CASO PRACTICO UNIDAD 3

JOHANNA ANDREA LOPEZ MARADIAGO

Docente
Diego Torres
Lina Maria Hurtado

CORPORACION UNIVERSITARIA ASTURIAS

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
ADMINITRACION DE PROCESOS I
PALMIRA
2019

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 TABLA DE CONTENIDO

Introducción…………………………………………………………………………… 3
Objetivos………………………………………………………………………………… 6
Caso Practico………………………………………………………………………….. 7
Respuesta Caso Practico…………………………………………………………. 8
Conclusiones…………………………………………………………………………..10

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 INTRODUCCION

De acuerdo con Voehl, el propósito de la Administración de procesos, es asegurarse de que

todos los procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad organizacional.
La meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción del cliente.
Las herramientas y técnicas principales usadas en estos procesos son: diagrama de flujo,
tormenta de ideas, votación, diagrama de Pareto, y gráficas. Si estas son implementadas
eficazmente, se obtienen tres resultados principales:

1. Un lenguaje común para documentar y comunicar actividades y decisiones para

procesos clave en el mejoramiento de procesos de calidad total
2. Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a través de toda la
institución educativa

Ganancias inmediatas y a largo plazo, a través de la eliminación de desperdicio, cuellos de

botella y trabajo doble.

Un proceso se define como una serie de cambios a través de los cuales algo se desarrolla.
Todo trabajo involucra procesos. Cualquier proceso de trabajo, no importando si sea
pequeño o grande, complicado o sencillo, involucra tres componentes principales:

 Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros

subsistemas.
 Procesos de transformación: Las actividades de trabajo que transforman las
entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del
subsistema.
 Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro
sistema en el ambiente externo.

El uso de este modelo, ayuda a identificar tres fases principales del mejoramiento de
procesos y sus objetivos:

 Fase de Diseño: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en

1. información acerca de las necesidades del cliente

2. pasos de diseño en la transformación de procesos
3. especificación de requerimientos de las entradas
4. planeación de desarrollo.
5. información de la capacidad de los proveedores.

 Fase de Producción: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para
producir los productos y/o servicios deseados. Esto incluye temas relacionados con

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 1. conformidad para diseñar especificaciones
2. efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles
3. producir en un tiempo oportuno
4. costos
5. conocer las necesidades de recursos de los empleados.
6. cumpliendo con requerimientos regulares.

 Sistema de Retroalimentación: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la

información recibida desde dos sistemas de retroalimentación:

1. información del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase de diseño.

2. información desde el ambiente externo, o los clientes, basándose en si el producto
cumple con sus especificaciones de calidad.

1. Implantando Administración de Procesos

Las entradas apropiadas no son suficientes mas si necesarias para producir salidas
apropiadas. El diseño, proceso y salida basadas en las necesidades de los beneficiarios,
definen entradas apropiadas. Las entradas apropiadas maximizan el sistema, mientras las
entradas inapropiadas, crean limitaciones en el sistema. Por consiguiente, es más fácil
pensar en entradas apropiadas o inapropiadas, que en términos de calidad.
Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee la base para identificar
problemas que incurren durante el proceso de desarrollo del producto. Por ejemplo, si el
proceso de enseñar - aprender, es el que forma las salidas, la verificación de las salidas no
corregiría nada, y solo confirmaría que existe un problema. Los pasos para llevar a cabo la
administración de procesos son:

a. Identificar los procesos principales

Este paso parece fácil para las instituciones educativas, porque la mayoría tienen su misión
basada en educación, investigación, y servicio a la comunidad, como sus propósitos
principales.

b. Análisis de Procesos

Se inicia con un esfuerzo en especificar el propósito de los procesos principales en estudio.

La identificación de las necesidades y expectativas del cliente deben involucrar a los clientes
como la principal fuente de información. Usualmente es útil desarrollar un diagrama de
flujo del proceso que está siendo estudiado. Al examinar el diagrama de flujo, podemos
obtener discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y

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puntos de retraso. Los procedimientos para desarrollar un diagrama de flujo de procesos
incluyen:

1. Definición de Limites: Los limites del proceso en estudio deben de ser especificados.
2. Recolección de Datos: Se necesita la recolección de datos sobre el proceso y las
actividades relacionadas. Aquí los esfuerzos deben incluir una participación directa
en las actividades, observación directa de los procesos, y pedir a otros que describan
como se lleva a cabo el trabajo.
3. Listado de Actividades secuenciales: Los pasos involucrados en el proceso deben
ser identificados en el orden en que ocurren, es decir, entrada, proveedor, primeras
acciones, salida de la actividad, quien recibe las salidas, etc.
4. Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo proveerá, información
sobre datos que faltan, pasos redundantes, retrasos potenciales, etc.

c. Identificar los problemas

Esto involucra la utilización de medidas de rendimiento y la recolección de datos del proceso

en estudio. Por ejemplo, los datos de admisión de un estudiante, deben ser utilizados para
estudiar el proceso de admisión, y las evaluaciones realizadas por el alumno sobre la
manera de enseñar, deben ser utilizadas, para estudiar los procesos de enseñar - aprender.
Estos datos deben ser utilizados para identificar problemas en efectividad, eficiencia, o para
conocer las necesidades y expectativas del cliente. Donde se encuentra una brecha, se
establece un problema.

d. Búsqueda de soluciones

Cuando surgen dificultades o problemas, por lo general la primera reacción es

responsabilizar a otros. Así se gastan los recursos equivocadamente tratando de justificar
los errores culpando a otros, en vez de invertir estos recursos en la búsqueda de las
verdaderas causas de nuestros problemas.
Culpar a alguien o a algo tiene tres problemas:

1. No Arregla nada: La culpa viene desde los niveles mas altos de la gerencia educativa
hasta los profesores y padres de los estudiantes, sin embargo no se mejora el
proceso educativo. Los directores culpan a maestros, los maestros culpan a los
padres y al final no se resuelve nada.
2. El culpar a alguien deja que las personas encargadas puedan evadir la
responsabilidad. Siempre y cuando haya culpa, el trabajo de todos es convencer al
jefe que ellos no fueron responsables del problema. Un catedrático puede dar mal
su clase y justificar el bajo rendimiento de sus alumnos diciendo que ellos no se
empeñan lo suficiente. Y como el alumno no tiene la capacidad de cambiar el
sistema, por lo que el sistema permanece igual y no mejora.
3. El culpar a alguien o a algo detiene la búsqueda de las causas principales. En el
ejemplo anterior, por la transferencia de responsabilidad del maestro hacia el

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 alumno, no se busca la causa raíz. Por ejemplo, una metodología de enseñanza
deficiente.

e. Implementación

La planeación de la implementación debe involucrar la elaboración de un plan de

contingencia para lidiar con los problemas que se obtienen si algo sale mal. Además un plan
debe ser desarrollado para evaluar el éxito o fracaso de la solución propuesta.

f. Evaluación

La evaluación debe involucrar a todos los miembros del equipo. Después de que los
resultados son revisados, se debe determinar si es necesario regresar a algún paso previo.

OBJETIVOS

 Aplicar los conocimientos adquiridos durante la semana 3 y aplicarlos para la

ejecución del caso práctico.
 Resolver el caso práctico de manera correcto, analizando cada uno de los resultados.

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 CASO PRACTICO

Continuando con tu colaboración en el planteamiento de negocio de Isabela Velázquez,

vamos a avanzar en el análisis de la estructura productiva. Este es nuestro esquema de
trabajo, los procesos y el sistema operativo final que tenemos planteado.
Pregunta nº1. Supongamos que, tras analizar la carga de trabajo necesaria para cada fase,
llegamos a este planteamiento más que posible y factible. Se pide completar la columna de
Capacidad de Proceso (CaPro) para cada tarea y determinar qué tarea es el cuello de botella
de nuestro sistema.

Pregunta nº2. Sigamos con el análisis de nuestra cadena de procesos. Determina ahora la
columna siguiente (tiempo de producción tp) en este esquema, teniendo en cuenta nuevos
datos de nuestro sistema.

Pregunta nº3. Aún tenemos que conocer algunas variables de nuestro sistema, determina
ahora el tiempo de espera para cada tarea de nuestro proceso global.

Pregunta nº4. Determina ahora el contenido de mano de obra directa para cada tarea del
sistema

Pregunta nº5. Para acabar nuestro esquema de proceso, pongamos un salario a las tareas,
por ejemplo 10€/hora, y calcula el coste de mano de obra y la utilización de mano de obra.

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 RESPUESTA CASO PRACTICO

Pregunta Nº1.
Dado el planteamiento anterior, ¿cuántas opciones diferentes estamos ofreciendo a
nuestros clientes para su elección?
R/. Las opciones que podríamos ofrecer a nuestros clientes serian 108
2 (formas) x 2 (tamaños) x 3 (altura) x 3 (color) x 3 (olor) = 108

Pregunta Nº2.

Tomando en cuenta la tabla configurada en el caso práctico anterior, habiendo

establecido que nuestro cuello de botella nos limita a servir 5 moldes/hora y que la
máquina seleccionada tiene un lote de producción de 10 moldes individuales/proceso de
conformado, ¿cuánto tiempo necesitamos para obtener un total de opciones de compra?

En este caso podríamos deducir que la maquina está diseñada para su producción sea de
10 moldes por hora y su tiempo estimado de creación del molde es de 6 minutos (60 x 108)
/6 = 1080 1080 / 60 min = 18 horas.

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Pregunta Nº3.

¿Qué conclusiones podrías tomar respecto a nuestra atención al cliente, planteamiento

de balance entre flexibilidad y estandarización y fiabilidad de nuestra oferta a la clientela?
R/.A mi modo de ver para este caso podemos concluir que la fidelización del cliente juega
un papel importante en el planteamiento ya que los productos y servicios se dan a conocer
de distintas formas y aromas lo que hace que sea agradable de acuerdo al gusto de los
consumidores del mismo. La flexibilidad en la variedad hace que sea u producto visible en
el ámbito comercial y logre la captación de nuevos clientes.
Pregunta Nº4.

Siguiendo el hilo del punto anterior, imaginemos que hacemos una apuesta para
conseguir un stock que poder servir sin pedido previo. Centremos nuestra opción en lo
siguiente:

 Velas cuadradas y redondas de 3cm., y alturas de 8 y 14 cm.

 Asociación de color – olor de la siguiente forma: lila- lavanda, blanco-brisa marina y

vainilla-sin olor.
¿Cuál es ahora el número de opciones que ofrecemos?
¿Cuánto tiempo necesitamos ahora para obtener una gama de opciones completa? Si
nuestra paquetería es de 12 unidades/paquete, ¿cuánto tiempo de producción previa
necesitamos para atender 2 pedidos “estandarizados” por hora de apertura (entre las 17:00
y las 20:00)?
En este caso tendríamos Tamaño (2) x alturas (2) x asociación color olor color-olor (3)
Tendríamos 12 opciones.

Pregunta Nº5.
¿Qué indicaciones, información, formación ofrecería a sus empleados? ¿Qué aspectos
enfatizaría de su propuesta para compensar aquellos otros que sean un poco más
deficientes? ¿Cuáles serían estos últimos?
Lo primero que informaría es aplicar un gran enfoque a la prestación del servicio al cliente
que sería un factor determinante para la calidad de nuestro servicio, tener en cuenta las
necesidades de nuestros clientes y como podría ayudar a suplirla.

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 CONCLUSIONES

 La Eficacia y eficiencia de los procesos puede verse afectada por el desconocimiento

de los procesos, el saber que hacer o reacción tomar ante un suceso ocasiones
pérdidas de tiempo que a su vez se traduce en improductividad.
 Identificar bien si los tiempos de preparación están siendo usados de manera
correcta, es importante y que estos son los suficientes, en ocasiones son omitidos y
crean reprocesos y falta de calidad.

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