Evolución de la Organización

(Chiavenato, 2002). La evolución de las organizaciones es un intento constante de

mejorar, adoptar y ajustar la estrategia y estructura de manera creciente o radical
para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente. Las organizaciones están
pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Esta
transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un
paradigma de organizaciones post moderno, donde podemos describir la forma en
que las empresas se están transformando, alejándose de una administración
jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los
empleados. La revolución más reciente de la organización es que los empleados
contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado
antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro
de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los
empleados.

Era de Industrialización Clasica

Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió hasta mediados de

1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la
intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el
surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo
de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional
burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis
en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima
de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para
disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como

medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba
por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de
manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones
era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no
ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios
externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se
preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la
preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de
estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral
para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo
organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del
sistema cerrado. En este contexto, la cultura organizacional predominante se
orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y los valores.

(Valdes , 2002). Las personas se consideraban recursos de producción junto con

otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción
típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo
Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la
denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones
industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la
organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales,
como si las dos partes fuesen compartimientos estancos. Los cargos eran
diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo,
y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la
organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta,
debería ser estandarizado en la medida de lo posible.
FIGURA 1: DISEÑO MECANICISTA ERA INDUSTRIAL CLÁSICA

Diseño mecanicista
• Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.
• Departamentalización funcional para garantizar la especialización.
• Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.
• Limitada capacidad de procesamiento de la información.
• Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.
• Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.
• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.
• Restringe el cambio y la innovación.
Era de la industrialización neoclásica

(Bateman y Scott 2001).Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se

inició después de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a
cambiar con más rapidez e intensidad. La visión sistémica y multidisciplinaria
(holistica) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El
antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para
formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para
acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones
intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y
la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una
especie de soporte para reconfigurar la vieja y tradicional organización funcional,
fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar
departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por
productos y servicios
Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. La
organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional
de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró cambiar la
rigidez de la estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. Sin
embargo, se aprovecharon sus ventajas en la descomposición posteriores de las
grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios para que fueran
más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente.
Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de
privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el
presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo
dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y
actuar, (Stephen, 1999). La vieja concepción de relaciones industriales fue
sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el
nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos
humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no
como factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el más importante
recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La tecnología
experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en
éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y
acelerados. En la Figura 2 se observan las características de la era industrial
neoclásica donde se destaca el modelo de organización de tipo matricial.

DISEÑO MATRICIAL ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSICA

 Diseño híbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y

servicios.
 Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y
autoridad de proyectos (productos y servicios).
Era de la información

(Coriat, 2000). Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que

vivimos actualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron
más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la
información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó
desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global:
impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época (Hesselbein
y otros, 1998). La información cruzó el planeta en milésimas de segundos. La
tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el
surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se
transformó en economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y
compleja entre las organizaciones El volátil mercado de capitales migró de un
continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión,
aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en
tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y
transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio,
antes que otras lo hagan, son las más exitosas.

El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al

conocimiento. Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo
emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores
tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada
vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital
intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío primordial es la
productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo
es la mayor responsabilidad de la gerencia (Chiavenato, 2002 b).
En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el
sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo
cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el
conocimiento y en el sector terciario. Las organizaciones requieren agilidad,
movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia
(Drucker,1998). Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven
más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la
organización. Los órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino
transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de
los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y
servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los
clientes.

En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura

organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos
multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a
misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización
virtual, funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente
diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios
colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en
casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y
sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente.
Las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia
sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias globales, que están
rompiendo viejos paradigmas

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de

comunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la
multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar fronteras
políticas organizacionales.
2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las
asociaciones, del capital financiero y de la innovación gerencial que aporta una
visión cosmopolita del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de

recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento,
información y en la innovación.
4. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía "virtual" en las
transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.

5. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial dentro de las

empresas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no
jerárquicos), la proliferación de alianzas estratégicas, las organizaciones virtuales
y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilístico,
el aeronáutico y el de chips de computadores.

6. La sustitución del "centro de gravedad" económico del mundo empresarial: de

empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, más ágiles y más
emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja
competitiva para convertirse en desventaja.
6. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del
ambiente y la creciente preocupación ecológica. El poder acumulativo de esta
mega tendencia originó la transformación más drástica e intensa de todas:
elevación exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del
cambio. Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se
convierten en la base principal de la nueva organización.
La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo
enfoque: la gestión del talento humano (Chiavenato, 2002 a). En esta nueva
concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia,
personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye
bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la
innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios
se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto
ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

En la Figura 3 se ilustra la era de la información así como las características del

modelo organizacional basado en un diseño orgánico

FIGURA 3: DISEÑO ORGÁNICO ERA DE LA INFORMACIÓN

 Énfasis en equipos autónomos y gran interdependencia entre las redes internas

de equipos.
 Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.
 Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables
 Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.
 Capacidad ampliada de procesamiento de la información.
 Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.
 Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta
 Bibliografia

Drucker P (1998).Gerencia para el futuro. Editorial Norma. Bogotá , Colombia.

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard, R. (1998).La organización del futuro.
Ediciones Granica. Barcelona, España.

Chiavenato I (2002a). Gestión del talento humano. Editorial Mc. Graw Hill. Bogotá,
Colombia. (2002b). Administración en los nuevos tiempos. Editorial Mc. Graw Hill.
Bogotá, Colombia.

Coriat B (2000). Pensar al revés trabajo y organización en la empresa japonesa.

Editorial siglo XXI. México.

Valdes L (2002). La revolución empresarial del siglo XXI. Editorial Norma. Bogotá,
Colombia.