Planta de Pellas
Planta de Pellas
Planta de Pellas
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE GERENCIA
Postgrado en Gerencia de Proyectos
Presentado por
Martínez Latorraca, Jorge Félix
RESUMEN
II
ÍNDICE GENERAL
pp.
RESUMEN II
ÍNDICE GENERAL III
ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS VI
ÍNDICE DE FIGURAS VIII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA 3
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO 8
Tipo de Investigación 9
Diseño de la investigación 11
Unidad de Análisis 15
Población y Muestra 15
Recolección de Datos 16
Técnicas de recolección datos. 16
III
Revisión Documental 17
Observación Directa 18
Encuestas 18
Validez y Confiabilidad 18
Técnicas para el análisis de los datos 19
Operacionalización de los objetivos 19
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO 22
Reseña Histórica 22
Filosofía de Gestión 23
Planta de Pellas 25
Proceso de producción de pellas 25
Ampliación de Plantas Industriales 27
Entes Organizacionales y Reguladores 28
Estructuración y Programa de las Inversiones Estratégicas 29
Antecedentes de la investigación 32
Bases Teóricas 34
Marco conceptual 52
Consideraciones éticas 54
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO 56
Definición de la Información Requerida 56
Recolectar toda la información pertinente de la gestión del alcance del 56
proyecto de ampliación de la capacidad de producción de la planta de
pellas
Alcance de los trabajos por parte de Kobe Steel 59
Alcance de los trabajos por parte de CVG Ferrominera 61
Diccionario EDT 71
IV
Comparar lo realizado contra el PMBOK 73
Verificación del alcance: Entradas 78
Enunciado del Alcance del Proyecto 78
Diccionario de la EDT. 79
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. 79
Productos Entregables 80
Verificación del Alcance: Herramientas y Técnicas 80
Inspección 80
Verificación del Alcance: Salidas 82
Productos Entregables Aceptados 82
Cambio Solicitados 82
Acciones Correctivas Recomendadas 84
CAPITULO V
PROPUESTA 85
Justificación 85
Objetivo de la Propuesta 85
Entradas 89
Herramientas 94
Salidas 94
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 102
Conclusiones 102
Recomendaciones 104
BIBLIOGRAFÍA 106
V
ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS
pp.
Nº 1 “Operacionalización de Objetivos” 21
Nº 2 “Efecto de Orden de Variación Nº 1 en monto del Contrato” 75
Nº 3 “Estructura final del Precio del Contrato 4840/04 77
[Equivalente en USD$]”
VI
ÍNDICE DE GRAFICOS Y FIGURAS
pp.
Nº 1 “Estructura Metodológica” 14
Nº 2 “Producción de pellas Años1994-2005 en miles de toneladas” 29
Nº 3 “Proyectos estratégicos de CVG Ferrominera Orinoco para 30
aumentar la producción de pellas en el sector siderúrgico de la
región”
Nº 4 “Diagrama de flujo del proceso para la formación de pellas” 31
Nº 5 “Periodos generales de duración de un proyecto” 42
Nº 6 “Diferencia entre ambos tipos de proyectos” 43
Nº 7 “Elementos del Ciclo de Vida” 48
Nº 8 “Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de construcción” 49
Nº 9 “Ejemplo de ciclo de vida con prototipazo” 51
Nº 10 “Ejemplo de ciclo de vida en espiral” 52
Nº 11 “Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de 67
Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Niveles Generales”
Nº 12 “Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de 68
Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Nivel de desglose para
KSL Porción Extranjera”
Nº 13 “Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de 69
Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Nivel de desglose para
KSL Porción Nacional”
Nº 14 “Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de 70
Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Nivel de desglose para la
Recuperación de la Planta por Áreas a Intervenir”
Nº 15 “Verificación del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas y 78
Salidas.”
Nº 16. “Ponderación de procesos presentes en las Entradas para la 91
Verificación del Alcance “
Nº 17 “Ponderación de procesos presentes en las Herramientas para 94
la Verificación del Alcance”
Nº 18 “Ponderación de procesos presentes en las Salidas para la 100
Verificación del Alcance”
Nº 19 Figura # 19. Gestión General del Alcance del Proyecto Basado 101
en el PMBOK
VII
INTRODUCCIÓN
Como empresa de servicios que opera desde el año 1998 la Planta de Pellas de
FMO, la empresa Tecnología y Operación de Plantas y Procesos CA. (Toppca)
participa activamente en este nuevo reto que ha emprendido la estatal del hierro.
Con este proyecto se busca satisfacer la creciente demanda del mercado
nacional, motivada por las políticas del gobierno de otorgarle mayor valor
agregado al mineral lo que conlleva a buscar más pellas, para eso Ferrominera,
siendo socio mayoritario, estableció un contrato de ampliación de la planta con la
Kobe Steel tras un proceso de licitación internacional.
1
El Capítulo I “EL PROBLEMA” describe el planteamiento del problema, la
justificación del estudio, los objetivos de la investigación, el alcance y las
limitaciones.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
3
Así mismo fue necesario el desarrollo de la ingeniería en sus niveles
conceptuales, básicos y de detalles que son en conjunto la espina dorsal para el
desenvolvimiento del proyecto en sí.
Es necesario realizar pruebas sin carga, definidas como las pruebas de naturaleza
mecánica, eléctrica e instrumental donde los equipos e instalaciones de la
ampliación de la planta de pellas serán puestos en funcionamiento tanto en forma
individual como en conjunto, e incluso en secuencia, sin ser alimentados con
materia prima y pruebas con carga puntualizadas por pruebas de naturaleza
mecánica, eléctrica e instrumental donde los equipos e instalaciones de la
ampliación de la planta de pellas serán puestos en funcionamiento tanto en forma
individual como en conjunto y en secuencia, siendo alimentados con materia
prima.
4
esta acorde con lo que se planteo en la visualización y conceptualización del
mismo, infiriendo si realmente se llevo a cabo con los procesos o fases que
determinaron la viabilidad y perspectiva de este.
Justificación de la Investigación
Dado que los trabajos para la ampliación de la planta de pellas de Ferrominera por
parte de Kobe Steel Ltd., que incluye la ingeniería, procura y construcción,
instalación y montaje, pruebas, pruebas preliminares de operación y puesta en
funcionamiento de la expansión de la planta (incluye obras estructurales, obras
civiles, y edificaciones asociadas), en condiciones apropiadas para su operación,
es importante recalcar que si efectivamente se cumplió a cabalidad con estas
fases incluidas dentro del proyecto, podremos interpretar los resultados del mismo
a sabiendas que si algún cambio ejecutado durante los trabajos de este, fue
efectivamente requerido y gestionado siguiendo con los factores que intervienen
en la gestión del alcance de acuerdo al PMBOK o por lo menos coinciden los
aspectos mas importantes de este.
5
se prevé la obtención de planos, dibujos e instrucciones relacionados con los
equipos suministrados que sean necesarios y/o convenientes para la mejor y más
eficiente operación de la planta en general, concretamente en el proyecto de
ampliación y para el mantenimiento y/o reparación de los equipos suministrados
por el contratista como parte de los trabajos quedando en condiciones que le
permitan operar y mantener la ampliación bien y eficientemente, tomando en
cuenta la manera y condiciones que caracterizan una buena y eficiente operación
de plantas similares, dentro y fuera de Venezuela, esto aunado al entrenamiento
teórico y práctico del personal profesional, técnico y obrero que se señala,
correspondiente a necesidades de entrenamiento que forma parte integrante del
contrato.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
6
Alcance
Restricciones
7
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO
El desarrollo del proyecto de evaluación de la gestión que del alcance del proyecto
implica la ejecución sistemática de una serie de etapas enmarcadas en una
metodología general que integra, a su vez, varias metodologías específicas.
En este contexto se hace necesario primeramente definir y clasificar el tipo de
proyecto de investigación, a partir del cual se definen las variables tanto en el
ámbito conceptual como operacional, basándose en lo anterior, se establece el
mecanismo para la captura de información a través de un proceso de investigación
de campo, combinado con la captación de información a partir de fuentes
secundarias. Posteriormente esta información se debe compilar y procesar a
través de un modelo, para luego analizar el resultado, producir una respuesta y
concluir sobre evaluación de la gestión del alcance del proyecto a objeto de
estudio.
8
Una vez identificado y delimitado el problema se hace necesario iniciar la fase de
búsqueda de la información pertinente mediante la revisión y consulta de la
literatura que le permitan extraer y recopilar todo aquello relevante para el
estudio y de esta manera construir en marco teórico, apoyándose
fundamentalmente en los antecedentes que pudieran existir.
Tipo de Investigación
9
El estudio se inscribe en el marco de una investigación aplicada de tipo evaluativa
el cual se describe como un tipo de investigación que determina la eficacia relativa
de un programa mediante la medición de los resultados de dicho evento en
relación a un grupo de objetivos predeterminados que inicialmente establecieron el
nivel o grado de cambio deseado. Esta definición se fundamenta en el enfoque de
las actividades del estudio, cuyas tareas están orientadas a evaluar el alcance de
la ampliación de la planta, de manera de aumentar la producción de pellas en un
mercado determinado y determinar la gestión en el alcance de las actividades
requeridas para la ejecución de un proyecto, aunado al desarrollo de éste con
base en la estimación de potenciales inversiones, costos y beneficios.
10
b) investigación evaluativa: tiene como propósito la sistemática
determinación de la calidad o valor de programas, proyectos, planes,
intervenciones.
Diseño de la Investigación
11
· Contar.
· Medir.
· Describir.
El diseño también debe especificar los pasos que habrán de tomarse para
controlar las variables extrañas y señala cuándo, en relación con otros
acontecimientos, se van a recabar los datos y debe precisar el ambiente en que se
realizará el estudio. Esto quiere decir que el investigador debe decir dónde habrán
de llevarse a cabo las intervenciones y la recolección de datos, esta puede ser en
un ambiente natural (como el hogar o el centro laboral de los sujetos) o en un
ambiente de laboratorio (con todas las variables controladas).
12
No obstante, si se requirió un cierto porcentaje de la investigación para la
recolección de datos provenientes de informes previos y bases existentes.
13
Figura # 1
Estructura Metodológica
Evaluación de la gestión
del alcance para el proyecto
de ampliación de la
Planteamiento del capacidad de producción de
Problema la planta de pellas de
C.V.G. Ferrominera Orinoco
C.A. a 4mm/ton anuales
basado en el PMBOK
Definición y desarrollo de la
Alcance de la Investigación gestión del alcance para el
proyecto
Campo
Diseño de la Investigación No experimental
Transeccional Descriptivo
Revisión documental
Observación directa y
Recolección de datos
Encuestas o entrevistas
recaudación de datos
Análisis y tratamiento de
Cuantitativo, tasas
datos de datos
Conclusiones y
Recomendaciones
14
Unidad de Análisis
Población y Muestra
15
Para objeto de la investigación la población estuvo conformada por 25 personas
que conforman el personal de la Coordinación de Proyectos.
Recolección de Datos
16
más clara y precisa para el proceso de elaboración del Plan de Gestión por
Procesos.
Revisión Documental
Esta técnica permite indagar a profundidad los detalles del alcance gestionado en
el proyecto ya que en el mismo esta presente la información general y específica
requerida para el desarrollo del mismo, la revisión documental corresponde a la
diferente lectura de los expedientes. Una de las primeras cosas que realizamos
cuando iniciamos una investigación es la revisión documental, en este documento
encontramos que no todos los documentos representan, para nosotros, la misma
importancia. Por ello, es común que aunque la mayoría de las revisiones se
realizan en torno a un tópico, se llegue a tener una tendencia a favorecer ciertos
documentos, sin que con ello la revisión deje de ser importante; finalmente el
propósito de nuestra revisión juega un papel central de cómo los autores se
expresan del tema en estudio. Más propiamente la revisión se convierte en un
ensayo en el momento mismo en que nuestra visión deja de ser objetiva, en el
sentido de la imparcialidad, y se convierte no solo en la presentación de lo
relevante que cada autor mencionó, sino que además nuestro conocimiento influye
en la crítica de la obra. Mas propiamente, el ensayo científico muestra una clara
visión de los contenidos de las obras en relación a un tema, pero a demás,
incorpora nuestro juicio del por qué es relevante lo que un autor menciona, por
ejemplo, el ensayo podría destacar la información de un autor con respecto a otro
a través de diversos mecanismos como: marcar las ventajas de un modelo
ideológico, presentar la incompletes o completes de la obra y en el peor de los
17
casos, pero no menos usado en la redacción del artículo científico, la
confrontación de dos corriente o de dos resultados.
Observación Directa
Encuesta
La encuesta sirvió para recoger todos aquellos datos sobre los puntos que se
debían estudiar, es decir, la encuesta proporciona la oportunidad de conseguir
información más detallada y de alta calidad permitiendo la búsqueda de datos
trazados y de poder insistir en aquellos puntos de interés para la investigación, ya
que son los mismos actores sociales quienes proporcionarán los datos relativos a
las situaciones del área a estudiar.
Validez y Confiabilidad
18
Se empleó la validez de contenido, es decir, se determinó cuán representativos
son las preguntas o ítems a fin de medir la variable deseada. Para ello se empleó
el Juicio de Expertos, se seleccionaron 2 personas claves, que cumplirán la
función de jueces a fin de validar dichos instrumentos.
19
refleja una perfecta alineación con esta operacionalización y revela la
concordancia entre objetivos y métodos.
20
Cuadro Nº 1
Operacionalización de los objetivos
Objetivo General: Evaluar la gestión del alcance para el proyecto de ampliación de la capacidad de
producción de la planta de pellas de C.V.G Ferrominera Orinoco C.A. a 4mm/ton anuales basado en el
PMBOK
Técnicas/
Objetivos Específicos Variables Definición Indicadores
Instrumentos
Recolectar toda la
información pertinente Trabajo que
Planificación
de la gestión del debe Enunciado del Revisión documental,
de los
alcance del proyecto de realizarse alcance del proyecto, observación directa,
trabajo y los
ampliación de la para la plan de gestión del análisis de interesados,
trabajos
capacidad de entrega de alcance encuestas
ejecutados
producción de la planta un producto
de pellas.
Trabajo
especificado Revisión documental,
Comparar lo realizado
Productos en el actual Línea base del observación directa,
contra el PMBOK.
entregables enunciado alcance análisis de resultados,
del proyecto del alcance encuestas
del proyecto
Procesos
necesarios Planificación, Revisión documental,
Evaluar la gestión del Áreas de que definición, EDT, observación directa,
alcance. conocimiento aseguren la verificación y control análisis de resultados,
relacionadas inclusión del del alcance del encuestas y juicios de
trabajo proyecto expertos
requerido
21
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
Reseña Histórica
22
productos de valor agregado, para impulsar el desarrollo endógeno de nuestro
país.
Filosofía de Gestión
Visión: Ser la empresa base del desarrollo siderúrgico del país coadyuvando al
bienestar de sus trabajadores, comunidad y accionistas, siendo referencia mundial
de éxito del nuevo modelo socio productivo.
23
Respeto: Promovemos el mantenimiento de excelentes relaciones interpersonales
hacia nuestros compañeros de trabajo, clientes, proveedores e integrantes de las
comunidades donde operamos, dentro de un marco de mutuo cumplimiento de los
deberes y derechos correspondientes.
Calidad: Nuestro trabajo tiene que realizarse para obtener productos que cumplan
con los requisitos de nuestros clientes internos y externos.
24
Solidaridad: Valorar la participación solidaria, manifestada en el trabajo en
equipo, en la colaboración recíproca, y en el aprecio y el respeto por lo que hace
cada quien, buscando con ello ser más productivos y lograr un mejor desempeño.
Planta de Pellas
25
(A y B) con capacidad de 170.000 t cada uno, el mineral que es requerido en
planta, se recupera desde los patios por un recuperador de ruedas con cangilones
a un ritmo de 800 t/h, se transporta en cintas hasta el silo de almacenamiento de
mineral. Además del mineral de hierro, se requieren materiales naturales
denominados aditivos estos materiales son en la actualidad Caliza, Dolomita y
como aglomerante se utiliza Bentonita en cualquier tipo de pella.
26
La porción de mejor tamaño es alimentada a la parrilla móvil para comenzar el
proceso de endurecimiento térmico, donde, las pellas verdes de buen tamaño son
descargadas de la doble criba de rodillos y alimentadas al horno de parrilla móvil,
la parrilla móvil descarga las pellas secas y precalentadas al horno rotatorio en
donde se realiza el quemado final de las pellas, utilizando gas natural. La
temperatura de quemado es de 1285 ºC aproximadamente. Las pellas quemadas
pasan directamente al enfriador anular en donde se origina el enfriamiento de las
mismas por la inyección de aire a temperatura ambiente por medio de tres
ventiladores con una capacidad total de 13.400 m 3/min. Las pellas quemadas se
descargan desde el enfriador anular a un transportador de bandejas de acero, el
cual lleva el material a los vibroalimentadores, donde se elimina el sobre tamaño
(pequeños chunks), y el material restante va a la estación de cribado mediante
una cinta, donde se eliminan los finos (chips) del producto final.
Dado el enfoque del estudio, se puede discutir el marco teórico desde otra
perspectiva como lo es la ampliación de plantas de procesos industriales, ya que
es el objetivo principal del estudio de factibilidad.
Las empresas ya han empezado a realizar inversiones para ampliar sus plantas, lo
que está favoreciendo el incremento de la inversión privada, aunque en este caso
es una inversión de carácter estratégico del sector público, hay compañías que
han dado inicio a algunas expansiones que, en cierto modo, explican el
crecimiento de la inversión, se puede manifestar que estas inversiones se han
registrado especialmente en el sector industrial. El consumo de materia prima para
27
el desarrollo del sector siderúrgico ha crecido de manera importante debido a que
existe una fuerte demanda. Los contratos, con varias empresas, consideran la
ingeniería, equipos y puesta en marcha de la ampliación.
28
La planta y sus productos son 100% propiedad de C.V.G. Ferrominera Orinoco,
C.A., quien ha contratado los servicios de una empresa operadora (Topp, C.A.)
para la administración de la planta, la producción, los despachos y el
mantenimiento de las instalaciones.
29
Figura # 3 Proyectos estratégicos de CVG Ferrominera Orinoco para aumentar la producción de
pellas en el sector siderúrgico de la región. Fuente: CVG Ferrominera Orinoco
30
La figura # 4 mostrada en la siguiente pagina, indica el proceso de producción de
pellas en el que se sintetiza las operaciones llevadas a cabo en la Planta de Pellas
de CVG Ferrominera Orinoco.
PRECIPITADOR
ELECTROSTATICO
RECEPCION Y
7.20 APILAMIENTO DE
0t MINERAL
RECUPERACION DE
MINERAL
RECIRCULACION
DE FINOS
800 t/h 440 t/h
A
250 t/h
ALMACENAMIENTO
DE ADITIVOS
DOSIFICACION 250 t/h MOLINOS
DE MATERIA
PRIMA
A
300.000
t SILO DE PARRILL
MINERAL A MOVIL HORNO
MOLIDO ROTATORIO
2.215 t SILO DE
DISTRIBUCION 5 DISCOS
ENFRIADOR
ANULAR
PRECIPITADOR
ELECTROSTATICO
650
t/h 200 t/h
MEZCLADORES
650 C/U
t/h
MATERIAL DE
725 DESHECHO
t/h DOBLE CRIBA
DE RODILLOS 442
t/h
490 t/h 2
t/h
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso para la formación de pellas. Fuente: CVG Ferrominera
Orinoco
31
nueva mezcla se dirige hacia los discos peletizadores encargados de darle la
forma característica a las pellas (redondeadas) en el que este luego de formarse
pasa al proceso de endurecimiento conformado por la parrilla móvil, el horno y el
enfriador anular de aquí ya se tiene el producto listo para comercializarlo y
despacharlo.
Antecedentes de la Investigación
32
formulado, con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma
investigación….” Los antecedentes en otras palabras son todas aquellas
investigaciones que han hecho sobre el tema y que sirven para alcanzar, juzgar e
interpretar los datos e información obtenida en la investigación. Cabe destacar que
es la primera vez que se ejecuta un proyecto de ampliación dentro de la planta de
pellas, por lo que en la unidad de investigación no existen precedentes que
puedan tomarse como referencia al estudio, aunque dentro de Ferrominera se han
realizado varias ampliaciones en distintas áreas que han sido llevadas a cabo
satisfactoriamente y pueden referirse al caso ya que el objetivo es el mismo tal
como es el aumento de la capacidad de producción de esta planta. Por nombrar
algunas de estas se puede mencionar la ampliación del área 18 de la Gerencia de
Mineral de Hierro (PMH), en donde el objetivo especifico era el de aumentar la
capacidad de recepción de mineral fino el cual conlleva a su vez al aumento
exponencial de producción de mineral fino por parte de la esta gerencia.
33
Para tal fin, se realiza la valoración basada en las áreas de conocimiento descritas
en el PMBOK, del proyecto “Construcción de Localizaciones, Distrito Anaco, Año
2005, II Etapa, Campos Operacionales, Grupo A”. De esta forma, se logró
establecer ítems evaluativos que permitieron obtener una visión cuantitativa y
cualitativa de los resultados obtenidos luego de la culminación de las
Localizaciones AC-K y RG-KQ.
Bases Teóricas
Definición de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyecto,
sin embargo la mayoría de autores coinciden en algunas características comunes
involucradas en su definición. Los proyectos son desarrollados por personas,
tienen carácter temporal es decir, no son actividades repetitivas sin una
terminación. Su realización involucra la utilización de recursos limitados, requieren
de una planeación, ejecución y un control. De esta manera el proyecto un esfuerzo
temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único.
34
cuando por la dinámica del mismo y luego de una evaluación del plan frente a los
resultados obtenidos se determina que es más conveniente finalizarlo antes de lo
previsto.
Un proyecto es único. El carácter único significa que los resultados obtenidos del
proyecto, el producto final o el servicio prestado luego de finalización del mismo,
no se ha realizado anteriormente. La realización de un proyecto involucra
personas, condiciones del medio ambiente organizacional, recursos físicos entre
otros que son difícilmente repetibles con las mismas características en otro
proyecto. Estas condiciones individuales lo hacen único.
35
Es importante en la estructuración del proyecto, identificar aquellas personas que
se verán afectadas positiva y negativamente con la materialización de la idea, el
tiempo requeridos para llevarla a cabo, la forma de involucrar, implantar y difundir
el producto o servicio resultante del proyecto. Por esta razón la formulación y
estructuración de un proyecto requiere de una visión integral y diferentes puntos
de vista para identificar los aspectos anteriormente mencionados.
36
la organización y dependiendo de ello, asumirán posiciones contributivas,
detractoras o imparciales sobre el proyecto o sobre sus miembros.
37
subjetivos asociados a la naturaleza de los individuos que trabajan en el. Factores
como el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el
equipo desarrolla, el grado de empatía y en general la emoción que se genera
alrededor del proyecto, se convierten en el combustible que hace que los
resultados esperados, se logren a pesar de los inconvenientes.
Los afectados por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente
en el mismo. En algunas ocasiones los resultados del proyecto afectaran a
personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus
38
actividades serán automatizadas y por ende no será necesaria su presencia para
la compañía. Mas aun algunos proyectos incluyen a estas personas como
proveedores de información de procesos o miembros del equipo de proyecto. Es
de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto,
que se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo. Los proyectos de
outsourcing de procesos son un buen ejemplo de estas situaciones. En donde se
entrega un determinado proceso a un tercero lo cual generara despidos al interior
de la compañía que implementara el proyecto.
1
“SMITH Howard, FINGAR Peter, Business Process Management: the third wave. The breakthrough that
redefines competitive advantage for the next fifty years, Megahan-Kiffer Press, 2003, Tampa, Florida, USA
HELDMAN Kim, PMP: Project Management Professional Study Guide, Sybex, 2002, Unites States of America.
Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, Unites States of America.
BURLTON, Roger T. Business Process Management: Profiting from process, Sams. Publishing, 2001, Unites
States of America.”
39
haber alcanzado los objetivos dentro de: (a) tiempo, (b) costo, (c) calidad (d)
utilizando los recursos con eficiencia y efectividad y finalmente (e) logrando la
aceptación del usuario y/o cliente.
Planificación de proyecto
Definición de requerimientos de trabajo
Definición de cantidad y calidad de trabajos
Definición de recursos requeridos
Monitoreo y control
Seguimiento a progreso
Comparación de resultados actuales contra resultados esperados
Análisis de impacto
Realización de ajustes
Etapas de un Proyecto
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene
tres grandes etapas:
40
coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita
sorpresas que nunca son bien recibidas.
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden
incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente
ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo
del proyecto:
41
éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases
preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas
personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados
excesivamente pronto.
Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el
progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que
sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a
los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
42
preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un
carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso
imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva
más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver
más sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta.
43
tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever
y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.
A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación
informática:
44
ETAPA 6 -Programación y pruebas
Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.
ETAPA 10 - Auditoria
Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que
permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir
modificaciones.
45
5. Ejecución.
6. Información.
7. Control.
El Ciclo de Vida
46
proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras organizaciones,
el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes
encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad también se ve
facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con puntos en los que
ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales
obtenidos).
Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
o La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado,
o en espiral. Veámoslo con más detalle:
Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más sencillo.
Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se
suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se
realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo lineal es fácil dividir
48
las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada
fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una
fase no necesite resultados de las siguientes (realimentación), aunque pueden
admitirse ciertos supuestos de realimentación correctiva. Desde el punto de vista
de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepa bien
de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.
49
tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de procedimiento
es muy utilizado en desarrollo avanzado.
A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipado
repite las fases de definición, diseño y construcción dos veces: para el prototipo y
50
prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo
(espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en
términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos
sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los
resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria
repetidas veces.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle
en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de especificación,
diseño, realización y evaluación (o conceptos y términos análogos). En cada
vuelta el producto gana en “madurez” (aproximación al final deseado) hasta que
en una vuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
Marco conceptual
51
1. Planta de Pellas: conjunto de instalaciones, equipos, maquinarias y
edificaciones existentes, propiedad de CVG Ferrominera Orinoco y
relacionadas con las operaciones para la producción de pellas, cuya
capacidad instalada de producción es de 3,3 millones de toneladas anuales.
52
8. Parte(s): según el contexto lo requiera, CVG Ferrominera o el Contratista, o
ambos considerados colectivamente.
Consideraciones Éticas
53
el método seguido, así como plantearse si los resultados que se puedan obtener
son éticamente posibles, ante cualquier duda sobre este respecto, una de las
posibles soluciones podría ser someterlo a la opinión de un Comité de Ética.
Dado que la investigación en sí mismo constituye la evaluación del alcance con
relación al proyecto planteado, es muy importante la objetividad y confiabilidad de
los indicadores. En este sentido el aspecto crítico del estudio a efectos de la
formulación de indicadores confiables tiene que ver con la definición de los
parámetros del estudio técnico (localización, ingeniería, tecnología) y los costos
asociados a éstos, y la obtención de información objetiva de parte de los
demandantes del servicio y de acuerdo a las características y el requerimiento del
proyecto para la ampliación de la capacidad de producción de la Planta de Pellas
de Ferrominera representan en el sector siderúrgico de la región, cabe argumentar
que existe la necesidad de producir más productos originados de la reducción de
hierro, en donde la materia prima esencial es la pella representando para un
mediano plazo la satisfacción de cubrir con la demanda demandada por los
clientes de este sector.
54
CAPÍTULO IV
DIAGNOSTICO
Objetivo Específico Nº 1
Recolectar toda la información pertinente de la gestión del alcance del
proyecto de ampliación de la capacidad de producción de la planta de pellas.
El PMBOK describe tres documentos principales, cada uno de los cuales tiene una
finalidad especifica:
El estudio se enfoca a la gestión del alcance del proyecto, por lo que se hará
énfasis a la documentación requerida de acuerdo a lo establecido en el mismo, es
aquí donde se comienza el análisis del estudio ya que permite el conocimiento a
fondo de los pormenores y el desarrollo determinante para la ejecución del
55
proyecto. Seguidamente se señalan los documentos e informaciones inherentes al
alcance de este estudio.
2. Como parte de los trabajos, es decir, como parte de las prestaciones a cargo
de Kobe Steel bajo el proyecto, éste queda obligado a suministrar y/o entregar
a CVG Ferrominera Orinoco planos, dibujos e instrucciones relacionados con
los equipos suministrados que sean necesarios y/o convenientes para la mejor
y más eficiente operación de la planta de pellas en general y, concretamente,
la ampliación de la planta de pellas y para el mantenimiento y/o reparación de
los equipos suministrados por Kobe Steel en cumplimiento de sus obligaciones
56
bajo la presente estipulación, CVG Ferrominera debe quedar en condiciones
que le permitan operar y mantener la ampliación de la planta de pellas, bien y
eficientemente, tomando en cuenta la manera y condiciones que caracterizan
una buena y eficiente operación de plantas similares a la planta de pellas,
dentro o fuera de Venezuela.
Además de los manuales de los equipos, Kobe Steel, en todos los casos de
que los trabajos representen la ejecución de obras civiles y de montaje, está en
la obligación de suministrar los planos de ingeniería (de diseño y de detalle) y
los planos “como construido”
57
5. Entrenamiento teórico y práctico del personal profesional, técnico y obrero que
se señala, correspondiente a necesidades de entrenamiento que forman parte
integrante del proyecto.
58
2. Provisión de materiales y equipos extranjeros.
KSL proveerá equipos y materiales extranjeros, tales como:
Equipos mecánicos
Equipos eléctricos
Sensores decampo e instrumentación
4. Empaque y transportación.
KSL proveerá servicios y trabajos concernientes al empaque, transportación
marítima y seguro por los materiales y equipos.
5. Trabajos locales.
KSL ejecutara trabajos locales tales como:
Procura de equipos de poleas de cintas transportadoras, puente grúas,
ventiladores de no proceso, materiales refractario, materiales aislantes,
materiales de tubería, materiales de pintura, lubricantes /grasas, parte
de equipos eléctricos y partes fabricadas en acero.
Trámites aduanales y trabajos de transportación terrestres.
Trabajos de edificaciones civiles, incluyendo suministro de materiales y
fabricaciones.
Trabajos de montaje
59
6. Puesta en marcha
KSL llevara a cabo la puesta en marcha después de haber completado los
trabajos mecánicos. Para este propósito KSL suministrara especialistas y
supervisores.
La carga inicial de lubricante/grasa y los primeros ajustes de consumibles para
los nuevos equipos suministrados por KSL serán proveídos por KSL.
7. Repuestos
KSL proveerá el listado de repuestos para 2 años de operación dentro de los
primeros 10 meses desde que el proyecto se inicie.
KSL deberá permitir el préstamo de algún repuesto a CVG Ferrominera
durante la puesta en servicio de la planta. Estos préstamos serán devueltos por
CVG Ferrominera a KSL.
Los siguientes ítems están excluidos del alcance de KSL deberán ser preparados,
suministrados y/o ejecutados por CVG Ferrominera por sus propios gastos y libre
de cargo para KSL, de acuerdo con los requerimientos mencionados en las
especificaciones técnicas o a ser especificados durante la ejecución de los
trabajos.
60
1. Ubicación y terreno
FMO (siglas de Ferrominera) debe proporcionar, libre de cualquier obstáculo,
las siguientes ubicaciones y terrenos para el desenvolvimiento de los trabajos
de KSL:
Áreas para la expansión de la planta
Áreas para el almacenaje temporal (3000 m 2) y patios de ensamblaje
(7000 m2)
Áreas para retiro de materiales de desechos
2. Sitios oficiales
Existen sitios oficiales tales como CPC, Comsigua, Posven (plantas cercanas a
la planta manejadas por KSL) que pueden ser usados pro KSL y los
subcontratistas, libre de cargos. Los trabajos de rectificación del sitio oficial
incluyendo los de uso de FMO deberán estar incluidos en el alcance de KSL.
3. Servicios
FMO proporcionara los siguientes servicios necesarios para el rendimiento de
los trabajos:
3.1 FMO deberá obtener y hacer disponible para KSL, libre de cargos, todas las
aprobaciones y premisos necesarios de las autoridades para ejecución de
los trabajos en sitio, tales como permisos de entrada para todos los
transportes fuera de planta, licencias de importaciones y frecuencias para
sistemas de radio comunicación.
61
3.3 FMO deberá permitir a KSL el uso libre de cargo de los siguientes equipos
propiedad de FMO en sitio:
3.6 Antes del comienzo de los trabajos, la limpieza del área de trabajo deberá
ser hecha y completada por FMO.
3.7 Teléfono y fax externo y conexión a Internet para el sitio en donde el cargo
por la comunicación deberá ser asumida por KSL.
62
4. Parada de planta:
FMO deberá para las operaciones de la planta para la ejecución del reemplazo,
reubicación, conexión, etc., de los equipos de acuerdo con el programa
establecido con FMO y KSL, principalmente con el cronograma maestro.
63
10. Puesta en marcha:
Para el proyecto en estudio se generó una EDT que detalla las actividades
inherentes a cada fase o etapa con sus ramificaciones, tal como fue concebido.
Esta estructura de desglose fue elaborada por medio del Consorcio Kobe Steel a
64
través de la Unidad de Planificación y Control, la cual a su vez fue previamente
presentada y aprobada por los representantes de CVG Ferrominera encargados
del proyecto.
Para lograr entender el mismo, se debe recalcar que el proyecto está constituido
por 2 fases principales que interactúan a lo largo del desarrollo y ejecución de las
actividades de trabajo.
65
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCION DE LA PLANTA DE PELLAS
INSPECCION GENERAL
CONTROL DE PLANOS
Figura # 11. Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Niveles Generales
66
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCION DE LA PLANTA DE PELLAS
AMPLIACION PLANTA DE
PELLAS
PORCION EXTRANJERA
VENTILADORES DE
PROCESO
Figura # 12. Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Nivel de desglose para KSL Porción Extranjera
67
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCION DE LA PLANTA DE PELLAS
AMLPIACION PLANTA
DE PELLAS
PORCION NACIONAL
ARADORES TUBERIAS
PINTURAS
LUBRICANTES Y
ACEITES
Figura # 13. Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Nivel de desglose para KSL Porción Nacional
68
PROYECTO AMPLIACION DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCION DE LA PLANTA DE PELLAS
RECUPERACION
PLANTA DE PELLAS
Figura # 14. Estructura de Desglose de Trabajo para el Proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, Nivel de desglose para la Recuperación de la Planta por Áreas a Intervenir
69
Diccionario de la EDT
70
Siguiendo con lo niveles de desglose, vemos que dentro de la ampliación existen
dos ramificaciones, en donde apreciamos a KSL, tal como se explico
anteriormente, mas la presencia de Inpellas, que viene a ser el ente regulador del
proyecto contratado por FMO, esta empresa desempeña las funciones
relacionadas al control y progreso de todas las actividades tanto administrativas
como técnicas que debe ejecutar la empresa KSL. La razón de la contratación de
un tercero en el proyecto, es que la empresa antes nombrada es especialista en el
ramo de inspección y seguimiento de proyectos y FMO no contempla dentro de su
estructura la gestión directa para el seguimiento y control de todas las actividades,
aunque todos los avances y gestiones que se ejecuten en el proyecto en donde
Inpellas como controlador y evaluador, debe primero tener la validación oficial de
el coordinador del proyecto por FMO, ya que este representa la máxima autoridad
en el mismo.
Dentro de la casilla de KSL salen dos casillas adicionales que representan las
porciones extranjeras y nacionales que maneja esta empresa, ya que para el
desarrollo de todas las actividades requeridas en el proyecto, es necesaria la
participación de compañías extranjeras que son las fabricantes de muchas de las
partes y piezas que se instalaron y forman parte de esto ya que son los dueños de
los diseños y especificaciones técnicas de los equipos y en el país no se dispone
de la capacidad tecnológica para el desarrollo de estos componentes, y por otra
parte la participación de compañías nacionales, ya que FMO como empresa del
estado venezolano, debe contratar servicios nacionales como esta presente en el
reglamento de la empresa. Ambas porciones desarrollaran trabajos de índole
mecánico, eléctrico, de servicios y de construcción que se requieren par lograr
cumplir a cabalidad con el proyecto de ampliación de la planta.
71
procesos varios que difieren y ayudan a delimitar unas de las otras, es por ello que
se aprecia en la EDT algunas de estas como por ejemplo al área 100, 200, etc.
De manera de explicar con mayor detalle señalaremos las áreas que comprende
la planta:
Objetivo Específico Nº 2
Comparar lo realizado contra el PMBOK.
72
alcance del proyecto, es necesario referirse a la revisión de los productos
entregables que garanticen la culminación satisfactoria de todos los objetivos.
Nos referiremos a la verificación del alcance en donde el PMBOK lo señala como
“el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del
alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados”.
73
reestructuración previa, durante y post ejecución de las actividades, por lo que se
nombran los detalles de estas a continuación y como fueron gestionadas en el
proceso de manera de cotejarlas con lo descrito en el PMBOK.
Cuadro Nº 2
Efecto de Orden de Variación Nº 1 en monto del Contrato.
Monto después de
Monto Licitación
Orden de Variación Nº 1
Descripción (oct 2003)
(oct 2004)
[ US$]
[US$]
Porción Extranjera (1) 9.874.000,00 13.700.000,00
Porción Nacional (2) 5.320.000,00 7.100.000,00
Monto Total (1+2) 15.194.000,00 20.800.000,00
74
Variación Nº 2: emitida para la adquisición de un equipo Precipitador
Electrostático adicional para la Planta. Fue aprobada por la Junta Directiva
en Resolución Nº JD-016/2006 de fecha 27 de enero de 2006. Aumenta la
Porción Extranjera en la cantidad de US$ 2.603.000,00 y la Porción Nacional
en la cantidad de US$ 1.576.000,00, ascendiendo el precio del Contrato a la
cantidad de US$ 24.979.000,00.
75
Venezuela, C.A., a través de BANDES. Esta variación fue aprobada por la
Junta Directiva en Resolución Nº JD-278/2007 de fecha 09 de octubre del
presente año, ascendiendo el precio del Contrato a la cantidad de US$
33.265.183,91,00
Cuadro Nº 3
Estructura final del Precio del Contrato 4840/04
[Equivalente en US$]
76
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS
TÉCNICAS
77
2. Diccionario de la EDT.
La EDT es un componente de la definición del alcance del proyecto detallado y
se usa para verificar que los productos entregables que se están produciendo y
aceptando, están comprendidos dentro del alcance del proyecto aprobado.
Este punto fue detallado anteriormente en el desarrollo del objetivo Nº 1 de
este trabajo, debido a que fue necesario entender y corroborar la amplitud del
desglose del proyecto en todas sus áreas y etapas.
78
4. Productos Entregables
Son aquellos que se han completado total o parcialmente y constituyen una
salida del proceso.
En el proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción de Planta de
Pellas efectivamente se generaron cantidades de productos entregables
estableciéndose como parámetro fundamental y funcional en el desarrollo del
proyecto en estudio. Esto se puede mencionar ya que muchos de los productos
entregables generados durante el proyecto fueron los que aportaron los datos y
soportes necesarios para lograr evaluar efectivamente la gestión del alcance
del proyecto. Estas informaciones eran generadas o suministradas por los
ejecutores del proyecto (KSL), los inspectores y contralores (INPELLAS) y el
dueño o patrocinador del proyecto (FMO), tales como:
Reportes de avance del proyecto
Comunicaciones y correspondencias
Manuales de mantenimiento y operación
Listado de repuestos para 2 años de operación de la planta
Planos y especificaciones
Procesos de administración y procura
Gestión contractual, etc.
1. Inspección
Incluye las actividades tales como medir, examinar y verificar a fin de
determinar si el trabajo y los productos entregables cumplen con los requisitos
y criterios de aceptación del producto. Las inspecciones pueden denominarse
revisiones, revisiones de producto auditorias y revisiones generales.
79
para argumentar, acordar o discernir cualquier punto o criterio que pueda
afectar o modificar el alcance del proyecto.
En este caso las inspecciones se llevaron por medio de todos los participantes
que hicieron vida en el proyecto ya que el mismo abarcó una gama
multidisciplinaria de especialidades que se requerían desarrollar en el trabajo.
Por otro lado INPELLAS como regulador y controlador ante Ferrominera del
proyecto, del mismo modo asigno inspectores y especialistas que verificaran y
corroboraran el desarrollo de las actividades, finalmente CVG Ferrominera
Orinoco conformo un grupo multidisciplinario para confirmaran y aceptaran las
actividades para luego avalar de este modo la admisión del producto.
80
Haciendo referencia a la Ampliación de la Capacidad de Producción de la
Planta de Pellas, se tuvo en varias ocasiones que rechazar planteamientos y
planes que generaron la ejecución de reingeniería de algunos procesos
especificaos ya que muchos de estos no planteaban las mejoras deseadas, por
lo que luego de varios acuerdos se concretaron las mejores practicas y
procedimientos para el desarrollo del proyecto.
2. Cambios Solicitados
81
original establecido, por ejemplo la mayoría de los equipos procedían del
extranjero y una gran parte de estos venían de Asia, lo que causo en varias
oportunidades el retraso en los embarques por problemas de disponibilidad,
fabricación, aduana, etc. Por otro lado muchos repuestos y equipos eran de
fabricación nacional y por problemas de adquisición de materiales especiales,
como aleaciones, no permitieron que varios proveedores cumpliesen con el
tiempo determinado de entrega.
82
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Justificación
Uno de los principales factores para una eficiente gestión de proyectos es clarificar
y determinar el alcance del mismo, en donde los procesos requeridos que
intervienen en este tópico aseguran de que el proyecto incluye todo lo necesario
para su exitosa culminación y para establecer todo lo que no debe formar parte del
proyecto.
Objetivo de la Propuesta
Evaluar la gestión del alcance.
El alcance describe las fronteras del proyecto. Define lo que el proyecto entregará
y también lo que no entregará. Para proyectos muy grandes, puede incluir las
83
organizaciones que se verán afectadas, las transacciones afectadas y los tipos de
información incluidos, etc.
84
componentes requeridos en el sistema de producción para lograr alcanzar la
ampliación de la capacidad de producción de la planta.
85
Crear EDT: se refiere a la desagregación de los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar. En este estudio, la EDT representa el
trabajo especificado establecido en el enunciado del alcance del proyecto
aprobado, los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados
a ver los productos entregables del proyecto.
Control del Alcance: se controlan los cambios en el alcance del proyecto. Los
encomendados de llevar a cabo el control del proyecto se encargan de influir
sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar
el impacto de dichos cambios, esto aseguró que todos los cambios que se
generaron durante la ejecución del proyecto y las acciones correctivas
recomendadas se procesaran y documentaran a través de los responsables del
proyecto que participaron activamente, en este caso se regulo y se registro en
concordancia del ejecutor del trabajo (KSL) y el patrocinante (FMO).
Al evaluar la gestión del alcance del proyecto en estudio, se puede aseverar que el
resultado del mismo, como es característico de los proyectos, dio como resultado
un único producto, la Ampliación de la Capacidad de Producción de la Planta de
Pellas, pero citando el PMBOK, este producto pudo tener componentes
subsidiarios, con su propio alcance, separado pero interdependiente, como fue el
caso y haciendo referencia, de que al final de proyecto se genero la iniciativa de
86
emprender un estudio exhaustivo que lograse mejorar la calidad y eficiencia de la
planta en relación a su línea de producción, viéndose mas allá del producto final y
observando la necesidad de establecer parámetros y procedimientos que
coadyuven a la estabilización y normalización de la planta de acuerdo a las
nuevas exigencias del mercado siderúrgico regional.
Entradas
Diccionario de la EDT
Productos entregables
87
Se le dará una ponderación general de 40% a las entradas en donde la sumatoria
de cada uno de sus procesos tendrá un peso según el grado de importancia o
relevancia en este proceso totalizando el 100% general.
88
Mientras mas desagregado este el alcance del proyecto, mas fácil y seguro se
podrá llevar el control del mismo, ya que se puede seguir o plantear una matriz
general de actividades especificas y sus actores, estos a su vez deben conocer y
familiarizarse con los las actividades asignadas, las cuales deben de estar
incluidas en el diccionario de la EDT de modo de señalar y definir las acciones a
seguir de manera sistematizada y continua, verificando que los productos
entregables estén incluidos dentro del alcance del proyecto aprobado.
89
Productos entregables (30%)
90
Al haber desarrollado cada uno de los procesos que componen las Entradas
dentro de la verificación del alcance, la suma de estos cuatro elementos genera el
100% para que de este modo se pondere el 40% que representa Las Entradas en
el alcance.
Figura # 16. Ponderación de procesos presentes en las Entradas para la Verificación del Alcance
91
Herramientas
Inspecciones (100%)
92
particularmente de acuerdo con los documentos del contrato. La
facultad de inspección incluye a aquellos trabajos que no sean
propiamente de construcción o manufactura, por ejemplo, aquellos
trabajos de naturaleza intelectual y alcanza la verificación de los
materiales utilizados en la manufactura de equipos, salvo aquellos
materiales o partes de naturaleza estándar, ni aquellos que estén
producidos o fabricados de acuerdo con las reglas de control de
calidad internacionalmente usados y aceptados como ANSI, ASTM,
DIN, JIS, etc., en cuyo caso el contratista deberá evidenciar los
correspondientes certificados o documentación que así lo señale”.
93
desenvolvimiento de las actividades ejecutadas para que luego
Ferrominera corroborara y avalara los resultados presentados. Esta
práctica fue muy provechosa ya que permitió ceder la responsabilidad de la
inspección a un especialista para la ayuda en la recepción y aceptación de
los productos entregables.
Figura # 17. Ponderación de procesos presentes en las Herramientas para la Verificación del
Alcance
94
Salidas
95
El acta de aceptación es un documento fechado que las partes deberán
otorgar, en el cual confirmen que Ferrominera no tiene reclamaciones
pendientes contra el contratista por la garantía prevista y que se realizo
oportuna y satisfactoriamente la prueba con carga, habiéndose emitido,
consecuentemente el certificado de aprobación de la prueba con carga.
96
dichas variaciones involucren aumentos o disminuciones de obra con el
consiguiente impacto en los costos, modificación a la secuencia de los trabajos
(con su impacto en el programa de ejecución de los trabajos y sus tiempos
parciales) y prorroga o disminución del plazo de ejecución de los trabajos.
Las ordenes de variación que se produzcan por iniciativa de CVG Ferrominera sólo
podrán referirse a al ejecución de trabajos conexos con la obra objeto del contrato
y deberán guardar correspondencia con el alcance de los trabajos.
97
Las Acciones Correctivas son un conjunto de actividades desarrolladas en una
secuencia lógica, para determinar la causa raíz de un problema, generar
soluciones eficaces e implementar los cambios necesarios para asegurar los
resultados deseados de manera permanente.
Vale decir que el objeto de la acción correctiva es erradicar la causa para evitar su
repetición. En consecuencia la gerencia debería asegurar que las acciones
correctivas sean utilizadas como un instrumento para el mejoramiento continuo.
98
Las etapas de la metodología son:
Se sugiere aplicar una acción correctiva cuando se presenten los siguientes casos:
Al tomar las acciones correctivas recomendadas el gerente debe saber donde esta
el problema y cuales son sus causas. Identificar el problema y sus causas es el
50% de la solución. El otro 50% esta en decidir que hacer para corregirlo.
99
2. Reprogramar tareas.
3. Desarrollar tareas en paralelo que originalmente estaban planificadas en serie.
4. Reasignar recursos de tareas no criticas a tareas criticas
5. Suprimir pedazos del alcance del proyecto.
6. Cambiar la fecha de finalización del proyecto.
7. Reasignar recursos de otros proyectos al proyecto actual.
Figura # 18. Ponderación de procesos presentes en las Salidas para la Verificación del Alcance
100
Al observar los ejemplos anteriores y con la finalidad de evaluar la Gestión del
Alcance del Proyecto en base a los 5 parámetros que lo componen, a continuación
se señala la ponderación general obtenida en relación al objetivo específico del
proyecto, en este caso el alcance, de acuerdo a sus parámetros.
Figura # 19. Gestión General del Alcance del Proyecto Basado en el PMBOK
101
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
102
a cabo. Aun si el Jefe del Proyecto hizo un buen trabajo al definir el alcance, la
parte difícil viene al tener que gestionar el proyecto hacia dicho alcance.
103
Recomendaciones
En tal sentido y después de haber evaluado la Gestión del Alcance del Proyecto
de Ampliación de la Capacidad de Producción a 4mm/Ton anuales de la Planta de
Pellas en C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A. basado en el PMBOK se recomienda:
104
4. Establecer igualmente una metodología sistemática de reuniones de equipos,
en donde se presenten los registros de resultados y conclusiones, y con
riguroso seguimiento de las decisiones y acciones tomadas.
105
BIBLIOGRAFIA
El Ferrominero. Nº 4 – 2006.
106
García Gustavo, “Guía de Estudios entregada para el desarrollo de la materia
de seminario de grado, Modalidades de Investigación”.
Kobe Steel Ltd. “Kobe Steel Ltd. Kobe Steel’s Projects in Venezuela. 2005”.
107
Palacios, A. (2000). “Principios esenciales para realizar proyectos”.
Venezuela: Universidad Católica Andrés Bello.
108