INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

PABELLÓN DE ARTEAGA

TECNOLÓGICO NACIONAL
DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE PABELLÓN
DE ARTEAGA
MATERIA:
PLANEACION E INSTALACION EN LAS
LINEAS DE PRODUCCION
NOMBRE DEL TRABAJO

ANTECEDENTES HISTORICOS Y CONCEPTOS BASICOS DE

MANUFACTURA

NOMBRE DEL ALUMNO:

OMAR ALEJANDRO HERRERA PEREZ

NOMBRE DEL PROFESOR:

RIGOBERTO ARAIZA

FECHA DE ENTREGA:

25 DE ABRIL DEL 2020

 RESUMEN GENERAL DE LOS SUBTEMAS

1.1 TIPOS DE PROCESOS

Tipos de Procesos Productivos de una Empresa

La producción y la productividad de las empresas van de la mano. El segundo concepto es
uno de los más importantes, pues se refiere a la relación entre la producción y los insumos
que se necesitan para hacer los productos o servicios. Si quieres saber más al respecto, te
recomendamos que leas el artículo.

Ahora bien, un proceso productivo no es lo mismo que un proyecto. Mientras que el proceso
es más atemporal, puesto que puede repetirse en diferentes condiciones, el proyecto tiene
características y requerimientos más específicos que requieren de métodos únicos. De hecho,
como veremos más adelante, el proyecto forma parte de uno de los tipos de procesos
productivos. A continuación te presentamos cuáles son los tres principales para que
diferencies qué necesidades representan cada uno de ellos.

Procesos estratégicos
Son los que tienen como propósito definir estrategias para cumplir con los objetivos de la
empresa, de acuerdo con su misión, visión y valores; es decir, con su identidad
organizacional. Involucran a los directivos de las empresas y gerentes de cada área.

Procesos de soporte
Son los procesos de apoyo que ayudan a cumplir con los objetivos de la organización, como
sistemas de información y control de calidad. Son elementos clave para la ejecución del resto
de los procesos, sobre todo los operativos.

Procesos operativos
Son los destinados a generar los productos o servicios que ofrece la empresa. Se encargan
de la producción, el desarrollo del producto, entre otras cosas. De sus resultados depende en
parte la satisfacción del cliente en cuanto al consumo de la marca y de la percepción que
tengan los accionistas acerca de la organización.

Dentro de los procesos operativos, existen otros tipos de procesos productivos. Algunos de
ellos son los siguientes:

Producción por proyectos

Es la fabricación o ejecución de servicios de forma exclusiva e individualizada; esto quiere
decir que se requiere de un proceso específico. Generalmente representa un costo más
elevado que los que se repiten una y otra vez.
Producción por lotes
Su característica principal es que se fabrica un volumen pequeño de una variedad amplia de
productos, que son bastante uniformes entre sí y con los que las tareas a realizar están
estrechamente ligadas.

Producción artesanal
En este tipo de proceso productivo, el tamaño de lotes es menor que en el anterior. Además,
los productos o servicios se diferencian más, por lo que las tareas se deben adaptar a más
variedad de objetivos.
Producción en masa
Se caracteriza por ser altamente mecanizado y automatizado, en donde también es necesario
un nivel más alto de especialización. Los productos son prácticamente todos uniformes y
tienen un coste relativamente bajo.

Producción continúa
Es muy similar a la producción en masa, pero en este tipo de procesos de producción, se
realiza un mayor volumen de productos y la similitud de las etapas del procedimiento.
1.2 CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Podemos hablar de proceso si se cumplen las siguientes características:

• Se pueden describir entradas y salidas.

• El proceso afecta a varios límites organizativos funcionales.
• Es capaz de cruzar vertical y horizontalmente la organización.
Se trata de una de las características principales del proceso.
• Se habla de metas y fines en lugar de acciones y medios, es decir, el proceso responde al
“¿qué?”, no al “¿cómo?”.
• El proceso debe ser fácilmente comprensible por cualquier persona de la organización.
• El nombre que se asigne al proceso debe ser representativo de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.

Características esenciales de todo proceso son:

Variabilidad del proceso

Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades
realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a
través de mediciones concretas.
Continuando con el ejemplo de la mesa de la entrada Concepto de proceso ISO 9001:2015,
cada vez que se corta un listón de madera para las patas de la mesa, la longitud varía
ligeramente. La variabilidad en este caso estaría relacionada con el porcentaje de listones
cortados fuera de tolerancia.

Las personas que realizan el proceso cuentan con una herramienta específica, el Gráfico de
Control:

Cada punto del gráfico representa una medición de la característica del proceso:
• En la línea horizontal (línea de abscisas) se representa el número de la medición
(observación realizada).
• En la línea vertical (línea de ordenadas) se representa la escala de medición elegida para la
característica que se trata de graficar.
• Las líneas horizontales que marcan los límites de variabilidad del proceso. En todo proceso
hay que trabajar para que los resultados estén dentro de los límites de variabilidad
establecidos.
• La variabilidad fuera de límites supone rechazo de los resultados del proceso.

Repetitividad del proceso

Como elemento clave para su mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y
repetir ese resultado.
Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:
• Cuantas más repeticiones más experiencia.
• Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a
multiplicar por el número de veces que se repite el proceso.
Al conjunto de actividades que, dentro de una organización, pretenden conseguir que las
secuencias de actividades cumplan lo
que esperan los destinatarios de las mismas y además sean mejoradas se le llama gestión y
mejora de procesos.

Cada uno de los procesos debe tener un responsable asignado, cuya función estribe en
comprobar que se cumple la metodología definida para la realización del mismo y que los
resultados obtenidos coincidan con los esperados.
Los procesos deben satisfacer el ciclo PDCA, también conocido como círculo de Deming.
Gestión de la Calidad

1.3 ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS PROCESOS

Entradas:
Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos, por ejemplo: la
factura del suministrador con todos los datos necesarios. También puede haber alguna
entrada con información proveniente de un proveedor interno, por ejemplo: una normativa de
la administración, un procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos
físicos (por ejemplo materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos (personal) o
técnicos (información, etc.). En definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales
el proceso no podría llevarse a cabo. Para establecer la interrelación entre procesos se deben
identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la
entrada de los procesos.

Salidas:
Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el impreso diario
con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento… ; un material conforme a las
especificaciones, etc. De forma similar, las salidas de un proceso pueden ser productos
materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del
proceso siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los
procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las salidas del proceso.

1.4 HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taichí Ohno, director y consultor
de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, el observó que antes de la guerra, la productividad
japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, visitó Estados Unidos,
donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país
como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo
que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio
de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la
posguerra. Su inspiración nació cuando este observada la calidad de servicio de los
supermercados Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar
inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar
control al que hace el trabajo como apoyo a la cadena de valor.
En 1900 Frederick W. Taylor implemento el Estudios de movimientos en los puestos junto a
Frank B. Gilberth el cual dio a conocer nuevas Técnicas de programación para empleados,
maquinas, puestos en el área de manufactura.
En 1908 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la primera estrategia
global de fabricación. Tomaron todos los elementos de un sistema de fabricación: las
personas, las máquinas, las herramientas y los productos; dispusieron de ellos en un sistema
continuo, para la fabricación del modelo T de automóviles.
En 1913 Henry Ford combino las dos ideas y montó su línea de ensamble en movimiento para
producir el automóvil modelo T. Taylor, disminuyó el número de actividades que cada
trabajador requería para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tenía medido en horas,
bajó a unos minutos en su nueva fábrica de Highland.
Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbelta mente (lean thínker). En su fábrica de
Highland, Ford contaba con una línea para fabricar las partes en secuencia, separada por
pequeños espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. En 1940, Finalizada la
segunda guerra mundial los industriales japoneses estudiaron los métodos de producción de
los Estados Unidos de América, con especial atención a las prácticas productivas de Ford y el
Control Estadístico de Procesos
En 1945 se implementó en Japón el concepto Lean Manufacturing, Eiji Toyoda y Taiichi
Ohno, de la fábrica de automóviles Toyota, empezaron a utilizar el concepto de lean
Manufacturing. En 1960, nació la herramienta Poka-yoke es una técnica de calidad
desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a
prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar. En 1990, El concepto Lean Manufacturing tiene su origen a partir de
aquí, pero no es una metodología especialmente nueva ya que deriva de "Toyota Production
System", el cual a su vez, tiene sus orígenes en los postulados de Eli Whitney, Henry Ford,
Frederick W. Taylor y otros estudiosos.
Iniciativas que permitan cumplir con la demanda del cliente, generando la menor cantidad de
desperdicio posible, tal es el caso de la empresa galletera bajo estudio donde precisamente
se ha identificado a la Manufactura esbelta (ME) como medio de acción para lograr como
objetivo reducir la cantidad de desperdicios de la línea de producción número uno dado que
representa debido un área de oportunidad enorme debido a las pérdidas monetarias
generadas por este problema. as que permitan cumplir con la demanda del cliente, generando
la menor cantidad de desperdicio posible, tal es el caso de la empresa galletera bajo estudio
donde precisamente se ha identificado a la Manufactura esbelta (ME) como medio de acción
para lograr como objetivo reducir la cantidad de desperdicios de la línea de producción
número uno dado que representa debido un área de oportunidad enorme debido a las
pérdidas monetarias generadas por este problema.

1.5 ORIGEN HISTORICO DE LEAN

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas japonesas que
tenían como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron mejorar los
resultados tanto en los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación, aunque no
fueron los primeros en intentar optimizar la producción y la rentabilidad de las empresas.

LAS PRIMERAS TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVA

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de siglo XX
de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor estableció las bases de la organización
científica del trabajo y posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de
fabricación de automóviles en masa. Estas técnicas perseguían una nueva forma de
organización, que poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo.

TOYOTA MANUFACTURING SYSTEM

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte
de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los
trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La máquina de Sakichi Toyoda no solo
automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de
detección de error en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque humano. La producción
paraba cuando un elemento era defecto, y evitaban producción de errores. Esta medida
permitió que un único operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la
productividad.

Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de creación,
donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar
desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones,
tanto líneas y procesos. El resultado fue el método Just-in-Time (JIT).

Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al
sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se basaba en
producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con la
reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con
diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por Eiji
Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y crear las bases del espíritu de
Toyota para “crear las cosas”, o el «Modelo Toyota».

EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO DEL MUNDO

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS mientras que
muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces, el gobierno japonés fomentó la
extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a
desarrollar su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo japonés
llegó al occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos titulada «La
máquina que cambió el mundo». Allí se explicaban las características de un nuevo sistema de
producción que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez el
concepto de Lean Manufacturing.

EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDAD

Hoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en variantes a
todo tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones
específicas como el Lean Health, el Lean Construcción y el Lean Office. El punto en común
entre todos es la actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y operarios,
instaurando unos principios de calidad para optimizar el trabajo, mejorar los resultados y
aplicar para siempre la Mejora Continua en todas las áreas empresariales.

1.6 CASA LEAN

Uno de los modelos más ampliamente documentados a nivel mundial durante décadas ha
sido la casa lean o la casa de la calidad.

Taichi Ohno fue contratado por Toyota como consultor a finales de la década de los 30, al
finalizar la 2ª guerra mundial visitó Estados Unidos donde estudió a uno de los pioneros de la
productividad y la producción en masa (Henry Ford) y pudo observar como la productividad
japonesa era muy inferior a la estadounidense.

Ohno quedo impresionado en la obsesión por la producción en masa sacrificando la variedad,

observo grandes lotes de vehículos nuevos un solo modelo empolvados en espera de ser
vendidos. Pero su mayor descubrimiento se originó en una tienda de conveniencia (tipo 7
eleven) donde observó que los productos eran surtidos por la parte trasera, controlando pieza
a pieza los inventarios. Ahí fue donde encontró un ejemplo que encajaba perfectamente con
su idea de reducir los inventarios, eliminar etapas del proceso innecesario y dar el control total
del ritmo de la producción al cliente.
El reto que implicaría cambiar de tajo la cultura laboral en una industria con miles de
empleados y una amplia cadena de valor, lo llevó a concebir un sistema revolucionario y que
implicaba una filosofía a largo plazo para alinear a todos los miembros de la organización.
Surgiendo así la casa lean o la casa de la calidad.

El concepto de una casa emula la construcción real de una casa, con cimientos y columnas
fuertes, que al igual que una estructura real, si alguna de estas 2 partes se debilita, el resto de
la estructura se debilita.

LA CASA SE COMPONE DE 4 ELEMENTOS

 Cimientos
 Corazón/personas
 Pilares o muros
 Tejado

Cimientos: Representa el cambio de cultura organizacional, una cultura esbelta. Todos los
miembros de la organización deben estar informados y comprometidos con encontrar nuevas
formas de trabajo y en trabajo por equipos multidisciplinarios y no solo por áreas. Al igual que
una casa, es la parte más importante de la estructura, por lo que todos los recursos de la
organización deben ser utilizados para difundir las nuevas formas de trabajo. El compromiso
de la dirección y las gerencias de todas las áreas son críticas.

Corazón: Representa las personas que viven dentro de la casa, orientados a buscar
constantemente la mejora, reduciendo los despilfarros y las deficiencias de la organización.
Toda la estructura que los rodea, son áreas de soporte mientras que la gente que vive dentro
de la casa es el área de producción.

Tejado: Representa el resultado, calidad, costos y todo aquello que mantiene operando la
organización. Entre más eficiente sea la implementación de los nuevos modelos de operación,
mejores serán los resultados y con ello los recursos obtenidos de los ahorros, son utilizados
una y otra vez para reforzar los sistemas de la organización.

A través de la analogía de la casa, se puede ver porque hay empresas que no son capaces de
construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través
de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin
haber hecho los cimientos fuertes.

En próximas publicaciones te compartiremos más información acerca de las herramientas

comúnmente utilizadas en la casa de la casa Lean o Calidad. En CHAN Operational
Management Consulting tenemos un grupo de profesionistas con competencias altamente
desarrolladas en conceptos de Lean Manufacturing, que con gusto podrán ayudar a tu equipo
de trabajo con tus futuros proyectos.
 MAPAS MENTALES

1.2

CARACTERISTICAS DE LOS
PROCESOS
1.3

ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS

PROCESOS

MANUFACTURA ESBELTA
1.7

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA