Casos prácticos para analizar la gestión de

recursos humanos
Víctor Manuel Piedra Mayorga

  Talento
  09.02.2017
  22 minutos de lectura

Los siguientes casos prácticos contienen situaciones reales que

suceden dentro de muchas organizaciones mexicanas, con las
cuales se pretende que exista un desarrollo de habilidades de
análisis para la toma de decisiones y la creación de escenarios
que permitan tener una perspectiva del complejo comportamiento
humano.

Palabras clave: trabajadores, organizaciones, expedientes,

salarios, ambiente organizacional, …………………………………………….

Abstract:

Executive Summary:

The following case studies contain real situations that happen in

many Mexican organizations, with which it is intended that there
is a development of analytical skills for decision-making and the
creation of scenarios to gain a perspective of complex human
behavior.

Keywords: workers, organizations, records, salaries,

organizational environment, ………….

Introducción:

En la  actualidad muchas empresas se enfrentan a una diversidad

de problemas externos e internos que le afectan de manera
directa, ante lo cual el factor humano considerado como un capital
intelectual para las empresas a veces es sub aprovechado ya que
la aplicación de sanciones puede bajar el rendimiento o capacidad
de los trabajadores trayendo como consecuencia bajo rendimiento
o baja calidad, a continuación se presentan algunos casos que
suceden dentro de las organizaciones.

ERRORES QUE LOS RECLUTADORES NO PERDONAN:

El personal de recursos humanos puede descartar si se le hostiga

con llamadas, correos y visitas; usar vestimenta informal o
mostrar poca seriedad en la entrevista y alejarán de la vacante. El
deseo de tener un trabajo puede ocasionar errores al buscar
convertirse en la primera opción de un reclutador. Uno de cada
cinco responsables de recursos humanos, por ejemplo, reconoce
que las tácticas de los empleados para captar su atención se han
modificado, apostando a lucir como un candidato persistente,
aunque llegue al grado de ‘hostigar’ al entrevistador.

De 2,543 entrevistados, 12% en los tres últimos años, la actitud de

los trabajadores al buscar un encuentro frente al reclutador
cambió, aunque no siempre se traduce en proactividad, si no en
prácticas inusuales que pueden descartar a la persona del puesto.
En la lista referida por los entrevistados, destacan acciones poco
‘recomendables’ entre los candidatos, como:

 Esperar afuera del edificio o en recepción a que salga el

encargado de Recursos Humanos para entregar el CV.
 Llegar a la empresa sin cita y hacerse pasar por conocido de
alguien para ser atendido.
 Conseguir la página de Facebook o algún otro portal donde
esté el reclutador para enviar mensajes personales e incluir
el currículo.
 Se dio el caso de un candidato que envío el CV envuelto
como obsequio y dijo que sus habilidades «eran un regalo
para la compañía».
 Otros, recurren a la técnica de hablar varias veces el mismo
día y mandar mails asegurando que se ponen en contacto
porque, quizá, sus mensajes no han sido escuchados.
 Hay empleados que, bajo alguna de estas técnicas, consiguió
una cita y al tener la charla desconocía por completo las
características de la empresa.

La política de un reclutador puede traducirse en la siguiente frase

«me siento tranquilo de dejar pasar a esta persona a mi casa, que
es la compañía», si antes de entrevistar a la persona, ésta
muestra actitudes como mentir u hostigar, pone en evidencia su
falta de profesionalismo y desconocimiento sobre los procesos
para ser contratado, buscar nombres de contactos en Linkedin, o
llamar a recursos humanos para confirmar a quién enviar el
currículo, no representan una falla, pero marcar todo el día y
saturar el correo del reclutador con mails, sí es un error, porque un
candidato debe ajustarse a la dinámica de la empresa para ser
entrevistado, no agotar la paciencia del entrevistador, adicional a
los errores que pueden cometerse para buscar una entrevista, una
vez que se tiene esta oportunidad también es posible caer en
comportamientos que dejan fuera al candidato.

Por ejemplo, cuatro de 10 reclutadores menciona que es un reto

platicar con empleados bien preparados, que saben cuáles son los
retos de ese lugar de trabajo y cómo encajaría su perfil, si la
competencia es elevada y hay menos puestos de trabajo, por qué
darse el lujo de fallar cuando se te ofrece una oportunidad. Éstas
son las situaciones que dañan la imagen de un aspirante a recibir
el empleo:

1. Mostrar poca seriedad. «Hay gente que llega a la entrevista

como si fuera al cine», mostrarse ante el entrevistador como
una persona que conoce poco de sí misma y sin tener claro
cómo desea proyectarse a futuro, hace lucir como alguien
que «acepta por aceptar» el empleo.
2. ‘Pecar’ de informal. Aunque la personalidad sea muy casual,
hay que entender que una entrevista de trabajo requiere
cumplir códigos, y uno de ellos es mostrar respeto, teniendo
una idea de los alcances del puesto y la empresa donde se
laborará. La vestimenta también entra en este punto.
3. Evitar dar falsas expectativas: durante la plática con el
reclutador, la persona se dará cuenta si el trabajo cumple con
los objetivos y se tiene la capacidad y disposición para
cumplir con las exigencias de ese puesto. Si se carece de un
requisito que sea valioso para la empresa, o el puesto no
llena las expectativas, hay que decir «No». Si se pretende ser
‘algo más’ y luego dan el contrato, se generan impresiones
que irreales y eso pesará al laborar en la compañía. «Hay
personas que duran dos días en los empleos y es porque al
 enfrentarse a lo que deberán cumplir se dan cuenta que no
quieren esa responsabilidad y terminan renunciando».

CASO PRACTICO 1. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo:

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica

de especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3
hombres no solo eran de la misma edad y procedían del mismo
barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus
compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era
mirar a sus números de ficha, el de Lucas  era el 8291, el de León
el 8292 y el de Luis el 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a

las órdenes de un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban
cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena en el
departamento A, al día siguiente cargaban  camiones en el
departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores
de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada
los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz,
estaban a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos
muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo de la
fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica)

adquirieron antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos
permanentes, Lucas trabajaba como operador de montacargas en
el departamento de envíos, León como bombeador en el
departamento de elaboración y Luis pasó al taller de
entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar
desempeñado  sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó
de sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que vio no
dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos expedientes
excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto
por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus
expedientes relataban una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde
al trabajo nueve veces durante el año, faltó por una razón u otra,
27 días, había tenido un accidente que le hizo perder tiempo y se
le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su
jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a
las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de
seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de
la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo del tipo de producción,
su supervisor había informado que era un mal productor, además
había una anotación que decía que León se había presentado
varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse
por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su
paga una vez y dos veces de la clase de trabajo que se le
ordenaba hacer.

El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y

seguridad, pero su supervisor había  tenido especial interés  en
consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además
le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando
surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de
los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una
manera prometedora en un principio.

Preguntas:

1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar

que cambiaran Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del
trabajo, pudieron causar esos cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones
sacarías acerca del supervisor de cada uno de los tres? ¿Por
qué?

CASO 2.

José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de

montaje de una fábrica de automóviles, su trabajo consiste en
montar guarniciones sobre la carrocería pintada. Durante algún
tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en cuestión, se han
estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma
de resolver el problema es insistir  en que los 2 operarios utilicen
guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a ellos y les
dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que
se entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que se
sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de
ahora en adelante espero que los lleven siempre”

Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones

que se pusiera los guantes, sin embargo Antonio los llevó todo el
tiempo, al terminar la semana, Antonio estaba convencido del
valor de los guantes pero Francisco seguía guardándolos en el
bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir la
velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le
dijo: “esta idea de los guantes no es más que una excusa para
justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje, si
cedes en esto te exigirán más aún la próxima vez”

Pregunta:

1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma

situación tienen reacciones tan diferentes?
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio
sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?

CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA

(Dualidad de mando)

El caso del DOCTOR ESPINDOLA.

Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de

carácter público, y que además se presenta continuamente en
otras instituciones, sobre todo en aquellas en donde la
normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que
hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y
contadores de diversas instituciones públicas y privadas.  El
doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la
ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por
el doctor José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso
retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y
permitiéndole un mejor horario de trabajo que el de los otros
médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados.
El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no poder
atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio
particular y que, por otra parte, el sueldo que percibía en el
hospital no era suficiente. No obstante la fuerza de sus
argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición
del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se
encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo
prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz,

jefe de finanzas de la institución, que efectuara los trámites
necesarios para elevar el sueldo del doctor Espíndola fue
informado que eso no era posible de acuerdo con la normatividad
interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no
podían ser burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola
daba prestigio al hospital y que, además el aumento que solicitaba
para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00
mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con el costo de las
demandas que el hospital había tenido que pagar por errores
cometidos por otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00,
lo que elevaba la suma anual de este concepto de gastos a $
500,000.00. Por otra parte, el director consideraba que sería
sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola, debido a su
elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el
contador Ruiz continuó objetando, hasta que el doctor Hernández
se retiró insatisfecho por no haber logrado acuerdo alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su

salario no había sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de
finanzas, donde preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien
le informo que ello no era posible, pues no procedía conforme a las
regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el
doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su
renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó al doctor
Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a
sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había
motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él
demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría
en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería
despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a
la normatividad establecida.

Preguntas:

1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?

2. ¿Hubo dualidad de mando?
3. ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el
doctor pero que no perjudicara a la empresa?

CASO 4: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?

Antecedentes.

Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con

licencia para usar una marca japonesa de baleros y otros
rodamientos para la industria automotriz. Se estableció en 1969 en
el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su capital social
es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos
turnos, incluyendo al personal directivo y administrativo, así como
la fuerza de ventas. Su producción está destinada básicamente a
refaccionarias automotrices y fabricantes de autopartes móviles.
Su sistema de producción consiste en procesos semi
automatizados y estricto control de calidad de los insumos del
producto terminado. Desde hace tiempo tiene planeado integrar
controles de calidad en todas las fases de sus procesos.

Escenario.

En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana,

el ingeniero Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de
Guanajuato y a la sazón con cinco años de antigüedad en la
empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente de producción,
vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las
pinzas abocardas («hechizas») en el ensamble de los baleros, ya
que para eso la compañía japonesa licenciadora había diseñado la
herramienta denominada «ostra». Informó a su vez que don BIas
había sido despedido el viernes anterior por no obedecer a la
autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían
ya conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado
las pinzas abocardas en una ocasión en la cual no había «ostras»
disponibles en buenas condiciones, y las nuevas estaban en
camino desde Japón. Las pinzas abocardas llegaron a ser
conocidas como las «chatas» en el argot secreto de los Operarios,
lo cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización
cotidiana se hacía a pesar de la prohibición del ingeniero
Velázquez. Los obreros preferían trabajar con las pinzas abocardas
porque con e\las podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.

Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había

retado al ingeniero Velázquez al asegurarle que su diseño era
mejor que el japonés porque permitía ahorro de tiempo en el
proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia de
algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo «ostra», ya que
permitirían que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir
mayor cantidad de piezas por turno, pues en el contrato de trabajo
se estipulaba un incentivo económico por volúmenes de
producción individual superiores al estándar. Otro argumento de
don BIas en favor de sus pinzas era que las «ostras» habían sido
diseñadas para trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se
produce en nuestro país y que, en última instancia, hasta donde él
tenía conocimiento, no se había presentado el caso de
devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros
que él había procesado, mismos que podían ser fácilmente
identificados por su número de serie. , Se supo que don BIas,
antes de retirarse de la empresa sumamente inconforme con su
despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación
ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.

Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la

empresa y recientemente ascendido al puesto de subjefe del
mismo proceso en el cual trabajaba don BIas, consideraba el
despido como una injusticia. Juanillo, como le decían sus amigos,
ejercía un alto grado de autoridad moral entre los trabajadores
debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían
válidas las razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en
cuanto a que el control «científico», como le decía el ingeniero,
era norma incuestionable que debía seguirse al pie de la letra.  El
señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero Velázquez que ellos
podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas
ensambladas con las pinzas abocardas que las que se ensamblan
con las «ostras», por lo que el despido de don BIas no se
justificaba, y que si en última instancia caía la producción no era
culpa de los trabajadores, ya que corno afirmaba don BIas la
«ostra» fue hecha para aceros japoneses y era más tardado hacer
el trabajo con ellas, Muy molesto, el ingeniero Velázquez contestó
que, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo vigente en nuestro
país, es potestad de la empresa fijar los métodos y procedimientos
de producción, y que conforme al artículo 47 de dicha ley en la
fracción XI, se señalan corno una causal de rescisión del contrato
laboral, sin responsabilidad patronal, «desobedecer el trabajador
al patrón o su representante, siempre que se trate del trabajo
contratado», Por lo tanto, si algún trabajador de Rodamientos
Automotrices no aceptaba su decisión sin causa justificada, sería
despedido corno don BIas.

Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la

concurrencia recordándoles que el trabajo es una fuente de
autorrealización y que si una empresa desea lograr producción con
calidad debe respetar las normas de fabricación, además de que si
se obtiene la licencia se debe respetar la norma, ya que de lo
contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró:
Don Blas tuvo causa justificada porque lo único que el buscaba era
sacar la producción, porque el dinero que se da como incentivo
francamente no vale la pena, además la empresa cuando le
conviene si permite que se usen las pinzas, cuando no hay
“ostras”, considero que la regla debe ser pareja.”

El ingeniero Velázquez contestó:

«Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros

mandamos y ustedes obedecen,» Y procedió a retirarse. Una vez
de espaldas y casi al alcanzar la puerta se oyó un chiflido
anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le
acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a
Juan diciendo le que si seguía de líder de los trabajadores correría
la misma suerte que don BIas, Lo único que respondió fue: «No
tengo la culpa de que los muchachos me sigan y si no puede
hablar en las juntas pa’ que venimos, mejor díganos todo por
escrito. Y tampoco entiendo pa’ que vino el señor del curso de
calidad total a hablarnos de mejora continua, participatividad e
iniciativa,» Dicho lo cual se retiró diciendo que si corría la misma
suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases sólidas, Le
invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las
siguientes preguntas:

1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso

como éste?
2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son
mejores que las «ostras»? y en caso afirmativo, ¿cómo lo
haría?
3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan
mejor, ¿qué debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso
contrario?
4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las
dos herramientas?
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al
menos a jefes de cuadrillas, a discutir sobre bases
estadísticas los rechazos y las causas de ellos?
6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis
estadístico descrito en el punto anterior, y que se probase
que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿considera usted
que debería aprobarse e implementarse su uso?
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera
usted que esta empresa está realmente preparada para
adoptar los métodos japoneses de calidad total mediante
procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en
empresas que producen bajo licencia, ya que no está en su
capacidad modificar los procesos y productos sin
autorización?

CASO 5. ILUMINA:

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos

de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal.
Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento
dos generaciones comparten el Directorio, siendo común el
surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus
miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General
es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz. Uno de los
hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su
cargo las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento
y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a
22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción
en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45
minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a  11,45
en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del
área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad,
Pantallas y Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes
reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área
se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho
operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en
métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la
producción.

Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se

premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con
o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos
llegadas tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la
línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en
planta para el cuidado de sus hijos durante el horario laboral. Una
vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un
torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada integrante
del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas
auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a
la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo
extra y una estadía para para cuatro personas durante 7 días en
un hotel de Mar del Plata.

Luciana Luz es la responsable de Administración con tres

secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal
administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de
ciertos privilegios como la no obligación de fichar, permisos para
salir sin descuentos de sueldo y horario flexible. En
Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las
siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los
hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos
productos. En el área de desarrollo de nuevos productos se está
diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con
pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local
de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos
de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en
varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los
hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en
Palermo. En consecuencia, se pide que para la empresa
“Ilumina2”:

 Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica,

Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
 Fundamente si la empresa puede o no adaptarse a una
burocracia weberiana.
 Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo
de supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que
opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la
organización respecto al principio de Fayol referido.

CASO PRÁCTICO 6 “ECLIPSE”

La empresa mexicana «Eclipse» tiene un giro comercial de

muebles para el hogar, y cuenta con una gran variedad de
productos; pero se encuentra ante la decisión de ponerle marca a
la línea de muebles que fabrica y vende, ya que hasta entonces se
carece de ella. Por lo tanto, se está evaluando la conveniencia de
esa medida, pues se piensa en la posibilidad de que con el tiempo
el público pueda identificar y distinguir sus productos. Se
consideran las siguientes alternativas a evaluar: poner o no marca
a los muebles; poner el nombre de la fábrica o alguna otra marca.
En lo referente a línea de muebles para casa-habitación que
vende, «Eclipse» tiene gran aceptación entre el público
consumidor debido a la calidad de los productos y a su bajo precio
en comparación con las líneas de los competidores.

En sus inicios «Eclipse» vio la conveniencia de abrir una sala de

exhibición y ventas, como parte independiente de ella. Esta
empresa se estableció en el sur de la Ciudad de México, y su
interés primordial consistió en satisfacer las necesidades de
mobiliario y decoración para los hogares. En poco tiempo resultó
insuficiente el inmueble, ya que era pequeño y carecía de bodega.
Se encontró por el mismo rumbo un edificio más apropiado para la
negociación, permitiendo una mejor exhibición de los muebles y
una bodega con espacio suficiente. Todo se ha venido dando
porque actualmente en el Distrito Federal y zonas conurbadas se
siguen construyendo casas-habitación, condominios y
departamentos. En consecuencia, las ventas han ido en aumento,
y el público consumidor necesita adquirir muebles de buena
calidad a precios razonables. Por los cambios de domicilio, el
consejo de administración decidió introducir, para aumentar sus
ventas, muebles de la competencia, los cuales tienen diseños
conservadores y modernistas, de marcas acreditadas y de gran
demanda que cuentan con una imagen de calidad entre el público.
También se introdujeron artículos de decoración complementarios
para el hogar. La distribución se da como servicio a los clientes; el
costo lo absorbe la empresa por contar con su propia flota de
mudanzas.

Los precios de venta de los muebles sin marca son bastante más
reducidos que los fijados a los muebles de marca registrada que
se venden en «Eclipse” y que corresponden a un mismo nivel de
calidad. La gerencia de mercadotecnia, basándose en la
investigación que realizó, piensa que es la razón de que las ventas
de los muebles sin marca sean superiores a los muebles con
marca, a pesar de que estos últimos cuentan con el apoyo de la
publicidad de sus respectivos fabricantes.

1. ¿Qué decisión tomaría usted como gerente de mercadotecnia

de «Eclipse”, para darla a conocer al gerente general, de
poner o no marca a sus productos, en tal forma que garantice
una alta probabilidad de éxito?

2. En el supuesto de que fuera benéfico no poner por ahora

marca a los productos, ¿recomendaría que a largo plazo se
hiciera?

2.1. Si la respuesta es afirmativa, ¿cómo lo haría?

2.2. Si la respuesta es negativa, justifíquela.

3. En caso de que fuera benéfico poner marca, ¿qué política o

estrategias, así como características, recomendaría como
gerente de «Eclipse” para seleccionarla y por qué?

3.1. Familia de marcas.

3.2. Marcas individuales.

3.3. Extensión de la marca.

3.4. Marcas múltiples.

4. Explique cuáles serían las ventajas y las desventajas de

poner marca a los productos.

CASO PRÁCTICO 7 “MIJO, S. A. DE C. V.”

MIJO, S. A. DE C. V., es una de las grandes compañías que maneja

harinas de atoles en sus diferentes sabores para tamales, churros,
hot cakes, tortillas, etc. Tiene una gran variedad de productos, por
lo cual ha sido durante mucho tiempo el líder en el mercado en el
Distrito Federal y área metropolitana.

Las ventas han disminuido por lo que se le ha encargado al

departamento de investigación de mercados que realice un
estudio para conocer el porqué de la baja de ventas. En breve
tiempo el director del departamento se abocó a realizar el estudio,
tomando al azar una muestra que fue representativa entre las
amas de casa, tiendas de autoservicio y misceláneas. Ello le
permitió hacer una afirmación precisa sobre si la competencia ha
lanzado un nuevo producto o productos, si está distribuyendo mal
antes de llegar a los consumidores, si tiene precios más altos que
los de la competencia, si los empaques son los apropiados o si son
inadecuados, etc.

Ya reunida toda la información por parte del departamento de

mercadotecnia, se encontró que, durante la investigación, los
puntos más importantes a resolver por la empresa fueron: el
empaque y el embalaje que no son lo suficientemente apropiados,
porque al llegar a las tiendas de autoservicio o misceláneas
algunos de los productos vienen rotos o en mal estado. Por lo
tanto, esto también repercute en los consumidores. Las amas de
casa dijeron que la envoltura, de papel semi-rígido, es muy
delgada y al llevarla a casa se rompe algunas veces, por lo cual se
pronunciaron por un mejor empaque.
 1. ¿Qué decisión tomaría como director de mercadotecnia:
cambiaría o remodelaría el empaque y embalaje o ambos,
pero en tal forma que no se incremento el precio de los
productos?
2. ¿Qué tipo de empaque recomendaría y por qué?

Conclusión:

Se han escrito diversas teorías motivacionales sobre el desarrollo

del capital humano, las cuales toman en cuenta al personal en
condiciones normales o cuando están motivados, pero la
percepción de los trabajadores es diferente cuando está bajo
presión o su deseo de pertenencia a un grupo determinado,
problemas familiares o personales, lo hacen actuar de diferentes
maneras dentro de las organizaciones, las 3 figuras que aparecen
en esta presentación, hacen alusión a la forma de percibir las
cosas, ya que cada persona en particular tiene su propio punto de
vista, influyendo también la edad, o el sexo de la persona
determinando su forma de ver las cosas.

Bibliografía:

Cnnexpansion.(2016) Casos prácticos de recursos humanos.

México. Edit. cnnexpansion

Revista Adminístrate hoy.(2014) Casos prácticos de recursos

humanos.