Unidad 3. Planeación de la Capacidad.

3.1. Conceptos Generales.

3.1.1 Definición de Capacidad.
En términos más generales la RAE define a la capacidad como:
1. Cualidad de capaz. Capacidad de un local. Capacidad para el cargo que se desempeña.
Capacidad intelectual.
2. Física: Volumen o magnitud.
3. Física: Cociente entre la carga de una de las armaduras de un condensador eléctrico y
la diferencia de potencial existente entre ambas, y cuya unidad es el faradio.
4. Oportunidad, lugar o medio para ejecutar algo.
En el sentido empresarial se suele decir que la capacidad: Es la cantidad de producción
que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico de tiempo o
cuantos clientes es posible atender en un determinado horario.
Al igual que la planeación/pronósticos/capacidad, la capacidad se puede dividir en
diferentes horizontes de tiempo, por lo que se tiene:
Largo plazo, más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la producción, como edificios, equipos e instalaciones,
entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la
autorización de la alta gerencia.
Mediano plazo, planes trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a 12 meses. En
este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas
herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden
alterar la capacidad.
Corto plazo, menos de tres meses. Está ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción
planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y
otras rutas para la producción.

1
 3.1.3 Capacidad diseñada.
La capacidad diseñada o capacidad instalada es la producción teórica máxima de un
sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como
una tasa, como el número de toneladas de acero que se pueden producir por semana,
por mes o por año.
Para muchas compañías, medir la capacidad resulta sencillo: es el número máximo de
unidades producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para otras organizaciones,
determinar la capacidad puede ser más difícil, por ejemplo, la capacidad se puede medir
en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño de los
salones de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total
disponible como medida de su capacidad global.
La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la
capacidad de diseño. Lo hacen porque han encontrado que pueden operar con más
eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el límite. En vez de esto,
prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad de diseño. Este concepto se denomina
capacidad efectiva.

3.1.2 Capacidad efectiva.

La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las
restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada para una

2
versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se
produce actualmente.
Dos medidas del desempeño del sistema son particularmente útiles: Utilización y
Eficiencia.
Utilización: Es el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra.
Utilización = Producción real .
Capacidad diseñada

Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.

Eficiencia = Producción real
Capacidad efectiva

Dependiendo de la forma en que se usen y administren las instalaciones, puede ser

difícil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia. Los administradores de operaciones
tienden a ser evaluados con base en la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se
encuentra frecuentemente en la corrección de los problemas de calidad, así como en
una programación, capacitación y mantenimiento efectivos.

3
3.1.4. Capacidad nominal.
En temas anteriores se obtuvo un pronóstico en base a datos históricos confiables
(pronóstico cuantitativo) o un análisis del tipo cualitativo. Después de obtener dicho
pronóstico se puede elaborar un análisis de la capacidad requerida para los próximos
periodos. Esta elaboración de mis próximas necesidades de producción o capacidades
requeridas en base a pronósticos se conoce como el cálculo de la Capacidad Nominal.
Que es la capacidad necesaria de producción.

Por ejemplo:
Sara Lee tiene una planta procesadora de pan y quiere entender su capacidad. Después
de un estudio de tiempos y movimientos obtuvo los siguientes datos:
 La semana pasada produjo 148,000 panecillos.
 El pronóstico de la demanda de esta semana es de 150,000 unidades.
 La capacidad efectiva determinada por la empresa es de 175,000 unidades.
 La línea de producción puede operar 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas
al día.
 La línea fue diseñada para procesar pan a una tasa de 1,200 por hora.
Determine la capacidad de diseño, la utilización, la eficiencia y la capacidad nominal
para esta planta al producir este pan.

4
 Capacidad.
Diseñada. Nominal.
Es la tasa de Efectiva. Es la tasa de
producción teórica Es la capacidad que capacidad que
máxima, en un una empresa espera requiere una
periodo de tiempo, alcanzar, debido a empresa, dividiendo
que un sistema, en las restricciones el pronóstico de
condiciones ideales, operativas actuales producción entre la
puede realizar. capacidad efectiva.

3.2 Consideración sobre la capacidad.

Existen cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisión sobre la
capacidad.
1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta esencial para
tomar una decisión sobre la capacidad. Cualquiera que sea el nuevo producto, se
deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes.
La administración debe saber cuáles productos se están agregando y cuáles
descontinuando, así como sus volúmenes esperados.

2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de

alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen,
las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de costo, los
recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. Esta revisión suele
reducir el número de alternativas a unas cuantas. La tecnología puede dictar el
incremento en la capacidad. Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas
más en un restaurant tal vez no sea difícil, pero satisfacer el incremento en la
demanda de un nuevo automóvil agregando una nueva línea de ensamble puede
resultar muy complicado y caro. Los administradores de operaciones son
responsables de la tecnología y del aumento correcto de la capacidad.

5
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los
incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación.
Un motel al borde de la carretera puede requerir 50 habitaciones para ser viable.
Si es más pequeño, el costo fijo resulta excesivo; si es más grande, la instalación
se vuelve más de lo que un solo gerente puede supervisar. Este aspecto se conoce
como economías y deseconomías de escala. Por ejemplo, alguna vez GM
consideró que la planta de automóviles óptima debía tener 600 empleados. La
mayoría de los negocios de franquicia (KFC, MC, BK, etc.) tienen un tamaño
óptimo al menos hasta que aparezca alguien con un nuevo modelo de negocios.
Durante décadas, las grandes fundidoras de acero integradas se consideraron
óptimas. Hasta que surgieron otras fundidoras pequeñas con un nuevo proceso y
un nuevo modelo de negocios que cambió el tamaño óptimo para una fundidora
de acero.

4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable,

por lo que los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las
instalaciones y al equipo. Evalúan la sensibilidad de la decisión, probando varias
proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para definir los
riesgos potenciales. A menudo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se
diseña teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a
cambios futuros en el producto, la mezcla de productos, y los procesos. En lugar
de manejar la capacidad en forma estratégica, los administradores pueden
manejar la demanda tácticamente.

6
3.2.1 Economías de escala.
A medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad
de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de operación y el del
capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble comprar u operar una pieza
de equipo que tiene el doble de capacidad que otra.
Las plantas también obtienen eficiencias cuando llegan a un tamaño lo bastante grande
como para utilizar plenamente los recursos dedicados para tareas como el manejo de
materiales, el equipo de cómputo y el personal administrativo o de apoyo.
En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las deseconomías de
escala se vuelven un problema. Estas deseconomías se pueden presentar de diferentes
maneras. Por ejemplo, a fin de mantener la demanda que se necesita para que una
planta muy grande permanezca activa tal vez se requiera ofrecer descuentos del
producto.

7
Curva de aprendizaje.
A medida que las plantas producen más, van adquiriendo experiencia en los mejores
métodos de producción, los cuales disminuyen sus costos de producción de modo
previsible. Cada vez que la producción acumulada de una planta se duplica, sus costos
de producción disminuyen un porcentaje, dependiendo del tipo de negocio.

El porcentaje de la curva de aprendizaje varía de una industria a otra.

El punto donde las economías de escala se cruzan con la curva de

aprendizaje.
Las plantas grandes pueden tener ventaja de costos en comparación con sus
competidoras más pequeñas. La planta grande no sólo gana con las economías de
escala, sino también producirá más y ello le brindará además las ventajas de la curva de
aprendizaje. Las compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia
competitiva y primero construyen una planta grande con capacidad de producción muy
superior a la demanda, lo que le permite abaratar el producto (economías de escala),
utilizan sus costos más bajos para poner precios agresivos e incrementar su volumen de
ventas.

8
El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje más rápido que a sus
competidoras, permitiendo a la compañía bajar los precios incluso más y alcanzar un
volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben
cumplir dos criterios:
1) El producto debe ajustar con las necesidades de los clientes.
2) La demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.

3.2.2 Manejo de la demanda.

Aunque teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de acuerdo con éste,
puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad
disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la
capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos casos las
empresas tienen alternativas.
 La demanda excede a la capacidad. Cuando la demanda excede a la capacidad, la
empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de los
precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser
inevitable), y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin
embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los ingresos más de lo
aceptable, la solución de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad.
 La capacidad excede a la demanda. Cuando la capacidad excede a la demanda, la
empresa puede desear estimular la demanda mediante reducciones de precio o
mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en el
producto. Cuando la disminución de la demanda del cliente se combina con
procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos y cierres de planta
para poner a la capacidad en línea con la demanda.
 Ajuste a las demandas estacionales. Un patrón estacional o cíclico de demanda
representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la administración
encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, es
decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el
otro. Al complementar sus productos adecuadamente, quizá suavice la utilización
de las instalaciones, del equipo y del personal.
Existen diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las alternativas de
ajuste incluyen:

9
a) Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados o turnos).
b) Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo
existente).
c) Mejora de los procesos para aumentar la producción.
d) Rediseño de los productos para facilitar más producción.
e) Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las
cambiantes preferencias de producto.
f) Cierre de instalaciones. Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a
las instalaciones existentes. El asunto estratégico es, por supuesto, ¿cómo y
dónde tener las instalaciones del tamaño correcto?

10
3.3 Planeación de la capacidad.
Las operaciones, el marketing y las finanzas deben trabajar en conjunto al hacer planes
para acoplar la oferta y la demanda a lo largo del horizonte de tiempo de corto,
mediano y largo plazo, ello lo llevan a cabo durante la planeación de la capacidad. En la
siguiente tabla se resumen los diferentes Horizontes de tiempos y funciones de acuerdo
con las necesidades de planeación de las capacidades.

Tipo de Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo

Planeación
Horizonte Mas de 1 año De 3 Meses a 1 año De 1 día a 3
de tiempo
Meses
3.3.3 Calculo de 3.3.1 Diseño de la 3.3.2 Cálculos de
Principales
los capacidad del los
decisiones requerimientos sistema. requerimientos
para la de de equipos.
planeación. Instalaciones.

3.3.4 Diseños de
los procesos.
Costo $$$ $$ $

3.3.3 Calculo de los requerimientos de Instalaciones.

Las decisiones de instalaciones, es decir, la de planeación de la capacidad al plazo más
largo de todos, son de gran importancia para una compañía.
Dichas decisiones imponen restricciones físicas sobre la cantidad que puede producirse
y, por lo común, requieren de una inversión de capital significativa; por lo tanto, las
decisiones de instalaciones involucran a todas las funciones organizacionales y, con
frecuencia, se toman al nivel corporativo más alto, incluyendo a la alta administración y
a la junta directiva.

11
Las empresas deben decidir si amplían las instalaciones actuales o si construyen
instalaciones nuevas. La expansión de las instalaciones actuales puede proporcionar
conveniencias de ubicación para la administración, pero la construcción puede
demandar sistemas actualizados como calefacción y ventilación; de manera alternativa,
las instalaciones nuevas pueden localizarse cerca de una fuerza laboral potencialmente
más grande, pero requerirá de una duplicación de actividades como mantenimiento y
capacitación.
Cuando la construcción es necesaria, el tiempo de espera de muchas decisiones de
instalaciones va de uno a cinco años. Por lo general, el marco de tiempo de un año
involucra edificios y equipamiento que pueden construirse rápidamente o que pueden
arrendarse. El marco de tiempo de cinco años implica instalaciones grandes y complejas
como refinerías, fábricas de papel, fundidoras y plantas generadoras de electricidad. En
las decisiones de instalaciones se plantean cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Cuánta capacidad se necesita?
2. ¿Qué tan grande deben ser las instalaciones?
3. ¿Cuándo se requiere la capacidad?
4. ¿Dónde deberían localizarse las instalaciones?
5. ¿Qué tipo de instalaciones o de capacidad se demandan?
Las preguntas acerca de cuánto, qué tan grande, cuándo, dónde, y qué tipo pueden
separarse conceptualmente, pero, en la práctica, casi siempre, se interrelacionan.
Las decisiones de instalaciones son extremadamente complejas y difíciles de analizar.
Por lo que requiere un trabajo integral de todas las áreas funcionales de la empresa, las
cuales se pueden ver afectadas por los siguientes factores:
 Demanda pronosticada. Se requiere de un pronóstico de la demanda confiables a
largo plazo.
 Costo de las instalaciones. El costo se determina por la cantidad de capacidad que
se añade en un momento determinado, la fijación del tiempo y la ubicación de la
capacidad.
 Comportamiento probable de los competidores. Cuando se espera una respuesta
competitiva baja, la empresa debe añadir capacidad para capturar al mercado
antes de que los competidores se fortalezcan; en contraste, cuando se espera una

12
 respuesta competitiva rápida, la compañía debe ser más cautelosa en la
expansión de la capacidad.
 Estrategia de negocios. Una estrategia de negocios ocasionará que una
organización se interese más en los costos, en los servicios o en la flexibilidad en
cuanto a la elección de instalaciones; por ejemplo: una estrategia para brindar el
mejor servicio puede conducir a la adopción de instalaciones que posean
capacidad excesiva o bien, de varias sucursales para proporcionar un servicio más
rápido. Otras estrategias de negocios pueden llevar a una minimización de costos
o a intentos para maximizar la flexibilidad futura.
 Consideraciones internacionales. A medida que los mercados y las cadenas de
suministro continúen volviéndose más internacionales, las instalaciones se
localizarán en forma global; ello implica no sólo la captura de una mano de obra
barata, sino, en algunas ocasiones, la localización de las instalaciones para una
mejor ventaja estratégica para tener acceso a nuevos mercados o para obtener el
talento deseado en la fuerza de trabajo.
El término colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que se necesita en algún
proceso productivo, más las decisiones estratégicas por parte de la empresa acerca de la
cantidad de capacidad que deberá proporcionarse en relación con la demanda
esperada. Se define como
Colchón de capacidad = 100% − Utilización.
Es la diferencia entre la producción que una organización podría lograr y la producción
real que elabora para satisfacer la demanda.
Ya que la utilización de la capacidad refleja la producción requerida para satisfacer la
demanda, un colchón positivo significa que existe más capacidad disponible que la que
se requiere para cubrir la demanda. Un colchón de cero implica que la demanda
promedio es igual a la capacidad disponible. La decisión que se relaciona con una
cantidad prevista de colchón es de carácter estratégico.
¿Cuál debe ser la cantidad “recomendada” para un colchón de capacidad, grande,
moderado o pequeño?

13
Ejemplo: Suponga que una organización posee capacidad para producir 1,200 unidades
de algún producto. Se tiene el 50% de probabilidades que la demanda para dicho
periodo sea de 1,000 unidades y un 50% de probabilidades que sean 800 unidades de
demanda.
14
 1. ¿Cuál es la demanda promedio?
2. ¿Cuál es la tasa de utilización promedio?
3. ¿Cuál es su colchón de capacidad?
Además del tamaño de las instalaciones, otro elemento muy importante en la
Planeación de la Capacidad a largo plazo es la ubicación de las instalaciones. Existen
cuatro diferentes tipos de instalaciones de acuerdo a su ubicación:
1. Concentrada en el producto (55%). Fabrican una familia o tipo de producto o servicio
casi siempre para un gran mercado. Se recurre a este tipo de plantas cuando los
costos de transporte son bajos, tienden a centralizar las instalaciones en una
localidad o en un número pequeño de éstas. Por ejemplo, la empresa de inmuebles
para oficina JM ROMO.
2. Concentrada en el mercado (30%). Las instalaciones concentradas en el mercado se
localizan precisamente en los mercados que atienden. Muchas instalaciones de
servicios caen dentro de esta categoría ya que, por lo común, los servicios no
pueden transportarse. Las plantas que requieren de una respuesta rápida a los
clientes o de productos personalizados o que poseen altos costos de transporte
tienden a concentrarse en el mercado; por ejemplo, debido a su alto volumen de
ventas y a los altos costos de embarque, la mayoría de las plantas productoras de
bebidas (Coca cola, Pepsi Cola) se localizan en mercados regionales.
3. Concentrada en el proceso (10%). Las plantas que se centran en el proceso pueden
elaborar una amplia variedad de productos dentro de una tecnología de proceso
determinada, por lo general sus instalaciones deben estar muy cerca a los lugares de
extracción de la materia prima, como es el caso de la industria petrolera, la minería y
las empresas empacadoras de pescado.
4. Con propósitos generales (5%). Las instalaciones de propósitos generales pueden
elaborar varios tipos de productos y servicios empleando procesos diferentes; las
instalaciones con propósitos generales se usan para manufacturar, por ejemplo,
muebles y para proporcionarle al consumidor servicios de banca y de inversión.
Brindan una gran cantidad de flexibilidad en términos de la mezcla de productos o
servicios que se producen ahí.

15
3.3.1 Diseño de la capacidad del sistema.
La planeación de las ventas y de las operaciones se puede referir a la Planeación
Agregada, la cual es una actividad que consiste en acoplar la oferta de la producción con
la demanda a un mediano plazo. El marco de tiempo se sitúa entre seis meses y dos
años hacia el futuro, o en promedio, aproximadamente un año.
El término agregado implica que la planeación se hace para una sola medida general de
producción o, a lo máximo, para un reducido número de categorías agregadas de
productos. La meta de la planeación de las ventas y de las operaciones es establecer los
niveles generales de producción en un futuro a mediano plazo a la luz de una demanda
fluctuante o incierta. Se empleará una amplia definición de la planeación de las ventas y
de las operaciones la cual posee las siguientes características:
1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualización del
plan en una base periódica, tal vez en forma mensual.
2. Un nivel agregado de demanda para una categoría o un número pequeño de
categorías de productos. Se supone que la demanda es fluctuante, incierta o
estacional.
3. La posibilidad de cambiar las variables tanto de oferta como de demanda.
4. Una variedad de objetivos de la administración que podrían incluir inventarios
bajos, buenas relaciones laborales, costos bajos, flexibilidad para incrementar los
niveles futuros de producción y buen servicio a los clientes.
5. Instalaciones que se consideran fijas y que no pueden ampliarse o reducirse.
Se toman decisiones y se formulan políticas relacionadas con la fuerza laboral como
contrataciones, despidos, tiempo extra y subcontrataciones. Asimismo, se toman
decisiones asociadas con la producción final y los niveles de inventarios. La planeación
de las ventas y de las operaciones se utiliza no sólo para planear los niveles finales de
producción, sino para determinar la mezcla apropiada de insumos que deberá usarse.
Puesto que se supone que las instalaciones son fijas y que no pueden ampliarse o
contraerse, la administración debe considerar cómo emplear las instalaciones y los
recursos para ajustarse mejor a la demanda. La planeación de las ventas y de las
operaciones puede involucrar distintos planes para influir en la demanda y la oferta.
En la planeación a mediano plazo, pueden tomarse en cuenta factores como la fijación
de precios, la publicidad y la mezcla de productos.

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Los costos en los cuales puede incurrirse cuando se toman decisiones a mediano plazo
son los siguientes:
1. Contratación y despido de empleados.
2. Uso de tiempo extra y de tiempo reducido.
3. Uso de la mano de obra de tiempo parcial o en forma temporal.
4. Mantenimiento de inventarios.
5. Subcontrataciones.
6. Costo de faltantes de inventarios o de pedidos atrasados.
Ejemplo:
La Hefty Beer Company elabora un plan agregado para los 12 meses siguientes. Aunque
en la planta Hefty se maduran varios tipos de cervezas y se embotellan distintos
tamaños de contenedores, la administración decidió utilizar los galones de cerveza
como la medida agregada de la capacidad.
Se pronosticó que las demandas de cerveza a lo largo de los 12 meses siguientes
seguirán el patrón que se muestra en la figura siguiente:

Observe que la demanda alcanza un nivel máximo en los meses del verano y es
pronunciadamente más baja en el invierno. A la administración de la cervecería Hefty le
gustaría evaluar tres planes agregados:

17
 1. Estrategia 1. Nivelar la fuerza laboral. Emplear el inventario para satisfacer los
picos de la demanda.
2. Estrategia 2. Nivelar la fuerza laboral más tiempo extra. Usar 20% de tiempo
extra junto con el inventario en los meses de junio, julio y agosto para satisfacer
los picos de la demanda.
3. Estrategia 3. Estrategia de seguimiento. Contratar y despedir trabajadores cada
mes a medida que ello sea necesario para satisfacer la demanda.
Para analizar estas estrategias, la administración recopiló los siguientes datos de costos
y de recursos:
 Suponga que la fuerza laboral inicial es de 40 trabajadores. Cada uno puede
producir 10,000 galones de cerveza por mes en un tiempo regular. Con tiempo
extra se calcula la misma tasa de producción, pero sólo puede recurrirse al tiempo
extra tres meses durante el año.

 A cada trabajador se le pagan 2,000 dólares por mes con base en un tiempo
regular. El tiempo extra se paga a razón de 150% del tiempo regular. Puede
utilizarse un máximo de 20% de tiempo extra.

 La contratación de un empleado tiene un costo de 1,000 dólares, incluyendo la

investigación, los trámites y los costos de capacitación. El despido tiene un costo
de 2,000 dólares, incluyendo todos los costos por indemnización y por beneficios.

 Para propósitos de valuación del inventario, la cerveza tiene un costo de

producción de 2 dólares por galón. Se ha estimado que el costo del
mantenimiento del inventario es de 3% por mes (o seis centavos por galón de
cerveza por mes).

 Asuma que el inventario inicial es de 50,000 galones. El inventario final deseado

después de un año contado a partir de hoy también es de 50,000 galones. Debe
satisfacerse toda la demanda pronosticada; no se permitirán faltantes de
inventarios.

Su tarea consiste en evaluar cada una de estas tres estrategias en términos de los costos
que se han proporcionado.

18
 1. Estrategia 1. Nivelar la fuerza laboral. Consideraciones:
Si se suman las demandas mensuales, la demanda anual es de 5,400,000 galones.
Como cada trabajador puede producir (10,000 galones) * (12 meses) = 120,000 galones
por año.
Se necesita una fuerza de trabajo nivelada de 5,400,000/120,000 = 45 trabajadores para
satisfacer la demanda total.
Esto implica que deben contratarse cinco trabajadores nuevos.
En la hoja de Excel marcada como “Estrategia 1” se calculan los inventarios para cada
mes y los costos resultantes.
Considere los cálculos para el mes de enero. Con los 45 trabajadores regulares que se
muestran en la parte superior del cuadro, pueden producirse 450,000 galones de
cerveza, ya que cada trabajador elabora 10,000 galones por mes. La producción excede
al pronóstico en 150,000 (450,000 – 300,000) galones, lo cual se añade al inventario
inicial de 50,000 galones para obtener un nivel de inventarios de 200,000 galones al final
de enero. Los costos se calculan a continuación:
*Los costos por tiempo regular son de $90,000 dólares en enero (45 trabajadores ×
$2,000 dólares cada uno).
*No hay costo por tiempo extra, pero se contrataron cinco trabajadores, ya que el
nivel inicial de la fuerza de trabajo era de 40.
*El costo por contratar a los cinco empleados es de $5,000 dólares.
*Finalmente, cuesta $ 0.6 llevar un galón de cerveza en el inventario durante un mes
y Hefty mantiene 200,000 galones al final del mismo, lo cual cuesta $12,000 dólares.
Estos costos hacen un total de $107,000 dólares para enero. Los cálculos se
continúan mes a mes y luego se suman para calcular el año obteniendo, así, un costo
total de $1,266,500 dólares para la estrategia nivelada.

2. Estrategia 2. Nivelar la fuerza laboral más tiempo extra. Consideraciones:

Para la segunda estrategia, la fuerza laboral nivelada más tiempo extra, es un poco más
complicada. Si X es el tamaño de la fuerza de trabajo para la opción 2, debemos tener:

19
 9(10,000X) + 3[(1.2)(10,000X)] = 5,400,000 galones
En un periodo de nueve meses, Hefty producirá 10,000 galones por mes y, durante un
periodo de tres meses, es decir el 120% del tiempo, 10,000X, incluyendo tiempo extra.
Cuando se despeja la ecuación anterior para obtener el valor de X, encontramos que:
X = 43 trabajadores. En la tabla Estrategia 2 se calcularon los inventarios y los costos
resultantes para esta opción.
3. Estrategia 3. Estrategia de seguimiento. Consideraciones:
La tercera estrategia, la de seguimiento o persecución, varía la fuerza laboral cada mes
al contratar y al despedir trabajadores para satisfacer la demanda mensual en forma
exacta.
Si se emplea esta estrategia, se mantiene un nivel constante de 50,000 galones en el
inventario como el nivel mínimo de inventarios, como se presenta en la tabla Estrategia
3.
Con base en los costos y supuestos que se aportaron, la estrategia 3, de seguimiento es
la que tiene el costo más bajo; sin embargo, el costo no es la única consideración. Por
ejemplo: la estrategia de seguimiento requiere que se produzca a partir de una fuerza
de trabajo mínima de 30 trabajadores hasta un nivel máximo de 65, haciendo uso del
reajuste de personal para volver a reducir el número de trabajadores a 45. ¿Permitirá el
clima laboral esta cantidad de contrataciones y de despidos cada año, o esto conducirá a
la sindicalización y a costos de la mano de obra potencialmente más altos?

20
Ejercicios de requerimientos de Instalaciones y capacidad del
sistema. Enviar el próximo viernes 29 de mayo del 2020. Puede ser
en formato Excel o en su libreta (Revisar el tema capacidad de
producción en los libros que les compartí).
Planeación de la capacidad probable.
1. La XYZ Chemical Company estimó la demanda anual para ciertos productos de la
siguiente manera:
Miles de 100 110 120 130 140
galones
Probabilidad 0.10 0.20 0.30 0.30 0.10

A) Si la capacidad es de 130,000 galones, ¿qué cantidad de colchón de capacidad se

tiene?
B) ¿Cuál es la probabilidad de que haya una capacidad ociosa?
C) Si la capacidad es de 130,000 galones, ¿cuál es la utilización promedio de la
planta?
D) Si la pérdida de operaciones de negocios (por faltantes de inventarios) tiene un
costo de 100,000 dólares por millar de galones y si cuesta $ 5,000 dólares
incorporar 1,000 galones de capacidad, ¿cuánta capacidad debe aumentarse para
minimizar los costos totales?

Planeación agregada de los servicios.

2. Ace Accounting Associates (AAA) proporciona servicios de presentación de
declaraciones de impuestos para personas físicas. Los clientes pagan el servicio de
acuerdo con el tipo de formato que deben presentar. Los clientes que deben
presentar declaraciones complejas (es decir, la forma 1040) deben pagar 200
dólares. Los que deben presentar formatos más sencillos deben pagar 50 dólares.
Cinco contadores permanentes trabajan a razón de una tasa de 600 dólares por
semana. Durante la temporada de alto movimiento (las cinco semanas anteriores
a la fecha límite para la presentación de las declaraciones) pueden contratarse
contadores temporales a razón de 600 dólares por semana. Se paga una cuota
única de 200 dólares a una agencia de empleos cada vez que la compañía
21
 contrata a un contador temporal. Todos los contadores (permanentes y
temporales) tienen acceso a un sistema computarizado experto, el cual le cuesta a
la empresa 175 dólares por contador por semana. En promedio, cualquier
contador (permanente o temporal) puede procesar cuatro formatos complejos
por semana o 20 formatos sencillos por semana. La demanda de formatos
sencillos y complejos para la próxima temporada de presentación de
declaraciones se muestra en la tabla siguiente. Toda la demanda debe quedar
satisfecha al final de la quinta semana.
Semana 1 2 3 4 5
Demanda de formatos 40 60 80 100 100
simples.
Demanda de formatos 10 17 21 30 20
complejos.

A) Determine la utilidad total que resultaría al tener una cantidad suficiente de

contadores para satisfacer la demanda cada semana.
B) Encuentre un arreglo más rentable en el que todos los formatos se completen al final
de la quinta semana, pero no se requiera completar todas las presentaciones de
declaraciones en la misma semana en la cual son demandadas.
C) Si uno o más contadores permanentes trabajan hasta una cantidad adicional de 40
horas de tiempo extra por semana a razón de 1.5 veces la tasa de pago regular por las
horas de tiempo extra trabajadas, ¿cómo cambiará ello su solución del inciso B)?

Planeación agregada de la manufactura.

3. Manufacturers Inc. (MI) actualmente tiene una fuerza laboral de 10 personas, las
cuales pueden producir 500 unidades por periodo. El costo de la mano de obra es
de $2,400 dólares por periodo por empleado. Desde hace tiempo, la compañía
tiene una regla que no permite el tiempo extra; además, los productos no pueden
subcontratarse debido a la maquinaria especializada que la empresa maneja para
su producción. Como resultado, la organización puede aumentar o disminuir la
producción sólo mediante la contratación o el despido de empleados. El costo de
contratar a un trabajador es de $5,000 dólares y el de despedirlo es, también, de
$5,000 dólares. Los costos de mantenimiento del inventario son de $100 dólares

22
 por cada unidad que quede al final de cada periodo. El nivel del inventario al
principio del periodo 1 es de 300 unidades. El pronóstico de la demanda en cada
uno de los seis periodos se presenta en la siguiente tabla:
Periodos 1 2 3 4 5 6
Demanda 630 520 410 270 410 520
Agregada

A) Calcule los costos de una estrategia de seguimiento.

B) Calcule los costos de una estrategia nivelada.
C) Compare las dos estrategias.

3.3.2 Cálculos de los requerimientos de equipos.

En temas anteriores se han establecido que los horizontes de tiempo que corresponden
a la planificación de la capacidad a corto plazo, es como máximo, tres meses, además de
una inversión, relativamente menor a las decisiones a largo y mediano plazo. A esta
etapa se le conoce como la programación de la producción, programación de las
operaciones o programación de taller.
En la práctica, la programación de operaciones da como resultado un plan basado en
fases de tiempo, o programa de actividades. Éste indica lo que habrá de hacerse,
cuándo, por quién y con qué equipamiento. La planeación de operaciones debe
diferenciarse claramente de la planeación agregada, pues esta última trata de
determinar los recursos necesarios mientras que la programación de operaciones asigna
los recursos que se consiguieron a través de la planeación agregada de la mejor manera
posible para satisfacer los objetivos de operaciones. La programación de operaciones
consiste en satisfacer las necesidades de producción en función de periodos de máximo
tres meses, semanas u horas. La planeación de operaciones pretende lograr varios
objetivos en conflicto: un alto nivel de eficiencia, inventarios bajos y un buen servicio al
cliente. La eficiencia se consigue por medio de un programa que mantenga una alta
utilización de la mano de obra, del equipamiento y del espacio.
Para realizar la programación de taller se necesitan respetar o seguir las siguientes
reglas de prioridad para ordenar trabajos:

23
 1. FCFS first-come, first-served, primero en entrar, primero en trabajarse. Los
pedidos se ejecutan en el orden en que llegan al departamento.

2. SOT shortest operating time, tiempo de operación más breve. Ejecutar primero
el trabajo con el tiempo de terminación más breve, luego el siguiente más
breve, etc. Se llama también SPT shortest processing time, tiempo de
procesamiento más breve. A veces la regla se combina con una regla de
retardo para evitar que los trabajos con tiempos más demorados se atrasen
demasiado.

3. EDD earliest due date first, primero el plazo más próximo. Se ejecuta primero
el trabajo que requiera entregarse más próximo.

4. STR slack time remaining, tiempo ocioso restante. Se calcula como el tiempo
que queda antes de que se venza el plazo menos el tiempo restante de
procesamiento. Los pedidos con menor tiempo ocioso restante (STR) se
ejecutan primero.
STR = Tiempo restante antes de la fecha de vencimiento − tiempo de procesamiento
restante
5. STR/OP slack time remaining per operation, tiempo ocioso restante por
operación. Se ejecutan primero los pedidos con el menor tiempo ocioso por
número de operaciones.
STR/OP = STR/Número de operaciones restantes.
6. CR proporción crítica. Se calcula como la diferencia entre la fecha de
vencimiento y la fecha actual, dividida entre el número de días hábiles que
quedan. Se ejecutan primero los pedidos con la menor CR.

7. LCFS last-come, first-served, último en llegar, primero en trabajarse. Esta regla

se aplica a menudo automáticamente. Cuando llegan los pedidos, de ordinario
se colocan arriba de la pila; el operador toma primero el que esté más alto.

8. Orden aleatorio o a capricho. Los supervisores u operadores escogen el trabajo

que quieran ejecutar.

24
Ejemplo: Utilizando las anteriores reglas de prioridades se puede realizar la
programación de trabajo de acuerdo a los siguientes tres tipos:
N° Número de trabajos: Número de máquinas:
1 N 1
2 N 2
3 N n (mismo número de trabajos)
4 N m (donde n<m)

1. “n” trabajos en 1 máquina.

Mike Morales es supervisor de Legal Copy-Express, que proporciona servicios de
fotocopiado a empresas legales del centro de Los Ángeles. Cinco clientes entregaron sus
pedidos al comienzo de la semana. Todos los pedidos tienen que hacerse en la única
fotocopiadora de color. Morales tiene que decidir la secuencia de procesamiento de los
cinco pedidos. El criterio de evaluación es el tiempo de entrega acumulado mínimo. Los
datos concretos de programación son los siguientes:
Trabajo, en orden de llegada Tiempo de procesamiento en días Plazo de entrega, días de entrega.
A 3 5
B 4 6
C 2 7
D 6 9
E 1 2

1. FCFS first-come, first-served, primero en entrar, primero en trabajarse. Los tiempos

son los siguientes.
Secuencia Tiempo de Plazo de entrega, Tiempo de tránsito Retraso
proceso en días días de entrega.
A 3 5 0+3=3 0
B 4 6 3+4=7 7–6=1
C 2 7 7+2=9 9–7=2
D 6 9 9 + 6 = 15 15 – 9 = 6
E 1 2 15 + 1 = 16 16 – 2 = 14
Total: 50 días 23 días
Promedio: 10 días 4.6 días

25
2. SOT shortest operating time, tiempo de operación más breve. Los tiempos son los
siguientes.
Secuencia Tiempo de Plazo de entrega, Tiempo de tránsito Retraso
proceso en días días de entrega.
E 1 2 0+1=1 0
C 2 7 1+2=3 0
A 3 5 3+3=6 6–5=1
B 4 6 6 + 4 = 10 10 – 6 = 4
D 6 9 10 + 6 = 16 16 – 9 = 7
Total: 36 días 12 días
Promedio: 7.2 días 2.4 días

3. EDD earliest due date first, primero el plazo más próximo. Los tiempos son los
siguientes.
Secuencia Tiempo de Plazo de entrega, Tiempo de tránsito Retraso
proceso en días días de entrega.
E 1 2 0+1=1 0
A 3 5 1+3=4 0
B 4 6 4+4=8 8–6=2
C 2 7 8 + 2 = 10 10 – 7 = 3
D 6 9 10 + 6 = 16 16 – 9 = 7
Total: 39 días 12 días
Promedio: 7.8 días 2.4 días

4. STR slack time remaining, tiempo ocioso restante. Los tiempos son los siguientes.
Secuencia Tiempo de Plazo de entrega, Margen de Tiempo de tránsito Retraso
proceso en días días de entrega. tiempo
E 1 2 2-1=1 0+1=1 0
A 3 5 5–3=2 1+3=4 0
B 4 6 6–4=2 4+4=8 8–6=2
D 6 9 9–6=3 8 + 6 = 14 14 – 9 = 5
C 2 7 7–2=5 14 + 2 = 16 16 – 7 = 9
Total: 43 días 16 días
Promedio: 8.6 días 3.2 días

26
5. LCFS last-come, first-served, último en llegar, primero en trabajarse. Los tiempos
son los siguientes.
Secuencia Tiempo de Plazo de entrega, Tiempo de tránsito Retraso
proceso en días días de entrega.
E 1 2 0+1=1 0
D 6 9 1+6=7 0
C 2 7 7+2=9 9–7=2
B 4 6 9 + 4 = 13 13 – 6 = 7
A 3 5 13 + 3 = 16 16 – 5 = 11
Total: 46 días 20 días
Promedio: 9.2 días 4 días

6. Orden aleatorio o a capricho. Los tiempos son los siguientes.

Secuencia Tiempo de Plazo de entrega, Tiempo de tránsito Retraso
proceso en días días de entrega.
D 6 9 0+6=6 0
C 2 7 6+2=8 8–7=1
A 3 5 8 + 3 = 11 11 – 5 = 6
E 1 2 11 + 1 = 12 12 – 2 = 10
B 4 6 12 + 4 = 16 16 – 6 = 10
Total: 53 días 27 días
Promedio: 10.6 días 5.4 días

Comparación de las reglas de prioridad:

Regla Tiempo de Tiempo de Tiempo promedio Retraso promedio
proceso en días tránsito de tránsito
1 FCFS 50 10 4.6
2 SOT 36 7.2 2.4
3 EDD 39 7.8 2.4
4 STR 43 8.6 3.2
5 LCFS 46 9.2 4
6 Aleatorio 53 10.6 5.4

Al comparar los resultados, para elegir el mejor tiempo de entrega acumulado, tiempo
de entrega promedio y tiempo de retardo promedio.

27
 2. “n” trabajos en 2 máquinas.Para el procedimiento de solución se aplica la
regla de Johnson o método de Johnson, que consiste en minimizar el tiempo de
entrega desde el comienzo del primer trabajo hasta el final del último.
La regla de Johnson consta de los pasos siguientes:
A) Se anota el tiempo de operación de cada trabajo en ambas máquinas.
B) Se elige el tiempo de operación más breve.
C) Si el tiempo breve es para la primera máquina, se selecciona como el primer
trabajo; si es para la segunda, se hace el trabajo al último. En caso de empate, se
hace el trabajo en la primera máquina.
D) Repita los pasos 2 y 3 con los restantes trabajos hasta completar la programación
Ejemplo: Resolver el siguiente problema utilizando el método de Johnson
Paso 1. Se anota el tiempo de operación de cada trabajo en ambas máquinas.
Trabaj Tiempo de Tiempo de
o operación en operación en
Máquina 1. Máquina 2.
A 3 2
B 6 8
C 5 6
D 7 4

Pasos 2 y 3: Se selecciona el tiempo de operación más breve y se asigna. El trabajo A es

más breve en la máquina 2
Paso 3. Se asigna primero y se ejecuta al último (cuando el trabajo A se asigna, ya no se
programa).
Paso 4: Se repiten los pasos 2 y 3 hasta terminar la programación. Se selecciona el
tiempo de operación más breve de los trabajos restantes. El trabajo D es el segundo más
breve en la máquina 2, así que se ejecuta en penúltimo lugar (recuerde que el trabajo A
es el último). Ahora los trabajos A y D ya no se programan. El trabajo C es el más breve
en la máquina 1 entre los trabajos restantes, así que se ejecuta primero. Ahora sólo
queda el trabajo B con el tiempo más breve en la máquina 1. Entonces, de acuerdo con

28
el paso 3, se realiza en primer lugar de los restantes, o sea segundo lugar general (el
trabajo C ya se había programado como el primero).
En resumen, la secuencia de solución es C → B → D → A y el tiempo de tránsito es de 25
días, que es el mínimo. También se minimizan el tiempo ocioso total y el tiempo ocioso
promedio. En la ilustración siguiente aparece el programa final. Estos pasos dan por
resultado una programación de trabajos que tiene el tiempo más corto al comienzo y al
final. Por consiguiente, se maximiza el tiempo de operación concurrente de las dos
máquinas y se minimiza el tiempo operativo total requerido para completar los trabajos.

3. N TRABAJOS EN N MÁQUINAS.
Para darle solución a este tipo de problemas se recurre al método de asignación, que es
un caso especial del método de transporte de programación lineal. Puede aplicarse a
situaciones en las que hay “n” fuentes de oferta y “n” usos de la demanda (como cinco
trabajos en cinco máquinas) y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de
eficacia. La técnica es conveniente en aplicaciones que comprenden asignación de
trabajos a los centros de trabajo, personas a los puestos, etc. El método de asignación es
apropiado para resolver problemas que tienen las características siguientes:
 Hay “n cosas” que se distribuyen a “n destinos”.
 Cada cosa debe asignarse a un, y sólo un, destino.
 Sólo puede aplicarse un criterio (por ejemplo, costo mínimo, utilidad máxima o
tiempo mínimo de terminación).

Este problema puede resolverse con el método de asignación, que consiste en cuatro
pasos:

29
 A) Se resta el número menor de cada hilera del mismo número y de todos los
números de la hilera (por tanto, habrá al menos un cero en cada hilera).
B) Se resta el número menor de cada columna de todos los demás números de la
columna (por tanto, habrá por lo menos un cero en cada columna).
C) Se determina el número mínimo de rectas necesarias para cubrir todos los ceros
es igual a n. En tal caso, se encontró una solución óptima, porque las asignaciones
de trabajos a las máquinas deben hacerse en las entradas cero y esta prueba
demuestra que es posible. Si el número mínimo de rectas necesario es menor que
n, se va al paso 4.
D) Se traza el mínimo número de rectas por todos los ceros (pueden ser las mismas
líneas usadas en el 4. paso 3). Se resta el número mínimo descubierto por las
rectas del mismo número y de todos los otros números descubiertos y se suma al
número de cada intersección de las rectas. Se repite el paso 3.
Ejemplo: A continuación, se presenta una tabla, con los datos de tiempo de operación
por cada máquina de 5 tipos de trabajo diferentes. El objetivo es asignar la prioridad de
las tareas a cada máquina para minimizar el tiempo de operación de todo el sistema.

TRABAJOS
Máquina A B C D E
I. 5 6 4 8 3
II. 6 4 9 8 5
III. 4 3 2 5 4
IV. 7 2 4 5 3
V 3 6 4 5 5

30
Ejercicios de programación de la producción.
Enviar el próximo viernes 29 de mayo del 2020. Puede ser en
formato Excel o en su libreta (Revisar el tema capacidad de
producción en los libros que les compartí).
1. En la tabla siguiente se dan los tiempos de operación y los plazos de cinco
trabajos que van a procesarse en una máquina. Asigne los trabajadores de
acuerdo con el tiempo de operación más breve y calcule el tiempo de entrega
promedio.
Trabaj Tiempo de Plazo de
o procesamiento entrega.
101 6 días 5
102 7 días 3
103 4 días 4
104 9 días 7
105 5 días 2

2. El laboratorio MediQuick tiene tres técnicos para procesar muestras de sangre y

tres trabajos que hay que asignar. Cada técnico puede hacer sólo un trabajo. La
tabla siguiente representa el cálculo del laboratorio (en dólares) de lo que costará
terminar cada trabajo. Asigne los técnicos a los trabajos para reducir los costos al
mínimo.
Trabaj Técnico Técnico Técnico
o A B C
J-432 11 14 6
J-487 8 10 11
J-492 9 12 7

3. Christine tiene tres automóviles que tiene que poner a punto su mejor mecánica,
Megan. Dados los siguientes datos sobre los autos, tome el menor tiempo de
espera de las operaciones restantes para determinar la prioridad de
programación de Megan con cada auto:

31
 Automóvi Tiempo para Tiempo Operación restante
l que recoja restante de
cliente (horas revisión
restantes) (horas)
A 10 4 Pintura
B 17 5 Alinear ruedas y pintura
C 15 1 Cromado, pintura y reparación de
asientos

4. Siete trabajos deben procesarse en dos operaciones: A y B. Los siete trabajos

deben pasar por A y B en ese orden: primero A y luego B. Determine el orden
óptimo en que los trabajos deben ser ordenados en el proceso usando estos
tiempos:
Trabajo Tiempo de proceso Tiempo de proceso
en A en B
1 9 6
2 8 5
3 7 7
4 6 3
5 1 2
6 2 6
7 4 7

5. La siguiente lista de trabajos de un departamento muy importante incluye los

cálculos de los tiempos requeridos:
Trabaj Tiempo Días hasta Diferencia
o requerido proceso de
(días) entrega
A 8 12 4
B 3 9 6
C 7 8 1
D 1 11 10
E 10 -10 (RETRAZO) -20
F 6 10 4

32
 G 5 -8 (RETRAZO) -13
H 4 6 2
a) Aplique la regla del menor tiempo de operación para programar estos trabajos.
¿Cuál es el programa?
¿Cuál es el tiempo promedio de entrega?

b) Al jefe no le gusta el programa del punto a). Los trabajos E y G deben hacerse
primero, por razones obvias (ya están retrasados). Vuelva a programar y haga lo
mejor que pueda, dejando a los trabajos E y G en primero y segundo lugar,
respectivamente.
¿Cuál es la nueva programación?
¿Cuál es el tiempo promedio de entrega?

6. En la siguiente matriz se muestran los costos en miles de dólares por asignar a los
individuos A, B, 8. C y D a los trabajos 1, 2, 3 y 4. Resuelva el problema y muestre
sus asignaciones finales, con el objetivo de minimizar los costos.
Individuo Trabajos
s 1 2 3 4
A 7 9 3 5
B 3 11 7 6
C 4 5 6 2
D 5 9 10 12

7. Un centro de manufactura tiene cinco trabajos para programar a producción. En

la tabla siguiente se dan los tiempos de procesamiento más los tiempos de espera
y otros retrasos necesarios de los trabajos. Suponga que hoy es 3 de abril y que
los trabajos tienen los plazos indicados.
Trabaj Días de Días de Tiempo Fecha de
o procesamient retraso real entrega
o real necesarios requerid
requerido o
1 2 12 14 30 de abril
2 5 8 13 21 de abril
3 9 15 24 28 de abril
33
 4 7 9 16 29 de abril
5 4 22 26 27 de abril

Determine dos programas e indique el orden en que deben hacerse los trabajos. Aplique
en uno la regla de prioridad de la proporción crítica. Para el segundo programa, use
cualquier otra regla, siempre que la enuncie.
8. Los trabajos A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia
(primero el proceso I y luego el proceso II). Aplique la regla de Johnson para
determinar la secuencia óptima en la cual programar los trabajos para minimizar
el tiempo requerido total:

Trabaj Tiempo Tiempo

o requerido de requerido de
procesamiento procesamiento
en I en 2
A 4 5
B 16 14
C 8 7
D 12 11
E 3 9

9. En un centro de trabajo, seis maquinistas eran los únicos capacitados para operar
las cinco máquinas de la planta. El centro tiene demoras considerables y las cinco
máquinas están ocupadas todo el tiempo. El único maquinista que no opera una
máquina se ocupa en trabajos de papeleo o en mantenimiento de rutina. Dado el
programa de valores de cada maquinista en todas las máquinas, determine una
asignación óptima. (Pista: agregue una columna ficticia con valores de costo cero
y resuelva con el método de las asignaciones.)
Maquinist Máquina
a 1 2 3 4 5
A 65 50 60 55 80

34
 B 30 75 125 50 40
C 75 35 85 95 45
D 60 40 115 130 110
E 90 85 40 80 95
F 145 60 55 45 85

10.En la tabla siguiente se contiene información sobre puestos que deben ser
programados en una sola 16. máquina.
Trabajo Tiempo de Plazo de entrega
procesamiento en días
A 14 20
B 12 30
C 2 15
D 11 16
E 10 18
F 3 5
G 6 9

a) ¿Cuál es el programa primero en llegar, primero en atender (FCFS)?

b) ¿Cuál es el programa del menor tiempo de operación (SOT)?
c) ¿Cuál es el programa de margen de tiempo restante (STR)?
d) ¿Cuál es el programa de primer plazo (EDD)?
e) ¿Cuál es el tiempo promedio de tránsito de los programas anteriores?

3.3.4 Diseños de los procesos.

35