Diplomado de profundización en Supply Chain Management y Logística

Fase 2 – Configurar la red para una empresa y describir procesos según Global Supply
Chain Forum

Presentado por:

Oscar Mauricio González Peña – Id. 1.119.887.921

Jose Elmer Giraldo Gutiérrez – Id. 9.856.874
Solangie Carolina Cely – Id. 63.536.938
Jharbin Fabian Buitrago – Id. 79.919.641
Olga Maricela Echeverry – Id. 1.024.464.812

GRUPO: 207115_7

Presentado a:

Ing. Benjamín Pinzón Hoyos

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA
Bogotá, 20 de septiembre de 2019
 Introducción

En este trabajo se abordaron las temáticas relacionadas con Supply Chain Management y su
implementación en una empresa real de sector productivo. Actualmente en el mundo se vive una
competencia entre compañías las cuales generan en algunos casos que las más pequeñas cierren,
no tengan buenas ganancias, disminuyan el personal. Lo que busca Supply Chain Management es
fortalecer el vínculo entre todas las empresas del grupo permitiendo que los compradores y
vendedores obtengan mejores beneficios.

Por esta razón se seleccionó a la empresa Alpina, la cual cumple con todos requisitos de Supply
Chain como diseñar procesos, innovación, competitividad y así aprender cómo se puede
implementar los cambios y mejoras en una organización moderna.
 Objetivos

Objetivo general

Configurar la red estructural de Supply Chain para la empresa Alpina S.A. específicamente en lo
que tiene que ver con uno de sus productos: Yogurt Alpina.

Objetivos específicos

 Establecer los miembros para una configuración de red de Supply Chain para la empresa Alpina
S.A.
 Elaborar el diagrama de la red estructural para la empresa Alpina S.A. y su producto Yogurt
Alpina
 Establecer las dimensiones estructurales de la red de valor, y explicar la estructura horizontal,
estructura vertical y la posición horizontal de la empresa.
 Presentar un ejemplo para cada uno de los tipos de vínculos de procesos (Administrado,
Monitoreado, No administrado y No participante) señalándolos en el diagrama y explicándolos.
 Explicar cómo se aplican en la empresa los 8 procesos del Supply Chain Management según el
Global Supply Chain Forum.
 Presentar en un Mapa conceptual los enfoques Estratégico de GSCF, Transaccional de APICS
SCORE MODEL y el enfoque de Jhon Gattorna.
 Identificar y explicar la estructura genérica predominante en la Supply Chain o Red de Valor
para la empresa Alpina S.A. basados en la lectura “Configuraciones genéricas”
 Desarrollo de la actividad

1.1 Elaborar la Red Estructural para la empresa seleccionada por el grupo (Diagrama).

1.2 Identificar Los miembros de la Red a la cual pertenece la empresa (Clientes y

proveedores).

A continuación, se relacionan de manera más especifica la Red de Clientes y Proveedores y los

respectivos niveles a los que pertenecen.

Proveedores

Nivel 1 Primarios:

En este nivel encontramos los proveedores principales los cuales son los encargados de suministrar
la materia prima para la compañía y sus productos.

Proveedor Ganadero: productor encargado de suministrar la materia prima como lo es la leche

de la cual se extraen los diferentes productos de la compañía.

Proveedor Agrícola: Productor encargado de suministrar las diferentes frutas para la variedad de
productos de la empresa.

Nivel 1 Secundarios:
En este nivel encontramos los proveedores de transporte y almacenaje de los diferentes productos
para ser comercializados.

Proveedor Industrial: Productor encargado de suministrar el complemento de los insumos de los

productos como lo son empaques, envolturas, entre otros.

Proveedor de Servicios: Productor encargado de suministrar como lo es la energía, agua, luz,

mano de obra calificada entre otros.

Transporte Interno. Es la flota de vehículos propios de la compañía para hacer la recolección

de los diferentes productos de materia primas de igual manera mover los productos dentro de
fábrica y almacenes de la empresa.

Transporte Externo. Es la flota terciaria que presta servicio a la compañía para mover los
productos, insumos y personal.

Nivel 2:

En este nivel especifica la cantidad de proveedores con los que cuenta la compañía, aunque es algo
complejo ya que frecuentemente se ingresa nuevos proveedores con el fin de mejorar los diferentes
productos.

En la actualidad la compañía cuenta con más de 15 mil proveedores entre los diferentes niveles a
nivel nacional. Algunos proveedores de este nivel son:

- Hacienda el trébol
- Hacienda el santuario
- Hacienda la casa de lata y entre otras.

Nivel 3:

- Proveedor Ganadero
- Proveedor Agrícola
- Proveedor Insumos Industriales
 - Proveedor de servicios.
- Proveedores Estructurales

Clientes

Nivel 1:

En el presente nivel encontramos los primeros clientes que son los encargados principales de surtir
la variedad de los productos a los distribuidores.

Distribuidores. Es la parte inicial de donde inicia la distribución de los diferentes productos

elaborados por la compañía.

Supermercados. Son los almacenes de cadena del país encargados de distribuir los diferentes
productos a cada una de las personas.

Hipermercados. Son los encargados de distribuir los diferentes productos al por mayor para los
tenderos de barrio que son los últimos eslabones en la cadena de distribución.

Nivel 2:

En el presente nivel encontramos en la primera parte como lo muestra el diagrama, son

distribuidores directos y puesto en el mercado por la compañía.

En la segunda parte encontramos los principales almacenes de cadena que hacen las ventas de los
productos.

En la tercera parte podemos observar los nombres de los hipermercados de venta por mayor de los
productos para el cliente final.

Nivel 3:

En este último nivel observamos los principales clientes finales con los que se cuenta los cuales
son:

Restaurantes y Hoteles, estos hacen uso de los diferentes productos para las recetas que brindan
Asus clientes.
Tiendas Express, encargadas de distribuir los diferentes productos en los barrios de las diferentes
ciudades del país.

Persona Natural, es el cliente final al que llega el producto sin importar los diferentes canales de
distribución del cual venga el producto.

1.3 Las dimensiones estructurales de la red de valor. Explicar estructura horizontal,

estructura vertical y posición horizontal de la compañía))
Estructura horizontal: Se refiere a la cantidad de niveles del Supply Chain. Pinzón (2005) En
este caso tenemos una red con 3 niveles del lado de los proveedores y 3 niveles del lado de los
clientes por lo que se trata de una estructura horizontal corta o con pocos niveles a ambos lados.
Estructura Vertical: Hace referencia a la cantidad de proveedores o clientes que hay en cada uno
de los niveles. Pinzón (2005) En nuestro caso de estudio, si bien en la gráfica aparenta no tener
muchos proveedores ni clientes por cada nivel debido a que se han agrupado por categorías para
hacer más fácil su diagramación, pero en realidad en cada nivel se tienen muchos proveedores y
clientes lo que hace que sea una Supply Chain con una estructura vertical ancha con muchos
proveedores y/o clientes en cada nivel.
Posición horizontal de la compañía Foco: Puede estar cerca o ser la fuente de aprovisionamiento
inicial; estar cerca o ser el último consumidor; o estar ubicado en cualquier lugar entre los puntos
extremos del SC. Pinzón (2005) En el caso en estudio, vemos que la compañía foco (Alpina S.A)
se encuentra ubicada en el centro de la estructura
1.4 Ejemplo de Tipos de vínculos de procesos (Administrado, Monitoreado, No administrado
y No participante), para la red estructural (Además de señalizarlos en el diagrama, se deben
explicar)

Procesos de negocio administrados: “Los vínculos administrados son aquellos en donde la

empresa foco, integra un proceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puede ser en
colaboración con otras empresas integrantes del Supply Chain. La empresa foco integra y
administra los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. La empresa foco está
involucrada activamente en la administración de una cantidad de otros vínculos de procesos más
allá del Nivel.” Pinzón (2005)
Ejemplo: Las flechas rojas indican procesos administrados en los cuales la empresa se involucra
activamente pues son sus proveedores y clientes de primer nivel.

Procesos de negocio monitoreados: Los vínculos de proceso monitoreados “…no son tan
críticos, pero es importante para la compañía objetivo dichos vínculos estén bien integrados y
administrados entre otras empresas participantes. Por lo tanto, la compañía objetivo solo
monitorea o audita como está integrado y administrado dicho vínculo con cierta frecuencia”.
Pinzón (2005)

Ejemplo: Las flechas amarillas señalan vinculos de procesos que son monitoreados
periodicamente por la empresa objetivo.
Procesos de negocio no administrados: “Los vínculos de los procesos no administrados son
aquellos en los que la empresa objetivo, no está involucrada activamente, ni tampoco son tan
críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la
empresa foco confía plenamente en que los otros participantes administran el vínculo
correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitación de recursos.” Pinzón (2005)
Ejemplo: En el siguiente gráfico, las flechas color magenta, señalan vínculos de proceso en los
cuales la empresa foco no está involucrada activamente, tratándose de procesos no administrados
por ella.
Procesos de negocio no participante: “Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen
conciencia de que sus Supply chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas. Los vínculos entre no participantes no se consideran como vínculos de la estructura
de la Supply Chain de la compañía objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la
eficiencia de la compañía objetivo y de la Supply Chain en la que participa.” Pinzón (2005)
Ejemplo: En el gráfico abajo, las flechas azules, señalan vínculos de proceso no participante en
los cuales la empresa foco no incide de ninguna forma.
2. Explicar cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos (según Global Supply Chain Forum.)
en la empresa.

El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco del S.C.M.

Administración de las
Relaciones con el Cliente.

Administración del Servicio al

Administración de la Demanda
Cliente.

Administración de Relacion con

Ordenes Perfectas
el Proveedor

Administración de Flujo de
Administracion del Retorno
Manufactura

Desarrollo y Comercialización de
Productos
1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones con el
Cliente.

La administración de las relaciones con el cliente “…provee la estructura de cómo las

relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas. La administración identifica los
clientes clave y grupos de clientes objetivo como parte de la misión de negocio de la firma.”
Pinzón (2005)

 Aplicación de la Administración de las Relaciones con el Cliente en la empresa Alpina.

El tal sentido la administración de la empresa debe enfocarse en primer lugar a la satisfacción

de necesidades de los clientes, así que ésta debe seleccionar a los clientes claves para el
negocio, teniendo en cuenta los acuerdos a los que se comprometen para el despacho del
producto, y en la misma proporción se verifica la las causas de la variabilidad de la demanda
y se establecen mecanismos efectivos para que sea evaluado el sistema de gestión de calidad
y se mida la satisfacción del cliente y la evaluación de rentabilidad de éste.

Tenemos entonces, que la empresa debe considerar un conjunto de prácticas diseñadas para
alcanzar un contacto mucho más cercano con sus clientes, para aprender de ellos y dar valor a
nuestros clientes, situación que incrementa el valor de la empresa, en tal sentido se presenta
grafica de tareas a tener en cuenta, para alcanzar este objetivo.
 MARKETING
-Campañas
-Prospección
-Comunicación
-Segmentación
-Retorno de
inversión

COLABORACIÓN VENTAS
-Tareas -Actividades
-Pendientes -Oportunidades
ALPINA
-Agenda -Cotizaciones
-Documentos -Pronosticos
Creados -Informes

FIDELIZACIÓN Y
CUIDADO
-Reclamos
-Resolución
-Satisfacción

2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.

La Administración del Servicio al Cliente “…provee el único recurso de información para el

cliente, como disponibilidad de productos, fechas de embarque y estatus de las órdenes.
Información en tiempo real es suministrada al cliente a través de las diferentes interfaces con
las funciones de la firma, como manufactura y logística.” Pinzón (2005)
  Aplicación de la Administración del Servicio al Cliente en la empresa Alpina.

Es importante mencionar que los datos e información suministrados por el cliente son muy
importantes, por cuanto con ellos se gestionan los diferentes acuerdos, especificaciones y
particularidades del producto que oferta la empresa. El proporcionar información constante y
actualizada, sobre el cumplimiento de los acuerdos, envíos, disponibilidad del producto y otras
más, son indispensables para el desarrollo armónico con el cliente, en esta actividad es
importante que intervenga el departamento de producción y los encargados de la distribución.

Es así como la empresa alpina, se debe activar un plan integral de servicio al cliente en donde
se activen las siguientes acciones:

 Conocer a los Clientes.

 Medir su Satisfacción.
 Desarrollar una cultura de servicio al cliente.
 Establecer valores y normas para el servicio al cliente.
 Compensar al cliente los efectos negativos, de una espera inusitada.
 Optimizar el servicio.
 Implementación de gestión de la Calidad.

3. Demand Management: Administración de la Demanda.

La Administración de la Demanda “…necesita balancear los requerimientos del cliente con la
capacidad de suministro de la firma. Esto incluye el pronóstico de la demanda y la
sincronización de este pronóstico con producción, compras, y distribución.” Pinzón (2005)

 Aplicación de la Administración de la Demanda en la empresa Alpina.

La administración de la demanda debe tener en cuenta los puntos de venta y las bases de datos
existentes de los clientes claves, con el objeto de equilibrar lo máximo posible la demanda del
cliente y el suministro, para esto el proceso de aprovisionamiento deben tomar el papel
relevante en las tareas de previsión de las necesidades de suministro vs la planificación de las
adquisiciones en el tiempo, lo anterior con el compromiso de presentar una mayor eficiencia
en el flujo de la mercancía en la cadena de suministro. Para este desarrollo se pueden
implementar ayudas tecnológicas que nos lleven a la optimización de la gestión de inventarios,
en donde se sincronizan la demanda del cliente y la capacidad de producción, para con
gestionar el inventario.

Sumado a lo descrito, en la empresa alpina se debe integrar el uso de técnicas como la

planeación, manejo de pronósticos, reemplazo corporativo, planeación en ventas y
operaciones, inventario administrado por el proveedor, inteligencia analítica y de negocios; es
importante mencionar que la administración de la demanda debe considerar estos tres aspectos.
  La administración del conocimiento. (dar respuesta al que ha ocurrido, por qué ocurrió
y cuándo ocurrirá nuevamente)
 La administración del entorno. (analizar el qué está haciendo y hará el gobierno, la
competencia, los clientes y los proveedores)
 La administración del desempeño. (evaluar qué también estamos alcanzando nuestras
metas como organización y como miembros de una cadena de suministro)

4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.

La Ordenes Perfectas se describen como: “…Una efectividad en órdenes perfectas requiere de

la integración de los planes de manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe
desarrollar sociedades con los miembros clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del
cliente y reducir el costo total de envío al cliente.” Pinzón (2005)

 Aplicación de Ordenes perfectas en la empresa Alpina.

Al considerar que la clave de la cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente,
es imperante asociar los procedimientos de fabricación, transporte y distribución, los cuales se
encuentran enmarcados en el proceso de gestión desde el proveedor hasta los clientes, para
esto se debe gestionar acuerdos con los agentes que intervienen en este ciclo, debiendo cumplir
con los requisitos del cliente y procurando la reducción de costos en transporte y distribución.

En razón a esto es importante que la empresa alpina, cuente con sistemas de información
internos, con personal debidamente capacitado, a fin de evitar errores y generar órdenes
perfectas en tiempo, cantidad y sin quejas.

5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de Manufactura.

La Administración de Flujo de Manufactura “…trata con la fabricación de productos y el
establecimiento de la flexibilidad necesaria en la manufactura necesaria para servir las
metas del mercado. El proceso incluye todas las actividades necesarias para administrar el
flujo del producto a través de todas las actividades de manufactura y obteniendo,
implementando y administrando la flexibilidad.” Pinzón (2005)

 Aplicación de la Administración de Flujo de Manufactura en la empresa Alpina.

En este aspecto señala, que los productos se elaboran con base a las necesidades del cliente,
este planteamiento nos lleva a concluir que los procesos de fabricación deben ser flexibles para
con esto responder a los cambios en la comercialización, en cuantos a los pedidos se deben
procesar bajo el sistema JUST IN TIME, en pequeñas cantidades, teniendo en cuenta la fechas
de entrega y conforme a los requerimientos presentados por el cliente, con la implementación
de la gestión del flujo de fabricación se tendrá cambios en el proceso de fabricación influyendo
en tiempos de ciclo más cortos y mejoras con respecto al servicio al cliente y otros más.

Es así que la empresa alpina, debe analizar los siguientes aspectos:

 Revisar estrategias de manufactura, recursos, marketing y logística.

 Definir los limites Pusd/Pull.
 Definir la estructura del sistema de métricas.
 Identificar limitantes en manufactura y definir capacidades.
 Definir el nivel requerido de flexibilidad en manufactura.

6. Supplier Relationship Management : Administración de las Relaciones con el Proveedor.

Para este concepto expone el autor “…es el proceso que define como la compañía interactúa
con sus proveedores. Como su nombre lo dice, este es una imagen en el espejo de la
administración de las relaciones con el cliente. Así como la compañía necesita desarrollar las
relaciones con sus clientes, ella necesita fomentar las relaciones con sus proveedores.” Pinzón
(2005)

 Aplicación de la Administración de las Relaciones con el Proveedor en la empresa

Alpina.
Para esta práctica se debe establecer un plan estratégico con los proveedores, que sirva de
apoyo para el flujo de fabricación que lleve a consolidar los nuevos productos, por otra parte,
se debe realizar alianzas estratégicas con proveedores claves, que trasciendan en el tiempo,
esto llevara a que el Supply Chain, se favorezca considerablemente.

Para este aspecto la empresa alpina debe profundizar en los siguientes aspectos

 Identificar los productos y servicios que son claves para el negocio.

 Analizar la rentabilidad, crecimiento potencial, volumen de compras, posición
competitiva, conocimiento del mercado, objetivos de la participación del mercado,
tecnología y recursos.
 Considera las implicaciones costos/calidad de las diferentes alternativas de
diferenciación y selecciona los límites de los mismos.
 Proyecta las métricas de interés y las relaciona con el impacto al proveedor sobre la
rentabilidad de la empresa y la rentabilidad del proveedor.
 Formula las opciones para compartir los beneficios del resultado del mejoramiento de
los procesos.
7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización de
Productos.

El Desarrollo y Comercialización de Producto expone que: “…Desarrollando nuevos

productos rápidamente y tenerlos en el mercado en una forma eficiente es el mejor componente
para el éxito corporativo. Tiempo del mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply
Chain Management incluye la integración de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo
de productos con el objeto de reducir el tiempo al mercado.” Pinzón (2005)
  Aplicación del Desarrollo y Comercialización de Productos en la empresa Alpina.

Es así como este proceso, hace responsable al área o Coordinación de Servicio al Cliente, por
cuanto es encargada en articular las solicitudes de los clientes, la selección de los materiales,
la interacción con los proveedores y el desarrollo tecnológico a implementar, para lograr la
mejor mezcla entre producto y mercado.

Para este aspecto la empresa alpina desarrolla el siguiente planteamiento:

 Revisar las necesidades de los clientes clave, definir el rol de la estrategia de la empresa
en relación con el nuevo producto y conocer sus capacidades y limitaciones.
 Identificar el origen de las ideas, establece incentivos para generar ideas sobre los
nuevos productos y desarrolla programas de retroalimentación sobre los clientes.
 Identifica y define clientes y proveedores a su nivel de compromiso; identifica y define
las áreas funcionales e identifica y analiza las limitantes en cuanto a recursos se refiere.
 Establece los requerimientos necesarios para un plan de ventas, entrena la fuerza de
ventas, planifica la promoción, desplaza los inventarios y planifica el transporte.
 Determina la rentabilidad del producto, el recurso humano a utilizar, propone ajustes a
las estrategias y define criterios referentes al presupuesto y rentabilidad.
 Relaciona el desempeño de desarrollo y su comercialización con el EVA y define los
parámetros pertinentes.
8. Returns: Retornos.

La administración del retorno “…es parte critica del Supply Chain Management. Muchas
firmas son negligentes a los procesos de retorno porque la administración no cree que es
importante, este proceso puede llevar a la compañía a tener una sustentable ventaja
competitiva. Una efectiva administración del proceso de retorno permita a la firma identificar
oportunidades de mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos.” Pinzón
(2005)

 Aplicación de retornos en la empresa Alpina.

Es importante mencionar, que gestionar los retornos en el proceso logístico e identificarlos

como una oportunidad de negocio, puede llevar a ventajas competitivas para la empresa, pues
conlleva a eliminar ineficiencias y permite evidenciar múltiples alternativas para mejorar
nuestro producto y desarrollar nuevos criterios de producción o presentar un nuevo producto.

De acuerdo al planteamiento la empresa alpina debe generar un sistema de logística reversa

que incluye:

 Retornos desde el consumidor.

 Retornos desde el mercado.
  Retorno de activos.
 Retornos por retiro del producto.
 Retornos medioambientales.

Por último, se identifican los siguientes aspectos desarrollar:

 Define el rol de la administración de retornos, la forma de recapturar los activos y de

generar valor, revisa y analiza los aspectos legales y normas sobre el medio ambiente
y comprende sus capacidades y limitaciones.
 Define los tipos de retorno que la empresa puede realizar, define estrategias para
minimizar el número de productos que ingresan al flujo de retorno, establece
políticas sobre el retorno y consigna los mecanismos para cumplirlas y las
alternativas de disposición.
 Definir la red de retorno así como los modos y medios de transporte y metodologías
para su utilización y define una estructura para los retornos derivados del retiro de
los productos.
 Define como evaluarse el producto objeto de retorno y establece la política sobre
créditos y los procedimientos para su autorización.
 Identifica los mercados secundarios, define las reglas para estos y formula estrategias
sobre la remanufactura.
 Relaciona los retornos con el EVA y establece parámetros que se deben utilizar y sus
objetivos.
3. Mapa Conceptual donde se presenten el enfoque estratégico del GSCF, el enfoque
transaccional de APICS SCOR MODEL, y el enfoque de John Gattorna (Dynamic Supply
Chain).
4. Según la lectura “Configuraciones Genéricas”, Identificar y explicar la Estructura
genérica que según el grupo de trabajo colaborativo, más identifica el Supply Chain o Red
de Valor de la empresa.

AGIL SUPPLY CHAIN(S) (ASC) - Productor

Énfasis. Esta configuración hace énfasis en la administración por responsabilidades, reacción

rápida, y Make to Order (MTO). La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la
acción enérgica y los resultados. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento,
crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas,
promociones y distribución, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios,
opuesto a la lealtad, síndrome de Hollywood, diferenciación de productos.

SCP = Supply Chain Planning

APS = Advanced Planning and Scheduling

Servicio al cliente. Capacidad de respuesta comercial. ¡RESPONDA!

 Identificación: El buen servicio al cliente es una parte de la capacidad de respuesta a los

clientes que lo necesitan.
  Usar tecnología efectivamente: Cuenta con sitios Web, correos electrónicos, sistemas
de telefonía, en estos los clientes pueden comunicarse y obtener rápidamente la
información que necesitan, con personal altamente calificado aumentando la capacidad
de respuesta de los clientes.

 Equipo capacitado: La empresa se encuentra comprometida con los clientes por lo tanto
reconoce la importancia de proporcionar capacitación al personal ayudando a mejorar la
capacidad de respuesta, teniendo como principal objetivo la satisfacción del cliente lo
cual se mide por medio de indicadores.

Propuesta de valor:
Toma de decisiones rápidas: Se deben evaluar los riesgos de la decisión que se tome y a la vez
tener una muy buena comunicación y coordinación, ejemplo existe la prioridad de un producto el
cual tiene un tiempo establecido para la entrega por lo tanto planeación, producción, compras,
bodega y centro de distribución, deben revisar cada una de las variables y rápidamente tomar
decisiones y ejecutarlas, teniendo una rápida distribución que a la vez se logra anticipando la
programación y logrando superar condiciones no predecibles.

Liderazgo. Las siguientes son las características del liderazgo que gira en torno al Supply Chain:
el magnate de la empresa. Liderazgo por intermedio de objetivos. Acoge el cambio y es
progresista. Se centra en lo importante. Analítico, y realiza negocios con base en datos.
(Soluciones factuales)

 Empoderamiento del liderazgo a nivel ejecutivo con control y visibilidad, involucrando el

personal de cada una de las operaciones para ayudar a que la organización mejore por
medio de conocimiento adquirido con experiencia.
 Desarrollo e implementación de estrategias de capacitación y desarrollo de personal
enfocado con los objetivos de la empresa, por medio de comunicación asertiva creando
confianza logrando acortar las líneas de comunicación de cada una de las áreas de la
empresa.
 Implementación de tecnologías emergentes,
 incentivar y promover la integración de actividades.
 Por medio de la innovación resaltar las capacidades promoviendo el crecimiento
sustentable.
 Conclusiones

 Se diseñó una posible red estructural de Supply Chain para Alpina S.A. enfocados en uno
de sus productos mas importantes como es el Yogurt.
 Se establecieron las dimensiones estructurales de la red de valor, definiendo y explicando
la estructura horizontal, estructura vertical y la posición horizontal de la compañía dentro
de dicha estructura.
 Se identificó en la empresa Alpina como es la estructura de cada uno de los procesos según
Global Supply Chain Forum.
 Aprendimos como estructurar una red en una empresa teniendo en cuenta cada uno de los
procesos de Supply Chain, convirtiéndose en un elemento importante para la empresa en
donde su importancia está en la gestión de las cadenas productivas que permite todos los
días alcanzar el mejoramiento continuo.
 Se apropiaron los conceptos respecto a la aplicación en la empresa alpina de los 8 procesos
presentados por Global Supply Chain Forum, bajo el desarrollo de los procesos
estratégicos de ésta.
 Se realizó el mapa Conceptual donde se presenta el enfoque estratégico del GSCF, el
enfoque transaccional de APICS SCOR MODEL, y el enfoque de John Gattorna (Dynamic
Supply Chain).
 Del presente trabajo se logra concluir los aspectos necesarios, para plantear una red de una
empresa como lo es ALPINA, y describir cada uno de los procesos del Supply Chain y
lograr el entendimiento de los mismos para poder aplicarlos de la manera más correcta en
función de la empresa.
 Se logra la identificación de los miembros de la Red (Clientes y proveedores) y su
posicionamiento según se nivel.
 Bibliografía

Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento Útil I. Recuperado

de http://hdl.handle.net/10596/5581

Pinzón, B. (2005). Supply Chain Management. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5646

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Conocimiento Útil II.
Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5653

Pinzón, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Recuperado

de http://hdl.handle.net/10596/5665

Pinzón, B. (2017) Supply chain management y logística [OVI] Recuperado

de http://hdl.handle.net/10596/14220

Circulante (12 Febrero 2018) FINANZAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

2018https://www.circulante.com/finanzas-cadena-de-suministro/claves-la-cadena-
suministro-supply-chain/

Alpina: un caso de innovación para la competitividad. Recuperado de:

http://www.scielo.org.co/pdf/ring/n38/n38a13.pdf

UMBA Virtual (2010) Procesos estratégicos y procesos tácticos

http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/374/8c976_13/modulo2/p
df/contenido_modulo2.pdf