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Examén RRHH - Modulo Ii PDF

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DIPLOMADO ESPECIALIZADO

RECURSOS HUMANOS
MÓDULO II
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos,
viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios,
gratificaciones, etc.)
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a
cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que
necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir,
todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto
es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles
de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello por lo que no
se habla de un salario o compensación propia de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el
portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y producir
un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación
puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un
empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la
organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad
competitiva de la empresa constituye el objetivo del área de Recursos Humanos en cuanto a la retribución
de la labor.
Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es: Procurar ofrecer
el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte
una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación,
puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.
La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:


· Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer
solicitantes.
· Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de
rotación aumenta.
· Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de
los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
· Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
· Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y
retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
· Cumplir con las disposiciones legales.
· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal
alcanza su eficiencia administrativa.
3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.
La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del
empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha
tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las
utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros
factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales. Según
lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la
importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.
4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES
La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto
de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de
factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación
laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos,
contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de
productos y servicios.
Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:
- Reducir la rotación de personal
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que


impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la
antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una
distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores.
Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto
los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las
técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de
un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
· Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
· Reducir los costos de compensación.
· Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
· Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.
Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la
gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y
normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos
que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por
la misma institución.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR EL ALUMNO:
Luego del sustento teórico referido a lo que significa las Compensaciones Laborales, se plantea el siguiente
caso, por el cual el alumno debe de responder las preguntas, basándose en el enfoque teórico aquí
presentado.
CASO:
Mario Fernández, Gerente General de Lustro S.A.C., empresa metal mecánica, sostiene una reunión con
Jorge Naun, Gerente de RR.HH., y le muestra su preocupación por la alta rotación de personal (86%) que se
ha presentado durante el 2011.
Esto ha significado para la empresa una pérdida de sus mejores cuadros de personal técnico y personal
antiguo; igualmente el costo de reposición de personal ha llevado a la empresa a un gasto de S/. 2,000 por
cada trabajador que debía reponerse; incumplimiento en la entrega de trabajos en las fechas
comprometidas; reclamos de los clientes por el mal control de calidad de los productos, consecuencia de
haber tomado personal con poca experiencia y baja preparación técnica; la percepción de un inadecuado
Clima Laboral; baja en las utilidades de la empresa; desmotivación del personal y sobre todo una mayor
acentuación en los gerentes de línea (rumores de que están buscando otras oportunidades en empresas
de la competencia, ya que consideran que es insostenible el manejo de la empresa tal como se viene
presentando).
Jorge Naum le recordó a Mario Fernández, que en noviembre del 2010, ante el Directorio de la empresa el
hizo una exposición de la situación de los RR.HH. para el año 2011, recomendando una serie de acciones
tendientes a mantener una rotación aceptable tal como se había estado dando (2% mensual) con
programas de restructuración de la escala salarial para el personal, planes de compensaciones e
incentivos, programas de capacitación, recreacionales, entre otras acciones. Todos estos programas,
conforme sustentara en esa reunión, implicaban un desembolso de aproximadamente US $ 400,000
anuales.
Esto, argumento, se sustentaba en el crecimiento económico del país, la reactivación y crecimiento del
aparato productivo, las acciones agresiva de la competencia, en cuanto a captar personal calificado y con
experiencia, en la mantención de escalas salariales que no habían sufrido modificaciones en los últimos 5
años y consecuentemente sin incremento para el personal de trabajadores, la apertura y atractivo del
mercado laboral en otras áreas que ofrecían mayores sueldos y beneficios a los trabajadores,
específicamente la Construcción y la Agroindustria (más aún por los incentivos para la exportación), con
mejores condiciones y beneficios para los trabajadores.
Le recordó también que la decisión del Directorio y que Mario Fernández apoyó en esa reunión, fue de seguir
manteniendo la condición de pago y beneficios que se habían estado ofreciendo, que el informe que
presentaba Jorge Nahum, no tenía un sustento valedero, ya que la empresa por muchos años había
mantenido su “política de remuneraciones y beneficios” y que ello se mantendría, puesto que lo que venía
presentando el mercado sólo eran “situaciones circunstanciales”.
Mario Fernández hizo un mea culpa y aceptó que, en efecto, habían mantenido una percepción equivocada,
pero que se necesitaba tomar acciones tendientes a revertir esta problemática. Le mencionó que RR.HH.
contaría con un presupuesto de emergencia que tendiera a aplicarse los planes y propuestas que se
presentara en el 2010, para lo cual el Directorio había autorizado una partida de US $ 1´200,000.00 y le
enfatizó que, de no lograr mejorarse, la empresa tendería a liquidarse, puesto que no podría enfrentarse un
año más bajo esas condiciones.

Preguntas:
1. Si usted fuera Mario Fernández, ¿Qué acciones tomaría considerando que sólo tiene 12 meses para
mostrar resultados y que deben ser alentadores para el Directorio?

2. ¿Qué pasos daría y por qué (sustente su accionar)?

3. ¿Es sólo un incremento de remuneraciones lo que permitiría reducir la rotación como punto principal del
problema suscitado? ¿Cuáles serían las otras aristas del problema a abordarse?

4. ¿Qué haría con los cuadros directivos (gerentes de línea que tienen la intención de renunciar), los dejaría
irse y tomaría nuevos gerentes?

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