Liderazgo

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
¿Cómo el líder puede llegar a ser un verdadero tutor, eficaz y

emocionalmente inteligente?
ELABORADO POR:
Marta Lucia Tamayo Vélez1

Luis Fernando Campuzano C.2
“Liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”

Warren G. Venís
INTRODUCCION
El verdadero liderazgo es el que se ejerce a través del ejemplo. Esta es la

forma más poderosa de ejercer influencia sobre otros, lograr su compromiso y
obtener grandes resultados. El ejemplo se logra a través de la coherencia entre
lo que sentimos, pensamos, decimos, hacemos, y esto a su vez, implica
grandes compromisos con la vivencia de unos principios y valores, lo que en
algunas ocasiones no da dificultad cumplir.
En este orden de ideas, la esencia del liderazgo está en el SER, en la búsqueda

permanente del liderazgo de nosotros mismos y en el logro de nuestra
integridad. Esto no se aprende en salones de clase, se desarrolla diariamente
en todos los aspectos de la vida, observándose a sí mismo, reconociendo con
humildad los aciertos y desaciertos y manteniendo una permanente actitud de
mejoramiento y de cambio.
El liderazgo se construye con confianza. Es igualmente importante confiar que

ser confiable, dado que en un ambiente donde prime la desconfianza, lo que
abundará será el exceso de control y el desperdicio de inteligencia colectiva.
Debemos preguntarnos todos los días: ¿Qué nos hace personas confiables, por
qué no confiamos en los demás y cuál es el verdadero costo de esta situación?.
El líder como entrenador está siempre en función de buscar el crecimiento

integral y desarrollo de los demás. Es un creador de espacios para desarrollar
nuevos líderes, un facilitador de talentos y una persona que busca que cada
ser humano pueda dar lo mejor de sí mismo. Igualmente, es conciente de que
cada persona debe tener el control sobre su vida asumiendo individual y
colectivamente, las consecuencias de sus actos.
1
Psicóloga U.S.B. Especialista en Promoción y comunicación de la Salud CES Especialista en
Psicología Organizacional. U.S.B. Asesora Empresarial
2
Psicólogo U.S.B. Psicopedagogía Universidad de la Salle. Asesor Empresarial
DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 29/09/2003 D2115-DCAP

VERSIÓN 03 PÁG. 1 de 20
Si usted quiere ser un mejor líder hay buenas noticias. Vaya dentro de usted
mismo, reflexione sobre sus comportamientos de manera integral y ponga su
esfuerzo y voluntad en mejorarlos continuamente, use el sentido común, luche
por lograr la coherencia y, en vez de desgastarse criticando a los demás o
clamando por la necesidad de que aparezcan lideres, afronte la responsabilidad
que tenemos todos de convertirnos en lideres para entregarle a nuestros hijos un
mundo mejor del que recibimos.
El presente taller se realizará idealmente en una sesión de 4 horas siempre y

cuando las características de la empresa lo permitan, de lo contrario se
llevarán a cabo dos sesiones de dos horas cada una, facilitado por
profesionales de la Psicología.
El enfoque teórico y metodológico se presenta en dos partes: La primera se

direcciona hacia los procesos de reflexión sobre los factores de la historia de
cada persona, determinantes para el ejercicio del liderazgo. Se utilizan
estrategias pedagógicas que inviten a la autoevaluación y al análisis de
actitudes pasadas y presentes. El apoyo conceptual y práctico está basado en
La inteligencia Emocional. La segunda parte está fundamentada en algunos
elementos de las actuales propuestas del Líder como entrenador que posibilita
el “acompañamiento”, crecimiento y mejoramiento en el desempeño de todos
los miembros del equipo de trabajo.

PRIMERA PARTE. INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER
Objetivos de aprendizaje:
 Reconocer los aspectos más significativos de la historia personal y

laboral que influyen en el ejercicio del liderazgo.
 Desarrollar la inteligencia emocional como para ejercer un liderazgo
transformador.
HISTORIA PERSONAL Y EJERCICIO DEL LIDERAZGO DE MI LIDERAZGO
Cada uno de nosotros tiene el antecedente histórico de haber sido niño,

involucrado íntimamente en múltiples relaciones con varios adultos: padres,
profesores, orientadores, jefes, coordinadores, etc; todos estos adultos tenían
poder y autoridad sobre nosotros, moldeando nuestro comportamiento. En el
ejercicio del liderazgo cada persona tiene un equipaje emocional (construido a
partir de la relación que estableció con todos estos modelos – especialmente
los padres-) que se reactualiza y se pone en juego cada vez que entramos en
contacto con otro ser humano.
La forma como asumimos el liderazgo dice mucho de lo que somos y del

modelo de autoridad que hemos incorporado y asumido. La auto-observación
y autoevaluación constantes, se convierten en punto fundamental del
autoconocimiento.
Ejercicio uno: Origen de mi liderazgo.
Duración: 60 minutos
Objetivo: Revisar la historia personal y a partir de ella identificar los

modelos de autoridad que se han incorporado con el fin de fortalecerlos
o transformarlos y tomar conciencia de qué tanto influencian su
liderazgo hoy.
Etapa 1.- Se solicita a los participantes que se dispongan físicamente,

se invitan a la relajación y a seguir las instrucciones que se darán
verbalmente.
Instrucciones:
ETAPA 1
Piensen ahora cuando estaban pequeños (no en una edad específica) y
recuerden la manera como sus padres o sustitutos los trataban o se
comportaban con ustedes. Respondan lo siguiente:

1. Cuando usted era niño, la manera de comportarse de sus padres y
el modo de tratarlo, ¿Le daban la impresión de que vivía en un
mundo racional, predecible y comprensible?.
2. ¿Sus padres le estimularon a pensar en forma independiente y a
desarrollar su facultad crítica y analítica?
3. ¿En su niñez se sintió libre para expresar sus puntos de vista
abiertamente sin temor a que le castigaran?
4. ¿Usted sentía que era importante y visible para sus padres, es
decir que le tenían en cuenta y le comprendían?
5. ¿Sus padres lo trataban con justicia? o ¿recurrían a las amenazas
para poder controlarlo?
6. ¿Sus padres se demostraban dispuestos a admitir sus propios
errores o equivocaciones?
7. ¿Demostraban sus padres interés por su desarrollo intelectual,
sus necesidades, intereses y aprendizajes?
8. ¿Sus padres aceptaban sus errores como parte normal del
proceso de aprendizaje?
9. ¿Sus padres le inculcaron la apertura emocional, la expresión de
sentimientos y afectos?
10. ¿Sus padres le enseñaron el respeto y la consideración por los
demás?
Etapa 2.- se forman subgrupos de 3 personas e intercambian sus

sentimientos y sus experiencias haciendo énfasis en:
Qué he aprendido de mis modelos de autoridad. Incluir a otros modelos

diferentes a los padres como: profesores, entrenadores deportivos o
líderes de grupos juveniles o comunitarios, jefes u otros modelos de
líderes que le hayan sido significativos
¿Cómo ejerzo mi liderazgo hoy?
Plenaria. Se invita al final de la discusión al tema de la inteligencia

emocional, como expresión de estabilidad emocional y capacidad de
interrelación.
LIDERAR CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Según Daniel Goleman una persona puede tener un cociente intelectual
elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un
equipo hacia el éxito. Sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen
"inteligencia emocional", es decir, la capacidad para captar las
emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo.2
Además afirma Goleman que “La inteligencia emocional es dos veces más
importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para
determinar el desempeño de la alta gerencia”. 3 Al respecto Abel Cortese al
hacer referencia al liderazgo con inteligencia emocional, dice: “. La clave
está en utilizar las emociones de forma inteligente, (…) hacer,
deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de
modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros
pensamientos para obtener mejores resultados. (…) El cociente intelectual
es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia
emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en
líder”4.
Goleman ha demostrado que la capacidad para entender y canalizar las

emociones propias y las de otros es mejor predictor del éxito empresarial que
las capacidades analíticas o técnicas. No significa esto que el cociente
intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero
como puntos de partida; constituyen requerimientos de entrada a las altas
posiciones ejecutivas. La inteligencia emocional es el sine qua non del
liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor
entrenamiento del mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de
ideas, pero no será un gran líder.
En el siguiente ejercicio cada participante se autoevaluará de acuerdo con cada

uno de los componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia,
autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
EJERCICIO 2. Tiempo estimado 60’. Cada participante coloca una X en el

nivel correspondiente, que califica cada uno de los factores, donde 1 es muy
poco y 5 es mucho, luego se unen las “x” con el fin de visualizar la presencia
de cada uno de los componentes de la Inteligencia Emocional.
2
GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional. Ed Javier Vergara. Buenos Aires. 1996.Pág. 67-
78.
3
GOLEMAN, Daniel. En: Hartar Bussines Review- www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/inteligencia.
4
CORTESE, Abel. www.inteligenciaemocion.com.ar).

COMPONENTES 1 2 3 4 5
A.- Soy conciente de mis sentimientos.
(AUTOCONCIENCIA)
B.- Controlo y hago frente de forma positiva a los
impulsos emocionales y de conducta.
(AUTORREGULACION)
C.- Me fijo objetivos para mi y para mi equipo de
trabajo y hago planes para alcanzarlos.
(MOTIVACION)
D.- Muestro empatía y comprendo los puntos de vista
de los demás.(EMPATÍA)
E.- Poseo capacidad para manejar las relaciones con
los demás. (HABILIDADES SOCIALES)
Luego de tener cada uno su diagnóstico, se conforman 5 subgrupos y a cada

subgrupo se le asigna un componente para que complete la columna de
indicadores, que corresponden a los comportamientos o actitudes
observables. Es importante leer antes la información de cada componente que
aparece a continuación de la tabla.
Los cinco componentes de la inteligencia emocional

definición Indicadores
Autoconciencia Habilidad de reconocer y
entender sus emociones,
estado de ánimo e impulsos,
así como su efecto en los
demás.
Autorregulación Habilidad para controlar o
redirigir impulsos y estados de
ánimo.
Propensión a eliminar los
juicios; piensa antes de
actuar.
Motivación Pasión para trabajar por razones
que van más allá del dinero y el
status.
Propensión a lograr metas con
energía y persistencia.
Empatía Habilidad para entender la
apariencia emocional de los
demás.
Habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con sus
reacciones emocionales.
Habilidades Pericia en el manejo y
sociales construcción de redes de

Los cinco componentes de la inteligencia emocional
definición Indicadores
relaciones.
Habilidad para encontrar un
espacio común y construir
simpatía.
Plenaria. Cada subgrupo expone al grupo su componente, se completa con la

ayuda del facilitador.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Autoconciencia
La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia

emocional, "conócete a ti mismo”. La autoconciencia significa tener un
profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son
demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son
honestas consigo mismas y con los demás.
Los Líderes con un alto grado de autoconciencia:
 Reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras

personas y al desempeño en el trabajo.
 Saben que las fechas límites estrechas despiertan lo peor de sí mismas.
Planean su tiempo cuidadosamente y realizan su trabajo con
anterioridad. Son capaces de trabajar junto con un cliente exigente.
 Van un paso más adelante y desplazan su furia hacia algo más
constructivo.
 Entienden que cada persona tiene sus valores y metas.
 Saben hacia dónde se dirigen y por qué, y por ello son capaces de ser
firmes a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el
aspecto financiero, pero que no es acorde con sus principios y metas a
largo plazo.
 Reconocen la importancia de velar por su seguridad y no delegarla a
otras personas, por lo que se apropian del autocuidado.
 Saben que deben cuidar a sus compañeros porque valen tanto como
ella, así que asumen comportamientos seguros que garanticen la
seguridad de todos.
¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se

presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma
realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma

abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus
emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.
Autorregulación
Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No

los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para controlarlos. La
autorregulación, que es como una conversación interna continuada, es el
componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de
nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación
sienten mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de
controlarlos y canalizarlos en forma útil.
¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer

lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son
razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. Segundo,
quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando
se anuncia un nuevo proceso de cambio no entran en pánico. Por el contrario,
son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y
escuchar a sus jefes que explican el nuevo programa. A medida que las
iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.
Motivación
Si hay una cualidad que casi todos los líderes poseen es la motivación, los
líderes son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas
propias y las de los demás. La palabra clave aquí es lograr. Muchas personas
son motivadas por factores externos, como un salario alto o el status que
resulta de tener una posición con un título llamativo, o formar parte de una
empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se
motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho
mismo de alcanzarlos.
Es interesante anotar que las personas con alta motivación permanecen

optimistas, aun cuando la calificación de su desempeño esté en su contra. En
estos casos, la autorregulación se combina con la motivación al logro para
sobrellevar la frustración y la depresión que aparecen después de un fracaso o
un retroceso.
Es común encontrar que la falta de motivación de los líderes se refleja en la

baja productividad, ya que en la ausencia de compromiso los resultados no son
tan efectivos, de igual manera existen muchos falsos lideres que no tienen
vocación, que no aman su trabajo y no le encuentran sentido, no saben sortear

las dificultades en las relaciones interpersonales lo que afecta de manera
directa el desempeño laboral, viven en un activismo sin sentido, no estimulan
al equipo de trabajo por el contrario su ejemplo hace que la gente pierda la
confianza y la credibilidad en el trabajo que realizan.
Empatía
Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todos

habilidades de auto manejo. Las dos últimas, empatía y habilidades sociales,
tienen que ver con la capacidad de las personas para manejar las relaciones
con los demás. De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la
empatía es la más fácil de reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un
profesor o un amigo sensible y nos ha golpeado su ausencia cuando estamos
con un jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente oímos
que las personas sean elogiadas o recompensadas por su empatía. Las
palabras y los gestos amables también deben tener cabida en el mundo de los
negocios y entre las relaciones del mercado.
La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo; cuanto más

abiertos estamos a nuestras propias emociones, seremos capaces de
interpretar con mayor acierto los sentimientos de los demás. La empatía se
genera con las demás personas cuando nos sintonizamos con sus sentimientos,
cuando somos capaces de ubicarnos en el marco de referencia del otro, cuando
los escuchamos y por lo tanto los comprendemos.
Habilidades sociales
Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son

tan sencillas como parecen. No es sólo un asunto de ser amistoso, a pesar de
que las personas con altos niveles de habilidades sociales son rara vez
inamistosas.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de

conocidos y tienen un don para encontrar cosas en común con personas de
todo tipo; en otras palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere
decir que socialicen continuamente; significa que trabajan conforme a la
suposición de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen
una red de conocidos lista para ser activada cuando sea necesario.
Si bien el líder debe realizar un proceso continuo de crecimiento y

fortalecimiento personal, no debe desconocerse que su comportamiento va
dirigido hacia un “Otro”, donde proyecta sus fortalezas y debilidades y con
quien se emprende el camino para la consecución de objetivos comunes, es
por ello que debe ser un visionario del potencial de su equipo para acompañar,

guiar y formar efectivamente hacia la meta. Aspectos que se trabajarán en la
segunda parte del taller.
SEGUNDA PARTE: EL LIDER: VISIONARIO DE POTENCIAL
Objetivos de aprendizaje
 Reconocer que cada integrante del equipo es un complemento del Líder

 Adquirir habilidades de liderazgo integral aportadas por un modelo de
liderazgo transformador
UN MODELO TRANSFORMADOR
El Líder cobra importancia desde la relación consigo mismo pero también desde
la relación con el “otro”, es aquí donde tradicionalmente se ha hablado de los
“SEGUIDORES” como parte de la razón de ser del líder. Son ellos quienes en
una relación simbiótica con el líder deciden recorrer el camino hacia la
consecución de los objetivos compartidos de todo el equipo de trabajo.
El SEGUIDOR desde un enfoque humanista del liderazgo no es quien va detrás

del líder, sino a su lado aprendiendo, construyendo y transformando siempre
para mejorar y crecer. En éste sentido el Líder debe conocer la forma de
desarrollar el potencial humano para formar otros lideres.
Lo que necesitan muchas de nuestras organizaciones es cambiar el paradigma

de autoritarismo: control / orden / prescripción, por uno diseñado para
reconocer y darle poder a las personas, de ésta manera el líder como maestro
está siempre en función de buscar el crecimiento integral y desarrollo de los
demás.
Dentro de esta reflexión, debe hacerse referencia al concepto del

“COACHING”5, término en inglés que hace referencia al proceso de entrenar,
facilitar o acompañar y que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y
brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera asumir para
lograr el liderazgo dentro de su campo. Este término se ha incorporado de las
grandes Ligas Deportivas Norteamericanas del Béisbol, Básquetbol o Fútbol al
mundo empresarial y consiste en un estilo de Liderazgo con sus estructuras,
procesos, sistemas y desarrollo de talentos, practicado por personas que se
5
Resumen tomado de: www.coachingempresarial.com/

han distinguido por dirigir y movilizar equipos hacia los sitios de honor dentro
de la competitividad mundial, donde parte de la responsabilidad del líder es
contribuir con el mejoramiento de las competencias del individuo y del equipo,
mediante la continua medición y acompañamiento, el entrenamiento ligado a
los resultados, la creación de una mentalidad ganadora y el aprendizaje
continuo.
El COACH, tutor o entrenador, no es más que el líder que se preocupa por

planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del
equipo y del suyo propio, su objetivo central es desarrollar la capacidad de
acción de la otra persona a través de una visión inspiradora, ganadora y
trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el
compromiso, oriente al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en
realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida las relaciones para potencializar la suma
de los talentos individuales. Crear por medio de la comunicación, el clima, el
medio y el contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para
generar resultados.
De ésta manera se encuentra un modelo de LIDERAZGO TRANSFORMADOR

que aporta valiosos elementos que permiten guiar la acción del Líder
empresarial en busca de objetivos grupales a través de una labor sinérgica de
talentos. EL COACHING entonces se convierte en el estilo de liderazgo para
hacer equipos de trabajo de categoría mundial. Un sistema de trabajo que
potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados para el equipo.
Es importante tener en cuenta que las empresas se encaminan a cambios

radicales en su estructura. Algunos de estas tendencias ya se vislumbran en
las empresas de la nueva economía, el factor humano cada vez cobra mayor
importancia y los tipos de relación son determinantes.
Existen diferencias significativas entre el liderazgo Tradicional y el liderazgo

Coaching que implica la empresa emergente y que se ilustran en el siguiente
cuadro comparativo6:
ASPECTOS EN QUE LIDERAZGO LIDERAZGO COACHING

SE DIFERENCIAN TRADICIONAL
ESTILO DE Autoritario Mediante el ejemplo

DIRECCIÓN
6
Sacado de: www.coachingempresarial.com/Coaching.htm

ASPECTOS EN QUE LIDERAZGO LIDERAZGO COACHING
SE DIFERENCIAN TRADICIONAL
DISCIPLINA Normas y órdenes Mediante valores y ejemplo personal.
SISTEMAS DE Individualizado Trabajo en equipo

TRABAJO
METAS Cumplir las metas Mejoramiento permanente: logro exitoso

impuestas por la de metas cada vez más retadoras
empresa.
PLANEACIÓN Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria.

Mensual.
SEGUIMIENTO Diario / Mensual / Diario

Trimestral.
ESCENARIO DE Oficina Terreno – Cliente

TRABAJO
SELLECIÓN DE Generalmente delegado Dirigido y ejecutado personalmente con

PERSONAL el apoyo de otras áreas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos Día – día, con objetivos concretos para
de mediano y largo cada persona y para el grupo y
plazo. orientado al desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
Ocasional, para Diario, para observar crecimiento y
EN TERRENO controlar, supervisar y desarrollo y reformular planes de acción.
dar ordenes.
SISTEMAS Económicos Económicos, sistemas de motivación

MOTIVACIONALES individualizados y desarrollo de carrera.
AJUSTES Mensual / Trimestral Día – día

Actividad Uno: Tiempo estimado 60’.
Los participantes diligencian individualmente la guía que se presenta en

el anexo 1 y luego se realiza plenaria centrada en las habilidades y
destrezas del Líder transformador.
HABILIDADES Y DESTREZAS DEL LIDER TRANSFORMADOR:
Un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los

equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades.
Según Alvaro de Ansorena Cao7 el Liderazgo de personas y de grupos se

plantea como una COMPETENCIA CONDUCTUAL que a través de formas de
ejecución concreta o Habilidades, el líder orienta adecuada y eficazmente el
desempeño de otras personas hacia las metas establecidas, para detectar y
anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus
funciones, para dotarlos de recursos y medios tecnológicos, para facultarlos y
ejercer seguimiento de los trabajos. Esto sugiere las siguientes Habilidades:
 La habilidad para la fijación y seguimiento de objetivos

 Capacidad de dar feed-back
 Capacidad para integrar opiniones e ideas
 Encontrar vías de resolución de problemas
 Tomar decisiones
 Establecer un clima de confianza entre los miembros del equipo de
trabajo
 Fomentar la participación activa de todos los del equipo
 Fomentar el espíritu de “tarea común” de modo que todos vean las
implicaciones de los demás en el éxito personal
 Fomentar una comunicación clara, directa, completa
 Generar un clima positivo y de seguridad en los colaboradores que
sepan que pueden expresar su opinión con toda libertad
 Motivar al grupo, generar expectativas de éxito.
 Reconocer el éxito de los colaboradores
 Delegar funciones
 Capacidad de negociación
 Escucha activa
 Persuasión
 Sociabilidad
 Trabajo en equipo / cooperación
 Ambición profesional
7
ANSORENA CAO, Alvaro De. 15 pasos para la selección de personal con éxito. Ed. Piados.
Buenos Aires 1996. Pág. 188,209.

 Conocimiento del entorno
 Innovación y creatividad
Cada persona es diferente a las demás, por lo que se busca adecuar las
habilidades y encontrar la manera adecuada de usarlas.
Existen múltiples tipificaciones del Líder que sugieren un perfil de su

comportamiento, sin embargo no debe olvidarse que puede desempeñarse de
diferentes formas de acuerdo con las características de personalidad tanto
propias como del grupo, la situación, las experiencias y conocimientos. Daniel
Goleman propone una clasificación que permite identificar algunas tendencias
de comportamiento8:
Determina el Transformador
Coercitivo Visionario Afiliativo Democrático
ritmo entrenador
Forma el
La forma de Exige Moviliza Crea armonía y Establece
consenso Desarrolla gente
actuar del obediencia alrededor de una lazos estándares de
mediante para el futuro
líder inmediata visión emocionales alto desempeño
participación
El estilo en La gente es ¿Cuál es su Hazlo como yo,
Qué te dije… Vengan conmigo Intenta esto…
una frase primero opinión? ahora
Competencia Orientación al Confianza en sí Empatía, Colaboración,

Responsabilidad,
s de logro, mismo, empatía, construcción de liderazgo de Desarrollo del
orientación al
inteligencia iniciativa y catalizador del relaciones y grupo, equipo, empatía
logro, iniciativa
emocional autocontrol cambio comunicación comunicación
Cuando hay Para ayudar un
Cuando el que resolver Para lograr empleado a
El estilo En la crisis, cambio requiere problemas de Cuando es resultados mejorar el
funciona cambios de una nueva visión grupo, motivar necesario crear rápidos de un desempeño o
mejor fondo o se necesita una en consenso equipo muy desarrollar
clara dirección circunstancias motivado fortalezas de
exitosas largo plazo
Impacto en el
Altamente
clima de la Negativo Positivo Positivo Negativo Positivo
positivo
empresa
Actividad Dos. Tiempo estimado 60’
Se divide al grupo en 4 subgrupos y a cada uno se hace entrega del caso de

Alfredo Casa. Los asistentes deben tomar decisiones teniendo en cuenta las
herramientas aportadas por el Coaching. El facilitador indica al grupo que
pueden formular preguntas en caso necesario.
8
COOPER. Robert. En: Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Ed.
Norma. 2000.

ESTUDIO DE CASO
Alfredo Casas es un empleado de la Compañía X, Lleva 5 años

desempeñándose como operario de producción, a lo largo de su trabajo ha
rotado 5 veces por tareas diferentes. Terminó un curso en mecánica y
actualmente está realizando estudios de higiene y seguridad industrial en
horas de la noche, a raíz del cual solicitó que no fuera programado para el
turno nocturno, aspecto que le generó ciertas dificultades por la escasez de
personal que en el momento tiene el área, por lo que tuvo que faltar durante la
primera semana de clases.
Hace seis meses Alfredo pasó una propuesta al jefe para modificar un proceso,
pero ello requería de una reforma locativa que ameritaba una inversión
económica, por lo que no se le dio vía a la sugerencia. Él es una persona muy
activa y reconocida entre sus compañeros, es quien organizó la natillera y una
“jornada de juegos de mesa entre turnos” la cual tuvieron que suspender
porque le llamaron la atención por promover el “desorden” (por la bulla que en
ocasiones hacían en el sitio de juego)
Alfredo ha tenido buen desempeño y se ofrece para colaborar en las diferentes

tareas, aunque no sean de su área, como por ejemplo hacer parte de la
brigada de seguridad, pero no pudo porque la hora y el día de las reuniones
fueron programadas coincidiendo con su jornada de estudio, entonces solicitó
que fuera incluido en un plan de capacitación que se estaba llevando a cabo en
la empresa, pero la respuesta fue que él ya estaba siendo beneficiado al no
trabajar de noche para permitirle estudiar, por lo que se considera más justo
darle la oportunidad a otro compañero.
Desde hace tres meses aproximadamente Alfredo llega al trabajo, hace

exactamente lo que le asignan, inmediatamente termina la jornada se va y
además viene teniendo repetidas fallas en el trabajo, ha estado llegando tarde,
se muestra intolerante con los compañeros y ha vivido dos incidentes que no
han generado accidentes, pero si pérdida de material y un daño leve en una de
las máquinas.
¿QUÉ HARÍA USTED COMO JEFE DE ALFREDO?

El facilitador tiene en su poder los siguientes datos del caso de Alfredo Casas,
que solo debe compartir con el grupo que lo solicite:
 Tiene 35 años
 Vive en un Municipio a 30 minutos de la ciudad.
 Tiene 3 hijos, el menor tiene 2 años y hace tres meses le diagnosticaron
discapacidad mental.
 Ha rotado en 5 ocasiones de puesto porque se ha interesado por
aprender sobre otras tareas, fuera de las suyas por lo que solicita ser
cambiado cada que se presenta la oportunidad de hacerlo.
 Los jefes que ha tenido lo han definido como una persona “echada
pa’delante” con buena disposición para el trabajo extra aunque no sea
remunerado.
 Comenzó como contratista realizando labores de servicios varios hace 6
años y al año fue vinculado.
 Quiere ascender en la empresa y dice que para ello se prepara.
 Sus evaluaciones de desempeño habían sido sobresalientes.
 No había tenido antecedentes de accidentes de trabajo.

EVALUANDO MI LIDERAZG0
INSTRUCCIÓN:
El siguiente ejercicio tiene como objetivo el establecimiento de planes individuales de
mejoramiento y mantenimiento de las competencias para el liderazgo, a partir de la
identificación de algunas habiliadades y destrezas que las personas ejercen en su
equipo de trabajo.
A continuación encontrará un gráfico circular, con 14 divisiones, cada una designada con
una letra mayúscula y que corresponden a algunas habilidades y destrezas del líder
transformador.
Cada habilidad tiene 10 niveles desde el centro hacia la periferia. Usted deberá leer cada
factor y calificar su grado de identificación con cada una de estas habilidades de liderazgo,
siendo 1 el mínimo grado de identificación (el nivel mas cercano al centro) y 10 el
máximo, (último nivel hacia la periferia).
Localice el nivel en que ud se encuentra respecto a cada habilidad (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10) y

coloque una X . Luego una todas las X con una línea, observe la gráfica resultante con los
picos máximos y mínimos para determinar las estrategias de mantenimiento para aquellas
habilidades que se encontraron en niveles iguales o superiores a 8 y estrategias de
mejoramiento para las habilidades que se ubicaron en niveles inferiores a 7, priorizando
las de mínimo puntaje.
DESCRIPTORES DE LAS HABILIDADES Y DESTREZAS DEL LÍDER
A.Permito que utilicen sus propios criterios en la solución de los problemas

B. Hago reconocimientos al trabajo bien hecho
C. Conozco aspectos generales de la vida personal de mis colaboradores
D. Converso con ellos sobre los problemas y trabajos
E. Escucho sus opiniones
F. Cuando necesitan hablar conmigo me dispongo para atenderlos.
G. Oriento para el cumplimiento de los procedimientos establecidos.
H. Promuevo en mis colaboradores el compromiso para conseguir que hagan
apropiadamente los trabajos
I. Hago acompañamiento al trabajo que delego
J. Busco la forma de solucionar los problemas cuando hay diferencias personales
K. Cuando hay diferencias, escucho AMBAS partes.
L. Insisto en la importancia de las relaciones interpersonales para un buen ambiente
laboral-
M. Divulgo las decisiones que se toman, haciendo circular la información
N. Para tomar las decisiones tengo en cuenta a mis colaboradores

HABILIDADES DEL LIDER
FOMENTO DE LA AUTOESTIMA:
A.Permito que utilicen sus propios criterios en la solución de los problemas
B. Hago reconocimientos al trabajo bien hecho
C. Conozco aspectos generales de la vida personal de mis colaboradores
COMUNICACIÓN:
D. Converso con ellos sobre los problemas y trabajos

E. Escucho sus opiniones
F. Cuando necesitan hablar conmigo me dispongo para atenderlos.
CONTROL:
G. Oriento para el cumplimiento de los procedimientos establecidos.

H. Promuevo en mis colaboradores el compromiso para conseguir que hagan
apropiadamente los trabajos
I. Hago acompañamiento al trabajo que delego
CONCILIACIÓN:
J. Busco la forma de solucionar los problemas cuando hay diferencias personales

K. Cuando hay diferencias, escucho AMBAS partes.
L. Insisto en la importancia de las relaciones interpersonales para un buen ambiente
laboral.
TOMA DE DECISIONES:
M. Divulgo las decisiones que se toman, haciendo circular la información

N. Para tomar las decisiones tengo en cuenta a mis colaboradores
A
I H
J G
K
F
L
E
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Artículos de Internet:
www.coachingempresarial.com/Coaching.htm


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LIDERAZGO TRANSFORMADOR

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