ANALISIS DE CASO N°3

“CASO FALABELLA-
PARIS”

PROFESOR: Patricio Sepúlveda

INTEGRANTES: Jeanette Aguilera
Paula Quijada
Carla Riquelme
ASIGNATURA: Asesoría de Empresas

Victoria, 28 de Marzo de 2020

 INDICE
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA........................................................................................................1
INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA.........................................................................................................1
1.- ANÁLISIS EXTERNO........................................................................................................................2
1.1- MACROENTORNO PESTEL.......................................................................................................2
 Políticos - legales.............................................................................................................2
 Económicos:.....................................................................................................................2
 Socio Culturales...............................................................................................................2
 Tecnológicos:...................................................................................................................2
1.2- MICROENTORNO PORTER.......................................................................................................3
 Proveedores.....................................................................................................................3
 Servicios sustitutos..........................................................................................................3
 Clientes:............................................................................................................................3
 Competencia en el mercado..........................................................................................3
2.- ANÁLISIS INTERNO........................................................................................................................4
 Recurso Humano.................................................................................................................4
 Gobierno corporativo:..........................................................................................................4
 Finanzas...............................................................................................................................6
 Producción:...........................................................................................................................7
 Marketing..............................................................................................................................7
3.- CADENA DE VALOR........................................................................................................................8
3.1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS.......................................................................................................8
 Infraestructura de la Empresa........................................................................................8
 Administración de Recursos Humanos.........................................................................8
 Desarrollo Tecnológico...................................................................................................8
 Abastecimiento.................................................................................................................8
3.2.- ACTIVIDADES DE APOYO........................................................................................................8
 Logística de entrada:.......................................................................................................8
 Operaciones:....................................................................................................................8
 Logística externa..............................................................................................................8
  Mercadotecnia y ventas:.................................................................................................8
 Servicio:............................................................................................................................8
4.-VENTAJA COMPETITIVA.................................................................................................................9
5.- VISUALIZACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO BASADO EN CANVAS..............................................10
6.- MATRIZ FODA ALMACENES PARIS...............................................................................................13
6.- MATRIZ FODA FALABELLA...........................................................................................................14
7.- PLAN DE MEJORA DE CANVAS PARIS...........................................................................................16
7.- PLAN DE MEJORA DE CANVAS FALABELLA..................................................................................16
8.- RECOMENDACIONES...................................................................................................................17
PRESENTACIÓ N DE LA EMPRESA

Caso Falabella – Almacenes París descrito por Wigodski (enero2008), que plantea
las similitudes de origen y en la evolución de ambas compañías y las notables
diferencias en la participación de mercado en épocas recientes.

INTRODUCCIÓ N A LA EMPRESA

La empresa Falabella a cargo de la dirección de Alberto Solari, es una de las

tiendas de departamentos más importantes de Sudamérica. Nace como la primera
sastrería del país a manos de Don Salvatore Falabella en el 1889.
Almacenes París, cuya nucleó gerencial era compuesto por la familia Gálmes
Couso. Nace el 1900 fundada por Don José María Couso con el nombre de
Mueblería París. Posteriormente, la empresa incluyó vestuario y otros productos
relacionados, cambiando así su nombre a Almacenes París.
Este caso se centra en dos de las más grandes empresas del retail chileno, ambas
compañías familiares con más de cien años de historia en el mercado local. Ilustra
los efectos que tuvieron sus gobiernos corporativos y cómo condicionaron la
preferencia de los inversionistas por una de ellas. Los resultados son de interés
tanto para sociedades abiertas como cerradas. Muestran cómo un buen gobierno
corporativo puede llevar a un mayor valor bursátil y también a menores costos de
financiamiento. Este último punto es especialmente novedoso e interesante para
sociedades cerradas: un buen gobierno corporativo puede llevar a importantes.
Ahorros de dinero debido a la mayor confianza de los financistas. Las dos
empresas tienen como propósito fidelizar a una amplia cartera de clientes.
Con el tiempo los Solaris (Falabella) y Gálmez (Almacenes Paris) se
transformaron en dueños y administradores de grandes cadenas de tiendas por
departamentos las cuales fueron abriendo mercados en distintas regiones del
país.
Se plantea las similitudes de origen y en la evolución de ambas compañías y las
notables diferencias en la participación de mercado en épocas recientes.

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1.- ANÁ LISIS EXTERNO

1.1- MACROENTORNO PESTEL

 Políticos - legales: El Conjunto se adhiere a las normas y principios de la

Constitución Política de cada país, en el que se opera respecto de los
Derechos Humanos, así como también a la Declaración Universal de Derechos
Humanos.

 Económicos: En su conjunto, el sector retail en Chile representaba un 27% del

PIB. Muchas de las grandes compañías del área, entre las que estaban
Falabella y Almacenes París, habían nacido como pequeñas empresas
familiares.
La estrategia de Chile, señala que los inversiones de los Retail chilenos, han
puesto su mirada en Perú.

 Socio Culturales: La sociedad exige a las empresas un comportamiento ético,

con apoyo a las causas sociales, que cumplan con la legislación y generen
empleos. Cabe resaltar la participación activa de la empresa en el desarrollo de
aplicaciones diseñadas para facilitar la vida de las personas con discapacidad
o de grupos con necesidades especiales.

 Tecnológicos: Destacándose principalmente por la evolución de sus sistemas

Propios (Plataformas Informáticas), los cuales, se encuentran entrelazados con
Bancos, Financieras e inclusive con otras tiendas comerciales. La tecnología
juega entre si el papel fundamental en la evolución de este comercio siendo
una competencia difícil, cada vez es más competitivo.
 Ambiental: En materia medioambiental las empresas que tiene conciencia del
impacto que nuestras actividades generan en el entorno. Los distintos negocios
han liderado diversas iniciativas, como la medición de la Huella de Carbono
para controlar y disminuir emisiones directas e indirectas; la construcción de

2
 tiendas y edificios con sistemas eco amigables a través de la certificación
internacional LEED y el fomento de iniciativas de reciclaje y puntos limpios.

1.2- MICROENTORNO PORTER

 Proveedores: Bajo – Medio. poseen una gran cantidad de proveedores tanto

Falabella como Almacenes Paris, al ser unos de los gigantes del retail a nivel
nacional. Además, al tener tantos proveedores surtiendo sus estanterías y
departamentos
 Servicios sustitutos: Media. Falabella como Almacenes Paris. Por su
participación en el mercado y por su posicionamiento en este mismo, con su
tamaño pone barreras relativamente altas a nuevos negocios en la industria
principalmente y en la mente de las personas, la amenaza que representarían
estos negocios se relaciona con el entorno social-cultural-político del mercado
determinado en que está inmerso. Quizás en Chile resulte más complicado que
aparezca una nueva amenaza, pero en otros países, principalmente en
mercados donde recién se comienza con las operaciones, un nuevo
competidor local o los hábitos de compra de los consumidores pueden afectar
fuertemente las ventas, lo que convertiría esta amenaza en alta.
 Clientes: Bajo. Al ser Falabella y Almacenes Paris una empresa dedicada
principalmente al retail, o sea, venta al detalle, el poder negociador de los
clientes pierde fuerza. Quizás de vez en cuando se puedan hacer ventas al por
mayor para alguna institución pero estas ventas deben ser marginales por lo
que se puede decir que los clientes no generan mayor presión a la hora de sus
compras.
 Competencia en el mercado: Media. Si bien Falabella con su tamaño pone
barreras relativamente altas a nuevos negocios en la industria principalmente
por su participación en el mercado y por su posicionamiento en este mismo y
en la mente de las personas, la amenaza que representarían estos negocios se
relaciona con el entorno social-cultural-político del mercado determinado en
que está inmerso. Quizás en Chile resulte más complicado que aparezca una

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 nueva amenaza, pero en otros países, principalmente en mercados donde
recién se comienza con las operaciones, un nuevo competidor local o los
hábitos de compra de los consumidores pueden afectar fuertemente las ventas,
lo que convertiría esta amenaza en alta.

 Rivalidad entre los competidores Media. Si bien Falabella con su tamaño pone
barreras relativamente altas a nuevos negocios en la industria principalmente
por su participación en el mercado y por su posicionamiento en este mismo y
en la mente de las personas, la amenaza que representarían estos negocios se
relaciona con el entorno social-cultural-político del mercado determinado en
que está inmerso. Quizás en Chile resulte más complicado que aparezca una
nueva amenaza, pero en otros países, principalmente en mercados donde
recién se comienza con las operaciones, un nuevo competidor local o los
hábitos de compra de los consumidores pueden afectar fuertemente las ventas,
lo que convertiría esta amenaza en alta

2.- ANÁ LISIS INTERNO

 Recurso Humano: Recurso humano eficiente desde el nivel gerencial

(Falabella)

 Gobierno corporativo: Análisis comparativo

Almacenes París: El cual posee la mayoría de los accionistas que pertenecían
al grupo familiar Gálmez, en el cual, esta familia tiene miembros en la alta
gerencia y en el directorio de la empresa, así cualquier persona que no sea del
grupo familiar tiene acceso a ocupar un cargo gerencial, lo que sería
determinante en el destino corporativo. Hasta antes de agosto del 2004,
Almacenes París estuvo dominada por la familia Gálmez, que poseía más de la
mitad de las acciones de la compañía. Cuatro de los nueve directores
pertenecían a la familia: el presidente del directorio era el padre de tres

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hermanos directores. El cuarto hermano era el gerente general. Los Gálmez
eran los accionistas, directores y ejecutivos dominantes. Existía poca cabida
para la participación efectiva de personas ajenas a este cerrado núcleo
familiar. Se podía prever escasa motivación de profesionales más
emprendedores para trabajar en esta empresa: su desarrollo profesional
parecía estar limitado a menos que perteneciera a la familia Gálmez Por otro
lado, cada vez que Almacenes París amplió sus ámbitos de negocio lo hizo
mediante alianzas o asociación con empresas nacionales o internacionales
consolidadas en el sector, de modo de disminuir el riesgo de la inversión, se
mantenía concentrada en sus tiendas por departamento y servicios financieros
en Chile. Es así como, en agosto del 2004, los Gálmez vendieron gran parte de
su propiedad en París. Sólo uno de los hermanos se mantuvo en la empresa.
La nueva estructura societaria de Empresas Almacenes París quedó
conformada por Consorcio Financiero, Quiñenco, Lemoniz y Jorge Gálmez,
quien (re)compró 27% de las acciones. Asumió como gerente general, Pablo
Turner, quien hasta esos momentos ocupaba el mismo cargo en Falabella.
luego de la venta de una porción de Paris, a raíz de la expectativa del mercado
de una mejora en la gestión de la empresa, se produjo un rápido y significativo
aumento del precio de la acción que revalorizó la compañía en alrededor de
us$200 millones. Alternativamente, puede interpretarse como el costo que
tenía la estructura de gobierno corporativo para la empresa

Falabella: El directorio y sus accionistas eran familiares, la relación parental no

era tan positiva; La gerencia fue separada de la familia lo que abrió espacios a
talentos independientes con ganas de crecer profesionalmente, motivados en
emprender nuevos desafíos y donde también, no se arriesgarían a mostrar
malos rendimientos que pudiera perjudicar sus carreras en la empresa.
Falabella fue agresiva e innovadora al buscar nuevos nichos, apostando una
mayor participación en el mercado nacional e internacional, buscando nuevas
alianzas estratégicas apoyándose en su inversión y por consiguiente creación
de nuevos negocios, y todo esto en un trascurso de tiempo relativamente

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 breve para todo lo conseguido. En el caso de Falabella, los Solari poseían
aproximadamente el 69% de las acciones Seis de los nueve miembros del
directorio eran familiares, pero se trataba de tíos y primos, en vez de padre e
hijos La gerencia general6 se había mantenido independiente de la familia,
determinando una mayor separación de roles y una independencia entre el
directorio y la gerencia general. En este contexto, se abrió espacio a
profesionales independientes, competentes y emprendedores, que
complementaban a la familia Solar La relación familiar era muy estrecha en el
caso de la familia Gálmez, pues se trataba de padre e hijos a cargo de la
empresa la relación era menos estrecha (tíos y primos) y la gerencia general
se mantenía independiente de la familia Seis de los nueve miembros del
directorio eran familiares, pero se trataba de tíos y primos, en vez de padre e
hijos, se abrió espacio a profesionales independientes, competentes y
emprendedores, se apoyó en sus capacidades administrativas, creando
nuevos negocios, sin asociarse necesariamente con terceros.

Falabella participaba en el área de Mejoramiento del Hogar, Supermercados y

Farmacias, además de su expansión a otros países latinoamericanos
Falabella inspiró confianza a sus financistas y fue premiada por el mercado
financiero con bajos intereses, en señal de bajo riesgo crediticio y alta
capacidad de obtener financiamiento. El mercado financiero la recompensó
con menores costos de financiamiento a medida que crecía, presentando, a
través de los años, una marcada y suave disminución de éstos. Almacenes
París, en cambio, mostró movimientos bruscos e inestables, especialmente en
sus gastos financieros sobre activos. Los costos de financiamiento de
Almacenes París llegaron casi a duplicar a los de Falabella.

 Finanzas: Esta diferencia en la agresividad de ambas compañías se vio

reflejada, en el año 2001, cuando Falabella emitió un bono de US$100 millones
para financiar su expansión, mientras que Almacenes París, en el 2003, emitía
un bono por US$60 millones para financiar sus obligaciones financieras.

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 Mientras Falabella buscó un mayor crecimiento, Almacenes París intentó
reforzar el uso de sus recursos, produciéndose ciertos resultados esperables:
los Gálmez lograron mayor eficiencia operacional pero un menor crecimiento.
Es así como, entre los años 1996 y 2004, Almacenes París obtuvo márgenes
de explotación de un 37% y Falabella de un 30%. En cambio, para el mismo
período, París obtuvo un menor crecimiento en sus utilidades: el 2001,
disminuyó sus utilidades en un 36% y Falabella las aumentó en un 6%; para el
2004, ambas las aumentaron, pero mientras Falabella lo hizo en un 40%,
Almacenes París sólo en un 3%. Falabella, quien había logrado aumentar su
nivel de activos y su valor de mercado proporcionalmente. Había incrementado
sus activos a una tasa promedio de 24% anual, con algunas grandes
“aceleraciones” que fueron recompensadas por el mercado, obteniendo un
reconocimiento más alto cuando más aumentó sus activos. Almacenes París,
en cambio, había aumentado sus activos a una tasa promedio de 17% por año,
en forma mucho más estable y conservadora, no logrando mayores aumentos
en el precio de su acción. Hacia agosto del 2004, la preferencia de los
accionistas era evidente, el precio de la acción de Falabella más que duplicaba
el valor de la de Almacenes París. La evolución de los niveles de activos,
utilidades y precios de las acciones, detalladas en el Cuadro 8, muestran la
forma en que Falabella consolidó su liderazgo en el tiempo.
Luego de la venta de una porción de París, a raíz de la expectativa del
mercado de una mejora en la gestión de la empresa, se produjo un rápido y
significativo aumento del precio de la acción que revalorizó la compañía en
alrededor de us$200 millones. Alternativamente, puede interpretarse como el
costo que tenía la estructura de gobierno corporativo para la empresa.
 Producción: Proveedores de vestuario, tecnología y artículos de hogar
similares (para estratos de ingresos medios y altos).
 Marketing: París fue pionera en la inauguración de un sistema de ventas por
Internet, lo cual le dio una ventaja temporal que fue recompensada por el
mercado mediante una mayor valorización de su acción. Sin embargo, esta

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 iniciativa fue imitada a los pocos meses por Falabella, por lo que la diferencia
de precio desapareció

3.- CADENA DE VALOR

El objetivo de este análisis es identificar las fuentes de ventajas competitivas,
además las fortalezas y debilidades de Falabella y Almacenes Paris.

3.1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS

 Infraestructura de la Empresa: Actividades relacionadas con la planificación e
inversión de la empresa, contabilidad, finanzas, comercio exterior, recursos
humano, desarrollo del producto y centros de distribución, poca inversión muy
dependiente de otras instituciones.
 Administración de Recursos Humanos: Capacitación y entrenamiento para la
adecuada gestión de las operaciones, comisiones como incentivo de venta,
capacitaciones de buen trato al cliente.
 Desarrollo Tecnológico: software de alta capacidad para gestionar de manera
más rápida las operaciones.
 Abastecimiento: Compra de mercadería nacional e internacional.

3.2.- ACTIVIDADES DE APOYO

 Logística de entrada: Recepción directa del proveedor, inspección de las

mercaderías adquiridas, manejo de mercadería del almacén central a las
tiendas.
 Operaciones: Soporte de ventas, plataforma display, mantenimiento,
prevención.
 Logística externa: distribución a tiendas.
 Mercadotecnia y ventas: promociones y descuentos, buenas relaciones con los
clientes, publicidad en todos los medios

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 Servicio: Servicio al cliente, rápida respuesta ante quejas y problemas del
cliente, evaluación de satisfacción usuaria del cliente

4.-VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia competitiva es de Diferenciación en el servicio al cliente, que la

experiencia en la tienda se traduzca en su mayor preferencia hacia nosotros,
integridad en el trabajo y fuerte compromiso con la comunidad.

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5.- VISUALIZACIÓ N DEL MODELO DE NEGOCIO BASADO EN CANVAS
Asociaciones Actividades claves Propuesta de Relaciones con Segmentos de
claves Vender valor clientes mercado
Proveedores Comprar Satisfacer a los Asistencia en puntos - Cadena con
Nacionales e Reposición y control de salida de clientes de venta (vendedores tiendas a lo largo
Internacionales de productos en tiendas. disponiendo de especializados en del País.
vestuario, hogar, Control de recepción las mejores Tiendas).
productos Control de inventario tiendas, Preocupación por los
tecnológicos y Monitoreo de seguridad entiendas variedad de clientes, control de
otros. Capacitaciones productos a la calidad de los
Rendiciones de caja moda, marcas productos,
Relaciones con Flujo de efectivo centralizado. del mundo, con mecanismos de
otros empresas del los mejores atención y escucha del
holding; Recursos claves precios del cliente, el estándar de
(Falabella.com; - Recurso humano mercado calidad del producto
CMR -Activos fijos del negocio mejorando la hace que el cliente
Falabella;Banco (Infraestructura de tiendas) experiencia de vuelva a comprar.
Supermercados -Estacionamientos compra del Canales
Cámaras de -Mercadería cliente que tiene -Cadena con tiendas a
comercio. -Flujo de caja preferencia lo largo del País.
Great Place to hacia nosotros Encargo de productos:
work a otras tiendas o a
Instituciones de proveedores.
sustentabilidad, Publicidad en tienda.
protección del Publicidad masiva: en
medio ambiente. diarios, revistas, tv

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 Estructura de costos Fuentes de ingresos
-Costos directos (Mercadería, personal, gastos indirectos) Costos Ventas de productos en tiendas
generales: Arriendos, publicidad, seguros, personal administración.

CAUSA – PROBLEMÁ TICA – EFECTO (EN CANVAS FALABELLA Y EN CANVAS PARIS).

Causa: Falta de compromiso y empatía del personal vendedor.

Problemática: no hay vendedores especializados al momento de la atención, existe pero no con la frecuencia deseada.
Causa: pérdida de ventas, disminución de clientes.
Solución propuesta: automatizar la atención con un bots que entregue información a clientes, mantener capacitado al
personal vendedor actual ya que las personas mayores (algunos adultos y adultos mayores) utilizan esta vía.

Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Vender Desarrollar, satisfacer y Asistencia en puntos de Paris
Proveedores Comprar necesidades de vestuario, venta (vendedores
Nacionales e Reposición de productos necesidades tecnológicas especializados en pasillos). Vestuario: Adultos,
Internacionales en pasillos de venta de sus clientes, además Asistencia personalizada jóvenes, familias.
de vestuario, Control de recepción de las necesidades de Venta telefónica y venta
hogar, Control de inventario mejoramiento y online (Click Sale). Muebles y hogar:
productos Control de salida de decoración de sus Autoservicio en pasillos. Familias
tecnológicos y productos en tienda. hogares, ofreciendo Atención de servicios
otros Monitoreo de seguridad excelencia en el servicio especiales (encargo de Celulares y electro:
pasillos sala de ventas. para mejorar la productos). Adultos, jóvenes.
Relaciones con Capacitaciones experiencia de compra del
otros empresas Rendiciones de caja cliente que se traduzca en
del holding; Flujo de efectivo su mayor preferencia
Supermercados centralizado. hacia nosotros, integridad
(Jumbo y Santa Recursos Clave en el trabajo y fuerte Canales

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Isabel). compromiso con la Cadena con más de
Easy -Recurso humano comunidad y la tiendas a lo largo del País.
-Activos fijos del negocio. tecnología. Ventas Web: Catalogo
-Infraestructura de tiendas. Disponemos de las virtual de productos, venta
-Estacionamientos mejores marcas de y pago on line; entrega del
-Mercadería productos del mundo, con producto; en tienda;
-Flujo de caja los mejores precios del despacho a domicilio con
mercado, para entregarlos recargo. Encargo de
en la comodidad de productos: a otras tiendas o
nuestras tiendas o a proveedores. Publicidad
mediante despacho a en tienda. Publicidad
domicilio. masiva: en diarios, revistas,
tv.
Estructura de Costos Estructura de Ingresos

-Costos directos (Mercadería, personal, gastos indirectos) Costos -Ventas de productos(en tienda y on line)
generales: Arriendos, publicidad, seguros, personal - Ventas de servicios (despacho a domicilio, servicio de instalaciones).
administración.

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6.- MATRIZ FODA ALMACENES PARIS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
-Cuenta con sitio Web, realiza ventas El sector retail en Chile representaba un
por internet. 27% del PIB. Muchas de las grandes
-Amplió sus ámbitos de negocio lo hizo compañías del área
mediante alianzas o asociación con -La estrategia de Chile, señala que los
empresas nacionales o internacionales inversiones de los Retail chilenos, han
consolidadas en el sector, de modo de puesto su mirada en Perú.
disminuir el riesgo de la inversión -Evolución de sus sistemas Propios
-Creación Tarjeta París (Plataformas Informáticas), los cuales, se
-Inversiones en malls chilenos encuentran entrelazados con Bancos,
-Apertura a Bolsa Financieras e inclusive con otras tiendas
-Agencia Viajes (asociación con comerciales. La tecnología juega entre si
española Corte Inglés) el papel fundamental en la evolución de
-Corredores de Seguro este comercio siendo una competencia
-Compra división Banco Santander difícil, cada vez es más competitivo.
Santiago

DEBILIDADES AMENAZAS
Venta de gran parte propiedad Abuso de poder
Gálmez Baja poder de negociación.
Alta competencia en retail

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6.- MATRIZ FODA FALABELLA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Es una de las tiendas más importante La permitirá que existan inversionistas
de Sudamérica. interesados en contribuir al plan de
proyección agresiva en materia negocio, así también manifestara mayor
administrativa y constante innovación participación en el mercado y diversificar
La empresa tenía solvencia y se sus segmentos.
encontraba en posesión de un 69% de La solvencia económica de la empresa
las acciones en la industria, Falabella, asume un nivel de activos
permitiendo propender de mayor considerable. Además las actividades
libertad en inversión y un plan de logísticas permiten una estabilidad y
negocio agresivo, lo que significaba eficiencia en transporte. Dada las
innovación y un recurso humano características señaladas, la empresa
eficiente desde el nivel gerencial. presenta una clara oportunidad en el
La gerencia general se mantiene mercado internacional frente a tal
independiente de la familia, lo cual eficiencia y expectativas de penetrar en
determina la separación de roles en el los nuevos mercados. Además proyecta
directorio. Existe una cultura seguridad en inversionistas y accionista
organizacional clara y definida en la potenciales de latitudes extranjeras
empresa, en la cual lo importante y debido a la rentabilidad de esta.
clave no son el consenso de toma de La idea visionaria de Falabella de
decisiones a nivel familiar, más bien expandirse a países latinoamericanos,
atribuciones de expertos con claramente es una oportunidad por parte
competencias solidas que pudiesen de la compañía. Pues cuenta con amplias
ser externos y que en la práctica áreas de negocio (Mejoramiento del
asumen desafíos de innovación lo que hogar, Supermercados y Farmacias) que
dan movilidad a operaciones de gastos concreto podría elevar su nivel de ventas
y ventas, con eficiencia administrativa. exponencialmente si existe un plan de
Compañía multioperadora con negocio sólido.
renombre y prestigio, que fideliza a El precio de la acción de Falabella
una amplia cartera de clientes. Lo que duplica el de Almacenes Paris.

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explica un óptimo retorno financiero Considerando la envergadura de la
por parte de la empresa y oportuna compañía a nivel financiero, claramente
eficiencia a nivel gerencial por innovar, demuestra ser atractivo para los
expandir y diversificar sus inversiones accionistas, quienes se podrían mostrar
de forma agresiva. interesados por invertir y ello conllevará a
La empresa Falabella poseía el 69% que la empresa pueda negociar con
de las acciones de la industria, lo que estos.
permite a la gerencia un mayor nivel Falabella inspira confianza a sus
de inversión en operaciones varios, financistas y es premiado en el mercado
permitiéndoles aumentar sus utilidades financiero con bajos intereses, y además
y asumir mayor nivel de riesgo al presenta un bajo riesgo crediticio. Lo
asumir decisiones de estas, que la señalado anteriormente, es una
compañía Almacenes parís quien oportunidad de la compañía de penetrar
asume un porcentaje menor a en nuevos mercados y asumir nuevos
Falabella. desafíos de negocios a nivel local como
Compañía que apoyándose en sus internacional, cubriendo un espectro
capacidades administrativas, logro considerable de sucursales y proponiendo
consolidar negocios solventes. Lo que nuevas líneas de negocio.
explica una clara cultura
organizacional y política de empresa
sólida, desde el nivel gerencial y todo
el personal.

DEBILIDADES AMENAZAS

No contar con un canal de ventas por Considerando que la compañía tenían en

internet, disminuye el nivel de ventas sus filas a representantes familiares, e
de la compañía. Considerando que es independiente la gerencia general se
una compañía solvente y con clara mantiene independiente de la familia.
eficiencia organizacional desde el nivel
Entrada de nuevos competidores como
gerencial y administrativo.
Almacenes parís y otras tiendas

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 comerciales del retail. Podrían replicar las
La marca se encuentra igualmente
prácticas de Falabella, considerando que
posicionada que la de su competencia
Almacenes parís es parte de la industria,
directa Almacenes Paris. Lo que
lo que conllevaría a perder parte
repercutiría en que los clientes
importante del mercado.
compren en cualquiera de estas casas
comerciales, quienes no les importaria
Posibilidad de que el gobierno incremente
el estado financiero de la empresa
impuestos en las importaciones, lo que
Falabella.
conllevaría a que la compañía importe un
volumen menor de productos.

7.- PLAN DE MEJORA DE CANVAS PARIS

Problema: Falta de capacitación del personal

Causa:
Efecto:
Solución:

7.- PLAN DE MEJORA DE CANVAS FALABELLA

Problema: Falta de capacitación del personal

Causa:
Efecto:
Solución:

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8.- RECOMENDACIONES

La proyección agresiva de Falabella en materia administrativa y constante

innovación permitirá que existan inversionistas interesados en contribuir al plan de
negocio, así también manifestara mayor participación en el mercado y diversificar
sus segmentos.
La solvencia económica de la empresa Falabella, asume un nivel de activos
considerable. Además las actividades logísticas permiten una estabilidad y
eficiencia en transporte. Dada las características señaladas, la empresa presenta
una clara oportunidad en el mercado internacional frente a tal eficiencia y
expectativas de penetrar en los nuevos mercados. Además proyecta seguridad en
inversionistas y accionista potenciales de latitudes extranjeras debido a la
rentabilidad de esta.
La idea visionaria de Falabella de expandirse a países latinoamericanos,
claramente es una oportunidad por parte de la compañía. Pues cuenta con
amplias áreas de negocio (Mejoramiento del hogar, Supermercados y Farmacias)
que concreto podría elevar su nivel de ventas exponencialmente si existe un plan
de negocio sólido.
El precio de la acción de Falabella duplica el de Almacenes Paris. Considerando
la envergadura de la compañía a nivel financiero, claramente demuestra ser
atractivo para los accionistas, quienes se podrían mostrar interesados por invertir
y ello conllevará a que la empresa pueda negociar con estos.
Falabella inspira confianza a sus financistas y es premiado en el mercado
financiero con bajos intereses, y además presenta un bajo riesgo crediticio. Lo
señalado anteriormente, es una oportunidad de la compañía de penetrar en
nuevos mercados y asumir nuevos desafíos de negocios a nivel local como
internacional, cubriendo un espectro considerable de sucursales y proponiendo
nuevas líneas de negocio.
Para Falabella ha sido atractiva la industria del retail otorgado prestigio y
consideración de parte de los clientes, como también de su crecimiento constante
lo que ha influido en la expansión internacional lo que pone a Falabella por encima

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de sus competidores. Señal de este crecimiento es la rentabilidad sobre la
inversión obtenida en el periodo 2008 la que otorgó beneficios del 11,5% sobre la
inversión realizada. Cabe señalar que Almacenes Paris posee una estructura
conversadora y Falabella más innovadora. Ambas compañías tenían un vínculo
Familiar la diferencia entre ambas fue el grado de relación entre los integrantes del
gobierno corporativo que determino la separación entre los roles de accionista,
director y ejecutivo. La diferencia en su estructura fue la que marco el nivel de
riesgo que el gobierno corporativo de cada empresa dispuso a correr para obtener
mayores beneficios, Falabella fue la empresa líder del sector retail mientras que
Almacenes Paris se limitara a ser un seguidor, así que los inversionistas buscaron
a Falabella porque presentaba una expectativa más rentable. Como eran
empresas familiares ellos tomaban las decisiones y cuidaban su patrimonio. Por
otro lado, no existía una separación de roles, por lo que una ejecución inadecuada
no podía ser castigada con el alejamiento de la empresa. Ninguna voz externa a la
familia, tuvo el peso suficiente para persuadir y contribuir efectivamente con
nuevas iniciativas a los Galmez. La administración de Almacenes Paris se dedicó
a conservar el patrimonio existente con poco apetito. La escasa o nula distancia
entre accionistas directorio y ejecutivos, incentivo el ser conservadores y evitar
exponer a riesgos empresariales el patrimonio familiar.
Falabella, en cambio se mantuvo como líder en el sector, innovando y
emprendiendo constantemente. El efecto de ello fue el alto valor de su acción y
sus menores costos de financiamiento. La administración de Falabella fue
agresiva en expandirse y buscar rentabilizar sus inversiones. La empresa mantuvo
su liderazgo y gano la preferencia de los financistas, inversionistas y accionistas,
con una gestión administrativa significativa más eficiente. Falabella muestra que
es posible la innovación y el emprendimiento continuo que lleven a la preferencia
de los inversionistas y accionistas. El concepto clave es el de suficientes
directores profesionales independientes en el directorio familiar.

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