Emprendimiento Dimensiones Sociales y Culturales en Las Mipymes PDF

UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
Campus Celaya – Salvatierra

División de Ciencias Sociales y Administrativas
Emprendimiento
dimensiones sociales
y culturales en las Mipymes
Ricardo Contreras Soto

Alejandra López Salazar
Rubén Molina Sánchez
Datos de catalogación bibliográfica
CONTRERAS SOTO, RICARDO; LÓPEZ SALAZAR,
ALEJANDRA y RUBÉN MOLINA SÁNCHEZ
Emprendimiento dimensiones sociales

y culturales en las Mipymes.
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2011
ISBN: 978-607-32-0833-8
Formato: 18.5 × 23.5 cm Páginas: 264
Todos los derechos reservados
Editor: Carlos Mario Ramírez Torres

carlosmario.ramirez@pearsoned.com
Editoras de desarrollo: Rocío Franco López
Araceli Calderón Salas
Supervisor de producción: Enrique Trejo Hernández
PRIMERA EDICIÓN, 2011
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“Este libro se publicó con el apoyo del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional PIFI”
ISBN 978-607-32-0833-8
ISBN e-book 978-607-32-0834-5
ISBN e-chapter 978-607-32-0835-2
Impreso en México. Printed in Mexico.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 – 14-13-12-11
www.pearsoneducacion.net ISBN 978-607-32-0833-8

CONTENIDO
Prólogo vii
Introducción ix
1. Análisis teórico de las formas de capital en las organizaciones 1
El concepto de capital social del propietario-dirigente 1
Capital social 8
Capital cultural 15
Capital simbólico 17
Capital comercial 19
Capital tecnológico 19
Capital financiero 21
Trama 23
Drama 23
2. Método 25
Muestra 25
Procedimiento de análisis 28
3. Procesos socioculturales de la emprendeduría en las actividades

económicas establecidas en Celaya, Guanajuato 31
Empresas de cajetas 31
Talleres de dulces 41
Empresas de cajetas y dulces regionales (síntesis) 47
Panaderías tradicionales 49
Pastelerías / repostería 70
Panaderías y pastelerías-reposterías (síntesis) 77
Tortillerías 79
Tortillerías (síntesis) 91
Helados y paleterías 93
Helados y paleterías (síntesis) 99
Taller de carpintería 101
Talleres de carpintería (síntesis) 105
iii
CONTENIDO
iv
Talleres de muebles de madera 106

Talleres de muebles (síntesis) 113
Industrias de alimentos 115
Industrias de alimentos (síntesis) 120
Procesamiento de lácteos 122
Productos lácteos (síntesis) 126
Fábricas de procesamiento de papel y cartón 128
Fábricas de procesamiento de papel y cartón (síntesis) 132
Textiles 133
Talleres y fábricas textiles (síntesis) 142
Industria de materiales para la construcción 144
Industria de materiales para la construcción (síntesis) 148
Taller de herrería y tornos 150
Talleres de herrería y tornos (síntesis) 156
Metalmecánica 159
Industria metalmecánica (síntesis) 164
Muebles con piezas metálicas 167
Fábrica de muebles con piezas metálicas (síntesis) 172
Industria de partes automotrices 174
Industria de partes automotrices (síntesis) 176
Bombas de agua 177
Bombas de agua (síntesis) 178
Industria química 179
Industria química (síntesis) 181
Talleres artesanos 182
Talleres artesanos (síntesis) 187
Otras industrias de transformación 189
Comercio y servicios 197
Procesos socioculturales de la emprendeduría. Síntesis por tamaño
de las empresas 207
Trama-drama 208
Capital social 209
Capital cultural 213
Capital simbólico 216
Capital comercial 217
Capital financiero 219
Capital tecnológico 219
CONTENIDO v
4. Tipología de gremios 221

Las fábricas y talleres de cajeta y dulces tradicionales 222
Panaderías tradicionales 223
Pastelerías tradicionales 223
Tortillerías 223
Helados y paleterías 223
Talleres de carpintería 223
Talleres de muebles de madera 224
Industria de alimentos 224
Industria de lácteos 224
Fábricas de procesamiento de cartón y de papel 224
Talleres y fábricas textiles 224
Industria de materiales para la construcción 225
Talleres de herrería 225
Talleres de tornos 225
Metalmecánica 225
Muebles con piezas mecánicas 225
Industrias de partes automotrices 226
Industria química 226
5. Las estrategias y los capitales 227

Estrategias de acuerdo con las condiciones, posiciones y trayectorias
de las empresas 227
Relación de las necesidades y capitales por tamaño de empresa 230
Estrategias propuestas de aprendizaje en innovación tecnológica local
Estrategia de Lilliput 233
Algunas propuestas de organización y acción 235
Algunas propuestas para producción 235
Algunas propuestas en cuanto a personal 236
Algunas propuestas para mercadotecnia 236
Algunas propuestas para finanzas 237
6. Recomendaciones y conclusiones 239

Limitaciones 245
Anexo 247
Bibliografía 249
PRÓLOGO
E n 1996, junto con mi colega Michel Marchesnay, escribí el libro El emprendimiento. En

esa época destacamos la renovación del espíritu empresarial, materializado por la crea-
ción de empresas nuevas y por las reestructuraciones de las empresas existentes a partir
de ese espíritu. En Iberoamérica se denomina a este sistema de pensamiento “emprendi-
miento”,“empresarismo”o“emprendeduría”. Como estudiosos del espíritu empresarial, nos
dimos a la tarea, en coordinación con el grupo de investigadores del Instituto de Investiga-
ciones sobre las Pymes (INRPME) de la Universidad de Quebec en Tres Ríos (UQTR), Quebec
desde 1993, de convocar a los estudiosos de los países francófonos sobre el tema a congre-
sos internacionales sobre emprendimiento. La décima edición la realizamos en 2010 en
Burdeos, Francia, y destacaron investigaciones profundas sobre las aptitudes y acciones
complejas, involucrando motivaciones y cualidades particulares de los emprendedores y
de su ambiente. Para facilitar el estudio del tema en cuestión se creó la Asociación Inter-
nacional de Investigadores en Emprendimiento y PME (AIREPME) y se entregaron cuatro
premios a las mejores investigaciones reportadas (teórica, aplicada, de los estudiantes y
metodología general). Por otra parte, los nuevos empresarios deberán aceptar el riesgo
de dirigir de mejor manera el desempeño de esos negocios e innovar para desarrollar y
así distinguirse frente a la competencia. Hemos estudiado en colaboración con la Orga-
nización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), demostrando que el
espíritu de innovación se facilita por la dinámica del medio, que multiplica el enriqueci-
miento de las redes, normalmente con señales débiles, y que desarrolla el capital social
para facilitar la innovación y el crecimiento. Así establecemos líneas que orienten nues-
tras futuras investigaciones sobre el tema, como la renovación del emprendimiento por
un nuevo espíritu empresarial en las regiones para crear y desarrollar empresas, el motor
del emprendimiento por la innovación, el actor del emprendimiento por un empresario
visionario, las oportunidades del emprendimiento por un mercado global y la estimu-
lación por el ambiente para generar el emprendimiento.
La obra que nos comparten nuestros colegas de la Universidad de Guanajuato,
Campus Celaya-Salvatierra, es producto de una investigación hecha en 2007 con 420
Mipymes, y se denomina Emprendimiento: dimensiones sociales y culturales en las Mi-
pymes. En él se encontrarán los lineamientos acerca de cómo un medio propicia el
emprendimiento y cómo se genera a partir de él un ascenso extraordinario en la ciu-
dad de Celaya, Guanajuato, lo cual propicia diferentes formas de colaboración entre
los pequeños empresarios para impulsar sus empresas, emergiendo el capital social,
cultural, simbólico y tecnológico que permean en la estructura cultural y social de
esa dinámica región de México. En 2005 realizamos un ejercicio parecido, dando a
vii
PRÓLOGO
viii
conocer a la comunidad académica y científica una obra titulada El emprendimiento

en Quebec, que refleja la transformación del emprendimiento en Quebec mediante
una revolución pacífica emprendedora entre los años de 1980 y 2005, periodo en el
que con el concurso de múltiples redes de financiamiento, informacionales y de distri-
bución se facilitó la conquista de sus respectivos mercados por parte de las pequeñas
empresas; conquista promovida por el medio y el capital social construido por los
principales actores sociales. Agregaríamos a la obra de los colegas la importancia de
la fuerte competencia que demanda nuevas necesidades de innovación, nuevas tec-
nologías de información rica y compleja suscitada por el desafío de la globalización de
los mercados.
Enhorabuena y bienvenidos los estudios serios como el de los colegas investiga-
dores mexicanos, que enriquecen el estado del arte del emprendimiento y colaboran
en una nueva generación del espíritu empresarial en diferentes regiones de México
y América Latina.
P. A. Julien
Profesor emérito de la UQTR e investigador del INRPME
Trois Rivieres, Quebec, 15 de noviembre de 2010
INTRODUCCIÓN
La ciencia que llamamos “economía” descansa en una abstrac-

ción originaria, consistente en disociar una categoría particular
de prácticas —o una dimensión particular de cualquier prácti-
ca— del orden social en que está inmersa toda práctica humana.
Pierre Bourdieu (2001: 15)
L as Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) han sido objeto de la atención

de muchos investigadores, en particular de las ciencias económico administrativas.
Dichos estudiosos deben preocuparse de su objeto de estudio, sobre todo preguntarse
si tienen el suficiente instrumental teórico conceptual que permita analizar a las empre-
sas en su complejidad, de manera adecuada, cabal y profunda. ¿Se sabe todo de ellas?
¿Existen otras lógicas en el estudio de las organizaciones, además de la económica? Si
nos preguntamos por qué mueren las Mipymes, por qué no hemos realizado la pre-
gunta a la inversa: ¿por qué sobreviven? ¿En realidad una Mipyme es una corporación a
escala? ¿Es algo más complejo, o es algo distinto? Es necesario tratar de entender todas
estas preguntas, y con el instrumental teórico conceptual limitado del management
dudamos que se pueda abarcar dicha complejidad. Por ello, proponemos instrumentos
analíticos que den cuenta de otras dimensiones sociales y culturales para su estudio. A
continuación expondremos algunas implicaciones de dichos problemas.
Uno de los problemas socioeconómicos1 en el sistema mundial manifestado en el
fenómeno de la rápida tercerización de la economía, sobre todo en los países perifé-
ricos, es el desplazamiento y la aniquilación paulatina de las actividades productivas
nacionales estratégicas (como son la agricultura y las industrias compuestas princi-
palmente por micro, pequeñas y medianas empresas) hechos por las grandes empre-
sas transnacionales, limitando la participación a la maquila y a ciertos productos de
demanda local de baja tecnología (tortillerías, panaderías, peleterías, herrerías, entre
otros), y en el caso del comercio, el límite es la venta de ciertos productos, principal-
mente de las grandes empresas.
En una economía constreñida en la cual las personas ordinarias requieren ingre-
sos para satisfacer sus necesidades, a falta de empleos suelen trabajar en actividades
mercantiles o complementar sus ingresos con actividades comerciales, principalmente
en la economía informal. Además, la tendencia a la tercerización de la economía en la
1
Parte de estas reflexiones ya se habían planteado en el libro Contreras Soto, R. (2007), Una aproximación a los problemas de las
microempresas en México.
ix
INTRODUCCIÓN
periferia, no responde a un gusto, sino a la exclusión de actores sociales en los sistemas

productivos económicos, dominados principalmente por las grandes industrias del
centro. Es así como se comporta el fenómeno de la tercerización en México.
La división internacional del trabajo está articulada en el capitalismo, donde los
países centro buscan las actividades productivas fortalecidas con la tecnología, capi-
tal e información estratégica (como la ciencia), para venderlos en mercados de otros
centros y de las periferias (en una supuesta economía global), mientras las periferias
venden mano de obra y recursos baratos.
Lo anterior hace manifiesta la necesidad de replantear la potencialidad estratégica
regional y local de las Mipymes ante la globalización y el intercambio desigual. A nivel
micro es necesario reestructurar las configuraciones productivas y de servicio en la re-
gión, por lo que consideramos estratégico fortalecer la economía nacional y regional.
En México, el 95.5% de las empresas son micro (más o menos, en una década
oscilan en el mismo porcentaje de acuerdo con los datos: 1993, 95.8%; 1998: 95.9%,
y 2003, 95.5% de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística Geografía e Infor-
mática), 2006, 17); el 3.5% pequeñas, el 0.8% medianas y 0.2 grandes (INEGI, 2004).
El 42.1% del personal ocupado total se encuentra en las micros, el 14.7% en las pe-
queñas, el 16.1% en las medianas, y el 27.1% en las grandes. ¿Por qué teniendo estas
cifras las Mipymes no son una prioridad estratégica en México?
Los programas que se implementan tienen una perspectiva muy limitada y no al-
canzan a entender, atender ni impulsar sustancialmente el desarrollo de las Mipymes
(y por tanto de la nación). ¿Por qué las preocupaciones económicas no le reconocen la
relevancia necesaria a las problemáticas y a las posibles soluciones de las Mipymes?
En un estudio reciente, la OCDE2 sugiere apoyar la economía por medio de la
competitividad, mejorando los sistemas de innovación regional y los clúster buscan-
do una economía basada en conocimientos. Por lo tanto:
• La innovación puede ser un factor de desarrollo. Desde nuestro punto de vis-

ta, la innovación implica procesos socioculturales, es decir, un cambio de cultura
empresarial, sistemas de información más articulados con las universidades y los
institutos tecnológicos, conocimientos de ferias de innovación, premios y recono-
cimientos por subsectores y gremios a empresarios que impulsen la innovación,
entre otras actividades. Para lograr la innovación y la tecnología primero debemos
centrarnos en la cultura.
• La competitividad en los sistemas de innovación regional y clúster. Por me-
dio de mecanismos de transferencia tecnológica puede pasarse de “Hecho en
México” a “Creado en México”. Para ello se requiere del capital social entre empre-
sas, de tal forma que se logre el intercambio de conocimientos (capital cultural).
• La participación de las Mipymes como agentes de la encomienda del cambio.
Al respecto, opinamos que no se les está dando la importancia debida, ya que se
2
Nos referimos al estudio de innovación regional “15 Estados mexicanos” (2009).
INTRODUCCIÓN xi
analizan como unidades separadas y no como unidades articuladas donde el capi-

tal social puede ser el factor detonador de su desarrollo.
En general, el trato y estudio de las Mipymes es muy corto de visión debido a las
mediaciones de las interpretaciones (prejuicios) que hay sobre ellas, ya que desde la
visión neoliberal de la modernidad y sus postulados de eficiencia se puede ver poco,
siendo necesario abordar a las micros desde perspectivas más sociales para entender
las dinámicas de las múltiples interrelaciones que se dan en un territorio determina-
do bajo cuestiones culturales.3 Consideramos que eso ha pasado con el paradigma de
eficiencia en las organizaciones, el cual no nos deja analizar a las Mipymes desde otras
perspectivas, pasando por alto acontecimientos que se generan al interior de las em-
presas y dando por sentado (se instituye) que sólo eso existe.
A nivel nacional (INEGI, 2004), el 85.17% de los micronegocios declara que Sí tiene
problemas (3,759,978 unidades), y el 14.82% declara que No (654,622 unidades). Esto
quiere decir que de cada 10 empresas un poco más de ocho tienen problemas. De
acuerdo con la gráfica 1, los problemas más importantes de las microempresas tie-
nen que ver con la falta de clientes (42%), la competencia (22%) y las bajas ganancias
(14.57%).
FIGURA 1 Problemas de las microempresas en México.
50
41.9
40
30
21.85
20 14.57
10 4.86 3.23 4.59

1.12 2.03
0
Falta de Falta de Bajas Compe- Conflictos Problemas No le Otros
clientes crédito ganancias tencia con los con las pagan a
excesiva clientes autoridades tiempo
Fuente: Elaboración propia con base en datos del INEGI, 2004.
3
Cfr. “Aproximación a las problemáticas en la construcción de los objetos de estudio de las ciencias administrativas y del conoci-
miento en México”, próximo a editarse por Acacia.
INTRODUCCIÓN
xii
Ante cada uno de los problemas es necesario organizarse. Las cámaras empresaria-
les deben incrementar esfuerzos para ayudar a sus agremiados, mientras que el gobier-
no debe ofrecer apoyos adecuados, antes de que los integrantes de las microempresas
pasen a ser masas de desempleados en una economía que genera pobreza. Por su lado,
las universidades e institutos de educación superior deben apoyar técnicamente a es-
tas unidades económicas. Una visión apresurada haría pensar, por ejemplo, que la falta
de clientes se resuelve con publicidad, cuestión que no es mecánica, ya que se tienen
que ir construyendo clientelas (capital social y comercial) con confianza, calidad, cons-
tancia, información, trato, entre otros factores, pues se trata de un proceso social. En
cuanto a la competencia (que es el segundo factor) tendríamos que analizar las lógicas
de productos, consumidores y productores; por ejemplo, se pudiera organizar en co-
operación formas de trabajo complementarias entre productores.
En este sentido, las dimensiones de las Mipymes son más complejas. Primero, por-
que detrás de cada unidad hay universos particulares que se están omitiendo, sobre
todo en las dimensiones no propiamente económicas. Tirso Suárez-Núñez, junto con
otros investigadores (como Ricardo Contreras Soto) ha encontrado por diversos cami-
nos que el criterio normativo del número de personas para la clasificación de las em-
presas es insuficiente, sobre todo para la micro y la pequeña empresa.
Bajo los criterios dominantes de la “economía pura”, de la “modernidad”, del manage-
ment y del “neoliberalismo” constantemente hay un prejuicio al hacer creer (sobre todo
en nuestro campo), que las Mipymes son empresas retrógradas, limitadas, con muchos
vicios y poca “racionalidad económica”. Este prejuicio ha mediado más de cuarenta años,
incluso se ha legitimado al haber instituido métodos que de alguna forma lo comprue-
ban, que, por otro lado, no explican por qué “subsisten”. Hemos encontrado que esto tie-
ne que ver con capital social, con ciertas lógicas comunitarias y familiares, es decir, con el
tejido social más profundo en una dimensión cultural.
Otro de los problemas de nuestro campo es abstraer las unidades económicas fue-
ra del territorio. Este problema también lo experimentaron los economistas al abstraer
las políticas sectoriales, ya que perdieron de vista las múltiples relaciones que se hacían
con ese enfoque, y que a partir de una redimensión analítica del espacio social ya no
se toma en cuenta sólo el aspecto sectorial, sino también las consideraciones territo-
riales. De forma reciente se comenzó a hablar de la importancia espacial, incluso para
el conocimiento y la innovación, por ejemplo, de sistemas productivos locales, clúster,
redes, polos de innovación, distritos industriales, medios de innovación, territorios in-
teligentes, learning regions, por mencionar algunos conceptos.
El enfoque aislado de la organización y su lectura como epifenómeno comete
errores al imaginarlo y formularlo, ya que la descontextualiza, incluso como unidad
de análisis relativa, perdiendo el entramado que la soporta de toda relación: campo,
estructura o sistema mundial. Por lo anterior consideramos que aún no se puede ti-
pificar un universo complejo de organizaciones, lógicas, dinámicas sociales territo-
riales, cuestiones culturales con un criterio clasificatorio de “tamaño” y sólo con la
perspectiva de la eficiencia.
Existe cierta predominancia en diversos estudios organizacionales en las Mi-
pymes que observa las actividades productivas dentro del estanco económico sin
INTRODUCCIÓN xiii
analizar en detalle el entramado social y cultural (tejido) que se genera en los pro-
cesos de producción, distribución y consumo. Perder de vista estas dimensiones de
análisis que se excluyen en las corrientes teóricas como la de los neoclásicos en la
ciencia económica, así como el management en la administración, implica no tomar
en cuenta las múltiples relaciones sociales que se entretejen en el entramado social y
simbólico dentro de las estructuras y procesos donde se generan. Por lo tanto, el pro-
blema es teórico, técnico y práctico, ya que se omiten factores importantes. Cuando
éstos se consideran, ayudamos tanto a la empresa como al desarrollo regional o local.
Por ello es importante tener un instrumental conceptual-analítico que abarque estas
dimensiones,4 proponer soluciones desde otras perspectivas y plataformas de acuer-
dos entre los actores sociales y, sobre todo, impulsar las otras potencialidades de
las organizaciones. A propósito, desde hace tiempo los cuestionamientos que tiene
la antropología económica respecto de las actividades económicas son, ¿la oferta y la
demanda se dan en abstracto en la realidad? ¿La producción sólo tiene que ver con
personas y tecnología? ¿Los consumos son sólo usos de productos? ¿Las familias que
participan en las actividades económicas se comportan como sujetos que sólo bus-
can la opción racional? ¿Las relaciones sociales de producción son sólo económicas?
¿Se podría hablar de economía moral?5
Uno de los propósitos teóricos es desarrollar la base conceptual para hacer visi-
ble lo invisible (el tejido social y las representaciones en las relaciones económicas);
es decir, las dimensiones que casi no se analizan, como son el entramado social y cul-
tural en las diversas actividades de la organización, así como mostrar la importancia
del capital social, cultural y simbólico en las actividades económicas tradicionales.6
4
Dentro de las discusiones entre investigadores mexicanos en el campo de los estudios organizacionales, se tocan de alguna manera
estas preocupaciones. Por ejemplo, en el “VI Congreso Internacional de Análisis Organizacional” (realizado en noviembre de
2008) los temas centrales fueron la complejidad, la ambigüedad y la subjetividad (precisamente la subjetividad en las organiza-
ciones es uno de los problemas emergentes por abordar). Destaca la conferencia del doctor Enrique de la Garza Toledo, quien
tocó el tema “Neoinstitucionalismo, cultura y subjetividad en las organizaciones”, donde presentó un estado del arte de cómo el
institucionalismo y el neo institucionalismo se confrontan contra los enfoques solamente económicos, formulando precisamente
la importancia de las instituciones sociales, replanteando con ello los enfoques paradigmáticos donde la cultura, el poder y la
economía se conjugan en una especie de caleidoscopio.
5
La crítica social de la economía pura no es nueva, ya Marx había utilizado el término “economía política” para señalar los impactos
sociales de la economía capitalista. No muy ajeno a este planteamiento, Julio Boltvinik se ha pronunciado por un enfoque moral
de la economía (economía moral) criticando la tendencia neoliberal que con sus eufemismos ideológicos escamotea los proble-
mas sociales implícitos en la economía. Indignado, denuncia el cinismo que se edifica como ciencia indiferente al enunciar: “La
economía moral es convocada a existir como resistencia a la economía de libre mercado: el alza del precio de pan puede equilibrar
la oferta de la demanda, pero no resuelve el hambre de la gente”.
6
De hecho, propusimos una guía de trabajo a mediano plazo para apoyar la incidencia del capital social en la región. El estudio de
exploración pretende aproximarse a las siguientes cuestiones:
a. Analizar las formas de capital social que se dan de manera tradicional en las formas de emprender un negocio, de acuerdo
con las experiencias de los productores.
b. Analizar el capital social potencial en el “asociacionismo” entre productores locales.
c. Reflexionar sobre las posibilidades de alianzas estratégicas en cuanto a proveedurías, conocimiento e innovación.
d. Exploración de la matriz histórica de los productos que se ofertan (capital simbólico y cultural).
e. Análisis cultural de los productos tradicionales y modelos inspirados en la cultura popular, como posible ventaja competitiva
en el mercado internacional (capital simbólico y capital cultural).
f. Buscar la potencialidad futura de este tipo de capitales y procesos en la organización, analizando su impacto en el desarrollo
económico.
INTRODUCCIÓN
xiv
Los conceptos e instrumentos de análisis, como el capital cultural, simbólico y social,

nos permiten desmontar esa complejidad sociocultural.7
Agradecemos a la doctora Adriana Martínez Martínez y al doctor Luis Montaño
Hirose por sus valiosos comentarios y sugerencias en el proceso de dictamen de este
libro.
7
Gran parte de los procesos simbólicos estructurales como el prestigio, los conocimientos que integran las organizaciones, los
mitos, los ritos, las valoraciones, las lógicas de los grupos, las relaciones importantes, los brokers, las dinámicas de las élites, la
construcción de la confianza, las economías de “buena fe”, los lenguajes especiales, las codificaciones, las prácticas y el dominio
de ellas, entre otros.
CAPÍTULO
1
Análisis teórico de las formas de capital
en las organizaciones
Es importante vislumbrar los procesos sociales que están implícitos en las actividades económicas
de las Mipymes.
Pierre Bourdieu (2001) aplica la teoría del campo a las organizaciones empresariales, identifi-
cando dos dimensiones: el campo global y el campo de la organización. El primero es el conjunto
de fuerzas sociales que coaccionan a la organización (competencia, requerimientos del Estado,
gremios o sectores productivos, correlaciones de fuerza en el sistema mundial económico, merca-
do laboral, etcétera); es decir, la organización se adscribe a un campo de competencias sociales y
se articula en la reproducción social (como son los campos religiosos, educativos, etcétera). Para
cuestiones de análisis le llamaremos factores exógenos.
Pero también, al hablar de la empresa como campo nos ofrece diversos elementos para es-
tudiarla, señalando que “… se puede caracterizar a través de índices tales como la composición
jerárquica de la mano de obra, el capital educativo y, en particular, científico del personal superior,
el grado de diferenciación burocrática, el peso de los sindicatos, etcétera (Bourdieu, 2001: 233)”.
Por otro lado, a partir de la dimensión de la organización como campo, ésta se presenta como un
lugar donde los actores participan desde una posición (en cuanto a puestos, jerarquías, compe-
tencias técnicas, capacidades creativas) y como un contexto constituido por diferentes tipos de
capitales, con los que se juega de manera estratégica.
EL CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL DEL PROPIETARIO-DIRIGENTE
Como lo mencionamos anteriormente, Bourdieu (1980) fue uno de los primeros teóricos en hablar
del capital social, al que definía como “el conjunto de recursos que están ligados a la posesión de
una red sostenible de relaciones más o menos institucionalizadas, de intercomunicaciones; en otras
palabras, que estén ligadas a la pertenencia a un grupo, como conjunto de agentes que no están
dotados con propiedades comunes, pero están unidos por vínculos permanentes y útiles (1980: 2)”.
El capital social suministra al empresario el apoyo moral que necesita, por una parte, ofre-
ciéndole modelos (representaciones) que permiten hacer frente a las dificultades durante la con-
solidación de la organización; el empresario se nutre de los vínculos, relaciones e interacciones
que tiene con el tejido industrial que lo sustentan (Julien, 2006).
El capital social se encuentra también en la intersección entre el comportamiento de las em-
presas y el de la sociedad en general. Favorece el acceso a diferentes recursos materiales e inmate-
riales comprendidos en la información, los valores (institucionales y simbólicos) y las convicciones
1
EMPRENDIMIENTO: DIMENSIONES SOCIALES Y CULTURALES EN LAS MIPYMES
actuales o potenciales. Permite al empresario movilizar diversos recursos para tener éxito con su
proyecto (Julien, 2006).
El capital social es intrínseco a las redes de reconocimiento mutuo, puestas a disposición de
los empresarios (Burt, 1982; citado en Julien, 2006). Estas redes de reconocimiento social pueden
ser limitadas, como lo hemos dicho, pero también pueden ser particularmente estimulantes. De
esta manera, el medio puede ser incluyente o excluyente.
El capital social puede ser un inventario de diferentes relaciones para cada individuo. Puede
suscitar el entusiasmo ante la acción por hacer y reflejar rápidamente el éxito anticipado que per-
mite dinamizar la cultura emprendedora. Es un lubricante que acelera las interrelaciones con base
en la confianza, la probidad y las reglas que ayudan a ese grupo a multiplicar los cambios para
bloquear o, al contrario, favorecer el cambio (Julien, 2006).
Como todo capital invertido, el capital social demanda un retorno sobre las inversiones, una
suerte de interés social. El empresario y la organización que se benefician del aporte no mercantil
del medio, deben devolver, de manera responsable, una parte al territorio, es decir, establecer re-
laciones de reciprocidad entre el medio y ellos. En otras palabras, el empresario debe reembolsar
hasta cierto punto, y gradualmente, los recursos obtenidos fuera del sistema mercantil o a bajo
costo, como lo hace con el capital financiero.
El capital social es crucial para el éxito del futuro empresario; abre las puertas, disminuye
los costos de información y de recursos y ofrece diversas formas de seguro. Es una reserva de
saberes, tanto para ofrecer oportunidades de crear empresas como para producir de manera
colectiva. Es, pues, un operador colectivo, y el lugar de la invención colectiva de la circulación
de las ideas y de los intercambios de todo tipo. Es el elemento básico del tejido industrial local
viviente, mediante la intercomunicación activa y la transformación de los interlocutores.
Uno de los aspectos más importantes del medio emprendedor que favorece el crecimiento
de la empresa es el suministro de capital social, el cual se añade a otros recursos, como el capital
financiero, con el fin de mantener la multiplicación y el dinamismo particularmente fuerte de
algunas empresas. Varios investigadores consideran el capital social como la base de la cultura
emprendedora, pero podemos distinguir por cuánto más se asimila el capital social a los recursos
específicos que al ambiente general.
El capital social es fundamental para el éxito de los futuros empresarios, pues les abre puertas,
disminuye los costos de información y de recursos y ofrece diversas formas de seguro. Es una reser-
va de saberes, tanto para ofrecer oportunidades de crear empresas como para producir de manera
competitiva. Es, pues, un operador colectivo y el lugar de la invención colectiva de las circulación de
las ideas y de los intercambios de todo tipo. Es el elemento básico del tejido industrial local viviente,
y funciona mediante la intercomunicación activa y la transformación de los interlocutores.
Como lo explica Julien (2006: 182-183) al compartir la postura de Habermas (1976): “Mien-
tras más capital social haya en un medio, secundado por una cultura emprendedora que haga el
vínculo entre este último y las necesidades, más este medio será dinámico, antes que portador de
conformismo”.
El empresario puede lograr maravillas frecuentemente con pocos recursos debido a su per-
severancia y rápida capacidad de adaptación, que deberán estar apoyadas por el capital social
y por una cultura emprendedora eficaz. La organización sólo desplegará todos sus esfuerzos si
recibe sistemáticamente información para adaptarse tanto al mercado local como al mercado
internacional, aun si no exporta. El empresario, la organización y el medio emprendedor sólo pue-
den hacer frente a la competencia internacional aliados con los diversos tipos de proximidad, con
CAPÍTULO 1 ANÁLISIS TEÓRICO DE LAS FORMAS DE CAPITAL EN LAS ORGANIZACIONES 3
la flexibilidad operacional y estratégica y con el aprendizaje colectivo, para suministrar de forma

sistemática una variedad de recursos de información, permitiendo, justamente, diferenciarse por
la innovación continua (Julien, 2006).
En la figura 1.1 se puede observar lo que los autores desean expresar en cuanto a la construc-
ción de una teoría de la red de capital social en las Mipymes, en la que factores como la confianza, las
normas sociales, los convenios, etcétera, logran implicar las relaciones complejas con las diferentes
redes y, por consecuencia, tener acceso a los recursos, beneficios, oportunidades, etcétera, apoya-
dos por la red social y el grupo.
FIGURA 1.1 Funcionamiento del capital social.
Implicación y
participación Retornos en
de los actores costos sociales
ACTIVOS COLECTIVO
(confianza, normas, convenios...) BENEFICIOS
Instrumental:
• Autoridad
ACCESO (Redes, • Estatus
localización y recursos • Reputación
Variaciones De expresión:
estructurales MOVILIZACIÓN • Recursos
y posición (recurrir a diversos colectivos
contactos y • Apoyo
recursos) • Entusiasmo
DESIGUALDAD CAPITALIZACIÓN EFECTOS
Fuente: Julien, 2006, p. 179, adaptado de Lin (1999), “Building a Network Theory of Social Capital”, Connexions, vol. 22, núm. 1,
pp. 28-51.
En la figura 1.2 se muestra la configuración de las competencias que pueden tener estas
diferentes redes de empresarios. Es evidente que algunos miembros de las redes de negocios o
de las redes de información se integran desde la red personal después de cierto tiempo, si la infor-
mación que proveen al empresario tiene la suficiente calidad para ganar su confianza, incitándolo
a consultarlos de manera más sistemática.
FIGURA 1.2 Esquema de las redes de un empresario en varios niveles.
de negocios
Redes
Redes en señales débiles Redes en señales fuertes

Redes en señales
fuertes y débiles
Redes en
señales
rsonales débiles
Redes pe
La dirección
Los colegas, amigos, socios (8.62 personas)
Clientes, proveedores, equipamiento, transporte, distribuidores...
Los contactos
Informacionalmente complejos (universidades, centros
de investigación, firma de asesores...)
Fuente: Julien (2003), adaptado de B. Johannisson (1989), “Network strategies: management technologies for entrepreneurship and
change”, en International Small Business Journal, 5 (1).
Las redes con señales (vínculos) débiles con frecuencia corresponden a organismos que no
forman parte de campos tradicionales de personas de negocios, como los centros de investiga-
ción y las universidades (Friedkin, 1980; Woodward, 1988; Julien, 1993a; citado en Julien, 2006);
así podemos encontrar señales débiles en la información táctica obtenida por los operadores de
maquinarias o por agentes comerciales puestos en contribución. Por lo general, para esperar estas
señales débiles es necesario pasar por intermediarios, miembros de redes con señales fuertes.
Las empresas que quieren mejorar su competitividad deben organizar mejor sus redes e insertar-
se en unas más inteligentes, capaces de mantener sistemáticamente su aprendizaje, es decir, de
ayudarles a desarrollar su saber y suministrarles con regularidad información valiosa, portadora
de innovación y de nuevas oportunidades (Allen, 1983; citado en Julien, 2006).
Estudios recientes también muestran que es preferible que el empresario con deseos de in-
novar frecuente redes con señales débiles, que son grandes portadoras de nuevas ideas y que
sólo entonces complete su información con las de señales fuertes. Mientras menos vínculos dé-
biles tenga una empresa o cuanto menos recurra a las redes con señales débiles será menos in-
novadora.
Es necesario esperar una combinación óptima de rutinas, de ideas probadas y de nuevas
ideas provenientes de las redes con señales débiles, ya que las primeras permiten utilizar la ex-
periencia para aplicar mejor las nuevas. Esto nos remite a la teoría basada en los recursos y las
competencias, en la cual la combinación particular de los recursos y las capacidades de la firma
cambian gracias al aporte sistemático de nuevas ideas, generadas por los individuos miembros
de la red, lo que agita lo conocido para transformarlo en un proceso desordenado que Cohendet
(2003) denomina el efecto de “precolación”:
Evocando el café, en el cual los granos triturados se desagregan, se chocan, se mezclan y

se recomponen en un colador, para obtener todo el aroma, la metáfora de la precolación
ilustra el fenómeno del contagio desordenado de las ideas individuales, que presiona al
conjunto de los miembros a modificar cualitativamente su comprensión de una cuestión,
cuando la mezcla y la acumulación de aquellas ha alcanzado un cierto umbral (Cohendet,
2003: 383-403).
Julien (2003) ilustra en la figura 1.3 el impacto de esas redes de señales de fuerte crecimiento
que pueden transformar la dinámica regional. Obsérvense las dos curvas. La primera a la izquierda
esquematiza la idea de que las ganancias son superiores si el empresario es el primero en sacar
provecho de las ideas o de las nuevas ocasiones de negocios; pero si el empresario espera hasta
que es demasiado tarde los beneficiarios disminuirán puesto que debe compartir esas oportuni-
dades con otras empresas, es por esto que la curva es descendente, de izquierda a derecha, y está
ligada al tipo de estrategia o tipología del propietario-dirigente.
FIGURA 1.3 Esquema de la evolución de las ventajas que se obtienen al formar parte de las redes de
señales fuertes y débiles, de ganancias provenientes de oportunidades nuevas y los costos que deben
pagarse para reducir la incertidumbre.
Beneficios Costos
Oportunidades
Información y recursos
La estrategia proactiva Pymes intermediarios Pymes tradicionales

en las empresas Gacela o estrategia activa o estrategia reactiva Tiempos
y las Pymes
Fuente: Julien, 2003: 101.
La segunda curva explica que para que estas nuevas ideas sean operativas es necesario
disponer de diversos recursos y de información previa, para verificar el valor de esas ideas: ¿son
realmente nuevas? ¿Responden, efectivamente, a las necesidades del mercado? ¿Qué se obtiene
con las inversiones?; las respuestas a estas preguntas deben determinar si hay condiciones para
que esas ideas se vuelvan rentables. Esa investigación sobre la información y los recursos puede
resultar más cara cada día, si se busca tener absoluta seguridad sobre el negocio, con el fin de
que la incertidumbre quede reducida al mínimo. Es por esto que la curva asciende, de izquierda
a derecha (Julien, 2003).
Las redes tienen por efecto, justo, por una parte, multiplicar las ideas y las nuevas oca-
siones de negocios, en particular con los contactos que tienen los empresarios con las redes
de señales débiles (la curva alargada en lo alto de la gráfica). Por otra parte, para poder actuar
rápidamente esos empresarios tienen necesidad de establecer contactos con sus redes de se-
ñales fuertes, tanto para recibir toda suerte de información complementaria sobre el valor de
esas oportunidades nuevas como para ser apoyados con un soporte suplementario si las cosas
no salen como estaba previsto y puedan tener acceso a información más completa sobre los
recursos complementarios necesarios para tener éxito con esas nuevas inversiones (mostrado
por la curva alargada de abajo) (Julien, 2003).
También en un artículo sobre redes e innovación (Julien, 2006) se demostró que las empre-
sas de mayor desempeño en términos de exportación, de innovación o de producción compleja
están unidas a las fuentes “moverse en curso” o a señales débiles que evalúan de acuerdo con sus
necesidades y competencias, lo que contradice a la teoría neoclásica, la cual ve en la economía
únicamente empresas competitivas que tienen un sólo objetivo: maximizar ganancias.
La ignorancia relativa a la vieja teoría económica afirma que las empresas están aisladas en
su mercado por una competencia feroz. Pero la teoría de la economía industrial más moderna,
muestra que el desarrollo de las empresas y sus niveles tecnológicos y de innovación no fueron
independientes de los vínculos (señales) que tuvieron con otras empresas y actores. El desarrollo
de la empresa es un proceso colectivo muy cercano a la imagen.
Julien (2003) establece que para el empresario existen tres tipos de redes: la red personal,
la de negocios y las informales.
• La red personal sirve, de alguna manera, como una especie de espejo para probar ciertas
ideas de innovación o de cambio, o simplemente para incrementarla. Por lo general, com-
prende uno o dos miembros del personal (un ingeniero, el director de la producción, un
vendedor), un miembro del consejo o del cuasi consejero de administración; en los casos
muestra estudiados, los familiares o algún miembro de la asociación de negocios; un amigo
cercano, etcétera; es decir, alrededor de nueve personas.
• La red de negocios comprende a los proveedores, el equipamiento, las empresas de con-
sejería, los financieros y, después, los transportadores, los distribuidores, los publicistas,
etcétera. Incluso si esas organizaciones están un poco menos próximas al empresario
que la red personal, pueden suministrar diversos tipos de información sobre la evolución
de materias primas, el desarrollo de nuevas máquinas e, incluso, sobre las nuevas necesi-
dades del mercado, además de que responden a las diversas transacciones de negocios,
necesarias para el desarrollo de la empresa.
A esos dos tipos de redes se les ha llamado, como lo mencionamos anteriormente y en el

marco conceptual, redes con señales fuertes, ya que debido a cierta costumbre en la comunicación
y un buen conocimiento de las necesidades y de las capacidades de cada uno de los interlocuto-
res, éstos no demandan esfuerzos intensivos para comunicar y hacer comprender el alcance de las
informaciones suministradas (Granoveter, 1982; Krackhardt, 1992). Estas redes de señales fuertes
se basan en la confianza mutua, destinada a suministrar información privilegiada, más o menos

privada y a menudo tácita, que permite iniciar el proceso de innovación o sostenerlo.
• Las redes informales pertenecen al control de la información por parte del PD (propieta-
rio-dirigente) a señal débil y están circunscritas fuera del ámbito del negocio. En seguida
describiremos ese tipo de red y su importancia en el crecimiento de la Mipyme.
Molina (2009), a raíz de una investigación en empresas manufactureras, enuncia las principa-
les características encontradas en las Pymes de fuerte crecimiento. En la figura 1.4 podemos ob-
servar las características necesarias para un crecimiento de continuo a rápido que suponga menos
riesgos, menos errores, menos inestabilidad, menos producción masiva y menos incertidumbre.
Por lo tanto, a estas Mipymes se les caracteriza como especialistas y de capacidad por su alta
competencia, el capital social que las soporta, la innovación y el uso de competencias esenciales
en el “oficio” de su empresa.
FIGURA 1.4 Características del crecimiento de las Mipymes estudiadas de 2001-2006.

Pyme
Gacela
Incertidumbre-ambigüedad Pyme C
Inestabilidad C. rápido
Riesgo-errores Pyme A-B

Producción masiva Innovación
Tecnología
Continuo
Improvisación
TIC
Pyme A Competencias esenciales
Arquitectura estratégica
C. lento Control de señales de información
Capital social
Ponderar valores
Apoyo del gobierno
C. irregular
1973 1987 1997 2001 2002 2003 2004 2005-2006
Tiempo de crecimiento
Fuente: Elaboración de los autores.
Las categorías cualitativas, producto de la investigación referida que explican el crecimiento

de estas empresas, no están implicadas en los hallazgos de los estudios que precedió a la investi-
gación como los de la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos), a fines
de la década de 1990 y las del grupo de investigaciones de las Mipymes en Quebec, en el denomi-
nado estudio de las empresas “gacela” (Julien, 2001). Dichas características son las siguientes:
• La organización desarrolla la adquisición de competencias esenciales para fabricar nue-

vos productos, bienes y servicios.
• La organización se especializa en esas competencias.
• El propietario-dirigente despliega gran capacidad de comercialización y negociación de

sus productos, bienes y servicios.
• La organización tiene antecedentes de un repertorio de competencias en los procedi-
mientos de manufactura, el know how o “saber hacer”.
• La organización posee competencias laborales del propietario-dirigente y de su personal
clave y de nuevo ingreso en el “oficio” de la empresa.
• La organización despliega sus competencias en el uso de equipos y tecnología para
generar procesos rápidos y flexibles.
• La organización tiene capacidad y calidad instalada del sistema de organización y de
producción actual.
• Un propietario-dirigente que pondera los valores sociales en la relación con empleados,
clientes y proveedores; el “saber ser”.
• El propietario-dirigente continuamente cambia de perspectiva “del hacer las cosas” lo
que demuestra su afán de innovación.
• El propietario-dirigente principalmente presenta una tipología de valoración al conducir
su empresa.
• El propietario-dirigente se involucra y valora a sus empleados en sus tareas.
• El propietario-dirigente agrega elementos de valor para el cliente.
• El propietario-dirigente despliega versatilidad en la conducción de su empresa.
• El propietario-dirigente busca la oportunidad por cultivar relaciones humanas.
• La organización tiene un control estricto en costos y reinversión de capital.
• El propietario-dirigente aplica criterios al seleccionar a sus clientes.
• La organización apasiona y arraiga a sus clientes e incluso tiene reingreso de clientes.
• La organización busca la diversificación en productos, bienes y servicios.
• El propietario-dirigente demuestra constancia de empuje a pesar de los escasos apoyos
del gobierno e instituciones destinadas a apoyar a las Mipymes y de las profundas crisis
económicas del país.
• La organización es crítica y exigente con los servicios externos de consultoría.
• La organización aprovecha los recursos que le proporciona la transición como Mipyme
familiar.
• La organización busca integrarse estratégicamente con otras Mipymes como un centro
de articulación productiva.
• Los proveedores a la Mipyme agregan elementos de valor en sus servicios.
CAPITAL SOCIAL
Uno de los reveses más importantes al paradigma de la eficiencia (ya que no considera las cuestio-
nes sociales) son las aportaciones1 de James Coleman (1990) y Robert D. Putnam (1993), quienes
sostuvieron la difundida idea de que el capital social consiste en recursos insertos en la estructura
1
“La idea central de capital social se funda en el valor intrínseco de las comunidades. Capital social se refiere al valor colectivo de
estas comunidades y a las corrientes que surgen de estos grupos para apoyarse mutuamente, es decir, normas de reciprocidad”.
Disponible en Internet desde: <http://www.casadeesperanza.org/sp/capitalsocial.html>.
de las relaciones sociales. Para hacer comprensible esta idea es necesario ejemplificar, tal y como
lo hizo Robert D. Putnam citado en Durston y López:
Un grupo cuyos miembros manifiestan confiabilidad, y confían ampliamente unos en otros,

estará en capacidad de lograr mucho más en comparación con un grupo donde no existe la
confiabilidad ni la confianza. En una comunidad agrícola donde un agricultor necesita que
otro le embale el heno y donde los instrumentos agrícolas son en su mayoría prestados, el
capital social le permite a cada agricultor realizar su trabajo con menos capital físico en forma
de herramientas y equipos (2006: 108).
Con posterioridad, los trabajos de Kliksberg y Tomassini (2000) han permitido reflexionar en
las formas de “gestión tradicional” en América Latina y la importancia de la cultura de manera
estratégica en el “ámbito económico”, pero también han permitido cimentar nuevas formas de
relaciones sociales en las organizaciones, comunidades y regiones, replanteando la posibilidad
de nuevos órdenes sociales. Para ampliar el marco de la economía social era necesario definir en
el campo de las ciencias sociales conceptos que admitieran estas múltiples dimensiones que se
presentan en la cultura y en la sociedad, jugando un papel importante en el campo de las orga-
nizaciones, esto es la teoría de los capitales en un campo social determinado. Por mucho tiempo
el capital social fue un factor que se omitió en los estudios organizacionales. Ha sido la parte del
iceberg que ha estado oculto por el economicismo que no considera los procesos sociales en las
actividades económicas, sobre todo en el management.
TABLA 1.1 Definiciones de capital social.
Robert D. Putnam El grado de confianza existente entre los actores sociales de una sociedad,
(1994) las normas de comportamiento cívico practicadas y el nivel de asociativi-
dad que caracteriza a esa sociedad. Estos elementos evidencian la riqueza
y la fortaleza del tejido social interno de una sociedad. La confianza, por
ejemplo, actúa como un “ahorrador de conflictos potenciales” limitando
el “pleitismo”. Las actitudes positivas en materia de comportamiento cívi-
co, que van desde cuidar los espacios públicos hasta el pago de impues-
tos, contribuyen al bienestar en general. La existencia de altos niveles de
asociacionismo indica que es una sociedad con capacidades para actuar
cooperativamente, armar redes, concertaciones, sinergias de todo orden
en su interior.
James Coleman (1990) Se presenta tanto a nivel individual como colectivo. El primero tiene que
ver con el grado de integración social de un individuo y su red de con-
tactos sociales; implica relaciones, expectativas de reciprocidad y compor-
tamientos confiables; mejora la efectividad privada, pero también es un
bien colectivo. Por ejemplo, si en un vecindario todos sus miembros siguen
normas tácitas de cuidado mutuo y de no agresión, los niños podrán llegar
caminando a la escuela con seguridad y el capital social estará produciendo
orden público.
(continúa)
10
(continuación)
Kenneth Newton (1997) El capital social puede ser visto como un fenómeno subjetivo, compuesto
de valores y actitudes que influyen en cómo se relacionan entre sí las per-
sonas. Incluye confianza, normas de reciprocidad, actitudes y valores que
ayudan a las personas a trascender relaciones conflictivas y competitivas
para conformar relaciones de cooperación y ayuda mutua.
Stephan Baas (1997) Tiene que ver con cohesión social, identificación con las formas de go-
bierno, expresiones culturales y comportamientos sociales que hacen a la
sociedad más cohesiva y algo más que una suma de individuos. Considera
que los arreglos institucionales horizontales tienen un impacto positivo
en la generación de redes de confianza, buen gobierno y equidad social.
El capital social desempeña un rol importante al estimular la solidaridad
superando las fallas del mercado mediante acciones colectivas y el uso
comunitario de recursos.
James Joseph (1998) Conjunto vasto de ideas, ideales, instituciones y arreglos sociales a través
de los cuales las personas encuentran su voz y movilizan sus energías par-
ticulares para causas públicas.
Bullen y Onix (1998) Redes sociales basadas en principios de confianza, reciprocidad y normas
de acción.
Fuente: Kliksberg y Tomassini, 2000: 28-29.
Continuando la búsqueda en otra fuente encontramos en Kerbo (2004: 177) la siguiente defi-
nición del capital social: “El capital social se refiere a las redes interpersonales, las redes de amistad
y cosas tales como las redes familiares”.
Estas redes permiten gozar de apoyo y de recursos a través de favores, la obtención de pre-
ferencias, facilidades, etcétera. En este sentido es importante señalar que tanto la Comisión Eco-
nómica para América Latina (Cepal) como el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) han publicado distintas investigaciones donde el centro de atención es el capital
social. En cuanto a política pública, los dos últimos organismos han mostrado interés en las formas
de organización tradicional de las comunidades para impulsar proyectos de desarrollo. Aunque
resulta curioso que en México en política pública se hable de capital social y no se hagan estudios
profundos sobre sus formas y potencialidades.
En cuanto a los investigadores en México, quien se ha preocupado fuertemente del debate
teórico y profundo es Gilberto Giménez (citado en Jiménez, 2005: 86) quien redefine el concepto
de acuerdo con Bourdieu: “recursos sociales consistentes en la capacidad de movilizar en pro-
vecho propio redes de relaciones sociales más o menos extensas, derivadas de la pertenencia a
diferentes grupos o ‘clientelas’”.
En otro texto (2008) citado por Durston y López (2006) lo define así:
Es el agregado de los actuales o potenciales recursos que están relacionados con la posesión
(y posición) de una red perdurable de relaciones más o menos institucionalizadas de cono-
cimiento y reconocimiento mutuo, en otras palabras, con la pertenencia a un grupo, que
le brinda a cada uno de los miembros el respaldo adquirido, una credencial que le permite
acreditarse, en los diferentes sentidos de la palabra.
Bourdieu (2001: 222) lo plantea de la siguiente manera: “El capital social considerado como el
conjunto de los recursos movilizados (capitales financieros, pero también información) a través de
una red de relaciones más o menos extensa y más o menos movilizable que procura una ventaja
competitiva al asegurar rendimientos más elevados de las inversiones”.
Todas estas definiciones nos van configurando una amplia dimensión de estas formas de
relación y poder social. Sin embargo, la comunidad científica sugiere que hay que afinar y precisar
más el concepto.
TABLA 1.2 Críticas y reflexiones al concepto de capital social.
Wall, Ferrazzi y Schryer Entienden que la teoría de capital social necesita mayores refinamien-
(1998) tos antes de que pueda ser considerada una generalización mensu-
rable.
Serageldin (1998) Sostiene que aunque hay consenso entre los investigadores y practican-
tes en cuanto a que el capital social es relevante para el desarrollo, no
lo hay acerca de los modos particulares con que aporta al desarrollo, en
cómo puede ser generado y utilizado y en cómo puede ser sistematizado
y estudiado empíricamente.
Knack y Keefer (1997) Midieron econométricamente las correlaciones entre confianza y normas
de cooperación cívica y crecimiento económico en un vasto grupo de
países y encontraron que las primeras presentan un fuerte impacto sobre
el segundo. Asimismo, su estudio indica que el capital social integrado
por esos dos componentes es mayor en sociedades menos polarizadas
en cuanto a desigualdad y diferencias étnicas.
La Porta, López de Trataron de convalidar las tesis de Putnam en una muestra amplia de
Silanes, Shleifer países. Sus análisis estadísticos arrojan correlaciones significativas entre
y Vishny (1997) el grado de confianza existente en una sociedad y factores de eficiencia
judicial, la ausencia de corrupción, la calidad de la burocracia y el cum-
plimiento de impuestos.
Levi (1996) Destaca la importancia de los hallazgos de Putnam, pero afirma que
es necesario hacer un mayor énfasis a las vías por las que el Estado
puede favorecer la creación de capital social. Considera que el enfoque
de Putnam sobre las asociaciones civiles lejos del Estado deriva de su
perspectiva romántica de la comunidad y del capital social. Ese roman-
ticismo restringiría la identificación de mecanismos alternativos para la
creación y el uso del capital social y limitaría las conceptualizaciones
teóricas.
Sanders y Nee (1996) Analizan a la familia como capital social en el caso de los inmigrantes
en los Estados Unidos. Sus estudios indican que el espacio familiar crea
condiciones que hacen factible una estrategia clave de supervivencia
entre los inmigrantes: el autoempleo. La familia minimiza los costos de
producción, transacción e información asociados con él. El autoempleo
facilita la aparición de empresas operadas desde el ámbito familiar.
(continúa)
12
(continuación)
Hagan, Macmillan Señalan que en las migraciones, incluso al interior del país, hay pérdidas
y Wheaton (1996) de capital social, menores en familias con padres involucrados con los
niños y madres protectoras, y mayores si se trata de padres y madres que
no dedican mucho interés a sus hijos.
Fuentes (1998) Analiza cómo en Chiapas, México, las poblaciones campesinas despla-
zadas, al verse obligadas a migrar, se descapitalizaron severamente en
términos de capital social, dado que sus vínculos e inserciones básicos
se destruyeron.
Kawachi, Kennedy Ofrecen datos muy significativos sobre la relación entre capital social,
y Lochner (1997) equidad y salud pública. El conocido estudio de Alameda County (Es-
tados Unidos), confirmado después en estudios epidemiológicos en di-
ferentes comunidades, detectó que las personas con menos contactos
sociales tienen menores probabilidades en términos de esperanza de
vida que aquellos con más contactos.
Hirschman (1984) Indica que se trata de la única forma de capital que no se disminuye ni se
agota con su uso, sino que, por el contrario, éste lo hace crecer. Señala:
“El amor o el civismo no son recursos limitados o fijos, como pueden ser
otros factores de producción; son recursos cuya disponibilidad, lejos de
disminuir, aumenta con su empleo”.
Stiglitz (octubre, 1998) Son estrategias de desarrollo económico; capacidades existentes en una so-
ciedad para resolver disputas, impulsar consensos, concertar al Estado y al
sector privado.
Amartya Sen (1997) “Los códigos éticos de los empresarios y profesionales son parte de los
recursos productivos de la sociedad”. Si estos códigos subrayan valores
afines al proyecto reclamado por amplios sectores de la población, de
desarrollo con equidad, lo favorecerán o, y en caso contrario lo obsta-
culizarán.
Fuente: Kliksberg y Tomassini, 2000: 29-33.
El cuestionamiento al concepto de capital social se genera por la amplitud de formas y sentidos

que se manifiestan en diversas experiencias sociales que coexisten, pero que son distintas, por ello
es necesario afinarlo, ya que cooperación y complicidad, solidaridad y condicionamiento, relaciones
desde el poder y relaciones subalternas de cooperación, confianza y obligación determinada no son
equivalentes.
En esta discusión teórica proponemos hacer las demarcaciones provisionales pertinentes, así
como ir aislando elementos diferenciadores del capital social. De manera tentativa proponemos
una definición analítica compuesta que expondremos a continuación: “el capital social se genera
de diferente forma, de acuerdo con distintos procesos y en un contexto histórico sociocultural de
las relaciones sociales”.
Las distintas formas de capitales sociales se configuran en distintos momentos históricos. Por
ejemplo, son diferentes las formas de capital social que se establecen con los reconocimientos
nobiliarios en la época de reyes, la composición de las redes internacionales de las bandas de los
Mara Salvatrucha o del Barrio 13, al movimiento agrarista después de la Revolución Mexicana. Las
configuraciones de capital social son diferentes. El capital social alude a la capacidad que se genera
debido a ciertas formas de las relaciones y participaciones sociales, es decir procesos de socialización
específicos.
El capital social se configura también de distintas maneras en la participación y en las accio-
nes. Ejemplos muy distintos entre sí son el apoyo de la ciudadanía a los damnificados por el hu-
racán Gilberto; la influencia del partido en el gobierno en la época corporativista; los empresarios
y el tratamiento preferencial en las privatizaciones de las empresas paraestatales; la fiesta de San
Juan en la Ciudad de México. Las estructuras, las redes y las formas se dan de manera diferente.
El capital social debe ser entendido como proceso social, es decir, no se genera de manera es-
pontánea, sino que va entretejiendo las relaciones de las personas, su conocimiento, la confianza,
etcétera, en la medida en que se involucran y en función de los “logros” obtenidos, en el entendido
de que no es una cuestión voluntarista sino que está determinado por otros factores sociales, por
ejemplo, la acción social de los sujetos.
El papel de la voluntad de los actores es un catalizador importante para generar asociaciones
y cooperaciones entre las personas; sin embargo, por lo general, responden a necesidades socia-
les o demandas terrenales, a la capacidad de acción y organización de los actores, así como a la
correlación de fuerzas y situaciones en las que se encuentran.
En dichos procesos de socialización se configuran entramados sociales con características
afectivas y emotivas, generando formas axiológicas del grupo participante.
En algunos casos se van tejiendo lazos de confianza en la medida en que se responde de ma-
nera positiva de acuerdo con lo que se espera o condiciona de esa relación. De manera paralela a
las relaciones de las actividades propias en el campo referido, las personas se conocen, entran en
confianza y se van tejiendo lazos de amistad, personales, “humanos”, por llamarlos de alguna ma-
nera. Por el contrario, la confianza se pierde cuando no se cumple con el compromiso esperado. La
decepción, la incredulidad en la persona y el repudio son respuestas emotivas a ese incumplimiento
por parte de los otros involucrados. En cuanto a las cuestiones valorativas se combina el análisis con
el capital simbólico para entender, por ejemplo, la economía del honor y de la “buena fe”.
Las redes sociales que se establecen no se dan en abstracto, precisamente su relación de poder
se ubica e identifica dentro de alguna parte de la malla del campo (incluso marginal, emergente)
como espacio social histórico con algunas de las formas de acceso al capital (cultural, simbólico,
económico) que es donde radica ese poder.
Si bien las redes son un instrumento del análisis social que nos permiten hacer visible como
se entretejen en su sitio algunas formas de las diversas relaciones sociales (o mejor dicho de capi-
tal social) (Bourdieu, 2001), existen relaciones sociales no tan visibles, de acuerdo con las relaciones
que se posibilitan en los accesos de las agencias. Por lo tanto, las redes sociales son una aportación
muy importante, pero si no se les ubica dentro de la trama y entramado sociohistórico, se corre el
riesgo de sobreponderar al agente fuera de su estructura y de sus posibilidades constituidas. Es
necesario tomar en cuenta las condiciones sociales y territoriales en el estudio (in situ), donde los
agentes entretejen esas redes, definen sus formas de socialización y de acción, participan dentro
de relaciones sociales con factores culturales (de parentesco, comunidad, de amistad, etcétera), así
como de cada grupo-identidad cultural que participa.
Esto permite entender la dinámica del tipo de espacios o campos sociales donde se entrete-
jen esas redes, el sentido social de las mismas en relación a la clase y el poder, los circuitos sociales
14
construidos, las posibilidades de acceso de los agentes y las estrategias ante condiciones. Si no se
hace esa contextualización de las relaciones sociales, de implicaciones, condiciones y situaciones,
la teoría de las redes (como capital social) poco puede articular y aportar a problemáticas sociales
más complejas.
En algunos casos las redes o prácticas se dan de manera instituida culturalmente, en otras de
manera “espontánea”, ya sea en lo referente a los apoyos como a los roles de participación.
El capital social se puede dar en una circunstancia eventual, coyuntural o espontánea (como
permitir a un conocido el acceso a un evento); pero también existen modalidades instituidas en
relaciones sociales, por ejemplo de parentesco o de compadrazgo, donde el rol está bien esta-
blecido en cuanto a la forma de actuar e interactuar de acuerdo con esa posición. Por otra parte,
en la acción social es común que exista un papel del actor convocante con referencia a los fines e
intereses (a un menor costo de esfuerzos), con un compromiso social del futuro implícito.
Por lo tanto, también varían las “lógicas de las relaciones” como “sentidos sociales”, con refe-
rencia a ese “poder”, que en algunos casos beneficia a todos o a una gran parte de personas (lógica
más comunitaria), mientras que en otra lógica beneficia a unos cuantos (redes de poder).
Esta demarcación es de las más importantes porque permite entender las posiciones y las
formas de acción en la correlación de fuerzas o en las formas territoriales de cooperación, rom-
piendo con el romanticismo que le fue criticado a Putnam. De esta manera, incluso pueden co-
existir diversas formas de capital social.
Por lo general, se da por la posición-posesión en el concurso de ciertos recursos-capitales
(materiales, sociales y simbólicos) o en cooperación mutua de bajos recursos. En algunos casos
aparecen como formas de “complicidad”, “privilegios”, “exclusividad”, “influyentismo”. En otros ca-
sos aparece como “cooperación solidaria”.
La manera como se estructuran las relaciones varía en cuanto a cooperación y solidaridad de
los miembros de la comunidad, de una sociedad o de un grupo, ya que están insertas en entrama-
dos dentro de posiciones determinadas en campos sociales en las relaciones de poder.
En algunos casos la estructura social donde se difunden esas interacciones funciona, obliga
a la reciprocidad y conduce a ciertas formas de intercambio (la lógica del regalo o del favor que
Marcel Mauss había descubierto en el “Don” y “contra Don” o en las tres reglas de obligación: dar,
recibir y devolver, que mantienen vigente la relación en estas formas de circulación).
En cuanto al funcionamiento del capital social se muestran algunos casos que se investigaron
y tienen “lógica” de mantenimiento, no tanto en los objetos o favores, sino para mostrar la forma
en que se mantiene una relación por intercambio de favores o presentes en las relaciones sociales.
En los casos institucionalizados se produce por lo general en la estructura de ciertos compromisos
deónticos y valores que se generan al participar.
En cuanto a las obligaciones y derechos de manera jurídica o consuetudinaria pero ya
institucionalizados existe un componente cultural que es valorado socialmente en el “deber
ser” y en la manera de apreciarse. Puede generar espacios de intercambio de ciertos capitales.
Potencialmente, las personas entretejen las posibilidades de acción, creación, conocimiento y
reconocimiento.
En el caso actual se puede hablar, por ejemplo, de la malla de las redes sociales entre diver-
sos actores, como en el caso de las sociedades de la información, donde participan científicos,
empresarios, instancias gubernamentales y otras. En algunos casos, se expresa en la interacción
que se conforma como un recurso selectivo, eventual, latente o sistemático en las actividades
económicas.
Como capital, es un recurso selectivo que socialmente se manifiesta de forma exclusiva, poco
común o “dotada”, por lo tanto, es importante estudiar desde las ciencias sociales las distintas for-
mas de capital social y sus lógicas en lo específico, ya que de esta forma se podrían analizar mejor
las distintas formas de relación social y cultural de una comunidad u organización.
Se concluye así que es importante estudiar las distintas formas de capital social y sus lógicas
en las ciencias sociales. Para este estudio se hizo una clasificación provisional con la orientación
del concepto y de acuerdo con la naturaleza de las respuestas obtenidas. En los casos encontra-
mos categorizadas las siguientes modalidades del capital social:
1. Colaboración familiar: cuando en la empresa o actividad económica participa la fa-

milia.
2. Articulación con otras empresas: en aquellos casos en que las empresas se apoyan de
manera formal o informal con otras.
3. Colaboración familiar política: es una derivación de la colaboración familiar, subdividida
por el grado de aproximación dado por el nivel de parentesco: suegra, suegro, nuera,
cuñados, etcétera.
4. Fusión entre empresas: se refiere a empresas que se unen para formar otra; o la asociación
de varios accionistas para formar una nueva.
5. Inversión de familia migrante: es el apoyo familiar económico donde un miembro o varios
apoyan con remesas de manera paralela en la actividad económica.
6. Apoyo económico familiar: es cuando uno o varios miembros de la familia participan de
manera económica para impulsar a la empresa.
7. Ganar confianza con sus clientes: es la actividad (muy vinculada al capital social y comer-
cial) donde se pretende, como estrategia social, estar muy apegado a la preferencia del
cliente.
8. Actividades paralelas: se establecen cuando se recurre a la estrategia de tener dos o
más actividades económicas complementarias que apoyen mutuamente el negocio.
9. Apoyo de conocidos: tiene lugar cuando se recibe ayuda significativa para el desarrollo
o establecimiento del negocio por parte de amigos o conocidos.
10. Herencia familiar: es cuando la organización o actividad económica se transfiere en pro-
piedad del dueño o responsable original a otro miembro de la familia.
11. Apoyo y orientación del gobierno: son los casos en que se recibe ayuda económica, en
especie o de otra forma por parte del gobierno.
CAPITAL CULTURAL
De acuerdo con O’Sullivan (1995: 51) el capital cultural definido en la orientación de Pierre Bour-
dieu “denota la distribución desigual de las prácticas, los valores y las habilidades culturales que
es característica de las sociedades capitalistas”.
Acotado en el sistema capitalista, definiremos el capital cultural, en primer lugar, como el con-
junto de capacidades que tienen las personas que participan en las organizaciones a nivel individual
(dueños, administradores y trabajadores) con referencia al nivel de estudios (capital cultural escolar);
su capacidad de síntesis, de análisis, de solución de problemas; la experiencia en el ramo o giro, así
16
como la experiencia extrapolada de un campo laboral a otro; la actitud ante el trabajo y el grado de
emprendimiento; la capacidad técnica de hacer o resolver con conocimiento y habilidades ciertas
tareas; la disposición para el trabajo; el perfil personal, entre otros.
Por otro lado, se define como la capacidad productiva y creativa en conjunto de las personas
que trabajan en la organización; la cultura organizacional y la cultura empresarial del dueño o del
gerente; la disposición de trabajo en equipo; el diseño de las formas de organización y su articu-
lación; la capacidad para realizar tareas y comunicarse; la capacidad de acuerdos; su capacidad de
innovación; su capacidad de sinergia.
Para ampliar el marco de la economía social era necesario definir en el campo de las ciencias
sociales conceptos que abrieran estas múltiples dimensiones que se presentan en la cultura y
en la sociedad jugando un papel importante en las organizaciones. Así se llegó a la teoría de los
capitales en un campo social.
FIGURA 1.5 Capital cultural en la organización.
Experiencia en el
• Perfil de equipo Nivel de ramo o giro
• Perfil profesional escolaridad
Cultura
Capacidad: creación, empresarial
innovación conjunto sinergia Capital
cultural personal
y grupal
Disposición al trabajo en equipo
Capacidad de Capacidad de acuerdos, comunicación,
conocimiento e resolución de problemas
información
Cultura Capacidad
organizacional técnica
El capital cultural es importante para todas las organizaciones. De él depende la capacidad

de operación y conocimiento. Para las Mipymes es fundamental, ya que de ellas va a depen-
der, a nivel individual o grupal, el desempeño de la organización. La cultura empresarial y la
cultura organizacional, la capacidad técnica, la experiencia acumulada en la actividad, el nivel
de estudios, la capacidad de manejar cierta información, la configuración y desempeño de los
equipos de trabajo, el nivel de escolaridad, son elementos del capital cultural que impactan en
la organización.2
2
Contreras, R. y López, A. (2008), “Exploración sobre el capital cultural (escolar) del microempresario en México y algunas re-
flexiones sobre su importancia en la competitividad”, Memorias en extenso, 3er. Congreso Internacional de Sistemas de Innovación
para la Competitividad.
Las definiciones provisionales propuestas para la clasificación tomando en cuenta la natura-

leza de las respuestas encontradas son:
1. Experiencia en la actividad del giro: cuando el dueño o responsable de la empresa

cuenta con experiencia en la actividad económica.
2. Conocimiento e innovación relativa: se experimenta cierta innovación en productos o
procesos en el negocio.
3. Asesoría de un conocido: cuando se apoya en el conocimiento de una persona allegada
o de cierta confianza.
4. Habilidades para hacer negocios: hace referencia a que el dueño tiene un conocimiento
orientado a hacer negocios más que a la actividad económica en sí misma.
5. Asesoría de un profesional: es el apoyo que se requiere y se paga a un tercero por asesoría
profesional.
6. Experiencia en actividad afín: refiere un cambio de actividad económica pero con cierta
similitud a la actividad original.
7. Estudios: es cuando el dueño o responsable se ha preparado en alguna institución espe-
cífica para esa actividad económica.
8. Experimentación: es cuando se van descubriendo nuevos procesos o productos en el
negocio.
9. Adquisición del conocimiento en un manual: es cuando alguien se apoya en el conoci-
miento documentado (recetas, manuales, otras formas de conocimiento explícito, tácito
o escrito).
10. Equipos de conocimiento especializado: cuando se recibe apoyo de un grupo especiali-
zado profesional.
11. Ensayo-error: es una forma empírica de generar el conocimiento.
12. Experiencia raquítica: cuando hay poco conocimiento en la actividad económica.
13. Capacitación: se sustenta en la apropiación de ciertas habilidades transferidas o enseña-
das por alguna institución o persona.
CAPITAL SIMBÓLICO
El capital simbólico es la capacidad representativa que tiene la organización al interior y al exterior

de sí misma, así como a la orientación de las estrategias de este recurso simbólico que se objetiva
en la “imagen”; que hace referencia a la identidad organizacional, al prestigio que se ha ganado, al
reconocimiento que tiene en la sociedad en general, y en lo particular, en actores como la compe-
tencia (si es buen competidor o malo), la confianza de los clientes, las asociaciones que se tienen
de la “marca”, los reconocimientos nacionales e internacionales (certificaciones o estándares) o la
autoridad y solvencia moral (si es sustentable, si es una empresa responsable socialmente, si no
es corrupta, si es consecuente y coherente). Al interior, la confianza (o desconfianza) que genera
en su personal, el orgullo (o vergüenza) que genera participar o pertenecer a la organización, los
valores, la mística.
Gilberto Giménez en Jiménez (2005: 87) redefine el concepto del capital simbólico de acuer-
do con Bourdieu: “Se trata de ciertas propiedades que parecen inherentes a la persona misma del
18
agente, como la autoridad, el prestigio, la reputación, el crédito, la fama, la notoriedad, la honorabi-

lidad, el buen gusto… tales propiedades sólo pueden existir en la medida en que sean reconocidas
por los demás. Es decir, son formas de crédito otorgadas a unos agentes por otros agentes”.
Bourdieu (2001: 222) lo define de la siguiente manera, un poco más orientado a las organi-
zaciones: “El capital simbólico que radica en el dominio de recursos simbólicos fundados en el
conocimiento y reconocimiento, como por ejemplo la imagen de marca, la fidelidad de la marca,
que funciona como una forma de crédito, supone la confianza o la creencia de quienes lo padecen
porque están dispuestos a otorgar crédito (ése es el poder simbólico que invoca Keynes cuando
plantea que la inyección monetaria actúa si los agentes creen que lo hace)”.
Al interior de las organizaciones el capital simbólico juega un papel político importante al
legitimar, coaccionar o estimular en determinadas direcciones la “cultura de la organización”, pro-
ceso que se articula a través de los sistemas disciplinarios, concebidos como el principal recurso
que configura las formas de organizar.
El capital simbólico para las Mipymes es un recurso importante para generar reconoci-
mientos como son la construcción de clientelas, la aceptación de la organización en la comu-
nidad, el compromiso y la responsabilidad, todas ellas formas simbólicas que pueden ser apre-
ciadas y reconocidas en la localidad. En general, estos conceptos podrán ayudarnos a entender
la lógica de las organizaciones y de la economía desde un punto de vista más amplio, logrando
comprender fenómenos más complejos que se dan en el campo social: el prestigio, la responsa-
bilidad, el compromiso, la solidaridad, la preparación invertida en la organización (lo que otros
llaman capital intelectual), la disposición al trabajo, la experiencia, el asociacionismo, la coope-
ración, el aprendizaje, la violencia simbólica, la solidaridad, las alianzas productivas, la poten-
cialización a la productividad, la creatividad en los agentes, la fuerza de equipo, la legitimidad,
“otras racionalidades”, etcétera.
FIGURA 1.6 Capital simbólico en las organizaciones.
Responsable
No corrupto Reconocimiento
Identidad propia
Consecuente de la competencia
“orgullo”
Coherente
Reconocimiento
Reconocimiento
internacional: Certificaciones Capital Confianza de
Estándares simbólico clientes
internacionales
Reconocimiento de
Valores al interior
la sociedad: Si
de la organización
Autoridad moral No contamina, RSE
Mística
y solvencia

En cuanto a las formas de capital simbólico tenemos las definiciones tentativas de acuerdo
con la naturaleza de las respuestas que encontramos:
1. Gusto del cliente por el producto: preferencia del producto por parte del cliente.
2. Reconocimiento del producto: tiene lugar cuando la clientela va aceptando el producto
(no muy ajena a la definición anterior).
3. Prestigio por calidad y servicio: ocurre cuando se ha distinguido y ocupa simbólicamente
un lugar especial.
4. Proceso de posicionamiento en el mercado: el negocio, dueño, marca y/o suma de pro-
ductos se van posicionando de las preferencias del cliente.
5. Actitud y disposición al trabajo: habitus del empresario, que conociendo de la adversidad
está en la mejor actitud a emprender.
CAPITAL COMERCIAL
El capital comercial está compuesto por el capital social y simbólico que ha construido un posicio-
namiento relativo en el escenario a través de las distintas estrategias y recursos infraestructurales
en un mercado determinado. Bourdieu (2001: 222) lo define así: “El capital comercial referido a la
fuerza de venta, y que obedece al dominio de las redes de distribución (almacenamiento y trans-
porte) y de los servicios de marketing y posventa”.
De acuerdo con la naturaleza de las respuestas de los testimonios analizados las categorías
provisionales para el capital comercial son:
1. Recomendación: los clientes no sólo lo aprueban sino manifiestan que es un buen pro-
ducto.
2. Servicios afines y diversificación de productos: estrategia exitosa que se adopta dando ser-
vicios afines a la actividad económica o diversificando en la misma actividad.
3. Oportunidades en temporada: el producto es demandado de manera cíclica en un tiempo
específico.
4. Trabajo para ganar confianza con el cliente: estrategia que busca mostrar al cliente que el
producto o servicio es bueno.
5. Posicionamiento por mantenerse en el mercado: una vez establecida cierta preferencia, se
busca mantenerla.
6. Consulta al cliente: se busca mantenerse informado con la clientela de manera directa
sobre gustos o preferencias del producto o servicio.
7. Innovación en las formas de ventas o de creación en el producto: se experimenta de forma
creativa en nuevos productos o servicios, así como en formas de venta.
CAPITAL TECNOLÓGICO
La capacidad y fuerza productiva de una empresa tiene que ver con su grado de desarrollo tecno-
lógico. Bourdieu (2001: 222) lo define así: “el capital tecnológico, que es la cartera de recursos cien-
tíficos (potencial de investigación) o técnicos (métodos, aptitudes, rutinas y conocimientos prácti-
cos) susceptibles de ponerse en juego en la concepción y en la fabricación de los productos”.
20
FIGURA 1.7 Capital tecnológico en las organizaciones.
• Capacidad de
• Dependencia innovación
tecnológica • Implementación Procesos, calidad,
• Arcaiquísimo productivo de la autorregulaciones,
• Tecnologías verdes y innovación control de operaciones,
sustentabilidad etc.
• Cartera de recursos
científicos ID • Diseño
• Redes de Capital
• Capacidad
conocimiento tecnológico
• Asistencia
• Investigadores-
instituciones
Técnicos:
métodos, aptitudes,
Capacidad rutinas y conocimientos
de prácticos; susceptibles
producción Capacidad de de ponerse en juego en
información la concepción y en la
y de acción fabricación de los
productos
Para complementar la definición: la fuerza productiva que tiene que ver con este capital, que
hace referencia a los cuadros de científicos y técnicos que participan en los procesos de produc-
ción e innovación, en el diseño de los productos o del mismo proceso está relacionada con la
tecnología y maquinaria (capacidad), así como con procedimientos. Esto implica autorregulacio-
nes, control de operaciones, calidad, cierta estandarización, asistencia, capacidad de información
sobre éstos, descubrimientos e innovaciones, articulaciones y redes que se detonan a partir de las
investigaciones, la potencialidad tecnológica y el desarrollo de la organización y/o región. Indu-
dablemente el capital cultural de las personas que participan en la organización está altamente
conectado con este capital compuesto. Una vez expuestos los distintos tipos de capitales en las
organizaciones, aludimos a la interrelación que ocurre en el campo social.3 Por todo ello, el capital
tecnológico es importante para la Mipyme.
Las categorías provisionales que se proponen en función a las respuestas son las siguientes:4
1. Maquinaria adecuada: tecnología que permite realizar en la empresa las actividades bá-
sicas de manera apropiada.
2. Maquinaria avanzada: tecnología que genera eficiencia productiva en el proceso.
3. Maquinaria rústica: tecnología básica que proviene de aparatos improvisados, antiguos,
elementales o reciclados y que permite realizar la actividad económica.
4. Baja maquinaria y tecnología: maquinaria que está por debajo de la maquinaria rústica,
generando un déficit productivo en la actividad económica.
5. Innovación en el producto: existencia de un nuevo producto; en algunos casos implica
diseño, pruebas, prototipos, etcétera.
6. Innovación en los procedimientos: mejora del proceso productivo por la intervención de
uno o varios factores.
CAPITAL FINANCIERO
El capital financiero es una de las preocupaciones más relevantes en el capitalismo.5 Tiene que ver
con la eficiencia, es decir con una orientación primordial a la ganancia. Para ello se tiene que in-
vertir en insumos y maquinaria (costos y gastos) con el fin de producir. Esto implica operar el re-
curso monetario suficiente como estrategia, con controles, en algunos casos manejando los recur-
sos propios y ajenos, en cierto marco normativo de obligaciones para lograr estos fines. Bourdieu
(2001: 222) lo define así: “El capital financiero, entendido como el dominio directo o indirecto (por
medio del acceso a los bancos) de recursos financieros, que son la condición necesaria para la
acumulación y la conservación de todas las formas de capital”.
Es un recurso activo en la organización que juega un papel primordial (digamos, equivalente
a la sangre) para generar capital. La clasificación provisional que encontramos de acuerdo con la
naturaleza de las respuestas es:
1. Ahorro: acumulación de recursos monetarios que se utilizan como inversión en la activi-

dad económica.
3
Para este análisis hemos omitido el capital ecológico (por la ausencia de referencia discursiva), ya que aún no ha sido considerado
por los empresarios y en el sistema como un recurso fundamental para impulsar la emprendeduría de nuestra sociedad.
4
Sólo se enfocan a la maquinaria de la empresa, mientras que el capital tecnológico es un concepto más amplio.
5
Ante un universo tan diferente y diverso en cuanto a realidades y símbolos, como complejidad de cada cosa y de las cosas en
conjunto, es interesante ver las expresiones de productos, personas, acciones, recursos y beneficios en la palabra dinero. En el
aspecto semiótico es sorprendente que casi todas las operaciones sean traducidas en dinero, como si éste fuera un metalenguaje
universal.
22
2. Apoyo financiero de remesas de migración: apoyo financiero de un familiar o del mismo

ego, apoyado en el recurso de la migración.6 Puede considerarse dentro del apoyo fami-
liar, sin embargo, esta clasificación permite conocer el origen del ingreso.
3. Apoyo económico familiar: recursos monetarios provenientes de la familia que se dan a
ego para una actividad económica.
4. Financiamiento de acuerdo con posibilidades:7 formas de autofinanciamiento que se van
desarrollando de acuerdo con las posibilidades propias, y en las que el crecimiento
o desarrollo fue paulatino.
5. Ahorro por temporadas: acumulación de recursos monetarios en un periodo de tiempo
específico.
6. Inversiones en capital variable: obtención de inversión en acciones.
7. Préstamo derivado de caja de ahorro: recurso proveniente de una caja de ahorro que se
invierte en la actividad económica.
8. Préstamo financiero (no especificado): recurso económico que proviene de una institución
financiera o de un prestamista.
9. Dispositivo de eficiencia: mecanismos de control que disminuyen el uso de recursos.
10. Compra de negocio: inversión realizada para la adquisición de todos los medios de una
actividad económica.
11. Apoyo gubernamental: préstamos otorgados por la banca comercial o de desarrollo de-
rivados de programas de gobierno.
FIGURA 1.8 Transferencia de capitales en las organizaciones.
Capital
Capital
financiero
simbólico
económico
Capital Capital
comercial social
Capital Capital
tecnológico cultural
6
Contreras Soto, R. (2008), Migración, percepción cultural del trabajador periférico en el centro (constitución simbólica en contex-
tos estructurados). Disponible en Internet desde: www.eumed.net/libros/2008b/404/. En este estudio se hizo el seguimiento del
recurso de migración para obtener dinero e impulsar proyectos emprendedores de negocios de los migrantes o de sus familias.
Prácticamente se estudian los motivos de migración de las personas. Recordemos que Guanajuato es uno de los estados con mayor
tradición en los movimientos migratorios de México.
7
En los testimonios la contabilizamos cuando hacían referencia a que fueron creciendo poco a poco.
De esta manera hemos tratado de mostrar los distintos capitales que participan en la orga-
nización, sin embargo, es importante que se vean de manera articulada y como un tipo de capital
que puede influir para bien en otro capital. Por ejemplo, una buena imagen puede repercutir
económicamente en la empresa, un buen nivel de capital cultural puede influir positivamente en
el capital tecnológico y la innovación, etcétera.
TRAMA
Se refiere al momento determinado de una organización o a la actividad económica en que se en-
cuentra, que implica un proceso social en el que las personas que narran se ubican en un punto del
contexto (como dueños, empleados, clientes) que relatan su experiencia inmersa en dichas activi-
dades en sus historias de vida. Por lo general plantean elementos de contextualización al hacer re-
ferencias sobre el sistema —estructura, mercado, sociedad, etcétera. La trama se plantea en primera
persona comúnmente cuando son dueños, en tercera y segunda persona cuando son empleados o
clientes. En el relato plantean una especie de motivo o intencionalidad de la acción que hacen los
actores al participar en el juego del campo o en los procesos de acción de dichas prácticas sociales.
Se puede analizar de manera diacrónica y/o sincrónica en las diferentes escalas sociales del contex-
to: macro, meso y micro.
DRAMA
Dimensión simbólica expresada por una o varias personas ante una problemática que se vive o
que se vivió, en la que está envuelta una historia con referencia a la actividad económica social u
organizacional, expresada a través del relato (historia de vida).
En las clases subalternas se presenta el discurso que matiza los problemas reales que tienen
para realizar actividades que les permitan sobrevivir; describen las adversidades o motivos para
emprender bajo ciertas circunstancias no favorables8 debido, principalmente, a su condición so-
cial de clase (por ejemplo: no tenían recursos, trabajaban doble turno, fueron migrantes o tenían
necesidad de ayudar con el ingreso familiar). Para el análisis social de la emprendeduría se incor-
poraron casi de manera conjunta: trama/drama.9
Las categorías provisionales se desarrollaron de acuerdo con la naturaleza de las respuestas.
No hay que olvidar que el punto de referencia es el emprendedor (ego), por lo que la historia se
subjetiviza desde la perspectiva de un agente. Las categorías que se encontraron son:
1. Quedarse sin trabajo (T-D):10 no tener trabajo por agotamiento de oferta o por despido.
De manera subjetivada este problema es grave, ya que no se tiene una forma económica
de subsistencia, por lo que se recurre a la emprendeduría.
8
Es importante señalar una demarcación con la “dramatización” que hacen las personas al exagerar un “guión” o “rol” social, al
fingir en la autorrepresentación de manera ideologizada, ya sea como “víctimas”, “mártires” o “exitosos”, y que buscan generar en
sus efectos chantaje, admiración prediseñada, juegos perversos de las identidades, conformismo, sumisión conformista, etcétera.
Por ejemplo, Héctor Tejera analizó este tipo de discursos en su artículo “Oficio del indio”, Revista Hojarasca.
9
Se especificará cuando en la respuesta no exista drama.
10
Las abreviaturas T-D significan “trama-drama”, mientras que T significa “trama”.
24
2. Independizarse del trabajo (T-D): el agente ya no quiere depender de una relación su-
bordinada e inicia su propio negocio.
3. Inicio de negocio por jubilación (T-D): el agente termina un periodo productivo iniciando
un negocio propio, suponiendo que la remuneración que recibe la invierte en el ne-
gocio.
4. Problemas económicos (T-D): limitación de los ingresos para sobrevivir o mantener su
nivel de vida, lo que lleva a emprender un negocio de manera paralela del empleo re-
munerado, lo que complementa el ingreso.
5. Inicio por gusto o como pasatiempo (T): actividades económicas que no buscan un fin de
rentabilidad y que posteriormente se hacen negocio. Se realiza esta actividad con cierto
gusto para adquirir experiencia u otro motivo similar.
6. Estrategia de crecimiento (T): cuando ya se tiene un negocio que se continúa pero se
busca que crezca por medio de una estrategia específica.
7. Iniciar un negocio propio (T): se inicia un negocio sin dramas.
8. Experimenta la actividad y se establece el negocio (T): se inicia un negocio, aunque no
se tenía contemplado propiamente hacerlo.
9. Compra un negocio que estaba establecido (T): retoma un negocio que ya tenía una
trayectoria.
10. Continuar un negocio familiar (T): un nuevo responsable retoma una empresa familiar.
CAPÍTULO
2
Método
El método se enfoca desde una perspectiva cualitativa de exploración hermenéutica en la inter-
pretación de la doxa y en la aproximación de la contextualización organizacional, donde también
se cuantifican algunos resultados de manera descriptiva, tomando como eje la pregunta abierta:
¿me podría contar brevemente la historia de la empresa, qué problemas tuvo y cómo los solucio-
nó? Con base en esta pregunta se reconstruyeron los entramados sociales y culturales implicados,
de acuerdo con el discurso, en los procesos en que las personas emprenden un negocio.
Las entrevistas se llevaron a cabo principalmente con dueños de empresas, y responsables
y encargados en segundo término. Las respuestas obtenidas se reflexionan para establecer cri-
terios de clasificación de los problemas encontrados, basándonos en ellos para el diagnóstico.
Partiendo de ellas se hizo una propuesta tipológica.
MUESTRA
Según los datos de INEGI (2005) se informa que en Celaya existen 1372 unidades económicas
que tomamos como universo. La selección de la muestra es de 418 unidades económicas, con un
margen de error del 4% y un nivel de confianza del 95%, con base en el muestreo del programa
Stats consultado. La muestra real es de 420 empresas.1
TABLA 2.1 Muestra.
Universo Nivel de confianza Error Muestra
1372 95% 4% 418
1
El trabajo fue levantado en el año 2007 por alumnos de licenciatura en Administración, Contaduría y Mercadotecnia de pri-
mer y tercer semestres. De tronco común de las materias de “Entorno social de las organizaciones” y “Metodología del trabajo
intelectual”, con previa capacitación para dicha actividad. Dentro del primer proceso de análisis de preinterpretaciones nos
ayudaron los siguientes jóvenes en 2008: Mariana González Valtierra, Ruth Janet Jiménez Flores, Eliui Miranda Velázquez,
Viviana González Escaramuza, Karen Alejandra García Aguayo, Mireya Rivera Vargas, Ana Cristina Ruiz Hernández, Viviana Ca-
marillo Sánchez, Miriam Leticia Sánchez González, Paulina Escalante Marín, Verónica León León, Anaret Pérez Carreño, Nayeli
Abigail Aguilar Cruz, Olivia Parra Casique, Benjamín Lara Méndez, Juan José Servín Contreras, Daniel Maldonado Contreras,
Mauricio Andrés Durán Centeno, Carlos Mauricio Mora Tello, David Gerardo Patiño Quesada, Eduardo Vera Ruiz.
25
26
Es importante señalar que la muestra es cercana a la proporción del censo 20042 donde se
señala que la microempresa representa 95.5%, las pequeñas empresas 3.5%, las medianas 0.8% y
las grandes 0.2%, tal como lo muestra la siguiente tabla:
TABLA 2.2 Distribución de la muestra por tamaño de la organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válido Micro 265 62.9 63.1 63.1
Pequeña 114 27.1 27.1 90.2
Mediana 32 7.6 7.6 97.9
Grande 9 2.1 2.1 100.0
Total 420 99.8 100.0
Omisiones Sistema 1 0.2
Total 421 100.0
En la tabla 2.3 se presenta la distribución de la muestra por giro y tamaño, resaltando que el
50% de las empresas muestreadas están representadas por panaderías y reposterías, tortillerías,
alimentos, elaboración y venta de cajeta y dulces tradicionales, así como herrería.
TABLA 2.3 Distribución de la muestra por giro y tamaño.
Giro Micro Pequeña Mediana Grande Total
Panadería y repostería 53 34 2 0 89
Alimentos 24 9 1 5 39
Tortillería 37 1 1 0 39
Elaboración y venta de cajeta y dulces
23 10 0 0 33
tradicionales
Fabricación y reparación de muebles 16 6 0 0 22
Textiles 8 9 4 0 21
Fabricación y venta de artesanías 10 8 0 0 18
2
Censos económicos 2004, INEGI, Micro, pequeña, mediana y gran empresa.
CAPÍTULO 2 MÉTODO 27
Herrería 16 1 0 0 17
Fabricación y venta de nieves y paletas 13 4 0 0 17
Industrial mecánica (metales) 5 5 5 0 15
Materiales para construcción 4 7 0 0 11
Carpintería 8 1 1 0 10
Productos lácteos 7 2 1 0 10
Industria química 1 2 3 0 6
Fabricación de empaques de cartón y sus deriva-
1 1 3 0 5
dos
Abarrotes 5 0 0 0 5
Fabricación y diseño de muebles metálicos 3 2 0 0 5
Metal mecánico (automotriz) 0 2 0 3 5
Torno y soldadura 5 0 0 0 5
Reparación de bombas para pozo profundo 3 0 1 0 4
Fabricación, reparación y venta de zapatos 3 0 1 0 4
Imprenta 2 1 1 0 4
Servicios 2 1 0 0 3
Elaboración y comercialización de cristal y vidrio 1 0 2 0 3
Purificadora y venta de agua para consumo 1 0 1 0 2
Compra-venta de carne (carnicería) 2 0 0 0 2
Mercería 1 1 0 0 2
Fabricación, venta, alquiler y reparación de
0 1 1 0 2
lonas
Cancelería 2 0 0 0 2
Fabricante de persianas y cortinas 0 0 1 0 1
Sacos plásticos 0 1 0 0 1
Compra-venta de semillas y granos 0 1 0 0 1
Carbonería 1 0 0 0 1
Fabricación de equipos y piezas para laboratorio
0 0 1 0 1
y mantenimiento
Fabricación de bolsas y envases de polietileno 0 0 1 0 1
(continúa)
28
(continuación)
Giro Micro Pequeña Mediana Grande Total
Fabricación y venta de velas 1 0 0 0 1
Venta de fruta y jugo 1 0 0 0 1
Agrícola 1 0 0 0 1
Electrodomésticos 0 0 0 1 1
Fabricación y venta de hielo 0 0 1 0 1
Reparación y producción de gatos hidráulicos 1 0 0 0 1
Elaboración de prótesis 1 0 0 0 1
Compra-venta de materiales reciclados 0 1 0 0 1
Talabartería 1 0 0 0 1
Venta de pasto 0 1 0 0 1
Papelería 1 0 0 0 1
Sistemas de riego 0 1 0 0 1
Renta de equipo de cómputo e Internet 1 0 0 0 1
Tienda departamental 0 1 0 0 1
Total 265 114 32 9 420
Es importante señalar que se retomaron algunos casos del municipio de Acámbaro en el le-
vantamiento, disculpándonos de antemano de que no son del municipio de Celaya; sin embargo,
no son ajenos a la problemática analizada.
PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS
a) Se analizaron las respuestas de la muestra de 420 empresas realizada en el segun-
do semestre del 2007, en el análisis de la doxa. En el procedimiento de preinterpretación
se desmontó cada caso de manera consecutiva determinando la existencia de partici-
pación de empresas familiares, formas de capital social, cultural, simbólico, comercial y
tecnológico.
b) Cada testimonio está plasmado en un cuadro, donde se indica el número de entrevista,
tamaño de empresa, giro y edad de la empresa. Posteriormente el testimonio está plas-
mado en cursivas de manera textual y posteriormente se presenta la interpretación de
cada caso.
CAPÍTULO 2 MÉTODO 29
c) En un tercer momento se hizo una clasificación provisional en el programa SPSS de cada

dimensión (trama/drama, capital social, capital cultural, capital simbólico, capital comer-
cial, capital financiero y problemas), en el orden consecutivo de las entrevistas. Cuando
el discurso no era suficiente para identificar algunas cuestiones sobre la organización se
consultaron los discursos sobre empresa familiar en la base de datos en Excel.3
d) Cada subcategoría se definió por la naturaleza de las respuestas que se iban encon-
trando. Debido a que el estudio se basó en una pregunta abierta, hubo variación de
respuestas que abordaban las diversas dimensiones. Aunque no todas las respuestas
detallaron explícitamente todas las dimensiones, nos permitieron entender, en este es-
tudio, algunas formas más recurrentes en las dimensiones analizadas.
e) En un cuarto momento se reagruparon las entrevistas por actividades económicas afines
para analizar las dimensiones sociales de la emprendeduría, ya no sólo por empresa, sino
por clase o gremio, ya que se considera que existen semejanzas en las distintas formas
presentes en las dimensiones sociales con referencia a las actividades económicas. Por
ejemplo, en la industria de la cajeta y dulces de leche existen similitudes en la forma de
aprender los procedimientos de la elaboración y en la forma de emprender el negocio,
por mencionar algunas. Pero es importante aclarar que no todas las reagrupaciones de
este trabajo son gremios. El gremio implica un grado de organización y de experiencia
de la misma actividad económica. Más bien, se trata de clases, es decir, actividades eco-
nómicas afines agrupadas, que potencialmente pueden ser socializadas en una organi-
zación de productores de esa actividad.4
f) Se analizaron las dimensiones sociales por cada testimonio de emprendimiento y des-
pués se analizaron por gremio o clase para volver a interpretarlas en conjunto.
g) Se presentan los resultados cualitativos y descriptivos (tanto en frecuencias de cada di-
mensión con sus subcategorías, así como en tablas cruzadas) de la investigación, reflexio-
nando sobre estas dimensiones sociales.
3
Agradezco a la alumna Miriam Ariadna Ruiz Medina que nos ayudó a organizar y editar las referencias de los datos de las empre-
sas en el programa Excel y SPSS. Dicho trabajo fue muy arduo, por lo que reconocemos y agradecemos su gran contribución.
4
En cuanto a la clasificación de otras industrias, comercio y servicios no se realizó un análisis sintético porque se agruparon dis-
tintas actividades de esos sectores, pero son consideradas en el análisis general.
CAPÍTULO
3
Procesos socioculturales de la emprendeduría
en las actividades económicas establecidas en
Celaya, Guanajuato
Los procesos que se estudiarán se basan en el emprendimiento de las actividades económicas,
donde se aborda la dinámica sociocultural que se genera por clases o giros. A continuación se
analiza, principalmente, el capital social, simbólico y cultural. En un segundo momento se trata
de hacer una aproximación a los capitales comerciales y tecnológicos en las distintas clases o
gremios-giros de empresa. Como ya se mencionó, la base es el discurso de los dueños o respon-
sables de las empresas.
EMPRESAS DE CAJETAS
Iniciamos con las llamadas empresas tradicionales en las que predominan las formas artesanales
de producción, como las empresas cajeteras.1 Es importante señalar que no por fuerza al estar
altamente industrializadas son mejores. Justo por ello, en muchas de las fábricas es importante
que la elaboración conserve el sabor tradicional en procesos masificados o estandarizados que, al
contrario, pierden de vista la cualidad del producto o servicio.
Entrevista 19. Micro. Elaboración de cajeta, 10 personas, seis años

Testimonio
Realmente problemas no tuvimos, pero sí su origen fue por necesidad, me quedé sin trabajo y traté
de…, siempre he sido una persona con iniciativa, y no me gustaría trabajar con patrones, entonces
se inició por familia, también por la misma familia y porque toda la vida he estado trabajando en este
giro. La historia está muy triste, porque me enfermé casi a nivel de fallecer, y un hermano me propuso
que invirtiera y dejarme a mí a cargo de la empresa, rentando, pero finalmente no ha remontado
como yo quisiera, aun bajando precios, haciendo promociones, bajando costos, no ha levantado,
pero se mantiene…
Trama-drama Quedarse sin trabajo.
(continúa)
1
Este apartado sobre las empresas fue publicado en el artículo: “Análisis sobre el capital social, cultural y simbólico en las empresas
tradicionales de Celaya: fábrica de cajeta y dulces”. Disponible en Internet: http://www.eumed.net/rev/cccss/04/lscs.htm
31
32
(continuación)
Capital social Este negocio familiar se genera mediante el apoyo económico de un herma-
no, que apoya a otro al dejarlo a cargo del negocio para que pudiera soste-
nerse económicamente debido a que tenía una familia que mantener y se
estaba recuperando de una enfermedad. Resaltan los ánimos del ego por
salir adelante a pesar de que perdió su empleo y estuvo a punto de fallecer,
así como su responsabilidad por mantener a su familia.
Capital cultural La persona entrevistada siempre ha trabajado en ese giro, por lo cual cuenta
con los conocimientos necesarios para hacer el producto, operar la maquina-
ria o lo que requiera el negocio.
Capital simbólico En este caso el capital simbólico es prácticamente inexistente porque no ha
logrado conseguir un reconocimiento por parte del cliente, ya que ni con pro-
mociones y bajando los costos ha prosperado su negocio como él quisiera.
Entrevista 20. Micro. Dulcería y fábrica de cajeta, cinco personas, 15 años

Testimonio
Se empezó haciendo de poquito y vendiendo de casa en casa, y ya después se distribuyó a locales
de venta.
Trama Experimenta la elaboración de un producto y se hace un negocio.
Capital comercial Se puede inferir cómo va influyendo la confianza de los clientes para que su
negocio pudiera prosperar, ya que empezó a darse a conocer vendiendo de
casa en casa iniciando con sus vecinos y familiares.
Capital cultural Se supone que la entrevistada conocía el proceso de la elaboración de los
dulces.
Capital social Aunque de inicio no contaba con mucho capital, tenía idea de cómo comen-
zar su negocio lo que le hizo ganar la confianza de sus clientes.
Capital simbólico Se da en el reconocimiento de la gente hacia su producto, si no lo tuviera, no
hubiera podido vender las cantidades que vende y tampoco tener un local
de su negocio; se habría ido a la quiebra, hubiera perdido dinero, y habría
tenido que buscar otra manera de ganar dinero.
Entrevista 21. Pequeña. Fabricadora de cajeta, 11 personas, 25 años

Testimonio
Todo empezó trabajando en una fábrica de cajetas. Yo empecé a trabajar desde muy joven por
cuestiones económicas, y así con el tiempo y unos ahorraditos (sic) que hice llegué a poner esta
CAPÍTULO 3 PROCESOS SOCIOCULTURALES DE LA EMPRENDEDURÍA EN LAS ACTIVIDADES ... 33
pequeña empresa, que me da sustento para mí sola, porque no tengo familia. Y con el tiempo fue
creciendo gracias a la calidad y servicio que ofrecemos…
Trama-drama Deseos de independizarse de su trabajo.
Capital cultural Se fue dando con la experiencia, ya que la entrevistada trabajaba en una fá-
brica de cajeta donde adquirió los conocimientos necesarios para iniciar un
negocio por su cuenta. A partir del sueldo que recibía, hizo un ahorro para
tener capital económico para iniciar su propio negocio.
Capital simbólico Tiene prestigio por la buena calidad y servicio que ofrecen.
Entrevista 22. Pequeña. Fabricación de cajeta, 21 personas, tres años

Testimonio
El problema, como todos, empezó por falta de dinero y de lugar y de personal. Para empezar los
solucionamos con un préstamo en la caja de $70,000. De ahí empezamos…
Trama Iniciar un negocio propio.
Capital social La entrevista nos indica que hubo cierto nivel de compromiso por parte de la
familia, confianza y solidaridad entre varias personas, debido a que desde un
inicio el negocio tenía que funcionar para pagar el préstamo que solicitaron.
Entrevista 24. Micro. Fabricación de cajeta, una persona, 25 años

Testimonio
Yo antes trabajaba en Celanese y un día llegó a mis manos un librito de procesos en el que venía
cómo hacer cajeta, y empecé a hacerla así como hobby, después ya la empecé a vender y cuando
me salí de trabajar de Celanese comencé este negocio, pero no tuve problemas de ningún tipo al
iniciar.
Trama Inicia como pasatiempo pues decide elaborar el producto en sus ratos libres,
sin dejar de trabajar en una fábrica, de donde obtiene su sustento.
Capital cultural Se instruyó en un manual y fue adquiriendo experiencia. Comenzó a vender-
la y ahora vive de ello.
Entrevista 25. Micro. Elaboración de cajetas, 10 personas, 35 años

Testimonio
Los problemas se dieron desde que inició. Inició mi mamá y mi papá; él se jubila de cajetas Mexcel
y pone su propio negocio, entonces, él inició con un cazo y una hornilla, y pues ahora ya está la
(continúa)
34
(continuación)
hornilla con sus tres cazos y, pues los problemas muchas veces es económicamente (sic), hay veces
que como esto es por temporadas, hay veces que cuando no es la temporada buena pues es cuan-
do uno empieza a batallar económicamente, pero en sí poco a poco hemos ido saliendo.
Trama-drama El negocio se inicia tras una jubilación.
Capital social Los padres del entrevistado comenzaron el negocio, del que ahora él tam-
bién forma parte, por lo que resalta la colaboración y apoyo por parte de la
familia dentro de la empresa, de ahí que han ido creciendo poco a poco con
base en el esfuerzo y la perseverancia.
Capital cultural El papá se jubila de una empresa cajetera de donde obtuvo los conocimien-
tos para poder comenzar su propio negocio, y a partir de ahí se da la trans-
ferencia de conocimiento de una generación a otra, del papá al hijo. Existen
problemas por temporadas bajas en ventas, necesitando capital financiero.
Entrevista 26. Pequeña. Elaboración de cajeta, 20 personas, 20 años

Testimonio
Lo que pasa es que horita… (sic) bueno, aquí la empresa inició vendiendo cajeta en una ventanita, en
una puerta de metal y entonces ya poco a poco… las comenzó a estar vendiendo (sic). Esta empresa
abrió un localito y después, al ver que la cajeta se estaba vendiendo muy bien, empezó a meter dulces
típicos de la región que es lo que tenemos principalmente aquí en la empresa para darle mejor servi-
cio a la clientela.
Capital cultural En este caso se infiere que la persona tiene cierto conocimiento del mercado,
porque aunque su producto principal era la cajeta, comenzaron a introducir
dulces típicos que amplían su mercado sin salirse del giro.
Capital simbólico La empresa gradualmente generó una buena reputación de calidad en sus
productos, lo cual derivó en una demanda que llevó a formalizar el negocio
informal.
Capital comercial Formalizó y amplió su mercado y diversificó sus productos.
Entrevista 27. Micro. Fabricación de cajeta, cinco personas, 89 años

Testimonio
Realmente yo no tuve problemas porque en 1917 vinieron unas señoritas Aguilar de Salvatierra y
ellas la pusieron aquí en Celaya. Entonces, en 1953 mi papá, el señor Antonio Pantoja, se las com-
pró a ellas y desde entonces hemos trabajado nosotros, así es que yo ya recibí la empresa. El mayor
problema para mí es que me traigan la leche buena, la leche de cabra (porque tiene que ser de
cabra), que me la entreguen buena, que no tenga agua, que no sea fría, porque es mi principal
preocupación…
Trama Se compró un negocio que ya estaba establecido.
Capital social El padre tuvo la confianza de dejar el negocio en manos de su hijo.
Capital comercial El negocio tiene una larga trayectoria (89 años), por lo que hay un posiciona-
miento de marca.
Capital cultural El padre adquiere la empresa y aprende de las señoritas que la levantaron, a lo
que suma su experiencia que transmite al hijo, que así conoce todos los aspec-
tos del negocio y que sabe que la selección de calidad de la materia prima es
importante para el producto.
Capital simbólico Para que esta empresa haya logrado mantenerse en el mercado por 89 años
debe contar con una buena reputación en el gusto de la gente, ya sea por su
producto o su buen servicio.
Entrevista 28. Micro. Cajeta y dulces, dos personas, 30 años

Testimonio
Se retomó a la tradición familiar, lo cual conllevó a tener técnicas antiguas (sic) de la elaboración
de la cajeta y, por lo tanto, como todo negocio, se tiende a la experiencia de la calidad deseada de
la cajeta. Con los familiares se asociaron para empezar a producir, ya que el local ya estaba.
Capital social Los familiares se asociaron para que el negocio empezara a producir; de ahí
se da la tradición en la cooperación, la solidaridad y la confianza, así como el
establecimiento de acuerdos entre los socios.
Capital cultural Se menciona que ellos retomaron las técnicas tradicionales en la elaboración
de la cajeta, lo que quiere decir que conocían bien este proceso y la calidad de
la cajeta que se obtenía o qué sabor adquiría con esta técnica.
Entrevista 29. Micro. Elaboración de cajetas, ocho personas, 36 años

Testimonio
Mi padre la inició después de que dejó de trabajar, ora (sic) sí que en un negocio de cajetas, y poco
a poco toda la familia se involucró en esto y aquí estamos.
Trama-drama Una persona deja de trabajar e inicia un negocio, de manera que poco a
poco se involucra la familia.
(continúa)
36
(continuación)
Capital social Se hace evidente el apoyo de la familia, aunque no de manera inmediata,

ya que el padre comenzó el negocio al dejar de trabajar en una empresa del
mismo giro, por lo cual sólo él conocía el producto.
Capital cultural Los conocimientos en un principio sólo los tenía el padre ya que había tra-
bajado en una empresa cafetera y conforme la familia fue integrándose al
negocio él les enseñó todo lo que sabía.
Entrevista 80. Pequeña. Venta de cajetas, 27 personas, ocho años

Testimonio
Desde que inicié uno de mis principales problemas fue el capital, ya que es lo esencial para abrir un ne-
gocio, por lo cual me vi en la necesidad de solicitar un préstamo en el banco. En un principio el negocio
no dejaba ganancias, ya que lo poco que se vendía era para pagarle al banco; otro problema que
tuve fue dar a conocer el producto, ya que cuando uno empieza a entrar en el mercado tiene que dar
a conocer su producto para así ir creciendo poco a poco. Yo comencé elaborando la cajeta, pero al
paso del tiempo le dejé este negocio a mi hija Concepción. Ahora ella es la que se dedica a la elabora-
ción de las mismas, yo ya sólo me dedico por el momento a vender cajetas.
Trama El negocio familiar continúa.
Capital social El negocio pasa a manos de su hija, aunque el antiguo dueño colabora con la
empresa familiar en las ventas.
Capital comercial Se va posicionando en el mercado.
Capital económico Pide un préstamo al banco.
Entrevista 86. Pequeña. Dulces y cajeta, 12 personas, 35 años

Testimonio
Lo que me platicaban era pues que mi suegro trabajaba en lo mismo de hacer cajeta en la estación
de Cortázar. Un señor de aquí empezó a fabricarla, mi suegro y otras personas eran trabajadores de
él, entonces, ellos se enseñaron a hacerla; después el señor falleció y las personas que trabajaban
con él ya no siguieron trabajando, ni sus hijos tampoco siguieron con la empresa, y fue ya cuando
él empezó a elaborar todo lo que es la cajeta y ya de ahí la familia empezó a trabajar en esto. Para
empezar no tenían lo que es un cazo, ni cilindros de gas, ni quién les vendiera la leche, ni quién le
hiciera entregas.
Trama Continúan con una empresa familiar.
Capital cultural Los trabajadores aprenden de su patrón a hacer cajeta.
Capital social Esto sirvió para que uno de sus trabajadores iniciara con el negocio junto con
su familia.
Drama Al fallecer el dueño original, la retoma otro miembro familiar que tenía cono-
cimientos de cómo prepararla y continúa con la tradición de hacer cajeta sin
muchos recursos en su empresa familiar.
Entrevista 93. Micro. Elaboración de cajeta, tres personas, 90 años

Testimonio
Es un negocio familiar y empezó con la generación de mis tatarabuelos, luego siguieron mis abue-
los y padres y, actualmente, el negocio se encuentra en la tercera generación y la elaboración de la
cajeta se hace tal vez de una manera muy rudimentaria, todavía se hace de manera artesanal.
Trama Continúa una empresa familiar que fue comenzada por los tatarabuelos tres
generaciones atrás.
Capital cultural El conocimiento va pasando de generación en generación.
Capital Se puede suponer que goza de un capital simbólico con sus clientes y de
comercial cierto posicionamiento.
Capital Es muy rudimentario.
tecnológico
Entrevista 116. Pequeña. Elaboración de cajeta, 11 personas, ocho años

Testimonio
La historia de la empresa es que empezamos un grupo de ocho personas hace aproximadamente…
está cumpliendo ocho años ahorita, y ya después pues unas no… no siguieron por problemas, de ahí
de su casa que no las dejaban trabajar porque pensaban que la empresa no iba a crecer más arriba,
que se iba a estancar, que aquí la gente de hecho en la comunidad no le gustaba, no nos compraba el
producto, decían que no servía y pues ahora sí que rogándoles que lo compraran les fue gustando
el producto, y ya fue cuando empezaron a comprar. El problema, pues no hubo problemas en la em-
presa, ellas se salieron porque no podían seguir aquí con el grupo. Se salieron seis, nada más queda-
mos dos.
Trama-drama Una empresa colectiva se transforma en una familiar.
Capital social Colaboración familiar.
Capital comercial Ganar confianza con los vecinos.
Capital simbólico Proceso de posicionamiento en el mercado.
38
Entrevista 118. Micro. Fábrica de cajeta, seis personas, 37 años

Testimonio
Mi papá y mis tíos comenzaron con la idea, mi padre fue el fundador de Cajetas Mexcel, nada más
que después él se jubiló y, posteriormente, puso su propia fábrica, Cajetas la Reyna, y a raíz de ahí
fue como él inició como empresario, y en cuanto a problemáticas pues… no muchas, en cuanto a
las ventas él inició con clientes que él ya había hecho, poco a poco se fueron añadiendo más y más
clientes y ya fue creciendo. Luego él falleció y nos quedamos los hermanos al frente del negocio.
Trama-drama El negocio se inicia por jubilación y después es heredado a los hijos.
Capital comercial El padre fue consiguiendo clientes.
Capital cultural Hay experiencia familiar en la actividad.
Entrevista 119. Micro. Dulcería, cinco personas, 62 años

Testimonio
La fábrica se inició en 1917, la tenían las señoritas Aguilar, pero en 1954 se la vendieron a mi abue-
lita porque ya no la podían trabajar, eran mujeres ya grandes, no estaban casadas, y ya no querían
trabajarla. Se la vendieron a mi abuelita, luego mi abuelita falleció y se le quedó a mi mamá. Fue
de generación en generación.
Trama Continúa una empresa familiar.
Capital social Herencia.
Capital cultural Hay conocimientos en la elaboración de cajeta.
Capital simbólico Se puede deducir que la empresa está posicionada en el mercado.
y comercial
Entrevista 165. Micro. Fabricación de cajeta, tres personas, 25 años

Testimonio
Mi abuelo fue el que comenzó, o sea creo que fue así, no… algo que él ya sabía, así como que expe-
rimentando. Y este… y un tiempo estuvo trabajando en una fábrica de cajetas, y ya de ahí pues él
se salió y él aparte hizo así como que su receta (sic), porque no es copia o algo así de otra cajetera,
y él fue el que comenzó, pero así igual como aquí en la casa nada más; nunca ha sido una empresa
grande y se le quedó a mi mamá. O sea, mi abuelo fue el que comenzó con todo eso y mi mamá
continuó con la fábrica.
Capital cultural El fundador familiar adquirió conocimiento y experiencia cuando trabajaba
en una fábrica de cajeta en el giro de empresas regionales. Inició su empresa
comenzando a experimentar e innovar con otros sabores para el producto y

fue así como logró salir adelante (innovación en la tradición).
Capital social Deja el negocio a su hija, que continúa con la tradición de las cajetas (capital
social de relación familiar).
Entrevista 171. Micro. Dulces y cajeta, 10 personas, 29 años

Testimonio
Mi esposo comenzó a trabajar con un cacito de cobre, porque él no llevaba la contabilidad, no
es contador; pero llevaba la administración de una fábrica de cajetas como es la Mexi y ahí duró
muchos años; igual estuvo trabajando en la Coca-Cola y después se vio en la necesidad de poner su
propio negocio, y comenzó a hacer cajeta, aunque no sabía, ya que él trabajaba en las oficinas. Co-
menzó por la misma necesidad, pues ya no tenía trabajo, a elaborar cajeta con un cacito de cobre,
y así comenzó poco a poco, y ahorita pues ya somos unas cuatro casas que todavía se elabora en
cazos de cobre y estamos en Girasoles cuando gusten. Los problemas se solucionaron con mucho
sacrificio; tenía que trabajar en otro lado para seguir también trabajando los fines de semana para
tener dinero, verdad. Para seguir trabajando la cajeta salía a ofrecerla y la salía a vender, para que
de ahí le salieran los demás gastos: el azúcar, la leche, lo que lleva, verdad.
Capital cultural El dueño de esta empresa supo aprovechar los conocimientos administrati-
vos que adquirió en trabajos anteriores para poder poner su propio negocio
(capital cultural específico). Hay transferencia de capital cultural específico de
un giro de empresa a otro: de la industria refresquera a la cajetera. Tuvo que
aprender otros saberes del producto y habilidades operativas para la elabora-
ción de la cajeta. Es importante resaltar que en empresas tradicionales locales
hay ciertas posibilidades de producir y vender en pequeña escala, ya que
la ciudad se distingue, en la memoria colectiva, por ese producto. Destaca la
utilización de método paralelo con un doble trabajo para poder capitalizar
su negocio. Esta estrategia es recurrente en los empresarios con limitados
recursos, y con cierto capital cultural (profesional) que puede ser demanda-
do en otros trabajos, lo que genera una limitante de tiempo y esfuerzo en las
personas. La jornada de trabajo de su negocio se ampliaba en el “tiempo li-
bre” del trabajo. Otra de las estrategias de trabajo fue ampliar sus actividades
de producción y distribución, lo que resulta muy desgastante, pero así pudo
conocer a sus clientes (su opinión sobre el producto) y ganar cierto capital
simbólico con ellos.
Entrevista 172. Micro. Fabricación de cajeta, una persona, 18 años

Testimonio
Un día decidí renunciar a la empresa donde trabajaba y con un dinero que tenía ahorrado y con un prés-
tamo que conseguí pude comprar maquinaria. Como local para mi negocio usé una parte de mi casa.
(continúa)
40
(continuación)
Capital social Se utiliza como local un lugar compartido por una familia (mamá, papá e
hijos), lo que nos hace creer que se cuenta con el apoyo y soporte de los
integrantes de la familia para sobrellevar el negocio.
Capital financiero De un trabajo externo se ahorra para obtener recursos para poner una em-
presa.
Capital Gracias a ello se adquiere maquinaria para la producción.
tecnológico
Entrevista 174. Pequeña. Fábrica de cajetas, 12 personas, 65 años

Testimonio
El negocio ha pasado de generación en generación, es una de las tiendas más antiguas de Celaya
en las que se vende y fabrica cajeta. Los principales problemas con los que nos enfrentamos fue-
ron, como la mayoría de las veces para iniciar un negocio, los recursos porque en ese entonces era
muy difícil poner un negocio pues costaba mucho, ahora sigue costando, pero como que ya es un
poco más fácil… y como se solucionó, se buscó la manera de comenzar a hacer dulces y cajeta en
muy poca cantidad, porque no se tenían los elementos necesarios, era muy casera y cada vez fue
creciendo más y más la producción.
Capital social El negocio tiene muchos años en el mercado y ha pasado de generación en
generación.
Capital cultural Se van transmitiendo los conocimientos sobre cómo hacer el producto y las
cuestiones en torno al negocio a través de los años. Una de las estrategias
que se siguió fue diversificar el producto (dulces) y producir poco para que
los costos de producción se reduzcan y no se tenga en stock la mercancía
detenida, sino que de acuerdo con la demanda se va produciendo.
Capital simbólico Se logra cierto prestigio obtenido de la marca en el mercado que ha permiti-
do que la empresa permanezca por un periodo de varios años.
Entrevista 175. Pequeña. Elaboración de cajeta, 20 personas, 146 años

Testimonio
La historia de la empresa trata de 1860 (sic), y hace aproximadamente 15 años dos personas celayen-
ses compraron la empresa y desde ese entonces ha ido creciendo más, básicamente ha sido eso.
Trama Se adquiere un negocio por otras personas (nuevos dueños).
Capital simbólico Tiene más de 100 años de estar en el mercado.
y comercial
TALLERES DE DULCES
Casi de forma paralela o de manera complementaria a la industria cajetera se desarrolló la indus-

tria de los dulces tradicionales en Celaya con predominio en dulces de leche.
Entrevista 61. Micro. Dulces regionales, ocho personas, 22 años

Testimonio
Esta empresa existía, como nosotros compramos las máquinas nada más (sic), pero no teníamos
idea de cómo se hacía un dulce ni nada. Ai nos engatusaron (sic) con las máquinas y empezamos a
trabajar con los dulces caseros de la abuelita, de sus recetas y eso, pues obviamente cuando no tie-
nes el conocimiento previo, por ejemplo haber estudiado tecnología de alimentos o algo así por el
estilo, ni tampoco administración. Los dueños somos dos hermanos, somos ingenieros: él es agró-
nomo y yo soy ingeniero mecánico. Había una cooperativa que ya no funcionaba, nos vendieron la
maquinaria y empezamos hacer poco a poquito. El problema más grave es conseguir mercado, no
hay dinero en el país, no compran, todo se les hace caro.
Trama-drama No hay dinero en el país, y eso afecta su mercado.
Capital cultural Aunque eran inexpertos en la elaboración de los dulces, las dos personas
eran profesionistas, consultaron y rescataron las recetas de su abuela; no sa-
bían ni de dulces ni de administración, pero poco a poco fueron aprendien-
do a partir de la experiencia.
Capital social Es una empresa familiar en la que participan dos hermanos.
Entrevista 23. Micro. Elaboración de dulce de leche, seis personas, un año

Testimonio
Tratar de independizarme para ser mi propio patrón, el problema es la falta de capital, por lo que
pedí un préstamo financiero.
Trama-drama Independizarse para ser su propio patrón. Se apoyó en un préstamo finan-
ciero.
Entrevista 79. Micro. Fabricación de dulces tradicionales, cuatro personas, 50 años

Testimonio
Básicamente mi mamá fue la que inició con este negocio, y al morir ella decidimos seguir con la
tradición.
Trama Continuar con el negocio.
(continúa)
42
(continuación)
Capital social La dueña original heredó el negocio a sus hijos.

Capital cultural Continuar con el negocio bajo la tradición (conocimiento) que comenzó su
mamá.
Entrevista 81. Pequeña. Elaboración y comercialización de dulces, 20-25 personas, 25 años

Testimonio
Como todo negocio siempre existen problemas, por ejemplo, batallamos mucho para obtener el
permiso y la licencia para el establecimiento. De hecho tuvimos que contar con asesoría de un li-
cenciado para que nos echara la mano, ya que era muy difícil estar haciendo colas (sic) para los
trámites, sobre todo ahora por el cambio de gobierno.
Trama Inicio de un negocio.
Capital cultural El principal problema para poder comenzar a funcionar era el papeleo bu-
rocrático para poder iniciar operaciones. Los asesora un profesional con los
trámites del negocio.
Entrevista 83. Micro. Fabricación de rollo de guayaba, ocho personas, 44 años

Testimonio
Quien comenzó a hacer los rollos de guayaba fue mi cuñada Esther, por eso la empresa lleva su
nombre en honor a ella, pero la receta original la sacó de un recetario y comenzó a hacerlos. Al prin-
cipio la gente no los aceptaba bien, pero poco a poco fueron haciéndose más conocidos en Jaral,
primeramente, ya después la gente que venía de otros lugares los fue conociendo y nos fueron reco-
mendando, y gracias a Dios en este momento nos ha ido bien, incluso con la mucha competencia
que hay en el lugar. Algo muy interesante es que la competencia es la misma gente que se enseñó a
hacer el rollo de guayaba con nosotros.
Trama Inicia un negocio familiar.
Capital social El apoyo familiar en la organización.
Capital cultural La cuñada aprendió por medio de una receta a hacer rollos de guayaba. La
competencia son las mismas personas a las que ella enseñó a elaborar los
dulces.
Entrevista 82. Micro. Dulces tradicionales, ocho personas, nueve años

Testimonio
Ésta comenzó a partir de que decían que los postres le salían muy bien, por lo cual la convencieron
junto con su hermano para iniciar vendiendo dulces típicos caramelizados en la calle y para los
vecinos. Hasta que aprendieron la técnica del prensado y enchilado y el ate (sic), así como los dulces
típicos de cajeta emprendieron la posibilidad de establecerse en un local para producir en cantidad
y para dulcerías del centro, hace como ocho años.
Trama Se establece una empresa familiar.
Capital simbólico Se convencieron de abrir su propio negocio, ya que los dulces les quedaban
muy bien.
Capital cultural Aprendieron ciertas técnicas para mejorar el producto. Se apoyaron en los
vecinos, que los recomendaban.
Capital económico Analizan la posibilidad de establecerse en un local, de acuerdo con sus posi-
bilidades.
Entrevista 84. Micro. Elaboración de dulces, ocho personas, 36 años

Testimonio
Mi abuelita empezó a hacer los dulces nada más para ella, de postre, pero la gente los empezó a
conocer, y así fue como se empezaron a vender los productos. Ya después la empezaron a llamar,
y de ahí en adelante los problemas que hemos tenido, pues así como por ejemplo cuando no hay
ventas (sic); antes cuando no éramos conocidos, pues casi no había ventas, y ahí es cuando tenía-
mos problemas.
Trama-drama Se iniciaron las actividades por gusto, pero después se volvió negocio fa-
miliar.
Capital simbólico Las personas conocieron los postres y reconocieron que era buen producto.
Capital comercial Fueron teniendo clientes, ya que los llamaban para encargos y pedidos (ca-
pital económico) y fueron creciendo poco a poco.
Entrevista 85. Pequeña. Dulces, 25 personas, 12 años

Testimonio
Desde que empezamos hemos estado aquí, primero empezaron mis papás y luego yo, y en un tiem-
po paramos porque no se vendía nada, hasta que después empezamos otra vez.
Trama La empresa comienza con los padres.
(continúa)
44
(continuación)
Capital social Es una empresa de colaboración familiar, que pasa a manos de uno de los
hijos. No se vendía mucho por lo que se cerró, hasta que decidieron volver a
empezar otra vez.
Entrevista 89. Micro. Dulces, cinco personas, cinco años

Testimonio
No hemos tenido ninguno porque así como solicitamos el permiso nos lo dieron; empezó por
hobby.
Trama Para comenzar su empresa no tuvieron ningún problema y lo hicieron por
hobby. Negocio propio. En este caso la empresa no tuvo ninguna dificultad
para comenzar operaciones, además de que se inició como pasatiempo.
Entrevista 117. Pequeña. Fabricación de dulces tradicionales de Celaya, 30 personas, 35 años

Testimonio
Es una empresa familiar y ha ido pasando de generación en generación. No recuerdo haber tenido
algún problema.
Trama La empresa pasa de generación en generación (capital social, económico).
Capital cultural Tienen experiencia en el negocio (30 años).
Capital social Herencia familiar.
Entrevista 122. Micro. Elaboración de dulces de leche, ocho personas, 10 años

Testimonio
Iniciamos en el año 1996 con un ahorro que teníamos. Yo me enseñé a hacer los dulces, gracias a mi
padre que los elaboraba para consumo familiar. Cuando él falleció, yo comencé a elaborarlos en
mi casa y después empezamos a vender.
Trama Inicio de negocio de empresa familiar.
Capital cultural Las enseñanzas de su padre, que le impartió conocimientos prácticos para la
fabricación de dulces de leche, que en ese entonces sólo se producían para
consumo personal, nace la idea de crear un negocio de dichos productos.
A partir de un ahorro económico se empezó a realizar la producción para la
venta.
Capital social Colaboración de la familia y también apoyo económico. Contaban con un

y económico ahorro.
Entrevista 158. Micro. Dulces regionales, ocho personas, 40 años

Testimonio
Empezamos con algunas máquinas que me regaló mi padre y tuvimos muchos problemas, pero
todo fue mejorando.
Trama Inicio de un negocio.
Capital social Con la gratificación de su padre compra una máquina para la elaboración del
producto.
Capital simbólico Cuenta con bastantes años en el mercado, dándole prestigio ante los clien-
tes y la sociedad.
Entrevista 168. Micro. Dulces regionales, seis personas, 10 años

Testimonio
Realmente todo esto lo inició mi mamá que hacía este tipo de dulce desde hace más de 25 años, y
lo que yo hice nada más fue aprender el proceso, comprar maquinaria para hacer más producto en
menos tiempo, y por supuesto contratar personal, entrenarlo y supervisar todo, desde la leche, la
fruta, el azúcar, todo lo necesario, así como el proceso y por último el producto ya terminado.
Trama Se retoma un negocio de empresas de relación familiar con un saber (capital
cultural acumulado) en la elaboración de dulces.
Capital El valor agregado se da en el proceso productivo (más industrializado) con la
tecnológico implementación de maquinaria (capital tecnológico), incorporando trabajo
asalariado, capacitando en tareas específicas, supervisando fases del proce-
so (capital tecnológico) y tratando los insumos de manera analítica (empresa
de corte tayloriano). Esto modificó el saber tradicional con un saber de pro-
cedimiento sistemático orientado a rendimientos económicos.
Entrevista 221. Micro. Churritos de harina, cinco personas, 25 años

Testimonio
Nosotros venimos de Veracruz y ahí nuestros padres hacían estos barquillitos (churros de azúcar).
Antes vivíamos en Galeana y ahí empezamos a hacerlos para comer porque no teníamos dinero, y
pues necesitábamos para comer. Entonces nos pusimos a hacer y a salir a los alrededores a vender.
(continúa)
46
(continuación)
Después mis hermanos se vinieron a vivir para acá y ahora todos hacemos cada quien por su cuen-
ta y nos repartimos las zonas de Celaya, y anda cada quien por la calle todo el día. Y pos problemas
sólo tuvimos al principio porque como que no los conocían y decían: ¿qué era eso?, pero poco a
poco los fueron conociendo.
Este testimonio nos permite hacer el seguimiento de distintos procesos sociales:
1. Una familia inmigrante interna (veracruzana), inicia un negocio en una localidad receptora
(Celaya) para resolver problemas económicos familiares de subsistencia (trama-drama).
2. Contaban con conocimiento heredado por sus familias (capital cultural) para fabricar un dul-
ce propio de su lugar de origen (Veracruz). Es importante señalar que el producto tiene una
identidad local con cierta tradición, lo que se evidencia en la identidad de los miembros de
esa región que saben hacer la receta regional del dulce.
3. Distribuyendo ellos mismos el producto empezaron su mercado en cierta área de afluencia.
Se inserta un producto tradicional como “nuevo” en otro mercado.
4. Al principio el problema es dar a conocer el producto (capital simbólico), para que sea acep-
tado (del gusto de la gente) y genere clientela.
5. Se amplió la venta y la fabricación con más participantes familiares (capital social). Los
hermanos son “competidores” y colaboradores, ya que esto permite dar a conocer (capital
simbólico) con mayor cobertura el producto que no es común y es poco conocido en la
localidad receptora.
6. Los miembros de la familia se ponen de acuerdo en la distribución del producto (capital co-
mercial). De esta manera trabajan relativamente en cooperación como equipo, aun cuando
cada mimbro de la familia tenga su negocio.
7. En este caso el capital cultural se representa en varias formas: primero la tradición de hacer
lo que sus padres les enseñaron, posteriormente, el apoyo de su familia para distribuirlos y
venderlos, aunado a la perseverancia y dedicación que tuvieron.
Toda una familia emigrante inicia un negocio con la elaboración y distribución de un postre
de su lugar de origen. Es así como comienzan el negocio, dándose a conocer y trabajando en
equipo.
Entrevista 201. Pequeña. Dulcería, 20 personas, un año Testimonio

La empresa nació en Estados Unidos porque el dueño es de allá, y problemas no creó; ahorita por el
momento no me viene ninguno a la mente… (sic)
Capital financiero Se presupone buena liquidez dado que el capital proviene del extranjero.
Capital social Puede pensarse que la familia o allegados del dueño son el capital social al
administrar y cuidar el negocio.
Empresas de cajeta y dulces regionales (síntesis)

La cajeta es un producto asociado con la localidad, también en un fuerte sentido simbólico. Las
empresas cajeteras y de los dulces regionales están conformadas por, aproximadamente, 67%
micros, y 32% son pequeñas empresas. Poseen una media de edad de 21 a 25 años; es decir, que
son de las empresas de mayor edad en la localidad; la moda en cuanto a edad de las empresas es
de 31 a 50 años (10 casos), de 51 a 100 años (tres casos) y de más de 100 años (un caso). Hay po-
cas empresas de reciente creación: menores a un año (un caso) y de tres a cinco años (tres casos).
Son empresas conocidas (capital simbólico) y establecidas (capital comercial); sin embargo, aún
no han aprovechado su potencial social y cultural.
También se ha observado que es un gremio en el cual no hay mucha confianza entre com-
petidores. En una plática nos señalaban que la asociación de cajeteros se hizo con la finalidad de
apoyarse y que el puesto de representación se ha utilizado de manera ventajista para su propia
empresa por parte de algún responsable en turno, en un momento dado. Por ejemplo, en las
ferias donde han sido invitados para promover la cajeta de Celaya se hace una mayor promoción
del producto del representante que una publicidad equitativa para el gremio. Este ejemplo indica
cómo se merma la confianza entre ellos y se opaca la proyección potencial que pueden tener.
Otro ejemplo es que hace tiempo un país europeo les pidió un volumen grande de cajeta que
no podían abastecer de manera individual, por lo que era necesario asociarse para completar el
pedido, pero no lograron ponerse de acuerdo, perdiéndose así la oportunidad de exportar. Ojalá
se restablezca pronto la confianza y la voluntad de colaboración conjunta (capital social gremial)
en la cultura gerencial.
El comportamiento de colaboración al interior de las empresas se observa en la siguiente
tabla:
TABLA 3.1 Capital social en la elaboración y venta de cajeta y dulces tradicionales.
Capital social Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

Colaboración familiar 15 1 16
Apoyo económico familiar 1 1 2
Ganar la confianza de los clientes 1 0 1
Herencia familiar 8 0 8
N/C 4 3 7
Total 29 5 34
En general, existe apoyo manifiesto de capital social en las empresas cajeteras (79.41%). En
47% de las empresas cajeteras existe colaboración familiar, un factor muy importante. La fuerza
de la cooperación familiar permite su sobrevivencia, al existir solidaridad, apoyo, corresponden-
cia, responsabilidad y fraternidad entre familiares. Mientras que 23.52% de los negocios han sido
heredados y 5.88% se ha apoyado económicamente por la vía familiar. Las empresas de relación
familiar representan 85.29% y las empresas de único dueño representan sólo 14.70%.
48
TABLA 3.2 Capital cultural en las empresas de cajetas y dulces.
Empresa de relación Empresa de dueño

Capital cultural Total
familiar único
Experiencia en la actividad y en el giro 23 3 26
Asesoría de un profesional 1 0 1
Estudios 1 0 1
Adquisición de conocimientos en un manual 0 1 1
Ensayo-error 1 0 1
Capacitación 1 0 1
N/C 2 1 3
Total 29 5 34
Las empresas de cajetas y dulces tienen un capital cultural basado, principalmente, en la

experiencia artesanal de los procedimientos (76.47%). Este saber se ha dado de generación en
generación. La transferencia de conocimientos se da en la práctica de los procesos, por eso vemos
que algunos de los extrabajadores pusieron su taller de cajetas. Por lo tanto, se deduce que se
cuida con celo el conocimiento del proceso. En menor medida hay otras formas de conocimiento
y experiencia obtenida como la capacitación, la adquisición de conocimientos por medio de ma-
nuales, el ensayo-error, la asesoría de un profesional y estudios (cada una representan 2.94%).
TABLA 3.3 Capital simbólico en las empresas de cajetas y dulces.
Empresa de relación Empresa de dueño

Capital simbólico Total
familiar único
Gusto del cliente por el producto 1 0 1
Reconocimiento del producto 1 0 1
Prestigio por calidad y servicio 5 1 6
Proceso de posicionamiento en el mercado 3 0 3
Actitud y disposición de trabajo 1 0 1
N/C 18 4 22
Total 29 5 34
En cuanto al capital simbólico, encontramos que 17.64% de las empresas tiene cierto pres-
tigio por calidad y servicio, 8.82% experimentó un proceso de posicionamiento en el mercado,
mientras que el gusto del cliente por el producto, reconocimiento del producto, actitud y disposi-
ción por el trabajo representó 2.94% cada uno.
TABLA 3.4 Capital comercial en las empresas de cajeta y dulces.
Empresa de Empresa de
Capital comercial Total
relación familiar dueño único
Recomendación 2 0 2
Servicios afines y diversificación de productos 1 0 1
Posicionamiento por permanencia en el mercado 5 0 5
N/C 18 5 23
Total 29 5 34
Dentro de las estrategias de capital comercial destaca, en primer lugar, el posicionamiento

por permanencia en el mercado con 14.70%; en segundo lugar, ganar confianza con los clientes
(8.82%); les sigue la recomendación con 5.88%, y servicios afines y diversificación del producto
tiene un porcentaje de 2.94%.
PANADERÍAS TRADICIONALES
Aunque el censo de INEGI (2005) no registra unidades económicas de las panaderías en Celaya,
identifica la industria panificadora tradicional con las siguientes características:
• Personal ocupado total: 511, ubicándose en el lugar 16 del sector manufacturero en este
rubro.
• Producción bruta total: 53,887 pesos, ubicándose en el lugar 33 en este rubro.
• Valor agregado censal: 23,111 pesos, ubicándose en el lugar 28 del sector manufacture-
ro en este rubro.
• Inversión total: 1,004 pesos, ubicándose en el lugar 36 del sector manufacturero en este
rubro.
Las experiencias de emprender en las panaderías2 son:
Entrevista 88. Pequeña. Productora de pan, 13 personas, 16 años

Testimonio
Este negocio lo inició mi papá, en esta misma casa habitación con un horno. Vendía sólo pan para
la colonia, pero luego yo salí de la escuela, yo estudié hasta técnico en herramientas y pensaba que
iba ganar mucho dinero o que iba a ganar más que si era panadero, pero me equivoqué; aquí en
México las ilusiones que uno tiene cuando es estudiante se acaban cuando sales de estudiar, ojalá
(continúa)
2
López Salazar y Contreras Soto, “Análisis sobre capital social, cultural y simbólico en las empresas tradicionales de Celaya:
panaderías y pastelerías”, en Observatorio de la Economía Latinoamericana, núm. 114, 2009. Disponible en Internet desde
<http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2009/lscs.htm>
50
(continuación)
que eso no les pase a ustedes, muchachos, (ríe) y como aquí el trabajo era remal pagado, me fui de
inmigrante y mi papá falleció. Mi hermano ya tenía su panadería y pos (sic) yo me quedé con ésta.
Ahorré un dinerito, regresé e invertí en maquinaria, y también pedí prestado a la caja popular y de
esa manera fue como el negocio mejoró.
Trama El papá comienza la empresa vendiendo para sus vecinos (capital social), lo
que implica que el producto gustó y que los vecinos (personas que conocía)
demandan el producto. En la casa familiar improvisó su panadería, debido a
que por lo limitado de los recursos recurre a esta estructura disponible, utili-
zando la casa-empresa como estrategia para manejar los recursos limitados.
Capital social Un miembro de la familia que trabajó en Estados Unidos y ahorró dinero
y financiero hereda e invierte en el negocio, además de que solicita un préstamo para
hacer crecer el negocio.
Entrevista 90. Pequeña. Panadería, 20 personas, 15 años

Testimonio
Yo no tengo mucho tiempo aquí, el que siempre ha estado es mi papá, que es el dueño, yo tengo
muy poquito. Del tiempo que he estado los problemas han sido normales; los problemas que el
mismo negocio va llevando, pero todo va marchando muy bien.
Capital cultural El padre comienza el negocio; es él quien tiene el conocimiento.
Capital social La colaboración de la familia. El negocio marcha poco a poco (capital finan-
ciero), con la ventaja de que los clientes y proveedores ya se conocían.
Entrevista 91. Micro. Panadería, cinco personas, cinco años

Testimonio
En sí, no tuvimos problemas llegamos de México a poner el negocio y estaba chiquito. Empezamos
a vender poquito, ya después tuvimos pedidos y fue creciendo un poquito más.
Trama Establecen un negocio familiar. Los fundadores de la empresa llegan de la
Ciudad de México a Celaya.
Capital simbólico Empiezan su empresa poco a poco, después les piden productos y crecen un
poco más (capital económico).
Entrevista 92. Micro. Panadería, tres personas, dos años

Testimonio
Con falta de capital. Yo no tenía dinero y tenía que hacer algo para conseguirlo y mantener a mi
familia. Empecé vendiendo donas con los vecinos y, poco a poco, les gustó el pan y empezaron a
pedir que vendiera otras cosas, entonces, decidí hacer más tipos de pan. Así cree esta panadería
que aunque todavía es pequeña busco seguir creciendo.
Trama Ante la necesidad de mantener a su familia inicia el negocio.
Capital social Inicia vendiendo el producto a sus vecinos, a quienes les agrada.
Capital comercial Con posterioridad, ellos demandan más su mercancía y así es como ha creci-
do el negocio.
Entrevista 163. Micro. Panadería, siete personas, tres años

Testimonio
Ésta surgió porque después de tantos años, y después de haber enseñado ahí a los muchachos
me despidieron de la empresa en la cual yo trabajaba, la cual también es una panadería, El
Triunfo. Entonces, decidí abrir mi propia panadería.
Trama-drama Por causas desconocidas es despedido y, posteriormente, por la falta de em-
pleo, decide abrir su propia panadería.
Capital cultural El negocio surge gracias a que los conocimientos adquiridos en un antiguo
empleo fueron aprovechados para crear la nueva empresa.
Entrevista 98. Micro. Panadería, seis personas, 20 años

Testimonio
Es que siempre una empresa comienza desde abajo; es una empresa chica y con el tiempo uno va
saliendo adelante poco a poco.
Trama La empresa comienza desde abajo y va creciendo de a poco. Aunque el en-
trevistado no da mucho datos, deja en claro que aún es una microempresa.
Entrevista 166. Micro. Elaboración de pan, cinco personas, 45 años

Testimonio
La empresa empezó, fue como una aventura, nada más que estamos tan escondidos que no pensé
que fuera a funcionar; sin embargo, ya 45 años tengo trabajando (sic).
(continúa)
52
(continuación)
Capital social Comienza sólo con una idea entre personas (parentesco o amistad), quienes
se ayudan para hacer prosperar el negocio, que no pensaron que fuera un
buen negocio por su ubicación, pero aún así han logrado su subsistencia por
muchos años (45).
Entrevista 167. Pequeña. Panadería, 12 personas, ocho años

Testimonio
Se empezó a hacer pan en la casa, después se compró equipo y, posteriormente, el local.
Capital social El negocio inicia un espacio familiar, de lo cual podemos deducir que cuenta
con el apoyo y ayuda de sus integrantes.
Capital Hacen crecer el negocio y después de tiempo se obtienen recursos para
tecnológico equipo y un local propio.
Entrevista 244. Mediana. Panadería, 98 personas, 55 años

Testimonio
Inicié desde los siete años de ayudante en una pequeña panadería y a los 13 años me indepen-
dicé y formé mi propia panadería. No tuve mucho éxito pues quebramos dos veces. Después me
casé y salí adelante con la ayuda de mi esposa y después con la de mis hijos. Ahora entre todos
logramos salir adelante con un préstamo familiar que me hizo mi padre.
Capital cultural El agente emprendedor adquiere conocimientos y experiencia sobre la pa-
nadería. Crea una panadería apoyado con capital social (apoyo familiar en el
trabajo).
Capital Vía capital social (familiar), el padre lo apoya aportando el capital económico
económico para la creación de su propio negocio.
Entrevista 245. Micro. Panadería, 10 personas, cinco años

Testimonio
Comenzamos hace cinco años en un pequeño local que alquilamos donde había un horno de pie-
dra con el cual iniciamos a trabajar (sic). Cuando empezamos sólo trabajábamos los integrantes de
la familia y elaborábamos poco producto, pero a lo largo del tiempo nos fuimos superando gracias
a la dedicación y a la constancia. Ahora ya contamos con algunos trabajadores y un local propio,
así como con vehículos para transportar y distribuir el producto.
Capital social La empresa es impulsada como negocio de participación familiar en el que

se han ido incorporando recursos.
Capital El trabajo de manera cooperativa, dedicada y constante permitió que crecie-
tecnológico ra el negocio con mayor infraestructura. Se inicia con la renta de un local, que
ya contaba con un horno de piedra para hacer pan, lo que resuelve en par-
te el problema de maquinaria (capital tecnológico rústico). Como estrategia
comercial, se elaboraba en un principio poco producto (por las limitaciones).
Luego se adquirieron medios de transporte para la distribución del producto
(capital tecnológico), ya que la demanda había crecido en lugares adyacen-
tes en los que se dio a conocer con anterioridad.
Capital comercial La clientela se fue ampliando por la calidad del producto ofertado, lo que
y simbólico generó una mayor demanda, por lo que se tuvo que contratar a más perso-
nas para elaborar el producto en mayor cantidad.
Entrevista 247. Micro. Industria alimenticia, cinco personas, cuatro años

Testimonio
Al principio, para tener clientela, vendíamos el pan entre conocidos y vecinos, y ya después con el
paso del tiempo empezamos a tener clientes por la calidad de nuestro pan.
Capital social El negocio comienza con el apoyo de conocidos (vecinos).
Capital simbólico El trabajo se concretó en la buena calidad del producto, para posicionarse
en el mercado (capital comercial).

Testimonio
La empresa surgió familiar. Mis padres empezaron con un pequeño negocio y es tradición de la
familia, se nos va pasando de generación en generación. Pues hasta al momento no hemos tenido
problemas trascendentes. Al inicio más que nada por las competencias, la aceptación de la gente,
y produciendo lo que el cliente nos pedía se fue solucionando.
Trama La empresa se ha heredado en la tradición familiar (segunda generación).
Lo que los llevó a crecer fue hacer lo que el cliente demandaba, como una
estrategia para ganar capital comercial.
Capital comercial Hubo varios conflictos, como los de competencia, ya que existen varias em-
presas con el mismo giro, pero se solucionó preguntando a la gente qué era
lo que más les gustaba y viendo que era lo más solicitado por su clientela.
(continúa)
54
(continuación)
Capital social Los panaderos tradicionales se comportan, por lo general, de manera gre-
mial familiar (en la trama son familias). Se trata de una empresa familiar que
logra prosperar y mantenerse con el apoyo de los familiares.
Capital cultural Se traspasa el conocimiento de generación en generación.
Entrevista 249. Micro. Panadería, cuatro personas, seis años

Testimonio
Empezamos haciendo poquito pan y ofreciéndolo a la gente de la colonia, y nosotros íbamos de
casa en casa caminando. Después compramos un triciclo y era más fácil, y así también pudimos
llegar a otras dos colonias y a las escuelas, posteriormente, teníamos ya dos triciclos y por último
nuestro negocito (sic).
En este negocio destaca la forma en que empezó y cómo fue aceptado en el mercado:
1. Al inicio de los negocios hay una relación estrecha entre producción y distribución (ventas),
para garantizar el uso adecuado de los recursos limitados.
2. La estrategia de posicionamiento basada en producir poco y ofrecerlo a los vecinos de
una colonia (capital social), supone una socialización estrecha cara a cara en la venta.
3. Con mayor infraestructura, cierto capital tecnológico permitió una mayor distribución en la
cobertura del mercado, aunado a la aceptación del producto.
4. El servicio de entrega a domicilio del pan como estrategia (innovación en el servicio), así
como la calidad del producto en esa fase permitió un margen de aceptación en el mercado
(capital comercial).
Entrevista 251. Pequeña. Elaboración de pan, 19 personas, 26 años

Testimonio
Es una empresa familiar que comenzó con la idea de mis abuelos. Se hacía una producción muy
pequeña en un horno muy pequeño, y se vendía entre los familiares y amigos. Tuvo tanto éxito
el pan que después lo fue solicitando más la gente, ya que lo recomendaban nuestros familiares
y amigos. Así fue pasando el negocio, y fue creciendo lentamente, hasta hoy que contamos con
varias sucursales dentro de la ciudad y pensamos en tener más, ya que ofrecemos un producto de
calidad y además a un buen precio.
Trama Comenzó con la visión de los abuelos (tercera generación, los responsables
familiares).
Capital social Elaboraban poco producto, ya que sólo lo distribuían entre la familia y
amigos.
Capital comercial La familia y los amigos a su vez recomiendan el negocio y éste crece por la
solicitud y demanda de la gente, logrando un posicionamiento y ampliación
del mercado.
Capital cultural El conocimiento familiar se va acumulando.
Capital Comenzaron con poca maquinaria (capital tecnológico rústico).
tecnológico
Capital simbólico Por la buena aceptación del producto, éste empezó a ser recomendado. El
mejor medio de difusión fueron la familia y los amigos.

Testimonio
Nosotros consideramos que cuando llegamos hace 15 años nos costó mucho trabajo entrar en este
mercado porque es muy localista.
Este testimonio habla un poco de la lógica de los mercados, que no permite fácilmente entrar
a cualquier empresario, sobre todo los de otro lugar. Se refiere a los clientes, pero también a la
competencia. Ya en otros trabajos hemos señalado que es importante investigar la lógica de los
mercados, tratando de entender el contexto social, cultural y económico de las relaciones sociales
que se dan en el entramado de este espacio, y no enfocarse sólo a aplicar “técnicas de venta”.3
Entrevista 224. Micro. Panadería, cinco personas, 10 años

Testimonio
¿Para ponerla? Pues problemas no, no tuvimos porque pos de qué problemas (sic). Lo que hacía fal-
ta era dinero para comenzar era lo que necesitamos; ya nomás lo tuvimos y empezamos a trabajar.
O sea que, para empezar, yo me fui a Estados Unidos y trabajé un tiempo, y ya me vine y ahora sí
empezamos a trabajar aquí.
Trama Empresa familiar con intención de poner un negocio, pero sin recursos eco-
nómicos.
Capital social La forma que utilizaron para reunir sus recursos fue el capital de uno de los
integrantes, que se fue a Estados Unidos a trabajar. Una vez reunido el capital
(continúa)
3
Cuestión que mucho de los profesionistas y colegas confunden entre mercadología y mercadotecnia, y que son dos caminos
teóricos y epistemológicos diferentes, entre el logos y la tecne. En cuanto a fines: uno busca conocer, el otro está orientado (y
encerrado) en buscar rendimientos económicos. La antropología económica, la historia, las ciencias políticas, la sociología, la
economía, etcétera, son disciplinas que contribuyen a estudiar la lógica de los mercados. El aparato teórico de la mercadotecnia
no está hecho para entender la complejidad de los mercados. La mercadotecnia sólo se vuelve razón instrumental acrítica de
la rentabilidad y la eficiencia. Claro, es importante el diálogo, pero sobre todo la investigación para entender profundamente el
mercado en un contexto.
56
(continuación)
suficiente empezaron el negocio. Otro de los factores que cabe destacar es
el hecho de que el negocio lleva trabajando 10 años, lo cual indica que han
aprendido a trabajarlo y mantenerlo.
Varios de los casos analizados ilustran que la mejor manera de conseguir dinero es que un
miembro de la familia emigre al norte a trabajar.
Entrevista 238. Micro. Panadería, tres personas, 20 años

Testimonio
Yo me enseñe a hacer pan, por mi tío, cuando tenía 16 años, pues me fui con él a Celaya, para allá
estudiar la preparatoria, porque ya ves que aquí panadería (sic), y poco a poco me fui enseñando y
manteniendo mis estudios, pero como la universidad ya es más cara, mejor me dediqué a elaborar
pan y regresé a San Juan. Empecé yo solo con un horno haciendo pan, luego fui no había antes
Cecyteg como ahora, entonces me fui con mi tío a Celaya y para poder pagar mis estudios me en-
señé a hacer pan, ya que él tenía una ahorrando (sic) hasta que compré dos, tres y a la gente le fue
gustando el pan. Tuve que contratar a alguien que me ayudara, y seguía ahorrando. Una vez pedí
un préstamo a la caja (Caja Popular Mexicana), para poder poner mi negocio y básicamente pues
así nació esta pequeña empresa.
Trama Hay apoyo por parte de la familia para poder desarrollar los estudios del
agente emprendedor (capital social), que adquiere conocimientos técnicos
(capital cultural).
Capital simbólico Ahorrando consiguió un préstamo de la caja popular y trabajando muy duro
y social consiguió poner el negocio. El gusto de la clientela por el pan fue ganando
mercado.
Entrevista 239. Pequeña. Panaderías, 46 personas, 15 años

Testimonio
Iniciamos el negocio con una pequeña panadería, porque pues al principio no se cuenta con mu-
cho capital. El principal problema como ya lo comenté pues era la falta de capital para invertir.
Después al problema que nos enfrentamos fue la competencia, y la manera de solucionarlo fue
hacer nuestro pan excelente.
Trama Inicia una empresa familiar. Uno de sus principales problemas es el capital.
Capital simbólico El segundo problema fue su competencia, por lo que comenzaron a mejorar
y social la calidad de su producto.
Observamos que una de las mejores formas de enfrentarse ante la competencia es resaltar la
calidad de un producto.

Testimonio
La empresa surgió a partir de una idea de mis abuelos para hacer una empresa más exitosa en
cuanto al consumo de pan se refiere.
Trama Continúa una empresa de tradición familiar.
Capital cultural Este negocio comienza con la herencia de conocimientos por parte de los
familiares. Podemos observar cómo hay una intervención de valores por se-
guir con el negocio familiar y continuar con las ideas de los familiares.
Capital simbólico Es importante resaltar cómo los valores en este tipo de casos influyen mucho
y social en el seguimiento y soporte de la empresa.
Entrevista 241. Micro. Panadería, siete personas, 15 años

Testimonio
Yo trabajé en la panadería La Flor durante muchos años, y vi que como que tenía la inquietud de
empezar un negocio que fuera propio y ahí surgió la idea de trabajar ya no para el patrón sino para
mí mismo. Sí hubo problemas porque había que buscar un lugar dónde hacer la panadería, dónde
hacer nuestras instalaciones.
Trama Surge la idea del negocio por el conocimiento adquirido en un trabajo ante-
rior (capital cultural), donde había adquirido cierto conocimiento de cómo
manejar el negocio y cómo hacer el producto. Quería tener su propia pana-
dería. Tuvo problemas para saber dónde se podía instalar el local (se supone
que no sólo es la decisión en cuanto al lugar, la capacidad de producción,
el costo del local o la renta, el lugar también tiene que ver en este giro en
cuanto a que puede atraer o no clientes).

Testimonio
En cuanto a eso no podría (sic), ya que esta empresa fue iniciada por mi tatarabuelo y no tengo
mucho conocimiento sobre los problemas que él tuvo porque yo heredé esta empresa ya con tra-
bajadores y clientela y no he tenido muchos problemas.
(continúa)
58
(continuación)
Capital social La empresa fue iniciada muchos años atrás, lo que muestra el apoyo familiar
durante generaciones.
Capital comercial Se trata de una empresa estable después de muchos años de trabajo, por lo
cual no ha tenido problemas de clientela, ya que es reconocida, y ha adquiri-
do prestigio (capital simbólico).

Testimonio
La panadería era de un tío, luego se la pasó a unos hermanos, de ahí a un primo y mi primo me la
pasó, pero no tenía mucho dinero para meterle y mi papá me hizo un préstamo y con eso nos le-
vantamos.
Trama Se trata de un negocio familiar que se fue transfiriendo entre diversos miem-
bros de la familia (tío, hermano, primo…).
Capital social Invierte a partir de un préstamo del padre y así consigue ofertar un mayor
número de productos de buena calidad. Con el apoyo familiar, con trabajo y
capital financiero se logra sacar adelante a la empresa.
Entrevista 256. Pequeña. Panaderías, 15 personas, dos años

Testimonio
Empezamos vendiendo… mi familia se dedica a lo que es el pan, entonces empezamos comprán-
dolo, ya después juntamos un poco de capital e invertimos ya por nuestra cuenta, y hasta este
punto. Los problemas que se nos presentaron fueron al principio que los clientes, los panaderos,
conseguir gente para trabajar, es un problema eterno que tenemos y éste pues en sí son esos los
problemas que se nos han presentado (sic).
Trama Este negocio comenzó con la comercialización de pan (compra-venta).
Capital financiero Con las utilidades comenzaron a invertir para crear el propio producto, a tra-
y tecnológico vés de la compra de equipo y maquinaria. Los problemas más visibles fue-
ron la clientela (ganar preferencia y colocarse en el mercado como capital
simbólico y comercial) y la contratación de personal (panaderos) para la ela-
boración del producto (supone trabajadores con cierta preparación: capital
cultural).
Entrevista 258. Pequeña. Panificadora, 30 personas, 25 años

Testimonio
Primero esta empresa la inició mi madre. Aprendió a hacer pan con la ayuda de Silva Loeza.
Ya que aprendió y empezó en la misma casa a elaborar el pan, más tarde se fue expandiendo hasta
que compró la casa de al lado e instaló la panadería con todo lo que se necesita. Después contrató
a los empleados. Los problemas que se tuvo es que se necesitaba expandir más las instalaciones
y lo solucionó comprando un local que se encuentra enfrente. Hoy en día se tienen tres estableci-
mientos donde se elabora el pan y además se vende y dos locales donde sólo se vende.
Trama Su madre inició la panadería.
Capital cultural El conocimiento le fue transmitido por una amiga.
Capital Al principio la madre hacía el pan en casa, posteriormente adquirió la casa de
tecnológico al lado y se supone que también maquinaria. Actualmente cuentan con cin-
co establecimientos de venta y tres donde se elabora el producto, lo cual nos
dice que la aceptación por parte de la clientela ha sido buena.
Entrevista 261. Micro. Panadería, nueve personas, 25 años

Testimonio
No empezó como panadería, empezó como cremería hace 25 años. Nosotros iniciamos con esto
porque vimos las necesidades de que mi esposo no ganaba lo suficiente pues estábamos recién
casados, y yo no quería trabajar en una empresa porque estaba muy contenta por mi bebé, y pues
no quería así como tener un horario y dónde iba a dejar a mi bebé (sic). Entonces iniciamos con la
cremería y posteriormente se le dio el giro a panadería y de ahí la cremería pasó a segundo término
y empezamos ya de lleno con la panadería. Hemos tratado de mantener la imagen sobre todo de
pan bueno.
Trama-drama La entrevistada inicia una empresa (cremería), para posteriormente hacer
una panadería con el fin de ayudar económicamente a su esposo, pensando
en no salir de casa para poder cuidar bien a su hijo. No explica por qué se da
el cambio del giro en esos 25 años.
Capital simbólico Se busca la elaboración de pan de buena calidad, para poder atraer clientela.
y comercial
Entrevista 262. Micro. Panadería, tres personas, 1.5 años

Testimonio
Acabo de empezar esta panadería como propietario, ya que antes trabajaba en otra de las grandes
panaderías de Acámbaro siendo yo el panadero de ellas, pero por problemas con el propietario
decidí independizarme.
(continúa)
60
(continuación)
Capital cultural En esta situación se hacen presentes los conocimientos adquiridos anterior-
mente por parte del entrevistado, ya que contaba con práctica en la elabora-
ción de pan.

Testimonio
Desde que comenzamos los panaderos que he tenido han sido muy buenos, lo único malo es que
son muy irresponsables, porque el día que no quieren no vienen y ya.
En esta entrevista se hace presente, por un lado, que los trabajadores son buenos (no se sabe
si como personas o haciendo el trabajo), pero que su falta de compromiso (dependiendo de qué
acepción se esté utilizando) es la fortaleza o debilidad del capital social en la organización.
Entrevista 264. Micro. Panadería, seis personas, 12 años

Testimonio
Todo empezó ya que no tenía ningún trabajo. En ese momento el dueño, dado que contaba con
la experiencia suficiente, juntó su dinero y compró la maquinaria suficiente, y junto con su yerno
y su hijo empezaron a trabajar la panadería y al principio sólo vendían pan a sus conocidos, pero
gracias a la calidad del pan y que a la gente le gustó fueron creciendo; hasta la fecha siguen cre-
ciendo.
Trama-drama Una persona sin trabajo inicia un negocio.
Capital cultural El dueño tiene experiencia, lo que es importante para iniciar el negocio.
Capital financiero Gracias a los recursos económicos disponibles se adquiere la maquinaria ne-
y tecnológico cesaria y suficiente para comenzar el negocio.
Capital social La relación de parentesco (yerno e hijo) influyó para el despegue del nego-
cio, ya que ayudaron en la elaboración de los productos.
Capital comercial Debido a la calidad del producto que ofrecía los clientes (conocidos) comen-
zaron a adquirirlo constantemente y así ayudaron a que el negocio se desa-
rrollara y creciera (capital simbólico).

Testimonio
La panadería se hizo porque mi papá me decía que pusiera una panadería para él trabajar con
nosotros, pero a fin de cuentas él ya no llegó a trabajar en la panadería porque falleció. Al principio
hubo problemas de que se batallaba con la gente, de que no encuentras quién te trabaje; para
desplazar el pan tienes que batallar, buscar clientes, poco a poco se van buscando y se va abrien-
do uno plaza. La solución que encontramos pues fue echándole ganas, no desanimarse y buscar
entregas de pan.
Trama-drama Se inicia un negocio familiar, pero muere el impulsor del negocio, el padre.
Capital cultural Empezar el negocio en muchas de sus operaciones cuesta trabajo en la orga-
nización de las actividades. Se requiere de cualidades como la perseverancia,
el esfuerzo, la paciencia, etcétera. Y no sólo eso, sino también apoyo de los
trabajadores del negocio. Al principio se tuvieron problemas con la clientela,
el traslado y la comercialización de su producto, pero gracias a las cualidades
antes mencionadas el negocio logró salir adelante.
Entrevista 266. Micro. Panadería, cinco personas, 16 años

Testimonio
Problemas, casi no. Yo empecé aquí en 1995 y hasta la fecha todavía aquí estamos; problemas
son muy leves (sic) y se solucionan muchas veces a base de créditos que uno consigue, ya sea con
distribuidores de harina y las materias primas que ya mencioné.
Capital financiero En esta empresa con una tradición de 13 años no se han tenido problemas
productivos graves, pues se ha logrado encontrar la solución debido a la
confianza que tienen en el negocio, ya que obtienen créditos sin imposición
alguna.
Entrevista 267. Micro. Panadería, dos personas, 15 años

Testimonio
Mi suegro fue el que aportó dinero para iniciar, para poner el horno y ya después cuando estuvo el
horno con unos poquitos ahorros que había se compró la materia prima para comenzar a trabajar
y así ha seguido adelante.
Capital social Con el apoyo de un familiar político (suegro), se logró la creación del ne-
gocio.
Capital financiero En consecuencia del apoyo económico brindado por el familiar se logró
comprar la materia prima necesaria para el inicio de operaciones de la em-
presa, apoyados en los ahorros.
62
Entrevista 269. Micro. Panadería, tres personas, tres años

Testimonio
Mi papá vendía donas y pan típico como conchas y bolillo en la calle donde vivíamos, así que mi
hermano le dijo que quería poner una panadería. Mi papá le ayudó a hacer un horno de ladrillo.
Mi padre ya no está más con nosotros, pero nos enseñó lo necesario y ahora gracias a él y a Dios
está funcionando la panadería.
Trama Inicia negocio con apoyo familiar. Posteriormente muere el padre, que es
uno de los principales agentes en el negocio.
Capital cultural El padre tenía conocimientos sobre la elaboración de pan típico y realizaba
venta ambulante.
Capital social Uno de los hijos tuvo la idea de establecer legalmente una panadería con
la finalidad de retirarse del ambulantaje; el padre decidió apoyar la idea ha-
ciendo el horno y aportando sus conocimientos.
Entrevista 270. Micro. Elaboración de pan, tres personas, 100 años

Testimonio
Surge gracias a la idea de los bisabuelos. Santos es el fundador de la panadería, él venía de Guada-
lajara, conocía la manera de cómo elaborar el producto; es de manera tradicional la elaboración
del pan, por lo tanto es artesanal.
Trama Empresa creada por los bisabuelos.
Capital cultural Empresa de tradición en la cual se elabora pan, indicando que se han ido
adquiriendo conocimientos de generación en generación.
Capital social La tradición de irse apoyando entre los miembros de la familia.
Entrevista 271. Micro. Panadería, seis personas, un año

Testimonio
Para mí no fueron los problemas, sino que mi esposo de repente llegó del otro lado y ya tenía tiem-
po pensando de que quería poner una panadería, y que quién sabe qué; pero él la quería poner en
la casa que quería mandar a hacer un horno y todo, nomás que de repente resultó una vecina que
le vendió ese horno (sic). La señora le vendió el horno y ya él, cómo te diré, como que no tuvo pro-
blemas, has de cuenta que en una semana solucionó todo, rápido. Así… así… no hubo problemas
para eso, los problemas ya vienen después edá, de que los vecinos sí se molestaron.
Trama Una persona inicia un negocio después de trabajar en el extranjero (migran-
te) y traer recursos económicos (capital financiero). Han logrado superar las
dificultades que se han presentado (drama).
Capital social Apoyo de una vecina que facilitó la compra de un horno. Por momentos
hubo conflictos con algunos vecinos debido al descontento que tenían hacia
el negocio, lo cual nos muestra una falta de apoyo en la sociedad en la que se
desarrolla el negocio (falta de capital social).
Entrevista 272. Micro. Panadería, 10 personas, 10 años

Testimonio
Inicié trabajando como ayudante en la panadería de mi tío, que está en la calle los Ángeles, y des-
pués decidí abrir mi propia panadería. Primero se construyó el local donde estamos y conseguí di-
nero para comprar las máquinas, la harina, la azúcar (sic), levadura y el negocio comenzó bien.
Conseguí nuevos lugares para vender el pan como la Tijera, el Terrero, Cerro Prieto y así en varias
comunidades y después se repartió entre las tiendas abarroteras de la colonia y comencé a ganar
el mercado de aquí y competir con las otras dos panaderías de la zona.
Trama Inicia un negocio propio para independizarse.
Capital cultural Tiene conocimiento previo a la apertura del negocio, lo cual es de suma im-
portancia, pues al momento en el que el negocio se encuentra ya en vida
productiva es de mucha ayuda para superar las distintas situaciones a las
que se enfrentan.
Capital financiero Dinero que se invierte en maquinaria e insumos para el negocio.
Capital comercial Al principio de la vida productiva es difícil hacerse de una clientela, pero con
esfuerzo y perseverancia se logra, iniciando ventas por mercados pequeños
hasta tener la fuerza suficiente como para competir en el mercado local (ca-
pital simbólico).
Entrevista 275. Micro. Elaboración de pan dulce, siete personas, 30 años

Testimonio
La panadería nos la dejó mi padre ya aclientada (sic) y no tenemos problemas fuera de lo normal.
Trama Se muestra el apoyo de la familia al seguir manteniendo una empresa que el
padre comenzó (capital social).
Capital comercial El hecho de seguir con clientela (capital comercial) refleja que siguen mante-
y simbólico niendo la misma calidad en sus productos desde que el negocio comenzó su
vida productiva (capital simbólico).
64

Testimonio
Sí, tenemos aproximadamente 40 años trabajando y manteniendo una tradición que fue comen-
zada por el señor Rogelio Villafaña Mosquera, abuelo mío, y nos hemos encargado de mantener
esa tradición que él comenzó y nos dejó adentrados en el negocio.
Trama Continuar con una empresa familiar.
Capital social Se refleja el compromiso, la cooperación y responsabilidad que se tiene ha-
cia el negocio, pues éste fue creado por el abuelo, años atrás y la familia se
ha encargado de mantener el negocio con vida.
Capital cultural Hay una tradición familiar en el conocimiento de esta empresa.
Capital simbólico La tradición familiar da a entender que mantenerse en el mercado con clien-
tela, implica que han logrado un servicio y productos de calidad.
Entrevista 277. Micro. Panificadora, una persona, 20 años

Testimonio
Bueno cuando empecé hace 20 años, en primer lugar yo no sabía hacer pan, así que el problema
fue aprender primero a hacerlo. Al principio salía mucha pérdida porque no salía bien el producto
y lo tenía que tirar.
Trama Inicia un negocio.
Capital cultural Se necesitan conocimientos sobre el oficio de panadero. Hay una falta de ex-
periencia por parte del dueño del negocio, que tardó un poco más en desarro-
llarse (la llamada curva de aprendizaje) y prosperar.
Entrevista 278. Pequeña. Panadería, 12 personas, seis años

Testimonio
Hasta que poco a poco fuimos aprendiendo, hasta que prosperó el negocio. Mi papá me enseñó
a hacer pan y pues por la necesidad del trabajo, ya que no hay mucho aquí, decidimos empezar con
un negocio propio con un horno casero y gracias a Dios hemos ido creciendo poco a poco.
Trama-drama Todo comenzó por la falta de trabajo en la región donde se estableció el
negocio, lo que influyó para la creación del mismo.
Capital cultural Como primer paso, el padre le enseña a su hijo cómo elaborar pan. Debido
y social a la escasez de ese producto en la región, toman la decisión de iniciar un
negocio en esa rama hasta desarrollarse y ser lo que son en la actualidad.
Entrevista 279. Pequeña. Fabricación de pan, 11 personas, 25 años

Testimonio
En sí quien inició el negocio fue mi papá ya hace 25 años. Él comenzó ayudándole a otro panade-
ro que era su cuñado, primero mi papá sólo hacia para nosotros, pero un día se animó a hacerlo
para vender y nos fue bien. Después como de cinco años pusimos una panadería más grande, y
así vender más (sic), pero inicialmente la matriz estaba en la colonia Las Flores, pero como hace
nueve años abrimos este otro local en lo que es esta zona centro y nos va bien. Los problemas que
tuvimos pues fue colocar nuestro pan en las tienditas ya que estaban muy acostumbrados al pan
de la competencia, pero gracias a Dios ahorita ya tenemos mucha aceptación.
Capital cultural El padre, que es el iniciador de la empresa, antes de empezar ya poseía co-
nocimientos acerca de la elaboración de pan y de cómo se manejaba el ne-
gocio.
Capital simbólico Es un negocio de 25 años de vida productiva (capital simbólico), que inició
y comercial como la mayoría de los negocios, en un pequeño local, pero con coopera-
ción, esfuerzo, compromiso, responsabilidad y dedicación por parte de la
familia se ha desarrollado y mantenido el nivel de calidad con el cual han
logrado crecimiento (capital comercial).
Capital social Al igual que el desarrollo del negocio, adentrarse en el mercado local no fue
fácil, pero gracias a las cualidades antes mencionadas de la familia, lograron
superar esa dificultad.

Testimonio
Esta panadería mi papá la inició. Empezó trabajando en una panadería; con los conocimientos
que tenía puso él mismo la suya. Primero empezó haciendo el pan en la casa y vendiéndolo afuera,
ya que la casa queda en frente del templo del Santo Ecce Homo. La gente que venía a misa le com-
praba pan; después juntó más dinero y destruyó la casa y la volvió a construir. Al frente de la casa
puso el local para vender el pan y también puso las instalaciones para hacerlo. Empezó con cuatro
trabajadores incluido yo; después vendimos bien y fuimos creciendo. Mi papá investigó cómo se
hacía el pan tradicional de Acámbaro y lo empezamos a elaborar y a vender, y así fue que la empre-
sa llegó a ser lo que hoy es. Ahora contamos con dos matrices donde se fabrica el pan y siete locales
donde se vende, incluidas las matrices.
Trama Apertura de negocio familiar.
Capital comercial El padre ya tenía el conocimiento acerca de la elaboración de pan, así que
y cultural tomó la decisión de hacer pan y venderlo, pero comenzó como venta ambu-
lante afuera de una iglesia (capital comercial en cuanto a la innovación de
venta), lo cual también podría tomarse como una estrategia ideada debido a
su experiencia.
(continúa)
66
(continuación)
Capital social Con la venta ambulante juntó el dinero necesario como para poner su local,
el cual se localizaba frente a su casa. Al inicio, entre sus trabajadores se en-
contraba uno de los miembros de la familia (su hijo).
Capital financiero Con dedicación y compromiso el negocio se desarrolló hasta convertirse en
una empresa con dos matrices en las que se fabrica el pan y siete locales
donde sólo se vende.

Testimonio
Mi papá trabajó en la panadería Santísima Trinidad, lo liquidaron ya que la panadería se puso
en huelga, y fue gracias a eso y a la necesidad que tenía la familia que comenzó el negocio. En
la actualidad mi panadería superó por mucho a la Santísima Trinidad, antigua empresa donde
trabajaba mi padre.
Trama-drama La liquidación del padre debido a problemas en la panadería donde trabaja-
ba y las necesidades de la familia influyó en la apertura del negocio.
Capital cultural Gracias a los conocimientos que el padre poseía y al apoyo de la familia el
y social negocio pudo comenzar, y con el paso del tiempo logró desarrollarse y cre-
cer (capital cultural y capital social).
Entrevista 285. Micro. Elaboración de pan, siete personas, 17 años

Testimonio
Simplemente es una tradición familiar y actualmente la panificadora se encuentra en la tercera
generación.
Trama Continuar una empresa familiar.
Capital simbólico La familia lo constituyó simplemente por tradición, ya que ahora lo adminis-
tra la tercera generación (capital comercial implícito).
Entrevista 286. Mediana. Fabricación de pan, 55 personas, 25 años

Testimonio
Es un negocio familiar que empezó con mi papá en Comonfort; después compró terrenos aquí en
Celaya y la cambiamos para acá, a Melchor Ocampo, y finalmente compró este terreno en donde
está, y pues… problemas que hemos tenido, sólo fiscales por la falta de contabilidad o por malos
contadores que hemos tenido y tuvimos que contratar otros.
Trama Continúa un negocio familiar en otra ciudad.

Capital social Ahora es apoyado por sus hijos, que a su vez siguen con el negocio. El en-
trevistado menciona que en algún momento surgieron problemas de tipo
administrativo.
Entrevista 287. Micro. Panadería, 10 personas, 27 años

Testimonio
Empezó hace como 27 años o más; era de mi papá y nos la dejó a mi hermano y a mí. Por tempora-
das nos turnamos a atenderla, y ahora yo estoy al mando, y sí hay problemas como en toda familia
pero al final de cuentas los dos la sacamos adelante.
Capital social El padre emprende el negocio. En la actualidad sus hijos lo manejan. El en-
trevistado menciona que hay problemas pero se deduce que han sabido salir
de ellos quizá porque no han sido muy graves.
Capital cultural Supone un conocimiento familiar en la actividad. Llama la atención la pro-
piedad rotativa o de responsabilidad turnada (temporal) que tienen los her-
manos.
Entrevista 289. Micro. Alimenticio, seis personas, ocho años

Testimonio
Pues la hizo mi padre porque le gustaba hacer pan y luego nos quedamos al mando del negocio
los hijos.
Trama Iniciativa por parte del padre para crear la empresa.
Capital social Actualmente la empresa es dirigida por los hijos.
Capital simbólico Deja entrever que hay un reconocimiento de la empresa en el mercado, ya
sea por la calidad del producto o por el trabajo administrativo de la empresa
hay un desarrollo productivo del negocio.
Entrevista 290. Pequeña. Fabricación de pan, 11 personas, 20 años

Testimonio
Ésta es una empresa de toda la familia. Mis hermanos y mis sobrinos tienen panaderías en varias
partes, Irapuato, San Miguel de Allende, y pues ya es tradición en la familia, además estamos acos-
tumbrados a este negocio por eso no hay muchos problemas muy relevantes que contar, sólo los
típicos, de que falte algún trabajador o que solicitemos alguno y no se consiga.
(continúa)
68
(continuación)
Capital comercial Las empresas ya están posicionadas en varios municipios.
Capital simbólico Se convirtió en una empresa tradicional familiar por lo que se deduce que
tiene buenas ventas.
Capital cultural Se infiere que el proceso de elaboración del pan fue heredado o enseñado a las
siguientes generaciones para continuar con el negocio en el ramo alimenticio.
Entrevista 291. Micro. Panadería, cuatro personas, tres años

Testimonio
Es muy breve, ya que mi papá fue panadero toda su vida. Yo siempre le ayudaba a hacer el pan y
también me llamaba mucho la atención, además me gustaba, tengo otros dos hermanos que tiene
cada uno su panificadora. Y los problemas de siempre: el dinero, el local, y que la gente te acepte el
producto, eso es lo más difícil que hemos pasado.
Capital cultural Colaboró con el padre cuando era pequeño, ya que tenía cierto interés por la
elaboración del pan.
Capital social Apoyo entre los relacionados gracias a los vínculos de parentesco existentes.
El problema principal es ganarse un segmento del mercado.
Entrevista 292. Pequeña. Panificadora, 15 personas, 28 años

Testimonio
Inició en el mes de junio de 1978 como una empresa familiar. El iniciador fue José Loeza, seguido
por su hijo Fernando Loeza Pacheco presidiendo a Fernando Loeza López, actualmente maestro
panadero. El iniciador del negocio ya en sí fue José Loeza López (nieto de José Loeza), actualmente
el propietario es Daniel Loeza López.
Capital cultural La empresa empezó con el abuelo, quien tenía el conocimiento.
Capital social Fue apoyada por las generaciones futuras; llevan 15 años de existencia en el
mercado.
Entrevista 294. Micro. Fabricación de pan, nueve personas, 30 años

Testimonio
Yo aprendí a hacer pan porque es una herencia de mis abuelos. Tengo ya 30 años en esto. Tuve
problemas de falta de personal; mis hijos crecieron y luego continué con ellos. Yo tenía problemas
con los empleados, y hasta ahorita trabajo con mis hijos.
Capital cultural La empresa fue herencia de los abuelos que, generosos, traspasaron el nego-
cio y los conocimientos a las generaciones futuras.
Capital social El actual propietario señala que tiene el apoyo de su familia (hijos).
Entrevista 347. Micro. Panadería, tres personas, seis años

Testimonio
Comenzó trabajando en una panadería y de eso aprendió la profesión, después solicitó un présta-
mo para crear su propia panadería y así sucedió.
Capital cultural Se hace mención de que a partir de un conocimiento previo, adquirido en un
trabajo anterior, fue posible iniciar con la idea de abrir un negocio propio.
Capital financiero Solicitaron un préstamo para iniciar su negocio (trama).
Entrevista 350. Micro. Venta de alimentos, cinco personas, cinco años

Testimonio
Me asocié con mi hermano sin horno; utilizábamos el horno de mi mamá, pero cuando me inde-
pendicé tenía pérdidas económicas y de producto por el horno que era de otro material.
Capital social Esta empresa es iniciada gracias a la vinculación familiar entre dos hermanos
con el apoyo de su madre. Sin embargo, como se puede apreciar en la entre-
vista, al independizarse hubo problemas.
Entrevista 351. Micro. Venta de pan, cuatro personas, dos años

Testimonio
Quería poner un negocio y pensé que sería buena idea vender pan, porque yo podría hacer todo
lo necesario para empezar. Comencé a fabricar el horno de ladrillo de esos antiguos en la parte
trasera de mi casa, y poco a poco fui comprando el material que se necesitaba para el pan. Empecé
a hacer pan como dos meses después. También hice un tipo letrero luminoso, el que está ahí afuera,
y así comencé. Yo hice los moldes, las palas para sacar el pan del horno, todo.
Capital social En este caso el apoyo del vínculo familiar debió ser muy importante, ya que
tuvo que ocupar una parte de la casa para poder empezar el negocio, para lo
cual él mismo construyó el horno. Se muestra mucha visión y perseverancia
por parte del dueño, ya que tuvo la capacidad para diseñar sus propios ins-
trumentos de trabajo.
70
PASTELERÍAS/REPOSTERÍA
En la industria pastelera encontramos los siguientes testimonios que analizaremos de manera

individual, para después dar una interpretación general.
Entrevista 77. Pequeña. Postres, 22 personas

Testimonio
Comenzó Don Pastel y se ha ido heredando a las hijas, y algunos nietos, pero ellos no laboran
aquí…
Capital cultural Esta empresa es un ejemplo de la tradición familiar, donde la creación de los
pasteles y postres empezó generaciones atrás. Las hijas y algunos nietos lo
manejan, continuando con la tradición. Se observa que en el giro de pastele-
ría son de los negocios que se consideran tradicionalmente dentro de la divi-
sión social de trabajo con orientación más femenina en la cultura, diferente
a la panadería.
Entrevista 78. Pequeña. Pastelería, 20 personas, 25 años

Testimonio
Esta pequeña empresa empezó de una forma muy sencilla, es decir, como una empresa familiar,
todos comenzamos con lo poco que sabíamos hacer cada uno. Después empezamos a vender los
pasteles con nuestros conocidos y así fue como comenzamos a darnos a conocer y en realidad no
hubo problemas porque tuvimos una buena aceptación.
Capital social Apoyo de la familia para poder vender y darse a conocer (capital simbólico).
Capital comercial En la distribución se recurrió a conocidos para vender el producto y que ellos
lo recomendaran y así irse posisionando en el mercado.
Capital cultural Existe una división del trabajo donde los miembros de la familia colaboran
de acuerdo a lo que saben hacer: los hombres en las cuestiones técnicas, de
mantenimiento y distribución, y las mujeres en la creación y el diseño
de pasteles.
Entrevista 185. Micro. Elaboración de pasteles, cuatro personas, dos años

Testimonio
Comencé haciendo pasteles para reunir familiares y debido a que no tenía dinero me vi en la nece-
sidad de empezar a vender en tienditas. Al principio no se me vendían, pero poco a poco comencé
a prosperar.
Trama-drama La entrevistada comenzó una actividad por gusto, pero ésta se hizo necesa-
ria ante los problemas económicos.
Capital cultural Aprovechó sus conocimientos para ayudarse económicamente (capital
cultural).
Capital social Una estrategia fue vender los productos en las tienditas (se supone que en
ellas no existe el nivel de exigencia de una gran tienda, además cuenta con
los consumidores directos). Ello facilitó generar consumidores y clientes así
como hacerse de recursos para capitalizarse económicamente.
Entrevista 220. Micro. Pastelería, tres personas, 15 años

Testimonio
Mi mamá hacía pasteles de cumpleaños para la familia y de ahí surgió la idea. Al principió se ha-
cían esporádicamente y se vio la necesidad de hacerlos constantemente.
Trama-drama Al principio la actividad se realizaba por gusto (en cada cumpleaños) espo-
rádicamente; pero por problemas económicos se convirtió en una actividad
económica.
Capital cultural Se requirió de ciertos conocimientos para la elaboración de los pasteles.
Entrevista 169. Micro. Empanadas, ocho personas, siete años

Testimonio
Comencé vendiendo empanadas en la calle, pero después pensé que si rentaba un lugar podría
brindar una mejor atención a los clientes, así que renté un lugar, compré un horno más moderno
y contraté personal. Con el tiempo comencé a tener una mayor variedad y a venderle a tiendas y a
personas particulares.
Trama El entrevistado comienza vendiendo en la calle.
Capital simbólico Da a conocer el producto entre la gente, le permite que los clientes lo vayan
reconociendo. Después renta un lugar, pensando en brindar un mejor servi-
cio y variedad de productos.
Capital Contrata más ayudantes, adquiere un equipo más moderno y mejora el
tecnológico producto, lo cual le permite tener una clientela fija en el mercado.
y comercial
72
Entrevista 299. Micro. Pastelería, una persona, cuatro meses

Testimonio
Todo inició como una idea que mi hijo menor me dio al decirme que hacía unos pasteles muy sabro-
sos; que debería venderlos. Lo platiqué con mi esposo y me dijo que hiciera lo que quisiera, así que
como un reto puse un pequeño mostrador y refrigerador en la entrada de mi casa y así comencé.
Trama El negocio nace por la potencialidad del capital simbólico que puede tener el
producto (pasteles muy sabrosos).
Capital social El negocio tuvo apoyo y espíritu emprendedor por parte de su familia. La casa
es el lugar donde hacen dos actividades simultáneas: las faenas de la casa e
iniciar un negocio, además de que le permite venderlos entre sus vecinos,
clientes potenciales.
Capital cultural La entrevistada ya contaba con conocimientos en repostería con anterioridad.
Entrevista 300. Pequeña. Elaboración de pasteles, 15 personas, 10 años

Testimonio
Empezamos elaborando pasteles en casa sólo para nuestros familiares y en ocasiones muy es-
peciales y después decidimos abrir una pastelería en un cuartito que teníamos y desocupamos.
Empezamos a elaborar nuestro producto y nos fuimos dando a conocer por la calidad.
Trama Empezaron con el reconocimiento de sus familiares hacia el producto, don-
de la calidad desempeñó un papel muy importante para el negocio familiar.
Capital simbólico El consumidor básicamente es el responsable de este reconocimiento, ya
que sin su apoyo no existiría.
Capital social Se deduce un grado de emprendedurismo por parte de los dueños, teniendo
como base el reconocimiento de su producto, apoyados por sus familiares.
Entrevista 301. Micro. Industrial, cuatro personas, 14 años

Testimonio
Empezamos porque decidimos venirnos aquí, o sea no somos de Uriangato, pero mi esposa nos
cambiamos, su familia es de aquí, y entonces ella dijo que “México no” vámonos para, mmm… ya
sea para Celaya o para aquí Uriangato, y me ganó. Yo vi que no tenía caso, pues no sé, o no le vi
caso, y ahí empezamos a ver qué hacíamos. Empezamos a vender loza y todo eso macetas, y como
una hermana de ella hacía pasteles mi mujer también quería hacer pasteles y empezamos a hacer
pasteles los domingos, que no se vendía pan aquí, pues para mí era bien y entonces empezamos a
hacer los domingos y a vender y a tener ganancias y empezamos, así nomás.
Trama La empresa surgió de manera lateral a otra actividad económica; se supone

que apoyados por familiares. Hay un momento de oportunidad en el merca-
do porque los domingos no se hacía pan.
Capital cultural Gracias a los conocimientos en repostería que un familiar compartió (herma-
na) iniciaron el negocio.
Entrevista 302. Pequeña. Producción de pasteles, 33 personas, 10 años

Testimonio
La verdad yo no sé la historia. Lo que te puedo decir es que la señora Ana hacía pasteles caseros,
no tenía pastelería, pero la gente iba a buscarla cuando necesitaba uno, lo mandaban a hacer con
ella…
Capital social Lo más importante fue el apoyo de la gente (vecinos) que eran los principa-
les consumidores de los pasteles.
Capital cultural La empresaria ya contaba con suficientes conocimientos en repostería, se-
ñala la persona encargada del mantenimiento de la casa.
Capital simbólico La empresa surge por el reconocimiento del público, consecuencia de la ca-
y comercial lidad del producto o por algunas otras características del mismo, lo que fue
posicionándolo en el mercado.
Entrevista 303. Micro. Pastelería, cuatro personas, cinco años

Testimonio
Como es una empresa familiar mi esposo inició con una tienda pequeña y a mí se me ocurrió la idea
de iniciar con una pastelería y prácticamente esto fue muy familiar y pues nos hemos mantenido.
cuando se tiene cariño por algo es importante que te desarrolles.
Trama Inicia como un negocio paralelo.
Capital social La esposa emprende la organización basada en el vínculo familiar, ya que
existió un gran apoyo. Señala también una orientación simbólica importante
al interior de la actividad (el cariño por la empresa), lo que evidencia un pro-
ceso de participación y apropiación de sentido.
Entrevista 304. Pequeña. Pastelería, 16 personas, cuatro años

Testimonio
Empecé haciendo los pasteles en mi casa por hobby y porque me gustaba cocinar y por todo eso.
Ya después lo vi más que nada como un negocio y empecé a juntar un dinero para poder empezar
(continúa)
74
(continuación)
a hacer algo más grande. Compré mis batidoras industriales poco a poco. Ya después me hice
de un localito y es de la manera que más o menos he ido avanzando. A la gente le gustan los
pasteles y es como he estado, ora sí que ampliándome, porque ahorita pues ya tenemos tres
negocios más.
Trama Inicia el negocio por hobby (es decir, sin ningún interés económico), pero en
el momento en que empieza a ser aceptado en el mercado lo ve ya como ne-
gocio. Aunque en un inicio no contaba con dinero suficiente para la creación
de un negocio, con base en el ahorro logró poner una pastelería.
Capital Poco a poco fueron comprando lo necesario para la elaboración y venta de
tecnológico pasteles, como son las batidoras industriales y un local.
Entrevista 305. Pequeña. Pastelería, 50 personas, 20 años

Testimonio
Este negocio es familiar y mi madre lo comenzó ella misma, sí, haciendo los pasteles, decorando
mmm… todo por ella. Así fuimos creciendo. Los problemas, pues el capital porque mi madre
mmm… no lo tenía y un hermano de ella, tío mío, le prestó el dinero para poner un localito
chiquito.
Trama La madre tuvo la idea y aunque en un inicio no contaba con dinero suficien-
te, esto no fue impedimento para avanzar, ya que a fin de cuentas su herma-
no le prestó para obtener un local.
Capital cultural Este capital lo posee la madre, ya que ella es quien tiene los conocimientos.
Capital social En este caso el apoyo familiar fue de suma importancia, ya que la madre,
aunque no contaba con dinero suficiente para comenzar con el negocio,
recibió la aportación del hermano, que ayudó a que se pudiera obtener un
local.
Entrevista 306. Pequeña. Repostería, 15 personas, 13 años

Testimonio
Al principio era un negocio casero, pero poco a poco fuimos creciendo, y ahora se puede decir que
tenemos tres sucursales que hasta el momento siguen creciendo.
Trama Se tenía una buena visión de negocios, pues no se quedaron satisfechos con
un solo local sino que buscaron ampliar sus horizontes y con esto crecer.
Ahora cuentan con tres sucursales.
Entrevista 308. Micro. Pastelería, cinco personas, 20 años

Testimonio
Primero inició mi mamá, y mi abuela fue la que la enseñó; mi mamá es la que hace ahorita todos
los pasteles.
Capital cultural Contaban con conocimientos acerca de la elaboración de pasteles, apor-
tados por la abuela. Esto ayudó a que fuera más fácil el aprendizaje de la
madre.
Entrevista 309. Pequeña. Repostería, 14 personas

Testimonio
Esto fue comenzado por buscar la forma de conseguir otra entrada de dinero; a mi mamá se le
ocurrió (sic) la idea de fabricar pasteles y así con la ayuda de la misma familia emprendimos la idea
y se abrió un pequeño negocio hasta llegar a lo que es hoy.
Trama El negocio se inicia por la necesidad económica que tenía la familia. La idea
es de la madre y gracias al apoyo de toda la familia se logró abrir un negocio
(repostería).
Capital social Se cuenta con el apoyo familiar, ya que gracias a esto lograron la creación de
una repostería.
Entrevista 310. Pequeña. Pastelería, 15 personas, tres años

Testimonio
Es una empresa que se genera de una franquicia, en la Ciudad de México de una pastelería ya de
mucha tradición que se llama La Gran Vía. Mi familia y yo decidimos emigrar a la provincia con la
marca, el producto e ilusión. Son problemas que se presentan cotidianamente, se que se van solu-
cionando vamos.
Trama En este caso se refleja la importancia de un estudio de mercado. Conocer los
gustos de la gente y estudiar la zona donde se va a instalar la empresa son
factores indispensables, ya que no bastó con tener la marca, el producto y la
ilusión.
Capital social En este caso se contaba con el apoyo de la familia.
76
Entrevista 311. Micro. Panificadora y pastelería, cinco personas, 15 años

Testimonio
Siempre me gustó hacer esto y un día dije por qué no y puse una pastelería y me fue bien y así
seguí.
Capital cultural Se deduce que la persona que comenzó con el negocio ya tenía conocimien-
tos acerca de la elaboración del producto que vendería. Debido a ello abrió
su propio negocio.
Entrevista 312. Micro. Venta de pan, cuatro personas, dos años

Testimonio
Mira en ese tiempo aquí en el lugar no había ninguna pastelería establecida. Había personas que
vendían pasteles pero en casa, sólo se sabía: no, que los Martínez hacen pasteles, que los Moreno,
pero no se conocían pastelerías; en ese tiempo yo vendí una casa en Cortázar. Me dieron 84,000
pesos por ella. Ese dinero yo quería invertirlo en algo. Mi papá era panadero en San Miguel, pero
trabajaba para otra persona, entonces platiqué con él y vimos la oportunidad que teníamos al
poner una pastelería y decidí ponerla. Él se vino a vivir para acá, se comprometió a enseñarnos a
mi señora y a mí; empezamos los tres pero con el tiempo fuimos necesitando ayuda, y así fue como
comenzamos el negocio.
Capital financiero En consecuencia de la venta de una propiedad, se contó con dinero suficien-
te para invertir en un negocio como lo fue la pastelería.
Capital cultural Gracias a los conocimientos que tenía el padre, que anteriormente había
sido panadero, fue fácil comenzar con el negocio, ya que enseñó a su hijo y a
su esposa.
Capital social Se refleja el apoyo familiar que llevó a la creación del negocio.
Entrevista 313. Micro. Pastelería, 10 personas

Testimonio
La historia no me la sé, pero sé que empezaron unos hermanos y así de generación en generación
fueron haciendo pasteles.
Capital cultural Esta empresa es generacional, lo que indica que se contaba con anteceden-
tes acerca de la elaboración de pasteles.
Capital social Apoyo entre hermanos, que se da en diferentes generaciones.
Entrevista 307. Micro. Pastelería, dos personas, seis años

Testimonio
Cuando llegamos de primero fue, para meter las cosas (sic), primeramente era porque los vecinos
no dejaban, no quitaban sus carros para poder meterlas, batallamos como medio año para aga-
rrar clientes, pues es lo más que nos ha pasado y de ahí para adelante pues.
Trama Inicia negocio propio. Los principales conflictos fueron con los vecinos, ya
que en lugar de ayudar, como en otros casos, perjudicaron, pues su falta de
apoyo llevó a que el negocio tardara en fructificar. Es la única problemática
que se refleja en esta entrevista. Carece de capital social con los vecinos.
Panaderías y pastelerías-reposterías (síntesis)

Aproximadamente 60% de las panaderías y pastelerías son micros; 38.20% son pequeñas empre-
sas y 2.24% son medianas. La mayoría de las panaderías y pastelerías son empresas de relación
familiar (77.52%), donde 21.34% tienen un solo dueño, mientras que 1.12% son empresas de va-
rios socios.
Las pastelerías son principalmente iniciativa de negocio del género femenino, mientras que
las panaderías son principalmente del género masculino (culturalmente).
En la panadería la tradición laboral es importante. Por lo general, son empresas que se van
desarrollando de generación en generación, como hemos visto, y el padre de familia es quien
educó a sus hijos en este oficio. Mientras que en la pastelería quien conoce la actividad es la ma-
dre, la tía o la abuela. Hay pastelerías que surgieron de hobby o por la necesidad de un ingreso
complementario para una familia y después se convirtieron en negocios.
Básicamente, para establecerse como negocio, las panaderías requieren un horno, un local,
una mesa para trabajar, de manera elemental, y batidoras u hornos con más tecnología que los
tradicionales.
La media de edad de estas empresas en Celaya es de 10 a15 años, aunque existen panaderías
de 100 años (tres empresas). La moda también es de 10 a 15 años con 21 casos.
TABLA 3.5 Capital social en las panaderías y reposterías.
Empresa de Empresa de dueño Empresa de varios

Panadería y repostería/Capital social Total
relación familiar único socios
Colaboración familiar 36 1 0 37
Inversión de familia migrante 2 0 0 2
Apoyo económico familiar 5 0 0 5
Ganar la confianza de los clientes 0 1 0 1
Apoyo de conocidos 2 1 0 3
Herencia familiar 15 2 0 17
N/C 9 14 1 24
Total 69 19 1 89
78
Encontramos que en 41.57% de las panaderías hay colaboración de la familia como capital
social. En segundo lugar, la herencia de un negocio se presenta como capital social en 19.10% de
los casos. En cuanto a las empresas de relación familiar, la colaboración de la familia se observa en
52.17% de las panaderías y reposterías; asimismo, 10.14% son apoyadas económicamente por la
familia (incluimos la inversión de un familiar migrante), y 21.73% son heredadas. Esta es la lógica
de cooperación para emprenderlas en el gremio.
TABLA 3.6 Capital cultural de los panaderos y pasteleros.
Empresa de Empresa de Empresa de varios

relación familiar dueño único socios
Experiencia en la actividad en el giro 41 9 0 50
Asesoría de un conocido 1 0 0 1
Experimentación 2 2 0 4
Experiencia raquítica 2 0 0 2
N/C 24 7 1 32
Total 70 18 1 89
En cuanto al capital cultural, 56.17% tiene conocimiento y habilidades como capital cultu-
ral, generalmente con experiencia en la actividad. Recordemos que muchos de los panaderos
vienen de familias panaderas y se capacitaron en esa actividad. En 4.50% de los casos se experi-
menta en la actividad, mientras que en 2.24% se trata de personas con experiencia raquítica. El
conocimiento de la actividad hace al interno de ella indispensable el papel que juega: el hom-
bre, que tiene el conocimiento de la panadería, o la mujer, que tiene el conocimiento de la pas-
telería, en la división de trabajo técnico, y cómo la cadena de transmisión de ese conocimiento
se da por parte del padre en la panadería y por parte de la madre, abuela o tía en la pastelería.
TABLA 3.7 Capital simbólico en las panaderías y pastelerías.
Empresa de Empresa de Empresa de

relación familiar dueño único varios socios
Gusto del cliente por el producto 2 2 0 4
Reconocimiento del producto 2 0 0 2
Prestigio por calidad y servicio 6 3 0 9
Proceso de posicionamiento en el mercado 4 2 0 6
Actitud y disposición de trabajo 4 1 0 5
N/C 52 10 1 63
Total 70 18 1 89
La construcción del capital simbólico se encuentra en 29.21% de las panaderías y pastelerías.

El prestigio por la calidad del producto se evidencia en 10.11% de las empresas; el proceso de
posicionamiento en el mercado en 6.74%; la actitud y disposición al trabajo en 5.61%; el gusto del

cliente por el producto en 4.49%; y el reconocimiento del producto en 2.24%.
TABLA 3.8 Capital comercial panaderías y pastelerías.

Recomendación 1 0 0 1
Servicios afines y diversificación de productos 1 0 0 1
Oportunidades en temporada 1 0 0 1
Posicionamiento por permanencia en el mercado 6 2 0 8
Consulta al cliente 1 0 0 1
Innovación en las formas de venta 1 0 0 1
N/C 56 16 1 73
Total 70 18 1 89
El capital comercial opera en 18% de las panaderías y pastelerías. Dentro del capital comer-
cial, el posicionamiento por permanencia en el mercado representa 9%; el trabajo por ganar con-
fianza con los clientes (vecinos) simboliza 3.37%; la recomendación, servicios afines y diversifica-
ción del producto, y las oportunidades por temporada y consulta al cliente e innovación en las
formas de venta representan 1.12%.
TORTILLERÍAS
La tortilla es uno de los alimentos principales de los mexicanos. Las tortillerías se dividen en tres
tipos: las más numerosas son las tortillerías de maíz, que son las más comunes en Celaya, y que
presentan un proceso semindustrializado y generalmente tienen una maquinaria muy elemental;
les siguen en número las tortillerías de harina de trigo, cuya tradición es del norte, pero que ha
ganado presencia en esta zona; al final se encuentran las llamadas tortillas de mano, en las que
hay un mínimo de tecnología pero que siguen siendo demandadas por su sabor. Celaya es la
segunda industria manufacturera con mayores unidades económicas de acuerdo a INEGI (2005)
indicando la existencia de 221 establecimientos dedicados a la elaboración de tortillas de maíz y
molienda de nixtamal.
Entrevista 96. Pequeña. Producción de masa y tortilla, 21 personas, 15 años

Testimonio
Esta empresa tiene ya 15 años, pues problemas no tiene, más bien ha sido más o menos estable,
lo que se hace es trabajar, pararse temprano y acostarse tarde, algo de trabajo nada más, pero así
problemas, ahorita últimamente la problemática que se está presentando es la competencia, y esa
todavía no la resuelvo.
(continúa)
80
(continuación)
Capital cultural Tienen 15 años de experiencia.
Capital social Tienen tiempo en el mercado y trabajan mucho para mantener la preferencia.
Capital simbólico La actitud y la disposición valorativa ante la adversidad.
Entrevista 375. Micro. Alimentos, tres personas, seis meses

Testimonio
Mis papás tenían una tortillería de maíz. Les ayudaba y ahí aprendí, pero no me gustaba eso, o no
quería vivir sólo de eso. Así que me puse a estudiar y cuando estaba en séptimo semestre de inge-
niería me casé y tuve que empezar a trabajar. Entré a una empresa en la que trabajé 20 años, pero
después me dieron cuello. Y para que lo de la liquidación no se perdiera compré un terreno, construí
estos tres locales y los rento. Y en una de esas me lo rentó una señora que quiso empezar a hacer
tortillas de harina, pero ella se quejaba mucho de la máquina, de las ventas y me dijo que mejor
iba a cerrar y yo le dije que se la compraba. Pedí un préstamo a la caja y se la compré. Cuando em-
pecé con los conocimientos que adquirí cuando trabajaba pude darme cuenta que la señora sólo
trabajaba con el 40% de la máquina, y yo le hice unas modificaciones y pos ahora trabaja mejor
la máquina y me saca la producción diaria.
Trama En la historia de los negocios se entretejen, en el gran entramado social, la
trama y el drama de las personas.
Capital cultural Adquirió su tortillería y pudo mejorar el rendimiento gracias al conocimiento
que ya tenía del negocio, ya que de niña sus padres tenían un negocio simi-
lar y fueron ellos quienes le enseñaron. Actualmente, aunque renta locales,
el conocimiento que le dieron sus padres la ha ayudado a sacar adelante su
tortillería.
Entrevista 376. Micro. Tortillería de harina, seis personas, cuatro años

Testimonio
Los problemas principales fueron sobre todo cuando empezamos. El hecho de que aquí por ejem-
plo, el producto que nosotros elaboramos es de Sonora, es sonorense, entonces, el problema era
que aquí la gente no sabe hacerlas. Pero afortunadamente encontré muchachas que se capaci-
taron, bueno, las capacité yo, y a la fecha tengo bastantes que me han echado la mano y me han
ayudado y la gente sí ha tenido disponibilidad.
Trama El negocio se genera a partir del tratamiento específico que se le da a un
producto regional: la tortilla sonorense.
Capital cultural Se apoyó en sus empleadas, a quienes capacitó.

Capital social El personal ha ayudado; las trabajadoras han colaborado adecuadamente,
mostrando disposición para “echarle la mano” (sin verse forzadas).
Capital simbólico Si bien se conoce la tortilla en general en Celaya, se requiere saber hacer la
tortilla sonorense (capital simbólico en el mercado).
Entrevista 395. Micro. Tortillería, cinco personas, 2.5 años

Testimonio
Hemos estado avanzando poco a poco, primero rentábamos un local y ahora tenemos éste. No
tuve problemas.
Trama En este caso también se está hablando de varias personas que se apoyaron
para poder sacar adelante su negocio, ya sea con la renta de locales o del
nuevo negocio que empezaron y que lo han sabido administrar puesto que
dicen que no han tenido ningún problema o al menos ninguno que les pue-
da costar mucho trabajo solucionar.
Entrevista 380. Micro. Tortillería de harina, dos personas, 3.5 años

Testimonio
Cuando me casé me tuve que ir con mi marido a la frontera porque mi marido es de allá y en la fron-
tera se come mucho la tortilla de harina, y mi marido quería que le hiciera tortillas de harina y yo
no sabía. Así que mi suegra y mis cuñadas me enseñaron a hacerlas, entonces mi marido consiguió
un trabajo mejor en Celaya, nos regresamos para acá y para ayudarle a mi marido en los gastos
de la casa me puse a vender tortillas de harina hechas a mano. Después de rato, la empresa en que
trabajaba mi marido lo despidió y lo liquidaron, y para que no se perdiera, lo invertimos en este
negocio y fue así como nació esto.
Trama La esposa decide apoyar económicamente a su marido y comienza su pe-
queño negocio.
Capital cultural La capacitación la recibió de su familia política (suegra y cuñadas). Se genera
una transferencia de capitales a una empresa de relación familiar.
Capital social Cuando su marido es despedido decide apoyar económicamente el negocio
de su esposa con el dinero de su liquidación. La tortilla de harina de trigo
se come mucho en la región del norte, mientras que en el Bajío se come la
tortilla de maíz (consumos culturales).
Capital simbólico Este matrimonio inició su negocio por la necesidad de la esposa de satisfacer
el gusto de su marido por las tortillas de harina. Su suegra y cuñadas la apo-
yaron, ya que fueron ellas quienes le enseñaron cómo hacerlas.
82
Entrevista 381. Micro. Tortillería, tres personas, dos años

Testimonio
Mis papás tenían una tortillería más antes entons (entonces) yo les ayudaba. Con el tiempo me
casé con mi viejo y pues él me animó a que mientras él ahorraba un dinerillo en el norte, pues yo
vendiera cena y pues cosillas para poder abrir nuestra propia tortillería. Ahorita ya esta aquí la
tortillería, pero fíjese que todavía tenemos deudillas por aquí y por allá.
Trama La esposa es quien conoce el negocio, ya que sus papás le enseñaron cuando
era soltera (capital cultural).
Capital social Su esposo la anima a vender comida mientras él emigra para trabajar y aho-
rrar dinero con la intención de abrir una tortillería. Claramente vemos el apo-
yo familiar.
Entrevista 390. Micro. Alimenticio, cinco personas, siete años

Testimonio
La empresa surgió con la idea de que estamos en una comunidad rural y no, no teníamos este tipo de
servicios, que es la producción de tortillas. Surgió por la idea de dar un mejor servicio a la comunidad
que no existía, y aparte del servicio, hacer la generación de empleos y traer un poco el progreso a esta
comunidad, hasta donde estuviera a nuestro alcance. Esa fue la idea principal. Problemas sí tuvimos,
muchos porque no teníamos el conocimiento necesario ni el equipo. Comenzamos con una máquina
vieja, que nos generaba bastantes problemas en la producción y en lo que se refiere a conocimiento,
pues nada más sabíamos que la tortilla se comía, porque no teníamos en absoluto nada de conoci-
miento y cuando comenzamos todavía no se empezaba a generar el desarrollo aquí en esta comu-
nidad; entonces no contábamos con asesores técnicos, mecánicos, no contábamos con informa-
ción entonces. Por lo mismo de que era una máquina usada su funcionamiento no era el más
eficiente. Entonces lo que hicimos fue primero hacer una investigación acerca del personal necesario
para darle mantenimiento. Una vez que lo encontramos lo traje y empezamos a diagnosticar el esta-
do actual de los equipos. Enseguida compramos refacciones y dimos mantenimiento.
Trama Inició la tortillería en una comunidad rural con recursos muy limitados y con
cierta idea de “traer progreso” (aunque no explica cómo, se interpreta que al
dar el mejor servicio). Alrededor de ello hay toda una idea del contexto con
referencia al negocio.
Capital comercial Ya existía desde el primer momento que empezaron el negocio, ya que se
trata de una pequeña comunidad donde las personas requerían el servicio y
no se necesitaba mucha publicidad.
Capital Se adquirió una maquinaria usada (capital tecnológico reciclado), pero se ca-
tecnológico recía del capital cultural y tecnológico en cuanto a que no tenían conocimien-
to de la maquinaria, mantenimiento de refacciones, su uso, etcétera. Se buscó
apoyo técnico externo para diagnosticar y corregir las fallas mecánicas.
Capital social En este negocio podemos constatar lo difícil que es comenzar un negocio y
hacer que éste prospere. Lo que podemos notar, a grandes rasgos, es que la
idea surge de alguien que se dio cuenta que hacía falta algo en esa localidad.
Además de que veían que esa era una buena idea para generar ingresos tam-
bién pensaron en la comunidad (capital social), en generar empleos para con-
tribuir de alguna manera a su desarrollo. Buscaron apoyo de asesores técnicos
para solucionar el problema de la máquina. Ya que tenían los técnicos para
poder tener una mayor producción le dieron mantenimiento a la maquinaria y
con ello aumentaron la producción (mejoraron la capacidad instalada).
Entrevista 387. Micro. Tortillería de harina, cuatro personas, cuatro años

Testimonio
Este negocio no estaba planeado. Yo trabajaba en la empresa Bimbo; trabajé durante 10 años, pero
hubo un recorte de personal y con lo que me dieron de mi liquidación con eso fue con lo que puse este
localito, y lo puse también porque yo en Bimbo trabajaba en el área de tortillería y también fue por eso
que me decidí a poner este local, y gracias a Dios hemos estado avanzando poco a poquito.
Trama Trabajó en la empresa Bimbo durante 10 años, pero en un recorte de perso-
nal fue despedido.
Capital cultural Ya con los conocimientos adquiridos establece una tortillería de harina, de
la cual se ha logrado mantener y, como él lo dice, poco a poco ha logrado
avanzar.
Entrevista 388. Micro. Tortillería, tres personas, 12 años

Testimonio
Cuando empezó la colonia no, o sea problemas de que vaya aclientando la tortillería (sic).
Trama Con este testimonio sólo se puede inferir que el único problema que tuvie-
ron fue posicionar la tortillería.
Entrevista 389. Micro. Tortillería, cuatro personas, cinco años

Testimonio
Yo antes no tenía que trabajar pues tenía a mi esposo, pero ya sabes empiezan los problemas y uno
se tiene que separar, entonces yo pelié (sic), una pensión y pos no sabía qué hacer, no me alcanzaba
y pues empecé a ahorrar de poquito en poquito y decidí comprar una máquina. Mi apá me dio un
poco de ayuda y así empecé. Mis hijas me ayudaban a atender y entre mi apá y yo; después se me
empezó a vender y mi viejito pos ya está grande, así que decidí contratar a un muchacho.
(continúa)
84
(continuación)
Trama Divorcio e inicio de un negocio.
Capital financiero Pelear una pensión para sus hijas, necesidad de ahorro y el apoyo de su papá
para establecer su negocio.
Capital social En muchas ocasiones para iniciar un negocio es muy necesario el apoyo de
los familiares, como en este caso, donde gracias al apoyo que recibió la seño-
ra de su papá logró comprar una máquina. Después, cuando el padre enveje-
ce, contrata a un muchacho para que le ayude y así ha logrado mantener un
negocio que inicia después de algunos problemas en su vida personal y con
la necesidad de sacar adelante a sus hijas.
Entrevista 392. Micro. Tortillería, tres personas

Testimonio
Ya tenía pensado poner mi negocio, pero no me podía ponerlo porque estaba otro; un problema
fue la luz trifásica; lo solucioné a base de mordida.
Trama Una complicación o problema que se le presentó y que es muy común es
la competencia. El problema de la luz eléctrica, lo solucionó con corrupción
para poder seguir adelante.
Entrevista 393. Micro. Tortillería, cuatro personas, 10 años

Testimonio
Problemas ahorita no hemos tenido gracias a Dios. Pues con un capitalito compramos primero una
máquina de tortillas y así sucesivamente fuimos comprando lo demás.
Capital También habla de un capital económico (ahorrado) el cual se invirtió en la
económico compra de una máquina para poder generar ingresos a largo plazo y con eso
poder invertirlo en más máquinas y así tener en forma el negocio.
Capital social Podemos suponer que al hablar en plural, hace referencia a la familia; si es así
se le puede llamar capital social.
Entrevista 394. Micro. Tortillería, seis personas, cinco años

Testimonio
Nosotros vivimos aquí arriba y siempre hemos tenido el local y antes era una caseta telefónica
y ya después no nos funcionó y pusimos una copiadora, varias copiadoras, pero pues como que
tampoco nos fue bien, y un día a mi marido le ofrecieron unas máquinas para hacer las tortillas
y pensamos que por qué no intentarlo, así que vendimos las copiadoras para tener dinero y nos
compramos unas máquinas; de hecho ahora ya no son las mismas, porque se han descompuesto
y daban muchos problemas y teníamos la oportunidad de cambiarlas y así le hicimos, y ahora he-
mos agarrado nuestros clientes y nos vienen a comprar y nos ha ido muy bien gracias a Dios.
Capital financiero Para obtener capital tuvieron que vender algunas de las máquinas copia-
doras y el dinero que recaudaron lo invirtieron en una máquina para hacer
tortillas y empezar el negocio. Gracias a los ingresos y buena administración
que han hecho desde el principio del negocio tuvieron la capacidad econó-
mica para renovar la máquina.
Capital social Este caso es un notable ejemplo del trabajo de la familia y de la voluntad de
ser emprendedores. Otra cosa que debemos resaltar es la gran variedad de es-
fuerzos que fueron casos fallidos: una caseta telefónica, una copiadora (o varias
copiadoras), hasta experimentar con la tortillería.
Capital simbólico Se hicieron de una buena clientela.
Entrevista 398. Micro. Tortillería, siete personas, 25 años

Testimonio
Yo tengo como cuatro años aquí, porque nosotros tenemos más negocios en Jalisco y el que co-
menzó fue un primo y él me dijo que estaba bien este trabajo, porque pues está uno en su casa,
comes a tus horas y aquí todo es de contado lo poquito que se dé es de diario. La primera que tuvi-
mos se llamaba tortillería El Rosario.
Capital cultural El negocio empezó a partir de la idea de un primo, que se dio cuenta de que
es muy buen negocio así que se decidió a emprenderlo, sobre todo por la
comodidad de tener un negocio en casa y obtener dinero día a día.
Entrevista 399. Micro. Tortillería, siete personas, 18 años

Testimonio
La tortillería era de mis padres y ahí siguen funcionando y problemas con los hermanos, ya ves te
dejan la tortillería y los hermanos se pelean que ésta es mía, pues un problema; se solucionó plati-
cando las cosas y se llegó a un trato de que, no sé, al mes las ventas del mes se repartieron entre los
hermanos que somos.
Trama Continuar con un negocio familiar que fue heredado.
Capital social El apoyo familiar. En un momento tuvieron problemas, pero supieron poner-
se de acuerdo con las ganancias de la tortillería.
86
Entrevista 400. Micro. Tortillería, cinco personas, nueve años

Testimonio:
A grandes rasgos; la empresa la comenzó mi papá José Sánchez por ahí del 93, aquí en Apaseo el
Alto. Primero sólo era un local que mi papá rentaba frente al jardín. El negocio lo empezó con 1000
pesos de los de entonces que había pedido prestados, ya después le fue bien y compró aquí en Ma-
dero 324. Cuando él murió se la quedó mi hermano Ramiro, pero no la supo manejar y me la cedió
a mi (Jaime Sánchez) y desde entonces yo me hago cargo de ella.
El problema más fuerte fue cuando se quemó el local y las máquinas, en el 2003, y como mi
hermano la había dejado endeudada nos costó que pedir prestado a la caja Alianza, y decirle a los
acreedores que nos esperaran para pagarles lo que se les debía. Afortunadamente aceptaron y pues
ya está la tortillería saliendo aunque todavía se debe dinero, pero estamos saliendo adelante.
Trama Continuar con una empresa familiar. El primer problema fue un incendio.
Capital financiero Cuando se incendió el negocio, estaban pagando un préstamo, por lo que
llegaron a un acuerdo con los acreedores.
Capital social El negocio fue heredado a alguno de los hijos. En este caso se muestra la
solidaridad que se genera entre las personas.
Entrevista 401. Micro. Fabricación y distribución de tortillería, tres personas, cinco años
Testimonio
Una vez vi que vendían una máquina bien barata, así que me dije ¿y por qué no? así que la compré.
Mi tía tenía un localito que no utilizaba así que me lo rentó a muy buen precio, y comencé, pero a
los dos meses de comenzar la pin… máquina se me descompuso, y las piezas son bien difíciles de
conseguir. Compré piezas que no eran porque el que me las vendió dijo que las iba a necesitar, pero
luego encontré a alguien de confianza y hasta ahora él me ayuda con los problemas de la máqui-
naria. Una vez se metieron a robar y se quisieron llevar la máquina, pero la madre esa pesa un buen
y no pudieron, así que los ojetes sólo la rayaron con sus (desgraciados) rafiquis (grafiti).
Trama Inicia el negocio con un costo de oportunidad en la compra de la maquinaria.
Capital social La tía le renta barato el local y el entrevistado consigue a alguien de con-
fianza para arreglar la máquina. La confianza jugó un papel importante en la
realización de este negocio.
Entrevista 402. Micro. Tortillería, seis personas, seis años

Testimonio
Empezamos con una máquina usada y un local pequeño, pero después el negocio se pagó y nos
está yendo muy bien.
Capital social Para impulsar el negocio se requirió de una máquina usada, un local peque-
ño (barato) y se necesitó la ayuda de la familia. Para iniciar un negocio las
personas de bajos recursos buscan oportunidades con costos bajos y buscan
conjuntar esfuerzos con la familia.
Entrevista 403. Micro. Tortillería, tres personas, un año

Testimonio
Cuando empezamos con todo el relajo de los papeles, pero poco a poco que fue transcurriendo el tiem-
po fuimos solucionando los papeles, al juntarlos, al llevarlos a tiempo a sus lugares y los trabajadores en
segundo [término], porque el problema era que no encontrábamos quién nos ayudara, pero con el tiem-
po y con la paciencia fuimos encontrando personas que nos echaran la mano y así salimos adelante.
Capital social y Se muestra la perseverancia de las personas ante las distintas gestiones ne-
capital cultural cesarias para abrir un negocio. El apoyo tiene que ver en cuanto a la asesoría
(capital cultural) y apoyo en esfuerzo-trabajo (capital social).
Entrevista 404. Micro. Tortillería, cinco personas, 12 años

Testimonio
Esta colonia es muy grande y no había tortillería y abrí una. No tuve ningún problema grave.
Capital comercial Cuando esta persona tiene la necesidad de comprar tortillas ve que su co-
lonia, siendo tan grande, no tiene una sola tortillería, así que tiene la visión
para establecer una que pueda satisfacer las necesidades de los colonos (ca-
pital comercial).
Entrevista 405. Micro. Tortillería, una persona, 16 años

Testimonio
Es familiar, de descendencia.
Capital social Es una empresa familiar que ha sido manejada por distintas generaciones de
familiares en sus 16 años de existencia.
Entrevista 406. Micro. Tortillería, 10 personas, 20 años

Testimonio
Nosotros compramos la tortillería; era una empresita pequeña. Ahora hemos crecido notablemen-
te y contamos ya con 5 tortillerías establecidas estratégicamente en el municipio.
(continúa)
88
(continuación)
Capital cultural Se supone que se ha ampliado el conocimiento de ese negocio, ya que nos
señala que “estratégicamente” se ubican en los mercados que atiende.
Capital social La familia continúa con un negocio que era pequeño.
Entrevista 407. Micro. Tortillería, seis personas, cinco años

Testimonio
El negocio se formó cuando el gobierno creó un programa de ayuda en las comunidades, que era
para ayudarnos con dinero, de forma en que trabajáramos en lo que nosotros sabíamos hacer, y
como todas nosotras sabíamos hacer tortillas de casa, pues hicimos una tortillería.
Capital financiero El negocio comienza con un apoyo del gobierno.4
Capital cultural Ya tenía los conocimientos sobre el producto que iba a vender, por lo cual
supo cómo hacer, en conjunto con otras personas, la estrategia para salir
adelante. Se trata de un logro del trabajo en equipo.
Capital social Al parecer es una especie de cooperativa5 de mujeres (como una forma de
capital social).

Testimonio
Surgió la necesidad de poner un negocio y como yo trabajaba en una empresa donde más o menos
sabía cómo era este negocio, pues mi papá eligió éste, y era de toda la familia. Ahora ya es mío.
Tuvo problemas cuando empezamos que a veces se vendía y luego no salían las ventas, y no se
sabía qué se hacía el dinero, no nos podíamos organizar bien por lo mismo que era pura familia.
Se encargó uno de mis hermanos, pero no la supo administrar bien. Hasta que me quedé yo ya la
administré bien, porque me encargué de traer todo lo que se necesitaba.
Trama Inicia un negocio familiar. Muestra que un negocio familiar no es exitoso de
manera automática, sino que se requiere de organización, claridad en las re-
glas, compromiso y control (porque no se sabía qué se hacía con el dinero).
Esta experiencia muestra la transición de una empresa de relación familiar a
una empresa de relación familiar con un solo responsable. Éste estaba dis-
puesto a trabajar y tenía el conocimiento; quizá esa fue la diferencia con la
gestión de su hermano.
4
Este tipo de programas ha beneficiado a las personas de comunidades rurales. Se crean con el objetivo de evitar que la gente
trabajadora emigre a otras localidades o países.
5
Curiosamente, las cooperativas fueron desmanteladas en México desde el gobierno de Salinas de Gortari (neoliberal), no obstante
que son un potencial social importante. Se les estigmatizó como empresas improductivas, tradicionales, que no trabajaban con
la lógica del máximo beneficio individual por mantener intereses colectivos.

Testimonio
Primero fue un molino, y ya poco a poquito se fue haciendo de la máquina, y luego ya se cambió de
una grande a una más práctica. Ahorita ya namás una persona la puede trabajar, y cuando empe-
zaron no; cuando empezaron eran como seis personas en la tortillería… echando la masa.
Capital Se inician operaciones con la compra de maquinaria muy rústica, pero con el
tecnológico paso del tiempo se va invirtiendo en maquinaria, simplificando los procesos
de producción en la medida en que se automatizan.
Entrevista 345. Micro. Tortillería, dos personas, 30 años

Testimonio
Ha habido muchos problemas principalmente porque el gobierno ha quitado muchos subsidios
a las tortillerías. Hay una competencia muy férrea no… Ya que es una competencia desleal y que
el gobierno la permite. Pero más que nada los problemas son de organización y de algunos regla-
mentos que puede existir en el gobierno.
Trama Los problemas que se plantean tienen que ver con el subsidio que antes
aportaba el gobierno, mismo que influye en las tortillerías. Al abrir todo el
mercado sin control, se prestó a abusos de quienes manejan la materia pri-
ma (especuladores), empresas transnacionales que quieren vender su mate-
ria prima con subsidios, empresas nacionales que abusan de que es un ali-
mento cultural importante, así como la competencia salvaje de un mercado
(y un gobierno) que no cuida el tejido social de la economía.
Entrevista 374. Micro. Elaboración de tortillas de harina, cuatro personas, cinco años
Testimonio
Me fui al otro lado, ahorré un dinerito, allá trabajé en una tienda donde las hacían y ahí aprendí;
cuando regresé yo vi que era buen negocio, y así comenzamos.
Capital cultural Adquisición de conocimientos cuando emigró a Estados Unidos.
Capital social Suponemos que esta persona inicia su negocio en conjunto con su familia,
ya que menciona “comenzamos”. Una de las formas de financiar los negocios
de las clase subalternas es el recurso de la migración laboral.
90
Entrevista 377. Micro. Fabricación y venta de tortillas de harina, tres personas, 2.5 años
Testimonio
En un principio pues se pensó en esto y se hizo, éste… pues empezamos primero poco a poco.
Los problemas, pues como todo fue primero aclientarse, mmm… éste el empezar a elaborar bien
el producto… que saliera de buena calidad éste ahí… mezclando ingredientes viendo la materia
prima cuál era la más adecuada y pues nada más.
Trama Inicia empresa familiar.
Capital social Se supone que este negocio también es resultado del trabajo en conjunto
(capital grupal), ya que así lo manifiesta la persona entrevistada.
Capital simbólico Se menciona la importancia de tener clientes; lo anterior surge como resul-
tado de tener un buen capital simbólico.
Entrevista 378. Micro. Tortillería de harina de trigo, dos personas, 3.5 años
Testimonio
Antes hacía las tortillas a mano y pues lo solucioné con las herramientas que ahora tengo.
Capital Este negocio mejoró su forma de trabajar, ya que antes las tortillas se hacían
tecnológico a mano y decidieron invertir en las herramientas necesarias.
Entrevista 379. Micro. Tortillería de harina de trigo, 10 personas, más de tres años
Testimonio
Vi que era una buena idea, ya que aquí es la única de trigo y eso, pues es, es bueno.
Trama Inicia un negocio que no tiene competencia en su espacio, ya que son torti-
llas de trigo, no de maíz que son las más comunes en esta localidad.
Entrevista 382. Micro. Comercial, cinco personas, siete años

Testimonio
Empezamos en el año de 1999, y todo comenzó cuando quería poner, bueno un vecino me vendió
la tortillería y la compré; al principio me costó mucho trabajo, incluso el primer mes como yo no
sabía cómo trabajar, cómo llevar a cabo la administración ni nada de eso, surgió la necesidad de
venderla porque realmente no había manera, realmente se me hizo muy complicado; pero afortu-
nadamente, pues nadie nace aprendiendo y con la experiencia, pues ahí está, ahí la tenemos.
Trama El negocio era de la vecina. En este caso se manifiestan complicaciones en la
administración, lo que fue mejorando con el paso del tiempo y la adquisición
de experiencia.
Entrevista 383. Micro. Alimentos, tres personas, cuatro meses

Testimonio
Mis papás tenían una tortillería de maíz y les ayudaba y ahí aprendí, pero no me gustaba eso, o no
quería vivir sólo de eso, y pues decidí emigrar a Estados Unidos para sacar para poner mi propia tor-
tillería y luego me casé y tuve que empezar a trabajar y decidí poner este pequeño negocio, y pues
acabamos de empezar no hace mucho, y pues hasta ahora no puedo decir que me va muy bien,
pero pues ai poco a poco nos vamos levantando. Al principio sufrí un accidente con la máquina de
tortillas, ya que a la hora de poner la masa de las tortillas para que empezara a trabajar, me agarró
la mano y pues nada más me alcanzó a raspar la palma de la mano y cómo ve ahorita todavía es-
toy convaleciente de mi mano y no puedo yo entrarle tanto al trabajo de la tortillería. Tengo a tres
personas trabajando en ella, pero como no hay más que atender uno su propio negocio, pues es-
tas personas no le echan muchas ganas y pues no nos va ni bien, pero tampoco mal: ai más o menos.
Capital financiero Emigra para trabajar, ahorrar dinero e iniciar su negocio; manifiesta el poco
apoyo por parte de sus empleadas (falta de capital social).
Capital cultural Los padres enseñan a sus hijos a trabajar el negocio de tortillerías.
Entrevista 386. Micro. Tortillería, cuatro personas, 16 años

Testimonio
Yo creo que como todos, el primer problema fue el dinero, pero en realidad yo no me dedicaba a
esto, sino que más bien yo me ponía a vender vacas en otra ciudad para ayudarle a mis tíos, pero
tuvimos problemas familiares y decidí salir de la ciudad para dedicarme al comercio. Un amigo me
ofreció una tortillería con todo y equipo de mantenimiento, así que me convenció y aquí estoy. No
fue fácil adaptarme a esto, pero me comenzó a gustar y fue así como lo solucioné.
Trama Un comerciante inmigrante interno inicia un negocio propio. Vivió un pro-
blema financiero que generó problemas en el negocio del cual vivían.
Capital cultural Evidencia de conocimiento raquítico.
Capital social Un factor muy importante fue la amistad, ya que sin ella no se hubiera podi-
do llevar acabo el negocio.
Tortillerías (síntesis)
El 94.88% de las tortillerías son micros, 2.56% son pequeñas y 2.56% son medianas. Tienen una
edad promedio de seis a nueve años, con una moda de tres a cinco años (12 casos); la muestra no
presenta tortillerías de más de 31 años. Mientras que 56.41% de las tortillerías son empresas de
relación familiar, 23% de un solo dueño y 2.56% de varios socios (un solo caso).
Fundamentalmente para hacer una tortillería (de productos de maíz que son la mayoría en
la localidad), se requiere al menos un local, maquinaria, ubicación con demanda, conocimientos y
habilidades para realizar la tarea.
92
TABLA 3.9 Capital social en las tortillerías.
Empresa de relación Empresa de Empresa de

Capital social Total
familiar dueño único varios socios
Apoyo y orientación del gobierno 0 0 1 1
N/C 6 7 0 13
Total 29 9 1 39
En 66.66% de las tortillerías se utiliza el capital social, que se da por la colaboración familiar
(48.71%; consideramos que es muy difícil trabajar una tortillería con los niveles de ingreso y de or-
ganización, sino es por medio de la relación familiar), el apoyo de conocidos (17.69%), la herencia
familiar (5.12%), así como apoyo económico familiar y apoyo-orientación del gobierno (2.56%). El
componente social es un aspecto que difícilmente ve el management.
TABLA 3.10 Capital cultural en las tortillerías.
Empresa de relación Empresa de Empresa de

familiar dueño único varios socios
Experiencia en actividad afín 2 0 0 2
Estudios 0 1 0 1
Capacitación 1 0 0 1
N/C 11 4 0 15
Total 29 9 1 39
El 61.53% de las tortillerías tienen capital cultural manifestado en la experiencia en la actividad en

el giro (35.89%), la tradición familiar, experimentación (10.25%, por lo general no tenían conocimientos
pero fueron aproximándose de manera más deliberada), asesoría de un conocido (2.56%), experiencia
en actividad afín (5.12%), estudios (5.12%), experiencia raquítica (5.12%) y capacitación (5.12%).
TABLA 3.11 Capital simbólico en las tortillerías.


N/C 24 9 1 34
Total 29 9 1 39
De acuerdo a los testimonios, el capital simbólico se expresa de manera indirecta (12.82%).

Las formas de capital simbólico se orientan en el prestigio por calidad y servicio (5.13%), el proceso
de posicionamiento en el mercado (5.13%), así como la actitud y disposición de trabajo (2.56%).
TABLA 3.12 Capital comercial en las tortillerías.

N/C 27 9 1 37
Total 29 9 1 39
Se habla muy poco de la percepción de su clientela, pero alcanza a ser referencia en cuan-
to a trabajo de ganar confianza con clientes (vecinos) y posicionamiento por permanencia en el
mercado (2.56%).
TABLA 3.13 Capital tecnológico en las tortillerías.

Capital tecnológico Total
Maquinaria rústica 8 3 0 11
N/C 21 6 1 28
Total 29 9 1 39
Una de las condiciones para poner una tortillería es la maquinaria, y 28.20% hacen referencia
a la maquinaria rústica que compró.
HELADOS Y PALETERÍAS
Las entrevistas narran cómo iniciaron sus negocios.
Entrevista 123. Micro. Elaboración de nieve, tres personas, 20 años

Testimonio
Por tradición familiar y recetas propias.
(continúa)
94
(continuación)
Trama Continuar con empresa familiar.
Capital cultural Basado en la tradición familiar, tiene recetas propias (esto implica factores de
innovación en el producto).
Entrevista 215. Micro. Comerciante, seis personas, seis años

Testimonio
Nieves “El Roger” empezó porque mis padres también se dedicaban a lo mismo, a la nieve, enton-
ces yo quise ser independiente y aprendí los secretos. Comencé con una tiendita y cinco botes, y
ya ahorita gracias a Dios ya creció a dos tiendas y 10 botes, y ya poco a poco va creciendo, y me
considero una microempresa porque voy a seguir creciendo y pienso que voy bien, esa es la historia,
y problemas pues miedo porque ya no iba a contar con el apoyo de mis padres.
Trama Inicia un negocio propio. Sus ganas de independizarse lo impulsan a iniciar-
se como empresario.
Capital cultural Obtuvo el conocimiento por tradición familiar laboral.
Capital simbólico Ha ido creciendo; proceso de posicionamiento en el mercado.
y comercial
Entrevista 234. Micro. Paletería, tres personas, tres años

Testimonio
Hace tres años, mi esposa y yo estábamos cansados de no hacer nada, o más que cansados nos sen-
tíamos inútiles porque nuestros hijos ya están grandes y ellos nos apoyan económicamente, pero
eso nos hacía sentir inservibles. Por lo tanto a mi esposa se le ocurrió comenzar a hacer paletitas de
chocolate y venderlas afuera de la casa. Esto fue muy bueno. Muchos niños venían a comprar. Mis
hijos al darse cuenta de ello nos rentaron un pequeño local en donde comenzamos a vender muy
bien, y los que se encargaban de todo éramos mi esposa y yo, y así comenzamos.
Trama El negocio es una forma de reivindicarse como personas (la actitud de no
querer ser inútiles y la visión por hacer algo) por medio de la actividad en la
vida productiva de un matrimonio compuesto por dos adultos mayores.
Capital social El negocio se inició dentro del hogar (con una mínima inversión), hacia un
mercado principalmente compuesto por niños. Los hijos ven una respuesta
positiva del mercado ante la iniciativa de sus padres y entonces rentan un
pequeño local.
Entrevista 135. Pequeña. Helados, 50 personas, 10 años

Testimonio
La verdad de lo que yo sé, el patrón lo empezó, sería buscar los clientes, se salía a las zonas y empezó
con un camión, fue conociendo y creció poco a poco, y así como va creciendo demasiado, en sí no
hay problemas.
Capital comercial Poco a poco se dieron a conocer sus productos.
y simbólico
Capital social El negocio de helados logró prosperar gracias a que el dueño salía a buscar
clientes en su localidad.
Entrevista 170. Pequeña. Elaboración de paletas, 20 personas, 20 años

Testimonio
Empezamos con un pequeño carrito de nieves, que poco a poco fue creciendo y con trabajo y de-
dicación logramos abrir cinco paleterías y no sólo vender paletas sino también aguas frescas para
extender más nuestro mercado.
Trama Comienza un negocio propio, de acuerdo a las capacidades de la actividad y
al capital financiero.
Capital social Se gesta la cooperación de personas que tienen vínculos familiares.
Capital comercial No sólo vendió paletas, sino agua fresca (diversificación del producto en ac-
tividades afines). Logra abrir cinco negocios más grandes, extendiendo su
mercado.
Capital simbólico Gracias a que comenzó a vender en la calle, los clientes conocen el producto
y esto le brinda al negocio el reconocimiento de las personas.
Entrevista 216. Pequeña. Paleterías, 15 personas, 22 años

Testimonio
Nieves Salvatierra empieza con la necesidad de mantener una familia, se tenía el conocimiento
de generaciones anteriores, de la manera de hacer nieve, así que nosotros como una necesidad y
vimos que era algo una necesidad rentable, así que fuimos creciendo. Problemas, hay épocas del
año que no se vende, pero con ahorros y cosas así se pudo salir adelante.
Trama La necesidad provoca que una familia iniciara con la venta de nieves.
Capital financiero La actividad era rentable y fueron creciendo por temporadas e invirtiendo
con ahorros.
Capital social Conocimiento heredado.
y cultural
96
Entrevista 233. Micro. Paletería, tres personas, ocho años

Testimonio
Empezamos vendiendo en la puerta de mi casa, y así nos fue dando hasta que somos dueños de
todo esto (un pequeño local).
Trama Inicia un negocio propio.
Capital financiero El empeño y perseverancia podrían ser otros factores, ya que el negocio lleva
ocho años, y ahora han pasado de la puerta de su casa a tener su propio local
(el financiamiento lo van desarrollando de acuerdo a sus posibilidades).
Capital social Comenzaron en la casa, aprovechando el espacio de vivienda y dentro de las
actividades cotidianas. Esto es parte del apoyo que se brinda en la familia.
Entrevista 227. Micro. Paletería y nevería, seis personas, cuatro años

Testimonio
Comencé vendiendo paletas en la calle en un carrito, y después me animaron a formar este negocio
y pues qué más uno se debía de arriesgar, y entonces decidí obtener la herramienta necesaria y
contraté a personal con un poco de experiencia en esto y pues aquí estamos.
Trama Comenzó vendiendo paletas en un carrito en la calle.
Capital cultural Le animaron a formalizar el negocio. Comenzó comprando lo necesario y
asegurándose de contratar a personal con conocimientos acerca de esta ac-
tividad.
Entrevista 235. Micro. Helados, tres personas, cinco años

Testimonio
Fue una compra en abonos, pagos y se consiguió el local, ya cuando lo tuve comencé a echar a an-
dar el negocio, y así empezamos a trabajar; no me costó mucho trabajo pagar la compra, pero un
problema que tuve podría ser aprender a hacer el producto, tener que investigar precios de materia
prima más económica y calcular el precio para vender el producto.
Trama Este negocio comenzó por la obtención del local, que se pagó en abonos
(una especie de ahorro, en el capital financiero).
Capital cultural Uno de los problemas con los que se enfrentó fue conocer el procedimiento
de producción de su negocio y los cálculos para sacar el costo de producción
y de venta del producto. Dentro de todo este proceso hay empeño, respon-
sabilidad por investigar el proceso correctamente y así obtener un producto
con calidad.
Entrevista 236. Micro. Paletería y heladería, dos personas, tres años

Testimonio
La verdad es que yo trabajaba en esto hace dos y medio años, pero la señora tuvo problemas fami-
liares y la quería vender. Yo le dije a un hermano que tiene crédito en el banco pues que me hiciera
el favor y yo se la compré a la señora.
Trama Traspaso de un negocio.
Capital cultural Tiene conocimiento de la actividad.
Capital social Apoyo recibido por parte del hermano, resaltando la confianza para gestio-
nar un préstamo del banco para la hermana.
Entrevista 237. Micro. Paletería y nevería, tres personas, 26 años

Testimonio
Empecé así como todos, ehh… al paso. No solo, o sea, ando con un hermano, empecé con un her-
mano, él no nada más estuvo conmigo como, unos, medio año, y ya después se separa, sí para otro
lado, y ya es propio.
Trama Inicia negocio familiar.
Capital social Al principio recibe apoyo familiar, después inicia cada quien su propio negocio.
Entrevista 328. Micro. Helados, seis personas, 48 años

Testimonio
No hubo problemas y empezó siendo una empresa familiar con mi abuelo, luego mi padre y
ahora yo.
Capital cultural Se acumula en la experiencia del manejo del negocio.
Capital social La empresa se traspasa de generación en generación (herencia familiar) sin
ningún problema y se sigue manteniendo; su capital social es completamen-
te familiar, al ser emprendida hace ya tres generaciones.
Entrevista 316. Micro. Paletería y nevería, tres personas, nueve años

Testimonio
Los únicos problemas que ha habido son los locales cuando empezamos; o sea aquí tenemos nueve
años en la plazoleta; empezamos en la esquina; el dueño del local nos pidió el local para ocuparlo.
(continúa)
98
(continuación)
Trama En este caso se refleja la falta de un local, lo que ha ocasionado que el nego-
cio tenga que cambiar de ubicación, situación que lo afecta.
Capital social Empresa familiar.
Entrevista 317. Micro. Paletería y nevería, tres personas, cinco años

Testimonio
Los problemas que tuve fueron la falta de dinero y… conseguí préstamos en las cajas y con un
familiar.
Trama Inicio de un negocio propio donde el principal problema fue la falta de
dinero.
Capital financiero Solicitó un préstamo a su familiar y a una caja popular.
Capital social Se cuenta con apoyo familiar.
Entrevista 318. Pequeña. Helados, 15 personas, 10 años

Testimonio
Soy originario de Tocumbo, Michoacán, la llamada capital de las paletas en México; me casé con
mi esposa originaria de Acámbaro. Al ver el mercado libre acá decidí establecer un negocio de he-
lados. El problema fue encontrar un lugar céntrico cerca del jardín; me establecí cerca del mercado,
después ocupé el otro local, en uno es donde fabrico los helados y así se solucionó.
Capital comercial En este caso no fue requerido un estudio de mercado, ya que se dieron cuen-
ta de las necesidades de la sociedad y que era un buen negocio en esta zona.
Encontrar un local céntrico no fue tan fácil, pero una vez resuelto el proble-
ma se logró adquirir otro local, ya no sólo para la venta sino también para la
fabricación de las paletas.
Capital cultural De la ciudad que proviene hay un producto regional lo que supone el cono-
cimiento de éste.
Entrevista 319. Micro. Paletería y nevería, siete personas, aprox. 35 años

Testimonio
Exactamente no me la sé. Cuando yo llegué ya estaba aquí, era de un conocido; fue traspasada a un
pariente mío y pues aquí estamos permaneciendo. Ahora ya es familiar; todos vemos por ella.

Capital social Se refleja el apoyo familiar, ya que todos colaboran en ella.
Entrevista 410. Micro. Paletería, cinco personas, 14 años

Testimonio
Este negocio lo inició mi padre, llegando a ser una de las paleterías más grandes de la ciudad. Al
fallecer mi padre, mis hermanos y yo tomamos la decisión de dividir el negocio, para lo cual nos
dividimos la maquinaria e instalé mi propia paletería. Esto fue como en el año de 1992.
Trama Continúa con una empresa familiar, aunque transita a empresa de único
dueño.
Capital Cuando el padre muere hereda el negocio a los hijos, pero ellos creen que la
tecnológico mejor decisión es dividir el negocio, por lo que se reparten la maquinaria.
Capital simbólico Cuando este negocio era del padre tuvo gran éxito llegando a ser uno de
los negocios más importantes de la ciudad en su giro, lo que le daba cierto
renombre.
Helados y paleterías (síntesis)

Aproximadamente 76.47% de las paleterías y helados son micros y 23.52% son pequeñas empre-
sas. La edad promedio de las paleterías oscila entre los 10 y 15 años. La moda se da entre tres y
cinco años (cinco casos). Al parecer hay pocas empresas mayores a los 31 años (aunque sabemos
que hay empresas como La Lupita que tienen más tiempo en Celaya). Las empresas de relación
familiar representan aproximadamente 70.58%, las empresas de único dueño son 23.52% y 5.88%
de las empresas tienen varios socios.
TABLA 3.14 Capital social en paleterías y heladerías.
Empresa de relación Empresa de dueño Empresa de varios

familiar único socios
N/C 1 2 1 4
Total 12 4 1 17
De acuerdo a las entrevistas encontramos que en general se utiliza el recurso del capital so-
cial en 76.47% de las paleterías y helados. En lo específico, el capital social se manifiesta en la
colaboración familiar (41.17%), el apoyo familiar (17. 64%) y la herencia familiar (17. 64%).
100
TABLA 3.15 Capital cultural en paleterías y heladerías.

N/C 4 1 0 5
Total 12 4 1 17
En cuanto al capital cultural, en general encontramos que 58.82% ya tenía experiencia

en la actividad del giro. Por el contrario, 11.76% tiene experiencia raquítica en la actividad eco-
nómica.
TABLA 3.16 Capital simbólico en paleterías y heladerías.

N/C 11 1 1 13
Total 12 4 1 17
De manera explícita, el capital simbólico se da en 23.52% de las paleterías y heladerías; el

reconocimiento del producto y el proceso de posicionamiento en el mercado se manifiesta en
11.76% para cada uno.
TABLA 3.17 Capital comercial en paleterías y heladerías.

Servicios afines y diversificación
1 0 0 1
de productos
Posicionamiento por permanencia en el
1 0 0 1
mercado
N/C 10 3 1 14
Total 12 4 1 17
El 17.64% de las paleterías y heladerías tienen capital comercial (expresado de manera explí-
cita en los discursos), representado por los servicios afines y diversificación de productos, posicio-
namiento por permanencia en el mercado y consulta al cliente (cada uno representa 5.88%).
TALLER DE CARPINTERÍA
En Celaya existen 26 unidades de fabricación de productos de madera para la construcción, fabri-

cación de productos para embalaje, envases de madera, y fabricación de artículos y utensilios de
madera para el hogar, que conocemos como carpinterías INEGI, 2005).
Entrevista 34. Micro. Carpintería, tres personas, cinco años

Testimonio
Yo empecé mi negocio hace cinco años a falta de trabajo, porque me salí de donde trabajaba antes,
y para no estar sin hacer nada, como mi papá era carpintero pues yo sabía algo, entonces decidí
poner mi propio negocio. Los principales problemas que tuve fue la falta de dinero para empezar
el negocio y para comprar las herramientas necesarias, por eso lo puse aquí en mi casa porque no
tenía lo necesario para rentar o comprar un lugar; pero ya hemos ido creciendo y ya ahora sí voy a
comprar o a rentar un local, ahí mismo en Apaseo. Pude resolver mis problemas; ahora sí que con
el puro trabajo pude salir adelante.
Trama El negocio se inició por la necesidad de tener un ingreso.
Capital financiero Se fue financiando de acuerdo a sus posibilidades.
Capital cultural Tenía ciertos conocimientos de carpintería que había adquirido gracias a
que su padre era carpintero.
Capital social La casa familiar se convierte en taller, por los recursos tan limitados.
Entrevista 39. Mediana. Carpintería, 54 personas, 17 años

Testimonio
Surgió a raíz de la necesidad de tener componentes prefabricados para la construcción, o sea que
ya las ventanas, pues tuvieran una medida estándar, para que en las construcciones dejaran los
huecos y que se estandarizara y colocaran sus puertas inmediatamente. Esto abarata costos, tiem-
po, y a raíz de eso manejé la empresa, que empezó mi apá. La inició aproximadamente hace 13
años y me la traspasó a mí. Problemas con la empresa ahorita no, no, no hemos tenido y no la
hemos pasado al margen, bien tranquilo.
Capital Innovación en sus productos en la localidad.
tecnológico
Capital cultural Conocimiento de cierta innovación relativa al involucrarse en la construc-
ción de puertas y ventanas estandarizadas en la construcción.
Capital social Traspaso de negocio que se hizo del padre al hijo.
102
Entrevista 40. Micro. Carpintería, tres personas, cinco años

Testimonio
La empresa nació hace cinco años. Empecé por la falta de empleo y aprovechando los conocimien-
tos de carpintería que he ido aprendiendo, ahora ya tengo a tres trabajadores. He tenido un proble-
ma que es, como toda empresa nueva, existe un tiempo en que tardan los clientes en llegar y ése ha
sido un gran problema que he tenido.
Trama Comenzó por la necesidad de esta persona para sobrevivir, ya que se veía
afectada por la falta de empleo.
Capital cultural Aprovechó sus conocimientos en carpintería para salir adelante, pero se en-
frentó a un gran problema, que fue el proceso de reconocimiento del cliente
y atraerlos de manera permanente.
Entrevista 42. Micro. Carpintería, tres personas, seis meses

Testimonio
Acabo de empezar y decidí hacer esto para sacar un poquito más de dinero.
Trama Es una pequeña empresa dedicada a la carpintería, surgida por la necesidad de
obtener un poco más de dinero para llevar una mejor vida y así salir adelante.
Entrevista 43. Micro. Elaboración de muebles, cinco personas, 30 años

Testimonio
Empecé solo pero poco a poco mis hijos fueron creciendo, y me ayudan a salir adelante y fuimos
adquiriendo poco a poco la herramienta.
Capital Se hicieron de más herramienta y máquinas, trabajando en equipo.
tecnológico
Capital social Para iniciar un negocio, el entrevistado comenzó solo; posteriormente sus
y cultural hijos se involucraron en el negocio y poco a poco él les fue enseñando sus cono-
cimientos para que le ayudaran a hacer prosperar ese negocio.
Entrevista 44. Micro. Reparación de muebles, cuatro personas, ocho años

Testimonio
¡No!, los problemas no hemos tenido ninguno. Lo que pasa es que iniciamos trabajando ai de a dos,
tres roperitos, pa’ sacar pa’ la papa, porque luego anda uno ahí muy quebrao, y si no hacemos la
lucha pos se muere de hambre ¿verdad?
Trama Inicia realizando actividades económicas de manera informal para comer.

Comienza arreglando muebles para después ir aumentando la cantidad del
trabajo y llegar de alguna forma a tener un taller. Es importante señalar que
el negocio sobrevive.
Entrevista 100. Micro. Carpintería, cuatro personas, un año

Testimonio
Salimos de la prepa y ninguno de nosotros tenía para ir a la universidad, así que mejor nos metimos
al Cecati para aprender el arte de la carpintería y así poner nuestro negocio.
Trama Un grupo de amigos inicia una carpintería.
Capital cultural Se preparan para estudiar como carpinteros.
Capital social Aprecio y solidaridad entre los amigos (cooperativa o de varios accionis-
tas), ya que estaban pensando en un proyecto de vida conjunta, poner un
negocio.
Entrevista 191. Micro. Carpintería artesanal, nueve personas, 66 años

Testimonio
La empresa es desde mi abuelo, desde 1940, enseguida de mi papá y ahora de nosotros sus hijos. Y
problemas, yo creo que en lo que todo negocio, altas y bajas y pues a base de trabajo se soluciona.
Trama Se trata de una empresa familiar que tiene 66 años, manteniéndose de gene-
ración en generación.
Capital cultural Existe conocimiento acumulado.
Capital social Para que una empresa pueda subsistir de generación en generación se nece-
sita gran cantidad de apoyo mutuo de los familiares y sobre todo gusto por
el negocio, aspectos que aquí se pueden observar perfectamente.
Entrevista 192. Pequeña. Maderería, 30 personas, 25 años

Testimonio
No han enfrentado grandes problemas debido a que la familia siempre ha estado de acuerdo. Sólo
cuando comenzaban, hace como 20 años, iniciaron como una carpintería de muebles pequeños y
arreglos de muebles para un segundo uso. Vieron que unas de sus principales ventas era la compra-
venta de la materia prima, innata sin proceso alguno, por lo cual decidieron entrar al comercio de
(continúa)
104
(continuación)
la maderería, hasta ahora. Ya no trabajan desde hace dos años los diseños de puertas que eran
tardadas, ahora tienen sus proveedores.
Trama Empresa familiar que no ha tenido problemas, demostrando que existe capi-
tal social.
Capital comercial Aunque el negocio ya tenía un giro decidieron cambiarlo al ver que su mer-
cado requería materia prima, beneficiando tanto a la empresa como a sus
clientes (servicios afines en capital comercial).
Entrevista 370. Micro. Carpintería, ocho personas, 12 años

Testimonio
Como yo trabajé durante un tiempo en este negocio pero a cargo de otra persona, y como aprendí
lo necesario, decidí montar mi propio negocio y aquí me encuentro ahora. Uno de los principales
problemas ha sido la falta de ventas, ya que como hay mucha gente que ofrece este tipo de pro-
ductos a un precio mucho más barato, pero de muy mala calidad, lo que provoca que los clientes se
vayan con ellos, y la solución para esto es ofrecer productos de calidad. Otro problema que se me
presentó fue el incendio de mi negocio y en ese caso lo único que se pudo hacer fue echarle ganas
y seguir adelante.
Trama Inicia un negocio propio. A pesar de las adversidades, como el incendio de su
negocio, sigue adelante.
Capital cultural Aprendió trabajando para otra persona.
Capital simbólico La competencia es un problema debido a la falta de capital simbólico, ¿qué
ofrecer como empresa que otras no ofrecen? Sencillamente ganar capital
simbólico y comercial, de modo que las personas lo prefieran sobre la com-
petencia.
Entrevista 48. Micro. Maderería, seis personas, 13 años

Testimonio
Ahora presenta una crisis en la cual no tiene pedidos para futuro, y no se ha podido contactar con
nuevos clientes que requieran de su servicio.
Trama La empresa estudiada se está enfrentando a un problema bastante fuerte
como es la falta de interés en el producto por parte de los consumidores, ya
que si no existe requerimiento, no hay producción, lo cual conlleva a otros
problemas como falta de ingresos, recorte de personal, lo que puede llevar a
la empresa a la quiebra.
Talleres de carpintería (síntesis)

El 73.33% de las carpinterías son micros, 2 % son pequeñas y 6.66% medianas. De manera general
encontramos que 60% son empresas familiares, 33.33% son empresas de único dueño y 6.66% de
varios dueños.
TABLA 3.18 Capital social en carpinterías.

Apoyo y orientación del gobierno 0 1 0 1
N/C 2 4 0 6
Total 9 5 1 15
El capital social está presente en 60% de las actividades de las carpinterías. En su mayoría, el
capital social está representado por la colaboración familiar (26.66%). Es importante detenernos
a reflexionar el tipo de ayuda en la división técnica de trabajo, que suele ser masculino, y el tipo
de apoyo de colaboración que se da es en el trabajo mismo, aunque las mujeres pueden partici-
par en otras tareas, no lo hacen en el taller, que está masculinizado. Asimismo, la continuidad de
un negocio familiar depende mucho (por la tradición) de que sean hombres los miembros que
participan o que lo manejan.6 Otro aspecto importante del capital social está representado por el
apoyo de conocidos y herencia familiar (13.33%).
TABLA 3.19 Capital cultural en carpinterías.

Conocimiento e innovación relativo 1 0 0 1
Experiencia en la actividad afín 0 1 0 1
N/C 0 2 1 3
Total 9 5 1 15
El 66.66% de las carpinterías tienen experiencia en el giro (se requiere del conocimiento de la
actividad), mientras que 7.68% muestra conocimiento en una actividad afín y el conocimiento e in-
novación (en la realización de nuevas modalidades de producto) en la actividad representa 7.68%.
6
Conozco el caso de la esposa de un amigo venezolano que trabaja en la industria de la construcción como arquitecta. Ella me
platicó que no fue fácil su incorporación en este trabajo, pues debe entenderse con los albañiles, arquitectos y clientes. No digo
que no pueda pasar, pero todavía es difícil en México. He visto plomeras, taxistas y soldadoras, pero aún son excepción.
106
TABLA 3.20 Capital simbólico en carpinterías.
Empresa de Empresa de Empresa de varios

relación familiar dueño único socios
Actitud y disposición para el trabajo 2 0 0 2
N/C 6 4 1 11
Total 9 5 1 15
El 26.66% tiene capital simbólico (de manera manifiesta); el gusto del cliente por el producto
y la actitud y disposición para el trabajo representan, cada uno, 13.33%.
TABLA 3.21 Capital comercial en carpinterías.

N/C 8 3 1 12
Total 9 5 1 15
El capital comercial representa 20% de las carpinterías (manifiesto). La recomendación, los

servicios afines, la diversificación de productos, y el trabajo para ganar la confianza de los clientes
(vecinos) representa 6.66% en lo individual.
TALLERES DE MUEBLES DE MADERA
Con referencia a los talleres incorporamos en este apartado muebles de madera, reparación y
fabricación de muebles.
Entrevista 38. Micro. Fabricación de muebles, una persona, 12 años

Testimonio
Empezó porque desde chico me gustaba todo lo relacionado con la carpintería, y pues aprendí
gracias a que trabajé en la carpintería de un amigo de mi papá, y luego me nació la idea de poner
mi propio negocio e independizarme, para lo cual inicié con muy poca herramienta.
Trama Inicia un taller de carpintería para independizarse; el taller luego se vuelve
mueblería (transiciones).
Capital cultural Los conocimientos adquiridos por el entrevistado fueron gracias a que en un
principio le gustaba todo lo relacionado con la carpintería (actitud y disposi-
ción como capital simbólico). El aprendizaje cuando trabajó con el amigo de
su papá le ayudó en su objetivo.
Capital social Se observa una relación de amistad y confianza de parte del amigo del papá
del entrevistado, al darle trabajo en su taller para que el muchacho fuera
aprendiendo carpintería.
Capital Inició con poca herramienta.
tecnológico
Capital financiero La estrategia implícita del negocio consistió en autofinanciarse poco a poco.
Entrevista 41. Micro. Manufactura de muebles, tres personas, ocho años

Testimonio
Es un negocio familiar; mis padres me lo heredaron. Yo de mi cosecha lo he ido mejorando poco a
poco.
Trama Continuar con la empresa familiar.
Capital social El negocio llegó a las manos del actual dueño heredado por sus padres. El
entrevistado sostiene haberlo mejorado.
Entrevista 45. Micro. Mueblería, siete personas, 13 años

Testimonio
Al principio no había mucho dinero, nos faltaban varias cositas pues, eso ya fue con el tiempo.
Trama Inicio de negocio. Aquí encontramos un claro ejemplo de un problema muy
grande al que se enfrentan muchas de las empresas, “la falta de capital”, y es
que sin éste simplemente es casi imposible salir adelante.
Capital financiero Estrategia de autofinanciamiento de manera paulatina.
Entrevista 46. Micro. Fabricación y venta de muebles, tres personas, 15 años

Testimonio
O sea, ¿cómo comenzó todo? Cuando todo esto empezó yo estudiaba en la escuela; en aquel tiem-
po estaba el tecnológico… era bachillerato y luego licenciatura y por necesidad económica traba-
jaba yo en un taller frente a mi casa, y como empecé a ver que al trabajar había ingreso, terminé
(continúa)
108
(continuación)
dejando la escuela y me metí a trabajar. Ahí empezó todo y luego a empezar a comprar herra-
mienta y empezar a trabajar, pero cuando uno comienza, como la gente no lo conoce, no tiene
confianza, y aunque hay trabajo, no tan fácil le dan trabajo a un joven de 16 o 18 años, o sea que no
se anima la gente y fue lo que más complicación fue dando. A medida que el tiempo fue pasando,
ya poco a poco me iban recomendando las personas con otro y así se iba la cadena, hasta pues ya
que son más de 15 años que estamos trabajando, ya no hay tanto problema por eso. Más o menos
eso es resumidamente lo que ha pasado hasta la fecha.
Trama Inicia negocio propio.
Capital cultural Adquiere experiencia en el taller donde trabajó. Es importante señalar que el
proceso de aclientarse no sólo implica ofrecer un producto, servicio o traba-
jo en el mercado, esperando resultados positivos inmediatos,7 a menos que
haya una necesidad imperante del producto.
Capital comercial Es necesario ganar la confianza de los consumidores (dada por el recono-
cimiento, la responsabilidad, seguridad, calidad demostrada, etcétera). Esto
indica que la confianza se gana (socialmente) demostrando a los consumi-
dores constancia, empeño, esfuerzo, etcétera. El entrevistado fue recomen-
dado de una persona a otra.
Capital financiero Autofinanciamiento.
Entrevista 47. Micro. Mueblería, cuatro personas, 10 años

Testimonio
Inicié por mi cuenta, puesto que no tenía nada de herramienta y poco a poco me fueron apoyando
algunas personas que conocía. Así salí adelante. Ahora debo de reconocer el esfuerzo y ayuda que
me dieron.
Capital social La persona no contaba con las herramientas necesarias (capital tecnológico
básico) y fue apoyado por algunos conocidos; ya con los recursos, el trabajo
y la dedicación ha podido impulsar su empresa. Es importante señalar que
son personas y empresas que inician con pocos recursos y autofinanciándo-
se de acuerdo a sus posibilidades.
7
A menos que sea un monopolio, duopolio u oligopolio como en ciertos productos y productores que hay en México (de un pro-
ducto o servicio socialmente necesario). Otra falacia aunada a esta serie de razonamientos es la del “libre comercio” en el sistema
mundial. En el mercado local es indispensable que se genere confianza para que exista un microproductor.
Entrevista 49. Micro. Mueblería, tres personas, nueve años

Testimonio
El problema es empezar con pocos recursos y para poderlo solucionar tuvimos que trabajar y pues
así le hicimos.
Capital social Como ya lo mencionamos con anterioridad, la falta de dinero o capital es un
problema bastante fuerte, por lo que se recurre a la estrategia de ir finan-
ciándose de acuerdo a las posibilidades. Hace referencia implícitamente a
empresa familiar.
Entrevista 50. Pequeña. Fabricación de muebles, 12 personas, 11 años

Testimonio
Inicialmente fue idea de mi esposa, que empezó la empresa, viendo que hay dos personas que son
muy allegados a ella, y que sabían de la elaboración de la madera. Con el paso del tiempo pues fue
creciendo poco a poco. El problema que se tuvo es que al ir creciendo se fue buscando un local más
grande para ir trabajando. Fue el único problema que a la vez se fue solucionando.
Capital social La idea fue de una mujer (esposa) de aquellas a las que les gusta realizar
otras actividades fuera de su casa, y que con la ayuda de algunas personas
allegadas pudo iniciar su empresa.
Capital cultural Con la ayuda de personas cercanas obtuvo los conocimientos necesarios
para el negocio.
Capital financiero El negocio creció con mucho éxito por lo que necesitaron instalaciones más
amplias para poder laborar, lo cual no es nada fácil ya que implica un poco
más de gastos, cambiar de lugar y la posibilidad de perder clientes con ello;
pero ellos siguieron trabajando y con ello solucionaron este problema. Au-
tofinanciamiento.
Entrevista 126. Micro. Elaboración de muebles, siete personas, 25 años

Testimonio
La empresa tuvo unas fallas de, cómo te dijera, que los muebles no todo el tiempo se venden. Hay
tiempo que la competencia entra, pues cuando entra la competencia a nosotros se nos baja el tra-
bajo, se nos baja la venta incluso puede cerrar.
Trama-drama Continuación de una empresa familiar que tiene problemas de competencia
y recursos financieros.
Capital cultural Conocimiento de la elaboración de muebles.
110
Entrevista 151. Micro. Fabricación de muebles de madera, ocho personas, 35 años

Testimonio
Este lugar, esta empresa pues es familiar es de mi padre y él es el que la fundó a partir del gusto por
la fabricación, por el comercio y por el trabajo.
Capital social Todo el tiempo ha existido la participación familiar.
Capital cultural Aprendizaje adquirido por la familia gracias al padre que les ha podido here-
dar beneficios en la enseñanza de la fabricación de muebles.
Entrevista 176. Micro. Fabricación de muebles rústicos, tres personas, 20 años

Testimonio
Comenzó hace 20 años y se hacía una producción demasiado pequeña y se vendía entre los co-
nocidos.
Capital social El negocio inicia estableciendo un producto en las redes de conocidos del
productor, como nicho “natural” al emprender un negocio pequeño. Poste-
riormente conocen personas allegadas o cercanas que tienen la facilidad de
vender el producto, lo que permitió ir acercándose al mercado.
Entrevista 357. Micro. Fabricación de muebles, 10 personas, siete años

Testimonio
Mi papá era carpintero y de ahí me nació el gusto por la carpintería. Después empecé en grande
construyendo los muebles para mi casa. Varios amigos los vieron y me pedían trabajos así para
ellos, y ellos mismos me fueron recomendando así que de ahí hice mi taller. Tuve problemas en
cuestión de tiempo, porque como mi esposa y yo tenemos negocios de renta de películas, la car-
pintería no era la principal actividad que hacía, entonces tuve que contratar personal para que me
ayudara, pero entre ellos están mis hermanos.
Trama Inicia un negocio propio con ayuda familiar.
Capital cultural El conocimiento sobre un oficio se va incorporando en el gusto del dueño en
su habitus (genealogía del gusto).
Capital social Elabora sus muebles; sus amigos y empiezan a pedirle trabajos apoyándolo
con más clientes (capital social en la difusión del trabajo y el contacto con
los clientes), lo cual lo motiva a establecer una carpintería. Sus hermanos le
ayudan (capital social en la producción).
Entrevista 193. Micro. Fabricación de muebles, siete personas, ocho años

Testimonio
En 1998 llegó a Apaseo el Alto vendiendo madera. Encontró que el valor agregado de la madera
estaba en convertirla en muebles para tener un mayor rendimiento. Pidió un crédito a Santa fe de
Guanajuato, lo apoyaron, buscó personal y empezó a producir con base en la experiencia que ya
tenía en la empresa que trabajó y que cerraron en la crisis de 1994.
Trama Se trata de una persona que llegó a Apaseo el Alto (municipio vecino muy re-
conocido por sus artesanías) y que descubrió que a la madera se le daba más
valor convirtiéndola en muebles. Con esta idea en mente decidió comenzar
su propio negocio.
Capital cultural Comenzó el negocio con un amplio conocimiento del giro, lo cual le ayudó
a no resentir en mayor grado la pérdida de su trabajo por la quiebra de la
empresa en la que laboraba.
Capital social Fueron fundamentales la confianza que le tuvo la empresa que le otorgó el
crédito para dar comienzo al negocio junto con el personal que consiguió
como trabajadores para que lo apoyaran.
Capital financiero Solicitó un apoyo al gobierno.
Entrevista 205. Pequeña. Mueblería, 11 personas, cinco años

Testimonio
Trabajaba en una carpintería y empecé a conocer del negocio y me di cuenta de que podía formar
mi propia empresa. Me autorizaron un préstamo y así fue como empecé.
Trama Le interesa conformar un negocio propio.
Capital cultural Conocimiento del oficio por su anterior trabajo.
Capital financiero Con un préstamo comienza una carpintería.
Entrevista 207. Micro. Muebles, cinco personas, tres años

Testimonio
Fue creada gracias a una pequeña herencia por parte de mi abuela y con ello pude crear este nego-
cio. Al principio fue bastante difícil sacarla adelante. Aunque no tengo tanto tiempo en el mercado
he sufrido muy bajas ventas.
Trama Continúa empresa familiar a partir de una herencia (capital social).
Capital comercial Se involucra en el mercado, aun con poco tiempo en él. Tiene problemas en
ventas.
112
Entrevista 208. Pequeña. Mueblería, 15 personas, 10 años

Testimonio
Surgió porque mi papá sabía trabajar la madera, y pensamos en crear un negocio que ayudara a
la familia, ya que estábamos en crisis económica. Él me enseñó a trabajar la madera; al principio
fue como un negocio pequeño y por pedidos; ahora podemos hacer modelos antes de que la
gente los pida.
Trama-drama Inicia por necesidad familiar.
Capital cultural El padre sabe trabajar la madera.
Capital social Su hijo se interesa por ayudar y apoyar a su familia; es así como comienzan el
negocio familiar y poco a poco éste crece.
Entrevista 209. Micro. Fabricación de muebles, nueve personas, 12 años

Testimonio
Inició porque la fábrica donde trabajaba cerró y empecé mi propio negocio; como era relacionado
yo conocía a los proveedores y al mejor personal, así que los invité a trabajar conmigo.
Capital social Al iniciar un negocio, luego de que la empresa en donde trabajaba cerró, es
apoyado por sus compañeros de trabajo para conformarlo. De igual forma
puede esperarse la confianza de los proveedores para surtirlo de materia o
de un crédito en caso de necesitarlo.
Capital cultural Tiene conocimientos sobre el giro.
Entrevista 210. Pequeña. Mueblería, 23 personas, 50 años

Testimonio
Fue de mi padre, desde que yo estaba chico veía cómo hacía los muebles, me gustó y pues me que-
dé aquí. Él comenzó por hacer dos o tres muebles al día, después contrató un ayudante y de esa
manera fue creciendo.
Trama Un padre de familia inicia un negocio de muebles.
Capital social El hijo aprende y desarrolla el gusto por el oficio; hereda el negocio y pos-
y cultural teriormente contrata más personal. El negocio sigue creciendo.
Entrevista 211. Pequeña. Madera, 15 personas, 10 años

Testimonio
Empezó cuando mi papá, el dueño, empezó a trabajar esto tras ver la necesidad de estos muebles
y el gusto de la gente hacia ellos. El problema fue la inversión, pero pidió un préstamo a una caja
popular; después invirtió en el material, buscó proveedor de madera y a trabajar.
Trama Inicia el negocio.
Capital comercial El dueño observa la necesidad del producto dentro del medio.
Capital simbólico El gusto que los clientes tenían por su trabajo.
Capital financiero Solicita un préstamo para poder iniciar el negocio.
Talleres de muebles (síntesis)

El 81.25% de las fábricas de muebles son micros y 18.75% pequeñas.
TABLA 3.22 Capital social en fábricas de muebles.

Tener articulación con otras empresas 0 1 1
Apoyo y orientación del gobierno 0 1 1
Apoyo de conocidos 2 3 5
N/C 3 5 8
Total 14 11 25
El capital social en las fábricas y talleres de muebles, de acuerdo a los testimonios, representa
68%. El 20% utiliza apoyo de conocidos, siendo importante señalarlo porque se sobrepone a las
figuras familiares. La colaboración familiar y herencia familiar representan 32%, mientras que te-
ner articulación con otras empresas, apoyo y orientación de gobierno, así como apoyo económico
familiar representan 4% cada uno.
TABLA 3.23 Capital cultural en fábricas de muebles.
Capital cultural Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

Experiencia en la actividad en el giro 9 8 17
Conocimiento e innovación relativos 0 1 1
(continúa)
114
(continuación)
Experiencia en actividad afín 1 0 1
Experimentación 1 0 1
Experiencia raquítica 0 1 1
N/C 3 1 4
Total 14 11 25
El capital cultural está presente en 84% de las fábricas de muebles. De acuerdo a los testi-
monios, la experiencia en la actividad en el giro representa 68%, siendo importante resaltar que
sólo 44% de las empresas son de relación familiar, subrayando que el aprendizaje no proviene del
todo del padre de familia, quien comúnmente es el que enseña (por ejemplo en las panaderías y
cajeteras). Por otro lado, el conocimiento y la innovación relativa, la experiencia en actividad afín,
la experimentación y la experiencia raquítica representan cada uno 4% de los casos.
El capital simbólico se da de la siguiente manera de acuerdo a la tabla:
TABLA 3.24 Capital simbólico en fábricas de muebles.
Capital simbólico Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

N/C 10 8 18
Total 14 11 25
El capital simbólico se presenta en 28% de los discursos, destacando la actitud y disposición

de trabajo (16%), el proceso de posicionamiento en el mercado (8%) y el gusto del cliente por el
producto (4%).
TABLA 3.25 Capital comercial en fábricas de muebles.
Capital comercial Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

Servicios afines y diversificación de
1 1 2
productos
Posicionamiento por permanencia en el
0 1 1
mercado
Consulta al cliente 1 0 1
N/C 11 8 19
Total 14 11 25
El capital comercial aparece en 24% de los talleres de muebles, destacando principalmente

la recomendación, servicios afines y diversificación de productos con 8% cada uno, mientras que
el posicionamiento por permanencia en el mercado y la consulta al cliente representa 4% de los
casos.
TABLA 3.26 Capital financiero en fábricas de muebles.
Capital financiero Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

Apoyo gubernamental 0 1 1
Financiamiento de acuerdo a posibilidades 5 5 10
Préstamo financiero (no especifica) 2 1 3
N/C 7 4 11
Total 14 11 25
El capital financiero sólo se detectó en 56% de los casos de talleres de muebles. El autofinan-
ciamiento de acuerdo a las posibilidades se da en 40%, los préstamos financieros que se manifies-
tan en los discursos en 12% y el apoyo gubernamental en 4%.
INDUSTRIAS DE ALIMENTOS
La industria de alimentos es una de las más importantes en Celaya. Se trata de aquellas unidades
económicas dedicadas principalmente a la elaboración, conservación y envasado de productos
alimentarios. De acuerdo a INEGI 2005, en Celaya se registran 523 unidades, ocupando el segundo
lugar en unidades económicas en el estado.
Los testimonios son los siguientes:
Entrevista 51. Micro. Fabricación de catsup, tres personas, ocho años

Testimonio
La empresa tiene ocho años que empezó, entonces éramos seis socios. Se fueron desintegrando
porque unos agarraban dinero y ya no lo regresaban, pura robadera. El problema fue que hacía-
mos catsup con salsa condimentada y se nos echó a perder mucha catsup; perdimos 320,000 y nos
fuimos a la quiebra. De ahí se empezaron a salir los socios y ahorita yo sólo tengo dos años.
Trama-drama Crecimiento de la empresa; va generando paralelamente productos de sus
propios insumos debido a su tamaño (es grande).
Capital cultural Tienen conocimientos (se supone que especializados) y maquinaria necesa-
ria para producirlos, pero después se tuvieron que ir actualizando, lo que im-
plica tener que adquirir nuevos conocimientos sobre maquinaria y procesos
nuevos.
Capital simbólico Tiene prestigio por la buena calidad y el servicio que ofrece.
116
Este caso muestra lo contrario a lo que es el capital social. El problema que tuvo esta empresa
fue precisamente la falta de solidaridad, de responsabilidad y ética entre los socios, ya que esto
suscitaba muchos de los problemas de la organización, como el robo de dinero que menciona.
Además tuvo problemas de administración.
Entrevista 31. Grande. Productora de alimentos, 200-250 personas, 48 años

Testimonio
La empresa se inició básicamente creando todos sus propios insumos, era creadora de todas las
materias primas. Poco a poco la misma tecnología nos fue llevando de la mano y tuvimos que
empezar a actualizarnos en tecnología y se creó nueva maquinaria, nuevos procesos que fueron
eliminando tanto gente como procesos; se fue actualizando y modernizando día a día.
Trama-drama Inicia un negocio.
Capital comercial Diversificación e innovación en la elaboración de alimentos a precio justo
(mermeladas, cajetas, yogurt, leche condensada, etcétera).
Capital cultural Se requiere innovación y diversificación de productos, así como conocimien-
tos profesionales de un químico. Personal con capacitación.
Capital social Ganar confianza con sus clientes.
Capital simbólico Posicionamiento en el mercado.
Capital Maquinaria avanzada.
tecnológico
Capital financiero Se fueron instrumentando mecanismos de eficiencia. Administrativamente se
rediseñaron procesos.
Entrevista 87. Micro. Elaboración de botanas, cuatro personas, 35 años

Testimonio
Es una empresa que inició mi papá y actualmente la administramos puros hermanos.
Capital cultural Se supondría que tienen conocimiento y experiencia en el negocio.
Capital social Los padres inician el negocio que ahora manejan los hijos.
Entrevista 103. Pequeña. Empacadora de carnes frías, 35 personas, cinco años

Testimonio
Empezamos como una empacadora familiar sin poder competir con las grandes empresas de re-
nombre.
Capital social Es una empresa familiar; se presupone que al ser familiar entre todos los
miembros reúnen el dinero para comprar la materia prima y la maquinaria.
Tienen problemas de supervivencia al competir con grandes empresas de
renombre.
Entrevista 127. Grande. Elaboración de diferentes vinos, 200 personas, 75 años

Testimonio
La empresa Freixenet tuvo origen, si no mal recuerdo, en la ciudad de España, y la fundadora de
esta empresa es doña Dolores Sala. Y pues la verdad la empresa cuando empezó no tuvo un gran
problema que no se haya podido solucionar; pero uno de ellos es que en temporada de frío la uva
se echaba a perder. Y ese fue un problema de la empresa.
Trama-drama Transición de una empresa familiar a una de varios socios.
Capital comercial Diversificación de varios productos.
Capital cultural Experiencia de 75 años.
Entrevista 154. Pequeña. Cultivo de semilla, 11 personas, más de tres años

Testimonio
La empresa se creó por decisión de la familia, y los problemas que tuvimos pues fue juntar el capital
y contactar a las personas especializadas en invernaderos para que nos asesoraran.
Trama-drama La empresa se conforma de familiares, y aunque hubo problemas financieros
en un comienzo supieron solucionarlos.
Capital comercial Con la búsqueda de personas expertas en la especialización de cultivo se
logró llevar a la empresa a un mejor funcionamiento.
Capital financiero La familia tuvo el problema de reunir el dinero para iniciar la empresa.
Entrevista 178. Micro. Lácteos, siete personas, 15 años

Testimonio
Surgió porque yo no tenía empleo y todos mis hijos estudiaban. Aunque algunos ya me habían
dicho que no querían seguir, tenía que mantener a todos. Primeramente conseguí la maquinaria
básica con préstamos, y empezamos trabajando en familia.
Trama-drama En el entramado social de la cotidianeidad de personas con limitados recur-
sos, el padre de familia tiene la obligación de dar sustento a su familia.
(continúa)
118
(continuación)
Capital comercial Con el apoyo de expertos en la especialización de cultivos se logró sacar ade-
lante a la empresa.
Capital Consiguió maquinaria con préstamos.
tecnológico
Capital social Involucró a la familia en el trabajo, logrando instalar el negocio, gracias al
esfuerzo y la cooperación de todos los miembros.
Capital financiero Solicitó préstamos.
Entrevista 354. Grande. Alimentos, 160 personas, 14 años

Testimonio
De lo que yo conozco (voy a cumplir 5 años en la empresa), de los principales han sido el abasto de
materias primas de importación, y pues bueno, se solucionó; el abasto de materias primas fue un
problema cuando no podía importarse carne con hueso por el problema de la enselopatía, o sea
las vacas locas, y sólo fue esperarse a que se solucionara por parte de las leyes que pudiera pasar
la carne. Otro problema ha sido el crecimiento no planeado que se ha tenido en la empresa, una
parte de eso fue este mismo año, que queríamos cambiarnos a otras instalaciones más grandes
de almacenamiento y lo hicimos sin planear, sin planearlo muy adecuadamente. Tuvimos varios
problemas, de flujo de efectivo, problemas operativos, incluso nos pegó un poco en la calidad
del producto y lo solucionamos repegándonos hacia esta planta, ya no nos extendimos hacia
donde queríamos, aquí estuvimos, nos repegamos y pues bueno un grupo de ingenieros hicimos
un equipo de trabajo con lo que empezamos a regular todo el surgimiento, a nuestros clientes, la
promoción y el almacenamiento.
Capital social Esta empresa, en su necesidad de expansión, tuvo fallas en la planeación, lo
que generó algunos problemas, pero gracias al apoyo entre los miembros se
ha logrado hacer un buen equipo de trabajo y están solucionando los proble-
mas que surgen.
Capital cultural Grupo de ingenieros con conocimientos especializados.
Capital simbólico Se cuidó y mejoró la calidad en el producto.
Capital comercial Posicionamiento en el mercado.
Entrevista 53. Mediana. Producción de cereales, 127 personas, 1.2 años

Testimonio
El 20 de junio, cuando se dio a conocer la empresa, se fueron armando con maquinaria que fue
comprada en Suiza; de ahí se fue contratando el personal; la elaboración y producción del cereal
era principalmente aquí en Celaya, después se fue ampliando el comercio a Querétaro, y nuestros
principales clientes son: Chedraui, Waldo’s, y así ya comenzamos a exportar también. En un año
parece que sí hemos avanzado y es una empresa en crecimiento.
Capital social Sin conformarse con la empresa en Celaya, el dueño quiso conquistar más
horizontes y así fue como amplió sus empresas y ahora es proveedor de
grandes organizaciones, incluso exporta su producto.
Capital Comenzó pensando en grande comprando maquinaria extranjera.
tecnológico
Capital simbólico Se cuidó y mejoró la calidad en el producto.
Capital comercial Se fue posicionando en el mercado hasta ampliarse territorialmente.
Entrevista 232. Grande. Procesadora de vegetales, 950 personas, 16 años

Testimonio
Empezó en 1990. Los socios eran todos los productores agrícolas de la región e inició con una sola
línea de proceso, una embolsadora y una línea de wekt-pack. Actualmente se tienen dos líneas
de proceso, cuatro líneas de embolsadora manual y dos embolsadoras automáticas y una máquina
procesadora de zanahoria. Hoy por hoy se exporta a Estados Unidos de América, Canadá y Japón.
Este es un caso de empresas con estrategia y desarrollo.

1. El capital social de este negocio se da con el apoyo de todos los socios productores.
2. El esfuerzo y la visión se comparte con sus miembros. Implica conocimiento técnico más
desarrollado en cuanto a tecnología (capital tecnológico), procesos productivos (capital tec-
nológico) y exportación en la organización (capital cultural).
3. Se ampliaron las líneas de producción.
4. La empresa participa en el mercado internacional.
5. No sólo se conforman con la innovación y visión que tuvieron dentro de su empresa, sino que
ahora exportan sus productos (capital comercial) a Estados Unidos, Canadá y Japón.
6. Nos muestra cómo el desempeño de la empresa ayuda al desarrollo de la región (con los
productores agrícolas).
Entrevista 155. Pequeña. Agrícola, 36 personas, siete años

Testimonio
Fue creada por el señor Javier Usabiaga en asociación con su hermano en el año de 1999, con sólo
cinco empleados y un solo invernadero contando a la fecha con 36 empleados y 36 invernaderos.
Capital social Con la asociación de dos personas (hermanos), se llevó a cabo la conforma-
ción de la empresa que en sus inicios sólo contaba con un invernadero. Por
la unión entre hermanos se da una relación de cooperación y confianza.
Capital comercial La empresa ha crecido y tiene varios negocios en el ramo.
120
Industrias de alimentos (síntesis)

El 57.5% de los testimonios en el sector industrial de los alimentos manifiesta algún tipo de capital
social. En 30% destaca la colaboración familiar; le sigue la fusión de varios accionistas, el apoyo
económico familiar, el trabajo de ganar la confianza de los clientes, representando 5% cada uno;
mientras que tener articulación con otras empresas, la colaboración de familia política, la inver-
sión de familia migrante, el apoyo de conocidos y la herencia familiar representan 2.5% de la
muestra cada uno.
TABLA 3.27 Capital social en la industria de los alimentos.
Empresa de Empresa de Empresa de Institución

relación familiar dueño único varios socios pública
Colaboración familiar 12 0 0 0 12
Tener articulación con otras
0 0 1 0 1
empresas
Colaboración de familia política 1 0 0 0 1
Fusión entre empresas o varios
0 0 2 0 2
accionistas
Inversión de familia migrante 1 0 0 0 1
Apoyo económico familiar 2 0 0 0 2
Ganar la confianza de los clientes 1 1 0 0 2
Apoyo de conocidos 0 1 0 0 1
Herencia familiar 1 0 0 0 1
N/C 6 6 3 1 17
Total 24 8 6 1 40
TABLA 3.28 Capital cultural en la industria de los alimentos.

Capital cultural N/C Total
Experiencia en la actividad en
6 1 1 0 0 8
el giro
Conocimiento e innovación 2 0 0 0 0 2
Asesoría de un profesional 1 0 0 0 0 1
Estudios 1 0 0 0 0 1
Experimentación 0 1 0 0 0 1
Grupos de conocimiento
0 1 3 0 0 4
especializados
Experiencia raquítica 1 0 0 0 0 1
Capacitación 1 0 0 0 0 1
N/C 12 5 2 1 1 21
Total 24 8 6 1 1 40
El 47.5% de los testimonios manifiesta algunas de las formas de capital cultural que se dan
en la industria de alimentos. Destaca la experiencia en la actividad en el giro (20%), los grupos de
conocimiento especializados8 (10%) y el conocimiento e innovación (5%). La asesoría de un pro-
fesional, estudios, experimentación, experiencia raquítica y capacitación representan 2.5% cada
uno. El 20% tiene conocimiento profesional.
TABLA 3.29 Capital simbólico en la industria de los alimentos.

Capital simbólico N/C Total
Gusto del cliente por el producto 1 0 0 0 0 1
Reconocimiento del producto 0 1 0 0 0 1
Prestigio por calidad y servicio 0 0 1 0 0 1
Proceso de posicionamiento en el
3 0 0 0 0 3
mercado
Actitud y disposición de trabajo 1 0 0 0 0 1
N/C 19 7 5 1 1 33
Total 24 8 6 1 1 40
Sólo se encontró indicios de capital simbólico en 17.5% de las empresas de alimentos, desta-
cando el proceso de posicionamiento en el mercado con 7.5%, mientras que el gusto del cliente
por el producto, el reconocimiento del producto, el prestigio por calidad y servicio, así como la
actitud y disposición representan 2.5% de la muestra, de manera individual.
TABLA 3.30 Capital comercial en la industria de los alimentos.

Capital comercial N/C Total
Servicios afines y diversificación
2 0 1 0 0 3
de productos
Oportunidades en temporada 1 0 0 0 0 1
Posicionamiento por
0 0 2 0 0 2
permanencia en el mercado
Consulta al cliente 2 0 0 0 0 2
Innovación en las formas de venta 0 0 1 0 0 1
N/C 19 8 2 1 1 31
Total 24 8 6 1 1 40
8
Esto habla de la alta profesionalización de las empresas.
122
Sólo el 22.5% manifestó alguna forma de capital comercial en la industria de alimentos.

Destacan los servicios afines y la diversificación del producto (7.5%), el posicionamiento por
permanencia en el mercado (2.5%), la consulta al cliente (2.5%) y la innovación en las formas de
ventas (2.5%).
TABLA 3.31 Capital tecnológico en la industria de alimentos.

Capital tecnológico N/C Total
Maquinaria adecuada 0 0 1 0 0 1
Maquinaria avanzada 0 0 2 0 0 2
Baja maquinaria y tecnología 1 0 0 0 0 1
N/C 23 8 3 1 1 36
Total 24 8 6 1 1 40
Sólo el 10% de los testimonios hacen referencia al capital tecnológico; 5% habla de maquina-
ria avanzada y 2.5% de maquinaria adecuada y baja maquinaria cada uno.
TABLA 3.32 Capital financiero en la industria de alimentos.

Capital financiero N/C Total
Apoyo económico familiar 1 0 0 0 0 1
Ahorro por temporadas 1 0 0 0 0 1
Préstamo financiero
2 0 0 0 0 2
(no especifica)
Dispositivos de eficiencia 0 0 1 0 0 1
N/C 20 8 5 1 1 35
Total 24 8 6 1 1 40
Sólo 12.5% de los testimonios hacen referencia a formas de capital financiero. El 5% mencio-
na el préstamo financiero, mientras que el apoyo económico familiar, el ahorro por temporadas y
los dispositivos de eficiencia representan 2.5% cada uno.
PROCESAMIENTO DE LÁCTEOS
Son aquellas unidades económicas dedicadas principalmente al tratamiento (pasteurización, ho-

mogeneización, condensación, etcétera) y envasado de leche condensada, evaporada y en polvo,
así como productos elaborados derivados de la leche: quesos, yogurt, cremas, etcétera. Los testi-
monios se presentan a continuación.
Entrevista 101. Micro. Lácteos, cuatro personas, cinco años

Testimonio
Surgió porque empecé a asistir a programas de Probecat y me impulsaron a iniciar mi propio nego-
cio. Busqué el apoyo del gobierno, que gracias a Dios me dieron, así pude ambientar un lugar en mi
propia casa para vender mi producto.
Trama Inicio de una empresa con orientación y apoyo gubernamental.
Capital cultural En el programa de emprendedores del gobierno se le asesoró para que inicie
un negocio Pymes.
Capital financiero Apoyo gubernamental. Cabe destacar que la empresa posteriormente se
hizo familiar.
Entrevista 109. Pequeña. Procesadora de materias primas lácteas, tres personas, 17 años
Testimonio
Pues problemas, ahora sí que nada más cuando los encargados del taller se jubilan, porque hay
que volver a encontrar a alguien con ese perfil para que se quede encargado, pero de ahí en fuera
no hay nada qué reprochar.
Trama Empresa pública educativa.
Capital cultural El problema significativo es preparar a las personas para un puesto determi-
nado (capacitación).
Entrevista 331. Micro. Productos lácteos, cuatro personas, 12 años

Testimonio
Primeramente mi papá empezó. En sus inicios repartía leche a las casas y poco a poco eso se fue
yendo para abajo, y optamos por procesar la leche para hacer queso. Hace como ocho años lo ha-
cíamos manualmente y posteriormente empezamos a meter maquinaria para acelerar el proceso;
casi casi nos volvimos a enseñar porque lo hacíamos manual.
Trama La empresa es familiar y fue iniciada por el padre.
Capital comercial Al surgir el problema de bajas ventas como distribuidor de leche, se genera
una conversión de giro y deciden elaborar queso de forma manual (con ma-
yor valor agregado).
Capital Compran maquinaria y juntos aprenden el manejo de la misma.
tecnológico
124
Entrevista 339. Pequeña. Procesamiento de productos lácteos, 13 personas, 20 años

Testimonio
Mis abuelitos empezaron, porque mi abuelita cuando era recién casada le ayudaba a hacer quesos
a una señora. Ya después fue aprendiendo mucho y dejó de trabajar para la señora y puso su propio
negocio junto con mi abuelito. Hasta la fecha es una herencia muy bonita que nos han dejado.
Capital cultural Este negocio comenzó dos generaciones atrás del propietario actual. Es la
abuelita quien conoce del negocio por haber trabajado en uno similar.
Capital social Negocio heredado de generación en generación hasta llegar a los nietos.
Entrevista 330. Micro. Elaboración de productos lácteos, cuatro personas, 12 años

Testimonio
El papá era repartidor de leche, posteriormente empezó a procesar queso, y así sucesivamente. El
problema era el bajo consumo de leche, por eso se empezó a procesar el queso. Al procesar la leche
se compró el equipo de pasteurización rápida, y esto se alcanzó con años de trabajo y esfuerzo. La
falta de espacio para producir más fue un problema, pues era una casa habitación, por lo que se
adaptó la casa para un mayor espacio.
Capital cultural La creación de la empresa surge de una familia.
Capital comercial Crean un nuevo producto que requiere leche para su elaboración. De esta
manera evitaron desperdiciar leche e inculcaron el consumo de lácteos entre
la gente.
Capital Tener maquinaria básica; sin embargo, todavía trabajan en un pequeño taller
tecnológico improvisado.
Entrevista 332. Mediana. Fabricación de productos lácteos, 100 personas, 12 años

Testimonio
Acerca de esto, pues al inicio de la empresa obviamente se contaba con poco capital y evidente-
mente esta empresa es familiar desde la persona que inició la empresa, se dedicaba a comprar
leche y entonces… comprar leche en la mañana, la trabajaba, la procesaba, la convertía en queso,
la guardaba en los refrigeradores de su casa, de su domicilio y posteriormente empezaba a vender.
Compraba a lecheros la leche y la procesaba en su casa; pues cuántos litros pudo haber manejado
a lo mejor unos cuarenta, ochenta litros; y ya posteriormente él lo procesaba en su casa y lo metía
al refrigerador de su mamá y posteriormente salía a venderlo. Y evidentemente cuando fue avan-
zando la empresa, fue necesario el obtener mayores recursos para efectos de comprar lo necesario.
Tengo entendido que lo que adquirió primero… en principio fue una máquina centrifugadora, la
que separa la leche de la crema, de la leche. Entonces ya se empieza a vender ese producto que es
la crema y obviamente se empieza a tener un mayor beneficio. Obviamente al principio se contra-
taron dos trabajadores y posteriormente se fueron contratando más trabajadores, y pienso que
fueron los problemas principales, el abrirse paso, porque al momento que se abre un nuevo produc-
to tienes ciertos problemas para venderlo, ya posteriormente pues va creciendo.
Trama El inicio de esta empresa es familiar. Una persona empezó por procesar la
leche, la guardaba en el refrigerador de su mamá (recursos disponibles) y él
mismo salía a ofrecer el queso. Los trabajadores en un inicio tuvieron proble-
mas que al momento de crecer disminuyeron con más puestos y capacita-
ciones para todos los trabajadores de la empresa.
Capital Adquiere algunas máquinas, lo que le permitió elaborar crema.
tecnológico
Capital social La empresa termina siendo familiar al fusionarse con un hermano.
Entrevista 338. Micro. Lácteos, 10 personas, ocho años

Testimonio
Surgió como alternativa de empleo, sin capital de trabajo y de infraestructura; fue una creación
propia. [Más adelante comentan sobre los logros]: primeramente la creación y mantenimiento
de la empresa, contar con el distintivo Guanajuato a la calidad; ser parte de la primera integra-
dora de lácteos a nivel estatal.
Trama El inicio de esta empresa es familiar. Una persona empezó por procesar la
leche, guardarla en el refrigerador de su mamá (recursos disponibles) y él
mismo salía a ofrecer el queso. Los trabajadores en un inicio tuvieron pro-
blemas que al momento de crecer fueron disminuyendo con más puestos y
capacitaciones para todos los trabajadores de la empresa.
Capital social Empresa creada con la finalidad de dar empleo a la gente, aunque no hubie-
ra trabajo ni material suficiente para hacerlo. Es una empresa familiar, y está
en una fase de integración con los productores.
Capital cultural Tienen conocimiento por calidad.
Entrevista 326. Micro. Fabricante y distribuidor de productos lácteos, ocho personas, ocho
años
Testimonio
Mi abuelo tiene un rancho y toda su vida se ha dedicado a la elaboración de productos lácteos, y
pues la tradición, de ahí surgió lo que hoy es la empresa.
Capital cultural Empresa familiar que continuó por tradición, por algo que el señor había
hecho toda su vida y lo seguía haciendo; con esto se generó un seguimiento
por parte de la familia y de las personas que trabajaban en la empresa. Su
capital social se transfirió de generación en generación.
126
Entrevista 418. Micro. Procesadora de productos lácteos, seis personas, tres años
Testimonio
No es muy larga, lo que pasa es que mi abuelo desde niño hacía queso; él sabía hacer queso y de eso
vivió mucho tiempo, y yo aprendí. Aprendimos casi todos allí en la casa y pues ya así empezó.
Capital cultural El abuelo dedicó toda su vida a trabajar en esta actividad (hacer quesos); de
ello lograba mantenerse, por lo cual es muy probable que sus nietos, al ver
que a su abuelo no le iba mal, empezaron, por curiosidad, a aprender a ha-
cer quesos.
Productos lácteos (síntesis)

De acuerdo a la muestra, aproximadamente 70% son empresas micros, 20% son pequeñas y
10% son medianas. El 80% son familiares, 10% son de único dueño y 10% son instituciones
públicas.
TABLA 3.33 Capital social en las empresas de productos lácteos.

Apoyo y orientación de gobierno 1 0 0 0 1
N/C 0 1 0 1 2
Total 8 1 0 1 10
El capital social manifestado en los discursos representa 80%, donde principalmente existe
colaboración familiar con 50%; le sigue la herencia familiar con 20%; y, por último el apoyo y orien-
tación del gobierno con 10% de los resultados de la muestra.
TABLA 3.34 Capital cultural en las empresas de productos lácteos.
Empresa de Empresa de Institución

relación familiar dueño único pública
Asesoría de un profesional 1 0 0 1
Total 8 1 1 10
El capital cultural en el sector de productos lácteos es del 100%. En primer lugar existe la
experiencia en la actividad en el giro con 70%, mientras que la asesoría de un profesional, la expe-
riencia raquítica y la capacitación se da en 10% de la muestra.
TABLA 3.35 Capital simbólico en las empresas de productos lácteos.
Empresa de Empresa de dueño

Capital simbólico Institución pública Total
relación familiar único
N/C 6 1 1 8
Total 8 1 1 10
El capital simbólico está presente en 20% de los casos, conformado por el reconocimiento del
producto, así como prestigio por calidad y servicio (10% cada uno).
TABLA 3.36 Capital comercial en las empresas de productos lácteos.

N/C 4 1 1 6
Total 8 1 1 10
El capital comercial de los productores de lácteos es referido en 40%, principalmente servi-

cios afines y diversificación de productos representado por 30% y el posicionamiento por perma-
nencia en el mercado con 10% de la muestra.
TABLA 3.37 Capital tecnológico en las empresas de productos lácteos.

Maquinaria adecuada 2 0 0 2
N/C 5 1 1 7
Total 8 1 1 10
El capital tecnológico se manifiesta en los testimonios de empresas de productos lácteos

representando 30%, destacando maquinaria adecuada (20%) y maquinaria rústica (10%).
128
TABLA 3.38 Capital financiero en las empresas de productos lácteos.

Capital financiero Total
Apoyo gubernamental 1 0 0 1
Financiamiento de acuerdo a posibilidades 1 0 0 1
N/C 6 1 1 8
Total 8 1 1 10
El capital financiero sólo está presente en 20% de las empresas de productos lácteos, que corres-
ponde a apoyo gubernamental y financiamiento de acuerdo a posibilidades, cada uno con 10%.
FÁBRICAS DE PROCESAMIENTO DE PAPEL Y CARTÓN
De acuerdo a INEGI (2005) la fabricación de otros productos de papel y cartón está a cargo de siete
unidades económicas, ubicándose en el treceavo lugar. Los testimonios de las fábricas de proce-
samiento de papel se muestran a continuación.
Entrevista 325. Mediana. Fabricación de papel y cajas de cartón, 110 personas, 50 años
Testimonio
Hablando con el señor José Refugio, nos ha platicado que él inició con nada, fabricando las láminas
de cartón enchapopotadas, y aquí en lo que él compró, estos terrenos en el Barrio de San Juan, se
iba llenando de la gente misma que ya vivía aquí a su alrededor; no había luz, él tuvo que cablear,
que poner postes, agua de igual manera. Él les ayudaba a la gente que vivía aquí cerquita a darles
agua, a darles luz, entonces fue algo muy bonito porque fue un “tú me das y yo te doy”; la gente tra-
bajaba aquí y de aquí también se abastecía de algunos servicios que obviamente ellos no tenían,
pero que ya estando la fábrica aquí, pues les ayudó. Y así fue como él empezó a crecer, imagínate
te digo hace 50 años, de hecho tiene fotos en lo que es la sala de juntas y se ven uy, ya bien pasadas
de moda. Y así él inició; empezó a comprar maquinaria, empezó a asesorar, a irse a capacitar para
poder venir a capacitar aquí a su personal. Y bueno él inició así. Actualmente ya que sus hijos son
adultos igual ya tienen cada quien su fábrica, entonces lo pesado y lo difícil fue para él, el inicio,
empezar; y ya ahorita pues él tuvo un cimiento muy grande, y un ejemplo a seguir para todos.
Trama Inicio de empresa que posteriormente se volvieron varias empresas familia-
res en el mismo ramo.
Capital La utilización de tecnología y la compra de terreno le ayudó a construir su
tecnológico empresa y a mejorar cada vez más.
Capital social Fue empleando a las personas de la comunidad del barrio de San Juan, donde
generó una infraestructura de energía y agua potable para su empresa que
también benefició a las personas del barrio, en la lógica de reciprocidad “tú me
das y yo te doy”. Fue ganando confianza en la comunidad receptora laboral.
Capital cultural Se fue asesorando y capacitando, así como a su personal.
Entrevista 297. Micro. Corrugados, 10 personas

Testimonio
La planta Cartonera Modelo inicia operaciones en el año de 1949, con la elaboración de láminas
de cartón gris y acanalado con chapopote. Desde su fundación se decide entrar en el mercado de
cajas de cartón corrugado, se instala una máquina de producción de papel y una corrugadora para
láminas de cartón corrugado como algunas máquinas para convertir el cartón en cajas con empaque.
Hasta el año de 1973 cambia su razón social a Papel Cartón y Derivados S.A. de C.V., la cual es fundada
por el señor Refugio González Ibarra, empresario celayense que con trabajo y gran visión formó y desa-
rrolló lo que hoy en día es la empresa, dirigiendo el destino de la misma hasta el año de 1996.
Trama Continuación de una empresa familiar.
Capital cultural El dueño de la empresa acumuló conocimiento en el subsector y en los ne-
gocios.
Capital comercial Experimentó un ligero giro al innovar en un sector que crecía porque fue un
insumo importante para el embalaje de muchos productos.
Entrevista 64. Mediana. Fabricación de empaques de cartón, 135 personas, 3.5 años
Testimonio
En sí la empresa es muy joven, como te vuelvo a repetir, antes era una empresa con razón social,
perdón, con actividad empresarial pero a partir de dos años y medio a la fecha estamos faculta-
dos como “X”, la fusión se dio y nosotros estábamos en Rosas Moreno. Empezó como una pequeña
planta ¿por qué? Porque no teníamos toda la maquinaria con la que contamos en este momento.
¿Qué fue lo que pasó? Le prestaron instalaciones al director de la empresa por parte de su papá,
para poder hacer él mismo su planta, que es donde estamos actualmente. ¿Cuál fue la problemáti-
ca? Precisamente conseguir el capital para poder hacer esta inversión. ¿Cómo fue? Pues con base en
los tres años que llevamos allá, lo que fue personal, compra de maquinaria, instalaciones y hacer
todo lo que es esto en conjunto, la problemática principal fue esa, el cambio de, o sea de ser una
planta nueva te queda mucha inversión, subes costos, y también tienes que ver lo de producción
pues son muchos, muchos conjuntos, pero ahora sí que la problemática principal fue esa, el cambio
de instalaciones o la planta nueva.
Trama La empresa inicia recientemente, derivada de empresas afines familiares.
Capital social El apoyo familiar (de su padre) para hacer una empresa derivada de sus em-
presas. Implica conocimiento y cierta posición con proveedores, en el mer-
cado, etcétera (no inicia de ceros, tiene un capital social con los diversos ac-
tores económicos).
Capital cultural Experiencia en el ramo.
(continúa)
130
(continuación)
Capital comercial Se supone que se fue posicionando rápidamente en el mercado, por la afini-
dad de su empresa con la de sus familiares.
Capital Actualmente tiene maquinaria adecuada (de reciente adquisición).
tecnológico
Entrevista 65. Pequeña. Fabricación de papel corrugado

Testimonio
Esta empresa es parte de un grupo, son varias empresas. Varias empresas sin tener que ver entre sí
se formaron por las necesidades de otras. Nosotros pertenecemos al grupo de PCDE, de la cartonera
que está en Rosas Moreno, entonces tenían muchísimos clientes y debido a eso entonces dijeron
sabes qué, vamos a crear Corrugados de Papel y Cartón, que se va a encargar de un giro que es la
fabricación de papel y cartón corrugado. Los problemas que existieron pues era realmente al prin-
cipio, nada teníamos un solo proveedor, y un solo cliente, y a raíz de eso duramos un buen tiempo
con uno solo. Para creación, la instalación no hubo necesidad porque ya viene de una antigüedad
por eso las empresas que son de nueva creación, así nuevecitas, sin tener ningún antecedente atrás
tardan mucho en abrir en licencias, pero nosotros afortunadamente como ya teníamos atrás un
respaldo, nos ha sido fácil estar. En realidad aquí es una empresa familiar, pero muy moderniza-
da, o sea la empresa trabaja por sí sola, tiene sus propios proveedores, sus propios clientes, por
esa razón no hemos tenido problemas; aun cuando perteneces a un grupo no estás propiamente
ligados a ellos. Tú trabajas de manera independiente y eso es lo principal en una empresa porque
cuando estás ligados a otras generalmente no puedes caminar, porque las otras te rezagan o te
hacen crecer, pero aquí afortunadamente somos independientes al cien por ciento, y te digo el ma-
yor logro, y de ahí lo baso y lo vuelvo a repetir es la permanencia, entonces se está haciendo algo
bien al mantenerse son las ganancias (sic). El día en que cerremos esto que ojalá y no sea pronto, es
cuando vamos a tener muchos inconvenientes.
Trama Inicia empresa en ramas afines a otras empresas familiares.
Capital social El apoyo familiar (de su padre) para constituir una empresa derivada de sus
empresas. Implica conocimiento y cierta posición con proveedores, en el
mercado, etcétera (no inicia en cero, tiene un capital social con los diversos
actores económicos). Las empresas, aparte del apoyo familiar, se han cons-
tituido y fortalecido en grupo de empresas. La fuerza de estas empresas es
de matriz familiar y corporativa.9 No tuvieron grandes problemas porque la
familia conoce del negocio.
9
El aspecto doméstico de la familia ha quedado delegado por cuestiones de profesionalización empresarial. Esto también ha per-
mitido relativa autonomía entre las empresas familiares.
Capital cultural Ya tienen conocimiento en el giro.

Capital simbólico Proceso de posicionamiento en el mercado.
Entrevista 150. Mediana. Papel

Testimonio
Tenemos más de 25 años. Esta es una empresa familiar que poco a poco, por las demandas de nues-
tros clientes, nos hemos ido conformando como una empresa más rentable, y pues empezamos
por trabajar formatos de oficina, y ahorita ya hemos escogido el rumbo de acuerdo a las demandas
de nuestros clientes de materiales de empaque; principalmente es a lo que nos hemos enfocado, es
nuestro fuerte. Y ahí nos hemos no estancado pero es nuestro fuerte, y seguimos haciendo de todo
el material de empaque; comprende tanto los instructivos como cajas para contener productos, eti-
quetas, principalmente todo tipo de publicidad, libros, revistas. Cuando iniciamos siempre hemos
tenido problemas de financiamiento y recurrimos a varios bancos al mismo tiempo a ver quién, y a
veces hemos encontrado eco, y a veces no, y con muchos sacrificios.
Trama Inicia empresa en ramas afines de otras empresas familiares.
Capital social Es una empresa de relación familiar.
Capital comercial Ha crecido en el mercado por la demanda de sus clientes y por la diversifica-
ción de productos (horizontales) derivados del mismo producto en el ramo
de la industria papelera. Esto permitió cierta inserción en un campo econó-
mico específico (mercado) logrando cierto lugar en el mercado.
Capital financiero Para impulsar la empresa se requieren recursos financieros; han recurrido a
instituciones (mediadoras financieras) y deja entrever otras fuentes de finan-
ciamiento (apoyo de alguien) (capital social).
Entrevista 160. Pequeña. Fábrica de cajas de regalos

Testimonio
La empresa se inició hace seis años. Inicialmente fue una microempresa ya que inició únicamente
con dos personas, la cual fue creciendo gracias al apoyo del gobierno municipal, ya que se les die-
ron facilidades para colocarse en el stand de la feria a diferentes artesanos en la cual se encontraba
Jovan’s. Al igual en el jardín en fechas como son 14 de febrero, el 10 de mayo, etcétera, de ahí creció
el mercado y la oportunidad de contratar más personal y se conoció algunos compradores de ma-
yoreo para los cuales actualmente se les vende.
Capital social Aunque en sus inicios tuvo poco personal, la empresa finalmente se hizo de
un equipo de trabajo mayor.
Capital simbólico Gracias al gobierno logró establecer su negocio en los lugares de mayor
comercio, logrando vender más de su producto y dándose a conocer.
132
Fábricas de procesamiento de papel y cartón (síntesis)

En el análisis del tamaño, encontramos que 20% de las empresas de papel y cartón son micro, 20%
son pequeñas y 60% son medianas. El 100% de las empresas son de relación familiar.
Dentro de algunas de estas empresas encontramos la importancia del capital social, que se
impulsa por la matriz de la vía familiar (en el caso de las empresas del Sr. González) y después
permite la articulación de varias empresas con el apoyo entre ellas. Las redes sociales que van
generando estas familias les permite posicionarse económica, política (con referencia al poder) y
culturalmente en el campo industrial de esta rama. Han ampliado y fortalecido su capital cultural
con experiencia, profesionalización e incorporación de equipos de trabajo.
TABLA 3.39 Capital social en las empresas de papel y cartón.

Colaboración familiar 2 2
Colaboración de familia política 1 1
Herencia familiar 1 1
N/C 1 1
Total 5 5
En general, 80% de las empresas de papel y cartón experimenta los beneficios del capital
social, de las cuales 60% se apoya en la colaboración familiar (incluyendo familia política, 20%) y
en 20% de los casos existe la transferencia de propiedades por herencia. La presencia del capital
social hace que la empresa de la familia González se expanda y se posicione en el subsector de la
fabricación de otros productos de papel y cartón. Las redes de influencia y poder se van consoli-
dando en las distintas esferas sociales, facilitando el emprendimiento de nuevas empresas en el
seno de la familia. Es interesante entender que la matriz de las empresas está determinada en
el gremio por la familia González y no como en otros casos que va del gremio a la familia. Cabe
señalar que la maniobra de no depender de un solo cliente y diversificar les permitió irse posicio-
nando en los mercados.
TABLA 3.40 Capital cultural en las empresas de papel y cartón.

Total 5 0 5
La experiencia y el conocimiento de las empresas por parte del Sr. González y su familia les
ha permitido no sólo reproducir el manejo ordinario de la empresa, sino potenciar un estilo de
cultura empresarial. Por otro lado, este ejemplo muestra una transición en la que las empresas
familiares se “profesionalizan”, abandonando la gestión empírica por capital cultural escolar,10 y
10
Contreras Soto, Ricardo y Alejandra López Salazar,“Exploración sobre el capital cultural (escolar) del microempresario en México
y algunas reflexiones sobre su importancia en la competitividad”.
manteniendo una autonomía relativa. También el perfil de las empresas familiares transita a la
formalización de la organización.11
TABLA 3.41 Tabla de capital simbólico en las empresas de papel y cartón.
Capital simbólico Empresa de relación familiar Total

Proceso de posicionamiento en el mercado 1 1
Actitud y disposición de trabajo 1 1
N/C 3 3
Total 5 5
En general 40% de las empresas tienen capital simbólico. El proceso de posicionamiento en

el mercado y actitud y disposición de trabajo representan 20%. Es importante recordar que hubo
un trabajo con el barrio para instalarles agua y luz, así como ofrecer trabajo en la empresa. Es decir
la empresa goza de cierto prestigio en la comunidad.
TABLA 3.42 Capital comercial en las empresas de papel y cartón.
Capital comercial Empresa de relación familiar Total

Servicios afines y diversificación de productos 1 1
Ganar la confianza de los clientes 1 1
Posicionamiento por permanencia en el mercado 2 2
N/C 1 1
Total 5 5
Al parecer hay un posicionamiento por permanencia en el mercado en 40% de las empresas

de este sector; los servicios afines y diversificación de productos, así como el trabajo de ganar con-
fianza con clientes (vecinos) representan 20%. La reflexión indica que lo que les permite incorpo-
rarse adecuadamente al mercado es el apoyo familiar (en primer lugar), la diversificación afín a la
producción (incorporando nuevas empresas), así como la innovación en las empresas (recordemos
que se empezó con láminas de papel enchapopotadas hasta irse abriendo paso en las distintas
formas de embalaje de cartón y papel reciclado).
TEXTILES
De acuerdo a INEGI (2005), la industria textil en Celaya está compuesta de las siguientes uni-
dades productivas en el sector manufacturero:
1. Confección de ropa sobre medida: 18 unidades (ocupando el octavo lugar en cuanto a unidades).
2. Confección en serie de uniformes: 12 unidades (ocupando el décimo lugar).
11
Vid. Contreras Soto, Alejandro y Rafael Regalado Hernández, Potencialidades y problemas en empresas de participación familiar
en las Mipymes (Estudio local en Celaya, Guanajuato).
134
3. Confección de productos bordados y deshilados: tres unidades (empatado).

4. Fabricación de banderas y otros productos confeccionados: tres unidades.
Éstas son las actividades más destacadas del sector textil en Celaya. En cuanto a los testimo-
nios encontramos lo siguiente.
Entrevista 7. Textiles. Micro. Diseño de vestidos y trajes

Testimonio
Primero estudié corte y confección, y empecé haciendo uniformes y seguí estudiando diseño por
puro gusto, y con el tiempo la gente me buscó mucho hasta que decidí abrir mi negocio.
Capital cultural El negocio comenzó por el gusto en el diseño de ropa y a partir de ello la
entrevistada se profesionalizó.
Capital simbólico A sus conocidos les gustaba el trabajo y demandaban sus diseños, por lo que
decide abrir su establecimiento.
Entrevista 32. Mediana. Exportación ropa deportiva, 90 personas, ocho años

Testimonio
Se abrió en la ciudad de Irapuato, pero tuvo problemas en cuanto a su administración; después de
dos años se cambió al Varal de Cabrera, municipio de Abasolo, Guanajuato, cambiando a su vez
de administrador.
Capital cultural Había un desconocimiento total del mercado de esa región, lo que llevó a la
empresa a no tener el éxito esperado (ensayo-error), de manera que tuvieron
que cambiar de lugar de operaciones en busca de un mejor mercado. Tam-
bién se hizo un cambio de administrador.
Entrevista 37. Textiles. Pequeña. Maquiladora

Testimonio
La empresa comenzó hace dos años y nuestro principal problema fue en la selección y capacitación
del personal, puesto que la mayoría de ellos no contaban con los conocimientos para manejar las
maquinarias de coser e industrial, y pues lo solucionamos con un intenso programa de capaci-
tación.
Capital cultural En este caso era muy limitado, porque las personas que eran contratadas no
tenían conocimiento en el manejo de la maquinaria, lo que fue solucionado
con cursos de capacitación.
Entrevista 66. Micro. Textil, 10 personas, dos años

Testimonio
Principalmente no teníamos el capital suficiente, pero teníamos el sueño de tener nuestra propia
empresa, y pues le pedimos un préstamo a un hermano, y ya la pusimos, y con el paso del tiempo
obtuvimos ganancias y le pagamos.
Trama Iniciar una empresa.
Capital social Encontró el apoyo en su hermano, quien le ofreció un préstamo con el cual
levantó su negocio exitoso, ya que pudo pagar la deuda.
Entrevista 67. Micro. Fabricación de ropa, 16 personas, 20 años

Testimonio
Gracias a Dios no hemos tenido problemas. Empezamos de abajo, muy fuerte, pero gracias a Dios
hemos salido adelante. Los clientes que tenemos son los mismos de hace 20 años y nos han hecho
sobrevivir, y no nos interesa crecer más porque a veces los trabajadores te piden muchas prestacio-
nes y luego no se las puedes dar, por lo mismo de que a veces hay, y a veces no. Y aunque no haya
trabajo se les tiene que pagar. En una respuesta posterior nos indica cómo se involucran con
los trabajadores en una dinámica de generar proximidad por medio de compadrazgos: ¿Es
una empresa familiar? Contesta: Haz de cuenta de que sí tenemos mucha familia porque tenemos
ahijados, comadres, cuñados, pero no hemos tenido problemas porque mis empleados me han
durado mucho tiempo.
Capital comercial Se hace énfasis en la lealtad de parte de sus clientes, ya que los han seguido
por más de 20 años. La lealtad no es un acto de fe, es un proceso de respon-
sabilidad con el cliente que permite ganarse su confianza. Aunque desde el
punto de vista del management no querer crecer podría ser mediocre, desde
el punto de vista del capital social evidencia un gran compromiso y respon-
sabilidad con sus trabajadores, pues consideró que actualmente es bueno
limitar su crecimiento.12
(continúa)
12
Las relaciones sociales se van configurando en ciertos ambientes que llamaremos positivos laborales. Las organizaciones son tam-
bién campos de socialización donde las personas se relacionan de acuerdo a los procesos sociales, como son afectos, experiencias,
solidaridades (capital social interno); por ello se instituyen relaciones como el compadrazgo. Puede que esta figura de relación se
haya establecido anteriormente, pero también puede suceder que se establezcan en los procesos de resocialización en las organiza-
ciones. De acuerdo a Rhum en Barfield (2000: 124) se define como “una forma de parentesco ritual derivado del apadrinamiento
ante la iglesia católica, que se encuentra en España, Latinoamérica y Filipinas (Hart, 1977). “La relación de padrinos crea vínculos
permanentes de obligación y afecto mutuos entre los padrinos y sus ahijados, así como entre los padrinos y los padres naturales de
los ahijados.” Estas relaciones de compadrazgo han permitido la estabilidad laboral en las empresas, así como grados de compromiso
mutuo y una identidad más próxima a la familiar, distinta a la relación distante de sólo ser trabajador o patrón. Es un tema de capital
social interno en las organizaciones que se necesita investigar con mayor profundidad. En cuanto a las relaciones sociales fundadas en
el compadrazgo, ésta es una figura cultural de selección y distinción dada por los actores, que tiene que ver con los lazos de amistad
y compromiso que se quieran institucionalizar (por lo tanto perdurar) en un entre-fondo religioso. Todo ello afecta positivamente
136
(continuación)
Tirso Suárez, investigador de la Universidad Autónoma de Yucatán,
planteó una reflexión sobre la dinámica de las Mipymes preguntándose:
¿todas las empresas necesitan ser grandes? Esta es una idea muy difundida
por el management (una ideología), que considera que la mejor empresa es
la corporación, cuando resulta que mundialmente es la más irresponsable,
ventajista, depredadora y poco comprometida13 con la comunidad. Las Mi-
pymes pueden tener una mayor responsabilidad social en sus territorios, y
con el mundo en referencia a la sustentabilidad.
Entrevista 68. Pequeña. Industrial, 13 personas, 10 años

Testimonio
Mi negocio empezó hace aproximadamente 10 años debido a que me gustaba hacer dibujos de
ropa de niña, y un día pensé por qué no hacer todos los dibujos que me venían a la mente, pero
el principal problema que encontré fue que no contaba con capital para poner el negocio. Pedí
prestado y compré unas máquinas. Con ayuda de mi hermana que tenía algún conocimiento en
la costura comencé a fabricar ropa infantil de niña en pequeñas cantidades. Como me gustaba
crear mis propios diseños la ropa se vendía bien, y así pude ampliar el negocio hasta lo que es hoy.
El nombre de mi empresa surgió a partir del nacimiento de mi sobrina Fany en el tiempo en el que
empezaba a fabricar.
Trama Este negocio comienza por el simple gusto de una persona por dibujar, crear
e inventar ropa infantil.
Capital social Apoyo de su hermana, quien tenía ciertos conocimientos de costura.
Capital financiero Enfrentó a un problema bastante grande, la falta de capital. Lo solucionó so-
licitando un préstamo.
Capital Compra de maquinaria.
tecnológico
Entrevista 69. Micro. Industria textil, cuatro personas, tres años

Testimonio
Empezó porque al momento de casarme con mi esposo, yo necesitaba dinero, pues ya ve que para
todo se necesita. Mi esposo comenzó vendiendo ropa de otras personas, y con lo que ganábamos
la organización donde se supone que las relaciones sociales entre las personas cambian relativamente, dándole mayor estabilidad y
solidaridad. Contreras, Ricardo y Rafael Regalado, Potencialidades y problemas en empresas de participación familiar en las Mipymes
(Estudio local en Celaya, Guanajuato). Disponible en Internet en: www.eumed.net/libros/2008c/437.
13
Ver el documental La corporación de Achbar, Abbott y Bakan (2006).
ahorramos para poner nuestro propio negocio. Así conseguimos algo de capital y compramos
nuestra primera máquina y poco a poco nos iba yendo muy bien, y así empezamos a fabricar ropa
hasta llegar a nuestro negocio.
Trama-drama Necesitaban dinero y decidieron poner un negocio.
Capital social Familiar, apoyo entre esposa y esposo.
Capital cultural Tienen cierta experiencia en venta de ropa.
Capital financiero Esquema de autofinanciamiento de acuerdo a posibilidades.
Capital Se compró maquinaria.
tecnológico
Entrevista 121. Pequeña. Textil y elaboración y venta de artículos de piel, 50 personas, 10 años
Testimonio
El negocio lo comencé hace 10 años. Yo provengo de una comunidad muy cercana a este pueblo.
Nací y crecí en el rancho de mi padre; siempre estuve en contacto con lo que es la vida de un ran-
chero. La idea propiamente era de mi papá, que siempre quiso fabricar artículos (ropa) ranchera,
así cuando nos vimos un poco aliviados de dinero, decidí comenzar a elaborar cobija, después ropa
y por ultimo botas. La ayuda para la confección fue primero de mi mamá y de mis hermanas, pero
después ya no era suficiente y comenzamos a contratar gente del rancho. Entre lo que sabíamos
unos y otros nos ayudamos, pero yo siempre he estado al frente.
Trama Empresa familiar. Los dueños vienen del rancho y fabrican productos para
rancheros. Debido a su habitus, el papá quería (deseo-gusto) realizar esta
actividad.
Capital social Trabaja la familia, pero también involucra a miembros de su comunidad.
Primero empezó con la ayuda de su mamá y hermanas en la producción y
después con gente de la localidad, con quienes compartían el conocimiento
(capital cultural).
Capital financiero Ahorro.
Entrevista 213. Pequeña. Fabricación de ropa, 30 personas, 29 años

Testimonio
Mis papás también fabricaban ropa y de ahí aprendí yo, y el hambre y la necesidad de salir, pues
yo tenía hijos chicos. Como me quedé viuda empecé mi propio negocio; el otro era de mi esposo.
Tuve muchos problemas y los solucioné… No me vas a creer si te lo digo, pidiéndole a Diosito que
me ayudara. Buscaba relacionarme con personas que tuvieran más conocimiento que yo, que me
(continúa)
138
(continuación)
aconsejaran, que me orientaran, que me recomendaran con clientes y proveedores que dieran más
barato; al empezar a fabricar otro tipo de ropa, pues yo no sabía fabricarla; yo sabía coserla, pero
no cortarla, pero como yo vivía en Moroleón quise crecer, busqué más proveedores, cambiar la
línea, y saber satisfacer las necesidades de los clientes.
Este caso es interesante:
1. Una mujer es responsable de sus hijos pero cuenta con recursos muy limitados (trama-dra-
ma), lo cual hace que tenga ciertas predisposiciones (en su habitus) a aprender la fabricación
textil como negocio.
2. En el entramado social de su problemática hay un recurso simbólico religioso (Dios)14 al que
recurre en una especie de diálogo para que atienda las súplicas de sus necesidades y sentir
apoyo, pero también está atenta (predisposiciones) y se relaciona (capital social) con perso-
nas que tienen conocimiento (capital cultural) del negocio, para establecer oportunidades
con los clientes y colocar la mercancía (la recomendación como capital simbólico), así como
para buscar proveedores que manejen costos de oportunidad (se supone que a través de
cierta relación afectiva con sus proveedores como conocidos, puede obtener cierta informa-
ción privilegiada, ciertos descuentos, créditos, tratos preferenciales, etcétera).
3. Hay un capital cultural general local en la ciudad de Moroleón: muchas de las personas se
dedican a la fabricación y venta de ropa. La empresaria creció en este ambiente y aprendió
algo.
4. Contó con el apoyo de sus conocidos y recomendados para echar a andar su negocio (capital
social).
5. De igual forma buscaba cómo acercarse a las personas que le aportaran algún dato que le
ayudara a abrirse paso ante la competencia como mejores proveedores e innovación de pro-
ductos para satisfacer a sus clientes.
6. Dio un ligero giro al cambiar su línea de productos y pudo insertarse en el mercado de mejor
manera (capital comercial).
Entrevista 229. Micro. Elaboración de trajes especiales, dos personas, cuatro años
Testimonio
Este pequeño negocio surgió de la necesidad que teníamos mi hermana y yo debido a que nuestros
hijos están estudiando y algunos ya están en la universidad, y tú ya sabes que siempre se hace un
gasto más grande y lo que ganaban nuestros maridos no era suficiente para mantenerlos y darles
una educación. De ahí surgió la necesidad de tener otro ingreso.
14
El recurso de Dios es importante en las culturas de México, ya que permite, mediante el acto de fe, en los márgenes de acción y
representación de las personas creyentes, tener cierta certidumbre ante escenarios sociales no muy claros.
Trama-drama La genealogía de un negocio parte de la necesidad de unas mujeres de par-

ticipar en la vida empresarial para contribuir económicamente con la familia,
específicamente para apoyar los estudios de sus hijos.
Capital social El apoyo que se dan entre hermanas para realizar dicha actividad. La necesi-
dad que impulsó el negocio fue intentar ayudar a sus hijos y cónyuges con
los gastos escolares. Tienen disposición de colaborar (habitus/capital simbó-
lico). Un factor que podemos observar, en este caso, es la buena relación
entre los familiares que intervienen en este negocio, ya que cabe mencionar
que llevan con él cuatro años.
Entrevista 188. Pequeña. Fabricante de ropa, 20 personas, 14 años

Testimonio
Desde que yo vendí chamarras, vendía y compraba chamarras al menudeo, compraba chamarras
y las vendía, pero todavía no tenía la empresa y pues así, le compraba a un fabricante de aquí de
Celaya, y las vendía personalizadas a las escuelas desde hace 12 años, y después los problemas
que tuve son los que tienen todas las empresas como: económicos, clientes, los principales como
no tener tu propia máquina, no tener la piel suficiente y los clientes que no caen al principio. Tienes
que comenzar poco a poco. Después irme haciendo de mis máquinas y buscando clientes y pues yo
no tenía gentes, yo solito lo hacía todo.
Trama Inicia como comerciante y posteriormente se vuelve productor.
Capital comercial La venta de mercancía “personalizada” (nos imaginamos que le vendía a las
escuelas o a las empresas chamarras con el logo) (identidad colectiva), con
el nombre de la persona (identidad personal) (ambos capitales simbólicos),
generó poco a poco un mercado especializado.
Capital cultural Tenía experiencia en la venta, pero giró la empresa a la producción, cues-
tión que implicaba mayor responsabilidad y obligaciones, ya que requería
de maquinaria, entre otras cosas. Al principio la actividad se centró en las
multihabilidades del dueño.
Capital financiero Autofinanciamiento de acuerdo a posibilidades.
Entrevista 222. Micro. Confección de ropa, una persona, tres años

Testimonio
Ah… Ja, já… los problemas todavía siguen, pos que a veces cuesta trabajo pa’ sostenerse, para
los gastos de venta, los costos. Primero porque hace falta capital. ¿Qué tipo de problemas quieres
saber? Ah, del gobierno, ¿de eso de registrarlo? No, ninguno.
(continúa)
140
(continuación)
Trama-drama En algunos de los casos podemos observar que su principal problema es el
dinero para producir (lo vuelve a reiterar en una pregunta posterior). Sin em-
bargo, el negocio lleva funcionando tres años en los cuales se ha ido enfren-
tando a ese problema.
Entrevista 231. Micro. Confección y diseño de ropa, una persona, 30 años

Testimonio
Empecé a coser hace como 30 años aproximadamente, poco tiempo después empecé a diseñar mi
propia ropa, y después pues empecé a hacerle ropa a la demás gente. Primero lo hacía sin cobrar,
nada más para practicar, y después lo fui haciendo cada vez más rápido y mejor, entonces decidí
empezar a trabajar en eso. Gracias a Dios no tuve problemas al empezar el negocio pues como te
digo no es muy grande, es algo más bien privado entonces no hubo problemas. Igual y el único
inconveniente era que tenía que cuidar a la vez a mis tres hijas, entonces algunas veces no podía
trabajar como yo quería.
Trama Es una actividad económica personal.
Capital simbólico Nos muestra que comenzó a diseñar ropa para sí misma, después lo hizo
para otras personas sin cobrar, aunque existe dentro de esta estrategia un
motivo de aprendizaje (capital cultural).
Capital comercial Cuando se dio cuenta que su trabajo estaba perfeccionado, decidió comen-
zar a cobrar por él; esto demuestra que tiene un interés por la calidad de su
trabajo o servicio.
Capital social Uno de sus problemas era que tenía que cuidar de sus hijas, lo que no le
permitía algunas veces desempeñar su trabajo al cien por ciento. A pesar de
los conflictos pudo sostener su negocio durante treinta años, lo que implica
factores como visión, responsabilidad, ganar confianza, calidad dentro del
proyecto, y todo esto envuelve al capital social.
Entrevista 329. Mediana. Elaboración de trajes, 70 personas, 20 años

Testimonio
Mi padre tuvo la idea de producir trajes para niño, y con eso el problema que tuvimos fue del capi-
tal, así que se pidió un préstamo a un compadre de mi padre, y entonces pues hizo la empresa.
Trama Esta empresa nació de la idea que tenía el dueño.
Capital social No tenía el capital suficiente para iniciarla, pero le pidió un préstamo a un
compadre, con lo que pudo empezar el negocio.
Capital comercial Se enfocó a producir trajes especiales para niño (mercado especializado).
Entrevista 340. Pequeña. Industrial, 14 personas, 55 años

Testimonio
La historia de esta empresa comenzó por el 55, hace 55 años. En ese tiempo el dueño era mi padre,
gente sin preparación que tenía que conseguir de alguna forma ingresos para vivir; se dedicaba a la
elaboración del rebozo y después de él, yo también decidí dedicarme a esto y continúo trabajando
su negocio.
Trama-drama Este negocio se inició por la necesidad de mantener a la familia.
Capital social Con el tiempo el negocio salió adelante gracias a la familia, ya que sus hijos
mostraron interés en él.
Capital cultural Los hijos aprendieron a elaborar el producto y continuaron con el negocio
que ya había sido establecido por su padre.
Entrevista 369. Mediana. Textiles, 60 personas, 15 años

Testimonio
Empezamos en 1991 con unos telares marca Cañón de lanzadera; después fuimos a Italia a com-
prar telares más modernos. Esa vez compré cuatro en el 92 y en el 94 fui otra vez y compré 10, y
así me fui haciendo de más telares más modernos hasta llegar a 22 telares de los cuales ahorita
trabajamos los más modernos; los más antiguos ya no se trabajan y el producto que hacemos se
está vendiendo regular.
Capital Esta empresa manifiesta su evolución en cuanto a maquinaria, al comprar
tecnológico telares más modernos. Lo anterior permite notar nuevamente la importancia
de tener visión y reconocer que la innovación es fundamental en toda em-
presa.
Entrevista 147. Micro. Fabricar uniformes, 10 personas, 12 años

Testimonio
La empresa comenzó fabricando artículos deportivos metálicos como los aros de basquetbol. Pero
poco a poco se fue metiendo en todo el campo del material deportivo, y se acercó mucho a los
uniformes, por eso terminamos fabricando uniformes, porque tenían una mayor demanda. El no
conocer el campo donde estamos trabajando porque mi especialidad es manufacturas metálicas,
entonces nada que ver con los deportes; al no tener especialidad adecuada para el giro se lleva
mucho trabajo. Lo he ido solucionando con mucho trabajo. Hemos perdido mucho en el proceso
de actualizar mucha papelería fiscal, no conocíamos la organización de lo textil, no conocíamos
maquinaria textil. Desconocer el área crea muchísimos problemas, y se han ido solucionando con
base en acierto y error.
(continúa)
142
(continuación)
Capital cultural Es una empresa que en su comienzo sólo se dedicaba a estructuras metálicas
(para deportes) y después dio un giro hacia la industria textil debido a la de-
manda de uniformes. El problema de la transición fue el cambio de giro de
la empresa en cuanto a conocimiento y requerimientos. La transición de un
campo a otro les ha costado esfuerzo y tiempo.
Talleres y fábricas textiles (síntesis)

De acuerdo con el análisis, 44.44% de los talleres y fábricas textiles son micros, 38.88% son pequeñas
y 16.66% son medianas. Las empresas familiares representan 57.14%, las empresas de único due-
ño 38.09% y las empresas de varios socios 4.76%. Es importante señalar que dentro de la muestra
aproximadamente 19% son maquiladoras. En cuanto a la media de edad y la moda se encuentran
entre los 10 y 15 años, aunque hay una empresa de más de 51 años.
TABLA 3.43 Capital social en las empresas de textiles.

Tener articulación con otras empresas 0 1 1
Colaboración de familia política 1 0 1
Apoyo de conocidos 1 1 2
N/C 2 5 8
Total 12 8 21
El capital social está presente en 61.90% de las empresas del sector textil. En específico,
la colaboración familiar representa 23.80%; la herencia familiar 9.5%; la colaboración de familia
política y el apoyo económico familiar representan 4.76% cada uno. En suma, los factores fami-
liares como capital social representan 42.85% de este gremio, mientras que tener articulación
con otras empresas, ganar la confianza de los clientes y tener apoyo de conocidos representa
4.76% cada uno.
TABLA 3.44 Capital cultural en las empresas de textiles.

Asesoría de un conocido 1 1 2
Experiencia en la actividad afín 1 0 1
Estudios 0 1 1
Ensayo-error 3 0 3
Capacitación 0 1 1
N/C 3 2 6
Total 12 8 21
En general, el porcentaje de empresas con capital cultural detectado por medio de los discur-
sos, es de 71.42% en este subsector. La experiencia en el giro representa 33.33%; el ensayo-error
14.28%; la asesoría de un conocido, la experiencia en la actividad afín, la capacitación y los estu-
dios representan, cada uno, 4.76% de la muestra.
TABLA 3.45 Capital simbólico en las empresas de textiles.

N/C 6 4 10
Total 12 8 21
Se detectó que 52.38% de las empresas tienen capital simbólico. El más citado es el gus-
to del cliente por el producto (19%), seguido por el proceso de posicionamiento en el mercado
(14.28%), la actitud y disposición de trabajo (9.5%) y, por último, el reconocimiento por el produc-
to (4.76%).
TABLA 3.46 Capital comercial en las empresas de textiles.

Consulta al cliente 0 1 1
N/C 7 6 13
Total 12 8 21
El capital comercial observado en los discursos de las empresas textiles está presente en 38%
de los casos, destacando los servicios afines y diversificación de productos (14.28%), el posiciona-
miento por permanencia en el mercado (9.52%), mientras que el trabajo de ganar confianza con
clientes y la consulta al cliente representan, cada uno, 4.76%, de acuerdo a la muestra.
144
TABLA 3.47 Capital financiero en las empresas de textiles.

Ahorro 1 0 1
Financiar de acuerdo a posibilidades 2 2 4
N/C 5 6 12
Total 12 8 21
El porcentaje de testimonios que hacen referencia al capital financiero de la muestra es de

42.85%, donde las formas de financiar de acuerdo a posibilidades representan 19%, el apoyo eco-
nómico familiar y los préstamos financieros representan 9.52%, y el ahorro 4.76%.
TABLA 3.48 Capital tecnológico en las empresas de textiles.
Capital tecnológico Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

Maquinaria adecuada 2 0 2
Maquinaria rústica 1 1 2
N/C 9 7 17
Total 12 8 21
Sólo 19% de los discursos hacen referencia al capital tecnológico; tanto maquinaria adecua-
da y maquinaria rústica representan 9.5% cada uno.
INDUSTRIA DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN
La industria de materiales para la construcción tiene, en general, dos variantes: talleres rústicos
(ladrilleras, elaboración de monobloque, mosaicos, fregaderos, etcétera) y fábricas más elabora-
das (tablarroca, materiales prefabricados, entre otros).
Entrevista 59. Pequeña. Industrial, 35 y 44 personas, 26 años

Testimonio
Surgió para atender las necesidades de componentes prefabricados para la construcción, o sea las
ventanas tuvieran una medida estándar para que en las construcciones dejaran los huecos y que
se estandarizara y colocaran sus puertas inmediatamente. Esto abarata costos, tiempo, y a raíz de
eso manejamos estos componentes prefabricados y los problemas que tuvimos con la actitud al
cambio, pues muchos arquitectos no estaban acostumbrados a dejar huecos a la medida, sino que
a la medida que dejaban los albañiles o los arquitectos mandaban a hacer las ventanas. Éste fue el
principal problema que tuvimos.
Trama Inicia una empresa con una novedad para la industria de la construcción,
en lo que se refiere a ensambles de ventanas y puertas estandarizadas.
Capital simbólico Producto novedoso.
Capital cultural Los arquitectos no estaban acostumbrados (por desconocimiento) a consu-
mir el producto y a dejar huecos a la medida.
Capital comercial La innovación en productos cambia la concepción de la estructura y la forma
de proceder en la construcción.
Entrevista 62. Pequeña. Fabricación de tabicón y block, 12 personas, tres años

Testimonio
La Mera Mera está en San Miguel Allende, allí fue donde inició y pues de allá decidimos poner una
sucursal con mi papá, y pues ahí lo invitó un amigo que trabajaba en Cemex para que tuviéramos
un negocio propio.
Trama Continúa un negocio propio de tradición familiar.
Capital social Un amigo lo invitó al negocio, lo que implica que le dio información y lo
asesoró. También existió apoyo familiar.
Capital cultural Asesoría de un amigo para poner el negocio, más ensayo y error. Se supone
que ya tienen empresas (hacen referencia a dos empresas familiares).
Entrevista 130. Pequeña. Fabricación de tabique, 20 personas, 10 años

Testimonio
Yo la empecé porque mi padre es dueño de tres galeras, y como yo ya sabía cómo hacer el tabique,
decidí crear mi propia galera; le pedí prestado a mi padre el dinero suficiente para comprar dos
camiones torton, un terreno y él me regaló los tabiques para construir las instalaciones.
Trama Inicio de empresa.
Capital social Su padre lo asistió con ayuda económica y en especie.
Capital cultural También se puede deducir, en este caso, que el padre le impartió cono-
cimientos prácticos para la elaboración del tabique, y así el entrevistado
decidió emprender su propio negocio.
Capital Compra de dos vehículos.
tecnológico
146
Entrevista 179. Pequeña. Ladrillera, 41 personas, 12 años

Testimonio
Empezó con algunos integrantes de otra ladrillera en donde aprendimos a hacer el producto, y
pues con dinero que se tenía ahorrado se pudo realizar. Y problemas sólo al principio, pues fue difí-
cil empezar a hacernos de nuestros clientes, ya que es difícil ganar prestigio si nadie te conoce.
Trama Comienza con ayuda de trabajadores de otro negocio del mismo giro.
Capital cultural Al conjuntar sus capacidades, experiencias y conocimientos (capital cultural
y capital social global en la organización) logran independizarse y tener su propia empresa.
Capital simbólico Para tener clientes, necesitaban ganar prestigio en el mercado, cuestión que
relacionalmente deja entrever que no es fácil por la competencia en el cam-
po (lograr cierto capital comercial).
Entrevista 181. Micro. Fabricar lavaderos, dos personas

Testimonio
Mi esposo, fue de una vez que estuvo trabajando en Across; lo despidieron ahí, y dijo él pos ya, qué
cosa es lo que voy a hacer, porque incluso ya mi esposo con 40 años ya no muy fácil le dan trabajo
en una fábrica, y ya como pues desde niño, este su papá creo que ya lo hacía que trabajara en esto,
y dijo que pues qué vamos hacer chaparra… dice pues ni modo me voy a dedicar a hacer lavade-
ros, y desde entonces tiene pues ¿que será? tres años que empezó con su negocio, que digamos que
sea un negociazo verdad pero, pos ai va saliendo, poco a poquito, y así es como él se ha dedicado a
su pequeña empresita de lavaderos.
Trama-drama El negocio comienza por el desempleo del señor (asalariado), que por su
edad ya no consigue un trabajo fácilmente en alguna empresa (en el merca-
do laboral).
Capital cultural Inician un negocio de fabricación de lavaderos con cierta experiencia adqui-
rida anteriormente, y ésta es la manera en la que logran sostenerse económi-
camente de acuerdo a sus posibilidades (capital financiero).
Entrevista 195. Pequeña. Materiales para construcción, 15 personas, 60 años

Testimonio
Comenzó con mis abuelos, en Tarimoro, pero ya fallecieron, no hubo problemas porque ellos ya
la dejaron así (hecha). Haz de cuenta que empezaron mis abuelos y ya así lo dejaron, y luego mi
papá pues le siguió en la calle de Allende entre Boulevard y Gómez Farías. Mi papá empezó ahí hace
como 45 años, y ya ahorita en la actualidad él nos dio apoyo, y pues ahorita aquí estamos.
Trama Es una empresa que fundó el abuelo en Tarimoro, Guanajuato. Se ha manteni-

do de generación en generación durante 60 años, lo que ha ocurrido a causa
de la unión familiar (en cuanto a conocimiento, económico, material).
Capital social Empresa familiar donde se observa gran aportación de capital social desde la
terceras generaciones hasta la actual. Dentro de la familia debe haber acuer-
dos, gusto por el negocio, conformidad, entre otros aspectos, para que la em-
presa pueda perdurar; además del apoyo brindado por cada generación.
Entrevista 230. Micro. Tabiquero, tres personas, 25 años

Testimonio
Pos en el 82 pos empezamos a trabajarla entre todos mis hermanos y mi papá; empezamos a en-
tregar el tabique, yo con mi papá y mi hermano el más chico y de allí se inició del 82 aquí y siguió
así hasta el 2006 y así seguirá siendo…
Trama Comenzó siendo un negocio completamente familiar.
Capital social Se observa que el apoyo de cada miembro es básico, y cómo cada uno debe-
rá desempeñar un puesto dentro de la empresa. En consecuencia tendrá que
haber comunicación, confianza y apoyo en común.
Capital cultural Tienen 25 años de experiencia en la actividad.
Entrevista 324. Pequeña. Fabricación de adoquines, 20 personas, 25 años

Testimonio
La empresa nació tras la necesidad de bloques de concreto, ya que no había otra fábrica en Acám-
baro, sólo había ladrilleras; así que emprendí la idea de fabricar bloques para la elaboración de
bodegas. Con el tiempo empecé a meter adoquines de colores y bloques de diferentes tamaños y
colores para poderlos poner de frente en las casas. Problemas, la ubicación de la empresa ya que
está a las afueras de Acámbaro, no hay pavimento ni teléfono: eso lo solucioné aplanando con una
máquina que tengo para el fácil acceso; y los albañiles e ingenieros, arquitectos fueron optando
por mi trabajo en lugar de los ladrillos.
Trama La empresa inicia por la necesidad de material de construcción.
Capital cultural Innova con un producto estético, por lo tanto abre su mercado (no sólo lo
buscan los ingenieros para construir calles, sino los arquitectos para decorar
casas).
Capital simbólico Generado por el nuevo producto. La derivación de otros productos afines
desarrolla su capital comercial. El mismo señor adaptó el camino hacia la
empresa para que de esta manera sus clientes tuvieran un fácil acceso a
la misma.
148
Entrevista 349. Micro. Detallado de cantera, 10 personas, 50 años

Testimonio
Es un oficio familiar y que va de generación en generación, la explotación de nuevos lugares con
cantera.
Capital social Existe mucho apoyo por parte de personas que muestran un vínculo familiar,
teniendo una buena comunicación y coordinación, esto lo podemos deducir
por la antigüedad de la empresa. Todo lo anterior ha ido permitiendo que
su negocio prospere y se mantenga a lo largo de los años. Podemos deducir
que el negocio ha ido pasando de padres a hijos, lo que acentúa más la pre-
sencia del capital social.
Industria de materiales para la construcción (síntesis)

La industria de materiales para la construcción está representada aproximadamente en 30% por
micros y 70% por pequeñas empresas. En cuanto a la antigüedad, la moda es de 21 a 25 años.
TABLA 3.49 Capital social en las empresas de materiales para la construcción.

N/C 0 1 0 1
Total 8 1 1 10
De acuerdo a los testimonios de emprendeduría encontramos que 90% de las empresas de

materiales para la construcción tiene algún tipo de apoyo de capital social. De esta cifra, 60% tiene
que ver con apoyo de la familia (40% colaboración familiar, 10% apoyo económico familiar y 10%
herencia familiar), 20% con apoyo de conocidos, mientras que ganar la confianza de los clientes
es 10%.
TABLA 3.50 Capital cultural en las empresas de materiales para la construcción.

Conocimiento e Innovación 1 1 0 2
Habilidades para hacer negocios 1 0 0 1

N/C 1 0 0 1
Total 8 1 1 10
De las empresas de materiales para la construcción, 50% requirió de experiencia en la ac-

tividad en el giro, 20% experimentó formas de innovación (no tanto en el diseño, sino en la in-
troducción de nuevos productos)15 10% obtuvo asesorías de un conocido y 10% mostró tener
habilidades para hacer negocios.
TABLA 3.51 Capital simbólico en las empresas de materiales para la construcción.

N/C 5 0 0 5
Total 8 1 1 10
En cuanto a capital simbólico, 30% ha ido construyendo la confianza en las clientelas dentro
del proceso de posicionamiento en el mercado, mientras que 10% obtuvo el reconocimiento del
producto, y otro 10% mostró actitud y disposición al trabajo.
TABLA 3.52 Capital comercial en las empresas de materiales para la construcción.

N/C 7 1 0 8
Total 8 1 1 10
En cuanto al capital comercial, 10% desarrolló productos nuevos, mientras que otro 10% nos
habla de un posicionamiento en el mercado.
TABLA 3.53 Capital financiero en las empresas de materiales para la construcción.

Financiar de acuerdo a posibilidades 1 0 0 1
N/C 6 1 1 8
Total 8 1 1 10
15
Es importante distinguir esto: la innovación fue en la oferta del producto, no en la creación (diseño), sino en su adaptación.
150
En cuanto al apoyo financiero al que se hizo referencia en el discurso, 10% obtuvo apoyo
económico familiar y otro 10% se fue autofinanciando poco a poco.
TABLA 3.54 Capital tecnológico en empresas de materiales para la construcción.

N/C 6 1 1 8
Total 8 1 1 10
En 20% de los discursos se encontró evidencia de capital tecnológico, principalmente en

transporte para cargar el material.
TALLER DE HERRERÍA Y TORNOS

Los talleres de herrería son el primer lugar en unidades productivas del sector manufacturero en
Celaya de acuerdo a INEGI (2005), con 222 unidades. Los testimonios nos muestran cómo inician
las empresas esta actividad económica.
Entrevista 137. Micro. Herrería, cuatro personas, 30 años

Testimonio
La empresa nace gracias a mi abuelo, al conocimiento que él tenía acerca del manejo y ciertas
técnicas que él conocía, y otras que desarrolló con el paso del tiempo; y lo más importante, el gusto
de trabajar estos materiales.
Capital social La empresa continúa por herencia familiar.
Capital cultural Conocimiento heredado por parte de la familia. En este caso pudimos ob-
servar el habitus (actitud y disposición) en las prácticas que influyeron en el
gusto por la actividad del nieto (ahora nuevo dueño).
Entrevista 112. Micro. Torno, dos personas, 70 años

Testimonio
De familia en familia se van heredando bienes y todo y no he tenido problemas. Mis antepasados
pues sí no te sabría decir pero no, yo al menos otros problemas de los que ya te dije en lo otro no,
todo bien.
Trama Continúa una empresa familiar; la empresa es heredada de generación en
generación.
Capital cultural Conocimiento acumulado y heredado.
Entrevista 139. Micro. Herrería, tres personas, dos años

Testimonio
Pues gracias a un amigo que tengo y a que conozco varias personas en el Sabino y que son mis
clientes.
Capital social Un amigo lo relaciona con personas que ahora son sus clientes; entre ellos se
y simbólico entretejió una relación con base en el trabajo.
Entrevista 141. Micro. Herrería artística, tres personas, 110 años

Testimonio
La herrería mi abuelo la abre en 1900, en ese tiempo había más trabajo y sólo existían dos herrerías
en todo Celaya, después se quedó mi papá con ella y luego yo.
Trama El dueño continúa el negocio familiar, el cual tiene más de 100 años.
Capital social El padre fue apoyado por su hijo, que siguió el oficio más tarde.
Capital simbólico Tiene más de cien años y esto proporciona (se supone) cierto prestigio en
el mercado por su experiencia, calidad y preferencia entre los clientes; esto
genera gran ventaja sobre los competidores.
Capital cultural Por su interés y desempeño se puede inferir que el fundador del negocio
supo desarrollar muy bien su dedicación y experiencia acumulada.
Entrevista 142. Micro. Herrería, tres personas, 18 años

Testimonio
Desde los 12 años empecé yo y me dediqué a trabajarlo desde entonces y sacarlo adelante al
pasito.
Capital social Desde muy corta edad tuvo el apoyo de su papá para que su negocio de
herrería saliera adelante.
Capital cultural Gracias al aprendizaje que pudo obtener desde adolescente logró desempe-
ñarse en el trabajo y obtener experiencia.
152
Entrevista 144. Micro. Herrería, cinco personas, 14 años

Testimonio
Yo era maestro albañil aquí en Tarimoro. En una visita a mis cuñados en la Ciudad de México, uno
de mis cuñados me dijo que estaba tomando un curso de soldadura y me convenció de comprar
una planta para soldar para que practicara y me enseñó a soldar. Mi primer trabajo fue un baran-
dal de un balcón y una escalera en casa de mis suegros, y ahí aprendí qué no se debe hacer a la hora
de armar un balcón. Regresé a Tarimoro y empecé en 1992, primero haciendo trabajos sencillos y
reparaciones, pero con la práctica he hecho trabajos de calidad.
Capital social Gracias a la ayuda de su familia (cuñado) aprendió un nuevo oficio, que lo
llevó a poner un negocio.
Capital simbólico La experiencia en el proceso de aprendizaje, así como la oportunidad que le
dieron sus suegros de realizar su primer trabajo. Cuando regresó a Tarimoro
empezó a ejercer como herrero y con la práctica (ensayo y error) ha podido
perfeccionar su trabajo.
Disposición al trabajo y a aprender de él, aportando calidad a su trabajo
para así lograr un cierto reconocimiento en el mercado.
Capital Compró una tecnología básica-rústica.
tecnológico
Entrevista 143. Micro. Herrería, cinco personas, 10 años

Testimonio
Trabajamos en casa y fue necesario buscar un lugar adecuado. El problema fue que el camino de acceso
para llegar era muy difícil, por lo que conseguimos camiones para poder transportar el producto.
Trama Inicio de empresa familiar.
Capital social Se inicia trabajando en casa (es importante señalar que el trabajo en casa
permite provisionalmente iniciar una actividad económica disponible y con
bajos costos), por lo tanto hubo cierto apoyo en su propio hogar.
Capital Compraron un transporte para utilizarlo en el manejo o distribución de la
tecnológico materia prima o producto terminado.
Entrevista 159. Micro. Fabricantes de puertas y ventanas, tres personas, un año

Testimonio
La herrería no tiene mucho, apenas un año. Me enseñé trabajando en la herrería del señor Tereso Patiño,
ahí me enseñé a soldar y cómo hacer puertas y ventanas; fui ahorrando y comprando herramienta; lue-
go construí un local en mis ratos libres, y como primero no se usaba decidí abrir una herrería aquí.

Capital cultural Apertura de negocio basado en la experiencia y conocimiento que obtuvo
de su trabajo anterior en una herrería.
Capital financiero Decidió ahorrar para comprar herramienta y un terreno; en sus ratos libres
trabajaba en el terreno para hacer un local (autoconstrucción).16 Es impor-
tante destacar que en un momento determinado tuvo actividades paralelas
(ser herrero y construir su local) como estrategia emprendedora.
Entrevista 363. Micro. Torno y soldadura, ocho personas, 30 años

Testimonio
La verdad, el creador de este taller fue mi tío y de hecho era de él el negocio. Yo a los cuatro años
quedé huérfano y él se hizo cargo de mí. Es así como me fui formando en el negocio. Cuando yo
tenía 20 años mi tío muere y me deja a cargo del negocio y poco a poco lo fui levantando.
Trama-drama En esta historia podemos observar cómo en esta familia hubo mucha solida-
ridad desde el momento en que adoptan a esta persona.
Capital cultural Su mismo tío es quien le enseña este oficio (capital cultural).
Capital social Cuando muere lo deja a cargo del negocio (muestra de afecto en la relación),
que el entrevistado ha sacado adelante.
Entrevista 373. Micro. Elaboración de piezas de acero, tres personas, siete años
Testimonio
Cuando estudiaba la preparatoria ya trabajaba en un taller de torno. Terminando decidí enfocar-
me más a este oficio, y con ayuda de mis padres decidí poner mi propio taller, y hasta la fecha me
ha ido bien.
Capital social Los padres lo apoyaron a que iniciara un negocio.
Capital cultural El dueño trabajó en un taller y desarrolló el gusto por lo que hacía (habitus/
y simbólico capital simbólico).
Entrevista 162. Micro. Trabajos en hierro, cuatro personas, 15 años

Testimonio
Sí, lo que pasó fue que mi familia son herreros, pero yo decidí probar con un negocio con el cual
pusiera en práctica el oficio, pero que también no fuera sólo el trabajo para el exterior de una casa,
(continúa)
16
La autoconstrucción es una estrategia de las clases subalternas para poder hacer sus patrimonios.
154
(continuación)
sino que todo desde puertas, ventanas e incluso espejos, portarretratos fueran iguales, por eso
se creó.
Capital cultural Cuenta con el aprendizaje y conocimientos acerca del oficio de la herrería
aprendido de la familia.
Capital Implementa nuevos productos de herrería.
tecnológico
Entrevista 226. Micro. Herrería, tres personas, 15 años

Testimonio
Se me facilitó porque mis padres anteriormente trabajaban eso. Lo que estudié no lo puedo ejercer
aquí, porque no lo hay, (no) hay mucho trabajo de eso, estoy junto con mis familiares y estoy en mi
pueblo. Problemas fuertes no he tenido.
Trama-drama Inició negocio propio. No ejerce lo que estudió por la notoria falta de empleo
en su rama.
Capital cultural Herencia de conocimientos por parte de los padres.
Capital social Se encuentra trabajando cerca de su familia y por consecuencias suponemos
que recibe algún tipo de apoyo de ella.
Entrevista 362. Micro. Torno y soldadura, 10 personas, 25 años

Testimonio
La empresa surge debido a que yo trabajaba en Pemex y de alguna forma conocía sobre este nego-
cio, fue entonces cuando decidí jubilarme y con el dinero que me dieron fui comprando mi material
y equipo de trabajo.
Trama Inicia negocio partiendo de su jubilación.
Capital cultural Tiene conocimiento de la actividad.
Capital Se supone que con parte del ingreso que obtuvo de la jubilación (especie de
tecnológico ahorro) compró maquinaria.
Entrevista 365. Micro. Torno y soldaduras, dos personas, 25 años

Testimonio
Hubo un tiempo en el que contraté a jóvenes que les gustara este oficio, pero luego el gobierno
me pedía muchos requisitos para poder emplearlos y es por eso que ya no contrato menores de
edad. Yo pienso que el empleo que les daba a los jóvenes era bueno, ya que aprendían un oficio, se
enseñaban a trabajar, y pues no andaban en vicios de las drogas o alcohol, como lo hacen otros
jóvenes, y además les pagaba un salario. Y he tenido problemas respecto al pago de los impuestos
por los malos manejos de los contadores que he tenido en el taller.
Capital social Sentido humano al preocuparse por los jóvenes (responsabilidad): darles
y simbólico empleo con la firme intención de evitar que caigan en adicciones (capital
simbólico); pero por otro lado nos hace saber los problemas con las exigen-
cias del gobierno sobre la contratación de jóvenes, así como el caso de su
contador y sus malos manejos contables.
Entrevista 371. Micro. Torno (maquinado), tres personas, 10 años

Testimonio
Surgió a la idea de querer independizarme y sacar adelante a mi familia, ya que antes era muy po-
bre y como tenía experiencia en el negocio pedí un préstamo y me nació la idea de poner el taller.
Trama-drama Independizarse del trabajo anterior, poniendo uno propio. Esta persona es
motivada por su necesidad económica y por la intención de sacar adelante a
su familia.
Capital financiero Decide adquirir un préstamo y emprender el negocio.
Capital cultural Antes de iniciar su negocio ya tenía experiencia en el ramo.
Entrevista 356. Micro. Torno, venta y reparación de bombas para pozo profundo, cuatro
personas, 40 años
Testimonio
Llevamos 40 años en el giro y pues día con día tratamos de crecer.
Capital simbólico Aunque no se proporciona mucha información, por la antigüedad de la
empresa se puede decir que ha habido un reconocimiento significativo por
parte de la gente, puesto que la empresa se ha logrado mantener durante
cuatro décadas.
156
Talleres de herrería y tornos (síntesis)

El 84.21% de las empresas de herrerías y tornos son micros, 10.52% pequeñas y medianas 5.26%.
La media de edad se encuentra en el intervalo de 10 a 15 años, la moda es en el mismo intervalo.
Hay una herrería con más de 100 años.
Los talleres de torno, aunque aparentemente son los mismos, se van especializando relativa-
mente por las demandas de las clientelas: productos agrícolas, piezas de productos industriales,
piezas para bombas, entre otros.
TABLA 3.55 Capital social en herrerías.

Tener articulación con otras empresas 0 0 1 1
Inversión de familia migrante 1 0 0 1
Actividades paralelas 0 2 0 2
N/C 1 5 0 6
Total 9 9 1 19
El 68.42% de las herrerías utilizan el capital social. En primer lugar está la colaboración familiar
con 21.05%, recordando que la ayuda familiar se da entre hombres (hermanos, tíos) en las tareas
propias de soldar, cortar, ensamblar, etcétera. Posiblemente participen mujeres en actividades ad-
ministrativas. La herencia familiar representa 15.78%. De la misma forma, quien recibe la herencia
del negocio de la herrería, generalmente es varón. Las actividades paralelas y el apoyo de conocidos
representan cada uno 10.52%. Tener articulación con otras empresas (posiblemente quienes maqui-
len piezas) e inversión de familia migrante representan 5.36% de los casos, cada uno.
TABLA 3.56 Capital social en tornos.

N/C 0 2 2
Total 1 4 5
El capital social de las empresas de torno se manifiesta principalmente con una base familiar
(60%), dada por colaboración familiar, apoyo económico familiar y herencia familiar (20% cada
uno).
TABLA 3.57 Capital cultural en herrerías.

Conocimiento e innovación 0 1 1 2
Experiencia en actividad afín 1 0 0 1
N/C 3 3 0 6
Total 9 9 1 19
El 68.42% de las herrerías tienen capital cultural. Además, 42% tiene experiencia en la acti-
vidad en el giro (esta experiencia viene de familia o de haber laborado en otro taller, que son las
principales formas de transmisión del conocimiento); 10.52% cuenta con conocimiento e inno-
vación (serie de nuevos productos en el género) y 5.26% recibió asesoría de un conocido, tenía
experiencia en la actividad afín y obtuvo capacitación.
TABLA 3.58 Capital cultural en tornos.

Total 1 4 5
El capital cultural en empresas de torno se da principalmente en la experiencia en la activi-

dad en el giro (80%) y en experiencia afín (20%). Manejar una máquina de torno requiere cierto
grado de especialización.
TABLA 3.59 Capital simbólico en herrerías.

N/C 6 9 0 15
Total 9 9 1 19
En cuanto al capital simbólico encontramos que sólo existe en 21.05% de los casos estudia-
dos, mientras que la actitud y disposición en 10.52%; en cuanto a reconocimiento del producto y
prestigio por calidad y servicio, cada uno representa 5.26%.
158
TABLA 3.60 Capital simbólico en tornos.

N/C 0 3 3
Total 1 4 5
El capital simbólico en las empresas de torno se muestra por la actitud y disposición de tra-
bajo en 40% de los casos.
TABLA 3.61 Capital comercial en herrerías.

N/C 6 8 0 14
Total 9 9 1 19
El 26.31% de las herrerías tiene capital comercial, representado en servicios afines y diver-
sificación de productos con 10.52%, lo que ocurre cuando el negocio va compenetrando en el
mercado por incidir en actividades o productos que tienen que ver con una variación con el pro-
ducto origen, mientras que la recomendación, posicionamiento por permanencia en el mercado
e innovación en las formas de venta representan 5.26%, cada uno.
Las empresas de torno no manifiestan un capital comercial en los casos estudiados.
TABLA 3.62 Capital financiero en herrerías.

Ahorro 0 1 0 1
Apoyo financiero de remesas de migrantes 1 0 0 1
N/C 7 8 0 15
Total 9 9 1 19
El 21.05% de las herrerías manifestó en los discursos de sus entrevistados la existencia de

capital financiero, del cual el financiamiento de acuerdo a sus posibilidades representa 10.52%, el
ahorro así como el apoyo financiero de remesas de migrantes, 5.26% cada uno.
TABLA 3.63 Capital financiero en tornos.

Ahorro 0 1 1
N/C 1 1 2
Total 1 4 5
De acuerdo a los testimonios en las empresas de tornos se utilizaron estrategias de ahorro,

autofinanciamiento de acuerdo a posibilidades y préstamo financiero en 20% de los casos.
TABLA 3.64 Capital tecnológico en herrerías.

Maquinaria avanzada 0 0 1 1
Innovación en los procedimientos 0 1 0 1
N/C 7 7 0 14
Total 9 9 1 19
El capital tecnológico se presenta en 26.21% de los discursos. Dicho capital se manifiesta a

través de maquinaria rústica (15.78%), maquinaria avanzada (5.26%) e innovación en los procedi-
mientos (5.26%). Los datos muestran que es mayor el equipamiento de los talleres de torno que
en los de herrería.
METALMECÁNICA
Uno de los sectores de manufactura más importantes de Celaya es el metalmecánica. Se estima

que hay 39 unidades económicas de maquinado de piezas metálicas para maquinaria y equipo en
general (representando la quinta más importante); 21 unidades económicas dedicada a la fabri-
cación de tornillos, tuercas, remaches y similares (ocupando el séptimo lugar en cuanto a número
de empresas); y 11 unidades económicas de fabricación de estructuras metálicas (ocupando el
onceavo lugar) (INEGI, 2005).
De acuerdo los testimonios, encontramos los siguientes planteamientos en la emprendeduría.
Entrevista 74. Pequeña. Metalmecánica, 45 personas, 10 años

Testimonio
Diseño y Mantenimiento Industrial es una empresa mexicana. Anteriormente estaba dada de alta
como persona física, pero por requerimientos de nuestros clientes tuvimos que cambiar a sociedad
(continúa)
160
(continuación)
anónima; entonces a partir de 1997 a la fecha está funcionando como una empresa y no como una
persona física.
Trama Inicia una empresa como persona física, y se vuelve sociedad anónima (moral).
Capital social Se debe analizar la solidaridad entre socios.
Capital comercial Atención directa con el cliente (al transformar su figura de sociedad a peti-
ción de los clientes).
Entrevista 75. Micro. Industrial, ocho personas, dos años

Testimonio
La empresa ya tiene como 20 años, pero iniciamos como pequeño contribuyente, era persona físi-
ca. Iniciamos con una máquina, pidiendo préstamos para iniciar. Entonces fuimos buscando traba-
jos, poco a poco, y pasé tiempo encontrando más trabajo y tuvimos que meter otra máquina, luego
más trabajo, otra máquina y así fuimos creciendo poco a poco. Llegó el momento donde necesitá-
bamos pasar, al crecer más, tuvimos que dejar de ser persona física y pasar a persona moral que es
ahorita, dos años ya con ese nombre. En base a eso fue uno creciendo en cuestiones de trabajo que
hay en la industria, y las relaciones que hay, y defendiendo la industria, aquí en el medio ambiente
y en base en eso; habiendo trabajo, pos va uno creciendo, más que nada eso es lo principal para
poder crecer, porque sin eso, no compra uno máquinas, ni personal.
Capital social Inicia una empresa familiar, de hermanos. Hacen crecer al negocio. No de-
talla con precisión las cuestiones de trabajo y las relaciones.
Capital comercial Ir ganando la confianza de los clientes. La empresa ya tiene 20 años y es
notable que mientras una empresa crece implica más relaciones; también el
cambio de persona física a persona moral fue relevante para la situación de
ésta.
Capital financiero Solicitud de préstamos.
Capital Transición de maquinaria de bajo componente tecnológico a maquinaria
tecnológico más adecuada; de esta manera también mejoró su capacidad.
Entrevista 107. Mediana. Fabricación de químicos y fabricación de partes metálicas,

65 personas, 21 años
Testimonio
Es una historia muy larga, bueno Equinox anteriormente era propiedad de un contador ya fallecido. Él
compró un terreno en la industrial, más que nada por inversión, ya que él tenía su trabajo como con-
tador en la Ciudad de México. Luego, para ocupar su terreno no sé por qué razón se metió a la cosa
del acero inoxidable. Dedicándose al acero inoxidable conoció al ingeniero Alejandro Gómez y él tenía
la posibilidad de traer, porque tenía contactos, y demás para poner una maquiladora. Pero él no tenía
dinero, y dijo bueno pues ustedes ponen la parte física financiera y yo pongo la tecnología, y el contacto,
y entonces se hizo la sociedad. Y así es como surge el negocio de agroquímicos. A la par de agroquímicos
también se impulsó lo que era el acero inoxidable, que ya se venía manejando, pero llegó el momento en
que, por decir algo, eran 10 trabajadores en el área de pailería y en el área de acero inoxidable, eran 40
trabajadores o cincuenta por el lado de los agroquímicos, entonces dicen que el que a dos amos atiende
con uno queda mal, y se tomó la decisión de dejarle el negocio de acero inoxidable a quien estaba al
frente de ello que es el señor Juan Hernández. Y actualmente tiene este negocio, pero ya como negocio
de él y el de Equinox que sigue teniendo el nombre precisamente debido a que se hacía el acero inoxida-
ble era Equipos Inoxidables, y éste pues ya no se le pudo cambiar el nombre, pero ahora se dedica a la
maquila de agroquímicos, entonces esa es la historia a grandes rasgos de Equinox.
Trama Un contador experimenta en un negocio (industria metal).
Capital social Contaba con ciertos recursos (terreno) por lo que crea una sociedad, apoyán-
dose en relaciones, conocidos y contactos sobre tecnología.
Capital cultural Se apoya por falta de ciertos conocimientos y de recursos económicos para
crear dos negocios (agroquímicos y procesamiento de metal) (capital finan-
ciero); posteriormente se divide-escinde cada una de manera autónoma. Es
una empresa que conjuntó creativamente la potencialidad: capital social,
capital cultural, capital tecnológico, capital económico-financiero.
Entrevista 111. Pequeña. Fabricación de piezas para maquinaria, 15 personas, siete años
Testimonio
La empresa nace de crear especialidades industriales como son resortes entre otras cosas.
Capital comercial La empresa se crea por necesidades afines en la industria.
Capital social En otra pregunta nos cuenta que es una empresa familiar.
Entrevista 113. Mediana. Industrial, 127 personas, dos años

Testimonio
La historia es muy pequeña. En Celaya apenas tiene dos años que se abrió por inversión de per-
sonas del Estado de México. Realmente no hemos tenido problemas muy grandes en cuanto su
instalación, a no ser ahora problemas de mantenimiento, tener un programa de mantenimiento
preventivo bien establecido.
Capital financiero Inicia con inversionistas del Estado de México.
Capital cultural Por el discurso se puede decir que hay profesionalismo en las actividades.
Capital Inicia comprando un terreno, construyendo e instalando maquinaria; la tec-
tecnológico nología es adecuada.
162
Entrevista 114. Pequeña. Fabricación de estructuras metálicas, 35 personas, 20 años

Testimonio
Eh… problemas bueno pues en el aspecto financiero, se han contratado algunos créditos para po-
der solventarlos, más que nada pues es eso verdad.
Trama Empresa familiar.
Capital financiero Hay problemas financieros pero con base en préstamos se solventan.
Entrevista 342. Micro. Fabricación de resortes, 10 personas, 15 años

Testimonio
Empezó cuando realicé el proyecto con mis hermanos y capital de familiares; así empezamos a ha-
cer resortes y se convirtió en una gran empresa; pero fuimos teniendo fricciones y ya no funcionaba
muy bien. La empresa empezó a venirse abajo cuando ellos decidieron dejármela; hubo demasia-
dos gastos y los clientes fueron disminuyendo hasta que se perdieron varias cosas, y la empresa se
tuvo que convertir en pequeña, pues ya no se tenía el capital, suficiente. Lo solucioné haciéndola
más pequeña.
Trama El inicio es del todo familiar, tanto en la creación como en el capital. Todo
comenzó bien hasta que los familiares empezaron a tener problemas entre
ellos. Tomaron la decisión de dejar una gran empresa a cargo de una sola
persona, por lo que la empresa comenzó a presentar problemas, que fueron
solucionando realizando ajustes (se supone que de acuerdo a sus posibilida-
des reales).
Entrevista 136. Pequeña. Manufacturas de herrajes y tornillos de acero, 15 personas,

15 años
Testimonio
Al llegar de mi país tenía en mi poder 500 marcos. Lo único bueno que tenía era mi juventud y la
experiencia que había obtenido al trabajar en una fábrica en Munich. Trabajo de todo hasta lograr
acrecentar mi capital, y me permitió dar el enganche para una máquina procesadora de tornillos,
siendo el dueño un paisano mío que me facilitó la máquina.
Trama Empresario alemán inicia una empresa con poco capital económico.
Capital social Apoyo de un paisano en la adquisición de una máquina.
Capital cultural Experiencia al trabajar en una empresa.
Capital financiero De acuerdo a sus posibilidades compró la maquinaria.
Entrevista 203. Mediana. Fabricación y montaje de estructuras metálicas, 100 personas, 25 años
Testimonio
Como te contaba anteriormente era Metacel pero estaba conformada tanto él, como tres o cuatro
socios al parecer, no estoy bien segura. Tuvieron problemas económicos, entonces aunado a esto,
uno de ellos que es el señor Pedro Montellano, quiso independizarse podría decirse, y armar nues-
tra empresa, junto con sus cinco hijos y con los socios que tiene al momento, y pues más que nada
surgen problemas económicos; pero aún así, como ya eran muy conocidos dentro de todo este
ambiente de la construcción, pues en sí siguieron jalando a los mismos clientes ¿no?; pero básica-
mente, igual que el principal problema que tuvo fue económicamente no, y ahorita se encuentra
pues estable, se podría decir.
Trama Se inicia el negocio a partir de que la empresa anterior tuvo problemas con
otros socios y uno de ellos busca independizarse.
Capital social Con el apoyo de sus hijos comienza un nuevo negocio dentro del mismo
ramo.
Capital cultural Ya tenían experiencia.
Capital simbólico Ya contaban con los clientes del negocio anterior, y de alguna forma ya esta-
y comercial ban posicionados.
Entrevista 364. Micro. Metálico, una persona, 1.5 años

Testimonio
El inicio es siempre difícil. El problema, falta de trabajo; si no te conocen en las empresas es difícil
que te den trabajo.
Trama Se reflexiona sobre la importancia de las relaciones (capital social) con las
empresas, ya que, como lo menciona, influyen al momento de recomendar
a una empresa y por consiguiente atraer clientes al negocio, generando lo
que denominamos capital simbólico. La empresa es nueva, le cuesta trabajo
relacionarse para irse posicionando en el mercado. Se matiza la importancia
del capital social y simbólico. Problema: falta de clientela.
Entrevista 372. Micro. Metalmecánica, seis personas, 10 años

Testimonio
Al principio fue difícil el arranque porque teníamos poca clientela y nuestros productos eran poco
conocidos. Poco a poco fuimos alentándonos y actualmente ya nos podemos sostener con nuestra
cartera (de clientes), esperando acrecentarla y ofrecer mejores productos a precios competitivos.
(continúa)
164
(continuación)
Trama Dificultad para atraer clientes, lo que resalta la importancia del capital
social.
Capital simbólico Proceso de posicionamiento en el mercado para acercarse al cliente y ofrecer
y comercial mejores productos, con precios competitivos.
Entrevista 138. Micro. Fundición de fierro, cuatro personas, 20 años

Testimonio
En algún momento fui empleado de una herrería. Al fallecer el patrón cierra el taller, y decidí crear
mi propia empresa. Ya en el taller con lo primero que me topé fue el bajo voltaje, pues al entrar la
noche se baja un poco más que por las mañanas sin importar que sean 220 volts. La solución fue
trabajar temprano, a partir de las 5:00 a.m., y terminar de soldar, pulir, cortar con ensaya a las 6:00
p.m., después de esa hora todo se hacía manual; así como la inexperiencia de los demás emplea-
dos; la solución fue la capacitación constante para ellos.
Trama-drama Al quedarse sin trabajo inicia un negocio.
Capital cultural Tiene conocimientos en la fabricación de artículos metálicos y capacita a sus
empleados.
Capital Reorganizó el trabajo de acuerdo a ciertos procesos al depender de los flujos
tecnológico de energía eléctrica, dando a entender, de manera indirecta, que tiene tec-
nología rústica.
Entrevista 219. Pequeña. Fundidor, 27 personas

Testimonio
Verídicamente nació en San Miguel de Allende, pero vino a radicar aquí en Comonfort porque la
mano de obra es más barata que en San Miguel de Allende, y la producción es elevada por lo que
salían los costos más baratos. Es así como radica aquí en este municipio.
Trama Inicia negocio propio, buscando menores costos (mano de obra y costos)
para la producción (capital financiero).
Industria metalmecánica (síntesis)

Alrededor de una tercera parte de las empresas de la industria metalmecánica son micros, otra
tercera parte pequeñas y el resto medianas. Hay algunas que son grandes. El 40% de las empresas
son de relación familiar, 40% de único dueño y hay 20% de empresas con varios socios.
TABLA 3.65 Capital social de la industria metalmecánica.

Fusión entre empresas 0 0 1 1
N/C 1 5 1 7
Total 6 6 3 15
En el subsector metalmecánica, 53.33% de las empresas muestra alguna forma de capital so-
cial. Destaca el apoyo de conocidos (20%), la colaboración familiar (20%), la fusión entre empresas
(6.66%) y el apoyo económico familiar (6.66%).
TABLA 3.66 Capital cultural de la industria metalmecánica.

Asesoría de un profesional 0 0 1 1
Grupos de conocimiento especializados 0 0 1 1
N/C 4 3 1 8
Total 6 6 3 15
El 46.66% del gremio tiene capital cultural, manifestado en la experiencia en la actividad en

el giro (33.33%), la asesoría de un profesional (6.66%) y los grupos de conocimiento especializados
(6.66%).
TABLA 3.67 Capital simbólico de la industria metalmecánica.

N/C 4 6 2 12
Total 6 6 3 15
En cuanto al capital simbólico, se manifiesta que 20% de las empresas de la industria me-
talmecánica tiene prestigio por calidad y servicio (13.33%) y reconocimiento por el producto
(6.55%).
166
TABLA 3.68 Capital comercial de la industria metalmecánica.

N/C 2 6 1 9
Total 6 6 3 15
El capital comercial representa en este gremio 26.66%, destacando los servicios afines y di-
versificación de productos (13.33%), la permanencia en el mercado (13.33%), el trabajo de ganar
la confianza de los clientes (6.66%) y la consulta al cliente (6.66%).
TABLA 3.69 Capital financiero de la industria metalmecánica.

Inversiones en capital variable 0 0 3 3
Préstamo financiero (no especifica) 2 0 0 2
Dispositivos de eficiencia 0 1 0 1
N/C 4 4 0 8
Total 6 6 3 15
El capital financiero se manifiesta en 46.66% de los discursos, resaltando las inversiones en

capital variable (20%), el préstamo financiero (13.33%), los dispositivos de eficiencia (6.66%) y el
financiamiento de acuerdo a posibilidades (6.66%).
TABLA 3.70 Capital tecnológico de la industria metalmecánica.

N/C 5 4 1 10
Total 6 6 3 15
El 33.33% de las empresas de la industria metalmecánica tiene un capital tecnológico; es-

pecíficamente, 26.66% cuenta con maquinaria adecuada, y sólo 6.66% trabaja con maquinaria
rústica. Es un sector poco artesanal.
MUEBLES CON PIEZAS METÁLICAS
En esta categoría se aglutina a los fabricantes de muebles de cocina, para oficina, de casa (no de
madera), etcétera. Propiamente no es un gremio, porque para serlo necesitan estar organizados.
Entrevista 344. Micro. Fabricación de muebles para oficina, cuatro personas, 20 años
Testimonio
Realmente empecé como herrero y luego me empezaron a caer chambitas y así fui progresando
hasta llegar a abrir mi negocio.
Capital simbólico Se hace notar el apoyo por parte de sus clientes, ya que les agradaba cómo
trabajaba el dueño del negocio, por lo que fue ganando un amplio reconoci-
miento.
Capital comercial Al ganarse la confianza de los clientes, se fue posicionando en el mercado.
Estos clientes pudieron ser personas cercanas a él, llámese vecinos o gente
con la que compartía un territorio en común, lo cual lo ayudó a posicionarse
en el mercado y así logró abrir un negocio propio.
Entrevista 334. Pequeña. Mueblería metálica, 18 personas, 22 años

Testimonio
La empresa empezó cuando mi papá la fundó, más o menos como en 1982. Después de eso tuvo
una sociedad con un tío mío y creció bastante y a la fecha hemos permanecido dentro, en el mer-
cado laboral.
Capital social La empresa es familiar, iniciada por una persona y apoyada después con su
y financiero hermano como socio, dando como resultado el crecimiento de la organi-
zación.
Capital simbólico El cliente tiene gusto por el producto.
Capital comercial Posicionamiento en el mercado.
Entrevista 97. Micro. Diseño y manufactura de metales, siete personas, ocho años
Testimonio
Problemas son los que yo creo que todas las microempresas del país tienen ¿no? Esto empezó con
puras ganas básicamente; no había ningún lugar, no había ningún planteamiento general, que
en gran medida esto surge en razón a una empresa familiar, que venía manejando a veces y a
veces no, entonces en determinado momento terminando la universidad y trabajando en León
(continúa)
168
(continuación)
para muchos despachos, decidí que no era lo que, ¡vaya!, que la arquitectura normalmente desde
oficio soy herrero, pero de formación soy arquitecto, la arquitectura me llegaba a traumatizar ¿no?
¿por qué? Porque eran tiempos muy largos, y no sé si se note la esquizofrenia eran tiempos largos
de ejecución, tiempos largos de recuperación en fin. Sin embargo los domis y los muebles prototipo
se pueden lograr en una semana en dos o tres días desvelándote y haciéndolo, entonces era como
ver realizado el diseño previamente concebido en un corto lapso. De ahí fue que empezó como ho-
bby, inquietud y después encontré a mi socia Alma Lilia, después de mucho tiempo nos volvimos
a ver, y resultó que ella tenía un diplomado en Comercio Internacional, y en ese momento más bien
sonaba muy interesante la palabra exportar, ¿no?, exportar mueble a Estados Unidos, a Canadá,
en fin porque lo había visto, y ella dentro del diplomado lo había visto, ¡eh! Decidimos hacer la
pequeña empresa, te digo con puras ganas. Me regresé de León al pueblo, a Cortázar, Guanajuato,
y ahí pusimos el primer taller en donde no teníamos nada, o sea nos toca poner ácidos, cortar y
había veces que no teníamos soldador, y ahí estábamos averiguando lo que íbamos hacer, en fin,
puras, puras ganas. Al poco tiempo nos relacionamos con el gobierno del estado con Cofoce, con
todas estas instituciones que siguen o por lo menos tratan de orientar a las microempresas, pero
nos dimos cuenta, y sobre todo en el momento que conocimos a compradores, o a posibles com-
pradores, como a Aiquia, Sears o a estas tiendas comerciales grandes en donde llegaban, veían
nuestro producto y nos decían oigan pues el diseño está muy padre y felicidades, pero les rascaban
con la uña, y nuestros acabados terminaron por botarse, o sabían de antemano que era pintura
puesta a la ligera, digo no con brocha verdad, pero sí era un acabado barato, entonces de ahí surge
la inquietud de poner los recubrimientos termofijos, y sobre todo nos dimos cuenta que pues aun
cuando vendíamos has de cuenta como en mercaditos, porque nos íbamos a las ferias de mue-
bles a México, y a varios lugares ahí en México, sí rendíamos porque el diseño era interesante pero
al fin de cuentas vendíamos para vivir un par de meses, muchas veces tuvimos que sobrevivir de
esculturas que por ahí nos encargaron, un par de esculturas nos alivianaron tres meses y cosas
así. Hace ya siete años de eso, pero en fin se llega un momento en que por ejemplo, Cofoce nos
contacta con un fabricante de muebles de Monterrey, una empresa ya fuerte que era lo que sobró
de Salinas & Rocha, de su manufactura de muebles, porque se separaron, porque hubo un proceso de
separación entre los que producían y los que vendían, ¿no?, y esta empresa fue comprada por
un buen amigo que hace mucho que no vemos que es el dueño de esta empresa, Vulcano Sierra
Madre Furniture, y de esta manera bueno nos invita Cofoce a conocerlos, para ver qué se podía
hacer con el mueble industrial, con el mueble en serie llevándolo a ese estadio, donde puede tener
ese humanismo y esa parte artesanal. Me voy invitado por estas gentes, me voy a Monterrey, y
ahí conoce lo que eran los recubrimientos termofijos, las dobladuras de tubo, toda la sensación
que existe, incluso los diseños que yo llevaba que normalmente, que incluso, el mismo Cofoce le
mandó diseños, pero se quedaron con los de nosotros; no estaban tan bien, porque no conocíamos
bien qué máquinas tenían para trabajar, ¿no?, ni los diámetros dobles de tubo, los espesores, las
resistencias en fin los acabados finalmente ¿no? Y ahí surge la inquietud. Conocí algunas gentes
por ahí, porque también para la industrialización, los bocetos que yo llevaba requerían un proceso
una manufactura previa, que eran los dados, o las maquinitas, para hacer los churritos metálicos,
que yo les iba proponiendo; entonces esta persona que les fabricó estos dados, esas maquinitas
mecánicas para hacer estos dibujos, que yo les llevaba en soleras redondos de fierro dulce, resultó
ser un buen tipo, un buen amigo al que le preguntábamos, yo le preguntaba, siempre he sido muy
preguntón, iba con él y le decía: oye ¿cómo funciona? ¿cómo le hago?, ¿qué haces tú? Resultó que
este señor hacía máquinas mecánicas no hidráulicas, ¿esto qué quiere decir?, bueno las máquinas
que él fabricaba funcionaban con fuerza de hombre, entonces así nos quedamos; estuve yendo
alrededor de, bueno si el tiempo se juntara, como dos meses o tres meses, seis meses, pero bueno a
lo largo de un año, más o menos. Se fabricaron unos prototipos, quedaron bien, se aprobaron por
distintos socios, entre ellos un gringo, que no recuerdo su nombre pero se aprobaron bien y una per-
sona de aquí de Dolores que llevaba Talavera para incluirlo en los muebles. Resulta que todo estaba
bien, nos enseñábamos prototipos, a estas casas comerciales grandes pero al fin de cuentas lo que
les interesó era la Talavera, porque los turcos, los chinos, los vietnamitas hacían el mismo mueble,
no igual, ni siquiera con la misma calidad de diseño, pero funcionaba para lo mismo, y eran hasta
cierto punto parecidos, los hacían a la mitad de precio, y a lo mejor en un metal más fino como
aluminio; por ejemplo, las sillas más ligeras, menos pesadas fácilmente transportables; en fin, si
eso se cambiara, se pone en el concepto México, bueno saldrían al doble entre impuestos, carga de
materiales, seguro social, pero sí efectivamente estas gentes se venían de China en sus barcos, y los
doblaban con las rodillas, y les quedaban muy parecidos, eran el estudio o el análisis que se hizo de
estos prototipos, así era. Entonces otra vez nos dimos cuenta de qué es lo que pasaba en realidad, el
mercado globalizado, qué puedes vender, qué no puedes vender, en fin. Del aprendizaje se termina-
ron los prototipos, y a la fecha no supe en qué quedó este asunto. Pero regresando aquí a Celaya, la
inquietud fue poner unas máquinas parecidas ¿qué pasa? Que a la larga este señor que conocimos
que hacía máquinas nos vendió un par de máquinas. Después de un trabajo exitoso del lado de la
arquitectura pudimos invertir algo de dinero y empezamos a comprar maquinaria, hasta la fecha
todavía seguimos comprando, y yo creo que nada más este año. Entonces a la fecha hacemos este
mobiliario para las mismas remodelaciones, y mobiliarios, decoraciones, y diseños de interiores, y
todo eso, que es en realidad a lo que nos enfocamos, pero ya todo se diseña en metal, en tubería
comercial, y de esta manera podemos lograr un precio más accesible, y un diseño genérico bien
armado, ¿no?, un diseño total. Entonces problemas que tuvimos, en realidad nos dimos cuenta de
muchas cosas. Aquel sueño de exportación pues todavía no nos alcanza porque estamos en una
fase primaria, que más o menos en planteamiento va en tiempo, pero como se llama, el principal
problema es la falta de deshonres (sic), de lo que yo me he podido percatar, el resto de las empresas
que llevan como nosotros muchas de ellas, ya no están, no hay ese empeño por lograr aquello; no
hay una planeación que mal que bien la formación me la fue dando, y por necio aquí estamos, y
no, nomás yo sino también mis socios, ya somos tres socios. Todavía no se logra una producción
en serie, ni consolidada, pero todo ya está dispuesto. De hecho hoy, que precisamente nos hablaste
para la entrevista, terminamos ya el horno, terminamos algo de maquinaria, que teníamos ahí
empezada, y ya tenemos una plantota de siete gentes trabajando en este asunto, y pues básica-
mente es todo.
Trama Inicia una empresa que realiza búsquedas en la creación, innovación y valor
agregado.
Capital social Conjunto de buenas relaciones con empresas y gobierno, que lo van ubi-
cando en el mercado, la fabricación, los procesos y materiales que se usan,
las tecnologías, las exigencias y las características de la competencia en el
mercado, los costos y el mercado mundial.
(continúa)
170
(continuación)
Capital cultural Formado como arquitecto, el entrevistado tiene preferencia por el diseño de
muebles; su socia tiene ciertos conocimientos en comercio exterior, lo que
los convierte en un buen equipo para innovar. Aprenden de visitas a otras
empresas afines, empresas de clientes, visitas a mercados de muebles (na-
cionales e internacionales), donde comparan productos, procesos y calidad;
confrontan esa información con sus posibilidades; reorientan su empresa;
crecen, aunque todavía no están exportando.
Capital comercial Están posicionados en un nicho de innovación de muebles nacionales. Es im-
portante destacar el papel del gobierno a través de instituciones como Cofo-
ce que permitió (aunque no se concretó el comercio al exterior) el aprendi-
zaje en la detonación de su contacto y vinculación con otras empresas.
Recapitulando los procesos de aprendizaje y de relaciones:
1. El socio-dueño tiene una buena actitud emprendedora, y practica una continua reflexión y
curiosidad en su habitus. Este caso es un buen ejemplo de innovación y aprendizaje, donde
el capital cultural y social se entremezclan de forma creativa y reflexiva en el buen desarrollo
de la empresa.
2. Establece contactos con instituciones intermedias gubernamentales, quienes los contactan
con clientes mayoristas, y por el nivel de exigencia en el mercado se cuestiona su producto.
3. Se dan cuenta de que el terminado de su producto no es el adecuado; que hay otro procedi-
miento tecnológico que puede mejorarlo.
4. Es importante señalar que estaba al tanto (conocimiento) del mercado interno del producto
porque participaban en las ferias de muebles.
5. Generan estrategias laterales de sobrevivencia (vender productos de arte).
6. Las instituciones intermedias los contactan con otra organización para explorar posibilida-
des de producción.
7. Trata de fusionar la producción en serie con el humanismo artesanal (casi artístico). La inno-
vación de sus productos es fundamental en el diseño de muebles; esta subrama contiene un
alto grado de innovación del producto, pero también en los procesos.
8. Contactan a otras personas que les permiten mejorar el proceso.
9. Posteriormente hacen otros prototipos de sus productos, que son aprobados por parte de
unos clientes. En estos productos se incorporan elementos culturales artesanales populares
(Talavera) de la región para darle mayor sentido estético al producto.
10. El producto era parecido al que producían los chinos, los turcos, los vietnamitas, que lo ven-
dían más barato. Las cargas fiscales han impedido la producción. Considera que va a requerir
un poco más de tiempo para competir.
11. La empresa y él están madurando.
Entrevista 204. Micro. Fabricación y venta de cocinas integrales, seis personas, 20 años
Testimonio
Se inició con poca maquinaria manual y en espacio reducido. Se solucionó sobre la marcha con trabajo,
mejorando la maquinaria, dando más producción. Más adelante se refiere a su meta: Alcanzar una
excelente calidad en el trabajo y estar a la vanguardia en los diseños satisfaciendo siempre al cliente.
Trama Comienza en un local pequeño.
Capital Inicia con maquinaria rústica, pero mejoró cuando se invirtió en maquinaria
tecnológico más adecuada.
Capital financiero La fuente de financiamiento no la señala (préstamo, ahorro, etcétera).
Capital simbólico Gusto del cliente por el producto.
Capital comercial Señala que satisface al cliente.
Capital cultural Tiene experiencia en la actividad (por los años de su empresa).
Entrevista 335. Pequeña. Muebles metálicos para comercio, 20 personas, 25 años

Testimonio
La empresa la inició el señor, es licenciado en administración de empresas. Antes sólo comercializaba
los muebles; iba a Guadalajara, los compraba y los vendía aquí en Celaya; pero después empezó a
fabricar lo de estantería que es lo más sencillo, ya después las vitrinas, los exhibidores. Después se
formó una sociedad con él y su hermano y así funcionó aproximadamente de 10 a 12 años. Llegaron
a ser una empresa muy competitiva aquí en el Bajío, porque nadie hacía lo que ellos hacían. Después
surgió competencia como Productos Metálicos Suárez. Posteriormente se disolvió la sociedad.
Capital cultural Empresa creada por un licenciado en administración.
Capital comercial Inicia con la compra-venta, que lo lleva a crear sus propios productos, cada
vez con mayor grado de complejidad.
Capital simbólico Existe un proceso de posicionamiento en el mercado.
Capital social Se asocia con un familiar, lo que lleva a su empresa a ser muy competitiva en
el Bajío. Tiempo después empiezan a tener competencia, lo que lleva a una
baja en la empresa ocasionando la disolución de la sociedad (más adelante
nos señala que tiene problemas económicos de deuda).
Entrevista 186. Pequeña. Fabricante de gabinetes, 15 personas, 22 años

Testimonio
Empezamos como comercializadora de material eléctrico, siendo a nivel regional número uno, pero
después últimamente por la apertura comercial y por tanta competencia y todo eso los productos ya
(continúa)
172
(continuación)
se vendían con menos utilidad; por tanta competencia se abrieron más distribuidores. Entonces ya
no somos número uno. Llega un momento en que debes cambiar la orientación, y ver la estructura
del negocio. Antes éramos 40 gentes, pero fuimos disminuyendo, entonces entre esa inter se tomó la
decisión de fabricar; seguimos manejando la distribución, pero en un porcentaje más bajo. También
nos ayuda mucho los costos que tenemos por ser comercializadora, nos ayuda mucho la fábrica; lo
haces trabajando, solicitando recursos, apoyos y así fuimos subsistiendo.
Trama Aprovechó su momento de liderazgo, pero al momento que se le presen-
tó la competencia no supo enfrentar la situación, sólo se conformó con
lo que la competencia le permitió. Siguieron produciendo algo que quizá
ayudó a mantener con vida esta empresa.
Capital simbólico Llegó a tener un gran auge en el mercado (posicionamiento), lo que le ayudó
y comercial a ser la número uno en su rango.
Fábrica de muebles con piezas metálicas (síntesis)

De acuerdo con la muestra, 66.66% de las fábricas de muebles con piezas metálicas son empresas de
relación familiar, 16.66% empresas de dueño único y 16.66% de varios socios.
TABLA 3.71 Capital social en empresas de muebles de piezas metálicas.

N/C 1 1 0 2
Total 4 1 1 6
Como evidencia de capital social en las fábricas de muebles de piezas metálicas (66%), se
muestra la colaboración familiar (33%), la articulación con otras empresas y ganar confianza con
sus clientes (16.6% cada uno).
TABLA 3.72 Capital cultural de empresas de muebles de piezas metálicas.

Conocimiento e innovación 0 0 1 1
Estudios 1 0 0 1
Total 4 1 1 6
Con referencia al capital cultural, todas tienen un tipo de conocimiento aplicado necesario.
El 50% tiene que ver con experiencia en la actividad en el giro, y conocimiento e innovación, estu-
dios y experimentación representan 16.6%, cada uno.
TABLA 3.73 Capital simbólico de empresas de muebles de piezas metálicas.

N/C 1 0 0 1
Total 4 1 1 6
El capital simbólico está presente en 83.33% de los casos; el gusto del cliente por el producto
representa 33.33%, el reconocimiento del producto, prestigio por calidad y servicio, así como el
proceso de posicionamiento en el mercado representan, cada uno, 16.6%. Recordemos que los
criterios estéticos tienen un peso importante en este gremio.
TABLA 3.74 Capital comercial de empresas de muebles de piezas metálicas.

N/C 1 0 0 1
Total 4 1 1 6
El capital comercial se presenta en 83.33% de los casos, destacando los servicios afines
(33.33%) y la diversificación de productos (33.33%). Con 16.66% cada uno, se encuentra también
el posicionamiento por permanencia en el mercado, la consulta al cliente y la innovación en las
formas de venta.
TABLA 3.75 Capital financiero de empresas de muebles de piezas metálicas.

Préstamo financiero (no especifica) 1 0 0 1
N/C 2 1 0 3
Total 4 1 1 6
174
Del total de los discursos en esta clase encontramos que sólo 50% aluden a las cuestiones
financieras en lo que se refiere a emprendeduría de negocios. De manera implícita, el financia-
miento de acuerdo a sus posibilidades representa 33.33%, y de manera explícita, el préstamo fi-
nanciero con 16.6%.
INDUSTRIA DE PARTES AUTOMOTRICES
La fabricación de partes automotrices es muy importante en el corredor industrial de Guanajuato

(la crisis mundial de 2009 había perjudicado mucho a esta subrama). A continuación se presentan
los testimonios.
Entrevista 72. Mediana. Automotriz, 90 personas, cinco años

Testimonio
Para darle un mejor servicio al cliente en cuanto a tiempo de entrega, para hacerlos cercas y distri-
buyen en Querétaro.
Trama Empresa de creación reciente (relativamente), iniciando a partir de un punto
estratégico de demanda regional.
Capital social Tiene articulación con otras empresas.
Entrevista 411. Pequeña. Refacciones automotrices, 38 personas, 12 años

Testimonio
Nosotros empezamos hace 12 años. Empezamos siendo aproximadamente cuatro personas, nada
más nos dedicábamos a la compra y venta de refacciones automotrices, y al paso de estos años
nos dedicamos a fabricar algunas refacciones. Actualmente trabajamos lo que es el norte y centro
de la República Mexicana; tenemos agentes de ventas. Y y ya tenemos en estos 12 años, de alguna
manera hemos crecido en Celaya, sino que nos conocen en 50% de la República Mexicana. Hemos
tenido problemas de índole fiscal, por el mismo crecimiento. A veces también la falta de informa-
ción de nosotros mismos, porque ahora sí que crecimos sin ningún orden, empezamos a vender y
le echamos ganas, y esas mismas ganas nos provocaron desorientación y nos desubicamos, pero
actualmente tenemos gente administrativa; estamos trabajando ya en orden.
Capital social Se inicia la empresa hace 12 años con cuatro personas y sólo se dedica a la
compra-venta y fabricación de refacciones automotrices.
Capital Se realiza una innovación tecnológica para poder llevar a cabo la producción
tecnológico de refacciones.
Capital simbólico Se expande el mercado y se dan a conocer en el norte y centro de la repú-
blica.
Capital cultural La falta de información lleva a la empresa a tener algunos problemas de ín-
dole fiscal, por lo cual se contrata a un grupo especialista para administrar y
conseguir un mayor orden.
Entrevista 412. Pequeña. Fabricación de refacciones automotrices, 25 personas, seis años

Testimonio
Comenzó a finales del año 1999 fundada por el señor Andrés Ceferino Camacho. Empezó siendo
un negocio familiar con unas pocas herramientas como un torno revolver paralelo, tarraja, esmeril,
maquinaria un tanto vieja. Por lo tanto, lo primero que producía eran bujes y no eran de tanta ca-
lidad como la deseada, con el tiempo se cambió la maquinaria, se contrató más personal y ahora
cumple con sus objetivos.
Capital social Inicia como un negocio familiar.
Capital Empieza con pocas herramientas, las cuales eran algo antiguas, por lo cual
tecnológico sólo se producían algunos bujes y no eran de calidad. Se invierte en maqui-
naria, se contrata más personal y se cumple con todos los objetivos plantea-
dos (capital social).
Capital simbólico Se logra fabricar productos de mejor calidad.
Capital financiero Se va autofinanciando de acuerdo a su crecimiento.
Entrevista 320. Grande. Automotriz, 1,500 personas, 24 años

Testimonio
Cuando la empresa fue fundada en 1984 en la ciudad de Celaya, su principal problema, como to-
das las empresas que inician, fue conseguir un grupo de personas que pudiera desempeñar lo que
en ese tiempo era el ensamble de cajas y los pisos de madera… para poder solucionarlo se traje-
ron de la empresa que estaba ubicada en la Ciudad de México, y enseñaran a las personas que se
contrataron en la ciudad de Celaya. Como toda empresa también requiere de infraestructura y en
ese tiempo en Celaya era muy escasa y tenía problemas de acceso a la empresa; otro problema era
estar ubicada en una zona suburbana que las comunicaciones eran igualmente escasas; con el
correr del tiempo y de los años eso se fue solucionando; la infraestructura fue puesta, y la empresa
tomó obviamente su despegue para ser lo que el día de hoy es.
En este caso, como todas las empresas grandes, comenzó con varias carencias, como fueron
la falta de personas capacitadas para el trabajo requerido (falta de capital cultural), la falta de
infraestructura y problemas de ubicación, ya que se encontraba en una zona suburbana. Dichos
problemas no fueron insuperables, ya que a base de esfuerzo y mucho trabajo se ha logrado que,
aparte de crecer como empresa, ésta siga desempeñando correctamente su función.
176
Entrevista 323. Grande. Transformación, 400 personas, 12 años

Testimonio
Los problemas han sido tanto de calidad como en entrega a tiempo y han salido con la participa-
ción de todos y trabajando en equipo. Esta empresa viene de México.
Capital social El trabajo en equipo y la participación de todos y cada uno de sus miem-
bros fueron fundamentales para conseguir que la empresa saliera adelante,
ayudándola a deshacerse de sus problemas, como las entregas a tiempo y la
calidad.
Industria de partes automotrices (síntesis)

Alrededor de 40% de las empresas de la industria de las partes automotrices son pequeñas, mien-
tras que 60% son grandes. Por lo general son empresas muy articuladas con las fábricas y arma-
doras de autos, por lo tanto tienen una vinculación directa con referencia a las especificaciones
de las piezas y componentes. Se trata de empresas que están tecnologizadas y tienen equipos de
ingenieros que asesoran la producción (es decir, con un alto componente capital escolar, al menos
en sus cuadros superiores). Debido a la crisis se cierran algunas empresas de autopartes.
TABLA 3.76 Capital social en fábricas de partes automotrices.

N/C 0 1 3 4
Total 0 2 3 5
El tipo de capital social encontrado en las empresas de autopartes se refiere a la articulación

con otras empresas (20% de la muestra).
TABLA 3.77 Capital cultural en fábricas de partes automotrices.

N/C 0 1 3 4
Total 0 2 3 5
En cuanto al capital cultural, existe experiencia en el giro (20% de la muestra), aunque se

supone tienen especialización por equipos de trabajo profesionales.
TABLA 3.78 Capital simbólico en fábricas de partes automotrices.

N/C 0 2 1 3
Total 0 2 3 5
En cuanto al capital simbólico, existe un proceso de posicionamiento en el mercado (20%),

así como actitud y disposición de trabajo (20%).
No hay referencia directa en el discurso sobre capital tecnológico y financiero.
BOMBAS DE AGUA
Las empresas de bombas de agua plantean que iniciaron así:
Entrevista 361. Micro. Fabricación y reparación de equipo de bombeo, 10 personas, 33 años

Testimonio
La historia de la empresa se inició hace 35 años más o menos; y todo lo hizo mi papá por financia-
miento de la Nacional Financiera, como se financió todo esto, de esa manera se formó la empresa.
Capital social Empresa familiar, iniciada por el padre del entrevistado, lo que hace pensar
que el señor le dejó el negocio al hijo.
Capital cultural Como es una empresa familiar, se puede concluir que el hijo fue adquiriendo
un conocimiento acerca del negocio a lo largo del tiempo.
Capital financiero Inició con un préstamo financiero de apoyo gubernamental.
Entrevista 366. Micro. Fabricación de piezas para bomba, ocho personas, 59 años
Testimonio
Tuvimos, o sea, la empresa se dedicaba anteriormente solamente al mantenimiento agrícola. Hubo
en el año del 91 una crisis fuerte, entonces nosotros para solucionar este problema, que era mone-
tario y era de todo, nos cambiamos al giro y comenzamos a hacer lo que es mantenimiento indus-
trial. Nos dedicábamos solamente a la reparación de bombas de pozo profundo y ahora hacemos
cualquier tipo de trabajo industrial.
Capital social La persona nos hace suponer que el cambio que dio su empresa fue un tra-
bajo en conjunto para superar la crisis, y como en entrevistas anteriores, esta
empresa también se vio afectada por problemas económicos.
Capital comercial Los problemas se solucionaron diversificando servicios.
178
Bombas de agua (síntesis)

La mayoría de las empresas de bombas de agua son microempresas. Las fábricas de bombas de
agua principalmente son empresas de relación familiar y se comportan de la siguiente manera:
TABLA 3.79 Capital social en empresas de bombas de agua.

N/C 3 0 3
Total 4 0 4
El capital social que se encontró es la herencia familiar, en un caso que representa 25%.
TABLA 3.80 Capital cultural en empresas de bombas de agua.
Capital cultural Empresa de relación familiar Total

Experiencia en la actividad en el giro 1 1
Experiencia en actividad afín 1 1
N/C 2 2
Total 4 4
En cuanto a capital cultural se encontraron dos tipos de casos: experiencia en la actividad en

el giro y experiencia en actividad afín, como formas de conocimiento en el gremio.
TABLA 3.81 Capital comercial en empresas de bombas de agua.
Capital comercial Empresa de relación familiar Total

Servicios afines y diversificación de productos 1 1
N/C 3 3
Total 4 4
En el capital comercial se encontró que servicios afines y diversificación tienen presencia en

un caso.
TABLA 3.82 Capital financiero en empresas de bombas de agua.
Capital financiero Empresa de relación familiar Total

Apoyo gubernamental 1 1
N/C 3 3
Total 4 4
En cuanto a los recursos financieros para iniciar la empresa, se encontraron apoyos de la

banca de desarrollo, que funcionó en un momento histórico.
INDUSTRIA QUÍMICA
Están definidas como unidades económicas dedicadas principalmente a la fabricación de resinas,

fibras químicas, fertilizantes, pesticidas y otros agroquímicos, productos farmacéuticos, pinturas,
recubrimientos, adhesivos, selladores, jabones, limpiadores y preparaciones de tocador, así como
artículos de hule.
De acuerdo a los datos de INEGI (2005), por el número de unidades económicas (20), Celaya
se ubica en el segundo lugar a nivel estatal por debajo de León. De acuerdo con la cantidad de
personal ocupado total, Celaya se ubica en el tercer lugar con 933 personas. Cabe mencionar que
aun cuando el municipio de León tiene un mayor número de unidades económicas, cuenta con
un menor número de personal ocupado en la industria química y con una menor producción bru-
ta total. Según la producción bruta total (709,774 miles de pesos), el municipio de Celaya está en
el tercer lugar, por encima de León. El valor agregado censal bruto (228,946 miles de pesos) que
Celaya genera, representa el 13.22% del total del valor agregado censal bruto de esta industria del
estado de Guanajuato. Por la inversión total en el municipio de Celaya, éste se ubica en el sexto
lugar del estado de Guanajuato (9,730 miles de pesos).
En este subsector encontramos los siguientes testimonios:
Entrevista 73. Micro. Productos de limpieza, cuatro personas, cinco años

Testimonio
Un compañero empezó a trabajar en productos de limpieza, se puede decir que a levantar todo
esto los conocimientos básicos, todo eso de los productos, la elaboración de los productos. Y no
hubo problemas.
Trama Inicia un negocio propio. Llama la atención que le dice compañero al dueño.
Capital cultural Tener el conocimiento básico (se supone que “estudios”) para elaborar pro-
ductos químicos de limpieza permitió crear la empresa.
Capital financiero Fue desarrollándose de acuerdo a sus posibilidades; finalmente está prospe-
rando.
Entrevista 11. Mediana. Fabricación y distribución de artículos de limpieza, 60 personas,

20 años
Testimonio
Esta empresa nació vendiendo, a nivel tienda, productos de limpieza; poco a poco se fue desarro-
llando y fue creciendo la compañía, lo que es Beta Procesos S.A. de C.V. Eran dos socios, uno se
(continúa)
180
(continuación)
llamaba don Pulcro y tuvo varias tiendas aquí en Guanajuato como en Querétaro, y poco a poco
fue formando lo que es ahorita esta empresa.
Capital social La empresa creció al fusionarse dos empresas del mismo giro. Esto supone
ciertos acuerdos entre los dueños, principalmente un nivel de confianza y/o
interés para poder articular el trabajo. No se puede hacer una asociación si
no hay un mínimo de afinidad y respeto.
Capital simbólico El testimonio muestra que los negocios no son asociaciones de personas in-
diferentes; tiene que haber elementos como la cooperación, acuerdos, em-
patía, solidaridad y objetivos en común. Con ello se afirman las dimensiones
sociales y humanas que hay en las organizaciones.
Capital cultural Hay experiencia en la actividad realizada.
Capital comercial Proceso de posicionamiento en el mercado.
Capital financiero Fusión de capital.
Entrevista 125. Pequeña. Amoniaco agrícola, 15 personas, 12 años

Testimonio
Nació alrededor del año 1994 en Celaya bajo el nombre de Fertimpasa, pero unos años después
tomamos el nombre de Fertiequipos Impasa. Comenzamos con alrededor de siete personas. Un
problema muy grande para la empresa fue el de conseguir proveedores de amoniaco. El siguiente
fue abrirse paso ante un mercado hostil dentro de este ramo, así como comienzo de una cartera de
clientes; fue algo realmente difícil durante el comienzo de ésta.
Trama Inicia empresa pequeña entre varios socios.
Capital simbólico Proceso de posicionamiento y ganar confianza en el mercado para abrirse
y comercial camino.
Capital social Suponemos que hay apoyo de conocidos, porque sería muy difícil iniciar una
empresa sin conocer por lo menos el interés de las personas participantes.
Entrevista 132. Mediana. Manejo de polietileno, 107 personas, 40 años

Testimonio
El señor Graham empieza a trabajar con un pequeño capital en el año de 1969 y va creciendo hasta
internacionalizarse.
Trama El fundador contaba con un pequeño ahorro (capital económico). En este
caso no nos dice mucho, sólo que empezó con un capital pequeño.
Capital comercial Se supone que identificó algunos factores para posicionarse en el mercado e
internacionalizarse.
Industria química (síntesis)

El 16.66 % de las empresas de la industria química son micros, 33.33 % pequeñas y 50% medianas,
de acuerdo con la muestra. Una tercera parte son de relación familiar, otra tercera parte de único
dueño y el resto de varios socios.
TABLA 3.83 Capital social en la industria de la química.

Fusión entre empresas o varios accionistas 0 0 1 1
N/C 2 2 0 4
Total 2 2 2 6
El capital social se manifiesta en 33.33% de los discursos, donde la fusión entre empresas o
varios accionistas y el apoyo de conocidos representan 16.66% cada uno.
TABLA 3.84 Capital cultural en la industria química.

Estudios 0 1 0 1
Grupos de conocimiento especializados 0 0 1 1
N/C 2 1 0 3
Total 2 2 2 6
De acuerdo a los testimonios, 50% manifiesta formas de capital cultural a través de experien-
cia en la actividad en el giro, estudios y grupos de conocimiento especializados (cada uno con
16.66%).
TABLA 3.85 Capital simbólico en la industria química.

N/C 2 2 1 5
Total 2 2 2 6
182
En lo que se refiere al capital simbólico, sólo se encontró un caso en la muestra, a través del
proceso de posicionamiento en el mercado.
TABLA 3.86 Capital comercial en la industria química.

N/C 2 1 0 3
Total 2 2 2 6
El capital comercial se presenta en el 50% de los discursos, destacando el posicionamiento

por permanencia en el mercado (33.33%) y el trabajo de ganar confianza con clientes (16.66%).
TABLA 3.87 Capital financiero en la industria química.

Ahorro 0 1 0 1
Inversiones en capital variable 0 0 1 1
N/C 2 0 1 3
Total 2 2 2 6
De acuerdo con los testimonios, sólo 50% hace referencia a las formas de capital financiero.
El ahorro, el financiamiento de acuerdo con las posibilidades y las inversiones en capital variable
representan 16.66% cada uno.
TALLERES ARTESANOS
En este grupo de actividades económicas conjuntamos a la orfebrería, la platería, artesanos de

piezas de barro, joyería, decoración de cristal o vidrio, entre otros.
Entrevista 6. Micro. Platería y orfebrería, cuatro personas, 14 años

Testimonio
Cuando empezamos con la empresa, yo tuve que trabajar. Yo trabajaba con el señor Francisco
Mota de las 10 de la mañana a 7 de la tarde. Después de ahí empezamos; empecé yo a trabajar en
la noche en mi casa, y así fue como surgió el taller. Debo de decir que tengo un cuñado sacerdote
y él fue el que me echó la mano para los trabajos de orfebrería, como tenía muchos, bueno como
tiene muchas amistades sacerdotes también me recomendaba, pero ahí nada más empecé yo y
luego después empezó uno de mis hijos ya más tarde; y luego ya así sucesivamente empezaron los
otros dos y fue como empezamos con la empresa; con el taller va, no empresa, taller más bien.
Capital social Comienza con apoyo de un conocido y con trabajo extra propio. Una re-
lación de parentesco (cuñado) apoyó con clientes desde su mismo círculo
social (campo religioso). Poco a poco se fueron integrando al negocio los
miembros de la familia.
Capital cultural En la noche trabajaba, experimentaba e innovaba.
Capital comercial Recomendación del trabajo entre las personas.
Capital financiero Financiamiento de acuerdo a posibilidades.
Entrevista 8. Pequeña. Producción de figuras de azúcar, 26 personas, 4.5-5 años

Testimonio
Pues problemas grandes no tuvimos porque empezamos en pequeño ya que yo trabajé desde joven
esto verdad. Lo aprendí, entonces empecé yo, empezaron mis familiares más allegados a contratar
gente; empecé de menos a más. Entonces problemas grandes no hemos tenido y pues se dan pro-
blemitas, por ejemplo que nos hace falta: capital, nos hace falta materia prima, cosas pequeñas
que se solucionan fácilmente.
Capital cultural Esta historia parte de que una persona adquirió conocimiento (capital cultu-
ral) sobre artesanía y empezó su negocio.
Capital social Fue apoyada por sus familiares y posteriormente contrató personas.
Capital financiero De acuerdo a posibilidades.
Entrevista 10. Pequeña. Artesanías, 13 personas, 15 años

Testimonio
Empezamos vendiendo molcajetes y de alguna manera no hemos tenido más que lo necesario, lo
de darlo de alta en Hacienda y todo. Más adelante plantea haber hecho que creciera el local con
esfuerzo y trabajo.
Trama Inicia una empresa familiar con autofinanciamiento (capital financiero).
Capital Actitud y disposición a trabajar.
simbólico
184
Entrevista 71. Micro. Artesanía, una persona, cinco años

Testimonio
No, pues ningún problema, simplemente fuimos construyendo este local con calma, con mucho
tiempo. Duré como unos cuatro años para construir este local; ahí fue al pasito, luego ya lo tuvimos
y luego pues nos ahorramos un dinero y empezamos a trabajar la loza.
Trama Inicia empresa (habla de fuimos, tuvimos, ahorramos y empezamos) como
empresa familiar, sólo con su esposa.
Capital cultural Tiene conocimiento en la elaboración de la loza.
Capital financiero Poco a poco fueron juntando dinero.
Entrevista 94. Pequeña. Artesanías y fábrica de candiles, 12 personas, dos años

Testimonio
La verdad no estoy seguro, yo soy de Tierra Caliente, Michoacán, y desde siempre ya la familia se
dedica a esto. Yo anduve en varios lugares, pero es aquí donde me ha ido un poquito mejor.
Trama Inicio de un negocio propio.
Capital cultural Tradición artesanal familiar.
Capital simbólico Ha sido mejor aceptado su producto aquí en Celaya.
Capital comercial Se va posicionando en el mercado.
Entrevista 110. Micro. Venta de artesanías, cinco personas, cuatro años

Testimonio
Toda mi vida he realizado esto y pues yo solo lo continué de manera independiente para sacar
adelante a mi familia.
Trama Inicia una actividad económica para mantener a su familia. Tiene problemas
económicos.
Entrevista 417. Pequeña. Trabajo con vidrio y aluminio, 20 personas, ocho años
Testimonio
Yo trabajaba con un señor que vendía vidrios, pero después vi que no era tan difícil. Después apren-
dí también a hacer canceles para baño y decidí independizarme. Mis papás me prestaban este lo-
cal para trabajar vendiendo vidrios y haciendo canceles. Poco a poco fui comprando más y más
herramientas, después empecé a hacer peceras y se me vendieron bien, y empecé a hacer más y
ya después le sacaba más a las peceras que a los vidrios. Después saqué la creatividad y empecé a
hacer floreros de cristal, y mis papás murieron y me dejaron esta casa. Y de ahí empecé a abrir más
locales. Ahorita le hago a todo, pongo vidrios, hago canceles, peceras, al mayoreo y menudeo, y
hago mis floreros.
Capital cultural Aprendió el oficio en un trabajo anterior y comenzó a diversificar sus produc-
tos (con aluminio y vidrio), destacando las peceras.
Capital simbólico Fue innovando productos conforme le eran demandados. Se observa en el
habitus del empresario una gran perseverancia.
Capital social Apoyo de la familia al prestarle el local; posteriormente lo heredó a la muerte
de sus padres.
Capital comercial Se fue posicionando en el mercado con más negocios.
Capital Compró herramienta (lo clasificamos como baja en capital tecnológico).
tecnológico
Entrevista 182. Micro. Fabricación de artesanías de piuter, tres personas, cuatro años
Testimonio
Problemas no. Empezamos así como por ejemplo, yo con un puestecito, así nada más en la calle,
hasta que encontramos un local y aquí rentamos. Sería lo único, porque cuando uno empieza no
tiene dónde vender, y estábamos en la calle como puesto callejero.
Trama Comenzó desde abajo y en la calle, quizá sin ningún permiso, pero poco a
poco pudo hacer que su negocio creciera, lo que lo llevó a rentar un local
para poder satisfacer a sus clientes.
Capital social Más adelante habla de que se trata de una empresa familiar, por lo pronto de
su esposa y él.
Capital cultural Tiene poca experiencia.
Entrevista 218. Micro. Comerciante artesanal, dos personas, 49 años

Testimonio
Mis abuelos me enseñaron.
Capital social Continúa una empresa familiar.
Capital cultural Sus abuelos le enseñaron a elaborar artesanías.
186
Entrevista 223. Micro. Artesanía y cerámica, cinco personas

Testimonio
El negocio era de mi suegra, inició por tradición familiar.
Capital social El negocio fue heredado por parte de la familia.
Capital cultural Seguir un proyecto por tradición; implica bases sólidas en los valores fami-
y simbólico liares.
Entrevista 355. Pequeña. Artesanía, 26 personas, 25 años

Testimonio
Empecé revendiendo producto y como me fue muy bien, pedí un préstamo para comprar todo mi
material y el problema fue pagar el préstamo pero gracias a Dios terminé. Más adelante plantea:
Mis abuelos vendían artesanía y así fue como me adentré en el negocio; aprendí muy bien y me
gustaría conocer más de las necesidades de los clientes.
Trama Inicia un negocio cambiando de giro.
Capital cultural El oficio le fue enseñado por su abuelo.
Capital financiero Solicitó un préstamo.
Capital comercial Diversificación del producto en el servicio inicial.
Entrevista 359. Micro. Reparación y fabricación de joyería, dos personas, 14 años

Testimonio
La principal idea para esta empresa fue… yo siendo empleado de un taller de joyería, a partir de
eso lo vi como un futuro para mí, y decidí poner mi propia empresa. Los principales problemas fue
lo económico, porque para ello necesitaba tener alguna base y poco a poco fui viendo la manera
de comprar mi herramienta.
Trama Inicia negocio independizándose del trabajo anterior.
Capital cultural Adquisición de experiencia trabajando en un negocio de la misma índole,
adquiriendo así un conocimiento previo, antes de iniciar su propia empresa.
Capital Lo clasificamos como baja tecnología.
tecnológico
Entrevista 360. Micro. Joyería, tres personas, dos años

Testimonio
Comenzamos hace dos años en este local, y pues un negocio siempre tiene muchos problemas,
¿verdad? A base de trabajar sale uno adelante.
Trama Inicia una empresa.
Capital simbólico Tiene actitud y disposición al trabajo.
Capital social Es una empresa familiar (habla en plural).
Entrevista 414. Pequeña. Diseño y decoración con vidrio, 14 personas, siete años
Testimonio
Empecé hace siete años y mis problemas fueron el no estar lo suficientemente capacitado para
comenzar el negocio. Más adelante dice: Inició como un negocio familiar y nunca he tenido pro-
blemas por este hecho.
Capital social Apoyo de la familia.
Capital cultural Experiencia raquítica.
Talleres artesanos (síntesis)

El 88.88% de la muestra de taller de artesanos son empresas de relación familiar y 11.11% es de
único dueño.
TABLA 3.88 Capital social en los talleres de artesanos.

Colaboración de familia política 1 0 1
N/C 5 0 5
Total 16 2 18
La familia tiene un papel importante en este sector: 44.44% colabora en el taller de alguna
forma. El 16.66% retoma el negocio de la herencia familiar. La colaboración de la familia política
y el apoyo económico familiar equivalen, cada uno, a 5.4%. La participación familiar como capital
social en los talleres artesanales es de 72.22%.
188
TABLA 3.89 Capital cultural en los talleres de artesanos.

Estudios 1 0 1
Experimentación 1 0 1
Experiencia raquítica 2 0 2
N/C 5 0 5
Total 16 2 18
De acuerdo a los testimonios, en este gremio el capital cultural está presente en el 72.22%
de los casos, compuesto por experiencia en la actividad en el giro (44.44%), experiencia raquítica
(11.11%), experiencia en la actividad afín (5.55%), estudios (5.55%) y experimentación (5.55%).
TABLA 3.90 Capital simbólico en los talleres de artesanos.

N/C 11 1 12
Total 16 2 18
El capital simbólico se manifiesta en el 33.33% de los talleres de artesanos, compuesto por

actitud y disposición (16.66%), proceso de posicionamiento en el mercado (11.11%) y reconoci-
miento en el producto (5.55%).
TABLA 3.91 Capital comercial en los talleres de artesanos.

N/C 12 1 13
Total 16 2 18
De acuerdo a los testimonios, el capital comercial está presente en el 27.77% de los talleres
de artesanos, compuesto por servicios afines y diversificación de productos (16.66%), recomenda-
ción (5.55%) y posicionamiento por permanencia en el mercado (5.55%).
TABLA 3.92 Capital financiero en los talleres de artesanos.

Ahorro 1 0 1
N/C 11 0 11
Total 16 2 18
El capital financiero se presenta en 38.88% de las actividades de emprendimiento de ta-

lleres artesanos, principalmente en el financiamiento de acuerdo a posibilidades (16.66%) y en
préstamos financieros (11.11%). El ahorro y el apoyo económico familiar representan 5.55% cada
uno.
TABLA 3.93 Capital tecnológico en los talleres de artesanos.
Capital tecnológico Empresa de relación familiar Empresa de dueño único Total

Baja maquinaria y tecnologías 1 1 2
N/C 15 1 16
Total 16 2 18
La presencia de la tecnología es muy baja en el gremio de los artesanos al representar sólo

11.11%; lo anterior implica el bajo nivel de automatización del proceso productivo.
OTRAS INDUSTRIAS DE TRANSFORMACIÓN

Otras industrias de transformación no es propiamente un gremio. Se reagrupa por cuestiones
de operatividad. No las clasificamos en clase o gremio porque se trata de diferentes actividades
económicas, solamente las agrupamos para su análisis.
Entrevista 105. Mediana. Empaques de todo tipo, 122 personas, tres años
Testimonio
Es una empresa de herencia; me la heredaron mis padres, pero como todos tuve el problema de la
envidia de los hermanos, y muchas trabas que me pusieron.
Trama Hereda una empresa familiar, pero tiene problemas con algunos de sus her-
manos (capital social).
190
Entrevista 13. Pequeña. Transformación de materiales, 12 personas, 30 años

Testimonio
Mi empresa empezó con un proyecto que lo iniciamos de nomás se va a hacer y no teníamos nin-
gún proyecto; nosotros veníamos de Estados Unidos, y pensando en hacer un negocio aquí. Se pre-
sentó ese y con ese seguimos; y empezamos con la herrería, y de allí le seguimos con la carpintería
y ya tenemos todo lo que necesita una casa, puertas, ventanas, metal, de madera, de aluminio,
vidrios, cristales.
Trama Se iniciaba un negocio propio, aunque en un principio no se tenía una idea
clara de en qué iba a consistir.
Capital social Es una familia que, como migrante de retorno, trae recursos económicos e
invierte conjuntamente para establecer un negocio.
Capital cultural Fue derivando productos y servicios relacionados.
Entrevista 146. Mediana. Fábrica de hielo, 80 personas, 25 años

Testimonio
En el año de 1980 los dueños decidieron instalar una planta de hielo en esta ciudad por el desabasto
que existía de este producto, durando un año en construcción. En el año de 1981 se puso en funcio-
namiento la empresa, dando servicio al municipio de Celaya, expandiéndose luego a las ciudades de
San Miguel de Allende, Cortázar, Villagrán, Juventino Rosas y Dolores Hidalgo y a partir del año 1990
a la ciudad de Querétaro. El primer y más fuerte problema con lo que nos encontramos para poder
poner esta empresa fue el abasto del agua, ya que nuestra principal materia prima es el agua, por lo
que se estuvo dando vueltas y vueltas a las autoridades municipales encontrando siempre la misma
respuesta: que el municipio no tenía la capacidad de proporcionarnos la cantidad de agua requeri-
da, por lo que se estuvo buscando con ayuda de legisladores de esa época un permiso para perforar
un pozo propio, lo que se logró en el año de 1982 y se tiene hasta la actualidad.
Trama Con el propósito de instalar una planta de hielo, los dueños de la empre-
sa querían entrar al mercado del estado de Querétaro, ya que distribuían a
otros, aunque había falta de recursos para obtener agua.
Capital social Gracias a la ayuda de los legisladores se ejecutó el proyecto de realizar un
pozo que hasta ahora sigue vigente.
Capital cultural La experiencia de los dueños facilitó el desarrollo del proyecto.
Capital simbólico Por la constante producción y calidad en el producto se logra la expansión
de la empresa a varias ciudades en el estado de Guanajuato, lo cual nos lleva
a decir que se cuenta con experiencia y preferencia en el ámbito comercial.
Entrevista 120. Micro. Industrial, cuatro personas, 55 años

Testimonio
Ésta es una empresa que es familiar y que se ha ido heredando de generación en generación. Per-
tenecía a la familia de mi esposo, y los problemas que se han tenido es que es difícil conseguir la
materia prima. Ése es mi único problema muy grave que tenemos, y las soluciones son trasladarse
a lugares donde se pueda conseguir, aunque también a veces se nos hace muy…
Trama Continúa empresa familiar.
Capital social Herencia familiar.
Capital cultural Experiencia en la actividad económica; problema de abastecimiento de ma-
teria prima.
Entrevista 2. Micro. Purificadora de agua, tres personas, un año

Testimonio
Los problemas que tuve fue encontrar asesoría y proveedores. Lo solucioné buscando en Internet.
Capital social El Internet ha facilitado los vínculos y las relaciones sociales a distancia entre
las personas, también entre clientes y proveedores.
Entrevista 156. Micro. Reparación y producción de gatos hidráulicos, tres personas, 17 años
Testimonio
Van 17 años de que empezó esta empresa, y pues sí tuvimos muchos problemas, en cuanto a dar-
nos a conocer más que nada. ¿Cómo lo solucionamos? Por medio de fuentes allegadas a nosotros
que nos promovieron para poder hacer nuestro trabajo.
Capital simbólico Con la ayuda de las amistades y conocidos se pudieron dar a conocer y esto
les ayudó a que se vendiera su producto y tuviera más demanda con la gente
que no sabía de la existencia de su negocio.
Capital social Gracias al apoyo de los allegados que dieron a conocer el negocio, se logró la
subsistencia y el avance de la empresa.
Entrevista 352. Pequeña. Diseño de sistemas de riego PVC, 35 personas, 12 años

Testimonio
Empezamos con un local pequeño en el que exhibíamos el material. Posteriormente los clientes
nos solicitaban también diseños e instalaciones de riego para sus parcelas. Viendo la situación
(continúa)
192
(continuación)
empezamos a contratar gente (un ingeniero y obreros) para llevar a cabo el trabajo. Los proble-
mas fueron el capital, la preparación… capacitación de la gente, la obtención de créditos para
comprar equipo de trabajo. Para solucionarlo tuvimos que pedir adelantos y créditos, endeudar-
nos pero con trabajo pudimos salir adelante.
Capital simbólico Este negocio creció gracias al apoyo de los clientes, quienes pudieron ser
personas que compartían un vínculo amistoso o un territorio con los due-
ños de la empresa, ya que solicitaban diferentes productos. Esto originó
que la demanda se incrementara y también motivó a los dueños del ne-
gocio a innovar en su empresa, puesto que empezaron a contratar más
gente para atender la demanda de los que requerían de los servicios que
se proporcionan.
Entrevista 416. Micro. Vidrio y aluminio, una persona, 10 años

Testimonio
Todo empezó cuando me casé y dejé de ejercer mi carrera por mis hijos y me dediqué a atender el
negocio y aquí estoy (cabe mencionar que la señora es licenciada en el análisis de sistemas).
Trama Empieza cuando se casa y deja de ejercer su carrera por la necesidad de cui-
dar y atender a sus hijos.
Capital cultural El no sólo dedicarse a cuidar a sus hijos y tener la iniciativa de crear y atender
un negocio hace ver que se puede salir adelante.
Entrevista 413. Mediana. Fabricación de lonas de plástico, 81 personas, nueve años

Testimonio
La empresa comenzó, realmente es una empresa familiar y viene desde el papá, no, el papá actual-
mente ahorita de nuestra empresa, en nuestra empresa es el director general, pero él la inició hace
como 40 años vendiendo puras lonas para camión; anteriormente se llamaba Lonas Atlas del Bajío.
En el 96 él decide irse a vivir a Guadalajara y se los deja a sus hijos. Sus hijos le cambian el nombre
y se llama Versaflex, S.A de C.V., entonces ahora ya no es tanto nada más la venta de lonas, ahora
se adicionaron varios productos como cortinas para trailer, carpas para circo, econobodegas (las
econobodegas son bodegas de estructuras cubiertas de lona, de lona muy gruesa que tienen
durabilidad de 10 a 15 años), sombrillas, anuncios espectaculares, anuncios luminosos, impresión
digital; también ya se adicionó y hora sí que manejamos ya muchos productos, juegos inflables.
Pero el principal, los problemas con los que nos hemos topado así graves es que no teníamos en
realidad una estructura, un organigrama, entonces aquí no teníamos bien establecidas nuestras
responsabilidades, no había autoridades diseñadas, son unos problemas que hemos tenido a raíz
del 2003. Este… del 2003 para acá este se contrató un ingeniero que fue el que nos diseñó, nos
especificó, nos asignó los puestos y a raíz de acá ya hemos trabajado mucho mejor. Esos problemas
se han eliminado pero todavía seguimos con el problemita que te comentaba desde el principio
que es el de disciplina en la dirección general, principalmente.
Capital social La empresa inicia con el padre; después le deja la empresa a los hijos.
Capital simbólico Cuando empieza tiene el nombre de Lonas Atlas del Bajío pero al dejárselas
a los hijos ellos cambian el nombre por el de Versaflex S.A de C.V. El proble-
ma principal es que no se tenía una estructura en la empresa, no estaban
delimitadas las responsabilidades de cada trabajador, por lo que se contrató
a una tercera persona que diseñó un organigrama para darle la estabilidad
necesaria.
Capital tecnoló- Inicia vendiendo solamente lonas para camión; después al comprar nueva
gico y comercial maquinaria se expande el mercado y empiezan a producir otros artículos.
Entrevista 415. Micro. Venta y maquila de cristal, una persona, 17 años

Testimonio
Nació alrededor del año 1989 como un negocio familiar. Unos familiares se han dedicado por años
a la venta de vidrio, ahí fue donde aprendí a manejarlo y por lo cual se me hizo práctico instalar mi
propia vidriera.
Capital social Empieza como un negocio familiar.
Capital simbólico Sus familiares se han dedicado por muchos años a este negocio y esta perso-
na lo aprende así; se podría decir que es cuestión de herencia.
Capital comercial Al tener estos conocimientos se establecen y empiezan a ofrecer sus produc-
tos y por el tiempo que lleva en el mercado se aprecia que ha mejorado.
Entrevista 327. Micro. Elaboración de productos naturales, cuatro personas, tres años
Testimonio
Nos dimos cuenta de las propiedades que tiene la miel y decidimos tomar un curso de cómo tra-
bajar con este producto para elaborar cremas, shampoo, etcétera. Los problemas eran para ir a los
cursos, por problemas de tiempo pero por fin los terminamos.
Trama El problema presentado fue la falta de trabajadores y de la organización de
tiempos tanto de los pocos trabajadores que había en ese momento como
de la empresa. Una solución podría haber sido la contratación de más perso-
nal para dividir el tiempo.
194
Entrevista 33. Micro. Fabricación de carbón, cuatro personas, 60 años

Testimonio
Pues esta empresa se inició con mi abuelo, y problemas siempre ha habido, la falta del producto, en
este caso la madera a veces se nos complica conseguirla.
Capital social Lleva una fuerte relación entre familiares de distintas generaciones, el
abuelo y el nieto, que se apoyan mutuamente para poder sacar adelante
el negocio. El problema de fondo es el deterioro del medio ambiente y el
agotamiento de este recurso, al no tener espacios ni prácticas de refores-
tación.
Capital cultural La transmisión de conocimientos se da entre generaciones, muy raquítica y
elemental, el nieto aprende del abuelo todo lo que éste sabe, y de sus expe-
riencias.
Entrevista 30. Mediana. Fabricación de calzado, 82 personas, 25 años

Testimonio
Cuando mi papá empezó tuvo muchos problemas, porque casi no había dinero, y tenía que hacer
poco zapato, pero con el tiempo lo solucionó.
Trama Problemas económicos de la persona que emprende el negocio.
Capital social Es una empresa familiar.
Capital cultural El padre sabía fabricar zapatos, aunque no contaba con el capital eco-
nómico suficiente para producir (se supone que de acuerdo a sus posi-
bilidades).
Entrevista 148. Micro. Fabricación de calzado, tres personas, 18 años

Testimonio
Cuando yo me casé con mi esposa me fui para Morelia y allá empecé a trabajar con un señor que
hacía huaraches, y así me fui enseñando, hasta que me vine para acá otra vez, y ya aquí puse mi
negocio y hasta ahorita aquí estamos.
Capital social Con el apoyo de su esposa iniciaron su negocio.
Capital cultural El señor aprendió de la esposa; ayuda de un señor que conocieron y que les
enseñó cómo hacer el producto.
Entrevista 3. Mediana. Fabricante de persianas y cortinas, 100 personas, 40 años

Testimonio
Ésta es una empresa netamente familiar, todo comenzó aproximadamente hace unos 40 años,
cuando el señor Zárate, ellos eran costureros y como era un trabajo muy rudimentario, su hijo de-
cidió darle un cambio muy radical, de hacer cortinas a fabricar persianas. Los problemas que se
tenían era que no se contaba con el capital suficiente para adquirir un local y adquirir maquinaria,
y sobre todo adquirir el factor humano.
Capital cultural Se dedicaban a la costura; los miembros tienen conocimiento y experiencia,
pero un miembro (hijo) le da un giro, de fabricación de cortinas a fabricación
de persianas (esto implica trabajar ya no de manera artesanal, sino como
taller). El reto es la transformación de la empresa, ya que requería infraestruc-
tura: local y maquinaria.
Entrevista 63. Pequeña. Venta de muebles y zapatos, 13 personas, 40 años

Testimonio
Empezó vendiendo tortas, y ya después, poco a poco fue metiendo lo que fue regalos, y ya después
los estuvo vendiendo a crédito, y ya con un préstamo de una tía de una cantidad que recibió su tía
con eso fue, aportó más productos, y ya fue cuando empezó a darlos a crédito y así poco a poco
fue creciendo.
Trama Inicia un negocio que pasó de vender tortas a la venta de zapatos a crédito y
muebles.
Capital social Pide un préstamo a una tía para abastecer su negocio.
Capital cultural Tiene habilidades para los negocios.
Capital comercial Se inserta en un servicio poco común que es la venta con opción de crédito;
esta opción es importante en lugares donde no hay tanto dinero disponible.
Entrevista 70. Mediana. Empresa pública: fabricación de equipos y piezas para laboratorios,
120 personas, 26 años
Testimonio
La empresa comenzó, con el fin de los tecnológicos realmente tenían que pagar cuando se les des-
componían alguno de sus equipos y tenían que pagar a compañías de fuera y es una mano de obra
muy cara; aparte de que no muy fácilmente hay compañías o personas que no dan el servicio que
(continúa)
196
(continuación)
los tecnológicos requieren; tenemos el caso de Zihuatanejo que es muy difícil encontrar alguien que
dé servicio de máquinas y herramientas para fabricar alguna pieza o algo, y de ahí nació la empre-
sa. Empezamos trabajando alrededor de 10 gentes. Se empezó a maquilar en México en la direc-
ción general, para darle mantenimiento a los tecnológicos. Tenemos alrededor de 86 tecnológicos
en el país a los que damos servicio; fabricamos prototipos; actualmente estamos trabajando en un
banco de prueba de hidráulica y neumática, estamos trabajando en 16 pedidos de mesas hexago-
nales para los laboratorios de estudios o movimiento de ingeniería industrial. Así comenzamos, se
comenzó a abrir el apoyo de la dirección general, empezamos trabajando aquí en el tecnológico de
Celaya, en una bodega dentro de las instalaciones de la institución y poco a poco se fue incremen-
tando la platilla del personal hasta llegar actualmente a 120 personas.
Trama Inicia una empresa pública prestadora de servicios.
Capital cultural Equipos de trabajo especializados. Innovación y capital tecnológico amplio.
Capital social Incorporado a una institución pública.
Entrevista 134. Grande. Electrodomésticos, 300 personas, 50 años

Testimonio
Sociedad anónima, por medio de una familia de empresas donde los dueños actuales son los
de T-Fal.
Trama Se realiza una empresa que cuenta con capital económico.
Capital social Está agrupada en una serie de empresas.
Entrevista 196. Pequeña. Compra-Venta de materiales reciclados, 12 personas, cinco años

Testimonio
Empezó simplemente con un anuncio que decía “Se compra chatarra”. Era un terreno más pequeño
y sólo contaba con una báscula de 500 kg. y una unidad pequeña en la que se transportaba el
material. Los problemas fueron el capital para comprar todo el metal que me llevaban a vender,
así que tuve que pedir respaldo a la gente a la cual le vendía el material; como eran conocidos y les
estaba cumpliendo surtiéndoles material, me apoyaron.
Capital social Inicia comprando chatarra; tuvo que pedir apoyo de sus clientes ante los
problemas financieros. Ellos lo apoyaron, ya que les cumplía con distribuir
el material que le vendían, y gracias a esto pudo poner su negocio en forma,
y así poder comprar el material. En este caso vemos cómo el capital social
opera en doble sentido. Por un lado se otorga, y por el otro se recibe en tér-
minos sociales a la par de los intercambios materiales y económicos. Hay
reciprocidad moral de apoyo y responsabilidad.
Capital comercial La mayoría de las pequeñas empresas comienza con poco, y es difícil hacerla
crecer cuando no se tienen los recursos suficientes para hacerlo. En esta em-
presa podemos observar que el dueño supo resolver el problema de la mejor
manera, pero para llevar a cabo la resolución necesitó el apoyo de personas
cuyo único lazo era de cliente a proveedor. Se necesitó mucha confianza
para que estas personas le brindaran el capital económico a la empresa.
COMERCIO Y SERVICIOS
No clasificamos en clase o gremio al comercio o servicios porque son diferentes las actividades
económicas, solamente los agrupamos para su análisis.
Entrevista 52. Micro. Comerciante, cinco personas, ocho años

Testimonio
Primeramente no sabíamos dónde poner el negocio, luego tuvimos que ir a la presidencia a que
nos dieran un permiso, pero no hubo problemas, luego nos pusimos en el jardín pero era mucha la
competencia y luego mejor nos cambiamos a nuestra casa.
Trama Claro ejemplo de un problema que en muchas ocasiones se presenta al inicio
de un negocio, sobre todo cuando no se tiene bien pensado el negocio ni
lo que se quiere hacer, como cuál es el lugar más conveniente para insta-
lar el negocio (lo más recomendable es hacer un estudio de mercado, para
no tomar una decisión que pueda afectar el negocio, como en el caso que
ellos imaginaron que el mejor lugar para implantarlo era el jardín pero no
visualizaron que es un lugar de bastante competencia, y lo vieron ya tiempo
después, por lo cual se cambiaron a su casa, donde tal vez es mas cómodo y
pueden reducir un poco sus gastos).
Capital social La actividad económica se da en la casa de la familia para disminuir los costos.
Entrevista 18. Micro. Comida rápida, seis personas, tres años

Testimonio
Las ventas se manejan a como lo hemos ya tratado es todo al, todo el año hay ciertas épocas. Me
he fijado que en San Miguel se manejan de acuerdo a una mercadotecnia, así lo veo yo; es por
ejemplo, hay muchas fiestas de las cuales este se genera comercio. Vamos entonces, uno se enseña
a saber las épocas dónde bajan y dónde suben. Una época difícil viene siendo la entrada de estu-
diantes a las escuelas, en lo que es agosto y las salidas igual que se genera mucho gasto y a la vez
se deja de consumir.
(continúa)
198
(continuación)
Capital comercial Destaca que en el negocio se conoce empíricamente la demanda anual. Por
un lado la oportunidad de venta por temporada de comida en las fiestas
patronales que generan consumos (fiestas tradicionales) y la temporada baja
cuando hay regreso a clases (las personas tienen poco dinero).
Entrevista 54. Micro. Cocina, tres personas, cuatro años

Testimonio
No fue muy difícil, porque nos la traspasó una cuñada, la hermana de mi esposo, y principalmente
los problemas fueron que no sabíamos qué tipo de menú íbamos a ofrecer a los clientes, pero con
el tiempo y preguntándoles qué les gustaría lo solucionamos.
Trama Inicia un negocio de cocina.
Capital cultural No había mucha experiencia.
Capital comercial Consulta a los clientes.
Entrevista 55. Micro. Alimentos, ocho personas, 17 años

Testimonio
Básicamente algunos de los problemas que tenemos que enfrentar actualmente ha sido la compe-
tencia que cada día es mayor.
Trama Podemos ver un problema al que en la actualidad enfrentan la mayoría de las
empresas: “la competencia”.
Capital simbólico Es importante posicionarse ganando la aceptación del cliente. La competen-
cia la pone en situación de sobrevivencia.
Entrevista 95. Micro. Comercio, tres personas, tres meses

Testimonio
Pues pusimos el negocio gracias a que la familia nos apoyó y entre todos juntamos dinero. Proble-
mas al principio en saber quién lo iba a manejar pero después me quedé yo a cargo.
Capital social Comienza por apoyo de la familia además de que entre ellos juntan dinero.
y financiero El problema más notorio de la empresa es saber quién va a dirigirla.
Entrevista 99. Micro. Venta de comida, cuatro personas

Testimonio
Al papá, al momento de jubilarse, se le ocurrió que la venta de comida a la orilla de la carretera o
sea un paradero sería buen negocio y se obtendrían buenos ingresos al ofrecerles alimentos a los
turistas.
Trama El negocio inicia con la jubilación de una persona.
Capital social Apoyo de la familia; surge la idea de poner un paradero a la orilla de la carre-
tera para ofrecer servicios a los turistas.
Entrevista 102. Micro. Comercial, una persona, 15 años

Testimonio
Yo comencé hace 15 años en el comercio; lo teníamos desde mis abuelitos; luego mi papá, y luego
nos lo quedamos nosotros. Cuando se inicia el negocio se inicia sufriéndole para tener uno a su
cliente y dándole buena atención.
Trama Se continúa con un negocio familiar.
Capital social Es heredado por un miembro de la tercera generación.
Capital simbólico Atención al cliente.
Capital comercial Tuvieron que convencer a la clientela.
Capital cultural Tiene experiencia por las generaciones que han trabajado en esa actividad.
Entrevista 104. Micro. Preparación y venta de alimentos, dos personas, cinco años
Testimonio
Salí de estudiar y como no me daban trabajo, empecé a vender empanadas en el tianguis.
Trama Inicia actividad económica al no tener empleo.
Capital social Empezó con una persona y lo ayuda su mamá17 por la necesidad de sobrevi-
vir. Es importante señalar que es una actividad económica de una persona,
no es una organización.
17
Más adelante habla de la ayuda de su madre: “Mi jefecita se desvela haciendo las empanadas y aún no he conseguido un verdadero
trabajo”.
200
Entrevista 124. Micro. Veterinaria en general, una persona, tres años

Testimonio
Al salir de la universidad tardé un año capacitándome en otra veterinaria. Lo más difícil fue tener
dinero para empezar, poder comprar los productos y encontrar el lugar dónde iniciar; ya instalado
la problemática que surgió fue crear clientes, ya que me veían muy joven. Para solucionarlas en pri-
mer lugar para la compra de la medicina me financió mi papá; después el lugar lo estuve buscando
hasta encontrar uno de mi agrado, y para obtener clientes con el tiempo, y ofreciendo la calidad
para que así creciera el mercado.
Trama Un negocio propio.
Capital cultural Recibió capacitación en otro lugar.
Capital social Obtuvo préstamo por parte de su padre.
y financiero
Capital simbólico Por el tiempo y calidad creció su mercado.
Entrevista 128. Micro. Comercialización, siete personas, 30 años

Testimonio
Los problemas que se han tenido ahí es por lo mismo de que a veces, de que necesito más amplitud
en el negocio y pues no se ha podido adquirirlo. La historia viene a través de, es familiar pero por
parte de mi esposa, ya que ellos iniciaron el negocio por parte del papá de mi esposa; nada más
que surgió un imprevisto, el papá falleció y mi esposa se quedó a cargo del mismo y pues iniciamos
el negocio.
Trama Continuación de empresa familiar.
Capital cultural Ya se tenía tiempo en el negocio.
Capital social Se heredó a un familiar; también se da la colaboración.
Entrevista 161. Micro. Elaboración y venta de gelatinas, cuatro personas, ocho años
Testimonio
Si, comencé haciendo gelatinas para reuniones familiares. Después por necesidad comencé a ven-
derlas en tienditas y los problemas que tuve fue en algunas no las querían comprar pero busqué
en otras.
Trama El comienzo de este negocio se da cuando surge la necesidad y falta de sus-
tento económico que tiene una persona.
Capital social Apoyo familiar, quienes ya conocían el producto y podemos suponer que
alentaron a la persona a comenzar su negocio.
Capital comercial Al principio el producto no era demandado, por lo que se tuvieron que bus-
car otros clientes para poder sustentar el negocio y así ampliar su mercado,
esto se logra generando clientela local.
Entrevista 129. Micro. Venta de fruta y jugo, cuatro personas, 80 años

Testimonio
Problemas, ninguno; la trayectoria viene desde mi papá. Él empezó y nosotros seguimos adelante.
Algún problema es la baja de venta, o económicamente; algún periodo pero no todo siguen traba-
jando bien aquí se trabaja desde seis de la mañana hasta las nueve de la noche.
Capital social Emprendió el negocio el padre y después los hijos participaron para mante-
nerlo en función.
Capital cultural Los hijos decidieron seguir la tradición, y gracias al trabajo constante han
logrado permanecer 80 años en el mercado.
Entrevista 56. Pequeña. Imprenta para cartón maquila, 20 personas, 15 años

Testimonio
La empresa comenzó, primero nos maquilaban lo que es la cantidad de producción; pagábamos
para que nos imprimieran, pero generalmente los productores, los empresarios nos quedaban mal
con el material, con tiempos y todo, y nosotros estábamos pagando intereses de material que dá-
bamos para cambio de impresión. Optamos por comprar primero la máquina de impresión, hi-
potecamos casa, hipotecamos pues lo que había; se empezó a trabajar con poco capital, vaya sin
dinero, y con drogas (deudas) de la cuestión anterior, de las otras empresas que nos ayudaban y
empezamos a echarle ganillas. Se empezó con una máquina de impresión y una guillotina; des-
pués fuimos creciendo gracias a Dios y ahorita ya se cuenta con más equipo: hay cinco guillotinas,
hay una máquina de impresión de dos colores, hay equipo, hay camiones, hay detalles para el mo-
vimiento del material y hay (sic) va. Es una empresa familiar y el principal problema al principio fue
éste, que mi padre estaba solo, mientras estudiábamos mi hermano y yo; y pues le tocaba hacer
todo, y no alcanzaba el tiempo, era atender clientes, comprar material, checar cuestiones de em-
paque y pues una persona era muy difícil vaya, que era mi padre. Lo que pasó lo solucionamos al
incorporarnos más mi hermano y yo y bendito sea Dios, él ya con su carrera de ingeniero mecánico
yo con la carrera de ingeniero industrial, pues ya fuimos subdividiendo las cuestiones de la empresa y
se han logrado mejores resultados. La falta de liquidez, un problema bien grande que hubo fue
la devaluación, nosotros pedimos un financiamiento con Nacional Financiera y luego se vino la
devaluación, pagábamos nosotros un poquito de intereses y luego aumentaron los intereses como
(continúa)
202
(continuación)
un 200% y se hizo impagable los abonos, los aplicaban a intereses no a capital. Hasta que optamos
por dejar perder todo, nos pusimos a trabajar por nuestra cuenta y juntamos dinero y fuimos y se
perdió la empresa; la empresa se había perdido, se fue a remate y en el remate primero compramos
la máquina y después nos dieron un poquito más de tiempo y nos pusimos a chambear igual duro
y ya después compramos la casa que también estaba hipotecada y pues ya de ahí fuimos levantán-
donos un poquillo; eso fue un problema grande, lo que fue la devaluación.
Capital social Es una empresa familiar. Uno de los problemas principales fue con los pro-
veedores que generaron problemas en cadena, ya que hay ausencia de res-
ponsabilidad en la entrega de trabajo (por parte de los proveedores,18 por
lo tanto falta de capital social y simbólico); sin embargo, los apoyaron otras
empresas (otro apoyo de capital social). No les conviene quedar mal con su
clientela, ya que él ya se ha comprometido y al quedar mal corre el riesgo de
perderla y crear mala fama, por eso decide, responsablemente, realizar todo
el proceso de producción por sí mismo, ya que se ahorra dinero y se cumple
con todos los compromisos.
Capital Adquiere otro compromiso para equiparse. La crisis y el exceso de intereses
tecnológico afectaron el desarrollo de la empresa.
Entrevista 35. Micro. Compra y venta de carne, cinco personas, 18 años

Testimonio
Yo empecé hace 18 años en una mesa y con un refrigerador doméstico a vender carne, y posterior-
mente compré un terreno y fui fincando un local. Al cabo de cinco años, a los cinco años me cam-
bié al local, y después finqué otro local por las necesidades, y lo fui equipando con sierra, molino,
camioneta. Actualmente cuento con tres camionetas, y voy a vender también a los tianguis de las
colonias populares. Un tiempo estuve vendiendo a industrias, a los comedores de las fábricas y
ahorita estamos primordialmente echándole ganas aquí en la venta al menudeo que estaba muy
caída; yo, principalmente, vendo al medio mayoreo y ahorita cuento con tres camionetas una con
caja cerrada, otra con redilas y otra para repartir la carne.
Capital social Vende en los circuitos de mercados itinerantes (tianguis) de las colonias po-
pulares, donde se apoya para obtener ingresos.
Capital cultural Aunque inició con muy poco supo ir administrando todos los recursos con
los que contaba, supo invertir de manera correcta y de ahí empezó a crecer
su negocio poco a poco.
Capital simbólico Ha tenido cierta reputación de calidad en el mercado, ya que su producto lo
comercializa tanto en los tianguis de las colonias, como a la industria.
18
Entregar el trabajo posterior a lo preestablecido ha sido un problema y un estigma a la clase empresarial a nivel comercio local,
nacional e internacional, el descrédito simbólico afecta la imagen; son de las cuestiones que se deben de erradicar en la cultura
empresarial.
Entrevista 164. Micro. Tienda de abarrotes, cuatro personas, seis años

Testimonio
El negocio salió de que yo trabajaba en una empresa y estaba ahorrando para un negocio que no
era precisamente de abarrotes, y pus la casa donde vivo tenía espacio para poner un local y quería
poner un negocio de comida, pero hubo recorte de personal y pus con lo que tenía ahorrado no
me alcanzaba para poner el de comida, y tuve que poner una tienda de abarrotes. Los problemas
fueron que pues tuve que hacer trámites y pagar varios permisos, y conseguir los proveedores; y lo
tuve que resolver por la necesidad de poner el negocio.
Trama Por despido de su empleo no logra juntar la cantidad suficiente de capital
para poner el negocio que desea.
Capital financiero Una persona quiere hacer su propio negocio, ahorrando.
Capital social Tuvo que implementar otro negocio por falta de capital, instalándolo en su
casa, con lo cual podemos inferir que cuenta con cierto apoyo de la familia.
Sacó adelante su negocio a pesar de los problemas de trámites y falta de
proveedores.
Capital cultural En cuanto a conocimiento lo ubicamos como raquítico.
Entrevista 194. Micro. Venta de mariscos, cuatro personas, tres años

Testimonio
Empecé con un carrito y una mesa solamente sobre la avenida Constituyentes; el problema fue con
fiscalización, lo cual tuve que solicitar un permiso. Empecé vendiendo poco a poco y ganándome
a los clientes.
Capital social Se entreteje confianza y atención con los consumidores.
Capital simbólico Proceso de posicionamiento. Crecimiento del negocio al incrementar el per-
sonal de trabajo. Entusiasmo y ganas de crecer.
Entrevista 200. Micro. Comercio, dos personas, siete años

Testimonio
Me quedé sin trabajo y con el dinero que tenía ahorrado saqué un préstamo en la caja y eché a
andar el minisúper con la ayuda de mi señora. Aprendí este oficio de atención al cliente gracias a
que trabajé 12 años en Coca-Cola y ahí nos capacitaban.
Trama Persona que se queda sin trabajo.
(continúa)
204
(continuación)
Capital social Apoyo brindado por una persona de vínculo familiar (esposa), lo cual indica
que se trata de un empresa familiar; con el negocio resolvieron el problema
del desempleo del esposo, trabajando en conjunto.
Capital cultural Actividad afín.
Capital financiero Ahorró y pidió un préstamo en caja de ahorro.
Entrevista 343. Micro. Venta de ropa, dos personas, 10 años

Testimonio
Sacó un préstamo en una caja de ahorro, compró mercancía y así poco a poco fue creciendo. Sí, es
familiar, y no ha tenido problemas.
Capital financiero Recibe ayuda financiera con lo que compró el material necesario para iniciar
el negocio. Con esta inversión y el seguimiento que poco a poco se le dio fue
teniendo un crecimiento.
Entrevista 419. Micro. Compra-venta de zapatos, nueve personas, cinco años

Testimonio
Mis dos hijos mayores tuvieron la idea y se presentó la oportunidad. Empezamos vendiendo zapatos
de trabajo, pero después al poco tiempo creció la variedad. Los problemas que tuve es que la cali-
dad del zapato a veces no era muy buena y la solución fue cambiarlos por otros de mejor calidad.
Capital social Inicia como una idea de los hijos para salir adelante y se les da la oportuni-
dad, la cual aprovechan de gran forma.
Capital comercial Se empieza ofreciendo productos simples (zapatos de trabajo), pero des-
pués se logra hacer crecer la variedad de producto.
Capital cultural Experimentación. Con los recursos que tenían realizaban productos de mala
calidad y a bajo costo. Cuando la empresa logra estabilizarse consigue satis-
facer al cliente con productos de mayor calidad (capital simbólico).
Entrevista 420. Micro. Zapatería, nueve personas, cinco años

Testimonio
Es un negocio familiar. La dirigimos tres hermanos. Uno de los principales problemas fue la competen-
cia y sacar adelante el negocio. ¿Cómo lo solucioné? Gracias a los bajos precios y un buen servicio.
Capital social El negocio es dirigido por tres hermanos.

Capital comercial Uno de los principales problemas fue la competencia del mercado y el cómo
poder sacar adelante el negocio en un giro en el cual existen muchos com-
petidores. Logra salir adelante, ya que establece una estrategia de ventas a
un precio menor que el de la competencia y ofrece una mejor atención a los
clientes con la intención de que vuelvan.
Entrevista 225. Pequeña. Venta de pasto, 12 personas, un año

Testimonio
Se cuenta con un rancho, el cual ya la siembra ya no deja como antes, así que vieron en la necesi-
dad de buscar otra actividad para aprovechar la tierra, la cual se vio la oportunidad de la siembra
de pasto para su venta.
Trama Debido a que el negocio ya no generaba los mismos ingresos, deciden incur-
sionar en una nueva actividad económica.
Capital cultural Búsqueda de una actividad totalmente nueva, que fomentara el conocimiento.
Capital social Más adelante nos señala que es una empresa familiar.
Entrevista 336. Micro. Productos naturales, seis personas, 15 años

Testimonio
Cuando comencé se me hacía muy difícil estar atendiendo aquí porque todavía estaba estudiando y
casi no tenía tiempo, pero lo solucioné ya cuando terminé de estudiar y me dediqué de lleno a esto.
Capital social El problema es la falta de tiempo y de organización; la persona no tiene ni
adquiere la ayuda necesaria para mantener su negocio y a sus clientes bien
atendidos, implicando que su capital social no es muy bueno.
Capital cultural Tienen estudios.
Entrevista 353. Micro. Renta de equipo de cómputo, dos personas, cinco años
Testimonio
Yo soy originario de Querétaro y conocí a mi esposa allá, nos casamos y vivimos un tiempo aquí,
entonces sus papás eran propietarios de una farmacia y unos pequeños cuartos que quedaban
detrás de la misma. En vista de las necesidades del municipio y del crecimiento, vi que hacían falta
(continúa)
206
(continuación)
negocios que dieran la oportunidad a los estudiantes y público en general el acceso de información
de cualquier tipo de información; en ese entonces, comenzaban a establecerse los primeros café in-
ternet en este municipio y pues viendo el espacio que mis suegros tenían disponible, decidí invertir
en computadoras y brindar este servicio a la gente.
Capital social Fuerte respaldo por parte de los padres de la mujer, aunque el dueño señala
que el es dueño único del negocio, pero no hubiera sido posible su reali-
zación sin la pequeña ayuda de la familia, donde se establece un vínculo
político-familiar, puesto que ellos son propietarios de locales.
Capital financiero Inversión (ahorro) en computadoras.
y tecnológico
Entrevista 367. Micro. Imprenta, cinco personas, seis años

Testimonio
Mi empresa nace gracias a la necesidad de trabajar, por el gusto hacia la imprenta y con los cono-
cimientos de la misma.
Trama Tiene la necesidad de trabajar.
Capital cultural Inicia su trabajo con conocimientos previamente adquiridos y por el gusto
hacia la imprenta.
Entrevista 368. Micro. Tamales y atole, dos personas

Testimonio
Le vendía a mis conocidos y después era una buena ganancia, así que pedí un permiso, pero me lo
negaron, así que ando de clandestina, jajaja, y psss ya…
Capital simbólico El negocio fue impulsado por el apoyo de conocidos que fueron sus prime-
ros clientes; al ver el consumismo y su ganancia, decidió iniciar con su nego-
cio en el mercado de manera informal.
Entrevista 322. Micro. Venta ambulante de churros, una persona, tres años
Testimonio
Empecé a vender churros con un triciclo que tenía guardado. Lo más difícil es que al principio casi
ni se vende.
Trama Debido a la falta de trabajo se comenzó con la venta de churros.

Capital simbólico Al inicio del negocio se le dificultó la venta de su producto, debido a la falta
de conocimiento por parte del público hacia el negocio (falta de capital sim-
bólico).
Entrevista 298. Micro. Comercio, tres personas, 15 años

Testimonio
Al morir la cabeza del sustento familiar nos vimos en la necesidad de crear una fuente de ingreso, es
así como nace la papelería López. El problema fue la falta de patrimonio y se solicitó un préstamo
al banco por la cantidad de 40 mil pesos.
Trama Experimentaron la baja de un miembro familiar que afectó la economía, por
lo cual se vieron en la necesidad de crear el negocio.
Capital social Señala el apoyo familiar entre miembros, el cual es muy importante en si-
tuaciones como ésta; se deja entrever el espíritu emprendedor del seno
familiar.
Capital financiero Apoyo económico por parte del banco, gracias al cual se pudo iniciar el ne-
gocio y las operaciones del mismo.
PROCESOS SOCIOCULTURALES DE LA EMPRENDEDURÍA.

SÍNTESIS POR TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
Se ha mostrado que hay factores organizacionales, territoriales y gremiales que deben conside-
rarse en los procesos sociales, tanto en la trayectoria individual como en su conjunto, ya que im-
pactan en las formas de trabajo-producción y consumo-distribución. La participación del capital
social tiene una importancia relevante; por ejemplo, en las panaderías, en las cuales se pueden
tipificar, de alguna manera (sobre todo en las micros y pequeñas empresas), la caracterización del
trabajo. De la misma forma se puede hablar de las fábricas de cajetas, dulces tradicionales, talleres
de herreros, tortillerías y carpinteros.
Por otra parte, encontramos cómo se fueron desarrollando las empresas que se posiciona-
ron en algunos sectores, por ejemplo, la industria del procesamiento de papel y cartón. Maneras
diferentes de operar empresas son evidentes en los casos de la industria química, de automóviles
y metalmecánica.
A continuación, presentaremos las caracterizaciones que encontramos de manera ge-
neral, tomando como eje central el tamaño de la empresa. De antemano, notamos que las
fronteras entre una y otras son en determinados momentos “similares”, “complementarias” o
“fusionadas”.
208
TRAMA-DRAMA
Muchos de los relatos de las personas que emprendieron un negocio manifestaron que ante una
situación adversa con esfuerzo, trabajo y constancia, lograron realizar un negocio. En ellas destaca
la predisposición a iniciar un negocio,19 aunada a una práctica orientada en la acción y una res-
puesta de aceptación-reconocimiento en el medio. Dentro de estos tres factores hay varias aristas
a la vez: conocimientos, recursos, gustos, capacitación, comunicación, espacios de participación,
reconocimiento y aceptación por el producto o servicio, básicamente.
La expectativa es un factor importante que hace referencia a la idea de negocio que hace el
agente (dueño o responsable), y que por medio de esa idea (conjunto de conocimientos), de las
prácticas y de los impactos en los logros (obtención de recursos en un campo social),20 en entra-
mados y contextos históricos, permite transformar relativa y dialécticamente su negocio.
La idea puede transformar los negocios, porque puede ilustrar o ser un elemento inspira-
dor, claro, acompañada de prácticas adecuadas. Pero la idea que tienen las personas del negocio
se ajusta a sus condiciones, a sus posibilidades; es producto de las capacidades (intelectuales y
creativas habitus) del dueño o responsable. La idea de las personas sobre el negocio también se
adecua a las prácticas y experiencias, de esta manera a su vez se reformula la idea.
De acuerdo con el estudio encontramos la relación trama y/o drama por tamaño en las activi-
dades que determinan que se emprendan dichos negocios (ver la siguiente tabla).
TABLA 3.94 Trama-drama por tamaño de empresa.
Trama-drama Micro Pequeña Mediana Grande Total

Iniciar un negocio propio (T) 74 26 9 0 114
Continuar con un negocio familiar (T) 43 23 5 0 71
Quedarse sin trabajo (T-D) 23 1 0 0 24
Independizarse del trabajo (T-D) 14 8 1 0 23
Problemas económicos (T-D) 9 6 1 0 16
Inicia por gusto o como pasatiempo (T) 11 2 0 0 13
Experimenta actividad y se hace negocio (T) 3 4 1 0 8
Estrategia de crecimiento (T) 3 1 1 1 6
Comprar un negocio que estaba establecido (T) 6 0 0 0 6
Transición de la organización (T) 1 3 0 1 5
Inicia un negocio por jubilación (T-D) 4 0 0 0 4
N/C 73 37 13 7 130
Total 265 114 32 9 420
19
No sólo como un acto de voluntad abstracta, a lo que lo reduce la teoría de la opción racional.
20
Llámense estos capitales sociales, económicos, simbólicos, comerciales, tecnológicos, culturales y ecológicos.
De acuerdo con los testimonios, la principal trama que se da en la emprendeduría es iniciar

un negocio propio (tanto personal como familiar) representando 27.14% de los casos. Asimismo,
la trama de continuar con un negocio familiar corresponde a 16.90%, quedarse sin trabajo 5.71%,
independizarse del trabajo 5.47%, problemas económicos 3.80%, experimenta actividad y se hace
negocio 3% (se da en las pastelerías y en el gremio textil principalmente); quienes toman en
cuenta una estrategia de crecimiento representan 1.4%; comprar un negocio que estaba estableci-
do 1.4%; la transición de la organización 1.19%, y por último quien inicia un negocio por jubilación
0.95%.
Mostrar cuál es el comportamiento general de los discursos de los empresarios es importan-
te. Por ejemplo, se puede comparar el tamaño de la empresa y podremos ver que el trama y drama
es menor (proporcionalmente) o inexistente en los discursos de los dueños o responsables de la
mediana y grande empresa. La pequeña y la mediana son más propicias a la presencia social del
trama-drama. Curiosamente, iniciar un negocio por gusto y pasatiempo es más frecuente en la
micro y pequeña empresa.
CAPITAL SOCIAL
De acuerdo con el estudio encontramos que el capital social es una estrategia para emprender
dichos negocios. En la siguiente tabla se muestran las formas de capital social por tamaño de
empresa:
TABLA 3.95 Capital social por tamaño de empresa.
Capital social Micro Pequeña Mediana Grande Total

Apoyo de conocidos 13 9 1 0 23
Colaboración de familia política 5 0 1 0 6
Tener articulación con otras empresas 2 1 1 1 5
Fusión entre empresas o varios accionistas 0 1 1 3 5
Inversión de familia migrante 4 1 0 0 5
Apoyo y orientación de gobierno 3 1 0 0 4
Actividades paralelas 3 0 0 0 3
N/C 90 31 16 5 142
Total 265 114 32 9 420

210
En las formas de capital social, sobre todo de las Mipymes, encontramos diferentes grados
de participación y de compromiso. Las formas de capital social que intervienen en la localidad
se generan principalmente por la colaboración familiar dentro de la organización de la activi-
dad económica con 32.61%, sobre todo en las micros y pequeñas empresas (de escasos recur-
sos) en la elaboración de productos.
También encontramos que la forma de transferir los negocios como propiedad, en muchos
de los casos, es por medio de la herencia familiar (13.80%). Otras formas de capital social en la
organización están representadas por las actividades de apoyo que realizaron conocidos-amigos
(5.47%); por ejemplo, en la intervención de la comercialización o apoyo directo en la actividad
económica donde conocidos, vecinos y amigos juegan un papel estratégico. El apoyo económico
familiar representa 4.76% (sin considerar la inversión de algún miembro o ego con remesas de
migración); ganar la confianza de los clientes21 2.85%; la colaboración de familia política22 1.42%;
tener articulación con otras empresas, la fusión entre empresas o varios accionistas y la inversión de
familia migrante representan, cada uno, 1.19% de la muestra. El apoyo y orientación de gobierno
representa 0.95% y actividades paralelas 0.71%.
También vimos formas de capital social como potencialidad colaborativa en las actividades
sociales y organizacionales de las personas. Éstas pueden representar una ventaja para las perso-
nas que forman o establecen esas relaciones, ya que pueden compartir recursos y establecer entre
ellos ciertos compromisos y solidaridades.
La amistad o la familiaridad de los agentes como formas de capital social pueden ayudar (a lo
que en contabilidad, administración y economía se refieren muy limitadamente como los costos
de oportunidad)23 a tener mejores precios, mejor mercancía, descuentos, rebajas de situación,
información privilegiada, tratamiento especial, crédito preferencial, entre otros, que se dan como
resultado concreto del capital social. Las formas de ayuda del capital social fueron con trabajo,
apoyo económico, apoyo moral, productos, cooperación en tareas complementarias y cuidados,
principalmente. Encontramos modalidades de trabajo en casa, principalmente en talleres, pana-
derías, pastelerías, lo cual permite iniciar una actividad económica con bajos costos de manera
improvisada, requiriendo de una recomposición del espacio familiar y, de cierta manera, de su
consenso. Es importante señalar que para realizar un negocio se necesitan varias características
como son: confianza, honestidad, relaciones humanas, calidad en el producto, visión e innova-
ción (todo esto está íntimamente ligado como parte del tejido simbólico que posibilita el capital
social). Es importante aclarar que en el capital social hay un proceso de relacionarse con distintas
personas que no se puede conocer automáticamente; en dicho proceso las personas también
entrelazan emociones, como los afectos (en algunos casos); esto, en ciertas ocasiones, puede ge-
nerar el dar apoyo e implica que se puede desarrollar un tipo de solidaridad debido a que hay
simpatía, afecto, empatía u otro sentimiento afectivo.
21
Esta categoría podría estar en capital simbólico, pero encontramos un lado activo del cliente para establecer el negocio.
22
Esta categoría es para determinar si los cuñados, nueras, suegros, entre otros, se involucraban en las actividades económicas.
23
Buscando posteriormente a esta redacción encontramos que Bannock, Baxter y Rees (1990: 108) definen costos sociales o social
costs como “costos de alguna actividad o producción en los que incurre una sociedad como un todo; no se restringen a los que
debe pagar el individuo o la empresa que lleva a cabo esa actividad o producción”. Los costos sociales, por lo tanto, consisten en
los costos de oportunidad “… de los recursos que se emplean junto con el valor de las pérdidas en bienestar o aumentos en los
costos que la actividad cause a cualquier otro individuo o empresa…
El capital social que no está muy presente (aunque es muy importante) es la capacidad de
asociarse entre productores del gremio24 o rama. El capital social que participa de forma más di-
námica en las actividades económicas se forma por la lógica de oficios (al interior de las organi-
zaciones y/o familias), de manera más articulada que entre las empresas de la región y dentro de
la cultura empresarial;25 es decir, en lugar de observar una articulación generada por los mismos
productores de manera clara, solidaria, honesta y con disposición a cooperar entre ellos, hemos
visto que sí hay grupos de empresarios que han articulado más su capital social en torno al poder
económico y político26 (para beneficio reducido de este grupo), lo que Bourdieu llamó el campo
de los poderes locales. No se han percatado que a largo plazo esta lógica tendrá muchas limita-
ciones, al tener desventajas con otras regiones más articuladas, con más tecnología e innovación,
competitivas y colaborativas; al interior las desventajas se darán por el grado de desconfianza
entre empresarios (principalmente entre empresas micro y pequeñas versus grandes) que dañará
más el tejido social. El reto es entretejer ese capital social entre las actividades económicas de
manera efectiva y dinámica (no en un club de pasatiempos). Vemos estratégicamente las posibi-
lidades que tienen los organismos empresariales como espacios que generen el desarrollo de sus
agremiados y de la región, sobre todo de las Mipyme, las cuales representan la mayoría de empre-
sas en nuestro país. Es necesario involucrar a las subramas económicas y clases más importantes
de la región (por ejemplo: fabricación de productos de herrería, tortillerías, panaderías, fabrica-
ción de muebles, elaboración de helados y paletas, maquinado de piezas metálicas para maqui-
naria y equipo en general, elaboración de dulces, fabricación de tornillos, tuercas y similares, así
como confección de ropa sobre medida) para realizar actividades que los agrupen y fortalezcan.
Otro de los problemas es que para construir un mercado de los productos locales y regionales es
necesario ir entretejiendo lazos de confianza con las personas (consumidores), los cuales serán
generados por el trabajo y el producto. Esto es fundamental.
De manera sintética se señalan, en la siguiente tabla, las formas de capital social que encon-
tramos en la creación de las empresas:
TABLA 3.96 Formas de capital social.
Empresas
Capital social Empresa Empresa de Empresa de varios Instituciones No específica Total
familiar único dueño accionistas públicas
Colaboración familiar 135 2 0 0 0 137
Herencia familiar 54 4 0 0 0 58
Apoyo económico
13 7 0 0 0 20
familiar
(continúa)
24
Si bien el gremio se da en un proceso histórico más dado en las organizaciones de Europa, que agrupaba a artesanos y que había
un sistema de aprendizaje estructurado en tres niveles (aprendices, oficiales y maestros), se habla coloquialmente en México de
gremios cuando hay actividades económicas afines. Es necesario definir este fenómeno con un término más adecuado.
25
Consideramos que ahora es necesario explorar en futuros trabajos de investigación la representación de la lógica de los negocios
que tienen los empresarios mexicanos, ya que suponemos que tienen posturas ventajistas y poco solidarias entre ellos, sobre
todo en las empresas más articuladas con el poder económico y político, y esto es un obstáculo a un tipo de asociacionismo o de
colaboración entre ellos, principalmente aquello que apunta al desarrollo regional.
26
James Petras ya había señalado que a partir de los ochentas los empresarios en Latinoamérica (con el cambio de modelo eco-
nómico) buscaban el poder político, que desplazaron a las clases medias ilustradas para ocupar “cargos de elección popular”,
legitimarse y garantizar mayores oportunidades económicas y de poder en los puestos públicos.
212
(continuación)
Empresas
Capital social Empresa Empresa de Empresa de varios Instituciones No específica Total
familiar único dueño accionistas públicas
Colaboración de
5 1 0 0 0 6
familia política
Inversión de familia
5 0 0 0 0 5
migrante
Apoyo de conocidos 9 10 4 0 0 23
Ganar la confianza
5 6 0 0 1 12
de los clientes
Fusión entre
empresas o varios 0 0 5 0 0 5
accionistas
Tener articulación
0 2 2 0 1 5
con otras empresas
Apoyo y orientación
2 1 1 0 0 4
de gobierno
Actividades
0 2 0 0 1 3
paralelas
Omisiones 29 56 9 2 46 142
Total 257 91 21 2 50 420
De acuerdo con los datos obtenidos, las empresas que reciben algún tipo de ayuda de la
familia con base en la muestra de 420 empresas son 226, lo que representa 53.80%. Esto quiere
decir que es una de las formas más importantes de capital social para emprender o continuar
una empresa. De esta manera la familia contribuye con estos fines siendo el impulso colaborativo
principal, que se manifiesta en el apoyo de la familia, en la participación de las actividades en las
empresas dadas en la categoría de colaboración familiar, la cual representa 32.61%; mientras que
la herencia, como otra forma de capital social en la obtención de la empresa generalmente expre-
sada en la sucesión, responde 13.80%; otra forma como capital social, que tiene presencia en las
empresas de la región es el apoyo económico familiar en la creación de empresas, representando
4.76%; en menor proporción está la colaboración de la familia política con 1.42% y también con el
1.19% la inversión que hace el migrante familiar en los negocios.27 Estas formas de capital social se
dan principalmente en las empresas de relación familiar; sin embargo, también se manifiestan
en menor escala en empresas de único dueño (algunas de éstas son de procedencia familiar).
En segundo lugar están los apoyos de los conocidos y amigos que representan 5.47% en
general. Desglosando las empresas familiares de las empresas de único dueño, las primeras se
apoyan de conocidos en 3.50%, mientras que las segundas en 10.98%. Para empresas de varios
accionistas representa 19%.
Una tercera forma de capital social es la de ganar la confianza de los clientes, esto de alguna
forma se genera al mantener cautivo al cliente, y representa 2.85%. La fusión entre empresas por
27
Guanajuato es uno de los estados con mayor número de migrantes internacionales laborando en Estados Unidos.
varios accionistas se da en 1.19% y tiene mayor presencia en las empresas de accionistas. De la

misma forma la articulación de empresas, principalmente de una empresa que ayuda a otra re-
presenta 1.19%, manifestándose en mayor grado en empresas de único dueño y en empresas de
varios accionistas. En quinto lugar de formas de capital social que se dieron en esta muestra se
encuentra el apoyo del gobierno con 0.95%.
En último lugar se encuentran las actividades paralelas donde una persona se apoya con
una doble actividad económica para poder mantener su negocio; esta forma de financiamiento
representa 0.71% y generalmente se genera en empresas de único dueño. Detrás de ello hay todo
un trama-drama.
CAPITAL CULTURAL
Se encontraron diversas formas de capital cultural en el estudio. En la siguiente tabla se muestran

dichas formas por tamaño de empresa.
TABLA 3.97 Capital cultural por tamaño de empresa.
Capital cultural Micro Pequeña Mediana Grande Total

Experiencia en la actividad en el giro 124 59 16 2 201
Experiencia raquítica 12 2 0 0 14
Experimentación 11 2 0 0 13
Experiencia en actividad afín 8 1 1 0 10
Conocimiento e innovación 4 3 1 0 8
Capacitación 5 3 0 0 8
Grupos de conocimiento especializados 0 2 3 2 7
Asesoría de un conocido 3 3 0 0 6
Estudios 5 1 0 0 6
Ensayo-error 2 2 1 0 5
Asesoría de un profesional 1 2 1 0 4
Habilidades para hacer negocios 0 2 0 0 2
Adquisición de conocimiento en manual 1 0 0 0 1
N/C 89 32 9 5 135
Total 265 114 32 9 420
Encontramos que la importancia del capital cultural utilizado como estrategia para empren-
der un negocio se presenta en 67.85% de los casos estudiados.
Como estrategias de capital cultural, en primer lugar está la experiencia en la actividad en el
giro con 47.85%. Esto quiere decir que en un poco menos de la mitad de los casos existe experien-
cia en la actividad; mucha de esta experiencia se da gracias a que en algunos gremios el conoci-
miento se genera debido a la familia, sobre todo en el gremio de panaderos, herreros, cajeteros y
214
carpinteros. Por otro lado, no hay que perder de vista el canal de transmisión de conocimiento de
manera cultural; por ejemplo, en las pastelerías, el conocimiento es transmitido de mujer a mujer
y por la vía familiar (madre o abuela-hija), mientras que en otros gremios (panaderías, herrerías,
algunas mueblerías) el conocimiento se transmite de hombre a hombre (padre o abuelo a hijo),
con toda una serie de implicaciones que posibilitan o limitan a los géneros en la participación de
la actividad económica.
En segundo lugar está la experiencia raquítica con 3.33%, la experimentación28 con 3%, la
experiencia en la actividad afín 2.38%, el conocimiento e innovación 1.9% y capacitación 1.90%, los
grupos de conocimiento especializados 1.66% (se presenta en las empresas de mayor tecnificación),
la asesoría de un conocido y estudios representan, cada uno, 1.42%, el ensayo- error29 represen-
ta 1.19%, la asesoría de un profesional 0.95% y las habilidades para hacer negocios corresponden
a 0.47%.
Sin embargo, contrastando y complementando la información con los datos de INEGI (2003)
sobre la encuesta nacional de micronegocios30 donde el promedio de estudio de los microempre-
sarios es la educación básica,31 el problema del capital cultural se redimensiona, ya que aproxi-
madamente el 47.85% tiene experiencia acumulada en los saberes (la mayoría por conocimiento
transmitido por la familia) de la actividad de manera “empírica”, por un lado; por el otro, hay un
déficit educativo en la formación del empresariado y ese déficit se expresa en muchas limitantes
durante su ejercicio empresarial, debido a la capacidad potencial del habitus de los agentes parti-
cipantes, que en procesos de representación y acción actúan en el campo de la organización:
1. Limitaciones con la capacidad de análisis, de síntesis y abstracción cognitiva de las empresas

que no les permiten visualizar, administrar, atender y mejorar a la organización. Dichas capa-
cidades se desarrollan, en gran parte, con el capital cultural (escolar).
2. Limitaciones en la disposición a resolver problemas, trabajar y superarse; habilidades que dis-
tinguen el perfil de un buen empresario de otro.
3. Mientras más claridad exista en la estructura, en términos técnicos, de funciones y capaci-
dades orientadas con criterios profesionales (menos presencia de conocimientos empíricos,
corazonadas, caprichos o improvisaciones laxas), consideramos que puede haber mejores
resultados.
4. La capacidad técnica en el capital cultural permite resolver problemas de manera profesional,
es decir, racional, apoyados en el conocimiento construido en los campos de la ciencia. Este
enfoque contrasta principalmente con los criterios de autoridad, que en muchas ocasiones
suelen ser arbitrarios y en el mejor de los casos, son producto de un saber empírico con un
nivel de eficiencia que no está regulado por la sospecha ni las pruebas ni la comparación.
Existen casos en los que la concentración de las decisiones en el poder, obstaculiza y limita los
procesos de desarrollo de la empresa.
5. La capacidad técnica del capital cultural se muestra o se demuestra con pruebas en las deci-
siones, con técnicas de evaluación, con diagnósticos de situación, con argumentos, con cierta
28
Es necesario volver a plantear o revisar esta categoría.
29
Esta categoría, como la de experiencia raquítica, hay que revisarla junto.
30
Contreras, Ricardo y Alejandra López, “Exploración sobre el capital cultural (escolar) del microempresario en México y algunas
reflexiones sobre su importancia en la competitividad”.
31
Nivel de estudio de los microempresarios en México (INEGI, 2003) que representa 95.5% de las empresas en México: 5.74% sin
instrucción, 36.50% con estudios de primaria, 23.38% con estudios de secundaria, 19.25% con nivel bachillerato y 15.05% con
licenciatura.
estructura lógica en las operaciones, con conocimiento, controles adecuados y con la solución
de problemas.
6. El capital cultural, en operaciones organizacionales, permite objetivar en técnicas gráficas,
numéricas, mapas, diagramas, etcétera; elaborar distintos controles, por ejemplo en procesos;
o hacer la prospectiva de manera estratégica en la organización.
7. Para profesionalizar las microempresas es necesario mejorar sus capitales culturales (intelec-
tuales), lo que permitirá la sistematización al pensamiento y una amplitud de visión racional,
para entender el ente organizacional y el entorno donde se ubican los procesos sociales de
su desenvolvimiento. El retraso de las microempresas, consideramos, se debe, en parte, a la
ausencia de estas facultades.
8. No basta la experiencia. Si se quiere ser competitivo se requiere que el conocimiento se siste-
matice y se compruebe en la profesionalización de ciertas competencias. Este tipo de capital
cultural es fundamental en las organizaciones.
9. Reconocemos, sin embargo, que existe un capital cultural acumulado en los saberes técnicos
o empíricos entre las personas que han desarrollado empresas. Es necesario volver ese sa-
ber tácito en explícito y socializarlo a los demás miembros de la actividad. Si bien a veces el
saber empírico es sospechoso de construirse sin fundamento, no se debe rechazar, hasta ver,
saber y comprobar si en realidad tiene cierto nivel de eficacia. Una de las observaciones que
hemos hecho en muchas de nuestras participaciones32 tiene que ver con la importancia de
retomar la experiencia de los empresarios (por muy rústica que parezca ser) y analizarla con
cierta cautela (sin mistificar, por otro lado, esa especie de sabiduría). Una fuente de aprendiza-
je laboral es la experiencia de algún miembro de la empresa (padre, abuelo, hermano mayor,
primo, madre, etcétera). Sin embargo, consideramos que es más fácil apropiarse del saber
empírico en la medida que se tenga un orden lógico en la forma de ver el mundo, y pensamos
que el capital cultural (escolar) contribuye a lograrlo.
10. Para que la empresa siga funcionando es necesario transmitir ese conocimiento acumulado
que existe respecto a ella. Las organizaciones no deben ser cajas huecas sin resonancia, deben
ser orquestas generadoras y reproductoras de los saberes aprendidos; deben ser organizacio-
nes inteligentes que aprendan de su práctica en el medio, que están abiertas y atentas a lo
que sucede. El capital cultural permite la transmisión del conocimiento.
11. Consideramos que por encima del estilo de dirección deben estar los criterios técnicos que
sustenten las decisiones (sin descuidar la lógica comunitaria), orientados a criterios de priori-
dad o fines. Asimismo se deben establecer criterios de ponderación de argumentos o pruebas
cuando están muy disputadas las posiciones de los miembros de la empresa (en el caso fami-
liar); se requiere un tercero en discordia, un profesional independiente con capacidad técnica
y experiencia para dar una valoración técnica.
12. No es suficiente que exista una estructura de poder en las decisiones, es necesario que se
tome en cuenta la estructura técnica y, de ella derivada, la estructura de poder, porque de lo
contrario, el arbitrio puede opacar o eclipsar toda iniciativa de creatividad y mejora en favor
del capricho.
32
Nos referimos al artículo de Contreras publicado en Regalado (2007: 179-190) de “Reconsideraciones en la configuración de instru-
mentos metodológicos para el estudio de las micro, pequeñas y medianas empresas”, donde se plantea la importancia de tomar en
cuenta la experiencia del empresario a través de una metodología cualitativa.
216
13. Es necesario estar consciente de los fines sociales de la empresa y del sentido del juego en el
campo.
14. Las decisiones (arbitrarias no técnicas) generan problemas no sólo entre los miembros de la
familia en la organización, sino también en las personas no familiares que trabajan en ella:
entropía, confusión, fricción, conflicto, fractura y duplicidad en la unidad de mando, en la
distribución de tareas, etcétera. Esto debe cuidarse tomando en cuenta que muchas de las
microempresas son familiares.
Con base en lo anterior, se generan las siguientes propuestas para mejorar el capital cultural:
a) Generar plataformas de aprendizaje, equipos de apoyo, gestión, orientación, capacita-

ción y asesoría para las empresas con los organismos empresariales y las instituciones
educativas.
b) Implementar programas de capacitación a empresarios de manera interinstitucional a
diversos niveles.
c) Ofrecer asesoría organizacional y diseñar propuestas de investigaciones organizaciona-
les para la mejora de las actividades económicas, sociales y culturales.
d) Generar estrategias especiales de innovación, colaboración y competitividad para las
pequeñas y medianas empresas que están en capacidad de competir y exportar, y que
estén dispuestas a hacerlo.
e) Ofertar propuestas de formación empresarial en el sistema educativo retomando sus
experiencias.
f) Fomentar el aprendizaje informal en el intercambio de experiencias entre ellos.
CAPITAL SIMBÓLICO
Encontramos que el capital simbólico es una estrategia para emprender los negocios. En la si-
guiente tabla se muestran las formas de capital simbólico en función del tamaño de empresa:
TABLA 3.98 Capital simbólico por tamaño de empresa.
Capital simbólico Micro Pequeña Mediana Grande Total

Proceso de posicionamiento en el mercado 16 20 1 0 37
Actitud y disposición de trabajo 20 5 2 1 28
Prestigio por calidad y servicio 18 5 1 1 25
Gusto del cliente por el producto 8 7 1 0 16
Reconocimiento del producto 7 6 1 0 14
N/C 196 71 26 7 300
Total 265 114 32 9 420

En este sentido, la importancia del capital simbólico, utilizado como estrategia para empren-
der un negocio se manifiesta en 28.57% de los casos analizados.
De manera general la estrategia que más se utiliza es la de irse posicionando en el mercado (8.80%).
La actitud y disposición de trabajo33 representa 6.66%, el prestigio por calidad y servicio34 5.95%, el gusto
del cliente por el producto 3.80% y el reconocimiento del producto 3.33%.
Para desarrollar el capital simbólico se requiere de presencia social de la organización en la
localidad (territorio). Se debe buscar principalmente la calidad de sus productos y el posiciona-
miento. La mejora en la calidad del producto tiene un efecto de reconocimiento por la clientela,
se convierte en capital simbólico para el producto y para la empresa; se vuelve identidad, mística,
blasón, forma de ser y de aspirar a ser.
La presencia de la empresa en la región es importante, para ello es necesario generar estrate-
gias al respecto, no tanto de manera disimulada, sino como una empresa realmente comprometi-
da, de acuerdo con sus posibilidades, con la sociedad. Mientras más concreta es su participación,
más fácilmente podrá generar una mejor imagen. De hecho, en los países periféricos hay muchas
oportunidades de labor social de las empresas.
El capital simbólico del producto, al ser renovado de manera constante (a diferencia de los
otros), permite ganar y consolidar clientes. Ganarse a la gente es incrementar el capital simbólico
del producto y el capital social de la confianza.
Es necesario pensar en el capital simbólico dado por reconocimiento de la clientela, ya que
puede permitir un aprendizaje reflexivo sobre el quehacer organizacional y otras posibilidades de
acción en el mercado y en la comunidad.
CAPITAL COMERCIAL
Se encontraron diversas formas de capital comercial en el estudio. En la siguiente tabla se mues-

tran dichas formas por tamaño de empresa.
TABLA 3.99 Capital comercial por tamaño de empresa.
Capital comercial Micro Pequeña Mediana Grande Total

Posicionamiento por permanencia en el mercado 16 12 5 1 34
Servicios afines y diversificación de productos 11 13 4 1 29
Consulta al cliente 3 6 0 0 9
Recomendación 6 1 0 0 7
Innovación en las formas de venta 1 2 0 1 4
(continúa)
33
Esta categoría podría integrarse a una que hable sobre el habitus de los empresarios. Pero también Max Weber cita a Benjamin
Franklin que habla sobre el ruido del vecino con su yunque; ese sonido puede ser interpretado como símbolo de trabajo y de
crédito. La actitud y la disposición de trabajo en la lectura de un tercero también puede ser interpretada como capital simbólico:
“Ese hombre siempre está dispuesto a trabajar”.
34
Hay que discutir si esta categoría se sigue planteando como capital simbólico o como capital comercial.
218
(continuación)
Capital comercial Micro Pequeña Mediana Grande Total

Oportunidades en temporada 2 0 0 0 2
Gestión gubernamental 0 0 1 0 1
N/C 221 74 21 6 322
Total 265 114 32 9 420
Encontramos que la importancia del capital comercial utilizado como estrategia para em-
prender un negocio está presente en 23.33% de los casos estudiados. Posicionamiento por perma-
nencia en el mercado es la más concurrida (8%). Servicios afines y diversificación de productos se
refiere a los servicios que se fueron experimentando de manera lateral a la actividad económica,
y representa 6.90%. Posteriormente, en orden de importancia se encuentra el trabajo de ganar la
confianza de los clientes (2.85%), la consulta al cliente (2.14%), la recomendación (1.66%), la innova-
ción en las formas de venta (0.95%), las oportunidades en temporada (0.47%) y la gestión guberna-
mental35 (0.23%).
Consideramos que hay fases de desarrollo del capital comercial que se entretejen de manera
simultánea con el capital simbólico y social:
1. En primer lugar sugerimos como estrategia irse posicionando en la localidad y posterior-

mente en la región, junto al trabajo constante, donde encontramos ciertas posibilidades
de acciones ante la competencia asimétrica, por ejemplo: el trato amable, la confianza, el
crédito a la palabra, la familiaridad con los clientes, el cuidado, la selección de los mejores
productos, la calidad, la comunicación informal y afectiva, el trato cara a cara, entre otros
aspectos, pueden incrementar la clientela.
2. Una de las estrategias es la diversificación del servicio de manera horizontal, es decir,
complementar los servicios con otros productos de la misma clase o similares; por ejem-
plo, panaderías y ventas de lácteos; textiles en alianzas productivas. Se sugieren productos
que, sobre todo, incorporen la producción local (productos agrícolas, avícolas, ganaderos,
apicultores, de microindustrias regionales, dulces, etcétera) y que tengan propiedades de
calidad. En estas ventas conjuntas no sólo se encontraría lo que hay en otros estableci-
mientos (generalmente productos de las grandes transnacionales), sino que se generaría la
diversificación y la inclusión necesaria de los productos locales en las proveedurías (sobre
todo para reforzar a los que han quedado fuera del circuito comercial en el mercado).
3. Por último, en la creatividad del producto y servicio es necesario diseñar y redefinir los pro-
ductos de trabajo y los eslabones internos de elementos de servicio, orientados a tener un
valor agregado real y simbólico.
35
Habría que revisar esta categoría.
CAPITAL FINANCIERO
El capital financiero es el recurso monetario importante y necesario para iniciar un negocio (compra
de materia prima, maquinaria, renta de local, entre otros), al cual se hace referencia en el discurso.
En la siguiente tabla se muestran las formas de capital financiero como estrategia, en función
del tamaño de la empresa.
TABLA 3.100 Capital financiero por tamaño de empresa.
Capital financiero Micro Pequeña Mediana Grande Total

Financiar de acuerdo con posibilidades 30 12 3 0 45
Préstamo financiero (no especifica) 10 9 2 0 21
Ahorro 8 4 1 0 13
Apoyo financiero de remesas de migrantes 4 2 0 0 6
Inversiones en capital variable 0 2 3 0 5
Préstamo en caja de ahorro 3 2 0 0 5
Apoyo gubernamental 3 1 0 0 4
Ahorro por temporadas 2 1 0 0 3
Dispositivos de eficiencia 0 1 0 1 2
Compra de negocio 1 0 0 0 1
N/C 195 75 21 8 295
Total 265 114 32 9 420
Fuente: Elaboración propia.
El 29.76% de los casos analizados presenta capital financiero como estrategia para empren-
der un negocio. Financiar de acuerdo con posibilidades fue la más concurrente (de manera alusiva
a que fueron creciendo poco a poco) representando 10.71%. Los préstamos financieros (no espe-
cifica) es otra de las opciones más frecuentes con 5%.
En orden de importancia se encuentra el apoyo económico familiar36 (4.76%), el ahorro (3%),
el apoyo financiero de remesas de migrantes (1.42%), las inversiones en capital variable (1.19%), los
préstamos en caja de ahorro (1.19%), el apoyo gubernamental (0.95%), el ahorro por temporadas
(0.71%), los dispositivos de eficiencia (0.47%) y la compra de negocios (0.23%).
CAPITAL TECNOLÓGICO
Con respecto a las referencias discursivas en torno a la maquinaria (que no es todo el capital tec-
nológico) encontramos los siguientes datos:
36
Esta categoría la debemos ubicar como capital social o capital financiero.
220
TABLA 3.101 Capital tecnológico.
Capital tecnológico Micro Pequeña Mediana Grande Total

Maquinaria rústica 23 1 0 0 24
Maquinaria adecuada 6 5 5 1 17
Baja maquinaria y tecnología 4 4 0 0 8
Maquinaria avanzada 1 0 1 1 3
Innovación en el producto 0 0 1 0 1
Innovación en los procedimientos 1 0 0 0 1
N/C 230 104 25 7 366
Total 265 114 32 9 420
El 12.85% de los casos analizados presenta capital tecnológico, referido al tipo de maquinaria
o proceso productivo. La maquinaria rústica es la forma de capital tecnológico con mayor inciden-
cia, representando 5.71% de la muestra analizada. Posteriormente, en orden de importancia, se
encuentra la maquinaria adecuada (4%), baja maquinaria y tecnología37 (1.90%), maquinaria avan-
zada (0.71%), innovación en el producto (0.23%) e innovación en los procedimientos (0.23%).
La tecnología de la maquinaria, como parte del capital tecnológico, no ha sido una fortale-
za en las empresas de Celaya (y quizá de México). Evidentemente, existen algunos sectores que
están mejor equipados, pero falta apostar por la innovación, el diseño y la sustentabilidad. La
creatividad, como estrategia en las empresas, se da en las propuestas de innovación, que implica
otras formas de hacer y pensar, en donde interviene el capital cultural, el capital social y el capital
simbólico en la manera en que afrontan los problemas de la organización. Para ello se requiere de
un sistema de “inteligencia” que detecte necesidades en relación a su giro, laboratorios de innova-
ción, toda una cultura organizacional y gerencial vinculada a la tecnología y a la investigación.
Para cuestiones de innovación se necesita toda una reeducación que permita decodificar
gradualmente los requerimientos existentes en la dinámica entre el mercado y los factores in-
novadores en la tecnología. Siendo la innovación tecnológica el talón de Aquiles en México, se
requiere todo un proceso de aprendizaje específico y un cambio de cultura empresarial, que tiene
que irse construyendo de manera progresiva, colectiva, reflexiva, por actividades afines, y de ma-
nera grupal más interactiva.
37
Habría que demarcar bien la frontera entre baja maquinaria tecnológica y maquinaria rústica.
CAPÍTULO
4
Tipología de los gremios
Los gremios tienen lógicas propias en el contexto de las organizaciones. Para el estudio de los
procesos socioculturales de la emprendeduría en las actividades económicas establecidas, exis-
ten factores organizacionales, territoriales y gremiales que deben considerarse, tanto en la trayec-
toria individual de la empresa como en el gremio o clase, en lo que respecta a su configuración
histórica espacial (más allá de los conglomerados sociales y las demandas de esas necesidades),
la conformación en la construcción social de los mercados y las formas en que impactan las activi-
dades en el trabajo-producción y consumo-distribución con las personas. Las configuraciones en
redes se construyen en la participación del capital social, desde el convencimiento del productor
a los clientes y de la aceptación del producto-servicio de los clientes al productor. La cobertura
espacial tiene una importancia relevante, por ejemplo, en las panaderías, en las cuales se puede
tipificar, de alguna manera (sobre todo en las micros y pequeñas empresas), la caracterización del
trabajo con el producto y con las personas.
FIGURA 4.1 Configuración de capital social y cultural en los gremios de Celaya.
Capital social
130
125
120
115
110
105
100
95
90 Industrias de materiales para la construcción
85 Fábricas de procesamiento de papel y cartón
Cajetas y dulces tradicionales Productos lácteos
80
Talleres de tornado
75
Talleres de herrería Talleres de muebles de madera
70
Muebles con piezas metálicas Tortillerías
65 Talleres y fábricas textiles
60 Talleres de carpintería Helados y paleterías
Industria metalmecánica
55
Industrias de alimentos
50
Talleres artesanales
45
Panaderías tradicionales y pastelerías
40
35 Industria química
30
25 Bombas de agua
20
15
10
5 Capital cultural
–5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140

–5
221
222
En la gráfica anterior1 podemos ver cómo se ha posicionado el capital social y cultural com-
parativamente entre los gremios de Celaya. En un recorrido de arriba hacia abajo (de las mayores
a las menores), observamos un alto contenido de apoyo familiar en los materiales para la cons-
trucción, talleres de cajeta y dulces tradicionales, en las fábricas de papel y cartón, en los talleres
de torno y en las fábricas de productos lácteos.
Posteriormente están posicionados los talleres de herrería, de muebles de madera, más abajo
los muebles con piezas metálicas, tortillerías, en los talleres de fabricación textil, en los talleres de
carpintería, helados y paleterías. En las siguientes dos industrias (metal mecánica y la de alimentos),
la configuración del capital social es diferente. Nuevamente la configuración familiar está presente
en los talleres artesanales, panaderías y pastelerías. Finalmente están posicionadas la industria quí-
mica (que no es predominantemente familiar) y los talleres y fábricas de bombas de agua.
La siguiente lectura es de derecha a izquierda para leer la composición del capital cultural.2
Nos encontramos a las fábricas de procesamiento de papel y cartón; de la misma forma a produc-
tos lácteos, seguidos por muebles de madera, helados y paleterías, cajetas y dulces tradicionales,
fábricas y talleres textiles, talleres de herrería y talleres artesanales. Al mismo tiempo, curiosamen-
te la industria metalmecánica, industria de alimentos y la industria química tienen menor grado
de conocimiento técnico empírico pero mayor grado de conocimiento profesional.3 Para finalizar,
la mayoría de empresas de Celaya tiene conocimientos empíricos por lo que es necesario tener
mayor apoyo de profesionales.
A continuación vamos a presentar las caracterizaciones o tipos4 que encontramos de manera
general por gremio.
LAS FÁBRICAS Y TALLERES DE CAJETA Y DULCES TRADICIONALES
Son empresas tradicionales con mayor tiempo en el mercado (gozan de cierta longevidad), son
empresas familiares y su capital social mayor es familiar. Cerca de una cuarta parte de ellas han
sido heredadas, lo cual quiere decir que hay componentes culturales en su constitución para su
1
Esta gráfica se construyó a partir de los porcentajes relativos de capital social y cultural de cada uno de los gremios.
2
Los datos sobre capital cultural se refieren principalmente a la experiencia en la actividad económica, es decir, con un alto con-
tenido empírico, pero le falta mayor preparación y profesionalización al empresariado en Celaya.
3
Para los próximos análisis es necesario ordenar los tipos de conocimientos que se tienen. Sin embargo, la gráfica muestra que sí
se tiene un tipo de conocimiento.
4
Hillmann (2001: 979-980) la define como “modelo, ejemplo, arquetipo. En la teoría de la ciencia, instrumento cognoscitivo
que se interpreta de formas distintas según condiciones en que se realiza y las perspectivas de su aplicación. Se pueden diferen-
ciar distintos tipos según realicen funciones descriptivas o explicativas. El concepto de ‘tipo’ se aplica de forma descriptiva en
las ciencias sociales cuando simplemente establece y clasifica fenómenos (objetos, procedimientos o relaciones entre objetos o
procedimientos) según características observables. Cuantas más características y más valores de distintas características se pue-
dan registrar en diversas combinaciones, más complicada es la elaboración de un tipo. Cuando se reproduce cierta repetición,
una regularidad o la falta de determinadas propiedades, pueden establecerse combinaciones de propiedades de ‘tipos’. Estos tipos
reales en cuanto a propiedades esquemas ordenadores, se diferencian de los ‘tipos ideales’ que son elementos configurados de
un modo conceptual (y de acuerdo con su relevancia teórica) arbitrarios a partir de fenómenos reales. El ‘tipo ideal’ es una imagen
mental que no coincide con la realidad histórica o que no es propiamente la realidad…, sino que tiene el sentido del concepto
límite puramente ideal, con el que se mide y se compara la realidad examinada para aclarar determinados componentes de su
contenido empírico. (M. Weber). El tipo ideal tiene, por tanto, una función explicativa o un significado instrumental para la
formación de hipótesis sobre relaciones causales-genéticas de la realidad”. Tomaremos esta descripción como una configuración
en la caracterización descriptiva general.
CAPÍTULO 4 TIPOLOGÍA DE LOS GREMIOS 223
continuidad. Hay experiencia en la actividad del giro, lo cual constituye una ventaja, pero no hay
actualización de conocimientos. Goza de un capital simbólico en los prestigios de marca.
PANADERÍAS TRADICIONALES
Son empresas de tradiciones familiares, micro y pequeñas, donde trabajan principalmente hijos
(bajo la estructura vertical del patriarcado) o hermanos (en la estructura horizontal); un poco
más de una quinta parte de ellas son de herencia familiar. Tienen cierta experiencia en la acti-
vidad. La transmisión del conocimiento se concentra en los hombres (el padre, el abuelo o el
hermano). La tecnología es muy limitada, ya que generalmente cuentan con un horno y un local
con batidoras. Atienden a la población circunscrita a su local.
PASTELERÍAS TRADICIONALES
Son empresas tradicionales familiares, donde trabajan mujeres o son ellas quienes las dirigen,
puede ser la mamá o las hermanas. Los hombres (si trabajan) realizan actividades operativas. Mu-
chas de estas empresas iniciaron como un pasatiempo o un complemento al ingreso familiar. Un
poco más de una quinta parte son herencia familiar. Tienen cierta experiencia en la actividad. La
transmisión del conocimiento está concentrada en la mujer (madre, abuela, tía o hermana mayor).
El radio de atención a la clientela es mayor en comparación a otros gremios.
TORTILLERÍAS
La mayoría son microempresas de relación familiar que cuentan con entre seis y nueve años en
el mercado. Su capital tecnológico y su infraestructura son muy limitados (molino y máquina de
hacer tortillas). Su mercado es local y atienden a una población en un área circunscrita. Dos ter-
ceras partes tienen como capital social principalmente a la familia. Un poco más de la mitad tiene
experiencia en el giro (61.35%).
HELADOS Y PALETERÍAS
La mayoría son micro (76.47%) y empresas de relación familiar (70.58%); el capital social es princi-
palmente familiar (76.47%) y el conocimiento predominante es empírico (58.82%).
TALLERES DE CARPINTERÍA
Son microempresas (73.33%) familiares (60%) cuyas actividades son realizadas por los hombres y
la transmisión del conocimiento también es dado por el padre, abuelo o hermano mayor. Un poco
más de la cuarta parte es apoyada por la familia como capital social. También existen talleres que
se formaron con apoyo de conocidos (13.33%). Dos tercios de la muestra tiene experiencia en la
actividad.
224
TALLERES DE MUEBLES DE MADERA
Son microempresas (81.25%) que han obtenido apoyo de conocidos (20%) y en las que la coope-
ración y la herencia familiares están presentes en el 32% de los casos. Se tiene experiencia en el
giro (84%) y la transmisión del conocimiento se manifiesta en la experiencia adquirida en otro
taller o el padre de familia es quien enseñó al trabajador. Son empresas de relación familiar (44%).
En cuanto al capital financiero, el autofinanciamiento y los préstamos están presentes en el 40% y
12% de los casos, respectivamente.
INDUSTRIA DE ALIMENTOS
El 62.50% de las empresas son micro, 22.50% pequeñas, 2.5% medianas y 12.50% grandes. El 60%
de las empresas son de relación familiar, 20% de único dueño, 15% son empresas de varios socios y
2.5% son empresas públicas. En 30% de ellas colabora la familia como capital social. Sólo una quinta
parte se basa en el conocimiento empírico, mientras que el conocimiento profesional está presente
en 20% de los casos. Esta industria es la que tiene mayor capital comercial (22.5%). El 10% tiene
tecnología adecuada y avanzada.
INDUSTRIA DE LÁCTEOS
El 70% son micro, 20% son pequeñas y 10% son grandes; 80% son empresas de relación familiar;
70% se apoyó o basó en la familia para su emprendimiento. El 70% tiene experiencia en el giro. El
capital comercial se da en 40% (principalmente en un conjunto de servicios afines y diversificación
de los productos). Una quinta parte de estas empresas tiene maquinaria adecuada.
FÁBRICAS DE PROCESAMIENTO DE CARTÓN Y DE PAPEL
El 60% de las empresas son medianas, y sólo 20% son micro o pequeña. El 100% son empresas
familiares (al parecer de una sola familia). El 80% se ha apoyado en la familia. Se tiene experien-
cia en el giro. En el capital comercial se tiene posicionamiento por permanencia en el mercado
(40%).
TALLERES Y FÁBRICAS TEXTILES
El 44.44% son microempresas, 38.88% son pequeñas y 16.66% son medianas. Las empresas fami-
liares representan 57.14%, las empresas de único dueño 38.09% y las empresas de varios socios
4.76%. Es importante señalar que dentro de la muestra aproximadamente 19% son maquiladoras.
La colaboración familiar se da de manera integrada en 42.85% de los casos. Una tercera parte de
los talleres y fábricas textiles tienen experiencia en la actividad. Existe capital simbólico genérico
(52.38%) y sólo 10% de las empresas tiene maquinaria adecuada.
CAPÍTULO 4 TIPOLOGÍA DE LOS GREMIOS 225
INDUSTRIA DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN
El 70% son pequeñas y 30% son microempresas. El 60% obtuvo apoyo familiar y 20% apoyo de
conocidos. El 50% requirió de experiencia en la actividad en el giro y 20% experimentó formas
de innovación. Existe capital simbólico en 50% de los casos.
TALLERES DE HERRERÍA
El 84.21% son microempresas, 10.52% son pequeñas y 5.26% medianas. La colaboración familiar
se da en 21.05%, principalmente entre hombres (hermanos, tíos, padre). La línea de herencia se
ubica entre los hombres de la familia. Existen relaciones complementarias de cooperación (posi-
blemente maquila), lo que hace que se vayan uniendo relativamente con otro miembro del gre-
mio (colaboración en la competitividad, al parecer para hacer maquila). El 42% de las herrerías
tiene experiencia en el giro, adquirida por parte de la familia o de un trabajo realizado en otro
taller. Sólo 10.52% cuenta con conocimiento profesional. El 26.31% tiene capital comercial, prin-
cipalmente en la diversificación de los productos. Predomina la maquinaria rústica (soldadora,
esmeril, cortadora) ya que sólo 10.62% está equipada con maquinarias más modernas.
TALLERES DE TORNOS
La colaboración es familiar y está presente en 60% de la muestra. El 80% tiene experiencia en el

giro. La especialización está basada en las demandas específicas de productos para accesorios
agrícolas, piezas de bombas y partes de productos industriales. Las máquinas de torno de los
microtalleres son rústicas. Las pequeñas y las medianas tienen mayor cantidad de tornos y de
maquinaria especializada.
METALMECÁNICA
El 40% de las empresas son de relación familiar, 40% de único dueño y 20% son empresas de varios
socios. El 20% se da por apoyo de conocidos; 20% por fusión de empresas y 26.66% de apoyo fami-
liar. En 33.33% existe experiencia en el giro y en el 13.33% existe conocimiento profesional. El capital
comercial se produce principalmente por servicios afines y diversificación, generar confianza entre
los clientes y posicionamiento en el mercado.
MUEBLES CON PIEZAS MECÁNICAS
De acuerdo con la muestra, 66.66% de las fábricas de muebles con piezas metálicas son empresas
de relación familiar; 16.66% empresas de dueño único y 16.66% de varios socios. Existe colabo-
ración familiar (33%) y articulación con otras empresas (16.6%). El 50% cuenta con experiencia
empírica y una tercera parte con conocimiento profesional. El capital simbólico se manifiesta en
una tercera parte de las empresas, presentado por el gusto del cliente por el producto, aunque
226
también por el reconocimiento del producto, prestigio por la calidad en el servicio, así como el
proceso de posicionamiento en el mercado.
INDUSTRIAS DE PARTES AUTOMOTRICES
Aproximadamente 40% de las empresas de la industria de las partes automotrices son pequeñas,
mientras que 60% son grandes. Por lo general son empresas muy articuladas con las fábricas y arma-
doras de autos, por lo tanto tienen una vinculación directa con referencia a las especificaciones de
las piezas y componentes. Son empresas que están tecnologizadas y tienen equipos de ingenieros
que asesoran la producción (es decir, con un alto componente de capital escolar, al menos en sus
cuadros superiores). Debido a la crisis se empiezan a cerrar algunas empresas de autopartes.
INDUSTRIA QUÍMICA
El 16.66% de las empresas de la industria química son micros, 33.33% pequeñas y 50% medianas,
de acuerdo con la muestra. Una tercera parte son de relación familiar, otra tercera parte de único
dueño y el resto de varios socios. El capital social se da por fusión entre empresas y apoyo de
conocidos. Una tercera parte muestra conocimientos profesionales y sólo 16.66% tiene conoci-
mientos empíricos en el giro.
CAPÍTULO
5
Las estrategias y los capitales
Los capitales en las organizaciones se complementan o se transfieren. El conjunto de “capitales”
en las organizaciones no se presentan de manera aislada; juegan y se configuran en el campo
global y organizacional. A continuación vamos a sugerir posibles estrategias de acuerdo con sus
capitales, posiciones y potencialidades.
ESTRATEGIAS DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES, POSICIONES

Y TRAYECTORIAS DE LAS EMPRESAS
Las estrategias de gestión, de acuerdo con su condición manifestadas en sus necesidades, deben
ser orientadas primero a su sobrevivencia donde se atiendan las exigencias mínimas de organiza-
ción y de conocimiento en el mercado para que pueda permanecer.
Posteriormente hay una fase de afinación y consolidación en la que el saber y la tecnología
de la gestión se han establecido (incorporado) al interior de manera sistemática en la organiza-
ción. Recordemos que la micro y la pequeña empresa no tienen el complejo aparato organizacio-
nal de la mediana y grande, por ello debemos pensar y diseñar modelos más acordes, como los
matriciales e integrados, para la micro y la pequeña.
Para el crecimiento organizacional se requieren estrategias específicas que permitan a la em-
presa irse posicionado en el mercado, pero con articulación de indicadores del entorno e inteli-
gencia organizacional.
Las estrategias de innovación son las más descuidadas en México en el sector manufacturero.
Si bien los sistemas de calidad han permitido depurar y mejorar relativamente los sistemas pro-
ductivos, no se ha entendido la innovación en la dimensión adecuada de creación en los países
periféricos, como acciones de respuesta al medio, de cambio con valor agregado a los productos-
procesos, y a las exigencias tecnológicas apropiadas o creadas de acuerdo con nuestras posibili-
dades y condiciones, ya que requieren de un sistema de “inteligencia” que detecte necesidades en
relación a su giro, laboratorios de innovación, toda una cultura organizacional y gerencial vincu-
lada a la tecnología y a la investigación. Para la innovación se requiere toda una reeducación que
permita decodificar gradualmente los requerimientos existentes en la dinámica entre el mercado
y los factores innovadores en la tecnología.
Por último, la atención más importante que puede armonizar el medio con la organización
es la responsabilidad social con la comunidad y con el ambiente. No es para que se deje al último
la orientación de hacer trascender a la organización para la vida y la humanidad; no puede pos-
tergarse el compromiso de existencia colectiva. Por ello consideramos que se debe de trabajar a
mediano y a largo plazo, y de forma paralela, el compromiso con el desarrollo social y sustentable
227
228
del medio. También implica que instituciones gubernamentales, de investigación —educativas y

empresariales— detonen y promuevan el valor y la importancia de estas acciones para el desa-
rrollo y la sustentabilidad.
La orientación y alineación de acciones deben ser una acción y convicción colectiva, más
que una acción aislada, ya que involucra preocupaciones de empresarios ante un panorama no
favorable en México. En este sentido, es importante analizar el capital ecológico e incorporarlo a
este marco de razonamiento ético-práctico-teórico, ya que se trata de los recursos y también del
agotamiento de éstos, de las potencialidades que puede haber en sus cuidados, en las posturas
en lo referente a sus responsabilidades, en los discursos en torno a ello, en las acciones concretas
que buscan evitar la depredación de los recursos naturales, así como la reproducción del cuidado
y transformación creativa, tanto en lo social como en lo natural que permiten la sustentabilidad.
El capital ecológico ha estado por mucho tiempo al margen de la atención de las organiza-
ciones, a pesar del agotamiento de recursos naturales, el agotamiento de climas laborales, los
esquemas disciplinarios de explotación que acaban con las personas, con el ambiente y con las re-
laciones primordiales de la sociedad. Ahora el capital ecológico es más un discurso que un rever-
timiento inteligente de acciones reales para evitar hacer yerma la tierra, la vida y el trabajo. Pero
ha permitido ganar cierto capital simbólico a las empresas que empiezan a tener cuidado con el
ambiente, y en algunos otros casos repensar las actividades productivas de manera diferente.
Existe la posibilidad de darle cierta orientación a las organizaciones por medio de diferentes
estrategias. La atención hacia los capitales como factores de orientación de estrategia puede ayu-
dar a ganar posiciones en el campo global y organizacional. Sin embargo, consideramos que pri-
meramente se debe hacer un diagnóstico a la organización en específico para saber su posición
tanto en el campo global como los procesos de transformación en el campo organizacional.
A continuación vamos a exponer de manera general las relaciones que consideramos articu-
ladas entre estrategias y capitales.
TABLA 5.1 Relación entre estrategias y capitales.
Capitales/ Afinación- Desarrollo-

Supervivencia Crecimiento Innovación
estrategias consolidación sustentabilidad
Capital Labor y Presencia Posiciona- Difusión de la Valorar
simbólico calidad miento ético innovación acciones
Capital Asesora- Armar Armar Equipos de Preparar y
cultural miento y equipos inteligencia creación e concienciar
formación técnicos organiza- innovación
cional
Capital social Compartir Asociar Establecer Generar Sinergias de
plataformas centros de cuidado
de innovación y responsa-
colaboración bilidad
Capital Orientación Inversiones Inversiones Inversiones en Inversiones
financiero recursos técnicas laboratorios verdes
económico limitados de innovación
CAPÍTULO 5 LAS ESTRATEGIAS Y LOS CAPITALES 229
Capital Asesora- Depuración y Incrementar Incrementar Valor

tecnológico miento sistemas valor el valor agregado
agregado sustentable y ecológico
tecnológico
Capital Presencia Circuitos de Clúster Circuitos Círculos y
comercial proveedurías región y apa- circuitos de
lancamiento cooperación
global global
Capital Inicio de Acciones Acciones Establecer Recuperación
ecológico programas locales regionales plataformas y reformula-
verdes ción estética
Por lo general, el problema de la sobrevivencia1 está indicado en el capital financiero (bajo

una expresión numérica) de las organizaciones. Existen análisis de tipo financiero que permiten
objetivar el estado de su situación, como las razones financieras, el punto de equilibrio, la relación
costo-beneficio, entre otros factores.
El mecanismo sería analizar el margen de acción que se tiene con referencia al recurso y con
ello destinarlo a las acciones que se determinen como prioritarias. La primera orientación básica
es ir cambiando las cosas de manera gradual y paralelamente a como han venido funcionando.
Podríamos analizar el capital social en la organización en dos espacios: al interior y externo de la
organización (conocer los tipos de redes y la forma como se establecen éstas).
Consideramos que para lograr la subsistencia empresarial debe existir un convencimiento,
solidaridad y un trato justo entre las personas que participan en la organización (esto debería
ocurrir en todos los ámbitos, pero con mayor razón en éste). En cuanto a las redes, es importante
basarse en la confianza y el apoyo mutuo con proveedores y otras empresas del mismo gremio.
Los proveedores monopólicos constituyen un problema, porque condicionan los precios. La re-
gión puede ser un detonador de solidaridades con proveedores pequeños.
Como ya se mencionó, en México el capital cultural (escolar) es bajo. En un estudio reciente
de microempresas (INEGI, 2003) se señala que el nivel de estudios promedio es la educación se-
cundaria. Consideramos que un apoyo de sobrevivencia a estas empresas pueden ser las cámaras
empresariales en colaboración con las universidades, de tal forma que puedan diagnosticar y su-
gerir ciertas estrategias básicas, acompañadas del aprendizaje de los empresarios, así como de la
formación empresarial. En este sentido, se debe ir mejorando su capital tecnológico.
El capital simbólico es bajo, requiere de presencia sobre todo en cuanto al reconocimiento de
las empresas, basado principalmente en la calidad de sus productos y en el posicionamiento
de ellos. La presencia de la empresa en la región es importante, no tanto como simulador, sino
1
Es importante plantear ciertos límites de los instrumentos convencionales del management, sobre todo aquellos que aplican
en las empresas micro y pequeñas y que están diseñados bajo criterios de medición propios para una empresa corporativa
grande, y que pueden ser erróneos. Indudablemente, si se evalúan con estos filtros de análisis saldría reprobada la mayoría de
las empresas en México, pero curiosamente esos instrumentos no explican por qué siguen subsistiendo las micros y pequeñas
empresas. Considero que es precisamente la omisión de ciertas dimensiones sociales en la organización el lado oscuro que
ignora el management.
230
como una empresa realmente comprometida de acuerdo con sus posibilidades con la sociedad.
Mientras más concreta sea su contribución podrá generar una mejor imagen. En los países perifé-
ricos hay muchas oportunidades de labor social.
La labor urgente es con el capital ecológico de la región; impulsar y valorar las acciones ver-
daderas deben ser reconocidas. Las orientaciones apuntan a los reciclajes, la instrumentación de
ecotecnias, de tecnologías puras, eficiencia de los recursos limitados, plantas tratadoras, instru-
mentos anticontaminantes, rehacer el medio, sustitución de químicos y contaminantes, conser-
var, embellecer, entre otros.
RELACIÓN DE LAS NECESIDADES Y CAPITALES

POR TAMAÑO DE EMPRESA
Las principales necesidades de producción de la microempresa están relacionadas con sus proce-
sos productivos, puesto que tienen problemas para terminar y comercializar sus productos. Den-
tro de los problemas que son más importantes tienen que ver con el local, ya que se han impro-
visado estos espacios. A mediano plazo se debe de invertir en talleres o plantas más adecuadas
para las actividades que realizan. Requieren énfasis en el control de calidad de sus productos para
poder competir en el mercado. Tiene requerimientos básicos de maquinaria para la elaboración
de sus productos.
TABLA 5.2 Relación de las necesidades y capitales en la microempresa.
Capital
Necesidades Capital Capital Capital Capital Capital Capital
financiero
Micro tecnológico cultural simbólico comercial social ecológico
económico
Producción x x x x
Personal x x
Mercadotecnia x x x
Finanzas x x x
Administración x x x
La problemática de este tipo de empresas se concentra principalmente en la falta de perso-

nal, ya que todos son originados a raíz de que no tienen el personal adecuado para incrementar su
producción. Para la microempresa las habilidades de las personas son de suma importancia.
Con referencia a las finanzas en las microempresas, su problema principal es el capital porque
necesitan realizar inversiones para mejorar las instalaciones, comprar materia prima, continuar
operando e invertir.
Las microempresas tienen mayor necesidad de crecer y de ser más competitivas en rela-
ción con empresas más grandes, debido a que no cuentan con un local del tamaño idóneo,
con la diversidad de bienes y/o productos y a la vanguardia de las grandes empresas. Tienen la
necesidad de darse a conocer, ser aceptadas en el mercado, permanecer en el gusto del cliente
brindando un servicio casi personalizado y artesanal; y lo más difícil es brindar estos bienes y/o
productos a un buen precio. Por lo anterior, la problemática de mercadotecnia básicamente
recae en la necesidad de buscar formas de publicidad y promoción (a su alcance) que les ayude
a mantenerse en el mercado y no desaparecer.
La administración de las empresas micro, en su mayoría, surge de manera empírica, por lo
tanto son las que tienen mayor necesidad de implementar sistemas administrativos. Esto implica
que se requieren conocimientos y tecnología administrativa sobre planeación, organización, di-
rección y control. Las instituciones intermedias pueden capacitar y asesorar en lo básico a estas
organizaciones. El manejo de micros tiene ausencias en el proceso de planeación. Se requiere de
conocimientos en administración y de apoyo externo por las instituciones intermedias.
Con referencia al personal, en las pequeñas empresas, la problemática es muy similar a las
micros. En cuanto a la producción de la pequeña empresa, ésta demanda mayormente materia
prima para la elaboración de los bienes que produce, y que se consiga en la zona en la que desa-
rrollan su actividad. Sus principales necesidades se encuentran en el desarrollo de sus procesos
productivos, puesto que tienen problemas para terminar y comercializar sus productos. También
en la pequeña empresa tienen problemas con el local, ya que están trabajando de manera impro-
visada. Al expandirse requieren de nuevos lugares para presentar sus productos en el mercado,
pretendiendo ampliar su radio comercial. Se requiere de mayor sistematización en la calidad.
TABLA 5.3 Relación de las necesidades y capitales en la pequeña empresa.
Necesidades Capital
Capital Capital Capital Capital Capital Capital
de la pequeña financiero
tecnológico cultural simbólico comercial social ecológico
empresa económico
Producción x x x x
Personal x x
Mercadotecnia x x x
Finanzas x x
El recurso económico que requieren las pequeñas empresas es principalmente para invertir
en el crecimiento organizacional, solventar problemas eventuales y pagar a los empleados.
La pequeña empresa busca, en referencia al área mercadológica, una mejor distribución de
su producto para colocarse en una plaza más accesible al consumidor, tratando de generar las su-
ficientes utilidades para seguir compitiendo en el mercado; buscan el crecimiento de su empresa,
el posicionamiento de su producto, conservar al cliente cautivo y mantener un precio en el que su
producto pueda competir con los demás, tomando como base el precio de mercado.
La administración en las pequeñas empresas es muy similar a la de las micros; algunas tienen
fuerte carencia de conocimientos y se requiere mayor sistematización de los procesos de gestión.
Las instituciones intermedias pueden capacitar y asesorar en lo básico a estas organizaciones.
De la misma manera hay ausencias en el proceso de planeación. Se requiere de conocimientos
en administración y de apoyo externo por las instituciones intermedias.
232
Los requerimientos de personal en las empresas medianas van más enfocados hacia el área
específica de trabajo en la división técnica. Otros problemas encontrados son los relacionados
con las cuestiones organizacionales como son cultura organizacional y seguridad laboral. A la
mediana empresa le interesa continuar con su crecimiento, buscar estrategias para reducir sus
costos y por lo tanto sus precios, tener una mejor ubicación y todo esto utilizando la mercadotec-
nia como herramienta.
TABLA 5.4 Relación de las necesidades y capitales en la mediana empresa.
Capital
Necesidades de la Capital Capital Capital Capital Capital Capital
financiero
mediana empresa tecnológico cultural simbólico comercial social ecológico
económico
Producción x x x x
Personal x x
Mercadotecnia x x x x
Finanzas x x
En cuanto a la producción de la mediana empresa, ésta suele requerir materia prima que proviene
de fuera de la zona en donde desarrolla sus procesos productivos (puede ser importada). Sus requeri-
mientos de producción se basan principalmente en la innovación de sus productos y en la presenta-
ción de los mismos. Se debe impulsar la sistematización de los procesos productivos. En mayor medida
demandan la implementación de medios tecnológicos para reducir tiempos y costos.
El proceso administrativo es fundamental en el manejo de las empresas medianas; se enfatiza
más la necesidad en el proceso de organización, básicamente en cuanto a los problemas relacio-
nados con el factor tiempo y sistematización. Se requiere de identidad organizacional, prestigio
y colaboración interna.
Las finanzas son importantes en las medianas empresas debido a que necesitan capitalizar la
empresa en las actividades de expansión y necesitan crédito para adquirir maquinaria.
En las grandes empresas la problemática que subsiste se refiere a la estabilidad del personal,
ya que aunque sí cuenta con número suficiente, su rotación es más constante. Aquí la problemáti-
ca está más enfocada hacia el trabajo más que a las personas, ya que requiere de un alto grado de
especialización. En las grandes empresas es necesario el capital para inversión.
TABLA 5.5 Estrategias de atención de gran tamaño de las necesidades por capitales.
Capital
Necesidades de la Capital Capital Capital Capital Capital Capital
financiero
gran empresa tecnológico cultural simbólico comercial social ecológico
económico
Producción x x x
Personal x x x
Mercadotecnia x x
Finanzas x
Administración x
Las grandes empresas utilizan la mercadotecnia como estrategia fundamental, ya que les
ayuda a mejorar su nivel de competitividad y a llegar a los mercados que quieren alcanzar.
En cuanto a la producción, este tipo de empresas requieren productos de bajo costo y de
buena calidad. Este tipo de personas morales se perfila a desarrollar nuevos productos para el
crecimiento de su empresa. En la grande, las principales necesidades son de acuerdo con las fun-
ciones directivas, porque deben existir sistemas de control y comunicación internos.
ESTRATEGIAS PROPUESTAS DE APRENDIZAJE EN INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA LOCAL. ESTRATEGIA DE LILLIPUT2
1. Organizar, reforzar, reactivar y fortalecer las formas de organización gremial (por subsectores
o clases) ligadas a los organismos y asociaciones empresariales, institutos de educación supe-
rior, sector gobierno y sectores sociales. El esquema es la cuarta hélice para democratizar las
sociedades de conocimiento.
2. Preparar actividades conjuntas que faciliten la socialización y el aprendizaje de los partici-
pantes.
3. Mejorar, a través de actividades sociales y lúdicas, las relaciones de las personas del gremio
empresarial o clase, para que estas relaciones sean también una plataforma para la informa-
ción y de conocimiento colectivo de manera informal. Hay experiencias en donde las capaci-
taciones o cursos por sí mismos pronto son aburridos sobre todo para los participantes que
son industriales micro o pequeño,3 por ello proponemos actividades recreativas paralelas a
las actividades formativas o de capacitación; es decir, un aprendizaje dinámico de educación
popular, propio de los gustos y prácticas culturales (cascaritas de fútbol, juegos, convivencias,
salidas o eventos de música popular), todo ello para construir un espacio común de conviven-
cia e identidad.
4. Visitar ferias especializadas (tecnológicas o de productos). El propósito es que conozcan la tec-
nología más avanzada que utiliza o podría utilizar un gremio o clase, para observar las inno-
vaciones tecnológicas y compararlas con sus maquinarias, productos o procesos. Se pretende
que exista otro punto de referencia diferente a su acervo cultural, que generalmente se basa
en un conocimiento cotidiano autorreferido. La participación directa en estos espacios (las
ferias) puede impulsar, además del aprendizaje, una valoración más positiva de ellas, y quizá
despertar un mayor interés de búsqueda, así como posibles transformaciones en sus organi-
zaciones. Si estas actividades se hacen en dinámicas conjuntas, con reflexiones colectivas,4 el
aprendizaje puede resultar más significativo.
5. Generar espacios de consulta y retroalimentación con inventores tecnológicos e investigado-
res en los que los empresarios expongan sus problemas y los primeros propongan medidas
ante esas necesidades y, en su caso, diseñen o rediseñen maquinarias, complementos, partes
o procesos.
2
Consideramos que deben hacerse pruebas piloto (para hacer el seguimiento y evaluar los resultados) en grupos pequeños. El
procedimiento debe estar más enfocado a la investigación participante o investigación y desarrollo con sensibilidad cualitativa.
3
Recordemos el capital cultural de los integrantes de este sector.
4
Estamos pensando en grupos de discusión o en otras dinámicas grupales.
234
6. Hacer acompañamientos de apoyo básico para la gestión de las empresas y de gestión de

conocimiento.
7. Visitar empresas de base tecnológica para que se entienda la importancia de empresas de
vanguardia en innovación o también de las llamadas empresa gacela, con el objetivo de que
aprendan de otras experiencias (casos de éxito).
8. Abrir un espacio común a la valoración de prácticas para la innovación y conocimiento, don-
de se reconozca, informe, estimule, premie y se fomente estas prácticas. Esta propuesta está
pensada para llevarla a cabo como gremio.
9. Desarrollar una cultura empresarial de innovación (actores, prácticas, actividades, organiza-
ción y formalización), aunada a la responsabilidad social.
10. Generar espacios de difusión tecnológica y eventos conjuntos para el impulso del conoci-
miento tecnológico, como ferias de productos regionales con base tecnológica.
11. Plantear alternativas organizacionales de búsqueda sustentable.
12. Visitar ferias similares o análogas a la actividad económica como estrategia de aprendizaje. En
ellas se pueden aprender cuestiones de similitud sobre tecnologías, productos y procesos.
Es importante mencionar que estas dimensiones son estratégicas para:
1. Potencializar y reforzar las unidades productivas, su base tecnológica y social.

2. Impulsar la economía regional a través de la colaboración productiva.
3. Fomentar principalmente el consumo de los productos locales.
4. Tipificar los productos de calidad dentro de estándares del capital simbólico.5
5. Rescatar algunos de los procesos artesanales en los “productos tradicionales” (en cuanto a
calidad social) y mejorar los procesos tecnológicos en una combinación adecuada (en ciertos
casos).
6. Impulsar estrategias más adecuadas en el comercio con los micros y pequeños productores
directos, locales y regionales.
7. Estudiar el amplio tejido de redes de capital social y de la cultura popular6 con referencia a los
productos y a los circuitos específicos.
8. En cuanto al estudio de consumidores y mercados, orientarse más a entender la “lógica de
los mercados” y no sólo enfocarse a aplicar “técnicas de venta”, así como lograr entender el
contexto social, cultural y económico de las relaciones sociales que se dan en el entramado
de este espacio.
Es necesario reconsiderar a la eficiencia y al monopolio como fines últimos de la organización

y de las actividades económicas sociales, ya que esta visión resulta muy limitada para enfrentar y
resolver las problemáticas actuales.7 Replantear en términos emergentes la satisfacción de nece-
5
Dimensión omitida por ignorancia en los estudios de calidad.
6
Se retoma la definición de Giménez (2004: 188) en la tradición gramnsciana entendida de la siguiente manera: “la cultura popular
es la cultura de las clases subalternas y se define por su posición con respecto a estas clases, por su solidaridad con ellas, y no por
el valor de su contenido, por sus cualidades estéticas o por su grado de coherencia”.
7
Escasez de recursos, pobreza, explotación irracional del ambiente, etcétera.
sidades y la sustentabilidad rompe con las formulaciones de esos paradigmas económicos y del
management dominante.
ALGUNAS PROPUESTAS DE ORGANIZACIÓN Y ACCIÓN
Tomando como base un diagnóstico realizado al sector manufacturero de Celaya (Contreras y

López, 2009), se proponen las siguientes acciones para atender conjuntamente a las micro y pe-
queñas empresas:
1. Generar plataformas conjuntas de (capital cultural y social) aprendizaje, apoyo, gestión, orien-
tación, capacitación y seguimiento.
2. Involucrar socialmente a las subramas y clases como la fabricación de productos de herre-
ría, tortillerías, panaderías, fabricación de muebles, elaboración de helados y paletas, ma-
quinado de piezas metálicas para maquinaria y equipo en general, elaboración de dulces,
fabricación de tornillos, tuercas y similares, así como confección de ropa sobre medida.
3. Generar estrategias especiales de innovación, colaboración y competitividad para que las pe-
queñas y medianas empresas puedan competir y exportar.
ALGUNAS PROPUESTAS PARA PRODUCCIÓN
1. Buscar proveedurías asociadas de materia prima y de maquinaria para mejorar los costos de
producción a las Mipyme.
FIGURA 5.1 Principales problemas de producción en las empresas de Celaya.

18
16
Micro
14
Pequeña
12
Mediana
10
Grande
8
6
4
2
0
Insumos y Producto Procesos Local Calidad Maquinaria
proveedores y tecnología
Fuente: Elaboración del autor.

236
2. Asesorar en cuanto a maquinaria y equipo (capital cultural y capital tecnológico).

3. Orientar a la innovación, al valor agregado y al valor social (ecológico o sustentable) a algunas
micros, pero principalmente a las pequeñas y medianas empresas.
4. Crear parques industriales (con referencia a problemas con local). Compartir recursos de ma-
nera cooperativa.
5. Explorar en tecnología sustitutiva (en piezas y componentes).
ALGUNAS PROPUESTAS EN CUANTO A PERSONAL
1. Programas de capacitación interinstitucionales a diversos niveles.

2. Programas de selección y bolsa de trabajo.
3. Programas de seguridad industrial.
4. Asesoría organizacional y propuestas de estudios organizacionales para la acción.
FIGURA 5.2 Principales problemas de personal en las empresas de Celaya.
12
10
Micro
8
Pequeña
6
Mediana
4
Grande
2
0
Reclutamiento
Selección
Capacitación
Cuestiomes
organizacionales
Seguridad laboral
ALGUNAS PROPUESTAS PARA MERCADOTECNIA
1. Mejorar el producto y diferenciar la calidad de los atributos (propios y de la competencia).

2. Construir plataformas de publicidad local.
3. Consultar a los clientes sobre mejora del producto o servicio.
4. Ganarse la confianza con capital social y simbólico, apelando a la localidad.
5. Hacer estudios de mercado para acciones (para micros y pequeñas conjuntos).
FIGURA 5.3 Principales problemas de mercadotecnia en las empresas de Celaya.
12
10 Micro
8
Pequeña
6
4 Mediana
2 Grande
0
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ALGUNAS PROPUESTAS PARA FINANZAS
1. Orientación de fuentes de apoyo y manejo de capital. Orientación legal, financiera y contable

sobre el manejo de crédito (sobre todo a la mediana empresa).
FIGURA 5.4 Principales problemas financieros en las empresas de Celaya.
12
10
8 Micro
6 Pequeña
Mediana
4
Grande
2
0
Capital Crédito Deudas

CAPÍTULO
6
Recomendaciones y conclusiones
Producto de esta investigación proponemos la siguiente recomendación para abonar al capital
social de nuestras empresas y la región Laja-Bajío del Estado de Guanajuato, México: que el go-
bierno, en sus diferentes niveles, otorgue una atención creciente a los problemas de adaptación
de las Mipymes a las nuevas tecnologías y a la gestión de los recursos tecnológicos, especialmente
de carácter meso y microeconómico.
En cuanto a lo mesoeconómico:
a) Favoreciendo la búsqueda y transferencia de información, especialmente sistematizan-

do las relaciones entre investigación, desarrollo y aplicación de tecnologías (el papel
de los medios innovadores y de las redes de señales débiles). De este modo, la ayuda
debería permitir la transferencia efectiva de la información tecnológica, su asimilación
y, después, su gestión.
b) Apoyando los esfuerzos de las Mipymes en lo que respecta a la información, para me-
jorar la oferta de recursos complementarios que les permitan obtener y utilizar tecno-
logías (financiamiento de base o de riesgo, servicios de asesoramiento sobre adminis-
tración de tecnología). La ausencia o la escasez de estos recursos, o aun sus costos de
obtención demasiado elevados, pueden constituir un freno importante para el desarro-
llo de la producción.
c) Aliándose a los gobiernos locales para el desarrollo de la producción, para que éstos jue-
guen el rol de catalizadores o estimuladores del desarrollo de las energías empresariales
y de los recursos locales y regionales.
En cuanto a lo microeconómico, deben promoverse medidas que favorezcan la implementa-

ción de estrategias de desarrollo y competitividad en las Mipymes. Especialmente, las que tienden
a mejorar la capacidad de las Mipymes en materia de búsqueda de información tecnológica, de
tratamiento, de evaluación y de aplicación de la misma, su capacidad de introducción y de gestión
de nuevas tecnologías, así como su capacidad de procurarse recursos adicionales.
El gobierno debería intervenir, entre otras cosas, para el desarrollo de las Pymes en: a) las
fuentes y la calidad de la información tecnológica y comercial internacional; b) el nivel de opor-
tunidades o de la adecuación de las tecnologías ofrecidas a las empresas; y c) en cooperación
con otros niveles gubernamentales para apoyar o desarrollar las condiciones favorables micro y
macroeconómicas para su apropiación.
A manera de conclusión y para abonar a la teoría del capital social, una economía basada en
millares de pequeñas empresas innovadoras se adaptan mucho mejor a la creciente segmentación
239
240
de los mercados y a la aceleración del cambio. Por el hecho de contar con una mejor inserción en el
país, en la región, incluso en una ciudad, las pequeñas empresas son más capaces de aprender, en
todos sus aspectos, esta rápida evolución. Una economía que cuente con una importante presencia
de estas empresas puede constituir, por esto mismo, un sistema profundamente “autoadaptativo”
que permita multiplicar todo tipo de experiencias y favorecer la competencia en función de las ne-
cesidades. Una economía de ese tipo permitiría la “destrucción creadora”, de la que hablaba Schum-
peter, y una mejor capacidad para responder a la economía del conocimiento (Julien, 2003: 82).
Por otra parte, la combinación de recursos comprende los recursos relacionales externos y la
participación en las redes (Dyer, 1996; Dyer, 1998), y permite compensar los límites de la compe-
titividad. Por lo tanto, es la combinación interna y externa la que es diferente, específica y difícil-
mente imitable, al menos en el corto o mediano plazo. Mientras los competidores creen compren-
der sus astucias, ella ya está cambiando. En el caso de las Mipymes, esta combinación comprende
justamente a las necesidades específicas de cada cliente para compensar sus debilidades en las
economías de escala. Esta flexibilidad facilita la adaptación tanto al cambio como a la innovación
(Marchesnay, 1993).
Las redes de información representan las otras fuentes de nueva información, sobre todo en-
focadas a la innovación en los diferentes procesos dentro de las Mipymes. Comprende las firmas
asesoras, los organismos de formación, los centros de investigación, los organismos gubernamen-
tales de ayudas diversas, etcétera. Pueden limitarse a suministrar servicios generales, como audi-
torías contables o certificación de sistemas de calidad, o ser activos y estimular el cambio en las
empresas, suministrándoles cierta información avanzada que les permitirá innovar, distinguirse y
aumentar su competitividad.
Los trabajos recientes que mencionamos en el marco teórico confirman los hallazgos de
esta investigación sobre la importancia de redes como un medio de controlar la información
relevante o importante para el crecimiento de las Mipymes. Las investigaciones muestran las
señales débiles de la innovación que ayuda a la diferenciación entre las empresas. Esto no hace
disminuir la importancia de las señales fuertes basada en las redes, que proveen información
para reducir la ambigüedad (Julien, 2004).
Julien (2004) muestra la complementariedad entre esas diferentes redes de señales fuertes
y débiles. Esas redes cambian con la evolución de la fuerza y debilidades de los negocios y con la
evolución de la industria. En este novedoso artículo donde se investiga el control de la informa-
ción como una de las más vitales actividades de la organización, las Mipymes, como resultado de
sus estrategias para sentir el mercado, por parte del empresario y un poco de sus gerentes, utiliza
una metáfora del tercer hombre de la información, de esos individuos que juegan un importante
papel en reducir las equivocaciones y en fragmentar las señales débiles por instantes.
El capital social pasa, en parte, por las redes personales formadas generalmente de amigos,
de un compañero de la universidad, de compañeros de empleos anteriores, de uno o de dos em-
presarios miembros de un club local, de un consultor que coopera como soporte de la empresa;
se trata de una red compuesta de ocho o nueve personas.
Las redes han existido siempre, aun teniendo en cuenta que los investigadores las descu-
brieron hace apenas una treintena de años (Julien, 2006). Esta ignorancia surge de la antigua
teoría económica, que plantea que las empresas se encuentran aisladas, y que funcionan dentro
de un sistema de competencia más o menos feroz. En toda organización existen, por el contrario,
diversas redes más o menos interrelacionadas, proporcionales al número de ejecutivos y de em-
pleados.
CAPÍTULO 6 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES 241
Las redes constituyen la estructura de comunicación y de aprendizaje que la región ofrece a

los actores, bajo la forma de lugares de intercambio de información, tanto física como virtual. Así,
son la expresión de lo colectivo y de las convicciones establecidas en toda sociedad. Son la base
sobre la cual se desarrolla el capital social, porque favorecen o no el desarrollo de una cultura em-
prendedora dinámica, abierta a la innovación, según que suministre información nueva, variada y
de calidad, estando vinculadas al exterior. Las redes también responden a una necesidad crucial:
la disminución de la incertidumbre y la ambigüedad ante las decisiones por tomar. Aportan infor-
mación no buscada y suministrada, generando diversas indicaciones sobre las oportunidades y
las posibilidades de innovar con el fin de distinguirse mejor de sus competidores y por otra, sobre
los recursos disponibles, para captar mejor las oportunidades, lo que permite la variedad en las
empresas (Julien, 2003).
Las redes surgen a partir de vínculos interpersonales entrelazados de múltiples maneras
(Johannisson, 2000). Pueden ir más allá del intercambio de la información y extenderse hacia la
colaboración y la concertación para, finalmente, convertirse en cooperación. El objetivo de una
buena red de información es suministrar información personalizada. Otro objetivo es vincular a
sus miembros a otras redes, según el principio del menor esfuerzo. Una red demasiado grande ge-
nera cada vez más ruido, es decir, incomprensiones, debido a la falta de conocimiento recíproco.
De acuerdo con Julien (2003), las características de las redes son:
1. La valencia o la capacidad de una red para obtener, absorber y transmitir información precisa
y apropiada, limitada por el número de sus miembros y su conocimiento y la atracción o la
repulsión que sienten los unos por los otros.
2. La densidad se refiere no sólo al número de participantes de la red, sino también a los
vínculos recíprocos, a la posición de cada uno de ellos en la red y a la proximidad de unos respecto
a otros. La densidad es medida por la relación entre el número de vínculos que existen
efectivamente entre los miembros, tomados de dos en dos, y el número de vínculos posi-
bles.
3. La posición puede ser central o de nodo y periférica.
4. La conectividad es el número de vínculos entre los miembros, su accesibilidad, su reciproci-
dad, su reactividad, al igual que su durabilidad.
Mientras más numerosos, recíprocos y antiguos sean los vínculos, lo cual crea un clima de
familiaridad, más reacciones se generarán a partir de las preguntas; se hacen más intensos los
intercambios y, por lo tanto, pueden ser adaptados y valiosos (Johannisson et. al., 1994, y Julián y
Lachance, 1999, citados en Julien, 2003).
Finalmente, en la presente investigación podemos concluir con lo siguiente:
a) Se ha mostrado parte de las dimensiones sociales y culturales como el ámbito poco vi-
sible de las organizaciones y de las actividades denominadas “económicas”, manifiestas,
en este caso, en los discursos de los empresarios, basándonos en la conceptualización
que desarrolló Bourdieu (2001) sobre los capitales culturales, simbólicos, sociales, co-
merciales y tecnológicos. Dichas dimensiones son procesos de las relaciones sociales
que se dan en las organizaciones y en las actividades económicas donde se van esta-
bleciendo entre personas a través de sentimientos, afectos, emociones, conocimientos
empíricos, etcétera; se van entretejiendo o construyendo de manera simultánea en dos
242
dimensiones: en las representaciones subjetivas y en las prácticas sociales objetivas. Un

acto económico no es ajeno a estos procesos. Cuando decimos que es construida en
procesos sociales simultáneos entre los agentes (simpatizar, tenerse confianza, odiarse,
desconfiar) es parte del entramado simbólico y tiene un impacto paralelo en las prácti-
cas sociales de esas relaciones (y viceversa). La práctica genera un efecto de impresión
sobre las personas, y ésta puede generar un impacto sobre las prácticas (construcción de
redes).
b) Se mostró que existen lógicas colaboracionistas y construcción social de redes de per-
sonas en mercados en confianza (que han sido por cierto, poco analizadas) y que éstas
han ayudado bastante a la sobrevivencia y desarrollo de las empresas, sobre todo de
las Mipymes.
c) A estas dimensiones sociales, que generalmente estaban omitidas o silenciadas por el
management, se ha propuesto incorporarlas a los estudios sobre la administración, la
gestión, las organizaciones y las regiones. La revelación de ellas muestra otras lógicas
sociales como el compromiso y la responsabilidad. Por ello no sólo en las empresas hay
paradigmas eficientistas y competitivos, también hay paradigmas colaborativos y sus-
tentables (en estas racionalidades emergentes).
d) No sólo se formularon las dimensiones sociales de los capitales, sino también se hizo
una propuesta instrumental orientativa (para pensar en fines)1 donde los capitales pue-
den orientar a las estrategias (y también ser parte de ellas), ante nuevas necesidades y
racionalidades.
e) Encontramos también formas de capital social y simbólico articuladas en ciertas formas
productivas, manifestación cultural de la región o en la localidad. Se analizó cómo el ca-
pital social, simbólico y cultural puede apoyar en actividades productivas como la cajeta
de Celaya, los barquillos de Veracruz, el pan de Acámbaro, las tortillas sonorenses, por
mencionar algunos productos asociados a regiones o localidades.
f) También encontramos ciertas lógicas gremiales familiares en las panaderías tradicio-
nales, en las cajetas, las actividades de herrería o las tortillerías. Hemos observado muy
limitadamente los eventos que se articulan a los consumos, por ejemplo las fiestas pa-
tronales, así como puntos de redes en entramados que se construyen en eventos dentro
de estos procesos en una localidad.
g) Es importante señalar que el contexto en el cual se ubica un agente2 en las diversas ac-
tividades económicas y organizacionales implica ciertas relaciones y estados de dichos
procesos sociales que influyen directamente, como los niveles de estudio, prácticas de
participación grupal, formas de comunicación, espacios de convivencia y trabajo, regla-
mentaciones y leyes sociales, la cultura empresarial de la región, los procesos históricos,
los espacios de creación, los espacios de representación, entre otros, que tienen un gra-
do de contribución e influencia en las organizaciones y en las actividades económicas
sociales. Con ello señalamos que los negocios se dan en un “escenario” de manera más
1
No sólo en medios, como se acostumbra en administración.
2
Ante el debate en el que el estructuralismo señalaba la determinación de la estructura al sujeto, pero también contra el “regreso del
sujeto” donde en una especie de voluntarismo, el “hombre” determina las cosas. Se replantean las agencias en marcos de acción y
representación en los campos sociales de actuación de acuerdo a sus posiciones y disposiciones, por lo que pueden generarse otras
posibilidades de participación y creación. Así, rompe con el sustantivismo humanista y con el estructuralismo determinista.
dinámica y articulada, y no son sólo productos de una persona que quiere hacer dinero
(como lo cree la teoría de la opción racional). Tampoco se trata de una identidad aislada
y abstracta.
h) Por eso el estudio de las organizaciones no debe limitarse sólo a los usos de instru-
mentos “técnicos” de los factores de la competitividad (uso de tecnologías, eficiencia
productiva, cadenas de proveeduría, mercados y costos), sino que debe incluir las di-
mensiones socioculturales y sus impactos en el análisis de las organizaciones y de las
actividades económicas; también por la potencialidad que tienen éstos en el mismo
desarrollo de las organizaciones y de las actividades productivas locales y regionales
de la sociedad.
i) Los factores socioculturales mencionados son el capital social, el cual se puede dar de
manera tradicional o nueva y puede detonar en otras formas de asociacionismo y
de colaboración como son las alianzas estratégicas; el capital simbólico como formas de
reconocimiento social a las personas de la organización, sus productos o a la misma
organización, así como a su trayectoria en la comunidad (por ejemplo, la responsabili-
dad y coherencia que ha mostrado la organización empresarial); el capital cultural con-
formado por conocimientos, habilidades, prácticas, experiencias de manera grupal o
específica, acumulada en saberes tradicionales o saberes nuevos; formas didácticas de
cómo se aprende la actividad, así como otras formas de conocer o informarse, pero
también experimentando en la potencialidad de los acercamientos con otros agentes
(compañeros del giro, del subsector, del sector, de la cadena, proveedores, con el sector
educativo e investigadores, con el sector gubernamental); el capital tecnológico de las
organizaciones (apuntando algunos recursos hacia las sociedades críticas del conoci-
miento).
j) Como capital social encontramos diversas modalidades, principalmente relacionadas
con las familias de los dueños de las empresas (micro, pequeñas y medianas princi-
palmente). También vimos grupos de conocidos que permitieron incidir en un “nicho
de mercado”, por ejemplo, el artesano que vendía cerámica y que gracias al sacerdote
(su pariente) empezó a vender en un campo específico religioso (de sus conocidos).
Vimos casos de generación de mercados de confianza que vale la pena analizar a de-
talle. Ahora tenemos pensado desmontar las distintas formas de capital social que se
dan y configuran en distintas redes para estudiarlas, identificarlas, comprender sus
lógicas y denominarlas. En el caso de Celaya predomina el capital social endógeno de
las organizaciones, por lo que es necesario transitar al capital social exógeno. Preten-
demos investigar otras experiencias donde el capital social se construya en la comu-
nidad o en articulaciones sociales fuera del grupo referente. El capital cultural es muy
limitado, es necesario transitar a la profesionalización de los empresarios y de la asis-
tencia institucional a la articulación formal institucional (ágil) con las IES, el gobierno
y la sociedad.
k) En la parte metodológica, las historias de vida de la empresa y del empresario nos per-
mitieron configurar ciertas lógicas de manera cualitativa y también cuantitativa (des-
criptiva).
También encontramos que la subsistencia de las micros y pequeñas empresas depende de

tres cuestiones fundamentales:
244
1. Del apoyo de la fuerza creativa y de la capacidad de organización (llamada mano de obra). La

limitación de recursos representa y genera una serie de problemas, observando que las fami-
lias juegan un papel estratégico en las actividades económicas (por lo menos en México).
2. La mayoría de estas empresas dependen en gran parte del consumo local, de aquí la impor-
tancia de las formas en que se entretejen y se vinculan con el mercado, su aceptación en el
medio, el capital social, simbólico y comercial, ya que éstos son factores estratégicos para su
sobrevivencia. Por eso, tanto el producto como el trato en el servicio, el papel del empresario
y de la organización juegan un papel importante en la comunidad.
3. El siguiente factor es el conocimiento práctico, ya que es fundamental para operar en las ac-
tividades económicas y organizacionales. Aunque parezca obvio, una condición importante
es el saber hacer; de ello depende la misma actividad, ya sea mínimamente en el manejo de
ciertas destrezas y habilidades, como se dan en algunos talleres, así como de cierta creati-
vidad e ingenio para manejar las estrategias organizacionales. De esta manera se pueden
ir modificando o adaptando, a ciertas necesidades del cliente, cambios del ambiente, del
producto, de la competencia, entre otros. La creatividad es necesaria, por lo cual se debe
saber canalizar la potencialidad de los conocimientos y habilidades ante las limitaciones de
los recursos de la actividad económica y organizacional.
Estos factores sociales se dan, generalmente, de manera simultánea o combinada, permitien-

do en situaciones de carencia mantenerse más tiempo en el mercado, siempre y cuando haya una
lógica de austeridad, así como un manejo eficiente de los recursos, hasta el punto en el que los
recursos monetarios generados por la demanda de los clientes permita la reproducción social del
negocio, aunado a estrategias adecuadas e inteligentes.
Las micro, pequeñas y medianas empresas de relación familiar son una amalgama de cues-
tiones de diversos significados. Para tomar decisiones adecuadas es necesario desmenuzar, con
cierta prudencia, las cuestiones afectivas en la familia y en la organización, ya que son parte de
la complejidad; los criterios racionales técnicos son amalgamas de razonamientos económicos,
afectivos y socioculturales que hasta el momento se presentan como difusos y contradictorios (es
necesario estudiarlos con mayor profundidad). El personal familiar que se incorpora, se involucra
y se compromete (con potencialidad social), ve en las metas a la organización y a la familia. Cada
una de estas dimensiones tiene un peso específico que no hay que subestimar, hay que intentar
entenderlo y en su caso armonizarlo. Este entramado simbólico de diversas dimensiones confor-
ma ese todo complejo que es la organización. Las relaciones familiares en las empresas son lazos
sociales, vínculos de conocimiento, historias de afecto y aprendizaje, pero también tensiones en
estructuras de poder, tendencias en entramados y relatos de ambición e interés con los beneficios
y especies de capitales (económicos, sociales, simbólicos, culturales, tecnológicos) que se dan en
las organizaciones. El conflicto es una expresión de esa tensión en las familias, que está a punto
de fracturar el tejido social que permite la constitución de las organizaciones. La ambición extre-
ma puede llevar al conflicto en las microempresas familiares y puede ser causal de destrucción
organizacional.
LIMITACIONES
En cuanto a las limitaciones del estudio, siguen existiendo dimensiones más ocultas (del ice-
berg) en las cuestiones culturales y sociales. Se trata precisamente del ethos cultural que no se
puede accesar (ver) de manera inmediata a los sistemas simbólicos de las representaciones pro-
ductivas de los agentes participantes3 (por ejemplo, entre campesinos tradicionales e industria-
les peri-urbanos; entre distintas formas de percepción de la lógica de otros modos de produc-
ción; entre “lógicas tradicionales” de ciertas identidades culturales incorporadas, subordinadas
o subsumidas en el sistema mundial a esquemas colonizantes o en otro momento de “economía
de mercado”). Por ello, consideramos que el tratamiento analítico debe ser más meticuloso.4
En el mismo sentido, hay una dimensión simbólica que en las relaciones sociales tampoco es
tan evidente, nos referimos a los niveles de interpretación más analítica o profunda. Por ejemplo,
algunas interpretaciones que puede hacer el psicoanálisis lacaniano, o con mayor profundidad el
entramado ideológico y, sobre todo, de posibilidades de acción colectiva en coyuntura.
Otra de las limitantes es que no llegamos a identificar y ubicar las lógicas de los capitales socia-
les en las estructuras sociales, pues se requiere un análisis más contextual de redes, circuitos y clases
sociales. Se dice que México es un país “capitalista de amigos” y efectivamente las élites económicas
arman redes y acuerdos que protegen sus intereses a nivel nacional y local. Sin embargo, no formu-
lamos la variante de poder y estructuras en las redes; suponemos que éstas pueden develar cómo se
dan estos casos a diferencia de otros, donde la solidaridad y la colaboración en las clases subalternas
son importantes. Se esbozaron casos para analizar y debatir las lógicas del capital social, pero requie-
ren de un análisis más profundo.
3
Martínez (2007: 35-38) explica de manera muy clara cuando Bourdieu aborda dos formas distintas y contrastantes de percibir los
sistemas productivos en Argelia, entre los argelinos “tradicionales” (campesinos oriundos) y las medidas que impuso la colonia,
ya que son diferentes en cuanto a sentido, espacio y tiempo, las formas culturales productivas oriundas (sistemas de apoyo, de
solidaridades y reconocimiento) a la del capitalismo (en cuanto a eficiencia y rentabilidad). La interpretación no se limita a esas
diferencias, llega a la reinterpretación de los argelinos colonizados y a las prácticas refuncionalizadas (aún distantes y “disfuncio-
nales en los comportamientos” de acuerdo a sus sistemas simbólicos: ethos).
4
En la misma reflexión se presentan los estudios multiculturales asimétricos en la organización donde el conflicto es la parte más
“visible”, pero el choque y resultado de las interpretaciones del ethos pocas veces se tocan.
Anexo
TABLA 1. Giro de las empresas y tipo de organización familiar, único dueño,

varios socios o institución pública.
Empresa Empresa
Empresa de
Giro de relación de dueño N/C Total
varios socios
familiar único
Panadería y pastelería 70 18 1 0 89
Alimentos 23 8 6 2 39
Tortillería 29 9 1 0 39
Elaboración y venta de cajeta y dulces
29 4 0 0 33
tradicionales
Fabricación y reparación de muebles 13 9 0 0 22
Textiles 12 8 1 0 21
Fabricación y venta de
16 2 0 0 18
Artesanías
Herrería 8 9 0 0 17
Fabricación y venta de nieves y paletas 12 4 1 0 17
Industrial mecánica (metales) 6 6 3 0 15
Materiales para construcción 9 1 1 0 11
Carpintería 5 4 1 0 10
Productos lácteos 8 1 0 1 10
Industria química 2 2 2 0 6
Fabricación de empaques de cartón y sus
5 0 0 0 5
derivados
Abarrotes 3 2 0 0 5
Fabricación y diseño de muebles metálicos 3 1 1 0 5
Metalmecánico (automotriz) 0 2 3 0 5
Torno y soldadura 3 2 0 0 5
Reparación de bombas para pozo profundo 4 0 0 0 4
(continúa)
247
ANEXO
248
(continuación)
Empresa Empresa
Empresa de
Giro de relación de dueño N/C Total
varios socios
familiar único
Fabricación, reparación
4 0 0 0 4
y venta de zapatos
Imprenta 3 1 0 0 4
Servicios 0 1 1 1 3
Elaboración y comercialización de cristal y
2 1 0 0 3
vidrio
Purificadora y venta de agua para consumo 1 0 0 1 2
Compra-venta de carne (carnicería) 2 0 0 0 2
Mercería 2 0 0 0 2
Fabricación, venta, alquiler y reparación de lonas 2 0 0 0 2
Cancelería 1 0 1 0 2
Fabricante de persianas y cortinas 1 0 0 0 1
Sacos plásticos 0 0 0 1 1
Compra-venta de semillas y granos 1 0 0 0 1
Carbonería 0 1 0 0 1
Fabricación de equipos y piezas para
0 0 1 0 1
laboratorio y mantenimiento
Fabricación de bolsas y envases de polietileno 0 0 1 0 1
Fabricación y venta de velas 1 0 0 0 1
Venta de fruta y jugo 1 0 0 0 1
Agrícola 1 0 0 0 1
Electrodomésticos 0 0 1 0 1
Fabricación y venta de hielo 0 1 0 0 1
Reparación y producción de gatos hidráulicos 1 0 0 0 1
Elaboración de prótesis 0 1 0 0 1
Compra-venta de materiales reciclados 0 1 0 0 1
Talabartería 0 1 0 0 1
Venta de pasto 1 0 0 0 1
Papelería 1 0 0 0 1
Sistemas de riego 1 0 0 0 1
Renta de equipo de cómputo e internet 0 1 0 0 1
Tienda departamental 0 1 0 0 1
Total 286 102 26 6 420

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UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

Campus Celaya – Salvatierra

Ricardo Contreras Soto

Emprendimiento dimensiones sociales

Formato: 18.5 × 23.5 cm Páginas: 264

Todos los derechos reservados

Editor: Carlos Mario Ramírez Torres

PRIMERA EDICIÓN, 2011

D.R. © 2011 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031.

Impreso en México. Printed in Mexico.

www.pearsoneducacion.net ISBN 978-607-32-0833-8

3. Procesos socioculturales de la emprendeduría en las actividades

Talleres de muebles de madera 106

4. Tipología de gremios 221

5. Las estrategias y los capitales 227

6. Recomendaciones y conclusiones 239

E n 1996, junto con mi colega Michel Marchesnay, escribí el libro El emprendimiento. En

conocer a la comunidad académica y cientíﬁca una obra titulada El emprendimiento

La ciencia que llamamos “economía” descansa en una abstrac-

Pierre Bourdieu (2001: 15)

L as Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) han sido objeto de la atención

periferia, no responde a un gusto, sino a la exclusión de actores sociales en los sistemas

• La innovación puede ser un factor de desarrollo. Desde nuestro punto de vis-

analizan como unidades separadas y no como unidades articuladas donde el capi-

FIGURA 1 Problemas de las microempresas en México.

10 4.86 3.23 4.59

Fuente: Elaboración propia con base en datos del INEGI, 2004.

Los conceptos e instrumentos de análisis, como el capital cultural, simbólico y social,

EL CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL DEL PROPIETARIO-DIRIGENTE

la ﬂexibilidad operacional y estratégica y con el aprendizaje colectivo, para suministrar de forma

FIGURA 1.1 Funcionamiento del capital social.

DESIGUALDAD CAPITALIZACIÓN EFECTOS

FIGURA 1.2 Esquema de las redes de un empresario en varios niveles.

Redes en señales débiles Redes en señales fuertes

Evocando el café, en el cual los granos triturados se desagregan, se chocan, se mezclan y

La estrategia proactiva Pymes intermediarios Pymes tradicionales

Fuente: Julien, 2003: 101.

A esos dos tipos de redes se les ha llamado, como lo mencionamos anteriormente y en el

se basan en la conﬁanza mutua, destinada a suministrar información privilegiada, más o menos

FIGURA 1.4 Características del crecimiento de las Mipymes estudiadas de 2001-2006.

Riesgo-errores Pyme A-B

Fuente: Elaboración de los autores.

Las categorías cualitativas, producto de la investigación referida que explican el crecimiento

• La organización desarrolla la adquisición de competencias esenciales para fabricar nue-

• El propietario-dirigente despliega gran capacidad de comercialización y negociación de

Un grupo cuyos miembros maniﬁestan conﬁabilidad, y confían ampliamente unos en otros,

TABLA 1.1 Definiciones de capital social.

Fuente: Kliksberg y Tomassini, 2000: 28-29.

TABLA 1.2 Críticas y reflexiones al concepto de capital social.

Fuente: Kliksberg y Tomassini, 2000: 29-33.

El cuestionamiento al concepto de capital social se genera por la amplitud de formas y sentidos

1. Colaboración familiar: cuando en la empresa o actividad económica participa la fa-

FIGURA 1.5 Capital cultural en la organización.

Fuente: Elaboración de los autores.

El capital cultural es importante para todas las organizaciones. De él depende la capacidad

Las deﬁniciones provisionales propuestas para la clasiﬁcación tomando en cuenta la natura-

1. Experiencia en la actividad del giro: cuando el dueño o responsable de la empresa

El capital simbólico es la capacidad representativa que tiene la organización al interior y al exterior