Índice

 Prólogo
 Agradecimientos
 1. Definiendo el código de liderazgo

o 1. Cómo descubrimos el código de liderazgo
o 2. El código de liderazgo: el tiempo, la atención y uno
mismo
o 3. El código de liderazgo: conviértalo en una realidad para
usted y para su organización
 2. Regla 1 Cree una visión de futuro

o 1. Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de
futuro
o 2. Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen
que decir sobre su negocio
o 3. Involucre a toda la organización: nadie sabe por sí
mismo todo lo necesario
o 4. Cree tracción estratégica en su empresa
o 5. Conclusión: la estrategia como historia
 Índice
 Prólogo
 Agradecimientos
 1. Definiendo el código de liderazgo

o 1. Cómo descubrimos el código de liderazgo
o 2. El código de liderazgo: el tiempo, la atención y uno
mismo
o 3. El código de liderazgo: conviértalo en una realidad para
usted y para su organización
 2. Regla 1 Cree una visión de futuro

o 1. Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de
futuro
o 2. Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen
que decir sobre su negocio
o 3. Involucre a toda la organización: nadie sabe por sí
mismo todo lo necesario
o 4. Cree tracción estratégica en su empresa
o 5. Conclusión: la estrategia como historia
 3. Regla 2 Haga que las cosas sucedan

o 1. Haga que el cambio suceda
o 2. Siga un protocolo para la toma de decisiones
o 3. Asegure la responsabilidad por acciones y resultados
o 4. Construya equipos
o 5. Asegure la eficiencia técnica
 4. Regla 3 Gestione el talento

o 1. Comunique, comunique, comunique
o 2. Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la
empresa
o 3. Fortalezca las competencias: asegúrese de que las
personas tienen las capacidades que necesitan
o 4. Asigne recursos a las personas para que puedan
enfrentar las exigencias
o 5. Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia
espiritualidad
o 6. Diviértase en el trabajo
 5. Regla 4 Desarrolle la siguiente generación de talento

o 1. Trace un mapa de la fuerza laboral
 3. Regla 2 Haga que las cosas sucedan

o 1. Haga que el cambio suceda
o 2. Siga un protocolo para la toma de decisiones
o 3. Asegure la responsabilidad por acciones y resultados
o 4. Construya equipos
o 5. Asegure la eficiencia técnica
 4. Regla 3 Gestione el talento

o 1. Comunique, comunique, comunique
o 2. Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la
empresa
o 3. Fortalezca las competencias: asegúrese de que las
personas tienen las capacidades que necesitan
o 4. Asigne recursos a las personas para que puedan
enfrentar las exigencias
o 5. Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia
espiritualidad
o 6. Diviértase en el trabajo
 5. Regla 4 Desarrolle la siguiente generación de talento

o 1. Trace un mapa de la fuerza laboral
o 2. Relacione la marca de la empresa con la de los
colaboradores
o 3. Ayude a las personas a gestionar sus carreras
o 4. Encuentre y desarrolle la siguiente generación de talento
o 5. Fomente las redes y las relaciones
 6. Regla 5 Invierta en usted mismo

o 1. Piense con claridad: no se pierda en los detalles
o 2. Conózcase a sí mismo
o 3. Tolere el estrés
 o 4. Demuestre agilidad de aprendizaje
o 5. Desarrolle el carácter y la integridad
o 6. Cuídese
o 7. Muestre energía personal y pasión
 7. Cómo garantizar mejores líderes y un mejor liderazgo

o 1. Establezca una teoría clara de liderazgo
o 2. Evalúe a los líderes
o 3. Invierta en los líderes
o 4. Haga un seguimiento para alinear las prácticas de la
organización

o 5. ¿Qué más hace falta? La marca de liderazgo
 Notas
 A nuestros padres,
 que nos dieron nuestros códigos:
  Richard Ulrich, Ken Smallwood
 y Richard Sweetman
Prólogo
Ofrecer a los lectores en español El código del nuevo líder es un
ejercicio de coherencia. Lo es para los que admiramos el trabajo de D.
Ulrich, N. Smallwood y, en este caso, K. Sweetman y, también, por
parte de LID Editorial Empresarial.
En efecto, el año pasado esta editorial publicó en castellano el
libroMarca de liderazgo y el lector de ambos textos descubrirá
que Marca de liderazgo y El código del nuevo líder son dos conceptos
complementarios; partes de un mismo esquema de pensamiento sobre
la empresa y la dirección de recursos humanos; están entrelazados y el
uno potencia al otro. Por eso, para dejar completo el esfuerzo iniciado,
una vez traducido el primer libro, era requisito indispensable traducir
el segundo.
La marca de liderazgo es una cualidad organizacional, no individual,
que consigue que los comportamientos de las personas de la empresa
respondan a las expectativas de los clientes, los accionistas o
inversores, los empleados y otros grupos de interés (stakeholders). Con
una buena marca de liderazgo se asegura la fidelidad de todos ellos.
Esta fidelidad es debida a que la empresa satisface las necesidades de
los grupos de interés de la forma en que ellos la esperan, a través de un
comportamiento homogéneo de sus personas a lo largo de toda la
organización.
El código del nuevo líder se refiere al requisito común para conseguir
este comportamiento homogéneo: el liderazgo. Para alcanzar este
comportamiento homogéneo se necesitan personas –directivos– que
inspiren esa manera de hacer las cosas desde una punta a otra de la
empresa. Líderes que tienen que cumplir dos condiciones: a)
competencias comunes a todos los líderes (el código de liderazgo); b)
competencias diferenciadoras, cualidades específicas para cada
empresa y para cada persona.
Según la investigación recogida en este trabajo, la efectividad de un
líder depende entre un 60-70% de la primera parte (la común) y un 40-
30% como explican en el capítulo 7, siempre se cumple la siguiente
ecuación:
Marca de liderazgo = Código de liderazgo x diferenciadores
Por tanto, querido lector, este libro le dará la clave del 60-70% de su
eficacia como directivo y de la eficiencia de su empresa.
A estas alturas del prólogo, el lector de la edición en castellano, si no
leyó ya Marca de liderazgo, se puede estar preguntando cuál de los dos
debe leer primero.
La respuesta es que, afortunadamente en este caso, como en las
matemáticas, el orden de los factores no altera el producto. En efecto,
el orden de lectura no afecta al aprendizaje que se puede extraer de los
dos trabajos.
No obstante, como prologuistas, queremos dar una pequeña
orientación: según sea la intención, o la posición del lector en la
empresa, puede ser más útil poner más énfasis en uno u otro libro
Si el lector busca su mejora personal como líder, es posible que le
convenga empezar por El código del nuevo líder y profundizar en él,
sin olvidar que no tendrá un conocimiento completo del esquema de
pensamiento hasta que estudie también Marca de liderazgo.
Por otra parte, deberá poner el mismo énfasis en ambos libros si es un
constructor de organizaciones, un director de recursos humanos, un
miembro de comités de dirección, juntas directivas o consejos de
administración, un gerente o director general, un presidente, consejero
delegado, chairman o un CEO (en terminología anglosajona).
EnMarca de liderazgo encontrará los instrumentos conceptuales para
convertir su compañía en la favorita de los empleados, clientes,
accionistas e inversores, a través del comportamiento de los
empleados. En El código del nuevo líder encontrará las cinco reglas
que le harán a él/ella y a sus colaboradores más efectivos como líderes
para conseguir esa marca de liderazgo.
Esas cinco reglas le permitirán: a) aumentar su capacidad estratégica y
de visión a largo plazo; b) conseguir que se cumplan las tareas y los
objetivos estratégicos, es decir, que las cosas ocurran; c) comprometer
el talento actual que existe en la organización; d) crear capital humano
generando los talentos de la próxima generación; y e) invertir en la
mejora personal, base de todas las demás competencias de liderazgo.
Cada una de estas reglas se descompone en el libro en
comportamientos completos con resultados tangibles.
No hay que olvidar que en el liderazgo, como en los saberes prácticos
de la vida, ya lo decía Aristóteles, se trata más de hacer que de
conceptualizar. Los autores son conscientes de ello. Por eso, aportan en
cada capítulo cuestionarios de autorreflexión para el lector; de cada
uno de ellos se pueden extraer intensos aprendizajes. El aforismo del
oráculo de Delfos «conócete a ti mismo» es el primer paso de toda
sabiduría. El directivo, lector de este libro, tiene en los cuestionarios un
instrumento de autoconocimiento profundo, tanto de él mismo, como
de su organización.
Esta es una de las características que se puede observar en los trabajos
de The RBL Group. Los autores son académicos, de ahí el rigor con que
tratan sus fuentes de información, pero también son consultores y
asesores de las mayores empresas a nivel global. Es decir, son
teóricos arraigados en la realidad, la mejor combinación para este tipo
de trabajos. Sus afirmaciones, que a veces parecen obvias, están
enraizadas en sólidos estudios empíricos, con una amplia base de
consulta a lo largo de todo el mundo en empresas globales.
Por último, como lectores, hay que agradecer en este trabajo el esfuerzo
de condensación de conceptos. Decía Baltasar Gracián que lo bueno, si
breve, dos veces bueno. Por eso el lector no debe dejarse engañar por el
número de páginas. La extensión del libro permite leerlo en un tiempo
prudencial, pero la profundidad de sus conceptos exige estudio y
meditación.
En consecuencia, animamos al lector a leer de manera reposada los
párrafos y a reflexionar una vez contestados los cuestionarios. Estamos
seguros de que no se sentirá defraudado. Es más: creemos que, después
de esta reflexión, esperará con ansia el próximo trabajo que, sin duda,
se estará ya cocinando en la mente y el trabajo de D. Ulrich y sus
colaboradores. Y les aseguramos que, como ocurre con este libro, no
nos defraudarán.

Ernesto Uscher
Principal Consultant LATAM Managing Director RBL
José Ramón Pin Arboledas
Profesor del IESE
Agradecimientos
Si, como dice un proverbio africano, se necesita todo un pueblo para
educar a un niño, para escribir un libro hace falta, mínimo, una ciudad.
Esperamos poder agradecer aquí a todas las personas
que hancontribuido a hacer posible este libro desde su concepción
hasta su finalización.
Desearíamos expresar nuestro agradecimiento a Harvard
BusinessPress por su apoyo, en especial a Melinda Merino, nuestra
siempre gentil y perspicaz editora.
Queremos dar las gracias a Bob Eichinger, que continuamente nos ha
incitado y animado a escribir.
También deseamos expresar nuestro más profundo agradecimiento a
Omar Kader, que nos dio su inestimable opinión sobre varios capítulos
del manuscrito, y a Dean Weatherford, quien nos proporcionó nuevas 
perspectivas y nos infundió ánimos.
Gracias a todas aquellas personas que han asistido a nuestros
seminarios, en los que probamos nuestras ideas y aprendimos de sus
preguntas y sugerencias.
Nuestro más profundo agradecimiento a las personas que
entrevistamos. Su contribución ya está en el libro, pero queremos
agradecerles también aquí su ayuda, ya que, sin ellos, ni el código de
liderazgo ni el libro habrían sido posibles. Los líderes de reconocido
prestigio a los que entrevistamos fueron Jim Bolt (experto en
desarrollo de liderazgo); Richard Boyatzis (experto en modelos de
competencias y liderazgo resonante); Jay Conger (experto en
alineamiento de las habilidades de liderazgo a la estrategia);
MarcEffron (experto en estudios sobre líderes globales);
Bob Fulmer(experto en habilidades de liderazgo);
Marshall Goldsmith (experto en habilidades de liderazgo global y en
cómo desarrollar estas habilidades); Gary Hamel (experto en liderazgo
en relación con la estrategia); Linda Hill (experta en cómo convertir a
los directivos en líderes y en liderazgo en economías emergentes);
Jon Katzenbach
(experto en el trabajo con líderes desde dentro de la organización);
JimKouzes (experto en la credibilidad de los líderes);
Morgan McCall(representantes del Centro de Liderazgo Creativo);
Barry Posner(experto en la credibilidad de los líderes); Paul Thompson
(experto en estilos de desarrollo actuales) y Jack Zenger y
Joe Folkman (expertos en la consecución de resultados y la excelencia
en los líderes).
Naturalmente, queremos agradecer a nuestros apreciados colegas
pasados y presentes de RBL su colaboración, sin la cual esta obra no
habría sido posible: Jon Younger, Wayne Brockbank,
Judy Seegmiller,Barbara Ferre, Ginger Bitter, Loretta Allen,
Ernesto Uscher, Justin Allen, Dave Hanna,
Allan Freed, Bonner Ritchie, Gene Dalton, Erin Wilson Burns, Tim
Kapp, Justin Britton, Meggan Pingree, DavidGilliland y Mark Nyman.
Y a todas las personas que nos han ayudado a elaborar estas ideas y nos
han proporcionado las cifras y datos que necesitábamos:
KaraHelander, Robert Burnside y Robin Athey.
Un agradecimiento especial a nuestras familias, que se han mostrado 
comprensivas con nuestra obsesión por la escritura: Wendy
Ulrich,Tricia Smallwood y Alexis Yoshi Belash, y a Isabel y Ali, las
pacientes hijas de Kate. Y, por supuesto, a Mary Sweetman, madre de
Kate, quien le inculcó su potente código.
1. Definiendo el código de liderazgo
 
Nadie pone en duda que el liderazgo sea una cuestión importante.
Reconocemos el buen liderazgo de inmediato cuando un líder al que
admiramos nos inspira, nos provoca entusiasmo, logra que nos
comprometamos o, incluso, cuando nos abandona. Más allá de nuestra
experiencia personal, la investigación ha demostrado que la cualidad
del liderazgo ayuda a cumplir las expectativas de los inversores, los
clientes y los colaboradores. Aunque podemos afirmar que el liderazgo
es una cuestión importante y que reconocemos a un buen líder en
cuanto lo vemos, resulta mucho más complicado dar respuesta a la
amplia pregunta de qué es lo que hace que un líder sea eficaz. En los
estudios existentes acerca de las cuestiones que más preocupan a los
directivos de las empresas, aparece de manera sistemática la
preocupación por crear una generación de líderes eficaces capaz de
sustituir a la actual.
Este libro tiene un objetivo complejo, si no imposible. De forma
concisa y clara, deseamos sintetizar en él un gran número de esquemas,
herramientas, procesos y estudios sobre liderazgo que nos permitan
identificar las principales reglas que rigen la actuación de los grandes
líderes. El reto de sintetizar esta gran masa amorfa e inmensa de
conocimiento no es fácil, pero sí importante. Con la definición de las
reglas fundamentales del liderazgo perseguimos dos objetivos: ayudar
a los líderes a ser mejores líderes y, al mismo tiempo, ser de utilidad a
las personas encargadas de crear un mejor liderazgo en sus
organizaciones.
El proceso de convertirse en un líder eficaz empieza por uno mismo. Si
usted quiere fortalecer el liderazgo en su empresa, tiene que demostrar
usted mismo aquello que desea que sepan y hagan los demás. Una vez
usted sea capaz de establecer claramente qué características convierten
auna persona en un líder eficaz y demuestre ese comportamiento en
usted mismo, sus colaboradores tendrán unas expectativas claras de
lo que se espera de ellos; sus clientes disfrutarán haciendo negocios
con usted; los inversores tendrán más confianza en el valor intangible
de su empresa; y podrá invertir sabiamente sus recursos en encontrar y
crear futuros líderes.
Un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar. El éxito
del líder radica en su capacidad para conseguir que los demás hagan
correctamente aquello que tienen que hacer. Demostrar las reglas del
liderazgo le permitirá liderar bien, pero ayudar a otros a dominar
dichas reglas garantizará el éxito futuro. Cuando conocemos y
aplicamos las reglas del liderazgo, lideramos adecuadamente; pero
cuando ayudamos a otros a aprender y seguir dichas reglas, nuestro
liderazgo trasciende la aptitud personal y se convierte en una
capacidad de la organización.
Las reglas de liderazgo que proponemos en este libro constituyen una
herramienta unificada que le permitirá, por una parte, plantearse cómo
mejorar como líder y, por otra, convertirse en un mejor líder. Hemos
estudiado ampliamente el campo del liderazgo, hemos conversado en
profundidad con los mejores líderes que conocemos y hemos pasado
toda esa información por el tamiz de los cientos de años de experiencia 
colectiva en el campo, que acumulamos entre nosotros. A lo largo de
ese proceso hemos descubierto y validado las que ahora consideramos
las cinco reglas fundamentales que todo líder excelente debe seguir.
Dado que estas reglas constituyen la base de todo líder, del mismo
modo que el código genético determina nuestro núcleo como personas,
las hemos denominado el código de liderazgo.
Este código de liderazgo, como cualquier otro, sirve de estructura y de
guía y le ayudará no sólo a saber lo que tiene que hacer para convertirte
en un mejor líder a nivel individual, sino también para crear una mejor
capacidad de liderazgo en su organización. Algunos líderes parecen
llevarlo incorporado de forma innata, mientras que otros tienen que
aprenderlo, pero es condición imprescindible para ser un líder eficaz.
El código también impide caer en la trampa de incidir en un elemento
del liderazgo por encima de los demás. Por ejemplo, cuando
preguntamos a los reflexivos participantes en nuestros programas de
formación qué hace que un líder sea eficaz, a menudo conseguimos una
larga lista de ideas extraordinarias. Algunas están relacionadas con la
importancia de tener una visión de futuro; otras con llevar a cabo las
ideas en el presente; otras con el carisma o el carácter personal; otras
con la habilidad para involucrar a las personas; y otras con crear
organizaciones que perduren en el tiempo. Tener un listado con los
atributos del liderazgo resulta útil, pero puede distorsionar sus
fundamentos. Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando compramos en el
supermercado lo que hemos anotado precipitadamente en la lista de
compras: es posible que no estemos favoreciendo una alimentación
saludable en la que se incluyan alimentos de los cuatro grupos. Cuando
se eligen los alimentos en función del esquema de los cuatro grupos, se
garantiza el equilibrio a la hora de hacer la compra y comer de manera
saludable. Los líderes que cuentan con un código de liderazgo que
incluya todos los elementos que hacen que un líder sea eficaz evitan las
modas pasajeras y las soluciones rápidas que generan una falsa ilusión
de liderazgo eficaz pero que, como la comida que mencionábamos
antes, no ayudan a conseguir un éxito sostenido.
En este libro abordamos la mayoría de los temas que se destacan hoy
en día al hablar de liderazgo. Estamos de acuerdo con que los líderes
tienen que idear estrategias innovadoras (por ejemplo, estrategias del
océano azul), forjar relaciones a largo plazo con sus clientes, innovar,
llevar sus ideas a la práctica, construir equipos de alto rendimiento,
asegurar la responsabilidad, gestionar personas, comunicarse,
conseguir el compromiso de los demás, crear planes de recursos
humanos, aplicar su criterio, tener inteligencia emocional y ser
honestos. Cada uno de estos temas merece y ha sido objeto de una
investigación, una reflexión y una práctica exhaustivas. Lo que
ofrecemos en este libro es una síntesis de todas estas ideas, una forma
de cubrir el espectro del liderazgo de forma que veamos el conjunto de
elementos que hacen que un líder sea eficaz y no sólo algunos de ellos.
Consideramos que el código de liderazgo está compuesto por cinco
reglas. Normalmente, las reglas establecen cómo se juega un juego y
proponen los elementos básicos de cualquier acción. Conocer las reglas
nos permite adaptar nuestro comportamiento para tener éxito. En el
deporte, las reglas determinan el tipo de talento y la estrategia de juego
que adoptan los equipos. En la escritura, las reglas establecen el uso del
lenguaje como medio de comunicación. En política, las reglas a
menudo dictan quién gana y quién pierde. A la hora de conducir, las
reglas garantizan la seguridad y la fluidez del tráfico. En el liderazgo,
las reglas determinan qué hace que un líder sea eficaz.
1. Cómo descubrimos el código de liderazgo

En nuestros esfuerzos por averiguar las reglas fundamentales del

liderazgo, decidimos no basarnos exclusivamente en nuestra
experiencia, sino explotar también un extenso corpus de conocimiento,
que ya había sido investigado y recogido minuciosamente por
numerosas generaciones de expertos en liderazgo y teóricos del
comportamiento organizacional. Deseábamos sintetizar de una forma
clara y concisa los esquemas, las herramientas, los procesos y los
estudios existentes sobre liderazgo, con el fin de definir las reglas que
siguen los grandes líderes. Para que nuestros esfuerzos fueran más
eficaces, conseguimos introducirnos en las filas de muchos de los
líderes de mayor prestigio en la actualidad y realizamos un sinfín de
lecturas, reflexiones, debates y escritos por nuestra cuenta. Nuestro
objetivo era identificar un esquema de conocimientos, habilidades y
valores comunes a todos los líderes eficaces.
En nuestro recorrido, nos dimos cuenta de que las tendencias en
liderazgo han evolucionado a lo largo del tiempo y que cada nueva fase
contiene elementos de la anterior. Un breve análisis del estudio del 
liderazgo en los últimos tiempos te puede ayudar a entender esta
conclusión. Curiosamente, cuando hicimos este análisis, nos dimos
cuenta de que, en las últimas décadas, en el estudio del liderazgo se
han utilizado e investigado minuciosamente las seis preguntas que
realiza todo periodista para averiguar los detalles de una historia:
quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo. A estas preguntas
añadimos una séptima: ¿para quién?
� Rasgos físicos: ¿quién es un líder? ¿Recuerda cuando se creía que
todos los líderes eran altos y autoritarios, apretaban la mano con
firmeza y tenían una mirada segura? Los teóricos del liderazgo
buscaron en vano una serie de rasgos comunes en función de la altura,
el sexo, el bagaje cultural y la forma de hablar de los líderes. Los líderes
de éxito pueden provenir de entornos diferentes y tener los más
diversos rasgos físicos y de personalidad.
� Estilo: ¿cómo se comporta un líder? ¿Se ocupa o se hace cargo de las
cosas? Los teóricos del liderazgo intentaron encontrar las
características del líder según su estilo, a menudo en función de si
estaban orientados a las personas o a las tareas. Por lo general, los
líderes mostraban preferencia por un estilo, pero los mejores líderes
podían ser a la vez indulgentes y duros, mostrar preocupación por las
personas y dedicarse a la ejecución de tareas. Se dio una clasificación
numérica a los líderes (1-9; 9-1; 9-9) para reflejar su tendencia a
concentrarse en las personas o en las tareas.
� Situación: ¿cuándo y dónde se concentra el líder en las personas o
en las tareas? La respuesta es «depende». Los teóricos del liderazgo se
dieron cuenta de que para que el líder adoptara el estilo de liderazgo
adecuado tenía que haber comprendido las circunstancias particulares
de una situación.
� Competencias: ¿qué saben y hacen exactamente los líderes? Los
teóricos del liderazgo intentaron identificar las competencias clave, o
los conocimientos, las habilidades y los valores de los líderes de éxito 1.
Las competencias se identificaron en función de los comentarios y las
actuaciones de los líderes y, en más de una ocasión, se adaptaron no
sólo a la situación, sino a la estrategia de negocio particular de cada
caso. El mundo está inundado de modelos de competencias.
podían ser a la vez indulgentes y duros, mostrar preocupación por las
personas y dedicarse a la ejecución de tareas. Se dio una clasificación
numérica a los líderes (1-9; 9-1; 9-9) para reflejar su tendencia a
concentrarse en las personas o en las tareas.
� Situación: ¿cuándo y dónde se concentra el líder en las personas o
en las tareas? La respuesta es «depende». Los teóricos del liderazgo se
dieron cuenta de que para que el líder adoptara el estilo de liderazgo
adecuado tenía que haber comprendido las circunstancias particulares
de una situación.
� Competencias: ¿qué saben y hacen exactamente los líderes? Los
teóricos del liderazgo intentaron identificar las competencias clave, o
los conocimientos, las habilidades y los valores de los líderes de éxito 1.
Las competencias se identificaron en función de los comentarios y las
actuaciones de los líderes y, en más de una ocasión, se adaptaron no
sólo a la situación, sino a la estrategia de negocio particular de cada
caso. El mundo está inundado de modelos de competencias.
� Resultados: ¿por qué es importante el liderazgo? Últimamente ha
cobrado importancia la teoría de que, sin resultados, las competencias
carecen de importancia2. El liderazgo consiste en conseguir los
resultados deseados de la forma adecuada. Los líderes que sean
capaces de lograr un cuadro de mando equilibrado que integre a
empleados, clientes, inversores y los resultados de la organización,
tendrán mayores probabilidades de éxito.
� Marca: ¿para quién se lidera? Los estudiosos del liderazgo se están
dando cuenta de que el liderazgo consiste en vincular la identidad
externa de la empresa, es decir, su marca, con la cultura interna. Los
líderes garantizan que el comportamiento de los empleados refleje la
marca de liderazgo.
Creemos que ha llegado el momento de sintetizar décadas de
investigación empírica y teorizaciones sobre el liderazgo. Ante la
dificultad de enfrentarnos a medio millón de libros sobre líderes y
liderazgo, decidimos acudir a expertos de reconocido prestigio en el
campo que ya habían dedicado años tamizando la evidencia y
desarrollando sus propias teorías. Cada uno de estos líderes
de renombre había publicado su propia teoría sobre el liderazgo,
basada en una larga investigación y una valoración empírica del
liderazgo eficaz. Entre todos han escrito más de cincuenta libros sobre
liderazgo y realizado más de dos millones procesos de evaluación del
liderazgo de 360º. A todos ellos se les considera los expertos más
representativos de este campo3.
En nuestras conversaciones con ellos, así como en nuestras lecturas y
análisis, constantemente planteábamos preguntas, que sobre todo eran
de dos tipos:
1.                  ¿Qué porcentaje de las características de un líder eficaz es
común a todos los líderes eficaces? ¿Hay reglas comunes que todo líder
debe llegar a dominar? ¿Hay un código de liderazgo reconocible?
2.                  Si es cierto que existen reglas comunes que todo líder debe
manejar a la perfección, ¿cuáles son?
Las preguntas son sencillas, pero las respuestas pueden ser muy
amplias. A la primera cuestión los expertos dieron respuestas variadas
estimando que entre el 50 y el 85% de las características de los líderes
eran comunes a todos los líderes eficaces. Éste es un rango muy
amplio, es cierto, pero bastante coherente. Como uno de los
entrevistados afirmó: «Creo (…) que el 85% de las competencias
pertenecientes a diversos modelos de competencias parece coincidir.
Pienso que conocemos bastante bien las competencias que necesita un
líder para ser eficaz». A continuación, el experto añadió algo de igual
importancia: «Pero hay otras variables que no están contempladas en
los modelos de competencias. Entre ellas se encuentran (…) la
situación personal del líder, como las tensiones familiares, las
cuestiones económicas, la competitividad, las cuestiones sociales, etc. y
las influencias internas, como la salud, la energía, la vitalidad, la
capacidad de recuperación, el esfuerzo que el individuo está dispuesto
a realizar, la ambición y el dinamismo, o el espíritu de sacrificio» 4.
Respuestas como ésta fueron las que nos animaron a intentar
desarrollar un esquema. A partir de la serie de entrevistas que llevamos
a cabo dedujimos que, si conseguíamos descifrar el código de liderazgo,
éste podría contener entre el 60 y el 70% de las características que
hacen que un líder sea eficaz. Al sintetizar la información recopilada,
las entrevistas y nuestra propia investigación y experiencia,
descubrimos un patrón que sirve de esquema único y que creemos es
preciso, lógico y útil, y a partir del cual desarrollamos el código de
liderazgo.
Nuestro pensamiento se guió por una analogía. ¿Son tan diferentes el
híbrido Toyota Prius y la camioneta Ford F-150? Si piensas como la
mayoría, probablemente creerás que ambos vehículos son muy
diferentes entre sí. Quizá incluso opuestos. El ecológico Prius atrae a
las personas interesadas en reducir las emisiones de dióxido de
carbono sin por ello dejar de desplazarse. La enorme y sólida F-150,
por otra parte, es el vehículo perfecto para quienes identifican la
conducción con la libertad personal y sienten un auténtico placer
cuando son dueños de la carretera. Quizá te encante uno de los dos y
no irías ni muerto en el otro, creyendo que son dos vehículos muy
diferentes entre sí.
¿Pero lo son realmente? Detrás de las características externas obvias,
los dos vehículos tienen más cosas en común que
elementos diferenciadores. En primer lugar, ambos son un tipo de
transporte de personas y no de carga. Los dos te llevan a donde tú
quieres. Ambos lo hacen mediante un conjunto importante de
elementos comunes: la unidad motriz, el cigüeñal, el motor, los frenos,
los limpiabrisas y la batería. De hecho, cuando sumamos todos estos
elementos, las similitudes entre los dos vehículos superan las
diferencias.
Mientras escuchábamos a los expertos, teníamos la sensación de que la
misma lógica se podía aplicar al liderazgo. ¿Se parece en algo un líder
eficaz de, por ejemplo, Starbucks o Whole Foods a un líder eficaz
deExxonMobil? ¿Tienen algo en común un líder eficaz de una ONG que
lucha por salir adelante y uno de la ONU, famosa por sus
procedimientos burocráticos? ¿Son parecidos un líder eficaz de un
mercado emergente y uno de un mercado maduro? ¿Y un líder eficaz
del crimen organizado y un líder religioso? ¿Se parece un líder eficaz de
una farmacéutica suiza a uno de la ONG MoveOn.org? ¿Y dos líderes
eficaces de Nokia y Verizon?
Presta atención al siguiente relato sobre dos hermanos: Billy
y WhiteyBulger crecieron en Boston dentro de la misma familia. Los
dos compartían el mismo gen de liderazgo o el mismo ambiente de
aprendizaje sobre liderazgo, o ambas cosas a la vez. Sin embargo, Billy
llegó a ser el máximo responsable del sistema universitario del Estado
de Massachusetts, mientras que Whitey se convirtió en el poderosísimo
jefe de la mafia irlandesa local, conocido por su mala reputación.
Ambos son líderes, cada uno ha aplicado sus talentos de forma
diferente y se puede considerar que ambos han tenido éxito en su
terreno5.
Mientras colaboramos con estos expertos en liderazgo y revisamos el
extenso trabajo de investigación que existe sobre la materia, llegamos a
la conclusión de que el liderazgo consta de dos partes: una es el código
de liderazgo y la otra son los factores diferenciadores. El código
representa entre el 60 y el 70% de los elementos que hacen que un líder
sea eficaz. Recoge los fundamentos, las bases o la esencia del liderazgo.
Los elementos diferenciadores pueden variar dependiendo de la
estrategia y la visión de la empresa, así como de los requisitos de cada
puesto. El pilar para convertirse en un líder eficaz es llegar a dominar
este código.
2. El código de liderazgo: el tiempo, la atención y uno mismo

Basándonos en nuestras observaciones y en la información

proporcionada por los expertos más representativos en la materia,
sugerimos que el código de liderazgo se perfila sobre dos dimensiones,
el tiempo y la atención y es respaldado por la fortaleza de cada líder.
¿Por qué el tiempo? Porque los líderes eficaces son capaces de pensar y
actuar tanto a corto como a largo plazo. Los líderes eficaces se
proyectan hacia el futuro y definen un contexto en el que su
organización y sus colaboradores tendrán éxito. Dependiendo de las
necesidades, dicha proyección puede tomar la forma de una visión, una
intención, un propósito, una misión, una estrategia, una meta, un
objetivo o un plan. En todos estos casos, los líderes crean una imagen
creíble y prometedora del futuro para todos aquellos que tengan que
realizar una inversión financiera, intelectual, física o emocional en la
organización, desde los mercados financieros y los accionistas hasta los
clientes, pasando por los empleados actuales o potenciales. También
conectan el futuro con el presente transformando las aspiraciones
en acciones.
¿A qué nos referimos cuando hablamos de atención? Los líderes
eficaces calculan cuándo tienen que poner su foco de atención en la
organización de su empresa y sus capacidades, y cuándo en las
personas y sus habilidades.
También son capaces de conectar ambas cosas entre sí. Hay veces en
que los líderes se concentran en el talento individual y se rodean de
personas de gran capacidad. Pero los equipos de estrellas no suelen ser
mejores que los equipos de alto rendimiento y los líderes han de ser
capaces de combinar los talentos individuales para conseguir crear
capacidades en la organización que la conduzcan al éxito.
En cuanto a la relación consigo mismo, el líder debe demostrar lo que
quiere que otros lleguen a dominar. Liderar a otras personas comienza
fundamentalmente por liderarse a uno mismo. Los individuos que se
gobiernan a sí mismos son más capaces de dirigir a otros.
Elautoliderazgo se nutre de infinidad de requisitos, cuyo conjunto
denominamos eficiencia personal, ya que un líder debe dominar a la
perfección todas estas técnicas personales. Sin la eficiencia personal no
es posible mantener equilibradas las otras dimensiones. El líder que, a
nivel personal, no es fuerte, consciente y no está centrado tendrá
dificultades para manejar todos los elementos que entran en juego en
el liderazgo.
Con el fin de crear una ayuda visual útil, hemos diagramado dos
dimensiones (tiempo y atención), en el medio de las cuales hemos
situado lo que denominamos la eficiencia personal (autogestión). El
cuadro 1.1 sintetiza el código de liderazgo y recoge las cinco reglas
fundamentales.

Regla 1: cree una visión de futuro. Esta regla está integrada en la

dimensión de estratega del líder. Los estrategas responden a la
pregunta acerca del lugar a dónde vamos y se aseguran de que las
personas que les rodean también conozcan la dirección en la que
avanzan. No sólo visualizan el futuro, sino que son capaces de
construirlo. Como futuristas prácticos que son, saben hacia dónde se
tiene que dirigir la organización para tener éxito, comprueban la
validez que sus ideas tienen en la práctica en función de los recursos
con los que cuentan (dinero, personas, capacidades de la organización)
y colaboran con otras personas para averiguar cómo llegar desde su
posición actual hasta la posición futura que desean alcanzar. Los
estrategas tienen una idea del futuro que desean y son capaces de
posicionar su organización para construir dicho futuro e irse
adaptando ante él. Las reglas para ser un buen estratega giran en torno
a la capacidad de crear, definir y dictar principios sobre lo que pueda
suceder en el futuro.
Regla 2: haga que las cosas sucedan. Convierta sus conocimientos
en hechos. La dimensión de ejecutor del líder se centra en la pregunta
¿cómo nos aseguraremos de llegar a donde queremos ir? Los ejecutores
traducen la estrategia en acción. Saben cómo hacer que el cambio
suceda, cómo asegurar la rendición de cuentas y la responsabilidad,
qué decisiones clave tomar y cuáles delegar, y cómo construir equipos.
Los ejecutores cumplen las promesas que realizan a los diferentes
implicados. Hacen que el cambio suceda e implantan sistemas para que
otros hagan lo mismo. Las reglas para ser un buen ejecutor giran en
torno a las disciplinas para llevar a cabo los planes.

Regla 3: gestione el talento. Los líderes que optimizan el talento

actual responden a la pregunta: ¿quién nos acompaña en nuestro viaje
de negocios? Los gestores de talento saben cómo identificar, crear y
conseguir un compromiso del talento para lograr resultados en el
momento. Los gestores de talento identifican qué habilidades son
necesarias, atraen talento a sus organizaciones, desarrollan a las
personas, las involucran en la actividad de la empresa y aseguran que
se esfuerzan al máximo. Generan una profunda lealtad a su alrededor a
nivel personal, profesional y organizacional. Las reglas para ser un
buen gestor de talento recogen propuestas que favorecen el desarrollo
de las personas de una forma que beneficia a la organización.

Regla 4: desarrolle la siguiente generación de talento. Los

líderes que son desarrolladores de capital humano dan respuesta a la
pregunta de quién va a permanecer en la organización y a mantenerla
para la siguiente generación. Los gestores de talento garantizan la
consecución de los objetivos a corto plazo por medio de las personas,
mientras que los desarrolladores de capital humano se aseguran de que
la organización cuenta con las competencias necesarias a largo plazo
para que su estrategia tenga éxito en el futuro. Al igual que los buenos
padres invierten en el éxito de sus hijos, los desarrolladores de capital
humano ayudan a los futuros líderes a alcanzar el éxito. Los
desarrolladores de capital humano de la organización crean un plan de
recursos humanos enfocado al talento futuro, saben cómo desarrollar
este talento y ayudan a sus subordinados a visualizar su carrera futura
dentro de la empresa. Aseguran que la organización sobrevive a los
individuos e instauran reglas que reflejan un compromiso para
desarrollar la siguiente generación de talento.
En nuestra investigación nos dimos cuenta de que la mayoría de las
personas tiene predisposición hacia una de estas cuatro reglas. Algunas
disfrutan viviendo en el mundo abstracto y futuro de la estrategia;
otras en el espacio de ejecución concreto y realizable; otras se sienten
más cómodas con las relaciones sociales típicas del buen gestor de
talento; y otras tienen el don de desarrollar talento futuro. También
nos dimos cuenta de que, a medida que nos situamos en niveles más
altos de la organización y los líderes ocupan puestos de mayor
responsabilidad, se ven obligados a ir más allá de esta predisposición y
aprender las cuatro reglas para desempeñar con éxito los cuatro roles.
Este libro presenta acciones específicas para que los líderes puedan
aprender a dominar cada uno de ellos, aunque no hayan nacido con
una predisposición natural para todos.

Regla 5: invierta en usted mismo. En el centro del código de

liderazgo, en sentido literal y figurado, se encuentra la eficiencia
personal. Los líderes eficaces no pueden contentarse con lo que hacen y
lo que saben. Su personalidad influye en gran manera en lo que pueden
conseguir de las personas. Para distinguir entre lo que una persona
hace –aunque sea con excelencia– y lo que es, lea el siguiente pasaje
de Matthieu Ricard de su libro En defensa de la felicidad:
«Los asombrosos individuos con los que me había cruzado por la vida
tenían una genialidad especial. Me habría gustado tocar el piano como
Glenn Gould o jugar al ajedrez como Bobby Fischer, tener el talento
poético de Baudelaire; pero no me atraía ser como ellos a nivel
humano. A pesar de sus cualidades artísticas, científicas e intelectuales,
en lo que se refería al altruismo, la apertura al mundo, la
determinación y las ganas de vivir no eran ni mejores ni peores que el
resto de nosotros (...). La inspiración la recibí de mis lecturas de
grandes figuras como Martin Luther King y Mahatma Gandhi, quienes,
simplemente con la fuerza de sus cualidades humanas, eran capaces de
incitar a otros a cambiar su forma de ser»6.
Los líderes son aprendices: aprenden de sus éxitos y sus fracasos, de
sus tareas, los libros, las clases, las personas y de la vida misma.
Apasionados sobre sus creencias y sus intereses, dedican una enorme
cantidad de energía y atención a las cosas que les importan. Los líderes
eficaces inspiran lealtad y generan una actitud positiva en los demás,
porque actúan con integridad y confianza. Resueltos y apasionados,
son capaces de realizar jugadas atrevidas y valientes. Seguros de su
habilidad para manejar las situaciones, toleran la incertidumbre.
Piensa en la tenacidad de Winston Churchill, Nelson Mandela
o Aung San SuuKyi, que fueron perseverantes ante la certeza del
peligro y el desastre inminentes. Los líderes que muestran su eficiencia
personal siguen unas reglas que fomentan la mirada hacia su interior,
de forma que demuestran en ellos mismos el cambio que quieren ver
en los demás.
En los últimos años hemos trabajado con estas cinco reglas del
liderazgo. Como resultado hemos podido realizar algunas
observaciones, que resumimos a continuación.
� Todo líder debe destacar en eficiencia personal. Sin los cimientos de
la confianza y la credibilidad, un líder no puede pretender que otros le
sigan. Si bien las personas pueden tener diferentes estilos (introvertido
o extrovertido, intuitivo o racional, etc.), cualquier líder de personas
debe mostrar que tiene eficiencia personal para lograr el compromiso
de sus seguidores.
� Todo líder debe tener una fortaleza destacada. La mayoría de los
líderes de éxito sobresale al menos en uno de los cuatro roles restantes.
Casi todos tienen una predisposición natural hacia una de esas cuatro
áreas. Ésas son precisamente las fortalezas características que les
hacen distinguirse de otros líderes.
� Todo líder debe tener, al menos, una puntuación media en las
características de liderazgo que tiene menos desarrolladas.
� Cuanto más arriba esté un líder dentro de la organización, más
necesario será que sobresalga en más de una de las cuatro áreas.

3. El código de liderazgo: conviértalo en una realidad para usted y para su

organización

Si quiere ser un mejor líder o crear un liderazgo más eficaz en su

organización, debe aprender estas cinco reglas. Algunas de ellas le
saldrán naturalmente y otras las tendrá que cultivar. Cada persona
tiene un estilo de liderazgo diferente en función de su personalidad y
de otros factores más externos, como su puesto, su nivel profesional, el
sector al que pertenece o la cultura de la empresa. Dicho esto, recuerde
que todo líder debe llegar a dominar los fundamentos del liderazgo. Sin
ellos, nadie podría liderar y los directivos no podrían invertir en
futuros líderes porque no sabrían lo que buscan.
Pregúntese cuál de las cinco reglas le sale de forma más natural. ¿A qué
le gusta dedicar su tiempo? ¿Qué tipo de trabajo hace con más
facilidad? ¿Qué actividad le da energía? Conocer cuál es su
predisposición natural le ayudará a desarrollar una fortaleza de
liderazgo que le distinga y a centrar su atención en las áreas que debe
mejorar para convertirse en un líder más eficaz. Si es un buen
estratega, le conviene prestar especial atención a las reglas de la
gestión del talento, la ejecución y el desarrollo de capital humano. Un
ejercicio sencillo para averiguar sus predisposiciones puede ser realizar
la encuesta abreviada de código de liderazgo (evaluación 1.1). Si quiere
tener más información, puede pedir a otras personas que le digan cómo
le ven y comparar sus puntuaciones con las de otras personas.
A nivel organizacional, hemos utilizado la plantilla del código de
liderazgo para averiguar si las empresas están utilizando el modelo de
competencias adecuado. A menudo, cuando analizamos el modelo de
competencias de una empresa, que suele incluir entre siete y doce
competencias, en relación con las cinco reglas del liderazgo,
observamos que está desequilibrado. Una de las empresas que
estudiamos identificó doce competencias que deseaba que sus líderes
demostraran; a continuación estructuró una evaluación 360º de
liderazgo e introdujo sistemas de formación y de retribución para
fomentar estas doce competencias. Cuando comparamos estas
competencias con las cinco reglas, vimos que, de las doce, once se
encontraban en el área de la eficiencia personal. El modelo de liderazgo
que tenía la empresa era defectuoso. Incluso en el caso de que sus
líderes dominaran a la perfección las competencias propuestas,
no estarían cumpliendo todos los fundamentos del liderazgo. La
empresa sólo estaba tomando alimentos de uno de los grupos, mientras
se preguntaba por qué no se encontraba bien. Un ejercicio sencillo es
contrastar el modelo de competencias de su organización con las cinco
reglas que hemos sugerido. ¿Quiere tener líderes eficaces en las cinco
áreas?
El objetivo de este libro es sintetizar nuestros conocimientos sobre los
fundamentos del liderazgo, para que cada uno de nosotros sepa cómo
ser y cómo crear mejores líderes. El liderazgo se puede desarrollar por
medio de la educación, la experiencia, el mentoring, el coaching, la
asignación de tareas específicas y la formación por parte de unos
líderes a otros. No hay ninguna panacea. Lo fundamental es saber qué
dimensiones del liderazgo es necesario desarrollar, y hacerlo. Con esta
definición de las reglas básicas del liderazgo puedes examinar su
propio estilo y planificar cómo va a acometer la creación de futuros
líderes en tu empresa.
Si desea convertirse en un mejor líder o aumentar el liderazgo eficaz
dentro de su organización, debe llegar a dominar estas reglas. Algunas 
de estas características le saldrán naturalmente, y otras las tendrá que
aprender. Cada persona tiene un estilo de liderazgo diferente en
función de su personalidad y de circunstancias externas, como su
puesto, su nivel profesional, el sector al que pertenece o la cultura de la
empresa. Dicho esto, recuerde que todo líder debe llegar a dominar los
fundamentos del liderazgo. Sin ellos, nadie podría liderar y los
directivos no podrían invertir en futuros líderes porque no sabrían lo
que buscan.
Autoevaluación del código de liderazgo

Para las cuatro primeras áreas del código de liderazgo o áreas de

acción, identifique en cuál ha obtenido la mayor puntuación promedio.
Ésta será su fortaleza del código de liderazgo.
Si ha obtenido una puntuación menor o igual a 3 en alguno de los
puntos del área de eficiencia personal, establezca cómo puede mejorar
sus competencias en esta área para garantizar un liderazgo eficaz
sostenido.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Estratega
Creo una visión de futuro....................................................... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Creo una estrategia que esté centrada en el cliente……........ 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Involucro a la organización en el desarrollo de la estrategia.1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Genero tracción estratégica en la empresa…..................…... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
(Total estratega) ___ ÷ 4 =____
Ejecutor

Hago que el cambio suceda………................................….... 1 2 3 4 5 6 7 8

9 10
Sigo un protocolo para toma de decisiones………................ 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Aseguro la responsabilidad por acciones y resultados……... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Construyo equipos……….............................…................…. 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Aseguro la eficiencia técnica……................….......…........... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
(Total ejecutor)____ ÷ 5 = ____
Gestor de talento

Me comunico eficazmente…….............................................. 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Creo una gestión acorde a la estrategia…...............................1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Fortalezco la competencia en mi organización.................…. 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Asigno recursos para satisfacer las demandas……............... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Creo un ambiente laboral positivo……................................. 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
(Total gestor de talento)____ ÷ 5 = ____
Desarrollador de capital humano

Trazo un mapa de la fuerza laboral……................................ 1 2 3 4 5 6 7

8 9 10
Enlazo la marca de la firma con la de los colaboradores...... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Ayudo a las personas a gestionar sus carreras....................... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Encuentro y desarrollo la siguiente generación de talento.... 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
Fomento las redes y relaciones dentro de la organización..... 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
(Total desarrollador de capital humano)____ ÷ 5 = ____
Eficiencia personal

Practico el pensamiento claro........................................……. 1 2 3 4 5 6 7

8 9 10
Me conozco a mí mismo/a………......................................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Tolero el estrés……...................................…..........................1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Demuestro agilidad de aprendizaje…….................................1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Desarrollo el carácter y la integridad …….............................1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Cuido de mí mismo/a………..................................................1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Tengo energía personal y pasión…....…................................1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
(Total eficiencia personal)____ ÷ 7 = ____
2. Regla 1 Cree una visión de futuro
 
Para forjar el futuro, debe convertirse en estratega:
1.                  Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de
futuro.
2.                  Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen que
decir sobre su negocio.
3.                  Involucre a la organización: nadie sabe por sí mismo todo
lo necesario.
4.                  Genere tracción estratégica en la empresa.
Definir una estrategia consiste en establecer claramente a dónde quiere
ir. Esa meta estratégica puede ser defender un nicho de mercado
potente y lucrativo (piense por ejemplo en la Universidad de Harvard o
en IBM); batir el récord de velocidad en la introducción de nuevos
productos y servicios en el mercado (¿cuántos negocios y productos
nuevos ha lanzado Google?); o perfeccionar y combinar una serie de
habilidades que ningún competidor pueda replicar (piense en la
acertada selección de habilidades presentes en cualquier parque
temático de Disney del mundo). El lenguaje puede variar –misión,
visión, metas, estrategias, objetivos, resultados, valores y demás– pero
la intención de todo líder es crear un futuro aún más atractivo que el
presente, ocupando para ello una posición estratégica que nadie le
pueda arrebatar.
Los estrategas combinan visión y capacidad de análisis. Por una parte,
visualizan un estado futuro que crea o aprovecha las oportunidades.
Por otra, realizan un riguroso análisis financiero, tecnológico,
organizativo y del cliente para trazar una ruta que les conduzca a ese
estado futuro deseado. Para ser visionarios y analíticos al mismo
tiempo, los líderes estrategas deben conocer claramente cuáles son las
competencias fundamentales de su organización en ese momento (por
ejemplo, si ofrece la habilidad técnica para crear un adhesivo
novedoso, los motores más innovadores, apoyo logístico de talla
mundial o un diseño pensando para el consumidor), las capacidades de
la organización (la cultura de la empresa y su forma de hacer las cosas,
tales como la colaboración entre departamentos, la gestión del talento,
o la capacidad para lanzar nuevos productos al mercado con rapidez),
los recursos financieros y la tecnología con la que cuenta. Los
estrategas eficaces se distinguen por su capacidad para fomentar que
sus organizaciones aprovechen estas fortalezas como nadie más puede
hacerlo.
Si quiere convertirse en un buen estratega, tiene que evitar las trampas
más comunes a la hora de crear una estrategia:
� No permita que la estrategia se quede en un conjunto de órdenes
ambiciosas sin un plan de acción concreto que las sustente. Las
misiones y visiones que no están ancladas en la realidad generan más
escepticismo que confianza. Un equipo de líderes de alto nivel que
conocimos dedicó meses a diseñar su misión, su visión, sus valores y
demás nobles propósitos. Enviaron a sus más de 50.000 empleados un
DVD con un tutorial en el que explicaban todo esto, esperando una
gran acogida; lo que obtuvieron, en cambio, fue un montón de planes
estratégicos apilados en las estanterías de los despachos. Los
colaboradores leyeron las grandes palabras, pero no vieron las acciones
concretas
� No piense que para crear una estrategia basta con proyectar las
cifras de hoy en el futuro. Las páginas y páginas de análisis de los
resultados y pronósticos financieros, las tendencias actuales y futuras
de clientes y colaboradores, y los procesos tecnológicos y de fabricación
pueden estar enmascarando la falta de una estrategia real. Nosotros
trabajamos con un equipo de alto nivel que había estado analizando los
datos financieros y de todos sus clientes durante dos días; al tercer día
les formulamos una sencilla pregunta: ¿pueden decirnos, en menos de
veinte palabras, cuál es su estrategia? No nos sorprendió encontrarnos
con que cada uno de los individuos tuviera su propia respuesta
particular a una pregunta tan sencilla como a dónde querían dirigirse.
El análisis de los datos que habían realizado no les había conducido a
adoptar una decisión conjunta.
� No se limite a seguir a los líderes de su sector; intente dejarles atrás
y conseguir una posición exclusiva en el mercado. La evaluación
comparativa o benchmarking resulta útil para aprender qué
comportamiento adoptan los mejores líderes y, después, superarlo o
adaptarlo a su manera
� No permita que los éxitos del pasado determinen la elección de sus
estrategias futuras ya que es posible que no le sirvan para predecir el
futuro tanto como piensa. La parte negativa del éxito es que lo que ha
funcionado una vez puede llevarle a elegir las opciones equivocadas
fácilmente. Y es posible que se sienta seguro eligiendo esas opciones
incorrectas, pero puede que esto lo aleje de tus objetivos. Los políticos
que dominan el arte de la publicidad en televisión y otros medios de
comunicación se han dado cuenta, a menudo obligados por una mala
experiencia, de que Internet ha cambiado las reglas del juego y requiere
prácticas diferentes.
� Si los clientes, los productos o el propio sector están cambiando a su
alrededor, no se centre en las pequeñas mejoras que en apariencia
eliminan los riesgos pero que no le ayudan a redefinir este entorno de
manera adecuada. A veces, la estrategia requiere pensar de forma
atrevida e innovadora y que intente adelantarse a los problemas de sus
clientes antes incluso de que sean conscientes de ellos. Pocos clientes
solicitaban en las investigaciones de mercado un sistema de mapas por
satélite donde poder encontrar su casa y trazar las rutas de sus viajes.
El equipo de innovación de Google previó con Google Earth una
necesidad no satisfecha y los productos que podían derivarse de ella.
� Cuando diseñe su estrategia, tenga cuidado con prometer cosas
diferentes a distintas personas. No juegue a dos bandas. Cuando se
intenta contentar a todo el mundo, generalmente se acaba por no tener
éxito con nadie.
No basta con que reconozca e intente evitar estas trampas. Si quiere
convertirse en estratega, lo principal es que tenga claro a dónde quiere
ir. Esta claridad se consigue dominando los cuatro principios de la
estrategia. Los principios convierten las suposiciones y las creencias en
convicciones y compromisos, y conocerlos a la perfección le ayudará a
tener claro a dónde quiere ir.
1. Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de futuro

Como responsable de I+D de Nike, para John Hoke lo más fácil sería

adoptar las últimas tendencias en moda de calzado y confección. Pero,
en lugar de ello, intenta prever el entorno en el que va a trabajar Nike
en el futuro en todas sus dimensiones y desarrollar productos Nike que
sean imposibles de superar. En parte antropólogo social, en parte
diseñador, en parte tecnólogo, siempre ávido de conocimientos,
aprende todo lo que puede sobre la psique de la próxima generación, el
futuro del diseño de vanguardia y las posibilidades que brindan las
innovaciones científicas.
Como estratega, Hoke es capaz de integrar estas tres áreas, en
apariencia independientes, para generar oportunidades de gran éxito.
Como ejemplo particularmente interesante, que también sirve de
metáfora para explicar este planteamiento, la incesante búsqueda
deHoke de nuevas ideas prácticas le llevó a descubrir la empresa Z
Corporation, un fabricante de tecnología que utiliza hidrocarburos para
imprimir diseños, no sobre el papel, sino en tres dimensiones, y crear
objetos físicos en lugar de meras representaciones
visuales. Hokeidentificó inmediatamente las posibilidades que esto
ofrecía para el mundo del calzado: en lugar de seguir una larga y
compleja cadena de suministro, el cliente podría escanear su propio pie
y crear un prototipo, de forma que la impresora podría imprimir una
zapatilla personalizada. Como estratega, Hoke persigue redefinir el
futuro.
Una estrategia de liderazgo diferente es el caso de Nokia, el mayor
fabricante de telefonía móvil del mundo. A pesar de que esta empresa
ha sido uno de los promotores del desarrollo de la telefonía móvil
durante los últimos veinte años, los ejecutivos de Nokia se dieron
cuenta de que su estrategia de fabricación de aparatos era limitadora.
Por ello asumieron que Nokia necesitaba convertirse también en una
empresa de servicios de Internet que produjera contenido para sus
teléfonos móviles y pudiera competir así en el emergente mundo de
Internet.
Los principales competidores de Nokia ya no iban a proceder del
campo de las telecomunicaciones tradicionales, sino prácticamente de
cualquier parte desde la que un avispado diseñador de
programas informáticos pudiera conectarse. Nokia tenía que ser más
listo, más rápido, más flexible y estar más en sintonía con las últimas
tecnologías y el consumidor.
Ollie-Pekka Kallasvuo, directivo de Nokia, pidió a toda la organización
que reexaminara cada uno de los roles, procesos, estructuras, sistemas,
relaciones e hipótesis relativas a los socios, los inversiones, los
productos y la geografía. El objetivo era convertirse en una empresa de
servicios de Internet, no ser solamente un fabricante de terminales.
Gracias a acciones estratégicas como ésta, Nokia está considerada
como una de las empresas más representativas en liderazgo del mundo.
¿Qué puede hacer usted para mirar con curiosidad a su alrededor y
crear una visión de futuro propia? Necesita explorar las diferentes
posibilidades y acceder a nuevas ideas que le saquen de su zona de
confort.
� Formúlese la pregunta «¿Y si...?» y explore las diferentes
posibilidades: cuando lea una novela, vaya al cine, a un restaurante o
de compras, esté atento a qué le pueden enseñar estas experiencias
acerca de sus productos o servicios. Por ejemplo, nosotros logramos
comprender mejor la contratación por referencias (la técnica de pedir a
un colaborador que recomiende a un amigo, que provoca que el
colaborador se comprometa más con la empresa) al darnos cuenta de
que en el supermercado no nos cambiábamos de cola cuando había
alguien detrás de nosotros: el comportamiento en las colas de los
supermercados podría tener un impacto en las prácticas de
contratación.
� Relaciónese con aquellas personas que más ideas le puedan aportar
(clientes, inversores, colaboradores o competidores): generalmente no
aprendemos ideas innovadoras de nuestras personas más allegadas, es
decir, nuestras amistades más cercanas, ya que a menudo elegimos
amigos que comparten muchas de nuestras ideas. Por eso necesitamos
tener abundantes vínculos menos estrechos, es decir, contactos más
casuales, con personas diferentes a nosotros que puedan darnos
opiniones que, de otra forma, no tendríamos. Busque y cultive este tipo
de relaciones para tener acceso a nuevas formas de ver tu mundo.
� Lea cosas de todo tipo: un directivo de una empresa citada
enFortune 500 afirma que le gusta leer a escondidas las
revistasRolling Stone y People, aunque sabe que la mayoría de sus
colegas sólo lee libros de negocios y prensa especializada.
� Alíese con la tecnología si todavía no lo ha hecho ya que ésta afectará
profundamente a todos los negocios que quieran avanzar hacia el
futuro. Conviértase en un serio estudioso del futuro, lea libros y
navegue por sitios que hablen de las tendencias globales en la
economía, la demografía y la política; y reflexione sobre el impacto que
produce la tecnología en su sector, su organización y su gente. En
ocasiones le puede interesar simplemente hacer una búsqueda en
Google sobre un problema o reto al que esté enfrentado. Averiguequé
han hecho otras personas y cómo se han enfrentado al problema.
Utilice la Red para acceder no sólo a la información que necesita, sino
para forjar relaciones que, de otra forma, no tendría.
� Aprenda a experimentar los problemas a los que se podrían estar
enfrentando sus clientes potenciales: actúe como cliente de los
productos o servicios de su empresa. Mírese a través de sus ojos. No se
limite a preguntar a sus clientes qué es lo que quieren, viva de primera
mano qué están experimentando.

Si hace lo que acabamos de describir, estará más dispuesto a cambiar y

ampliar la imagen que la organización tiene de sí misma. Ketchum, una
división de Omnicom y una de las empresas de relaciones públicas más
grandes y de mayor éxito del mundo, encargó a 250 de sus principales
directivos una nueva evaluación estratégica de la identidad de la firma
en el mundo virtual y viral de la Red.
Como resultado, la empresa ha reformulado la definición de sí misma y
su oferta de productos y servicios, pasando de ser una firma de
relaciones públicas a una agencia de comunicación que se acomoda
mejor a las nuevas formas de llegar a la gente, que se salen de los
planteamientos tradicionales de las relaciones públicas.
En otro tipo de ejercicio, en lugar de mirar solamente a las
organizaciones de su mismo sector, los grandes estrategas se fijan y
aprenden de empresas de sectores análogos que han conseguido
diferenciarse en su ámbito y adquirir resultados sobresalientes. Por
ejemplo, las empresas del sector hotelero pueden observar otros
negocios de servicios similares, tales como las aerolíneas, las cadenas
alimentarias y los parques temáticos, y anotar algunas ideas útiles
sobre lo que les ha ocurrido y cómo sacar provecho de esas situaciones.
2. Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen que decir sobre
su negocio

¿Cuál es la prueba de fuego de su estrategia? Que consiga situar a su

empresa en una posición competitiva a largo plazo. La competitividad
es la capacidad de hacer algo único que sus clientes valoran. Cuando
esto ocurre, sus inversores tienen más confianza en su futuro y sus
empleados ven la conexión entre sus acciones diarias y las expectativas
a largo plazo de los clientes. La competitividad también implica
colaborar con otras personas que podrían influir en el futuro de la
empresa: importantes miembros de la sociedad y otros personajes
críticos.
¿Cómo afecta la participación del cliente a la definición de la
estrategia? ¿La orientación al cliente no es en realidad una
competencia del marketing o las ventas? Cuando el cliente participa en
la estrategia, se consiguen conectar sus necesidades y experiencias con
el papel que tiene que desempeñar cada persona de la organización
para satisfacer dichas necesidades. El ingenioso chip electrónico que
permitía a un electrodoméstico (una lavadora, un secador de pelo o un
refrigerador) efectuar un autodiagnóstico y contactar con el servicio de
reparaciones para que éste enviara a alguien a arreglar el aparato,
sonaba estupendamente en la sala de reuniones, pero no culminó en
una estrategia de negocio agradable para el cliente, por la sencilla
razón de que la mayoría de los propietarios preferían ser avisados antes
de que alguien apareciera en su casa para reparar su electrodoméstico.
Beau Parnell, que hoy en día se encarga del desarrollo del liderazgo en
Microsoft, cuenta cómo Cisco comenzó a relacionarse más con sus
clientes cuando él estaba allí. Relata que John Chambers, directivo de
Cisco, le pidió que adoptara una iniciativa estratégica para crear un
programa y un proceso de certificación sobre ingeniería de clientes. Los
equipos de Cisco no eran fáciles de utilizar y el sector contaba con muy
pocos esquemas reales de resolución de incidencias. Lo primero que
hizo Parnell fue reunir a personas clave de dentro de la empresa para
constituir el equipo Top Gun, como se denominó el proyecto. Dado que
este programa estaba destinado a los ingenieros de los clientes de
Cisco, Parnell y sus colegas creyeron que Top Gun estaría incompleto si
no participaba en él algún cliente difícil. A pesar de que casi todos en la
empresa creyeron que se había vuelto loco, Parnell invitó al crítico
más acérrimo de Cisco a que se uniera al equipo.
Le llamaremos Joe. Cada vez que Joe se acercaba a la sede de Cisco, el
equipo bromeaba diciendo que iba a saltar la alarma, ya que él era uno
de los expertos más renombrados en redes y resolución de incidencias
y hasta los mejores ingenieros de Cisco le temían.
Así es como Parnell cuenta la historia: «Joe aceptó unirse a nuestro
equipo y estuvo con nosotros en cada paso que dimos. Puso a prueba
los manuales de formación sobre la certificación y probó los escenarios
de resolución de incidencias. Su sello de aprobación constaba en todos
los documentos y procesos. Siete meses más tarde, el
equipo Top Gunlanzó el proceso CCIE (Certificado Cisco de Experto en
Internet) en el mundo entero. Contaba con las recomendaciones y la
credibilidad de su crítico más acérrimo. Desde entonces, el CCIE se ha
convertido en un referente a nivel mundial y aquellas personas que lo
poseen tienen muchas más probabilidades de ser contratadas».
Cuando el proceso finalizó, Joe confesó que había estado preparando
una recomendación para que su empresa dejara de trabajar con Cisco
justo cuando ésta le invitó a unirse al equipo. Pero, en lugar de ello, se
convirtió en su fanático más incondicional. John Chambers estaba tan
satisfecho con el trabajo realizado por el equipo que regaló a cada uno
de sus miembros una chaqueta de cuero de piloto de la Marina con los
nombres de los miembros bordados. También hicieron una para Joe
pero, como la empresa tenía la norma de no hacer regalos a los clientes,
la tuvieron que guardar en una vitrina de cristal en una de las paredes
de la sede. Dos años más tarde, cuando Joe se decidió a entrar en
Cisco, la empresa rompió el cristal para celebrarlo.
Los clientes se identifican y valoran los productos y servicios de su
empresa. Sin su aceptación entusiasta de los productos y servicios
derivados de su nueva estrategia, ésta carece de valor. Estos clientes
que guían nuestra estrategia son los líderes a los que siguen los demás.
Este factor fue en gran parte lo que indujo a Nokia a cambiar: quería
que los usuarios de Web 3.0, especialmente los usuarios de la próxima
generación, identificaran a Nokia con una marca de creación de
contenidos en Internet a la moda, vanguardista y que conectara con
ellos, no como un fabricante de aparatos de ingeniería. No es
casualidad que el lema corporativo de Nokia pasara a ser simplemente
«Connecting people». Los líderes estratégicos averiguan por qué los
clientes escogen sus productos y por qué dejan de utilizarlos. Unilever
creó simuladores de cocinas para ver cómo los clientes utilizaban sus
productos y, más tarde, decidió ir directamente a casa de los clientes
para eliminar la mayor artificialidad posible en la observación de las
experiencias de éstos con sus productos. Bill Marriott afirma que lee
todos los formularios de satisfacción enviados por los clientes para
averiguar qué cambiarían de los hoteles Marriott. A continuación
incorpora sus perspectivas en la toma de decisiones, para lo que
comparte esta información con toda la organización. Marriott también
quiere conocer las impresiones de los clientes sobre sus empleados. La
cadena hotelera conoce tan bien a sus clientes que, aunque no estén
físicamente presentes, sus intereses e ideas siempre lo están.
Los líderes cuya estrategia se centra en el cliente son apasionados
consumidores de sus propios productos, lo que les permite vivir la
experiencia del cliente de primera mano. David Motyl, antiguo
directivo de la empresa de revestimiento para
suelos Amtico International, tenía instalados productos Amtico en
todos los suelos de las casas en las que él y su familia vivieron a lo largo
de veinte años –seis casas y pisos en total–, lo que le permitía conocer
mejor los problemas de instalación, mantenimiento y uso de sus
productos desde la perspectiva del cliente.
Con el fin de crear un método para comprender mejor al cliente, hemos
ideado un sencillo ejercicio. En primer lugar, pedimos a los directivos
que identifiquen a sus clientes más importantes. La mayoría es capaz
de identificar a sus principales clientes, aquellos que son líderes en el
sector, que además adquieren grandes cantidades de los productos o
servicios que estas empresas venden y que acuden a ellas para
adquirirlos. A continuación, pedimos a los directivos que intenten
explicar por qué estos clientes compran sus productos. Con frecuencia,
los directivos distribuyen un total de cien puntos entre los criterios más
habituales que siguen los consumidores: productos/servicios, relación
con el cliente, tecnología, distribución o acceso, precio u otros criterios.
Después hacemos a los clientes la misma pregunta, para averiguar si
sus criterios coinciden con los que han dado los directivos. Por último,
pedimos a los directivos que busquen maneras de involucrar más a los
clientes en el diseño de la estrategia, incluyéndolos en las discusiones
sobre los productos, como hace Cisco; en las iniciativas de gestión,
como hace Nokia al invitar regularmente a sus clientes a actividades de 
formación en gestión; o en el desarrollo de la cultura de la empresa. Al
identificar a los clientes principales, darse cuenta de qué criterios de
compra aplican e involucrarlos en la creación de una organización que
satisfaga sus necesidades, las empresas dejan de prestar simplemente
un servicio y comienzan a anticiparse a las necesidades de sus clientes
y colaborar con ellos (consulta el cuadro 2.1 para hacer este ejercicio).
Además de las necesidades de los clientes, los estrategas también
tienen en cuenta las de otras partes involucradas. Cuanto más grande
sea una empresa, mayor será su impacto en el mundo. Tanto los
inversores como la sociedad en general mostrarán un interés por su
estrategia y tendrán una reacción ante ella. La comunidad financiera y
los mercados de capitales tienen que creer en su estrategia si van a
apoyarla mediante el precio de las acciones y otros títulos en el
mercado. Dicho apoyo deriva de determinados intangibles que
garantizan la confianza de los inversores en el futuro de su empresa,
como el hecho de que ésta llegue a los objetivos de ingresos
trimestrales, tenga una estrategia clara, apoye el desarrollo de las
competencias técnicas fundamentales para su negocio y cree
capacidades organizativas apropiadas. La sociedad es otra parte
importante que los estrategas han de tener en cuenta. Hemos
descubierto que la responsabilidad social corporativa se asienta en la
capacidad de la empresa de incorporar valores aceptados por la
sociedad. Si su estrategia implica la utilización de mano de obra
infantil en Indonesia, arrasar una montaña de un país en vías de
desarrollo, echar a la calle a dos tercios de los empleados de un pueblo
de Estados Unidos cuya economía depende de su trabajo en la fábrica u
obligar a los empleados a tomar decisiones poco éticas para alcanzar
objetivos poco razonables, piénselo dos veces. Pero además de plasmar
valores, la responsabilidad social corporativa tiene que ver con la
sostenibilidad y la búsqueda de una forma de consumir menos
recursos. Wal-Mart ha pedido a sus proveedores de juguetes que
reduzcan el embalaje y ha hecho grandes esfuerzos para que sus
edificios sean más eficaces energéticamente y reducir sus emisiones de
CO2. En cualquier momento del día, el 35% de los empleados de IBM
está fuera de la oficina, lo que supone un ahorro de espacio y tiempo de
desplazamiento. La responsabilidad social también tiene que ver con la
filantropía, ya que algunas organizaciones devuelven una parte de sus
beneficios a la sociedad, por medio no sólo de donaciones económicas,
sino también fomentando que sus empleados donen su tiempo a una
buena causa. En un momento en que las comunicaciones virales
permiten el acceso instantáneo a la información, todo lo que hacen las
empresas se puede saber en el momento. Empresas como Mitsubishi y
DuPont han contratado responsables de sostenibilidad para que
estudien qué impacto están teniendo sus empresas en su entorno.
3. Involucre a toda la organización: nadie sabe por sí mismo todo lo
necesario

En lugar de trabajar en solitario o con un reducido grupo de asesores

de confianza, o incluso clientes, usted debe involucrar a otras personas
de la organización en el desarrollo de su estrategia. ¿Por qué? Porque
cada miembro de la organización tiene un punto de vista válido sobre
cómo poner en práctica la estrategia dentro de la empresa y debería
tener una opinión sobre cómo afectará dicha estrategia a los clientes.
Los resultados de la investigación sobre trabajadores independientes
muestran datos sorprendentes: trabajan más horas, pero disfrutan
mucho más de su trabajo. ¿Por qué? Porque tienen una visión del
impacto que éste produce en el negocio. Cuantas más personas
participen en las discusiones para definir la estrategia, mayor será la
probabilidad de que participen activamente en su definición y puesta
en práctica.
En Wal-Mart, por ejemplo, nos recibió la amable asistente
administrativa que se había encargado de organizar nuestra visita.
Cuando le preguntamos si le gustaba trabajar allí, dijo que era el mejor
trabajo que podía imaginar. Cuando indagamos por qué, nos contó que
ella había contribuido al éxito de la empresa, que pronto alcanzaría los
500.000 millones de dólares de ingresos. Un día se había dado cuenta
de que el pan que vendía Wal-Mart no tenía la calidad que ella, como
consumidora, creía que debía tener. Así que se reunió con la persona
encargada de suministrar el pan a Wal-Mart. Éste escuchó sus ideas y
la invitó a que las compartiera con el proveedor de pan, que también la
escuchó. Desde ese momento, Wal-Mart vende un pan diferente gracias
a sus ideas. Añadió que tenía otras ideas que le gustaría compartir
pronto y que Wal-Mart fomentaba que los empleados contribuyeran
con sus opiniones a mejorar sus productos y servicios.
 Cuadro 2.2. Calendario del proceso de desarrollo de la
estrategia

Nokia se ha esforzado por hacer de la creación de la estrategia el

proceso más abierto y transparente posible. Durante el proceso de
desarrollo de su estrategia, sus directivos, con ayuda del personal del
departamento de cambios, convocaron reuniones de vecinos a
gran escala –denominadas cafés– en todas las regiones del mundo en
las que opera la empresa. Otro planteamiento creativo es establecer un
proceso estratégico interno en el que se divide en grupos a los
participantes, generalmente directivos de alto nivel, y se les muestran
los datos del sector. A continuación, cada grupo debe defender una
dirección de crecimiento particular para el negocio. En estos grupos,
los líderes no buscan encontrar las respuestas correctas, sino defender
una posición estratégica. Una vez que cada grupo ha formulado una
estrategia atractiva y las implicaciones de los datos analizados, los
grupos se reúnen para decidir qué opción es la mejor.
Para los empleados también resulta útil que exista un proceso claro y
sistemático de desarrollo e implantación de la estrategia. Una de las
empresas que estudiamos tiene un calendario de desarrollo de la
estrategia sistemático y predecible, de forma que los empleados pueden
prever el flujo de la estrategia a lo largo de la empresa y conectar las
diferentes partes de ésta (ver el cuadro 2.1).
En esta empresa, los empleados saben qué esperar de la planificación.
Cuando los empleados participan activamente en la decisión sobre el 
rumbo de la empresa, le ayudan a establecer a dónde quiere ir y a
garantizar que usted alcanza su objetivo.

4. Cree tracción estratégica en su empresa

El liderazgo estratégico también requiere introducir la habilidad

estratégica en toda la organización. A menudo se delega la capacidad
de trazar una estrategia al miembro de la junta directiva o al equipo
directivo, quienes son legítimamente responsables de dotar a la
empresa de una dirección. Pero la tracción estratégica se produce
cuando los empleados de todos los niveles de la empresa no sólo
comprenden hacia dónde se dirige ésta, sino que se muestran
entusiasmados con ello, lo recuerdan y saben qué decisiones deben
tomar en el día a día para llegar hasta allí.
En las cientos de declaraciones de visiones, misiones, metas,
estrategias u objetivos que hemos examinado, hemos identificado seis
criterios –a los que hemos denominado el ABC de la
tracciónestratégica–, aplicables a cualquier organización (ver cuadro
2.2). Estos criterios permiten a los líderes de todos los niveles ser
claros respecto a dónde se quieren dirigir.
Aspiraciones: para que la estrategia cale en la organización,
los empleados necesitan creer en los valores inherentes a ella;
necesitan una conexión emocional a un nivel muy personal. El sencillo
y emotivo discurso en 1963 de John F. Kennedy, cuando era presidente
de Estados Unidos, sirvió para lanzar un nuevo programa espacial:
«Creo que esta nación debería comprometerse, antes de que termine la
década, con el objetivo de llevar a un hombre a la Luna y devolverlo
sano y salvo a la Tierra». La estrategia de Kennedy era un claro
llamamiento a lo mejor de la nación norteamericana y obtuvo
resultados apabullantes. Imagina el compromiso que generaron estas
palabras en cada uno de los empleados de la NASA.
Comportamientos: para que las intenciones de una empresa,
basadas en sus valores, sean creíbles, deben traducirse en acciones y
comportamientos concretos. Una forma de identificar estos
comportamientos es hacer circular un borrador con la declaración de
valores de la empresa entre los empleados y hacerles tres preguntas:
� Son importantes para usted los valores internos que proponemos
como empresa? Si no es así, ¿qué valores lo serían?
� En su opinión, ¿en qué acciones se traducirían estos valores? ¿Qué
cosas fomentarían? ¿Cuáles reducirían? ¿Qué procesos detendrían? ¿Y
cuáles comenzarían?
� Si la empresa hace suyos estos valores, ¿estará más dispuesto a
colaborar para que funcione la estrategia?
Cuadro 2.2. El ABC de la tracción estratégica

Orientación al cliente: los líderes estratégicos deben traducir las

expectativas de los clientes en la cultura de la organización. En otras
palabras, las expectativas de los clientes tienen que guiar el
comportamiento de los directivos y los empleados, desde los sistemas
que utilizan para contratar, formar y pagar a los empleados, hasta
los mensajes que comparten. Para empezar, los líderes estratégicos
tienen que preguntarse a sí mismos: ¿estoy conectando las expectativas
de los clientes con las acciones de los empleados? ¿Los empleados que
elegirían mis clientes querrían trabajar en mi organización? Si un
cliente viera nuestro sistema de gestión del desempeño, ¿estaría
satisfecho con los comportamientos y los resultados especificados?
¿Estarían de acuerdo nuestros clientes con la formación y la
comunicación que ofrecemos? Cuando las prácticas de gestión internas
se alinean con las expectativas del cliente, éste encuentra satisfactoria
la cultura de la organización.
Los valores corporativos también son importantes para el cliente. Los
valores de una empresa son parte de su oferta al mercado. El auge
deWhole Foods y otras empresas de alimentos ecológicos es una
prueba reciente de este fenómeno. Incluso las empresas que a lo largo
de su historia han mostrado escaso interés en este tipo de cosas están
cambiando sus estrategias para reflejar el cambio en los valores de los
consumidores. Wal-Mart, que durante toda su existencia ha sido una
cadena de bajo costo, de repente se ha convertido en el mayor
vendedor de bombillas LED de bajo consumo y leche ecológica. Los
clientes quieren ver sus aspiraciones hechas realidad y quieren que sus
compras les ayuden a ello. Pregúnteles:
� ¿Son los valores internos que proponemos válidos para usted como
cliente? Si no es así, ¿qué valores lo serían?
� ¿Qué haría que estos valores que propugnamos se convirtieran en
realidad para usted? Esta pregunta genera un diálogo que puede ser
muy interesante y revela mucha información sobre los
comportamientos que tendría que adoptar la empresa para tratar
mejor a sus clientes.
� Por último, si hacemos nuestros estos valores y nos comportamos
como sugieres, ¿consumirá usted más productos o servicios de nuestra
empresa?
Disciplina: dado que en las dos últimas décadas el mundo de los
negocios se ha dedicado al recorte de personal, la reducción de las
jerarquías, la redistribución de los empleados y la reingeniería, puede
resultar sorprendente darse cuenta de que las organizaciones son más 
que puros niveles de gestión. Piense en esto: ¿hay algún cliente que
conozca o al que le importe el número de niveles de gestión que hay en
su empresa? No. Pero sí que saben qué cosas funcionan. La identidad
de una organización deriva de su capacidad de hacer algo bien (como
satisfacer las necesidades de los usuarios de Web 3.0) gracias a los
talentos especiales que tiene como organización: la capacidad de
colaborar, aprender, adaptarse rápidamente, cambiar su cultura,
innovar, servir al cliente, ser eficiente, responsable, etc.
Constantemente, los estrategas deben ir dando forma a la estrategia y
la organización al mismo tiempo, empezando por lo externo y
terminando por lo interno.
En resumidas cuentas: la formulación de la estrategia no finaliza hasta
que la organización sepa claramente cómo introducirla en toda la
entidad, incluyendo a los empleados de todos los niveles. Para ello es
fundamental alinear las disciplinas de la organización a la estrategia:
utilizar disciplinas financieras para asignar presupuestos
estratégicamente; disciplinas tecnológicas para gestionar el flujo de
información; disciplinas de marketing y ventas para traducir los deseos
de los clientes en productos y servicios; disciplinas de ingeniería para 
diseñar productos; disciplinas de fabricación para producir dentro de
plazo y presupuesto; y disciplinas de recursos humanos para gestionar
el talento y la organización.
En ocasiones, esta labor de clarificación estratégica requiere que los
líderes repiensen y redefinan a fondo sus organizaciones, como
hicieran Ollie-Pekka Kallasvuo y otros ejecutivos de Nokia. A menudo,
se trata simplemente de tener la disciplina de comprobar que la
empresa está organizada en todos sus aspectos de forma que satisfaga
las necesidades de los clientes.
Energía: los empleados necesitan un segundo tipo de conexión
emocional, algo que les vincule con sus esperanzas acerca de su propio
futuro, una respuesta a la pregunta sobre qué beneficios tiene la
empresa para él y su familia. Para crear los comportamientos
orientados al cliente necesarios para poner en práctica la estrategia, los
indicadores no son suficientes. Las personas se llenan de energía ante
una estrategia convincente que les permite construir su propio
futuro.Kellogg´s consigue que sus empleados no sólo vendan cereales y
aperitivos, sino que ayuden al mundo a comer más sano. De hecho, los 
empleados de la empresa se refieren a los aperitivos de Kellogg´s como
a los «snacks sanos».
Foco: la estrategia tiene más que ver con decir no que con decir sí. Su
estrategia tendrá éxito si es capaz de no desconcentrarse de sus tareas,
no perder el tiempo ni desviar su atención u otros recursos hacia
tentaciones que le alejan de ella.
5. Conclusión: la estrategia como historia

Una estrategia basada en estos cuatro principios se convierte en una

historia, una historia con un objetivo, unos clientes, unos
colaboradores, unos medios, unos fines y unos resultados. Una buena
historia apela a la mente (es inteligente y comprensible), al corazón (es
emotiva) y a los pies (conduce a la acción). Los líderes estrategas son
capaces de contar la historia de su organización a los empleados, los
inversores y los clientes. Y ésta también se convierte en parte de su
historia personal, ya que los buenos estrategas no pierden de vista en
ningún momento sus objetivos ni cómo hacerlos realidad. Pregúntese
si su organización posee una historia coherente haciendo la evaluación
2.1.
¿A qué nos lleva esta discusión sobre la estrategia? Determine el
alcance que quiere que ésta tenga basándose en toda la información de
la que disponga y a continuación invite a tus clientes, empleados y
otras personas importantes a participar en su diseño. Tenga en cuenta
a la sociedad y a los inversores. Aspire alto, pero piense también que
las visiones excesivamente grandilocuentes merman la credibilidad:
el punto justo es tener metas elevadas sin que se resienta la
organización. Los buenos estrategas tienen una visión realista sobre
sus capacidades técnicas y sociales, y las trabajan. Cultivar habilidades
de excelencia lleva años, así que cualquier estrategia que ignore las
fortalezas de la empresa debe asumir el riesgo de hacerlo.
¿Cómo saber entonces si usted es un buen estratega? Pregúntese
adónde quiere ir y valore si tiene una visión de futuro para su
organización y su sector. ¿Ha mirado con curiosidad a su alrededor
para ver hacia dónde puede ir, o ha actuado mecánicamente? ¿Les
entusiasma a sus clientes la idea de acompañarle en el futuro? ¿Y a sus
empleados? ¿Y a otras personas involucradas?
Unas preguntas breves sobre estrategia
¿Su organización puede contar su estrategia en forma de una historia
coherente?
Elija entre cinco y siete personas de distintos departamentos y pídales
que respondan a las siguientes preguntas relativas a la estrategia de su
empresa. Observe si las respuestas se parecen.
1.                  ¿Cuál es la estrategia de nuestra organización? ¿A qué
clientes nos dirigimos y por qué consumen dichos clientes nuestros
productos y/o servicios?
2.                  ¿Quiénes son nuestros principales competidores y cómo
intentan diferenciarse de nosotros?
3.                  ¿Cómo se encuentran nuestros beneficios en relación con
los de nuestros principales competidores?
4.                  ¿Cuáles son las tendencias del mercado que afectarán más
visiblemente a nuestra organización? Cite entre dos y cuatro.
5.                  ¿Cuáles considera que son las tareas/prioridades más
importantes para nuestra empresa en los próximos 12 a 24 meses?
3. Regla 2 Haga que las cosas sucedan
 
Para convertir las cosas en realidad, usted debe ser un ejecutor:
1.             Haga que el cambio suceda.
2.             Siga un protocolo para tomar decisiones.
3.             Asegure la responsabilidad por acciones y resultados.
4.             Construya equipos.
5.      Asegure la eficiencia técnica.
            
Los líderes con capacidad de ejecución llegan a donde se proponen.
Saber a dónde se quiere ir y llegar a ese lugar son dos cosas muy
diferentes. A menudo sabemos a dónde queremos ir y lo que
deberíamos hacer para conseguirlo, pero no lo hacemos bien. A nivel
personal, sabemos que deberíamos hacer ejercicio, seguir una dieta
sana y pasar tiempo con nuestros seres queridos, pero nuestra
inevitable vida frenética nos impide con demasiada frecuencia hacer
todas estas cosas tanto como nos gustaría. La ejecución es la capacidad
de pasar de la teoría a la práctica.
Como líder, la capacidad de ejecutar le permitirá convertir sus
aspiraciones estratégicas en acciones, sus deseos en resultados y el
futuro que desea en una realidad presente. Si usted es un buen
ejecutor, logrará que los demás vean cómo una visión de futuro afecta
sus acciones hoy. La capacidad de ejecutar también es
extraordinariamente práctica. Los éxitos a corto plazo pueden ser los
motores de propulsión de la organización y pueden conducirla hasta el
punto de inflexión en el que la estrategia se convierte en realidad. La
capacidad de ejecutar incluye disciplinas que permiten producir las
habilidades adecuadas, promover el conocimiento institucional y –
seamos realistas– ganar dinero. Cuanto mejor ejecutor sea usted,
dispondrá de más dinero para cumplir sus obligaciones presentes,
financiar inversiones futuras y crear una red de seguridad por si surgen
dificultades o para sacar partido de oportunidades imprevistas.
Ejecutar sin estrategia es como andar a ciegas, pero una estrategia sin
ejecución es una esperanza infundada.
En los últimos años, Procter & Gamble (P&G) ha experimentado
una profunda transformación. Bajo la vigilancia de A. G. Lafley, su
CEO,P&G ha dirigido sus miras hacia una nueva estrategia y ha puesto
a trabajar la maquinaria de ejecución para implantar el proceso de
cambio a gran escala. Otras empresas pueden tener buenas ideas,
peroP&G ha sido capaz de tenerlas y ejecutarlas de forma que se ha
catapultado a la cima del sector en el que compite, además de comprar
Gillette y fusionarla en su particular cultura. Quizá una de las armas
secretas de P&G es que sus empleados suelen permanecer durante toda
su carrera en la empresa, lo que favorece que se conozcan unos a otros
y obtengan mejores resultados.
En nuestra investigación hemos descubierto algunas constantes en el
proceso de ejecución. Los líderes ejecutores conectan el presente con el
futuro, se concentran en vincular el corto con el largo plazo,
administran su tiempo, logran que los demás se comprometan y se
hagan responsables de su trabajo y garantizan que la consecución de
resultados a tiempo tenga consecuencias positivas. Estos líderes
asumen la responsabilidad de lo que hay que hacer en su empresa, lo
llevan a cabo y van creando un historial convincente de buenos
resultados. También mantienen las promesas que hacen a diferentes 
grupos de interés. En resumidas cuentas, siguen los cinco principios
fundamentales que describimos a continuación.

1. Haga que el cambio suceda

Un requisito indispensable de la ejecución es que se produzca el

cambio. Hoy en día, ningún sistema o proceso permanece estancado:
las necesidades de los clientes evolucionan, las tecnologías mejoran,
hay una necesidad continua de innovación y, de manera constante,
surgen nuevas oportunidades, a la vez que se agotan las existentes. Los
cambios pueden ser escalonados y relativamente pequeños, como
ajustar las tuercas a un proceso que por lo general funciona de forma
correcta. Pero también puede tratarse de cambios sistémicos mayores
originados por una nueva dirección estratégica, como ya hemos visto
en los ejemplos de Nokia y P&G. En ambos casos, para que la ejecución
sea excelente, los líderes han de desempeñar un papel activo en la
implantación del cambio. Un directivo nos explicó que una empresa
que ha tardado cincuenta años en llegar a donde está puede
desaparecer en menos de dos si no es capaz de adaptarse al cambio.
Como agente del cambio, usted debe ocuparse tanto de que se
produzcan los cambios individuales como de que se modifiquen los
patrones o las culturas internas de la organización. Los cambios
individuales necesitan que se creen disciplinas que permitan finalizar
los proyectos dentro de un plazo y un presupuesto. Estos proyectos
pueden ser poco relevantes, como el lanzamiento de un nuevo
producto, o de gran importancia, como integrar una fusión o
adquisición o implantar un nuevo sistema de información. Nos hemos
dado cuenta de que para llevar a cabo correctamente los proyectos es
necesario introducir una serie de disciplinas de cambio. A partir de
nuestro trabajo con empresas líderes hemos identificado una serie de
preguntas que debería formularse ante cualquier proyecto de cambio
(ver la evaluación 3.1).
� ¿Hasta qué punto se ha asignado un líder potente a este proyecto? El
apoyo del liderazgo a una iniciativa de cambio se plasma en la
asignación de una persona de gran talento a las iniciativas más
importantes. Los empleados sienten que hay compromiso con un
proyecto en función de quién sea el líder al que se haya encomendado
su ejecución. Los líderes que han sido asignados a un proyecto deben
pasar la prueba del horario (¿dedican entre el 20 y el 30% de su tiempo
a este proyecto?), la prueba de la pasión (¿muestran energía y
entusiasmo por él?) y la de la responsabilidad pública (¿están
dispuestos a ejercer de portavoces del proyecto?).
� ¿Hasta qué punto hay una necesidad clara de realizar el proyecto?
Los líderes necesitan demostrar la necesidad de cambio, ayudar a los
demás a comprender que las razones por las que se va a llevar a cabo el
cambio son más fuertes que la resistencia al proyecto. A veces, una
explicación sobre los problemas que existen en el corto plazo (por
ejemplo, la pérdida de ingresos, clientes u oportunidades de negocio)
es un argumento claro del que usted puede valerse para explicar la
necesidad de cambio. En otras ocasiones, debe intentar transmitir a sus
empleados cómo serán las cosas una vez se produzca el cambio.
� ¿Hasta qué punto tenemos una dirección clara para el cambio?
Como líder, usted debe definir el éxito en términos medibles, claros y
susceptibles de seguimiento. Un directivo preocupado por la
innovación hizo público su objetivo de que la empresa generara el 50%
de sus ingresos a partir de los productos creados en los dos últimos.
Esta claridad hizo que los empleados aunaran sus esfuerzos para
instaurar los cambios necesarios para alcanzar este objetivo. Todos los
líderes pueden hacer públicos sus objetivos de forma similar, en
proporción con el tamaño y el nivel del cambio necesario.
� ¿Hasta qué punto contamos con el apoyo y el compromiso de las
personas necesarias para implantar el cambio? Las personas se
comprometen cuando tienen información sobre el porqué de la
necesidad de cambio y cómo va a influir éste en sus comportamientos
diarios. Una de las razones del enorme éxito deP&G es que durante
mucho tiempo ha ido demostrando a sus empleados que pueden
confiar en las decisiones de la empresa. Esto supone una ventaja
considerable frente a otras empresas cuyos empleados tienen miedo de
que tras el cambio se escondan motivos ocultos. La tarea de todo líder
es compartir la información para que sus colaboradores sepan por qué
es necesario el cambio y ayudarles a definir su impacto en el día a día
de su trabajo. Un alto directivo de una empresa, además de crear un
vídeo, un blog y realizar otras acciones para comunicar el cambio, pidió
a todos los directivos que discutieran sobre los cambios y las
implicaciones que éstos tendrían para los grupos de trabajo locales. Al
hacer público su compromiso, los directivos de toda la empresa se
comprometieron aún más.
� ¿Hasta qué punto desglosamos el cambio en decisiones a corto
plazo? Los cambios a largo plazo deben ser divididos en partes más
pequeñas que sean realizables en un espacio corto de tiempo,
generalmente 90 días. También hemos averiguado que, cuando se
define claramente qué tipo de decisiones hay que tomar para producir
el cambio, resulta más fácil tomarlas y que éste se produzca. Algunas
empresas crean grandes planes de acción, cuando en realidad les iría
mejor si adoptaran un protocolo para la toma de decisiones riguroso.
Lista de control del cambio

En nuestro afán por traducir en acciones concretas nuestros

conocimientos sobre el cambio, hemos identificado siete factores que
permiten implantar el cambio con éxito. Considérelos su propia lista de
comprobación del cambio. Puede determinar las probabilidades de
éxito de cualquier proyecto de cambio formulándose estas siete
preguntas. El perfil que obtenga le ayudará a averiguar las
probabilidades de éxito del proyecto y a distinguir en qué áreas debe
mejorar.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Apoyo del líder: ¿hasta qué punto cuenta este proyecto con el apoyo del
líder adecuado?............................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidad clara: ¿hasta qué punto se comprende claramente
la necesidad del proyecto?................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Resultado claro: ¿hasta qué punto tiene este proyecto un resultado
claro?.................................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Apoyo de los diferentes interesados: ¿hasta qué punto contamos con el
apoyo y el compromiso de las personas necesarias para implantar el
proceso?.................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proceso de decisión: ¿hasta qué punto sabemos qué decisiones
debemos
tomar en los próximos 90 días para que el proyecto
progrese?....................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Asignación de recursos: ¿hasta qué punto se han institucionalizado los
cambios inherentes al proyecto mediante la asignación de los recursos
financieros, de información y talento
necesarios?..................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seguimiento y aprendizaje: ¿hasta qué punto disponemos de sistemas
de medición del aprendizaje y el progreso a medida que avanza el
proyecto?............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Puntuación:

Las iniciativas de cambio deben obtener una puntuación alta en todas

estas áreas para que tengan éxito. Evalúe todas las áreas según esta
escala:
9-10 = Excelente | 7-8 = Bueno | 6 e inferior = El proyecto peligra en
esta área
� ¿Hasta qué punto somos capaces de institucionalizar el cambio? Los
líderes del cambio no ponen el foco en su interés particular, sino en los
procesos de la organización. Los cambios quedan institucionalizados
en la empresa en el momento en que quedan reflejados en la
asignación de recursos mediante los presupuestos, en el modo de tratar
a las personas (su contratación, desarrollo y retribución) y en la forma
de reunir información y compartir datos de los sistemas de
información. Usted debe asegurarse de que las prácticas de los
departamentos de apoyo de la empresa están alienadas con los cambios
que propones.
� ¿Hasta qué punto medimos los esfuerzos por implantar el cambio y
aprendemos de ellos? Los cambios rara vez se producen exactamente
como planeamos. Una tarea fundamental del líder es aprender
mediante la observación, la medición y la adaptación. El aprendizaje
requiere revisiones y controles periódicos para estudiar qué está
funcionando y qué no en el proceso de cambio.
Puede que estas preguntas le resulten familiares, pero debe formularlas
con rigor para desarrollar una disciplina de cambio en su organización.
Si las aplica con regularidad a sus proyectos, estará más capacitado
para llevar a cabo su misión. Cada vez los cambios se producen a un
ritmo más acelerado, de modo que los líderes deben aprender a
manejarlos y no dejarse manejar por ellos, a favorecer que la
organización y los individuos se sientan más cómodos con las
incertidumbres inherentes a ellos y a facilitar que los demás los
perciban como una oportunidad y no como una amenaza. Los líderes
que gestionan el cambio deben ser disciplinados para convertir la
teoría en práctica.
La disciplina para formular estas preguntas ayuda a los líderes a
gestionar el cambio, del mismo modo que la lista de comprobación del
piloto le ayuda a pilotar el avión, la lista de quirófano aumenta los
éxitos del cirujano en la sala de operaciones o los empleados de los
restaurantes de comida rápida cuentan con una lista de control.
Liderar el cambio utilizando disciplinadamente una lista de preguntas
nos ayuda a pasar de la teoría a la práctica.
Sostenibilidad: haga que el cambio perdure. A menudo, el cambio es
un acontecimiento puntual: hacemos algo una vez, pero no lo
convertimos en un patrón que se perpetúe en el tiempo. Los líderes que
utilizan la lista de control de la evaluación 3.1 con frecuencia actúan
con mayor rapidez y disciplina. Son capaces de hacer que las cosas
sucedan. Pero cuando se van, las cosas vuelven rápidamente a su
estado original.
Con mucha frecuencia, la forma de conseguir que el cambio no se
reduzca a un hecho puntual, que pudiera haber sido forzado, y
transformarlo en un patrón sostenible, es buscar las causas que están
impidiendo que perdure.
Durante los últimos veinte años hemos hecho un seguimiento de lo que
hemos denominado virus del cambio, razones por las que el cambio no
perdura en el tiempo (en el cuadro 3.1 encontrarás una lista de algunos
de los virus más comunes). Cada uno de los elementos de nuestra lista
tiene una historia detrás y se ha producido en al menos media docena
de organizaciones.
Para crear nuevos patrones es necesario identificar y reflexionar sobre
estos virus. Todos los que hemos estado inmersos en una relación
durante un largo período de tiempo hemos aprendido que muchas
veces hay cosas de las que no queremos o sabemos hablar. Cuanto más
tiempo dejemos pasar sin hablar sobre ellas, más daño harán a la
relación. Generalmente las resolvemos y avanzamos en el momento en
que encontramos la manera de hablar de ellas y discutirlas con cierta
indiferencia.
En el contexto organizacional denominamos virus a estos patrones
sobre los que no hablamos, ya que infectan a la organización. Y hay
patrones que se dan sin que seamos plenamente conscientes de ello. La
autocomplacencia o la inercia nos hacen pasarlos por alto. Cuando
visitamos las casas de familiares o amigos, solemos detectar con
rapidez la suciedad o el desorden que ellos ya no ven, y viceversa. Pero,
al igual que ocurre con los virus, ya sean físicos o informáticos, una vez
que ponemos nombre a estos patrones, es decir, hablamos sobre ellos,
en general nos volvemos inmunes.
La ejecución requiere no sólo que se produzca el cambio, sino que
surjan nuevos patrones, a la vez que los antiguos salen a la luz y se
eliminan. El ejercicio de detección y eliminación del virus permite que
su ejecución sea sostenible en el tiempo.
Cuadro 3.1. Los virus más comunes que impiden el cambio
A veces, las organizaciones desarrollan patrones que impiden que se
produzca el cambio. A estos patrones los denominamos virus, porque
se pueden diagnosticar como enfermedades de la organización que, por
lo general, se pueden curar. La siguiente es una muestra de algunos de
los virus más comunes que hemos identificado. Si pides a cada
miembro de tu equipo de dirección que elija los dos o tres más
importantes, puedes definir cuáles son los virus que afectan a tu
organización. Una vez los hayas identificado, puedes comenzar a
resolverlos.
1. Dar demasiada información
Le contamos la información a todo el mundo incluso antes de que se
celebre la reunión. Nos aseguramos de que todo el mundo ha sido
informado, para después convocar una reunión que sólo ralentiza las
cosas.
2. Hacer las cosas a nuestra manera
No aprendemos de los demás: no queremos aprovechar las
experiencias o las ideas de otras personas.
3. Yo ya lo sabía        
Criticamos las cosas, incluso antes de que ocurran.
4. Falso positivo
Nos mostramos muy agradables, sobre todo en público; somos
excesivamente amables, aunque no estemos de acuerdo. Esto conduce
a un falso positivo.
5. Consenso oculto
Confundimos la participación con el consenso. Creemos que todo el
mundo debe estar de acuerdo antes de actuar, con lo cual las personas
dicen estar de acuerdo aunque no lo estén.
6. Remitir a nuestro pasado: mirar en el espejo retrovisor
Nos da tanto miedo perder lo que tenemos que no cambiamos nuestra
cultura; somos presos de nuestros hábitos.
7. Sistema de castas: valoramos por la categoría
Valoramos a las personas por su título y rango en lugar de por su
desempeño o su competencia.
8. Territorialismo: mi negocio frente a nuestro negocio
Defendemos nuestro territorio, a veces en detrimento de la
organización.
9. Dominio y control
Solemos asegurarnos de que los altos directivos dirigen la empresa y
delegan la responsabilidad hacia niveles superiores; esto evita que nos
sintamos obligados a cambiar personalmente.
10. Dureza con las personas en lugar de con el problema
Atacamos a un colega personalmente, en lugar de atacar el problema.

2. Siga un protocolo para la toma de decisiones

La toma de decisiones constituye el núcleo de toda acción inteligente.
La forma de plantearse, tomar y llevar a cabo las decisiones de un líder
marca su imagen. El patrón de toma de decisiones del líder determina
no sólo su identidad, sino la del equipo, la división o la empresa, en
cuanto a quiénes son y a cómo llevan a cabo las decisiones. Un líder
elige cuánto tiempo dedicar a cada asunto y a cada persona, qué
información procesar, qué reuniones celebrar y a qué asuntos dedicar
su atención. A través de un patrón de toma de decisiones, crea una
identidad y da un ejemplo importante. Cuando toma decisiones claras,
se producen como resultado acciones bien enfocadas y oportunas,
mientras que la ambigüedad retrasa la acción u obliga a las personas a
adivinar qué paso dar a continuación, paso que muchas veces dan de
forma incorrecta (la evaluación 3.2 presenta un protocolo que le
ayudará a clarificar su mente a la hora de tomar decisiones y el cuadro
3.2 representa una matriz que puede utilizar para estructurar tus
decisiones).
Uno de los líderes orientados a la ejecución más eficaces que
conocemos respondía a casi todas las preguntas y problemas que le
presentaban con la siguiente pregunta: ¿qué decisión quieres que tome
a partir de esta conversación? Esta pregunta invitaba a su interlocutor
a reconocer activamente qué quería y cómo pensaba que el líder le
podía ayudar. Otra empresa, para comenzar a gestionar mejor el
cambio en el día a día, estableció que la primera (o segunda)
diapositiva de cada presentación de PowerPoint debía aclarar qué
decisión iba a resultar de dicha presentación. Esta disciplina permitía
que las reuniones avanzaran y clarificaba las expectativas.
Las siguientes preguntas ayudan a crear una mejor disciplina en torno
a la toma de decisiones.
� ¿Qué decisión hay que tomar? Muchas veces, las posibilidades de
decisión son prácticamente infinitas. Las que a primera vista con
decisiones simples se pueden resolver, pueden volverse complejas con
mucha rapidez. La decisión de abrir o cerrar un local puede
complicarse ante las distintas opciones de localización, recursos
naturales, disponibilidad de capital humano, subsidios y obligaciones
fiscales, proximidad al cliente, historia y tradición, respaldo de la
sociedad y otras implicaciones políticas o sociales. Para acotar su
decisión, no debería mirar las infinitas posibilidades que existen, sino
centrarse en las dos o tres mejores. Un alto directivo, conocido por su
habilidad como ejecutor, nos relató que, cuando alguien se reunía con
él, le pedía que viniera con la tarea hecha y le presentara las dos o tres
opciones con las que se sentía más cómodo. Otra empresa, con el fin de
simplificar, comenzó a centrarse agresivamente en las elecciones más
importantes en lugar de en la totalidad de ellas. Ser claro acerca de qué
decisión hay que tomar y cuáles son las opciones que existen simplifica
mucho la tarea y centra la atención.
� ¿Quién va a tomar la decisión? Los líderes dejan claro a quién
corresponde el derecho de decisión. Si están muy ocupados, deben
centrarse en un número reducido de decisiones clave que solamente
puedan tomar ellos o, de lo contrario, no darán abasto. Todas
las decisiones que no tomen ellos personalmente deben delegarlas.
Entre las decisiones clave que deben tomar ellos se encuentran las que
conciernen a las personas (qué personal asignar a una iniciativa), las
finanzas (cómo financiar una iniciativa), la información (cómo
registrar los avances de una iniciativa) o la rendición de cuentas (cómo
hacer un seguimiento de una iniciativa). Cuando literalmente haya
decenas de cuestiones que requieran su atención, pregúntese cuáles
son las dos o tres decisiones que puede tomar, desde su nivel, en los
próximos 30 días. Probablemente la respuesta sea clara; entonces debe
plantearse quién va a tomar la decisión si usted no lo va a hacer. ¿La
tomará un comité o una persona? ¿Quién va a asumir la
responsabilidad sobre ella? ¿Cuáles van a ser las consecuencias?
Existen muchas formas de tomar decisiones: por mayoría, por
consenso del equipo, por instrucciones recibidas de otras personas o a
través de una única persona clave. Establecer por adelantado quién
tiene derecho a decidir y cuáles son las normas que se van a seguir,
ayuda a clarificar las expectativas acerca de la autoridad y la
responsabilidad por acciones y resultados. Cuando las personas
esperan tener voto y sólo tienen voz, pueden sentirse excluidas. Cuando
dan por supuesto que la decisión se va a tomar por consenso, si no se
salen con la suya pueden sentir que su opinión ha sido ignorada.
Participar en la toma de una decisión no implica llegar a un consenso.
Establecer con claridad quién va a tomar las decisiones hace que las
personas se sientan responsables de las mismas: si se encarga a todo el
mundo de tomar una decisión, al final nadie se responsabiliza de la
misma; pero si alguien se responsabiliza de rendir cuentas sobre la
decisión, ésta se tomará con fluidez.
� ¿Cuándo se va a tomar la decisión? Generalmente, cuando tenemos
que realizar una tarea, utilizamos todo el tiempo del que disponemos
para ella. Por eso es importante contar con plazos que generen un
compromiso de acción. Como líder, puedes hacer públicos los plazos
previstos para la toma de decisiones. En una de las empresas que
estudiamos, una vez que se designaba a una persona para que tomara
una decisión (el paso anterior), se le preguntaba cuándo iba a presentar
sus recomendaciones o resultados. Cuando ésta especificaba una fecha
y un lugar (por ejemplo, en la reunión de personal dentro de seis
semanas), la probabilidad de que se tomara una decisión aumentaba
drásticamente. A falta de plazos, los diálogos se convierten en debates y
éstos se vuelven interminables.
� ¿Cómo vamos a tomar una buena decisión? El primer paso para
tomar una buena decisión es saber qué grado de calidad exige ésta, así
como el nivel de aceptación necesario por parte de terceras personas
para implantarla con éxito. En lo que se refiere a la calidad, ¿se trata de
una decisión que requiere una precisión del 99,9% antes de tomarla
(por ejemplo, un asunto que ataña a la seguridad personal) o es, por el
contrario, una decisión que podría tomarse con un 80% de precisión
(por ejemplo, una política que podría irse adaptando con el tiempo)
pero que necesita el visto bueno de todo el mundo antes de ser
implantada? Si la calidad es lo que prima, la persona responsable de
tomar la decisión debe tener los conocimientos y la capacidad
necesarios para rebasar el umbral de calidad. Para tomar una decisión
basada fundamentalmente en la calidad es necesario involucrar a las
personas adecuadas en el proceso de decisión. Una vez tomada, se debe
hacer un seguimiento de los resultados para poder aprender de ella.
Cuando siguen este protocolo para la toma de decisiones, los líderes
pasan la prueba de la determinación y la decisión. No sólo saben lo que
quieren, de qué opciones disponen para conseguirlo y cuál de todas es
la que mejor funciona, sino que también especifican cuáles son las
decisiones que permiten que prospere el cambio. Al mismo tiempo, se
dotan a sí mismos y a la organización de una identidad positiva, capaz
de tomar decisiones definitivas y de llevarlas a la práctica.
Un protocolo para la toma de decisiones

Escala: 1=Bajo 10=Alto

Claridad

Somos precisos acerca de qué decisiones vamos a tomar...... 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10
Cuando tenemos que tomar una decisión, nos concentramos en dos o
tres opciones o alternativas...................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comenzamos las presentaciones siendo claros acerca de qué decisión
debemos tomar como resultado de la presentación. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Desglosamos las grandes ideas (atención al cliente,globalización) en
decisiones específicas con alternativas claras................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Responsabilidad por acciones y resultados

Sabemos quién es responsable de la decisión, y garantizamos que esa

persona (o equipo) rinda cuentas sobre ella.............. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El acuerdo no implica un voto igualitario. Alguna persona (o equipo) es
responsable de la decisión................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plazos

Nuestros plazos para tomar decisiones son públicos y nos ceñimos a

ellos....................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Somos exigentes respecto a que se tomen las decisiones. Si el equipo se
demora, el gerente decide.............................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Procesos

Generamos compromiso con la decisión involucrando a las personas

que la van a implantar............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Asumimos los riesgos que requiere la decisión que hemos
tomado.................................................................................... 1 2 3 4 5 6 
7 8 9 10
Somos claros sobre el proceso que vamos a utilizar para tomar una
decisión de calidad................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seguimiento

Una vez que hemos tomado una decisión, hacemos un seguimiento

para comprobar que se ha implantado.............. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total:_______
Analice cada apartado de la evaluación para determinar las fortalezas y
debilidades de su grupo en esa área. A continuación, observe la
puntuación final para establecer la capacidad de toma de decisiones de
su organización.
 
Cuadro 3.2. Hoja de trabajo sobre la toma de decisiones
3. Asegure la responsabilidad por acciones y resultados

La responsabilidad constituye el núcleo de la ejecución. Una persona o

un equipo son responsables de un proyecto cuando se sienten
comprometidos personalmente con su ejecución y deben rendir
cuentas por sus acciones y resultados. A veces, en las grandes y
complejas organizaciones matriciales, hay tantas personas a cargo de
ejecutar un proyecto que ninguna se responsabiliza de él. Pero incluso
en las organizaciones más pequeñas, cuando no está claro quién es
responsable de cada cosa, la ejecución sufre. En lugar de actuar, se
señala con el dedo y se presta más atención a la política que a los
resultados. Pero no basta con asignar la responsabilidad a alguien, sino
que hay que fomentarla estableciendo unos estándares, garantizando
que su cumplimiento traiga consigo unas consecuencias y haciendo uso
de la técnica de la retroalimentación.
Los estándares: la responsabilidad comienza por tener unos
objetivos y unos indicadores claros y específicos. Si usted le pide a un
adolescente que ordene su habitación, volverá enseguida y dirá que ya
ha terminado. El problema es que no hemos definido con claridad y de
mutuo acuerdo el objetivo de ordenar. De hecho, tenemos dos 
estándares totalmente diferentes. Los estándares nos permiten
responder a la pregunta: ¿cómo sabemos si hemos tenido éxito?
La abundante literatura existente sobre la fijación de objetivos pone de
relieve las características de los estándares eficaces (lo que llamamos
objetivos OPTIMAL):
� Obtención de resultados: miden el resultado de nuestra actuación.
� Procesos: miden los procesos mediante los que actuamos.
� Públicos: son visibles y conocidos por otras personas.
� Tiempo: están asociados a unos plazos concretos.
� Importancia: se concentran en las cosas importantes.
� Manejables: están dentro del área de control del individuo.
� Aceptados: son acordados junto con alguien más, no son impuestos.
� Lección: utilizan los pequeños errores como oportunidades de
mejora y no como una crítica o castigo.
La mejor forma de comprobar los estándares es que le pida a sus 
colaboradores que repitan lo que han entendido sobre los objetivos y lo
que tienen que hacer para alcanzarlos. Si les escucha con atención y les
corrige en el momento, puede ayudarles a aclarar sus expectativas. Su
tarea consiste en garantizar que los empleados sepan qué se espera de
ellos, para que ellos, y no usted,, se comprometan con la ejecución.
Cuando sus empleados sienten que sus objetivos son los objetivos de
ellos, sus estándares son los estándares de ellos y que persiguen los
mismos resultados que usted, entonces están compartiendo con éxito
los estándares.
Consecuencias: para que haya responsabilidad en la ejecución es
necesario que el cumplimiento y el incumplimiento de los estándares
tengan unas consecuencias. En una empresa, un jefe de división
sobrepasó el presupuesto del que disponía en su primer año y recibió
una carta del departamento de finanzas. Este jefe se propuso mejorar,
hasta que otros jefes de división le informaron de las consecuencias
reales de excederse en el presupuesto: recibir otra carta del mismo
departamento. ¿Cuánta responsabilidad podía sentir esta persona
después de esto? Es importante que las acciones tengan consecuencias.
Las consecuencias pueden ser negativas o positivas. Las negativas 
deberían transmitir a sus empleados qué es lo que han hecho mal y
cómo pueden mejorar; las positivas deberían ser claras acerca de qué
han hecho bien y cómo deberían seguir actuando. En cualquiera de los
casos, las conversaciones sobre este tema deberían ser oportunas y
sinceras y estar centradas en el comportamiento mostrado. Usted debe
marcar las pautas de las consecuencias tanto en las relaciones públicas
como privadas. Hemos descubierto que algunos líderes tienen
dificultades a la hora de conseguir que sus colaboradores se
responsabilicen de los proyectos cuando tienen un vínculo fuerte con
ellos desde hace tiempo. Cuando preguntamos a los directivos qué
cambiarían en su ejecución de los proyectos, indefectiblemente
confesaban que habrían reaccionado con más valentía y agresividad.
Cuando insistíamos en averiguar en qué deberían haber sido más
valientes, la respuesta casi siempre estaba relacionada con las personas
y con sustituir a colaboradores que no estaban capacitados para
realizar las tareas encomendadas.
Además de consultar a expertos en remuneración, usted debería
diseñar un sistema de retribución que alinee el comportamiento y los
resultados. Un buen sistema de retribución está basado en el
desempeño (cuando los aumentos de sueldo no reflejan la
contribución del empleado, el sistema carece de sentido), es
transparente (las personas lo comprenden y respetan por qué
determinados colaboradores obtienen una retribución mayor),
oportuno, duradero y está distribuido por toda la organización (los
sistemas de retribución que benefician excesivamente a los altos
mandos crean un sistema de clase poco saludable y contraproducente).
Retroalimentación: «La retroalimentación –comentaba un
compañero nuestro amante del deporte– es el desayuno de los
campeones. Si inyectas novocaína en las piernas de un campeón de
esquí, éste se cae porque no recibe retroalimentación de la montaña».
El efecto de una acción sólo se conoce cuando se completa el ciclo que
comienza con la acción y termina con la interiorización de su impacto:
qué funciona, qué no y qué hay que mejorar. Para ser un ejecutor eficaz
debe dar y recibir retroalimentación útil y oportuna de la organización,
los equipos y los individuos. Debe mostrarse dispuesto y capaz de
recibir información sobre usted mismo y aprender de ella.
Uno de nuestros clientes utilizaba sistemáticamente una metodología
de retroalimentación en su división. El proceso, de cinco pasos,
comenzaba analizando las intenciones (¿qué nos hemos
propuesto hacer?), continuaba con los resultados (¿qué hemos hecho?),
se centraba en lo positivo (¿qué hemos hecho bien?), antes de iniciar la
discusión sobre los errores (¿qué podíamos haber hecho mejor?), para
concluir con el aprendizaje (¿qué hemos aprendido de esta
experiencia? ¿Qué vamos a seguir haciendo de la misma manera? ¿Qué
vamos a mejorar o hacer de forma diferente?).
Los resultados fueron extraordinarios: las personas pronto
aprendieron a comunicarse con más respeto entre ellas y con el
objetivo de aprender, no de culpar a los demás. También descubrieron
un patrón de funcionamiento importante en su organización: los
miembros de los equipos rara vez tenían un conocimiento común de lo
que se proponían hacer. Una vez se dieron cuenta de esto, fueron
capaces de instaurar las disciplinas necesarias para fijar un objetivo
común en su proceso de trabajo colectivo. Cambiaron a velocidad de
vértigo y los resultados también fueron sorprendentes. Curiosamente,
la atmósfera fue mejorando ostensiblemente mes a mes. Las personas
estaban más abiertas, más positivas y más comprometidas con su
trabajo. Sabían cómo trabajar en equipo.
La retroalimentación es vital para la salud y el bienestar de la
organización y de su gente. Sin una actitud saludable hacia ella, la
necesidad humana básica de la comunicación puede derivar en un
cúmulo de cotilleos, rumores y malentendidos. Cuando en la
organización las personas se comunican de manera clara acerca de su
trabajo en común y los resultados que persiguen, las relaciones y los
procesos de trabajo mejoran y los líderes encuentran que la ejecución
es más fácil y eficaz.

4. Construya equipos

En las grandes organizaciones, la mayor parte de la ejecución se

produce en los equipos, ya que la complejidad de las exigencias de los
clientes y de las propias organizaciones hace difícil que una única
persona lleve a cabo todas las actividades necesarias. La excelencia en
la ejecución, por lo tanto, depende de que los equipos sean excelentes.
Los equipos reúnen a personas con diferentes destrezas y capacidades,
que colaboran para alcanzar un objetivo común, por lo que dan la
bienvenida a distintas perspectivas y fomentan las ideas, los
planteamientos y los compromisos diferentes. Los equipos también
proporcionan estabilidad dentro de la organización: aunque los
individuos pueden entrar y salir de ellos en función de las tareas o
funciones que les encomienden, el equipo puede continuar como
entidad independiente con una misión propia y proporcionar
realmente un entorno productivo en el que desarrollar iniciativas a
largo plazo. El compromiso colectivo del equipo puede hacer prosperar
los planes de la organización.
Los líderes que ejecutan los proyectos con ayuda de equipos de alto
rendimiento consiguen cuatro propósitos: establecer un objetivo
respaldado por un proceso, administrar los roles/tomar decisiones,
crear relaciones y aprender. Preste atención a estos cuatro factores en
los equipos que usted gestione y estimule a los líderes de su empresa a
que revisen periódicamente sus equipos para comprobar que en la
organización funciona el trabajo en equipo.
Propósito claro: todo equipo necesita conocer claramente la razón
de su existencia (¿por qué estamos aquí?) y saber cómo puede avanzar
(¿qué vamos a hacer y cómo?). En el caso de los equipos de alto
rendimiento, el propósito tiene que conectar con las aspiraciones de
sus miembros e infundirles energía: el propósito plantea un conjunto
de fascinantes objetivos complejos que proporcionan a los miembros
una satisfacción profesional y personal, y se apoyan en unos resultados
y unos plazos. Usted puede revisar regularmente hasta qué punto el
equipo está alineado con el propósito de la empresa preguntando a sus
miembros si saben por qué se reúnen.
Establecimiento de los procesos de gobierno mediante la
definición de roles y protocolos para toma de decisiones: el
líder debe definir cómo se van a regir las cuestiones relativas a los roles
y la toma de decisiones, con el fin de garantizar que cada miembro
contribuye óptimamente al trabajo del equipo. Cada individuo tiene
que saber qué aporta al equipo (¿por qué estoy aquí?) y de qué forma lo
hace (¿cómo vamos a colaborar?). La toma de decisiones debe tener en
cuenta los siguientes factores: el ritmo (ni demasiado rápido ni
demasiado lento), la cantidad de información necesaria para tomar
decisiones (evitar tanto la parálisis del análisis como la falta de
información), el tipo adecuado de participación (que todos los
miembros sientan que pueden participar abiertamente) y el riesgo
adecuado (ni un riesgo excesivo ni uno nulo).
Relaciones fuertes: los equipos también tienen que gestionar
relaciones aparentemente paradójicas. Por una parte, los miembros se
preocupan unos por otros y se lo demuestran mediante la escucha, el
conocimiento mutuo, el apoyo en épocas de dificultades o crisis y el
respeto mutuo a las ideas de los demás. Todos hemos formado parte de
equipos en los que, en épocas de crisis, nos unimos más a nuestros
compañeros. Estas vinculaciones afectivas y muestras de cariño son las
que nos dan apoyo en lo bueno y en lo malo. Pero, por otra parte, los
equipos de alto rendimiento también abordan las diferencias y los
conflictos fomentando un debate y un diálogo que recoge puntos de
vista alternativos. Aprender de los compañeros de equipo
cómo mejorar es mucho mejor que aprender de quienes no se
preocupan por usted.
Aprendizaje continuo: por último, los equipos triunfan gracias al
aprendizaje. Se detienen a reflexionar y hacen evaluaciones periódicas.
Analizan qué ha salido bien y qué no en el equipo, y buscan patrones y
oportunidades de mejora. La forma más potente que tienen los líderes
de crear un aprendizaje de equipo es demostrando comportamientos
de aprendizaje: reconociendo los éxitos y los fracasos personales,
permaneciendo atentos y buscando nuevas alternativas y realizando
revisiones periódicas para evaluar la actuación del equipo.
 5. Asegure la eficiencia técnica

Los líderes que desean ser excelentes ejecutores deben cuidar la

eficiencia técnica en sí mismos y en su organización. Estar calificado en
cuestiones que valoran las personas que le rodean le da credibilidad. Su
eficiencia técnica puede ser en el campo de las finanzas, los clientes, las
operaciones, la tecnología o la estrategia. Tener un conocimiento
profundo de un área determinada le permite no sólo liderar en el
campo de la retórica, sino también en la práctica. Le permitirá
formular preguntas inteligentes en su área de conocimiento. A medida
que usted se sitúe en puestos de mayor responsabilidad dentro de la
organización es posible que pierda algo de su eficiencia técnica actual,
pero si se ha destacado en ella en algún momento, sus efectos
perdurarán. Puede que no sea experto en todas las áreas, pero es bueno
que lo sea en alguna.
Por otra parte, debe asegurarse de que su organización cuenta con
eficiencia técnica. ¿Poseen las personas encargadas de la ejecución
el conjunto de habilidades necesarias? ¿Se conoce cuáles son esas
habilidades? ¿Cómo puede la organización tener la seguridad de que
cada persona conoce realmente su oficio? ¿Qué conocimientos y
habilidades extraordinarias requiere un problema en concreto?
¿Consideramos que nuestro conocimiento es de primera clase? Si no es
así, ¿dónde estaría este conocimiento y cómo podríamos acceder a él?
Aunque garantizar la eficiencia técnica puede parecer un objetivo a
corto plazo –con toda seguridad, el conjunto de las habilidades de la
organización va a tener que cambiar–, es un proceso que tiene
consecuencias a largo plazo para el individuo y la organización, ya que
la mayoría de los líderes comienzan sus carreras demostrando su
excelencia técnica. El dominio extraordinario de una habilidad técnica
(por ejemplo, en finanzas, operaciones, marketing, ventas, ingeniería,
derecho, etc.) confiere al futuro líder credibilidad y le hace ganarse el
respeto que algún día necesitará para alcanzar una posición de
liderazgo importante. El famoso efecto halo se cumple.
La ejecución, una de las reglas fundamentales del liderazgo, consiste en
garantizar que llegamos a donde nos hemos propuesto. Es la capacidad
de pasar de la teoría a la práctica. Para hacerlo, debemos introducir un 
gran número de disciplinas en el proceso de cambio, la toma de
decisiones, la responsabilidad, los equipos y la eficiencia técnica, como
hemos explicado. Algunos líderes están más predispuestos para la
ejecución y tienen integradas las disciplinas que hemos comentado de
forma natural; otros pueden aprender de las herramientas y preguntas
que proponemos, e ir dando pasos para convertirse en excelentes
ejecutores.
4. Regla 3 Gestione el talento
 
Para obtener el compromiso del talento, usted debe ser un gestor de
talento:
1.                  Comunique, comunique, comunique.
2.                  Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la
empresa, que conecte al individuo con la organización.
3.                  Fortalezca las competencias; asegúrese de que las personas
tienen las capacidades que necesitan.
4.                  Asigne recursos a las personas para que puedan hacer
frente a las exigencias.
5.                  Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia
espiritualidad.
6.                  Diviértase en el trabajo.
Los gestores de talento cultivan y fomentan el desarrollo de los demás.
Los líderes nunca lideran aisladamente, sino que involucran a sus
colaboradores en la definición de las estrategias y la ejecución de los
objetivos. La gestión del talento tiene muchas vertientes. La forma más
sencilla de garantizar el éxito de su empresa es seleccionar a sus
empleados y los de su competidor; a menudo bromeamos con que la
mejor elección de talento que podrías hacer sería colocar a los peores
empleados de su empresa en la competencia y esperar que trabajen allí
igual que lo han hecho contigo.
La gestión del talento parece simple en teoría, pero no lo es en la
práctica. Los gestores de talento de éxito obtienen lo mejor de sus
empleados y atraen a las personas a trabajar con ellos como un imán.
Comparten los logros y se responsabilizan de los errores. Más que
consumidores, son productores de talento para el resto de la empresa.
Generan una intensa lealtad hacia sí mismos y hacia la organización.
Su confianza en sí mismos les permite rodearse de personas talentosas
y aprovechar el talento de los demás. Cuando las personas trabajan
para grandes gestores de talento describen su experiencia con palabras
del tipo: no sabía que pudiera conseguir tantas cosas o había un gran
sentido de trabajo en equipo y una gran conexión con los demás. Los
gestores de talento hacen crecer a los demás y, a menudo, les inspiran.
También insisten en que sus empleados disfruten en el trabajo.
Ningún líder con sentido común negaría hoy en día la importancia del
talento. Pero la gestión del talento va más allá de las frases bonitas, los
programas simbólicos o los discursos. En nuestra investigación
descubrimos que los líderes de las empresas más representativas en
liderazgo dedican más del 30% de su tiempo a cuestiones relacionadas
con el talento. En ese tiempo revisan formalmente las candidaturas a la
sucesión, participan de forma activa en el diseño y la puesta en práctica
de programas de formación y desarrollo, establecen redes sociales con
aquellos empleados con el potencial para convertirse en futuros líderes
y discuten sobre el talento en las juntas del consejo y la dirección.
Usted debe encontrar la manera de que las personas de su organización
no sólo se comprometan intelectualmente con ella, sino de que sientan
que contribuyen personalmente a los planes de su empresa. Aunque se
han escrito cientos de libros sobre cómo gestionar mejor el talento,
nosotros hemos reducido la cuestión a seis propósitos que contribuirán
a que el talento que lo rodea alcance sus niveles máximos de
rendimiento. ¿Por qué hablamos de propósitos y no de principios o
disciplinas? Nos gusta este término porque liderar talento requiere un
acto de voluntad, e incluso valor, al igual que ocurre con los propósitos
de Año Nuevo.

1. Comunique, comunique, comunique

Una empresa líder realizó durante diez años innumerables

modificaciones de su sistema de gestión del desempeño, para lo que
probó en todo momento las últimas herramientas de evaluación, con
un efecto nulo. Tras realizar un breve estudio, nos dimos cuenta del
verdadero problema: los directivos de esta empresa eran incapaces de
tener una conversación sincera sobre su diligencia con sus empleados.
Siempre evitaban mostrar cualquier tipo de retroalimentación
negativa, con independencia del sistema de evaluación del que se
tratara. Ninguna nueva herramienta ni ningún nuevo sistema de
evaluación iban a solucionar este problema de comunicación. Si
realmente está interesado en retener y desarrollar el talento que tanto
necesita, debes establecer una vía de comunicación franca con sus
colaboradores a través del diálogo sincero, abierto y bidireccional.
En todas las investigaciones que realizamos sobre este tema, los
empleados siempre afirmaban que querían una mayor comunicación.
Este deseo es legítimo: tienen todo su derecho a querer saber por qué
están ahí, qué se espera de ellos y cómo están progresando hacia sus
objetivos. Para mejorar sus habilidades de comunicación, no olvide ser
claro acerca de lo que quiere decir (el contenido), por qué lo está
diciendo (proporcione datos que apoyen lo que está diciendo o hable de
la naturaleza real del problema, el reto o la oportunidad), a quién
debería decírselo (sea consciente de que podría tener múltiples
audiencias), cómo debería decirlo (utilice el método de comunicación
apropiado) y cuándo hacerlo (sea oportuno). Si desea que sus
colaboradores se comprometan al máximo, lo mejor es que se
concentre solamente en algunas prioridades y que explique por qué
éstas son importantes. Si las prioridades son excesivas, los
colaboradores no sabrán qué tienen que hacer. Y si no conocen la razón
por la que están actuando, se cuestionarán la relevancia de su tarea.
Pero si usted comunica el porqué, sus colaboradores se pondrán en
acción. Cuando las personas conocen el porqué están más dispuestas a
aceptar el qué.
Cuando se comunique, debe tener en cuenta a su auditorio, adaptar su
mensaje según se encuentre en una reunión formal o en un almuerzo
distendido y aprender a hacerlo bien en ambas situaciones. Además,
no basta con que comparta la información. Las personas actúan en
función de lo que apela a su mente y a su corazón y conecta con su
cuerpo. Debe compartir sus emociones, no sólo sus ideas.
Los maestros en comunicación personalizan sus mensajes
compartiendo ejemplos personales que pueden servir de referencia a
los demás. Ray Wierzbicki, cuando ostentaba el cargo de jefe de
servicios profesionales de Verizon, siempre decía que quería que sus
colaboradores fueran dando brincos a trabajar. Explicaba exactamente
lo que quería decir contando a menudo la historia de su padre, un
inmigrante polaco que trabajaba siete días a la semana en la pequeña
tienda de comestibles de la que era propietario en Nueva Jersey. Según
Ray, su padre nunca tenía un mal día en el trabajo, porque su actitud
era tan positiva que iba dando brincos de contento a trabajar. Por
supuesto, eso no significa que el líder sólo dé las buenas noticias. Ray
siempre estaba dispuesto a exponer todas las dificultades a sus
colaboradores. Pero los grandes comunicadores comparten las buenas
y las malas noticias de forma abierta y directa, reconociendo su culpa
por las malas y compartiendo el mérito de las buenas. Cuando cuentan
sus historias, los líderes crean un contexto, van construyendo la
historia de la empresa y el futuro. Por último, usted debe repetir
constantemente su mensaje hasta que sea escuchado (y no hasta que se
canses de decirlo). Lo habitual es que, por cada vez que su mensaje sea
escuchado y comprendido, usted tenga que transmitirlo diez veces.
Estos propósitos de comunicación no son novedosos, pero si los sigue,
se darás cuenta de que sus palabras adquieren una mayor importancia,
ya que los demás las escucharán y actuarán en consecuencia.

2. Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la empresa

En las organizaciones, las personas deben colaborar colectivamente

para alcanzar un objetivo común y, al mismo tiempo, ser capaces de
expresar quiénes son de manera individual. Han de presentarse ante el
mercado y los clientes como una sola voz y, sin embargo, deben ser
capaces de hablar como individuos. Las personas tienen que trabajar
en una dirección alineada y conectar con el propósito de la empresa de
una forma muy personal. Lograr esta aparente paradoja es una
habilidad clave en la gestión del talento.
Un alto directivo nos contó una vez que, cada vez que alguien llegaba a
su equipo, le aclaraba: «Si los dos pensamos de la misma manera, uno
de los dos sobra. Y no voy a ser yo. Pero una vez hayamos tomado una
decisión, avanzaremos al unísono». El gestor de talento da con
personas talentosas con habilidades diferentes y capaces de avanzar en
una misma dirección estratégica. Para ello, tiene que crear un
propósito común que ayude a cada persona a alcanzar sus objetivos
particulares. En Herman Miller, el personal de I+D busca mejorar la
tecnología del mobiliario de oficina; el departamento de marketing y
ventas desea identificar y satisfacer las necesidades de los clientes;
producción persigue crear procesos eficaces; y el departamento
financiero pretende garantizar los resultados económicos. Uno de sus
directivos, Brian Walker, anima a cada grupo a destacar en su terreno,
pero los conecta a todos con el objetivo común de «crear grandes
espacios para vivir, trabajar y curarse» 1. Cada persona sabe cómo su
función y la de sus compañeros de la empresa contribuyen a alcanzar
los resultados deseados.
Un ejercicio sencillo y eficaz para alinear a las personas alrededor de la
estrategia y evaluar su progreso hacia ella es que cada miembro del
equipo identifique sus objetivos para los próximos 60 a 90 días. Una
vez hecho esto, los hace públicos y los demás miembros del equipo los
comentan y proponen qué cosas cambiarían. A continuación se discute
sobre esta información y cada uno realiza los ajustes oportunos. Como
resultado de este ejercicio, los miembros comprenden mejor cómo cada
uno puede contribuir a la estrategia y al equipo. Esta discusión pública
de los objetivos personales deja cabida a la individualidad, pero crea un
sentido de propósito y comunidad comunes. También contribuye a que
las personas se tengan que servir de los demás para alcanzar sus
objetivos. Cuando personas con diferentes habilidades se unen en
torno a un propósito común, tiene lugar otra práctica beneficiosa para
el talento a un nivel más profundo: no sólo se conectan los objetivos a
corto plazo de cada empleado con la estrategia, sino que también se
vincula su identidad profesional a la empresa. En nuestra investigación
sobre los puntos álgidos en las carreras profesionales (los períodos
específicos en que la persona ha sentido que estaba rindiendo al
máximo), nos encontramos con cuatro cuestiones comunes a todos:
� Colaborar con otras personas para alcanzar un bien común infunde
energía a casi todo el mundo.
� Las personas adoran sentirse expertas en su campo,
independientemente de cuál sea.
� Cuanto más importante es la necesidad, mayor es la pasión con la
que se satisface (la filosofía de una organización puede ser «Lograr la
diferencia»).
� Los puntos álgidos en las carreras son escasos: la mayoría de las
personas los describe como un recuerdo nostálgico.
Encuesta VOI2C2E de compromiso de los empleados

Esta encuesta explora su nivel de compromiso con su equipo. Califique

de 1 a 10 las siguientes afirmaciones sobre la percepción que usted
tiene de su organización hoy en día.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Visión: estoy orgulloso de trabajar para una empresa con una visión y
un propósito claros............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Oportunidad: tengo oportunidades para aprender y crecer....
………………………………………………………………..1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incentivos: se me recompensa en función de mi
desempeño…………………………………………………………….. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Impacto: el trabajo que realizo contribuye al éxito de la
empresa....................................................................................... 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
Comunidad: formo parte de un equipo de alto rendimiento.
…………………………………………………………….1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación: estoy enterado de lo que ocurre en la
organización........................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
Espíritu emprendedor: tengo flexibilidad para hacer mi trabajo
………………………………………………………..1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total: _______
Tu tarea como gestor de talento es ayudar a las personas a conectar su
punto álgido particular con los objetivos de la organización. Un
empleado cuya identidad personal está asentada en el diseño y la
innovación, alcanza un punto álgido en su carrera cuando su
creatividad se plasma en un producto que su empresa puede
comercializar. Cuando los deseos personales coinciden con las
necesidades de la organización, las personas se dan cuenta de que la
mejor forma de conseguir lo que más desean es haciendo aquello que la
organización más necesita. La evaluación 4.1 muestra un breve
ejercicio para evaluar el nivel de compromiso de los empleados con la
organización.
Un directivo que quería ayudar a su empresa a prosperar
recibía continuamente mensajes de que tenía que transmitir mejor la
visión de la empresa. Este ingeniero mesurado y de perfil técnico nos
confesó en privado que habría preferido objetivos más concretos, pero
no pudimos sacarle del atolladero.
Después de muchas sesiones de coaching (y algunas amenazas), fue
capaz al fin de expresar públicamente su verdadera pasión y
compromiso por la empresa y sus empleados en su propio estilo
mesurado. El efecto positivo sobre los empleados fue inmediato.
Conectaron con él y con la empresa de una manera diferente. Si él
hubiera intentado exponer su visión sobre la empresa con una
exaltación impropia de él, eso habría originado más escepticismo que
compromiso entre sus empleados. Fue capaz de encontrar una manera
de fusionar sus fortalezas individuales con las necesidades de la
organización de una manera auténtica y congruente. Usted caerá en la
hipocresía si intenta ser quien no es o se comporta de una forma que
no es coherente con su estilo personal.
Uno de los principales desafíos de conectar con el talento que necesita
su organización deriva de la necesidad de valorar plenamente a quienes
son diferentes de usted. Con demasiada frecuencia nos rodeamos,
de manera consciente o no, de personas que son como nosotros.
Vivimos en barrios con personas de nuestro estrato social, nuestros
hijos van al colegio con niños de ambientes parecidos (y nos reunimos
con los padres de sus amigos) y nuestra vida social gira normalmente
en torno a aquellas personas con las que compartimos intereses
profesionales o personales. Pero, en realidad, los empleados talentosos
pueden presentarse bajo todo tipo de apariencias, tallas, edades,
géneros, razas, culturas, estilos de vida y otros innumerables factores.
Debe tener cuidado con la tendencia a rodearse de personas similares a
usted.
Como gestor de talento, debe reconocer el hecho de que no todo el
talento recibe el mismo trato. Aunque muchas minorías que llevan
tiempo en la empresa a menudo consiguen alcanzar un cierto nivel
dentro de la organización, puede que no estén en el puesto en el que
realmente usted los necesita hoy en día. Puede que tengan que estar
más arriba, o en una parte de la organización en la que, como minorías,
muchas veces no tienen la oportunidad de estar. Los directivos de
empresas de la talla de Goldman Sachs y Deloitte viven
verdaderamente el código de liderazgo cuando, en su faceta de líderes
encargados de resolver las cuestiones de talento difíciles, favorecen
todo tipo de diversidades. En Goldman Sachs, cuando un miembro con
talento de uno de estos grupos minoritarios no tiene éxito, la gerencia
pregunta sin tapujos al directivo correspondiente su percepción del
error (preguntan algo así: ¿cómo se habría percibido ese error si la
acción, el comportamiento o los resultados hubieran provenido de
alguien de fuera del grupo minoritario?). Los altos directivos tienen
influencia para cambiar las cosas (lo que no les ocurre a las personas
encargadas de gestionar la diversidad en las empresas). Esto no
debemos hacerlo sólo para ser justos o, simplemente, por sentirnos
orgullosos de nuestras acciones. Más bien se trata de que seamos
responsables con los accionistas. Un estudio de Catalyst, que ha tenido
amplia aceptación, demuestra que las empresas que cotizan en bolsa
con un número significativo de mujeres en los puestos directivos
(empresas donde el 20% de los puestos de gerencia o similares están
ocupados por ellas) tienen una rentabilidad sobre recursos propios un
35% mayor que las de otras empresas de características similares . No2

se trata de que las mujeres sean mejores líderes que los hombres, sino
de tener una cultura y un sistema de elección del talento lo
suficientemente abiertos como para permitir que las personas más
válidas, sean quienes sean, asciendan hasta el nivel en el que puedan
realizar su máxima contribución. Sería interesante hacer otro estudio
para medir los efectos de otras minorías. Cuando la responsabilidad de
gestionar con precisión el talento recaiga en los altos directivos, no
olvide que sus percepciones, por muy bienintencionadas que sean,
pueden estar sesgadas por su propia posición, experiencia y
características demográficas. Para ser sinceros, la cúpula directiva es a
menudo la menos consciente de estos sesgos implícitos. En una
organización, el homogéneo equipo de dirección dio una puntuación de
4,6 (en una escala de 5,0) a la pregunta de si se trataban sus diferencias
individuales con dignidad y respeto. La satisfacción les duró hasta que
vieron las respuestas de varios subgrupos: las mujeres, las minorías
étnicas, los cabeza de familia solteros y demás. Era obvio que los
directivos no sabían que tenían deficiencias en su forma de tratar la
diversidad. Sondear a los miembros de los grupos minoritarios es una
buena manera de combatir este síndrome. Pregunta a estas personas
qué tal se sienten trabajando en la organización y quizá también te den
las mejores ideas para acabar con las barreras que les afectan más de
manera directa.
Una empresa con la que trabajamos no comenzaba por maximizar las
diferencias, sino por clarificar la unidad. El consejero delegado y su
equipo decidieron una serie de puntos clave en los que todos los
empleados de la empresa debían creer para actuar en consecuencia.
Estos incluían algunas creencias básicas como servir al cliente,
perseguir los beneficios económicos con su actividad y tratar a los
demás con respeto. Defendían que todos los empleados tenían que
conocer estas creencias comunes, creer en ellas y actuar en
conformidad. Una vez aclarado esto, añadieron que todas las demás
opiniones podían y debían diferir, y que de hecho iban a esforzarse por
fomentar las diferencias una vez hubieran conseguido la unidad

3. Fortalezca las competencias: asegúrese de que las personas tienen las

capacidades que necesitan

Está claro que los líderes tienen que ubicar a la persona adecuada con
las habilidades apropiadas en el puesto correcto y en el momento
oportuno. Aunque se trata de una necesidad obvia, requiere que usted
coteje de manera sistemática los requisitos de los puestos con las
competencias personales del individuo. Para definir los requisitos del
puesto, debe comenzar por examinar los resultados que se esperan de
él. Un director de I+D ha de producir gran cantidad de productos y
servicios innovadores. Un director de marketing debe obtener ingresos
de los clientes que son el objetivo de la organización. Un director de
tecnologías de la información tiene que crear sistemas tecnológicos y
de información que permitan tomar mejores decisiones. Los requisitos
de cada puesto derivan de la función de cada persona dentro de la
empresa y de las expectativas puestas en ella. Una vez conozcas qué
resultados se esperan de cada puesto, debes definir qué competencias
hacen falta para alcanzarlos. En el caso de un director de I+D que ha de
crear innovación, ¿qué conocimientos, destrezas y habilidades debe
mostrar? Si usted conoce de forma clara qué competencias son
necesarias en cada puesto, podrá identificar las competencias
individuales que se adaptan mejor a los requisitos de dicho puesto.
Una vez haya especificado los requisitos, puede examinar y alinear las
competencias de la persona con su puesto. Para fortalecer las
competencias de los empleados debe plantear dos preguntas:
1.                  ¿Cuáles son sus fortalezas personales (competencias,
predisposiciones, habilidades)?
2.                  ¿Cómo puede usted aprovecharlas o desarrollarlas para que
resulten útiles a los demás?
Como líder, puede actuar como coach, mentor o padrino, o asegurarse
de alguna u otra manera de que las personas reconocen, desarrollan y
alinean sus competencias con su función dentro de la empresa.
Con la primera pregunta usted ayuda a sus empleados a que
reconozcan lo que hacen bien y lo que no. Cada persona tiene unas
destrezas, habilidades y orientaciones técnicas y sociales únicas. Uno
de los directivos con los que trabajamos hizo una revisión del talento
en el 3% de los directivos de mayor nivel de su empresa. A la hora de
examinar adaptan mejor a los requisitos de dicho puesto.
Una vez haya especificado los requisitos, puede examinar y alinear las
competencias de la persona con su puesto. Para fortalecer las
competencias de los empleados debe plantear dos preguntas:
1.                  ¿Cuáles son sus fortalezas personales (competencias,
predisposiciones, habilidades)?
2.                  ¿Cómo puede usted aprovecharlas o desarrollarlas para que
resulten útiles a los demás?
Como líder, puede actuar como coach, mentor o padrino, o asegurarse
de alguna u otra manera de que las personas reconocen, desarrollan y
alinean sus competencias con su función dentro de la empresa.
Con la primera pregunta usted ayuda a sus empleados a que
reconozcan lo que hacen bien y lo que no. Cada persona tiene unas
destrezas, habilidades y orientaciones técnicas y sociales únicas. Uno
de los directivos con los que trabajamos hizo una revisión del talento
en el 3% de los directivos de mayor nivel de su empresa. A la hora de
examinar las habilidades de sus colaboradores tuvo en cuenta
su historial educativo y profesional, sus intereses personales y sus
éxitos profesionales. Aunque es peligroso limitar el estudio del talento
a la historia de cada uno, resulta útil saber qué talento incorporan sus
empleados a la organización. En una conversación sincera con un
empleado puede ayudarle a descubrir puntos ciegos en sus habilidades.
La segunda pregunta sugiere que emplee las fortalezas de sus
colaboradores en el trabajo o la función más adecuados. La descripción
del puesto establece unos requisitos y la evaluación de las
competencias personales de cada empleado sugiere oportunidades de
éxito y crecimiento personales. Lo ideal es que los empleados ocupen
puestos que no sólo sean compatibles con sus destrezas actuales, sino
que les conviertan en personas capaces de desempeñar tareas de
diferentes clases. Para fomentar esto puede asignar a sus empleados
tareas relacionadas con diferentes sectores, países o negocios desde el
principio de su carrera, lo que les permitirá aprender y crecer. Cuando
se propone fortalecer las competencias, ayuda a las personas de su
organización a crecer y desarrollarse.

4. Asigne recursos a las personas para que puedan enfrentar las exigencias

Un estudio realizado sobre la depresión en adolescentes por la

psicóloga clínica Wendy Ulrich demostró que el nivel de recursos del
que disponían los adolescentes determinaba su capacidad de enfrentar
exigencias elevadas3. Los adolescentes están sometidos a exigencias
como las académicas (las notas), las responsabilidades en el trabajo, la
diferenciación de sus padres, las presiones de otros adolescentes, las
responsabilidades sociales (como, por ejemplo, conducir), las
hormonas o la identidad personal. Se podría suponer, entonces, que el
aumento de las exigencias en esa etapa es el causante de la depresión
adolescente.
No es exactamente así: si los recursos de los que disponen los
adolescentes superan las exigencias a las que están sometidos, están en
equilibrio y son capaces de enfrentarse al aumento de expectativas.
Entre los recursos con los que cuentan los adolescentes se encuentran
el apoyo de sus padres, la comprensión de otros adolescentes, la ayuda
de sus profesores y otros adultos, el acceso a la tecnología, la
autonomía, el control, la capacidad cognitiva y el talento personal.
Según este estudio, los adolescentes que se enfrentaban a elevadas
exigencias pero disponían de pocos recursos se retraían, aislaban y
deprimían. Sin embargo, los adolescentes que, aún enfrentándose a las
mismas exigencias, tenían acceso a abundantes recursos, no sufrían
depresión. Cuando las exigencias están compensadas con los recursos,
los adolescentes están en equilibrio.
En otras palabras, los adolescentes son seres humanos y todos
podemos aprender de ellos. En el entorno empresarial actual, las
exigencias son elevadas y provienen de distintos frentes: la
globalización, la tecnología, el cambio, la demografía, la competencia,
los clientes y los mercados financieros. Pocos de nosotros somos
capaces de correr los 30 o 40 años de maratón profesional que se
esperan hoy en día sin que nos pasen la factura. La sobrecarga de
trabajo (una exigencia elevada) quema a las personas y genera falta de
compromiso, mal humor, trastornos alimentarios, falta de sueño y un
gran número de enfermedades crónicas, por no mencionar el fracaso
de la vida conyugal y el distanciamiento de los hijos. Cuando nos
sobrepasan nuestras exigencias, todos podemos caer presa de la
depresión o la inactividad laboral. Los empleados necesitan recursos
para abordar las elevadas exigencias a las que se enfrentan. Su tarea
como líder es reconocer y reducir las exigencias absurdas. Por ejemplo,
no pida a sus empleados que acudan y estén presentes cuando su
trabajo no lo requiera. No celebre una reunión para determinar cuándo
convocar otra reunión, no establezca políticas centradas en las
cuestiones equivocadas y no cree procesos complejos cuando con uno
más sencillo es suficiente. Por otra parte, en el mundo de los negocios
hay muchas exigencias que son inevitables y su tarea es ayudar a sus
colaboradores a encontrar recursos para que puedan enfrentarlas.
Si quiere que sus empleados se comprometan, colaboren, innoven,
actúen con energía y sean productivos, debe encontrar la manera de
dotarles de los recursos necesarios para que sirvan de contrapeso a las
exigencias (véase el cuadro 4.1). Existen multitud de recursos que
puede proporcionar a sus empleados: la tecnología les permite estar
conectados con los demás y ser más productivos; la formación les
ofrece la oportunidad de aprender nuevas formas de pensar y actuar
con las que hacer frente al aumento de exigencias; los compañeros de
equipo solidarios ofrecen un apoyo emocional y social dentro del
estresante entorno laboral; la autonomía y la flexibilidad en cuanto al
horario y las políticas de trabajo, como los días libres y el código de
vestimenta, favorecen que las personas sientan que tienen un
mayor control sobre su trabajo y sus vidas. La investigación ha
demostrado que los trabajadores independientes o autónomos trabajan
más horas, pero están más comprometidos con su trabajo,
principalmente porque sienten que están al mando de sus condiciones
de trabajo. Si fomenta que las personas de su organización dediquen
tiempo real a su vida personal, esto renovará su fe en la empresa y les
infundirá energía. Asegúrese de que sus empleados disfruten de las
vacaciones que les corresponden y anímeles a que no se entretengan
con el teléfono y el correo electrónico para que puedan dedicar tiempo
a hacer su trabajo. También puede motivar a sus empleados a que
mejoren su dieta y practiquen ejercicio.
Como gestor de talento, debería tener expectativas elevadas de sus
empleados, ya que esto constituye un reto para ellos y les hace crecer;
pero al mismo tiempo debe facilitarles el acceso a los recursos que
necesitan para enfrentar dichas exigencias.

5. Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia espiritualidad

La mayoría de nosotros ha trabajado en entornos en los que reinaban

la negatividad, el amiguismo, el fatalismo, el cinismo, las batallas
políticas y el narcisismo. A pocas personas les gusta quedarse en esos
ambientes y los que lo hacen terminan siendo poco productivos.
Dedican más tiempo a mirar dentro de sí mismos, protegerse y
defender su territorio que a identificar y atender a los clientes y los
inversores.
Como líder, usted es quien marca cómo se sienten las personas en su
entorno laboral, ya sea a nivel organizacional o de un equipo específico.
Los psicólogos positivos como Martin Seligman afirman que las
personas prosperan en atmósferas positivas donde el foco se pone en lo
que está bien, no en lo que está mal 4. En sus estudios sobre psicología
positiva, han ahondado en los principios fundamentales de las
principales religiones, buscando unos principios comunes, y han
descubierto que en el hinduismo, el budismo, el judaísmo, el
cristianismo, el islamismo y en otras religiones existe un conjunto de
disciplinas espirituales reconocibles que han perdurado en el tiempo.
Con un poco de imaginación, estas nociones pueden adaptarse al
contexto empresarial. Introducir los fundamentos de la espiritualidad
en el lugar de trabajo puede ayudar a crear un ambiente laboral
positivo.
¿Cuáles son los fundamentos de la espiritualidad? En primer lugar, la
sabiduría y el conocimiento que derivan de la creatividad, la curiosidad
y la mente abierta. Los líderes que desarrollan el talento ayudan a
aprender y crecer a los demás proporcionándoles oportunidades para
que se desarrollen. En segundo lugar, la valentía: la persistencia y la
integridad frente a las dificultades. El líder necesita modelar un coraje
vital en sus decisiones y acciones. En tercer lugar, la humanidad. Trata
de construir una organización en la que los empleados sean tratados
con consideración y amabilidad, y donde los negocios se desarrollen en
un contexto de humanidad y preocupación por los demás e, incluso, de
amor. Esto quedará reflejado en el cuarto elemento básico de la
espiritualidad, la justicia, un sentimiento universal de civismo e
imparcialidad. Relacionado con esto se encuentra el quinto elemento:
la templanza, un sentimiento de misericordia, humildad y modestia.
En una organización con templanza, los empleados pueden prosperar
aunque hayan cometido errores. Por último, y quizá como elemento en
el lugar de trabajo puede ayudar a crear un ambiente laboral positivo.
¿Cuáles son los fundamentos de la espiritualidad? En primer lugar, la
sabiduría y el conocimiento que derivan de la creatividad, la curiosidad
y la mente abierta. Los líderes que desarrollan el talento ayudan a
aprender y crecer a los demás proporcionándoles oportunidades para
que se desarrollen. En segundo lugar, la valentía: la persistencia y la
integridad frente a las dificultades. El líder necesita modelar un coraje
vital en sus decisiones y acciones. En tercer lugar, la humanidad. Trata
de construir una organización en la que los empleados sean tratados
con consideración y amabilidad, y donde los negocios se desarrollen en
un contexto de humanidad y preocupación por los demás e, incluso, de
amor. Esto quedará reflejado en el cuarto elemento básico de la
espiritualidad, la justicia, un sentimiento universal de civismo e
imparcialidad. Relacionado con esto se encuentra el quinto elemento:
la templanza, un sentimiento de misericordia, humildad y modestia.
En una organización con templanza, los empleados pueden prosperar
aunque hayan cometido errores. Por último, y quizá como elemento
más importante, el líder puede ayudar a sus colaboradores a que
trasciendan lo ordinario y encuentren un sentido y un significado en su
trabajo. La trascendencia encuentra belleza en el día a día y deriva de
un sentimiento de gratitud y esperanza, combinado con una buena
dosis de humor.
Estas virtudes crean una organización optimista y alentadora, que
fomenta la salud física y emocional de los empleados, la productividad,
la cohesión de sus equipos y la innovación. Si se propone demostrar
estas disciplinas espirituales, permitirá que su talento las experimente
mediante su ejemplo. Cuando las personas viven un ambiente de
trabajo positivo es más probable que se queden en la empresa, sean
productivos y se conviertan en una fuente de atracción de futuros
empleados.

6. Diviértase en el trabajo

En medio de un período de trabajo de seis semanas muy duro, un

directivo mantuvo una reunión con su equipo. Mientras revisaban las
continuas pérdidas de ingresos, los retrasos en el lanzamiento de
productos, el debilitamiento de la confianza de los clientes y la bajada
del precio de las acciones, casi se podía palpar el estrés que había en la
sala. A pesar de todos los esfuerzos del equipo, el cúmulo de
contratiempos no cesaba. Los informes de los medios de comunicación
sobre su incompetencia como equipo de gestión no hicieron más que
aumentar la tensión. A los 30 minutos de comenzar la reunión, el
directivo hizo una pausa y comentó con ironía que hacía tiempo que no
se divertía tanto: «¿Quién ha tenido la peor experiencia laboral en las
últimas 24 horas?». Mientras bromeaban sobre sus últimas malas
experiencias, al menos consiguieron disipar algo de la tensión. Con un
poco de humor negro, el directivo había brindado un pequeño alivio
emocional a su equipo. Estas breves pausas no eliminan las dificultades
a las que se enfrenta el líder, pero hacen que sean más fáciles de
resolver.
Los gestores de talento infunden energía a las personas y las vuelven
más activas. Esta renovación de energía puede estar provocada por una
visión estimulante, una tarea en la que la propia persona se involucra,
o una meta que eleva el ánimo, pero a veces simplemente se produce
porque hay diversión. Las personas necesitan disfrutar con frecuencia
de un tiempo de descanso que les permita liberarse del estrés y acceder
a nuevas ideas. La diversión favorece que la colaboración sea más
agradable y mejora la moral del equipo.
Aunque el concepto de diversión varía según la persona, la cultura y el
entorno, usted puede utilizar una gran variedad de técnicas para
introducirla en su lugar de trabajo:
� Humor: a menudo depende de la persona y el momento, pero
cuando las personas lo introducen, incluso en los asuntos más serios,
obtienen mejores resultados.
� Celebraciones: algunos líderes encuentran excusas para celebrar
cumpleaños, vacaciones y otros eventos importantes. Reconocer los
eventos importantes con una celebración es una forma de valorar y
reforzar los éxitos. Cuando estas celebraciones incluyen a clientes y
familiares, se consigue crear un ambiente de trabajo más allá de las
fronteras habituales.
� Eventos: los líderes pueden patrocinar eventos que introduzcan una
nota de diversión en el entorno de trabajo. Puede tratarse de eventos
dentro de la empresa (por ejemplo, un foro de discusión), eventos
dentro de la sociedad (por ejemplo, servicios a la comunidad) o eventos
especiales (por ejemplo, un picnic de la empresa el Día de la
Secretaria).
� Concursos: los certámenes diseñados sabiamente no sólo centran la
atención de las personas, sino que las ayudan a organizarse en torno a
un objetivo común. Un directivo retó a su equipo a que encontrara el
informe más inútil que se hubiera elaborado en los últimos 90 días.
Mientras preparaba las candidaturas, el equipo descubrió un gran
número de informes de escaso valor.
� Recompensa y reconocimiento: en su trabajo sobre el principio de la
zanahoria, Adrian Gostick y Chester Elton demuestran que se pueden
utilizar programas de reconocimiento para modelar el comportamiento
de los empleados. Han estudiado exhaustivamente de qué formas
pueden los líderes recompensar, reconocer y fomentar el buen
desempeño de sus empleados5. Ofrecen más de cien ideas para
reconocer la labor de los empleados (viajes de negocios, notas
personales, etc.), que favorecen que los empleados se sientan
valorados.
� Símbolos: un directivo, ex alumno y fanático del equipo
deportivoDuke Blue Devil, puso en marcha el premio Diablo Azul; los
empleados con un desempeño excelente recibían un diablo azul de
peluche con una nota de agradecimiento del directivo. Estos premios
personales se convirtieron en un símbolo del interés de los directivos
por el buen desempeño y eran muy valorados entre los destinatarios.
� Humildad personal: algunos líderes se toman muy en serio a sí
mismos y se muestran muy orgullosos de su papel y su estatus. Otros,
en cambio, aunque aceptan las obligaciones que derivan de su posición
en la empresa, las abordan con humildad y se muestran dispuestos a
compartir los éxitos y reconocer sus debilidades.
� Actividades deportivas: los acontecimientos deportivos individuales
y de equipo pueden infundir energía a los empleados. El patrocinio de
equipos, la construcción de un gimnasio o el fomento del bienestar
físico son acciones que pueden ayudar a que los empleados encuentren
mayor placer en su trabajo.
� Servicios de conserjería: algunas empresas ofrecen servicios de
conserjería a los empleados con una larga jornada laboral. Estos
servicios suelen incluir ayuda con las rutinas diarias (tintorería,
compra de entradas, reservas y otros servicios). Al ofrecer estos
servicios, las empresas favorecen que los empleados se concentren más
en su trabajo.
Los líderes que se proponen introducir una nota de diversión en el
lugar de trabajo no están restando importancia a las cuestiones de
negocios serias, sino que están creando un entorno de trabajo que
favorece la productividad.
En plena era de la Red y de la economía del conocimiento, nadie niega
la importancia del talento. El buen talento es la fuente de las ideas.
Pero encontrar talento, obtener su compromiso y retenerlo exige que
usted aprenda a cultivar y desarrollar a los demás. Para hacerlo, debe
conocer y aplicar los propósitos que hemos sugerido. La norma general
es que, cuando sienta tanto orgullo y respeto por las vidas y los éxitos 
de los demás como ellos mismos, generará una mayor disposición y
lealtad en ellos. El resultado será una mayor satisfacción personal en el
trabajo, un mayor compromiso y una mayor productividad, que
conducirán a unos mejores resultados.
 5. Regla 4 Desarrolle la siguiente generación de
talento
 
Para crear la siguiente generación de talento, usted debe ser un
desarrollador de capital humano:

1. Trace un mapa de la fuerza laboral.

2. Enlace la marca de la firma con la marca de los colaboradores.

3. Ayude a las personas a gestionar sus carreras.

4. Encuentre y desarrolle la siguiente generación de talento.

5. Fomente las redes y las relaciones dentro de la organización.

Los desarrolladores de capital humano invierten en la siguiente

generación de talento. Tan importante como el talento que tiene su
organización hoy en día es el talento del mañana. Los líderes que
invierten en el talento del mañana forjan un futuro, crean
sostenibilidad y dejan un legado en la empresa. Habría que dedicar
tantos esfuerzos a mejorar el capital humano como se dedican al
capital financiero, de información o de relaciones. Cuando prepare el
talento del mañana deberá hacer frente a los retos que suponen la
jubilación de la generación del baby boom, la generación N-Gen y el
aumento del talento global procedente de lugares como China e India.
En última instancia, su éxito como líder estará marcado por su
capacidad para construir liderazgo o, lo que es lo mismo, por crear la
siguiente generación de líderes. Fundamentalmente, los líderes eficaces
consiguen que las personas de su alrededor ganen en eficacia.
A este respecto, los líderes que desarrollan capital humano son como
los buenos padres que dedican toda su energía a dar oportunidades a
sus hijos. Les ofrecen la oportunidad de aprender y crecer, de forma
que enriquecen la personalidad única de cada uno. Les animan y les
preparan para que alcancen todo su potencial. Disfrutan con el éxito de
sus hijos y transfieren a la siguiente generación una mejor calidad de
vida. Los líderes eficaces hacen lo mismo con sus empleados. Les
ayudan a aprender y a crecer preparándoles, apoyándoles y disfrutando
con sus éxitos. Una de sus principales funciones como líder es cultivar
la siguiente generación de empleados.
Cuando se habla del talento futuro, se abusa de la expresión guerra por
el talento; pero esta analogía no es correcta, ya que se asocia
demasiado a los juegos de mesa, en los que hay ganadores y
perdedores. Un hijo no tiene por qué fracasar para que otro tenga éxito.
Cada uno puede prosperar desarrollando sus talentos únicos. Del
mismo modo, los líderes que fomentan la siguiente generación de
talento se embarcan en una cruzada decidida (no en una guerra)
fundada en valores que comprometen los corazones y las mentes de sus
colaboradores y crean soluciones gana-gana, y no gana-pierde. El éxito
del líder deriva de su capacidad para ayudar a los empleados a
sobresalir en sus tareas específicas, favoreciendo que identifiquen y
desarrollen sus talentos. Los desarrolladores de capital humano se
comprometen a que el talento esté preparado para lo que brinde el
futuro. Se esfuerzan por que los empleados de hoy se adecúen a los
puestos de mañana, para garantizar así un éxito sostenible en la
organización. Usted puede dejar un buen legado en su empresa si
incorpora a su vida las cinco promesas que sugerimos. Hemos escogido
la metáfora de la promesa porque tiene una connotación de futuro y
está orientada a lo que el talento puede llegar a ser, no sólo a lo que es
hoy en día.

1. Trace un mapa de la fuerza laboral

Para alcanzar el éxito es indispensable ubicar a la persona adecuada

con las habilidades apropiadas en el puesto correcto en el momento
oportuno. Una vez tenga clara su estrategia, usted debe trazar un mapa
de los puestos clave en su empresa e identificar a las personas
adecuadas para cubrirlos. Para esto necesita hacer una diferenciación
tanto de las personas como de los puestos. Algunos puestos (funciones,
tareas, responsabilidades) generan una mayor cuota de cliente y unos
mayores beneficios económicos que otros. Algunas personas tienen
mayor facilidad para alcanzar resultados que otras. Para hacer estas
distinciones difíciles no sólo tiene que ser valiente, sino que debe tener
criterio.
Tareas críticas: pueden recibir muchos nombres: puestos clave,
trabajos generadores de riqueza, puestos A y demás. Las tareas críticas
son aquellas que generan riqueza y son vitales para el crecimiento de la
empresa, es decir, las que realmente producen un impacto en los
resultados. En las empresas tecnológicas, las tareas críticas pueden ser
los puestos de investigación que buscan innovar a través de la I+D; en
las empresas de venta al por menor, los puestos de atención directa que
generan la experiencia del cliente; en las empresas de inversiones,
pueden ser los puestos técnicos que aportan un conocimiento singular
de los mercados financieros; en los mercados emergentes, las tareas de
marketing que requieren conocimientos del lugar; y así sucesivamente.
Identifique estos puestos clave y ubique y desarrolle a sus mejores
talentos en ellos.
Un colega nuestro, Dick Beatty, utiliza el ejemplo de los pilotos de las
compañías aéreas para señalar que las tareas críticas no son siempre
las más obvias. Hágase la siguiente pregunta: cuando elige un vuelo,
¿lo hace por la calidad del piloto? No. Decide en función de la
diligencia del personal de la puerta de embarque o de la puntualidad,
que fundamentalmente depende de la profesionalidad del personal de
tierra. A los clientes les interesa poder reservar con facilidad, llegar
puntuales a su destino, conseguir la mejor tarifa y, en el caso
deSouthwest Airlines, quizá escuchar una broma de uno de los
auxiliares de vuelo que les haga olvidarse de lo hacinados que van en el
vuelo. Dan por supuesto que los pilotos tienen la misma preparación
técnica para volar con seguridad en todas las aerolíneas. Los aspectos
que marcan la diferencia son los que hacen decidir al cliente en una
dirección u otra.
Para estas tareas que realmente cuentan, usted necesita el mejor
talento posible, el que sea capaz diferenciar a la empresa en la mente
de sus clientes clave. Para obtener el mejor talento usted necesita, en
primer lugar, unos estándares claros sobre sus expectativas y, a
continuación, localizar, seleccionar y captar empleados potenciales
(que probablemente tengan la oportunidad de trabajar en otro sitio),
orientarlos y lograr que se comprometan con su trabajo.
Por ejemplo, imagine que su objetivo es crecer mediante la innovación
de productos. Con esta estrategia clara, puedes pensar cuáles son las
competencias técnicas fundamentales de su organización. Las tareas
críticas probablemente sean aquellas que desarrollen estas
competencias técnicas. En este caso, podrían ser los puestos de
diseñadores de programas encargados de crear nuevos productos o
servicios. Una parte de este equipo podría estar en Europa Central, otra
en Estados Unidos y una tercera en el Sudeste asiático. Para asignar
personal a este equipo, debe localizar empleados potenciales capaces
de diseñar técnicamente los productos, pero también tiene que buscar
personas que sepan colaborar, conectar y comunicarse a pesar de la
distancia espacial y temporal, la lengua, la cultura, las costumbres, las
diferencias étnicas y, quizá, de género. Sus mejores trabajadores
futuros tendrán que tener competencias técnicas y habilidades sociales
muy superiores a las de las generaciones anteriores.
Estas escasas personas valdrán su peso en oro. Su plan de recursos
humanos identificará estos puestos críticos y creará un método para
localizar, conseguir y orientar a las personas adecuadas para estos
puestos.
En el cuadro 5.1 puede observar cómo las diferentes funciones que hay
en la empresa proporcionan diferentes niveles de valor a la
organización. Todos los trabajos pueden dividirse en tres tipos de
trabajos (y tareas):

1. Tareas críticas.
2. Trabajos de apoyo.
3. Trabajos no esenciales.
Por lo general, tan sólo entre el 10 y el 20% de la fuerza laboral
desarrolla un trabajo generador de riqueza. La mayoría de los altos
directivos debería estar en la lista de puestos con tareas críticas por el
impacto potencial que tienen en grandes grupos de personas. Sin
embargo, también se pueden encontrar tareas críticas en puestos de
mucho menor nivel. Por ejemplo, la camarera del Starbucks tiene una
tarea crítica, ya que es la persona que genera la experiencia para el
consumidor. El ingeniero que controla los procesos en una empresa de
fabricación desempeña una tarea crítica por el impacto que tiene su
trabajo en la producción y el tiempo de funcionamiento de las
máquinas. Dentro de la organización hay otras tareas de apoyo a estas
tareas críticas, y otras que deberían desarrollarse con la mayor
eficiencia en costos posible para que la organización pueda prosperar.
Las tareas de apoyo estratégico ayudan a las personas que realizan
tareas críticas a ser más eficaces. Las tareas operativas son más
rutinarias, pero son fundamentales para la organización y
proporcionan eficiencia en costos.
Preguntas clave: como líder, deberá formularse tres tipos de preguntas
para asignar la persona adecuada a cada puesto:
1.¿Qué tareas críticas van a determinar los resultados de la empresa en
los próximos cinco a diez años? Si no lo sabe, ¿cómo puede
averiguarlo?
2.¿Está preparado para cubrir esos puestos críticos con las personas
adecuadas? ¿Qué porcentaje de esos puestos clave están cubiertos por
personas calificadas para el futuro? ¿Qué porcentaje de las personas
que están totalmente calificadas son susceptibles de marcharse a otra
empresa?
3.¿Qué porcentaje de los puestos clave cuenta con talento calificado?
¿Cuál es su proporción de refuerzo (el número de personas calificadas
para situarse en puestos clave dividido entre el total de puestos clave)?

Cuando usted ubica a jugadores A en puestos A, es probable que

alcance los resultados que busca y que sus mejores talentos se
quieran comprometer a construir un futuro con usted. Si ubica
jugadores A en puestos C, desde los que no puedan influir en los
resultados de negocio, probablemente los pierda, ya que les pueden
surgir oportunidades en otro sitio. Si ubica jugadores C en puestos A, lo
más probable es que pierda oportunidades de negocio. La matriz del
cuadro 5.2 le puede ayudar a asignar el talento adecuado a cada puesto.
También debe ser consciente de que la cruzada del capital humano
tiene unas características demográficas más complejas que antes. El
género, la edad, la educación y la mezcla global determinarán a los
empleados que usted necesita para su estrategia futura. Si dedica un
poco de tiempo a reflexionar sobre estos factores demográficos estará
más capacitado para conseguir a los mejores y más brillantes
candidatos. Con demasiada frecuencia, los líderes viven en barrios
exclusivos y están rodeados en el trabajo y en casa por personas que
actúan y se comportan como ellos. No se muestran receptivos a las
exigencias o expectativas singulares de aquellas personas diferentes de
ellos que constituyen la fuerza laboral del futuro.
Su compromiso debería ser crear un plan de recursos humanos que
incluya los puestos y las personas clave y refleje su estrategia. Debería 
trazar y revisar estos planes con la misma frecuencia con que revisa sus
planes estratégicos y de organización.

2. Relacione la marca de la empresa con la de los colaboradores

Las marcas distintivas de la empresa son importantes para los

diferentes grupos de interés: los clientes, los inversores, la sociedad y,
lo que tiene más relevancia en este caso, los colaboradores.
Relacionada con la marca de la empresa se encuentra la marca de los
colaboradores: las promesas de la identidad de la empresa a sus
empleados. Una marca potente envía mensajes a los empleados
actuales y futuros acerca de qué deben esperar de su trabajo en la
empresa. Gracias a ella, el talento podría decidir no unirse a una
empresa. Por ejemplo, un candidato a un puesto en Disney que no se
encuentre a gusto atendiendo a huéspedes desaliñados y estresados
con una sonrisa y un saludo amable no va a encajar en la empresa. Una
persona derrochadora no va a triunfar en Wal-Mart.
Si está interesado en el talento futuro, tiene que pensar detenidamente
en la marca de los colaboradores de su empresa. ¿Qué quiere prometer 
a sus empleados? ¿Qué deberían esperar ellos de usted? Cuando hacen
un buen trabajo, ¿qué obtienen a cambio? ¿Qué va a diferenciar a su
empresa de los innumerables lugares en los que podrían trabajar sus
colaboradores más talentosos? ¿Qué va a atraer a los mejores
empleados a trabajar contigo? ¿Qué va a hacer que sus colaboradores
estén orgullosos de haber elegido trabajar en su empresa? ¿Qué quiere
que digan sus amigos y colegas respecto al trabajo con usted? No tiene
por qué responder a estas preguntas solo, pero debería asegurarse de
que conoce las respuestas. Para esto, comience por plantearse
preguntas similares respecto a sus clientes. La metáfora de la marca
funciona porque la identidad de su empresa con sus clientes debería
imitar la identidad con sus empleados. El lema de Nestlé
«Good food;good life» [Comida sana; vida sana] implica que sus
empleados deberían seguir un estilo de vida sano (nutrición, dieta,
ejercicio) para encarnar el compromiso de la empresa con la
alimentación y la vida.
Ha de observar detenidamente si personifica y vive la marca de los
colaboradores que promulga. Debe convertirse en el modelo, el icono,
de lo que quiere que hagan los demás. Si dice que quiere creatividad,
sus comportamientos y acciones han de ser únicos e ingeniosos. Si
afirma que te toma la eficiencia muy en serio, no debe
mostrarse derrochador en sus elecciones. Nada destruye la marca de
los colaboradores más rápido que la hipocresía de los líderes. Si no
hace lo que pide a los demás, nadie le acompañará en tus proyectos.
Al crear una marca para los colaboradores, está expresando un
compromiso y una promesa a sus empleados presentes y futuros acerca
de cómo deberían esperar ser tratados cuando realicen un buen
trabajo.

3. Ayude a las personas a gestionar sus carreras

Para desarrollar futuros colaboradores, a menudo hace falta ayudar a

los actuales a que conozcan las oportunidades de desarrollo profesional
que tienen en la empresa y las necesidades futuras de la organización.
En los costosos programas para directivos de dos o cuatro semanas que
impartimos en la Universidad de Michigan, nos encontramos con que
no llegan al 20% las personas que asisten (a un alto coste para ellos y
para la empresa) que no han mantenido una conversación sobre cómo
encaja este programa en sus intereses profesionales. ¡Qué desperdicio
para ellas!
Si quiere construir capital humano, es necesario que mantenga con sus
colaboradores una conversación sincera y útil sobre lo que quieren y lo
que pueden esperar de sus carreras en el futuro. Pero ocurre con
demasiada frecuencia que los líderes no hablan con sus empleados
sobre su trayectoria y su desempeño por un sinfín de razones. Por
ejemplo, puede que no quieran despertar expectativas sobre un puesto
en concreto o no deseen discutir sobre cosas que no están bajo su
control. También es típico que no dispongan de un esquema y un
lenguaje útiles para hablar del desarrollo profesional, sobre todo con
los empleados de mayor nivel.
Fases de desarrollo: para facilitar las conversaciones sobre la
trayectoria profesional, sugerimos un modelo que hemos desarrollado
a partir del trabajo de Gene Dalton y Paul Thompson, que describe las
cuatro fases del desarrollo profesional 1. Este modelo le ayudará, en su
faceta de desarrollador de capital humano, a crear oportunidades de
desarrollo dentro de la organización para sus colaboradores, así como a
identificar lagunas en la cantera de talento (observa la representación
gráfica de estas fases del cuadro 5.3).

El modelo de desarrollo profesional ayuda a los empleados a definir sus

aspiraciones y a comprender qué se espera de ellos en cada fase para
considerar que su rendimiento es elevado. Explica cómo difieren las
fases y las rutas en cuanto a las tareas que se espera de ellos, los tipos
de relaciones que forjan y las adaptaciones psicológicas que se ven
obligados a hacer.
En la fase I, los empleados son dependientes, trabajan bajo la dirección
de otros, ayudando y aprendiendo de otras personas con más
experiencia que hacen la función de jefes, mentores o coaches. Su
actividad nunca es completamente independiente, sino que comprende
tareas que forman parte de un proyecto más grande y son supervisadas
activamente por un profesional de mayor categoría. Dentro de un
equipo, el trabajador de fase I es el encargado de realizar el trabajo
minucioso y rutinario.
En la fase II, los empleados demuestran su competencia como
colaboradores independientes. Profundizan en un problema o un área
técnica y asumen la responsabilidad de una parte identificable de un
proyecto, proceso o cliente. Se labran credibilidad y una reputación
como expertos, y utilizan su creciente confianza en sí mismos para
desarrollar más recursos internos y externos y realizar su labor con
éxito.
Independientemente de que tengan un perfil más técnico o de gestión,
cuando llegan a la fase III, estos profesionales están lo suficientemente
comprometidos con su trabajo como para poder hacer importantes
contribuciones técnicas y, al mismo tiempo, comenzar a expandirse
más allá de este conocimiento técnico. Los profesionales de la fase III
estimulan a otros a través de las ideas y la información, y les ayudan a
desarrollarse haciendo las veces de líder de ideas, mentor, o gestor de
equipos.
Los escasos colaboradores que llegan a la fase IV dotan a la empresa de
una dirección y ejercen su poder formal e informal para promover la
acción e influir en las decisiones. Pueden representar a la organización
tanto dentro como fuera de sus fronteras y están en posición de actuar
como padrinos de otros empleados, ayudándoles a prepararse para las
funciones clave dentro de la organización. Aunque muchas empresas
no necesitan personal técnico de fase IV, es probable que las
organizaciones con un fuerte perfil tecnológico tengan algunos
colaboradores de este tipo, que dotan a la empresa de una ventaja
competitiva significativa. Este modelo permite al líder elaborar un
marco para discutir con los empleados su desarrollo profesional,
basado no tanto en las funciones individuales de cada uno como en la
arquitectura global de su carrera profesional. También permite que los
empleados evalúen su nivel actual y se planteen si quieren pasar a la
siguiente fase, quedarse en la misma pero cambiar de perfil o
mantenerse donde están como empleados altamente valorados. Un
trabajador del conocimiento que esté al día de los cambios que se
producen en su campo puede permanecer en la misma fase durante
toda su carrera y seguir siendo igual de valorado, siempre que no sea la
fase I. El valor del modelo de fases reside en que permite a las personas
reconocer los pros y los contras de cambiar de fase y de nivel de
contribución a la empresa.
Si ayudas a las personas a ser conscientes y trabajar en su desarrollo
profesional, puedes identificar posibles lagunas en la cantera de talento
de tu organización. Puede darse cuenta, por ejemplo, de que los
gestores de almacén con los que cuenta su organización para el futuro
no son suficientes para que la empresa se expanda a la velocidad que
desearía. Puede descubrir que un porcentaje desproporcionado de
personas de una determinada categoría o fase profesional son
susceptibles de jubilarse en un futuro cercano, lo que creará una laguna
importante en su talento.
Al contribuir a que las personas comprendan de qué elecciones y
oportunidades disponen y crear una cantera de talento en su
organización, se comprometes a que sus colaboradores disfruten de
oportunidades si alcanzan ciertos hitos.

4. Encuentre y desarrolle la siguiente generación de talento

A estas alturas, probablemente le resulte obvio leer que todas las

personas de la organización tienen que ser cazatalentos e ir siempre en
busca de jóvenes promesas. Todos deberían hacerlo con la lógica del
mapa de recursos humanos en mente. Creemos que la mejor fuente de
talento futuro es el talento presente. Cuando en nuestros seminarios
preguntamos a los directivos si conocen a alguien que pudiera ser un
buen empleado para su empresa, generalmente el 80% de ellos
responde con un sí rotundo. A través de sus contactos personales y
profesionales, saben de alguien que podría hacer un buen trabajo en su
empresa. Cuando les preguntamos que cuántos de ellos cuentan con un
proceso disciplinado para contactar a estos empleados potenciales e
invitarlos a formar parte de su empresa, casi nadie responde. Una
opción para localizar talentos para las posiciones críticas es proponer al
talento presente que realice recomendaciones. Naturalmente, debe
tener en cuenta la diversidad y asegurarse de que no se limita a 
contratar a personas a imagen y semejanza de sus empleados actuales.
La relevancia de esta técnica reside en que cuando el talento actual
recomienda a otras personas, se compromete más con la empresa. En
el supermercado, rara vez nos cambiamos de cola cuando tenemos a
alguien detrás. Si un buen empleado juega un papel decisivo a la hora
de captar a futuros colaboradores, es mucho menos probable que
abandone la empresa. Es una situación ganar-ganar. Invitar a sus
empleados a localizar colaboradores potenciales le ayudará, por una
parte, a identificar y captar grandes talentos y, por otra, a retener a su
mejor talento.
Y cuando haya encontrado y atraído al talento adecuado hacia su
organización, intente conservarlo por todos los medios. Una vez lo
tenga, no lo deje marchar. A través del coaching y la tutorización puede
ayudar a las personas a saber cómo pueden encajar y prosperar en la
empresa. La delegación y la transferencia de poder hacen más fuertes a
las personas y a la organización, y es otro recurso con el que cuenta la
empresa para desarrollar su capital humano y demostrarle su
confianza.
Hable con el talento actual sobre sus deseos. Beverly Kaye, en su
libroLove ’Em or Lose ’Em: Getting Good People to Stay [algo así
como
Ámalos o piérdelos: consigue retener a los buenos
empleados],presenta una sencilla pero profunda idea llamada
entrevista defidelización. Se trata simplemente de que encuentre
tiempo para hablar con sus empleados talentosos, les diga que aprecia
su trabajo (lo cual es muy reconfortante) y les pregunte qué
necesitarían para quedarse en la empresa. Esta conversación, que
generalmente se pasa por alto en el proceso de evaluación formal del
empleado, hace ver al colaborador que lo valora y aprecia, y le da
información valiosa acerca de cómo conservarle 2. El simple hecho de
sentir que sus necesidades y preocupaciones son escuchadas da salida
al estrés que pudiera estar sintiendo y calma cualquier necesidad de
marcharse que pudiera tener.
Como desarrollador de capital humano, su legado dependerá de que
invierta en talento futuro. Pasará a la historia como alguien que
encontró a las personas adecuadas, las ayudó a desempeñar sus
funciones correctamente, las preparó para que lo hicieran en el futuro,
y contribuyó a hacer de su empresa un lugar de trabajo atractivo.
Coach y mentor: decir que las personas generalmente no dejan las
empresas, sino a sus jefes, es una perogrullada. Es especialmente
importante lograr conectar con el talento destinado a ocupar
los puestos de primera clase y esta conexión debe ir más allá del jefe
actual.
Una de las mejores formas de preocuparse por estas personas –y
demostrarles que la organización las valora a largo plazo– es
proporcionarles un coach. Éste podría ser alguien de dentro de la
organización o un consultor externo. Los coaches pueden ayudar a los
futuros empleados tanto a mejorar sus comportamientos como a
obtener resultados. El coaching enfocado a los comportamientos les
ayuda a comprender qué elecciones de comportamiento tienen y las
consecuencias de dichos comportamientos.
Por ejemplo, ¿qué efecto van a producir en los demás si hablan con
brusquedad o con delicadeza? El coaching de resultados ayuda a las
personas recién contratadas con potencial a conocer con claridad qué
resultados tienen que ir demostrando a medida que progresan en su
carrera: las tareas por las que tienen que pasar para adquirir la
experiencia y la visibilidad que necesitan para ascender. Este tipo de
orientación es valiosa para todo el mundo, aunque es especialmente
crítica para las mujeres y otras minorías, cuyas probabilidades de
contar con una red que les ayude a enfocarse a los trabajos y las
experiencias adecuadas son menores La mayoría de las personas de
éxito también ha tenido un mentor o mentores en los puntos críticos de
su carrera. Alguien tiene que ayudar a los empleados más jóvenes a
abrirse paso a través de la dinámica de la organización, lo que también
se conoce como política. Tener el tutor adecuado también puede
otorgar a la persona la visibilidad que necesita para que se la tenga en
cuenta cuando se tracen los planes de sucesión de la empresa.
Delegue y transfiera poder: una directiva excelente atribuye gran
parte de su éxito a los jefes y mentores que le asignaron tareas
complejas desde el primer momento de su carrera. Se trataba de tareas
para las que todavía no estaba realmente preparada, como gestionar un
proyecto complejo, trabajar directamente con el cliente en una tarea
difícil, crear negocio en otro país, etc. Ella valoró enormemente que le
asignaran estas funciones, ya que la confianza de sus mentores
fortaleció su confianza en sí misma, y pudo aprender de los éxitos y los
errores que, de otra forma, no habría experimentado.
En calidad de coaches, le preguntamos si estaba proporcionando a la
siguiente generación una oportunidad similar de ponerse a prueba.
Cuando reflexionó sobre ello, se dio cuenta de que no. Las
grandes tareas conllevaban grandes riesgos y tenía miedo de que sus
colaboradores talentosos pero inexpertos cometieran errores que
pudieran dañar la reputación de la empresa y salirle caros. Por este
motivo, a menudo intervenía y evitaba que los futuros líderes tomaran
decisiones incorrectas. Ésta debe ser una señal de alerta para el líder.
Ella tenía que hacer con los demás lo que sus jefes habían hecho con
ella.
Si desea crear un capital humano eficaz, debe delegar, otorgar poder y
permitir correr riesgos a sus empleados, aunque de vez en cuando
cometan algún error, siempre y cuando aprendan. Delegar consiste en
asignar a un colaborador tareas claras, con resultados específicos,
responsabilidad y recursos para llevarlas a cabo. Cuando un empleado
acude a su despacho con preguntas sobre un proyecto, muchas veces la
mejor respuesta es preguntar qué piensa él. Con frecuencia, el
empleado ha considerado las diferentes alternativas y puede que sólo
esté esperando a que le pida que recomiende una línea de acción.
Pregúntele por sus ideas y descubrirá que tomará la decisión acertada
en el 80% de los casos. Cuando su criterio sea erróneo, su tarea
consistirá en ayudarle a investigar por qué se ha equivocado, para que
aprenda a desarrollar un proceso de toma de decisiones.
Delegar consiste en preparar y enseñar a la persona, no en juzgarla y
evaluarla.
Otorgar poder a los empleados significa darles conocimientos,
autoridad e incentivos para que tomen las decisiones correctas. Si
concede a una persona autoridad para tomar una decisión, pero no le
proporciona información para que adopte la decisión acertada, no le
está haciendo ningún favor. Para que la persona tenga poder de
decisión, tiene que compartir la información además de la autoridad.
Cuando uno de nuestros hijos se sacó el carné de conducir, obtuvo la
autoridad para conducir. Pero su padre no le explicó lo suficiente cómo
conducir con hielo, así que en la primera tormenta de hielo que hubo,
sufrió un pequeño accidente.
La primera reacción del padre fue reñirle por conducir
temerariamente, pero enseguida se dio cuenta de que había dado a su
hijo autoridad sin información, una combinación peligrosa. Como
líder, asegúrese de que, cuando concede poder a las personas, les
proporciona a la vez autoridad e información.
Comparta los incentivos: los empleados son conscientes de que los
altos cargos y las personas con un rendimiento excelente deberían
tener un mayor salario. Pero cuando la diferencia entre su retribución y
la de los altos directivos es demasiado grande (un estudio reciente
muestra que, en Estados Unidos, la retribución total del consejero
delegado es doscientas veces mayor que la de un supervisor de planta),
¿quién puede recriminar a los empleados que se sientan enojados y no
motivados con la cesión de poder?
Su compromiso con los empleados que permanecerán en su empresa
cuando ya no esté es darles la oportunidad de aprender y crecer para
que estén preparados cuando les llegue la oportunidad de convertirse
en líderes.

5. Fomente las redes y las relaciones

Todos sabemos que tener un amigo en el trabajo es una de las

principales razones por las que permanecer en él y esforzarnos. Como
líder, puede favorecer la creación de una comunidad de compañeros
que se apoyen y colaboren entre sí en ese momento, pero que también
tengan un vínculo emocional con la organización. Las comunidades
que lo ponen en práctica son particularmente útiles a la hora de captar
y retener a las mujeres y otras minorías históricas talentosas, ya que
estos grupos han carecido desde siempre de redes que les ayuden a
progresar dentro de las organizaciones. Las redes potentes también
favorecen un aprendizaje más rápido y una mayor colaboración.
Algunas organizaciones, entre ellas Ernst & Young, McDonald’s y la
CIA, utilizan sitios web de redes sociales
como Facebook, Nexopia oFriendster para promover la formación de
redes entre sus empleados. Estos sitios funcionan como un almacén de
currículos que los empleados actualizan continuamente a medida que
van adquiriendo experiencia y hacen las veces de feria de trabajo
virtual en la que se dan cita los candidatos internos y los puestos
vacantes. Ketchum ha desarrollado lo que denomina un mercado de
trabajo interno transparente y fluido, en el que los bumeranes (es
decir, las personas que vuelven a la empresa después de haberla
dejado) son tan valiosos como las personas que han permanecido allí.
Su promesa a sus futuros empleados será que el entorno social de su
empresa fomente la colaboración más que la competición, la amistad
más que la rivalidad y el contacto más que el aislamiento.
Los padres orgullosos de sus hijos se deleitan ante la maduración y los
éxitos de éstos. Como líder de capital humano, su compromiso debe ser
construir una generación de empleados más fuerte que la presente. Así
se labrará una reputación como destacado desarrollador de talento
futuro. Creará planes de recursos humanos que asignen el mejor
talento a los puestos clave; enlazará la marca de la empresa con la
marca de los colaboradores; ayudará a los demás a gestionar su
carrera, encontrará y desarrollará la siguiente generación de talento, y
fomentará la creación de redes y relaciones. Como resultado de esto, la
organización que algún día abandonará estará mejor preparada que
la que encontró; una tarea sencilla para un desarrollador de capital
humano.
6. Regla 5 Invierta en usted mismo
 
Para invertir en sí mismo debe ser autosuficiente:
1. Piense con claridad: no se pierda en los detalles.
2. Conózcase a si mismo.
3. Tolere el estrés.
4. Demuestre agilidad de aprendizaje.
5. Desarrolle el carácter y la integridad.
6. Cuídese.
7. Tenga energía personal y pasión.
La eficiencia personal es la última regla del liderazgo y comienza por
conocerse a uno mismo. Si no tiene unos valores y unas creencias que
le permitan tener los pies sobre la tierra, un criterio que le haga creíble,
una madurez emocional derivada de su capacidad para analizarse a sí
mismo y conectar con los demás, y no está dispuesto a aprender y
crecer como líder, nunca será un estratega, un ejecutor, un gestor de
talento y un desarrollador de capital humano. Su personalidad es un
factor clave a la hora de predecir en qué puede convertir a las personas
que le rodean. Cuando sepa quién es, estará mejor capacitado para
liderar a los demás.
Hemos denominado a esta amplia regla de liderazgo eficiencia personal
porque trata sobre usted y sus aptitudes personales para liderar
personas.
Su eficiencia personal deriva del conocimiento que tenga acerca de sus
predisposiciones, fortalezas y debilidades. Es la capacidad de extraer
lecciones importantes de las experiencias de la vida y aplicarlas con
cuidado, discernimiento, energía, valentía y humanidad. Requiere
autoconciencia y autodisciplina a partes iguales para abordar las
cuestiones de la vida y el trabajo, tan estrechamente ligadas las unas a
las otras, con una conciencia plena. Para ello hace falta coraje para ser
atrevido y asumir riesgos, a la vez que ser humilde para aprender de los
demás y compartir los méritos con ellos. En cierta forma, la eficiencia
personal es la regla más difícil de trabajar y mejorar. Aunque algunos
líderes nacen con ella, podemos trazar unas recomendaciones
específicas universales que le ayudarán a conocerse mejor como
persona y tener una mayor eficiencia personal.
1. Piense con claridad: no se pierda en los detalles

Pensar con claridad requiere una combinación de intelecto e intuición,

de razón y emoción. Una directiva de marketing recibió un grueso libro
en el que se especificaban las actitudes de los clientes por producto,
área geográfica, tamaño del cliente y otras dimensiones, todas ellas
analizadas hasta el máximo detalle. Esta directiva estudió los datos con
la intención de encontrar patrones y no de conocer todos los detalles, e
identificó tres modelos. Éstos le permitieron establecer unas
prioridades, que pronto se plasmaron en decisiones y acciones. Pensar
con claridad requiere ir más allá de los detalles para ser capaz de ver
las implicaciones globales y aplicar un buen criterio. En este sentido,
ella actuó como el maestro de ajedrez que visualiza la estrategia, no
sólo los movimientos. Si le pides a un jugador de ajedrez que recoloque
las piezas en el tablero después de treinta jugadas, lo normal es que
intente memorizar la posición de cada ficha y sólo pueda reconstruir
una pequeña parte de los movimientos. El maestro de ajedrez, en
cambio, después de treinta movimientos, descubre un patrón en el
juego y es capaz de sustituir todas las fichas siguiendo este patrón.
Cuando comenzamos a escribir a máquina, aprendemos la posición de
las letras, pero los mecanógrafos profesionales escriben directamente
palabras o frases, porque trabajan con palabras, no con letras. Debe
aprender a formular los problemas conceptualmente y comunicar
objetivos amplios. Debe dominar los principios teóricos y permitir que
otros los lleven a la práctica.
Los líderes que piensan con claridad son capaces de establecer
prioridades con rapidez y actuar para resolverlas. En un juego de roles
típico, denominado «La bandeja de correo», los directivos tienen 30
minutos para resolver un número imposible de asuntos de una bandeja
de correo ficticia. Los mejores de ellos echan un vistazo rápido a todos
los mensajes y se centran en los que realmente requieren su atención
(como la nota del Gobierno que amenaza con cancelar su operación en
24 horas). Sin embargo, hay muchos directivos que se ponen a actuar
impulsivamente y a solucionar cada uno de los asuntos
ordenadamente, sin descubrir el más prioritario (que a menudo se
encuentra escondido debajo de todos los demás), y mucho menos
solucionarlo. Los líderes excelentes no se dejan llevar por la presión y,
simplemente, actúan sin perder la calma y concentrándose en lo
importante.
Otra característica de los líderes que piensan con claridad es que no
evaden las decisiones más difíciles. Un alto directivo se lamentaba
bromeando: «Tengo que dar la cara por una gran cantidad de
decisiones poco acertadas, porque las cuestiones más peliagudas me las
encargan a mí. Si un problema tiene una solución obvia al 80%, yo no
debería ocuparme de él. A mí me tocan los problemas 51/49 que son
complicados, ambiguos y poco definidos». Sin embargo, debe ser capaz
de tomar decisiones difíciles incluso cuando la solución no sea
evidente. Pregúntese y recuérdese a sí mismo y a los demás cuál es la
decisión que hay que tomar y así centrará toda su atención en ella sin
perderse en los detalles. Siempre debe actuar con una firmeza 90/10,
incluso en los problemas 51/49.
Actúe con coraje y valentía: pensar con claridad exige actuar con
decisión. Lance a la canasta. Los grandes jugadores de baloncesto
siempre quieren el balón en el momento decisivo del partido. Están
dispuestos a asumir la responsabilidad de lanzar el último tiro. Un
excelente jugador de baloncesto profesional lleva tatuado en los brazos
«No guts, no glory» [Quien no arriesga no gana]. La valentía del líder
no es muy diferente. Si tiene que tomar una decisión, identifíquela,
estúdiela y tómela. Si se equivoca, admítalo y aprenda de ello,
pero muéstrese siempre dispuesto a actuar.
Los líderes valientes y atrevidos tienen confianza y seguridad en sí
mismos. Cometen errores, pero aprenden de ellos. Las empresas que
cuentan con una estrategia del océano azul tienen las ventajas típicas
de quien mueve la ficha primero, porque son quienes establecen las
reglas en los nuevos mercados. Los líderes que actúan con valentía y
coraje también son quienes primero mueven la ficha, ya que provocan
que las cosas sucedan en lugar de limitarse a observar lo que ha
ocurrido.

2. Conózcase a sí mismo

Realizamos sesiones de coaching a un directivo que había llegado a lo

más alto de su organización, en parte, por su forma mesurada de
conectar con los empleados, los clientes y demás. Inteligente, analítico
y profundamente introvertido, dirigía eficazmente la empresa por
medio de conversaciones individuales, mensajes de correo electrónico,
reuniones estructuradas y eventos formales. Pero en un momento
determinado, la situación competitiva cambió. A medida que los
resultados de la empresa empeoraban, los inversores, la comunidad
local y otros interesados exigieron una cara pública visible para la
organización. Profundamente comprometido con la supervivencia de
su empresa, el directivo dejó a un lado su tendencia a encerrarse en su
despacho y dio la cara. Para ello tuvo que entregarse a los demás:
compartir quién era, lo que pensaba y a qué dedicaba su tiempo. Al
hacerlo, transmitió a los demás su sólida confianza en que la empresa
iba a salir adelante. Durante dos meses, este hombre modesto concedió
entrevistas a la prensa y se reunió con los proveedores, las autoridades
reguladoras, los clientes, las principales figuras de la comunidad y los
sindicatos. Se convirtió en la cara pública de su empresa. Aunque
adquirió destreza a la hora de expresarse en público, nunca se sintió
del todo cómodo haciéndolo. Pero su competencia y entusiasmo por la
empresa le ayudaron a vencer su tendencia natural, y aprendió a ser
más visible, al tiempo que hacía lo conveniente para que su empresa
prosperara.
Este líder se conocía a sí mismo: lo que se le daba bien, lo que no y lo
que necesitaba cambiar para conseguir lo que más le importaba. Si
reflexiona con sinceridad sobre quién es y en quién necesita
convertirse, puede ampliar su abanico de destrezas como líder, lo que
le permitirá reaccionar mejor ante la situación por la que esté pasando
su negocio y tomar la decisión acertada. La evaluación 6.1 plantea un
ejercicio para que evalúe sus fortalezas y debilidades. El cuadro 6.1
presenta un radar de muestra: un gráfico sencillo que le permitirá
descubrir su perfil de eficiencia personal.

Prueba de eficiencia personal

La eficiencia personal se genera invirtiendo en uno mismo. El siguiente

diagnóstico identifica algunas de las principales habilidades y
comportamientos que muestran las personas con eficiencia personal.
Puede utilizarla como herramienta de autoevaluación o pedir a otras
personas que le puntúen en estas áreas para obtener una imagen más
completa de sí mismo. También puede realizar la evaluación
exhaustiva que proponemos en www.leadershipcodebook.com.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Hasta qué punto. . .

Se centra en un número reducido de asuntos importantes........... 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10
Encuentra patrones en los datos......................................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Sabe lo que le gusta y lo que se le da bien........................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Se esfuerza en mejorar las cosas que le hacen falta pero no
necesariamente le gusta hacer............... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pide información y opiniones a los demás acerca de sí
mismo............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mantiene la calma en situaciones de estrés....................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Busca nuevas ideas o formas de resolver los problemas... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Aprende de las experiencias mejorando lo que ha hecho en el
pasado............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10     
Cuida de los demás, además de sí mismo.......................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Se cuida físicamente (alimentación, ejercicio sueño,
meditación)......................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se cuida desde el punto de vista social (red de apoyo de colegas y
amigos de confianza)........................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le apasiona su trabajo...................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Total:_______
Puntuación: 50-60 =
Excelente | 43-49 = Bien | 36-42 = Normal | 35 e inferior = Bajo (debe
cuidarse más)
Sea consciente de sus debilidades: uno de nosotros tenía sobrepeso y
pensó que podía evitar el problema no mirándose en el espejo. Pero
resultó estar equivocado. Para mantenerse sano, debía subirse a la
báscula todos los días y tener voluntad para hacer dieta y ejercicio.
Tenía que mirarse en el espejo y ver la realidad. No es el único. La
investigación ha demostrado que, con frecuencia, las personas son
capaces de ver sus fortalezas, pero tienen muchas más dificultades para
evaluar sus debilidades.
Para tener eficiencia personal, debe empezar por mirarse en el espejo
del liderazgo y ser sincero consigo mismo acerca de todas sus
tendencias personales: las buenas, las malas y las regulares. Cuanto
mejor conozca sus predisposiciones –si es introvertido o extrovertido,
si asume riesgos o los evita, si prefiere trabajar con personas o con
datos, si le gusta más trabajar ideas o tomar acción, si es paciente o
impaciente, etc.– más dueño será de su realidad y más se esforzará por
modificarla.
El conocimiento de sí mismo debe ser liberador, no limitador. Conocer
sus predisposiciones no tiene como fin encasillarle, sino ayudarle a
conocer la naturaleza de su terreno de juego. Ser bueno, por ejemplo,
en análisis, no implica necesariamente que sólo puedas dedicarse a los
números. El que no se sienta del todo a gusto con las relaciones
interpersonales no significa que nunca vaya a aprender a crear un
equipo fuerte y unido. Las predisposiciones no son más que un punto
de partida. Uno de nosotros tiene una fuerte tendencia a la
introversión. Si le dieran a elegir, preferiría trabajar solo en su
despacho, felizmente ajeno a las obligaciones sociales. Pero es profesor
de profesión, un trabajo en el que tiene que enfrentarse a clases
repletas de gente durante horas. Aunque tiene una predisposición
hacia la introversión, ha aprendido a ser extrovertido.
¿Cómo puede descubrir cuáles son sus predisposiciones? Comience por
analizar sus sensaciones. ¿Qué tarea le resulta fácil, le da energía y le
hace disfrutar? ¿Cuál le sale de manera natural? ¿Qué actividades de su
lista de tareas hace primero? ¿Qué desafíos laborales le gustan? El
psicólogo positivo Martin Seligman denomina a estas predisposiciones
«fortalezas características»: son las cosas que le gusta hacer y se le dan
bien. Su consejo es: siga adelante con ellas 1. Naturalmente, a la vez que
identifica sus fortalezas también puede identificar qué cosas no le salen
de manera espontánea. Las cosas que le resultan fáciles, le dan energía
y le hacen disfrutar emergen de forma natural, pero también tiene que
hacer otras tareas complejas, fundamentales para el éxito de tu
negocio. Una vez haya identificado y definido cuáles son, puede decidir
cómo mejorarlas –como el directivo que se convirtió en la cara pública
de su empresa, utilizando su inclinación analítica para mejorar sus
habilidades de comunicación y relaciones públicas–. Muchas veces
puede aplicar sus fortalezas a sus áreas de mejora.
Continúe conociéndose a sí mismo pidiendo a las personas que mejor
le conocen una opinión sincera sobre sus talentos y comportamientos.
Si es un directivo de alto nivel, lo normal es que esté rodeado de
personas que dicen que sí a todo lo que dice para congraciarse con
usted y que nunca le darán una información sincera sobre usted.
Busque personas de confianza que le digan qué imagen tienen de usted
y le den ideas sobre cómo mejorar. Las conversaciones sinceras y las
evaluaciones de 360º son muy útiles a este respecto.
También puede aprender mucho de sí mismo mediante las encuestas
personales. Éstas le pueden ayudar a identificar su estilo de liderazgo
con gran detalle y, a menudo, le proporcionarán ideas buenas y
específicas sobre qué puede hacer de forma diferente cuando la
situación de su negocio requiera que emplee nuevas habilidades. Sea
consciente, sin embargo, de que superar las tendencias naturales
requiere mucha energía y una atención permanente, por lo menos al
principio. Estar atento y observar sus tendencias de liderazgo le
ayudará a saber dónde debe focalizar su atención si quiere
tener habilidades de comunicación y relaciones públicas–. Muchas
veces puede aplicar sus fortalezas a sus áreas de mejora.
Continúe conociéndose a sí mismo pidiendo a las personas que mejor
le conocen una opinión sincera sobre sus talentos y comportamientos.
Si es un directivo de alto nivel, lo normal es que esté rodeado de
personas que dicen que sí a todo lo que dice para congraciarse con
usted y que nunca le darán una información sincera sobre usted.
Busque personas de confianza que le digan qué imagen tienen de usted
y le den ideas sobre cómo mejorar. Las conversaciones sinceras y las
evaluaciones de 360º son muy útiles a este respecto.
También puede aprender mucho de sí mismo mediante las encuestas
personales. Éstas le pueden ayudar a identificar su estilo de liderazgo
con gran detalle y, a menudo, le proporcionarán ideas buenas y
específicas sobre qué puede hacer de forma diferente cuando la
situación de su negocio requiera que emplee nuevas habilidades. Sea
consciente, sin embargo, de que superar las tendencias naturales
requiere mucha energía y una atención permanente, por lo menos al
principio. Estar atento y observar sus tendencias de liderazgo le
ayudará a saber dónde debe focalizar su atención si quiere tener
eficiencia personal.
El verdadero objetivo de conocerse a sí mismo es conectar sus
fortalezas características y pasiones con las exigencias de tu trabajo. Ha
de fomentar los puntos fuertes que fortalezcan a su vez a los demás.
Cuando sus acciones están en sintonía con aquello que le apasiona, su
confianza crece; pero cuando utiliza sus fortalezas para ayudar a los
demás, esto genera confianza y le permite liderar. Hágase las siguientes
preguntas: ¿estoy aprovechando mis fortalezas? ¿Las utilizo para
fortalecer a los demás?

3. Tolere el estrés

A no ser que haya alcanzado un estado zen de dominio de sí mismo

poco habitual, es probable que el mundo laboral le parezca estresante.
La eliminación de las fronteras entre la vida laboral y profesional que
han provocado los portátiles, el correo electrónico y la necesidad de
disponibilidad constante; nuestro horario laboral; y las promesas a
clientes, colegas o a nosotros mismos que nos esforzamos en cumplir,
inevitablemente se dejan sentir en forma de estrés. Hay muchos días en
que nada parece fácil, especialmente manejar las incertidumbres y las
complejidades inherentes al mundo corporativo.
Una de las principales fuentes de estrés para las personas ambiciosas
es el miedo al fracaso. Los líderes valientes y atrevidos asumen riesgos
y, a veces, éstos les juegan una mala pasada. Hemos descubierto una
fórmula sencilla para afrontar los riesgos: la voluntad de ganar dividida
entre el miedo a fracasar. La voluntad de ganar crece cuando siente un
entusiasmo personal y un deseo de éxito, y cree en los resultados de su
plan de acción. El miedo al fracaso se reduce cuando la organización
incorpora redes de seguridad para proteger su carrera y retribución de
sus posibles errores.
Los líderes de éxito se recuperan rápidamente de los reveses. Su
capacidad de recuperación emocional proviene de dos fuentes. Una es
un optimismo generalizado («no funcionó la última vez, pero lo hará la
próxima») y la otra es una tendencia a externalizar el fallo (es decir,
son capaces de ver que el error ha sido producto del contexto y las
condiciones –el mercado, por ejemplo, o un punto débil en la cadena
desuministro– en lugar de haber sido provocado por ellos). Las
personas con poca capacidad de recuperación se culpan
automáticamente y cuestionan su propio valor como seres humanos
cuando algo sale mal. Se rinden. Las personas con capacidad de
recuperación están dispuestas a sobreponerse a los contratiempos,
aprender de la situación y seguir adelante.
Dado que ser líder implica gestionar las emociones y las expectativas
de otros además de las propias, es crucial mantener la compostura
incluso en las circunstancias más extremas. Todos conocemos a
personas que la pierden cuando las cosas se ponen feas. Son las
personas que empiezan a señalar con el dedo en cuanto algo sale mal.
Los líderes eficaces mantienen sus emociones bajo control cuando es
necesario.

4. Demuestre agilidad de aprendizaje

Si desea llevar a tu organización hacia una nueva dirección, ha de ser

curioso. Debe ver el mundo no sólo como es ahora, sino como puede
llegar a ser en el futuro. Debe interesarte por saber más de lo que
ocurre fuera (en los mercados, la competencia) y dentro (qué ocurre en
su organización, cómo podría mejorar). Nuestros colegas
BobEichinger y Mike Lombardo descubrieron que los líderes que
aprenden rápido y bien, y que continuamente aplican nuevas ideas a
los problemas, tienen éxito a largo plazo y no sólo a corto. A este rasgo
lo han denominado agilidad de aprendizaje 2. Los líderes de éxito
valoran tanto el aprendizaje que insisten en que otros también
aprendan. La inclinación hacia el aprendizaje a menudo es innata, pero
también se puede adquirir.
Extraiga conclusiones del pasado: analice qué ha hecho en el
pasado. No se limites a ver qué ha funcionado y qué no; investigue por
qué. Identifique qué acontecimientos importantes han ocurrido y
busque patrones que se repitan. Muchas organizaciones se quedan
atrapadas en formas de hacer las cosas que les impiden aprender.
Hemos identificado una serie de elementos a los que
hemos denominado virus: patrones que limitan el aprendizaje y la
creatividad. ¿Qué virus hay? Factores como la sumisión a la autoridad,
la obsesión por la actividad, la ambigüedad en la responsabilidad, la
devoción ciega en los números y otras muchas (en el capítulo 3 puedes
encontrar una descripción más completa). Puede preguntar a sus
subordinados directos qué virus han infectado el funcionamiento del
equipo. Hemos averiguado que, una vez que estos virus son
identificados, reciben un nombre y salen a la luz, generalmente se
pueden inocular y, finalmente, curar.
Mirar atrás le debería ayudar a avanzar de forma diferente. Siga
mirando en su espejo de liderazgo para ver qué ha hecho, pero mire
también más allá para ver qué debería hacer. Intente averiguar siempre
cómo mejorar su desempeño y no repetir los mismos errores. Los
fracasos no son tales si aprendemos de ellos. Busque que los demás le
den su opinión sobre su actuación, reflexione sobre ella y recupérese de
los reveses.
Busque nuevas ideas y formas de resolver los problemas de
siempre: puede ponerse sobre la pista de nuevas ideas y oportunidades
de aprendizaje leyendo, hablando con otras personas y prestando
atención a la información de fuentes distintas de las habituales.
Experimente nuevas formas de hacer las cosas. Rodéese de personas
que vean el mundo de forma diferente a la suya. Compare las mejores
prácticas de dentro y fuera de su sector para mejorarlas. Sea
disciplinado y plantéese mejorar continuamente mediante iniciativas
como las metodologías Seis Sigma, Lean, o Simplicity. Evalúate de
manera periódica para comprobar que sus ideas evolucionan. En las
presentaciones a los clientes, los inversores o los empleados más
importantes, asegúrese de que propone ideas nuevas continuamente.
Sea único y creativo: formule preguntas para obtener nuevas
alternativas. Encuentre un equilibrio entre la capacidad de análisis,
basada en los datos, y la intuición, basada en el instinto. Los datos
garantizan que las decisiones sean lógicas y coherentes con los
patrones del pasado. El instinto implica que hace lo que siente que es
correcto incluso cuando los datos no confirman su decisión. Si es capaz
de combinar los datos y el instinto en sus decisiones, reconocerá
antiguos patrones, pero establecerá otros nuevos. Esta claridad de
pensamiento no sólo requiere un cociente intelectual (CI) y un cociente
emocional o social elevados (CE o CS), sino también un cociente de
claridad (CC) que permitirá que los demás confíen en sus decisiones.
Evite los extremos: en la práctica, incluso los líderes más agresivos y
orientados a la acción evitan los extremos y mantienen, así, su
credibilidad. Para evitar los extremos, debe permanecer conectado a
los demás. El liderazgo, al fin y al cabo, es un deporte de equipo y, si
pasa demasiado tiempo solo, limitará tus ideas y su grado de
implicación. Si desea progresar mediante acciones atrevidas debe
someter sus planes al examen y el análisis de las personas que saben
cómo se van a llevar a cabo dichas acciones y que, incluso, pueden ser
responsables de su ejecución. Evitar los extremos también implica
compartir los méritos. Los líderes con talento y éxito que confían en sí
mismos y están acostumbrados a ser el centro de atención necesitan
abrirse a los beneficios de aprender de otras personas. Respetar las
contribuciones de los demás no sólo genera grandes ideas, sino que
favorece que esas personas estén orgullosas de su trabajo. Por último,
ser líder no significa ser incapaz de decir «lo siento». Incluso los
consejeros delegados, los presidentes y los altos directivos cometen
errores. Admítelos. Los líderes que tratan de ocultar o huir de sus
errores dedican más energía a disimularlos que a encontrar soluciones
viables. Como beneficio añadido, es posible que los líderes que
reconocen sus debilidades y confiesan sus errores resulten más
atractivos a los demás con su humanidad imperfecta que los que
muestran una invencibilidadfingida.
Recuerde el caso de Chuck Prince, consejero delegado del gigante
financiero Citigroup desde 2003 hasta 2007, año en que dimitió por el
escándalo de las subprime. Prince creció en el mundo de las fusiones y
adquisiciones; era un prestigioso abogado que se había abierto camino
tutelado por Sandy Weill, un tiburón en esta área. El reto al que se
enfrentó como consejero delegado era en muchos aspectos lo opuesto a
lo que le había permitido llegar hasta allí: el cometido del consejero
delegado de Citigroup durante la época de Prince había dejado de ser
adquirir negocios e incorporarlos a la nave nodriza a través del control
financiero, sino que consistía en integrar hábilmente los numerosos
negocios de Citigroup en una empresa única. Este nuevo objetivo
requería crear estructuras, sistemas, políticas y culturas integradoras,
pero en cinco años como consejero delegado, Prince produjo
relativamente poco impacto en estas áreas. Gran parte del fracaso de
Prince se debió a que no aprendió nuevas formas de abordar su
negocio. ¿Por qué? Porque siguió confiando en las mismas personas
que le habían llevado hasta allí, cuando lo que necesitaba era rodearse
de personas que le ayudaran a descubrir formas diferentes de hacer las
cosas y desarrollar nuevos modelos estratégicos. En consecuencia,
sólo fusiones y adquisiciones; era un prestigioso abogado que se había
abierto camino tutelado por Sandy Weill, un tiburón en esta área. El
reto al que se enfrentó como consejero delegado era en muchos
aspectos lo opuesto a lo que le había permitido llegar hasta allí: el
cometido del consejero delegado de Citigroup durante la época de
Prince había dejado de ser adquirir negocios e incorporarlos a la nave
nodriza a través del control financiero, sino que consistía en integrar
hábilmente los numerosos negocios de Citigroup en una empresa
única. Este nuevo objetivo requería crear estructuras, sistemas,
políticas y culturas integradoras, pero en cinco años como consejero
delegado, Prince produjo relativamente poco impacto en estas áreas.
Gran parte del fracaso de Prince se debió a que no aprendió nuevas
formas de abordar su negocio. ¿Por qué? Porque siguió confiando en
las mismas personas que le habían llevado hasta allí, cuando lo que
necesitaba era rodearse de personas que le ayudaran a descubrir
formas diferentes de hacer las cosas y desarrollar nuevos modelos
estratégicos. En consecuencia, sólo fue capaz de hacer lo que sabía.
Ante un entorno cambiante, éste es el camino más seguro hacia el
fracaso.
Cree un ciclo de aprendizaje, es decir, combine los cuatro pasos
anteriores en un ciclo de aprendizaje. Este ciclo sería algo así:
1.                  Elección: amplíe su abanico de posibilidades mirando al
pasado, planificando el futuro, experimentando y rodeándose de
información y personas diferentes.
2.                  Consecuencia: evalúe las consecuencias. Pregúntese con
sinceridad qué ha funcionado y qué no para poder evolucionar y
cambiar.
3.                  Acción correctiva: emprenda acciones correctivas. Haga
nuevas elecciones y muéstrese dispuesto a implantarlas y actuar en
consecuencia.

5. Desarrolle el carácter y la integridad

Un distinguido profesor universitario se presentó a una plaza en una

universidad. Tanto el profesorado como los estudiantes tenían mucho
interés en que se uniera a ellos. Las reuniones salieron bien y el
nombramiento estaba prácticamente asegurado. Pero, por desgracia, a
la hora de entregar el informe de gastos del viaje, este hombre infló los
datos. Se trataba de un fraude de poca gravedad en el conjunto de la
situación, pero era una bandera roja en lo que se refería a su carácter.
El jugoso trabajo fue a parar a otra persona.
El carácter, la integridad, la moralidad y la ética son los principios
fundamentales del liderazgo. Están patentes en muchas decisiones y
elecciones de mayor y menor envergadura. Su carácter es el conjunto
de cualidades que le define como persona; el respeto de un código
moral guía sus acciones diarias y mide su integridad. Un carácter
basado en una integridad potente genera confianza en los demás, que
es lo que facilita el apoyo necesario para liderar. Cuando hay confianza,
surgen la lealtad y el compromiso. Y éste, como todos sabemos, es la
piedra angular de la productividad y el éxito.
Como líder, tienes la responsabilidad de pasar la prueba
de The NewYork Times todos los días: si esta acción apareciera en la
portada delTimes, ¿quedaría bien? En las organizaciones actuales, cada
día más transparentes, no merece la pena correr el riesgo de violar el
código ético. La integridad, el pilar de tu carácter, se demuestra de
muchas maneras: ¿Vivo de acuerdo con las normas legales y sociales?
¿Mantengo mis promesas? ¿Llevo una vida moral fuera del trabajo?
¿Evito chismorrear, mentir y robar tiempo a los demás? ¿Tengo
establecido un código de conducta para mi empresa que demuestro
mediante mi comportamiento?
La integridad y el carácter son evidentes. Cuando un líder los tiene, los
demás lo saben; cuando no, los demás lo evitan.

6. Cuídese

Los líderes que están sometidos a una vigilancia y presión extremas

deben encontrar la manera de revitalizarse. Cuidar de uno mismo
significa aumentar la capacidad de recuperación frente a las
adversidades y mantenerse lleno de energía ante las inevitables
dificultades. Como líder, ha de cuidar de sí mismo en muchas
dimensiones.
� Física: la alimentación, el ejercicio, el sueño, la meditación y la vida
sana le dan la resistencia que necesita para liderar. La fatiga física
dificulta la toma de decisiones y despierta falta de confianza en tus
subordinados. No es necesario que sea un atleta profesional, pero debe
prestar atención a las señales de su cuerpo y reaccionar ante ellas.
� Emocional: si es optimista, tiene una buena imagen de sí mismo y
sentido del humor, y siente que controla las exigencias a las que se
enfrenta, reducirá el estrés. Tomarse un tiempo para renovarse
emocionalmente cada día, cada semana o cada mes no sólo le dará más
energía, sino que enviará una señal a las personas que te observan e
imitan. Puede renovarse de muchas maneras. Nosotros recomendamos
a uno de los directivos que pasara tiempo regularmente con su familia
en su rancho de vacaciones. Otro asistió a un partido de béisbol de la
World Series con su hijo. Otro se comprometió a no perderse las obras
de su hija en el instituto, aunque ello conllevara finalizar las reuniones
antes y fletar un avión para estar a tiempo en casa. Otro tenía un
número de teléfono que sólo conocía su familia y contestaba siempre
que sonaba, aunque estuviera en una reunión. Otro era aficionado a la
fotografía y tomaba fotos maravillosas de la naturaleza. Otro hacía
largas excursiones en bici con amigos que no trabajaban en su
empresa. Otro colaboraba en la parroquia local, cuyos feligreses no
solían ser parte de la organización. Encontrar la forma de recuperar la
energía es importante y no debe considerarlo una pérdida de tiempo.
� Social: como ya hemos comentado, el liderazgo es una tarea de
equipo. Debe rodearse de personas que sean sus aliadas y amigas. Si
cuenta con colegas que se preocupan por usted, y, a su vez, usted se
preocupa por ellos, eso genera una red social que le da apoyo. Dedique
tiempo a conectar con sus compañeros y tendrá un apoyo en las malas
rachas. Los líderes construyen relaciones de confianza con sus
colaboradores preocupándose por ellos y planteándoles retos desde el
afecto. Cuando preguntamos a una directiva cómo sobrellevaba los
ataques de los que estaba siendo blanco por parte de la prensa, nos dijo
que la llamada de las 7.30h a su equipo, que tenía lugar todos los días
independientemente del lugar del mundo en que se encontraran, era
una importante fuente de apoyo. Tiene que resistir la tentación de
aislarse en su despacho y trabajar sin descanso. Sea proactivo y tienda
la mano a las personas que necesita, escuche realmente lo que tienen
que ofrecerle y, por supuesto, ofrézcales usted también algo. Valore lo
que le dan los demás.

7. Muestre energía personal y pasión

Las predisposiciones son nuestras preferencias y nuestras habilidades

naturales. Nuestras pasiones son nuestra fuente de vida y nuestro
motor, y derivan de nuestros valores y necesidades más profundas.
Cuando conectamos nuestras habilidades con nuestras pasiones,
encontramos el sentido. Nuestro trabajo tiene sentido cuando produce
resultados que nos importan, cuando trabajamos con personas con las
que disfrutamos y cuando ayudamos a otros a crecer. Ayude a los
demás a encontrar su sentido. Su principal pasión debe ser crear
pasión en los demás.
¿Cómo puede hacerlo? Ha de mostrar un compromiso y una energía
excepcionales. Las personas que le rodean deben ver y sentir la pasión
con la que disfruta y se interesa por su trabajo.
Cuando trabaja estas cuestiones, cuida e invierte en sí mismo. Cómo es
por dentro afecta a cómo es con los demás. Los líderes que cuidan de sí
mismos saben cómo se encuentran, cuándo deben comprometerse y
cuándo desconectar.
La eficiencia personal empieza por el trabajo interno. Si cuida de
sí mismo, estará más capacitado para ocuparse de los demás. Cuando
un pozo tiene una fuente de agua viva, proporciona continuamente
agua fresca a las personas que acuden a él. Para liderar, tiene que
encontrar la manera de reabastecerte y cuidar de sí mismo, para poder
ser una fuente de agua viva para aquellos que acuden a usted.
 7. Cómo garantizar mejores líderes y un mejor
liderazgo
Para llevar a la acción el código de liderazgo:
1. Establezca una teoría clara de liderazgo.
2. Evalúe a los líderes.
3. Invierta en los líderes.
4. Haga un seguimiento para alinear las prácticas de la organización.
Los capítulos anteriores describen las reglas que nos permiten
convertirnos en mejores estrategas, ejecutores, gestores de talento y
desarrolladores de capital humano, así como mejorar nuestra eficiencia
personal. Nos gusta la metáfora de las reglas porque permite instaurar
disciplinas de acción que nos ayudan a alcanzar los resultados que
deseamos y a mejorar. A nuestro alrededor hay numerosos ejemplos de
reglas que facilitan la acción:
� Las normas de tráfico nos permiten conducir con prudencia.
� Las reglas de juego facilitan las partidas
� Las reglas de la escritura (la gramática, la ortografía y la puntuación)
nos permiten comunicarnos con mayor claridad.
� El orden del día nos ayuda a conducir mejor las reuniones.
 
�Las reglas de la evidencia constituyen la base de la jurisprudencia y
guían a jueces y abogados.
� Las reglas generales dirigen las prácticas de acción.
� Las reglas de conducta nos guían a la hora de arbitrar las
diferencias.
� Las reglas de etiqueta rigen nuestro comportamiento en el entorno
social.
El código de liderazgo sugiere cinco reglas de liderazgo. Al conjunto de
todas ellas le hemos dado el nombre de código, porque sintetiza la
investigación sobre liderazgo eficaz existente. Sin embargo, para que
estas reglas resulten útiles, no basta con definirlas, sino que es
necesario utilizarlas y actuar de acuerdo con ellas.

¿Cómo actuar de acuerdo con estas reglas? En el capítulo 1

planteábamos que el código es como el sistema de los cuatro grupos de
alimentos. Para estar sanos, tenemos que comer alimentos de todos
ellos. No es saludable concentrarse en un tipo de comida, simplemente
porque nos guste más o porque sea más barata o fácil de conseguir.
Gracias al código, evitaremos hacer énfasis en un elemento más que en
los demás. Los buenos líderes deben tener conocimientos, habilidades
y opiniones sobre todos los elementos recogidos en el código.
En este capítulo exploraremos cómo utilizar a la vez todos los
elementos del código para crear un mejor liderazgo y ser mejores
líderes. Al final explicaremos qué tenemos que añadir al código para
optimizar la calidad del liderazgo.

1. Establezca una teoría clara de liderazgo

Cuando probamos las ideas del Código del nuevo líder, realizamos una
gran variedad de ejercicios con grupos de líderes de diferentes
empresas. Uno de los más eficaces se llamaba «Adivina cuál es mi
empresa». Antes de realizar esta actividad, pedíamos a los alumnos que
trajeran el modelo de competencias de liderazgo de su organización.
Así, recibíamos los modelos de competencias de alrededor de veinte
empresas de diferentes sectores de todo el mundo. En todos ellos
borrábamos el nombre de la compañía para que no pudieran ser
identificados.
Antes de que comenzara la clase, colocábamos los veinte modelos de
competencias en las paredes del aula, sin indicar cuál pertenecía a cada
empresa. A continuación pedíamos a cada alumno que realizara dos
tareas:
� Encontrar el modelo de competencias de su empresa entre los
demás.
� Identificar qué modelo pertenecía a cada empresa.
Los resultados son siempre los mismos. Salvo por casualidad, casi
nadie acierta el modelo de competencias de su empresa, y mucho
menos el de las demás. Lo que este ejercicio demostraba
fundamentalmente era que los modelos de competencias de liderazgo
de IBM, Tata y Nokia tenían muchas más semejanzas que diferencias.
Las empresas sufrieron una decepción al descubrir que sus
competencias no eran, ni con mucho, tan características como
esperaban, pero a la vez sentían curiosidad por averiguar qué
expectativas compartían con las demás empresas sobre el liderazgo.
Pero aquí va la observación más interesante: el ejercicio también
revelaba que ninguna empresa consideraba que sus competencias de
liderazgo estuvieran completas: siempre descubrían algunos rasgos
fundamentales que faltaban entre las competencias que habían elegido
para su empresa.
Para que no falte ningún elemento clave en su modelo de competencias
de liderazgo, proponemos que lo someta a una prueba sencilla:
confróntelo con el código de liderazgo. Lo interesante de este ejercicio
es que, con mucha frecuencia, los modelos de competencias están
desequilibrados y contienen algún elemento del código en exceso o en
defecto. Mediante algunos ejemplos vamos a ver que es muy fácil que
esto ocurra.

Retomemos el caso de la empresa de fabricación en la que descubrimos

que ocho de sus doce competencias se enmarcaban en el área de
ejecución y otras tres en el de eficiencia personal. Si lo piensa, es un
error en el que es muy fácil caer. Los líderes de las empresas de
fabricación están orientados a la calidad y las operaciones. Dado que su
negocio depende de la buena ejecución, las entrevistas con los altos
directivos dejan entrever lo que hacen los grandes líderes de su
organización: ejecutar. Sin embargo, si quieren ser eficaces, también
deben ser buenos estrategas y desarrolladores de talento y capital
humano, o de lo contrario van a recibir alguna ingrata sorpresa en
algún momento. Si además consideramos que la gestión del
desempeño, el desarrollo y la sucesión de los líderes se llevan a cabo en
función de las competencias, salta a la vista que, en esta empresa, el
desarrollo del liderazgo estaba enfocado principalmente a seleccionar,
desarrollar y compensar a las personas sólo en una de las áreas de
liderazgo. Los líderes eficaces pueden especializarse en un área durante
un tiempo, pero cuando alcanzan puestos de mayor nivel han de
desarrollar competencias fuertes en todos los dominios del código de
liderazgo, o de lo contrario pondrán en riesgo el futuro de la
organización. Al igual que ocurre cuando sólo se comen alimentos de
uno de los cuatro grupos, en ese caso el liderazgo de la empresa
sólo gozaría de buena salud en el corto plazo.
Cuando diseñamos el modelo de competencias de una multinacional de
tecnología, comprobamos que estaba muy descompensado hacia la
eficiencia personal. Repetimos que no hay nada de malo en favorecer
que los líderes mejoren en esta área, salvo cuando es en perjuicio de las
otras cuatro. La lógica del código de liderazgo radica en que, cuando
una persona llega a ser directivo de alto nivel, tiene que tener todas las
áreas desarrolladas. Por consiguiente, cualquier modelo de
competencias y cualquier plan de desarrollo que no fomenten el
desarrollo de las cinco áreas del código estarán incompletos.
Adapte las competencias a cada fase profesional: una vez haya
creado un modelo de competencias de liderazgo completo que
contenga todos los elementos del código de liderazgo, deténgase un
momento a saborear su logro. A continuación, formúlese una sencilla
pregunta: ¿todos los líderes ejercen las competencias de la misma
manera? Por supuesto que no. Entonces, ¿de qué formas diferentes
manifiestan los líderes las competencias, dependiendo del nivel en el
que se encuentren? Está claro que un supervisor de planta y un alto
directivo tienen diferentes expectativas respecto a qué es ser un buen
estratega. Del alto ejecutivo se espera que conozca la dinámica del
sector y las opciones competitivas y que establezca una dirección para
toda la empresa, un área de negocio o una función. Del supervisor se
espera que conozca la estrategia y sus implicaciones para su área y que
encarrile a su equipo hacia esa dirección. Incluso la ejecución es
diferente según la fase profesional. Basándonos en estas variaciones
importantes, hemos trabajado con algunas organizaciones para
establecer cómo cambian las competencias a medida que las personas
van ascendiendo por la escalera de talento. En el capítulo 5 explicamos
por qué hemos dividido el desarrollo profesional en cuatro etapas, que
también utilizaremos en este capítulo.
El cuadro 7.1 muestra un ejemplo de cómo se llevó esto a cabo en el
extenso departamento de sistemas de información de una gran
empresa de telecomunicaciones.
Cuadro 7.1. Invita a participar a gente de fuera de tu negocio
En este ejemplo mostramos claramente cómo varía la competencia
estratégica «Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen
que decir sobre su negocio». Observe cómo, a pesar de que la
competencia sigue siendo la misma en todo momento, las expectativas,
los conocimientos, las habilidades y las perspectivas varían de manera
considerable de una fase a otra: en el paso del recién contratado al
colaborador independiente; del colaborador independiente al
supervisor, gerente o líder técnico; y finalmente en el tránsito a alto
directivo.
Quizá el aspecto más útil de describir las transiciones entre las fases es
que permite al líder saber qué se espera de él y ayuda a los directivos y
los responsables de recursos humanos a diseñar y administrar
prácticas que fomenten su desarrollo, tales como la gestión del
desempeño, la formación y el desarrollo del capital humano y la
retribución.
Si utiliza el código de liderazgo como una guía para elaborar la teoría
de liderazgo de su empresa y adapta las competencias a los niveles de
su organización, puede comenzar a crear una teoría de liderazgo sólida
y completa.
También debería considerar su teoría de liderazgo a nivel personal.
Formúlese la siguiente pregunta: ¿qué competencias se dan de manera
más espontánea en usted? ¿Qué cosas le resultan fáciles, le dan energía
y le hacen disfrutar? A continuación, relacione estas
predisposiciones naturales con los requisitos de su puesto actual y del
puesto que aspira a tener el día de mañana: ¿tiene lo que necesita para
realizar sus funciones actuales? ¿Está preparado para las exigencias del
mañana? Averigüe a qué tipo de trabajos puede aspirar en el futuro y
qué exigencias le plantearán.
La teoría de liderazgo de su empresa establece unos estándares que
guían el comportamiento de los líderes y definen los resultados a los
que deben aspirar. Esta teoría debería establecer claramente qué
deberían saber y hacer los líderes de su organización para cumplir las
expectativas financieras y de los clientes.

2. Evalúe a los líderes

Una vez cuente con una teoría de liderazgo común para toda su
organización, el siguiente paso lógico es la evaluación. Ésta tiene como
finalidad elaborar un plan de desarrollo individual personalizado que
permita a cada persona hacerse cargo de su propio desarrollo personal.
La combinación de una evaluación insuficiente y el paradigma de
«ampliar sus fortalezas» sin un plan de acción detrás, lleva a una serie
de las buenas intenciones mal dirigidas. Invertir en algo sin un plan de
desarrollo es una pérdida de tiempo y dinero: utilice el código. En un
curso sobre liderazgo que impartimos hace poco a una gran empresa de
explotación de recursos naturales, algunos líderes desconocían por
completo hacia qué tipo de desarrollo tenían que enfocarse. Hubo una
persona en particular que creía que era muy válido como líder y que el
curso, en su caso, era una pérdida de tiempo. Unos días más tarde, en
una conversación con su jefe, nos enteramos de que este hombre tenía
algunas dificultades interpersonales que estaban poniendo en peligro
su carrera dentro de la organización y que el curso había sido
organizado para ayudarle. Ocurre con demasiada frecuencia que se
malgastan oportunidades así.

Existen herramientas sencillas y potentes para realizar evaluaciones

eficaces:
Liderazgo de 360º: las evaluaciones se llevan a cabo mediante
encuestas y entrevistas, que suelen dar muy buenos resultados. El
objetivo de las evaluaciones de 360º es proporcionar información al
líder sobre cómo diferentes personas perciben su dominio de los
elementos del código de liderazgo: él mismo, su jefe, sus colegas y sus
subordinados. Cuando el líder está en contacto con grupos externos a
la organización, como clientes, analistas, proveedores y consultores,
recomendamos que también pida a éstos sus opiniones. La mitad del
valor de la evaluación de 360º reside en que permite averiguar lo que
piensan otras personas de sus competencias y la otra mitad en que
posibilita identificar qué significa esto y emprender acciones de
mejora. El plan de acción debería estar enfocado a crear valor para
algún grupo de interés. Recomendamos que las mejoras se formulen en
forma de propuestas de acción que especifiquen el para qué de las
mismas y que estas propuestas sean revisadas por otras personas de
confianza. Por ejemplo, si un líder quiere mejorar su escucha
basándose en la información recibida de una evaluación de 360º,
podría redactar una propuesta de acción del siguiente tipo:
«Voy a mejorar mi capacidad de escucha para poder vincular mejor las
necesidades de nuestros clientes con nuestros productos y nuestros
servicios».
O:
«Voy a mejorar mi capacidad de escucha para que los miembros de mi
equipo perciban que comprendo mejor sus preocupaciones».
O:
«Voy a mejorar mi capacidad de escucha para establecer una mejor
conexión con mis colegas cuando les presente información sobre las
actividades de nuestro grupo».
Entrevistas de eventos conductuales: estas entrevistas
exhaustivas exploran la trayectoria profesional de cada persona y la
ayudan a comprender mejor las experiencias pasadas y las que deben
tener lugar en el futuro para hacer realidad sus aspiraciones
profesionales. Nos gustan este tipo de entrevistas por numerosas
razones. La principal es que incitan al participante a reflexionar sobre
qué le gusta y qué no. A medida que los líderes progresan en su carrera,
necesitan vivir diversas experiencias que les permitan guiar a la
organización a través de las situaciones de cambio. Entre las
experiencias típicas se encuentran las de sacar a un equipo de un
apuro, participar en una fusión o adquisición, asumir la
responsabilidad por las ganancias y las pérdidas de una pequeña
empresa, hacer lo mismo en una grande, estar a cargo de negocios en
una cultura diferente, crear una experiencia agradable para el personal,
etc. Las entrevistas de eventos conductuales son una herramienta
potente a la hora de crear un plan de desarrollo personalizado.
Evaluaciones psicométricas: el desarrollo, la evaluación, la
valoración y la selección de líderes requieren de una compleja mezcla
de pruebas y herramientas psicológicas, que se llevan utilizando
décadas con excelentes resultados. Todos los esfuerzos por reducir las
conjeturas, refinar el proceso de toma de decisiones y proporcionar
explicaciones empíricas a partir de una serie de escalas ayudan a la
organización a construir un equipo de líderes. Las herramientas
psicométricas son muy comunes en el entorno gubernamental, militar
y académico, así como en la empresa privada.
Ya en los años setenta, el servicio forestal de Estados Unidos era
selectivo a la hora de elegir a los miembros de sus equipos
de bomberos, por miedo a que el comportamiento de las personas que
no estaban orientadas a trabajar en equipo no fuera apropiado en áreas
remotas donde no había atención médica.
El ejército estadounidense lleva tiempo empleando herramientas
psicológicas para reclutar personal. Utiliza estas evaluaciones en la
selección de miembros para sus unidades especiales y para preparar a
los oficiales para que asciendan en la escala de liderazgo.
Las empresas del sector privado utilizan estas herramientas cada vez
más. Uno de los ejemplos más ilustrativos es la evaluación que realiza
la Liga Nacional de Fútbol a sus posibles jugadores. Nuestros colegas
de Human Resource Tactics (HRT) utilizan sus herramientas de
evaluación psicológica para ayudar a aproximadamente la mitad de los
clubs de la liga a decidir qué jugadores seleccionar, actividad que
mueve literalmente millones de dólares –y de reputaciones– todos los
años. La combinación óptima de rasgos psicológicos varía según la
posición del jugador en el campo. Recurriendo a sus años de trabajo y
de cuidadosas medidas y análisis, HRT desarrolló unas pruebas para
medir la mejor combinación de rasgos psicológicos para cada posición.
Estos indicadores son buenos para predecir (1) el desempeño de
cada jugador en el campo y (2) su capacidad de evitar problemas fuera
de él. Las empresas utilizan estas herramientas psicométricas para
realizar selecciones y evaluaciones de forma similar.
A nivel personal, usted debe convertirse en un adicto a la
retroalimentación. Mírese con frecuencia y honestidad al espejo del
liderazgo. Revise con frecuencia su actuación en situaciones concretas,
analice qué ha hecho bien y qué podría haber hecho mejor. Aprenda a
pedir opinión a los demás, escúchela, quédese con lo importante,
busque patrones en su comportamiento y elabore un plan de acción
para corregirlo. Evite cometer el mismo error una y otra vez en su
desarrollo como líder. Nosotros hemos tenido la suerte de impartir
sesiones de coaching a líderes que han aprendido a establecer
estrategias, garantizar la responsabilidad de sus colaboradores,
comprometerlos en su proyecto y compartir la toma de decisiones con
ellos, aunque no fuera su tendencia natural. Lo hicieron porque sabían
qué tenían que hacer para mejorar y porque se comprometieron de
manera personal con el cambio.

3. Invierta en los líderes

Las competencias de liderazgo constituyen las habilidades, los

conocimientos y las perspectivas que han de tener los líderes para ser
eficaces a medida que ascienden en la escala de liderazgo. Una vez
están claras, se pueden crear las prácticas necesarias para convertir la
calidad del liderazgo en una competencia sostenible en la organización.
En un estudio realizado en 2006,
denominado Leaders Who DevelopLeaders: Establishing the Founda
tions of Effective Leader-LedDevelopment [Los líderes que
desarrollan líderes: estableciendo los fundamentos del desarrollo
eficaz de líderes promovido por los
líderes],la Learningand Development Roundtable (una sección del
organismo estadounidense Corporate Executive Board dedicado al
aprendizaje y desarrollo de altos directivos), pidió a los líderes que se
encargan de formar líderes que explicaran cuáles eran, en su opinión,
los factores más importantes a la hora de construir potencial de
liderazgo. Por orden de prioridad, los tres que resultaron ganadores
fueron:

1. Sesiones de coaching impartidas por el jefe directo del líder.

2. Rotación de puestos y tareas.
3. Aprendizaje mediante la acción.1

Algunos comentarios sobre cada uno de estos planteamientos de alto

impacto le ayudarán a aprovechar estas oportunidades para desarrollar
líderes:
Sesiones de coaching impartidas por el jefe directo del líder. Nunca
haremos demasiado énfasis en la importancia de esta sencilla pero
poderosa revelación: los líderes estarán mejor preparados para
contribuir a la empresa cuanto más hablen con sus jefes sobre los
estándares de desempeño de su puesto actual. Somos de la opinión de
que cualquier iniciativa destinada a que las personas discutan sobre su
desempeño produce un fuerte impacto. Pero hay varias razones por las
que los jefes rechazan hablar con sus subordinados sobre sus
trayectorias profesionales. En primer lugar, a menudo no comparten
un lenguaje con ellos (como el código de liderazgo) para hablar de su
desempeño. En segundo lugar, no quieren entrar a discutir sobre un
puesto específico que no saben si estará disponible en el futuro, aunque
el empleado esté realizando un estupendo trabajo en su puesto actual.
En tercer lugar, algunos directivos intentan evitar los conflictos cuando
el desempeño de la persona no es el adecuado, de forma que se niegan
a discutir sobre él. Para empeorar las cosas, el empleado a menudo
tiene razones para evitar estas conversaciones. Al igual que su jefe,
muchas veces carece de un lenguaje o un esquema para pensar en su
desarrollo profesional. En segundo lugar, es posible que desee
abandonar el equipo del directivo para desarrollarse en otra área, pero
que esté preocupado por las repercusiones de pedir un traslado. Por
último, al igual que ocurre con los jefes, algunos empleados rehúyen los
conflictos, de manera que evitan las discusiones.
En vista de que hay razones por las que se obstaculizan las
conversaciones entre jefes y empleados y de que es importante que
éstas tengan lugar, tenemos que encontrar la manera de que se
produzcan. El estudio del Conference Executive Board de 2006 citado
anteriormente describe diferentes roles que puede desempeñar el jefe
para ejercer esta responsabilidad. Cuando se desempeñan con eficacia
uno o más de estos roles, el directivo produce un impacto significativo
en el desempeño de su colaborador:
� Asesor de desempeño: ayudan a los empleados a encontrar las
respuestas adecuadas formulándoles preguntas, no diciéndoles lo que
tienen que hacer. Tienden a trabajar las fortalezas de los empleados en
lugar de fijarse en sus debilidades.
� Agente de relaciones: favorece el que los empleados
establezcan relaciones adecuadas, en lugar de tener muchas. Se trata de
fijarse en la calidad y no la cantidad de los contactos. También hacen
uso de su influencia favoreciendo que los empleados desplieguen sus
redes por la organización.
� Agente y optimizador de experiencias: permiten que los empleados
progresen en sus carreras ayudándoles a conectar las experiencias
críticas que necesitan para progresar. También les animan a que
exploten sus puestos actuales y extraigan valor de ellos.
Los optimizadores de experiencias se aseguran de que sus
subordinados se toman el tiempo de reflexionar y aprender de sus
experiencias, así como de aplicar lo que aprenden a su trabajo.
� Campeón de trayectorias profesionales: los mejores altos directivos
son campeones activos y visibles a la hora de crear líderes para el largo
plazo y conectan el desarrollo de sus subordinados con lo que éstos
necesitan para ascender en su carrera2.
Rotación y asignación de tareas: existe un dicho en el mundo
inmobiliario que dice que los tres factores principales de éxito son la
ubicación, la ubicación y la ubicación. En el desarrollo de líderes, los
tres factores más importantes son la asignación de tareas, la
asignación de tareas y la asignación de tareas. En los últimos años
hemos tenido la suerte de colaborar con Hewitt, el gigante de los
recursos humanos, en el estudio Top Companies for Leaders (TCFL),
que publica la revistaFortune cada dos años. Gracias a este estudio
hemos aprendido algunos de los elementos que distinguen a las
mejores empresas de las demás en lo que se refiere a liderazgo. Una de
las diferencias es que identifican mejor a las personas con alto
potencial y las catalogan como propiedad corporativa. Esto significa
que estas personas ya no pertenecen a un área de negocio, una función
o un área geográfica determinados, sino que su trayectoria profesional
es gestionada por la empresa. Esto tiene su importancia porque,
generalmente, cuando una persona se crea una reputación, los
departamentos correspondientes se muestran reacios a dejarla
marchar. En cambio, las personas que son propiedad corporativa
pertenecen a toda la empresa y van cambiando de un departamento a
otro según corresponda. El objetivo es que los líderes con un alto
potencial pasen por diferentes experiencias en distintas áreas, que les
ponen a prueba y les permiten adquirir las vivencias que necesitan para
convertirse en grandes líderes.
Está claro que los mejores líderes son aquellos que pasan por esta
variedad de experiencias intensas, a las que pueden recurrir en
sus trabajos actuales y futuros. La rotación de puestos les prepara para
ser eficaces estrategas, ejecutores, desarrolladores de capital humano y
gestores de talento, al tiempo que trabajan su eficiencia personal. Un
esquema como el código de liderazgo permite a las personas
encargadas de desarrollar a los líderes ofrecerles tareas que fomenten
las competencias necesarias de cada elemento del código. De este
modo, el líder con alto potencial es sometido a una evaluación de 360º,
una entrevista de eventos conductuales y una serie de pruebas
psicométricas para identificar qué debe modificar. A continuación, se
diseña un plan de acción individual, que define áreas de mejora
específicas que le permitirán avanzar por la senda del liderazgo. A la
vez, el líder habla con su jefe directo sobre su trayectoria profesional y
éste le permite vivir experiencias diferentes. Por ejemplo, el líder que
saca a la empresa de una crisis desarrolla las habilidades de estratega,
ejecutor y gestor de talento. Un puesto en el departamento de recursos
humanos proporciona a un líder un gran potencial técnico (como un
ingeniero o un químico) la oportunidad de elaborar planes de capital
humano. La asignación de un puesto de líder en otro país desarrolla la
eficiencia personal y la gestión del talento.
Aprendizaje mediante la acción: es una potente herramienta de
desarrollo, porque transforma la teoría del liderazgo en práctica. El
mejor aprendizaje es el que se produce en áreas que son a la vez
necesarias para el negocio y para que el líder se desarrolle dentro de su
plan de acción profesional. Hace unos años, IBM inició un plan de
aprendizaje mediante la acción que consistía en identificar los
problemas crónicos de la empresa y reunir equipos de todas partes del
mundo para solucionarlos en ocho, diez o doce semanas. Se trata de un
plan con un alto impacto por varias razones. En primer lugar,
generalmente consigue resolver los problemas crónicos de la empresa,
de forma que se puede medir su utilidad. En segundo lugar, los líderes
que participan en él aprenden sobre resolución de problemas, creación
de equipos y otros contenidos relacionados con las personas, la
organización y la técnica, mientras resuelven un problema específico
del negocio. En tercer lugar, IBM está interesada en la rapidez y la
colaboración. El proceso de reunir a personas de todo el mundo para
resolver un problema es un proceso de colaboración y el hecho de que
cuenten con un plazo de ocho, diez o doce semanas para solucionarlo
fomenta la rapidez. De este modo, los participantes adquieren
competencias individuales y la organización refuerza las habilidades de
rapidez y colaboración.
Si se hace bien, el aprendizaje mediante la acción es una herramienta
potente desarrollo, porque transforma la teoría del liderazgo en
práctica. El mejor aprendizaje es el que se produce en áreas que son a
la vez necesarias para el negocio y para que el líder se desarrolle dentro
de su plan de acción profesional. Hace unos años, IBM inició un plan
de aprendizaje mediante la acción que consistía en identificar los
problemas crónicos de la empresa y reunir equipos de todas partes del
mundo para solucionarlos en ocho, diez o doce semanas. Se trata de un
plan con un alto impacto por varias razones. En primer lugar,
generalmente consigue resolver los problemas crónicos de la empresa,
de forma que se puede medir su utilidad. En segundo lugar, los líderes
que participan en él aprenden sobre resolución de problemas, creación
de equipos y otros contenidos relacionados con las personas, la
organización y la técnica, mientras resuelven un problema específico
del negocio. En tercer lugar, IBM está interesada en la rapidez y la
colaboración. El proceso de reunir a personas de todo el mundo para
resolver un problema es un proceso de colaboración y el hecho de que
cuenten con un plazo de ocho, diez o doce semanas para solucionarlo
fomenta la rapidez. De este modo, los participantes adquieren
competencias individuales y la organización refuerza las habilidades de
rapidez y colaboración.
Si se hace bien, el aprendizaje mediante la acción es una
herramienta potente para el desarrollo. Cuando se diseñan los
proyectos de aprendizaje en función de las necesidades de desarrollo
específicas de cada líder, se obtienen grandes beneficios. Por ejemplo,
si el plan de desarrollo individual de una persona sugiere que necesita
una mejor base financiera antes de comenzar la ejecución de un
proyecto, se puede encontrar o modificar ligeramente algún proyecto
en el que esta persona pueda probar sus habilidades en el área
concreta.
A nivel personal debe invertir en sí mismo. Parte de esta inversión la
puede realizar entre bastidores leyendo artículos o libros acerca de
temas sobre los que necesita aprender, pero también puede hacerlo
asumiendo tareas complejas que le permitan adquirir nuevas
habilidades. Como líder, le conviene elaborar su propio índice de vida
media del liderazgo, que indica en qué momento queda desactualizado
el 50% de sus conocimientos y prácticas como líder. En la era de la
información y de la economía en que vivimos, hemos descubierto que
este período cada vez es más corto, ya que aquello que le convirtió en
líder no va a garantizarle esa preeminencia en el futuro.

4. Haga un seguimiento para alinear las prácticas de la organización

Para que el proceso de liderazgo sea sostenible en el tiempo, debe hacer

un seguimiento y asegurarse de que las prácticas de la organización,
especialmente las de recursos humanos, son coherentes con su
estrategia de éxito. Estas prácticas no sólo deben estar alineadas con la
estrategia de negocio, sino también entre sí.
Retribución: en una multinacional de servicios financieros,
contrastamos las bonificaciones que recibían los directivos con las
evaluaciones de 360º. Para nuestro horror, descubrimos que las
evaluaciones eran inversamente proporcionales al volumen de las
bonificaciones: los directivos con las puntuaciones más bajas recibían
las mayores retribuciones. Éste es un ejemplo muy ilustrativo de
desalineación. La teoría de liderazgo y las prácticas de evaluación e
inversión en los líderes de la empresa transmitían el mensaje de que
éstos no iban a ser juzgados sólo por los resultados, sino por cómo
creaban valor para los diferentes grupos de interés, y de que no se
trataba sólo de conseguir resultados, sino de cómo los conseguían. Pero
a la hora de diseñar la retribución, nada de esto contaba; lo único que
importaba era obtener resultados. La ejecución era la que mandaba.
Los gestores de talento, los desarrolladores de capital humano y los
estrategas podían tirarse al agua. Nadie estaba prestando atención a
estas prácticas a la hora de asignar las bonificaciones. En este ejemplo
concreto, a nadie pareció importarle, ni siquiera cuando mostramos los
datos a los gerentes. Cerca de un año más tarde, se hizo necesaria la
intervención de una institución reguladora para resolver una serie de
conductas poco éticas en la cúpula de la organización, que acabaron
con varios directivos en la calle y un nuevo director general, que creó
un nuevo proceso más acorde a los planteamientos de la empresa.
Cuando estudie el sistema de retribución de su empresa, comience por
mirar los estándares por los que se paga a los empleados. Examínelos
con detenimiento. ¿Reflejan las expectativas de los clientes?
¿Reproducen la estrategia de su organización? Si alguien estudiara los
comportamientos y los resultados que se esperan de usted y sus
colaboradores, ¿serían capaces de identificar en ellos los factores
determinantes del éxito de su empresa? ¿Los sistemas de retribución
hacen distinciones entre el alto y el bajo desempeño? Cuando las
personas cumplen los estándares, ¿tiene esto consecuencias positivas
para ellos?; y cuando no, ¿ocurre algo malo? Nos hemos dado
cuenta de que es posible que los sistemas de retribución no sean los
causantes del cambio, pero por lo general favorecen que, una vez éste
se produce, perdure en el tiempo.
Sucesión: nuestro consejo es que aborde la sucesión con un
planteamiento amplio. Hay muchas empresas que no seleccionan los
candidatos suficientes para los puestos de alto impacto, por lo que a
menudo se encuentran faltos de personal cuando tienen que
reemplazar a un líder. Quizá la mejor medida de la capacidad de una
empresa para sustituir a sus líderes sea el número de candidatos
preparados para puestos de altos directivos y puestos críticos, es decir,
aquellos escasos puestos que generan riqueza y que constituyen la
razón de ser de la empresa, tal y como se explicó en el capítulo 5; en
definitiva, los puestos de alto impacto. Rara vez se cuenta con
demasiados candidatos para un puesto de alto nivel, ya que pocas
empresas disponen del tiempo y la energía para crear las condiciones
necesarias para que esto ocurra. Además, para los candidatos es
frustrante cuando hay mucha competencia y pocas oportunidades de
trabajo. El caso contrario se da con mayor frecuencia: generalmente no
hay suficientes candidatos para cubrir los puestos críticos y de alto
nivel cuando hace falta. Planear bien la sucesión consiste en encontrar
la cifra adecuada de candidatos para los puestos importantes.
Para disponer de candidatos a la sucesión en el momento adecuado es
necesario coordinar las prácticas importantes: el reclutamiento, la
gestión del desempeño, la asignación de tareas, la formación, el
desarrollo y la retribución. Las personas encargadas de planificar la
sucesión pueden hacerlo teniendo en cuenta los niveles de
competencias propios de cada fase profesional y las evaluaciones
descritas en el capítulo 5, y asignando a los futuros líderes tareas que
les permitan vivir experiencias para desarrollar cada elemento del
código de liderazgo. Es fundamental que el proceso de planificación de
la sucesión garantice que los candidatos hayan vivido las experiencias
necesarias que se describen en el código de liderazgo, para cubrir así de
forma adecuada los puestos.
Formación y desarrollo: las personas involucradas en la formación
y el desarrollo en el aula de los líderes deben asegurarse de que los
contenidos que imparten cubran todos los elementos del código de
liderazgo. No es sorprendente encontrar sesgos en los programas de
formación y desarrollo cuando los modelos de competencias del
liderazgo son incompletos o sólo potencian ciertos elementos del
código. Para desarrollar líderes eficaces hace falta formación en todas
las áreas del código e impartir contenidos relevantes para cada fase de
la escala de liderazgo. Como ya hemos señalado antes, los altos
ejecutivos y los supervisores tienen que aprender los mismos
elementos del código de liderazgo, pero cada uno genera diferentes
expectativas y ha de desarrollar distintos conocimientos, habilidades y
perspectivas.
Resulta muy útil que los líderes de todos los niveles reciban formación
sobre los mismos esquemas, teorías y modelos. Por eso, si su empresa
tiene una forma de abordar el aumento del compromiso en los
empleados, –por ejemplo, lo que correspondería al rol de gestor
deltalento–, es importante que los líderes de todos los niveles utilicen
un lenguaje y unas herramientas comunes. De lo contrario, es
imposible crear masa crítica y ver un verdadero cambio. En el ejemplo
del compromiso, el rol del alto directivo sería apoyar la filosofía del
compromiso de los empleados, favorecer la práctica regular del
compromiso y recompensar a los líderes que consigan altos niveles de
éste entre sus empleados. En el primer puesto de la escala de liderazgo,
el rol de supervisor sería medir el compromiso de equipo, conocer las
circunstancias específicas de cada empleado y tomar medidas para
mejorar el compromiso con el grupo. La formación en este caso debería
ir enfocada a fomentar todos los elementos del código y a generar
experiencias estructuradas y procesos de aprendizaje mediante la
acción adecuados a su nivel dentro de la jerarquía del liderazgo.
Para la organización, el efecto neto de estos sistemas de seguimiento es
que aseguran que el liderazgo sea menos individual y más
organizacional. Una persona con talento puede estar a la altura de las
circunstancias y liderar de manera adecuada, pero cuando existen
sistemas que producen un flujo de líderes potenciales, esto los conduce
tanto a usted como a su organización hacia el éxito.
A nivel individual, debería ser proactivo y aprovechar estos sistemas
que le ofrece su organización. Si cree que su sistema de retribución no
refleja lo que se pide de usted, intente cambiarlo. Elija tareas que le
permitan aprender y crecer. Inscríbase en cursos de formación en los
que entre en contacto con nuevas ideas. Administre su trayectoria
profesional e invierta sabiamente en sí mismo.

5. ¿Qué más hace falta? La marca de liderazgo

Cuando describimos por primera vez qué era el código de liderazgo,

dijimos que es una síntesis de lo que hace falta para convertirse en un
líder eficaz. Según los líderes de renombre a los que entrevistamos,
también explica entre el 60 y el 70% de los secretos del liderazgo.
Entonces, ¿cuál es el otro 30 o 40%?
Para explicar el 30 o 40% restante, imagine que sometemos a
RichardBranson, presidente de Virgin, y Jeff Immelt, presidente de
General Electric, a un código de liderazgo de 360º. Nos apostamos lo
que sea a que ambos sacarían una puntuación muy alta. Ambos son
audaces estrategas; ambos saben cómo ejecutar sus proyectos y hacer
que otros implanten sus ideas; ambos tienen una alta eficiencia
personal; ambos son desarrolladores de talento; y ambos se preocupan
por la siguiente generación de talento y por actuar como
desarrolladores de capital humano. Por todo esto, según nuestra
evaluación, ambos son líderes eficaces. Poseen las competencias
descritas en el código. Pero también son muy diferentes entre sí.
Desde el punto de vista del estilo, Immelt siempre lleva el pelo corto y
frecuentemente viste con traje y corbata, mientras que creemos no
haber visto nunca al Branson de pelo alborotado con traje, y mucho
menos corbata. Branson tiene un carácter más jovial, mientras
queImmelt suele presentar un estilo más conservador y
serio. Immeltutiliza un lenguaje más formal en público, mientras que el
lenguaje deBranson suele ser mucho más colorido. Branson parece una
persona cercana, mientras que Immelt aparenta ser un poco más
distante. Ambos presentan estilos muy diferentes.
En nuestro libro anterior, Marca de liderazgo, nos concentramos en
estos aspectos que diferencian a unos líderes de otros 3. A continuación
mostramos la fórmula sencilla que hemos desarrollado para la marca
de liderazgo:
Código de liderazgo x Diferenciadores del liderazgo = Marca de
liderazgo

Cuadro 7.2. Marca de liderazgo eficaz

Cuando los líderes de todos los niveles de la organización aprenden a
dominar tanto las habilidades básicas del liderazgo como la esencia
única de tu marca de liderazgo, crean un valor sostenible.

El cuadro 7.2 ilustra esta fórmula.

Los diferenciadores del liderazgo derivan de la identidad o marca de
firma, que reflejan la forma en la que ésta desea ser descrita por sus
clientes objetivo. Algunos elementos descriptores típicos son la
propuesta de valor para el cliente y la forma en que la empresa quiere
que sus clientes la experimenten. La propuesta de valor
de SouthwestAirlines es el bajo precio. Sin embargo, la aerolínea
también quiere que sus clientes experimenten el bajo precio de forma
diferente a como lo hacen con otros competidores: desea que sus
clientes les asocien con la puntualidad y la diversión. Estas tres
expresiones –bajo precio, puntualidad y diversión– constituyen la
identidad de la empresa en las mentes de sus mejores clientes.
El siguiente paso consiste en traducir estos descriptores de la identidad
de firma en diferenciadores de liderazgo: las competencias de liderazgo
únicas que convierten la marca de firma en algo real para el cliente
cuando éste interactúa con los empleados de la compañía. Estos
diferenciadores de liderazgo van siempre de fuera hacia adentro,
anteponiendo la mentalidad del cliente a todo lo demás. En el ejemplo
de Southwest Airlines, los mejores líderes de la empresa se aseguran de
que cada vez que un cliente toma un vuelo suyo tiene una experiencia
divertida. Para ello eligen a los auxiliares de vuelo adecuados,
compensan a las personas que improvisan formas de divertir al cliente,
con independencia de su nivel y celebran los éxitos. Como resultado de
la cultura de la compañía, que es apoyada por los líderes de todos los
niveles, la mayoría de los clientes encuentra que volar con Southwestes
una experiencia única de la que disfrutan enormemente, aunque no
tengan un asiento en primera o un menú gratis.
Volvamos al caso de Immelt y Branson. Jeff Immelt personifica la
identidad de General Electric y sirve de modelo de comportamiento
para otros líderes de la compañía acerca de cómo deberían percibirla
las personas de fuera. La identidad de General Electric está relacionada
con el crecimiento orgánico y la innovación y valora como importantes
la medida y la responsabilidad. La identidad de Virgin está relacionada
con la diversión, la irreverencia y el desafío a las normas; y eso es lo
que se encarga de transmitir siempre Richard Branson. Es dueño de
una isla y parece darse la gran vida de una forma que el resto de los
mortales sólo hace en su imaginación. Personifica el estilo de liderazgo
de la marca Virgin.
Cuando empresas como GE, Virgin o Southwest son capaces de
desarrollar líderes en cualquier nivel, cuyo estilo propio encaja con el
contexto de las identidades de firma, la empresa, desarrolla una marca
de liderazgo que los clientes y los empleados aprecian y que los
mercados financieros premian como una capacidad digna de envidia.
La evaluación 7.1 le propone un breve ejercicio para que evalúe la
eficacia de su propia marca de liderazgo.
A nivel personal, Tom Peters, Libby Sartain y otros autores han
sugerido que usted es su propia marca 4. Debe definir qué tipo de líder
quiere ser y convertirse en él. Debe crear diferenciadores
personales que le distingan de los demás. Si domina a la perfección el
código y desarrolla elementos diferenciadores, establecerá su identidad
y su marca personal.
No se trata de elegir entre el código y los diferenciadores de liderazgo,
sino de crear líderes que tengan ambas cosas. Los líderes tienen que
tener los pilares del código de liderazgo para ser líderes eficaces y saber
por qué su organización es única en su forma de conectar con el cliente.
Conseguir todo esto es una ardua tarea. Su empresa y sus líderes
necesitan que se ponga manos a la obra.
Evaluación de la marca de liderazgo

Las siguientes preguntas evalúan hasta qué punto su organización ha

construido una marca de liderazgo. Ésta se edifica sobre el código de
liderazgo y alinea los comportamientos de sus líderes con las
expectativas de sus clientes. También puede realizar una evaluación
exhaustiva en www.leadershipcodebook.com.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Hemos articulado claramente por qué deberíamos invertir en
liderazgo................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestros altos directivos dedican tiempo, recursos y atención a crear
líderes a todos los niveles............................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hemos creado una identidad por la que nuestros líderes deberían ser
reconocidos, que es comprendida y aceptada.... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Contamos con un proceso explícito para conectar los
comportamientos de los líderes con las expectativas de los clientes..... 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestra organización identifica lagunas en el conocimiento, las
experiencias y las perspectivas de nuestra siguiente
generación de líderes en las etapas claves de su desarrollo... 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
Los líderes de todos los niveles cuentan con un plan de desarrollo
individual que les ayuda a desarrollar las competencias
que necesitarán para su éxito futuro................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestras prácticas de desarrollo de liderazgo se integran y apoyan unas
a otras (por ejemplo, la asignación de tareas, los 360 grados,
la sucesión, la gestión del desempeño, la retribución, la
formación)................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestras prácticas de liderazgo incluyen las perspectivas de personas
ajenas a la empresa (por ejemplo clientes, inversores, analistas).... 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
Medimos el impacto sobre nuestro negocio de nuestra inversión en
liderazgo (más allá del mero disfrute de los líderes de los programas de
formación).. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Las opiniones de personas ajenas a la empresa (por ejemplo, analistas,
medios de comunicación y la sociedad)
influyen en nuestra forma de invertir y desarrollar a los líderes.......... 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total: ________ Puntuación:
Más de 90 = Felicítese y compre más acciones de su compañía. 80-89 =
Ya es una empresa con marca de liderazgo. 60-79 = Debería
seleccionar una o más áreas en las que pueda mejorar las capacidades
de liderazgo de su empresa. Menos de 60 = Comience por crear los
fundamentos del liderazgo. Se está centrando demasiado en el
desarrollo individual y no lo suficiente en el liderazgo como capacidad
de la organización.
Notas
Capítulo 1

1 Los teóricos de las competencias son Richard

E. Boyatzis, TheCompetent Manager:
A Model for Effective Performance, Nueva York, Wiley, 1982; Lyle M.
Spencer y Signe M.
Spencer, Competenceat Work: Models for Superior
Performance, Nueva York, Wiley, 1993.
2 Los teóricos centrados en los resultados son Jack Zenger,
JoeFolkman, Bob Eichinger y Mike Lombando.
3 Estos líderes de pensamiento han sido mencionados en los
agradecimientos, donde reconocemos su generosa colaboración.
4 Correspondencia personal con Jack Zenger, citada con su
consentimiento.
5 Whitey Bulger es uno de los diez delincuentes más buscados por el
FBI y sirvió de inspiración a Martin Scorsese para su
películaInfiltrados.
6 Matthieu Ricard, En defensa de la felicidad, Urano, 2005.
Capítulo 4
1 Todas las citas de los líderes han sido extraídas de entrevistas
realizadas por los autores entre los años 2000 y 2008.
2 http://www.catalyst.org/publication/ 82/the-bottomline-
connecting-corporate-performance-and-genderdiversity.
3 Wendy Ulrich, Identification and Referral of Depressed Secondary
School Students, tesis doctoral, Universidad de Michigan, 1989.
4 Martin Seligman, La auténtica felicidad: la nueva psicología
positiva revoluciona el concepto de felicidad y señala el camino para
conseguirla, Nueva York, Free Press, 2004.
5 AdrianGostick y Chester Elton, The Carrot Principle: How the Best
Managers Use Recognition to Engage Their Employees, Retain
Talent, and Drive Performance, Nueva York, Free Press, 2007.
Capítulo 5
1 Gene W. Dalton y Paul H. Thompson (1986), Novations: Strategies
for Career Development, Glenview, Scott, Foresman and Company.
2 Beverly L. Kaye y Sharon Jordan-Evans (2005), Love ’Em or Lose 
’Em: Getting Good People to Stay, San Francisco, Berrett-Koehler.
Capítulo 6
1 Martin Seligman (2004), La auténtica felicidad: la nueva psicología
positiva revoluciona el concepto de felicidad y señala el camino para
conseguirla, Nueva York, Free Press.
2 M. Lombardo y R. Eichinger (2003), The Leadership Architect
Norms and Validity Report, Minneapolis, Lominger Limited; M. M.
Lombardo y R. W. Eichinger (2000), «High Potentials as High
Learners», Human Resource Management, núm. 39 (4), pp. 321-330.
Capítulo 7
1 «Leaders Who Develop Leaders: Establishing the Foundations of
Effective Leader-Led Development,» estudio realizado por la Learning
and Development Roundtable, 2006,
http://hr.insight.executiveboard.com/ ArticleSummary.aspx?
practice=29f4 f39b-d11e-4c80-b249-ff6fdaaa3827 &article=f3cf1c1a-
040b-4673-bf 743 c7f999d9e74.
2 Ibídem.
3 Dave Ulrich y Norm Smallwood (2008), Marca de liderazgo,Madrid,
LID Editorial Empresarial.
4 Tomemos, por ejemplo, Tom Peters (1997), «The Brand Called
You», Fast Company, agosto, núm. 83; Mark Schumann y
LibbySartain (2006), Brand from the Inside: Eight Essentials to
Emotionally Connect Your Employees to Your Business, Hoboken,
John Wiley & Sons