Ejemplo Telefonica: Además, los sistemas de retribución variable incluyen al menos un objetivo de

negocio responsable para los empleados: la satisfacción del cliente. Y se han mejorado los sistemas de
bene-ficios sociales de los empleados en los diferentes países: seguros de salud, de vida y de accidentes,
plan de pensiones con aportaciones por parte del empleado y la empresa, ayuda infantil y escolar que
varía en función de la edad de los hijos, compensaciones económicas para los casos de baja en la
empresa por incapacidad to-tal permanente, opción de teletrabajo una vez a la semana previa
autorización, anticipos de hasta tres mensua-lidades, planes de vacaciones y de estudios para hijos de
empleados, ayudas para los hijos que cursen estudios en una localidad distinta a la de su domicilio
familiar, complementos por maternidad durante la situación de baja maternal, asistencia social,
posibilidad de jornada continua en verano y anual para una parte del colectivo, jornada partida
voluntaria y excedencia voluntaria, y flexibilidad en el disfrute de los diferentes permisos, en-tre otras.

Objetivos de un plan de compensación

es normal pensar que aquellos comportamientos que van en línea del buen rendimiento, y que por
tanto son visibles y tangibles como resultados, tengan un premio organizativo, vinculado con el dinero,
aunque como ya hemos subrayado no necesaria-mente solo con dinero.

lo normal es que la empresa re-tribuya claramente lo que considera de valor estratégico y vinculado a su
competitivi-dad.

El concepto de rendimiento puede vincularse tanto al individuo como al grupo o la organización en sí. De
nuevo, la compensación debe estar vinculada con los valores y es-trategias organizativos. Si la
organización tiene valores de equipo importantes y premia solo los rendimientos individuales, está
mandando dos mensajes muy diferentes. Lo que sucede es que pesa siempre más aquello que se vincula
con el dinero.

pago según el mé-rito (PMP), donde hay un plan organizativo basado en el rendimiento individual a lo
lar-go del tiempo. «significa una creencia organizacional real sobre la necesidad de reforzar el tra-bajo
en función del rendimiento más que en función de sistemas igualitarios, basados en necesidades o en la
antigüedad en el puesto laboral» el sis-tema es consciente del rendimiento previo, y por tanto se analiza
como una evolución profesional. Del mismo modo, genera motivación sobre el futuro, estableciendo un
claro vínculo entre pasado-presente-futuro capaz de tener perspectiva del historial profesio-nal.

Desde las teorías psicológicas tendríamos la teoría de las expectativas, la teoría del refuerzo, la teoría de
la equidad y la teoría del establecimiento de metas. Desde las teorías económi-cas tendríamos la teoría
de la productividad marginal, la teoría del contrato implícito y la teoría del salario eficiente

1. A todo ello, y pensando en la complejidad de un sistema de compensación justo y con equidad,

que es una de sus principales debilidades, habría que tener en cuenta tam-bién los siguientes
aspectos La compensación pierde eficacia si el empleado controla poco aquello de lo que e le
mide o, por el contrario, puede controlar ciertas medidas de rendimientos pero por efectos
externos a los buscados:
Las evaluaciones a corto plazo hacen que los empleados contraigan gastos o acumulen ventas
para obtener primas en un punto determinado del tiempo, pero ni son acumulativas ni se
almacenan en el tiempo.
Las evaluaciones que premian por cifras discontinuas pueden hacer que un empleado se
esfuerce para obtener esa cifra lo justo, sin pretender más.
2. 2. Aunque el empresario quiere obtener, mediante la compensación del rendimien-to, que
el empleado haga exactamente lo que él establece para un mejor rendi-miento, también sirve
corno base del seguimiento y ordenamiento de las funcio-nes y labores a realizar.
3. 3Los esquemas de incentivos que premian solo una clase particular de activida-des pueden
tener efectos algo no deseados. Cuando de un grupo de actividades solo se premian unas, el
empleado claramente sabe dónde centrarse. Pero esta-blecer sistemas rnulticriterio también
puede ser muy complejo.
4. Incentivos grupales: es necesario cuidado con problemas corno el free-rider, don-de un
individuo hace un gran esfuerzo en el grupo pero comparte las ganancias con todos. Esto se
puede corregir con grupos pequeños, cooperación mediante control mutuo, reforzamiento de la
posibilidad de sanciones sociales, y con tra-bajo grupal en plazos medios o largos donde los
miembros pueden ver tenden-cias y ganancias de los demás con determinadas pautas.

los empleados prefieren sistemas de diferentes factores, o multifacto-riales, a la hora establecer cómo
debería ser el sistema de pago, destacando sobre todo el pago según rendimiento y responsabilidad por
encima de la antigüedad, el mercado, las habilidades, la educación o el coste de vida, entre otros.
hay que tener en cuenta los estudios que subrayan que los sistemas de pagos según incentivos producen
solo una complicidad temporal y son inefectivos para producir cambios actitudinales y
comportamentales56. De este modo, las recompensas simplemente motivan al individuo a seguir
buscando más recompensas y pueden inclu-so deteriorar la motivación intrínseca en el trabajo, como ya
habíamos indicado.

Modelo de Górnez-Mejía 9 criterios. Pagina 10. Imp.

La noción de que el ser humano es de por sí haragán y necesita ser estimulado y controlado supone el
cimiento filosófico por el cual el dinero ocupa un papel central en la incentivación y motivación humana,
aspec-to este que después sería adoptado como elemento clave por la teoría de la agencia.

Desde planteamientos más de tipo humanista, se ha llamado la atención sobre la ne-cesidad de una
mayor motivación intema64 donde el empleado no sea contemplado como un mero instrumento sino
como un elemento integral de la empresa.

Las compensaciones extrínsecas tienen la virtud de disminuir la motivación intrín-seca en el trabajo, por
lo que su uso podría generar una cultura orientada al dinero, des-centrando a los profesionales del
trabajo en sí65• Por tanto, funcionaría como un moti-vador débil o de poco impacto y no se vincularía
directamente con el nivel de engagement y el rendimiento.

las organizaciones que mejor pagan a sus em-pleados atraen a mucha gente, pero no necesariamente
a la mejor

También la compensación extrínseca puede resultar estimuladora de la productivi-dad,

incrementando el nivel de compromiso en los objetivos, haciendo decrecer el aban-dono laboral y
atrayendo a los individuos de más talento

cuando se habla de la motivación laboral, y se menciona concretamente el papel de la incentivación,

se debería contemplar con exactitud el alcance de las estra-tegias utilizadas. El dinero no significa lo
mismo si comparamos la opinión de los direc-tivos y los empleados 75, pero tampoco es igual para
todos los directivos o empleados como segmento. En consecuencia, se deberían articular estrategias
de incentivación y motivación acordes a la realidad simbólica concreta de cada organización.

- El Talent Graduate Program permite desarrollar para los jóvenes recién graduados un programa
de becarios, que incorpora la financiación de un máster y que es cantera para futuros puestos en la or-
ganización.

- Su programa de conciliación, denominado Equilibra, incluye medidas de flexibilidad horaria, la

flexi-bilidad adicional para temas familiares y la compra de vacaciones y el teletrabajo hasta dos días a la
semana.

- Conscientes de la importancia de la eficacia personal y la gestión del tiempo, han desarrollado el

De-cálogo de Reuniones para que las reuniones sean más efectivas.
- Desde el punto de vista del Bienestar tienen el programa Be We/1, con subprogramas como Be
Uns· tressed, Be Healtb, Be Sport y Be Ergo. Se promueve la igualdad y el respeto, y es firmante en el
Char-ter de Diversidad, el código de compromiso que fomenta los principios de igualdad y respeto a la
di-versidad cultural, demográfica y social en las organizaciones.

El reto es doble: atraer y fidelizar talento y conseguir que la plantilla comprenda adecuadamente el
completo paquete retributivo de la compañía, ya que en ocasiones puede existir cierto desconocimiento
o no se pone suficientemente en valor cada elemento retributivo.

Para ello se ha desarrollado un proyecto estratégico basado en tres pilares: análisis de la equidad inter-
na y competitividad externa, construcción de una propuesta de valor para el empleado y comunicación
in-terna atractiva (folletos, intranet, reuniones explicativas), todo ello contando con la opinión de grupos
de empleados para asegurar un buen entendimiento de la opinión y de las necesidades de los
trabajadores.

La estrategia de compensación total integra componentes económicas o tangibles como son el salario
fijo, el salario variable, los beneficios sociales y los planes basados en acciones), y por otro lado las
intangibles como son la cultura, el desarrollo, la conciliación y el entorno laboral.

Además, esta estrategia de compensación se integra en la propuesta de valor del empleado (PVE), que
se compone de cuatro dimensiones: ser parte de un gran cambio, sentirse orgulloso de contri bu ir al
mundo de la salud, desarrollo de habilidades y la creación de oportunidades, y trabajar con
profesionales compro-metidos.

El valor del empleado es un concepto clave para las decisiones de compensación estratégicas en un en-
torno de mayores restricciones presupuestarias y se gestiona en base a cinco dimensiones: la evaluación
del rendimiento en el 9-box, las competencias, el potencial para progresar, el compromiso y la criticidad
y la di-ficultad de reemplazo del puesto.

más allá de los aspectos económicos, que son importantes para competir, la diferencia está cada vez
más en los elementos intangibles, que aportan atractivo y personalización en función del perfil y
expectativas de cada colaborador.

Claves de la compensación en Sanofi:

- Integrar todos los elementos, poniendo el foco en intangibles en un momento de madurez

salarial, creciente competitividad y guerra por el talento.

- Personalización del paquete según el perfil y necesidades del empleado, utilizando elementos
no económicos y plan de compensación flexible.

- Venta adecuada de la estrategia de compensación para que sea valorizada interna y

externamente.

- Vincular la compensación con estrategias de negocio, gestión del talento, employer branding y
fide-lización de empleados.
3. Otro enfoque de motivacion consiste en modificar la configuracion del trabajo por medio de horario
flexible, puestos compartidos y tabajo a distancia. Parekas de doble ingreso, padres solteros, personas
que cuidan a un paciente enfermo.

Horario flexible. Empleados tienen que trabajar un numero de horas especifico, pero son libres de
variarlas dentro de ciertos limites. Permiten a los individuos acumular horas extras para convertislas en
dias libres. Beneficios: reducen el ausentismo, mayoro productividad, menores gastos de tiempo extra,
disminucion de la hostilidad hacia la gerencia, menores congestionamientos de transito, descendo de la
impuntualidad, y mayores autonomia y responsaabiliad de los trabajadores.

Hay lugares que requieren que los empleados se encuentran en su estacion de trabajo en horas
predeterminadas, tambien hay personas renuentes a unir la vida familiar de la vida profesional, y no
aprovecha el horario flexible. Una invetigacion en Reino Unido indico que el personal con horario
flexible no experimenta una diminusion en sus niveles de estrés, no aumento por ende el equilibrio
entre su vida laboral y personal.

PUESTO COMPARTIDOS:

Dos individuos compartiendo un puesto tracional de tiempo completo en horarios diferentes. Es

menos común que los horarios flexibles (dan cifras).

No se usa tan amplianmente por la dificultad de encontarr colegas afines, y la creencia de que no se
comprometen totalmente con su puesto ni con el empleador. Beneficio: Ayuda a aprovechar el talento
de mas de un individuo en un puesto de trabajo determinado. Brinda facilidad de disponer de
trabajadores capacitados, como padres con niños pequeños e individuos jubilados. Desde el trabajador,
compartir un puesto aumentaría su motivación y satisfacción.

La decisión de hacerlo se basa es aspecto económicos y en políticas nacionales. Puede representar

menos coto en términos de salario y prestación, en comparación con un trabajador de tiempo completo,
aunque sugieren que no es asi, ya que costos administrativos, de capacitación y de coordinación suelen
ser elevados.

Teletrabajo o trabajo a distancia. Laborar desde casa al menos dos días de la semana.

Factores que inciden: Relacion que se tenga con los gerentes, mas probabilidad trabajo a distancia
parcial, y no completo. Es mas fácil si existe una necesidad legitima que le obliga permanecer en casa.
Trabajo basado en conocimiento..

Que trabajos son mas adecuados? Escritores, abogados, analistas, y empleado que pasan la mayoría de
su tiempo frente a una computadora o al teléfono.

Problemas? Menos supervisión. Dificiltud para coordinar el trabajo de equipo, y nula transferencia de
conocimiento dentro de las organizaciones. Desmotivacion de los trabajadores de oficina que no
trabajan a distancia. Investigaciones dice que las tareas creativas son mejores para realizarlas a distancia
que las repetitivas. Algunos empleados podrían incrementar el sentimiento de aislamiento y disminuir la
satisfacción laboral. Santo que no es visto, no es adorado.
INVOLUCRAMIENTO Y PARTICIPACION DELOS TRABAJADORES.

Estan abandonando el pago basado dolamnte en la formación academica con los años de servicio.

Pago variable: Pago a destajo, con base en el merito, bonos, repartdo de tulidades basado en la
formación academica o en años de servicio.