Acs 2017

INFORME ANUAL INTEGRADO
DEL GRUPO ACS

2017
Foto: Túnel en SR-99 (Seattle, Estados Unidos).
www.grupoacs.com
PRINCIPALES CIFRAS
DEL GRUPO ACS
MAGNITUDES FINANCIERAS Y OPERATIVAS

MILLONES DE EUROS
2012(1) 2013(2) 2014 2015(4) 2016(4) 2017
Cifra de negocios 38.396,2 35.178,0 34.880,9 33.291,3 31.975,2 34.898,2
Beneficio bruto de explotación (EBITDA)(3) 3.088,4 2.832,5 2.552,7 2.140,7 2.023,4 2.278,9
Beneficio neto de explotación (EBIT) 1.579,4 1.639,7 1.684,2 1.420,8 1.445,0 1.626,0
Beneficio neto atribuible (1.927,9) 701,5 717,1 725,3 751,0 802,0
Flujos generados por las operaciones 1.299,4 1.085,8 824,1 1.794,8 1.376,4 1.863,5
Dividendos abonados 639,2 398,0 318,0 344,5 326,2 297,2
Inversiones/ (desinversiones) netas (2.285,2) 494,3 (313,0) 259,0 (522,9) 308,1
Total Activo 41.563,4 39.965,4 39.320,7 35.279,8 33.400,0 31.880,7
Patrimonio neto 5.711,5 5.488,9 4.897,9 5.197,3 4.976,6 5.164,0

Patrimonio neto atribuido a la sociedad dominante 2.656,5 3.267,9 3.033,5 3.421,0 3.574,3 3.742,9
Intereses minoritarios 3.055,0 2.221,0 1.864,4 1.776,3 1. 393,2 1.421,1
Endeudamiento neto total (5) 4.518,7 3.811,1 3.722,3 2.624,1 1.214,4 153,0
Deuda/ (caja) neta con recurso 3.136,3 2.553,9 2.739,6 2.083,2 1.012,3 (41,9)
Financiación sin recurso 1.382,4 1.257,1 982,7 540,9 202,0 195,0
Cartera (6) 74.587,9 59.363,0 63.871,0 58.942,2 66.526,3 67.082,0
Número total de empleados 162.471 157.689 210.345 170.241 176.755 182.269
DATOS POR ACCIÓN

EUROS
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Beneficio (6,62) 2,26 2,31 2,35 2,44 2,57
Dividendo bruto* 1,112 1,153 1,153 1,152 1,196 1,400
Flujos generados por las operaciones 4,46 3,50 2,65 5,16 4,47 5,97
Patrimonio neto atribuido a la sociedad dominante 9,12 10,53 9,76 11,09 11,63 11,99
* Importe final del dividendo de 2017 pendiente de aprobación.
MERCADO DE CAPITALES
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Acciones admitidas a cotización 314.664.594 314.664.594 314.664.594 314.664.594 314.664.594 314.664.594
Capitalización bursátil (millones de euros) 5.991,1 7.872,8 9.115,7 8.500,5 9.446,2 10.264,4
Precio de cierre del ejercicio 19,04 € 25,02 € 28,97 € 27,02 € 30,020 € 32,620 €
Revalorización anual (16,86%) 31,41% 15,79% (6,75%) 11,12% 8,66%
RATIOS SIGNIFICATIVOS
2012(1) 2013(2) 2014 2015(4) 2016(4) 2017
Margen de explotación (EBIT) 4,1% 4,7% 4,8% 4,3% 4,5% 4,7%
Margen neto (5,0%) 2,0% 2,1% 2,2% 2,3% 2,3%
ROE n.a. 22,7% 22,0% 20,8% 21,4% 21,9%
Apalancamiento (7) 86,7% 69,4% 76,0% 50,5% 24,4% 3,0%
Rentabilidad por dividendo 5,8% 4,6% 4,0% 4,3% 4,0% 3,7%
(1) Los datos del año 2012 están presentados conforme a la norma IAS 19 revisada que se aplica retroactivamente.
(2) Los datos del año 2013 están reexpresados incluyendo el efecto de la aplicación de las IAS 10,11 y 12 y la reexpresión por actividad interrumpida de John Holland y Services con
el mismo criterio que en 2014.
(3) En los datos de EBITDA y EBIT de 2014 a 2017 se recoge el Resultado neto de las sociedades de obra de gestión conjunta (antes clasificadas en puesta en equivalencia).
(4) De acuerdo con la NIIF 5 en 2016 se ha reclasificado Urbaser como actividad interrumpida como consecuencia de su venta, procediéndose asimismo a re-expresar la cuenta de
resultados y número de empleados del 2015. Los datos de balance se han reexpresado por el PPA de HOCHTIEF.
(5) El Endeudamiento Neto en 2014 incluye los fondos pendientes de cobro obtenidos por la venta de John Holland y Leighton Services en diciembre de 2014, recogidos en el
Balance de Situación a 31/12/2014 en el epígrafe de Cuentas a Cobrar.
(6) En los datos de Cartera se incluye la cartera proporcional a la participación en proyectos conjuntos (“joint ventures”) que el Grupo no consolida globalmente.
(7) Apalancamiento: Deuda Neta Total / Patrimonio neto.
PRINCIPAL
DEL GRU
CIFRA DE NEGOCIO
CIFRA DE NEGOCIO POR ACTIVIDADES 2017
MILLONES DE EUROS
40.000
38.396
30.000
35.178
34.881
34.898
33.291
31.975
CONSTRUCCIÓN 78%
20.000 SERVICIOS INDUSTRIALES 18%
SERVICIOS 4%
10.000
CANADÁ
0
2012(1) 2013(2) 2014 2015(4) 2016(4) 2017
BENEFICIO BRUTO DE ESTADOS UNIDOS

BENEFICIO NETO DE EXPLOTACIÓN (EBITDA) POR
EXPLOTACIÓN ACTIVIDADES 2017
MILLONES DE EUROS
REPÚBLICA
2.000 MÉXICO DOMINICANA
GUATEMALA JAMAICA SAN CRISTOBAL

1.500 Y NIEVES
1.684
1.640
1.626
1.579
NICARAGUA
1.445
1.421
CONSTRUCCIÓN 70% VENEZUELA

COSTA RICA
1.000 SERVICIOS INDUSTRIALES 27%
SERVICIOS 3% PANAMÁ
500 COLOMBIA
ECUADOR
0 BRASIL
PERÚ
2012(1) 2013(2) 2014 2015(4) 2016(4) 2017
BOLIVIA
BENEFICIO NETO ATRIBUIBLE INTERNACIONALIZACIÓN

MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS CHILE
1.000 50.000 100%

URUGUAY
500 84% 85% 84% 85% 87% 87%
802
40.000 80%
751
725
717
702
0 ARGENTINA
30.000 60%
-500
32.421
30.471
29.933
20.000 40%
29.299
28.367
27.682
-1.000
-1.928
10.000 20%
-1.500
-2.000 0 0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012(1) 2013(2) 2014 2015(4) 2016(4) 2017
BENEFICIO POR ACCIÓN DIVIDENDO POR ACCIÓN* CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL

EUROS EUROS EUROS
4,00 1,5 12.000
2,00 10.000
2,57
1,400
2,35
2,44
2,31
2,26
10.264
0 1,0 8.000
9.446
1,196
1,153
1,153
1,152
9.116
1,112
8.501
-2,00 6.000
7.873
5.991
-4,00 0,5 4.000

-6,62
-6,00 2.000
-8,00 0 0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017* 2012 2013 2014 2015 2016 2017
*Importe final del dividendo 2017 pendiente de aprobación.
(1) Los datos del año 2012 están presentados conforme a la norma IAS 19 revisada que se aplica retroactivamente.
(2) Los datos del año 2013 están reexpresados incluyendo el efecto de la aplicación de las IAS 10,11 y 12 y la reexpresión por actividad interrumpida de John Holland y Services con el mismo
criterio que en 2014.
(3) En los datos de EBITDA y EBIT de 2014, 2015 y 2016 se recoge el resultado neto de las sociedades de obra de gestión conjunta (antes clasificadas en puesta en equivalencia).
(4) De acuerdo con la NIIF 5 en 2016 se ha reclasificado Urbaser como actividad interrumpida como consecuencia de su venta, procediéndose asimismo a re-expresar la cuenta de resultados del 2015.
LES CIFRAS NORUEGA
UPO ACS SUECIA
REINO UNIDO DINAMARCA
IRLANDA ALEMANIA POLONIA

P. BAJOS R. CHECA
SUIZA
AUSTRIA RUMANÍA
FRANCIA
ITALIA
PORTUGAL
ESPAÑA
GRECIA
KAZAJISTÁN
MONGOLIA
GEORGIA
ARMENIA
JAPÓN
MARRUECOS
ISRAEL
ARGELIA CATAR
EGIPTO HONG KONG
INDIA
ARABIA SAUDÍ
EMIRATOS ÁRABES
UNIDOS BANGLADESH
CABO VERDE
VIETNAM
TAILANDIA FILIPINAS
COSTA DE MARFIL
MALASIA
SINGAPUR
INDONESIA
ANGOLA
BOTSUANA
AUSTRALIA
SUDÁFRICA
NUEVA ZELANDA
CONSTRUCCIÓN
SERVICIOS INDUSTRIALES
SERVICIOS
CONSTRUCCIÓN(1) SERVICIOS INDUSTRIALES SERVICIOS

MILLONES DE EUROS
2017 MILLONES DE EUROS
2017 MILLONES DE EUROS
2017
Ventas 27.221 Ventas 6.260 Ventas 1.446
Internacional 95,3% Internacional 71,0% Internacional 5,9%
Beneficio bruto de explotación Beneficio bruto de explotación Beneficio bruto de explotación
1.620 633 73
(EBITDA) (EBITDA) (EBITDA)
Margen 6,0% Margen 10,1% Margen 5,1%
Beneficio Neto 387 Beneficio Neto 319 Beneficio Neto 37
Margen 1,4% Margen 5,1% Margen 2,6%
Cartera (2) 55.529 Cartera 9.286 Cartera 2.267
Plantilla 66.897 Plantilla 41.002 Plantilla 74.317
(1) Construcción incluye la actividad de Dragados, Hochtief e Iridium

(2) En el EBITDA se recoge el resultado neto de las sociedades de obras de gestión conjunta.La Cartera de Construcción incluye la cartera proporcional a la participación en proyectos conjuntos
(“joint ventures”) que el Grupo no consolida globalmente.
INFORME DE GESTIÓN
CONSOLIDADO
ENLACES
CUENTAS ANUALES
CONSOLIDADAS
INFORME DE GOBIERNO
CORPORATIVO
INFORME DE REMUNERACIÓN
DEL CONSEJO
8 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

ACERCA DE
ESTE INFORME
El Informe Anual Integrado se compone del También se han tenido en cuenta los requerimien-
presente Informe de Gestión Consolidado, del tos de la guía para la elaboración del informe de
que forma parte el Informe Anual de Gobierno gestión de las entidades cotizadas de la Comisión
Corporativo que se adjunta por referencia y que se Nacional del Mercado de Valores (CNMV), así
encuentra disponible en la página web del Grupo como el Real Decreto-Ley 18/2017 sobre la divul-
ACS y de la CNMV, y las Cuentas Anuales Consoli- gación de información no financiera e información
dadas correspondientes al ejercicio terminado el 31 de diversidad.
de diciembre de 2017, elaboradas conforme a las
Normas Internacionales de Información Financiera Los contenidos del informe han sido seleccionados
(NIIF) adoptadas por la Unión Europea. con base en un análisis previo en el que se han
identificado los asuntos más relevantes para la
Este Informe de Gestión Consolidado ha sido ela- compañía y para sus principales grupos de interés2.
borado bajo el principio de integración e incorpora
la información financiera y extra-financiera más
relevante para mostrar la generación de valor del
Grupo. El objetivo es ofrecer una perspectiva que [102-45]
permita conocer de forma concisa la capacidad de
la compañía para crear valor en el corto, medio y El informe contempla todas las actividades del
largo plazo así como su posicionamiento ante los Grupo ACS en todos los países en los que está
riesgos y oportunidades que ofrece el entorno. presente. En este sentido, la información publicada
incluye las operaciones desarrolladas en Construc-
Para mantener el máximo rigor y la transparencia, ción, Servicios Industriales y Servicios por las socie-
este documento ha sido elaborado siguiendo los dades que están bajo el control del Grupo ACS,
requerimientos de los estándares internacionales las cuales se encuentran detalladas en las Cuentas
de referencia en materia de reporting: Anuales Consolidadas del Grupo.
• Las directrices contenidas en el marco del Con- Siguiendo el principio de conectividad de la infor-
sejo Internacional de Informes Integrados (IIRC1 mación, el contenido de este informe se completa
por sus siglas en inglés). con información de otros documentos publicados
anualmente por el Grupo ACS (Informe de Gobierno
• Los nuevos GRI Standards de Global Reporting Corporativo, Informe Anual Sobre Remuneraciones
Initiative (GRI). Los indicadores asociados han de los Consejeros y Cuentas Anuales), así como
sido verificados por un tercero independiente toda la información y políticas publicadas en la
según la norma ISAE 3000. página Web de la compañía.
1 Para más información visite la página web del Consejo Internacional de Informes Integrados
http://integratedreporting.org/
2 Para más información sobre la identificación de asuntos relevantes, consultar Anexo 9.2. Identifi-
cación de asuntos relevantes.
INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 9

ÍNDICE
12 CARTA DEL
PRESIDENTE
14 1. ÓRGANOS
DE DIRECCIÓN
22 2. EL GRUPO ACS
44 3. UNA COMPAÑÍA
DE FUTURO
72 4. ACTIVIDADES
DEL GRUPO ACS

116 5. LA GESTIÓN
FINANCIERA EN 2017
136
6. EL GRUPO ACS Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
206 7. LA GESTIÓN DE RIESGOS

EN EL GRUPO ACS
212 8. GOBIERNO
CORPORATIVO
224 9. ANEXOS

CARTA DEL
PRESIDENTE
PREPARADOS PARA SEGUIR CRECIENDO
Estimado accionista
El Grupo ACS ha ganado 802 millones de de CIMIC y el sólido crecimiento en en el objetivo que nos marcamos hace
euros en 2017, un 17% más en términos América del Norte. Las ventas en esta ya 6 años de reducir el apalancamiento
comparables, superando así los objetivos área ascendieron 27.221 millones de financiero del Grupo y, por tanto, el perfil
de crecimiento y rentabilidad que nos euros que nos sitúan como el primer de riesgo de nuestro balance, reforzado
propusimos hace un año. Este resultado grupo constructor internacional y líder el pasado mes de mayo con la obtención
ha sido posible gracias a la buena evolu- de los mercados norteamericano y del rating crediticio de BBB en la catego-
ción de todas las actividades del Grupo, australiano. ría de “investment grade”.
principalmente el área de Construcción,
y a la mejora de los resultados financieros • El área de Servicios Industriales obtuvo No quiero olvidarme que detrás de
fruto de la importante reducción del un beneficio de 319 millones de euros, estos excelentes resultados están las
endeudamiento en los últimos años. creciendo 4,6%, con unas ventas de casi 200.000 personas que día a día se
6.260 millones de euros, manteniendo esfuerzan para perseguir los objetivos
Las ventas del Grupo han superado los sus ratios de rentabilidad y eficiencia del Grupo. Nuestro capital humano
34.898 millones de euros, un 10,7% más que siempre le han caracterizado, y trabaja en más de 60 países, con una
que el año anterior, ajustado por el tipo consolidando su presencia en nuevos diversidad de género superior al 40%,
de cambio. La región donde el Grupo mercados. y cuenta con 8.000 trabajadores pro-
ACS tiene mayor actividad sigue siendo cedentes de colectivos desfavorecidos
América del Norte, con un 45% de las • Por su parte, el beneficio de Servi- como personas con discapacidad, vícti-
ventas totales, seguida de Asia Pacífico cios aumentó un 38,4%, sin incluir la mas de violencia de género o personas
que supone un 29% y Europa con un aportación de Urbaser en 2016, hasta en riesgo de exclusión. En ACS creemos
20%; la producción en América del los 37 millones de euros. La facturación en la diversidad y en la igualdad de opor-
Sur alcanza un 5% mientras que África ascendió a 1.446 millones de euros. tunidades, y apostamos por las personas
representa poco más del 1%. Por países, con talento y capacidad de trabajo,
los más importantes son Estados Unidos, Estos buenos resultados, unido al control independientemente de su género,
Australia, España, Hong Kong, Canadá, efectivo del capital circulante y la gestión condición, raza o circunstancias.
México y Alemania; todos ellos con eficiente de las necesidades de inversión
una facturación anual superior a los 900 han contribuido a la mejora sustancial de Es por ello que en 2017 hemos apro-
millones de euros y representando en su los flujos netos generados por las opera- bado la Política de Diversidad del Grupo
conjunto alrededor 85% del total de las ciones en 2017, que han aumentado un ACS, en la que nos comprometemos a
ventas del Grupo. 43% hasta los 1.492 millones de euros. promover todas las medidas necesarias
para evitar cualquier tipo de discrimina-
Asimismo, los resultados operativos del Consecuentemente, esta fuerte genera- ción en los procesos de selección, no
Grupo muestran una mejora adicional ción operativa de caja nos ha permitido solo de los miembros de los órganos de
de los márgenes, situando el beneficio reducir el endeudamiento neto en más administración, sino de cualquier puesto
bruto de explotación (EBITDA) en 2.279 de 1.000 millones de euros hasta una de trabajo, y así apoyar la diversidad
millones de euros, un 12,6% más, y el cifra que se sitúa en mínimos históricos; cultural que nos caracteriza como grupo
beneficio neto de explotación (EBIT) en en concreto hemos cerrado el año con global.
1.626 millones de euros, un 12,5%. una posición de caja neta de 42 millones
de euros, excluyendo la deuda de pro- También en materia de sostenibilidad
Por áreas de actividad: yecto. Incluyendo esta financiación, sin quiero destacar el progreso que hemos
recurso para ACS, la deuda neta alcanza experimentado en los principales índices
• Construcción ganó 387 millones de 153 millones de euros, lo que implica un de seguridad, reduciendo significativa-
euros, un 24,4% más que el año anterior ratio de endeudamiento de 0,06 veces mente la siniestralidad laboral e incremen-
apoyado por el repunte de la actividad sobre EBITDA. Esto ha sido un paso más tando la formación en esta materia.

Por último quiero destacar la evolución de
nuestra acción en 2017, que se ha revalo-
rizado un 8,7% mostrando un diferencial
de 126 puntos básicos sobre el IBEX35.
Adicionalmente, hemos incrementado
la remuneración al accionista en un 4%
abonando un dividendo por acción de
1,196 euros, de forma que la retribución
total para el accionista alcanzó el 12,64%.
Estas cifras confirman un año más nuestro
compromiso con la creación de valor.
Un compromiso que se renueva cada año

y que se apoya en las buenas perspectivas
de crecimiento del Grupo gracias, por un
lado, a la sólida cartera de proyectos que
asciende a 67.082 millones de euros prin-
cipalmente en mercados desarrollados
como son América del Norte y Australia, y
por otro, a las oportunidades de inversión
en nuevos proyectos y negocios que
nos permitan asegurar un crecimiento
sostenible a largo plazo sin comprometer
el valor creado hasta ahora.
Nuestra participación en la oferta de

adquisición sobre la empresa de con-
cesiones Abertis es un ejemplo de ello.
Estoy convencido que el éxito de la ope-
ración repercutirá positivamente en el
posicionamiento estratégico del Grupo
en el sector de infraestructuras, principal-
mente en los mercados desarrollados, y
un incremento significativo del beneficio
por acción de ACS. Así confío en poder
contárselo el año que viene.
Florentino Pérez
Presidente del Grupo ACS

1. ÓRGANOS
DE DIRECCIÓN
1.1. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
1.2. COMITÉ DE DIRECCIÓN
1.3. EQUIPO DIRECTIVO
1.1. CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
D. Florentino Pérez
Rodríguez
D. Marcelino
D. Antonio García Presidente Ejecutivo Fernández Verdes
Ferrer Consejero Delegado
Vicepresidente
D. José Luis del Valle
D. José María Pérez
Loizaga Viguri
Consejero-Secretario
Vicepresidente
D. Manuel
Delgado Solís
D. Pedro López
Jiménez Consejero
Consejero
D. Miquel Roca
D. Javier Echenique i Junyent
Landiribar Consejero
Consejero
D. Joan-David
Grimà i Terré
Dña. María Soledad Consejero
Pérez Rodríguez
Consejera
D. Emilio García
Gallego
Consejero
D. Agustín Batuecas
Torrego
D. Antonio Botella
Consejero García
Consejero
D. Mariano
Hernández Herreros
Dña. Catalina
Consejero Miñarro Brugarolas
D. José Eladio Seco Dña. Carmen
Domínguez Fernández Rozado Consejera
Consejero Consejera
EJECUTIVO COMISIÓN EJECUTIVA

COMISIÓN DE AUDITORÍA
DOMINICAL
COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS
INDEPENDIENTE
COMISIÓN DE RETRIBUCIONES
OTRO EXTERNO SECRETARIO NO MIEMBRO

Para más información:
Biografía online en la página
web: www.grupoacs.com
D. Florentino Pérez Rodríguez D. Joan-David Grimà i Terré

Presidente Ejecutivo Consejero
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
Presidente del Grupo ACS desde 1993. Miembro del Consejo de Administración del
Miembro del Consejo de Administración del Grupo ACS desde 2003.
Grupo ACS desde 1989.
D. Mariano Hernández Herreros
D. Marcelino Fernández Verdes Consejero
Consejero Delegado Licenciado en Medicina y Cirugía.
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Miembro del Consejo de Administración del
Miembro del Consejo de Administración del
Grupo ACS desde 2017. Grupo ACS desde 2016.
Presidente de HOCHTIEF AG. D. Pedro López Jiménez
Presidente Ejecutivo de CIMIC. Consejero
D. Antonio García Ferrer Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos.
Vicepresidente Ejecutivo Miembro del Consejo de Administración del Grupo ACS
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. desde 1989. Actualmente Vicepresidente de la Comisión
Miembro del Consejo de Administración del Ejecutiva y Vocal de la Comisión de Nombramientos.
Grupo ACS desde 2003. Presidente del Consejo de Supervisión, del Comité de
Recursos Humanos y de la Comisión de Nombramientos
D. José María Loizaga Viguri de HOCHTIEF.
Vicepresidente Miembro del Consejo de Administración, del Comité de
Titular Mercantil.
Miembro del Consejo de Administración del Retribuciones y Nombramientos, y del Comité de Ética,
Grupo ACS desde 1989. Cumplimento y Sostenibilidad de CIMIC.
Consejero de Cartera Industrial REA. Consejero de GHESA.
Vicepresidente de Zardoya Otis. Dña. Catalina Miñarro Brugarolas
Consejero de Moira Capital Partners, SGEIC, S.A.
Consejero de Moira Capital Desarrollo ALFA, SICC, S.A. Consejera
Consejero de Moira Capital Desarrollo BETA, SICC, S.A. Licenciada en Derecho y Abogada del Estado.
D. Agustín Batuecas Torrego Grupo ACS desde 2015.
Consejero Consejera, Vocal de la Comisión Delegada y Presidente
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. del Comité de Nombramientos de MAPFRE, S.A.
Miembro del Consejo de Administración del Consejera y Vocal de la Comisión Directiva de
Grupo ACS desde 1999. MAPFRE ESPAÑA, S.A.
D. Antonio Botella García Consejera de MAPFRE INTERNACIONAL, S.A.
Consejero Dña. María Soledad Pérez Rodríguez
Licenciado en Derecho. Abogado. Consejera
Abogado del Estado (jubilado). Licenciada en Ciencias Químicas y en Farmacia.
Grupo ACS desde 2015. Miembro del Consejo de Administración del
D. Manuel Delgado Solís
Consejero D. Miquel Roca i Junyent
Licenciado en Farmacia y Licenciado en Derecho. Consejero
Miembro del Consejo de Administración del Abogado.
Grupo ACS desde 2003. Miembro del Consejo de Administración del
D. Javier Echenique Landiribar Consejero de Endesa.
Consejero Consejero de Aguas de Barcelona.
Licenciado en Ciencias Económicas. Secretario no consejero del Consejo de
Miembro del Consejo de Administración del Administración de Abertis Infraestructuras.
Grupo ACS desde 2003. Secretario no consejero del Consejo de
Vicepresidente de Banco Sabadell.
Consejero de Telefónica, S.A. Administración de Banco de Sabadell.
Consejero del Grupo Empresarial Ence. Secretario no consejero de TYPSA.
Secretario no consejero de WERFENLIFE.
Dña. Carmen Fernández Rozado
Consejera D. José Eladio Seco Domínguez
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y Consejero
en Ciencias Políticas y Sociología. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos.
Doctora en Hacienda Pública. Miembro del Consejo de Administración del
Miembro del Consejo de Administración del Grupo ACS desde 2016.
Consejera de EDP. D. José Luis del Valle Pérez
Consejero- Secretario General
D. Emilio García Gallego Licenciado en Derecho y Abogado del Estado.
Consejero Miembro del Consejo de Administración del
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos y Licenciado Grupo ACS desde 1989.
en Derecho. Miembro del Consejo de Vigilancia de HOCHTIEF.
Miembro del Consejo de Administración del Miembro del Consejo de Administración de CIMIC.

1.2. COMITÉ
DE DIRECCIÓN
D. FLORENTINO PÉREZ RODRÍGUEZ D. MARCELINO FERNÁNDEZ VERDES

Presidente Ejecutivo Consejero Delegado
Nacido en 1947. Nacido en 1955.
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Comenzó su carrera en la empresa privada. Desde 1976 a Se incorporó al Grupo en 1987, siendo nombrado Director
1983 ocupó distintos cargos en la Administración Pública, General de OCP Construcciones en 1994. En 1998 asume el
donde fue Delegado de Saneamiento y Medio Ambiente cargo de Consejero Delegado de ACS Proyectos, Obras y
del Ayuntamiento de Madrid, Subdirector General de Construcciones S.A., y en 2000 es nombrado Presidente de la
Promoción del CDTI del Ministerio de Industria y Energía, misma. En el año 2004 fue nombrado Presidente y Consejero
Director General de Infraestructuras del Transporte del Delegado de Dragados, así como responsable del área de
Ministerio de Transportes, y Presidente del IRYDA del Minis- Construcción. En el año 2006, fue nombrado Presidente y
terio de Agricultura. En 1983 regresa a la iniciativa privada Consejero Delegado de ACS Servicios y Concesiones, así como
y desde 1984 es el máximo ejecutivo de Construcciones responsable de las áreas de Concesiones y Medio Ambiente del
Padrós, S.A., como Vicepresidente y Consejero Delegado, Grupo, responsabilidad que mantuvo hasta marzo de 2012. En
siendo, además, uno de sus principales accionistas. Desde abril de 2012 fue nombrado miembro del Comité Ejecutivo
1987 es Presidente y Consejero Delegado de Construccio- de Hochtief AG y Presidente del mismo en noviembre de ese
nes Padrós, S.A. Desde 1993 es Presidente y Consejero mismo año, cargo que continúa ostentando en la actualidad,
Delegado de OCP Construcciones S.A., resultado de la y asumió la responsabilidad de la división HOCHTIEF Asia
fusión de Construcciones Padrós S.A. y OCISA. Desde Pacífico. De marzo de 2014 a octubre de 2016, fue Consejero
1997 es Presidente Ejecutivo del ya denominado Grupo Delegado (CEO) de la empresa CIMIC del grupo australiano
ACS, consecuencia de la fusión de OCP Construcciones HOCHTIEF, y es presidente ejecutivo de CIMIC desde junio de
S.A., Ginés Navarro, S.A. y Auxini,S.A. 2014. En mayo de 2017, fue nombrado Consejero Delegado
del Grupo ACS.

D. ANTONIO GARCÍA FERRER D. EUGENIO LLORENTE GÓMEZ
Vicepresidente Presidente y Consejero Delegado del Área de Servicios
Industriales
Nacido en 1945.
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos Nacido en 1947.
Ingeniero Técnico Industrial,
Inició su carrera profesional en Dragados y Cons- MBA por la Madrid Business School
trucciones, S.A. en 1970. Tras ocupar distintos
puestos de responsabilidad en la empresa constructora, Inició su carrera profesional en Cobra Instalaciones y Servicios,
en 1989 fue nombrado Director Regional de Madrid, S.A. en 1973. Tras ocupar distintos puestos de responsabili-
en 1998 Director de Edificación y en 2001 Director dad, en 1989 fue nombrado Director de Zona Centro, en
General de las Divisiones de Industrial y Servicios. En 1998 fue promovido a Director General y en 2004 a Conse-
2002 accede a la Presidencia de Grupo Dragados, jero Delegado. En la actualidad es Presidente y Consejero
S.A. y desde diciembre de 2003 es Vicepresidente del Delegado de ACS Servicios, Comunicaciones y Energía y
Grupo ACS. responsable del Área de Servicios Industriales del Grupo.
D. JOSÉ LUIS DEL VALLE PÉREZ D. ÁNGEL GARCÍA ALTOZANO

Secretario General Director General Corporativo
Nacido en 1950. Nacido en 1949.

Licenciado en Derecho y Abogado del Estado Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos y MBA
Desde 1975 hasta 1983 ocupó varios destinos dentro Comenzó su trayectoria profesional en el sector de la cons-
de la Administración Pública y fue diputado de las trucción. Ha sido Director General del Instituto Nacional
Cortes Generales entre 1979 y 1982 y Subsecretario de Industria (INI) y Presidente de Bankers Trust para España
del Ministerio de Administración Territorial. Pertenece y Portugal. Se incorporó al Grupo ACS en 1997 como
al Consejo de Administración del Grupo ACS desde Director General Corporativo, con responsabilidad sobre
1989 y, en la actualidad y desde 1997, es también su las áreas económico-financiera (CFO), desarrollo corpora-
Secretario General. tivo y empresas participadas.

1.3. EQUIPO
DIRECTIVO
ACS, ACTIVIDADES CONSTRUCCIÓN

DE CONSTRUCCIÓN
Y SERVICIOS HOCHTIEF
D. Florentino Pérez Rodríguez D. Marcelino Fernández D. Ignacio Segura Suriñach
Presidente Ejecutivo Verdes Consejero Delegado Adjunto
Presidente del Vorstand(1) de (Deputy CEO) de CIMIC Group
D. Marcelino Fernández HOCHTIEF AG.
Consejero Delegado (CEO) D. Stefan Camphausen
Verdes Presidente de CIMIC Group Director General de Finanzas (CFO)
Consejero Delegado de CIMIC Group
D. Peter Sassenfeld
D. Antonio García Ferrer Miembro del Vorstand(1) de D. Emilio Grande
Vicepresidente HOCHTIEF AG. Director General de Finanzas
Director General de Finanzas (CFO) Adjunto (Deputy CFO) de CIMIC
Group
D. Ángel García Altozano D. José Ignacio Legorburo
Director General Corporativo Escobar D. Juan Santamaría Cases
Miembro del Vorstand(1) de Director General de CPB
D. José Luis del Valle Pérez HOCHTIEF AG. Contractors
Secretario General Director General de Operaciones
(COO) D. Douglas Thompson
Director General de Thiess
D. Ángel Muriel Bernal D. Nikolaus Graf von
Director General Adjunto al Matuschka D. Glen Mace
Consejero Delegado Miembro del Vorstand(1) de Director General de EIC Activities
HOCHTIEF AG. D. Jason Spears
Consejero Delegado (CEO) de Director General de UGL
HOCHTIEF Solutions
D. Peter Coenen D. Peter Davoren
Director General de Hochtief PPP Presidente y Consejero Delegado
Solutions (CEO) de Turner Construction
D. Michael Wright D. John DiCiurcio

Consejero Delegado (CEO) de Presidente y Consejero Delegado
CIMIC Group (CEO) de Flatiron
DRAGADOS
D. Adolfo Valderas D. Gonzalo Gómez Zamalloa
Consejero Delegado Director de Iberoamérica
Director Estados Unidos
D. Santiago García Salvador
D. Luis Nogueira Miguelsanz Director de Europa
Secretario General
D. Diego Zumaquero García

Director de Canadá
IRIDIUM
D. Santiago García Salvador
1. Comité de Dirección. Consejero Delegado (CEO)

SERVICIOS
INDUSTRIALES
D. Eugenio Llorente Gómez

Presidente y Consejero Delegado
D. José María Castillo Lacabex

Consejero Delegado (CEO) de
Cobra
D. José Alfonso Nebrera García

Director General
D. Epifanio Lozano Pueyo

Director General Corporativo
D. Cristóbal González
Wiedmaier
Director de Finanzas
SERVICIOS
D. Cristobal Valderas
Consejero Delegado (CEO) de
Clece

2.
EL GRUPO ACS
2.1. UNA COMPAÑÍA GLOBAL DE INFRAESTRUCTURAS
2.2. EL EJERCICIO 2017, CRECIMIENTO Y CREACIÓN
DE VALOR
2.3. UN VALOR SÓLIDO Y RENTABLE
2.1. UNA COMPAÑÍA GLOBAL
DE INFRAESTRUCTURAS
1. EL GRUPO ACS2 ES UNA REFERENCIA MUNDIAL

EN LAS ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN Y SERVICIOS
Un grupo formado por compañías líderes que participan en el desarrollo de

sectores clave para la economía mundial en un mercado cada vez más complejo,
competitivo, exigente y global. Una empresa multinacional comprometida con el
progreso económico y social de los países en los que está presente.
LÍDER MUNDIAL LÍDER MUNDIAL

EN CONSTRUCCIÓN
THE TOP 250 INTERNATIONAL CONTRACTORS ENList
The Top 250 CONCESIONES
THE TOP 250 INTERNATIONAL CONTRACTORS The Top 250 List

M
TE
G
LEU
DIN
WA S
G
ATIO
TE
World’s Largest Transportation Developers

RIN
TRO
LY
BUIL
WA S
UPP
CTU
OUS
O RT
/ PE
M
AL
2017 SURVEY OF PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS WORLDWIDE

ER S
2016 NEW
ER /
UFA
ARD
NSP
ECO
ER
US.
WA S E N E R
RANK 2016 REVENUE $ MIL. CONTRACTS

MAN
POW
SEW
WAT
HAZ
TRA
M
TEL
IND
2017 2016 FIRM INT’L TOTAL $ MIL

TE
Ranked by Number of Transportation Concessions Currently Operating or Under Construction

G
LEU
G
ILDIN
N
G
ATIO
TE
RIN
TRO
LY
WA S
1 ACS, ACTIVIDADES DE CONSTRUCCION Y SERVICIOS SA, Madrid, Spain†

UPP
L BU
1 32,598.2 37,333.9 32,598.2 34 1 6 2 0 11 30 0 4

CTU
OUS
O RT
/ PE
Operating Sold or Expired Active # Operating or Under Construction In:

M
ER S
2016 NEW
ER /
UFA
ARD
ERA
NSP
ECO
ER
US.
RANK † 2016 REVENUE $ MIL. CONTRACTS

2 2 HOCHTIEF AKTIENGESELLSCHAFT, Essen, NRW,
INT’L Germany 22,927.0 24,022.0 25,791.0 46 Company
1 0 1 or0Under Const.
5 25 1985 0
Since 5
Pursuits U.S. Canada Home Country All Other
MAN
POW
SEW
WAT
GEN
HAZ
TRA
TEL
IND
2017 2016 FIRM TOTAL $ MIL

ACS Group/Hochtief (Spain) 59 54 56 4 10 17 28
1 3
1 ACS, ACTIVIDADES CHINA COMMUNICATIONS
3DE CONSTRUCCION CONSTRUCTION
Y SERVICIOS SA, Madrid, Spain† GROUP LTD.,
32,598.2 Beijing,
37,333.9 China† 34
32,598.2 121,201.0
6 270,780.0
0 36,784.0
11 30 0 6 4 12 0 2 0 0 79 0 0
Vinci (France) 47 8 15 1 3 17 26
2 2 HOCHTIEF AKTIENGESELLSCHAFT, Essen, NRW, Germany† 22,927.0 24,022.0 25,791.0 46 1 0 1 0 5 25 0 5
4 4 VINCI, Rueil Malmaison, France† 17,367.3 42,667.9 16,269.6 6 Abertis0(Spain)15 2 0 45 6 46 17 1 10
na 0 0 14 31
3 3 CHINA COMMUNICATIONS CONSTRUCTION GROUP LTD., Beijing, China† 21,201.0 70,780.0 36,784.0 6 12 0 2 0 0 79 0 0
† Macquarie
0 (Australia) 4140 28 30 3 1 1 36
4 4 VINCI, Rueil5Malmaison,
5 BECHTEL,
France† San Francisco, Calif., U.S.A. 17,367.3 42,667.9 16,269.6 6 016,406.0
15 224,251.0
0 64,437.0
46 1 0 10 0 1 0 59 0
Ferrovial/Cintra (Spain) 39 26 15 4 3 11 21
5 6 Francisco,
5 BECHTEL, San Calif., U.S.A.† Paris, France†
9 BOUYGUES, 16,406.0 24,251.0 4,437.0 0 012,257.0
0 126,354.0
0 13,107.0
40 59 0 27 Sacyr
0 0 8 1 0 1 56 22 2 0
(Spain) 33 7 0 0 13 20
6 9 BOUYGUES, Paris, France† 12,257.0 26,354.0 13,107.0 27 0 8 1 0 1 56 2 0
7 7 TECHNIP, Paris, France† 12,113.0 12,230.0 5,484.0 0 Meridiam
0 (France)
0 0 0 100
30 0 0 0 90 7 3 3 17
7 7 TECHNIP, Paris, France† 12,113.0 12,230.0 5,484.0 0 0 0 0 0 100 0 0 0
Globalvia (Spain) 27 9 2 1 0 16 10
8
8 10 SKANSKA AB, Stockholm, Sweden†
10 SKANSKA AB, Stockholm, Sweden† 12,110.0 15,414.0 15,680.0 49 2
12,110.0
5
15,414.0
0 3
15,680.0
4 34 0
49 1
2 5 0 3 4 34 0 1
John Laing (UK) 25 8 6 3 0 14 8
9 8 STRABAG,9Vienna, 8 STRABAG,
Austria† Vienna, Austria† 12,008.7 14,220.9 13,202.0 36 012,008.7
0 414,220.9
3 13,202.0
6 50 0 36 Egis 0
0 (France) 0 4 3 25 6 50 2 0 160 0 1 6 18
10 11 POWER CONSTRUCTION CORP. OF CHINA, Beijing, China† 11,595.9 43,324.7 27,751.8 9 0 57 7 2 3 19 0 0
10 11 POWER CONSTRUCTION CORP. OF CHINA, Beijing, China† 11,595.9 43,324.7 27,751.8 9 Bouygues
0 (France)
57 7 2 24 3 19 7 0 60 1 1 7 15
11 14 CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING CORP. LTD., Beijing, China 10,358.8 124,656.7 17,163.5 63 0 1 1 0 1 34 0 OHL
0 (Spain) 23 17 10 0 0 8 15
12 12
11 14 CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING8,949.0
SAIPEM SPA, San Donato Milanese, Italy
CORP. LTD., Beijing,324.0
9,121.0
China 0
10,358.8
0 0
124,656.7
0 0
17,163.5
99 1 0
63 Atlantia
0
0 (Italy) 1 1 0 22
1 34 4
0 na
0 0 0 8 14
13 16 Fuente:
12 Madrid,
FERROVIAL, ENR TheSPA,
SAIPEM
12 Spain topSan250 global
Donato contractors.
Milanese, Italy 8,943.0 11,834.9 14,939.1 15 0 8,949.0
6 2 9,121.0
13 0 324.0
54 0 0Fuente:
NWS
0 0 Public
Holdings 0 Works
(China) 0 Financing.
0 2199 1 6 0 na0 0 0 21 0
14 13 HYUNDAI ENGINEERING & CONSTRUCTION CO. LTD., Seoul, S. Korea† 8,664.0 17,694.5 7,307.4 11 5 33 0 1 36 14 0 Odebrecht
0 (Brazil) 21 3 2 0 0 14 7
13 16 FERROVIAL, Madrid, Spain 8,943.0 11,834.9 14,939.1 15 0 6 2 13 0 54 0 0
15 19 PETROFAC LTD., Jersey, Channel Islands, U.K.† 7,070.0 7,070.0 1,265.0 0 0 0 0 0 100 0 0 Transurban
0 (Australia) 18 2 1 2 0 16 0
14 13 HYUNDAI ENGINEERING & CONSTRUCTION CO. LTD., Seoul, S. Korea † 8,664.0 17,694.5 7,307.4 11 SNC-Lavalin
5 33 0 1
16 15 FLUOR CORP., Irving, Texas, U.S.A.† 6,952.0 15,185.9 9,700.0 11 1 2 0 0 80 1 3 1 (Canada) 1736 14 0 0 10 0 10 - 7
17 15 LTD.,
27 CIMIC GROUP 19NorthPETROFAC
Sydney, NSW,LTD., Jersey,
Australia† Channel Islands, U.K.†
6,730.6 18,180.6 8,073.6 31 0 7,070.0
0 4 7,070.0
0 11,265.0
44 0 0 InfraRed
0 0 (UK) 0 0 0 17
100 0 na 0 20 3 3 3 8
Acciona (Spain) 16 13 7 0 3 8 5
18 25 SALINI IMPREGILO
16 15SPA,FLUOR CORP., Irving, Texas, U.S.A.†
Milan, Italy 6,249.3 6,779.3 8,693.4 4 0 6,952.0
0 2015,185.9
3 09,700.0
61 0 11 0 1 2 0 0 80 1 3 1
EBITDA 2017 EBIT 2017 BENEFICIO NETO

DIF (Holland) 15 na 2 1 0 2 12
19 21 CONSOLIDATED CONTRACTORS GROUP, Athens, Attica, Greece† 6,124.7 6,124.7 3,499.0 19 0 1 0 0 49 30 0 0
17 27 CIMIC GROUP LTD., North Sydney, NSW, Australia† 6,730.6 18,180.6 8,073.6 31 Balfour0Beatty (UK)
0 4 0 14 1 44 3 0 20 0 0 14 0
2.279 1.626 802

20 17 SAMSUNG C&T, Seongnam-si, S. Korea 5,900.0 11,062.0 4,454.0 11 19 37 0 0 9 22 0 0
21 18 25
20 CHINA RAILWAY GROUPSALINI IMPREGILO
LTD., Beijing, China† SPA, Milan, Italy 5,565.6 114,226.0 15,398.4 26 2 6,249.3
0 0 6,779.3
0 08,693.4
53 0 4 Strabag
0 0 (Austria)
0 20 3 14
0 61 1
0 4
0 0 0 0 14
BBGI (Luxembourg) 13 0 1 1 8 0 4
22 26 TECNICAS19REUNIDAS,
21 Madrid, Spain†
CONSOLIDATED 5,024.3
CONTRACTORS GROUP, Athens, Attica, Greece†1,039.0
5,128.1 0 0 6,124.7
8 1 6,124.7
0 913,499.0
1 0 0
19 Plenary
0 Group (Australia)
1 0 0 1249 30 0 0 40 2 5 5 0
23 55 CHINA RAILWAY CONSTRUCTION CORP. LTD., Beijing, China† 4,945.0 94,748.0 14,035.0 32 0 0 1 0 1 63 0 0
20 17 SAMSUNG C&T, Seongnam-si, S. Korea 5,900.0 11,062.0 4,454.0 11 Empresas
19 ICA37
(Mexico) 0 0 11 9 22 14 0 10 0 0 11 0
24 24 ROYAL BAM GROUP NV, Bunnik, Utrecht, The Netherlands† 4,907.0 7,696.0 NA 61 0 0 0 0 0 39 0 0
† Eiffage (France) 10 1 2 0 0 7 3
21Yokohama, CHINA
20 Japan † RAILWAY GROUP LTD., Beijing, China4,395.0 0 5,565.6 114,226.0 15,398.4 26 2 0 0 0 0 53 0 0
25 18 JGC CORP.,
MILLONES DE EUROS
Japan†
5,020.0 2,326.0 0 0
MILLONES
0 0
100 0
DE00EUROS
0
Ideal (Mexico) 9 MILLONES
0 na DE0 EUROS
0 9 0
26 30 CHIYODA22
CORP., Yokohama, Kanagawa,REUNIDAS,
26 TECNICAS Madrid, Spain†
4,325.6 5,192.4 1,972.4 0 0 5,024.3
2 0 0 94 3
5,128.1 0 1,039.0 0 Skanska
0 (Sweden)
8 1 0 8 91 1 4 0 50 3 0 0 5
27 ** CHINA ENERGY ENGINEERING CORP. LTD., Beijing, China† 4,297.0 24,973.1 17,849.2 5 0 81 6 4 1 4 0 0
6,5% 4,7% +15,5%

23 55 CHINA RAILWAY CONSTRUCTION CORP. LTD., Beijing, China† 4,945.0 94,748.0 14,035.0 32 Roadis0(Holland)0 1 0 8
1 63 2
0 2
0 0 0 0 8
28 22 GS ENGINEERING & CONSTRUCTION, Seoul, S. Korea† 4,295.0 9,468.6 1,799.3 5 4 2 0 1 71 16 0 0
Salini Impregilo (Italy) 7 13 2 0 0 3 4
29 24 ENGENHARIA
6 ODEBRECHT 24 ROYAL BAM GROUP
E CONSTRUCAO SA, SaoNV, Bunnik,
Paulo, SP, BrazilUtrecht,
† The4,167.8
Netherlands
5,397.6
† 1,172.0 4 0 4,907.0
29 13 7,696.0
1 13 NA
41 0 61 Fluor
0 0 0 0 0 0 39 0 0
(US) 6 4 6 2 1 - 3
30
31
33 OBAYASHI
25CORP.,18
Tokyo,JGC †
JapanCORP.,
MARGEN
Yokohama, Japan†
23 CHINA NATIONAL MACHINERY INDUSTRY CORP., Beijing, China†
4,009.0
3,992.2
16,270.0
5,760.2
5,595.0
9,434.6
0
11
0 4,395.0
1
8
48
27 5,020.0
11
7
1
MARGEN
02,326.0
8
58
17
0 0 Itinere
0
0
0
0(Spain) 0 0 0 6100 COMPARABLE
0 0 0 na0 RESPECTO
0 0 2016*
6 0
26 30 CHIYODA CORP., Yokohama, Kanagawa, Japan† 4,325.6 5,192.4 1,972.4 0 0 2 0 0 94 3

*Excluyendo beneficio neto Urbaser en 2016. 0 0
32 34 ORASCOM CONSTRUCTION LTD., Dubai, U.A.E.† 3,975.0 4,033.0 3,692.9 32 0 18 1 0 27 15 0 0
Developers are ranked by the number of road, rail, port and airport DBFOM/concession projects over $50m invest-
†
33 37 LARSEN 27 **LTD.,CHINA
& TOUBRO Mumbai,ENERGY ENGINEERING
Maharashtra, India† CORP. LTD., Beijing,
3,974.8 China
12,707.6 5,044.5 3 0 4,297.0
37 024,973.1
1 17,849.2
26 32 0 5 ment
0 0
value, 81 they have
that 6 developed
4 1 4 alone 0or in JV0since 1985, and are currently operating or have
worldwide,
under construction. Also listed are the number of concessions that each developer has sold out of or that have
34 29 SAMSUNG
28ENGINEERING
22 GSCO.ENGINEERING
LTD., Seoul, S. Korea S. Korea†5,802.5
& †CONSTRUCTION, Seoul,3,565.8 1,349.0 0 17 4,295.0
3 0 9,468.6
2 771,799.3
0 0 0
5 expired,
4 and the
2 number
0 of DBFOM
1 bid71opportunities
16 0 pursued.
being 0 In aggregate, the rankings are intended to show
35 39 SK E&C, Seoul, S. Korea† 3,557.7 6,453.9 254.1† 0 0 8 6 0 70 16 0 0
EMPLEADOS
project development success by the number of financial closings a company has completed alone or in consortia with
29 6 ODEBRECHT ENGENHARIA E CONSTRUCAO SA, Sao Paulo, SP, Brazil 4,167.8 5,397.6 1,172.0 4 others0during29 13 1 13 41 0 0
the past 30 years. All principal investors in a concession are credited by PWF with closing their pro-
36 31 PCL CONSTRUCTION ENTERPRISES INC., Denver, Colo., U.S.A.† 3,533.6 6,012.3 4,181.6 63 0 4 0 2 26 4 0 0
182.269
30 33 HUARTE
OBAYASHI CORP., † 0 ject’s financing8so there
27 is some7 double/triple counting in
0 the totals.
0 The information is from PWF’s Major Projects
37 28 OHL SA (OBRASCON LAIN SA), Madrid,Tokyo,
Spain† Japan 3,375.7 4,248.9 3,333.3 16 0 4,009.0
0 216,270.0
0 65,595.0
76 0 0 0 0 58
Database as of October 1, 2017 and dates back to 1985. Please send corrections/updates to Libbybr@hotmail.com
38 31 CONSTRUCTION,
44 RENAISSANCE 23 CHINA Ankara, Turkey†MACHINERY
NATIONAL INDUSTRY CORP.,
3,257.3Beijing,
3,932.7 †
China2,149.5 39 2 3,992.2
12 2 5,760.2
0 239,434.6
17 0 11 0 1 48 11 1 8 17 0 0
39 57 TOYO ENGINEERING CORP., Chiba, Japan† 3,216.9 3,849.7 843.2 0 0 14 0 0 85 0 0 Source:
0 PWF’s International Major Projects database, 1985-2017
32 34 ORASCOM
†
CONSTRUCTION LTD., Dubai, U.A.E.† 3,975.0 4,033.0 3,692.9 32 0 18 1 0 27 15 0 0
40 43 KAJIMA CORP., Tokyo, Japan 3,202.2 14,301.8 2,462.5 74 17 1 0 0 3 5 0 0
33 Spain37 † LARSEN & TOUBRO LTD., Mumbai, Maharashtra, †
41 83 FCC SA, Madrid, 3,190.8India6,595.9 2,827.9 2 0 3,974.8
0 912,707.6
40 05,044.5
35 2 3 0 0 37 0 1 26 32 0 0
40 0 PWFinancing/October 2017
42 34INSAAT
40 POLIMEKS SAMSUNG
29TAAHHUT ENGINEERING
VE SAN. TIC. AS, Istanbul, Turkey Korea† 2,921.5
CO. LTD., Seoul, S.2,921.5 NA 51 0 3,565.8
0 0 5,802.5
0 01,349.0
38 0 17 3 0 2 77 0 0 0
43 41 SNC-LAVALIN INC., Montreal, Quebec, Canada† 2,865.2 4,371.7 3,068.9 6 0 14 0 0 76 3 0 0
35 39 SK E&C, Seoul, S. Korea† 3,557.7 6,453.9 254.1 0 0 8 6 0 70 16 0 0
44 52 JAN DE NUL GROUP (SOFIDRA SA), Capellen, Luxemburg† 2,797.0 2,809.0 2,820.0 7 0 0 0 3 11 33 0 0
†
45 35 NCC AB, 36 31 PCL CONSTRUCTION ENTERPRISES INC., Denver,
Solna, Sweden 2,775.0Colo., U.S.A. 2,474.0
6,184.0 0 0 3,533.6
0 0 6,012.3
0 04,181.6
0 0 63 0 0 4 0 2 26 4 0 0
46 51 DAEWOO37 2. Cuya sociedad cabecera es ACS, Actividades
28 OHL
ENGINEERING SA (OBRASCON
& CONSTRUCTION CO. LTD.,HUARTE
Seoul, S. Korea 932.0 de8 Construcción
LAIN SA), Madrid, †
0 3,375.7
2,764.4 29 y 2Servicios
3 4,248.9
Spain9,072.9 23 S.A.,
353,333.3 0 16con
0 domicilio
0 0 social
2 en
0 Madrid,
6 76España.
0 0
47 53 ASTALDI, Rome, Italy† 2,656.9 3,139.4 3,672.7 10 0 17 0 0 0 70 0 0
38 44 RENAISSANCE CONSTRUCTION, Ankara, Turkey† 3,257.3 3,932.7 2,149.5 39 2 12 2 0 23 17 0 0
48 49 CHINA METALLURGICAL GROUP CORP., Beijing, China† 2,519.0 29,402.0 11,701.2 37 0 3 0 1 47 2 0 1
†
49
50
24
36 CB&I LLC,39
40 43
67 CHINA NATIONAL
57 TOYO
The Woodlands,
KAJIMA
CHEMICAL
ENGINEERING
Texas, U.S.A.†
CORP.,GROUP
ENGINEERING
CORP., Chiba, Japan
INFORME INTEGRADO GRUPO ACS
Tokyo,CORP.,
Japan † China†
Beijing,
2,506.3
2,472.3
8,462.5
7,759.8
2,606.0
2,535.4
0
1
0 3,216.9
0
0 3,202.2
46
0 3,849.7
0
314,301.8
0
99 843.2
462,462.5
0
0 0
0 74
0 0
0
0
17
14
1
0
0
0
0
85
3
0
5
0
0
0
0
41 83 FCC SA, Madrid, Spain† 3,190.8 6,595.9 2,827.9  2 0 0 9 40 0 35 2 0
enr.com August 21/28, 2017 ENR 41
Un año más, el Grupo ACS reafirma su liderazgo
internacional, que se ha visto reforzado por la finalización
del proceso de transformación, la mejora de la estructura
financiera y el crecimiento en los mercados claves.
VENTAS CARTERA ESTRUCTURA FINANCIERA
34.898
MILLONES DE EUROS
67.082
MILLONES DE EUROS
0,1x
DEUDA NETA/EBITDA
1,1x
2.624
0,6x
1.214
0,1x
153
2015 2016 2017
CONSTRUCCIÓN 78% CONSTRUCCIÓN 83%
SERVICIOS INDUSTRIALES 18% SERVICIOS INDUSTRIALES 14% DEUDA
SERVICIOS 4% SERVICIOS 3% DEUDA NETA/EBITDA
ACTIVIDADES
DEL GRUPO ACS
CONSTRUCCIÓN SERVICIOS SERVICIOS

INDUSTRIALES
Proyectos de obra civil, Para infraestructuras Enfocados a
edificación, servicios energéticas, las personas, al
para infraestructuras industriales y de mantenimiento
y minería, desde la movilidad, incluyendo de edificios
concepción del proyecto las fases de desarrollo, y a la ciudad y el
hasta su financiación, construcción, entorno.
construcción, puesta en mantenimiento y
marcha y explotación. operación.

2. UN GRUPO QUE PARTICIPA EN EL
DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURAS
FUNDAMENTALES PARA LA ECONOMÍA GLOBAL

3. UNA EMPRESA MULTINACIONAL
COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO
ECONÓMICO Y SOCIAL DE LOS PAÍSES
EN LOS QUE ESTÁ PRESENTE
Todas las actividades del Grupo presentan una deci- ACS mantiene un ineludible compromiso con el
dida orientación al cliente, con espíritu de servicio y desarrollo sostenible, sirviendo a la sociedad de forma
como garantía de futuro, desarrollando una sólida eficiente y éticamente responsable a través de su capa-
relación de confianza a largo plazo basada en el cidad de generar valor para la compañía y todos sus
conocimiento mutuo. grupos de interés, exigiendo los máximos estándares
de integridad entre sus empleados y colaboradores.
La organización ágil y descentralizada del Grupo fomenta
la responsabilidad e iniciativa de los empleados, siendo Estos valores, que forman parte de la cultura del
una herramienta básica para generar la máxima rentabi- Grupo desde sus inicios, han generado las principales
lidad y promover la excelencia necesaria para ofrecer ventajas competitivas que son la base del crecimiento
los mejores servicios y productos a los clientes. pasado y futuro.
VENTAS
34.898
MILLONES DE EUROS
CANADÁ
ESPAÑA 13%
RESTO DE EUROPA 7%
ESTADOS UNIDOS
AMÉRICA DEL NORTE 45%
AMÉRICA DEL SUR 5% MA
ASIA PACÍFICO 29%
ÁFRICA 1%
REPÚBLICA
MÉXICO DOMINICANA
SAN CRISTOBAL CABO VERDE

GUATEMALA JAMAICA
Y NIEVES
NICARAGUA
VENEZUELA
COSTA RICA
CARTERA PANAMÁ
COST
67.082
MILLONES DE EUROS
COLOMBIA
ECUADOR
BRASIL
PERÚ
BOLIVIA
ESPAÑA 10% CHILE

RESTO DE EUROPA 8%
AMÉRICA DEL NORTE 38% URUGUAY
AMÉRICA DEL SUR 6%
ASIA PACÍFICO 37%
ÁFRICA 1%
ARGENTINA

LOS VALORES
DEL GRUPO ACS
RENTABILIDAD COMPROMISO INTEGRIDAD EXCELENCIA CONFIANZA
NORUEGA
SUECIA
REINO UNIDO DINAMARCA
IRLANDA ALEMANIA POLONIA

P. BAJOS R. CHECA
SUIZA
AUSTRIA RUMANÍA
FRANCIA
ITALIA
PORTUGAL
ESPAÑA
GRECIA
KAZAJISTÁN
MONGOLIA
GEORGIA
ARMENIA
JAPÓN
ARRUECOS
ISRAEL
ARGELIA CATAR
EGIPTO HONG KONG
INDIA
ARABIA SAUDÍ
EMIRATOS ÁRABES
UNIDOS BANGLADESH
VIETNAM
TAILANDIA FILIPINAS
TA DE MARFIL
MALASIA
SINGAPUR
INDONESIA
ANGOLA
BOTSUANA
AUSTRALIA
SUDÁFRICA
NUEVA ZELANDA
CONSTRUCCIÓN
SERVICIOS

4. CON UNA HISTORIA
DE ÉXITO
La trayectoria de éxito del Grupo la maximización de la rentabilidad

se basa en una organización de sus accionistas. La capacidad
eficiente y una gestión dinámica para integrar empresas, asimilarlas
y emprendedora, implantada a y desarrollar una cultura común ha
través de sucesivos procesos de permitido al Grupo consolidar su
fusión, adquisiciones y planes posición de líder internacional en
estratégicos comprometidos con el desarrollo de infraestructuras.
1983 1986 1988 1989 1992 1996 1997
Fundada Fundada Fundada Fundada Fundada Fundada Fundada

en 1968 en 1942 en 1919 en 1948 en 1992 en 1945 en 1930
Compañía de Compañía de Compañía Compañía De la fusión Compañía de Una de las
construcción construcción especializada de servicios de Ocisa y construcción compañías de
radicada en española, su en líneas industriales, Construcciones propiedad construcción
Badalona adquisición eléctricas, líder en Padrós se crea del Estado, más
(España), tras su supone un salto promotora de España y una de las 10 incrementa importantes
adquisición se de tamaño para la red eléctrica Latinoamérica, compañías la presencia en España,
reconvierte el Grupo en española, se adquiere más grandes nacional del especializada
y relanza. los años 80. supone la en bolsa para del país en ese Grupo. en proyectos de
Es germen del primera liderar la momento. obra civil.
Grupo ACS hoy. diversificación expansión del
en servicios Grupo en
industriales. esta área.

1997 1997 2003 2003 2011 2011 2011
Fundada Fundada Fundada Fundada Fundada Fundada Fundada

en 1928 en 1997 en 1941 en 1992 en 1873 en 1902 en 1949
Una de las más Constructora Líder en Inicialmente Compañía líder Filial de HOCHTIEF Filial de HOCHTIEF, que
experimentadas líder mundial en España y focalizada en en Alemania desde 1999, a 31/12/17 poseía el
compañías el desarrollo de compañía muy la prestación y presente en “General 72,68% de las acciones
de desarrollo infraestructuras. diversificada. de servicios más de 50 Contractor” líder de la compañía, fue
ferroviario en Nace de la Al fusionarse de limpieza países, es la en Estados Unidos, adquirida en 1983. Es
España, con fusión entre con ACS crea a entidades plataforma de está presente la principal compañía
más de 80 años OCP y una de las 5 públicas, se crecimiento en la práctica de construcción de
de experiencia. Ginés Navarro compañías más ha convertido internacional totalidad del país Australia y líder mundial
Se incorpora en 1997. grandes del en la empresa del Grupo ACS. desarrollando en concesiones
al Grupo ACS mundo y sienta multiservicios grandes proyectos mineras. En 2015 la
como filial de las bases de referencia en de edificación no compañía cambió su
Ginés Navarro. del crecimiento España. residencial. denominación social de
futuro del Leighton a CIMIC.
Grupo.

2.2. EL EJERCICIO 2017,
CRECIMIENTO Y CREACIÓN
DE VALOR
1. CONSOLIDACIÓN, LIDERAZGO Y CARTERA

CRECIENTE EN MERCADOS ESTRÁTEGICOS
El Grupo ACS es un líder global en el desarrollo Durante 2017, el Grupo ha continuado reforzando
de infraestructuras, principalmente en los países su posición de liderazgo en mercados estratégicos
desarrollados. Durante los últimos años, el Grupo ha como en América del Norte y Australia con creci-
consolidado su liderazgo internacional y desde 2013 mientos en la cartera de doble dígito. Así, la cartera
ocupa el primer puesto en los contratistas internacio- a cierre 2017 se sitúa en 67.082 millones de euros,
nales según el ranking de ENR TOP, siendo la única un 8,8% más, ajustado por el impacto del tipo de
empresa española entre los diez primeros del ranking. cambio.
CARTERA
MILLONES DE EUROS Variac.
2016 2017 % Var. Comparable
Construcción 55.769 55.529 -0,4% 7,6%
Servicios Industriales 8.762 9.286 6,0% 15,0%
Servicios 1.995 2.267 13,6% 13,9%
TOTAL 66.526 67.082 0,8% 8,8%

La evolución en los principales países en términos de
cartera es la que se muestra a continuación:
EVOLUCIÓN CARTERA EN
LOS PRINCIPALES PAÍSES DEL GRUPO ACS
MILES DE MILLONES DE EUROS
#1 #2 #3 #4 #5
30.000
+17,8% ex FX
25.000
+14,4% ex FX
20.000
15.000
10.000 +1,8%
+17,2% ex FX +0,1%
5.000
0
Nota: crecimiento ajustado por F/X.
Gracias a la alta diversificación geográfica, el Grupo así las oportunidades de crecimiento en entornos más
consigue mitigar las adversidades del entorno macro- favorables y consolidando su presencia en países con
económico y la ciclicidad propia de la actividad de mayor potencial de crecimiento estable.
construcción en mercados pequeños, aprovechando

2. SÓLIDOS RESULTADOS FINANCIEROS
Y FUERTE GENERACIÓN DE CAJA
Durante el año 2017, el Grupo ACS ha continuado 802 millones de euros, creciendo un 17% más que
demostrando la solidez de sus resultados y su capa- el año anterior en términos comparables.
cidad para la consecución de los objetivos fijados.
En los últimos años, el Grupo ACS ha demostrado Estos sólidos resultados se traducen de igual manera
un rendimiento operativo sólido y eficiente, mejo- en el hecho que en 2017, el Grupo ha logrado una
rando los márgenes entre las actividades, incre- fuerte generación de fondos operativos. En con-
mentando la generación de caja y asegurando una creto, los flujos de fondos operativos brutos, es decir,
tendencia positiva y sostenible para el futuro. aquellos generados puramente por las actividades,
han aumentado un 23% hasta los 2.357 millones de
Así en 2017, las ventas se han situado en 34.898 euros, gracias a la buena evolución de las activida-
millones de euros, un 10,7% mayor en términos des y apoyados por un gestión eficiente del capital
comparables, esto es sin considerar el impacto del circulante operativo. Los fondos operativos netos, es
tipo de cambio. Asimismo, en los últimos años, decir, después de intereses financieros e inversiones
el Grupo ACS ha demostrado un rendimiento operativas aumentan un 43% hasta los 1.492 millones
operativo sólido y eficiente, mejorando los már- gracias a la reducción de los gastos financieros.
genes entre las actividades, habiendo logrado
en 2017 una mejora de 20 puntos básicos en los Todo esto nos lleva a una reducción de deuda neta
márgenes EBITDA y EBIT. Finalmente, se pueden de 1.061 millones hasta los 153 millones de euros a
resaltar los sólidos resultados obtenidos en 2017 cierre del ejercicio, un cifra de mínimo histórico en
con un beneficio neto que ha alcanzado los el endeudamiento del grupo.
EVOLUCIÓN FLUJO DE CAJA OPERATIVO

MILLONES DE EUROS
Intereses
Var circulante
operativo +23% financieros netos
Impuestos
192 2.357
2.279 114 493 CAPEX
neto
Ajustes
Dividendos
cobrados
Otros gastos
372 +43%
1.492
EBITDA FFO (BRUTO) FFO (BRUTO) FFO (NETO) FFO (NETO)

2017 2017 2017 2016 2017
FFO (Flujo de fondos de las actividades operativas).

3. REDUCCIÓN DEUDA
A MÍNIMOS HISTÓRICOS
La evolución de los fondos operativos durante 2017 • Obtención en 2017 del rating crediticio en la catego-
ha permitido al Grupo ACS reducir la deuda a míni- ría de “investment grade” con una calificación de BBB
mos históricos hasta 153 millones de euros, 42 millo- otorgado por la agencia de rating Standard & Poors.
nes de caja neta si consideramos exclusivamente la
deuda con recurso. Asimismo, como parte de la mejora financiera, des-
taca la notable disminución de los gastos financieros
Resulta importante destacar la mejora financiera netos que se han reducido en el último año en un 17%
obtenida en los últimos cinco años, en los que el y un 55% en 3 años. En cuanto a los gastos financieros
Grupo ACS ha conseguido: de la corporación, estos se han reducido en un 29%
en el último año, fruto de una menor deuda bruta pro-
• Reducción de la deuda neta en más de 9.000 medio y la mejora en las condiciones de financiación
millones, gracias a una decidida estrategia que resultado de las sucesivas refinanciaciones.
combina el impulso de la actividad productiva, la
desinversión en activos no estratégicos, una gestión Esta nueva estructura financiera, con menores niveles
disciplinada del capital circulante y un control de las de endeudamiento y con un bajo perfil de riesgo en
inversiones operativas. comparación con el sector, permite al Grupo ACS
enfocarse en acometer nuevas oportunidades de
• Disminución de los gastos financieros y mejora de inversión para asegurar el crecimiento a largo plazo
las condiciones de financiación mediante distintas del grupo y seguir impulsando la creación de valor
refinanciaciones de deuda bancaria. para nuestros accionistas.
EVOLUCIÓN DE LA DEUDA NETA

MILLONES DE EUROS
10.000 9.334
DEUDA PROYECTO
8.000 8.939
6.000
4.519
4.000 3.811 3.722
3.738 2.624
2.000 3.126 -87%
3.129
1.214
2.083
0 1.012 153
(42)
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
* Ex Urbaser y Renovables.

4. PROMOCIÓN DEL CRECIMIENTO Y
CREACIÓN DE VALOR A LARGO PLAZO
El Grupo ACS sigue trabajando para asegurar el en la promoción de proyectos y culminación de forma
crecimiento del grupo a largo plazo. Para ello, se han exitosa de licitaciones de obra pública y concesiones,
identificado más de 150 proyectos por un valor apro- las cuales destacan habitualmente por su grado de
ximado de 200.000 millones de euros en proyectos complejidad y por el orden de magnitud de los pro-
en el mercado de los proyectos público-privados yectos. En particular, el Gobierno Federal culminó en
(PPP´s) localizados principalmente en Estados Unidos, el año 2017 un ambicioso plan de infraestructuras que
Canadá, Australia y Europa. El Grupo ACS considera contempla un esfuerzo inversor para la próxima década
que estos mercados se encuentran en un momento de hasta 180.000 millones de dólares canadienses,
favorable para la inversión en infraestructuras dada principalmente en los ámbitos de transporte, medioam-
la seguridad de sus mercados a nivel administrativo, biente, comercio, equipamiento social y vivienda.
financiero y legal. Parte de este esfuerzo inversor se canalizará a través del
recientemente creado Banco de Infraestructuras, cuya
En concreto, en Estados Unidos, se han identificado más estructura fue completada a lo largo de 2017.
de 80.000 millones de euros en proyectos de PPP. Se
trata de un mercado en el que la necesidad de inversión Por su lado, Europa presenta indicios de recuperación
en infraestructuras es evidente, aunque compleja debido con el lanzamiento de nuevos planes de inversión y
al sistema de financiación estatal, por lo que el modelo desarrollo de infraestructuras como en Alemania donde
de PPP resulta una alternativa cada vez más atractiva el estado reconoce una necesidad de inversión de más
para el desarrollo de infraestructuras. No obstante, los de 14.000 millones de euros o España que acaba de
avances hacia un marco común que facilite e incentive la aprobar un plan de inversión extraordinario para renovar
inversión en nuevos proyectos como la reciente reforma sus carreteras y que asciende a 5.000 millones de euros.
fiscal o el nuevo plan estatal de infraestructuras que
requerirá más de 1,5 billones de dólares de inversión, Por último, Australia con un mercado de infraestruc-
hacen de este mercado una excelente oportunidad para turas en pleno auge de desarrollo y donde el Grupo
sacar partido a la posición de liderazgo del Grupo ACS ACS está posicionado como operador preferente a
y su creciente ventaja competitiva. todos los niveles. El reciente plan estatal de infraes-
tructuras por 65.000 millones de dólares australianos
En cuanto a Canadá, se trata de un mercado maduro y confirma las buenas perspectivas de crecimiento que
sofisticado, y que obliga al grupo a estar a la vanguardia tiene el grupo en esta región.

OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
EN EL MERCADO DE PPPS
ATRACTIVO MERCADO DE PROYECTOS EE.UU.

GREENFIELD PPP EN MERCADOS Plan estatal de infraestructuras USD 1,5 billones €,
DESARROLLADOS
principalmente en infraestructura de transporte, aprobado feb-2018
200.000 MMn€ Reforma fiscal para incentivar la inversión en infraestructuras
IDENTIFICADOS
CANADÁ
POTENCIAL CARTERA DE PROYECCTOS GREENFIELD

Plan estatal de infraestructuras CAD 180.000 Mn€,
PPP (2018–2021) transporte, medioambiente, comercio, equipamiento social y vivienda
Creación de un banco de infraestructura para fomentar la
inversión en proyectos PPP
100% 10%
25% 12% EUROPA
80%
25% ALEMANIA
60%
Programa de desarrollo PPP (11 carreteras) 14.000 Mn€
40% 40%
ESPAÑA
20% 88%
Plan de Inversión Extraordinaria en Carreteras 5.000 Mn€
0%
PPP Tender AUSTRALIA
Pipeline
Plan estatal de infraestructuras AUD 65.000 Mn€
INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE
SOCIAL/OTROS

5. MEJORA CONTINUA DE LA
ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD
Y EL BUEN GOBIERNO
Durante el año 2017, y tras la publicación del En este aspecto, en diciembre de 2017 el Consejo de
primer Informe Integrado elaborado siguiendo los Administración aprobó la Política de Diversidad, en la
principios establecidos en el marco del Consejo que el Grupo ACS formaliza su compromiso con la pro-
Internacional de Informes Integrados, el Grupo moción de todas las medidas necesarias para asegurar
ACS ha continuado realizando importantes esfuer- la igualdad de oportunidades y evitar cualquier tipo de
zos para la mejora del reporte de la información no discriminación en los procesos de selección, no solo de
financiera, ampliando y adaptando los indicadores los miembros de los órganos de administración, sino
reportados a la información requerida en el Real de cualquier puesto de trabajo, garantizando que los
Decreto-Ley 18/2017 sobre la divulgación de infor- candidatos reúnan los requisitos de competencia, cono-
mación no financiera e información de diversidad. cimientos y experiencia para el desarrollo del cargo.
PLAN 20-20 DEL GRUPO ACS

COMPROMISOS Objetivo 2020 Evolución indicadores 2017
Seguridad y Salud
Aumentar las certificaciones de empleados Porcentaje
en Seguridad y Salud en el trabajo
del total de empleados cubiertos
por la certificación OHSAS18001 (Seguridad y
Salud en el Trabajo)
88%
Año base 2015: 83%
Reducción de los índices de acci-

dentalidad en empleados propios Incrementar la formación de los empleados
Porcentaje del total de empleados que han
recibido un curso de seguridad y salud laboral
que han recibido al menos un curso durante su 99,9%
Año base 2015: 99,5%
en temas de seguridad y salud y que el 100% carrera profesional
de los empleados hayan recibido en 2020 al
menos un curso en seguridad y salud Inversión en seguridad y salud en el trabajo
por empleado (euros/empleado) 950
Año base 2015: 754
RRHH, Ética y Acción Social
Mantener el compromiso con la

promoción, refuerzo y el control
Adscripción de todas las nuevas compañías Compañías adscritas al Código de Conducta
del Grupo al Código de Conducta 100%
Año base 2015: 98%
en cuestiones relacionadas con la
ética y la integridad, a través de
medidas que permitan prevenir,
detectar y erradicar malas prácticas
Incremento de la formación de empleados Porcentaje de empleados formados durante
en materias relacionadas con la ética e inte- el año en contenidos de Derechos Humanos,
gridad Ética, Integridad o Conducta
20%
Año base 2015: 13%
Mejora del desempeño profesional Incrementar

empleados
la inversión en formación de los Inversión en formación/ empleado (mn euros/
empleado) 160,2
Año base 2015: 170,9
de la sociedad
Aumentar las acciones y fondos que contribu-
Mayor contribución al desarrollo yan a la generación de valor compartido para Fondos destinados a la Acción Social
la sociedad a través de su propia estrategia (mn euros) 11,6
Año base 2015: 9,4
de negocio
Clientes
Porcentaje de respuestas de clientes “satisfe-

chos” o “muy satisfechos” 87,34%
Año base 2015: 85,24%
Seguir mejorando la gestión de la Medición de la satisfacción del cliente y el
relación con el cliente establecimiento de planes para su mejora
Ratio número de encuestas de satisfacción de
clientes realizadas/mn euros facturación 0,10
Año base 2015: 0,07
Innovación
Apuesta decidida y continuada por Incremento de la inversión y el esfuerzo en Ratio inversión I+D (euros/mn euros factura-
la innovación y el desarrollo I+D+i ción) 2.424*
Año base 2015: 2.392
*Calculado en función del alcance de los datos.

Asimismo durante el año 2017, de acuerdo con los objetivos para el año 2020 relativos a los asuntos
principios establecidos en la Política de Responsabili- relevantes vinculados con el ámbito del desarrollo
dad Social Corporativa, se ha realizado la evaluación sostenible identificados en el análisis de materia-
del desempeño de las empresas del Grupo en cuanto lidad. Dentro de los compromisos establecidos,
a la evolución de los indicadores no financieros, cada una de las empresas del Grupo ACS deberá
resultando en una mejora de la nota global de las definir de manera autónoma las medidas y formas
empresas del Grupo. de actuación más oportunos según sus característi-
cas de negocio, que les permitan contribuir al cum-
Adicionalmente, el Grupo ACS lanzó durante 2017 plimiento global de los compromisos establecidos
su Plan 20-20 que establece los compromisos y por el Grupo.
COMPROMISOS Objetivo 2020 Evolución indicadores 2017

Medio Ambiente
Aumentar la certificaciones ambientales en Porcentaje de sus ventas cubiertas por la
las ventas Certificación ISO14001 76%
Año base 2015: 71%
Racionalizar la generación de residuos Ratio de Residuos enviados a gestión (peligro-

sos y no peligrosos) sobre ventas (t/mn euro) 293
Año base 2015: 152
Mejora de la ecoeficiencia y del Disminuir el consumo de agua

uso de los recursos
Ratio de Consumo total de agua (potable y no
potable) sobre ventas (m3/ mn euros) 1.957
Año base 2015: 1.101
Emisiones de Scope 1 /mn euros facturación 73,3

Año base 2015: 99,9
Racionalización y uso eficiente de productos
energéticos
Emisiones de Scope 2/mn euros facturación 11,4
Año base 2015: 8,2
Proveedores
99,2%
Continuar trabajando con provee- Aumentar la inclusión de criterios no financieros Inclusión del cumplimiento del Código de
dores cualificados en ámbitos de en la homologación de proveedores e incluir en Conducta en los criterios de evaluación (%
RSC el 100% de los casos el Código de Conducta en sobre gasto total)
los criterios de evaluación de proveedores Año base 2015: 77,3%
Calidad
Obtener y ampliar el alcance de las certifica- Porcentaje
ciones
de sus ventas que proviene de
actividades certificadas según la norma ISO
9001 (%)
87%
Año base 2015: 61%
Ratio de Inversiones y gastos del Departa-
Mejora de la calidad de los servi- Implantar herramientas para la mejora de la mento
cios ofertados gestión
de Calidad o destinados a mejoras en
los procesos de gestión de la calidad sobre
ventas (excluyendo gastos de personal, euros/
157
Año base 2015: 180
mn euros facturación)
Incrementar el número y la capacidad de los Número de auditorías de calidad realizadas

auditores internos de calidad por cada millón de euros de facturación 0,06
Año base 2015: 0,06
Mejora del reporte de información no financiera
Mejora de la calidad, homogenei- Incrementar el alcance de información de los indicadores financieros a través de la implanta-
dad y reporte de indicadores no ción de sistemas de gestión Ver anexo 9.3.3
financieros

HECHOS
RELEVANTES 2017
DIVIDENDOS
Abono del dividendo a cuenta por un importe de € 0,445 por
acción.
feb GOBIERNO CORPORATIVO

Nombramiento por parte del Consejo de Administración de
Dña. Carmen Fernández Rozado como Consejera Independiente
e igualmente Presidente y miembro del Comité de Auditoría.
GOBIERNO CORPORATIVO
Nombramiento por parte del Consejo de Administración de
D. Marcelino Fernández Verdes como Consejero Ejecutivo.
Posteriormente el Consejo de Administración acordó su nom-
bramiento como Consejero Delegado.
may PRÉSTAMOS, CRÉDITOS Y OTRAS OPERACIONES FINANCIERAS

Obtención por parte de ACS, Actividades de Construcción y
Servicios, S.A de calificación crediticia BBB a largo plazo y A-2
a corto plazo (investment grade), con perspectiva estable, por
parte de la agencia Standard & Poor’s, para ACS, Actividades
de Construcción y Servicios, S.A. Igualmente, el 10 de mayo,
HOCHTIEF y CIMIC obtuvieron la misma calificación crediticia.
TRANSMISIONES Y ADQUISICIONES DE PARTICIPACIONES

Venta del 80% de sus participaciones indirectas en tres hospi-
tales en Baleares (valor de los activos totales de € 418 millones)
por un precio € 43,3 millones, generando una plusvalía de € 7
jun millones.
PRÉSTAMOS, CRÉDITOS Y OTRAS OPERACIONES FINANCIERAS
Novación del contrato de financiación por un importe total de
€ 2.150 millones con un sindicato de bancos, integrado por
cuarenta y una entidades españolas y extranjeras.
JUL
DIVIDENDOS
Abono del dividendo complementario por importe de € 0,751
por acción.
AGO
Venta a Saeta Yield S.A. de Lestenergía Exploraçao de Parques
Eólicos, S.A., (valor de los activos totales de € 181 millones) por
un precio de € 104 millones y con una plusvalía después de
impuestos y minoritarios de aproximadamente € 12 millones.

Hechos relevantes en
la web corporativa
SEP
Venta del 100% de su participación en la Sociedad Concesiona-
ria Rutal del Canal S.A. a favor del Fondo de Inversión Público
Penta Las Américas Infraestructura Tres (valor de empresa del
100% de € 142 millones y con una plusvalía de aproximada-
mente € 10 millones).

Lanzamiento por parte de HOCHTIEF AG una contraoferta a
la OPA presentada en mayo por Atlantia Spa. por el 100% de
Abertis Infraestructuras, S.A.
OCT PRÉSTAMOS, CRÉDITOS Y OTRAS OPERACIONES FINANCIERAS

Formalización de un programa de Negotiable European
Commercial Paper (NEU CP) por un importe máximo de € 300
millones emitido por ACS, Actividades de Construcción y Servi-
cios, S.A. que cotiza en Luxembourg Stock Exchange.
dic
DIVIDENDOS
Aprobación del dividendo a cuenta con cargo al ejercicio 2017
mediante el sistema de dividendo flexible.
HECHOS RELEVANTES ACAECIDOS DESDE EL CIERRE DEL PERIODO

• Durante el mes de febrero se ha hecho efectivo el abono del dividendo a cuenta por 0,449 € por acción. El
32,15% de los derechos de asignación gratuita han optado por el dividendo en efectivo, lo que ha determi-
nado la adquisición por ACS de 101.164.302 derechos por un importe bruto total de 45.422.771,60 euros.
• El 6 de febrero de 2018, el Grupo ACS a través de su filial Cobra ha llegado a un acuerdo para la venta de
su participación en Saeta Yield a través de la aceptación irrevocable de la OPA lanzada por una sociedad
controlada por Brookfield Asset Management, sujeta a las pertinentes aprobaciones regulatorias.
• El Grupo ACS ha llegado a un acuerdo con Atlantia S.p.A. para realizar una operación de inversión con-
junta en Abertis Infraestructuras, S.A, mediante una OPA lanzada por Hochtief, a un precio de 18,36€ por
acción de Abertis (ajustado por los dividendos brutos que correspondan) en efectivo. Para la operación se
creará una sociedad holding en la que ACS y Atlantia capitalizarán por un importe aproximado de siete mil
millones de euros que adquirirá a Hochtief su participación íntegra en Abertis por una contraprestación
equivalente a la abonada por Hochtief en la OPA y en las ventas forzosas o exclusión de negociación (ajus-
tada por los dividendos brutos que correspondan) y que suscribirá un nuevo contrato de financiación a los
efectos de financiar parcialmente dicha adquisición.
El capital de la sociedad holding se distribuirá entre las partes de la siguiente forma: (i) Atlantia un 50% más
una acción, (ii) ACS un 30%, y (iii) Hochtief un 20% menos una acción, con el fin de permitir la consolidación
contable de la sociedad holding y de Abertis por Atlantia y sin que, por tanto, ACS tenga que consolidar la
correspondiente deuda. Las partes suscribirán un pacto de accionistas a los efectos de regular su relación
como accionistas de la sociedad holding, incluyendo materias reservadas habituales en esta clase de
operaciones. La capitalización de la inversión por Atlantia en Hochtief se hará mediante una ampliación
de capital en Hochtief de hasta aproximadamente 6,43 millones de acciones que será suscrita en su inte-
gridad por ACS a un precio de 146,42€ por acción. Igualmente, ACS venderá al mismo precio a Atlantia
acciones de Hochtief por un valor total de hasta 2.500 millones de euros. Las partes tienen intención de
suscribir un contrato a largo plazo a los efectos de maximizar la relación estratégica y las sinergias entre las
Partes y Abertis en nuevos proyectos de colaboración público-privada (public-private partnership), tanto
en proyectos en fase de oferta y construcción (greenfield) como en proyectos en operación (brownfield).

2.3. UN VALOR SÓLIDO
Y RENTABLE
EVOLUCIÓN ACCIÓN ACS EN 2017

PRECIO DE CIERRE VOLUMEN TÍTULOS
EUROS MILES
39 3.000
35 2.500
31 2.000
27 1.500
23 1.000
19 500
15 0
Dic. 16 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 17
PRECIO COTIZACIÓN
VOLUMEN NEGOCIADO
EVOLUCIÓN ACCIÓN ACS VS IBEX-35 EN 2017

BASE 100
125,0
120,0
115,0
ACS +8,66%
110,0
105,0
100,0 IBEX-35 +7,40%
95,0
90,0
Dic. 16 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 17
BENEFICIO POR ACCIÓN DIVIDENDO ABONADO POR ACCIÓN

EUROS EUROS
3,00 2,00
2,57
2,31 2,35 2,44
2,50 1,50
1,153 1,153 1,152 1,196
2,00 1,00
1,50 0,50
1,00 0
2014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017

DATOS DE LA ACCIÓN ACS
2014 2015 2016 2017
ene-dic ene-dic ene-dic ene-dic
Precio de cierre fin del período 28,97 € 27,02 € 30,02 € 32,62 €
Revalorización del período 15,79% -6,75% 11,12% 8,66%
Revalorización del IBEX en el período 3,66% -7,15% -2,01% 7,40%
Revalorización del período frente a IBEX 11,70% 0,44% 13,41% 1,18%
Máximo del período 34,39 € 34,06 € 30,33 € 36,75 €
Fecha Máximo del período 23-jun 26-feb 20-dic 19-jun
Mínimo del período 24,97 € 25,49 € 19,31 € 28,34 €
Fecha Mínimo del período 03-mar 29-sep 11-feb 31-ene
Promedio del período 29,26 € 28,57 € 25,88 € 32,49 €
Volumen total títulos negociado (miles) 249.816 238.296 220.750 189.001
Rotación total sobre capital 79,39% 75,81% 70,27% 60,07%
Volumen medio diario títulos negociados (miles) 970,92 930,85 858,95 738,28
Rotación media diaria sobre capital 0,31% 0,30% 0,27% 0,23%
Total efectivo negociado (€ millones) 7.309 7.158 5.714 6.140
Efectivo medio diario negociado (€ millones) 28,40 27,96 22,23 23,99
ESTRUCTURA ACCIONARIAL
Nombre o denominación social Porcentaje sobre el total

del titular de la participación de número de acciones
D. Florentino Pérez Rodríguez 12,52%
Corporación Financiera Alcor 5,04% D. FLORENTINO PÉREZ RODRÍGUEZ 12,52%
CORPORACIÓN FINANCIERA ALCOR 5,04%
Blackrock 3,01%
BLACKROCK 3,01%
Norges Bank 2,74% NORGES BANK 2,74%
CAPITAL FLOTANTE 76,79%
Capital Flotante 76,79%
RECOMENDACIONES
CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL ANALISTAS FINANCIEROS
MILLONES DE EUROS
15.000 PRECIO OBJETIVO
10.000 9.116 8.501 9.446

10.264
38,40
EUROS/ACCIÓN
(FUENTE: BLOOMBERG)
5.000
COMPRAR 15
0 MANTENER 8
2014 2015 2016 2017

3. UNA COMPAÑÍA DE FUTURO
3.1. QUE CREA VALOR
3.2. CON UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA CONSOLIDADA
3.3. QUE RESPONDE A LOS RETOS Y OPORTUNIDADES
DEL SECTOR
3.4. Y CONTRIBUYE CON SU ACTIVIDAD AL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS DE LA AGENDA GLOBAL 2030
3.1. QUE CREA VALOR
El Grupo ACS ha consolidado un modelo de que desarrollan su actividad a través de decenas
negocio que garantiza la máxima rentabilidad a de compañías especializadas que aseguran la
sus accionistas a la vez que genera valor en forma presencia del Grupo en toda la cadena de valor
de desarrollo social y económico en los entornos del negocio de las infraestructuras. Esta organi-
en los que operan las compañías del Grupo. zación compleja pero muy eficiente, promueve
que las compañías del Grupo compitan y desa-
El Grupo ACS se caracteriza por una estructura rrollen su trabajo de forma independiente, a la
altamente descentralizada en sus tres áreas: vez que comparten unas directrices comunes
Construcción, Servicios Industriales y Servicios, que aportan valor en su actividad.
INPUTS ACCIONISTA
INVERSIONES
OPERATIVAS BRUTAS
544 MN € INVERSIÓN
INVERSIONES BRUTAS EN
PROYECTOS Y FINANCIERAS
371 MN €
EMPLEADOS
182.269
TITULADOS SUPERIORES
Y MEDIOS
17,2%
INVERSIÓN EN I+D …INTEGRA …QUE OPERA
30 MN € COMPAÑÍAS LÍDERES… CULTURA
NÚMERO PROYECTOS I+D
EN CURSO
Descentralizac
128 Cercanía
Optimización
DIÁLOGO CON LOS
GRUPOS DE INTERÉS Control d
NÚMERO DE ENCUESTAS Crecimiento
ANÁLISIS DE MATERIALIDAD
2.819
REUNIONES ORGANIZADAS POR
RELACIÓN CON INVERSORES
282
LLAMADAS/EMAILS DE
ACCIONISTAS ATENDIDOS …DEDICADAS
595 DE LAS INFRAES
CONSUMOS CONSTRUCCIÓN / SERVI

AGUA
INGENIERÍA INDUST
63.167.931 M 3
CONSUMO DE
ENERGÍA TOTAL
9.957.472 MWH …Y CON PRESEN

TOTAL DE MADERA COMPRADA LA CADENA
1.212.403 M 3
TOTAL DE ACERO
COMPRADO
548.994 t
TOTAL DE HORMIGÓN DESARROLLO DE PROMOCIÓN/ CONSTR
COMPRADO PROYECTOS FINANCIACIÓN
4.099.606 M3

(201-1) VALOR ECONÓMICO
GENERADO, DISTRIBUIDO Y RETENIDO
2016 2017
Cada una de las compañías del Grupo ACS se gestiona MILLONES DE EUROS
Valor total de la producción 31.975 34.898

y opera de forma autónoma, con direcciones funcio- Ingresos financieros 186 203
nales independientes y unos órganos ejecutivos flexi- Desinversiones 2.068 607
(1) Valor económico generado 34.229 35.708
bles y soberanos pero con unos valores y una cultura Gastos de explotación y compras 23.738 25.363
comunes. Esto permite que cada compañía aporte de Gastos de personal 6.752 7.688
Impuesto de sociedades 407 330
forma individual multitud de fórmulas válidas y ren- Dividendos 326 297
tables de gestión gracias a los múltiples factores que Gastos financieros 526 486
intervienen en sus decisiones y que generan conoci- Recursos destinados a la comunidad 12 12
(2) Valor económico distribuido 31.761 34.176
miento y buenas prácticas también independientes. Valor económico retenido (1-2) 2.469 1.532
A /INVERSOR OUTPUTS
VENTAS
DIVIDENDO 34.898 MN €
BENEFICIO NETO
802 MN €
DIVIDENDOS ABONADOS
Y AUTOCARTERA
492 MN €
GASTOS DE PERSONAL
7.688 MN €
% EMPLEO LOCAL
AN BAJO UNA
A COMÚN…
…EN ENTORNOS
SEGUROS… 94,3%
CARTERA PROYECTOS
ción operativa 67.082 MN €

al cliente
n de recursos CONTRIBUCIÓN
A LA COMUNIDAD
de riesgos
o Sostenible INVERSIÓN EN
ACCIÓN SOCIAL
11,6 MN €
% COMPRAS
PROVEEDORES LOCALES
66,9%
IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES
AL NEGOCIO
STRUCTURAS…
330 MN €
CONSUMOS
ICIOS OTROS
VARIACIÓN INTENSIDAD
TRIALES SERVICIOS EMISIONES SCOPE 1/VENTAS
(VS 2016)
1,8%
EMISIONES SCOPE 2/VENTAS
(VS 2016)
NCIA EN TODA
DE VALOR… 37,3%
EMISIONES SCOPE3/VENTAS
(VS 2016)
-24,8%
VARIACIÓN INTENSIDAD DE
OPERACIÓN/ EMISIONES (TOTAL EMISIONES
RUCCIÓN MANTENIMIENTO EXPLOTACIÓN SCOPE 1+2+3 /VENTAS)
-17,3%

3.2. CON UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA CONSOLIDADA
El Grupo ACS opera en un entorno cada vez más complejo y
competitivo, con numerosos riesgos y también oportunidades para
sus negocios. Para hacer frente a estos retos, el Grupo ha desarrollado
una estrategia que garantiza la rentabilidad sostenible para sus
accionistas y la generación de valor para todos sus grupos de interés.
PERSEGUIR EL OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD PROMOVER EL

LIDERAZGO GLOBAL DE LOS RECURSOS CRECIMIENTO SOSTENIBLE
• Posicionándose como uno de los • Aumentando la eficiencia • Mejorando la sociedad y ayu-

primeros actores en todos aquellos operativa y financiera, ofre- dando a crecer a la economía,
sectores en los que concurre, ciendo una atractiva rentabili- generando riqueza a través de
como un medio para potenciar dad a los accionistas del Grupo. la propia actividad del Grupo
su competitividad, maximizar la ACS que garantiza el bienestar
creación de valor en la relación con • Aplicando rigurosos criterios de los ciudadanos.
los clientes y continuar atrayendo de inversión adecuados a la
talento hacia la organización. estrategia de expansión y creci- • Respetando el entorno
miento de la compañía. económico, social y medioam-
• Satisfaciendo las necesidades biental, innovando en los
de los clientes, ofreciendo una • Manteniendo una sólida procedimientos de la compañía
cartera de productos diversificada, estructura financiera que facilite y respetando en cada una de
innovando día a día e invirtiendo de la obtención de recursos y per- sus actividades las recomenda-
forma selectiva para incrementar la mita mantener un bajo coste de ciones de las más importantes
oferta de servicios y actividades. los mismos. instituciones nacionales e inter-
nacionales.
• Mejorando de forma conti-
nuada los estándares de calidad, • Actuando como motor eco-
seguridad y fiabilidad en los nómico de creación de empleo
servicios que ofrece. estable, digno y justamente
retribuido.
• Expandiendo la actual base de
clientes del Grupo a través de un
continuo esfuerzo comercial en
nuevos mercados.

La estrategia del Grupo ACS se capilariza en las distintas
compañías que lo componen y que, de forma individual,
contribuyen a la consecución de los objetivos globales del Grupo,
que se materializan de la siguiente forma:
PERSEGUIR EL
LIDERAZGO GLOBAL
DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DEL GRUPO ACS

DE ACTIVIDADES (% VENTAS 2017)
El objetivo del Grupo ACS es SERVICIOS

mantener una posición de lide- CONSTRUCCIÓN INDUSTRIALES SERVICIOS
razgo en todas las actividades 78% ventas 18% ventas 4% ventas
relacionadas con el sector de
las infraestructuras y la industria.
Para ello, es importante su
presencia en toda la cadena de
valor a través de sus diferentes
empresas, lo que permite crear OBRA CIVIL Y EDIFICACIÓN 72%
sinergias entre ellas aumentando MINERÍA 6%
la eficiencia y la rentabilidad, SERVICIO DE APOYO A LA INDUSTRIA 10%
identificar oportunidades y acce- PROYECTOS INTEGRADOS 8%
MANTENIMIENTO INTEGRAL 4%
der a nuevos clientes y mercados.

PERSEGUIR EL
LIDERAZGO GLOBAL
CRECIMIENTO INTERNACIONAL SELECTIVO
La diversidad geográfica y el crecimiento internacional De esta manera el Grupo ACS cuenta con un exce-
son unas de las principales prioridades estratégicas del lente posicionamiento en mercados estratégicos y
Grupo, que busca crecer en aquellos países que se ajustan donde se prevé un fuerte crecimiento de la actividad.
a su perfil de riesgos. Así, el Grupo ha establecido unos
rigurosos criterios de inversión, priorizando el crecimiento Asimismo, el Grupo desarrolla su actividad en algu-
en países desarrollados, con un marco regulatorio y finan- nos mercados emergentes que reúnen sus criterios
ciero estables y con potencial de crecimiento, donde de inversión y donde se espera que aumente nota-
exista necesidad de desarrollar nuevas infraestructuras. blemente la demanda de nuevas infraestructuras.
PRINCIPALES MERCADOS 2017

VENTAS TOTALES
AMÉRICA DEL NORTE

EUROPA
34.898 Mn€
15.483 Mn€ +9,1% vs 2016
45% s/ventas
6.966 Mn€
+5,6% crecimiento anual
20% s/ventas
ASIA-PACÍFICO
ÁFRICA
470 Mn€ 10.226 Mn€

AMÉRICA DEL SUR 1% s/ventas 29% s/ventas
1.754 Mn€ +64,4% crecimiento anual
5% s/ventas
-0,8% crecimiento anual
TOP 5 País Ventas Peso s/ventas
EE.UU. 13.331 Mn€ 38%
AUSTRALIA 7.013 Mn€ 20%
ESPAÑA 4.427 Mn€ 13%
HONG KONG 1.420 Mn€ 4%
CANADÁ 1.206 Mn€ 3%
CERCANÍA AL CLIENTE
Todas las actividades del Grupo presentan una deci- en la construcción de estas relaciones, ya que permite
dida orientación al cliente, con espíritu de servicio y una interlocución más directa y cercana con los clientes,
vocación de futuro. Las compañías del Grupo deben ayudando a entender sus necesidades, a identificar
desarrollar unas relaciones sólidas de confianza a largo oportunidades y a ofrecer las soluciones más adecuadas.
plazo basadas en el conocimiento mutuo.
La cultura de descentralización y delegación de res- Para más información:

ponsabilidades, junto al origen local de muchas de las 6.6.2 Relación con
el cliente
compañías del grupo, suponen una ventaja competitiva

OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD
DE LOS RECURSOS
DESCENTRALIZACIÓN OPERATIVA
Cada una de las compañías del Grupo ACS se gestiona fomenta la responsabilidad e iniciativa de los empleados,
de forma autónoma, con direcciones funcionales inde- siendo una herramienta básica para generar la máxima
pendientes y unos órganos ejecutivos flexibles y sobe- rentabilidad y promover la excelencia necesaria para
ranos. La organización ágil y descentralizada del Grupo ofrecer los mejores servicios y productos a los clientes.
SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL EXHAUSTIVOS
Todas las compañías del Grupo ACS cuenta con sofis-

ticados sistemas de gestión y control que buscan la 7. La Gestión de Riesgos
mejora continua de la eficiencia operativa y financiera en en el Grupo ACS
todas las actividades y proyectos que desarrollan, lo que
permite rentabilizar al máximo los recursos, ofreciendo
una mayor rentabilidad a los accionistas del Grupo.
SOLIDEZ FINANCIERA
Otra prioridad estratégica del Grupo es mantener Para más información:

una sólida estructura financiera que facilite la obten- 2.2.El ejercicio 2017, creci-
ción de recursos y permita mantener un bajo coste miento y creación de valor
de los mismos.

PROMOVER EL
CRECIMIENTO SOSTENIBLE
CONTRIBUIR AL DESARROLLO RESPONDER A LOS

DE LOS ENTORNOS DE OPERACIÓN DESAFÍOS GLOBALES
Uno de los principales objetivos del Grupo es el de crear valor en El Grupo ACS quiere dar res-
los entornos en los que opera, actuando como motor de desarrollo puesta a los grandes desafíos
económico y social que pueda generar nuevas oportunidades de desa- globales a través de sus activida-
rrollo de infraestructuras. El compromiso de permanencia y crecimiento des. Por eso, analiza estos retos
conjunto combinado con el diálogo abierto con sus grupos de interés e identifica las oportunidades
otorga a las compañías del Grupo una clara ventaja competitiva a la de negocio que emergen de
hora de generar relaciones de confianza en los entornos de operación. ellos, para enfocar su actividad
y posicionarse como líder glo-
Para maximizar la creación de valor, ACS prioriza el uso de recursos bal en soluciones innovadoras y
locales, lo que favorece el intercambio de conocimiento, la transferencia sostenibles.
de tecnología y el crecimiento de un tejido industrial que ayuda al creci-
miento económico y contribuye al bienestar social.
94,3% 66,9% 11,6 Para más información:

3.3 Que responde a los retos
EMPLEADOS DE COMPRAS A MILLONES DE EUROS DE y oportunidadesdel sector
LOCALES PROVEEDORES LOCALES INVERSIONES EN ACCIÓN SOCIAL

ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
El compromiso del Grupo ACS en materia de Responsabilidad Social

Corporativa se resume en cuatro ámbitos de actuación:
• Respeto por la ética, la integridad y la

profesionalidad en la relación del Grupo con sus
grupos de interés.
• Respeto por el entorno económico, social y
medioambiental.
• Fomento de la innovación y de la investigación en
su aplicación al desarrollo de infraestructuras.
• Creación de empleo y de bienestar, como motor Política de RSC
económico para la sociedad.
Para afrontar el reto de la Responsabilidad Social Corporativa del

Grupo ACS, dadas sus características de descentralización operativa
y la amplitud geográfica, se ha desarrollado un paradigma funcional,
estratégico y operativo relacionado con la Sostenibilidad del Grupo
ACS, denominado Proyecto One.
El Proyecto One busca promover buenas prácticas de gestión y evaluar

los principios y objetivos comunes definidos en la Política de Respon-
sabilidad Social Corporativa del Grupo ACS, y se enmarca dentro de la 6. El Grupo ACS y la
estrategia general del Grupo, centrada en reforzar su liderazgo mundial. Responsabilidad Social
Corporativa.
La promoción de buenas prácticas de gestión se centra en los siguien- 2.2.El ejercicio 2017, creci-
miento y creación de valor
tes grandes apartados:
LA POSICIÓN DEL EN TÉRMINOS DE EFICIENCIA, EN TÉRMINOS DE EMPLEADOS

GRUPO EN TÉRMINOS SE TRATAN LAS POLÍTICAS DE LAS POLÍTICAS DE PERSONAL,
DE ÉTICA. CLIENTES, CALIDAD, PROVEEDORES, SEGURIDAD Y SALUD Y LA ACCIÓN
MEDIO AMBIENTE E I+D+I. SOCIAL DEL GRUPO ACS.
En 2016, el Grupo ACS ha desarrollado su Plan 20-20-20 en línea con los compromisos establecidos en
la Políticas de Responsabilidad Social Corporativa.

3.3. QUE RESPONDE A LOS RETOS
Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR
La coyuntura actual y las perspectivas macroeconó- El escenario de futuro en el que ACS desarrollará su
micas constituyen un escenario de oportunidades de actividad en los próximos años estará marcado por los
crecimiento y consolidación de liderazgo mundial del siguientes factores:
Grupo ACS en el sector de las infraestructuras.
CRECIMIENTO POBLACIONAL MUNDIAL

Y CAMBIOS GEOPOLÍTICOS
La población mundial se espera que pase de unos ocurrirá en países en vías de desarrollo, principal-
7.400 millones en 2015 a unos 9.800 millones en mente en Asia y África, lo que implicará cambios
el año 2050. La mayor parte de este crecimiento en la realidad geopolítica actual.
ESTIMACIONES DE POBLACIÓN MUNDIAL

MILLONES
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2015 2030 2045 2060 2075 2090
RANGO MEDIO RANGO SUPERIOR RANGO INFERIOR
Fuente: World Population Prospects (2017) Naciones Unidas.
URBANIZACIÓN
En paralelo al crecimiento de la población, se

está produciendo un proceso de desplazamiento ESTIMACIONES DE
de las personas desde zonas rurales a las zonas POBLACIÓN URBANA
urbanas. Así, las Naciones Unidas estiman que la % SOBRE TOTAL
población urbana se duplique para el año 2050 80 66
respecto a la de 1950.
60 54
En la actualidad, las regiones más urbanizadas son
Norteamérica (el 82% de los habitantes en 2014),
América Latina y el Caribe (80 %) y Europa (73%). 40
Se espera que todas las regiones continúen los 30
procesos de urbanización en las próximas décadas, 20
aunque África y Asia lo hagan más rápidamente que
las demás, hasta alcanzar un 56% y 64% de pobla- 0
ción respectivamente en 20503.
1950 2014 2050
3. World Urbanization Trends 2014, Naciones Unidas. Fuente: World Urbanization Trends 2014, Naciones Unidas

EVOLUCIÓN DE LA
SITUACIÓN MACROECONÓMICA GLOBAL
Según las previsiones del Fondo Monetario Inter- Por regiones, Asia-Pacífico y África mantendrán un nivel
nacional, tras el periodo de crisis económica entre de crecimiento elevado: superior al 5% en el caso de
2007 y 2012, y el periodo de inestabilidad de Asia-Pacífico y en el entorno del 4% para África. En el
muchas regiones hasta 2017, la economía global caso de Medio Oriente y Sudamérica, se prevé que el
seguirá en los próximos años una tendencia de creci- crecimiento para el periodo 2018-2022 se mantenga
miento estable hasta 2022. en el entorno del 2,5% al 3%. Europa y Norteamérica
mantendrán un crecimiento de en torno al 1,8%.
PREVISIONES DEL CRECIMIENTO DEL PIB POR REGIÓN

%
14
12
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
ÁFRICA ASIA-PACÍFICO EUROPA NORTEAMÉRICA SUDAMÉRICA ORIENTE MEDIO
Fuente: Fondo Monetario Internacional.

CAMBIO CLIMÁTICO Y SUS IMPLICACIONES NECESIDAD DE ALTERNATIVAS DE
EN EL USO DE LA ENERGÍA Y LAS FINANCIACIÓN
INFRAESTRUCTURAS
Los recursos disponibles para financiar el desarro-
En noviembre de 2017 tuvo lugar la Conferencia de las llo de infraestructuras no son en la actualidad tan
Partes de Bonn (COP23), en la que se ha seguido profun- abundantes como en los años previos a la crisis
dizando en los acuerdos para implementar el histórico económica. Por una parte, el tejido empresarial
Acuerdo de París, en el que 196 países establecieron su de la mayoría de los países emergentes parece
compromiso en la lucha contra el cambio climático. haber acumulado una deuda excesiva y estaría ini-
ciando un largo proceso de desapalancamiento.
El foco en esta reunión y la siguiente (COP 24 de Katowice) Sin embargo, la mayoría de estas regiones están
se situará en la posibilidad de revisar las Contribuciones llevando a cabo políticas económicas expansivas
Comprometidas por los Países antes del inicio del con un mayor gasto público presupuestado por
acuerdo en 2020 para asegurar que se alcanza el objetivo parte de sus respectivos Gobiernos.
global de mantener el incremento de temperatura global
por debajo de 2oC respecto a los niveles pre-industriales. Por el contrario, los países desarrollados, principal-
mente europeos, se encuentran finalizando su pro-
El cumplimiento de estos compromisos pasa por una ceso de reducción de deuda, tanto pública como
transición hacia una economía baja en carbono, que privada. En cualquier caso, se prevé que las polí-
implica cambios en los modelos actuales de producción ticas de contención de gasto público, aunque de
y consumo en base a fuentes de energía más limpias. una forma menos severa, sigan vigentes, mientras
Por otro lado, el cambio climático está provocando el aumenta la recuperación de los niveles de inversión
aumento de los fenómenos meteorológicos extremos por parte del sector privado.
que pueden tener un impacto en las infraestructuras.

Este escenario de macrotendencias plantea una serie de desafíos y oportunidades para el
sector de las infraestructuras a nivel mundial. El posicionamiento actual y la estrategia de futuro
del Grupo ACS están enfocados a liderar la respuesta global a estos retos emergentes:
DÉFICIT DE INFRAESTRUCTURAS
Se estima que para cumplir con las necesidades de Por regiones, el déficit de infraestructuras se iden-
la población y la economía en el periodo 2016-2040 tifica principalmente en la región de América del
será necesaria una inversión en infraestructuras a nivel Norte y del Sur, con un gap de inversión estimado de
global de 94 billones de dólares, con una inversión 6,5 billones de dólares y Asia-Pacífico con un gap de
media anual a nivel global de entre 3 y 4,5 billones 4,6 billones. Por países, las principales necesidades
de dólares hasta 20404. de inversión se sitúan en China, Estados Unidos,
India, Indonesia, Australia y Brasil.
Por categorías de infraestructuras, las principales
necesidades de inversión se centrarán en infraestruc- En los países desarrollados la demanda de infraes-
turas viarias y energía, seguidas del ferrocarril y las tructuras se centrará principalmente en las grandes
telecomunicaciones. ciudades, donde existe una importante necesidad
de renovación y adaptación de la red de infraestruc-
4. Global Infrastructure Hub. turas existente.
NECESIDADES DE INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURAS POR

CATEGORÍA DE INFRAESTRUCTURA
MILLONES DE USD
5.000.000
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2007 2011 2015 2019 2023 2027 2031 2035 2039
AEROPUERTOS PUERTOS AGUA TELECOMUNICACIONES FERROCARRIL CARRETERAS ENERGÍA
Fuente: Global Infrastructure Hub.

DÉFICIT DE INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURAS TOTALES POR PAÍS A 2040
> 200 MILES DE MILLONES DE DÓLARES 100-150 MILES DE MILLONES DE DÓLARES 0-50 MILES DE MILLONES DE DÓLARES
150-200 MILES DE MILLONES DE DÓLARES 50-100 MILES DE MILLONES DE DÓLARES N.A.
Fuente: Global Infrastructure Hub.
PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN EN LOS PRINCIPALES MERCADOS

ESTIMACIÓN DE LA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURAS EN ESTADOS UNIDOS
MILLONES DE DÓLARES
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
EDIFICACIÓN NO RESIDENCIAL EDIFICACIÓN RESIDENCIAL OBRA CIVIL
Fuente: FMI Research Services.
En Estados Unidos, el sector se encuentra en un

nuevo ciclo de expansión, y se prevé un crecimiento
de un 4-5% anual durante los próximos años5.
5. Construction Outlook 2018, FMI.

EVOLUCIÓN DE LOS DISTINTOS ESTIMACIÓN DE LA INVERSIÓN
SUBSECTORES EN EL MERCADO EUROPEO EN INFRAESTRUCTURAS EN AUSTRALIA
BASE 100 MILLONES DE DÓLARES AUSTRALIANOS
140 440.000
420.000
130
400.000
120 380.000
110 360.000
340.000
100
320.000
90 300.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2011 2013 2015 2017 2019 2021
EDIFICACIÓN NO RESIDENCIAL REHABILITACIÓN REAL ESTIMADO
EDIFICACIÓN RESIDENCIAL INGENIERÍA CIVIL
Fuente: Euroconstruct. Fuente: Construction Industry Report 2017 Bankwest.
En Europa el sector se encuentra en un momento de En Australia, el sector se recupera tras unos años de
crecimiento (+3,5% en 2017) que se espera que se decrecimiento en la inversión, y se prevé un creci-
modere progresivamente hasta alcanzar un 1,1% para miento de la facturación de entorno a un 7% anual
2020. durante los próximos años7.
En particular, en España se espera que el sector crezca

entorno al 2,3% anual hasta 2020, mientras que en
Alemania, pase de un 2,5% en 2017 a una situación 6. Informe Euroconstruct. Noviembre de 2017.
de estabilidad hasta 20206. 7. Construction Outlook 2017, Aigroup, Australian Constructors Association.
LA POSICIÓN DE ACS
CRECIMIENTO EN PAÍSES DESARROLLADOS Y ESTABLES
ACS tiene una posición de liderazgo en los principales mercados

internacionales:
• La diversidad de actividades del grupo permite responder a las

necesidades emergentes en los ámbitos de actividad del Grupo.
• La capacidad técnica para abordar proyectos de gran tamaño y de

gran complejidad técnica le permiten dar respuesta a los desafíos.
• La estrategia de ACS incluye una revisión periódica de la situa-

ción de los distintos mercados, para identificar nuevas oportuni-
dades en países que reúnen los criterios de inversión. El grupo se
encuentra trabajando activamente en mercados con necesidades
de infraestructuras como Australia, Estados Unidos o México.

UN NUEVO
MODELO ENERGÉTICO
El sistema energético se encuentra en un periodo de de cambio climático. Para garantizar el cumplimiento

transición debido a varios factores globales que mar- de estos compromisos, la Unión Europea y otros
carán las inversiones en infraestructuras energéticas países emergentes han establecido objetivos oficiales
en el medio y largo plazo: de uso de fuentes de energía renovable.
• El crecimiento demográfico global, asociado a un • La creciente competitividad de las fuentes de

incremento del nivel de vida de la población, tendrá generación de energía renovables frente a las tradi-
un importante efecto sobre el consumo energético cionales y la transición hacia patrones de distribución
de los países emergentes, especialmente de China e y consumo inteligente de electricidad basados en la
India. digitalización del sistema eléctrico.
• La descarbonización del sistema energético global, • Las perspectivas del precio del petróleo y el mante-
derivada de los compromisos de los países en materia nimiento de las infraestructuras asociadas.
GENERACIÓN DE ELECTRICIDAD POR FUENTE

TWh
RENOVABLES
NUCLEAR
GAS
PETRÓLEO
CARBÓN
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000

2015 2040
Fuente: World Energy Outlook 2017.

En cuanto a la generación eléctrica por fuente, se En el periodo posterior a 2025, el alza en la demanda
espera que las renovables representen en el año de hidrocarburos desciende notablemente por el
2040 en torno a un 40% de la generación eléctrica descenso en el consumo de los vehículos particu-
total, seguida del carbón y el gas, que generarán un lares.
49% de la energía total.
En particular, México será un país cuyo sector ener-
Según el informe World Energy Outlook de 2017, se gético sufrirá grandes trasformaciones e inversiones
percibe un proceso de transición hacia una mayor en el futuro próximo como resultado de la Reforma
electrificación del consumo energético. En 2016, las Energética emprendida en 2013.
inversiones destinadas al sector eléctrico (incluyendo
las redes de trasmisión y transporte) alcanzaron los
720.000 millones de dólares, superando por pri-
mera vez los 650.000 millones de dólares invertidos
en el negocio del petróleo y el gas.
EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL
En cualquier caso, el escenario New Policies estima BARRIL DE PETRÓLEO BRENT DESDE 2005
que el sector del gas y el petróleo recuperará su EN USD POR BARRIL
posición en el medio plazo. Así, de las inversiones 160
previstas para el periodo 2017-2040, unos 25
billones de dólares se destinarían al suministro de 140
petróleo y gas, 9 billones a energías renovables y
120
otras fuentes bajas en emisiones y 8 billones a redes
de suministro. 100
Según las previsiones de la International Energy 80

Agency, el sector del gas y el petróleo tendrá dos 60
fases diferenciadas hasta 2040. En el periodo hasta
2025, las políticas de eficiencia en el consumo 40
de combustibles, y el crecimiento del vehículo 20
eléctrico tendrá un impacto limitado en la demanda
que se verá compensado por los precios de los 0
hidrocarburos, y la demanda aumentará. Se estima 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019
que el precio del petróleo alcance los 83 dólares
por barril en 2025. Fuente: U.S. Energy Information Administration.

PROGRAMA DE DESARROLLO DEL
SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO (2017-2031)
La Secretaría de Energía ha publicado este programa, El 81% del gasto irá destinado a generación eléctrica
que tiene como objetivo garantizar la eficiencia, cali- (1,6 billones de pesos) de los cuales un 74% se desti-
dad, continuidad y seguridad del sistema eléctrico, narán a energías renovables. El 19% del presupuesto
fomentando la diversificación de las fuentes de gene- se destinará a la mejora y modernización de redes de
ración eléctrica y fomentar la seguridad energética a la transmisión y distribución.
vez que se cumplen los objetivos de energías limpias.
PROGRAMA QUINQUENAL DE LICITACIONES PARA

LA EXPLORACIÓN Y EXTRACCIÓN DE HIDROCARBUROS (2015-2019)
Asimismo, durante este año, la Secretaría de A julio de 2017, se encontraban comprometidas

Energía a propuesta de la Comisión Nacional de inversiones por valor de 80.000 millones de
Hidrocarburos, ha revisado el Plan Quinquenal con dólares en materia de exploración y extracción de
la intención de incentivar la inversión en el sector hidrocarburos.
petrolero nacional para incrementar el conoci-
miento del subsuelo, la tasa de restitución de reser-
vas y los niveles de producción de petróleo y gas.

LA POSICIÓN DE ACS
DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES: DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURAS
ENERGÉTICAS Y OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO.
RESPUESTA A LOS DESAFÍOS GLOBALES: DESCARBONIZACIÓN DE LA ENERGÍA.
El Grupo ACS es una de las empresas líderes en crecimiento como México, en el que gestiona
la realización de proyectos en régimen de EPC de numerosos proyectos relacionados con el gas y
termosolar y eólica, tiene una creciente presen- el petróleo. Durante 2017, el Grupo ACS ha obte-
cia en grandes proyectos fotovoltaicos en todo nido su mayor proyecto en este país. Dragados,
el mundo, es una de las empresas de referencia Avanzia y Cobra han sido contratados para el
en mini-hidroeléctrica en Latinoamérica y otros contrato de servicios de compresión de gas en la
países. Adicionalmente, el grupo realiza plantas Sonda de Campeche.
de biomasa.
En otro tipo de inversiones, como las relaciona-
Desde el punto de vista de la evolución tecnoló- das con la generación distribuida y gestión de la
gica, los principales objetivos de los proyectos de demanda (a través, por ejemplo, de los progra-
innovación de las empresas de Servicios Indus- mas de instalación de medidores inteligentes) el
triales se centran en la reducción de costes de la Grupo tiene presencia creciente a través de sus
solar y la eólica marina, así como la combinación filiales especializadas.
de distintas fuentes renovables para mejorar la
flexibilidad e integración de las renovables en los Por otro lado, ACS tiene una posición de partida
sistemas eléctricos. excelente para el desarrollo de tecnologías que
garanticen la seguridad y calidad del suministro,
El grupo ACS, a través de su división de servicios gracias a su experiencia en grandes líneas de
industriales, mantiene una presencia importante transporte, tanto en corriente alterna como en
en mercados con previsiones importantes de corriente continua, o en plantas hidroeléctricas.

NUEVAS FUENTES
DE FINANCIACIÓN
Tradicionalmente el desarrollo de infraestructuras se ha de gasto público, es cada vez más necesaria la contri-
financiado principalmente a través de recursos públi- bución del sector privado y de otras entidades para
cos. Sin embargo, en el contexto actual de limitación cubrir la demanda en las distintas regiones del mundo.
EVOLUCIÓN DE LA DEUDA PÚBLICA (EN %) RESPECTO AL PIB EN

ALGUNOS DE LOS PAÍSES EN LOS QUE ACS DESARROLLA SU ACTIVIDAD
140
120
100
80
60
40
20
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
EE.UU. AUSTRALIA MÉXICO EUROPA CANADÁ ARABIA SAUDÍ
Fuente: Datos de la evolución de la deuda pública respecto al PIB: OCDE y Banco Mundial. Datos agregados para Europa obtenidos a partir
de la media de los datos individuales disponibles OCDE ponderados por PIB.
En este contexto, los modelos de financiación como La financiación de este tipo de proyectos se ve impul-
la Participación Público-Privada (PPP) suponen una sada por inversores que encuentran en estos proyectos
alternativa que se ha consolidado durante los últimos una oportunidad de gran interés por la posibilidad de
años. La participación del sector privado aporta impor- obtener retornos atractivos en relación al riesgo asumido
tantes beneficios por su capacidad de atraer recursos independientemente de la volatilidad de los mercados y
financieros y de optimizar los recursos y controlar los la diversificación del portfolio de inversiones. Se espera
costes, mientras los organismos públicos minimizan que el interés en el sector continúe durante 2018 y el alto
los riesgos y limitan su nivel de endeudamiento. La nivel de liquidez a nivel mundial, que genera una gran
regulación nacional es cada vez más profusa, estable- necesidad de inversión.
ciendo un marco de seguridad y claridad que facilita
el desarrollo de estos proyectos: Un ejemplo de este tipo de participación creciente es
el sistema de pensiones australiano (“Superannuation
• Australia es uno de los pioneros en el desarrollo Funds”) que favorece la participación del sector pri-
del modelo de participación público-privada y en el vado en la financiación de proyectos de infraestructura.
que más se ha desarrollado, impulsado por nuevos Los Superannuation Funds, muy activos en la inversión
modelos que han ayudado a superar los problemas en el sector de las infraestructuras, son el mayor fondo
de financiación. de pensiones de la región de Asia Pacifico y el cuarto a
nivel mundial, con unos activos bajo gestión de cerca
• En la Unión Europea, cada vez más perfiles de de 2,6 billones de dólares australianos, con previsiones
inversores muestran su interés en financiar proyectos de alcanzar los 3,6 billones en 2025.
de infraestructuras, una tendencia que está siendo
facilitada por las medidas de estímulo aplicadas por A estas fuentes de financiación se añade el aumento
los gobiernos. de la actividad de inversión de entidades multinacio-
nales y soberanas. Los bancos multilaterales pueden
• Estados Unidos es uno de los países para el que la suponer un apoyo importante en la financiación de las
colaboración público-privada en la financiación de pro- infraestructuras futuras. Por ejemplo, el nuevo Banco
yectos de infraestructura es clave. No sólo por el poten- Asiático de Inversión en Infraestructuras (AIIB), ha indi-
cial de crecimiento y las necesidades del mercado, sino cado que utilizará parte de sus 100.000 millones de
porque se trata de una figura poco desarrollada. dólares para catalizar la inversión del sector privado.

LA POSICIÓN DE ACS
SOLIDEZ FINANCIERA
En 2017 el Grupo ACS vuelve a ser referente mundial de los grupos

concesionarios por número de proyectos operados y en cons-
trucción (59), manteniendo un año más su posición privilegiada de
referencia mundial en el desarrollo y gestión de infraestructuras,
como vuelven a corroborarlo los informes publicados por la revista
especializada Public Works Financing situando a ACS en lo más alto
del ranking de los principales grupos concesionarios del mundo,
tanto por número de activos como por volumen de inversión. (Ver
listado de concesiones de Iridium anexo 9.4.2).
Asimismo, el Grupo ha realizado la financiación de la actividad
del Grupo a través de diferentes instrumentos financieros, como
préstamos sindicados, bonos corporativos, bonos canjeables,
USD senior notes, entre otros y cuyo detalle puede consultarse
en las Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo.

2.2. El ejercicio 2017, creci-
miento y creación de valor
4.1. Construcción

INFRAESTRUCTURAS
INTELIGENTES
Las ciudades se encontrarán sometidas a un reto de Esas presiones cada vez mayores suponen un aliciente
gran importancia como resultado del crecimiento de para explorar las posibilidades que ofrecen tecnolo-
la población global, el incremento de la proporción gías como el internet de las cosas, la digitalización, y
de la población urbana, el cambio climático, y el la implantación del vehículo eléctrico, en el desarrollo
incremento en la demanda de energía, agua, alimen- de soluciones de infraestructuras inteligentes que
tos y recursos de las ciudades. permitan a las ciudades cumplir sus objetivos.
Los entornos urbanos se verán sometidos por tanto El cambio más perceptible será el avance hacia un
a la presión de prestar servicios a una población concepto de movilidad más eficiente, segura e
cada vez mayor y con mayores necesidades, y a inteligente en los entornos urbanos. Esto requerirá
la responsabilidad de fomentar el desarrollo de la que las infraestructuras evolucionen en consecuen-
economía local, mejorando la calidad en la presta- cia, facilitando servicios que hasta ahora no eran
ción de los servicios, y encontrando soluciones a la demandados. Estos cambios se traducirán en una
congestión de las ciudades y los impactos sobre el necesidad de nuevas inversiones en reconversión y
medio ambiente urbano. mantenimiento de infraestructuras.
LA POSICIÓN DE ACS
DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES:
INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS
RESPUESTA A LOS DESAFÍOS GLOBALES:
CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE LAS CIUDADES
El Grupo ACS está presente en el desarrollo y ges-

tión de transportes colectivos, tanto en el mundo
de las infraestructuras ferroviarias (trenes de todo
tipo, trolebuses, tranvías) como a través de la tec-
nología de gestión de flotas de autobuses urbanos.
Las empresas del Grupo son referentes en las
tecnologías de gestión de tráfico urbano y en auto-
pista, lo que, unido a su presencia como empresa
que presta servicios de apoyo a las “utilities” de
servicios energéticos y de comunicaciones permite
al Grupo participar en el avance tecnológico hacia
las llamadas “Smart Cities”.
La combinación de estas capacidades, junto a
desarrollos tecnológicos propios en este campo,
está permitiendo que el Grupo sea una de las
empresas impulsoras del desarrollo de redes de
recarga de vehículos eléctricos en España, cuyo uso
se generalizará en los próximos años en muchos de
los mercados objetivos.

EVOLUCIÓN DE LOS
MERCADOS DE OPERACIÓN
Estas tendencias tienen especial relevancia y plantean nuevas oportunidades de

negocio en el desarrollo de infraestructuras en los principales países en los que
opera el Grupo ACS:
CANADÁ ESTADOS UNIDOS
• Crecimiento del PIB: 1,9% hasta 2022. UNIÓN EUROPEA

• PIB: 1,8% hasta 2022.
• Deuda pública: 97% respecto al PIB hasta • Deuda pública: 80% respecto al PIB hasta 2022.
• PIB: 1,8% hasta 2022.
2022. • Incremento IPC: 1,6% hasta 2022.
• Deuda pública: 80% respecto al PIB hasta 2022.
• Incremento IPC: 1,55% hasta 2022. • Inversiónestimadaeninfraestructuras:1billónUS$
en los próximos 10 años. • Incremento IPC: 1,5% hasta 2022.
• Banco de infraestructuras: 120.000 millones
CAD$ en 10 años. • Evolución PPP´s: aunque las oportunidades • Fondo Europeo de Inversiones Estratégicas:
varían entre estados, las previsiones son positivas, 21.000 millones € que atraerán una inversión total
• Evolución PPP´s: hay afluencia de proyectos, de 315.000 millones € para proyectos de infraes-
con Ontario a la cabeza y oportunidades en los principalmente en carreteras, vivienda estudiantil,
telecomunicaciones, agua e infraestructura social. tructura, entre otros.
estados de Alberta, Nueva Escocia y Columbia
Británica. • Compromisos nacionales de cambio climático • Evolución PPP’s: tendencia decreciente en los
(INDC): (-26%/-28%) emisiones en 2025 (vs. últimos años aunque con perspectivas positivas en
• Compromisos nacionales de cambio Alemania, Irlanda, Turquía, Lituania y Holanda.
climático (INDC): -30% emisiones en 2030 (vs. 2005).
2005). • Compromisos nacionales de cambio climático
(INDC): -40% emisiones en 2030 (vs. 1999).
ARABIA SAUDÍ
MÉXICO
• PIB: 1,7% hasta 2022.
• PIB: 2,5% hasta 2022. • Deuda pública: 35% respecto al PIB hasta
• Deuda pública: 51% respecto al PIB. 2022. AUSTRALIA
• Incremento IPC: 3,8% hasta 2022. • Incremento IPC: 2,3 % hasta 2022.
• Plan Nacional de Infraestructuras 2014-2018: • Desarrollo de fuentes alternativas de • PIB: 2,8% hasta 2022.
inversión estimada de 7,7 billones MXN. energía e infraestructuras de desalinización. • Deuda pública: 47% respecto al PIB.
• Compromisos nacionales de cambio climático • Compromisos nacionales de cambio • Incremento IPC: 2% hasta 2022.
(INDC): -22% emisiones en 2030 (vs. 2013). climático (INDC): impulso de energías reno-
vables y eficiencia energética. • Plan de Infraestructuras: 92.000 millones A$ de
• Reforma Energética de 2013, que permite que inversión en proyectos prioritarios.
inversores privados participen en el sector energé-
tico, atrayendo capital y tecnología para renovar el • Evolución PPP´s: el mercado de PPP´s se man-
sector. tiene fuerte, con nuevos grandes proyectos de
transporte.
• Compromisos nacionales de cambio climático
Fuentes: Proyecciones de crecimiento acumulado del PIB a precios actuales: World
(INDC): (-26%/-28%) emisiones en 2030 (vs.
Economic Outlook 2017, Fondo Monetario Internacional. 2005).
Datos de previsiones de la evolución de la deuda pública respecto al PIB y del IPC:
Economist Intelligence Unit. Datos agregados para Europa obtenidos a partir de la media
de los datos individuales disponibles ponderados por PIB.

3.4. Y CONTRIBUYE CON SU ACTIVIDAD
AL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DE LA AGENDA GLOBAL 2030
En septiembre de 2016, la Asamblea General de necesarios para su implementación mediante alian-

la ONU adoptó la Agenda 2030 para el Desarrollo zas centradas especialmente en las necesidades de
Sostenible, un plan de acción a favor de las perso- los más pobres y vulnerables.
nas, el planeta y la prosperidad, con la intención
adicional de fortalecer la paz universal y el acceso El Grupo ACS, a través del desarrollo de su actividad,
a la justicia. contribuye al cumplimiento de algunas de las metas
y objetivos de la agenda global. Esta contribución
La nueva estrategia regirá los programas de desarro- se ve reforzada por su dimensión y por su presencia
llo durante los próximos 15 años. Al adoptarla, los internacional, tanto en países desarrollados como en
Estados se comprometieron a movilizar los medios países en desarrollo.
PRINCIPALES OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE A LOS

QUE CONTRIBUYE EL GRUPO ACS:
OBJETIVO LOGRAR LA IGUALDAD ENTRE LOS
5 GÉNEROS Y EMPODERAR A TODAS

LAS MUJERES Y LAS NIÑAS
APORTACIÓN DEL GRUPO ACS DIMENSIÓN DE LA CONTRIBUCIÓN
El Grupo ACS rechaza la discriminación — Mujeres en puesto de dirección: 1.842.

por cualquier motivo y, en particular,
— Medidas de conciliación: Acumulación de los periodos de lactancia
por razón de género, además de
materna, disfrute a tiempo parcial del permiso materno y paterno, flexi-
edad, religión, raza, orientación sexual,
bilidad horaria y reducciones de jornada para el cuidado de los hijos.
nacionalidad o discapacidad. Este
compromiso se extiende a los procesos — Aprobación por parte del Consejo de Administración en 2017 de
de selección y promoción. Además, el la Política de Diversidad del Grupo ACS.
Grupo ACS desarrolla políticas que
— Las empresas del Grupo ACS cuentan con diferentes iniciativas para
fomentan el desarrollo de la carrera
lograr la igualdad de género como el desarrollado en el año 2017 en el
profesional de las mujeres y permiten la
Grupo Dragados con la aprobación de su II Plan de Igualdad y Protocolo
conciliación con la vida familiar.
para la prevención y actuación en los casos de acoso.

OBJETIVO GARANTIZAR LA DISPONIBILIDAD DE
6 AGUA Y SU GESTIÓN SOSTENIBLE Y

EL SANEAMIENTO PARA TODOS
A través de su actividad de Servicios — Número de infraestructuras de tratamiento de agua en los

Industriales, que desarrolla infraestruc- que el Grupo ACS participa a 31 de diciembre de 2017:
turas de desalación, potabilización y Participación accionarial
depuración de aguas, el Grupo ACS Otros activos concesionales Nº Capacidad promedio Grupo ACS
contribuye a garantizar el acceso al Plantas Desaladoras en explotación 2 272.000 m3/día 59%

agua potable y a mejorar la calidad de Plantas Desaladoras en construcción 1 100.000 m3/día 40%
Plantas Desaladoras en desarrollo 1 86.400 m3/día 50%
las aguas vertidas.
Plantas Depuradoras en explotación 31 1.774.715 m3/día 99%
Plantas Depuradoras en construcción 1 33.264 m3/día 100%
Proyectos de irrigación 1 52.500 ha 60%
— Volumen de agua tratada en (m3): 432.261.285.
OBJETIVO GARANTIZAR EL ACCESO A UNA
7 ENERGÍA ASEQUIBLE, SEGURA,

SOSTENIBLE Y MODERNA PARA TODOS
El Grupo ACS, a través de su actividad de servicios — MW de generación renovable en proyectos de inver-

industriales, diseña, construye y gestiona diversas sión a 31 de diciembre de 2017: 2.956,4 MW.
infraestructuras energéticas, que contribuyen a
— Gwh de generación renovable producidos por pro-
garantizar el acceso universal a la energía.
yectos de inversión en explotación a 31 de diciembre de
Parte de esta actividad se centra en instalaciones 2017: 733,6 Gwh.
de generación renovable (solar, eólica y mini
— Kilómetros de líneas de transmisión gestionados por
hidráulica), algunas de ellas en países en desarrollo.
concesiones a 31 de diciembre de 2017: 6.547.
También ofrece servicios de mejora de la eficiencia
energética para sus clientes, contribuyendo con
su actividad a un uso más eficiente de la energía
y una energía más limpia, en todos los entornos.

OBJETIVO PROMOVER EL CRECIMIENTO ECONÓMICO
SOSTENIDO, INCLUSIVO Y SOSTENIBLE,
8 EL EMPLEO PLENO Y PRODUCTIVO Y EL
TRABAJO DECENTE PARA TODOS [102-41]

[102-41] — Número de empleados: 182.269.
El Grupo ACS es un defensor activo de los derechos humanos y
laborales reconocidos por distintos organismos internacionales. La — % de empleados afiliados a una orga-
empresa fomenta, respeta y ampara el libre ejercicio de la libertad nización sindical: 28,4%.
sindical y el derecho de asociación de sus trabajadores.
El Grupo entiende, además, la relevancia que tiene el enraizamiento — % de empleados locales: 94,3%.
local y la sensibilidad hacia las particularidades de cada territorio para
el éxito de la compañía. Las empresas del Grupo mantienen compro-
misos de permanencia en los territorios donde operan, contribuyendo
activamente al desarrollo económico y social de estos entornos y
promoviendo la contratación de trabajadores y ejecutivos locales.
OBJETIVO CONSTRUIR INFRAESTRUCTURAS

RESILIENTES, PROMOVER LA
9 INDUSTRIALIZACIÓN INCLUSIVA Y
SOSTENIBLE Y FOMENTAR LA INNOVACIÓN
El Grupo ACS, a través de su actividad de desarrollo de infraestruc- — Cifra de negocio en desarrollo de

turas e industria, contribuye decisivamente al progreso económico infraestructuras 2017 (Obra Civil, Edifi-
de las sociedades y el bienestar de las personas. cación, Minería y Proyectos Integrados):
30.109 mn euros.
A través de un negocio internacional con un marcado enfoque local,
contribuye al desarrollo de las capacidades y la industria de los entor-
— Inversión en I+D+i en Construcción
nos donde opera, en los que impera una vocación de permanencia.
y Servicios Industriales 2017: 29 mn
El grupo mantiene una creciente inversión en I+D+i, que redunda euros.
en una mayor productividad, calidad, seguridad en el trabajo, así
como el desarrollo de nuevos materiales y productos y el diseño de
procesos o sistemas productivos más eficaces.

OBJETIVO
REDUCIR LA DESIGUALDAD
10 EN Y ENTRE LOS PAÍSES
Clece, la compañía de ACS dedicada entre otros, a los — Clece, gestiona 186 centros para colectivos
servicios a las personas, tiene un marcado carácter social vulnerables.8
con vocación de inclusión e integración de las personas,
— 10,2% de los empleados de Clece (7.547) son
fomentando la reducción de las desigualdades. Además,
personas con discapacidad, en riesgo de exclusión
de dar servicio a personas vulnerables, también integra en su
social, o víctimas de violencia de género.
plantilla a personas en estas circunstancias.
— Inversión de la Fundación en accesibilidad:
Por otro lado, la Fundación ACS desarrolla un Programa 1,1 mn euros.
de accesibilidad a favor de las personas con discapa-
cidad, dirigido a arquitectos, ingenieros, urbanistas
y todos los profesionales implicados en el Diseño y la
Accesibilidad Universal.
OBJETIVO LOGRAR QUE LAS CIUDADES Y LOS
11 ASENTAMIENTOS HUMANOS SEAN INCLUSIVOS,

SEGUROS, RESILIENTES Y SOSTENIBLES
El Grupo ACS, a través de sus diferentes activi- — Edificios sostenibles construidos: 749.
dades, presta servicios que contribuyen a crear
ciudades más eficientes y sostenibles. Entre estos, — Iridium gestiona contratos de proyectos de
destacan la edificación sostenible, la construcción transporte público (metro fundamentalmente) con
de sistemas de transporte público, servicios de una inversión total de 11.629 mn euros entre los que
gestión del tráfico, etc. se encuentra el metro de Lima o el metro ligero de
Ottawa.
OBJETIVO GARANTIZAR MODALIDADES
12 DE CONSUMO Y PRODUCCIÓN
SOSTENIBLES
El Grupo ACS promueve el uso eficiente de los

recursos naturales en todos sus proyectos, desde
-17,3%
REDUCCIÓN INTENSIDAD EMISIONES
el diseño a la ejecución, racionalizando el consumo (TOTAL EMISIONES/VENTAS) (VS. 2016)
de agua y energía, promoviendo el uso de mate-
riales sostenibles y gestionando correctamente los
residuos generados.
8. Residencias y centros de día para la atención a la discapacidad, centros

de menores en riesgo de exclusión, centros de protección a la mujer,
centros ocupacionales o centros para personas sin hogar.

4. ACTIVIDADES
DEL GRUPO ACS
4.1. CONSTRUCCIÓN
4.2. SERVICIOS INDUSTRIALES
4.3. SERVICIOS
4.1. CONSTRUCCIÓN
LA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN DEL
GRUPO ACS SE LLEVA A CABO A TRAVÉS DE LAS
TRES COMPAÑÍAS CABECERAS: DRAGADOS,
HOCHTIEF E IRIDIUM
LÍDERES EN
CONSTRUCCIÓN
La actividad de Construcción del Grupo ACS se lleva a Estos proyectos se llevan a cabo bien a través de
cabo a través de tres compañías cabeceras, Dragados, modelos de construcción directa para clientes, tanto
HOCHTIEF e Iridium. Cada una de estas tres compa- institucionales como privados, o a través del modelo de
ñías está formada a su vez por un numeroso grupo colaboración público-privada, en el que el Grupo ACS
de empresas, que operan de manera independiente, abarca toda la cadena del valor del negocio concesio-
especializándose en las diferentes actividades y áreas nal, desde la concepción del proyecto hasta su finan-
geográficas en las que el Grupo tiene actividad. ciación, construcción, puesta en marcha y explotación.
A través de estas empresas el Grupo ACS desarrolla todo El desarrollo de esta actividad se basa en la gestión
tipo de proyectos de Obra Civil (actividades relaciona- rigurosa de los riesgos asociados a cada proyecto y en la
das con el desarrollo de infraestructuras como autopis- optimización de los recursos financieros de la compañía.
tas, obras ferroviarias, marítimas y aeroportuarias), de De esta manera se busca la maximización de la eficiencia
Edificación (edificios residenciales, equipamiento social operativa y la rentabilidad de cada uno de los proyectos.
e instalaciones), servicios para infraestructuras (sectores
ferroviario, de transporte, comunicaciones y tecnología, La estructura descentralizada de la actividad de
energía, recursos, agua y defensa) y de proyectos rela- Construcción, junto con la especialización y comple-
cionados con el segmento de la Minería (contratos de mentariedad entre las diferentes empresas, permite
prestación de servicios de minería, así como las infraes- al Grupo ACS abordar proyectos de mayor tamaño y
tructuras necesarias para la actividad minera). complejidad y de manera más ágil y cercana.
VENTAS EBITDA
27.221
MILLONES DE EUROS
1.620
MILLONES DE EUROS EMPLEADOS
CARTERA BENEFICIO NETO 66.897

55.529
MILLONES DE EUROS
387
MILLONES DE EUROS
VENTAS EBITDA CARTERA

MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS
30.000 27.221 1.800 1.620 60.000 55.769 55.529
25.000 25.319 24.217 1.500 1.438 1.405 50.000 48.874
20.000 1.200 40.000
15.000 900 30.000
10.000 600 20.000
5.000 300 10.000
0 0 0
2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017
2,64
-12,6% RESPECTO A 2016
9.595.937
12,3% RESPECTO A 2016
5.716.511
-17,3% RESPECTO A 2016
ÍNDICE DE FRECUENCIA* CONSUMO DE ENERGÍA (MWh) EMISIONES TOTALES (TCO2)
95,2%
EMPLEADOS LOCALES
70,2%
PROVEEDORES LOCALES
5,1 MN€
INV. ACCIÓN SOCIAL
(*) Índice de Frecuencia: Número de accidentes ocurridos durante la jornada laboral por cada millón de horas trabajadas.

Dragados, es una empresa líder de construcción Iridium, es una empresa del Grupo ACS que gestiona
fundada a principios del siglo XX, cuya actividad está contratos de concesión y colaboración público
orientada al desarrollo de infraestructuras de Obra privada de infraestructuras de transporte y equipa-
Civil (autopistas, obras ferroviarias, marítimas, hidráu- miento público a través de una cartera de más de 100
licas y aeroportuarias) y a proyectos de Edificación sociedades tanto a nivel nacional como internacional,
tanto residencial como no residencial. posicionando un año más a ACS como líder mundial
de los grupos concesionarios tanto por número de
Dragados es, además de la empresa líder de activos como por volumen de inversión.
Construcción en España, un referente mundial que
desarrolla importantes proyectos de infraestructuras Desde un punto de vista estratégico y posiciona-
en otros países de Europa, como Portugal, Reino miento de mercados, ACS sigue en la vanguardia
Unido, Irlanda y Polonia, donde se ha consolidado a del mercado en Estados Unidos y Canadá donde se
través de su filial Pol-Aqua. Durante los últimos años, han conseguido importantes adjudicaciones en los
Dragados Estados Unidos y Canadá, se han conver- últimos años y existen importantes necesidades de
tido en la principal área de actividad de Dragados, infraestructuras. En Europa, Iridium cuenta con una
gracias a la consolidación de su posición y el sólido posición consolidada gestionando actualmente más
crecimiento de su actividad a través de sus filiales de 1.000 kilómetros de autopistas a través de 19
norteamericanas, Schiavone, Pulice, John P. Picone, proyectos, mientras que en Latinoamérica, continua
Prince Contracting y J.F.White Contracting, así como la presencia activa en el mercado de concesiones con
de sus empresas de cabecera en el continente nor- proyectos en ejecución en Chile y en Perú.
teamericano Dragados USA y Dragados Canadá. Por
otra parte, Dragados tiene una larga experiencia, con Con una trayectoria acumulada de más de 45 años, el
más de treinta y cinco años de presencia, en la ejecu- exitoso recorrido de Iridium se basa en una política de
ción de proyectos en Latinoamérica, especialmente control de riesgos que se ha evidenciado altamente
en Chile, Perú y Colombia, así como en Argentina y eficaz, tanto desde la identificación y evaluación de
Venezuela, donde cuenta con filiales propias, Dycasa los mismos, hasta la implantación de los mecanismos
(Argentina) y Dycvensa (Venezuela). adecuados para su mitigación o eliminación.
VENTAS CARTERA BENEFICIO NETO VENTAS BENEFICIO NETO

4.498 10.885 109
92
MILLONES DE EUROS
4
MILLONES DE EUROS

Anexo 9.4.2. Cartera de
Concesiones Iridium

HOCHTIEF es uno de los principales grupos de posición consolidada en otros mercados importantes
construcción del mundo. Su actividad está orientada de la región de Asia Pacifico y Oriente Medio.
al desarrollo de infraestructuras y edificación en los
sectores del transporte, energía, infraestructuras La prolongada experiencia de HOCHTIEF en el mer-
sociales y urbanas, así como en la actividad minera por cado, su tamaño y las sinergias entre sus diferentes
contrato y otros servicios. De esta manera y gracias a áreas de actividad, le permiten abordar proyectos de
la experiencia adquirida en sus 140 años de historia, gran complejidad, tanto de manera directa, como en
HOCHTIEF está presente en toda la cadena de valor régimen de concesión, ya que su enfoque integral
del desarrollo de infraestructuras, realizando desde produce resultados particularmente provechosos
el desarrollo, financiación y construcción, hasta el en proyectos de colaboración público-privada.
mantenimiento y explotación de las mismas. HOCHTIEF prevé seguir consolidando su posición
en los mercados en los que actualmente opera apro-
HOCHTIEF cuenta con una posición de liderazgo en los vechando sus fuertes perspectivas de crecimiento,
mercados con mayores perspectivas de crecimiento del además continuar mejorando su rentabilidad a través
mundo como son Estados Unidos, Canadá y Australia de la estandarización de procesos y la gestión de los
así como Europa Central, además de contar con una recursos financieros.
APORTACIÓN BENEFICIO
VENTAS CARTERA BENEFICIO NETO NETO GRUPO ACS
22.631
MILLONES DE EUROS
44.644
MILLONES DE EUROS
421
MILLONES DE EUROS
302
MILLONES DE EUROS
HOCHTIEF AMERICAS HOCHTIEF ASIA PACIFIC HOCHTIEF EUROPE
La división de HOCHTIEF Ame- Las actividades de la división de HOCHTIEF Asia Paci- HOCHTIEF Solutions AG es la sociedad
ricas engloba actividades de las fic son desarrolladas por el Grupo CIMIC, que opera gestora de la división HOCHTIEF Europe.
filiales de HOCHTIEF en Estados en más de 20 países a través de sus unidades opera- Compagina sus negocios centrales en
Unidos y Canadá que son: tivas en Australia, Asia, Oriente Medio y América, así Europa con otras regiones de alto creci-
Turner, Flatiron, E.E. Cruz y Clark como África. CIMIC es un contratista internacional miento de todo el mundo, a través de sus
Builders. Cada una de estas líder, el principal de la industria en Australia, y el mayor distintas filiales:
filiales se centra en distintos contratista minero del mundo. El espectro de servicios
aspectos del sector de las infraes- ofrecidos abarca la construcción, la minería y el pro- HOCHTIEF Infrastructure se centra prin-
tructuras y edificación, en esta cesamiento de minerales, ingeniería, concesiones, cipalmente en proyectos de transporte
área geográfica, sus actividades operaciones y mantenimiento para la infraestructura, y actividades de construcción en sus
abarcan el desarrollo de infraes- los recursos y los mercados inmobiliarios mercados principales de Alemania, Polonia,
tructuras de transporte (carreteras la República Checa, Austria, el Reino Unido,
y puentes fundamentalmente) así El Grupo CIMIC está formado por compañías de Escandinavia y los Países Bajos.
como edificios públicos, inmue- perfiles diversos. CPB Contractors y Leighton Asia desa-
bles de oficinas, instalaciones rrollan actividades de construcción. Thiess, dedicada a HOCHTIEF Engineering se divide en cuatro
deportivas, inmuebles escolares los servicios al sector minero, es el mayor contratista líneas de negocios: Infraestructura, Energía,
y sanitarios, además de haber minero del mundo. Sedgman, dedicada al procesado Industrial y Servicios Especiales, Diseño
realizado trabajos relacionados de minerales, opera en Australia, Asia, África y el Virtual y Construcción (HOCHTIEF ViCon
con las infraestructuras de tra- continente americano. Pacific Partnerships se dedica al uno de los principales proveedores de
tamiento y almacenamiento de desarrollo y ejecución de proyectos PPP. Con la adqui- Building Information Modeling) y Servicios
aguas, además de presas para el sición de UGL en 2016 y su integración durante el año de construcción y gestión de proyectos.
sector de energía. 2017, completa su oferta con esta empresa que desa- Todas las líneas de negocios brindan servi-
rrolla proyectos integrales de ingeniería, construcción cios de ingeniería tanto para proyectos de
Las filiales de HOCHTIEF y operación de activos en los sectores ferroviario, de construcción internos como externos.
Americas están estrechamente transporte, comunicaciones y tecnología, energía,
relacionadas entre sí, lo que les recursos, agua y defensa. La empresa de ingeniería EIC HOCHTIEF PPP Solutions diseña, financia,
permite beneficiarse de siner- presta servicios a clientes a la vez que presta soporte a construye y opera proyectos como socio
gias así como de un intercambio las distintas unidades operativas del Grupo CIMIC. para el sector público. Proporciona solu-
constante de información y ciones integrales de colaboración público
experiencia. Por otro lado, CIMIC tiene participaciones significati- privada para proyectos de transporte e
vas en HLG Contracting (45%) y Ventia (47%), tras la infraestructuras sociales.
venta en julio de 2017 de su participación del 23,64%
en Macmahon.
VENTAS BENEFICIO NETO VENTAS BENEFICIO NETO VENTAS BENEFICIO NETO
11.839 163
MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS
9.077
MILLONES DE EUROS
275
MILLONES DE EUROS
1.609
MILLONES DE EUROS
24
MILLONES DE EUROS

CONSTRUCCIÓN
100%
100% HOCHTIEF HOCHTIEF

Americas Europe
100%
100% 51% SOLUTIONS AG

100%
100% 40%
60%
100% 100%
INFRASTRUCTURE ENGINEERING
100% 100%
100%
PPP SOLUTIONS
66%
HOCHTIEF 100%
Asia Pacific
100%
72,68%
100%
100% CONSTRUCCIÓN MINERÍA PROC. MINERALES SERVICIOS CONCESIONES INGENIERÍA
100%
100%
100% 100% 100% 100% 100%
100%
100%
100%
100%
OTRAS
INVERSIONES 100% 47% 45% 59,2%
© CPB Contractors.

LA ACTIVIDAD
DE CONSTRUCCIÓN
DEL GRUPO ACS EN 2017
DESGLOSE VENTAS 2017

POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
10
5%
7%
17
34%
52%
4
ESPAÑA 1.280 MN € 5
RESTO DE EUROPA 2.048 MN €
AMÉRICA DEL NORTE 14.200 MN €
AMÉRICA DEL SUR 493 MN €
2% ASIA PACÍFICO 9.199 MN €
DESGLOSE CARTERA 2017

5%
8%
43%
42%
ESPAÑA 2.599 MN €
RESTO DE EUROPA 4.723 MN € 19
AMÉRICA DEL SUR 1.260 MN €
ASIA PACÍFICO 23.679 MN €
ÁFRICA 76 MN €
2%
DESGLOSE DE ACTIVIDAD EN PRINCIPALES PAÍSES EN 2017 (MN €)

ESTADOS UNIDOS 13.002
AUSTRALIA 6.993
HONG KONG 1.420
ESPAÑA 1.280
CANADÁ 1.195
ALEMANIA 854
INDONESIA 481
POLONIA 481
CHILE 291
REINO UNIDO 263
REPÚBLICA CHECA 214
OBRA CIVIL
RESTO DE PAÍSES 747
EDIFICACIÓN
* Países más significativos en los que el área de Construcción
ha reportado proyectos en curso o nuevas adjudicaciones. MINERÍA

PRINCIPALES PAÍSES DONDE EL GRUPO ACS DESARROLLA
SU ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN*
6
18
20
7 11
9 15
16
12
13
14 8
3
2
1
PRINCIPALES ADJUDICACIONES CONSTRUCCIÓN 2017

1 ASIA PACÍFICO IMPORTE
Proyecto para la construcción
del túnel Westgate que incluye
la ampliación de la autopista
West Gate de 8 a 12 carriles, la
1.602
MILLONES DE EUROS
Ampliación de la terminal 1 y 2 del aero-
puerto de Hong Kong.
376
MILLONES DE EUROS
Obras de mejora de la autopista Pacífico
(New South Wales, Australia).
244
MILLONES DE EUROS
construcción de un nuevo túnel
desde la autopista West Gate Freeway al río Maribyrnong,
la construcción de un puente sobre el río Maribyrnong y 8 ASIA PACÍFICO IMPORTE 15 ASIA PACÍFICO IMPORTE
357 200
una carretera elevada que dará acceso directo al puerto de
Melbourne, a las autopistas CityLink y al norte de la ciudad, así Contrato de operaciones de minería en la Ampliación del contrato para los servicios
como infrastructuras para ciclistas y peatones (Australia). mina de carbón de Mount Pleasant (Nueva de minería en la mina de carbón de
Gales del Sur, Australia). Mahakam Sumber Jaya en Indonesia.

Servicios de operación y mante-
nimiento para la red de metro de
Melbourne (Australia). 1.270
MILLONES DE EUROS
9 ASIA PACÍFICO
Diseño y construcción de 7,9 kilómetros
del sistema de alcantarillado así como
317
IMPORTE
16 ASIA PACÍFICO
Ampliación del contrato de servicios de
minería en la mina de Sangatta (Indonesia). 196
IMPORTE
instalaciones hidráulicas asociadas en

Singapur. MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS
Proyecto para la construcción de una
nueva línea de metro debajo de la
854 10 AMÉRICA DEL NORTE IMPORTE
17 AMÉRICA DEL NORTE IMPORTE
306
bahía de Sídney que comprenderá la
126
construcción de dos túneles gemelos de MILLONES DE EUROS Contrato para la construcción de la estruc- Contrato para la ampliación de la autopista
15,5 kilómetros de longitud y las obras tura de hormigón de las plataformas offs- 427 en Ontario, el contrato comprende
asociadas a la fase 2 del metro de Sídney hore del proyecto White Rose (Canadá). el diseño, construcción, financiación y
(Australia). MILLONES DE EUROS mantenimiento de 10,6 kilómetros de la MILLONES DE EUROS
misma (Canadá).

11 IMPORTE
616
ASIA PACÍFICO
298
Proyecto para la ampliación del aero- 18 EUROPA IMPORTE
119
puerto internacional de Denver (Estados Construcción del centro cultural East Diseño y construcción de 14,6 kilómetros
Unidos). Kowloon en Hong Kong. de la carretera A-2 entre Lubelska-Konik y
MILLONES DE EUROS
MILLONES DE EUROS Konik -Minsk (Polonia).
MILLONES DE EUROS
607 19 IMPORTE
Proyecto para el diseño , construcción y 12 ASIA PACÍFICO IMPORTE
109
AMÉRICA DEL SUR
292
trabajos complementarios de la amplia-
ción del Ferrocarrill de Long Island (LIRR) Servicios de minería en la mina de carbón Proyecto para la construcción del embalse
desde Floral Park a Hicksville (Nueva MILLONES DE EUROS
de Gunung Bara Utama en Indonesia. de Chironta (Chile).
York, Estados Unidos). MILLONES DE EUROS
MILLONES DE EUROS
6 EUROPA IMPORTE
421
EUROPA IMPORTE
13 ASIA PACÍFICO IMPORTE 20
58
Ejecución del proyecto Zuidasdok que
consiste en la ampliación de la autopista
A10 en la zona sur de Amsterdam y
soterrarla a su paso por la estación de
Amsterdam Zuid (Amsterdam, Holanda).
MILLONES DE EUROS
Contrato de operaciones de minería en las
minas de carbón de Caval Ridge y de Peal
Downs de BHP Billiton Mitsubishi Alliance
en Queensland (Australia).
288
MILLONES DE EUROS
Contrato para el mantenimiento de
infrastructura y vía de la red convencional
de Adif en Madrid, Burgos, Irún y Valladolid
(España). MILLONES DE EUROS

CLAVES ESTRATÉGICAS
DE LA ACTIVIDAD
CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO INTERNACIONAL

La estrategia actual en la actividad de construcción se centra en mantener su posición de liderazgo, consoli-
dando su posición en aquellos mercados donde ya es un referente en el sector de las infraestructuras, además
de expandir su actividad a otros mercados internacionales, en todos aquellos proyectos que le permitan
aportar ventajas competitivas con respecto a la industria local, pero siempre manteniendo un riguroso control
de riesgos y costes que permita maximizar la eficiencia operativa y garantizar la rentabilidad de los mismos.
NORTEAMÉRICA NUEVOS MERCADOS PRESENCIA EN TODA LA

CADENA DE VALOR
Dentro de esta estrategia es destaca- Por otro lado, el Grupo quiere
ble el crecimiento y la consolidación consolidar su actividad En el área de Construcción las
de liderazgo en el mercado norteame- de construcción en países diferentes empresas del Grupo ACS
ricano, especialmente en Estados Uni- emergentes que comienzan se sitúan en toda la cadena de valor
dos, que resulta de especial interés y a ofrecer marcos políticos y del negocio desde la construcción
se ajusta al perfil de riesgo del Grupo, legales que se ajustan a los directa para clientes, a través de
por ser un mercado desarrollado, con perfiles de riesgo de la com- modelo de colaboración público-
una importante demanda de infraes- pañía. Así, el Grupo muestra privada, en los que se realiza, desde
tructuras y un marco legal y financiero interés por algunos países de la concepción del proyecto hasta su
sólido y fiable. La prioridad del grupo Latinoamérica y de Oriente financiación, construcción, puesta
es consolidar una red comercial y Medio. Asimismo el Grupo en marcha y explotación. La conso-
de gestión que permita una relación continuará realizando sus lidada experiencia y la posición de
cercana con clientes y socios basada actividades en los países de liderazgo del área de Construcción
en un compromiso con el entorno a Europa y Australia. en las diferentes actividades y áreas
largo plazo, a través de una estrategia del sector, permitirá al Grupo seguir
multimarca con compañías que ope- aprovechando todas las oportunida-
ran en diferentes regiones y ofrecen des de inversión que puedan surgir
distintos productos. en el sector.

LA ACTIVIDAD
EN 2017
1. LIDERAZGO EN MERCADOS
DESARROLLADOS
El área de Construcción del Grupo ACS ha conti- 2017, la cartera se sitúa en los 19.827 millones de
nuado consolidando su posición de liderazgo en euros, un 20% superior a la de 2016 eliminando
los mercados de Norteamérica, Australia y Europa. el efecto de tipo de cambio, gracias a la excelente
actividad comercial llevada a cabo por las filiales
En Estados Unidos y Canadá, el Grupo ACS, que del Grupo ACS en el país.
desarrolla sus actividades de construcción a través
de las filiales de Hochtief Americas, Turner y Flatiron Turner volvió a situarse entre los líderes del mercado
y Dragados, ha reforzado su posición en Estados de Estados Unidos, así en los rankings de 2017
Unidos y Canadá, gracias a la actividad de sus publicados por Engineering News-Record (ENR),
filiales norteamericanas, además de participar en el la compañía sigue estando entre los principales
negocio concesional a través de Iridium. contratistas generales, además de ser el líder en
la construcción de edificios verdes. Turner es uno
Durante el año 2017, las ventas de las empresas del de los principales proveedores de diseño virtual
Grupo ACS en esta región ascendieron a 13.002 y construcción de los Estados Unidos (Building
millones de euros, lo que eliminando el efecto de Information Modeling). Flatiron, especialista en
tipo de cambio implica un crecimiento del 11%, deri- construcción de infraestructuras, sigue ocupando
vado de las importantes adjudicaciones obtenidas posiciones privilegiadas en diferentes sectores del
durante los últimos años. En este sentido durante ranking ENR.
EVOLUCIÓN VENTAS CONSTRUCCIÓN EVOLUCIÓN CARTERA CONSTRUCCIÓN

EN ESTADOS UNIDOS EN ESTADOS UNIDOS
MILLONES DE DOLARES ESTADOUNIDENSES MILLONES DE DOLARES ESTADOUNIDENSES
20.000 25.000 23.785
14.809 20.000 19.873

15.000 13.336
16.331
12.305
15.000
10.000
10.000
5.000
5.000
0 0
2015 2016 2017 2015 2016 2017

En Australia, el Grupo ACS desarrolla sus activida- se incrementaron un 37,5%, mientras que la cartera
des fundamentalmente a través del Grupo CIMIC, lo hizo en un 10,6%. Esto asegura un crecimiento
que tras la consolidación de la empresa UGL, ha sólido, impulsado además por el anuncio de grandes
continuado reforzando su posición en el mercado proyectos urbanos de carreteras y ferrocarriles en
de la construcción y mantenimiento de infraes- este país. Se espera un crecimiento de más del
tructuras en este mercado, así como en proyectos 80% del mercado de infraestructuras de transporte
de minería. De igual manera durante el año 2017, australiano en el período de 2016 a 2020, y sólo
Dragados ha continuado desarrollando proyectos en el presupuesto federal para 2017/2018, hay
de transporte en este país. De esta forma, durante destinados 75.000 millones de dólares australianos
el año 2017, las ventas en Australia en moneda local en proyectos de carreteras y ferroviarios.
EVOLUCIÓN VENTAS CONSTRUCCIÓN EVOLUCIÓN CARTERA CONSTRUCCIÓN

EN AUSTRALIA EN AUSTRALIA
MILLONES DE DÓLARES AUSTRALIANOS MILLONES DE DÓLARES AUSTRALIANOS
15.000 30.000
26.210
23.703
10.356
10.000 20.000 19.890
8.942
7.530
5.000 10.000
0 0
2015 2016 2017 2015 2016 2017
En Europa el Grupo ACS ostenta una posición de Con todo esto, el Grupo ACS refuerza su posición
liderazgo en España a través de las empresas del de líder del mercado de construcción en los países
Grupo Dragados, actividad que durante el año 2017 desarrollados, además de asegurar sólidas perspec-
se ha incrementado en un 7,2% gracias al repunte del tivas de crecimiento futuras.
sector en España. Por otra parte, HOCHTIEF sigue
siendo la empresa líder del sector de la construcción
en Alemania con más de 854 millones de facturación
durante el año 2017.

2. OPORTUNIDADES
EN EL MERCADO DE LAS PPP’S
El Grupo ACS es en 2017, una vez más, el líder mundial Internacional de Gordie Howe en Ontario (que unirá
de los grupos concesionarios tanto por número de Canadá y Estados Unidos), el tren ligero Finch West
activos como por volumen de inversión según PWF. en Toronto y Hamilton LRT en Ontario, y, adicional-
En este mercado se han identificado más de 150 mente 4 proyectos Design Build Finance (DBF).
proyectos por un valor aproximado de 200.000
millones de euros en Estados Unidos, Canadá, Aus- En cuanto al mercado europeo, en el que el Grupo
tralia y Europa. Estos mercados se encuentran en un ACS solo a través de Iridium gestiona más de 16.800
momento favorable para la inversión en infraestruc- millones de euros en activos de infraestructuras de
turas coincidiendo una alta demanda poblacional, transporte y equipamiento público y HOCHTIEF
con un perfil de riesgo bajo dada la seguridad de sus Europe con 10.721 euros del total de inversión en
mercados a nivel administrativo, financiero y legal. activos, se pueden resaltar además los siguientes
proyectos:
Desde un punto de vista estratégico y posiciona-
miento de mercados, ACS sigue consolidándose • El contrato de concesión del Silvertown Tunnel
como el líder del mercado Norteamericano, y espe- en Londres, en el que el grupo ACS es uno de
cialmente de concesiones de transporte siendo uno los 3 precalificados y que comprende el diseño,
de los mayores precursores de la inversión de infraes- construcción, financiación y mantenimiento de un
tructuras bajo el modelo de PPP. En 2017, a través nuevo túnel de peaje, de dos carriles por sentido
de Iridium, se realizó cierre financiero del proyecto y una longitud de 1 km, bajo el río Támesis entre
“Highway 427” en Ontario, y la contratación y cierre Silvertown y la península de Greenwich en el
financiero de la Fase 2 de la línea de metro ligero Este de Londres por un importe aproximado de
‘Confederation Line’ en Ottawa así como la rehabi- 1.000 millones de euros.
litación del funicular de “Angels Flight” en California
(febrero de 2017), siendo éste el primer proyecto • Los convenios firmados entre la Generalitat de
PPP de Los Ángeles. De esta forma en 2017, junto a Catalunya, el Ayuntamiento de Barcelona y el
la larga lista de proyectos de Iridium existentes de Ayuntamiento de L’Hospitalet, para la reactivación
concesión en Norteamérica, conducen a una cartera de la construcción de cuatro estaciones del tramo
existente de proyectos valorados en más de 14.100 2 y del tramo 9 del metro de Barcelona.
millones de euros de inversión. Además de esto, a
principios de 2018 el Grupo ACS ha sido nombrado
consorcio recomendado para la adjudicación de un Y por último, se pueden resaltar las buenas perspec-
proyecto ferroviario en régimen de concesión en el tivas del mercado australiano donde el Grupo ACS
Aeropuerto Internacional de Los Ángeles en 2018. se encuentra en proceso de licitación de proyectos
de gran envergadura como el Cross River rail en
De igual manera, el Grupo ACS está precalificado en Brisbane por más de 4.000 millones de dólares
diferentes proyectos en Norteamérica destacando: australianos, así como la carretera de circunvalación
el alumbrado del área metropolitana de Phoenix Westconexx por más de 9.300 millones de dólares
en Arizona y la I75 en Michigan así como el Puente australianos.

PROYECTOS
DESTACADOS

PROYECTO PARA LA AMPLIACIÓN Web: (www.grupo acs.com)
DEL PUERTO DE ABERDEEN Proyectos Construcción
Adjudicaciones Construcción
CLIENTE El proyecto consiste en el • Dragado de la bahía existente

Aberdeen Harbour Board diseño y construcción de una a 9 metros por debajo del cero
nueva instalación portuaria hidrográfico con profundidad de
FECHAS EJECUCIÓN en Nigg Bay, al sur del actual dragado adicional de 10,5 me-
PROYECTO puerto de Aberdeen delimitado tros por debajo del cero hidro-
Enero 2017 - mayo 2020 por Girdleness, Balnagask y gráfico en East Quay y canal de
LOCALIZACIÓN Gregness, para complementar entrada. El dragado se realizará
Aberdeen (Escocia) y expandir las capacidades en diversos materiales, incluido
de las instalaciones portuarias el lecho rocoso.
TIPO DE OBRA existentes para dar servicio a
Obra Civil buques más grandes, mejorar los • Construcción de nuevos rom-
servicios a los clientes actuales e peolas norte y sur para proteger
IMPORTE incrementar las capacidad del el puerto.
339 millones de euros puerto de Aberdeen.
SOCIEDAD • Construcción de aproximada-
INVOLUCRADA El alcance de las obras incluidas mente 1.400 m de nuevos muelles
EN EL PROYECTO en este proyecto comprende: e infraestructuras asociadas.
Dragados

CONTRATO DE CONCESIÓN DE LA Web: (www.grupo acs.com)
AUTOPISTA 427 EN ONTARIO, CANADÁ Proyectos Construcción
CLIENTE En Marzo del 2017, el consorcio y en el acceso a su aeropuerto in-

Ministry of Transportation of Ontario liderado por ACS Infrastructure ternacional de Pearson.
and Infrastructure Ontario
Canada (subsidiaria de Iridium)
FECHAS EJECUCIÓN PROYECTO alcanzó la firma y el cierre finan- La financiación privada incluyó una
Construcción: 2 años ciero vinculado al contrato de emisión de bonos a largo plazo
Mantenimiento: 30 años concesión de la Autopista 427 de 78.5 millones de dólares cana-
LOCALIZACIÓN en Ontario, Canadá. El proyecto dienses (55 millones de euros) sus-
Toronto, Ontario (Canadá) cuenta con una inversión inicial crita por National Bank Financial
de 362 millones de dólares cana- Inc. y finalmente adquirida en su
TIPO DE OBRA dienses (250 millones de euros). totalidad por la compañía de segu-
Obra Civil ros canadiense Manulife Financial.
IMPORTE El alcance del contrato incluye una La financiación a corto plazo du-
362 millones de dólares canadienses extensión de 6,6 km y una amplia- rante el periodo de construcción
(250 millones de euros) ción de calzada a lo largo de apro- fue estructurada mediante deu-
ximadamente 4 km de su trazado da bancaria por un total de 116.4
SOCIEDADES INVOLUCRADAS
EN EL PROYECTO actual. La nueva configuración de millones de dólares canadienses
Capital: ACSIC 50% + Miller Group 50% la autopista desempeñará un pa- (80 millones de euros), sindicada
Construcción: Dragados Canadá 50% + pel fundamental en la movilidad por cuatro bancos internacionales
Miller Group 25% + BOT Infrastructure 25% del área metropolitana de Toronto (canadienses y asiáticos).

DESARROLLO PROYECTO Web: (www.grupo acs.com)
ZUIDASDOK Proyectos Construcción
CLIENTE Uno de los proyectos nuevos Zuidas (distrito financiero de Am-

Rijkswaterstaat, City of Amsterdam, más importantes para la división sterdam). La estación de Amster-
ProRail, Provincie Noordholland HOCHTIEF Infrastructure en el año dam Zuid se ampliará a un centro
2017 es el contrato de Zuidasdok de transporte público de gran ca-
FECHAS EJECUCIÓN en los Países Bajos con un valor pacidad. El contrato incluye méto-
PROYECTO contractual total de 990 millones dos de construcción que reducen
2019 - 2028 de euros. HOCHTIEF empren- el ruido y la integración estética de
LOCALIZACIÓN derá el trabajo de diseño y cons- las extensiones de la estación Am-
Ámsterdam (Países Bajos) trucción para ampliar la autopista sterdam Zuid. HOCHTIEF cum-
urbana A 10 y mejorar y ampliar la plirá con los exigentes requisitos
TIPO DE OBRA estación de tren Amsterdam Zuid del cliente, que incluyen aspectos
Obra Civil en 2028. Es uno de los mayores específicos con respecto al ve-
proyectos de infraestructura en los cindario y el medioambiente. La
IMPORTE Países Bajos en la actualidad. La fase de construcción comienza en
990 millones de euros (421 millones A 10 se ampliará en cuatro carriles 2019. Hasta entonces, el equipo
de euros participación HOCHTIEF) en cada dirección para el tráfico se enfoca en las bases y en perfec-
SOCIEDAD INVOLUCRADA interno más dos carriles en cada cionar el diseño y la planificación
EN EL PROYECTO sentido para el tráfico local, ade- del proyecto. Se prevé que el pro-
HOCHTIEF Infrastructure más de soterrarse en la zona de yecto se complete en el año 2028.
© A2 Studios.

MINA Web: (www.grupo acs.com)
ROCKY’S REWARD Proyectos Construcción
CLIENTE Situada a 400 kilómetros al nor- a cabo antes de cada turno para
Nickel West te de Kalgoorlie, en el oeste de analizar no solo las tareas del
Australia, Rocky’s Reward es una día, sino también las cuestiones
FECHAS EJECUCIÓN mina de níquel a cielo abierto de seguridad, los cambios en el
PROYECTO dentro del complejo minero plan y las instrucciones. Dichas
2015 - Actualidad Leinster de Nickel West. Thiess medidas preventivas siguen el
LOCALIZACIÓN comenzó a trabajar en la opera- ejemplo del objetivo corpora-
Kalgoorlie (Australia) ción de Brownfield en agosto de tivo “everyone safe every day”,
2015. La empresa HOCHTIEF es cuyo objetivo es garantizar una
TIPO DE OBRA responsable de todo el proceso seguridad óptima en el lugar de
Minería de planificación, así como de las trabajo para todos los emplea-
actividades de voladura y perfo- dos.
IMPORTE ración, eliminación de las capas
3.200 millones de dólares australianos superiores del suelo, extracción
SOCIEDAD de níquel y servicios técnicos.
INVOLUCRADA La seguridad es un factor clave
EN EL PROYECTO en este tipo de proyectos, las
Thiess reuniones del equipo se llevan

© Thiess.

4.2. SERVICIOS
INDUSTRIALES
EL ÁREA DE SERVICIOS INDUSTRIALES DEL
GRUPO ACS, ES UNO DE LOS PRINCIPALES
COMPETIDORES MUNDIALES EN EL ÁMBITO DE
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADA
UN REFERENTE
EN LA INDUSTRIA
La actividad del área de Servicios Industriales del competidores mundiales en el ámbito de la

Grupo ACS está orientada al desarrollo, cons- ingeniería industrial aplicada, con proyectos en
trucción, mantenimiento y operación de infraestruc- más de 60 países.
turas energéticas, industriales y de movilidad.
Las actividades del área de Servicios Industriales
Así, gracias al extenso grupo de empresas a del Grupo ACS se agrupan en dos líneas de nego-
través de las cuales realiza su actividad, el área cio fundamentales: los Servicios de Apoyo a la
de Servicios Industriales es uno de los principales Industria y los Proyectos Integrados.
VENTAS EBITDA
6.260 633 EMPLEADOS
41.002
CARTERA BENEFICIO NETO
9.286
MILLONES DE EUROS
319
MILLONES DE EUROS

7.000 6.501 6.260 1.000 10.000 8.762 9.286
6.000 6.256 8.421
800 680 8.000
5.000
600
630 633 6.000
4.000
400 4.000
3.000
200 2.000
2.000
1.000 100 1.000
0 0 0
2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017
6,33
-7% RESPECTO A 2016
277.983
+17,4% RESPECTO 2016
90.740
+6% RESPECTO A 2016
ÍNDICE DE FRECUENCIA* CONSUMO DE ENERGÍA (MWh) EMISIONES TOTALES (tCO2)
17,5
INVERSIÓN I+D (MN €)
27,1
INVERSIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD
(MN €)
*Índice de Frecuencia: Número de accidentes ocurridos durante la jornada laboral por cada millón de horas trabajadas.

SERVICIOS DE APOYO PROYECTOS INTEGRADOS Y ENERGÍA
A LA INDUSTRIA RENOVABLE: GENERACIÓN
Los Servicios de Apoyo a la Industria están orientados La actividad de Proyectos Integrados del Grupo
a contratos y servicios de mantenimiento industrial así ACS se centra en el desarrollo de proyectos “llave
como servicios de soporte a las actividades operativas en mano”, en los que se realiza el diseño, suminis-
de los clientes, y a su vez engloba tres áreas de actividad: tro, construcción y puesta en marcha de proyectos
relacionados con el sector energético (generación
• Redes: servicios y actividades de mantenimiento de de energía eléctrica destacando también por el
redes de distribución eléctricas, gas y agua, en las que desarrollo de proyectos relacionados con las ener-
el Grupo ACS posee más de 80 años de experiencia. gías renovables, activos relacionados con el sector
de petróleo y gas entre otros) e ingeniería aplicada
• Instalaciones y Construcciones Especializadas: a la industria y sectores como salud, enseñanza y
engloba las actividades de construcción, instalación y servicios sociales.
mantenimiento de redes eléctricas de alta tensión, de
sistemas de telecomunicaciones, de instalaciones ferro- Destaca también la experiencia del Grupo ACS en
viarias, instalaciones eléctricas y montajes mecánicos, pla- la promoción y participación en activos concesio-
taformas y artefactos marinos y sistemas de climatización. nales, relacionados fundamentalmente con la ener-
gía, como parques eólicos, plantas termosolares
• Sistemas de Control: actividades de instalación y (bien de torre central o con colectores cilíndricos
explotación de sistemas de control para la industria y los parabólicos, y con tecnología de almacenamiento
servicios urbanos, entre los que destacan los sistemas de sales fundidas), líneas de transmisión, plantas
de control de tráfico y transporte y los sistemas para el depuradoras y plantas desaladoras.
mantenimiento integral de infraestructuras públicas y
plantas industriales.
VENTAS CARTERA VENTAS CARTERA

3.345
MILLONES DE EUROS
5.183
MILLONES DE EUROS
2.922
MILLONES DE EUROS
4.103
MILLONES DE EUROS

PROYECTOS DE INVERSIÓN A 31 DE DICIEMBRE DE 2017
Número de Capacidad instalada Participación accionarial
PARQUES EÓLICOS
parques (MW) promedio Grupo ACS
PARQUES EÓLICOS EN EXPLOTACIÓN 4 142,8 MW 49%
PARQUES EÓLICOS EN DESARROLLO 1 50,0 MW 60%
PARQUES EÓLICOS EN PROMOCIÓN 3 1.051,8 MW 88%
Número de Capacidad instalada
PLANTAS TERMOSOLARES
plantas (MW)
PLANTAS TERMOSOLARES EN EXPLOTACIÓN 1 110 37%
PLANTAS TERMOSOLARES EN CONSTRUCCIÓN 1 100 20%
Número de Capacidad instalada
PARQUES FOTOVOLTAICOS
parques (MW)
PARQUES FOTOVOLTAICOS EN EXPLOTACIÓN 1 0,1 MW 100%
PARQUES FOTOVOLTAICOS EN CONSTRUCCIÓN 5 150,0 MW 100%
PARQUES FOTOVOLTAICOS EN DESARROLLO 1 120,0 MW 100%
PARQUES FOTOVOLTAICOS EN PROMOCIÓN 17 1.231,8 MW 100%
ACTIVOS DE TRANSMISIÓN DE ELECTRICIDAD Número Kilómetros
LÍNEAS DE TRANSMISIÓN* 12 6.547 49%
SUBESTACIONES ELÉCTRICAS 2 75%
Participación accionarial
OTROS PROYECTOS DE INVERSIÓN Número Capacidad
promedio Grupo ACS
PLANTAS DESALADORAS EN EXPLOTACIÓN 2 272.000 m3/día 59%
PLANTAS DESALADORAS EN CONSTRUCCIÓN 1 100.000 m3/día 40%
PLANTAS DESALADORAS EN DESARROLLO 1 86.400 m3/día 50%
PLANTAS DEPURADORAS EN EXPLOTACIÓN 31 1.774.715 m3/día 99%
PLANTAS DEPURADORAS EN CONSTRUCCIÓN 1 33.264 m3/día 100%
PROYECTOS DE IRRIGACIÓN 1 52.500 ha 60%
CICLOS DE COMBUSTIÓN 1 223 MW 50%
*Se incluyen en este epígrafe líneas en promoción, desarrollo y construcción.

SERVICIOS
INDUSTRIALES
100% 100%
GRUPO DRAGADOS
COBRA INDUSTRIAL
100%
100%
100%
DRAGADOS INDUSTRIAL
(INGENIERÍA Y PLANTAS)
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
intecsa 100%
industrial
100% 100% 100%
Estas actividades se distribuyen entre las distintas Asimismo, la actividad de Servicios Industriales
compañías que componen las empresas cabecera cuenta con una creciente presencia en Europa y en
de la actividad de servicios industriales: el Grupo países de Oriente Medio, donde en los últimos años
Cobra y Dragados Industrial, dos grupos empre- ha obtenido la adjudicación de importantes proyec-
sariales líderes en su sector con una experiencia tos. De igual manera, el Grupo está consolidando
demostrada de más de 50 años. su presencia en áreas como Norteamérica, África y
países de la zona de Asia Pacífico.
El Grupo ACS es líder en Servicios Industriales en España
y uno de los principales competidores en Latinoamérica,
donde cuenta con una dilatada experiencia y presencia
estable en el desarrollo de proyectos llave en mano y Para más información:
5.5. Evolución área de nego-
prestación de servicios, especialmente en México y cio Servicios Industriales
Perú, en los que ostenta una posición de liderazgo.

LA ACTIVIDAD
DE SERVICIOS INDUSTRIALES
DEL GRUPO ACS EN 2017
DESGLOSE VENTAS 2017

8%
29%
16%
9
ESPAÑA 1.813 MN €
RESTO DE EUROPA 406 MN €
5
6% AMÉRICA DEL SUR 1.262 MN €
20% ASIA PACÍFICO 1.026 MN € 3
21% ÁFRICA 470 MN €
DESGLOSE CARTERA 2017 8

5%
22%
11%
2 17
13
15
6% ESPAÑA 2.084 MN € 7
RESTO DE EUROPA 541 MN €
AMÉRICA DEL SUR 3.065 MN €
ASIA PACÍFICO 999 MN €
33% 23% ÁFRICA 505 MN € 12
DESGLOSE DE VENTAS EN PRINCIPALES PAÍSES EN 2017 (MN €)

ESPAÑA 1.813
MÉXICO 943
ARABIA SAUDITA 613
BRASIL 445
ESTADOS UNIDOS 330
PERÚ 274
SUDÁFRICA 264
JAPÓN 211
PORTUGAL 149
CHILE 112
EMIRATOS ÁRABES UNIDOS 93
EGIPTO 92
ARGELIA 74
ALEMANIA 68
ARGENTINA 64
GUATEMALA 62
COLOMBIA 55
PROYECTOS INTEGRADOS
URUGUAY 55
INSTALACIONES ESPECIALIZADAS
RESTO DE PAÍSES 543
SISTEMAS DE CONTROL
* Países más significativos en los que el área de Servicios Industriales
ha reportado proyectos en curso o nuevas adjudicaciones. REDES

PRINCIPALES PAÍSES DONDE EL GRUPO ACS DESARROLLA
SU ACTIVIDAD DE SERVICIOS INDUSTRIALES*
14
1
11 6
10
16
PRINCIPALES ADJUDICACIONES SERVICIOS INDUSTRIALES 2017

1 EUROPA IMPORTE
7 AMÉRICA DEL SUR IMPORTE
Proyecto para la construcción
EPC de parques fotovoltaicos en
España con una capacidad total
instalada de 1.550 MW.
1.100
MILLONES DE EUROS
Construcción de planta desalinizadora
para la mina de Spence en Chile.
165
MILLONES DE EUROS
Proyecto de optimización del
suministro de agua potable y
alcantarillado de Lima Norte (Perú). 53
MILLONES DE EUROS
AMÉRICA DEL SUR AMÉRICA DEL SUR EUROPA

2 IMPORTE
8 IMPORTE
14 IMPORTE
780 111 52
Adjudicación de dos contratos para la
Trabajos para la modernización de la Diseño, construcción, operación instalación y mantenimiento de redes
refinería Talara consistente en la ejecución y mantenimiento de la planta de media y baja tensión para Enel en
de unidades auxiliares y trabajos potabilizadora de Gamboa (Panamá). las regiones de Liguria y Piemonte
complementarios (Perú). MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS
Occidental (Italia). MILLONES DE EUROS

Proyecto para la construcción de una
plataforma offshore de compresión
de gas amargo en el yacimiento
de Ku‐Maloob‐Zaap en la sonda de
607
MILLONES DE EUROS
Servicios de conservación del tramo de
carretera entre Matehuala y Saltillo en el
estado de Nuevo León (México). 98
MILLONES DE EUROS
Diseño, construcción y equipamiento
del hospital Montero en Bolivia.
51
MILLONES DE EUROS
Campeche (México).
4 EUROPA IMPORTE
16 ÁFRICA IMPORTE
Proyecto Dolwin 6 consiste en la
fabricación de una plataforma para un
convertidor de corriente continua de alta
tensión (HVDC) offshore en el mar del
336
MILLONES DE EUROS
Proyecto para la ampliación de la planta
fotovoltaica de Oita (Japón).
76
MILLONES DE EUROS
Construcción y equipamiento del
nuevo hospital de 250 camas de Kuito
(Angola). 46
MILLONES DE EUROS
Norte (Alemania).
ÁFRICA
11 IMPORTE
247 71 18
Ingeniería, compra, construcción y
Contrato para la instalación y puesta en marcha de la central de Contrato para la construcción y suministro
mantenimiento de las plantas cogeneración de Jorf Lasfar asociada a de puestos de control en la red de
fotovoltaicas de Santa María y Orejana una planta de ácido sulfúrico, con dos autopistas de Bolivia.
con una potencia instalada de 166 MW y MILLONES DE EUROS turbinas de vapor de 60 MW cada una MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS
125 MW respectivamente en Chihuahua (Marruecos).
y Sonora (México).

Proyecto EPC para la construcción
de la planta fotovoltaica de
Matsuzaka con una potencia
instalada de 100 MW (Japón).
197
MILLONES DE EUROS
Proyecto para la ampliación de la
capacidad de potabilización de la
potabilizadora General Belgrano
(Buenos Aires, Argentina).
64
MILLONES DE EUROS

CLAVES ESTRATÉGICAS
DE LA ACTIVIDAD
PRESENCIA ADAPTACIÓN PERMANENTE ACTIVIDADES DE

INTERNACIONAL A LA ACELERADA EVOLUCIÓN CARÁCTER CONCESIONAL
DE LOS MERCADOS
Para los próximos años, conti- Los proyectos de infraestructuras
nuará consolidando su posición Este crecimiento requerirá conso- industriales que requieren la partici-
y situación de liderazgo en los lidar su posición como referente pación del Contratista en la estruc-
países en los que ya cuenta con mundial gracias a la continua turación financiera del proyecto son
una fuerte implementación, innovación tecnológica, el segui- cada vez más numerosos en todas las
combinándolo con la expansión miento de la aceleración de los geografías; la experiencia y reputación
sostenible hacia nuevos mer- desarrollos tecnológicos y las en este tipo de proyectos permitirá el
cados con gran potencial de modificaciones en las necesidades crecimiento de nuestras actividades en
crecimiento. de los clientes actuales y potencia- los campos afectados, como las ener-
les y a la excelencia técnica en la gías renovables, las infraestructuras de
prestación de los servicios. transmisión eléctrica, las de agua, etc.

LA ACTIVIDAD
EN 2017
1. PRESENCIA EN MERCADOS CON

PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO
Durante el año 2017, el área de Servicios Industriales En Asia Pacífico se trabaja en proyectos interesantes
del Grupo ACS ha continuado consolidando su acti- en la zona de Oriente Medio y en otros países, como
vidad en las áreas geográficas en las que tiene menor Japón, donde el área de Servicios Industriales se ha
presencia. Así, además de continuar con su sólida adjudicado durante los últimos años importantes pro-
presencia en España, el Grupo Industrial ha conti- yectos de plantas fotovoltaicas, así como proyectos
nuado presente en varios países europeos, tanto en en Bangladesh y Singapur. De igual manera mantiene
actividades de carácter puntual como recurrente. presencia en países interesantes como Malasia, Nueva
Zelanda y Australia, con buenas expectativas de creci-
En América del Norte se ha mantenido un alto miento, debido al buen momento de muchas de las
nivel de actividad, principalmente en México, así economías de la zona. En África continúa el esfuerzo
como una significativa consolidación en la Zona comercial en las distintas áreas; se trabaja de forma
Andina, Brasil, Cono Sur, Centroamérica y Caribe, continuada y el esfuerzo comercial en estas zonas se
acomodándose a las evoluciones en el desarrollo de ha intensificado en el 2017, y ya se están recogiendo
infraestructuras industriales de los países de la zona, los primeros frutos en forma de adjudicaciones signi-
condicionados por la situación de sus economías y ficativas, como el proyecto obtenido en 2017 para la
sus circunstancias políticas. central de cogeneración de Jorf Lasfar en Marruecos.

2. POSICIONAMIENTO EN SECTORES
ESTRATÉGICOS DE ACTIVIDAD
Desde el punto de vista de las distintas actividades empresas líderes regionales en mini-hidroeléctrica en
desarrolladas por Servicios Industriales, varias de Latinoamérica y realizar plantas de biomasa. Desde el
estas actividades tienen buenas perspectivas de cre- punto de vista de evolución tecnológica, los princi-
cimiento. Por ejemplo, las energías renovables, los pales objetivos en estos proyectos se centran en la
servicios de eficiencia energética y los servicios de reducción de costes de los proyectos de energía
flexibilidad para el balance de los sistemas eléctricos solar y de eólica marina, así como la combinación de
y la seguridad del suministro de electricidad. distintas fuentes renovables para mejorar la flexibili-
dad e integración de las renovables en los sistemas
Los datos de los últimos años vuelven a confirmar el eléctricos. En este aspecto, durante 2017 se han pro-
creciente papel que la sostenibilidad energética y ducido avances en la actividad, aún incipiente, en el
ambiental ocupa en las prioridades sociales en los campo de la energía eólica marina, esfuerzos que se
países avanzados. Como ejemplo, muchas de las deberán consolidar en años sucesivos. También en el
grandes corporaciones energéticas están dando giros campo de las renovables, en el 2017 se ha obtenido
estratégicos hacia las renovables y la sostenibilidad, la adjudicación de más de 1.500 MW de potencia
mientras que países tradicionalmente petroleros, con fotovoltaica a instalar en España, instalaciones que se
Emiratos o Arabia Saudita, están lanzando planes realizarán en los próximos ejercicios.
de renovables. En este aspecto, el área de Servicios
Industriales del grupo ACS tiene un posicionamiento La creciente presencia de renovables de fuentes
privilegiado: en cuanto a generación, es una empresa intermitentes en los sistemas eléctricos más avanza-
de referencia en la realización de proyectos en dos requiere soluciones de flexibilidad que permitan
régimen de EPC de termosolar y eólica, tiene una preservar el balance de éstos y la seguridad y calidad
creciente presencia en grandes proyectos fotovol- del suministro. También aquí nuestro grupo tiene
taicos en todo el mundo, además de ser una de las una posición de partida excelente, gracias a nuestra

experiencia en grandes líneas de transporte, tanto Por otro lado la experiencia y capacidad del área de
en AC como en DC. En este aspecto con las adjudi- Servicios Industriales para el desarrollo de proyec-
caciones de líneas de transmisión obtenidas durante tos, harán que continúen consolidando su posición
el año 2016 en Brasil por parte de CYMI y Cobra, el en proyectos de carácter concesional tanto en el
grupo ACS se consolidó como el mayor contratista campo de la energía (generación renovable, trans-
de líneas de transmisión en el país. En otras áreas de porte de electricidad, transporte sostenible) como
actividad que proporcionarán servicios de flexibili- de medio ambiente (desaladoras, potabilizadoras,
dad, como la expansión de las llamadas “autopistas depuradoras,proyectos de irrigación).
de la electricidad”, o la generalización en todo el
mundo de los contadores inteligentes, las empresas Asimismo, el área de Servicios Industriales conti-
del área industrial tienen una presencia muy desta- nuará con el desarrollo de proyectos relacionados
cada en numerosos mercados. con el desarrollo y explotación de hidrocarburos,
ámbito en los que el área de Servicios Industriales del
Por el lado de la eficiencia energética, sus principales Grupo ACS cuenta con una prolongada experiencia
actividades están orientadas a la movilidad soste- y reconocimiento del sector.
nible, asimismo, ostenta una posición de liderazgo
mundial en las tecnologías de gestión de tráfico
urbano y en autopista, lo que, unido a su presencia
como empresa de apoyo a las “utilities” de servicios Para más información:
5.5. Evolución área de nego-
energéticos y de comunicaciones le permite partici- cio Servicios Industriales
par en actividades de gran potencial de crecimiento
como las llamadas “Smart Cities” o el desarrollo de
las redes de recarga de vehículos eléctricos.

PROYECTOS
DESTACADOS
PROYECTO MODERNIZACIÓN
DE REFINERÍA TALARA
CLIENTE Ingeniería, suministro, construcción - Planta de captación, desalación

PETROPERU y puesta en marcha de las Unidades y tratamiento de agua de mar.
Auxiliares y Trabajos Complemen- - Sistemas de distribución y trata-
FECHAS EJECUCIÓN tarios del Proyecto Modernización miento de agua y evacuación.
PROYECTO Refinería Talara (PMRT) en la ciudad - Planta de cogeneración.
2018 - 2020 de Talara (Departamento de Piura,
LOCALIZACIÓN Perú). • Trabajos Complementarios:
Talara (Perú) - Unidad de tratamiento cáustico
El PMRT tiene como principales ob- de turbo A1.
TIPO DE OBRA jetivos: - Planta de tratamiento de sosa
Proyectos Integrados gastada.
• Reducir el contenido de azufre a - Construcción y adecuación de
IMPORTE los combustibles diésel, gasolinas y tanques.
780 millones de euros GLP, hasta un máximo de 50 ppm. - Sistema de despacho de asfaltos.
SOCIEDADES - Suministro de catalizadores, quí-
INVOLUCRADAS • Incrementar la rentabilidad y micos y lubricantes.
EN EL PROYECTO competitividad de Refinería Talara, - Implementación del nuevo labo-
Cobra Instalaciones y Servicios, S.A. en aumentando la capacidad de pro- ratorio.
consorcio con Sinohydro Corporation cesamiento de crudo de 65,000 a - Simulador de entrenamiento
Limited (80% CIS + 20% Sinohydro) 95,000 barriles por día (BPD), pro- (OTS).
cesando crudos pesados y convir- - Sistema de monitoreo de vibra-
tiendo productos residuales de las ciones (System One).
unidades de proceso a productos - Sistemas contraincendios y tra-
comercializables. bajos de ignifugado.
- Modernización del sistema eléc-
Para más información: El alcance del proyecto compren- trico.
Web: (www.grupo acs.com) de: - Integración de sistemas de tele-
Proyectos Servicios Industriales
Adjudicaciones S. Industriales
comunicaciones.
• Unidades Auxiliares: - Dragado de muelles.
- Planta de producción de hidró- - Construcción de edificios de
geno y nitrógeno. logística, mantenimiento, áreas
- Panta de producción y almace- técnicas, estación contraincen-
namiento de ácido sulfúrico. dios y formación.

DOLWIN 6 HVDC GRID CONNECTION -HVDC Web: (www.grupo acs.com)
CONVERTER PLATFORM Proyectos Servicios Industriales
CLIENTE Dragados Offshore, en un acuerdo tinua de alta tensión de 320 kV,

Tennet de consorcio con Siemens, es res- exportándola a la subestación en
ponsable EPCIC de la plataforma tierra. La plataforma estará conec-
FECHAS EJECUCIÓN de conversión HVDC para el pro- tada a la plataforma Dolwin Beta
PROYECTO yecto Dolwin 6 para Tennet. existente.
2017-2023
LOCALIZACIÓN El sistema con 900 megavatios de Dragados Offshore es responsa-
Fabricación: Puerto Real (España) potencia consiste en una platafor- ble del diseño, suministro, cons-
Instalación: Mar del Norte (Alemania) ma de conversión HVDC offshore trucción, transporte e instalación
en el Mar del Norte alemán y una de la plataforma y la Jacket, mientras
TIPO DE OBRA subestación HVDC en tierra, en la que el alcance del trabajo a realizar
Proyectos Integrados región de Emden. por Siemens es el diseño y suminis-
tro de los equipos HVDC de ambas
IMPORTE La plataforma de conversión offs- subestaciones y el desarrollo de la
336 millones de euros hore transforma la energía eléctrica subestación en tierra. Conjunta-
SOCIEDAD INVOLUCRADA de las turbinas eólicas entrante por mente comisionarán las instalacio-
EN EL PROYECTO cables de alta tensión de corriente nes para posteriormente probarla y
Dragados Offshore, S.A. alterna de 155 kV, a corriente con- ponerla en marcha.

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE TÚNELES Web: (www.grupo acs.com)
PARA WATERVIEW CONNECTION TUNNEL Proyectos Servicios Industriales
CLIENTE En junio de 2017 se ha inaugurado y dispositivos de campo (PMCS).

NZ TRANSPORT AGENCY (NZTA) el Waterview Connection Tunnel en La solución de SICE permite a la
Nueva Zelanda, que, en palabras NZ Transport Agency mantener su
FECHAS EJECUCIÓN del Primer Ministro Bill English, “es actual concepto de operación de
PROYECTO uno de los desarrollos de infraes- red por medio de la interconexión
2011-2017 tructura más importantes que ten- de la solución de SICE con su siste-
LOCALIZACIÓN drá lugar en Nueva Zelanda”. El tú- ma actual de backoffice. Se utiliza
Auckland (Nueva Zelanda) nel de Waterview se abrió al tráfico la tecnología C2C más avanzada y
en julio, completando la autopista los resultados de los dos proyectos
TIPO DE OBRA de circunvalación de 48 km. más recientes de OCMS realizados
Sistemas de Control por SICE para RMS en Nueva Gales
SICE ha ejecutado el diseño, su- del Sur, Australia.
IMPORTE ministro, instalación y puesta
44 millones de euros en marcha de los sistemas ITS y Una vez inaugurado el túnel, la
SOCIEDAD electromecánicos para un tramo Alianza Well-Connected y SICE
INVOLUCRADA de 5 km de autovía de tres carri- arrancan un nuevo contrato por un
EN EL PROYECTO les y un túnel de doble tubo de periodo de 10 años de operación
Sice 2,5 km, así como su software SIDE- y mantenimiento del túnel y de los
RA para controlar el tráfico (ATMs) 5 km de autopista.

4.3. SERVICIOS
EL ÁREA DE SERVICIOS ENGLOBA A CLECE,
QUE ES UNA COMPAÑÍA DE REFERENCIA EN
SERVICIOS A LOS CIUDADANOS
UNA ACTIVIDAD ENFOCADA A
PRESTAR SERVICIOS A LA SOCIEDAD
En 1992 nace Clece, un proyecto focalizado inicialmente Pero el éxito de la compañía en estos años no es sólo
en la limpieza y que buscaba ofrecer servicios de calidad haber conseguido un modelo de negocio diversificado
a empresas e instituciones. En la actualidad, la compañía y en constante crecimiento, sino haber dado respuesta
cuenta con 74.317 personas, lo que la convierte en la a nuevas necesidades de los ciudadanos y de las
tercera empresa privada por número de empleados; ha organizaciones. Desde el desarrollo de los servicios a
ampliado su cartera de servicios con más de 30 activi- la dependencia en España y Reino Unido, hasta activi-
dades diferentes, agrupadas en tres grandes bloques: dades vinculadas con la sostenibilidad de las ciudades
servicios a los edificios, servicios al entorno y servicios y el entorno -como la protección del medio ambiente
a las personas, donde Clece es ya un referente en la o la eficiencia energética- pasando por la inclusión de
prestación de servicios fundamentales en sociedades colectivos vulnerables o una visión integral del cuidado
desarrolladas, como son los servicios sociales o educa- de los mayores y de la educación de los más pequeños,
tivos, que ya suponen la mayor parte de los ingresos de centrada en las personas a las que atendemos.
la compañía (alrededor de un 40%); y ha consolidado su
modelo en países como Portugal y Reino Unido.
VENTAS EBITDA
1.446 73 EMPLEADOS
74.317
CARTERA BENEFICIO NETO
2.267
MILLONES DE EUROS
37
MILLONES DE EUROS

1.750 100 2.500 2.267
1.500 1.505 1.538 1.446
80 74 78 73 2.000 1.995
1.250 1.647
1.000 60 1.500
750 40 1.000
500
20 500
250
0 0 0
2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017
10,2%
EMPLEADOS PERTENECIENTES A
>1,2
MILLÓN DE
186
CENTROS PARA
247
RESIDENCIAS Y
COLECTIVOS VULNERABLES PERSONAS ATENDIDAS COLECTIVOS VULNERABLES CENTROS DE MAYORES
200 ESCUELAS
5.500
INMUEBLES EN
318
CURSOS O ACTIVIDADES DE
350
ACUERDOS DE COLABORACIÓN CON
INFANTILES MANTENIMIENTO CONCIENCIACIÓN CIUDADANA INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES SIN
REALIZADAS ÁNIMO DE LUCRO

La compañía estructura su actividad en tres áreas
fundamentales:
SERVICIOS SERVICIOS SERVICIOS A LA CIUDAD

A LAS PERSONAS A LOS EDIFICIOS Y EL ENTORNO
Cubren las necesidades y recursos Incluyen los servicios que son Engloban aquellas actividades
de asistencia dirigidos a determina- necesarios para el funciona- dirigidas a la conservación y cui-
dos colectivos, como los mayores, miento óptimo de cualquier dado de los espacios públicos
personas dependientes, personas inmueble, como el manteni- como la gestión del alumbrado
con discapacidad o los niños miento, la eficiencia energética, público que incluye la inversión
de 0 a 3 años, incluyen servicios limpieza, seguridad, logística y en el cambio de luminarias, los
como la atención a los mayores; la servicios auxiliares. servicios medioambientales y los
gestión de escuelas infantiles o la servicios aeroportuarios.
restauración en colectividades.
Bajo su visión de “ser una empresa de personas para La presencia de Clece en los países donde tiene
personas”, toda la actividad actual de la compañía actividad (España, Portugal y Reino Unido) se carac-
tiene un fuerte foco en la sociedad. Cada día Clece teriza por una fuerte penetración y gran capilaridad,
atiende directamente a cientos de miles de perso- llegando a dichos territorios ya sea a través de la
nas procurando mejorar su calidad de vida, su desa- propia marca Clece o de otras más geográficas (CCS,
rrollo personal o su integración social. Trabaja para All Care, Heath Lodge, Ndavant, Zaintzen, etc.) y sec-
mantener y hacer más eficientes nuestros edificios toriales (Talher, Koala, Cavall de Cartró, Multiservicios
en los que millones de ciudadanos desarrollan su Aeroportuarios, Clece Seguridad, etc.).
vida. Y actúa también para cuidar el entorno, ya sea
La compañía aporta también al Grupo ACS una fuerte
manteniendo las zonas verdes y calles de muchas
dimensión social. Gracias a su estructura, filosofía y
ciudades o protegiendo el patrimonio natural. En
actividad, Clece llega donde no alcanzan las adminis-
definitiva, un conjunto de servicios que permiten a
traciones o el tercer sector, yendo más allá de la activi-
Clece tener presencia en la parte final de la cadena
dad que desarrolla para las distintas administraciones
de valor del negocio de las infraestructuras, la más
y generando oportunidades laborales para personas
cercana a las personas. De esta manera, Clece
en situación de vulnerabilidad.
conforma una pieza clave en la estrategia global
del Grupo ACS y su compromiso con los entornos A cierre de 2017, la compañía ha integrado a 7.547
locales donde desarrolla sus actividades. Su activi- personas, más del 10% de la plantilla, pertenecientes
dad de gestión y mantenimiento de infraestructu- a colectivos en riesgo de exclusión social, víctimas
ras, asegura al Grupo ACS la presencia en toda la de violencia de género, personas con diversidad
cadena de valor del negocio de las infraestructuras. funcional o jóvenes en prácticas. Para alcanzar este
Además, su marcado carácter social, ayuda al Grupo reto de integración, Clece mantiene una permanente
a entender las necesidades reales de la sociedad, y estrecha relación con el tercer sector, habiendo
permitiendo identificar oportunidades en las distin- firmado ya más de 350 acuerdos de colaboración con
tas actividades del Grupo. instituciones y organizaciones sin ánimo de lucro.

LA ACTIVIDAD
DE SERVICIOS DEL
GRUPO ACS EN 2017
DESGLOSE VENTAS 2017 DESGLOSE CARTERA 2017

POR ÁREAS GEOGRÁFICAS POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
6% 6%
94% 94%
ESPAÑA 1.361 MN € ESPAÑA 2.136 MN €

RESTO DE EUROPA 85 MN € RESTO DE EUROPA 131 MN €
DESGLOSE DE VENTAS EN PRINCIPALES PAÍSES EN 2017 (MN €)

ESPAÑA 1.361
REINO UNIDO 66
PORTUGAL 19

PRINCIPALES PAÍSES DONDE EL GRUPO ACS
DESARROLLA SU ACTIVIDAD DE SERVICIOS
14 15
1
7
13 5
2 4 11
8 3 6
9 10
12
SERVICIOS A PERSONAS
SERVICIOS A EDIFICIOS
SERVICIOS A LA CIUDAD Y EL ENTORNO
PRINCIPALES ADJUDICACIONES SERVICIOS 2017

ESPAÑA 7 ESPAÑA IMPORTE 13 ESPAÑA IMPORTE
1 IMPORTE
Renovación del contrato del servicio
de atención a personas con movilidad
reducida (PMR’s) en los aeropuertos
de Barcelona, Reus, Santiago, Asturias,
88
MILLONES DE EUROS
Contrato para la gestión integral de la
residencia de la tercera edad “El Villar”
en Corella (Navarra). 31
MILLONES DE EUROS
Contrato para el servicio de limpieza
en la factoría Renault en Valladolid
(España). 17
MILLONES DE EUROS
Palma de Mallorca, Ibiza y Menorca
(España)
2 ESPAÑA IMPORTE
8 ESPAÑA 14 REINO UNIDO IMPORTE
17
IMPORTE
Renovación y ampliación del contrato
del servicio de limpieza de estaciones de
Metro de Madrid (España). 71
MILLONES DE EUROS
Contrato del servicio de ayuda a
domicilio para el Ayuntamiento de
Santa Cruz de Tenerife (España). 30
MILLONES DE EUROS
Contratos de servicios sociales en
Warwickshire County Council, Solihull,
Coventry Council, Leicester City,
Northamptonshire County Council MILLONES DE EUROS
(Reino Unido).
3 ESPAÑA IMPORTE
9 ESPAÑA 15 REINO UNIDO IMPORTE
12
IMPORTE
Renovación del contrato del servicio
de limpieza en las instalaciones de la
Dirección General de la Policía (España). 42
MILLONES DE EUROS
Ampliación del contrato del servicio
de limpieza de las instalaciones del
Ministerio de Defensa (España). 21
MILLONES DE EUROS
Ampliación del contrato del servicio
de ayuda a domicilio en Durham
County (Reino Unido).
MILLONES DE EUROS
4 ESPAÑA IMPORTE
ESPAÑA
10 IMPORTE
Contrato para el servicio de limpieza
en el Hospital Miguel Servet (Zaragoza,
España). 36
MILLONES DE EUROS
Servicio de limpieza, desinfección,
desratización y desinsectación en la
Gerencia de Atención Integrada de
Ciudad Real (España).
19
MILLONES DE EUROS
5 ESPAÑA IMPORTE
ESPAÑA
11 IMPORTE
Contrato para la gestión integral de
la residencia de la tercera edad del
arzobispado de Burgos (España). 32
MILLONES DE EUROS
Ampliación del contrato de servicio de
ayuda a domicilio en el Ayuntamiento
de Barcelona (España). 19
MILLONES DE EUROS
6 ESPAÑA IMPORTE
ESPAÑA
12 IMPORTE
Renovación de los contratos para los
servicios de limpieza de los hospitales
Ramón Cajal y Niño Jesús (Madrid,
España).
31
MILLONES DE EUROS
Ampliación del contrato de servicio de
ayuda a domicilio para la Diputación de
Málaga (España). 18
MILLONES DE EUROS

LA ACTIVIDAD
EN 2017
1. PROMOCIÓN DE LA
INTERNACIONALIZACIÓN
La estrategia de la compañía tiene en la internacionaliza- tipo de servicios repartidas por la geografía de

ción una de sus principales líneas de crecimiento, expan- Reino Unido. Sus 3.000 empleados atienden a más
diendo sus áreas de actividad y exportando su modelo de 5.000 usuarios a los que proporciona más de
empresarial y de gestión a sus mercados objetivo. 60.000 horas semanales. CCS presta sus servicios
a través de contratos con Ayuntamientos y Sistema
Así, en el año 2013, Clece inicia su actividad en Reino Nacional de Salud (NHS).
Unido a través de la empresa Clece Care Services
(CCS), centrando su estrategia en el desarrollo de En el área de los servicios aeroportuarios, Reino
negocio en las áreas de servicios sociales y servicios Unido es uno de los hubs más importantes de inter-
aeroportuarios. En 2017, Clece cuenta en esta región conexión aérea tanto con Asia como América y por
con una plantilla de 3.319 trabajadores, distribuidos en tanto, en crecimiento constante. Hasta la fecha, CCS
12 compañías, unas ventas de 65,5 millones de euros y ha centrado su desarrollo en los servicios a personas
una cartera superior a los 100 millones de euros. con movilidad reducida en aeropuertos (PMRs), así
como servicios de limpieza de aeronaves. Los aero-
En el ámbito de servicios sociales, existe una demanda puertos donde actualmente se prestan servicios son
creciente debido al envejecimiento de la población. Heathrow, Gatwick, Luton, Manchester y Belfast City.
Hasta la fecha se han adquirido e integrado un total
de 10 compañías especializadas en la prestación de
servicios de ayuda a domicilio de personas mayores Para más información:
5.6. Evolución área de
y se han fundado otras dos más. Actualmente, se negocio Servicios
cuenta con 21 oficinas registradas para prestar este

PROYECTO
DESTACADO
SECTOR LIMPIEZA Web: (www.grupo acs.com)
HOSPITALARIA Proyectos Servicios
Adjudicaciones Servicios
CLIENTE Clece es líder indiscutible en el mer- La experiencia y la innovación son

Organismos Públicos de Gestión cado de la limpieza hospitalaria en claros valores diferenciales de Cle-
Hospitalaria (Sermas, Ics, Sescam, España gestionando a través de sus ce. La trayectoria en limpieza hos-
Sergas,…) servicios más de 90 hospitales y más pitalaria se remonta a los orígenes
de 40.000 camas con una plantilla de la compañía. Con proyectos
FECHAS EJECUCIÓN de más de 10.000 profesionales. como la limpieza del Hospital Co-
PROYECTO marcal de Melilla que comenzó en
Proyecto continuo La compañía está presente en los 1990 y se ha mantenido hasta la
LOCALIZACIÓN principales hospitales del país, entre actualidad de manera continuada.
Todo el territorio nacional los que se encuentran los Hospitales Durante todos estos años, Clece
Universitarios Valle Hebrón y Bellvit- ha apostado por la innovación, in-
TIPO DE OBRA ge en Barcelona, La Fé en Valencia; troduciendo destacados avances
Contratos de gestión de el Hospital Universitario de Santia- tecnológicos:
servicios de limpieza go de Compostela; el Hospital de
Segovia; Virgen de las Nieves en • Robot XENEX: robot de desin-
IMPORTE Granada, Doctor Negrín en Las Pal- fección que utiliza lámparas de gas
219,8 M€ de facturación anual en mas y La Candelaria en Tenerife. Esta Xenón para generar radiación UV-C
gestion de limpieza sanitaria tendencia se ha reforzado en 2017 pulsada de alta intensidad. Un dis-
SOCIEDADES con importantes adjudicaciones por positivo único que, en un máximo
INVOLUCRADAS valor de 200 millones de euros: de 15 minutos, consigue la asepsia
EN EL PROYECTO prácticamente total de los espacios
CLECE, NDAVANT, LIREBA • Hospitales del Servicio Madrileño así como erradicar el contagio de
de Salud (SERMAS) por 31 meses cualquier virus o bacteria reducien-
y un importe de facturación de 56 do drásticamente las infecciones
millones de euros: Centros Ramón y nosocomiales en el entorno hospi-
Cajal, Niño Jesús, La Princesa; Prínci- talario.
MAS DE 10.000 pe de Asturias; Getafe y El Escorial.
• Sistema propio de gestión in-
PROFESIONALES • Hospital Universitario Miguel Ser- formática del funcionamiento del
ATENDIENDO LOS vet de Zaragoza, por un período de servicio, que registra todo tipo de
4 años y 36 millones de euros de
SERVICIOS facturación.
datos de control mediante un dis-
positivo electrónico (Tablet o Smar-
MÁS DE 40.000 • Hospital de Ciudad Real, por un tphone) en tiempo real.
período de 4 años y 19 millones de
PACIENTES DIARIOS euros de facturación. • Fregadoras con sistema de nave-
gación autónomo que consigue
ATENDIDOS • Hospital de Poniente (Almería), mejorar los rendimientos y con
por un período de 3 años y 8 millo- sistema de monitorización y segui-
nes de euros de facturación.
CARTERA miento para obtener toda la trazabi-
lidad del proceso.
CONTRATADA • Hospital de Palencia, por un pe-
ríodo de 3 años y 8 millones de eu-
DURANTE EL AÑO ros de facturación. • Máquinas autónomas dispensa-
2017: • Hospital de Can Misses en Ibiza,
doras de uniformes, que permiten
el control y seguimiento del stock y
198,5 M€ por un período de 4 años y 7 millo- de todas las entregas de ropa per-
nes de euros de facturación. sonalizadas por usuario.

5. LA GESTIÓN
FINANCIERA EN 2017
5.1. CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADOS DEL GRUPO ACS
5.2. BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO DEL GRUPO ACS
5.3. FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DEL GRUPO ACS
5.4. EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN
5.5. EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE NEGOCIO DE SERVICIOS INDUSTRIALES
5.6. EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE NEGOCIO DE SERVICIOS
5.1. CUENTA
DE RESULTADOS
CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADOS DEL GRUPO ACS

MILLONES DE EUROS 2016 2017 Var.
Importe Neto Cifra de Negocios 31.975 100,0 % 34.898 100,0 % +9,1%
Otros ingresos 462 1,4 % 321 0,9 % -30,6%
Rdo. Neto Entidades Operativas Conjuntas* 77 0,2 % 111 0,3 % +44,8%
Total Ingresos 32.514 101,7 % 35.330 101,2 % +8,7%
Gastos de explotación (23.738) (74,2 %) (25.363) (72,7 %) +6,8%
Gastos de personal (6.752) (21,1 %) (7.688) (22,0 %) +13,9%
Beneficio Bruto de Explotación (EBITDA) 2.023 6,3 % 2.279 6,5 % +12,6%
Dotación a amortizaciones (514) (1,6 %) (611) (1,8 %) +18,9%
Provisiones de circulante (64) (0,2 %) (42) (0,1 %) -35,4%
Beneficio Ordinario de Explotación (EBIT) 1.445 4,5 % 1.626 4,7 % +12,5%
Deterioro y Rdo. por enajenación inmovilizado (20) (0,1 %) (15) (0,0 %) -24,8%
Otros resultados (111) (0,3 %) (170) (0,5 %) +54,2%
Beneficio Neto de Explotación 1.314 4,1 % 1.440 4,1 % +9,6%
Ingresos Financieros 186 0,6 % 203 0,6 % +9,1%
Gastos Financieros (526) (1,6 %) (486) (1,4 %) -7,6%
Resultado Financiero Ordinario (340) (1,1 %) (283) (0,8 %) -16,8%
Diferencias de Cambio (13) (0,0 %) (5) (0,0 %) -60,4%
Variación valor razonable en inst. financieros 66 0,2 % 244 0,7 % +268,2%
Deterioro y Rdo. por enajenación inst. financieros (23) (0,1 %) (5) (0,0 %) -75,9%
Resultado Financiero Neto (310) (1,0 %) (50) (0,1 %) -83,9%
Rdo. Por Puesta en Equivalencia* (1) (0,0 %) 27 0,1 % n.a.
BAI Operaciones Continuadas 1.002 3,1 % 1.417 4,1 % +41,3%
Impuesto sobre Sociedades (407) (1,3 %) (330) (0,9 %) -18,9%
BDI Operaciones Continuadas 596 1,9 % 1.087 3,1 % +82,4%
BDI Actividades Interrumpidas 421 1,3 % 0 0,0 % n.a.
Beneficio del Ejercicio 1.017 3,2 % 1.087 3,1 % +7,7%
Intereses Minoritarios (258) (0,8 %) (285) (0,8 %) +10,2%
Intereses Minoritarios de actividad interrumpida (8) 0
Beneficio Atribuible a la Sociedad Dominante 751 2,3 % 802 2,3 % +6,8%
* El Resultado Neto de Entidades Operativas Conjuntas, que son las sociedades de ejecución de proyectos de gestión conjunta, se ha incluido en la cifra
de Total Ingresos, mientras que el Resultado por Puesta en Equivalencia incluye el resultado neto del resto de las empresas participadas.

5.1.1. CIFRA DE NEGOCIOS Y CARTERA
Las ventas en el periodo han ascendido a € 34.898 La distribución de las ventas por áreas geográficas
millones, mostrando un incremento del 9,1%, un demuestra la diversificación de fuentes de ingresos
10,7% ajustado por el efecto divisa derivado de la del Grupo, donde América del Norte representa el
revalorización del euro, apoyado por la buena evolu- 44,4% de las ventas, Asia Pacífico un 29,3%, España
ción de las actividades de Construcción. un 12,7% y el resto un 13,6%.
VENTAS POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

España 4.293 13,4 % 4.427 12,7% +3,1%
Resto de Europa 2.617 8,2 % 2.539 7,3% -3,0%
América del Norte 14.669 45,9 % 15.483 44,4% +5,6%
América del Sur 1.768 5,5 % 1.754 5,0% -0,8%
Asia Pacífico 8.342 26,1 % 10.226 29,3% +22,6%
África 286 0,9 % 470 1,3% +64,4%
TOTAL 31.975 34.898 +9,1%
VENTAS POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

(NO INCLUYE ELIMINACIONES ENTRE LAS ÁREAS DE ACTIVIDAD)
CONSTRUCCIÓN SERVICIOS INDUSTRIALES SERVICIOS

MILLONES DE EUROS
2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var.
España 1.194 1.280 +7,2% 1.710 1.813 +6,0% 1.424 1.361 -4,4%
Resto de Europa 2.087 2.048 -1,8% 419 406 -3,1% 112 85 -24,3%
América del Norte 13.131 14.200 +8,1% 1.538 1.283 -16,6% 0 0 n.a.
América del Sur 400 493 +23,2% 1.369 1.262 -7,8% 0 0 n.a.
Asia Pacífico 7.404 9.199 +24,2% 938 1.026 +9,5% 0 0 n.a.
África 1 0 n.a. 284 470 +65,6% 2 0 n.a.
TOTAL 24.217 27.221 +12,4% 6.256 6.260 +0,1% 1.538 1.446 -6,0%

En Construcción, destaca el crecimiento de la En Servicios Industriales, la caída de la actividad en
actividad en Asia Pacífico en un 24,2%, apoyado América del Norte, principalmente en México, se ve
por la buena evolución de CIMIC. La actividad compensada por el repunte del mercado nacional
en América del Norte, la de mayor contribución, que crece un 6,0% y la buena evolución en la región
mantiene su crecimiento sólido en un 8,1%, a de Asia Pacífico.
pesar del impacto negativo por la depreciación
del dólar estadounidense. Asimismo, destaca la Las ventas de Servicios disminuyen un 6,0% debido
recuperación de la actividad en España con un a la venta de Sintax, quedando en esta área exclusi-
crecimiento del 7,2%. vamente la actividad de Clece, cuyas ventas crecen
cerca de un 3%.
CARTERA POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

España 6.699 10,1 % 6.818 10,2% +1,8%
Resto de Europa 5.322 8,0 % 5.394 8,0% +1,4%
América del Norte 23.896 35,9 % 25.286 37,7% +5,8%
América del Sur 4.389 6,6 % 4.324 6,4% -1,5%
Asia Pacífico 25.270 38,0 % 24.678 36,8% -2,3%
África 950 1,4 % 581 0,9% -38,9%
TOTAL 66.526 67.082 +0,8%
La cartera total asciende a € 67.082 millones, tras monedas. Sin este impacto de € 5.272 millones,
crecer un 0,8% en los últimos 12 meses, afectado el crecimiento de la cartera es un 8,8%
por la revalorización del euro frente al resto de
CARTERA POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

CONSTRUCCIÓN SERVICIOS INDUSTRIALES SERVICIOS
MILLONES DE EUROS
2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var.
España 2.837 2.599 -8,4% 1.954 2.084 +6,6% 1.908 2.136 +12,0%
Resto de Europa 4.943 4.723 -4,5% 291 541 +85,8% 87 131 +49,7%
América del Norte 22.057 23.194 +5,2% 1.839 2.093 +13,8% 0 0 n.a.
América del Sur 2.245 1.260 -43,9% 2.144 3.065 +42,9% 0 0 n.a.
Asia Pacífico 23.530 23.679 +0,6% 1.740 999 -42,6% 0 0 n.a.
África 157 76 -51,9% 793 505 -36,3% 0 0 n.a.
TOTAL 55.769 55.529 -0,4% 8.762 9.286 +6,0% 1.995 2.267 +13,6%

La cartera de Construcción se mantiene prácticamente principalmente en proyectos energéticos en Europa y
estable debido al ya mencionado impacto por la América del Sur. Destaca la recuperación de la cartera
variación del tipo de cambio superior a los € 4.400 en el mercado nacional con un crecimiento del 6,6%
millones; sin dicho efecto la cartera de Construcción con respecto al mismo periodo del año anterior.
aumenta un 7,6%.
Por último, la cartera de Clece aumenta 13,6% gracias
Servicios Industriales experimenta un crecimiento a la buena evolución de la cartera en España y el
de su cartera del 6,0%, gracias a la buena evolución progresivo incremento en la aportación del mercado
de las contrataciones en los últimos doce meses, internacional.
5.1.2. RESULTADOS OPERATIVOS

El beneficio bruto de explotación (EBITDA) del millones, incrementándose un 12,5% con respecto
Grupo ha alcanzado los € 2.279 millones, lo que al año anterior. Ambos márgenes presentan una
supone un incremento del 12,6% frente a 2016. El mejora de 20 puntos básicos.
beneficio de explotación (EBIT) se sitúa en € 1.626
RESULTADOS OPERATIVOS
Bº Bruto de Explotación (EBITDA) 2.023 2.279 +12,6%
Margen EBITDA 6,3% 6,5%
Dotación a amortizaciones (514) (611) +18,9%
Construcción (444) (547)
Servicios Industriales (41) (40)
Servicios (27) (24)
Corporación (1) (1)
Provisiones de circulante (64) (42) -35,4%
Bº de Explotación (EBIT) 1.445 1.626 +12,5%
Margen EBIT 4,5% 4,7%

5.1.3. RESULTADOS FINANCIEROS
El resultado financiero ordinario se ha reducido un Por otro lado, los ingresos financieros aumentan un
16,8%. Los gastos financieros caen un 7,6% principal- 9,1%, tanto los relativos a caja como los derivados de
mente por la disminución de la deuda bruta promedio dividendos e ingresos financieros de asociadas.
y la renegociación del sindicado en Corporación.
En cuanto al resultado financiero neto, la partida de
Es notable la reducción de los gastos financieros relacio- variación del valor razonable en instrumentos financieros
nados con la deuda, los cuales disminuyen un 8,4%. El recoge el efecto de la revalorización de la opción sobre
resto de gastos financieros por avales, garantías y otros los 4,8 millones de acciones de MásMóvil puestas a valor
también se reducen significativamente respecto al año de mercado; dicho efecto asciende a € 219 millones y
anterior, a pesar del incremento de la actividad a la que compensa, en gran parte, otros resultados extraordina-
están asociadas dichos gastos. rios recogidos en la partida de “Otros Resultados”.
RESULTADOS FINANCIEROS
Ingresos Financieros 186 203 +9,1%
Gastos Financieros (526) (486) -7,6%
Resultado Financiero Ordinario (340) (283) -16,8%
Construcción (159) (143) -10,4%
Servicios Industriales (64) (59) -8,0%
Servicios (13) (7) -45,0%
Corporación (105) (75) -28,4%
GASTOS FINANCIEROS
Gastos Financieros Relativos a Deuda 367 70 % 336 69 % -8,4%
Relativos a la Deuda Bruta 350 67 % 320 66 % -8,5%
Relativos a la Deuda ligada a AMV 17 3% 15 3% -6,9%
Gastos Financieros relativos a Avales y Garantías 68 13 % 54 11 % -21,7%
Otros Gastos Financieros 91 17 % 97 20 % +6,1%
TOTAL GASTOS FINANCIEROS 526 100 % 486 100 % -7,6%
INGRESOS FINANCIEROS
Relativos a Caja y Equivalentes 65 35 % 83 41 % +27,1%
Dividendos e Ingresos Fin. de Asociadas 82 44 % 85 42 % +3,0%
Otros 38 21 % 35 17 % -8,3%
TOTAL INGRESOS FINANCIEROS 186 100 % 203 100 % +9,1%
RESULTADOS FINANCIEROS
Resultado Financiero Ordinario (340) (283) -16,8%
Diferencias de Cambio (13) (5) -60,4%
Variación valor razonable en inst. financieros 66 244 +268,2%
Deterioro y Rdo. por enajenación inst. financieros (23) (5) -75,9%
Resultado Financiero Neto (310) (50) -83,9%

5.1.4. RESULTADO NETO ATRIBUIBLE
El beneficio neto reportado del Grupo ACS en ejercicio anterior, este incremento se sitúa en un
2017 alcanza los € 802 millones, un 6,8% superior 15,5%.
al pasado ejercicio. En términos comparables, sin
tener en cuenta la aportación de Urbaser en el La tasa fiscal efectiva asciende a 25,8%.
DESGLOSE DE BENEFICIO NETO

Construcción 311 387 +24,4%
Servicios Industriales 305 319 +4,6%
Servicios (1) 27 37 +38,4%
Corporación 52 59 +14,2%
Beneficio Neto (ex Urbaser) (2) 694 802 +15,5%
Urbaser 57 0 n.a.
Beneficio Neto TOTAL 751 802 +6,8%
(1) Sin Urbaser.
(2) Ajustado por el tipo de cambio el Beneficio Neto aumenta un 17%.

5.2. BALANCE
DE SITUACIÓN
BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO DEL GRUPO ACS

Inmovilizado Intangible 4.412 13,2 % 4.264 13,4 % -3,4%
Inmovilizado Material 1.839 5,5 % 1.606 5,0 % -12,7%
Inversiones Cont. por el Método de la Participación 1.532 4,6 % 1.569 4,9 % +2,4%
Activos Financieros no Corrientes 2.485 7,4 % 1.704 5,3 % -31,4%
Imposiciones a Largo Plazo 7 0,0 % 8 0,0 % +25,4%
Deudores por Instrumentos Financieros 67 0,2 % 52 0,2 % -22,3%
Activos por Impuesto Diferido 2.324 7,0 % 2.043 6,4 % -12,1%
Activos no Corrientes 12.666 37,9 % 11.247 35,3 % -11,2%
Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta 549 1,6 % 411 1,3 % -25,1%
Existencias 1.407 4,2 % 1.020 3,2 % -27,5%
Deudores Comerciales y Otras Deudores 10.988 32,9 % 10.753 33,7 % -2,1%
Otros Activos Financieros Corrientes 1.813 5,4 % 1.559 4,9 % -14,0%
Deudores por Instrumentos Financieros 98 0,3 % 393 1,2 % +300,3%
Otros Activos Corrientes 224 0,7 % 178 0,6 % -20,4%
Efectivo y Otros Activos Líquidos Equivalentes 5.655 16,9 % 6.319 19,8 % +11,8%
Activos Corrientes 20.734 62,1 % 20.634 64,7 % -0,5%
ACTIVO 33.400 100 % 31.881 100 % -4,5%
Fondos Propios 3.563 10,7 % 3.959 12,4 % +11,1%
Ajustes por Cambios de Valor 11 0,0 % (216) (0,7 %) n.a.
Intereses Minoritarios 1.393 4,2 % 1.421 4,5 % +2,0%
Patrimonio Neto 4.968 14,9 % 5.164 16,2 % +4,0%
Subvenciones 4 0,0 % 4 0,0 % +0,8%
Pasivo Financiero a Largo Plazo 4.907 14,7 % 5.161 16,2 % +5,2%
Pasivos por impuesto diferido 1.188 3,6 % 1.020 3,2 % -14,2%
Provisiones no Corrientes 1.655 5,0 % 1.567 4,9 % -5,3%
Acreedores por Instrumentos Financieros 70 0,2 % 48 0,2 % -31,3%
Otros pasivos no Corrientes 110 0,3 % 104 0,3 % -5,6%
Pasivos no Corrientes 7.934 23,8 % 7.903 24,8 % -0,4%
Pasivos vinculados con activos mant. para la venta 318 1,0 % 221 0,7 % -30,6%
Provisiones corrientes 1.028 3,1 % 903 2,8 % -12,1%
Pasivos financieros corrientes 3.782 11,3 % 2.879 9,0 % -23,9%
Acreedores por Instrumentos Financieros 63 0,2 % 68 0,2 % +7,2%
Acreedores Comerciales y Otras Cuentas a Pagar 14.864 44,5 % 14.279 44,8 % -3,9%
Otros Pasivos Corrientes 443 1,3 % 464 1,5 % +4,8%
Pasivos Corrientes 20.498 61,4 % 18.813 59,0 % -8,2%
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 33.400 100 % 31.881 100 % -4,5%
NOTA: Las cifras de 2016 han sido re-expresadas de acuerdo con la normativa contable con motivo de la finalización del PPA de la adquisición de UGL.

5.2.1. ACTIVOS NO CORRIENTES
El inmovilizado intangible que asciende a € 4.264 asociadas de HOCHTIEF, la participación en Saeta
millones incluye los fondos de comercio de opera- Yield y varias concesiones de Iridium.
ciones estratégicas pasadas, de los cuales € 1.389
millones provienen de la adquisición de HOCHTIEF El saldo de activos financieros no corrientes disminuye
en 2011 y € 743 millones provienen de la fusión de por la reclasificación a corto plazo de los € 100 millones
ACS con Grupo Dragados en 2003. pendientes de cobro de Urbaser y € 200 millones del
crédito a MásMóvil.
El saldo de la cuenta de inversiones contabilizadas por
el método de participación incluye diversas empresas
5.2.2. CAPITAL CIRCULANTE

El capital circulante neto en los últimos doce meses La variación del fondo de maniobra operativo mejora
ha disminuido su saldo acreedor en € 312 millones, en € 192 millones.
fundamentalmente derivado del impacto de la
revalorización del derivado ligado a las acciones de El saldo de titulización y descuento de efectos sin
MásMóvil que ha sido puesto a valor de mercado y recurso se sitúa a cierre de 2017 en € 1.150 millones.
contabilizado a corto plazo y los € 248 millones de
euros de impacto por la variación del tipo de cambio.
EVOLUCIÓN FONDO DE MANIOBRA

MILLONES DE EUROS dic.-16 mar.-17 jun.-17 sep.-17 dic.-17 Var. 16-17
Construcción (2.562) (1.764) (2.077) (1.969) (2.691) (129)
Servicios Industriales (1.167) (940) (939) (865) (977) 190
Servicios 5 10 5 28 (33) (38)
Corporación/Ajustes 43 82 242 108 332 288
TOTAL (3.681) (2.613) (2.769) (2.698) (3.369) 312

5.2.3. ENDEUDAMIENTO NETO
La deuda neta se sitúa en € 153 millones, € 1.061 millo- La deuda neta ligada a Activos Mantenidos para la
nes inferior al saldo de hace 12 meses gracias a la positiva Venta se sitúa en los € 162 millones, un 27,3% menor
evolución de los fondos generados por las operaciones. que el año anterior.
Excluyendo la deuda sin recurso, el balance de endeu-
damiento neto a cierre de 2017 presenta una posición
neta de caja que asciende a € 42 millones.
ENDEUDAMIENTO NETO A 30 DE DICIEMBRE DE 2017

Servicios
MILLONES DE EUROS Construcción Servicios Corporación Grupo ACS
Industriales y Ajustes
Deuda con entidades de crédito a L/P 1.042 382 181 1.198 2.803
Deuda con entidades de crédito a C/P 700 584 150 50 1.485
Deuda con entidades de crédito 1.743 966 331 1.249 4.288
Bonos y Obligaciones 1.607 0 0 1.591 3.198
Financiación sin recurso 179 16 0 0 195
Otros pasivos financieros* 379 97 145 (262) 359
Total Deuda Financiera Bruta 3.907 1.079 476 2.578 8.040
IFT(*) e Imposiciones a plazo 741 73 226 527 1.567
Efectivo y otros activos líquidos 4.594 1.608 85 33 6.319
Total Efectivo y Activos Líquidos 5.335 1.681 311 560 7.887
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO NETO (1.428) (602) 165 2.018 153
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO NETO (586) (702) 319 2.183 1.214
(año anterior)
(*) Las deudas y créditos con empresas del Grupo y asociadas están incluidos en “Otros pasivos financieros” e “IFT” respectivamente.
5.2.4. PATRIMONIO NETO

El Patrimonio Neto del Grupo ACS contabiliza € 5.164 minoritarios de HOCHTIEF como los propios socios
millones a cierre de 2017, lo que supone un aumento externos recogidos en el balance de la empresa
de un 4,0% desde diciembre de 2016. alemana, correspondientes principalmente a los
accionistas minoritarios de CIMIC.
El saldo de intereses minoritarios incluye tanto la
participación del patrimonio de los accionistas
PATRIMONIO NETO
Fondos Propios 3.563 3.959 +11,1%
Ajustes por Cambios de Valor 11 (216) n.a
Intereses Minoritarios 1.393 1.421 +2,0%
Patrimonio Neto 4.968 5.164 +4,0%

5.3. FLUJOS NETOS DE
EFECTIVO DEL GRUPO ACS
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO

ACS ACS ACS
Total HOT exHOT Total HOT exHOT TOTAL exHOT
Flujos de Efectivo Operativo (BRUTO) de 1.514 744 770 1.908 1.135 772 +26,0% +0,3%
Actividades Continuadas
Flujos de Efectivo Operativo de Actividades 1.397 909 488 1.672 1.158 514 +19,6% +5,1%
Continuadas antes de Capital Circulante
Cambios en el capital circulante operativo (21) 264 (285) 192 213 (21)
Inversiones operativas netas (332) (187) (144) (372) (252) (120)
Flujos Netos de Efectivo Operativo de 1.045 986 59 1.492 1.119 373 +42,8% +535%
Actividades Continuadas
Flujos Netos de Efectivo Operativo de las (68) 0 (68) 0 0 0

Actividades Interrumpidas (*)
Inversiones / Desinversiones financieras netas 926 (613) 1.539 63 (43) 106
Otras fuentes de financiación (65) (13) (53) (21) (17) (4)
Flujos de Efectivo Libre 1.837 361 1.476 1.534 1.059 475 -16,5% -68%
Dividendos abonados (326) (133) (193) (297) (141) (156)
Dividendos intragrupo 0 (92) 92 0 (120) 120
Acciones propias (131) (78) (52) (195) 0 (195)
Caja generada / (consumida) 1.380 57 1.323 1.042 799 243 -24,5% n.a.
*Urbaser.

5.3.1. ACTIVIDADES OPERATIVAS
Los flujos de efectivo de las actividades operativas El capital circulante operativo ha tenido un impacto
(FFO) antes de variación de capital circulante asciende € 192 millones de entrada de caja en 2017 gracias
den a € 1.672 millones, mejorando un 19,6% res- principalmente a la aportación de la actividad de
pecto al año anterior. La recuperación de la actividad Construcción.
de Construcción así como una mejora de los gastos
financieros han contribuido a esta buena evolución
de los flujos de efectivo operativos.
5.3.2. INVERSIONES
Las inversiones totales del Grupo ACS en el periodo Las inversiones operativas netas han ascendido a
han ascendido a € 915 millones mientras que las un total de € 372 millones y corresponden en gran
desinversiones han supuesto € 607 millones, resul- parte a la adquisición de maquinaria para contratos
tando un saldo neto de flujos de efectivo por las de minería y tuneladoras para proyectos de obra
actividades de inversión de € 308 millones. civil por parte de CIMIC.
DESGLOSE DE INVERSIONES
Inversiones Inversiones Inversiones Total
Inversiones Desinversiones Operativas en Proyectos Desinversiones en Proyectos Inversiones
MILLONES DE EUROS Operativas Operativas Netas y Financieras Financieras y Fin. Netas Netas
Construcción 426 (142) 284 122 (226) (105) 180
Dragados 69 (37) 32 2 (20) (18) 14
HOCHTIEF 357 (106) 252 72 (29) 43 294
Iridium 0 0 0 48 (177) (129) (129)
Servicios 28 (7) 20 11 (57) (47) (26)
Servicios Industriales 88 (23) 65 248 (158) 90 156
Corporación 2 0 2 (9) 7 (3) (1)
TOTAL 544 (172) 372 371 (434) (63) 308

Las principales inversiones y desinversiones finan- b) Servicios Industriales
cieras y activos concesionales por área de negocio
son: Las inversiones ascendieron a € 248 millones que
corresponden principalmente a líneas de trans-
a) Construcción misión en Brasil y varios proyectos de energías
renovables, tanto fotovoltaicas como eólicas.
Las inversiones corresponden principalmente
a concesiones por parte de Iridium por € 48 Las desinversiones corresponden a la venta de
millones (entre ellas, Los libertadores en Chile), varios parques eólicos en Portugal a Saeta Yield.
así como activos financieros en HOCHTIEF, inclu-
yendo la adquisición de minoritarios de UGL por c) Servicios
€ 20 millones.
Las inversiones corresponden a la compra de Clece
Las desinversiones incluyen € 177 millones de Care UK.
Iridium por la venta del 80% de la participación en
los Hospitales en Baleares y varias autopistas en Las desinversiones financieras en Servicios corres-
Chile (Nueva vía del Mar y Ruta del Canal) y Grecia ponden principalmente a la venta de Sintax cerrada
(Jónica, Central Greece). Igualmente Dragados y en febrero de 2017 por un total de € 55 millones.
HOCHTIEF Europe han enajenado activos finan-
cieros por aproximadamente € 50 millones.
5.3.3. OTROS FLUJOS DE EFECTIVO

Se han abonado en efectivo un total de € 297 millo- Asimismo durante el año en curso se ha llevado a
nes en dividendos que corresponden a la parte de cabo la compra de autocartera por un total de € 195
los dividendos abonados en efectivo por ACS en millones, destinada a compensar los dividendos
febrero y julio, así como los dividendos abonados por flexibles abonados en 2017.
HOCHTIEF y CIMIC a sus minoritarios en 2017.

5.4. EVOLUCIÓN DEL ÁREA
DE NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN
Las ventas de Construcción alcanzaron los € 27.221 El beneficio neto de Construcción alcanza los € 387
millones lo que representa un crecimiento del 12,4%. millones, lo que supone un aumento del 24,4%
Esta evolución se debe principalmente al repunte de apoyado por un sólido comportamiento operativo de
la actividad de CIMIC, apoyada también por la evo- todas las empresas y unos menores gastos financieros.
lución positiva del resto de HOCHTIEF y Dragados.
Las ventas en Asia Pacífico aumentan un 24,2% y
El beneficio bruto de explotación (EBITDA) se sitúa en América del Norte un 8,1% frente a 2016, éstas
en € 1.620 millones, un 15,4% mayor que en 2016. El últimas impactadas por el efecto divisa en más de
margen sobre ventas alcanza el 6,0%, lo que supone € 400 millones.
una mejora de 20 pb.
La cifra de cartera recogida al final del periodo alcanza
El resultado neto de explotación registrado en el los € 55.529 millones, prácticamente neutral con
periodo (EBIT) se sitúa en € 1.044 millones, aumen- respecto a 2016. Ajustado por el impacto de la reva-
tando un 14,8%. La amortización del PPA derivado de lorización del euro frente al resto de las principales
la adquisición de HOCHTIEF ha ascendido a € 72,4 divisas, la cartera crece un 7,6%, es decir, unos €
millones, la misma cifra que en 2016. 4.400 millones.
CONSTRUCCIÓN
Ventas 24.217 27.221 +12,4%
EBITDA 1.405 1.620 +15,4%
Margen 5,8% 6,0%
EBIT 909 1.044 +14,8%
Margen 3,8% 3,8%
Bº Neto 311 387 +24,4%
Margen 1,3% 1,4%
Cartera 55.769 55.529 -0,4%
Meses 25 23
Inversiones Netas 1.045 155 n.s
Fondo Maniobra (2.562) (2.691) +5,0%
VENTAS POR ÁREAS GEOGRÁFICAS CARTERA POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

MILLONES DE EUROS 2016 2017 Var. MILLONES DE EUROS 2016 2017 Var.
España 1.194 1.280 +7,2% España 2.837 2.599 -8,4%
Resto de Europa 2.087 2.048 -1,8% Resto de Europa 4.943 4.723 -4,5%
América del Norte 13.131 14.200 +8,1% América del Norte 22.057 23.194 +5,2%
América del Sur 400 493 +23,2% América del Sur 2.245 1.260 -43,9%
Asia Pacífico 7.404 9.199 +24,2% Asia Pacífico 23.530 23.679 +0,6%
África 1 0 n.a. África 157 76 -51,9%
TOTAL 24.217 27.221 +12,4% TOTAL 55.769 55.529 -0,4%

HOCHTIEF
DRAGADOS IRIDIUM (Aport. ACS) AJUSTES TOTAL
MILLONES DE EUROS 2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var. 2016 2017 2016 2017 % Var.
Ventas 4.236 4.498 +6,2% 72 92 +27,2% 19.908 22.631 +13,7% 0 0 24.217 27.221 +12,4%
EBITDA 296 313 +5,6% 4 14 n.a. 1.104 1.294 +17,2% (0) (0) 1.405 1.620 +15,4%
Margen 7,0% 7,0% n.a n.a 5,5% 5,7% 5,8% 6,0%
EBIT 218 231 +6,1% (10) (1) +90,6% 774 886 +14,5% (72) (72) 909 1.044 +14,8%
Margen 5,1% 5,1% n.a n.a 3,9% 3,9% 3,8% 3,8%
Rdos. Financieros Netos (25) (68) (7) (11) (20) (30) 0 0 (52) (109)
Bº por Puesta Equiv. 0 1 15 18 (1) 4 (1) (1) 12 23
Otros Rdos. y Venta (81) (20) (3) (3) (131) (36) (0) (0) (215) (59)
Inmov.
BAI 111 144 +28,9% (5) 3 n.a. 621 824 +32,7% (73) (73) 654 897 +37,1%
Impuestos (8) (31) 13 1 (187) (241) 22 22 (160) (249)
Minoritarios (3) (4) (0) 0 (203) (280) 23 22 (183) (262)
Bº Neto 101 109 +7,8% 8 4 -47,6% 230 302 +31,3% (28) (28) 311 387 +24,4%
Margen 2,4% 2,4% n.a n.a 1,2% 1,3% 1,3% 1,4%
Cartera 12.678 10.885 -14,1% - - - 43.092 44.644 +3,6% - - 55.769 55.529 -0,4%
Meses 36 29 23 22 25 23
Nota. La columna “Ajustes” incluye los ajustes por PPA, la amortización del PPA y el consiguiente impacto en impuestos y minoritarios.
Dragados, que aumenta sus ventas en un 6,2%, man- HOCHTIEF Europa, que continúan demostrando un
tiene el margen EBITDA en 7,0%. Su beneficio neto crecimiento sostenido.
aumenta un 7,8% hasta los € 109 millones.
La aportación de HOCHTIEF al beneficio neto de
HOCHTIEF, por su lado, muestra un crecimiento ACS, una vez descontados los minoritarios asciende a
significativo en todas sus magnitudes operativas € 302 millones, un 31,3% mayor que el reportado en
gracias a la recuperación de la actividad de CIMIC así el ejercicio anterior, proporcional a la participación en
como la buena evolución de HOCHTIEF América y el ejercicio que asciende al 71,8%.

HOCHTIEF AG
AMÉRICA ASIA PACÍFICO EUROPA CORPORACIÓN TOTAL
MILLONES DE EUROS 2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var. 2016 2017 % Var. 2016 2017 2016 2017 % Var.
Ventas 10.906 11.839 +8,6% 7.303 9.077 +24,3% 1.597 1.609 +0,8% 103 106 19.908 22.631 +13,7%
EBIT 224 265 +18,7% 559 668 +19,6% (1) 14 n.a (8) (62) 774 886 +14,5%
Margen 2,0% 2,2% 7,7% 7,4% -0,1% 0,9% 3,9% 3,9%
Rdos. Financieros Netos (11) (12) (24) (63) 2 17 13 28 (20) (30)
Bº por Puesta Equiv. 0 0 (1) 4 (0) 0 0 0 (1) 4
Otros Rdos. y Venta (8) 1 (102) (31) 19 1 (40) (8) (131) (36)
Inmov.
BAI 204 254 +24,7% 432 579 +34,0% 19 33 +74,0% (34) (42) 621 824 +32,7%
Impuestos (50) (51) (127) (182) (7) (9) (4) 1 (187) (241)
Minoritarios (26) (40) (88) (122) 1 0 0 (0) (113) (162)
Bº Neto 128 163 +26,9% 217 275 +26,7% 12 24 +90,3% (37) (41) 320 421 +31,3%
Margen 1,2% 1,4% 3,0% 3,0% 0,8% 1,5% 1,6% 1,9%
Por áreas de negocio de HOCHTIEF, es destacable: de construcción, se confirma la tendencia positiva de

sus márgenes y beneficio neto.
a) El crecimiento de América cuyas ventas suben
un 8,6% y el beneficio neto un 26,9%. La buena c) Por su parte Asia Pacífico (CIMIC), como ya se ha
evolución de las actividades de Turner y Flatiron, señalado, experimenta una fuerte recuperación
la demanda creciente y las medidas introducidas de la actividad que crece un 24,3% gracias a la
para mejorar la eficiencia operativa son las princi- mejora tanto del área de construcción, princi-
pales causas de este buen comportamiento. palmente proyectos de túneles, como de los
servicios de minería, y apoyado por la aportación
b) En Europa, tras un largo proceso de transformación y de UGL, con el consiguiente impacto positivo en
adaptación a la realidad del mercado centroeuropeo los resultados operativos.

5.5. EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE
NEGOCIO DE SERVICIOS INDUSTRIALES
Las ventas en Servicios Industriales han contabilizado Proyectos Integrados crece un 3,3% gracias al
€ 6.260 millones. La ralentización del mercado desarrollo de proyectos internacionales, princi-
mexicano y el impacto negativo del efecto divisa se palmente en Oriente Medio y Japón, así como el
ven compensadas principalmente por el repunte crecimiento en diversos países de América del Sur
del mercado nacional y la creciente actividad en los mientras que las actividades de mantenimiento
mercados asiático y sudafricano. disminuyen un 2,4%.
Ventas 6.256 6.260 +0,1%
EBITDA 630 633 +0,6%
Margen 10,1% 10,1%
EBIT 579 586 +1,2%
Margen 9,3% 9,4%
Bº Neto 305 319 +4,6%
Margen 4,9% 5,1%
Cartera 8.762 9.286 +6,0%
Meses 17 18
Inversiones Netas 19 156 n.a
Fondo Maniobra (1.167) (977) -16,3%

VENTAS POR ÁREAS GEOGRÁFICAS CARTERA POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
España 1.710 1.813 +6,0% España 1.954 2.084 +6,6%
Resto de Europa 419 406 -3,1% Resto de Europa 291 541 +85,8%
América del Norte 1.538 1.283 -16,6% América del Norte 1.839 2.093 +13,8%
América del Sur 1.369 1.262 -7,8% América del Sur 2.144 3.065 +42,9%
Asia Pacífico 938 1.026 +9,5% Asia Pacífico 1.740 999 -42,6%
África 284 470 +65,6% África 793 505 -36,3%
TOTAL 6.256 6.260 +0,1% TOTAL 8.762 9.286 +6,0%
VENTAS POR ACTIVIDAD CARTERA POR ACTIVIDAD

Mantenimiento Industrial 3.425 3.345 -2,4% Mantenimiento Industrial 4.791 5.183 +8,2%
Redes 460 558 +21,4% Redes 558 500 -10,4%
Instalaciones Especializadas 2.069 1.898 -8,3% Instalaciones Especializadas 2.974 3.364 +13,1%
Sistemas de Control 897 889 -0,9% Sistemas de Control 1.259 1.320 +4,8%
Proyectos Integrados 2.796 2.888 +3,3% Proyectos Integrados 3.926 4.103 +4,5%
Energía Renovable: Generación 44 34 -23,6% Energía Renovable: Generación 45 0 -
Eliminaciones de (10) (7)
Consolidación
TOTAL 6.256 6.260 +0,1% TOTAL CARTERA 8.762 9.286 +6,0%
Total Internacional 4.546 4.447 -2,2% Total Internacional 6.808 7.202 +5,8%
% sobre el total de ventas 72,7% 71,0% % sobre el total de cartera 77,7% 77,6%
La cartera crece un 6,0% hasta los € 9.286 millones de la contratación en el resto de Europa que crece
con un fuerte impacto negativo del tipo de cambio, un 85,8%. La cartera de México se reactiva con un
sin considerar este impacto, la cartera crece un 15%. crecimiento del 12,5%.
La cartera fuera de España supone el 77,6% del total.
La cartera no incluye la reciente adjudicación de los El EBITDA contabilizó € 633 millones, con un margen
parques fotovoltaicos en España. que se sitúa en el 10,1%, estable frente a 2016.
Destaca la excelente evolución en América del El EBIT alcanzó € 586 millones, con un margen del
Sur con un crecimiento del 42,9% gracias en gran 9,4%, 10pb superior al de 2016.
medida a las adjudicaciones de proyectos de
energía en Brasil y Perú, así como la progresiva El beneficio neto del área alcanzó los € 319 millones,
recuperación de la cartera en España y el impulso un 4,6% mayor que en 2016.

5.6. EVOLUCIÓN DEL ÁREA
DE NEGOCIO DE SERVICIOS
Las ventas en el área de Servicios se reducen un 6,0%, El Beneficio Neto de € 37 millones incluye la plusvalía
debido a la venta de Sintax. Sin este efecto, es decir, por la venta de Sintax en febrero de 2017, mientras
considerando exclusivamente la aportación de Clece que en 2016 se incluye la aportación de Urbaser que
en ambos periodos, las ventas crecen un 2,8%. ascendió a € 57 millones.
El EBITDA asciende a € 73 millones, lo que supone un La cartera de Servicios corresponde únicamente a

descenso del 5,3% por la mencionada venta de Sin- Clece y se sitúa en € 2.267 millones, equivalente a
tax. Considerando exclusivamente Clece, el EBITDA más de 18 meses de producción, siendo un 13,6%
aumenta un 4,9%. mayor que la registrada el año pasado.
SERVICIOS
Ventas 1.538 1.446 -6,0%
EBITDA 78 73 -5,3%
Margen 5,0% 5,1%
EBIT 48 48 -1,2%
Margen 3,2% 3,3%
Bº Neto 84 37 -55,3%
Margen 5,4% 2,6%
Cartera 1.995 2.267 +13,6%
Meses 16 19
Inversiones Netas (1.117) (26) n.a.
Fondo de Maniobra 5 (33) n.a.
VENTAS POR ACTIVIDAD CARTERA POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

Servicios Integrales 1.407 1.446 +2,8% España 1.908 2.136 +12,0%
Servicios Logísticos 131 0 n.a Resto de Europa 87 131 +49,7%
TOTAL 1.538 1.446 -6,0% TOTAL 1.995 2.267 +13,6%

6. EL GRUPO ACS Y LA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
6.1. TRANSPARENCIA, ÉTICA E INTEGRIDAD
6.2. LAS PERSONAS EN EL GRUPO ACS
6.3. SEGURIDAD Y SALUD
6.4. MEDIO AMBIENTE
6.5. PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
6.6. COMPROMISO DE CALIDAD CON EL CLIENTE
6.7. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
6.8. INNOVACIÓN
6.9. CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
EL GRUPO ACS Y LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
Todas las compañías comparten los valores y la cultura Corporativa del Grupo ACS confluyen las contribu-
del Grupo, al tiempo que cada una opera de forma ciones de multitud de compañías que definen sus
autónoma, aportando de forma individual multitud de políticas de actuación de forma autónoma y que ges-
fórmulas válidas y rentables de gestión gracias a los tionan sus recursos de la manera más eficiente posi-
múltiples factores que intervienen en sus decisiones ble, amparadas siempre por los principios y objetivos
y que generan conocimiento y buenas prácticas tam- comunes definidos en la Política de Responsabilidad
bién independientes. Social Corporativa del Grupo ACS, aprobada el 26 de
febrero de 2016, en la que se establecen los principios
En este contexto de descentralización operativa, en básicos y específicos de actuación en esta materia, así
el esfuerzo en materia de Responsabilidad Social como en la relación del Grupo con su entorno.
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN
NO FINANCIERA Y DE DIVERSIDAD* Capítulo
Descripción del modelo de negocio del grupo. 3.1. Que crea valor
Descripción de las políticas que aplica el grupo respecto a cuestiones medioambientales
y sociales, así como relativas al personal, al respeto de los derechos humanos y a la lucha 6. El Grupo ACS y la Responsabilidad Social Corporativa
contra la corrupción y el soborno.
Procedimientos aplicados para la identificación y evaluación de riesgos, de verificación y 7. La gestión de riesgos en el Grupo ACS
control, y medidas adoptadas. 9.2. Identificación de asuntos relevantes
Principales riesgos y su gestión, relacionados con las actividades del Grupo y sus 7. La gestión de riesgos en el Grupo ACS
relaciones comerciales, productos o servicios. 9.2. Identificación de asuntos relevantes
Indicadores clave de resultados no financieros y resultados de las políticas:
Medioambientales
Efectos actuales y previsibles de las actividades en el medio ambiente 6.4. Medio Ambiente
Efectos actuales y previsibles de las actividades en la salud y la seguridad 6.4. Medio Ambiente
Consumo energético y eficiencia 6.4.2. Uso eficiente de los recursos
Emisiones de gases de efecto invernadero 6.4.1. Cambio climático
Emisiones de otros contaminantes 6.4.2. Uso eficiente de los recursos
Consumo de agua 6.4.2. Uso eficiente de los recursos
Sociales y relativas al personal
6.1. Transparencia, ética e integridad
Medidas adoptadas para garantizar la igualdad de género
6.2. Las personas en el Grupo ACS
Condiciones de trabajo y aplicación de convenios fundamentales de la OIT 6.2. Las personas en el Grupo ACS
Diálogo social 6.7. Gestión de la relación con los Grupos de interés
Respeto de los derechos sindicales/ relaciones sindicales y respeto del derecho 6.2. Las personas en el Grupo ACS
de los trabajadores a ser informados y consultados
Salud y seguridad en el lugar de trabajo 6.3. Seguridad y Salud
Diálogo con las comunidades locales y las medidas adoptadas para garantizar la 6.7. Gestión de la relación con los Grupos de interés
protección y el desarrollo de esas comunidades 6.9. Contribución a la Sociedad
Respeto a los derechos humanos
Prevención de las violaciones de los derechos humanos 6.1. Transparencia, ética e integridad
Medidas para mitigar, gestionar y reparar los posibles abusos cometidos
6.9. Contribución a la Sociedad
Lucha contra la corrupción y el soborno
Instrumentos existentes para luchar contra la corrupción y el soborno
(políticas, procedimientos y normas anticorrupción)
*Información no financiera y de diversidad facilitada con arreglo a lo dispuesto en el Real Decreto-ley 18/2017.

6.1. TRANSPARENCIA,
ÉTICA E INTEGRIDAD
El Grupo ACS y las compañías que lo componen están comprometidas
con la promoción, refuerzo y el control en cuestiones relacionadas con la
ética y la integridad, a través de medidas que permitan prevenir, detectar y
erradicar malas prácticas.
Para garantizar el cumplimiento de estos principios • El Respeto por las personas y el entorno: ACS
básicos de actuación, el Grupo ACS cuenta con dos asume el compromiso de actuar en todo momento
herramientas corporativas, el Código de Conducta de acuerdo con el Pacto Mundial de Naciones
y el Canal Ético, que se encuentran ampliamente Unidas, al que está adherido desde sus inicios, cuyo
implantadas en las diferentes áreas de actividad. Para objetivo es la adopción de principios universales en
velar por su cumplimiento y adoptar medidas para los ámbitos de los derechos humanos y laborales y
mejorarlo se establece el Comité de Seguimiento de la protección del medio ambiente. Así mismo,
del Código de Conducta. las empresas del Grupo ACS se comprometen a
proceder de manera responsable y diligente, con el
fin de identificar, prevenir, mitigar y responder de las
CÓDIGO DE CONDUCTA consecuencias negativas que sus actividades puedan
DEL GRUPO ACS acarrear. El Código incluye, además, la adaptación
de la empresa en el marco del Informe Ruggie de las
El Código de Conducta resume estos principios Naciones Unidas para la cuestión de los Derechos
básicos de actuación y constituye una guía para Humanos y las empresas.
todos los empleados y directivos del Grupo ACS
con relación a su desempeño profesional diario, los
Código
recursos utilizados y el entorno empresarial en el de Conducta
que lo desarrollan.
Los principios básicos de actuación del Código de

Conducta son:
• La Integridad: el Grupo ACS promueve entre

sus empleados el reconocimiento de los compor-
tamientos acordes con la lealtad y la buena fe, que
se manifiestan en el cumplimiento de los siguientes
principios: lealtad a la empresa, cumplimiento de
la ley, probidad en la gestión, competencia leal,
responsabilidad fiscal y confidencialidad.
• La Profesionalidad: los empleados y directivos

del Grupo ACS deben significarse por su alta pro-
fesionalidad sustentada en una actuación proac-
tiva, eficiente y orientada al cliente, y enfocada a
la excelencia, la calidad, innovación y la voluntad
de servicio. En este sentido, su comportamiento
debe estar basado en los siguientes principios:
calidad e innovación, orientación al cliente, uso y
protección del patrimonio empresarial, imparcia-
lidad y objetividad en las relaciones con terceros
y transparencia.

Toda actuación del Grupo ACS y de sus empleados guar- Desarrollo de los principios básicos de actuación del
dará un respeto escrupuloso de los Derechos Humanos Código de Conducta en el ejercicio 2017:
y Libertades Públicas incluidos en la Declaración Univer-
sal de los Derechos Humanos y, específicamente, en el Sistemas de gestión de compliance penal (UNE 19601)
Informe Ruggie de las Naciones Unidas para la cuestión y Sistemas de gestión antisoborno (UNE-ISO 37001).
de los Derechos Humanos y las empresas, por lo que
la relación del Grupo con sus empleados, como la de Tras casi dos años de trabajo y fruto del consenso de
éstos entre sí, se basará en los siguientes compromisos: destacados expertos representativos de los diferentes
grupos de interés del ámbito del compliance penal, la
• Igualdad de oportunidades. Asociación Española de Normalización (UNE), publicó
el 18 de mayo de 2017 la Norma española UNE 19601
• No discriminación. de Sistemas de Gestión de Compliance Penal.
• Formación.
Esta Norma española establece los requisitos para
• Seguridad y salud en el trabajo. implantar, mantener y mejorar continuamente un sis-
tema de gestión de compliance penal en las organi-
• Erradicación del trabajo infantil. zaciones, con el objetivo de prevenir la comisión de
• Erradicación del trabajo forzoso. delitos en su seno y reducir el riesgo penal, a través
del impulso de una cultura ética y de cumplimiento.
• Respeto a los derechos de las minorías.
• Respeto por el entorno. Entre los requisitos, la Norma establece que las orga-
nizaciones deben:
El Código de Conducta, aprobado por el Consejo • Identificar, analizar y evaluar los riesgos penales.
de Administración del Grupo ACS el 15 de marzo de
2007, ha sido modificado posteriormente con el fin de • Disponer de recursos financieros, adecuados y
adaptarlo a las distintas exigencias normativas en mate- suficientes para conseguir los objetivos del modelo.
ria de ética e integridad y buen gobierno corporativo,
siendo la versión vigente del 12 de noviembre de 2015. • Usar procedimientos para la puesta en conoci-
miento de las conductas potencialmente delictivas.
El Código de Conducta del Grupo ACS es de obli-
gado cumplimiento en todas las compañías que for- • Adoptar acciones disciplinarias si se producen
man parte del Grupo, con excepción de las empresas incumplimientos de los elementos del sistema de
participadas que pertenecen al Grupo HOCHTIEF y al gestión.
Grupo CIMIC, ya que éstas son sociedades cotizadas
en las bolsas alemanas y en la bolsa de Sidney, res- • Supervisar el sistema por parte del órgano de
pectivamente, por lo que están sujetas a la normativa compliance penal.
de sus propios organismos reguladores y disponen
tanto de Códigos de Conducta propios como de sus • Crear una cultura en la que se integren la política
propios canales internos de denuncia y control. y el sistema de gestión de compliance.

El Grupo ACS ya venía trabajando desde 2013 en pro- POLÍTICA DE DIVERSIDAD
yectos de normalización internacional como la Norma
ISO 37001 sobre sistemas de gestión antisoborno, El Grupo ACS considera que la diversidad de com-
publicada en octubre de 2016. Este documento ha petencias y puntos de vista de los miembros de los
sido incorporado en el ejercicio 2017 al catálogo espa- órganos de administración, dirección y supervisión
ñol de normas como UNE-ISO 37001, tras adoptar la de las empresas facilita una buena comprensión de
traducción oficial al español de la norma por parte de la organización empresarial y de los negocios de la
ISO (Organización Internacional de Normalización). empresa. Esa diversidad permite a los miembros de
esos órganos ejercer una crítica constructiva de las
El sistema que establece la UNE 19601 presenta decisiones de la dirección y ser más receptivos a las
la denominada estructura de Alto Nivel, común a ideas innovadoras. La diversidad contribuye así a una
todas las normas internacionales ISO de sistemas de supervisión eficaz de la dirección y a una gobernanza
gestión, con lo que es integrable en otros sistemas de satisfactoria de la empresa.
gestión; por ejemplo, en los descritos en la Norma
UNE-ISO 19600 Sistemas de gestión de compliance Es por ello que la Comisión de Nombramientos de la
o en la UNE-ISO 37001. sociedad matriz del Grupo ACS elevó al Consejo de
Administración de 19 de diciembre de 2017 para su
Por todo ello, en el ejercicio 2017 el Grupo ACS ha aprobación, la Política de Diversidad del Grupo ACS,
realizado una intensa labor de desarrollo y adaptación de obligado cumplimiento en todas las divisiones del
de sus cuerpos normativos internos y sus sistemas Grupo.
de gestión de compliance con el fin de preparar a
las principales filiales de las distintas divisiones de En ella el Grupo ACS se compromete a promover
Construcción, Servicios y Concesiones y Servicios todas las medidas necesarias para asegurar la igual-
Industriales para someterse a procedimientos de dad de oportunidades y evitar cualquier tipo de
auditoría externa independiente con el fin de obtener discriminación en los procesos de selección, no solo
los certificados de sistemas de gestión de compliance de los miembros de los órganos de administración,
penal (UNE 19601) y de sistemas de gestión antiso- sino de cualquier puesto de trabajo.
borno (UNE-ISO 37001).
La Dirección de las distintas empresas del Grupo ACS
El paso final de este proceso es que, como comple- implantará las medidas necesarias para garantizar que
mento a las certificaciones de cada una de las divi- la selección y promoción de los empleados se funda-
siones, también la sociedad matriz del Grupo, ACS, menta en criterios objetivos de mérito y capacidad.
Actividades de Construcción y Servicios, S.A., pueda
someterse igualmente a un proceso de auditoría El Consejo de Administración del Grupo ACS, a través
externa dentro del ejercicio 2018 para la obtención de la Comisión de Nombramientos, velará por que
de dichos certificados, mediante la implantación de los procedimientos de selección de los miembros de
un sistema de gestión de compliance penal para pre- todos los órganos de administración del Grupo, así
venir la comisión de delitos y reducir el riesgo penal como de los dos niveles directivos inmediatamente
en el Grupo ACS, mejorando la implantación de una por debajo de los mismos y los cargos directivos de
cultura ética y de cumplimiento. nivel intermedio, favorezcan la diversidad de género,
con el fin de ampliar la representación femenina en los
órganos de administración y dirección del Grupo ACS
en los próximos cinco años, tratando de equilibrar así
la presencia de mujeres y hombres.
Específicamente, el Consejo de Administración de la

sociedad matriz del Grupo ACS, a través de la Comi-
sión de Nombramientos, velará por que las distintas
divisiones del Grupo ACS implementen estrategias
corporativas para la identificación y formación de los
talentos femeninos, promoviendo actividades de
respaldo específicas para mujeres.

Política de
Diversidad

COMITÉ DE SEGUIMIENTO • Establecer las vías de comunicación oportunas para
DEL CÓDIGO DE CONDUCTA que cualquier empleado pueda recabar o facilitar
información sobre su cumplimiento, garantizando en
El Comité de Seguimiento está constituido por tres todo momento la confidencialidad de las denuncias
miembros nombrados por el Consejo de Administra- que se tramiten.
ción de la compañía cabecera del Grupo, entre los
que se designa un Presidente y un Secretario. Tras • Interpretar las normas emanadas del Código y
cuatro años de funcionamiento tras su constitución, supervisar la aplicación de las mismas.
el Comité de Seguimiento del Código de Conducta
elaboró un Reglamento de Procedimiento, que fue • Garantizar la veracidad y ecuanimidad de cualquier
aprobado por el Consejo de Administración de la procedimiento iniciado, así como los derechos de las
Sociedad matriz en su sesión de 29 de julio de 2016. personas presuntamente implicadas en un posible
incumplimiento.
El Comité plasmó en esta norma interna, tanto la expe-
riencia acumulada en los ejercicios pasados en la trami- • Definir los casos en los que el ámbito de aplicación
tación y resolución de expedientes como las normas del Código deba hacerse extensivo a terceros que
establecidas por la Agencia Española de Protección de vayan a mantener relaciones comerciales o empresa-
Datos para la gestión de los canales de denuncias y los riales con el Grupo ACS.
principios recogidos por la ISO 19600 para establecer,
desarrollar, implementar, evaluar, mantener y mejorar • Elaborar la información que recoja el nivel de
un sistema de gestión de compliance eficaz, que cumplimiento del Código y divulgar los indicadores
genere una respuesta activa por parte del conjunto de específicos del mismo.
empresas que conforman el Grupo.
• Elaborar un informe anual sobre su actuación con
Con arreglo al Reglamento de Procedimiento, el las recomendaciones que considere adecuadas que
Comité de Seguimiento tiene encomendadas las elevará al Consejo de Administración a través de la
siguientes funciones: Comisión de Auditoría.
• Promover la difusión, el conocimiento y el cumpli- Reglamento

miento del Código en todas y cada una de las empre- del Comité de
Seguimiento
sas del Grupo.

EL CANAL ÉTICO En el supuesto de que la sociedad matriz del
Grupo ACS recibiera denuncias relacionadas con
La principal herramienta al servicio del Comité la actuación de sociedades integrantes del Grupo
de Seguimiento es el Canal Ético, que permite HOCHTIEF, o de su subgrupo Cimic, el Comité de
comunicar las conductas irregulares en cualquiera Seguimiento informará al denunciante de los corres-
de las empresas que forman parte del Grupo ACS o pondientes mecanismos internos de denuncia para
cualquier incumplimiento de las normas recogidas que se dirija, en cada caso, al respectivo canal. El
en el Código de Conducta, a través de la dirección Comité de Seguimiento procederá a dar traslado del
de email: canaletico@grupoacs.com o la dirección hecho de la denuncia al órgano responsable en cada
postal, Canal Ético, Grupo ACS, Avda. Pío XII 102, uno de estos subgrupos, para que se realice el opor-
28036 Madrid, España. tuno seguimiento del asunto hasta su resolución final.
El Canal Ético es tanto una vía de denuncia del En 2017 se han recibido un total de 24 comuni-
incumplimiento de las normas recogidas en el caciones, dando lugar a la apertura de un total de
Código de Conducta del Grupo ACS, como un ocho expedientes, de los cuales tres han sido de
medio para la resolución de las dudas que pueda investigación, uno de información, tres han resultado
plantear la aplicación de dicho Código. en reclamaciones o solicitudes de información impro-
cedentes y uno no se ha podido tramitar al tratarse de
Deberá informarse expresamente a los empleados una denuncia anónima.
y directivos del Grupo ACS tanto del Código de
Conducta como de la existencia y funcionamiento
Reglamento
del Canal Ético, quedando esta circunstancia incor- del Comité de
porada a la relación contractual. Seguimiento
Los detalles de los expedientes tramitados son los

siguientes:
ORIGEN DE LAS PAÍS DE RAZÓN DE LA

COMUNICACIONES PROCEDENCIA COMUNICACIÓN
TRABAJADOR 16 ESPAÑA 19 CORRUPCIÓN 1

TERCERO 2 GUATEMALA 2 DESIGUALDAD SALARIAL 1
ACOSO LABORAL Y TRATO DISCRIMINATORIO 15
CLIENTE 2 INDIA 1 SOLICITUD DE INFORMACIÓN 2
ONG 2 MÉXICO 1 INFRACCIONES MEDIOAMBIENTALES 2
CONTRATISTA 2 INDETERMINADO 1 CALIDAD DE SERVICIO 2
INCUMPLIMIENTO CONTRACTUAL 1
COMUNICACIONES MÉTODO DE PERIODO DE

POR ÁREA DE ACTIVIDAD RESOLUCIÓN TRAMITACIÓN
CONSTRUCCIÓN 16 IMPROCEDENTE 6 MENOS DE 30 DÍAS 9

SERVICIOS INDUSTRIALES 6 ARCHIVO DE EXPEDIENTE 15 MÁS DE 30 DÍAS 15
INDETERMINADO 2 OTROS 3

POLÍTICA DE DERECHOS HUMANOS FORMACIÓN
Para el Grupo ACS, el compromiso empresarial Con el objetivo de garantizar el cumplimiento de

con el respeto a los derechos humanos, según los todos los compromisos y normativas internas, el
principios éticos y la cultura corporativa que guían Grupo ACS promueve el conocimiento de estos por
el desarrollo de sus actividades y la consecución de parte de todos sus empleados, a través de campañas
sus fines, es un aspecto clave. de difusión y cursos de formación que se desarrollan
en todas las compañías del grupo.
El Grupo ACS, de acuerdo a su Política de Dere-
chos Humanos, se compromete a asumir su res- 2016 2017
ponsabilidad de respetar los derechos humanos. Alcance de los planes de formación en
Esto incluye un proceso de diligencia debida para materia de Derechos Humanos, Ética, 89,8% 97,9%
identificar, prevenir, mitigar y rendir cuentas de Integridad o Conducta (% empleados)
cómo aborda el impacto de su actividad sobre los Número de cursos impartidos con
contenidos de Derechos Humanos, 384 479
derechos humanos, como un proceso que permita Ética, Integridad o Conducta
reparar todas las consecuencias negativas sobre los
Número de empleados formados en
derechos humanos que haya provocado o contri- contenidos de Derechos Humanos, 42.593 35.352
buido a provocar. Ética, Integridad o Conducta en el año
Horas de formación por empleado 2,2 2,2
Los sistemas establecidos por la compañía para la formado*
gestión de sus sistemas de cumplimiento consi-
deran aspectos regulatorios relacionados con los * En 2016 y 2017 se ha alcanzado en este indicador un alcance del 88,9% y 89,35%
de los empleados respectivamente, calculándose por tanto las horas de formación
derechos humanos, tales como los derechos de los por empleado en función de ese alcance.
trabajadores, financiación del terrorismo, delitos
de odio, corrupción de menores, salud pública,
etc. De hecho, la compañía incluye cuestiones
relativas a la existencia de un compromiso formal y
documentado con la Declaración Universal de los TRANSPARENCIA Y CONTRIBUCIÓN FISCAL
Derechos Humanos en los principios de actuación
del Código de Conducta del Grupo. El Consejo de Administración de ACS aprobó en
2015 la política fiscal corporativa, conforme a la cual
La normativa establece que las organizaciones procura una relación cooperativa con las administra-
deben, por ejemplo, identificar y evaluar sus ries- ciones tributarias, basada en la confianza mutua y la
gos, adoptar medidas disciplinarias, supervisar el transparencia. Además, el Grupo se compromete a
sistema de cumplimiento y crear una cultura en la no crear estructuras societarias artificiosas ajenas a la
que se integren la política y el sistema de gestión de actividad empresarial de la Sociedad con la única fina-
compliance de la compañía. Por todo ello, durante lidad de reducir el pago de impuestos, o de conseguir
el 2017 la compañía ha trabajado para el desarrollo opacidad, así como a no realizar transacciones entre
y adaptación de su normativa y sistemas de gestión entidades controladas que pretendan la erosión de
internos. bases imponibles y el traslado artificial de beneficios
a territorios de baja tributación.
Política Todas las empresas del Grupo cumplen en cada país
de Derechos
Humanos las normas fiscales aplicables en materia de transpa-
rencia e información fiscal.

En particular, en España ACS suscribió en 2010 el cuenta de Pérdidas y Ganancias debido al impacto
Código de Buenas Prácticas Tributarias promovido de los movimientos contables de activos y pasivos
por la Agencia Estatal de la Administración Tributaria por impuestos diferidos y de provisiones, de lo cual
y, en aplicación del mismo, cumple las exigencias se ofrece información detallada en la memoria de las
marcadas de transparencia fiscal y aporta volunta- cuentas anuales consolidadas.
riamente la información requerida para ello, con
especial énfasis en la composición internacional del En particular, conforme a la información desglosada
Grupo, incluyendo la información referida a paraísos país a país, el beneficio no sujeto a tributación por
fiscales. localizarse en sociedades de paraísos fiscales, así
calificados por la legislación española, ha sido cero.
Por tanto, la política actual del Grupo ACS es no pro- Idéntico resultado se deduce tomando la lista de
mover la creación de nuevas sociedades residentes jurisdicciones no cooperativas aprobada por la Unión
en paraísos fiscales o territorios de baja o nula tribu- Europea en 2017.
tación (salvo las necesarias para la ejecución de obras
o instalaciones físicas en dichos territorios), así como Asimismo, si se toma la amplia lista de 55 países o
acometer la progresiva liquidación de las preexisten- jurisdicciones, que componen la comúnmente deno-
tes. En ese sentido, varias de las entidades residentes minada “lista gris” de la Unión Europea, aprobada
en paraísos fiscales están en trámite de liquidación. en 2017, el conjunto de las mismas ha aportado,
conforme a la mencionada información declarada de
Conforme a lo que estipulan las normas tributarias en 2016, un beneficio de 119 millones de euros, con un
la generalidad de los países, los beneficios tributan impuesto devengado de 37 millones. La mayor parte
en el país en el que se obtienen los mismos, esto es, de este beneficio se ha generado por la actividad de
atendiendo a la propia naturaleza de la actividad de construcción en Hong Kong, donde se ha registrado
construcción, en el lugar donde se ejecuta la obra o un tipo efectivo de gravamen del 16,3%.
instalación.
En cuanto al ejercicio 2017, se estima que el tipo efec-
En diciembre de 2017, una vez presentadas las corres- tivo de gravamen global del grupo será similar.
pondientes declaraciones de los impuestos sobre
beneficios en los distintos países de establecimiento, Por otra parte, de cara a valorar la contribución fiscal
de 2016, ACS ha presentado ante la agencia tributaria global realizada a las Administraciones Públicas, debe
española, la declaración informativa país a país corres- considerarse no sólo la imposición sobre beneficios,
pondiente a dicho año, en la cual, conforme a la regu- sino también otras cargas fiscales o sociales que se
lación internacional, se desglosan, entre otros datos, satisfacen en las distintas jurisdicciones, debiendo
los ingresos, beneficios e impuestos generados por el destacarse, dado el tipo de actividad del Grupo, las
Grupo en cada país. relativas al personal propio, donde cabría considerar
tanto las cargas sociales que legalmente son asumidas
Conforme a dicha declaración informativa, el por la empresa, que han ascendido a 958 millones
impuesto devengado declarado al conjunto de las de euros, como las cargas e impuestos que, previa
administraciones tributarias ascendió a 229 millones detracción de las percepciones salariales por ser a
de euros, lo que representa un tipo efectivo de gra- cargo del empleado, son igualmente transferidas a las
vamen del 24,7% frente al beneficio contable antes Administraciones, las cuales han superado los 1.400
de impuestos y de resultados por método de partici- millones de euros. La suma de ambos conceptos
pación (no afectados por la declaración informativa) determina una transferencia de recursos equivalente a
de ese año 2016. Cabe advertir que dicho importe seis veces lo que se viene transfiriendo como reparto
difiere de la rúbrica de gasto de impuestos de la de beneficios a los accionistas de ACS.

6.2. LAS PERSONAS
EN EL GRUPO ACS
El éxito empresarial del Grupo ACS reside en El Grupo ACS aplica modernas y eficientes
el talento de sus equipos. Por ello, la compañía técnicas de gestión de recursos humanos con el
mantiene el compromiso de mejorar de forma objetivo de retener a los mejores profesionales.
continua sus habilidades, capacidades y su grado Algunos de los principios fundamentales que
de responsabilidad y motivación, al tiempo que se rigen las políticas corporativas de recursos huma-
ocupa, con la mayor dedicación, de las condicio- nos de las compañías del Grupo se sustentan en
nes de trabajo y seguridad. las siguientes actuaciones comunes:
• Captar, conservar y motivar a

personas con talento.
• Promover el trabajo en equipo
y el control de la calidad, como
herramientas para impulsar la
excelencia del trabajo bien hecho.
• Actuar con rapidez, fomentando
la asunción de responsabilidades y
reduciendo al máximo la burocracia.
• Apoyar e incrementar la formación
y el aprendizaje.
• Innovar para mejorar procesos,
productos y servicios.
El Grupo ACS es un defensor activo

de los derechos humanos y labora-
les reconocidos por distintos orga-
nismos internacionales. La empresa
fomenta, respeta y ampara el libre
ejercicio de la libertad sindical y
el derecho de asociación de sus
trabajadores. Asimismo ofrece
canales de diálogo formales para
la relación con los trabajadores y
en la mayoría del Grupo existen
plazos mínimos de preaviso sobre
cambios operativos significativos.

PLANTILLA DEL
GRUPO ACS A CIERRE
182.269
MUJERES HOMBRES
41,2%
SOBRE EL TOTAL DEL GRUPO ACS
58,8%
SOBRE EL TOTAL DEL GRUPO ACS
4.925 1.842 17.433 9.357

TITULADOS SUPERIORES EMPLEADOS CON UN TITULADOS SUPERIORES EMPLEADOS CON UN
PUESTO DE DIRECCIÓN PUESTO DE DIRECCIÓN
(JEFE DE OBRA/PROYECTO O SIMILAR Y SUPERIOR) DESGLOSE TIPO (JEFE DE OBRA/PROYECTO O SIMILAR Y SUPERIOR)
3.768 DE CONTRATO 5.211

TITULADOS MEDIOS 113 TITULADOS MEDIOS 918
PUESTOS DE ALTA DIRECCIÓN PUESTOS DE ALTA DIRECCIÓN
6.233 16,9% 9,2% 16.924 18,5% 10,9%

TÉCNICOS NO TITULADOS TÉCNICOS NO TITULADOS
ROTACIÓN ROTACIÓN ROTACIÓN ROTACIÓN
TOTAL VOLUNTARIA TOTAL VOLUNTARIA
4.682 42 AÑOS 4.657 41 AÑOS

ADMINISTRATIVOS ADMINISTRATIVOS
EDAD MEDIA EDAD MEDIA
CONTRATOS FIJOS 34%
55.468 6,9 AÑOS CONTRATOS TEMPORALES 66%

62.968 6,2 AÑOS
OTRO PERSONAL ANTIGÜEDAD MEDIA OTRO PERSONAL ANTIGÜEDAD MEDIA
DISTRIBUCIÓN PERSONAL DISTRIBUCIÓN PERSONAL DESGLOSE PERSONAL POR

ÁREAS GEOGRÁFICAS ÁREAS DE NEGOCIO* CATEGORÍAS PROFESIONALES
EUROPA 60,4% CONSTRUCCIÓN 37% TITULADOS SUPERIORES 12%

AMÉRICA 18,5% SERVICIOS INDUSTRIALES 22% TITULADOS MEDIOS 5%
ASIA 12,3% SERVICIOS 41% TÉCNICOS NO TITULADOS 13%
ÁFRICA 0,2% ADMINISTRATIVOS 5%
OCEANÍA 8,6% OTRO PERSONAL 65%
* No se incluyen los 53 empleados de Corporación.

6.2.1. DIVERSIDAD
Dentro de los principios básicos recogidos en el promoviendo actividades de respaldo específicas
Código de Conducta del Grupo destaca la igualdad para mujeres. La Dirección de las distintas empresas
de oportunidades, la no discriminación y el respeto del Grupo ACS identificará continuamente talentos
por los derechos humanos y laborales, que son femeninos dentro de la empresa capacitándoles, con
también determinantes a la hora de promover el desa- programas de formación y desarrollo u otros meca-
rrollo profesional y personal de todos los empleados nismos tendientes a brindarles ascensos hacia cargos
del Grupo ACS. Asimismo, el Grupo ACS rechaza la ejecutivos o de liderazgo y gestión con el fin de que
discriminación por cualquier motivo y, en particular, alcancen su máximo rendimiento dentro de la empresa.
por razón de edad, sexo, religión, raza, orientación
sexual, nacionalidad o discapacidad. Con esta Política de Diversidad se busca que los proce-
dimientos de selección de los miembros de todos los
Durante el año 2017 el Grupo ACS ha aprobado su órganos de administración del Grupo, así como de los
Política de Diversidad en la que se compromete a pro- dos niveles directivos inmediatamente por debajo de
mover todas las medidas necesarias para asegurar la los mismos y los cargos directivos de nivel intermedio,-
igualdad de oportunidades y evitar cualquier tipo de favorezcan la diversidad de género, de experiencias y
discriminación en los procesos de selección, no solo de conocimientos y no adolezcan de sesgos implícitos
de los miembros de los órganos de administración, que puedan implicar discriminación alguna y, en parti-
sino de cualquier puesto de trabajo. Dentro de esta cular, que garanticen la inclusión de todas las candida-
Política se recoge que la Dirección de las distintas tas mujeres idóneas en todas las etapas del proceso,
empresas del Grupo ACS implantará las medidas con el fin de ampliar la representación femenina en los
necesarias para garantizar que la selección y promo- órganos de administración y dirección del Grupo ACS
ción de los empleados del Grupo se fundamenta en en los próximos cinco años, tratando de equilibrar así la
criterios objetivos de mérito y capacidad, no tole- presencia de mujeres y hombres.
rando ningún tipo de discriminación.
Dentro de este aspecto, cabe destacar que, durante
Específicamente, el Consejo de Administración del los últimos años, el compromiso del Grupo ACS con
Grupo ACS, a través de la Comisión de Nombramien- la presencia de la mujer en el mundo laboral y su desa-
tos será el que vele por que las distintas divisiones del rrollo profesional, se ha materializado en que desde el
Grupo ACS implementen estrategias corporativas para año 2012 el número de mujeres en puestos directivos
la identificación y formación de los talentos femeninos, ha aumentado en un 86%.

II PLAN DE IGUALDAD GRUPO DRAGADOS
En el Grupo Dragados se asume el principio de igual- salario, formación, jornada y tiempo de trabajo,
dad de trato y de oportunidades entre mujeres y hom- promoción profesional, conciliación, prevención y
bres, garantizando en el ámbito laboral, las mismas actuación en los casos de acoso, salud y prevención
oportunidades de ingreso y desarrollo profesional de riesgos laborales, y violencia de género.
en todos los niveles. Con este compromiso como
principio básico en todos y cada uno de los ámbitos El nuevo Protocolo para la Prevención y Actuación
en que se desarrolla la actividad de nuestro Grupo, en los Casos de Acoso, persigue establecer medidas
se creó y firmó en el año 2010 un Plan de Igualdad orientadas a prevenir y evitar situaciones de acoso en
y un Protocolo de Acoso. El compromiso con este la empresa y facilitar que se pueda identificar cualquier
principio, ha dado lugar a la negociación y firma en situación de acoso laboral, sexual, por razón de sexo y
abril del 2017, del II Plan de Igualdad y el Nuevo de trato discriminatorio.
Protocolo para la Prevención y Actuación en casos de
Acoso, que aplica a Dragados, Tecsa, Geocisa, Vias La empresa firmemente comprometida con esta
y Construcciones, Drace Infraestructuras, Iridium y área, y con la obtención del resultado previsto,
Comunidades Gestionadas. entiende que solo será posible con la participación
y colaboración de todo el personal. De cara por
El Grupo Dragados entiende que promover la igual- tanto, a favorecer el conocimiento e implicación de
dad es positivo para todas las partes implicadas, la plantilla, el Grupo Dragados tanto en el primer
personal y empresa. Se aprovechan mejor las capa- Plan, como en el II Plan de Igualdad y el Protocolo
cidades y talento de cada profesional y contribuye a de Acoso, ha promovido su difusión a través de
crear un buen clima laboral, aumentando la motiva- la Intranet de las compañías. Igualmente, se ha
ción, rendimiento y compromiso. desarrollado formación específica sobre la materia,
impartiéndose en diferentes modalidades con el fin
Con esta firme creencia y su compromiso al respecto de llegar a todos los colectivos de la empresa, que
de este tema, el II Plan de Igualdad abarca las siguien- en el año 2017 representa un 96% de empleados/as
tes áreas de actuación: Selección y contratación, del Grupo Dragados formados en esta materia.

El Grupo ACS entiende, además, la relevancia la contratación directa de empleados y directivos
que tiene el enraizamiento local y la sensibilidad locales. Asimismo, el Grupo ACS está fuertemente
hacia las particularidades de cada territorio para comprometido con la integración laboral de perso-
el éxito de la compañía. Por tal razón, promueve nas de colectivos vulnerables.
INTEGRACIÓN LABORAL DE
COLECTIVOS VULNERABLES EN CLECE
Clece Social es el proyecto social del Grupo Para lograr este objetivo, Clece ha firmado durante el año
Clece. La expresión de su compromiso con las 2017 acuerdos con más de 17 asociaciones, fundacio-
personas. Un compromiso entendido no como un nes y entidades sociales. Estas entidades, junto a las más
deber de la compañía o una estrategia diseñada de de 352 con las que trabajaban desde años anteriores,
responsabilidad social, sino como algo inherente sirve a Clece como fuente de selección de colectivos
a su origen y desarrollo: una empresa de personas desfavorecidos, con el objetivo de ayudar/promover el
para personas. acceso al mundo laboral de este tipo de personas.
Entre sus objetivos está impulsar la igualdad de De igual manera Clece ha continuado celebrando
oportunidades a través de la integración de perso- durante 2017 su VI Foro por la Integración, en Palma
nas de colectivos desfavorecidos, principalmente de Mallorca bajo el lema “Empleo, una puerta a la
personas con discapacidad, personas en riesgo de integración” en el que han participado diferentes
exclusión social, mujeres que sufren violencia de agentes implicados en la integración laboral de las
género, víctimas de terrorismo y jóvenes desem- personas con discapacidad.
pleados.
De esta forma, en 2017, un 10,2% de la plantilla del Proyecto

Grupo Clece (7.547 personas) pertenece a uno de Inclusión&Empleo
estos colectivos.

6.2.2. DESARROLLO DEL TALENTO
APUESTA POR EL DESARROLLO PROFESIONAL Cada compañía del Grupo ACS gestiona el desa-
rrollo de sus profesionales de forma independiente,
El Grupo ACS impulsa el desarrollo profesional adecuando sus necesidades a las características
de sus trabajadores. Con este fin, dispone de específicas de su actividad, aunque todas atienden
una política de empleo que genera riqueza en las a los elementos definidos en la Política de Desarro-
zonas donde opera. llo y Evaluación del Talento:
2016 2017
Empleados cubiertos por un sistema formal de desarrollo profesional 88,8% 94,2%
Empleados sujetos a procesos de evaluación del desempeño 31,1% 30,7%
Empleados cubiertos por sistemas de retribución variable 92,9% 98,1%
POLÍTICA DE DESARROLLO
Y EVALUACIÓN DEL TALENTO
El grupo ACS, busca desarrollar las siguientes buenas

prácticas en cuanto al desarrollo y evaluación del talento:
1. Potenciar la evaluación del desempeño a través del cumpli-
miento de objetivos.
2. Evaluar multidimensionalmente el desempeño (180º o 360º).
3. Potenciar la evaluación individual de los empleados, permi-
tiendo el reconocimiento y el impulso del liderazgo de aquellos
de alto potencial.
4. Aplicar incentivos ligados a objetivos de largo plazo a parte de
plantilla que tiene una categoría inferior a la alta dirección.
5. Asociar los incentivos ligados a objetivos de largo plazo con
los indicadores de desempeño no financiero (medio ambiente,
seguridad y salud, satisfacción de clientes, relación con stake-
holders, etc).
6. Tomar medidas para reducir la tasa de rotación voluntaria.
7. Medir la satisfacción de los empleados.
8. Tomar medidas para aumentar la satisfacción de los empleados.
9. Implantar una métrica global, para la evaluación cuantitativa de
los beneficios que suponen para el negocio, las inversiones en
capital humano.

PLAN DE EVALUACIÓN Y TALENTO DRAGADOS
Durante el año 2017 se ha llevado a cabo un Humanos y área Jurídica que ocupan posiciones
proyecto coordinado entre las Direcciones de clave en la compañía. Tras realizar un test y una
Recursos Humanos de Dragados USA y Dragados, entrevista personal, el resultado combinado de
con el objetivo de identificar el talento interno de ambas pruebas ha permitido obtener información
la compañía y evaluar al personal seleccionado en general sobre el trabajador. Esta información está
una serie de competencias profesionales. basada en la experiencia concreta del trabajador/a
en determinadas áreas, las funciones y responsabi-
La implicación en este Plan de las diferentes empre- lidades desarrolladas, el nivel competencial profe-
sas norteamericanas de Construcción del Grupo, sional que tienen, sus aspiraciones profesionales
permitirá a su vez la toma conjunta de decisiones y su preparación para asumir nuevas posiciones y
a la hora de prever las necesidades de personal responsabilidades en un tiempo determinado.
para poder responder a las demandas de cada
compañía. Se ha podido además comparar los resultados
medios obtenidos a nivel competencial con la
La exigencia autoimpuesta por conocer la situación media de los mismos indicadores en el sector de la
profesional de nuestros trabajadores, para hacer construcción en USA, proporcionando un análisis
frente a un mercado cada vez más competitivo a aún más completo y enriquecedor.
nivel internacional y poder ofrecer una respuesta
adaptada a las expectativas y satisfacción de la El resultado obtenido permitirá tomar decisiones
plantilla, ha hecho posible este proyecto. de cara a posibles movimientos internos de la
plantilla, promociones verticales y horizontales,
Han participado alrededor de 250 trabajadores preparar planes adaptados de sucesión y adaptar
de las áreas de Producción, Finanzas, Recursos los programas de formación y desarrollo.

PROGRAMA JÓVENES TALENTOS DRAGADOS
El interés de Dragados por favorecer e impulsar el talento Se ha establecido para este colectivo, un plan de
joven y ofrecerles su primer acercamiento al mundo laboral formación específico adaptado a su perfil pro-
de la mano de una compañía líder en el sector de la cons- fesional y un plan de seguimiento y evaluación
trucción, ha permitido durante el año 2017 la continuidad donde cada participante tendrá asignado un
de este proyecto con la incorporación de jóvenes talentos tutor/a en Recursos Humanos y otro en su lugar
procedentes de universidades de USA y Canadá. de trabajo.
Se ha procedido durante este año a la incorporación de La idea principal es que puedan adquirir un desa-
108 jóvenes recién titulados en Ingeniería Civil, Ingeniería rrollo global en las diferentes áreas de la empresa,
Industrial y Graduados en Administración y Finanzas con en el caso del personal técnico en producción,
alto nivel de inglés, potencial de aprendizaje y motivación oficina técnica, calidad y medio ambiente y en
para proyectos internacionales. La vertiente internacional el caso de personal de administración, en obra y
que la compañía ha adquirido en los últimos años ha oficina.
puesto de manifiesto la necesidad de formar a personal
talentoso que puedan adquirir una experiencia versátil. El plan de formación específico les permite for-
Los jóvenes recién titulados se han incorporado tanto en marse en los principales sistemas de gestión de
proyectos nacionales como en proyectos internacionales la compañía, prevención de riesgos laborales,
de la mano de las filiales norteamericanas de Dragados. métodos constructivos, habilidades y diversidad
intercultural.
Los jóvenes recién titulados proceden de las siguientes
titulaciones: El interés y apoyo de la empresa por la incorpo-
ración de jóvenes recién titulados, se refuerza
PROMOCIÓN JÓVENES TALENTOS 2017 además con encuestas como la “Most attractive
Employer”, realizada por la compañía Internacio-
España Canadá EE.UU. TOTAL nal Universum, especializada en el desarrollo de
Ingeniería Civil 22 10 47 79 marca como empleador. Posiciona a Dragados en
Administración y Finanzas 14 3 12 29 el número 12 de las 50 empresas de ingeniería/
informática más atractivas para trabajar según
Total 36 13 59 108
22.000 estudiantes universitarios en España.
PLANES DE FORMACIÓN Los planes de formación de las distintas compañías

son actualizados regularmente para ajustarlos a las
El Grupo ACS dispone de programas de for- necesidades de cada negocio y, en última instancia,
mación continua y desarrollo de habilidades, de cada persona.
orientados a cubrir las carencias y necesidades
formativas de los empleados, que se identifi- Para determinar la eficacia de los programas forma-
can durante el año y que están en línea con las tivas, las compañías del grupo evalúan los cursos
competencias establecidas en los modelos de impartidos a diferentes niveles: satisfacción de los par-
gestión. Los planes de formación tienen además ticipantes, conocimientos adquiridos por los mismos
una alta orientación al desarrollo profesional y e impacto en el desempeño de los participantes en el
personal de los empleados. área que han sido formados.
2016 2017
Total horas lectivas impartidas 1.637.102 2.171.539
Horas lectivas por empleado (sobre total empleados) 10,2 12,5
Empleados participantes en actividades de formación 70.584 83.870
Horas lectivas por empleado (sobre total empleados formados) 23,2 25,9
Inversión en formación (Mn €) 23,0 29,2
Inversión por empleado en formación (sobre total empleados) (€) 135,3 160,2
Inversión por empleado en formación (sobre total empleados formados) (€ ) 325,6 348,2

6.3. SEGURIDAD
Y SALUD
La prevención de riesgos laborales es uno de los La gran mayoría de las compañías del Grupo cuen-
pilares estratégicos de todas las compañías del tan con una función específica y un sistema de
Grupo ACS. Cada una de dichas compañías y el gestión de la seguridad y salud para dar cumpli-
Grupo en general mantienen el compromiso de miento a los planes de actuación y las prioridades
alcanzar los estándares más exigentes en la materia, anteriores.
y convertirse así en un referente en la protección de
la seguridad y la salud, no sólo de sus empleados, Entre las compañías que disponen de este tipo de
sino también de los de sus proveedores, contratis- sistemas se desarrollan las siguientes actividades:
tas y empresas colaboradoras.
• Evaluación periódica de los riesgos a los que
El objetivo último del Grupo ACS es implantar están expuestos los trabajadores.
una cultura de prevención que permita alcanzar
la accidentabilidad cero. El cumplimiento de este • Definición de planes de prevención con objetivos
objetivo se encuentra cada vez más cerca gracias al formales que incorporan las mejoras identificadas
trabajo de los servicios de prevención, y el compro- en los procesos de evaluación.
miso de los trabajadores, proveedores, contratistas
y empresas colaboradoras. • Identificación y registro de situaciones que podrían
haber derivado en un incidente (near-misses).
Aunque cada compañía del grupo es gestionada
de forma independiente, la gran mayoría de ellas • Vinculación de la remuneración de los trabaja-
cuentan con unos principios comunes para la ges- dores y directivos al cumplimiento de los objetivos
tión de la seguridad y la salud de sus trabajadores: formales en materia de seguridad y salud.
• Cumplimiento de la regulación vigente en mate-

ria de prevención de riesgos laborales y de otros La supervisión y optimización de estos sistemas,
requisitos voluntariamente suscritos. implica el establecimiento y seguimiento de obje-
tivos, generalmente anuales, aprobados por la
• Integración de la acción preventiva en todas las alta dirección. En los Planes de Prevención que se
actividades y niveles jerárquicos, a través de una realizan en las compañías del Grupo se recogen
correcta planificación y puesta en práctica. las conclusiones de las evaluaciones periódicas
de riesgos realizadas, y se establecen las pautas
• Adopción de medidas más allá de la regulación de actuación para el logro de los objetivos mar-
para garantizar la protección y el bienestar de los cados. Asimismo, un 76,6% de los trabajadores
empleados. del Grupo ACS está representado en comités
formales de seguridad y salud conjuntos para
• Aplicación del principio de mejora continua del dirección y empleados. En compañías que repre-
sistema. Y la extensión de sus principios y la partici- sentan un 64,8% de los trabajadores del Grupo
pación de los trabajadores a través de la formación los acuerdos formales con los sindicatos cubren
e información. los asuntos relacionados con la seguridad y salud,
y en éstos se cubren un 75,5% de los asuntos de
• Inversión en cualificación del personal y aplica- seguridad y salud.
ción de innovaciones tecnológicas para la preven-
ción de accidentes.
• Desarrollo de medidas para la protección de la

seguridad de terceros en las instalaciones de las
compañías.

6.3.1. FORMACIÓN
La formación e información son el medio más eficaz Asimismo, el Grupo ACS colabora con organizacio-
para sensibilizar e implicar a las personas de la nes especializadas en asuntos de seguridad, salud
compañía para el cumplimiento de los objetivos de y prevención de riesgos, y participa activamente en
seguridad y salud. los principales congresos, jornadas y foros que se
organizan, tanto a nivel nacional como internacional.
2016 2017
Empleados que han recibido formación en seguridad y salud en el año (%) 65,3% 69,6%
Empleados que han recibido formación en seguridad y salud a lo largo de su carrera en la compañía (%) 99,4% 99,9%

6.3.2. ESTADÍSTICAS DE SEGURIDAD
El esfuerzo continuo que todas las compañías del mayoría de indicadores, la actividad de servicios,
Grupo ACS realizan en materia de Seguridad y que por la naturaleza de su negocio tiene una
Salud se ve reflejado año a año en la mejora de los mayor incidencia y frecuencia, presenta un ligero
índices de siniestralidad que han descendido en incremento. Dado el peso que tiene la actividad
todas las áreas de actividad. de servicios dentro del Grupo según número de
empleados, estos incrementos impactan consi-
Mientras que las actividades de construcción derablemente sobre los indicadores globales del
y servicios industriales siguen mejorando en la Grupo.
2014* 2015 2016 2017

Porcentaje del total de empleados cubiertos por la certificación OSHAS18001 83,3% 82,8% 85,5% 87,9%
Inversión en Seguridad y Salud (mn euros) 129 128 142 173
Gasto por empleado en Seguridad (euros) 804,5 754,2 838,0 949,9
* En 2014 se incluye Urbaser.
Índices de siniestralidad. Empleados 2014* 2015 2016 2017

Frecuencia 15,20 13,04 13,73 12,12
Construcción 2,41 3,29 3,02 2,64
Servicios industriales 11,14 9,89 6,81 6,33
Servicios 42,69 28,80 32,74 31,16
Gravedad 0,38 0,37 0,38 0,33
Construcción 0,08 0,09 0,11 0,07
Servicios 1,02 0,79 0,87 0,85
Incidencia 37,38 24,62 25,85 23,12
Construcción 9,47 7,65 7,01 6,13
Servicios 65,10 41,15 46,79 44,52
* En 2014 en Servicios se incluye Urbaser.
Glosario Seguridad y Salud

Índice de Frecuencia: Número de accidentes ocurridos
durante la jornada laboral por cada millón de horas trabajadas
Índice de Gravedad: Número de jornadas perdidas por
accidente de cada mil horas trabajadas
Índice de Incidencia: Número de accidentes con baja por cada
mil trabajadores

FORMACIÓN , FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
EN SEGURIDAD Y SALUD EN CLECE
El año 2015 Clece establece su compromiso con la

seguridad que se basa en 5 principios fundamentales:
Ese compromiso se plasma en la Política de Seguri- Responsables de seguridad son todos y cada uno de
dad y Salud de la empresa constituyendo la base de la los trabajadores empezando por la dirección de la
gestión de la seguridad y salud de la compañía. organización.
Para dar cumplimiento al segundo punto “La Seguri- El Manual de Gestión de Prevención de la compañía,
dad es responsabilidad de la Dirección” y al artículo que establece los procedimientos de gestión de la
1 del Reglamento de los Servicios de Prevención que Seguridad y la salud dentro de Clece S.A. define, en
indica: “la integración de la prevención en todos los función del organigrama de la empresa, las funciones
niveles jerárquicos de la empresa implica la atribución y responsabilidades de todos los niveles jerárquicos
a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de la misma.
de incluir la prevención de riesgos en cualquier activi-
dad que realicen u ordenen y en todas las decisiones Durante esta formación se comunica a los responsa-
que adopten”, se establece un objetivo: bles de los servicios la importancia de la integración
de la prevención en todas las actividades y decisiones
Dar formación en integración de prevención y comu- que adopten y cuáles son las funciones y responsabili-
nicar sus funciones y responsabilidades a todos los dades que tienen asignadas.
mandos de la empresa: jefes de servicio, encargados,
delegados y gerentes. También se les comunica cuales son las responsabilida-
des que pueden acarrear los incumplimientos en esta
Nuestra motivación es que los trabajadores son el materia, tanto para la empresa como para el trabajador.
bien más importante de la compañía.
Nuestras metas son: 2015 2016 2017 TOTAL
• La integración de la prevención, Número de cursos 7 38 26 71
Participantes 98 675 392 1.165
• el impulso de la cultura preventiva y
Horas de formación 490 3.375 1.960 5.825
• la disminución de la siniestralidad.

PROGRAMA DE MULTICONFERENCIAS INTERNACIONALES
DE SEGURIDAD Y SALUD EN COBRA
El proyecto nace como iniciativa del CEO de Cobra • Se debe cumplir y hacer cumplir los procedimien-
D. José Mª Castillo en la primera reunión trimestral tos de trabajo de forma segura.
de Comité de Seguridad del Grupo Cobra de 2017.
Como muestra de liderazgo visible y compromiso con • La adecuada planificación y organización del trabajo
la seguridad, el CEO de Cobra junto con el Director diario es un factor básico en la prevención de riesgos.
de RRHH, D. Fernando Arce y D. César Baena del
Servicio de Prevención, se dirigen a todo el personal • Promover y mantener la formación profesional es
(propio y subcontratado) de cada país de las grandes clave en materia de seguridad.
zonas corporativas. Inicialmente se cuentan breve-
mente los incidentes y accidentes más significativos a • Cada trabajador es 100% responsable su seguridad
modo de lección aprendida, y después la Dirección y la de sus compañeros, debiendo participar activa-
es quien refuerza los mensajes de la política de Cobra: mente.
• Lo más importante es la seguridad, no hay valor

superior al de la vida de las personas. Durante al año 2017 se han realizado 10 sesiones de
multiconferencias con un total de 23.159 asistentes
• Todo trabajo se debe realizar de forma 100% pertenecientes a proyectos en 10 países de Latinoa-
segura, en caso de duda se paraliza el trabajo. mérica.

BÁSICOS PARA LA SEGURIDAD CUANDO SE TRABAJA EN Y
ALREDEDOR DE UNA PLANTA MÓVIL DE CPB
En 2017, con el objetivo de abordar la seguridad Los responsables del proyecto se encargaron de
en los lugares de trabajo, la compañía contratista difundir la campaña mediante la colocación de carte-
CPB lanzó una campaña para reforzar los requisitos les con un código QR que proporcionaba el acceso,
de seguridad en el trabajo en una planta móvil. Los a través de dispositivos móviles, a un video con
peligros y los riesgos de este tipo de proyectos ejemplos prácticos de cómo operar con seguridad
(como camiones, excavadoras, grúas y/o distintas en la planta y sus alrededores.
herramientas) deben ser reconocidos y gestionados
de manera segura.
La campaña abordó una serie de comportamientos

esenciales que todo personal que trabaja en este
tipo de plantas debe de tener en cuenta, tales como
permanecer fuera de la zona operativa de la planta y
dentro de las aceras peatonales, comunicar y detener
el movimiento en caso de ingreso a dicha zona ope-
rativa, y permanecer detrás de las barreras dispuestas
para tal efecto, en el momento de repostaje de com-
bustible.
ÍNDICES DE SINIESTRALIDAD. SUBCONTRATISTAS de las líneas básicas de actuación del Grupo en esta
materia, el detalle del esfuerzo de control y gestión
La difusión de la cultura preventiva entre proveedo- de este tema se incluye en este documento en el
res, contratistas y empresas colaboradoras es otra apartado de Proveedores.
Contratistas 2014* 2015 2016** 2017**

Frecuencia 9,36 4,74 3,16 3,34
Construcción 8,84 9,99 4,46 4,58
Servicios 151,67 0,00 0,00 0,00
Gravedad 0,14 0,05 0,09 0,11
Construcción 0,06 0,07 0,13 0,10
Servicios 2,80 0,00 0,00 0,00
* En 2014 en Servicios se incluye Urbaser. Tras la venta de Urbaser, la única compañía recogida bajo la actividad de Servicios es Clece en 2015 - 2017. Dado que Clece no
trabaja con subcontratistas, los indicadores de la actividad de Servicios se reducen a 0.
** En 2016 y 2017 se incluyen los datos de HT Asia Pacific en Construcción.

6.4. MEDIO AMBIENTE
96,8%
IMPLANTACIÓN DE UN
76,4%
IMPLANTACIÓN
15,9%
IMPLANTACIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CERTIFICACIÓN DE OTRAS
AMBIENTAL ISO 14001 CERTIFICACIONES
El Grupo ACS conjuga sus objetivos de negocio con la significativos a nivel corporativo, según su impacto en
protección del medio ambiente y la adecuada gestión el entorno y los requerimientos externos, para después
de las expectativas de sus grupos de interés en esta contrastarlos con los sistemas de gestión de cada com-
materia. La política ambiental de ACS define los princi- pañía y las prioridades ambientales en cada actividad.
pios generales a seguir, que son lo suficientemente flexi-
bles como para dar cabida a los elementos de política Así, de forma concreta y operativa, las principales
y planificación desarrollados por las compañías en las medidas medioambientales están vinculadas a tres
distintas áreas, y cumplir con los requisitos de la Norma riesgos clave:
ISO 14001. Dentro de estos principios, se establece:
• La lucha contra el cambio climático.
• Compromiso con el cumplimiento de la legislación.
• Uso eficiente de los recursos.
• Compromiso con la prevención de la contaminación.
• El respeto por la biodiversidad.
• Compromiso con la mejora continua.
• Compromiso con la transparencia, la comunicación
y la formación de los empleados del Grupo, provee- Para cada una de estas prioridades, se establecen
dores, clientes y demás grupos de interés. objetivos y programas de mejora por compañía
o grupos de compañías. La responsabilidad de
supervisar el desempeño ambiental del Grupo ACS
Para poder articular y desplegar una política sobre recae en la dirección de Medio Ambiente de cada
estos compromisos ambientales, se identifican los más grupo de sociedades.


6.4.1. CAMBIO CLIMÁTICO
El Grupo ACS comparte con la sociedad la creciente En 2017 el Grupo ACS ha reducido sus emisiones en
preocupación por el cambio climático. En este sen- el período 2015 a 2017, tanto en términos absolutos
tido, su principal reto es entender y cuantificar todas como relativos (en base a ventas) en todas sus acti-
las emisiones del Grupo ACS para, posteriormente, vidades. Una parte importante de esta reducción se
poder desarrollar medidas de reducción de las emi- debe a la venta de Urbaser a finales del año, que era la
siones asociadas a sus operaciones. Cada compañía compañía del Grupo más intensiva en emisiones. Así,
es responsable de mantener un inventario de emisio- la intensidad de emisiones del Grupo ACS se ha visto
nes, en el que se identifican sus focos principales. reducida en un 65% en comparación con el año 2014,
acercando al Grupo a la consecución de sus objetivos
La estrategia del Grupo ACS en la lucha contra el cambio de cambio climático. Las empresas del Grupo ACS han
climático se basa principalmente en la correcta evalua- llevado a cabo iniciativas en el año 2017 para reducir
ción y gestión de las emisiones directas, el uso de los las emisiones de CO2, con un ahorro de emisiones esti-
combustibles fósiles, los recursos renovables, el ahorro mado de 19.682 toneladas de CO2, en iniciativas como
y la eficiencia energética y la movilidad sostenible. el proyecto LIFE Huellas de la empresa Vías, que es una
herramienta de análisis y apoyo a la toma de decisiones
La responsabilidad global de la estrategia de cambio orientada a la planificación de las obras ferroviarias que
climático en el Grupo recae sobre el Consejo de Admi- consigue optimizar cada obra considerando, además
nistración de ACS, que aprueba y monitoriza el desarrollo del coste y el plazo, el impacto ambiental.
de las políticas para minimizar el impacto en este ámbito.
Por otro lado, el Grupo ACS contribuye con la sociedad y

sus clientes para combatir el cambio climático a través de 3.3 Que responde a los retos
una amplia oferta de productos y servicios que contribu- y oportunidades del sector
yen a la construcción de una economía baja en carbono.
Emisiones de CO2 por áreas de actividad (TCO2eq) 2014* 2015 2016 2017
TOTAL GRUPO ACS 16.584.914 8.454.528 7.019.256 5.831.059
Scope 1 5.492.986 3.101.441 2.104.164 2.366.580
Scope 2 363.767 255.510 242.506 368.021
Scope 3*** 10.728.161 5.097.577 4.672.586 3.096.457
Intensidad de emisiones (total emisiones/ventas) 487 272 240 181
CONSTRUCCIÓN: TOTAL EMISIONES** 12.370.617 8.333.390 6.910.850 5.716.511
Scope 1 5.213.013 3.031.124 2.045.914 2.306.152
Scope 2 292.503 226.452 219.263 336.866
Scope 3*** 6.865.102 5.075.813 4.645.673 3.073.492
Intensidad de emisiones (total emisiones/ventas) 496,4 358,3 313,6 230,3
SERVICIOS INDUSTRIALES: TOTAL EMISIONES 136.365 98.965 85.583 90.740
Scope 1 99.199 54.476 44.326 46.676
Scope 2 13.412 22.725 16.430 24.604
Scope 3 23.754 21.764 24.827 19.459
Intensidad de emisiones (total emisiones/ventas) 21,8 15,4 14,8 15,1
SERVICIOS: TOTAL EMISIONES 4.077.932 22.173 20.737 23.808
Scope 1 180.773 15.841 13.924 13.752
Scope 2 57.853 6.333 6.813 6.551
Scope 3 3.839.306 nd nd 3.506
Intensidad de emisiones (total emisiones/ventas) 1.426,1 16,1 14,7 16,5
*En 2014 en Servicios se incluye Urbaser.
** La información medio ambiental del Grupo ACS incluye los datos de CIMIC. En 2014 se incluye la información entre julio de 2013 y junio de 2014 (inclusive). Los datos de
esta tabla referentes A CIMIC son (para el periodo julio de 2013 y junio de 2014): Emisiones Scope 1 CO2: (5.362.111 toneladas). Emisiones Scope 2 CO2: (271.610 toneladas).
Emisiones Scope 3 CO2: (2.747.782 toneladas).
***Las emisiones de Scope 3 incluyen las calculadas por los viajes de los empleados. Así mismo, en HOCHTIEF y CIMIC incluyen las calculadas referentes a la Cadena de
Aprovisionamientos (Cemento, Madera, Residuos y Acero). En 2017 en las emisiones de Scope 3 se incluyen los datos de viaje de Clece.

PLAN DE REDUCCIÓN DE LA HUELLA DE CARBONO DE CLECE
En línea con el objetivo establecido en el Plan 20-20 El seguimiento del plan se ejecuta anualmente a
del Grupo ACS de racionalización y uso eficiente de través de los inventarios de gases de efecto inver-
los productos energéticos, en Clece se apuesta por nadero que Clece y Talher verifican anualmente a
calcular anualmente la huella de carbono de la compa- través de la entidad acreditada AENOR.
ñía con el fin de identificar áreas de mejora y establecer
medidas para reducirla.
Clece realiza el cálculo de las emisiones directas,

indirectas y asociadas a la prestación de sus servicios
(alcance I, II y III). Como resultado de este análisis se ha ALCANCE 1 10%
establecido un plan de reducción para las emisiones. ALCANCE 2 2%
ALCANCE 3 88%
Para las emisiones directas (alcance I), se han tomado
medidas como la sustitución de flotas y maquinaria de
trabajo por tecnologías híbridas o eléctricas, la realiza-
ción de programas de mantenimiento preventivo, y la TOTALES
implantación de buenas prácticas de conducción. 42.676 tCO 2e
Para las emisiones asociadas a la prestación de servicios ALCANCE 1

(alcance III), se promueve la realización de actuaciones
de eficiencia energética en los centros para los que 4.312 tCO 2e
se realiza el mantenimiento. Se implementan medidas
como la renovación de iluminación, la instalación de ALCANCE 2
detectores de presencia, la renovación de calderas,
bombas de calor y otros equipos, implantación de
807 tCO 2e
medidas de telegestión y sistemas de gestión ener-

ALCANCE 3
gética basados en ISO 50.001, o la implantación de
energías renovables. 37.557 tCO 2e

6.4.2. USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS
El Grupo ACS considera prioritaria la eficiencia del El consumo energético del Grupo está influen-
consumo de recursos y la reducción de la generación ciado por el peso de las obras realizadas durante
de residuos, ya que una estrategia efectiva en estos el año, ya que dada la fuerte diversificación del
aspectos implica beneficios en una doble vertiente. Grupo existen actividades con mayor intensidad
Por un lado, se reduce el impacto ambiental sobre el energética. Sin embargo, si se observa la ten-
entorno y, por otro, se reduce el gasto necesario para dencia desde 2014 se ve una disminución de la
la compra o tratamiento de los mismos. intensidad energética del Grupo en un 55% por
la venta de Urbaser, y en un 20% desde 2015,
año en el ya no se consideraba el consumo de
CONSUMO DE ENERGÍA
Urbaser. Las diferentes empresas del Grupo ACS
La energía es uno de los principales recursos están realizando diferentes iniciativas en favor de
empleados por las compañías del Grupo ACS. la conservación y la eficiencia.
Consumo Energético (kWh) 2014* 2015 2016 2017

Total Grupo ACS 22.255.997.182 12.491.323.013 8.868.113.189 9.957.472.145
Construcción 20.844.103.319 12.098.557.642 8.547.226.929 9.595.936.618
Servicios Industriales 442.222.531 301.060.332 235.766.578 277.983.109
Servicios 969.671.332 91.705.040 85.119.682 83.552.418
Intensidad Energética Grupo ACS 653.637 402.453 303.604 308.523
(kWh/mn euros Ventas)
* En 2014 en Servicios se incluye Urbaser

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS EN DRAGADOS
La responsabilidad de Dragados sobre el medio Los manuales contemplan las consideraciones y bue-
ambiente en cada una de sus actividades se refleja nas prácticas a desarrollar en cuatro aspectos ambien-
en el desarrollo de tres manuales de Buenas Prácticas tales comunes como son el agua, energía, materias
a disposición de sus empleados. Estos manuales se primas y residuos. Además, los manuales específicos
han desarrollado según el tipo de actividad: oficinas, para obras y centros fijos tienen ámbitos adicionales
obras o en centros fijos. de actuación como ruidos, polvo, vibraciones,
biodiversidad, tráfico o personas, al ser cuestiones
Estos manuales se encuentran a disposición de todos prioritarias en sus respectivas operaciones.
los empleados y subcontratistas, en las casetas de
obra y tablones de anuncios. Los trabajadores son los
principales implicados en el desarrollo e implantación
de prácticas ambientales más respetuosas, contando
con el apoyo y la dirección de los máximos responsa-
bles de la empresa.
La dirección se ocupa de implementar los procesos de

formación necesarios y de la dotación de los medios
adecuados para el desarrollo de las actividades. Por
este motivo Dragados fomenta la sensibilización
ambiental de los trabajadores de manera periódica,
ajustándose a las necesidades del proyecto y de su
entorno, a través de formaciones específicas o cam-
pañas de sensibilización.

USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS HÍDRICOS
Las actividades desarrolladas por el Grupo ACS Cabe destacar que el Grupo lleva a cabo, además,
llevan asociadas un notable consumo de agua, un control exhaustivo de la calidad de las aguas
especialmente en el ámbito de la construcción. En que vierte al medio natural, para asegurar que los
este sentido, la compañía reconoce la necesidad de vertidos no producen afecciones significativas,
reducir el consumo de este recurso natural, especial- cumpliendo siempre con lo establecido por la
mente en zonas de gran estrés hídrico. ley. Además de eso, durante el año 2017 se han
retornado al medio 3.180.042 m3 de agua con
El Grupo ACS cuenta con sistemas de medición las mismas o mejores condiciones de calidad que
adecuados (a nivel de proyecto, compañías y corpo- cuando fue extraída.
ración), que proporcionan un conocimiento detallado
de las principales fuentes de consumo, información Además de gestionar responsablemente los recur-
que permite desarrollar las medidas de eficiencia sos hídricos, el Grupo ACS, a través de su actividad
más adecuadas en cada caso. Así en 2017, se ha de Servicios Industriales, desarrolla proyectos que
identificado el origen del 98% del consumo total de contribuyen a mejorar la calidad de las aguas y a
agua del Grupo ACS, obteniendo, que considerando garantizar el acceso al agua potable, como plantas
este alcance, un 71% agua captada en superficie (mar, potabilizadoras, desaladoras o depuradoras. Cabe
ríos, lagos,etc.), un 3% agua captada de pozos y destacar que, como consecuencia de la puesta en
fuentes subterráneas, un 10% del agua consumida es marcha de estos activos, la actividad de Servicios
reciclado o reutilizada, y el 16% restante proviene de Industriales puede experimentar aumentos significa-
la red municipal o otras fuentes privadas o públicas. tivos y aislados en sus consumos de agua.
Uso eficiente de los recursos hídricos 2014* 2015 2016 2017

TOTAL GRUPO ACS
Consumo de agua total (m3) 28.324.846,7 34.171.672,2 45.485.640,3 63.167.930,6
Vertidos de aguas residuales (m3) 9.456.047,8 11.803.032,4 15.340.485,1 23.631.302,4
Volumen de agua reutilizado o reciclado (m3) nd 5.171.994,3 5.428.101,7 6.255.045,4
Ratio: m3 de agua consumida / Ventas (€mn) 831,9 1.101,0 1.557,2 1.957,2
CONSTRUCCIÓN
Consumo de agua total (m3) 8.917.733,0 14.212.769,3 13.631.804,0 13.410.495,7
Vertidos de aguas residuales (m3) 739.519,2 630.250,8 808.495,5 641.248,3
Volumen de agua reutilizado o reciclado (m3) n.d. 5.171.634,3 5.427.801,7 6.253.157,3
Ratio: m3 de agua consumida / Ventas (€mn) 831,9 611,2 618,5 540,4
Consumo de agua total (m3)** 13.446.247,5 19.958.902,9 31.853.836,3 49.112.384,9
Vertidos de aguas residuales (m3) 7.528.438,8 11.172.781,6 14.531.989,6 22.990.054,1
Volumen de agua reutilizado o reciclado (m3) n.d 360,0 300,0 1.888,1
Ratio: m3 de agua consumida / Ventas (€mn) 2.144,8 3.115,2 5.525,6 8.170,1
SERVICIOS
Consumo de agua total (m3) 5.960.866,2 0,0 0,0 645.050,0
Vertidos de aguas residuales (m3) 1.188.089,8 0,0 0,0 0,0
Volumen de agua reutilizado o reciclado (m3) n.d 0,0 0,0 0,0
Ratio: m3 de agua consumida / Ventas (€mn) 2.084,7 0,0 0,0 446,2
** En 2016 en el consumo de agua total de Servicios Industriales se incluyen 31.638.607 m3 de litros de Tedagua frente a los 18.107.550 de 2015 por la puesta en marcha de
la planta desaladora de Escombreras. En 2017 el incremento en Servicios Industriales se debe al funcionamiento al 100% durante el año completo de la planta.

PROGRAMA DE CONSERVACIÓN DE AGUA EN
EL CENTRO DE SOPORTE BALIKPAPAN DE THIESS
Para llegar a los requisitos operacionales establecidos Como resultado, de media, esto permite la reutiliza-
por el Centro de Soporte Balikpapan perteneciente ción de 5 kl/día de agua de la EDAR y se pueden
a Thiess, el equipo abordó el desafío de conseguir recoger 40 kl/día de agua del tanque de agua de
fuentes de agua limpia más respetuosas con el medio lluvia, lo que resulta en un total de 45 kl/día de
ambiente y a un coste más eficiente. Para ello, desa- agua dulce. El consumo de agua subterránea se ha
rrollaron un programa regional de conservación de reducido de 30 kl por día a 10kl por día y el coste se
agua que incluye la recolección de agua de la lluvia ha reducido en un 81% sin ningún uso adicional de
y la mejora de la Planta de Tratamiento de Aguas Resi- agua potable.
duales (EDAR) de la instalación.

GESTIÓN DE LOS RESIDUOS
La gestión de los residuos en el Grupo ACS se orienta un gestor autorizado para el tratamiento, reciclado
siempre a minimizar los residuos generados, tanto en o valorización, o en su defecto, para el vertido en
cantidad como en peligrosidad, en dar prioridad al depósitos controlados.
reciclaje y reutilización sobre otras opciones de ges-
tión, y en la valorización energética como elección El Grupo ACS también genera otros residuos peli-
preferente frente al depósito en vertedero. grosos o con regulación específica que han de ser
tratados respectivamente por un gestor autorizado
Los residuos se gestionan conforme a la normativa de residuos peligrosos o por un SIG (Sistema
vigente en cada país. Las instalaciones disponen Integrado de Gestión). Los residuos peligrosos
de las correspondientes autorizaciones de pro- son entregados, con carácter general, a gestores
ductores de residuos peligrosos, que permiten autorizados, de acuerdo con la legislación vigente.
su registro, inventario, almacenamiento y gestión. Durante el año 2017, las empresas del Grupo ACS
Los residuos no peligrosos generados son reutili- han transportado internacionalmente un 0,02% de
zados en el lugar de producción o recogidos por los residuos peligrosos totales.
Gestión de los residuos 2014* 2015 2016 2017

Grupo ACS
Residuos no peligrosos enviados a gestión (t) 4.032.274 4.408.470 2.877.029 9.342.325
Residuos peligrosos enviados a gestión (t) 171.643 310.993 50.888 126.622
CONSTRUCCIÓN
Residuos no peligrosos enviados a gestión (t)** 3.864.620 4.354.210 2.826.402 9.253.713
Residuos peligrosos enviados a gestión (t) 152.935 308.848 49.255 125.812
Residuos no peligrosos enviados a gestión (t) 149.790 54.260 50.599 88.513
Residuos peligrosos enviados a gestión (t) 2.312 2.141 1.618 747
SERVICIOS
Residuos no peligrosos enviados a gestión (t) 17.864 n.d. 28 99
Residuos peligrosos enviados a gestión (t) 16.396 5 15 63

** En 2017, los residuos no peligrosos de HOCHTIEF han aumentado de 2.095.029 toneladas a 8.736.708 toneladas debido fundamentalmente al incremento de grandes
proyectos de túneles en HOCHTIEF Asia Pacific.

CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE
El Grupo ACS fomenta de forma específica el uso de

materiales de construcción reciclados y/o certifica-
dos, ofreciendo al cliente este tipo de opciones en el
momento de la decisión de los materiales a utilizar. Política de
materiales
Para incentivar el uso de los materiales sostenibles
entre las compañías del Grupo, este cuenta con una
Política de Materiales de Construcción que marca las
directrices y buenas prácticas en esta materia.
El grupo ACS busca desarrollar las siguientes buenas

prácticas en el proceso de recomendación de materiales de
construcción a clientes en las licitaciones donde aplique:
1.
Proponer un análisis de trazabilidad del naria en su extracción o tratamiento, emi-
100% de los productos empleados. siones de gases de efecto invernadero, etc.
2. Contar con un registro de proveedores que 8. Informar sobre la política corporativa de
ofrezcan productos reciclados/certificados. gestión de residuos.
3. Reafirmar la importancia de aspectos como 9. Informar sobre los planes de gestión de
la durabilidad y el mantenimiento a la hora de residuos en los proyectos, incluida la fase
seleccionar los materiales de construcción. de diseño.
4. Informar acerca de las características de produc- 10. Informar sobre los objetivos específicos de
tos que emiten gases o contienen sustancias reducción, reciclaje y reutilización de resi-
nocivas y sobre el ciclo de vida de los productos. duos. Política de materiales de construcción.
5. Incorporar siempre en la oferta o licitación 11. Informar sobre los procedimientos en

la opción de escoger madera certificada, curso de recuperación y reciclado de
informando sobre los beneficios ambienta- materiales de construcción por parte de
les de su utilización. subcontratistas.
6. Incorporar siempre en la oferta o licitación 12. Detallar los procesos de formación de la

la opción de utilizar hormigón compuesto plantilla y subcontratistas en técnicas de
por áridos reciclados, informando sobre los gestión de residuos.
beneficios ambientales de su utilización. 13. Detallar los procesos de separación de resi-
duos en las instalaciones y obras del proyecto.
7. Detallar características medioambientales de
los materiales de construcción propuestos, 14. Fomento activo de la compraventa de
como la energía consumida por la maqui- subproductos reciclados.

La actividad de edificación del Grupo ACS, lle- Asimismo, durante el año 2017, Dragados ha comen-
vada a cabo principalmente por HOCHTIEF y sus zado la certificación de diferentes proyectos de
filiales, se desarrolla de acuerdo a estándares de edificación.
construcción sostenibles en sus principales entor-
nos de operación. Las empresas del Grupo ACS desarrollan también
proyectos encaminados a la reducción del consumo
Desde el año 2000, 749 proyectos de HOCHTIEF de materiales de construcción, así como su reutili-
se han registrado y certificado según diferentes zación y aprovechamiento. Por ejemplo en Drace
certificaciones en términos de edificación efi- Infraestructuras se ha iniciado en 2017 un proyecto
ciente. de I+D dirigido al aprovechamiento de escorias
procedentes de acería para su uso como sustituto
En Turner principalmente según el estándar LEED parcial del cemento en la fabricación de prefabri-
mientras que CIMIC utiliza la Australian Green cados y otros elementos de hormigón. En 2017 se
Star Methodology de la GBCA (Green Building han realizado los ensayos en laboratorio, analizando
Council de Australia) y LEED en el desarrollo diferentes composiciones y dosificaciones y, actual-
de sus actividades de edificación y HOCHTIEF mente, hemos iniciado el proceso para la fabricación
en Europa principalmente las certificaciones de prototipos de diferentes elementos en nuestra
DGNB, LEED y BREEAM. factoría de Sagunto, para los ensayos pertinentes
y valoración del uso comercial de la investigación
Asimismo desde 2013 se han certificado 27 pro- y desarrollo ejecutados. Igualmente se trabajan en
yectos en términos de infraestructuras eficientes proyectos de desarrollo de nuevos materiales para
(CEEQUAL, ISCA y Greenroads). mejorar la eficiencia energética de los edificios.
GREEN BUILDINGS EN HOCHTIEF* GREEN INFRASTRUCTURE EN HOCHTIEF**
1.000 30
27
25 24
800 749
7
664 79 20 20
621 7
600 55 65
42 63
495 57 15 7
35
400 50 19
605 10 10
546 16
522 3 12
200 410 5
6
0 0 1 1 1 1
2014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017
HOCHTIEF EUROPE HOTCHTIEF ASIA-PACIFIC HOCHTIEF AMERICAS HOCHTIEF EUROPE HOTCHTIEF ASIA-PACIFIC HOCHTIEF AMERICAS
* Número acumulado (desde el año 2000) de Green Buildings certificados construidos por HOCHTIEF.
** Número acumulado (desde 2013) de Green Infrastructure certificadas y registradas construidas por HOCHTIEF.

PROYECTO BRIMEE DE DRAGADOS
El proyecto de I+D “BRIMEE: Cost-effective and La NCC es un excedente residual de la fabricación

sustainable Bio-Renewable Indoor Materials with de papel disponible en grandes cantidades por lo
high potential for customization and creative design que sus aplicaciones alternativas son de gran valor
in Energy Efficient buildings”, aprobado en la convo- medioambiental.
catoria EeB.NMP.2013-2: Safe, energy-efficient and
affordable new eco-innovative materials for building En la factoría de Las Cabezas de San Juan, Dragados
envelopes and/or partitions to provide a healthier instaló los paneles de NCC fabricados en el proyecto
indoor environment, ha sido cofinanciado por la mediante la utilización de un prototipo de línea de
Unión Europea dentro del 7º Programa Marco y se producción. Se instalaron paneles de NCC como
ha desarrollado a lo largo de cuatro años desde julio elemento aislante de algunas paredes de los módu-
de 2013. los y también aislamiento de lana de roca. Mediante
un sistema de monitorización y un conjunto de
El objetivo principal del proyecto ha sido el desarrollo sensores instalados tanto en el interior como en
de una nueva generación de materiales de aislamiento el exterior del edificio se obtuvieron valores de
que mejoren la eficiencia energética de los edificios, transmitancia térmica, temperatura y humedad que
evitando la emisión de sustancias nocivas y actuando se pudieron correlacionar con los correspondientes
como amortiguador para los contaminantes interiores. al comportamiento de la lana de roca, comprobán-
Las soluciones de materiales desarrollados dentro de dose que a los efectos de aislamiento térmico la
BRIMEE se basan en una espuma a base de Celulosa NCC tiene un comportamiento similar al de otros
Nano-Cristalina (NCC), reforzada con una resina de materiales aislantes existentes en el mercado pero
base biológica, que proporciona características de con el beneficio añadido de dar solución a un pro-
auto-extinción añadidas a las de aislamiento térmico. blema medioambiental.
CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN DRAGADOS
Siguiendo la demanda de los clientes en el ámbito

de la construcción sostenible y en línea con los
compromisos establecidos dentro del grupo ACS,
Dragados realiza cada vez más obras de edificación
siguiendo criterios de sostenibilidad.
En 2018, las obras de edificación para las que

se demanda la obtención de certificados LEED y
BREEAM ha crecido: a febrero de 2018, se encontra-
ban en ejecución 17 obras de este tipo por un valor
de más de 400 millones de € y otras 17 en licitación.
Un ejemplo destacable de este tipo de proyectos es

el proyecto de construcción y certificación BREEAM
de una nueva nave logística de 60.000 m2 para
Amazon en El Prat de Llobregat, Barcelona. Se ha
obtenido la certificación BREEAM para dicha nave
con una clasificación de Excelente (74%), superando
incluso las exigencias del cliente.

6.4.3. BIODIVERSIDAD
Las actividades del Grupo ACS generan afecciones El Grupo ACS elabora estudios de impacto
sobre el entorno natural donde se ejecutan las obras, ambiental, que tratan de minimizar posibles efectos
sin embargo, la compañía trata siempre de minimizar adversos en el entorno natural de los proyectos.
el impacto de sus actividades en la biodiversidad, La participación pública en los procedimientos de
especialmente cuando tienen lugar en zonas de alto aprobación de estos proyectos, está garantizada
valor ecológico. por la legislación nacional y regional de cada uno
de los países en los que éstos son desarrollados. La
La implantación de medidas para la conservación de compañía también dispone de planes de vigilancia,
la flora y de la fauna es uno de los principios ambien- que garantizan el cumplimiento de las medidas
tales aplicados en la planificación de las operaciones. preventivas y reducen el impacto de los proyectos
Dichas medidas se basan en la protección física, tras- y procesos que no están sujetos a evaluaciones de
plante o traslado, así como en el respeto a los ciclos impacto ambiental.
vitales de las especies vegetales y animales afectadas.

PLAN DE MANEJO AMBIENTAL M11
En 2013, un informe reveló que en la rotonda de Las medidas de mitigación se pueden encontrar en las
Scarawalsh, al norte de Enniscorthy en la M11, se siguientes áreas:
producen aproximadamente 15.000 movimientos
de tráfico y hasta 2.000 de estos son vehículos de • Flora
mercancías pesadas. Esta cantidad de tráfico tiene y Dentro de los confines del proyecto, se han identifi-
continúa teniendo un impacto negativo en la pobla- cado dos especies de plantas no nativas, Knotweed
ción de Enniscorthy de las siguientes maneras: japonés y Himalayan Balsam, asegurando controles
estrictos para evitar su propagación.
• Ruido.
• Fauna silvestre
• Congestión del tráfico. Se toman medidas de mitigación específicas para
cada una de las especies que habitan en las áreas de
• Calidad del aire debido a vehículos atrapados en construcción, por ejemplo: tejones, nutrias, murcié-
el tráfico. lagos, aves, etc. Las medidas de mitigación incluyen:
plantación marginal de setos de bosque y praderas;
• La economía local sufre debido a la indisponibili- creando nuevos hábitats artificiales, barreras resis-
dad de fáciles accesos y salidas de la ciudad. tentes para evitar que los animales crucen en zonas
poco seguras, construcción de madrigueras y nidos
artificiales para reubicar la fauna silvestre, … todo ello
Es por ello que la autoridad de Infraestructuras de de acuerdo con las asociaciones ecologistas.
Irlanda decidió evitar al municipio de Enniscorthy
al encargar la construcción de la autopista M11 • Ruido y vibración
desde el final de la carretera de circunvalación Gorey Se controlan constantemente en el proyecto con
en Clogh hasta la ciudad de Scurlockbush, al sur 27 estaciones de ruido y vibración designadas para
de Enniscorthy. El proyecto también incluye una las áreas donde se realizan las voladuras. Si algún
circunvalación de la N30 al oeste de Enniscorthy y control indica que los niveles de ruido o vibración
una carretera de enlace a la N80, que es la carretera han excedido los valores aceptables indicados en el
principal a New Ross, reduciendo la congestión del contrato, entonces la planta o equipo que causa el
tráfico en la ciudad. ruido/vibración se desconectaría inmediatamente y
se tomarían las acciones precisas. Hasta la fecha no se
El fuerte compromiso y motivación para proteger el han superado los valores límite.
medio ambiente de este proyecto en el que Draga-
dos está trabajando permanecerá cuando las obras • Cauces
estén finalizadas. Se han contratado especialistas Las medidas para evitar la contaminación de los cauces
cualificados para que el asesoramiento sobre cues- de agua por barro y sólidos en suspensión han sido,
tiones ambientales y se están tomando medidas uti- entre otros, la instalación de barreras para el barro y
lizando las mejores técnicas disponibles para reducir construcción de zanjas para controlar y redireccionar
el impacto sobre el medio ambiente, tomando la escorrentía superficial. Los cauces están siendo
medidas para diseñar y construyendo las obras de controlados semanalmente por especialistas, para
acuerdo con los más altos estándares. asegurar que no haya ninguna contaminación durante
el progreso de las obras.
• Arqueología
Para proteger e identificar cualquier resto arqueo-
lógico, se ha contratado a Irish Archaeological
Consultancy para trabajar en el proyecto y hacer
un seguimiento continuo. Servirá de enlace con el
Servicio Nacional de Monumentos de Irlanda en caso
de algún hallazgo, que será comunicado de forma
inmediata.

6.5. PROVEEDORES
Y CONTRATISTAS
99,2%
ADHESIÓN AL
97,7% 99,4%
ANÁLISIS DE LOS VALORACIÓN
100%
VALORACIÓN DE
CÓDIGO DE CONDUCTA ESTÁNDARES Y DE ASPECTOS LA CALIDAD EN LA
DEL GRUPO ACS PRÁCTICAS LABORALES MEDIOAMBIENTALES OPCIÓN DE COMPRA
DE LOS PROVEEDORES Y EN LA OPCIÓN DE
SUBCONTRATISTAS COMPRA
La gestión de los proveedores y contratistas supone En el primer caso, el cliente define de forma con-
un aspecto relevante para el Grupo, en la medida que tractual el tipo de proveedores, así como la cuantía
el trabajo de estos tiene una influencia directa en la y características de los materiales a emplear, las
calidad del resultado final de los proyectos realizados compañías del Grupo, de forma general, se adaptan
por el Grupo. a dichos requerimientos. Aun así, los departamentos
de compras y proveedores del Grupo ACS tienen
En las compañías del Grupo ACS, los departamentos establecido un procedimiento de control para con-
de compras son los responsables de gestionar la firmar la eficiencia del proveedor designado por el
relación con los proveedores y contratistas a través de cliente, pudiendo reportar contratiempos y promover
sistemas específicos de gestión, clasificación, homo- medidas correctoras para otros trabajos.
logación y control del riesgo de los mismos.
En el caso de la contratación directa de proveedores
Como característica diferenciadora del Grupo frente de servicios y materiales por parte del Grupo ACS,
a otros competidores, es importante destacar en esta sea a través de un departamento central de compras o
área la fuerte descentralización de los departamentos de forma descentralizada a través de los jefes de obra,
de compras y gestión de proveedores. Esta caracte- se definen procesos de gestión y control detallados,
rística, proporciona a las compañías del grupo una que presentan los siguientes puntos en común en
ventaja competitiva, por la agilidad, flexibilidad y todas las compañías del Grupo:
autonomía que otorga este modelo.
• Existen normas específicas y un sistema de gestión,
En ACS hay varios esquemas en este aspecto, que clasificación, homologación y control de riesgo de
varían según las necesidades de las compañías ope- proveedores y subcontratistas.
rativas. Desde un departamento de referencia corpo-
rativo central, que define políticas y precios, hasta un • Se analiza el nivel de cumplimiento de dichos siste-
nivel superior de autonomía, siempre empleando una mas.
política común y generalizada.
• Se promueve la colaboración con proveedores y la
Así mismo, las compañías del Grupo se enfrentan a transparencia en las relaciones contractuales.
tres tipos diferenciados de proveedores o subcontra-
tistas: • Existe una política de amplitud comparativa que
favorece la participación de proveedores diversos
• Los proveedores de materiales y/o servicios defini- en los procesos de selección. Para objetivar las deci-
dos por el cliente. siones y facilitar el acceso a nuevos proveedores en
diferentes partes del mundo, se ha puesto en marcha
• Los proveedores de servicios o subcontratistas un estudio de proveedores habituales.
contratados por el Grupo ACS.
• Se desarrollan portales de compras visibles para
• Los proveedores de materiales contratados por el todos los servicios, que ofrecen una amplia gama
Grupo ACS. de productos de diferentes proveedores. Esta es

una ayuda a la hora de ahorrar costes de forma real criterios claramente establecidos, que posteriormente
(porque se identifican los precios más competitivos), es utilizado por los jefes de obra de los proyectos y
y favorece el control del consumo de materiales por que les provee de información sobre la idoneidad o
parte de los empleados o jefes de obra. En España no del proveedor para cumplir la tarea prevista. Los
dicho portal ayuda a los proveedores locales a vender principales conceptos que se emplean para la homo-
sus productos a nivel nacional, fomentado su desarro- logación de proveedores son:
llo y crecimiento.
• Coste, periodo de pago y cobro, experiencia,
SISTEMAS DE HOMOLOGACIÓN prestigio profesional y capacidad técnica.
DE PROVEEDORES
• Historial de cumplimiento de las cláusulas contrac-
Compañías que representan el 98,7% de los gastos tuales en su relación previa con ACS.
de aprovisionamiento del Grupo ACS presentan un
sistema formal para la homologación de los provee- • Criterios no financieros adicionales que se muestran
dores y subcontratistas, de acuerdo a una serie de en la tabla inferior.
Grado de implantación de criterios no financieros en la homologación de proveedores

(% de las compras del Grupo ACS) 2016 2017
Adhesión al Código de Conducta del Grupo ACS 96,1% 99,2%

Valoración de adhesión a estándares internacionales en materia de derechos humanos y derechos laborales 83,2% 90,1%
Valoración de certificación en aspectos de calidad (ISO9001) 99,1% 100,0%
Valoración de certificación en aspectos medioambientales (ISO14001, EMAS o similares) 98,3% 99,4%
Análisis de los estándares y prácticas laborales de los proveedores y subcontratistas 97,5% 97,7%

AVANCES EN LA GESTIÓN DE LAS COMPRAS DEL GRUPO ACS
En línea con los objetivos establecidos en el Plan 2020 el posible impacto de las desviaciones sobre el calen-
del Grupo ACS, un número significativo de empresas dario, las finanzas del proyecto o el riesgo en materia
del grupo están avanzando en la gestión de la cadena de seguridad y el medio ambiente.
de suministro y la inclusión de criterios extrafinancie-
ros en sus procesos de aprovisionamiento. • La realización de auditorías de seguimiento a pro-
veedores y contratistas críticos.
Así, durante el año 2017, empresas como Geocisa,
Dossa y Sice, han implementado cambios en sus pro- Durante 2017 se ha comenzado a implementar los
cedimientos y normativa interna para avanzar en este nuevos compromisos, enviando los cuestionarios
sentido. Los principales progresos se han producido de homologación con el bloque adicional de RSC,
en los siguientes ámbitos: y realizando las auditorías correspondientes a los
proveedores más relevantes. Se están produciendo
• La inclusión de criterios de RSC en la homologación asimismo avances en el control de los siguientes
de proveedores y contratistas. Entre otros criterios, se eslabones de la cadena de suministro, aunque se
consideran: identifica como un reto en el que seguir trabajando.
– La adhesión a iniciativas internacionales en la
Adicionalmente, en 2017 la filial de Grupo ACS
materia como el Pacto Mundial de Naciones
Hochtief, ha comenzado una colaboración con la
Unidas o que dispongan de certificaciones espe-
agencia de evaluación EcoVadis para avanzar en
cíficas como SA8000 u otras.
la sostenibilidad y transparencia en su cadena de
– La existencia de compromisos o políticas de actua- suministro. Durante 2018, los analistas de EcoVadis
ción particulares del proveedor/contratista respecto evaluarán 100 socios estratégicos, específicamente
a aspectos de derechos laborales, y al cumplimiento en materias de sostenibilidad, incluyendo la protec-
en cuestiones ambientales, sociales o de ética. ción medioambiental, trabajo y derechos humanos,
prácticas comerciales justas y cadenas de suministro.
• El establecimiento de niveles de criticidad para los Donde se identifiquen riesgos, se desarrollarán medi-
proveedores más relevantes, empleando criterios das de desarrollo de proveedores, algo que también
como el volumen de compras realizadas, la comple- podrá ocurrir si reciben una evaluación negativa una
jidad de los trabajos o la experiencia previa, así como vez que la relación comercial esté establecida.

El sistema de homologación de proveedores del ANÁLISIS DE PROVEEDORES CRÍTICOS
Grupo ACS contempla una fase de análisis a poste-
riori de los proveedores que han sido contratados, Las compañías del Grupo ACS desarrollan análisis
un proceso que retroalimenta el sistema. Este pro- para identificar proveedores críticos en sus cadenas
ceso, que busca la garantía del cumplimiento de de suministro. El Grupo entiende como proveedor
las clausulas y acuerdos contractuales e incluye la crítico aquel que concentra un porcentaje del gasto
identificación de riesgos económicos, ambientales y de aprovisionamiento o subcontratación significativa-
sociales, se basa fundamentalmente en la detección mente superior a la media del resto de proveedores
de incumplimientos y en las medidas correctoras o de la compañía.
de gestión a aplicar.
Así, compañías que representan un 94,9% de los
En el caso de las iniciativas de detección y control, se gastos de aprovisionamientos del Grupo han definido
basan en auditorías periódicas, tanto internas como procesos para identificar proveedores críticos. Fruto
de independientes. de estos procesos, los datos principales sobre el
análisis de proveedores críticos son los siguientes:
Una vez se detectan incumplimientos o riesgos, se
aplican las medidas correctoras pertinentes, que se • Compañías que representan un 83,06% de los
adaptan teniendo en cuenta las siguientes circunstan- proveedores han realizado estos análisis.
cias:
• De ellos, un 5,9% son proveedores considerados críticos.
• Si es un proveedor crítico para la compañía, se
analizan los motivos de la evaluación negativa y se • Dichos proveedores representan un 37,5% del
plantean iniciativas para potenciar las áreas de mejora gasto total de las compañías del Grupo que tienen
identificadas que incluyen, entre otras, actividades de proveedores críticos.
formación y colaboración.
• La práctica totalidad de estos proveedores conside-
• Si el proveedor no es crítico para la compañía, se ran a ACS como un cliente clave en su actividad.
cataloga como no homologado en la base de datos.
De igual manera dada la importancia del análisis de la
• En casos de incumplimientos graves se pueden cadena de suministro para la gestión de riesgos, las com-
rescindir inmediatamente los contratos o acuerdos pañías del Grupo ACS han comenzado la identificación
de relación con proveedores. de proveedores críticos de sus proveedores directos.
PERÍODO MEDIO DE PAGO A PROVEEDORES

A continuación se detalla la información requerida por la Disposición final
segunda de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, que ha sido preparada aplicando
la Resolución de 29 de enero de 2016, del Instituto de Contabilidad y Auditoría
de Cuentas, sobre información a incorporar en el informe de gestión en relación
con el periodo medio de pago a proveedores en operaciones comerciales:
2016 2017
Días
Periodo medio de pago a proveedores 82 65
Ratio de operaciones pagadas 84 66
Ratio de operaciones pendientes de pago 78 64
Miles de Euros
Total pagos realizados 2.626.562 2.403.985
Total pagos pendientes 1.613.286 1.494.087

6.6. COMPROMISO DE
CALIDAD CON EL CLIENTE
83,0% 94,8% 96,0% 86,8%

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
CERTIFICADA CERTIFICADA CERTIFICADA CERTIFICADA
SEGÚN ISO 9001 SEGÚN ISO 9001 SEGÚN ISO 9001 SEGÚN ISO 9001
CONSTRUCCIÓN SERVICIOS INDUSTRIALES SERVICIOS TOTAL GRUPO
6.6.1. CALIDAD EN NUESTRA ACTIVIDAD
Para el Grupo ACS, que trabaja en una industria con una Los objetivos de mejora que habitualmente se esta-
elevada sofisticación técnica, la calidad supone una ven- blecen son:
taja competitiva fundamental frente a la competencia.
• Obtener y ampliar el alcance de las certifica-
La gestión de la calidad en el Grupo ACS se realiza de ciones, especialmente al desarrollar una nueva
forma descentralizada, siendo cada compañía responsa- técnica o expandir la actividad a una nueva zona
ble de gestionar este aspecto. Aunque cada compañía geográfica.
tiene autonomía para gestionarlo según sus intereses, se
han identificado una serie de líneas de actuación comunes: • Implantar herramientas para la mejora de la gestión.
• Establecimiento de objetivos y evaluación perió- • Mejorar indicadores específicos de desempeño.

dica de su cumplimiento.
• Mejorar la formación de encargados, operadores y
• Desarrollo de acciones encaminadas a mejorar la de jefes de obra.
calidad de los servicios prestados.
• Incrementar los índices de satisfacción del cliente,
• Realización de actividades de colaboración con pro- reduciendo las reclamaciones por problemas de
veedores y subcontratistas para la mejora de la calidad. ejecución y las incidencias.
Para avanzar en estas líneas, la mayoría de las compa- • Cumplir con los plazos de entrega, ajustándose a
ñías del Grupo cuentan con un sistema de gestión de la las expectativas de calidad.
calidad. Estos son auditados de forma periódica, para
verificar su cumplimiento y conformidad frente al están- • Incrementar el número y la capacidad de los audito-
dar de referencia, normalmente la norma ISO 9001. res internos de calidad.

Producción certificada según ISO 9001 2016 2017
Construcción 86,9% 83,0%
Servicios Industriales 94,5% 94,8%
Servicios 96,0% 96,0%
Total Grupo ACS 89,7% 86,8%
Otros indicadores de gestión 2016 2017

Número de auditorías de Calidad 1.582 1.440
Número de auditorías de Calidad por cada millón de euros de facturación 0,078 0,061
Inversión en medidas para promover y mejorar la Calidad* 3,6 3,7
Intensidad de la inversión en medidas para promover y mejorar la Calidad 175,79 156,55
(euros de inversión/ mn euros facturación)
*En 2016 y 2017 se ha alcanzado en estos indicadores un alcance de aproximadamente 57% y 55% de las ventas del Grupo respectivamente, calculándose por tanto los ratios
en función de esa facturación.

6.6.2. RELACIÓN CON EL CLIENTE
Por la naturaleza del negocio del Grupo ACS, que SEGUIMIENTO Y COMUNICACIÓN
lleva a cabo grandes proyectos de infraestructuras
o convenios generales de prestación de servicios Las compañías del Grupo ACS realizan reuniones
(como la limpieza de una ciudad o el mantenimiento periódicas de seguimiento con clientes, a través
de una red eléctrica), el número de clientes con de los responsables de cada proyecto. En aquellos
los que se relaciona es muy reducido, o bien son proyectos particulares en los que el cliente dedica
grandes corporaciones o instituciones públicas a recursos al control de la producción, se mantiene un
nivel mundial. trato aún más continuo.
El compromiso del Grupo ACS se centra en mante- Se definen además objetivos, sistemas de segui-
ner un alto grado de confianza con el cliente, ofre- miento y planes de información al cliente para cada
ciéndole servicios de alto valor añadido a lo largo proyecto. En estos planes, se establecen puntos de
del tiempo. La estrategia de relación se construye a control al final de fases importantes de la producción,
través de los siguientes principios fundamentales: reuniones de certificación para el pago fraccionado
de la obra y puntos de seguimiento parcial.
• Orientación hacia la resolución de problemas.
Asimismo, se está produciendo la implantación
• Retroalimentación de la relación con el cliente. progresiva de sistemas informáticos de gestión CRM
para la recogida de información referente a clientes,
• Información sobre las capacidades del Grupo para facilitar el análisis y la realización de acciones
ACS. de mejora de la satisfacción. Así en 2017, compañías
del Grupo ACS que representan un 80,9% de las
• Identificación de las necesidades y oportunida- ventas tienen implantado un sistema informático de
des futuras de colaboración. CRM (Customer Relationship Management).

SATISFACCIÓN DE CLIENTES ofrecer al cliente final la mejor solución técnica y
económica.
La segunda clave de la política de ACS de gestión
de la relación con el cliente, pasa por la medición de Otro valor del Grupo es la confidencialidad. La
la satisfacción y el establecimiento de planes para dirección de contratación y gestión de clientes
su mejora. Muchas de las compañías del Grupo han de las compañías del Grupo ACS fomentan el uso
establecido canales particulares y procesos para responsable de la información, garantizando así la
que los clientes puedan formalizar sus quejas y confidencialidad de los clientes.
reclamaciones.
Fruto de la buena relación, la cercanía, la trans-
Además, para aquellos proyectos que plantean parencia y la satisfacción de las expectativas de
mayores retos tecnológicos, el Grupo ACS esta- calidad de los clientes en los servicios prestados, el
blece alianzas con socios (normalmente empre- nivel de recurrencia de los clientes del Grupo ACS
sas de ingeniería de detalle) que contribuyan a es muy elevado.
Principales Indicadores de Gestión – Clientes 2016 2017

Número de encuestas de satisfacción de clientes recibidas* 1.000 1.138
Porcentaje de respuestas de clientes "satisfechos" o "muy satisfechos" 92,6% 87,3%
sobre el total de las encuestas recibidas (%)
*En 2016 y 2017 se ha alcanzado en estos indicadores una cobertura del 31,64%y 29,66% de las ventas respectivamente.

6.7. GESTIÓN DE LA
RELACIÓN CON LOS
GRUPOS DE INTERÉS
[102-42], [102-43]
El Grupo ACS define como grupos de interés a En el gráfico se identifican los principales grupos de
aquellos colectivos que tienen la capacidad de interés con los que se mantiene relación.
influir en el logro de los objetivos de la organización
o pueden verse impactados por sus actividades. Los Asimismo, con el fin de generar confianza y mante-
principios de actuación básicos del Grupo ACS en ner una buena relación con sus partes interesadas,
relación con sus grupos de interés y el entorno se el Grupo ACS y sus distintas compañías se han ido
basan en el cumplimiento de la legislación nacional e dotando desde hace años de distintos canales y
internacional vigente, así como de los compromisos departamentos con la función específica de man-
en materia de responsabilidad social corporativa, tener un diálogo honesto, plural y transparente
suscritos de manera voluntaria por el Grupo ACS. con estos.
[102-40]
COMUNIDAD FINANCIERA
• Inversores y accionistas
ORGANISMOS PÚBLICOS • Entidades financieras
RECURSOS HUMANOS
• Organismos supranacionales • Analistas y agencias de rating
• Administraciones nacionales • Empleados propios
• Administraciones locales • Empleados de contratistas
• Clientes
SOCIEDAD CIVIL COMUNIDAD EMPRESARIAL

• Comunidad local • Proveedores
• ONGs • Socios
• Medios de comunicación • Empresas contratistas
• Asociaciones sectoriales • Clientes

[102-40], [102-42], [102-43]
Grupo de interés Áreas relevantes para los grupos de interés Mecanismos y organismos de relación
• Dirección de contratación
• Calidad e innovación de los productos • Encuesta de satisfacción de clientes
Clientes y servicios ofrecidos
• Gestión de riesgos • Canales de presentación de quejas/reclamaciones
• Canal ético
• Departamento de RRHH de las compañías
• Personas
• Encuestas de satisfacción de empleados
• Gestión de la Seguridad y Salud
Empleados • Evaluación de desempeño
• Transparencia, ética e integridad
• Canal ético
• Contribución a la sociedad
• Comité de prevención
• Resultados económico/financieros • Departamento de Relación con Inversores
• Gestión de riesgos • Junta de Accionistas
Accionistas
• Transparencia, ética e integridad • Foro electrónico y oficina de atención al accionista.
• Gobierno Corporativo • Apartado de accionistas e inversores de la web.
Inversores, • Resultados económico/financieros
Analistas y • Gestión de riesgos • Departamento de Relación con Inversores.
Agencias de • Transparencia, ética e integridad • Apartado de accionistas e inversores de la web.
Rating • Gobierno Corporativo
Entidades financieras • Solidez financiera • Directores financieros
• Contratación con el Grupo ACS • A nivel de Grupo, Presidencia del Grupo ACS.
Socios • Gestión de la Seguridad y Salud • A nivel local, los responsables de las compañías y
• Transparencia, ética e integridad proyectos concretos
• Contratación con el Grupo ACS • Departamento de Compras de las compañías
Proveedores y • Capacidad de pago • Proceso de homologación y gestión de
Contratistas • Gestión de la Seguridad y Salud proveedores
• Transparencia, ética e integridad • Canal ético
Organismos • Personas
supranacionales, • Gestión de la Seguridad y Salud • A nivel de Grupo, Presidencia del Grupo ACS.
Administración • A nivel local, los responsables de las compañías y
pública y • Transparencia, ética e integridad proyectos concretos
Regulador* • Gestión del Medio Ambiente
• Resultados económico/financieros
Comunidad • Transparencia, ética e integridad • Reuniones periódicas de la Fundación ACS con
local, Sociedad • Personas organizaciones de la sociedad civil
y ONG • Gestión de la Seguridad y Salud • Evaluaciones de impacto ambiental
• Gestión del Medio Ambiente
Asociaciones • Participación en asociaciones, grupos de trabajo y
• Todos los asuntos mencionados anteriormente foros de discusión**
sectoriales
Medios de • Departamentos de comunicación de las
• Todos los asuntos mencionados anteriormente compañías y del Grupo ACS
comunicación
* Durante el 2017, el Grupo ACS no ha realizado aportaciones financieras ni en especie a partidos políticos. Las Subvenciones recibidas por el Grupo ACS en el año 2017,
como se refleja en el Balance Consolidado del Grupo, incluido en el Informe Económico Financiero publicado junto a este Informe, ascienden a 4,07 millones de euros.
** Las principales asociaciones sectoriales en las que ACS participa son CNC, AESPLA, SEOPAN, PESI, IEFP, Inspección Laboral de Trabajo, ENCORD, Australian Constructors
Association, Safety Institute of Australia, National Safety Council of Australia, Federal Safety Commission Accreditation, Associated General Contractors, Infrastructure Health
& Safety Association, entre otras.
Cabe destacar que, en el marco de la definición de y Concesiones y Servicios Industriales han estado
los asuntos materiales para el informe, el Grupo ACS trabajando para someterse a procedimientos de
realizó una consulta a principios de 2017 a los grupos auditoría externa independiente con el fin de
de interés en la que se identificaron las más relevantes. obtener los certificados de sistemas de gestión de
Los resultados de esta consulta pueden consultarse compliance penal (UNE 19601) y de sistemas de ges-
en el punto 9.2. Identificación de asuntos relevantes. tión antisoborno (UNE-ISO 37001), especialmente
Asimismo, durante el año las principales filiales de en este último se recogen los procedimientos de
las distintas divisiones de Construcción, Servicios relación con algunos grupos de interés.

COMPROMISO CON LA TRANSPARENCIA INFORMATIVA
Un requisito imprescindible para que el Grupo ACS Este objetivo general de transparencia se articula a
pueda cumplir su misión de generar rentabilidad través de las siguientes pautas de actuación:
para los accionistas y la sociedad en la que se inte-
gra, es la transparencia informativa. Esta estrategia • Transmitir al exterior las estrategias corporativas y las
tiene como objetivo dar a su actividad la mayor específicas a cada área de negocio de la compañía.
claridad posible, siempre respetuosa con los inte- • Proyectar la realidad empresarial, para que los
reses de los clientes y el resto de los interlocutores diferentes públicos del Grupo le reconozcan como
sociales de la compañía. un grupo sólido y bien gestionado dentro y fuera de
España.
El Grupo ACS mantiene un compromiso de com-
pleto rigor en las informaciones que transmite, • Contribuir a la configuración de una imagen cor-
especialmente en lo que se refiere a los medios de porativa positiva, que ayude a la consecución de los
comunicación. objetivos empresariales y a la acción comercial.
• Mantener una relación fluida con el entorno, espe-
cialmente con los representantes de los medios de
comunicación.
Indicadores de transparencia 2016 2017
Página web • Y todo lo anterior, para conseguir incrementar el valor
Visitas a la página web 412.119 351.168 de la marca ACS y de sus diferentes empresas y negocios.
Páginas vistas 1.432.829 1.104.324
% de nuevos visitantes 4% 3% El Grupo ACS gestiona su compromiso con la transpa-
rencia hacia sus grupos de interés a través de tres vías
Accionistas e inversores
principales:
Reuniones organizadas por 271 282
Relación con Inversores • La dirección de comunicación del Grupo ACS.
Llamadas/emails de accionistas 473 595
• El sitio web del Grupo ACS.
atendidos • Las actividades de información al accionista y a los
inversores.

6.8. INNOVACIÓN
El Grupo ACS es una organización que evoluciona El cumplimiento de los requerimientos de estos
continuamente, respondiendo a la creciente demanda sistemas normalmente implica el desarrollo de líneas
de mejoras en los procesos, adelantos tecnológicos estratégicas individualizadas de investigación, la cola-
y calidad de servicio por parte de los clientes y de la boración con organizaciones externas y una inversión
sociedad. que persiga fomentar la investigación y la generación
regular de nuevas patentes y técnicas operativas.
El compromiso de la compañía con la innovación
queda patente en el incremento de la inversión y el A través de las alianzas con centros tecnológicos,
esfuerzo en I+D+i que, año tras año, realiza el Grupo de investigación y universidades, así como otras
ACS. El resultado de este esfuerzo se traduce, entre instituciones relacionadas con la I+D+i se refuerzan y
otros, en mejoras en productividad, calidad, satisfac- complementan las capacidades del Grupo ACS para
ción de los clientes, seguridad en el trabajo, utiliza- culminar con éxito los procesos de innovación.
ción de nuevos materiales y productos y el diseño de
procesos o sistemas productivos más eficaces.
EL GRUPO ACS HA INVERTIDO,
La gestión de la innovación en las compañías del grupo EN 2017, UN TOTAL DE 30 MILLONES DE
normalmente reúne las siguientes características: EUROS EN INVESTIGACIÓN, DESARROLLO
E INNOVACIÓN9.
• La función es asumida por la dirección de tecnologías,
normalmente el Comité de Desarrollo Tecnológico.
DURANTE EL AÑO 2017, EL GRUPO ACS HA
• La gestión de la I+D se articula a través de sistemas TENIDO 128 PROYECTOS EN CURSO* Y HA
de gestión reconocidos. Habitualmente, la norma REGISTRADO 6 PATENTES. EN LOS ÚLTIMOS
UNE 166002:2006. 10 AÑOS LAS COMPAÑÍAS DEL GRUPO HAN
REGISTRADO UN TOTAL DE 64 PATENTES.
• El cumplimiento con las normas de referencia se
revisa a través de auditorías independientes. 9. Alcance de este indicador del 52,93% de las ventas en 2017.

6.8.1. CONSTRUCCIÓN
La gestión de la investigación, el desarrollo y la innova- de construcción del Grupo ACS contaban con 73
ción en la actividad de construcción está coordinada proyectos en curso10. Para el desarrollo de esta acti-
por los departamentos de Dragados y por las compa- vidad de I+D+i en 2017 se ha realizado una inversión
ñías de HOCHTIEF. de 11,5 millones de euros.10
Siguiendo los objetivos establecidos por las compa- 10. Alcance del dato de aproximadamente el 32% de las ventas de Cons-
ñías de cabecera, al finalizar el año 2017 las compañías trucción al no tener incorporados datos de Hochtief Asia Pacific.
AMPLIACIÓN DE CAPACIDADES DE BIM EN HOCHTIEF

El modelado de información de construcción (BIM, HOCHTIEF reconoció este potencial desde el prin-
por sus siglas en inglés) es la herramienta digital del cipio y fundó la empresa HOCHTIEF ViCon GmbH,
futuro para la ejecución de proyectos. El diseño y que se especializa en estos métodos. El objetivo
construcción de proyectos utilizando BIM es lo que es que HOCHTIEF ViCon sea el experto de BIM en
demandan en la actualidad clientes de muchos todo HOCHTIEF. Esta es la razón por la cual HOCH-
países. La metodología se basa en conectar acti- TIEF Academy junto con ViCon promoverá ampliar
vamente a todas las personas que participan en un sus ofertas de cursos en esta área en 2018. La filial
proyecto utilizando modelos informáticos en 3D estadounidense Turner emprende casi todos sus
que pueden detallarse con información adicional, proyectos con BIM. En Australia, la demanda de
como plazos, costes y utilización. BIM también va en aumento: en diciembre de 2017,
las empresas CIMIC Contratistas de CPB, Leighton
Basado en este modelo, los participantes del pro- Asia, UGL, Sedgman, Asociaciones Pacíficas, y EIC
yecto también pueden calcular la huella de carbono Actividades fueron de las primeras compañías en
y posibles ahorros. Australia y Asia en ganar el Kitemark Certification
por sus servicios excepcionales utilizando BIM
en planificación y construcción. Otorgado por la
British Standards Institution (BSI), la distinción
sirve como punto de referencia internacional en el
campo de los servicios de ingeniería digital y ejecu-
NÚMERO DE PROYECTOS
REALIZADOS POR HOCHTIEF UTILIZANDO ción de proyectos. En Europa HOCHTIEF tiene un
BIM ACUMULADO 2017 peso significativo en BIM enfocado a la atención.
HOCHTIEF ViCon colabora con varias universida-
des alemanas en la formación de futuros usuarios
2.025
2.000
de BIM. Además, los empleados de la compañía
forman parte del comité que está trabajando junto
con el gobierno federal para crear las fases del plan
1.500 BIM para Alemania. Un número cada vez mayor
de clientes, especialmente del sector público,
1.245
están solicitando Aplicaciones BIM, lo que abre
1.000 oportunidades a HOCHTIEF por su experiencia en
el mercado.
500 490 Así en 2017 el número de proyectos realizados acu-

290 mulados utilizando BIM aumenta a 2.025 proyectos
(frente a los 1.562 de 2016) y el número de emplea-
0 dos formados en esta materia se sitúa en los 819
HOCHTIEF HOCHTIEF HOCHTIEF HOCHTIEF (390 en 2016), para satisfacer las necesidades de los
Americas Asia-Pacific Europe Group clientes, ofrecer productos y servicios sostenibles y,
por tanto, mejorar su posición en el mercado.

© Gary Leonard/Wilshire Grand Center.

TUNNEL CURIOSITY DE VÍAS
Uno de los principales objetivos de VIAS en los últimos En otra línea de trabajo, a través de la instrumenta-
años ha sido la mejora de los procesos de mantenimiento ción de los propios vehículos de mantenimiento
de superestructura e infraestructura ferroviaria. Este obje- se ha planteado el registro de la respuesta diná-
tivo ha sido abordado a través de sucesivos desarrollos mica que experimentan estos durante la marcha,
alineados con estrategias de mantenimiento predictivo, variando y ajustando la frecuencia de muestreo,
que le han llevado a posicionarse como líder tecnológico la frecuencia de filtrado y el emplazamiento de
destacado en este ámbito. El proyecto Tunnel Curiosity los sensores para recoger toda la información
“Desarrollo de vehículo no tripulado de inspección múl- necesaria, y finalmente catalogando los defectos
tiple en túneles ferroviarios”, financiado por CDTI a través de una manera automática.
del programa Innterconecta, se enmarca dentro de esta
línea estratégica. Plantea el desarrollo de un sistema de ins- Por otro lado, para la inspección del revesti-
pección automatizada que integra sistemas de captación miento del túnel se ha trabajado en la integración
de datos y elementos de tratamiento de información que de técnicas convencionales combinadas (lídar,
permiten identificar los diferentes defectos previamente imagen, termografía, etc.), junto con sistemas de
caracterizados y sustituir las metodologías actuales por iluminación adecuada, realizando pruebas en el
una única plataforma, reduciendo el tiempo, mejorando la túnel de A Pobra de San Xiao, túnel número 3 de
fiabilidad en el diagnóstico de los fallos y optimizando la la Obra “Variante de San Julián” en la provincia de
gestión de la información, lo que supone una importante Lugo.
mejora en los procesos de mantenimiento.
Se han alcanzado importantes avances en cuanto
Para llevar a cabo este ambicioso proyecto se ha tra- al tratamiento de la información procedente de
bajado en primer lugar en los aspectos relacionados sensores múltiples en el interior de un túnel ferro-
con la caracterización de los defectos de la vía y las viario, validándose mediante un buen número de
infraestructuras anexas (con especial énfasis en los pruebas de laboratorio. Se han implementado
túneles), y posteriormente en los sistemas de captación y algoritmos novedosos que facilitan la selección y
procesamiento de datos, realizándose el ensamblaje de obtención de información de interés a partir del
los diferentes sistemas, así como la validación parcial en gran volumen de datos obtenido por el conjunto
distintos escenarios. El proyecto incluye la identificación de los sensores. Para completar la funcionalidad
e integración de nuevas tecnologías que se adaptan de se pretende aplicar algoritmos de toma de
manera adecuada a las diferentes inspecciones a realizar. decisiones en tiempo real haciendo uso de las
En cuanto a la inspección de la superestructura ferroviaria últimas técnicas desarrolladas para la aplicación
y la calidad geométrica, se ha incorporado el equipo de reconocimiento de patrones y redes neuro-
Track Geometry Measuring System TGMS, sistema inno- nales, conocido como Deep Learning, dotando
vador versátil que permite efectuar el control geométrico al sistema de la capacidad semi-inteligente de
de la vía de forma efectiva. Otras líneas del proyecto son traducir la información a datos válidos y explo-
la catalogación automática de fallos en el carril según la tables mediante el uso de patrones o reglas que
norma UIC Code 712-R_2002 Rail Defects y el desarrollo permiten al sistema ir aprendiendo de sí mismo
de nuevas técnicas de inspección dinámica. con la experiencia acumulada.
Adicionalmente, la técnica propuesta por Vías para la Los entornos reales en los cuales se está vali-
identificación temprana de los daños en superficie es la dando la tecnología se encuentran en la base
PMFL (del inglés pulsed magnetic flux leakage), llamada de Mantenimiento de vía de Alta Velocidad de
dispersión de flujo magnético pulsado. Para aplicar al carril Olmedo (Valladolid) y en los túneles de Queji-
esta técnica, ya conocida en otros sectores, ha sido nece- gares y Archidona, de la línea de Alta Velocidad
sario diseñar un prototipo apto para avanzar sobre él, con Antequera-Granada (tratándose de dos túneles
el objetivo de trabajar a ciertas velocidades y mejorar la de distinta tipología: el túnel de Quejigares es
sensibilidad a los defectos superficiales y sub-superficiales bitubo de 55 m2 de sección, construido con
detectando y determinando la geometría de las fisuras. tuneladora, mientras que el de Archidona, de
Esta técnica puede ser muy útil para detectar las grietas 85 m2 de sección, es monotubo excavado por
oblicuas de los carriles de las vías de alta velocidad. métodos convencionales).

Detección de defecto en carril
previamente caracterizado.

PROYECTO INFRARISK EN DRAGADOS
El proyecto de I+D “INFRARISK: Novel indicators for • Desarrollo de herramientas para la predicción y simu-
identifying critical INFRAstructure at RISK from natural lación de eventos extremos y fallos en infraestructuras.
hazards”, cofinanciado por la Comisión Europea dentro
del 7o Programa Marco, comenzó en octubre de 2013 • Modelización espacio-temporal del comporta-
y ha finalizado en septiembre de 2016. El proyecto, miento estructural y los riesgos naturales teniendo
enmarcado dentro de la prioridad de investigación en cuenta la variabilidad temporal y espacial con
“ENV-2013.6.4-4 Towards Stress Tests for critical respecto a la red de infraestructuras críticas.
infrastructures against natural hazards”, ha tenido como
objetivo el desarrollo de tests de estrés fiables para esta- • Cuantificación del impacto de un solo evento en la
blecer la resiliencia de las redes europeas de infraestruc- red de infraestructuras críticas y análisis de la vulnera-
turas críticas de transporte frente a eventos extremos de bilidad de redes independientes de infraestructuras
baja frecuencia y gran impacto (también llamados cisnes críticas debida a varios eventos y sus efectos en cas-
negros o black swans) y así facilitar la toma de decisiones cada asociados.
que permitan el desarrollo de una infraestructura robusta,
resiliente, y la mejor protección de las infraestructuras • Definición de tests de estrés para escenarios
existentes. El tipo de eventos analizados durante el multi-riesgo.
proyecto han sido los terremotos, las inundaciones y los
corrimientos de tierras, así como los efectos en cascada
producidos por el enlazamiento de varios de estos even- Los resultados del proyecto se han validado a través
tos como causa de una catástrofe natural. de casos de estudio en lugares seleccionados de las
infraestructuras de transporte (carretera y ferrocarril)
Mediante la utilización de las herramientas desarrolladas de la TEN-T Network (Red Europea de Transporte).
en el proyecto, es posible crear diferentes escenarios que Finalmente, para formar en el conocimiento de la
permiten evaluar el nivel de riesgo a que están sometidas herramienta desarrollada y en su utilización para los
las redes de infraestructuras de transporte. Los resultados modelos de análisis, se han diseñado actividades
de los test contribuyen a la creación de infraestructuras audiovisuales de formación en torno a la identificación
más seguras, ya sea en sus etapas de diseño o cons- del problema, la toma de decisiones, el uso de los
trucción, y a la toma informada de decisiones sobre la métodos técnicos desarrollados y el análisis de resul-
protección de las que ya existen, por ejemplo mediante tados.
la priorización de las actuaciones de mantenimiento o la
adaptación de la infraestructura a nuevos requisitos.
Durante el desarrollo del proyecto se han llevado a cabo,

entre otras, las siguientes actividades:
• Identificación de infraestructuras críticas europeas y eva-

luación de los tipos de riesgo a los que están expuestas.
• Elaboración de una base de datos de acontecimientos

históricos que han causado fallos importantes en infraes-
tructuras críticas.
• Determinación de curvas de fragilidad y funciones de

vulnerabilidad para distintos eventos e infraestructuras críticas
mediante la utilización de métodos analíticos probabilísticos.

6.8.2. SERVICIOS
INDUSTRIALES
El área de Servicios Industriales del
Grupo ACS desarrolla una importante
labor de promoción de la investiga-
ción, el desarrollo y la innovación a
través de las diferentes direcciones de
I+D+i en varias de las compañías de
esta área de actividad.
La estrategia de I+D+i se basa en un

enfoque externo, orientado hacia sus
grupos de interés, y en un enfoque
interno, orientado hacia la moderniza-
ción y mejora de procesos.
Al finalizar el año 2017, las compañías

de Servicios Industriales del Grupo
ACS contaban con 52 proyectos en
curso. Para el desarrollo de los pro-
yectos, se han dedicado 17,5 millones
de euros de inversión.

PROYECTO GRIDSOL DE COBRA
La generación eléctrica ha crecido considerablemente Para hacer posible esta hibridación, GRIDSOL
liderada por la energía solar fotovoltaica y la energía desarrolla el “DOME” Dynamic Output Manager de
eólica, alcanzando la competitividad frente a las cen- energía. Este avanzado sistema de control distribuye
trales eléctricas convencionales. Sin embargo, estos la electricidad en una única salida de acuerdo con la
dos tipos de energía renovable son poco gestionables, disponibilidad y la rentabilidad de cada tecnología.
lo que requiere la figura de costosas y contaminantes
centrales convencionales de respaldo para garantizar La energía solar concentrada con almacenamiento de
la seguridad de suministro y la estabilidad de la red energía térmica y HYSOL proporcionan capacidad de
eléctrica. despacho y firmeza, con un sistema de respaldo para
la seguridad del suministro.
Para abordar estas necesidades de flexibilidad, el pro-
yecto GRIDSOL desarrolla una solución innovadora La energía solar fotovoltaica y la energía eólica ofrecen
liderada por COBRA, dentro de un consorcio formado electricidad económica en determinados periodos del
por 10 socios de 5 países europeos (España, Alema- día y las baterías facilitan la integración de energías reno-
nia, Dinamarca, Italia y Grecia). vables compensando los periodos sin viento y/o sol.
El proyecto presenta un nuevo concepto para aumen- Por lo tanto, Smart Renewable Hubs selecciona y
tar la penetración de energía renovable de una manera combina las tecnologías más adecuadas para ofrecer
sostenible con la red: “Smart Renewable Hub”. una configuración óptima en cada ubicación. Cada
solución posible considera los requisitos del mercado
Smart Renewable Hub es una planta de energía híbrida y de la red, proporciona servicios auxiliares y alivia la
flexible que combina un conjunto de generadores presión sobre el operador del sistema eléctrico.
síncronos y asíncronos a través de:
En este contexto, GRIDSOL representa un gran
• Energía solar concentrada: cilindro parabólica, de impulso para integrar fuentes de energía renovables
torre o torre múltiple. gracias a la generación flexible. Demostrando la
• Solar fotovoltaica. adecuación de los Smart Renewable Hubs para redes
continentales e insulares con el fin de lograr un sistema
• Eólica. de energía más seguro y limpio.
• Biomasa.
Junto al sistema de almacenamiento de energía de la bate- • Web del proyecto:
www.gridsolproject.eu
ría, el almacenamiento de energía térmica y HYSOL, que • Video del proyecto:
consiste en una turbina de biogás o gas con un sistema de www.youtube.com/
recuperación de calor. watch?v=ZE5Al-GXvto

Viaducto del Ulla.

PROYECTO AQUILÓN: PREDICCIÓN DE VIENTO
LATERAL EN LÍNEAS DE ALTA VELOCIDAD DE SICE
Los trenes de alta velocidad se ven inevitablemente expues- La solución utiliza información de tres estaciones
tos a vientos transversales, principalmente en la salida de meteorológicas que miden dirección y velocidad
túneles o en viaductos. El viento lateral influye en el compor- del viento pero también presión barométrica, tem-
tamiento de marcha de los trenes y produce un deterioro peratura, humedad relativa y punto de rocío.
drástico de la seguridad de servicio. SICE en colaboración
con ADIF ha desarrollado un sistema capaz de predecir El algoritmo realiza una predicción a 10 minutos y
dirección y fuerza de viento en el viaducto del Ulla en tramo ofrece información con niveles de alarma actual
del Eje Atlántico, entre Santiago y Vigo en Galicia. y para los próximos 10 minutos, datos históricos y
gráficos de tendencia.
Con la aplicación Aquilón en el Puesto de Mando de
Ourense los operadores reciben en tiempo real las alarmas Para ello se realizó un estudio de caracterización del
de predicción de viento lateral en dicho viaducto y pueden viento en el viaducto del Ulla y su entorno, con los
tomar medidas de reducción de velocidad y trasladárselas datos de las estaciones instaladas en el viaducto y
al tren. los datos históricos de las estaciones de la Agencia
Española de Meteorología.
Se ha comprobado que la predicción vs valores

reales tienen una precisión suficientemente fiable.
En la implantación realizada en el Viaducto del Ulla

se han definido además umbrales de alarma, y se
han definido limitaciones temporales de velocidad
(LTV) por tipología de tren basados en la documen-
tación de ADIF (MPGI Ficha 3 “Actuaciones frente a
temporales de viento” y la Consigna C Experimental
nº 15 “Prescripciones articulares para la circulación
de trenes con vientos muy fuertes”.

PROYECTO WISEGRID DE ETRA
WiseGRID (Wide scale demonstration of Integrated - WiseCORP: Producto destinado a gestores de edi-
Solutions and business models for European smart- ficios –públicos o privados– y facility managers, que
GRID) es un proyecto europeo que se encuentra bajo ayuda a una gestión más eficiente de estas infraestruc-
el marco de Horizonte 2020. turas.
Es un proyecto H2020 en el que trabajan 21 socios - WiseHOME: Producto dirigido a pequeños prosu-
de 8 países diferentes y en el que ETRA I+D –empresa midores que quieren tener un mayor control de sus
de tecnología e innovación de GRUPOETRA– es el consumos y su generación energética.
coordinador.
- WG STaaS/VPP: Herramienta que incrementará el
WiseGRID potencia un círculo virtuoso entre tres uso de baterías distribuidas en el sistema eléctrico
aspectos clave en las futuras redes de distribución a través de su agregación en forma de VPP (Virtual
eléctrica: las tecnologías de almacenamiento, las Power Plant).
energías renovable (RES por sus siglas en inglés) y
la incorporación a gran escala del vehículo eléctrico - WG RESCO: Este producto proporcionará ayuda a
como actor clave del ecosistema energético y de los usuarios que quieran instalar unidades de gene-
movilidad. ración de energía renovable en sus hogares sin la
necesidad de ser los propietarios de las mismas.
Para esto, WiseGRID provee 9 soluciones tecnoló-
gicas que aportarán un valor añadido a todos los - WiseEVP: Herramienta destinada a controlar y ges-
stakeholders del ecosistema energético, desde los tionar una flota de vehículos eléctricos o un conjunto
operadores de redes de distribución a los usuarios de puntos de recarga.
finales –que se convierten en prosumidores–. Estas 9
herramientas son: - WG FastV2G: Punto de recarga que permitirá la
carga rápida y la inyección de energía a la red.
- WG Cockpit: Una aplicación que permite a los
operadores de pequeñas redes de distribución (o - WG IOP: Plataforma que manejará los flujos de
microgrids) gestionar mejor sus infraestructuras y información entre los diferentes productos de Wise-
promover un mayor uso de energías renovables y GRID de una manera segura y estable.
distribuidas.
- WiseCOOP: Esta herramienta está dirigida a peque- La solución Integrada de WiseGRID será desplegada y
ñas comercializadoras y a cooperativas de usuarios y evaluada en cinco demostradores piloto a gran escala
les ayuda a aumentar la cuota de renovables dentro en Crevillent (España), Flandes (Bélgica), Terni (Italia),
de su mix energético actual. Kythnos y Mesogia (ambos en Grecia).

6.8.3. SERVICIOS
Para el desarrollo de esta función, Clece cuenta con A 31 de diciembre de 2017 existían 3 proyectos de
un departamento específico de I+D+i, y un sistema investigación y desarrollo en curso, en los que se
formal de gestión certificado en base a la norma invirtieron 0,8 millones de euros.
UNE 166002:2006, que es auditado por un tercero
independiente.

6.9. CONTRIBUCIÓN
A LA SOCIEDAD
El compromiso con el desarrollo de la sociedad ACCIÓN SOCIAL
forma parte de la misión del Grupo ACS. Así, la
compañía busca la generación de valor compar- Para articular este compromiso, el Grupo ACS tiene
tido para la sociedad a través de su propia estra- definida una Política de Acción Social, con los siguien-
tegia de negocio, como la forma más conveniente tes objetivos principales:
de articular su acción social y mantenerla en el
largo plazo. • Favorecer el impulso del negocio y su sostenibilidad.
• Mejorar el reconocimiento y la reputación de la
El Grupo contribuye a la mejora social desde dos compañía.
perspectivas: desde el desarrollo de su actividad • Incrementar la satisfacción de empleados y colabo-
de negocio y desde la acción social. radores.
• Contribuir a la mejora de la sociedad en la que
opera el Grupo ACS.
Para más información: La política se rige por un Plan de Actuación, que define
Contribución de la actividad de ACS los procedimientos de aplicación en sus diferentes áreas
al cumplimiento de los ODS. de negocio. Se ha redactado conforme a las directrices
3.4. Y contribuye con su actividad al
cumplimiento de los objetivos de la y recomendaciones del London Benchmarking Group
agenda global 2030 (LBG), incorpora la experiencia acumulada a lo largo de
los años por la Fundación de ACS y atiende a las acciones
actuales de las compañías del Grupo ACS.
Política de Acción Social En ella se define la asignación de responsabilidades para

del Grupo ACS la acción social, las categorías y los ámbitos de acción en
los que se pueden enmarcar los proyectos, los tipos de
contribución que pueden ser realizadas, las áreas geo-
gráficas de actuación, el modelo de seguimiento de las
iniciativas y la comunicación de los resultados obtenidos:
MOTIVOS DE LAS TIPOS DE

RESPONSABLES CONTRIBUCIONES CONTRIBUCIONES
INVERSIONES EN • Voluntariad
LA COMUNIDAD • Sensibilizac
EN ESPECIE • Conciencia
COMPAÑÍAS • Eficiencia e
DEL GRUPO • Seguridad v
• Apoyo a ON
POLÍTICA DE
INICIATIVAS
ACCIÓN SOCIAL COMERCIALES • Eliminación
DEL GRUPO ACS universal a fa
discapacida
• Educación y
FUNDACIÓN • Rehabilitaci
ACS EFECTIVO histórico mo
• Investigació
DONACIONES • Patrocinio a
FILANTRÓPICAS
• Apoyo a ac
• Apoyo a ac
• Cooperació

ÁMBITOS ÁREAS
DE ACCIÓN GEOGRÁFICAS SEGUIMIENTO REPORTING
do corporativo
ción ciudadana
INFORME
a medioambiental DE RSC DEL
energética GRUPO ACS
vial / Riesgos laborales
NG’s y organizaciones comunitarias MONITORIZACIÓN
TODOS LOS PAÍSES INTERNA, COMITÉ
de barreras y accesibilidad DONDE OPERA ACS DE SEGUIMIENTO,
avor de las personas con EVALUACIÓN DE
ad y movilidad reducida LOGROS E IMPACTO
defensa del medio ambiente
ión del patrimonio INFORME
onumental ANUAL DE
ón científica y técnica LA FUNDACIÓN ACS
a otras fundaciones e instituciones
ctividades culturales
ctividades deportivas
ón para el desarrollo

6.9.1. ACCIÓN SOCIAL
DE LAS COMPAÑÍAS DEL GRUPO ACS
6,9
FONDOS EN EFECTIVO
3.792
NÚMERO DE
405
FUNDACIONES O ONG’S
9.638
HORAS DE
Y EN ESPECIE DESTINADOS VOLUNTARIOS QUE RECIBIERON AYUDAS/ VOLUNTARIADO DURANTE
A ACCIÓN SOCIAL (MN €) (EMPLEADOS) APOYO DURANTE EL AÑO LA JORNADA LABORAL
Cada compañía del Grupo tiene la libertad de a los objetivos de esta política. Posteriormente los
seleccionar sus propias actividades en materia propios empleados de la compañía podrán vincu-
de acción social, siempre que estén ligadas a la larse a dichas actividades a través del voluntariado
experiencia adquirida en su negocio y contribuyan corporativo.
Principales Indicadores de Acción Social Empresas Grupo 2016 2017

Fondos en efectivo destinados a Acción Social (Mn €) 6,2 5,7
Estimación monetaria de las aportaciones en especie destinadas a la Acción Social (Mn €) 0,9 1,2
Estimación de número de personas beneficiadas por la acción social 50.248 95.639
Número de cursos o actividades de concienciación ciudadana realizadas 372 373
(seguridad vial, medio ambiente, eficiencia, integración social,…)
Número de voluntarios (empleados) que han participado en estas actividades de 5.022 3.792
concienciación
Número de fundaciones o ONG´s que recibieron ayudas/apoyo durante el año 384 405
Número de eventos (conferencias, exposiciones, eventos deportivos,…) patrocinados 60 114
durante el año.
Tiempo que los empleados han destinado durante este año a voluntariados durante la 7.988 9.638
jornada laboral (horas)
POR TIPO POR TIPO DISTRIBUCIÓN PERSONAL

DE ACTUACIÓN DE CONTRIBUCIÓN ÁREAS DE NEGOCIO
INVERSIONES EN LA COMUNIDAD 20% CONTRIBUCIÓN DINERARIA 83% CONSTRUCCIÓN 75%

INICIATIVAS COMERCIALES 9% GASTOS EN ESPECIE 17% SERVICIOS INDUSTRIALES 9%
DONACIONES FILANTRÓPICAS 71% SERVICIOS 16%

BRIDGES TO PROSPERITY (B2P DE HOCHTIEF)
Crear y mantener espacios habitables es el objetivo con éxito en todo el Grupo. Se completaron tres
principal del patrocinio en Bridges to Prosperity (B2P puentes este año: En 2017, Flatiron completó dos
de HOCHTIEF) en colaboración con la organización puentes en Nicaragua; HOCHTIEF y CIMIC constru-
no gubernamental del mismo nombre. En 2010, la yeron uno en Ruanda.
empresa estadounidense Flatiron construyó el primer
puente peatonal dentro de este programa. Dos años Para cada proyecto, un equipo de empleados viaja a
después, se construyó un puente inicial con trabaja- la región para construir una pasarela en dos semanas.
dores de las filiales europeas. La filial australiana del También entrena a la población local para que ellos
Grupo, CIMIC, participó por primera vez en el pro- mismos puedan realizar las reparaciones en un futuro.
grama en 2016, aportando dos trabajadores. Así es como HOCHTIEF asegura el crecimiento sos-
tenible y la transferencia de conocimiento.
En 2017, HOCHTIEF siguió colaborando con la
organización no gubernamental Bridges to Prospe- Los empleados de HOCHTIEF involucrados pueden
rity (B2P) para construir puentes peatonales en áreas expandir sus redes y reforzar sus lazos con la compa-
remotas de países empobrecidos. El enfoque de ñía a largo plazo. Hasta el momento, 244 empleados
este patrocinio está orientado a construir y mantener han trabajado en proyectos con B2P. Los ayudantes
espacios habitables. locales, subcontratistas y proveedores en las áreas
donde se construyen estos proyectos también se
Atravesando ríos que aumentan su caudal o incluso se benefician de nuestro compromiso. Reciben un sala-
desbordan en la estación lluviosa, los puentes ahora rio justo y capacitación especializada para mantener
construidos junto con B2P brindan a la población los puentes en el futuro.
local una manera segura de acceder a instalaciones
educativas, tratamientos médicos y mercados. HOCHTIEF documenta este compromiso y da segui-
HOCHTIEF y sus empresas han estado trabajando miento a las cifras clave con el objetivo de hacer que
con B2P desde 2010, y la iniciativa se ha expandido los beneficios sociales sostenibles sean cuantificables.
LOS 23 PUENTES CONSTRUIDOS POR HOCHTIEF

HAN SUPUESTO QUE:
12.453
NIÑOS HAYAN TENIDO UN
24.906
PERSONAS HAYAN TENIDO UN
103.800
PERSONAS DE LA COMUNIDAD
ACCESO SEGURO A CENTROS MEJOR ACCESO A CUIDADOS LOCAL SE HAN BENEFICIADO DE
EDUCATIVOS MÉDICOS ESTOS 23 PUENTES CONSTRUIDOS
NÚMERO DE PERSONAS BENEFICIADAS PUENTES PEATONALES CONSTRUIDOS

POR ESTE PROYECTO POR HOCHTIEF Y B2P POR PAÍS
HOCHTIEF Americas Proyectos

(flatiron, Turner, E.E. Cruz) realizados
Honduras 1
Guatemala 1
5.650
5.750*
5.000*
El Salvador 2
Nicaragua 13
2.736
20.000
19.000
1.000
13.470
1.470
12.000
11.430
7.733
HOCHTIEF Europe
HOCHTIEF Asia-Pacific
Ruanda 6
2014 2015 2016 2017
TOTAL HOCHTIEF Group 23
HOCHTIEF GROUP HOCHTIEF AMERICAS HOCHTIEF EUROPE
* Incluye HOCHTIEF Asia-Pacific.

III PREMIOS COMPROMISO DE CLECE
Los Premios Compromiso 2017 de Clece, se han galardón y dotación económica de 7.000 euros: se
dedicado a la violencia de género. Los Galardones concedió ex aequo a 2 periodistas: Arturo Checa de
han reconocido la labor de entidades sociales y orga- Las Provincias y Chelo Tuya de El Comercio.
nizaciones sin ánimo de lucro que ayudan a mujeres
víctimas de violencia de género. • Premio especial del jurado:
Se concedió un premio especial a la figura más
Durante esta gala, a la que asistieron 300 personas, relevante del año en la lucha contra la violencia de
se ha premiado la contribución a la lucha contra la género a la diputada Carmen Quintanilla Barba y
violencia de género desde tres áreas de actuación: menciones especiales a la cineasta Icíar Bollaín y a la
Sección de Sociedad de la Agencia EFE.
• Mejores proyectos:
Se valoraron 139 proyectos considerando el valor social
y alcance de las iniciativas propuestas. Fueron galardo- Una de las sorpresas de la gala fue el anuncio del com-
nados tres proyectos, que recibieron una dotación de promiso por parte de Clece de contratar a una mujer
10.000 euros: la Asociación Deméter por la Igualdad, víctima de violencia de género por cada uno de los
la Fundación ARED y la Fundación Novafeina. proyectos presentados por entidades sin ánimo de
lucro a la categoría de Mejor Proyecto Social, lo que
• Mejor trabajo periodístico: supondría 139 nuevas contrataciones.
También se reconoció el trabajo periodístico que
tuviera como tema la violencia contra la mujer con

APOYO A LAS COMUNIDADES DAMNIFICADAS POR TERREMOTOS
EN EL ISTMO, ENERGÍAS AMBIENTALES DE OAXACA S.A. DE C.V.
En la madrugada del 7 de septiembre de 2017, se colaborando con el reparto de víveres, agua,

registró un terremoto con una magnitud de 8.2 en medicamentos, artículos de limpieza, colchonetas,
la escala de Richter en el golfo de Tehuantepec, a tiendas de campaña, etc.
137 kilómetros al suroeste de Pijijiapan (Chiapas).
Cientos de comunidades fueron afectadas por el También se colaboró en tareas demolición y retirada
sismo en los estados de Chiapas, Tabasco y Oaxaca. de escombros. Se contó para estas tareas con
En particular, la localidad de Juchitán de Zaragoza maquinaria y vehículos de la empresa, como una
fue la más afectada. retroexcavadora, camión de volteo y una camioneta.
El 19 de septiembre se registró otro sismo, con una

magnitud de 7,1 en la escala de Richter en el límite
estatal entre los estados Puebla y Morelos.
En los días siguientes al terremoto y las múltiples

réplicas que sucedieron, se movilizaron hasta 12
trabajadores de la compañía para colaborar a satis-
facer las necesidades básicas de las poblaciones y
comunidades más afectadas del entorno. Entre el
9 y el 21 de septiembre los trabajadores estuvieron

6.9.2. ACCIÓN SOCIAL
DE LA FUNDACIÓN ACS
El objetivo de la Fundación es integrar y gestionar • Mejora de la calidad de vida de las personas con
el esfuerzo que realiza el Grupo ACS en materia de discapacidades físicas o sensoriales, o en situación de
mecenazgo y patrocinios culturales, institucionales, dependencia, a través de tres subprogramas:
deportivos o medio ambientales, concesiones de – Accesibilidad Universal.
premios y becas, formación e investigación, bene-
– Formación e integración laboral y social.
ficencia y actividades similares, a nivel nacional e
internacional, dando la mayor proyección social al – Integración para el deporte.
mismo.
• Defensa y apoyo a buenas prácticas en relación al
La Acción Social de la Fundación permite revertir en la medio ambiente.
sociedad una parte de los beneficios del Grupo ACS,
para colaborar en la mejora de la calidad de vida de • Colaboraciones con instituciones en el ámbito
los ciudadanos. Así, desarrolla diferentes programas de la innovación, ingeniería, ciencias, economía y
enfocados a este objetivo: derecho.
MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD EN EL EDIFICIO

HISTÓRICO DE LA UNIVERSIDAD (ESCUELAS MAYORES)
Y COLEGIO MAYOR FONSECA (SALAMANCA)
Con motivo de la celebración del cabe destacar que es el edificio • Ubicación de un ascensor con
octavo centenario de la Universi- principal de la Universidad que estructura metálica ligera y cerra-
dad de Salamanca, la Fundación se empezó a construir por orden miento de vidrio transparente en el
ACS y dicha Universidad firmaron, del Papa Luna en 1411 y no se patio trasero para hacer accesibles
el día 27 de octubre de 2017, un terminó hasta 1533. La espec- las plantas primera y superior.
Convenio de Colaboración para tacular fachada del edificio es la
la mejora de la accesibilidad en el imagen más representativa de la
Edificio Histórico de la Universidad Universidad. Arquitectónicamente Respecto al Colegio Mayor Fon-
(Escuelas Mayores) y en el Colegio el edificio se organiza en torno a seca, edificio catalogado como
Mayor Fonseca. un patio trapezoidal rodeado de Bien de Interés Cultural y cuya
crujías, ahora en dos pisos, por construcción se inició en 1521,
Los proyectos para la ejecución el que se accedía a los diferentes cabe resaltar que se trata de un
concertada de las obras fueron locales. edificio renacentista cuya autoría
encargados por la Fundación ACS recae en Diego de Siló, Alava
y se han desarrollado en coordina- Las actuaciones realizadas en este y Rodrigo Gil de Ontañón; fue
ción con la Dirección de la Unidad edificio con objeto de poder ser fundado por D. Alonso Fonseca
Técnica de la Universidad, siempre visitado por todas las personas, como uno de los cuatro grandes
bajo los criterios de total respeto al sea cual sea su capacidad, son las Colegios Mayores tratándose de
Patrimonio Histórico, primando, en siguientes: un gran complejo integrado en
todo momento, la no alteración de torno a un espléndido patio.
ningún elemento arquitectónico. • Rampa de madera para acceso
por fachada posterior. En este caso, las actuaciones han
En relación con el edificio histórico sido las siguientes:
de la Universidad conocido como • Enterramiento de peldaños de
Escuelas Mayores, que actual- piedra para acceder a cada aula • Recuperación de una antigua
mente es la sede del Rectorado, del claustro. rampa paralela al muro de fachada.

• Contribución a la difusión, rehabilitación y manteni- DESGLOSE DEL PRESUPUESTO
miento de edificios del Patrimonio Artístico Español. DESTINADO POR LA FUNDACIÓN SEGÚN
CATEGORÍA DE PROYECTO (EN M€)
• Apoyo a la cultura tanto a través de la Contribución a
la difusión, rehabilitación y mantenimiento de edificios
del Patrimonio Artístico Español, como apoyo a las
entidades que mejoran el nivel cultural de las personas.
• Apoyo a la Investigación, principalmente a la inves-
tigación médica, incluyendo enfermedades raras.
• Cooperación para el desarrollo y ayuda técnica.
Con la finalidad de apoyar los objetivos de desarrollo
y el respeto a los derechos humanos, a través de la
colaboración con entidades competentes.
INTERÉS GENERAL 20%
• Colaboraciones sociales y con entidades de interés DISCAPACIDAD 23%
general. CULTURA 20%
MEDIO AMBIENTE 6%
Durante 2017, la Fundación ACS ha gastado 4,680 INVESTIGACIÓN MÉDICA 11%
INNOVACIÓN, INGENIERÍA, CIENCIAS, ECONOMÍA Y DERECHO 8%
millones en ayudas monetarias a entidades, que se PAÍSES EN DESARROLLO 10%
han incrementado un 5,6% respecto a 2016. COLABORACIONES SOCIALES 2%
• Ejecución de diversas rampas

desmontables y alguna perma-
nente, realizada in situ modificando
el solado y también ejecución de
pequeñas cuñas.
• Demolición aseos y ejecución

de nuevos aseos accesibles.
• Ascensor nuevo para hacer

accesible la planta superior.
• Reforma de un dormitorio de la
planta primera para que sea acce-
sible, así como la reconfiguración
de su acceso, baño, mobiliario e
iluminación.
En definitiva, la Fundación ACS

mantiene en estas obras de Sala-
manca así como en las que siempre
patrocina, el criterio prioritario de,
cuando es posible, intervenciones
reversibles y en cualquier caso
siempre con el mínimo impacto
para el Monumento.

7. LA GESTIÓN
DE RIESGOS EN EL
GRUPO ACS
SISTEMA DUAL DE CONTROL Y
SUPERVISIÓN DE RIESGOS
El Grupo ACS desarrolla sus actividades en diferentes Los sistemas de control de riesgos asumen el modelo
sectores, países y entornos socioeconómicos y legales descentralizado característico del Grupo que permite
que suponen una exposición a diferentes niveles de a cada unidad de negocio ejercer sus políticas de
riesgo inherentes a los negocios en los que se actúa. control y evaluación de riesgos bajo unos principios
básicos. Estos principios son los siguientes:
El sistema de control de riesgos del Grupo ACS se basa
en un abanico de actuaciones estratégicas y operativas • Definición de los límites de riesgo máximo asumi-
con el fin de mitigar dichos riesgos y cumplir con los ble en cada negocio de acuerdo a las características
objetivos marcados por el Consejo de Administración. y rentabilidad esperada del mismo y que se implantan
Corresponde a la Corporación la definición de las desde el mismo momento de la contratación.
directrices básicas, con el fin de homogeneizar los cri-
terios de funcionamiento en cada una de las divisiones • Establecimiento de los procedimientos de identifi-
para garantizar un nivel adecuado de control interno. cación, aprobación, análisis, control e información de
Son las sociedades y divisiones que forman el Grupo los distintos riesgos para cada área de negocio.
las encargadas de desarrollar la regulación interna
necesaria y apropiada para que, en función de las pecu- • Coordinación y comunicación para que las políticas
liaridades de su actividad, implanten el control interno y procedimientos de riesgos de las áreas de actividad
para garantizar el nivel óptimo del mismo. sean consistentes con la política global de riesgos del
Grupo.
Con el fin de responder a la necesidad de una gestión
del riesgo global y homogénea, la Corporación tiene Los sistemas suministran la información necesaria para
establecido un modelo que incluye la identificación, permitir la supervisión de las exposiciones al riesgo
evaluación, clasificación, valoración, gestión y segui- de cada área de negocio y su valoración, así como
miento de los riesgos a nivel de Grupo y de las divisiones la elaboración de la correspondiente información de
operativas. Con estos riesgos identificados se elabora gestión para la toma de decisiones con el seguimiento
un mapa de riesgos que se actualiza regularmente en de los indicadores adecuados.
función de las distintas variables que lo componen y de
las áreas de actividad que conforman el Grupo. Tienen especial importancia los sistemas relacionados
con el control en la licitación, contratación, planifica-
ción y gestión de las obras y proyectos, los sistemas
Política de control de gestión de la calidad, de gestión medioambiental
de riesgos y de los recursos humanos.

GOBIERNO DE LA
FUNCIÓN DE RIESGOS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Aprueba la política global de riesgos
COMISIÓN DE AUDITORÍA y su sistema de control y gestión.
Supervisa el cumplimiento de los

procedimientos de riesgos.
Controla los niveles de riesgos AUDITORÍA INTERNA
relevantes para cada actividad. COMITÉ DE DIRECCIÓN CORPORATIVA
Define las directrices básicas y Evalúa y verifica periódicamente
marco de actuación. la efectividad de la implantación
Establece los mecanismos de de la política y sistemas de
control y gestión. gestión de riesgos.
COMPAÑÍAS COTIZADAS DEL GRUPO ACS
Desarrollan la regulación interna en función de las peculiaridades AUDITORÍA INTERNA DE

LAS COMPAÑÍAS
de su actividad, implantan un control interno apropiado.
Gestionan los sistemas de información que permiten la Evalúa y verifica periódicamente
elaboración del mapa de riesgos corporativo, la supervisión y valoración la efectividad de la implantación
de las exposiciones al riesgo de cada área de negocio. de la política y sistemas de
gestión de riesgos.
Elaboran informes de gestión para la toma de decisiones
con el seguimiento de los indicadores adecuados.

El Sistema de Gestión de Riesgos del Grupo ACS identifica y evalúa
diversos escenarios de riesgos agrupados en dos categorías:
RIESGOS CORPORATIVOS RIESGOS DE NEGOCIO

Afectan al Grupo en su conjunto y a la Sociedad cotiza- Afectan de forma específica a cada uno de los
da en particular. negocios y varían en función de la singulari-
dad de cada actividad.
RIESGOS NORMATIVOS
Derivados de la fiabilidad de la Información RIESGOS OPERATIVOS
Financiera publicada, de los litigios de la sociedad, de Incluyen los riesgos relativos a la contratación
la normativa reguladora del Mercado de Valores, de la y licitación de obras y proyectos, a la planifi-
ley de protección de datos, de los posibles cambios en cación y control de la ejecución de las dife-
las normativas fiscales, nacional e internacionales y en la rentes obras y proyectos, a la relación con el
responsabilidad civil sobre integridad del patrimonio. cliente y de crédito, a la calidad del producto,
los riesgos medioambientales, de compras y
RIESGOS FINANCIEROS de subcontratación.
Que incluyen el nivel de endeudamiento, el riesgo de
liquidez, los riesgos derivados de la fluctuación de los RIESGOS NO OPERATIVOS
tipos de cambio, los riesgos derivados de la fluctuación Incluyen los riesgos relacionados con la pre-
de los tipos de interés, los riesgos provenientes de la utili- vención, seguridad y salud en el trabajo, con
zación de instrumentos derivados financieros, los riesgos los Recursos Humanos, el cumplimento de la
por inversiones y la exposición al riesgo de renta variable legislación y la fiscalidad específicas aplica-
por inversiones realizadas en empresas cotizadas. bles a los negocios, la fiabilidad de la infor-
mación contable y financiera y la gestión de
RIESGOS DE INFORMACIÓN los recursos financieros y el endeudamiento.
Tanto los reputacionales que pueden afectar a la ima-
gen del Grupo como los de transparencia y relación
con analistas e inversores.
RIESGOS ESTRATÉGICOS
Pueden surgir a consecuencia de optar por una determi-
nada estrategia, que podrían influir directa o indirecta-
mente de manera significativa en el logro de los objetivos
a largo plazo del Grupo ACS.
RIESGOS REPUTACIONALES
Son aquellos con potencial impacto negativo que
pueden afectar a la imagen del Grupo como el de trans-
parencia y relación con analistas, inversores y distintos
grupos de interés con expectativas sobre el comporta-
miento de la Sociedad y del Grupo.

Adicionalmente a los riesgos consustanciales a refinanciar el bono corporativo vencido en marzo
los diferentes negocios en los que se desarrolla su de 2017 diversificando el perfil de vencimiento
actividad, el Grupo ACS está expuesto a diversos de sus obligaciones financieras con periodos a
riesgos de carácter financiero, ya sea por las varia- cinco, siete y diez años.
ciones de los tipos de interés o de cambio, el riesgo
• La renovación del crédito sindicado de Cimic
de liquidez o el riesgo de crédito.
por importe de 2.600 millones de dólares
australianos y ampliación hasta los años 2010 y
a) Los riesgos derivados de las variaciones de los
2022.
tipos de interés en los flujos de efectivo se mitigan
asegurando los tipos mediante instrumentos •
La renovación de la facilidad crediticia y de
financieros que amortigüen su fluctuación. garantías de HOCHTIEF por importe de € 1.700
millones hasta agosto de 2022.
b) La gestión del riesgo de variaciones de los tipos
• La formalización por parte de ACS, Actividades
de cambio se realiza tomando deuda en la misma
de Construcción y Servicios, S.A. de un pro-
moneda operativa que la de los activos que el
grama de Negotiable European Commercial
Grupo financia en el extranjero. Para la cobertura
Paper (NEU CP) por un importe máximo de
de las posiciones netas en monedas distintas al
€ 300 millones, con un plazo de emisión máximo
euro, el Grupo contrata diversos instrumentos
de 365 días.
financieros con el fin de amortiguar tal exposición
al riesgo del tipo de cambio. •
La renovación del préstamo sindicado por
Dragados, S.A. y su participada Dragados
c) Los aspectos más destacados en el periodo sobre Construction USA, Inc. por importe de 270
los riesgos financieros relacionados con la liquidez millones de dólares americanos el 29 de junio
son los siguientes: de 2017 con vencimiento en cinco años.
• ACS, Actividades de Construcción y Servicios,
S.A. ha obtenido una calificación crediticia BBB
En los Informes de Gobierno Corporativo y las
a largo plazo y A-2 a corto plazo (“investment
Cuentas Anuales Consolidadas del Grupo ACS
grade”), con perspectiva estable, por parte
(www.grupoacs.com), desarrolla con mayor pro-
de la agencia Standard & Poor’s. Igualmente,
fundidad los riesgos y los instrumentos para su
HOCHTIEF y Cimic obtuvieron en este periodo
control. Igualmente el Informe Anual de HOCHTIEF
la misma calificación crediticia.
(www.hochtief.com) detalla sus propios riesgos y
•
La renovación de la emisión del programa mecanismos de control.
de Euro Commercial Paper (ECP) por € 750
millones y Euro Medium Term Note Programme Para los próximos seis meses, a contar desde la
(Programa EMTN) por € 1.500 millones. fecha de cierre de las cuentas a las que se refiere este
documento, el Grupo ACS, en función de la informa-
• La modificación sustancial del préstamo sindicado
ción disponible en la actualidad, espera enfrentarse
por importe de € 2.150 millones y ampliación hasta
a situaciones de riesgo e incertidumbre similares a
el año 2022 con reducción del coste financiero.
las del segundo semestre del ejercicio 2017, espe-
•
La emisión por HOCHTIEF de pagarés por cialmente las derivadas de la internacionalización de
importe de € 500 millones que han servido para las actividades del Grupo.

8. GOBIERNO
CORPORATIVO
8.1. JUNTA GENERAL
8.2. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
EL GOBIERNO CORPORATIVO
DEL GRUPO ACS
El Grupo ACS, siguiendo las últimas recomendaciones de las

entidades de referencia como la Comisión Nacional del Mercado
de Valores y las mejores prácticas en gobierno corporativo, ha
adoptado un modelo de gobernanza que consta de los siguientes
órganos:
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

La Junta General es el órgano supremo de expresión de la voluntad de la sociedad, y sus
decisiones, adoptadas conforme a las disposiciones de los Estatutos, obligan a todos los
accionistas. Le corresponde la aprobación de las cuentas anuales, la aplicación del resultado y la
aprobación de la gestión social. También el nombramiento y separación de los administradores,
así como cualesquiera otras funciones que pudieran ser determinadas por la Ley o los Estatutos.
El Consejo dispone de los más amplios poderes para representar a la sociedad y
administrarla como órgano de supervisión y control de su actividad, pero también para
asumir directamente las responsabilidades y la toma de decisiones sobre la gestión de los
negocios. Somete su gestión a la aprobación de la Junta General de Accionistas.
COMISIONES DELEGADAS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
COMISIÓN COMISIÓN DE COMISIÓN DE COMISIÓN DE

EJECUTIVA AUDITORÍA NOMBRAMIENTOS RETRIBUCIONES
Comisión delegada Comisión delegada del Comisión delegada Comisión delegada
del Consejo de Consejo de Administración del Consejo de del Consejo de
Administración que a la que corresponden las Administración a la que Administración a la
puede ejercer todas las funciones de control contable corresponde a propuesta que corresponde el
facultades del Consejo y la gestión de riesgos, de nombramiento de control de la retribución
de Administración incluyendo la supervisión del Consejeros y Secretario de consejeros y altos
excepto las indelegables cumplimiento de las reglas General del Consejo, directivos.
o aquellas que el de gobierno corporativo, nombramiento de Altos
Consejo aboque como de los códigos internos de Directivos y las cuestiones
de su competencia. conducta y de la política relativas a la diversidad de
de responsabilidad social género en el Consejo de
corporativa. Administración.

El modelo de buen gobierno del NORMATIVA RELATIVA
Grupo ACS, así como la composición, AL BUEN GOBIERNO DEL GRUPO ACS
el funcionamiento y las funciones de
los órganos de gobierno se encuentran Estatutos sociales Reglamento de
desarrollados en la normativa interna de la compañía la Junta General
del Grupo.
Reglamento de Reglamento del
Asimismo, el Grupo posee reglamenta- conducta en los Consejo de
ción sobre los mecanismos para detec- mercados de valores Administración
tar, determinar y resolver los posibles
conflictos de intereses entre la sociedad
Política
y/o su grupo, y sus consejeros, directi- de diversidad
vos o accionistas significativos.

8.1. JUNTA GENERAL
ACS, Actividades de Construcción y Servicios,S.A., mismo toda la normativa que regula las siguientes
(ACS) sociedad matriz del Grupo ACS, es una Socie- materias:
dad Anónima cotizada española, cuyo capital social,
• Complemento de convocatoria y presentación de
a 31 de diciembre de 2017, ascendía a 157.332.297
nuevas propuestas de acuerdo.
euros, representado por 314.664.594 acciones, con
un valor nominal de 0,5 euros por acción, totalmente • Derechos de asistencia y voto y registro de accionistas.
suscritas y desembolsadas, todas ellas de una única
• Representación voluntaria.
clase y con los mismos derechos.
• Nombramiento o revocación del representante y
La Junta General es el órgano supremo de expresión de notificación a la sociedad, tanto por escrito como por
la voluntad de la sociedad y sus decisiones, adoptadas medios electrónicos.
conforme a las disposiciones de los Estatutos Sociales y
• Conflicto de intereses del representante.
del Reglamento de la Junta General, obligan a todos los
accionistas, aún a los ausentes, disidentes y abstenidos. • Solicitud pública de representación y ejercicio del
derecho de voto por los administradores en caso de
La Junta General se compone de todos los poseedores solicitud pública de representación.
a lo menos de cien acciones, presentes o representa-
• Voto anticipado a distancia.
das. Los propietarios o poseedores de menos de cien
acciones pueden agruparse para completar dicho • Instrumentos especiales de información: página
número, haciéndose representar, bien sea por uno de web corporativa y foro electrónico de accionistas.
ellos, bien por otro accionista que posea por si solo el
número de acciones necesarias para formar parte de la
Junta General. Desde el mismo día de publicación de la convocatoria
de la Junta General y hasta el quinto día anterior, inclusive,
El anuncio de convocatoria de la Junta General de al previsto para su celebración en primera convocatoria,
Accionistas se publicará simultáneamente en el Boletín los accionistas podrán solicitar por escrito las informacio-
Oficial del Registro Mercantil, en la página Web de la nes o aclaraciones que estimen precisas o formular por
sociedad y en la página Web de la Comisión Nacional escrito las preguntas que estimen pertinentes acerca
del Mercado de Valores, haciéndose constar en el de los asuntos comprendidos en el orden del día, así

como en relación con la información accesible al público De no ser posible satisfacer el derecho de accionista
que se hubiera facilitado por la sociedad a la Comisión en ese momento, el Consejo de Administración estará
Nacional del Mercado de Valores desde la celebración obligado a facilitar la información por escrito dentro de
de la última Junta General o con el informe del auditor de los siete días siguientes al de la terminación de la Junta.
cuentas de la sociedad. El Consejo de Administración
estará obligado a facilitar la información por escrito hasta Desde la publicación del anuncio de convocatoria y
el día de la celebración de la Junta General. hasta la celebración de la Junta General, la Sociedad
publicará ininterrumpidamente en su página Web
Todas estas solicitudes de información podrán reali- www.grupoacs.com la siguiente información que todo
zarse mediante la entrega de la petición en el domicilio accionista podrá, así mismo, examinar en el domicilio
social o mediante su envío a la sociedad por corres- social, u obtener de forma inmediata y gratuita:
pondencia postal o por medios de comunicación elec-
• Todos los documentos o acuerdos que se sometan
trónica o telemática a distancia. Las solicitudes válidas
a la votación o consideración de la Junta y, en particular,
de informaciones, aclaraciones o preguntas realizadas
los informes de administradores, auditores de cuentas
por escrito y las contestaciones facilitadas por escrito
y expertos independientes.
por el Consejo de Administración se incluirán en la
página web de la sociedad. • El sistema y formularios para la emisión del voto por
representación, los formularios para la delegación del
Además de las solicitudes de información por escrito, voto y los medios que deben emplearse para que la
durante la celebración de la Junta General, los accio- Sociedad pueda aceptar una notificación por vía elec-
nistas de la Sociedad podrán solicitar verbalmente trónica de las representaciones conferidas.
las informaciones o aclaraciones que consideren
• Los procedimientos y formularios establecidos para
convenientes acerca de los asuntos comprendidos
la emisión del voto a distancia.
en el orden del día o en relación con la información
accesible al público que se hubiera facilitado por la
Sociedad a la Comisión Nacional del Mercado de Las medidas adoptadas por el Grupo para fomentar la
Valores desde la celebración de la última Junta Gene- asistencia a la Junta se ven reflejadas en los porcentajes
ral, o el informe del auditor de cuentas de la Sociedad. de asistencia.
2013 2014 2015 2016 2017

Quórum total 75,25% 70,21% 73,23% 70,00% 64,45%
Quórum accionistas presentes 20,19% 7,31% 7,52% 6,85% 1,90%
Quórum accionistas representados 55,06% 62,90% 65,71% 63,15% 62,54%

8.2. CONSEJO
DE ADMINISTRACIÓN
La composición del Consejo de Administración se ocupar esos cargos. A 31 de diciembre de 2017,
basa en un principio de proporcionalidad, por el el Consejo de Administración de ACS estaba for-
cual, dentro del Consejo están representados los mado por 18 miembros. La Sociedad entiende que
intereses de todos los grupos de accionistas de la composición del Consejo de Administración es
ACS. la adecuada para representar los intereses de los
accionistas, tanto mayoritarios como minoritarios.
La misión de los consejeros independientes y En este sentido, también hay que considerar que
externos es representar los intereses del capital una parte relevante (tres de los cuatro) de los
flotante dentro del Consejo de Administración. otros consejeros externos son consejeros que, si
El Presidente del Consejo de Administración, bien, por razón de la regulación legal por superar
D. Florentino Pérez es también el Consejero el plazo máximo de 12 años impiden la conside-
Delegado de ACS. ración de independientes, se considera que son
consejeros que, en atención a sus condiciones
Corresponde a la Junta General, a propuesta del personales y profesionales, pueden desempeñar
Consejo de Administración, tanto la fijación del sus funciones sin verse condicionados por relacio-
número exacto de miembros del Consejo, como nes con la sociedad o su grupo, sus accionistas
el nombramiento de las personas que vayan a significativos o sus directivos.

Composición del Consejo
de Administración de ACS
1. Órganos de Dirección
MATRIZ DE COMPENTENCIAS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Presidente Consejero Vicepre- Vicepre- Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal Vocal
Ejecutivo Delegado siente 1 siente 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EXPERIENCIA
Sectorial
Internacional
Académica
Administración pública
CONOCIMIENTOS
Contabilidad y finanzas
Riesgos
Operaciones
Legal y fiscal
Tecnología y
transformación digital
Recursos humanos

FUNCIONES
El Consejo asume las funciones de representación • La política de retribuciones y evaluación del des-
y administración de la sociedad, como máximo empeño de los altos directivos.
órgano de supervisión y control de su actividad.
• La política de control y gestión de riesgos, inclui-
Engloba entre sus funciones indelegables, entre
dos los fiscales, y la supervisión de los sistemas
otras11, las siguientes:
internos de información y control.
• La política de inversiones y financiación. • La política de dividendos, así como la relativa a las
acciones o participaciones propias.
• La definición de la estructura del grupo de socie-
dades. • Las operaciones vinculadas, excepto en aquellos
casos previstos por el Reglamento.
• La política de Gobierno Corporativo.
• La determinación de la estrategia fiscal de la Sociedad.
• La política de Responsabilidad Social Corporativa.
• La aprobación de la información financiera. Los principios que rigen la composición del Consejo
y su funcionamiento, se pueden revisar en el Informe
• El Plan Estratégico o de negocio, los objetivos de de Gobierno Corporativo que elabora anualmente el
gestión, y los presupuestos anuales. Grupo ACS.
Informe Anual de
Gobierno Corporativo
11. El listado completo de funciones indelegables pueden encontrarse en el artículo 5 del Reglamento del Consejo de Administración.
COMPOSICIÓN COMPOSICIÓN DEL CONSEJO

DEL CONSEJO POR TIPO DE CONSEJERO
MUJERES 3 EJECUTIVO 28%

HOMBRES 15 DOMINICAL 22%
INDEPENDIENTE 28%
OTRO EXTERNO 22%

8.2.1. COMISIONES DELEGADAS
COMISIÓN COMISIÓN DE COMISIÓN DE COMISIÓN DE

EJECUTIVA AUDITORÍA NOMBRAMIENTOS RETRIBUCIONES
6 MIEMBROS 5 MIEMBROS 6 MIEMBROS 7 MIEMBROS

9 REUNIONES 6 REUNIONES 6 REUNIONES 6 REUNIONES
EJECUTIVO 50% INDEPENDIENTE 60% INDEPENDIENTE 33% INDEPENDIENTE 43%

DOMINICAL 17% DOMINICAL 20% DOMINICAL 17% DOMINICAL 43%
OTRO EXTERNO 33% OTRO EXTERNO 20% OTRO EXTERNO 50% OTRO EXTERNO 14%
La Comisión Ejecutiva • Supervisar el control interno, la • Evaluar y definir las • Régimen retributivo del
ejercerá, por delegación del auditoría interna y los sistemas de competencias, conocimientos Presidente del Consejo de
Consejo de Administración, gestión de riesgos. y experiencia necesarios en el Administración y demás altos
todas las facultades que a Consejo de Administración. directivos de la Sociedad.
• Supervisión de la función de
éste corresponden salvo
Auditoría Interna. • Elevar al Consejo de • La distribución entre los
aquellas, que por ley o
• Supervisar el proceso de elabo- Administración las propuestas miembros del Consejo
Estatutos, tengan naturaleza
ración y presentación de la infor- de nombramiento de de Administración de la
de indelegables. Ello no
mación financiera preceptiva. Consejeros. retribución global acordada
obstante, el Consejo de
por la Junta General y, en su
Administración podrá avocar • Las propuestas de
• Elevar propuestas de selección, caso, el establecimiento de la
el conocimiento y decisión nombramientos de Altos
nombramiento, reelección y susti- retribución complementaria
de cualquier asunto de su Directivos, especialmente las de
tución del auditor externo. y demás complementos que
competencia y, por su parte, los que vayan a formar parte del
• Interacción con el auditor ex- corresponda a los Consejeros
la Comisión Ejecutiva podrá Comité de Dirección del Grupo,
terno para la mejora continua del Ejecutivos por sus funciones de
someter a la decisión del y las condiciones básicas de sus
control interno y la información dicha índole.
Consejo de Administración contratos.
cualquier asunto, que aun financiera. • Retribución de los Consejeros.
siendo de su competencia, • Velar por la diversidad de
• Supervisión del cumplimiento género en el Consejo. • Planes de carácter plurianual
entienda necesario o de los códigos internos de con-
conveniente que el Consejo que se puedan establecer
ducta y las reglas de gobierno en función del valor de la
decida sobre el mismo. corporativo. acción como son los planes de
• Revisión, seguimiento y supervi- opciones sobre acciones.
sión de la Política de Responsabili-
dad Social Corporativa.
• Coordinación del reporte de
información no financiera.

8.2.2. REMUNERACIÓN DEL
La retribución de los miembros del Consejo está definida por una
política general aprobada por el Consejo en pleno atendiendo a las
recomendaciones de la Comisión de Retribuciones y durante el año
2017 se distribuyó de la siguiente manera:
2017
Remuneración del Consejo de Administración (miles de euros) 33.785
Importe de los derechos acumulados por los consejeros actuales en materia de pensiones (miles de euros) 68.612
Importe de los derechos acumulados por los consejeros antiguos en materia de pensiones (miles de euros) 0
Remuneración total alta dirección (miles de euros) 29.047
El detalle de las retribuciones percibidas por el Número % sobre

el total
Consejo de Administración, así como los criterios
para su determinación, se publican en el Informe Votos emitidos 202.787.036 64,44%
Anual de Remuneraciones. Votos negativos 81.642.060 40.26%
Votos a favor 120.180.140 59,26%
Durante la Junta General de Accionistas de 2017
la remuneración del Consejo fue aprobada con un Abstenciones 964.836 0,48%
59,26 % de los votos a favor de los votos emitidos.
Informe Anual sobre

remuneraciones de los
Consejeros

8.2.3. BUEN GOBIERNO
En el ejercicio 2017 la sociedad matriz del Grupo ACS

ha continuado desarrollando la labor de adaptación de
su cuerpo normativo interno a las novedades introduci-
das, en el ejercicio 2015, en el régimen legal aplicable a
las sociedades anónimas cotizadas, por la Ley 31/2014
de 3 de diciembre, por la que se modificó la Ley de
Sociedades de Capital para la mejora del gobierno
corporativo, así como al Nuevo Código de Buen
Gobierno de las Sociedades Cotizadas, aprobado por
la CNMV el 24 de febrero de 2015. Así como el Real
Decreto-Ley 18/2017, de 24 de noviembre, por el que
se procede a la transposición de la Directiva 2014/95/
UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 22 de
octubre de 2014, que modifica la Directiva 2013/34/
UE en lo que respecta a la divulgación de información
no financiera e información sobre diversidad.
Dentro de las novedades que fueron introducidas en

el ejercicio 2017, destacaron las modificaciones de
los Estatutos Sociales y el Reglamento del Consejo.
Durante este ejercicio 2017 resultaron especial-

mente relevantes los siguientes cambios:
• Separación de la Comisión de Nombramiento y
Retribuciones, en la Comisión de Nombramiento y
Comisión de Retribuciones.
• Cambios significativos en la política de remunera-
ciones para adecuarlos a los estándares internacio-
nales de Gobierno Corporativo vigentes.
• Nombramiento de José Eladio Seco como Conse-
jero Coordinador (Lead Coordinator).
• Aprobación por parte del Consejo de Administra-
ción de la Política de Diversidad que afecta no solo a
los miembros de los órganos de administración, sino
a cualquier puesto de trabajo.
GRADO DE SEGUIMIENTO DE
LAS RECOMENDACIONES DE
GOBIERNO CORPORATIVO
CUMPLE 83%
CUMPLE PARCIALMENTE 9%
EXPLIQUE 3%
NO APLICABLE 5%

9. ANEXOS
9.1. PRINCIPIOS DE REPORTE
9.2. IDENTIFICACIÓN DE ASUNTOS RELEVANTES
9.3. ANEXOS DE RSC
9.4. ANEXOS ECONÓMICO-FINANCIEROS
9.5. PREMIOS, RECONOCIMIENTOS Y ADHESIONES
9.6. HÁGANOS LLEGAR SU OPINIÓN
9.1. PRINCIPIOS
DE REPORTE
El presente Informe del Grupo ACS, elaborado PRINCIPIOS PARA LA DEFINICIÓN DEL
siguiendo los principios establecidos en el marco CONTENIDO DEL INFORME:
del Consejo Internacional de Informes Integrados
(IIRC12 por sus siglas en inglés). Inclusión de los grupos de interés: el Grupo ACS
alinea la gestión de los asuntos relevantes con las
Este informe integra la información financiera y extra-fi- expectativas de sus grupos de interés. Para ello cuenta
nanciera considerada relevante para los grupos de con mecanismos de diálogo adaptados a su relación
interés del Grupo ACS. La información relativa a los con cada uno de ellos (indicados en el apartado 6.8 de
asuntos relevantes en materia extra-financiera ha sido este informe). En línea con este compromiso, se llevó
reportada de acuerdo con los Estándares de Global a cabo un proceso de revisión de la materialidad en el
Reporting Initiative, incluyendo la información adicio- que se realizaron 2.819 consultas con grupos de inte-
nal aplicable requerida por el suplemento sectorial rés para incorporar su perspectiva sobre los asuntos
de Construction and Real Estate. Este informe se ha relevantes que conciernen al Grupo. Consideramos
elaborado de conformidad con los Estándares GRI: este análisis válido a la fecha actual de reporte.
opción Exhaustiva. Esta información extra-financiera
ha sido verificada por un tercero independiente, Contexto de sostenibilidad: el presente informe
incluyéndose la carta de verificación en la página tiene por objeto plasmar la gestión del Grupo ACS en
246-247 del presente documento. cada una de las tres dimensiones de la sostenibilidad:
económica, social y ambiental. A lo largo del docu-
Respecto a la información financiera y de gestión del mento se aporta información para contextualizar cada
Grupo, el Informe Anual Integrado responde a las reco- uno de ellos.
mendaciones de la Comisión Nacional del Mercado
de Valores recogidas en la Guía para la elaboración del Relevancia: El Grupo ACS ha realizado un análisis
informe de gestión de las entidades cotizadas, así como de asuntos, cuya metodología y resultados se puede
el Real Decreto-Ley 18/2017 sobre la divulgación de consultar en el apartado 9.2. de este informe, que ha
información no financiera e información de diversidad. permitido conocer qué asuntos tienen relevancia para
el Grupo ACS y sus grupos de interés.
Los principales asuntos identificados como relevantes
y a los que se da respuesta en este informe son los Exhaustividad: En el proceso de elaboración de
siguientes (por orden de prioridad): este informe, se ha definido claramente su cobertura y
alcance, dando prioridad a la información considerada
material e incluyendo todos los eventos significativos
• Integridad y responsabilidad.
que han tenido lugar en el año 2016, sin omitir informa-
• Gestión eficiente de los recursos. ción relevante para nuestros grupos de interés.
• Cambio climático como preocupación global.
• Protección de Derechos Humanos. [102-48], [102-49]
• Objetivo accidentes cero.
Junto a la determinación de su contenido, se ha
• Interés de la comunidad local. establecido la cobertura del Informe. En 2016 y 2017
• Papel social de las infraestructuras. las empresas del Grupo ACS se han visto implicadas
• Desarrollo del talento local. en procesos de transformación que han conllevado
• Cadena de suministro responsable. cambios organizativos y de gestión, lo que supone
una variación del alcance de algunos indicadores. En el
• Herramientas y nuevos modelos de financiación.
anexo 9.3.3 se indica el alcance y la cobertura de cada
• Infraestructuras resilientes. uno de los indicadores reportados. Además, en caso
de existir modificaciones significativas en la cobertura,
Para la elaboración de este informe el Grupo ACS ha estas han quedado indicadas a lo largo de los capítulos.
aplicado los siguientes criterios:
Los asuntos relevantes, los indicadores recogidos y la
cobertura del Informe Anual Integrado 2017 ofrecen
una visión de conjunto de los impactos significativos
12. Para más información visite la página web del Consejo Internacional de
en el terreno económico, social y ambiental y de
Informes Integrados http://integratedreporting.org/ actividad del Grupo ACS.

[102-46] interpretar los cambios experimentados por el
Grupo ACS respecto a anteriores ejercicios. En
PRINCIPIOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA aras de la comparabilidad de los datos, en aquellos
CALIDAD DEL INFORME: en los que ha sido posible, se han recalculado
ciertos datos de 2016 con el mismo alcance que los
Precisión y claridad: Este informe contiene tablas, reportados en 2017. En los indicadores en los que
gráficos y esquemas, con la intención de facilitar la com- no ha sido posible recalcular los datos de forma
prensión del mismo. La información recogida pretende retroactiva, se han presentado los datos reportados
ser clara y precisa, para poder valorar la actuación del históricamente a título informativo.
Grupo ACS. Además, se han evitado, en la medida
de lo posible, el uso de tecnicismos cuyo significado Fiabilidad: La fiabilidad de los datos recogidos
pueda ser desconocido para los grupos de interés. en este Informe Anual Integrado 2017 en relación
a Responsabilidad Social Corporativo ha sido con-
Equilibrio: Se incluyen tanto aspectos positivos como trastada por KPMG, firma que ha llevado a cabo su
negativos, con el objetivo de presentar una imagen no verificación. La carta de verificación se encuentra en
sesgada y de permitir a los grupos de interés realizar una la página 246-247.
valoración razonable de la actuación de la Compañía.
Puntualidad: El Grupo ACS tiene el compromiso
[102-46], [102-48], [102-49] de informar anualmente de su desempeño como
Grupo. El presente Informe recoge su actuación
Comparabilidad: En la medida en que ha sido durante el año 2017 en los ámbitos económico,
posible, la información reflejada se ha organizado social, ambiental y de actividades.
de tal manera que los grupos de interés puedan

9.2. IDENTIFICACIÓN
DE ASUNTOS RELEVANTES
[102-46], [102-47] la hora de tomar decisiones de inversión, analizando
también el desempeño de las principales compañías
Siguiendo los principios establecidos por los GRI del sector frente a estos aspectos.
Standards para definir los contenidos del informe, en
COMISIÓN
2017 el Grupo ACS ha llevado a cabo un proceso de
EJECUTIVA Para el análisis de valoración interna, con el objetivo
revisión del análisis de asuntos relevantes que realizó de reforzar la identificación y priorización de los asun-
en los años 2016 y 2015, con el objetivo de profun- tos relevantes se realizaron entrevistas a directivos de
dizar en los aspectos identificados. De esta revisión, las distintas empresas del Grupo ACS y de la Corpora-
y considerando los cambios normativos introducidos ción, asegurando que se encontrasen representadas
en materia de reporte de información no financiera y las distintas actividades y entornos de operación.
diversidad, así como las perspectivas sectoriales, el En estas sesiones se profundizó en los principales
Grupo ACS ha concluido que este análisis de materia- riesgos y oportunidades del negocio, la estrategia
lidad realizado en el año 2015 y actualizado en el año de futuro del Grupo, las implicaciones en la cadena
2016 sigue siendo válido para el Grupo ACS durante de valor y el desempeño y posicionamiento de las
el año 2017, aunque se incide de manera específica distintas compañías en materia de responsabilidad
en los riesgos asociados a cada uno de los asuntos social corporativa, entre otros asuntos.
relevantes identificados.
[102-44]
Para la elaboración del análisis inicial de 2015 de
asuntos relevantes se realizó un estudio de gabinete En el proceso de actualización realizado en 2016 se
externo a partir de fuentes públicas y organismos revisaron los significados de los diferentes aspectos
internacionales de referencia. En él se analizaron los para la compañía y se ha incluido la perspectiva de los
principales entornos competitivos en los que tiene grupos de interés. Para ello se realizó una consulta a un
presencia el Grupo ACS, identificando los riesgos y total de 2.819 representantes de las partes interesadas
oportunidades de los diferentes países de operación del Grupo ACS y de las diferentes compañías que lo
a los que el Grupo debía dar respuesta. componen, desglosados en las siguientes categorías:
clientes, proveedores, empleados, accionistas, agen-
Además, desde la perspectiva externa, se consi- tes sociales, instituciones y otros grupos de interés. A
deraron los principales aspectos evaluados por los cada uno de ellos se le ha consultado por la relevancia
inversores en materia financiera y extra-financiera a de los diferentes asuntos identificados.
CONSULTA CONTEXTO PAÍS MEJORES REQUERIMIENTO

EXTERNA PRÁCTICAS INVERSORES
ASUSTOS MÁS
RELEVANTES DE
RELEVANCIA
A LOS PRINCIPALES
GRUPOS DE INTERÉS SOSTENIBILIDAD EN
PRÁCTICAS EN MATERIA
ESG ABORDADAS POR
ASUNTOS ESG MÁS
RELEVANTES DESDE
EXTERNA
DEL GRUPO ACS LOS PRINCIPALES LAS COMPAÑÍAS EL PUNTO DE VISTA
PAÍSES DE OPERACIÓN MÁS AVANZADAS DE INVERSORES
TENDENCIAS
DESAFÍOS RELEVANCIA
FUTUROS PARA
LOS PRINCIPALES INTERNA
SECTORES DEL
GRUPO ACS VALORACIÓN
INTERNA

[102-44], [102-47]
IMPORTANCIA/PREOCUPACIÓN DE LOS ASUNTOS POR GRUPO DE INTERÉS
Proveedores,
Socios y Clientes Instituciones Empleados Comunidad
Contratistas
Seguridad y Seguridad y
Integridad, Integridad, Integridad,
salud laboral: salud laboral:
transparencia y transparencia y transparencia y
Objetivo Objetivo
ética ética ética
accidentes cero accidentes cero
Seguridad y Seguridad y
Integridad, Infraestructuras Integridad,
salud laboral: salud laboral:
transparencia y más resistentes y transparencia y
Objetivo Objetivo
ética perdurables ética
accidentes cero accidentes cero
Seguridad y
Cadena de
Gestión eficiente salud laboral: Gestión eficiente Gestión eficiente
suministro
de los recursos Objetivo de los recursos de los recursos
responsable
accidentes cero
Infraestructuras Protección de Infraestructuras

Gestión eficiente Gestión eficiente
más resistentes y los Derechos más resistentes y
de los recursos de los recursos
perdurables Humanos perdurables
Protección de Cadena de Protección de Infraestructuras Protección de

los Derechos suministro los Derechos más resistentes y los Derechos
Humanos responsable Humanos perdurables Humanos
Infraestructuras Protección de Cadena de Cadena de Cadena de

más resistentes y los Derechos suministro suministro suministro
perdurables Humanos responsable responsable responsable
Papel social Papel social Papel social Papel social Papel social
de las de las de las de las de las
infraestructuras y infraestructuras y infraestructuras y infraestructuras y infraestructuras y
servicios servicios servicios servicios servicios
Preocupación Nuevos modelos Nuevos modelos

Desarrollo de Interés en la
por el cambio y herramientas y herramientas
talento local comunidad local
climático de financiación de financiación
Preocupación
Interés en la Interés en la Desarrollo de Desarrollo de
por el cambio
comunidad local comunidad local talento local talento local
climático
Preocupación Preocupación
Desarrollo de Desarrollo de Interés en la
por el cambio por el cambio
talento local talento local comunidad local
climático climático
Nuevos modelos Nuevos modelos Nuevos modelos Preocupación

Interés en la
y herramientas y herramientas y herramientas por el cambio
comunidad local
de financiación de financiación de financiación climático

[102-47], [103-1]
El resultado de ponderar los temas identificados tanto a nivel interno como externo permitió diseñar una matriz de
materialidad en la que se representan los resultados obtenidos en función de su relevancia, tanto externa como
interna, identificando así 11 aspectos relevantes para el Grupo ACS que se detallan a continuación:
MATRIZ DE MATERIALIDAD
+
COMPAÑÍAS
ÍNTEGRAS Y
RESPONSABLES
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
OBJETIVO: ACCIDENTES
CERO
RELEVANCIA EXTERNA
PROTECCIÓN DE
DERECHOS HUMANOS INFRAESTRUCTURAS RESILIENTES
EL CAMBIO CLIMÁTICO
ES UNA PREOCUPACIÓN PAPEL SOCIAL DE LAS INFRAESTRUCTURAS
GLOBAL
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
INFRAESTRUCTURAS CADENA DE SUMINISTRO
RESPONSABLE
RESILIENTES EL CAMBIO CLIMÁTICO ES UNA PREOCUPACIÓN GLOBAL
COMPAÑÍAS ÍNTEGRAS Y RESPONSABLES
INTERÉS DE LA PAPEL SOCIAL DE LAS
COMUNIDAD LOCAL INFRAESTRUCTURAS HERRAMIENTAS Y NUEVOS MODELOS DE FINANCIACIÓN
DESARROLLO DE
TALENTO LOCAL PROTECCIÓN DE DERECHOS HUMANOS
HERRAMIENTAS Y DESARROLLO DE TALENTO LOCAL
NUEVOS MODELOS DE
FINANCIACIÓN
INTERÉS DE LA COMUNIDAD LOCAL
CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE
– OBJETIVO: ACCIDENTES CERO
– RELEVANCIA INTERNA
+
[102-47], [102-44]
Los 11 asuntos relevantes identificados con la matriz de materialidad, se han jerarquizado de acuerdo a la rele-
vancia global de los mismos, tal y como se muestra en el siguiente cuadro:
COMPAÑÍAS ÍNTEGRAS
Y RESPONSABLES
OBJETIVO:
ACCIDENTES CERO
GESTIÓN EFICIENTE
DE LOS RECURSOS
EL CAMBIO CLIMÁTICO ES
UNA PREOCUPACIÓN GLOBAL
PROTECCIÓN DE
DERECHOS HUMANOS
CADENA DE SUMINISTRO
RESPONSABLE
DESARROLLO DE
TALENTO LOCAL
PAPEL SOCIAL DE LAS
INFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS
RESILIENTES
INTERÉS DE LA
COMUNIDAD LOCAL
HERRAMIENTAS Y NUEVOS
MODELOS DE FINANCIACIÓN
RELEVANCIA ELEVADA
RELEVANCIA MEDIA
RELEVANCIA MODERADA

Asimismo, se analizó la importancia de los asuntos para cada uno de los principales países en los que opera
el Grupo y para cada una de sus áreas de actividad, considerado la importancia de los siguientes sub-asuntos
particulares. A continuación se describen brevemente los asuntos identificados como relevantes, los sub-asuntos
particulares evaluados y los riesgos asociados de ESG (Environment, Social and Governance) a los que da repuesta
el presente informe:
[102-46], [102-44], [102-47]
Asunto Riesgos ESG asociados a

Definición Sub-asuntos particulares
material los que se da respuesta
- Sistemas y políticas de
cumplimiento
- Transparencia en la
- Gobierno corporativo y alta gestión corporativa
Los mercados y la sociedad demandan dirección
Compañías compañías responsables y transparentes en su - Desempeño ético e
- Política fiscal y sistemas de integridad
íntegras y gestión que construyan sus valores sobre los
reporting transparentes
responsables pilares de la igualdad, la diversidad y la gestión - Cumplimiento legal y
ética y transparente. - Transparencia e integridad en fiscal
procesos de licitación
- Gestión del personal
- Canales de denuncias y consultas
de naturaleza ética
La escasez de los recursos y el aumento de - Escasez de recursos

- Sensibilización del cliente por una
la demanda de energía, agua, etc., ponen hídricos y de materias
gestión eficiente de los recursos
en riesgo la disponibilidad de estos y otros primas
- Eficiencia en la gestión de recursos
aspectos esenciales para garantizar el desarrollo - Emisiones
hídricos
Gestión sostenible. La innovación y la evolución de contaminantes
- Innovación y tecnología como
eficiente de los los modelos productivos deben incidir en - Producción de residuos
driver de la eficiencia
recursos una gestión adecuada de los mismos. Esta - Contaminación de
área es especialmente relevante en países - Utilización de materiales eficientes,
suelos
como España, Estados Unidos o Australia que respetuosos y perdurables
- Impacto sobre la
representa un alto porcentaje de las actividades - Economía circular: reciclaje y
biodiversidad y los
del Grupo. reutilización
ecosistemas
- Estrategia y políticas de contención
del cambio climático
El acuerdo alcanzado durante la COP 21, pone - Objetivos a corto, medio y largo
El cambio de manifiesto la relevancia de este fenómeno en plazo para reducir emisiones - Contribución al
climático la economía mundial y cómo deben cambiar los
- Contribución a los objetivos cambio climático:
es una modelos de producción y consumo para mitigar
globales de descarbonización de la riesgos físicos y riesgos
preocupación los riesgos que el cambio climático implica.
economía regulatorios.
global Este cambio requiere una participación tanto de
los Estados como de las empresas. - Tecnologías renovables
- Iniciativas concretas para la
contención (carbon pricing)
- Desarrollo de una política de
Derechos Humanos
- Alineación de los principios de - Cumplimiento en
Las vulneraciones sistemáticas de derechos materia de Derechos
humanos en determinados países requieren Derechos Humanos de la compañía
con los de sus proveedores Humanos en la
Protección de una aplicación robusta y homogénea de las compañía y su cadena
de Derechos políticas de protección, que deben extenderse - Diálogo con las comunidades para de suministro
Humanos a la cadena de suministro. Este aspecto cobra conocer sus necesidades
mayor relevancia en la actividad en los países - Mantenimiento de la
- Gestión de los riesgos relacionados licencia social para
emergentes. con Derechos Humanos operar
- Formación en materia de Derechos
Humanos
Reducir el número de accidentes de empleados
y subcontratistas es prioritario en un sector - Estándares de seguridad y salud,
como el de las infraestructuras, cuyo riesgo de exigibles también a cadena de
siniestralidad por la propia actividad es más suministro
elevado que en otras actividades. Se deben - Políticas cero accidentes: planes de - Seguridad y salud
aplicar estrictas políticas de seguridad y salud, que mitigación y objetivos ambiciosos laboral de empleados
Objetivo
cubran no sólo a empleados propios, sino también de reducción de los índices de - Seguridad y
accidentes cero
a terceros colaboradores. Hay que proporcionar frecuencia salud laboral de
a los empleados y facilitar a los terceros - Responsabilidad de los empleados subcontratistas
colaboradores las herramientas y formación y contratistas: formación y
necesarias, así como definir sistemas de control. concienciación en materia de
Esto es especialmente importante en países seguridad y salud
emergentes y con una regulación más laxa.

[102-46], [102-44], [102-47]
Asunto Riesgos ESG asociados a

Definición Sub-asuntos particulares
material los que se da respuesta
- Mantenimiento de la
licencia social para
Los intereses de la comunidad deben - Evaluaciones de impacto social y
operar
alinearse con los de la compañía, siendo un ambiental de proyectos
- Desempeño ambiental,
Interés de la factor de éxito de los proyectos. Se debe - Diálogo proactivo con la
social y ético durante
comunidad evaluar el impacto medioambiental y social comunidad y herramientas para la
las operaciones
local de la actividad, contribuir al bienestar local y comunicación
fomentar un dialogo proactivo. Esto cobra - Impacto de las
- Contribución al bienestar de la
mayor relevancia en los países emergentes. operaciones sobre la
comunidad local
economía y la sociedad
del entorno
- Capacidad de las
infraestructuras de
satisfacer el desarrollo
Las infraestructuras juegan un papel - Fomento de la innovación económico y social de
social fundamental en el desarrollo de las (Smart cities, tecnologías de la las comunidades y el
comunidades, y la estrategia de las empresas información, movilidad sostenible, entorno
Papel social conectividad de las cosas)
relacionadas con este ámbito debe acompasar - Cumplimiento
de las
y adaptar los cambios que tienen lugar en la - Planificación urbana sostenible y de nuevos
infraestructuras
sociedad, siendo especialmente relevante servicios adaptados a la ciudadanía requerimientos hacia
este aspecto en países con sistemas de - Análisis de movimientos las infraestructuras
infraestructuras menos desarrollados. migratorios (tecnológicos y de
sostenibilidad)
- Seguridad en el uso de
las infraestructuras
- Contenido nacional y local en
Se espera que las compañías contribuyan al países en que se opera, tanto en
plantilla como en proveedores - Impacto de las
desarrollo económico y social de los países en operaciones sobre la
los que operan, a través de la generación de - Contribución al desarrollo
economía y la sociedad
Desarrollo del empleo, del impulso del tejido empresarial y económico y generación de
del entorno
talento local de la transferencia de conocimiento. Esto es empleo
especialmente relevante en países emergentes. - Mantenimiento de la
- Transferencia de conocimiento al
La contratación local puede conllevar también licencia social para
tejido empresarial local
un ahorro de costes. operar localmente
- Estrategias de atracción y retención
del talento
- Calificación, evaluación y
homologación de proveedores en
función del riesgo
- Realización de sistemas de
El comportamiento responsable de las medición del cumplimiento de
objetivos responsables para los - Desempeño ambiental,
Cadena de compañías debe extenderse a todos sus
proveedores social y ético por
suministro colaboradores y a toda su cadena de suministro,
parte de la cadena de
responsable siendo especialmente importante en países - Establecimiento de medidas suministro del grupo
emergentes. de corrección en caso de
incumplimientos por parte de
proveedores
- Elaboración de procedimientos y
códigos para proveedores
Con la disminución del gasto público, surge
la necesidad de adaptarse a nuevas formas - Alianzas público-privadas - Requisitos de
Herramientas financiación de
de financiación de las infraestructuras en - Búsqueda de socios locales
y nuevos los proyectos de
las que cobra cada vez más importancia el
modelos de - Financiación sostenible infraestructuras
papel de la financiación privada. Este aspecto
financiación - Solvencia y solidez financiera
es especialmente relevante en los países - Contexto regulatorio
desarrollados.
- Adaptación de las
Los cada vez más frecuentes eventos climáticos infraestructuras a
- Sensibilización del cliente por
extremos y la menor disponibilidad de recursos eventos climáticos
una construcción perdurable
para la financiación, supondrá que las empresas extremos
(planificador del proyecto)
Infraestructuras de infraestructuras deberán buscar soluciones - Cumplimiento
resilientes para hacer proyectos cada vez más resistentes - Adaptación y mantenimiento
de nuevos
y perdurables. Se ha detectado que este es un de infraestructuras I+D+i en
requerimientos hacia
tema relevante especialmente en el continente el desarrollo de soluciones
las infraestructuras
americano. sostenibles (ej materiales)
(en materia de
sostenibilidad)

[102-44], [102-47], [103-1]
Estos asuntos se han identificado como relevantes

para el Grupo ACS, pero también se ha realizado una
identificación de la relevancia de cada uno de estos
temas en cada uno de los negocios del Grupo -Cons-
trucción, Servicios Industriales y Servicios-, siendo los
resultados los que se muestran a continuación:
Relevancia en negocios
(Construcción, Servicios
Asunto Industriales y Servicios)
Compañías íntegras y responsables
Gestión eficiente de los recursos
El clima una preocupación global
Protección de derechos humanos
Objetivo accidentes cero
Papel social de las

infraestructuras de servicios
Interés de la comunidad local
Desarrollo del talento local
Cadena de suministro responsable
Herramientas y nuevos
modelos de financiación
Infraestructuras resilentes
CONSTRUCCIÓN
SERVICIOS

9.3. ANEXOS
DE RSC
9.3.1. ÍNDICE DE CONTENIDOS GRI
Índice de contenidos de GRI

Número de página(s) Verificación
GRI Standard Disclosure Omisiones
y/o URL(s) externa
GRI 101: Fundamentos 2016
GRI 102: General Disclosures 2016

Perfil de la 102-1 Nombre de la organización 9 Sí (246-247)
organización
102-2 Actividades, marcas, productos y servicios 24-25 Sí (246-247)
102-3 Localización de la sede 254 Sí (246-247)
102-4 Localización de las operaciones 24-25 Sí (246-247)
102-5 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica 43,216 Sí (246-247)
102-6 Mercados servidos 28-29 Sí (246-247)
102-7 Dimensión de la organización 24-25 Sí (246-247)
102-8 Información sobre empleados y otros trabajadores 146-147 Sí (246-247)
102-9 Cadena de suministro 174-177 Sí (246-247)
102-10 Cambios significativos en la organización y su cadena
40-41 Sí (246-247)
de suministro
102-11 Información sobre cómo aborda la compañía el principio
208-211 Sí (246-247)
de precaución
102-12 Iniciativas externas 253 Sí (246-247)
102-13 Relación de las asociaciones de las que la organización
183 Sí (246-247)
es miembro
Estrategia 102-14 Declaración del presidente 12-13 Sí (246-247)
102-15 Principales impactos, riesgos y oportunidades 208-211;231-232 Sí (246-247)
Ética y 102-16 Valores, principios, estándares y normas de
139-140 Sí (246-247)
transparencia comportamiento
102-17 Mecanismos de consulta sobre ética 143 Sí (246-247)
Gobierno 102-18 Estructura de gobierno 214-215 Sí (246-247)
102-19 Delegación de la autoridad del consejo superior de
16-17,219 Sí (246-247)
gobierno
102-20 Cargos ejecutivos o con responsabilidad en aspectos
219-220 Sí (246-247)
económicos, medioambientales y sociales.
102-21 Consulta a los grupos de interés sobre aspectos
228-233 Sí (246-247)
económicos, medioambientales y sociales.
102-22 Composición del órgano superior de gobierno y sus
16-17 Sí (246-247)
comités
102-23 Información sobre si la persona que preside el órgano
16-17 Sí (246-247)
superior ocupa también un puesto ejecutivo

y/o URL(s) externa
Gobierno 102-24 Nombramiento y selección del órgano superior de

218-219 Sí (246-247)
gobierno
102-25 Conflictos de interés 219 Sí (246-247)
102-26 Funciones del órgano superior de gobierno en el
218-219 Sí (246-247)
establecimiento del propósito, valores y estrategia.
102-27 Conocimiento colectivo del órgano superior de
218-219 Sí (246-247)
gobierno
102-28 Evaluación del desempeño del órgano superior de
218-219 Sí (246-247)
gobierno
102-29 Identificación y gestión de los impactos económicos,
218-219 Sí (246-247)
medioambientales y sociales.
102-30 Eficacia de los procesos de gestión del riesgo 218-219 Sí (246-247)
Económico: al menos
102-31 Análisis de los aspectos económicos, medioambientales trimestralmente, Social
Sí (246-247)
y sociales y Medioambiental, al
menos de manera anual
102-32 Función del órgano superior de gobierno en el reporte
218-219 Sí (246-247)
de sostenibilidad
102-33 Proceso para transmitir las preocupaciones importantes
143, 182-183 Sí (246-247)
al órgano superior de gobierno.
102-34 Naturaleza y número de preocupaciones importantes
143 Sí (246-247)
que se transmitieron al órgano superior de gobierno
102-35 Políticas de remuneración 220-221 Sí (246-247)
102-36 Procesos mediante los cuales se determina la
220-221 Sí (246-247)
remuneración
102-37 Involucración de los grupos de interés en la
220-221 Sí (246-247)
remuneración
No disponemos de los
sistemas de gestión
y recogida de este
indicador para este No
102-38 Relación de la retribución total anual No disponible
dato a nivel país.
Se tomarán medidas
para mejorar este
aspecto.
y recogida de este
102-39 Incremento porcentual en la relación de la retribución indicador para este
No disponible No
anual dato a nivel país.
Se tomarán medidas
para mejorar este
aspecto.

y/o URL(s) externa
Participación de 102-40 Lista de grupos de interés 182-183 Sí (246-247)
los grupos de
interés 102-41 Acuerdos de negociación colectiva 70 Sí (246-247)
102-42 Identificación y selección de grupos de interés 182-183 Sí (246-247)
102-43 Enfoques para la participación de los grupos de interés 182-183 Sí (246-247)
102-44 Aspectos clave y preocupaciones surgidas 228-233 Sí (246-247)
Práctica de 102-45 Entidades que figuran en los estados financieros
9 Sí (246-247)
reporting consolidados
102-46 Definición del contenido y cobertura de cada aspecto 227-228; 231-232 Sí (246-247)
102-47 Lista de asuntos materiales 228-233 Sí (246-247)
102-48 Reformulación de la información 226-227 Sí (246-247)
102-49 Cambios en el reporte 226-227, 242 Sí (246-247)
102-50 Período de reporte 9 Sí (246-247)
Fecha última memoria
102-51 Fecha del reporte más reciente Sí (246-247)
2016
102-52 Ciclo de reporte Anual Sí (246-247)
102-53 Punto de contacto para preguntas y dudas sobre el reporte 254 Sí (246-247)
102-54 Opción de conformidad con el GRI Standards 226-227 Sí (246-247)
102-55 Índice de contenido de GRI 234-239 Sí (246-247)
102-56 Verificación externa 246-247 Sí (246-247)
Asuntos materiales
Objetivo accidentes cero

GRI 103: Enfoque 103-1 Explicación del asunto material y sus limitaciones 228-233 Sí (246-247)
de gestión 2016
103-2 Enfoque de gestión y componentes 154 Sí (246-247)
103-3 Evaluación del enfoque de gestión 154 Sí (246-247)
GRI 403: Salud 403-1 Representación de los trabajadores en comités de
154,240 Sí (246-247)
ocupacional y seguridad y salud
seguridad 2016
403-2 Tipo y tasa de lesiones, enfermedades profesionales,
días perdidos, absentismo y víctimas mortales relacionadas con 156,240 Sí (246-247)
el trabajo
403-3 Trabajadores cuya profesión tiene alta incidencia o
240 Sí (246-247)
riesgo de enfermedad
403-4 Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos
240 Sí (246-247)
formales con sindicatos
G4 Sector
CRE6 Porcentaje de la organización que opera de acuerdo a
Disclosure:
sistemas verificados e internacionalmente reconocidos para la 156 Sí (246-247)
Construction and
gestión de la seguridad y salud
Real Estate
Desarrollo del talento local

de gestión 2016
103-2 Enfoque de gestión y componentes 151-153 Sí (246-247)
103-3 Evaluación del enfoque de gestión 151-153 Sí (246-247)
GRI 404: 404-1 Horas de formación anuales por empleado 153 Sí (246-247)
Formación y
educación 2016 404-2 Programas de gestión de habilidades y de formación continua 151-153 Sí (246-247)
404-3 Proporción de empleados que reciben evaluaciones del
151 Sí (246-247)
desempeño

y/o URL(s) externa
Cadena de suministro responsable
de gestión 2016
GRI 204: Prácticas
204-1 Proporción del gasto en proveedores locales 52 Sí (246-247)
de compras 2016
GRI 308: 308-1 Nuevos proveedores examinados usando criterios
22,8% Sí (246-247)
Evaluación ambientales
ambiental de
proveedores 2016 308-2 Impactos ambientales negativos en la cadena de 174-177 Sí (246-247)
suministro y acciones llevadas a cabo
GRI 414: 414-1 Nuevos proveedores examinados usando criterios
15,3% Sí (246-247)
Evaluación social sociales
de proveedores
2016 414-2 Impactos sociales negativos en la cadena de suministro y
174-177 Sí (246-247)
acciones llevadas a cabo
Interés de la comunidad local
de gestión 2016
GRI 413: 413-1 Operaciones con participación de la comunidad local,

4,59% Sí (246-247)
Comunidades evaluaciones de impacto y programas de desarrollo
locales 2016
413-2 Operaciones con efectos negativos significativos sobre
0% ventas Grupo Sí (246-247)
las comunidades locales
G4 Sector No se ha recopilado la
Disclosure: información este año,
CRE7 Número de personas voluntaria o involuntariamente
Construction and No disponible se tomarán medidas No
desplazadas o reasentadas, desglosado por proyecto
Real Estate para mejorar este
aspecto.
Gestión eficiente de los recursos
de gestión 2016
GRI 301: 301-1 Materiales usados por peso o volumen 241 Sí (246-247)
Materiales 2016
301-2 Materiales reciclados usados 241 Sí (246-247)
301-3 Productos recuperados y sus materiales de embalaje 241 Sí (246-247)
GRI 302: Energía 302-1 Consumo energético interno 164 Sí (246-247)
2016
302-2 Consumo energético externo 241 Sí (246-247)
302-3 Intensidad energética 164 Sí (246-247)
302-4 Reducción del consumo energético 164-165 Sí (246-247)
302-5 Reducciones de los requisitos energéticos de los
169 Sí (246-247)
productos y servicios
GRI 303: Agua 303-1 Captación de agua según la fuente 166 Sí (246-247)
2016
303-2 Fuentes de agua que han sido afectadas
166 Sí (246-247)
significativamente por la captación de agua
303-3 Porcentaje y volumen total de agua reciclada y
166 Sí (246-247)
reutilizada

y/o URL(s) externa
GRI 306: Vertidos 306-1 Vertido de aguas, según su calidad y destino 166 Sí (246-247)
y residuos 2016
306-2 Residuos según tipo y método de tratamiento 168 Sí (246-247)
6 derrames
306-3 Derrames significativos Sí (246-247)
significativos
306-4 Transporte de residuos peligrosos 168 Sí (246-247)
y recogida de este
306-5 Masas de agua afectadas por vertidos de agua y aguas La información no está
indicador. No
de escorrentía disponible
Se tomarán medidas
para mejorar este
aspecto.
G4 Sector Se recoge sólo
Disclosure: La información no está información parcial
CRE1 Intensidad energética de edificios No
Construction and disponible sobre este indicador.
Real Estate Pag: 170
Se recoge sólo
La información no está información parcial
CRE2 Intensidad de agua de edificios No
disponible sobre este indicador
Pag: 170
No se ha recopilado la
CRE5 Suelos remediados y que necesitan remediación información este año,
La información no está
por los usos existentes o esperados del suelo, según los se tomarán medidas No
disponible
requerimientos legales aplicables para mejorar este
aspecto.
CRE8 Tipo y número de certificaciones, calificaciones o
etiquetados de sostenibilidad para nueva construcción, 170 Sí (246-247)
gestión, ocupación o rehabilitación
El cambio climático es una preocupación global

de gestión 2016
GRI 305: 305-1 Emisiones directas (Alcance 1) 161 Sí (246-247)
Emisiones 2016
305-2 Emisiones indirectas (Alcance 2) 161 Sí (246-247)
305-3 Emisiones indirectas (Alcance 3) 161 Sí (246-247)
305-4 Intensidad de emisiones 160 Sí (246-247)
305-5 Reducción de emisiones 160 Sí (246-247)
305-6 Emisiones de sustancias que agotan el ozono 241 Sí (246-247)
305-7 Óxidos de nitroso (NOX), óxidos de azufre (SOX), y otras
241 Sí (246-247)
emisiones atmosféricas
G4 Sector Se recoge sólo
Disclosure: CRE3 Intensidad de emisiones de gases de efecto invernadero La información no está información parcial
No
Construction and de edificios disponible sobre este indicador
Real Estate Pag: 170
CRE4 Intensidad de emisiones de gases de efecto invernadero
160 Sí (246-247)
de nuevas construcciones y actividades de rehabilitación
Protección de Derechos Humanos

de gestión 2016

y/o URL(s) externa
GRI 412: 412-1 Operaciones sujetas a revisiones o evaluaciones de
175-177 Sí (246-247)
Evaluación impacto en materia de derechos humanos
de derechos
humanos 2016 412-2 Formación de trabajadores en políticas y procedimientos
144 Sí (246-247)
de derechos humanos
412-3 Acuerdos de inversión significativos y contratos que
incluyen cláusulas de derechos humanos o que se han 175-177 Sí (246-247)
sometido a revisión de derechos humanos
GRI 407: Libertad
407-1 Operaciones y proveedores en los que el derecho a la
de asociación
libertad de asociación y negociación colectiva puede estar en 175-177 Sí (246-247)
y negociación
riesgo
colectiva 2016
GRI 409: Trabajo 409-1 Operaciones y proveedores en los que puede existir
144 Sí (246-247)
forzoso 2016 riesgo de incidentes de trabajo forzoso.
Compañías íntegras y responsables

de gestión 2016
GRI 205: 205-1 Operaciones evaluadas por riesgos relacionados con la
140-141 Sí (246-247)
Anticorrupción corrupción
2016
205-2 Comunicación y capacitación sobre políticas y
140-141 Sí (246-247)
procedimientos anticorrupción
No se han detectado
205-3 Casos confirmados de corrupción y medidas adoptadas en 2017 casos de No
corrupción
GRI 206: Cuentas anuales
Comportamiento 2017-1 Acciones legales por conductas anticompetitivas y consolidadas del
Sí (246-247)
anti-competitivo prácticas de monopolio Grupo ACS: página
2016 149
Papel social de las infraestructuras

de gestión 2016
Infraestructuras resilientes
de gestión 2016
Herramientas y nuevos modelos de financiación

de gestión 2016

9.3.2. INDICADORES ADICIONALES
SEGURIDAD Y SALUD
2014* 2015 2016 2017
Nº total de horas trabajadas 513.085.380 326.382.593 312.750.167 352.524.032
Número total de accidentes con baja 7.798 4.256 4.294 4.273
Accidentes mortales empleados propios 9 10 7 1
Accidentes mortales empleados contratistas 8 3 6 2
Número total de casos de enfermedades ocupacionales 32 35 46 53
(empleados)
Índice de Frecuencia por Enfermedad Ocupacional 0,062 0,107 0,147 0,150
(empleados)
Número total de casos de enfermedades ocupacionales 0 0 0 0
(contratistas)
Índice de Frecuencia por Enfermedad Ocupacional 0 0 0 0
(contratistas)
Porcentaje de días perdidos por absentismo 2,3% 2,1% 2,3% 2,0%
* En los datos de 2014 se incluye Urbaser.
(403-1)(403-3)(403-4) INDICADORES DE SEGURIDAD Y SALUD 2016 2017

Total Grupo ACS 2016 2017
Porcentaje de trabajadores representados en comités formales de seguridad y salud conjuntos
75,66% 76,60%
para dirección y empleados
Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o un riesgo de enfermedad elevados 11.046 14.862
Asuntos de seguridad y salud cubiertos en acuerdos formales con los sindicatos 76,75% 75,15%
Construcción
84,20% 83,25%
Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o un riesgo de enfermedad elevados 10.043 13.976
Servicios Industriales
79,65% 83,15%
Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o un riesgo de enfermedad elevados 1.003 886
Servicios
66,80% 66,80%
Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o un riesgo de enfermedad elevados 0 0
TRANSPARENCIA
2016 2017
Valor de las contribuciones financieras y en especie hechas por la organización a asociaciones
695.100 523.843
(asociaciones de comercio, asociaciones empresariales, etc)* (€)
*El Grupo ACS no ha realizado aportaciones financieras ni en especie a partidos políticos durante 2016 ni 2017.

MEDIO AMBIENTE
(301-1 y 301-2) Total materiales usados y porcentaje de materiales reciclados 2016 2017
Total de madera comprada (m3) 415.326 1.212.403
Porcentaje de madera certificada* 1,5% 0,5%
Total de acero comprado (t) 1.117.594 548.994
Porcentaje de acero reciclado* 29,6% 9,3%
Total de hormigón comprado (m3) 5.897.361 4.099.606
Porcentaje de cemento/hormigón con árido reciclado 0,0% 0,7%
Total de vidrio reciclado (m2)* 32.635 77.332
Porcentaje de vidrio reciclado* 0,0% 0,7%
*Alcance de datos sobre ventas del 13,30% en 2016 y del 9,13% en 2017.
(302-1) Consumos energéticos por fuente 2014* 2015 2016 2017

Total Grupo ACS
Gasolina + Gasóleo (mn litros) 2.117 1.187 831 923
Gas Natural (m3) 401.980 400.930 275.696 360.909
Gas Natural (kWh) 110.989.144 27.296.944 22.164.387 22.671.327
Biocombustible (mn litros) n.d. 0 0 0
Electricidad (MWh) 860.105 532.927 491.425 655.285
Electricidad de fuentes renovables (MWh) n.d. 28.786 25.313 28.738
Construcción
Gasolina + Gasóleo (mn litros) 2.016 1.162 810 902
Gas Natural (m3) 266.690 279.111 271.472 329.430
Gas Natural (kWh) 771.403 92.100 833.895 694.977
Biocombustible (mn litros) n.d. 0 0 0
Servicios Industriales
Gasolina + Gasóleo (mn litros) 39 21 17 18
Gas Natural (m3) 135.289 121.818 4.223 31.480
Gas Natural (kWh) 135.541 204.844 15.492 0
Servicios
Gasolina + Gasóleo (mn litros) 62 4 4 4
Gas Natural (m3) 0 0 0 0
Gas Natural (kWh) 110.082.200 27.000.000 21.315.000 21.976.351
Electricidad de fuentes renovables (MWh) n.d. 0 0 8
* En los datos de 2014 se incluye Urbaser.
2014 2015 2016 2017

Cantidad de emisiones atmosféricas significativas, en kg,
n.d. n.d. 1.332.000 1.145.935
de sustancias que agotan el ozono
Cantidad de emisiones atmosféricas significativas, en kg de NOx n.d. n.d. 505.040 530.851
Cantidad de emisiones atmosféricas significativas, en kg, de SOx. n.d. n.d. 6.138 8.549
n.d. n.d. 980 855
de otras emisiones atmosféricas significativas.

9.3.3. ALCANCE DE LOS DATOS
[102-49]
TRANSPARENCIA, ÉTICA E INTEGRIDAD

% sobre empleados 2016 2017
Nº de comunicaciones recibidas y gestionadas por el Canal Ético 100,0% 100,0%
Alcance de los planes de formación en materia de Derechos Humanos,
92,93% 97,33%
Ética, Integridad o Conducta (% empleados)
Número de cursos impartidos con contenidos de Derechos Humanos,
92,93% 97,33%
Ética, Integridad o Conducta
Número de empleados formados en contenidos de Derechos Humanos,
92,93% 97,33%
Ética, Integridad o Conducta en el año
Horas de formación por empleado formado 88,90% 89,35%
Valor contribuciones a asociaciones 16,82% 18,14%
SEGURIDAD Y SALUD
Empleados que han recibido formación en seguridad y salud en el año (%) 99,84% 100,00%
Empleados que han recibido formación en seguridad y salud a lo largo de su carrera en la
99,84% 100,00%
compañía (%)
99,84% 100,00%
Trabajadores cuya profesión tiene una incidencia o un riesgo de enfermedad elevados 91,06% 100,00%
% sobre empleados 2014 2015 2016 2017

Porcentaje del total de empleados cubiertos por la certificación
100,00% 100,00% 99,84% 100,00%
OSHAS18001
Nº total de horas trabajadas empleados propios 100,00% 100,00% 99,84% 100,00%
Número total de accidentes con baja empleados propios 100,00% 100,00% 99,84% 100,00%
Número total de jornadas perdidas empleados propios 100,00% 100,00% 99,84% 100,00%
Nº total de horas trabajadas contratistas 70,30% 75,05% 91,06% 90,96%
Número total de accidentes con baja contratistas 70,30% 74,71% 91,06% 90,96%
Número total de jornadas perdidas contratistas 70,30% 74,47% 91,06% 90,96%
Fallecimientos empleados propios 100,00% 100,00% 99,84% 100,00%
Fallecimientos contratistas 70,30% 79,32% 99,84% 96,56%
Inversión en Seguridad y Salud (mn euros) 78,33% 100,00% 99,84% 100,00%
Número total de casos de enfermedades ocupacionales
73,80% 79,32% 77,88% 94,40%
(empleados)
Número total de casos de enfermedades ocupacionales
70,30% 75,05% 73,90% 70,96%
(contratistas)

MEDIO AMBIENTE
% sobre ventas 2017
Implantación de un sistema de gestión ambiental 98,25%
Implantación de la certificación ISO 14001 98,25%
Implantación de otras certificaciones 98,25%
Proyectos registrados y certificados según certificaciones de edificación eficiente 100,00%
% sobre ventas 2014 2015 2016 2017

Gasolina (mn litros) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Gasóleo (mn litros) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Gas Natural (m3) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Gas Natural (kWh) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Biocombustible (mn litros) n.d. 32,43% 80,10% 82,37%
Electricidad (MWh) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Electricidad de fuentes renovables (MWh) n.d. 32,43% 87,47% 87,99%
Emisiones directas de gases con efecto invernadero no
asociadas al uso de combustibles (emisiones de proceso de 98,44% 32,43% 13,92% 16,29%
Alcance 1) (t CO2eq)
Viajes de Negocios total km recorridos en vuelos de corto
98,44% 99,38% 92,49% 98,25%
alcance (< 500 km)
Viajes de Negocios
Avión: total km recorridos en vuelos de medio alcance 98,44% 99,38% 92,49% 98,25%
(500 km < X < 1.600 km)
Viajes de Negocios
Avión: total km recorridos en vuelos de largo alcance 98,44% 99,38% 92,49% 98,25%
(> 1.600 km)
Viajes de Negocios
Total km recorridos en vehículos particulares por motivos de 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
negocio
Viajes de Negocios
98,44% 99,38% 92,49% 98,25%
Total km recorridos en tren
Viajes de Negocios
98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Total km recorridos en barco
Otros (t CO2eq) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
n.d. n.d. 82,91% 86,17%
de Sustancias que agotan el Ozono
n.d. n.d. 78,62% 91,37%
de NOx
n.d. n.d. 77,40% 81,67%
de SOx.
n.d. n.d. 78,62% 91,37%
de otras emisiones atmosféricas significativas.
Uso eficiente de los recursos hídricos
Consumo de agua potable (m3) 64,40% 63,84% 97,17% 98,25%
Consumo de agua no potable (m3) 32,20% 32,43% 97,17% 98,25%
Vertidos de aguas residuales (m3) 32,20% 32,43% 97,17% 98,25%
Volumen de agua reutilizado (m3) n.d. 99,38% 97,17% 98,25%
Gestión de los residuos
Residuos no peligrosos enviados a gestión (t) 98,44% 99,38% 97,17% 98,25%
Residuos peligrosos enviados a gestión (t) 98,44% 95,01% 97,17% 98,25%

Materiales (% aprovisionamiento Grupo) 2016 2017
Total de madera comprada (m3) 85,57% 87,34%
Porcentaje de madera certificada 13,30% 9,13%
Total de acero comprado (t) 85,88% 89,10%
Porcentaje de acero reciclado 58,74% 8,00%
Total de hormigón comprado (m3) 85,88% 90,23%
Porcentaje de cemento/hormigón con árido reciclado 13,30% 8,00%
Total de vidrio reciclado (m2) 13,30% 9,13%
Porcentaje de vidrio reciclado 13,30% 9,13%
COMPROMISO DE CALIDAD CON EL CLIENTE

% sobre ventas 2017
Producción certificada según ISO 9001: Total Grupo ACS 97,62%
Número de auditorías de Calidad 97,62%
Inversión en medidas para promover y mejorar la Calidad 54,47%
Número de encuestas de satisfacción de clientes recibidas 29,66%
Respuestas de clientes “satisfechos” o “muy satisfechos”sobre el total de las encuestas recibidas (%) 29,66%
PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
% Aprovisionamiento Grupo 2016 2017
Compañías que presentan un sistema formal para la homologación de los proveedores y 100,00% 100,00%
subcontratistas
Adhesión al Código de Conducta del Grupo ACS 99,69% 100,00%
Adhesión a estándares para el cumplimiento de compromisos en materia ética, social y ambiental 100,00% 100,00%
Certificación en aspectos de calidad (ISO9001) 100,00% 100,00%
Certificación en aspectos medioambientales (ISO14001, EMAS o similares) 100,00% 100,00%
Análisis de los estándares y prácticas laborales de los proveedores y subcontratistas 100,00% 100,00%
Proveedores identificados como críticos 35,84% 99,37%
Proveedores críticos. % sobre total 53,01% 99,37%

LAS PERSONAS EN EL GRUPO ACS
% total empleados 2016 2017
Empleados totales 100,00% 100,00%
Empleados locales 80,56% 97,33%
Empleados por área de actividad 100,00% 100,00%
Personal por categorías profesionales y área de actividad 100,00% 100,00%
Tipos de contratos 100,00% 100,00%
Personal por categorías profesionales y género 100,00% 100,00%
Personal por áreas geográficas 100,00% 100,00%
Edad media hombres 81,43% 97,33%
Edad media mujeres 81,43% 97,33%
Antigüedad media hombres 81,43% 97,33%
Antigüedad media mujeres 81,43% 97,33%
De los empleados reportados, número de mujeres con un puesto de dirección
92,93% 97,33%
(Jefe de obra/proyecto o similar y superior)
De los empleados reportados, número de hombres con un puesto de dirección
92,93% 97,33%
(Jefe de obra/proyecto o similar y superior)
De los empleados reportados, número de mujeres en puestos de alta dirección 81,43% 97,33%
De los empleados reportados, número de hombres en puestos de alta dirección 92,93% 97,33%
Empleados cubiertos por un sistema formal de desarrollo profesional 92,93% 97,33%
Empleados sujetos a procesos de evaluación del desempeño 92,93% 97,33%
Empleados cubiertos por sistemas de retribución variable 92,93% 97,33%
Rotación total mujeres 92,93% 97,33%
Rotación total hombres 92,93% 97,33%
Rotación voluntaria mujeres 92,93% 97,33%
Rotación voluntaria hombres 92,93% 97,33%
Empleados formados 92,93% 97,33%
Total horas lectivas impartidas 92,93% 97,33%
Inversión en formación (M€) 92,93% 97,33%
INNOVACIÓN
% sobre ventas 2017
Inversión en investigación, desarrollo e innovación del Grupo ACS 52,93%
Número de proyectos de innovación en curso en 2016 del Grupo ACS 52,93%
Número de patentes registradas por el grupo ACS en 2016 52,93%
Número de patentes registradas por el grupo ACS en los diez últimos años 52,93%
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD
Inversión en acción social por las empresas del Grupo 92,93% 97,11%
Presupuesto dedicado por la Fundación 100,0% 100,0%

9.3.4. INFORME DE VERIFICACIÓN
KPMG Asesores, S.L.

Pº. de la Castellana, 259 C
28046 Madrid
Informe de Revisión Independiente para la Dirección de

Actividades de Construcción y Servicios, S.A.
A la Dirección de Actividades de Construcción y Servicios, S.A.
De acuerdo con nuestra carta de encargo, hemos revisado la información no financiera contenida en el
Informe Anual Integrado de Actividades de Construcción y Servicios, S.A. (en adelante ACS) del ejercicio
cerrado a 31 de diciembre de 2017 (en adelante, “el Informe”). La información revisada se circunscribe a la
incluida en el Índice de contenidos GRI del Informe.
Responsabilidades de la Dirección
La Dirección de ACS es responsable de la preparación y presentación del Informe de conformidad con los
Sustainability Reporting Standards de Global Reporting Initiative (GRI Standards), en su opción exhaustiva,
y el Suplemento Sectorial de “Construction and Real Estate”, según lo detallado en el punto 102-54 del
Índice de contenidos GRI del Informe. Asimismo, es responsable del cumplimiento de los criterios de
Materiality Disclosures Service habiendo obtenido, confirmación de Global Reporting Initiative sobre la
correcta aplicación de los mismos. La Dirección también es responsable de la información y las afirmaciones
contenidas en el mismo; de la determinación de los objetivos de ACS en lo referente a la selección y
presentación de información sobre el desempeño en materia de desarrollo sostenible, incluyendo la
identificación de los grupos de interés y de los asuntos materiales; y del establecimiento y mantenimiento
de los sistemas de control y gestión del desempeño de los que se obtiene la información.
Estas responsabilidades incluyen el establecimiento de los controles que la dirección considere necesarios
para permitir que la preparación de los indicadores con un nivel de aseguramiento limitado esté libre de
errores materiales debidos a fraude o errores.
Nuestra responsabilidad
Nuestra responsabilidad es llevar a cabo una revisión limitada y, basado en el trabajo realizado, emitir este
informe, referido exclusivamente a la información correspondiente al ejercicio 2017. Hemos llevado a cabo
nuestro trabajo de conformidad con la Norma ISAE 3000, Assurance Engagements other than Audits or
Reviews of Historical Financial Information, con la Norma ISAE 3410, Assurance Engagements on
Greenhouse Gas Statements emitidas por el International Auditing and Assurance Standard Board (IAASB)
y con la Guía de Actuación sobre trabajos de revisión de Informes de Responsabilidad Corporativa emitida
por el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España (ICJCE). Estas normas exigen que
planifiquemos y realicemos nuestro trabajo de forma que obtengamos una seguridad limitada sobre si el
informe está exento de errores materiales.
KPMG aplica la norma ISQC1 (International Standard on Quality Control 1) y de conformidad con la misma
mantiene un sistema integral de control de calidad que incluye políticas y procedimientos documentados en
relación al cumplimiento de los requerimientos éticos, estándares profesionales y requerimientos legales y
regulatorios aplicables.
Hemos cumplido con los requerimientos de independencia y otros requerimientos éticos del Code of Ethics
for Professional Accountants emitido por el International Ethics Standards Board for Accountants, el cual
está basado en los principios fundamentales de integridad, objetividad, competencia y diligencia
profesionales, confidencialidad y comportamiento profesional.
Revisión limitada sobre indicadores con nivel de aseguramiento limitado
Nuestro trabajo de revisión limitada se ha llevado a cabo mediante entrevistas con la Dirección y las
personas encargadas de la preparación de la información incluida en el Informe, y la aplicación de
procedimientos analíticos y otros dirigidos a recopilar evidencias, como:
— La comprobación de los procesos que dispone ACS para determinar cuáles son los aspectos
materiales, así como la participación de los grupos de interés en los mismos.
KPMG Asesores S.L., sociedad española de

responsabilidad limitada y firma miembro de la red KPMG Reg. Mer Madrid, T. 14.972, F. 53,
de firmas independientes afiliadas a KPMG International Sec. 8 , H. M -249.480, Inscrip. 1.ª
Cooperative (“KPMG International”), sociedad suiza. N.I.F. B-82498650

2
— La comprobación, a través de entrevistas con la Dirección y con otros empleados relevantes, tanto a
nivel de grupo como a nivel de las unidades de negocio seleccionadas, de la existencia de una
estrategia y políticas de sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa para atender a los asuntos
materiales, y su implantación a todos los niveles de ACS.
— La evaluación de la consistencia de la descripción de la aplicación de las políticas y la estrategia en
materia de sostenibilidad, gobierno, ética e integridad de ACS.
— El análisis de riesgos, incluyendo búsqueda en medios para identificar asuntos materiales durante el
ejercicio cubierto por el Informe.
— La revisión de la consistencia de la información que responde a los Universal Standards con los
sistemas o documentación interna.
— El análisis de los procesos de recopilación y de control interno de los datos cuantitativos reflejados en
el Informe, en cuanto a la fiabilidad de la información, utilizando procedimientos analíticos y pruebas de
revisión en base a muestreos.
— La visita a la Obra de la sede de la Mutua Madrileña (Madrid), seleccionada según un análisis del riesgo,
teniendo en cuenta criterios cuantitativos y cualitativos.
— La revisión de la aplicación de los requerimientos establecidos en los Sustainability Reporting Standards
de Global Reporting Initiative (GRI Standards), de conformidad con la opción exhaustiva.
— La lectura de la información incluida en el Informe para determinar si está en línea con nuestro
conocimiento general y experiencia, en relación con el desempeño en sostenibilidad de ACS.
— El contraste de la información financiera reflejada en el Informe con la incluida en las cuentas anuales
de ACS, auditadas por terceros independientes.
— Contraste de la información de HOCHTIEF reflejada en el Informe con la incluida en el Informe Anual
de HOCHTIEF, que ha sido verificada por un tercero independiente.
Nuestro equipo multidisciplinar ha incluido especialistas en el desempeño social, ambiental y económico de
la empresa.
Los procedimientos llevados a cabo en un encargo de aseguramiento limitado varían en naturaleza y tiempo
empleado, siendo menos extensos que los de un encargo de revisión razonable. Consecuentemente, el
nivel de aseguramiento obtenido en un trabajo de revisión limitado es inferior al de uno de revisión
razonable. El presente informe en ningún caso puede entenderse como un informe de auditoría.
Conclusiones
Nuestra conclusión se basa, y está sujeta a los aspectos indicados en este Informe de Revisión
Independiente. Consideramos que la evidencia que hemos obtenido proporciona una base suficiente y
adecuada para nuestras conclusiones.
En base a los procedimientos realizados y a la evidencia obtenida, tal y como se describe anteriormente,
no se ha puesto de manifiesto ningún aspecto que nos haga creer el Informe Anual Integrado de Actividades
de Construcción y Servicios, S.A. del ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2017 no haya sido preparado,
en todos los aspectos significativos, de acuerdo con los Sustainability Reporting Standards de Global
Reporting Initiative (GRI Standards), en su opción exhaustiva, y el Suplemento Sectorial de “Construction
and Real Estate”, según lo detallado en el punto 102-54 del Índice de contenidos GRI del Informe, lo que
incluye la fiabilidad de los datos, la adecuación de la información presentada y la ausencia de desviaciones
y omisiones significativas.
En otro documento, proporcionaremos a la Dirección de ACS un informe interno que contiene todos
nuestros hallazgos y áreas de mejora.
Propósito de nuestro informe
De conformidad con los términos y condiciones de nuestra carta de encargo, este Informe de Revisión
Independiente se ha preparado para ACS en relación con su Informe Anual Integrado y por tanto no tiene
ningún otro propósito ni puede ser usado en otro contexto.
KPMG Asesores, S.L.
José Luis Blasco Vázquez

21 de marzo de 2018

9.4. ANEXOS
ECONÓMICO-FINANCIEROS
9.4.1. ACCIONES PROPIAS
A 31 de diciembre de 2017, el Grupo ACS man- representativas del 1,2% del capital. El detalle de las
tenía 3.756.460 acciones propias en balance, operaciones realizadas durante el año es el siguiente:
2016 2017
Número Miles Número Miles
de acciones de Euros de acciones de Euros
Al inicio del periodo 9.898.884 276.629 4.677.422 120.981
Compras 4.669.903 107.081 5.958.630 199.337
Ventas (3.125.000) (85.567) - -
Amortización (6.766.365) (177.162) (6.879.592) (199.543)
Al cierre del periodo 4.677.422 120.981 3.756.460 120.775

9.4.2 CARTERA DE CONCESIONES DE IRIDIUM
Inversión Aportación
Método Fecha prevista en ACS
Concesión - Consoli- expira- proyecto prevista
Descripción Participación dación País Actividad Estado Uds. ción (Mn €s) (Mn €)
Autovía de La Mancha 75,0% P.E. España Autopistas Explotación 52 abr.-33 128 21

Reus-Alcover 100,0% P.E. España Autopistas Explotación 10 dic.-38 69 16
Santiago Brión 70,0% P.E. España Autopistas Explotación 16 sep.-35 118 14
Autovía de los Pinares 63,3% P.E. España Autopistas Explotación 44 abr.-41 95 17
Autovía Medinaceli-Calatayud 100,0% Global España Autopistas Explotación 93 dic.-26 183 24
Autovía del Pirineo (AP21) 100,0% P.E. España Autopistas Explotación 45 jul.-39 226 81
Autovía de la Sierra de Arana 40,0% P.E. España Autopistas Construcción 39 jul.-41 200 2
EMESA (Madrid Calle 30) 50,0% P.E. España Autopistas Explotación 33 sep.-40 185 35
Eje Diagonal 100,0% P.E. España Autopistas Explotación 67 ene.-42 405 154
A-30 Nouvelle Autoroute 30 12,5% P.E. Canadá Autopistas Explotación 74 sep.-43 1.286 19
Capital City Link (NEAH) 25,0% P.E. Canadá Autopistas Explotación 27 sep.-46 1.018 12
FTG Transportation Group 12,5% P.E. Canadá Autopistas Explotación 45 jun.-34 518 3
Windsor Essex 33,3% P.E. Canadá Autopistas Explotación 11 feb.-44 847 7
Signature on the Saint-Lawrence Group 25,0% P.E. Canadá Autopistas Construcción 3 nov.-49 1.615 0
General Part
33,33% (Waterford) P.E. / N.C
CRG Waterford - Southlink Irlanda Autopistas Explotación 23 abr.-36 321 22
16,5% ( Souhtlink)
33,33% (Portlaoise)
CRG Portlaoise - Midlink
16,5% (Midlink M7/M8) P.E. / N.C Irlanda Autopistas Explotación 41 jun.-37 328 23
N25 New Ross Bypass 50,0% P.E. Irlanda Autopistas Construcción 14 feb.-43 169 0
M11 Gorey – Enniscorthy 50,0% P.E. Irlanda Autopistas Construcción 32 ene.-44 253 0
Sper - Planestrada (Baixo Alentejo) 15,1% N.C. Portugal Autopistas Explotación 347 dic.-38 445 15
A-13, Puerta del Támesis 25,0% P.E. Reino Unido Autopistas Explotación 22 jul.-30 269 7
SH288 Toll Lanes-Texas 22,0% P.E. USA Autopistas Construcción 17 ago.-67 826 0
Portsmouth Bypass 40,0% P.E. USA Autopistas Construcción 35 dic.-53 464 0
US 181 Harbor Bridge 50,0% n.a. USA Autopistas n.a. n.a. n.a. 789 0
Highway 427 50,0% P.E. Canadá Autopistas Construcción 11 sep.-50 236 0
I595 Express 50,0% P.E. USA Autopistas Explotación 17 feb.-44 1.339 87
Total Autopistas (km) 1.118 12.333 559
Línea 9 Tramo II 10,0% N.C. España Ferroviarias Explotación 11 oct.-42 879 7
Línea 9 Tramo IV 10,0% N.C. España Ferroviarias Explotación 11 sep.-40 612 6
Metro de Arganda 8,1% N.C. España Ferroviarias Explotación 18 dic.-29 149 3
ELOS - Ligações de Alta Velocidade 15,2% N.C. Portugal Ferroviarias Construcción 167 2050 1.637 3
Rideau Transit Group (Ligth RT Ottawa) 40,0% P.E. Canadá Ferroviarias Construcción 13 jun.-48 1.334 0
Crosslinx Transit Solutions 25,0% P.E. Canadá Ferroviarias Construcción 20 sep.-51 3.621 0
Angels flight 86,5% Global USA Ferroviarias Explotación n.a. abr.-47 2 1
Ottawa Phase II variation 33,0% P.E. Canadá Ferroviarias Construcción n.a. dic.-19 326 0
Metro de Lima Línea 2 25,0% P.E. Perú Ferroviarias Construcción 35 abr.-49 4.168 25
Total km Ferroviarias 274 12.726 45
Cárcel de Brians 100,0% Global España Cárceles Explotación 95.182 dic.-34 108 14
Comisaría Central (Ribera norte) 100,0% Global España Comisarías Explotación 60.330 may.-24 70 13
Comisaría del Vallés (Terrasa) 100,0% Global España Comisarías Explotación 8.937 mar.-32 17 3
Comisaría del Vallés (Barberá) 100,0% Global España Comisarías Explotación 9.269 abr.-32 20 4
Complejo
Los Libertadores 100,0% Global Chile Construcción 32.011 nov.-30 75 8
Fronterizo
Equipamiento Público (m2) 205.729 289 42
Hospital Majadahonda 11,0% N.C. España Hospitales Explotación 749 jul.-35 257 4
Nuevo Hospital de Toledo, S.A. 33,3% P.E. España Hospitales Construcción 760 mar.-45 286 4
Hospital Son Espases 9,9% N.C. España Hospitales Explotación 987 oct.-39 305 3
Hospital de Can Misses (Ibiza) 8,0% N.C. España Hospitales Explotación 297 oct.-42 129 2
Hospitales (nº camas) 2.793 977 13
Intercambiador Plaza de Castilla 4,4% N.C. España Intercambiadores Explotación 59.650 feb.-41 174 1
Intercambiador Príncipe Pío 8,4% N.C. España Intercambiadores Explotación 28.300 dic.-40 66 1
Intercambiador Avda América 12,0% N.C. España Intercambiadores Explotación 41.000 jun.-38 114 2
Total Intercambiadores de Transporte (m2) 128.950 354 4
Iridium Aparcamientos (1) 100,0% Global España Aparcamientos Explotación 15.715 2058 49 47
Serrano Park 50,0% P.E. España Aparcamientos Explotación 3.297 dic.-48 130 21
Total Aparcamientos (plazas de parking) 19.012 179 68
TOTAL CONCESIONES 26.858 731
(1) Recoge los contratos más significativos que gestiona Iridium Aparcamientos.

9.4.3. INFORME ANUAL
DE GOBIERNO CORPORATIVO
De acuerdo con lo establecido en la legislación disponible en la página web de la CNMV, que

mercantil, se adjunta por referencia Informe forma parte integrante del Informe de Gestión
Anual de Gobierno Corporativo que se encuentra del ejercicio 2017.
9.4.4. GLOSARIO
EL Grupo ACS presenta sus resultados de acuerdo que favorecen la comparabilidad y comprensión
con las Normas Internacionales de Información de su información financiera, y facilita la toma
Financiera (NIIF) sin embargo, el Grupo utiliza de decisiones y evaluación del rendimiento del
algunas Medidas Alternativas de Rendimiento Grupo. A continuación se detallan las APMs más
(APM) para proporcionar información adicional destacadas.
CONCEPTO DEFINICIÓN Y COHERENCIA dic-17 dic-16

Nº de acciones al cierre del periodo x cotización al cierre
Capitalización bursátil 10.264 9.446
del periodo
Beneficio por acción (BPA) Bº Neto del periodo / Nº medio de acciones periodo 2,57 2,44
Total Ingresos - Total Gastos del periodo - Resultado atribuible
Resultado Neto Atribuible 802 751
a intereses minoritarios
Nº medio de acciones del Promedio diario de acciones en circulación en el periodo
312,0 308,1
periodo ajustado por la autocartera
Valor de los contratos de obra adjudicados y cerrados
Cartera 67.082 66.526
pedientes de ejecutar.
Beneficio de explotación excluyendo (1) provisiones y
Beneficio Bruto de amortizaciones y (2) resultados operativos no recurrentes
2.279 2.023
Explotación (EBITDA) y/o que no suponen generación de caja + Resultado neto
de sociedades de operación conjunta
(+) Beneficio de explotación Ingresos - Gastos de explotación 1.329 1.237
(-) 1.Provisiones y Provisiones de circulante + Dotación a amortización de
(653) (578)
Amortizaciones inmovilizado
(-) 2.Resultados operativos
Deterioro y Rdo. por enajenación inmovilizado + otros
no recurrentes y/o que no (186) (131)
resultados
suponen generación de caja
Beneficio antes de Impuestos provenientes de sociedades de
(+) Resultado neto de operación conjunta en el extranjero consolidadas por Puesta
sociedades de operación en Equivalencia. Se asimila al régimen de las UTEs en España 111 77
conjunta por lo que se incluye en el EBITDA a fin de homogeneizar los
criterios contables con las sociedades extranjeras del Grupo
Deuda Financiera Neta / Deuda financiera neta / EBITDA anualizado. Este ratio se
0,1x 0,6x
EBITDA desglosa por areas de actividad del Grupo
Deuda financiera bruta externa + Deuda neta con empresas
Deuda Financiera Neta (1)-(2) 153 1.214
del Grupo - Efectivo y otros activos equivalentes

CONCEPTO DEFINICIÓN Y COHERENCIA dic-17 dic-16
Deudas con entidades de crédito + Obligaciones y otros
valores negociables + Financ. de proyectos y deuda con rec
(1) Deuda Financiera Bruta limitado + Acreedores por arrendamiento financiero + Otras 8.040 8.689
deudas financieras no bancarias a l/p + Deuda con empresas
del Grupo
(2) Efectivo y otros activos Inversiones Financieras Temporales + Imposiciones a largo
7.887 7.475
equivalentes plazo + Efectivo y otros activos equivalentes
EBITDA anualizado EBITDA del periodo / nº de meses del periodo x 12 meses 2.279 2.023
(1) Flujos de Efectivo de las Actividades operativas + (2)
Flujos Netos de Efectivo Flujos de Efectivo de las Actividades de Inversión + (3) 1.042 1.380
Otros flujos de Efectivo
1. Flujos de Efectivo de Beneficio Neto Atribuible ajustado + Cambios en el capital
1.863 1.376
Actividades Operativas (FFO) circulante operativo ex actividades interrumpidas
Beneficio Neto Atribuible Beneficio Neto Atribuible (+/-) ajustes que no suponen flujo
1.672 1.397
ajustado de caja operativo
Variación del Fondo de maniobra en el periodo (+/-) ajustes
Cambios en el capital
por partidas no operativas (Ej: dividendos, intereses, 192 (21)
circulante operativo
impuestos, etc)
2. Flujos de Efectivo de las Inversiones Netas (cobradas/pagadas) ex actividades
(308) 594
Actividades de Inversión interrumpidas
Pagos por inversiones operativas, en Proyectos y Financieras.
Esta cifra puede diferir con la mostrada en el apartado 5.3.
(-) Pagos por inversiones (915) (1.403)
por motivos de diferimiento en los pagos (devengo) ex
actividades interrumpidas
Cobros por desinversiones operativas, en Proyectos y
(+) Cobros por Financieras. Esta cifra puede diferir con la mostrada en el
607 1.997
desinversiones apartado 5.3. por motivos de diferimiento en los cobros
(devengo) ex actividades interrumpidas
Compra/venta de acciones propias + Pagos por
3. Otros Flujos de Efectivo dividendos + otras fuentes de financiación + Caja (513) (591)
generada por actividades interrumpidas
Resultado Financiero
Ingreso Financiero - Gasto Financiero (283) (340)
ordinario
Resuldado Financiero ordinario + Resultado diferencias
Resultado Financiero neto cambio + Variación valor razonable en inst. financieros + (50) (310)
Deterioro y Rdo. por enajenación inst. financieros
Existencias + Total clientes - Total Acreedores - otros pasivos
Fondo de Maniobra (3.369) (3.681)
corrientes
NOTA: Todos los indicadores financieros y AMPs se calculan bajo los principios de coherencia y homogeneidad permitiendo la comparabilidad entre periodos
y respetando las normativas contables vigentes.
Datos en millones de euros.

CONCEPTO USO
Capitalización bursátil Valor de la compañía en la bolsa de valores.
Indica la parte del beneficio neto que corresponde a cada
Beneficio por acción (BPA)
acción
Resultado Neto Atribuible
Nº medio de acciones del periodo
Se trata de un indicador de la actividad comercial del
Grupo. Su valor dividido por la duración media de los
Cartera
proyectos es una aproximación a los ingresos a percibir en
los siguientes periodos
Medida de desempeño comparable para evaluar la
evolución de las actividades operativas del Grupo
excluyendo amortizaciones y provisiones (partidas más
Beneficio Bruto de Explotación (EBITDA) variables en función a los criterios contables que se
utilicen). Esta AMP es ampliamente utilizada para evaluar el
despempeño operativo de las empresas así como parte de
ratios y multiplos de valoración y medición de riesgos
Ratio comparable del nivel de endeudamiento del Grupo.
Deuda Financiera Neta /EBITDA Mide la capacidad de devolución de la financiación en
número de años.
Nivel de endeudamiento neto total a cierre del periodo. Se
Deuda Financiera Neta (1)-(2) ofrece en el apart.5.2.3. el desglose de deuda financiera neta
asociada a proyectos (Project Finance) y la asociada al negocio
(1) Deuda Financiera Bruta Nivel de endeudamiento financiero bruto a cierre del periodo
Activos corrientes liquidos disponibles para cubrir las
(2) Efectivo y otros activos equivalentes
necesidades de repago de los pasivos financieros
EBITDA anualizado
Flujos Netos de Efectivo Mide la caja generada o consumida en el periodo
Fondos generados por las actividades operativas. Su valor
1. Flujos de Efectivo de Actividades Operativas (FFO) es comparable al EBITDA del Grupo midiendo la conversión
del resultado operativo en generación de caja
Fondos consumidos/generados por las necesidades de
2. Flujos de Efectivo de las Actividades de Inversión
inversión o las desinversiones acometidas en el periodo
3. Otros Flujos de Efectivo
Medida de evaluación del resultado procedente del uso de
activos y pasivos financieros. Este concepto incluye tanto
Resultado Financiero ordinario ingresos y gastos directamente relacionados con deuda
financiera neta como otros ingresos y gastos financieros no
relacionados con la misma
NOTA: Todos los indicadores financieros y AMPs se calculan bajo los principios de coherencia y homogeneidad permitiendo la comparabilidad entre periodos
y respetando las normativas contables vigentes.

9.5. PREMIOS,
RECONOCIMIENTOS Y ADHESIONES
• ACS Actividades de Construcción y Servicios ha

sido calificada para su inclusión en el Anuario de
Sostenibilidad 2018 y ha recibido la distinción Bronze
Class por su excelente desempeño en sostenibilidad
según la evaluación realizada por Robecosam.
• En 2017, FTSE Russell confirma que el Grupo

ACS se ha evaluado de forma independiente de
acuerdo con los criterios de FTSE4Good, y ha
cumplido con los requisitos para convertirse en un
componente de la serie de índices FTSE4Good.
• El Grupo ACS es firmante del Pacto

Mundial de las Naciones Unidas.
• El Grupo ACS apoya la iniciativa del

Carbón Disclosure Project.
• ACS es líder mundial en el desarrollo

de concesiones de infraestructuras, según
la revista Public Works Financing.
• ACS es la séptima compañía por cifra de

ventas del mundo según el ranking de la revista
ENR publicado en agosto de 2017. La segunda
compañía cotizada del mundo en dicha lista y la
compañía con más actividad internacional.
• En 2017, Harvard Business Review ha elegido a

Florentino Pérez, Presidente y Consejero Delegado del
Grupo ACS, entre los 100 mejores CEO del mundo.
• La revista Forbes en su número de febrero

de 2018, eligió a Florentino Pérez como
mejor CEO de España de 2017.
• En 2017, el Grupo ACS es una de las compañías

más reputadas de España según el monitor Merco y
Florentino Pérez se encuentra entre los líderes más
reputados de España según este mismo monitor.

9.6. HÁGANOS
LLEGAR SU OPINIÓN
Como ha podido leer a lo largo de las páginas anteriores, el Grupo

ACS está comprometido con la transparencia informativa así como
de las relaciones con sus distintos grupos de interés.
Grupo ACS entiende la asunción de los principios de reporte como un

proceso de mejora continua, en el que resulta crucial contar con la opinión
informada de los distintos grupos de interés. Por eso, le agradeceríamos
que nos hiciera llegar sus opiniones sobre este informe a:
GRUPO ACS
Avda. Pío XII, 102
Madrid 28036
Tfno. 91 343 92 00
E-mail: infogrupoacs@grupoacs.com
ara más información, es
P
posible consultar la página web
www.grupoacs.com
DIRECT
OFICINAS CENT
PRINCIPALES EMPRES
ACS, ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN Y SERVICIOS, S.A.

Avda. Pío XII, 102
28036 Madrid
Tel: 91 343 92 00
Fax: 91 343 94 56
Email: infogrupoacs@grupoacs.com
www.grupoacs.com
CONSTRUCCIÓN
DRAGADOS, S.A. HOCHTIEF
Avda. Camino de Santiago, 50 AKTIENGESELLSCHAFT
28050 Madrid Opernplatz 2
Tel: 91 343 93 00 D-45128 Essen, Alemania
Fax: 91 343 94 00 Tel: +49 201 824-0
www.grupoacs.com Fax: +49 201 824-2777
www.hochtief.com
VÍAS Y CONSTRUCCIONES, S.A.

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28050 Madrid NJ 07094-1589 Secaucus TURNER CONSTRUCTION CIMIC GROUP LIMITED
Tel: 91 343 93 00 (New Jersey)
Fax: 91 343 94 00 Estados Unidos Headquarters Head Office
www.vias.es Tel: +1 201 867 50 70 375 Hudson Street 472 Pacific Highway
Fax: +1 201 864 31 36 New York, NY 10014 St Leonards New South Wales 2065 Australia
DRACE INFRAESTRUCTURAS, S.A. E-mail: info@chiavone.net Estados Unidos Tel: +61 2 9925 6666
Avda. Camino de Santiago, 50. www.schiavoneconstruction.com Tel: +1 (212) 229-6000 Fax: +61 2 9925 6000
28050 Madrid E-mail: turner@tcco.com www.cimic.com.au
Tel: 91 703 5600 JOHN PICONE www.turnerconstruction.com
Fax: 91 703 5640 31 Garden Lane THIESS PTY LTD
e-mail: infodrace@drace.com NY 11559 Lawrence (Nueva York) Turner International Headquarters
www.draceinfraestructuras.com Estados Unidos 375 Hudson Street Corporate Office
Tel: +1 516 239 1600 New York, NY 10014 Level 5, 179 Grey Street
TECSA Fax: +1 516 239 1757 Estados Unidos South Bank Queensland 4101 Australia
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48014 Bilbao www.johnpicone.com E-mail: turner@tcco.com Fax: +61 7 3002 9009
Tel: 94 448 86 00 www.turnerconstruction.com www.thiess.com.au
Fax: 94 476 22 84 PULICE
2033 West Mountain View Road CLARK BUILDERS CPB CONTRACTORS PTY LIMITED
GEOCISA 85021 Phoenix, Arizona
Llanos de Jerez, 10 – 12 Estados Unidos Head Office Corporate Office
28820 Coslada (Madrid) Tel: +1 602 944 2241 4703-52 Avenue Level 18, 177 Pacific Highway
Tel: 91 660 30 00 Fax: +1 602 906 3783 Edmonton, AB T6B 3R6 North Sydney New South Wales 2060
Fax: 91 671 64 60 E-mail:puliceinfo@pulice.com Canadá Tel: +61 2 8668 6000
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INGENIERÍA, INSTALACIONES INTECSA INGENIERÍA
SYNEXS GMBH Y SERVICIOS, S.A. (MAETEL) INDUSTRIAL, S.A.
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IMESAPI, S.A. INITEC ENERGIA, S.A.

Avda. de Manoteras, 26, Edificio ORION Vía de los Poblados, 9 - 11
28050 Madrid Edificio Trianon C
IRIDIUM Tel: 91 744 39 00
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INFRAESTRUCTURAS, SERMICRO (GRUPO IMESAPI)
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S.A. SUMINISTROS, IMPORTACIONES SICE TECNOLOGÍA Y

Y MANTENIMIENTOS SISTEMAS, S.A.
Avda. Camino de Santiago ,50 ELECTRÓNICOS, S.A. Pol. Ind. Alcobendas
28050 Madrid C/ Pradillo, 48-50 C/ Sepúlveda, 6
Tel: 91 343 93 00 28002 Madrid 28108 Alcobendas (Madrid)
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INFORME ANUAL INTEGRADO

DEL GRUPO ACS

Foto: Túnel en SR-99 (Seattle, Estados Unidos).

MAGNITUDES FINANCIERAS Y OPERATIVAS

Patrimonio neto 5.711,5 5.488,9 4.897,9 5.197,3 4.976,6 5.164,0

DATOS POR ACCIÓN

BENEFICIO BRUTO DE ESTADOS UNIDOS

GUATEMALA JAMAICA SAN CRISTOBAL

CONSTRUCCIÓN 70% VENEZUELA

BENEFICIO NETO ATRIBUIBLE INTERNACIONALIZACIÓN

1.000 50.000 100%

BENEFICIO POR ACCIÓN DIVIDENDO POR ACCIÓN* CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL

4,00 1,5 12.000

-4,00 0,5 4.000

UPO ACS SUECIA

REINO UNIDO DINAMARCA

IRLANDA ALEMANIA POLONIA

CONSTRUCCIÓN(1) SERVICIOS INDUSTRIALES SERVICIOS

(1) Construcción incluye la actividad de Dragados, Hochtief e Iridium

8 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 9

10 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

206 7. LA GESTIÓN DE RIESGOS

INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 11

12 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

Un compromiso que se renueva cada año

Nuestra participación en la oferta de

INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 13

EJECUTIVO COMISIÓN EJECUTIVA

16 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

D. Florentino Pérez Rodríguez D. Joan-David Grimà i Terré

INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 17

D. FLORENTINO PÉREZ RODRÍGUEZ D. MARCELINO FERNÁNDEZ VERDES

18 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

D. JOSÉ LUIS DEL VALLE PÉREZ D. ÁNGEL GARCÍA ALTOZANO

Nacido en 1950. Nacido en 1949.

INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 19

ACS, ACTIVIDADES CONSTRUCCIÓN

D. Michael Wright D. John DiCiurcio

D. Diego Zumaquero García

20 INFORME INTEGRADO GRUPO ACS

D. Eugenio Llorente Gómez

D. José María Castillo Lacabex

D. José Alfonso Nebrera García

D. Epifanio Lozano Pueyo

INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO 2017 21

1. EL GRUPO ACS2 ES UNA REFERENCIA MUNDIAL

Un grupo formado por compañías líderes que participan en el desarrollo de

LÍDER MUNDIAL LÍDER MUNDIAL

THE TOP 250 INTERNATIONAL CONTRACTORS The Top 250 List

World’s Largest Transportation Developers

2017 SURVEY OF PUBLIC-PRIVATE PARTNERSHIPS WORLDWIDE

RANK 2016 REVENUE $ MIL. CONTRACTS

2017 2016 FIRM INT’L TOTAL $ MIL

Ranked by Number of Transportation Concessions Currently Operating or Under Construction

1 ACS, ACTIVIDADES DE CONSTRUCCION Y SERVICIOS SA, Madrid, Spain†

1 32,598.2 37,333.9 32,598.2 34 1 6 2 0 11 30 0 4

Operating Sold or Expired Active # Operating or Under Construction In:

RANK † 2016 REVENUE $ MIL. CONTRACTS