PORTADA

UNIVERSIDAD DE OTAVALO

Administración de Empresas

“Manual de procedimientos para el control del área de tejeduría

en el proceso de producción de la Fábrica Pinto S.A”

Barba Rosero, Jessie Marianela

AUTORA
Rueda Ubidia, Jorge Eloy, Dr.
TUTOR

Proyecto de grado presentado como requisito para la obtención del título

deIngenieraen Administración y desarrollo de Empresas, mención
Contabilidad, Auditoría y Tributación

Otavalo, febrero de 2015

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UF,IOVERSIDAD DE CITAVALO
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TRItsUTAC¡ÓN
APROBACIOfid DE TRAEAJO FISJAL DE GRADO

0tavalo, 5 de marzo 201"5.

Se aprueba el empastado de los tres ejemplares más el Cd correspondiente al traba.jo de grado

con el tenra:

'IIAI'JUAL DE PROCEDII"¿IEIITCS PARA EI- CCilITROL DEL ÁREA DE TEJ[DURí* Eru TI PRCCSSO

DE PRCIDUCCIÓN DE LA FÁBRICA PINTO 5.A."

Correspondiente al estudiante:

Nombre: Barba Rose¡"o Jessie Marianela

C.l: 10038L707-7

Para consiancia firman los integrantes clel tribunal evaluador:

a lnés, PhD.

c.r: /o0{} *nf

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c.r: / it6t)0

Evaluador del trabajo de Gr

Nornbre: Andrade Orbe, Adrián Manuel, MBA.

c.r: l.po\g\ \\C- L

 DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo académico a Dannita Milena, mi pequeña hija que es

el sol de mis mañanas y la razón de mi existir; a Cristian, mi esposo diligente,
convertido en el bastón que apoya mis pasos hacia un mismo horizonte de amor.

A todos quienes irradiaron la luz de sus conocimientos y destilaron sus panales

de paciencia persistente, invitándome a realizarme como persona y como profesional.

A mi hermano Juan Carlos para que comprenda que solo el esfuerzo constante
merece una recompensa duradera.

A quienes forjaron la Universidad de Otavalo para ofrecernos una opción de

vida junto a nuestro cuenco amado.

A mi pueblo que me regaló el honor de ser otavaleña, cuna prodigiosa a la

que debo retribuir mi pago, con prístino afecto en cada logro.

ii
 AGRADECIMIENTO

Al culminar mi carrera, le agradezco a Dios, fuente de todo lo bueno, por las

oportunidades de superarme que me prodigó en la vida.

A mis padres que con su amor abnegado y privaciones me legaron un futuro

profesional, que constituye la mejor herencia de la vida y a mis inolvidables abuelos,
Manuelito y Mariíta, que cultivaron mi alma y desde la eternidad me siguen
bendiciendo.

A mi esposo, por su constancia y colaboración pude culminar con este mi gran

objetivo.

A los docentes de la Universidad de Otavalo que emulando al Divino Maestro

me prodigaron trigales de conocimiento y de paciencia.

A toda mi familia que de una u otra manera aportaron para que pudiera culminar
con mi profesión.

A tantos seres visibles y anónimos que en Otavalo me inundaron de alegría y

compartieron mis sueños, moldeando de gratitud mi corazón.

iii
 @ DERECHOS DE AUTOR

Yo, Jessie Marianela Barba Rosero, portadora cle la cédula de ciudadanía No

100381707-7, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que
no ha sido previamente presentada para ningirn grado o calificación profesional; y, que
he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

Por medio del presente documento certifico que he leído lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual por el Reglamento y por la normativa Institucional vigente de la
Universidad de Otavalo y estoy de acuerclo con su contenido, por 1o que los derechos de

propiedad intelectual del presente trabajo de investigación quedan sujetos a lo

dispuesto en los mismos.

Asimismo, autorizo a la Universidad de Otavalo para que realice la digitalización y

publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, c1e conformidad a

lo dispuesto en el M.I44 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

Firma:

Nombre: Jedsie Marianela Barba Rosero

C.I.: 100381707-7

Fecha: Otavalo, febrero 2015

IV
 ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ...................................................................................................................................... i

DEDICATORIA ............................................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................... iii

ÍNDICE ......................................................................................................................................... ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................................... ix

ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................................... x

RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................. xi

CAPÍTULO I ................................................................................................................................... 1

1.1. Manuales .........................................................................................................................1

1.2. Manual de procedimientos y calidad...............................................................................2
1.3. Calidad en la producción textil ........................................................................................3
1.4. Procesos productivos ......................................................................................................3
1.5. Etapas de control productivo ..........................................................................................4
1.6. Políticas ...........................................................................................................................4
1.7. Métodos y procedimientos .............................................................................................5
1.7.1. Proceso .......................................................................................................................5
1.7.2. Método ......................................................................................................................5
1.7.3. Procedimiento ............................................................................................................5
1.8. Diagramas de flujo: ..........................................................................................................5
1.9. Manual de procesos ........................................................................................................6
1.10. Definición: .......................................................................................................................6
1.11. Objetivos del manual de procesos:..................................................................................6
1.12. Control de desperdicios: ..................................................................................................7
1.13. Cálculo de tasas de desperdicio y retrabajo ....................................................................8
1.13.1. Tasa de desperdicios ................................................................................................8
1.13.2. Tasa de retrabajo......................................................................................................8
1.14. Seguridad Industrial.........................................................................................................8
1.15. Legislación ecuatoriana sobre Seguridad Industrial ........................................................9
1.16. Normas de seguridad laboral y salud en el trabajo (OSHAS) .........................................11
1.17. Gestión del talento humano ..........................................................................................14

v
 1.18. Procesos para selección. Reclutamiento e inducción del talento humano ....................14
1.19. Formas de selección y reclutamiento de talento humano.............................................15
1.20. Competencias laborales ................................................................................................16
1.21. Tipos de competencias laborales...................................................................................17
1.22. Evaluación por competencias ........................................................................................17
1.23. Preparación de la tejeduría: ..........................................................................................18
1.23.2. Máquinas circulares para tejidos finos ....................................................................... 19

1.24. Estructura General y funcionamiento de la máquina circular .......................................19

1.24.1. Clasificación de las Máquinas de Tejer .......................................................................20
1.25. Aspectos legales: ...........................................................................................................22
CAPÍTULO II ................................................................................................................................ 23

DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................ 23

2.1. ANTECEDENTES: ............................................................................................................23

2.2. Objetivos Diagnósticos ..................................................................................................24
2.2.1 Objetivo General .......................................................................................................24
2.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................25
2.3. Variable Diagnóstica ......................................................................................................25
2.3.1. Indicadores o Sub aspectos ................................................................................25
2.4. Matriz de relación diagnóstica ......................................................................................26
2.5. Mecánica Operativa ......................................................................................................28
2.5.1 Identificación de la Población ....................................................................................28
2.5.2 Identificación de la Muestra ......................................................................................28
2.5.3. Instrumentos de Investigación. ................................................................................28
2.5.3.1 Información Primaria ..............................................................................................28
2.5.3.2 Información Secundaria .........................................................................................29
2.6. Tabulación y análisis de la información .........................................................................29
2.6.1. Resultado de las entrevistas a los responsables del área de producción: ..............29
2.7. Matriz FODA (Valoración Cuantitativa)..........................................................................32
2.8. FODA del Diagnóstico ....................................................................................................33
2.9. Determinación del Problema Diagnóstico .....................................................................37
CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 39

PROPUESTA Y PERFIL DEL PROYECTO .....................................................................................39

vi
Introducción ...........................................................................................................................39
3.1. MACROLOCALIZACIÓN ....................................................................................................39
3.2. MICROLOCALIZACIÓN......................................................................................................39
3.3. Propósitos Administrativos a alcanzar para la gestión productiva. .................................41
3.4. Área de Tejeduría ............................................................................................................42
3.5 Mano de Obra ..................................................................................................................44
3.5.1. Situación Actual ............................................................................................................44
3.5.2. Matriz de relación de los niveles administrativos del área de producción ...................46
3.6. Materia Prima .................................................................................................................51
3.6.1. Situación Actual ............................................................................................................51
3.6.2. Propuesta de mejora para el procedo de Materia Prima .............................................51
3.6.3. Recibir la orden de Producción del hilo de la bodega...................................................52
3.6.4. Verificar el material ......................................................................................................52
3.6.4.1. Hilo ............................................................................................................................53
3.6.4.1.1. Uniformidad del hilo. (Título del hilo) ....................................................................53
3.6.4.1.2.Cantidad y tipo de torsión. ......................................................................................54
3.6.4.1.3.Parafinado adecuado ..............................................................................................54
3.6.4.1.4.Cantidad de fibra muerta ........................................................................................55
3.6.4.1.5. Afinidad tintoreal ...................................................................................................55
3.6.4.1.6. Almacenaje y transporte de hilos ...........................................................................56
3.6.5. Emitir hoja de ruta........................................................................................................56
3.7. Maquinaria ......................................................................................................................59
3.7.1. Situación actual ............................................................................................................59
3.7.2. Propuesta de mejora para el uso de la Maquinaria ......................................................60
3.7.3. Ingreso de la materia prima a la máquina circular .......................................................62
3.7.4. Anudar el hilo ...............................................................................................................62
3.7.5. Arrancar la máquina .....................................................................................................62
3.7.6. Control de proceso en el tejido ....................................................................................63
3.7.6.1.Control de largo de la malla .......................................................................................63
3.7.6.1.1. Sistema de alimentación negativa ..........................................................................63
3.7.6.1.2. Sistema de alimentación positiva ...........................................................................64
3.7.6.2. Control de gramaje del tejido ....................................................................................64
3.7.6.2.1. Inspecciones generales...........................................................................................65

vii
 3.7.6.2.2. INTUS/LFA ..............................................................................................................65
3.7.6.2.3.Inspección de tejidos crudos ...................................................................................66
3.7.7.Medir el ancho del rollo y Pesar la tela .........................................................................70
3.7.8. Codificar la tela .............................................................................................................70
3.7.9. Limpiar la máquina .......................................................................................................71
3.7.10. Máquina Revisadora ...................................................................................................71
3.7.11. Informe al Jefe de Turno ............................................................................................72
3.7.12. Entrega del producto terminado ...............................................................................74
3.7.13.Registrar en sistema ....................................................................................................74
3.7.14.Entregar a la bodega ...................................................................................................74
3.8. Resultados .......................................................................................................................78
3.9. Análisis de cuadros de las cartas de producción .............................................................79
3.10. Estructura Administrativa ..............................................................................................81
3.8.1. Base legal..................................................................................................................81
3.8.2. Aspectos estratégicos: ..............................................................................................81
3.8.2.1. Misión........................................................................................................................81
3.8.2.2. Visión.........................................................................................................................82
3.8.2.3. Valores ......................................................................................................................82
3.8.2.4. Políticas .....................................................................................................................82
3.9. Estructura administrativa ................................................................................................82
3.10. Organigrama Estructural ...............................................................................................83
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 85

IMPACTOS DEL PROYECTO .....................................................................................................85

4.1. Introducción ....................................................................................................................85
4.2. Clases de impactos previstos ...........................................................................................85
4.3. Matriz de evaluación de impactos ...................................................................................86
4.4. Evaluación de los impactos del proyecto: .......................................................................87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 90

Conclusiones: .........................................................................................................................90
Recomendaciones: .................................................................................................................92
BIBLIOGRAFÍA:............................................................................................................................ 93

ANEXOS ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

viii
 ÍNDICE

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Flujo de procesos……………………………………………………………………………………43

Gráfico N° 2 Orden de producción………………………………..……………………………………………52

Gráfico N° 3 Hoja de ruta………………………………………………………………………..…………………57

Gráfico N° 4 Hoja de ruta……………………………………………………................61

Gráfico N° 5 Anudar hilo……………………………………………………................62

Gráfico N° 6 Medir el ancho del rollo……………………………………………..........70

Gráfico N° 7 Codificar tela……………...……………………………………...............70

Gráfico N° 8 Limpiar máquina………………………………………………...….........71

Gráfico N° 9 Hoja de detalle…………………..……………………………….............72

Gráfico N° 10 Hoja de fallas……………………………………………………...........73

Gráfico N° 11 Hoja ingreso a bodega.………………………………………….............75

Gráfico N° 12 Carta de producción……………………...……………………………..80

Gráfico N° 13Organigrama estructural….…..………………………………….............84

ix
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1 Matriz relación diagnóstica…....………………………………………....26

Cuadro N° 2 Matriz FODA………………………………………………………...…..32
Cuadro N° 3 Matriz de Relación de los niveles administrativos.......………..…………46
Cuadro N° 4 Cuadro comparativo de la mano de obra……………………...………….50
Cuadro N° 5 Cuadro Comparativo de la materia prima…...……………..…………….58
Cuadro N° 6 Listado de maquinaria…………...……………………………………….59
Cuadro N° 7 Reporte de funcionamiento de la maquinaria…………..………………...76
Cuadro N° 8 Cuadro comparativo de la maquinaria………………...……………….…77
Cuadro N° 9 Datos de la producción del área de tejeduría……………………………..79
Cuadro N° 10 Matriz de evaluación de impactos………………………..…..………....87
Cuadro N° 11 Evaluación de impactos……………………...………………………….87

x
 RESUMEN EJECUTIVO

La propuesta del trabajo de grado intitulado “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE TEJEDURIA EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE LA FÁBRICA PINTO S.A. DE LA CIUDAD DE OTAVALO”,
inicia detectando las falencias más significativas que tiene actualmente la mencionada
empresa, cómo resultado del diagnóstico situacional aplicado y que son: la falta de un
control oportuno de la mano de obra y mejoramiento continuo de la calidad de los
productos y el manejo eficiente de la maquinaria, que afectan a su competitividad.

Para la estructura de la propuesta se utilizó, como fundamento científico un marco

teórico sustentado en citas bibliográficas utilizando las normas APA 6, con contenidos
modernos, a tono con las nuevas tendencias de control para la producción.

La propuesta enfatiza los logros administrativos que se pretende lograr con su

aplicación; y, en la parte técnica establece un proceso informatizado que se aplicará a
los diferentes procesos de fabricación de hilo y tela, para mejorar el control de bodega
de productos terminados y devoluciones, también informatizados, lo que constituye el
aporte más importante del proyecto en favor de para la Empresa Pinto.

En lo atinente a la parte administrativa, se incluye una matriz de relación que muestra

funciones, perfiles, competencias laborales y requisitos para los puestos tipo del área de
producción.

El análisis de impactos demuestra que no existen mayores efectos negativos, en especial

para el ambiental.

Finalmente existen algunas conclusiones y recomendaciones, que son deducidas del

desarrollo del proyecto en sus diferentes fases y que deberían aceptarse para que la
propuesta tenga validez y constituya un aporte significativo para la empresa Pinto.

Concluye el trabajo con la inserción de la bibliografía utilizada en estricto orden

alfabético y a tenor de las exigencias para este tipo de trabajo.

Palabras claves: MANUAL-PROCEDIMIENTO; EMPRESA TEXTIL;

PRODUCCION; OTAVALO

xi
 ABSTRACT

The proposal of the thesis entitled "MANUAL OF PROCEDURES FOR THE

CONTROL AREA OF WEAVING IN THE PROCESS OF PRODUCTION OF THE
FACTORY PINTO SA IN OTAVALO CITY "begins detecting the most significant
shortcomings that currently have that company, as the result of situational diagnosis
applied and they are: the lack of a timely control of labor and continuous improvement
of product quality and efficient management of machinery affecting their
competitiveness.

For the structure of the proposal was used as a theoretical framework scientific
foundation supported by citations using APA standards 6 with modern contents, in tune
with the latest trends for production control.

The proposal emphasizes administrative accomplishments to be achieved with

implementation; and in the technical part provides a computerized process to be applied
to different manufacturing processes of yarn and fabric, to improve control of finished
goods warehouse and returns, also computerized, which is the most important
contribution of the project for the Pinto Company.

As it pertains to the administrative part a relationship matrix showing roles, profiles, job
skills and requirements for type positions of the production area is included.

The impact analysis shows that there are no major negative effects, especially for
environmental.

Finally, there are some conclusions and recommendations, which are deducted project
development at different stages and should be accepted for the proposal to be valid and
constitutes a significant contribution to the company Pinto.

The paper concludes with the insertion of the literature used in strict alphabetical order
and in accordance with the requirements for this type of work.

Key words: MANUAL-PROCEDURE; TEXTILE COMPANY; PRODUCTION;

OTAVALO

xii
 1

CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

1.1. Manuales

Definición:

(Alvarez, 2007)Describe al manual así: Es como un libro que contiene lo más sustancial
de un tema y en este sentido, los manuales son importantes para incrementar y
aprovechar el cúmulo de experiencias y conocimientos de personas y organizaciones.
Así encontramos manuales muy especializados en todos los campos de la ciencia y la
tecnología.

Los manuales son una de las herramientas más eficaces para trasmitir conocimientos y
experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese instante. Pág.
23.

Comentando esta cita, se deduce que los manuales son guías operativas documentadas
en vivencias reales de la empresa y que aportan conocimientos y experiencias probadas,
que sirven de ruta para la planificación prospectiva de crecimiento de una institución,
porque se están actualizando permanentemente.

Contenidos:

Para que los manuales constituyan una herramienta valiosa y aporten oportunamente
experiencias y conocimientos para delinear políticas y procedimientos, el auto de la cita
anterior sugiere los siguientes contenidos básicos:

 Portada e índice
 Hoja de autorización del área
 Política de calidad
 Objetivos del manual
 2

 Bitácora de revisiones a políticas y procedimientos

 Políticas
 Procedimientos
 Formatos
 Anexos

1.2. Manual de procedimientos y calidad

Referente a este aspecto se puede encontrar una variedad de manuales que podrían
utilizarse en las diferentes actividades empresariales. La calidad es quizás uno de los
atributos más importantes que debe cuidar la empresa, para lograr penetrar en el
mercado.

Bajo estas consideraciones se insertan las siguientes citas bibliográficas:

(J.M. Juran, Frank Gryna, R.Bingham, 2007) Dicen: “Las bases sobre las que se
construye la calidad de los productos, servicios o procesos es lo que se necesita para
lograr la aptitud en su uso y pueden ser tecnológicas o psicológicas”.

(Laudon Kenneth,Laudon Jane, 2009) Expresan: “La integración digital de la calidad

requiere manejo de sistemas de información actualizados y cómo las tecnologías
trabajan en conjunto para la toma de decisiones, trabajo en equipo y manejo de la
calidad”.

(Carlos, 2009) Indica: “La contingencia es la capacidad de respuesta inmediata frente a

la crisis y su gestión es el arte y los procedimientos para minimizar sus efectos
negativos, sin afectar a la calidad de los procesos”.

Parafraseando a los autores citados, se puede colegir que los procedimientos están
ligados con la calidad y por ende un buen manual de procedimientos implica manejar
con mucha prudencia los aspectos relacionados con el control de calidad, para permitir
que los productos o servicios mantengan su imagen en el mercado.
 3

1.3. Calidad en la producción textil

(Lockuán, 2013) Indica: “La calidad en la industria textil depende del manejo de los
siguientes aspectos: textura y finura del tejido, diseño de las máquinas, resistencia del
hilo y uniformidad de la longitud para lograr una buena higroscopicidad”.

Al tenor de esta cita se puede establecer que la calidad en la industria textil es un

proceso complejo que requiere de una técnica adecuada y precisión en los procesos
principales y complementarios y además requiere de la participación activa de todo el
personal de planta disponible en dónde se involucran proveedores y clientes, la falta de
interacción de los factores citados impide lograr la calidad planificada.

1.4. Procesos productivos

(Albert Suñe,Francisco Gil, Ignasi Arcusi, 2010) Señala: Un buen sistema productivo
debe contener o establecer los siguientes principios que Taylor los enunció en su
momento:

 Desarrollar una verdadera ciencia en la administración del trabajo

 Separación de tareas mentales (dirección, planificación) y de ejecución
 Selección científica del trabajador
 Su educación y desarrollo de acuerdo a bases científicas
 Estrecha y amistosa cooperación entre la dirección y el personal (pag.11).

En referencia a este cita, se deduce que el diseño de los procesos productivos es toda
una técnica que requiere de conocimientos sólidos para poder establecer las condiciones
que deben reunir los diferentes elementos integrantes del proceso productivo, en
especial el talento humano.
 4

1.5. Etapas de control productivo

Son varias las etapas del control productivo, pero entre las más significativas se
encuentra:

 Control del personal

 Control de la maquinaria
 Control de proveedores
 Control de materiales e insumos
 Control de calidad

La siguiente cita define al respecto lo siguiente:

(Empresa de sistemas, 2013) : “Toda empresa necesita controlar oportunamente sus

procesos y para esto se han definido los siguientes controles operativos: control de
presencia, control de accesos de materia prima e insumos, control de proveedores,
control de proceso y control de terminales”-

Esto corrobora lo expuesto. Es importante recalcar que el control más exhaustivo es el

referente al personal porque constituye el capital más valioso que dispone la empresa.

1.6. Políticas

Se define por políticas en un manual de acuerdo al autor Martín Álvarez, a lo que

contenga los siguientes lineamientos:

 Decisión unitaria que se aplica a todas las situaciones similares.

 Una orientación clara hacia donde deben dirigirse todas las actividades del
mismo tipo.
 La manera consistente de tratar a la gente.
 Un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias.
 Lo que desea que la dirección se haga en cada situación definida.
 5

 Aplicable al 90-95% de los casos. Las excepciones sólo podrán ser

autorizadas por alguien de un nivel inmediato superior.

1.7. Métodos y procedimientos

Definiciones:

1.7.1. Proceso

Conjunto de elementos que interactúan para transformar insumos, en bienes o productos

terminados. Un proceso está formado por materiales, métodos y procedimientos, talento
humano, maquinaria y equipo, medio ambiente.

1.7.2. Método

Guía detallada que muestra secuencialmente y ordenadamente realiza un trabajo una

persona. En algunos métodos los pasos exactos varían.

1.7.3. Procedimiento

Es la guía detallada que muestra secuencialmente y ordenadamente realizan un trabajo

dos o más personas.

1.8. Diagramas de flujo:

Son medios gráficos que visualizan, los siguientes aspectos operativos:

 Descripción de las etapas de un proceso y su funcionamiento

 Apoya al desarrollo de métodos y procedimientos
 Dar seguimientos a los productos o servicios generados en un proceso
 Identifica a los clientes y proveedores
 6

 Planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor agregado, identificando

las oportunidades de mejorar.
 Diseñar nuevos procesos
 Documentar el método estándar de operación de un proceso
 Facilitar el entrenamiento a nuevos empleados
 Hacer presentaciones directivas

1.9. Manual de procesos

El siguiente autor conceptualiza de la siguiente manera al manual de procesos:

1.10. Definición:

(Mejía, 2009)“Es un documento que registra el conjunto de procesos discriminando en

actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o la institución toda.”

1.11. Objetivos del manual de procesos:

 Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para los

funcionarios de la institución
 Ayudar a brindar servicios más eficientes
 Mejorar el aprovechamiento del talento humano, recursos financieros y
físicos
 Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios
 Evitar improvisaciones en las labores
 Ayudar a orientar al personal nuevo
 Facilitar la supervisión y evaluación de labores
 Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades
 Facilitar la atención y orientar al cliente externo
 Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y
auditoría
 7

Resumiendo la cita expuesta, se colige lo siguiente:

a) El manual de procesos orienta y guía los procesos planificados

b) Estandariza la mecánica operativa de la aplicación y ejecución de los
procesos
c) Permite entrenar a nuevo personal
d) Coadyuva a mantener un clima organizacional adecuado
e) Permite implementar la evaluación por resultados

1.12. Control de desperdicios:

Referente a este aspecto se inserta la siguiente cita:

(Fred Meyers, Matthew Stepens, 2009). Sobre manejo de desperdicios manifiestan:

Si bien nadie quiere, las operaciones de manufacturas si producen desperdicios o partes
inútiles. Además la necesidad de repetir una operación porque la parte no se produjo en
el primer intento dentro de las especificaciones establecidas, esto se denomina retrabajo
El retrabajo y el desperdicio ocasionan el uso ineficiente y derrochador de los recursos
de las instalaciones. Debe hacerse todo para eliminar este desperdicio. Sin embargo en
tanto que la planta tiene que vérselas con el desperdicio y el retrabajo, no es posible
ignorar la incidencia en el tiempo de producción.

Respecto a lo afirmado por los autores de la obra “Diseño de instalaciones de

manufactura y manejo de materiales”, se deduce que no existen procesos de producción
totalmente perfectos en donde el desperdicio y el retrabajo no afecten; de lo que se trata
es de minimizar los efectos negativos que incluyen estos factores en la producción, por
la pérdida de tiempo y el encarecimiento de los costos operativos.
 8

1.13. Cálculo de tasas de desperdicio y retrabajo

En referencia a lo expresado por los autores citados en el anterior párrafo, se insertan

algunos lineamientos para determinar las tasas de desperdicio y retrabajo, que sirven de
pauta para el control del proceso productivo en condiciones óptimas.

1.13.1. Tasa de desperdicios

Salida
Tasa =
(1 -% de desperdicios 1)(1-%desperdicios 2)….(1-%desperdicios n)

Se aplica a (n) procesos repetitivos en la producción en serie.

1.13.2. Tasa de retrabajo

Para esta tasa se calcula de la siguiente manera

Tasa de retrabajo = Tiempo planificado / Tasa de desperdicio

1.14. Seguridad Industrial

Este aspecto en la actualidad es uno de los más importantes en la calificación sobre la

calidad de los procesos de producción, porque necesariamente se deben cumplir niveles
de seguridad estandarizados y aprobados por los organismos de control respectivos.
(IESS, Ministerio de Relaciones Laborales).

(Rubio, 2007): Se entenderá como Condición de Trabajo cualquier característica del

mismo que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la
seguridad y la salud del trabajador. Quedan específicamente incluidas en esta
definición:
 9

a) Las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y

demás útiles existentes en el centro de trabajo
b) La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el
ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o
niveles de presencia
c) Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que
influyan en la generación de riesgos mencionados
d) Todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su
organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que está
expuesto el trabajador. Pág. 6.

1.15. Legislación ecuatoriana sobre Seguridad Industrial

Con la finalidad de tener claro y especificado lo que toda empresa ecuatoriana debe
cumplir en relación a Seguridad Industrial y Prevención de riesgos laborales, se insertan
algunos artículos del reglamento vigente del IESS.

(IESS del Ecuador, 2010)

Art.1. El presente reglamento tiene como objeto normar los procesos de auditoría
técnica de cumplimiento de normas de prevención de riesgo del trabajo, por parte de los
empleadores y trabajadores sujetos al régimen del Seguro Social.

Los servidores del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y empresas están obligados
al cumplimiento de las normas establecidas en el presente reglamento.

La gestión del sistema de auditoría de riesgos del trabajo a las empresas empleadoras,
así como la formulación y evaluación del plan de auditorías de riesgos del trabajo es
responsabilidad de la Dirección del Seguro General de Riesgos del Trabajo y de sus
dependencias a nivel nacional.
 10

La ejecución de las auditorías de riesgos del trabajo a las empresas en cada jurisdicción
es responsabilidad de las Unidades Provinciales de Riesgos del Trabajo.

Art.4.

4.7. Equipos de protección individual y ropa de trabajo.

Se tiene un programa técnicamente idóneo para selección y capacitación, uso y

mantenimiento de equipos de protección individual, integrado e implantado que
defina:
a) Objetivo y alcance
b) Implicaciones y responsabilidades
c) Vigilancia ambiental y biológica
d) Desarrollo del programa
e) Matriz con inventario de riesgos para utilización de equipos de protección
individual ; y,
f) Ficha para el seguimiento del uso de equipos de protección individual y ropa de
trabajo.

4.8. Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo:

a) Objetivo y alcance
b) Implicaciones y responsabilidades
c) Desarrollo del programa
d) Formulario de registro de incidencias
e) Ficha integrada-implantada de mantenimiento y revisión de seguridad de equipos.
 11

Art.10. Verificación del cierre de las No conformidades establecidas en la

Auditoría de Riesgos.

El auditor de riesgos de trabajo deberá recabar las evidencias objetivas del cierre de las
NO conformidades establecidas en la auditoría, así como auditar la gestión del cambio
que la empresa u organización hubiere implementado.

Art.11. Evaluación de la eficacia del Sistema de Gestión

El auditor de Riesgos del Trabajo deberá evaluar el índice de eficacia del Sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo dentro de la empresa u organización,
integrado e implantado por la empresa u organización, utilizando la fórmula que se
indica a continuación:

Índice de Número de requisitos técnico legales, integrados-implantados

X100(%)
Eficacia = Número total de requisitos técnico legales aplicables

Si el valor del índice de eficacia es:

a) Igual o superior al ochenta por ciento (80%), la eficacia del Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud del Trabajo de la empresa/organización es considerada
como satisfactoria, se aplicará un sistema de mejoramiento continuo
b) Inferior al ochenta por ciento (80%), la eficacia del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud del trabajo de la empresa/ organización es considerada como
insatisfactoria y deberá reformular el sistema.

1.16. Normas de seguridad laboral y salud en el trabajo (OSHAS)

A igual que las normas ISO, existen normas de aceptación internacional que establecen
las condiciones laborales seguras
 12

(Wikipedia, 2009): OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment

Series). OHSAS 18001 (OcupacionalHealth and Safety Assessment Series, Sistemas de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional) se refiere a una serie de especificaciones
sobre la salud y seguridad en el trabajo, materializadas por British Standards
Institution(BSI) en la OHSAS 18001 y OHSAS 18002.

Descripción de OHSAS 18001, Seguridad y Salud Ocupacional para cada

empleado y empleador:

 Riesgos y beneficios
 Aplicaciones
 Referencias
 Enlaces externos

Descripción de OHSAS 18001, Seguridad y Salud Ocupacional para cada

empleado y empleador.

La seguridad y salud en el lugar de trabajo son claves para cualquier organización ya

que de qué nos sirve producir en una empresa si las personas que trabajan en ella van a
ser lastimadas y explotadas.

Un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (SGSSO) ayuda a proteger a

la empresa y a sus empleados. OHSAS 18001 es una especificación internacionalmente
aceptada que define los requisitos para el establecimiento, implantación y operación de
un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional efectivo.

Para complementar OHSAS 18001, BSI ha publicado OHSAS 18002 la cual explica los
requisitos de especificación y le muestra cómo trabajar a través de una implantación
efectiva de un SGSSL. OHSAS 18002 le proporciona una guía y no está pensada para
una certificación independiente.
 13

La OHSAS 18001 está dirigida a organizaciones comprometidas con la seguridad de su

personal y lugar de trabajo. Está también pensada para organizaciones que ya tienen
implementadas una SGSSL, pero desean explorar nuevas áreas para una potencial
mejora.

Riesgos y beneficios

Un lugar de trabajo más seguro: Un SGSSL permite identificar peligros, prevenir

riesgos y poner las medidas de control necesarias en el lugar de trabajo para prevenir
accidentes.

Confianza del accionista: Una auditoría de SGSSL independiente dice a los accionistas
que se cumple con un número determinado de requisitos legales, dándoles confianza en
una organización en cuestión.

Moral: La implementación de OHSAS 18001 demuestra un claro compromiso con la

seguridad del personal y puede contribuir a que esté más motivado y los trabajadores
sean más eficientes y productivos.

Reduce costos: Menos accidentes significa un tiempo de inactividad menos caro para
una organización. OHSAS 18001 además mejora la posición de responsabilidad frente
al seguro.

Supervisión: Unas auditorías regulares ayudarán a supervisar continuamente y mejorar

el funcionamiento en materia de Seguridad y Salud en el lugar de trabajo.

Integrada: OHSAS 18001 se ha escrito para ser integrada sin problemas con otras
normas de sistemas de gestión tales como ISO 9001 e ISO 14001.
 14

1.17. Gestión del talento humano

(Chiavenato, 2009) Referente a la Gestión del Talento Humano dice: “Toda empresa u
organización necesita capitalizar y conservar a su talento humano, para lograr un
desarrollo equilibrado y armónico y transformarse en competitiva”.

Estas palabras traen a la memoria de los responsables del talento humano, que si bien es
cierto nadie es indispensable; pero sí prescindible, en tratándose de talentos humanos
con amplia experiencia y vastos conocimientos porque de lo contrario se estaría dando
paso a la improvisación.

1.18. Procesos para selección. Reclutamiento e inducción del talento humano

(Publicaciones Vértice`, 2008) Esta cita explica lo siguiente respecto a la selección y

reclutamiento de personal:

Dada la actual situación social que atravesamos, llena de continuos cambios, la empresa
debe adelantarse tanto a las posibles demandas de los usuarios como a sus propias
demandas internas. En la conjunción de ambos factores se encuentran procesos, como
el de selección de personal, por el cual una empresa, recluta y selecciona al personal
idóneo.

Lo anterior hoy día no es un asunto superfluo, ya que en el futuro de cualquier

organización pasa por componer una buena estrategia de captación de personal que se
anticipe y prevenga cualquier desajuste que pueda necesitar la empresa ya sea para
afrontar retos presentes o futuros.

El capital intelectual, por tanto, se antepone hoy día al capital monetario o tecnológico,
ya que no basta con hacer una fuerte inversión tecnológica o financiera para producir
una ventaja competitiva frente a la competencia, sino más bien es necesario fortalecer,
desarrollar y motivar al personal que integra o que queremos que integre nuestra
empresa.
 15

Por tanto debemos avanzar sobre aquella visión tradicional que consideraba los
procesos de reclutamiento y selección como actos puntuales. Pag.1.

1.19. Formas de selección y reclutamiento de talento humano

(González, 2008)Explica cuáles son las tendencias modernas para la gestión de los
recursos humanos en la empresa, privilegiando las competencias:

La selección de personal se constituye como una de las fuentes principales de atracción

de los nuevos talentos a las organizaciones y también está afectada por los cambios
gestados en la sociedad de la información, que en la posterior sociedad del
conocimiento se ha materializado como realidad.

En este contexto se abre una nueva posibilidad de selección de personal como

alternativa a los métodos tradicionales apoyada por las TIC’s: e-recruitment. El e-
recruiment o la selección de personal por internet es una de las fuentes de atracción de
nuevos talentos en las organizaciones, en el que pone en contacto a ofertante y
demandante de empleo es INTERNET.

Sin embargo a la hora de decidir si debemos usar o no estos nuevos métodos para
seleccionar talento, hay que tener en cuenta que esta alternativa no es la panacea, ya que
tiene sus pros y sus contras que han de ser considerados; y, a su vez se deberá
determinar si su utilización se adecua a las características de la empresa, al puesto en
cuestión; y, si es una buena forma de dirigirse al universo de candidatos de interés.
Pag.45.

Comentando la cita transcrita, es adecuado combinar la selección virtual con métodos

tradicionales, como avisos por prensa o radio, crear bases de datos para poder tener una
variedad de información que facilite la selección, aunque definitivamente es la
entrevista la que tiene el mayor peso en la decisión final.
 16

1.20. Competencias laborales

Este aspecto actualmente es uno de los más importantes que define al perfil del talento
humano en una empresa/organización.

Para los entendidos en Gestión del Talento Humano, lo describen así a las competencias
laborales:

(Preciado, 2009) Expresa: Lo más importante : la persona se da cuenta que la

educación permanente, mejora su preparación, calificación y competencias, se
intensifica la posibilidad de tener mayores oportunidades de ascenso, se eleva su
estatus, autoestima, prestigio personal y mejora como ser humano integral,
contribuyendo así a que su empresa tenga los niveles competitivos para seguir en el
mercado.Pag.18.

(PSICORE, 2009) Indica: Trabajar con un modelo por competencias, implica

identificar quienes tienen conocimientos y competencias junto a las motivaciones que
requiere el desempeño del puesto. Trabajar en un modelo por competencias, necesita de
la aplicación de un sistema de competencias laborales, es la alternativa para impulsar la
formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las
necesidades de las organizaciones y sus miembros.

En la gestión por competencias cada organización decide con cuantas competencias

trabajará, cuáles serán éstas y cómo las definirá. Además cada puesto tiene sus propias
competencias.

El análisis y la comparación de las dos citas establecen que en el mundo actual, para
tener una empresa competitiva, el personal que labora en ella, debe tener además de una
sólida formación académica, experiencia, buenas y adecuadas COMPETENCIAS, de
esta manera se estarán privilegiando a un talento humano con calidad laboral confiable.
 17

1.21. Tipos de competencias laborales

Importante establecer los tipos de competencias laborales en un sistema de gestión

moderno.

Se inserta la propuesta de Martha Allens, que es la persona más autorizada para el

análisis de las competencias.

(Allens, 2009) Define: “Las competencias individuales son patrimonio del individuo.
Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero
pertenecen a la empresa”.

La misma autora clasifica así a las competencias laborales: Generales, específicas,

directivas y operativas.

De acuerdo a la cita transcrita, se visualiza que toda persona en su puesto de trabajo,

debe propiciar el desarrollo de competencias individuales en conjunción con las que la
empresa desea implementar, porque esto permite el trabajo en equipo y participativo,
porque las metas empresariales son comunes y de carácter propositivo.

1.22. Evaluación por competencias

(José Urquijo y Josué Bonilla, 2008) Indican: “La evaluación del desempeño es la
medición sistemática de la competencia demostrada de manera específica y global, por
una persona en su actuación laboral para la consecución de las metas y objetivos de la
organización que forma parte”.

Referente a esta cita, se colige que la evaluación del desempeño busca conocer en forma
objetiva que es lo que sabe hacer en su trabajo y que condiciones reúne para su correcto
desempeño, es decir conocer al final de cierto período de tiempo cuales han sido los
logros alcanzados en su desempeño y su aporte a la empresa/organización.
 18

1.23. Preparación de la tejeduría:

El tisaje o tejeduría propiamente dicha, que constituye el proceso final de la producción

de tejidos. Los procesos preliminares de los hilos antes de ser tejidos, son aquellos
procesos que por intermedio de los cuales, se confiere a los hilos obtenidos, propiedades
y características mejoradas y superiores las cuales aseguren en lo posterior mejores
rendimientos, eficiencias altas, y al mismo tiempo por intermedio de los procesos
preliminares se aseguren formatos, con mayores longitudes de hilo y con características
apropiadas para la tejeduría.

Cada proceso varía de acuerdo a la materia prima y al uso final que se vaya a dar. En la
totalidad del proceso hilado-tejido, la preparación de los hilos ocupa un lugar muy
importante dentro de los procesos textiles, no solamente como volumen de operación
tecnológica que es de un 35% a 40% sino también desde el punto de vista cualitativo y
económico.

La asociación de los procesos preliminares de los hilos para el tisaje está en función de
la materia prima utilizada y de las características del tejido, en este aspecto estos
procesos pueden ser en algunos casos más largos o más cortos en función de las
necesidades.

1.23.1. Procesos principales de la tejeduría

1.23.1.1. El tejido circular

El tejido circular es la operación donde los hilos son enrollados, paralela y

uniformemente en un formato llamado enjulio, esta operación sigue en el orden de
operaciones al bobinado, cuando se trata de los hilos de algodón.
 19

El tejido circular obtenido en esta operación se caracteriza por la materia prima de los
hilos, titulo de los hilos, número de hilos, densidad de los hilos, longitud del hilo,
disposición de los hilos, número de enjulios.

1.23.2. Máquinas circulares para tejidos finos

Los nichos de mercado ofrecen mejores oportunidades precisamente en tiempos de

descenso de la demanda. El tejido circular en galgas altas tiene su propia historia de
éxitos. En las máquinas circulares de Mayer & Cie. se pueden producir muy
económicamente materiales tan finos como la seda y, sin embargo, altamente elásticos.
Así, el tejido circular se convierte en una interesante alternativa para los materiales de
gran finura en comparación con otros costosos procedimientos de fabricación.

Para materiales tan elegantes, finos y de alta calidad se abren campos de aplicación que
hasta ahora eran imposibles para los géneros de punto. Estos materiales tienen un
aspecto óptico como si estuviesen tejidos, pero su elevada elasticidad - sobre todo en
combinación con hilos elastoméricos - hace que sean especialmente cómodos de llevar.

Son campos de aplicación ideales la ropa interior de calidad, camisas, blusas así como
ropa exterior exclusiva. El hecho de que materiales muy finos de hasta E60 de tricotaje
circular sean especialmente fiables y se puedan producir con una calidad ejemplar
precisamente en las máquinas circulares de Mayer & Cie. Tiene varios motivos lógicos.

1.24. Estructura General y funcionamiento de la máquina circular

Las máquinas de tejer se componen: primero del esqueleto de la máquina, formado con
paredes llamadas bancaday los ejes o travesaños que unen éstas bancadas en los cuales
se cortan mecanismos y piezas de la máquina.

Las máquinas tienen que trabajar siempre con una altísima precisión en estas elevadas
galgas, lo que presupone una calidad del fabricante equivalente con unas tolerancias
mínimas y una elevada estabilidad. Con una galga E60, 60 agujas se distribuyen en
apenas 1 pulgada, lo que equivale a 25,4 mm. El grosor de las agujas así como también
la densidad entre canales en el cilindro es de 0,21 mm. El fresado de los canales en los
 20

que se mueven las agujas es un desafío inmenso a la técnica. Con las tecnologías de
máquinas disponibles en el mercado libre no se podía solucionar este desafío con la
precisión necesaria para poder garantizar un funcionamiento sin fallos
.
La elevada precisión en la fabricación que caracteriza siempre a Mayer & Cie. Es
también de gran utilidad para la fiabilidad en las demás piezas funcionales. No obstante,
los materiales empleados se ven afectados por agentes externos como, p. ej., la
temperatura. Con estas tolerancias mínimas, naturalmente también se ven afectados,
sobre todo, el desgaste de las agujas así como toda la función del sector de formación de
las mallas. Las consecuencias son una peor calidad del tejido y un mayor desgaste de las
agujas y del material que puede llegar hasta un fallo funcional.

1.24.1. Clasificación de las Máquinas de Tejer

La clasificación de las máquinas de tejer se la realiza con diferentes criterios:

1. En función del sistema de trabajo en nivel técnico:

- Máquinas de tejer mecánicas no automáticas
- Máquinas de tejer automáticas convencionales
- Máquinas de tejer automáticas no convencionales
- Máquinas de tejer circulares de diferentes tipos y sistemas

2. En función del tejido producido:

- Máquinas de tejer para tejidos tipo algodón, lana, lino, seda, filamentos,
sintéticos, etc.
- Máquinas de tejer para tejidos especiales: rizo, terciopelos, bandas, cortinas,
etc.
- Máquinas de tejer para artículos técnicos e industriales: mangueras, correas de
transmisión, redes, etc.
 21

3. En función del ancho útil:

- Telares muy angostos de 1- 60 cm.
- Telares angostos de 70- 1,20 cm.
- Telares semi anchos de 130- 170 cm.
- Telares anchos de 180- 220 cm.
- Telares extra anchos de 270- 600 cm.
- Telares súper anchos de 600 cm.

4. En función del mecanismo de formación de la calada:

- Máquinas de tejer con dos excéntricas para ligamentos tafetán 1*119
- Máquinas de tejer con 7 y 11 excéntricas exteriores o interiores
- Máquinas de tejer con mecanismos tipo RATIER o DOBBI o CORONA para
tejidos, con efectos de ligamentos con 12 y 34 marcos
- Máquinas de tejer con mecanismos JACKARD- VERDOL con la posibilidad
de accionamiento individual de los hilos de urdimbre

5. En función del número de hilos de trama:

- Mecanismos con cajas para la lanzadera, para trabajar tejidos de colores (telas
tipo escocés)
- Mecanismos para un solo color de trama, sistema PIC- A- PIE

6. En función de los mecanismos para inserción del hilo de trama:

-Mecanismos con lanzamiento arriba
- Mecanismos con lanzamiento abajo
- Mecanismos con lanzamiento en la mitad o mixto
- Mecanismos con lanzamiento arbitrario
 22

1.25. Aspectos legales:

La empresa denominada “Empresas Pinto S.A.”, está constituida legalmente como

Sociedad Anónima, de tipo Industrial Textil.

Su domicilio principal está ubicado en la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, calle

Andrés Cando, Kilómetro 1 vía Selva Alegre.
 23

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO

2.1. ANTECEDENTES:

San Miguel, que es la madre de Empresas Pinto, se fundó en 1913. Su primera

Actividad fue la de proveer energía a Otavalo y posteriormente a Cotacachi, con una
planta hidroeléctrica que funciona hasta la fecha. En 1915 se inició con la producción de
tejidos de punto para la confección de medias y ropa interior. Posteriormente en 1928 se
instala y pone en funcionamiento la primera hilandería. Hoy en día y en tercera
generación, la fábrica San Miguel de Otavalo se considera dentro de las empresas
textiles más importantes del país.

En 1992 se realizó la última modernización de la planta y en estos últimos años la

empresa ha continuado en su esfuerzo de renovar su contingente de maquinaria tanto en
la planta como en el taller de confecciones, de esa forma los niveles de productividad y
calidad permiten la supervivencia y crecimiento de la misma.

La Fábrica de Producción Industrial Pinto esel primer pilar estructural de la empresa lo

constituye su amplia y moderna fábrica de producción ubicada en la ciudad de Otavalo,
su producción opera la 24hrs del día, los 365 días del año sus actividades tienen como
tal, la producción de hilo, el tejido (circular) de tela, la tintura, terminados y despacho
de la misma a los talleres de confección ubicados en otras infraestructuras
operacionales.

La estructura de la fábrica Pinto del área de tejeduría lo componen el Jefe de Producción

de Producción, Jefe de Turno, Obreros y Bodeguero.

La fabricación de hilados y tejidos es probablemente una de las áreas industriales más

antiguas y tradicionales del ecuador. Inicialmente la industria textil estuvo dedicada al
 24

procesamiento de la lana, cambiando dicha preponderancia hacia mediados del siglo

XX en que la industria del procesamiento y acabado del algodón se consolidó en el país.
En la sección de tejeduría de la Fábrica Pinto S.A, la falta de orientación de los
diferentes procesos ha sido un problema demasiado duro de corregir, por lo que ha
resultado de esta falta de orientación una disminución de la eficiencia tanto de obreros
como de la maquinaria.

Desde algún tiempo atrás se ha venido llevando el problema, tanto de la maquinaria, por
falta de personal capacitado para su reparación, como de los operarios, por su carencia
de capacitación y falta de motivación.

A estos problemas se suman la falta de coordinación entre secciones, el mal

procesamiento de materiales en los procesos anteriores al tisaje, los cambios de
artículos, los paros tanto eléctricos como mecánicos, los mismos que han ocasionado la
baja eficiencia de la sección de telares.

Con la implementación del presente manual se lograra optimizar tanto el uso de la

materia prima, maquinaria como mano de obra, disminuyendo tiempos muertos, cuellos
de botella, desperdicios de materiales y el porcentaje de re-procesos internos.

2.2. Objetivos Diagnósticos

2.2.1 Objetivo General

Incrementar la productividad en el área de tejeduría de la fábrica Pinto S.A., con el fin

de mejorar la eficiencia tanto del recurso humano como de la maquinaria y materia
prima,
 25

2.2.2. Objetivos Específicos

 Investigación bibliográfica de los distintos métodos y técnicas para la

optimización de procesos.
 Diagnosticar la situación actual del área de tejeduría.
 Elaboración de un manual de procedimientos.
 Aplicación de políticas y procedimientos para la optimización de procesos.

2.3. Variable Diagnóstica

Para fundamentar las bases diagnósticas del presente proyecto, se han determinado las
siguientes variables diagnósticas:

A. Talento Humano
B. Materia Prima
C. Maquinaria

2.3.1. Indicadores o Sub aspectos

A. Talento Humano
 Experiencia
 Nivel de educación
 Relaciones interpersonales
 Capacitación
 Escalafón
 Selección y reclutamiento
 Estabilidad

B. Materia prima

 Adquisición de la materia prima

 26

 Control de calidad
 Traslado de la materia prima
 Sistema de inventarios en bodega

C.-Maquinaría
 Primeros auxilios
 Señalización
 Mantenimiento
 Manejo de la maquinaria

Una vez determinadas las variables diagnósticas y los componentes o indicadores por
cada una de ellas, se elaboró la matriz de relación de objetivos, variables e indicadores,
en las cuales se especifica también las fuentes de información y técnicas utilizadas para
obtenerla.

2.4. Matriz de relación diagnóstica

Cuadro N° 1
FUENTES DE
OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES TÉCNICAS
INFORMACIÓN

0.1 Experiencia
Medir Talento Nivel de educación Encuesta Jefe administrativo
cualitativa y Humano Relaciones
cualitativament interpersonales Obreros de la
e el Capacitación planta
rendimiento Escalafón
del talento Selección y
humano que reclutamiento
labora en la Estabilidad
fábrica para la
aplicabilidad
del sistema que
 27

se propone

Adquisición de la Entrevista Dpto. de

O.2 materia prima Producción
Identificar los
mecanismos Control de calidad Entrevista Jefe de Turno
que utiliza Materia Prima
empresa para Traslado de la
el control de la materia prima Entrevista Bodeguero
materia prima
en el proceso Inventarios en
producción del bodega Entrevista Bodeguero
área de
tejeduría

O3 Primeros Auxilios Entrevista Jefe de Turno

Medir el Maquinaria
rendimiento de
la maquinaría Señalización
Entrevista Técnico

Entrevista Técnico
Mantenimiento

Manejo de Entrevista Técnico

maquinaria

Elaboración: autor de la investigación

 28

2.5. Mecánica Operativa

2.5.1 Identificación de la Población

La población que intervendrá en el proceso de investigación son 25 personas: 16obreros

y 3 empleados administrativos- ejecutivos a quienes se aplicarán encuestas y entrevistas
respectivamente en el proceso de diagnóstico, estos laboran en la fábrica de producción
de Empresas Pinto S.A., en la ciudad de Otavalo, provincia de Imbabura.

La apertura que brinda la empresa para este proyecto es satisfactoria y contribuye

enormemente a cumplir con todos los objetivos propuestos.

2.5.2 Identificación de la Muestra

No se va aplicar ninguna fórmula estadística sino un censo para obreros y empleados de

acuerdo a la siguiente distribución poblacional:

 Obreros 16 encuestas,
 Entrevistas a los representantes del proceso de producción del área de tejeduría.

2.5.3. Instrumentos de Investigación.

Para la elaboración del diagnóstico se utilizaron técnicas estadísticas de investigación de

campo, las cuales permiten obtener información de primer orden, tal como se describe a
continuación:

2.5.3.1 Información Primaria

Se utilizaran principalmente encuestas que se aplicaran al personal de: obreros,

entrevistas a los ejecutivos de producción de Empresas Pinto S.A. y observación directa.
 29

2.5.3.2 Información Secundaria

La información secundaria se obtendrá principalmente de los siguientes medios de

apoyo y consulta:

 Documentos
 Información adicional

2.6. Tabulación y análisis de la información

2.6.1. Resultado de las entrevistas a los responsables del área de producción:

1.-Describa en porcentajes, el nivel de educación de los obreros y empleados de la

planta:

Primaria (25- 30) %

Secundaria ( 60 ) %
Universitaria (5- 10) %

Aspectos relevantes de la entrevista:

2.- ¿Se ha dado capacitación al recurso humano?

SI 10% NO 90%

3.- ¿En qué áreas?: Mecánica.

4.- ¿De qué tipo? Operación y Mantenimiento de máquinas, Seguridad Industrial.

5.- ¿Con qué frecuencia?

C/año: X
 30

C/trimestre:
De repente:
Otros: la capacitación se brinda sólo a poco empleados que ocupan puestos de jefatura.
El personal obrero operativo no recibe regularmente capacitación técnica.

6.- ¿Qué aspectos se toman en cuenta para seleccionar personal?

Para la admisión del personal, se tiene en cuenta estudios, cultura general, referencias y
antecedentes, condiciones físicas, así como resultados de pruebas prácticas, teóricas
psicotécnicas.

7.-Enumere el número de personal que trabaja en el área de tejeduría:

Jefe de Producción
Jefe de Turno
Obreros
Bodeguero

8.-La autoridad como línea de mando se ejecuta de forma:

VERTICAL (de arriba hacia abajo)

¿Posee la empresa un manual interno que especifique las funciones y jerarquice

responsabilidades de su personal del área de tejeduría?

SI NO 100%

¿Por qué?: La empresa no otorga contratos indefinidos, por lo tanto se espera que su
personal sea polifuncional, sin embargo áreas como bodega de repuestos, bodega de
hilo o portería no disponen de un manual que regule su funcionamiento, cuando es
realmente necesario.
 31

¿Dispone el personal del equipo necesario para su protección contra los riesgos
industriales del trabajo?

SI 100% NO

A partir del primer instante en que el trabajador ingresa a operar, se le proporciona los
instrumentos y protecciones de seguridad industrial más importantes para proteger su
salud, posterior a los tres meses de labores, la empresa le proporciona un uniforme y
calzado dos veces en el año.

¿Manejan manuales de control de la producción?

Realmente no existen, sino que se trabaja en base a órdenes de producción en función

de la demanda establecida por el departamento de comercialización en coordinación con
contabilidad.

¿El control ambiental es adecuado?

Se puede afirmar que todavía existen falencias en lo referente a control ambiental, sin
embargo se está iniciando un proceso de implementación de normas para control
ambiental y se espera que de aquí a dos años se tenga completamente controlado los
impactos ambientales.

Resumen de la entrevista al departamento de Contabilidad

¿Cómo se controla los costos de producción?

Utilizando reportes de producción en donde se detallan el uso de los materiales, niveles

de desperdicio y productos terminados.
 32

¿Cómo se asignan los costos?

Los costos se asignan por el método de absorción es decir tomando en cuenta elnúmero
de productos terminados que se envían a bodega, una vez que se han totalizado y
registrado en las hojas de costos de producción.

¿Cómo se manejan los inventarios en bodega?

Los inventarios en bodega están registrados en un kardex que se alimenta utilizando un

software apropiado y de esta manera se está actualizando permanentemente.

¿Qué registros se utilizan para el control de la producción?

Se emplean registros básicos referentes a materiales e insumos, productos en proceso y

productos terminados, con el aval del jefe de producción

2.7. Matriz FODA (Valoración Cuantitativa)

Cuadro N° 2
N° VARIABLES DIAGNOSTICAS F O D A
1 PRODUCCIÓN 4 3 2 3
1.1 Procesos de producción 5 2 3 1
1.2 Maquinaria y tecnología 5 5 1 1
1.3 Control de calidad 3 4 4 4
1.4 Distribución de tiempos 5 5 4 4
1.5 Desperdicios o desechos 3 4 4 4
25 23 18 17
2 TALENTO HUMANO
2.1 Nivel de educación 2 1 4 4
2.2 Capacitación 2 3 4 4
2.3 Selección y reclutamiento 4 2 1 4
2.4 Estabilidad 4 1 1 1
 33

12 7 10 13
3. SEGURIDAD INDUSTRIAL
3.1 Manejo de químicos 3 4 3 3
3.2 Materiales de prevención 4 2 2 2
3.3 Niveles de contaminación 4 2 2 3
3.4 Primeros auxilios 3 3 2 2
3.5 Áreas de prevención 3 2 2 3
17 13 11 13

2.8. FODA del Diagnóstico

La determinación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la fábrica

de producción de Empresa Pinto S.A. en el Área de Tejeduría, se la hizo mediante un
diagnóstico situacional aplicado con el personal operativo- técnico, administrativo y
ejecutivo de dicha proceso en la ciudad de Otavalo. Los resultados se describen a
continuación.

A. Fortalezas

A.1.Tecnológicas

Amplia experiencia en el campo textil tanto en el bobinado de hilo como en tejido

circular.

 Producción de tela de alta calidad y competencia.

 Sistemas de registro de la producción de hilo automatizado (Ring Data).
 Maquinaria moderna, renovación constante de su tecnología en todas las
secciones.
 Sistema automático de detección de fallas en el esquema mecánico de cada
máquina en la selección de hilatura (Uster Expert).
 Utiliza tecnología actualizada
 34

A.2. Económicas:

 Capacidad de producción flexible a la variedad que demande el mercado.

 Dependencia parcial de técnicos nacionales y extranjeros por contar con equipo
humano propio con amplia experiencia en su campo.
 Rotación de inventarios permanente
 Sistema automatizado para el análisis de calidad de fibras en el algodón adquirido
(Uster Afis), lo que garantiza un óptimo producto final y permite el registro de los
pedidos.

A.3. Ambientales:

 La utilización de colorantes no contaminantes del medio ambiente en la

selección de tintorería.

B. Oportunidades

B.1. Tecnológicas:

 Fábrica cuenta con el sistema de UsterAfis, único en el país con el cual también
se presta el servicio de análisis de fibras de algodón a otras empresas a nivel
nacional lo que permite entrelazar las buenas relaciones laborales con otras
industrias afines.

 Propender programas de capacitación del personal para mejorar el performance

en todos los procesos de transformación incurridos en la producción mediante la
aplicación del manual de procedimientos que permite su fácil manejo y
mejoramiento de la información del stock de producción.
 35

C.- Debilidades:
C.1. Sociales

 El 95% de la mano de obra ingresa sin ningún conocimiento del ámbito textil.

C.2. Técnicas:

 Carencia de manuales de funciones, procedimientos, control de calidad y

seguridad industrial.
 No se cuenta con planes estratégicos y operativos.
 Las políticas de contratación de personal no se hallan debidamente definidas y
por escrito.
 No existen cartas para el control de calidad de los productos terminados
 No hay informes estadísticos con seguimiento continuo de los productos
fallidos
 El control de calidad no es muy continuo, porque no se aplican políticas para
muestreo para análisis de la bondad de los productos terminados.

C.3. Tecnológicas:

 Ausencia de mecanismos técnicos para medir la gestión productiva operacional

de las principales secciones de la producción.

C.4. Ambientales:

 Ausencia de control en los desperdicios. Carencia de respaldo técnico que

justifique sus rangos.
 36

D.- Amenazas:

D.1. Sociales:

 La deficiente política nacional de incentivos al productor textil y la competencia

desleales de países extranjeros con productos baratos de inferior calidad.
 Atrasos en la entrega de mercaderías a clientes extranjeros debido a asaltos y
robo de contenedores en el trayecto de los mismos hacia la aduana. Lo cual
mediante la implementación del manual de procedimientos que se dará a
conocer al personal de producción para el ingreso del stock estará en línea y se
preverá oportunamente de las materias primas y evitar esta amenaza.
 Los cortes de energía y apagones ocasionados tanto por la mala administración
de las reservas de energía por parte del gobierno nacional, como también por
accidentes en la vía de tránsito o mal clima puesto que ambos suelen dañas los
postes y líneas eléctricas.

D.2.Tecnológicas

 La importación de nueva maquinaria y repuestos representan elevados costos

puesto que en su mayoría son importados de Europa y las tasas arancelarias
son elevadas.

D.3. Económicas

 La no firma del TLC, puesto que la principal materia prima a saber el

algodón, se la importa de los Estados Unidos y Perú, encarece los costos y
puede afectar a la competitividad.
 37

2.9. Determinación del Problema Diagnóstico

Es notable la ausencia de un manual de procedimientos de control en el área de tejeduría

de conformidad con los resultados de las encuestas y entrevistas, que permita medir y
evaluar la calidad de ejecución en las funciones asignadas a cada nivel de producción.

La determinación del problema diagnóstico parte de las debilidades identificadas más

significativas y la necesidad de capacitar al personal para el manejo adecuado del área.
Con el manual propuesto permitirá asignar funciones y manejar correctamente los
recursos al personal que labora en el área de tejeduría.

La información originada en cada proceso es considerada en forma independiente de

los demás, cuando por naturaleza, la producción de Pinto es en serie lo que implica el
análisis en conjunto de la información generada para evaluar la situación general de la
fábrica.

El área de tejeduría no cuenta con un manual de procedimientos para el correcto

manejo y control del área de tejeduría y de la maquinaria que les permita identificar las
falencias dentro de la producción para el momento de realizar una auditoría que permita
emitir sanciones y brindar un informe del correcto procedimiento.

El problema diagnóstico antes definido, constituye una razón suficiente para establecer
las acciones a tomar por los administrativos de la Empresa Pinto S.A., para el Área de
Tejeduría de su fábrica de producción en la ciudad de Otavalo.

Lo que se pretende lograr es sistematizar la información del control de la producción en

dónde se visualice niveles de seguimiento.

La aplicación del manual de procedimientos permitirá el fácil manejo de la maquinaría

empleada en la producción, mayor productividad, delegar funciones, un control en los
procesos para determinar la calidad de la materia prima que contiene el manual, el
mismo que brindará una información en línea que favorece para la toma de decisiones
oportunas y en tiempo real; también permite controlar de mejor manera los recursos
 38

disponibles mediante este sistema, ahorrando de esta manera otros subprocesos y

tiempo en las órdenes de producción y logrando mayor competitividad y eficiencia.

Finalmente los resultados del control podrán socializarse fácilmente, lo que ayudará a
fomentar el trabajo en equipo y las decisiones por consenso.
 39

CAPÍTULO III

PROPUESTA Y PERFIL DEL PROYECTO

“MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DEL ÁREA
DE TEJEDURÍA EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA
FÁBRICA PINTO.”

Introducción

3.1. MACROLOCALIZACIÓN

Empresa Pinto S.A. es una empresa textil cuya historia empieza en el año 1913. Se
encuentra en el Ecuador en la Región Sierra, Provincia de Imbabura, Ciudad de
Otavalo.

Hasta la fecha cuenta con 98 años de arduo trabajo y amplia experiencia en el campo
textil.

Pinto es una de las pocas empresas en el Ecuador que fabrica su propio hilo, insumo
principal que utiliza para producir, procesar y confeccionar prendas de uso personal
mayormente con algodón en un 100%.

3.2. MICROLOCALIZACIÓN

Su domicilio principal se halla en la calle Bolívar 908 de la ciudad de Otavalo, donde

funciona también uno de los talleres de confección de dicha empresa. Cabe mencionar
que esta institución cuenta con otra área de confección en la ciudad de Quito.

La Materia Prima la provee su propia fábrica de producción ubicada en la ciudad de

Otavalo con dirección Vía Selva Alegre Km. 1. Esta amplia y moderna planta de
producción dispone de 250 empleados promedio entre obreros y trabajadores. Y dentro
 40

del Área de Tejeduría existen 16 obreros que cubren 2 turnos con 8 obreros cada uno.
Su horario de trabajo cubre las 24 horas los 365 días del año.

Sin duda alguna, la fábrica de producción de esta empresa constituye una de sus
columnas y pilares para su existencia y funcionamiento. Sin embargo, no se ha realizado
en el área de tejeduría manuales de procedimientos para un mejor manejo de los
recursos y materias primas dentro de la empresa para que faculten a la administración
de mejores medios de control, y mecanismos para medir resultados y evaluar el
desenvolvimiento de todo el personal mediante los procesos correctos y en línea del
manejo del sistema operativo.

Es notable la ausencia de políticas y procedimientos de control interno integral así como

de métodos y herramientas, para medir y evaluar la calidad de la ejecución en las
funciones asignadas a cada nivel de la producción. Lo anotado debido a la reciente
creación de la función de Auditoría Interna cargo que actualmente lo ejerce el Dr. Paúl
Proaño, administrativo que permite conocer esta información.

La empresa desconoce con exactitud la gestión del departamento de producción en el

área de tejeduría. Ello dificulta la planificación y ejecución de mejoras y correcciones
presentes y futuras para disminuir los riesgos de ineficiencia y baja productividad.

Es de mencionar también que en la planta, los registros de información originados en

cada proceso son considerados en forma independiente de los demás, cuando por
naturaleza, la producción de Pinto es en serie lo que debe implicar el análisis en
conjunto de la información generada.

Pese el voluminoso detalle en registros, la planta no cuenta con políticas administrativas

y de control que asegure la exactitud y veracidad de su información producida en
producción.

Por otra parte los desperdicios generados en los procesos productivos carecen de
sustento y aval técnico que respalden los porcentajes en que se presentan. Por tal razón
 41

se desconoce los parámetros tolerantes en los desperdicios que la planta genera sean
estos tangibles o intangibles.

El desarrollo de un Manual de Procedimientos en el área de tejeduría para el control de

producción contribuirá en gran manera a que Empresa Pinto S.A., evalúe el rendimiento
del personal y fundamentalmente incrementar la productividad para mantener una
información que favorezca a la toma de decisiones que permite controlar de mejor
manera los recursos disponibles, mediante este sistema también nos permite ahorra
varios subprocesos al momento de brindar stocks existentes y cumplir con las ordenes
de pedidos para satisfacer a los cliente.

Por ende, la importancia de este Manual de Procedimientos que conlleva los correctos y
veraces procedimientos del área de producción, pilar fundamental para el continuo
desarrollo de los demás procesos de confección y comercialización.

A continuación se propone el siguiente esquema de procedimientos que se podrían

aplicarse.

3.3. Propósitos Administrativos a alcanzar para la gestión productiva.

A través de la aplicación, puesta en marchas y seguimiento de las recomendaciones del

Manual de Procedimientos realizado en la fábrica de producción de Empresas Pinto
S.A., se busca el cumplimiento de las siguientes metas y objetivos, que tienen como tal
obtener óptimos resultados a corto y largo plazo:

 Promover la optimización de los niveles de eficiencia, economía, ética,

ecología, e impacto que causa el Manual de Procedimientos para un correcto
proceso de producción del área de tejeduría y el correcto manejo de los
recursos.
 Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas que la institución
a implementar dicho manual tiene como tal.
 42

 Verificar el manejo eficiente de los recursos económicos, humanos,

tecnológicos, etc.
 Evaluar el resultado de la aplicación del Manual de Procedimientos que
implica la correcta aplicación de los procesos para el manejo eficaz del
mismo.
 Emitir criterios relacionados con el impacto ecológico causado por las
actividades operacionales del área de tejeduría y promover el cuidado del
entorno ambiental.

3.4. Área de Tejeduría

Es el segundo proceso general de la fábrica. El Área de Tejeduría abarca el tejido

circular de tela.

Se dispone de un laboratorio textil para atender las necesidades de análisis y control de

calidad para tela cruda.

Sin embargo la sección no cuenta con un manual de procedimientos para el área de

tejeduría para medir la eficiencia, eficacia, economía, ética e impacto ecológico que se
generen a nivel de sección

Su función principal es la producción de tela cruda (pre terminada) a través del proceso
de tejido circular, para ello utiliza 16 máquinas circulares.

La producción de tejeduría da como resultado tela en rollo de aproximadamente de 20kg

posterior la tela pasa a control de calidad en la que es revisada rollo a rollo para detectar
fallas u otras anomalías que podrían afectar su calidad. Una vez revisada la tela esta
pasa para ser embodegada.

Cabe mencionar que también se realizan pruebas de calidad y análisis técnicos de la tela
tejida.

En el área de tejeduría no cuentan con planes estratégicos ni operativos, ni con un

manual de procedimientos que detalle por escrito los procedimientos, pasos, funciones y
responsabilidades que tiene el personal involucrado de esta área.
 43

El presente manual tiene como objetivo el de facilitar el trabajo de nuevos obreros y

mejorar el desempeño de los antiguos, así como minimizar el tiempo de aprendizaje de
los mismos. De esta manera se incrementa la productividad tanto humana como
tecnológica.

Este manual contendrá información acerca de cada uno de los procesos del área de
Tejeduría. Para lo cual se toma en cuenta tres aspectos principales que permitan un
mejor desempeño. Tales como:
 Mano de obra
 Materia prima
 Maquinaría.

A continuación se muestra un Flujograma general del área de tejeduría

FLUJO DE PROCESOS

Gráfico N° 1
 44

3.5 Mano de Obra

3.5.1. Situación Actual

Analizando la situación actual de la sección de tejeduría, el personal del área de

tejeduría ingresa sin ningún conocimiento sobre el área de tejeduría lo cual produce un
bajo nivel de rendimiento.

La sección de tejeduría de la Fábrica Pinto S.A., consta con el siguiente personal:

 Un jefe de producción
 Un asistente de producción
 Dos jefes de turno
 16 obreros
 2 bodegueros
 1 mecánico
 2 barredores

En total el recurso humano de la sección de tejeduría es de veinte y cinco personas los

mismos que se dedican a funciones específicas.

Estas veinte y cinco personas están distribuidas en dos turnos a los cuales llamaremos
turno A, turno B, cada uno de estos turnos está conformado por un jefe de turno, ocho
obreros que manejan dos máquinas circulares en cada turno, un ayudante y un barredor.

Los demás miembros de la sección de tejeduría trabajan en un solo horario, el mismo

que puede variar dependiendo de las necesidades de la sección.

Para incrementar la capacidad de producción se propone lo siguiente:

 Capacitación del personal, que es una parte muy importante dentro de cualquier
empresa, por esta razón se ve la necesidad de capacitar al personal tanto antiguo
como nuevo, para así lograr un pronto acople a las necesidades del área.
 45

 Descripción de funciones que permitirá una mejor selección del personal el cual
se detalla a continuación:
 46

3.5.2. Matriz de relación de los niveles administrativos del área de producción

Cuadro N° 3

Puesto Perfil Competencias Requisitos

1.-Jefe de producción  Trabajo en equipo  Habilidad para negociar  Estudios en Ingeniería

 Trabajo a presión  Capacidad para dirigir Industrial
Funciones:
 Liderazgo grupos de trabajo  Experiencia de 3 años
 Planificación de la producción  Creatividad  Conocimiento de como mínimo
 Controlar el proceso  Manejo de procesos de producción  Manejo de paquetes
 Supervisar la entrada y salida de seguridad  Habilidad numérica informáticos
MP e insumos industrial  Manejo de evaluaciones relacionados con
 Elaborar los reportes de por resultados control de calidad
producción  Manejo de inglés
 Mantener reuniones permanentes técnico básico
con el personal de planta
 Planificar el mantenimiento
preventivo
 Se reporta al coordinador de
planta
 47

2-Jefe de turno  Trabajo en equipo  Habilidad para negociar  Estudios en textilería

 Liderazgo  Habilidad numérica  Bachiller técnico
Funciones:
 Creatividad  Facilidad para  Capacitación en
 Supervisar el trabajo de turno  Trabajo a presión interrelacionarse procesos industriales
asignado  Manejo de personal  Toma de decisiones  Manejo de personal
 Verificar las hojas de producción operativas  Experiencia de 3 años
 Controlar el horario de trabajo  Conocimiento de por lo menos
 Controlar el cumplimiento de las procesos de producción  Conocimientos básicos
normas de seguridad industrial  Manejo idóneo de la de mantenimiento de
 Reportar las novedades del turno seguridad industrial maquinaria textil
de producción  Interpretar manuales  Manejo de software
 Elaborar los reportes diarios de la técnicos básicos
producción
 Se reporta al jede fe producción
3.- Trabajador  Habilidad para  Habilidad para  Haber terminado el
realizar trabajos interrelacionarse ciclo básico de
Funciones:
manuales de  Habilidad numérica secundaria
 Cumplir con el horario de trabajo textilería  Capacidad para  Tener salud completa
 Responsabilidad en el desempeño  Aptitud para interpretar manuales de  Capacitación en
de las tareas asignadas trabajo en equipo producción procesos de producción
 48

 (Velar por la integridad de la  Responsabilidad y  Creatividad para la textil

maquinaria a su responsabilidad honestidad en el solución de problemas de  Disponibilidad de
 Reportar novedades del proceso desempeño de sus operación tiempo para flexibilizar
 Disposición para trabajos extras funciones  Conocimientos de horarios de trabajo
 Se reporta al jefe de turno  Trabajo a presión y normas de seguridad
por resultados industrial
4.- Bodeguero  Registro  Habilidad numérica  Bachiller en
eficiente de los  Habilidad para Contabilidad
Funciones:
inventarios negociar  Capacitación en
 Registro de entradas y salidas  Custodia  Capacidad para manejo de bodegas
de insumos y materiales permanente de interrelacionarse de productos e
 Realizar los inventarios en los bienes a su  Aptitud para trabajo insumos
forma periódica cargo en equipo  Experiencia de 3
 Informar de las novedades al  Constatación años por lo menos
jefe inmediato superior física periódica  Manejo de software
 Precautelar los materiales y de las contables
productos a su cargo existencias a su
 Realizar informes cargo
permanentes de las entradas y  Probidad en el
salidas de productos e manejo de los
 49

insumos informes de
 Contabilizar los valores a su inventarios
custodia
 Se reporta a Contabilidad
5.- Asistente de producción:  Probidad en el  Creatividad para  Título de bachiller
manejo de resolver problemas técnico en
Funciones:
manuales  Pensamiento lógico Mecánica Industrial
 Cumplir con el programa de  Custodia de los  Trabajo en equipo  Experiencia tres
mantenimiento preventivo y bienes a su  Facilidad para años
correctivo responsabilidad interrelacionarse  Manejo de software
 Elaborar las requisiciones para la  Controlar los  Exactitud en el técnicos
provisión de repuestos y tiempos de
manejo de informes
producción
lubricantes de producción
 Calibración de
 Cumplir con el horario fijado la maquinaria  Trabajo a presión
para el trabajo en planta  Análisis de los
desperdicios e
 Chequeo diario de la maquinaria
eficiencias de
 Asistir al jefe de producción en la maquinaria
tareas de producción
Elaborado: Autora de la investigación.
No se consideran otros aspectos, como el Manual de Funciones, porque el tema de esta investigación no incluye esta temática.
 50

Cuadro comparativo de la mano de obra

Cuadro N° 4

Situación Actual Situación Propuesta

No existen capacitaciones de motivación, Capacitación constante sobre motivación,
trabajo en equipo, correcto manejo de trabajo en equipo, manejo de la
maquinaria. Ni procesos de producción. maquinaría, proceso de producción.
Sólo existen capacitaciones básicas e
inducción
El personal de la fábrica ingresa con 0 La mejora continua en la selección de
conocimientos sobre el área de tejeduría. personal
No existe un Manual de Procedimiento Elaboración de un manual de
para el control del área de tejeduría que procedimientos para capacitar
sustente el correcto proceso de adecuadamente al personal
producción

Análisis.

La Fábrica Pinto S.A con el control existente tiene un bajo nivel en el desenvolvimiento
de su talento humano; lo cual provoca una baja eficiencia en la producción. Por esta
razón se ve la necesidad de capacitar al personal tanto antiguo como nuevo que están
involucrados dentro de esta área como son: Los operarios, los supervisores, el personal
de control de calidad y los mecánicos.

Estas capacitaciones deben ser enfocadas en aspectos importantes como: Motivación,

Trabajo en equipo, Manejo de la maquinaría, Proceso de Producción. Que se logrará
solo con la implementación de este manual y una adecuada capacitación; para que el
talento humano de la fábrica pueda tener un crecimiento profesional, un salario justo y
un eficaz desenvolvimiento en el manejo de los recursos materiales.
 51

Para la capacitación del personal de tejeduría, se ha elaborado un manual de

procedimientos el mismo que contiene toda la información necesaria para el
desenvolvimiento de todas las actividades de la sección.

3.6. Materia Prima

3.6.1. Situación Actual

La empresa cuenta con un Sistema de Control de Calidad aplicado en el Área De

Tejeduría, que no es el que demanda la empresa porque este no permite controlar
adecuadamente la producción, lo que está provocando exceso de desperdicio que no es
reutilizado; además también se puede mencionar que este desperdicio es descontado del
rol de pagos a los obreros en calidad de multa. Es por ello que existe problemas de no
calidad en la materia prima que ingresa a la bodega, se tiene demasiadas fallas de tela
que afectan retardando la producción, existe un 2.5 % de desperdicio por fallas de tela
que generan una pérdida directa en materia prima, existen problemas de encogimiento
en la tela, motas, desgarres entre los más relevantes es por ende la implementación de
este manual que permita mejorar la calidad en todos los procesos para lo cual se
realizará un informe técnico de fallas frecuentes encontradas en la materia prima y sobre
todo adquirir materia prima de calidad.

3.6.2. Propuesta de mejora para el procedo de Materia Prima

La materia prima principal es el hilo cuyas condiciones de control se desarrolla en la

siguiente manual, que ayuda a establecer las condiciones de ingreso y ciertos detalles
que deben cumplirse para que el proceso a realizarse en tejeduría cumpla con lo
planificado y el producto final tenga la calidad deseada.

Dentro de la presente propuesta se define el proceso correcto para el egreso del hilo de
la bodega, el control de calidad y el ingreso a la maquinaria.
 52

3.6.3. Recibir la orden de Producción del hilo de la bodega

Se emite una orden de producción emitida por el jefe de producción que es entregada al
jefe de turno y este a su vez entrega al bodeguero del Área De Hilatura. En donde se
realiza el acta de entrega- recepción.

Formato de la Orden de Producción

Gráfico N° 2

Responsable Jefe de Producción

3.6.4. Verificar el material

El hilo constituye el principal componente para que se pueda llegar a la calidad de un

tejido de punto; por lo tanto tiene sentido conocer qué características son necesarias
para que el hilo esté en condiciones óptimas para tejer.

Las actividades a realizar para la verificación del material son las siguientes:
 53

3.6.4.1. Hilo

El hilo constituye el principal componentes para que se pueda llegar a la calidad de un

tejido de punto; por lo tanto tiene sentido conocer qué características son necesarias
para que el hilo este en condicione óptimas para tejer.

Cuando la empresa adquiere el hilo, existen algunos factores que tiene que ser tomados
en cuenta:

a)Uniformidad del hilo.(Título del hilo)

b) Cantidad y tipo de torsión.

c) Resistencia.

d) Uniformidad del hilo

e) Parafinado adecuado.

f) Cantidad de fibra muerta.

g) Afinidad tintoreal.

h) Característica de embalaje adecuado.

3.6.4.1.1. Uniformidad del hilo. (Título del hilo)

Un hilo muy bajo, o un hilo muy grueso en la galga de la máquina, puede ocasionar
daños en las agujas, excesiva cantidad de nudos, huecos, baja eficiencia de teñido, tejido
irregular.

El hilo muy fino para la galga de la máquina puede conducir a roturas del hilo, barrados,
excesivo encogimiento.

Cuando utilizamos hilos cardados en lugar de peinados, esto conduce a un costo inicial
muy bajo, pero el costo total del tejido aumenta debido al aumento de problemas por la
mayor cantidad de pelusa, nudos, huecos, y lo más importante, irregularidad que será
visible en el tejido.
 54

Cuando la irregularidad del hilo es mayor que lo normal, habrá mayores dificultades por
la producción de barrados, pelusa, rotura de hilos, huecos, nudos y tejidos irregulares.

Los responsables de este proceso son el bodeguero y el jefe de turno.

3.6.4.1.2. Cantidad y tipo de torsión.

Una torsión muy baja puede ocasionar huecos, roturas de hilos, líneas de agujas,
generación de mayor cantidad de pelusa, tejido irregular, resistencia deficiente y
formación de Pilling.

Una torsión excesiva puede conducir igualmente a un costo excesivo del hilo, toque más
áspero, columnas inclinadas (espiralidad del tejido), mallas deformadas, torque del hilo.

Por ello es necesario establecer el factor de torsión más adecuado para el tipo de tejido a
producir y evitar variaciones excesivas, las cuales perjudican al tejido en las
características mencionadas.

El responsable de este proceso es el bodeguero y el jefe de turno.

3.6.4.1.3. Parafinado adecuado

La mayor parte de los hilos son lubricados con parafina, pero por regla general, éstos
contienen mucha o poca cantidad, produciendo con esto que las tensiones sobre el hilo
se vuelvan más altas.

Con mucha frecuencia, diferentes fabricantes utilizan diferentes cantidades de parafina,

lo cual no es fácilmente removible del tejido en el descrudado, produciendo un teñido
irregular.

Las tensiones altas y la irregularidad ocasionada por la cantidad o tipo de parafina

empleada, puede conducir a roturas del hilo, impidiendo un normal desenvolvimiento de
ésta en la máquina.
 55

El exceso o defecto no permitirán que el hilo trabaje normalmente, produciendo borrilla

acumulada y paros constantes de la máquina.

El responsable de este proceso es el bodeguero y el jefe de turno.

3.6.4.1.4. Cantidad de fibra muerta

Con los niveles de calidad exigidos actualmente y por la variedad de algodones usados
por los diferentes fabricantes de hilo, es necesario conocer la cantidad de fibra muerta
que se producirá en el tejido, por ello es aconsejable tejer y teñir una muestra de hilo
con colorantes reactivos, que resaltan la fibra muerta al no reaccionar químicamente con
éstos, y evaluar la cantidad presentada para determinar si es aceptable o no.

Un estándar sugerido es de cantidad/100 cm2, el valor variará de acuerdo al tipo de

producto final a producir.

El responsable de este proceso es el bodeguero y jefe de turno.

3.6.4.1.5. Afinidad tintoreal

Como en el caso anterior, la utilización inadecuada de una mezcla de algodón producirá

diferentes afinidades de reacción de la celulosa con respecto a los colorantes,
manifestándose en barrados en el tejido; para evitar estos problemas los cuales son muy
perjudiciales para la producción de tejidos de punto, es necesario tejer y teñir una
cantidad de tela y evaluar el comportamiento del hilo a los procesos de teñido.

Por otro lado si se está usando un lote de hilo y se cambia a otro, es necesario conocer la
diferencia de matiz o intensidad para ajustar las recetas de teñido calculadas con el
anterior lote de hilo usado.

Esto evitará paros de la producción por matizados o sorpresas por diferencias

pronunciadas, obligando a rehacer las recetas en el teñido.

El responsable de este proceso es el bodeguero y jefe de turno.

 56

3.6.4.1.6. Almacenaje y transporte de hilos

Deben ser almacenados en áreas próximas a las máquinas. Las áreas de almacenamiento
deben estar claramente definidas.

Todas los carros de transporte de hilos deben contener una descripción clara del título,
mezcla de utilizadas, etc. a través de una etiqueta de identificación removible.

Los embalajes de hilos, cerca de zonas de producción deben estar siempre cubiertas con
láminas de papel o de plástico.

Las cajas de almacenamiento deben estar correctamente identificadas.

Durante el almacenamiento no deben pasar los 2 metros de altura.

Los hilos no deben ser mezclados en un carro transportador si aún no se han usado.

Los conos de hilo deben estar todos etiquetados.

Los hilos deben ser utilizados de la bodega en base de “primero que llega, primero que
sale”.

Los hilos más frecuentemente usados deben estar en lugares más cerca de
almacenamiento.

3.6.5. Emitir hoja de ruta

Emitir una hoja de ruta con el detalle del hilo y el destino de la máquina que es
apropiado.
 57

Formato de la Hoja de Ruta

Gráfico N° 3

Responsable bodeguero

Con la emisión de la Hoja de Ruta la cual tiene como responsable al bodeguero

termina el proceso de control de la materia prima, pasa al siguiente proceso el cual
es al ingreso del hilo en la maquinaria.

A continuación se presenta una tabla en la cual se resume la situación actual del área de
tejeduría en el proceso de la materia prima y la propuesta a mejorar con la
implementación del manual.
 58

Resumen del proceso de materia prima

Cuadro N° 5

Situación Actual Situación Propuesta

% de Calidad no consistente en el Hilo Un incremento en la calidad y
consistencia del hilado.
Adquisición de hilados que enfatice la
Se enfatiza las proformas para calidad y el precio, en lugar de solamente
adquisición del hilo de terceros en el el precio.
precio más no en la calidad.

No cuentan con sistema correcto de El uso de prácticas apropiadas para el

temperatura para almacenaje. almacenamiento del hilado
La manipulación del hilo no es adecuada, Correcta manipulación y cuidado del
pues no hay un 100% de responsabilidad hilo, desde el transporte de la bodega
en el traslado del hilo hasta el ingreso a la maquinaria.

Análisis.

La Fábrica Pinto con el control existente cuenta con una política que enfatiza el precio
más no la calidad del hilo que constituye el principal componente del proceso de
transformación para obtener una tela de alta calidad. El mismo que ocasiona problemas
al momento de elaborar la tela; pues el hilo como materia prima debe tener resistencia
adecuada, una uniformidad en tonalidad etc. Y de esta manera se podrá incrementar el
nivel de eficiencia del 68% a un rango mayor al 70%. Lo cual permitirá disminuir el
costo de producción.

De todo este control los responsables son:

Jefe de Producción en el proceso de adquisición de la materia prima.

Jefe de Turno en el control de calidad del hilo.

Bodeguero en la entrega- recepción del hilo registrando el estado en que es entregado.

 59

3.7. Maquinaria

3.7.1. Situación actual

La mayoría de problemas encontrados en el bajo porcentaje de eficiencia y alto

porcentaje de no calidad es porque no existe el mantenimiento adecuado para cada una
de las máquinas, los mayores problemas son en las circulares, es por ello que se requiere
de urgencia un mantenimiento correctivo que logre calibrar adecuadamente las
máquinas.

La Empresa Pinto S.A. en el área de tejeduría cuenta con 16 máquinas circulares y 4

revisadoras que se detallan a continuación:

Listado de maquinaria del área de tejeduría

Cuadro N° 6
CIRCULA SERIE
R

1 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: RELANIT 1 II; SERIE: 36903;

ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 1992
2 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: RELANIT 3,2 II; SERIE: 65551;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2013
3 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: FS2,0; SERIE: 67552; ESTRUCTURA:
ACERO; AÑO: 2013
4 MARCA: CAMBER; MODELO: QUATRO II ES; SERIE: 81404;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 1991; COLOR: CREMA
5 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: RELANIT3.2; SERIE: 49564;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2000
6 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: MV4-3.2; SERIE: 49456;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2000
7 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: FV2.0; SERIE: 49457;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2000
8 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: IHLGIII; SERIE: 34154;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 1990
9 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: MHII; SERIE: 25902; ESTRUCTURA:
ACERO; AÑO: 1998; COLOR: BLANCO
10 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: RELANIT 1 II; SERIE: 42573;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 1995
14 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: MV4-3.2; SERIE: 55683;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2003
15 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: MV4-3.2; SERIE: 55833;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2003
16 MARCA: MAYER & CIE; MODELO: MBF3.2; SERIE: 58271;
ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 2005
 60

REVISADORA MARCA: STOLL; MODELO: CMT211/450 002; SERIE: 153;

ESTRUCTURA: ACERO; AÑO: 1999; COLOR: CELESTE; LARGO: 231
CM; ALTO: 72 CM; PROFUNDIDAD: 194 CM; MARCA: STOLL;
MODELO: CMT211/450 003; SERIE: 270; ESTRUCTURA: ACERO; AÑO:
1999; COLOR: CELESTE; LARGO: 231 CM; ALTO: 72 CM;
PROFUNDIDAD: 194 CM
REVISADORA MARCA: RITE; MODELO: ARS; SERIE: 9S220103; ESTRUCTURA:
ACERO; COMPONENTES: METAL; AÑO: 2003; COLOR: CREMA;
LARGO: 350 CM; ALTO: 175 CM; PROFUNDIDAD: 120 CM; VOLTAJE:
380 V
REVISADORA MARCA: VOLKMAN; MODELO: D-47809; SERIE: 21.08203.01;
ESTRUCTURA: ACERO; COMPONENTES: METAL; AÑO: 2003; COLOR:
CELESTE; LARGO: 815 CM; ALTO: 165 CM; PROFUNDIDAD: 60 CM
REVISADORA MARCA: SCHLAFHORST; MODELO: GKU-X; SERIE:
13803902910; ESTRUCTURA: ACERO; COMPONENTES:
METAL; AÑO: 1990; COLOR: VERDE; LARGO: 875 CM;
ALTO: 210 CM; PROFUNDIDAD: 145 CM; AMPERAJE: 79
AMP; VOLTAJE: 220 V

El presente manual tiene como objetivo el de facilitar el manejo de la maquinaria en el

trabajo de nuevos obreros, minimizar el tiempo de aprendizaje de los mismos, y lograr
un mejor desempeño con el personal antiguo que cuenta la empresa.

3.7.2. Propuesta de mejora para el uso de la Maquinaria

El correcto manejo y funcionamiento de la maquinaria permite obtener mejores

resultados en el proceso de producción, cuyas condiciones de control se desarrolla en la
siguiente manual, que ayuda a establecer las condiciones de ingreso y ciertos detalles
que deben cumplirse para que el proceso a realizarse en tejeduría cumplan con lo
planificado y el producto final tenga la calidad deseada.

Dentro de la presente propuesta se define el proceso correcto para el manejo de la

maquinaria y obtener el producto terminado, mediante el control de calidad.

Este proceso inicia con la recepción de la hoja de ruta emitida por el bodeguero del
proceso de la materia prima.
 61

Para realizar el proceso del ingreso del hilo en la máquina circular el obrero encargado
debe realizar una revisión general de la máquina para evitar problemas en la producción
los cuales se detallan a continuación:

 Mantener la alineación apropiada de los paquetes.

 Estandarizar las trayectorias de los hilados.
 Minimizar y ecualizar los niveles de tensión del hilado de entrada.
 Usar una altura de disco que no sea ni demasiado alta ni demasiado baja.
 Optimizar los ajustes de montura de las agujas.
 Usar una relación apropiada de título de hilo/galga.
 No se debe usar una demora de más de 3 agujas cuando se usa sincronización
demorada.
 No se debe usar un ajuste excesivo en el ensanchador.
 Usar una tensión del dispositivo de bajada que sea baja y consistente.
 Usar mecanismos de paro que estén conectados y cuyo ajuste y mantenimiento
sean apropiados.

Terminada la revisión de la maquinaria el obrero procede a ingresar el hilo en la

máquina para dar inicio al proceso de producción.

Formato de la Hoja de Ruta

Gráfico N° 4
 62

3.7.3. Ingreso de la materia prima a la máquina circular

Cargar en orden y de acuerdo al tipo de hilo, revisando el tamaño en donde es muy

importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a) No tocar el Elastano
b) Evitar fricciones ente bobinas
c) Agarrar el tubo no el hilo
d) No usar anillados

3.7.4. Anudar el hilo

Es importante tener las manos bien limpias para anudad, el nudo de fabrica

Gráfico N° 5

3.7.5. Arrancar la máquina

Se debe tener muy en cuenta para que nos sirve cada botón que detalla la máquina y son
los siguientes:
 63

• Botonera toques

• Botonera arranque

• Botonera stop

• Botonera de emergencia

3.7.6. Control de proceso en el tejido

Para realizar el control de proceso en el tejido se debe tomar en cuenta tres aspectos:

 Control de largo de la malla

 Control de gramaje del tejido
 Control de la tejeduría

3.7.6.1.Control de largo de la malla

Para realizar el proceso del control de largo de la malla se debe considerar dos puntos
principales los cuales son los siguientes:

 Sistema de alimentación negativa

 Sistema de alimentación positiva

3.7.6.1.1. Sistema de alimentación negativa

Un sistema de alimentación negativa, donde las agujas jalan al hilo directamente de la

fileta, la longitud media de la malla en el tejido producido ajusta la base del punto y la
cantidad de alimentación irregular perjudica el tejido.

Estas irregularidades ocurren debido a los elevados niveles de fricción del hilo y los
malos enconados.
 64

3.7.6.1.2. Sistema de alimentación positiva

Con el sistema de alimentación positiva la cantidad de hilo a ser alimentado es

predeterminada y la alimentación es realizada a través de una cinta de alimentación o de
una combinación de cinta alimentadora.

De este modo la alimentación del hilo puede ser determinada con precisión y constante
la cantidad alimentada de hilo en cuanto sea usada una sincronización adecuada de
aguja.

Además de eso utilizándose sistemas de alimentación positiva los niveles de tensión de

los hilos de entrada con las agujas quedan mucho más uniformes, siendo posibles
niveles de tensión mucho más bajos y más uniformes; obviamente los niveles de roturas
pueden ser minimizados con la optimización de los niveles de calidad del tejido.

3.7.6.2. Control de gramaje del tejido

Hoy en día aún muchos productores de tejido de punto controlan el proceso del tejido en
la máquina circular a través del pesaje de la tela por metro cuadrado.

Muchos por fuerza de la costumbre y otros por el hecho de que el tejido siempre es
vendido en función de peso por metro cuadrado, continúan trabajando con este
parámetro de control.

Las condiciones de relajación del tejido, tiempo de la muestra tomada en condiciones

ambientales, y métodos, hacen que este parámetro de control no se dé del todo confiable
para la evaluación de las características del tejido crudo en la máquina circular.

No así para el tejido acabado el cual mantiene un estado proporcionado por los proceso
de acabado, y en la cual sólo la variable de humedad y de encogimiento ejercerán
influencia sobre el peso de la tela por metro cuadrado.

La mejor forma de evaluar este parámetro es sacar la muestra a evaluar después de

producido el rollo de tela, ya que en este estado, aún no se ha relajado y es un punto de
 65

control rápido y constante. Para ello existen saca muestras circulares que dan la
proporción del área de 01 metro cuadrado de tejido.

3.7.6.2.1. Inspecciones generales

Además de los problemas anteriormente mencionados como resultado de la disminución

de la longitud de la malla, es también importante reconocer la influencia de otros
factores que afectan a l tejido de punto.

 Revisión de las poleas

 Revisión de las bandas
 Revisión de la tensión
 Revisión del estiraje

3.7.6.2.2. INTUS/LFA

Se denomina de esta manera por sus siglas en inglés lo cual quiere decir entrada de la
longitud de hilo suministrada en el alimentador

La longitud del punto deber ser comprobada con frecuencia. La frecuencia de

comprobación depende de los cambios de artículo y materia prima; pero principalmente
de la experiencia acumulada en casos anteriores de similares características surgirá el
criterio que marque la pauta.

Como orientación diremos que las comprobaciones deben llevarse a cabo por lo menos
una vez al día.

Un ensayo muy necesario es la determinación accionar directa de la longitud del punto

en el tejido, que se lleva a cabo destejiendo 100 columnas y midiendo la longitud
completa estirada del hilo destejido con una tensión de 0.2 g/den.
 66

3.7.6.2.3. Inspección de tejidos crudos

Todas las piezas que son producidas en las máquinas deben ser inspeccionadas en la
misma máquina por su respectivo operador, y del mismo modo por las personas
pertenecientes al departamento de control de calidad.

Sobre este punto de vista, es imperativo que todos los defectos observados sean
resumidos e inmediatamente comunicados al jefe de departamento de tejeduría para
tomar acción inmediata sobre las correcciones.

Existen varios aspectos para tomar en cuenta porque provocaría defectos en la materia
prima tales como:

a.- Caída de tejido o pasada perdida (interlock)

 Asegúrese de filetear la máquina con cuidado antes que los hilados empiecen
a agotarse.
 Disponga con cuidado de los paquetes de hilo vacíos.
 Revisar que los hilos no estén dañados y que sean los hilos apropiados antes
de que sean atados.
 Revisar el alineamiento de los paquetes de hilos y la altura del balón.
 Asegúrese de que estén iguales todas las trayectorias de los hilos.
 Los paquetes de hilados se deben apilar en forma doble con mucho cuidado.
 Los hilados no deben tocar el piso cuando la máquina está funcionando.
 Los dispositivos de paro deben ser ajustados apropiadamente y se deben
mantener limpios.
 Las unidades de dispersión de la borra se deben ajustar apropiadamente.
 Cuando sea posible, se deben usar tubos de alimentación plásticos para
minimizar la acumulación de borra.
 Si es posible, se deben usar purgahilos en la fileta, y;
 Se deben usar solamente nudos de tejedor con colas recortadas en forma muy
corta.
 67

b.- Contaminación interna o de polipropileno

Consiste en fibras sueltas, grupos de fibras o tramos de hilo de color o de naturaleza

extraños al hilo que se procesa, que se adhieren al mismo y se tejen en el tejido que se
está elaborando, siendo muy difícil su eliminación posterior.

Se detectar las posibles causas:

 Proceso de hilatura defectuoso.

 Sala de tisaje contaminada por acción de la fibra de otras máquinas,
 Las fibras pueden volar de una máquina a otra

c.- Barrado por lote o por materia prima

Se originan por irregularidades en las pasadas, y se presentan de forma transversal en el

tejido, en el que se repiten de forma regular o irregular, según los casos.

Pueden tener una gran de variedad de causas:

 Guía de hilos mal ajustados

 Diferencia de tensión de entrada del hilo
 Hilo diferente en algún sistema
 Consumo irregular en algún sistema
 Desnivelado horizontal de la máquina
 Hilo de mala calidad (hilo irregular)
 Rotura no detectada de una lycra en el sistema.

d.- Caída de tejido o pasada perdida (interlock)

Son el resultado de una serie de mallas caídas secuencialmente. Esto ocurre al faltar la
alimentación del hilo debido a la rotura del mismo.
 68

Se presenta por las siguientes causas:

 Agujas en mal estado

 Guía de hilos mal ajustados.
 Hilo demasiado seco (áspero)

e.- Desgarres/ lascados

Son enganchones del tejido, provocados por esfuerzos mecánicos, roses con partes
rugosas o puntudas.

f.- Falla de aguja o platina

Se presenta en forma de un bucle o malla no tejido por las siguientes causas:

 Agujas defectuosas
 Entrega imperfecta del hilo en el proceso de formación de malla.
 Guía hilos mal ajustado.
 Guía hilos mal enhebrado.
 Estiraje incorrecto.
 Materia demasiado seca.
 Insuficiente tensión del hilo

g.- Irregularidad de hilo (grueso /delgado)

Irregularidad en la sección transversal del hilo, observable en el tejido, puede producir

barrado transversal.

h.- Montado de lycra

Se presenta en forma de relieves en el tejido, tipo barrado horizontal por las siguientes
causas:
 69

 Se sale la lycra del guía lycra

 Guía lycra sucia
 Limpieza de la máquina

i.- Rotura de lycra

Problema que se presenta en forma de ceja horizontal, causada por la ausencia de lycra
lo cual ocasiona rotura de la lycra en el proceso de tisaje.

j.- Hilo mal Tinturado

Se presenta en forma de partes más claras o más oscuras a causa de una mala igualación
en la tintura.

k.- Falla de urdido

Se presenta en forma de marcas en sentido vertical a causa de un mal proceso de

urdimbre (hilos diferentes, tensiones diferentes, ausencia de hilos).

l.- Barrado vertical

Se nota como si fueran surcos irregulares a lo largo del tejido. El espacio entre las
columnas de mallas adyacentes es irregular, rompiendo la uniformidad del tejido.

Suelen ser a menudo consecuencia de:

 Agujas torcidas, ganchos o lengüetas defectuosas

 Platinas en mal estado
 Agujas muy duras o muy flojas en sus canales
 Mezcla en la máquina de agujas de diferente proveedor
 70

Luego de haber realizado el obrero las inspecciones del tejido en el proceso de elaboración de
la tela se procede a sacar el rollo y vienen los siguientes procesos:

3.7.7. Medir el ancho del rollo y Pesar la tela

Medir el ancho de la tela, los cuellos medir el ancho y el largo y pesar el kilogramo de
cada rollo.

El responsable de realizar este proceso es el obrero una vez que ha finalizado la

elaboración de la tela en la maquinaria, para ser enviada al siguiente proceso.

Gráfico N° 6

Responsable: obrero

3.7.8. Codificar la tela

En la codificación consta todos los rollos de tela que se han tejido con sus respectivas
máquinas y calidades, esto aspecto es muy importante puesto que luego se realiza el
RESUMEN GENERAL por número de máquina y calidad.
Gráfico N° 7

Responsable Obrero y verifica el Jefe de Turno

 71

3.7.9. Limpiar la máquina

Se debe limpiar por rollo.

Gráfico N° 8

Responsable: obrero

Para poder obtener un mejor desempeño de la máquina circular se debe tomar en cuenta
los siguientes aspectos:

 Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo; que se debe realizar cada

semana por el técnico.
 Limpieza profunda y cuidadosa, debe ser realizada diariamente por el operario.
 Manejar la maquina calibrándola correctamente. Responsable es el operario.
 Asegurarse de filetear la máquina con cuidado antes que los hilados empiecen a
agotarse. Responsable es el operario.
 Emitir un reporte del funcionamiento de la máquina.

3.7.10. Máquina Revisadora

Una vez que se ha finalizado el procese de elaboración de la tela, el material ingresa a la

revisión del producto para comprobar el reporte emitido por el obrero.

El obrero de esta máquina es el encargado de receptar el material mediante una hoja de

detalle de rollos:
 72

Hoja de detalle

Gráfico N° 9

Responsable: obrero

Para la revisión y recepción se debe seguir los siguientes pasos:

 Se debe recibir la tela en los coches

 Unir las telas
 Identificar las fallas
 Pesar la tela
 Registro de trazos y números
 Después de revisar, se debe registrar los números al otro extremo

3.7.11. Informe al Jefe de Turno

Los obreros se encargan de entregar un informe al jefe de turno.

Tomando en cuenta los siguientes aspectos:

• Informar las fallas

• Contaminación

• Motas
 73

• Caídas de tejido

• Fin de rutas

• Maquinas paradas

A continuación se adjunta una hoja de informe de fallas. El formato debe ser llenado
por el obrero quién estará vigilante durante todo el proceso.

Hoja de fallas encontradas en la tela

Gráfico N° 10

INFORME TÉCNICO DE LAS FALLAS ENCONTRADAS EN LA TELA (Dpto. de Control de

Calidad)

Fecha: ………………………………………………………. No.:………………………….

Calidad:…………………………………………………….. Responsable:………………………………..
Máquina:………………………………………………….. Peso total: …………………………………..
Color:……………………………………………………….. Peso rollo: …………………………………..
Proveedor:………………………………………………. Ancho de HILO …………………………….
Parada:…………………………………………………….. Pieza fallada:………………………………..
Daño:……………………………………………………….

MUESTRA FALLADA

TIPO DE FALLA: ………………………………………………..

MEDIDAS CORRECTIVAS:
Fecha:……………………………………….. Responsable:…………………………….

OBSERVACIONES:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------
Elaboración: autora de la investigación
 74

3.7.12. Entrega del producto terminado

El jefe de turno emite un acta de entrega- recepción al encargado de bodega de tela

terminada.

Hoja de Ruta

3.7.13. Registrar en sistema

Ingresar al sistema, la máquina, el peso, los metros y los problemas con los que se
encuentra el material en caso de haberlos. Esto se lo debe realizar previa la autorización
del Jefe de Producción

3.7.14. Entregar a la bodega

Para el ingreso de tela necesitamos la Hoja De Control Diario De Producción

(Tejeduría), la cual es proporcionada por los bodegueros, ellos son quienes se encargan
de llenar la hoja.
 75

Cada día se maneja en dos turnos, es decir que para realizar una Nota de Ingreso en el
sistema necesitamos dos Hojas De Control Diario De Producción (Tejeduría),
correspondientes al turno del día y de la noche.

Formato de la hoja de ingreso a bodega

Gráfico N° 11

Responsable: Bodeguero

Para verificar que los datos contenidos en la hoja y que han sido llenados por los
bodegueros son los correctos, se revisa el cuaderno de tejeduría, el cual es llevado por
los operadores de cada máquina, la denominación para máquina es circular.
 76

Luego que el peso de los rollos ha sido verificado se procede a realizar el resumen
general que consta en el lado inferior derecho de la Hoja De Control Diario De
Producción (Tejeduría).

Terminado el proceso de producción de la tela el obrero realizara un reporte diario sobre

el funcionamiento de la maquinaria, que sirve para establecer situaciones aleatorias de
paralizaciones y rendimiento:

Reporte de funcionamiento de la maquinaria

Cuadro N° 7
MAQUINA CÓDIGO FUNCIÓN HORAS DE FECHA NOVEDADES ACCIONES ACCIONES
TRABAJO CORRECTIVAS PREVENTIVAS

Autora de la investigación

RESPONSABLE:……… SUPERVISADO POR: …………..

Jefe de Turno Jefe de Producción

Con la emisión de la hoja de ruta entregada al bodeguero termina el proceso de la

maquinaria, el mismo que será responsable de enviar al siguiente proceso de tintorería.

A continuación se presenta una tabla en la cual se resume la situación actual del Área de
Tejeduría en el proceso de la maquinaria y la propuesta a mejorar con la
implementación del manual el cual tiene como objetivo el de facilitar el trabajo de
nuevos obreros, y minimizar el tiempo de aprendizaje de los mismos describiendo cada
proceso hasta conseguir el producto final que en este caso es la tela.
 77

Cuadro Comparativo de la maquinara

Cuadro N° 8
Situación Actual Situación Propuesta
Capacitaciones temporales no eficientes. Entrenamiento y capacitación en el
manejo de la maquinaria. Cada mes

Esperan superar la producción de 12000 Mantenimiento preventivo y correctivo;

kg que se debe realizar cada 12000 kg por el
Para realizar el mantenimiento. Técnico. Para evitar paros en la
maquinaria

No existe una limpieza responsable de la Limpieza profunda y cuidadosa, debe ser

maquinaría lo que genera posibles fallas realizada diariamente por el operario.
en la siguiente producción.
No existe un mantenimiento predictivo Mantenimiento predictivo se basa en
sólo predecir la falla antes de que esta
Un informe emitido por el mecánico de las produzca; se trata de conseguir adelantarse
fallas en la máquina. a la falla o al momento en que el equipo
deja de trabar en sus condiciones ópticas.
Cada mes

Análisis.

La Fábrica Pinto S.A. con el control existente lograba una eficiencia del 69% de
productividad, por los continuos paros que tienen en la producción es decir; la máquina
circular se demora 1 hora en la producción, diagnosticando los errores y posibles
manchas de grasa y aceite en la tela; lo óptimo es producir en 45 minutos cada rollo.
Para lograrlo se implementará un método de mantenimiento predictivo, preventivo y
continúo. El mismo que permite optimizar un 25% en la productividad.
 78

3.8. Resultados

Considerando que el objetivo principal de esta investigación es la elaboración del

Manual de Procedimiento para el área de tejeduría de la Fábrica Pinto S.A., el cual
servirá como herramienta de control administrativo, normando la estructura
organizacional, principalmente para el Área de Tejeduría, contribuyendo a la mejora de
la productividad, así como a la coordinación de acciones y esfuerzos.

Este manual pretende cubrir necesidades de la empresa, tales como:

 Conocer las funciones, actividades y tareas que realiza el Área de Tejeduría y las
secciones de trabajo, y ¿cómo se deben ejecutar?
 Proporcionar un flujo de información que permita tomar decisiones más
adecuadas.
 Servir de guía para el trabajo encomendado en cada una de las unidades de
trabajo.
 Ser medio de clasificación de las funciones y actividades, así como delimitador
de los responsables y responsabilidades en la operación.
 Servir de medio para uniformar e interpretar las políticas a aplicar en las
funciones y operaciones de los procedimientos, y evitar su alteración arbitraria.
 Proporcionar información para el mejoramiento de los procedimientos, a fin de
eliminar actividades innecesarias.
 Proporcionar al empleado una imagen integral de sus funciones, lo que le ayuda
a tener una visión completa de sus actividades y de la importancia de su trabajo
dentro del área.
 Ayuda a la coordinación del trabajo, y evita duplicaciones y lagunas.
 Apoyar en la capacitación y adiestramiento del personal, siendo a la vez un
auxilio en la educación del personal de nuevo ingreso; con la finalidad de
aumentar la eficiencia de los empleados.
 79

3.9. Análisis de cuadros de las cartas de producción

A continuación se inserta los gráficos de las cartas de producción de la empresa Pinto S.A. del
área de tejeduría la cual labora los 30 días del mes con dos turnos de ocho horas cada uno. Cada
obrero está encargado de manejar dos máquinas circulares.

Para el análisis de la eficiencia actual del Área de Tejeduría se adjunta la carta de producción en
donde se obtuvo estos resultados sin contar con un manual de procedimientos para el área de
tejeduría.

DATOS DE LA PRODUCCION DEL ÁREA EN TEJEDURIA

Cuadro N° 9

PRODUCCIÓN
MÁQUINA CÓDIGO OBTENIDA
NIVEL NIVEL NIVEL
TURNO UNO TURNO DOS
MEDIO ALTO BAJO
1 Circular 4722,85 4536,3 3908 4920 2658
2 Circular 4257,25 3967,65 3908 4920 2658
3 Circular 4920,32 4450,34 3908 4920 2658
4 Circular 3890,80 3750,23 3908 4920 2658
5 Circular 3920,30 3540,67 3908 4920 2658
6 Circular 3923,80 3645,9 3908 4920 2658
7 Circular 3658,36 3390,56 3908 4920 2658
8 Circular 4562,30 4169,43 3908 4920 2658
9 Circular 3796,32 3120,12 3908 4920 2658
10 Circular 4890,20 4780,78 3908 4920 2658
11 Circular 3812,23 3259,24 3908 4920 2658
12 Circular 4632,23 3890,56 3908 4920 2658
13 Circular 3222,30 2956,87 3908 4920 2658
14 Circular 4203,23 3845,56 3908 4920 2658
15 Circular 3380,56 2658,12 3908 4920 2658
16 Circular 3951,23 3349,8 3908 4920 2658
TOTAL 65774.28 kg 59312.13 kg

MINIMO 2658,12
MAXIMO 4920,32
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR: 516,63 588,60
PROMEDIO 3908,01
 80

Gráfico N° 12

6000,00

5000,00

4000,00 TURNO UNO

TURNO DOS
3000,00
NIVEL MEDIO
2000,00 NIVEL ALTO
NIVEL BAJO
1000,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Para la interpretación del presente cuadro es importante conocer la producción mensual de cada
máquina circular que tiene una capacidad de elaboración de 5.500 kg de tela, obteniendo una
producción total de 88.000 kg mensuales, ya que en el Área de Tejeduría se cuenta con 16
máquinas circulares siendo este resultado el 100% si las máquinas trabajaran sin tener los
problemas en su funcionamiento o si estuvieran manejadas de una manera correcta.

Se realiza el análisis en el turno UNO el cual se labora en la mañana, el resultado obtenido de

eficiencia es del 74.74% lo cual representa la elaboración de 65.774,28 kg de tela.

De la misma manera se realiza el análisis en el turno de la noche, en el cual se obtuvo un

resultado de eficiencia del 67.40%, lo que representa la elaboración de 59.312,13 kg de tela.

Con la implementación del presente Manual De Procedimientos para el Área de Tejeduría se

prende mejorar los niveles de eficiencia tanto en el turno de la mañana como en el de la noche
en un 5%, lo que esto sería bueno para la empresa puesto que con esto se lograra
incrementar su productividad y le permitirá una mayor capacidad de producción.
 81

3.10. Estructura Administrativa

3.8.1. Base legal

La empresa denominada “Empresas Pinto S.A.”, está constituida legalmente como

Sociedad Anónima, de tipo industrial textil.
Su domicilio principal está ubicado en la provincia de Imbabura, cantón Otavalo, calle
Andrés Cando, kilómetro 1, Vía Selva Alegre.
Empresas Pinto S.A., fue constituida bajo la denominación de Fábrica de Hilados y
Tejidos San Miguel C.A. mediante escritura pública otorgada el 23 de Abril de 1975
ante el Notario Tercero Del Cantón Quito, Dr. Efraín Martínez Paz e inscrita en el
Registro Mercantil de Otavalo el día 14 de agosto de 1975.

La compañía cambio su denominación a EMPRESAS PINTO SOCIEDAD ANÓNIMA

mediante escritura pública otorgada ante el Notario Trigésimo Séptimo del Cantón
Quito el 4 de marzo del 2004 e inscrita de Registro de la Propiedad y Mercantil de
Otavalo el 4 de mayo del mismo año.

Actualmente la presidente de la empresa es la Srta. Carla Pinto González Artígaz. La

representación legal, judicial y extrajudicial de la empresa le corresponde al Gerente
General, Ing. Carlos Mauricio Pinto Mancheno, cuyas atribuciones y deberes son los
señalados en la disposición contenida en el artículo cuadragésimo segundo del Estatuto
Social de la Empresa.

3.8.2. Aspectos estratégicos:

3.8.2.1. Misión

Empresas Pinto S.A., es una sociedad anónima de tipo industrial textil dedicada a la
producción de prendas de vestir a base de hilo y tela trabajados en 100% algodón
peinado. Sus esfuerzos están orientados a proporcionar a sus clientes nacionales y
extranjeros productos de óptima calidad que estén acorde con los estándares
internacionales más exigentes.
 82

3.8.2.2. Visión

Pinto en los próximos cinco años será reconocida a nivel nacional e internacional por la
calidad, variedad y excelencia de sus productos, renovando conforme al avance
científico sus recursos tecnológicos, y llegando a mayores niveles de eficiencia
productiva con su capital humano.

3.8.2.3. Valores

 Honestidad
 Eficiencia
 Responsabilidad
 Transparencia

3.8.2.4. Políticas

 Atención personalizada al cliente

 Mejora continua de la calidad de los productos
 Estabilidad laboral por competencias y eficiencia

3.9. Estructura administrativa

La Empresa Pinto, es una empresa legalmente establecida en el Cantón Otavalo, con

plena personería jurídica para realizar sus actividades de producción y comercialización
de productos textiles.

Sus niveles actuales son:

 Directivo
 Ejecutivo
 De apoyo o staff
 83

 Operativo

3.10. Organigrama Estructural

El organigrama estructural se esquematiza en el siguiente cuadro de mando que tiene

vigencia y está aprobado por la junta de directivos:
 84
EMPRESAS PINTO S.A.
FÁBRICA OTAVALO
GERENTE Gráfico N° 13
GENERAL

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE ADM/FINANCIERO

COORDINADOR DE PLANTA

AUDITORÍA INTERNA DE NIVEL

GESTIÓN
ADMINISTRATIVO
ASIST. PERSONAL
FÁBRICA

SECRETARÍA AUX. ASIST. COSTOS

CONTABLE FÁBRICA

INSPECTORES DE INSPECTORES DE JEFE JEFATURAS

HILATURA Y TEJEDURÍA TINTORERÍA MANTENIMIENTO
OPERATIVAS

HILATURA TEJEDURÍA TINTORERÍA MECÁNICA PORTERÍA DEPARTAMENTOS

INDUSTRIAL
LABORATORIO DE BODEGA DE TELA CONTROL DE BODEGA DE CHOFERES
HILATURA Y CRUDA CALIDAD REPUESTOS
TEJEDURÍA

CUELLOS Y LABORATORIO DE ELÉCTRICOS JARDINERÍA

TINTORERÍA
USTER EXPERT
PUÑOS
PRODUCCIÓN DE BODEGA DE TELA MECÁNICA ALBAÑILERÍA
MEDIAS TERMINADA AUTOMOTRÍZ
USTER AFIS

TERMINADO Y BODEGA DE LIMPIEZA

DESPACHO DE QUÍMICOS Y
RING DATA MEDIAS COLORANTES

BODEGA DE HILO MECÁNICOS DE

CRUDO MEDIAS
ÁREAS
EXTERNAS
RECTIFICADORA MECÁNICOS DE
DE CILINDROS CIRCULARES

BOBINADORAS REVISADORA
AUTOCONER

VIRADORA
MECÁNICOS RETORCEDORA
AUTOCONER PAREADORA

PLANTA SANTO
TOMÁS

PLANTA SM.
(ANTIGUA)
 85

CAPÍTULO IV

IMPACTOS DEL PROYECTO

4.1. Introducción

Los impactos son posibles afectaciones que se originan por la implementación de la

propuesta en diferentes aspectos cómo:

 Socio- económico
 Comercial
 Empresarial
 Cultural- educativo
 Ambiental

4.2. Clases de impactos previstos

A. Socio-económico y sus indicadores:

 Calidad de vida
 Generación de empleo
 Efecto multiplicador
 Contribución al desarrollo económico del entorno
 Desarrollo comunitario

A. Comercial y sus indicadores:

 Cobertura de mercado
 Canales de distribución
 Atención al cliente
 Promoción y publicidad
 Estrategias de marketing
 86

B. Empresarial y sus indicadores:

 Seguridad industrial
 Calidad
 Innovaciones tecnológicas
 Crecimiento empresarial

C. Cultural-educativo y sus indicadores:

 Generación de conocimientos
 Aplicación de conocimientos
 Capacitación
 Cultura de evaluación
 Respeto a las costumbres
 Clima laboral

D. Ambiental y sus indicadores:

 Manejo de residuos y desechos

 Polución del aire
 Contaminación de ruido
 Aguas residuales
 Estrategias de protección ambiental

4.3. Matriz de evaluación de impactos

La matriz que se utiliza para evaluar el nivel de afectación, tiene tres opciones:

a) Efectos positivos
b) Indiferencia
c) Efectos negativos
 87

La valoración numérica está en la escala 0 al 3, con signo positivo o negativo

Esquema de la matriz:

Cuadro N° 10

Impacto -3 -2 -1 0 1 2 3

I.1

I.2

I.3

I.4

La valoración cuantitativa se hace aplicando la siguiente fórmula:

Nivel de impacto = Σ Valores de los indicadores/ Número de indicadores

4.4. Evaluación de los impactos del proyecto:

Cuadro N° 11

Impactos -3 -2 -1 0 1 2 3
A.- Socio-económico:
 Calidad de vida X
 Generación de empleo X
 Efecto multiplicador X

 Contribución al desarrollo X

económico del entorno

 Desarrollo comunitario X

TOTAL: 10

PROMEDIO: 2

B.- Comercial:
 Cobertura de mercado X
 Canales de distribución X
 88

 Atención al cliente X
 Promoción y publicidad X
 Estrategias de marketing X
TOTAL: 6 6
PROMEDIO: 2,4
C.- Empresarial:
 Seguridad industrial X
 Calidad X
 Innovaciones tecnológicas X

 Crecimiento empresarial X

TOTAL 4 6

PROMEDIO 2,5

D.- Cultural-educativo:
 Generación de X
conocimientos
 Aplicación de X
conocimientos
 Capacitación X

 Cultura de evaluación X

 Respeto a las costumbres X

 Clima laboral X

TOTAL 4 12

PROMEDIO 2.67

E.- Ambiental:
 Manejo de residuos y X
desechos
 Polución del aire X
 Contaminación de ruido X

 Aguas residuales X

 Estrategias de protección X
 89

ambiental
TOTAL -4 1
PROMEDIO -0,6
TOTAL FINAL 8,97
PROMEDIO FINAL: 1,8

Los resultados cuantitativos de la evaluación de los impactos muestra un resultado

medio positivo, lo que indica que no existen afectaciones negativas, muy significativas;
se debe aclarar que respecto al impacto ambiental, los valores negativos no se los puede
eliminar pero si implementar medidas de mitigación para lograr valores de afectación
mínimos (-1).
 90

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

 El diagnóstico muestra que en la Empresa Pinto S.A. no cuenta con un manual

de procedimientos específico, totalmente socializado y conocido por el personal
que labora en el área de tejeduría, lo que reduce el nivel de eficiencia y afecta al
clima organizacional, reduciendo la efectividad del trabajo en equipo.
 La elaboración de un manual de procedimientos servirá para incrementar la
productividad en el Área de Tejeduría de la Fábrica Pinto, en al menos un 5%,
puesto que habrá una incidencia directa en el manejo eficiente de recursos
humanos, maquinaria y materia prima; es decir que podremos elevar los
actuales indicadores de la empresa que corresponden al 70 % y podrían llegar a
un nivel ideal del 75 %, que es lo que anhela la empresa.
 El conocimiento de un manual de procedimientos permite facilitar el trabajo de
nuevos obreros y mejorar el desempeño de los antiguos, así como minimizar el
tiempo de aprendizaje de los mismos.
 La aplicación de un método de calidad que permita la verificación del trabajo
de la maquinaria, la coordinación de acciones del recurso humano y la selección
de la calidad de la materia prima, en base a un manual de procedimientos y
desde antes del inicio de la elaboración de la tela, coadyuvará a la elevación del
nivel de productividad en el área de tejeduría.
 Con la propuesta presentada se pretende tener una mejor relación entre la
sección de hilatura y tejeduría, reduciendo paros y despilfarro de recursos
humanos por falta de materiales, lo que constituía uno de los problemas más
elocuentes en la sección de tejeduría.
 Es notable la ausencia de políticas y procedimientos de control interno integral
así como de métodos y herramientas, para medir y evaluar la calidad de la
ejecución en las funciones asignadas a cada nivel de la producción como: el
enfoque en la calidad de la materia prima mas no en el precio; el mejoramiento
en la selección del personal que, en un elevado 95 % desconoce sobre tejeduría
 91

al momento de ingresar al área; y, el mantenimiento predictivo, preventivo,

correctivo y oportuno de la maquinaria y el correcto uso de la misma.
 No existe capacitación eficaz y continua al personal que trabaja en el área de
tejeduría.
 La mejora continua se gestiona al cumplir adecuadamente con el Manual de
Procedimientos en el Área de Tejeduría; es por ello que los procedimientos
estudiados y desarrollados en esta investigación permiten que el área de
tejeduría incremente su capacidad productiva al realizar un control interno de
calidad, siendo necesario para lograr minimizar el alto porcentaje de falencias
que existe en devoluciones de materia prima y mantener o disminuir el 2.5% de
fallas encontradas en las líneas de producción del Área de Tejeduría.

 Los resultados cuantitativos de la evaluación de los impactos indican que no

existe afectaciones negativas significativas; sin embargo en cuanto al impacto
ambiental respecta, los valores negativos no se los puede eliminar pero si mitigar
para lograr valores de afectación mínimos.
 El Manual de Procedimientos realizado en este proyecto de investigación
pretende ser una guía de trabajo para cada una de las personas responsables del
área de tejeduría, el mismo que les instruirá, fortalecerá, el compromiso cliente
interno-empresa, de esta manera se logra engrandecer sus conocimientos en
técnicas de trabajo adecuado.

 El aspecto administrativo está considerando dos aspectos: estratégicos y

administrativos en función del organigrama existente; la única novedad es la
sugerencia de que se incluyan las competencias, para iniciar un proceso de
evaluación por resultados.

 Los impactos han sido considerados en aspectos como: socio-económico,

empresarial, comercial, cultural-educativo y ambiental y no presentan efectos
negativos para el proyecto propuesto.
 92

Recomendaciones:

Se recomienda:

 Aplicar el Manual De Control De Procedimientos propuesto porque está acorde

a las necesidades de la empresa y no requiere una inversión alta para su
implementación y de esta manera se contribuye a mejorar el clima
organizacional.
 Implementar el sistema sugerido porque está diseñado para se utilice, lo cual va
a mejorar el control de calidad de la producción actual y además puede ser
socializado fácilmente entre el personal de planta.
 Tomar acciones correctivas y si es necesario las preventivas oportunas, en base
a los procedimientos e instrucciones de trabajo, a fin de evitar el alto porcentaje
de re-procesos que perjudiquen la eficiencia normal del Área de Tejeduría.
 Iniciar una evaluación del personal por competencias, para crear una cultura de
evaluación que respalde la labor del talento humano y asegure su estabilidad por
conocimientos y experiencia, previa la capacitación al personal en teoría y
práctica del Manual de Procedimientos.
 Establecer como política de la empresa la utilización del método de
mantenimiento predictivo, preventivo, correctivo y oportuno para reducir
pérdidas que podrían evitarse y aumentar ganancias que deberían incorporarse.
 Invertir en capacitación los rubros de ahorro de costos de producción porque
no representan gasto, considerando que las vértebras de una fábrica son los
recursos humanos.
 Aumentar la eficiencia de la selección de tejeduría con las nuevas mejoras
propuestas, a sabiendas que un buen trabajoen equipo da resultados
beneficiosos tanto moral como económicamente.
 Mejorar los efectos positivos poniendo en marcha algunas sugerencias hechas en
la propuesta especialmente en los aspectos ambientales.
 Fortalecer, desarrollar y motivar al personal que integra la empresa.
 93

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