Presupuesto PDF

FORMULACIÓN
DE PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO MAESTRO
Autora: ING. MG. Nora Santiago
Ingeniera de Empresas. Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.

Diplomado en Finanzas. Universidad Técnica de Ambato
Magister en Gerencia Financiera Empresarial. Universidad Técnica de Ambato
Ambato - Ecuador
2018
|||||| AUTORA
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
Dr. Galo Naranjo López

RECTOR
Lugar de nacimiento:
Dra. Adriana
Milagro Reinoso Núñez
– Ecuador.
VICERRECTORA ACADÉMICA
Estudios realizados:
Ing. Jorge León
Magíster Mantilla Financiera Empresarial, obtenido en la Universidad Técnica de Am-
en Gerencia
VICERRECTOR
bato, FacultadADMINISTRATIVO
de Contabilidad y Auditoría, donde también logró el Diplomado en finan-
zas. Es Ingeniera de Empresas de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, cuyos
Título de los
estudios la obra:
cursó en la Facultad de Administración de Empresas. También es Profesora
FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
de Segunda Enseñanza, egresada de la Universidad Técnica de Ambato, específicamente
de la Facultad de Ciencias de la Educación.
Autor:
Ing. Mg. Nora
Práctica DSantiago
ocente:
Catedrática universitaria de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Corrector
Técnica de de estilo ex docente de la Unidad Educativa Santo Domingo de Guzmán e
Ambato;
Editorial PÍO XII
Instituto Tecnológico Juan Francisco Montalvo; y facilitadora del Programa de Capacita-
ción y Cultura Tributaria Servicio de Rentas Internas.
Diseño, Diagramación e Impresión
Capacitaciones:
Docencia Universitaria, Herramientas de Gestión Financiera, Planificación Financiera
Empresarial, Diseño de Proyectos Empresariales, Práctica Docente con Herramientas
Web 2, Herramientas para la Docencia Universitaria, Marketing como Proceso Social,
ISBN: 978-9978-978-48-1
Docencia Universitaria On Line, Legislación Laboral, Marketing Digital, Investigación para
proyectos,
Primera Trabajo
Edición, 2018Autónomo, Emprendimiento, Innovación y Marketing, El Futuro de
la Universidad
Tiraje: y la Universidad del Futuro; Emprendimiento, Innovación y Marketing, El
500 ejemplares
trabajo Autónomo, como parte de la realización de Proyectos, Investigación para la Rea-
lización EDITORIAL
CONSEJO de Proyectos, entre otras.
UNIVERSITARIO
Dra. Adriana Reinoso Núñez
PRESIDENTA
Práctica empresarial:
En varias empresas del sector privado, en el campo contable, administrativo y financiero.
Av. Colombia 02-11 y Chile (Cdla. Ingahurco)
Teléfono: 593 (03) 2521-081 / 2822-960
Publicaciones:
Fax: 593 (03) 2521-084
Introducción a la Contabilidad General, Formulación de Presupuestos, Gestión Financie-
www.uta.edu.ec
ra y artículos científicos.
Información editorial: editorial@uta.edu.ec
Ambato – Ecuador
|||||| ÍNDICE
Índice ............................................................................................................................ 3
Dedicatoria............................................................................................................................ 5
Autora ............................................................................................................................ 6
Introducción.......................................................................................................................... 7
CAPÍTULO I........................................................................................................... 9
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL.............................. 9
1.1. Análisis de los antecedentes de los presupuestos......................................... 9
1.2. Conceptos generales de presupuesto.............................................................. 11
1.3. Identificación del proceso y control presupuestario.................................... 12
1.4. Determinación de los elementos principales del presupuesto.................. 26
1.5. Objetivos del presupuesto................................................................................. 26
1.6.Ventajas y limitaciones del presupuesto........................................................... 28
1.7. Identificación del aspecto humano y los presupuestos................................ 31
1.8. Características de un sistema presupuestario................................................ 32
1.9. Importancia del presupuesto............................................................................. 33
1.10. Clasificación de los presupuestos.................................................................. 34
1.10.1. Presupuesto por su elasticidad.................................................................... 38
Flexibles o variables....................................................................................... 38
Fijos o rígidos.................................................................................................. 38
1.10.2. Por el período de tiempo............................................................................. 38
A corto plazo.................................................................................................. 38
3
ING. MG. Nora Santiago |||||| UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
A mediano plazo............................................................................................. 39
A largo plazo................................................................................................... 39
1.10.3. Por el campo de aplicabilidad en la empresa............................................ 39
De operación o económicos....................................................................... 39
Financieros (tesorería y capital).................................................................. 39
1.10.4. Por la entidad económica.............................................................................. 40
Presupuesto gubernamental (sector público).......................................... 40
Presupuesto privado (sector privado)....................................................... 40
1.10.5. Otras clases de presupuestos...................................................................... 41
1.11. Principios presupuestales.................................................................................. 41
CAPÍTULO II.......................................................................................................... 42
DISEÑO DE UN PRESUPUESTO MAESTRO................................................... 42
2.1. Contabilidad general............................................................................................ 42
2.2. Contabilidad administrativa................................................................................ 43
2.3. Presupuesto maestro........................................................................................... 45
2.4. Indicadores financieros........................................................................................ 50
2.5. Gestión gerencial a corto plazo........................................................................ 54
2.6. Planeación estratégica.......................................................................................... 55
2.7. Gestión gerencial.................................................................................................. 57
CAPITULO III......................................................................................................... 58
PRÁCTICA PRESUPUESTAL.............................................................................. 58
Ejercicio No.- 01.......................................................................................................... 58
Ejercicio No.- 02.......................................................................................................... 83
Autoevaluación............................................................................................................. 107
Síntesis............................................................................................................................ 117
Bibliografía..................................................................................................................... 119
4
|||||| DEDICATORIA
La presente obra la dedico:
A Dios, por su infinita sabiduría, por ser el propósito

y la meta de mi vida.
A mi familia, a mi esposo y a mis hijos, por su amor y

apoyo incondicional, quienes han sido, parte
fundamental para escribir esta obra.
A mis estudiantes, quienes motivaron su realización,

que considero, será de gran apoyo para la formación
de los futuros profesionales.
|||||| AUTORA
Lugar de nacimiento:
Milagro – Ecuador.
Estudios realizados:
Magíster en Gerencia Financiera Empresarial, obtenido en la Universidad Técnica de Am-
bato, Facultad de Contabilidad y Auditoría, donde también logró el Diplomado en finan-
zas. Es Ingeniera de Empresas de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, cuyos
estudios los cursó en la Facultad de Administración de Empresas. También es Profesora
de Segunda Enseñanza, egresada de la Universidad Técnica de Ambato, específicamente
de la Facultad de Ciencias de la Educación.
Práctica Docente:
Catedrática universitaria de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Técnica de Ambato; ex docente de la Unidad Educativa Santo Domingo de Guzmán e
Instituto Tecnológico Juan Francisco Montalvo; y facilitadora del Programa de Capacita-
ción y Cultura Tributaria Servicio de Rentas Internas.
Capacitaciones:
Docencia Universitaria, Herramientas de Gestión Financiera, Planificación Financiera
Empresarial, Diseño de Proyectos Empresariales, Práctica Docente con Herramientas
Web 2, Herramientas para la Docencia Universitaria, Marketing como Proceso Social,
Docencia Universitaria On Line, Legislación Laboral, Marketing Digital, Investigación para
proyectos, Trabajo Autónomo, Emprendimiento, Innovación y Marketing, El Futuro de
la Universidad y la Universidad del Futuro; Emprendimiento, Innovación y Marketing, El
trabajo Autónomo, como parte de la realización de Proyectos, Investigación para la Rea-
lización de Proyectos, entre otras.
Práctica empresarial:
En varias empresas del sector privado, en el campo contable, administrativo y financiero.
Publicaciones:
Introducción a la Contabilidad General, Formulación de Presupuestos, Gestión Financie-
ra y artículos científicos.
6
|||||| FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
INTRODUCCIÓN
E
l presupuesto no ayuda únicamente a la previsión del futuro, también sirve para
controlar y evaluar, la gestión de la empresa y tomar decisiones correctivas perti-
nentes, a fin de mejorar los resultados de la gestión. (Ripoll & Urquidi, 2010, pág. 7).
Para algunos autores, tanto del sector industrial, como de servicios o mercantil, las
empresas elaboran un presupuesto, dado que el principio de elaboración y de su aplica-
ción es el mismo; y debido a que el presupuesto sigue siendo, al igual que el cuadro de
mando integral, la herramienta de gestión por excelencia.
Desde esta perspectiva, considerando que el presupuesto, desde tiempos remotos, ha

sido considerado como un instrumento fundamental, para la gestión óptima y el logro
de los objetivos trazados en la planificación, desarrollada por los entes económicos, se ha
visto la necesidad de profundizar en el estudio del presupuesto maestro, como eje base
para la toma de decisiones.
En tal virtud, el presente libro, pretende ser un guía académica para que las genera-
ciones, que se preparan para posteriormente ingresar al ámbito empresarial, que cada
vez es más competitivo, cuenten con sólidos fundamentos para aportar a una toma de
decisiones acertada, y encaminada a marcar líneas de investigación y desarrollo de los
entes económicos, y del entorno que les rodea.
Con el fin de lograr los objetivos propuestos, el presente libro se sustenta en gran
medida, en la base práctica, orientada a que los lectores conozcan, el proceso que pue-
den adoptar para conjugar un presupuesto maestro, esquematizándose bajo la siguiente
estructura:
El primer capítulo describe las generalidades del presupuesto empresarial; en el se-

gundo capítulo se presenta el diseño de un presupuesto maestro; y en el tercer capítulo
se describe la práctica presupuestal, a través de dos ejercicios sobre presupuesto maes-
tro de dos diferentes empresas industriales.
7
CAPÍTULO I
|||||| GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL
1.1. ANÁLISIS DE LOS ANTECEDENTES DE LOS PRESUPUESTOS
P
ara Burbano (2011), “La actitud de presupuestar debe haber estado implícita en
las actividades humanas, desde la época de las primeras civilizaciones. Se sabe que
desde los imperios, babilónico, egipcio y romano se debía planear las actividades de
manera acorde con los cambios climáticos para aprovechar las épocas de lluvias y asegurar la
producción de alimentos” (pág. 3).
Los orígenes del presupuesto se remontan hacia finales del siglo XVIII, momento en el que
dentro del sector público, en el Parlamento Británico, se presentaban los informes de gastos
gubernamentales para su ejecución y posterior control. (Burbano, 2011, pág. 3).
Autores como Díaz, Parra y López (2012) concuerdan en que: “A lo largo de la historia, el
presupuesto ha experimentado una serie de cambios”.
A continuación se presenta, un resumen de los principales acontecimientos que marcan la

evolución histórica del presupuesto a través del tiempo.
Tabla 1:
RESUMEN DE EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PRESUPUESTO
Período Hechos relevantes
1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental.
1821 Estados Unidos lo acoge como elemento de control del gasto público, y como herra-
mienta para los funcionarios, cuyo trabajo era presupuestar para garantizar el eficien-
te funcionamiento de las actividades gubernamentales.
1912 – Después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado lo aplica para controlar los
1925 gastos, y para destinar recursos a aquellos aspectos necesarios para obtener márge-
nes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En esta
época, el crecimiento de empresas industriales es importante y se proponen métodos
que permitan tener una adecuada planeación empresarial.
9
1928 Aparecen sistemas de costeo estándar que resultan claves en los análisis de los costos,
que llevan a que las empresas establezcan la necesidad de realizar y analizar los pre-
supuestos, previo a la toma de decisiones, siendo el tratamiento particular al sistema
de “presupuesto flexible”.
1930 Se celebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en Ginebra, en
el que se definen los principios básicos del sistema.
1948 El Departamento de Defensa de Estados Unidos presenta el presupuesto por progra-
mas y actividades.
1961 El Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeación
de programas y presupuestos.
1965 El gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto, e incluye en
las herramientas de planeación y control, el sistema conocido como “planeación por
programas y presupuestos”.
1970 Aparece el sistema base cero. En esta época surgen varios métodos como la proyec-
ción estadística de los estados financieros.
Fuente: Burbano, J. (2011). Presupuestos: un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión, y control de recursos.
Etimología:
La palabra presupuesto viene del latín.
Pre = Que significa antes de, o delante de; y
Supuesto = (Suppositus) Hecho, hipótesis, creído o dado por cierto.
Así lo menciona Araujo (2012), indicando que la etimología de la palabra presupuesto se

compone de dos raíces latinas; pre que significa, antes de; y supuesto que es hecho, formado.
Por lo tanto, presupuesto significa “antes de lo hecho”.
Por lo tanto, presupuesto significa “antes de lo hecho”, “el supuesto previsto con antela-
ción”. (Ministerio de Finanzas,[MF], 2015).
Debido a que el presupuesto representa hoy en día un instrumento importante para las
empresas, el vocablo presupuestar se popularizó, pero a pesar de ello, la Real Academia Es-
pañola (RAE), durante muchos años, no lo aceptó y mantuvo el criterio que debía usarse el
verbo presuponer, para indicar lo referente a la formación de un presupuesto, sin embargo, en
la décima novena edición del diccionario académico, aparece incluido el verbo presupuestar,
por lo que está bien dicho por ejemplo: resultados presupuestados, por ser participio.
10
Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación |||||| Formulación de Presupuestos
1.2. CONCEPTOS GENERALES DE PRESUPUESTO
Para Horngren y otros (2006), un presupuesto es:

“Una herramienta que ayuda a los administradores en sus funciones de planeación y de
control. Los presupuestos ayudan a los administradores a planear el futuro. Sin embargo, los
administradores también los usan para evaluar lo que ha sucedido en el pasado” (pág. 296).
Bajo la misma línea de pensamiento, autores como Jiménez y Espinoza (2006) manifiestan
que un presupuesto es: “Un plan que muestra cómo habrán de ser adquiridos y utilizados los
recursos a lo largo de un intervalo específico. Mientras están las operaciones en proceso, el
presupuesto sirve de base de comparación, y facilita el proceso de control” (pág. 311).
Algunos estudios han mostrado, que el presupuesto es uno de los instrumentos de ad-
ministración de costos más usados, y valorados para la reducción y control de costos. Los
defensores de los presupuestos llegan a afirmar: que el proceso de elaboración de presupues-
tos obliga al gerente, a ser mejor administrador y coloca a la planeación en primer lugar en
la mente de éste.
En este sentido, Muñiz (2009) define el presupuesto como:

“Una herramienta de planificación que, de una forma, determinada, integra y coordina las
áreas, actividades, departamentos y responsables de una organización, y que expresa en tér-
minos monetarios, los ingresos, gastos y recursos que se generan en un período determinado,
para cumplir con los objetivos fijados en la estrategia. (pág. 41)”.
Por su parte, Burbano (2011) considera que: El presupuesto es el medio para maximizar
las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las siguientes responsabi-
lidades:
“a) Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas, b) Interrelacionar las funciones empresariales en observancia a un objetivo
común mediante la delegación, de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas y, c)
fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas que
justificaron su implantación”. (pág. 13).
Alcoy y otros (2011), concuerdan en que: “El presupuesto es la expresión cuantitativa de

un plan de acción. Es una herramienta para la coordinación, ejecución y control de los diver-
sos planes de una organización” (pág. 219).
Para Rincón, “El presupuesto es un análisis sistemático que analiza el futuro y presente de
un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input y los output de los
11
recursos, siendo los recursos dinero, tiempo, materiales, uso de maquinaria y de espacio, entre
otros” (2011, pág. 3).
De la misma manera, autores como Díaz, Parra y López (2012), manifiestan que en todos
los casos:
“El presupuesto constituye una herramienta útil para la administración, ya que a través de
él se establecen metas alcanzables que ponen de manifiesto, el liderazgo de los directivos y el
compromiso de todos los miembros de la organización, todo ello en procura de un objetivo
común: incrementar el valor de la empresa” (pág. 6).
Desde la perspectiva de autores como Álvarez, Ruiz, Hernández y otros (2015), el presu-
puesto obedece a tres etapas a partir de la utilización óptima de los recursos humanos, ma-
teriales y del tiempo que disponen los sujetos implicados en la gestión de las organizaciones,
con miras a los procesos de innovación y desarrollo, las cuales se describen a continuación:
a) Planificación y diseño de acciones a desarrollar para fortalecer la gestión organiza-
cional.
b) Ejecución de los proyectos y acciones planificadas.
c) Evaluación de la gestión, con visión del conocimiento profundo de proyectos de inno-
vación y desarrollo.
1.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO O CICLO PRESUPUESTARIO
Según Muñiz (2009) “El proceso de realización del presupuesto, requiere cumplir una serie
de características, para que funcione de una forma adecuada, y además, sirva como herramien-
ta básica del sistema de control y seguimiento, de la consecución de objetivos definidos en la
planificación estratégica” (pág. 65).
Mientras que para Fernández y Rodríguez (2011) refieren que:

“La filosofía del proceso presupuestario corporativo, por tanto, se configura básicamente,
a partir de dos bloques estructurales. El aspecto técnico del procedimiento, que alberga la
metodología seguida en su elaboración, y que se identifica con el cómo organizar la gestión
presupuestaria, y la importancia que dicho proceso tiene para la gestión de la empresa, en
donde queda patente por qué realizar una gestión presupuestaria y los beneficios que de la
misma se derivan”. (pág. 2).
Bajo este contexto, Pérez y Veiga (2013) exponen que el proceso presupuestario se desa-
rrolla en general, de acuerdo con la secuencia que se detalla a continuación:
12
a) Comunicación de las directrices y objetivos generales para el ejercicio próximo:

Con ello se pretende orientar la elaboración de los presupuestos por áreas, de modo
que incorporen, desde su inicio, el diseño de objetivos bosquejado por la dirección.
b) Distribución del manual de presupuestación: Se deberá preparar y distribuir un

documento con la mecánica y criterios a aplicar en la elaboración de los distintos pre-
supuestos, con detalle de los responsables de su elaboración.
c) Preparación de los presupuestos económicos: En esta fase, se elaborarán, por áreas
de responsabilidad, los presupuestos de ventas, producción, compras, inversiones y
gastos, incorporando objetivos realistas, que se puedan alcanzar, pero que, simultánea-
mente, exijan un esfuerzo significativo.
d) Obtención del presupuesto consolidado: En una fecha determinada, por ejemplo,
dos meses antes de que comience el ejercicio a presupuestar, se agregarán todos los
presupuestos por áreas, para preparar una propuesta consolidada, depurando las posi-
bles deficiencias e inconsistencias que se identifiquen. Finalmente, se confeccionará el
presupuesto financiero de la empresa, basado en las necesidades económicas identifi-
cadas en la etapa anterior.
e) Revisión por la Dirección: La dirección revisará el contenido de la propuesta de
presupuesto, con el objeto de contrastar su congruencia, con los objetivos generales
formulados en la fase inicial. De este análisis se derivarán, probablemente, correcciones
a introducir en los presupuestos por áreas, así como ajustes en los objetivos iniciales.
Transmitidas a los responsables de área respectivos, se iniciará un proceso negociador,
tendente a conciliar los objetivos de la dirección con los presupuestados por las áreas.
f) Aprobación del presupuesto: Se incorporarán las correcciones que procedan, edi-
tándose y distribuyéndose el presupuesto definitivo, que regirá el comportamiento de
la empresa en el próximo ejercicio.
De acuerdo a lo estipulado, por parte del Ministerio de Economía y Finanzas del Ecuador,
en el presupuesto público ecuatoriano, el proceso presupuestario, también entendido como
el ciclo presupuestario, tiene varias etapas que son:
a) Programación: Se especifican los objetivos y metas que se proponen en el corto,

mediano y largo plazo. Para conseguir lo propuesto, se plantea un plan operativo que
vincula los objetivos con las metas y resultados de los programas, y proyectos que son
parte del presupuesto.
b) Formulación: Recoge los requerimientos de las instituciones o departamentos involu-
crados, con la finalidad de apoyar el cumplimiento de los planes y programas.
c) Aprobación: La máxima autoridad competente será la encargada de aprobar el presu-
puesto planteado.
13
d) Ejecución: Se pone en práctica el presupuesto, es decir, se cumplen todas las acciones

destinadas a la utilización de los recursos humanos, materiales y financieros que les
fueron asignados con el propósito de obtener bienes y servicios en la cantidad, calidad
y tiempo previstos.
e) Seguimiento y control: Permite la medición de resultados físicos y financieros obte-
nidos y los efectos que éstos han producido, así como el análisis de variaciones finan-
cieras.
f) Clausura y liquidación: Se efectúan informes sobre la ejecución presupuestaria, en
estos se describirán aspectos relevantes y novedades detectadas en el análisis de la
información.
Contextualizando trabajos de investigación científica realizados por autores como Kopak

y Otros (2012) cabe destacar que el papel del presupuesto está ampliamente ligado al moni-
toreo del desempeño de la organización. Estos últimos autores señalan que: “En el control del
presupuesto, son frecuentemente aplicados, el análisis comparativo y el análisis de las causas
de los desvíos. Sus finalidades principales están volcadas al control de costos y gastos, iden-
tificación de problemas e implementación de feedback para el próximo período” (pág. 904).
Por tal razón, para comprender mejor cómo se lleva a cabo el proceso presupuestario,
también denominado ciclo presupuestario, en el ámbito empresarial privado, cabe destacar las
fases que lo conforman y el desarrollo de las actividades principales que se ejecutan dentro
de cada etapa, como se muestra en el Gráfico 1 y la Tabla 2.
Gráfico 1.
FASES DEL PROCESO O CICLO PRESUPUESTARIO
(Fagilde, 2009, p. 11)
14
Tabla 2:
FASES DEL PROCESO O CICLO PRESUPUESTARIO
Etapa Actividades
- Análisis del micro y macro entorno empresarial.
- Elaboración de directrices.
Pre-inicia- - Definición de la planificación estratégica de corto y largo plazo.
ción - Elaboración y revisión de los planes operativos y objetivos de cada área.
- Socialización de las directrices y planes a todas las áreas involucradas en la
elaboración del presupuesto de la empresa.
- Establecimiento de programas, proyectos y actividades base, a realizar para dar
cumplimiento a los objetivos operativos planteados, en áreas como ventas,
producción, administración del talento humano, costos, etc.
- Establecimiento de programas, proyectos y actividades base a realizar en el ámbito
Elaboración
financiero, para dar soporte a las áreas misionales y dar cumplimiento a los planes
operativos, como por ejemplo: Administración del efectivo.
- Conversión de los programas a unidades monetarias en un horizonte de tiempo.
- Preparar el informe para la gerencia.
- Revisión de informes, análisis, pertinencia del presupuesto elaborado.
- Ajustes para mejorar los resultados que se espera obtener.
Aprobación - Aprobación final del presupuesto.
- Socialización del presupuesto final aprobado y disposición de su cumplimiento
y seguimiento.
- Asignación de recursos de acuerdo a los techos presupuestarios aprobados.
- Puesta en marcha de las actividades encaminadas a dar cumplimiento a la
planificación, aprobada con base en el devengamiento de gastos que conforman
Ejecución
el presupuesto aprobado.
- Presentación de informes de ejecución del presupuesto en períodos trimestrales,
semestrales, anuales.
- Definición formal de la metodología a utilizar para realizar el monitoreo del
cumplimiento presupuestario.
Evaluación y
- Presentación de informes de seguimiento entre lo ejecutado y planificado.
seguimiento
- Análisis y explicaciones de las variaciones significativas presentadas.
- Implementación de medidas correctivas para mejorar los resultados.
- Análisis crítico y propositivo de los resultados finales obtenidos.
Cierre y - Presentación de informes consolidados.
liquidación - Identificación de causas y efectos.
- Concientización de las experiencias para los próximos períodos.
(Fagilde, 2009, p. 11)
Con base en la experiencia propia, a continuación se muestra con un enfoque técnico que
consolida el contexto público con el privado, y el desarrollo de las fases del proceso presu-
puestario, también denominado ciclo presupuestario.
15
• Fase 1: Pre-iniciación o programación presupuestaria
En el sector privado el proceso o ciclo presupuestario comienza con la denominada etapa

de pre-iniciación, misma que para el sector público se denomina programación presupuestaria.
Esta primera fase comprende la realización del análisis del macro y micro entorno, la ela-
boración de directrices presupuestarias, la preparación de la planificación estratégica institu-
cional, la elaboración y revisión de los planes operativos y objeticos de cada área; y concluye
con la socialización de las directrices y planes a todas las áreas involucradas en la elaboración
del presupuesto.
a) Análisis del macro y micro entorno.
Esta etapa surge tanto en la empresa privada como en los estamentos gubernamentales,
dando así inicio al proceso o ciclo presupuestario a partir del análisis del macro y micro
entorno, es decir de los factores internos y exógenos del contexto que rodean al ente eco-
nómico, sea éste una empresa o el aparato estatal, para lo cual se estudian los factores, que
en caso de no ser considerados, podrían afectar la consecución óptima de las actividades y la
obtención de los resultados que se espera, mismos que para el ámbito de la empresa privada
corresponden a una maximización de utilidades, recuperación de inversiones, minimización
de costos, etc., mientras que en el ámbito gubernamental se enfocarán en aspectos como:
mejorar la redistribución de la riqueza, cubrir necesidades económicas y sociales de los
sectores vulnerables, reducir los niveles de pobreza extrema, mejoramiento en términos de
recaudación de ingresos.
Para efectuar dicho estudio, se desarrolla en el sector privado lo que se conoce como
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), a través del cual se
pretende evaluar las principales fortalezas y debilidades, que al ser aspectos internos de las
organizaciones pueden ser directamente robustecidas para el mejoramiento del desempeño,
y logro de los objetivos; así como también, se evalúan las principales oportunidades y amena-
zas que se pueden presentar externamente, y que pueden ser aprovechadas o conocidas por
la entidad, para poner en marcha estrategias que permitan mitigar los riesgos externos, que
pudieren afectar la consecución de metas organizacionales, que son expresadas en términos
presupuestarios.
Del mismo modo, a escala del presupuesto gubernamental, se realiza un análisis micro-
económico que contempla aspectos como: el grado de instrucción de la población, pobreza,
aseguramiento social, entre otros; y de manera amplia se efectúa un análisis macroeconómico,
16
con el cual se evalúa la realidad del país en el contexto territorial propio y mundial, con lo que
se plantean las proyecciones económicas y financieras, sobre las cuales se formulará el nuevo
presupuesto. Para el caso de Ecuador, se consideran aspectos tales como: el precio del barril
de crudo, el crecimiento esperado del producto interno bruto, inflación acumulada, análisis de
las importaciones no petroleras, etc.
b) Elaboración de directrices presupuestarias.
Tanto en el sector privado como en el sector público, para dar continuidad al cumpli-
miento del proceso o ciclo presupuestario, se diseñan y promulgan las directrices base, que
se deben considerar para la elaboración del presupuesto, las cuales se desarrollan tomando
en cuenta, tanto los resultados obtenidos del análisis del macro y micro entorno, así como
también la experiencia y resultados históricos alcanzados en períodos anteriores, que se
espera fortalecer o mejorar a través de la generación de la nueva planificación y el nuevo
presupuesto.
Entre las principales directrices que se establecen para la preparación del presupuesto
de una empresa privada, la dirección general define los lineamientos de cada área de respon-
sabilidad, para lo cual se delinean aspectos tales como: la observancia a la planificación por
zonas geográficas, número de vendedores, canales de comercialización, metas mínimas de
rentabilidad, etc.
Por otra parte, en lo concerniente a las directrices base que se deben observar para la
generación de presupuestos gubernamentales, estas son promulgadas por los organismos
rectores en materia de hacienda pública, finanzas públicas o planificación de gobierno, mismas
que para el caso de Ecuador, se elaboran por parte del Ministerio de Finanzas en coordinación
con la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo y son de cumplimiento obligatorio
para las entidades del sector público, incluidas las empresas públicas, gobiernos autónomos
descentralizados, banca pública y seguridad social.
Entre los principales criterios que se establecen para la preparación del presupuesto gu-
bernamental en Ecuador, se incluyen aspectos como la observancia a los planes nacionales de
desarrollo y operativos anuales, la estricta observancia del clasificador de ingresos y gastos
del sector público y los catálogos presupuestarios, la incorporación de la totalidad de ingresos
previstos a recaudarse y de gastos proyectados a ejecutarse, con base en los valores deven-
gados en el ejercicio fiscal anterior, la no realización de estimaciones en ítems que no tengan
devengamiento en períodos anteriores, o para recursos de personal que no consten en los
distributivos de años anteriores aprobados, etc.
17
c) Definición de la planificación estratégica.
A partir de las directrices socializadas, tanto en la empresa privada como en el sector

público, se deberá preparar la planificación o programación que constituye la línea base estra-
tégica, que incluirá las políticas, objetivos y estrategias con los cuales se formularán posterior-
mente los programas, proyectos o actividades que permitan establecer los recursos mínimos,
determinados en cantidades de bienes o servicios para la consecución de dicha planificación.
Por lo tanto, en las empresas privadas, el consejo de administración o la junta directiva,

conjuntamente con las áreas misionales y de planificación, si existiere, definen el camino a
seguir en términos de planeación, lo que incluye la misión, visión, objetivos estratégicos y
principales estrategias empresariales, para su cumplimiento en un horizonte de tiempo anual
y plurianual. Dichas estrategias se formulan con base en los resultados de la evaluación de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en el análisis FODA, que se
mencionó en la etapa de pre-iniciación.
Para el caso del presupuesto público ecuatoriano, la Secretaría Nacional de Planificación

y Desarrollo, como ente rector de la planificación nacional, tiene la competencia de formular
los planes de inversión del presupuesto general del Estado, las entidades que lo conforman
deben presentar los proyectos de inversión, para la obtención del dictamen de prioridad, con
el fin de que dichos proyectos sean incluidos en el plan anual y plurianual de inversiones, y
su correspondiente financiamiento. Del mismo modo, la información relativa a la planifica-
ción estratégica (base legal, misión, visión, objetivos estratégicos, indicadores, metas, políti-
cas, estrategias y los programas institucionales validados en articulación al Plan Nacional de
Desarrollo) es remitida por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo de Ecuador
(Senplades), y no puede ser modificada por las entidades del sector público sin previa coor-
dinación con dicho organismo.
d) Elaboración y revisión de los planes operativos y objetivos de cada área.
En el entorno de las empresas privadas, cada responsable deberá elaborar la planificación

operativa de corto y largo plazo de sus respectivas áreas, considerando las distintas acciones
que deben emprender para poder cumplir los objetivos operativos.
En el sector público, cada institución del ámbito del presupuesto general del Estado, pre-
para e ingresa en la herramienta informática determinada para el efecto, su planificación
operativa, en la cual se determinan los objetivos operativos, metas e indicadores de gestión.
18
e) Socialización de las directrices y planes a todas las áreas involucradas en la elaboración

del presupuesto.
Una vez que han sido preparadas las directrices para la elaboración del presupuesto, y
elaborados los planes estratégicos y operativos, tanto en la empresa privada, como en el ám-
bito gubernamental, dichos instrumentos son socializados a todas las áreas o estamentos que
forman parte activa en la elaboración de los presupuestos.
• Fase 2: Elaboración o formulación presupuestaria
En el sector privado, la segunda fase del proceso o ciclo presupuestario se denomina

elaboración presupuestaria, misma que para el sector público corresponde a la formulación
presupuestaria.
Esta segunda fase comprende el establecimiento de programas, proyectos y actividades, la

conversión de los programas a unidades monetarias en un horizonte de tiempo y concluye
con la preparación del informe de elaboración o formulación del presupuesto a la instancia
aprobadora.
a) Establecimiento de programas, proyectos y actividades.
En el sector privado, la segunda fase del ciclo presupuestario es la elaboración propiamen-

te dicha del presupuesto, para lo cual se establecen los programas, proyectos y actividades
que en términos monetarios delinearán el cumplimiento de los objetivos y planes operativos
definidos en la fase de preiniciación, en primera instancia se determinan los rubros de aque-
llos programas, proyectos y actividades que son necesarios para el cumplimiento de objetivos
de las áreas misionales, tales como: ventas, producción, abastecimiento, etc.
Posteriormente, se deben determinar los programas, proyectos y actividades necesarias

que en términos monetarios permitirán el cumplimiento de objetivos de las áreas de apoyo
tales como: administración del talento humano, logística, gestión administrativa, etc.
En lo concerniente al presupuesto público, dentro del contexto ecuatoriano se deben

mantener los programas presupuestarios, que son validados para cada ejercicio fiscal pre-
viamente por los organismos rectores en materia de planificación pública y finanzas públicas
con los ministerios coordinadores, además será necesario que si los programas contienen
gastos corrientes, los rubros se registren a escala de la categoría de actividad, mientras que
si los programas contienen gastos de inversión, los rubros deberán registrarse conforme a la
categoría de actividad, pero incluyendo los componentes del proyecto.
19
b) Conversión de los programas a unidades monetarias en un horizonte de tiempo.
Una vez delineados los programas, proyectos y actividades que permitirán la consecución
de los objetivos operativos institucionales, se requiere realizar la conversión de los mismos, a
unidades monetarias dentro del horizonte de tiempo establecido en la planificación aprobada.
Para ello, en el ámbito empresarial, tomando en consideración, tanto los resultados de la

evaluación del macro y micro entorno, efectuado a través del análisis FODA, así como tam-
bién las metas definidas en la planificación estratégica, se efectúan las proyecciones econó-
micas y financieras para un horizonte de tiempo, a fin de identificar los rubros de ingresos y
gastos, que permitirán conocer con base en escenarios optimistas, pesimistas o neutrales, la
realidad de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Dentro del contexto gubernamental, las entidades deberán observar tanto el clasifica-
dor presupuestario de ingresos y gastos del sector público, así como también los catálogos
funcionales, geográficos y registros orientadores del gasto en políticas públicas y formularán,
a escala de programas, proyectos y actividades, los rubros específicos que en cada partida
presupuestaria de ingresos se espera recaudar, y aquellos que en cada partida presupuestaria
de gastos deban incluirse para efectos de dar cumplimiento a los planes operativos, estraté-
gicos, institucionales y en concordancia con el escenario macroeconómico vigente, el cual es
promulgado por los organismos rectores, una vez que se efectúa el análisis del macro y micro
entorno mencionado en la etapa de pre-iniciación.
c) Preparación del informe de elaboración o formulación del presupuesto a la instancia

aprobadora.
Una vez que el presupuesto ha sido elaborado o formulado, es necesario generar el infor-
me correspondiente, que incluye todo el análisis y planes preparados en la etapa de preini-
ciación o programación presupuestaria, así como también la determinación de los programas,
proyectos y actividades requeridos para la consecución de la planificación.
En el sector privado dicho informe es presentado a la gerencia general o la máxima instan-

cia en el nivel jerárquico de toma de decisiones, como autoridad aprobadora del presupuesto,
mientras que en el contexto del presupuesto gubernamental ecuatoriano, el poder ejecutivo,
representado por el Ministerio de Finanzas, en calidad de ente rector de las finanzas públicas,
es la unidad encargada de consolidar las proformas institucionales, formuladas por cada enti-
dad del sector público y presentarlo con un informe detallado a través de la función ejecutiva
a la Asamblea General Constituyente, en los términos y condiciones que para el efecto se
20
establecen en la Constitución de la República del Ecuador, por ser la función que tiene las
atribuciones y competencias para la aprobación del presupuesto general del Estado.
• Fase 3: Aprobación
Tanto en el sector privado, como en el sector público, una de las fases del ciclo o proceso
presupuestario es la aprobación, para ello existe una instancia determinada que está facultada
y tiene las atribuciones para hacerlo.
De tal manera, en las empresas privadas, la instancia que se encarga de aprobar el presu-
puesto está conformado por el consejo de administración, la junta de accionistas, la gerencia
general o la máxima autoridad, en la escala jerárquica de la empresa que toma decisiones;
mientras que en el sector público, la instancia que se encarga de la aprobación del presupues-
to gubernamental es el poder legislativo, mismo que para el caso de Ecuador está constituido
por la Asamblea Nacional Constituyente.
De manera general, la etapa de aprobación del presupuesto comprende la revisión de in-

formes, análisis y pertinencia del instrumento financiero, la realización de ajustes para mejorar
los resultados que se espera obtener, la aprobación final del presupuesto, la socialización de la
estimación final aprobada y la disposición de su cumplimiento y seguimiento.
a) Revisión de informes, análisis y pertinencia del presupuesto elaborado.
Tanto en la empresa privada como en el sector público, el equipo que conforma la instan-
cia aprobadora en reuniones de trabajo, revisará que los escenarios económicos y financieros,
utilizados para la elaboración del presupuesto, sean pertinentes con el análisis del macro,
micro entorno, con los resultados que se espera obtener así como también con las disposi-
ciones normativas que regulan la materia.
b) Realización de ajustes para mejorar los resultados que se espera obtener.
Tanto en el sector privado, como en el sector público, una vez que el presupuesto es ela-
borado y revisado por la instancia aprobadora, pueden proponerse ajustes por inobservancia
a la normativa o porque las proyecciones utilizadas no guardan concordancia con lo que se
requiere alcanzar, siendo necesario que la instancia que elabora los presupuestos, adopte las
consideraciones de acuerdo a cada ámbito de acción.
En este sentido, para el sector privado, los ajustes que disponga la instancia aprobadora,
deberán ser acogidos por cada una de las áreas, que formaron parte activa en la elaboración
21
del presupuesto de la empresa, con la finalidad de preparar un informe del presupuesto ela-
borado con los ajustes correspondientes.
Para el caso del sector público ecuatoriano, de acuerdo a lo dispuesto en la Constitución

de la República del Ecuador, le corresponde a la Asamblea Nacional Constituyente aprobar u
observar en los 30 días siguientes de la presentación y en un solo debate, la proforma anual
y la programación cuatrianual. Adicionalmente, la Constitución de la República del Ecuador
establece que si transcurrido este plazo la Asamblea Nacional no se pronuncia, entrarán en
vigencia la proforma y la programación elaboradas por la función ejecutiva. Las observaciones
de la Asamblea Nacional serán sólo por sectores de ingresos y gastos, sin alterar el monto
global de la proforma.
La Constitución de la República del Ecuador establece además, que si existieren observa-

ciones a la proforma o programación, por parte de la función legislativa, la función ejecutiva
podrá aceptar dichos ajustes y enviar una nueva propuesta o ratificarse. Del mismo modo, la
función legislativa en los 10 días siguientes ratificará sus observaciones en un solo debate, con
el voto de dos tercios de sus integrantes o entrará en vigencia la programación y proforma
enviadas en segundo término por la función ejecutiva.
c) Aprobación final del presupuesto.
Tanto en el sector privado, como en el sector público, una vez que han sido adoptados
los ajustes u observaciones identificados en la revisión del presupuesto elaborado, le corres-
ponderá a la instancia aprobada emitir la correspondiente autorización o aprobación para dar
inicio al presupuesto del año fiscal siguiente.
d) Socialización del presupuesto final aprobado, disposición de su cumplimiento y segui-

miento.
En ambos sectores, privado y público, una vez que el presupuesto ha sido aprobado, el
mismo será socializado a toda la institución, y la máxima autoridad en materia de toma de
decisiones de las finanzas, dispondrá su cumplimiento y seguimiento correspondiente, a través
de los canales de comunicación disponibles.
• Fase 4: Ejecución presupuestaria
Tanto en el sector privado, como en el sector público, una de las fases del ciclo o proceso
presupuestario es la ejecución presupuestaria, en la cual se ponen en marcha las acciones
22
encaminadas a la optimización de los recursos disponibles, para la obtención de bienes y

servicios que permitan la consecución de los objetivos. Esta etapa comprende la asignación
de recursos de acuerdo a los techos presupuestarios aprobados, la puesta en marcha de acti-
vidades encaminadas a dar cumplimiento a la planificación aprobada, con base en el devenga-
miento de gastos que conforman el presupuesto aceptado, y la presentación de informes de
ejecución del instrumento periódicamente.
a) Asignación de recursos de acuerdo a los techos presupuestarios aprobados.
Tanto en el sector privado, como en el sector público, la ejecución del presupuesto parte
considerando la asignación de recursos de acuerdo a los techos presupuestarios aprobados.
En el sector privado, la asignación de recursos se regirá al flujo de efectivo disponible que

la empresa mantiene, con base en las decisiones adoptadas para cubrir los déficit de valores
de flujo de caja, a través del financiamiento propio o externo y adicionalmente para invertir
posibles excedentes de liquidez, que pudieren presentarse de acuerdo a las metas de ventas,
producción y recaudación propuestas.
Por otra parte, en el sector público, la asignación de recursos a las instituciones para eje-
cución del presupuesto la realiza el Ministerio de Finanzas, como ente rector de las finanzas
públicas, de acuerdo a los techos presupuestarios máximos aprobados, a través de la herra-
mienta informática destinada para el efecto.
b) Realización de actividades encaminadas a dar cumplimiento a la planificación aprobada.
Tanto en el sector privado, como en el sector público, dentro de la etapa de ejecución

presupuestaria, se realizan actividades que permiten el aprovechamiento de los recursos hu-
manos, financieros, tecnológicos, administrativos, etc., para la adquisición y/o contratación de
bienes y servicios para el cumplimiento de los objetivos estipulados en la planificación estra-
tégica, y en cada uno de los programas, proyectos y actividades que conforman el presupuesto
institucional aprobado.
Dichas actividades conjugan procedimientos que en cada sector observan la normativa

vigente aplicable, tales como actividades de venta, postventa, cobro y recaudación de ingresos
estipulados en el presupuesto aprobado. En gastos, se realizaron actividades como selección,
contratación de personal y pago de nómina con los respectivos componentes de la masa sa-
larial; adquisición, recepción y pago de materias primas, insumos, materiales, propiedad, planta,
equipo y bienes en general; contratación, recepción y pago de servicios tales como: consul-
23
torías, estudios especializados, provisión de pasajes, diseño estructural, adecuaciones, entre

otros.
Lo anteriormente expuesto, permite que al momento que los entes económicos, sean
estos públicos o privados, reciban a satisfacción los bienes o servicios adquiridos y/o con-
tratados para el cumplimiento de la planificación y del presupuesto; y, dispongan el devenga-
miento y pago correspondiente, se genere entonces lo que se conoce como la ejecución del
presupuesto institucional.
c) Presentación de informes de ejecución del presupuesto periódicamente.
Tanto en el sector público, como en el sector privado, de acuerdo a la periodicidad esta-

blecida en la normativa aplicable, y aquella determinada por la máxima instancia institucional
en materia de toma de decisiones, se hace necesario que el área financiera, en coordinación
con el área de planificación, remitan a la alta gerencia o a los máximos grados jerárquicos
de la institución, informes de ejecución presupuestaria que permitan conocer los niveles
de ejecución alcanzados, en comparación con la planificación y presupuestos inicialmente
aprobados, así como también, en contraste con los estándares de la industria o sector al que
pertenece la empresa o estamento gubernamental.
• Fase 5: Evaluación y seguimiento presupuestario
En ambos sectores: privados y públicos, la siguiente etapa que conforma el ciclo o proceso
presupuestario, es aquella denominada evaluación y seguimiento presupuestario. Esta etapa
comprende la definición formal de la metodología a utilizar para realizar el monitoreo del
cumplimiento presupuestario, la presentación de informes de seguimiento entre lo ejecutado
y lo planificado, el análisis de las variaciones significativas presentadas y la implementación de
medidas correctivas para mejorar los resultados.
a) Definición de la metodología a utilizar para realizar el monitoreo del cumplimiento

presupuestario y presentación de informes de seguimiento entre lo ejecutado y lo
planificado.
Tanto en el sector privado, como en el sector público, es necesario que se defina con
claridad la metodología que se debe utilizar para efectuar el monitoreo del cumplimiento
presupuestario, para tal efecto trabajan de manera coordinada el área financiera con el área
de planificación o seguimiento.
24
En este contexto, en las empresas privadas, se definen los indicadores y métodos que
se deben utilizar para entregar los informes o reportes a la gerencia general o instancia
que toma decisiones, respecto al seguimiento que se debe realizar para evidenciar el grado
de cumplimiento del presupuesto y planificación aprobados, adicionalmente se definirán las
herramientas tecnológicas y metodológicas para evaluar y realizar el seguimiento al cumpli-
miento presupuestario.
Por otra parte, en el sector público ecuatoriano, el Ministerio de Finanzas como ente
rector de las finanzas públicas, en coordinación con la Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo, expiden para el cumplimiento de todas las entidades públicas, los lineamientos,
indicadores, directrices y metodologías que se deben observan de manera obligatoria, para
elaborar y presentar, de manera semestral, los informes de seguimiento y evaluación presu-
puestaria, con base en la denominada presupuestación por resultados, para el efecto se ha
establecido la plataforma informática sobre la cual se reporta el seguimiento y evaluación a las
intervenciones públicas de gasto permanente y no permanente, de las entidades que forman
parte del presupuesto general del Estado, y a la programación anual de la planificación, así
como también, el seguimiento y evaluación a la ejecución presupuestaria y financiera.
b) Análisis de las variaciones significativas presentadas e implementación de medidas co-

rrectivas para mejorar los resultados.
Tanto en el sector privado, como en el sector público, se deben presentar informes de

evaluación y seguimiento del cumplimiento presupuestario, que incluya el análisis de las des-
viaciones más representativas y la propuesta de cambios a implementar, con la finalidad de
alcanzar las metas planteadas inicialmente. Por otra parte, si existiera la necesidad de re-
formular la planificación y el presupuesto, en dichos informes deberá justificarse técnica y
financieramente tal requerimiento, a fin de que el mismo sea puesto a consideración de las
instancias que toman decisiones en el sector privado, y en el sector público, será necesario
que se reformule la planificación en función de los valores codificados a la fecha en la que se
presentan los informes, dentro de cada instancia institucional.
• Fase 6: Cierre y liquidación presupuestaria
En ambos sectores: privados y públicos, la última etapa que conforma el ciclo o proceso
presupuestario, es la fase de cierre o clausura presupuestaria, y la liquidación del presupuesto
institucional. Esta etapa comprende el análisis crítico de los resultados finales obtenidos, la
identificación de causas y efectos de las principales desviaciones que se presenten entre lo
ejecutado y lo inicialmente aprobado, tanto en la planificación como en el presupuesto, así
25
como también, la presentación de informes consolidados y la concientización de las experien-

cias previas para los próximos períodos.
Por lo expuesto, el presupuesto debe ser entendido como un mecanismo de control de la

gestión de los responsables de la empresa y del comportamiento económico de sus activida-
des, toda vez que proporciona estándares de referencia para medir los resultados obtenidos.
La utilización de los presupuestos, en este sentido, se integra en lo que se denomina control
presupuestario (Pérez y Veiga, 2013).
1.4. Determinación de los elementos principales del presupuesto
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de

realizar para cumplir sus objetivos. Sus elementos se refieren a la capacidad de cumplir con
las características de:
a) Ser Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global.
b) Ser Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios,
significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
c) Efectuar operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es la deter-
minación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a
producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
d) Manejar recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación.
1.5. Objetivos del presupuesto
Muñiz (2009, pág. 41) hace énfasis en que los objetivos funcionales que persigue un pre-
supuesto son:
a) Expresar lo que se quiere alcanzar en el futuro mediante las metas fijadas de forma
monetaria, apoyando a la planificación y contribuyendo a cuantificarlas de forma que se
puedan trasladar y comunicar a los diferentes responsables, afianzando así el proceso
de retroalimentación entre la dirección y los responsables.
b) Integrar y coordinar todas las áreas, actividades, departamentos y responsables en el
momento de la confección de los diferentes presupuestos operativos.
c) Aglutinar toda la actividad de la organización en relación a los recursos utilizados y
obtenidos a términos monetarios, y delegar la responsabilidad de su consecución a los
26
diferentes responsables, para después poder hacer su seguimiento mediante el control

y análisis de las desviaciones.
d) Minimizar el riesgo futuro en la consecución de logros, ya que permite realizar su se-
guimiento y, en el caso de no cumplimiento, reconducir los objetivos hacia la situación
más real posible.
Mientras que para Forero (2011), “El objetivo principal de un presupuesto es determinar
para un proyecto, de manera anticipada, el valor del mismo, con un grado de aceptación acep-
tablemente bueno, y el segundo objetivo, consiste en planear un seguimiento que a manera
de control, permita al interesado conocer paso a paso, de manera oportuna y eficiente, cada
etapa del proceso, la ubicación exacta del valor del proyecto en ese momento” (pág. 1).
Por su parte, Araujo (2012) considera que: “Los objetivos del presupuesto se encuentran
ligados al cumplimiento del proceso administrativo; es decir comprende la previsión, planea-
ción, organización, integración, dirección y control” (págs. 15-18).
De este modo el autor especifica los siguientes objetivos del presupuesto con base en el
desarrollo de cada etapa del proceso administrativo, como se describe a continuación:
a) Previsión: Tener anticipadamente todos los recursos necesarios para la elaboración y

la ejecución de los presupuestos.
b) Planeación: Planificar en forma unificada y sistematizada las posibles acciones, en con-
cordancia con los objetivos.
c) Organización: Adoptar acciones para que exista una adecuada, precisa y funcional
estructura y desarrollo de la entidad.
d) Integración: Coordinar los pasos a seguir con todas y cada una de las secciones, para
que cumplan con los objetivos de la entidad.
e) Dirección: Conducir y guiar en el cumplimiento de las políticas que hay que desarro-
llar, en la toma de decisiones y en la promoción de una visión de conjunto, así como
constituir el auxilio correcto y disponer de las bases adecuadas para alcanzar el obje-
tivo general.
f) Control: Comparar oportunamente las cifras presupuestadas y realizadas, analizando
sus variaciones y adoptando medidas correctivas sistemáticamente.
Es posible determinar entonces, que los principales objetivos que persigue el presupuesto
son los que se detallan en el gráfico siguiente.
27
Gráfico 2
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Fuente: Elaboración propia
1.6. Ventajas y limitaciones del presupuesto
Para Marriner (2009, pág. 25), el presupuesto constituye un programa de actividades deta-
llado y planificado, que brinda las ventajas que se detallan a continuación:
a) Contribuye a establecer un sistema claro de responsabilidades, porque asigna a cada

órgano o persona unas competencias y responsabilidades concretas.
b) Establece las metas de los diferentes servicios, departamentos y unidades.
c) Proporciona una serie de normas estándares de rendimiento.
d) Determina la naturaleza continua del proceso de planificación y control.
e) Motiva a los gestores a realizar un análisis detallado de las diferentes operaciones que
lleva a cabo la organización.
f) Ayuda a tomar decisiones basadas en un examen cuidadoso de la situación y de las
circunstancias concretas.
g) Contribuye a aclarar las debilidades de la organización.
i) Permite hacer una previsión de las necesidades de personal, equipamiento y suminis-
tros, permitiendo la generación de menores costos y optimización de recursos.
De la misma manera, Burbano (2011), ha identificado que las ventajas del presupuesto son
notorias, y se resumen a continuación:
a) Determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o se pro-
curara la consecución de los mismos.
28
b) Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios para la empresa.

c) Permite incluir estándares (materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación).
d) Se pondera el valor de estas actividades.
e) Cada miembro de la empresa piensa en la consecución de metas específicas mediante
la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
f) La dirección realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea entre
sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
g) De manera periódica, se replantean las políticas, cuando después de revisarlas y eva-
luarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
h) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
i) Busca optimizar los resultados mediante el manejo adecuado de recursos.
j) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los recursos de la em-
presa, dado el costo de los mismos.
k) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedio”, y permite su compa-
ración con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las
variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
l) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
No obstante, la utilización del presupuesto como herramienta de gestión empresarial

también presenta limitaciones que deben ser consideradas para minimizar el riesgo de su
existencia en las actividades de las organizaciones.
En este sentido, Marriner (2009, pág. 26) considera que las principales desventajas del
presupuesto empresarial son:
a) Convierte toda la actividad de una organización en un asunto monetario, ya que se
tiende a conseguir una sola unidad de medida que permita comparar todos los aspec-
tos de la organización.
b) Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la organización, y convertirse
en el único elemento a partir del cual se controla la organización.
A partir de la información propuesta por Rincón (2011), se definen como limitantes del
presupuesto a: “Los elementos que coartan el avance de una o varias actividades, dada la es-
casez existente de un recurso” (pág. 18).
Autores como Fernández y Rodríguez (2011) destacan que: “El grado de relevancia del
presupuesto adquiere un matiz de controversia y duda, presentándose su principal limitación
en que existen ocasiones que los resultados esperados por la gestión presupuestaria se alejan
29
de los fines para los que originalmente fue concebido” (pág. 4). Estos autores, como producto
de la realización de estudios de investigación respecto al tema, concuerdan en que otras de
las limitaciones de los presupuestos son:
a) Son costosos para la empresa.
b) Demandan una cantidad considerable de tiempo y esfuerzos.
c) Suelen ser extremadamente pormenorizados, por lo cual se requiere una gran cantidad
de datos para alcanzar altos niveles de precisión y fiabilidad en los pronósticos.
d) Restringen el grado de flexibilidad y reacción.
e) Fortalecen la cadena vertical de mando.
f) No contemplan las estructuras de redes que las organizaciones están adoptando.
g) Se actualizan con poca frecuencia.
Por su parte, Burbano (2011, pág. 27), indica que las limitaciones del presupuesto son:
a) La precisión de sus datos depende del juicio o la experiencia de quienes los determi-
naron.
b) Es solo una herramienta de la gerencia.
c) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrán
después del segundo o tercer período, cuando se haya ganado experiencia y el personal
que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
En virtud de lo expuesto, se propone a continuación las principales ventajas y limitaciones

de los presupuestos.
Gráfico 3
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Elaboración propia
30
1.7. Identificación del aspecto humano y los presupuestos
Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una organización,
debe ser puesta en práctica cuidadosamente, controlando que las personas que harán uso
de ella, la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un instrumento de
carácter negativo, destinado a reprimir su labor.
De ahí que si se acepta todas las ventajas que ofrece un presupuesto, para ser utilizado
en las empresas, se debe evitar el surgimiento de circunstancias que podrían, conducir al
fracaso de la implantación del mismo. Es necesario hacer hincapié en este aspecto, porque
es en el personal, en el activo humano, en cuyas manos está el éxito o fracaso de todas las
herramientas administrativas. Los criterios que aseguran el éxito de los presupuestos son
los siguientes:
a) Los presupuestos deben ser para ayudar, más que para verificar fallas o éxitos.
En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de simple

instrumento de vigilancia, para determinar la existencia de errores, y sólo se calculan
variaciones comparando lo real que lo presupuestado. Se afirma comúnmente que, si fue
mayor lo real que lo presupuestado, el resultado es desfavorable; si ocurre lo contrario,
el saldo sería favorable. Ambas afirmaciones son totalmente falsas, debido a que lo que se
busca al calcular las variaciones, es encontrar indicios y, con ello, detectar cuáles fueron
las causas que condujeron a esa variación, lo que debe servir de retroalimentación al
responsable de dichas variaciones, para que repita los aciertos y elimine las fallas. De esta
manera, comprobará la utilidad del instrumento y el carácter no represivo del mismo.
b) El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización.
Otra de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su imposición a los
subordinados, sin hacerlos partícipes del proceso de su elaboración. A todas las personas
les agrada intervenir en el diseño de sus metas u objetivos, por la sencilla razón, de que
nadie mejor que cada individuo, conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma
que las del área de la cual se es responsable, este conocimiento posibilita la intervención
en la elaboración del presupuesto maestro o anual. Todas las personas que tengan que
intervenir para el éxito del plan maestro, deben participar en el diseño del presupuesto;
además, se sentirán más comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron
las metas que se pretenden alcanzar, y no otras personas quienes se las impusieron.
31
c) El presupuesto no debe generar conflictos en la organización.

Al estar diseñando el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán inte-
gradas todas las áreas de la empresa, las cuales deben visualizar el objetivo global de la
organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas. Un ejemplo clásico de
esta situación es lo referente a los inventarios: mercadotecnia tendrá interés en que exis-
ta la mayor cantidad posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda;
finanzas no estará de acuerdo con esa posición debido a que el inventario tiene costos de
mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez de la empresa; producción se
preocupará por manejar inventarios variables, a fin de tener una producción estable, sin
importar si tiene picos o no de inventarios, que le originan costos a la empresa. De ahí la
necesidad de que se determine, por parte de los departamentos, a quienes concierne el
procedimiento, la cantidad optima que debe mantenerse de cada renglón, a fin de lograr
la rentabilidad y liquidez óptimas para la compañía, sin importar lo que a ventas o a pro-
ducción les convenga.
1.8. Características de un sistema presupuestario
Según Muñiz (2009, pág. 42), un presupuesto debe cumplir con algunas características
esenciales entre las cuales destacan las siguientes:
a) Debe servir como herramienta de pronóstico y cálculo de variables e importes esti-
mados.
b) La información del presupuesto debe ser obtenida teniendo en cuenta, el principio de
coste-beneficio, es decir, optimizar los recursos para su obtención y posterior realiza-
ción.
c) Es una herramienta susceptible de revisión y cambios continuos, por tanto, requiere
una flexibilidad muy elevada.
d) La fiabilidad de sus datos debe estar apoyada en argumentos monetarios y no moneta-
rios.
e) Debe ser participativo, para diseñar una información en la que participen todas las per-
sonas implicadas, y deben ser asumidos y aceptados todos los compromisos por todas
las partes involucradas.
De la misma manera, Almudena, (2013, pág. 44) sugiere las siguientes características para
los presupuestos:
a) La anticipación: El presupuesto trata de anticipar el futuro, es previsible ya que pro-
porciona estimaciones razonables del futuro de la empresa.
b) La cuantificación: La estimación se valora en unidades monetarias.
32
c) La eficacia económica: Es un instrumento de eficiencia económica, al comparar el

coste con los beneficios. La información aportada es eficaz, en la medida que los bene-
ficios que se obtienen de esa información, superan el coste de haberla obtenido.
d) La flexibilidad: Se puede revisar y adaptarse a las nuevas circunstancias que se produz-
can en la empresa o en el entono.
e) La fiabilidad: Se considera que no tiene errores y las personas han de confiar, en la
utilidad de la información que proporcionan, pero sin olvidar que un presupuesto es
una estimación.
f) La periodicidad: Se realiza periódicamente en el tiempo.
1.9. Importancia del presupuesto
La importancia del presupuesto radica en que: “Actúa como un elemento más dentro del
proceso de planificación, esto le permite orientar el gasto hacia objetivos y metas racional-
mente adoptadas, y para las cuales se señalan los conceptos, volúmenes y tiempos en que se
desean lograr” (Hernández, 2011, pág. 184).
El presupuesto cobra importancia también, en tanto puede ser utilizado como instru-
mento para el desarrollo; sirve para ordenar y controlar el gasto minuciosamente, en el
corto plazo, es una técnica especializada e interdisciplinaria, además, abarca programas y
proyectos de cualquier índole; emplea dimensiones reales y financieras a la vez; es un ins-
trumento eficaz para el control del gasto y para el cumplimiento de las operaciones de la
empresa o institución.
La importancia del presupuesto se enmarca en las siguientes situaciones, que no se debe

dejar de lado para cumplir en la organización de productos o servicios:
¡ Prevenir circunstancias inciertas.
¡ No trabajar sin rumbo definido.
¡ Planear metas definidas.
¡ Procurar obtener rumbo definido.
¡ Anticipar al futuro.
¡ Idear mecanismos para obtener logros.
¡ Analizar estrategias.
33
Gráfico 4.
RESUMEN DE EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PRESUPUESTO
Fuente: (Rincón, Costos para pyme, 2011)
En el ámbito ecuatoriano, el presupuesto es de suma importancia, ya que permite hacer

frente a la incertidumbre del sector empresarial, aunque no se puede esperar con exactitud
que ocurra lo planeado, pero se puede construir una base más fiable de toma de decisiones, si
se consideran los factores internos y externos que inciden en el ambiente empresarial.
En función del análisis propuesto, la importancia del presupuesto en el sector empresarial

ecuatoriano puede estructurarse en dos líneas:
Primera línea: Permitirá prever situaciones de aprovisionamiento de materias primas,
insumos, recurso humano, financiamiento, etc.
Segunda línea: Contribuirá a que los resultados de tipo presupuestado se cristalicen y
que permitan a la alta dirección, tomar correctivos necesarios para reducir al máximo los
riesgos, en donde se incluyen pérdidas, aplazamientos o retiro del mercado actual; en ese
sentido permite generar estrategias que reduzcan esos riesgos.
1.10. Clasificación de los presupuestos
Para que las empresas y entes gubernamentales puedan subsistir en el entorno, que cada
vez es más competitivo, cuyo riesgo se acrecienta con mayor fuerza, se requiere la planifica-
ción y proyección de las actividades, y cifras económico-financieras dentro de un umbral de
tiempo, por lo que los presupuestos se constituyen como una herramienta útil para dicho
propósito, y para la toma de decisiones acertada.
34
En este contexto, de acuerdo a la amplia literatura que existe sobre la clasificación de los
presupuestos, es posible definir varios tipos, entre los cuales resaltan los siguientes:
a) Por el tipo de empresa:

Gráfico 5
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS POR EL TIPO DE EMPRESA
Elaboración propia.
b) Por su contenido:
Gráfico 6
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS POR SU CONTENIDO
Elaboración propia
35
c) Por su forma
Gráfico 7
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS POR SU FORMA
d) Por su duración
Gráfico 8
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS POR SU DURACIÓN
e) Por la técnica de valuación.

Gráfico 9
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN
36
f) Por las finalidades que pretende.
Gráfico 10
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE
g) Según el campo de aplicabilidad del presupuesto maestro.
Gráfico 11
CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD
DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Elaboración propia
De la misma manera, esta clasificación es evaluada por autores como Burbano (2011),
quien presenta una clasificación general de los presupuestos, de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:
37
Gráfico 12
CLASIFICACIÓN GENERAL DE LOS PRESUPUESTOS
1.10.1. Presupuesto por su elasticidad
Flexibles o variables
Permiten ajustes en su ejecución por las diferencias presentadas, por imprevistos que se
puedan dar, el grado de flexibilidad depende de los objetivos del presupuesto, ya que cuanto
menos ajustes se realicen, mejor es el proceso de planeación. Es decir, permiten la rectifica-
ción de las estimaciones de los costos de operación y utilidades, como consecuencia de los
cambios en las ventas o en el volumen de producción.
Fijos o rígidos
Estos presupuestos no permiten realizar ajustes, no se considera el entorno empresarial
que puede afectar positiva o negativamente las cifras presupuestadas. Son aquellos que repre-
sentan un programa inalterable.
1.10.2. Por el período de tiempo
A corto plazo
Se puede dar el presupuesto en beneficios de la empresa cuando éste se hace por un año,
atendiendo básicamente a los continuos cambios en la economía, en la política y en otros
38
aspectos externos, que puedan afectar los datos presupuestados y se pueden dividir por
partes: semestrales, trimestrales, mensuales, según sea el período que abarque los estados
financieros.
A mediano plazo
Los presupuestos de éste tipo pueden abarcar de dos a cinco años, y deben hacerse me-
diante los objetivos de la empresa a las consideraciones de orden económico, político y los
factores tanto estacionales como sociales.
A largo plazo
Generalmente son aplicados o utilizados por las empresas del sector privado, cuando se
hacen proyectos de inversión, estudios de pre factibilidad, proyectos de ampliación de plantas,
apertura de nuevas sedes, entre otras
Comprende de cinco años en adelante, se dice que éste tipo de presupuesto mientras
mayor tiempo tenga, mayores variaciones se pueden encontrar, tanto en importancia como
en cantidad.
1.10.3. Por el campo de aplicabilidad en la empresa
De operación o económicos
Se relaciona con la parte operativa de la empresa, es decir, ingresos operacionales, ingre-
sos no operacionales, costos (producción, ventas y servicios) y gastos operacionales y no
operacionales.
Este tipo de presupuestos está formado, por las cantidades que repercuten en forma di-
recta en los resultados y se dividen en:
¡ Presupuesto enfocado a las funciones específicas a desarrollar: Describe los principios
programados por la compañía a llevar a cabo.

¡ Presupuesto departamental: Establece los planes con base en las personas que han de
llevarlo a cabo, es por tanto una herramienta de control, ya que constituye la afirma-
ción de las actividades esperadas.
Financieros (Tesorería y capital)

Se relacionan con el presupuesto de las partidas del balance general, principalmente por
el presupuesto de tesorería, que es el que genera movimiento de gran número de cuentas.
Están basados en las operaciones estimadas que repercutirán en la posición financiera de
la empresa. Los constituyen básicamente de presupuesto de caja, de inversión de capital, y el
balance general presupuestado.
39
1.10.4. Por la entidad económica
Presupuesto gubernamental (Sector público)

Es un plan de trabajo, que se caracteriza porque para su elaboración se parte de los gastos
e inversiones que el gobierno tendrá que hacer, y posteriormente se fijan las normas, de las
que se obtendrán los ingresos para cubrir las erogaciones previamente determinadas.
Presupuesto privado (Sector privado)

Es un plan de operaciones que integrado y coordinado, comprende todas las fases de la activi-
dad del negocio. Se caracteriza porque primero se determinan los ingresos y posteriormente,
los costos y gastos necesarios para obtener dicho ingreso (Burbano, 2011).
Tabla 3:
CLASIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO POR LA ENTIDAD ECONÓMICA
Presupuesto Público Presupuesto Privado
Es un estimativo de ingresos fiscales. Se estiman los ingresos operacionales producto de la venta de
bienes y servicios, así como los ingresos no operacionales ob-
tenidos de diversas fuentes.
Estima y autoriza el gasto público. Se presupuestan costos y gastos operacionales y no operacio-
nales.
Es rígido, ya que limita las cantidades por Es flexible: Se pueden presentar diferncias en las cifras.
gastar.
Establece la destinación específica que deben En caso de obtener créditos, estos e destina de acuerdo con
tener los créditos aprobados en el presu- las necesidades.
puesto.
El presupuesto se elabora anualmente por El presupuesto es opcional. En algunas empresas se establece
parte del Gobierno Central, y es aprobado según los estatutos o normatividad vigente.
por la Asamblea Nacional, de conformidad
con las normatividad vigente en el país.
Esta determinado por los principios presu- Los principios se relacionan con las fases del proceso adminis-
puestales. tración.
Se prepara el año anterior a la vigencia fiscal El tiempo de preparación varía según las empresas, puede ser
respectiva. tres o cuatro meses de anticipación, pero en todos los casos
se debe realizar con antelación al año presupuestado.
El control presupuestal se ejerce desde tres El control se efectúa con el fin de detectar errores y tomar me-
puntos de vista: control polìtico, control fian- didas correctivas para el período siguiente. El control se ejerce
ciero y económico, control fiscal y control periódicamente, puede ser trimestral, y se comparan las cifras
social. presupuestadas con las cifras reales obtenidas en la ejecución.
Fuente: Burbano (2011). Presupuestos: un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos.
40
1.10.5. Otras clases de presupuestos
Según su importancia:
¡ Principales o Sumarios: Hacen referencia a los estados financieros presupuestados,
presupuesto de ventas, costo de producción, gastos operacionales, efectivo.
¡ Secundarios y Analíticos: Entre estos pueden estar los análisis de ventas por líneas de
producción, costo de ventas por líneas de producción, entre otros.
Según el límite que expresan:

¡ Máximos: En estos se pretende señalar el tope máximo alcanzado en el presupuesto.
¡ Mínimos: Hacen referencia a la cifra mínima por cubrir en el presupuesto.
¡ Mixtos: Son aquellos que contienen límites máximos y mínimos.
Según las unidades:

¡ Monetarios: Son aquellos que se expresan en cifras.
¡ En Unidades: Son aquellos que presentan las unidades por vender, comprar, usar o pro-
ducir, mediante representaciones gráficas.
Presupuesto base cero

Se deben tener en cuenta los resultados o presupuesto de años anteriores; ya que se debe
considerar el pasado para planear el futuro, teniendo la certeza de que cada rubro es impor-
tante para su elaboración, permitiendo a la dirección tomar decisiones sobre la asignación de
recursos a los sectores de mayor rendimiento.
1.11. Principios presupuestales
Según Burbano (2011), en la generación de todo presupuesto empresarial, se deberán

considerar tanto las bases legales como los principios presupuestales, entendiéndose éstos
en aquellos que están relacionados con las fases del proceso administrativo, como se puede
observar a continuación:
Tabla 4:
PRINCIPIOS PRESUPUESTALES.
Principio Significado Comprende
Previsión Estudio anticipado y logro de metas. Predictibilidad, determinación y
objetivo.
Planeación Proceso necesario para el logro de ob- Precisión, participación, unidad,
jetivos propuestos. costeo, flexibilidad y contabilidad
por áreas de responsabilidad.
Organización Destaca la importancia de las activida- Orden y comunicación.
des humanas para conseguir metas.
Dirección Muestra cómo conducir al individuo Autoridad y coordinación.
para lograr objetivos propuestos.
Control Detecta variaciones entre los datos Reconocimiento, excepción, nor-
reales y las metas propuestas. mas y conciencia de costos.
Fuente: Burbano (2011, pág. 25). Presupuestos: un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos.
41
CAPÍTULO II
|||||| DISEÑO DE UN PRESUPUESTO MAESTRO
2.1. Contabilidad general
Autores como Delgado y Arias (2009) afirman: “La contabilidad, como campo del conoci-
miento, se ha nutrido de diversas disciplinas y saberes que han contribuido y determinado no
sólo sus referentes teóricos y normativos sino sus prácticas mismas” (pág. 251).
Delgado y Arias (2009) concuerdan en que: “La teoría de la contabilidad ha evidenciado

una doble relación entre lo administrativo y lo contable, que corresponde a momentos histó-
ricos distintos de la disciplina” (pág. 252).
En este contexto, para Soldevila, Oliveras, y Bagur (2010) se debe conocer que la conta-
bilidad es una disciplina económica, que mediante la aplicación de un método específico, tiene
como objetivo: “Elaborar información de la realidad económica, financiera y patrimonial de la
unidad económica para permitir a sus usuarios la toma de decisiones acertada”.
De la definición de Contabilidad propuesta por autores como Soldevila, Oliveras y Bagur

(2010, pág. 12) destacan los siguientes aspectos:
a) Se considera una disciplina económica, debido a la naturaleza de los elementos sobre
los que opera la organización.
b) Da información de la realidad económica, porque su objetivo es cuantificar el resultado
obtenido y los elementos que componen dicho resultado.
c) Da información de la realidad financiera, porque su objetivo es cuantificar el resultado
obtenido y los elementos que componen dicho resultado.
d) Da información de la realidad financiera, porque su objetivo es reflejar el valor de lo
que la organización debe a terceros y el valor de lo que le deben a ella.
e) Da información de la realidad patrimonial, porque su objetivo es reflejar el conjunto de
bienes, derechos y obligaciones que pertenecen a la unidad económica y que constitu-
yen su patrimonio.
f) Los usuarios son aquellas personas que necesitan esta información y, por lo tanto, a
quien va dirigida.
g) La toma de decisiones es el fin que se persigue con la elaboración de la información
contable.
42
2.2. Contabilidad administrativa
Según Horngren, Sundem, y Stratton (2006), la contabilidad administrativa: “Es una herra-
mienta esencial, que mejora la capacidad de un ejecutivo para tomar decisiones económicas
eficaces, produce información para los administradores dentro de la organización”.
La contabilidad administrativa, comprende el proceso de identificar, medir, acumular, anali-

zar, preparar, interpretar y comunicar información que ayude a los administradores a cumplir
los objetivos organizacionales y detallan las principales diferencias respecto de la contabilidad
financiera, como se muestra en la Tabla 4.
Para Ramírez y Carbal (2012), “La contabilidad administrativa o gerencial, es desde sus
inicios, una herramienta importante, indispensable y estratégica para la administración de las
empresas, ya que su utilización permite que ellas obtengan una ventaja competitiva, que les
facilitará posicionarse como líderes en el mercado, por llevar a cabo procesos de planeación,
control y toma de decisiones” (pág. 87).
43
Tabla 5:
DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA
Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.
Característica Contabilidad financiera Contabilidad administrativa
Usuarios principales Actores externos, como inversio- Administradores de la organización
nistas y agencias gubernamentales; de distintos niveles.
también administradores de la or-
ganización.
Libertad para elegir las medidas Restringida por los principios de No hay más restricción que los
contables. contabilidad generalmente acepta- costos en relación con los benefi-
dos. cios para tomar las mejores deci-
siones administrativas.
Implicaciones de la medición del La elección se basa en la forma de La elección debe considerar la for-
comportamiento al seleccionar comunicar y en la comunicación ma en que las mediciones y repor-
medidas contables. misma de los fenómenos económi- tes influirán en el comportamiento
cos. Son secundarias las considera- cotidiano de los administradores.
ciones acerca del comportamiento,
aunque las compensaciones de los
ejecutivos con base en los resulta-
dos que se reportan podrían influir
en su comportamiento.
Enfoque de tiempo. Orientación al pasado: evaluación Orientación al futuro: Uso formal

histórica. de los presupuestos así como de
los registros históricos.
Horizonte de tiempo. Menos flexible; por lo general un Flexible; varía de una hora a 10 has-
año o un trimestre. ta 15 años.
Tipos de reportes. Resúmenes de reportes; los repor- Reportes detallados; incluyen deta-
tes tratan sobre todo la entidad en lles sobre las partes de la entidad,
su conjunto. productos, departamentos, territo-
rios, etc.
Descripción de actividades El campo de acción está definido El campo de acción está definido
con mayor claridad. Menor uso de con menor claridad. Mayor uso de
dichas disciplinas. ciencias económicas, de decisión y
comportamiento.
Fuente: Horngren, Sundem & Stratton, (Contabilidad administrativa, 2006, pág. 6)
Por lo anterior, consideramos que la contabilidad administrativa es el proceso de identifi-

car, medir y comunicar información financiera utilizada por los gerentes para planear, evaluar
y controlar su organización.
44
2.3. Presupuesto maestro
Ramos, Yagüez, Jurado y otros (2007) describen al presupuesto maestro como: “La agru-
pación de todas aquellas líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las
distintas parcelas de actividad de la empresa”.
De la misma manera, Mora (2008) ha determinado que el presupuesto maestro es aquel

que “Integra todas las líneas de actuación de la empresa y se compone del presupuesto ope-
rativo, los presupuestos financieros, el presupuesto por programas. Su información queda sin-
tetizada en el estado de resultados previsional; el balance previsional y el estado de tesorería
previsional” (pág. 182).
Según Alcoy, Ayuso, Barrachina y otros (2011) concideran que el presupuesto maestro
en una empresa engloba de forma coordinada tres tipos de presupuestos: “a) Presupuestos
operativos, b) presupuestos discrecionales y c) presupuestos financieros”.
Para Díaz y León (2014,) “Los tres elementos principales que componen el presupuesto
maestro son los presupuestos de ventas, producción y financiero” (pág. 116).
En concordancia con la definición de los autores Díaz y León (2014), “El presupuesto
maestro es aquel que establece y cuantifica las metas y los objetivos generales de la empresa
y los medios para lograrlos. Es un plan detallado y cuantificado que muestra cómo serán ad-
quiridos y utilizados los recursos de una organización” (pág.116).
a) Presupuesto de operación: Estos presupuestos: “Tienen en cuenta la planificación

detallada de las actividades que se desarrollarán en el período siguiente al cual se
elaboran (puede tomarse como referencia el año, semestre, trimestre, etc.). Los datos
contenidos en estos presupuestos singulares, permitirán formular la cuenta de resulta-
dos previsional” (Lorca y Sánchez (2011, pág. 47).
Los diferentes presupuestos que conforman el presupuesto de operación, según algunos

autores como Mestre y Orts (2010, pág. 252) son los que se enlistan a continuación:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.
• Presupuesto de mano de obra.
• Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
45
• Presupuesto de gastos de operación.

• Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios.
• Estado de resultados presupuestado.
• Presupuesto de ventas: Es el punto de partida del presupuesto, porque los niveles

del inventario, las compras y los gastos de operación se mueven a la velocidad de la
actividad, con factores como la programación de la producción. Incluye un desglose
de las ventas en cantidad y precio que la empresa estima que necesita para el período
analizado. (Jiménez y Espinoza, 2006, pág. 313).
Pérez y Veiga (2013) determinan que el “Presupuesto de ventas se presentará por

áreas geográficas, canales de distribución, líneas de productos, tipos de clientes o por
cualquier otra clasificación que responsa a la asignación de responsabilidades en vigor
y que permita posteriormente aplicar un control de resultados eficaz” (pág. 142).
• Presupuesto de producción: Según afirman Díaz y León (2014), “Permite establecer

cuánto hay que producir para satisfacer el objetivo de ventas, y planificar el método
más eficaz de producción, recursos humanos y materiales necesarios” (pág. 117).
Autores como Pérez y Veiga (2013), plantean que es preciso formular el programa de
producción que asegure la disponibilidad de productos terminados en coherencia con
las exigencias del mercado. Para ello, los autores concuerdan en que es “Obligado de-
finir unos objetivos de existencias finales, de modo que se limite la inversión y que no
se produzcan riesgos significativos de roturas no deseadas” (pág. 144).
Por otro lado, Pérez y Veiga (2013, pág. 144), definen que el cálculo de las unidades a
fabricar de cada línea de producto, se obtendrá, para el conjunto del año o para cada
período intermedio, mediante la siguiente ecuación:
Inventario final
Ventas Inventario inicial de
+ deseado de artículos =
Presupuestadas artículos terminados
terminados
• Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras: Los autores Díaz y

León (2014) explican, que este: “Consiste en determinar el nivel de materias primas,
utillaje, y material fungible necesarios para hacer frente a las ventas presupuestadas,
intentando minimizar los costos de almacenamiento” (pág. 117).
46
En este sentido, Pérez y Veiga (2013) aclaran que: “Se trata de determinar el consumo
de materiales y las compras a realizar de los mismos, para satisfacer las necesidades
planificadas del proceso de producción y mantener un nivel de inventarios que compa-
gine los costos asociados de posesión y pedido de un margen de seguridad razonable
para evitar el desabastecimiento” (pág. 145).
Por otra parte, Pérez y Veiga (2013) especifican que: “El cálculo del consumo de
materiales, se obtiene multiplicando el número de unidades a fabricar o producir por
el consumo estándar de cada material por unidad de producto” (pág. 145). A continua-
ción se expresa la fórmula:
Producción presupuestada de una línea x Estándar de materia prima
• Presupuesto de mano de obra: Se obtiene a partir de: “La producción y a fin de es-
timar el costo de los productos, controlar los costos por centro de responsabilidad y
asegurar que los recursos disponibles en esta área sean apropiados para las necesida-
des de fabricación. Este último propósito pretende que se pueda planificar, por adelan-
tado, la gestión de la mano de obra directa, evitando excesos o carencias significativas
según la época del año y el volumen de producción” (Pérez y Veiga, 2013, pág. 146).
Para Pérez y Veiga (2013) “El cálculo de la mano de obra directa se obtiene del resul-
tado de multiplicar las unidades del producto a fabricar por el tiempo empleado en
fabricar cada unidad. El costo de la mano de obra se obtendrá como producto de las
horas presupuestadas por el costo horario” (pág. 146).
Por su parte, Díaz y León (2014) destacan que: “Este presupuesto constituye el cálculo
de la mano de obra necesaria para hacer frente a las ventas presupuestadas, optimi-
zando los procesos en cada actividad y así evitar gastos innecesarios, lo cual permita
gestionar de forma eficaz las capacidades de los trabajadores” (pág. 117).
• Presupuesto de gastos indirectos de fabricación: Para Pérez y Veiga (2003), a efec-

tos de presupuestación, de toma de decisiones y control, “Es conveniente formular una
función de gastos indirectos de fabricación dependiente del volumen de producción,
diferenciando sus componentes fijos y variables” (pág. 146).
• Presupuesto de gastos de operación: Sinisterra y Polanco (2007) explican que: “Co-

nocidos los presupuestos de ventas, de inventarios, de compras de la vigencia siguiente,
se debe determinar el valor del apoyo logístico, es decir, el presupuesto de gastos de
47
los departamentos de administración y ventas, llamado también presupuesto de gastos

de operación” (pág. 208).
Según estos últimos autores, para el cálculo del presupuesto de gastos de operación, es
importante conocer el comportamiento de cada partida en períodos anteriores, con el
fin de determinar su monto por la vigencia a presupuestar.
Sinisterra y Polanco (2007) resaltan que: “En este presupuesto además de los gastos
que implicarán desembolsos en efectivo, se deben incluir todos aquellos que son el
resultado de ajustes contables, por depreciaciones y amortizaciones” (pág. 208).

• Estado de resultados presupuestado: En este aspecto, Sinisterra y Polanco (2007)
explican que: “Una vez que se cuenta con los presupuestos de ventas, compras, de in-
ventarios, de gastos operacionales se prepara el Estado de Resultados presupuestado,
mismo que resume las operaciones que la empresa tiene planeado llevar a cabo a tra-
vés del período presupuestal” (pág. 213).
En este contexto, Pérez y Veiga (2013) indican que el estado de resultados presupues-
tado: “Se obtiene como integración de los presupuestos anteriores. Es el documento
de síntesis más importante del proceso presupuestario, pues anticipa qué beneficio de
explotación se espera obtener como consecuencia de los planes operativos seleccio-
nados” (pág. 148).
Gráfico 13
INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.
Presupuesto de
ventas
Presupuesto
de producción
Presupuesto de
materia prima Presupuesto
de gastos de
Presupuesto de Presupuesto
operación
mano de obra de GIF
Presupuesto de costo
de ventas
Estado de resultados
presupuestado
Fuente: (Ramírez D. , 2005, pág. 270)
48
b) Presupuesto financiero: Recoge los objetivos de inversión que se espera realizar

durante un determinado ejercicio y comprende: “El presupuesto de financiación, las
previsiones de flujos de caja y los estados contables previstos” (Alcoy, y otros, 2011,
pág. 220).
Los diferentes presupuestos que conforman el presupuesto financiero, según algunos

autores como Bahillo, Pérez y Escribano (2013, pág. 409), son los que se enlistan a con-
tinuación:
• Presupuesto de capital: Comprende aquella parte del capital que corresponde
al período económico del presupuesto maestro.
• Presupuesto de tesorería: Es aquel en que confluyen todas las actividades que
generan o consumen liquidez en la empresa durante el período presupuestado,
independientemente de su procedencia presupuestaria.
• Balance provisional: También llamado balance proyectado o balance proforma,
es aquel a través del cual la empresa mostrará sus previsiones económico – finan-
cieras fruto de los diferentes presupuestos.
Gráfico 14
INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO.
Fuente: Alcoy y otros (2011, pág. 220) Casos prácticos resueltos de contabilidad de costos.
49
2.4. Indicadores financieros
La Superintendencia de Compañías del Ecuador, en su rol de organismo rector del sector

societario, facilita a las compañías y sociedades regidas bajo esta instancia reguladora, meto-
dologías de fundamentación y aplicación de indicadores económicos financieros, que coad-
yuven a que las empresas realicen análisis financieros de sus cifras manteniendo criterios de
uniformidad.
En este sentido, la Superintendencia de Compañías del Ecuador considera importante

mencionar, que al analizar los estados financieros de las compañías, se busca encontrar patro-
nes y tendencias que permitan prever situaciones indeseadas, y adoptar mejores decisiones
por parte de los administradores y demás agentes relacionados. Sin embargo, en ocasiones, al
inspeccionar individualmente las cuentas, existen problemas que pueden pasar inadvertidos,
por lo que el uso de indicadores financieros, se constituye una herramienta de análisis mucho
más precisa.
En tal virtud, se manifiesta que una adecuada interpretación de los indicadores exige la
utilización de parámetros estándar, que permiten comprender cuál es la situación compara-
tiva de las empresas con respecto a su sector, por lo tanto, la cartera de estado mencionada
con antelación, pone a disposición del sector societario, un conjunto de indicadores econó-
mico financieros, elaborados de acuerdo a la clasificación industrial internacional uniforme
(CIIU), desagregados con serie de cuatro dígitos, con la inclusión de una metodología, fórmu-
las utilizadas en la elaboración del texto, y diseñados para satisfacer las necesidades de todos
aquellos interesados en evaluar y comprender, la situación relativa de los diferentes sectores
económicos o de una compañía específica, misma que se detalla a continuación:
Indicadores
Factor Fórmula Descripción
técnicos
I. Liquidez: Sirven 1. Liquidez Activo corriente Este índice relaciona los activos co-
para establecer la corriente --------------------- rrientes frente a los pasivos de la
facilidad de una Pasivo corriente misma naturaleza. Cuanto más alto
empresa para sea el coeficiente, la empresa tendrá
pagar sus pasivos mayores posibilidades de efectuar sus
corrientes, al con- pagos a corto plazo.
vertir en efectivo
sus activos co-
rrientes.
Pretende verificar la capacidad de la
empresa para cancelar sus obligacio-
2. Prueba ácida (Activo corriente – inven- nes corrientes, sin depender de la
tarios) venta de sus existencias.
--------------------------------
Pasivo Corriente
50
II. Solvencia: Tie- 1. Endeudamiento Pasivo total Permite determinar el grado de au-
nen por objeto del activo ----------------- tonomía financiera. Cuando el índi-
medir en qué gra- Activo total ce es elevado indica que la empresa
do y de qué forma depende mucho de sus acreedores
participan los y que dispone de una limitada capa-
acreedores dentro cidad de endeudamiento. Un índice
del financiamiento bajo representa un elevado grado de
de la empresa. independencia de la empresa frente a
sus acreedores.
2. Endeudamiento Pasivo total Mide el grado de dependencia entre

patrimonial ---------------- propietarios y acreedores de la em-
Patrimonio presa. Sirve para indicar la capacidad
de créditos y saber si los propietarios
o los acreedores son los que financian
mayoritariamente a la empresa.
3. Endeudamiento Patrimonio Indica la cantidad de unidades mo-

del activo fijo ---------------------- netarias que se tiene de patrimonio
Activo fijo neto por cada unidad invertida en activos
fijos. Si el coeficiente es igual o ma-
yor a uno, significa que la totalidad del
activo fijo se pudo haber financiado
con el patrimonio de la empresa, sin
necesidad de préstamos de terceros.
4. Apalancamiento Activo total Indica el número de unidades mone-

---------------- tarias de activos que se han conse-
Patrimonio guido por cada unidad monetaria de
patrimonio. Determina el grado de
apoyo de los recursos internos de la
empresa sobre recursos de terceros.
5. Apalancamiento (Utilidad antes de im- Indica las ventajas o desventajas del

Financiero puestos / Patrimonio) endeudamiento con terceros y como
------------------------------- éste contribuye a la rentabilidad del
(Utilidad antes de im- negocio, dada la particular estructura
puestos e intereses / Ac- financiera. Generalmente, cuando el
tivo total) índice es mayor que uno, indica que
los fondos ajenos remunerables con-
tribuyen a que la rentabilidad de los
fondos propios sea superior a lo que
sería si la empresa no se endeudaría.
51
III. Gestión 1. Rotación de Ventas Muestra el número de veces que las

cartera ---------------- cuentas por cobrar giran, en prome-
Cuentas por cobrar dio, en un período determinado de
tiempo, generalmente un año.
2. Rotación de Ventas Indica la cantidad de unidades mone-

---------------- tarias vendidas por cada unidad mo-
activo fijo
Activo fijo netaria invertida en activos fijos inmo-
vilizados. Señala también una eventual
insuficiencia en ventas, por ello, las
ventas deben estar en proporción de
lo invertido en la planta y en el equipo.
3. Rotación de Ventas Indica el número de veces que, en un

ventas ---------------- determinado grado de ventas, se utili-
Activo total zan los activos.
4. Período medio (Cuentas por cobrar * Permite apreciar el grado de liquidez

de cobranza 365) (en días) de las cuentas y documentos
-------------------------------- por cobrar.
Ventas
5. Período medio (Cuentas y documentos Indica el número de días que la em-

por pagar * 365) presa tara en cubrir sus obligaciones
de pago
-------------------------------- de inventarios. El coeficiente adquiere
Compras mayor significado cuando se lo com-
para con los índices de liquidez y el
período medio de cobranza.
6. Impacto gastos Gastos administrativos y Permite monitorear el impacto que
administrativos de ventas representan los gastos administrati-
.. y de Ventas. -------------------------------- vos y de ventas en la estructura finan-
Ventas ciera, con relación a las ventas.
7. Impacto de la Gastos financieros Indica el porcentaje que representan

carga financiera. -------------------------------- los gastos financieros con respecto
Ventas a las ventas o ingresos de operación
del mismo período, es decir, permite
establecer la incidencia que tienen los
gastos financieros sobre los ingresos
de la empresa.
52
IV. Rentabilidad 1. Rentabilidad neta Utilidad ventas Muestra la capacidad del activo para
del activo (Método ------------ * ----------------- producir utilidades, independiente-
du Pont). Ventas Activo total mente de la forma como haya sido
financiado, ya sea con deuda o con
patrimonio.
2. Margen bruto Ventas netas – Costo de Permite conocer la rentabilidad de

ventas las ventas frente al costo de ventas y
-------------------------------- la capacidad de la empresa para cu-
Ventas brir los gastos operativos y generar
las utilidades antes de deducciones e
impuestos.
3. Margen Utilidad operacional Tiene gran importancia dentro del

operacional --------------------------- estudio de la rentabilidad de una em-
Ventas presa, puesto que indica si el negocio
es o no lucrativo, en sí mismo, inde-
pendientemente de la forma como ha
sido financiado.
4. Rentabilidad neta Utilidad neta Muestra la utilidad neta de la empresa

de ventas --------------------------- por cada unidad monetaria de venta
Ventas de la empresa.
5. Rentabilidad Utilidad operacional Permite identificar la rentabilidad que

operacional del --------------------------- le ofrece a los socios o accionistas el
Patrimonio Patrimonio capital que han invertido en la empre-
sa, sin tomar en cuenta los gastos fi-
nancieros ni el efecto de impuestos o
participación de trabajadores.
6. Rentabilidad (Ventas / Activo) * (Utili- Mide el beneficio neto generado en re-

Financiera dad antes de impuestos e lación a la inversión de los propietarios
intereses) / Ventas) * (Ac- de la empresa. Refleja además, las ex-
tivo / Patrimonio) * (Utili- pectativas de los accionistas o socios,
dad antes de impuestos / que suelen estar representadas por
Utilidad antes de impues- el denominado costo de oportunidad,
tos e intereses) * (Utili- que indica la rentabilidad que dejan de
dad neta / Utilidad antes percibir en lugar de optar por otras
de impuestos) alternativas de inversiones de riesgos.
Utilidad Neta: Después del 15% de participación de trabajadores e
impuesto a la renta.
Utilidad Operacional: Ingresos Operacionales – Costo de Ventas – Gastos
Administrativos y de Ventas.
Fuente: (Superintendencia de Compañías del Ecuador, 2017) (www.supercias.gob.ec) Ubicación: Sec-

tor Societario / EstadísticasIndicadores Económicos
53
2.5. Gestión gerencial a corto plazo
Bajo el pensamiento de Gómez, Fontalvo y Vergara (2012), “La presión competitiva en la

que se ven involucradas las organizaciones ha generado la necesidad de transitar hacia el per-
feccionamiento e integración de los procesos clave, en aras de lograr mejores desempeños en
función de los denominados objetivos universales de los clientes” ( pág. 30).
De la misma manera, Morales (2012) explica que: “En una sociedad, en la cual los cambios
son constantes, debido a factores como la globalización y el avance tecnológico; surge como
un elemento de interés y necesidad vigente la determinación de mecanismos que permitan
mejorar la competitividad de las organizaciones” (pág. 1).
El entorno empresarial cambia continuamente traduciéndose en oportunidad o amenazas

para una organización. Al respecto, Graterol y Graterol (2011) consideran que la planificación
es: “Una forma de prepararse para estos cambios, coadyuvando a la optimización de los bene-
ficios y minimizando el impacto de los problemas” (pág. 693).
Para Jaimes y otros (2009) “La viabilidad de las empresas de hoy, sin importar su tamaño,
actividad o sector, está determinada por la habilidad que tengan las organizaciones para eva-
luar y reaccionar a sus resultados inmediatos, vistos en el contexto de sus objetivos”.
En tal virtud, los autores Graterol y Graterol (2011) conceptualizan la planificación así: “Es
una herramienta útil para responder a los cambios y a las demandas que impone el entorno,
con la finalidad de lograr así la máxima eficacia, eficiencia y calidad de las operaciones, para
proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno desarrollando estrategias,
sobre la base de diagnósticos estratégicos para alcanzar objetivos y localizar los recursos
necesarios para llevarlos a cabo” (pág. 694).
Autores como Jaimes y otros (2009) concuerdan en que: “Planear y medir son elementos
fundamentales para lograr resultados tales como consolidarse y crecer, que en una economía
de mercado se traduce en la subsistencia de manera competitiva, sostenible y sustentable”.
Desde esta perspectiva, Alcoy y otros (2011) aseguran que: “Es recomendable que las
organizaciones consideren a los presupuestos, y de manera particular a la elaboración del
presupuesto maestro como una herramienta fundamental enmarcada dentro del proceso de
planificación global de la empresa, orientado al corto plazo; con la finalidad de asegurar en
forma razonable a que los entes económicos en su conjunto logren sus objetivos con eficacia
y eficiencia”.
54
Para Bahillo, Pérez y Escribano (2013), “El presupuesto maestro es un presupuesto global,
que se suele fijar para un ejercicio económico, englobando y armonizando todas las áreas de
la empresa; por ello es llamado también presupuesto de presupuestos, lógicamente, surge de
una planificación estratégica a mayor largo plazo de la empresa, y sirve para ir consiguiendo
sus objetivos”.
2.6. Planeación estratégica
La planeación estratégica: “Es una herramienta de negocios que se puede utilizar para
formular estrategias sobre la base de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
de las organizaciones, donde las fuerzas externas, tales como las personas, las regulaciones
gubernamentales, los cambios en las necesidades de los clientes, los avances tecnológicos y la
evolución de la economía ponen a prueba el talento empresarial y la capacidad de reacción
ante la presencia de estas fuerzas” (Graterol y Graterol, 2011, pág. 694).
Desde esta visión, estos autores plantean la necesidad de establecer un diagnóstico es-
tratégico, el cual pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión,
comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al
cliente.
Para que el diagnóstico sea efectivo “Es necesario recopilar, analizar toda la información y
los datos relativos al medio, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de
la organización; además sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los proble-
mas, a las cuestiones debatibles, decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan” (Graterol &
Graterol, 2011, pág. 695).
La planeación estratégica “Es un instrumento que puede emplearse para adecuar las res-
puestas de la empresa ante su entorno cambiante, ya que la esencia de este tipo de planeación
consiste en relacionar y ubicar a una organización con su ambiente, identificando las oportu-
nidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponerlas con las fortalezas y de-
bilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones”
(Reyes, 2012).
Reyes (2012) define que para la estructuración del plan estratégico, se deben tomar en
cuenta cuatro bases principales que son: “Expectativas y supuestos, escenarios futuros, opor-
tunidades y amenazas, fuerzas y debilidades; las cuales al compararse e integrarse marcan la
existencia de problemas y las brechas existentes entre el desempeño actual y el desempeño
futuro esperado” (pág. 13). A continuación se resumen en el gráfico siguiente las bases men-
cionadas:
55
Gráfico 15.
PROCESO DE ELABORACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Fuente: Reyes (2012, pág. 16) Planeación estratégica para alta dirección
Finalmente, cabe recalcar que según Reyes (2012), “Lo trascendental en la aplicación de
la Planeación Estratégica no son los planes únicamente; sino también lo es el desarrollo del
pensamiento estratégico de los directivos de una organización” ( pág. 9).
56
2.7. Gestión gerencial
Como se ha indicado en los acápites anteriores, es pertinente resaltar esta premisa del
autor Martínez (2012), “El entorno cambia a un ritmo continuo y acelerado, y, a pesar de ello,
las empresas deben mantenerse útiles y rentables si quieren sobrevivir” (pág. 129).
En este contexto, autores como Sánchez (2013), consideran que: “La gestión gerencial se
asocia a las prácticas, organización, sistemas y procedimientos que facilitan el flujo de infor-
mación para la toma de decisiones, el control, la evaluación y la dirección estratégica de los
negocios” (pág. 32).
Este autor determina que “La gestión es un conjunto integrado, como sistema, de acción
y estructura, que permite orientar a la empresa hacia mejores resultados”.
De la misma manera, se concibe que la gestión gerencial permita visualizar los resultados
empresariales y sus tendencias de desempeño, mostrando tanto los diferentes componentes,
como los resultados específicos del negocio.
Como parte de dicha gestión, los cargos directivos de las organizaciones deben promover
el uso de herramientas útiles y eficientes, que coadyuven al logro de los objetivos organizacio-
nales, en un umbral de tiempo estimado en el corto y mediano plazo, entre las cuales destaca
la elaboración de presupuestos maestros o integradores.
Ahora que se tienen claras las directrices tanto del presupuesto maestro como de la pla-
nificación estratégica, se puede decir, que la relación de estas dos herramientas es justamente,
la planificación por anticipado de algunos factores importantes en la empresa, mismos que
convergen para contribuir en la adecuada toma de decisiones de la empresa.
En este contexto, el presupuesto maestro estimará supuestos de ventas, gastos, flujo de

efectivo de la empresa, desembolsos de efectivo y balances presupuestados; mientras que la
planificación estratégica establecerá los lineamientos, objetivos para la preparación de dichas
estimaciones, por lo tanto y a modo de conclusión, estas dos herramientas están tomadas
de la mano, con el fin único de prever de un modo más probable una situación que la alta
dirección desee alcanzar.
57
CAPÍTULO III
|||||| PRÁCTICA PRESUPUESTAL
Ejercicio No. 01
EMPRESA INDUSTRIAL “DISEÑOS LA ELEGANCIA”
Elaboración de estados financieros proyectados
La empresa industrial de artículos de cuero “Diseños la Elegancia” produce y vende artí-

culos de cuero: Chompas de cuero de hombre, chompas de cuero de mujer, botas de cuero
de mujer, carteras de cuero de mujer, entre otros. Estos artículos se fabrican con el mismo
proceso, pero cada uno requiere de cantidades diferentes de materias primas y mano de obra
directa. También difieren en el precio de venta.
Antecedentes y datos históricos

Datos históricos del año 2015: Primer semestre. Los precios, ventas en unidades y los
ingresos por ventas, así como los requerimientos de mano de obra directa, materias primas
(cuero, forro, suelo), costos de fabricación, gastos de operación y gastos financieros, se pre-
sentan a continuación.
ARTÍCULOS
DATOS
CHOMPAS DE HOMBRE CHOMPAS DE MUJER BOTAS DE MUJER CARTERAS DE MUJER TOTAL
Precio de venta unitario (US $) $ 90,00 $ 80,00 $ 70,00 $ 60,00
(*) Unidades producidas y vendidas $ 2.800,00 $ 2.100,00 $ 1.500,00 $ 1.200,00
(=) Ingreso por venta (US $) $ 252.000,00 $ 168.000,00 $ 105.000,00 $ 72.000,00 $ 597.000,00
Costos por hora de MOD (US $) $ 2,50 $ 2,50 $ 4,00 $ 5,00

(*) Horas de MOD por unidad $ 4,00 $ 4,00 $ 4,00 $ 2,00
(=) Costo unitario por MOD (US $) $ 10,00 $ 10,00 $ 16,00 $ 10,00
Unidades requeridas de materia prima por artículo

Cuero (pies) $ 35,00 $ 28,00 $ 6,00 $ 8,00
Forro (pies) $ 1,20 $ 1,00 $ 0,40 $ 0,50
Suela (libras) $ 2,00
Costo unitario de cada materia prima
Cuero $ 1,28 $ 1,28 $ 2,70 $ 1,65
Forro $ 1,20 $ 1,20 $ 0,45 $ 0,60
Suela $ 3,30
Costo de M.P. por artículo (US $)
Cuero $ 44,80 $ 35,84 $ 16,20 $ 13,20
Forro $ 1,44 $ 1,20 $ 0,18 $ 0,30
Suela $ - $ - $ 6,60 $ -
TOTAL COSTOS MP $ 46,24 $ 37,04 $ 22,98 $ 13,50
CIF $ 14.000,00 $ 10.500,00 $ 7.500,00 $ 6.000,00
58
CUADRO No. 1: INFORMACIÓN HISTÓRICA DEL AÑO 2015 (I SEMESTRE)
MODELO
CHOMPAS HOMBRE CHOMPAS MUJER TOTAL
Precio de venta unitario (s/.) $ 90,00 $ 80,00
(*) Unidades producidas y vendidas 2800 2100 4900
(=) Ingresos por ventas $ 252.000,00 $ 168.000,00 $ 420.000,00
Costo por hora de M.O.D (s/.) $ 2,50 $ 2,50

(*) Horas de M.O.D por unidad 4 4
(=) Costo unitario por M.O.D (s/.) $ 10,00 $ 10,00
Unidades requeridas de M.P por modelo CHOMPAS HOMBRE CHOMPAS MUJER

Cuero de Res 35,00 28,00
Forro 1,20 1,00
Costo unitario de cada M.P (s/.)
Cuero de res $ 1,28 $ 1,28
Forro $ 1,20 $ 1,20
Costo materia prima por modelo (s/.)
Cuero de Res $ 44,80 $ 35,84
Forro $ 1,44 $ 1,20
TOTAL $ 46,24 $ 37,04
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN $ 24.500,00
Gastos operación Valor TOTAL

1.- Gastos de ventas: $ 29.400,00
Sueldos de vendedores $ 24.500,00
Fletes y entregas $ 2.100,00
Publicidad $ 2.800,00
2.- Gastos de administración: $ 23.100,00
Sueldos de administración $ 17.500,00
Suministros y materiales $ 4.200,00
Otros gastos $ 1.400,00
Total gastos de operación $ 52.500,00
59
MODELO
BOTAS DE MUJER CARTERA DE MUJER TOTAL
Precio de venta unitario 70 60
(*) Unidades producidas y vendidas 1500 1200 2700
(=) Ingresos por ventas $ 105.000,00 $ 72.000,00 $ 177.000,00
Costo por hora de M.D.O $ 4,00 $ 5,00

(*) Horas de M.O.D por unidad 4 2
(=) Costo unitario por M.O.D (s/.) $ 16,00 $ 10,00
Unidades requeridas de materia prima por modelo BOTAS DE MUJER CARTERAS DE MUJER
Cuero de Napa 6,00 8,00
Forro 0,40 0,50
Suela 2,00
Costo unitario de cada materia prima
Cuero de Napa $ 2,70 $ 1,65
Forro $ 0,45 $ 0,60
Suela $ 3,30
Costo de materia prima por modelo
Cuero de Napa $ 16,20 $ 13,20
Forro $ 0,18 $ 0,30
Suela $ 6,60 $ -
TOTAL $ 22,98 $ 13,50
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION $ 13.500,00
Gastos de operación VALOR TOTAL

1.- Gastos de ventas $ 19.600,00
Sueldo de vendedores $ 14.000,00
Fletes y entregas $ 2.100,00
Publicidad $ 3.500,00
2.- Gastos de administración $ 29.400,00
Sueldos de administración $ 21.000,00
Suministros y materiales $ 4.200,00
Otros gastos $ 4.200,00
Total gastos de operación $ 49.000,00
60
CUADRO No. 2: ESTADO DE RESULTADOS POR EL AÑO 2015 (I SEMESTRE)
VENTAS:
BOTAS DE CUERO DE MUJER ( 1.500 unidades * $ 70,00 ) $ 105.000,00
CARTERAS DE CUERO DE MUJER ( 1.200 unidades * $ 60,00 ) $ 72.000,00
TOTAL DE LAS VENTAS NETAS $ 177.000,00
(-) COSTO DE VENTAS
MANO DE OBRA DIRECTA $ 36.000,00
MATERIA PRIMA DIRECTA
CUERO DE NAPA $ 40.140,00
FORRO $ 630,00
SUELA $ 9.900,00
COSTOS DE FABRICACION $ 13.500,00
(=)UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 76.830,00
(-)GASTOS DE OPERACION $ 49.000,00
UTILIDAD EN OPERACION $ 27.830,00
(-)INTERESES PAGADOS $ 1.000,00
(=)UTILIDAD ANTES DE PARTIC. LABORAL E IMPUESTO A LA RENTA $ 26.830,00
(-)PARTICIPACION LABORAL E IMPUESTO A LA RENTA(33,70%) $ 9.041,71
(=)UTILIDAD NETA $ 17.788,29
VENTAS
CHOMPAS DE CUERO DE HOMBRE (2.800 unidades * $ 90,00) $ 252.000,00
(+) CHOMPAS DE CUERO DE MUJER (2.100 unidades * $ 80,00) $ 168.000,00
TOTAL DE VENTAS NETAS $ 420.000,00
(-) COSTO DE VENTAS
(-) MANO DE OBRA DIRECTA $ 49.000,00
(-) MATERIA PRIMA DIRECTA $ 207.256,00
CUERO DE RES $ 200.704,00
FORRO $ 6.552,00
SUELA $ -
(-) COSTOS DE FABRICACION $ 24.500,00
(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 139.244,00
(-)GASTOS DE OPERACIÓN $ 52.500,00
(=)UTILIDAD EN OPERACIÓN $ 86.744,00
(-)INTERESES PAGADOS $ 1.000,00
(=)UTILIDAD ANTES DE PARTIC.LABORAL E IMPUESTOS A LA RENTA $ 85.744,00
(-)PARTICIPACION LABORAL E IMPUESTO A LA RENTA (33,70%) $ 28.895,73
(=)UTILIDAD NETA $ 56.848,27
61
CUADRO No. 3: BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE $ 1.620.745,77 PASIVO CORRIENTE $ 737.991,44
DISPONIBLE $ 390.685,08 A CORTO PLAZO $ 737.991,44

Caja-Bancos $ 310.680,00 Ctas. Por pagar $ 232.159,18
Inversiones $ 80.005,08 Proveedores Nac. $ 185.304,99
Proveedores Extra. $ 165.190,00
EXIGIBLE $ 339.600,69 Sueldos por pagar $ 105.645,93
Ctas. Por cobrar-Clientes $ 311.220,00 Intereses por pagar $ 9.944,89
Crédito tributario $ 25.838,82 Impuestos por pagar $ 39.746,45
Retenciones en la fuente $ 2.095,74
Retenciones del IVA 30% $ 446,13 TOTAL PASIVO $ 737.991,44
REALIZABLE $ 890.460,00 PATRIMONIO $ 1.099.516,79

Capital Social (2) $ 1.024.880,23
Inventario de materia prima $ 184.460,00 Utilidad del ejercicio $ 74.636,56
Cuero de res(100.000*1,28) $ 128.000,00
Cuero de napa(14.000*1,65) $ 23.100,00 TOTAL PATRIMONIO $ 1.099.516,79
Cuero de calzado(3.000*2,70) $ 8.100,00
Forro(12.800*1,20) $ 15.360,00
Suela(3.000*3,30) $ 9.900,00
Inventario de productos terminados $ 706.000,00
Chompas de hombre(2.800*90) $ 252.000,00
Chompas de mujer(2.500*80) $ 200.000,00
Botas de cuero de mujer(2.000*70) $ 140.000,00
Carteras de cuero de mujer(1.900*60) $ 114.000,00
ACTIVO NO CORRIENTE $ 216.762,46
FIJO DEPRECIABLE $ 216.762,46

Edificios $ 80.000,00 $ 78.100,00
(-)Depre. Acum. Edificios $ 1.900,00
Muebles y enseres $ 25.200,00 $ 24.066,00
(-)Depre. Acum. Muebles y enseres $ 1.134,00
Vehículo $ 60.000,00 $ 55.200,00
(-)Depre. Acum. Vehículo $ 4.800,00
Equipo de computación $ 2.360,00 $ 2.096,46
(-)Depre. Acum. Equipo de comp. $ 263,54
Maquinaria $ 60.000,00 $ 57.300,00
(-)Depre. Acum. Maquinaria $ 2.700,00
DIFERIDO $ 3.600,00
Gasto de Constitución $ 4.000,00 $ 3.600,00
(-)Amortiz. Acum. Gasto const. $ 400,00
TOTAL ACTIVO $ 1.837.508,23 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 1.837.508,23
62
DATOS ADICIONALES
Cuadro No. 4: Pronóstico anual de ventas.

Se espera que el precio de venta se incremente en un 20 por ciento
para cada uno de los productos, y que el volumen de producción se
incremente en un 50 por ciento para cada artículo.
Cuadro No. 5: Plan anual de producción (en unidades).

La meta de la empresa es mantener en su inventario final de productos
terminados, un 24 por ciento del total de ventas esperadas en unidades
de cada artículo para el primer semestre.
Cuadro No. 6: Utilización anual requerida de materias primas.

La empresa mantendrá el estándar de utilización física de materia prima
por artículo.
Cuadro No. 7: Plan anual de compras de materias primas (En unidades).

La empresa desea reducir el inventario final de materias primas de
acuerdo al siguiente detalle:
CUERO DE NAPA CUERO DE RES CUERO DE CALZADO FORRO SUELA

$ 13.800,00 $ 60.000,00 $ 2.500,00 $ 11.000,00 $ 2.000,00
Cuadro No. 8: Valoración de las compras de materias primas.

En el primer semestre del año 2016, aumentará en un ocho por ciento
el costo unitario de las materias primas.
Cuadro No. 9: Frecuencia de las compras de materias primas.

La empresa efectúa siempre compras trimestrales.
Cuadro No. 10: Costo anual de mano de obra directa: por unidad y total.
Por negociaciones laborales, la tasa horario de mano de obra directa
será en el primer semestre del año 2016, y se mantendrá de acuerdo al
siguiente detalle:
CHOMPAS DE CHOMPAS BOTAS DE CARTERAS
ARTÍCULO
HOMBRE DE MUJER MUJER DE MUJER
Horas de MOD por unidad $ 4,00 $ 4,00 $ 4,00 $ 2,00
Costos por hora de MOD (US $) $ 2,50 $ 2,50 $ 4,00 $ 5,00
63
Cuadro No. 11: Costos de fabricación.

Los costos de fabricación estimados para el año 2016 se distribuyen a
cada artículo, según el porcentaje de participación de cada uno en el
costo de mano de obra directa. Total CIF 114.900 dólares.
Cuadro No. 12: Presupuesto de gastos de operación.

La estimación para el año 2016 ha determinado un importante incre-
mento, 30 por ciento en los gastos de publicidad y sueldos de vende-
dores. En los otros no se prevé un incremento.
Cuadro No. 13: Elaboración del presupuesto de caja por el año 2016.
a) Se espera que las ventas proyectadas sean 709.236,00 dólares en
el primer trimestre, y 472.824 dólares en el segundo trimestre del
ejercicio fiscal 2016.
b) El 75 por ciento de las ventas se cobrará durante el primer trimes-
tre y el 25 por ciento restante se cobrará el próximo trimestre.
c) El 60 por ciento de las compras de materias primas se pagan en el
primer trimestre y el 40 por ciento en el trimestre siguiente.
d) Los pagos de mano de obra directa, los costos indirectos de fabri-
cación y los gastos de operación se dividen en partes iguales en dos
trimestres.
e) Los impuestos del año 2015 de 39.746,45 dólares se pagarán en dos
trimestres iguales, durante el primer semestre del año 2016.
f) La empresa desea mantener un saldo final de caja de 481.075,61
dólares en el primer semestre.
CUADRO No. 4: PRONÓSTICO SEMESTRAL DE VENTAS – AÑO 2016

(I SEMESTRE)
Este pronóstico se basa en datos internos y externos de la empresa, tales como estudios
de mercado, opinión de vendedores, distribuidores y otros. Se espera que el precio de venta
cambie en el 2016 a 84 dólares, y 72 para los artículos de botas de cuero y carteras de mujer,
y que el volumen de producción se incremente en un 50 por ciento para cada artículo, y el
precio de venta en un 20 por ciento para cada artículo.
Se espera que el precio de venta cambie en el 2016 a 108 dólares, y 96 para los artículos
de chompas de cuero de hombre y chompas de cuero de mujer respectivamente, y que el
volumen de producción se incremente en un 50 por ciento para cada artículo, y en el precio
de venta, el 20 por ciento para cada artículo.
64
Estos cambios de precios y volumen de producción son necesarios para cubrir aumentos
previstos en los costos de mano de obra, costos indirectos de fabricación y en los gastos de
ventas y administración.
PRONOSTICO DE VENTAS BOTAS CARTERAS

Incremento semestral(20%) 20% 20%
Precio de venta estimado (S/.) $ 84,00 $ 72,00
CONCEPTO ARTICULO TOTAL

BOTAS CARTERAS
Precio unitario de venta estimado $ 84,00 $ 72,00 $ 156,00
Unidades a venderse $ 2.250,00 $ 1.800,00 $ 4.050,00
Ingreso por ventas (s/.) $ 189.000,00 $ 129.600,00 $ 318.600,00
PRONOSTICO DE VENTAS CHOMPAS H CHOMPAS M

Incremento semestral(20%) 20% 20%
Precio de venta estimado (S/.) $ 108,00 $ 96,00
CONCEPTO ARTICULO TOTAL

CHOMPAS H CHOMPAS M
Precio unitario de venta estimado $ 108,00 $ 96,00 $ 204,00
Unidades a venderse $ 4.200,00 $ 3.150,00 $ 7.350,00
Ingreso por ventas (s/.) $ 453.600,00 $ 302.400,00 $ 756.000,00
TOTAL DE VENTAS PRESUPUESTADO $ 1.074.600,00
65
CUADRO No. 5: PLAN SEMESTRAL DE PRODUCCIÓN (EN UNIDADES)
La meta de la empresa es mantener en su inventario final de productos terminados, un

24 por ciento del total de ventas esperadas en unidades de cada artículo, para el primer se-
mestre.
Meta de inventario final de productos terminados 24%
Inventario de productos terminados (unidades) valor

Botas de cuero de mujer $ 84,00
Carteras de cuero de mujer $ 72,00
CONCEPTO ARTICULO
BOTAS CARTERAS
Inventario final deseado de Prod. Terminados $ 540,00 $ 432,00
(+)Ventas Pronosticadas $ 2.250,00 $ 1.800,00
(=)Necesidades totales $ 2.790,00 $ 2.232,00
(-)Inventario inicial de productos terminados $ 2.000,00 $ 1.900,00
(=)Producción Requerida $ 790,00 $ 332,00
Meta de inventario final de productos terminados 24%
Inventario de productos terminados (unidades) valor

Chompas de cuero de mujer $ 108,00
Chompas de cuero de hombre $ 96,00
CONCEPTO ARTICULO
CHOMPAS H CHOMPAS M
Inventario final deseado de Prod. Terminados $ 1.008,00 $ 756,00
(+)Ventas Pronosticadas $ 4.200,00 $ 3.150,00
(=)Necesidades totales $ 5.208,00 $ 3.906,00
(-)Inventario inicial de productos terminados $ 2.800,00 $ 2.500,00
(=)Producción Requerida $ 2.408,00 $ 1.406,00
66
CUADRO No. 6: UTILIZACIÓN SEMESTRAL REQUERIDA

DE MATERIAS PRIMAS (EN UNIDADES).
La empresa mantendrá el estándar de utilización física de materia prima por artículo.
CONCEPTO MATERIA PRIMA

2
CHOMPAS DE CUERO DE HOMBRES CUERO (pies) FORRO (m )
UTILIZACION POR UNIDAD DEL ARTÍCULO 35,00 1,20
PRODUCCION REQUERIDA 2408,00 2408,00
TOTAL REQUERIDO POR CHOMPAS DE HOMBRE 84280,00 2889,60
CHOMPAS DE CUERO DE MUJERES CUERO (pies) FORRO (m2)
UTILIZACION POR UNIDAD DEL ARTICULO 28,00 1,00
TOTAL REQUERIDO POR CHOMPAS DE MUJER 39368,00 1406,00 1464,00
2
BOTAS DE CUERO DE MUJER CUERO (pies) FORRO (m ) SUELA (libras)
UTILIZACION POR UNIDAD DEL ARTICULO 6,00 0,40 2,00
PRODUCCION REQUERIDA 790,00 790,00 790,00
TOTAL REQUERIDO POR BOTAS DE CUERO 4740,00 316,00 1580,00
2
CARTERAS DE CUERO DE MUJER CUERO (pies) FORRO (m )
UTILIZACION POR UNIDAD DEL ARTICULO 8,00 0,50
TOTAL REQUERIDO POR CARTERAS DE CUERO 2656,00 166,00
TOTAL REQUERIDO POR LOS CUATRO ARTICULOS 131044,00 4777,60 1580,00
TOTAL REQUERIDO POR LOS CUATRO ARTICULOS 137401,60
CUADRO No. 7: PLAN SEMESTRAL DE COMPRAS

DE MATERIAS PRIMAS (EN UNIDADES)
CONCEPTO MATERIA PRIMA

ARTÍCULOS
CUERO DE CUERO DE CUERO DE
NAPA RES CALZADO FORRO SUELA
INVENTARIO FINAL DESEADO 13800,00 60000,00 2500,00 11000,00 2000,00
+ UTILIZACION REQUERIDA 2656,00 123648,00 4740,00 4777,60 1580,00
= REQUERIMIENTO TOTAL DE MAT. PRIMAS 16456,00 183648,00 7240,00 15777,60 3580,00
- INVENTARIO INICIAL DE MAT. PRIMAS 14000,00 100000,00 3000,00 12800,00 3000,00
= COMPRAS NECESARIAS DE MAT. PRIMAS 2456,00 83648,00 4240,00 2977,60 580,00
67
CUADRO No. 8: VALORACIÓN DE LAS COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.
En el primer semestre del año 2016, aumentará en un ocho por ciento el costo unitario
de las materias primas.
CUERO DE CUERO DE CUERO DE

CONCEPTO NAPA RES CALZADO FORRO SUELA
COMPRAS NECESARIAS (UNIDADES) 2456,00 83648,00 4240,00 2977,60 580,00
(*) COSTO UNITARIO ($) $ 1,78 $ 1,38 $ 2,92 $ 1,30 $ 3,56
(=) VALOR DE LAS COMPRAS ($) $ 4.376,59 $ 115.635,00 $ 12.363,84 $ 3.858,97 $ 2.067,12 $ 138.301,52
CUADRO No. 9: FRECUENCIA DE LAS COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.

La empresa seguirá realizando compras trimestrales de materia prima.
CONCEPTO SEMESTRAL TRIMESTRAL

CUERO DE NAPA $ 4.376,59 $ 2.188,30
CUERO DE RES $ 115.635,00 $ 57.817,50
CUERO DE CALZADO $ 12.363,84 $ 6.181,92
FORRO $ 3.858,97 $ 1.929,48
SUELA $ 2.067,12 $ 1.033,56
COMPRA TOTAL CUERO FORRO Y SUELA $ 138.301,52 $ 69.150,76
CUADRO No. 10: COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA:

POR UNIDAD Y TOTAL
CONCEPTO CHOMPAS H CHOMPAS M BOTAS CARTERAS TOT.

HORAS DE M. O. DIRECTA POR UNIDAD 4,00 4,00 4,00 2,00
X COSTO POR HORA DE M. O. $ 2,50 $ 2,50 $ 4,00 $ 5,00
= COSTO UNITARIO DE M. O. DIRECTA $ 10,00 $ 10,00 $ 16,00 $ 10,00
X UNIDADES A PRODUCIRSE $ 2.408,00 $ 1.406,00 $ 790,00 $ 332,00
= COSTO TOTAL POR MANO DE OBRA DIRECTA $ 24.080,00 $ 14.060,00 $ 12.640,00 $ 3.320,00 $ 54.100,00
PARTICIPACION PORCENTUAL POR ARTICULO 44,51% 25,99% 23,36% 6,14% 100,00%
68
CUADRO No. 11: COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Los costos de fabricación estimados para el año 2016 se distribuyen a cada artículo según
el porcentaje de participación de cada artículo en el costo de mano de obra directa.
COSTOS DE FABRICACION SEMESTRAL TRIMESTRAL
Mano de obra indirecta $ 2.000,00 $ 1.000,00

Suministros de fábrica $ 30.000,00 $ 15.000,00
Combustible, electricidad, agua $ 4.000,00 $ 2.000,00
Supervisión $ 2.200,00 $ 1.100,00
Mantenimiento $ 3.000,00 $ 1.500,00
Transporte de fábrica $ 1.000,00 $ 500,00
Impuestos y seguros $ 70.000,00 $ 35.000,00
Depreciación de Maquinaria $ 2.700,00 $ 1.350,00
TOTAL COSTOS DE FABRICACION $ 114.900,00 $ 57.450,00
CALCULO DEL COSTO DE FABRICACION UNITARIO
CHOMPAS DE CUERO DE HOMBRES DOLAR

COSTO DE FABRICACION ASIGNADO $ 51.141,99
(/) UNIDADES A PRODUCIR 2408
(=) COSTO UNITARIO $ 21,24
CHOMPAS DE CUERO DE MUJERES DOLAR

BOTAS DE CUERO DE MUJER DOLAR

CARTERAS DE CUERO DE MUJER DOLAR

69
CUADRO No. 12: PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN
La estimación para el II semestre del año 2016 ha determinado un incremento de 30 por

ciento en los rubros: Gastos de Publicidad y Sueldos a Vendedores. En los otros rubros no se
presentarán incrementos. Estos gastos mayores en los rubros señalados, son necesarios para
hacer frente a una mayor competencia y mantener la participación en el mercado.
TOTAL TOTAL
CONCEPTO SEMESTRAL TRIMESTRAL
GASTOS DE VENTAS $ 62.440,00 $ 31.220,00
GASTOS DE ADMINISTRACION $ 52.500,00 $ 26.250,00
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN $ 114.940,00 $ 57.470,00
CUADRO No. 13: DETERMINACIÓN DEL COSTO UNITARIO

DE PRODUCCIÓN.
CHOMPAS CHOMPAS BOTAS CARTERAS

CONCEPTO
DE HOMBRE DE MUJER DE MUJER DE MUJER
COSTO UNITARIO DE MATERIAS PRIMAS $ 46,24 $ 37,04 $ 22,98 $ 13,50
(+) COSTOS UNITARIO DE M.O. DIRECTA $ 10,00 $ 10,00 $ 16,00 $ 10,00
(+) COSTO UNITARIO DE FABRICACIÒN $ 21,24 $ 21,24 $ 33,98 $ 21,25
(=) COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÒN $ 77,48 $ 68,28 $ 72,96 $ 44,75
Cálculo del margen de la utilidad bruta en ventas por producto.
CHOMPAS CHOMPAS BOTAS CARTERAS

CONCEPTO
DE HOMBRE DE MUJER DE MUJER DE MUJER
PRECIO DE VENTA $ 108,00 $ 96,00 $ 84,00 $ 72,00
(-) COSTO DE PRODUCCION UNITARIO $ 77,48 $ 68,28 $ 72,96 $ 44,75
(=) UTILIDAD BRUTA UNITARIA $ 30,52 $ 27,72 $ 11,04 $ 27,25
% MARGEN DE UTILIDAD BRUTA 31,62% 28,72% 11,44% 28,23%
70
CUADRO No. 14: COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO
COSTO DE VENTAS
AL 30 DE JUNIO DE 2016 PRESUPUESTADO (1 SEM )
INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA $ 184.460,00
(+)COMPRAS DE MATERIA PRIMA $ 138.301,52
(-) INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA $ 126.120,00
(=)COSTOS DE MATERIA PRIMA UTILIZADA $ 196.641,52
(+)MANO DE OBRA DIRECTA $ 54.100,00
(+)COSTOS DE FABRICACION $ 114.900,00
(=)COSTOS DE PRODUCCION $ 365.641,52
(+)INVENTARIO INICIAL DE PROD. TERMIN $ 706.000,00
(-)INVENTARIO FINAL DE PROD. TERMIN $ 214.920,00
(=)COSTO DE VENTAS $ 856.721,52
CUADRO No. 15: ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO AL

30 DE JUNIO DE 2016 PROYECTADO (I SEMESTRE)
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS

AL 30 DE JUNIO DE 2016 PROYECTADO ( 1 SEM)
CONCEPTO VALOR
VENTAS NETAS $ 1.074.600,00
(-) COSTO DE VENTAS $ 856.721,52
(=) UTILIDAD BRUTA $ 217.878,48
(-) GASTOS DE OPERACIÓN $ 114.940,00
(=) UTILIDAD EN OPERACIÓN $ 102.938,48
(-) INTERES PAGADOS $ 2.000,00
(=) UTILIDAD. ANTES DE IMP. Y PART. TRABAJ $ 100.938,48
(-) PART. LABORAL E IMP. RENTA (33,70%) $ 34.016,27
(=) UTILIDAD NETA $ 66.922,21
71
CUADRO No. 16: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

DE FLUJO DE CAJA AÑO 2016.
A. Estimación de las entradas de efectivo.
CONCEPTO I TRIMESTRE II TRIMESTRE TOTAL

VENTAS PRONOSTICADAS $ 709.236,00 $ 472.824,00 $ 1.182.060,00
COBRANZAS DE LAS VENTAS:
EN EL TRIMESTRE : 75 % $ 531.927,00 $ 354.618,00
CON UN TRIMESTRE DE RETRASO : 25 % $ 311.220,00 $ 177.309,00 $ 118.206,00 CXC
TOTAL DE ENTRADAS EN EFECTIVO $ 843.147,00 $ 531.927,00
B. Estimación de los egresos en efectivo antes de financiamiento.

COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS $ 69.150,76 $ 69.150,76 $ 138.301,52
PAGOS DE MATERIAS PRIMAS

EN EL TRIMESTRE 60% $ 41.490,46 $ 41.490,46 $ 82.980,91
CON UN TRIMESTRE DE RETRASO 40% $ 582.654,17 $ 27.660,30 $ 27.660,30 CXP
TOTAL DE PAGOS POR MATERIA PRIMA $ 624.144,63 $ 69.150,76
MANO DE OBRA DIRECTA $ 27.050,00 $ 27.050,00 $ 54.100,00
COSTOS DE FABIRCACION $ 57.450,00 $ 57.450,00 $ 114.900,00
PAGO DE OPERACION $ 57.470,00 $ 57.470,00 $ 114.940,00
PAGO DE IMPUESTOS $ 19.873,23 $ 19.873,23 $ 39.746,45
TOTAL DE SALIDAS EN EFECTIVO $ 785.987,85 $ 230.993,98
C. Flujo de caja sin financiamiento y saldo de seguridad de caja

TOTAL DE ENTRADAS A CAJA $ 843.147,00 $ 531.927,00 $ 1.375.074,00
TOTAL DE SALIDAS DE CAJA $ 785.987,85 $ 230.993,98 $ 1.016.981,83
FLUJO NETO DE CAJA $ 57.159,15 $ 300.933,02 $ 358.092,17
SALDO INICIAL DE CAJA $ 310.680,00 $ 481.075,61 $ 791.755,61
SALDO DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO $ 367.839,15 $ 782.008,63 $ 1.149.847,78
72
CUADRO No. 17: BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

AL 30 DE JUNIO DE 2016.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE $ 1.048.707,38 PASIVO CORRIENTE $ 177.267,39
DISPONIBLE $ 561.080,69 A CORTO PLAZO $ 177.267,39

Caja-Bancos $ 481.075,61 Ctas. Por pagar $ 27.660,30
Inversiones $ 80.005,08 Proveedores Nac. $ -
Proveedores Extra. $ -
EXIGIBLE $ 146.586,69 Sueldos por pagar $ 105.645,93
Ctas. Por cobrar-Clientes $ 118.206,00 Intereses por pagar $ 9.944,89
Crédito tributario $ 25.838,82 Impuestos por pagar $ 34.016,27
Retenciones en la fuente $ 2.095,74
Retenciones del IVA 30% $ 446,13 TOTAL PASIVO $ 177.267,39
REALIZABLE $ 341.040,00 PATRIMONIO $ 1.091.802,44

Capital Social (2) $ 1.024.880,23
Inventario de materia prima $ 126.120,00 Utilidad del ejercicio $ 66.922,21
Cuero de res(60.000*1,28) $ 76.800,00
Cuero de napa(13.800*1,65) $ 22.770,00 TOTAL PATRIMONIO $ 1.091.802,44
Cuero de calzado(2.500*2,70) $ 6.750,00
Forro(11.000*1,20) $ 13.200,00
Suela(2.000*3,30) $ 6.600,00
Inventario de productos terminados $ 214.920,00
Chompas de hombre(1.008*90) $ 90.720,00
Chompas de mujer(756*80) $ 60.480,00
Botas de cuero de mujer(540*70) $ 37.800,00
Carteras de cuero de mujer(432*60) $ 25.920,00
ACTIVO NO CORRIENTE $ 216.762,46
FIJO DEPRECIABLE $ 216.762,46

Edificios $ 80.000,00 $ 78.100,00
(-)Depre. Acum. Edificios $ 1.900,00
Muebles y enseres $ 25.200,00 $ 24.066,00
(-)Depre. Acum. Muebles y enseres $ 1.134,00
Vehículo $ 60.000,00 $ 55.200,00
(-)Depre. Acum. Vehículo $ 4.800,00
Equipo de computación $ 2.360,00 $ 2.096,46
(-)Depre. Acum. Equipo de comp. $ 263,54
Maquinaria $ 60.000,00 $ 57.300,00
(-)Depre. Acum. Maquinaria $ 2.700,00
DIFERIDO $ 3.600,00
Gasto de Constitución $ 4.000,00 $ 3.600,00
(-)Amortiz. Acum. Gasto const. $ 400,00
TOTAL ACTIVO $ 1.269.069,84 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 1.269.069,84
73
CUADRO No. 18: BALANCE GENERAL COMPARATIVO
CONCEPTO HISTORICO PROYECTADO CONCEPTO HISTORICO PROYECTADO

Caja y Bancos $ 310.680,00 $ 481.075,61 Cuentas por pagar-proveedores $ 232.159,18 $ 27.660,30
Inversiones $ 80.005,08 $ 80.005,08 Proveedores Nacionales $ 185.304,99
Cuentas por cobrar $ 311.220,00 $ 118.206,00 Proveedores Extranjeros $ 165.190,00
Crédito tributario $ 25.838,82 $ 25.838,82 Sueldos por pagar $ 105.645,93 $ 105.645,93
Retenciones en la fuente $ 2.095,74 $ 2.095,74 Intereses por pagar $ 9.944,89 $ 9.944,89
Retenciones del IVA 30% $ 446,13 $ 446,13 Impuestos por pagar $ 39.746,45 $ 34.016,27
Inventario de materia prima $ 184.460,00 $ 126.120,00 PASIVO CORRIENTE $ 737.991,44 $ 177.267,39
Inventario de productos terminados $ 706.000,00 $ 214.920,00 TOTAL PASIVO $ 737.991,44 $ 177.267,39
ACTIVO CORRIENTE $ 1.620.745,77 $ 1.048.707,38 Capital social $ 1.024.921,24 $ 1.024.880,23
ACTIVO FIJO NETO $ 216.762,46 $ 216.762,46 Utilidades del ejercicio $ 78.195,55 $ 66.922,21
ACTIVO NO CORRIENTE $ 216.762,46 $ 216.762,46 Patrimonio $ 1.103.116,79 $ 1.091.802,44
Diferido $ 3.600,00 $ 3.600,00
TOTAL DEL ACTIVO $ 1.841.108,23 $ 1.269.069,84 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 1.841.108,23 $ 1.269.069,84
CUADRO No. 19: ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
PRESUPUESTADO: 2015 PROYECTADO: 2016

CONCEPTO VALOR VALOR
Ventas $ 1.074.600,00 $ 1.182.060,00
Costo de Ventas $ 856.721,52 $ 856.721,52
Utilidad Bruta $ 217.878,48 $ 325.338,48
Gastos de Operación $ 114.940,00 $ 114.940,00
Utilidad en Operación $ 102.938,48 $ 210.398,48
Intereses pagados $ 2.000,00 $ 2.000,00
Utilidad antes de P.L. e Imp. $ 100.938,48 $ 208.398,48
P.Laboral e Imp. a la Renta $ 34.016,27 $ 70.230,29
UTILIDAD NETA $ 66.922,21 $ 138.168,19
74
ANEXO No. 1: TARJETAS KÁRDEX (I SEMESTRE)

TARJETA KARDEX N.1
MATERIA PRIMA DIRECTA: CUERO DE NAPA
UNIDAD: PIES
METODO: LIFO
INGRESOS (Compras) EGRESOS (Utilización) SALDOS

FECHA Descripción
Q V/U V/T Q V/U V/T Q V/U V/T
01/01/2015 Saldo Inicial 14.000,00 $ 1,65 $ 23.100,00 14.000,00 $ 1,65 $ 23.100,00
01/03/2015 Compras 2.456,00 $ 1,78 $ 4.376,59 2.456,00 $ 1,78 $ 4.376,59
01/03/2015 Utilización 2.456,00 $ 1,78 $ 4.376,59 - $ - $ -
01/03/2015 Utilización 200,00 $ 1,65 $ 330,00
30/06/2015 Inventario Final 13.800,00 $ 1,65 $ 22.770,00
TARJETA KARDEX N.2

MATERIA PRIMA DIRECTA: CUERO DE RES
UNIDAD: PIES
METODO: LIFO

FECHA Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 100.000,00 $ 1,28 $ 128.000,00 $ 100.000,00 $ 1,28 $ 128.000,00
01/03/2015 Compras 83.648,00 $ 1,38 $ 115.183,30 $ 83.648,00 $ 1,38 $ 115.183,30
01/03/2015 Utilización 83.648,00 $ 1,38 $ 115.183,30 $ - $ - $ -
01/03/2015 Utilización 40.000,00 $ 1,28 $ 51.200,00
30/06/2015 Inventario Final $ 60.000,00 $ 1,28 $ 76.800,00
TARJETA KARDEX N.3

MATERIA PRIMA DIRECTA: CUERO DE CALZADO
UNIDAD: PIES
METODO: LIFO

FECHA Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 3.000,00 $ 2,70 $ 8.100,00 3.000,00 $ 2,70 $ 8.100,00
01/03/2015 Compras 4.240,00 $ 2,92 $ 12.363,84 4.240,00 $ 2,92 $ 12.363,84
01/03/2015 Utilización 4.240,00 $ 2,92 $ 12.363,84 - $ - $ -
01/03/2015 Utilización 500,00 $ 2,70 $ 1.350,00
TARJETA KARDEX N.4

MATERIA PRIMA DIRECTA: FORRO
UNIDAD: METROS
METODO: LIFO

FECHA Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 12.800,00 $ 1,20 $ 15.360,00 12.800,00 $ 1,20 $ 15.360,00
01/03/2015 Compras 2.977,60 $ 1,30 $ 3.858,97 2.977,60 $ 1,30 $ 3.858,97
01/03/2015 Utilización 2.977,60 $ 1,30 $ 3.858,97 - $ - $ -
01/03/2015 Utilización 1.800,00 $ 1,20 $ 2.160,00
75
TARJETA KARDEX N.5

MATERIA PRIMA DIRECTA: SUELA
UNIDAD: LIBRAS
METODO: LIFO

FECHA Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 3.000,00 $ 3,30 $ 9.900,00 3.000,00 $ 3,30 $ 9.900,00
01/03/2015 Compras 580,00 $ 3,56 $ 2.067,12 580,00 $ 3,56 $ 2.067,12
01/03/2015 Utilización 580,00 $ 3,56 $ 2.067,12 - $ - $ -
01/03/2015 Utilización 1.000,00 $ 2,20 $ 2.200,00
TARJETA KARDEX N.6

PRODUCTO TERMINADO: CHOMPAS DE CUERO DE HOMBRE
UNIDAD: UNIDAD
METODO: LIFO
INGRESOS (Compras) EGRESOS (Ventas) SALDOS

FECHA Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 2.800,00 $ 90,00 $ 252.000,00 2.800,00 $ 90,00 $ 252.000,00
01/03/2015 Transferencia 2.408,00 $ 108,00 $ 260.064,00 2.408,00 $ 108,00 $ 260.064,00
04/05/2015 Ventas 4.200,00
05/05/2015 2.408,00 $ 108,00 $ 260.064,00
05/05/2015 1.792,00 $ 90,00 $ 161.280,00
TARJETA KARDEX N.7

PRODUCTO TERMINADO: CHOMPAS DE CUERO DE MUJER
UNIDAD: UNIDAD
METODO: LIFO

MESES Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 2.500,00 $ 80,00 $ 200.000,00 2.500,00 $ 80,00 $ 200.000,00
01/03/2015 Transferencia 1.406,00 $ 96,00 $ 134.976,00 1.406,00 $ 96,00 $ 134.976,00
10/05/2015 Ventas 3.150,00
10/05/2015 1.406,00 $ 96,00 $ 134.976,00
10/05/2015 1.744,00 $ 80,00 $ 139.520,00
30/06/2015 Inventario Final 756,00 $ 80,00 $ 60.480,00
TARJETA KARDEX N.8

PRODUCTO TERMINADO: BOTAS DE CUERO DE MUJER
UNIDAD: UNIDAD
METODO: LIFO

MESES Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 2.000,00 $ 70,00 $ 140.000,00 2.000,00 $ 70,00 $ 140.000,00
01/03/2015 Transferencia 790,00 $ 84,00 $ 66.360,00 790,00 $ 84,00 $ 66.360,00
04/04/2015 Ventas 2.250,00
04/04/2015 790,00 $ 84,00 $ 66.360,00
04/04/2015 1.460,00 $ 70,00 $ 102.200,00
30/06/2015 Inv. Final. 540,00 $ 70,00 $ 37.800,00
76
TARJETA KARDEX N.9

PRODUCTO TERMINADO: CARTERAS DE CUERO DE MUJER
UNIDAD: UNIDAD
METODO: LIFO

MESES Descripción
01/01/2015 Saldo Inicial 1.900,00 $ 60,00 $ 114.000,00 1.900,00 $ 60,00 $ 114.000,00
01/03/2015 Transferencia 332,00 $ 72,00 $ 23.904,00 332,00 $ 72,00 $ 23.904,00
10/05/2015 Ventas 1.800,00
10/05/2015 332,00 $ 72,00 $ 23.904,00
10/05/2015 1.468,00 $ 60,00 $ 88.080,00
30/06/2015 Inv. Final. 432,00 $ 60,00 $ 25.920,00
ANEXO No. 2: CÁLCULO DE INVENTARIOS
CÁLCULO DEL INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA

Materia prima Inv. Inic. Unidades Costo por unidad $ Costo total $
Cuero de res $ 100.000,00 $ 1,28 $ 128.000,00
Cuero de napa $ 14.000,00 $ 1,65 $ 23.100,00
Cuero de calzado $ 3.000,00 $ 2,70 $ 8.100,00
Forro $ 12.800,00 $ 1,20 $ 15.360,00
Suela $ 3.000,00 $ 3,30 $ 9.900,00
Inventario Inicial de materia prima $ 184.460,00
CÁLCULO DEL INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

Producto terminado Inv. Inic. Unidades Costo por unidad $ Costo total $
Chompas de hombre $ 2.800,00 $ 90,00 $ 252.000,00
Chompas de mujer $ 2.500,00 $ 80,00 $ 200.000,00
Botas de mujer $ 2.000,00 $ 70,00 $ 140.000,00
Carteras de mujer $ 1.900,00 $ 60,00 $ 114.000,00
Inventario Inicial de productos terminados $ 706.000,00
CÁLCULO DEL INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA

Materia prima Inv. Fin.. Unidades Costo por unidad $ Costo total $
Cuero de res $ 60.000,00 $ 1,28 $ 76.800,00
Cuero de napa $ 13.800,00 $ 1,65 $ 22.770,00
Cuero de calzado $ 2.500,00 $ 2,70 $ 6.750,00
Forro $ 11.000,00 $ 1,20 $ 13.200,00
Suela $ 2.000,00 $ 3,30 $ 6.600,00
Inventario Final de materia prima $ 126.120,00
77
CÁLCULO DEL INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

Productos terminadosInv. Fin. Unidades Costo por unidad $ Costo total $
Chompas de hombre $ 1.008,00 $ 90,00 $ 90.720,00
Chompas de mujer $ 756,00 $ 80,00 $ 60.480,00
Botas de mujer $ 540,00 $ 70,00 $ 37.800,00
Carteras de mujer $ 432,00 $ 60,00 $ 25.920,00
Inventario Final de productos terminados $ 214.920,00
APLICACIÓN DE INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES DE LIQUIDEZ:
1. Capital de Trabajo
Capital de trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
Capital de trabajo $1.048.707,38 - $177.267,39

=
Capital de trabajo = $871.439,99
El capital de trabajo con el que cuenta la empresa para su funcionamiento es de 871.439,99

dólares.
2. Liquidez Corriente
Activo Corriente
Liquidez Corriente =
Pasivo Corriente
$1.048.707,38
$177.267,39
Liquidez Corriente = $5,92
Por cada dólar que tiene de deuda la empresa a corto plazo, tiene cinco punto 92 dólares
de activo corriente.
78
3. Prueba Ácida
Activo Corriente - Inventarios

Prueba Ácida =
Pasivo Corriente
$ 1.048.707,38 - $ 341.041,00
Prueba Ácida =
$ 177.267,39
Prueba Ácida = $3,99
Por cada dólar que tiene de deuda o pasivo a corto plazo, la empresa cuenta con tres
punto 99 dólares, es decir, que tiene suficiente liquidez.
INDICADORES DE SOLVENCIA:
4. Endeudamiento del Activo
Pasivo Total * 100

Endeudamiento del Activo =
Activo Total
$ 177.267,39 * 100
$ 1.269.069,84
Endeudamiento del Activo = 13,97
En la empresa del total de activos el 13,97 por ciento está siendo financiado por pasivos, o
a su vez, por cada 100 dólares de los activos, éstos se encuentran financiados con 13 dólares
de pasivos. Mostrando una alta autonomía financiera.
5. Endeudamiento Patrimonial
Pasivo Total
Endeudamiento Patrimonial =
Patrimonio Total
$ 177.267,39
$ 1.091.802,44
Endeudamiento Patrimonial = 0,16
Los activos de la empresa se encuentran financiados con una mayor importancia por sus
accionistas y no por acreedores.
79
6. Endeudamiento de Activos Fijos
Patrimonio
Endeudamiento de Activos Fijos =
Activo Fijo Neto
$ 1.091.802,44
$ 216.762,46
Endeudamiento de Activos Fijos = $5,04
Por cada dólar que la empresa tiene como activo fijo, se dispone de cinco punto cuatro
dólares, como un respaldo patrimonial, es decir que está cubierta.
7. Apalancamiento
Activo Total
Apalancamiento =
Patrimonio
$ 1.269.069,84
Apalancamiento =
$ 1.091.802,44
Apalancamiento = $1,16
Por cada dólar que tiene la empresa de patrimonio, está generando un dólar con 16 cén-
timos de activos totales, mostrándonos que un dólar es el patrimonio de la empresa, y 16
céntimos de dólar es la deuda o pasivo.
INDICADORES DE GESTIÓN:
8. Rotación de Cartera
Ventas
Rotacion de Cartera =
Cuentas por Cobrar
$ 1.074.600,00
Rotacion de Cartera =
$ 118.206,00
Rotacion de Cartera = 9,09
Las cuentas por cobrar de la empresa se convierten en efectivo en un determinado perio-

do, de nueve punto cero nueve veces, es decir que la empresa tiene buena liquidez.
80
9. Rotación de Activo Fijo
Ventas
Rotacion de Activo Fijo =
Activo Fijo
$ 1.074.600,00
Rotacion de Activo fijo =
$ 216.762,46
Rotacion de Activo Fijo = $4,96
Por cada dólar que tiene la empresa de inversión en el activo, esto le genera cuatro dó-
lares con 96 céntimos en sus ventas. Si este resultado es menor de un dólar serían activos
improductivos.
10. Rotación de Ventas
Ventas
Rotacion de Ventas =
Activo Total
$ 1.074.600,00
$ 1.269.069,84
Rotacion de Ventas = $0,85
Por cada dólar de activo total, la empresa vende 85 céntimos; es decir, que las ventas que
se están realizando no muestran el resultado que espera. Esto indica que el volumen de ventas
se debe elevar ya que es una alerta para el empresario.
11. Periodo Medio de Cobranza
Cuentas por Cobrar

Período Medio de Cobranza = * 365
Ventas
$ 118.206,00
$ 1.074.600,00
Período Medio de Cobranza = 40,15
La empresa recupera sus cuentas por cobrar en un periodo de 40 días.
81
12. Período Medio de Pago
Cuentas y Documentos por Pagar

Período medio de Pago = * 365
Compras
$ 27.660,30
$ 138.301,52
Período medio de Pago = 73,00
La empresa paga a sus proveedores en un tiempo de 73 días, esto se debe a que la empre-
sa maneja muy bien sus periodos de pago.
13. Impacto de Gastos Administrativos y Ventas
Gastos Administrativos y Gastos de Ventas

Impacto de Gastos de Administración y Ventas = * 100
Ventas
= $ 114.940,00
Impacto de Gastos de Administración y Ventas * 100
$ 1.074.600,00
Impacto de Gastos de Administración y Ventas = 10,70%
Por cada 100 dólares que vende la empresa, 10 dólares con 70 céntimos, son destinados
a cubrir gastos administrativos y de ventas.
INDICADORES DE RENTABILIDAD:
14. Rentabilidad Neta del Activo
= Utilidad Neta Ventas

Rentabilidad Neta del Activo * * 100
Ventas Activo Total
$ 66.922,21 $ 1.074.600,00
Rentabilidad Neta del Activo = * * 100
$ 1.074.600,00 $ 1.269.069,84
Rentabilidad Neta del Activo = 5,27
Significa el rendimiento que han generado los activos. Este resultado nos da por el creci-
miento del costo de ventas es menor al crecimiento de las ventas.
82
15. Margen Bruto
Margen Bruto = Ventas Netas

- Costo de Ventas * 100
Ventas
Margen Bruto = $ 1.074.600,00

- $ 856.721,52 * 100
$ 1.074.600,00
Margen Bruto = 20,28
La empresa tiene una mejora en su margen bruto de un 20,28 por ciento.
16. Margen Operacional
Utilidad Operacional
Margen Operacional = * 100
Ventas
$ 102.938,48
= * 100
Margen Operacional $ 1.074.600,00
Margen Operacional = 9,58%
La empresa gana más en su parte operacional por el incremento de sus ingresos, que por
el rendimiento de sus inversiones.
17. Rentabilidad Neta en Ventas
= Utilidad Neta
Rentabilidad Neta en Ventas *
Ventas 100
= $ 66.922,21
Rentabilidad Neta en Ventas * 100
$ 1.074.600,00
Rentabilidad Neta en Ventas = 6,23%
Por cada 100 dólares que vende la empresa le queda seis punto 23 céntimos de rentabili-
dad neta, de esta forma mejora su margen neto ya que tiene un mayor crecimiento.
83
18. Rentabilidad Operacional del Patrimonio
Rentabilidad Operacional del Patrimonio = * 100
Patrimonio
$ 102.938,48
$ 1.091.802,44
Rentabilidad Operacional del Patrimonio = 9,43%
El patrimonio genera nueve punto 43 por ciento de utilidad operacional antes de partici-
pación e impuestos.
84
Ejercicio No.- 02
EMPRESA INDUSTRIAL “CREACIONES MATZA”

Elaboración de estados financieros proyectados
La empresa industrial de artículos de cuero “Creaciones Matza” se dedica a la confección

y comercialización de calzado de hombre y mujer.
La empresa fabrica y diseña zapatillas de hombre, botas industriales, botines Topollillo y

zapatillas urbanas, entre otros artículos más acorde a la temporada. Para la elaboración de
cada uno de estos productos se requiere distintas cantidades de materia prima como son:
cuero, forro, mallas, planta, plantilla y punta “TR”.
Estos artículos se fabrican con el mismo proceso, pero cada uno requiere de cantidades
diferentes de materias primas e insumos, diferenciándose además por su precio de venta al
público (PVP).
ANTECEDENTES Y DATOS HISTÓRICOS AÑO 2015
Datos históricos para el año 2015:

Los precios de ventas en unidades y los ingresos por ventas, así como los requerimientos
de mano de obra directa, materias primas (cuero, forro, mallas, planta, plantilla y punta “TR”,
cambrela, punto diamante, cordones y cartón de plantilla), costo de fabricación gastos de
operación y gastos financieros se muestran a continuación:
MODELO
Zapatilla de Botas Botin Zapatilla TOTAL
Hombre Industriales Topollillo Urbana
Pecio de Venta Unitario $ 16,00 $ 15,50 $ 20,00 $ 15,00
Unidades Producidas y vendidas 3000 3900 3000 2880 12780
INGRESOS POR VENTAS $ 48.000,00 $ 60.450,00 $ 60.000,00 $ 43.200,00 $ 211.650,00
85
CUADRO NO. 2: ESTADO DE RESULTADOS DEL AÑO 2015
CONCEPTO VALOR
VENTAS NETAS $ 241.122,26
(=) UTILIDAD BRUTA VENTAS $ 8.177,00
(-) GATOS DE OPERACIÓN $ 4.320,00
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 3.857,00
15% TRABAJADORES $ 578,55
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA $ 3.278,45
22% IMPUESTO A LA RENTA $ 721,26
(=) UTILIDAD ANTES DE RESERVA LEGAL $ 2.557,19
10% RESERVA LEGAL $ 255,72
(=) UTILIDA NETA $ 2.301,47
86
CUADRO NO. 3: BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015

ACTIVO
CORRIENTE $ 75.962,60
Dis ponible $ 56.187,60
Caja $ 51.187,60
Bancos $ 5.000,00
EXIGIBLE $ 4.800,00
Cuentas por cobrar $ 2.000,00
Documentos por cobrar $ 2.800,00
REALIZABLE
INV. MATERIA PRIMA $ 7.235,00
Cuero (1,5*750 pies ) $ 1.125,00
Forro (3*375 metros ) $ 1.125,00
Mallas (Sintetico) (2*400 metros ) $ 800,00
Planta (4,5*550 pares ) $ 2.475,00
Planttitoalla (3*150 plancha) $ 450,00
Punta "TR" (2*100 plancha) $ 200,00
Cambrela (1*100 metros ) $ 100,00
Punto Diamante (3*100 metros ) $ 300,00
Cordones (2*30 docenas ) $ 60,00
Cartón de plantilla (6*100 planchas ) $ 600,00
INV. PRODUCTOS TERMINADOS $ 7.740,00
Zapatilla de Hombre (16*180 par) $ 2.880,00
Botas Indus triales (15,5*120 par) $ 1.860,00
Botin Topollillo (20*60 par) $ 1.200,00
Zapatilla Urbana (15*120 par) $ 1.800,00
NO CORRIENTE $ 47.025,34
FIJO $ 46.625,34
DEPRECIABLE $ 46.625,34
Edificios $ 35.000,00 $ 33.333,13
(-) Depres iación Acumulada Edificio $ 1.666,88
Muebles y Ens eres $ 2.000,00 $ 1.820,00
(-) Dep. Acum. Muebles y Ens eres $ 180,00
Vehículo $ 7.500,00 $ 6.300,00
(-) Depres iación Acumulada Vehículo $ 1.200,00
Equipo de Computo $ 800,00 $ 622,21
(-) Dep. Equipo de computo $ 177,79
Maquinaria $ 5.000,00 $ 4.550,00
(-) Depres iación Acumulada Maquinaria $ 450,00
DIFERIDO $ 400,00
Gas tos de Cons ititución $ 500,00 $ 400,00
(-) Amortización Cons titución $ 100,00
TOTAL ACTIVO $ 122.987,94
PASIVO
Cuentas por pagar cp $ 25.000,00
Documentos por pagar cp $ 1.200,00
Sueldos por pagar $ 2.656,00
Impues tos por pagar $ 1.500,00
Cuentas por pagar lp $ 15.000,00
Documentos por pagar lp $ 5.000,00
TOTAL PASIVO $ 50.356,00
PATRIMONIO $ 72.631,94
Capital Social $ 57.631,94
Utilidad del Ejercicio $ 15.000,00
TOTAL PATRIMONIO $ 72.631,94
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 122.987,94
87
CUADRO No. 1: INFORMACIÓN HISTÓRICA DEL AÑO 2015
Zapatilla de Botas Botin Zapatilla

UNID. REQ. DE MATERIA PRIMA X/U
Cuero (pies) 3,33 3,40 3,25 3,32
Forro (metros) 0,16 0,18 0,15 0,16
Mallas (Sintetico) (metros) 0,03 0,03 0,03 0,03
Planta (pares) 1,00 1,00 1,00 1,00
Planttitoalla (plancha) 0,08 0,09 0,10 0,08
Punta "TR" (plancha) 0,08 0,08 0,08 0,08
Cambrela (metros ) 0,14 0,16 0,50 0,12
Punto Diamante (metros ) 0,18 0,20 0,50 0,14
Cordones (docenas ) 1,00 1,00 1,00 1,00
Cartón de plantilla (planchas ) 0,06 0,04 0,06 0,04
COSTO UNITARIO DE C/ M.P ($)
Cuero (pies) $ 1,50 $ 1,50 $ 1,50 $ 1,50
Forro (metros) $ 0,25 $ 0,25 $ 0,25 $ 0,25
Mallas (Sintetico) (metros) $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17
Planta (pares) $ 4,50 $ 4,50 $ 4,50 $ 4,50
Planttitoalla (plancha) $ 3,00 $ 3,00 $ 3,00 $ 3,00
Punta "TR" (plancha) $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17
Cambrela (metros ) $ 0,08 $ 0,08 $ 0,08 $ 0,08
Punto Diamante (metros ) $ 0,25 $ 0,43 $ 1,50 $ 0,60
Cordones (docenas ) $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17
Cartón de plantilla (planchas ) $ 0,50 $ 0,50 $ 0,50 $ 0,50
COSTO MATERIA PRIMA POR MODELO
Cuero (pies) $ 5,00 $ 5,10 $ 4,88 $ 4,98
Forro (metros) $ 0,04 $ 0,05 $ 0,04 $ 0,04
Mallas (Sintetico) (metros) $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01
Planta (pares) $ 4,50 $ 4,50 $ 4,50 $ 4,50
Planttitoalla (plancha) $ 0,24 $ 0,27 $ 0,30 $ 0,24
Punta "TR" (plancha) $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01
Cambrela (metros ) $ 0,01 $ 0,01 $ 0,04 $ 0,01
Punto Diamante (metros ) $ 0,05 $ 0,09 $ 0,75 $ 0,08
Cordones (docenas ) $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17 $ 0,17
Cartón de plantilla (planchas ) $ 0,03 $ 0,02 $ 0,03 $ 0,02
TOTAL $ 10,05 $ 10,22 $ 10,72 $ 10,06
ARTÍCULOS
COSTO POR M.O.D ($) UNID. $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17
HORAS DE M.O.D UNID. 1 1 2 1
COSTO UNITARIO M.O.D ($) $ 2,17 $ 2,17 $ 4,33 $ 2,17
88

TOTAL
CONCEPTO Hombre Industriales Topollillo Urbana
HORAS DE M.O.D (UNIDAD) 1 1 2,00 1
(X) COSTO M.O.D (UNIDAD) $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17
(=) COSTO TOTAL POR M.O.D $ 2,17 $ 2,17 $ 4,33 $ 2,17
(X) UNIDADES A PRODUCIRSE 3002 4016 3122 2934 13073
(=) COSTO TOTAL POR M.O.D $ 6.502,77 $ 8.700,58 $ 13.525,50 $ 6.357,05 $ 35.085,89
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL X ART. 18,53 24,80 38,55 18,12 100,00
DATOS ADICIONALES
Cuadro No. 4: Pronóstico anual de ventas.

Se espera en el 2016 que el precio aumente en un ocho punto cinco
por ciento para todos sus productos, y que el volumen de producción
se incremente en un cinco por ciento para el calzado, todo esto para
que no afecte la competitividad en el mercado de la empresa, obtenien-
do mejores ingresos.
Cuadro No. 5: Plan anual de producción (en unidades).

La meta de la empresa es mantener en su inventario final de productos
terminados, en uno por ciento del total de las ventas pronosticadas
esperadas en unidades de cada artículo.
Cuadro No. 6: Utilización anual requerida de materias primas.

La empresa mantendrá el estándar de utilización física de materia prima
por artículo.
Cuadro No. 7: Plan anual de compras de materias primas (En unidades).

La empresa desea reducir el inventario final de materias primas de
acuerdo al siguiente detalle:
Mallas Punto Cartón de

Cuero Forro Planta Planttitoalla Punta "TR" Cambrela Cordones
(Sintetico) Diamante plantilla
500 250 300 400 100 60 50 50 20 60
Cuadro No. 8: Valoración de las compras de materias primas.

Para el año 2016, aumentará en un tres punto cinco por ciento el costo
unitario de las materias primas directas.
89
Cuadro No. 9: Frecuencia de las compras de materias primas.

La empresa efectúa siempre compras bimensuales de materias primas.
Cuadro No. 10: Costo anual de mano de obra directa: rol de pagos
Por negociaciones laborales, el costo de la hora de mano de obra direc-
ta se mantendrá para el ejercicio fiscal 2016 en dos punto 17 dólares.
Cuadro No. 11: Costos indirectos de fabricación.

Los costos de fabricación estimados para el año 2016, se distribuyen
a cada artículo, según el porcentaje de participación de cada uno en el
costo de mano de obra directa.
Cuadro No. 12: Presupuestos de gastos de operación.
La estimación para el año 2016, ha determinado un importante incre-
mento de 20 por ciento en los gastos de publicidad y sueldos de ven-
dedores. En los otros no se prevé un incremento.
Cuadro No. 13: Elaboración del presupuesto de caja por el año 2016.
a) Se espera que las ventas proyectadas sean 129.548 dólares en el
primer semestre, y 124.608 en el segundo semestre del ejercicio
fiscal 2016.
b) El 80 por ciento de las ventas se cobrará durante el primer se-
mestre y el 20 por ciento restante se cobrará con un semestre de
retraso, es decir en el siguiente semestre.
c) El 75 por ciento de las compras de materias primas se pagan en el
semestre y el 25 por ciento en el semestre siguiente.
d) Los pagos de mano de obra directa, los costos indirectos de fabri-
cación y los gastos de operación se dividen en partes iguales en
dos semestres.
e) Los impuestos del año 2015 de 1.500 dólares, se pagarán en dos
semestres iguales durante el año 2016.
La empresa desea mantener un saldo inicial de caja de 51.187,60 dólares y un inventario
final de 3.000.
90
CUADRO No. 4: PRONÓSTICO DE VENTAS – AÑO 2016
Este pronóstico se basa en datos históricos y externos de la empresa Creaciones Matza,

tales como estudio de mercados, opinión de vendedores, distribuidores y otros. Se espera en
el 2016 que el precio aumente en un ocho punto cinco por ciento para todos sus productos,
y que el volumen de producción se incremente en un para el calzado, todo esto para que no
afecte la competitividad en el mercado de la empresa, obteniendo mejores ingresos.
Estos cambios de precio y volumen de producción son necesarios para cubrir aumentos
previstos en costos para producción.
Incremento porcentual precio 8,5%

PRONÓSTICO DE VENTAS Hombre Industriales Topollillo Urbana
Incremento Anual $ 1,36 $ 1,32 $ 1,70 $ 1,28
Precio de Ventas Estimado $ 17,36 $ 16,82 $ 21,70 $ 16,28
Incremento porcentual producción 5%

Concepto TOTAL
Precio de Venta Unitario $ 17,36 $ 16,82 $ 21,70 $ 16,28 $ 72,15
Unidades producidas y vendidas 3150 4095 3150 3024 13419
Ingresos por Ventas $ 54.684,00 $ 68.867,66 $ 68.355,00 $ 49.215,60 $ 241.122,26
91
CUADRO No. 5: PLAN ANUAL DE PRODUCCIÓN (EN UNIDADES)
La meta de la empresa es mantener en su inventario final de productos terminados, un

cinco por ciento del total de las ventas pronosticadas esperadas en unidades de cada artículo.
Inventario de Productos Terminados VALOR

Zapatilla de Hombre $ 17,36
Botas Industriales $ 16,82
Botin Topollillo $ 21,70
Zapatilla Urbana $ 16,28
Porcentaje de 1% ventas pronosticadas 1%
ARTICULO
CONCEPTO
INV. FINAL DESEADO DE PRODUC. TERMINADOS 32 41 32 30
(+) VENTAS PRONOSTICADAS 3150 4095 3150 3024
(=) NECESIDADES TOTALES 3182 4136 3182 3054
(-)INV. INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS 180 120 60 120
(=) PRODUCCIÓN REQUERIDA 3002 4016 3122 2934
CUADRO No. 6: UTILIZACIÓN ANUAL REQUERIDA

DE MATERIAS PRIMAS (EN UNIDADES).
La empresa mantendrá el estándar de utilización física de materia prima por artículo.
MATERIAS PRIMAS
Forro Planttitoalla Punta "TR" Cambrela Cordones
CONCEPTO Cuero (pies) (Sintetico) Planta (pares) Diamante plantilla
(metros) (plancha) (plancha) (metros ) (docenas )
(metros) (metros ) (planchas )
Zapatilla de Hombre
UTILIZACIÓN DE UNIDAD DE ARTICULO 3,33 0,16 0,03 1 0,08 0,08 0,14 0,18 1,00 0,06
PRODUCCIÓN REQUERIDA 3002 3002 3002 3002 3002 3002 3002 3002 3002 3002
TOTAL REQUERIDO Zapatilla de Hombre 9995,00 480,24 90,05 3001,50 240,12 240,12 420,21 540,27 3001,50 180,09
Botas Industriales
TOTAL REQUERIDO Botas Industriales 13654,23 722,87 120,48 4015,95 361,44 321,28 642,55 803,19 4015,95 160,64
Botin Topollillo
TOTAL REQUERIDO Botin Topollillo 10144,88 468,23 93,65 3121,50 312,15 249,72 1560,75 1560,75 3121,50 187,29
Zapatilla Urbana
TOTAL REQUERIDO Zapatilla Urbana 9741,68 469,48 88,03 2934,24 234,74 234,74 352,11 410,79 2934,24 117,37
TOTAL REQUERIDO POR LOS CUATRO ARTICULOS POR MATERIAL 43535,78 2140,81 392,20 13073,19 1148,44 1045,86 2975,62 3315,00 13073,19 645,39
TOTAL REQUERIDO POR LOS CUATRO ARTICULOS 81345,48
92
CUADRO No. 7: PLAN ANUAL DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS

(EN UNIDADES).
MATERIA PRIMA
CONCEPTO Forro Planttitoalla Punta "TR" Cambrela Cordones
Cuero (pies) (Sintetico) Planta (pares) Diamante plantilla
(metros) (metros ) (planchas )
INVENTARIO FINAL DESEADO 500 250 300 400 100 60 50 50 20 60
(+) UTILIZACIÓN REQUERIDA 43535,78 2140,81 392,20 13073,19 1148,44 1045,86 2975,62 3315,00 13073,19 645,39
(=) REQUERIMIENTO TOTAL MP 44035,78 2390,81 692,20 13473,19 1248,44 1105,86 3025,62 3365,00 13093,19 705,39
(-) INVENTARIO INICIAL MP 750,00 375,00 400,00 550,00 150,00 100,00 100 100 30 100
(=) COMPRAS NECESARIAS M.P 43285,78 2015,81 292,20 12923,19 1098,44 1005,86 2925,62 3265,00 13063,19 605,39
CUADRO No. 8: VALORACIÓN DE LAS COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.
Para el año 2016, aumentará en un tres punto cinco por ciento el costo unitario de las
materias primas directas.
Incremento porcentual en el costo unitario de las materias primas 3,5%

Forro Planttitoalla Punta "TR" Cambrela Cordones
Cuero (pies) (Sintetico) Planta (pares) Diamante plantilla
CONCEPTO (metros) (metros ) (planchas )
COMPRAS NECESARIAS EN UNIDADES 43285,78 2015,81 292,20 12923,19 1098,44 1005,86 2925,62 3265,00 13063,19 605,39
COSTOS UNITARIOS VALOR EN COMPRAS $ 1,55 $ 3,11 $ 2,07 $ 4,66 $ 3,11 $ 2,07 $ 1,04 $ 3,11 $ 2,07 $ 6,21
VALOR DE LAS COMPRAS $ 67.201,17 $ 6.259,10 $ 604,85 $ 60.189,76 $ 3.410,67 $ 2.082,12 $ 3.028,02 $ 10.137,84 $ 27.040,80 $ 3.759,46 $ 183.713,78
CUADRO No. 9: FRECUENCIA DE LAS COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS
La empresa seguirá realizando compras bimensualmente de materia prima.
| ANUAL BIMENSUAL
Cuero (pies) $ 67.201,17 $ 11.200,19
Forro (metros) $ 6.259,10 $ 1.043,18
Mallas (Sintetico) (metros) $ 604,85 $ 100,81
Planta (pares) $ 60.189,76 $ 10.031,63
Planttitoalla (plancha) $ 3.410,67 $ 568,45
Punta "TR" (plancha) $ 2.082,12 $ 347,02
Cambrela (metros ) $ 3.028,02 $ 504,67
Punto Diamante (metros ) $ 10.137,84 $ 1.689,64
Cordones (docenas ) $ 27.040,80 $ 4.506,80
Cartón de plantilla (planchas ) $ 3.759,46 $ 626,58
COMPRA TOTAL: $ 183.713,78 $ 30.618,96
93
CUADRO No. 10: COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA: ROL DE PAGOS
ARTÍCULOS
COSTO POR M.O.D ($) UNID. $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17
HORAS DE M.O.D UNID. 1 1 2 1
COSTO UNITARIO M.O.D ($) $ 2,17 $ 2,17 $ 4,33 $ 2,17

TOTAL
CONCEPTO Hombre Industriales Topollillo Urbana
HORAS DE M.O.D (UNIDAD) 1 1 2,00 1
(X) COSTO M.O.D (UNIDAD) $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17 $ 2,17
(=) COSTO TOTAL POR M.O.D $ 2,17 $ 2,17 $ 4,33 $ 2,17
(X) UNIDADES A PRODUCIRSE 3002 4016 3122 2934 13073
(=) COSTO TOTAL POR M.O.D $ 6.502,77 $ 8.700,58 $ 13.525,50 $ 6.357,05 $ 35.085,89
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL X ART. 18,53 24,80 38,55 18,12 100,00
CUADRO No. 11: COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA: ROL DE PAGOS
Horas Horas
Dias Valor Horas Valor Horas
# Nómina Extraordinarias Suple me ntarias
Trabajados Extraordinarias Suple ntarias
Laboradas Laboradas
1 José Matza 22 2 $ 8,05 $ -
2 María Ashqui 20 2 $ 8,05 1 $ 3,02
3 Ricardo Mazta 22 $ - $ -
4 Rosa Vega 19 $ - $ -
5 Samuel Matza 17 2 $ 8,05 $ -
Ingresos Descuentos IESS Provisiones

Sobretiempos 9,45% Líquido a 12,15% Total Total a
# Nómina N° Días Total Total Firmas XIII XIV
Sueldo Aporte Anticipos Recibir Aporte Fondo de Vacaciones Provisiones percibir
Horas Valor Sueldo Sueldo
Individual Patronal Reserva
1 José Matza 22 $ 354,00 2 $ 8,05 $ 364,05 $ 34,40 $ 60,00 $ 94,40 $ 269,64 $ 44,23 $ - $ 30,17 $ 29,50 $ 15,17 $ 119,07 $ 388,71
2 María Ashqui 20 $ 321,82 3 $ 11,06 $ 335,88 $ 31,74 $ 40,00 $ 71,74 $ 264,14 $ 40,81 $ - $ 27,74 $ 26,82 $ 14,00 $ 109,36 $ 373,50
3 Ricardo Mazta 22 $ 354,00 0 $ - $ 354,00 $ 33,45 $ - $ 33,45 $ 320,55 $ 43,01 $ - $ 29,50 $ 29,50 $ 14,75 $ 116,76 $ 437,31
4 Rosa Vega 19 $ 305,73 0 $ - $ 305,73 $ 28,89 $ 20,00 $ 48,89 $ 256,84 $ 37,15 $ - $ 25,48 $ 25,48 $ 12,74 $ 100,84 $ 357,68
5 Samuel Matza 17 $ 273,55 2 $ 8,05 $ 283,59 $ 26,80 $ - $ 26,80 $ 256,79 $ 34,46 $ - $ 23,47 $ 22,80 $ 11,82 $ 92,53 $ 349,33
TOTAL $ 1.906,53
94
MOD MENSUAL $ 1.906,53

Dias 22 $ 86,66
Horas 8 $ 10,83
Obreros 5 $ 2,17 Costo Hora Hombre
CUADRO No. 11: COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Los costos indirectos de fabricación estimados para el año 2016 se distribuyen a cada
artículo, según el porcentaje de participación de cada artículo en el costo de mano de obra
directa.
COSTO DE FABRICACIÓN ANUAL SEMESTRAL

MANO DE OBRA INDIRECTA $ 800,00 $ 400,00
CIF $ 800,00 $ 400,00
GAS, AGUA, ELECTRICIDAD $ 1.000,00 $ 500,00
COMBUSTIBLE $ 760,00 $ 380,00
TRANSPORTE $ 500,00 $ 250,00
ALIMENTACIÓN $ 1.000,00 $ 500,00
IMPUESTOS $ 200,00 $ 100,00
DEPRECIACION DE MAQUINARIA $ 800,00 $ 400,00
TOTAL DE COSTOS DE FABRICACIÓN $ 5.860,00 $ 2.930,00
CÁLCULO DEL COSTO DE FABRICACIÓN UNITARIO

Zapatilla de Hombre DÓLAR
COSTO DE FABRICACIÓN ASIGNADO $ 1.086,08
DIVIDIDO POR UNIDADES PRODUCIDAS 3002
Botas Industriales DÓLAR

Botin Topollillo DÓLAR

Zapatilla Urbana DÓLAR

95
CUADRO No. 12: PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN
La estimación para el año 2016 ha determinado un incremento de 20 por ciento en los

rubros: gastos de publicidad y sueldos a vendedores. En los otros rubros no se presentarán
incrementos. Estos mayores gastos en los rubros señalados son necesarios para hacer frente
a una mayor competencia y mantener el posicionamiento en el mercado.
CONCEPTO TOTAL ANUAL TOTAL SEMESTRAL

GASTOS VENTAS $ 2.320,00 $ 1.160,00
GASTOS ADMINITRACIÓN $ 2.000,00 $ 1.000,00
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN $ 4.320,00 $ 2.160,00
CUADRO No. 13: DETERMINACIÓN DEL COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN

CONCEPTO
COSTO UNITARIO DE MATERIAS PRIMAS $ 10,05 $ 10,22 $ 10,72 $ 10,06
(+) COSTO UNITARIO DE M.O.D $ 2,17 $ 2,17 $ 4,33 $ 2,17
(+) COSTO UNIARIO FABRICACIÓN $ 0,36 $ 0,36 $ 0,72 $ 0,36
(=) COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN $ 12,58 $ 12,75 $ 15,78 $ 12,59
Cálculo del margen de la utilidad bruta en ventas por producto.

CONCEPTO TOTAL
PRECIO DE VENTA $ 17,36 $ 16,82 $ 21,70 $ 16,28
(-) COSTO DE PRODUCCIÓN UNITARIO $ 12,58 $ 12,75 $ 15,78 $ 12,59
(=) UTILIDAD BRUTA UNITARIO $ 4,78 $ 4,07 $ 5,92 $ 3,69 $ 18,47
% MARGEN DE UTILIDAD BRUTA 25,91% 22,04% 32,08% 19,97% 100,00%
CUADRO No. 14: COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO
CONCEPTO VALOR
INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA $ 7.235,00
(+) COMPRAS DE MATERIA PRIMA $ 183.713,78
(-) INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA $ 4.723,41
(=) COSTO DE MATERIA PRIMA UTILIZADA $ 186.225,37
(+) MANO DE OBRA DIRECTA $ 35.085,89
(+) COSTO DE FABRICACIÓN $ 5.860,00
(=) COSTO DE PRODUCCIÓN $ 227.171,26
(+) INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS $ 7.740,00
(-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS $ 1.966,00
(=) COSTOS DE VENTAS $ 232.945,26
96
CUADRO NO. 15: ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016 PROYECTADO
PRESUPUESTADO
CONCEPTO VALOR
VENTAS NETAS $ 254.156,00
(=) UTILIDAD BRUTA VENTAS $ 21.210,74
(-) GATOS DE OPERACIÓN $ 4.320,00
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 16.890,74
15% TRABAJADORES $ 2.533,61
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA $ 14.357,13
22% IMPUESTO A LA RENTA $ 3.158,57
(=) UTILIDAD ANTES DE RESERVA LEGAL $ 11.198,56
10% RESERVA LEGAL $ 1.119,86
(=) UTILIDA NETA $ 10.078,70
CUADRO No. 16: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

DE FLUJO DE CAJA – AÑO 2016.
A. Estimación de las entradas de efectivo.
CXC PARA EL I
CONCEPTO I SEMESTRE II SEMESTRE TOTAL
SEMESTRE 2016
VENTAS PRONOSTICADAS $ 129.548,00 $ 124.608,00 $ 254.156,00
COBRANZAS DE LAS VENTAS
EN EL SEMESTRE 80% $ 103.638,40 $ 99.686,40
CON UN SEMESTRE DE RETRASO 20% $ 2.000,00 $ 25.909,60 $ 24.921,60
TOTAL ENTRADAS EN EFECTIVO $ 105.638,40 $ 125.596,00 $ 231.234,40
B. Estimación de los ingresos en efectivo antes de financiamiento.
CXP PARA EL I
I SEMESTRE II SEMESTRE TOTAL
CONCEPTO SEMESTRE 2016
COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS $ 30.618,96 $ 30.618,96 $ 61.237,93
PAGOS DE MATERIAS PRIMAS
EN EL TRIMESTRE 75% $ 22.964,22 $ 22.964,22 $ 45.928,44
CON UN TRIMESTRE DE RETRASO 25% $ 25.000,00 $ 7.654,74 $ 7.654,74
TOTAL PAGOS POR MATERIA PRIMA $ 47.964,22 $ 30.618,96
MANO DE OBRA DIRECTA $ 2.923,82 $ 2.923,82 $ 5.847,65
COSTOS DE FABRICACIÓN $ 2.930,00 $ 2.930,00 $ 5.860,00
GASTOS DE OPERACIÓN $ 2.160,00 $ 2.160,00 $ 4.320,00
PAGO DE IMPUESTOS $ 750,00 $ 750,00 $ 1.500,00
TOTAL DE SALIDAS EN EFECTIVO $ 56.728,05 $ 39.382,79 $ 96.110,83
97
C. Flujo de caja sin financiamiento y saldo de seguridad de caja.
CONCEPTO I SEMESTRE II SEMESTRE TOTAL

TOTAL DE ENTRADAS A CAJA $ 105.638,40 $ 125.596,00 $ 231.234,40
(-) TOTAL DE SALIDAS DE CAJA $ 56.728,05 $ 39.382,79 $ 96.110,83
FLUJO NETO DE CAJA $ 48.910,35 $ 86.213,21 $ 135.123,57
SALDO INICIAL DE CAJA $ 51.187,60 $ 3.000,00
SALDO FINAL DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO $ 100.097,95 $ 89.213,21
98
CUADRO No. 17: BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016.
ACTIVO
Disponible $ 10.000,00
Caja $ 3.000,00
Bancos $ 7.000,00
EXIGIBLE $ 27.721,60
Cuentas por cobrar $ 24.921,60
Documentos por cobrar $ 2.800,00
REALIZABLE $ 7.503,27
INV. MATERIA PRIMA $ 5.092,20
Cuero (500 pies * 1,5525) $ 776,25
Forro (250 metros * 3,105) $ 776,25
Mallas (Sintetico) (300 metros * 2,07) $ 621,00
Planta (400 pares * 4,6575) $ 1.863,00
Planttitoalla (100 plancha * 3,105) $ 310,50
Punta "TR" (60 plancha * 2,07) $ 124,20
Cambrela (50 metros * 1,035) $ 51,75
Punto Diamante (50 metros * 3,105) $ 155,25
Cordones (20 docenas * 2,07) $ 41,40
Cartón de plantilla (60 planchas * 6,21) $ 372,60
INV. PRODUCTOS TERMINADOS $ 2.411,07
Zapatilla de Hombre (31,5 par * 17,36) $ 546,84
Botas Industriales (40,95 par * 16,8175) $ 688,37
Botin Topollillo (31,5 par * 21,7) $ 683,55
Zapatilla Urbana (30,24 par * 16,275) $ 492,31
FIJO $ 46.625,34
Edificios $ 35.000,00 $ 33.333,13
(-) Depresiación Acumulada Edificio $ 1.666,88
Muebles y Enseres $ 2.000,00 $ 1.820,00
(-) Dep. Acum. Muebles y Enseres $ 180,00
Vehículo $ 7.500,00 $ 6.300,00
(-) Depresiación Acumulada Vehículo $ 1.200,00
Equipo de Computo $ 800,00 $ 622,21
(-) Dep. Equipo de computo $ 177,79
Maquinaria $ 5.000,00 $ 4.550,00
(-) Depresiación Acumulada Maquinaria $ 450,00
DIFERIDO $ 400,00
Gastos de Consititución $ 500,00 $ 400,00
(-) Amortización Constitución $ 100,00
TOTAL ACTIVO $ 92.250,21
PASIVO
Cuentas por pagar cp $ 7.654,74
Documentos por pagar cp $ 1.200,00
Sueldos por pagar $ 1.906,53
15% TRABAJADORES $ 578,55
22% IMPUESTO A LA RENTA $ 721,26
Cuentas por pagar lp $ 15.000,00
Documentos por pagar lp $ 5.000,00
TOTAL PASIVO $ 32.061,07
PATRIMONIO
Capital Social $ 57.631,94
Utilidad del Ejercicio $ 2.301,47
10% RESERVA LEGAL $ 255,72
TOTAL PATRIMONIO $ 60.189,13
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 92.250,21
99
CUADRO NO. 18: BALANCE GENERAL COMPARATIVO.

31/12/2015 31/12/2016 31/12/2015 31/12/2016
CONCEPTO CONCEPTO
HISTORICO PROYECTADO HISTORICO PROYECTADO
CAJA Y BANCOS $ 56.187,60 $ 10.000,00 CUENTAS POR PAGAR CP $ 25.000,00 $ 7.654,74
CUENTAS POR COBRAR $ 2.000,00 $ 24.921,60 DOCUMENTOS POR PAGAR CP $ 1.200,00 $ 1.200,00
DOCUMENTOS POR COBRAR $ 2.800,00 $ 2.800,00 SUELDOS POR PAGAR $ 2.656,00 $ 1.906,53
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA $ 7.235,00 $ 5.092,20 IMPUESTOS POR PAGAR $ 1.500,00 $ 1.299,81
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS $ 7.740,00 $ 2.411,07 PASIVO CORRIENTE $ 30.356,00 $ 12.061,07
ACTIVO CORRIENTE $ 75.962,60 $ 45.224,87 CUENTAS POR PAGAR LP $ 15.000,00 $ 15.000,00
ACTIVO FIJO NETO $ 46.625,34 $ 46.625,34 DOCUMENTOS POR PAGAR LP $ 5.000,00 $ 5.000,00
ACTIVO NO CORRIENTE $ 47.025,34 $ 47.025,34 PASIVO NO CORRIENE $ 20.000,00 $ 20.000,00
DIFERIDO $ 400,00 $ 400,00 TOTAL PASIVO $ 30.356,00 $ 12.061,07
CAPITAL SOCIAL $ 57.631,94 $ 57.631,94
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 15.000,00 $ 2.301,47
10% RESERVA LEGAL $ - $ 255,72
PATRIMONIO $ 72.631,94 $ 60.189,13
TOTAL ACTIVO $ 122.987,94 $ 92.250,21 TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 122.987,94 $ 92.250,21
CUADRO No. 19: ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
HISTORICO PROYECTADO
CONCEPTO VALOR VALOR
VENTAS NETAS $ 241.122,26 $ 254.156,00
(-) COSTO DE VENTAS $ 232.945,26 $ 232.945,26
(=) UTILIDAD BRUTA VENTAS $ 8.177,00 $ 21.210,74
(-) GATOS DE OPERACIÓN $ 4.320,00 $ 4.320,00
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 3.857,00 $ 16.890,74
15% TRABAJADORES $ 578,55 $ 2.533,61
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA $ 3.278,45 $ 14.357,13
22% IMPUESTO A LA RENTA $ 721,26 $ 3.158,57
(=) UTILIDAD ANTES DE RESERVA LEGAL $ 2.557,19 $ 11.198,56
10% RESERVA LEGAL $ 255,72 $ 1.119,86
(=) UTILIDA NETA $ 2.301,47 $ 10.078,70
ANEXO No. 1: TARJETAS KÁRDEX
TARJETA DE CONTROL DE PRODUCTO TERMINADO

KARDEX # 1
EMPRESA CREACIONES MATZA
ARTICULO: Zapatilla de Hombre UNIDAD DE MEDIDA: Pares
CANTIDAD MAXIMA 3002
CANTIDAD MINIMA 26
MÉTODO: Fifo
INGRESOS EGRESOS EXISTENCIAS

DETALLE
SEGÚN SALDO INICIAL 180 $ 16,00 $ 2.880,00
PRODUCCION REQUERIDA 3002 $ 12,58 $ 37.743,92 180 $ 16,00 $ 2.880,00
3002 $ 12,58 $ 37.743,92
VENTAS 3002 $ 12,58 $ 37.743,92 26 $ 16,00 $ 416,00
154 $ 16,00 $ 2.464,00
100

KARDEX # 2
ARTICULO: Botas Industriales UNIDAD DE MEDIDA: Pares
CANTIDAD MINIMA 40
MÉTODO: Fifo

DETALLE
4016 $ 12,75 $ 51.192,92
VENTAS 4016 $ 12,75 $ 51.192,92 40 $ 15,50 $ 620,00
80 $ 15,50 $ 1.240,00

KARDEX # 3
ARTICULO: Botin Topollillo UNIDAD DE MEDIDA: Pares
CANTIDAD MINIMA 24
MÉTODO: Fifo

DETALLE
3122 $ 15,78 $ 49.244,38
VENTAS 3122 $ 15,78 $ 49.244,38 24 $ 20,00 $ 480,00
36 $ 20,00 $ 720,00

KARDEX # 4
ARTICULO: Zapatilla Urbana UNIDAD DE MEDIDA: Pares
CANTIDAD MINIMA 30
MÉTODO: Fifo

DETALLE
2934 $ 12,59 $ 36.934,31
VENTAS 2934 $ 12,59 $ 36.934,31 30 $ 15,00 $ 450,00
90 $ 15,00 $ 1.350,00
TARJETA DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

KARDEX # 5
ARTICULO: Cuero UNIDAD DE MEDIDA: Pies
CANTIDAD MAXIMA 38890.73
CANTIDAD MINIMA 750
MÉTODO: Lifo

DETALLE
SEGÚN SALDO INICIAL 750,00 $ 1,50 $ 1.125,00
COMPRA 43285,78 $ 1,55 $ 67.201,17 750,00 $ 1,50 $ 1.125,00
43285,78 $ 1,55 $ 67.201,17
UTILIZACIÓN REQUERIDA 43285,78 $ 1,55 $ 67.201,17 500,27 $ 1,50 $ 750,41
249,73 $ 1,50 $ 374,60
101

KARDEX # 6
ARTICULO: Forro UNIDAD DE MEDIDA: Metros
CANTIDAD MAXIMA 2015,81
CANTIDAD MINIMA 250
MÉTODO: Lifo

DETALLE
COMPRA 2015,81 $ 3,11 $ 6.259,10 375 $ 3,00 $ 1.125,00
2015,81 $ 3,11 $ 6.259,10
UTILIZACIÓN REQUERIDA 1808 $ 3,11 $ 6.259,10 250 $ 3,00 $ 750,00
125 $ 0,25 $ 31,25

KARDEX # 7
ARTICULO: Mallas (Sintetico) UNIDAD DE MEDIDA: Metros
CANTIDAD MAXIMA 400
CANTIDAD MINIMA 292,20
MÉTODO: Lifo

DETALLE
SEGÚN SALDO INICIAL 400,00 $ 2,00 $ 800,00
COMPRA 292,20 $ 2,07 $ 604,85 400,00 $ 2,00 $ 800,00
292,20 $ 2,07 $ 604,85
UTILIZACIÓN REQUERIDA 252,11 $ 2,07 $ 521,87 300,00 $ 2,00 $ 600,00
100,00 $ 2,00 $ 200,00

KARDEX # 8
ARTICULO: Planta UNIDAD DE MEDIDA: Pares
CANTIDAD MINIMA 400
MÉTODO: Lifo

DETALLE
SEGÚN SALDO INICIAL 550,00 $ 4,50 $ 2.475,00
COMPRA 12923,19 $ 4,66 $ 60.189,76 550,00 $ 4,50 $ 2.475,00
12923,19 $ 4,66 $ 60.189,76
UTILIZACIÓN REQUERIDA 11586,96 $ 4,66 $ 53.966,27 400,00 $ 4,50 $ 1.800,00
150,00 $ 4,50 $ 675,00

KARDEX # 9
ARTICULO: Planttitoalla UNIDAD DE MEDIDA: Plancha
CANTIDAD MINIMA 100
MÉTODO: Lifo

DETALLE
COMPRA 1098,44 $ 3,11 $ 3.410,67 150,00 $ 3,00 $ 450,00
1098,44 $ 3,11 $ 3.410,67
50,00 $ 3,00 $ 150,00
102

KARDEX # 10
ARTICULO: Cambrela UNIDAD DE MEDIDA: Metros
CANTIDAD MINIMA 50
MÉTODO: Lifo

DETALLE
COMPRA 2925,62 $ 1,04 $ 3.028,02 100,00 $ 1,00 $ 100,00
2925,62 $ 1,04 $ 3.028,02
50,00 $ 1,00 $ 50,00

KARDEX # 11
ARTICULO: Punta "TR" UNIDAD DE MEDIDA: planchas
CANTIDAD MINIMA 110
MÉTODO: Lifo

DETALLE
COMPRA 1005,86 $ 2,07 $ 2.082,12 150,00 $ 2,00 $ 300,00
1005,86 $ 2,07 $ 2.082,12
40,00 $ 2,00 $ 80,00

KARDEX # 13
ARTICULO: Cordones UNIDAD DE MEDIDA: Docenas
CANTIDAD MINIMA 30
MÉTODO: Lifo

DETALLE
COMPRA 13063,19 $ 2,07 $ 27.040,80 30,00 $ 2,00 $ 60,00
13063,19 $ 2,07 $ 27.040,80
10,00 $ 2,00 $ 20,00

KARDEX # 14
ARTICULO: Cartón de plantilla UNIDAD DE MEDIDA: Planchas
CANTIDAD MINIMA 40
MÉTODO: Lifo

DETALLE
COMPRA 605,39 $ 6,21 $ 3.759,46 100,00 $ 6,00 $ 600,00
605,39 $ 6,21 $ 3.759,46
UTILIZACIÓN REQUERIDA 39 $ 6,21 $ 242,19 40,00 $ 6,00 $ 240,00
60 $ 6,00 $ 360,00
103
APLICACIÓN DE INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES DE LIQUIDEZ:
1. Capital de Trabajo
Capital de trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
Capital de trabajo $10.000,00 - $12.061,00

=
Capital de trabajo = -$2.061,00
El capital de trabajo con el que cuenta la empresa para su funcionamiento es de menos

2.061 dólares.
2. Liquidez Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
$10.000,00
$12.061,00
Liquidez Corriente = $0,83
Por cada dólar que tiene de deuda la empresa a corto plazo, tiene 83 céntimos de activo
corriente.
3. Prueba Ácida
Activo Corriente - Inventarios

Prueba Ácida =
Pasivo Corriente
$ 10.000,00 - $ 7.503,27
Prueba Ácida =
$ 12.061,00
Prueba Ácida = $0,21
Por cada dólar que tiene de deuda o pasivo a corto plazo, la empresa cuenta con 21
céntimos de dólar, es decir, que tiene suficiente liquidez.
104
INDICADORES DE SOLVENCIA:
4. Endeudamiento del Activo
Pasivo Total * 100

Activo Total
$ 32.061,07 * 100
$ 92.250,21
Endeudamiento del Activo = 34,75
En la empresa del total de activos el 34,75 por ciento está siendo financiado por pasivos, o
a su vez, por cada 100 dólares de los activos, estos se encuentran financiados con 13 dólares
de pasivos. Mostrando una alta autonomía financiera y se mueve con su propio capital.
5. Endeudamiento Patrimonial
Pasivo Total
Patrimonio Total
$ 32.061,07
$ 60.189,13
Endeudamiento Patrimonial = 0,53
Los activos de la empresa se encuentran financiados con una mayor importancia por sus
accionistas y no por acreedores.
6. Endeudamiento de Activos Fijos
Patrimonio
Activo Fijo Neto
$ 60.189,13
$ 46.625,34
Endeudamiento de Activos Fijos = $1,29
Por cada dólar que la empresa tiene como activo fijo, se dispone de un dólar con 29 cénti-
mos como un respaldo patrimonial, es decir, que está cubierta. En el caso de que el resultado
sea menor a un dólar, es una alerta para la empresa.
105
7. Apalancamiento
Activo Total
Apalancamiento =
Patrimonio
$ 92.250,21
Apalancamiento =
$ 60.189,13
Apalancamiento = $1,53
Por cada dólar que tiene la empresa de patrimonio, está generando un dólar punto 53
céntimos de activos totales, mostrándonos que un dólar es el patrimonio de la empresa y 53
céntimos es la deuda o pasivo.
INDICADORES DE GESTIÓN:
Las cuentas por cobrar de la empresa se convierten en efectivo en un determinado perio-

do de 10 coma 20, es decir que la empresa tiene buena liquidez.
9. Rotación de Activo Fijo
Ventas
Rotacion de Activo Fijo =
Activo Fijo
$ 254.156,00
Rotacion de Activo fijo =
$ 46.625,34
Rotacion de Activo Fijo = 5,45
Por cada dólar que tiene la empresa de inversión en el activo, esto le genera cinco punto
45 dólares en sus ventas. Si este resultado es menor de un dólar serían activos improductivos.
10. Rotación de Ventas
Ventas
Activo Total
$ 254.156,00
$ 92.250,21
Rotacion de Ventas = 2,76
106
Por cada dólar la empresa vende dos punto 76 dólares, es decir, que las ventas que se están
realizando no muestran el resultado que espera la empresa. Esto indica que el volumen de
ventas se debe elevar ya que es una alerta para el empresario.
11. Periodo Medio de Cobranza
Cuentas por Cobrar

Ventas
$ 24.921,60
$ 254.156,00
Período Medio de Cobranza = 35,79
La empresa recupera sus cuentas por cobrar en un periodo de 35 días.
12. Período Medio de Pago
Cuentas y Documentos por Pagar

Compras
$ 8.854,74
$ 183.713,78
Período medio de Pago = 17,59
La empresa paga a sus proveedores en un tiempo de 17 días, esto se debe a que la empre-
sa maneja muy bien sus periodos de pago.
13. Impacto de Gastos Administrativos y Ventas
Gastos Administrativos y Gastos de Ventas

Impacto de Gastos de Administración y Ventas = * 100
Ventas
= $ 4.320,00
Impacto de Gastos de Administración y Ventas * 100
$ 254.156,00
Impacto de Gastos de Administración y Ventas = $ 1,70
Por cada 100 dólares que vende la empresa, 10 punto70 son destinados a cubrir gastos
administrativos y de ventas.
107
INDICADORES DE RENTABILIDAD:
14. Rentabilidad Neta del Activo
= Utilidad Neta Ventas

Rentabilidad Neta del Activo * * 100
Ventas Activo Total
$ 10.078,70 $ 254.156,00
Rentabilidad Neta del Activo = * * 100
$ 254.156,00 $ 92.250,21
Rentabilidad Neta del Activo = 10,93
Significa el rendimiento que han generado los activos. Este resultado nos da porque el
crecimiento del costo de ventas es menor al crecimiento de las ventas.
15. Margen Bruto
Margen Bruto = Ventas Netas

- Costo de Ventas * 100
Ventas
Margen Bruto = $ 254.156,00

- $ 232.945,26 * 100
$ 254.156,00
Margen Bruto = 8,35
La empresa tiene una mejora en su margen bruto de un ocho punto 35 por ciento.
16. Margen Operacional
Margen Operacional = * 100
Ventas
$ 16.890,74
= * 100
Margen Operacional $ 254.156,00
Margen Operacional = 6,65%
La empresa gana más en su parte operacional por el incremento de sus ingresos, que por
el rendimiento de sus inversiones.
108
17. Rentabilidad Neta en Ventas
= Utilidad Neta
Rentabilidad Neta en Ventas *
Ventas 100
= $ 10.078,70
Rentabilidad Neta en Ventas * 100
$ 254.156,00
Rentabilidad Neta en Ventas = 3,97%
Por cada 100 dólares que vende la empresa, le queda tres punto 97 de rentabilidad neta,
de esta forma mejora su margen neto ya que tiene un mayor crecimiento.
18. Rentabilidad Operacional del Patrimonio
Patrimonio
$ 16.890,74
$ 60.189,13
Rentabilidad Operacional del Patrimonio = 28,06%
El patrimonio genera 28,06 por ciento de utilidad operacional antes de participación e

impuestos.
109
|||||| AUTOEVALUACIÓN
1.- La etimología de la palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas que son:
a) Pre = después de, detrás de / supuesto = fictus, deformado.
b) Pre = antes de, delante de / supuesto = factum, compone.
c) Pre = antes de, delante de / supuesto = hecho, formado.
d) Pre = antes de, delante de / supuesto = facticium.
2.- El presupuesto siempre ha existido en la mente de la humanidad, sin embargo,

no fue hasta fines del siglo XVIII cuando fue utilizado por el Ministro de Finanzas
de Inglaterra, Francia adoptó el procedimiento del presupuesto en el año:
a) 1520
b) 1821
c) 1820
d) 1620
3.- La economía industrial adoptó la palabra presupuesto y la conceptualizó como:

a) La técnica de planeación y determinación de cifras sobre bases estadísticas y
apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios.
b) Bases estadísticas.
c) Apreciaciones de hechos.
d) Estimación programada.
4.- Al momento de realizar un presupuesto en la empresa, los objetivos que usted

buscaría son:
a) Previsión.
b) Planeación, coordinación.
c) Dirección.
d) Control.
e) Previsión, planeación, organización, coordinación o integración, dirección y control.
110
5.- Para elaborar el presupuesto de una empresa industrial, se requiere los siguien-
tes elementos:
a) Efectuar operaciones.
b) Ser integrador, manejar los recursos.
c) Ser integrador, coordinador, manejar los recursos, efectuar operaciones.
d) Integrador, coordinador.
6.- Para la formulación de presupuestos, las características que se requiere son las
mencionadas a continuación:
a) Previsión y planeación.
b) Lograr flexibilidad, facilitar el control administrativo, cuantificar los objetivos y
metas, preparar la autoevaluación, presentar indicadores.
c) De acuerdo a normas contables y económicas.
d) Elasticidad y criterio.
7.- De acuerdo a lo estipulado por parte del Ministerio de Finanzas del Ecuador, el
ciclo presupuestario debe cumplir varias etapas:
a) Previsión, programación y ejecución.
b) Programación, coordinación, seguimiento y control.
c) Programación, formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y control, clausura
y liquidación.
8.- Al elaborar un presupuesto, se presentarán ventajas y limitaciones, distinga en

los siguientes enunciados las ventajas.
a) Ayuda al manejo financiero de la empresa, logra resultados de las operaciones
periódicas.
b) Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración.
c) Están basados en estimaciones.
d) Su ejecución no es automática.
9.- Los presupuestos, se les puede clasificar de acuerdo con sus aspectos sobresa-
lientes:
a) Por el tipo de empresa; por su contenido; por su forma; por su duración; por la
técnica de evaluación; por su reflejo en los estados financieros; por las finalidades
que pretende, de trabajo.
b) Según su presentación, por su aplicación.
111
c) En base a su formulación.
d) Según el período de tiempo, de acuerdo a los resultados.
10.- Para elaborar el presupuesto general del Estado, su estructura está compuesta
por los siguientes componentes:
a) Gastos corrientes y gastos de inversión.
b) Ingresos y gastos.
c) Ingresos petroleros e ingresos tributarios.
d) Ingresos tributarios, ingresos de autogestión y gastos sociales.
11.- Para desarrollar el presupuesto de ventas se requiere:

a) Precio unitario de los productos y cantidad de ventas estimadas.
b) Capacidad productiva de la planta. Precio de los materiales.
c) Precio de los insumos por los inventarios físicos.
d) Cantidad de ventas estimadas por el precio de costo.
12.- El ingreso esperado por ventas se determina por:

a) Volumen de ventas estimado por el precio de venta esperado.
b) Acumulación de órdenes de venta.
c) Estándar, a su aplicación, de situación financiera.
d) Disposiciones y limitaciones financieras.
13.- El presupuesto de producción se basa en:

a) Condiciones esperadas de la industria.
b) De acuerdo a normas contables y económicas.
c) El presupuesto de ventas.
d) Promoción y publicidad planeada.
14.- Para elaborar el presupuesto de compra de materia prima directa debe desa-
rrollar un:
a) Un plan de ventas.
b) Un plan de compras.
c) Una matriz de requerimientos.
d) Una cotización.
15.- ¿Qué especifica el presupuesto de compra de materia prima directa?

a) Cantidades a comprar, costo estimado y fechas requeridas de entrega.
b) Consumo estimado, inventario final, inventario inicial y compras.
112
c) Presupuesto del ejercicio y factores administrativos.
d) Volumen de producción.
16.- Para determinar el costo unitario de la mano de obra directa se requiere:

a) Horas de mano de obra directa por unidad x el costo por hora.
b) Horas de mano de obra directa por unidad / el costo por hora.
c) Costo unitario de mano de obra directa por unidades a producirse.
d) Unidades a producirse /costo unitario de mano de obra directa.
17.- El margen de utilidad bruta en ventas por producto es igual a:

a) Inventario inicial de materia prima y compras netas de materia prima.
b) Precio de venta mayor que el costo de producción unitario.
c) Aumento en el costo de ventas.
d) Costo de materias primas más costo unitario de mano de obra directa.
18.- El costo unitario de producción es igual a:

a) Costo unitario de M.P.D. más costo unitario de M.O.D. más C.U.P.
b) Costo total de M.P.D. más costo total de M.O.D. más C.U.P.
c) Materia prima directa, mano de obra directa y gasto indirectos.
d) Costo directo, gastos indirectos de fabricación.
19.- Para determinar el costo de fabricación unitario de un producto se requiere:

a) Costo de fabricación asignado por unidades a producir.
b) Costo de fabricación asignado por horas de mano de obra.
c) Costo de fabricación asignado dividido para las unidades a producir.
d) Costo total para la participación porcentual.
20.- El estado de resultados presupuestado presentado para una empresa le arroja

como información:
a) El costo de producción de lo vendido.
b) La utilidad.
c) Gastos de distribución.
d) Costo de transformación.
21.- Un presupuesto es:

a) Un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros.
b) Diferencias fundamentales entre las necesidades de información.
113
c) Aplicación específica de la contabilidad administrativa.

d) Cantidad de ventas en un período determinado.
22.- El presupuesto sirve para:

a) Ayudar, más que para verificar fallas o éxitos.
b) Lograr un cambio ascendente en determinado mes.
c) Determinar el costo de un artículo en particular.
d) Disposiciones y limitaciones financieras.
23.- El presupuesto de gastos de operación planea:

a) Los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la
empresa.
b) Los gastos de producción y ventas de los productos.
c) Los gastos indirectos de fabricación.
d) Determina el estándar de horas trabajadas.
24.- Para elaborar el presupuesto de productos vendidos se requiere:

a) Los presupuestos de: M.P.D; M.O.D Y C.I.F.
b) Un plan de compras.
c) Una matriz de requerimientos.
d) Un presupuesto de ventas.
25.- El flujo de caja contiene:

a) Estimación de las entradas de efectivo, menos la estimación de los egresos en
efectivo, igual al flujo neto de caja, menos el saldo inicial de caja.
b) Estimación de las entradas de efectivo, más la estimación de los egresos en efec-
tivo, igual al flujo neto de caja, más el saldo inicial de caja.
c) Ventas, menos la estimación de las entradas en efectivo.
d) Ventas a crédito, más la estimación de los egresos en efectivo.
26.- Para determinar el costo unitario de producción se requiere:

a) Costo unitario de M.P.D menos el costo unitario de M.O.D., menos el C.U.F.
b) Costo unitario M.P.D. más costo unitario M.O.D. más C.U.F.
c) Costo unitario de M.O.D. por unidades a producirse.
d) Unidades a producirse /C.U. de M.O.D.
114
27.- El margen de la utilidad bruta en ventas por producto se calcula:
a) Precio de venta - costo de producción unitario = utilidad bruta ventas (margen).
b) Precio de venta+ costo de producción unitario-utilidad bruta ventas (margen).
c) Precio de venta + costo de producción.
d) Costo de materias primas más costo unitario de mano de obra directa.
28.- El ingreso por ventas es:
a) Unidades producidas y vendidas / precio unitario.
b) Precio unitario de venta por unidades producidas y vendidas.
c) Precio total de venta por unidades producidas y vendidas.
d) Precio unitario de ventas estimado por volumen de producción.
29.- El costo de producción es igual a:

a) M.P.D. más M.O.D. menos C.I.F.
b) Costo directo menos C.I.F.
c) Costo directo más C.I.F.
d) Costo total menos participación porcentual.
30.- El estado de resultados presupuestado le arroja como información:

a) El costo de productos elaborados y vendidos.
b) La utilidad antes de impuestos o pérdida del ejercicio.
c) Costo de distribución.
d) Costo de transformación.
31.- Para elaborar el flujo de efectivo se requiere de las actividades de:

a) Operación, inversión, financiamiento y efectivo recibido de clientes.
b) Dividendos en efectivo, inversión y saldo inicial.
c) Operación, inversión y financiamiento.
d) Ventas, adquisiciones y cuentas por pagar.
32.- El presupuesto de los costos de los productos vendidos es igual a:

a) Presupuestos de producción: de compra de M.P.D; costos de M.O.D. y costos
de G.I.F.
b) Presupuestos de inversión, de producción y de M.O.D.
c) Presupuestos de producción y de compra de M.P.D
d) Presupuestos de ventas, presupuestos de efectivo y capital.
115
33.- El presupuesto de ventas indica que para cada producto se requiere:

a) La cantidad de ventas estimadas por el precio de venta estimado.
b) Unidades vendidas esperadas por el inventario inicial.
c) Inventario final deseado menos las unidades vendidas.
d) La cantidad de ventas estimadas, menos el precio de venta estimado.
34.- Para calcular el presupuesto de producción necesitamos:

a) Ventas presupuestadas más I.F. menos I.I. igual producción requerida.
b) Ventas presupuestadas menos I.F. más I.I. igual producción requerida.
c) Compras más inventario final menos compras.
d) Compras por la cantidad requerida.
35.- El presupuesto de mano de obra directa se calcula:

a) Requisición de producción por horas requeridas por producto por costo por
hora.
b) Cantidad requerida por el costo por hora.
c) Horas de mano de obra requerida por el costo por hora.
d) Requisición de producción menos horas requeridas por producto por costo
por hora.
36.- Para determinar el presupuesto de costo de ventas se requiere:

a) Costo de producción más inventario inicial de artículos terminados, menos inven-
tario final de artículos terminados.
b) Costo de producción, menos inventario inicial de artículos terminados, más in-
ventario final de artículos terminados.
c) Ventas más costo de productos elaborados y vendidos.
d) Compras netas menos el inventario final de productos en proceso.
37.- El método del balance proyectado consiste en:

a) Elaborar un flujo de efectivo comparando el balance general del año actual y el
pronosticado para el año siguiente.
b) Elaborar un flujo de efectivo comparando el estado de resultados del año actual
y el pronosticado para el año siguiente.
c) Balance general o final.
d) Los indicadores financieros.
116
38.- Los estados financieros proyectados son:

a) Estado de resultados presupuestados, balance general presupuestado, flujo de
efectivo presupuestado.
b) Estado de cambios en patrimonio y balance general.
c) Análisis financiero y estado de cambios en el patrimonio.
d) Balance general y flujo de efectivo.
39.- Seleccione dos ventajas que brindan los presupuestos:
a) Archivo de datos históricos controlables, ayuda a lograr mayor eficacia y eficien-

cia en las operaciones.
b) Existen limitaciones en el presupuesto, no es equitativo en las asignaciones.
c) Se demora en los procesos, aporte con recursos a los sectores.
d) Existe burocracia y mal uso de los fondos.
40.- Seleccione dos causas de la indebida aplicación del sistema presupuestal.

a) Desconocimiento de la entidad, imperfecta administración, dirección y vigilancia.
b) Plan de aplicación de utilidades y aumento de capital.
c) Inversiones a corto y largo plazo.
d) Políticas financieras y contables.
41.- El método del balance proyectado consiste en:

a) Elaborar un estado de flujo de efectivo, comparando un balance actual y otro
pronosticado para el año siguiente.
b) La comparación de un estado de situación inicial y un estado de resultados.
c) Aumentar las ventas.
d) El volumen de ventas con utilidad.
42.- La empresa tiene una política de cobranzas de 30 días plazo, en el presupuesto

de cobranza el mes de enero del año a presupuestar se obtiene de:
a) Cuentas por pagar.
b) Reserva legal.
c) Almacén de materia prima.
d) Cuentas por cobrar.
43.- Al realizar el presupuesto de cobranza de este año en la empresa, con la polí-

tica de cobranza de 30 días, debería restar la cobranza del:
a) Mes de enero.
117
b) Mes de junio.
c) Del mes de febrero.
d) Del mes de diciembre del año en curso.
44.- En una empresa que se encarga de la producción y tiene una política de pago de
compras de 30 días para calcular el presupuesto de pago de compras debe restar:
a) Del mes de diciembre del año en curso.
b) Del mes de enero.
c) Del mes de junio.
d) Del mes de febrero.
45.- Para estructurar el presupuesto de cuentas por pagar se requiere:

a) Pagos anticipados.
b) Gastos de instalación.
c) Compras de materiales - costo de transformación – gastos administrativos.
d) Compras de materiales + costo de transformación + gastos administrativos +
gastos de distribución.
46.- La empresa necesita estructurar el presupuesto de compras, el mismo que se

debería hacer para:
a) Un mes.
b) Dos meses.
c) Un semestre.
d) Un año.
47.- Las inversiones en el estado de posición financiera de cualquier empresa se

clasifican en:
a) Corto y largo plazo.
b) Mediano y largo plazo.
c) Altas y bajas.
d) Largo plazo y constantes.
48.- La empresa de producción necesita el capital social de la misma y usted sugiere

encontrarle en él:
a) Estado de posición financiera presupuestada.
b) Presupuesto de producción.
c) Presupuesto de adquisición de materiales.
d) Estado de resultados.
49.- La situación financiera proyectada está compuesta del:

a) Estado de resultados presupuestado, el estado de situación financiera y el estado
de flujo de efectivo presupuestado.
b) Estado de situación inicial, balance final y presupuesto de ventas
c) Presupuesto de producción y balance final.
d) Presupuesto de operación y presupuesto de capital.
50.- El estado de resultados proyectado se compone del:

a) Presupuesto de ventas y presupuesto de cuentas por pagar.
b) Presupuesto de ventas, el de costo de producción y gastos de operación.
c) Costo de ventas y el presupuesto de ventas.
d) Balance inicial y balance final.
119
S ÍNTESIS
||||||
L
a importancia de las pequeñas y medianas empresas industriales de la provincia de
Tungurahua, radica en que las mismas aportan un alto valor agregado, ya que utilizan
un gran porcentaje de materia prima nacional y mano de obra local. Además, los ni-
veles de inversión no son extremadamente altos para lograr su modernización. Sin embargo,
los principales problemas que afrontan las pequeñas industrias, es la deficiente aplicación de
presupuestos, originada por la carencia de procesos contables adecuados.
En tal virtud, las industrias deberían mantenerse a la vanguardia para lograr captar todo
el mercado potencial existente, por lo cual no, deben restarle importancia al hecho de no
contar con un diseño de un presupuesto maestro apropiado, que les permita a la vez, ser
más productivas y competitivas; ya que laboran de manera empírica, sin llegar a determinar
una contabilidad de costos apropiada, que contemple la elaboración de los diferentes presu-
puestos, para que les ayuden a establecer con exactitud los costos unitarios, y conocer en un
momento determinado cuál es la verdadera situación de la empresa.
La realización de esta obra es importante, ya que con el diseño de un presupuesto maes-

tro, se logrará que quienes la apliquen, sepan cómo y por qué hacer las cosas, saber lo que las
empresas quieren conseguir en el futuro, tener éxito en la producción y ventas, lograr clientes
satisfechos con el producto, y por lo tanto, se conseguirá una excelente utilidad para la enti-
dad, que permitirá el desarrollo empresarial adecuado y lo que es más importante, promueva
la toma de decisiones oportunas.
Adicionalmente, el texto aborda el aporte técnico de la autora, con un enfoque que con-
trasta el desarrollo de las fases del proceso presupuestario, tanto en las empresas privadas,
como en los entes gubernamentales, con sus especificaciones de presupuestación basada en
resultados, la clasificación de los presupuestos, sus principales objetivos, ventajas y limita-
ciones, lo cual apoyará sustancialmente en la formación académica de los estudiantes, por la
vinculación que se expone entre el gobierno, la empresa y la academia con el análisis de los
factores exógenos e internos para el logro de los objetivos empresariales.
120
Por lo anteriormente manifestado y en función del análisis realizado, es necesario que al

implantarse el diseño del presupuesto maestro en la empresa, se lo vincule con la contabi-
lidad administrativa, que nos permite elaborar los estados financieros y proyectar a futuro,
mediante la formulación de presupuestos. Para lo cual deberá disponer en forma perma-
nente de inventarios actualizados, lo que le facilitará contar con información adecuada para
la gestión.
121
|||||| B IBLIOGRAFÍA
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124

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FORMULACIÓN

Autora: ING. MG. Nora Santiago

Ingeniera de Empresas. Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

Dr. Galo Naranjo López

La presente obra la dedico:

A Dios, por su infinita sabiduría, por ser el propósito

A mi familia, a mi esposo y a mis hijos, por su amor y

A mis estudiantes, quienes motivaron su realización,

Desde esta perspectiva, considerando que el presupuesto, desde tiempos remotos, ha

El primer capítulo describe las generalidades del presupuesto empresarial; en el se-

|||||| GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

1.1. ANÁLISIS DE LOS ANTECEDENTES DE LOS PRESUPUESTOS

A continuación se presenta, un resumen de los principales acontecimientos que marcan la

Así lo menciona Araujo (2012), indicando que la etimología de la palabra presupuesto se

1.2. CONCEPTOS GENERALES DE PRESUPUESTO

Para Horngren y otros (2006), un presupuesto es:

En este sentido, Muñiz (2009) define el presupuesto como:

Alcoy y otros (2011), concuerdan en que: “El presupuesto es la expresión cuantitativa de

1.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO O CICLO PRESUPUESTARIO

Mientras que para Fernández y Rodríguez (2011) refieren que:

a) Comunicación de las directrices y objetivos generales para el ejercicio próximo:

b) Distribución del manual de presupuestación: Se deberá preparar y distribuir un

a) Programación: Se especifican los objetivos y metas que se proponen en el corto,

d) Ejecución: Se pone en práctica el presupuesto, es decir, se cumplen todas las acciones

Contextualizando trabajos de investigación científica realizados por autores como Kopak

(Fagilde, 2009, p. 11)

(Fagilde, 2009, p. 11)

• Fase 1: Pre-iniciación o programación presupuestaria

En el sector privado el proceso o ciclo presupuestario comienza con la denominada etapa

a) Análisis del macro y micro entorno.

b) Elaboración de directrices presupuestarias.

c) Definición de la planificación estratégica.

A partir de las directrices socializadas, tanto en la empresa privada como en el sector

Por lo tanto, en las empresas privadas, el consejo de administración o la junta directiva,

Para el caso del presupuesto público ecuatoriano, la Secretaría Nacional de Planificación

d) Elaboración y revisión de los planes operativos y objetivos de cada área.

En el entorno de las empresas privadas, cada responsable deberá elaborar la planificación

e) Socialización de las directrices y planes a todas las áreas involucradas en la elaboración

• Fase 2: Elaboración o formulación presupuestaria

En el sector privado, la segunda fase del proceso o ciclo presupuestario se denomina

Esta segunda fase comprende el establecimiento de programas, proyectos y actividades, la

a) Establecimiento de programas, proyectos y actividades.

En el sector privado, la segunda fase del ciclo presupuestario es la elaboración propiamen-

Posteriormente, se deben determinar los programas, proyectos y actividades necesarias

En lo concerniente al presupuesto público, dentro del contexto ecuatoriano se deben

b) Conversión de los programas a unidades monetarias en un horizonte de tiempo.

Para ello, en el ámbito empresarial, tomando en consideración, tanto los resultados de la

c) Preparación del informe de elaboración o formulación del presupuesto a la instancia

En el sector privado dicho informe es presentado a la gerencia general o la máxima instan-

De manera general, la etapa de aprobación del presupuesto comprende la revisión de in-

a) Revisión de informes, análisis y pertinencia del presupuesto elaborado.

b) Realización de ajustes para mejorar los resultados que se espera obtener.

Para el caso del sector público ecuatoriano, de acuerdo a lo dispuesto en la Constitución

La Constitución de la República del Ecuador establece además, que si existieren observa-

c) Aprobación final del presupuesto.

d) Socialización del presupuesto final aprobado, disposición de su cumplimiento y segui-