Executive coaching: Orenstein.

La literatura en coaching es escaza y se centra en:

1- Descripción de metodologías explícitas.
2- Descripción y designación de la práctica.
Sperry identifica 3 roles del coach de ejecutivos:
1- Función de consejero
2- Consultante ejecutivo
3- Consejero ejecutivo y psicoterapeuta.
Tobias (1996) refiere a la precaución que deber ser tomada con considerar al coaching
como algo netamente individual debido a que también la organización contribuye al
problema. Recomendando buscar un punto medio entre la consultoría al individuo y a la
organización. Este autor se basa en ciertos antecedentes teóricos:
1. Tremont Hotel Project (1964): Investigación con dos conclusiones principales (a)
Una conclusión explícita de que habría correlación entre la organización e individuos clave.
(b) Una conclusión implícita de que los sentimientos y las emociones del consultante tienen
fuerte influencia en los resultados del proceso.
2. Clayture furniture applications (1970): Este estudio remarca la importancia crítica
de la relación entre el consultante y el cliente.
3. Gaight School Study (1975): De la conclusión de este proyecto surge una nueva
teoría de consultoría basada en 6 proposiciones.
-Involucra un proceso de articulación de una indagación hecha por el cliente
y el consultante.
-Estos datos validos recabados por la indagación son contingentes a la
mutualidad de la relación.
-El entendimiento de las consecuencias del comportamiento requiere tanto
sentimientos como intelecto.
-El cambio puede ocurrir solo si el cliente accede a realizarlo.
-Hay dos tipos de intervención: 1. De alivio y 2. Planes de cambio.

El individuo, la organización y el consultante.

Hay un vínculo inextricable entre el individuo, la organización y el consultor. Y este inter-
juego se ve reflejado en 4 premisas fundamentales:
1. El inconsciente juega un rol mayor tanto en el individuo como en el grupo. El grupo
de trabajo y los individuos que lo componen vienen juntos a cumplir una tarea. Por
 ello están poderosamente influenciados por el inconsciente, esto es, por regresiones
primitivas inherentes en la asunción del comportamiento de un grupo como un
todo.

2. El coaching con ejecutivos es una intervención con un individuo específico dentro

de una organización específica con el propósito de mejorar el rendimiento. Para ello
se debe considerar tanto al individuo como a la organización y el inter-juego entre
ambos. En este punto es importante la definición de “rol personal”: que es un
concepto vinculante entre la personalidad y la estructura social que consiste en dos
niveles. (1. Concepción del rol: formado por el contexto presente y pasado. 2.
Desempeño del rol: el grado dentro del cual el rol organizacional es desempeñado
por el comportamiento observable del individuo.
3. La organización está compuesta de grupos y los grupos de individuos. Por ello, el
comportamiento individual en la organización: (a) Esta sedimentada en el
comportamiento organizacional, grupal e inter-grupal. (b) Influencia y es
influenciado por fuerzas intrapsíquicas, interpersonales, grupales, intergrupales y
organizacionales.
4. La herramienta más crucial del consultante en el proceso es el uso del self.

Las prácticas de un coach gerencial. Longenecker y Newbert.

El propósito de este paper es identificar y explorar las prácticas que los gerentes junior
consideran más esenciales al momento de recibir coaching de gerentes senior, y para
ofrecer un aporte a las organizaciones respecto a cómo usar el coaching gerencial como una
herramienta para mejorar el desempeño.
Los 10 aspectos que los gerentes junior buscan en un coach son:
1. Un coach gerencial efectivo dejará claro los resultados o desempeño resultante que
realmente son necesitados o deseados (por parte del gerente junior).
Esto es ayudar a clarificar los resultados que son necesarios para apoyar
tanto a la organización como la carrera individual del gerente junior. Para
ello es necesario centrarse en las metas que añadan valor.
También es importante lograr fijar metas tanto a largo plazo como acorto
plazo.
La primera meta del coach es ayudar a que el gerente junior clarifique y
defina los resultados que son esenciales de lograr, y pensar en cómo estos
objetivos añaden valor al emprendimiento/proyecto/organización.
2. Un coach gerencial efectivo provee un feedback de rendimiento honesto, continuo y
balanceado a los gerentes junior.
Los gerentes quieren un feedback continuo y específico que incluya
comentarios detallados acerca de los proyectos actuales, métricas de
 desempeño y estilos gerenciales, tanto como problemas de desarrollo
individual.
Añadir feedback a las metas de desempelo puede tener como resultado un
gran aumento en el rendimiento.
Mientras los gerentes junior trabajan necesitan feedback estructurado y
oportuno para acelerar el proceso de aprendizaje.
3. Un coach gerencial efectivo sabe que tan bien están actualmente desempeñando sus
gerentes subordinados.
Muchas veces cuando se deja muy libres a los gerentes pueden encontrarse
sin una fuente confiable y detallada de información de desempeño, que se
limita a sus propias interpretaciones personales.
Por ello son importantes los monitoreos de desempeño constantes y
detallados para guiarlos con información adecuada y sin que aparezcan
sorpresas negativas de un momento a otro.
4. Un coach gerencial efectivo entiende las fortalezas y debilidades del gerente junior.
Un coach efectivo trabaja con los gerentes junior para evaluar las fortalezas
y debilidades de sus habilidades, con el foco en el desarrollo de su carrera a
largo plazo.
Un coach efectivo contabiliza y evalúa considerando qué habilidades y
capacidades están alineadas con las necesidades y/o oportunidades
organizacionales.
5. Un coach gerencial efectivo provee consejo experto respecto a cómo mejorar el
desempeño.
Muchas veces se les dice a los gerentes junior que su rendimiento debe
mejorar, pero no se especifica nada al respecto.
Un coach efectivo se asegura de que cualquier proceso sea más que algo de
un solo momento, lo que involucra al coach en presenciar los intentos de
poner en práctica los nuevos conocimientos y habilidades del coachee.
6. Un coach gerencial efectivo desarrolla una relación de trabajo basada en
beneficios mutuos y confianza.
Al respecto es necesario mencionar que los dos se verán beneficiados si el
trabajo rinde más. Los gerentes enfatizan que un clima de sinceridad y
confianza es vital para el éxito del proceso del coaching.
7. Un coach gerencial efectivo entiende el contexto, presiones y demandas del trabajo
del gerente junior.
Este entendimiento beneficia la relación de dos maneras. (a) El coach
entiende los desafíos del contexto. (b) Un diagnostico acertado del contexto
brinda al coach prescripciones apropiadas acerca del desarrollo personal y
las intervenciones que pueden ser realizadas en este contexto.
8. Un coach gerencial efectivo apoya la resolución de problemas.
Se aprovecha la instancia de solucionar problemas políticos más globales
que puedan aparecer a propósito del coaching
 9. Un coach gerencial efectivo ayuda al gerente junior a priorizar y administrar metas
conflictivas.
Las metas no siempre están alineadas con los objetivos organizacionales, por
lo que los gerentes senior deben ayudar a que los gerentes junior prioricen
metas que no los estanquen en relación a la organización. No es solo definir
las metas sino que deben transformarlas en puntos centrales de las
conversaciones periódicas para ir revisándolas.
10. Un coach gerencial efectiva crea responsabilidad por una mejora real en el
desempeño.
Un plan de acción efectivo contiene metas específicas, medibles, logrables y
relevantes a la organización tanto como situadas en el tiempo.
Hay que monitorear y evaluar el progreso antes de que se mida el
desempeño.
Un plan de acción acordado mutuamente es vital para una comunicación
efectiva y clara en el proceso del coaching.

Hacia una integración de los acercamientos didácticos y experienciales en el

entrenamiento de consejería y psicoterapia.

Se entenderá la supervisión como un proceso psicoterapéutico: esto es, un proceso de

aprendizaje que tiene lugar dentro de un contexto particular de relaciones interpersonales
que está libre de amenaza y facilita la auto-exploración (self).
El enfoque didáctico.
Este enfoque es apoyado por teóricos que sostienen que la supervisión representa el
esfuerzo consciente de una profesión para “programar” a futuros terapeutas con el “set”
correcto y repertorios correctos de respuestas.
La educación tradicional es considerada como un proceso efectivo para moldear el
comportamiento deseado de un terapeuta. El profesor/supervisor trae a la supervisión su
stock de conocimiento acumulado. Se refuerza el conocimiento deseado y se castiga el no
deseado.
La paradoja del enfoque didáctico es que muchas veces las condiciones técnicas y actitudes
en que el terapeuta es enseñado a aplicar son precisamente diferentes a las actitudes y
condiciones que muestra el supervisor.
El supervisado no recibe de su supervisor una oportunidad de experienciar el modelo de un
rol de terapeuta el cual comparar con otros modelos.

El enfoque experiencial.
Se aboga por un respeto de la individualidad. Se promueve la apertura a la experiencia y la
voluntad de experimentar.
Dentro de este enfoque se promulgan los aspectos experienciales como lo ejemplifica el
modelo centrado en el cliente de Rogers.
-El foco del aprendizaje debe volcarse hacia individuos independientes y de actitud
abierta hacia sus propias experiencias en el trabajo con los clientes.
Según Douds el al., mientras que el enfoque didáctico se centra en esfuerzos conscientes
para programar al supervisado, el experiencial lo hace de manera inconsciente mediante la
identificación con el supervisor.

Hacia un enfoque de supervisión integrado.

La orientación didáctica es deductiva debido a que con el conocimiento adquirido se

formulan modelos para la realización de psicoterapia; el modelo experiencial, por otro lado,
sería inductivo debido a que se generalizan modelos desde la experiencia.
El enfoque que se presenta en el paper incorpora ambos modelos:
1- El supervisor brinda su propio conocimiento terapéutico acumulado de su
experiencia y de la experiencia de los otros en el contexto de una relación
terapéutica (con el supervisado) que provee las condiciones en las cuales la
investigación y el aprendizaje clínico son esenciales para el cambio de la
personalidad de psicoterapeuta
2- En el modelo propuesto el supervisor estará continuamente en contacto con el
supervisado intentando proveer las condiciones terapéuticas que llevarán a la
auto(self)-exploración del entrenado.
Estas condiciones serían: 1. Entendimiento terapéutico empático.
2. Afecto terapéutico no posesivo
3. Congruencia/transparencia por parte del terapeuta.
Con estas condiciones no solo se fomentará la exploración del self sino que
también le darán al supervisado un modelo de terapeuta el cual poder imitar y comparar.

Hacia una profesión del coaching? Una examinación definitoria de coaching,

desarrollo organizacional y desarrollo de recursos humanos.

Estamos llegando a un punto de maduración del coaching, esta maduración se relaciona con
3 fuerzas interrelacionadas.
1. Se ha aumentado la conciencia entre los coach de sedimentar la práctica en una
teoría sólida y modelos empíricamente comprobados.
 2. El aumento de diversas profesiones que se han comenzado a relacionar con el
coaching.
3. Desarrollo creciente de las profesiones de gerencia y recursos humanos que ahora
son más cautelosas respecto a la pregunta de qué es un buen coach.

Grant y Cavanagh definen el status profesional (pensando en como profesionalizar el

coaching) por:
1- Barreras significantes para entrar
2- Cuerpo de conocimientos común y compartido
3- Calificaciones formales a nivel universitario
4- Cuerpo regulado con el poder de admitir, disciplinar y sancionar miembros.
5- Codigo de ética
6- Regulación de la practica
Lo que busca el paper es revisar si el coaching puede ser considerado como disciplina,
o como parte de una misma disciplina junto con el OD y HRO. Para ello se plantearán
dos preguntas: 1) respecto al coaching y 2)su relación con las otras dos disciplinas.
(1) Plantear una definición de coaching. Para ello se encontraron cuatro
categorías/tipos de coaching.
1. Coaching: Proceso de ayuda y facilitación que permite a los individuos,
grupos/equipos y organizaciones a (objetivos) adquirir nuevas habilidades,
mejorar las habilidades existentes, competencias y desempeño; para aumentar
la efectividad personal o desarrollo personal o crecimiento personal.
2. Executive coaching: proceso que idóneamente tiene lugar dentro de una
relación uno a uno y una relación facilitadora entre el coach y un ejecutivo.
Esto le permite al ejecutivo lograr metas personales, de trabajo o relativas a la
organización con la intención de mejorar el desempeño organizacional.
3. Bussines coaching: es un proceso colaborativo que ayuda a los negociantes,
gerentes y empelados a lograr metas personales y de trabajo y a asegurar el
éxito a largo plazo.
4. Life coaching: proceso facilitador y de ayuda dentro de una relación uno a uno
entre el coach y el coachee que busca mejorar la calidad de vida y el
crecimiento personal más la posibilidad de una experiencia que cambie la vida.

Común a las 4 definiciones esta la característica de brindar ayuda a través de una actividad
facilitadora o intervención- También la pretención de ayudar a los individuos a mejorar el
desempeño en múltiples ámbitos y de generar un desarrollo personal. Por ello es posible
concluir que no hay una diferencia fundamental entre las diversas definiciones de coaching.
 (2) Hay similitudes entre OD, HRD y Coaching?
Según Ives habrían dos tipos de coach: Uno directivo, personal y terapéutico y otro
no directivo, centrado en metas y focalizado en el desempeño.
Los objetivos de los 3 tipos de disciplinas parecen toparse. Todos descansan sobre
tres constructos fundamentales: la gente, el aprendizaje y la organización.

Los peligros muy reales del coaching de ejecutivos.

Es probable que un coach que no sepa de psicología haga más daño que
consecución de logros.
El primer peligro es (1) el atractivo de las respuestas fáciles. A veces se pasan por
alto problemáticas icc, lo que puede llevar a resultados desastrosos en el desarrollo
del proceso de coaching.
El segundo peligro es (2) la trampa del conductismo. Muchos coach caen en la
trampa de tratar más los síntomas que sus desordenes subyacentes. Por ello antes de
empezar una relación con un cliente es necesario hacer un diagnóstico psicológico
para detectar bien el problema. A veces la gente no falla por falta de habilidad sino
por problemas psicopatológicos.

Coaching del macho alfa.

Los alfa se estresan cuando las decisiones difíciles no están en sus manos. Piensan rápido y
son impacientes. Se fijan en los defectos de las ideas y argumentos de los otros,
intimidándolos y haciendo difícil el aprendizaje con un alfa. Son poco emocionales y
analíticos, sin sentir curiosidad por las personas o lo que sienten. Mientras más autoridad
tiene el alfa, más presión siente y más pronunciadas son sus faltas. Requieren de coachs
habilidosos debido a que es difícil para ellos pedir ayuda o considerar que la necesitan. Les
cuesta ver que el problema puede estar en su estilo comunicativo, están incomodos al
mostrar vulnerabilidad y tomarse breacks en una acción constante. Por ello, el proceso de
coaching puede hacerlos sentir poco productivos por la idea de estar perdiendo tiempo.

Trampas del coacheo con alfas.

1. Algunos coaches caen en el error de mostrarse muy relajados, esto es, vienen muy
pasivos, reaccionando anecdóticamente con el alfa. Ellos verán a una persona que
no actúa y que por tanto no es confiable.
2. Coachs con un secretismo excesivo. Solo tratando de proteger al cliente se caerá en
un vacío. Esto debido a que el solo hecho de buscar entradas en los compañeros
entenderemos qué es lo que ocurre con el alfa. Y solo hablando abiertamente de su
 compromiso al cambio podemos hacer algo con la desconfianza organizacional que
ha creado. Los compañeros son importantes en el proceso debido a que todo el

Sistema ya está involucrado.

3. Doblegarse ante su personalidad posesiva e intimidante debe ser evitado. Esto hace
la diferencia entre construir una relación constructiva y una irrelevante.

La manera correcta de coachearlas.