Curso Especializado de Formulación de Proyectos

FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE
EXTENSIÓN TÉCNICA (SEREX) Y

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
(SFOCA) PARA POSTULAR A LOS FONDOS
CONCURSABLES PNIPA, USANDO LA
METODOLOGÍA MARCO LÓGICO
CURSO ESPECIALIZADO
Ing. CIP Luisa Morote Vallejos

COLEGIO DE INGENIROS DEL PERU | AV. AREQUIPA 4947 - MIRAFLORES
INDICE
PRESENTACIÓN ...................................................................................................................... 1
MÓDULO I ................................................................................................................................. 2
ASPECTOS GENERALES DEL CONCURSO 2018 -2019 (SEREX/SFOCA) ....................... 2
1.1. DEFINICIÓN, ALCANCES Y OBJETIVOS DE LOS SUBPROYECTOS SEREX Y
SFOCA ................................................................................................................................... 3
1.1.1. Subproyecto SEREX – Sub proyectos de Servicios de Extensión ................. 3
1.1.1.1. Definición SEREX .............................................................................................. 3
1.1.1.2. Objetivos SEREX ............................................................................................... 3
1.1.1.3. Alcances SEREX ................................................................................................ 4
1.1.2. Subproyectos SFOCA - Subproyectos de Fortalecimiento de Capacidades..
5
1.1.2.1. Definición SFOCA .............................................................................................. 5
1.1.2.2. Objetivos SFOCA ............................................................................................... 5
1.1.2.3. Alcances SFOCA................................................................................................ 6
1.2. ENTIDADES PARTICIPANTES: ALIANZA ESTRATÉGICA Y ROLES DE LOS
INTEGRANTES...................................................................................................................... 7
1.2.1. Entidades Participantes........................................................................................ 7
1.2.1.1. Entidad Proponente - EP................................................................................... 7
1.2.1.2. Entidad Asociada - EA ...................................................................................... 7
1.2.1.3. Entidad Colaboradora - EC ............................................................................... 8
1.2.1.4. Entidad Proveedora de Servicios Complementarios – EPSC ...................... 8
1.2.2. Alianza Estratégica................................................................................................ 9
1.2.3. Enfoque Oferta – Demanda de la Alianza Estratégica ...................................... 9
1.2.3.1. Entidades de la DEMANDA Y OFERTA de Subproyectos SEREX ............... 9
1.2.3.2. Entidades de la DEMANDA Y OFERTA de Subproyectos SFOCA ............. 10
1.3. LINEAS PRIORIZADAS CONSIDERADOS EN LA EVALUACIÓN ....................... 11
1.3.1. Líneas Priorizadas con Bonificación en Subproyectos SEREX .................... 11
1.3.2. Líneas priorizadas con bonificación Subproyectos SFOCA.......................... 12
1.4. CRITERIOS Y ASPECTOS CLAVE CONSIDERADOS EN LA EVALUACIÓN ..... 13
1.4.1. Criterios y Aspectos Clave de la Evaluación Técnica de Subproyectos
SEREX 13
SFOCA 16
MÓDULO II .............................................................................................................................. 19
METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS ..... 19
2.1. DEFINICIÓN: ¿QUÉ ES EL MARCO LÓGICO? ..................................................... 20
2.2. METODOLOGÍA MARCO LÓGICO Y MATRIZ MARCO LÓGICO ¿CUÁL ES LA
DIFERENCIA? ..................................................................................................................... 22
2.3. CÓMO FORMULAR UN PROYECTO CON LA METODOLOGÍA DE MARCO
LÓGICO. .............................................................................................................................. 23
2.3.1. Identificación del Problema y alternativas de solución/Identificación de una
Oportunidad y alternativas de aprovechamiento. .......................................................... 24
2.3.1.1. Paso 1: Análisis de Involucrados (Stakeholders o grupos de interés) .... 24
2.3.1.2. Paso 2: Análisis del Problema ...................................................................... 25
2.3.1.3. Paso 3: Análisis de Objetivos ....................................................................... 26
2.3.1.4. Paso 4: Identificación de Alternativas de Solución .................................... 27
2.3.1.5. Paso 5: Selección de alternativa óptima ...................................................... 29
2.3.1.6. Paso 6: Estructura Analítica del Proyecto ................................................... 30
2.3.2. Matriz de Marco Lógico (Planificación) ............................................................ 33
2.3.2.1. Paso 8: Resumen Narrativo de Objetivos .................................................... 33
2.3.2.2. Paso 9: Indicadores ........................................................................................ 36
2.3.2.3. Paso 10: Medios de Verificación .................................................................... 37
2.3.2.4. Paso 11: Supuestos ......................................................................................... 38
MÓDULO III ............................................................................................................................. 40
CASO PRÁCTICO: PROYECTO CON METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO PASO A
PASO ....................................................................................................................................... 40
3.1. CONTENIDOS DE LOS SUBPROYECTOS SEREX Y SFOCA ............................. 41
3.2. PROPUESTA DE SUBPROYECTO SEREX ........................................................... 45
3.2.1. Título del Subproyecto Ejemplo ........................................................................ 45
3.2.2. Análisis de involucrados del Subproyecto Ejemplo ....................................... 45
3.2.3. Árbol de Problemas de Subproyecto Ejemplo................................................. 46
3.2.4. Árbol de Objetivos de Subproyecto Ejemplo................................................... 47
3.2.5. Estructura Analítica Programática de Subproyecto Ejemplo ........................ 48
3.2.6. Resumen Narrativo de Subproyecto Ejemplo .................................................. 49
3.2.7. Indicadores Objetivamente Verificables ........................................................... 50
3.2.8. Medios de Verificación ....................................................................................... 52
3.2.9. Supuestos Importantes ...................................................................................... 55
3.3. PROPUESTA DE SUBPROYECTO SFOCA ........................................................... 58
3.3.1. Título del Subproyecto SFOCA Ejemplo .......................................................... 58
3.3.2. Plan de Capacitación del Subproyecto SFOCA Ejemplo ............................... 58
3.3.2.1. Objetivos del Plan ............................................................................................ 58
3.3.2.2. Justificación ..................................................................................................... 58
3.3.2.3. Participantes..................................................................................................... 59
3.3.2.4. Características de la capacitación................................................................. 59
3.3.2.5. Diagnóstico de competencias ........................................................................ 60
3.3.2.6. Metodología ...................................................................................................... 60
3.3.2.7. Malla Curricular ................................................................................................ 61
3.3.2.8. Certificación ..................................................................................................... 62
3.3.2.9. Duración y lugar de la capacitación .............................................................. 62
MÓDULO IV ............................................................................................................................. 63
CASO PRÁCTICO: DEL MARCO LÓGICO AL FORMATO PNIPA ..................................... 63
4.1. CÓMO ADAPTAR LOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO EN EL
FORMATO PNIPA, PARA PROYECTOS SEREX. ............................................................ 64
4.2. CÓMO ADAPTAR LOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO EN EL
FORMATO PNIPA, PARA PROYECTOS SFOCA ............................................................. 64
4.3. GASTOS ELEGIDOS, PARTIDAS DE GASTOS Y ESTRUCTURACIÓN DE
PRESUPUESTO. ................................................................................................................. 64
4.3.1. Gastos elegibles .................................................................................................. 64
4.3.2. Partida de Gastos de Subproyectos SERX y SFOCA ..................................... 65
4.3.3. Estructuración del Presupuesto ........................................................................ 67
PRESENTACIÓN
El presente Documento, que corresponde a la Guía del Curso Especializado “Formulación

de Proyectos de Extensión Técnica (SEREX) y Fortalecimiento de Capacidades
(SFOCA) para postular a los fondos concursables PNIPA, usando la Metodología Marco
Lógico”, organizado por el Capítulo de Ingeniería Pesquera de la Colegio Departamental de
Lima, del Colegio de Ingenieros del Perú; los días 09 y 10 de marzo de 2019; ha sido
estructurado por la Expositora del curso, la Ingeniera CIP. Luisa Morote Vallejos, con el objeto
de brindar a los participantes informacion y conceptos relevantes, que les permita, seguir de
manera provechosa, cada uno de los módulos desarrollados en el Curso.
Para el desarrollo de los contenidos del Módulo I, del presente documento, se ha usado como
fuente las Bases del Concurso PNIPA 2018 – 2019; específicamente las Bases de
Subproyectos de Servicios de Extensión (SEREX) y las Bases de Subproyectos de
Fortalecimiento de Capacidades (SFOCA); sobre las cuales se presentan los aspectos
principales de importancia para el Curso y a partir de las mismas se esquematizan conceptos
y procesos de la misma a fin de facilitar a los participantes, la concepción de ideas fuerza y
la diferenciación entre proyectos SEREX y proyectos SFOCA.
Para el desarrollo del Módulo II, se ha tomado como referencia principal, el Manual
Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas del Área de proyectos y programación de inversiones del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), versión 2015; y
sobre la base del mismo, la expositora ha realizado las adaptaciones necesarias para
orientarlo a los requerimientos de los Subproyectos SEREX y SFOCA y al sector pesquero,
a quienes está dirigido el presente Curso.
Para el desarrollo de los contenidos de los módulos III y IV, se ha tomado como referencia
proyectos estructurados por la expositora y presentados al Concurso PNIPA, haciendo
énfasis en los aspectos clave, que se desea los participantes aprendan con su participación
en el Curso Especializado.
El Capítulo de Ingeniería Pesquera, agradece vuestra participación en el Curso “Formulación

de Proyectos de Extensión Técnica (SEREX) y Fortalecimiento de Capacidades (SFOCA)
para postular a los fondos concursables PNIPA, usando la Metodología Marco Lógico”; y
espera que el mismo, así como el presente documento, contribuyan a generar valor en su
quehacer profesional y en vuestras instituciones.
Atentamente;
1
MÓDULO I
ASPECTOS GENERALES DEL CONCURSO
2018 -2019
(SEREX/SFOCA)
2
1.1. DEFINICIÓN, ALCANCES Y OBJETIVOS DE LOS SUBPROYECTOS SEREX
Y SFOCA
1.1.1. Subproyecto SEREX – Sub proyectos de Servicios de Extensión
1.1.1.1. Definición SEREX
Son Subproyectos, orientados a la dotación de servicios de extensión. Los servicios de

extensión son el conjunto de las diferentes actividades que proporcionan la información
y los servicios necesarios y demandados tanto por pescadores y acuicultores, como
por otros actores del sector para apoyarlos en el desarrollo de sus propias habilidades
y prácticas organizativas, técnicas y de gestión, a fin de mejorar sus medios de vida y
bienestar.
Reconoce la diversidad de actores en extensión y en la prestación de asesoría (sectores

público y privado y sociedad civil); y brinda amplio apoyo a las comunidades locales (más
allá de la tecnología y el intercambio de información), incluyendo asesoría relacionada
con la producción, organizacionales y de administración de negocios; y la facilitación
e intermediación en el desarrollo local y regional, y en las cadenas de valor.
1.1.1.2. Objetivos SEREX
El objetivo es contribuir al aumento de la productividad y competitividad de las unidades

productivas y asociaciones de productores, mediante el cofinanciamiento de servicios
profesionales especializados de extensión e innovación, que incluyen el desarrollo de
capacidades productivas, organizativas y empresariales de los productores.
Los SEREX persiguen los siguientes objetivos:
1. Aumentar la productividad y competitividad en la actividad acuícola y/o pesquera, a

través de la innovación de productos y servicios considerando las exigencias del
mercado.
Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 1:

- Asesoría y/o Capacitación para desarrollo de nuevos productos y/o servicios
- Estudios de mercado
- Implementación de mecanismos para análisis de preferencias de mercado.
2. Cerrar las brechas tecnológicas que limitan la productividad de los agentes de la

actividad acuícola y/o pesquera.

- Asesoría y/o Capacitación en BPM / BPA / HACCP.
- Asesoría y/o Capacitación en la implementación de mejoras en procesos.
3. Desarrollar habilidades y prácticas organizativas, técnicas y de gestión productiva, a

fin de mejorar sus medios de vida y bienestar.

- Desarrollo de softwares de gestión, de producción, comercialización.
- Asesorías y/o capacitaciones en sistemas de gestión, producción, aspectos
técnicos.
3
4. Facilitar el acceso y transferencia de conocimientos de innovación técnica,
organizacional y comercial a los agentes de la actividad acuícola y/o pesquera.

- Pasantías y misiones tecnológicas y comerciales.
- Participación en ferias tecnológicas nacionales e internacionales.
5. Facilitar el aprovechamiento de las oportunidades de mercado nacional e internacional

por parte de los agentes de la actividad acuícola y/o pesquera.

- Diagnóstico de requerimientos de mercado
- Participación en Ferias Comerciales nacionales e internacionales.
- Implementación de requisitos y estándares para la obtención de certificaciones
ambientales, de calidad, sociales y otras.
6. Promover la creación y fortalecimiento de un mercado de servicios de extensión

facilitando el encuentro entre la oferta y la demanda.

- Organización de seminarios, ferias, talleres que promuevan el uso o aplicación
de una nuevas tecnologías, técnicas y procedimientos.
1.1.1.3. Alcances SEREX
Son elegibles las propuestas de subproyectos SEREX vinculados a la actividad pesquera

y acuícola, que realicen servicios de asistencia técnica y/o capacitación, para facilitar la
adopción y aplicación de innovaciones técnicas, gerenciales, comerciales y
organizacionales en las diferentes fases de la cadena de valor y que cumplan alguno o
varios de los objetivos que persigue esta categoría de proyectos.
Los subproyectos SEREX pueden tener enfoque de Gestión, Tecnológico, Económico,

Social, Ambiental, de Seguridad y Salud Laboral o de Extensión. Por ejemplo:
Cuadro N° 01. Ejemplos de Subproyectos SEREX según aspectos enfocados
ENFOQUE SEREX PESCA SEREX ACUICULTURA

Gestión Desarrollo Sostenible de las Evaluación de zonas con
Pesquerías aptitud acuícola
Tecnológico Herramientas de acceso a Reproducción, captación y
información de mercado de producción de semilla
pescadores artesanales
Económico Diversificación de productos
Diversificación de mercados
Social Prevención y gestión de Fortalecimiento de prácticas
conflictos acuícolas en comunidades
campesinas
Ambiental Manejo y conservación de Planes de mitigación de
los recursos hídricos impactos.
Seguridad y Salud Laboral Seguridad a bordo de las Seguridad en la limpieza de
embarcaciones Jaulas flotantes
Extensión Asistencia y capacitación en Asistencia y capacitación en
asuntos pesqueros asuntos acuícolas
Fuente: Bases PNIPA SEREX. Elaboración Propia
4
1.1.2. Subproyectos SFOCA - Subproyectos de Fortalecimiento de Capacidades
1.1.2.1. Definición SFOCA
Son subproyectos orientados al desarrollo de actividades curriculares debidamente

estructuradas, que aseguren contenidos de carácter conceptual, técnico instrumental, con
procesos de formación teórico – práctico, orientados al desarrollo de los talentos y
competencias de los recursos humanos que se desenvuelven en el mercado de
servicios del sector pesquero y acuícola, esto implica “capacitar a capacitadores”.
1.1.2.2. Objetivos SFOCA
Su objetivo es desarrollar las competencias de talentos humanos para mejorar la calidad

de la oferta de servicios de innovación tecnocientífica en procesos y productos y se
incremente lo más avanzado de la tecnología.
Los SFOCA persiguen los siguientes objetivos:
1. Diplomados, post grados, capacitaciones puntuales y/o pasantías, que permitan

responder a la demanda de nuevos productos y servicios de alto valor y potencial de
mercado.

- Cursos de formación, pasantías, misiones científicas para agentes de las
cadenas productivas de pesca y acuicultura, provenientes de la oferta de
servicios de extensión.
2. Incrementar la oferta de recursos humanos de nivel universitario y técnico que

respondan a las demandas de innovación del sector, y reduzca la brecha tecnológica.

- Cursos de formación, pasantías, misiones científicas para maestros,
estudiantes y personal técnico de universidades e institutos tecnológicos.
3. Mejorar la calidad de la oferta de servicios de innovación técnica, organizacional y

comercial en los niveles local y regional, teniendo en cuenta la demanda de la cadena
de valor.

- Cursos de formación, pasantías, misiones científicas para agentes de las
cadenas productivas de pesca y acuicultura, provenientes de la oferta.
4. Coadyuvar al desarrollo de diseños de mallas curriculares innovadoras de las

universidades e institutos que incluyan el enfoque por competencias.

- Diplomados de promoción de innovación
5. Fortalecer las capacidades de prospectiva tecnológica, organizacional y comercial; así

como, fomentar la difusión tecnológica hacia el sector.

- Diagnósticos regionales de necesidades de una determinada cadena
productiva.
5
6. Incrementar lo más avanzado de la tecnología digital en la gestión de la información.

- Diseño de softwares y aplicativos para uso colectivo del sector público y
privado.
7. Forjar nuevos extensionistas y gestores sistémicos de innovación.

- Cursos de formulación y gestión de proyectos, desarrollo de diagnósticos y
otros.
8. Fortalecer los recursos humanos de los laboratorios y capacidad de producción

científica.
1.1.2.3. Alcances SFOCA
Son elegibles las propuestas de subproyectos SFOCA que consideran las líneas de
intervención vinculadas al fortalecimiento de capacidades de los actores que tienen
incidencia en la cadena de valor; y consideran el desarrollo de capacidades humanas e
institucionales en la oferta de servicios de innovación que apoyen la incorporación de los
avances tecnocientíficos para contribuir a reducir la brecha tecnológica; y que cumplan
alguno o varios de los objetivos que persigue esta categoría de proyectos, y que son:
Los subproyectos SFOCA pueden tener enfoque de Gestión, Tecnológico, Económico,

Social, Ambiental, de Seguridad y Salud Laboral o de Extensión. Por ejemplo:
Cuadro N° 02. Ejemplos de Subproyectos SFOCA según aspectos enfocados
ENFOQUE SEREX PESCA SEREX ACUICULTURA

Gestión Formulación, evaluación y Modelos de gestión acuícola
gestión de proyectos en
pesca
Tecnológico Artes y métodos de pesca Formulación y desarrollo de
selectivas alimentos y dietas)
Económico Planes de negocio Análisis de cadena de Valor
Social Enfoque de género en Desarrollo de acuicultura en
proyectos pesqueros comunidad nativas
Ambiental Gestión o manejo de gestión o manejo de
efluentes residuos sólidos
Seguridad y Salud Laboral Seguridad a bordo de las Seguridad en la limpieza de
embarcaciones Jaulas flotantes
Extensión Asistencia y capacitación en Asistencia y capacitación en
asuntos pesqueros asuntos acuícolas
Fuente: Bases PNIPA SEREX. Elaboración Propia
6
1.2. ENTIDADES PARTICIPANTES: ALIANZA ESTRATÉGICA Y ROLES DE LOS
INTEGRANTES
1.2.1. Entidades Participantes
Los tipos de entidades participantes en un Subproyecto SEREX y/o SFOCA son: Entidad
Proponente, Entidades Asociadas, Entidades Colaboradoras y Entidades Proveedoras de
Servicios.
Para la presentación de un Subproyecto SEREX y/o SFOCA, deben participar

OBLIGATORIAMENTE al menos 2 Entidades (personas jurídicas), La Entidad Proponente
y al menos una Entidad Asociada, quienes deben conformar una Alianza Estratégica.
Las Entidades Colaboradoras pueden participar o no en la presentación de un Subproyecto;

y de participar son parte de la Alianza Estratégica; mientras que Entidades Proveedoras de
Servicios, aunque no forman parte de la Alianza Estratégica, deben ser identificadas en la
presentación de un Subproyecto.
1.2.1.1. Entidad Proponente - EP
Se llama ENTIDAD PROPONENTE, a aquellas entidades que lideran la Alianza

Estratégica y son responsables de la presentación de la propuesta de Subproyecto en el
concurso.
Estas entidades son las responsables del Subproyecto frente al PNIPA; en tal sentido
lideran el proceso de negociación y firman el contrato de adjudicación. Son las Entidades
Ejecutoras de los subproyectos adjudicados. Se requiere de su participación durante toda
su ejecución.
Pueden ser Entidad Proponente en Subproyectos SEREX:
• Empresas e instituciones del sector acuícola y/o pesquero.

• Asociaciones de pescadores, cooperativas, gremios de pescadores, OSPAS
comunidades campesinas o nativas, así como otras organizaciones que desarrollan
actividades relacionadas a la pesca y/o acuicultura.
• Universidades o instituciones de educación superior públicas o privadas.
• Centros e Instituciones de investigación y desarrollo tecnológico sin fines de lucro.
• Organizaciones civiles sin fines de lucro.
Pueden ser Entidad Proponente en Subproyectos SFOCA:
• Universidades o instituciones de educación superior y tecnológica

• Centros e Instituciones de investigación y desarrollo tecnológico, públicas o privadas.
• Empresas e instituciones del sector pesca y/o acuicultura
• Organizaciones civiles.
1.2.1.2. Entidad Asociada - EA
Se denominan ENTIDAD ASOCIADA a aquellas que acompañan a la Entidad Proponente,

y si bien no lideran la Alianza Estratégica, son socias en el Subproyecto e igualmente
responsables del cumplimiento de los objetivos planteados. Se requiere de su participación
durante toda su ejecución.
7
Pueden ser Entidad Asociada en SEREX y SFOCA:
• Universidades o instituciones de educación superior legalmente constituidas en el

país o el extranjero, públicas o privadas. Serán elegibles las universidades públicas
o privadas que se encuentren adecuadas o en proceso de adecuación a la Nueva
Ley Universitaria (Ley N°30220).
• Centros e Instituciones de investigación y desarrollo tecnológico sin fines de lucro,
legalmente constituidas en el país o en el extranjero, públicas o privadas, precisando
que sus estatutos o normas de creación incluyen la investigación y el desarrollo
tecnológico. • Entidades del gobierno vinculadas directamente al desarrollo de la
investigación y la innovación.
• Asociaciones de pescadores, cooperativas, gremios de pescadores, OSPAS
comunidades campesinas o nativas, así como otras organizaciones que desarrollan
actividades relacionadas a la pesca y/o acuicultura.
• Empresas del sector acuícola y/o pesquero.
• Organizaciones civiles sin fines de lucro.
• Agencias de Cooperación Internacional.
• Fundaciones
1.2.1.3. Entidad Colaboradora - EC
Se denominan ENTIDAD COLABORADORA a aquellas que apoyan a la Alianza

Estratégica, mediante aportes económicos, infraestructura y otros que puedan ser
relevantes. No se requiere de su participación durante todo el Subproyecto, sólo para
una(s) labor(es) específica(s).
Pueden ser Entidad Colaboradora:
• Empresas con políticas de responsabilidad social empresarial,

• Cooperación internacional,
• Gobiernos locales y regionales
Es decir, Entidades que proporcionan apoyo financiero, social y/o logístico.
1.2.1.4. Entidad Proveedora de Servicios Complementarios – EPSC
Se denominan ENTIDAD PROVEDORA DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS a

aquellas personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras que
prestan servicios puntuales, especializados y circunstanciales, para complementar al
ofertante de servicios de innovación dentro de la AE.
No son considerados recursos humanos del Subproyecto y no forman parte de la Alianza

Estratégica. Su participación debe estar plenamente justificada en la propuesta de
Subproyecto.
8
1.2.2. Alianza Estratégica
La Alianza estratégica es el conjunto de “Entidades Participantes de un Subproyecto”, en la

cual, cada una de ellas, desempeña diferentes roles en la creación de la propuesta de valor
del Subproyecto.
Debe obligatoriamente, estar conformada por 01 Entidad Proponente y al menos 01 Entidad

Asociada (pueden participar varias Entidades Asociadas); y puede complementarse con 01
o más Entidades Colaboradoras.
Figura N° 01. Esquema Básico de una Alianza Estratégica
Fuente: Elaboración propia
1.2.3. Enfoque Oferta – Demanda de la Alianza Estratégica
La AE debe estar conformada por al menos una Entidad Proveniente de la Oferta

de Servicios de Extensión y/o Fortalecimiento de Capacidades y una Entidad
Proveniente de la Demanda.
1.2.3.1. Entidades de la DEMANDA Y OFERTA de Subproyectos SEREX
Entidades de la DEMANDA
Son aquellos agentes productivos relacionados a la actividad acuícola y/o pesquera, que
demandan servicios de innovación técnica, organizacional y comercial, para solucionar
puntos críticos en los diferentes eslabones de la cadena de valor.
Entidades de la OFERTA
Son aquellas instituciones académicas, empresas u organismos públicos o privados, que

tienen el conocimiento y experiencia para brindar servicios de innovación técnica,
organizacional y comercial.
9
1.2.3.2. Entidades de la DEMANDA Y OFERTA de Subproyectos SFOCA
Entidades de la DEMANDA
Son aquellas entidades relacionadas a las actividades de formación profesional y técnica,

así como de investigación en pesca y acuicultura; para el desarrollo del talento humano y
de la calidad de la oferta de servicios de innovación. Se encuentran empeñadas en
actualizar sus conocimientos, enfoques, métodos e instrumentos para mejorar la
calidad de los servicios que brinda
Entidades de la OFERTA
Son aquellas entidades relacionadas a las actividades de formación profesional y técnica

y de investigación en pesca y acuicultura; para el desarrollo de talentos humanos y la
calidad de la oferta de servicios de innovación. Que, por su nivel de desarrollo de
conocimiento y experiencia, aporta con conocimientos, metodologías e
instrumentos novedosos para la demanda.
Figura N° 02. Enfoque Oferta – Demanda de la Alianza Estratégica
Fuente: Elaboración propia
10
1.3. LINEAS PRIORIZADAS CONSIDERADOS EN LA EVALUACIÓN
1.3.1. Líneas Priorizadas con Bonificación en Subproyectos SEREX
Se bonificará con hasta 2 puntos, sobre el promedio final de la evaluación a las siguientes
propuestas de subproyectos:
• 1 punto: Aquellas que cumplan con las líneas priorizadas en el cuadro N° 03.
• 1 punto: Subproyectos cuya entidad proponente sean agentes de los primeros
eslabones de la cadena de valor.
Cuadro N° 03. Líneas Priorizadas para Subproyectos SEREX
LÍNEAS PRIORIZADAS CON BONIFICACIÓN

PESCA ACUICULTURA
Se bonificarán las especies pota, perico,
anchoveta (solo CHD) y recursos Se bonificarán las especies trucha,
bentónicos de importancia comercial langostino y paiche, siempre y cuando se
siempre y cuando se trabaje los siguientes trabaje los siguientes temas:
temas:
Tecnológico Tecnológico
Reúso y reaprovechamiento de residuos Adaptación al cambio climático
Uso de tecnologías para la reducción de la Desarrollo de subproductos a partir de
captura incidental (pesca selectiva). desechos.
Responsabilidad ambiental y adaptación al
Buenas prácticas acuícolas y de sanidad
cambio climático
Sistemas de conservación y cadenas de frío
para embarcaciones pesqueras artesanales y Energías alternativas
transporte de productos hidrobiológicos.
Calidad e Inocuidad
Energías alternativas Alimentos con fuentes alternativas de
Fortalecimiento de prácticas locales y/o proteínas
tradicionales pesqueras
Organizacional y Comercial Organizacional y Comercial
Fortalecimiento organizacional para la Fortalecimiento organizacional para
entrada a nuevos mercados. participar asociativamente en mercados.
Modelos de articulación comercial para Desarrollo de nuevos mercados y mejora
reducir la intermediación. de la comercialización
BONIFICACIÓN ADICIONAL
De 1 punto SI:
Entidad Proponente sea una entidad de la demanda, referida a los agentes de los primeros
eslabones de la cadena de valor que demandan servicios de innovación técnica,
organizacional y comercial (AMYPES, asociaciones, cooperativas y/o gremios de
pescadores /acuicultores, OSPAS, comunidades campesinas o nativas).
Fuente: Bases PNIPA SEREX
11
1.3.2. Líneas priorizadas con bonificación Subproyectos SFOCA
Se bonificará con 1 punto, sobre el promedio final de la evaluación a las propuestas de

subproyectos que recojan los ejes temáticos del cuadro N° 04.
Cuadro N° 04. Ejes Temáticos Priorizados para Subproyectos SFOCA
LÍNEAS PRIORIZADAS CON BONIFICACIÓN

PESCA ACUICULTURA
Enfoque de Innovación Enfoque de Innovación
Nuevos modelos de gestión de la I+D para la Nuevos modelos de gestión de la I+D para
innovación. la innovación.
Nuevos modelos de gestión y enfoques de la Nuevos modelos de gestión y enfoques de
extensión para la innovación. la extensión para la innovación.
Introducción de nuevas tecnologías en Introducción de nuevas tecnologías en
mallas curriculares en el nivel universitario y mallas curriculares en el nivel universitario
técnico. y técnico.
Formación y perfeccionamiento en Formación y perfeccionamiento en
formulación de proyectos de innovación. formulación de proyectos de innovación.
Orientación a la Demanda: Enfoque por Orientación a la Demanda: Enfoque por
Competencias Competencias
Gestación de carreras de formación de
Gestación de carreras de formación de
extensionistas con enfoque de demanda y
extensionistas con enfoque de demanda.
privilegiando la metodología dual10.
Diplomados sobre temas relevantes de Diplomados sobre temas relevantes de
prioridad nacional y regional a nivel prioridad nacional y regional a nivel
universitario y tecnológico. universitario y tecnológico.
Capacidad de Producción Científica Capacidad de Producción Científica
Desarrollo y formación en derechos de Desarrollo y formación en derechos de
propiedad intelectual. propiedad intelectual.
Desarrollo y formación en redacción de
Desarrollo y formación en redacción de
artículos científicos de calidad
artículos científicos de calidad internacional.
internacional.
Mejora de la calidad y eficiencia de los Mejora de la calidad y eficiencia de los
servicios de los laboratorios disponibles en el servicios de los laboratorios disponibles en
país. el país.
Institucional Institucional
Cooperación entre universidades e institutos Cooperación entre universidades e
nacionales e internacionales. institutos nacionales e internacionales.
Fomento de redes de cooperación de la Fomento de redes de cooperación de la
oferta de servicios de I+D+i, a nivel regional, oferta de servicios de I+D+i, a nivel
nacional e internacional. regional, nacional e internacional.
Fuente: Bases PNIPA SFOCA
12
1.4. CRITERIOS Y ASPECTOS CLAVE CONSIDERADOS EN LA EVALUACIÓN
Los Subproyectos SEREX y SFOCA, son evaluados por un Panel de Evaluación Técnica
(PET), quien evalúa los Subproyecto en 2 aspectos (sub etapas):
• Acreditación legal (primera sub etapa). Si un proyecto no aprueba esta evaluación,

no pasa a la etapa de evaluación técnica.
• Evaluación técnica (segunda sub etapa)
La Evaluación Técnica, se realiza verificando el cumplimiento de los criterios de evaluación

establecidos en el Anexo X de las bases de subproyectos SEREX y SFOCA. En ambos
casos se evalúan 6 criterios, cada uno de los cuales, tiene una puntuación que va del 00 al
10. El puntaje obtenido por cada Subproyecto, lo ubicará en un determinado puesto en la
lista de Orden de Mérito Técnico.

SEREX
Para la evaluación técnica de los subproyectos SEREX, se consideran los siguientes

criterios:
• Análisis de problemas y objetivos del subproyecto

• Claridad conceptual del marco lógico
• Calidad de los indicadores
• Viabilidad presupuestal de la propuesta de subproyecto
• Viabilidad institucional del subproyecto
• Impacto ambiental y social
Cuadro N° 05. Criterios de Evaluación Técnica de Subproyectos SEREX
PUNTAJE
CRITERIOS
MÁXIMO
I. ANALISIS DE PROBLEMAS Y OBJETIVOS DEL SUBPROYECTO 10

Existe una correspondencia entre los indicadores y los puntos críticos
2
(problemas) identificados en el “Análisis de Problemas”
El Problema Central identificado resume claramente los niveles de
2
causalidad del “Análisis de Problemas”.
Los objetivos (solución planteada por Punto Crítico) del “Análisis de
objetivos para el Plan de Servicios de extensión y capacitación” están
2
claramente definidas y resuelven los puntos críticos identificados en el
“Análisis de Problemas”.
Las actividades de asistencia técnica del “Análisis de objetivos para el
Plan de Servicios de extensión y capacitación” establecen de manera
2
clara el tema a desarrollar, la frecuencia y el número de personas a
asistir, en concordancia con las soluciones planteadas por punto crítico.
Las actividades de capacitación del “Análisis de objetivos para el Plan
de Servicios de extensión y capacitación” establecen de manera clara el
objetivo y contenido de la capacitación, la metodología, el número de 2
participantes a capacitar y el número de eventos a desarrollar, en
concordancia a las soluciones planteadas por punto crítico.
13
II. CLARIDAD CONCEPTUAL DEL MARCO LÓGICO 10
El Fin es consistente con un enfoque de desarrollo de la población

beneficiaria del Subproyecto, y este tiene un solo Propósito que está 2
claramente definido.
Los Componentes son necesarios para el logro del Fin y Propósito de la
propuesta de Subproyecto. Representan un medio para lograr superar
2
el problema central actuando sobre sus causas. Están claramente
expresados para el logro del Propósito.
Las actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir
cada componente y se encuentran suficientemente desglosadas para 2
facilitar la identificación de los requerimientos para su logro.
La relación jerárquica entre las actividades, los componentes, el
Propósito y el Fin se sustenta en un diagnóstico que analiza la relación 2
de causalidad de la lógica vertical.
El tiempo (meses) definido para la ejecución del subproyecto es
adecuado para el logro de los resultados esperados y está acorde al 2
presupuesto del subproyecto.
III. CALIDAD DE LOS INDICADORES 10
Todos los indicadores tienen: una unidad de medida, metas, medios de

verificación y supuestos para poder realizar el seguimiento y determinar 2
el logro de los objetivos.
Los indicadores del fin se vinculan a los impactos, cambios que se
quieren generar en las condiciones del entorno de la población 2
beneficiaria o su comportamiento.
Los indicadores del propósito miden los resultados esperados al final
2
de la ejecución del proyecto.
Los indicadores de los componentes especifican los resultados a lograr
para obtener el propósito y son la consecuencia de las actividades,
2
motivo por el cual existe un vínculo entre los indicadores de actividades,
componentes y propósito.
Los indicadores de las actividades reflejan las metas físicas y
2
financieras que se requieren para el logro de los componentes.
IV. VIABILIDAD PRESUPUESTAL DE LA PROPUESTA DE
10
SUBPROYECTO
Los costos presupuestados por cada rubro son razonables y
2
justificados.
Los rubros establecidos por actividad son realistas y mantienen
2
coherencia con la actividad.
El presupuesto total del subproyecto se encuentra acorde a las
2
actividades por desarrollar.
El aporte económico de la Alianza Estratégica es superior al 20 %
2
establecido en las Bases.
La entidad proveniente de la “demanda” contribuye parcialmente con la
2
contrapartida del subproyecto.
14
V. VIABILIDAD INSTITUCIONAL DEL SUBPROYECTO 10
Experiencia de la entidad proveniente de la “oferta” en relación con la

4
temática del Subproyecto.
La configuración de la Alianza Estratégica potencia las fortalezas de
sus integrantes y constituyen un marco de cooperación para alcanzar el 2
Propósito del Subproyecto.
El Coordinador General y los miembros del Equipo Técnico tienen la
experiencia y competencias técnicas necesarias para alcanzar el 2
Propósito del Subproyecto.
La asistencia técnica, capacitación y/o asesoría que se busca brindar en

la propuesta de subproyecto ayudará a facilitar la adopción y aplicación
de tecnologías y conocimientos que mejoren sus negocios en las
2
diferentes fases de la cadena de valor, incluyendo innovaciones
empresariales, ambientales, comerciales, tecnológicas y
organizacionales.
VI. IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL 10
La propuesta de subproyecto promueve la participación y liderazgo de

4
mujeres en el desarrollo del subproyecto.
La propuesta de subproyectos ha identificado los aspectos ambientales

y sociales de su actividad, así como los posibles impactos y riesgos
3
ambientales, sociales y al patrimonio cultural de la nación que podrían
generarse durante el desarrollo del subproyecto.
La propuesta plantea medidas de mitigación y/ control que se tomarán

en el desarrollo del subproyecto para prevenir los riesgos ambientales,
3
sociales y al patrimonio cultural de la nación, que han sido identificados
para el presente subproyecto
BONIFICACIÓNN ADICIONAL BONIFICACIÓN
La Propuesta de subproyecto que se presenta considera algunas de las

1
líneas priorizadas establecida en el Anexo de las Bases.
La Entidad Proponente es una entidad de la demanda, referida a los
agentes de los primeros eslabones de la cadena de valor que
demandan servicios de innovación técnica, organizacional y comercial 1
(AMYPES, asociaciones, cooperativas y/o gremios de
pescadores/acuicultores, OSPAS, comunidades campesinas o nativas).
15
1.4.2. Criterios y Aspectos Clave de la Evaluación Técnica de Subproyectos SFOCA
Para la evaluación técnica de los subproyectos SEREX, se consideran los siguientes

criterios:
• Claridad del Plan de Capacitación

• Claridad conceptual del marco lógico
• Calidad de los indicadores
• Viabilidad presupuestal de la propuesta de subproyecto
• Viabilidad institucional del subproyecto
• Impacto ambiental y social
Cuadro N° 06. Criterios de Evaluación Técnica de Subproyectos SFOCA
PUNTAJE
CRITERIOS
MÁXIMO
I. CLARIDAD DEL PLAN DE CAPACITACION 10
El objetivo de la capacitación determina claramente el cambio esperado
en términos de conocimiento, habilidades y competencias que los 2
participantes deben alcanzar.
La justificación describe claramente las razones que motivan el
2
desarrollo de la capacitación y el interés que se persigue.
La propuesta de subproyecto realiza un diagnóstico de competencias,

señalando claramente el mecanismo para determinar las capacidades
técnicas de los participantes antes de iniciar la actividad formativa, de tal 2
manera que se pueda ajustar la propuesta del Plan de Capacitación a
las necesidades de los participantes.
La metodología propuesta para el Plan de Capacitación indica
claramente como están organizadas las actividades (teórico-prácticas),
2
así como las herramientas u otros medios auxiliares necesarios para
impartir la capacitación.
La malla curricular o temario académico tentativo propuesto establece
de manera clara el índice temático de los cursos para el logro de los
2
objetivos del plan de Capacitación y están en concordancia con la
duración y metodología propuesta para las actividades formativas.
II. CLARIDAD CONCEPTUAL DEL MARCO LÓGICO 10
El Fin es consistente con un enfoque de desarrollo de la población
beneficiaria del subproyecto, y este tiene un solo Propósito que está 2
claramente definido.
Los Componentes son necesarios para el logro del Fin y Propósito de la
propuesta de subproyecto. Representan un medio para lograr superar el
2
problema central actuando sobre sus causas. Están claramente
expresados para el logro del Propósito.
Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir
cada Componente y se encuentran suficientemente desglosadas para 2
facilitar la identificación de los requerimientos para su logro.
La relación jerárquica entre las Actividades, los Componentes, el
Propósito y el Fin se sustenta en un diagnóstico que analiza la relación 2
de causalidad de la lógica vertical.
16
El tiempo (meses) definido para la ejecución del subproyecto es
adecuado para el logro de los resultados esperados y está acorde al 2
presupuesto del subproyecto.
III. CALIDAD DE LOS INDICADORES 10
Todos los indicadores tienen: una unidad de medida, metas, medios de
verificación y supuestos para poder realizar el seguimiento y determinar 2
el logro de los objetivos.
Los indicadores del Fin se vinculan a los impactos, cambios que se
quieren generar en las condiciones del entorno de la población 2
beneficiaria o su comportamiento.
Los indicadores del Propósito miden los resultados esperados al final de
2
la ejecución del subproyecto.
Los indicadores de los Componentes especifican los resultados a lograr
para obtener el Propósito y son la consecuencia de las Actividades,
2
motivo por el cual existe un vínculo entre los indicadores de Actividades,
Componentes y Propósito.
Los indicadores de las Actividades reflejan las metas físicas y
2
financieras que se requieren para el logro de los Componentes.
IV. VIABILIDAD PRESUPUESTAL DE LA PROPUESTA DE
10
SUBPROYECTO
Los costos presupuestados por cada rubro son razonables y
2
justificados.
Los rubros establecidos por Actividad son realistas y mantienen
2
coherencia con la Actividad.
El presupuesto total del subproyecto se encuentra acorde a las
2
Actividades por desarrollar.
El aporte económico de la Alianza Estratégica es superior al 20 %
2
establecido en las Bases.
La entidad proveniente de la “demanda” contribuye parcialmente con la
2
contrapartida del subproyecto.
V. VIABILIDAD INSTITUCIONAL DEL SUBPROYECTO 10
Experiencia de la entidad proveniente de la “oferta” en relación con la
4
temática del subproyecto.
La configuración de la Alianza Estratégica potencia las fortalezas de sus
integrantes y constituyen un marco de cooperación para alcanzar el 2
Propósito del subproyecto.
El Coordinador General y los miembros del Equipo Técnico(tutores y
formadores especializados) tienen la experiencia y competencias 2
técnicas necesarias para alcanzar el Propósito del subproyecto.
La, capacitación que se busca brindar en la propuesta de subproyecto
ayudará a facilitar la adopción y aplicación de tecnologías y
conocimientos que mejoren sus negocios en las diferentes fases de la 2
cadena de valor, incluyendo innovaciones empresariales, ambientales,
comerciales, tecnológicas y organizacionales.
17
VI. IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL 10
La propuesta de subproyecto promueve la participación y liderazgo de
4
mujeres en el desarrollo del subproyecto.
La propuesta de subproyectos ha identificado los aspectos ambientales
y sociales de su actividad, así como los posibles impactos y riesgos
3
ambientales, sociales y al patrimonio cultural de la nación que podrían
generarse durante el desarrollo del subproyecto.
La propuesta plantea medidas de mitigación y/o control que se tomarán
en el desarrollo del subproyecto para prevenir los riesgos ambientales,
3
sociales y al patrimonio cultural de la nación, que han sido identificados
para el presente subproyecto
BONIFICACIÓN ADICIONAL BONIFICACIÓN
La Propuesta de subproyecto que se presenta considera algunas de las
1
líneas priorizadas establecida en el Anexo de las Bases.
18
MÓDULO II
METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO PARA LA

FORMULACIÓN DE PROYECTOS
19
2.1. DEFINICIÓN: ¿QUÉ ES EL MARCO LÓGICO?
La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado
en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes interesadas (CEPAL, 2015)
Es particularmente útil para la planificación de las actividades, recursos e insumos que se

requieren para alcanzar los objetivos del proyecto. También es útil para establecer las
actividades de monitoreo y evaluación (MyE) del mismo. (Universidad Autónoma del
Occidente).
El Marco Lógico, responde a 3 etapas cruciales del ciclo de vida del proyecto: Diseño,
Ejecución y Evaluación.
Figura N° 03. Marco Lógico y Ciclo de Vida del Proyecto
Etapa: Diseño de Proyecto
La etapa de diseño del proyecto, comprende las actividades de identificación del problema
y de las alternativas de solución; así como la planificación del proyecto.
- Durante la Identificación del problema y de las alternativas de solución, se analiza

la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las
estrategias que se aplicarán para conseguirla. Se realizan cuatro tipos de análisis: el
análisis de involucrados, el análisis de problemas (imagen de la realidad), el
análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y el análisis de
estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación
precisa)
- Durante la Planificación, la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico
para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades
y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
20
Etapa: Ejecución del proyecto
Durante la etapa de ejecución de un proyecto, se aplican los resultados del diseño en la

acción práctica, con la intención de transformar una determinada realidad. Se trata, por
tanto, de llevar a cabo lo previsto en el Marco Lógico.
Aplicando el Enfoque de Marco Lógico durante la ejecución del proyecto, el seguimiento

o monitoreo; y análisis de la ejecución; se focaliza en la supervisión del desempeño de
actividades planteadas, a través de los indicadores, métodos de cálculo y medios de
verificación establecidos en la Matriz de Marco Lógico; así como en los recursos y costos, y
su interrelación entre estas categorías.
Este sistema permitirá conocer -para en su caso reencauzar- las características

y evolución de la ejecución del proyecto, ya que el Marco Lógico:
- Establece los responsables de cada actividad, uniformizando la terminología usada

para facilitar la comunicación.
- Establece los objetivos, metas y riesgos del proyecto, compartidos y de
responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto.
- Establece una línea de análisis para ser usada por el equipo técnico para la
elaboración de los informes del proyecto y para el análisis de los mismos.
- Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos.
Etapa: Evaluación del proyecto
La Evaluación es el proceso de valoración –para extraer conclusiones y deseablemente

utilizarlas– y reflexión sistemática, sobre el diseño y ejecución del proyecto; así como la
eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en
ejecución o completado.
Ocurre durante todo el ciclo del proyecto, incluyendo varios años después de completada la
ejecución; y por lo general involucra también a personas no directamente ligadas
operacionalmente al proyecto. Es el conjunto de la acción de cooperación antes, durante y
después de su ejecución. Esta temporalidad define distintos tipos de evaluación que, a groso
modo, pueden ser denominados como previa, simultánea, final y posterior.
La utilidad de esta importante etapa, está asociada a la elaboración de un robusto sistema

de recopilación, análisis y tratamiento de la información, tan objetiva y sistemáticamente
como ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la evaluación se apoya
significativamente en el proceso de seguimiento.
El Marco Lógico ha venido incorporando un conjunto de componentes como: pertinencia,

eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad-como elementos básicos de atención en las
prácticas evaluativas, en tal sentido:
- Establece los indicadores y medios de verificación para el monitoreo del avance y por
ende de la evaluación del nivel de cumplimiento de los objetivos del proyecto.
21
2.2. METODOLOGÍA MARCO LÓGICO Y MATRIZ MARCO LÓGICO ¿CUÁL ES LA
DIFERENCIA?
Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco
Lógico y la Matriz de Marco Lógico.
La Metodología Marco Lógico contempla:

- Análisis del problema
- Análisis de los involucrados
- Jerarquía de objetivos
- Selección de una estrategia de implementación óptima.
Mientras que el producto de la aplicación de esta metodología analítica, es la Matriz de

Marco Lógico, la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los
supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y
evaluados.
Figura N° 04. Esquema Matriz de Marco Lógico
Objetivos Indicadores Medios de Supuestos

(Resumen Objetivament Verificación Importantes
Narrativo) e Verificables
Fin
Condiciones para
Si se logra el que el Propósito
Propósito Propósito, el conlleve al Fin
(Objetivo proyecto,
Principal) contribuirá al logro
del Fin.
Los Componentes Condiciones para

Componentes son los necesarios que los
(Resultados) y suficientes para Componentes al
lograr el Propósito. conlleven al
Propósito
Las Actividades
Actividades son las necesarias Condiciones para
y suficientes para que las actividades
producir cada conlleven al
Componente Componente
Elaboración Propia
22
2.3. CÓMO FORMULAR UN PROYECTO CON LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO.
Para formular un Proyecto aplicando la Metodología de Marco lógico se deben seguir una
serie de pasos orientados de un lado, a la identificación del problema y de las alternativas
de solución y de otro, al diseño de la Matriz de Marco Lógico. Los Pasos son:
Figura N° 05. Pasos de la Formulación de Proyectos mediante la Metodología Marco

Lógico
Paso 1:
Análisis de Involucrados
Identificación del Problema y

Alternativas de Solución
Paso 2: Paso 3: Paso 6:
Análisis del Análisis de Estructura Analítica
Problema Objetivos del Proyecto
Paso 4:
Identificación de
Alternativas de
Solución
Paso 5:
Selección de
Alternativa Óptima
Paso 7:
Marco Lógico
Resumen Narrativo del Proyecto

Matriz
Paso 9: Paso 10:

Paso 8: Medios de
Indicadores Supuestos
Verificación
Fuente: Elaboración Propia
23
2.3.1. Identificación del Problema y alternativas de solución/Identificación de una
Oportunidad y alternativas de aprovechamiento.
El proceso de planificación nace con la percepción de una situación problemática y la

motivación para solucionarla, o también por la percepción de una oportunidad que se desea
aprovechar.
Dicha percepción o necesidad de estudiar y analizar determinada situación puede surgir de

distintos ámbitos, algunos de ellos pueden ser:
• La aplicación de una política de desarrollo (oportunidad).

• La necesidad de mejorar la infraestructura (problema).
• La necesidad de mejorar procesos (problema).
• Necesidades o carencias de grupos de personas (problema).
• Bajos niveles de desarrollo de los grupos de interés (problema).
• Condiciones de vida deficitarias detectadas en algún diagnóstico en el ámbito local
(problema).
• Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio comercial
entre países (oportunidad).
Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un análisis estructurado de la situación

existente. La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elementos analíticos importantes
que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirán a continuación.
2.3.1.1. Paso 1: Análisis de Involucrados (Stakeholders o grupos de interés)
Se considera Involucrados a cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible

de tener un vínculo con un proyecto dado.
El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del

proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas se puede
aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios
al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y
conseguir el apoyo de los indiferentes. El análisis de involucrados implica:
• Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran beneficiar
directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional,
nacional)
• Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.
• Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y
diseñar estrategias con relación a dichos conflictos.
• Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el
diseño del proyecto.
Para facilitar el Análisis de Involucrados, se recomienda usar algunas herramientas como

Mapa de Relaciones, Juego de Roles, Matriz de Expectativas o estructurar una Matriz
Involucrados o Stakeholders, que permita clasificar a los intereses, según grupos de
interés, identificar a los beneficiarios, promotores, responsables, colaboradores y otros
grupos de interés que podrían impactar sobre los resultados del proyecto.
24
La Matriz de Involucrados, es una matriz de doble entrada en donde de un lado, se
identifican los grupos de interés e interesados por grupo y de otro las potenciales
relaciones de los mismos con el proyecto.
Un ejemplo útil y simple de Matriz de Involucrados, se presenta a continuación:
Cuadro N° 07. Matriz de Involucrados
Grupos de Fines/Objetivos Nivel de Nivel de Expectativas Aporte

Interés Institucionales/ Interés participación frente al
Personales en el en el Proyecto
Proyecto Proyecto
Promotores
Ejecutores
Beneficiarios
Colaboradores
Otros
2.3.1.2. Paso 2: Análisis del Problema
El Análisis de Problemas, es un paso crítico en la elaboración de un proyecto; consiste

en identificar el problema u oportunidad en que se desea intervenir, así como sus causas
y sus efectos.
El procedimiento contempla los siguientes pasos:

• Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación
a abordar.
• A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central de la situación,
aplicando criterios de prioridad y selectividad.
• Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza
y verifica su importancia.
• Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos
están o podrían estar provocando el problema.
• Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están
identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una
imagen completa de la situación negativa existente.
• Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario.
Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen
efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones
(causales) estén correctamente expresadas.
25
El análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que participan
las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una persona que
domina el método y la dinámica del grupo. Este procedimiento puede combinarse con
otros, como estudios técnicos, económicos y sociales.
A continuación, se muestra de manera esquemática un diagrama que permite tener una

visión global y clara de la situación negativa que se desea superar y que se denomina
Árbol de Problemas.
Figura N° 06. Modelo de Árbol de Problemas
2.3.1.3. Paso 3: Análisis de Objetivos
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una
vez se han resuelto los problemas. En tal sentido, consiste en convertir los estados
negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados
positivos.
De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de

objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama
permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea y se denomina
Árbol de Objetivos.
26
Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones
de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del
esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan
inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber
producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser
todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se
consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y
no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
Consecuente con el ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado (el positivo) del árbol
de problemas, que es el árbol de objetivos.
Figura N° 07. Modelo de Árbol de Objetivos
2.3.1.4. Paso 4: Identificación de Alternativas de Solución
En este paso, se trabaja con las causas convertidas en positivo, es decir con los Medios
resultantes del árbol de objetivos; para cada uno de los cuales se proponen acciones
probables que puedan en términos operativos conseguir el Medio.
El supuesto es que si se consiguen los Medios más bajos se soluciona el problema, que
es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando
el problema. Es así como para cada Medios identificado, se establecen acciones.
27
A manera de ejemplo:
Si en el ÁRBOL DE PROBLEMAS se identificó como Problema Central el Bajo nivel de

productividad del centro acuícola; y se identificó que una de las CAUSAS era el
Problema B: Alta mortandad de peces en estado de alevines; podríamos decir:
Bajo nivel de productividad del centro acuícola
PROBLEMA B
Alto nivel de mortandad

de peces en estado de
alevines
Y en Árbol de Objetivos se determinó como Propósito u Objetivo Central, Mejorar el

nivel de productividad del centro acuícola; y se identificó como Objetivo B: Bajo nivel
de mortandad de alevines.
Mejorar el nivel de productividad del centro acuícola
OBJETIVO B
Bajo nivel de mortandad

de peces en estado de
alevines
Entonces, los MEDIOS para lograr el Objetivo B: Bajo nivel de mortandad de peces en
estado de alevines; puede obtenerse a través de las siguientes acciones:
1. Adquisición de alevinos provenientes de ovas mejoradas genéticamente

2. Oxigenación de estanques de cultivo de alevinos
3. Reducción de la densidad de siembra de alevinos
4. Tratamiento de agua de ingreso a estanques de alevinos con ozono.
5. Capacitación de personal en mejores prácticas de manejo de alevinos
Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que, para

disminuir la mortandad, la acción 1 podría implementarse junto a cualquiera de las demás
acciones 2 ó 3 ó 4 ó 5, es decir podrían ser complementarias; mientras que las acciones 2
y 4 podrían ser excluyentes entre sí.
28
De acuerdo a lo mencionado, se podrían escoger como Alternativas de Solución
combinaciones de acciones complementarias y elegir sólo una de las acciones excluyentes
entre sí. A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas
alternativas para evaluar y decidir cuál llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían
identificar como alternativas, entre otras, las siguientes:
• Alternativa 1. Adquisición de alevinos provenientes de ovas mejoradas

genéticamente, oxigenación de estanques de alevinos y capacitación de personal en
mejores prácticas de manejo de alevinos.
• Alternativa 2. Reducción de la densidad de siembra de alevinos, tratamiento de agua
de ingreso a estanques de alevinos con ozono y capacitación de personal en mejores
prácticas de manejo de alevinos.
2.3.1.5. Paso 5: Selección de alternativa óptima
Este análisis consiste en la selección de una o más alternativa(s) que se aplicará(n) para
alcanzar los objetivos deseados.
Durante el análisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los objetivos

DENTRO de la intervención y de los objetivos que quedarán FUERA de la intervención.
Este análisis requiere:
• La identificación de las distintas alternativas o estrategias posibles para alcanzar los

objetivos, usando criterios precisos que permitan elegir la alternativa óptima.
• La selección de la alternativa o estrategia aplicable a la intervención.
En la jerarquía de los objetivos, se llaman estrategias los distintos grupos de objetivos de

la misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la intervención futura.
Todas las alternativas deben cumplir con el propósito y los fines. Se selecciona la
estrategia, no sólo más factible en términos económicos, técnicos, legales y ambientales,
sino también pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una
serie de técnicas y de estudios respectivos que permitirán utilizar criterios de selección.
Según la extensión y la cantidad de trabajo implicado, la(s) estrategia(s) escogida(s)

podría(n) traducirse en una intervención del tamaño de un proyecto, o un programa
compuesto de varios proyectos.
Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como
posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:
• Diagnóstico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población objetivo,

demanda, oferta y déficit).
• Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).
• Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
• Análisis de los beneficios.
• Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta
comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.
29
A manera de ejemplo, podríamos evaluar las alternativas 1 y 2 consideradas en el punto
2.3.1.4, usando criterios tales como: costo de implementación, facilidad de
implementación e impacto en la productividad.
Cuadro N° 08. Ejemplo básico de Metodología de Selección de Alternativa Óptima
Criterio de Evaluación Alternativa 1 Alternativa 2

Costo de implementación Más Barato Más costoso
Facilidad de implementación Mayor facilidad Más complejo
Impacto en la productividad Menor Mayor
Donde:
Alternativa 1: Adquisición de alevinos provenientes de ovas mejoradas genéticamente,
oxigenación de estanques de alevinos y capacitación de personal en mejores prácticas
de manejo de alevinos
Alternativa 2: Disminución de la densidad de siembra de alevinos, tratamiento de agua de
ingreso a estanques de alevinos con ozono y capacitación de personal en mejores
prácticas de manejo de alevinos
En este caso (hipotético), si el objetivo de la Empresa y del equipo técnico es mejorar la

productividad de la manera más efectiva y además cuenta con los recursos tecnicos,
tecnológicos y económicos para implementarlos, seria probable que se decida por la
Alternativa 2.
2.3.1.6. Paso 6: Estructura Analítica del Proyecto
Teniendo ya Seleccionada una Alternativa, previo a la construcción de la Matriz de Marco

Lógico, es recomendable construir la EAP (Estructura Analítica del Proyecto) para
establecer niveles jerárquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propósito), los
componentes (productos) y las actividades.
Definido esto, se podrá construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de ajustar el análisis
de selección de la alternativa (estrategia) óptima y expresarla en una matriz que la resuma.
Entenderemos, entonces, como Estructura Analítica del Proyecto (EAP) a la
esquematización del proyecto.
Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable

expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y
actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de
los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol,
estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte
inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y finalmente
en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.
30
Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz de Marco
Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en
la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución.
Figura N° 08. Modelo de Estructura Analítica del Proyecto
Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:
• Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo
del proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos.
• De igual manera, el Propósito u Objetivo Central se identifica a partir del árbol de
objetivos
Para identificar los productos o COMPONENTES se puede analizar la información

obtenida en la identificación de alternativas, mirar cuál de ellas es la seleccionada y el
análisis de costos de la misma. Normalmente en la configuración de las alternativas
aparecen enunciados los productos y además estos se desarrollan en actividades cuando
se hace el estudio de costos de cada alternativa.
Continuando con el ejemplo considerado en el punto 2.3.1.4 y 2.3.1.5 donde:
• Problema Central: Bajo nivel de productividad del centro acuícola

• Objetivo Central: Mejorar el nivel de productividad del centro acuícola
• Problema B: Alto nivel de mortandad de peces en estado de alevines
• Objetivo B: Bajo nivel de mortandad de peces en estado de alevines
31
Un COMPONENTE (COMPONENTE 2) para lograr el Objetivo B, sería: Rediseño del
Sistema de Siembras de Alevinos en el Centro, que implicaría las siguientes
ACTIVIDADES:
• Actividad 2.1: Rediseño del Programa de Siembras: considerando la alternativa

“Disminución de la densidad de siembra de alevinos”.
• Actividad 2.2: Implementación de un Sistema de Ozonificación: considerando el

tratamiento de agua de ingreso a estanques de alevinos con ozono.
• Actividad 2.3: Curso de Capacitación: considerando la capacitación de personal en

mejores prácticas de manejo de alevinos
Para identificar las Actividades es preferible revisar el presupuesto de la alternativa

óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, la
actividad del ejemplo, Curso de Capacitación, implicaría acciones como: Diseño y
programación del curso, arriendo de salas, contratación de profesores, puesta en marcha
del curso, evaluación del curso, etc.
Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico. Este paso enmarca la EAP
en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical
(filas): Fin, Propósito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas):
Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificación y Supuestos. El paso que hay que
dar para la construcción de la matriz de marco lógico se explica en los puntos siguientes.
Figura N° 09. Paso de EAP a Matriz Marco Lógico
32
2.3.2. Matriz de Marco Lógico (Planificación)
La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del
proyecto.
Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

• Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
• Medios de Verificación.
• Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
• Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha

estado en funcionamiento.
• Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
• Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
• Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
2.3.2.1. Paso 8: Resumen Narrativo de Objetivos
I. Fin
Responde a la pregunta: ¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y

la sociedad?
El Fin de un proyecto es una descripción de la solución del o los problemas de nivel

superior e importancia nacional, sectorial, regional o local que se han diagnosticado.
Si, por ejemplo, el problema central es el Bajo nivel de productividad del centro
acuícola, el Fin podría ser: mejorar los niveles de producción de la localidad donde
se ubica el centro acuícola o aumentar la oferta de recursos hidrobiológicos en la
misma localidad o región.
El Fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel

estratégico (políticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el
cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se
espera, va a contribuir.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en
sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya
de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definición del Fin no implica que
se logrará poco después de que el proyecto esté en funcionamiento.
Es un Fin a largo plazo al cual contribuirá la operación del proyecto. Diversos

proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de problemas que han sido
identificados, pero es improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el problema
o problemas.
33
II. Propósito
Responde a la pregunta: ¿Por qué el proyecto es necesario para los beneficiarios?
El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado

esperado al final del periodo de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto.
Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar

los Componentes. El título del proyecto debe surgir directamente de la
definición del Propósito. La matriz de marco lógico requiere que cada proyecto
tenga solamente un Propósito. La razón de ello es claridad.
Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que el logro del Propósito del
proyecto está fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia
del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras físicas,
las cooperaciones técnicas y la capacitación). Sin embargo, otras personas tienen
que utilizar estos Componentes para que se logre el Propósito del proyecto. Estos
grupos están más allá del control de la gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en orientado a mejorar la productividad del centro de cultivo, el gerente

del proyecto tiene la responsabilidad de implementar el sistema de tratamiento de
agua, estructurar y aplicar el nuevo programa de siembras y llevar a cabo las
capacitaciones; pero no puede tener la responsabilidad por el Propósito del proyecto:
el aumento de la productividad del centro acuícola. Pues a pesar de la
implementación de los componentes, los trabajadores pueden no estar dispuestos a
cambiar sus prácticas: puede haber una sequía que reduzca el agua disponible para
para el abastecimiento de los estanques; una plaga o una peste puede atacar el
área. Esto está fuera del control del gerente de proyecto, pero sí está bajo su
responsabilidad tomar acciones ante las condiciones adversas tratando de lograr el
propósito planteado.
III. Componentes (resultados)
Responde a la pregunta: ¿Qué entregará el proyecto?
Los Componentes son las programas, obras, estudios, servicios y capacitación

específicos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del
presupuesto que se le asigna.
Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el
Propósito, y es razonable suponer que, si los Componentes se producen
adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable
de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el
contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de
marco lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras
terminadas, estudios terminados, capacitación terminada.
IV. Actividades
Responde a la pregunta: ¿Qué se hará?
Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente e implican la utilización de recursos.
34
Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto
de partida del plan de ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y
agrupadas por componente.
Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar
separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera
que la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto. Lógica
vertical (de la columna de objetivos) La matriz de marco lógico, se construye de
forma tal que se puedan examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba
entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lógica Vertical. Si el proyecto
está bien diseñado, lo que sigue es válido:
• Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para

producir el Componente;
• Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto;
• No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del
proyecto;
• Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin;
• Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades;
• El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector.
Cuadro N° 09. Ejemplo Resumen Narrativo del Marco Lógico

(Resumen Narrativo) Objetivamente Verificación Importantes
Verificables
¿Por qué el Mejorar los

Fin proyecto es niveles de
importante para producción en
los beneficiarios la localidad
y la sociedad?
¿Por qué el Mejorarla

Propósito proyecto es productividad del
(Objetivo necesario para centro de cultivo
Principal) los
beneficiarios?
Componentes ¿Qué entregará Rediseño del

(Resultados) el proyecto? Sistema de
Siembras de
alevinos
• Rediseño del
Actividades ¿Qué se hará? Programa de
Siembras
• Implementación
de Sistema de
ozonificación
• Curso de
capacitación
35
2.3.2.2. Paso 9: Indicadores
Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el

logro de los objetivos establecidos por el proyecto.
I. Indicadores de fin y de propósito
Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones:

cantidad, calidad y tiempo.
Si el Propósito del proyecto es mejorar la productividad del centro de cultivo, el

indicador podría ser el índice de mortandad en la tapa de alevines, se debe
especificar lo esperado al respecto (se espera reducir dicho índice en 30%), y se
expresa cuándo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de

marco lógico debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el
Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede
atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de
las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar
una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan
si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr
el Propósito del proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe
determinar el diseño del proyecto.
II. Indicadores de los componentes
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los programas,

estudios, capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción
debe especificar cantidad, calidad y tiempo.
Por ejemplo, para el componente Rediseño del Sistema de Siembras de

alevinos, el indicador podría el nivel de avance en la implementación del nuevo
sistema o sistema rediseñado, dado que este componente es de responsabilidad
del gerente o jefe de proyectos. Si usásemos otro indicador como el volumen de
producción por estanque de cultivo de alevinos; cuyo incremento es
indirectamente se espera lograr al rediseñar el sistema, estaríamos cargando
sobre el gerente de proyectos, una responsabilidad que escapa de sus
competencias.
III. Indicadores de actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila

correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que
generan un Componente.
36
Para evaluar la columna de los indicadores, es recomendable, verificar que:
• Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una

medida del resultado de tener los Componentes en operación.
• Los indicadores de Propósito midan lo que es importante.
• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo.
• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles.
• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
Cuadro N° 10. Ejemplo Indicadores del Marco Lógico

(Resumen Objetivamente Verificación Importantes
Narrativo) Verificables
Mejorar los niveles Volumen de

Fin de producción en producción
la localidad local
Mejorarla Índice de
Propósito productividad del mortandad
(Objetivo centro de cultivo
Principal)
Componentes Rediseño del Nivel de

(Resultados) Sistema de avance del
Siembras de Sistema
alevinos rediseñado
• Rediseño del
Actividades Programa de
Siembras
• Implementación Presupuesto
de Sistema de implementado
ozonificación
• Curso de
capacitación
2.3.2.3. Paso 10: Medios de Verificación
La Matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener

información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a
identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger
información, quizás como una actividad del proyecto.
No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede

verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto
puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para
volver a integrar el fondo rotatorio.
37
Lógica Horizontal
El conjunto Objetivo–Indicadores-Medios de Verificación define lo que se conoce como

Lógica Horizontal en la matriz de marco lógico. Ésta puede resumirse en los siguientes
puntos:
• Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para obtener
los datos requeridos para el cálculo de los indicadores.
• Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro de los objetivos.
Cuadro N° 11. Ejemplo Medios de Verificación del Marco Lógico

Fin
Mejorarla Índice de Registro de

Propósito productividad del mortandad mortandades
(Objetivo centro de cultivo
Principal)
2.3.2.4. Paso 11: Supuestos
Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales,

políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz
de marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en
cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin.
El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel
siguiente en la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo
las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los
componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se
cumplen, entonces lograremos el Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del
proyecto, y todavía se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces
contribuiremos al logro del Fin.
Los supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten
el equipo de diseño del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben
participar en el proceso de diseño del proyecto.
38
Cuadro N° 12. Ejemplo Supuestos del Marco Lógico

Fin
Mejorarla Índice de Registro de Se cuenta con

Propósito productividad mortandad mortandades disponibilidad de
(Objetivo del centro de agua de calidad
Principal) cultivo y suficiente
39
MÓDULO III
CASO PRÁCTICO: PROYECTO CON

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO PASO A
PASO
40
3.1. CONTENIDOS DE LOS SUBPROYECTOS SEREX Y SFOCA
CONTENIDO COMPARATIVO ENTRE SEREX Y SFOCA SEREX SFOCA
INFORMACIÓN GENERAL SI SI
Datos del Subproyecto SI SI
Título SI SI
Descripción de la situación actual SI SI
Eslabón de la cadena de valor en la que se aplicará la capacitación SI SI
Localización del Subproyecto SI SI
Región SI SI
Provincia SI SI
Distrito SI SI
Ubigeo SI SI
Latitud SI SI
Longitud SI SI
Duración del Subproyecto SI SI
Periodo de inicio SI SI
Periodo de termino SI SI
Duración SI SI
Cumplimiento de Requisitos e Información SI SI
Anexo 1: Declaración jurada de cumplimiento de alianza estratégica SI SI
Anexo 2: Declaración jurada de cumplimiento de requisitos legales de la propuesta del subproyecto SI SI
Anexo 3: Declaración jurada de plagio o copia textual (parcial o total) de otros subproyectos SI SI
Anexo 4: Declaración jurada de desempeño de la Alianza SI SI
Anexo 5: Copia literal (copia simple) de la partida registral o partida electrónica de la Entidad
SI SI
Proponente, emitida por SUNARP (No mayor a 3 meses)
Anexo 6: Convenio de asociación en participación SI SI
Anexo 7: Derecho/permiso emitido por la autoridad competente o Carta de compromiso para el trámite
y obtención de los derechos y permisos emitidos por la autoridad competente, según corresponda. Así
SI SI
como otros documentos que a su criterio fortalezcan la AE y la propuesta del subproyecto (carta de
intención)
Especialidades del Subproyecto SI SI
Especialidad del Subproyecto SI SI
ENTIDADES PARTICIPANTES SI SI
Estructura de Entidades de Participantes SI SI
Entidad Proponente SI SI
Datos de la entidad proponente SI SI
Datos del representante legal SI SI
Entidad Asociada SI SI
Datos de la entidad asociada SI SI
Entidades Colaboradoras SI SI
Datos de la entidad colaboradora SI SI
Beneficiarios Directos SI SI
Datos de los beneficiarios directos SI SI
41
RECURSOS HUMANOS SI SI
Coordinador General SI SI
Datos del coordinador general SI SI
Proyectistas SI SI
Datos del proyectista SI SI
Equipo Técnico SI SI
Datos del equipo técnico SI SI
Entidad Proveedora de Servicios Complementarios SI SI
Datos de la proveedora de servicios SI SI
Equipo de la Entidad Proveedora de Servicios Complementarios (en caso sea persona jurídica) SI SI
Datos del equipo técnico de la proveedora de servicios SI SI
ANALISIS DE PROBLEMAS SI NO
Identificación de Puntos Críticos SI NO
Punto crítico SI NO
Indicador de impacto SI NO
Unidad de medida SI NO
Método de calculo SI NO
Nivel de impacto SI NO
Descripción del impacto SI NO
Situación Esperada SI NO
Situación actual SI NO
Final del subproyecto SI NO
ANALISIS DE OBJETIVOS SI NO
Análisis de Objetivos para la Identificación del Propósito SI NO
Problema central SI NO
Alternativa de solución al Problema Central SI NO
Análisis de Objetivos para el Plan de Servicios de extensión y capacitación SI NO
Puntos Críticos (problemas) SI NO

Objetivos (solución planteada por Punto Crítico) SI NO
Actividades por Solución Planteada SI NO
Actividades de Asistencia Técnica SI NO
Actividad SI NO
Tema de desarrollar SI NO
Frecuencia SI NO
Tipo SI NO
Número de veces SI NO
Número de personas SI NO
Responsables SI NO
Actividades de Capacitación SI NO
Tema SI NO
Objetivo SI NO
Contenido SI NO
Metodología SI NO
Perfil del capacitador SI NO
Número de participantes SI NO
Número de eventos SI NO
Tipo de participantes SI NO
Obras Actividades SI NO
Descripción SI NO
42
PLAN DE CAPACITACIÓN NO SI
Plan de Capacitación NO SI
Objetivo del Plan de Capacitación NO SI

Justificación NO SI
Participantes NO SI
Características de capacitación NO SI
Diagnóstico de competencias NO SI
Competencias por alcanzar NO SI
Metodología NO SI
Malla Curricular o temario académico tentativo NO SI
Certificación NO SI
Duración NO SI
Lugar de Capacitación NO SI
MARCO LÓGICO DESCRIPCIÓN SI SI
Fin y Propósito SI SI
Fin del subproyecto (descripción) SI SI

Propósito del subproyecto (descripción) SI SI
Componentes SI SI
Tipo de componente SI SI
Nombre del componente SI SI
Actividades SI SI
Componente SI SI
Tipo de actividad SI SI
Nombre de la actividad a realizar SI SI
Fecha de inicio SI SI
Fecha de termino SI SI
Componente de Fortalecimiento Institucional SI SI
Línea Base (fecha inicio y termino) SI SI
Línea de salida (fecha inicio y termino) SI SI
Taller de inicio (fecha inicio y termino) SI SI
Taller de cierre (fecha inicio y termino) SI SI
Recursos Humanos (fecha inicio y termino) SI SI
Gestión de subproyecto SI SI
Gastos de gestión y administración del subproyecto (fecha inicio y termino) SI SI
PRESUPESTO SI SI
Presupuesto SI SI
Componente SI SI
Actividad SI SI
Unidad de medida SI SI
Costo unitario SI SI
Meta física SI SI
Total SI SI
Partida de Gastos SI SI
Servicios no personales SI SI
Servicios de tercero SI SI
Materiales e insumos SI SI
Inversiones, equipos y bienes duraderos SI SI
Gastos de gestión SI SI
43
MARCO LÓGICO INDICADORES SI SI
Marco Lógico Indicadores SI SI

Fin del subproyecto (Indicadores) SI SI
Propósito del subproyecto (Indicadores) SI SI
Componente SI SI
Tipo SI SI
Indicador SI SI
Descripción del resultado inesperado SI SI
Unidad de medida SI SI
Medio de verificación SI SI
Supuestos SI SI
Componente de Fortalecimiento Institucional SI SI
Línea Base (Indicadores) SI SI
Línea de salida (Indicadores) SI SI
Taller de inicio (Indicadores) SI SI
Taller de cierre (Indicadores) SI SI
Recursos Humanos (Indicadores) SI SI
Gestión de subproyecto SI SI
Gastos de gestión y administración del subproyecto (fecha inicio y termino) SI SI
44
3.2. PROPUESTA DE SUBPROYECTO SEREX
3.2.1. Título del Subproyecto Ejemplo
Capacitación y Asistencia Técnica a los integrantes de la Asociación de Piscicultores y

Agroindustriales Virgen Peregrina de Caracamaca, en implementación de Sistemas de
Control de Aseguramiento de la Inocuidad en las etapas de Cosecha y Post -cosecha en el
centro de producción de truchas de la Asociación; en el distrito de Sanagorán, provincia de
Sánchez Carrión, región La Libertad.
3.2.2. Análisis de involucrados del Subproyecto Ejemplo
Cuadro N° 13. Matriz de Involucrados del Subproyecto Ejemplo
Grupos de Interés Fines Nivel de Nivel de Expectativ Aporte

Objetivos Interés en participación a frente al
el en el Proyecto
Proyecto Proyecto
Promotores
PNIPA Promover la Alto Medio Alta Co -
innovación del (Monitoreo del financiamiento
sector proyecto)
Ejecutores
Entidad Mejorar sus Muy Alto Muy Alto Muy Alta Centro de
Proponente: prácticas, ser más (Responsable Producción
Asociación rentable del Proyecto) Personal
Virgen
Caracmaca
Entidad Posicionarse como Alto Alto Alta Personal
Asociada: Asesor Técnico (Co- Asesoría
Vichama Group Acuciola responsable
del Proyecto)
Colaboradores
Minera Tahoe Mejorar sus Alto Medio Alta Contrapartida
relaciones con la (Apoya el
comunidad monitoreo del
proyecto)
Beneficiarios
Directos: El éxito del Alto Alto Alta Personal
Miembros de la subproyecto Participan de Recursos
AE la ejecución Infraestructura
Indirectos: Mayor PX, menos Medio Ninguno Media
Miembros de la costo, menor
Comunidad precio de compra
Proveedores de Servicios
Gesym SAC Brindar servicios Medio Medio Media Servicios de
de asesoría (asesora) asesoría
DIT Corporation Vender equipos Medio Bajo Baja Equipos
(provee Eq.)
Elaboración Propia
45
3.2.3. Árbol de Problemas de Subproyecto Ejemplo
Figura N° 10. Árbol de Problemas del Subproyecto Ejemplo
Elaboración Propia
46
3.2.4. Árbol de Objetivos de Subproyecto Ejemplo
Figura N° 10. Árbol de Objetivos del Subproyecto Ejemplo
Elaboración Propia
47
3.2.5. Estructura Analítica Programática de Subproyecto Ejemplo
Figura N° 10. Estructura Analítica Programática del Subproyecto Ejemplo
Elaboración Prop
48
3.2.6. Resumen Narrativo de Subproyecto Ejemplo
Cuadro N° 14. Resumen Narrativo de Subproyecto Ejemplo
Objetivos IOV MV SI
(Resumen Narrativo)
Importancia Incremento del consumo de truchas en la comunidad

Fin beneficiarios de Caracmaca, en la Minera Tahoe y en el distrito de
sociedad Sanagorán.
Necesidad Fortalecer las capacidades de los miembros de la

Propósito de Asociación Virgen Peregrina de Caracmaca en todos
(Objetivo beneficiarios los aspectos que involucran los procesos de cosecha
Principal)
y post-cosecha de truchas; a fin de ofrecer un producto
inocuo para el consumidor final, aumentando de
manera directa los ingresos de la asociación.
Productos C1. Fortalecimiento de capacidades para Aplicación de

técnicas apropiadas de cosecha que disminuyen
daños físicos, contaminación y estrés de los peces.
Componentes
(Resultados) C2. Fortalecimiento de capacidades para Aplicación
de técnicas adecuadas de post cosecha que mitiga
riesgos de ocurrencia de contaminación cruzada.
C3. Asesoramiento para establecimiento de

procedimientos para el aseguramiento de la inocuidad
durante la cosecha y pos cosecha.
Acciones • Asistencia técnica: Métodos y estrategias de

preparación y depuración de peces previa a la
cosecha.
Actividades
C1 • Asistencia Técnica: Métodos adecuados de traslado
y disposición temporal de los peces para la cosecha.
C2 • Capacitación: Métodos de sacrificio post cosecha

adecuados para evitar deterioro del pescado.
• Asistencia técnica: Métodos de sacrificio post

cosecha adecuados para evitar deterioro pescado.
C3 • Asistencia Técnica: Acondicionamiento de área de

post cosecha, para lavado, almacenamiento y
eviscerado y de disposición de RRSS
Elaboración Propia
49
3.2.7. Indicadores Objetivamente Verificables
Cuadro N° 15. Indicadores Objetivamente Verificables del Subproyecto Ejemplo
Objetivos Indicadores Objetivamente MV SI

(Resumen Narrativo) Verificables
Incremento del consumo de truchas en la comunidad de Caracmaca, en la Consumo per cápita en la

Fin Minera Tahoe y en el distrito de Sanagorán. localidad de Caracmaca
Consumo per cápita en el

distrito de Sanagorán
Fortalecer las capacidades de los miembros de la Asociación Virgen

Propósito Peregrina de Caracmaca en todos los aspectos que involucran los procesos
(Objetivo Principal) de cosecha y post-cosecha de truchas; a fin de ofrecer un producto inocuo N° de personas capacitadas
para el consumidor final, aumentando de manera directa los ingresos de la
asociación.
C1. Fortalecimiento de capacidades para Aplicación de técnicas apropiadas % de peces cosechados con
de cosecha que disminuyen daños físicos, contaminación y estrés de los deterioro físico
peces.
Componentes % de peces con puntuaciones
(Resultados) menores a 13 metodología de
evaluación organoléptica
Wittfogel
C2. Fortalecimiento de capacidades para Aplicación de técnicas Nivel de entendimiento de las

adecuadas de post cosecha que mitiga riesgos de ocurrencia de técnicas adecuadas de
contaminación cruzada. cosecha
50
C3. Asesoramiento para establecimiento de procedimientos para el % de Residuos sólidos
aseguramiento de la inocuidad durante la cosecha y pos cosecha. dispuestos correctamente
Actividades C1:
Actividades • Asistencia técnica: Métodos y estrategias de preparación y depuración de Número actividades de AT,
peces previa a la cosecha. cumplidos respecto a los
programado
• Asistencia Técnica: Métodos adecuados de traslado y disposición Número de días de AT,

temporal de los peces para la cosecha. cumplidos respecto a los
programado
Actividades C2:
• Capacitación: Métodos de sacrificio post cosecha adecuados para evitar Número de personas
deterioro del pescado. capacitadas, respecto a las
programadas
• Asistencia técnica: Métodos de sacrificio post cosecha adecuados para Número de trabajadores que
evitar deterioro pescado. aplican adecuadamente los
métodos de sacrificio
Actividades C3:
• Asistencia Técnica: Acondicionamiento de área de post cosecha, para Nivel de implementación de

lavado, almacenamiento y eviscerado y de disposición de RRSS las mejoras programadas
Elaboración Propia
51
3.2.8. Medios de Verificación
Cuadro N° 16. Medios de Verificación del Subproyecto Ejemplo
Objetivos Indicadores Objetivamente Medios de Verificación SI

(Resumen Narrativo) Verificables
Incremento del consumo de truchas en la Consumo per cápita en la localidad Encuestas a Pobladores
Fin comunidad de Caracmaca, en la Minera Tahoe y en de Caracmaca
el distrito de Sanagorán.
Consumo per cápita en el distrito Encuestas a Pobladores
de Sanagorán
Fortalecer las capacidades de los miembros de la

Propósito Asociación Virgen Peregrina de Caracmaca en
(Objetivo Principal) todos los aspectos que involucran los procesos de N° de personas capacitadas Registros de Asistencia a
capacitación
cosecha y post-cosecha de truchas; a fin de ofrecer
un producto inocuo para el consumidor final,
aumentando de manera directa los ingresos de la
asociación.
C1. Fortalecimiento de capacidades para Aplicación % de peces cosechados con • Registros de cosecha
de técnicas apropiadas de cosecha que disminuyen deterioro físico • Registros de análisis
daños físicos, contaminación y estrés de los peces. organolépticos
Componentes • Registros de
(Resultados) cuantificación de
descartes
% de peces con puntuaciones • Registros de análisis

menores a 13 metodología de organolépticos con
evaluación organoléptica Wittfogel tabla Wittfogel
52
C2. Fortalecimiento de capacidades para Nivel de entendimiento de las • Evaluación de Entrada
Aplicación de técnicas adecuadas de post cosecha técnicas adecuadas de cosecha • Evaluación de Salida
que mitiga riesgos de ocurrencia de contaminación
cruzada.
C3. Asesoramiento para establecimiento de % de Residuos sólidos dispuestos • Registros de

procedimientos para el aseguramiento de la correctamente generación de RRSS
inocuidad durante la cosecha y pos cosecha. • Registros de
disposición de RRSS
Actividades C1:
Actividades • Asistencia técnica: Métodos y estrategias de Número actividades de AT, • Plan de Asistencia
preparación y depuración de peces previa a la cumplidos respecto a los Técnica
cosecha. programado • Informes de AT
• Asistencia Técnica: Métodos adecuados de Número de días de AT, cumplidos • Plan de Asistencia
traslado y disposición temporal de los peces para respecto a los programado Técnica
la cosecha. • Informes de AT
Actividades C2:
• Capacitación: Métodos de sacrificio post cosecha Número de personas capacitadas, • Plan de Capacitación
adecuados para evitar deterioro del pescado. respecto a las programadas • Registros de
Asistencia a
capacitación
• Asistencia técnica: Métodos de sacrificio post Número de trabajadores que Informe de Supervisión en
cosecha adecuados para evitar deterioro aplican adecuadamente los campo
pescado. métodos de sacrificio
Actividades C3:
53
• Asistencia Técnica: Acondicionamiento de área Nivel de implementación de las Plan de Asistencia
de post cosecha, para lavado, almacenamiento y mejoras programadas Técnica
eviscerado y de disposición de RRSS Informe de Supervisión en
campo
Elaboración Propia
54
3.2.9. Supuestos Importantes
Cuadro N° 17. Supuestos Importantes del Subproyecto Ejemplo
Objetivos Indicadores Medios de Supuestos Importantes

(Resumen Narrativo) Objetivamente Verificación
Verificables
Incremento del consumo de truchas en la Consumo per cápita Encuestas a Que se mantenga estable el
Fin comunidad de Caracmaca, en la Minera Tahoe en la localidad de Pobladores nivel de población
y en el distrito de Sanagorán. Caracmaca
Consumo per cápita Encuestas a Que se mantenga estable el

en el distrito de Pobladores nivel de población
Sanagorán
Fortalecer las capacidades de los miembros Que las personas a capacitar

Propósito de la Asociación Virgen Peregrina de tengan interés en entender y
(Objetivo Principal) Caracmaca en todos los aspectos que N° de personas Registros de aplicar lo difundido en la
capacitadas Asistencia a capacitación
involucran los procesos de cosecha y post-
capacitación
cosecha de truchas; a fin de ofrecer un
producto inocuo para el consumidor final,
aumentando de manera directa los ingresos
de la asociación.
C1. Fortalecimiento de capacidades para % de peces • Registros de Que las personas a capacitar
Aplicación de técnicas apropiadas de cosechados con cosecha tengan interés en entender y
cosecha que disminuyen daños físicos, deterioro físico • Registros de aplicar lo difundido en la
Componentes análisis capacitación
contaminación y estrés de los peces.
(Resultados) organolépticos
• Registros de
cuantificación
de descartes
55
% de peces con • Registros de Que las personas a capacitar
puntuaciones análisis tengan un nivel mínimo de
menores a 13 organolépticos educación para aplicar las
con tabla técnicas y registrarlas
metodología de
Wittfogel
evaluación
organoléptica
Wittfogel
C2. Fortalecimiento de capacidades para Nivel de • Evaluación de Que se cuente con suficiente
Aplicación de técnicas adecuadas de post entendimiento de las Entrada volumen de producción para
cosecha que mitiga riesgos de ocurrencia técnicas adecuadas • Evaluación de programar cosechas
Salida suficientes durante el
de contaminación cruzada. de cosecha
periodo de ejecución del
proyecto
C3. Asesoramiento para establecimiento de % de Residuos • Registros de Que se cuente con un área
procedimientos de aseguramiento de la sólidos dispuestos generación de apropiada para el desarrollo
inocuidad durante la cosecha y pos cosecha. correctamente RRSS de actividades post cosecha
• Registros de
disposición de
RRSS
Actividades C1:
Actividades • Asistencia técnica: Métodos y estrategias Número actividades • Plan de Que las personas a capacitar
de preparación y depuración de peces de AT, cumplidos Asistencia tengan interés en entender y
previa a la cosecha. respecto a los Técnica aplicar lo difundido en la
programado • Informes de capacitación
AT
56
• Asistencia Técnica: Métodos adecuados de Número de días de • Plan de Que las personas a capacitar
traslado y disposición temporal de los AT, cumplidos Asistencia tengan interés en entender y
peces para la cosecha. respecto a los Técnica aplicar lo difundido en la
programado • Informes de capacitación
AT
Actividades C2:
• Capacitación: Métodos de sacrificio post Número de personas • Plan de Que las personas a capacitar
cosecha adecuados para evitar deterioro del capacitadas, Capacitación tengan interés en entender y
pescado. respecto a las • Registros de aplicar lo difundido en la
programadas Asistencia a capacitación
capacitación
• Asistencia técnica: Métodos de sacrificio post Número de Informe de Que se cuente con suficiente
cosecha adecuados para evitar deterioro trabajadores que Supervisión en volumen de producción para
pescado. aplican campo programar cosechas
adecuadamente los suficientes durante el
métodos de sacrificio periodo de ejecución del
proyecto
Actividades C3:
• Asistencia Técnica: Acondicionamiento de área Nivel de Plan de Que se cuente con un área
de post cosecha, para lavado, almacenamiento implementación de Asistencia apropiada para el desarrollo
y eviscerado y de disposición de RRSS las mejoras Técnica de actividades post cosecha
programadas Informe de
Supervisión en
campo
Elaboración Propi
57
3.3. PROPUESTA DE SUBPROYECTO SFOCA
Como se aprecia en el Punto 3.1 referido a los contenidos de los subproyectos SEREX y
SFOCA, los Subproyectos SFOCA, son bastante más simples que los subproyectos
SEREX, puesto que no Contienen los puntos Análisis de Problemas, ni Análisis de
Objetivos, más si una sección de Marco Lógico, lo que significa que el análisis de problema
y objetivos deberán hacerse de igual manera que un SEREX, a pesar de que no se consigne
en el Sistema. En tal sentido, su formulación es similar a la del Subproyecto SEREX, descrito
a detalle en el punto 3.2.
Una diferencia sustancial del Formato en Línea de los Subproyectos SFOCA, es que estos
contienen una sección denominada Plan de Capacitación, que no contemplan los proyectos
SEREX. En tal sentido, en punto siguiente, describiremos un Plan de Capacitación para
Subproyectos SFOCA.
3.3.1. Título del Subproyecto SFOCA Ejemplo
Fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de habilidades blandas del personal de

mando alto y medio de los centros de cultivo de trucha de Choclococha y Pun Run de las
empresas asociadas Peruvian Andean Trout (PATSAC) y Mar Andino Perú de
Huancavelica y Pasco respectivamente.
3.3.2. Plan de Capacitación del Subproyecto SFOCA Ejemplo
3.3.2.1. Objetivos del Plan
El presente Plan de Capacitación tiene como objetivo fortalecer y generar nuevas

habilidades personales, interpersonales y de gestión, en el personal de mando alto y medio
de las empresas PATSAC y Mar Andino, con el fin de mejorar el desempeño de dichos
trabajadores en el desarrollo de su gestión y en los procesos de liderazgo, comunicación,
negociación; entre los mismos (mando alto/mando medio); con los trabajadores de nivel
operativo , con sus clientes y con las comunidades de su entorno; generando así las
condiciones para mejorar la productividad y competitividad de las empresas asociadas.
3.3.2.2. Justificación
Como ya se describió PATSAC cuenta con un centro de producción en la laguna

Choclococha en la Comunidad de Choclococha (Huancavelica); y Mar Andino Perú, con
un centro en la laguna de Punrun en la comunidad de Lancari (Pasco); siendo para ambas
de suma importancia mantener relaciones armoniosas entre la alta dirección, y desde ésta
con los trabajadores de mando medio a fin de sostener un clima laboral apropiado, que
facilite los procesos de liderazgo, comunicación y negociación de los mismos con los
trabajadores de nivel operativo, que en su mayor parte son comuneros, que en ocasiones
confunden su estatus de trabajadores con su estatus de comunero; tratando de exigir
políticas laborales que escapan al marco legal aplicable a la actividad; y/o concesiones
especiales en el trabajo que por lo general no aplican en este ámbito, sino más bien el
ámbito de apoyo al bienestar comunal, pero que no deben ser confundidos. La insuficiente
capacidad de liderazgo de algunos trabajadores de mando alto y medio, sumado a pocas
habilidades de comunicación y negociación de los mismos, se constituye en un potencial
factor de riesgo de potenciales conflictos internos y sociales , que podrían afectar la gestión
y productividad de los centros de producción. En este contexto, es importante para las
58
empresas; que su personal cuente con habilidades necesarias para mantener y mejorar la
comunicación y buenas relaciones; así como el liderazgo y capacidad de gestión y
negociación para promover acciones con trabajadores y comuneros, que contribuyan a la
estabilidad de las empresas.
3.3.2.3. Participantes
Los cursos a desarrollarse tienen como público objetivo al personal de mando alto (plana
ejecutiva y gerentes) y mando medio (jefes de área y RRHH) de las empresas asociadas
PATSAC y Mar Andino. El número de personas a capacitarse en los cursos orientados a
personal de mando alto sera de 14 personas, mientras que de personas a capacitarse en
los cursos orientados a personal de mando medio será de 31 personas. El 80% de los
trabajadores a capacitarse están ligados directa o indirectamente a la operación de los
centros de cultivo de truchas, sin embargo, se incluye también a personal de las áreas de
procesamiento y logística.
3.3.2.4. Características de la capacitación
La capacitación, consistirá en el desarrollar de 6 cursos en total, de los cuales 3 cursos

estarán dirigidos al personal de mando alto ( plana ejecutiva y gerentes) y 3 cursos
dirigidos al personal de mando mediode 19 módulos en total los primeros 3 cursos están
dirigidos para personal de mando medio ( jefes de área y RRHH). Los cursos de Mando
Alto son: Curso 01 : competencias personales para mejorar desempeño del personal de
mando alto de una empresa, Curso 02: competencias interpersonales para mejorar
desempeño del personal de mando alto de una empresa y los trabajadores de mando
medio y comunidades de su entorno, Curso: competencias para mejorar la gestión
gerencial de personal de mando alto de una empresa; y los cursos de Mando Medio son:
Curso 01: competencias personales para mejorar desempeño del personal de mando
medio de una empresa, Curso 02: competencias interpersonales para mejorar desempeño
del personal de mando medio de una empresa con sus compañeros, operarios a su cargo,
clientes y comunidades de su entorno, Curso 03: competencias para mejorar la gestión de
procesos, del personal de mando medio de una empresa.
Cada curso Los Cursos 1, tanto para mando alto y medio; constan de 3 módulos cada uno;
y están orientados a fortalecer las competencias personales de los participantes, a través
de la inducción al autoconocimiento y manejo emocional; así como a orientar cambios
personales que conlleven a fortalecer la personalidad y liderazgo de los participantes.
Los Cursos 2, tanto para mando alto y medio; constan de 4 módulos cada uno; y están
orientados a fortalecer las competencias interpersonales de los participantes, a través de
la generación de capacidades para mejorar la efectividad de los procesos de
comunicación, las capacidades y disposición de trabajo en equipo y; de delegación de
facultades; que con lleven al establecimiento de relaciones armoniosas entre trabajadores
y entre los mismos con su entorno.
Los Cursos 3. tanto para mando alto y medio; constan de 3 módulos cada uno; y están
orientados a fortalecer las competencias de gestión, a través del reconocimiento de
diferentes estilos de liderazgo y otros aspectos que contribuyan de manera transversal a
mejorar la gestión que compete de acurdo al nivel (alto o medio) a cada grupo de
participantes.El Plan de Capacitación consta de un total de 96 horas, de las cuales 48
horas estarán orientadas al desarrollo de los cursos para trabajadores de mando alto y; 48
horas estarán orientadas al desarrollo de los cursos para trabajadores de mando medio.
Para todos los casos, cada curso tendrá una duración de 16 horas lectivas, que se
desarrollarán en módulos. Los módulos tendrán una duración de 2 a 8 horas cada uno.
59
Cada sesión o clase tendrá una duración de 4 horas, en la que se podrá avanzar 2
módulos, un módulo o medio módulo, dependiendo de la duración de los mismos. El detalle
de la duración d cada módulo se describe en la Malla Curricular, que es parte del presente
Plan de Capacitaciones.
3.3.2.5. Diagnóstico de competencias
Al final de la capacitación los participantes (plana ejecutiva, gerentes y jefes de áreas,

personal de RRHH) , habrán fortalecido sus habilidades y competencias personales,
interpersonales y de gestión; es decir contarán con mejores habilidades para liderar,
gestionar cambios y desarrollar eficientemente sus funciones; así como para el
establecimiento de diálogos constructivos que conlleven a procesos de comunicación
asertivos, claros y concisos; así como el liderazgo y capacidad de negociación
considerando la diversidad cultural existente entre los trabajadores de mando alto, mando
medio y operativo.
Es importante resaltar por ejemplo, que más del 50% de los trabajadores de mando alto
son de nacionalidad chilena y provienen de la industria salmonera de Chile, donde la
actividad se desarrolla a nivel industrial y es altamente industrializada, por lo que demanda
muy poca mano de obra y no requieren de permisos sociales para su operación, por lo que
su necesidad de comunicarse , coordinar y negociar con las localidades de su entorno es
mínimo ; realidad muy diferente a la presentada en los centros de producción de trucha en
Perú, donde el nivel de industrialización es menor y la autoridad sectorial competente
solicita la obtención de una licencia social para aprobar los estudios ambientales que son
requisito para acceder a la resolución de Concesión, que permite la operación de los
centros. En este contexto, las licencias sociales, suelen ser el resultado de acuerdos de
apoyo al desarrollo de las comunidades del entorno, donde se compromete entre otros, la
contratación de mano obra local (comunal); y es en este contexto que PATSAC y Mar
Andino, cuentan con operarios y hasta jefes de área provenientes de las comunidades
Choclococha y Punrun respectivamente; y de otras comunidades, pueblos y ciudades
cercanos a los centros, quienes tienen niveles de educación, culturas y realidades
diferentes entre sí y principalmente con los trabajadores de mando medio que por lo
general son técnicos y/o profesionales con formación en temas técnicos y no de
competencias personales, ni sociales; lo que dificulta el real entendimientos de todas las
partes.
Vista esta realidad, es de vital importancia para mantener un clima laboral apropiado;
mejorar las habilidades del personal para mantener relaciones internas y externas,
armoniosas. En tal sentido, se espera que con el desarrollo del presente Plan de
Capacitaciones, lo trabajadores sean capaces de identificar, entender y valorar la
diversidad cultural existente en las empresas en las que trabajan y que a partir de ello,
sean capaces de gestionar las diferencias; a través del desarrollo de habilidades
personales como autoconocimiento, manejo emocional y disposición al cambio; así como
habilidades interpersonales de escucha, comunicación, empoderamiento, delegación y
negociación; que junto a nuevas habilidades de gestión conlleven a mejorar el clima laboral
y a mejorar las relaciones de las empresas con las comunidades de su entorno.
3.3.2.6. Metodología
Si bien la estructura de los cursos y la mayor parte de los módulos que integran los cursos
dirigidos a personal de mando alto y de mando medio, son los mismos, la dinámica de los
cursos será diferenciada, considerando que los fines perseguidos por cada grupo no son
los mismos, por la naturaleza de sus puestos y funciones en las empresas. Los cursos
dirigidos a los trabajadores de mando alto, se llevará a cabo de manera alternada en las
60
instalaciones de la sede Lima de PATSAC (Chorrillos) y en las instalaciones de la UPC;
mientras que los cursos dirigidos a los trabajadores de mando medio se llevarán a cabo
en las instalaciones del centro de producción de truchas de PATSAC en Choclococha;
donde se cuenta con un sala de capacitaciones, que serán acondicionadas
adecuadamente para la comodidad de los participantes y de los educadores.
Por la naturaleza de los cursos, se pondrá en práctica metodologías que permitan a los
participantes aprender a través de la experiencia; es por eso que se aplicará un sistema
de aprendizaje colaborativo, que fomente la participación activa de cada alumno, para lo
que se aplicará diversas técnicas de enseñanza como casos, simulaciones, talleres, etc;
que respondan a problemas reales del entorno organizacional de los participantes.
Para cada curso se elaborará una carpeta, que será entregada a cada participante al inicio
de cada curso y cuya elaboración estará a cargo de la UPC, entidad que diseñará los
mismos, en función al público objetivo y en función a las conclusiones obtenidas como
resultado del desarrollo del Estudio de Línea de Base.
3.3.2.7. Malla Curricular
Capacitación a personal de mando alto de PATSAC y Mar Andino (plana ejecutiva y

gerentes) en habilidades blandas Curso 1A: Competencias personales para mejorar
desempeño del personal de mando alto de una empresa, compuesto de los siguientes
módulos: Manejo emocional que incluye alcances del manejo adecuado de emociones,
importancia del manejo de emociones, estrategias para regular emociones. (8 horas),
Autoconocimiento que incluye Fortalezas y debilidades personales, Autovaloración,
Responsabilidad de mejora. (4 horas), Coaching ejecutivo, que incluye, Competencias del
coaching, Liderazgo, Uso de Fortalezas para logro de objetivos (4 horas). Total 16 horas.
Curso 2A: Competencias interpersonales para mejorar desempeño del personal de mando
alto de una empresa los trabajadores de mando medio y comunidades de su entorno,
compuesto de los siguientes módulos: Escucha activa, que incluye, Niveles de
comunicación, Obstáculos para la escucha activa, Claves de la escucha activa (4 horas),
Comunicación asertiva, que incluye, Asertividad, Técnicas de comunicación asertiva (4
horas), delegación y empoderamiento, que incluye, Empawerment, Caracteristicas del
empoderamiento, Delegación, Características de la delegación. (4 horas), Valoración de
la diversidad , que incluye, importancia de la diversidad, Respeto a la diversidad;y
Naturaleza y Factores de diferencia, Objetividad para la gestión de diferencias, Gestión de
diferencias (4 horas). Total 16 horas.
Curso 3A: Competencias para mejorar la gestión gerencial de personal de mando alto de
una empresa, compuesta de los siguientes módulos: Negociación y manejo de conflictos,
que incluye, Estilo y perfil como negociador, Análisis de las negociaciones y los regateos
que lleva a cabo, Paradigma predominante: regateo, paradigma de la negociación
colaborativa, visión estratégica de los conflictos, fuentes potenciales de conflicto. (8 horas),
gestión del cambio, que incluye, Visión para el cambio, comunicación de la visión, eliminar
obstáculos, asegurar triunfos, construir sobre el cambio, anclar el cambio en la cultura
empresarial. (4 horas), Estilos de liderazgo (4 horas). Total 16 horas.
Capacitación a personal de mando medio de PATSAC y Mar Andino (jefes de área y

personal RRHH) en habilidades blandas
Curso 1M: Competencias personales para mejorar desempeño del personal de mando
medio de una empresa, compuesto de los siguientes módulos: Manejo emocional (8
horas), Autoconocimiento (4 horas), Estrategias de cambio personal , que inlcuye, las
61
gestiones del cambio personal, reacciones al cambio personal, estrategias para potenciar
el cambio.(4 horas). Total 16 horas.
Curso 2M: Competencias interpersonales para mejorar desempeño del personal de mando
medio de una empresa con sus compañeros, operarios a su cargo, clientes y comunidades
de su entorno, compuesto de los siguientes módulos: Escucha activa (4 horas),
Comunicación asertiva (4 horas), Equipo Vs Grupo, que incluye, Diferencias entre equipo
y grupo, Calves para el trabajo en equipo. (4 horas), Valoración de la diversidad y gestión
de diferencias (4 horas), Total 16 horas.
Curso 3M: Competencias para mejorar la gestión de procesos, del personal de mando
medio de una empresa, compuesta de los siguientes módulos: Negociación y manejo de
conflictos (8 horas), Indicadores de gestión (4 horas), Retroalimentación (4 horas). Total
16 horas.
3.3.2.8. Certificación
Siendo La Universidad Peruana de Ciencias Aplicada (UPC), una institución educativa

reconocida oficialmente, será la encargada de emitir los Certificados de Participación; a
los trabajadores participantes, una vez terminados cada Curso. Cada participante de haber
asistido a todos los cursos y módulos, recibirá 3 certificados, tal como lo tendrían de haber
tomado independientemente los cursos en la UPC. Los certificados, consignarán los temas
abordados en cada módulo y las horas de capacitación, recibidas en cada uno.
3.3.2.9. Duración y lugar de la capacitación
"Como ya se mencionó, El Plan de Capacitación contempla el desarrollo de 144 horas,

que se llevarán a cabo en un lapso aproximado de 4 meses.
La Capacitación a personal de mando alto de PATSAC y Mar Andino (plana ejecutiva y
gerentes) en habilidades blandas y de gestión, se llevará a cabo in House en sus
instalaciones de Chorrillos en Lima. mientras que la Capacitación a personal de mando
medio de PATSAC y Mar Andino (jefes de área y personal RRHH) en habilidades blandas
y de gestión, se llevarán a cabo in House, en los centros de producción Choclococha en
Huancavelica y de Lancari en Pasco respectivamente."
62
MÓDULO IV
CASO PRÁCTICO: DEL MARCO LÓGICO AL
FORMATO PNIPA
63
4.1. CÓMO ADAPTAR LOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO EN EL FORMATO
PNIPA, PARA PROYECTOS SEREX.
Para desarrollar este punto, se utilizará la Plataforma del Sistema en Línea del PNIPA para
Subproyectos SEREX; y se usarán el modelo de subproyectos desarrollado en el punto 3.2
4.2. CÓMO ADAPTAR LOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO EN EL FORMATO

PNIPA, PARA PROYECTOS SFOCA
Para desarrollar este punto, se utilizará la Plataforma del Sistema en Línea del PNIPA para
Subproyectos SFOCA. y se usarán los modelos de subproyectos desarrollado en los puntos
3.2 y 3.3
4.3. GASTOS ELEGIDOS, PARTIDAS DE GASTOS Y ESTRUCTURACIÓN DE

PRESUPUESTO.
4.3.1. Gastos elegibles
PNIPA discrimina entre gastos elegibles y no elegibles, tal como se muestra en el cuadro N°
18, siguiente.
Cuadro N° 18. Gastos Elegibles y No Elegibles de los Proyectos SEREX y SFOCA
GASTOS ELEGIBLES Y NO ELEGIBLES
GASTOS ELEGIBLES GASTOS NO ELEGIBLES
Honorarios del proyectista, coordinador y Gastos fijos (luz, agua, telefonía fin y
equipo técnico celular , internet)
Viáticos, matrículas. Pasajes y demás

gastos del coordinador general o del equipo Capital de trabajo para la empresa
técnico del subproyecto
Cursos cortos, visitas tecnológicas,
Gastos financieros (mantenimiento de
pasantías y ferias a los que asistirán los
cuenta corriente y otros gastos
beneficiarios o los miembros del equipo
financieros)
técnico
Servicios generales de terceros vinculados Adquisición y/o alquiler de equipos, bienes
a actividades especializadas en asesoría y/o duraderos e insumos no vinculados con la
asistencia técnica naturaleza y ejecución del subproyecto
Servicios científicos y tecnológicos de alta

Adquisición y/o alquiler de inmuebles y
especialización de terceros cuya necesidad
adquisición de vehículos
se justifique
Materiales e insumos para las actividades

Adquisicion de bienes usados
de análisis y difusión de resultados
Renovación y mantenimiento de
Financiamiento de deuda
instalaciones
Equipos (GPS, oxímetro, microscopios, etc.) Compra de deudas
64
Gastos relacionados con la administración Tecnologías y equipamiento que tengan
del subproyecto impacto negativo en el ambiente
Gastos para actividades de seguimiento y Obras de infraestructura no asociadas al
evaluación del subproyecto programadas subproyecto y compra de terrenos
Arrendamiento de locales para oficina
administrativas y alquiler de equipos de
oficina
Iniciativas relacionadas con armas, juegos

de azar, actividades ilegales, prohibidas o
innecesarias para el logro de los
resultados del subproyecto
Viajes de misiones de negocio, marketing

y publicidad relacionados con la etapa de
escalamiento (producción a gran escala y
comercialización) posterior dar
subproyecto
Fuente: Bases PNIPA SEREX y SFOCA
4.3.2. Partida de Gastos de Subproyectos SERX y SFOCA
Cuadro N° 19. Gastos Elegibles y No Elegibles de los Proyectos SEREX y SFOCA
GASTOS ELEGIBLES CON APORTE PNIPA
PARTIDA DE GASTO DESCRIPCIÓN

I. Servicios no personales (máximo 40% del RNR)
Honorarios del proyectista, coordinador y equipo Incluye la retribución por trabajo
técnico. realizado por el proyectista, coordinador
e integrantes del equipo técnico. En el
caso del proyectista esta retribución no
debe superar el 5% del presupuesto
total del subproyecto.
Gastos de los recursos humanos del subproyecto. Comprende viáticos, pasajes, etc. de los
recursos humanos que trabajan en el
subproyecto.
Cursos cortos, visitas tecnológicas, Costo de matrículas, inscripciones, etc.,

pasantías nacionales y/o internacionales, para los productores y/o miembros del
presupuestados como talleres, a los que equipo técnico.
asistirán los productores y/o los miembros del
equipo técnico, si fuera estrictamente
necesario.
II. Servicios de terceros (máximo 20%del RNE)
65
Servicios generales de terceros vinculados a Gastos vinculados a la organización y
actividades complementarias a la asesoría y desarrollo de talleres, logística, alquiler
asistencia técnica. de locales, traducción eventual,
impresión de materiales, etc. Gastos
vinculados a la difusión del subproyecto.
Servicios científicos y tecnológicos de Servicios científicos y
alta especialización de terceros (análisis y tecnológicos imprescindibles para el
pruebas de laboratorio, análisis de suelos, uso éxito del subproyecto cuya necesidad y
de laboratorios y otros cuya necesidad se pertinencia para el cofinanciamiento
justifique). deberá ser sustentada en cada caso.
III. Materiales e insumos (máximo 15%del RNR)
Materiales e insumos para las actividades de Para cada subproyecto, según su
análisis y difusión de resultados. naturaleza, habrá un conjunto de
materiales e insumos cuya
necesidad deberá justificarse.
IV. Inversiones, equipo y bienes duraderos (máximo 15%del RNR)
Renovación y mantenimiento de instalaciones. Esta partida está limitada a inversión
en obras menores de renovación y
mantenimiento de instalaciones para el
desarrollo de las actividades del
subproyecto.
Equipos Incluye la compra de equipos como:
computadora, equipo audiovisual,
proyector y equipos menores para la
demostración4.
V. Gastos de gestión (máximo 10% del total del RNR)
Gastos relacionados con la administración del subproyecto (overhead, honorarios de
administradores y/o contadores, útiles de oficina, etc.).
Gastos para actividades de seguimiento y evaluación del subproyecto programadas, tales
como servicios de consultoría, viáticos, pasajes, combustible, etc., para los miembros
del equipo técnico y/o consultores comprometidos en tareas específicas de seguimiento y
evaluación.
No se establecerán partidas específicas, pero los gastos efectuados en esta partida deben
ser debidamente justificados.
Fuente: Bases PNIPA SEREX y SFOCA
66
4.3.3. Estructuración del Presupuesto
Cuadro N° 20. Estructura del Presupuesto de un Subproyecto SEREX y SFOCA
1 COMPONENTE 1
Unidad de Costo Meta
N° Actividad Total (S/.)
Medida Unitario Física
1 ACTIVIDAD 1 0.00
Servicios no
S/ -
personales
S/ -
S/ -
Servicios de terceros S/ -
S/ -
S/ -
Materiales o Insumos 0
S/ -
S/ -
Inversiones, equipos y
0
bienes duraderos
S/ -
S/ -
Gastos de gestión 0
S/ -
S/ -
2 ACTIVIDAD 2 0.00
Servicios no
0
personales
S/ -
S/ -
Servicios de terceros 0
S/ -
S/ -
Materiales o Insumos 0
S/ -
S/ -
Inversiones, equipos y
0
bienes duraderos
S/ -
S/ -
Gastos de gestión 0
S/ -
S/ -
2 Componente de Fortalecimiento Institucional

Medidad Unitario Física
1 Línea Base
2 Taller de inicio
67
3 Línea de Salida
4 Taller de Cierre
Recursos
5
Humanos
Servicios No
0
Personales
COORDINADOR
0
GENERAL
PROYECTISTA 0
EQUIPO TÉCNICO 1 0
EQUIPO TÉCNICO 2 0
3 Gestión del Subproyecto

Medida Unitario Física
1 0
Gastos de
0
gestión
68

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FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE

EXTENSIÓN TÉCNICA (SEREX) Y

Ing. CIP Luisa Morote Vallejos

El presente Documento, que corresponde a la Guía del Curso Especializado “Formulación

El Capítulo de Ingeniería Pesquera, agradece vuestra participación en el Curso “Formulación

1.1.1. Subproyecto SEREX – Sub proyectos de Servicios de Extensión

1.1.1.1. Definición SEREX

Son Subproyectos, orientados a la dotación de servicios de extensión. Los servicios de

Reconoce la diversidad de actores en extensión y en la prestación de asesoría (sectores

1.1.1.2. Objetivos SEREX

El objetivo es contribuir al aumento de la productividad y competitividad de las unidades

Los SEREX persiguen los siguientes objetivos:

1. Aumentar la productividad y competitividad en la actividad acuícola y/o pesquera, a

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 1:

2. Cerrar las brechas tecnológicas que limitan la productividad de los agentes de la

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 2:

3. Desarrollar habilidades y prácticas organizativas, técnicas y de gestión productiva, a

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 3:

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 4:

5. Facilitar el aprovechamiento de las oportunidades de mercado nacional e internacional

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 5:

6. Promover la creación y fortalecimiento de un mercado de servicios de extensión

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 6:

1.1.1.3. Alcances SEREX

Son elegibles las propuestas de subproyectos SEREX vinculados a la actividad pesquera

Los subproyectos SEREX pueden tener enfoque de Gestión, Tecnológico, Económico,

Cuadro N° 01. Ejemplos de Subproyectos SEREX según aspectos enfocados

ENFOQUE SEREX PESCA SEREX ACUICULTURA

1.1.2.1. Definición SFOCA

Son subproyectos orientados al desarrollo de actividades curriculares debidamente

1.1.2.2. Objetivos SFOCA

Su objetivo es desarrollar las competencias de talentos humanos para mejorar la calidad

Los SFOCA persiguen los siguientes objetivos:

1. Diplomados, post grados, capacitaciones puntuales y/o pasantías, que permitan

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 1:

2. Incrementar la oferta de recursos humanos de nivel universitario y técnico que

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 2:

3. Mejorar la calidad de la oferta de servicios de innovación técnica, organizacional y

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 3:

4. Coadyuvar al desarrollo de diseños de mallas curriculares innovadoras de las

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 4:

5. Fortalecer las capacidades de prospectiva tecnológica, organizacional y comercial; así

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 5:

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 6:

7. Forjar nuevos extensionistas y gestores sistémicos de innovación.

Ejemplos de proyectos que podrían contribuir con el objetivo 6:

8. Fortalecer los recursos humanos de los laboratorios y capacidad de producción

1.1.2.3. Alcances SFOCA

Los subproyectos SFOCA pueden tener enfoque de Gestión, Tecnológico, Económico,

Cuadro N° 02. Ejemplos de Subproyectos SFOCA según aspectos enfocados

ENFOQUE SEREX PESCA SEREX ACUICULTURA

1.2.1. Entidades Participantes

Para la presentación de un Subproyecto SEREX y/o SFOCA, deben participar

Las Entidades Colaboradoras pueden participar o no en la presentación de un Subproyecto;

1.2.1.1. Entidad Proponente - EP

Se llama ENTIDAD PROPONENTE, a aquellas entidades que lideran la Alianza

Pueden ser Entidad Proponente en Subproyectos SEREX:

• Empresas e instituciones del sector acuícola y/o pesquero.