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    La Gestión Pública Por Resultados en El Peru - JCF

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    Ricardo Quispe Aguilar
    La gestión pública por resultados surgió en los años 70 como una respuesta a la crisis fiscal que enfrentaban los estados de bienestar. Se basa en adoptar prácticas gerenciales del sector privado para racionalizar los recursos públicos y lograr resultados mediante objetivos cuantificables, en contraposición al modelo burocrático weberiano que enfocaba los procedimientos. En el Perú, la reforma del estado sigue este modelo e incluye pilares como el planeamiento estratégico, el presupuesto por resultados y el monitoreo y evaluación.

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    La gestión pública por resultados surgió en los años 70 como una respuesta a la crisis fiscal que enfrentaban los estados de bienestar. Se basa en adoptar prácticas gerenciales del sector privado para racionalizar los recursos públicos y lograr resultados mediante objetivos cuantificables, en contraposición al modelo burocrático weberiano que enfocaba los procedimientos. En el Perú, la reforma del estado sigue este modelo e incluye pilares como el planeamiento estratégico, el presupuesto por resultados y el monitoreo y evaluación.

    Título original

    5. LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS EN EL PERU - JCF

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    La gestión pública por resultados surgió en los años 70 como una respuesta a la crisis fiscal que enfrentaban los estados de bienestar. Se basa en adoptar prácticas gerenciales del sector privado para racionalizar los recursos públicos y lograr resultados mediante objetivos cuantificables, en contraposición al modelo burocrático weberiano que enfocaba los procedimientos. En el Perú, la reforma del estado sigue este modelo e incluye pilares como el planeamiento estratégico, el presupuesto por resultados y el monitoreo y evaluación.

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    LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS

    ORIGEN DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS


    En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la
    finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado
    de Bienestar.
    En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos
    momentos:
    1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia hacia el
    sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder;
    2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las
    actividades que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de
    prácticas gerenciales provenientes del sector privado.
    El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que
    afrontaron la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el
    cambio radical del enfoque que orienta el quehacer del Administración
    Pública, es decir, con la aparición de la denominada Nueva Gestión Pública
    o Nueva Gerencia Pública.

    ¿Cómo se manejaban los asuntos públicos antes de la aparición de


    la Nueva Gestión Pública?
    El modelo anterior fue el denominado “enfoque weberiano de la burocracia”
    cuyo contenido debe ser entendido en el marco de la filosofía del Estado
    de Bienestar. Recordemos que esta señalaba que el mercado per se no
    era capaz de garantizar el bienestar social de los ciudadanos, lo cual
    justificaba la intervención del Estado para corregir sus fallas. Desde esta
    lógica, el Estado se convirtió en garante de ciertos derechos y beneficios
    económicos de los ciudadanos.
    La cristalización de estas ideas generó la expansión de las actividades del
    Estado y, con ello, el aumento continuo de la burocracia. Estos efectos
    fueron la premisa de la teoría weberiana de la burocracia, la cual enfocaba
    la problemática principal de la Administración Pública en la cuestión
    de cómo controlar las actividades de un Estado “enorme” y cómo evitar
    la posible arbitrariedad y corrupción de una masa creciente de
    burócratas.
    Es así que, sobre la base de estas preocupaciones, el enfoque weberiano
    desarrolló un modelo organizativo del aparato estatal fundado en las
    siguientes premisas:

     Diferenciación nítida entre la administración pública y la gerencia


    privada en lo referente a fines, ética, métodos operativos, diseños
    organizativos y reclutamiento de personal.

     Limitación legal de las facultades de los funcionarios, ya que, estos


    están proclives a ser una fuente de corrupción y arbitrariedad.

     Organización por funciones y jerarquías como único medio para


    garantizar el control de las actividades de un Estado Enorme.

    El modelo weberiano se mantuvo incólume hasta la década de los 70. En


    ese periodo  Europa y USA afrontaron una grave crisis. Los Estados
    capitalistas se vieron impotentes para seguir asumiendo los grandes costos
    que demandaba el sostenimiento del Estado de Bienestar lo cual generó la
    implementación de políticas orientadas  a la “reducción del tamaño del
    Estado” y a la racionalización del gasto. Es este el marco de surgimiento de
    la Nueva Gerencia Pública.

    IDEAS FUNDAMENTALES DE  LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA


    Ante la falta de ingresos para sostener el gasto público la nueva
    preocupación de los teóricos de la administración pública de los países
    potencia se encontraba ya no en el control de la burocracia sino en la
    racionalización de los recursos limitados con los que contaban.
    De esta forma, la NGP replantea el problema de la Administración Pública:
    mientras el modelo weberiano enfocaba la atención en los procedimientos,
    las jerarquías y las restricciones, la NGP buscaba cómo lograr resultados
    utilizando la menor cantidad de recursos.
    Es así que, en contraposición de las premisas del modelo burocrático, la
    NGP desarrollo las propias, la cuales detallamos a continuación:

     Descentralización. La mejor forma de alcanzar la eficiencia es


    estableciendo unidades separadas de gestión para cada

     
     Tanto entre organismos del sector público como con el sector privado.
    El desarrollo de la competencia genera un clima propicio para la
    innovación y simplificación de los procedimientos administrativos.

     Adopción de prácticas del Sector Privado en el Sector Público

     Gestión directa. Otorgamiento de poderes discrecionales a los


    funcionarios para facilitar el desarrollo de las actividades

     Determinación de objetivos cuantificables. Es el mecanismo por


    excelencia para evitar el despilfarro, práctica común del funcionario
    que actúa bajo el modelo  weberiano (forma de organización
    dominante del aparato estatal)

     Control de las organizaciones.Bienestar del ciudadano. El ciudadano


    esquíen mejor conoce lo que desea

    ¿QUÉ ES LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS?


    La Gestión por Resultados es una variante de la  Nueva Gestión Pública. La
    GXR fue diseñada por los Organismos Internacionales (BID, CLAD, BM) y
    es definida de la siguiente manera:
    “La Gestión por Resultados es un marco conceptual cuya función es facilitar
    a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso
    de creación de valor, con la finalidad de optimizarlo asegurando la máxima
    eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de
    objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones”
    A partir de este concepto concluimos:

    1. Que según este enfoque “gestionar” significa crear valor público.

    2. Que en sentido estricto la GxR es un conjunto de herramientas que


    sirven a generar valor público.

     
    ELEMENTOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS.
    Se encuentra compuesta por 5 pilares:
    1)  Planeamiento Estratégico. Es el proceso sistemático construido sobre
    el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al
    futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de
    lograr los objetivos estratégicos establecidos. Se encuentra compuesto por
    4 fases: i) Prospectiva; ii) Estratégica; iii) Institucional; iv) De Seguimiento.
    Se articula con el presupuesto en la fase institucional.
    2)  Presupuesto por Resultados. Es una estrategia de gestión pública que
    vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor
    de la población, que requiere de la existencia de una definición de los
    resultados a alcanzar. (RESULTA)
    Esta herramienta se implementa por medio de Programas Presupuestarios,
    Incentivos e indicadores de desempeño.
    3)  Gestión Financiera. Es el conjunto de elementos administrativos de las
    organizaciones públicas que hacen posible la captación de recursos y su
    aplicación en la concreción de objetivos y las metas del Sector Público. Está
    conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los
    sistemas y los procedimientos que intervienen en las operaciones de
    programación, gestión y control necesarias tanto para la captación como
    para el gasto de recursos. (BID)
    4)  Gestión de Programas y Proyectos. Es el medio a través del cual el
    Estado produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos
    establecidos en el plan de gobierno. Así, el objetivo de mejorar la calidad de
    vida de los niños se logra mediante la entrega de servicios de salud, la
    provisión de una educación adecuada y el acceso a mecanismos jurídicos
    que protejan sus derechos cuando sean vulnerados. Sin atención
    hospitalaria, servicios educativos, administración de justicia o seguridad
    ciudadana, la sociedad no podría funcionar. (BID)
     5)  Monitoreo y Evaluación. El monitoreo es la función continua que utiliza
    la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para
    proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de
    una intervención para el desarrollo de INDICACIONES sobre el avance y el
    logro de los objetivos, así como la utilización de fondos asignados. (BID)
     

    LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS EN EL PERÚ.


    La reforma del Estado de nuestro país sigue el modelo de Gestión por
    Resultados. Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante,
    inicia oficialmente en el año 2001 con la Ley Marco de Modernización del
    Estado y avanza progresivamente hasta nuestros días.
    Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto
    Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión
    Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca dar orden al
    proceso de reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan
    los componentes del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se
    integra el enfoque de Gestión por Procesos.
    De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública
    se encuentra compuesta por 5 Pilares básicos y 3 herramientas
    transversales. Los pilares básicos son: i) Planeamiento Estratégico; ii)
    Presupuesto por Resultados; iii) Gestión por Procesos; iv) Servicio Civil
    Merito ratico; v) Monitoreo y Evaluación. Los pilares transversales: i)
    Gobierno Abierto; ii) Gobierno Electrónico; iii) Articulación Institucional. Por
    alguna razón, la PNMGP no incluyó los ejes referidos a la Gestión
    Financiera y Gestión de Programas y Proyectos.

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