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Caso Empresarial Ford: Renovación de una Compañía Icónica

La vieja frase, “mientras más grandes son, más duro caen”, describe
perfectamente lo que le ha ocurrido a la industria automotriz estadounidense
durante la última década. Considere a Ford Motor Company. En 1998, la famosa
compañía representaba el 25% de todos los automóviles y camiones vendidos. Su
camioneta serie F fue el vehículo más vendido del planeta, con más de 800 000
unidades producidas en las líneas de ensamblaje. La Ford Explorer mantuvo el
primer lugar en el popular mercado de las SUV, y el Ford Taurus ha sido un
competidor perenne entre los sedanes más vendidos. Ford obtuvo el segundo
lugar en Fortune 500 (GM ocupaba el primer lugar) con ganancias de 153 000
millones de dólares. Un elevado precio de sus acciones le dio a Ford un valor de
mercado de 73 000 millones de dólares y, según Interbrand, la empresa era la
sexta marca más valioso del mundo, con un valor de 36 000 millones de dólares.
Sin embargo, en sólo 10 años su elevada posición se desmoronó como un viejo y
oxidado cacharro. En 2008, su participación de mercado fue tan sólo del 14%; sus
ganancias habían caído a 146 000 millones de dólares, y perdió 14 700 millones,
la mayor pérdida de su historia. El precio de su acción bajó hasta dos dólares,
perdiendo el 93% de su valor de mercado. Además, ya no era una de las 10
mejores marcas, sino que había caído hasta el lugar 49 en la lista de las 100
mejores empresas de Interbrand, con un valor de sólo 7 000 millones de dólares.
La compañía estaba a punto del colapso. Ford podía tratar de explicar su mala
suerte al señalar que en 2008 toda la industria automotriz estaba tambaleándose.
Los elevados precios de la gasolina y la economía mundial más débil en más de
70 años habían afectado las ventas de los automóviles. Sin embargo, eso no
podía explicar su pérdida drástica de participación de mercado o la magnitud de
sus pérdidas con relación al resto de la industria. La compañía estaba mucho más
afectada que la mayoría de las compañías automotrices. En retrospectiva, es
evidente que Ford había perdido de vista el mercado; dependía demasiado de sus
camiones y camionetas que consumían demasiado combustible, y no podía hacer
un cambio lo suficientemente rápido a vehículos ahorradores de gasolina. La
calidad de sus productos había disminuido, y sus operaciones estaban llenas de
costos excesivos. En un intento por atender a cada segmento de clientes (al
adquirir a Land Rever, Volvo, Aston Martin y Jaguar) la compañía había perdido el
toque para satisfacer las necesidades de cualquier segmento de clientes
específico. Además, todas esas marcas de lujo estaban consumiendo valiosos
recursos de la empresa. Por último, su capacidad innovadora era la más baja de
todos los tiempos. Mark Fields, presidente para América, comentó: “En la
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compañía solíamos decir que éramos un rápido seguidor, lo que significaba que
éramos lentos”.
UNA NUEVA DIRECCIÓN Mientras la compañía observaba su peor situación
económica en años, ya se preparaba una estrategia para revivir a la compañía. En
2006, Ford atrajo a un miembro externo de la industria para que resucitara al
gigante enfermo. Alan Mulally, quien había dirigido a Boeing durante el
lanzamiento de su producto más ambicioso en décadas, el 767 Dreamliner, tomó
las riendas como nuevo director general. Animado y con una apariencia fresca,
transmitía optimismo. “Estoy aquí para salvar a un icono mundial y
estadounidense”, declaró. Mulally se puso a trabajar de inmediato, redujo los
costos de mano de obra casi en un 22%, acercando más a la empresa al nuevo
líder de la industria, Toyota. También cerró fábricas que no producían ganancias y
redujo lo más posible las operaciones excesivas. En 2008, mien
tras GM y Chrysler buscaban un rescate por parte del gobierno, Ford se las
arregló para conseguir dinero a la vieja usanza: pidiendo prestado a un banco la
cantidad de 23 500 millones de dólares. Al continuar siendo económicamente
independiente, Ford evitó darle cuentas al gobierno estadounidense sobre su
funcionamiento, y también evitó la bancarrota, destino que habían sufrido sus dos
hermanos de Detroit. Sin embargo, la decisión que puso a Ford de regreso en los
caminos fue el diseño de una buena declaración de misión pasada de moda.
Mulally pidió pequeñas tarjetas de plástico que los 200 000 empleados de Ford
llevarían en su cartera, con lo que denominó “conductas esperadas”. Estas
expectativas eran en realidad las cuatro metas que Mulally creía podrían lograr
que la empresa fuera de nuevo competitiva. Para Mulally se trataba de un mensaje
sagrado: “Este soy yo”, dijo. “Yo lo escribí, es lo que creo. Tú no puedes
inventarlo”. Enfocarse en la marca Ford. Según Mulally, “nadie compra una casa
de marcas”. Lo que impulsó a la compañía a la grandeza fue el nombre Ford y el
legado de la familia Ford. Mulally consideraba que el conglomerado de compañías
automotrices era un experimento fallido, y de inmediato se deshizo de Jaguar,
Volvo, Aston Martin y Land Rover. Incluso fue un paso más allá. La histórica
división Mercury de Ford siempre había tenido la misión de proporcionarle un
automóvil de precio medio que se ubicara entre los modelos poco costosos de
Ford y sus modelos Lincoln más lujosos.
Sin embargo, Mercury era una marca moribunda y la eliminó. Competir en cada
segmento de mercado con productos definidos de manera cuidadosa. Incluso sólo
con las divisiones Ford y Lincoln, Mulally estaba convencido de que Ford podría
competir en todos los principales segmentos de la industria: automóviles,
camionetas y camiones, en todos los tamaños. A Mulally le gusta mucho contar la
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historia de cómo empezó a remodelar la línea de productos Ford: Yo llegué aquí, y

el primer día dije: “Vamos a ver la línea de producción”, y ellos me la mostraron y
pregunté, “¿dónde está el Taurus?” Ellos respondieron, “bueno, lo eliminamos”. Y
les dije, “¿a qué se refieren con que lo eliminaron?”. “Bueno, hicimos un par que
se parecían a una pelota de fútbol americano, pero no se vendieron bien y
dejamos de hacerlos”. “¿Dejaran de hacer el Taurus?” cuestioné. “¿Cuántos miles
de millones de dólares cuesta crear lealtad de marca alrededor de un nombre?”.
“Pues, creíamos que estaba tan dañado que lo nombramos Five Hundred”. Y les
dije, “bueno, tienen hasta mañana para encontrar un vehículo al que podamos
nombrar Taurus, porque para eso estoy aquí.
Luego, tienen dos años para diseñar el mejor vehículo que puedan”. Mulally tenía
buenas razones para insistir en el Taurus. Fue el cuarto vehículo mejor vendido de
la historia de la empresa, después del Modelo-T, la serie F y el Mustang. Sin
embargo, la noticia más importante que Mulally le dio al departamento de
producción fue un cambio hacia pequeños automóviles “mundiales” que pudieran
venderse en cualquier país con pequeños cambios. Ford había puesto a prueba
varias veces la idea del automóvil “mundial” y había fracasado. Pero esto se debía
principalmente a que las divisiones regionales de la compañía no se ponían de
acuerdo en los tipos de automóviles que debían fabricar.
Mulally reorganizó a la compañía alrededor del automóvil mundial. Si funciona, los
beneficios de menores costos con base en economías de escala son evidentes. La
parte “pequeña” de la estrategia de producción de Mulally es un poco ajena a la
cultura de los camiones pesados de Ford. “Todos consideran que no es posible
ganar dinero con automóviles pequeños”, afirma. “Bueno, pues más nos vale
descubrir cómo hacer dinero, porque el mundo se dirige hacia allá”. El plan de
Mulally no sólo consiste en fabricar más automóviles pequeños, sino el fabricar
automóviles pequeños más agradables. Los modelos Fiesta y Focus 2010 fueron
diseñados en Europa, y son los primeros vehículos que forman parte del programa
“Un Ford” de Mulally.
Creación de una ventaja competitiva
Vehículos que ahorran más combustible (incluyendo a los automóviles eléctricos)
también servirán para posicionar a Ford como una empresa que cumple con los
estándares gubernamentales más estrictos de economía de combustible. Ofrecer
menos marcas. Según Mulally, la regla de “más es mejor”, no es una buena
estrategia de marca. Cuando llegó a Ford, la compañía vendía 97 marcas en todo
el mundo. Para él, esto era sólo un indicador de la pérdida del enfoque y la
obsolescencia de Ford. “Me refiero a que teníamos 97 marcas, ¡por Dios! ¿Cómo
íbamos a lograr que todas fueran modernas? ¿Íbamos a llegar a las ocho de la
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mañana y a decir, “de las ocho hasta mediodía, voy a lograr que 64 marcas sean
modernas? ¿Y después de almorzar lograremos que otras 17 sean modernas?
¡Eso es ridículo!” La meta de Mulally era reducir el número de marcas a 40 en
2013. Sin embargo, en vez de eso llegaron a 20 sólo en 2010.
Esto emociona a Mulally. Convertirse en el mejor de la clase en calidad, eficacia
de combustible, seguridad y valor. Con certeza los automóviles más pequeños han
logrado la meta de la eficacia de combustible. Sin embargo, Mulally ha incluido de
nuevo la cultura Ford en las líneas de su vieja frase publicitaria: “La calidad es lo
primero”. Este enfoque ha dado sus frutos. El año pasado, Consumer Reports
recomendó más modelos Ford que Toyota. El Fusion derrotó al Camry de Toyota
en la encuesta de confiabilidad de la revista. Y Ford ganó los títulos de “Automóvil
del año” y “Camión del año” en la exhibición de automóviles de Detroit con sus
modelos Fusion Hybrid y Transit Connect. “Nuestra línea de productos es más
fuerte que nunca, y nuestro liderazgo en calidad, combustible, seguridad, diseño
inteligente y valor está llegando a los consumidores”, afirma Mulally como si
recitara su propia declaración de misión.
UNA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
En su búsqueda por redefinir la imagen de Ford, atraer a los clientes jóvenes, e
incluso revolucionar al propio automóvil, es probable que Mulally haya logrado una
ventaja competitiva que transporte a Ford hacia el futuro. Desea conectar sus
automóviles con Internet y con el alma de las personas que navegan ahí. “Mire, es
muy agradable conectarse. Pero eso pertenece al pasado. Es una razón para
comprar. ¡La tecnología es la razón por la que las personas van a comprar la
marca Ford! Nos vamos a convertir en la aplicación más moderna y más útil que
usted haya tenido, al mantenerlo conectado sin que lo note”. Mulally está hablando
acerca de la opción Sync de Ford. En pocas palabras, un vehículo equipado con la
opción Sync conecta al conductor con Internet a través del teléfono inteligente
localizado en su bolsillo. A diferencia del OnStar de GM y otros sistemas similares,
Sync es una interface y no un sistema conectado al automóvil a través de cables.
Esos sistemas se vuelven obsoletos en el momento en que llegan a la sala de
exhibición, y no pueden actualizarse. Con Sync, es posible conectarse con
cualquier tecnología que traiga el conductor. Y las personas tienden a mantener
sus aparatos muy actualizados. Además, Sync toma las tecnologías existentes y
las mejora aún más. Con dos paneles LCD a cada lado del velocímetro, la
interface del usuario es más grande, dentro del campo de visión del conductor, y
con la posibilidad de personalizarse. Si usted no necesita conocer la temperatura
del automóvil, pero está perdido, el lector de la temperatura puede reemplazarse
por un instrumento de navegación. Si usted conduce sobre una larga y estrecha
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autopista, y no necesita ayuda de navegación, la pantalla podría conectar al

conductor con los controles del teléfono o de la música (incluyendo radio por
satélite o incluso Pandora).
Los conductores también pueden ver video en estas pantallas, pero sólo cuando el
vehículo está estacionado. El sistema Sync más reciente también añade
reconocimiento de voz a la cabina del conductor, transformando el automóvil en el
HAL 9000 de 2001: A Space Odyssey (sólo que sin el deseo malévolo de dominar
el universo). El conductor sólo tiene que hablar de manera natural al automóvil, en
lugar de ir a tientas y a ciegas con botones o navegar a través de menús en una
pantalla.
Las órdenes sencillas como “tengo hambre” producen una voz que aconseja
restaurantes adecuados a la ubicación del GPS. Si el conductor tiene ganas de
escuchar a Dave Brubeck, con el simple hecho de decir “quiero escuchar un poco
de jazz”, se reproduce cada pieza de jazz vinculada con el automóvil, ya sea en un
teléfono inteligente, en un iPod o en una computadora portátil. Todo esto no es
sólo increíble, “sino que nos convierte en mejores conductores”, afirma Mulally. Su
primer mandamiento es: “No lo haríamos a menos que le permita mantener sus
ojos en el camino y sus manos sobre el volante”. En realidad, esto reducirá el
riesgo de que las personas toquen sus aparatos tecnológicos o miren hacia abajo
para ajustar la radio o el aire acondicionado. Sync ya estaba desarrollándose
cuando Mulally tomó el cargo, pero sorprendió a todos cuando anunció que el
sistema sería el futuro de la compañía.
Además, insistió en que estaría disponible en todos los vehículos Ford, y no sólo
en los productos de lujo. A este respecto, Mulally considera a Sync como una
forma de hacer lo que Henry Ford hizo en sus inicios: “Democratizar una nueva
tecnología de marca y ponerla a disposición de las masas”.
SEÑALES DE VIDA
La meta original de Mulally era lograr una utilidad anual en 2011, pero esa utilidad
llegó dos años antes en la forma de 2 100 millones de dólares para 2009. La
participación de mercado de Ford está aumentando; el precio de su acción
aumentó 700% después de una reducción durante 52 semanas. Y los clientes
están pagando más por los modelos Ford sin los enormes incentivos de descuento
que la compañía ofreció durante muchos años. Como un indicador, las ventas del
Taurus aumentaron 109% en 2010, con respecto al año anterior. Los clientes
pagaron un promedio de 30 322 dólares por cada uno, un precio de transacción
que fue 850 dólares más alto que el precio del Toyota Avalon y 6 300 dólares más
que el modelo Taurus anterior. Ford está de regreso en el camino, pero aún no
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está del todo fuera de peligro. Debido a que no aceptó el rescate del gobierno,
tiene una enorme carga de deuda. GM y Chrysler están saliendo de la bancarrota
con balances generales limpios, y están de regreso en la batalla. Y no está claro si
Ford ganará tanto con los automóviles pequeños como ganó antes con los
costosos camiones. Aún con su optimismo, a Mulally le preocupa el entorno global
competitivo. “Las condiciones económicas globales están mejorando, pero aún
son frágiles”, dijo, y señaló que los mercados de mano de obra son débiles, el
crédito está limitado, el gasto de los consumidores continúa reducido, y los precios
del petróleo y de otros productos básicos están aumentando. Todo esto provoca
que los observadores de la industria y los consumidores se pregunten si Ford
podrá recuperar el importante puesto que ocupó durante décadas.
Preguntas de análisis
1. ¿En dónde colocaría a Ford en términos de su posición competitiva?, ¿por qué?
2. ¿Es Ford una compañía centrada en el mercado?, ¿qué podría hacer para
mejorar en esta área?
3. ¿De qué manera el sistema Sync de Ford contribuye a su ventaja competitiva?,
¿se trata de una ventaja sustentable?
4. ¿Podrá Mulally tener éxito con automóviles mundiales pequeños? 5. ¿Qué otras
recomendaciones le harían a Mulally y a Ford?
Fuentes: Paul Hochman, “Ford´s Big Reveal”, Fast Company, abril de 2010, pp.
90-97; Alex Taylor, “Fixing Up Ford”, Fortune, 25 de mayo de 2009, p. 44; Joann
Muller, “Ford´s Rebound Is for Real”, Forbes, 27 de abril de 2010, consultado en:
www.forbes.com/2010/04/27/ford-alan-mulallybusiness-autos-ford.html; Joann
Muller, “Ford´s Neat Trick”, Forbes, 28 de enero de 2010, consultado en:
www.forbes.com/2010/01/28/ford-mo