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Historia del Estudio del Liderazgo

Rasgos y teorías de los atributos

Pocas áreas de investigación han tenido una historia más controvertida que la de los rasgos y
atributos de liderazgo. Una pregunta que los investigadores han tratado de responder es “¿quién
está ejerciendo la influencia?” Durante los siglos XIX y principios del XX, las teorías del “gran
hombre” dominaron las discusiones sobre liderazgo. El concepto del gran hombre sugería que los
líderes poseían rasgos o características especiales que les permitían ascender por encima de los
demás y mejoraban su capacidad para ser líderes (Hollander y Offermann, 1990b). Este punto de
vista a menudo está vinculado al filósofo del siglo XIX Thomas Carlyle, quien escribió “la historia
del mundo no es más que la biografía de los grandes hombres” (1841). En resumen, los atributos
de los líderes efectivos se consideraron innatos y permanentes, y se aplicaron a diversas
circunstancias. Más tarde, Francis Galton expuso este concepto en Hereditary Genius (1869),
donde argumentó que la reputación proviene de la herencia.

La gran teoría del hombre condujo a cientos de estudios de investigación que analizaron rasgos de
personalidad, características físicas, inteligencias y valores para diferenciar a los líderes de los
seguidores. A principios de 1900, los psicólogos desarrollaron pruebas de inteligencia para medir
las diferencias individuales en la capacidad analítica. Los hallazgos iniciales de que las inteligencias
se correlacionaban con el liderazgo llevaron a los investigadores a buscar rasgos no intelectuales
adicionales que podrían ser predictores de tendencias conductuales (Chemers 1997).

Ralph Stogdill fue el primer investigador que resumió los resultados de estos estudios. Examinó
124 estudios para determinar las diferencias características entre líderes y seguidores. Llegó a dos
grandes conclusiones. Primero, Stogdill encontró medidas de inteligencia ligeramente más altas
para los líderes, así como relaciones positivas entre el liderazgo y el ajuste, la extroversión y el
dominio. Sin embargo, Stogdill no pudo encontrar rasgos que estuvieran asociados universalmente
con el liderazgo y podrían usarse de manera confiable para predecir quién podría ser un líder
emergente. Stogdill concluyó que “una persona no se convierte en un líder en virtud de la
posesión de una combinación de rasgos” (1948, p. 63). Más tarde, Richard Mann (1959) llegó a las
mismas conclusiones de que, aunque las personas con ciertas características tenían más
probabilidades de ser líderes exitosos, los líderes no eran completamente diferentes de los
seguidores. Como resultado, los investigadores posteriores concluyeron erróneamente que los
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rasgos y atributos personales por sí solos no podían usarse para predecir el éxito del liderazgo
futuro.

No fue hasta la publicación de un metaanálisis por Robert Lord, Christy de Vader y George Alliger
(1986) que rasgos como la inteligencia y la personalidad recuperaron el favor de los investigadores
de liderazgo. Su artículo reexaminó la relación entre los rasgos de personalidad y las percepciones
de liderazgo y la emergencia. En contraste con las conclusiones de revisiones bibliográficas no
cuantitativas anteriores sobre rasgos y liderazgo, Lord y sus colegas utilizaron la literatura
investigada por Mann en su revisión de 1959 y estudios subsiguientes relevantes y encontraron
que la investigación anterior sobre teorías de rasgos se interpretó erróneamente como aplicable a
la eficacia del líder cuando realmente aplicado a la relación entre los rasgos del líder y la
emergencia del líder. Usando técnicas metaanalíticas, sus resultados apoyaron las teorías de la
percepción social en las que se esperaba que varios rasgos estuvieran relacionados con la
percepción del liderazgo. Específicamente, encontraron que la inteligencia, la masculinidad-
feminidad y el dominio estaban significativamente relacionados con las percepciones de los
seguidores sobre la efectividad de su líder. Shelley Kirkpatrick y Edwin Locke (1991) encontraron
que los rasgos de los líderes exitosos incluyen la motivación, el deseo de liderar, la honestidad e
integridad, la confianza en sí mismo, la capacidad cognitiva y la competencia. En general, a medida
que continuaba el estudio de rasgos y atributos en relación con el liderazgo, comenzaron los
comienzos del estudio del liderazgo como un fenómeno conductual.
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Teorías del comportamiento

Después de la Segunda Guerra Mundial (1939–1945), los investigadores enfatizaron los aspectos
observables del liderazgo para diferenciar no solo la naturaleza del liderazgo y la actividad del
líder, sino también los patrones de comportamiento de los líderes efectivos (Chemers, 1997). Un
programa de investigación en el estado de Ohio en la década de 1940 intentó medir el
comportamiento del liderazgo cuando los miembros del grupo describieron el comportamiento del
líder. A partir de estos datos, John Hemphill (1950) cuantificó 150 descriptores de comportamiento
que se incorporaron al Cuestionario de Descripción de Comportamiento del Líder (LBDQ, por sus
siglas en inglés), que todavía se utiliza como medida en la investigación del liderazgo. Andrew
Halpin y Ben Winer (1957), mientras adaptaban el LBDQ para su uso en la Fuerza Aérea de los EE.
UU., Identificaron la estructura de inicio y la consideración como dos dimensiones fundamentales
del comportamiento del líder. Anteriormente, Daniel Katz y Robert Kahn (1966) habían intentado
identificar estilos generales de liderazgo. De las entrevistas con empleados subordinados o
“seguidores”, reconocieron dos estilos generales: orientados a la producción y orientados a los
empleados. El primero se centra en la planificación, preparación, dirección y productividad del
estado final. En contraste, los líderes orientados a los empleados se identificaron con seguidores,
ejemplificaron la apertura y mostraron preocupación por el bienestar de los subordinados.

Con las limitaciones de los enfoques de comportamiento para explicar por qué algunos líderes son
más efectivos que otros, los investigadores de liderazgo desviaron su enfoque de lo que son los
líderes hacia el desarrollo de una mejor comprensión de lo que realmente hacen los líderes, y
cómo dichos comportamientos se relacionan con la efectividad del líder (es decir, cómo a menudo
un líder se comunica con los seguidores, qué tipos de recompensa y métodos de disciplina utiliza, y
las decisiones que toman los líderes).

Aunque los enfoques conductuales para el liderazgo generaron gran interés, también generaron
varias controversias, incluidas acusaciones de inconsistencias en los hallazgos (Bass y Stogdill,
1990). Por ejemplo, existen variaciones significativas en la mayoría de las relaciones entre los
estilos y comportamientos de liderazgo y los diversos indicadores de la efectividad del liderazgo,
como la moral y la satisfacción (Bryman 1992). Estas inconsistencias en la literatura instigaron el
surgimiento de enfoques de contingencia al liderazgo para dar cuenta de las diferencias
encontradas en las situaciones.
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Contingencia y teorías situacionales

La contingencia y las teorías situacionales examinan las tareas y las características de los
seguidores para especificar qué comportamiento se requiere de los líderes efectivos. La
circunstancia en la que tiene lugar la interacción líder-seguidor juega un papel importante en el
proceso de liderazgo. Capturados en el enfoque de liderazgo situacional están la calidad de las
relaciones, las tareas y las actividades a realizar, las percepciones del líder basadas en la historia, la
motivación tanto del líder como del seguidor, y las características personales que influyen en la
situación. Existen varias teorías de contingencia y situacionales, pero quizás las más investigadas
fueron la teoría de contingencia de liderazgo de FE Fiedler (1967), Paul Hersey y Kenneth
Blanchard (1969), el modelo de liderazgo situacional, la teoría de liderazgo de Robert House (1971)
y las metas del liderazgo. El modelo de decisión normativa de Victor Vroom y Philip Yetton (1973).

El modelo de contingencia de Fiedler propone que la efectividad del líder es una función del
emparejamiento entre el líder y los factores específicos de la situación, incluidos el poder
de posición, la estructura de tareas y las relaciones entre el líder y los miembros. El modelo de
Fiedler diferencia los estilos de liderazgo orientados a la tarea y la relación, pero también mide las
calificaciones de la persona con la que los empleados tienen menos capacidad para trabajar.
Fiedler descubrió que la efectividad de la interacción líder-seguidor dependía de los factores de la
relación líder-seguidor, la estructura de la tarea y la posición del líder. Si todos estos factores eran
altos o bajos, se determinó que un líder centrado en la tarea sería el más efectivo. Sin embargo, si
los factores eran mixtos, se encontró que un líder centrado en el empleado era el más efectivo
(Fiedler, 1967). Además, Fiedler argumentó que los líderes no pueden ajustar su comportamiento
a las circunstancias cambiantes. Si el estilo de un líder no es apropiado para la situación específica,
el líder no tendrá éxito y una organización debe cambiar al líder. Sin embargo, la mayoría de los
teóricos contemporáneos creen que los líderes pueden ajustar su estilo. Si es así, ¿qué deberían
considerar los líderes al hacer ajustes?

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard buscó responder esta pregunta. Había
poca evidencia para apoyar una relación entre el comportamiento del líder y la efectividad del
líder. En cambio, la efectividad relativa de estos dos elementos a menudo dependía del contexto
de la tarea. Hersey y Blanchard utilizaron los términos comportamientos de tarea y
comportamientos de relación y buscaron explicar por qué la efectividad del liderazgo varía en
estas dos dimensiones. En su modelo, describieron el comportamiento de la tarea y el
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comportamiento de la relación como dimensiones ortogonales. Argumentaron que este enfoque

es útil porque ciertas combinaciones de comportamientos de tareas y relaciones pueden ser más
efectivas en ciertas situaciones que en otras. Otro modelo de contingencia trata con diferentes
aspectos de las relaciones líder-seguidor. La teoría de la meta del camino se basa en la idea de que
es responsabilidad del líder aclarar el camino, eliminar obstáculos, motivar a sus seguidores y
brindar retroalimentación para alcanzar los objetivos de la organización al tiempo que establece
pautas sobre cómo lograr esos objetivos. La teoría del objetivo del camino examina la contingencia
de la efectividad del líder para aumentar la motivación de un subordinado a lo largo de un camino
que conduce a un objetivo determinado. House propuso tres áreas que afectarían la relación
camino-objetivos: la tarea, las características de los seguidores y la naturaleza del grupo al que
pertenecen los seguidores. La teoría plantea la hipótesis de que ciertos subordinados responderán
mejor a las instrucciones cuando una tarea no esté estructurada (por ejemplo, desarrollando
planes de construcción) que cuando una tarea esté estructurada (por ejemplo, control de tráfico
aéreo) (House y Dessler, 1974). La respuesta depende de las diferencias tanto en el individuo
como en la tarea. Más importante aún, comprender los efectos de la naturaleza de la tarea debe
influir en el comportamiento de los líderes.

Otro modelo influyente dentro del enfoque de contingencia es el modelo de decisión normativa de
Vroom y Yetton. En este modelo, se hace hincapié en aumentar la participación de los seguidores.
El método del líder para incluir seguidores está supeditado a restricciones tales como el tiempo,
los talentos y los recursos. Otro aspecto importante del modelo es hasta qué punto el apoyo de los
seguidores es crítico para los resultados exitosos. Las implicaciones de este modelo son que los
líderes que tienen conocimiento de la participación de sus subordinados pueden mejorar el
proceso de toma de decisiones.

Todos estos modelos han ayudado a desarrollar una comprensión de las complejidades del
liderazgo. Aunque las teorías de contingencia dominaron la investigación de liderazgo durante
décadas, varios escritores han cuestionado los métodos utilizados para probar estas teorías (Yukl
2002). Por ejemplo, J. C. Wofford y Laurie Liska (1993) revisaron cuantitativamente 120 estudios
de objetivos de ruta y encontraron que solo siete de los moderadores utilizados fueron
significativos. Katherine Miller y Peter Monge (1986) analizaron la investigación sobre los efectos
de la participación en la toma de decisiones sobre la satisfacción y la productividad. Los resultados
no apoyaron las predicciones del modelo de contingencia.
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Teorías transaccionales

Los modelos transaccionales describen un intercambio orientado a procesos entre líderes y

seguidores. Como explicaron Edwin Hollander y Lynn Offermann (1990a), los modelos
transaccionales se centran en las percepciones del seguidor de las acciones del líder. La
preocupación por el proceso se deriva del intercambio social entre líderes y seguidores en función
de la efectividad (Shaw y Costanzo, 1982). Estos modelos enfatizan la influencia persuasiva en
lugar del cumplimiento obligado. Hollander desarrolló un modelo de liderazgo transaccional, y en
su contexto acuñó el término crédito idiosincrásico. Los créditos idiosincrásicos a menudo se
definen como un intercambio tit-for-tat. Hollander (1958) explicó que el liderazgo era una
transacción de intercambio social entre líderes y seguidores donde la “legitimidad” era la moneda
del intercambio. Para tener una transacción exitosa, el líder debe proporcionar orientación,
orientación y conocimiento técnico, así como el reconocimiento de los aportes de los seguidores.
A su vez, los seguidores aumentan su receptividad y agregan legitimidad a la influencia del líder
(Hollander 1993).

Al demostrar competencia, ayudar al logro de las metas del grupo y cumplir con las normas del
grupo, los líderes demuestran compromiso con el grupo y, a su vez, obtienen créditos (Chemers
1997). Al obtener créditos, el líder gana latitud para explorar ideas, métodos y cursos de acción
nuevos y quizás no normativos, todos los cuales pueden potencialmente conducir a innovaciones.
En general, el empleo exitoso del intercambio de crédito de idiosincrasia lleva a la legitimidad en la
configuración de las percepciones de los subordinados. En una naturaleza cíclica, desde el
intercambio de líder-seguidor, el rendimiento del grupo aumenta (Green y Mitchell, 1979).

Otras teorías orientadas a la relación y la influencia incluyen la teoría del liderazgo implícito, la
teoría del intercambio de miembros líderes y la teoría del Pigmalión. De acuerdo con la teoría del
liderazgo implícito, el comportamiento de un líder no será efectivo a menos que la persona sea
percibida como un líder (Calder, 1977). La teoría del intercambio de líderes y miembros (Graen y
Ginsburgh, 1977) propone que los líderes tienen grupos de personas de confianza dentro de su
organización. Los subordinados en el grupo externo son supervisados a través de un proceso
de autoridad más formal. Otro enfoque se conoce como teoría de Pygmalion. Un componente
crítico de esta teoría es la profecía autocumplida, que sugiere que elevar las expectativas del líder
con respecto al logro de los seguidores produce una mejora en el desempeño de los seguidores
(Eden 1990). Durante casi tres décadas, los investigadores han encontrado que si los líderes tienen
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confianza en los seguidores y establecen metas y expectativas altas para ellos, entonces la
probabilidad de éxito de los seguidores es mayor debido a un efecto de profecía autocumplida (ver
Eden y otros [2000] para una revisión de esta literatura).

Desde una perspectiva teórica, una queja común contra estas teorías es su falta de generalización
para las mujeres y los grupos de trabajo establecidos (White y Locke 2000). Por ejemplo, varios
estudios de Pygmalion, con la excepción del metanálisis de D. Brian McNatt (2000), informaron
tamaños de efectos débiles al controlar el género (Eden et al. 2000). De hecho, McNatt informó
diferencias significativas en el tamaño del efecto en diferentes contextos de liderazgo, con los
resultados más fuertes en el ejército, con los hombres y para los seguidores para los que
inicialmente se tenían bajas expectativas.

R. E. Kelly (1988) llamó la atención sobre el papel activo de los seguidores para lograr el éxito del
grupo. Argumenta que un requisito previo para un liderazgo eficaz es el seguimiento. Los
seguidores efectivos están “interesados en un alto rendimiento y reconocen que comparten la
responsabilidad de la calidad de la relación que tienen con sus líderes” (Potter et al. 2000, p. 130).
El estudio de los seguidores incluye una comprensión de dos dimensiones separadas de la
iniciativa de seguidores: el rendimiento y las relaciones. Las organizaciones exitosas que tienen la
capacidad de cambiar en direcciones positivas tienen líderes que valoran y alientan a los socios, y
seguidores que buscan convertirse en socios (Potter et al. 2000).

Las teorías de relación e influencia han fomentado la comprensión científica de los fenómenos de
liderazgo. También han ayudado a responder la pregunta: “¿Podemos desarrollar líderes?” Sin
embargo, estas teorías no abordan las preguntas más urgentes. Por ejemplo, ¿cómo los líderes
construyen formas más ilustradas y transformadoras que crean efectos referentes más allá de la
mera legitimidad? Las teorías modernas han buscado explicar estos desafíos. Estas ideas más
recientes se examinan bajo el paraguas de las teorías de los nuevos géneros.
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Teorías Nuevo Género

El nuevo género se refiere a las teorías que han dominado la investigación del liderazgo desde
la década de 1980, incluido el liderazgo carismático, inspirador, transformador y visionario
(Bass 1998; Bryman 1992). Los nuevos enfoques de liderazgo enfatizan el comportamiento del
líder simbólico, los mensajes visionarios e inspiradores, los sentimientos emocionales, los
valores ideológicos y morales, la atención individualizada y la estimulación intelectual. Las
teorías de liderazgo carismático y transformacional se han convertido en las teorías más
investigadas desde principios de la década de 1990 (Judge y Piccolo 2004). muchos tipos
diferentes de organizaciones, situaciones, niveles de análisis y culturas (consulte Avolio, Bass,
Walumbwa y Zhu [2004] para obtener un resumen de esta literatura).

Hollander y Offermann describieron el liderazgo transformacional “como una extensión del

liderazgo transaccional, pero con mayor intensidad de líder o excitación de seguidores”
(1990a, p. 88). El estudio del liderazgo transformacional se basa en la noción de líder de Max
Weber (1946). En esta teoría, los líderes son vistos como agentes de transformación activos,
que cambian la perspectiva y el comportamiento de sus seguidores (Burns, 1978). Los líderes
transformacionales pueden emplear una o más de las competencias básicas del liderazgo
transaccional para obtener mejores resultados.

Los estudios analíticos de factores han reconocido cuatro componentes clave del liderazgo
transformacional (Bass 1985; Avolio y Howell 1992): (1) liderazgo carismático o influencia
idealizada; (2) motivación inspiradora; (3) estimulación intelectual; y (4) consideración
individualizada. Los líderes transformacionales actúan como modelos a seguir para sus
subordinados. El uso del poder es el último recurso para un líder transformacional. Los líderes
transformacionales motivan e inspiran a los subordinados al proporcionarles un significado y
un desafío a través del énfasis en el trabajo en equipo. La motivación inspiradora conduce a la
interiorización. Los líderes aseguran un intercambio abierto de ideas al permitir errores,
solicitar nuevos métodos para resolver problemas y evaluar los procesos de los seguidores en
lugar de solo los resultados de la situación. El líder actúa como un entrenador, maestro y
mentor para cada subordinado, brindando atención individual y comentarios, tanto positivos
como negativos (Bass, 1996).
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Los componentes de los principios del liderazgo transformacional y transaccional se

incorporan a las estrategias de capacitación utilizadas por los gobiernos, las empresas y los
equipos deportivos. Como resultado de la capacitación y la educación, los líderes
transformacionales motivan y permiten a los seguidores lograr más de lo que se espera,
establecer metas cada vez más altas y alcanzar estándares más altos. El liderazgo
transformacional es particularmente evidente en los equipos exitosos cuando los
entrenadores aumentan el rendimiento al proporcionar motivación e inspiración. En
contraste, la investigación actual sobre el liderazgo in extremis, o el liderazgo de los equipos
que enfrentan la muerte (por ejemplo, los departamentos de bomberos, los equipos SWAT y
el ejército) muestra que el entorno en sí proporciona la motivación inherente. Por lo tanto, los
líderes en estos entornos extremos se centran en el aprendizaje continuo y el riesgo
compartido para desarrollar la competencia, la lealtad y la confianza (Kolditz 2007).

Al igual que el liderazgo transformacional, el concepto de liderazgo carismático es una

consecuencia de la descripción de Max Weber de una forma de influencia basada en las
percepciones de los seguidores de que el líder posee ciertas características envidiables. Weber
propuso que el carisma puede ocurrir cuando un líder con ciertas cualidades emerge durante
una crisis para proponer una nueva visión (Weber 1946). Los líderes carismáticos ejercen un
enorme poder e influencia sobre los seguidores, especialmente los seguidores que buscan
orientación o orientación en tiempos de crisis. El liderazgo se considera carismático cuando
“inspira al seguidor con desafío y persuasión, proporcionando un significado y comprensión”
(Bass 1996, p. 5). Robert House (1977) desarrolló una teoría del liderazgo carismático basada
en la premisa de que el carisma tiene un efecto distinto en los seguidores. Los líderes
carismáticos tienden a ser seguros de sí mismos y motivados por los logros; también desean
ejercer influencia y poseen fuertes convicciones. Estos tipos de líderes abogan por el cambio y
pueden hacer seguidores en masa para apoyar su propia visión. Otras teorías centradas en el
carisma se centran en los atributos (Conger y Kanungo 1987), el autoconcepto (Shamir et al.
1993) y el contagio social (Meindl 1990).

Uno de los últimos enfoques de liderazgo del nuevo género es el marco propuesto en la teoría
del liderazgo auténtico (Gardner et al. 2005; Avolio y Gardner 2005; Avolio, Gardner,
Walumbwa, et al. 2004). Esta teoría sostiene que los altos niveles de autoconciencia,
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autorregulación y transparencia del líder, entre otras cosas, aumentarán los efectos positivos
del líder sobre sus seguidores. Otro enfoque actual para entender el liderazgo evalúa las
características únicas de los líderes en situaciones de vida o muerte o en los líderes extremis.
Estos líderes demuestran motivación inherente, aprendizaje continuo, riesgo compartido,
estilo de vida común con sus seguidores, competencia, confianza y lealtad (Kolditz 2007).

Un metaanálisis realizado en 2004 por Avolio y sus colegas comparó estudios en los que el
investigador manipuló el liderazgo de nuevos géneros con estudios que manipularon teorías
tradicionales (por ejemplo, teorías de comportamiento, rasgos o contingencia) (Avolio,
Reichard, Hannah, et al. 2004). Los resultados mostraron que los enfoques de liderazgo de
nuevo género tenían efectos apreciablemente más grandes que los basados en las teorías de
liderazgo tradicionales para las variables dependientes afectivas y cognitivas, mientras que las
teorías tradicionales tenían un efecto ligeramente mayor en los resultados conductuales más
proximales. Estos hallazgos parecen consistentes con el enfoque central de estas teorías. Se
cree que las teorías del nuevo género, como el liderazgo transformacional, tienen fuertes
componentes afectivos y cognitivos, y por lo tanto están vinculadas positivamente a variables
dependientes como el gusto, la confianza o el compromiso intelectual. Por el contrario, la
investigación sobre la contingencia y otros enfoques de liderazgo más transaccional se han
centrado más en el cambio de comportamiento a corto plazo.

Los estudios sugieren que los investigadores continuarán examinando el liderazgo en busca de
una comprensión de los pensamientos y acciones de los líderes y mejoras en el rendimiento y
la motivación de la organización.

En general, la fuerza de los enfoques de comportamiento radica en su enfoque en el

comportamiento del líder, que se supone que presenta un aspecto del proceso de liderazgo.
Estos enfoques también son sensibles al factor moderador de los elementos situacionales; es
decir, asumen que no todos los líderes exitosos o efectivos se comportan de la misma manera
en todas las situaciones. El enfoque de comportamiento proporcionó cierta claridad en el
proceso de liderazgo que permitió a los capacitadores diseñar programas de capacitación y
desarrollo que guíen a los líderes sobre cómo comportarse.
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Estos modelos también han enfrentado desafíos. Primero, la evaluación del comportamiento
del líder y la situación en estos modelos dependían de la percepción del líder o de los
subordinados, por lo tanto susceptibles a las influencias cognitivas sociales, que se analizarán
brevemente en la siguiente sección. En segundo lugar, la mayoría de estos estudios se basaron
en una única fuente de información, es decir, la misma persona que proporcionó los
predictores (p. Ej., Las descripciones de la conducta del líder y la situación) también
proporcionó la evaluación del resultado y el moderador (es decir, la situación). factores).
Finalmente, estos modelos inicialmente examinaron el liderazgo solo a nivel de equipo; así
asumieron que los líderes trataban a todos de manera similar Sin embargo, la crítica es que el
comportamiento del líder puede variar con cada individuo.
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NUEVOS TEMAS Y DIRECCIONES FUTURAS

Después de un siglo de investigación empírica, hay problemas teóricos y metodológicos que

han llamado la atención de los investigadores, teóricos y profesionales del liderazgo por igual.
Teóricamente, tres temas que deben explorarse son: (1) el papel de la cognición social en el
liderazgo, (2) el papel de la diversidad y el multiculturalismo en el liderazgo, y (3) avanzar
hacia una teoría integradora. Desde una perspectiva metodológica, se deben considerar
cuatro temas: variación de fuentes únicas, nivel de conceptualización y análisis,
conceptualización sistemática y medición de la situación y medición de la efectividad del
liderazgo.

Muchos académicos han reconocido el papel de la cognición social en los estudios de

liderazgo (por ejemplo, Calder 1977; Martinko y Gardner 1987). Algunos han argumentado
que el liderazgo es un producto de nuestra imaginación (Miendl 1990), mientras que otros han
respetado el papel de la percepción en el estudio del liderazgo (Ayman 1993; Lord y Maher
1991). A partir de estas discusiones y los estudios que han transcurrido, se ha demostrado que
las personas tienen una imagen de un líder en “el ojo de su mente”. Este esquema o el mapa
mental sí afecta su percepción y evaluación de los líderes que conocen (Larson 1982; Lord et
al. 1978).

La investigación sobre la diversidad y el multiculturalismo en el liderazgo ha cobrado impulso

en la última parte del siglo. Inicialmente muchos estudios en los Estados Unidos se centraron
en el género. Esto puede haber sido parcialmente debido a la disponibilidad de la muestra. Los
estudios han demostrado que, en general, en los Estados Unidos y en otras culturas, según la
edad y el género, la imagen de un líder es más similar a la imagen de un hombre que de una
mujer (por ejemplo, Ayman-Nolley et al. 1993; Schein et al. 1989, 1996). Aunque muchos
metanálisis han reflejado que, a lo largo de los estudios, las diferencias de comportamiento de
los líderes de hombres y mujeres no son muy notables (Eagly y Johnson 1990), y que las
diferencias encontradas fueron principalmente en los comportamientos de tareas. Sin
embargo, los autores identificaron a varios moderadores para determinar la relación de
género y comportamiento de un líder, como la calificación de auto / subordinado, el entorno
dominado por el hombre y la posición agradable del rol (Eagly y Johnson, 1990). Al medir la
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efectividad de los líderes en todos los índices, como la satisfacción general y el rendimiento,
no se encontraron diferencias de género. Sin embargo, las mujeres líderes fueron favorecidas
más que los hombres cuando se midió la satisfacción de los subordinados, y los hombres
tuvieron mejores resultados que las mujeres cuando se midió el desempeño. Además, el
moderador de la simpatía del rol de género en el trabajo se identificó como un factor
predictivo importante de esta relación. Por lo tanto, es posible que la imagen masculina
dominante de un líder (es decir, más prevalente en los roles dominados por los hombres) haya
sido el mayor desafío de las mujeres para romper el techo de cristal (Morrison y Van Glinow,
1990).