Acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger

INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A.
ANGÉLICA MARÍA SOTO HERNÁNDEZ
ANGÉLICA YULIETH RIVERA PALOMO
ANIRUTH RUÍZ ESPAÑA
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ, D.C.
2014
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A.
ANGÉLICA MARÍA SOTO HERNÁNDEZ
ANGÉLICA YULIETH RIVERA PALOMO
ANIRUTH RUÍZ ESPAÑA
Trabajo para optar por el título de
Especialistas en Gerencia de Proyectos
Director, Ingeniero Édgar Velasco Rojas
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ, D.C.
2014
AGRADECIMIENTO
Las autoras expresan sus agradecimientos a:
En primer lugar, Dios por darnos la sabiduría y entendimiento. En segundo lugar, a

nuestras familias, las cuales siempre estuvieron pendientes de nuestro proceso,
gracias por cada una de sus palabras de disposición y afecto, que nos dieron día a
día, que nos permitieron construir este triunfo. En tercer lugar, al Ingeniero
Velasco por brindarnos su colaboración y guía para realizar este proyecto, nuestro
profundo respeto. También queremos agradecer a todos nuestros compañeros de
clases, con quienes hicimos una gran amistad e hicieron ameno este proceso.
Culmina una de nuestras metas propuestas, que gran satisfacción ver como
después de tantas horas de estudio, entrega y dedicación concluimos con gran
éxito este reto. Hoy podemos decir con gran certeza que somos un gran equipo de
trabajo, el cual fortaleció su amistad tras largas jornadas de estudio. Tenemos la
convicción que ¡un reto se puede lograr de la mano de un amigo!
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 9
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO .................................................................. 10
3. FORMULACIÓN DE PROYECTO ............................................................................... 11

3.1 Antecedentes del problema ................................................................................. 11
3.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 12
3.2.1 Análisis de problemas. ..................................................................................... 12
3.2.2 Árbol de objetivos. ........................................................................................... 14
3.2.3 Descripción del problema principal a resolver .................................................. 15
3.3 Alternativas de solución ...................................................................................... 15
3.4 Objetivos del proyecto ......................................................................................... 18
3.4.1 Objetivo general ............................................................................................... 18
3.4.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 19
4. ESTUDIOS Y EVALUACIONES .................................................................................. 20

4.1 Estudio técnico..................................................................................................... 20
4.1.1.Organizacional. ................................................................................................ 20
4.1.2 Identificación de involucrados .......................................................................... 23
4.1.3 Análisis de los involucrados. ............................................................................ 25
4.1.4 Proceso o bien o producto. .............................................................................. 25
4.1.5 Estado del arte. ................................................................................................ 26
4.1.6 Aplicación del estado del arte. ......................................................................... 29
4.2 Estudio de mercado ............................................................................................. 29
4.3 Sostenibilidad legal, social y ambiental ............................................................. 30
4.3.1 Identificación y valoración de impactos socio-ambientales. .............................. 32
4.3.2 Riesgo. ............................................................................................................ 34
4.3.3 Risk Break Down Structure – RiBS. ................................................................. 35
4.4 Estudio económico financiero ............................................................................ 41
4.4.1 Resourse Breakdown Structure-REBS............................................................. 41
4.4.2 Cost Breakdown Structure-CBS. ...................................................................... 43
4.4.3 Presupuesto..................................................................................................... 45
4.4.4 Fuentes y usos de fondos. ............................................................................... 45
4.4.5 Evaluación financiera ....................................................................................... 48
4.4.6 Análisis de sensibilidad .................................................................................... 48
5. PLANEACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................ 50

5.1 Alcance - WBS - Línea base................................................................................. 50
5.2 Programación ....................................................................................................... 52
5.2.1 Red .................................................................................................................. 52
5.2.2 Cronograma con tiempo medio. ....................................................................... 54
5.2.3 Línea base programación tiempo-alcance........................................................ 57
5.2.4 Presupuesto..................................................................................................... 59
5.2.5 Indicadores ...................................................................................................... 59
5.2.6 Riesgos principales con impacto, probabilidad de ocurrencia y acciones. ........ 62
5.2.7 Organización. ................................................................................................... 68
5.2.8 Estructura Organizacional OBS. ...................................................................... 68
5.3 Planes de gestión ................................................................................................. 70
5.3.1 Plan de integración .......................................................................................... 70
5.3.2 Plan de alcance. .............................................................................................. 72
5.3.3 Plan de tiempo. ................................................................................................ 73
5.3.4 Plan de costo. .................................................................................................. 74
5.3.5 Plan de calidad. ............................................................................................... 75
5.3.6 Plan de recursos humanos. ............................................................................. 77
5.3.7 Plan de comunicaciones. ................................................................................. 78
5.3.8 Plan de riesgo. ................................................................................................. 79
5.3.9 Plan de involucrados. ....................................................................................... 81
5.3.10 Plan de gestión de cambios. .......................................................................... 82
6. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 83
7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 84
8. ANEXOS ..................................................................................................................... 86
ANEXO A. PROJECT CHARTER ................................................................................ 86
ANEXO B. PROJECT SCOPE STATEMENT .............................................................. 89
ANEXO C. PRODUCT SCOPE STATEMENT ............................................................. 90
LISTA DE TABLAS
TABLA 1: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS .......................................................... 15

TABLA 2: ANÁLISIS DEL PRESUPUESTO COMPARATIVO .......................................... 17
TABLA 3: IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS O GRUPOS DE INTERÉS............... 24
TABLA 4: FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO................................................................. 26
TABLA 5: MATRIZ DE CALIFICACIÓN............................................................................ 30
TABLA 6: MATRIZ DE IMPACTO AMBIENTAL ............................................................... 31
TABLA 7: ACTIVIDADES BÁSICAS ................................................................................ 32
TABLA 8: IMPACTOS FÍSICOS, SOCIOECONÓMICOS Y CULTURALES ..................... 33
TABLA 9: MATRIZ DE INVOLUCRADOS DE RIESGOS ................................................. 38
TABLA 10: PRESUPUESTO DEL PROYECTO ............................................................... 45
TABLA 11: FUENTES Y USOS ....................................................................................... 46
TABLA 12: INFORME DE FLUJO DE CAJA .................................................................... 46
TABLA 13: REDUCCIÓN DE COSTOS ........................................................................... 48
TABLA 14: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ....................................................................... 49
TABLA 15: CRONOGRAMA CON TIEMPO MEDIO. ....................................................... 55
TABLA 16: INDICADORES DEL PROYECTO ................................................................. 61
TABLA 17: MATRIZ IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ( IMPACTO Y PROBABILIDAD). . 67
TABLA 18. MATRIZ RACI ................................................................................................ 69
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................................................. 13

FIGURA 2: ÁRBOL DE OBJETIVOS ............................................................................... 14
FIGURA 3: ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS. .................................................................. 25
FIGURA 4: ESTRUCTURA DESGLOSE DE RIESGO. .................................................... 36
FIGURA 5: RESOURSE BREAKDOWN STRUCTURE REBS. ........................................ 42
FIGURA 6: ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL COSTO- CBS ................................... 44
FIGURA 7: PRESUPUESTO POR ENTREGABLES ........................................................ 47
FIGURA 8: TIEMPO VS FASES ...................................................................................... 47
FIGURA 9: ALCANCE WBS ............................................................................................ 51
FIGURA 10: RED............................................................................................................. 53
FIGURA 11: ALCANCE WBS .......................................................................................... 58
FIGURA 12: PRESUPUESTO. ........................................................................................ 59
FIGURA 13: CURVA S .................................................................................................... 60
FIGURA 14: ESCALA DE MEDICIÓN .............................................................................. 63
FIGURA 15: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 68
FIGURA 16: PLAN DE INTEGRACIÓN............................................................................ 70
FIGURA 17: PLAN DE ALCANCE. .................................................................................. 72
FIGURA 18: PLAN DE TIEMPO....................................................................................... 73
FIGURA 19: PLAN DE COSTO. ...................................................................................... 74
FIGURA 20: PLAN DE CALIDAD. .................................................................................... 75
FIGURA 21: PLAN DE RECURSOS HUMANOS. ............................................................ 77
FIGURA 22: PLAN DE COMUNICACIONES. .................................................................. 78
FIGURA 23: PLAN DE RIESGO. ..................................................................................... 79
FIGURA 24: PLAN DE INVOLUCRADOS. ....................................................................... 81
FIGURA 25: PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS. ............................................................ 82
RESUMEN EJECUTIVO
En este trabajo se presenta el proyecto “Integración y potenciación de las acciones

de responsabilidad social en Schlumberger Surenco S.A.”, en el cual se generó un
plan con los lineamientos a seguir para realizar las acciones de responsabilidad
social en la compañía y, de esta manera, integrar y potenciar lo que se realiza
actualmente.
Para el proyecto se desarrollaron las siguientes fases: 1) levantamiento de

información, 2) diagnóstico y lineamientos para la implementación de la propuesta
y, 3) realización de la planeación del proyecto y los planes de gestión.
En los siguientes 3 capítulos se encuentran la formulación, estudios y

evaluaciones de la propuesta, así como la planeación del proyecto, por medio de
la cual se busca generar los lineamientos para que Schlumberger Surenco logre
implementar su proceso de responsabilidad social.
1. INTRODUCCIÓN
Toda empresa que está en el sector de explotación petrolera debe tener un

sentido de responsabilidad social, el cual se debe reflejar en acciones positivas
que promuevan el bienestar de la comunidad o el entorno. Durante el año 2012 se
vieron incrementadas las manifestaciones en diferentes ciudades de Colombia por
la inconformidad de las comunidades por el supuesto incumplimiento de los
acuerdos pactados con las empresas de explotación petrolera, tanto nacionales
como multinacionales, haciendo que estas compañías perdieran credibilidad frente
a la opinión pública, generando así tensiones en las relaciones con los actores
implicados. Las comunidades están inconformes, ya que, sienten su entorno
vulnerado, es por esto que dichas empresas están buscando fortalecer sus
políticas internas en el tema de Responsabilidad Social.
Frente a ello, Schlumberger Surenco S.A., filial de la multinacional Francesa

Schlumberger en Colombia, tiene por objeto social la prestación de servicios
relacionados a la industria de petróleo y gas, en las etapas de estudio y
extracción. Con más de 70 años en el mercado colombiano, ha puesto de
manifiesto el interés en el cumplimiento a cabalidad de los acuerdos y
compromisos pactados con la comunidad, así como las normas que regulan esta
materia. Así pues, conocedores de la difícil situación de las comunidades,
especialmente en la ciudad de Yopal y en la vereda La Guafilla, Schlumberger ha
puesto sobre la mesa el tema de Responsabilidad Social.
Este proyecto de Responsabilidad Social Empresarial buscar realizar la

integración y potenciación de las acciones de responsabilidad social en
Schlumberger Surenco S.A., en la región de Yopal y específicamente en la Vereda
de La Guafilla, que involucren a todos sus trabajadores y que generen una
relación integral entre las comunidades, el estado y las empresas, suministrando
herramientas que les permitan integrarse como parte del desarrollo de la región.
9
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO
A continuación se presentan los objetivos planteados para el trabajo de grado.
1. Exponer propósitos precisos y realizables en el proyecto, los cuales

cumplan con las exigencias de la gerencia.
2. Estandarizar un plan que permita integrar todas las acciones de

Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco.
3. Recolectar información y realizar diagnóstico y lineamientos para aplicar en

el proyecto.
4. Aplicar los conocimientos adquiridos durante la especialización de Gerencia

de Proyectos, tomando como referencia las 10 áreas del conocimiento
contenidas en el PMBOOK® .
10
3. FORMULACIÓN DE PROYECTO
La problemática de este proyecto se relaciona con la organización Schlumberger

Surenco S.A., la cual se disipará con la alternativa de solución propuesta.
3.1 Antecedentes del problema
Schlumberger Surenco es una empresa que ha estado trabajado en el

Departamento del Casanare por más de 20 años, prestando servicio petroleros a
operadoras: Ecopetrol, Equion, Cepcolsa Perenco, Petrominerales, las cuales
explotan, producen, transportan, refinan y comercializan petróleo, gas y sus
derivados.
Durante el 2012, en el mes de Marzo, se presentaron una serie de bloqueos de la

población civil, en varios municipios de Casanare: Trinidad y San Luis de
Palenque, principalmente. Las protestas afectaron los procesos de producción en
distintas empresas petroleras, mientras que los manifestantes exigían la presencia
del gobierno. El Gobierno Nacional, tras los hechos,
a través del Ministro de Minas y Energía, Mauricio Cárdenas, decidió liderar el

trabajo conjunto entre el Gobierno Nacional, las autoridades locales, el sector
privado y las comunidades, para poner en marcha soluciones definitivas a los
problemas más relevantes que afectan actualmente a la población del Casanare.
“Todos ponen por el Casanare” es el mensaje que el titular de la cartera de Minas

y Energía, ha transmitido a los diferentes actores del Gobierno Nacional y del
Departamento en aras de activar este plan de choque luego de que estas
comunidades protestaran por una serie de situaciones anómalas relacionadas las
consecuencias de la minería sobre los recursos naturales.
La iniciativa hace parte de un compromiso asumido por el Ministro Cárdenas para

con los casanareños – que ya ha sido transmitido a la Gobernación- con el fin de
implementar cuanto antes estos diálogos.
11
A través de este ejercicio se abordaron diferentes temas relacionados con
inversión social, infraestructura y medio ambiente, entre otros. […]
Las consignas apuntaban críticamente el compromiso del gobierno frente a los

proyectos locales, bajo la incertidumbre de las comunidades por la pérdida de
recursos económicos en la nueva ley de regalías y los efectos ambientales
generados por la extracción petrolera en sus territorios.
A los compromisos del Gobierno Nacional, Schlumberger se ha sumada de

forma activa a desarrollar planes de trabajo con la comunidad y fomentar los
temas de responsabilidad social y más ahora que ha trasladado su sede a la
vereda de La Guafilla y tiene la necesidad de implementar un programa en el
manejo de responsabilidad social con el fin de mejorar y mantener buenas
1
relaciones con la comunidad de la zona.
3.2 Planteamiento del problema
Como parte del planteamiento del problema se encuentra el análisis de los actores
involucrados, por medio del cual se identifica y analiza cada grupo de interés , se
proponen el árbol de problemas y el árbol de objetivos, que permiten tener una
visión clara para el desarrollo del proyecto.
3.2.1 Análisis de problemas.
Mediante el árbol de problemas se identificó el panorama general que tiene

Schlumberger Surenco frente al tema de Responsabilidad Social, así mismo se
detectó el problema central, junto con las causas y efectos, en toda la
organización, y el análisis y evaluación de la aplicación de las áreas del
conocimiento.
1
REVISTA MUNDO MINERO. Artículo “El gobierno propone diálogos en Casanare en respuesta a
comunidades [en línea]. http://mundominero.com.co/gobierno-propone-dialogos-en-casanare-en-respuesta-a-
comunidades/
12
FIGURA 1: Árbol de problemas
(Fuente propia)
13
3.2.2 Árbol de objetivos.
Mediante el árbol de objetivos, el problema central identificado se convierte en una oportunidad de mejora y en el propósito central del proyecto, con sus medios y fines.
FIGURA 2: Árbol de objetivos
(Fuente propia)
14
3.2.3 Descripción del problema principal a resolver
El principal problema a resolver fue realizar para Schlumberger Surenco S.A la

integración y potenciación de las acciones en Responsabilidad Social, teniendo en
cuenta que a pesar de sus altos estándares de procedimientos no existe uno
establecido para el manejo de Responsabilidad Social en la compañía. El proyecto
se basó en la norma ISO 26000, con miras a iniciar un piloto en la ciudad de
Yopal, Vereda La Guafilla.
3.3 Alternativas de solución
Como parte de las alternativas de solución se tienen en cuenta dos que incluyen
criterios sociales, económicos, instituciones, financieros y técnicos. La primera
alternativa constituye una propuesta económica generada por el mercado, la cual
propone ejecutar y distribuir el proyecto en fases para su ejecución. La segunda
alternativa plantea llevar a cabo el proyecto por medio de los empleados de la
organización.
Con los criterios descritos se realizó una evaluación por medio de la cual se
obtuvieron los siguientes resultados:
TABLA 1: Identificación de Alternativas
(Fuente propia).
15
Después de evaluar los criterios sociales, medio ambientales, técnicos,
institucionales, económicos y financieros de cada alternativa, uno de los
resultados obtenidos fue que la alternativa número dos es la que cumple con el
mayor porcentaje de estos criterios.
Por otro lado se realizó un comparativo, en el cual se analizaron los costos,

tiempo, calidad para desarrollar el proyecto entre el mercado y los empleados de
la organización. A continuación se muestra el comparativo y los resultados que
arrojó.
16
TABLA 2: Análisis del presupuesto comparativo
ANÁLISIS PRESUPUESTOS
COMPARATIVO
Asesoría y Entrenamiento Empleados

EMPRESAS DEL MERCADO Vincular
Organizacional Ltda. De la organización
COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO

Ítem DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD
UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL
Diagnóstico y diseño de un modelo de integración y mejora de las acciones de responsabilidad

1 social en Schlumberger Surenco, para la ciudad de Yopal, en la vereda La Guafilla
GL 1 $ 195,200,000 $ 195,200,000 $ 187,140,000 $ 187,140,000 $ 156,241,624 $ 156,241,624
PRECIOS INICIALES OFERTADOS $ 195,200,000 $ 187,140,000 $ 156,241,624

SUB-TOTAL PRECIOS FINALES ACORDADOS $ 195,200,000 $ 187,140,000 $ 156,241,624
IVA 16% $ 31,232,000 16% $ 29,942,400 16% $ 24,998,660
TOTAL $ 226,432,000 $ 217,082,400 $ 181,240,284
TIEMPO DE ENTREGA EN DÍAS HÁBILES 9 MESES 12 MESES 7 MESES
Pago en 3 fases, según avance

FORMA DE PAGO A convenir N/A
del proyecto
LUGAR DE ENTREGA O PRESTACIÓN DEL SERVICIO Vereda La Guafilla Vereda La Guafilla Vereda La Guafilla
(Fuente propia).
17
Observaciones del Comparativo:
1. En el comparativo participaron 2 empresas consultoras especialista en el

manejo de la Responsabilidad Social.
2. Se realizó el comparativo entre las empresas consultoras y con empleados

de la Organización.
3. Los resultados del comparativo arrojaron que, en el mercado para ejecutar

el proyecto tenemos un promedio de $ 191.170.000 pesos, con un tiempo
para ejecutar el proyecto entre 7 a 12 meses.
4. De acuerdo con los resultados del comparativo, la mejor opción para

ejecutar el proyecto es realizarlo a través de los empleados de la
organización, el cual está por debajo del mercado en un 20%.
5. Al realizar el proyecto con el presupuesto de los empleados de la

organización se propone ejecutarlo en 7 meses, con ello se tiene una
ventaja con respecto al mercado, pues, los empleados de la organización
conocen el interior de la empresa Schlumberger, sus procesos,
procedimiento y demás información que los proveedores del mercado no
conocen.
3.4 Objetivos del proyecto
Los objetivos propuestos para este proyecto son:
3.4.1 Objetivo general
Realizar la integración y potenciación de las acciones de Responsabilidad Social

en Schlumberger Surenco S.A., basados en la norma ISO 26000 y haciendo un
piloto en la ciudad de Yopal, en la vereda La Guafilla.
18
3.4.2 Objetivos específicos
Mejorar las relaciones de la organización con la comunidad y mejorar su

operatividad en la zona.
Proporcionar en forma ordenada la información básica sobre el manejo en
Responsabilidad Social en la Vereda La Guafilla.
Precisar las funciones y responsabilidades de los involucrados en el manejo
de Responsabilidad Social.
19
4. ESTUDIOS Y EVALUACIONES
Como parte de los estudios y evaluaciones se hizo un análisis general de las

condiciones actuales que tiene la compañía, con el fin de canalizarlas, en pro del
mejoramiento de las relaciones con las comunidades.
4.1 Estudio técnico
A continuación se presentan los factores de organización de la compañía.
4.1.1.Organizacional.
A continuación se presenta el panorama organizacional de la compañía.

4.1.1.1 Misión:
Nuestra misión de Calidad es de asegurar que la gerencia de Schlumberger y sus

empleados permanecen comprometidos al Servicio y la Calidad de Producto que
entregamos a nuestros clientes. La prevención de incidentes de Calidad de Servicio
es una parte fundamental de la entrega de Servicio impecable. La impecable
ejecución en forma constante es lo que nos diferenciara en la industria.2
4.1.1.2 Visión:
La visión de Schlumberger es entregar una Calidad de Servicio excepcional a los

clientes desde cada parte de nuestra organización operacionalmente a través de los
Segmentos, proactivamente a través de Geo-Mercados, y por el soporte excepcional
de las Funciones, Ingeniería, Fabricación, y Sostenimiento de la Tecnología (EMS).
Esto quiere decir que cada parte de la organización trabaja en conjunto por un
Objetivo común - Alto desempeño operacional el cual resulta en "hacerlo bien la
primera vez" para entregar excepcional Valor al Cliente. Schlumberger cuenta con
una organización de categoría mundial, que la posiciona en el futuro como una
2
SCHLUMBERGER. Página WEB. [En línea]. http://www.slb.com
20
empresa sólidamente enfocada en el cliente que entrega valor a través de alto
desempeño y excelencia en la ejecución..3
4.1.1.3 Política de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE):
El éxito de Schlumberger a largo plazo depende de nuestra habilidad para mejorar

continuamente la calidad de nuestros servicios y productos mientras protegemos las
personas y el medio ambiente. Se hará énfasis en garantizar la salud de los seres
humanos, la seguridad operacional, la protección del medio ambiente, el
mejoramiento de la calidad y el bienestar de la comunidad. Este compromiso lo
hemos asumido con el fin de cuidar los intereses de nuestros clientes, empleados,
contratistas, accionistas y comunidades en que trabajamos y vivimos. Schlumberger
requiere que todos sus empleados y contratistas se comprometan y apoyen
activamente a QHSE. La gerencia de línea asume el liderazgo de la comunicación e
implementación de las políticas y estándares de QHSE. Estamos comprometidos a:
- Proteger la salud y seguridad de nuestra gente en todo momento.
- Eliminar los incumplimientos de Calidad y los accidentes de HSE.
- Establecer los objetivos de desempeño en Calidad & HSE y medir los

resultados, evaluando y mejorando continuamente la calidad de los procesos,
servicios y productos, mediante el uso de un sistema de gerencia efectivo.
- Planificar y responder en cualquier emergencia, crisis e interrupción del

negocio.
- Minimizar el impacto al medio ambiente mediante la prevención de la

contaminación, la reducción del consumo de los recursos naturales, la
reducción de las emisiones y en los desechos.
- Aplicar las destrezas técnicas en todos los aspectos de HSE y en el diseño e

ingeniería de nuestros servicios y productos.
- Comunicarse abiertamente con las partes interesadas y garantizar el

entendimiento de las políticas, estándares, programas y desempeño en
QHSE.
3
Ibid.
21
- Mejorar el desempeño en los temas relevantes e intereses generales para las
partes interesadas, sobre el cual se pueda ejercer influencia y compartir
conocimientos sobre los programas e iniciativas de QHSE exitosos.
La presente política será revisada regularmente para garantizar continuamente

su propiedad. Los compromisos contenidos en la presente Política
complementan nuestra obligación básica de acatar los estándares de
Schlumberger, al igual que las leyes y reglamentos aplicables en los sitios en
que operamos. Esto es crucial para el éxito de nuestro negocio porque nos
permite minimizar sistemáticamente todas las pérdidas y agregar valor a todas
las partes interesadas. Andrew Gould Presidente y Oficial Ejecutivo en Jefe,
Schlumberger Limited. 4
4.1.1.4 Descripción Organización Fuente Del Problema o Necesidad:
Schlumberger es una empresa de servicios petroleros la cual tuvo sus orígenes en

la región de Alsacia, en la frontera franco-alemana, donde Conrad Schlumberger y
su hermano Marcel crecieron como parte de una familia de seis hijos.
En 1910, Conrad Schlumberger comenzó a enseñar física en la Ecole des Mines, al
siguiente año de ingreso comenzó las pruebas en lo que iba a ser conocido como el
primer sondeo por cable, en el laboratorio y luego en el campo. En 1912, utilizando
un equipo muy básico, grabó el primer mapa de curvas de potencial en su finca
cerca de Caen, en Normandía, antes de ampliar sus encuestas para las minas de
hierro en la zona. Conrad y Marcel abrieron su primera oficina en la calle Fabert 30
en París en el año de 1923, hoy día Schlumberger tiene presencia en 140 países.
Su presencia en Colombia se dio con el campo de Tabatinga en 1938 y este marcó

el inicio de sus operaciones en el país, hoy Schlumberger Surenco hace presencia
en los Departamentos del Casanare, Huila, Meta y Santander.5
4
Ibid.
5
Ibid.
22
4.1.1.5 Análisis de Implicados o stakeholder o Grupos de interés.
En el análisis de implicados o stakeholder se identifican los siguientes aspectos:
- Identificación de involucrados
- Análisis de involucrados
Esta idea se hizo bajo la metodología del marco lógico, así mismo las partes
interesadas en este proyecto que podrían ser impactados, positiva o
negativamente, se muestran en TABLA 1
4.1.2 Identificación de involucrados
En la tabla 3 se identifican los involucrados en el proyecto:
23
TABLA 3: Identificación de involucrados o grupos de interés
(Fuente propia).
24
4.1.3 Análisis de los involucrados.
Una vez identificados los involucrados, se realizó un análisis del poder e interés
que tiene cada uno de ellos para desarrollar el plan de comunicación con cada
uno. A continuación se presenta un diagrama en el que se representa dicho
análisis.
FIGURA 3: Análisis de involucrados.
(Fuente propia).
4.1.4 Proceso o bien o producto.
Este proyecto tendrá como resultado generar los lineamientos para la integración
y potenciación de las acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger
Surenco S.A., aplicados en la ciudad de Yopal, Vereda La Guafilla. A continuación
se presenta, en la tabla 4, la ficha técnica del proyecto.
25
TABLA 4: Ficha técnica del proyecto
(Fuente propia).
4.1.5 Estado del arte.
Con el fin de realizar una revisión documental que permita conocer si existen
marcos teóricos, datos empíricos o formulaciones conceptuales sobre el tema
estudiado -junto con información sobre la metodología, diseños instrumentales
más utilizados y técnicas de recogidas de datos- se facilitará la identificación y
comprensión de estrategias y procedimientos de la investigación.6
6
SOUZA, María Silvina. Estado del arte [en línea].
http://perio.unlp.edu.ar/seminario/nivel2/nivel3/el%20estado%20del%20arte_silvina_souza.pdf
26
4.1.5.1 ISO 26000.
Es una Norma Internacional elaborada por la Organización Internacional de

Normalización (ISO) que da orientación sobre Responsabilidad Social (RS). Integra
la experiencia internacional en Responsabilidad Social y da orientaciones sobre qué
temas una organización necesita enfocar para operar de una forma socialmente
responsable, y cuál es la mejor forma de implementar la Responsabilidad Social
(RS). 7
4.1.5.2 Norma S.A. 8000.
Es una Norma Universal emitida por la CEP (Council on Economic Priorities) sobre
condiciones de trabajo, principios éticos y sociales. Es una herramienta basada en
el sistema de gestión para ayudar a mejorar las condiciones de trabajo. El sistema
de la Norma S.A. 8000 ha sido diseñado según el modelo de las normas ya
establecidas ISO 9001 e ISO 14001 aplicables a Sistemas de Gestión de Calidad y
de Gestión Ambiental.8
Esta norma incluye elementos para ayudar a:
- Prevenir el trabajo infantil, trabajo forzado, la discriminación y la conducta

inhumana.
- Proteger la libertad de asociación y los derechos a la negociación,

compensación de trabajadores y las horas de trabajo.
- Asegurar la salud y el ambiente de trabajo seguro.
7
INSTITUTO URUGUAYO DE NORMAS TÉCNICAS. Responsabilidad Social [en línea].
http://www.unit.org.uy/misc/responsabilidadsocial/intro_26000.pdf
8
LRQA. Esquema de normas directivas [en línea]. http://www.lrqa.com.co/normas-esquemas-
directivas/normas/168076-sa8000responsabilidadsocial.aspx
27
4.5.1.3 GTC 180.
Este documento es de carácter voluntario, no certificable. La GTC 180 plantea un

enfoque de gestión socialmente responsable que actúa de manera integral y
articuladora en toda la gestión de la organización.9
Certificación puede ser aplicada a cualquier tipo de organización y su

objetivo principal es proporcionar directrices para:
- Establecer, implementar, mantener y mejorar en forma continua un enfoque de

responsabilidad social en la gestión.
- Involucrar a las partes interesadas stakeholders en una gestión socialmente

responsable así mismo comunicar y evidenciar este enfoque ante las partes
interesadas10.
4.1.5.4 Resumen analítico.
En este trabajo se presenta el estado del arte sobre Responsabilidad Social

Empresarial en diferentes escenarios del conocimiento y normas aplicables, en
cada uno se ilustra la información pertinente para su estructura metodológica,
dando una mirada a la importancia de este proceso en las organizaciones.
De igual manera, se busca llegar a la aceptación y adaptación de la integración y

potenciación de las acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco
S.A., teniendo en cuenta que la base para la innovación es estar a la vanguardia
en los procesos y servicios que el mundo exige.
2.1.4.5 Palabras claves.
Responsabilidad Social; emprendimiento; sostenibilidad; oportunidades y

comunidades.
9
LEGUZAMON TARAZONA, Edgar. Responsabilidad Social [en línea].
http://es.scribd.com/doc/61804292/GTC-180
10
Ibid.
28
Según el Libro Verde de la Comisión Europea
“Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”, no es

nada más que la integración voluntaria por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y las
relaciones con sus interlocutores. 11
Bajo esa premisa, se crearon a nivel mundial guías para aplicar la

Responsabilidad Social a sus empresas aunque no son certificables, estas son
una forma de operar con el foco en el desarrollo del factor humano y el medio
ambiente.
4.1.6 Aplicación del estado del arte.
En la aplicación del estado del arte del proyecto se identificaron los distintos
aspectos que podían afectar su ejecución y, se trazaron distintas etapas (como el
estudio de mercado, estudio financiero y de sostenibilidad) para determinar su
viabilidad.
4.2 Estudio de mercado
No se realizó el estudio de mercado dado que es un proyecto de carácter

endógeno, el cual se desarrollará dentro de la compañía, con este se busca el
mejoramiento de las relaciones entre Schlumberger Surenco y la vereda La
Guafilla, en Yopal, en cuya zona Schlumberger tiene una sede operativa y
administrativa.
11
COMISIÓN RELATIVA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS. Libro verde de la
comisión europea. http://itemsweb.esade.edu/wi/research/iis/pdfs_web/Libro_Verde.pdf
29
4.3 Sostenibilidad legal, social y ambiental
Se analizó el contexto ambiental para el proyecto, de lo que se puede concluir que

no tiene mayor afectación ambiental dado que: la labor será netamente
administrativa, así mismo se identificaron las entradas, fases y salidas que podrían
tener impactos positivos y negativos durante la ejecución del proyecto.
En la siguiente TABLA 5 se muestra las matrices de calificación y de impacto

ambiental del proyecto.
TABLA 5: Matriz de calificación
(Fuente propia).
30
TABLA 6: Matriz de impacto ambiental
(Fuente propia).
31
4.3.1 Identificación y valoración de impactos socio-ambientales.
Para el proyecto de Integración y Potenciación de las Acciones de

Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco S.A. se efectuó la identificación
de los impactos que se pueden generar sobre el medio. Para ello, en las fases de
diagnóstico, diseño e implementación se tuvieron en cuenta las actividades
descritas en la TABLA 7.
TABLA 7: Actividades básicas
EDT NOMBRE DE LA TAREA
1 INTEGRACIÓN Y POTENCIALIZACIÓN DE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER
1.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

1.1.1 ORGANIZACIÓN
1.1.1.1 Identificación áreas involucradas para la acciones de RS
1.1.1.1.1 Entrevista con el gerente general (Sponsor)
1.1.1.1.2 Revisar el organigrama general, por área, funciones y responsabilidades
1.1.1.2 Levantamiento de información en cada área
1.1.1.2.1 Marketing
1.1.1.2.2 Legal-Contratos
1.1.1.2.3 Compras
1.1.1.2.4 Recursos Humanos
1.1.1.2.5 QHSE (Quality health Safety environmental)
1.1.1.3 Identificación grado de involucramiento y Responsabilidad en aplicar acciones de RS por cada área
1.1.1.3.1 Evolución de la matriz de Responsabilidad Social
1.1.1.4 Identificación herramientas (Software, aplicativos etc.) para consolidar información de RS
1.1.1.4.1 Lawson
1.1.1.4.2 Swps
1.1.1.4.3 Sibel
1.1.1.4.4 Quest
1.1.1.4.5 Sap
1.1.2 COMUNIDAD
1.1.2.1 Caracterización de la vereda
1.1.2.2 Stakeholder
1.1.2.3 Identificación de los intereses de la comunidad
1.1.2.3.1 Reuniones y entrevistas con los lideres de la comunidad
1.1.3 NORMATIVIDAD
1.1.3.1 Identificación de la normativa en Responsabilidad Social
1.1.3.1.1 ISO 21500
1.1.3.1.2 ISO 14001
1.1.3.1.3 ISO 26000
1.2 DIAGNÓSTICO
1.2.5 Situación actual de la Organización
1.2.5.9 Graficas descriptivas
1.2.5.10 Esquemas contextuales
1.2.5.11 Diagramas y flujos
1.2.5.12 Identificación por temas
1.2.6 Situación actual de la Comunidad
1.2.6.9 Gráficas descriptivas
1.2.6.10 Esquemas contextuales
1.2.6.11 Diagramas y flujos
1.2.6.12 Identificación por temas
1.2.7 Comparativo diagnóstico (Organización y Comunidad) Vs Normatividad
1.2.8 D.O.F.A
1.3 LINEAMIENTOS IMPLEMENTACIÓN
1.3.1 Generación del plan a aplicar
1.4 GERENCIA DE PROYECTOS
1.4.1 INICIO
1.4.2 PLANEACIÓN
1.4.3 EJECUCIÓN
1.4.4 MONITOREO Y CONTROL
1.4.5 CIERRE
(Fuente propia).
32
Determinadas las actividades, se identificaron los impactos que generará el
proyecto (tanto por el consumo de recursos -entradas-, como por el
producto/residuo –salidas-) sobre los componentes físicos, socioeconómicos y
culturales. A continuación se presenta la TABLA 8 con dicha información.
TABLA 8: Impactos físicos, socioeconómicos y culturales
COMP ONENTE ELEMENTO I MP ACTO ES P ECÍ FI CO
Presión sobre el recurso por el consumo de

materiales de oficina.
Presión sobre el recurso por el consumo de
químicos (detergentes y desinfectantes,
entre otros).
Generación de residuos convencionales

S UELO propios del manejo de oficina.
Aprovechamiento de residuos reutilizables y

reciclables.
Generación de residuos peligrosos

(lámparas fluorescentes, tóner de
FÍSICO
impresoras, etc.).
Presión sobre el recurso por consumo de
energía (iluminación, equipos de cómputo,
aire acondicionado, etc.).
Presión sobre el recurso por consumo de

HÍ DRI CO agua potable.
Contaminación del recurso por la

disposición de aguas residuales generadas
(actividades de cocina, sanitarios y aseo y
limpieza, entre otros).
ATMOS FÉRI CO Contaminación electromagnética.
Generación de empleo.
SOCIO ECONÓMICO Y
COMUNI DADES Y
Alteración de actividades comerciales.
CULTURAL
ACTI VI DADES ECONÓMI CAS

Conflictos con la comunidad.
CULTURA Afectación al patrimonio cultural.
I NS TI TUCI ONAL Pérdida de imagen de la Empresa.
(Fuente propia).
33
Para las fases de diagnóstico y diseño, los impactos corresponden a los
relacionados con las actividades propias de una oficina y son de poco significado.
Caso contrario, para la fase de implementación los aspectos están básicamente
relacionados con la alteración de la actividad socioeconómica de la comunidad de
la vereda Guafilla, del municipio de Yopal, y son significativos, por lo cual se
requiere tener en cuenta:
- Generación de empleo. Es un impacto positivo, de Responsabilidad

Social, que dará oportunidad laboral de mano de obra no calificada a
personas que vivan en el área de influencia directa del proyecto.
- Alteración de actividades comerciales. La actividades comerciales se

verán afectadas principalmente por el potencial influjo de nuevos
pobladores. Podría, además, incrementarse el número de vendedores
informales.
- Conflictos con la comunidad. Este impacto se genera desde el momento

en que se inicie el contacto con la comunidad, para lo cual se realizarán
reuniones de información sobre las actividades del proyecto, este impacto
puede activarse si no se realiza un adecuado proceso de información y
divulgación con las comunidades vecinas al proyecto.
4.3.2 Riesgo.
El riesgo en un proyecto es un evento incierto o condición incierta que si ocurre,

tiene un efecto positivo o negativo sobre el proyecto
El riesgo incluye una amenaza a los objetivos del proyecto, el riesgo está
presente en todos los proyectos, el cual tiene causas y consecuencias que pueden
ser analizadas con diferente profundidad y detalle12.. La identificación del riesgo
12
IAAP. ¿Qué es el riesgo en un proyecto? [en línea]. http://iaap.wordpress.com/2007/04/29/¿que-es-el-
riesgo-en-un-proyecto
34
también se refiere a las oportunidades (resultados positivos) así como las
amenazas (resultados negativos).13
4.3.3 Risk Break Down Structure – RiBS.
Es una representación jerárquica de los riesgos, a partir de los niveles más altos y
de bajar a los riesgos de nivel más finos. Esto es similar a la organización de la
estructura de desglose de trabajo (WBS). En la FIGURA 4 hace referencia a la
estructura desglosada del riesgo, la cual se categorizó en internos y externos,
cada uno de ellos está enfocado en los entregables del proyecto.
13
LIDER DE PROYECTO. Conceptos básicos de administración de riesgo en proyectos [en línea].
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/conceptos_basicos_de_riesgos.html
35
FIGURA 4: Estructura desglose de riesgo.
(Fuente propia)
36
4.3.3.1 Involucrados.
En la TABLA 9 se da a conocer la clasificación de los riesgos en cada una de sus

categorías, tanto internas como externas, con los directos responsables.
37
TABLA 9: Matriz de involucrados de riesgos
MATRIZ DE INVOLUCRADOS DE RIESGOS
CÓDIGO CATEGORÍA SUBCATEGORÍA DESCRIPCIÓN RESPONSABLES
Director del Proyecto

RSE-001 Resistencia al cambio Directores
Administrativos

Falta consciencia y cultura
RSE-002 COMUNIDAD Directores
sobre RS
EXTERNOS
Administrativos

RSE-003 Oposición comunitaria Directores
Administrativos
Que las normas (ISO 21500,

14001 y 26000) no sean Director del Proyecto
RSE-004 NORMATIVIDAD claras respecto a la forma de Directores
aplicar la Responsabilidad Administrativos
Social
Levantamiento de la Director del Proyecto

RSE-005 información Directores
Información Incompleta Administrativos
Diagnóstico de la Director del Proyecto

RSE-006 información Directores
Resultados imprecisos Administrativos
INTERNOS
TÉCNICOS
Diagnóstico de la
información Director del Proyecto
RSE-007 Herramientas para los Directores
análisis y evaluación de la Administrativos
información deficientes
Daño equipos de computo de Director del Proyecto

RSE-008 miembros del equipo de Directores
trabajo Administrativos
38
Lineamientos o plan a
implementar Director del Proyecto
RSE-009 Expectativas no realistas por Directores
parte del Sponsor, la Administrativos
organización y la comunidad
Software y/o herramientas

tecnológicas que no apliquen Director del Proyecto
RSE-010 para la consolidación, archivo Directores
y reportes de la información Administrativos
de Responsabilidad Social

RSE-011 Expectativas no realistas Directores
Administrativos

RSE-012 Incertidumbre Directores
Administrativos

Falta de interés y
RSE-013 Directores
participación en el proyecto
Administrativos

Inestabilidad de la
RSE-014 Directores
organización
Administrativos
ORGANIZACIÓN Recurso Humano - Equipo

del Proyecto Director del Proyecto
RSE-015 Fallas en la comunicación y Directores
que no se comparta el mismo Administrativos
objetivo
Recurso Humano - Equipo Director del Proyecto

RSE-016 del Proyecto Directores
Inexperiencia Administrativos
Recurso Humano - Equipo

del Proyecto
RSE-017 Directores
Pérdida de personal clave -
Administrativos
Enfermedades
Recurso Humano - Equipo Director del Proyecto

RSE-018 del Proyecto Directores
Falta de disponibilidad Administrativos
39
Project Charter rechazado
RSE-019 INICIO Directores
por el Sponsor o cliente
Administrativos

RSE-020 Cambios en el alcance Directores
Administrativos

Deficiencia en la estimación
GERENCIA DE PROYECTOS
RSE-021 PLANEACIÓN Directores

de recursos
Administrativos

Deficiencia priorización de
RSE-022 Directores
riesgos
Administrativos

Pérdida de personal clave del
RSE-023 EJECUCIÓN Directores
equipo de trabajo
Administrativos

MONITOREO Falta de control y seguimiento
RSE-024 Directores
Y CONTROL al cronograma
Administrativos

Cierre en la fecha no
RSE-025 CIERRE Directores
programada
Administrativos
(Fuente propia).
40
4.4 Estudio económico financiero
Dentro del estudio económico financiero se evalúan los aspectos que afectan,
directa e indirectamente, el proyecto, se identifican de una manera detallada los
costos asociados a las actividades y al recurso humano que se requiere para la
ejecución del mismo y, teniendo en cuenta esta información, se puede un dar
seguimiento a cada ciclo de vida del proyecto.
4.4.1 Resourse Breakdown Structure-REBS.
En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se muestra la

estructura desagregada de los recursos, la cual incluye el recurso humano, los
materiales y el equipo necesario para el desarrollo del proyecto.
41
FIGURA 5: Resourse Breakdown Structure REBS.
(Fuente propia).
42
4.4.2 Cost Breakdown Structure-CBS.
En la siguiente estructura desglosada del costo se identifica el costo de cada una

de sus entregables y todas las actividades que se realizan para la ejecución del
proyecto, dando como resultado un costo total de ciento cincuenta y seis mil
doscientos cuarenta y un mil seiscientos veinte ciento mil pesos ($156.241.625).
43
FIGURA 6: Estructura desagregada del costo- CBS
(Fuente propia).
44
4.4.3 Presupuesto.
A continuación, en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se

muestra el presupuesto estimado para el desarrollo del proyecto, el mayor
costo es el de personal, dado que es un proyecto endógeno y su concepción
es de tipo administrativo.
TABLA 10: Presupuesto del proyecto
PRECIO
N° DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD TOTAL
UNITARIO
1 PERSONAL $ 127,078,609
1.1 Director Proyecto Und. 7 $ 6,364,263 44,549,844
1.2 Director Administrativo 1 Und. 7 $ 5,926,809 41,487,663
1.3 Director Administrativo 2 Und. 7 $ 5,863,015 41,041,102
2 VIÁTICOS 8,378,216
2.1 Tiquetes de viaje Und. 6 $ 300,000 $ 1,800,000
2.2 Alojamiento Gl. 1 $ 70,000 4,118,216
2.3 Viáticos Gl. 1 $ 60,000 1,230,000
2.4 Rodamiento Gl. 7 $ 600,000 1,230,000
3 EQUIPOS $ 1,190,000
3.1 Equipo celular Mes 7 $ 80,000 $ 560,000
3.2 Equipo de computo Mes 7 $ 90,000 $ 630,000
4 GASTOS DE FUNCIONAMIENT0 $ 1,130,000
4.1 Suministro de papelería Mes $ 500,000
4.1.1 Fotocopias Mes 7 $ 35,714 $ 250,000
4.1.2 Papelería Mes 7 $ 35,714 $ 250,000
4.2 Desarrollo Institucional $ 630,000
4.2.1 Alquiler de puesto de trabajo Mes 7 $ 40,000 $ 280,000
4.2.2 Servicios públicos 7 $ 50,000 $ 350,000
5 CONTINGENCIAS Gl. 1 $ 12,464,799 $ 12,464,799
6 BONIFICACIONES Gl. 1 $ 6,000,000 $ 6,000,000
TOTAL 156,241,624
(Fuente propia).
4.4.4 Fuentes y usos de fondos.
Las fuentes y usos para el proyecto se identificaron de manera general por el

tipo de proyecto y se clasificaron como lo muestra la TABLA 11.
45
TABLA 11: Fuentes y usos
INTEGRACIÓN Y POTENCIALIZACIÓN DE LAS ACCIONES DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER
FUENTES Y USOS
Proyecto financiado por la empresa

Fuente $ 156.241.624
Schlumberger Surenco con recursos propios
Usos Equipo Humano $ 133.078.609
Usos Materiales $ 1.130.000
Usos Equipos $ 22.033.015
(Fuente propia).
4.4.4.1 Flujo de Caja.
A continuación se ilustra el comportamiento del flujo de caja que presentara el

proyecto, así mismo se identifica el costo en cada una de las fases del
proyecto.
TABLA 12: Informe de flujo de caja
Tiempo (Semanas)
(Fuente propia).
46
En el primer entregable se proyecta un presupuesto de $72.825.512, en el
segundo entregable se cuenta con $25.997.325, para el tercer entregable con
$30.570.114 y para el cuarto entregable, que corresponde a gerenciamiento
de proyecto, se presupuesta $26.848.673.
FIGURA 7: Presupuesto por entregables
(Fuente propia)
El desarrollo del proyecto se espera que se ejecute en 7 meses, en cada fase

se realizarán lo entregables como lo muestra la FIGURA 8.
FIGURA 8: Tiempo Vs Fases
(Fuente propia)
47
4.4.5 Evaluación financiera
Por la esencia del proyecto, se define realizar la ejecución por medio de los
empleados de la organización, con una inversión total de ciento cincuenta y
seis millones doscientos cuarenta y un mil seiscientos veinticuatro pesos
($156.241.624), con el objetivo de disminuir los costos asociados por los
bloqueos de la comunidades generados en el 2012, en los que la empresa
tuvo que asumir alrededor de dos mil millones de pesos.
A continuación se presenta en la TABLA 13 se muestran los costos asumidos

por la empresa y los beneficios económicos que se lograrán al ejecutar el
proyecto.
TABLA 13: Reducción de costos
PANORAMA ACTUAL PANORAMA PROYECTADO
PERDIDAS
DESCRIPCIÓN COSTO DEL PROYECTO DISMINUCIÓN DISMINUCIÓN
ECONÓMICAS
3 meses sin percibir
$ 763.104.000
recursos económicos
Multas $ 100.000.000
Gastos fijos de la operación $ 500.000.000 $ 156.241.625 30% $ 648.931.200
Perdidas económicas $ 800.000.000
TOTAL $ 2.163.104.000
(Fuente propia).
4.4.6 Análisis de sensibilidad
Para un escenario pesimista, en el que el proyecto no se realice, se puede

identificar que Schlumberger no tendrá un plan de acción para aplicar en el
momento dado en que la comunidad de La Guafilla genere de nuevo paro y
no permita el ingreso del personal a trabajar, lo anterior indica que la
compañía tendría nuevamente que asumir los costos para mantener esa
48
situación. A continuación se presenta la TABLA 14 con el análisis de
sensibilidad de la problemática descrita.
TABLA 14: Análisis de sensibilidad
PÉRDIDAS
DESCRIPCIÓN
ECONÓMICAS
3 meses sin percibir

$ 763.104.000
recursos económicos
Multas $ 100.000.000
Gastos fijos de la operación $ 500.000.000
Perdidas económicas $ 800.000.000
TOTAL $ 2.163.104.000
(Fuente propia).
49
5. PLANEACIÓN DEL PROYECTO
En este apartado se presenta la planeación del proyecto objeto de este

estudio.
5.1 Alcance - WBS - Línea base
Para el proyecto se identificaron tres procesos a desarrollar, por medio de los

cuales es posible generar el lineamiento para la integración y potenciación de
las acciones de Responsabilidad Social, ligado a las variables esenciales
como: alcance, tiempo y costo del proyecto.
De igual manera, en la línea base se contemplan 3 fases: levantamiento,

diagnóstico y lineamientos para la implementación del proyecto.
50
FIGURA 9: Alcance WBS
(Fuente propia).
51
5.2 Programación
Después de generar la WBS, indicando en cada paquete de trabajo las

actividades con tiempo y costo, se estableció la línea base, la cual
dependerá directamente el proyecto y con la que se generarán los
correspondientes seguimientos en la ejecución del trabajo. A continuación se
muestran los elementos que hacen parte de la programación.
5.2.1 Red
Gráficamente se muestra la trazabilidad que se tendrá para el proyecto, se

incluyen las actividades resumen y sub-actividades indicando la fecha de
inicio y fin, con una secuencia lógica para la ejecución de las tareas.
52
FIGURA 10: RED
(Fuente propia).
53
5.2.2 Cronograma con tiempo medio.
El cronograma tabla 15 se estableció después de evaluar los tiempos de cada

actividad, teniendo en cuenta la línea base como punto de referencia.
Para evaluar la duración se aplicó el método PERT, por medio del cual se
valoraron varios escenarios de tiempo como el optimista, más probable, y
pesimista, tiempo estimados después de una valoración de expertos, que
mostraron como tiempo esperado para la duración en la ejecución del
proyecto de 138 días.
54
TABLA 15: Cronograma con tiempo medio.
(Fuente propia).
55
5.2.3 Línea base programación tiempo-alcance.
Es la WBS del alcance del proyecto con sus actividades y tiempos específicos de la
cual parte la línea base del proyecto, de igual forma, de la que se controlará la
ejecución del mismo. A continuación se muestra la línea base del proyecto.
57
FIGURA 11: Alcance WBS
(Fuente propia).
58
5.2.4 Presupuesto.
En el presupuesto que se presenta a continuación se visualiza la WBS del costo hasta

el tercer nivel, para el cual cada paquete de trabajo tiene un costo y del cual parte la
línea base para su seguimiento.
FIGURA 12: Presupuesto.
(Fuente propia).
5.2.5 Indicadores
Los indicadores son muy importantes para evaluar la ejecución del proyecto, por medio
de estos se dan a conocer las variaciones de cada actividad con respecto a lo que está
programado. A continuación se presenta la curva S, la cual se tiene como referencia
para realizar seguimiento de costo y tiempo.
59
FIGURA 13: Curva S
TIEMPO COSTO
1 $ 19,096,671.67
2 $ 40,991,223.18
3 $ 62,885,774.69
4 $ 84,780,326.20
5 $ 106,674,877.71
6 $ 128,569,429.21
7 $ 150,463,980.72
(Fuente propia)
Otros indicadores propuestos para el proyecto son los que afectan el costo y el tiempo,
estos indicadores son Variación en el Costo (CV), Variación del Cronograma (SV),
Índice del Costo (CPI), Índice de Desempeño del Cronograma (SPI).
Se realiza una simulación de control para las actividades que hacen parte de la fase de
levantamiento de la información en el paquete de trabajo de la organización y se hace
control en el día 33, lo cual arroja como resultado que hay variación en el costo y se
tiene una optimización del 1,05%. En el cronograma no se tendrá variación dado que al
día 3 se ejecutaron todas las actividades en el tiempo propuesto.
60
TABLA 16: Indicadores del proyecto
(Fuente propia).
61
5.2.6 Riesgos principales con impacto, probabilidad de ocurrencia y
acciones.
Para este proyecto se identificaron 18 riesgos, los cuales se categorizaron en:

cuatro riesgos externos, que hacen relación a la comunidad y a la
normatividad, catorce riesgos internos, que se dividen a su vez en técnicos y
de la organización, cada uno con su respectivo análisis cuantitativo y
cualitativo. Cabe mencionar que, para cada uno de los riesgos se generaron
planes de respuesta.
5.2.6.1 Análisis cualitativo y cuantitativo.
La clasificación y valorización de riesgos se realizó de manera cualitativa

usando la matriz la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. de
probabilidad e impacto. Los riesgos se clasificaron por orden de prioridad, de
acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los
objetivos del proyecto.
El método típico para priorizar los riesgos consiste en utilizar una tabla de
búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto. El equipo de trabajo
estableció normalmente las combinaciones específicas de probabilidad e
impacto que llevan a calificar un riesgo, junto con la correspondiente
importancia para la planificación de la respuesta a los riesgos.14
La siguiente es la escala de medición usada para este proyecto:
Probabilidad de 1 al 5. Raro, poco probable, posible, probable, casi

cierto.
Impacto de 1 al 5. Insignificante, menor, moderado, mayor,
catastrófico.
14
Gestión de los riesgos de proyecto [en línea]. http://prezi.com/cvam3uc7vfej/copy-of-gestion-de-
riesgos/
62
FIGURA 14: Escala de medición
(Fuente: Modelo de http://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/02/07/realizar-el-

analisis-cualitativo-de-riesgos/)
A través de la matriz de riesgo (Impacto- Probabilidad) se identificaron los

riesgos del proyecto, se analizaron con el fin de valorarlos y determinar qué
medidas y controles se deben implementar, los cuales se describen a
continuación.
5.2.6.2 Plan de respuesta a los riesgos.
Este plan de respuesta a los riesgos contiene la identificación, evaluación y

priorización de los riesgos, con el fin de minimizar impactos desafortunados
que afecten de manera permanente el resultado final del proyecto.
- Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas. Las tres estrategias

siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden
tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto.
- Evitar. El riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, con
el fin de eliminar por completo la amenaza. El director del proyecto también
63
puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o, cambiar el
objetivo que se encuentra amenazado.
La estrategia de evasión más drástica consiste en anular por completo el

proyecto. Algunos riesgos que surgen en etapas tempranas del proyecto
pueden ser evitados aclarando los requisitos, obteniendo información,
mejorando la comunicación o adquiriendo experiencia.
- Transferir. El riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto

negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La
transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la
responsabilidad de su gestión, no lo elimina. La transferencia de la
responsabilidad de un riesgo es más efectiva cuando se trata de la exposición
a riesgos financieros. Casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a
la parte que asume el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser
bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de
cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc. Pueden emplearse
contratos para transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos
específicos.
- Mitigar. El riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el

impacto de un evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a
menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el
riesgo. Ejemplos de acciones tendientes a mitigar un riesgo son adoptar
procesos menos complejos, efectuar más pruebas o seleccionar un proveedor
más estable.
La mitigación puede requerir la creación de un prototipo para reducir el riesgo

de pasar de un modelo a escala de un proceso o producto a uno de tamaño
real. Cuando no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de
mitigación puede abordar el impacto del riesgo, dirigiéndose a los vínculos
que determinan su severidad.
64
- Aceptar. Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible
eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que el
equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la dirección del
mismo para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra
estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede ser pasiva o activa.
La aceptación pasiva no requiere ninguna acción, excepto documentar la

estrategia, dejando que el equipo del proyecto aborde los riesgos conforme se
presentan. La estrategia de aceptación activa más común consiste en
establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo,
medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos15.
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades. Tres de las cuatro

respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos potencialmente
positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta estrategia (aceptar)
puede utilizarse tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos
positivos u oportunidades. Estas estrategias, descritas a continuación16.
- Explotar. Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con
impactos positivos, cuando la organización desea asegurarse de que la
oportunidad se haga realidad. Busca eliminar la incertidumbre asociada con
un riesgo positivo particular, asegurando que la oportunidad definitivamente
se concrete. Algunos ejemplos de explotación directa de las respuestas
incluyen la asignación al proyecto de recursos más talentosos de la
organización para reducir el tiempo hasta la conclusión o para ofrecer un
costo menor que el planificado originalmente.
- Compartir. Un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la propiedad
de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad
en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de acciones para compartir
15
VALDEZ, Modesto. Administración de proyectos [en línea] http://itsm-admon-
proy.blogspot.com/2012/12/planificarla-respuesta-los-riesgos.html
16
Recuperado en: http://itsm-admon-proy.blogspot.com/2012/12/planificarla-respuesta-los-riesgos.html
65
incluyen la formación de asociaciones de riesgo conjunto, equipos, empresas
con finalidades especiales o uniones temporales de empresas, que pueden
establecerse con el propósito expreso de tomar ventaja de la oportunidad, de
modo que todas las partes se beneficien a partir de sus acciones.
- Mejorar. Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los
impactos positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de
las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden
incrementar su probabilidad de ocurrencia. Algunos ejemplos de mejorar las
oportunidades incluyen la adición de más recursos a una actividad para
terminar más pronto. 17
17
Recuperado en: Guía PM Book ® 4ta- Edición
66
TABLA 17: Matriz
Tabla 17. Matrizidentificación de riesgos
identificación ( Impacto
de riesgos y Probabilidad).
(impacto y probabilidad). (Fuente propia).
MATRIZ IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

(IMPACTO Y PROBABILIDAD)
VALOR
IMPACTO PROBABILIDAD RESERVAS
CÓDIGO IxP PLAN DE
CÓDIGO CATEGORÍA SUBCATEGORÍA DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN DE ACCIÓN DISPARADOR COMENTARIOS
EDT TIPO RESPUESTA
CATEGORÍA VALOR CATEGORÍA VALOR VALOR COSTO TIEMPO
RIESGO
Hacer reuniones y planes de integración con la comunidad y dar a La comunidad no participa en ninguna actividad
RSE-001 Resistencia al cambio 1.1.2 Moderado 2 Posible 4 8 Alto Mitigar $ -
conocer estas iniciativas y hacerlos participe de las mismas. ni en las reuniones programada.
E Hacer reuniones y planes de integración con la comunidad y dar a La comunidad no participa en ninguna actividad
RSE-002 X COMUNIDAD Falta consciencia y cultura sobre RS 1.1.2 Mayor 4 Probable 4 16 Extremo Mitigar $ -
conocer estas iniciativas y hacerlos participe de las mismas. ni en las reuniones programada.
T
E
R
N
O Hacer reuniones y planes de integración con la comunidad y dar a La comunidad no participa en ninguna actividad
RSE-003 Oposición comunitaria 1.1.2 Moderado 2 Posible 4 8 Alto Mitigar $ -
S conocer estas iniciativas y hacerlos participe de las mismas. ni en las reuniones programada.
Que las normas (ISO 21500, 14001 y 26000), no sean claras respecto Revisar las normas existentes a nivel mundial y asegurar las que más se
RSE-004 NORMATIVIDAD 1.1.3 Moderado 3 Poco Probable 2 6 Moderado Mitigar Avances del proyecto sin resultados concretos.
a la forma de aplicar la Responsabilidad Social. ajusten a los temas relacionados con la Responsabilidad social.
1.2.1
Levantamiento de la información
Asegurar las entrevistas con las personas claves en cada área y re Cancelación de más de dos reuniones El plan inicial cambia de 7 meses a 9
RSE-005 1.2.2 Mayor 4 Probable 4 16 Extremo Evitar $ 9.424.982,00 2 Meses
confirmar disponibilidad y citas con anticipación. programadas. meses, con este costo adicional
Información Incompleta
1.2.3
1.2.1
Diagnóstico de la información
Asegurar que la información suministrada en la fase de levantamiento, Avance del proyecto sin resultados no
RSE-006 1.2.2 Mayor 4 Probable 4 16 Extremo Evitar
sea verdadera, se debe re confirmar la misma. esperados.
Resultados imprecisos
1.2.3.
1.2.1
Diagnóstico de la información Evaluar con anticipación herramientas eficientes para los análisis de la
RSE-007 TÉCNICOS 1.2.2 Moderado 3 Raro 1 3 Moderado Mitigar información, se debe ver el tipo de entregable antes de hacer la Avances del proyecto sin resultados concretos.
Herramientas para los análisis y evaluación de la información selección.
deficientes. 1.2.3.
Solicitar revisión a los equipos de computo del equipo al área de IT con el Renta de un computador, mientras
RSE-008 Daño equipos de computo de miembros del equipo de trabajo. 1.2.1. Menor 2 Posible 3 6 Moderado Mitigar fin de revisar el estado de cada uno y hacer un mantenimiento preventivo Que un computador falle frecuentemente. $ 800.000,00 2 Meses llega el asignado al empleado, (Equipo
(adicionar más memoria al disco duro). nuevo)
Lineamientos y/o plan a implementar

Para asegurar que se cumplan con las expectativas del sponsor Involucrados , con dudas e inquietudes,
RSE-009 1.3.1 Mayor 4 Probable 4 16 Extremo Evitar $ -
Expectativas no realistas por parte del Sponsor, la organización y debemos tener el alcance totalmente definido y los objetivos claros. manifestadas frecuentemente.
la comunidad.
Software y/o herramientas tecnológicas que no apliquen para la

Aprovechar al máximo las virtudes de los sistemas existentes en la
RSE-010 consolidación, archivo y reportes de la información de Responsabilidad 1.1.1 Menor 2 Poco Probable 2 4 Bajo Aceptar Avances del proyecto sin resultados concretos. $ -
organización para no incurrir en gastos adicionales.
Social.
I Dar a conocer los avances del proyecto y dejar claro el objetivo del mismo Involucrados con dudas e inquietudes,
RSE-011 Expectativas no realistas 1.1.1 Moderado 3 Posible 3 9 Alto Mitigar $ -
N desde el inicio. manifestadas frecuentemente.
T
E
R
N
O Dar a conocer los avances del proyecto y dejar claro el objetivo del mismo Involucrados con dudas e inquietudes,
RSE-012 Incertidumbre 1.1.1 Moderado 3 Posible 3 9 Alto Aceptar $ -
S desde el inicio. manifestadas frecuentemente.
Falta de interés y participación en el proyecto Aprovechar la disponibilidad, el nombre de la organización y el interés en Cancelación de más de dos reuniones
RSE-013 1.1.1 Menor 2 Poco Probable 2 4 Bajo Explotar $ -
temas como el de Responsabilidad Social. programadas.
Cambios drásticos de Gerentes Funcionales y

Aprovechar la disponibilidad, el nombre de la organización y el interés en
RSE-014 Inestabilidad de la Organización 1.1.1 Menor 2 Poco Probable 2 4 Bajo Explotar más de un despido de personal de la $ -
temas como el de Responsabilidad Social.
Organización.
ORGANIZACIÓN
Recurso Humano - Equipo del Proyecto El director del proyecto debe organizar, gestionar y conducir el equipo de
1.1.1. Más de 2 reuniones de trabajo sin conclusiones
RSE-015 Mayor 0 Probable 4 0 Extremo Mitigar trabajo, fomentar la comunicación del equipo a través de reuniones de $ -
concretas sobre el avance del Proyecto.
Fallas en la comunicación y que no se comparta el mismo objetivo. seguimiento.
Recurso Humano - Equipo del Proyecto

El director del proyecto debe organizar, gestionar y conducir el equipo de
RSE-016 1.2.1. Moderado 3 Posible 3 9 Alto Mitigar Más de dos tareas sin resultados x persona. $ -
trabajo.
Inexperiencia

Si falta el 66% del personal que equivalen a dos
RSE-017 1.2.1. Mayor 4 Posible 3 12 Extremo Aceptar Tener personal backup en caso de ser necesario. $ 2.239.817,00 15 Días Personal de soporte medio sueldo
personas.
Pérdida de personal clave -Enfermedades
Mantener una comunión constante, abierta y efectiva con los Gerentes

Funcionales para garantizar la disponibilidad del personal al 100% Si falta el 66% del personal que equivalen a dos
RSE-018 1.2.1. Mayor 0 Posible 3 0 Extremo Evitar $ -
personas.
Falta de disponibilidad
Planear bien el equipo de trabajo, las responsabilidades y roles.
Vender el proyecto haciendo énfasis en los beneficios del mismo para la

RSE-019 INICIO Project Charter rechazado por el Sponsor y/o cliente Mayor 4 Poco Probable 2 8 Alto Evitar Sponsor con muchas dudas e inquietudes.
organización.
Hacer una planeación eficiente, con un alcance claro desde el inicio,

RSE-020 Cambios en el alcance Mayor 4 Posible 3 12 Extremo Evitar utilizando las herramientas y conceptos aprendidos, revisar material de Avance no refleja los resultados esperados. $ -
soporte como la guía del PMBook.
G
E
R
E Hacer una planeación eficiente, con un alcance claro desde el inicio,
N Uso del 5% del monto establecido para
RSE-021 PLANEACIÓN Deficiencia en la estimación de recursos Mayor 4 Posible 3 12 Extremo Evitar utilizando las herramientas y conceptos aprendidos, revisar material de $ -
C imprevistos.
soporte como la guía del PMBook.
I
A
Hacer una planeación eficiente, con un alcance claro desde el inicio,
D identificar los riesgos potenciales y hacer un plan de acción efectivo y
E realista . Uso del 40% del monto establecido para las
RSE-022 Deficiencia priorización de riesgos Mayor 4 Posible 3 12 Extremo Evitar $ -
contingencias.
Usar las técnicas, herramientas y conceptos aprendidos, revisar material
P de soporte como la guía del PMBook.
R
O
Y Tener previsto un plan de contingencia con personal para hacer la función Falta del 33 % de personal, que equivale a una
RSE-023 E EJECUCIÓN Pérdida de personal clave del equipo de trabajo Mayor 4 Posible 3 12 Extremo Evitar
de reemplazos. persona.
C
T
O
S Hacer una planeación eficiente, con un alcance claro desde el inicio, hacer
MONITOREO un eficiente seguimiento y control al cronograma. Actividades finalizadas fuera de las fechas
RSE-024 Falta de control y seguimiento al cronograma Mayor 4 Poco Probable 2 8 Alto Evitar $ -
Y CONTROL Utilizando las técnicas, herramientas y conceptos aprendidos en la guía programadas.
del PM Book.
Hacer una planeación eficiente, con un alcance claro desde el inicio, hacer
un eficiente seguimiento y control al cronograma.
RSE-025 CIERRE Cierre en la fecha no programada Posible 3 Mayor 4 12 Extremo Evitar Incumplimiento de hitos a lo largo del proyecto.
Utilizando las técnicas, herramientas y conceptos aprendidos en la guía
del PM Book.
TOTAL RESERVA DE CONTINGENCIA $ 12.464.799,00
(Fuente propia)
67
5.2.7 Organización.
A continuación se ilustran los roles y responsabilidades definidas dentro del

proyecto.
5.2.8 Estructura Organizacional OBS.
Se plantea la siguiente estructura organizacional para ejecutar el proyecto

dentro de la organización.
FIGURA 15: Estructura Organizacional
(Fuente propia).
5.2.8.1 Matriz Responsabilidad RACI.
En la siguiente matriz tabla 18 se indica cada uno de los roles de cada uno de
los integrantes del proyecto, de igual manera se muestra como interaccionan
con cada una de las actividades.
68
Tabla 18. Matriz RACI
MATRIZ RACI
ROLES
ACTIVIDAD STAKEHOLDER
DIRECTOR DEL EQUIPO PATROCINADOR
(COMUNIDAD
PROYECTO PROYECTO SPONSOR
ORGANIZACIÓN)
Siglas en la
1.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN RA RA CI CI calificación de roles:
(R) Responsable
1.1.1 ORGANIZACIÓN RA RA CI CI
(A) Rinde Cuentas
1.1.1.1 Identificación de áreas involucradas para la acciones de RS RA RA CI CI (C) Consultada
1.1.1.1.1 Entrevista con el gerente general (Sponsor) RA I CI CI

(I) Informada
Revisar el organigrama general, por áreas, funciones y

1.1.1.1.2 RA RA CI CI
responsabilidades
1.1.1.2 Levantamiento de información en cada área RA RA CI CI
1.1.1.2.1 Marketing RA RA CI CI
1.1.1.2.2 Legal-Contratos RA RA CI CI
1.1.1.2.3 Compras RA RA CI CI
1.1.1.2.4 Recursos Humanos RA RA CI CI
1.1.1.2.5 QHSE (Quality health Safety environmental) RA RA CI CI
Identificación del grado de involucramiento y responsabilidad

1.1.1.3 RA RA CI CI
en aplicar acciones de Responsabilidad Social por cada área
1.1.1.3.1 Evaluación de la matriz de Responsabilidad Social RA RA CI CI
Identificación herramientas (Software , aplicativos etc.) para

1.1.1.4 RA RA CI CI
consolidar información de RS
1.1.1.4.1 Lawson RA RA CI CI
1.1.1.4.2 SWPS (Schlumberger Web Procurement System ) RA RA CI CI
1.1.1.4.3 Sibel RA RA CI CI
1.1.1.4.4 QUEST RA RA CI CI
1.1.1.4.5 SAP RA RA CI CI
1.1.2 COMUNIDAD RA RA CI CI
1.1.2.1 Caracterización de la vereda RA RA CI CI
1.1.2.2 Stakeholder RA RA CI CI
1.1.2.3 Identificación de los intereses de la comunidad RA RA CI CI
1.1.2.3.1 Reuniones y entrevistas con los lideres de la comunidad RA RA CI CI
1.1.3 NORMATIVIDAD RA RA CI CI
1.1.3.1 Identificación de la normativa en Responsabilidad Social RA RA CI CI
1.1.3.1.1 ISO 21500 RA RA CI CI
1.1.3.1.2 ISO 14001 RA RA CI CI
1.1.3.1.3 ISO 26000 RA RA CI CI
1.2 DIAGNÓSTICO RA RA CI CI
1.2.1 Situación actual de la Organización RA RA CI CI
1.2.1.1 Graficas descriptivas RA RA CI CI
1.2.1.2 Esquemas contextuales RA RA CI CI
1.2.1.3 Diagramas y flujos RA RA CI CI
1.2.1.4 Identificación por temas RA RA CI CI
1.2.2 Situación actual de la Comunidad RA RA CI CI
1.2.2.1 Gráficas descriptivas RA RA CI CI
1.2.2.2 Esquemas contextuales RA RA CI CI
1.2.2.3 Diagramas y flujos RA RA CI CI
1.2.2.4 Identificación por temas RA RA CI CI
Comparativo diagnóstico (Organización y Comunidad) Vs

1.2.3 RA RA CI CI
Normatividad
1.2.4 D.O.F.A RA RA CI CI
1.3 LINEAMIENTOS IMPLEMENTACIÓN RA RA CI CI
1.3.1 Generación del plan a aplicar RA RA CI CI
(Fuente propia).
69
5.3 Planes de gestión
A continuación se describen los planes de gestión que aplican para el proyecto. Se hace la aclaración que el plan de gestión de las
adquisiciones no aplica para este proyecto dado que se realizará al interior de la compañía y con recursos propios este proyecto saldrá al
mercado y es de naturaleza endógena.
5.3.1 Plan de integración
En la FIGURA 16 que se presenta a continuación se expone el plan de integración propuesto.
FIGURA 16: Plan de integración
PROJECT MANAGEMENT PLAN

Project Title:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A. Date: Febrero 2014
Project Life Cycle
Phase Key Deliverables

LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Organización
Comunidad
Normatividad
DIAGNÓSTICO Situación organización
Situación comunidad
Comparativo
DOFA
LINEAMIENTOS IMPLEMENTACIÓN Plan a implementar
Project Management Processes and Tailoring Decisions
Knowledge Área Processes Tailoring Decisions
* Desarrollar el Project Charter

* Reuniones entre el Sponsor y el Director del Proyecto
Integration * Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto
* Reuniones con el equipo del proyecto
* Desarrollar el plan de gestión del proyecto
* Acta de constitución del proyecto ó project charter
* Enunciado del alcance del
Scope * Reuniones del equipo del proyecto
* Proyecto preliminar
* Plan de gestión delpProyecto
* Enunciado del alcance del proyecto * Reunión del equipo del proyecto para estimación de
Time
* Plan de gestión del proyecto. duración de actividades.
* Enunciado del alcance del proyecto
* EDT * Reunión del equipo del proyecto, para estimación de los
Cost
* Diccionario EDT costos de las actividades.
* Plan de gestión de costos
* Factores ambientales de la empresa
* Reunión del equipo para establecimiento los objetivos
Quality * Enunciado del alcance del proyecto
de calidad.
* Plan de gestión del proyecto
* Factores ambientales de la empresa * Reuniones de coordinación con el equipo del proyecto

Human Resources
* Plan de gestión del proyecto para asignación de roles y responsabilidades.
* Entorno interno y externo de la empresa.

* Reuniones formales e informales con el equipo
Communication * Enunciado del alcance del proyecto
* Distribución de la documentación y acuerdos
* Plan de gestión del proyecto.
* Factores ambientales de la empresa
* Identificar riesgos
Risk * Enunciado del alcance del proyecto
* Planificar plan de respuesta a riesgos
* Plan de gestión del proyecto
* Enunciado del alcance del proyecto. * Planificar las adquisiciones
* EDT. * Solicitar presupuesto
Procurement
* Diccionario WBS * Negociar las cotizaciones
* Plan de gestión del proyecto * Firmar contrato
* Identificación y análisis de los grupos de interés
* Matriz de los grupos de interés
* Reuniones con los interesados, el Director del proyecto
Stakeholders * Participación de los interesados
y equipo de trabajo.
* Comunicación de la información
* Aprobación de proyecto
Process Tools and Techniques
70
PROJECT MANAGEMENT PLAN
Project Title:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A. Date: Febrero 2014
Process Tools and Techniques
Knowledge Área Tools and Techniques
Integration * Metodología de gestión de proyectos según lineamientos del PM Book.

* Formatos
* Formularios
Scope
* Plantillas de EDT
* Descomposición
* Red del cronograma
Time * Calendarios
* Ajuste de adelantos y retrasos
* Análisis de presupuesto
Cost
* Análisis de reservas de contingencias
* Estudios comparativos
Quality
* Indicadores de desempeño de calidad
Human Resources * Organigramas, descripciones de cargos roles y responsabilidades
* Análisis de los requisitos de comunicación

Communication
* Tecnología para las comunicaciones
Risk * Reuniones de planificación y análisis de riesgos
* Tipos de contratos
Procurement
* Análisis de compras (costos, entregas, garantías)
Stakeholders * Control de cambios
Variances and Baseline Management

Scope Baseline Management: El informe del scope baseline management se presentará semanalmente en la
reunión de coordinación del equipo de proyecto, y debe presentar la siguiente información:
Scope Variance
* Estado actual del proyecto: aituación del alcance: avance real y avance planificado.
* Cumplimiento de objetivos de calidad
* Reporte de progreso: alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.
Schedule Baseline Management: Se presentarán semanalmente en la reunión de coordinación del equipo de
proyecto, un informe, y debe presentar la siguiente información:
Schedule Variance
* Eficiencia del Cronograma: SV y SPI.
* Eficiencia del Cronograma en el Periodo: SV del periodo y SPI del periodo.
* Pronóstico del Tiempo: EAC, ETC, VAC, fecha de término planificada y fecha de término pronosticada.
Cost Baseline Management: Se presentarán semanalmente un informe en la reunión de coordinación del
equipo del proyecto, con la siguiente información:
* Eficiencia del Costo: CV y CPI.

Cost Variance * Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.
* Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real
* Eficiencia del Costo en el Periodo: CV del periodo y CPI del periodo
* Pronóstico del Costo: EAC, ETC y VAC
* Curva S del Proyecto.
Project Reviews
1. Este plan de gestión de integración o gerencia del proyecto, incluye: Los planes de gestión de alcance, tiempo, costos, calidad, recurso humano,
comunicación, riesgos, control de cambios, adquisiciones, involucrados
2. Se harán reuniones de coordinación y seguimiento al equipo delpProyecto: Las reuniones será convocada por el director del proyecto cuando así lo considere
necesario, se informará el estado de los pendientes del proyecto, se establecerá las actividades a realizar, se revisará el acta anterior y la presentación de
entregables
3. Se harán reunión semanal de información del estado del proyecto: Revisión del acta de la reunión anterior, el informe de desarrollo del proyecto, deberán
estar presentes todos los miembros del equipo del proyecto.
4. Se harán reuniones con el cliente: se programarán según se establezca y según requerimientos del cliente, se establecerán acuerdos de mejora en el
desarrollo del proyecto, control de cambios etc.
(Fuente propia).
71
5.3.2 Plan de alcance.
En la FIGURA 17 se presenta el plan del alcance del proyecto.
FIGURA 17: Plan de alcance.
SCOPE MANAGEMENT PLAN

INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE
Project Title: LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD Date: Febrero 2014
SOCIAL EN SCHLUMBERGER
SURENCO S.A.
Scope Statement Development
La definición del alcance del proyecto: generar un plan con los lineamientos que permitan realizar la
integración y potenciación de las acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco S.A., basados
en la norma ISO 26000, haciendo un piloto en la ciudad de Yopal, en la vereda la Guafilla, se desarrollará de la
siguiente manera:
- En reunión con el equipo de proyecto, generando ideas y analizando los problemas que tiene Schlumberger
para lograr integrar a todas las áreas y ser más eficaces a la hora de mostrar su trabajo respecto al manejo de
la responsabilidad social en las zonas donde tiene operaciones.
- En reunión con el sponsor revisando el Scope Statement preliminar, el cual servirá como base.
WBS Structure
Los pasos que se realizaron para elaborar la WBS son:
- La EDT del proyecto será estructurada de acuerdo a la descomposición jerárquica, identificándose los
principales entregables, que en el proyecto actúan como fases. Para el proyecto se identificaron 3 fases.
- Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del entregable en paquetes de
trabajo, los cuales nos permiten conocer al detalle los costos, actividades, riesgos, responsables en los cuales
se ha incurrido para la elaboración del entregable.
- El equipo del proyecto utiliza para la elaboración de la WBS Microsoft Word, SmartArt .
WBS Dictionary
Se elabora el diccionario WBS, para lo cual se realizarán los siguientes pasos:
- La elaboración del diccionario WBS se hace en Excel siguiendo un formato pre establecido.
- Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
- Se hace una descripción de las actividades del paquete de trabajo a realizar.
- Se describe las fechas de inicio y fin del paquete de trabajo programadas para las actividades.
- Se describen criterios de aceptación.
- Se describen supuestos que pueden ser reales o verdaderos para el desarrollo del paquete de trabajo.
- Se describen los riesgos que afectan el proyecto.
- Se establece la asignación de responsabilidad.
- Se describe los costos para cada paquete de trabajo.
Scope Baseline Maintenance
La línea base tendrá un monitoreo sistemático para establecer un mínimo de interrupciones en el trabajo y
cambios en el alcance.
Cualquier cambio deberá estar aprobado y firmado por el Sponsor y Director del Proyecto .
Scope Change
Tenemos dos variaciones:
1. El director del proyecto es responsable de verificar que el entregable cumpla con lo acordado en la Línea
Base del Alcance. Si el entregable es aprobado, se envía al Sponsor, de lo contrario, se devolverá junto con un
documento que indicará las correcciones de mejora que se deben hacer.
2. El Sponsor puede hacer comentarios aspecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el director
del proyecto y hacer los requerimientos que apliquen y se ajusten al alcance. Esta acción deberá quedar
soportada mediante un documento y/o acta firmada en señal de aceptación del entregable.
Deliverable Acceptance
En el diccionario de la WBS por cada paquete de trabajo se tienen definidos los criterios de aceptación, entre
los principales tenemos:
1. Informar a los involucrados avances del proyecto

2. Mostrar datos con cifras claras, reales y actualizadas sobre el entorno donde se desarrolla el proyecto
3. Encontrar criterios claros y aplicables a la empresa sobre el manejo de la Responsabilidad Social
Scope and Requirements Integration
Integración y potenciación de las acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco, bajo los
lineamientos de la norma ISO 26000
(Fuente propia).
72
5.3.3 Plan de tiempo.
En la FIGURA 18 que se presenta a continuación se da a conocer el plan de tiempo propuesto.
FIGURA 18: Plan de tiempo.
PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO
Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO RCE
S.A.
Proceso de definición de Actividades:

Después de identificar y establecer las actividades en la EDT, con el alcance general del proyecto, se procede a generar el cronograma
para el desarrollo de cada actividad y entregables de los paquetes de trabajo.
Para tal fin se define la secuencia de las actividades por cada paquete trabajo las cuales se registran en el cronograma generando
hitos, la red y la estimación de la ruta crítica.
El tiempo estimado para el desarrollo del proyecto son 7 meses, con el recurso de tres personas, ver cuadro 13. Cronograma.
Proceso de Secuenciamiento de Actividades:
Se identifica y analiza a cada actividad la secuencia lógica para su desarrollo, donde se aplican las precedencias, sucesoras, recursos
y restricciones en cada actividad, generando el diagrama de red por cada paquete de trabajo ver cuadro 13. Cronograma.
El método que se aplica en el diagrama de red es el método de diagramación por procedencia con tipo de dependencia, final - Inicio.
Proceso de Estimación de Recursos de las Actividades:
En la estimación de recursos se tiene en cuenta cuales de los recursos que se tienen programados en el proyecto, van a participar en
cada actividad, en que cantidad y el costo del mismo, a continuación los pasos que se tienen en cuanta para elaborar el proceso.
Actividad a desarrollar.
Recurso que va a participar.
Procedimiento para ejecutar la actividad.
Ubicación geográfica.
Los equipos a intervenir para el desarrollo de la actividad.
Ver cuadro 13. Cronograma.
Proceso de Estimación de Duración de las Actividades:

Después de asignar los recursos a las actividades, se estima la duración de cada actividad arrojando como resultado el cronograma
completo para ejecutar el proyecto.
Para la elaboración de la estimación de duración de las actividades se tiene en cuenta el juicio de expertos.
Proceso de Desarrollo de Schedule:
Para el desarrollo del schedule se determina las fechas inicio y finalización de cada una de las actividades propuestas en el proyecto,
estas deben ser revisadas y corregidas si da a lugar, para que este cronograma sirva de línea base y poder medir el avance del
proyecto en un panorama real.
Para generar el cronograma se utiliza la herramienta Project, quien a arroja la información desglosada. Ver cronograma.
Después de analizar y corregir este cronograma será enviado a aprobación al sponsor quien dará el VoBo y proseguir con el proyecto.
Proceso de Control de Schedule:
Se define que para el proceso de control del cronograma, se realizara reuniones de seguimientos, los cuales por medio de actas se
realizara el control y se identifica los posibles cambios en el cronograma, los cuales se les dará prioridad e aplicando planes de mejora
para que no cambien el alcance del proyecto, el costo y la calidad.
Se realizara un comparativo de lo planeado v/s la ejecución, así se validara las posibles desviaciones los cuales se deben analizar
semanalmente
Se utiliza la línea base para identificar las desviaciones.
(Fuente propia).
73
5.3.4 Plan de costo.
Por medio de la FIGURA 19 se presenta el plan de costos construido.
FIGURA 19: Plan de costo.
COST MANAGEMENT PLAN
INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS

Project Title: ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN Date: Febrero 2014
SCHLUMBERGER SURENCO
Cost Reporting and Format:
Los informes de costos se presentarán mensualmente y en cual se incluirá el análisis de cada indicador con
sus impactos y sus posibles soluciones.
Process Management:
Para validar la viabilidad del proyecto se realizó un comparativo donde se analiza

costos, tiempo, calidad para el desarrollo del proyecto, este comparativo se realiza
entre el mercado v/s los empleados de la organización, arrojando como resultado la
segunda opción como la más viable.
Los costos para el proyecto fueron estimados después de realizar una valoración
Estimating costs
con el mercado, generando la estimación de mano de obra en un promedio de seis
millones de pesos ($ 6.000.000) para el personal profesional quien desarrollará con
su experiencia la ejecución del proyecto.
Con respecto a los demás costos, fueron liquidados de acuerdo a gastos históricos
suministrados por la organización.
Se elabora el presupuesto del proyecto de acuerdo a los costos estimados en las

actividades de cada paquete de trabajo, además se incluyen los costos generados
por la valoración de los riesgos y contingencias, este presupuesto es elaborado por
el director de proyecto y aprobado y revisado por el Sponsor.
Developing the budget
El presupuesto tiene en cuenta el tiempo, la calidad y el alcance factores
importantes que hacen el éxito del proyecto.
Ver Cuadro 8. Presupuesto del Proyecto.

Por cada fase del proyecto se estima un presupuesto, el cual se debe controlar y
realizar seguimientos mensuales, para este efecto se evaluará el impacto en
cambios del costo y las consecuencias que se generen en la triple restricción,
tiempo, alcance y costo.
Los controles se realizarán por medio de indicadores los cuales relacionan a

continuación:
Valor ganado (EV). Es el valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o
un componente de la estructura de desglose del trabajo.
Costo real (AC). Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha

Updating, monitoring registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o
and controlling componente de la estructura de desglose del trabajo.
Variación del cronograma (SV). Es una medida del desempeño del cronograma en
un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la
EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un
retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma.
Índice de desempeño del cronograma (SPI). Es una medida del avance logrado
en un proyecto en comparación con el avance planificado.
Los resultados que arrojen la variación de los costos se determinarán así:
Variación que sea menor o igual al 4% será considerada como normal

Variación mayor al 4% se debe auditar y generar planes de acción.
. (Fuente propia).
74
5.3.5 Plan de calidad.
La siguiente FIGURA 20 se expone el plan de calidad.
FIGURA 20: Plan de calidad.
QUALITY MANAGEMENT PLAN

Project Title: INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN
SCHLUMBERGER SURENCO S.A.
Date Project Febrero de 2014
Quality Roles and Responsibilities
Role Responsibilities
Garantizar la disponibilidad de los recursos para el desarrollo de las actividades para el proyecto.
Sponsor del Proyecto
Evaluar la calidad del entregable del proyecto.
Validar y aprobar el plan de calidad generado en el proyecto y el desarrollo del mismo.
Verificar las actividades que requieren de calidad del proyecto que cumplan con la triple restricción
alcance, tiempo y costo.
Gerente de Proyectos
Gestionar los problemas de calidad que se generen en las actividades y escalarlo según sea
necesario.
Preparar el plan de calidad para el proyecto .
Validar y proporcionar toda la información necesaria para el plan de calidad y las actividades de
calidad para el proyecto.
Generar los controles necesarios de calidad, indicadores y criterios que van a evaluar las
actividades del proyecto.
Directores Administrativos
Revisar la calidad de las actividades desarrolladas y proporcionar información sobre su
comportamiento.
Generar procesos de mejora en calidad de las actividades que lo requieran.
Monitorear las actividades de calidad para la realización y mejoras.
Quality Planning Approach

Para asegurar la satisfacción total de la intención del proyecto, se implementará un plan de gestión de calidad para gestionar la
calidad del proyecto y a su vez los entregables del mismo.
Esto se llevara a cabo a planificaciones, políticas, estándares, aseguramiento, controles y todo lo que concierne a las etapas de la
gestión de la calidad.
De acuerdo al alcance de nuestro proyecto el cual es “La integración y potenciación de las acciones de responsabilidad social en
Schlumberger Surenco S.A. basados en la norma ISO 26000, haciendo un piloto en la ciudad de Yopal en la vereda la Guafilla.”
Costos: el presupuesto estimado para el desarrollo del proyecto es de $156.241.625.09, el mayor costo es el costo de personal,
debido a que el proyecto es endógeno y su concepción es de tipo administrativo, ver Figura 11. Presupuesto.
Cronograma: la duración del proyecto, tiene un tiempo de siete (7) meses, que se desarrollará en tres fases levantamiento de la
información, diagnóstico, generación del plan a implementar, ver Cuadro 13. Cronograma.
Registro de riesgos: el riesgo incluye una amenaza a los objetivos del proyecto, el riesgo está presente en todos los proyectos, el
cual tiene causas y consecuencias que pueden ser analizadas con diferente profundidad y detalle. Para el proyecto se categorizó en
dos tipos de riesgos: externos e internos, los cuales se pueden visualizar en la matriz, ver cuadro 6. Matriz de involucrados de riesgos.
Factores ambientales: los factores ambientales identificados para el desarrollo de este proyecto son: calor, productos (papel, tóner,
tintas), emisiones atmosféricas, ver ambiental
Estadísticas, experiencias: Schlumberger Surenco una empresa que ha estado trabajado en el departamento del Casanare, durante el
2012 en el mes de marzo, se presentó una serie de bloqueos, en varios municipios de Casanare (Trinidad y San Luis de Palenque,
principalmente). Las protestas afectaron la producción de distintas empresas petroleras, mientras que los manifestantes exigían la
presencia del gobierno tras la serie de bloqueos y a través del Ministerio de Minas y Energía decidió liderar el trabajo conjunto con las
autoridades locales, el sector privado y las comunidades, para poner en marcha soluciones definitivas a los problemas más relevantes
que afectan actualmente a la población del Casanare. A los compromisos planteados, Schlumberger se ha sumado para desarrollar
planes de trabajo con la comunidad, tiene la necesidad de implementar un programa en el manejo de responsabilidad social con el fin
de mejorar y mantener buenas relaciones con la comunidad de la zona.
NOMBRE DEL FACTOR DE FRECUENCIA FRECUENCIA

NORMA META INDICADOR ACCIÓN
INDICADOR CALIDAD DE MEDICIÓN DE REPORTE
>95% revisar para que no siga disminuyendo
Cronograma Ejecutado x 100
Cronograma 100% Quincenal Quincenal <90% Aplicar técnicas de Gerenciamiento como:
Cronograma propuesto
Crassing, Fast track
Cumplimiento ISO 9001 >90% Estamos dentro del parámetro normal de 75
Actividades Ejecutadas x 100 ejecución de actividades
Actividades 95% Quincenal Quincenal
Actividades Programadas < 85% Reunión con el equipo de trabajo para
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Project Title: INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN
Date Project Febrero de 2014
NOMBRE DEL FACTOR DE FRECUENCIA FRECUENCIA

NORMA META INDICADOR ACCIÓN
INDICADOR CALIDAD DE MEDICIÓN DE REPORTE
>95% revisar para que no siga disminuyendo
Cronograma Ejecutado x 100
Cronograma 100% Quincenal Quincenal <90% Aplicar técnicas de Gerenciamiento como:
Cronograma propuesto
Crassing, Fast track
Cumplimiento ISO 9001 >90% Estamos dentro del parámetro normal de
Actividades Ejecutadas x 100 ejecución de actividades
Actividades 95% Quincenal Quincenal
Actividades Programadas < 85% Reunión con el equipo de trabajo para
revisar las causas del retraso de las actividades
Presupuesto Ejecutado Mensual x 100 Mayor a 1 Revisión de los gastos causados y
Ejecución Presupuestal ISO 9001 Presupuesto <=1 Mensual Mensual
Presupuesto Programado Mensual generar acción preventiva y correctiva
Informes No Reportes entregados x 100 Si es menor al 100%, causas del incumplimiento
Informes Gerenciales ISO 9001 100% Bimensual Bimensual
Gerenciales No. Reportes Programado y acciones correctivas a futuro
>95% revisar las reservas de contingencia y
Presupuesto Contingencia Ejecutado x evitar que se pasen del presupuesto programado
Riesgo ISO 9001 Riesgo 100% Mensual Mensual 100
<100% revisar las reservas de contingencia
Presupuesto Contingencia Programado
debido a que el incremento, aumenta
directamente el presupuesto
Acciones Acciones correctivas efectivas x 100 <=80% Revisar las acciones que no fueron
>=80% Trimestre Trimestre
Mejoramiento continuo correctivas Total de acciones correctivas efectivas
ISO 9001
de los procesos Acciones Número de acciones preventivas por
>=5.0 Trimestre Trimestre < =5.0 Generar acciones preventivas
preventivas procesos
Quality Assurance Approach
Se debe asegurar el monitoreo y control de todo lo contemplado en la planificación del proyecto, como las actividades, presupuesto,
cronograma, recurso humano teniendo en cuenta las herramientas propuestas como los indicadores de gestión, auditorías internas y
análisis de procesos.
Se realizará las actividades de procesos que garanticen la mejora continua:
Levantamiento de información de la actividad.

Análisis de la información.
Verificar y buscar una oportunidad de mejora.
Implementar acciones preventivas.
Generar seguimientos a las acciones preventivas.
Generar acciones correctivas y realizar el seguimiento correspondiente a su eficacia.
Quality Control Approach
El proyecto será monitoreado y controlado por medio de las auditorías internas bimensuales, mediante cuestionarios establecidos con
preguntas claves para conocer el estado del proyecto.
Adicional con reuniones quincenales de seguimiento con los miembros del equipo y el gerente del proyecto, las cuales quedaran
documentadas mediante actas con las acciones preventivas o correctivas a que haya lugar.
Debido al alcance del proyecto, se entregará a la organización, los lineamientos y/o plan para aplicar las acciones de responsabilidad
social en la empresa.
Quality Improvement Approach
Para una mejora continua se implementarán mecanismos de retroalimentación sobre el estado de las actividades mediante los
resultados de las auditorias, la implementacion de acciones preventivas y correctivas, y el análisis de los datos de las diferentes
herramientas que se implementan para la verificación, seguimiento y medición de todos los procesos.
(Fuente propia).
76
5.3.6 Plan de recursos humanos.
El plan de recursos humanos construido se expone en la FIGURA 21
FIGURA 21: Plan de recursos humanos.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PLAN

Project Title: ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN Date Prepared: Febrero 2014
Roles, Responsibilities, and Authority

Role Responsibility Authority
1. Pausar y cancelar el
1. Gerente general (Sponsor) 1. Comunicar a los Stekholders. proyecto sobre costos y
tiempos.
2. Coordinar, realizar seguimiento y avances del 2. Reasignar recursos y
2. Director de proyectos
proyecto. actividades.
3. Elaboración de los planes de mejora del 3. Cambio en la

3. Directores administrativos
proyecto. documentación.
Project Organizational Structure
Staffing Management Plan

Staff Release
Staff Acquisition
Serán recursos que ya tienen contrato a La solicitud de hojas de vida se tramitará mediante la
término indefinido con Schlumberger agencia de selección y evaluación de personal
Surenco. Adecco.
Se realizarán exámenes médicos de ingreso, estudio
Se evaluarán las habilidades y conocimientos
de seguridad, pruebas psicotécnicas y estudio de los
del personal para el proyecto.
documentos enviados.
Gerente general, voz y voto dentro de la
organización.
Director de proyectos, experiencia en PMP
certificada y experiencia en otros proyectos
de 1000 horas.
Directores administrativos, experiencia con
comunidades, compras y finanzas.
Resource Calendars
· Gerente General: Durante todo el proyecto.
· Director de Proyectos: Durante todo el proyecto.
· Directores administrativos: Durante todo el proyecto.
Training Requirements
· Director de proyectos, deber estar certificado en PMP.
· Directores administrativos, experiencia en áreas administrativas y contabilidad.
Rewards and Recognition
Se entregarán bonos como incentivos si el proyecto avanza dentro de los tiempos estipulados, así
mismo si es entregado antes de la fecha programada.
Regulations, Standards, and Policy Compliance

Una vez se cumplan con los requisitos de evaluación, la persona encargada del proceso de
selección entregará la oferta laboral la cual debe ser firmada y remitida como aceptación.
Todo el personal debe firmar y cumplir el estándar de ética de Schlumberger.
Safety
En todos los casos para el ingreso del personal se realizarán estudios de seguridad y visitas
domiciliarias las cuales deben ser aprobadas por el área de seguridad de la compañía.
(Fuente propia).
77
5.3.7 Plan de comunicaciones.
En la FIGURA 22 se expone el plan de comunicaciones.
FIGURA 22: Plan de comunicaciones.
COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
Project Title: INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS Date Prepared: 2 de noviembre de 2013

ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A.
Stakeholder Information Method Timing or Frequency Sender
Gerente General y accionistas Avances del proyecto Informe escrito Mensual Gerente General
e hitos.
Procesos que permitan Reuniones de

Comunidad Cada vez que se requiera Director de Proyecto
su participación seguimiento
Información de avance Correo

Empleados Mensual Director Administrativo
del proyecto corporativo
Assumptions Constraints
No se presentarán protestas en las comunidades
Disponibilidad de cada de los involucrados
Glossary of Terms or Acronyms
(Fuente propia)
78
5.3.8 Plan de riesgo.
A continuación se expone el plan de riesgo construido.
FIGURA 23: Plan de riesgo.
RISK MANAGEMENT PLAN

INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE Date Prepared:
Project Title:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A. Febrero 2014
Methodology
1. Planificación de gestión de los riesgos: Elaborar plan de gestión de los riesgos
2. Identificación de riesgos: Identificar que riesgos pueden afectar el proyecto y hacer un listado o checklist de los riesgos
3. Análisis cualitativo de riesgos: Establecer grado de importancia, definir probabilidad e impacto
4. Análisis cuantitativo de riesgos: Evaluar probabilidad e impacto, elaborar la matriz de probabilidad e Impacto
5. Planificación de respuesta a los riesgos: Definir respuesta a riesgos y definir las respuestas a los riesgos
6. Seguimiento y control de riesgos: Verificar la ocurrencia de riesgos, supervisar y verificar la ejecución de respuestas, verificar aparición de
nuevos riesgos.
Roles and Responsibilities ROLES RESPONSABILIDADES

Dirigir actividad, responsable directo.
1. Planificación de gestión de los Director del proyecto
Proveer definiciones.
riesgos
Equipo del proyecto Ejecutar actividad.
Director del proyecto
2. Identificación de riesgos Proveer definiciones.
3. Análisis cualitativo de riesgos
4. Análisis cuantitativo de riesgos
5. Planificación de respuesta a los Director del proyecto
riesgos
6. Seguimiento y control del riesgos Proveer definiciones.
Risk Categories
Los riesgos del proyecto están identificados en categoría y sub categoría
Risk Management Funding
Se hace el análisis de los riesgos, se evalúa los que posiblemente pueden concretarse durante la ejecución del proyecto, y se determina un
rublo por concepto de contingencia, teniendo en cuenta el valor que se tendría que pagar y el tiempo de duración del riesgo que para el caso de
nuestro proyecto se estima en un 10%.
El uso de este rublo y/o reserva, debe ser aprobado por el director del proyecto y el Sponsor del proyecto .
El equipo del proyecto debe hacer controles razonables y adecuados a través de los disparadores, con el propósito de evitar el uso de la reserva
de contingencia en un porcentaje mayor a lo presupuestado.
Contingency Protocols
El protocolo para tener el presupuesto de contingencia controlado, será mediante Informes de monitoreo de riesgos, las solicitudes de
cambios deben estar aprobadas por el director delpProyecto con acciones correctivas.
Frequency and Timing

Se hará monitoreo y control a los riesgos semanalmente, mediante la revisión de los disparadores; cuidando siempre que estos, no afecten la
línea base del proyecto.
Stakeholder Risk Tolerances
El Director del proyecto, entregará al Sponsor un informe con el plan de gestión de riesgos
Se explicará la metodología de la gestión de riesgos, el presupuesto incluyendo el costo de contingencia y el tiempo que se destinará a
arriesgar los procesos de gestión durante el proyecto.
El director del proyecto identificará el grado de tolerancia y aceptación del plan y lo comunicará al equipo de trabajo.
Tracking and Audit
Se hará seguimiento y auditorías a la gestión de riesgos a través del director del proyecto, no se contratará a una firma externa.
Las auditorías incluirán los elementos que deben controlarse, se verificará cómo se están ejerciendo los controles internos, como se está
desarrollando el trabajo de gestión de los riesgos, cómo se están cumpliendo las restricciones de presupuesto.
79
RISK MANAGEMENT PLAN
INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE Date Prepared:
Project Title:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A. Febrero 2014
Definitions of Probability
El proyecto tiene como base una matriz de probabilidad e impacto, la cual se usa para priorizar los riesgos del proyecto.
Probability and Impact Matrix

Definitions of Impact by Objective
Se hace una matriz en Excel, formulada para hacer el análisis cuantitativo de los riesgos midiendo el impacto por la probabilidad así:
(Fuente propia).
80
5.3.9 Plan de involucrados.
Por medio de la FIGURA 24 se expone el plan de involucrados.
FIGURA 24: Plan de involucrados.
STAKEHOLDER MANAGEMENT PLAN

Project Title: RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER Date Prepared: Febrero 2.014
SURENCO S.A.
Identify their Level of Buy-In
Key Stakeholder Stakeholder Identify their level of
to the Change
Group Type influence on the outcome of Identify Strategies Responsible
(Unaware, Neutral, Resistant,
(Identify each of the key (Sponsor, Advocate, Blocker the Project to Deal with the Resistance Person
Supportive, Leading) of the
stakeholders) etc) (High, Medium, Low)
Project
Equipo del Proyecto Director del proyecto Leading High Angélica Rivera
1. Gestionar las expectativas del

Gerencia General Organización Sponsor o cliente Supportive High proyecto mediante aclaraciones Mauricio Vargas
del alcance.
Equipo del Proyecto Administrativo 1 Supportive Medium Angélica Soto
Equipo del Proyecto Administrativo 2 Supportive Medium Aniruth Ruiz
1. Comunicación permanente e
informar temas de interés.
Organización Schlumberger Neutral Medium 2. Participar a los interesados Schlumberger
en todas las decisiones claves
sobre el proyecto.
1. Comunicación permanente e
informar temas de interés.
Comunidad Vereda la Guafilla Resistant High 2. Participar a los interesados Vereda Guafilla
en todas las decisiones claves
sobre el proyecto.
Current level of engagement / Desired level of engagement
Communication Method / Timing

Stakeholder
Needs Medium / Frequency
* Reuniones formales con el
Gestionar de cerca. sponsor. Semanal / Diario / Mensual
Mantener informado. * Reuniones con el equipo del o cuando sea necesario
proyecto.
* Reuniones formales con el
Mantener informado y
Sponsor o cliente Director Quincenal / Mensual
satisfecho.
del proyecto.
Comunicación permanente.
* Reuniones formales
Administrativo 1 Mantener informado. Semanal / Diario
e informales.
Comunicación permanente.
* Reuniones formales
Administrativo 2 Mantener informado. Semanal / Diario
e informales.
* Discusiones informales.
Mantener informado. * Reuniones.
Organización (Schlumberger) Quincenal / Mensual
Monitorear. * Proporcionar documentos de
análisis para ganar confianza.
* Discusiones informales.
Mantener informado. * Reuniones.
Comunidad (Guafilla) Quincenal / Mensual
Monitorear. * Proporcionar documentos de
análisis para ganar confianza.
Pending Stakeholder Changes
Se evaluará periódicamente la posición de cada stakeholder y así se determinará qué medidas son necesarias para mantener comprometidos y solidarios a estas personas con el proyecto.
De esta forma se verificará si existen nuevos interesados, se analizará por cada uno su compromiso y grado de influencia en el proyecto, se identificará qué medidas hay que adoptar en relación con
ellos, verificar si se ven afectadas las variaciones en el plan de gestión de los interesados iniciales y hacer los cambios respectivos.
Stakeholder Relationships
Se mantendrá comunicación permanente con las partes interesadas e informados de los asuntos que puedan ser de su interés.
Se debe gestionar las expectativas de las partes interesadas.
Se participará a los interesados en todas las decisiones claves sobre el proyecto, de esta forma, el nivel de aceptación del mismo será favorable.
Stakeholder Engagement Approach
Stakeholder Approach
Director del Proyecto Liderará el proyecto y hará parte del equipo de trabajo.
Sponsor o cliente Patrocinará y aprobará el proyecto.
Administrativo 1 Hará parte del equipo de trabajo del proyecto.
Administrativo 2 Hará parte del equipo de trabajo del proyecto.
Hará parte de los interesados internos del proyecto y quien participará activamente suministrando la información necesaria en la
Organización Schlumberger
fase de Levantamiento de la información.
Hará parte de los interesados externos del proyecto y quien participará activamente suministrando la información necesaria en la
Comunidad (Guafilla)
fase de Levantamiento de la información.
(Fuente propia).
81
5.3.10 Plan de gestión de cambios.
Finalmente, a continuación se presenta el plan de gestión de cambios.
FIGURA 25: Plan de gestión de cambios.
CHANGE MANAGEMENT PLAN
INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD

Project Title: Date Prepared: Febrero 20014
SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A.
Change Management Approach:

En plan de gestión de cambios se busca manejar las expectativas de los stakeholders, cuando se pasa de un plan a otro y por otro lado se encarga del manejo de los
cambios del alcance, tiempo y costo durante el ciclo de vida del proyecto.
Definitions of Change:
Schedule change: El proyecto tiene un tiempo estimado de 138 días aproximadamente 7 meses
Budget change: El presupuesto asignado para el proyecto es de 156.
Scope change: Realizar lineamientos para la integración y potenciación de las acciones de responsabilidad social en la empresa
Project document changes: Los documentos que hacen parte del proyecto son los que contemplan los planes de gestión.
Change Control Board:
Name Role Responsibility Authority

Decidirá y autorizará los cambios generados
Gerente General Sponsor 100% de autorizada
durante el proyecto
Validar los cambios que se generen en el ciclo de

Director de Proyecto Director de Proyecto vida del proyecto y sus impactos. 80% de autoridad
Generar recomendaciones y aprobaciones
Valida los cambios generados por los stakeholder y
Hasta un 30% de impacto en los
Directores Administrativos Comité de cambios consolidan los que tienen mayor impacto para
cambios del proyecto
enviase al director de proyecto
Change Control Process:
La presentación de los cambios la consolida y las evalúa el comité de cambios de acuerdo a su impacto.
Si el cambio impacta es mayor al 30% se contacta con el director de proyecto quien tramitara el cambio frente al Sponsor .
Change request submittal
Se formaliza el cambio mediante el diligenciamiento del formato de cambios.
Realizar seguimiento correspondiente a los cambios aprobados de acuerdo a su alcance, tiempo y costo.
Change request tracking Realizar las auditorias programadas para validar los cambios.
Realizar revisión de cambios mensualmente, y se realiza los respectos cierres de los cambios generados.
Change request review
Generar lecciones aprendidas.
Page Date Versión
(Fuente propia).
82
6. CONCLUSIONES
Después de aplicar la Evaluación Financiera se identificó que al

ejecutar el proyecto con los empleados de la organización se manejaría
un presupuesto por un valor de $156.241.596, lo cual hace viable su
ejecución económicamente, en el mercado para ejecutar el mismo
proyecto se encuentra en un 20% por encima del valor del presupuesto
de los empleados.
El ejecutar el proyecto con los empleados de la organización tiene una

ventaja con respecto al mercado, pues, se puede optimizar el tiempo
de ejecución. dado que hay un conocimiento previo al interior de la
organización en sus procesos, procedimientos y demás información
que se requiere para el proyecto.
La Gerencia General de Schlumberger está comprometida con la

ejecución del proyecto y por ello destinará los recursos necesarios para
el desarrollo.
83
7. BIBLIOGRAFÍA
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas

para la presentación de trabajos escritos. Sexta actualización. Bogotá
D.C.: ICONTEC, 2008. NTC 1486. 6 a 35 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas

para Referencias bibliográficas. Sexta actualización. Bogotá D.C.:
ICONTEC, 2008. NTC 5613.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE-PMI, A guide to Project Management

Body of Knowledge-PMBOK® Guide, Fourth Edition, 2008.
Páginas consultadas:
Disponible en internet:
http://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/02/07/realizar-el-analisis-
cualitativo-de-riesgos/
Disponible en internet: http://www.slb.com
Disponible en internet: http://mundominero.com.co/gobierno-propone-

dialogos-en-casanare-en-respuesta-a-comunidades/
http://perio.unlp.edu.ar/seminario/nivel2/nivel3/el%20estado%20del%20arte_si
lvina_souza.pdf
http://itemsweb.esade.edu/wi/research/iis/pdfs_web/Libro_Verde.pdf
Disponible en Internet:
http://www.unit.org.uy/misc/responsabilidadsocial/intro_26000.pdf
Disponible en internet: http://www.lrqa.com.co/normas-esquemas-

directivas/normas/168076-sa8000responsabilidadsocial.aspx
84
Disponible en internet: http://es.scribd.com/doc/61804292/GTC-180
Disponible en internet: http://iaap.wordpress.com/2007/04/29/¿que-es-el-

riesgo-en-un-proyecto
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/conceptos_basicos_de_riesgos.html
Disponible en internet: http://prezi.com/cvam3uc7vfej/copy-of-gestion-de-

riesgos/
http://itsm-admon-proy.blogspot.com/2012/12/planificarla-respuesta-los-
riesgos.html
http://itsm-admon-proy.blogspot.com/2012/12/planificarla-respuesta-los-
riesgos.html
85
8. ANEXOS
ANEXO A. PROJECT CHARTER
PROJECT CHARTER
Project Title: INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE Date Prepared:

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER
SURENCO Febrero de 2014
Project Esponsor:
Profesor Edgar Velasco Project Customer: Schlumberger Surenco S.A.
Project Manager:
Angélica Rivera
Project Purpose or Justification:
Se identifica una deficiente integración en las áreas de la compañía en cuanto a la aplicación de las acciones de Responsabilidad Social en la vereda de la Guafilla, esto según lo
planteado en el árbol de problemas.
Por esta razón la empresa ha puesto de manifiesto el interés sobre el tema de Responsabilidad Social para dar cumplimiento a cabalidad de los acuerdos y compromisos pactados con la
comunidad, así como las normas que regulan esta materia para subsanar la difícil situación de las comunidades.
Project Description:
Después de identificar el problema se busca con este proyecto la Integración y potenciación de las acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco.
Project and Product Requirements:
1. Recursos Humano
2. Recursos técnicos (Computadores, software , oficina etc.)
3. Inversión económica
Acceptance Criteria:
1. Se identificará la situación actual mediante la fase de levantamiento de información.

2. Diagnóstico de la información recolectada.
3. Lineamientos para la implementación.
Initial Riaks:
1. Que los lineamientos o información no satisfaga las necesidades del Sponsor.

2. Limitación del presupuesto.
3. Limitación en la consecución de la información con las áreas involucradas.
86
PROJECT CHARTER
Project Objectives Success Criteria Person Approving

Scope:
Lineamientos bajo la norma ISO 26000 y que

Integración y potenciación de las acciones de
cumplan con los criterios de aplicación de la Sponsor y áreas involucradas.
Responsabilidad Social en Schlumberger Surenco.
responsabilidad social en la organización.
Time:
Al tiempo programado, se le aplicará un límite

Concluir el proyecto en 7 meses que es el tiempo
máximo del 8% del total del número de días del Gerente del Proyecto
programado.
cronograma propuesto (7 meses y medio).
Cost:
Terminar el proyecto, con un presupuesto asignado de
Ciento cincuenta y seis millones, doscientos El presupuesto propuesto tiene una tolerancia
Gerente del Proyecto
cuarenta y un mil quinientos noventa y seis pesos máxima del 5% del total asignado.
COP$156.241.596
Quality:
Monitoreo y Control a los indicadores de Gestión Aplicar las acciones correctivas y preventivas de las
Gerente del Proyecto
según el plan de calidad del proyecto. evaluaciones a estos indicadores.
Other:
Summary Milestones Due Date

LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Febrero 3 al 21 de Mayo de 2014
Organización Febrero 3 al 4 de abril de 2014
Comunidad Abril 7 al 5 de Mayo de 2014
Normatividad Mayo 6 al 21 de Mayo de 2014
DIAGNÓSTICO Mayo 22 al 14 de Julio de 2014
Situación actual de la Organización Mayo 22 al 9 de Junio de 2014
Situación actual de la Comunidad Junio 10 al 27 de Junio de 2014
Comparativo diagnóstico ( Organización y Comunidad ) Vs Normatividad Junio 27 al 7 de Julio de 2014
D.O.F.A Julio 7 al 14 de Julio de 2014
LINEAMIENTO O PLAN A APLICAR Julio 14 al 27 de Agosto de 2014
Generación del plan a aplicar Julio 14 al 27 de Agosto de 2014
87
PROJECT CHARTER
Estimated Budget:
Presupuesto proyectado COP $156.241.596
Project Manager Authority Level (Staffing decisions)
El Sponsor ha delegado al Gerente de Proyecto el 100% de autoridad para la toma de decisiones en la conformación
del equipo de trabajo.
Budget Management and Variance:
El Gerente tendrá autoridad del 70% del presupuesto, si se excede de este total la aprobación lo dará la Junta
Directiva.
Technical Decisions:
El Gerente tendrá el 100% de autoridad con la asesoría del equipo de trabajo.
Conflict Resolutions:
El Gerente tendrá un 60% de autoridad en la resolución de conflictos y el equipo de trabajo tendrá un 40%.
Escalation Path for Authority Limitions:
El Gerente tendrá autoridad del 70% para la toma de decisiones y si se excede de este límite tendrá que validarse
con la Junta Directiva.
Approvals:
Project Manager Signature Sponsor or Originator Signature
Project Manager Name Sponsor or Originator Name
Date Date
88
ANEXO B. PROJECT SCOPE STATEMENT
PROJECT SCOPE STATEMENT

Project Title: ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Date Prepared: Febrero de 2014
EN SCHLUMBERGER SURENCO
Product Scope Description:
Generar un plan con los lineamientos para realizar la integración y potenciación de las acciones de responsabilidad social en Schlumberger Surenco
S.A. basados en la norma ISO 26000.
Donde la Gerencia tomará la decisión de implementar estos lineamientos en siguiente proyecto.
Project Deliverables:
1. Levantamiento de la información
2. Diagnóstico de la información
3. Lineamientos o Plan a aplicar
Project Acceptance Criteria:

1. Estar alineado con la norma ISO 26000
2. Estar alineado con las políticas establecidas por la Compañía.
3. Generar valor agregado a la Compañía (Mejorar relaciones con la comunidad, posicionamiento de la compañía, el fortalecimiento de la cultura de
RS y el mejoramiento del clima organizacional)
4. Evitar pérdida de dinero y tiempo en la operación.
Project Exclusions:
1. No se incluye la implementación
Project Constraints:
* Información incompleta.
* Falta de interés y disponibilidad de los involucrados.
* No aprobación del Alcance y del presupuesto para la ejecución del Proyecto.
Project Assumptions:
* Rechazo al cambio.
* Lineamientos no acorde a la necesidad real de la compañía y de las áreas involucradas.
* Falta de compromiso
* Expectativas no realistas
89
ANEXO C. PRODUCT SCOPE STATEMENT
PRODUCT SCOPE STATEMENT

Título del: ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN Fecha de: Febrero 2014
Proyecto SCHLUMBERGER SURENCO realización
Product Scope Purpose
El propósito del proyecto, es dar los lineamientos para realizar la integración y potenciación
de las acciones de responsabilidad social en Schlumberger Surenco S.A.
La Gerencia de la compañía decidirá si con un próximo proyecto implementa los

lineamientos planteados.
Product Scope definition
Generar un plan con los lineamientos para aplicar el manejo de la Responsabilidad Social
In Scope
Entregar y/o dar a conocer los lineamientos que debe seguir la Organización sobre el
manejo de la Responsabilidad Social en la comunidad La Guafilla ubicada, en el Depto. de
Yopal
Out of Scope
No será entregado la implementación de los lineamientos de Responsabilidad Social en

Schulmberger.
Es la organización quien deberá ejecutar el plan a seguir, bajo los parámetros dados en
este proyecto.
Acceptance Criteria
1. Estar alineado con la norma ISO 26000
2. Estar alineado con las políticas establecidas por la Compañía.
3. Generar valor agregado a la Compañía (Mejorar relaciones con la comunidad,
posicionamiento de la compañía, el fortalecimiento de la cultura de RS y el mejoramiento del
clima organizacional).
4. Evitar pérdida de dinero y tiempo en la operación.
90
47 48 5 6 8 9 10 11 12
28 29 30 33
49
50
Página 1
14
16 17 18 19 20 38 39 40
22 23 25
34 35 36
Página 2
41 42
43 45
51
Página 3
Tareas críticas Tareas críticas y marcadas
Tareas no críticas Tareas marcadas
Hitos críticos Tareas externas críticas
Hito Externas
Proyecto: Informacion del Proyec
Fecha: sáb 23/08/14 Tareas de resumen críticas Resumen del proyecto
Tareas de resumen Tareas críticas resaltadas
Tareas críticas insertadas Tareas no críticas resaltadas
Tareas insertadas
Página 4

Acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Acciones de Responsabilidad Social en Schlumberger

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INTEGRACIÓN Y POTENCIACIÓN DE LAS ACCIONES DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN SCHLUMBERGER SURENCO S.A.

ANGÉLICA MARÍA SOTO HERNÁNDEZ

ANGÉLICA YULIETH RIVERA PALOMO

ANIRUTH RUÍZ ESPAÑA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ANGÉLICA MARÍA SOTO HERNÁNDEZ

ANGÉLICA YULIETH RIVERA PALOMO

ANIRUTH RUÍZ ESPAÑA

Trabajo para optar por el título de

Especialistas en Gerencia de Proyectos

Director, Ingeniero Édgar Velasco Rojas

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

Las autoras expresan sus agradecimientos a:

En primer lugar, Dios por darnos la sabiduría y entendimiento. En segundo lugar, a

2. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO .................................................................. 10

3. FORMULACIÓN DE PROYECTO ............................................................................... 11

4. ESTUDIOS Y EVALUACIONES .................................................................................. 20

5. PLANEACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................ 50

TABLA 1: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS .......................................................... 15

FIGURA 1: ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................................................. 13

En este trabajo se presenta el proyecto “Integración y potenciación de las acciones

Para el proyecto se desarrollaron las siguientes fases: 1) levantamiento de

En los siguientes 3 capítulos se encuentran la formulación, estudios y

Toda empresa que está en el sector de explotación petrolera debe tener un

Frente a ello, Schlumberger Surenco S.A., filial de la multinacional Francesa

Este proyecto de Responsabilidad Social Empresarial buscar realizar la

A continuación se presentan los objetivos planteados para el trabajo de grado.

1. Exponer propósitos precisos y realizables en el proyecto, los cuales

2. Estandarizar un plan que permita integrar todas las acciones de

3. Recolectar información y realizar diagnóstico y lineamientos para aplicar en

4. Aplicar los conocimientos adquiridos durante la especialización de Gerencia

La problemática de este proyecto se relaciona con la organización Schlumberger

3.1 Antecedentes del problema

Schlumberger Surenco es una empresa que ha estado trabajado en el

Durante el 2012, en el mes de Marzo, se presentaron una serie de bloqueos de la

a través del Ministro de Minas y Energía, Mauricio Cárdenas, decidió liderar el

“Todos ponen por el Casanare” es el mensaje que el titular de la cartera de Minas

La iniciativa hace parte de un compromiso asumido por el Ministro Cárdenas para

Las consignas apuntaban críticamente el compromiso del gobierno frente a los

A los compromisos del Gobierno Nacional, Schlumberger se ha sumada de

3.2 Planteamiento del problema

3.2.1 Análisis de problemas.

Mediante el árbol de problemas se identificó el panorama general que tiene

FIGURA 2: Árbol de objetivos

El principal problema a resolver fue realizar para Schlumberger Surenco S.A la

3.3 Alternativas de solución

TABLA 1: Identificación de Alternativas

Por otro lado se realizó un comparativo, en el cual se analizaron los costos,

Asesoría y Entrenamiento Empleados

COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO

Diagnóstico y diseño de un modelo de integración y mejora de las acciones de responsabilidad

PRECIOS INICIALES OFERTADOS $ 195,200,000 $ 187,140,000 $ 156,241,624

TIEMPO DE ENTREGA EN DÍAS HÁBILES 9 MESES 12 MESES 7 MESES

Pago en 3 fases, según avance