Dirección y Gestión de Microempresas PDF

Dirección y
gestión de
microempresas
Ignasi Ribó Labastida
50 horas

..
Ignasi Ribó Labastida
Licenciado y máster en
Administración y dirección de
empresas por ESADE, máster
en la Community of European
Management Schools (con
estudios adicionales en el
Hautes Études Commerciales
de París y la New York
University Stern School of
Business). Diplomado en
Ciencias Políticas por el
Instituto de Estudios Políticos
de París. Licenciado y DEA en
Teoría de la Literatura y
Literatura Comparada por la
Universidad de Barcelona.
Doctor en Literatura y
Pensamiento Modernos por la
Universidad de Sussex (Reino
Unido).
Ha trabajado como asesor en

procesos de fusiones y
adquisiciones transnacionales
en el banco de inversión
Merrill Lynch de Londres y
como director de una ONG
dedicada a la ayuda
oftalmológica en países en vías
de desarrollo. Es autor de seis
libros y de varios artículos
académicos sobre cuestiones
de literatura, filosofía y
ecología.
© Universitat Oberta de Catalunya 3 Dirección y gestión de microempresas
Índice
Introducción ......................................................................................... 5
Objetivos................................................................................................. 6
1. La organización de la microempresa ........................................ 7

1.1. ¿Por dónde empezar? ................................................................... 8
1.2. La estructura legal......................................................................... 10
1.3. La estructura contractual.............................................................. 12
1.4. La estructura funcional ................................................................ 16
1.5. La motivación............................................................................... 20
Caso de estudio 1. La Fageda, yogures con ética ................................ 22
2. La gestión financiera...................................................................... 23
2.1. El capital inicial ............................................................................ 23
2.2. El capital circulante ...................................................................... 26
2.3. La contabilidad ............................................................................. 27
2.4. Los flujos de efectivo (cash-flow)................................................. 31
2.5. La fiscalidad .................................................................................. 32
Caso de estudio 2. Grameen Bank, el microcrédito y las mujeres...... 34
3. Marketing y oportunidades en red............................................. 35

3.1. El marketing mix .......................................................................... 35
3.2. La ventaja competitiva ................................................................. 40
3.3. La red y el comercio electrónico .................................................. 43
3.4. El cliente por encima de todo ...................................................... 45
Caso de estudio 3. eBay, el mercado global de las microempresas .... 46
4. La gestión del crecimiento............................................................ 47

4.1. Los estadios de crecimiento ......................................................... 48
4.2. Gestionar el crecimiento .............................................................. 51
4.3. Gestionar el decrecimiento .......................................................... 52
4.4. Gestionar el propio tiempo .......................................................... 53
4.5. La esencia fina .............................................................................. 54
Caso de estudio 4. Outlet Viajes, una agencia low cost ..................... 55
5. La planificación estratégica ......................................................... 56

5.1. La misión, la visión y los objetivos estratégicos .......................... 57
5.2. El proceso de dirección estratégica .............................................. 58
5.3. El plan de empresa ....................................................................... 60
5.4. Adaptarse a los cambios ............................................................... 64
5.5. Las fuentes de la innovación........................................................ 66
Caso de estudio 5. La gestión de las crisis en las pequeñas empresas de

Guatemala............................................................................................ 67
6. El éxito sostenible............................................................................ 68
6.1. Los factores clave del éxito........................................................... 68
6.2. El análisis DAFO ........................................................................... 69
6.3. La resiliencia ................................................................................. 71
6.4. La microempresa verde y responsable ......................................... 75
Caso de estudio 6. La resiliencia climática de las microempresas
británicas ............................................................................................. 76
Resumen ................................................................................................. 77
Actividades ............................................................................................ 78
Bibliografía ........................................................................................... 80
Introducción
Las microempresas pueden cambiar el mundo. Y no nos referimos solo al

impacto que estos negocios con menos de cinco trabajadores tienen en la
economía mundial, donde representan, según algunas estimaciones, más del
40% de la producción total y dan trabajo a centenares de millones de perso-
nas, muchas de ellas en situaciones económicas y sociales difíciles. Más allá
de los efectos globales, una microempresa también puede cambiar el mundo
de cada una de las personas que se arriesgan, económica y personalmente, a
emprender su propio negocio y se convierten en microempresarios. Sin nin-
guna formación empresarial, los retos de gestionar y dirigir una microempre-
sa pueden llegar a parecer insoluble y el sueño, transformarse pronto en una
pesadilla. Ahora bien, si se cuenta con las herramientas adecuadas, la mi-
croempresa puede también ofrecer una alternativa viable a la economía asa-
lariada tradicional, sobre todo en un entorno caracterizado por el paro y la
precariedad. La microempresa, además, permite explotar con creatividad e
independencia las propias capacidades, al tiempo que se obtienen ingresos
para vivir con dignidad.
Este curso está diseñado como una orientación práctica y asequible para
¿Qué es una
todas aquellas personas que se han planteado o se plantean crear o dirigir microempresa?
una microempresa, pero no tienen ningún tipo de conocimiento sobre la La definición de microempresa
dirección y la gestión de empresas. Sin embargo, no nos vamos a limitar a varía de un lugar al otro y no
está establecida con precisión.
dar las herramientas necesarias para poder gestionar con éxito una mi- En general, se considera
microempresa cualquier
croempresa, sino que queremos también motivar a los futuros microempre- organización empresarial que
cuente con cinco trabajadores o
sarios a asumir con plena confianza el control de sus medios de subsistencia menos. En cambio, según la
y a hacerlo respetando los valores éticos y medioambientales que garantizan Unión Europea, una
microempresa “es una empresa
la sostenibilidad de la vida privada y colectiva. que tiene menos de 10
trabajadores y cuya facturación
o el total del balance anual no
El curso está organizado en seis módulos temáticos. En los cuatro primeros, exceden de los 2 millones de
euros” (2003/361/EC).
se trabajan aquellas herramientas que más concretamente se tendrán que
aplicar en la gestión de la microempresa: organización, finanzas, marketing
y gestión del crecimiento. Los dos últimos módulos, de cariz más general,
permiten mejorar las capacidades directivas del microempresario, sobre todo
en cuanto a la planificación y la dirección estratégicas.
Cada uno de los capítulos contiene una parte más bien teórica, donde se dan
los conocimientos fundamentales, seguida de un caso de estudio que ilustra,
con ejemplos reales, los conceptos trabajados en el capítulo.
Objetivos
Los objetivos de este curso son los siguientes:
1. Que el estudiante adquiera las herramientas básicas para enfrentarse con

éxito a la gestión de una microempresa, incluyendo conocimientos sobre
aspectos organizativos, financieros, comerciales y estratégicos.
2. Que el estudiante reconozca la importancia y las oportunidades que

ofrecen las redes en el nuevo escenario de la economía del conocimiento.
3. Que el estudiante reflexione en torno a los factores que permiten lograr el

éxito individual y colectivo de manera ética y sostenible.
4. Que el estudiante adquiera la confianza necesaria para lograr los objetivos

de su microempresa, sin perder de vista los riesgos y las dificultades de
toda actividad empresarial.
1. La organización de la microempresa
La decisión de convertirse en microempresario, ya sea emprendiendo un

nuevo negocio o adquiriendo uno que ya esté establecido, es sin duda una
de las más trascendentes y difíciles en la vida de una persona. Estamos
hablando de una decisión que comporta una inversión importante de tiem-
po, recursos y esperanzas. También implica riesgos que pueden llegar a ser
considerables y que nunca hay que desdeñar. Las esperanzas de mejorar la
situación económica personal, de ganar en independencia y control sobre la
propia vida, incluso de hacer crecer el negocio y prosperar, pueden ser moti-
vaciones bastante fuertes para sacar adelante una microempresa, pero tam-
bién generan muchas incertidumbres y nos pueden sumergir en un mar de
angustias.
No nos engañamos. La creación de una microempresa, al mismo tiempo que

nos abre un montón de posibilidades, constituye un reto que hay que tomar-
se muy en serio. Y para salir adelante, incluso para triunfar en este empeño,
no hay recetas mágicas ni atajos rápidos. Tal como pasa con tantos otros
objetivos difíciles de lograr en la vida, hay que prepararse a fondo, trabajar
con dedicación y pasión, mantenerse firme al timón de la empresa y no de-
jarse vencer por el desaliento o los inevitables contratiempos.
Es evidente que, en un curso como este, no se pueden transmitir las ganas, el

esfuerzo y la resistencia que debe tener todo microempresario que quiera
prosperar en la competitiva y exigente economía moderna, pero sí se pueden
dar algunas de las herramientas imprescindibles para poder enfrentarse al
reto con garantías de éxito.
Por lo tanto, en este primer capítulo, vamos a examinar aquellos aspectos

que nos permitirán organizar la microempresa de la manera más eficiente
posible con objeto de poder ejercer nuestra actividad económica con rapidez,
calidad y ofreciendo un buen servicio a los clientes. En este sentido, debe-
mos tener muy claro que la eficiencia organizativa es uno de los elementos
fundamentales que diferencian una empresa de sus competidores, que le
permiten atraer y conservar más clientes y, por lo tanto, que le ayudan a
generar más ingresos y más beneficios. En el caso de la microempresa, ade-
más, la eficiencia organizativa puede significar la diferencia entre la supervi-
vencia a largo plazo o una desaparición prematura.
1.1. ¿Por dónde empezar?
Sin embargo, antes de organizarse, hay que haber empezado a funcionar. El

objetivo de este curso no es tratar las cuestiones específicas del espíritu em-
presarial y la creación de empresas, que son objeto de otros cursos de forma-
ción, sino aquellas otras que hacen referencia específicamente a la gestión y
dirección de una microempresa que ya está en funcionamiento. Aun así, y
para empezar por el principio, vamos a mencionar de manera breve algunas
consideraciones que el futuro microempresario debe tener necesariamente
en cuenta a la hora de plantearse crear su propio negocio:
a) Escoger la actividad empresarial más adecuada para los propios intereses

y capacidades. No hay nada más satisfactorio que trabajar en lo que nos
apasiona. Pero es que, además, nuestra pasión se encomienda fácilmente a la
gente que trabaja con nosotros y a nuestros clientes, lo que inicia un círculo
virtuoso del que todo el mundo sale beneficiado, empezando por la mi-
croempresa. Ahora bien, no hay que olvidar que somos seres limitados y no
necesariamente estamos cualificados o tenemos la capacidad o la experiencia
necesarias para llevar a cabo con éxito cualquier actividad que nos propo-
nemos, por mucha motivación que tengamos. Así pues, hay que escoger con
cuidado el sector y el tipo de actividad al que queremos dedicarnos, de forma
que logremos un buen equilibrio entre lo que nos gusta hacer y lo que somos
capaces de hacer con eficacia.
b) Estudiar a fondo el sector y las posibilidades reales del negocio que que-
remos emprender. Más allá de nuestros intereses y capacidades, una mi-
croempresa tiene que ser capaz de competir en un determinado entorno
económico, ofreciendo productos y servicios que tengan un mercado real, de
forma que pueda generar los ingresos necesarios para resultar viable. Incluso
una idea genial puede acabar siendo una pésima iniciativa empresarial si
nadie está dispuesto a pagar nada por el producto o servicio que estamos
ofreciendo. Por lo tanto, antes de lanzarse de pleno, es imprescindible llevar
a cabo una búsqueda exhaustiva del mercado al que pretendemos dirigirnos
con el objeto de conocer las necesidades y los deseos de los clientes potencia-
les, pero también las características y las capacidades de todas aquellas em-
presas con las que tendremos que competir una vez nos pongamos a ofrecer
nuestros productos o servicios.
c) Calcular los costes de inicio y los de funcionamiento. También es impor-

tante conocer muy bien los costes que implicará nuestra actividad, no solo
los que tendremos en el momento de comenzar la microempresa, sino todos
los que tendremos que ir asumiendo a lo largo de los años futuros. En defini-
tiva, debemos hacer una previsión cuidadosa de los gastos que implicará la
actividad de la microempresa para asegurarnos de que los ingresos previstos
serán al menos suficientes para cubrirla y de que dejarán un margen de ma-
niobra para hacer frente a situaciones adversas. Huelga decir que toda previ-
sión está sometida a un grado más o menos grande de incertidumbre. Si

hemos alquilado un local, por ejemplo, podremos prever con bastante exac-
titud cuánto nos va a costar mensualmente a lo largo de los próximos cinco
años de contrato. Otros gastos, como el coste de las materias primas o de los
salarios, o los mismos ingresos, pueden variar considerablemente en función
de muchos factores. Pero incluso respecto a estas variables podemos llegar a
hacer previsiones bastante precisas, fundamentándonos en asunciones que
sean sólidas y en la proyección de diferentes escenarios.
No obstante, de todo esto vamos a hablar ampliamente en los capítulos pos-

teriores, puesto que se trata de aspectos esenciales de la gestión y de la direc-
ción empresarial. A pesar de que los vamos a tratar desde el punto de vista de
una microempresa que ya está en funcionamiento, es evidente que hay que
tenerlos también muy en cuenta antes de comenzar cualquier actividad em-
presarial.
Con el objeto de entender la organización de la microempresa, vamos

a estudiar cómo se estructura en relación con el sistema legal (estruc-
tura legal), en relación con el entorno de la empresa (estructura con-
tractual) y en relación con la propia empresa (estructura funcional).
Figura 1. El diamante de la estructura organizativa

1.2. La estructura legal
Una de las primeras decisiones que debe tomar el microempresario hace

referencia a la estructura legal que quiere dar a su actividad. No se trata de
una decisión definitiva, sino que se puede modificar en función de las nece-
sidades a lo largo de la vida de la empresa. Pero cualquier cambio implicará
costes, a veces bastante importantes, y complicaciones fiscales, contables y
operacionales. Así pues, es importante definir con acierto la estructura legal
del negocio desde el principio, de forma que la actividad que llevamos a
cabo esté muy cubierta y podamos ponernos manos a la obra.
1.2.1. Regímenes legales
La legislación española contempla varias formas de establecimiento para la

realización de actividades mercantiles, con un grado variable de complejidad
y de requisitos legales. Por supuesto, no todas estas formas son aplicables a la
microempresa. A continuación, vamos a exponer brevemente las opciones
más relevantes para la organización jurídica de la microempresa.
a) Régimen de los trabajadores autónomos
¿Cómo convertirse en
Seguramente la forma de microempresa más sencilla desde un punto de vista autónomo?
legal es aquella que solo tiene un trabajador, el microempresario mismo. En

Podéis consultar las siguientes
estos casos, la actividad mercantil acostumbra a realizarse bajo el amparo del páginas web:
régimen de los trabajadores autónomos, una figura a medio camino entre la www.seg-social.es
www.serautonomo.net
sociedad mercantil y el trabajo por cuenta ajena.
Para poder ejercer una actividad económica como autónomo, basta con dar-
se de alta en la Seguridad Social y en la Agencia Tributaria. En función del
tipo de actividad, habrá que presentar declaraciones anuales y trimestrales
para liquidar los impuestos que correspondan (generalmente el IVA y el
IRPF) y mantenerse al día de los pagos de las cuotas a la Seguridad Social.
Se trata, por lo tanto, de la opción más barata y sencilla para iniciar la activi-
dad económica, siempre y cuando no se contemple contratar a otras perso-
nas. Las desventajas respecto a una organización social es que el autónomo
asume una responsabilidad ilimitada en el ejercicio de su actividad y tiene
que responder, por lo tanto, con sus bienes personales de cualquier deuda en
la que incurra la microempresa.
b) Régimen mercantil
La gran mayoría de empresas se estructuran legalmente en sociedades

mercantiles. Una sociedad es una “asociación voluntaria dirigida a la
consecución de una finalidad común mediante la contribución de to-
dos sus miembros” (Uría y Menéndez, 2007).
Para saber más

Así pues, el origen de la sociedad es un contrato entre un cierto número de R. Uría; A. Menéndez (2007).
personas, en este caso con el fin de llevar a cabo una actividad mercantil. No Curso de Derecho Mercantil,
Madrid: Civitas.
obstante, la legislación española reconoce la posibilidad de crear sociedades
mercantiles de carácter unipersonal, es decir, formadas por un único socio.
En comparación con el régimen de autónomos, los costes y los requisitos
legales de constituirse en sociedad, ya sea anónima o limitada, pueden ser
bastante superiores. Por el contrario, los riesgos económicos y personales se
ven considerablemente reducidos, puesto que la responsabilidad no recae
directamente sobre el microempresario.
La legislación española contempla tres tipos básicos de sociedades mercanti-

les:
− Las sociedades personalistas, en las que los socios constituyen una

comunidad de trabajo, de forma que todos participan en la dirección y la
gestión de los negocios. Este tipo de sociedad puede tomar dos formas: la
sociedad colectiva (todos los socios tienen responsabilidad subsidiaria e
ilimitada) y la sociedad comanditaria simple (una parte de los socios no
participa de la gestión y solo responde de forma limitada de las deudas
sociales).
− Las sociedades accionariales, en las que los socios se limitan a aportar el

capital de la sociedad, dividido en acciones, y no asumen ninguna
responsabilidad más allá de su aportación económica. La sociedad
anónima es la forma más común de sociedad accionarial, pero también se
puede dar la sociedad comanditaria por acciones, donde una parte de los
socios asume una responsabilidad personal.
− Finalmente, la sociedad de responsabilidad limitada es quizás la opción

más conveniente para muchas microempresas, tanto por la relativa
facilidad de constitución como por la protección que asegura a los socios.
En este tipo de sociedad, los socios aportan todo el capital, dividido en
participaciones sociales (diferentes jurídicamente a las acciones) y la
responsabilidad queda limitada a su aportación.
c) Régimen cooperativo
Una tercera opción para organizar legalmente la microempresa son las lla-
madas sociedades de carácter mutualista, cuyo objetivo no es el reparto de
beneficios entre los socios, sino la cobertura de las necesidades de estos (por
ejemplo, con el trabajo o la prestación de servicios). Son sociedades de carác-
ter mutualista, entre otros, las cooperativas, las sociedades de garantía recí-
proca y las agrupaciones de interés económico.
Para saber más

Sea cual sea la forma legal con la que se organice la microempresa, conviene E. Valpuesta Gastaminza
conocer muy bien cuáles son los requisitos y las obligaciones que esta impli- (2007). Sociedades anónimas
y de responsabilidad limitada.
ca, tanto en el ámbito del derecho mercantil como del régimen fiscal, laboral Legislación concordada,
jurisprudencia y bibliografía.
y de la Seguridad Social, entre otros. Madrid: Civitas.
1.3. La estructura contractual
La forma legal es solo una parte de la estructura que permitirá llevar a cabo
una actividad mercantil. En muchos casos, habrá que establecer también
vínculos con personas o instituciones externas, ya sean públicas o privadas,
incluso formalizar contratos que nos permitan acceder a los recursos o a los
mercados necesarios para llevar a cabo la actividad que nos hemos propues-
to. Así pues, denominaremos estructura contractual a todas estas redes de
relaciones, que pueden ser formales o informales, que nos permiten organi-
zar la microempresa en la práctica.
1.3.1. La empresa familiar
La red más inmediata, fiable y fácilmente accesible para la mayoría de perso-

nas es la familia. Así pues, no es de extrañar que muchas microempresas sean
iniciativas familiares, en su totalidad o al menos en parte. La unidad produc-
tiva familiar es, de hecho, la forma de organización económica más antigua
en las sociedades sedentarizadas y ha servido para garantizar la supervivencia
y el bienestar de los individuos desde mucho antes que se desarrollara el
capitalismo.
El grupo Borges, que en la
actualidad vende sus
productos en más de cien
Incluso cuando la microempresa es una iniciativa individual, la familia pue- países, cuenta con casi 800
de ser fuente de recursos económicos (como préstamos, aportaciones de ca- trabajadores y factura 650
millones de euros. Inició su
pital o avales), de recursos humanos (participación de los miembros de la actividad en 1896 como
Industrias Pont, una
familia en las diferentes actividades de la empresa, ya sea de forma remune- microempresa creada por
Antoni Pont y Dolors Creus,
rada o no), de recursos físicos (un espacio de trabajo, maquinaria, vehículos) matrimonio que se dedicaba
incluso de consejos y de apoyo moral (nada desdeñable cuando nos enfren- a comprar y vender aceitunas
y almendras en las comarcas
tamos a las dificultades). de Lérida y Tarragona.
Muy a menudo, la microempresa se organiza directamente como una empre-

sa familiar, ya sea con los cónyuges o con los hermanos, primos, padres e
hijos. Buena parte de las empresas grandes, incluso muy grandes, que cono-
cemos hoy en día han surgido, en algún momento u otro, de una modesta
empresa familiar. Conocidos ejemplos en nuestro ámbito más cercano son
las empresas Borges, Roca o Barceló, muchas de las cuales todavía llevan el
apellido de su fundador o fundadores.
Este tipo de empresas tienen la ventaja de poder mantener un alto grado de

coherencia y de cooperación interna gracias a los vínculos familiares, que
actúan como un cemento natural entre los diferentes socios. La propiedad
familiar facilita también la reinversión de los beneficios, por lo que se asegu-
ra la financiación con fondos propios del negocio y a menudo se puede evi-
tar la dependencia de créditos y otras fuentes externas. El nivel de motiva-
ción y de identificación con el negocio es también más alto en las empresas
familiares, que a menudo ofrecen productos o servicios de más calidad que
sus competidores.
Sin embargo, al mismo tiempo, y sobre todo cuando el negocio empieza a

crecer más allá de los límites de la microempresa o de la pequeña empresa, se
producen conflictos internos de difícil solución. Las generaciones posteriores
pueden haber perdido la motivación y el sentido de proyecto que había im-
pulsado a sus antepasados a fundar la empresa. Las luchas entre las diferentes
facciones familiares pueden perjudicar seriamente a las empresas familiares
que han crecido más allá de una cierta dimensión, muchas de las cuales aca-
ban siendo objeto de una venta a grupos multinacionales.
1.3.2. La empresa social
Toda iniciativa empresarial, incluso aquella que está motivada exclusivamen-

te por la obtención de beneficios personales, se desarrolla en un entorno
social determinado. Las personas que trabajan en la empresa, empezando por
el gerente hasta el último trabajador, forman una pequeña sociedad, que en
el caso específico de la microempresa, tratándose de una organización tan
pequeña, puede llegar a convertirse en una segunda familia. Los clientes o
los proveedores, por su parte, no son simples referencias contables, sino per-
sonas con las que la empresa tiene que relacionarse a diario, negociando y
estableciendo acuerdos, buscando complicidades y formas de trabajar uni-
dos. Pero más allá de las personas con las que mantiene relaciones cotidia-
nas, toda empresa forma parte de una sociedad más amplia: el entorno local
del barrio, el pueblo o la ciudad; el entorno nacional o regional de un país, y,
en última instancia, el entorno global, este mundo que cada día está más
interconectado.
Así pues, hay que tener siempre presente que las actividades de la empresa,
también de una microempresa, no se desarrollan en un tipo de burbuja al
margen de la sociedad, sino en una conexión estrecha y necesaria con todo
lo que la rodea. La fuente principal de los beneficios de la empresa es justa-
mente su capacidad para satisfacer las necesidades o los deseos de sus clien-
tes, por encima de cualquier mérito que pueda tener el empresario o los tra-
bajadores. Por lo tanto, esto implica que la empresa adquiere también una
responsabilidad social, por el mero hecho de integrarse en este entramado
complejo que le permite desarrollarse y prosperar. La manera como esta res-
ponsabilidad se hace efectiva en la práctica, ya sea en relación con problemas
sociales o medioambientales, integrando a personas con dificultades en la
plantilla o evitando la contaminación del entorno natural, dependerá de
cada caso concreto y, en última instancia, de la dirección de la empresa, que
debe tener muy presente que su responsabilidad no es tan solo la obtención
de beneficios, sino garantizar también la sostenibilidad humana, ecológica y
social de estos beneficios.
Más allá de esta responsabilidad, que se extiende por igual a todo tipo de
empresas, hay ciertas iniciativas empresariales que asumen explícitamente
una función de tipo social: son las llamadas empresas sociales o del tercer Para saber más
sector. El funcionamiento de este tipo de empresas no es muy diferente de

E. Jiménez; A. C. Morales
las demás, pero el objetivo final no es la obtención de un beneficio econó- (2005). Dirección de
entidades no lucrativas.
mico, sino la prestación de algún tipo de servicio que produzca beneficios Madrid: Thomson-Civitas.
sociales más amplios, como por ejemplo la dinamización de un territorio, la
asistencia a colectivos desfavorecidos, la reinserción laboral, la acogida de
animales abandonados o amenazados, entre otros. En Cataluña, tenemos
muchos ejemplos de empresas sociales, desde grandes fundaciones, como las
impulsadas por las cajas de ahorros, hasta las ONG y pequeñas iniciativas
locales, a menudo organizadas como microempresas (ved el estudio de la
empresa La Fageda al final del capítulo).
1.3.3. Los acuerdos entre empresas
A menudo, la microempresa no cuenta con suficiente capacidad o masa crí-

tica para sacar adelante una actividad comercial por sí misma y tiene que
llegar a acuerdos con otras empresas, muchas veces más grandes y ya muy
establecidas, que le proporcionan una infraestructura, productos, recursos o
asesoramiento para desarrollar el negocio. A pesar de que este tipo de acuer-
dos pueden limitar la independencia y la flexibilidad del microempresario,
tienen la gran ventaja de ofrecer una cierta seguridad y un modelo de nego-
cio ya definido, a veces incluso apoyo profesional externo. De todos modos,
antes de comprometerse con alguna de estas modalidades contractuales, es
necesario que el microempresario analice con mucho cuidado los términos
del contrato, los riesgos y las posibilidades reales del negocio. Tratar con una
marca muy conocida, por ejemplo, no es necesariamente garantía de solven-

cia, como la crisis actual está haciendo patente en muchos sectores.
a) La franquicia Para saber más
A. Hermosilla; J. Solá (1989).

Cooperación entre empresas.
Madrid: IMPI.
El acuerdo contractual que más habitualmente usan las microempresas

es la franquicia. Mediante este contrato, una empresa (la franquiciado-
ra) cede a otra (la franquiciada) el derecho a comercializar ciertos pro-
ductos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo
ciertas condiciones, a cambio de una compensación económica que
puede ser directa o indirecta.
De este modo, ambos se benefician mutuamente: el franquiciador puede

crecer rápidamente con solo una fracción de los riesgos y de la inversión,
mientras que el franquiciado se beneficia de las ventajas competitivas que le
proporciona el prestigio o la marca del franquiciador, así como de su cono-
cimiento del mercado.
Ventajas de la franquicia
• Los estudios muestran que las franquicias tienen niveles de supervivencia más
altos que los demás negocios.
• El franquiciado se beneficia del conocimiento y de la experiencia del
franquiciador, en vez de tener que desarrollarlos a lo largo del tiempo por sí
mismo.
• El franquiciado adquiere un modelo de negocio ya desarrollado y con
productos y servicios contrastados.
• El franquiciador proporciona formación y asistencia directiva al franquiciado.
• El franquiciado se puede beneficiar de la capacidad de compra de productos,
equipamientos y publicidad del franquiciador.
• El franquiciador puede proporcionar asistencia financiera o, cuando menos,
asistencia para obtenerla.
Desventajas de la franquicia
• Los costes iniciales de la franquicia suelen ser superiores al establecimiento de

un negocio propio, puesto que se tiene que pagar toda una serie de comisiones
y compensaciones económicas al franquiciador. Las tintorerías Pressto,
• La libertad de acción y decisión del franquiciado se ve limitada por la creadas en 1996 en Madrid,
obligación de seguir las pautas establecidas por el franquiciador. se han expandido en pocos
• Los contratos de franquicia pueden favorecer de manera excesiva los años a diecisiete países
franquiciadores, al exigir por ejemplo cuotas de ventas demasiado altas o un gracias a un concepto
original de negocio, a una
determinado número de horas trabajadas.
tecnología avanzada y a una
• La mayoría de contratos de franquicia se extinguen al cabo de un cierto tiempo maquinaria exclusiva. Más de
y a veces no hay ninguna garantía de renovación. 700 microempresarios de
• A la hora de comenzar un negocio independiente, el riesgo depende en buena todo el mundo han
medida de la manera de gestionarlo. Cuando se establece una franquicia, buena establecido ya acuerdos de
parte del riesgo depende de la elección de la franquicia. franquicia con la empresa y
han abierto sus tintorerías
(English, 2002, págs. 25-26) con la marca y la tecnología
Pressto.
Hoy en día, la flexibilidad y la facilidad de acceder a la franquicia hacen que

sea una forma muy popular de comenzar un pequeño negocio. Los ejemplos
de marcas que funcionan en régimen de franquicia son incontables y se pue-

den encontrar en multitud de sectores, como Zara, Mango, Bocatta, Pizza
Hut, Don Piso y Tecnocasa, entre otros.
b) La licencia
La licencia es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a

otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad indus-
trial mediante una contraprestación. Los derechos que se pueden licenciar
incluyen las patentes, las marcas comerciales, los diseños, los derechos de
autor, la información técnica o los conocimientos. En algunos casos, estos
acuerdos se limitan a la transferencia del derecho en un ámbito geográfico o
temporal determinado, pero a veces incluyen también algún tipo de asisten-
cia técnica. A pesar de que una microempresa puede tener más dificultades
que una empresa más grande para obtener una licencia, en algunos casos
puede ser un acuerdo conveniente para las dos partes, sobre todo si estamos
hablando de un producto nuevo y de un licenciante pequeño.
c) La subcontratación
En el acuerdo de subcontratación, una empresa (la contratista o principal)

encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la ejecución de determinadas
actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determina-
das indicaciones y conservando la empresa principal la responsabilidad eco-
nómica final. En algunos sectores, como por ejemplo la construcción o la
restauración, es bastante común que las microempresas actúen como sub-
contratistas o empresas auxiliares.
1.4.La estructura funcional
Huelga decir que la complejidad de la estructura organizativa está, en buena

medida, en función del tamaño de la empresa. Las necesidades de organiza-
ción de una empresa con mil trabajadores y con delegaciones en todo el
mundo no pueden ser las mismas que las de una microempresa con cuatro
trabajadores y una actividad estrictamente local. No obstante, es importante
no desdeñar la trascendencia de la organización interna de la microempresa,
puesto que una parte considerable de su eficiencia va a depender de la co-
rrecta distribución de las funciones y del establecimiento de procesos de
trabajo orientados a resultados. También dependerá, y mucho, de la motiva-
ción de las personas que asuman estas funciones dentro de la empresa. Pero,
de esto, ya hablaremos en el apartado siguiente.
Denominamos estructura funcional a la ordenación y la coordinación

de los recursos y las capacidades de los que dispone la microempresa
para el desempeño de su actividad.
La microempresa, en cuanto que organización, es un sistema formado por

personas que interactúan para lograr ciertos propósitos (ofrecer unos servi-
cios o vender unos productos) en un contexto determinado (un mercado).
Por el mero hecho de existir, la microempresa cuenta con una serie de recur-
sos o activos, que pueden ser tangibles (maquinaria, instalaciones, dinero),
intangibles (marca, conocimientos, reputación, cultura) y humanos (perso-
nas). La combinación de estos recursos genera una serie de capacidades o
competencias organizativas que permiten a la microempresa desempeñar su
actividad con más o menos éxito.
Una de las maneras que tenemos para medir el éxito de la organización es

determinar hasta qué punto está cumpliendo con sus propósitos. Pero esto,
en el caso de una microempresa comercial, suele ser un criterio insuficiente,
puesto que podemos estar vendiendo muchos productos y aun así perder
dinero. Si seguimos por este camino sin corregir algo nos vamos encontrar
pronto que tenemos que cerrar la empresa. Un criterio adicional, por lo tan-
to, es la viabilidad económica de la organización (la capacidad de generar no
solo ingresos, sino también beneficios). Al mismo tiempo, tenemos que juz-
gar si la organización es capaz de salir adelante en el largo plazo y en rela-
ción con el contexto social más amplio, es decir, evaluar la sostenibilidad
(que incluye aspectos éticos y medioambientales, entre otros).
En cuanto que sistema social, no hay duda de que cualquier empresa podría
funcionar de manera espontánea (ad hoc), sin necesidad de que nadie esta-
blezca una ordenación formal de los procesos de decisión y actuación. En el
caso de una microempresa, formada por cinco trabajadores o menos, los
mecanismos informales de coordinación, con las personas interactuando en
función de las necesidades del momento, pueden imponerse todavía con
más facilidad. Al fin y al cabo, así es como funcionan muchos equipos de
trabajo; y en ocasiones los resultados pueden ser incluso superiores a los de
las estructuras más formalizadas. Ahora bien, no podemos dar por hecho que
la coordinación informal de las personas, incluso en el ámbito de una mi-
croempresa, genere siempre un buen rendimiento. Necesitamos criterios que
nos ayuden a determinar, a partir de un análisis interno de los procesos y de
las funciones, si la organización está movilizando sus recursos y sus capaci-
dades de manera óptima. Y en el caso de que no sea así, tendremos que in-
tervenir con decisiones directivas que nos permitan diseñar y ordenar la
estructura funcional de la microempresa con el objeto de lograr nuestros
propósitos de manera viable y sostenible.
1.4.1. Cuatro criterios organizativos
Para determinar si el funcionamiento interno de la organización es el ade-

cuado, nos tendremos que fijar en cuatro criterios fundamentales:
a) Eficacia
La eficacia es la capacidad de la organización para lograr sus propósitos.

Cuando hablemos de la estrategia (capítulo 5) veremos que los propósitos de
la microempresa pueden descomponerse en misión, visión y objetivos estra-
tégicos. ¿Cómo contribuye la estructura funcional de la microempresa a lo-
grar estos propósitos? La respuesta a esta pregunta nos dará una evaluación
del grado de eficacia de la organización.
b) Eficiencia
Un concepto relacionado con el anterior es la eficiencia, que incorpora un

criterio adicional de coste. No basta con lograr nuestros propósitos, sino que
hace falta que lo hagamos con un uso suficiente y controlado de los recursos
de los que disponemos. Por lo tanto, cuando analicemos la organización,
debemos ser capaces de identificar el derroche de recursos y todas aquellas
formas de funcionamiento que generan costes innecesarios. No hay que
olvidar que una empresa que sea eficaz pero ineficiente pone en riesgo su
viabilidad, además de imponer un coste injustificado sobre el entorno (ex-
ternalidad).
c) Flexibilidad
El tercer criterio es la capacidad de la organización para hacer frente a los

cambios de su entorno. Una microempresa que sea flexible tiene muchas
más posibilidades de sobrevivir a riesgos sistémicos (como una crisis global)
o a las dificultades inherentes a su negocio (como la entrada de nuevos com-
petidores o los cambios en las preferencias de los clientes). La capacidad de
innovación y creatividad de las personas tiene mucho que ver, pero también
es esencial que la estructura funcional de la microempresa sea lo suficiente-
mente flexible para adaptarse a los cambios. No hay que olvidar que una
fuerte ventolera puede derribar a un roble, pero solo conseguirá doblar mo-
mentáneamente la flexible caña del junco (ved la discusión del concepto de
resiliencia en el capítulo 6).
d) Coherencia
Finalmente, es necesario que la organización sea coherente con los valores y

las necesidades de las personas que la forman. El reducido número de traba-
jadores hace que la coherencia sea más fácilmente alcanzable en una mi-
croempresa. Aun así, no hay que darla por hecho, sino trabajar activamente
para conseguir que la estructura funcional, además de lograr los propósitos

de la microempresa, responda a las aspiraciones de las personas que trabajan
en ella. Su motivación va a depender, en buena parte, del hecho de que esto
se consiga.
1.4.2. El diseño de la estructura funcional
En el caso de que la interacción informal de las personas que forman la or-

ganización no nos permita funcionar al nivel de eficacia, eficiencia, flexibili-
dad y coherencia que sería deseable, hay que intervenir en la estructura fun-
cional de la microempresa, diseñándola con criterios racionales para intentar
mejorar los resultados.
El diseño de la estructura funcional implica dos operaciones básicas:

distribución y coordinación. Con la distribución, se asignan respon-
sabilidades funcionales a cada una de las personas de la organización.
Con la coordinación, se establecen sistemas y rutinas organizativas
que permitan asegurar que las personas trabajan de forma conjunta y
comparten los mismos objetivos.
Así pues, en concreto, diseñar la estructura funcional de la organización

implica tomar decisiones sobre estas dos grandes cuestiones:
a) Distribución del trabajo
El primer paso es identificar las actividades clave para el éxito de la mi-

croempresa, es decir, responder a la pregunta: ¿qué tenemos que hacer para
lograr nuestros propósitos? A continuación, habrá que decidir cuáles de estas
actividades se ejecutarán en el interior de la microempresa y cuáles quedarán
fuera (por ejemplo, mediante la subcontratación). A continuación, analiza- La división horizontal del
trabajo
remos cada una de las actividades que hemos identificado como internas y
las dividiremos en tareas más elementales.
Si nuestra microempresa se
dedica a vender flores, por
ejemplo, una de las
Una vez hemos analizado las actividades de la empresa, tendremos que dis- actividades que habremos
identificado será la
tribuir las tareas y otorgar a las personas que tengan la motivación, la capa- elaboración de ramos, pero
cidad y la experiencia necesarias la responsabilidad de llevarlas a cabo. esta actividad la podemos
subdividir en diferentes tareas
como diseñar el ramo, cortar
las flores, preparar los
b) Coordinación elementos decorativos o
montar el ramo.
Tras definir y distribuir las tareas, hay que establecer los mecanismos que
aseguren la coordinación entre las personas y que faciliten la integración de
las actividades de la microempresa. Dejando de lado algunas excepciones, los
mecanismos jerárquicos o burocráticos, habituales en las grandes organiza-
ciones, no suelen ser los más adecuados en el caso de la microempresa. En

general, hay que incidir en los mecanismos de cooperación y ajuste mutuo, Para saber más
que aprovechen la proximidad y la confianza que se genera inevitablemente
E. Bueno Campos (1996).
en una empresa de menos de cinco trabajadores. Organización de empresas.
Estructura, procesos y
modelos. Madrid: Pirámide.
El contacto directo y continuo entre las personas, una de las grandes fortale-
zas de este tipo de empresas, asegura un grado de coordinación bastante
importante sin necesidad de añadir demasiadas reglas y rutinas formales.
Además, un exceso de rigidez puede afectar negativamente a la flexibilidad
de la organización y dificultar el aprendizaje mutuo. Al mismo tiempo, es
importante definir de manera clara y explícita las responsabilidades y esta-
blecer los mecanismos de comunicación y resolución de conflictos, incluso si
la microempresa solo la forman dos personas. Cualquiera que haya jugado
alguna vez un partido de dobles al tenis sabrá hasta qué punto la falta de
coordinación o la indefinición en la distribución de responsabilidades pue-
den malograr el juego.
Huelga decir que todo este proceso de diseño puede ser tan abierto y partici-
pativo como se crea conveniente. De hecho, en la mayoría de los casos, la
participación de todos los trabajadores en la definición de las responsabili-
dades y los mecanismos de coordinación redunda en un funcionamiento
más eficiente de la organización y en una motivación superior de las perso-
nas, además de evitar conflictos futuros.
Por otro lado, más allá del diseño de la estructura funcional interna, la mi-
croempresa tiene que ser capaz de coordinarse también con las complejas
redes que estructuran la economía moderna, tanto en el ámbito local como
en el mundial, y muy particularmente a través de las nuevas tecnologías.
Por empresa red se entiende “la forma organizativa construida en tor-

no a un proyecto de negocio que resulta de la cooperación entre los
diferentes componentes de varias empresas, operando en red durante
el periodo de duración de un proyecto de negocio y reconfigurando Para saber más
sus redes para llevar a cabo cada proyecto" (Castells, 2001, pág. 84).
M. Castells (2001). La Galaxia
Internet. Reflexiones sobre
Internet, empresa y sociedad.
Madrid: Arete.
1.5. La motivación
Quizás no haya ningún elemento organizativo tan decisivo a la hora de lle-

var a cabo de manera óptima las actividades de la microempresa que la mo-
tivación de las personas que forman parte de la misma. Y aun así, es justa-
mente el elemento que más se resiste a una gestión racional por parte del
microempresario. En general, la estructura de las motivaciones humanas es
demasiado compleja y depende de factores contextuales y psicológicos que a

menudo rehúyen los esfuerzos de la dirección.
A pesar de todo, hay ciertas orientaciones generales que nos pueden ayudar a
generar en la microempresa un ambiente motivador, no tan solo entre los
trabajadores, sino también entre los clientes y las demás personas con las
que tratamos a diario. Algunas, como permitir la participación de todos los
trabajadores en los procesos de definición de la organización o garantizar la
coherencia de la estructura funcional con los valores de las personas, ya las
hemos tratado más arriba. Otras tendrán mucho que ver con la actitud y el
estilo de liderazgo del microempresario, con la motivación que él mismo
lleve al trabajo. En este sentido, la motivación es quizás el factor más moti-
vador que hay. Un microempresario con las ideas claras, que afronte su pro-
yecto empresarial con pasión y con ganas de hacer las cosas bien hechas,
puede inspirar a sus compañeros de aventura mucho más que cualquier in-
centivo laboral.
Caso de estudio 1
La Fageda, yogures con ética
La Fageda es una cooperativa catalana de iniciativa social sin ánimo de lucro,

que tiene como finalidad la integración sociolaboral de las personas de la
comarca de la Garrotxa que sufren discapacidad psíquica o trastornos
mentales graves. En la actualidad, tras treinta años de actividad, la forman
210 personas, incluidas usuarios y profesionales.
El mas Els Casals, la sede social, se encuentra en la fageda d’en Jordà, una de
las principales reservas del Parque Natural de la Zona Volcánica de la
Garrotxa (Gerona). En esta finca, de 15 hectáreas, se llevan a cabo la mayoría
de actividades, tanto asistenciales como productivas.
Las actividades productivas de la cooperativa son eminentemente agrícolas y

se desarrollan dentro del marco administrativo de un centro especial de
empleo: un vivero forestal, una granja de vacas para la producción de leche,
la planta de elaboración de productos lácteos y la sección de jardinería. Las
actividades asistenciales, un servicio de terapia ocupacional, pisos asistidos
para los trabajadores y actividades de ocio persiguen mejorar al máximo la
calidad de vida de sus usuarios.
La Fageda nació en 1982, por iniciativa conjunta de un grupo de

profesionales del ámbito de la psiquiatría y del Hospital Psiquiátrico de
Gerona, ante la necesidad de cubrir un vacío asistencial y de acoger a las
personas con discapacidad psíquica y enfermedades mentales de la comarca
de la Garrotxa. Se consideraba que el trabajo podía actuar como elemento
rehabilitador importante en el tratamiento de la discapacidad y de la
enfermedad mental. No obstante, el hecho de poder encontrar un trabajo
estable era un reto muy difícil para este tipo de personas.
La actividad se inicia en unos locales cedidos por el Ayuntamiento de Olot

(Gerona), donde se llevan a cabo trabajos para empresas de la comarca, del
sector textil, artesanía y demás. En 1984, con la colaboración de la
Administración pública y una entidad bancaria, se adquiere la finca agrícola
Els Casals con la intención de centrar las actividades empresariales en el
ámbito agropecuario. Esto tiene lugar por dos razones: porque son actividades
de la propia cultura de la comarca y, además, porque se consideraba que el
trabajo con la naturaleza, con seres vivos (animales y plantas) daría un
significado a la empresa social que se quería construir.
Se parte de la base de que el trabajo puede actuar como un elemento clave en

el proceso rehabilitador de la persona, puesto que aumenta su autoestima y
cambia su papel en la familia y la sociedad, al pasar de ser un elemento
pasivo a una persona que contribuye activamente.
El modelo de desarrollo sostenible permite a La Fageda elaborar 30 millones

de yogures al año respetando a las personas, los animales y el entorno. La
empresa dispone de una planta de compostaje para tratar las veinte toneladas
de purines que genera diariamente la granja de vacas. Las aguas residuales se
tratan a través de la depuradora biológica que también se encuentra en la
finca. Todos los años, la empresa produce más de un millón de plantones
para la reforestación.
El gran crecimiento de esta pequeña cooperativa, hasta convertirse en una

empresa importante en el sector de los productos lácteos en Cataluña y, cada
vez más, en el resto del Estado, es un buen ejemplo de cómo una
microempresa inspirada por unos pocos emprendedores y organizada con
sensatez puede llegar a lograr sus objetivos y superarlos con creces. En este
caso, además, la finalidad social y medioambiental que motivaba el proyecto
lo hace todavía más ejemplar.
Fuentes:
www.fageda.com
2. La gestión financiera
Es un dicho popular, y seguramente bastante acertado, que el dinero mueve

el mundo. La realidad del sistema de producción e intercambio modernos, el
llamado capitalismo, se fundamenta en buena medida en un sistema finan-
ciero global y bastante complejo, que incluye las instituciones estatales y los
grandes bancos pero también pequeños agentes, como inversores privados,
agencias de leasing o proveedores de microcréditos, entre otros. Una mi-
croempresa, por localizado que sea su negocio, apenas puede ser viable eco-
nómicamente sin tener acceso, de una forma u otra, a fuentes de financia-
ción, tanto para iniciar su actividad (el capital inicial) como para llevarla a
cabo de manera continua (el capital de trabajo o circulante).
Al mismo tiempo que obtiene la financiación necesaria para sacar adelante

su negocio, el microempresario tiene que ser capaz de controlar de manera
adecuada los ingresos y los gastos, así como los flujos de efectivo (el llamado
cash-flow), que genera su actividad. Si no lo hace correctamente, puede estar
perdiendo dinero sin darse cuenta y encontrarse un buen día que tiene que
cerrar la microempresa por la imposibilidad de pagar a sus proveedores o
devolver los créditos.
En este capítulo, vamos a exponer las herramientas fundamentales que tie-

nen que permitir al microempresario llevar una buena gestión financiera de
la empresa, tanto desde el punto de vista de la financiación como de la con-
tabilidad.
2.1.El capital inicial
El principal problema con el que se encuentran muchos microempresarios

potenciales, una vez tienen la idea, la motivación e incluso el plan de empre-
sa muy definido, es cómo conseguir el capital necesario para ponerlo todo en
marcha. Las necesidades iniciales de financiación suelen ser particularmente
importantes porque hay que pagar los gastos de constitución de la nueva
sociedad, preparar la instalación de un local comercial, comprar el stock
inicial de productos, pagar una primera campaña promocional, adquirir el
utillaje o la maquinaria de trabajo y otras inversiones parecidas. Las necesi-
dades concretas dependen del negocio y de las circunstancias específicas de
cada microempresa, pero al final todas se reducen a un común denomina-
dor: el dinero.
Y la cuestión habitual es: ¿de dónde sacamos todo este dinero? Existen en la
actualidad varias fuentes de financiación accesibles para el microempresario.
A continuación, vamos a examinar las principales.
a) Los fondos propios
La inmensa mayoría de microempresas comienzan su actividad con los aho-

rros del mismo microempresario, de su familia o de alguna persona cercana y
desinteresada. Las redes sociales informales, en este sentido, suelen ser fun-
damentales a la hora de financiar proyectos que a menudo no tendrían acce-
so a ninguna otra fuente de recursos. Y aunque se pueda acceder a ellos, en
general, siempre hay una parte del capital inicial que sale de los ahorros del
emprendedor o de su entorno más cercano. Al fin y al cabo, y fuera de ins-
trumentos específicamente orientados a personas sin posibilidad de generar
ahorro propio, como el microcrédito o las subvenciones, muy poca gente
estará dispuesta a arriesgar dinero, ya sea como inversor o como prestamista,
en una aventura comercial en la que el mismo emprendedor no arriesga lo
más mínimo.
b) El crédito comercial
En este apartado, incluimos todas aquellas formas de financiación que impli-

can un contrato de préstamo entre el microempresario y alguna institución
financiera, ya sea un banco, una caja u otra entidad de crédito. En general,
financiar el capital inicial de una microempresa por esta vía no acostumbra a
ser una buena idea, menos todavía si el préstamo implica algún tipo de ga-
rantía hipotecaria de la vivienda habitual. Hay que tener siempre muy pre-
sente que comenzar una empresa, incluso una pequeña, es una operación de
riesgo. A pesar del empuje y la ilusión con el que la comenzamos, las cosas
pueden ir de manera muy diferente a como lo hemos previsto inicialmente.
Si la actividad no genera suficientes ingresos para pagar los intereses del cré-
dito, nos podemos encontrar con dificultades que van más allá de la quiebra
empresarial y afectan a nuestra estabilidad personal. Un caso particular, y
Ángeles en la Red
especialmente peligroso de esta forma de financiación, es la utilización de la
Recientemente, el modelo de
tarjeta de crédito como fuente de capital. La facilidad con la que se pueden los business angels se ha
obtener recursos por esta vía representa una tentación que algunos mi- extendido a la Red y han
aparecido nuevos portales que
croempresarios no pueden resistir. Hay muchos que quedan así atrapados en permiten a los emprendedores
proponer sus proyectos
una espiral de pagos fraccionados e intereses crecientes que acaba condu- directamente a inversores
privados de todo el mundo.
ciendo a la quiebra de la empresa y, a veces, a problemas personales graves.
Uno de estos portales,
orientado sobre todo a
c) Los inversores privados iniciativas creativas, es
www.kickstarter.com.
Una de las fuentes de capital inicial más interesante, a pesar de que no siem-
Se pueden leer algunos
pre es fácil de encontrar, son los llamados business angels (ángeles de los ejemplos exitosos de
financiación por esta vía en el
negocios), individuos con bastante dinero y voluntad de invertirlos en nue- artículo
vos proyectos empresariales, ya sea porque prometen un elevado crecimiento http://www.bbc.co.uk/news/1
0100885.
y rentabilidad o porque tienen alguna característica que los hace atractivos.
En este caso, el inversor no da un crédito al microempresario, sino que apor-
ta directamente una parte o la totalidad del capital de la empresa a cambio

de una participación en la propiedad. De este modo, el microempresario no
se ve ahogado por los pagos de intereses durante los primeros años de activi-
dad, pero tiene que renunciar a parte de los beneficios futuros y, muy a me-
nudo, a la independencia en la gestión. Esta práctica es mucho más común
en los Estados Unidos, pero empieza a extenderse en nuestro país. Los inver-
sores privados acostumbran a encontrarse a través de redes sociales informa-
les y, en general, como hace patente su nombre, caen del cielo.
d) El microcrédito
Quizás la fuente de financiación más conveniente que tiene al alcance un

microempresario que no cuente con suficientes fondos propios para el capi-
tal inicial de su proyecto es el llamado microcrédito. Los orígenes de este
instrumento los encontramos en iniciativas llevadas a cabo a países en vías
El microcrédito en
de desarrollo, como la de Muhammad Yunus con el Grameen Bank de Ban-
Cataluña
gladés (ved el caso de estudio al final del capítulo). Sin embargo, en los últi-
mos años, la idea ha empezado a arraigar con fuerza también en los países Algunas direcciones donde
explorar esta posibilidad de
más desarrollados. En Cataluña, las instituciones financieras y las Adminis- financiación son las siguientes:
traciones llevan un cierto tiempo promoviendo este tipo de crédito. Las con-
www20.gencat.cat/portal/site/
diciones suelen ser más interesantes que el crédito comercial habitual y los finempresa
www.triodos.es
requisitos de acceso son bastante más asequibles. Teniendo en cuenta que se www.obrasocial.caixacataluny
a.com
trata de cantidades pequeñas y con finalidad social, no se exigen garantías ni www.microbanklacaixa.com
avales y existe cierta flexibilidad a la hora de amortizar el préstamo. Eso sí, es www.microfinancegateway.or
g
imprescindible que el emprendedor presente un plan de empresa muy elabo-
rado y económicamente viable.
e) Subvenciones y ayudas públicas
En el contexto actual de crisis, las Administraciones públicas españolas, tan-

to de ámbito estatal como autonómico y local, han empezado a tomar real-
mente conciencia de la importancia de apoyar los proyectos de nuevos em-
prendedores como una vía para la creación de empleo y la dinamización de
la economía. La vía más habitual de financiación pública es la subvención,
una aportación a fondo perdido por parte de la Administración al empren-
dedor o empresa para fomentar algún tipo de actividad o el logro de algún
objetivo determinado. Navegar por el intrincado sistema de subvenciones y Inicia
ayudas públicas no es nada fácil y las Administraciones todavía tienen que Un buen lugar donde empezar
es en la nueva página de
hacer mucho para mejorar la transparencia y la eficiencia de estos mecanis- información de la Generalitat
de Cataluña,
mos. Aun así, cada vez hay más oportunidades y el microempresario haría http://inicia.gencat.cat.
bien en informarse antes de perder la esperanza de encontrar financiación
para su proyecto.
2.2. El capital circulante
Una vez la microempresa ha empezado a funcionar, no se acaban las necesi-

dades de financiación, a pesar de que estas ya no son exactamente las mis-
mas. Para entender por qué una empresa en funcionamiento tiene que con-
tinuar buscando fuentes de financiación hay que recurrir al concepto de
capital circulante.
El capital circulante, fondo de maniobra o capital de trabajo (working

capital) se define como la diferencia entre el activo circulante (forma-
do por los stocks o productos acabados que todavía no se han vendi-
do, los productos en proceso de transformación, las materias primas y
las deudas pendientes de cobrar de los clientes) y el pasivo circulante
(formado básicamente por las deudas pendientes de pagar a los pro-
veedores). En resumen,
capital circulante = activo circulante – pasivo circulante
En la actividad normal de la empresa, el capital circulante suele ser positivo

(figura 2). Esto se debe básicamente al hecho de que hay que mantener un
cierto nivel de stock para poder vender a los clientes (imaginemos, por
ejemplo, una papelería que no tuviera stocks y tuviera que ir a comprar los
lápices al proveedor cada vez que entrara un cliente buscando uno). En aque-
llas empresas que se dedican a la transformación de materias primas en algún
tipo de producto acabado, se tiene que tener en cuenta, además, que el pro-
ceso productivo ocupa un cierto tiempo durante el que los productos no se
pueden vender y por lo tanto forman parte del activo de la empresa. Por otro
lado, si la empresa vende a crédito, las transacciones pueden alargarse toda-
vía más, ya que desde un punto de vista financiero no podremos considerar
cumplida la venta hasta que hayamos cobrado el dinero. Todos estos activos
se tienen que financiar de alguna manera. En parte, la empresa los puede
compensar con el crédito que los proveedores le puedan otorgar por el mero
hecho de trabajar con ellos (pensemos una vez más en la papelería, que qui-
zás no paga los lápices al contado, sino a treinta o a sesenta días). Sin embar-
go, en general, la financiación de los proveedores es limitada y no sirve para
hacer frente a todas las necesidades de activo circulante de una empresa en
pleno funcionamiento. Así pues, la empresa necesitará encontrar alguna
forma de financiar su capital circulante.
Figura 2. El capital circulante
Si la actividad de la empresa fuera más o menos estable en el tiempo, el capi-

tal circulante podría financiarse del mismo modo que el capital inicial, con
fondos propios o microcréditos, por ejemplo (y en algunos casos, sobre todo
en los inicios de la microempresa, no hay a menudo más remedio que hacer-
lo así). Sin embargo, en realidad, la actividad de muchas empresas fluctúa
considerablemente a lo largo del año (estacionalidad) o tiende a incremen-
tarse cada año (crecimiento). En estos casos, es conveniente tener acceso a
fuentes de financiación más flexibles.
El instrumento más habitual para financiar el capital circulante es la llamada

póliza de crédito, que nos permite disponer de dinero (hasta un cierto lími-
te) solo cuando lo necesitamos y sin tener que pagar intereses por la parte
que no estamos utilizando. En general, si se trata de un negocio en plena
actividad y con las cuentas saneadas, los bancos tienden a proporcionar esta
financiación sin muchos problemas, a pesar de que el coste puede llegar a ser
significativo. Por otro lado, en el caso de empresas con un fuerte crecimiento
o con ciclos económicos (la diferencia entre la compra de las materias primas
y el cobro de la venta a los clientes) particularmente largos, las pólizas de
crédito pueden ser insuficientes y habrá que buscar instrumentos adicionales
para financiar el capital circulante.
2.3.La contabilidad
Una microempresa no necesita controlar su contabilidad con sistemas tan

complejos como los que usan las empresas con volúmenes de negocio y pro-
cesos productivos más sofisticados. Aun así, tiene la obligación legal, si está
constituida como sociedad, de llevar al día las cuentas básicas de la empresa,
que incluyen los siguientes elementos o estados:
• Balance de situación: es una foto fija de la posición patrimonial y finan-

ciera de la empresa en una fecha concreta, donde se reflejan tanto los ac-
tivos (lo que la empresa posee) como los pasivos (lo que la empresa debe).
• Cuenta de pérdidas y ganancias (o cuenta de resultados): resume las ope-

raciones económicas resultantes de la actividad de la empresa durante un
periodo, descomponiéndolas en los diferentes elementos de ingreso (en-
trada de recursos) y gasto (salida de recursos).
• Estado de cambios en el patrimonio limpio: recoge los cambios que se

han producido en el patrimonio (los activos fijos) de la empresa de un pe-
riodo a otro.
• Estado de flujos de efectivo (o flujos de caja): recoge los cambios en la

posición financiera de la empresa de un periodo a otro y refleja el resulta-
do neto de los cobros y los pagos.
• Memoria: recoge todas aquellas notas explicativas que sean relevantes

para la toma de decisiones y que no estén incluidas en los estados ante-
riores.
La contabilidad se puede llevar de manera manual o usando alguno de los

paquetes informáticos disponibles en el mercado para las pequeñas empre-
sas. Hay que destacar que la contabilidad para la gestión no siempre coinci-
de, en criterios, procesos y necesidades de información, con la contabilidad
financiera que exige la legislación mercantil (recogida en el Plan General
Contable vigente). Para complicarlo todavía más, la contabilidad que requie-
ren las autoridades fiscales, básicamente la Agencia Tributaria, implica tam-
bién criterios sensiblemente diferentes a los de la contabilidad financiera.
Por todo esto, y por la importancia de disponer de un buen sistema de con-
tabilidad, en el caso de que el microempresario no tenga suficientes conoci-
mientos contables, es muy conveniente que busque asesoramiento profesio-
nal externo o que siga algún curso de formación específico.
Para saber más

Dejando de lado las obligaciones legales y fiscales, el sistema contable debe
permitir que el microempresario tenga una información fiable y actualizada O. Amat; S. Aguilà (2008).
de la marcha del negocio en cada momento para que pueda tomar las deci- Nuevo PGC y PGC PYMES: un
análisis práctico y a fondo.
siones de gestión más adecuadas. Por lo tanto, el proceso contable tiene dos Barcelona: Bresca Profit.
elementos esenciales e igualmente importantes:
a) El registro de la información contable
Un sistema contable básico tendría que ser capaz de registrar toda la infor-
mación esencial de la actividad de la microempresa de una manera ordena-
da, clara y cercana en el tiempo. El instrumento fundamental para llevar a
cabo este registro es el llamado libro diario, donde se recogen todos los mo-
vimientos económicos relevantes en el momento en el que se producen o, al

menos, el mismo día. En el caso de una microempresa comercial, puede ser
conveniente, además, llevar toda una serie de registros adicionales con el
objeto de facilitar la tarea de ordenar y gestionar la información. Los libros
que pueden ser útiles son el libro de ventas (recoge todos los productos y
servicios vendidos, con su valor), el libro de compras (recoge todos los pro-
ductos y servicios adquiridos), el libro de acreedores (recoge todos los pro-
ductos y servicios comprados a crédito) y el libro de deudores (recoge todos
los productos y servicios vendidos a crédito). Al mismo tiempo, si compra-
mos y vendemos productos, será conveniente llevar actualizado el inventa-
rio, donde se recojan todas las entradas y salidas del almacén o de la tienda,
de forma que podamos controlar adecuadamente los stocks. Finalmente,
habrá que llevar un libro de caja, donde se recojan todas las entradas (co-
bros) y salidas (pagos) de dinero, ya sea en efectivo o a través de cuentas
bancarias. Todos estos registros adicionales alimentan el libro diario.
Figura 3. Proceso básico de la contabilidad
b) El análisis de la información contable
A partir de la información del libro diario, la microempresa, o su asesor con-

table, completará el libro mayor y las cuentas anuales, cuyos elementos más
importantes son el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias
o cuenta de resultados. A partir de estos estados contables, podemos obtener
una información muy útil para la gestión de la microempresa, no solo desde
un punto de vista financiero, sino también operativo.
Con el objeto de afrontar el análisis de los estados contables, hay que com-
prender adecuadamente la relación entre el balance y la cuenta de resulta-
dos. El balance, tal como decíamos, es una foto fija de nuestra situación en
un momento dado y nos dice,
• por un lado, el valor y la composición de los activos de la empresa (todos

los bienes que posee, desde las máquinas o utensilios hasta los productos
que aún no han sido vendidos y el dinero que hay en la caja) y
• por el otro lado, el valor y la composición de los pasivos de la empresa

(todas las deudas que tiene y con las que ha financiado los bienes que po-
see; algunas de estas deudas son exigibles, como los préstamos pedidos al
banco o el crédito de los proveedores, mientras que otras no son exigi-
bles, como el capital aportado por los socios).
Por definición, el valor total del activo de una empresa es siempre idéntico al
valor total de su pasivo. Si no es así, es que ha habido algún error contable.
Junto al balance, tenemos la cuenta de resultados, que nos resume las opera-
ciones económicas que la empresa ha realizado a lo largo de todo un periodo
(habitualmente un año). Nos dice,
• por una parte, los ingresos que hemos obtenido gracias a nuestra activi-
dad (ventas de productos o servicios), así como cualquier otro ingreso ex-
traordinario que hayamos tenido a lo largo del periodo y
• por la otra parte, los gastos en los que hemos incurrido a causa de nuestra
actividad (compras de materias primas, pago de salarios, alquileres) y
cualquier otro gasto extraordinario, así como los gastos financieros deri-
vados de las deudas (básicamente los intereses) y los impuestos.
A partir de estos elementos, podemos llevar a cabo tres tipos de análisis:
1) el análisis de la liquidez nos dará una idea de la capacidad de la empresa

para hacer frente a los pagos más cercanos con los activos disponibles a corto
plazo,
2) el análisis de la solvencia nos dará una idea de la capacidad de la empresa

Para saber más
para hacer frente a las deudas exigibles con los recursos que genera su
J. Massons (2005). Finanzas:
actividad habitual, análisis y estrategia
financiera. Barcelona:
Hispano Europea.
3) el análisis de la rentabilidad nos dará una idea de la capacidad de la
empresa para generar beneficios (la diferencia entre los ingresos y los gastos)
en relación con los activos de los que dispone o el capital aportado por los
socios.
2.4.Los flujos de efectivo (cash-flow)
Una parte muy importante de la gestión financiera de cualquier empresa,

pero muy particularmente de la microempresa, es el seguimiento y control
de los llamados flujos de efectivo.
El flujo de efectivo o flujo de caja (cash-flow) de una empresa en un

periodo determinado es la diferencia entre el dinero efectivamente co-
brado y el dinero efectivamente pagado durante ese periodo.
Flujo de efectivo = cobros – pagos
Demasiado a menudo se confunde flujo de efectivo con beneficio, cuando

en realidad se trata de conceptos muy diferentes. Los ingresos y los gastos se
contabilizan en el momento en el que se produce la venta de productos o
servicios a los clientes (ingreso) y la compra de los productos o la contrata-
ción de los servicios necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa
(gasto). La diferencia entre los ingresos y los gastos es el beneficio (o pérdida,
si es negativa) del periodo. Pero la venta de un producto no implica necesa-
riamente haber recibido el dinero (cobro). Muchas ventas se cobran meses
después de la transacción (venta a crédito), incluso pueden llegar a no co-
brarse nunca (morosidad). Del mismo modo, no todas las compras las ten-
dremos que pagar al contado, sino que podemos beneficiarnos hasta cierto
punto del crédito comercial de los proveedores para pagarlas después de la
transacción. Por otro lado, hay muchos gastos, como los financieros o los
alquileres, que no tienen una relación directa con el volumen de actividad
de la empresa, al menos en el corto plazo.
Estas y otras circunstancias hacen que los flujos de efectivo no coincidan

exactamente con los flujos económicos de la empresa. La empresa, aun así,
debe hacer frente a sus pagos con efectivo, con el dinero efectivamente co-
brado, no con beneficios contables. Así pues, será de una importancia extre-
ma para la supervivencia de la microempresa que seamos capaces de prever y
gestionar los flujos de caja generados por nuestra actividad, con objeto de
evitar encontrarnos que no podemos hacer frente a los pagos, incluso cuan-
do estamos vendiendo muchos productos o servicios.
Para saber más
La gestión de los flujos de efectivo implica no solo llevar un registro de en- D. O'Berry (2007). Small
tradas y salidas (el libro de caja que hemos visto más arriba), sino ser capaz Business Cash Flow Strategies
for Making your Business a
de prever con cierta exactitud estos movimientos en el futuro. De este modo, Financial Success. Hoboken:
John Wiley & Sons.
podremos avanzarnos a las posibles tensiones de tesorería que se produzcan
durante la marcha normal del negocio.
El presupuesto de flujos de efectivo es el instrumento que nos permite

planificar los flujos de efectivo de la empresa, proyectando en el futu-
ro las entradas y las salidas de dinero.
He aquí un ejemplo de previsión mensual para una microempresa ficticia:

Traducción
Presupuesto de flujos de efectivo
Previsión de ventas
Cantidad de productos
Valor en euros
Ventas en efectivo
Ventas a crédito
Entradas
Ventas de efectivo
Cobros diferidos
Total entradas
Salidas
Por gastos variables
Por gastos fijos
Total salidas
Flujo de efectivo neto
Posición de caja inicial

Posición de caja inicial
La empresa de este ejemplo, como vemos, se encontrará con un problema de

tesorería cuando llegue el mes de marzo, provocado por el descenso estacio-
nal de las ventas en febrero y en marzo. A pesar de que al mes siguiente el
incremento de las ventas le permitirá recuperar la liquidez, si no prevé estas
tensiones y les pone remedio, por ejemplo contratando una póliza de crédi-
to, ajustando sus planes de compras, avanzando los cobros o ampliando el
crédito de los proveedores, los impagos pueden conducirla a una quiebra,
aunque el proyecto sea económicamente viable.
2.5. La fiscalidad
Una última cuestión que debemos tener en cuenta a la hora de gestionar las
finanzas de la microempresa son las obligaciones fiscales. Se trata de un tema
amplio, a menudo complejo, y que hay que llevar con mucho rigor, puesto
que los incumplimientos con la Agencia Tributaria, tanto en la declaración
como en la liquidación, pueden ocasionar graves perjuicios al microempresa-
rio, en forma de multas y otras sanciones.
Igual que con las cuestiones contables, el asesoramiento externo puede ser
bastante útil en muchos casos y, de hecho, son a menudo los mismos profe-
sionales los que se ocupan de gestionar la contabilidad y la fiscalidad de las
microempresas que acuden. Si queremos gestionarlo nosotros mismos, ten-
dremos que hacer un esfuerzo para conocer exactamente los procedimientos

fiscales, tanto en cuanto a las declaraciones periódicas que tendremos que
presentar (el IVA, el impuesto sobre sociedades o el IRPF, entre otros) como Para saber más
en cuanto a las otras obligaciones que adquirimos por el hecho de desarrollar www.aeat.es
una actividad económica en el territorio español. C. Martín (2002). Fiscalidad
de las entidades e
instrumentos de financiación
de PYME. Madrid: Civitas.
Caso de estudio 2
Grameen Bank, el microcrédito y las mujeres
El Grameen Bank (o banco de los pueblos) nació a mediados de la década de

1970 en Bangladés, impulsado por Muhammad Yunus, profesor de Economía
Rural de la Universidad de Chittagong. Los pequeños campesinos del país, las
principales víctimas de las devastadoras inundaciones de 1974, se encontraban
entonces en una situación crítica. Sin posibilidades de acceder al crédito
comercial, puesto que los bancos les exigían unas garantías inalcanzables, se
veían a menudo abocados a pedir préstamos a través de redes informales a unos
elevados tipos de interés que a menudo los condenaban a la ruina. En este
contexto, el profesor Yunus lanzó un innovador proyecto con el objetivo de:
- proporcionar servicios bancarios a los pobres del campo

- liberarlos de la explotación por parte de los usureros
- facilitar la creación de proyectos de autoempleo rural
- cambiar el existente círculo vicioso (renta baja, ahorros bajos, inversión baja)
por un nuevo círculo virtuoso (más crédito, más inversión, más renta)
- capacitar financieramente a las mujeres para asumir más responsabilidad en la
economía familiar y local.
Ya desde el comienzo, las mujeres fueron una pieza clave de todo el proyecto de
microcrédito puesto en marcha por el Grameen Bank. El banco se planteó como
un proveedor de créditos sin ningún tipo de colateral y con condiciones
adaptadas a las necesidades específicas de los pobres del ámbito rural. La única
garantía de los préstamos era la confianza mutua entre los grupos de mujeres, a
menudo de un mismo pueblo, que asumían la obligación colectiva de
devolverlos.
Al principio, muchos creían que el banco quebraría muy pronto, al encontrarse

con altas tasas de morosidad. Por el contrario, el Grameen Bank se expandió muy
rápido, al pasar de 15.000 miembros en 1980 a más de 100.000 en 1984 (la cifra
en el 2002 era ya de 2,3 millones). Y lo más sorprendente para muchos fue que la
tasa de devolución de los préstamos se mantenía por encima del 95%, una cifra
muy superior a la de la banca comercial.
Los efectos positivos del Grameen Bank en la sociedad rural de Bangladés han
sido considerables, tal como han demostrado numerosos estudios. Los
campesinos pobres son los que más se han beneficiado de ellos; muchos han
podido comprar tierras por primera vez y han pasado de ser jornaleros a
pequeños propietarios. También las mujeres del ámbito rural han mejorado
notablemente su situación social y económica, incluso personal, gracias a su
función como depositarias de los microcréditos. No solo han ganado prestigio y
confianza en sí mismas, sino que también han desarrollado una nueva
conciencia política. En las elecciones de 1997, más de 2.000 mujeres miembros
del Grameen Bank fueron escogidas como representantes locales.
El ejemplo del Grameen Bank ha servido de inspiración para el movimiento

global del microcrédito, que ya se extiende por todo el mundo, también en los
países desarrollados, tal como hemos visto en este capítulo. Fuera del ambiente
rural, los principales beneficiarios son las microempresas, sobre todo aquellas
que no pueden acceder al crédito convencional. Y de nuevo, entre las personas
que contratan estos préstamos, las mujeres son claramente mayoritarias. Ha
habido varios estudios que han intentado explicar los motivos de esta
preferencia en función del sexo. Seguramente tiene mucho que ver con el hecho
de que las mujeres siguen siendo discriminadas en la economía convencional,
incluso en los países avanzados. Pero también es muy posible que el tipo de
proyectos que suelen financiar los microcréditos, así como las condiciones con
las que se estructuran, sean particularmente atractivos y adecuados para el
sentido de la responsabilidad social que parece caracterizar, aunque sea
marginalmente, a las mujeres.
Fuentes:
www.grameen-info.org
A. Mizan (1993). "Women's Decision-Making Power in Rural Bangladesh". En:
The Grameen Bank: Poverty Relief in Bangladesh. Boulder: Westview Press.
3. Marketing y oportunidades en red
Cualquier empresa comercial, incluida la microempresa, vive de su capacidad

para vender productos o servicios a sus clientes. Si no genera suficientes ven-
tas para obtener beneficios y flujos de efectivo positivos, la actividad de la
microempresa se detendrá más tarde o más temprano, aunque más bien
temprano...
El marketing (palabra de origen inglés, derivada de market o mercado)

podría definirse como el conjunto de acciones que lleva a cabo la em-
presa para conseguir que sus clientes actuales y potenciales se den
cuenta del valor de los productos o servicios que ofrece.
Por lo tanto, una estrategia de marketing es un esfuerzo coordinado y dirigi-

do para asegurarse de que todas estas acciones son coherentes y tienen como
resultado final un aumento de las ventas de la empresa o, en todo caso, una
mejora de su posición competitiva en el mercado.
En este capítulo, vamos a examinar los elementos esenciales de la estrategia

de marketing (el llamado marketing mix) y vamos a ver qué alternativas
tiene la microempresa para posicionarse en el mercado y promocionar sus
productos o servicios. Nos fijaremos muy especialmente en las oportunida-
des que presenta Internet para la comercialización y la difusión de los pro-
ductos o servicios de la microempresa. Tal como vimos en el capítulo sobre
organización, la microempresa moderna tiene el reto (en ocasiones, incluso
la obligación) de establecer conexiones e interrelaciones con otros agentes,
aprovechándose de las nuevas tecnologías para integrarse en el mercado
global. En ninguna parte se hace más patente el potencial de esta nueva em-
presa red que en la política comercial y, en particular, en la estrategia de
marketing.
3.1.El marketing mix
El marketing mix es la combinación de los elementos fundamentales

de cualquier estrategia de marketing. En general, se suelen incluir las
llamadas cuatro pes: producto, precio, posición (o lugar) y promo-
ción.
Figura 4. El marketing mix
Algunos expertos nos recomiendan concebir el marketing mix como una

receta de cocina. Si mezclamos los ingredientes en una determinada propor-
ción y en un determinado momento, obtendremos un pastel, que podrá
estar más bueno o más malo, dependiendo de nuestro gusto. Del mismo
modo que hay diferentes pasteles que se ajusten a los diferentes gustos, tam-
bién podemos combinar el marketing mix de diferentes maneras para adap-
Para saber más
tarnos a las diferentes necesidades del mercado o de la empresa. El reto,
además de evitar que se nos queme o se nos eche a perder, es preparar un E. J. McCarthy (2001).
Marketing: un enfoque global.
pastel (un marketing mix) que permita a la empresa obtener una posición México: McGraw-Hill.
comercial sólida y duradera en su mercado. M. Santesmases (2007).

Marketing: conceptos y
estrategias. Madrid:
Pirámide.
3.1.1. Estrategia de producto
Sin un producto (o un servicio, aquí hablaremos indistintamente) que los

potenciales clientes tengan algún interés en adquirir o en consumir no hay
empresa comercial que valga. Así pues, cuando nos planteamos la estrategia
de producto, tenemos que tener muy presente que el éxito comercial depen-
derá en buena medida del hecho de que nuestro producto satisfaga las nece-
sidades (o los deseos) de los clientes. Las grandes empresas, con presupuestos
de publicidad todavía más grandes, pueden plantearse modificar hasta un
cierto punto las preferencias de los consumidores, incluso despertar nuevos
deseos y necesidades. Sin embargo, esta posibilidad está fuera del alcance de
la microempresa. Así pues, es importante que los productos y servicios que
ofrezca respondan a necesidades (o deseos) reales de las personas, incluso si a
veces se trata de necesidades (o deseos) que las mismas personas no han re-
conocido de manera consciente.
Antes de iniciar el proceso de comercialización de un nuevo producto, ya sea

un diseño propio o adquirido de un tercero, tenemos que plantearnos siem-
pre algunas cuestiones básicas sobre nuestro público objetivo:
• ¿A qué grupo de clientes queremos vender este producto?

• ¿Qué necesidades o deseos de estos clientes satisface el producto?
• ¿Qué aspectos concretos del producto valoran los clientes?
Hay que tener muy presente que el producto no es solo el objeto que esta-
mos vendiendo, sino todo el conjunto de prestaciones y utilidades que apor-
ta el producto al cliente. Si pensamos en un producto sencillo, por ejemplo
una caja de lápices de colores, tenemos que pensar que no estamos vendien-
do simplemente lápices, sino instrumentos para crear dibujos artísticos (una
actividad que estimula la creatividad y el bienestar personal del usuario).
Con este pequeño cambio de enfoque, empezamos a encontrar un montón
de posibilidades, no solo para el diseño del producto, sino también para su
comercialización. También podremos captar mucho mejor las motivaciones
de los clientes cuando se llevan una caja de lápices, y esto nos permitirá me-
jorar nuestro servicio y anticiparnos a sus demandas. En definitiva, una bue-
na estrategia de producto implica ponerse en la piel del usuario final y dise-
ñar el producto en función de sus necesidades (o deseos).
3.1.2. Estrategia de precio
Por mucho interés que tenga una persona por el producto, la decisión de
comprarlo o no dependerá en buena medida del precio que le pidamos. No
está del todo claro, como dicen algunos, que todo el mundo tenga un precio,
pero es indudable que todo producto tiene un precio. Si no somos capaces de
fijar los precios de los productos o servicios de acuerdo con el mercado, difí-
cilmente generaremos ventas, por más atractiva que sea la oferta. La estrate-
gia de precio, por lo tanto, es otro elemento esencial del marketing mix.
En este sentido, el objetivo es fijar los precios para maximizar los beneficios
obtenidos por las ventas, no necesariamente las ventas.
El beneficio bruto derivado de un producto se calcula multiplicando el

margen comercial del producto (precio de venta – precio de coste) por
el volumen de ventas (unidades vendidas del producto). A este benefi-
cio hay que restarle los gastos fijos, los financieros y los impuestos di-
rectos para obtener el beneficio neto.
Algunos negocios exitosos tienen grandes márgenes y poco volumen de ven-

tas. En cambio, otros igualmente exitosos venden muchos productos con
márgenes ajustados. Todo depende del tipo de producto y del tipo de cliente
al que nos estemos dirigiendo. Los economistas hablan de la elasticidad de la
demanda para referirse a la relación entre los precios de los productos y la
cantidad de productos que piden los consumidores. Algunos productos tie-
nen una elasticidad muy alta, es decir, un pequeño cambio de precio provo-
ca cambios importantes en la demanda (los productos de gran consumo,
como los alimentarios, suelen ser buenos ejemplos). Otros, en cambio, tie-
nen baja elasticidad y los cambios de precio no afectan tanto al nivel de la
demanda (por ejemplo, productos muy diferenciados, como la artesanía o
productos con una marca muy reconocida).
En general, el nivel de precios de un determinado producto en un determi-

nado mercado dependerá de los siguientes factores:
• coste de producción o de adquisición del producto por parte del vende-

dor (precio de coste),
• relación entre la demanda y la oferta (si hay pocos productos en oferta y
muchos compradores potenciales, los precios tenderán a ser más altos; es-
ta relación dependerá en buena medida del grado de competencia exis-
tente en el sector),
• relación entre la demanda y el precio (elasticidad de la demanda),
• otros factores contextuales, como el nivel de renta de los compradores
potenciales o las características del entorno económico.
3.1.3. Estrategia de posición (o localización)
Por estrategia de posición nos referimos a la decisión de localizar la oferta

comercial y el contacto con los clientes en un determinado espacio físico.
Específicamente, en cuanto a la microempresa, se pueden identificar tres
posibilidades:
• la microempresa se desplaza para dar servicio al cliente, como por ejem-

plo un transportista o un servicio de niñera,
• la microempresa no tiene contacto directo con el cliente y la prestación
del servicio está deslocalizada, por ejemplo la venta por Internet o a dis-
tancia,
• la microempresa ocupa un lugar fijo y el cliente se desplaza hasta allí para
comprar o consumir, como pasa en la gran mayoría de tiendas, restauran-
tes u hoteles.
En este último caso, la localización resulta crítica para el éxito de la mi-

croempresa, puesto que su nivel de ventas dependerá en buena medida del
nivel de exposición o de la facilidad con la que los clientes puedan acceder al
mismo.
Factores que debemos

considerar a la hora de
escoger la localización
ideal
De todos modos, incluso en el caso de las empresas que ofrecen productos o
servicios de manera deslocalizada, hay que tener en cuenta la estrategia de - Población de la zona
- Tráfico en los alrededores del
posición, que también incluye otros elementos fundamentales, como los local y accesos en medios de
canales de distribución, la logística o las relaciones con los intermediarios. transporte
- Competidores cercanos
- Visibilidad
- Posibilidad de colocar
3.1.4. Estrategia de promoción publicidad y otros signos de
indicación
- Infraestructuras
El último componente del marketing mix es la estrategia de promoción, es - Fiabilidad del propietario del
local
decir, todas aquellas iniciativas que puede tomar la microempresa para darse - Reputación de la zona
- Precio del alquiler
a conocer entre sus clientes potenciales y animarlos a comprar sus productos
o servicios. (Strauss, 2008, pág. 80)
En cierto modo, la promoción forma parte de una estrategia más amplia de

comunicación, puesto que el éxito de ventas no dependerá solo de las accio-
nes específicamente promocionales, sino de la capacidad de la microempresa
para proyectar una imagen atractiva. Por eso, una buena estrategia de pro-
moción no puede dejar de lado ningún ámbito de la actividad empresarial,
desde el contacto directo con los clientes hasta el estilo de redacción de los
correos electrónicos y las cartas, la pulcritud del local, la decoración de los
escaparates, las tarjetas de visita o la facilidad para devolver los productos
defectuosos. Todos los detalles cuentan a la hora de proyectar una determi-
nada imagen. Y una buena imagen es la clave para atraer clientes hacia el
negocio.
La búsqueda del mercado
Al mismo tiempo, existe un amplio abanico de iniciativas que la microem-

A la hora de diseñar una
presa puede emprender para promocionarse activamente, desde enviar cartas estrategia de marketing, es
esencial hacer una buena
a clientes potenciales hasta anunciarse en los medios de comunicación. No búsqueda del mercado. Internet
obstante, antes de iniciar cualquier campaña de promoción, habrá que iden- es sin duda la fuente más
inmediata y potente para
tificar con claridad realizar esta búsqueda, pero hay
otras que también son
importantes, como
publicaciones, ferias,
• qué se quiere proyectar (imagen)
asociaciones, expertos y revistas
• a quién se dirige la campaña (público objetivo) del sector, entre otros.
• qué productos o servicios se quieren promocionar (contenido)

• cómo se quieren promocionar (tema)
Uno de los mejores canales de promoción para muchas microempresas es el

contacto personal con los clientes. El establecimiento de relaciones cercanas
y cordiales garantiza la fidelidad y suele atraer nuevos clientes a través de las
redes sociales informales (el conocido boca a boca). Con la aparición de In-
ternet, este mecanismo de promoción en red ha tomado una escala nunca
vista, al abrir infinitud de posibilidades a las microempresas, tal como vere-
mos más adelante en este mismo capítulo.
3.2. La ventaja competitiva
La estrategia de marketing, y en concreto el desarrollo coordinado y dirigido El benchmarking

del marketing mix, tiene como objetivo fundamental permitir que la mi-
croempresa logre una ventaja competitiva en su mercado. Una herramienta que puede
resultar útil para aprender de la
competencia, es el llamado
benchmarking (evaluación
comparativa), un proceso
sistemático de análisis de los
La ventaja competitiva hace referencia a cualquier característica de la factores clave en el que se
empresa que la diferencie de las demás empresas con las que está fundamenta la posición relativa
de los competidores en un
compitiendo por un mismo mercado y la coloca en una relación de re- determinado mercado
lativa superioridad respecto a estas.
La competencia, como suele decirse, es dura. Y más todavía en el entorno

económico donde desarrollan la actividad la mayoría de microempresas,
caracterizado a menudo por el elevado número de competidores. Así pues,
obtener una ventaja competitiva no es nada fácil, menos todavía sostenerla a
lo largo del tiempo. Pero si hay algo que distingue a las empresas de éxito de
las demás es su capacidad para desarrollar y mantener esta posición diferen-
cial respecto a los competidores.
Una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos externos o inter-

nos de la empresa. No obstante, los primeros no pueden verse modificados
por la gestión del microempresario, así que nos vamos a concentrar sobre
todo en los factores internos. Desde este punto de vista, la ventaja competi-
tiva depende de la manera como la empresa utilice sus recursos y capacida-
des para responder con eficacia, eficiencia, flexibilidad y coherencia a las
necesidades (o los deseos) de sus clientes. En general, distinguimos dos gran-
des tipos de ventajas competitivas: el liderazgo en costes y la diferenciación
de producto.
3.2.1. Liderazgo en costes Para saber más
M. Porter (1982). Estrategia

competitiva. México: CECSA.
Una empresa goza de una ventaja competitiva basada en el liderazgo
en costes cuando los costes en los que incurre para producir o vender
unos productos o servicios de calidad equivalente son inferiores a los
de sus competidores. Por lo tanto, la estrategia competitiva fundamen-
tada en esta ventaja buscará reducir al máximo los costes de la activi-
dad de la empresa.
Tal como podemos apreciar en la figura 5, la empresa que tiene liderazgo en

costes (A) obtiene unos márgenes comerciales más amplios que su competi-
dor (B), en el caso de que las dos estén vendiendo sus productos al mismo
precio. La empresa A, por otro lado, podría reducir sus precios por debajo de
los precios de la empresa B sin dejar de tener beneficios. Esto la coloca en
una posición competitiva superior, tanto por su mayor rentabilidad como
por la capacidad de ajustar sus márgenes para hacer frente a cambios en el
nivel de precios o incluso a una guerra comercial en el sector.
Figura 5. El liderazgo en costes
En el caso de la microempresa, las fuentes del liderazgo en costes más co-

munes son las siguientes:
− la experiencia y el aprendizaje acumulado a lo largo del tiempo,

− la aplicación de nuevas tecnologías o procesos innovadores,
− condiciones favorables de acceso a la compra de materias primas u otros
suministros,
− condiciones favorables debidas a la localización de la empresa,
− establecimiento de relaciones de cooperación con proveedores o clientes,
− flexibilidad para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda,
− eficiencia organizativa.
3.2.2. Diferenciación de producto
Una empresa goza de una ventaja competitiva basada en la diferencia-

ción de producto cuando es capaz de ofrecer un producto o un servi-
cio que, a los ojos de los clientes, es sensiblemente diferente a los pro-
ductos comparables de los competidores. Por lo tanto, la estrategia
competitiva fundamentada en esta ventaja buscará incidir en lo que
diferencia el producto propio de los de la competencia.
Tal como podemos ver en la figura 6, la empresa que es capaz de diferenciar

su producto (A), incluso teniendo unos costes de producción más altos, pue-
de venderlo con unos márgenes superiores a los de su competidor (B), puesto
que los clientes, conscientes de la superioridad del producto A (sea esta dife-
rencia real o imaginada), estarán dispuestos a pagar un precio más alto. De
este modo, la empresa A goza de una ventaja competitiva respecto a la em-
presa B.
Figura 6. La diferenciación de producto
Existen muchas formas de diferenciación, algunas fundamentadas en las

características del producto (aspecto, fiabilidad, complementos, tecnología),
otras en las características del mercado (percepción de los clientes, imagen
de marca) o también en las características de la propia empresa (manera de
concebir el negocio, forma de relacionarse con los clientes, prestigio, rapidez
de respuesta, responsabilidad social).
En general, las fuentes de diferenciación más comunes en la microempresa

son las siguientes:
Para saber más
O. Jones; F. Tilley (2003).

− especialización en un segmento específico del mercado (nicho de Competitive Advantage in
mercado), SMEs: Organising for
Innovation and Change.
− atención personalizada y buen trato a los clientes, Hoboken: John Wiley & Sons.
− rapidez de entrega o de servicio,
− prestigio del negocio o del empresario,
− oferta de servicios complementarios (entrega, reparación, garantía,
posibilidad de devolución),
− facilidades de acceso.
Con objeto de analizar las diferentes fuentes de diferenciación en un sector

determinado y poder dirigir con más precisión una estrategia de diferencia-
ción de producto, puede ser útil proceder a una segmentación del mercado,
que identifique los diferentes grupos de consumidores basándose en las va-
riables clave que estructuran sus decisiones de compra.
3.3. La Red y el comercio electrónico
A estas alturas, es ya una obviedad que la revolución tecnológica de los últi-

mos veinte años, con la aparición de Internet y la interconexión de buena
parte del planeta en una gran red virtual, ha transformado de manera pro-
funda muchos aspectos de nuestro mundo, ya sea en positivo o en negativo.
En cualquier caso, no deja de ser sorprendente que muchos microempresa-
rios no hayan tomado todavía conciencia de hasta qué punto su actividad
económica ha sufrido un trastorno fundamental a raíz de esta revolución
tecnológica. Hasta no hace mucho, una microempresa solo podía aspirar a
vender sus productos o servicios en el entorno local; como mucho, a través
del servicio de correos, a clientes del mismo Estado. Sin embargo, con las
nuevas redes globales, estas limitaciones prácticamente han desaparecido y la
microempresa puede acceder desde cualquier punto del planeta a un merca-
do potencial de miles de millones de consumidores. Gracias a Internet, la
microempresa se ha vuelto global.
Huelga decir que muchas microempresas seguirán vendiendo sus productos

y ofreciendo sus servicios a un público local a través de las redes sociales Para saber más
tradicionales (la familia, el barrio, el pueblo), y eso está muy bien. Pero hay
otros muchos proyectos empresariales que pueden encontrar en la Red glo- I. Rodríguez (2008).
Marketing.com y comercio
bal las oportunidades que una economía tradicional nunca les habría pro- electrónico en la sociedad de
la información. Madrid:
porcionado. De este modo, se abren ventanas para los nuevos emprendedo- Ediciones Pirámide / ESIC
res y surgen mercados que antes estaban demasiado dispersos para resultar Editorial.
viables. A pesar de todo, no hay que olvidar los riesgos y las consecuencias, J. Strauss; A. El-Ansary; R.
Frost (2005). E-marketing on
por ejemplo medioambientales, de esta eflorescencia del comercio electróni- the Internet. Hoboken:
Prentice Hall.
co (ved las reflexiones del capítulo 6 sobre la sostenibilidad). Sin embargo,
con una gestión responsable, la microempresa red puede llegar a contribuir
positivamente, no solo al empleo de muchas personas, sino también a la
descentralización del sistema productivo.
El aspecto más relevante del nuevo entorno económico en red es la

oportunidad que tiene por primera vez la microempresa de acceder al
mercado global directamente, de manera asequible y sin renunciar a
su dimensión.
En este nuevo entorno, si bien siguen existiendo muchos sectores económi-

cos donde la dimensión cuenta, hay muchos otros donde una empresa gran-
de y una pequeña compiten prácticamente en igualdad de condiciones. En

ocasiones, las pequeñas pueden incluso desarrollar una ventaja competitiva,
al imponerse a las medianas y grandes gracias a su flexibilidad, capacidad de
reacción, creatividad o estructura de costes (ved el caso de estudio del capítu-
lo 4, donde echaremos un vistazo a la empresa Outlet Viajes). A menudo, la
persona que compra por Internet da muy poca importancia a la dimensión
del vendedor (al fin y al cabo, tanto si es grande como si es pequeño, está
operando a través de un mismo apoyo virtual: una página web) y toma sus
decisiones en función de la calidad del producto, de la atención recibida y
del precio, entre otros.
Así pues, si una microempresa quiere competir en Internet, lo tiene que

hacer sin complejos, presentándose de la manera más profesional y eficaz
posible, consciente de que la Red ofrece muchas oportunidades, pero tampo-
co regala nada. De este modo, antes de lanzarse, hay que haber estudiado a
fondo el mercado y haber definido una buena estrategia de marketing. Una
vez hecho esto, los canales para poner en marcha una actividad económica
en la Red son múltiples y cada vez más asequibles, desde abrir la propia pá-
gina web hasta vender a través de los portales ya establecidos (ved el caso de
estudio al final del capítulo sobre las ventas a través de eBay).
Los factores clave del éxito en Internet pueden resumirse en los siguientes
puntos básicos:
• una página web atractiva, bien diseñada y funcional,

• acceso a un buen sistema de distribución,
• un servicio al cliente rápido y eficaz,
• una buena definición del producto o servicio,
• una cierta ventaja competitiva (costes o diferenciación),
• capacidad para aprovechar las nuevas redes sociales para promocionarse.
3.4. El cliente por encima de todo
Tanto si vende sus productos en el barrio como en la Red global, tanto si

“Un cliente es el visitante más
tiene veinte clientes potenciales como mil millones, no hay nada más im- importante de nuestra casa.
No depende de nosotros;
portante para el éxito de una microempresa comercial que su capacidad de nosotros dependemos de él.
No es una interrupción de
responder (incluso de anticiparse) a las necesidades y a las expectativas de nuestro trabajo; es el motivo.
No es un extranjero en
sus clientes. Uno de los aspectos que hace que sean tan competitivas las em- nuestro negocio; es parte
integrante del mismo. No le
presas inglesas y norteamericanas es justamente su preocupación por el ser- hacemos un favor sirviéndole;
él nos lo hace dándonos la
vicio al cliente, al que ponen por encima de todo, incluso cuando les puede oportunidad de servirlo.”
ocasionar pérdidas en algunas operaciones concretas (por ejemplo, al facilitar Mahatma Gandhi
la devolución de productos u ofrecer periodos de prueba sin compromiso). Al

final, una política comercial que parta del cliente e intente darle el mejor
servicio posible, sobre todo cuando surgen los problemas, acabará dando sus
beneficios, en forma de más clientes, mayor prestigio y márgenes más altos.
A pesar de que en los países latinos no hay, ni mucho menos, la misma tra-
dición de buen servicio al cliente que en los anglosajones, una microempresa
tiene que hacer todos los esfuerzos posibles para desarrollar esta parte esen-
cial de su negocio, sobre todo si pretende aventurarse en el nuevo mercado
global.
Caso de estudio 3
eBay, el mercado global de las microempresas
En los últimos años, el portal de subastas eBay se ha ido consolidando como

una de las plataformas más efectivas y populares para vender todo tipo de
productos a través de la Red, desde trastos viejos hasta los aparatos
electrónicos más sofisticados. Muchos de los vendedores son particulares que
acuden ocasionalmente tanto para vender como para comprar, pero también
han aparecido muchos vendedores profesionales, que a menudo son
microempresas con un mínimo de infraestructura, pero que han sido capaces
de aprovechar el mercado virtual de las subastas (a pesar de que, de hecho,
muchas de las transacciones son ventas directas) para desarrollar con éxito su
actividad económica.
Vender en eBay no es nada difícil, a pesar de que es importante conocer bien

el mecanismo de compraventa y tener definida una buena estrategia de
marketing. Entre las recomendaciones que hacen los expertos para todos
aquellos que quieren sacar beneficios de una actividad comercial en este
portal, destacan las siguientes:
- concentrarse en el servicio al cliente,

- despachar los productos rápidamente,
- usar fotografías en los anuncios,
- redactar los anuncios de manera atractiva y exhaustiva,
- estimar cuidadosamente los costes de envío,
- usar la opción de “precio mínimo de venta” o “precio de reserva” para
evitar pérdidas,
- aprovechar las posibilidades de vender en todo el mundo (esto implica
posicionar los anuncios también en inglés y con posibilidad de envío
fuera de España).
Los diez productos más vendidos a eBay son los siguientes:
1. coleccionismo: 17%
2. ropa, zapatos, accesorios: 11%
3. entretenimiento: 11%
4. deportes: 9%
5. hogar: 8%
6. joyas y relojes: 8%
7. ordenadores y electrónica: 7%
8. juguetes y aficiones: 7%
9. libros: 5%
10. todo el resto: 4%
Para saber por dónde empezar, podéis visitar la página

http://pages.ebay.es/help/sell/sell-getstarted.html.
Fuentes:
www.ebay.es
M. Miller (2006). Making a Living from Your eBay Business.
4. La gestión del crecimiento
A pesar de los mantras repetidos una y otra vez por los especialistas en direc-
ción y administración de empresas a lo largo de los últimos treinta o cuaren-
ta años, el crecimiento de la empresa no es necesariamente un fin deseable
por sí mismo. Menos todavía si hablamos de microempresas, que no suelen
verse obligadas a retribuir a sus accionistas trimestre tras trimestre, ya sea
con dividendos o con el crecimiento de su valor (la excepción es la mi-
croempresa que ha sido financiada con capital privado con la expectativa de
obtener, justamente, un fuerte crecimiento). Muchas microempresas tienen
como principal objetivo proporcionar unos ingresos dignos al emprendedor,
quizás también a su familia y al puñado de trabajadores que participan en el
proyecto. Si la microempresa sale adelante, permite pagar los salarios y los
beneficios que deja son suficientes para cubrir las necesidades de renovación
del capital fijo y remunerar el riesgo y el esfuerzo del microempresario con
una adecuada rentabilidad, el proyecto empresarial puede considerarse todo
un éxito.
Por lo tanto, no es necesario plantearse la microempresa como un trampolín

hacia la fortuna o reflejarse en las siempre deslumbrantes historias de gran-
des empresas que empezaron en un pequeño garaje, con 500 dólares y una
idea brillante. De hecho, en muchos casos, esta mitología del capitalismo
popular puede perjudicar seriamente las expectativas de la microempresa,
incluso poner en riesgo su supervivencia, al distraer la atención del mi-
croempresario de una gestión sensata, coherente y responsable. Sin olvidar,
claro está, los efectos negativos que este tipo de ambiciones tienen para la
calidad de vida del mismo microempresario, de su familia y de su entorno,
tanto social como natural.
Y aun así, las empresas crecen, sobre todo cuando son llevadas con acierto,
hacen las cosas bien hechas y saben responder a las necesidades de sus clien-
tes. Y cuando esto pasa, aunque no haya sido un objetivo en sí mismo, hay
que saber gestionar este crecimiento de una manera inteligente, si no se
quiere acabar muriendo de éxito.
En este capítulo, vamos a examinar las pautas más habituales en el proceso

de crecimiento de las microempresas y vamos a intentar aproximarnos a las
herramientas que tiene el microempresario para asegurarse de que la transi-
ción hacia una dimensión empresarial mayor no comprometa los valores y
las motivaciones de su actividad y afrontarla.
4.1. Los estadios de crecimiento
Intentar definir de una manera sistemática los estadios a través de los cuales
pasan las pequeñas empresas (incluidas las microempresas) en su proceso de
crecimiento parece, a priori, misión imposible. Este tipo de empresas varía
enormemente en cuanto al tamaño y la capacidad de crecimiento. Si hay
algo que tienen en común es justamente la variedad de estilos de dirección y
Para saber más
de estructuras organizativas, así como la independencia de acción. Sin em-
N. Churchill; V. Lewis (1983,
bargo, al mismo tiempo podemos identificar una serie de pautas comunes en mayo-junio). “The Five Stages
todas las empresas pequeñas, muchas de las cuales experimentan problemas of Small Business Growth”.
Harvard Business Review.
y necesidades muy parecidas durante el proceso de crecimiento. El modelo
que vamos a exponer aquí (con algunos matices) fue propuesto hace unos
años por Neil Churchill y Virginia Lewis. Se trata de un esquema general que
nos puede ayudar a entender mejor la naturaleza, las características y los
problemas de todo tipo de microempresas, desde una tienda de barrio hasta
una pequeña empresa de biotecnología con el potencial de convertirse en el
futuro en la compañía más grande del mundo.
El modelo de los estadios de crecimiento (figura 7) identifica cinco es-

tadios en el desarrollo de una pequeña empresa: existencia, supervi-
vencia, éxito, despegue y madurez de recursos. Cada uno de estos es-
tadios, caracterizado por un cierto tamaño, diversidad y complejidad,
tiene implicaciones para algunos de los elementos fundamentales de
la gestión empresarial: el estilo de dirección, la estructura organizativa,
el alcance de los sistemas formales de gestión, los objetivos estratégi-
cos y el grado de participación del propietario en el negocio.
Figura 7. Los estadios de crecimiento

4.1.1. Existencia
El principal problema de la empresa en este estadio es obtener clientes y

lograr la capacidad necesaria para servirlos de manera adecuada. La organiza-
ción acostumbra a ser simple, con el empresario muy involucrado en el tra-
bajo diario y supervisando directamente a sus colaboradores o empleados. La
planificación y los sistemas de gestión son mínimos. El principal objetivo
estratégico es mantenerse en funcionamiento y cubrir costes. La dependencia
de la empresa del empresario es casi total. Es él quien aporta buena parte del
capital, la energía, el trabajo, los contactos y las capacidades directivas. Em-
presas en este estadio incluyen desde nuevos negocios minoristas (como
tiendas y restaurantes) hasta jóvenes iniciativas de alta tecnología en sectores
punteros. Muchos de estos negocios no llegan nunca a tener suficientes
clientes o capacidad de producción para ser viables y se ven obligados a
abandonar. Quienes consiguen sobrevivir entran en el estadio siguiente.
4.1.2. Supervivencia
Al alcanzar este estadio, la empresa ha demostrado su viabilidad y capacidad

para responder a las demandas de los clientes. El principal problema al que
se enfrenta ya no es la simple supervivencia, sino cómo gestionar de forma
óptima la relación entre los ingresos y los gastos. A menudo, los márgenes
son estrechos y la rentabilidad económica bastante justa. El control de los
flujos de efectivo se convierte en la cuestión clave de la gestión. La organiza-
ción es todavía simple. La empresa puede tener un pequeño número de em-
pleados, a veces con algún supervisor. Aun así, el empresario sigue partici-
pando muy activamente en la actividad cotidiana del negocio. La
planificación se concentra en el presupuesto de flujos de efectivo. Una em-
presa en este estadio puede aumentar progresivamente su tamaño o rentabi-
lidad y entrar en la fase siguiente, pero muchas empresas permanecen en este
estadio, a menudo hasta que el empresario se retira y cierra el negocio. Sin
embargo, también hay algunas que se ven obligadas a cesar la actividad por
falta de rentabilidad o por circunstancias externas (como una bajada en las
ventas o problemas personales).
4.1.3. Éxito
Cuando el funcionamiento y la rentabilidad de la empresa han llegado a

niveles óptimos, el empresario debe tomar una decisión. Puede optar por
(1) consolidarse: mantener la empresa estable, sin buscar incrementar el

tamaño o la rentabilidad más allá de los niveles logrados,
o bien
(2) crecer: seguir expandiendo la empresa, aprovechando el éxito logrado

para aumentar o diversificar sus actividades.
En el supuesto que denominamos consolidación (Churchill y Lewis hablan

de separación), la empresa tiene buena salud financiera y goza de suficiente
dimensión y penetración de mercado para asegurarse unos beneficios por
encima de la media. La empresa puede permanecer en este estadio de manera
indefinida, siempre y cuando no se vea agitada por factores externos o eche a
perder la posición adquirida por culpa de una mala gestión. La organización
suele ser más sofisticada y compleja que en los estadios anteriores, pero sin
niveles de jerarquización excesivos ni estructuras sobrantes. Se han imple-
mentado sistemas de control financiero, de marketing y de producción. La
planificación incluye todos estos aspectos y se integra de manera habitual en
el proceso de gestión. Algunas empresas permanecen en este estadio por
necesidad, ya sea porque su nicho de mercado no les permite crecer o porque
tienen limitaciones contractuales (por ejemplo, un negocio basado en una
franquicia). Otras veces, es el mismo empresario quien decide consolidar la
empresa en este estadio y renuncia voluntariamente al crecimiento, ya sea
porque antepone otras prioridades al proyecto empresarial o porque la di-
mensión actual de la empresa ya le permite lograr sus objetivos personales o
colectivos.
En el otro caso, en cambio, el empresario decide aprovechar el éxito para

llevar a la empresa hacia otra dimensión. Para conseguirlo, necesitará asumir
nuevos riesgos financieros, basándose en los beneficios actuales, e imple-
mentar nuevas estrategias orientadas a lograr mayores cuotas de mercado o a
ampliar sus mercados o productos. A menudo, esto implica la contratación
de personal directivo profesional y el desarrollo de sistemas de gestión más
complejos. La planificación estratégica adquiere mucha más relevancia que
antes y reclama la atención directa del empresario, que suele delegar la plani-
ficación y la gestión operativa a sus colaboradores. Su ambición, a pesar de
que no siempre llega a cumplirse, es despegar.
4.1.4. Despegue
Los retos fundamentales de esta fase son cómo crecer rápidamente y cómo
financiar este crecimiento. Esto implica tomar decisiones importantes respec-
to a la delegación de responsabilidades de gestión y operativas, la obtención
de capital o crédito y las estrategias competitivas. La organización se ha vuel-
to descentralizada, con una estructura más compleja y parcialmente divisio-
nalizada. La dirección está profesionalizada y los sistemas de gestión son más
precisos y exhaustivos. El empresario sigue teniendo una participación acti-
va, pero al nivel de las decisiones estratégicas, financieras e institucionales,
más que operativas. Tanto a escala empresarial como financiera, los riesgos
que asume la empresa durante este estadio son, a menudo, muy importantes.
Por lo tanto, se trata de un estadio crítico. Si la empresa consigue superar los
retos y lograr un crecimiento sólido y equilibrado podría convertirse en una

gran empresa. De lo contrario, puede entrar en una espiral de inestabilidad y
desequilibrios financieros que la conduzcan a la quiebra. Muy a menudo, los
empresarios que consiguen llevar sus empresas al estadio de éxito fracasan en
el estadio del despegue, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y no
pueden financiarse (Churchill y Lewis llaman esta situación el síndrome de
la omnipotencia) o porque no son capaces de delegar de manera efectiva sus
responsabilidad (síndrome de la omnisciencia). Una empresa que fracase en
este estadio puede a veces volver al estadio anterior y consolidarse como una
empresa de éxito, pero a menudo los problemas generados por la estrategia
de crecimiento obligan a la empresa a luchar por la supervivencia, incluso a
cesar.
4.1.5. Madurez de recursos
Los principales retos de una empresa que logre este estadio son, en primer
lugar, consolidar y gestionar las ganancias financieras generadas por un ele-
vado crecimiento y, en segundo lugar, mantener las ventajas de una dimen-
sión relativamente pequeña, como la flexibilidad y la cultura emprendedora.
En este punto, la empresa suele estar plenamente profesionalizada, con sis-
temas de gestión sofisticados y eficaces. La organización es a menudo des-
centralizada, con personal cualificado y con suficiente experiencia. El empre-
sario suele tener un papel marginal en las operaciones y, en todo caso, se
dedica a las tareas de alta dirección. Muy a menudo, la empresa se estructura
como una sociedad anónima, con accionistas e incluso presencia en los mer-
cados de capital. En estas condiciones, mantener la cultura emprendedora y
la flexibilidad de gestión no es nada fácil. El principal problema de este tipo
de empresas maduras es la osificación, caracterizada por la carencia de inicia-
tiva y una tendencia a evitar los riesgos. Esto las hace más vulnerables a los
cambios del entorno económico o competitivo.
4.2. Gestionar el crecimiento
Los mismos Churchill y Lewis señalan cuáles son los factores clave para una
buena gestión de este proceso de crecimiento en sus diversas fases. En rela-
ción con la empresa, estos factores son los siguientes:
• disponer de recursos financieros suficientes, como flujos de efectivo y

capacidad de endeudamiento,
• disponer de un personal cualificado, comprometido con la empresa y con

una plantilla bien dimensionada,
• disponer de sistemas de información, planificación y control adecuados a

los objetivos de la empresa,
• disponer de una posición competitiva sólida (relaciones comerciales,

ventaja competitiva, cuota de mercado, tecnología, reputación, distribu-
ción).
En relación con el microempresario:
• asegurarse de que hay adecuación entre los objetivos personales y los

empresariales,
• tener buenas capacidades operacionales (finanzas, marketing, produc-

ción, distribución),
• tener buenas capacidades de gestión y saber delegar eficazmente,
• tener buenas capacidades estratégicas.
La importancia relativa de estos factores cambia según el estadio de creci-

miento donde se encuentre la empresa. Así, para una empresa que hace la
transición de la existencia a la supervivencia, las capacidades operacionales
del microempresario y el desarrollo de recursos empresariales como las rela-
ciones comerciales y la fidelización de los clientes son aspectos clave de la
gestión. En cambio, una empresa que se plantea aprovechar una situación de
éxito para elevarse tendrá que movilizar muchos más recursos financieros,
sistémicos y de personal, además de contar con las capacidades estratégicas
del empresario.
4.3. Gestionar el decrecimiento
A menudo, el problema con el que se enfrenta el director de una microem-

presa no es cómo gestionar la expansión, sino justamente el encogimiento
de las actividades. Tal como hemos visto en el análisis de los estadios de
crecimiento, hay ocasiones en las que las estrategias de crecimiento fracasan
y la empresa se ve obligada a volver atrás, a redimensionar a una escala más
pequeña sus actividades y sus ambiciones. La buena gestión de estos proce-
sos es tan importante, si no más, que la gestión de los procesos de crecimien-
to, puesto que el riesgo de una quiebra suele ser más acusado una vez la em-
presa ha fracasado en el intento de elevarse más allá de sus posibilidades.
En general, los factores clave del éxito en una operación de reducción de la

capacidad tienen mucho que ver, como en el caso de las llamadas operacio-
nes biquini, con la gestión de los excesos acumulados durante la fase ante-
rior. Así, podríamos destacar:
• Disponer de un personal comprometido con la empresa y ser capaz de

llevar a cabo los ajustes necesarios para adaptarse a la nueva situación.
• Disponer de una posición competitiva fuerte, en especial en cuanto a las

relaciones comerciales, la fidelidad de los clientes, el grado de diferencia-
ción del producto y otros factores que garanticen la viabilidad económica
de la empresa.
• Tener la capacidad (y la posibilidad) de gestionar los pasivos financieros y

no financieros acumulados durante la etapa de expansión.
• Saber ajustar los objetivos personales a los nuevos objetivos empresaria-

les.
4.4. Gestionar el propio tiempo
Uno de los principales problemas con los que se topan muchos microempre-
sarios, sobre todo cuando sus negocios se encuentran en un proceso de ex-
pansión, es la gestión del propio tiempo (time management). A pesar de los
avances tecnológicos, el día sigue teniendo 24 horas, los humanos seguimos
teniendo dos manos y el cerebro, a pesar de sus capacidades, solo puede pro-
cesar una cantidad limitada de información en cada instante. Y aun así, a
veces parece que todos los problemas, todas las urgencias y complicaciones
que pueden llegarnos, nos lleguen a la vez, lo que nos obliga a desplegar una
actividad que puede resultar frenética, pero no necesariamente eficaz o pro-
ductiva.
La habilidad para gestionar el propio tiempo es, pues, uno de los talentos
más preciados del gestor de una microempresa. Entre otras cosas, implica
saber distinguir lo que es importante de lo que no lo es tanto, ser capaz de
aprovechar el tiempo de la manera más eficiente posible, ser capaz de encon-
trar el tiempo necesario para lo que es importante y evitar perder el tiempo
en lo que no lo es tanto, saber controlar las distracciones y no dejarse super-
ar por el estrés.
Recomendaciones para una buena gestión del tiempo personal
• fijad las prioridades y organizad las actividades en tareas concretas

• no dejéis para más tarde lo que podáis hacer ahora mismo
• evitad activamente las distracciones y las interrupciones
• ocupaos de cada documento en su momento y no acumuléis papeleo
• trabajad de acuerdo con vuestros propios ritmos vitales
• analizad los procesos de trabajo y corregid las ineficiencias
(English, 2002, págs. 72-74)
Además de aprender a gestionar el tiempo personal, el microempresario tiene

que saber delegar responsabilidades en sus colaboradores y evitar la tenta-
ción de querer hacerlo todo sin la ayuda de nadie. En situaciones donde la

carga de trabajo es realmente excesiva, también se puede recurrir a agencias
de trabajo temporal, contratos eventuales, subcontratación, incluso alianzas
con otras microempresas con el objeto de extender la propia capacidad y
hacer frente a las exigencias del negocio. Como hemos visto antes, la habili-
dad para establecer redes, tanto en el interior como el exterior de la organi-
zación, constituye uno de los factores clave del éxito de cualquier microem-
presa.
4.5. La esencia fina...
El conocido dicho no ha sido siempre escuchado por los gurús de la gestión

empresarial. Durante mucho tiempo, el lema bigger is better (cuanto mayor
mejor) ha dominado el pensamiento sobre los negocios y, en general, la
economía. Aun así, desde la década de 1970 ha habido movimientos alterna-
tivos que han defendido, bajo el lema small is beautiful (lo pequeño es be-
llo), la necesidad de redimensionar, no solo las empresas, sino también nues-
Para saber más
tra manera de pensar el conjunto de la economía (ved el capítulo 6, donde
plantearemos la utilidad de estas aportaciones para la dirección de las mi- E. F. Schumacher (1978). Lo
pequeño es hermoso: Por una
croempresas). sociedad y una técnica a la
medida del hombre. Madrid:
Herman Blume.
Desde esta perspectiva, el tamaño no es el criterio más adecuado para deter-
minar la valía de las organizaciones. Mucho más importante es su capacidad
de actuar con coherencia, eficacia, eficiencia y flexibilidad. En un mundo
interconectado y, al menos en algunos aspectos, cada vez más descentraliza-
do, las microempresas pueden tener una gran relevancia en cuanto mi-
croempresas, sin necesidad de plantearse como los estadios iniciales de un
proceso de crecimiento y expansión ilimitada.
Como ya nos recordó el informe del Club de Roma sobre “los límites en el
crecimiento” (1972), el énfasis generalizado en el crecimiento, tanto a escala
macroeconómica como microeconómica, tiene consecuencias nefastas para
la vida de las personas, de los seres vivos y del planeta en su conjunto. Pero
es que, además, esta obsesión por el crecimiento resulta contraproducente
para muchas empresas pequeñas, que harían bien en concentrarse en hacer
las cosas bien hechas, en vez de obsesionarse con crecer a toda costa, incluso
si no se dedican a vender esencias finas en frascos pequeños.
Caso de estudio 4
Outlet Viajes, una agencia low cost
El caso del joven emprendedor Jordi Alcaraz, un chico de 17 años de Sabadell

que abrió una agencia de viajes a través de Internet con un pequeño
préstamo de sus padres y ha empezado a construir todo un grupo de agencias
asociadas que venden paquetes turísticos por debajo de los precios del sector,
ha sido objeto de una importante cobertura mediática durante el año 2011.
Este fenómeno de espíritu empresarial precoz es relativamente común en los
Estados Unidos y en el Reino Unido, donde se conoce como baby
entrepreneurship, pero bastante más excepcional en nuestro país, lo que
podría explicar el interés de los medios de comunicación, sobre todo en el
contexto económico actual.
El caso de esta agencia de viajes es, por otro lado, un buen ejemplo de
microempresa confrontada a los dilemas y a los retos del crecimiento, a pesar
de que las opciones escogidas por el microempresario en este caso puedan no
ser las más acertadas.
Jordi Alcaraz abrió su agencia con un préstamo de 10.000 euros en febrero del
2010. Al cabo de dos meses, ya había contratado a tres trabajadores y había
facturado 25.000 euros con la venta a través de Internet de paquetes turísticos
que él mismo contrataba a través de la Red y que después vendía a un precio
muy por debajo del que ofrecen los grupos más importantes del sector.
A partir de aquí, y viendo el éxito de su iniciativa, el joven microempresario

se planteó expandir sus actividades al ámbito estatal, para lo que creó el
Grupo Outlet España y estableció acuerdos de asociación con una veintena de
agencias de viajes de nueva creación. El régimen de asociación difiere
sensiblemente de la franquicia, ya que la relación entre los miembros del
grupo es más horizontal, sin una matriz que marque las pautas, a pesar de
que los miembros se benefician de ciertos servicios comunes y de una
estrategia coordinada. Así pues, gracias al poder de compra conjunto y a la
interconectividad en red, el Grupo puede negociar precios más atractivos y
ampliar significativamente su oferta.
Este proceso de expansión ejemplifica el paso del estadio de existencia al de

supervivencia (Churchill y Lewis, 1983), a pesar de que a un ritmo bastante
más acelerado del que es habitual en la mayoría de pequeñas empresas. La
optimización de las oportunidades que ofrece la Red es, en este sentido, uno
de los factores más destacables para explicar el éxito de esta estrategia,
además del acierto y la capacidad de gestión del fundador de la empresa. Así,
el Grupo Outlet España se estructura como una eficaz empresa red, capaz de
competir con las empresas más grandes del sector gracias a su flexibilidad,
eficiencia en costes, eficacia operativa y coherencia organizativa.
No obstante, el crecimiento rápido implica sus riesgos, como un exceso de

confianza y de ambición por parte del empresario (el síndrome de
omnipotencia del que hablaban Churchill y Lewis). Así, en vez de consolidar
su modelo de negocio y asegurar el éxito de la empresa con las medidas
operacionales y estratégicas más adecuadas, el fundador de Outlet ha
empezado ya a diversificar sus actividades, al trasladarse a las islas Canarias y
empezar a desarrollar un proyecto hotelero de grandes dimensiones. Es
posible que esta nueva iniciativa salga adelante; incluso podríamos estar ante
el inicio de un futuro gran grupo empresarial (como sin duda es la ambición
de su fundador, que sigue en este sentido las pautas más habituales dentro de
la mitología del self-made man). Sin embargo, la experiencia demuestra que
muchas aventuras de este tipo fracasan, justamente porque no son capaces de
lograr el equilibrio empresarial y consolidar el modelo de negocio que les ha
permitido lograr un cierto éxito. Solo el tiempo dirá si Outlet conseguirá alzar
el vuelo o si se estrellará en la misma pista. En cualquier caso, esta manera de
elevarse no es recomendable ni para los aviones ni para las microempresas.
Fuentes:
www.viajes-outlet.com
5. La planificación estratégica
La microempresa, como cualquier otra organización empresarial, desarrolla

su actividad en un entorno competitivo, dinámico y complejo. Su capacidad
para adaptarse a este entorno y garantizarse, no solo la supervivencia, sino el
éxito y la rentabilidad futura dependerá de las decisiones estratégicas que
tome a lo largo de su existencia.
La estrategia hace referencia a la manera como la empresa reacciona a

su entorno e intenta modificarlo a través de las decisiones que afectan
de forma más crítica a la unidad, la coherencia y el propósito de la or-
ganización.
Tal como hemos visto en el capítulo 3, una empresa crea y consolida su ne-
gocio cuando es capaz de generar una ventaja competitiva, ya sea porque
Para saber más
logra unos costes más bajos o porque consigue diferenciarse de alguna mane-
ra de sus competidores. Sin embargo, la ventaja competitiva no se desarrolla M. Porter (1996, noviembre-
simplemente con medidas operativas (marketing, finanzas, producción), sino diciembre). “What is
Strategy?”. Harvard Business
que requiere tomar decisiones sobre el posicionamiento estratégico de la Review.
empresa. Este tipo de decisiones implican un elevado grado de planificación,
puesto que se deben tener en cuenta tanto los factores internos como los
externos a la empresa, con una perspectiva a largo plazo y que englobe los
diferentes niveles de la organización. Por lo tanto, en las grandes empresas,
la planificación estratégica suele ser responsabilidad de la alta dirección.
En la mayoría de casos, una microempresa no necesita llevar a cabo un pro-

ceso de planificación estratégica tan complejo como el de las empresas más
grandes. Pero esto no quiere decir que el microempresario no deba pensar
estratégicamente, incluso aplicando algunas de las herramientas fundamen-
tales del proceso de decisión estratégica a su situación particular.
Así pues, en este capítulo nos vamos a adentrar en aquellas decisiones más
críticas y trascendentes para el futuro de la microempresa y que son, por lo
tanto, decisiones propiamente directivas, más que de gestión. Tras exponer
los principios básicos de la planificación estratégica, nos vamos a fijar en la
elaboración del plan de empresa, un instrumento básico para el microem-
presario, tanto al inicio de su actividad como durante los procesos de redefi-
nición estratégica e innovación que tendrá que poner en marcha a lo largo
de su vida para hacer frente a los cambios del entorno.
5.1. La misión, la visión y los objetivos estratégicos
Con objeto de entender el proceso de planificación estratégica, hay que defi-

nir tres conceptos básicos: la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
Estos conceptos están íntimamente relacionados y, juntos, constituyen los
pilares sobre los que se sostiene el plan de empresa.
La misión es una declaración de intenciones que define de manera

general la esencia de la empresa.
Así pues, la misión vendría a ser un tipo de tarjeta de visita de la empresa, los
caracteres fundamentales que dan coherencia y unidad al proyecto. Esta
definición no tiene que ser inamovible en el tiempo, pero sí bastante general
para reflejar de manera estable la actividad de la empresa. En definitiva, no
es necesario que la definición de la misión sea válida para toda la vida, pero
tampoco se tendría que ir cambiando cada semana.
Para saber más
Una buena definición de la misión debería incluir al menos los siguientes A. C. Hax; N. S. Majluf
elementos: (1997). Estrategias para el
liderazgo competitivo. Buenos
Aires: Granica.
• la delimitación del campo de actividad de la empresa (productos, merca-
dos, ámbito de actuación),
• la identificación de las capacidades esenciales (lo que le permite generar

una ventaja competitiva sostenible),
• los valores, las creencias, la filosofía y los demás aspectos de la cultura

propia de la empresa y del empresario.
La misión y la visión: un
ejemplo hipotético
Junto a la misión, que indica qué es de una forma genérica, la empresa tiene
que ser capaz de definir qué quiere ser más adelante, hacia dónde se dirige, Si nos imaginamos una
microempresa en el sector del
cuál es su ambición y su visión de futuro. comercio de objetos de
papelería, una posible
definición de misión y de
visión sería la siguiente:
“Nuestra empresa tiene como
La visión es una imagen mental que la empresa se hace de su propio misión proporcionar
suministros de oficina a las
futuro. empresas y objetos de
papelería a los habitantes del
barrio. Nuestra visión es
convertirnos en un socio
preferente de las empresas, a
En el caso de la microempresa, misión y visión se pueden articular de mane- quienes aportamos soluciones
imaginativas y útiles para sus
ra conjunta y así la segunda incorporarse en la definición de la primera. Lo necesitados ofimáticas, así
importante no es tanto la definición en sí misma, sino el proceso de re- como un punto de referencia
en cuestiones de papelería
flexión y de autoconciencia que llevamos a cabo a la hora de fijar estos con- para los consumidores
individuales”.
ceptos en nuestro caso particular.
Una vez definidas la misión y la visión, la empresa está en condiciones de

identificar los pasos concretos que le tienen que permitir llevar a la práctica
estos conceptos.
Los objetivos estratégicos son los retos concretos que la empresa se

plantea lograr en su camino para hacer realidad, su visión de negocio.
Para que sean efectivos y útiles en el proceso de planificación estratégica y en

la gestión de la empresa, los objetivos estratégicos tendrían que ser:
Para saber más
• Medibles: se tiene que establecer algún tipo de criterio cuantitativo que G. G. Dess; G. T. Lumpkim
permita comprobar su grado de cumplimiento. (2003). Dirección estratégica.
Madrid: McGraw-Hill.
• Específicos: deben estar expresados con claridad, sin ningún tipo de am-
bigüedad.
• Adecuados a la misión y a la visión de la empresa.
• Sucesivos: se tienen que temporalizar de forma que no se intenten lograr

todos los objetivos al mismo tiempo.
• Realistas: se tienen que poder cumplir con los recursos y las capacidades
de la empresa y teniendo en cuenta las limitaciones de su entorno.
• Retadores: tienen que presentar, al mismo tiempo, un reto que empuje a

la empresa a superarse y mejorar.
• Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecución.
5.2.El proceso de dirección estratégica
La definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos son los pri-

meros pasos de un proceso más amplio que, en el contexto de las empresas
más grandes, recibe el nombre de dirección estratégica y suele constituir un
área funcional que depende directamente de la dirección general.
En el caso de la microempresa, sería incluso contraproducente poner en mar-

cha un proceso cumplido de dirección estratégica, sobre todo cuando las
prioridades son desarrollar los aspectos más concretos de la gestión operati-
va, con objeto de garantizar la supervivencia y el éxito del proyecto empresa-
rial. En este sentido, la definición de misión, visión y objetivos estratégicos
serían los únicos elementos de la planificación estratégica que necesitaría el
microempresario, sobre todo en sus inicios, con objeto de elaborar un plan

de empresa viable y ponerse manos a la obra.
Sin embargo, ya hemos visto en el capítulo 4 que una microempresa puede ir

desarrollando sus actividades, aumentando el mercado o expandiendo la
línea de productos. A medida que crece, la empresa puede encontrarse con la
necesidad de establecer sistemas de gestión más complejos, incluyendo un
proceso de dirección estratégica. Por lo tanto, en este apartado presentamos
un modelo simplificado de este proceso, al adaptarlo a las necesidades espe-
cíficas que se puede encontrar una microempresa en expansión.
El proceso de dirección estratégica incluye tres etapas o fases principales

(figura 8):
a) Análisis estratégico
El análisis estratégico es el proceso mediante el cual la empresa identi-

fica las oportunidades y las amenazas de su entorno (análisis externo)
y las fortalezas y debilidades de su organización (análisis interno), con
el objeto de obtener una comprensión clara y realista de su situación
competitiva y de su viabilidad económica.
En el capítulo 6, vamos a exponer una herramienta de análisis bastante útil

para llevar a cabo este análisis estratégico (el llamado modelo DAFO). De
momento, basta con entender que este análisis tiene como objetivo funda-
mental darnos un diagnóstico fiable de la situación estratégica de la empresa
de cara a la siguiente fase del proceso.
b) Formulación de las estrategias
La formulación de las estrategias es el proceso mediante el cual la em-

presa diseña una serie de estrategias concretas que le tienen que per-
mitir lograr sus objetivos estratégicos, teniendo en cuenta su situación
estratégica actual (de acuerdo con el análisis externo e interno).
Si usamos una comparación militar, la formulación de las estrategias consiste

en el diseño de un plan de batalla. Ya tenemos los objetivos y ahora tenemos
que establecer con precisión qué pasos concretos daremos para lograrlos,
teniendo siempre en cuenta nuestras capacidades y las limitaciones del
entorno. En el caso de una microempresa en expansión, habrá que diseñar:
• Una estrategia competitiva (cómo logra y mantiene la ventaja competiti-

va).
• Una estrategia de empresa (cómo se financia, qué imagen proyecta, qué

relaciones establece con otros agentes, cómo se estructura en red).
• Una estrategia funcional (cómo se organiza internamente, cómo se es-

tructuran las diferentes funciones operativas y los sistemas de gestión,
qué personas asumen las responsabilidades).
Figura 8. El proceso de dirección estratégica
c) Implantación de estrategias
La implantación estratégica es el proceso mediante el cual ponemos

en práctica las estrategias diseñadas previamente.
Sin embargo, esta última etapa del proceso de dirección estratégica no se

limita a una simple aplicación ciega de las estrategias, sino que hay que tener
siempre bajo control los efectos de las medidas aplicadas y tener la capacidad
de gestión para introducir las correcciones necesarias en cada momento. Por
eso, es necesario establecer sistemas de control y seguimiento.
5.3. El plan de empresa
Como decíamos, para la mayoría de microempresas, sobre todo para aquellas

que empiezan, el proceso completo de dirección estratégica es seguramente
innecesario. La definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos
son, no obstante, pasos fundamentales para poder desarrollar adecuadamen-
te el instrumento básico de la planificación del negocio, el llamado plan de
empresa.
El plan de empresa es una hoja de ruta que recoge los aspectos clave
de la estrategia competitiva, de empresa y funcional de la microem-
presa, de forma que se haga patente su viabilidad técnica, económica y
financiera.
No existe una única manera de elaborar un plan de empresa. De hecho, el

mejor plan de empresa es aquel que es capaz de recoger de una manera más
precisa y útil para la gestión los aspectos específicos de la microempresa en
cuestión. Aun así, se pueden dar una serie de pautas generales que permitan
a los emprendedores y a los gestores con poca experiencia empresarial cons-
truir su plan de empresa con claridad y eficacia.
Teniendo en cuenta que las microempresas que desarrollan su actividad eco-

nómica en Cataluña tendrán que interactuar de una forma u otra con la Para saber más
Administración catalana (orientación, subvenciones, informes para la obten-
ción de microcréditos), en este apartado vamos a seguir, en líneas generales, http://inicia.gencat.cat/inicia/
cat/plaempresa.do
las recomendaciones que hace la Generalitat para la elaboración del plan de
empresa.
Muchos de los elementos que constituyen un plan de empresa nos resultarán

familiares, ya que los hemos ido tratando en los capítulos anteriores. No
obstante, es importante ser conscientes de que el plan de empresa no es un
documento de uso exclusivamente interno, útil solo para la gestión. Se trata
también de una presentación del negocio que nos servirá para dirigirnos al
resto del mundo. Tanto si queremos pedir un crédito como buscar inverso-
res, solicitar una subvención pública, convencer a unos clientes potenciales
o, simplemente, darnos a conocer, el plan de empresa será el documento de
referencia, la fuente de información esencial con la que el mundo juzgará
nuestra viabilidad y nuestra capacidad para lograr unos determinados propó-
sitos. Así pues, es importante que sea un documento muy presentado, muy
elaborado y muy fundamentado.
5.3.1. Los elementos de un plan de empresa
El plan de empresa tendría que estructurarse en torno a los siguientes pun-

tos:
a) Resumen ejecutivo
¿Cuáles son los puntos esenciales de este plan de empresa? ¿Qué es impres-
cindible que sepa del negocio un lector importante, de quien depende el
futuro de la empresa, pero que solo dispone de un minuto para leérselo?
b) Presentación de la idea o negocio
¿En qué consiste el negocio? ¿Cómo se denomina? ¿En qué ámbito geográfi-
co se desarrolla? ¿Cuál es la misión y la visión? ¿Cómo está organizado, en el
ámbito de la estructura legal, contractual y funcional? ¿Quién es el propieta-
rio o cuál es la estructura del capital social? ¿Qué actividades desempeña o va
a desempeñar?
c) Origen del negocio
¿Cómo ha surgido la idea? ¿Qué elementos de la historia del proyecto se

tienen que destacar para entender su situación actual y las proyecciones de
futuro?
d) Presentación del equipo promotor o directivo
¿Quiénes son los promotores o los gestores del negocio? ¿Qué capacidades,
experiencias o calificaciones tienen para llevarlo a cabo? ¿Cuáles son sus
motivaciones? ¿Qué responsabilidades asumirá cada uno de ellos?
e) Descripción del producto o servicio
¿Qué ofrece (o pretende ofrecer) exactamente la empresa? ¿Cuáles son las

características técnicas o de diseño del producto o del servicio? ¿Qué lo hace
único o superior a otros productos o servicios parecidos? ¿Qué requerimien-
tos operativos necesita o va a necesitar la empresa para producir u ofrecer su
producto o servicio (producción, distribución)?
f) Estudio de mercado
¿Cuál es el mercado potencial del producto o servicio? ¿A qué tipo de clien-

tes va dirigido (hay que identificar las características, demográficas y demás
del público objetivo)? ¿Qué motivaciones tienen para comprar el producto o
servicio? ¿Cuál es la dimensión del mercado potencial (número de consumi-
dores)? ¿Hay posibilidades de expandir este mercado potencial? ¿Cuál es la
renta disponible de los consumidores potenciales y qué parte estarán dis-
puestos a gastar en nuestro producto o servicio?
g) Estudio de la competencia
¿Cuáles son o van a ser nuestros principales competidores? ¿Cuál es el origen

de su ventaja competitiva? ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades? ¿Cómo se
distribuye el mercado entre los diferentes competidores (cuotas de mercado)?
h) Plan de marketing
¿Cuál es o va a ser el marketing mix del negocio (estrategia de producto,

precio, posición y promoción)? ¿En qué se fundamenta o se quiere funda-
mentar la ventaja competitiva del negocio? ¿Cuál es la estimación de las
ventas que se espera lograr durante los próximos años, teniendo en cuenta la
dimensión del mercado, la posición de la competencia y la estrategia de
marketing de la empresa?
i) Plan económico financiero
¿Cuál es el balance de situación de la empresa en la actualidad (el último

disponible)? ¿Cuál ha sido su evolución a lo largo del tiempo (últimos tres
años)? ¿Cuál es el plan de inversiones en activos fijos (por ejemplo, maqui-
naria) y cómo se prevé financiarlos? ¿Cuál ha sido la evolución de la cuenta
de resultados a lo largo del tiempo (la última disponible y los tres años ante-
riores)? ¿Cuáles son las previsiones de ingresos (derivadas de la estimación de
ventas del apartado anterior), gastos y beneficios del negocio para los próxi-
mos años (al menos tres, presentados en una cuenta de resultados previsio-
nal muy fundamentada)? ¿Cuál ha sido la evolución de los flujos de efectivo
a lo largo del tiempo (últimos tres años)? ¿Cuál es el presupuesto de flujos de
efectivo para el futuro (próximos tres años)? ¿De dónde se prevé obtener la
financiación necesaria para cubrir las necesidades de capital circulante? ¿Qué
elementos del análisis de toda esta información permiten demostrar la viabi-
lidad económica y financiera del negocio?
j) Plan estratégico
¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa? ¿Cuáles son sus fortale-
zas y debilidades (análisis interno)? ¿Cuáles son las oportunidades y las ame-
nazas de su entorno (análisis externo)? (Estos elementos constituyen el mo-
delo DAFO, que vamos a ver en el siguiente capítulo con más detalle.) ¿Qué
estrategias específicas se quiere implantar de cara al futuro para lograr los
objetivos (formulación de las estrategias)? ¿Qué medidas de control y segui-
miento se prevén para la implantación de estas estrategias (implantación de
estrategias)?
k) Conclusiones
¿Qué es importante destacar de los diferentes apartados expuestos antes con

objeto de convencer al destinatario del plan de empresa?
5.3.2. Cómo elaborar un buen plan de empresa
Para elaborar un plan de empresa eficaz, tanto para el gestor de la microem-

presa como para convencer a las personas, empresas e instituciones con las
que tendrá que trabajar, no basta con presentar toda esta información, sino
que hay que invertir en presentarla de la mejor manera posible. Estas son
algunas recomendaciones generales que hay que tener en cuenta a la hora de
elaborar el plan de empresa:
− sed realistas, no os dejéis llevar por un optimismo injustificado,

− si no lo lográis, buscad asesoramiento externo y orientación profesional,
− sed conscientes de la complejidad y el dinamismo del entorno,
− fundamentad las previsiones en un análisis en profundidad de la empresa
y del entorno,
− intentad cuantificar los objetivos, pero siempre sobre una base sólida y
asunciones defendibles,
− cuando uséis datos o informaciones ajenas, citad las fuentes para que el
lector las pueda contrastar,
− sed concretos, sintéticos y claros en la exposición,
− no cometáis faltas de ortografía y trabajad a fondo los aspectos formales,
− usad gráficas, tablas y otras referencias visuales que faciliten la
comprensión rápida y eficaz del mensaje,
− estad preparados para exponer el plan de manera oral y con herramientas
de presentación efectivas (como Powerpoint).
5.4. Adaptarse a los cambios
El plan de empresa no es un instrumento rígido, sino que debe servir como

referencia a lo largo de la vida de la empresa. Por lo tanto, una vez elaborado
debe ir adaptándose a los cambios del entorno y a la evolución interna de la
organización.
Ya hemos visto en el capítulo 5 que el crecimiento es un factor importante

de cambio para la empresa y, por lo tanto, para su estrategia, tanto a escala
competitiva como de empresa o funcional. Pero el entorno también puede
modificarse, incluso de forma repentina y con efectos considerables para la
viabilidad de la empresa. La crisis económica que empezó en el 2008, por
ejemplo, ha sido un choque sistémico que muchas microempresas no han
podido absorber y se han visto obligadas a cesar su actividad, ya sea por la
caída de la demanda, por la restricción del crédito o por alguna combinación
de las dos dificultades.
La microempresa, más que ninguna otra, está sometida a los cambios del
entorno económico, social, político, financiero, competitivo. Algunos de
estos cambios son, aun así, previsibles con un cuidadoso análisis del entorno
exterior. Es evidente que, si somos capaces de prever los cambios, sobre todo
los que pueden representar una amenaza para la empresa, podremos adoptar
las estrategias necesarias para afrontarlos antes de que sea demasiado tarde.
Si prevemos una subida de los tipos de interés, por ejemplo, puede no ser
una buena idea contratar un préstamo a tipo variable y, si ya tenemos, qui-
zás convendría utilizar los flujos de efectivo para amortizarlo antes de que
suframos las consecuencias de unos gastos financieros demasiado altos. En
general, igual que el capitán de un barco está atento al parte meteorológico y
al estado de la mar y del cielo, el empresario tiene que estar siempre atento a
las tendencias del entorno y prepararse todo lo bien que pueda para las tor-
mentas que puedan fraguarse en el horizonte.
Sin embargo, al mismo tiempo, muchos de los cambios que pueden sacudir a
la empresa no son fáciles de prever, ni siquiera con los instrumentos más
refinados de detección precoz o con el consejo de los expertos más reputa-
dos. ¿Quién previó la crisis económica y financiera de los últimos años antes
de que todo empezara a complicarse? No cabe duda, pues, de que la activi-
dad empresarial se mueve a menudo en un entorno imprevisible, caracteri-
zado por el riesgo y la incertidumbre.
Pero esto no quiere decir que hayamos de contentarnos con esperar pasiva-
mente la llegada de los problemas. Existen herramientas de planificación que
nos pueden ayudar a gestionar la incertidumbre. Una de las más útiles es la
llamada planificación por escenarios (ved el caso de estudio al final de este
capítulo, donde examinamos la gestión de las crisis en las pequeñas empre-
sas de Guatemala).
La planificación por escenarios consiste en analizar el entorno me-

diante la construcción de situaciones alternativas de futuro, proyecta-
das con un cierto grado de plausibilidad a partir de la información de
la que se dispone en la actualidad.
Para saber más

En un entorno de crisis, por ejemplo, podríamos plantearnos tres escenarios
M. Lindgren; H. Bandhold
básicos para los años futuros: una salida rápida de la crisis (escenario opti- (2003). Scenario Planning:
mista), una salida lenta de la crisis (escenario neutro) y una crisis que se alar- The Link between Future and
Strategy. Nueva York:
gue en el tiempo (escenario pesimista). Una vez hemos identificado los posi- Palgrave Macmillan.
bles escenarios, debemos analizar cómo van a afectar a la empresa y diseñar
las estrategias que tendríamos que aplicar para afrontarlos en cada caso. Al
final de este proceso, tendremos una visión más clara de los problemas con
los que nos podemos encontrar, lo que quiere decir que estaremos en condi-
ciones de tomar medidas desde ahora mismo para asegurar que la empresa
esté preparada para afrontarlos, incluso en el peor de los escenarios posibles.
5.5. Las fuentes de la innovación
Una de las formas más efectivas de adelantarse a los cambios es convirtién-

dose en el agente de los cambios. La innovación es en algunos sectores, co-
mo los de tecnología puntera, una parte esencial del negocio y casi una for-
ma de vida. Las microempresas más innovadoras, incluso en sectores más
tradicionales, suelen lograr rápidamente una ventaja competitiva que les
permite expandirse y recorrer los estadios de crecimiento con bastantes más
garantías de éxito que las empresas que se limitan a seguir pautas de negocio
contrastadas y habituales.
La innovación, según Peter Drucker, es la herramienta específica de los

emprendedores, el medio que usan para transformar el cambio en una
oportunidad para sus productos o servicios. Se trata, además, de una
disciplina que se puede aprender, de forma que el empresario puede
llegar a desarrollar su capacidad para identificar las oportunidades de
innovación y saber aplicar los principios de una innovación exitosa.
Según el mismo Drucker, las oportunidad de innovación tienen su origen en

siete áreas de transformación genérica: Para saber más
P. F. Drucker (1986). La
• los acontecimientos inesperados, innovación y el empresariado
• las discrepancias entre las cosas tal como son, tal como se supone que son innovador: la práctica y los
principios. Barcelona: Edhasa.
y tal como tendrían que ser,
• las necesidades de los procesos,
• los cambios en la estructura de los mercado o del sector,
• los cambios demográficos,
• los cambios en la percepción, la actitud o el significado,
• los nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.
Así pues, una empresa que quiera innovar tendría que estar atenta a estas
oportunidades y planificar su estrategia para aprovecharlas.
Caso de estudio 5
La gestión de las crisis en las pequeñas empresas de Guatemala
Los sistemas de gestión de las crisis (crisis management) intentan mitigar el

impacto de los acontecimientos fortuitos o inesperados en la vida de las
organizaciones. Las grandes empresas, sobre todo aquellas que trabajan en
sectores con riesgos elevados, tienen sofisticados sistemas de gestión de las crisis,
con planes de contingencia para hacer frente a los diferentes escenarios.
En cambio, la mayoría de las pequeñas empresas no se plantean la necesidad de

contar con estos planes de contingencia. A veces, los microempresarios desdeñan
la posibilidad de que un acontecimiento crítico les pueda llegar a pasar a ellos.
Otros ponen toda su confianza en las pólizas de seguros, asumiendo que estas los
resarcirán en cualquier situación realmente grave e inesperada. Sin embargo, la
realidad es que la mayoría de pólizas, incluso cuando cubren suficientemente los
daños a los activos fijos de la empresa, no pueden compensar los daños a los
activos intangibles (como la fidelidad de los clientes o la imagen de la empresa).
Una tercera razón por la que los microempresarios suelen desestimar la
posibilidad de prepararse para las crisis es que piensan que no tienen suficientes
recursos para planificarlas y, en cualquier caso, no podrían afrontarlas con sus
propios medios.
Un ejemplo de cómo esta actitud hacia la gestión de las crisis puede ser
perjudicial para las pequeñas empresas ha sido estudiado por John Spillan y Rick
Crandall. En concreto, estos autores estudiaron el sector del pequeño comercio
en Guatemala. Este país latinoamericano está sometido a graves tensiones
internas y a constantes crisis económicas, sociales y políticas, provocadas por
factores como los conflictos armados, la delincuencia organizada, la corrupción
política, el narcotráfico y, en general, la situación de pobreza crónica. En un
contexto así, parecería que la gestión de las crisis, con una cierta planificación
para afrontar acontecimientos traumáticos relativamente frecuentes, como
robos, violencia o extorsión, formaría parte de la práctica habitual de los
pequeños empresarios de Guatemala. En los sistemas más sofisticados de gestión
de crisis, este tipo de previsión se denomina planificación del peor escenario
posible (worst-case scenario planning).
Mediante un estudio de campo, con entrevistas a unos 200 pequeños

empresarios y microempresarios del sector del comercio de las seis principales
ciudades de Guatemala, Spillan y Crandall constataron que muy pocas de las
empresas (un 9,4%) tenían algún tipo de plan de contingencia ante las posibles
crisis con las que podían encontrarse. Según los autores, esta baja incidencia de
la preparación para los peores escenarios posibles se explica por una
combinación de factores culturales, condiciones socioeconómicas y entorno
empresarial.
Estos resultados son, aun así, bastante discutibles (y más aún lo es la

interpretación, que usa los tópicos culturales sin mucha finura crítica). El
cuestionario de los dos estadounidenses pedía concretamente a las empresas si
tenían equipos de gestión de las crisis. Es muy improbable que una pequeña
empresa tenga un equipo dedicado a la gestión de las crisis, menos aún una
definición formal y muy delimitada de este tipo de responsabilidades. No
obstante, esto no quiere decir que no tenga planes de contingencia, aunque sea a
una escala informal, donde el empresario y sus empleados explotan su
experiencia de acontecimientos traumáticos para tomar las medidas preventivas
y correctoras necesarias para afrontarlas con acciones adecuadas en cada
situación.
A pesar del escaso rigor y la superficialidad de este estudio, nos sirve al menos
para llamar la atención sobre una limitación real en muchas pequeñas empresas
y no solo en los países más pobres. Y es que una planificación informal puede
servir para hacer frente a riesgos previsibles y frecuentes, pero no es muy útil
para anticipar y corregir los problemas menos habituales. En estos casos, los
microempresarios se beneficiarían bastante de una planificación más explícita y
formalizada.
Fuentes:
J. R. Spillan; W. R. Crandall (2001). “Crisis Planning Among Guatemalan Small Business:

The Assessment of Worst-Case Scenarios”. Journal of Business in Devloping Nations.
Disponible en http://www.rh.edu/academic.
6. El éxito sostenible
La finalidad de la dirección estratégica no es simplemente asegurar la super-

vivencia de la empresa, sino dirigirla hacia el éxito. Este es un concepto poco
preciso, pero muy utilizado para señalar de manera genérica hacia aquel
resultado final al que tendría que aspirar toda organización; un poco como el
concepto de la felicidad en el ámbito de la vida privada.
En este último capítulo, vamos a exponer dos de las herramientas que más
usan las empresas en el proceso de análisis estratégico con el objeto de iden-
tificar aquellos elementos de la propia organización o de su entorno que más
pueden contribuir o que más pueden obstaculizar el logro de la visión y los
objetivos estratégicos. Estas herramientas son los factores clave del éxito y el
análisis DAFO.
Pero no nos detendremos aquí, sino que vamos a proponer también otro
enfoque, menos ortodoxo, para afrontar los retos y conducir la microempre-
sa a buen término en un mundo caracterizado por la incertidumbre y el ries-
go. El concepto de resiliencia nos va a permitir introducir algunos principios
básicos de la permacultura y mostrar su utilidad para la supervivencia y el
éxito de las microempresas.
Por último, vamos a plantear la cuestión de la sostenibilidad social y ecológi-

ca con objeto de mostrar que el éxito de una organización, como el de una
persona, no se puede medir solo con variables a corto plazo o centradas en el
rendimiento individual. En realidad, para que el éxito sea real y duradero,
hace falta que no se logre a expensas del entorno natural y de la sociedad en
su conjunto. En este sentido, la responsabilidad no es una palabra vacía, sino
la esencia misma de la actividad económica de la empresa.
6.1. Los factores clave del éxito
Toda empresa desarrolla su actividad en un sector (o a veces en más de uno)

con unas características específicas: un cierto entorno competitivo, un cierto
tipo de producto o servicio, ciertos tipos de clientes, ciertas tecnologías de
producción o distribución, ciertas formas de comunicación, entre otros. Ob-
viamente, una microempresa tiene que ser muy consciente del sector donde
desarrolla su actividad económica. No es lo mismo estar compitiendo para
hacerse un lugar en el mercado de libros antiguos que vender gafas de sol
por Internet. Sin una adecuada comprensión de aquellos factores específicos
del sector que más contribuyen al éxito de las empresas que se dedican a él,
la empresa no podrá elaborar o implementar una estrategia de marketing
realmente efectiva, ni tampoco gestionar de manera eficaz sus recursos y

capacidades.
Los factores clave del éxito (key success factors) son aquellos elemen-
tos de la estrategia competitiva, de empresa o funcional que permiten
a las empresas de un determinado sector o industria lograr una ventaja
competitiva sólida y duradera.
Así pues, cada sector tiene sus factores clave del éxito específicos, que se re-
sumen a menudo en una lista de tres o cuatro elementos. Así, por ejemplo,
en el sector del libro antiguo los factores clave del éxito podrían ser la capa-
cidad de establecer y participar en redes sociales especializadas, el conoci-
miento en profundidad de la historia editorial y un buen equipo de restaura-
ción de libros. En el sector de las gafas de sol en Internet, en cambio, los
factores clave del éxito serían el diseño, la capacidad de producir con costes
ajustados y la promoción en la Red.
Así pues, una microempresa que quiera entrar en un determinado sector

debe saber identificar cuáles son los factores clave del éxito en ese sector.
Existen varias herramientas para analizar el entorno competitivo y determi-
nar los factores clave del éxito en un sector o industria. Sin embargo, en
general, este tipo de modelos son demasiado complejos o prolíficos para las
necesidades de las microempresas.
Un planteamiento quizás más adecuado en estos casos es aproximarse a la

identificación de los factores clave del éxito como parte de un esfuerzo más
amplio de análisis de la competencia en el sector. Este análisis incluiría:
• el estudio de mercado (dimensión, segmentos, motivadores de com-

pra),
• el estudio de la estructura competitiva (cuotas de mercado, nichos,
ventajas competitivas, recursos y capacidades),
• el benchmarking o evaluación comparativa de las estrategias de mar-
keting de los competidores,
• la identificación de los factores clave del éxito en el sector.
6.2. El análisis DAFO
Como hemos visto en el capítulo anterior, uno de los pasos fundamentales

del proceso de planificación estratégica es el análisis estratégico. Este consiste
en un análisis del entorno competitivo, económico, social, político (análisis
externo) y un análisis de los recursos y la capacidad de la propia organiza-
ción (análisis interno). Para sistematizar y simplificar estos análisis, se usa
muy a menudo un esquema de cuatro puntos que se ha convertido en un

tipo de estándar en la dirección empresarial.
El modelo DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades) sintetiza de manera clara y comprensible los resultados
del análisis externo e interna de la empresa, al incidir en los aspectos
clave del entorno y de la organización que más pueden afectar a su
viabilidad y al desempeño de sus objetivos estratégicos.
Hay que tener en cuenta que este modelo sirve para organizar de una manera Para saber más
sistemática la información, pero su utilidad real dependerá de la penetración
G. Johnson; K. M. Scholes; R.
y de la relevancia de los análisis. Además de ayudarnos a pensar de una ma- Whittington (2006).
Dirección estratégica. Madrid:
nera más ordenada, el modelo DAFO sirve también para presentar las ideas Pearson.
con más claridad y en un formato fácilmente identificable y comprensible.
Por eso, se recomienda usarlo como herramienta de comunicación, por
ejemplo a la hora de presentar los elementos fundamentales de la estrategia
en el plan de empresa.
Los cuatro elementos del modelo pueden clasificarse en función de dos ejes:
análisis externo – interno / efecto desfavorable – favorable:
Figura 9. El modelo DAFO
A partir del análisis externo, identificamos las amenazas y las oportunidades

con las que la empresa se encuentra en la actualidad o podría encontrarse en
el futuro:
• Las amenazas incluyen aquellos elementos del entorno que pueden afec-
tar negativamente a la competitividad, a la viabilidad o al éxito de la em-
presa, como por ejemplo la aparición de nuevos competidores, una guerra
comercial o una crisis económica general.
• Las oportunidades incluyen aquellos elementos del entorno que pueden

afectar positivamente a la competitividad, a la viabilidad o al éxito de la
empresa, como por ejemplo el crecimiento del mercado, la aparición de
nuevas tecnologías de producción o la elección de un Gobierno más efi-

caz.
Del mismo modo, a partir del análisis interno, identificamos las debilida-
des y las fortalezas de la empresa:
• Las debilidades incluyen aquellos elementos propios de la empresa (y por

lo tanto sobre los que tiene cierto control) que contribuyen negativamen-
te a su competitividad, viabilidad o posibilidades de éxito, como por
ejemplo una gestión ineficaz, un servicio al cliente descuidado o unos
costes demasiado altos.
• Las fortalezas incluyen aquellos elementos propios de la empresa (y por

lo tanto sobre los que tiene cierto control) que contribuyen positivamen-
te a su competitividad, viabilidad o posibilidades de éxito, como por
ejemplo una buena imagen, un producto innovador o una situación fi-
nanciera equilibrada.
Una vez hemos identificado los diferentes factores del análisis interno y
externo, hay que evaluar la relevancia y ordenarlos en función de su im-
portancia relativa. A partir de aquí, si estamos llevando a cabo una plani-
ficación estratégica completa, el modelo nos puede ayudar a formular op-
ciones estratégicas adecuadas para afrontar las amenazas, aprovechar las
oportunidades, corregir las debilidades y afianzar las fortalezas. Pero in-
cluso si no vamos más allá, la elaboración de una matriz DAFO nos habrá
permitido sistematizar el análisis estratégico y exponerlo de una manera
efectiva en el plan de empresa.
6.3. La resiliencia
Llegados a este punto, tenemos que recordar una vez más que la creación y
la gestión de una empresa, también de una microempresa, implica asumir
una serie de riesgos que no se deben desdeñar nunca. La quiebra no es solo
Sobrevivir o morir
una posibilidad, sino en muchos casos, si tenemos que hacer caso de las es-
La Small Business
tadísticas, una realidad muy presente. Administration de los Estados
Unidos estima que un 23,7%
de las empresas pequeñas
En un contexto social y ecológico cada vez más incierto, con las economías cierra tras dos años de
funcionamiento y un 52,7% lo
modernas amenazadas por constantes crisis sistémicas (crisis del petróleo, hace tras cinco años.
crisis financiera, crisis de los alimentos, crisis del agua, crisis de la energía), la
capacidad de las empresas y los individuos para adaptarse a los cambios y
salir adelante a pesar de los choques que reciben es sin duda uno de los re-
cursos más preciados.
La resiliencia es un concepto de las ciencias físicas que indica la capa-

cidad que tiene un material de absorber energía exterior y deformarse
elásticamente pero sin romperse. La ecología y la organización de em-
presas han adoptado el concepto para referirse a la capacidad que tie-
ne un sistema (ya sea un ecosistema o una organización) de recuperar-
se tras recibir choques externos.
En general, las discusiones actuales en torno al concepto de resiliencia en las Para saber más
organizaciones se centran en la preparación de los grandes sistemas interco-
Y. Sheffi (2005). The Resilient
nectados de la economía moderna (las redes de telecomunicaciones, los en- Enterprise: Overcoming
Vulnerability for Competitive
tramados empresariales, los mercados o los Gobiernos) ante choques sistémi- Enterprise. Cambridge: MIT
cos. La microempresa no entra en estas discusiones, en parte por la actitud Press.
tradicional de la economía centralizada hacia los pequeños actores, en parte

porque se considera que los riesgos aumentan a medida que aumenta la di-
mensión de la organización.
Y es que, aunque parezca paradójico, una de las fortalezas de las microem-

presas es justamente su resiliencia. Junto a los grandes mastodontes multina-
cionales, una microempresa puede adaptarse con más rapidez a los cambios
repentinos y violentos del entorno, del mismo modo que una brizna de
hierba tiene muchas más posibilidades de sobrevivir a un huracán que el
roble centenario que se alza a su lado.
No obstante, esto no quiere decir que la microempresa tenga que olvidarse

de tomar medidas activas para garantizar su supervivencia en un entorno
incierto y lleno de amenazas. Una mayor resiliencia del conjunto de mi-
croempresas, estadísticamente hablando, puede ser un magro consuelo para
la microempresa que cae víctima del golpe de viento. Y no se puede olvidar,
como ya hemos comentado antes, que los riesgos inherentes a la actividad
económica son bastante importantes en el caso de las empresas pequeñas y
microempresas, que a menudo no tienen acceso a las ayudas públicas, al
crédito o a las redes sociales en iguales condiciones que las grandes empresas.
Así pues, ante todos estos riesgos, es importante que la microempresa sea
capaz de afianzar su resiliencia, adoptando las medidas necesarias para poder
hacer frente a los cambios y a las amenazas del entorno, ya sea del entorno
competitivo o del entorno general. Una de las maneras que tiene la mi-
croempresa de desarrollar la resiliencia es adoptando algunos de los princi-
pios de la permacultura.
La permacultura es una filosofía y un sistema de diseño, iniciado en

Australia por Bill Mollison y David Holmgren, que intenta desarrollar
formas de ocupación humanas que respeten y tengan en cuenta las in-

terconexiones y los ciclos naturales.
Ya hemos visto que la microempresa, ya sea en el ámbito local o global, se

integraba en redes complejas y dinámicas, auténticos ecosistemas con los
que debe saber interactuar si quiere sobrevivir y prosperar. La aplicación de
Para saber más
los siguientes principios (adaptados de los de David Holmgren) puede ayudar
a lograr que esta integración sea más eficaz y, sobre todo, más duradera. D. Holmgren (2002).
Permaculture: Principles and
Pathways Beyond
1) Observa e interactúa. La microempresa tiene que gestionarse a partir de la Sustainability. Hepburn:
Holmgren Design Services.
observación atenta del entorno y de una interacción inteligente con todo lo
Podemos encontrar una
que la rodea. traducción castellana de los
principios en
http://www.holmgren.com.au
2) Capta y almacena energía. En vez de gastar la energía (tanto la física como /dlfiles/pdfs/esencia_PC_Espa
nol_eBook.pdf.pdf.
la mental) como si fuera inagotable, la microempresa tiene que intentar
aprovecharla de una manera eficiente, cerrando los ciclos para evitar la
dispersión y el derroche.
3) Obtén un rendimiento. La sostenibilidad a largo plazo no tendría sentido

si no somos capaces de obtener un rendimiento suficiente para vivir aquí y
ahora. Los beneficios presentes son un incentivo para seguir trabajando y
mejorando los procesos que han permitido obtenerlos. La microempresa, por
lo tanto, debe esforzarse para lograr el éxito en su actividad, pero sin
introducir desequilibrios que puedan afectar negativamente a la
sostenibilidad de este proceso.
4) Aplica la autorregulación y acepta la retroalimentación. Hay que

esforzarse por desarrollar sistemas (de gestión, funcionales) que se
mantengan y se regulen por sí mismos, de forma que no haya que intervenir
continuamente con aportaciones de recursos externos o correcciones
forzadas.
5) Utiliza y valora los recursos renovables. Los recursos renovables son todos
aquellos que se renuevan y se reemplazan mediante procesos naturales en
periodos razonables, sin necesidad de grandes aportaciones no renovables.
Esto incluye las energías naturales, pero también todos aquellos recursos que
genera la empresa en su actividad normal y que son susceptibles de
autogenerarse, siempre y cuando el sistema esté bien diseñado (como el
entusiasmo o la creatividad, por ejemplo).
6) Deja de generar desechos. Una microempresa eficiente es aquella que es

capaz de reaprovechar al máximo todo lo que produce y evita tanto como
puede generar desechos o contaminar el entorno donde se integra. Hay que
recordar que es muy fácil generar desechos en medio de la abundancia, pero
que esta facilidad puede ser la causa de las carencias futuras.
7) Diseña a partir de los patrones hasta los detalles. Un principio útil para
diseñar la organización y la estrategia de la microempresa es empezar por las
líneas más generales e ir perfilando los detalles, tal como haría una araña
construyendo su telaraña.
8) Integra más que segrega. Una gestión funcional y autorregulada de la

microempresa tiene que ser capaz de integrar los diferentes elementos del
sistema, de forma que cada uno sirva a las necesidades del conjunto y se
alimente de los productos de los demás elementos. El modelo de la empresa
red, donde todo está interconectado, reconoce la importancia de este
principio.
9) Aplica soluciones lentas y pequeñas. Los sistemas deben diseñarse para

efectuar funciones a la escala más pequeña y energéticamente eficiente para
esta función. La microempresa misma, en cuanto forma de organización
empresarial adaptada a las necesidades de las personas (y no que adapta a las
personas a las necesidades de la organización) es un buen ejemplo de este
principio. Pero también internamente hace falta que la microempresa refleje,
tanto en el diseño como en la gestión, estas economías de la lentitud y la
pequeña escala.
10) Utiliza y valora la diversidad. La enorme diversidad de los sistemas y

entornos naturales es un buen ejemplo para las microempresas que quieren
desarrollar su resiliencia. La variedad de formas de vida que la evolución ha
generado en la naturaleza puede ser replicada hasta cierto punto en la
organización, al diversificar los riesgos y trabajar positivamente con la
complejidad.
11) Utiliza las aristas y valora lo marginal. Hay que reconocer el valor y la
contribución de las aristas, de los espacios marginales y escondidos, en la
productividad y estabilidad del sistema. La gestión de la microempresa tiene
que tenerlo en cuenta a la hora de diseñar sus estrategias funcionales y
competitivas.
12) Utiliza y responde creativamente al cambio. La resiliencia de una mi-

croempresa (como de otras organizaciones y sistemas) depende en buena
medida de su capacidad para responder de manera creativa a los cambios del
entorno, para innovar y buscar nuevas soluciones para nuevos problemas. El
cambio es, paradójicamente, la garantía de la durabilidad.
6.4. La microempresa verde y responsable
El impacto global y la amenaza sistémica que representa el cambio climático

(ved el caso de estudio al final del capítulo) han puesto por primera vez la
cuestión medioambiental al frente de las preocupaciones de empresas, Go-
biernos y ciudadanos de todo el mundo. A pesar de que el ecologismo lleva
décadas advirtiendo de las inevitables y nefastas consecuencias de mantener
un modelo de crecimiento ilimitado y de sostener la economía con fuentes
de energía tan precarias y contaminantes como los combustibles fósiles, una
verdadera conciencia global de los problemas solo ha empezado a emerger, y
todavía de manera insuficiente, en los últimos años.
Para la microempresa, la economía verde que empieza lentamente a abrirse

no es solo el entorno donde tendrá que desarrollar su actividad futura, sino
una fuente de nuevas oportunidades. Las empresas que mejor podrán apro-
vechar este nuevo contexto serán aquellas que sean capaces de integrar de
forma eficaz la conciencia ecológica en su gestión y definición de negocio, y
no simplemente usarla como un reclamo de marketing o una declaración de
buena voluntad.
De una forma u otra, tanto si lo hace por interés como por convicción, tanto
si se dirige directamente al creciente mercado de productos y servicios ecoló-
gicos como si incorpora medidas de ahorro energético o de control de resi-
duos, la microempresa verde no es una simple moda, sino un cambio estruc-
tural en el entorno económico y social. Sin duda, podemos poner en
entredicho el impacto real de esta transformación y preguntarnos hasta qué
punto una nueva generación de productos verdes servirá realmente para
parar la inexorable devastación del planeta y de las diversas formas de vida
que lo habitan. Sin embargo, desde la perspectiva del microempresario indi-
vidual, estas cuestiones no tienen solución. Confrontado con el reto y el
riesgo de crear o gestionar una microempresa, de la que dependerá quizás la
supervivencia y la prosperidad de su familia, es natural que su prioridad sea
garantizar el éxito de la empresa.
Ahora bien, tal como hemos querido insistir a lo largo de todo este curso, el
éxito no es simplemente la obtención de una rentabilidad por encima de la
media del sector o el crecimiento incontrolado de los ingresos y los activos.
El éxito se mide, tanto a escala individual como colectiva, por la mejora en la
calidad de la vida. El rendimiento económico puede ser, en este sentido, un
medio para conseguir este objetivo. Pero si invertimos las prioridades, si no
somos capaces de incorporar la responsabilidad social y medioambiental en
nuestras decisiones y en la actividad diaria, si no nos damos cuenta de que la
mejora de la vida de los que nos rodean, tanto los humanos como los no
humanos, es también una parte esencial de nuestro negocio, los beneficios
acumulados serán solo un espejismo inconsistente y efímero del verdadero
éxito.
Caso de estudio 6
La resiliencia climática de las microempresas británicas
Las microempresas del Reino Unido se están tomando muy en serio las amenazas
derivadas del cambio climático. Los principales efectos negativos para sus
negocios del calentamiento global y de los demás efectos sistémicos provocados
por la emisión continua de gases de efecto invernadero desde el inicio de la
Revolución Industrial (uno de los principales protagonistas de la cual ha sido,
justamente, el Reino Unido y, en especial, Inglaterra) son los siguientes:
- inundaciones más frecuentes y más severas,

- veranos más calurosos,
- veranos más secos,
- cambios en la frecuencia y la severidad de las tormentas y los vientos.
Los impactos económicos de estos cambios no son hipotéticos, sino muy reales.
Se calcula que las inundaciones del 2007 costaron a los negocios británicos unos
tres billones de libras y algunos expertos calculan que el coste directo para la
economía británica de las inundaciones llegará a los diez billones de libras en el
2025. En cuanto al coste de todos los impactos derivados del cambio climático,
podría superar los 75 billones de libras anuales.
Conscientes de la situación, muchas empresas británicas (un 35%, según algunos

cálculos) ya han tomado medidas preventivas y han adoptado planes de
contingencia para hacer frente a los efectos del cambio climático. La Ley del
Cambio Climático del 2008, por otro lado, obligará a otras muchas a tomar
medidas durante los próximos años.
Uno de los sectores que está desarrollando mecanismos para hacer frente a los
efectos del cambio climático es el de las pequeñas empresas y las microempresas,
muy especialmente en la región del West Midlands, donde las inundaciones han
tenido efectos más devastadores (en el 2007 las empresas de la región tardaron
veintiséis semanas de media en recuperarse de la crecida de los ríos). Algunas de
las medidas que han tomado estas empresas son las siguientes:
- comprobar el estado de las pólizas de seguros y reforzarlas,

- levantar defensas contra las inundaciones,
- proveerse del equipamiento necesario para limpiar tras una inundación,
- considerar la posibilidad de cambiar el lugar de su actividad para reducir los
riesgos,
- seguir los partes meteorológicos y conectarse a sistemas de alerta,
- adaptar el diseño y la distribución de los locales para prevenir daños eléctricos,
- instalar sistemas de conducción de agua y drenaje.
Estas y otras medidas han permitido a muchas microempresas aumentar

sensiblemente su resiliencia climática. Un ejemplo es Pixley Berries, un pequeño
productor de fruta de Herefordshire que perdió inesperadamente la cosecha de
1998 debido al cambio climático. A raíz de este incidente, la empresa investigó
cómo el aumento del calor y de la lluvia afectaba a su producción, así visitó
explotaciones extranjeras e identificó variedades que se ajustaran mejor al nuevo
clima. También ha invertido en nueva maquinaria y en sistemas de control y
almacenamiento más adecuados. Esto le ha permitido evitar más fallos en las
cosechas y afrontar el futuro con más seguridad.
Como es sabido, Cataluña también está sufriendo ya las consecuencias del

cambio climático, con fenómenos meteorológicos más violentos, veranos más
secos y cálidos, incendios e inundaciones. Así pues, también aquí las
microempresas se podrían beneficiar de un ejercicio de análisis y previsión
climática, aumentando su resiliencia con medidas concretas, antes de darse
cuenta de que lo han perdido casi todo y de que los seguros solo les devuelven
una parte.
Fuentes:
www.ukcip.org.uk
www.defra.gov.uk
www.cbi.org.uk/climate change
http://www.ukcip.org.uk/wordpress/wp-
content/business_casestudies/WMCC_BusinessGuide_July2010.pdf
Resumen
Este curso ha expuesto los elementos esenciales de la gestión y la dirección

de microempresas, al dirigirse fundamentalmente a aquellas personas que se
plantean crear una o asumir la gestión de una que ya existe.
A lo largo de los seis capítulos, hemos proporcionado algunas herramientas

que pueden ser útiles para diseñar la estructura organizativa de la microem-
presa, gestionar las necesidades financieras, elaborar una estrategia de marke-
ting efectiva, gestionar de una manera adecuada el crecimiento, comenzar
un proceso de planificación estratégica y reflexionar sobre los factores que
permiten lograr el éxito de manera responsable y sostenible.
Los instrumentos que hemos puesto al alcance del microempresario son solo
una pequeña parte de una caja de herramientas que puede ir ampliándose
con lecturas adicionales (como algunas de las propuestas a lo largo del tex-
to), otros cursos de formación, el asesoramiento de expertos o la experiencia
personal. En este sentido, hay que decir que todas las recomendaciones y
modelos que se pueden proponer a escala teórica tienen solo un carácter
orientativo y preliminar. La gestión de una microempresa, con sus caracterís-
ticas y retos particulares, es siempre una aventura única, llena de satisfaccio-
nes y riesgos imponderables.
Pasado un cierto tiempo, no mucho en realidad, el microempresario o la

microempresaria (a los que nos hemos dirigido en este texto de manera in-
distinta, más que nada por no enredarlo de forma innecesaria) ya se han
vuelto más expertos en su negocio que cualquier experto en gestión y direc-
ción de empresas. Esto no quiere decir que no tenga que seguir aprendiendo,
ampliando su caja de herramientas con nuevas técnicas y conocimientos,
pero haría bien en permanecer sobre todo atento a su entorno, observar con
atención todo lo que le rodea, ya sea el contexto económico, político y so-
cial, el entorno natural y el entorno competitivo o, sencillamente, las pre-
ocupaciones y las necesidades de sus clientes. Por muy útiles que puedan ser
los cursos, las conferencias y los libros, como de verdad se aprende a gestio-
nar y dirigir una microempresa —o, ya puestos, cualquier tipo de organiza-
ción— es arremangándose.
Actividades
1. Salid a pasear por una calle comercial importante de vuestro pueblo o

ciudad. Id apuntando todos los negocios que os parezcan funcionar con
un régimen de franquicia y evaluad del 1 al 10 la afluencia de público, la
calidad del producto o servicio que ofrecen, la localización, el servicio al
cliente, el nivel de precios y otros factores que creáis importantes. De
vuelta en casa, haced las consultas en Internet necesarias para averiguar
si vuestras intuiciones eran correctas y cuáles de las empresas que habéis
identificado son realmente franquicias. Si tuvierais que quedaros con
una y gestionarla para sacar beneficios, ¿con cuál os quedarías? ¿Por
qué?
2. Elaborad una hoja de cálculo con algún programa informático (tipo

Excel) para presupuestar los flujos de efectivo personales durante los
próximos doce meses (flujos mensuales). ¿Qué tensiones de tesorería
prevéis? ¿Cómo las afrontarías? Debajo mismo de este presupuesto,
construid otra plantilla para recoger los flujos de efectivo reales que te-
néis cada mes. Al cabo de unos meses, comparad los presupuestados con
los reales. ¿Ha sido acertada la planificación? Si no lo ha sido, ¿qué ha fa-
llado?
3. ¿Tenéis algo en casa que ya no uséis? Entrad en eBay.es y, si todavía no

lo habéis hecho, daos de alta y poned a la venta el trasto. ¿Hay compra-
dores potenciales? ¿Cómo se desarrolla el proceso de subasta? Una vez
vendido, o no vendido, analizad con detalle los diferentes elementos de
la venta del producto con objeto de determinar los factores del éxito o
del fracaso (calidad del producto, atención al comprador, redacción del
anuncio, precios, competencia). Intentad hacer un benchmarking con
otros vendedores de productos parecidos. ¿Qué conclusiones sacáis de
este experimento y del análisis?
4. Imaginad un producto cualquiera que se pueda comprar por Internet

(una herramienta de jardinería, una prenda de ropa, un aparato electró-
nico, lo que queráis). Ahora buscad en Google una tienda española (do-
minio .es) que venda este producto y otra inglesa (dominio .co.uk) que
también lo venda. Comparad las dos desde el punto de vista de un clien-
te potencial. Analizad la calidad y el diseño de la página web, la facilidad
para encontrar la información, la presentación del producto, el acceso a
los mecanismos para encargar el pedido, las condiciones de venta, el ser-
vicio posventa, los costes de envío y demás. Si tuvierais que comprar el
producto de verdad, sin tener en cuenta vuestra ubicación actual, ¿en
cuál de las dos páginas lo compraríais? ¿Por qué? Ahora enviad un correo
electrónico al servicio de atención al cliente de cada una de las páginas

para pedirles que os aclaren algún aspecto concreto del producto o del
servicio que ofrecen. Comparad las dos respuestas: el tiempo que tardan,
el tono de la respuesta, la calidad y la cantidad de la información que os
dan, entre otros. ¿Qué conclusiones extraéis de esta comparativa?
5. ¿Cómo veis vuestra situación profesional (o empresarial) de aquí a dos

años? Plantead tres posibles escenarios (uno optimista, uno neutro y uno
pesimista), elaborando las diferentes variables y consecuencias persona-
les. Ponedlos por escrito y cuantificad las variables con tanta precisión
como sea posible. Una vez elaborados, concentraos en el peor de los es-
cenarios. ¿Qué podéis hacer ahora mismo para prepararos ante la even-
tualidad que este sea el futuro que os espera? Analizad también los otros
escenarios, intentando discernir las implicaciones para vuestra situación
presente y los cambios que os puede obligar a introducir desde ahora
mismo.
6. Entrad en http://80.33.141.76/agenda21/petjada/petjada.html y calculad

la huella ecológica con la aplicación que encontraréis en la página. ¿Os
parece muy alta? Imaginad qué cambios en el estilo de vida podríais in-
troducir para reducirla a niveles aceptables. Intentad aplicar estos cam-
bios durante una o dos semanas. Al final de este periodo, ¿encontráis
que vuestra vida se ha empobrecido o se ha enriquecido con los cam-
bios? ¿Os ha costado mucho introducirlos? ¿Qué beneficios personales y
para el entorno natural y social se derivan? Si os decidieras a crear una
microempresa, ¿cómo podríais hacer para que la actividad económica
produjera los mismos beneficios? ¿Creéis que vale la pena aplicar estos
cambios de forma permanente a vuestra vida? Y entonces, ¿por qué no
lo hacéis?
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1. La organización de la microempresa ........................................ 7

3. Marketing y oportunidades en red............................................. 35

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Caso de estudio 5. La gestión de las crisis en las pequeñas empresas de

Las microempresas pueden cambiar el mundo. Y no nos referimos solo al

Los objetivos de este curso son los siguientes:

1. Que el estudiante adquiera las herramientas básicas para enfrentarse con

2. Que el estudiante reconozca la importancia y las oportunidades que

3. Que el estudiante reflexione en torno a los factores que permiten lograr el

4. Que el estudiante adquiera la confianza necesaria para lograr los objetivos

La decisión de convertirse en microempresario, ya sea emprendiendo un

No nos engañamos. La creación de una microempresa, al mismo tiempo que

Es evidente que, en un curso como este, no se pueden transmitir las ganas, el

Por lo tanto, en este primer capítulo, vamos a examinar aquellos aspectos

1.1. ¿Por dónde empezar?

Sin embargo, antes de organizarse, hay que haber empezado a funcionar. El

a) Escoger la actividad empresarial más adecuada para los propios intereses

c) Calcular los costes de inicio y los de funcionamiento. También es impor-

sión está sometida a un grado más o menos grande de incertidumbre. Si

No obstante, de todo esto vamos a hablar ampliamente en los capítulos pos-

Con el objeto de entender la organización de la microempresa, vamos

Figura 1. El diamante de la estructura organizativa

1.2. La estructura legal

Una de las primeras decisiones que debe tomar el microempresario hace

1.2.1. Regímenes legales

La legislación española contempla varias formas de establecimiento para la

a) Régimen de los trabajadores autónomos

legal es aquella que solo tiene un trabajador, el microempresario mismo. En

La gran mayoría de empresas se estructuran legalmente en sociedades

Para saber más

La legislación española contempla tres tipos básicos de sociedades mercanti-

− Las sociedades personalistas, en las que los socios constituyen una

− Las sociedades accionariales, en las que los socios se limitan a aportar el

− Finalmente, la sociedad de responsabilidad limitada es quizás la opción

Para saber más

1.3. La estructura contractual

1.3.1. La empresa familiar

La red más inmediata, fiable y fácilmente accesible para la mayoría de perso-

Muy a menudo, la microempresa se organiza directamente como una empre-

Este tipo de empresas tienen la ventaja de poder mantener un alto grado de

Sin embargo, al mismo tiempo, y sobre todo cuando el negocio empieza a

1.3.2. La empresa social

Toda iniciativa empresarial, incluso aquella que está motivada exclusivamen-

sector. El funcionamiento de este tipo de empresas no es muy diferente de

1.3.3. Los acuerdos entre empresas

A menudo, la microempresa no cuenta con suficiente capacidad o masa crí-

marca muy conocida, por ejemplo, no es necesariamente garantía de solven-

a) La franquicia Para saber más

A. Hermosilla; J. Solá (1989).

El acuerdo contractual que más habitualmente usan las microempresas

De este modo, ambos se benefician mutuamente: el franquiciador puede

• Los costes iniciales de la franquicia suelen ser superiores al establecimiento de

Hoy en día, la flexibilidad y la facilidad de acceder a la franquicia hacen que

de marcas que funcionan en régimen de franquicia son incontables y se pue-