Para alcanzar sus objetivos estratégicos, llame a un Uber

Uber: una empresa no rentable por valor de miles de millones. Pero los que
miran solo el pasado o el presente seguramente perderán el futuro - J.Kennedy

Según las últimas noticias, Uber tuvo más de $ 1b en pérdidas netas en el

tercer trimestre de 2019 (Feiner, 2019). El segundo trimestre fue aún peor para
la empresa: perdió $ 5b y tuvo un ingreso récord bajo tasa de crecimiento.
Aparte de esto, Uber fue se negó a mantener la presencia en su mayor
mercado de Europa como empresa Perdí la licencia para operar en Londres.
Todavía, después de un ligero descenso, las acciones de Uber ganaron tierra
de nuevo, y los inversores son optimistas sobre las perspectivas comerciales
del próximo año.

En general, las empresas de gran capitalización que son perder dinero hoy
están siendo castigados por El mercado. Pero Uber tiene una muy diferente
historia que contar: es pionera en una nueva industria y trabajando hacia metas
futuras, que sienta las bases para un atractivo a largo plazo márgenes De
hecho, las empresas tradicionales, como Walmart, parece más atractivo con
sus resultados mejores de lo esperado en ganancias netas, ingresos y
rendimiento del capital invertido. Pero las viejas métricas de valoración no
siempre son aplicables ya como público de hoy el panorama de inversión en el
mercado ha cambiado y los inversores ahora están a favor de los tomadores de
riesgos y quemadores de efectivo (Baskin, 2014).

En la era digital, las empresas ya no pueden ser competitivo simplemente

gestionando activos financieros y pasivos bien. Hoy en día, las empresas
tienen que movilizar y explotar sus activos intangibles para mantenerse
competitivo y proporcionar innovador productos y servicios personalizados a
medida segmentos de mercado. Por lo general, para correr negocios, las
empresas adoptan estrategias en torno relaciones con los clientes,
competencias centrales y capacidades organizacionales, pero tienden utilizar
solo mediciones financieras para Motivar y evaluar el desempeño. En 1992, los
Dres. Robert S. Kaplan y David P. Norton ofrecieron un marco de gestión más
completo
- El Balanced Scorecard (BSC) que agrega indicadores que conectan a largo
plazo financiero éxito a los objetivos financieros y del cliente, procesos internos,
así como empleados y rendimiento de sistema. El marco está basado en cuatro
áreas principales:

 Perspectiva financiera: mediciones que indican si la estrategia de la

organización, la implementación y la ejecución están mejorando la línea
de fondo. Los datos pueden incluir financieros ratios, variaciones
presupuestarias, objetivos de ingresos, etc .;
 Perspectiva de clientes y partes interesadas: mediciones que hacen
un seguimiento competitivo y esfuerzos estratégicos en el cliente del
negocio y segmentos de mercado. La información se recopila para medir
la satisfacción del cliente con la calidad, precio, disponibilidad de
productos o servicios;
 Proceso interno: mediciones que se centran en procesos internos
existentes y nuevos para garantizar El éxito actual y futuro de la
empresa. La gestión operativa se analiza para rastrear brechas,
demoras, cuellos de botella, escasez o residuos;
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: mediciones que rastrean
cómo es la empresa mejorar las habilidades de los empleados, los
sistemas de TI y procedimientos organizacionales específicos.

El objetivo de BSC es proporcionar un enfoque de gestión alternativa que

ayuda a las empresas a lograr a largo plazo inversión, en lugar de buscar solo
objetivos financieros a corto plazo. Cada una de las componentes del marco
deberían estar claramente especificado y comunicado utilizando un BSC a nivel
corporativo, que es estar vinculado a los BSC de cada negocio unidad. Para
que todos contribuyan a la implementación de estrategia, empresas deben
compartir sus visiones a largo plazo y estrategias con todos sus empleados.
Así, BSC fomenta una comprensión compartida de la visión de una
organización del futuro por alinear el proceso de trabajo diario que los
empleados van a seguir (Tarver, 2020). En otras palabras, le da a las
organizaciones una forma de "conectar los puntos" entre el varios componentes
de la planificación estratégica y gestión, lo que significa que hay será una
conexión visible entre el proyectos y programas que las personas son
trabajando, siendo las medidas utilizado para rastrear el éxito (KPI), el
estratégico objetivos que la organización está tratando de cumplir, y la misión,
visión y estrategia de la organización.

Otros elementos presentes en el BSC marco son:

1. El mapeo estratégico se utiliza para visualizar y comunicar cómo se crea

el valor por la organización. Un mapa estratégico es un gráfico simple
que muestra una conexión lógica de causa y efecto entre estrategias
objetivos;
2. Los KPI monitorean la implementación y efectividad de una organización
estrategias, determinar la brecha entre rendimiento real y específico y
determinar la efectividad de la organización y eficiencia operacional;
3. Las iniciativas estratégicas son proyectos que son diseñado para ayudar
a la organización a lograr objetivos estratégicos y tener importantes
impactos en toda la organización;
4. La conexión en cascada es un medio BSC para traducir el cuadro de
mando corporativo (referido como nivel 1) hasta las primeras unidades
de negocio, unidades de apoyo o departamentos (Nivel 2) y luego
equipos o individuos (Nivel 3)

Debido a la creciente complejidad de organización, el cuadro de mando integral

enfoque, cuando se implementa correctamente, puede proporcionar a los
tomadores de decisiones orientación necesaria para dirigir la empresa hacia el
logro de su estrategia metas. Sin embargo, el concepto tiene algo de límites y
ha sido criticado por algunos eruditos Uno de los inconvenientes está
relacionado a la idea de que es solo una lista de métricas que no ofrece una
vista unificada o clara recomendaciones. El problema principal es que no
proporciona ningún paso práctico para el despliegue y algunos ejecutivos
podrían verlo como una "solución rápida" que puede ser fácilmente instalado en
sus empresas. Además, mientras BSC tiende a mejorar el rendimiento, excluye
factores ambientales externos y enfoques más sobre aspectos internos. De
acuerdo a la gerencia de Bain & Company Encuesta de herramientas y
tendencias (2017) 29% de 1,268 los gerentes mencionaron el uso de BSC con
Tasas de satisfacción relativamente bajas (3.93 fuera de 5), que indica que el
marco podría estar desactualizado.
A pesar de ser criticado, el marco BSC La principal fortaleza es que se puede
aplicar en múltiples industrias y tipos de empresas y tamaños. Considere a
Uber como un ejemplo, una empresa que pasó de ser la más temida puesta en
marcha en el mundo a su salida a bolsa masiva en 2019. Actualmente, la
empresa tiene un mercado límite de $ 50.279b, su precio de venta la relación
es 3.39, no paga dividendos y es no rentable (Yahoo, 2019). Tiene una deuda a
largo plazo de $ 5.7b que deberá pagar en algún punto.

Pero muchos inversores aún creen vale la pena comprar sus acciones por una
simple razón: los atributos de la historia de éxito de Uber ir más allá de los KPI
financieros tradicionales requisitos y expectativas del negocio rendimiento
(Kilgore, 2019).

 Perspectiva de clientes y partes interesadas: Desde el principio, Uber

tomó una fuerte posición con respecto a su cliente sin problemas
experiencia que realmente minimiza Tiempo de interacción cliente-
conductor. La firma los KPI de experiencia del cliente incluyen clientes
clasificación de satisfacción, calificación general, aumentoy calificación
de no sobretensión, aceptación y tarifas de cancelación, revisiones de
tarifas por viaje, calificaciones totales de 1 estrella y 5 estrellas; ingresos
y rentabilidad de diferentes clientes niveles como UberX, Uber Comfort,
VIP, Usuarios de Uber Black y Uber Pool, clientes medidas de
adquisición y retención, etc. Un modelo centrado en el cliente
simplemente hace que los clientes se enamoren de la empresa desde el
primer viaje (Stankiewicz, 2019).
 Proceso interno: aparte de centrarse en métricas de rendimiento
convencionales, tales como mejoras en costos, calidad y horarios, Uber
tiende a derivar procesos internos de las demandas y expectativas de
los interesados externos. La empresa integró la innovación y
diversificación como componentes críticos en esta perspectiva: ha
extendido sus servicios de entrega de alimentos y micro movilidad
sistema con bicicletas eléctricas y scooters e introdujo Uber ATG
(avanzado Grupo de Tecnologías) que está desarrollando autos sin
conductor.
  Aprendizaje y perspectiva de crecimiento: una central se utiliza un
grupo de medidas basadas en controladores por Uber para rastrear su
desempeño. Por ejemplo, un controlador estaría desactivado si su
desempeño se basa en general la evaluación de los clientes es menor
que cierto nivel mínimo establecido por Uber Lo que también es
importante es que Uber presentó el estado VIP que reciben los
conductores cuando mantienen una calificación excelente sobre un
período de tiempo.

Todos estos sistemas de medición aplicados por Uber están vinculado al

general de la compañía objetivo estratégico: hacer transporte rápido, confiable
y asequible para todos y ser el servicio preferido número uno. De hecho, la
empresa ya se estima tener 100 millones de usuarios en todo el mundo con
una cuota de mercado del 69% en los Estados Unidos para viajes compartidos
y una cuota de mercado del 25% para entrega de comida (Levy, 2019).

La implementación de medidas BSC ayuda a La empresa define y refina la

visión, la estrategia y objetivos, Pero cuando se trata de alineando objetivos
estratégicos de arriba abajo, no es fácil para algunas empresas para asegurar
que todos los trabajadores contribuyan a Las metas y valores establecidos.
Uber, por ejemplo, tiene una historia sórdida alrededor de los problemas de
acoso tanto con empresas empleados y sus conductores (O’Brien, 2019). Si
bien resolvió el problema con éxito con las cosas de la oficina, la empresa
puede hacer poco con sus conductores que no son empleados y están
clasificados como trabajadores independientes. El modelo de negocio de Uber
generalmente es criticado en todo el mundo por socavar condiciones de
trabajo, obstrucción de calles de la ciudad, destruyendo la industria tradicional
del taxi, minimizando el impuesto que paga, esquivando regulaciones
nacionales y fomento de una cultura de masculinidad tóxica. En consecuencia,
Uber tiene ha sido prohibido en ciudades como Londres, Frankfurt, Barcelona y
Budapest. Después de perder su licencia de operación de Londres, Las
acciones de Uber se hundieron un 6% (Khan, 2019). Como una posible
solución, Uber podría intentar apretar sus procedimientos de registro de
conductores y rastrearlos más de cerca.
Sin lugar a dudas, el viaje compartido y el en línea las industrias de entrega de
alimentos tienen un crecimiento robusto oportunidades Con sus ingresos en
picada, problemas de seguridad e iniciativas audaces, Uber tiene Un perfil
distintivo de la empresa adecuado para inversores que buscan riesgos. Para
los que son insatisfecho con la cantidad de dinero Uber está perdiendo, hay
otro crecimiento acciones a considerar, como Home Depot, Colgate, Costco,
BestBuy o Walmart con EBITDA histórica estabilidad de crecimiento y aumento
de ventas (Kolakowski, M.). Pero tenga en cuenta que las medidas financieras
dicen la historia de eventos pasados, una historia adecuada para empresas de
la era industrial para las cuales inversiones en capacidades a largo plazo y las
relaciones con los clientes no fueron críticas para éxito. Estas medidas
financieras podrían ser inadecuado, sin embargo, para guiar y evaluando el
viaje esa información edad empresas deben hacer para crear futuro valor a
través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnología e innovación.