Caso

Implantación Siebel para Transformación de la Fuerza de Ventas

El Grupo Diageo

El grupo británico Diageo es una de las mayores corporaciones de bienes de consumo del mundo. Fundado en
1998 fruto de la fusión entre los grupos Gran Metropolitan y Guinness, tras la venta de Pillsbury (Gigante
Verde, Hägen Dasz) y Burger King estaba enfocado exclusivamente a la distribución y comercialización de
las principales marcas internacionales de bebidas espisituosas ‘premium’. Con presencia en más de 200 países
y con ventas que superaban los 100 millones de cajas de 9 litros, sus beneficios al finalizar el ejercicio fiscal
terminado el 30 de junio de 2002 habían sido de 2.845 millones de euros.

En España las compañías fusionadas fueron Anglo Española de Distribución y Udiesa, dando lugar a UDV.
Más adelante, en marzo de 2001, se realizó una fusión interna con Guinness para crear una única compañía de
bebidas, Guinness UDV. El 1 de julio de 2001 se modifica la denominación por la de Diageo, una vez
completada la integración en el portfolio de las marcas Cacique y Capitán Morgan adquiridas a Seagram. La
empresa había crecido fuertemente en los últimos años gracias al crecimiento “orgánico” logrado por el
incremento de las ventas y los beneficios, junto con la compra de nuevas marcas. La compañía seguía
apostando claramente por esta doble estrategia de crecimiento para afrontar los retos futuros.

Diageo España gestionaba el negocio de la península más el de Baleares, Andorra, Ceuta y Melilla. Las Islas
Canarias eran consideradas como un mercado y una sociedad diferente dentro del grupo. Comercialmente
estaban organizados en 8 áreas geográficas con sus correspondientes 8 delegaciones comerciales, más las
Oficinas Centrales ubicadas en Madrid. En el año 2003 trabajaban en la compañía alrededor de 440 personas
con una edad media de 34 años, y la empresa figuraba año tras año en los listados especializados de mejores
empresas para trabajar.

Considerado “major market”, el mercado español era sin ninguna duda uno de los principales mercados
para Diageo a nivel mundial. Dentro de esta categoría sólo se encuadraban además los dos mercados de
origen: EEUU y Reino Unido. Por ese motivo se podía considerar que el caso español era una excepción
para la empresa ya que además de su fuerte venta en relación al territorio y la población, ninguna de sus
marcas era producida en territorio nacional con lo que en la práctica actuaba como una distribuidora en
exclusiva.

La filial española había contribuido en el ejercicio fiscal del año 2002 con un beneficio operativo de 31
millones de euros y una facturación de alrededor de 871 millones de euros. Estas cifras incluían las marcas
compradas a Seagram y descontaban las ventas de Malibú, marca que fue necesario vender por cuestiones de
competencia. Diageo destinaba en España 114 millones de euros a la promoción y publicidad de las marcas.

Entre las cifras más representativas de la firma estaba una cartera de clientes directos de alrededor de 19.800,
a los que se realizaba anualmente unas 270 mil entregas, tanto de bebidas como de materiales promocionales.
Esto implicaba la producción de más de 350 mil facturas/año, de las cuales más del 75 % correspondían a
pedidos de venta. La compañía gestionaba 345 referencias activas y alrededor de 2.900 referencias de
material punto de venta. Durante el ejercicio fiscal cerrado en 2002 se habían vendido más de 62 millones de
litros de bebidas espirituosas, cifra que viene a representar más de 975 millones de copas o tragos, y suponen
un crecimiento en volumen de más del 8% respecto al año anterior. El grueso de las ventas habían
correspondido a la categoría whisky (55 % del total), seguido de rones oscuros (15%), vodka y cremas base
leche (ambas con un 12 %), y ginebras (5%).

La posición en el mercado nacional era sin ninguna duda envidiable. Dentro de su oferta contaba con
marcas líderes como J&B, Johnie Walker, Cardhu, Smirnoff, Baileys, ... El éxito de la empresa en España
no se podía considerar fruto de la casualidad, tras años de dura competencia había conseguido situar a sus
marcas en las primeras posiciones de las listas de ventas siendo indiscutiblemente percibidas por los
consumidores como de excepcional calidad y líderes cada una en su categoría en la mayoría de los casos.

La empresa estaba dirigida por un consejero delegado que presidía un comité de dirección donde
participaban cinco directores cada uno al cargo de uno de los departamentos en que se organizaba la
empresa: marketing, comercial, finanzas, RRHH y sistemas de información.
Diageo España y la Transformación de la Fuerza de Ventas
La posición de la empresa en el mercado nacional era sin ninguna duda envidiable. Dentro de su oferta
contaba con marcas líderes como: J&B, Johnie Walker, Cardhu, Smirnoff, Baileys,.... El éxito no era
fruto de la casualidad, tras años de dura competencia había conseguido situar a sus marcas en las primeras
posiciones de las listas de ventas siendo indiscutiblemente percibidas por los consumidores como de
excepcional calidad y líderes cada una en su categoría en la mayoría de los casos. Para competir en este
mercado era imprescindible una amplia cartera de productos.

Además el mercado español donde competía la empresa era maduro, y con un consumo bastante ‘plano’,
pero por otra parte se mantenía un nivel de consumo muy alto y la tendencia de los consumidores era
acercarse hacia las bebidas de mayor calidad. Esto implicaba que el consumo de bebidas premium, que
era el core bussines de Diageo España, estaba creciendo todavía. La influencia del turismo y su consumo
provocaba que las ventas no fueran excesivamente estacionales, y apoyaba el efecto anterior de
preferencia por las marcas premium.

Algunas de las claves en el sector radicaban en que el contacto con el consumidor, que es vital para la
compañía, se realizaba por medio del canal de distribución. El canal se segmentaba en dos tipos. En
primer lugar la hostelería, donde se realizaba el consumo del 70% de bebidas espirituosas. Además las
empresas lo utilizaban como medio publicitario para llegar al consumidor. El otro canal importante era
alimentación, con especial importancia en las grandes superficies como Carrefour, Alcampo, etc.

La gran importancia del canal era la creciente regulación prohibiendo la comunicación de bebidas
espirituosas en los medios. Para conseguir crecer en el mercado era importante estar posicionado entre las
marcas premium, y para ello la comunicación era clave. Sin embargo esta era cada vez más limitada. El
canal era la alternativa más clara para posicionar la marca de cara al consumidor final, sobre todo el canal
Horeca.

Inicialmente Diageo trabajaba con unos pocos clientes, que eran principalmente otros distribuidores. A
mediados de 1999 la dirección general junto con el departamento comercial y el de sistemas, plantearon
una nueva estrategia para el mercado nacional. El objetivo era incrementar el volumen de negocio
llegando a muchos más clientes, pero a la vez con el propósito de aprovechar estos puntos de venta del
canal como una manera para potenciar la marca en el mercado.

Para ello se realizó una primera segmentación, buscando en una primera fase apostar por tener una
hostelería muy potente. En el mercado había aproximadamente unos 220.000 puntos de hostelería, entre
los cuales se encontraban pubs, cafeterías, bares, discotecas... Se decide entonces cubrir aproximadamente
un 10% de ese volumen, unos 20.000 puntos, pero con la particularidad de que fueran los 20.000 puntos
más representativos, tanto por volumen como por cuota del mercado dentro del sector o de su canal. Para
llegar a sus clientes Diageo utilizaba alrededor de 200 gestores comerciales distribuidos en tres canales.
Alimentación tradicional incluía hipermercados, supermercados, y similares. Hostelería alcanzaba
directamente a unos 17.000 locales, de los más de 220.000 existentes en el territorio nacional entre
hoteles, restaurantes, pubs, discotecas y bares. Por último los Intermediarios, que eran más de 2.000
distribuidores centrados fundamentalmente en el canal de hostelería. Dada la amplitud de este sector, la
utilización de este canal se convierte en fundamental para poder acceder a este mercado potencial. Son los
canales de hostelería e intermediaros aquellos en los que se vuelca Diageo: el primero por la importancia
de estar presente de manera directa, y el segundo por la necesidad de utilizarlo para llegar al primero

Además para el departamento comercial de Diageo España era estratégico incrementar el número de
clientes directos de hostelería ya que estos facilitaban a la empresa una excelente posición para mantener
el liderazgo en sus marcas, además de aportar un mayor margen a la compañía. La clave para conseguir el
objetivo era la fuerza de ventas del canal. Por ello una de las primeras implicaciones de la decisión era
satisfacer los servicios y necesidades que el departamento comercial tendría para realizar el nuevo
trabajo: control, presupuestación, análisis, estructura de las rutas...

La principal función del departamento comercial había consistido en sido impulsar la realización de
pedidos (ventas) al mercado y el incremento de puntos de venta a visitar mediante la gestión de clientes..
Con el nuevo enfoque de rentabilidad e impulsión de la marca era imprescindible una transformación
importante en muchos aspectos: sistemas de información, cultura, incentivos...
El proyecto de Implantación de Siebel

El primer paso fue la detección de carencias y necesidades, listando los requerimientos funcionales de la
solución tecnológica de apoyo. En esta parte del proceso se preguntó a la fuerza de ventas qué
necesidades tenían para poder realizar mejor su trabajo. Esto fue una de las claves del éxito, involucrar
desde el principio al cliente interno, al usuario final, en la definición del proyecto. También facilitó el
éxito comenzar por un piloto centrado en la gestión de la fuerza de ventas de hostelería, con la idea de
extender la herramienta posteriormente al resto de la organización comercial. Se formó un equipo mixto
con personas de diversos departamentos y un objetivo ambicioso: tener un piloto operativo en seis meses.

El proyecto debía satisfacer los objetivos de disponer de una herramienta de front-office estándar para
todo el grupo que permitiera equipar a toda la fuerza de ventas con información completa relativa a los
clientes; un nuevo sistema para el trazado de rutas comerciales de los gestores; facilitar el flujo de
información, principalmente en la aprobación de gastos y similares; permitir un acceso rápido y preciso a
información relevante y de valor (actualizada, completa, fiable); que facilitara un mejor control sobre el
uso de los materiales promocionales; y que incrementara la imagen de la empresa y del vendedor; todo
esto debía redundar en conseguir una mejor información sobre el rendimiento personal para alinearlo con
los objetivos de cada gestor.

Sobre la base de este sencillo cambio, el dotar a los comerciales de una herramienta para mejorar su
trabajo y su gestión comercial, se produjo la transformación de la cultura de la empresa, de un enfoque de
producto a un enfoque de rentabilidad y cercanía al cliente.

El ERP de la compañía en aquel momento era JD Edwards, y tras haber dejado atrás pequeñas
aplicaciones a medida escasamente integradas se disponía de una sólida implantación. Por otra parte la
fuerza de ventas estaba provista de un PDA (Personal Digital Assistant), un Terminal Portátil (TP) que
era conocido internamente como ‘el ladrillo’. El terminal permitía a los comerciales introducir pedidos y
reportar informes, lo cual se llevaba a cabo cada noche mediante una conexión telefónica que recopilaba
toda la información en el terminal del jefe de canal. El proceso de introducción de datos y de transmisión
de información era extremadamente lento, por eso éste último se llevaba a cabo durante la noche.
Inicialmente la herramienta permitía el seguimiento y control por parte del jefe de canal, o incluso para
supervisión del gerente. Posteriormente se habían acoplando funcionalidades nuevas como la información
de las promociones de la compañía, o aplicativos para el control de su propio trabajo como efectividad de
la visita, rotación.

Llegados a este punto era evidente que sin una nueva solución tecnológica sería imposible dar el paso
previsto, máxime porque el terminal portátil se había quedado pequeño para nuevas funcionalidades
(como la de incluir spots publicitarios de la compañía), y sobre todo porque existía unánimemente el
sentir de que el sencillo sistema a medida debía ser complementado o sustituido. La solución se había
quedado corta para las nuevas funcionalidades que se consideraban necesarias, obsoleta como
herramienta de reporting, con un alto coste de mantenimiento, sin las funcionalidades requeridas para la
nueva estrategia y una pobre conectividad.

El proceso de búsqueda de la solución adecuada fue laborioso, y finalmente se decidió implantar Siebel.
Tomada por el equipo de Diageo España, la decisión estaba alineada con la idea a medio plazo de la
multinacional de tener un Siebel a nivel Europeo para todas sus subsidiarías. El equipo de sistemas se
volcó con el proyecto tecnológico, pero sin dejar de lado la comunicación interna a la mitad de los
empleados de la firma, la fuerza de ventas. La nueva herramienta supuso un cambio en el material de
trabajo, pasando de la antigua agenda electrónica, de difícil manejo, con una conexión para realizar
descargas programadas a la central durante las noches (ya que era imposible hacerlo en tiempo real y en
horario con muchos tráfico de red) y con pocas funcionalidades, al uso de un ordenador portátil con
tecnología Windows, donde además de las aplicaciones ofimáticas y de las herramientas Siebel, podían
contar con agenda y conexión en tiempo real, vía GPRS o vía red telefónica.

Por otra parte los objetivos de los comerciales se modificaron, así como su retribución, pasando a medirse
no por unidades vendidas sino por rentabilidad, manejando cada uno de ellos cuentas de resultados por
cliente y por producto o línea de productos según fuese el caso. Para soportar esto además de las
funcionalidades clave de Siebel, que se fueron implantado gradualmente, se contó con aplicaciones de
apoyo en soportes ofimáticos más comunes como Excel. Se apoyó a los comerciales en su labor
promocional con la inclusión de videos y propaganda antes de que saliera al gran público en medios
masivos, permitiéndoles así enganchar a sus clientes con las primicias en materia de comunicación, algo
clave en este sector. Otras ventajas eran el control de facturación casi en tiempo real, información sobre
deuda de clientes, o el seguimiento de los propios objetivos del comercial: en cuanto se facturaba el
gestor disponía de información sobre la evolución de sus objetivos.

El entendimiento entre todos los departamentos durante el proyecto fue total desde el principio y la
perfecta coordinación entre comercial, sistemas y la empresa integradora de la solución facilitó que
finalmente el piloto se arrancó según lo previsto. Poco a poco y apoyados en el éxito conseguido durante
la primera fase se ampliaron funcionalidades para gestores de hostelería, gestores de alimentación, e
incluso un proceso de planificación comercial.

Ejercicio
En primer lugar se desea determinar los Factores Clave de Éxito de la implantación, listándolos en la
tabla siguiente

Factores Clave de Éxito:

Factores Clave de Éxito en Diageo

¿Cómo espera Diageo incrementar sus visitas a 20.000 clientes del canal HORECA? ¿Es viable plantearse
esta estrategia con el mismo equipo comercial que tenían entonces?

¿Cuáles son los principales factores de éxito de la implantación? ¿A quién benefician y por qué?
¿Cumple la herramienta con los objetivos que se buscaban?

¿Cómo sería el día a día de un comercial de Diageo antes y después de la implantación de la aplicación?

¿Cómo se pueden calcular los beneficios de la implantación y justificar la inversión en la herramienta si

Se recomienda usar el modelo del diamante para hacer el análisis global del caso