MODELO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS

¿Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que sí. Es muy poco probable que un directivo
confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia se asocia rápidamente a ideas como
indeciso, irregular o poco profesional.

La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido del mundo
empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo de
una buena estrategia como el factor diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores,
todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate.
El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de
varias escuelas de pensamiento estratégico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce hlstrand
y Joseph Lampel (1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertos tienen opiniones y
concepciones muy distintas de la estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definición.
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes sugieren que
nuestro entorno empresarial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una estrategia a
largo plazo y casi instantáneamente obsoleta.

Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador
académico más conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia nunca ha
sido tan importante.

Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan tanto en el
management y, si les preguntamos a muchos directivos, nos responden hablando de visión e
ideales muy parecidos entre ellos:

“Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que más nos importa es
una elevada satisfacción de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios
con una relación precio/calidad excelente. La calidad es para nosotros algo más que una palabra
hueca”.

Este tipo de explicación es importante, pero demasiado global. La posibilidad de llevarlo a la

práctica pasa en primer lugar por el establecimiento concluyente de los objetivos estratégicos de la
empresa, pero no debemos quedarnos ahí. Es más, lo que debe conseguirse por medio de una
estrategia es una aclaración sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos.

¿Qué productos vamos a ofrecer? ¿En qué mercados? ¿A qué tipo de clientes? ¿Se ajustan las
capacidades de nuestros trabajadores a la gama de servicios a ofrecer? Además, las preguntas
anteriores sólo se pueden responder teniendo en cuenta la situación de la competencia. Si una
empresa compite con otra por los escasos recursos de los compradores, ésta deberá presentar
ventajas específicas frente a sus competidores, para convencer al comprador de que compre sus
productos o servicios. Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa. Crear esta
diferenciación es lo que muchos autores ven como el núcleo verdadero de la estrategia, en
concreto M. Treacy y F. Wiersema (1999) opinan que “para que una empresa pueda tener éxito,
debe definir para los clientes utilidades únicas y que nadie más ofrezca en un determinado
mercado”.

En la economía actual existen incontables posibilidades de ser diferente. Según B.D. Henderson
(1989), “Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la posibilidad
de suministro (…) o la cercanía geográfica (…). Puesto que las empresas pueden combinar estos
factores de forma múltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejorar su
propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus
competidores”.Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultáneamente todas las
posibilidades existentes de la diferenciación. Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar
ofrecer cuantas más características de diferenciación posibles.Cuando alguien intenta serlo todo
para todos, termina siendo nada para nadie. La necesidad de disponer de una selección con un
enfoque claro de elementos de diferenciación conduce a la necesidad de tener una estrategia.
Porter (1987) describe una estrategia como “la creación de una posición de mercado única y con
contenido que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras”.

Pero todavía hay más, Porter (1987) lanza un segundo mensaje de advertencia: “la estrategia no es
eficacia operativa”. La eficacia empresarial tal y como la define Porter (1987) consiste en “realizar
actividades comparables mejor que la competencia”. Es necesario mejorar constantemente la
eficacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la media. Y sin embargo,
esto por sí solo tampoco es suficiente. Sólo unas pocas empresas han conseguido imponerse con
éxito a sus competidores por un tiempo prolongado y tan sólo gracias a su eficiencia empresarial.
Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuación se difunden
rápidamente. Los competidores son capaces de copiar rápidamente métodos de gestión, técnicas
nuevas o formas sobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de los clientes, así en
opinión de Porter (1987): “La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del último decenio
de una forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminución
del rendimiento”.

A modo de conclusión y continuando con las ideas de Porter (1987) podemos afirmar que
“estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará
paraestablecer una diferencia sostenible en el mercado”. Continúa diciendo Porter (1987) que “la
diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo”.

Sin embargo, existe un problema añadido respecto a las estrategias fallidas: en la mayoría de los
casos (en torno al 70%), el verdadero problema no es la mala estrategia… sino la mala ejecución.
Este hecho pone de manifiesto la importancia no sólo de los procesos de definición de la estrategia,
sino también, y esto es casi más importante, la forma de llevar dicha estrategia a la práctica,
convirtiendo la estrategia en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas de una
organización.

¿Qué es un Plan Estratégico?

En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la totalidad de los aspectos de
nuestras vidas
están planificados. Planificamos nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera
profesional,
planificamos la educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en
el mundo de los
negocios cualquier ausencia de planificación puede conducirnos irremediablemente al caos y al
fracaso. Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos fundamentales de
nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son
determinantes en nuestro porvenir como
personas. En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos que en un
momento del tiempo se estancan, entran en recesión e incluso en quiebra. ¿Es cosa del azar, la
mala suerte? ¿Se ha producido un cambio repentino en la demanda, en el mercado? ¿Podríamos
haber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas? No sólo podríamos, sino que además
deberíamos haberlo hecho. La evolución del mundo empresarial hacia una competencia cada vez
más agresiva nos obliga a no conformarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a
estar permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser más rentables, eficaces y
competitivos; de
otro modo estamos destinados al fracaso.
Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y
organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.
¿Por qué hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratégico debe revisar todas las áreas de la
empresa incluidas
en estos tres niveles. Debe, además, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo
que concierne a las variables que como empresa podemos controlar, así como predecir la evolución
de las variables externas que afectan inevitablemente a la evolución de la empresa.
Un Plan Estratégico es siempre útil para definir: • Cuál es el momento presente que vive la
empresa y cómo se ha llegado hasta aquí. • Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como
empresa, a dónde queremos llegar.

FASES DE ELABORACION DE PLAN ESTRATEGICO

En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales:

Figura 1: Fases del Plan Estratégico

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratégico es el siguiente:

1. El análisis estratégico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en
el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las
estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de
los siguientes procesos:
• Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y objetivos
estratégicos de una empresa
forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y
fundamentos para la
ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
• Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar a los
competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en el
entorno.
Proporcionamos dos niveles de entorno:
• El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos
políticos, económicos,
tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un
impacto potencial dramático en la empresa.
• El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y
que está compuesto
por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y
servicios
de la empresa.
• Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que
pueden, en
parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una
empresa
puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la
empresa.
• Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros
activos intelectuales o
intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como
inductores de ventajas
competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano,
valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados,
clientes, proveedores y aliados.
2. La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
• Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la
cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas:
• ¿En qué negocios deberíamos competir?
• ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para
crear sinergias entre los negocios?
• Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por
desarrollar bases
para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la
diferenciación,
sea especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad
concreto con un alcance amplio.
• Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es
analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia.
Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es
una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar
la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de
la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
3. La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles
estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya
establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así
como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
• Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de implementar
satisfactoriamente
las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz.
El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno, y responda
eficazmente a las
amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el
instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la
empresa.
• Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños
organizativos que sean coherentes con su estrategia.
• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse
a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida
con la excelencia y el Comportamiento ético.
Además, dado el rápido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la estrategia de la
empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la organización pueda
beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la organización.
• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual
no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las
empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organización. Dentro de las corporaciones, el comportamiento
emprendedor autónomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier
punto de la organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.

Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y los objetivos para canalizar por
toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los objetivos
también proveen medios para asignar recursos eficazmente. La visión, misión y objetivos
estratégicos de una empresa forman
una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos
para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos. Cuando una
empresa está elaborando su primer Plan Estratégico, se suele enfrentar, por primera vez, a la
definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la misión, el propósito
estratégico (misión+visión) y los valores corporativos.
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo de su
historia, se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello, se
requiere un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de máximo nivel
y alcance temporal.
Figura 3: Decisiones estratégicas de más largo alcance
Fuente: Adaptación de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una
compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar en el
futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la estrategia
de la empresa.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo.
• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore el grado en el
que están
siendo alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los valores, aspiraciones y
metas de una
organización.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y luchan por
capturar tanto
las mentes como los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o imagen),
cualquier cosa que enganche la atención.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER? En la definición de la visión de la sociedad
debemos evitar
errores del tipo:
• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una expresión de
mera palabrería, lejos de la realidad.
• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del
entorno o con los
recursos y capacidades de una organización.

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía
como la base de la competencia y la ventaja competitiva.
Mientras que la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más específica y
centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:
• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja
competitiva.
• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.
• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones
deben responder a
múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial o
diferente.
• La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente o la
empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir los
planes y programas que se marque.
• Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ NEGOCIOS? ¿CÓMO LOS
DESARROLLAMOS?

VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (la
solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la
empresa y están íntimamente Relacionados con los propósitos de la misma. Debemos responder a
la pregunta de ¿En qué creemos?

Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa
representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que
constituyen la identidad corporativa de la empresa.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de
identidad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y
comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una
serie de principios que conforman la cultura Empresarial.
Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientación al cliente, la
importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la calidad,
la innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc.
La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la
organización. Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de
cómo aplicar los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para
orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial
responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características
(atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones.
Responde a la pregunta de ¿Quiénes somos? Encontramos la respuesta a esta pregunta en las
declaraciones
de la visión y de la misión de la sociedad, y también en sus valores corporativos porque lo que
hacemos, en qué negocios y cómo lo hacemos define quiénes somos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Hasta aquí hemos hablado tanto de la visión como de la misión. La declaración de visión de la
sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que representa un
destino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la misión es más específica
y se refiere a cuestiones que conciernen a la razón de ser de la organización y las bases de su
deseada ventaja competitiva en el mercado.
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es decir,
ayudan proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los
objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un objetivo
pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera de
determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.
Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
• Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.
• Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
• Apropiados.Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
• Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
• Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la
organización:
• Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes. Esto ayuda a
concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar conjuntamente de un
modo más apropiado.
• Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la
organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente, ha sido demostrado
que los individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que cuando se les
pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
• Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan sus propias
metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización. Aunque bien intencionados, pueden
actuar como propósitos que se cruzan con los de la organización como conjunto. En esos casos, los
objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan.
• Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas
e incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus empleados, sino que también
ayudaran a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de
recompensas.

NIVELES DE ESTRATEGIAS

Existen estrategias en los distintos niveles de una organización:

• La estrategia corporativa está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización
para satisfacer las
expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y añadir valor a las distintas partes (a
menudo negocios individuales) de la empresa.
La definición de los tipos de negocios, la cobertura geográfica, la tipología de productos o servicios
a ofertar se
incluyen en el nivel corporativo de la estrategia.
• La estrategia competitiva se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado;
se trata de saber
cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en
los mercados,
qué productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen
las necesidades
de los consumidores.
• La estrategia operativa se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en
términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia
corporativa y competitiva.

Siguiendo a José María Sainz de Vicuña (2003) el alcance de las decisiones estratégicas de
cualquier empresa pasa por un proceso a realizar en cinco fases:
1. La definición del negocio, que significa concretar al menos los siguientes aspectos: qué tipo
de necesidades
van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio); qué segmentos de consumidores van a
ser atendidos por
la empresa (segmentos y áreas geográficas); y con qué tecnologías van a ser realizados los
productos o servicios.
Todo ello comparado con nuestros competidores.
2. Una vez hecha la definición del negocio, las estrategias de cartera deben concretar todas las
actividades o unidades de negocio (UEN) que la empresa quiere abordar.
3. A continuación, se deberá definir la estrategia competitiva a seguir dentro de cada negocio,
siendo las estrategias genéricas identificadas por Michael Porter de tres tipos: liderazgo en costes,
diferenciación y enfoque o concentración en un segmento o nicho del mercado.
4. Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuación para cuando la empresa se ha
marcado objetivos de crecimiento. Concretamente definen si la empresa debe crecer mediante
desarrollo interno o mediante desarrollo externo (alianzas, fusiones, absorciones, etc.).
5. Las estrategias operativas o funcionales deben establecer los planes de acción de cada una
de las áreas o departamentos de la empresa.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Porter (1987) presenta tres estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación y
especialización) que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir
una ventaja competitiva. Cada una de las estrategias genéricas de Porter (1987) tiene el potencial
de permitir a una empresa superar los resultados de sus rivales dentro del mismo sector.
Treacy y Wiersema (1999) presentaron tres estrategias alternativas para que una empresa supere
a sus rivales dentro del sector.
La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrategia de liderazgo en costes que está
basada en la creación de una posición de bajo coste en relación con las empresas competidoras.
Con esta estrategia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y
debe también estar dispuesta a reducir costes en todas las partes de las mismas.
Sin embargo, Treacy y Wiersema (1999) van más lejos y consideran que no es suficiente con ser
líder en costes para superar al resto de empresas del sector, lo que la sociedad debe perseguir es
la excelencia operacional que describen de la siguiente forma:
“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y
facilidades de compra de
sus productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en
cuanto a sus productos y servicios ni tampoco mantienen una relación de persona a persona con
sus clientes. Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rápido y
efectivo”.
Por otro lado, Porter (1987) presenta la estrategia de diferenciación como segunda alternativa,
la elección de esta estrategia requiere que la empresa (o UEN) cree productos y/o servicios únicos,
y que estén valorados como diferentes por el mercado. El éxito reside en los atributos que no son el
precio y por lo que el consumidor estará dispuesto a pagar un sobreprecio.

Finalmente la tercera estrategia definida por Porter (1987) es la especialización. En este caso, la
sociedad debe concentrar sus esfuerzos en gamas de productos, grupos de compradores o
mercados geográficos objetivos más limitados. La especialización está basada en un estrecho
ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue una estrategia de especialización
selecciona un segmento o grupo de empresas y diseña su estrategia para servirlos a medida. El
especialista consigue ventajas competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentos. La
esencia de la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado que es diferente
al resto del sector.
Por ejemplo una de las razones de que Mc Donald´s continúe creciendo y siendo rentable en un
momento en el que otras cadenas de comida rápida están en declive es que ofrece un servicio
rápido y fiable, comedores y áreas de servicio limpias y empleados atentos y amables.
El patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los empleados responsables de
las actividades generadoras de valor crea estrategias funcionales que sirven de guía al crecimiento
y a las estrategias competitivas de la empresa.
Las responsabilidades y patrones de decisión articulados por las distintas funciones de la empresa
son los siguientes:
• Estrategia de marketing. La función del área de marketing es ampliar el entorno en el que se
conoce la organización, así como actuar con grupos de interés externos como clientes y
competidores. El área de marketing es la encargada de obtener información esencial sobre las
necesidades de los nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los competidores y las
nuevas oportunidades.
• Estrategia operativa. La función del área de operaciones es crear los productos y servicios con
los que la empresa pueda contar para competir en el mercado. Una unidad de operaciones eficaz
es aquella que se ajusta a las necesidades de la empresa, que concentra sus esfuerzos en adaptar
su capacidad y sus políticas con las ventajas competitivas que persigue la sociedad.
• Estrategia de investigación y desarrollo. En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+D
son esenciales para una implantación efectiva de la estrategia. La estrategia que nace de las
decisiones y acciones de las actividades de I+D, ingeniería y soporte técnico se denominan
estrategias de investigación y desarrollo.
• Estrategia de sistemas de información. El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la
organización
la tecnología y los sistemas mínimos necesarios para operar, planificar y controlar su actividad. En
algunos casos, unos sistemas de información integrados muy bien diseñados sirven de base para
una ventaja competitiva, al permitir una gestión de costes más agresiva que la de sus
competidores, un uso más efectivo de la información pertinente del mercado o la integración de las
operaciones en la cadena de suministro de clientes y proveedores.
• Estrategia de recursos humanos. La función del área de recursos humanos es actuar de nexo
de unión entre la dirección organizativa y los empleados, y entre la organización y los grupos de
interés externo, incluidos los sindicatos, organismos reguladores del Gobierno en materia laboral y
de seguridad.
• Estrategia financiera. El principal propósito de la estrategia financiera es proporcionar a la
organización la estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias de
crecimiento y competitivas.
En la siguiente página presentamos un esquema resumen de las diferentes estrategias funcionales:

DISEÑO ORGANIZACIONAL
Toda empresa cuenta de forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que
la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las
funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia
abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le
son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en
que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define cómo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organización cuenta con
una estructura, la cual puede
ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa.
La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los
individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal,
sino en función de la influencia sobre otros miembros.

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los elementos claves para el diseño de una estructura organizacional son los siguientes:
• Especialización del trabajo o división de la mano de obra, basada en el hecho de que, en
lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de etapas y cada
individuo termina una de las etapas.
• Departamentalización: como paso previo a la división de los puestos por medio de la
especialización del trabajo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinar las tareas
comunes. La departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la
forma de gerencias, departamentos, secciones y áreas.
• Cadena de mando. Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta el
escalón más bajo y define quién reporta a quién. Responde a una organización jerárquica y muy
organizada que
resuelve dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién acudo si tengo un problema? Y, ¿ante quién
soy responsable?
En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de
mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar
órdenes y esperar que se cumplan, y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una
línea ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener
que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
• Extensión del tramo de control. Determina en gran parte el número de niveles y
administradores que tiene una
organización.
• Centralización y descentralización. La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma
de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la descentralización se da cuando
hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar
acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas
contribuyen con información.
• Formalización. Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima
posibilidad de ejercer su opinión sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe
hacer. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su
trabajo.
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el diseño de una
estructura organizacional:
• Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y
entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una
organización sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté
apoyada por un plan de organización que mantenga las
políticas para llevar a cabo la acción.
• La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la
autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, ésta debe ser
comprendida por la persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.
• La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación : de acuerdo
con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a
otro inferior, la falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala
comunicación, falta de control administrativo y, sobre todo, fuga de responsabilidad.
• La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las
funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones
específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de
funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
• Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio
básico de la "unidad
de mando", es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quién se es
responsable y las
cosas por las que se es responsable.
• Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser
analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos,
si la misma implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.
• Estructura simple La estructura simple es la más antigua y la más común de las formas
organizativas. La mayoría de organizaciones son muy pequeñas y tienen una sola línea de
productos o una línea de productos muy estrecha en la cual el director-propietario toma casi todas
las decisiones. La estructura simple es altamente informal y la coordinación de las tareas se realiza
a través de la supervisión directa. La toma de decisiones se encuentra muy centralizada, existe
poca especialización de las tareas, pocas reglas y regulaciones, y un sistema de evaluación y
recompensa informal.
Una empresa pequeña con una estructura simple a menudo puede favorecer la creatividad y el
individualismo,
puesto que existen generalmente pocas reglas y regulaciones. Sin embargo, tal informalidad puede
generar problemas. Los empleados pueden no comprender bien sus responsabilidades, lo que
puede conducir a conflictos y
confusiones. Los empleados pueden sacar provecho de la ausencia de regulaciones y actuar en su
propio beneficio.
Tales acciones pueden disminuir la motivación y la satisfacción, así como conducir a posibles malos
usos de los
recursos organizativos. Además, las organizaciones pequeñas tienen estructuras planas (es decir,
pocos niveles
verticales y jerárquicos) que limitan las oportunidades de movilidad. Sin potencial para futuros
avances, el reclutamiento y la retención del talento pueden convertirse en algo complicado.
• Estructura funcional La estructura funcional se organiza en torno a los inputs o actividades
requeridas para elaborar productos o servicios, como el marketing, operaciones, finanzas, I+D, etc.
Centralizada y altamente especializada, esta estructura es la más adecuada cuando se ofrece una
línea de productos limitada en un segmento de mercado determinado, y las necesidades de los
stakeholders externos son relativamente estables. La estructura funcional está orientada hacia la
eficacia interna y potencia la pericia funcional. Resulta especialmente apropiada para las
organizaciones que quieren explotar economías de escala y efectos de aprendizaje a partir de
actividades focalizadas.
Las empresas incipientes utilizan a menudo estructuras funcionales de forma muy eficaz. Este tipo
de estructura
también puede dar buenos resultados en empresas que persigan una estrategia de penetración de
mercado, porque prevé el alcance de la organización.
• Estructura divisional La estructura divisional organiza las actividades según los outputs del
sistema organizativo, como los productos, clientes o regiones geográficas. Cuando una empresa
aplica una estrategia de desarrollo de productos, amplía la oferta de su línea e interactúa con más
clientes, distribuidores y proveedores. Si el crecimiento y la continuidad provocan confusión e
ineficacias administrativas, la empresa debería pasar de una estructura funcional a forma divisional
o grupo de productos. Los grupos más descentralizados pueden manejar un alcance de actividades
más amplias y ser más receptivos a las diversas necesidades de los clientes. Las empresas que
persiguen estrategias de crecimiento de desarrollo de mercado también añaden complejidades que
tal vez exijan una nueva estructura. Una empresa que expande sus actividades desde una base de
mercado regional
a una base nacional puede constituir nuevas unidades para los distintos segmentos de mercado
geográficos.
De este modo, pueden asignarse responsables regionales o para cada unidad divisional. Asimismo,
una empresa
que busca nuevos grupos de consumidores y nuevas aplicaciones de productos puede
reorganizarse en grupos de clientes.

• Estructura matricial: Se trata de una estructura que combina elementos de las formas
funcional y de producto/mercado. Este tipo de estructuras son consideradas por algunos como el
paso de transición entre la forma funcional y la estructura de grupos producto/mercado.
Las estructuras de matriz del proyecto son muy comunes en los entornos competitivos turbulentos
e inciertos, en
los que la coordinación entre los diferentes departamentos funcionales es de vital importancia, y
las exigencias de
los stakeholders externos son diversas y cambiantes. Las estructuras matriciales pueden mejorar la
comunicación
entre grupos, aumentar la cantidad de información que la organización puede manejar y emplear
de forma más
flexible al personal y al equipamiento. En una estructura matricial, la organización es funcional y, al
mismo tiempo, está orientada hacia un producto, mercado o proyecto. Las estructuras matriciales
pueden provocar confusión
en los empleados por tener demasiados jefes. Equilibrar las necesidades de las diferentes líneas de
autoridad y
coordinar tantos empleados y programas a la vez resulta complicado. Además, el gran número de
personas que
participan en la toma de decisiones puede retrasar el trabajo y aumentar los gastos
administrativos. La omplejidad
de la estructura a menudo crea ambigüedad y genera conflictos entre los directivos funcionales y
de producto.
El análisis y la elección estratégica tienen poco valor para la organización, salvo que se puedan
implantar las estrategias. El cambio estratégico no se produce únicamente porque se crea que
resulta conveniente; se produce si se puede aplicar, y si los miembros de la organización pueden
llevarlo a la práctica. En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una
estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los
planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos
humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera
especial, jerarquizar la
atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.
Es probable que las decisiones estratégicas den lugar a importantes cambios. Por tanto, resulta
esencial analizar qué tipo de cambio y cómo se puede controlar, así como la arquitectura
estratégica que hay que crear para garantizar el éxito.

ARQUITECTURA DE LOS PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción deben cumplir una serie de requisitos para acometer el logro de los objetivos
estratégicos. El
primer paso en la elaboración de un plan de acción es la identificación de proyectos, acciones
e iniciativas a acometer. En esta fase debe designarse a los responsables de cada objetivo
estratégico, con el fin de que éstos propongan una serie de acciones y proyectos relacionados
con la obtención de las metas fijadas para el cumplimiento del mismo. El equipo de trabajo debe
recopilar toda esta información y realizar un primer trabajo de agrupación de diferentes iniciativas
en proyectos corporativos. Al final de este trabajo quedará una lista de proyectos estratégicos que
la compañía quiere acometer en los próximos años, todos ellos vinculados. Con el objetivo de
concretar más los planes de acción determinados y que su consecución no se convierta en una
ardua tarea a emprender en un horizonte temporal excesivamente amplio, los responsables de
cada objetivo pueden marcar hitos intermediarios que harán del plan de acción una realidad más
cotidiana.
La segunda fase, una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro de los
objetivos estratégicos,
es el establecimiento de fechas de consecución. Para ello, los responsables del proyecto deben
emprender un
ejercicio de priorización de proyectos.