Gestión y Psicología en Empresas y Organizaciones (PG - 1 - 97) PDF

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Sánchez, Gómez, Roberto. Gestión y psicología en empresas y organizaciones, ESIC Editorial, 2016. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=5885816.
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Gestión y psicología en empresas
y organizaciones
Madrid 2014
Roberto Sánchez Gómez
Gestión y psicología en empresas y

organizaciones
Primera edición: Febrero 2014
© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n - 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34
www.esic.es
© Roberto Sánchez Gómez
ISBN: 978-84-1670-131-5
Cubierta: Gerardo Domínguez
Maquetación: Santiago Díez Escribano
Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio, sin la preceptiva autorización
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Índice
Presentación
Capítulo 1. Variables psicológicas de la persona
1.1. Dimensiones psicológicas básicas
1.1.1. Contexto, sistema y tiempo

Factores contextuales
Factores físicos
Factores culturales
Tiempo y expectativas
1.1.2 Cognición, motivación, emoción y conducta
Cognición
Emoción
Motivación
Conducta
Cognición y conducta
Cognición y motivación
Cognición y emoción
Motivación y conducta
Motivación y emoción
Emoción y conducta
1.2 Procesos cognitivos
1.2.1 Percepción
1.2.2 Atribución y sesgos
Atribución
Sesgos
Atribución y dinámica competitiva
1.2.3 Memoria
Concepto y tipos de memoria
Funciones de la memoria
Errores de la memoria
1.2.4 Toma de decisiones y sesgos
Intuición, razonamiento y decisión
Estilos cognitivos
Fuentes de error en la realización de juicios y en la toma de decisiones
Cómo decidir mejor
1.3 Inteligencia y personalidad
1.3.1 Inteligencia
Noción y teorías
La inteligencia emocional
Inteligencia y estupidez
1.3.2 Personalidad
Teorías descriptivas
Teorías de proceso
1.4 Valores y actitudes

1.4.1 Valores
1.4.2 Actitudes
Concepto, tipos y relevancia
Funciones y características de las actitudes
Formación y cambio de actitudes
La medida de las actitudes
Actitudes claves en las empresas: confianza, compromiso y satisfacción
1.5 Motivación y emoción
1.5.1 Motivación
Características del trabajo y motivación
1.5.2 Emoción
Emociones, estados de ánimo y sentimientos
Funciones de las emociones
La dinámica de las emociones
Tipos de emociones
El trabajo emocional
1.6 Aprendizaje, creatividad y competencias
1.6.1 Aprendizaje
Concepto y determinantes
Fallos en el aprendizaje
1.6.2 Creatividad
La creatividad individual
La creatividad en las empresas
1.6.3 Competencias
CLAVES PSICOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL

RESUMEN DEL CAPÍTULO
Capítulo 2. El contexto organizacional
2.1. Las organizaciones
2.1.1 Concepto de organización

2.1.2 Relevancia de las organizaciones
2.1.3 Tipos de organizaciones
2.2 Dimensiones y niveles de análisis organizacionales

2.2.1 Dimensiones relativas a la organización

La dimensión económica
La dimensión política
La dimensión social
La dimensión tecnológica
2.2.2 Niveles de análisis
Análisis basado en los objetivos y resultados
Análisis basado en los procesos: individuos, grupos y organización
2.2.3 Campos de conocimiento que estudian las organizaciones
2.3 El papel de la psicología en la evolución del pensamiento empresarial
2.3.1 Los clásicos: de Taylor a McGregor

Frederick Taylor y la importancia de la ciencia en la gestión
Harrington Emerson y la eficiencia a nivel organizacional
Henri Fayol y la importancia de los directivos
Chester Barnard y las organizaciones como sistemas cooperativos
Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne
Hugo Münsterberg y la psicología industrial
La psicología humanista y la organización
Douglas McGregor y la naturaleza humana
2.3.2 Motivación, liderazgo y dirección
Teorías sobre la motivación
La dirección por objetivos
La teoría del refuerzo o condicionamiento operante
La teoría de la equidad
La teoría de la expectativa
La teoría sociocognitiva
2.4 Cultura, clima y valores organizacionales
2.4.1 La cultura y el clima organizacionales

2.4.2 Los valores organizacionales
2.5 Influencia social y liderazgo
2.5.1 Influencia social

Influencia en individuos
Influencia en grupos
2.5.2 Liderazgo
Teorías centradas en el líder: rasgos y conductas
Teorías situacionales
La teoría del intercambio líder-miembro
2.6 Roles, estatus y poder
2.6.1 Roles y estatus

2.6.2 Poder
Tipos de poder
2.7 La comunicación
2.7.1 Comunicación interpersonal

Comunicación verbal
Comunicación no verbal
2.7.2 Comunicación organizacional
Psicología y marketing
2.8 Grupos y equipos
2.8.1 Grupos
Concepto y funciones
Tipos de grupos
Técnicas de toma de decisiones en grupo
Conformidad y pensamiento grupal
2.8.2 Equipos
Equipos e innovación

Capítulo 3.Procesos básicos en las organizaciones: cooperación, conflicto y cambio
3.1 Cooperación
3.1.1 La estructura de la organización

Tareas
Puestos
Estructura formal e informal
3.1.2 El diseño de los procesos
Estandarización vs creatividad
Incentivos
Proactividad y aprendizaje organizacional
3.1.3 Justicia y ciudadanía organizacionales
Justicia organizacional
Ciudadanía organizacional
3.2 Conflicto
3.2.1Causas y tipos de conflictos

3.2.2Variables de análisis de los conflictos
3.2.3La gestión del conflicto
3.2.4El lado oscuro de las organizaciones
Conductas dañinas
Motivos dañinos
Mecanismos de prevención
3.3 Cambio
3.3.1 Causas del cambio

El cambio individual
El cambio organizacional
3.3.2 Resistencia al cambio
Factores individuales de resistencia al cambio
Factores organizacionales de resistencia al cambio
3.3.3 La gestión del cambio

Bibliografía
Índice analítico
Índice onomástico
Índice de figuras
Presentación
Como todo el mundo, solo tengo a mi servicio tres medios para evaluar la existencia humana: el estudio de
mí mismo, que es el más difícil y peligroso, pero también el más fecundo de los métodos; la observación de los
hombres, que logran casi siempre ocultarnos sus secretos o hacernos creer que los tienen; y los libros, con los
errores particulares de perspectiva que nacen entre sus líneas.
Marguerite Yourcenar, Memorias de Adriano
Los factores psicológicos son verdaderamente importantes en la gestión empresarial.

Influyen en las decisiones de los directivos, en el comportamiento de los trabajadores y en la
forma en la que la empresa oferta sus productos a los consumidores. Cuando hablamos de
gestión nos vienen a la mente conceptos como estrategia, recursos, planificación,
coordinación, control, decisiones, procesos, rutinas, costes, beneficios o pérdidas. Sin
embargo, estos mismos términos emergen cuando se trata de cuestiones psicológicas.
La relación entre las características de las empresas (y de las organizaciones en general)
y el comportamiento de las personas es dinámica. Por una parte, las empresas y las
organizaciones son creadas por personas y, en última instancia, aquellas son un reflejo de
cómo son estas. Si, por ejemplo, las personas no valoran la honradez, las empresas no serán
socialmente responsables y las organizaciones serán corruptas. Por otra parte, las
organizaciones moldean a las personas, y un diseño organizacional deficiente (una de cuyas
causas es la ignorancia de los factores psicológicos) puede conducir no solo a malos
resultados económicos, sino a prácticas no éticas o dañinas desde el punto de vista
psicológico.
El contenido de este libro está dividido en tres capítulos. El Capítulo 1 está dedicado a
las variables psicológicas de la persona. Puesto que las empresas/organizaciones están
formadas por personas debemos conocer qué factores comprende la psicología de estas para
poder abordar la gestión empresarial/organizacional con éxito. Los dos capítulos siguientes
se centran en el ámbito organizacional. El Capítulo 2 trata acerca de la influencia del
contexto organizacional en el comportamiento de los miembros de la organización,

analizando, entre otros, los conceptos de cultura y clima organizacional, influencia social,
roles, poder, liderazgo o comunicación, así como el papel de los grupos y de los equipos. Por
último, una vez estudiados los dos factores protagonistas en la gestión empresarial –personas
y organización–, en el Capítulo 3 se examinan los tres temas o ejes cardinales en torno a los
que gira la gestión empresarial/organizacional: la cooperación, el conflicto y el cambio. Al
final de cada capítulo se incluye un apartado con diversas claves psicológicas para la gestión
empresarial y un breve resumen del capítulo.
El dicho afirma que el diablo está en los detalles. Más bien, el diablo está en todas
partes, pero sobre todo en los detalles. La buena gestión, en general, es una mezcla de
economía y psicología en la que los detalles suelen marcar la diferencia. Los conceptos y
cuestiones económicas y psicológicas tienen en común el hecho de que sus claves suelen
residir en los detalles. Y los libros de los que podemos aprender prestan especial atención a
los detalles. Espero, estimado lector, que esta pequeña obra te resulte útil para conocer lo
mucho que tienen que ver la psicología y los procesos de gestión, pese a los particulares
errores de perspectiva que pueda contener.
Capítulo 1
Variables psicológicas de la persona

1.2. Procesos cognitivos
1.3. Inteligencia y personalidad
1.4. Valores y actitudes
1.5. Motivación y emoción
1.6. Aprendizaje, creatividad y competencias
1.1.1. Contexto, sistema y tiempo

Las personas, los grupos, los equipos y las organizaciones (entre ellas las empresas) se
encuentran siempre en un entorno determinado. Para entender esta idea en toda su amplitud
es útil distinguir tres elementos que conforman el entorno: contexto, sistema y tiempo.
El contexto es el conjunto de factores que afectan a la persona, el grupo, el equipo o la
organización en un determinado momento. Tales factores pueden ser físicos, tecnológicos,
políticos, temporales, socioculturales o económicos. Los contextos dan lugar a situaciones
concretas. Es decir, las situaciones dependen del contexto. A su vez, el contexto se produce
dentro de un sistema concreto. El sistema constituye un conjunto organizado de elementos

que dan lugar a un todo unificado, el cual genera o propicia la aparición de contextos
concretos. Finalmente, no se puede entender ningún contexto ni sistema fuera del ámbito
temporal determinado en que tienen lugar. La Figura 1.1 ilustra las relaciones anteriores.
El significado de los términos contexto y sistema depende del objeto de análisis
concreto. Por ejemplo, en el caso de un equipo o de un grupo de personas de una empresa, el
contexto puede referirse al departamento del que forman parte, mientras que el sistema sería
la organización. En el caso de una empresa, el contexto puede referirse al sector (conjunto de
empresas que se dedican a la misma actividad), mientras que el sistema haría referencia al
entorno político, económico, tecnológico y sociocultural de dicha organización. Por otra
parte, cuando alguna circunstancia sobresale esta suele asemejarse al contexto. Este el caso
cuando se afirma que una empresa o un equipo desarrolla su labor en un contexto de mayor o
menor presión temporal o de una mayor o menor holgura financiera.
El entorno es poderoso o, lo que es lo mismo, los contextos, los sistemas y el tiempo
son poderosos. Configuran las condiciones en las que los hechos suceden. Por ejemplo,
pensemos en la educación universitaria. La docencia se imparte en un contexto configurado
por diversas variables, como el número de alumnos por aula, el nivel de calidad del
profesorado o el nivel de calidad del alumnado. Pero el contexto, positivo o negativo en
términos académicos y sociales, depende de un sistema educativo determinado que,
actualmente en Europa, es denominado Espacio Europeo de Educación Superior. Este
sistema, conocido como modelo de Bolonia, ha provocado un cambio en los objetivos y las
metodologías docentes tradicionales y, con ello, se han generado muchos contextos que antes
no se producían. Por último, el sistema tiene lugar en una época determinada que propicia su
aparición (era impensable hace dos décadas).
Los hechos o resultados producidos por algunas situaciones pueden llevar a cambios
sistémicos. Por ejemplo, un accidente o un acontecimiento dramático puede dar lugar a la
revisión e introducción de cambios en la normativa legal y/o en los protocolos de actuación.
Sin embargo, generalmente los sistemas ofrecen una gran capacidad de resistencia al cambio.
Los sistemas no solo generan contextos sino que contribuyen a su mantenimiento o a su
desaparición a través de la provisión de recursos, beneficios, pérdidas y expectativas. Formar
parte de un sistema determina la visión de las cosas y recompensa la adhesión al mismo. Por
ejemplo, el sistema educativo puede recompensar o penalizar a los docentes en función de las
buenas o malas puntuaciones, respectivamente, obtenidas en encuestas realizadas a los
estudiantes acerca de su satisfacción con la docencia.
Por otra parte, como señala el psicólogo Philip Zimbardo, el sistema no solo
recompensa la adhesión a la visión dominante sino que hace que la separación psicológica de
este sea una tarea difícil y exigente (Zimbardo, 2011). En este sentido, hay que destacar que
los contextos también tienen un poder simbólico. Por ejemplo, la legitimación de las pruebas
de evaluación “objetiva” como los exámenes tipo test hace que, sutilmente, la subjetividad se
equipare o confunda con la arbitrariedad, lo que sirve para deslegitimar al evaluador como
tal.
Los sistemas son claves porque son los responsables de que se produzcan círculos
virtuosos y círculos viciosos. Por ejemplo, si los estudiantes son aplicados y responsables, es
probable que darles la posibilidad de evaluar a sus profesores redunde en una mayor calidad
de la docencia. Pero, aun considerando que las evaluaciones de los alumnos sean una medida
bienintencionada para garantizar el esfuerzo del profesorado, el mismo mecanismo puede
resultar perverso si los alumnos no son aplicados y responsables, en la medida en que este
afecte a la capacidad del profesor para implementar un sistema de evaluación exigente. Dado
que la naturaleza humana no tiende a la imparcialidad y que un mayor esfuerzo suele
recibirse con menos entusiasmo que un menor esfuerzo, es posible que tal sistema de
evaluación actúe en realidad como una espada de Damocles que lleve al profesor a reducir el
nivel de exigencia. En consecuencia, la aplicación de medidas sistémicas puede tener
resultados muy diferentes según el contexto concreto (estudiantes trabajadores y motivados o
estudiantes holgazanes y desmotivados).
FIGURA 1.1.
CONTEXTO, SISTEMA Y TIEMPO
En el caso de las empresas, los cambios en el sistema económico y político generan

cambios en el contexto competitivo de estas. Las medidas legales pueden fomentar la
competitividad y la innovación (por ejemplo, la libertad de horarios comerciales o los
incentivos fiscales) o restringirlas. A su vez, el contexto competitivo afectará en mayor
medida a la empresa cuanto más dinámico sea este. La dinámica organizacional, esto es, el
conjunto de relaciones entre las personas, grupos y equipos que forman la organización
depende, en buena medida, de cuál sea la dinámica competitiva (Figura 1.2), es decir, la
relación entre la organización y el entorno en el que están sus competidores (siguiendo con el
ejemplo anterior, la relación entre universidades que compiten entre sí por captar alumnos
brillantes y profesores de prestigio).
A lo largo de este libro hablaremos de las relaciones que configuran la dinámica
organizacional, las cuales constituyen diversos procesos de tipo psicosocial. Por ejemplo, en
el caso de una universidad, la dinámica organizacional incluye la relación entre los miembros
de un departamento, la relación entre el profesorado y el personal administrativo, la relación
de los departamentos con el rectorado, o la relación entre equipos de investigadores de un
mismo o de varios departamentos.
FIGURA 1.2.
DINÁMICA COMPETITIVA Y DINÁMICA ORGANIZACIONAL
Factores contextuales
El ser humano es esencialmente dependiente del contexto, el cual afecta a la cognición,
la emoción, la motivación y la conducta. Los factores contextuales pesan mucho más de lo
que suele pensarse en la conducta individual, hasta el punto de que la especificidad del
contexto puede llevar a la gente a actuar de forma incoherente. Por ejemplo, utilizar el
ascensor para subir al gimnasio y, una vez allí, hacer ejercicio en un aparato que simula subir
las escaleras.
Las situaciones son poderosas porque para nuestra mente lo presente siempre es lo
primero. Las fuerzas situacionales conforman las percepciones de rol, y las presiones para
obtener conformidad pueden hacer que actuemos automáticamente sin que lleguemos a
darnos cuenta de ello. Por lo tanto, los resultados del comportamiento no son consecuencia
siempre de una elección libre.
Como hemos señalado, los factores contextuales son diversos. Algunos no están
presentes en cualquier contexto (los económicos, los políticos y los tecnológicos), mientras
que otros siempre lo están: estos son los factores físicos, los temporales y los socioculturales.
Dentro de estos últimos se encuentran las normas y las costumbres sociales. Como muestra la
Figura 1.3, estos factores son adyacentes. Por ejemplo:
• Las normas sociales pueden instaurar costumbres sociales. Y viceversa, las
costumbres sociales determinan el tipo de normas sociales.
• En ocasiones las normas y costumbres sociales determinan las pautas
temporales. Otras veces, en cambio, sucede lo contrario: son factores
temporales los que originan una norma social para regular un determinado
comportamiento o que se instaure una costumbre social.
• Los factores físicos influyen en las normas y las costumbres sociales, pero también
sucede a la inversa (por ejemplo, si las normas y las costumbres no se orientan a
preservar la salud laboral, es muy probable que no se preste atención a los factores
físicos presentes en el trabajo, lo que hará que estos sean insanos).
FIGURA 1.3.
COMPONENTES SIEMPRE PRESENTES EN EL CONTEXTO
Factores físicos
Orandum est ut sit mens sana in corpore sano
Juvenal
(Debes orar por una mente sana en un cuerpo sano)

Los factores físicos son claves para entender muchos fenómenos psicológicos y
organizacionales. El entorno físico influye en los trabajadores, en las relaciones que
mantienen entre sí y, por lo tanto, en los resultados organizacionales. La psicología siempre
ha prestado atención a los factores físicos. De hecho, una de las primeras líneas de
investigación en psicología fue el estudio de los umbrales existentes para varios tipos de
estimulación, lo que se conoce como psicofísica. Por ejemplo, la ley de Weber-Fechner dice
que la capacidad para percibir la diferencia en un estímulo es proporcional a la intensidad
original del estímulo, más que a la magnitud de la diferencia. Por ejemplo, el ojo humano
percibe un cambio de una bombilla de 100 vatios por otra de 110 vatios, pero no el de una de
1000 vatios por otra de 1010 vatios.
Otras ramas de la psicología en la que los factores físicos constituyen una parte nuclear,
y que tienen importantes implicaciones para la gestión empresarial, son la psicología del
trabajo y la psicología ambiental. El papel del ambiente físico en la explicación del
comportamiento social fue señalada por los psicólogos Kurt Lewin y Roger Barker, que
introdujeron, respectivamente, los conceptos de espacio vital y escenarios de conductas
(behavior settings). Posteriormente, la psicología ambiental ha demostrado que el ambiente
físico es un factor determinante de la conducta de las personas.
La evidencia en neurociencia corrobora que el estado físico puede influir en las
emociones y que el cerebro conserva memoria de los estados físicos asociados a las
experiencias, lo que el neurocientífico Antonio Damasio ha denominado marcadores
somáticos.
Al analizar las condiciones psicológicas en que se encuentra una persona, podemos
distinguir dos tipos de factores físicos: los internos a la persona (condiciones fisiológicas) y
los externos o contextuales (variables físicas derivadas de las cosas presentes en el ambiente).
Los factores físicos externos influyen en la cognición, la motivación, las emociones, la
conducta de las personas y su bienestar o malestar corporal. Los factores físicos y cognitivos
interactúan porque las condiciones físicas en las que se encuentra el organismo influyen en la
memoria y en la capacidad de concentración y razonamiento. Por ejemplo, existe evidencia
de que las personas son más susceptibles de ser influidas por mensajes persuasivos vacuos,
como los publicitarios, cuando están cansadas o agotadas.

Los factores físicos interactúan además con los factores emocionales. Por ejemplo, los
gestos influyen en las emociones. Se ha constatado que cuando se produce una sonrisa
espontánea, expresar la emoción con el gesto nos hace sentirnos más divertidos. También
interactúan los factores físicos y motivacionales, porque la motivación de un individuo para
llevar a cabo determinadas conductas se ve afectada por su estado de forma física. Por
último, interactúan los factores físicos y conductuales puesto que los primeros determinan el
nivel de activación de la persona, es decir, su nivel general de excitación o alerta, tanto
fisiológico como psicológico. En este sentido, las empresas deben evitar que los trabajadores
se encuentren agotados mentalmente. Existe evidencia de que hay un nivel óptimo de
activación para cada tarea, y que el rendimiento tiende a ser mejor cuando el nivel de
activación es medio, deteriorándose cuando este es demasiado alto o demasiado bajo. La
relación entre el nivel de activación y el desempeño tiene forma de U invertida, la cual varía
en función del grado de dificultad de la tarea.
Los factores físicos externos influyen en la posibilidad y el modo de desarrollar tareas,
pudiéndose distinguir tres tipos de implicaciones: funcionales, simbólicas (o señalizadoras) y
estéticas. Comentaremos primero de las implicaciones funcionales, que consisten en la
posibilidad o imposibilidad de realizar una determinada acción y, en caso de poder llevarla a
cabo, a la medida en que se puede realizar de forma eficaz y eficiente. Los principales
factores físicos que tienen implicaciones funcionales son la temperatura, la iluminación, el
ruido, los colores (por ejemplo, de las paredes o de la mesa de trabajo), la humedad, la
calidad del aire (que se reduce si hay polvos, humos, vapores o gases), la presión
atmosférica, las radiaciones, los contaminantes químicos, las formas de los objetos que se
utilizan para trabajar y la forma y dimensión del lugar del trabajo. Todos estos factores
constituyen el microclima en el que el trabajador se ve inmerso e influyen a nivel fisiológico
(en los flujos de oxígeno, el ritmo cardiaco o el consumo de energía) y locomotor (en los
movimientos y en las posturas corporales).
Respecto a la temperatura, hay que tener en cuenta que la sensación de calor o frío no
depende solo de los grados que haya, sino que influyen también la humedad relativa, las
corrientes de aire o la cercanía de fuentes de calor (por ejemplo, procedente de equipos
informáticos u otros aparatos), el nivel de activación del trabajador, su estado de salud y el
tipo de ropa que este lleve. Las temperaturas extremas afectan al nivel de activación
(elevándolo o disminuyéndolo) y al aumento de las distracciones.
La iluminación es uno de los factores más directamente relacionados con la correcta
ejecución de las tareas. Se analiza a partir de cuatro magnitudes: (1) el flujo o potencia
luminosa de la fuente de luz, (2) la intensidad, es decir, la forma en que se distribuye en el
espacio la luz emitida por la fuente, (3) la iluminancia (nivel de iluminación), esto es, la
cantidad de luz que incide sobre la superficie del objeto iluminado, y (4) la luminancia, que
es la mayor o menor claridad con que se perciben los objetos iluminados (Alcover de la Hera
et al., 2004).
Un diseño de la iluminación adecuado tiene que tener cuenta los condicionantes de: (1)
el observador: capacidad visual (agudeza visual, sensibilidad al contraste y rapidez de
percepción) y edad, (2) el entorno (dimensiones, colores, forma, función y textura), (3) el
tipo de tarea y su dificultad (duración, velocidad de respuesta), (4) las características de los
objetos a observar o manipular, y (5) la estructura del espacio (posición de los puntos de luz,
distribución lumínica –dispersa, concentrada–, tipología y diseño de los puntos, significado
cultural del tipo de luz y relación entre luz natural y luz artificial).
El nivel de iluminación óptimo es el que da como resultado un mayor rendimiento con
una mínima fatiga, adaptándose siempre a las características de la tarea, la edad del
trabajador y las condiciones reales en que se ejecuta el trabajo. Un exceso de luz, sobre todo
si es brillante, crea fatiga y molestia. También hay que tener en cuenta que con la edad se
incrementan los requerimientos de una mejor iluminación.
Especialmente importante es la iluminación de las pantallas de visualización de datos,
que ya de por sí suponen una fuente muy importante de fatiga visual (producen sequedad
ocular y pueden provocar trastornos como la blefaritis). Para no crear nuevas fuentes de
fatiga además de la que supone su uso, hay que considerar cuál es el contraste, el brillo y la
inclinación de la pantalla, la distancia entre la pantalla y el usuario, y la orientación de la
pantalla y del usuario (por ejemplo, es imprescindible evitar que la luz incida directamente
tanto sobre la pantalla como sobre los ojos del usuario).
En cuanto al ruido, este se puede definir como todo sonido no deseado. El confort
acústico se mide mediante: (1) la intensidad del sonido (decibelios), (2) su frecuencia o tono
(grave o agudo) (hertzios), y (3) su timbre o composición espectral. El ruido puede proceder
del exterior, del edificio, de la falta de aislamientos (por ejemplo, en las oficinas abiertas,
donde no existen paredes sino un amplio espacio compartido), de las máquinas y los equipos
informáticos, de las herramientas o de las personas.
El ruido es una de las fuentes de estrés más dañinas. Del mismo modo que el dolor
crónico, absorbe la atención, produce un coste fisiológico muy alto e impide el rendimiento.
Los ruidos pueden consistir en zumbidos, pitidos o vibraciones, y son especialmente
molestos cuando son intermitentes e irregulares, pues provocan distorsiones en las tareas
motoras y mentales, perjudicando o impidiendo la concentración, el aprendizaje e incluso el
recuerdo.
Las formas y las dimensiones (volúmenes) de las cosas también tienen una influencia
capital en el rendimiento y el bienestar. De su estudio se ocupa la ergonomía, que es un
campo científico de carácter multidisciplinar cuya finalidad es adecuar los espacios (lugares)
y objetos (herramientas, productos) a las características, necesidades y limitaciones de sus
usuarios, para optimizar su eficacia, comodidad y seguridad, así como evitar o reducir el
estrés.
La ergonomía tiene en cuenta los aspectos visuales, motores y posturales que implica el
trabajo, de ahí que fuera en las empresas el ámbito en que primero se aplicó, fruto del estudio
de los aspectos físicos de la interacción entre personas y máquinas (lo que se denominó
ingeniería de los factores humanos o human factors engineering). Se prestaba atención a las
variables antropométricas (las dimensiones físicas de las personas), biomecánicas (análisis de
palancas y fuerzas implicadas en cada tarea) y fisiológicas (funcionamiento interno del
organismo, como la circulación o la respiración).
Hoy día, como entonces, las enfermedades laborales más frecuentes son las
relacionadas con las dolencias de espalda provocadas por malas posturas y las lesiones
producidas por las vibraciones causadas efectuando movimientos repetitivos, tales como
artrosis del codo, lesiones de muñeca, calambres y agarrotamiento en las manos o trastornos
de sensibilidad. Por otra parte, el conocimiento sobre la importancia de la ergonomía ha
evolucionado de modo que hoy sabemos que también son fundamentales los aspectos
cognitivos. Es más, en realidad existe una interdependencia entre los factores físicos y los
factores cognitivos. Estos últimos se refieren a los procesos y herramientas relacionadas con
las operaciones mentales que comporta el trabajo, y cobran especial importancia en la
actualidad dado el carácter tecnológico de la mayoría de las herramientas que se utilizan.
Un diseño adecuado del puesto de trabajo en términos de ergonomía cognitiva requiere
conocer cómo la persona recibe e interpreta los estímulos del ambiente, cómo recibe
información de otras personas, y de qué manera decide qué acciones son las más adecuadas o
cómo de hecho las lleva a cabo. Se trata de diseñar sistemas que utilicen al máximo las
capacidades de los individuos en el uso de las herramientas tecnológicas que emplean, que
sean, en una palabra, “usables”. Según la International Organization for Standardization
(ISO), la usabilidad se refiere a la eficacia (consecución de los objetivos) o productividad
(medida que relaciona el nivel de eficacia con el consumo de recursos) y satisfacción (nivel
de comodidad) con las que determinados usuarios alcanzan determinados objetivos en
determinadas condiciones.
Por último, consideremos el espacio físico en que se desarrolla el trabajo. Este puede
generar, facilitar, limitar e impedir la producción de determinados comportamientos. La
arquitectura crea espacios, y la forma y dimensión de estos determinan su funcionalidad. Por
ejemplo, configura la situación de las ventanas, la cantidad y distribución de la luz, o la
disposición del mobiliario.
La distribución física del espacio de trabajo determina las posibilidades de movimiento
y de cambio de postura, y condiciona las posibilidades, el tipo y la calidad de la
comunicación entre las personas, especialmente cuando esta se establece cara a cara o dentro
de un grupo. Por ejemplo, una mesa redonda tiende a crear menor distancia y favorece una
comunicación más personal e informal. Otro ejemplo es que la proximidad física de los
puestos de trabajo supone una oportunidad para la formación de grupos informales (aunque
esta depende fundamentalmente de la compatibilidad o de la similitud entre las personas y no
solo de la cercanía entre ellas).
A nivel personal, el contexto espacial tiene implicaciones psicológicas puesto que los
lugares adquieren significado para las personas a través del proceso de apropiación del
espacio que estas llevan a cabo. La satisfacción tiende a disminuir a medida que disminuye el
espacio disponible. Las características del lugar de trabajo afectan a la privacidad o intimidad
de la persona, lo que incluye la posibilidad de mantener conversaciones privadas (posibilidad
de confidencialidad), estar aislado de ruidos y no ser visto por terceros. La privacidad
satisface la necesidad de autonomía personal, es decir, de mantener la propia intimidad y no
estar constantemente “bajo los focos”, siendo observado por otros, lo que proporciona un
descanso emocional. De este modo, la privacidad puede contribuir a la reflexión e incidir
positivamente en la calidad de la planificación y de la toma de decisiones.
Un aspecto importante de la distribución física del espacio es la demarcación de
territorios. Esta permite a las personas establecer zonas de control, de influencia y de
regulación de las interacciones sociales. Contar con un territorio propio, con un espacio
limitado que permita la interacción entre un número relativamente pequeño de personas y
con unas condiciones físicas que faciliten la privacidad, influye positivamente en la cohesión
de los grupos. Las oficinas abiertas, en cambio, como disminuyen las oportunidades que
tienen los empleados de utilizar un territorio propio, no siempre favorecen la comunicación
porque restringen la posibilidad de mantener conversaciones privadas o confidenciales, y
generan una percepción de falta de intimidad o privacidad y de pérdida de estatus.
En resumen, los factores físicos externos influen en los factores físicos internos
(corporales y mentales) y en la posibilidad y el modo de desarrollar tareas. Aunque las
implicaciones funcionales de los factores físicos externos son las que tienen una influencia
más significativa sobre el rendimiento, este puede depender también de factores de tipo
simbólico o estético. Las implicaciones simbólicas o señalizadoras se refieren al modo en que
los factores físicos sirven para comunicar información a terceros. El lugar de trabajo
simboliza el estatus del individuo dentro de la organización e informa de este a compañeros,
clientes o usuarios. Y puede emplearse para condicionar la comunicación. Por ejemplo, una
mesa rectangular de despacho, a diferencia de una mesa redonda, tiende a aumentar la
distancia subrayando la dependencia de las posiciones que se ocupan y fuerza una
comunicación más formal.
Las implicaciones estéticas de los factores físicos externos aluden a la capacidad de
estos para motivar o generar emociones con independencia de los aspectos funcionales. La
influencia de lo estético en lo psicológico es enorme. Por ejemplo, los colores pueden influir
en el estado de ánimo a través de sus connotaciones estéticas (e incluso simbólicas). Y lo
psicológico influye en el rendimiento. Por ello, la participación del trabajador en el diseño
estético del lugar de trabajo puede influir en su rendimiento. Empresas como Google o Pixar,
además de disponer de lugares de recreo en sus instalaciones, fomentan una cultura de ocio
en el trabajo dejando libertad a sus empleados para personalizar su espacio de trabajo con
objetos personales como cuadros, fotografías, plantas, adornos o cualquier otro objeto no
directamente relacionado con su labor.
Las dimensiones psicológicas básicas de la persona son la cognición, la emoción, la

conducta y la motivación. Pues bien, los factores físicos externos afectan a las mismas
dependiendo del tipo de implicaciones que comporten (Figura 1.4). En primer lugar, los
factores físicos que simultáneamente comportan aspectos funcionales y simbólicos influyen
conjuntamente en la cognición y la emoción. En segundo lugar, los factores que tienen
simultáneamente implicaciones estéticas y simbólicas inciden conjuntamente en la emoción y
la motivación. Por último, las implicaciones funcionales de los factores físicos externos
afectan (además de a la cognición) conjuntamente a la cognición y la conducta, por un lado, y
a la motivación y la conducta, por otro.
FIGURA 1.4.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES FÍSICOS EXTERNOS
• Los factores físicos externos influyen en los factores físicos internos (corporales y mentales) y en la
posibilidad y el modo de desarrollar tareas, a través de sus implicaciones funcionales, simbólicas y
estéticas.
Factores culturales
¿Cómo pueden diferir tanto las personas de unos países a otros si las necesidades
humanas son universales y las características fisiológicas de las personas son comunes? Los
factores culturales son la respuesta.
La cultura es un fenómeno social. Las organizaciones operan en un entorno que
suministra pautas de tipo cultural. Los modelos más empleados para valorar las culturas son
el de Hofstede y el proyecto GLOBE. El primero se debe al antropólogo Geert Hofstede,
quien a finales de la década de los 70 encuestó a más de 116.000 empleados de IBM en más
de 50 países, acerca de sus valores relacionados con el trabajo. A partir de este trabajo
identificó cinco dimensiones correspondientes a valores de la cultura nacional: la distancia al
poder, el individualismo frente al colectivismo, la masculinidad frente a la feminidad, la
tolerancia a la incertidumbre frente a su evitación y la orientación a largo plazo frente a la
orientación a corto plazo.
La distancia al poder se refiere al grado de desigualdad entre individuos que forman
parte de una sociedad que es considerada por estos como normal. Está relacionada con el
reconocimiento a la autoridad y los privilegios derivados del estatus. En culturas con alta
distancia al poder, como India, las grandes diferencias de poder son esperadas y aceptadas, y
cabe esperar que la gente sea más obediente a figuras de autoridad como padres, personas
mayores y líderes. En el ámbito organizacional, una alta distancia al poder se traduce en
estructuras más centralizadas. En cambio, en culturas con baja distancia al poder, como en
los países escandinavos, se enfatiza la igualdad de oportunidades y una toma de decisiones
más descentralizada.
El individualismo consiste en la defensa de la autonomía individual frente a la
preponderancia de valores comunitarios (colectivismo). Las culturas individualistas, como la
estadounidense, hacen hincapié en la independencia del individuo frente a otros, mientras que
en las culturas colectivistas se subraya que el individuo forma parte de una colectividad. Por
ejemplo, en los países asiáticos existe un sentido comunitario que sacrifica los valores
individuales en pro de los valores comunitarios. Según el psicólogo social Harry Triandis, las
culturas individualistas surgen en sociedades complejas (formadas por muchos subgrupos
con diferentes actitudes y creencias) y en las que existen relativamente pocas reglas y normas
acerca de lo que se consideran conductas adecuadas en diferentes situaciones. En cambio, las
culturas colectivistas son propias de culturas simples (en las que existe consenso acerca de
las creencias y actitudes) y rígidas (existen muchas normas y reglas acerca de qué conductas
son apropiadas en situaciones distintas).
En términos culturales, la masculinidad se refiere a la promoción de valores y roles
tradicionalmente masculinos, como el logro, el poder y el control, mientras que la feminidad
alude al favorecimiento de valores sociales como la calidad de vida o la ayuda a otras
personas. Por ejemplo, si comparamos dos países con culturas individualistas, como Estados
Unidos y Suecia, la cultura del primero sería masculina mientras que la del segundo sería
femenina.
El grado de tolerancia a la incertidumbre de una sociedad se refiere a la medida en que
la sociedad acepta las situaciones ambiguas, nuevas o inusuales, o, por el contrario, las evita
(como en el caso de sociedades centradas en las tradiciones).
La orientación a largo plazo se refiere a centrarse en el futuro, mientras que la
orientación a corto plazo consiste en volcarse en el presente. En las sociedades que se centran
en el largo plazo, como Japón, los individuos son más pacientes a la hora de esperar
resultados, mientras que en aquellas con un enfoque de corto plazo, como Estados Unidos y
Canadá, se buscan mejoras rápidas.
El proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness)
es un estudio impulsado a comienzos de los años noventa por el investigador Robert J.
House, profesor de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, a partir del trabajo
de Hofstede. Un equipo de 170 investigadores de 62 culturas diferentes recogieron datos de
17.300 directivos de nivel intermedio en 951 organizaciones. El proyecto confirmó las
dimensiones identificadas por Hofstede pero, no obstante, a diferencia de este, identificó
nueve dimensiones y agrupó los distintos países en diez grupos. En particular, añade la
orientación al desempeño (performance orientation), que es el grado en que una sociedad
alienta y recompensa la mejora del desempeño y el logro de la excelencia, y la orientación
humanitaria o grado en que una sociedad fomenta y recompensa a sus individuos por ser
justos, altruistas, generosos y amables con los demás.
Modelos aparte, las culturas difieren en diversas variables que influyen en las
dimensiones psicológicas básicas de las personas de forma directa e indirecta (moderando la
relaciones entre dichas dimensiones). Estas variables son:
• La orientación temporal: no todas las culturas tienen la misma concepción del

tiempo. Esto es muy importante, y tiene implicaciones para la gestión empresarial,
porque la orientación temporal es uno de los determinantes fundamentales de la
actitud hacia el cambio. Por ejemplo, en una cultura cortoplacista las empresas
tenderán a implantar (y será más fácil hacerlo) programas de incentivos dirigidos a
obtener resultados rápidos.
• Las actitudes, los valores y el autoconcepto (concepto que la persona tiene de sí
misma): en el autoconcepto de la persona influye su sentido de pertenencia, su
estatus o posición (standing) y su reputación social. Sin embargo, no todas las
culturas promueven los mismos valores ni las mismas actitudes, lo cual determina
la interpretación que las personas hacen de los hechos. En las culturas occidentales,
el yo (self) está muy relacionado con las elecciones o acciones individuales. Sin
embargo, en muchas culturas asiáticas está más fuertemente vinculado a los roles y
el estatus (al lugar que los individuos ocupan en la sociedad y las obligaciones que
conlleva).
Cabe destacar que, junto con los tecnológicos, los factores económicos son los que
más pueden contribuir a erosionar las pautas culturales. Por ejemplo, en un
reportaje del programa Informe Semanal emitido el sábado 10 de noviembre de
2012 por Televisión Española, titulado “La China del cambio”, sobre los cambios
en China a raíz del crecimiento económico espectacular de los últimos años, se
constataba “una creciente pérdida de valores, marcada ahora por la obsesión hacia
el dinero”. ¿Tiene todo el mundo alma capitalista si le dan la oportunidad?
• La experiencia y expresión emocionales: la cultura influye en la experiencia

emocional porque determina el tipo de interacción social. En las culturas
colectivistas las personas suelen interactuar con menos gente y sus relaciones son
más prolongadas en el tiempo, mientras que en las culturas individualistas las
personas se relacionan más con miembros de diferentes grupos. Asimismo, la
cultura influye en la expresión emocional. En las culturas colectivistas la conducta
pública sigue normas que reflejan más las convenciones sociales que la expresión
personal, de modo que se tiende al autocontrol, mientras que en las culturas
individualistas se supone que la conducta pública es una expresión del yo privado
real y se valora menos el autocontrol.
No solo varía la frecuencia y la intensidad con que la gente experimenta emociones
entre culturas porque estas establezcan distintos tipos de interacción social, sino
que también varía la interpretación y el valor otorgado a distintos tipos de
emociones. Por ejemplo, en las culturas occidentales e individualistas, como la de
Estados Unidos, el orgullo es visto como una emoción positiva, mientras que en las
culturas orientales tiende a verse como algo indeseable. Los estadounidenses
valoran más el entusiasmo que los chinos, y estos consideran que las emociones
negativas pueden ser útiles y constructivas mucho más de lo que lo hacen los
primeros.
• Las creencias sobre la capacidad para controlar el ambiente y la resistencia al

cambio: la cultura influye en el tipo de afrontamiento de las situaciones, que puede
ser primario o secundario. El primario consiste en tratar de modificar el entorno,
mientras que mediante el secundario se intenta cambiar internamente
(automodificarse). Se puede decir que, en general, el primero es propio de culturas
individualistas (en estas las personas tienden a pensar con más frecuencia que
pueden controlar el entorno), mientras que el segundo lo es de culturas colectivistas
con alta distancia al poder. En estas la creencia de poder modificar el entorno es
menor y, en consecuencia, tienden a ser menos propensas al cambio. Asimismo, las
culturas basadas en valores tradicionales son más resistentes a los cambios.
• El tipo de comunicación que priorizan: en algunas culturas los aspectos no verbales
de la comunicación son fundamentales, mientras que en otras lo son los aspectos
verbales. Ejemplos entre las primeras, denominadas culturas de alto contexto,
serían China, Corea o Japón. Entre las segundas, o culturas de bajo contexto, se
encontrarían países como Alemania o Suiza. Las sociedades que se caracterizan por
una mayor expresividad poseen un mayor bienestar subjetivo, mientras que las
culturas que inhiben la expresión emocional, en particular la de tipo verbal, son
sociedades con mayor malestar afectivo. El psiquiatra Luis Rojas Marcos afirma
que hablar es un protector de la felicidad.
Tiempo y expectativas
La vida no se puede entender sin el tiempo. Todo lo que hacemos o no hacemos tiene
lugar en un tiempo concreto. Básicamente, el tiempo influye en las personas de tres formas:
afecta a su salud física, a su salud psíquica y a la toma de decisiones.
No todas las personas experimentan el tiempo de la misma forma. Difieren en las
percepciones de la extensión, densidad, grado de estructuración y nivel de realismo que
posee el tiempo. Para el psicólogo Kurt Lewin la perspectiva temporal es la totalidad de las
nociones que tiene una persona, en un momento dado, de su futuro y de su pasado
psicológicos.
El ritmo de las cosas que suceden en el entorno permite al cerebro valorar el paso del
tiempo. Esta percepción no es inmutable: el tiempo puede parecernos más lento o más rápido
según la cantidad de estímulos, lo novedosos que sean y la atención que les prestemos. Por
ejemplo, en una situación peligrosa el tiempo parece alargarse, y tenemos la sensación de que
todo pasa frente a nosotros a cámara lenta porque nuestro cerebro registra todos los nuevos
sucesos que están teniendo lugar minuciosamente, y como registra más información de la que
sería habitual para ese tiempo dado tenemos la sensación de que el tiempo se expande.
La percepción del tiempo, según el psicólogo Robert Ornstein, es un proceso sujeto a
ilusiones cognitivas. En general, cuanto mayor sea el procesamiento cognitivo que llevemos
a cabo en un periodo dado, más tiempo creeremos que ha pasado. Por ejemplo, los años de la
infancia parecen más largos que los de la vida adulta.
La forma de experimentar el paso del tiempo influye poderosamente en la salud mental
y física. Cuando no se vive en plena armonía con el tiempo surgen muchos problemas
psicológicos y fisiológicos. En la empresa, la gestión del tiempo es fundamental.
Generalmente, este aspecto es evidente al hablar de cuestiones de producción u operaciones.
Sin embargo, no suele prestarse tanta atención a otros aspectos relacionados con el tiempo
que también tienen un impacto significativo sobre el rendimiento. Aun cuando las personas
se encuentren en sintonía con el tiempo, cada persona posee unos biorritmos propios que
influyen en su nivel general de actividad. Las personas tienden a ser matutinas o vespertinas.
Las primeras son aquellas que madrugan, se encuentran más activas y rinden mejor por la
mañana, sienten cansancio y sueño por la tarde y se acuestan pronto. En cambio, las personas
vespertinas trabajan mejor por la tarde-noche, se acuestan tarde y se levantan relativamente
cansados. Se ha comprobado que existen diferencias importantes en el rendimiento en
general y en la capacidad de vigilancia y reacción dependiendo del tipo de persona en este
sentido.
Los ritmos biológicos se relacionan con el tiempo psicológico, en el cual influyen el
tiempo social y de tiempo de no trabajo. El tiempo social comprende el ritmo en el que se

desenvuelve la vida social (culturas lentas frente a culturas rápidas) y las concepciones acerca
del tiempo que tiene la sociedad (valor que le otorga). El tiempo de no trabajo abarca el
tiempo en el que no se trabaja pero durante el que se realizan actividades necesarias para
poder trabajar (como desplazarse al lugar de trabajo), el tiempo dedicado a cubrir las
necesidades básicas como el alimento o el sueño, y el ocio (tiempo dedicado por completo a
aficiones y elecciones personales).
El tiempo psicológico tiene que ver con la orientación temporal (hacia el pasado, el
presente o el futuro) y la actitud sobre la misma (positiva o negativa). El término que
emplean los psicólogos Philip Zimbardo y John Boyd para referirse a ambas cosas a la vez es
perspectiva temporal, la cual definen como la actitud personal y con frecuencia inconsciente
que se tiene hacia el tiempo y hacia el proceso por medio del cual el flujo continuo de la
existencia se empaqueta en categorías temporales que ayudan a dar orden, coherencia y
significado a la vida. Para identificar la perspectiva temporal de una persona estos autores
emplean el Inventario de perspectiva temporal de Zimbardo (Zimbardo y Boyd, 2009) (un
inventario es un cuestionario acerca de cómo un individuo declara sentirse), a partir del cual
identifican las siguientes perspectivas temporales:
• Perspectiva pasada negativa: las actitudes negativas hacia el pasado se pueden

deber a haber vivido sucesos negativos o a una reconstrucción actual negativa de
sucesos del pasado que no fueron negativos.
• Perspectiva pasada positiva: una actitud positiva hacia el pasado dota a la persona
de raíces. El pasado conecta a la persona dentro del devenir temporal, dando una
sensación de continuidad vital. Es importante subrayar que lo que la persona cree
que ha ocurrido en el pasado influye en sus pensamientos, sus sentimientos y sus
actos presentes más que los sucesos reales.
• Perspectiva presente fatalista: tener una visión pesimista del presente se asocia a la
falta de eficacia personal, el estado de ansiedad y la depresión.
• Perspectiva presente hedonista: corresponde a personas que buscan el placer
activamente y tratan de evitar el dolor, que se centran en la gratificación inmediata,
la autoestimulación y los beneficios a corto plazo. Este tipo de personas también
suele tener un ego descontrolado, prefieren la falta de previsibilidad, controlan
poco sus impulsos y son menos diligentes y emocionalmente estables que las
personas no hedonistas. Esta perspectiva tiene efectos positivos para la salud de la
persona porque esta se deja fluir con facilidad y aporta ganas de vivir la vida.
• Perspectiva futura: implica una renuncia a la gratificación inmediata para obtener
una recompensa futura. Es propia de personas planificadoras. La capacidad de
aprender a ser guiado por perspectivas de futuro en lugar por resultados inmediatos
es algo típicamente humano que se desarrolla desde la infancia.
Las actitudes hacia el tiempo, como señalan Zimbardo y Boyd, se desarrollan

lentamente a partir de diversas fuentes y no están determinadas por la naturaleza. Son
básicamente aprendidas porque dependen de la experiencia, la cual viene determinada por el
entorno. Por el entorno biológico, como muestra el psicólogo Robert Levine, que ofrece
muchos ejemplos de cómo influye el lugar en el propósito que se tiene en la vida en su obra A
Geography of Time. Pero también por el entorno cultural. Por ejemplo, en 2007 el presidente
peruano Alan García inició una campaña cuyo lema era “La hora sin demora” para tratar de
concienciar a los peruanos del alto coste económico derivado de la falta de puntualidad.
En general, la relación de la persona con el tiempo es inconsciente y subjetiva, aunque
la persona puede mejorar su perspectiva a medida que es más consciente de su actitud hacia
el tiempo. Una actitud moderada hacia el pasado, el presente y el futuro es señal de buena
salud. Lo ideal es tener unos niveles moderados de orientación futura y presente hedonista
combinados con una orientación pasada positiva sólida; y que las perspectivas pasada
negativa y presente fatalista sean débiles. Cuando estas tienen mucho peso, la persona corre
el riesgo de sufrir enfermedades mentales y físicas. Como ha mostrado el psicólogo Martin
Seligman en su teoría de la indefensión aprendida (learned helplessness), se puede aprender a
ser pesimista sobre el futuro.
La perspectiva temporal determina la visión de las cosas y esta, a su vez, es clave en la
toma de decisiones. Por ejemplo, los constructores del Vaticano o de los monumentos
antiguos lo hacían para la posteridad, tenían una visión de eternidad. Desgraciadamente, hoy
día los artistas no suelen tener esa visión, y mucho menos los gestores políticos, prueba de
ello son la mayoría de las “obras de arte” que pueblan las plazas y las rotondas de las
ciudades en la actualidad.
La perspectiva temporal influye en los pensamientos, en los sentimientos, en la
motivación y en las conductas. Y, por ello, es fundamental también para entender los
negocios, porque la forma de pensar y de sentir en relación con el tiempo influye en las
decisiones de inversión y consumo. El tiempo desempeña un rol esencial tanto en el modo de
concebir el trabajo como en la forma en la que se establecen las distintas actividades
implicadas en su ejecución.
El estado presente de una persona depende de cómo reconstruya su pasado, cómo
interprete el presente y cómo construya el futuro. Las decisiones que se suelen tomar cuando
se está centrado en el presente son muy diferentes de las que se suelen tomar cuando se está
centrado en el futuro. Así, por ejemplo, en la industria del juego se trata de crear una
atmósfera temporal orientada al presente, razón por la cual en todos los casinos el aspecto
interior es similar y no hay relojes.
La cultura empresarial respecto al tiempo puede constituir un freno al rendimiento y al
cambio o, por el contrario, ser un catalizador de este. En el ámbito organizacional, las
políticas y prácticas orientadas al corto plazo y al trabajo temporal tienden a construir
contextos superficiales que impiden el desarrollo de relaciones de confianza.
1.1.2. Cognición, motivación, emoción y conducta
Las variables psicológicas de la persona se pueden entender a partir de cuatro

dimensiones básicas: la cognición, la motivación, la emoción y la conducta (Figura 1.5). La
mayoría de los procesos cognitivos, emocionales y motivacionales se generan socialmente a
través de la interacción con otras personas.
Cognición
La cognición se refiere al ámbito del saber, del conocer, lo cual supone el
procesamiento de información y comprende tres funciones: la percepción, el pensamiento y
la intuición.
El pensamiento prepara para el futuro. Pensar nos permite planificar e imaginar
escenarios y resultados diversos. La cognición es dependiente de los estímulos sensoriales.
Pensamos mediante imágenes, sonidos, olores, sabores y sensaciones táctiles. Asimismo, los
procesos cognitivos están influidos tanto por nuestras creencias como por nuestras
expectativas, las cuales afectan poderosamente a la manera en que percibimos e
interpretamos los acontecimientos. Nuestras preconcepciones controlan nuestras
interpretaciones e incluso nuestros recuerdos.
La base del pensamiento es el lenguaje y el tipo de conocimiento. El conocimiento
puede ser explícito o implícito, según la posibilidad de ser expresado o no verbalmente.
Nonaka, Toyama y Konno (2001) distinguen cuatro tipos de conocimiento: (1) experiencial,
que es conocimiento tácito compartido a través de experiencias comunes; (2) rutinario, que es
conocimiento tácito derivado de acciones y prácticas frecuentes y comunes; (3) conceptual,
que es conocimiento explícito articulado a través de imágenes, símbolos y lenguaje; y (4)
sistémico, que es conocimiento explícito sistematizado y codificado.
Los procesos cognitivos están sujetos a límites. Por una parte, el cerebro humano solo
es capaz de manejar unas pocas variables al mismo tiempo. En un conocido trabajo –The
magical number seven, plus or minus two–, el psicólogo George Miller señaló que una
persona puede procesar de manera consciente entre cinco y nueve datos en un momento
determinado. Sin embargo, en la actualidad, según el psicólogo Ap Dijksterhuis cualquier
problema con más de cuatro variables distintas confunde al cerebro racional. Por otra parte,
la cantidad máxima de personas que pueden desarrollarse en un sistema determinado son
unas 150. Este número se conoce como el número de Dunbar por el profesor de antropología
evolutiva Robin Durban, quien ha observado que el factor limitador es la capacidad de
manipular la información sobre un conjunto de relaciones (Gazzaniga, 2012). El tamaño del
grupo social de una persona es limitado porque para tener relaciones sociales se requieren
cinco capacidades cognitivas: (1) hay que interpretar la información visual para reconocer a
los demás, (2) recordar las caras y (3) quién tiene relación con quién, (4) hay que procesar la
información emocional y (5) manipular la información sobre un conjunto de relaciones.
Emoción
La emoción se refiere al ámbito del sentir. En las organizaciones, las emociones juegan
un papel especialmente importante en el liderazgo, la gestión de los conflictos, el cambio
estratégico y la conducta ética en el trabajo.
Motivación
La motivación se refiere al ámbito del necesitar y del querer. Es decir, alude a las
necesidades, deseos y metas de la persona. Por tanto, a todo lo que tiene que ver con
objetivos. Estos se definen como representaciones internas de estados deseados, donde los
estados son conceptuados de forma amplia como resultados, eventos o procesos (Austin y
Vancouver, 1996). Los objetivos actúan como una poderosa fuerza motivacional que dirige la
atención de los individuos, moviliza la realización de esfuerzos y promueve el desarrollo de
estrategias relevantes para la ejecución de tareas.
Unas pocas necesidades explican buena parte del comportamiento. Son las siguientes:
• La necesidad de control: el cerebro necesita tener constantemente la sensación de

que controla la situación. El control de las conductas permite al sujeto ser
autónomo y evitar peligros. Esta necesidad también es patente cuando, tras suceder
algo que no habíamos predicho, ajustamos inmediatamente nuestra visión del
mundo para dar en él acomodo a la sorpresa. Todo cambio influye en la capacidad
de control. Por este motivo, siempre que existe un cambio el individuo trata de
buscar las causas del mismo. En cambio, mientras las cosas suceden de acuerdo a
lo previsto, no se genera la necesidad de buscar una explicación. En el ámbito
empresarial esto último tiene importantes consecuencias, ya que la falta de
cuestionamiento acerca de cómo mejorar la gestión lleva a mantener la forma de
hacer las cosas aunque esta vaya en detrimento de la organización.
• La necesidad de conocimiento: se debe a dos factores, la necesidad de control y la
satisfacción de la curiosidad (este último es un rasgo típicamente humano).
• La necesidad de competencia: es la necesidad de ser eficaz en la realización de las
conductas, y se orienta al logro de una autoimagen positiva.
• La necesidad de comunicación: el ser humano es un ser eminentemente social y
cualquier forma de interacción social implica un cierto grado de comunicación. Las
conductas de afiliación se derivan de esta necesidad básica que, además, constituye

una necesidad preponderante para la mayoría de las personas. El éxito de las redes
sociales en internet, por ejemplo, es una clara evidencia al respecto.
La necesidad de aprobación o respaldo social determina gran parte del repertorio

conductual de las personas, e incluso lleva a estas a aceptar tratos degradantes. Piénsese, por
ejemplo, en el fenómeno de las “novatadas”, ya sea en colegios universitarios o en el ejército.
¿Por qué algo tan primitivo sigue sucediendo? Sencillamente, porque en la mayoría de las
personas, la necesidad de ser aceptado es más poderosa que la necesidad de ser respetado. La
necesidad de parecer normal para integrarse tiende a eclipsar otras necesidades. Estar solo
puede ser muy duro y la paz requiere fuerzas para resistirla.
• La necesidad de dominio: es la búsqueda del poder sobre los demás. Esta tendencia
es palpable en muchas empresas y organizaciones, puesto que muchos individuos
que disfrutan dominando a otros utilizan el ámbito profesional para satisfacer dicha
necesidad (por ejemplo, directivos autoritarios o médicos sádicos). Pero no debe
confundirse la necesidad de dominio con la necesidad de control. Junto con la
necesidad de conocimiento, la necesidad de dominio es en la que existe más
variabilidad entre individuos, existiendo personas con un grado de dominancia bajo
y otras con un grado de dominancia muy alto.
Las necesidades conllevan ciertos sesgos. La necesidad de control explica sesgos

frecuentes, como el sesgo de confirmación y el sesgo de perseverancia en la creencia. El
sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que corrobore nuestras
preconcepciones, es decir, a buscar razones que apoyen nuestras creencias. Tanto la búsqueda
de información como el recuerdo son procesos selectivos guiados por el autointerés. Esta
tendencia se orienta al mantenimiento una autoimagen positiva. Según el psicólogo Gordon
Allport, la autoimagen incluye tanto la evaluación de las habilidades, el estatus y los roles
actuales como las aspiraciones para el futuro. Nos encanta comprobar que tenemos razón.
Una vez formada una actitud, esta guía la búsqueda de información que refuerce o valide
dicha actitud, ignorando selectivamente la información que no coincida con ella.
El sesgo de perseverancia en la creencia es la tendencia a mantener nuestras creencias y
concepciones iniciales, incluso cuando los fundamentos en que se basaban han quedado
desacreditados. Una vez que una persona ha elaborado una razón fundamental en que apoyar
una creencia resulta muy difícil demolerla aunque esta sea falsa. De ahí que la difusión de
rumores o leyendas, aun cuando no tengan fundamento, puede ocasionar serios perjuicios.
Evitar el sesgo de perseverancia en la creencia es difícil, porque simplemente tratar de ser
objetivos suele resultar poco eficaz. El único antídoto es intentar explicar, buscando razones
para ello, los motivos por los que las creencias podrían ser erróneas.
La necesidad de competencia puede conducir a un sesgo de egocentrismo. En las
empresas, este consiste en autoatribuirse una mayor contribución a los resultados logrados
trabajando dentro de un grupo que la realizada por los demás. Otro tipo de valoración
distorsionada de la propia competencia es lo que se conoce como el efecto Dunning-Kruger

(por los profesores David Dunning y Justin Kruger), según el cual las personas con escaso
conocimiento tienden sistemáticamente a pensar que saben mucho más de lo que saben y a
considerarse más inteligentes que otras personas más preparadas, debido a que su propia
incompetencia les dificulta reconocer sus errores y evaluar la competencia de los demás.
Como dijo Charles Darwin, “la ignorancia frecuentemente proporciona más confianza que el
conocimiento”.
Conducta
La conducta se refiere al ámbito del hacer o del no hacer. Puede consistir en la
realización de acciones o en la ausencia de estas (omisiones). Aunque gran parte de las
conductas son plenamente conscientes, otra parte responde a procesos de activación
automática o semiautomática, como en el caso de algunos gestos y movimientos.
Para entender la conducta hay que considerar, como en la investigación de un asesinato,
tres cuestiones:
• El porqué de la conducta, es decir, su motivación.

• El cómo, es decir, su dimensión operativa.
• Cuándo y dónde: es decir, su dimensión situacional. Estar motivado y tener
aptitudes no basta para llevar a cabo una conducta. Se requiere además tener la
ocasión. Por ejemplo, tener trabajadores o alumnos motivados y con aptitudes no
desembocará en conductas de mayor rendimiento si estos no tienen oportunidad de
ponerlas en práctica.
La conducta humana está sometida a la fuerte influencia de mecanismos biológicos

fundamentales, además de por los valores y las prácticas culturales. Por ello, el rectángulo
referente al entorno en la Figura 1.5, la cual muestra las relaciones existentes entre las cuatro
dimensiones básicas que estudia la psicología, se plasma en la Figura 1.6 en las flechas que
representan los dos tipos de factores que están siempre presentes y que influyen directamente
en cada una de las dimensiones y moderan las relaciones entre estas: los factores biológicos y
físicos, por un lado, y los factores situacionales, por otro. Por ejemplo, el dolor tiene un
efecto cognitivo directo y un efecto moderador de la relación cognición-emoción.
En cuanto a los factores biológicos, como sostiene el neurocientífico Michael
Gazzaniga, el modo de funcionamiento del cerebro, al igual que nuestros sentimientos y
creencias sobre tal funcionamiento, influye no solo en las ideas de causalidad, conciencia y
libre albedrío, sino también en nuestra conducta. La mente, que se genera a partir de los
procesos físicos del cerebro, limita a este.
FIGURA 1.5.
DIMENSIONES BÁSICAS QUE ESTUDIA LA PSICOLOGÍA
Respecto a los factores situacionales, es obvio que todo tiene lugar en un contexto
determinado. La mayoría de las personas pueden sufrir unas transformaciones inimaginables
cuando se encuentran atrapadas por fuerzas situacionales. Aunque la psicología social no
puede establecer con total seguridad qué hará cada persona en cada situación, sí es capaz de
predecir con un escaso margen de error lo que harán la mayoría de las personas de un grupo
una vez conocido el contexto situacional.
El modelo de la Figura 1.5 y 1.6 es dinámico, como representan las flechas, lo que
significa que se producen interacciones entre las distintas dimensiones. Veamos algunos
ejemplos: aunque la creación de sentido o significado de una conducta observada es un
proceso cognitivo, los estímulos físicos y las emociones intervienen en él puesto que estos
influyen en la interpretación y valoración de la conducta; en ocasiones una persona puede ser
consciente de que una conducta le es lesiva y, sin embargo, persiste en ella, porque la
relación entre cognición y conducta está moderada por la situación, la cual ejerce un efecto
bloqueante que impide a la persona movilizar los recursos que le permitirían cambiar de
conducta; cuando una persona se encuentra sola en un sitio extraño o nuevo (aspecto
situacional) se incrementa el grado de auto-observación (aspecto cognitivo).
FIGURA 1.6.
LA INFLUENCIA DE LOS FACTORES BIOLÓGICOS Y
SITUACIONALES EN LAS VARIABLES PSICOLÓGICAS DE LA
PERSONA
• Los factores físicos internos o biológicos y los factores situacionales siempre están presentes
• Ejercen una influencia directa o moderadora sobre las variables psicológicas de la persona
La motivación, la emoción, la cognición y la conducta, no solo constituyen las

dimensiones psicológicas básicas individuales, sino también los principales factores
psicosociales, junto con los valores y actitudes, el aprendizaje y las expectativas. Como
muestra la Figura 1.7, dichos factores surgen de la interacción entre las características
individuales (los factores genéticos, los factores fisiológicos, las aptitudes o habilidades, la
personalidad, la voluntad y la experiencia) y las características contextuales o situacionales
(factores políticos, factores económicos, factores tecnológicos, factores socioculturales,
factores físicos –externos al individuo– y factores temporales como la urgencia o la
oportunidad). En otras palabras, las fuerzas que conforman los factores psicosociales son
básicamente dos: disposicionales (internos o relativos al individuo) y situacionales
(externos). Por ejemplo, la intención o voluntad es algo individual, pero la motivación es un
factor psicosocial, es decir, no puede entenderse al margen del contexto en que el individuo
está inmerso. En este sentido, la situación condiciona la voluntad y puede socavarla.
Al analizar la conducta de las personas los psicólogos sociales se preguntan en qué
medida esta responde a factores disposicionales o a factores situacionales. Respecto a estos
últimos hay que tener en cuenta su vinculación, en muchos casos, con factores sistémicos y
que, en general, suelen tener más fuerza que los factores disposicionales (Figura 1.8).
FIGURA 1.7.
REALIDAD INDIVIDUAL, REALIDAD SOCIOCULTURAL Y FACTORES
PSICOSOCIALES
FIGURA 1.8.
ENTENDER LA CONDUCTA: FACTORES DISPOSICIONALES, SITUACIONALES
Y SISTÉMICOS
Nota: La línea discontinua representa la idea de permeabilidad
En el ámbito empresarial, los factores políticos se refieren a la estrategia formulada por
la dirección. Las empresas operan en un entorno social determinado y en su funcionamiento
siempre hay presentes factores psicosociales.
A continuación analizamos las relaciones bilaterales entre cognición, conducta,
emoción y motivación.
Cognición y conducta
La cognición influye en la conducta de diversas formas. Para empezar, las personas

utilizan el conocimiento para valorar y escoger sus posibilidades de acción. La cognición
afecta a la percepción de autoeficacia, puesto que esta supone confiar en las propias
capacidades para planificar, dirigir y controlar cursos de acción (factores cognitivos)
necesarios para lograr objetivos concretos (conductas). La sensación sobre la propia
competencia (cognición) es uno de los determinantes típicos de la persistencia en una tarea
(conducta). Los individuos son capaces de autorregular su conducta a partir del feedback que
obtienen a medida que persiguen determinadas metas.
Muchas conductas vienen precedidas de pensamientos que guían las tendencias para la
acción y que orientan el curso de tales conductas. La influencia de una idea en una acción se
denomina efecto ideomotor. La cognición proporciona información útil para llevar a cabo la
acción, con el fin de lograr determinados objetivos, y buena parte de las conductas que
realizamos son el resultado de una interacción entre información nueva y conocimientos
previos.
Sin embargo, pensar demasiado puede llevar a realizar malas elecciones. La
introspección puede reducir la calidad de las preferencias y de las decisiones. Varios
experimentos en psicología social han encontrado una amplia evidencia de este fenómeno.
Por ejemplo, Ap Dijksterhuis, tras seguir de cerca a los compradores de IKEA, descubrió que
cuanto más tiempo pasaban analizando sus opciones, menos satisfechos estaban con su
decisiones. No siempre es ventajoso deliberar de forma concienzuda. De hecho, los aspectos
no conscientes y automáticos pueden jugar un papel positivo. Muchos procesos cognitivos
son inconscientes, pero inconsciencia no significa irracionalidad. Por el contrario, como
sostiene Aldo Rustichini, neuroeconomista de la Universidad de Cambridge, muchos
procesos inconscientes se caracterizan por un análisis de la situación muy racional, realista y
preciso.
Por otro lado, centrarse en los aspectos cognitivos puede llevar a ser incapacidad de
realizar una conducta de forma óptima. E, incluso, a ser incapaz de llevarla a cabo, como
muy bien ilustra la fábula del sapo y el ciempiés. Este último estaba muy orgulloso de tener
cien patas pero su vecino, el sapo, estaba muy deprimido porque solo tenía cuatro. Un día,
una idea diabólica impulsó al sapo a escribir la siguiente carta al ciempiés: “Ilustre señor:
¿Podría decirme cuál de sus cien patas mueve primero cuando traslada su distinguido cuerpo
de un lugar a otro, y en qué orden mueve las otras noventa y nueve?” Cuando el ciempiés
recibió la carta, se puso a pensar. Probó primero con una pata, luego con otra. Por último,
descubrió consternado que era incapaz de mover ni una sola pata. ¡Ya no era capaz de andar!
¡Estaba paralizado! Al ejecutar capacidades vocales, motoras e interpretativas lo fundamental
es lo que se denomina clave holística, es decir, un funcionamiento fluido, natural, que no
repare en elementos particulares del funcionamiento. En caso contrario, se produce lo que se
denomina ahogamiento, debido a que se intenta realizar simultáneamente las funciones de
análisis y ejecución.
El análisis minucioso tiene otras desventajas. A veces, el deseo de evitar por completo
riesgos remotos puede exponernos a riesgos mayores que los que intentamos evitar. Otras
veces, nos lleva a explorar preteribles. El problema aquí es que el pensamiento contrafáctico
puede conducir a la inacción: cuando las personas fracasan en un primer intento de ejecutar
una acción pueden volverse reacios a repetirla en el futuro para evitar pensar acerca de la
oportunidad inicial perdida.
La cognición es algo poderoso. Una vez que algo es imaginable se vuelve
potencialmente posible. Y no menos interesante resulta la lectura de esta idea a la inversa:
para que se piense que es posible, debe ser imaginable. Por ejemplo, nunca antes del 11-S
imaginamos que los aviones se pudieran utilizar como misiles contra rascacielos. En las
empresas, esto es una evidencia cuando se trata de innovar: para que el futuro sea posible es
necesario imaginarlo primero.
Existen diversas teorías en psicología social acerca de los procesos cognitivos, pero sin
duda una de las más importantes es la que en 1957 expuso el psicólogo Leon Festinger: la
teoría de la disonancia cognitiva. Este autor observó que las personas se exponen
voluntariamente a la información que está de acuerdo con sus creencias y con su conducta,
procurando evitar aquella información que pudiera cuestionar su forma de pensar o vivir. La
razón de ello es que cuando se da una discrepancia entre la conducta y las creencias se crea
un estado de malestar psicológico denominado disonancia cognitiva. Este estado tiene un
componente de activación fisiológica equiparable al hambre o la frustración y motiva la
realización de cambios cognitivos para restaurar el bienestar. Cuanto mayor sea la magnitud
de la disonancia, mayor será la motivación para reducirla.
La psicología social ofrece pruebas abundantes de que la percepción de disonancia
puede conducir a las personas inteligentes a realizar tonterías, a las personas cuerdas a hacer
locuras y las personas morales a cometer actos inmorales, ofreciendo después buenas
racionalizaciones de por qué han actuado de la forma en que lo han hecho. En pocas palabras,
se reescribe la historia reinterpretando el pasado de acuerdo con las necesidades presentes.
Es un hecho que las personas tienen más capacidad para racionalizar que para ser
racionales. Por ejemplo, tienden a justificar las discrepancias entre su moralidad privada y los
actos que la contradicen. Ello les permite convencerse a sí mismas y convencer a los demás
de que su decisión se ha basado en consideraciones racionales. Por ejemplo, si realizar una
elección supone rechazar algo que resulta atractivo, una forma de reducción de la disonancia
derivada de ello consiste en pasar a valorar más la elección efectuada.
En general, las formas de reducir la disonancia son eliminar cogniciones disonantes o
reducir su importancia y añadir cogniciones consonantes o aumentar la importancia de estas.
En particular, las tácticas empleadas incluyen (1) restar importancia a la decisión tomada
(trivializar la conducta), (2) considerar que las alternativas conducen a un mismo resultado
final, (3) cambiar el atractivo de las alternativas (la estrategia más utilizada) mediante (a) la
eliminación de algunos elementos desfavorables de la alternativa elegida y algunos
elementos favorables de la no elegida; (b) aumentando la importancia de los elementos
consonantes con la elección y disminuir la importancia de los elementos disonantes, o (c)

aumentar el número de elementos consonantes con la decisión; y (4) revocar la decisión
psicológicamente, es decir, admitir la equivocación pero justificar la acción, convenciéndose
de haberse visto obligado por las circunstancias.
La cultura juega un papel importante en la definición de lo que es consonante y lo que
no lo es. Dos elementos concretos pueden ser disonantes para una persona por los
conocimientos que posee, por su cultura o su experiencia, y, en cambio, no ser disonantes
para otra. Por otra parte, la personalidad también importa: no todos los individuos
experimentan el malestar psicológico derivado de la disonancia en la misma medida, porque
no todos conceden la misma importancia a la coherencia.
A diferencia de la teoría de la disonancia cognitiva, que se centra en la influencia de la
cognición en la conducta, otras teorías psicológicas se centran en la relación en sentido
contrario: cómo influye la conducta en la cognición. Es el caso de la teoría de la
autovalidación y de la teoría de la autopercepción. Según la primera la propia conducta se
utiliza en ocasiones como un indicador de la validez de los propios pensamientos. La
segunda, propuesta por el psicólogo Daryl Bem, sostiene que los individuos deducen sus
actitudes a partir de su propia conducta, del mismo modo que deducen las actitudes ajenas a
partir del comportamiento ajeno. Esta teoría es congruente con la idea de que las actitudes
son juicios evaluativos más que disposiciones estables.
Cognición y motivación
La cognición influye en la motivación. Primero, la sensación sobre la propia
competencia es uno de los determinantes típicos de la motivación. Segundo, la información
de la que se dispone y el procesamiento de esta influye en los objetivos de la persona.
Tercero, la disonancia cognitiva es un factor motivacional.
La motivación influye en la cognición. Las personas recuerdan aquellas cosas por las
que se encuentran motivadas, y las necesidades y los deseos pueden sesgar los procesos
cognitivos al influir sobre los niveles de activación.
Cognición y emoción
Una vital diferencia
Le preguntaron cierta vez a Uwais, el Sufi;

“¿Qué es lo que la Gracia te ha dado?”
Y les respondió:
“Cuando me despierto por las mañanas, me siento como un
hombre que no está seguro de vivir hasta la noche”.

Le volvieron a preguntar:
“Pero esto ¿no lo saben todos los hombres?”
Y replicó Uwais:
“Sí, lo saben; pero no todos lo sienten”.
Anthony de Mello, El canto del pájaro
Una metáfora ampliamente difundida, procedente de la psicología cognitiva, asemeja la

mente a un ordenador. Se trata de una comparación desafortunada, porque los ordenadores no
tienen emociones. En la actualidad sabemos que el vínculo entre cognición y emoción es
muy estrecho, lo cual no quiere decir que el conocimiento sea equiparable a la experiencia.
Esta siempre tiene un carácter insustituible: como comenta Anthony de Mello en relación a la
enseñanza anterior, nunca nadie se ha emborrachado a base de comprender intelectualmente
la palabra vino. “Quien lo probó lo sabe”, como dice el famoso soneto de Quevedo.
La cognición influye sobre la emoción mediante la activación de esquemas que
contienen un fuerte componente afectivo, así como a través de nuestros esfuerzos por regular
nuestras emociones o sentimientos. El pensamiento contrafáctico, que puede darse en ambos
casos, influye notablemente en nuestros estados afectivos.
La cognición influye negativamente sobre la emoción cuando nos pasamos buena parte
del día anticipando e intentando evitar las emociones negativas (lo que sucede entonces es
que nos las ocasionamos), o cuando nos pasamos el tiempo dándole vueltas al mismo
pensamiento constantemente (rumiación), lo cual genera ansiedad e ira. El conocimiento
puede ser un estorbo porque puede secuestrar la atención (de tal forma que el individuo no
pueda distraerse, es decir, apartar su atención del conocimiento), generando nerviosismo y
preocupación (de ahí la relación que a veces se establece entre felicidad e ignorancia).
En cambio, la cognición influye positivamente sobre la emoción cuando nos formamos
expectativas positivas. De hecho, el conocido efecto placebo tiene que ver precisamente con
la anticipación de efectos positivos.
En general, las personas tienden a predecir bastante mal la manera en que se sentirán
cuando algo ocurra. Esto de debe a que, por un lado, tendemos a sobrestimar el placer que
sentiremos en un evento futuro positivo (sobrestimamos tanto la intensidad como la duración
de los eventos positivos futuros) y, por otro, somos propensos a sobrestimar el malestar que
nos ocasionarán los eventos negativos futuros.
En muchos casos, la intensidad de una emoción depende de la relación entre un
acontecimiento y un marco de referencia respecto al cual se evalúa dicho acontecimiento.
Generalmente, la referencia son los demás, y por ello la emoción surge a partir de la
determinación de la situación propia en comparación con la ajena. Este hecho tiene
implicaciones organizacionales, puesto que las personas con las que la gente se compara son
las más próximas, lo que incluye a los compañeros de trabajo. Por ejemplo, la gente puede
sentir envidia si su compañero de trabajo ha adquirido un coche mejor, tiene mejor salud o
una pareja más atractiva, aun sabiendo que son cientos de miles o millones los que tienen un
coche, una pareja o una salud mejores.
La emoción es poderosa. Los sentimientos pueden distorsionar la experiencia cognitiva
hasta el punto de que es posible que estos pueden generar recuerdos falsos que se sienten
como si hubiesen sido reales. La madurez emocional, es decir, el desarrollo equilibrado de la
dimensión emocional de la persona, requiere de la existencia de capacidades cognitivas que
permitan la canalización de las consecuencias vitales que entrañan las emociones.
Respecto a la influencia de la emoción sobre la cognición, sabemos que los estímulos
emocionales se procesan con mayor rapidez que los de carácter no emocional. Cuando más
intensa es una emoción, mayor es la huella cognitiva que deja. Como decía Miguel de
Unamuno, “lo pensado es, no lo dudes, lo sentido”. También existe evidencia de que la
experiencia afectiva tiene el potencial tanto de facilitar como de dañar la toma de decisiones.
Por un lado, las emociones pueden facilitar la toma de decisiones. La razón de ello es que la
reacción afectiva dirige la atención consciente y la memoria de trabajo, siendo ambas
necesarias para los procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones. Por ejemplo, los
sentimientos momentáneos o pasajeros desplazan la atención hacia elecciones más relevantes
en relación a los requerimientos situacionales. Por otro lado, las emociones pueden llevar a
tomar malas decisiones porque pueden afectar al contenido de la información recuperada por
el cerebro durante la toma de decisiones.
El estado de ánimo influye en el procesamiento de información, afectando tanto a la
memoria como al juicio. En primer lugar, somos propensos a codificar la información de
forma selectiva en función de la congruencia de esta con nuestro estado de ánimo. Tendemos
a almacenar la información positiva cuando nos hallamos en un estado de ánimo positivo y a
almacenar la información negativa cuando nos encontramos en un estado de ánimo negativo.
En segundo lugar, los materiales de la memoria que son congruentes con el estado de ánimo
presente de la persona son más fácilmente recuperables. Tendemos a recordar lo que
concuerda con nuestro estado de ánimo: la información positiva cuando nos hallamos en un
estado de ánimo positivo y la información negativa cuando nos encontramos en un estado de
ánimo negativo. Y lo que recordamos mientras nos hallamos en un estado de ánimo dado está
determinado, al menos parcialmente, por lo que aprendimos cuando nos hallábamos
anteriormente en dicho estado. En tercer lugar, los sentimientos pueden teñir directamente los
juicios requeridos para la toma de decisiones. Numerosos estudios han demostrado que los
sentimientos momentáneos influyen en los juicios sociales. Tendemos a realizar juicios que
son consistentes con el estado afectivo en el momento del juicio.
En resumen, los sentimientos pueden sesgar directamente las elecciones individuales.
Por ejemplo, los sentimientos desagradables intensos a menudo conducen a priorizar las
mejoras a corto plazo, centrándose en lo que es mejor en el momento, aun cuando ello
pudiera acarrear consecuencias negativas en el futuro. El psicólogo Gordon H. Bower ha

encontrado que la percepción, la atención, el aprendizaje, el recuerdo y los juicios que
hacemos sobre los acontecimientos cotidianos pueden estar muy influenciados por los
estados de ánimo que sentimos cuando tienen lugar esos procesos cognitivos.
Otro hecho acerca de la influencia de la emoción sobre la cognición es que cuando
experimentamos un estado afectivo positivo tendemos a categorizar los estímulos de forma
más amplia, inclusiva y flexible. En consecuencia, los estados de ánimo positivos favorecen
la creatividad. En condiciones de buen humor se tiende a evaluar casi todo de forma más
positiva que en otra situación anímica, a respaldar los juicios en heurísticos y creencias
previas y a evitar el procesamiento sistemático (que implica analizar en profundidad la
información) porque este podría suponer un riesgo para dicho estado mental positivo. La falta
de procesamiento sistemático facilita que no existan interrupciones y contribuye a que se
establezca un estado de flujo o naturalidad. En cambio, encontrarse en un estado afectivo
desagradable suele implicar un procesamiento de la información más costoso, sistemático y
analítico porque la atención se centra en el problema o malestar causante de dicho estado.
Esto tiene una importante implicación empresarial: cultivar las innovaciones requiere un
caldo emocional positivo.
Motivación y conducta
Como subrayan los economistas, la motivación influye en la conducta. Es bien sabido
que en muchas ocasiones los incentivos permiten explicar la conducta. Por otro lado,
ajustarse al estado motivacional de la persona es una de las formas más efectivas para influir
en la conducta de esta. Por ejemplo, para promocionar un producto de lujo lo adecuado es
emplear un mensaje publicitario que subraye los conceptos de estatus y exclusividad.
La conducta influye en la motivación. Cualquier conducta implica un resultado y los
resultados pueden afectar a la motivación para perseverar en la conducta o para alterar esta.
Motivación y emoción
La motivación influye en las emociones porque las metas (lo motivante son los
objetivos) suelen concordar con emociones determinadas. Por otro lado, es obvio que la
emoción tiene efectos motivadores, e incluso los estados de ánimo pasajeros (momentary
moods) están implicados en los procesos motivacionales.
Emoción y conducta
Las emociones influyen en la conducta porque orientan, impulsan y condicionan esta.
De hecho, las personas suelen predecir el comportamiento de los demás al observar sus
emociones. Por otro lado, las conductas generan emociones derivadas de los resultados de
aquellas, especialmente cuando afectan al bienestar físico y psicológico.
Una implicación organizacional de la influencia de la emoción sobre la conducta es que
los individuos que experimentan un fuerte afecto negativo pasan más tiempo holgazaneando
que aquellos que se encuentran de buen ánimo o que únicamente disponen de tareas
distractoras que no son nada interesantes. Estos hallazgos proporcionan evidencia de que caer
en la tentación puede ser, algunas veces, una estrategia cognitiva consciente para reducir la
angustia emocional (Tice et al., 2000).
Quizá la implicación más importante de la relación entre emoción y conducta es que,
como ha subrayado el psicólogo Robert Zajonc, las personas pueden sentir y actuar sin
pensar en las consecuencias. El psicólogo John Bargh, ampliando el trabajo de Zajonc, ha
encontrado que la mayoría de las conductas presentan una tendencia a la “automaticidad” y
que en las decisiones que tomamos inconscientemente pueden influir elementos sutiles del
entorno actual. En resumen, no siempre tomamos decisiones de una manera consciente, sino
que sentimos y actuamos automáticamente y luego racionalizamos nuestros sentimientos y
nuestras conductas.
1.2. Procesos cognitivos

Puede haber un millón de maneras de explicar las cosas,
pero la explicación auténtica es única, esté o no a nuestro alcance.
Nassim Nicholas Taleb
1.2.1. Percepción
La percepción es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan la
información captada por sus sentidos. La información puede ser de dos tipos: interna, cuando
se trata de manifestaciones del estado físico del organismo, o externa, cuando procede del
entorno en el que se encuentra el individuo.
El proceso de percepción tiene dos objetivos fundamentales. En primer lugar, detectar
tanto cambios en los estímulos como relaciones entre estímulos. El cerebro es una máquina
de detección de cambios. Estudios sobre respuestas cerebrales han demostrado que las
alteraciones de la normalidad son detectadas con una rapidez y una sutilidad asombrosas. En
segundo lugar, buscar el significado de lo percibido.
A nivel organizacional, es necesario evaluar cómo perciben las personas su trabajo para
ser capaces de influir en la productividad, puesto que esta depende entre otros factores de la
satisfacción percibida por la persona al llevarlo a cabo.
Una teoría que ha tenido una influencia decisiva en el estudio de la percepción es la
teoría de la Gestalt (“forma” en alemán). Esta teoría surge a comienzos del siglo XX en
Alemania, a partir del trabajo de los psicólogos Max Wertheimer, Wolfgang Köhler y Kurt
Koffka, y sostiene que la búsqueda del significado de lo percibido está guiada por la
tendencia a percibir patrones o formas en lugar de componentes aislados.
La teoría de la Gestalt subraya que las configuraciones son lo relevante y que el todo es
más que la suma de las partes, del mismo modo que una melodía es algo más que la mera
combinación de notas musicales. Esta idea es aplicable no solo a la percepción de objetos,
sino también a la percepción de ideas y situaciones abstractas, y es útil asimismo para
entender los procesos mentales. Tenemos una tendencia espontánea a atribuir sentido global,
como si fueran eslabones de una narración lógica, a hechos que de otra forma quedarían
desperdigados y cuya comprensión individual nos abrumaría. La búsqueda de regularidades
permite organizar la información.
La percepción de patrones o formas obedece a varios principios o leyes. En primer
lugar, percibimos figuras sobre fondos, siendo una figura un patrón o imagen que llama la
atención, y el fondo aquello sobre lo que se percibe la figura (principio fondo-figura). En
segundo lugar, tendemos a completar las figuras incompletas (principio de cierre). En tercer
lugar, agrupamos los estímulos utilizando como criterios la similitud, la proximidad, la
simetría, la continuidad y el destino o dirección común.
El principio de similitud dice que tendemos a agrupar los estímulos que son similares.
El principio de proximidad afirma que tendemos a agrupar los estímulos que se encuentran
próximos entre sí. El principio de simetría sostiene que percibimos los objetos como si fueran
simétricos a partir de un punto central. El principio de continuidad significa que tendemos a
agrupar los estímulos de un objeto cuando están alineados dentro de un objeto, mientras que
en caso de intersección de objetos la tendencia es percibirlos de forma independiente. Por
último, de acuerdo con el principio del destino común agrupamos los objetos similares que
comparten un movimiento o destino común (por ejemplo, percibimos un pelotón ciclista
como un todo).
Los principios o leyes anteriores ejemplifican un principio general conocido como ley
de Prägnanz (“concisión” en alemán), según el cual percibimos el patrón más simple posible.
Por ejemplo, si observamos cuatro puntos que forman ángulos rectos entre sí tenderemos a
ver un cuadrado antes que un rombo. La razón es que se requiere menos esfuerzo mental para
unir los cuatro puntos formando un cuadrado que formando un rombo.
La percepción es un proceso subjetivo y selectivo, en el que influyen los intereses y
actitudes personales, la experiencia, las expectativas y las demandas de tipo temporal y/o
situacional y/o social. Como proceso, la percepción está sujeta a una serie de condiciones de
las que depende su desarrollo y consecuencias. Uno de las más importantes es la atención.
Prestamos más atención a aquellos hechos que concuerdan con nuestros intereses y que
confirman nuestras creencias. En algunos casos el sujeto puede regular en mayor o menor
medida el nivel de atención que presta y es precisamente la concordancia de la información
percibida con sus metas lo que explica la dedicación de un mayor o menor grado de atención.
En otros casos, como en el caso de estímulos que comportan peligro o dolor, no es posible
apartar la atención porque los sentidos quedan obligados, es decir, atados (obligación viene
del latín obligare, “con lazo”). Al margen de determinantes físicos, la focalización de la
atención depende de cuán importantes son los estímulos para la persona (relevancia personal
de los estímulos), de su vivacidad y de su saliencia.
Como el sistema perceptivo está orientado a identificar cambios y encontrar
significados, la información que nos resulta más distintiva es aquella que es novedosa y que
contrasta con el conocimiento previo y las expectativas que la persona tiene en la situación
(por ejemplo, una conducta no habitual en una persona conocida), o aquella que destaca en
términos físicos (como el brillo, el movimiento, el color, el olor, el sonido, el tamaño, la
proximidad y la similitud) o conductuales (comportamientos no frecuentes o extraños).
La vivacidad de un estímulo es cuán llamativo es en sí. En cambio, la saliencia es una
propiedad derivada de la relación del estímulo con su contexto. La diferencia entre saliencia
y vivacidad es, pues, que mientras que la vivacidad implica que el estímulo posee
características llamativas desde el punto de vista sensorial (es una característica propia del
estímulo), la saliencia se refiere a que es el contexto lo que hace que el estímulo cobre
importancia. Por ejemplo, muchos comportamientos en sí no nos llamarían la atención si no
fuera por el contexto en el que se producen.
Ya se trate de objetos o de personas, las percepciones se caracterizan por estar
estructuradas (lo que permite descomponerlas en elementos más simples), así como
orientadas a la identificación de cambios (lo que supone contrastar la información actual con
la información previa disponible) y a la búsqueda de significado. Sin embargo, las personas y
los objetos no se perciben de la misma forma. En el caso de los objetos, el proceso de
percepción tiende a ser menos complejo: primero, porque a las personas, a diferencia de a los
objetos, se les atribuyen intenciones; y segundo, porque la percepción de personas suele
producirse en situaciones de interacción, en las que también se es percibido.
La percepción no es neutra, pero los estímulos rara vez lo son. Por ejemplo, el aspecto
físico de una persona es una característica que influye en cómo es percibida por los demás.
Una implicación fundamental de ello para la gestión empresarial se da en el campo de la
publicidad: no podemos ignorar la apariencia de los otros, aunque lo intentemos.
Los psicólogos y los economistas comparten la idea de que prácticamente todo tiene
implicaciones en términos positivos (ganancias) o negativos (costes). Otra teoría importante
acerca de cómo percibimos, y que se centra en los conceptos de pérdidas y ganancias, es la
teoría de la perspectiva (prospect theory). Sus autores, los psicólogos Daniel Kahneman y
Amos Tversky, mostraron varias ideas que han tenido un gran impacto en ciencias sociales.
En primer lugar, que tenemos una aversión intrínseca a la pérdida. En el ámbito comercial,
esto explica la atracción por lo gratis (si es gratis no hay posibilidad de pérdida). En segundo
lugar, que realizamos valoraciones en términos relativos (cambios) en lugar de absolutos
(estados). En tercer lugar, que la percepción depende de la referencia que se tome. Por
último, que la percepción de los beneficios y de las pérdidas no sigue la misma pauta. Las
pérdidas pesan más que las ganancias correspondientes. Las personas tienden a sentir
aversión al riesgo respecto a las ganancias (evitan arriesgarse después de haber ganado) y a
buscar el riesgo en el ámbito de las pérdidas.
La teoría de la perspectiva permite entender también lo que se conoce como efecto
dotación (endowment effect), según el cual exigimos mucho más por desprendernos de algo
que ya tenemos (pérdida) que lo que estaríamos dispuestos a pagar por su adquisición
(ganancia).
1.2.2. Atribución y sesgos
Atribución
Al percibir se produce automáticamente un proceso de atribución, es decir, de búsqueda
de explicación a lo percibido. El proceso de percepción está diseñado para reconocer y dotar
de significado todo aquello que el individuo experimenta. Se trata de comprender qué sucede
y por qué sucede. En algunos casos, saber qué es suficiente para saber cómo actuar. En otras
ocasiones, conocer el porqué es imprescindible para saber qué hacer.
Tendemos de forma inmediata a buscar las causas tanto de los comportamientos de los
demás (heteroatribución) como de nuestras propias conductas (autoatribución). Y estamos
predispuestos desde que nacemos a tener impresiones de causalidad. Este proceso supone un
intento de determinar si un comportamiento determinado obedece a causas internas
(disposicionales) o externas (situacionales). La atribución satisface una necesidad básica del
ser humano, estrechamente ligada al imperativo de saber cómo actuar: la necesidad de
controlar las vivencias.
Al percibir nos formamos impresiones. Inferimos las características psicológicas a
partir de la conducta, así como de otros atributos de la persona observada, organizando estas
inferencias en una impresión coherente. Para causar una buena impresión en los demás, los
individuos generalmente manejan las impresiones (autopresentación), bien a través de
esfuerzos para mejorar el nivel de agrado que uno produce en los demás (automejora) o bien
a través de esfuerzos para inducir sensaciones y reacciones positivas en otros (mejora de
otros).
El proceso de atribución puede ser complejo y, de hecho, no todos los procesos de
atribución presentan las mismas demandas desde el punto de vista cognitivo. Los
denominados problemas inversos suelen ser más sencillos de resolver: resulta más fácil
regenerar un cubito de hielo a partir del charco de agua procedente de su deshielo previo
(proceso hacia atrás) que predecir la forma que tendrá el charco al derretirse el cubito
(proceso hacia delante). La razón es que hay más de un resultado posible: el cubito derretido
puede adoptar muy diversas formas. Es decir, explicar el pasado es más fácil que predecir el
futuro. El proceso hacia delante se usa generalmente en física e ingeniería; el proceso hacia
atrás, en los planteamientos históricos, no repetibles y no experimentales. En gestión y en
psicología se emplean ambos procesos.
Para comprender qué sucede y por qué sucede, lo que hacemos es, básicamente,
simplificar. Necesitamos resumir la dimensión de las cosas para entenderlas. En términos
perceptuales, comprender es comprehender. El hecho de simplificar, la falta de información y
los límites cognitivos a la capacidad de procesar esta, implican que, en buena medida,
percibir es un proceso creativo.
El psicólogo social Solomon Asch, influido por la teoría de la Gestalt, demostró en los
años cuarenta que el significado percibido depende del contexto. Lo que hacen las personas
es reconocer un rasgo propio del contexto (denominado rasgo central) y articular la
información restante en torno a él. Cuando se percibe un objeto o una persona también se
capta qué capacidad tiene para alterar el estado emocional. Por ejemplo, todo el mundo se
forma una impresión inicial de cómo puede afectarle la incorporación de un nuevo
compañero de trabajo.
En 1965, los psicólogos Edward E. Jones y Keith E. Davis propusieron la teoría de las
inferencias correspondientes, una teoría de la atribución que describe el proceso mediante el
que una persona realiza una atribución disposicional. Según esta teoría, los factores que el
observador tiene en cuenta para decidir si la conducta corresponde a una causa disposicional
son si el actor tenía o no capacidad y libertad para realizar la conducta y si conocía sus
efectos, la comparación de las consecuencias de la conducta con las de otras conductas
alternativas que el actor podía haber realizado, si se trata de una conducta que se ajusta a lo
que se espera socialmente (deseabilidad social), y si el observador se ve afectado por la
conducta. Respecto a este último factor, se dice que la conducta posee relevancia hedónica
cuando comporta consecuencias positivas o negativas para el observador. Cuando este
percibe que la conducta se dirige expresamente hacia él se habla de personalismo.
Poco después, en 1967, el psicólogo Harold Kelley elaboró una teoría de la atribución
denominada teoría de la covariación, que proponía examinar la conducta comparándola con
las conductas previas. Según este autor, las dimensiones de la conducta que determinan el
proceso de atribución son el consenso, la distintividad y la consistencia. El consenso implica
evaluar si, en la misma situación, otras personas se han comportado de la misma forma (en
caso afirmativo, existe consenso). La distintividad se refiere a si el comportamiento es
inusual o atípico en una persona (en caso afirmativo, la conducta es distintiva). Y la
consistencia alude a si el comportamiento de esta es el mismo en otras ocasiones (en caso
afirmativo, existe consistencia). La distintividad y la consistencia se distinguen mejor con un

ejemplo: si Juan no baila nunca y en la fiesta del otro día tampoco bailó su comportamiento
fue consistente (no baila nunca) y no distintivo (tampoco bailó ese día); en cambio, si nunca
baila y sorprendentemente el otro día sí lo hizo su comportamiento fue no consistente y
distintivo (fue porque María, por la que está colado, se lo pidió).
La combinación específica de las tres dimensiones anteriores explica que la atribución
se haga al actor (quien realiza la conducta) o a la situación (el entorno y las circunstancias en
las que tiene lugar la conducta). Cuando la consistencia es alta, la distintividad es baja y el
consenso es bajo, es decir, cuando la persona se comporta de forma diferente respecto a otras
personas y lo hace del mismo modo que en otras ocasiones, la atribución se realiza a la
persona o actor (atribución disposicional). Por ejemplo, cuando se percibe que un supervisor
es amable y lo es con todas las personas que supervisa. En cambio, cuando distintividad es
alta pero la consistencia es baja y el consenso es bajo, las causa/s de la conducta se atribuye/n
a la situación (atribución situacional). Por ejemplo, cuando la persona piensa que el
supervisor ha sido desagradable con ella un día pero que se ha debido a que este tenía un mal
día.
Kelley también observó que la importancia de una causa disminuye cuando hay otras
causas plausibles (principio de desestimación) y que la importancia de una causa aumenta
cuando hay causas inhibidoras (principio de aumento).
Sesgos
Los procesos de percepción y atribución están sujetos a diversos sesgos cognitivos.
Estos sesgos se deben a la tendencia a elaborar narraciones coherentes de los sucesos, a
preservar nuestra autoestima, a la falta de información, al intento de superar limitaciones al
procesamiento de la información o al modo de funcionamiento del cerebro.
El sesgo más conocido es quizá el denominado error fundamental de atribución. El
psicólogo austríaco Fritz Heider, influido también por la escuela de la Gestalt, fue el primero
en estudiar el fenómeno de la atribución. Heider observó que al explicar el comportamiento
de los demás, las personas tienden a sobrevalorar las causas disposicionales (internas) y a
subestimar las causas situacionales (externas). Este sesgo fue estudiado después por otros
psicólogos como Edward E. Jones, Keith E. Davis, Victor Harris y Lee D. Ross. Este último
denominó error fundamental de atribución a este sesgo y es así como tradicionalmente se
conoce, aunque más recientemente el psicólogo de Harvard Daniel Gilbert ha propuesto la
expresión “sesgo de correspondencia” (correspondence bias).
Un sesgo relacionado con el anterior es el sesgo de autoservicio. En general, las
personas tienen la necesidad de pensar bien sobre sí mismas. Existe una amplia evidencia
empírica de que la mayoría de las personas realizan atribuciones favorecedoras o
autoservidas (self-service attributions), centradas en el yo. Esto explica que una persona crea
que ha contribuido más de lo que realmente lo ha hecho cuando realiza una tarea junto a otras
personas, o que se atribuya el éxito a sí misma (a sus capacidades) y, en cambio, culpe del
fracaso a otras personas, a las circunstancias o al azar (a factores externos).
Mientras que el error fundamental de atribución se produce cuando se trata de explicar
la conducta de los demás, las tornas cambian respecto a la propia conducta, que suele
atribuirse a causas situacionales en lugar de a causas disposicionales. Esta asimetría o doble
rasero a la hora de juzgar las conductas propias y ajenas se conoce como sesgo obserfvador-
actor (no es lo mismo ser observador y actor –juez y parte– que solo observador).
En el ámbito organizacional, el éxito induce atribuciones autoservidas y los directivos
son propensos a atribuir el éxito a sus propias capacidades, incluso cuando el éxito se debe a
la toma de riesgos o a la suerte.
El sesgo de autoservicio está relacionado con el sesgo de invulnerabilidad, esto es,
creer que algo le puede pasar a los demás pero no a uno mismo. Por ejemplo, creer que uno
es menos vulnerable a los prejuicios que los demás. Este sesgo opera incluso aunque el sujeto
sea consciente de la existencia del mismo.
Otro sesgo importante es el sesgo de búsqueda de coherencia narrativa. Al percibir, más
que registrar la realidad, la construimos. Nos ayudamos de un repertorio de esquemas
cognitivos preconcebidos, que nuestra mente activa cuando recibe ciertos estímulos
sensoriales. Para identificar el significado, completamos la información de la que no
disponemos utilizando nuestras creencias, nuestras experiencias o el contexto. Las historias
son importantes porque gracias a ellas el individuo tratar de encontrar sentido a su vida y a
sus experiencias. Pero el deseo de dotar de una dirección coherente a los sucesos puede
conducir a ver tendencias que no existen, a inferir causas de forma incorrecta o a ignorar
determinados hechos que (aunque pueden ser relevantes) no encajan en la historia. De hecho,
lo que importa para que una historia sea buena no es que la información sea completa o que
sea veraz, sino que sea consistente. Con una evidencia pobre se puede construir una buena
historia y, paradójicamente, es más fácil construir una historia coherente cuando nuestro
conocimiento es escaso, puesto que en tal caso hay menos piezas que encajar.
Pero hay muchos más sesgos:
• El efecto halo: se produce cuando la valoración de un rasgo condiciona la

valoración de otros rasgos. Por ejemplo, cuando se asume que un producto es de
calidad (una característica) porque es de una determinada marca (otro rasgo o
característica del producto). En los juicios que establecemos sobre otras personas
es frecuente establecer una valoración general a partir de una característica
particular, o en atribuir un rasgo a partir de otro rasgo. Por ejemplo, pensar que una
persona amable será una persona comprensiva. La inferencia puede ser acertada o
no, puesto que aunque exista una lógica subyacente esta puede no tener
fundamento. De hecho, una estrategia de engaño es precisamente la que se basa en
el efecto halo. Por ejemplo, dar un trato verbal muy correcto a un cliente para que
adquiera un producto o contrate un servicio que no se corresponde, ni de lejos, con

la calidad del trato. O, en el caso de algunos animales y algunas plantas, tener un
aspecto atractivo que haga que sus víctimas se acerquen –la inferencia que estas
realizan es “lo bello es bueno”– (este ejemplo también se da, obviamente, entre los
humanos).
• El sesgo de lenidad relacionado con el atractivo físico: la apariencia física puede
ser superficial, pero es poderosa. La cara es el espejo del alma, sentenció Cicerón.
Y la anatomía es el destino, advirtió Freud. La gente es más proclive a prestar
asistencia a personas atractivas que a personas con una apariencia física
desagradable, como habrá visto el lector en innumerables programas televisivos en
los que se ha realizado esta prueba con cámara oculta. A las personas atractivas
físicamente se les suele atribuir rasgos y atributos positivos, beneficiándose de un
efecto halo positivo (seguramente también influye el hecho de que las personas
atractivas se perciben como menos peligrosas). Asimismo, existe evidencia de que
las personas atractivas suelen beneficiarse de un sesgo de lenidad (benevolencia o
indulgencia) a la hora de recibir un castigo. Ya lo dijo Confucio: “No he visto
todavía a nadie que ame tanto la virtud como se ama la belleza física”.
• La tendencia a categorizar: el psicólogo social Henri Tajfel destacó el carácter
comparativo que tienen los juicios sobre los rasgos y características de las personas
y la tendencia a categorizar a estas, de modo que se aplican a las personas las
características de los grupos a los que pertenecen. Asimismo, en buena medida,
cada uno también se aplica a sí mismo las características de sus grupos de
pertenencia, lo que contribuye a la generación de una identidad social e incide en la
autoestima.
• El “error último de atribución”: con esta denominación se conoce la tendencia a
exagerar las diferencias entre personas que percibimos como pertenecientes a
categorías distintas (exogrupos) y a minimizar las diferencias entre personas que
pertenecen a la misma categoría (endogrupo). Tendemos a creer que lo que nos
distingue a nosotros de ellos es mucho y muy importante y que ellos son muy
parecidos entre sí mientras que nosotros somos más variados. Este sesgo hace que
concedamos el beneficio de la duda a las personas que nos son afines pero no a
quienes no conocemos. Por ejemplo, cuando se justifica una conducta censurable
cuando se trata de personas que conocemos pero no cuando tal conducta la lleva a
cabo un extraño. Los estereotipos no solo pueden influir sino que también pueden
condicionar la realidad social a través de sus efectos autoconfirmatorios.
• El sesgo de asociación: la presentación de estímulos de cierto signo incrementa la
accesibilidad de otros estímulos semánticamente relacionados, aumentando así la
probabilidad de activar pensamientos de significado semejante.
• El sesgo de falso consenso: cuando la conducta es propia se tiende a sobrevalorar el

consenso y estimar como común ese tipo de comportamiento.
• El sesgo de recencia: al juzgar determinadas características de algo o de alguien,
nos dejamos influir por la comparación de tales características en otras cosas o
personas con las que se ha tenido contacto recientemente.
• El efecto de priming: la primacía (priming) se refiere a cómo un determinado

estímulo condiciona la experiencia cognitiva de otros estímulos posteriores en el
tiempo. Sucede cuando un estímulo saliente (que sobresale) restringe la
interpretación y la recuperación de información y, de este modo, condiciona la
respuesta a otro estímulo posterior.
Nuestros pensamientos y actos están influidos por el contexto mucho más de lo que
sabemos o queremos, y nuestras acciones y emociones pueden ser primadas por
sucesos de los que no somos conscientes.
Las investigaciones muestran que el efecto de primacía es más potente que el de
recencia. El efecto de primacía se da sobre todo cuando los perceptores se
comprometen de alguna manera con el juicio basado en la primera información,
cuando esta información es clara, poco ambigua o relevante para el juicio, y
cuando la información se refiere a una característica que no se espera que cambie
con el tiempo.
• El efecto de encuadre o efecto marco (framing): a menudo, presentar la

información de maneras diferentes genera cogniciones y/o emociones diferentes.
Por ejemplo, los medios de comunicación pueden provocar que la audiencia llegue
a diferentes conclusiones dependiendo de cómo se presente la información. Cuando
a un individuo se le plantea una cuestión, el razonamiento causal que este realiza
acerca de esta se ve influenciado por el razonamiento causal implicado en la
historia con la que se le presenta (enmarca) dicha cuestión. Existe una sólida
evidencia empírica de que variaciones superficiales en la formulación de un
problema de elección pueden provocar un cambio de preferencias notable. Dado
que cambiar de marco requiere esfuerzo, y que el razonamiento es lento y
normalmente perezoso, casi todos los individuos aceptan pasivamente los
problemas de decisión tal como vienen enmarcados a menos que tengan una razón
obvia para hacer otra cosa. En resumen, casi nunca reparamos en hasta qué punto
nuestras preferencias están más ligadas al marco que a la realidad.
• El sesgo de autocumplimiento: los individuos se comportan de una manera
determinada basándose en cómo perciben o creen que es su entorno (no
necesariamente en función de cómo es realmente) y en función de sus expectativas.
Cuando estas últimas determinan que un comportamiento se produzca estamos ante
una profecía autocumplida. Este hecho también se conoce como efecto Pigmalión,
en alusión al mito clásico, según el cual el amor que Pigmalión sentía hacia la
escultura de una mujer en la que trabajaba (Galatea) hizo que esta cobrara vida.
En un famoso experimento realizado en una escuela infantil por el psicólogo
Robert Rosenthal y por Lenore Jacobson (la directora de la escuela), se hizo creer a
unos profesores que ciertos niños eran “superdotados latentes”. Pues bien, esos
niños acabaron destacando en los estudios aunque los investigadores los habían
elegido al azar. Las expectativas positivas de los docentes en relación con esos
niños modificaron su comportamiento hacia ellos de una forma que acabó
aumentando el rendimiento de estos. En cambio, el grupo de alumnos normales y
corrientes acabaron siendo lo que se esperaba que fueran.
• El sesgo de negatividad: es un triste hecho, pero lo malo es más fuerte que lo
bueno. Por ejemplo, el impacto de las emociones malas y de los padres malos es
mayor que el de las emociones positivas y los padres buenos. El mal tiene mayor
capacidad de hacer dependiente al sujeto (de restarle autonomía y, por lo tanto,
capacidad de control) que el bien porque puede restringir o eliminar la posibilidad
de tener experiencias positivas en el futuro. Además, el bien suele ser más pasajero
que el mal. Por esta razón, los rasgos que determinan una evaluación negativa son
más fáciles de confirmar que aquellos que se evalúan de forma positiva, los cuales
son difíciles de adquirir pero fáciles de perder. Según la ley de la asimetría
hedónica, el placer es siempre contingente con el cambio y desaparece con la
satisfacción continua, mientras que el dolor puede perdurar en el tiempo si
persisten las condiciones adversas.
El hecho de que la información negativa tiene mayor valor informativo que la
información positiva se advierte también en que los rasgos negativos observados en
una persona dicen más de ella y con más certeza que los rasgos positivos. De ahí
que una primera impresión negativa sea más difícil de modificar que una impresión
positiva.
En resumen, como las consecuencias de lo negativo son más importantes que las de
lo positivo, somos más sensibles a la información negativa que a la positiva, esto
es, la información sobre las cosas malas es procesada de forma más profunda e
intensa que la información sobre las cosas buenas.
• El sesgo de retrospección: como hemos visto, tendemos a dar un sentido a todo, a

buscar una narración coherente de lo que pasa. Esto hace que tengamos la
percepción de que el mundo es más predecible y consistente de lo que realmente
es, y que, en consecuencia, seamos propensos a sobrestimar nuestro entendimiento
del mundo y a subestimar el papel del azar en los sucesos. Pues bien, este exceso
de confianza es alimentado por la certeza ilusoria de las retrospecciones, debido a
las cuales creemos que estaba claro lo que iba a suceder después que de que ha
sucedido. Por ejemplo, unas retribuciones potenciales que, a la luz del riesgo de un
proyecto, pudieron ser necesarias para hacer posible la inversión, nos pueden
parecer excesivas a posteriori, porque al mirar hacia atrás no experimentamos la

incertidumbre que sentimos en el momento en que se tomó la decisión de llevar a
cabo el proyecto.
Esta ilusión es frecuente cuando consideramos muchas innovaciones: una vez
inventada la rueda resulta inevitable pensar cómo se tardó tanto en dar con algo
cuya utilidad es tan “obvia”. Tendemos a confundir lo sencillo con lo trivial. Pero
que algo sea sencillo no significa que sea trivial. Muchas veces lo que más se tarda
en descubrir es lo evidente y lo que sencillamente ocurre es que, como cuando algo
se conoce es evidente, tendemos a subestimar la dificultad de descubrirlo. A toro
pasado, todo está claro para el torero. Y lo que es peor, los espectadores situados
detrás de la barrera experimentan esta creencia de forma más intensa.
La Figura 1.9 ilustra algunos de los sesgos mencionados.

FIGURA 1.9.
ATRIBUCIÓN Y SESGOS
Atribución y dinámica competitiva

En El efecto halo, el economista Philip Rosenzweig examina la pregunta principal que
estudia la administración de empresas: ¿Por qué una compañías tienen éxito y otras fracasan?
Este autor explica con claridad y varios ejemplos elocuentes por qué es tan difícil contestar a
“la madre de todas las preguntas sobre negocios”. La respuesta es que nuestro pensamiento
acerca de los negocios está conformado por una serie de concepciones erróneas o falacias
(delusions). Son las siguientes (y, dicho sea de paso, estas se pueden aplicar a muchos otros
contextos organizacionales diferentes de la empresa):
• El efecto halo: tenemos tendencia a mirar el rendimiento global de una compañía y
hacer atribuciones acerca de aspectos como la cultura, el liderazgo o los valores de
esta. Pero muchas de las cosas que comúnmente pensamos que contribuyen a los
resultados de una compañía son simplemente atribuciones basadas en los
resultados. Por ejemplo, quizá nada conduce tanto al efecto halo como el liderazgo.
Siempre se dice que los buenos líderes poseen un número de cualidades
importantes: visión clara, habilidades de comunicación efectiva, autoconfianza,
encanto personal, entre otras. Pero estas cualidades tienden a estar en la mirada del
observador, la cual está afectada por los resultados de la compañía.
• Confundir correlación y causalidad: tendemos a inferir la causalidad de la
correlación, lo cual es un error cuando solo observamos una relación en un
determinado momento. Que sepamos que las variables A y B están correlacionadas
no implica que A cause B o que B cause A. Por ejemplo, ¿conduce la satisfacción
del empleado a un mayor rendimiento? La evidencia indica que es principalmente
al revés. Saber qué lleva a qué es fundamental si los gestores quieren saber qué
hacer, pero no es fácil. Necesitamos historias coherentes, pero estas no son
necesariamente las más probables.
• Pretender explicaciones únicas: tendemos a buscar respuestas sencillas y
soluciones rápidas. Muchos estudios muestran que un factor concreto (por ejemplo,
una fuerte cultura corporativa, la orientación al cliente o un gran liderazgo)
conduce a obtener mejores resultados. Pero teniendo en cuenta que muchos de
estos factores están altamente correlacionados, el efecto de cada uno es
generalmente menor del que se piensa.
• Conectar los puntos clave (de éxito): si tomamos un número de compañías exitosas
y buscamos lo que tienen en común, nunca conseguiremos aislar las razones de su
éxito, porque no tenemos forma de compararlas con compañías menos exitosas.
• La investigación rigurosa: si los datos no son de buena calidad, no importa cuántos
hayamos recogido o cuán sofisticadas sean las técnicas de análisis de estos.
• El éxito duradero: casi todas las empresas que obtienen elevados resultados
financieros decaen a lo largo del tiempo. Además, tendemos a no reconocer los
fenómenos regresión a la media: cuando un rendimiento ha sido excepcionalmente
bueno y el siguiente no lo es tanto tendemos a pensar que este último ha sido malo
en vez de que el primero ha sido excepcional. La promesa de un estándar para el
éxito duradero es atractiva pero no es realista.
• Ver los resultados como absolutos: en una economía de mercado competitiva el
resultado obtenido por la empresa es algo relativo, puesto que siempre se ve
afectado por los resultados de otras compañías. Por ejemplo, una empresa puede
mejorar y estar muy por detrás de sus competidores al mismo tiempo. Sin embargo,
las empresas son descritas a menudo como exitosas o fracasadas como si los
resultados dependieran únicamente sus acciones, es decir, como si los resultados
fueran absolutos.
• El “lado equivocado de la vara”: puede que sea cierto que las compañías exitosas a
menudo llevan a cabo una estrategia muy definida, pero eso no significa que las
estrategias muy definidas (highly focused strategies) a menudo conduzcan al éxito.
Solemos confundir causas y efectos, acciones y resultados.
• La física organizacional: los resultados obtenidos por la empresa no obedecen a
leyes inmutables de la naturaleza y no se pueden predecir de forma científica, a
pesar de que a los economistas les guste jugar a ser los físicos de las ciencias
sociales. Afirmar que un solo enfoque puede funcionar en cualquier parte, en todo
momento, para todas las empresas, resulta atractivo pero ignora la complejidad del
tema. Incluso si evitamos el efecto halo, e incluso si realizamos un estudio
longitudinal, todavía tenemos el problema de las explicaciones alternativas. Hay
tantas cosas que contribuyen a los resultados de la empresa que es difícil saber
cuánto se debe a un factor particular y no a otro/s.
Un gestor sabio es consciente de que cualquier buena estrategia entraña riesgo, que la
ejecución de esta es incierta (porque lo que funciona en una organización con unos
empleados puede no funcionar en otra organización con otros empleados distintos), que la
ocasión a menudo juega un papel más importante del que pensamos y que ni los malos
resultados significan siempre errores de gestión ni los buenos se deben siempre a aciertos de
gestión.
Por todo lo anterior, sostiene Rosenzweig, si dejamos de lado las conjeturas habituales
sobre el liderazgo, la cultura, el enfoque (focus) y similares –los cuales quizá se entienden
mejor como atribuciones basadas en los resultados que como causa de estos– las
explicaciones se reducen a dos ámbitos: la elección de la estrategia y su implementación.
Respecto a la primera, cualquier elección estratégica es arriesgada porque la demanda es
incierta, los competidores son impredecibles y la tecnología cambia. Es más, a veces ni
siquiera los propios directivos son capaces de explicar por qué la empresa ha tenido éxito o
no: existe lo que se denomina ambigüedad causal, es decir, no es posible identificar los nexos
causales. El hecho de que existan muchas y sutiles interrelaciones dentro de una organización
hace difícil conocer cuál será exactamente el resultado de un conjunto determinado de
acciones. Por otra parte, la implantación de la estrategia es incierta porque las prácticas que
funcionan bien en una compañía puede que no tengan el mismo efecto en otra. Por ello, el
resultado de una compañía nunca puede ser garantizado y los esfuerzos para aislar los
secretos del éxito siempre se quedarán cortos.
1.2.3. Memoria
La idea de que tenemos un acceso limitado a las operaciones de nuestra mente es
difícil de aceptar porque resulta extraña a nuestra experiencia, pero es una verdad:
sabemos mucho menos de nosotros mismos de lo que realmente creemos.
Daniel Kahneman
Concepto y tipos de memoria

La memoria es la información retenida por una persona durante un cierto periodo de
tiempo. En función de este, se pueden distinguir tres tipos de memoria que corresponden a
tres etapas de procesamiento (esta concepción actual es un refinamiento del modelo en tres
etapas desarrollado originalmente por los psicólogos Richard Atkinson y Richard Shiffrin): la
memoria sensorial, la memoria a corto plazo y la memoria a largo plazo.
La memoria sensorial retiene imágenes, olores, sonidos, texturas y otras impresiones
sensoriales durante unos pocos segundos como máximo. Normalmente opera a nivel
inconsciente y es la primera instancia que recibe la información.
La memoria a corto plazo o de trabajo toma información de forma selectiva procedente
de los registros sensoriales y realiza las conexiones con materiales almacenados en la
memoria a largo plazo. Manipula una pequeña cantidad de información almacenada necesaria
para realizar una tarea. Retiene la información durante unos 20 a 30 segundos. Una forma de
optimizar esta memoria es lo que se conoce como trocear (chunking), que consiste en dividir
la información en unidades significativas más pequeñas (chunks). Por ejemplo, es más fácil
memorizar una cifra de seis dígitos troceándola en tres trozos (56-12-14 en lugar de 561214).
Otra forma de evitar la sobrecarga mental es dividir las tareas en múltiples pasos fáciles,
consignando los resultados intermedios a la memoria a largo plazo o al papel. Algo que
ocupa espacio en la memoria de trabajo reduce la capacidad de pensar. Se requiere esfuerzo
para mantener simultáneamente en la memoria varias ideas que requieren acciones separadas
o combinarse de acuerdo con una regla.
La memoria a largo plazo recibe información de la memoria de trabajo y puede
almacenarla por largos periodos e incluso durante toda la vida. Se divide en dos tipos:
procedimental y declarativa. La memoria procedimental se refiere a saber cómo, almacena

procedimientos sobre habilidades motoras y aprendizaje conductual (por ejemplo, como
conducir una bicicleta, mecanografiar o tocar un instrumento musical). Se trata de un tipo de
memoria que suele ser implícita, es decir, opera fuera del nivel de la consciencia.
La memoria declarativa consiste en saber qué y almacena hechos, impresiones o
situaciones, lo cual generalmente requiere esfuerzo mental consciente. Se divide en dos tipos:
semántica y episódica. La memoria semántica se refiere al lenguaje, los hechos, el
conocimiento general y los conceptos. Almacena los significados básicos de las palabras y de
los conceptos. Generalmente, no retiene información sobre el tiempo y el lugar donde se
adquirieron dichos contenidos, y constituye una base de datos o enciclopedia más que una
autobiografía. En cambio, la memoria episódica almacena eventos y experiencias vitales
personales, así como códigos temporales (cuándo ocurrió el evento) y contextuales (dónde
tuvo lugar), actuando como un diario interno o memoria autobiográfica.
La información en la memoria semántica puede ser explícita o implícita. La memoria
explícita es la memoria consciente durante el almacenamiento o la recuperación, mientras
que la memoria implícita se refiere a saber algo sin saber que se sabe, es decir, a una
memoria que puede afectar a la conducta o a los procesos mentales sin emerger a la
conciencia.
Por otra parte, también cabe hablar de la memoria prospectiva, que se refiere a recordar
realizar alguna acción en el futuro (remembering to remember), y de memorias instantáneas
(flashbulb memories), que son imágenes vívidas sobre dónde nos encontrábamos en el
momento de recibir una noticia, qué estábamos haciendo o qué emociones sentimos entonces.
Funciones de la memoria
La memoria constituye el principal elemento del funcionamiento cognitivo. Según la
psicología cognitiva, la memoria es un sistema de procesamiento de información que
interviene en la codificación de la información, su almacenamiento y su recuperación.
La codificación consiste en transformar la información sensorial en patrones con
sentido (palabras, frases y conceptos) que puedan almacenarse y ser utilizados
posteriormente. Habitualmente la codificación pasa desapercibida para el individuo porque se
produce de forma automática. No obstante, memorizar conceptos normalmente requiere un
esfuerzo deliberado de codificación. Mediante un proceso denominado elaboración
(elaboration) se conecta un concepto nuevo con la información existente en la memoria
(como ejemplos personales o concretos). De hecho, la no elaboración es una causa común de
errores de la memoria.
El almacenamiento implica la retención de material codificado a lo largo del tiempo. La
información que memorizamos de forma más completa y precisa es aquella a la que
prestamos atención, en la que estamos interesados, que nos activa emocionalmente, que está
conectada con experiencias previas, o que repasamos/revisamos. La mejor forma de añadir
material a la memoria a largo plazo es asociarlo, mientras que está en la memoria de trabajo,
con material ya almacenado en la memoria a largo plazo. El procesamiento profundo, esto es,
el establecimiento de más conexiones con la memoria a largo plazo, convierte a la nueva
información en más significativa y memorable.
La recuperación es el acceso a la información almacenada en la memoria y depende de
la forma en la que se almacenó la información. La activación de un contenido de la memoria,
por ejemplo al percibir una situación, arrastra un esquema de pensamiento que facilita el
acceso a otros contenidos de la memoria, lo que condiciona el manejo de la información. Los
factores que afectan a la recuperación de esta son varios. En primer lugar, que la información
sea significativa (meaningful organization), familiar, notoria o emocional. La evocación
(recall) se refiere a la recuperación a partir de pistas mínimas. El reconocimiento consiste en
identificar si un estímulo ha sido experimentado con anterioridad y normalmente es menos
demandante que la evocación porque las pistas son más completas. En segundo lugar, la
recuperación depende del ajuste entre las pistas de recuperación y la forma en la que la
información fue codificada. Cuanto más se ajusten las pistas a la forma en la que la
información fue codificada más efectivas serán para acceder a la memoria. Esto se conoce
como principio de especificidad de la codificación (encoding specificity). En tercer lugar, el
estado de ánimo, al sesgar nuestras percepciones, puede afectar al modo en que recordamos
(mood-congruent memory).
La memoria tiene una función adaptativa, que contribuye a la supervivencia. La
información se guarda porque tiene valor adaptativo. Las funciones de la memoria –
codificación, almacenamiento y recuperación– están relacionadas con los objetivos
siguientes:
• Posibilitar el pensamiento: la memoria funciona de forma heurística, lo que tiene su

cara y su cruz. La ventaja es que al simplificar el procesamiento de información
posibilita un razonamiento que, pese a ser incompleto, puede resultar funcional.
Tener en cuenta todas las posibilidades y la probabilidad de estas conduciría a una
parálisis. Para evitarlo, el cerebro construye rápida y automáticamente la mejor
historia posible a partir de la información disponible. Mediante un proceso llamado
reverberación, un recuerdo se corresponde con el fortalecimiento de las conexiones
mentales, lo cual sucede gracias al incremento de la actividad cerebral en un
determinado sector del cerebro: cuanta mayor sea la actividad, más nítido será el
recuerdo. El inconveniente es que la memoria asociativa también genera
intuiciones subjetivamente convincentes que son falsas. Cada vez que una memoria
es recuperada, es reconstruida, es decir, la historia es modificada de forma sutil.
Las operaciones de la memoria asociativa contribuyen a una inclinación general a
la confirmación. Revisamos los recuerdos utilizando vínculos causales, tanto de
forma voluntaria como inconsciente, y llegamos a inventar algunos de nuestros

recuerdos.
• Imaginar el futuro: la simulación del futuro es un proceso adaptativo que, pese a no

ser perfecto, puede mejorar la función cognitiva al traer a la mente nuevos sucesos
potenciales y, en consecuencia, información sobre potenciales oportunidades,
amenazas, fortalezas o debilidades. La memoria episódica nos sirve para imaginar
posibles escenarios futuros, y esta actividad constructiva requiere poder acceder de
forma flexible a elementos de la experiencia pasada que en algunos casos pueden
producir atribuciones erróneas y distorsiones de la memoria relacionada con estas.
• Dar significado a las vivencias: necesitamos dar significado a los estímulos y
construir una representación interna de las situaciones. Pero esto es imposible si no
se dispone de creencias, actitudes y expectativas almacenadas en la memoria.
• Desarrollar el lenguaje y la capacidad de expresión verbal: por una parte, resultaría
imposible desarrollar pensamientos complejos sin un vocabulario cuyo significado
está almacenado en la memoria. Por otra parte, la riqueza del proceso de
pensamiento (que depende de su flexibilidad y aplicabilidad) está ligado a la
capacidad de emplear las palabras en sentido distinto del que propiamente les
corresponde, pero con el que tienen alguna conexión, correspondencia o
semejanza. Esta capacidad comprende la utilización de metonimias, sinécdoques y
metáforas.
La metonimia consiste en utilizar el nombre de una cosa para referirse a otra cosa
de la cual es un atributo o con la que está asociada (por ejemplo, la corona para
referirse a la monarquía; o esférico en lugar de balón de fútbol).
La sinécdoque consiste en extender, restringir o alterar de algún modo la
significación de las palabras, designando el todo con la parte o viceversa; el género
con la especie, o viceversa; o una cosa con la materia de la que está formada. Por
ejemplo, cuando se hace referencia a la postura de “Washington” para aludir a la
política del gobierno de Estados Unidos.
La metáfora consiste en utilizar una palabra o frase que denota un objeto o idea en
lugar de otro/a para sugerir un parecido o analogía entre ambos/as o para establecer
un paralelismo tácito entre dos situaciones. Las metáforas son omnipresentes:
facilitan la comprensión de realidades complejas, alertan sobre acontecimientos
futuros (por ejemplo, decir que una decisión será una bomba) y juegan un papel
muy activo en los conflictos humanos.
• Comprender la experiencia emocional y verbalizar las emociones: sin la memoria

no sería posible la formación de sinestesias, es decir, calificar la sensación de un
sentido corporal mediante una sensación correspondiente a otro sentido (por
ejemplo, sonido cálido o color frío).
• Facilitar la toma de decisiones: al recordarnos las consecuencias positivas y

negativas de comportamientos propios o ajenos observados en el pasado.
• Valorar los estados cognitivo y emocional: las personas evalúan su presente

dependiendo de su pasado. La memoria puede servir para apreciar lo que se tiene
en el presente o, en cambio, provocar y mantener trastornos psicológicos cuando
los recuerdos son dañinos. La nostalgia, en la que el pasado se ve con añoranza, es
un estado asociado a la memoria (significa literalmente “el dolor del regreso”).
• Contribuir a la formación de la identidad: sin memoria no hay identidad. Existe una
relación estrecha entre el lenguaje, los recuerdos y la identidad. El lenguaje ayuda a
recordar porque sirve para estructurar los recuerdos, y los recuerdos ayudan a
construir nuestra identidad.
La memoria tiene un lado positivo: nos permite sacar provecho de nuestros errores y de
lo que sabemos para crear un futuro mejor. Pero también tiene un lado negativo, cuando los
recuerdos conllevan rencor, indefensión aprendida y cavilación sobre traumas, los cuales
pueden conducir a la depresión. En estos casos, el pasado suele verse con añoranza porque en
él quedaba la posibilidad del futuro.
Errores de la memoria
La memoria es un almacén complejo porque opera constantemente de forma dinámica y
constructiva. A pesar de lo que solemos creer y nos gusta pensar, la memoria no es algo fijo y
tampoco suele ser un registro exacto del pasado.
La función adaptativa que tiene la memoria tiene un coste. La memoria no es perfecta,
comete errores. Los hechos que conocemos no siempre vienen a la mente cuando los
necesitamos. Nuestros recuerdos son falibles. Podemos olvidar cosas que han sucedido
realmente y podemos recordar cosas que no han ocurrido. La psicóloga Elizabeth Loftus ha
aportado evidencia de que crear recuerdos falsos es sorprendentemente fácil.
Según el psicólogo Daniel Schacter, podemos clasificar los errores de memoria en siete
categorías o tipos, a los que este autor denomina pecados de la memoria, aunque como él
mismo afirma no son realmente pecados o defectos, sino costes que pagamos para obtener los
beneficios que hacen que el sistema funcione, generalmente, tan bien como suele hacerlo.
Tres de ellos implican distintos tipos de olvidos (pecados de omisión):
• Fugacidad o transitoriedad (transience): la accesibilidad decrece con el paso del

tiempo.
• Mente en blanco (absent-mindedness): lapsus de atención que resulta en olvidar
hacer cosas. Está relacionado con la memoria prospectiva y sucede cuando no se
puede acceder a las pistas que llevarían a recordar la información.
• Bloqueo (blocking): inaccesibilidad temporal a información almacenada, incluso

bajo condiciones en las cuales las pistas están presentes y la persona trata de
recordar la información.
Otros tres son pecados de comisión, aquellos en los que sí recordamos pero lo hacemos
de forma equivocada:
• Atribución errónea (misattribution): la naturaleza de la memoria a largo plazo es

reconstructiva, lo cual puede llevarnos a atribuciones erróneas (misattribution). Por
ejemplo, creer que una idea es propia cuando en realidad no lo es (por ejemplo, un
caso de plagio no intencionado). Cuando nos encontramos en situaciones en las que
atribuimos un recuerdo (memoria) a una fuente equivocada se produce lo que se
conoce como “falso reconocimiento” (false recognition). Este puede resultar muy
dañino debido a la elevada confiabilidad (confidence) asociada al hecho de
recuperar (retrieve) algún aspecto de un evento de forma correcta (la persona se
imbuye con un fuerte pero falso sentido de confianza).
Muchas atribuciones erróneas se deben al hecho de que no necesitamos recordar
cada detalle de nuestra experiencias sino el contenido esencial (gist), que puede
promover la retención de significado y los temas generales de la experiencia, pero
que abona el terreno para cometer errores de atribución.
• Sugestión (suggestibility): es posible implantar recuerdos, es decir, crear recuerdos

que nunca han tenido lugar.
• Sesgo (bias): distorsiones retrospectivas que son causadas por nuestros
conocimientos y creencias actuales. Cuando lo que sabemos, creemos y sentimos
sesga nuestra experiencia pasada.
Finalmente, un último pecado de comisión pero diferente a los tres anteriores es la

persistencia indeseada (unwanted persistence), que se refiere a rememoraciones involuntarias
que no es posible olvidar, como las experimentadas después de sufrir experiencias
traumáticas.
Los psicólogos cognitivos denominan esquemas (schemas) a clusters de conocimientos
en la memoria semántica que proporcionan un contexto para comprender los sucesos. El
contenido de los esquemas depende de la experiencia personal y de la cultura. Evocamos
esquemas para dotar de significado a las nuevas experiencias. Sin embargo, a pesar de que
estos son útiles porque ayudan a organizar la información, pueden generar errores de
codificación y recuperación, lo cual puede crear falsos recuerdos, ya que de forma
inconsciente modificamos la información para hacerla más consistente con nuestras
expectativas basadas en el esquema (schema-based expectations).
Existe evidencia de que el grado de confianza en un recuerdo no es una forma adecuada

de estimar la exactitud del recuerdo. La activación emocional incrementa la vivacidad
(vividness) de la memoria, pero no necesariamente su exactitud. Por tanto, en ocasiones
confundir la experiencia con la memoria puede parecer muy real y ser, no obstante, una
ilusión cognitiva.
1.2.4. Toma de decisiones y sesgos

The choice is not between whether we should act in a God-like manner or like
mortals. We are mortals. (…) I suggest that all approaches to strategic decision making
operate in the world of second best.
D.A. Levinthal (2011)
La esencia de la gestión es la toma de decisiones. Y tomar decisiones no es fácil:
• No hay ninguna fórmula mágica para hacerlo.

• Podemos estar ciegos ante lo evidente.
• Con frecuencia sucede que lo que es beneficioso a corto plazo es dañino a largo
plazo, y que lo que es dañino a corto plazo puede ser beneficioso a largo plazo.
• Decidir supone enfrentarse al problema de los falsos positivos (cosas que parecen
positivas pero que en realidad no lo son) y de los falsos negativos (cosas que
parecen negativas pero que en realidad no lo son).
• Nos centramos en unos aspectos e ignoramos otros (este proceso se denomina
tunelaje), lo que hace que tengamos una visión parcial.
• Como seres humanos, estamos sujetos a la influencia de creencias profundamente
irracionales.
• Los individuos suelen sufrir lo que se denomina ilusión de invulnerabilidad
personal, según el cual se asume que los otros pueden estar sujetos a las fuerzas
situacionales, pero no uno mismo (el sujeto se percibe como diferente: “yo no”, “a
mí no me pasaría”, etc.).
Los individuos están limitados en su capacidad de comprender el presente y anticipar el

futuro. Herbert A. Simon resaltó que las personas son hombres administrativos, cuyos límites
a la racionalidad les llevan a tomar decisiones suficientemente buenas o satisfactorias en
lugar de óptimas.
Decidir de forma racional consiste en analizar la situación, establecer objetivos,
determinar el modo idóneo de llevarlos a cabo, seleccionar la mejor opción, llevarla a cabo y
evaluar la decisión tomada. Aunque esta secuencia es clara, frecuentemente no seguimos este
proceso sistemático y ordenado por diversos motivos. Primero, muchas veces no existe tal
forma idónea, de modo que no podemos aspirar a optimizar en tales circunstancias, sino solo
a satisfacer algún/os objetivo/s en cierto grado. Segundo, en contra del principio de la
expectativa, cuando las personas toman decisiones, los valores que asignan a los resultados
potenciales no suelen corresponder con los valores de las probabilidades de esos resultados.
Las emociones pesan en el proceso de decisión, algo que los modelos matemáticos no
contemplan. Tercero, el proceso racional lleva tiempo, pero muchas veces es necesario
decidir rápidamente. Cuarto, el proceso racional requiere disponer de toda la información
relevante para evaluar las alternativas, y esta información puede no estar disponible por falta
de conocimiento o por falta de experiencia. Quinto, el proceso puede ser muy complejo
cuando el problema en cuestión es muy complejo o, simplemente, cuando no es un asunto
rutinario. Seguir el camino correcto es fácil cuando es recto y conocido, pero no tanto cuando
tiene curvas y no se ha transitado antes.
Ni siquiera ser experto garantiza siempre tomar buenas decisiones o mejores decisiones
que las que tomarían personas no expertas. Ser un experto puede ser contraproducente,
porque al tener más conocimientos se desarrolla un exceso de confianza en la capacidad de
comprensión. Asimismo, en algunas ocasiones quienes tienen pocos conocimientos sobre
algo pueden acertar más que un experto porque, al no ser expertos, se centran en aspectos
básicos pero relevantes que los expertos pasan por alto.
Al estudiar el comportamiento de expertos, el psicólogo Philip Tetlock constató que
estos se resistían a admitir que estuvieran equivocados, y cuando no les quedaba más
remedio se justificaban (diciendo, por ejemplo, que se había producido un acontecimiento
impredecible). El problema es que los expertos se comportan como erizos. “La zorra sabe
muchas cosas, pero el erizo sabe una importante”, dice un verso del poeta griego Arquíloco,
conocido sobre todo por el ensayo del historiador Isaiah Berlin El erizo y la zorra. El erizo se
enfoca o concentra en una idea, mientras que la zorra improvisa y es astuta. Tetlock observó
que la principal diferencia entre el pensamiento de la zorra y el del erizo es que la zorra tiene
más probabilidades de examinar su propio proceso de toma de decisiones. Mientras que esta
piensa en cómo piensa y acepta la ambigüedad, el experto que piensa como un erizo es
propenso a tener ataques de certeza.
Intuición, razonamiento y decisión

Según el psicólogo Seymour Epstein las personas tienen dos sistemas de procesamiento
de la información que son paralelos, interactivos e independientes: uno racional, que se
encarga de procesos conscientes y controlados, y otro experiencial preconsciente, que tiene
que ver con los procesos automáticos e involuntarios.
También el psicólogo y premio Nobel Daniel Kahneman explica que el funcionamiento
mental está basado en dos sistemas distintos. Kahneman denomina a estos “sistema 1” y
“sistema 2”, siguiendo la propuesta de los psicólogos Keith Stanovich y Richard West. Estos
sistemas no están ubicados en ninguna zona concreta del cerebro, simplemente se refieren a
modos de procesamiento de la información diferentes. La etiqueta sistema 1 se refiere al
modo automático de procesamiento, mientras que con la etiqueta sistema 2 se alude a las
operaciones mentales que se realizan de forma controlada por la persona.
El sistema 1 hace continuamente sugerencias al sistema 2 en forma de impresiones,
intuiciones, intenciones y sensaciones. Sobresale en integrar la información sobre una cosa.
Es capaz de establecer equivalencias de intensidad (por ejemplo, entre tamaño y volumen
sonoro), exagera la consistencia emocional y a menudo calcula más de lo que se necesita o se
desea (este fenómeno es denominado escopeta mental). Su punto débil es que no es hábil en
utilizar información puramente estadística.
El funcionamiento del sistema 1 se basa en la regla “lo que se ve es todo lo que hay” y
en la coherencia asociativa. Se caracteriza porque no puede ser desconectado; es dependiente
del contexto, impulsivo, rápido y opera sin esfuerzo; distingue lo sorprendente de lo normal;
ignora la ambigüedad, elimina la duda y construye explicaciones coherentes (tiende a la
confirmación); y responde más a las pérdidas que a las ganancias.
La evolución ha favorecido el desarrollo del sistema 1. La intuición puede fracasar
cuando está basada en experiencia que no es relevante para el problema en curso pero, en
general, confiar en la intuición suele dar mejores resultados que confiar en el razonamiento
controlado, como sostiene el periodista Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia intuitiva.
Pensamos sin esfuerzo de forma asociativa, metafórica y causal. En cambio, pensar de forma
estadística es costoso. Según el neurocientífico Michael Gazzaniga, la selección natural
favorece los procesos no conscientes. Los procesos deliberados (razonamientos) resultan
caros porque requieren no solo mucho tiempo sino mucha memoria, mientras que los
procesos inconscientes son rápidos. Las ilusiones ópticas, como la conocida ilusión de las
mesas giradas ideada por Roger Shepard, son claros ejemplos de procesamiento inconsciente.
La intuición es el producto del conocimiento almacenado que permite la solución de
problemas por reconocimiento. La intuición es un buen predictor en entornos familiares o
regulares y es menos fiable cuanto más atípico sea el entorno. Asimismo, la intuición puede
ser más efectiva en el caso de los juicios morales y estéticos que en el caso de problemas
estructurados, como los que manejan algunos expertos. Por ejemplo, un pensamiento
probabilístico poco desarrollado puede conducir a los médicos a elegir tratamientos menos
efectivos o llevar a los directivos a cometer errores financieros.
La función del sistema 2 es el pensamiento controlado (razonamiento). Sirve para
realizar cálculos complejos. Opera con esfuerzo, requiere atención y sigue reglas. Observa y
controla las sugerencias del sistema 1 y es movilizado cuando surge algún problema para el
que el sistema 1 no tiene solución.
El sistema 2 tiene la capacidad de adoptar conjuntos de tareas, lo que le permite dudar
(considerar al mismo tiempo posibilidades incompatibles). Puede programar la memoria para
obedecer una orden que anula las respuestas habituales. Recibe preguntas o las gestiona y en
ambos casos dirige la atención y busca en la memoria para encontrar las respuestas. Su punto
débil es que a menudo racionaliza ideas y sensaciones que han sido generadas por el sistema
1.
El psicólogo Roy Baumeister ha encontrado evidencia de que el esfuerzo de la voluntad
o autocontrol es fatigoso. El esfuerzo cognitivo y el autocontrol son formas de trabajo
mental, y las situaciones y tareas capaces de debilitar el autocontrol es muy larga y diversa
(Kanheman, 2012).
La autocrítica es una de las funciones del sistema 2, pero en el contexto de las actitudes
el sistema 2 suele ceñirse a verificar si son compatibles con las creencias existentes en lugar
de examinarlas empleando la duda metódica (la razón de ello es que confirmar es menos
costoso que falsar).
El estado de ánimo y físico afecta a las operaciones de ambos sistemas. En primer
lugar, afecta al sistema 1 porque cuando estamos incómodos o tristes perdemos la sintonía
con nuestra intuición. En segundo lugar, es más fácil cometer errores cuando se está cansado
porque en ese caso el sistema 2 no funciona correctamente. En tercer lugar, el buen humor
relaja el control del sistema 2 sobre la acción. El humor positivo se ha relacionado con un
incremento del uso de la intuición y un menor empleo de enfoques racionales en la toma de
decisiones.
Es frecuente que en la toma de decisiones se empleen procedimientos heurísticos. Las
heurísticas son reglas de decisión aproximada que se emplean para dar respuesta a preguntas
complejas o para producir una respuesta de forma rápida. Las heurísticas tienen interés desde
el punto de vista de la estrategia, puesto que la posibilidad de disponer de respuestas a
preguntas difíciles o de obtener una respuesta rápida puede ser valioso en determinados
contextos. Por ejemplo, los expertos en diversas disciplinas como la física, el baloncesto y la
electrónica emplean heurísticas basadas en los aspectos estratégicos de la situación (como las
amenazas y oportunidades). En el ámbito comercial, simples reglas heurísticas pueden
constituir una estrategia más racional en mercados donde existe una elevada incertidumbre
que el empleo de enfoques intensivos en información y analíticamente complejos.
En estrategia empresarial, es común la idea de que las empresas aprenden rutinas a
partir de su experiencia acumulada en los procesos organizativos. No obstante, actualmente
se enfatiza que las empresas aprenden carteras de heurísticas (portfolios of heuristics). Por
ejemplo, las heurísticas se pueden centrar en detectar oportunidades de entrada en nuevos
países. Las empresas aprenden una estructura de reglas común para un rango de problemas
similares de entrada en nuevos países (heurísticas), pero no aprenden detalles extensos y
etapas precisas de aplicación de cada entrada en un nuevo país (rutinas). Bingham y
Eisenhardt (2011) señalan cuatro tipos de heurísticas para capturar oportunidades:
• Heurísticas de selección: son reglas generales que guían la elección de

oportunidades, es decir, cuáles seguir y cuáles ignorar. Ayudan a los directivos a

asignar recursos escasos a una oportunidad. Sin ellas, los líderes pueden perseguir
demasiadas oportunidades, pequeñas oportunidades o encontrarse confusos acerca
de qué oportunidades perseguir y no hacer nada.
• Heurísticas procedimentales (how-to rules): son reglas aproximadas acerca de
cómo explotar las oportunidades. Ayudan a los directivos a organizar sus acciones
para aprovechar las oportunidades. Sin ellas, los líderes pueden tardar más en
decidir debido a la falta de coherencia o entendimiento respecto al
aprovechamiento de oportunidades.
Heurísticas de prioridad (priority rules): son reglas aproximadas que especifican el
•
ranking de oportunidades aceptables, lo cual permite concentrarse en las
oportunidades más atractivas. Sin ellas, los líderes pueden perseguir oportunidades
menos valiosas y dejar a un lado otras más valiosas.
• Heurísticas temporales (timing rules): son reglas aproximadas relacionadas con la
cronología o secuencia y el ritmo de las acciones a seguir. Ayudan a regular el
tiempo y mantener el “momento” (impulso) de las acciones para evitar desajustes y
pérdidas de esfuerzo. Sin ellas, se pueden llevar a cabo acciones en el orden
incorrecto o a un ritmo equivocado. Las heurísticas temporales incluyen las reglas
de salida, que especifican cuándo abandonar un curso de acción (por ejemplo, dejar
de perseguir un objetivo). Por otra parte, cabe señalar que es más probable que las
heurísticas temporales se aprendan más tarde porque el conocimiento acerca del
tiempo se abstrae a menudo de las experiencias que suceden primero. La psicología
cognitiva apoya esta hipótesis.
La investigación en psicología ha explorado heurísticas universales que son comunes

entre individuos. Debido a que la capacidad cognitiva es limitada, la atención es selectiva y
las personas no realizan análisis exhaustivos de la información sino que recurren a
heurísticos para simplificar, al realizar una evaluación no suele emplearse toda la
información de la que se dispone sino que se utiliza solo aquella a la que se accede con
mayor facilidad por ser la más reciente, la más frecuente, la más vívida o tener carácter
crónico.
Buscamos la facilidad cognitiva y, en este sentido, las heurísticas consisten en sustituir
una pregunta difícil por otra más fácil. Las tres principales heurísticas que se emplean en la
toma de decisiones individual son la heurística de disponibilidad, la heurística de
representatividad y la heurística de anclaje y ajuste. La heurística de disponibilidad consiste
en que tendemos a pensar que lo que viene a la mente con facilidad es la respuesta correcta.
La heurística de representatividad consiste en que para responder a cuál es la probabilidad de
que A pertenezca a la categoría B, los individuos se preguntan cuán similar es A a la imagen
o estereotipo que tienen de B (cuán representativo es A de B). La heurística de anclaje y
ajuste se refiere a que para hacer una estimación tendemos a tomar un punto o valor de
referencia y realizar ajustes a partir de él.
Las heurísticas se usan porque son útiles, ya que funcionan la mayor parte de las veces,
pero pueden conducir a cometer graves errores. Como señalan Thaler y Sunstein (2008), los
decisores son seres humanos comunes con cognición deficiente y poco autocontrol. Es duro
reconocerlo, pero el pensamiento racional puede fracasar, y conocer nuestras limitaciones es
un pobre consuelo, porque la cuestión verdaderamente importante es cualitativa, es decir, en
qué medida la equivocación tiene consecuencias importantes y no el número de
equivocaciones (de poco sirve no errar muchas veces en cosas que no tienen gran
importancia, en cambio equivocarse una sola vez en algo que tiene mucha importancia puede
marcar una diferencia vital).
Juzgar la probabilidad por la representatividad permite aprovechar el hecho de que a
menudo las impresiones intuitivas son certeras y precisas. Sin embargo, los juicios de
similitud y los de probabilidad no está sujetos a las mismas reglas lógicas. Aunque es común,
la predicción por representatividad no es estadísticamente óptima. Cuando los estereotipos
sean falsos la heurística de la representatividad inducirá a error, especialmente si se ignora la
información de la tasa base (el valor en el conjunto del que se extrae la muestra). Es
totalmente aceptable en los juicios de similitud que estos no resulten afectados por las tasas
base, pero ignorar estas en evaluaciones de probabilidad conduce inevitablemente a cometer
errores.
Estilos cognitivos
Las personas difieren en su forma de enfocar los problemas y de procesar la
información del entorno. Se han identificado distintas etiquetas que hacen referencia a
diferentes estilos cognitivos (Armstrong et al., 2012):
• Independientes frente a dependientes del campo: los independientes del campo

(field-independent) son personas que se caracterizan por ser analíticas,
autoreferentes (self-referent) y con una orientación impersonal. Los dependientes
del campo (field-dependents) son globales, socialmente sensibles y de orientación
interpersonal.
• Extrovertidos frente a introvertidos: los extrovertidos se centran en el mundo

externo, mientras que los introvertidos lo hacen en el mundo de las ideas y la
reflexión.
• Reflexivos frente a intuitivos: las personas reflexivas tienden a confiar en la
información presente, tangible y concreta, mientras que las personas intuitivas
tienden a hacerlo en la información que es más abstracta o teórica.
• Pensadores a frente sentidores: los pensadores tienden a decidir desde un punto de

vista imparcial y utilizando la lógica, mientras que los sentidores toman decisiones
al empatizar con la situación y utilizando el consenso.
• Juzgadores frente a observadores (perceivers): los juzgadores son personas que
prefieren la planificación y el orden, mientras que los observadores se adhieren a
un enfoque más flexible.
• Adaptación frente a innovación: las personas que se adaptan se ciñen a los
procedimientos establecidos, mientras que los innovadores prefieren reestructurar
los problemas y abordarlos desde diferentes ángulos.
• Analizadores frente a intuitivos: los analizadores se caracterizan por realizar juicios
basados en el razonamiento y centrados en el detalle. Los intuitivos se inclinan al
juicio inmediato sobre la base de los sentimientos y una perspectiva global.
• Racionales frente a experimentales: la racionalidad se refiere a una preferencia por
el procesamiento analítico, mientras que la experimentalidad se refiere al
procesamiento intuitivo y basado en la experiencia.
• Pensadores lineales frente a pensadores no lineales: los pensadores lineales
prefieren tomar decisiones basándose en datos externos y hechos, mientras que los
no lineales utilizan los sentimientos internos, las impresiones y las sensaciones.
• Conocedores, planificadores y creadores: el estilo conocedor (knowing style) se
refiere a la preferencia por el procesamiento de información racional, lógico e
impersonal. El estilo planificador (planning style) implica una preferencia por el
procesamiento de información estructurado, organizado y eficiente. El estilo
creativo (creating style) hace referencia a la preferencia por un procesamiento de
información flexible y no convencional.
• Legisladores, ejecutivos y judiciales (funciones): los legisladores son gente muy
independiente y deciden cómo hacer las cosas por sí mismos. Los ejecutivos son
individuos a los que les gusta seguir las reglas y actuar de acuerdo con los sistemas
preestablecidos. Los judiciales son gente que se plantean si las reglas y sistemas
establecidos son necesarias o válidas.
• Monárquicos, jerárquicos, oligárquicos y anárquicos (forma): los monárquicos son

aquellos con mentalidad estrecha (single-minded) y centrados en la resolución de
problemas. Los jerárquicos son individuos que comprenden que no todas las metas
pueden ser logradas y, en consecuencia, fijan prioridades. Los oligárquicos son
personas que pueden realizar varias tareas pero luchan por cómo organizar sus
prioridades. Los anárquicos son individuos motivados por sus necesidades
específicas y que construyen sus propios sistemas en lugar de seguir los sistemas
establecidos.
• Globales frente a locales (nivel): los globales son soñadores que prefieren abordar
problemas abstractos y no bien definidos. Los locales prefieren trabajar con
problemas bien definidos y pierden la visión de conjunto (lose sight of the bigger
picture).
• Internos frente a externos (alcance): los internos son individuos introspectivos y
prefieren trabajar solos, mientras que los externos son extrovertidos y prefieren
trabajar de forma cooperativa.
• Liberales frente a conservadores: los liberales son gente dispuesta a ir más allá de
las reglas y procedimientos existentes, a maximizar los cambios y a perseguir
situaciones que son ambiguas de algún modo. En cambio, los conservadores son
individuos a los que les gusta seguir las reglas y evitar las situaciones ambiguas
siempre que sea posible.
Fuentes de error en la realización de juicios y en la

toma de decisiones
Los errores en la realización de juicios y en la toma de decisiones están relacionados
con la falta de interés, la información, las limitaciones a las que están sujetos los procesos
cognitivos, la emoción y el estado físico, la confianza, el contexto, el riesgo y el azar.
Los individuos tienden a no prestar atención a las cosas que no les interesan. Por tanto,
y al margen de otros factores, es más probable que una persona tome malas decisiones en
relación a cuestiones que no le motivan.
Los errores relacionados con la información se pueden deber a la falta de información
relevante (por ejemplo, a carecer del conocimiento específico necesario para resolver un
problema) o, en cambio, al exceso de información, porque la información irrelevante puede
distraernos o enmascarar la relevancia de algunas informaciones.
Incluso aunque no exista defecto ni exceso de información, padecemos muchos sesgos
cognitivos que están profundamente incrustados en rutinas, automatismos conductuales y
distorsiones psicofísicas. Por otra parte, la decisión depende de la percepción, que está
subordinada en muchos casos a la referencia considerada.
Podemos cometer errores relacionados con el procesamiento cognitivo por diversos
motivos. Primero, disponer de numerosas opciones complica el procesamiento de
información. Segundo, las heurísticas pueden fallar o podemos obviarlas en casos en que
hubieran sido útiles. Tercero, considerar todos los pros y contras, toda la información, no es
operativo cuando se requiere decidir con rapidez. En este sentido, el control está reñido con
la eficacia. Cuarto, existen restricciones relacionadas con el enfoque, como son la fijación
mental y las limitaciones autoimpuestas. Quinto, tendemos a generalizar a partir de casos
particulares. Los psicólogos Richard Nisbett y Eugene Borgida descubrieron que cuando
presentaban a sus alumnos un hecho estadístico sorprendente, estos no intentaban aprender
nada del mismo. Sin embargo, cuando les mostraban casos concretos, inmediatamente hacían
una generalización (en sus propias palabras: “La nula disposición de los sujetos a deducir lo
particular de lo general solo la contrarrestaba su disposición a inferir lo general de lo
particular”). Sexto, y menos evidente, al establecer juicios estadísticos sobre una
característica es frecuente que ignoremos la tasa base, esto es, la probabilidad de ocurrencia
de dicha característica en la población, lo que puede conducir a conclusiones completamente
erróneas.
Es necesario ser cautos a la hora de decidir. Pero pensar sobre algo detenidamente no
asegura tomar decisiones correctas siempre. El control sobre los cálculos intencionados está
lejos de ser preciso, y muchos errores son resultado de meditados procesos en frío. Somos
maleables. Podemos manipularnos a nosotros mismos con gran facilidad. Y aunque seamos
conscientes de ello, la hipervigilancia no nos garantiza mejores resultados, porque la
supervisión continua de unos aspectos, además de ser muy costosa en términos energéticos,
se lleva a cabo a expensas de subestimar otros aspectos.
Por último, pese a todo el esfuerzo que realicemos por decidir correctamente, la única
racionalidad al alcance en un mundo imprevisible generalmente es de tipo procedimental, no
sustantiva. La racionalidad procedimental equivale a seguir reglas de decisión o
procedimientos consistentes, mientras que la racionalidad sustantiva define la racionalidad en
función de los resultados derivados de las acciones (algo sería racional si comporta ventajas o
evita pérdidas) que, cuando existe incertidumbre, no pueden predecirse con seguridad.
Los aspectos temporales también afectan a la toma de decisiones, la cual se ve influida
a menudo por la evaluación del pasado. Sin embargo, las reglas que rigen tal evaluación
suelen ser malas guías para la toma de decisiones, porque en ellas el tiempo no cuenta. El
procesamiento temporal es casi siempre fundamental para tener éxito en la toma de
decisiones. Sin embargo, la mente, que es buena contando historias, no lo es tanto para
procesar el tiempo. Tendemos a aceptar el veredicto del yo que recuerda, pero la perspectiva
de este no siempre es la correcta. El yo que recuerda tiende a minusvalorar la duración de lo
que sucedió y enfatiza los picos y el final de las experiencias. Esto, unido a la tendencia a
hallar explicaciones retrospectivas, puede contribuir a deformar nuestra experiencia real.
Respecto al papel que juegan las emociones, las malas decisiones pueden ser resultado
tanto de los estados afectivos y físicos negativos como de los estados afectivos y físicos
positivos. Un estado afectivo y físico negativo genera un estado de concentración mental (en
un problema o situación o en determinados aspectos de este/a), que restringe la posibilidad de
considerar otras opciones o de explorar nuevas posibilidades, lo puede conducir a tomar
malas decisiones. Pero un estado afectivo y físico positivo también puede llevar a tomar
malas decisiones porque puede hacer que haya riesgos que se subestimen.
No obstante, en ocasiones los estados afectivos positivos pueden generar facilidad
cognitiva y fomentar la imaginación. Tales estados pueden procurarse mediante descansos

frecuentes y breves porque estos sirven para reducir la fatiga. En consecuencia, actos como
dar un paseo y volver al cabo de un rato sobre la tarea pueden potenciar la resolución de
problemas.
La confianza puede inducir a cometer errores de decisión por diversos motivos.
Primero, las personas suelen confiar en su intuición, pero la confianza en las intuiciones no
es una guía siempre segura para conocer su validez. La intuición puede ser muy útil, pero su
validez depende de que exista un entorno estable, en el que se produzcan regularidades.
Segundo, la claridad con la que valoramos las cosas de forma retrospectiva nos hace creer
que nuestra capacidad de predicción es mayor de lo que es. Este sesgo de retrospección nos
puede llevar a estar más confiados y subestimar determinados riesgos. Tercero, es habitual
confundir la ausencia de pruebas con las pruebas de ausencia. Cuarto, tendemos a confiar en
las creencias que nos vienen a la mente con facilidad y en las que percibimos coherencia.
Pero ni la facilidad ni la coherencia garantizan que una creencia mantenida con confianza sea
verdadera. Quinto, pensar que se tendrá éxito donde todos los demás han fracasado
(síndrome de Napoleón) es algo común, pero suele conducir al mismo resultado que el
obtenido por otros.
El contexto también puede llevarnos a cometer errores. Con las personas sucede como
con los arrecifes de coral: las posibilidades de riqueza y de innovación dependen del entorno.
Tomar buenas decisiones está relacionado con un entorno en que se toman buenas decisiones.
La gente suele pensar que el resultado obtenido es fruto del esfuerzo individual, pero lo cierto
es que la suerte de los demás cuenta mucho en la suerte propia. Por ejemplo, las crisis
económicas son una prueba de cómo el destino de los que tomaron decisiones prudentes se
ve afectado e incluso arruinado por aquellos (tanto gobernantes como ciudadanos corrientes)
que tomaron decisiones irresponsables o estúpidas. Por otra parte, como señala Stephen
Covey, establecemos las prioridades por orden de importancia y por orden de urgencia, y las
cosas más urgentes tienden a dominar al resto independientemente de su importancia.
Por último, el riesgo y el azar constituyen dos de las fuentes más importantes de errores
en la toma de decisiones. Las situaciones pueden ser impredecibles (en cuyo caso hablamos
de azar) o predecibles hasta cierto punto (en este caso nos encontramos en condiciones de
riesgo). Además, nuestra mente no es buena considerando pequeños riesgos, porque
tendemos a ignorarlos por completo o a darles demasiada importancia.
El azar es más importante incluso de lo que solemos creer. En El cisne negro, Nassim
Taleb sostiene que nuestra vida, y la vida económica, política, social y tecnológica, está
determinada por la aparición de cisnes negros. Un cisne negro es un evento altamente
improbable que tiene consecuencias trascendentales. Es raro porque no entra dentro de las
expectativas normales, pues nada ocurrido en el pasado puede apuntar de forma convincente
a su posibilidad. Por ejemplo, el 10 de septiembre de 2001, ¿quién, salvo los terroristas,
hubiera imaginado que dos aviones comerciales podrían emplearse como misiles contra las
Torres Gemelas de Nueva York? Sin embargo, nuestra percepción de los cisnes negros se ve
afectada por el sesgo de retrospección, que nos produce la sensación de que no se trataba de
sucesos tan impredecibles.
Nuestra incapacidad para predecir los cisnes negros puede llevarnos tanto a asumir
riesgos de forma estúpida como a subestimar las oportunidades. En este sentido, merece la
pena tener en cuenta las siguientes observaciones que realiza Taleb, relativas a nuestra
tendencia a pensar que el mundo es más comprensible, más explicable y, por consiguiente,
más predecible de lo que lo es en realidad. Primero, cuanta más aleatoria es la información,
más necesitamos resumir la información. Cuanto más se resume, más orden se pone. De
modo que la misma condición que nos hace simplificar nos lleva a pensar que el mundo es
menos aleatorio de lo que realmente es. Segundo, la historia nos oculta los cisnes negros y
nos da una idea falsa sobre las probabilidades de esos sucesos, una ilusión de estabilidad.
Esta disminuye nuestra percepción de los riesgos en que incurrimos en el pasado cuando
tuvimos la suerte de haber sobrevivido a ellos. Tercero, pensamos que sabemos lo que pasa
en un mundo que es más complicado (o aleatorio) de lo que creemos. Cuarto, en los entornos
caracterizados por la incertidumbre y las grandes desviaciones, lo que Taleb denomina
Extremistán, el pasado no es útil para decidir. Además, olvidamos que los rasgos de los que
tuvieron éxito (confianza en sí mismos, saber correr riesgos, optimismo, etc.) son los mismos
que poseían los que fracasaron, y que la diferencia principalmente es una cuestión de suerte.
Quinto, la estabilidad (ausencia de volatilidad) se confunde con la ausencia de riesgo: sin
embargo, la evolución hacia Extremistán puede venir marcada por una reducción de la
volatilidad y un mayor riesgo de que se produzcan grandes cambios (como cuando una
burbuja económica está a punto de estallar) o saltos (como sucede habitualmente en los
mercados de valores).
Cómo decidir mejor

Las librerías están repletas de libros sobre cómo tener éxito siguiendo unas cuantas
reglas. Desafortunadamente, como el mundo es incierto y la experiencia puede ser brutal, en
general el único método válido para tomar buenas decisiones es proponerse evitar los errores
que se pueden evitar y estar vigilantes. Es decir, planificación y control (todo está escrito:
como decía el poeta griego Odysséas Elýtis, premio Nobel de Literatura en 1979, el arte de
escribir consiste en repetir cosas ya dichas y hacer creer a las gentes que las leen por primera
vez).
Las situaciones tienden a condicionar la conducta y la única forma de estar preparado
es ser consciente de su poder infeccioso. La clave es combinar la atención y el pensamiento
crítico. No obstante, gestionar implica tener criterios, y en este sentido las siguientes recetas
pueden ser útiles (aunque no siempre) para decidir mejor:
• Eliminar fuentes de información redundantes.

• Reducir el número de alternativas entre las que decidir: el psicólogo Barry

Schwartz habla de la tiranía de la abundancia para referirse a los problemas
derivados de la gran cantidad de alternativas de elección. Mayor capacidad de
elección no implica que se tengan mejores opciones ni que se obtenga una mayor
satisfacción. El secreto de la felicidad es no tener altas expectativas. Tener muchas
opciones entre las que elegir puede llevar a la gente a la infelicidad por (1) el
reproche y el reproche anticipado, (2) los costes de oportunidad, como la exclusión
de la posibilidad de ser gratamente sorprendidos, (3) la escalada de expectativas,
esto es, cuando disponemos de muchas opciones y empleamos mucho esfuerzo en
evaluarlas todas, empezamos a esperar más; y (4) la autoinculpación, es decir,
echarse la culpa por elegir mal.
• Imaginar de forma deliberada circunstancias y escenarios alternativos que pueden
impedir el cumplimiento de nuestros deseos es la mejor forma de no confundir
nuestras esperanzas con la realidad. Al considerar una hipótesis, se debe pensar
bajo qué circunstancias esta es correcta y bajo cuáles no lo es.
• Prestar atención a las recomendaciones del tipo “no hagas…” antes que a las del
tipo “haz…”. Las primeras suelen ser empíricamente más robustas que las
segundas (los consejos en positivo para tomar buenas decisiones son propios de
charlatanes).
• Detectar incongruencias es un método de análisis eficaz. Por ejemplo, la sociedad
actual venera la salud y nunca se ha hablado más de las consecuencias del estrés,
sin embargo nunca ha habido tanta velocidad sin sentido (incluso la gente que está
en paro va corriendo a todas partes).
• No ignorar las tasas base al realizar juicios estadísticos.

• Para derivar la información más útil de múltiples fuentes de evidencia se debe
siempre procurar que esas fuentes sean independientes unas de otras.
• Hacer listas de comprobación: en El efecto checklist, Atul Gawande muestra lo
útiles que pueden ser las listas de control y las reglas sencillas.
• Centrarse en los datos objetivos: el razonamiento puede retorcerse hasta eclipsar lo
evidente, pero los hechos son incontestables (contra facta non argumenta).
• Buscar la simplicidad: como dice el dicho, la manzana nunca cae lejos del árbol.
• Identificar la esencia (la principal característica y causa) de cada hecho es la clave
del pensamiento eficaz. Ello puede practicarse cotidianamente, no solo cuando se
trata de decisiones estratégicas.
• No confundir sencillo con trivial. Las ideas sencillas a menudo no tienen nada de
trivial, sino todo lo contrario: son claves.
• Reconocer qué ideas son malas es tan importante como reconocer cuáles son
buenas. Como decía Steve Jobs, “Estoy tan orgulloso de lo que no hemos hecho
como de lo que sí hemos hecho”.
• Mirar constantemente las cosas de un modo diferente. Cuando uno cree que sabe
algo es útil mirarlo de un modo distinto, aunque pueda parecer absurdo o
equivocado.
• No desesperar y aprender de los errores: los mejores decisores son aquellos que
reconocen sus errores y los analizan (estudian qué ha salido mal) para sacar
conclusiones de mejora. Confesar nuestros errores reduce la motivación de superar
las disonancias cognitivas. Como dijo Jonathan Swift, “un hombre nunca debe
avergonzarse por reconocer que se equivocó, que es tanto como decir que hoy es
más sabio de lo que fue ayer”.
Buena parte del trabajo mental que realizamos es inconsciente. Ello hace difícil
verificar la lógica y los datos que se utilizan cuando tomamos una decisión. Nuestro cerebro
tiende a saltar a las conclusiones y es reacio a considerar alternativas, como ha mostrado el
psicólogo Gary Klein; no es propenso a revisar el marco de decisión inicial, y al enfrentarnos
con una nueva situación realizamos asunciones basándonos en la experiencia pasada.
Campbell et al. (2009), al examinar por qué buenos líderes hacen juicios incorrectos,
encontraron que en todos los casos aparecían tres causas que distorsionaban las señales
emocionales o fomentaban que vieran un falso patrón: el autointerés, los apegos
distorsionantes (distorsing attachments) y los recuerdos desorientadores. En primer lugar, es
difícil ser objetivos porque no es fácil prevenir que el autointerés sesgue los juicios. En
segundo lugar, podemos sentir apego por personas, lugares y cosas cuyos lazos pueden
afectar a los juicios que hacemos acerca de la situación en que nos hallamos y de las acciones
a llevar a cabo. Por ejemplo, un directivo puede ser reacio a vender una división con la que se
ha sentido cómodo trabajando. En tercer lugar, los recuerdos desorientadores son aquellos
que parecen relevantes y comparables con la situación presente pero que dirigen nuestro
pensamiento por un camino erróneo. Ello puede hacer que ignoremos o que infravaloremos
algunos factores cruciales. Si nuestras decisiones en experiencias similares previas dieron
buen resultado es más probable que pasemos por alto las diferencias con la situación
presente.
Campbell et al. (2009) también encontraron que muchos líderes comprenden
intuitivamente que su pensamiento puede estar distorsionado, pero pocos lo comprenden de
un modo estructurado. Una forma de mejorar la toma de decisiones es, pues, cuestionarse,
antes de tomar una decisión, si el autointerés, el apego o los recuerdos están condicionando
negativamente nuestro modo de ver el problema o la situación presente.
1.3. Inteligencia y personalidad
1.3.1. Inteligencia
Noción y teorías
La inteligencia es un concepto resbaladizo. Como suele suceder con las grandes
categorías y constructos, es difícil de definir y existen múltiples definiciones. Pongamos
simplemente un ejemplo: diferir la gratificación y rechazar los beneficios a corto plazo con el
fin de lograr una mayor ganancia posterior, es un conducta de tipo inteligente desde el punto
de vista económico… porque es “racional”, dado que la aceptación económica de este
término suele ser preferir más a menos. Pero, desde el punto de vista psicológico, inteligencia
y racionalidad no son sinónimos. Cuanto más inteligente se es más capacidad de
racionalización se tiene pero no se es necesariamente más racional.
La inteligencia es uno de los ámbitos de investigación de la psicología que ha tenido
mayor impacto. A pesar de que la inteligencia se asocia generalmente con el éxito académico
y personal, no existe, en términos culturales, una noción universal de inteligencia. Por
ejemplo, asociar la inteligencia con el éxito académico y el hallazgo soluciones rápidas a los
problemas es una concepción occidental, no universal.
La inteligencia es un constructo que integra el conjunto de capacidades que permiten al
individuo aprender y abstraer conceptos para aplicarlos luego a la resolución de problemas, y
que refleja una capacidad amplia y profunda para comprender el ambiente (darse cuenta de lo
que sucede, dar sentido a las cosas o imaginar qué se debe hacer).
En general, los verbos que se relacionan con la inteligencia son percibir, aplicar,
planificar y controlar. La planificación y el control son funciones de carácter directivo. Todas
las funciones relacionadas con la inteligencia tienen un sustrato cognitivo, si bien la función
de aplicación pone de manifiesto la importancia de los aspectos conductuales y emocionales.
Según el biólogo y premio Nobel Jacques Monod, una función principal del
pensamiento es imaginar, es decir, representar y simular sucesos y programas de acción. El
rasgo distintivo de la inteligencia humana es que tenemos una imaginación muy potente.
Gracias a la imaginación se puede visitar el pasado y anticipar el futuro, así como asumir el
punto de vista de otra persona.
Existen diversos enfoques sobre la inteligencia. Desde el punto de vista biológico, la
inteligencia es el resultado de la actuación fisiológica del cerebro. Se asocia con la velocidad
de transmisión en la corteza cerebral, la actividad eléctrica del sistema nervioso y el ahorro
de recursos energéticos cerebrales.
El desarrollo del análisis factorial (una técnica estadística que permite la reducción de
una serie de datos en factores) permitió centrarse en el estudio de los aspectos estructurales
de la inteligencia. Siguiendo este enfoque, el psicólogo Raymond Bernard Cattell propuso los
términos inteligencia cristalizada (crystallized intelligence) e inteligencia fluida (fluid
intelligence). La inteligencia cristalizada hace referencia al conocimiento adquirido mediante
la educación. Se mide por lo que se ha aprendido, como por ejemplo el manejo práctico de
distintos tipos de problemas verbales, numéricos o espaciales. Es la parte de la inteligencia
más efectiva y que puede modificarse. La inteligencia fluida constituye la habilidad innata
para aprender. Según Cattell este factor es heredable y representa la inteligencia básica de un
individuo o factor g (capacidad mental general). Permite ver relaciones complejas, resolver
problemas y razonar de forma inductiva o deductiva. Se denomina fluida porque puede
expresarse en diferentes tipos de aprendizaje, dependiendo de las oportunidades educativas
del individuo.
Tradicionalmente, se ha enfatizado el cociente intelectual (CI) como medida de
inteligencia general (este consiste en dividir la edad intelectual de la persona por su edad
cronológica y multiplicar el resultado por 100) y el estudio de la inteligencia se ha centrado
en la capacidad para adquirir conocimientos, razonar y resolver problemas lógicos, es decir,
en el modo de procesamiento de la información. Sin embargo, la concepción actual de la
inteligencia destaca, además de los aspectos cognitivos, la importancia de las dimensiones
conductual y emocional. La dimensión conductual está asociada a la oportunidad y la astucia.
La dimensión emocional se refiere a la regulación y expresión de las emociones. Estos
aspectos se centran en que el carácter inteligente de una conducta debe evaluarse a partir de
referencias sociales.
Las distintas teorías que existen sobre la inteligencia comparten que para medirla hay
que considerar varias habilidades, pero difieren en cuáles y cuántas son. Dos de las
principales teorías sobre la inteligencia han sido elaboradas por Robert J. Sternberg y
Howard Gardner. Ambos autores critican la trascendencia dada a las pruebas de CI,
consideran que todos los componentes de la inteligencia son igualmente importantes y que el
valor de cada uno es determinado culturalmente. A continuación hablaremos de cada una de
ellas.
La teoría triárquica de la inteligencia, propuesta por el psicólogo Robert J. Sternberg,
considera que las aptitudes que configuran la inteligencia son de tres tipos: analíticas,
creativas y prácticas. Las aptitudes analíticas son evaluar, juzgar y contrastar. Las personas
con gran capacidad analítica son capaces de razonar de forma lógica, comparando y
contrastando ideas. Esta capacidad les permite conocer bien tanto a los demás como a sí
mismas. Las aptitudes creativas son inventar, descubrir o imaginar. Permiten desarrollar
nuevas ideas y ver nuevas relaciones entre conceptos. Las aptitudes prácticas son habilidades
para desenvolverse entre la gente y en el entorno. Incluyen las capacidades de adaptación y
modificación del ambiente, así como de selección de un ambiente diferente.
En la teoría de las inteligencias múltiples, el psicólogo evolutivo y neurólogo Howard
Gardner propuso que la inteligencia no es algo unitario, sino que existen diversos tipos de
inteligencia. Para este autor la inteligencia es la habilidad para resolver problemas o elaborar
productos valiosos en un contexto cultural o en una comunidad determinada. Cada
inteligencia es susceptible de codificarse en un sistema simbólico, un sistema de significado,
producto de la cultura, capaz de capturar y transmitir formas importantes de información. Las
inteligencias no deben ser evaluadas mediante cuestionarios sino en relación a situaciones
cotidianas en las que normalmente deben emplearse.
Para Gardner, inteligencia y aptitud no son sinónimos. Las inteligencias no son
directamente aptitudes, ya que estas últimas son consideradas perfiles de inteligencias
funcionalmente integrados. Gardner considera los siguientes tipos de inteligencia:
• Inteligencia musical: habilidad para percibir, apreciar, interpretar y componer
ritmos, sonidos, tonos, cadencias, melodías o patrones musicales. Es propia de
músicos, amantes de la música, lutiers y directores de orquesta.
• Inteligencia cinético-corporal: capacidad para utilizar el cuerpo con el objetivo de
expresar ideas y sentimientos. Permite la coordinación y el control del movimiento.
Incluye las destrezas manuales, como el manejo de las manos para transformar
objetos, y el sentido del equilibrio en distintas actividades que requieren
flexibilidad, fuerza, velocidad y percepción de medidas y volúmenes. Es propia de
bailarines, deportistas o cirujanos.
• Inteligencia lógico-matemática: habilidad para resolver problemas lógicos y

matemáticos. Permite utilizar los números y formar esquemas y relaciones lógicas
y abstractas. Es propia de matemáticos, científicos, ingenieros, analistas,
programadores o estadísticos. Es una inteligencia de tipo no verbal y equivalente al
factor g o capacidad mental general.
• Inteligencia lingüística: habilidad de comprensión lectora y de manejo de
vocabulario. Se refiere al empleo de la sintaxis, la fonética, la semántica, la
retórica, las explicaciones y los metalenguajes. Permite utilizar las palabras de
manera efectiva, ya sea de forma oral o escrita, con precisión para describir o
analizar la realidad. Es característica de escritores, poetas, periodistas,
comunicadores y algunos políticos. El psicólogo Keith Stanovich sostiene que el
lenguaje escrito influye en el aprendizaje y, dado que aquel se adquiere mediante la
lectura, esta contribuye a aumentar la inteligencia.
• Inteligencia espacial: inteligencia necesaria para percibir y pensar en tres
dimensiones. Permite trabajar con imágenes, reubicarlas y relacionarlas de distinta
manera; recorrer los espacios, percibirlos de distintas maneras, producir o
decodificar información gráfica. Es típica de conductores, pilotos, jugadores de
ajedrez, escultores o pintores.
• Inteligencia interpersonal: habilidad para comprender las intenciones, emociones,
motivos y conductas de otros, a partir de la capacidad de entendimiento e

identificación de cambios en las conductas, motivaciones y estados de ánimo de los
demás. Permite realizar interacciones sociales con otras personas, como por
ejemplo trabajar en equipo. Es útil para la coordinación de grupos, el liderazgo y la
negociación. Es propia de profesionales de la política, líderes religiosos, terapeutas
y agentes comerciales.
• Inteligencia intrapersonal: habilidad para conocerse a sí mismo. Está relacionada
con la capacidad para desarrollar un sentido de identidad satisfactorio y dirigir un
proyecto de vida propio. Incluye la autodisciplina, la autoevaluación y la
comprensión de las emociones y sentimientos personales. Es propia de personas
muy reflexivas, de razonamiento certero y que suelen ser buenos consejeros de los
demás. Se encuentra en filósofos, psicólogos y educadores. La suma de las
inteligencias interpersonal e intrapersonal ofrece al individuo la posibilidad de
construcción del yo.
• Inteligencia naturalista: habilidad para clasificar seres vivos como miembros de
diversos grupos y reconocer cambios subyacentes en el entorno. Permite distinguir,
analizar, clasificar, sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio
ambiente, ya se trate de objetos, animales o plantas. Es común en habitantes de
zonas agrícolas, botánicos, cazadores, ecologistas y paisajistas.
Aunque en la expresión de la inteligencia influya la cultura, esta teoría habla de

inteligencias universales. Gardner opina que ciertos factores genéticos determinan el grado
en que cada una de ellas puede realizarse. Pero la genética no lo es todo: el desarrollo de la
inteligencia requiere disponer de oportunidades para explotar materiales que ayuden a extraer
un determinado potencial intelectual.
La inteligencia emocional
El término inteligencia emocional fue acuñado por Peter Salovey y John D. Mayer y
popularizado por Daniel Goleman. La inteligencia emocional es un constructo similar a las
inteligencias interpersonal e intrapersonal de las que habla Howard Gardner, consideradas de
forma conjunta. Se puede definir como la metacapacidad para percibir y comprender las
emociones así como para gestionarlas de forma adecuada y adaptativa.
La principal idea que subyace en este concepto es que la inteligencia va más allá de los
aspectos cognitivos e intelectuales, siendo la gestión de las emociones más importante a la
hora de valorar esta.
La capacidad para percibir emociones consiste en poder identificar las emociones de
uno mismo y las emociones de los demás, siendo capaz de distinguir las expresiones
emocionales sinceras de aquellas que no lo son.
La comprensión de las emociones implica entender los antecedentes y las

consecuencias de las emociones, así como los procesos que median en la relación entre
antecedentes y consecuencias y las variables que pueden moderar los mismos.
La gestión de las emociones consiste en ser capaz de regular o canalizar las emociones
propias y de influir en las emociones ajenas con el fin de conseguir algún objetivo (por
ejemplo, lograr la cooperación, evitar conflictos o promover cambios). En particular, se trata
de utilizar las emociones como catalizador del pensamiento que ayude a tomar decisiones
acertadas (a este proceso se denomina facilitación emocional).
El concepto de inteligencia emocional ha sido criticado por ser poco preciso, al admitir
un número elevado de conductas, y por venderse como una panacea. En este sentido, John D.
Mayer (1999) advierte de que la inteligencia emocional no es un predictor perfecto del éxito,
la felicidad o las buenas relaciones.
Inteligencia y estupidez
Aunque la inteligencia se suele asociar con la capacidad de resolver problemas, es más
preciso relacionarla, en primera instancia, con la capacidad de observar los problemas. La
razón es que se puede ser muy inteligente y observar lo que otros no ven, y, sin embargo, ser
totalmente incapaz de solucionar los problemas, puesto que esto último no depende
únicamente de capacidades individuales, sino de disponer de recursos adecuados y
encontrarse en las condiciones situacionales apropiadas.
Por ejemplo, la inteligencia no es solo la capacidad de razonar, sino también la
capacidad de concentrarse en los elementos más relevantes de una situación. Pero esto último
no solo depende del individuo, porque la orientación de la atención está condicionada por el
entorno y este puede hacer que la persona pase por alto señales situacionales evidentes. En
resumen, la inteligencia depende del entorno además del individuo. En este sentido, sería útil
distinguir entre inteligencia (como potencialidad) e inteligencia efectiva (o poder de la
inteligencia).
Existen, sin duda, personas estúpidas, pero no es preciso ser estúpido para hacer
tonterías. Lo contrario de la tontería no es la inteligencia sino la sensatez. En las personas, la
inteligencia y la estupidez no son fenómenos mutuamente excluyentes. Keith Stanovich
sostiene que la inteligencia elevada no hace a las personas inmunes a los sesgos. La clave es
que la racionalidad debe distinguirse de la inteligencia. La racionalidad de un proceso de
toma decisiones no guarda necesariamente relación con sus resultados, sean positivos o
negativos.
Aunque se pueden hacer tonterías como consecuencia de estar distraído, las tonterías se
diferencian de las distracciones en que en las primeras la cabeza no está “en otra parte” sino,
por el contrario, demasiado absorta en las cosas. Y la prueba es que las personas se perdonan
a sí mismas con más facilidad cuando cometen distracciones que cuando hacen tonterías. En
este último caso, la intensidad del arrepentimiento y el sentimiento de culpa es mucho mayor.
La posibilidad de actuar de forma estúpida depende de la fuerza de la situación. Las
personas inteligentes pueden cometer estupideces cuando quedan atrapadas por la situación.
Como veremos al hablar del experimento de la prisión de Stanford en el apartado 2.6.2, las
personas tienden a meterse en la situación, y la fuerza de esta, automáticamente, deshabilita a
nivel cognitivo la opción de salir de la situación. Por eso es tan fácil ser víctima en un
conflicto y que los conflictos se prolonguen en el tiempo. Además, el poder de la situación es
reforzado por el poder del sistema en que esta se produce, que lleva a las personas a meterse
en la situación.
El psicólogo Paolo Legrenzi ha estudiado qué lleva a las personas inteligentes a
comportarse de forma estúpida, incluyendo casos conocidos de políticos como Bill Clinton,
que se vio atrapado en el caso Lewinsky. Legrenzi identifica las siguientes causas concretas
de la comisión de tonterías. Todas ellas suelen están ocasionadas por el hecho de no haber
identificado un conflicto potencial:
• Ausencia de planificación: no adoptar ninguna estrategia de prevención.
• Estimación errónea del riesgo, basada tan solo en aquello que nos ha sucedido en el
pasado. Las personas son proclives a evaluar el riesgo y el peligro consiguiente
basándose en sus recuerdos biográficos. La estimación de riesgos siempre entraña
una perspectiva temporal. Una estimación incorrecta del riesgo suele ir
acompañada de una percepción temporal errónea, basada en la creencia o esperanza
de que se saldrá airoso incluso si las cosas llegaran a torcerse.
• Tendencia a no tener en cuenta una perspectiva temporal más amplia.
• Pensamiento ilusorio, es decir, la tendencia a confundir lo que quisiéramos que
fuera la realidad con lo que por desgracia es. El fenómeno del pensamiento ilusorio
(wishful thinking) ha sido muy estudiado y existe amplia evidencia empírica de que
es fácil confundir los deseos con la realidad. Este efecto se debe a la incapacidad de
ver las cosas con una perspectiva más amplia que la propia biografía, la dificultad
de imaginarse que las cosas pueden salir mal hasta tal punto que ya no haya
remedio y, de manera más general, una estimación del riesgo realizada conforme a
las propias experiencias personales y no con arreglo a datos objetivos.
• Dificultad de tomar en consideración hipótesis alternativas (como ya vimos, la
capacidad de la memoria de trabajo es limitada).
• No darse cuenta, como decía Bob Dylan, de que los tiempos cambian. Por ejemplo,
no apercibirse de que el mercado demanda otra cosa completamente diferente, que
la opinión pública sobre un tema ya no es la misma, etc.
• Infravaloración de las consecuencias de la evolución de los instrumentos

tecnológicos y, en consecuencia, de la capacidad de que nuestros actos sean
registrados.
• Exceso de autoconfianza (over confidence): se trata de un mecanismo cognitivo
que se ha confirmado experimentalmente en los campos más diversos. La
seguridad excesiva suele estar basada en la hipótesis de que el futuro será una
réplica del pasado o que se será capaz de salir indemne nuevamente de los riesgos
que se corrieron en el pasado. Pero proyectar las experiencias pasadas al futuro
puede resultar muy dañino. Asimismo, el autocontrol es un terreno abonado de
certezas ilusorias. Es fácil engañarse, sobre todo cuando se trata de valorar la
capacidad de resistencia a un comportamiento transgresivo o masoquista.
• Imponderables de carácter temporal: en el presente no somos conscientes de
nuestras preferencias futuras. Esta conciencia surge a posteriori, cuando con
frecuencia ya es demasiado tarde para arreglar las cosas.
Hay que subrayar que la estupidez nace de nuestra relación con el mundo social, que el
componente social siempre está presente:
• Es necesario tener presente que, en general, resulta más fácil reconocer los errores
ajenos que los propios.
• Los mismos factores que conducen a una persona a cometer una tontería pueden
hacer que esta sea víctima de las tonterías de los demás.
• Sobrevaloramos la estupidez de quien ha cometido una tontería que ha tenido
consecuencias negativas. Y al revés: ignoramos a conciencia las tonterías idénticas
que, sin embargo, no han tenido consecuencias negativas.
• Pensar que los demás ven el mundo desde el punto de vista que uno tiene puede dar
lugar a comportamientos tontos, sobre todo en un mundo cada vez más
multicultural como el actual.
• No valoramos adecuadamente la importancia del azar. Una persona inteligente
puede cometer una tontería y, a posteriori, parecer estúpida. Sin embargo, lo que
suele suceder en muchas ocasiones es simplemente que ha tenido menos suerte que
otros. Como dice una canción de Elliott Murphy, you never know what you’re in
for.
• Muchas de nuestras acciones resultan ser aciertos o tonterías en función de lo que
hacen los demás. Las tonterías de origen social, como muchos prejuicios, los
comportamientos arrogantes o la falta de pensamiento crítico de la gente, acaba
derivando en tonterías colectivas y produciendo normativas absurdas. Por ejemplo,
la crisis actual ha tenido consecuencias en las personas corrientes, que se han visto
inducidas a hacer tonterías a causa de olvidar hechos económicos básicos tales

como la escasez de los recursos o la existencia de ciclos económicos.
1.3.2. Personalidad
La personalidad es un conjunto de rasgos relativamente estables que definen cómo es

una persona, es decir, la expresión única que se deriva de su manera de pensar, querer, sentir
y actuar.
Existen múltiples teorías sobre la personalidad. Algunas teorías son descriptivas y se
centran en el estudio de características o rasgos de personalidad, mientras que otras se
interesan por el proceso de formación de la personalidad.
Teorías descriptivas
Dentro del estudio de los rasgos de personalidad destacan la teoría de Jung y el modelo
de los cinco grandes factores de personalidad.
El psicólogo Carl Gustav Jung consideró la personalidad como un patrón global de
conducta que surge de cómo puntúe el sujeto en diversos pares de tendencias o disposiciones
opuestas entre sí: consciencia-inconsciencia, extroversión-introversión, racionalidad-
irracionalidad, pensamiento-sentimiento, intuición-razonamiento, bondad-maldad,
masculinidad-feminidad. Por ejemplo, los extrovertidos centran su atención en lo externo y
están más en sintonía con las cosas y las personas que les rodean, mientras que los
introvertidos tienen una mayor autoconciencia y son más tímidos y menos sociables.
Aunque ninguna teoría de la personalidad tiene en cuenta todos los factores relevantes,
existe amplia evidencia empírica que apoya la tesis de que existen cinco grandes dimensiones
que actúan como base de las demás y que explican la mayor parte de la personalidad humana.
De hecho, este modelo es el más utilizado en la actualidad en el ámbito laboral y se ha
constatado su validez intercultural (no obstante se considera que su utilidad es algo mayor en
las culturas individualistas de los países desarrollados que en las colectivistas).
El modelo de los cinco grandes rasgos de la personalidad (the Big Five traits/ Five
factor theory) es un enfoque ateórico. Se limita a incluir de una forma organizada las
dimensiones sobre las que existe consenso acerca de su idoneidad para explicar la
personalidad de los individuos. Se han identificado influencias tanto genéticas como
ambientales en el desarrollo de estas diferencias de personalidad.
Las dimensiones, aunque son bipolares, no son discretas sino que representan los
extremos de un continuo. No hay un acuerdo generalizado sobre su denominación, aunque
las más comunes son:
• Apertura a la experiencia (openness to experience): los individuos abiertos a la

experiencia tienen curiosidad intelectual, son independientes, imaginativos,
creativos y tienen preferencia por las situaciones nuevas. En cambio, los individuos
cerrados son convencionales, tienen un marco mental estrecho y evitan los
cambios.
• Meticulosidad (conscientiousness): las personas meticulosas son diligentes,
responsables, prudentes, orientadas al logro de objetivos, perseverantes, se fijan en
los detalles y poseen un ego fuerte. Todo ello las convierte en personas fiables. En
el extremo opuesto se encuentran las personas desorganizadas, irresponsables y que
carecen de escrúpulos.
• Extraversión: las personas extrovertidas se caracterizan por su adaptabilidad social,
asertividad, sociabilidad, autoconfianza y carácter positivo y gregario. En cambio,
los individuos introvertidos son reservados, tímidos y callados. Esta dimensión
sirve para medir el grado de confort con las relaciones sociales.
• Conformidad (agreeableness): las personas que puntúan alto en esta dimensión son
sensibles, cálidas y adaptables y tienen una conducta prosocial. Por el contrario, las
personas que puntúan bajo en esta dimensión son frías, negativas y antagonistas.
Esta dimensión describe la propensión de un individuo a aceptar los puntos de vista
de otros.
• Neuroticismo (frente a estabilidad emocional): las personas neuróticas son
ansiosas, nerviosas y sentimentales, se irritan con facilidad y tienden a estar en
tensión. Las personas no neuróticas tienden a la estabilidad y el control emocional,
tienen a estar seguras de sí mismas y son capaces de relajarse.
Los diferentes estudios corroboran completamente la fortaleza empírica de la

extraversión y la conformidad. También alto aunque algo menor es el respaldo para la
estabilidad. La meticulosidad tiene un apoyo más bajo, siendo la apertura el rasgo más débil
de los cinco. La estabilidad emocional funciona como un predictor generalizable cuando el
rendimiento laboral global es el criterio, pero la relación con medidas específicas de
rendimiento y con ciertos tipos de tareas es menos consistente que en el caso de la
meticulosidad. Sin embargo, este rasgo es un buen predictor para puestos donde se requiere
trabajo en equipo o gran número de interacciones. La extroversión, la apertura y la
conformidad no predicen el rendimiento laboral global, pero sí éxito para ocupaciones
concretas o criterios de rendimiento específicos (Robbins y Judge, 2009).
El modelo de los cinco grandes se ha aplicado al estudio de temas de gran relevancia
práctica como el comportamiento emprendedor, el liderazgo y la negociación. Se han
encontrado diferencias significativas entre la personalidad de los emprendedores y
administradores en cuatro de los cinco grandes rasgos. En general, los emprendedores

puntúan más alto significativamente en meticulosidad, estabilidad emocional y apertura a la
experiencia, y más bajo en conformidad.
Existen diferentes inventarios de personalidad. La evidencia empírica indica que son
fiables y válidos el NEO Personality Inventory (NEO-PI) y el MMPI-2 (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory), y que el indicador de tipos de personalidad de Myers y
Briggs, que se basa en las categorías de personalidad del psicoanalista Carl Jung, no reúne
los requisitos de validez y fiabilidad pese a ser el más utilizado.
Teorías de proceso
Las teorías de proceso tratan de explicar la personalidad a partir de los procesos
internos de motivación, percepción, aprendizaje y desarrollo. Consideran tanto los procesos
conscientes como los procesos inconscientes. Entre ellas están la teoría psicoanalítica de
Sigmund Freud, la teoría de la personalidad neurótica propuesta por Karen Horney, las
teorías humanistas y la teoría sociocognitiva.
La teoría freudiana ha sido criticada por no basarse en el método científico y ser
retrospectiva pero no prospectiva (no es una buena teoría para predecir respuestas futuras).
También se ha cuestionado que el inconsciente sea tan poderoso como Freud expone. Sin
embargo, ha realizado contribuciones fundamentales: buena parte de la vida mental es
inconsciente (lo que no significa que el subconsciente opere exactamente como Freud creía);
las personas pueden experimentar conflictos derivados de motivaciones diferentes; y las
características estables de personalidad comienzan a formarse en la infancia, en parte como
resultado de las experiencias infantiles.
Karen Horney defendió que las diferencias de personalidad se debían a roles sociales y
no a necesidades inconscientes. Esta autora estudió la personalidad neurótica y distinguió
diez necesidades neuróticas: (1) la necesidad de afecto y aprobación, (2) la necesidad de
compañía y el temor a ser aislado, (3) la necesidad de restringir la propia vida y pasar
inadvertido, (4) la necesidad de poder y control sobre los otros, (5) la necesidad de explicarse
cómo son los otros, (6) la necesidad de reconocimiento o prestigio, (7) la necesidad de
admiración personal, (8) la necesidad de logro personal, (9) la necesidad de autosuficiencia e
independencia, y (10) la necesidad de perfección e inexpugnabilidad.
Los psicólogos humanistas, a diferencia de los psicoanalistas, consideran que la
personalidad no está dirigida por conflictos inconscientes y defensas contra la ansiedad sino
más bien por necesidades positivas de adaptación, aprendizaje y crecimiento. Consideran que
una personalidad sana surge de una vida productiva y sana, y enfatizan los motivos positivos
como el amor y la autorrealización. Son criticados por enfatizar el autoconcepto, lo cual
supone un sesgo occidental, ya que en las culturas colectivistas se da más importancia al
contexto social. Por otra parte, la autoestima no es necesariamente un indicador de equilibrio
mental. Los agresores suelen tener alta autoestima.
Según el psicólogo humanista Carl Rogers, una persona sana (fully functioning person)
es aquella que es tanto positiva como congruente con la realidad. Este autor denominó campo
fenoménico (phenomenal field) al conjunto de nuestras percepciones y sentimientos. Dicho
campo forma parte de la personalidad y contiene nuestras interpretaciones de nuestros
mundos externo e interno. Respondemos a nuestra experiencia subjetiva, no a una realidad
objetiva. Es decir, lo que percibimos y sentimos es la única realidad. La psicología humanista
constituye la base de la moderna psicología positiva, que enfatiza la felicidad, el bienestar y
el apoyo social desde una base más científica.
La teoría sociocognitiva enfatiza el aprendizaje social. Estamos motivados por las
expectativas que tenemos acerca de cómo nuestras acciones nos pueden causar beneficios o
pérdidas. Y muchas de tales expectativas no provienen de la experiencia directa sino de
aprendizaje vicario. En este sentido, la personalidad es una colección de patrones de
comportamiento aprendidos, muchos de ellos mediante observación.
Bandura propuso el concepto de determinismo recíproco para referirse a que la persona,
el ambiente (entorno) y la conducta se refuerzan mutuamente, es decir, influyen todos entre
sí. Una implicación clave de esta teoría es que los malos hábitos se pueden adquirir
observando modelos negativos. A nivel organizacional, esto implica que se debe procurar que
existan buenos modelos de conducta y eliminar cualquier modelo de conducta negativo.
El determinismo recíproco va más lejos que el conductismo –el cual establece que el
ambiente influye en la conducta– porque señala también que la conducta depende de factores
disposicionales (por ejemplo, un alumno puede dedicar el fin de semana a estudiar o a salir
con los amigos) y que la conducta produce cambios en el ambiente (negarse a salir reduce las
presiones o las invitaciones para salir) y en el individuo (estudiar aumenta la autoeficacia, lo
que en este caso contribuye a creer que se podrá superar un examen).
Pese a que cuenta con un sólido fundamento científico, la teoría sociocognitiva ha sido
criticada por centrarse en el procesamiento racional de información y minusvalorar tanto la
emoción como los procesos inconscientes como componentes importantes de la personalidad.
1.4. Valores y actitudes
1.4.1. Valores
Los valores ocupan un lugar central en las dimensiones cognitiva y motivacional de las
personas. Constituyen uno de los elementos esenciales en la explicación del comportamiento
humano porque son la base de las actitudes.
Los valores se diferencian de las actitudes en varios aspectos. En primer lugar, los
valores tienen un alto grado de abstracción, mientras que las actitudes son concretas. Los
valores trascienden a las situaciones y a los objetos, mientras que las actitudes se centran de
manera específica en un estímulo particular, ya sea una persona, un objeto o una situación.
En segundo lugar, los valores poseen un significado intersubjetivo o social, mientras que las
actitudes son significados subjetivos o personales. En tercer lugar, los valores tienden a estar
jerarquizados, mientras que las actitudes –aunque pueden estar relacionadas entre sí– no lo
están. En cuarto lugar, los valores se desarrollan en un número no muy elevado, mientras que
las actitudes pueden ser muy numerosas.
Los valores desempeñan importantes funciones. En primer lugar, son metas deseables
que no se limitan a situaciones concretas y sirven como principios constituyentes del
comportamiento en general. Pueden motivar la acción, proporcionando dirección e intensidad
a la misma. En segundo lugar, funcionan como criterios para juzgar y justificar la acción. En
tercer lugar, contribuyen a formar la identidad, adquiriéndose a través de la socialización, la
experiencia personal y el aprendizaje.
Entre los valores, cabe citar los siguientes:
• Poder: capacidad de utilización y control de recursos y personas. Está relacionado

con la codicia y la ambición.
• Logro: búsqueda del éxito personal mediante la demostración de competencia
según criterios sociales.
• Autopromoción: acciones que una persona lleva a cabo para mejorar la percepción
que tienen de ella otras personas. Se relaciona con el poder y el logro.
• Trabajo: esmero y amor por el trabajo bien hecho.
• Ocio y hedonismo: orientación a lo placentero y presente, carpe diem.
• Estimulación: búsqueda de nuevos retos y riesgos.
• Autodirección: búsqueda de la independencia, tanto en el pensamiento como en la
acción.
• Estoicismo: soportar la adversidad con entereza, considerándola como algo
inevitable.
• Honestidad.
• Bonhomía: afabilidad, sencillez, bondad y honradez en el carácter y en el
comportamiento.
• Tradición: respeto, compromiso y aceptación de las costumbres e ideas que
proporciona la cultura tradicional o la religión.
• Universalismo: búsqueda o aprecio del bienestar colectivo, búsqueda de la razón

por encima de aspectos locales como la tradición.
• Seguridad: conservar un estado u orden de cosas.
La formación de los valores no puede entenderse sin un enfoque social. La razón es que
las creencias de las personas suelen depender de lo que creen otras personas. Los valores se
forman en los ámbitos familiar, escolar y laboral a partir de las experiencias y relaciones que
se producen en los mismos.
Respecto al ámbito laboral, el significado del trabajo es el conjunto de valores y
creencias relacionados con el trabajo que las personas y los grupos sociales desarrollan antes
de alcanzar la mayoría de edad laboral (socialización para el trabajo) y durante el proceso de
incorporación al mundo del trabajo (socialización en el trabajo). Estos valores y creencias se
encuentran influidos por los valores que resultan dominantes en cada época histórica como
resultado de las características sociales, económicas, culturales, políticas y tecnológicas.
El trabajo constituye el eje central que articula y estructura la vida de las personas y de
las sociedades. Aunque no suele reconocerse, en general la relevancia real del trabajo suele
ser mayor que la que tienen otros ámbitos vitales como el personal, el familiar o el social,
sencillamente porque estos suelen estar condicionados en gran medida por este. La crisis
económica y los efectos psicológicos del desempleo dejan poco lugar a las dudas a este
respecto.
El trabajo no sirve para satisfacer únicamente las necesidades de tipo económico, sino
que las personas dependen de este además para satisfacer necesidades sociales y
psicológicas. Es difícil encontrar sentido a la vida al margen de los procesos de socialización.
A casi todas las personas les resulta imposible autodirigirse y desarrollarse personalmente al
margen del trabajo porque los procesos de socialización se producen básicamente en el
trabajo o se generan a partir del trabajo. En este sentido, el trabajo sirve para satisfacer la
necesidad de afiliación o integración. Asimismo, es difícil imaginar que una persona pueda
autorrealizarse al margen del trabajo por varias razones. En primer lugar, la autorrelización se
plasma mediante la realización de una obra o trabajo determinado. En segundo lugar, el
trabajo confiere un sentido de dirección, valía y pertenencia, ingredientes básicos de la
identidad (por ejemplo, soy profesor, soy cocinero, etc.) y autoimagen positivas.
Twenge et al. (2010) estudiaron los valores acerca del trabajo a partir de una muestra de
tres generaciones (baby boomers, generación X y generación del milenio) y encontraron que
los valores de ocio han ido cobrando mayor importancia generación tras generación, al
tiempo que la centralidad del trabajo ha disminuido. Los valores extrínsecos (dinero, estatus)
tocaron techo con la generación X pero eran altos entre la generación del milenio y los baby
boomers. También hallaron que, al contrario de lo que señalan los reportajes de prensa, la
generación del milenio no favorece los valores altruistas más que las generaciones previas.
Los valores sociales (hacer amigos) y los valores intrínsecos (un trabajo interesante,
orientado a los resultados) fueron puntuados más bajo por la generación del milenio que por
los baby boomers.
1.4.2. Actitudes
No esperes nunca una ayuda, ni una mano, ni un favor.
Del tango Yira Yira
Concepto, tipos y relevancia
Las actitudes son valoraciones, positivas o negativas, que las personas hacen sobre
cualquier aspecto de la realidad, concreto o abstracto. Se pueden referir a objetos materiales,
personas, situaciones o ideas.
Las actitudes pueden ser (1) explícitas o implícitas y (2) más o menos fuertes. Las
actitudes implícitas son evaluaciones automáticas cuyo origen está oculto. El rasgo que
diferencia las actitudes explícitas de las implícitas es la conciencia de la actitud, y no su
origen o efectos. Respecto a la fuerza de las actitudes, se ha constatado que las actitudes
fuertes predicen el comportamiento y que las actitudes extremas tienen a cambiar menos.
El estudio de las actitudes resulta sumamente útil para la comprensión de la conducta
social humana porque las actitudes son evaluaciones de aspectos del mundo social. Primero,
las actitudes son relevantes a la hora de adquirir nuevos conocimientos: las personas asimilan
y relacionan la información que reciben del mundo en torno a dimensiones evaluativas.
Segundo, las actitudes desempeñan una serie de funciones imprescindibles a la hora de
buscar, procesar y responder, no solo a la información sobre el entorno, sino también a la
relacionada con uno mismo. Tercero, las actitudes influyen en la forma en que piensan y
actúan las personas: las actitudes guardan una estrecha relación con la conducta, por lo que
conocer las actitudes ayuda a predecir esta. Cuarto, las actitudes permiten conectar el
contexto social con la conducta individual: las actitudes reflejan la interiorización de los
valores, normas y preferencias que rigen en los grupos y organizaciones a los que las
personas pertenecen. Quinto, los cambios en las actitudes de las personas pueden provocar
cambios en el contexto.
Funciones y características de las actitudes

Las actitudes influyen de forma importante en la motivación. Tienden a ser persistentes,
de modo que denotan una organización duradera y estable de las creencias, y desempeñan
diversas funciones:
• Organizar el conocimiento: al estructurar la información en términos positivos y

negativos, ayudan a satisfacer las necesidades de conocimiento y control. Permiten
orientarse hacia las características importantes del objeto de actitud, guiando la
búsqueda, filtrado e interpretación de la información. Asimismo, pueden dirigir el
funcionamiento de la memoria, sesgando la recuperación de información (inciden
en la accesibilidad de esta) o distorsionando los recuerdos para ajustarlos a las
actitudes actuales.
• Ahorrar tiempo y esfuerzo cognitivo, en la medida en que proporcionan una guía

de actuación ante un determinado objeto actitudinal.
• Adaptarse al entorno: esta función tiene su base en las teorías del aprendizaje,
según las cuales las actitudes ayudan a la persona a alcanzar los objetivos deseados
(que proporcionan recompensas) así como a evitar los no deseados. Al promover la
aproximación a estímulos positivos y la evitación de estímulos negativos, las
actitudes contribuyen a optimizar las relaciones de los individuos con su entorno.
Un ejemplo de ello es su empleo con el fin de causar una buena impresión en otros
(lo que se conoce como manejo de la impresión).
• Expresar valores: las actitudes sirven para informar de los puntos de vista y de las
creencias tanto a los demás (autopresentación social) como a uno mismo
(identidad). Su expresión social constituye un modo de validación de las mismas.
Además de ayudar a definir el yo, facilitan el establecimiento y el mantenimiento
de relaciones interpersonales y grupales, puesto que tienen un papel señalizador de
la compatibilidad entre individuos.
• Autoestima: ayudan a la persona a mantener o realzar los sentimientos de confianza
en sí mismo.
• Autodefensa: ayudan a protegerse de información no deseada acerca de uno mismo
(uno mismo puede ser su peor enemigo) o de las circunstancias.
Las actitudes implican juicios evaluativos de diferente intensidad, son subjetivas,

privadas (internas), pueden expresarse mediante el lenguaje y se dirigen a un objeto social
concreto (su grado de abstracción es escaso).
Las actitudes constituyen un fenómeno mental: reflejan una tendencia evaluativa que
no es directamente observable desde fuera del propio sujeto, por lo que se hace necesario
inferir las actitudes. Para ello es útil distinguir tres componentes: cognitivo, afectivo y
conductual. El componente cognitivo son los pensamientos y creencias de la persona acerca
de las características del objeto de actitud. Es el más fácil de modificar. El componente
afectivo se refiere a las emociones y sentimientos que suscita el objeto de actitud, en
términos de agrado o rechazo. Es el componente más representativo de una actitud y el más

resistente al cambio. El componente conductual alude a la predisposición a actuar de una
determinada forma (intención) o a actuaciones frente al objeto de actitud, ya sea de forma
motora o verbal.
Las actitudes se pueden distinguir en función de su origen, especificidad (una actitud es
más específica cuanto más precisa sea y más se centre en detalles concretos) y fuerza. Estas
variables determinan la estabilidad de las actitudes, es decir, su persistencia en el tiempo, y su
influencia en la conducta. Respecto a su origen, las actitudes desarrolladas a través de la
experiencia directa suelen tener una mayor influencia en la conducta que las que se forman
indirectamente. Esto se debe a que la experiencia directa aumenta el grado de autoconciencia
acerca de las actitudes, lo cual las hace más accesibles.
La fuerza de la actitud es el factor más relevante para analizar la relación entre esta y la
conducta. Depende fundamentalmente del proceso psicológico a través del cual la actitud se
forma o se modifica y está relacionada positivamente con la relevancia que esta tiene para la
persona, la resistencia (capacidad para contradecir o rechazar información de signo contrario
a la vinculada a la actitud), la polarización (las actitudes más extremas tienden a cambiar
menos que las moderadas), el conocimiento (cuanto mayor es este más fuerte tiende a ser la
actitud) y la accesibilidad (facilidad con la que la actitud se activa espontáneamente cuando
las personas se exponen al objeto de actitud; a mayor accesibilidad, mayor fuerza).
Formación y cambio de actitudes

Aunque existe alguna evidencia de que las actitudes están influidas, en alguna medida,
por factores genéticos (se ha encontrado que las actitudes de gemelos idénticos separados en
la infancia tienen una correlación mayor que la mostrada por los no idénticos o entre
personas no relacionadas), se puede afirmar que, fundamentalmente, las actitudes son
aprendidas. Se forman a partir de la acumulación e integración de diversas experiencias
relacionadas entre sí, de experiencias traumáticas, por identificación y por imitación (por
ejemplo, cuando se adoptan actitudes convencionales).
No siempre las actitudes se traducen en conductas (por ejemplo, cuando son
relativamente débiles), y muchos comportamientos no son el reflejo de ninguna actitud. No
obstante, las actitudes influyen fuertemente sobre el pensamiento social (el relativo a los
otros) incluso cuando no se reflejan en una conducta explícita. Por otra parte, no todas las
personas muestran la misma consistencia entre sus actitudes y sus conductas. Quienes
tienden a mostrar mayor consistencia son aquellas que tienen un alto nivel de auto-
observación (self-monitoring), una alta necesidad de cognición y evaluación, una alta
preferencia por su propia consistencia y un autoconcepto independiente (esto es, aquellas que
mejor conocen sus características distintivas y las expresan).
En general, se sabe más acerca del proceso de cambio de las actitudes que de su
proceso de formación. Este último es un ámbito complejo, ya que los individuos pueden tener
actitudes ambivalentes, es decir, pueden mantener de forma simultánea dos evaluaciones de
signo opuesto hacia el mismo objeto de actitud. En cualquier caso, dado que las actitudes son
aprendidas, los factores socioculturales son claves para comprender tanto su formación como
su cambio.
Según Morales et al. (2007) la posibilidad de que las actitudes se formen de manera
instantánea es poco plausible por las razones siguientes. Primero, las personas experimentan
una sensación desagradable e incómoda (activación o arousal negativo) cuando se comportan
de forma tal que violan sus actitudes. Segundo, la mayoría de las personas tienden a defender
sus actitudes cuando reciben información que las contradice o pone en entredicho. Tercero,
no parece que sea muy útil almacenar en la memoria un montón de información y creencias
sobre el objeto de actitud en ausencia de una representación evaluativa general de ese objeto.
Cuarto, la investigación ha descubierto que existen propiedades estructurales de las actitudes
que pueden influir en su estabilidad y duración. El impacto de variables contextuales sobre
las actitudes depende de parámetros como el de la fuerza de las actitudes. Quinto, se ha
encontrado que la activación automática de las actitudes se puede producir incluso en
condiciones donde los estímulos son presentados de forma subliminal, lo cual hace poco
probable que dichas evaluaciones se construyan en ese momento. Sexto, si las actitudes
fueran construidas en cada momento, entonces daría igual si una persona ha tenido actitudes
diferentes en el pasado con respecto a un determinado objeto de actitud. Sin embargo, existe
evidencia empírica acerca de que, al igual que la conducta pasada influye sobre la conducta
presente, las viejas actitudes también pueden influir en las respuestas actuales de la persona.
Respecto al proceso de cambio de las actitudes, son múltiples los factores que pueden
desencadenarlo, desde físicos (por ejemplo, un cambio en la salud puede provocar un cambio
en los valores, los cuales pueden a su vez reconfigurar las actitudes), cognitivos (por
ejemplo, la nueva información puede llevar al sujeto a replantearse la actitud),
motivacionales (por ejemplo, un cambio en la situación económica puede conducir a un
cambio en las motivaciones, lo que se traducirá en un cambio en las actitudes) o emocionales
(por ejemplo, la necesidad de regular –controlar– determinadas emociones provocadas por un
objeto de actitud puede hacer que el individuo modifique su actitud).
La medida de las actitudes

Para medir las actitudes se pueden emplear procedimientos directos e indirectos. Los
directos consisten en preguntar de forma explícita utilizando diferentes escalas, como el
diferencial semántico (en que se pide al individuo que emita un juicio entre pares de
adjetivos opuestos entre sí) o la escala Likert (en que se pide al individuo que señale su
opinión sobre una afirmación de menor a mayor grado de acuerdo). Los inconvenientes de
estos métodos incluyen que las personas no siempre saben cuáles son sus actitudes sobre
ciertos asuntos, lo saben pero no están dispuestas a revelarlo, o no responden de forma
sincera o genuina sino que contestan lo que creen que es deseable socialmente (efecto de
deseabilidad social).
Los procedimientos indirectos consisten en pruebas proyectivas (en las que se pide al
individuo que interprete una serie de estímulos ambiguos, con el fin de que las actitudes
afloren en la interpretación, procedimientos psicofisiológicos (registro de la tasa cardíaca,
grado de sudoración, actividad cerebral), procedimientos conductuales (comportamientos no
verbales, analizando, por ejemplo, grabaciones en video), o estudios de tiempos de reacción
(se trata de ver el tiempo que tardan las personas en responder a determinadas palabras
mientras intentan clasificarlas en distintas categorías. Por ejemplo, en un test de evaluación
automática se solicita a una persona que indique lo más rápidamente posible si un
determinado estímulo hace referencia a algo positivo o negativo, mientras que en un test de
asociación implícita se pide a las personas que clasifiquen palabras en distintas categorías lo
más rápidamente que puedan). El inconveniente de los métodos indirectos es que la
interpretación de los resultados dista de ser clara, por lo que es difícil determinar su validez y
fiabilidad.
Un problema común a ambos tipos de métodos es que los individuos difieren en su
grado de autoconciencia, es decir, en el grado de conciencia de sus estados internos, entre los
que se incluyen las actitudes.
Actitudes claves en las empresas: confianza,

compromiso y satisfacción
El estudio de las actitudes permite analizar cuestiones relevantes para el
funcionamiento de las empresas y de las organizaciones en general. Por una parte, debido a la
globalización, cada vez es más frecuente la necesidad de gestionar la diversidad de los
empleados, que difieren en características demográficas, raciales o religiosas. La
organización debe tener en cuenta cómo los prejuicios (actitudes negativas) pueden afectar a
la eficacia de las relaciones interpersonales, grupales y organizacionales. Por otra parte, la
autoestima puede definirse como el estudio de las actitudes que mantenemos hacia nosotros
mismos, las cuales influyen en la motivación para llevar a cabo las tareas y en el desempeño.
A continuación comentaremos tres actitudes que son claves en las empresas: la
confianza, el compromiso y la satisfacción.
La confianza es una actitud que desempeña un papel muy importante en las relaciones
que se establecen en los contextos laborales y organizacionales, puesto que propicia la
cooperación. Esta se traduce en menores costes de comunicación en las relaciones
interpersonales y en una mayor sociabilidad.
La confianza se ha relacionado con resultados como la satisfacción de los empleados, el
esfuerzo, el desempeño, las conductas de ciudadanía (de las que hablaremos en el apartado
3.1.3), la colaboración y el trabajo en equipo, la efectividad del liderazgo, la gestión de los

recursos humanos o el éxito de las negociaciones. Contribuye a la supervivencia, el
emprendimiento, el establecimiento de relaciones cooperativas y el cambio organizacional.
Es clave en todos los negocios, especialmente en aquellos en los que el cliente desconoce o
no tiene capacidad para conocer de forma efectiva todos los atributos del producto o servicio
demandado. Por ejemplo, piénsese en el papel que desempeña la confianza en el sector
financiero o en el sector sanitario.
La confianza se puede definir como un estado psicológico, dentro de un entorno de
riesgo o de incertidumbre, en el que existen expectativas positivas acerca de las intenciones,
los motivos o las conductas de otros respecto a uno mismo. Hablar de confianza supone,
pues, considerar dos aspectos: (1) las expectativas positivas asociadas a confiar, que se
refieren a las percepciones, creencias o expectativas acerca de que la persona en la que se
confía es fiable, y (2) la vulnerabilidad que entraña confiar, al asumir el riesgo que implica
depender de la persona en quien se confía.
A nivel interpersonal, son tres los elementos que intervienen en la confianza: (1) las
características de la persona que confía, (2) las características de la persona en quien se
confía, y (3) el contexto específico en el que se confiere la confianza. En las organizaciones,
la confianza se puede estudiar a nivel individual o grupal. Por ejemplo, se puede analizar la
confianza a nivel individual dentro de un equipo (en qué medida cada miembro del equipo
confía en otros miembros del mismo) o a nivel grupal respecto de la organización (en qué
medida los miembros del grupo comparten la percepción de que confían en la organización).
La confianza es un factor importante en la construcción de las relaciones humanas.
Lleva tiempo y es frágil. Lo primero quiere decir que ni surge ni se desarrolla de forma
espontánea y, por lo tanto, que es necesario crear las condiciones necesarias para que se
produzca. El desarrollo de las relaciones a largo plazo es como escalar una ladera. El logro
conseguido con un paso proporciona la base para una mayor ascensión. Lo segundo significa
que es mucho más fácil destruir la confianza que crearla. Los sucesos negativos, que la
destruyen, son más visibles y llamativos que los positivos, que la construyen, y tienen más
relevancia en los juicios. Asimismo, es extremadamente difícil que las relaciones se
mantengan cuando la confianza se ha perdido.
En general, los orígenes de la desconfianza o suspicacia son la percepción de
información contradictoria o discrepante y la sospecha de la existencia de agendas ocultas
(propósitos no declarados que pueden dañar a la persona que confía). En las empresas, la
desconfianza puede surgir como consecuencia de la violación de expectativas o del contrato
psicológico por parte de la dirección, una comunicación deficiente o la ausencia de
comunicación (que da pie a que se generen rumores e interpretaciones erróneas) y la
implantación de sistemas o procedimientos que incrementen la vigilancia o control sobre los
trabajadores.
Existen varios tipos de confianza. Como ilustra la Figura 1.10, de menor a mayor
inversión, son la confianza basada en el cálculo, la confianza basada en el conocimiento y la

confianza basada en la identificación. Las relaciones se construyen a partir del desarrollo de
una confianza basada en el cálculo, es decir, en un análisis coste-beneficio (qué recompensas
puede generar el mantenimiento de la confianza frente a qué pérdidas supondría su ruptura).
No se trata, pues, de confianza en sentido genuino, sino de una atribución de fiabilidad. La
segunda surge de la capacidad de anticipar las reacciones y conductas de los demás. Es un
tipo de confianza que se pone a prueba (se recalcula) a través de sucesivas interacciones y
experiencias compartidas durante un periodo de tiempo medio-largo. La tercera se genera a
largo plazo, a partir del conocimiento, y supone el desarrollo de un significado de pertenencia
basado en la comprensión y el aprecio mutuos.
FIGURA 1.10.
TIPOS DE CONFIANZA
El compromiso se refiere al grado en que una parte está dispuesta a cooperar con otra.
Es una de las claves del éxito organizacional, ya que las personas que están muy
comprometidas se involucran más en la realización de sus tareas, se encuentran más
motivadas y más satisfechas.
La implicación (engagement) está asociada al vigor, la dedicación y la absorción en el
trabajo. El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y activación en el trabajo, y se
manifiesta en la voluntad y predisposición a invertir esfuerzos y a perseverar a pesar de las
dificultades. La dedicación se asocia a estar entusiasmado o inspirado por el trabajo o,
simplemente, a estar orgulloso de la labor que se desarrolla. La absorción se refiere a un

estado psicológico de concentración en el que se tiene la sensación de que el tiempo pasa
rápidamente.
El compromiso es el reflejo de la existencia de un deseo, de una necesidad o de una
obligación moral. Por ello, es posible distinguir, respectivamente, entre compromiso afectivo,
compromiso continuo y compromiso normativo. El primero se basa en un vínculo emocional
que el trabajador establece con la organización, derivado de su implicación e identificación
con los valores y objetivos de esta. Se refleja en el deseo de que la organización logre sus
metas y en un sentimiento de orgullo por pertenecer a la organización. Resulta de la
conjunción tanto de las características personales del individuo como de las condiciones de
trabajo existentes en la organización. Se ha encontrado evidencia de que el compromiso
afectivo es el tipo de compromiso que puede generar mayores ventajas a la organización,
como un mayor rendimiento y un menor absentismo, por lo que puede constituir un aspecto
estratégico de la gestión de los recursos humanos. El segundo refleja una necesidad, en el
sentido de que el individuo se ve coartado por los costes que supondría su salida de la
organización. Por ultimo, el compromiso normativo consiste en que el trabajador cree que
debe estar comprometido con la organización porque ello forma parte del contrato
psicológico.
El compromiso, al igual que la confianza, tampoco surge ni se desarrolla
espontáneamente sino que es necesario crear las condiciones que lo permitan.
La satisfacción laboral es la actitud relacionada con el trabajo que más se ha estudiado.
Se puede definir como un estado derivado de la evaluación favorable afectiva y/o cognitiva
de la experiencia de trabajo. Esta experiencia surge de las condiciones laborales, que
incluyen las políticas de recursos humanos (salario y otros incentivos monetarios, e
incentivos no monetarios), compañeros de trabajo, la forma de funcionamiento de la
organización (en la que la comunicación juega un papel muy importante) y las expectativas
acerca de la seguridad del empleo. No obstante, también influyen los factores personales,
como los conflictos entre vida laboral y vida familiar, y los valores y actitudes, que pueden
influir en el modo en que se interpretan los factores del entorno laboral. Esto explica por qué
personas con las mismas condiciones laborales pueden experimentar niveles de satisfacción
muy distintos.
¿Cuál es la relación entre implicación y satisfacción? Aunque ambas están relacionadas
(la satisfacción puede conducir a la implicación), son variables diferentes. Una persona puede
estar muy implicada con su trabajo y pese a ello no encontrarse satisfecha con él. Por
ejemplo, el profesor puede tener una gran vocación docente y dedicar mucho tiempo a
preparar sus clases, a pesar de lo cual puede estar muy insatisfecho si los niveles de interés y
esfuerzo de los estudiantes son bajos. Es más, siguiendo con el ejemplo, dos profesores con
idénticas condiciones laborales (los mismos alumnos, la misma remuneración, etc.) y un
nivel idéntico de implicación, pueden experimentar un nivel de satisfacción diferente
derivado del distinto grado de importancia que cada uno otorga a que los alumnos se
impliquen en el estudio de la materia impartida.
La implicación con el trabajo en general es más estable que la implicación con un
trabajo concreto, puesto que la primera constituye una creencia acerca del valor del trabajo en
la propia vida y depende básicamente de los procesos de socialización y de condicionamiento
cultural a los que ha estado sometida la persona. En cambio, la implicación con un trabajo
concreto depende de en qué medida este satisface las necesidades actuales del individuo.
Se ha estudiado la relación de la satisfacción con la disminución del absentismo, la
realización de conductas extra-rol (aquellas que el trabajador hace voluntariamente y que
tienen un impacto positivo en la organización; por ejemplo, la satisfacción genera un estado
de ánimo positivo que favorece las conductas proactivas y asistenciales), y la reducción de
conductas “desviadas” (aquellas que tienen un impacto negativo en la organización).
Desafortunadamente, la evidencia no permite afirmar por el momento que existan relaciones
causales.
Munyon et al. (2010) encontraron que el optimismo, un rasgo disposicional, moderaba
la relación entre la conducta de ciudadanía organizacional y la satisfacción laboral. La
relación entre la conducta de ciudadanía organizacional y la satisfacción laboral era positiva
y lineal para los individuos muy optimistas, mientras que exhibía una forma de U invertida
en el caso de los individuos poco optimistas.
Respecto a la relación entre satisfacción y rendimiento, esta dista de ser obvia como
pudiera parecer a primera vista. Pese a la creencia de que los trabajadores felices son más
productivos, la evidencia empírica señala que la satisfacción laboral no se encuentra
generalmente relacionada con el rendimiento de tarea. La satisfacción puede conducir a un
mayor rendimiento gracias a que más satisfacción implica más motivación y más motivación
genera un mayor rendimiento, pero solo si las variables situacionales lo permiten.
1.5. Motivación y emoción

El corazón tiene razones que la razón desconoce.
Blaise Pascal
Los motivos y las emociones son factores imprescindibles que aportan significado y
valor a las informaciones y, sobre todo, condicionan las decisiones y los planes de acción.
1.5.1. Motivación
Existen múltiples teorías sobre la motivación, lo que indica que no es fácil elaborar una
teoría de la misma. La razón principal de ello es que aunque parte de las cosas que motivan a
la mayoría de las personas son las mismas, el grado en que lo hacen es muy variable y en este
influyen complejas relaciones sociales y culturales.
Una distinción común es la que se hace entre motivos primarios y secundarios. Los
motivos primarios son innatos y se refieren a motivaciones biológicas relacionadas con la
subsistencia del individuo y de la especie, como comer, dormir y mantener la integridad
física. En ellos pesan los factores genéticos y son relativamente independientes de las
influencias sociales y culturales. ¿Y el sexo? Es un motivo primario, pero a diferencia de los
anteriores el contexto sociocultural ejerce una influencia importante. Los motivos
secundarios son adquiridos a través del aprendizaje.
Según la teoría del impulso (drive theory) una necesidad activa unos factores
motivadores biológicos (biological drivers) que guían la conducta hasta que estos se
satisfacen (drive reduction). Los organismos buscan estar en estado de homeostasis
(equilibrio). Sin embargo, los psicólogos cognitivos no tardaron en señalar que los motivos
biológicos no son los únicos que permiten explicar la conducta, sino que existen además
motivos psicológicos, que no responden a una necesidad biológica inmediata sino que están
enraizados en el aprendizaje, los incentivos o las presiones culturales y sociales.
La teoría evolutiva considera que las dos fuerzas que han guiado a la especie humana
hacia los objetivos de supervivencia y reproducción son el hambre y el sexo. Como veremos
en el apartado 2.3.1, Abraham Maslow propuso que la motivación obedece a necesidades que
están jerarquizadas. Los psicológicos evolutivos comparten la idea de la jerarquía de las
necesidades, pero señalan que tal jerarquía no es rígida y depende de la etapa del ciclo vital
(por otro lado, mientras que Maslow considera que la motivación que ocupa la cúspide de la
jerarquía es la autorrealización, los defensores de la teoría evolutiva sostienen que lo son el
apareamiento y el cruce). La teoría evolutiva ha sido criticada porque pasa por alto que la
necesidad de ser creativo o de satisfacer la curiosidad pueden ser funcionales con
independencia de sus raíces evolutivas.
La motivación depende de factores biológicos y contingentes. Respecto a los factores
biológicos la clave es que las personas tienen un nivel de saturación determinado para
cualquier estímulo. A partir de cierto nivel, incluso lo bueno en exceso puede ser
contraproducente (too much of a good thing effect). Los factores temporales pueden moderar
la relación entre el estímulo y el nivel de saturación.
En cuanto a los factores contingentes o contextuales, además de por el estado de ánimo,
la motivación de las personas se ve influida sobre todo por las alternativas disponibles. Por
ejemplo, cuando aparecieron los primeros teléfonos móviles un amante de este producto
estaba muy motivado teniendo el último modelo, situación que cambió radicalmente en muy
poco tiempo al surgir nuevos modelos con prestaciones muy superiores. Por lo tanto, las
alternativas disponibles determinan la motivación (nótese que la disminución de la
motivación en este ejemplo procede de que surge algo mejor; pero si no hubieran surgido
modelos nuevos el último en salir sería el que más motivaría al usuario, porque era la mejor
opción disponible entonces). Lo mismo puede decirse del atractivo físico de los humanos,
que ha mejorado sustancialmente en las últimas décadas.
Del mismo modo que la economía permite explicar gran parte del comportamiento
social al analizar este en términos de costes y beneficios, la psicología ha considerado que
algunos pocos motivos explican la mayor parte de las conductas. En este sentido, el
psicólogo David McClelland consideró el logro, el poder y la afiliación.
La motivación de logro es la tendencia relativamente estable hacia la consecución del
éxito en actividades o situaciones que serán evaluadas en relación con algún estándar
referente a la actividad, a uno mismo o a otros individuos. Las personas que puntúan alto en
la motivación de logro buscan activamente el éxito personal en su actividad profesional y
exhiben un mayor rendimiento en tareas que impliquen motivación intrínseca (por ejemplo,
que suponen un reto personal), tienen interés por conocer su grado de desempeño en la
ejecución de las tareas, aceptan responsabilidades y asumen riesgos calculados.
La motivación de poder es el deseo de tener influencia sobre las emociones o las
conductas de otros. Las personas con alto motivo de poder buscan el liderazgo, manifiestan
más impulsos violentos y desarrollan carreras en las que puedan influir en los demás, como
político o médico. Tienden a buscar el reconocimiento en sus grupos de referencia y a
encontrar una forma de hacerse visibles ante los demás con objeto de lograr poder o
influencia.
La motivación de afiliación es la necesidad de relacionarse con otros individuos y de
formar parte de grupos. Las personas con una alta motivación de afiliación se caracterizan
por preocuparse por lo que los otros puedan pensar de ellas y buscan activamente las
relaciones sociales. Los demás constituyen el modo de validarse personalmente de forma que
buscan su aprobación y cercanía.
La afiliación es un mecanismo de defensa frente al miedo porque permite aprovechar
las ventajas de disponer de un soporte social, obtener emociones agradables fruto de la
compañía, experimentar la sensación de competencia que proporciona ser aceptado por los
otros y desarrollar relaciones íntimas. Pero también conlleva aspectos negativos, como la
ansiedad derivada de la necesidad de establecer, mantener y recuperar las relaciones
interpersonales.
Características del trabajo y motivación

El modelo de las características del trabajo, propuesto por J. Richard Hackman y Greg
Oldham, considera que cualquier trabajo puede describirse mediante cinco dimensiones: la
variedad de aptitudes, la identidad de la tarea, la significación de la tarea, la autonomía y la
retroalimentación:
• La variedad de la tarea se refiere al grado en que el puesto requiere que se realicen

varias actividades diferentes y, por lo tanto, en qué medida posibilita que el
trabajador pueda utilizar distintas habilidades.
• La identidad de la tarea es el grado en que un puesto requiere realizar tareas
completas, que tengan un inicio y un fin con un resultado visible.
• La significación de la tarea es el grado en que el puesto tiene un efecto sustancial
en las vidas o trabajos de otras personas, pertenezcan estas o no a la propia
organización.

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Roberto Sánchez Gómez

Gestión y psicología en empresas y

© Roberto Sánchez Gómez

Capítulo 1. Variables psicológicas de la persona

1.1. Dimensiones psicológicas básicas

1.1.1. Contexto, sistema y tiempo

1.3 Inteligencia y personalidad

1.4 Valores y actitudes

1.5 Motivación y emoción

1.6 Aprendizaje, creatividad y competencias

CLAVES PSICOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Capítulo 2. El contexto organizacional

2.1. Las organizaciones

2.1.1 Concepto de organización

2.2 Dimensiones y niveles de análisis organizacionales

2.2.1 Dimensiones relativas a la organización

2.3 El papel de la psicología en la evolución del pensamiento empresarial

2.3.1 Los clásicos: de Taylor a McGregor

2.4 Cultura, clima y valores organizacionales

2.4.1 La cultura y el clima organizacionales

2.5 Influencia social y liderazgo

2.5.1 Influencia social

2.6 Roles, estatus y poder

2.6.1 Roles y estatus

2.7.1 Comunicación interpersonal

2.8 Grupos y equipos

CLAVES PSICOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1.1 La estructura de la organización

3.2.1Causas y tipos de conflictos

3.3.1 Causas del cambio

CLAVES PSICOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Marguerite Yourcenar, Memorias de Adriano

Los factores psicológicos son verdaderamente importantes en la gestión empresarial.

contexto organizacional en el comportamiento de los miembros de la organización,

1.1. Dimensiones psicológicas básicas

1.1. Dimensiones psicológicas básicas

1.1.1. Contexto, sistema y tiempo

dentro de un sistema concreto. El sistema constituye un conjunto organizado de elementos

En el caso de las empresas, los cambios en el sistema económico y político generan

(Debes orar por una mente sana en un cuerpo sano)

como los publicitarios, cuando están cansadas o agotadas.

Las dimensiones psicológicas básicas de la persona son la cognición, la emoción, la

• La orientación temporal: no todas las culturas tienen la misma concepción del

• La experiencia y expresión emocionales: la cultura influye en la experiencia

• Las creencias sobre la capacidad para controlar el ambiente y la resistencia al

tiempo social y de tiempo de no trabajo. El tiempo social comprende el ritmo en el que se

• Perspectiva pasada negativa: las actitudes negativas hacia el pasado se pueden

Las actitudes hacia el tiempo, como señalan Zimbardo y Boyd, se desarrollan

contextos superficiales que impiden el desarrollo de relaciones de confianza.

1.1.2. Cognición, motivación, emoción y conducta

Las variables psicológicas de la persona se pueden entender a partir de cuatro

• La necesidad de control: el cerebro necesita tener constantemente la sensación de

conductas de afiliación se derivan de esta necesidad básica que, además, constituye

La necesidad de aprobación o respaldo social determina gran parte del repertorio

Las necesidades conllevan ciertos sesgos. La necesidad de control explica sesgos

distorsionada de la propia competencia es lo que se conoce como el efecto Dunning-Kruger

• El porqué de la conducta, es decir, su motivación.

La conducta humana está sometida a la fuerte influencia de mecanismos biológicos