* Agenda

A Presentacion

Reglas del Juego

Objetivos de la Capacitacion

•I Gobierno Lean Coomeva

* Generalidades Lean

‘I'' Pensamiento A3

Sinergia Metodologica

© RPA
 Pensamiento A3

ACTIVIDAD # 1

jAlcancemos el Tesoro!

* Presentacion

El aquf y el ahora Desconectarse para conectarse

La Magia del metodo Disposicion, actitud, confianza y transparencia

Aprendet Q Desoprendor Dejar precondiciones y predisposiciones

Valorar la Diversidad Complementar perspectiva y no matar las ideas

El tiempO d© nuestro lado Brevedad en opiniones. Dejarse orientar

 O J3.* f + V*
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C3 C3 63 -asa. /-V

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-H?
Ci^Ar '

Objetivos

^ Comprender el enfoque estrategico de

Lean en Coomeva.

^ Dominar los conceptos basicos de la

filosofia Lean.

S Incentivar la creatividad y la forma de hacer

las cosas por medio de la herramienta lean
A3.

^ Conocer las bases para la automatizacion

de un proceso.
 Gobierno Lean
Resultados Lean Coomeva
9.942 M Beneficios
170 Colaboradores formados

6.099 Millones en Beneficios

2017 193 Colaboradores formados

$23.197 M
5.026 M Beneficios
2016 36 Colaboradores
formados

$557M ■

2015 2,1 30 M Beneficios

14 Colaboradores
, • ■

formados
tis. Hi* ?..
nrWiir"
Inversion Beneficio

Gobierno Lean
^Que buscamos?

Incremenfar la
Satisfaccion del
o Ser
Compefifivos
3 3-Cultura de
Mejoramiento
Asociado
Lograr Mayor: © Disminuir:

l
Mayores Eliminacion de
Beneficios
i Productividcd
Eficiencia
Calidad
Costos
Desperdicios
 '; 1
Gobierno Lean
:«S»

MASTER
CHAMPION

Dr. Luis C. Lozada

CHAMPION
CORPORATIVO
Diana Monsalve
CHAMPION
LEAN SIX
SIGMA
Paoia Luna Fernando Luna
r i T T
CHAMPIONS CHAMPION CHAMPION CHAMPION
SECTOR SALUD use PROTECCI6N FUNOACION

— LIDER Lean EPS LIDER Lean LIDER Lean

BANCOOMEVA use
— LIDER Lean MP LIDER Lean
FIDUCOOMEVA

i
Gobierno Lean
Niveles de Certificacion Lean

BLACK BELT 4
Agente de cambio que apoya
GREEN BELT 3 los objetivos esfrategicos de la
organizacion mediante el
Apoyar objetivos esfrategicos desarrollo de proyectos de
j e::: * de las areas, mediante la excelencia operacional.
I I implementacion de proyectos
Implementor herramientas de median© alcance.
Lean, en proyectos rapidos Apoyado en Six Sigma
que eliminen desperdicios,
disminuyan tiempos y generen
Lograr que los participantes
valor at Asociado.
tengan un conocimiento
fundamental de Lean y sus CHAMPIONS
conceptos claves atreves de Resaltar la imporfancia del sponsor en
la herramienta A3. proyectos Lean y el apoya en la
consecucion de los resultados.
 $

es Lean?

y Generalidades Lean

£.Que es Lean?

Lean es un conjunto de principios, conceptos y ©

©
n //nnn
■ T;
herramientas que se utilizan para maximizar el valor
0& desde la perspectiva del cliente, debe consumir el
...
minima de recursos y aprovechar al maxima las
conocimientos y habilidades de las personas
involucradas con el trabajo.

Velocidad Eliminar desperdicios

Modificar el que hago y como lo hago

 LEAN INDUSTRY 4.0 GENERATES BENEFITS BEYOND
THOSE THAT EITHER APPROACH ACHIEVES SEPARATELY

LEAN OPTIMIZATION ALONE

1 itaia «*»a!Ufes WnrK^t?.

a arxj UiOpqn
Winking S@P»
effic2^ncy
£.- y .•.»<>* •, ^mo<V '-afc-lv OOflt'Ot
15%—20% cost reduction

INITIAL STATE

• Multiple process flow*

. Cnr-^/eot layc^ts an-:l
processes V\ INDUSTRY 4 0 ALONE
. High level of iirgiftgil
iaboc * WorU-rsfoUow ^^SO^
• Pocx Quaitiy tlvat toccs RoWts supison
frequent T&mfM stipoft dautiSrtw*
Control
.
;=, r,ng.
'm
: ♦

10%—15% cost reduction •.6>W«3£< v;':V

El desperdicio esta
disfrazado de trabajo util • • •
a Generalidades Lean
iQue es valor agregado?
Enfoque simple y claro
Valor Agregado

AV: Es toda actividad que el cliente

esta dispuesto a pagar por ella. Es
decir, transforma el producto o
servicio en busqueda de los atributos
deseados por el cliente.

TOYOTA
Reducir el fiempo total a traves de la eliminacion
de actividades que no agreguen valor.
/y Generalidades Lean
Atributos Cliente

<9

Calidad Oportunidad

M
■M §
•S:::
O
Costo Serviclo
O
s

Cliente interne y externo

TIPOS DE ACTIVIDADES

1. Actividades que agregan Valor (AV)

2. Actividades que no agregan valor (NAV)
3. Actividades que no agregan valor pero son necesarias (NAV-N)

Generalidades Lean

Actividades que NO agregan valor:

NAV: El cliente NO esta dispuesto a pagar por ella, NO transforma al producto y no se
hace bien en el primer intento.

Actividades que NO agregan valor pero son necesarias:

NAV-N: Estas actividades se detinen coma Habilitadoras de Vaior' es decir, una
actividad que agrega valor depende de ella para poder realizarse.

D
 * Generalidades Lean
Andlisis de valor Actividad
si dNecesaria para generar NO
la salida del procesos?

NO
dContribuye a los dContribuye a las
requerimientos del cliente? funciones de la empresa?

I ’ SI NO

Valor Agregado AVAo No Agrega Valor

NAV+N

Mejorar

Actividades que no contribuyen a satisfacer

Actividades que se deben realizar para
los requerimientos del cliente, deben
satisfacer los requerimientos del cliente
eliminarse o modificar

* Generalidades Lean

\ ■Jo/

Puntualidad l Que es Valor para Pro- Actividad

el Cliente?

Calidad

Soluciones Agilidad
 Generalidades Lean

iQue es desperdicio?

Desperdicio

Es toda aquella actividad que genera

consumo de recurso y tiempo que
agrega costo pero No valor.

* Generalidades Lean
^Por que eliminar los desperdicios?
Actividad Valor Agregado
^ (VA)
Lead time = 7 Horos s'
s'

Antes
Entender El
Desperdicio
Actividades que NO
agregan valor (NVA)
Despues
(Desperdicio)

Lead Time = 3 Haras

I
 Generalidades Lean
Tipos de Desperdicios
^

PROCESOS DEFECTOS/ EXCESO DE SOBREPRODUCCION

INNECESARIOS CORRECCIONES INVENTARIOS

O B

EXCESO DE
MOVIMIENTOS
TRANSPORTES
INNECESARIOS

Generalidades Lean

Ejemplos:

• Listas de comprobacion complejas con

compos no utilizados
• Mdquinas altamente sofisticadas para tareas
sencillas
• Actividades mas largas que las
requerimientos de ingenien'a
• Hacer auditorias con mas frecuencia de lo
necesario
PROCESOS • Exceso de Aprobaciones o Colas de
INNECESARIOS aprobacion
• Impresion de todos los e-mails
• Recopilacion de datos no utilizados wm.

jT
I
 Generalidades Lean

Ejemplos:

• Glosas
• Vinculaciones devueltas
• Documentos devueltos y facturas
• Documentos rechazados
• Cadena de aprobacion incorrecta
• Trabajos no guardados en el computador
DEFECTOS/ • FOR

CORRECCIONES

*
Generalidades Lean

Ejemplos:

• Vinculaciones sin procesar

• Tarjetas de credito sin procesar
• Documentacion sin digitalizar
• Demasiado stock en el almacen
• Alto volumen de trabajo o WIP (Work In
Process)
• Clientes a la espera de ser atendidos
• Transacciones del sistema que esperan
EXCESO DE acciones
INVENTARIOS • E-mails no leidos y no eliminados
• Archives duplicados | «|
//

Generalidades Lean
Producir algo en cantidades mayores a las
i squeridas o producir a una velocidad mayor
que la requerida, tanto de producto terminado
como de subproductos.
Ejemplos:

Documentacion o informes que nadie llega a

leer.
Proveer en exceso
Hacer cosas que no se necesitan.
Demasiadas reuniones
Trabajo no requerido
SOBREPRODUCCION Envfo de correos electronicos innecesarios

Generalidades Lean

Ejemplos:

Busqueda de herramientas o materiales

manuales
Ir a la oficina del supervisor
Caminar para encontrar personas o
informacion
Viajes a copiadora o impresora
Clics de computadora adicionales
EXCESO DE Buscar archivos especificos en la
computadora
MOVIMiENTOS Busqueda en la web
Generalidades Lean

Ejempios:

• Envio de productos
• Movilizacion de equipo y personas
• Mover material en la tienda
• Distribuir repuestos
• Montacargas y gruas
TRANSPORTES • Mover documentos entre oficinas
INNECESARiOS

Generalidades Lean
Todos los tiempos !G r RODUCTfVOS causados, ya sea
por retraso en la llegada del material, por retraso de
otros procesos, por falla de las mdquinas, etc.

Ejempios:

• Productos esperando personas

• Gente esperando material
• Personas esperando a otras personas
• Esperando informacion, decisiones o
aprobaciones
• Esperando las especificaciones del cliente
• Esperando la confirmacion del proveedor
• Ordenadores lentos o dahados o Internet
 Generalidades Lean
0 Principios de la simplificacion de procesos
1) La manera actual de hacer las cosas, no necesariamente es la mejor.

2) Para todo hay tiempo, si lo hubo para hacer las cosas mal, debe haberlo para hacerlas mejor.

3) Todo se puede hacer, solamente se requiere de interes, trabajo en equipo y paciencia.

4) Nunca hay imposibles, hay situaciones complejas que requieren de mas andlisis para su solucion.

5) A nadie se le va a despedir por hacer las cosas de una mejor manera.

6) El mejor trabajo surge de un grupo de personas, no de un individuo.

7) Toda persona no involucrada y plenamente convencida, es un obstaculo dificil de salvor.

^Que buscamos?

Queremos que te animes a

presenter tus iniciativas que
le apunten a...
 Generalidades Lean
Metricas de Rendimiento

• Caracteristicas del producto o servicio

Cliente 0 Calidad ejemplo: Confiabilidad, Disponibilidad

Negocio (D Costo Eficiencia de Costo del Proceso

Cliente y
Negocio ^ Velocidad • Tiempos de Espera, Tiempos de Entrega

Cliente & Servicio • Requerimientos de Servicio

A#
"N^die tie vie problcmas c\iac el c^e
no tener problem's"
Taiichi Ohno

Pensamiento
A3
 Pensamiento A3
El secreto de Toyota para la
resolucion de problemas, el diseno y Toma de
ejecucion de eventos Kaizen Decisiones
Tamano
De la Hoja

Perspectiva Mejores
resultados
de sistemas

Enfoque en el proceso Solucion de

y la estrategia problemas en equipo

INFORME A3 RESOLUCldN DE PROBLEMAS

4. AAiOftift T.MOARar

p p
1. e*»<!o ACTuot

5. ComrMM>adM :

A
H
 IN FORME A3
Es una fjerranwenta de toma dc decisnwes 9 a la vez

foDdamontado en el Cido de Oeming (PDCA).

Promueve la soK>ci(>n de
probletnas en eijuipo

Facilita e| Mejora |e
aprendizaje i capacidad de
organizatrvo. ariajisis

Promueve el 'romueve la
pensamiento1 smtesis
Idgico
Poede ser utilizado por
cualquier colaborador de
la organizaciOn

En reswuen, el fnforme A3 es ona ht-iramienta lean,

flexible g breve, quc ha demostrado ser dave ham Is
effefenda organizativa, la eficada, |a mejora g la
i-esoloomi de problemas____________

Estructura
1. Cwtexto 4.An^iSKde Causas 7.Se§MiMnla4s Imlicadores

Se debe incloir la description del problems Reajizar una lluvia de ideas con las causas qoe Durance el tiempo de ejecocidn
resdviendo las siguientes preguntas. estOn generando el problems. del A3 se debe monitorear el

m> rndicador (objetivo).

Hcrramientas -■ —

fZ3 9 0
Desdecuando EndomJe
Cual es el
Queesta Inipacto en el
5?
5 Porqoes Diagrama Causa-Ef ecto
sucede’ socede? pasando? oegodo?
•Rmcrda ao< las causas sieniprc van en forma negaciva

Ideas de Mejora ®

Incluir el flujo del proceso actual 9 los dates en jRealizar una lluvia de ideas para encontrar las
3
fonna de graficos qoe soporcen y evidencieu el jnwjoras que ataquen |a causas identificadas y
problems solocionen e! proWema.

Pocwmentar el nttevo proceso

Compartir y divulgar las
victorias y la nueva forma de
6.Ptef!deAa'idn
realizacidn de ias actividades
El objetivo debe: Pefinir un plan de trabajo para
■9 Resolver las deficiencias definidas en el reaiizar las mejoras propuestas
problems. esce debe incluir actividad,
£% Cuantificar los niveles esperados de responsable, feeba de finalizaciOn
^ mejora. y avance
Kwentificar los plazos para implementar (a
mejora
 Pensamiento A3

ACTIVIDAD #2

jTengo un Problema!

Pensamiento A3
Componentes del Formate A3

1. Contexto PLANEAR
Informacion esencial que refleja y esclarece la
situacion actual y el problema que se presenta.

£Desde Cudndo?
9
^En donde? <i.Que esta pasando? ^Cudl es el impacto?

l Z
 • Pensamiento A3
f Un problema claramente definido es un
problema casi resuelfo.

^,Que significa “Claramente definido” ?

El Gap entre lo que esta sucediendo realmente (
condicion actual) y lo que deberfa suceder descrito en
termino medibfes.

Subdivida el gap en partes claramente observables

(menores problemas en el proceso relacionado) que
estdn contribuyendo para el Gap complete, y pueden ser
investigadas de primera mano.

.
• Pensamiento A3

2. Estado Actual
Se debe mostrar la situacion actual con hechos, PLANEAR
datos o informacion de forma visual y clara.

Midiendo /—
(Recopilar los datos o
mejorar los existentes)
Mapear el proceso Gemba Walk
a alto nivel
Hacer los
problemas Discutir con los
visibles involucrados del
proceso
 • Pensamiento A3
A
I 3. Obietivos PLANEAR
Se debe escribir cudl es el
cambio especffico que se

SMART
desea lograr con este A3.

Nota:
Debe ser realizable y real
(Tiempo) \/
V V V
V V V
V N/ V
s/ N/

Incrementar
Disminuir
Reducir
I SPECIFIC
(tsKdncca I MEASURABLE 1 ATTAINABLE
(MIDIBli) I (ALCANZABU)
RELEVANT
(RflWANTU
TIMELY
{TEMPORAL)

Establecer
Implementor

Pensamiento A3
4. Andlisis PLANEAR
Identificar posibles causas y tratar de buscar
aquellas que afectan directamente a la rafz del
problema.

Hlstograma de tiempos de llamadas

5 Porques

Pareto

Espma de Histograma
Pescado
m. Pensamiento A3
Causas del problema

iQue deseas
I. Con tu equipo de trabajo y en una
lluvia de ideas resuelve: ^Que esfa Tablero Lluvia de ideas.
mejorar? causando el problema? Matrix Impacto/Esfuerzo,
Nota: Es importante que se prioricen Herramienta A3
estas las causas

uggi

'm m .S3
.Si 5S

Si

Pensamiento A3
IMPACTO

°
<
GENERAR SOLUCiONES QUE
Grandes Proyectos
ATAQUEN ESTAS CAUSAS
QJ
TJ
C
ra
u
oj ^
m ro
•c U
o
Q-
o Tareas que no generan el
02
Actividades menores
resultado deseado

ESFUERZO
Bajo Alto
/A
pr
Pensamiento A3
5. Contramedidas • Meioras

Esta seccion se centra en lo que podria

denominarse mejoras, es bdsicamente una lista
de acciones para abordar el problema.
\ i $
y

Mapas
Mentales

hhh
Brainstorming

Zjx:
v• Pensamiento A3
Un cache de color negro circula porlo carretera
Tips para el con las luces apagadas, entra a un callejon sin
farolas donde ninguna casa tiene las luces
desarrollo con los encendidas. De pronto, se le cruza un goto
negro pero el conductor es capaz de esquivarlo.
equipos de trabajo cComo es posible?

1 ’ ‘
/6 / 06 I 68 \ 88 D : „ ;!
tEN QU£ NUMERO ESTA
A ESTACIONADOEL AUTO?
 * Pensamiento A3
(3) Soluciones al Problema
A k
tComoio vas Encuentra soluciones para
Matriz mejoras.
atacar las causas identificadas

w
a mejorar?
y enfocate en aquellas que
puedes trabajar
Tecnica 6.3.5,
Costo/Tiempo

6 Personas Entrega tus ideas al compahero de tu

derecha y retroalimenta / complementa
a agrega mas ideas en el papel que
3 Ideas ■? recibes hasta que tengas de nuevo tu
papel inicial.

3 Minutos

* Pensamiento A3
-

jgggi

4
IM V
 Pensamiento A3
:: :;i COSTO

Mejoras que requieren presupuesto j Mejoras que requieren presupuesto y

o
OJ < IVALIDAR CON COMITE tiempo
^ OJ
ENCARGAGO! iINVENTARIO OFICINA LEAN!
'°u 5O
4

Q-

Mejoras de r^pida imlpementacion Mejoras de mediano / largo plazo

i CONCENTRATE EN ELLAS I iPLAN DETRABAJO DEL AREA!

TIEMPO
Bajo Alto

Pensamiento A3
6. Plan de Accion
Que actividades se necesitaran para la HAOER
impiementacion y quien sera el responsable de
que y cudndo.
Cronograma

Tareas 0=^:
y
0=-i'

Responsable ©

Fecha
Analisls Detallado
de Actividades
 Pensamiento A3
7. Monitoreo
Esta seccion es simpiemente validar que las acciones
realizadas tengan los resultados esperados.

Cronograma Resultados
Indicadores de las Mejoras
❖
•r*—i>

k&r'Tf*

**M<*SI

(►

I__

Pensamiento A3
8. Sequimiento v Estandarizacion ACTUAR
Hacer seguimiento a traves del tiempo de las
mejoras impiementadas. Estandarizar las
operaciones.

Control Visual
Lecciones
-SS:
Aprendidas
■
,r-- Hi
—Si.:.; .
5

l.i Ill # pi
& - ::
^ II F
 Pensamiento A3
Sistema Andon Poka - Yoke

----- —Andon - Un poka-yoke es una tecnica de calidad

I
que se aplica con el fin de evitar errores
en la operacion de un sistema.

Stop button Abnormality]

tor the tine
supervisor

Supervrsor

El Andon es un sistema utilizado para alertar de

forma visual de problemas en un cualquier tipo
de proceso.

■0
iQue es RPA y para que sirve? AUTOMATION
ANYWHERE
RPA es un software que tiene como objetivo
automatizar procesos principatmente
transaccionales, basados en regias especi'ficas.
Es un software que aprende de un colaborador y
lo asiste con tareas relativamente sencillas.

IP Reducir la intervencion manual

• ® e Automatizar funciones y tareas

Iff administrativas repetitivas

© Dejar en manos de las personas las

situaciones que requieran interpretacion
y analisis

"No son mdqulnas, engranajes o tuercas... /os

robots o Bofs son formados por Ifneas de codigo,
son programos que interactuan con ctros
program as"

Caractensticas Importantes de un Proceso a Robotizar

Identifique el proceso en su contexto end to end o cadena de valor.

Actividacjes rnanuales
il

>1 y repetitivas cor. alto

volumsn iiansaccional
Cargo de
trabajo manual
significative

Decfeiones basados
en regias de negocia
l | Alta propensior a
errores y/ Pocas excepciones I
claramente detinidas y re-trabajos limitadas en el proceso
no amfciguqs.
l (Andiisis o juicic
espertoj
IL
Tt
Multiples si-cernas y/o Procesos que f.er.er. \
paginas web detividades
transaccionales cornunes o que requieren
utilizedos coordinacidn de varias
tune tones.
 ^Como cambia un proceso con un Bot?
Antes Despues

(^jTTgresar solidtud^) (^Ingresar solicitud y Con la robotizacion se logra:

V
Un mayor aprovechamiento
fetor,darizar estructura de la de los recursos asignados a
kifomradcn actividades de mayor valor
T
agregado.

Va'idar dolor Vafktaf datos Disminucion de tiempos de

T 1 ciclo de proceso, eliminacion
errores, generacion de
eficiencia, bajando los costos
feifrar a base de datos de
de operacion.
cffentes
T

Crear documenfo de la Crear documento de !a:

framaccidn transac-don
T

■ Guardar docwnento en :
rebositorio raj

iSaca el Robot que hay en ti!

TEST!

iCuales de estos procesos pueden ser automatizados con RPA?

Ejemplo

Extraccion de dates de portales de internet (WebScarpping)

Descarga y generadon automaticas de informes

Transcripcion de informacion de documentos ffsicos a plantillas

Envio, recepcion y descarga de archivos de correos

,»* Verificacion y clasificacion con base en el conocimiento del proceso

y Actualizacion de informacion de clientes/usuarios

y Analisis detallado de indicadores

 iPorque es necesario RPA?

Eleva la
Mejora de la
experiencia
eficlencia exactitud
del cliente

Mayor
Baja los Andlisis de
productivldad y
costosde datos
satisfaccion de los
operacion enriquecldos
empleados

Diseno de un proceso mas Tiempo de salida

fdcil, dgil y flexible I al mercado mas
(escalabilidad y cambio) I rapido

m
mI
Pensamiento A3

un •
RPA
LEAN SIX SIGMA
La ejecucion de tareas por
robots :
Velocidad Calidad • Incrementa capacidad
Eliminar desperdicios Eliminar Variabilidad • Mejora la calidad
• Disminuye el costo

Estandarizar METRICAS MEJORADAS:

Mejorar
La Mejora
^ Tasa de relorno

X Ciclo
Virtuoso
1 ♦
^
s
^
Productividad
Precision
Tiempo de respuesta

Controlar Robotizar
 Anexo Caso de Negocio
1. Viabilidad
3. Costo-Beneficio
Esta informacion se encuentra consolidada
en la hoja "Analisis potencial RPA" dentro del En esta seccion se muestra el costo beneficio
analisis detallado de actividades. de la robotizacion, por lo general se espera
una relacion de beneficio de 1 a 3.

2, Compleiidad Esta informacion se encuentra consolidada en

la hoja "Costo - Beneficio" dentro del analisis
En esta seccion se muestra la complejidad de la detallado de actividades.
robotizacion a realizar. Con esta informacion se
puede realizar una estimacion del tiempo de
desarrollo del Bot.

Esta informacion se encuentra consolidada en

la hoja "Viabilidad y complejidad" dentro del
analisis detallado de actividades.

• RPA

Gracias por tu Activa participacion

pr

Yenny Paola Luna Morales

Cei: 3194312183
Correo: yennyp luna@coomeva.com.co

Instagram
Coolean39