Innovación Continua en El Éxito Empresarial PDF

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Máxima J. López Eguilaz

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ciencias sociales
y jurídicas
José Manuel Bermejo Ruiz

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continua
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LIVING LAB
en el éxito
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empresarial
COMPETENCIA
MERCADO
TENDENCIA
nnovac ón INVESTIGACIÓN
La innovación continua
en el éxito empresarial
JOSÉ MANUEL BERMEJO RUIZ

MÁXIMA J. LÓPEZ EGUILAZ
universidad nacional de educación a distancia

LA INNOVACIÓN CONTINUA EN EL ÉXITO EMPRESARIAL
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Madrid 2014..
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© José Manuel Bermejo Ruiz,

Máxima J. López Eguilaz
ISBN electrónico: 978-84-362-6796-9
Edición digital: marzo de 2014
José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

ÍNDICE
Introducción
1. InfluencIa de la capacIdad Innovadora en la competItIvIdad empresarIal
2. La innovación en un contexto de transformación económico, empresarial y de

negocIo
2.1 Impacto de los servicios en la economía

2.2 Redefiniendo la propuesta de valor
2.3 taxonomía de servicios
2.4 Los servicios como mecanismo de distribución de conocimiento
2.5 La experiencia de usuario en la creación de valor de la innovación
2.5.1 creación y gestión de experiencias desde la innovación
3 fundamentos de la InnovacIón orIentada al servIcIo
3.1 capacidad innovadora del sector servicios

3.2 Una forma diferente de innovar
3.3 Impulsores y detractores de la innovación en los servicios
3.3.1 Promotores de la innovación en los servicios

3.3.2 Barreras a la innovación en los servicios
3.4 Identificación de estrategias de innovación
3.4.1 Enfoque de ignorancia

3.4.2 Enfoque de asimilación
3.4.3 Enfoque de distinción (o estudios autónomos)
3.4.4 Enfoque integrador: el modelo dimensional de la innovación en
servicios
4. catalIzadores de la InnovacIón contInua
4.1 El cambio de paradigma de la innovación
4.1.1 El conocimiento externo como estrategia de innovación

4.1.2 Proceso de scouting
4.2 Organizaciones basadas en la cultura de la innovación
4.2.1 Employee driven innovation (EdI)

4.2.2 El usuario en el proceso innovador
4.2.3 El modelo de negocio en la innovación de usuario
4.2.4 Incentivos para la participación de los usuarios
4.2.5 taxonomía de incentivos para la colaboración

La innovación continua en el éxito empresarial
4.3 El proceso innovador basado en la tecnología
4.3.1 Evaluación de recursos y capacidades innovadoras

4.3.2 La vigilancia como estrategia empresarial
4.3.3 La organización como inteligencia competitiva
5. fInancIar la InnovacIón, el dIlema de valorar IntangIbles
5.1 capital intelectual
5.1.1 Metodología para la valoración del capital intelectual
5.2 Mercado del conocimiento

5.3 Corporate venture capital
5.3.1 Spin-off/spin-out
5.3.2 Modelos de inversión en cvc
6 la cultura organIzatIva, promotor de la InnovacIón contInua
6.1 cultura organizativa e innovación

6.2 Identificación de los valores de la cultura organizativa promotores de la
innovación
referencIas
casos de dIvulgacIón de cooperacIón en InnovacIón y tecnología
I. caso de cooperacIón dInámIca Innovadora

II. caso de bIotecnología: cooperacIón y absorcIón de tecnología
III. desarrollo de HIs: cooperacIón entre agentes del sIstema de InnovacIón
IV. cooperacIón entre agentes en el sIstema de InnovacIón
v. sItuacIón de las empresas de alta tecnología en españa

INTRODUCCIÓN
En la actualidad somos testigos del cambio progresivo que se está realizando en el

paradigma de la innovación.
La universalización de las TIC y su influencia en el desarrollo de la sociedad del

conocimiento están actuando como catalizadores de este cambio dando lugar a una amplia
literatura y, en ocasiones, pueden interpretarse como corrientes semánticas. De este modo,
en los últimos años han ido surgiendo términos como la personalización en masa (mass
customization), consumidores profesionales (prosumer), producción entre iguales (com-
mon based peer production), lead users, mercados conversacionales, mercados nicho, etc.,
todos ellos que pueden quedar englobados en un concepto mayor que es el de innovación
abierta.
En los próximos capítulos se presentará cómo gestionar la innovación en una orga-

nización, planteándola desde la perspectiva del cambio de paradigma que está promovien-
do la democratización de los procesos de innovación y la participación activa de los usua-
rios en los mismos.
El elemento fundamental sobre el que gravita este nuevo escenario de la innovación,

consiste en alejarse del planteamiento que tradicionalmente se ha utilizado para gestionar
la innovación, basado en la cadena de valor de Porter, orientada en el producto, para acer-
carse a un enfoque centrado en el cliente, como el propuesto por Drucker y Levitt.
Con esta perspectiva, la cadena de valor y la innovación en los servicios deben de

estar enfocados en la experiencia de cliente. Drucker considera que el cliente compra y
percibe que el valor nunca es el producto. Es siempre la utilidad. Planteándose un proceso
iterativo que implica al consumidor y cuyo objetivo es la creación de la experiencia de
cliente.
Pensar en una compañía como una empresa de servicios obliga a alejarse de la cade-
na de valor de Michael Porter (1985), orientada al producto (figura 1), para acercarse a un
planteamiento basado en la experiencia de cliente como el de Theodore Levitt1 y Peter
Drucker (1999).
1
Cita en Christensen, C.M., Cook, S. & Hall (2000), T. «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure», Harvard
Business Review, Vol. 48 (2) : 74-83.

Fuente: Adaptado Porter (1985)
Figura 1. Cadena de valor (orientada en el producto)
Para Drucker, sin embargo, el cliente percibe que el valor nunca es el producto, es
siempre la utilidad. En este caso hay un proceso iterativo que implica al cliente y cuyo
objetivo es la creación de la experiencia de cliente (figura 2).
Fuente: Adaptado Drucker & Levitt
Figura 2. Cadena de valor basada en servicios
El hecho de que los servicios sean intangibles por naturaleza hace que los clientes no
puedan especificar exactamente qué quieren y, por tanto, que distintos clientes puedan
percibir el mismo servicio de modo diferente.
También el proceso de innovación funciona de diferente modo en los servicios. Pocas

empresas cuentan con operaciones de I+D para los servicios que proveen. Sin embargo,
las compañías de servicios necesitan de la innovación para diferenciarse y crecer.

Orientar una compañía de servicios hacia una innovación abierta, democratizada y

cooperativa no es un proceso trivial. Sin embargo, poner el foco en el cliente facilita este
proceso. Para lograrlo, es necesario:
• Trabajar cerca del cliente-usuario para el desarrollo de nuevas soluciones.

• Centrar la oferta en la utilidad, más que en el producto.
• Integrarse
en la organización de los clientes y sus procesos, en este caso, para
aquellas relaciones entre empresas (B2B).
Para las empresas tradicionales, orientadas al producto, esta modalidad de innova-

ción exige aplicar un proceso de valorización de los nuevos servicios que se desarrollan y
que presentan algunos retos típicos como:
• Cambiar los precios de los servicios, frecuentemente incluidos en el precio del

producto y que son percibidos como gratuitos por el cliente.
• Ajustar
los incentivos de compensación por ventas, para vender servicios, además
de productos.
• Desarrollar métricas internas apropiadas, ya que las tradicionales no tienen en
cuenta el valor de los servicios en el negocio si no se venden por separado.
• Comunicar el valor del servicio, educando a los clientes. El precio del servicio
debe ser una porción significativa del valor creado acumulado al cliente.
Al proveer los servicios de un valor, disminuye la probabilidad de que los clientes se

vayan a la competencia a cambio de precios un poco menores del producto. De este modo,
los servicios también diferencian a una compañía de sus competidores.
El proceso de valorización de los servicios se fortalece con el conocimiento de los

problemas y procesos de los clientes, al permitir adoptar nuevas mejoras y ofrecer nuevos
servicios que son desconocidos por la competencia.
Para la mayoría de las empresas, la innovación en servicios se presenta como una

fuente inexplorada de generación de nuevos beneficios de incremento de márgenes y para
lograr clientes más satisfechos. Además, representa una oportunidad para incrementar el
crecimiento de las empresas y de creación de puestos de trabajo.
Todos estos motivos hacen que la innovación en servicios sea un tema de especial
interés al que hay que prestar atención por la capacidad para promocionar el emprendi-
miento y por su notable influencia en la competitividad de las empresas.

1
INFLUENCIA DE LA CAPACIDAD INNOVADORA EN LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
Michael Porter (1990) afirmaba en su libro, «La ventaja competitiva de las naciones»,
que la competitividad de una nación, y por lo tanto su tejido industrial y económico,
depende de la capacidad para innovar. En palabras de Porter (1990:51) «la única ventaja
competitiva sostenible es la innovación permanente»2.
Desde hace algún tiempo, este planteamiento ha recobrado relevancia por el énfasis
que están poniendo diferentes organismos nacionales e internacionales en la necesidad de
la innovación como promotor de la competitividad de las empresas, así como de los países.
Puesto que es un tema de actualidad, es conveniente dedicar atención especial a esta

cuestión para poder entender las bases sobre las que se establece esta premisa.
La empresa de consultoría Booz & Company realiza anualmente un estudio, deno-

minado «The global innovation 1000», en el que examina la evolución del gasto en I+D de
las mil empresas del mundo que más invierten en dicho concepto. Además, dicho estudio
incluye cada año una encuesta a directivos de parte de las empresas estudiadas en la que
se analizan diferentes aspectos relacionados con la innovación en las mismas.
Una de las conclusiones principales del estudio es que lo que realmente incide en los
resultados económico-financieros de las empresas no es tanto el nivel de gasto en I+D que
realizan, sino la combinación correcta de capacidades de talento, conocimiento, estructu-
ra y procesos que se ponen al servicio de la actividad innovadora para desarrollar produc-
tos y servicios que sean introducidos con éxito en el mercado.
El secreto reside en ser excelentes en las capacidades clave, no en todas las capaci-
dades. Además, las capacidades clave en la estrategia de innovación deben de estar alinea-
das con las correspondientes en la estrategia de negocio, es decir, ambas estrategias deben
ser coherentes.
De acuerdo con la clasificación que diseñó en 2007 Booz & Company, una empresa
puede adoptar tres estrategias genéricas de innovación:
• Buscadoras de necesidades. Son las empresas que se involucran directa y activa-

mente con los clientes actuales y potenciales en la búsqueda de nuevos productos y servi-
cios, basando su éxito en un profundo conocimiento de las necesidades de los usuarios
finales y en sus capacidades para ser las primeras en salir al mercado con una oferta que
las satisfaga.
2
«Constant improvement and upgrading is the most important reason why competitive advantage is sustained –
more important tha low costs or investment» (Porter 1990:51).

• Intérpretes del mercado. La estrategia de estas empresas consiste clientes como a

sus competidores, intentando crear valor a través de innovaciones incrementales y capita-
lizando las tendencias de mercado consolidadas.
• Líderes tecnológicos. Estas empresas siguen la dirección marcada por sus capaci-
dades tecnológicas, equilibrando su inversión en I+D para liderar tanto innovaciones radi-
cales como incrementales, buscando frecuentemente resolver a través de nuevas tecnolo-
gías necesidades de los consumidores que estén todavía poco articuladas.
En la encuesta realizada en 2011, se preguntó a los directivos de las empresas sobre

qué capacidades consideraban más importantes para tener éxito en su actividad innova-
dora.
Las capacidades sobre las que se pedía opinión estaban referidas a cuatro etapas
dentro del proceso innovador:
• Generación de ideas.
• Proceso de selección de proyectos innovadores.
• Desarrollo de producto o servicio.
• Comercialización de los mismos.
En la figura 3 se presentan las capacidades en las que concentran sus esfuerzos

el 25% de las empresas con mejores resultados económico-financieros de los tres grupos
que siguen cada estrategia innovadora genérica.
Fuente: Adaptado Booz & Company (2011)
Figura 3. Principales capacidades conforme a cada tipo de estrategia innovadora genérica

Existe un conjunto de capacidades comunes a los tres grupos: en la etapa de genera-

ción de ideas, la habilidad para conocer las necesidades de los consumidores y para enten-
der la relevancia de las tecnologías emergentes para los negocios; en la etapa de desarrollo
de producto, la interacción con los consumidores para asegurar la validez de las caracte-
rísticas que se introducen en los mismos y la gestión de las plataformas de productos; y en
la fase de comercialización, disponer del máximo control posible en el lanzamiento de los
nuevos productos o servicios, por ejemplo mediante una cuidadosa selección de grupos de
usuarios piloto.
Dentro de cada grupo de empresas que siguen estrategias de innovación comunes,

las que mayor éxito obtienen se caracterizan por enfocar sus recursos en las siguientes
capacidades:
• Buscadoras de necesidades. Estas empresas deben de conocer detalladamente las

necesidades de los consumidores como input en el proceso de generación de ideas. Para
ello, utilizan conceptos como la innovación abierta o la observación directa del compor-
tamiento del usuario en situaciones reales. En la etapa de selección de proyectos, deben
poder estimar de modo continuado y realista el potencial de mercado de cada alternativa.
Dado que el éxito de esta estrategia depende frecuentemente de la capacidad para desarro-
llar productos tecnológicamente innovadores, la gestión y evaluación de riesgos técnicos
también son elementos clave en esta fase. Y, en la comercialización, las empresas que
siguen esta estrategia consideran importantes la selección cuidadosa de los programas de
usuarios piloto y los lanzamientos a escala global para sacar el mayor partido de ser los
primeros en el mercado. La buena gestión de estos lanzamientos de producto es crítica
para el éxito de las empresas que siguen esta estrategia genérica de innovación.
• Intérpretes del mercado. Como en el caso de las empresas «buscadoras de necesi-

dades», es importante que las que siguen esta estrategia conozcan qué buscan los consu-
midores en los productos que compran, con el objetivo de desarrollar alternativas diferen-
tes a las existentes. El éxito para estas empresas reside en asegurarse de que ponen en el
mercado los productos adecuados en el momento adecuado. Por tanto resulta crítico ges-
tionar debidamente toda la fase de selección y ejecución de proyectos, lo que incluye la
previsión y planificación de los recursos necesarios para su desarrollo, así como disponer
de un proceso riguroso de evaluación coste/beneficio de la cartera de proyectos para selec-
cionar los más idóneos, y mantener una fluida colaboración con los proveedores en la
etapa de desarrollo de producto o servicio para integrar sus capacidades tecnológicas y
aprovechar su conocimiento de los mercados locales.
• Líderes tecnológicos. Las empresas que sigan esta estrategia deben desarrollar produc-
tos y servicios de cuya necesidad puede que sus clientes no sean conscientes, para los que aún
no existe demanda explícita. Por eso, la fase de generación de ideas es crítica. Las empresas
deben utilizar procesos de innovación abierta para capturar el máximo número de ideas,
asegurar que su personal dispone de tiempo para pensar en nuevos productos y servicios, y
estar constantemente vigilando e interpretando las tendencias del mercado de tecnologías
que pueden ser a su vez fuente de nuevas ideas. El rigor en el proceso de selección de los
proyectos que hay que poner en marcha, así como en el análisis del riesgo técnico de los mis-
mos, es también muy importante por motivos obvios. En la fase de comercialización, el
carácter novedoso de los productos hace que la gestión del ciclo de vida del producto cobre

especial relevancia para estas empresas, así como la gestión del lanzamiento para evitar, por
ejemplo, situaciones de desabastecimiento o de exceso de existencias en el mercado.
El enfoque en las características diferenciales que vienen determinadas por la estra-

tegia genérica de innovación elegida es determinante a la hora de obtener el mayor rendi-
miento de la actividad innovadora.
Las empresas de la encuesta con peores resultados económico-financieros solo citaron

tres capacidades clave a las que otorgaban especial importancia: el conocimiento temprano
de las necesidades del consumidor, la evaluación del potencial de mercado para seleccionar
proyectos y la colaboración con los clientes en la fase de desarrollo del producto o servicio.
Aunque estas tres características son muy importantes, deben ser integradas con
otras que dependen de la estrategia elegida. La dispersión en las respuestas sobre capaci-
dades clave fue alta entre estas empresas, lo que indicaría que los enfoques de sus procesos
de obtención de capacidades clave también son difusos.
Una vez que las empresas tienen claras cuáles son las capacidades clave más relevan-
tes para sus estrategias innovadoras, deben concentrar sus esfuerzos en conseguirlas. En
la encuesta, las empresas consideraron que disponían de capacidades más desarrolladas
para las etapas de generación de ideas, selección de proyectos y desarrollo de producto o
servicio que para la de comercialización de los productos.
Existe, por tanto, un desfase en la mayoría de las empresas entre la capacidad de

desarrollar productos y servicios innovadores y la habilidad para ponerlos en el mercado.
Las empresas con mejores resultados económico-financieros destacaron sus fortale-

zas en dos áreas clave: la capacidad para ejecutar lanzamientos globales de producto y la
gestión de la salida al mercado a través de introducciones controladas y de la selección de
usuarios piloto.
Dominar estas capacidades ligadas a la comercialización, que son por su naturaleza

las que tienen un carácter más multidisciplinar dentro de la empresa, implica disponer de
fortalezas en otras facultades relacionadas con la producción, la capacidad logística, de
ventas, de marketing o de recursos humanos. Y todas estas capacidades deben estar ali-
neadas con la estrategia de la empresa, de modo que las ideas, los nuevos productos y
servicios, su producción y puesta en el mercado aprovechen y sean coherentes al máximo
con el posicionamiento y las fortalezas generales de la empresa.
En la edición de 2010 del «The global innovation 1000» se demostró que las empresas
que tenían una mejor alineación entre la estrategia de innovación y la global de empresa
generaban, con respecto a la media, un 40% más de beneficio operativo y un 100% más de
retornos globales para el accionista.
En el gráfico 1 puede comprobarse cómo las empresas más coherentes (es decir, las
que han enfocado sus esfuerzos en desarrollar un conjunto reducido de capacidades ali-
neadas con las estrategias de innovación y de negocio escogidas) obtienen mejores rendi-
mientos económico-financieros que las que tienen una coherencia menor, de acuerdo a los
criterios considerados en el estudio.

(a)
Todos los datos se refieren a las empresas incluidas en el estudio Global Innovation 1000.
(b)
Índice de crecimiento medio ante 2005 y 2009.
(c)
Índice de media del periodo 2005-2009
Fuente: Adaptado Booz & Company (2011)
Gráfico 1. Comparativa entre el rendimiento de las empresas de coherencia alta vs. media y baja
Cuando se homogeneizan las cifras para que sean comparables, las empresas del
tercio superior en la escala de coherencia (consideradas como de «alta coherencia») tienen
un 42% más de margen de beneficios, y el crecimiento de su valor de capitalización en
bolsa es un 18% mayor que las que se sitúan en los dos tercios inferiores (consideradas
como de «coherencia baja y moderada»). La eficiencia en el uso de los recursos, al concen-
trarlos en el desarrollo de las capacidades que más valor añaden a la empresa en función
de sus estrategias, explicaría esta diferencia en los rendimientos.
En la encuesta a directivos de empresa que se realiza en el marco del estudio, se pre-

gunta a los mismos sobre qué empresas consideran que son las más innovadoras del mundo.
En la tabla 1 se muestra el resultado de la misma, y se observa que no existe corre-

lación entre las opiniones de los directivos consultados y la inversión en I+D de las empre-
sas, ya sea en términos absolutos o relativos respecto de las ventas.

Tabla 1. Ranking de las 10 empresas más innovadoras
Gasto en I+d en 2009 ventas en 2009 Porcentaje de gasto en

N.º Empresa
(millones de US$) (millones de US$) I+d/ventas
1 Apple 1.333 42.905 3,1 %
2 Google 2.843 23.651 12,0 %
3 3M 1.293 23.123 5,6 %
4 General Electric 3.300 155.777 2,1 %
5 toyota 7.822 204.363 3,8 %
6 Microsoft 9.010 58.437 15,4 %
7 Procter & Gamble 2.044 79.029 2,6 %
8 IBM 5.820 95.759 6,1 %
9 Samsung 6.002 109.541 5,5 %
10 Intel 5.653 35.127 16,1 %
Fuente: Adaptado Booz & company (2011)
Las empresas consideradas como más innovadoras ni siquiera figuran entre las que
más gastan en I+d del estudio «the global innovation 1000». Por ejemplo, Apple, citada
en primer lugar con el 79% de los votos, ocupa el lugar 81 en el ranking de gasto en I+d,
y su esfuerzo en I+d (gasto en I+d como porcentaje de sus ventas) es 1,3 puntos porcen-
tuales menor que la media de las empresas del sector de software e internet analizadas.
En el gráfico 2 se puede ver cómo en el grupo de las diez empresas consideradas como
más innovadoras en la encuesta el crecimiento de las ventas de los últimos cinco años fue
un 33% superior al de las diez empresas que realizaron un mayor gasto en I+d. La media
del EBItdA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), obte-
nido en esos cinco años por las empresas del primer grupo fue un 19% más elevada que las
del segundo, y el crecimiento de su capitalización bursátil fue un 54% superior.
(a)
todos los datos se refieren a las empresas incluidas en el estudio Global Innovation 1000.
(b)
Índice de crecimiento medio ante 2005 y 2009.
(c)
Índice de media del periodo 2005-2009
Fuente: Adaptado Booz & company (2011)
Gráfico 2. comparación en el rendimiento de las empresas

más innovadoras vs. las que más gastan en I+d

Puede concluirse que los líderes en innovación y los responsables de elaborar las
estrategias de las empresas no solo deben pensar en las capacidades que deben desarrollar
para ser más competitivos, sino también en las que no aportan valor y a las que no merece
la pena dedicar recursos.
Las empresas, enfocando sus esfuerzos en las capacidades que otorgan elementos
diferenciales a sus esfuerzos por idear, desarrollar y vender productos en sus mercados,
pueden obtener la coherencia necesaria para superar a sus competidores y, conseguir así
mejores resultados económico-financieros.

2
LA INNOVACIÓN EN UN CONTEXTO DE TRANSFORMACIÓN
ECONÓMICO, EMPRESARIAL Y DE NEGOCIO
Como se ha indicado, los servicios tienen un notable impacto económico en las econo-
mías más avanzadas soportando la mayor parte del producto interior bruto producido (PIB).
Es indudable que la importancia de los servicios hace que la innovación vinculada a

ellos sea cada vez más crucial y relevante.
2.1. Impacto de los servicios en la economía
Según datos de la Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)3

en 2009, las actividades incluidas en el sector servicios son las que tienen una mayor apor-
tación al (PIB) y al empleo en los países desarrollados. En el período de 1997 a 2007, los
servicios representaron entre el 60 y el 75% del valor añadido bruto (VAB) en los principa-
les países de la OECD, llegando en algunos casos a superar esta última cifra. El empleo en
el sector servicios sobre el total en los países analizados para este mismo período, se situó,
a excepción de Polonia, entre el 65 y el 80%.
En el informe «Seizing the White Space: Innovative Service Concepts in the United
States» (Ezell et al., 2007) de la Agencia Finlandesa para la Tecnología y la Innovación
(Tekes), describen las consecuencias provocadas en los últimos 20 años por el cambio de
una economía basada en los productos a otra principalmente basada en los servicios.
La figura 4 muestra cómo una de las economías más industrializadas del mundo,
como la de Estados Unidos, ha experimentado este proceso.
El punto de intersección ocurre en 1987, cuando productos y servicios aportaban de

igual manera a la economía, momento en el que se observa el fuerte incremento del sector
de servicios al porcentaje del PIB4 alcanzando un 84% del total a finales del 2006.
*
El punto de intersección fue en 1987.
Fuente: Adaptado Tekes (2007)
Figura 4. Migración de economía de producto a economía de servicios
3
OECD in figures 2009, OECD Publishing.
4
Representando éste, el valor económico total de la producción de bienes y servicios de un país durante un período
(típicamente trimestre o año).

Durante la década de los años ochenta, la forma de crear valor en las organizaciones
era a través de los movimientos de la calidad, Total Quality Management (TQM), Six Sig-
ma5, por ejemplo, y Modelos de Excelencia, como el European Foundation For Quality
Model (EFQM). En los años 90, la transformación vino a través de la reingeniería de pro-
cesos, la calidad aplicada a procesos no productivos y, a partir del 2000, la innovación
parece ser el factor de transformación de las economías y, sobre todo, la innovación apli-
cada a los servicios.
El proceso de transformación descrito queda reflejado en la figura 5.
Fuente: Adaptado Tekes (2007)
Figura 5. Disciplinas de transformación de los negocios (1980-2000)
Desde los años setenta, muchos investigadores han percibido esta transición en las
economías industriales avanzadas desde un modelo basado en la manufactura a una eco-
nomía de servicios. Este cambio suele conocerse como post-industrialización o «post-
fordismo» (Bell, 1973; Hirschorn, 1984; Block, 1990).
De hecho, esta transformación económica entre producción y servicios cada vez es

más difusa. Los cambios en la producción deben interpretarse como parte de otro cambio
más amplio en el que las mercancías «tangibles» migran a otro modelo de mercancías
«intangibles» o basadas en la información (Shapiro & Varian, 1999).
De todo lo indicado, se constata que, desde finales del siglo XX, se está produciendo
un cambio de paradigma en el modelo económico. De una economía industrial, focalizada
en el producto, se ha migrado a un modelo orientado a los servicios (Drucker, 1994).
2.2. Redefiniendo la propuesta de valor
El planteamiento desde el que en la actualidad se produce la innovación, consiste en

alejarse del planteamiento que tradicionalmente se ha utilizado para gestionar la innova-
5
Six Sigma es una metodología de mejora continua de la calidad muy común en los Estados Unidos. Surgió del Movi-
miento de la Calidad en la década de 1980 y ofrece un método para la reducción de los defectos, el tiempo de ciclo de tra-
bajo y su costo. Fue popularizado por empresas como Motorola, Xerox y GE.

ción, basado en la cadena de valor de Porter, orientada en el producto, para acercarse a un

enfoque centrado en el cliente, como el propuesto por Drucker y Levitt.
Con esta perspectiva, la cadena de valor y la innovación en los servicios deben de

estar enfocados en la experiencia de cliente. Drucker considera que el cliente compra y
percibe que el valor nunca es el producto. Es siempre la utilidad. Planteándose un proceso
iterativo que implica al consumidor y cuyo objetivo es la creación de la experiencia de
cliente.
De este modo, es la utilidad del servicio que se presta la que produce la innovación,
siendo el producto su mecanismo de distribución.
Desde la perspectiva empresarial, implantar un modelo centrado en los servicios,

debe establecerse conforme a los siguientes principios:
• I dentificar y desarrollar las competencias esenciales, es decir, aquellos conocimientos

y habilidades que representan una potencial ventaja competitiva para la empresa.
• Identificar aquellos potenciales clientes que puedan beneficiarse de esas competen-
cias.
• Establecer relaciones que involucren a los clientes en la creación de desarrollos per-
sonalizados, actuando de este modo, como compiladores de las proposiciones de
valor para descubrir necesidades específicas.
Este planteamiento basado en los factores diferenciales de la intangibilidad de los

servicios y su repercusión en los procesos de innovación se encuentra ampliamente fun-
damentado con las teorías de recursos y capacidades (Conner y Prahalad, 1996; Hunt, 2000;
Srivastava, Fahey y Christensen, 2001) y de las competencias esenciales (Day 1994; Praha-
lad y Hamel 1990).
Las competencias esenciales no son activos físicos, son procesos intangibles, son
bucles de habilidades y tecnologías (Hamel y Prahalad 1994: 202) y suelen ser rutinas,
acciones, operaciones que son tácitas, ambiguas e idiosincráticas (Nelson y Winter, 1982;
Polanyi 1966). Teece y Pisano (1994: 537) sugieren que la ventaja competitiva de las empre-
sas se basa en las capacidades dinámicas establecidas en las rutinas de alta cualificación
de los procesos de las organizaciones, estando condicionadas por su historia.
El conocimiento y las habilidades pueden transferirse directamente por medio de la

educación o el entrenamiento, o indirectamente incorporado a objetos, actuando de este
modo las mercancías como mecanismos para la provisión de servicios.
Así, los productos tangibles pueden entenderse como una expresión del conocimien-
to (Normann y Ramírez, 1993). De este modo, las ruedas, los motores de combustión
interna y los procesadores integrados son ejemplos de conocimiento encapsulado que
emplean un producto como canal de distribución para la aplicación de habilidades.
Norris (1941: 136) fue uno de los primeros autores en reconocer que la gente quiere
productos porque sirven para proveer servicios. Del mismo modo, Prahalad y Hamel

(1990: 85) se refieren a los productos (mercancías) como la manifestación física de una o

más competencias.
Un medicamento, por tanto, suministra servicios médicos del mismo modo que una
máquina de afeitar bien diseñada y fácil de usar reemplaza los servicios de un barbero, o
los electrodomésticos sustituyen al servicio doméstico. Kotler (1977: 8) refleja perfecta-
mente este planteamiento al indicar que la utilidad de los productos físicos no está ligada
a su posesión si no en obtener los servicios que proporcionan.
Adicionalmente a su función como mecanismo para la provisión de servicios, los

productos sirven como plataformas para descubrir necesidades más sofisticadas (Rif-
kin, 2000). Prahalad & Ramaswamy (2000: 84) y Pine & Gilmore (1999) se refieren a los
dispositivos como artefactos alrededor de los cuales los consumidores tienen experiencias.
En este sentido, Gutman (1982: 60) destaca que los productos son medios para sen-
tir diferentes estados como felicidad, seguridad o satisfacción. De este modo, se asocia el
concepto de experiencia a «vivencia», por lo que se está vinculando el término con aspec-
tos emocionales y estados afectivos que se experimentan, es decir, una reacción subjetiva
al ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos influidos por la experiencia.
En la tabla 2 se recogen las principales diferencias entre un modelo de economía

tradicional, orientada al producto, y el paradigma alternativo que se plantea de una eco-
nomía con un enfoque centrado en los servicios.
Tabla 2. Diferencias entre una economía orientada al producto y una economía
basada en servicios
Enfoque Orientado Al Producto Enfoque orientado al servicio
Unidad básica de La gente adquiere los beneficios de competencias

La gente adquiere productos
intercambio (conocimientos y habilidades) especializadas
Es un mecanismo de transferencia en el proceso

Es el resultado final y el objeto
Rol de los productos de creación de valor y es el elemento para dotar de
principal de la transacción
servicios a los clientes
Es el receptor de mercancías y
Es el co-productor. El marketing es el proceso para
Rol del consumidor consume los productos que las
hacer las cosas interactuando con los clientes
empresas les ofrecen
Determinación del El cliente lo percibe y lo determina conforme a un

Lo determina el productor
valor criterio de valor de uso
Los clientes crean

Relación empresa- Los clientes participan activamente en los
transacciones con los recursos
cliente intercambios relacionales y la coproducción
de que disponen
La riqueza se obtiene del La riqueza se obtiene a través de la aplicación

Fuente de crecimiento
superávit de recursos y y el intercambio de conocimiento y habilidades
económico
mercancías tangibles especializadas
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los principios descritos en la tabla anterior, en una economía orientada

a los servicios, el mercado gira en torno al cliente, quien asume un rol relevante en el desa-
rrollo de nuevos servicios, siendo coproductor de los mismos.
Las empresas en este contexto, lo único que pueden hacer es realizar propuestas de
valor para satisfacer las necesidades que anticipan los clientes, por lo que las organizacio-
nes deben estar diseñadas con una vocación de relación permanente con el cliente.
De este modo, las empresas han de buscar la diferenciación en un entorno caracte-

rizado por el exceso de oferta y de competidores utilizando la gestión emocional de las
necesidades de sus clientes.
Un elemento diferencial en la experiencia de cliente es la marca. La gestión emocio-

nal de la marca obliga a las organizaciones a analizar la oferta, determinar lo que el con-
sumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo
de ese concepto que es la marca, que aglutina experiencias de uso, consumo, socialización
y personalización.
Para lograr definir y satisfacer la experiencia de cliente, es necesario comparar la

expectativa del cliente con la experiencia percibida, de este modo, se crean ventajas com-
petitivas y se obtienen elementos diferenciadores, resultando a la vez una importante
palanca de desarrollo, por su contacto directo con el cliente y su capacidad de crear y
gestionar experiencias.
El desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) ha favo-

recido la creación de entornos virtuales online que facilitan el contacto de clientes y empre-
sas, haciéndolos más accesibles. La Web 2.06 favorece tener una exposición uniforme
durante la estancia del cliente en el entorno virtual que las empresas le ofrecen, facilitán-
dole su interacción y adaptando la oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permi-
tiendo, si así lo desea, su implicación y futura conversión en los servicios y productos para
satisfacer sus demandas específicas.
Tal y como se ha indicado anteriormente, tanto por la relevancia económica como

por la relevancia que tiene para la capacidad innovadora de las empresas, el planteamien-
to hacia el que se está dirigiendo la innovación es la innovación en los servicios.
2.3. Taxonomía de servicios
Los servicios se pueden definir como aquellas actividades económicas no asociadas

a la fabricación de productos, a la construcción, a las industrias extractivas ni a las activi-
dades agrícolas y ganaderas. Normalmente satisfacen necesidades de los clientes poniendo
6
El término Web 2.0 es asociado usualmente con Tim O’Reilly debido a la referencia hecha en la conferencia
«O’Reilly Media Web 2.0» en el año 2004. El término fue utilizado para referirse a una segunda generación en la historia del
desarrollo de tecnología Web, basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes sociales,
los blogs, los wikis o las folksonomies, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil y eficaz de información entre los
usuarios de una comunidad o red social. La Web 2.0 es también llamada web social por el enfoque colaborativo y de cons-
trucción social de la herramienta (Vid. http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 ).

a su disposición un determinado conjunto de capacidades (en forma de trabajo, asesora-

miento, capacidad de gestión, entretenimiento, formación, intermediación y otras) orga-
nizadas para encontrar una solución a la necesidad planteada.
Para comprender mejor la complejidad del sector, se expone la clasificación utilizada

por la Unión Europea que establece las categorías que incluye el sector servicios. Esta
clasificación abarca sectores muy diferentes entre sí y en relación con el papel que juega
la innovación para su competitividad.
Otras clasificaciones atienden a la importancia que tiene el proceso de suministro en

el producto final (de hecho, en muchos servicios la diferenciación del proceso es parte del
producto final). De acuerdo con este criterio, pueden distinguirse tres tipos de servicios:
• Servicios físicos. Son aquellos en los que se llevan a cabo transformaciones de ele-
mentos físicos (exceptuando personas), principalmente para mantener o transportar equi-
pos, bienes o personas. Las actividades de distribución, servicios de transporte o servicio
doméstico son algunos ejemplos de esta tipología de servicios.
• Servicios centrados en las personas. Son los servicios que tienen por objeto desa-
rrollar el capital humano, mantener o incrementar el bienestar físico y social de las perso-
nas y asegurar su confort o mejorar su aspecto estético. La sanidad, el turismo, la educa-
ción, las instalaciones deportivas o la hostelería serían ejemplos de servicios de esta
categoría.
• Servicios de información. Son aquellos enfocados en procesar información. Pueden

ser de tres tipos: medios (como los cines, prensa, televisión o radio), intermediarios como
las empresas de telecomunicaciones, servicios inmobiliarios, y servicios basados en el
conocimiento como las empresas de ingeniería o consultoría.
El sector servicios tiene algunas diferencias con el resto de sectores que pueden afec-
tar a los modelos de innovación que se aplican en el mismo. Entre ellas se encuentran las
siguientes:
• Intangibilidad. Los servicios no pueden almacenarse ni transportarse, y es difícil

demostrar sus características y cualidades a los consumidores antes de proporcionarlos.
• Interactividad. El grado de interacción entre el proveedor y el consumidor de un

servicio suele ser muy elevado, por lo que la forma de proporcionarlo tiene especial rele-
vancia.
• Importancia del capital humano. El valor añadido de los servicios reside en las
capacidades de las personas que los proporcionan.
• Heterogeneidad. Los servicios son de difícil estandarización, ya que dependen de

las personas que los proveen y del entorno en el que estas realizan la actividad. Además,
los servicios deben adaptarse a las necesidades particulares de los clientes o grupos de
clientes a los que van dirigidos.

• Carácter inapropiable. Los servicios son de difícil protección con el actual sistema
de propiedad industrial e intelectual, y muchos de ellos son imitables con facilidad.
Las características indicadas pueden actuar como detractores en el proceso de inno-

vación en los servicios y, desde luego, provoca que la innovación en servicios sea una
manera distinta de innovar.
2.4. Los servicios como mecanismo de distribución de conocimiento
Los servicios intensivos en conocimiento, conocidos también como KIBS (Knowled-

ge Intensive Business Service) por sus siglas en inglés, son un subconjunto del sector ser-
vicios formado por empresas que dependen del conocimiento o experiencia profesional
sobre una disciplina técnica y que proveen de productos y servicios intermedios a menudo
basados en el conocimiento.
Aunque la definición varía según la fuente que se consulte, los KIBS se suelen dividir
en dos tipos:
• Un primer grupo compuesto por servicios profesionales tradicionales, como servi-

cios legales y contables, basados en sistemas administrativos de conocimiento especiali-
zado y negocios sociales; estos KIBS suelen ser usuarios de nuevas tecnologías en lugar de
agentes en su desarrollo y difusión, además de fuentes de conocimiento e información
especializados.
El segundo grupo incluye los servicios relacionados con la tecnología y con la pro-
ducción y transferencia de conocimiento sobre nuevas tecnologías.
• Este segundo grupo, al que suele denominarse como KIBS basados en la tecnolo-
gía o TKIBS (Technology Knowledge Intensive Business Service) incluye, por ejemplo, los
servicios informáticos, los de consultoría de hardware y software, investigación y desarro-
llo y otros servicios técnicos a empresas.
Los KIBS más tecnológicos difieren del comportamiento medio del sector servicios
en que sus niveles de esfuerzo en I+D e intensidad tecnológica son similares a los de las
industrias manufactureras intensivas en tecnología.
En España, de acuerdo con los datos del INE, en 2008, los servicios de alta tecnología
(que incluyen las actividades relacionadas con la producción de cine, vídeo, televisión,
grabación de sonido y música, programación y edición de radio y televisión, telecomuni-
caciones, consultoría, servicios informáticos y de información y servicios de investigación
y desarrollo) realizaron un esfuerzo en I+D del 3,9% de su cifra de negocios, muy similar
al 4,0% correspondiente a los sectores manufactureros de tecnología alta. En compara-
ción, los servicios en general gastaron en I+D el 1,0% de su cifra de negocios.
Existen evidencias empíricas de que el peso del empleo en los servicios KIBS está
positivamente correlacionado con parámetros como el PIB per cápita. Además, esta corre-
lación no es puramente estadística.

Algunos KIBS como los servicios de consultoría, de formación, de informática o de

I+D juegan un papel crucial en la conceptualización y diseminación de las formas tácitas
de conocimiento productivo y comercial, seleccionando información sobre buenas prácti-
cas aplicables a diversas áreas de negocio y ayudando a las empresas a mejorar su eficien-
cia en esas áreas a través de su diseminación. Puede considerarse, por tanto, que los KIBS
actúan como verdaderos motores de la innovación y la productividad en muchos sectores.
Los KIBS también favorecen la aparición de externalidades positivas relacionadas

con el conocimiento. Cuanto mayor sea el grado de interacción entre los KIBS y los secto-
res económicos, mayor será la difusión del conocimiento a la economía en su conjunto,
incluso a sectores sin contacto inicial con los KIBS.
Los KIBS juegan un importante papel en los sistemas nacionales de innovación, ya

sea porque generan conocimiento, porque lo difunden o por su capacidad para actuar
como subcontratistas en proyectos concretos y limitados en el tiempo, lo que da la opor-
tunidad a las empresas a incorporar innovaciones sin necesidad de contratar personal
propio y a costes asumibles.
Los KIBS impulsan todo tipo de innovación en servicios y, cuando un país o región
está especializada en un tipo determinado de KIBS, suelen crear condiciones competitivas
que atraen a otras empresas similares a la misma zona. Su capacidad para producir tec-
nología o conocimiento es vista como una marca de calidad que crea una imagen positiva
para los productos y servicios de esos países o regiones.
La mayor concentración de KIBS se encuentra en las economías avanzadas de Euro-

pa como Suecia, Dinamarca o Reino Unido, aunque también existen aglomeraciones de
este tipo de servicios alrededor de centros urbanos en otros países del centro y el sur de
Europa (Praga, Bratislava, Madrid o Lisboa, por ejemplo).
Esta concentración refuerza la idea expuesta en el párrafo anterior respecto de la

tendencia a la agrupación geográfica de estos servicios a medida que las economías se
hacen más intensivas en conocimiento.
2.5. La experiencia de usuario en la creación de valor de la innovación
Los servicios «experienciales» son un caso especial de los servicios en los que el énfa-
sis se ubica en la experiencia del consumidor cuando interactúa con la organización que
presta el servicio o con su entorno, más que en los beneficios funcionales de los productos
o servicios proporcionados.
Estos servicios, en lugar de constituir productos o transacciones instantáneas, se

pueden asimilar a itinerarios seguidos por los clientes, durante los cuales tienen múltiples
interacciones o «experiencias» del tipo indicado.
Estas interacciones y los elementos que las condicionan (físicos y no físicos) se pue-
den gestionar para proporcionar una experiencia de servicio lo más satisfactoria posible.

Este concepto está siendo cada vez más adoptado por las empresas de servicios en
general, existiendo modelos de gestión de experiencias de clientes en sectores como la
banca, sanidad, distribución, hoteles, restaurantes, e incluso en muchos sectores indus-
triales.
En la figura 6 se muestra un modelo de trayectoria que incluye el ciclo completo de

experiencia del cliente, que empieza antes de la compra o transacción del servicio y acaba
con la experiencia post-venta, una vez finalizada la prestación del mismo.
Fuente: Adaptado Davis & Dunn (2002)
Figura 6. Itinerario de puntos de contacto con la marca
Este enfoque pone al consumidor en el centro de la actividad innovadora, frente a

otros modelos que sitúan a la tecnología en el lugar principal. Además, integra la innova-
ción de producto y la de proceso en el mismo modelo, ya que incluye elementos de ambas.
La innovación en la experiencia que producen los servicios queda representa en la

figura 7.

Fuente: Adaptado Grove et al. (1992)
Figura 7. Áreas de diseño experiencial
Como se ve la innovación en los servicios «experienciales» afecta a cinco áreas que

directa o indirectamente influyen en la experiencia del cliente:
• Entorno físico. Comprende desde el continente en el que se proporciona el servicio

(un barco, un avión, un supermercado) hasta el entorno en el que los consumidores guar-
dan cola, por ejemplo. Existen muchas oportunidades para innovar en este ámbito, desde
el propio diseño físico hasta el denominado diseño sensorial, que involucra a diferentes
sentidos además de la vista.
• Interacción del cliente con los empleados. Esta área es una de las que más influye
en la percepción de la calidad del servicio. La innovación se centra principalmente en la
construcción de conexiones emocionales con los clientes (empatía) y en la propia satisfac-
ción del empleado, ya que si los empleados están contentos con su trabajo prestarán un
mejor servicio al cliente.
• Proceso de entrega del servicio. Consiste en la serie de acciones que culminan con
la entrega del servicio, y se presta a numerosas posibilidades de innovación. Una de ellas
es la denominada gestión del comienzo, de los momentos clave y del final del servicio, ya
que está demostrado que los clientes recuerdan con mayor claridad –y utilizan como per-
cepción para formarse una idea de la calidad del servicio– el momento del primer contac-
to, del último y de los momentos satisfactorios durante el proceso, que pueden ser plani-
ficados. El final del servicio, además, puede servir para conectar al cliente con elementos
como la marca de cara a fidelizarlo.
• Clientes simultáneos. Muchos servicios «experienciales» son proporcionados de

manera simultánea a muchos clientes. Una cuidadosa selección y agrupamiento de las
diferentes tipologías de personas, aficiones comunes, el análisis de las necesidades de los
clientes respecto a la presencia de otras personas, etc. hacen que esta área, a la que se le
ha prestado habitualmente poca atención, sea también posible objeto de innovaciones.

• Soporte de back-office. Muchas organizaciones tienen un considerable número de

empleados que no interactúan con el cliente, aunque son esenciales en la prestación del
servicio. Normalmente, el campo para la innovación en esta área está relacionado con la
conexión de este tipo de trabajadores con la experiencia de contacto con el cliente, ya sea
a través de formación encaminada a saber tratar con el cliente de manera satisfactoria
para la imagen de la empresa, a través del contacto visual como en algunos restaurantes y
espectáculos de circo, etc.
Todas estas áreas pueden ser asimiladas a un teatro, en el que existen personas que
trabajan tras los bastidores, actores en el escenario físico, una obra y unos espectadores.
El conjunto constituye la experiencia de servicio del usuario.
En los servicios «experienciales» muchas innovaciones están dirigidas por la inves-

tigación de los usuarios, tanto en lo relativo a su comportamiento como a sus necesidades
y preferencias. Las técnicas utilizadas para llevar a cabo este análisis comprenden los
estudios de mercado tradicionales, la investigación empática para entender a los clientes
desde un punto de vista emocional, el análisis de tendencias y el aprendizaje de otras
empresas en diferentes sectores.
2.5.1. Creación y gestión de experiencias desde la innovación
Desde un planteamiento tradicional, la innovación estaba reservada a los laborato-

rios y a departamentos de I+D de las empresas. Era cuestión de que se desarrollasen nue-
vas tecnologías, patentes o procesos que, luego, con suerte, se podrían lanzar al mercado
(Leadbeater, 2006). Hoy en día, esta es todavía la visión dominante, la innovación «con
bata blanca». Desde una óptica de la experiencia del cliente, este tipo de innovación no
explica más que una parte de lo que supone innovar.
Cuando vemos la relación con el cliente en todos sus puntos de contacto con la
empresa, pensando en todo el valor que podemos generar para el mismo, aparece un nue-
vo tipo de innovación, la innovación «sin bata blanca», la que se genera en cualquier
momento o situación en la que el cliente está en contacto con la empresa.
Utilizando el ejemplo de un restaurante, por reflejar perfectamente la experiencia del

cliente, la innovación «de bata blanca» sería la que ocurre en la cocina, cuando los chefs
crean nuevos platos con nuevas combinaciones de sabores, colores o aromas. La innova-
ción «sin bata blanca» sería la que podemos desarrollar en el resto de los ámbitos en los
que un cliente entra en contacto con el restaurante: desde la comunicación con los clientes,
pasando por el trato con el maître y los camareros, la toma de pedidos y la entrega de los
mismos, y llegando hasta el cobro de la consumición, y la gestión de la satisfacción de los
comensales.
Este ejemplo sirve también para visualizar las enormes oportunidades de la innova-
ción «sin bata blanca», que son mucho mayores y menos costosas, en tiempo y en dinero,
que las innovaciones en la cocina o «de bata blanca».

Autores como Ryan & Lowry (2011) han denominado a la innovación de bata blanca
«hard innovation» y a la sin bata blanca «soft innovation». La primera está más centrada
en características técnicas, apelaría al hemisferio izquierdo de los clientes, a lo racional y
analítico, mientras que la segunda, centrada en las condiciones de acceso a la experiencia,
apelaría al hemisferio derecho, a las sensaciones y las emociones.
Siguiendo este razonamiento, la «soft innovation» no sólo sería menos costosa, sino
que tendría más capacidad para generar preferencia y fidelización en los clientes.
Las personas nos distinguimos por hacer nuestras elecciones basándonos en criterios
racionales y emocionales. Por tanto, crear las condiciones para que las personas prefieran
una oferta determinada dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar
en la propia organización para pensar en los clientes supone dejar de ofrecer atributos
racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales.
Un 95% de nuestras decisiones son emocionales, no somos conscientes del porqué

de la respuesta que damos (Zaltman, 2003), cifra más que suficiente para que las empresas
hagan este cambio, priorizando a la persona respecto al producto-servicio y los procesos.
Por tanto, en un mercado de alta competencia y sustitución de la oferta ¿por qué los
clientes seleccionan una oferta determinada en lugar de la de sus competidores?. La razón
es porque los clientes escogen esa experiencia en particular, porque es diferente y superior
a las restantes. Diferencia, superioridad y relevancia (para la vida o el negocio de nuestro
cliente) son las claves para la construcción de modelos de valor sostenibles, según dos
autores clásicos como Anderson & Narus (2004).
De este modo, continuando con el ejemplo inicialmente expuesto del restaurante, si

un restaurante desea aprovechar las oportunidades que presenta la «ley de Joy»7, éste debe
abrir la cocina, el proceso de compra de ingredientes, el menú y la atención a los comen-
sales, a las personas que quieran colaborar con el restaurante en innovar sobre la expe-
riencia que ofrece.
Para ello tanto los cocineros, el metre y los camareros, pero también los clientes y
los proveedores del restaurante tienen que estar preparados para compartir y «co-crear»
con las personas ajenas a la organización, algo que puede resultar muy difícil si no se está
preparado para ello. El otro gran desafío que hay que afrontar es la calidad que se quiera
conseguir.
Los procesos de innovación abiertos son, por definición, desordenados. Por eso, las
empresas que deseen utilizar estos modelos de innovación deben estar dispuestas a asumir
esas diferencias de calidad y a operar con ellas. Los modelos de innovación abierta más
exitosos son los que definen tareas que son específicas y finitas, que se pueden desarrollar
en paralelo, y que son suficientemente variadas como para que puedan participar colabo-
radores de diversos perfiles.
7
Ley de Joy (por el co-fundador de Sun Microsistems, Bill Joy) que afirma que en cualquier empresa, siempre habrá
más personas inteligentes fuera de la misma que dentro.

3
fUNDAMENTOS DE LA INNOVACIÓN ORIENTADA AL SERVICIO
La innovación es un proceso empresarial que debe ser gestionado tanto en empresas

industriales como de servicios. En definitiva, el reto común es tratar de obtener una ven-
taja competitiva sostenible a través de la innovación, y esta idea es independiente del
sector de actividad de la empresa.
Existe una tendencia, cada vez más generalizada entre las empresas de servicios, a
ofertar servicios personalizados a clientes individuales, menos estandarizados y más adap-
tados a las necesidades únicas de los consumidores. Diversos estudios han demostrado que
las empresas con mayor grado de flexibilidad a la hora de proporcionar servicios a medida
de cada cliente suelen ser más innovadoras que las que producen servicios estandarizados.
En las empresas de servicios más dinámicas los clientes son la principal fuente de innova-
ción, por lo que es importante para ellas entender las necesidades de los usuarios para
seguir siendo competitivas.
Teniendo en cuenta esta tendencia y el hecho de que la innovación en los servicios

no tiene por qué ser tecnológica, no es fácil definir un proceso de innovación en dicho
sector que abarque todos los casos posibles. Además la innovación en las empresas de
servicios no suele estar formalizada, y el criterio de la dirección de las empresas suele jugar
un papel fundamental en los pasos que se van dando en el proceso. No obstante, sí que se
puede establecer un patrón más o menos general sobre la forma en que el proceso se lleva
a cabo en la mayor parte de industrias de servicios.
En general, para innovar las empresas de servicios suelen seguir tres fases principales:
• La fase idea. Analizar el entorno, interno y externo, y buscar ideas que puedan ser
fuente de innovaciones potenciales. Las ideas pueden surgir de análisis propio, de la pre-
sión de la demanda, de la legislación, etc.; pero en cualquier caso la empresa debe de
responder a los estímulos que reciba. De todas las ideas que se conciban, se seleccionan
aquellas que son más interesantes, realistas y posibles, en las que la empresa esté dispues-
ta a invertir recursos para desarrollarlas.
• La fase desarrollo. Para implantar la innovación desde la idea inicial hasta el pro-
ducto o servicio comercializable, cambios en los procesos internos, mejoras organizativas,
etc., a través de varias etapas.
• La fase de protección. Para que la empresa pueda protegerse contra la posibilidad

de que los competidores imiten la innovación tan pronto sea introducida.
La gestión de la innovación consiste en administrar del modo más consistente las

tres fases indicadas, y hacerlo de la manera que se adapte mejor a las circunstancias par-
ticulares en las que se encuentre la empresa.

Los servicios ponen mayor énfasis que la industria en algunos elementos, por ejem-
plo en la importancia del análisis de las señales de la demanda. También las escasas barre-
ras de entrada obligarán a las empresas de servicios a innovar de manera continuada,
mientras que la creación conjunta del servicio con los clientes (cocreación) abre un aba-
nico de oportunidades para la fidelización de los mismos.
Como se ha dicho, en la primera fase las ideas pueden surgir del mercado (consumi-
dores), de dentro de la empresa (empleados, personal de ventas, etc.) o de la interacción
entre ambos.
En la segunda fase entran en juego diferentes actores (figura 8), tanto internos de la
empresa (empleados, directivos) como externos (consumidores, proveedores de TIC, con-
sultores) y supone el desarrollo de la innovación.
Figura 8. Segunda fase en el patrón general de innovaciones en servicios
En la tercera fase, las empresas intentan mantener la ventaja temporal sobre los
competidores que la innovación les proporciona, retrasando la copia de dicha innovación
por parte de otras empresas y potenciando la posición privilegiada que la innovación les
confiere en el mercado. El sector de los servicios utiliza los mismos sistemas de protección
que las empresas industriales, aunque en menor medida que estas (excepto los KIBS que
siguen un patrón similar al del sector industrial):
• Instrumentos
«formales»: patentes, modelos de utilidad, diseños registrados, mar-
cas registradas y derechos de copia.
•
Instrumentos «informales» o estratégicos: acuerdos de confidencialidad, secreto
industrial, complejidad en el diseño y ventajas temporales sobre competidores.

Las empresas de servicios hacen uso sobre todo de los instrumentos informales, uti-
lizando en similar proporción que las industrias el secreto industrial y los acuerdos de
confidencialidad. El uso de las ventajas temporales sobre los competidores es también
común entre las empresas de servicios, ya que permite a las más innovadoras conservar
sus ventajas competitivas lanzando al mercado continuamente nuevos servicios antes que
los existentes sean imitados por los competidores.
Existen dos posibles razones que explican el menor grado de utilización de los méto-
dos de protección de la innovación entre las empresas de servicios en comparación con el
sector industrial: la dificultad de aplicación de determinados instrumentos (patentes, dise-
ños complejos, etc.) en las innovaciones de servicios y la menor información y compren-
sión de los instrumentos por parte de las empresas de servicios. Probablemente, el entorno
competitivo globalizado, que ha llegado antes para las empresas industriales, haya causa-
do que estas se hayan visto obligadas a proteger de manera más efectiva sus innovaciones
mientras que muchas empresas de servicios, que trabajan aún en mercados locales y sin
competencia internacional, no hayan visto la necesidad de hacerlo.
3.1. Capacidad innovadora del sector servicios
Aunque el sector servicios es menos intensivo en inversión en I+D e innovación que

el sector industrial, su mayor peso en la economía hace que la importancia de su actividad
innovadora en términos absolutos sea muy relevante.
Por ejemplo, en España y de acuerdo a los datos del INE, en 2009 los servicios ejecu-
taron el 50,5% del total del gasto empresarial en I+D, frente al 46,3%realizados por el sector
industrial. Si se considera el gasto empresarial en innovación, que incluye más actividades
que la I+D, las diferencias son aún mayores, ya que el sector servicios realizó el 53,6% del
total nacional, en comparación con el 43,2% ejecutado por el sector industrial.
Estos datos ponen de relieve la notable capacidad innovadora del sector servicios, si
bien estas cifras hay que valorarlas con matices ya que, por ejemplo, la actualización tec-
nológica está considerada como gasto en I+D. Sin embargo, muchas actividades que sí
corresponden a la innovación en servicios no se computan ya que, como se verá a conti-
nuación, la innovación en servicios está sujeta a una serie de particularidades que hacen
que sean difíciles de cuantificar.
3.2. Una forma diferente de innovar
El sector servicios tiene algunas características específicas en su forma de innovar,

entre las que se encuentran las siguientes:
• La innovación en los servicios raramente depende de la actividad de I+D. El negocio

básico de las empresas de servicios consiste en encontrar soluciones novedosas y muchas
veces únicas a los problemas o necesidades que les plantean sus clientes. Estas soluciones
no tienen por qué estar basadas en la tecnología. Por ello, la I+D formal y sus sistemas
tradicionales de protección a través de patentes, por ejemplo, juegan un papel relativamen-
te poco importante en la mayor parte de los servicios.

• La cualificación de los empleados es crucial para la innovación en servicios. Las

empresas de servicios que ofrecen un mayor valor añadido a sus clientes tienen más posi-
bilidades de innovar si emplean a personal universitario, tanto a graduados en disciplinas
científico-técnicas como a titulados en ramas no técnicas, ya que la innovación en este tipo
de empresas depende en gran medida de la alta cualificación y conocimiento de sus
empleados. Las empresas más innovadoras suelen dedicar un considerable esfuerzo a
contratar a los mejores expertos y a asegurarse que estos trabajan en los proyectos más
interesantes y que plantean mayores retos profesionales.
• Los proveedores y expertos externos son muy importantes para la innovación en las
empresas de servicios. En las empresas de servicios existe un alto grado de correlación entre
la actitud ante la cooperación y su actividad innovadora. Las empresas suelen colaborar
estrechamente con los proveedores de su cadena de valor. Estos proveedores son particular-
mente importantes para ayudar a las empresas de sectores de intensidad tecnológica media
y baja en el desarrollo de servicios innovadores, al igual que el papel que juegan los consu-
midores en las empresas de sectores de alta intensidad tecnológica. Por ejemplo, el conoci-
miento externo es fundamental para la innovación en los servicios informáticos, que además
utilizan también los servicios de empresas de consultoría y sistemas de código abierto, y
establecen alianzas estratégicas con otros proveedores de soluciones.
• Los cambios organizativos dirigen la actividad innovadora en los servicios. Algunos

cambios organizativos, como la introducción de nuevas estructuras de negocio, el uso de
técnicas de gestión novedosas y especialmente los cambios en las estrategias empresaria-
les, son frecuentemente pasados por alto cuando se analizan las actividades innovadoras.
Sin embargo, todas ellas pueden ser vitales para estimular la innovación de productos y
procesos. Su uso permite a las empresas adquirir ventajas competitivas a través de la adap-
tación de sus modelos de negocio a los cambios en las necesidades de sus clientes. También
pueden impulsar el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados, o la capacidad
de explotar nuevas tecnologías.
• Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) desencadenan la

innovación en servicios. El uso de las TIC es un factor determinante en el crecimiento del
sector servicios a escala global. Las TIC aportan a las empresas de servicios tecnologías
que pueden ser utilizadas en muchas aplicaciones y que sirven de plataforma para la inno-
vación. Por su contribución al aumento de la productividad en los servicios, los efectos de
las TIC en este sector pueden comparar se a los que tuvieron la máquina de vapor o la
electricidad en la industria.
Además de estos aspectos, el sector de los servicios tiene otras características que
condicionan también su actividad innovadora:
• La
cultura de la innovación está menos interiorizada que en el sector industrial.
• Las
empresas no suelen tener estrategias que indiquen dónde enfocar los esfuer-
zos innovadores.
• Con frecuencia, la innovación entra en conflicto con los honorarios abonados por
los clientes, y por tanto no es siempre valorada.
• Los
procesos de innovación suelen ser menos formales que en el caso del sector
industrial.
• Las capacidades de gestión de proyectos suelen ser menores que en la industria.

No obstante, la innovación puede ser fuente de ventajas competitivas en este sector.

La adaptación de las TIC, por ejemplo, a los procesos de las empresas de servicios, tanto
los internos como los de cara al cliente, han sido tradicionalmente origen de ventajas com-
petitivas en los sectores bancario, comercio, transporte y otros. Con todo, estas ventajas
solo son sostenibles para las empresas que sean capaces de innovar de manera continuada,
ya que la imitación de las novedades que surjan es fácil para los competidores.
Casi todas las grandes firmas de distribución de productos textiles han intentado
imitar las estrategias de empresas como Zara o Benetton, y si estas han conseguido man-
tener sus ventajas competitivas ha sido por su capacidad para hacer más eficientes sus
operaciones de producción respondiendo rápidamente a las señales indicadas, de manera
especial y temprana, por las TIC.
El conocimiento de las necesidades de la demanda es de una gran importancia para

el éxito de la innovación. En el caso de las empresas de servicios, este factor es crucial.
Muchos servicios se consumen en el mismo momento en el que se producen, por lo que el
entendimiento de las necesidades del usuario y la empatía son condiciones necesarias para
el éxito. Lo anterior no quiere decir que el uso de la tecnología y de sus posibilidades no
sea relevante para la innovación en el sector, sino que el conocimiento temprano de las
demandas de los clientes tiene un peso fundamental en la misma.
El lenguaje manejado al hablar de innovación en el sector industrial o en el de servi-

cios es diferente. En la tabla 3 se ofrecen algunos ejemplos de estas diferencias de lengua-
je para conceptos similares, según se trate de innovaciones en el sector industrial o de
servicios.
Tabla 3. Diferencias de lenguaje entre la innovación en el sector industrial

y el de servicios
Concepto clave Sector industrial Sector servicios
Búsqueda de nuevas posibili- I+D, laboratorios, prototipado rápido, bancos Análisis de las necesidades
dades de pruebas, plantas piloto, simulación, etc. de los usuarios diseño em-
pático, pruebas de concepto,
estudios piloto, etnografía.
Selección estratégica y asigna- Portfolio de herramientas, gráficos de bur- Desarrollo de casos de ne-
ción de recursos a proyectos buja, matrices riesgo/beneficio. gocio.
Implantación de proyectos de Modelos stage gate, sistemas de desarrollo de Nuevos sistemas de desarro-
innovación. nuevos productos, ingeniería concurrente, llo de servicios, pruebas de
gestión intensiva de proyectos, diseño para mercado, text beta, equipos
fabricación y montaje, CAD/CAM, etc. de desarrollo de mercado.
Herramientas de innovación de Lean production, kaizen, gestión de la cali- Desarrollo de negocio, exce-
procesos dad total, six sigma, etc. lencia en los procesos.
Fuente: Adaptado Bessant & Davies (2007)
Estas diferencias de terminología pueden hacer que en este último sector no se pon-
gan de manifiesto determinadas actividades incluidas normalmente dentro de los procesos
de innovación y que las empresas de servicios realizan de manera habitual. Un modelo

general de innovación, aplicable también a los servicios, incluiría los siguientes tipos de
innovaciones (ver figura 9):
• Innovación de producto. cambios en las «cosas» (productos o servicios) que una

organización ofrece.
• Innovación de proceso. Nuevas formas de elaborar y entregar los productos o
servicios.
• Innovación de posición. Modificar el contexto en el que los productos o servicios
son introducidos.
• Innovación de paradigma. Introduciendo cambios en el modelo mental subyacen-
te que enmarca lo que una organización hace.
Paradigma (modelo mental)
Incremental radical
Proceso Innovación Producto

Radical Incremental Incremental Radical
Radical Incremental
Posición
Fuente: Adaptado Bessant & davies (2007)
Figura 9. Modelo general de innovación
En cada uno de estos tipos de innovación, la innovación puede tener lugar a lo largo
de un eje que va desde los cambios incrementales a los radicales. Este modelo es igualmen-
te aplicable tanto a la innovación en producto como en servicios, si bien, el modo de ges-
tionar estos dos tipos de cambios es muy diferente.
En la tabla 4 se muestran algunos ejemplos de innovaciones de los tipos señalados

que se pueden producir en el sector servicios.

Tabla 4. Ejemplos de innovaciones incrementales y radicales en los servicios
Tipo de innovación «Hacer mejor» o incremental
«Producto»: oferta de servicios Versión mejorada o modificada Creación de un nuevo servicio de

a los usuarios finales de un servicio ya existentes: por venta on-line.
ejemplo, personalización de pro-
ductos como préstamos o hipote-
cas, adición de elementos extras a
un servicio de viajes, incremento
de prestaciones de un servicio de
telecomunicaciones, etc.
«Proceso»: manera de crear y Reducción del coste de presta- Cambio radical de enfoque: por
entregar la oferta de servicios ción de un servicio mejorando ejemplo, apertura de un nuevo
los procesos de back office, reduc- mercado para vuelos de bajo coste,
ción de residuos a través de téc- pasar a proporcionar servicios de
nicas como six sigma y otras, etc. salud a comunidades, etc.
«Posición»: mercado objetivo Apertura de nuevos segmentos de Cambio radical de enfoque: por
y argumentos de venta mercado: por ejemplo, oferta de ejemplo, apertura de un nuevo
productos de seguros para estu- mercado para vuelos de bajo coste,
diantes. pasar a proporcionar servicios de
salud a comunidades, etc.
«Paradigma»: cambio de mo Nuevo planteamiento del negocio Cambio radical de modelo de ne-
delo de negocio subyacente: por ejemplo, migra- gocio: por ejemplo, cambiar desde
ción desde la intermediación en un modelo basado en el producto
seguros a la venta directa y on- a otro fundamental en el servicio
line de los mismos. post-venta
3.3. Impulsores y detractores de la innovación en los servicios
Dado que los servicios comprenden una amplia gama de actividades muy diferentes
entre sí, es difícil generalizar sobre los factores que impulsan o que por el contrario actúan
como barreras a la innovación. No obstante, sí se pueden identificar algunos elementos
comunes que configuran los modelos de innovación en los servicios.
3.3.1. Promotores de la innovación en los servicios
Éstos actúan como desencadenantes de la actividad innovadora en el sector y, desde

el punto de su gestión, plantean retos importantes que hay que contemplar. A continuación
se exponen los más relevantes:
• Aumento del componente de servicio en las empresas industriales y la sistematiza-

ción de los servicios. Ya se ha indicado el creciente componente de servicio en la actividad
manufacturera. Esta extensión a través de los servicios de la actividad industrial tiene
varias consecuencias: de un lado, aumenta los ingresos para las empresas; de otro, obliga
a incrementar la interacción con el cliente, lo cual puede ser fuente de información para

nuevas innovaciones. Esto último hace que las empresas industriales deban disponer de
sistemas y métodos para entender las necesidades de los clientes de cara a poder innovar
con éxito, adicionalmente al tradicional control de los procesos de I+D y de adquisición de
tecnología. De manera análoga, las empresas de servicios también se ven obligadas a adop-
tar procesos de innovación gestionados y sistemáticos, más habituales en el sector indus-
trial. Esta necesidad es un reto de envergadura para un sector de servicios que se caracte-
riza precisamente por la falta de estrategia de gestión y de sistemática en sus procesos
innovadores, como se ha puesto de manifiesto en numerosas encuestas realizadas en Euro-
pa. La convergencia entre el sector industrial y el de servicios está creando la necesidad de
desarrollar competencias y sistemas complementarios de gestión de la innovación para
utilizar sus conocimientos de manera efectiva.
• La tendencia hacia la personalización masiva. La capacidad de personalización de

productos y servicios siempre ha sido un elemento de competencia empresarial, aunque
se ha asociado normalmente al pago de un sobreprecio. Por ello, los mercados han estado
servidos hasta hace relativamente poco tiempo con productos y servicios relativamente
estándar. No obstante, las posibilidades que han abierto las tecnologías, así como la pre-
sión de los clientes, han permitido que el concepto de personalización masiva, entendida
como la introducción de elementos diferenciales no relacionados con el precio en produc-
tos y servicios dirigidos a diferentes mercados y sin incurrir en penalizaciones de costes
ni en pérdidas de agilidad en la entrega, esté cada vez más presente en las estrategias
empresariales. En la tabla 5 se indican algunos ejemplos de este tipo de personalización
masiva.
Tabla 5. Opciones de personalización en los servicios
Tipo de
Características Ejemplos
personalización
Personalización en la Los clientes pueden per- • Envío de un libro a un amigo desde una librería
distribución sonalizar el embalaje, la on-line que incluya un mensaje personalizado, apa-
fecha y lugar de entrega, rentemente redactado por el remitente pero en rea-
por ejemplo, pero el pro- lidad elaborado en los almacenes de la empresa de
ducto o servicio suminis- distribución.
trado es estándar. • El portal iTunes de Apple ofrecen en apariencia una
experiencia musical personalizada, aunque en reali-
dad esta se produzca realmente al final de la cadena
de producción y distribución.
Personalización en el Se ofrecen a los clientes un • Comprar un ordenador a empresas como Dell u

montaje número de opciones prede- otros suministradores que utilizan el canal on-line.
finido. Los productos o ser- Los consumidores eligen la configuración de sus sis-
vicios son elaborados sobre tema a partir de una amplia base de opciones, pero
pedido utilizando compo- la empresa no comienza a ensamblar el computador
nentes estandarizados. (a partir de módulos estándar) hasta que la orden de
compra no está finalizado.
• Los bancos que ofrecen seguros y productos finan-
cieros a medida configuran estos a partir de un con-
junto relativamente estándar de opciones.

Personalización en la Los clientes pueden esco- • Comprar un automóvil de lujo como BMW permite
fabricación ger entre un número de- al cliente elegir la configuración que mejor satisface
terminado de diseños. Los sus necesidades y deseos. Solo cuando dan su apro-
productos o servicios son bación a la configuración virtual se inicia el proceso
elaborados sobre pedido. de fabricación (el cliente puede incluso ir la fábrica a
ver cómo es producido su coche).
• Los servicios permiten un nivel mucho más elevado
d este tipo de personalizado es menor que en el caso
de la fabricación de un producto. Los servicios de
trajes hechos a medida, los planes personalizados de
vacaciones y de pensiones, etc. son ejemplos de este
tipo de personalización en el sector servicios.
Personalización en el El cliente se implica en la • La cocreación, en la que un cliente que no sabe

diseño elaboración del producto o exactamente todos los aspectos del producto o ser-
servicio desde el inicio del vicio que desea puede colaborar con un diseñador y,
proceso. Los productos o entre ambos, crear el concepto y diseñarlo. De algún
servicios no se elaboran modo, se asemeja a la elaboración de un traje a me-
hasta que no exista un per- dida disponiendo tan solo de algunos tejidos, pero sin
dido del cliente. diseño previo.
• La cocreación en el sector servicios se puede en-
contrar en campos tales como el ocio (donde mo-
delos de negocio liderados por el usuario como,
por ejemplo, You Tube suponen retos significativos
para los proveedores del servicio) y en el sector sa-
nitario en el que se están llevando radicales expe-
rimentos sobre la provisión de servicios de salud
(como el proyecto RED en Gran Bretaña, en el que
pacientes y especialistas participan en el diseño de
los nuevos servicios de atención médica).
Esta tendencia tiene importantes implicaciones en el mundo de los servicios, en

parte porque las innovaciones en servicios son fáciles de imitar. La personalización del
servicio aparece como la única manera de conseguir la fidelización del cliente. Aunque hay
ejemplos de intentos de personalización de los servicios que no han conseguido mantener
la lealtad de los clientes, la facilidad de crear servicios adaptados a cada cliente a través de
las nuevas tecnologías, incluyendo la creación conjunta del producto entre el cliente y la
empresa que proporciona el servicio, hace que este camino esté siendo cada vez más habi-
tual en las empresas del sector.
• Subcontratación. Por último la tendencia hacia la subcontratación compleja tam-

bién es un factor impulsor de la innovación. Hasta hace pocos años, las empresas tendían
a subcontratar actividades no relacionadas con su negocio básico, con el objetivo principal
de ahorrar costes. Hoy en día, este tipo de actividad se complementa con la externalización
de actividades estratégicas, en la cual las complejidades e incertidumbres de gestionar
dichas actividades en nombre del cliente exigen a la empresa que presta el servicio una
considerable capacidad de innovación. Por ejemplo, gestionar un contrato a veinticinco
años y con unos determinados acuerdos de niveles de servicio precisa de habilidades para
desarrollar y mantenerse al día sobre soluciones innovadoras, y probablemente también
involucrar al cliente en el desarrollo conjunto de las mismas.

Por descontado, existen múltiples factores que impulsan a una empresa de servicios a
innovar. Simplificando, todos tienen relación con la presión de la demanda y con la actua-
ción de la competencia. No obstante, los análisis realizados en algunos estudios demuestran
que el desencadenante de la actividad innovadora en cada empresa es diferente y complejo,
que involucra muchos factores y que en ocasiones estos no actúan de manera similar (por
ejemplo, la demanda puede impulsar la innovación en una empresa, mientras que puede
frenarla en otra si se percibe que el cliente no aprecia el valor añadido de la misma y no está
dispuesto a pagar un sobreprecio). La presencia o ausencia de una cultura innovadora de la
empresa también es un factor que determina la actividad innovadora en la misma.
3.3.2. Barreras a la innovación en los servicios
Las barreras a la innovación son similares en el sector industrial y en el de servicios,

y pueden clasificarse en tres grandes categorías:
• Las relacionadas con la demanda. Los clientes no están dispuestos a pagar por las
innovaciones introducidas, no las aprecian o las ven innecesarias. En resumen, las empre-
sas no innovan porque perciben que no existe necesidad de innovar o porque no encuen-
tran retribución económica al hacerlo.
• Las relacionadas con las capacidades internas de la empresa. Se carece de las tec-
nologías necesarias, del personal adecuado con conocimientos para implantar las innova-
ciones, las rigideces de la organización impiden la innovación o las empresas están muy
ocupadas para innovar. Este segundo grupo de factores implican que las empresas inno-
varían si contaran con los recursos (incluido el tiempo) necesarios para ello.
• El resto de factores es más heterogéneo y tiene en general que ver con elementos
sobre los que las políticas de innovación pueden actuar, e incluye las regulaciones que
impiden o dificultan la innovación, la facilidad de copia, y los costes y riesgos de innovar.
• La falta de capacidad financiera, que también es una importante barrera a la inno-

vación, puede ser incluida dentro de la segunda o de la tercera categoría, puesto que cons-
tituye tanto un elemento interno a la empresa como un factor al que la política de innova-
ción podría ayudar a vencer.
3.4. Identificación de estrategias de innovación
La atención prestada por los expertos a la innovación en el sector servicios ha ido

evolucionando a lo largo de los últimos treinta años, y de esta visión cambiante han sur-
gido una serie de patrones que explican las diferencias de desarrollo entre las herramien-
tas de análisis de la innovación en el sector industrial y en los servicios.
3.4.1. Enfoque de ignorancia
Hasta la década de 1980, la innovación en el sector servicios se ignoraba. La idea

predominante era que el valor añadido residía principalmente en los productos físicos, y
los estudios sobre los distintos modelos de innovación se referían a ellos. Además la mayo-

ría de los análisis sobre las actividades innovadoras se enfocaban entonces, y aún ahora,
en la producción de nuevas tecnologías y no tanto en su difusión y uso, que es lo más
relevante en el caso del sector servicios. Los resultados de la innovación se consideraban
incluidos en las nuevas máquinas, equipos, productos como medicamentos, etc., así como
en los procesos para fabricarlos.
Pavitt (1984) elaboró en 1984 una taxonomía que dividía los sectores en cuatro cate-
gorías en función de la tipología de sus actividades de innovación: dos de ellas eran pro-
ductores de tecnología (los sectores de base científica como el electrónico y el farmacéuti-
co, y los proveedores especializados tales como los de maquinaria especializada o
instrumentación), un tercero a la vez productor y usuario de tecnología (los sectores inten-
sivos en escala como la fabricación de automóviles o el sector químico) y otro puramente
usuario de tecnología (los sectores dominados por los proveedores de tecnología). En esta
clasificación, los servicios se incluían en la categoría de sector dominado por los provee-
dores de tecnología y, por tanto, de escaso interés para su estudio.
Esta perspectiva de ignorancia sigue presente hoy en día, por lo que la investiga-
ción sobre la innovación en el sector servicios recibe mucha menos atención que en otras
áreas de menor importancia en términos económicos, como la biotecnología o la nano-
tecnología.
3.4.2. Enfoque de asimilación
Dado que los servicios adquirían cada vez mayor importancia en la economía, algunos
investigadores comenzaron a analizar la tipología de sus actividades innovadoras. Así, se pasó
a la fase de asimilación, usando las mismas herramientas conceptuales que las utilizadas para
el análisis de la innovación en el sector industrial. En síntesis se trataba de intentar adaptar
los patrones de innovación en el sector servicios a los obtenidos para el sector industrial.
Miozzo y Soete (2001) hicieron un intento de adaptar la anteriormente explicada

clasificación de Pavitt identificando tres grandes categorías de sectores de servicios según
su actividad innovadora:
• Sectores dominados por los proveedores, como la educación, sanidad, Administra-

ción Pública o servicios personales.
• Sectores intensivos en producción, que a su vez se dividen en dos subcategorías:
—
Sectores intensivos en escala, los cuales tienen una gran carga de trabajo de back-
office susceptible de ser automatizada mediante el uso de las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC).
Sectores dependientes de redes, ya sean físicas (transporte, distribución) o de

—
información (telecomunicaciones, banca, seguros, etc.). Estos sectores juegan
un importante papel en la definición y establecimiento de especificaciones de las
innovaciones y tecnologías que precisan, de tal modo que los proveedores de las
mismas dependen de ellos para desarrollarlas.

• Proveedores especializados en tecnología y sectores de base científica. Este grupo

comprende a los desarrolladores de software y servicios avanzados a empresas, incluyendo
a los servicios técnicos y de diseño.
La fuente principal de innovaciones en estos sectores son sus propios proyectos,

aunque estos con frecuencia son desarrollados en conjunto con los clientes.
La figura 10 muestra la cercanía entre las taxonomías de Pavitt y Miozzo y Soete.
Fuente: Adaptado de Pavitt (1984) y Miozzo & Soete (2001)
Figura 10. Patrones de innovación en los servicios
Ambas están basadas en el papel de las tecnologías incorporadas en los procesos de

innovación y no tienen en cuenta las capacidades basadas en las habilidades, ni el relevan-
te papel que tiene la interacción con el cliente en la innovación en los servicios.
En el año 2000, investigadores como el italiano Evangelista clasificaron las empresas

de servicios en cuatro categorías, también relacionadas con las de Pavitt y Miozzo-Soete:
• Usuarios de tecnología. Es el grupo de empresas con menor actividad innovadora, y

se pueden asimilar a los sectores dominados por los proveedores de tecnología. Estas empre-
sas compran tecnologías desarrolladas por otras, sobre todo en el ámbito de las TIC. Trans-
porte, seguridad, servicios de limpieza, comercio, etc. entrarían dentro de esta categoría.
• Servicios interactivos. En estos sectores, la innovación se consigue a través de la

interacción con el cliente con especial énfasis en el desarrollo de aplicaciones de software
y adquisición de conocimientos. Los servicios bancarios, de publicidad, seguros, hoteles,
etc. entrarían en esta categoría.
• Servicios basados en la ciencia y la tecnología. Son los mayores generadores de

nuevo conocimiento tecnológico, que después difunden al sector industrial o a otros pro-
veedores de servicio. Normalmente tienen mucha interacción con la demanda y con las
instituciones de investigación. Los servicios de I+D, ingeniería, informática, etc. se inclui-
rían en esta categoría.

• Servicios de consultoría tecnológica. Combinan características de los dos ante-

riores (desarrollo interno y fuerte interacción con la demanda). Son los servicios rela-
cionados con la provisión de soluciones que cubran las necesidades específicas de los
clientes.
Aunque la premisa básica de todas estas clasificaciones era que los servicios no pue-
den incluirse en bloque dentro de la categoría de sectores dominados por los proveedores
tecnológicos, el trabajo de Evangelista demostró que solo el 5% de todas las empresas de
servicios podrían incluirse en la categoría de servicios basados en la ciencia y la tecnología
(aunque representaran el 30% del total del gasto en innovación de las empresas de servi-
cios), mientras que el 80% de las empresas, con más del 50% del empleo en el sector, eran
puras usuarios de tecnología.
Estos trabajos ponen de manifiesto que, en definitiva, los patrones de innovación en el
sector servicios no difieren tanto de los que se producen en el sector industrial, sino que las
diferencias principales se producen en el énfasis que se pone en uno u otro aspecto del pro-
ceso innovador. No obstante, estos enfoques adolecen también de un defecto en su concepto,
que es que analizan la innovación en servicios con las mismas herramientas que las utiliza-
das para el sector industrial, por lo que pueden dejar fuera de los análisis importantes carac-
terísticas de la innovación en el sector servicios que no se encuentran en el sector industrial.
3.4.3. Enfoque de distinción (o estudios autónomos)
En el modelo de ciclo de vida de producto que se aplica a la industria (múltiples

diseños de productos que aparecen en el mercado hasta que uno se hace dominante, tras
lo cual el enfoque de la innovación pasa a los procesos productivos), en los servicios ocurre
de manera diferente. Es el «ciclo de vida inverso de producto» (figura 11).
Fuente: Adaptado de Barras (1990)
Figura 11. Innovación interactiva en el ciclo de vida inverso de producto

En el sector servicios, se produce una interacción entre las oportunidades tecnológi-

cas, la demanda y la estructura de la industria. Las posibilidades de las tecnologías (sobre
todo de las TIC) ocasionan que el proceso innovador haga énfasis primero en el proceso,
para mejorar la eficiencia de las tareas de back-office, antes de que la presión del consumi-
dor promueva al final del proceso la creación de nuevos servicios. En este modelo, la inno-
vación en servicios se realiza en tres fases:
• Mejora de la eficiencia a través de mejoras en los procesos de los actuales servicios.
• Mejora de la calidad, también cambiando los procesos de entrega del servicio.
• Innovación de producto, generando nuevos servicios.
Este modelo se adapta bien a sectores de alto volumen como la banca, seguros u
hoteles, en donde las posibilidades de mejorar las actividades de back-office mediante el
uso de las TIC son elevadas. Sin embargo, no es el único modelo de innovación en servi-
cios existente, ni es válido para todos los sectores. Como en los anteriores, la tecnología
ocupa un lugar central en el mismo y sigue sin considerar los demás aspectos de la inno-
vación.
A finales de la década de 1990 diversos investigadores enfocaron su trabajo en las

diferencias entre los servicios y el sector industrial, llegando a la conclusión de que es
mucho más difícil definir un servicio e identificar el momento en el que cambia de mane-
ra significativa.
En consecuencia, las innovaciones en servicios son más difíciles de detectar que las
relacionadas con productos industriales, y el proceso innovador en los servicios tiene un
carácter más continuo que en los productos industriales, con fases más diferenciadas. Los
procesos en los servicios no son todos internos a la empresa que los proporciona; por
ejemplo, el proceso de distribución es un «producto de servicio» que crea dificultades a la
hora de considerarlo como una innovación de producto o como un proceso. Las innova-
ciones organizativas y las de proceso son también difíciles de diferenciar en las empresas
de servicios.
Esta línea de investigación, en la que se analizaron servicios de todo tipo, rechaza la

idea de que la tecnología es la que marca la actividad innovadora en los servicios. Más bien
se hace hincapié en las innovaciones organizativas y de método
La innovación centrada en la I+D sería un caso específico de pocos sectores de ser-

vicios (por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones o de estrategia empresarial es la
que determina la dirección de la actividad innovadora, y no la tecnología.
Las innovaciones estratégicas en los servicios pueden verse facilitadas con el uso de
tecnología, pero su desarrollo no depende necesariamente de disponer de ventajas tecno-
lógicas o de equipos de última generación. Por tanto, en este enfoque de distinción es
necesario trabajar con las definiciones más amplias de la innovación.

El uso de metodologías desarrolladas para el análisis de la innovación, predominan-

temente tecnológica, de la industria, no es válido para los servicios.
En la tabla 6 se muestran algunos ejemplos (no exhaustivos) de patrones de innova-

ción distintivos de las empresas de servicios.
Tabla 6. Patrones de innovación en los servicios
Patrón de innovación Descripción
Modelo clásico de I+D Basado en el modelo lineal de innovación tecnológica, e implan-

tado a través de unidades de I+D. Es el modelo industrial clá-
sico, que cada vez es menos común. Pocos servicios siguen este
patrón (telecomunicaciones, grandes empresas de desarrollo de
paquetes de software).
Servicios profesionales Este patrón en las empresas de servicios profesionales que nor-
malmente venden sus competencias (conocimientos, experiencia,
etc.) y soluciones a medida. El proceso innovador no está forma-
lizado y depende en gran medida de las capacidades de las perso-
nas que trabajan en la empresa. Las empresas de consultoría de
gestión e ingenierías serían ejemplos de este modelo.
Neoindustrial Modelo híbrido entre el clásico de I+D y el de servicios profesio-

nales, en el que las empresas tienen departamentos e I+D pero
en las que las actividades de innovación se realizan de manera
distribuida e involucrada a profesionales. Por ejemplo, es el pa-
trón seguido en servicios de salud y grandes ingenierías.
Innovación estratégicamente En este modelo no suelen existir departamentos formales de I+D,

organizada sino que el la innovación se realiza en forma distribuida y orga-
nizada en proyectos ad-hoc que involucran a equipos multifun-
cionales (márketing suele estar presente). El proceso innovador
se lleva a cabo en etapas gestionadas de modo diferenciado. Este
patrón es común en empresas grandes con gestión profesional,
como líneas aéreas y grandes empresas de distribución.
Emprendedor Modelo basado en firmas nuevas que ofrecen innovaciones ra-

dicales, basadas normalmente en tecnologías alternativas o en
nuevos conceptos de negocio. Muchas punto.com siguieron este
modelo, así como empresas como South West Airlines (inventora
del modelo de vuelos de bajo coste) o las empresas de seguros
con atención telefónica como Línea Directa.
Artesanal Este modelo se encuentra en empresas como las de catering y si-

milares. En este tipo de patrón, las innovaciones son de pequeña
escala y normalmente de un solo uso. Las de mayor entidad
suelen provenir de fuera, a través de regulaciones o nuevas tec-
nologías.
En red Modelo aplicado en empresas que funcionan en red. Las franqui-

cias son el ejemplo más evidente de este tipo de patrón.
Fuente: Adaptado Tether & Howells (2007)

3.4.4. Enfoque integrador: el modelo dimensional de la innovación en servicios
El enfoque distintivo introdujo la necesidad de considerar los aspectos no tecnológi-

cos a la hora de analizar la actividad innovadora en los servicios, aunque este aspecto no
está exento de crítica porque incluye como innovación cambios ad hoc, fácilmente rever-
sibles y no reproducibles que podrían haber sido incluso accidentales.
El enfoque integrador intenta obtener un compromiso entre la importancia de los

aspectos tecnológicos y los no tecnológicos en la innovación en los servicios.
En la figura 12 se muestra uno de estos modelos integradores, el modelo dimensional

de la innovación en servicios, que integra cuatro diferentes dimensiones de la innovación
en servicios, de las cuales solo una de ellas es la tecnológica. Las interacciones entre los
cambios de índole tecnológico y no tecnológico son muy relevantes y se encuentran repre-
sentadas en el modelo.
Fuente: Adaptado Hertog (2000)
Figura 12. Modelo cuatridimensional de la innovación en servicios, de Dialogic
• Dimensión 1: Concepto de nuevo servicio. Las innovaciones de servicios, aunque

pueden ser visibles, generalmente son una nueva idea o concepto de cómo organizar una
solución a un problema. Es decir, lo fundamental es que su aplicación sea novedosa dentro
de un mercado particular. Por ejemplo, la introducción de servicios de transporte puerta a
puerta es un nuevo concepto de transporte que atiende las necesidades de los usuarios. Su
introducción supone un nuevo concepto de transporte en el sector de transporte público.
• Dimensión 2: Nueva interfaz con el cliente. Otro elemento importante de las inno-
vaciones en servicios es el diseño de la interfaz entre el proveedor del servicio y sus clien-
tes. En el sector servicios es frecuente que los productos se ofrezcan y comercialicen orien-
tados de forma específica a grupos de consumidores en particular atendiendo a sus

necesidades y exigencias. Por ello, cada vez es más importante la comunicación entre los
proveedores del servicio y los clientes, generando así una gran área para la introducción
de innovaciones. Estas innovaciones en las relaciones entre proveedor y sus clientes gene-
ralmente implican el uso de las TIC. La introducción de centros de llamadas o de informa-
ción al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador o internet) y el marketing
telefónico son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y proveer a los clientes.
• Dimensión 3: Nuevo sistema de provisión (distribución y entrega) del servicio y organi-

zación. Como en el caso anterior, esta dimensión se centra en la relación entre proveedor y sus
clientes. Se refiere a los arreglos organizativos internos que se hacen para permitir a los traba-
jadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos de servicio de forma adecuada. Una
plataforma de compras por internet sería un ejemplo que supone un cambio en la forma en
que se relacionan proveedor y cliente y un cambio en la forma de provisión del servicio.
• Dimensión 4: Opciones tecnológicas. La innovación en servicios es posible sin inno-

vación tecnológica, es decir, la tecnología no es siempre una dimensión. De hecho, hay ser-
vicios donde la tecnología es un factor externo en la producción de las características del
servicio y el servicio se podría proveer sin ella. Sin embargo, en muchas innovaciones en
servicios las tecnologías juegan un papel importante. En la práctica hay una gama de rela-
ciones entre tecnología e innovación en servicio. No obstante, el conocimiento de las opcio-
nes tecnológicas disponibles, el grado de disponibilidad de la tecnología necesaria o el cono-
cimiento necesario para que puedan demandar sus necesidades de tecnología varía de una
empresa de servicios a otra. Actualmente las tecnologías más comunes en servicios son
las TIC. Esta situación contrasta con revoluciones tecnológicas anteriores, que afectaron de
una manera importante a las manufacturas, pero no a los servicios. Este hecho se debe en
gran medida al carácter intangible de los servicios y al papel fundamental que la información
y el conocimiento juegan en muchas de estas actividades. Ejemplos de innovaciones tecno-
lógicas en servicios serían la introducción en una cadena de supermercados de un sistema
de compra por internet o la introducción en una cadena hotelera de un sistema de caracte-
rización del medio ambiente (tiempo atmosférico, calidad del agua, etc.).
En general una innovación en servicios implica una combinación de las cuatro

dimensiones reflejadas en el gráfico. Por ejemplo, un servicio totalmente nuevo requerirá
el desarrollo de un nuevo sistema de provisión del servicio (distribución y entrega), cam-
bios en la organización del trabajo, así como cambios en la relación proveedor- cliente,
generarán nuevos usos de las tecnologías (normalmente las TIC), etc.
Existe un consenso cada vez más amplio sobre el hecho de que el enfoque de síntesis
es el más adecuado, teniendo en cuenta el carácter cada vez más complejo y multidimen-
sional de la innovación, no solo en servicios sino también en la industria.
Con la creciente importancia de los elementos de servicio en las empresas industria-

les, las empresas empiezan a considerarse como organizaciones que proporcionan valor
añadido más que como productoras de bienes o servicios.
Este hecho ha desplazado el enfoque de la innovación desde la tecnología hacia el

conocimiento, superando las fronteras de la empresa para generarse en redes y cadenas
de valor en las que las actividades de fabricación y de servicio están interrelacionadas.

4
CATALIZADORES DE LA INNOVACIÓN CONTINUA
El contexto económico actual determina un entorno de negocios en el que las orga-

nizaciones son globales y de una geografía cada vez más difusa. En este sentido, han
resultado determinantes la aparición de los mercados emergentes, la última crisis finan-
ciera y al reequilibrio de la economía mundial.
Este nuevo panorama lo confirma el aumento del peso de los BRIC+8 en la economía
mundial no tiene precedentes. Hace 30 años eran responsables del 34% del PIB mundial
—medido en Paridad de Poder de Compra— hoy superan el 50%. Además, generan el 45%
de las exportaciones mundiales, poseen el 75% de las reservas de bancos centrales, consu-
men más de la mitad de la energía mundial y han sido responsables del 80% del incremen-
to de la demanda mundial de petróleo durante el último lustro. Con todo ello, desde 2003
su producción ha crecido en un 35% mientras que la de los países desarrollados, sólo en
un 13% (Steinberg, 2008).
El escenario empresarial también se ha visto alterado por la madurez de las tecno-

logías de la información y comunicación (TIC). La estandarización de su uso se ha visto
favorecido por la normalización de plataformas, reducción del coste y facilidad de uso, lo
que ha facilitado el proceso de globalización y deslocalización generalizado.
El papel que desempeña la innovación en la evolución y sostenibilidad de las orga-

nizaciones es incuestionable y está identificado por la literatura económica ampliamente
(Schumpeter, 1911; Drucker, 1988; Christensen, 1997; Thomke, 2001).
Sin embargo, el entorno competitivo obliga a la innovación a abandonar su rol de

creadora de nuevos productos para convertirse en una herramienta de articulación de un
ecosistema de negocio mucho más complejo donde clientes, proveedores, otros producto-
res y competidores están cada vez más interconectados y son más interdependientes.
El concepto de innovación, aun no siendo un término nuevo como lo demuestra el

hecho de que Schumpeter (1911) hiciera referencia a ella a principios del siglo pasado, ha
sufrido en los últimos años un importante proceso de evolución que da contenido a su
definición e interpretación.
En este sentido, el Manual de Oslo se presenta como una de las fuentes internacio-
nales de referencia en la definición de las directrices para la captura y análisis de informa-
ción relativa a innovación. Su primera publicación apareció en 1992.
En la revisión de 20069, el manual considera cuatro tipos de innovación: producto,

procesos, organización y marketing. En las primeras ediciones, sin embargo, sólo anali-
zaba los dos primeros en una clara alineación con los términos establecidos por Schum-
8
Potencias emergentes, principalmente formadas por Brasil, Rusia, India y China.
9
Manual de Oslo (OECD, 2006).

peter. Respondiendo a un planteamiento de la innovación como una ejecución lineal

impuesta por el desarrollo de nuevas tecnologías (technology push), o bien por nuevas
demandas de mercado (market pull).
Este planteamiento que ha venido manejándose en las organizaciones ha determina-

do durante mucho tiempo un paradigma de innovación centrado en el producto y enten-
diendo como el ámbito natural para su desarrollo los laboratorios de I+D de un conjunto
limitado de entidades.
El contexto actual ha sido modificado por una serie de factores que ejercen una pre-
sión directa en el modo en que las organizaciones deben responder a las exigencias del
mercado para poder competir.
Este es uno de los pilares fundamentales sobre los que se basa la innovación de los
servicios es la democratización de los procesos de innovación favoreciendo la participa-
ción activa de los usuarios en los mismos.
De este modo la propuesta de cadena de valor (Levitt10 y Drucker, 1999) de la orga-

nización debe de estar enfocada en la experiencia de cliente. Drucker considera que el
cliente compra y percibe que el valor nunca es el producto. Es siempre la utilidad. Plan-
teándose un proceso iterativo que implica al consumidor y cuyo objetivo es la creación de
la experiencia de cliente.
Esta situación exige que el proceso de innovación opere de un modo diferente al que
tradicionalmente se venía aplicando, migrando a un concepto de innovación abierta,
democratizada y cooperativa.
4.1. El cambio de paradigma de la innovación
Los cambios en el modelo de innovación se han visto favorecidos por la acción de

una serie de factores externos que han actuado como catalizadores del cambio de paradig-
ma y que se presentan en la tabla 7.
10
Cita en Christensen, C.M., Cook, S. & Hall (2000), T. «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure», Harvard
Business Review, Vol. 48(2): 74-83.

Tabla 7. Catalizadores del cambio de paradigma de innovación
El Fondo Monetario Internacional11 destaca la existencia de ciertos

factores como promotores de la integración de la economía mundial:
• Los adelantos tecnológicos, como los ocurridos en el transporte y
especialmente en comunicaciones e informática, que facultan a las
empresas la coordinación de las actividades de producción que se
efectúan en distintos lugares y facilitan la difusión tanto de las in-
Globalización novaciones tecnológicas como de los conocimientos especializados.
• Las políticas económicas han disminuido las barreras artificiales a
la circulación de bienes, servicios y capitales.
• Las instituciones como Bretton Woods, la Organización de Coo-
peración y Desarrollo Económico (OECD) y la Organización Mun-
dial de Comercio (OMC), al incitar que un significativo número
de países adopten sistemas económicos abiertos y de mercado.
Interpretándolos como el establecimiento de redes globales de socios

que contribuyen con conocimiento y otras habilidades en la ejecu-
Procesos de colaboración ción de los proyectos (Artopoulos, 2006). McCormack, et al. (2007)
global analizando los procesos de colaboración corporativos determina-
ron que la inversión en el desarrollo de este tipo de capacidades de
colaboración resultaban ser una fuente de ventajas competitivas.
Uno de los logros de las TIC´s y particularmente de Internet es la capa-

cidad para la producción de conocimiento. Por primera vez el núcleo
de una revolución económica está en las manos de la población, que es
lo que distingue a esta revolución de cualquier otra anterior (Benkler,
2002; Benkler, 2005). El concepto de Producción entre Iguales (Com-
Transformaciones sociales
mons-based peer production) (Benkler, 2006) describe un nuevo mo-
delo económico de producción en el cual la energía creativa de un
gran número de personas es coordinada dentro de un proyecto y gene-
ralmente sin los esquemas jerárquicos tradicionales de una organiza-
ción o compañía y utilizando como canal de comunicación a Internet.
En la obra Wikinomics, Tapscott y Williams (2006:107) argumentan al respecto:
«La producción entre iguales está surgiendo como un modelo alternativo de producción que
puede aprovechar la habilidad, inteligencia y el ingenio humano con mayor eficiencia y eficacia que las
empresas tradicionales. Cómo aborden las empresas la producción entre iguales determinará el futuro
del sector e influirá en sus posibilidades de supervivencia.»
4.1.1. El conocimiento externo como estrategia de innovación
Los factores exógenos anteriormente descritos han modificado la realidad de los

mercados, dando como resultado un entorno poco predecible y fácilmente mutable. Esto
exige que las organizaciones gestionen sus procesos de innovación de una forma diferente,
produciéndose una apertura de las organizaciones a todos los agentes que están en rela-
ción con ella.
11
Fondo Monetario Internacional. Perspectivas de la economía mundial (1997). Washington. P. 59.

La innovación abierta es un término acuñado por Henry Chesbrough (2003) que

propone un tipo de innovación adecuado para un entorno donde es posible distribuir el
conocimiento.
De Jong et al. (2008) definen innovación abierta como el uso a propósito de flujos
internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación, y a su vez, expandir los
mercados para uso externo de la misma.
Según la innovación abierta, la gestión debe organizar las transacciones de conoci-

miento con el entorno. Esto implica, desarrollar tres actividades principales Lichtenthaler
y Ernst (2006):
• Adquirir conocimiento (estrategia outside-in).

• Integrar conocimiento (estrategia coupled).
• Explotar conocimiento (estrategia inside-out).
El éxito en innovación de las organizaciones depende de su capacidad para explotar

el conocimiento externo como una actividad estratégica, así como de su habilidad para
dinamizar la interacción y conexión entre distintas unidades de negocio, grupos de traba-
jo, proveedores y clientes.
Este planteamiento exige que la gestión del conocimiento logre capitalizar en los
individuos de la organización las habilidades de compartirlo, lo que exige vencer la inercia
organizativa de que el conocimiento es un activo de supervivencia de los trabajadores
dentro de la organización.
Además, las empresas deben generar una buena capacidad de absorción para inte-
grar recursos externos con los propios y puedan así crear valor (Cohen y Levinthal, 1990).
Se distinguen cuatro factores que actúan como inhibidores o promotores de la inno-

vación abierta en la organización: Cultura, Procedimientos, Habilidades y Motivaciones
(Mortara et al., 2009).
Por tanto, la adopción de prácticas de innovación abierta en las organizaciones, no

es posible si previamente no se construye un ecosistema interno basado en el conocimien-
to que soporte la cultura de la innovación y se organice desde una estructura de fomento
de la participación de todos los integrantes de la organización.
Una vez que la entidad está inmersa en una cultura de colaboración y participación
puede recurrir a recursos externos como los procesos de difusión de problemas, para así,
poder aprovechar las ventajas que proporciona la inteligencia colectiva y la innovación
abierta.

Tabla 8. Naturaleza de la innovación abierta
Concepto Descripción Autor
Modelo económico de producción en el cual la energía crea- Benker (2002,

tiva de un gran número de personas es coordinada dentro 2005 y 2006)
de un proyecto y generalmente sin los esquemas jerárquicos
tradicionales de una organización o compañía y utilizando
como canal de comunicación a Internet.
Producción La producción entre iguales está surgiendo como un mo- Tapscott y Wi-
entre iguales delo alternativo de producción que puede aprovechar la lliams (2006)
habilidad, la inteligencia y el ingenio humano con mayor
eficiencia y eficacia que las empresas tradicionales. Cómo
aborden las empresas la producción entre iguales determi-
nará el futuro del sector e influirá en sus posibilidades de
supervivencia.
Permitir a los usuarios participar en los procesos de inno- Toffler (1980),

vación y en la cocreación de productos y servicios en las Von Hippel (1986,
organizaciones pueden producir una serie de ventajas como 1998 y 2005) y
Prosumers
el incremento de la velocidad de desarrollo, la reducción de Tapscott (1997)
los costes asociados al desarrollo y suelen generar innova-
ción radical.
Los usuarios pueden ser individuos, empresas o cualquier Von Hippel (1986)
organización. Además, una organización o usuario puede
ser productor e innovador en el lado de la oferta para deter-
minados bienes o servicios, y al mismo tiempo ser usuario
para otros.
El término de usuarios hace referencia a usuarios avanzados Rogers (1976
o «lead users» que son personas cuyas necesidades antici- y 1995)
pan significativamente los requisitos de un mercado mayor. Kwon et al. (1987)
Este tipo de usuarios están fuera del ciclo de vida tradicio-
Lead users
nal de adopción tecnológica que segmenta a los usuarios en
«early adopters», la mayoría temprana y los rezagados. Esta
clasificación fue descrita fundamentalmente en la teoría de
la difusión de innovación de Rogers (1976 y 1995), y tam-
bién planteada por Kwon, et al. (1987).
El soporte para la innovación dentro de la organización de- Christensen y
pende del rol que tomen los usuarios, según si están presen- Bower (1996)
tes o no lo están o si disponen de habilidades para expresar
sus necesidades.
Manifiesto Cluetrain: Los mercados son conversacionales.
Mercados En este escenario, la empresa proporciona a los usuarios Levine et al.

conversacionales y consumidores un marco colaborativo y de participación (2009)
y son ellos quienes, en definitiva, evolucionan el producto
con sus decisiones.

Una de las teorías que mejor los define es «The Long Tail»
donde describe la estrategia de los negocios de nicho en lo
que se venden un gran número de productos, pero cada uno
en pequeñas cantidades relativas.
Hasta la aparición de Internet, el patrón de selección que Anderson (2004)
dominaba los mercados resultaba de una Distribución de
Pareto. Esto sugería que un mercado con una alta libertad
Mercados de elección creaba cierta desigualdad al favorecer el 20% (la
nicho cabeza) de los productos en contra del otro 80% de ellos (la
larga cola). Así se popularizó la idea de que el 20% de los
productos es el responsable del 80% de las ventas.
La gran reducción en los costes de búsqueda, la tecnología Brynjolfsson,
de la información y los mercados de Internet, aumenta no- Hu y Simester
tablemente la posibilidad de comprar productos hasta antes (2006)
difíciles de conseguir creando una larga cola en la distribu-
ción de las ventas.
Una empresa con una buena capacidad de absorción debe Cohen y Levinthal
ser capaz de buscar recursos externos que puedan crear (1990)
valor, integrar esos recursos externos con los propios y tener
capacidad para explotar y capturar el valor creado por el
recurso externo.
Existen determinados mecanismos que permiten a las em- Christensen et al.
presas externalizar en el mercado sus innovaciones a través (2005)
de diferentes modelos de acuerdos de cooperación (licen-
cias, joint ventures, spin-offs).
Un tipo de innovación adecuado para un entorno donde es Chesbrough (2003
posible distribuir el conocimiento. La premisa fundamental de y 2006)
la que parte la innovación abierta es que las empresas pueden
y deben utilizar ideas y conocimientos externos e internos para
desarrollar sus posibilidades de innovación de forma plena.
Conjunto de prácticas para beneficiarse de la innovación y, West et al. (2006)
a su vez, un modelo cognitivo para crear, interpretar e inves-
tigar esas prácticas.
En la innovación abierta, la gestión debe organizar las tran- Lichtenthaler y
Innovación
sacciones de conocimiento con el entorno. Esto implica, Ernst (2006)
abierta
desarrollar tres actividades principales: Adquirir, integrar y
explotar conocimiento.
Los modelos de innovación abierta pueden articularse de di- Enkel (2007)
ferentes maneras: Modelos de innovación abierta, integración
entre agentes que intervienen en un proceso de negocio (indus-
trial o servicios); Clusters de innovación; Comités de estandari-
zación (buenas prácticas sectoriales); Adquisición de propiedad
intelectual y Desarrollo de comunidades de conocimiento.
El uso a propósito de flujos internos y externos de conoci- De Jong et al.
miento para acelerar la innovación abierta, y para a su vez (2008)
expandir los mercados para uso externo de la misma.
Se distinguen cuatro factores que actúan como inhibidores o
promotores de la innovación abierta en la organización: Cul- Mortara et al.
tura, Procedimientos, Habilidades y Motivaciones. Para lo- (2009)
grar establecer estos factores en la organización es necesario
desarrollar una serie de elementos fundamentales: colabora-
ción, exploración de ideas y cultura innovadora y participa-
tiva, que propician la generación de innovación abierta.

4.1.2. Proceso de scouting
Las organizaciones han empezado a implementar procesos scouting12 o exploración

y descubrimiento de nuevas ideas, oportunidades de negocio, nuevas oportunidades para
asociarse, codesarrollar, licenciar o adquirir nueva tecnología o innovación de algún tipo.
La consultora de innovación y tecnología Nerac, realizó un informe para conocer

cuál es el perfil de las prácticas de scouting. Para ello evaluó una muestra de seiscientas
empresas (Ulmer y Fiore, 2009).
Sobre los métodos utilizados para el descubrimiento de ideas u oportunidades exter-

nas, se identificaron:
• La inteligencia competitiva.
• La asistencia a conferencias.
• El aprovechamiento de conexiones académicas.
• La explotación de redes de innovación.
• Métodos menos habituales incluyen: uso de una red de terceros, desafíos de inno-
vación con recompensa, crowdsourcing.
En todos los métodos anteriormente indicados subyace el concepto de inteligencia

colectiva, particularmente en el crowdsourcing, término acuñado por Howe (2006) en su
artículo de la revista Wired «El ascenso del Crowdsourcing».
La definición del término fue presentada en ese mismo artículo por Huston, CEO de
la multinacional norteamericana Protect & Gamble, quien lo interpretaba como:
«A diferencia del proceso de externalización (outsourcing), donde una empresa contrata a alguien
para la realización de un trabajo específico y cuando este concluye finaliza la relación. El crowdsourcing
consiste en atraer a voluntarios a la organización para involucrarlos en un proceso creativo y colaborativo»13.
El elemento más distintivo y diferenciador del modelo, es que mediante el estableci-

miento de sistemas de motivación se presenta una forma de cocreación, en lugar de una
simple transferencia de actividades. De este modo clientes, individuos o una comunidad
resuelven un problema de I+D, diseñan un producto o crean un nuevo contenido (Bou-
tin, 2006; Prahalad y Ramaswamy 2004:16).
4.2. Organizaciones basadas en la cultura de la innovación
Establecer un entorno colaborativo en la organización que comprenda las relaciones

internas entre departamentos y unidades de negocio, y externas, con clientes, proveedores,
12
El concepto de scouting pueden traducirse al español como los procesos de vigilancia tecnológica para la identifica-
ción de ideas y nuevas oportunidades de negocio en sus múltiples manifestaciones.
13
«Outsourcing is when I hire someone to perform a service and they do it by that’s the end of the relationship. That’s not
much different from the way employment has worked throughout the ages. We’re talking about bringing people in from outside
y involving them in this broadly creative, collaborative process». Huston, CEO´s P&G
http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html?pg=3&topic=crowds&topic_set=

universidades, competidores, etc., y propicie las condiciones esenciales para abordar la

innovación abierta.
La colaboración puede establecerse por medio de alianzas estratégicas, joint ventu-

res, adquisición y venta de licencias de propiedad intelectual, participación en proyectos
colaborativos que puedan beneficiar al negocio, o bien mediante creación de canales de
comunicación con clientes, lead users y expertos externos.
Con independencia del modo de relación establecido, en la implementación de estas

prácticas hay un factor crítico que la organización ha de cuidar y es definir la forma en
que se hará efectivo el esfuerzo.
En la definición de la estrategia de colaboración a aplicar, las organizaciones suelen

cometer una serie de errores comunes derivados de adoptar un modelo outsourcing al
esfuerzo de colaboración (McCormack et al., 2007).
Estos errores comunes que conviene evitar al establecer relaciones de colaboración

son:
• N o considerar la colaboración con carácter estratégico sino como un medio para

lograr una reducción de costes.
• Interpretar a los socios como proveedores por no entender que la innovación sigue
unas pautas de gestión similares a las que se aplican a la producción.
• Falta de inversión en el establecimiento de la colaboración, al asumir que la orga-
nización, tanto en sus medios humanos como en sus procesos, está preparada para
afrontar el reto.
Establecer unos principios de cultura de innovación en las organizaciones implica,

en sí mismo, asumir un cambio organizativo basado en el desarrollo de estructuras de
participación colectiva que promuevan el desarrollo de la innovación.
A continuación se exponen cuatro métodos que sirven para aplicar prácticas de inno-
vación abierta en las organizaciones. En todos ellos, el esfuerzo común es determinar las
condiciones que favorecen la creación de un entorno de colaboración.
4.2.1. Employee Driven Innovation (EDI)
El método de innovación avanzada se basa en una concepción holística de la orga-

nización, donde la innovación no sólo tiene lugar en los departamentos de I+D sino que el
proceso innovador se involucra a algunos o a todos los empleados de la organización.
Ford (1996), Cohen et al. (1972) indicaban que EDI se basa en el planteamiento de
que los trabajadores tienen cualidades ocultas para innovar en el trabajo y que puede ser
revelado, reconocido y explotado en beneficio mutuo.
El establecimiento de plataformas específicas como los mercados de ideas (Idea Mar-

ketplace) donde los participantes pueden compartir sus propias ideas que luego son obje-

to de evaluación. Responde a este espíritu el de una compañía consultando a sus emplea-

dos por nuevas ideas en el intento de perfeccionar un proceso existente o desarrollar un
nuevo producto. Algunas compañías, como es el caso de Cisco, han ido más allá abriendo
el mercado de ideas al público convocando Cisco I-Prize.
Otra modalidad son los mercados de predicciones (Prediction Markets) empleados

para determinar la predicción de ocurrencia de un objetivo o de un hito, como es el caso
de HP, Microsoft, Siemens (Tapscott, 2006) y Google (Cowgill et al., 2009) que han imple-
mentado mercados internos con estos fines.
En general, el propósito de establecer este tipo de mercados es favorecer que se com-

partan y se capturen ideas, implicando en el mismo a otros actores de la organización en
la evaluación y consideración de iniciativas, ideas o proyectos.
4.2.2 El usuario en el proceso innovador
La innovación es un camino lleno de riesgos. Siguiendo el estudio de Leadbea-

ter (2006), la mayor parte de los nuevos desarrollos son un fracaso. La innovación origi-
nada en los propios fabricantes tiene un ratio de éxito aproximadamente de un 25%. Este
dato refleja el uso ineficiente de la investigación y desarrollo interno, ya que el 75% del
esfuerzo no se nota y no vislumbra.
Una de las causas que se puede achacar a este fracaso proviene de la dificultad, por
parte de los fabricantes, de entender a los consumidores. Incluso aunque se realice median-
te la utilización de sofisticados estudios de mercado, la innovación se asemeja a lanzar
dardos a una diana en continuo movimiento con los ojos vendados.
Según lo expuesto, se da la existencia de dos grandes problemas que dificultan el

éxito de la innovación:
• L a gran diversidad de necesidades de los consumidores, las cuales son para los
fabricantes difíciles de entender y aún más de satisfacer.
• Las organizaciones se ven atrapadas en su propia forma de pensar, con sus propias
tradiciones, modelos mentales y visión del mercado. Asumen que conocen lo que
los consumidores pueden comprar o no, basándose en los éxitos del pasado.
Las empresas tienden a reforzar sus éxitos del pasado vendiendo productos a los
consumidores que ya conocen, e innovan haciendo mejoras incrementales en sus produc-
tos. Esta actitud hace que las organizaciones tengan dificultades en la búsqueda de nuevos
mercados y en atender a segmentos de consumidores que pueden requerir una innovación
más radical.
La innovación generada por los usuarios ayuda a dar respuesta a este escenario,
presentándose de distintas formas:
• Ofrecer feedback y soporte. Los productos o servicios que están en el mercado sue-
len tener foros donde los usuarios pueden exponer sus dudas o preguntas a personas con

más experiencias o conocimientos. Además, los servicios de atención al cliente suelen ser
lugares que pueden aprovecharse de este conocimiento y participar en él. Estas actividades
suelen ser fuente de muchas ideas innovadoras para nuevos productos y servicios, o mejo-
ras de los existentes.
• Elaboración de contenido para productos y servicios existentes. Esta actividad inclu-

ye dos categorías: aquellos contenidos que suelen requerir poco conocimiento técnico (por
ejemplo, en YouTube) y, por otro lado, los que requieren un nivel de conocimientos técni-
cos elevados (por ejemplo, crear nuevas plataformas en juegos, etc.). La web 2.0, en este
aspecto, ha facilitado que los usuarios puedan crear contenido en torno a los productos y
servicios de manera sencilla.
• Modificaciones menores. Los conocimientos necesarios para muchos de los pro-

ductos y servicios de alta tecnología son ampliamente conocidos y muchas comunidades
de usuarios trabajan en torno a ellos. Las modificaciones pueden ser de dos formas: bien
mediante ajustes menores en la forma en la que opera el producto o bien reprogramando
productos y añadiendo nuevos niveles de funcionalidad en su modo de operar.
• Modificaciones mayores. Esta forma de modificación involucra a los usuarios para

redefinir la funcionalidad de un producto, añadiendo o redefiniendo la forma en la que
funciona y sus capacidades.
• Creación de nuevos productos o servicios. Este nivel de innovación ocurre cuando

usuarios individuales o comunidades de usuarios crean sus propios sistemas, productos o
servicios. En este contexto los usuarios se transforman en productores de derecho propio
(por ejemplo y en el ámbito del software, Apache, Linux, OpenOffice, etc.).
Mediante una mayor participación de los consumidores, las organizaciones pueden

ser capaces de reducir los riesgos de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos y ser-
vicios y, por tanto, elevar la eficiencia de la I+D interna de la organización. Este paso deci-
sivo de fomentar la participación de los usuarios en el proceso de innovación requiere el
replanteamiento del rol que toman los consumidores en la creación de valor y la innova-
ción.
4.2.2.1. User Driven Innovation
El concepto de «prosumer» fue concebido por Eric von Hippel (1986, 1998, 2005)
quien extendió el modelo al incluir la participación del consumidor en el proceso de inno-
vación.
La idea convencional detrás de la expresión «usuario final» o «end-user» implica que

el consumidor no participa activamente en el desarrollo de productos o servicios. En opo-
sición a la innovación convencional, cada vez más, son los propios usuarios los que inno-
van en esos productos o servicios.

Los usuarios (lead-users14) pueden ser individuos, empresas o cualquier organiza-

ción. El término hace referencia a usuarios cuyas necesidades anticipan significativamen-
te los requisitos de un mercado mayor y que están fuera del ciclo de vida tradicional de
adopción tecnológica que segmenta a los usuarios en «early adopters», la mayoría tempra-
na y los rezagados, según la clasificación de la teoría de la difusión de innovación de
Rogers (1976, 1995) y Kwon et al. (1987). El escenario de innovación al que dan lugar los
Lead Users es lo que se conoce como User Diven Innovation.
Tal y como muestra la figura 13, los equipos de desarrollo que busquen y evalúen las
innovaciones generadas por el usuario, deben elegir entre vigilar a aquellos lead users que
se posicionan en un liderazgo en aquellas disciplinas de vanguardia similares o en un lide-
razgo del mercado objetivo. La búsqueda de los primeros es más difícil, si bien la experien-
cia muestra que las innovaciones desarrolladas por los usuarios, más radicales y rentables,
suelen provenir de lead users en campos semejantes avanzados.
Fuente: Adaptado von Hippel (2005)
Figura 13. Innovación promovida por Lead Users
Existen dos formas a través de las cuales las organizaciones pueden beneficiarse de
la intervención de lead users:
• Buscando innovaciones de usuarios líderes y transfiriéndolas al interior de la

empresa, como ocurrió con las mountain bikes (Von Hippel y otros, 2005) creadas por un
grupo de jóvenes ciclistas del norte de California.
14
Von Hippel introduce el concepto de «lead-users» para diferenciar a los usuarios que participan activamente en el
proceso de desarrollo e innovación de nuevos productos, diferenciándolo del concepto antiguo de «end-users». Los «lead-
users» según las ideas de Von Hippel se ubican en un estadio previo a los «early-adopters».

• Identificando a personas con capacidades de usuarios líderes e integrándolas en

procesos de innovación internos o en la búsqueda de resolución de problemas técnicos. Es
el caso de los hackers15 quienes mediante ciberataques evidencian las lagunas en los siste-
mas de tecnologías de la información de compañías e instituciones y de este modo llaman
la atención para ser incluidos en los grupos de seguridad informática.
Este método se fundamenta en el concepto propuesto por Howe16,
«el crowdsourcing representa el acto de una compañía de tomar una función que alguna vez pudo ser
realizada por los empleados y externalizar la misma a una grupo de personas en la forma de un desafío
abierto.»
Brabham (2008:250) planteó el crowdsourcing como
«un modelo legítimo para la resolución de problemas complejos más allá del mero hecho de ser un
nuevo formato de concursos y premios (…). Es un modelo capaz de agregar talento, incorporando
ingenio mientras que disminuye el coste, reduciendo el tiempo normalmente necesario para resolver
un problema.»
La operativa del crowdsourcing consiste en un modelo distribuido de producción y

resolución de problemas. Los retos se difunden mediante convocatoria a un grupo desco-
nocido de «solvers» (amateurs, expertos de pequeñas organizaciones, científicos, etc.). De
las soluciones propuestas el propio emisor o la propia comunidad elige la mejor. El gana-
dor del reto obtiene una recompensa que puede ser económica o un reconocimiento.
En la figura 14 muestra la operativa propuesta por Brabham17. Los ocho pasos de

Brabham que describen una de las modalidades más clásicas de crowdsourcing se inicia
con una compañía que tiene un problema. Dicho problema es publicado en forma online.
Se le solicita a la multitud que provea una solución. La multitud provee una o más solu-
ciones al problema o desafío planteado. La multitud examina las soluciones propuestas
(en algunos casos, el examen lo hará quien publicó el desafío sin participación de la mul-
titud). La compañía premia a quienes participaron proporcionando la mejor solución,
quedándose con la propiedad de dicha solución y su derecho de explotación.
15
Hacker: término que en español se traduce por pirata informático.
16
The White Paper Version: Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually
an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call. Disponible en:
http://www.crowdsourcing.com/
17
Vid. http://www.darenbrabham.com/

El proceso crowdsourcing
en ocho pasos
3
Se solicitan
1
La compañía propuestas de
tiene un soluciones
2
a la multitud
4
problema La multitud
La empresa online presenta
lo publica sus
online propuestas
Las soluciones
5 7
La multitud ganadoras
evalúa las pertenecen
propuestas a la empresa
La compañía
6 8
recompensa La empresa
las soluciones se beneficia
ganadoras
Image by Daren C. Brabham www.darenbrabham.com
Fuente: Adaptado Brabham (2009)
Figura 14. El proceso de crowdsourcing
La aplicación de prácticas de crowdsourcing en el proceso de innovación presenta

una serie de ventajas al mismo, como:
• T radicionalmente presenta una ventaja competitiva en costes en comparación con

los departamentos de I+D internos.
• El tiempo de resolución se minimiza.
• Se reduce el riesgo de inversión en I+D ya que el pago es por resultados.
• La organización accede a una base más amplia de conocimiento que la que posee
en su propio seno.
• Los proyectos crowdsourcing de cocreación, permiten a las empresas un conoci-
miento temprano de los gustos y decisiones de los clientes.
• Implementando este modelo la organización establece un entorno que facilita el
desarrollo de innovación abierta.
En este contexto de permeabilidad de los límites de las organizaciones, el crowdsour-

cing, promocionado por el entorno, permite cubrir la mayoría de estos tres procesos núcleos,
y, por lo tanto, confirma su poder para habilitar los procesos de innovación abierta.
4.2.1.2. Toolkits para la promoción de la innovación
El sistema de organización de estas comunidades siguen un modelo meritocrático.

Crean sus propios sistemas de educación y aprendizaje al tiempo que generan gran canti-
dad de información y herramientas (toolkits18) para los miembros de la comunidad.
18
Toolkit es traducido en español por herramienta.

El concepto toolkit como elemento para el desarrollo de la innovación de usuario y

codiseño fue desarrollado por von Hippel (2002). La idea detrás de este escenario es un
proceso iterativo de prueba y error (Thomke y Von Hippel, 2002; Von Hippel y Katz, 2002)
que le permite al cliente transferir sus necesidades hasta concretar una solución. Como es
factible desarrollarlo sobre una plataforma online puede no haber contacto personal entre
el cliente y el fabricante, como ocurre en entornos TIC. Empresas como Google, para desa-
rrollo de apps de Android OS19, o Facebook20, en su Social Graph, utilizan SDK (Software
Development Kit21).
La figura 15 compara ambos enfoques, el tradicional y toolkit.
Fuente: Adaptado de Thomke y von Hippel (2002)
Figura 15. Enfoque tradicional vs. enfoque de diseño basado en Toolkits
La información que se produce con estos nuevos mecanismos de cocreación debe ser
protegida para que no sean utilizados de forma comercial. De ahí el uso de nuevos méto-
dos de protección de la propiedad intelectual, como las licencias GPL22 o Creative Com-
mons23.
Living labs
Los living labs se presentan como espacios donde las organizaciones puedan captu-
rar la visión de los usuarios, desarrollar y validar productos y servicios conjuntamente,
proporcionando para ello cierta infraestructura y mecanismos de gobernanza.
19
SDK Android: http://developer.android.com/sdk/index.html
20
SDK Facebook: http://developers.facebook.com/
21
Software Developer Kit se traduce en español por kit para desarrolladores de aplicaciones software.
22
GPL: http://www.gnu.org/licenses/licenses.html
23
CC: http://creativecommons.org/

En contra de los intermediarios de innovación descritos por Chesbrough (2003)

y (2007), los living labs son normalmente una iniciativa público-privada soportada por las
comunidades que financian la iniciativa. El objetivo de este tipo de iniciativas es la crea-
ción de plataformas de innovación abierta de cocreación y codiseño con los usuarios.
Existen en la actualidad múltiples formas de poner en marcha living labs, Fols-

tad (2008) los clasifica de forma genérica conforme a la tabla 9.
Tabla 9. Clasificación de living labs
Clasificación de living labs
Banco de pruebas Entornos para exponer a los usuarios a nuevas apli-

caciones.
Espacios de experimentación tecnológica El living lab de Georgia Tech para investigar en torno
al concepto, uso, experiencia de usuario y oportuni-
dades investigación en computación ubicua.
Plataforma de cocreación y codiseño Este el caso de la red europea de living labs y la rela-
ción de cada uno de ellos con un entorno geográfico
(mayormente urbano) concreto, el Arabianranta24,
el living lab de Helsinki.
Fuente: Adaptado Folstad (2008)
Esta tipología muestra una graduación progresiva de los intereses a satisfacer para
los cuales se crea, esto es desde un lugar donde realizar pruebas con los usuarios hasta
poder convertirse en plataformas de cocreación. En cada nivel de evolución, el nivel de
participación de los usuarios se incrementa y, por lo tanto, el valor diferencial aportado
por los living labs será mayor.
Los living labs suelen caracterizarse por tener los siguientes objetivos en común
(tabla 10):
Tabla 10. Objetivos de living labs
Objetivos que caracterizan a los living labs

• Investigar el contexto en el que se usan dichos productos o servicios
• Descubrir usos de los productos o servicios inesperados encontrando así nuevas oportunidades
• Involucrar a los nuevos usuarios como cocreadores
• Evaluar y validar nuevas soluciones con los usuarios
• Realizar evaluaciones técnicas en un contexto de uso real o casi real
Fuente: Adaptado Folstad (2008)
Los casos analizados por Mirijamdotter et al. (2006) y Niitamo et al., (2006), los usua-
rios de los living labs actuales son vistos más como «fuentes de uso de tecnología» más que
«fuentes de innovación». Lo que viene a concluir que la cocreación en algunos living labs
es más una ambición que una realidad.
24
http://www.arabianranta.fi

En la siguiente tabla se resumen las aportaciones descritas en el presente epígrafe.
Tabla 11. Herramientas para la innovación abierta
Autor Herramienta Aplicación
Ford (1996), Cohen et al. (1972) Employee Driven Se basa en el planteamiento de que los tra-
Tapscott (2006) y Cowgill et al. Innovation (EDI): bajadores tienen cualidades ocultas para
(2009) • Idea Marketplaces innovar en el trabajo y que puede ser reve-
• Prediction Markets lado, reconocido y explotado en beneficio
mutuo.
Von Hippel (1986, 1988, 2005) User Driven Existen dos formas a través de las cuales
Innovation (Lead las organizaciones pueden beneficiarse de
Users) la intervención de lead users:
• Buscando innovaciones de usuarios lí-
deres y transfiriéndolas al interior de la
empresa, como ocurrió con las mountain
bikes.
• Identificando a personas con capacida-
des de usuarios líderes e integrándolas en
procesos de innovación internos o en la
búsqueda de resolución de un problema
técnico.
Thomke y Von Hippel (2002) Toolkits El sistema de organización de estas comu-

Von Hippel y Katz (2002) nidades siguen un modelo meritocrático.
Crean sus propios sistemas de educación
y aprendizaje al tiempo que generan gran
cantidad de información y herramientas
(toolkits) para los miembros de la comu-
nidad.
Chesbrough (2003 y 2007) Living labs Los living labs se presentan como espacios
Mirijamdotter et al. (2006) donde las organizaciones puedan capturar la
Niitamo et al. (2006) visión de los usuarios, desarrollar y validar
Folstad (2008) productos y servicios conjuntamente, pro-
porcionando para ello cierta infraestructura
y mecanismos de gobernanza.
Fuente: Elaboración propia.
4.2.1.3. Mercados conversacionales
En este escenario, la empresa proporciona a los usuarios y consumidores un marco

colaborativo y de participación y son ellos quienes, en definitiva, evolucionan el producto
con sus decisiones.
Estos cambios sociales fueron recopilados en 1999 por el Manifiesto Cluetrain en su

primera tesis define: «Los mercados son conversacionales» (Levine et al., 2009, p. XIV) y en
la décima agrega: «Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más infor-
mados, más organizados».

Cada vez más los comportamientos de mercado son el resultado de las interaccio-
nes entre compañías y «prosumers»¸ término acuñado por Toffler (1980) cuando realizó
las predicciones sobre los roles de los productores y los consumidores. En ellas, visionó
un mercado altamente saturado de producción en masa de productos estandarizados
para satisfacer las demandas básicas de los consumidores, en el cual, para mantener el
crecimiento de las ganancias, las empresas podrían iniciar un proceso de personaliza-
ción masiva o «mass customatization».
Toffler presentaba de este modo un contexto en el que cada individuo tendría el con-
trol de los bienes y servicios que fuesen de su consumo, una vez que la era industrial ter-
minase.
Otros autores como Tapscott (1997) profundizaron más en este concepto usando
el término «prosumption» como unión de los conceptos de producción y consumo. En
este entorno, la empresa proporciona a los usuarios un marco de participación y son
éstos quienes evolucionan el producto con sus decisiones. Por ello, la función princi-
pal de la empresa es transformar su creación en la dirección marcada por los consu-
midores.
Todos estos cambios fueron recogidos en, «The Cluetrain Manifesto» (Levine et al., 1999),
que como anteriormente se ha indicado su principal tesis puede resumirse en que los mer-
cados son conversaciones donde los consumidores pasan de ser consumidores pasivos
hacia «prosumidores» activos.
4.2.1.4. Mercados Long Tail
Hasta la aparición de Internet el patrón de selección que dominaba los mercados

resultaba de una Distribución de Pareto. Esto sugería que un mercado con una alta liber-
tad de elección creaba cierta desigualdad al favorecer el 20% (la cabeza) de los productos
en contra del otro 80% de ellos (la larga cola). Así se popularizó la idea de que el 20% de
los productos, es el responsable del 80% de las ventas.
Una de las teorías que mejor define esta situación es «The Long Tail» (Anderson 2004)
donde describe la estrategia de los negocios de nicho aprovechada por empresas como
Amazon y Netflix, las cuales venden un gran número de productos pero cada uno en
pequeñas cantidades relativas.
Conforme a este modelo los consumidores no compraban lo que realmente querían,

sino lo que el mercado les permitía comprar y sus opciones de compra hablan más de las
limitaciones de rentabilidad de las empresas que de sus propios deseos.
El modelo de «The Long Tail» manifiesta que en esa cola existe una gran cantidad de
productos de nicho y de baja demanda, que las empresas tradicionales no venden por su
incapacidad para afrontar los costes asociados a su venta, tales como una baja rotación de
activos, stocks inmovilizados, altos costos de distribución por unidad. Sin embargo, aque-

llos negocios de Internet, que de algún modo pueden agregar la venta de los productos de
la cola, descubren un mercado potencialmente enorme.
Brynjolfsson, Hu y Simester (2006) en «Goodbye Pareto, Hello Long Tail», argumen-

tan que debido a la gran reducción en los costes de búsqueda, la tecnología de la informa-
ción y los mercados de Internet, aumenta notablemente la posibilidad de comprar produc-
tos hasta entonces difíciles de conseguir creando una larga cola en la distribución de las
ventas.
Según Anderson, son tres las fuerzas que posibilitan este cambio de modelo de
comercialización:
• L a democratización de las herramientas de producción, ya que cada vez está al

alcance de más personas producir diferentes productos generando una cola cada
vez más larga.
• La liberalización de las herramientas de distribución, ya que Internet hace posible
llegar la oferta con un coste casi nulo a una demanda global, haciendo una larga
cola más gruesa.
• La conexión más efectiva entre oferta y demanda, el resultado de este fenómeno,
en términos económicos, es la aparición de un gran mercado de voluntades no
servidas por la economía tradicional que se vuelven una oportunidad para unos y
una gran amenaza para otros.
Los principios sobre los que se asientan el modelo Long Tail son aplicables igualmen-
te a la innovación orientada al servicio.
Un ejemplo que servirá para ilustrar esta situación es Apple. De origen los iPhone
incluyen por defecto determinadas aplicaciones críticas para el correo electrónico, los
calendarios, la música y la navegación por la web con los que satisfacer la mayor parte de
la demanda. Sin embargo, Apple se basa en su comunidad de desarrolladores para proveer
características que no anticipó y, por tanto, para innovar satisfaciendo la parte de la
demanda que corresponde a la larga cola.
4.2.3. El modelo de negocio en la innovación de usuario
La matriz participación-necesidades (figura 16) es una herramienta que identifica

una serie de prácticas relacionando el nivel de participación de los usuarios con el cono-
cimiento de las necesidades.

Fuente: Adaptado Hogenhaven y Wise, 2008
Figura 16. Matriz participación-necesidades
La figura muestra como los usuarios pueden participar en los procesos de innovación
desde la perspectiva de las empresas. Los cuadrantes generados son:
• O bservación de los usuarios. Consiste en una participación indirecta en el proceso

mediante métodos etnográficos como técnicas de espejo, observación de usuarios,
visitas a los hogares de los usuarios, etc.
• Experimentación con los usuarios. Los usuarios participan directamente en el
proceso de innovación pero no son parte del equipo innovador. Los métodos usa-
dos en este cuadrante suelen ser las entrevistas personales, representación de roles
y los living labs.
• Innovación de usuario. Los usuarios se integran con el equipo de desarrollo inter-
no de la compañía, produciéndose una total implicación en las tareas de innova-
ción.
• Tests de usuarios. Los usuarios no forman parte del equipo de innovadores y los
métodos para la participación en los procesos de innovación son los focus groups
y las evaluaciones de usuarios.
Dentro de la línea de participación, los usuarios son los que participan directamente
como innovadores para la organización o, al menos, para parte del equipo de la organiza-
ción. Fuera de la línea de participación, en el resto de los tres cuadrantes, las organizacio-
nes pueden recabar información directamente del usuario preguntando, observando y
experimentando con ellos.
Sin embargo, los usuarios no innovan por ellos mismos, sino que son otros los que
innovan tomando como fuente la información obtenida de los usuarios. Dentro de la línea
de articulación no se realiza ninguna actividad con los usuarios, sino que se realiza una
observación pasiva de los usuarios y sus comportamientos.
Con independencia del tipo de producto o servicio del que se trate, la decisión de
apertura del proceso de innovación implica que el producto o servicio se transformará en

una plataforma que habrá que monetizar conforme al establecimiento de un modelo de

negocio (Boudreau y Lakhani, 2009).
Cuando una compañía abre su producto o servicio a la innovación externa, éste se

convierte en una plataforma. La monetización de la misma determina el modelo de nego-
cio y el tipo de enfoque a aplicar, mercado competitivo o una comunidad colaborativa
sobre el producto o servicio que se convierta en plataforma.
Fuente: Boudreau y Lakhani, 2009
Figura 17. Modelos de negocio
La figura 17 presenta los tres modelos de negocio que establecen los autores depen-
diendo de la plataforma que se elija:
• P lataforma de Integración. La compañía incorpora innovadores externos y vende

el producto final a sus clientes.
• Plataforma de Producto. Innovadores externos construyen sobre la plataforma y
venden el resultado a los clientes.
• Plataforma Doble. Los innovadores externos y los clientes tienen libertad de nego-
ciar directamente unos con otros mientras que ambos adhieran a un modelo pro-
piedad de la empresa impulsora de la innovación abierta.
Así mismo, la explotación de cada una de estas plataformas puede realizarse confor-
me a dos criterios:
• C omunidades colaborativas, como es el caso de Linux, y suelen identificarse por el

acceso libre a la información, la transparencia, el desarrollo conjunto y por com-
partir la propiedad intelectual de los resultados.
• En los mercados competitivos, los innovadores externos desarrollan múltiples
variedades de productos, servicios o componentes complementarios. Los clientes
eligen entre una multitud de opciones disponibles. Un caso representativo es la

videoconsola de Nintendo (Wii) que proporciona la plataforma y estimula a los

desarrolladores para que desarrollen video-juegos para Wii.
En la figura 18 se recogen algunos ejemplos de compañías que utilizan cada uno de

los tres tipos de modelo de negocio.
Fuente: Boudreau y Lakhani, 2009
Figura 18. Ejemplos sobre modelos de negocio
Las comunidades son útiles cuando un reto de innovación implica acumulación de

conocimiento, es decir, el desarrollo se fundamenta en avances anteriores. Los mercados,
por el contrario, son efectivos cuando el problema a resolver implica un proceso de amplia
experimentación.
Puede concluirse que las comunidades están más orientadas a satisfacer las motiva-
ciones intrínsecas de los participantes (innovadores externos), mientras que los mercados,
tienden a recompensar las motivaciones extrínsecas de los innovadores, quienes persiguen
un interés económico.

4.2.4. Incentivos para la participación de los usuarios
En el informe NESTA (Flowers et al., 2008) se describen una serie de prácticas que
facilitan la movilización de los consumidores permitiendo a las organizaciones aprender
y cocrear con ellos:
• Identificar los grupos de usuarios avanzados o lead-users. Este tipo de usuarios

tienden a desarrollar unas necesidades diferentes al resto de usuarios, unas necesidades
tan extremas que hacen que el cambio sea una prioridad. Otra de las características de
estos usuarios es su profundo conocimiento sobre el producto o servicio, lo cual les per-
mite adaptarlos a sus necesidades. Lo que estos lead-users demandan ahora se convertirá
en lo que el resto de los consumidores demandarán, con alta probabilidad, más adelante.
Un ejemplo de esta buena práctica podría ser el caso de 3M Worldwide, en la que se tra-
bajan conjuntamente en diversos programas de innovación colaborativa.
• Eliminar las barreras para la participación de los usuarios en los procesos de inno-
vación. Los usuarios difícilmente participarán si ello conlleva gran esfuerzo. Wikipedia lo
entendió enseguida. Por eso, hoy día, cuenta con más de 430.000 entradas. En una versión
anterior del proyecto, llamado Nupedia, la iniciativa fracasó porque las contribuciones de
los usuarios eran examinadas a través de un elaborado proceso de revisión por parte de
expertos, lo cual desanimó a los usuarios, que rápidamente dejaron de participar. El pro-
yecto Wikipedia, en cambio, despegó gracias a que el acceso era abierto y cualquiera podía
realizar una contribución sobre cualquier asunto. Las contribuciones de los usuarios son
examinadas por otros usuarios en un proceso abierto y transparente. Este sistema de con-
trol de calidad está abierto a abusos y errores. Sin embargo, son los propios usuarios
quienes corrigen esos abusos y errores. El creador de Wikipedia, Jimmy Wales25, indica
que la precisión de la Wikipedia es similar a la de otras fuentes de noticias como los perió-
dicos (Wales, 2004).
• Establecimiento de incentivos a la participación. En el caso de las bicicletas de

montaña, el incentivo para innovar era la pasión por ese deporte. Mientras que algunos
innovadores son motivados por la pasión, otros usuarios lo son, sin embargo, por otros
aspectos, entre los que cabe citar los incentivos monetarios, el reconocimiento que obtie-
nen por sus logros, etc.
• Herramientas, información y habilidades necesarias para que los usuarios partici-

pen. Ofrecer herramientas baratas y fáciles de usar, para que ellos mismos puedan desa-
rrollarlos o adaptarlos, ayuda al proceso de innovación. Este es el caso de los Software
Development Kit (SDK) que ofrecen Apple, Facebook y Android, por mencionar algunos,
para el desarrollo de aplicaciones para Apple Store, Facebook Apps y Android Market,
respectivamente.
• Creación de espacios en los que las nuevas ideas y prototipos puedan ser probados.
La innovación no solo es generación de ideas, sino que se trata de un proceso mucho más
complejo que involucra, entre otras actividades, desarrollo de prototipos, verificación,
validación, etc. Estas nuevas ideas y prototipos deben enmarcarse dentro de una filosofía
25
http://www.ted.com/index.php/talks/jimmy_wales_on_the_birth_of_wikipedia.html

de tolerancia al fracaso que permita a los usuarios correr riesgos y cometer errores. Esto
es más fácil decirlo que hacerlo, ya que la tolerancia al fracaso puede ser aceptable cuando
los errores no son muy costosos y pueden ser subsanados fácilmente: el código de un soft-
ware puede ser reescrito, un tono del móvil puede ser eliminado, etc. Pero es muy diferen-
te el caso de la educación a los jóvenes o cuando existen riesgos para la seguridad, por
ejemplo.
• Desarrollar comunidades de soporte. Éstas estimulan las ideas a través de la

imitación y la competición permitiendo a los usuarios crear a partir de las ideas del
anterior, a veces a través de pequeñas contribuciones que pueden llegar a tener, sin
embargo, un gran impacto. Esta comunidad también permite a los usuarios recibir
cierto reconocimiento y prestigio, y ayudan a divulgar buenas ideas de forma rápida,
eliminando las malas a través de un proceso de revisión entre pares. Una organización
puede ayudar a la creación de una comunidad de innovadores alrededor de un produc-
to o un servicio, pero no lo puede dominar, hacer funcionar o hacerse propietario de
él. Las comunidades necesitan un líder diplomático. Deben ser vistos como una joint
venture entre la organización y la comunidad formada alrededor de su producto o ser-
vicio. Las organizaciones que buscan crear comunidades de lead-users deben aprender
de, por ejemplo, casos de éxito de organizaciones del sector de los videojuegos, como
Ubisoft26.
Una vez definido el entorno que favorece la participación de los consumidores hay
que identificar las motivaciones que incentivan su participación en el proceso de cocrea-
ción con las organizaciones.
4.2.5. Taxonomía de incentivos para la colaboración
La teoría económica clásica sugiere que una organización que desarrolla y después
vende un producto, tiene un incentivo para hacerlo porque solo ella puede obtener bene-
ficios de la innovación. Con este planteamiento, es difícil que un usuario se acerque a la
organización y participe en ella aportando sus ideas, diseños, etc.
Los usuarios necesitan motivaciones para querer participar en los procesos de inno-
vación de las organizaciones, según Cheng y Vassileva (2005). Pueden ser:
• E status. Las personas desean ser reconocidas por sus logros. Por ejemplo, ponien-
do su nombre en el producto o servicio desarrollado.
• Incentivo monetario. Siendo gratificado con recompensas o con parte de los bene-
ficios que logra la compañía, por ejemplo.
• Búsqueda de empleo. Mostrando las capacidades personales utilizadas en el pro-
ceso, como parte del currículum vitae.
• Placer. Les gusta crear nuevas cosas y contribuir a las marcas y organizaciones que
aman.
Boudreau y Lakhani (2009) muestran las distintas motivaciones que impulsan a los
innovadores a participar en un proyecto, utilizando como criterio de clasificación el origen
26
Ubisoft: http://www.ubi.com/es

de la motivación, intrínseco o extrínseco, e identificando las primeras con el desarrollo de

mercados abiertos y las segundas con las comunidades.
Fuente: Adaptado Boudreau y Lakhani, 2009
Figura 19. Motivaciones para innovadores externos
Las motivaciones indicadas en la figura 19 no suponen una lista exhaustiva, ya que

cada usuario encontrará su motivación particular que le suponga ser una razón necesaria
y suficiente para dedicar su tiempo y esfuerzo para colaborar con una organización, siem-
pre respondiendo a «The Progress Principle» (Amabile & Kramer, 2011), es decir, se cola-
bora porque se produce un progreso personal en cada miembro que participa.
4.3. El proceso innovador basado en la tecnología
La aplicación de patrones de innovación abierta permite a las organizaciones reducir

los costes en los procesos de innovación, aumentando los resultados de la innovación, y
por tanto, del desarrollo de nuevos productos y servicios, lo que permite mejorar la crea-
tividad de la organización. Además disminuye la inversión directa en I+D interna ya que
parte de ésta debe destinarse tanto a sistemas de vigilancia como a la colaboración con
agente externos (ATKearney27, 2008).
Sin embargo, no se puede obviar el contexto en el que la entidad desarrolla su acti-

vidad, ya que en sectores cerrados y altamente competitivos como son todos los relaciona-
dos con la alta tecnología (biotecnología, la nanotecnología, biomedicina, telecomunica-
ciones, big data, etc.) se une a la propia dificultad organizativa del cambio de escenario,
27
«Innovation Management: Strategies for success y leadership» Joachim Ebert, Sumit Chandra y Andreas Liedtke.
ATKearhey White paper. 2008.

las inquietudes que producen las cuestiones relacionadas con la propiedad intelectual y
que exigen ser resueltos para poder afrontar planteamientos de cocreación.
En el proceso de aplicación de prácticas de innovación abierta las organizaciones

deben establecer indicadores que permitan evaluar el grado de apertura de los procesos de
innovación existentes:
• Innovación externa. Este indicador describe cómo las organizaciones abiertas

aprovechan las fuentes externas de conocimiento, tanto para el desarrollo de innovaciones,
como la compra de conocimiento externo para la realización de actividades internas. La
dinámica entre proveedores, clientes y competidores, en definitiva, el mercado, puede dar
lugar a innovaciones al generar un intenso flujo de opiniones, especificaciones, materiales,
componentes, software, etc. Los «lead users» también marcan pautas de innovación al
demandar de forma acelerada nuevos productos y servicios (Von Hippel, 2005).
• Búsqueda. Las universidades, los institutos de investigación, los centros tecnológi-

cos, etc. representan un importante medio para la adopción de tecnología e innovación.
En este sentido son las grandes organizaciones quienes muestran una mayor propensión
a establecer vínculos de colaboración con este tipo de entidades, si bien las empresas de
menor tamaño están comenzando a contemplarlo como una alternativa para el desarrollo
de I+D (OCDE, 2010).
• La interacción con el ecosistema de innovación. Las conferencias, ferias tecnológi-

cas, exhibiciones son eventos que representan un instrumento ideal para la observación
del entorno. La escucha activa de los usuarios es otro medio para identificar necesidades
latentes tan difíciles de obtener. Pero no solo la escucha activa de los usuarios favorece la
innovación abierta, la escucha activa de todos los agentes involucrados dentro del sistema
de innovación es necesaria para obtener los mejores resultados.
• Protección. En el proceso de implantación de prácticas de innovación abierta, la

protección de su propiedad intelectual es el instrumento que permite garantizar el retorno
de la inversión practicada, pero también, actúa como herramienta para instrumentalizar
el conocimiento propietario.
• Colaboración. Las fronteras de las organizaciones son porosas en los dos sentidos,
de afuera hacia dentro (outside-in) y de dentro hacia afuera (inside-out). Si hay algún
elemento que caracteriza a la innovación abierta mantener una visión abierta y receptiva
hacia la colaboración, mediante el establecimiento de este tipo de relaciones con provee-
dores, competidores, clientes. El modo de llevarlo a cabo incluye entre otros licencias,
consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures, etc., lo que implica una integración cada
vez mayor con, por un lado el cliente y por otro, el proveedor de forma que se favorezca el
trabajo colaborativo.
El cambio hacia la innovación abierta resulta beneficioso para las empresas ya que
permite reducir el time-to-market de las innovaciones que se desarrollan, permitiendo, por
un lado, reducir los gastos inherentes a la I+D y, por otro, explotar más tiempo las ventajas
competitivas que produzcan.

4.3.1. Evaluación de recursos y capacidades innovadoras
Como paso previo para poder maximizar el potencial innovador que ofrece el mer-
cado, en los sectores intensivos en tecnología, es conveniente la realización de auditorías
tecnológicas. Éstas implican analizar el patrimonio tecnológico de una organización y
llevar a cabo una clasificación de las tecnologías disponibles, con el objetivo de establecer
y definir un modelo de Gestión de Recursos Tecnológicos (Martínez y otros, 2010).
Este modelo debe perseguir maximizar el patrimonio tecnológico, no sólo mante-

niéndolo sino incrementándolo. Para ello, se han de identificar las tecnologías que se
deberían incorporar, además de aquellas otras, que por no ser de interés para la entidad
pueden comercializarse mediante licencias o transmisión de patentes.
El desarrollo de la auditoría debe iniciarse por parte del empresario, pero requiere la
participación de expertos, tanto de la propia organización como ajenos a la misma que permi-
tan definir las acciones a realizar como la estrategia a aplicar para el desarrollo del modelo
propuesto de Gestión de Recursos Tecnológicos (Morin, 1985, y Morin y Seurat, 1991 y 1998).
4.3.1.1. Funciones principales
Las auditorías tecnológicas se basan en el desarrollo de tres funciones principales o

activas que tienen como finalidad optimizar, enriquecer y proteger en patrimonio tecnoló-
gicos de la organización.
4.3.1.1.1. Optimización del patrimonio tecnológico
La optimización de recursos tecnológicos consiste en la maximización del patrimo-

nio de la entidad utilizando de la manera más eficiente los recursos que la empresa tiene
o a los que puede acceder.
Como criterio general el análisis estratégico conduce a segmentar el negocio en fun-

ción del binomio producto/servicio-mercado. Este planteamiento tiene el inconveniente
de desviar la atención de la visión transversal de la empresa, dificultando la difusión hori-
zontal de las tecnologías que posee.
La estrategia de recursos tecnológicos tiene como objetivo principal la capitalización

del patrimonio tecnológico de la entidad, en particular en los sectores en los que la empresa
no está presente, adquiriendo competencias tecnológicas complementarias. De este modo,
no sólo proporciona una respuesta ocasional a una demanda del mercado o una presión de
la competencia, además permite reforzar a medio y largo plazo las ventajas competitivas de
la empresa en sus sectores tradicionales y plantearse penetrar en mercados nuevos.
Las ventajas más destacables que presenta la aplicación de una estrategia de gestión
de recursos tecnológicos son:
• Contribuye a reducir los costes. Cuanto más numerosas sean las ocasiones de apli-
car las tecnologías y los conocimientos, mayores serán la experiencia adquirida y el control
de los costes.

• Incrementa el número de innovaciones puestas en el mercado. Cuanto más variadas

sean las situaciones en las que se aplique un know-how, tanto mayores serán las posibili-
dades de innovar; posibilidades que son el resultado de afrontar exigencias nuevas con la
experiencia acumulada.
• Aumenta la flexibilidad. Desde el momento en que el núcleo de las competencias

tecnológicas se convierte en el eje central de la estrategia de desarrollo empresarial, la
compañía estará mejor preparada técnica y comercialmente, sobre todo psicológica y cul-
turalmente, para afrontar los necesarios cambios de actividad.
• Moviliza a la empresa. A diferencia de las estrategias de productos y de mercados,

los cuales cambian y desaparecen, la estrategia de recursos moviliza a la empresa alrede-
dor de un proyecto a largo plazo, coordinando las capacidades individuales y colectivas
alrededor de su núcleo tecnológico.
Una herramienta utilizada en esta fase es el modelo del bonsái tecnológico (o raci-
mos tecnológicos), desarrollado por el GEST (1986).
Desde una segmentación producto/servicio-mercado inicial, se pueden determinar

los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina la empresa para
ocupar estas posiciones.
Estos conocimientos se ponen de manifiesto en forma de las raíces de un árbol, que

representan el dominio de unas tecnologías genéricas. El tronco permite delimitar la voca-
ción de la empresa, aquélla para la cual dispone de un potencial tecnológico de conjunto.
Tras esta modelización se detectan en muchas ocasiones oportunidades que obligan a
redefinir la orientación de la empresa de acuerdo con un potencial tecnológico e industrial
que tiene que aprovecharse.
4.3.1.1.2. Enriquecimiento y protección
Las organizaciones desarrollan su actividad en un escenario definido por la limita-

ción de recursos económicos y una competencia, cada vez más globalizada, que incremen-
ta la velocidad de los cambios que se producen tanto en los productos como en los mer-
cados.
La tecnología que se adquiere del exterior es generalmente mucho más estandariza-

da que la desarrollada internamente para poder adaptarse a las necesidades generales de
los potenciales consumidores, lo que implica añadir un coste de adaptación al precio
directo de la tecnología importada (Beneito, 2002).
Los acuerdos de cooperación desempeñan un importante papel como medio para

propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos
de aprendizaje, a la vez que permiten consolidar y desarrollar competencias tecnológicas
(Benavides y Quintana, 2003).

Con respecto a la decisión entre la inversión en tecnología propia, mediante activi-

dades de I+D internas, o la adquisición externa, es conveniente considerar el máximo de
factores posibles y agrupar estos agentes en seis dimensiones:
• Actitud innovadora de la empresa.

• Grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología.
• Grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología.
• Grado de familiaridad de la tecnología.
• Potencial de desarrollo de la tecnología.
• Plazo de desarrollo de la misma.
Cuando estas seis dimensiones, para una determinada tecnología, se dan en un gra-
do máximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D;
desde otro extremo, si las seis dimensiones se dan en un grado mínimo es más propio la
adquisición externa mediante licencias (Nieto, 1995).
El desarrollo tecnológico de la organización exige aplicar la siguiente secuencia lógi-

ca. La valorización de los recursos de los que dispone la entidad; complementarlos, si
fuera necesario, con adquisiciones, siendo el recurso más utilizado el establecimiento de
alianzas, y concluir el proceso de desarrollo tecnológico en solitario o en colaboración con
otras organizaciones.
Una estrategia óptima dirigida a enriquecer el patrimonio tecnológico debe basarse

en examinar las posibilidades externas antes de decidirse por realizar el desarrollo inter-
namente (Durand, 1989), pues se trata de maximizar el tiempo y optimizar los recursos,
evitando inventar lo que otros ya han inventado.
4.3.1.2. Actividades de apoyo
Las actividades que permiten aplicar una estrategia de gestión de recursos y capaci-
dades son, principalmente, tres: inventario, evaluación y vigilancia tecnológica.
4.3.1.2.1. Inventario
De la calidad con la que se realice el inventario tecnológico dependerá el éxito y la

eficacia de la gestión de recursos disponibles. Consiste en cuestionarse sobre las tecnolo-
gías, las competencias, el saber hacer del que goza la empresa en todas sus actividades,
desde la concepción de los productos o servicios que ofrece hasta la atención posventa,
pasando evidentemente por la producción, la comercialización, la gestión de cobros, etc.
De esta clasificación se distinguirán (Morin y Seurat, 1998):
• L
as tecnologías centrales o de núcleo, en relación con las que pueden considerarse
periféricas.
• Las tecnologías llamadas de diferenciación, respecto a las calificadas de base.

En el concepto de núcleo tecnológico es lo que permite a la empresa definirse como

entidad en un mundo de cambio permanente. Siendo la realidad implícita en la que reside
el conocimiento del núcleo evolutivo de sus competencias ya que sobre esta identidad
dinámica construye su futuro permanente.
En función de las ventajas alcanzadas por la empresa al cabo del tiempo permite
identificar las tecnologías en las que la empresa basa su competitividad.
La evaluación de las tecnologías de diferenciación, persigue un doble objetivo, por

un lado, detectar las tecnologías de la diferenciación, por otro, evaluar el grado de diferen-
ciación que confieren a la entidad.
Los criterios básicos que suelen utilizarse para identificar las tecnologías de diferen-
ciación son:
• La contribución de la tecnología a la visión que la empresa tiene de su actividad.

• La aportación de la tecnología a los factores claves del éxito de la estrategia.
• La capacidad de la empresa para defender la ventaja competitiva que confiere la
tecnología.
• Las perspectivas futuras de la tecnología en relación con los mercados en los que
la empresa quiere crecer.
Durante el proceso de inventario aquellas tecnologías que hayan sido identifica-

das y que no tengan consideración de diferenciación, se consideran tecnologías de
base. Aunque estas tecnologías las poseen todos los competidores, la empresa debe
mantenerlas en un alto nivel de excelencia, comparable al de los mejores de los com-
petidores.
La matriz de «diferenciación-madurez» (tabla 12) muestra la capacidad de diferen-

ciación de la empresa y las perspectivas de crecimiento. Así, si la nube de puntos se sitúa
abajo y a la derecha, la empresa no tiene posibilidad de diferenciarse del resto de compe-
tidores y en lo que sabe hacer no tiene capacidad de progreso y crecimiento y, por tanto,
ningún potencial de competitividad.
Tabla 12. Matriz diferenciación-madurez
Grado de diferenciación
Fuerte Mejores perspectivas

de crecimiento
Medio
Débil Peores perspectivas

de crecimiento
Embrionaria Emergente Evolutiva En declive
Grado de madurez
Fuente: Adaptado Nuchera, 1999

Las herramientas que facilitan la confección del inventario son la matriz tecnologías/
productos-servicios y el árbol de decisión para la clasificación de las tecnologías (Escorsa
y Valls, 1997; Benavides, 1998).
4.3.1.2.2. Evaluación
El proceso de evaluación trata de analizar la capacidad de la empresa para movilizar

sus recursos tecnológicos para satisfacer los requerimientos de sus clientes más exigentes
y de conocer su posición en comparación con los competidores.
La evaluación de la posición competitiva sirve para poner de relieve los puntos fuer-
tes y débiles de la empresa en relación con sus competidores, así como las acciones de
perfeccionamiento previstas.
La evaluación del grado de dominio de las tecnologías consideradas como críticas

consiste en la evaluación de los técnicos de la empresa, la estimación de su nivel de expe-
riencia y la calidad y variedad de las relaciones que mantienen con otros expertos exterio-
res de nivel superior. Incluye también la evaluación de los equipos y sistemas de informa-
ción a su disposición tanto en el interior de la empresa como en el exterior.
La solidez de este dominio está relacionada con el número de expertos que tiene la
empresa en una determinada tecnología y con el grado de su dependencia del exterior:
asociados, subcontratistas, cesionarios de licencias cuyo mantenimiento escapa al control
de la empresa.
Las herramientas más comunes para realizar la evaluación de la tecnología son: la

matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little; las matrices de posición tecnológica de la
empresa/posición competitiva de la empresa; el árbol tecnológico dual; y la matriz de
atractivo tecnológico - posición tecnológica de la empresa (Palop y Vicente, 1999).
Esta última constituye un desarrollo de la matriz McKinsey, en cuyos ejes se sitúan

(tabla 13):
• El atractivo tecnológico, que incluye un amplio conjunto de variables como: el

potencial para la generación de nuevos productos o servicios, para reducir costes, para
cambiar las posiciones competitivas de las empresas, etc.
• La posición tecnológica de la empresa expresa el dominio conseguido medido a

través de los gastos registrados en I+D, el liderazgo en la introducción de la tecnología, la
competencia del equipo investigador, el número de patentes obtenidas, etc.

Tabla 13. Matriz atractivo tecnológico-posición tecnológica de la empresa
Fuente: Adaptado Escorsa y Vals, 1997
En la matriz representada se recogen las diversas opciones a seguir según las varia-
bles consideradas.
4.3.1.2.3. Vigilancia
Para hacer la evaluación en las mejores condiciones posibles, la empresa debe dotar-
se de un sistema de vigilancia que le informe permanentemente del estado del arte y del
entorno de sus recursos tecnológicos.
Se pueden encontrar distintas acepciones para definir la vigilancia tecnológica, entre otras:
• E
l proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior
y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla,
difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones
con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (AENOR, 2006).
• El arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y señales pertinen-
tes, débiles y fuertes, que permitirán orientar el futuro, y proteger el presente y el
futuro de los ataques de la competencia. Transfiere conocimientos del exterior al
interior de la empresa (Rouach, 1996).
• La observación y el análisis del entorno seguidos por la difusión bien especificada
de las informaciones seleccionadas y analizadas, útiles para la toma de decisiones
estratégicas (Jakobiak, 1992).
• Es una forma sistemática de captación y análisis de información científico-tecno-
lógica que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones (Madrid+d, 2009).
De todas estas interpretaciones se extraen unos rasgos comunes que definen y confi-
guran una serie de actividades encadenadas para el desarrollo de un sistema de vigilancia
y que se clasifican en:
• I dentificación de objetivos. Responde principalmente a dos preguntas generales:

qué información interesa a la empresa y cómo se debe organizar la empresa inter-
namente para su tratamiento.

• B
úsqueda y obtención. Supone definir los lugares donde se encuentra la informa-
ción de interés para la empresa y designar al responsable de obtenerla.
• Verificación y explotación. Una vez obtenida la información, es imprescindible
asegurar la veracidad de la misma y analizarla para saber qué tendencias señala.
• Difusión y explotación. Finalmente, el sistema debe garantizar la gestión adecuada
del conocimiento. Es decir, asegurar que toda la información relevante llegue a
cada una de las personas para las que es de interés y especificar la forma en la que
dicha información será enviada.
El rendimiento del proceso innovador se relaciona con la ejecución eficaz de una

gran diversidad de actividades tales como la selección y gestión de proyectos, la coordina-
ción de los recursos de las diferentes funciones, la canalización de las necesidades del
mercado, el diseño de la cartera tecnológica, la selección de los medios de protección del
conocimiento, etc.
Por ello, desarrollar un conjunto integrado de rutinas garantiza la construcción de

competencias dinámicas distintivas de innovación que permiten a las empresas introducir
nuevos productos o tecnologías de procesos más velozmente que la competencia (Brown
et al., 2000).
Tal integración en esencial en tres direcciones (Tidd et al., 2001):
• La coordinación de las actividades de I+D con el resto de funciones de la empresa.

• La consideración de las actividades de I+D y funciones relacionadas en la asigna-
ción de los recursos financieros.
• Y de manera especial, la vinculación de la estrategia de innovación y tecnológica
a la estrategia corporativa.
Esta última cuestión implica que la gestión de la tecnología sea mucho más que una
función meramente técnica, y reconoce que la estructura organizativa y la dirección estra-
tégica de la empresa desempeñan un papel importante en la formación de la estrategia
tecnológica (Pavitt, 1990).
4.3.2. La vigilancia como estrategia empresarial
Las tecnologías de la información y comunicación han modificado meridianamente

el panorama científico y tecnológico respecto a épocas anteriores en los que la comunidad
científica y tecnológica era más reducida en número, los principales trabajos científicos
aparecían en un volumen de publicaciones no desmesurado, los solapamientos entre
comunidades de investigación no eran comunes, la difusión se realizaba mediante la
comunicación y el trato personal, lo que influía en la velocidad de aparición de las nove-
dades y los cambios de estado del arte coincidían con el ciclo de vida de un profesional en
la empresa. El conocimiento tácito y las habilidades tecnológicas de la empresa sólo eran
difundidos aprovechando los viajes que se realizaban en los medios de transporte de la
época.

La vigilancia está estrechamente unida a la gestión de la innovación y a la estrategia

de la empresa (Morin, 1985). Sin la existencia de una reflexión estratégica previa, difícil-
mente cabe plantearse un esfuerzo de articulación de la vigilancia. La vigilancia se proyec-
ta sobre la toma de decisiones empresarial alertando sobre posibles amenazas y oportuni-
dades, aportando nuevos elementos y enfoques, y reduciendo el riesgo.
La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, comprendiendo un con-

junto diferente de actividades (Porter, 1996). Según el autor, la esencia de situarse estraté-
gicamente reside en la elección de actividades diferentes de las de los rivales.
La necesidad de tomar decisiones en un ambiente de incertidumbre vincula a la

estrategia con la función de vigilancia, convirtiéndose así en un factor de reducción del
riesgo en la definición y desarrollo de la estrategia (Laredo y Vinck, 1991).
La gestión estratégica requiere el desarrollo de actividades formalizadas de vigilan-

cia, que permitan el seguimiento de los diferentes entornos, y una capacidad de diagnós-
tico sustentada sobre la situación de la empresa y su contexto, no pudiéndose considerar
sustituibles por los sistemas de apoyo a la decisión: MIS (Management Information
System)28, EIS (Executive System Information)29, etc., tal y como sostiene Gilad (1992).
En el caso específico de las organizaciones españolas, se pone de manifiesto que los

planteamientos estratégicos se fundamentan en aspectos financieros y de marketing, tomán-
dose las decisiones fuera de un nivel de reflexión las técnicas y tecnologías que la empresa
utiliza y de cuyo dominio pueden producirse ventajas competitivas (Escorsa y Valls, 1997).
Plantear un estrategia de innovación basada en la tecnológica, requiere establecer un

modelo de análisis de la naturaleza de las distintas actividades tecnológicas en la empresa
y las implicaciones en sus políticas, realizado sobre la base del valor percibido para la
misma y sus competidores de una determinada actividad tecnológica, Klavans (1993),
sugiere que la identificación y comunicación de las amenazas tecnológicas latentes es una
función de vigilancia.
4.3.2.1. Taxonomía de la vigilancia
Martinet y Ribault (1989) a partir del modelo de Michael Porter de fuerzas que carac-
terizan la posición competitiva de la empresa distinguen cuatro tipos de vigilancia:
• T
ecnológica o centrada en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y
en particular de la tecnología y de las oportunidades / amenazas que genera.
28
MIS: Son sistemas estructurados para la recopilación, procesamiento, almacenaje y difusión de datos en la forma de
información necesaria para el desempeño de las funciones de gestión y administración. Puede entenderse como los informes
de las actividades que fueron planificadas y ejecutadas. Están incluidas entre otras, herramientas como los CRM, ERP, SCM
o Project Management (O´Brien, J., 1999).
29
EIS. Aplicaciones expertas que mediante el acceso a las diferentes bases de datos de una empresa, ofrecen a sus
directivos información clave de las áreas de finanzas, marketing-ventas y producción, para que puedan tomar decisiones
sobre la evolución de sus negocios. En la actualidad estas herramientas han sido sustituidas por los sistemas de inteligencia
de negocio (Business Intelligence) (Thierauf, R., 1991).

• C ompetitiva, implica un análisis y seguimiento de los competidores actuales,

potenciales y de aquellos con producto substitutivo.
• Comercial, dedica la atención sobre los clientes y proveedores.
• Entorno, centra la observación sobre el conjunto de aspectos sociales, legales,
medioambientales, culturales, que configuran el marco de la competencia.
El proceso de vigilancia se establece en torno a los factores críticos de la organiza-

ción que vienen determinados tanto por la propia estrategia de la entidad como por la
posición de la empresa. Estos factores críticos se identifican por la sensibilidad que mues-
tran ante los cambios en el entorno de la empresa.
Del análisis de la literatura existente (Ashton y Stacey, 1994; Palop y Vicente, 1994)
acerca de los resultados que produce la aplicación de los procesos de vigilancia en la gene-
ración de ventajas competitivas permiten extraer las siguientes conclusiones:
• Alerta sobre hechos significativos en otros sectores y su repercusión en los adya-

centes. Como resultado de la vigilancia de otros sectores, en este caso el químico y textil,
la firma norteamericana de electrodomésticos Whirlpool Co. detectó en el invierno
de 1963/64 indicios de que en la industria textil se estaban desarrollando tejidos sin
necesidad de planchado a partir de un proceso de aplicación de resinas con curado retar-
dado. En septiembre se produjo el lanzamiento de las nuevas prendas y cuatro meses
después Whirlpool lanzaba la primera lavadora y secadora con ciclos para este nuevo
tejido. Su esfuerzo de vigilancia le había permitido adelantarse en un año a la compe-
tencia, ganar cuota de mercado y transformar una potencial amenaza en un gran resul-
tado comercial.
• Influye en el proceso decisorio acerca de la orientación de sus proyectos de I+D y

el enfoque técnico de los mismos. Es el caso de Fanuc, spin-off de la japonesa Fujitsu des-
de 1972, quien comenzó una vigilancia sobre el mercado de los controladores numéricos
(CNC) buscando oportunidades en el mismo. En esa época, los CNC inventados por el MIT
(Massachusetts Institute of Technology) eran técnicamente muy complejos, de gran tama-
ño, elevado precio y de difícil manejo. Estas características dificultaban su empleo para
muchas empresas de mediana y pequeña dimensión. Fanuc detectó, con la información
proporcionada por la vigilancia, este nicho y desarrolló para el mismo un controlador
técnicamente más simple, de menor tamaño y más barato que el precedente.
• Detección de oportunidades de inversión y comercialización. En 1985 uno de los

diarios líderes de la prensa japonesa recogía la noticia del abandono del mercado de
memorias de 64K D-RAM por parte de un importante fabricante de semiconductores. Sus
competidores no repararon en determinar las causas de dicha decisión. La realidad era
que la empresa se había concentrado en el desarrollo de las siguientes generaciones de
memorias de 256K y 1MB D-RAM. Como resultado la empresa volvió al mercado con tal
ventaja que se estima que en su liderazgo dobla la cuota de sus competidores.
• Favorece la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los propios produc-

tos y procesos. Esta representa a una de las funciones más importantes de la vigilancia
tecnológica. Es el caso de Hewlett-Packard, que gracias a una adecuada estrategia de
vigilancia le permitió conocer los avances de Canon en el desarrollo de la tecnología láser

y de este modo establecer los acuerdos necesarios para la comercialización de las impre-
soras LaserJet.
• Facilita la eficiencia de los proyectos de I+D identificando a los socios adecuados

para proyectos conjuntos que permita maximizar las inversiones. La idoneidad de un socio
en un proyecto conjunto no solo reduce el esfuerzo económico sino que también evita en
ocasiones la realización de desarrollos paralelos. El acuerdo firmado en 1990 entre la nor-
teamericana Searle, dependiente de Monsanto, y la empresa francesa Synthelabo para
producir un nuevo fármaco regulador de la presión sanguínea, el Kerlone, fue el resultado
de la vigilancia por Monsanto de otras empresas del sector. La primera aportó sus capaci-
dades de marketing y desarrollo de medicamentos, en tanto la segunda aportaba su expe-
riencia en investigación de fármacos. El resultado permitió a Monsanto, adquirir la expe-
riencia investigadora y el nuevo producto, mientras tanto, ambas compañías se repartían
los beneficios de la colaboración.
• Permite evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores. La vigilancia tam-

bién puede extender sus resultados a aspectos como las barreras técnicas a la distribución
de productos. Los frecuentes cambios tanto de las disposiciones aduaneras como de los
criterios de interpretación generan una complejidad que requiere no sólo su conocimien-
to sino su detección a tiempo. La vigilancia satisface esas necesidades ayuda a evitar este
tipo de barreras que dificultan la distribución de los productos
• Optimiza la posición frente a los proveedores mediante la vigilancia sobre com-

pras. En la industria el precio de compra de las materias primas resulta determinante en
el precio de venta del producto final lo que produce un elevado nivel de incertidumbre
en los propios fabricantes y sus clientes. Esto era lo que ocurría con los precios del sili-
cato de circonio y el óxido de zinc, utilizadas por los fabricantes de esmaltes y fritas
cerámicas, que de manera cíclica estaban sujetas a variaciones en sus precios. La vigi-
lancia de una asociación empresarial, ANFFECC, sobre la compra de estas materias
primas permitió conocer detalladamente la formación mundial de los precios de dichas
materias y realizar un seguimiento prospectivo de su evolución, lo que ha contribuido a
reforzar la posición compradora de los fabricantes y a reducir el nivel de incertidumbre
precedente.
Es conveniente en este punto retomar lo comentado en el punto (2.2), ya que los

casos de estrategias competitivas basados en la vigilancia glosado se manifiestan en pro-
ductos no se aleja del planteamiento inicial de la obra.
Como se ha indicado con anterioridad Norris (1941: 136) fue uno de los primeros
autores en reconocer que la gente quiere productos porque sirven para proveer servicios.
Del mismo modo, Prahalad y Hamel (1990: 85) se refieren a los productos (mercancías)
como la manifestación física de una o más competencias. En este mismo sentido, Drucker
considera que el cliente compra y percibe que el valor nunca es el producto. Es siempre
utilidad.
Por tanto, los productos tangibles pueden entenderse como una expresión del cono-
cimiento (Normann y Ramírez, 1993) que aporta la vigilancia tecnológica y un canal de
distribución para la aplicación de habilidades.

4.3.2.2. Perspectivas de la vigilancia tecnológica: competitiva y prospectiva
En el escenario actual, en el que las empresas desarrollan su actividad, requiere que

la vigilancia tecnológica aporte respuestas en dos ámbitos fundamentales, el competitivo
y el prospectivo.
Competitiva
La vigilancia implica vigilancia, observación, verificación y puesta al día sobre los

desarrollos, habitualmente en áreas de interés bien definido para un propósito específico
(Coates et al., 1986, cit. por Porter, 1991).
La labor de alerta basado en este planteamiento es insuficiente al no considerar el

contexto que rodea el desarrollo de dicha tecnología. Por ello es necesario una vigilancia
contextual o issues management (Coates et al., 1986).
Desde esta perspectiva, se asume que el cambio tecnológico viene precedido por la
transformación en otras tecnologías y/o en el medio socioeconómico. La detección de estas
señales posibilita la función preventiva de la vigilancia y facilitan el poder reaccionar a
tiempo.
Prospectiva
La vigilancia es prospectiva o no es vigilancia (Degoul, 1992). La vigilancia es un

concepto caracterizado por fuertes restricciones y que debe alcanzar tres objetivos:
• I nformar en tiempo oportuno, de ahí su carácter permanente. A priori, no es fac-

tible prever la velocidad de evolución de un sector.
• Delimitar los campos de atención e investigación. Un planteamiento holístico es
incompatible con la vigilancia y los intereses de la organización.
• Evaluar los riesgos de la novedad, es decir, considerar su impacto potencial.
La gestión anticipadora del cambio, requiere evaluar y adoptar decisiones en un

proceso dinámico, ante los continuos retos que el entorno competitivo plantea. Para
lograrlo la vigilancia debe sistematizarse mediante un método que permita el seguimiento
y explotación regular, tanto de los hechos que afectan a la empresa, como del propio fun-
cionamiento de la función vigilancia.
4.3.2.3. Proceso de implantación de técnicas de vigilancia
La captación de información a partir de los ámbitos (tecnológico, competitivo,

comercial y del entorno) se compara con tres ejes de los activos de la empresa: la cartera
de tecnologías, la cartera de productos/servicios-mercados y la estrategia de la empresa
como se presenta en la figura 20 (Degoul et al., 1992).

Cartera de Cartera de
Adquisición de datos Estrategia productos /
(externo) o análisis de tecnologías*
mercados
Empresa objetivos y portafolio de
tecnologías, mercados,
etc.
Tecnologías a Mercados a
Orientación de la vigilar
vigilar
vigilancia: selección de
objetivos o FCV,
indicadores y fuentes de F.C.V.
información
Puesta en
funcionamiento de la
vigilancia Tratamiento
• Organización del flujo
de informaciones
• Reflexión
• Recomendaciones
Reorientación de la estrategia
* Afectadas según la clasificación de A.D.L.

Resultados de la
• Acción claves: dominadas por la empresa le permiten
vigilancia estar por delante → vigilancia
de la competencia.
DECISIÓN Bácias: comunes al sector.
Incipientes: de reconocido potencial →
vigilancia tecnológica (ICV).
emergente: potencial desconocido. Vigilancia
tecnológica de amplio espectro
Fuente: Adaptado de cotec, 1999
Figura 20. Esquema tecnología, estrategia y mercado/producto
El esquema permite visualizar la forma en que cada nivel influye sobre el siguiente.
Los triángulos de la primera fila son inherentes a la empresa, su estrategia y su actividad.
Es conveniente el inventario y documentación de dichas características ya que definirán
la actividad de vigilancia.
Jerarquizando las tecnologías inventariadas en función de la estrategia y de su situa-

ción respecto al estado del arte, se definen las tecnologías a vigilar, esto es, aquellas cuya
evolución se produce y además afectan de forma especial a la empresa. del mismo modo,
se definen los aspectos económicos-comerciales a vigilar, es decir, delimitar el mercado.
La información captada sobre estos aspectos, es analizada, difundida y utilizada por la
empresa. La obtención y su uso, condicionan las decisiones de la empresa, su estrategia,
produciendo la realimentando del circuito.
4.3.2.4. El dilema de la protección del know-how empresarial
Existe un alineamiento entre el cambio en el proceso de competencia entre las

empresas y el carácter de la información y del conocimiento realmente sensible para la
organización.

En este sentido, en la medida en que la ventaja competitiva de una empresa tenga

más dimensiones y además cada una se base en capacidades organizativas complejas en
lugar de en recursos y capacidades simples, será más difícil para un competidor diagnos-
ticar correctamente los determinantes del éxito.
Grant (1996) lo define como «ambigüedad causal», que produce lo que podría deno-
minarse una capacidad de imitación incierta. Un competidor puede intentar imitar el
éxito de otra empresa, pero si no ha sido capaz de descifrar la ambigüedad asociada a las
causas del éxito, el éxito de su imitación será incierto.
Estableciendo como punto de partida la ambigüedad causal y el enfoque dinámico

de la protección desde la perspectiva del esfuerzo continuado de innovación, permite pro-
teger los aspectos sensibles de la empresa mediante el conocimiento por su colectivo del
potencial que pueden desplegar sus competidores en base a las técnicas de vigilancia, sin
ignorar las prácticas ilegales.
La actualización continua de los factores críticos a vigilar y su difusión en la organi-

zación sirven para que ésta observe pero también para que esté atenta de qué es lo que hay
que proteger con mayor celo en cada momento. Esta consideración no debe ser subesti-
mada ni tan siquiera por aquellas organizaciones pertenecientes a sectores de menor
intensidad tecnológica y que por ello puedan adquirir una sensación de falsa seguridad.
El proceso de protección del conocimiento (know-how) de la organización, aun sien-

do un factor crítico, debe establecerse considerando unas restricciones en su aplicación
que permita alcanzar un punto de equilibrio satisfactorio para todos los intereses de la
entidad.
Por tanto la protección debe responder a la pregunta de ¿cómo mantener una empre-
sa abierta a su entorno, con una cultura fuertemente participativa en todos los niveles y
sentidos y, al mismo tiempo, preservarla de fugas de ideas e información sensible? Ade-
más, ¿cómo se puede llevar a cabo sin oprimir con controles al empleado ni vulnerar su
privacidad?
Las cuestiones anteriores exponen el dilema que se les plantea a las organizaciones
para afrontar un contexto como el actual caracterizado por la deslocalización, globaliza-
ción y la creciente tendencia en la aplicación de prácticas de innovación abierta.
Plantearse proteger la información que se genera dentro de la empresa en un ambien-

te de tendencia creciente a compartirla, puede parecer paradójico, sin embargo debe con-
siderarse como una exigencia estratégica para la organización. Este planteamiento lleva a
considerar su tratamiento y aplicación respecto a los trabajadores, de tal modo que la
implantación de una política de protección de la información sea eficaz, porque las perso-
nas implicadas se involucren en el cumplimiento de la misma sin que por ello se vulnere
el derecho a la privacidad de las personas.
Aplicar estas políticas, aunque estén bien determinadas, se ven dificultadas por deter-
minados factores que ponen en riesgo su validez y aplicación en la empresa. Por un lado,
no se puede obviar la necesidad de comunicación de novedades que exige el mercado y la

propia orientación al cliente de las organizaciones, lo que implica un factor inherente de

riesgo de filtración. Por otro lado, los propios criterios organizativos requieren de creci-
mientos rápidos de las plantillas, en muchas ocasiones basados en la organización flexible
que implica un alto porcentaje de subcontratación y en el concurso de colaboradores
externos que no hacen sino multiplicar los riesgos descritos.
Establecer una serie de medidas cautelares en función de la proximidad de la empre-

sa a las fronteras tecnológica y productiva permiten hoy en día reducir el riesgo en las
empresas de fugas de información no deseadas. Algunas de ellas recogidas por (Weckstein
et al., 1993):
• M
otivar y sensibilizar al empleado respecto a la importancia de la protección y la
política al respecto de la empresa.
• Tipificación y en su caso etiquetado de la información confidencial en cada depar-
tamento.
• Especificar cláusulas de confidencialidad en los contratos con nuevos empleados.
• Establecer acuerdos de confidencialidad con colaboradores y subcontratistas.
• Definir la propiedad de las invenciones en caso en que se generen. Segregación de
la información sensible en partes independientes de un todo.
• Analizar desde la óptica de la protección la circulación de documentos.
• Establecer medidas de seguridad física.
• Sensibilizar al empleado sobre el cuidado en sus ponencias, presentaciones, entre-
vistas.
Al aplicar medidas como las descritas exigen un proceso de adaptación a la cultura

de la organización dentro de una política organizada al respecto, requiriendo para su
implantación la colaboración de profesionales especializados y la formación del colectivo
implicado.
4.3.2.5. La dimensión colectiva de la vigilancia
La vigilancia puede alcanzar una dimensión comunitaria, convirtiéndose en fuente

armonizada de conocimientos tecnológicos, económicos y competitivos, para un grupo de
empresas, un colectivo territorial, una región o un país.
Del mismo modo que en el proceso de decisión de la ubicación de una empresa inter-
vienen factores que favorezcan la externalización y las sinergias tanto físicas, económicas,
como culturales con el entorno, en la práctica de la vigilancia existen condicionantes cul-
turales y del sistema nacional de innovación que son determinantes porque pueden bene-
ficiar a la organización.
Cuando las partes toman conciencia de la existencia e importancia de la dimensión

colectiva de la vigilancia, actúan en consecuencia, dando lugar a la «vigilancia-país». Exis-
ten unas características comunes que se repiten en los casos de vigilancia colaborativa, en
ellos se observa una cultura tecnológica, una cultura informativa (ya que no solo es impor-
tante el conocimiento sino también cómo llegar a él) y un sentido común y solidario del
colectivo al que se pertenece.

Esta dimensión se resume en el planteamiento propuesto por Genelot (1992) al indi-

car que la inteligencia de un sistema surge de la capacidad de sus elementos, a entenderse
entre sí para elaborar una estrategia coherente. A mayor número de conexiones y variadas,
mayor capacidad del sistema de reaccionar e inventar vías adaptadas a un ambiente ines-
perado y complejo.
Los países persiguen liderar y aprovechar la información técnica disponible, por la

influencia en la competitividad global de las naciones y las regiones. Esta implicación, se
manifiesta al observar cómo los países se esfuerzan en jugar un papel cada vez más deter-
minante en la definición de las orientaciones estratégicas para sus empresas.
Estos esfuerzos se concretan en acciones específicas como los trabajos nacionales de

previsión tecnológica, en apoyos económicos y comerciales, con los sistemas nacionales
de información para promoción de exportaciones, estudios, o el fomento de clusters regio-
nales y sectoriales.
Es un hecho incuestionable que la cooperación entre sector público nacional o local,

los organismos públicos, agentes sociales y las empresas, se da en mayor o menor grado
en los distintos países, convirtiendo a los clusters en uno de los grandes promotores de la
innovación sectorial y regional.
4.3.3. La organización como inteligencia competitiva
Uno de los objetivos que persiguen las empresas es aprovechar el conocimiento y los
resultados de las actividades de investigación y desarrollo de otras entidades para poder
desarrollar y explotar comercialmente sus innovaciones.
La vigilancia tecnológica, aporta las herramientas claves para la innovación, ya que

proporciona la información necesaria para tomar decisiones mejores y más rápidas sobre
oportunidades tecnológicas (Porter y Cunningham, 2005; Cunningham et al., 2006).
Los avances tecnológicos deben integrarse en contextos o entornos complejos y es

necesario tener en cuenta factores internos y externos (Hobday, 2005).
La modelización de los procesos de innovación ha demostrado ser útil para identifi-

car activos críticos, barreras y otros aspectos claves para que el proceso de innovación
produzca resultados satisfactorios (Wenk y Kuehn, 1977; Porter et al., 1991), conforme a
la siguiente figura.

Fuente: Adaptado Porter, 2006
Figura 21. Sistema de Gestión Tecnológica
La figura presenta los fundamentos sobre los que se construye un sistema de gestión
tecnológica, éstos son:
• L
os recursos de la empresa, en las que se engloban las fases por las que las activi-
dades de I+D llegan a convertirse en una innovación.
• Los factores externos, que influyen en el éxito de esa innovación potencial.
El estudio de estos elementos tiene como objetivo definir un mapa de la innovación

que permita orientar a la organización a alcanzar objetivos relevantes, así como la plani-
ficación de los medios para alcanzarlos.
El proceso de análisis comprende las siguientes actividades:
• I dentificar los recursos clave de ciencia y tecnología (technology push), así como
los usuarios potenciales del producto final (market pull).
• Catalogar los recursos técnicos y organizativos necesarios para llevar a cabo el
proceso de innovación.
• Especificar el entorno, lo que permite identificar a los actores clave, sus intereses
y capacidades. Establecer una sesión de brainstorming puede resultar de utilidad
para definir el SGT.
• Caracterizar los obstáculos en el proceso de la innovación y los modos de superar-
los. De acuerdo al concepto de innovación abierta, una empresa que presente una
buena capacidad de innovación, pero carezca de financiación y del know-how
necesario para realizar pruebas y conseguir la aprobación de las autoridades regu-
ladoras, para poder llegar a la comercialización del producto, necesitaría identifi-
car posibles socios.
• Análisis de la infraestructura tecnológica. Ciertos procesos tienden a desarrollar
fuertes inercias que condicionan el proceso de innovación de la organización es lo
que se conoce con el término lock-in. El ejemplo clásico es el sistema VHS, que se

convirtió en el sistema estándar por el hecho de llegar pronto al mercado, aunque

el Beta era técnicamente mejor.
• Monitorizar las tecnologías emergentes en términos de plataforma tecnológica
permite conocer las perspectivas de innovación. Responder a cuestiones como:
¿qué significa plataforma dominante?; ¿es compatible con ella una tecnología
emergente? En caso negativo, ¿qué comportaría la sustitución de esa plataforma?
Robinson y Propp (2006) presentan una metodología para trazar un itinerario que
permita establecer una plataforma alternativa y examinar las posibilidades de un
producto.
El establecimiento de un modelo SGT constituye una ayuda esencial en la gestión de

tecnología en la innovación incremental. Igualmente presenta estrechos vínculos con la
innovación abierta y con la innovación radical porque facilita la manera de abordar siste-
mas sociotécnicos complejos con sus componentes internos (empresas) y externos (del
entorno).
Un aspecto esencial para los intereses de las prácticas de innovación abierta son los
comienzos confusos (Smith y Reinertsen, 1998), es decir, las fases iniciales de desarrollo de
ideas en los procesos de innovación. Gibbons et al. (2004) diferencian las actividades de inves-
tigación, diferenciando entre el Modo 1 y el Modo 2. El Modo 1 refleja la búsqueda tradicional
por iniciativa del investigador de temas relacionados con disciplinas que sean de su interés.
En el Modo 2, la investigación interdisciplinar, impulsada por los problemas detectados, los
investigadores se centran en las iniciativas industriales externas y en una posible colaboración
entre la universidad y la empresa. Este enfoque se adapta sin problemas a las innovaciones
basadas en la tecnología (p. ej., las tecnologías de la información), y, aún mejor, a las innova-
ciones basadas en la ciencia (p. ej., la biotecnología y la nanotecnología).
El intercambio de conocimientos científicos entre universidades y empresas puede

ampliarse incorporando al gobierno, según el modelo de la «triple hélice», que centra la
atención en estos intercambios (Etzkowitz y Leydesdorff, 2000).
El «Cuadrante de Pasteur» (Stokes, 1997) pone de manifiesto las grandes posibilida-

des de la investigación básica inspirada en la solución de las necesidades de la sociedad,
como lo fue el trabajo de Pasteur.
Estos enfoques (Modo 2, Triple hélice, Cuadrante de Pasteur) muestran lo necesario

que es para promover la innovación, concienciar a las empresas para que se interesen en
conocer y aprovechar la investigación externa, en especial de las instituciones académicas.
Igualmente, de la importancia que tiene que las instituciones académicas conozcan los
intereses y problemas de las empresas para poder dirigir sus investigaciones hacia los
intereses de éstas.
En este proceso, el análisis de la literatura sobre ciencia y tecnología y de patentes a

través del LBD30 es un instrumento de gran potencial para el fortalecimiento de la innova-
ción abierta.
30
(LBD) Literature Based Discovery o Descubrimientos basados en la Literatura., fue iniciado por Swanson (1986), que
examinó la literatura relativa a una enfermedad (el fenómeno Raynaud) e identificó un aspecto importante de esta enferme-
dad, la viscosidad sanguínea. A continuación realizó una búsqueda sobre viscosidad sanguínea en la literatura reciente y

La búsqueda de vínculos entre investigaciones novedosas puede realizarse de varias

maneras. Identificar asociaciones temáticas entre objetivos, tecnologías y sistemas alter-
nativos. Se pueden rastrear vínculos de redes cognitivas y sociales. Averiguar que empresas
u organizaciones están citando determinadas patentes o artículos, o realizar análisis de
cocitaciones para averiguar junto como relacionan patentes o artículos (lo que implica
capacidades asociadas).
Utilizando estos métodos se puede realizar una representación mediante mapas de

temas relacionados, actores y aplicaciones. La minería tecnológica permite descubrir nue-
vas oportunidades de innovación y buscar socios para llevarlas a cabo.
4.3.1.1. Definición del ciclo de la inteligencia competitiva
Un programa de Inteligencia Competitiva tiene como objetivo apoyar a todos las

partes que intervienen en el proceso de forma que se favorezca el establecimiento de rela-
ciones entre la Administración pública, las instituciones educativas, los centros de inves-
tigación (público o privados) y las empresas. Al mismo tiempo, debe dominarse la infor-
mación estratégica necesaria para defender las posiciones nacionales, pero también para
aumentar las posibilidades de exportación y fomentar el desarrollo de productos de valor
añadido. Todo esto se resume en el «ciclo de la inteligencia» conforme la figura 22.
Fuente: Adaptado de Dou H. et al, 2007
Figura 22. Ciclo de la información competitiva
La Inteligencia Competitiva debe convertirse en el vector de una nueva política en la

que relaciones entre las autoridades públicas, las instituciones educativas y los centros de
investigación (públicos o privados), y las empresas aumente el potencial de innovación
nacional y regional.
constató que la inclusión de ácido eicosapentaenoico en la dieta era una forma de reducir dicha viscosidad. Entonces trató
de averiguar si esto se mencionaba en la literatura sobre el fenómeno Raynaud y constató que no era así. Por tanto, lo pre-
sentó como un hallazgo potencial para que los expertos lo investigaran como posible tratamiento de esta enfermedad.

La manera en que se está llevando a cabo esta nueva estrategia es mediante el desa-
rrollo de clusters regionales. Un cluster, es un conjunto de partes interesadas y centradas
en una actividad (Porter, 1998). Según Porter, al constituir un cluster es necesario consi-
derar a los stakeholders de la empresa, como:
• mpresas clientes.
E
• Empresas de sectores secundarios, empresas de sectores relacionados.
• Fabricantes de productos complementarios.
• Proveedores de servicios.
• Instituciones financieras (por ejemplo, inversores).
• Proveedores de infraestructuras de comunicaciones.
• Autoridades (regionales o nacionales).
• Instituciones con propuestas de programas de formación (educación, información,
investigación).
• Agencias de normalización.
• Cámaras de Comercio e Industria y todas las demás redes profesionales y asocia-
ciones privadas.
El papel que desempeña la inteligencia competitiva en la configuración de un cluster

es determinante para poder desarrollar entre las partes integrantes del mismo la determi-
nación, la fortaleza y las sinergias necesarias que permitan que una región establezca una
economía impulsada por el conocimiento (Dou et al., 2004). De este modo las herramien-
tas de la Inteligencia Competitiva tienen que servir para:
• Analizar y establecer diferentes estrategias, con el fin de recopilar la información

estratégica necesaria para la defensa y el desarrollo de las industrias nacionales o regionales.
• Automatizar la información, con el fin de proporcionar a los expertos una visión

global del entorno sobre las actividades de investigación y desarrollo realizadas en los polos
o en las empresas regionales. En este contexto deben realizarse grandes esfuerzos en lo que
respecta a la propiedad intelectual y al análisis automático de patentes (Dou et al., 2005).
• Gestionar grupos de expertos capaces de dar a los responsables de la toma de deci-

siones las mejores recomendaciones, según el análisis DAFO de la información proporcio-
nada por la Unidad de Inteligencia Competitiva.
• Implantar el uso de los recursos que proporciona el desarrollo de las nuevas tec-
nologías: la comunicación (a través de Internet de banda ancha), el trabajo (ordenadores
portátiles eficientes), y la cooperación (trabajo en plataformas comunes o cooperación).
Además, las instituciones educativas y los centros de investigación deben fortalecer

los vínculos con las empresas y los responsables políticos, con el fin de participar en la
creación de productos de valor añadido a partir de estos recursos. Al mismo tiempo, deben
crearse centros locales de información para reforzar las acciones de las instituciones aso-
ciadas a los clusters regionales. Todas las comparaciones, análisis y resultados obtenidos
de experimentos realizados a escala mundial destacan el papel de la Inteligencia Compe-
titiva como catalizador para cambiar de modelo mental y aplicar esas ideas modernas que
contribuirán al desarrollo.

En la actualidad existen multitud fuentes de información que han de ser sistemati-

zadas para que cobren coherencia con los propósitos de la inteligencia competitiva.
La herramienta que se utiliza en el desempeño de esta función es la minería tecno-

lógica. Esta se aplica a la información externa sobre ciencia y tecnología y a fuentes de
información sobre negocio y entorno conforme al esquema descrito en la tabla 14.
Tabla 14. Esquema minería tecnológica
FUENTE CONTENIDO TECNOLÓGICO CONTENIDO DEL ENTORNO
Bases de datos (empíricas) a) Información

sobre publicacio- b) Información
empresarial y so-
nes de I+D, patentes, etc., com- cioeconómica compilada, fil-
pilada, filtrada y organizada. trada y organizada.
Internet (fuentes empíricas) c) Información técnica dispersa, de d) Información
empresarial y so-
última hora, mal estructurada. cioeconómica dispersa, de úl-
tima hora, mal estructurada.
Humana (fuentes tácitas) e) Conocimientos y experiencia f) Conocimientos y experiencia
técnica (conocimientos tácitos). empresarial/del entorno (cono-
cimientos tácitos).
Fuente: Adaptado Porter, 2006
Cada fuente de información cuenta con unas características, puntos fuertes y débiles:
• Las bases de datos se limitan a fuentes de información seleccionadas, caracteriza-

da por su cobertura global, aunque no incluyen todas las fuentes disponibles. Además,
suelen estar sesgadas a favor de publicaciones en lengua inglesa y presentan un desfase
frente a la investigación en tiempo real necesaria para ser actualizadas.
• Internet se caracteriza porque las búsquedas son amorfas. Están formateadas de

manera incoherente al carecer de normas de calidad. Cambian constantemente y resultan
difíciles de analizar de manera exhaustiva. Destacan tanto por la riqueza como la actuali-
dad de la información.
• Los conocimientos tácitos de expertos se limitan a las áreas de interés, capacidad

de comprensión, perspectiva y memoria de una persona determinada. Es una fuente no
totalmente fiable aunque, a menudo, los expertos la sobreestiman. Los expertos en el
ámbito técnico y empresarial destacan por la capacidad para integrar e interpretar infor-
maciones.
La minería tecnológica trata de generar y comunicar Inteligencia Tecnológica Com-

petitiva (ITC). La introducción de las prácticas de innovación abierta por parte de las
empresas está aumentando las posibilidades de la inteligencia como un aspecto clave de
la competitividad.

5
FINANCIAR LA INNOVACIÓN, EL DILEMA DE VALORAR INTANGIBLES
Como se indicaba en el capítulo 2.6.1 una de las barreras a la innovación es la falta

de capacidad financiera, es decir, la escasez de recursos económicos con los que financiar
las actividades implicadas en el proceso innovador.
Salvo casos excepcionales, la realidad muestra que los recursos para financiar la
innovación suelen ser escasos, añadiendo a esta situación, un detractor muy importante
como es el hecho de que los métodos tradicionales de valoración de inversiones no resul-
tan adecuados para evaluar y valorar proyectos de innovación.
En este sentido, si bien puede resultar relativamente sencillo calcular los costes aso-
ciados al desarrollo de un proyecto de innovación, la estimación de los beneficios es
extraordinariamente difícil de calcular. Desde la perspectiva de inversor que financia la
innovación el dilema al que se enfrenta queda ilustrado en los siguientes ejemplos.
En la actualidad no cabe lugar a duda que una de las mayores innovaciones de los
últimos años fue el lanzamiento del iPhone, por parte de Apple. Sin embargo, en su
momento podría parecer una idea disparatada al consistir en el desarrollo de un nuevo
sistema operativo para teléfonos móviles (iOS), cuando todos los móviles se ejecutaban
con Java y que no era compatible con ninguna de las millones de aplicaciones desarrolla-
das para Mac OS, Windows o Linux. Sin embargo, su planteamiento como servicio apoya-
do por el App Store ha dado lugar a un negocio multimillonario.
Un caso similar es el de PayPal, en un momento en el que el comercio electrónico

estaba despegando por las reticencias de los usuarios de Internet por facilitar los datos
bancarios y de las tarjetas de crédito en la web. Unos jóvenes idearon una forma de pago
utilizando las cuentas de correo electrónico, de dudosa seguridad, para pagar con dinero
real, con el respaldo de una entidad no bancaria dirigida por ellos mimos. Hoy en día es
uno de los medios de pago más utilizados en Internet.
Estos dos casos ponen de manifiesto la principal barreara a la que se enfrenta la

financiación de la innovación la persistencia de la incertidumbre. El alto grado de incerti-
dumbre provoca un elevado número de desenlaces imprevistos. Sin embargo, estas incer-
tidumbres disminuyen conforme avanzamos en el espectro de actividades que van desde
la investigación básica a la aplicada, después al diseño y desarrollo del producto y, por
último, a la comercialización del nuevo producto en el mercado.
Por tanto, la financiación de la innovación está directamente relacionada con la fase

de desarrollo en la que se encuentra. De este modo, las fases de financiación más tardías
son los que implican menor riesgo pero también las que exigen un mayor coste de inver-
sión debido al mayor valor de la empresa participada y también porque el período para el
retorno de la inversión es más reducido.
La inversión en una start-up suele requerir un período de recuperación comprendi-

do entre cuatro y siete años. Sin embargo, la inversión en una empresa ya establecida el
período se reduce a entre dos y cuatro años.

Pueden distinguirse cuatro etapas en la financiación en las start-ups, tal y como se

refleja en la tabla 15.
Tabla 15. Etapas de inversión en start-ups
Fase temprana En esta etapa se invierte fundamentalmente en un concepto. El capital reunido es

utilizado para realizar el análisis de mercado y el desarrollo del producto.
Capital semilla Con la financiación conseguida durante esta etapa se suele construir los primeros
prototipos, realizar estudios de mercado más exhaustivos y atender aspectos legales
como la preparación de patentes. Los fondos que invierten en estas fases tan tempra-
nas tienen unas expectativas de éxito del 20% de aquellas iniciativas que financian.
Por eso los fondos comprometidos suelen desembolsarse en plazos y vinculándolos
a la consecución de determinados logros o hitos.
Mezzanine En esta etapa las empresas han comenzado la comercialización de sus productos y la
financiación recibida permite fortalecer la tesorería de la nueva empresa favorece la
expansión del negocio. En esta etapa la empresa con la financiación recibida suelen
lograr el punto muerto y alcanzar el umbral de rentabilidad.
Oferta Pública Esta fase conocida como IPO (Initial Public Offering) representa la fase ideal a alcan-
de Venta (OPV) zar con la inversión por parte del CVC porque es cuando las acciones de la sociedad
pueden ser negociadas públicamente logrando significativas ganancias con la inver-
sión realizada. Por regla general una vez alcanzada esta etapa de inversión el fondo
de CVC se retirará del capital de la empresa para así reinvertir en nuevas start-ups,
comenzando de nuevo otro proceso inversor.
Fusiones y El clima económico actual obliga a que las empresas de nueva creación muestren
adquisiciones reticencias a salir a un mercado bursátil caracterizado por una alta volatilidad y
unas bajas valoraciones. Ante este escenario las empresas prefieren optar por al-
ternativas más realistas como es optar a una adquisición o fusión con otra entidad
que permita una combinación de recursos, procesos y tecnología para conseguir
apalancamientos en la reducción de costes, liquidez, posicionamiento en el mercado
y compartiendo cargas, como es el caso de lograr financiación.
Como se ha indicado anteriormente, la financiación de proyectos innovadores y

emprendedores en sus primeras etapas de existencia es extraordinariamente complicada
al basarse, sobre todo, en activos intangibles relacionados con el capital intelectual.
Esta circunstancia impide que los proyectos puedan ser evaluados conforme a los
criterios de valoración tradicionales que aplican las entidades financieras basados en los
estados financieros de la entidad.
5.1. Capital intelectual
Para poder comprender cómo valorar las actividades innovadoras o las organizacio-
nes basadas en la innovación es conveniente definir el concepto de capital intelectual y su
carácter estratégico en la sociedad del conocimiento, y así, poder comprender la comple-
jidad que implica su valoración.

En la sociedad del conocimiento, las organizaciones construyen su estrategia iden-

tificando el existente en la empresa, así como su potencial para crear otro nuevo. Desde
un planteamiento estratégico, el análisis de las características que han de cumplir dichos
factores internos para la consecución y mantenimiento de la ventaja competitiva31, así
como la apropiación de las rentas que de ella se deriven, han hecho que los activos intan-
gibles sean considerados como los más valiosos de las organizaciones.
El capital intelectual, puede definirse como el conjunto de recursos intangibles y capa-

cidades de carácter estratégico que poseen o controlan las organizaciones (Itami y Roehl,
1987). La reputación empresarial y el know-how de los empleados son los recursos más
importantes desde el punto de vista de la consecución de una ventaja competitiva sostenible,
puesto que reúnen los requisitos de alta contribución a la generación de capacidades estraté-
gicas y de durabilidad, al no poder considerarse ni imitables ni sustituibles (Hall, 1992; 1993).
Para Stewart (1998) la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y
que otorgan a la empresa ventaja competitiva se interpreta como capital intelectual. Roos et
al. (1997) lo conciben como la suma del conocimiento de sus miembros y la interpretación
práctica del mismo. Subrayan la naturaleza intangible, indicando que capital intelectual es
cualquier cosa con capacidad para crear valor, pero imposible de manipular físicamente.
De la revisión de la literatura existente (Brooking, 1996; Hall, 1992; Grant, 1996;

Salas, 1996; Navas y Guerras, 1998; Bueno, 1998) puede determinarse como las fuentes
del capital intelectual los siguientes componentes fundamentales (tabla 16).
Tabla 16. Fuentes fundamentales del capital intelectual
Capital humano Conjunto de habilidades y conocimientos (explícitos o tácitos) útiles para la em-
presa. Dado su carácter individual, el capital humano abarca aquellos recursos
intangibles que únicamente controla, pero sobre los que no ostenta la titularidad
de los derechos de propiedad (Martín y García, 2001).
Capital estructural Conocimiento que permanece en la empresa al término de la jornada laboral cuando
las personas se van a su casa o abandonan el trabajo. Incluye: tecnología, cultura
organizativa, propiedad intelectual, estructura, rutinas organizativas, patentes, mar-
cas, metodologías, secretos comerciales, diseños, nuevas ideas sobre productos, etc.
Capital tecnológico Se distinguen dos componentes básicos: la tecnología (stock) y el proceso de in-
novación tecnológica (flujo) (Nieto, 2001). La tecnología debe entenderse como
el volumen de conocimientos relativos al modo en el que los grupos de trabajo
desarrollan las funciones esenciales de la organización, mientras que el proceso
de innovación tecnológica son los conocimientos y capacidades tecnológicos para
sostener la ventaja competitiva (Martín y García, 2001). Es asimilable al concepto
de capacidades funcionales.
31
Los atributos del conocimiento: Heterogeneidad, basados en la información y el conocimiento de cada empresa.
Durabilidad, al contrario que los tangibles, no se deprecian con el uso sino que aumentan su valor. Escasez, su generación
y acumulación es un proceso único e irrepetible a partir de la experiencia de la empresa. Valor, susceptible de utilizarse en
múltiples actividades al mismo tiempo, permitiendo generar importantes sinergias. Carácter inimitable, invisible y poco
transparente. Inapropiable, insustituible y específico.

Capital organiza- Favorece la mejora en el flujo de conocimiento y trae como consecuencia una me-
tivo jora en la eficacia de la organización al integrar de manera adecuada las diferentes
funciones de la empresa (Martín y García, 2001). Es asimilable al concepto de
capacidades de integración.
Capital relacional Conjunto de relaciones que la empresa mantiene con el exterior, tanto con clientes,
proveedores y socios, como con otros agentes como universidades, administracio-
nes, etc. Incluye, la reputación de la empresa, imagen de marca, cartera de clientes,
lealtad de los clientes, contratos comerciales, alianzas estratégicas, etc. Es asimila-
ble al concepto de capacidades dinámicas, al permitir la adaptación continua a las
condiciones cambiantes del entorno (Martín y García, 2001).
Por tanto, el capital intelectual de una organización surge de la combinación de unos

factores intangibles como el conocimiento de los trabajadores, así como su capacidad para
aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los
procesos internos y la capacidad de I+D, etc., que no son objeto de una valoración econó-
mica, y por tanto, no aparecen reflejados en los estados contables, pero que presentan
capacidad para generar valor y producir ventajas competitivas sostenibles.
Además, la organización está expuesta a unos factores externos que resultan deter-
minantes en la definición de su estrategia por su incidencia en el logro o mantenimiento
de ventajas competitivas. Por tanto, se hace necesario establecer sistemas de vigilancia que
alerten sobre los cambios que van sucediéndose en el entorno general y específico de la
empresa.
Existen distintas metodologías32 para el tratamiento estratégico del capital intelec-
tual y la evaluación de las amenazas y oportunidades del medio exterior. Desde un plan-
teamiento de flujos de relación queda definido por el esquema que presenta la tabla 17.
Tabla 17. Flujos de relación de los componentes del capital intelectual
Flujo. Capital. Relacional- Mediante el aprendizaje permanente a través de la relación con agentes ex-
Capital Humano ternos (clientes, suministradores, centros de investigación, etc.).
Flujo Capital Relacional- Que impulsa la adaptación permanente de la organización al entorno para
Capital Estructural aprovechar nuevas oportunidades de negocio y para minimizar el impacto
de las amenazas. La colaboración en proyectos de innovación tecnológica
con agentes externos es otra de sus manifestaciones.
Flujo. Capital. Humano- Con acciones como la atención personal al cliente y la participación activa
Capital Relacional de las personas en las relaciones comerciales, institucionales y sociales.
Flujo. Capital. Estructu- Mediante la comercialización de productos de calidad y una comunicación

ral-Capital Relacional fluida y transparente hacia el exterior sobre las actuaciones que inciden en
la calidad del servicio.
32
Entre otras destacan, el análisis PEST (Johnson y Scholes, 1997) para el entorno general, las cinco fuerzas com-
petitivas de Porter (1980) y el modelo de las diez fuerzas competitivas de Bueno (1996) para el entorno específico.

El conocimiento se ha convertido en un recurso clave y el aprendizaje en una capa-

cidad esencial para crear y sostener la ventaja competitiva, es decir, para la generación de
valor en las organizaciones. Este requerimiento obliga a las organizaciones a realizar un
planteamiento estratégico identificando los activos intangibles, midiéndolos (de forma
estática y dinámica), considerando las interacciones y sinergias entre ellos y planteando
la manera de conservar y proteger el capital intelectual en el que se fundamenta la estra-
tegia de la empresa y su competitividad.
5.1.1. Metodología para la valoración del capital intelectual
En la era del conocimiento el valor de las organizaciones no puede determinarse

con la información económica-financiera que muestra sus estados financieros. Este
desfase entre el valor contable y el verdadero valor y potencial innovador cobra mayor
relevancia en una empresa de nueva creación, más aún que cualquier otro tipo de orga-
nización, al producirse el hecho de que la mayoría de sus activos son intangibles (ver
tabla 18).
Tabla 18. Activos intangibles por tipo de indicador
Activos intangibles Indicadores Tipo de indicador
Antigüedad promedio Básico ●

Cualificación de los empleados Básico ●
Competencias profesionales
Días/horas de formación y costes de la misma Básico ●
Evaluación de la calidad de las competencias Avanzado ●
Número de incidentes o conflictos entre los Intermedio ●
empleados
Competencias sociales
Evaluación de la calidad de las competencias Avanzado ●
sociales
Estudios de satisfacción de los empleados Avanzado ●

Porcentaje de empleados que responden a las Básico ●
Motivación de los empleados encuestas
Absentismo, bajas laborales Básico ●

Cultura empresarial
Número de personas que conocen los valores Intermedio ●
de la empresa
Evaluación de la calidad del desempeño de los Avanzado ●

ejecutivos
Habilidades de liderazgo
Días/horas de formación interna para los eje- Básico ●
cutivos

Número/horas de reuniones entre personas de Intermedio ●

diferentes departamentos
Número/horas de trabajo de equipos de desa- Intermedio ●

Cooperación interna rrollo de proyectos
Calidad de la colaboración interna y transmi- Avanzado ●

sión de conocimiento
Porcentaje de ingresos Básico ●

Número de proyectos de diseño o desarrollo Básico ●
Innovación de producto Número de patentes Básico ●
Número de marcas registradas Básico ●
Ingresos por licencias Básico ●
TIC’s
Satisfacción respecto a las TICs existentes en la Avanzado ●
empresa
Número de propuestas de mejora implantadas Intermedio ●

Innovación de procesos Ahorros producidos por las propuestas de me- Intermedio ●
jora
Calidad de las herramientas y software para la Avanzado ●

toma de decisiones
Instrumentos de gestión
Número de empleados con retribución relacio- Básico ●
nada con sus resultados
Estructura Básico ●
Satisfacción de los clientes Avanzado ●
Relaciones con los clientes Número de reclamaciones de los clientes, Básico ●
tiempo de resolución
Dependencia respecto a los clientes Intermedio ●

Estructura de los proveedores Básico ●
Dependencia respecto a los proveedores Intermedio ●
Relaciones con proveedores
Reclamaciones a los proveedores Básico ●
Satisfacción de las relaciones con los proveedores Avanzado ●
Estructura de los colaboradores externos Básico ●
Dependencia respecto a los colaboradores ex- Intermedio ●
ternos
Relaciones con colaborado-
res externos Reclamaciones de los colaboradores externos Básico ●
Satisfacción de las relaciones con los colabora- Avanzado ●
dores externos

Número de reuniones o proyectos en que inter- Básico ●

vienen esas instituciones
Relaciones con otras institu- Porcentaje de personas de la empresa que se Básico ●
ciones relacionan con ellas
Satisfacción con esas relaciones Avanzado ●

Promedio del coste de capital Básico ●
Relaciones con el sector Rating Intermedio ●
financiero Satisfacción de las relaciones con los inverso- Avanzado ●
res
Identificación de los proyectos concretos Básico ●

Información por proyectos
Gestión individualizada de cada proyecto Básico ●
Escalabilidad de los proyectos Básico ●
Fuente: Adaptado Cátedra UAM-Accenture en Economía y Gestión de la Innovación (2012)
El modelo Incas (figura 23), proyecto europeo desarrollado por IPK Fraunhofer,
pretende dar respuesta a esta cuestión al establecer una metodología cualitativa para la
gestión y valoración del capital intelectual de las organizaciones.
La aplicación completa del modelo permite detectar el capital intelectual de mayor

impacto en la creación de valor y muestra las diversas interacciones existentes entre los
factores, los principales procesos de negocio y los objetivos estratégicos de la empresa.

Fuente: Adaptado IPK Fraunhoffer

Figura 23. Modelo Incas para la valoración del capital Intelectual

Dado que no existe una normalización en la presentación de del capital intelectual y

no existe una posibilidad de verificación externa, como en el caso de la información eco-
nómica-financiera, no existe cultura en nuestras entidades financieras a utilizar este tipo
de indicadores.
En la actualidad, los business angels son los que en sus análisis indagan sobre muchos
de los componentes del capital intelectual que se han expuesto.
Para contribuir a resolver los problemas de financiación que los proyectos empresa-
riales pueden llegar a padecer en las primeras etapas de su desarrollo, se pueden plantear
tres posibilidades distintas:
• El
impulso a la creación de fundaciones de tipo privado con objeto de invertir en
capital semilla.
• La modificación de las medidas fiscales orientadas a los business angels.
• La creación de fondos de capital riesgo público-privados con gestión privada.
Es significativo el peso en otros países, como EE UU, de las fundaciones de carácter

privado que gestionan inversiones/donaciones por parte de sus fundadores. Éstas cum-
plen a menudo una función crítica en la inversión de capital semilla.
Sin embargo, en España, apenas existen fundaciones de este tipo, limitando las
opciones de financiación para proyectos innovadores, que dependen en gran medida de
los programas públicos en sus etapas iniciales.
La promoción de fundaciones de este tipo en España mejoraría de forma significati-

va el entorno para proyectos innovadores.
Los incentivos fiscales también pueden jugar un papel importante. Francia, por
ejemplo, solventó en parte la necesidad de mayor inversión privada de nuevos proyectos
mediante una medida fiscal orientada a los business angels: éstos pueden obtener reduc-
ciones de la base imponible de hasta un 25% de las cantidades invertidas, además de obte-
ner exenciones fiscales de las plusvalías en el largo plazo.
Esto no sólo permite atraer capital a las nuevas empresas, sino que atrae al mismo
tiempo la experiencia y dirección de los business angels a las mismas.
Sin embargo, la medida que podría tener un mayor impacto en España para promo-
ver nuevos proyectos innovadores podría ser la creación de un gran fondo nacional priva-
do de capital semilla que aunara los esfuerzos.
Un caso de éxito de este tipo de iniciativa es Israel, que optó por la creación de los
fondos YOZMA de capital riesgo con capital mixto y gestión privada (figura 24).

Fuente: adaptado YOZMA 2004
Figura 24. Gestión de los fondos YOZMA en Israel
Estos fondos ofrecían altos rendimientos en caso de plusvalías al permitir adquirir

la participación pública prácticamente a precio de coste por la parte privada. La creación
de los fondos YOZMA fue un factor clave para el crecimiento de la industria de capital
riesgo en Israel, incrementado su valor desde 210 millones de dólares en 1996 a más de
2,800 millones en 2002.
Los casos anteriormente citados tienen en común que en todos estos países se ha ido
creando un mercado del conocimiento que favorece la valoración de inversiones en I+d+i,
tal y como se expone a continuación.
5.2. Mercado del conocimiento
Las investigaciones existentes sobre el impacto del conocimiento científico en la

resolución de los problemas técnicos afirman que la ciencia reduce la incertidumbre de la
I+d al proporcionar teorías causales y principios fundamentales que reducen la aleato-
riedad del proceso de búsqueda al proponer soluciones viables a los problemas existente
y orientar sobre las características que deben poseer las que son correctas (Nelson, 1982;
Nelson y Winter, 1997; Gambardella, 1995; Fleming y Sorenson, 2004).
El carácter acumulativo del progreso científico permite que con el tiempo el nivel de
incertidumbre se reduzca hasta el punto de desaparecer. La integración de tecnologías y
disciplinas científicas es, de hecho, el reto fundamental para el desarrollo de nuevos pro-
ductos (Iansiti, 1997).
En aquellas industrias en las que no existe un paradigma dominante, el proceso de

integración se ve obstaculizado. En estos casos, los mercados del conocimiento desem-

peñan un papel relevante en el proceso de monetización de la propiedad intelectual, ya que

es donde las nuevas empresas y las ya establecidas pueden intercambiar IP.
La tabla 19 muestra los factores identificados, del análisis de la literatura33 disponi-

ble, que determinan el éxito del mercado del conocimiento.
Tabla 19. Factores determinantes del éxito del mercado del conocimiento
Asimetría de la información Las diferencias entre la información accesible a los innovadores

(vendedores) y los licenciatarios (compradores). Cuanto mayor sea
la diferencia, más dificultad habrá para que las partes acuerden una
valoración de la información, ya que sus expectativas se basan en in-
formaciones diferentes. El reparto de la información asimétrico crea
una barrera a la innovación a través del mercado del conocimiento.
La información patentada o tácita puede crear barreras para el inter-
cambio de conocimiento.
Activo especializado Un activo que una vez creado difícilmente puede ser utilizado para
otro fin alternativo, se considera especializado. Una vez que una de las
partes ha invertido en un activo especializado, el coste de abandonar
la colaboración se eleva. Esto disminuye la capacidad negociadora
ex-post a la firma del acuerdo. La necesidad de realizar inversiones
en un activo especializado da lugar a una barrera a la innovación
mediante el mercado del conocimiento.
Conocimiento tácito Es aquel conocimiento que no puede ser expresado o descrito com-
pletamente por aquellos que lo poseen. Las destrezas y capacidades
de una organización basadas en el conocimiento tácito no se pueden
reproducir a la perfección y son muy difícil de transferir de una cor-
poración a otra (Teece, 1976). El conocimiento tácito incrementa el
coste de las colaboraciones en el mercado del conocimiento y difi-
culta la innovación basada en alianzas.
Protección de la propiedad Es aquel conocimiento que no puede ser expresado o descrito com-
intelectual pletamente por aquellos que lo poseen. Las destrezas y capacidades
de una organización basadas en el conocimiento tácito no se pueden
reproducir a la perfección y es muy difícil transferirlas de una cor-
poración a otra (Teece,1976). El conocimiento tácito incrementa el
coste de las colaboraciones en el mercado del conocimiento y difi-
culta la innovación basada en las alianzas entre empresas. Los dere-
chos sobre la IP hacen posible el funcionamiento de los mercados. Al
negociar un conocimiento que no esté protegido se está expuesto a la
copia sin compensación posterior, aun cuando exista acuerdo de con-
fidencialidad previo. Una protección intelectual insuficiente o inade-
cuada dificulta la innovación mediante el mercado del conocimiento.
El funcionamiento del mercado del conocimiento viene determinado por el papel

que desempeñan cada uno de los participantes:
33
Teece (1981, 1986, 1998), Pisano (1989, 1991), Arora et al. (2001).

• El capital riesgo (VC) desempeña una función determinante para el correcto fun-
cionamiento de los sectores innovadores al ejercer una función de gobierno corporativo que
ayuda a paliar, que no eliminar, en lo posible el reparto asimétrico de la información (Gom-
pers, 1998). Además actúa como depositario del conocimiento institucional por el conoci-
miento que les proporciona la cantidad de planes de negocio que se les presenta y la expe-
riencia acumulada de las inversiones realizadas. Sin embargo, la escasez de recursos
financieros del VC hace que solo permanezcan en los proyectos durante las fases iniciales.
• Los mercados de capitales no están diseñados para afrontar el desafío de realizar

la valoración económica de entidades de I+D. Las metodologías existentes para la creación
de modelos financieros son de poca utilidad en el escenario de la I+D al estar basados en
el análisis del historial y el potencial de ganancias. Además, al estar sus productos alejados
de comercialización presentan una elevada incertidumbre técnica y comercial que dificul-
ta la construcción de un modelo de valoración razonable.
• Las alianzas pueden tener un papel fundamental a la hora de abordar esta laguna
de información, ya que las empresas ya establecidas en el sector conocen mejor las pers-
pectivas técnicas y comerciales de los proyectos. De hecho, la valoración de las empresas
de nueva creación suelen aumentar cuando establecen acuerdos con grandes compañías,
ya que tiene un efecto de revalidación de los proyectos en desarrollo.
Desde el punto de vista práctico se pueden distinguir tres modelos para transferir el
conocimiento (tabla 20), adecuándose cada uno mejor a unas circunstancias específicas.
Tabla 20. Modelos de transferencia del conocimiento
Licencia no exclusiva o abierta La licencia está disponible para cualquier entidad que le interese
licenciarla en unos términos económicos aceptables para ambas
partes. Este tipo de licencia es muy adecuado para aquellas herra-
mientas, técnicas o conceptos de aplicación muy general
Licencia en exclusiva La exclusividad es necesaria cuando se trata de una tecnología es-

pecífica y su valor disminuye con el acceso. De este modo, una em-
presa puede estar interesada en una tecnología exclusiva asociada a
un desarrollo por el interés comercial que para ella representa. Sin
embargo, si el licenciatario ha de enfrentarse a otros competidores
puede desincentivar la inversión en esa tecnología
Start-up La última opción es la creación de una nueva empresa. Este

caso se da cuando la tecnología transferible supone una innova-
ción radical limitando la complementariedad de las tecnologías
y capacidades existentes. En este tipo de contexto, constituir
una nueva empresa que desarrolle desde cero las capacidades
requeridas suele ser la opción más adecuada.
La licencia y la colaboración con otra empresa resulta ser la mejor opción cuando,
para explotar todo el potencial de una determinada tecnología, hacen falta determinados
activos, capacidades y conocimientos complementarios.

Aunque en España todos los datos muestran que no hay tradición por patentar el
conocimiento, como se ha visto, es el mecanismo esencial sobre el que pivota el mercado
del conocimiento y, por tanto, la oportunidad de que se puedan generar los mecanismos
adecuados para financiarlo.
Dicho esto, no se puede obviar las dificultades que entraña patentar un servicio o un
modelo de negocio, por ejemplo, por su carácter intangible, lo que hace que en el caso de
los servicios tanto la asimetría de la información como el componente tácito del conoci-
miento sean difíciles de eliminar.
5.3. Corporate Venture Capital
La vinculación de las entidades de capital riesgo (VC) con las OTRIs universitarias
facilitan la intervención del VC como fuente de financiación de proyectos vanguardistas,
pero además, estas entidades desempeñan otras funciones determinantes para el correcto
funcionamiento y desarrollo de los sectores innovadores, tal y como refleja la tabla 21.
Tabla 21. Funciones del capital riesgo en la innovación
Gobierno corporativo El inversor de VC ejerce su función de gobierno corporativo en la

empresa emergente a través de varios mecanismos, entre otros, tener
representación en el consejo de dirección, cláusulas y restricciones
contractuales, estableciendo fórmulas de incentivo y planificando las
inyecciones de capital. El objetivo es paliar, que no eliminar, en lo
posible el reparto asimétrico de la información (Gompers, 1998).
Depositario del conocimiento Las entidades de VC disponen de una perspectiva general de la in-
institucional dustria a la que pocos emprendedores pueden acceder. Además del
conocimiento que les proporciona la cantidad de planes de negocio
que se les presenta, se suma la experiencia acumulada de las inversio-
nes realizadas lo que les permite conocer los puntos críticos y evitar
errores que puedan cometer el equipo emprendedor.
Del mismo modo que el VC, los mercados de valores además de fuente de financia-
ción es una estructura de gobierno. Los mecanismos de gobernanza, sin embargo, difieren
respecto al VC. Estos mercados permiten a los inversores ejercer su opción de salida en
cualquier momento, siendo este el mecanismo de control corporativo más efectivo.
Resulta evidente que el buen funcionamiento de los mercados de valores viene deter-
minado por su liquidez y la cantidad de información y su facilidad de acceso. En este
sentido, escándalos como el de Enron, AIG, Lehman Brothers, Wackowia, etc., ponen de
manifiesto que los mecanismos de información no siempre funcionan, pero en general son
relativamente efectivos en la mayoría de los negocios.
Por tanto, el sistema de gobernanza de los mercados de valores es el más apropiado

cuando la información necesaria para evaluar las empresas se pueden desvelar y analizar
empleando metodologías contables y financieras normalizadas. El VC es más apropiado

cuando la información está repartida asimétricamente y no se adecua a una evaluación

contable y financiera estándar.
Uno de los medios que promocionan la innovación abierta en las empresas, en par-
ticular en las de gran tamaño, es la constitución de sus propios fondos de capital riesgo
corporativo o Corporate Venture Capital (CVC).
5.3.1. Spin-off/ Spin-out
El concepto de spin-off expresa la idea de creación de nuevas iniciativas económicas

en el seno de empresas u organizaciones existentes (que actúan de incubadoras) bajo cuyo
amparo acaban adquiriendo, por iniciativa de una persona de la organización, indepen-
dencia y viabilidad propias, en términos de estructura jurídica, técnica y comercial.
En un sentido más amplio, spin-off alude a aquella persona o grupo de personas que
deja la empresa donde está trabajando para crear una nueva empresa vinculada o apoyada
de alguna manera por la sociedad existente, de la que esta persona era miembro.
La empresa matriz también puede ser el mercado potencial o el beneficiario de los

servicios suplementarios proporcionados por el spin-off. Todas las iniciativas de spin-off
no son iguales, por lo que distintos autores han intentado hacer una categorización y esta-
blecer distintos modelos y tipologías: según su origen (académicos e industriales), la tec-
nología usada (de base tecnológica o convencionales), la estrategia (reactivos, proactivos,
«ofensivos»), los motivos (por reestructuración, por salvaguardia de know- how), el impac-
to en la estrategia de la organización (técnicos y competitivos), etc.
El spin-off técnico (o spin-off propiamente dicho) surge cuando los investigadores

descubren una nueva tecnología con un potencial económico elevado, pero que no es rele-
vante para la estrategia competitiva de la organización de origen. En esta categoría se
pueden incluir la totalidad de los spin-off académicos, ya que la empresa creada no modi-
fica ni tiene impacto en la estrategia de una universidad u OPI.
El spin-off competitivo (o spin-out) engloba todos aquellos casos que tienen por fina-
lidad la independencia de algunos de los departamentos o divisiones de la empresa. Este
proceso es, muchas veces, consecuencia de una racionalización de procesos o de un plan
de externalización (outsourcing) de algunas actividades, para centrarse posteriormente
en los aspectos clave del proceso productivo, modificando, en suma, la cadena de valor de
la empresa. Entre algunas de las razones para este comportamiento se consideran la eli-
minación de costes fijos e indirectos, la obtención de mayor liquidez y la eliminación o
reducción de riesgos elevados
En ocasiones tanto el entorno como la industria en la que se produce el proceso

de I+D obliga a las entidades investigadoras (OPIs, universidades, institutos tecnológi-
cos, etc.) a llevar a cabo la transferencia de conocimiento creando nuevas empresas, en
lugar, de establecer acuerdos de colaboración.

Por un lado, destaca la dificultad que supone el proceso de valoración de un proyec-

to de I+D, que obliga a los inversores a plantearse múltiples cuestiones de difícil resolu-
ción, como la tecnología y la calidad de la ciencia subyacente; el principio y su funciona-
miento (p. ej. la molécula y cómo han funcionado moléculas parecidas); la calidad y la
experiencia del equipo está a cargo del proyecto; el plan de desarrollo (p. ej. el diseño de
los ensayos clínicos); o los problemas técnicos más probables.
Existen otro tipo de razones que favorecen que las empresas ya establecidas desesti-
men la opción de establecer acuerdos de colaboración (tabla 22).
Tabla 22. Inhibidores al establecimiento de acuerdos de colaboración
Elenco de capacidades Las universidades desarrollan su actividad de I+D en aquellas disci-

tecnológicas e intereses plinas más vanguardistas de la ciencia lo que provoca que en muchas
comerciales ocasiones queden alejadas de los intereses de las empresas, y que por
tanto, no cubra ninguna de sus carencias.
Las limitaciones del mercado Para poder interesarse por algo es indispensable tener conocimiento
del conocimiento. del mismo. La información sobre las tecnologías disponibles y su
calidad está repartida asimétricamente, lo que impide en muchas
ocasiones que las empresas puedan acceder a ella. Sin embargo, las
entidades de capital riesgo suelen estar más vinculadas con las OTRIs
lo que les permite acceder a nuevas oportunidades para la creación
de las nuevas empresas.
Los intereses del personal Si el personal científico implicado tiene intención de explotar comer-
investigador cialmente los resultados de la investigación es difícil que una empresa
externa pueda acceder con los derechos de la patente.
La vinculación a las Estas tecnologías suelen estar muy vinculadas al grupo científico que
habilidades personales son quienes han desarrollado la capacidad y habilidad para captu-
rar el aprendizaje (Polanyi, 1966), y que se caracteriza por ser difícil
de codificar, transferir y comunicar, estar estrechamente vinculado
a las habilidades personales del individuo, siendo una característica
diferencial de los trabajadores del conocimiento (knowledge workers)
(Drucker, 1969).
Las dificultades de las Las compañías establecidas tienen estructuras salariales basadas
empresas establecidas en las normas vigentes y en la política interna de la organización.
para atraer al personal A ninguna compañía establecida, sea multinacional o una empresa
investigador emergente con un año de vida, le resulta factible ofrece el grado de
retribución que una empresa biotecnológica que comienza.
Ventaja en la negociación El creador de la invención o el descubridor tiene una situación de

para adquirir los derechos de la tecnología ya que éste le necesita para
tener éxito.
Ante estas circunstancias las OPIs encuentran como una solución de viabilidad de
sus proyectos crear sus propias empresas siempre que sean capaces de reunir el capital
inicial para comenzar la actividad, y así poder en un futuro más o menos inmediato tomar

parte del mercado del conocimiento en otras condiciones que hagan más favorable su
participación.
De ese modo es el emprendedor académico quien gracias al conocimiento científico

de su propio proyecto decide trasladarlo al sector comercial creando una nueva empresa
con ayuda del VC y así poder introducirlo en el mercado del conocimiento.
El conocimiento tácito (Polanyi, 1966) de los investigadores favorece que sean éstos
quienes asuman las fases más tempranas y arriesgadas del proceso lo que permite que
existan economías de especialización a medida que los diferentes tipos de organización
(OPIs, VC, empresas establecidas, etc.) al centrarse en su papeles respectivos, pero com-
plementarios a lo largo del proceso.
Esta sistematización del proceso permite mejorar las capacidades dinámicas de la

organización (Teece, 1996), tanto de la nueva como de las ya establecidas, mejorando su
capacidad competitiva. Además, las ventajas que aporta la integración de I+D externa
(Besanko et al., 2010) a las ya establecidas favorece optimizar los costes de transacción
(Coase, 1937).
La inversión en empresas de nueva creación (start-ups) constituye una excelente

oportunidad para que las organizaciones empresas puedan potenciar sus propios negocios
o introducirse en nuevos mercados, que aun resultando interesantes y atractivos para la
entidad, les resulta difícil poder hacerlo, tanto por barreras internas como externas, si no
es mediante la participación en un tercero.
Para Chesbrough (2002) CVC es la inversión directa de fondos corporativos en start-

ups externas. En este sentido, aquellas inversiones de fondos en las que intervenga un
tercero no tendrían consideración de CVC.
En el artículo «Making sense of Corporate Venture Capital» (Chesbrough, 2002) esta-

blece dos características singulares que permiten identificar el CVC:
• Su
objetividad, en el sentido que el retorno de la inversión transciende del propio
retorno económico buscando, además, lograr objetivos de carácter estratégico.
• El
grado de vinculación de las actividades de la start-up participada y la empresa
inversora.
Complementariamente a los objetivos estratégicos, las divisiones CVC de las empre-

sas tienen otros objetivos de carácter financiero, es decir, alcanzar el retorno de la inver-
sión realizada. En este sentido, las CVC disfrutan de una ventaja competitiva respecto a
los fondos de capital riesgo privados, entre otros motivos por disponer de un mayor cono-
cimiento del mercado y las tecnologías empleadas, la fortaleza de sus balances y la capa-
cidad para ser un inversor paciente.
Chesbrough destaca que la marca de un CVC puede representar una señal de la cali-
dad de una start-up determinada en la que participe, tanto para otros inversores potencia-
les como futuros clientes. Este es el caso de Dell Ventures, que realiza multitud de inver-

siones en Internet con la expectativa de generar altos retornos financieros de las

inversiones realizadas.
El grado de vinculación de las capacidades funcionales de la empresa inversora con

la start-up determina que en aquellos casos en los que exista una estrecha relación entre
ambas entidades, la entidad CVC puede apoyar a la nueva empresa no solo de un modo
económico, sino que además, puede actuar como acelerador del negocio poniendo a su
disposición sus capacidades, productiva, tecnológica, canales de distribución e incluso su
propia marca, permitiendo crear nuevas oportunidades de negocio.
5.3.2. Modelos de inversión en CVC
De la combinación de los objetivos de inversión (estratégicos y financieros) pueden

distinguirse cuatro tipos de inversiones estratégicas (Chesbrough, 2002) tal y como se
presentan el figura 25.
Fuente: Adaptado Chesbrough (2002)
Figura 25. Tipos y objetivos de las inversiones CVC
Cuando las inversiones realizadas tiene carácter estratégico, las empresas lo utilizan
como medio de hacer crecer su negocio tanto de cara al momento actual como de generar
oportunidades de crecimiento en el futuro.
En las dos figuras siguientes se muestra la relación de los criterios de inversión de

las empresas con el tipo de inversión que realizan.

Figura 26. Métodos para crecer: aumentar el negocio actual
Figura 27. Métodos para crecer: desarrollo de nuevos negocios

6
la cultura organizativa, promotor de la innovación
continua
La innovación orientada al servicio implica inevitablemente una apertura del sistema

de innovación tanto dentro de la organización como hacia el exterior.
La aplicación de estos principios en las empresas no es factible sin el necesario cam-

bio cultural correspondiente. La implantación de un sistema de innovación abierto exige,
entre otras cosas, combatir el síndrome NIH (Not invented here). Este síndrome muy
común en organizaciones con estructuras verticales y cerradas, las cuales tienen la tenden-
cia de evitar la utilización del conocimiento disponible pero ajeno a la propia entidad. O
lo que es lo mismo, tienden a evitar plantearse la colaboración como una opción para el
desarrollo de la innovación.
Uno de los principales retos que supone afrontar un escenario de innovación abierta
es la pérdida de control en la toma de decisiones, ya que éstas han de ser consensuadas
por todos los agentes que participan en el proceso de co-creación del producto o servicio.
La importancia que tiene hoy la innovación como fuente de ventaja competitiva ha

generado un interés creciente por identificar sus determinantes. Entre ellos, la literatura
destaca que la cultura organizativa puede estimular la innovación pero también obstacu-
lizarla, en función de los valores y de los comportamientos que potencie.
De la revisión de la literatura se observa que los resultados empíricos muestran que

diferentes tipos de cultura tienen efectos distintos sobre la innovación, en concreto que las
organizaciones de tipo adhocrático favorecen la innovación, mientras que las de tipo jerár-
quico afecta negativamente.
A continuación se expondrán qué características de cada tipo de cultura explican en

mayor medida su efecto sobre la innovación, encontrándose que la característica que más
incide en la innovación son los valores compartidos por toda la organización en su con-
junto, con independencia del rango jerárquico. Igualmente, los rasgos que componen
dicha cultura son internamente coherentes.
6.1. Cultura organizativa e innovación
A la hora de identificar los factores que pueden favorecer la innovación en las empre-
sas (Damanpour, 1991; Laursen, 2002; Cabello et al., 2005), se presentan un gran número
de variables como determinantes de la misma, identificándose las de tipo organizativo
como las que más influyen en la innovación (Damanpour, 1991).
Dentro de este grupo a algunas características generales de la empresa, como el tama-

ño o la complejidad organizacional, así como a otras variables, como el diseño no organi-
zativo, la estrategia de la empresa, el liderazgo, las prácticas de recursos humanos, varios

factores de soporte y la cultura organizativa. Entre ellas, destacan por su importancia los
factores estructurales y culturales (Damanpour, 1991; Arad et al., 1997; Mumford, 2000).
La cultura organizativa se suele entender como los valores, creencias y principios

fundamentales que comparten los miembros de la organización (Miron et al., 2004). De
hecho, se suele considerar como uno de los principales determinantes de su éxito o de su
fracaso (Hofstede, 1988; Cameron y Quinn, 1999; Martins y Terblanche, 2003). Ello se debe
a las funciones que cumple la cultura en las organizaciones, que, según Hofstede (1988),
se resumen en dos: proporcionar identidad a los miembros de la organización e incidir en
su comportamiento.
Diversas investigaciones han sido concluyentes sobre el papel clave de la cultura en

la innovación (Lau y Ngo, 2004; Jaskyte y Dressler, 2005; Jamrog et al., 2006; Chang y Lee,
2007). La principal razón es que puede estimular una conducta innovadora en los miem-
bros de la organización, ya que puede lograr que acepten la innovación como un valor
fundamental en la organización y se comprometan con ella (Hartmann, 2006). Según
Martins y Terblanche (2003), la cultura incide en la creatividad y en la innovación a través
de sus dos funciones en la empresa: la de socialización y la de coordinación.
Aunque los estudios realizados son heterogéneos tanto en las muestras que emplean
como en el concepto y medidas de cultura e innovación que utilizan (Obenchain y Johnson,
2004; Lau y Ngo, 2004; Kenny y Reedy, 2006; Chang y Lee, 2007), en general obtienen evi-
dencia de que la cultura es un determinante de la innovación.
6.2. Identificación de los valores de la cultura organizativa promotores de

la innovacion
Lo que no es tan evidente es cuál debe ser el contenido de la cultura para estimular
la innovación en la empresa, esto es, qué tipo de cultura organizativa o valores culturales
estimulan más la innovación y cuáles podrían frenarla.
Para identificarlos se parte de la tipología de cultura propuesta en el Modelo de Valo-

res en Competencia o Competing Values Model (CVM) de Cameron y Quinn (1999), ver
figura 29, por su elevada aceptación y por ser el más utilizado en investigaciones empíricas
sobre cultura organizativa (Desphandé et al., 1993; Obenchain, 2002; Lau y Ngo, 2004;
Obenchain y Johnson, 2004).

Fuente: Adaptado Cameron y Quinn (1999)
Figura 28. Modelo de Valores en Competencia
Este modelo define cuatro tipos de cultura, a partir de dos dimensiones:
• La
primera dimensión, estabilidad versus flexibilidad, hace referencia a si la orga-
nización considera más importante el orden y el control (estabilidad) o el dina-
mismo y la discrecionalidad (flexibilidad). Es decir, si cree que es más eficaz
cuando es estable, predecible y mecanicista o cuando es cambiante, adaptable y
orgánica.
• La
segunda dimensión plantea dos valores contrapuestos, que la empresa tenga
una orientación interna, esto es, que se preocupe principalmente por sus perso-
nas y procesos, o tenga una orientación externa, es decir hacia los clientes, los
competidores y el entorno en general.
Combinando estas dos dimensiones o valores en competencia, el modelo distingue,

como puede verse en la figura 28, cuatro tipos de cultura: clan, adhocrática, jerárquica y
de mercado, que pueden definirse a partir de seis factores o rasgos organizativos (Cameron
y Quinn, 1999):
•
Las características dominantes de la organización, esto es, cómo es la organiza-
ción en su conjunto.
• El liderazgo organizacional, es decir, el estilo de liderazgo que caracteriza a la
empresa.
• La gestión de personal o recursos humanos, esto es, cuáles son los principios bási-
cos que orientan la gestión de los empleados y cómo es el ambiente de trabajo.

• El
vínculo organizacional, o mecanismo que ayuda a la organización a permane-
cer unida.
• El énfasis estratégico o áreas que orientan la estrategia de la organización.
• El
criterio de éxito, que hace referencia a cómo se define el triunfo en la organi-
zación y qué se recompensa y elogia.
La cultura de clan da importancia a la flexibilidad y a la orientación interna, y por

ello enfatiza el desarrollo humano, el trabajo en equipo, la participación de los trabajado-
res y el compromiso de todos con la organización, a la que se considera como una gran
familia; además en ella el papel del líder, como tutor y protector de todos, es fundamental.
Una cultura adhocrática (Mintzberg, 1979), según el modelo, también valora más la
flexibilidad que la estabilidad pero su orientación no es interna sino externa; es propia de
empresas que buscan ser líderes en el mercado y que operan en una situación de cambio
permanente, y en consonancia, la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos son
valores importantes en esta cultura.
La cultura de mercado pone el énfasis en lo externo pero requiere estabilidad y con-

trol para lograr mejoras en su productividad y competitividad; potencia principalmente la
consecución de objetivos ambiciosos y la competitividad, tanto externa como interna.
Por último, la cultura jerárquica tiene una orientación interna, como la cultura de
clan, pero al contrario que esta última, busca la estabilidad y el control; sus valores más
importantes son la eficiencia, el cumplimiento de las normas y la formalización de los
procesos, así como la estabilidad en el empleo.
Existen innumerables ejemplos de empresas que ostentan cada uno de los tipos de
cultura anteriores, como Nokia (clan), Google (adhocrática), General Electrics (mercado)
o MacDonalds (jerárquica).
Por ello, ninguno de los cuatro tipos de cultura es inherentemente mejor, si bien
algunas culturas pueden ser más apropiadas que otras según el contexto.
Para el caso concreto de la innovación, a continuación se analiza qué tipo de cultura

es la más adecuada.
En primer lugar, nos centramos en las dos dimensiones o ejes del modelo: estabili-
dad/flexibilidad y orientación interna/externa. Al representar valores contrapuestos es
importante conocer hacia qué extremo de esos valores debe orientarse la empresa para
fomentar la innovación.
Respecto a la primera dimensión, estabilidad/flexibilidad, cabe esperar que la cultu-

ra estimule la innovación en la medida en que dé más importancia a la flexibilidad, ya que
los trabajos sobre cultura e innovación revisados destacan que la flexibilidad es uno de los
valores que más se asocia a las culturas innovadoras (Arad et al., 1997; Martins y Terblan-
che, 2003), y que factores asociados a una mayor flexibilidad y fundamentales para lograr
la innovación, como la creatividad, la autonomía o la asunción de riesgos, son difíciles de

potenciar cuando la empresa pone el énfasis en la estabilidad y el control (Kanter, 1988,

De Jong y Kemp, 2003; Amabile et al., 2004).
Por ello, una cultura que fomente la flexibilidad favorecerá el desarrollo de la inno-
vación en la empresa.
La relación entre la innovación en la empresa y una cultura que apoye la flexibilidad

frente a la estabilidad también encuentra apoyo en la literatura sobre diseño organizativo.
En general se considera que las organizaciones orgánicas (más flexibles) favorecen

la innovación, mientras que las mecanicistas (más estables) la dificultan. Así, por ejemplo,
Burns & Stalker (1961) sostienen que las orgánicas son más apropiadas para apoyar la
innovación que las mecanicistas debido a que la alta formalización y centralización que
caracteriza a estas últimas obstaculiza la innovación. En el mismo sentido, Child (1973)
planteó que la delegación de autoridad y la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones fomentan el aprendizaje y el desarrollo en los miembros de la organización, lo
que les hace más capaces de asumir los riesgos asociados a la innovación.
Del mismo modo, la existencia de reglas y regulaciones, es decir, la formalización de

las actividades, limita la capacidad de los miembros para adaptarse al cambio, lo que
reduce su propensión a asumir el riesgo asociado con la innovación. De lo anterior se
puede concluir que culturas organizacionales orientadas a la flexibilidad favorecen la inno-
vación, mientras que las orientadas a la estabilidad la dificultan.
Por lo que se refiere a la segunda dimensión del modelo de Cameron y Quinn (1999),
orientación interna versus orientación externa, Desphandé et al. (1993) señalan que las
culturas con énfasis en lo interno (integración) podrían provocar en la empresa una falta
de atención a las necesidades cambiantes del mercado, condición necesaria en los proce-
sos de innovación. Kimberly y Evanisko (1981), por su parte, plantean que las empresas
orientadas al exterior suelen contar con una variedad de mecanismos que incrementan sus
probabilidades de obtener información del entorno empresarial, lo que facilitará la gene-
ración de innovaciones.
Este argumento coincide con el de Detert et al. (2000), según el cual las organizacio-
nes innovadoras buscan activamente nuevas ideas en fuentes de información distintas a
las tradicionales.
Para estos autores, en las organizaciones que se centran en aspectos externos (como
los clientes, los competidores y el entorno en general), la innovación se basa en la infor-
mación obtenida de estas fuentes externas y en las buenas prácticas seguidas por el resto
las empresas.
Algunos trabajos empíricos han proporcionado apoyo a estos planteamientos. Entre

ellos el de Kimberly (1978), quien encontró una relación positiva entre la orientación
externa de la empresa y la adopción de innovaciones. Chang y Lee (2007), por su parte,
señalan importancia de la orientación externa como moderadora de la relación entre las
capacidades de adquisición de conocimiento e innovación organizacional.

Se puede deducir que el tipo cultura organizativa del modelo de Cameron y Quinn
(1999) que más favorece la innovación es la adhocrática, dado que los dos valores princi-
pales que la caracterizan son la flexibilidad y la orientación externa.
Es más, los seis rasgos que Cameron y Quinn (1999) utilizan para definir este tipo de
cultura (características dominantes, liderazgo organizacional, gestión de personal, víncu-
lo organizacional, énfasis estratégico y criterio de éxito) incluyen valores asociados la
flexibilidad, como la iniciativa, la autonomía y la asunción de riesgos.
Así, cabe esperar que cada uno de estos rasgos, de forma independiente, favorezca
asimismo la innovación, si bien su efecto individual será inferior al que se produce cuando
todos los rasgos la cultura son coherentes entre sí.
La cultura adhocrática y cada uno de los rasgos que la definen favorecen el desarro-
llo de la innovación. Por el contrario, cabe esperar que la cultura jerárquica, cuyos valores
fundamentales son, por un lado, la estabilidad y el control por otro, la orientación interna,
tenga un efecto negativo en la innovación, es decir, que la dificulte. Los valores de esta
cultura mencionados también se reflejan en cada uno de los seis rasgos que la definen,
según el modelo de Cameron y Quinn (1999).
Aunque las culturas adhocráticas y jerárquicas afectan a la innovación, de forma

positiva y negativa, respectivamente, lo que en sí mismo supone una contribución a la
literatura sobre todo en el ámbito español, en este trabajo se ha querido dar un paso más
y estudiar si todos los rasgos o características culturales de dichas culturas tienen el mis-
mo efecto sobre la innovación.
Sin embargo, la relación entre la cultura y la innovación es más compleja. De hecho

el rasgo «vínculo organizacional», que hace referencia a los valores compartidos por el
personal de la organización, es el que más incide en la innovación, tanto de forma positiva
como negativa. Así, se observa que cuando los principales valores que comparten los
miembros de la empresa son el compromiso con la innovación y el cambio continuo, pro-
pios de la cultura adhocrática, la innovación es mayor, mientras que cuando esos valores
compartidos son el respeto por las normas y políticas formales y el cumplimiento de la
jerarquía, la innovación se reduce.
A pesar de la cultura adhocrática como estructuras organizativas poco jerarquizadas

y horizontales y, por tanto, promotora de entornos colaborativos y cooperativos conllevan
una serie de inconvenientes que han de ser tenidos en cuenta a la hora de planteárselos y
que sobre todos los demás destacan dos.
Por una parte, la ubicuidad del poder, y, por otra, las reacciones humanas ante la
ambigüedad.
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro, ya que
la capacidad profesional concentra ese poder, lo que produce la ubicuidad del poder. De
este modo, el poder de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un
entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras
se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno.

Esta situación produce inevitablemente el segundo inconveniente anteriormente

mencionado, las reacciones humanas ante la ambigüedad. La cultura en la que se basan
este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen de su
ambigüedad estructural.
La falta de claridad, en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas

de comunicación puede provocar cierto caos operativo. Desde la perspectiva de los emplea-
dos puede ser origen de frustración al percibir que el desarrollo profesional no está plani-
ficado o la carencia de una política de reconocimiento de méritos a los empleados.
Este tipo de reflexiones es conveniente planteárselas y actuar con prudencia cuando,

a pesar de la insistencia mediática se habla de manera recurrente de ciertas prácticas que
pueden llevar a la confusión y este es un buen ejemplo.
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CASOS DE DIVULGACIÓN DE COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN

Y TECNOLOGÍA
I. Dinámica innovadora.
II. Biotecnología y absorción.
III. Desarrollo de HIS: Cooperación entre agentes del sistema de innovación.
IV. Cooperación entre distintos agentes.
V. Empresas de alta tecnología.

I
CASO COOPERACIÓN DINÁMICA INNOVADORA
1. EL PROYECTO
La empresa EMPRESA-A desea llevar a cabo el proyecto PASUNA con el objetivo de

desarrollar un sistema de seguimiento, control, evaluación y mejora de los pasos de fauna
en infraestructuras de transporte teniendo en cuenta todos los elementos restrictivos que
intervienen o son necesarios para la realización de dichas actividades.
Este sistema dispondrá de una representación gráfica que será amigable, intuitiva y
de fácil uso, en la que se mostrará el grado de utilización y la eficacia de cada uno de los
pasos de fauna analizados en función de sus características estructurales y las especies
animales a las que da servicio.
Asimismo permitirá establecer análisis estadísticos y comparativos, sobre la adecua-

ción de la estructura y adaptación de un paso de fauna a la fauna de la zona a la que da
servicio.
También se podrá analizar la repercusión que la mejor adecuación de estos pasos a

la fauna del entorno atravesado por la infraestructura de transporte tiene sobre las coli-
siones de vehículos con animales que atraviesan la vía.
El conocimiento que se obtendrá permitirá garantizar la funcionalidad de los pasos,

y optimizar los costes de ejecución, y, por tanto, reducirá los costes ambientales, sociales
y económicos también en explotación.
2. CONSORCIO DE EMPRESAS
EMPRESA-A no cuenta con los conocimientos y medios necesarios para abordar este
proyecto en solitario, además la ejecución del mismo conlleva ciertos riesgos a nivel téc-
nico y de mercado que superan los márgenes de riesgo que EMPRESA-A está en condicio-
nes de afrontar.
Para poder afrontar la ejecución del proyecto que considera estratégico para el refor-
zamiento de su posición en el mercado, EMPRESA-A ha compartido sus inquietudes con
diferentes empresas, de las distintas áreas tecnológicas necesarias para el desarrollo del
proyecto.
Una vez definida la idea básica, y las ventajas competitivas que podrían suponer para
cada una de las empresas, todas ellas se han comprometido en un consorcio, entendiendo
que para todas ellas este proyecto representa una oportunidad de desarrollar sus estrate-
gias empresariales.

El consorcio estará formado por cuatro empresas que firman un acuerdo temporal
para la realización del proyecto de I+D PASUNA de forma que comparten sus conocimien-
tos y capacidades complementarias para disminuir el riesgo que supone la ejecución de
dicho proyecto.
Las empresas consorciadas son EMPRESA-A, EMPRESA-B, EMPRESA-C y EMPRE-

SA-D. Todas ellas Pymes. Sin embargo han detectado que además será necesaria la cola-
boración de dos centros tecnológicos para la ejecución de aquellas tareas de investigación
más alejadas de las tecnologías comerciales y más relacionadas con tecnologías en fase de
crecimiento, tareas de investigación necesarias para el desarrollo del producto objetivo.
Por lo que se unen, a solicitud del consorcio, dos centros tecnológicos, CENTRO TEC-1 y
CENTRO TEC-2.
Para la ejecución del proyecto se estudia la posibilidad de conseguir el apoyo de las

administraciones mediante los programas de apoyo a la cooperación en I+D+i que existen
a nivel del Sistema de Innovación en España.
Todas las empresas pertenecen a la misma comunidad autónoma, el País Vasco, por
lo que los programas de apoyo a la I+D estudiados son tanto a nivel nacional como a nivel
autonómico. De entre todos los programas el más adecuado es el Programa GAITEK del
Gobierno Vasco cuyos requisitos y características se describen más adelante.
Sin embargo los centros tecnológicos no formarán parte del consorcio de empresas,
puesto que los requerimientos del Programa GAITEK establecen que la participación de
los centros tecnológicos debe ser en forma de subcontratación.
De esta forma se constituye un consorcio altamente cualificado que dote a este pro-
yecto de las mejores especificaciones facilitándose canales colaborativos con partners de
alto nivel tecnológico que complementen las soluciones planteadas con el objetivo único
de conseguir el éxito de este proyecto.
Las empresas consorciadas son expertas en diferentes áreas tecnológicas necesarias

para el desarrollo del proyecto. Estas áreas tecnológicas son las siguientes para cada una
de las empresas:
• EMPRESA-A: Expertos en infraestructuras de transporte. Serán los líderes del

proyecto.
• EMPRESA-B: Expertos en la configuración e instalación de sistemas.
• EMPRESA-C: Expertos en el desarrollo de soluciones móviles de comunicación.
• EMPRESA-D: Expertos en el manejo de fauna silvestre.
Los Centros Tecnológicos subcontratados son expertos en:
• CENTRO TEC-1: Expertos en Software.
• CENTRO TEC-2: Expertos en tecnología RFID.

En este proyecto colaboraran una serie de empresas expertas en tecnología y dos

centros tecnológicos, aunando de este modo los puntales de la Sociedad de la Información.
Se conforma de esta manera un consorcio altamente cualificado, dotando a este proyecto
de una calidad y unas garantías de su ejecución muy elevadas.
3. OTIVACIÓN DE LAS EMPRESAS PARA PARTICIPAR EN EL CONSORCIO

M
Y SU CONTRIBUCIÓN AL PROYECTO
3.1. EMPRESA-A
Un objetivo clave de EMPRESA-A, actualmente una empresa orientada tradicional-

mente a la Consultoría en Ingeniería de Obra Civil, es abrir nuevos caminos en el sector
de la ingeniería industrial, diseñando productos nuevos, que tengan un alto valor añadido,
y que puedan ser comercializados globalmente. El paso inicial para alcanzar este objetivo
es obtener un prototipo en el que se puedan desarrollar posteriormente diferentes líneas
de mercado, y que pueda generar una primera patente.
Posteriormente, se desarrollará un plan de negocio que permitirá captar un capital

suficiente para iniciar la producción desde el País Vasco, y su comercialización a escala
global.
Este proyecto permitirá demostrar al mercado la capacidad de EMPRESA-A de uti-

lizando su experiencia, generar conocimiento y extenderlo aportando valor en otras áreas
de la ingeniería.
EMPRESA-A desea que el mercado le identifique como la empresa con conocimien-

to de referencia en temas medioambientales y de adecuación de las infraestructuras de
transporte a su entorno mediante la utilización de los avances tecnológicos existentes y
contribuyendo a su desarrollo y mejora.
Uno de los principales mercados de EMPRESA-A lo componen las empresas gestoras

de infraestructuras, es por ello que EMPRESA-A apuesta por la creación de productos
como PASOSFAUNA que permitan aportar un valor añadido a dichas empresas ofrecién-
doles la posibilidad de optimizar sus inversiones y disminuir los gastos asociados a sinies-
tralidad.
3.2. EMPRESA-B
EMPRESA-B entiende su participación en el proyecto PASUNA como una oportuni-

dad para lograr las competencias necesarias que le permitan incrementar su conocimien-
to y experiencia en el ámbito de la monitorización de los pasos de fauna en infraestructu-
ras de transporte y así poder ampliarlo y consolidarlo a todos los sectores relacionados,
donde históricamente EMPRESA-B ha tenido sus nichos de mercados. EMPRESA-B, al
ser una pequeña empresa, tiene mucha «relación» con el usuario final de este «futuro»
producto y ha detectado que una solución como la planteada en este proyecto podría supo-
ner un avance tanto tecnológico como social, ecológico y medioambiental, una revolución
en el sector, motivado por las propias necesidades de la sociedad y las organizaciones.

EMPRESA-B plantea su participación en el proyecto PASUNA, dentro de su «Plan

Estratégico 2010-2012», periodo en el que ha apostado por la consolidación de mercados,
como es el del sector de las infraestructuras de transporte (configuración e instalación de
sistemas). EMPRESA-B apuesta por este mercado al entender que hoy en día se estima
necesario un cambio en la forma de monitorizar los pasos de fauna, anquilosado en prác-
ticas anticuadas y no maximizadoras. Este cambio responde a una evolución natural
requerida en este sector. Una de las técnicas de seguimiento de fauna más extendidas son
el estudio de las huellas y el fototrampeo, por lo que la aplicación de las TIC en este senti-
do se estima necesaria por las empresas del consorcio.
En este contexto, EMPRESA-B entiende dicha innovación en la manera de monito-

rizar y analizar los datos obtenidos como algo natural y pretende adaptarse a las necesi-
dades y requerimientos previsiblemente exigidos por empresas e instituciones en un perio-
do corto de tiempo. Dicho sector tiene un potencial de crecimiento y expansión muy
fuerte, y por ello apuesta por el análisis y desarrollo de nuevas aplicaciones como se mos-
trarán con la ejecución del proyecto PASOSFAUNA, permitiendo posicionarse en este pro-
metedor mercado.
3.3. EMPRESA-C
La participación de EMPRESA-C en el proyecto PASUNA es una oportunidad para

lograr las competencias necesarias que le permitan incrementar su conocimiento.
EMPRESA-C entiende su participación en el proyecto PASUNA como una oportuni-

dad para lograr las competencias necesarias que le permitan incrementar su conocimien-
to y experiencia en el ámbito de la monitorización de los pasos de fauna en infraestructu-
ras de comunicaciones, donde EMPRESA-C ha tenido sus nichos de mercados
históricamente. EMPRESA-C es una empresa especializada de pequeño tamaño que prio-
riza la relación y buena comunicación con el usuario final ofreciéndole trato personaliza-
do y cercano.
Para EMPRESA-C el desarrollo y planteamiento de una plataforma como la presen-

tada en este documento es valioso, ya que se alinea con su estrategia empresarial de cre-
cimiento y expansión.
Este proyecto junto con otros proyectos de I + D en los que está involucrada EMPRE-
SA-C permitirá adquirir un conocimiento y posicionamiento que harán de EMPRESA-C
una empresa de referencia que ofrece a sus clientes soluciones innovadoras y diferenciales.
Permitirá mejorar las soluciones de comunicación inalámbricas actuales y la integración
de diferentes tecnologías móviles.
3.4. EMPRESA-D
EMPRESA-D es una empresa de consultoría ambiental especializada en trabajos de

seguimiento de fauna en campo en el País Vasco; su participación en el proyecto PASUNA
le permitirá destacarse de forma definitiva en su mercado. Además le brindará una opor-
tunidad para ampliar el ámbito de trabajo en otras comunidades autónomas, así como
para ampliar el alcance de los estudios y de los trabajos que realiza.

El interés de EMPRESA-D en la participación en el desarrollo de este producto está

alineado con su estrategia de proporcionar un servicio rápido, fiable y basado en el cono-
cimiento profundo del medio, y apoyado en hechos científicamente probados.
Este producto le permitirá mejorar las técnicas de obtención de información de cam-

po aplicable a sus estudios e informes, lo que le permite alcanzar una posición de lideraz-
go en el mercado en materia de conocimiento de la fauna del País Vasco.
3.5. CENTRO TEC-1
CENTRO TEC-1 es un centro tecnológico sin ánimo de lucro en el que participan

como patrocinadores y miembros corporativos una veintena de compañías y entidades
relacionadas con las tecnologías de la información. Su misión es contribuir al desarrollo
de la sociedad de la información y al incremento de la competitividad de la industria a
través del conocimiento, la innovación, la mejora continua, la promoción y difusión de las
tecnologías de la información.
CENTRO TEC-1 trabaja desde una perspectiva de cercanía al mercado en la identi-

ficación de las necesidades actuales y futuras en el cambiante sector de las tecnologías de
la información. A través de proyectos de I+D+i, CENTRO TEC-1 desarrolla y valida enfo-
ques innovadores para producir software de mayor calidad, con menos esfuerzo y menor
coste. Los resultados de dichos proyectos se materializan en productos y servicios que
faciliten la transferencia de tecnología y mejoren las prácticas de gestión e ingeniería de
software en un contexto empresarial. Finalmente el ciclo se completa, llevándolos al mer-
cado como servicios de asesoramiento, formación y soporte tecnológico, apoyado en un
equipo de expertos altamente competentes y en una extensa red de alianzas internacio-
nales.
CENTRO TEC-1 tomará el papel de securizador y garante de las comunicaciones.

Puesto que este proyecto consta de diferentes módulos que se interconectan entre sí, CEN-
TRO TEC-1 garantizará que se cumplen los estándares mínimos de seguridad en comuni-
cación, control de acceso, confidencialidad y confiabilidad de las comunicaciones. Estas
tareas se realizarán a lo largo de todo el proyecto y de forma integral, de modo que la
integración de la seguridad de las comunicaciones y control de acceso se haga de forma
holística.
3.6. CENTRO TEC-2
El Centro Tecnológico CENTRO TEC-2, fundación sin ánimo de lucro, promueve la

mejora ambiental y transformación tecnológica de las empresas, colaborando con ellas de
forma individual o conjunta, para lograr que sean más innovadoras y, por lo tanto, más
competitivas en una relación armónica con la sociedad, dentro de un desarrollo sostenible.
Desde el inicio de su actividad, el centro viene promoviendo la mejora y transforma-

ción tecnológica del tejido empresarial para lograr que las empresas sean más innovadoras
y más respetuosas con el medio ambiente.

Dentro de sus líneas estratégicas se encuentra; Innovación Social; Pyme Competitiva

y Logística y Transporte.
La participación de CENTRO TEC-2 en el proyecto viene justificada por las capaci-

dades del centro y el aporte del mismo en el correcto desarrollo de las tareas del proyecto
relacionadas con la utilización de la tecnología RFID y sus nuevas potencialidades en
aplicaciones de seguimiento de fauna.
4.
PROGRAMA GAITEK DE APOYO A LA REALIZACIÓN DE PROYECTOS
QUE INCLUYAN ACTIVIDADES DE I+D+i PARA DESARROLLAR NUEVOS
PRODUCTOS
Las empresas que forman el consorcio buscan el apoyo institucional dentro de los
programas nacionales de ayuda a la I+D de forma que puedan afrontar los riesgos que
conllevan las actividades de investigación con un mayor respaldo financiero que permita
aumentar sus posibilidades de éxito en las tareas a emprender.
Todas las empresas consorciadas pertenecen a la comunidad autónoma del País Vas-
co, es por ello por lo que dentro de las alternativas de ayuda estudian tanto los programas
a nivel nacional como los programas a nivel autonómico.
De entre los programas estudiados, el Programa GAITEK del Gobierno Vasco se

adapta a las necesidades del proyecto PASUNA.
Dentro de las ayudas y servicios para la mejora de la competitividad en tareas

de I+D+i promovidas por la SPRI (Sociedad para la Transformación Competitiva) depen-
diente del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del Gobierno Vas-
co, se encuentra el programa GAITEK que proporciona ayudas para el apoyo a la realiza-
ción de proyectos orientados clara y exclusivamente al desarrollo de nuevos productos y a
cuya financiación contribuye el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).
El objetivo del programa GAITEK es mejorar la competitividad de las empresas median-

te la promoción de Proyectos que incluyan actividades de I+D+i para desarrollar nuevos pro-
ductos. Dentro de este programa se consideran nuevos productos a aquellos que plantean:
• Una superioridad y originalidad sobre los ya existentes.

• Satisfacen mejor las necesidades de las demandas del mercado.
• Permiten reducir costes.
• Hacen algo imposible previamente.
• Y son susceptibles de patentes.
Un nuevo producto requiere:
• Un grado de novedad suficiente.

• Un grado de incertidumbre.
• Una situación de diseño.

Se pueden beneficiar de las ayudas del programa GAITEK grandes empresas, micro
empresas, Pymes y asociaciones sectoriales o empresariales.
Todas las empresas participantes en el proyecto PASUNA son Pymes por lo que todas
ellas pueden ser beneficiarias de las ayudas proporcionadas por el programa.
Los proyectos de I+D+i subvencionables por el Programa GAITEK serán los siguientes:
• Estudios de viabilidad previos a proyectos de investigación industrial.

• Proyectos de investigación industrial.
• Estudios de viabilidad previos a proyectos de desarrollo experimental.
• Proyectos de desarrollo experimental.
El proyecto PASUNA es un proyecto de desarrollo experimental y por tanto es sub-

vencionable dentro de este programa.
Las condiciones para poder acceder a las ayudas y que habrán de mantenerse hasta
la liquidación de la subvención concedida son las siguientes:
En cuanto a las empresas participantes:
1. Desarrollar directamente las actividades subvencionables.

2. Garantizar una contribución propia a los gastos del proyecto de, al menos,
un 25%.
3. Tener personalidad jurídica propia y suficiente capacidad de obrar y no encon-
trarse incursos en ninguna prohibición o inhabilitación para la obtención de
subvenciones públicas o para contratar con la Administración de la CAPV
(Comunidad Autónoma del País Vasco) u otro ente público.
Estos condicionantes son cumplidos por las cuatro empresas participantes en el

consorcio para la ejecución del proyecto PASUNA.
En cuanto a los proyectos:
1. La materialización o desarrollo deberá comenzar con posterioridad a la presen-

tación de la solicitud de ayudas y realizarse dentro del ejercicio correspondiente
a la convocatoria. Solo podrán acogerse a estas ayudas los proyectos que se ini-
cien con posterioridad a la apertura de la fecha de las solicitudes de ayuda.
2. No podrán contemplar en ningún caso prácticas restrictivas de la competencia,
cumpliendo así lo dispuesto en los artículos 85 y 86 del Tratado de la CE.
3. Deberán permanecer en la CAPV durante un período mínimo de 5 años. Estos
condicionantes serán cumplidos por el proyecto PASUNA.
En cuanto a los proyectos en cooperación:
1. Ninguna empresa debe correr por si sola con más del 70% de los costes subven-
cionables del proyecto de colaboración.
2. El proyecto debe contar con la colaboración de al menos una PYME o la colabo-
ración debe ser transfronteriza, cuando las actividades de investigación y desa-
rrollo se lleven a cabo al menos en dos Estados miembros.

PASUNA es un proyecto en cooperación, en el que la distribución de los costes satis-

face los requisitos del programa GAITEK y todas las empresas participantes son Pymes.
No podrán ser beneficiarios directos de las ayudas del programa GAITEK los Agentes
de la Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación es por ello que los dos centros tecno-
lógicos que participan en el proyecto PASUNA lo harán como subcontratados y no como
miembros del consorcio de empresas que son directamente beneficiarios de la subvención.
El montante máximo de la subvención no reintegrable será de 250.000 euros por

beneficiario y año, tanto en proyectos en cooperación o individuales. La subvención a
conceder a cada proyecto será la resultante de aplicar la intensidad máxima de ayuda
prevista, sobre el presupuesto de gastos subvencionables aceptado para cada uno de los
proyectos aprobados.
Para las empresas participantes en los proyectos de cooperación como es el caso de

PASUNA, para pequeñas y medianas empresas la intensidad máxima de la ayuda será de
un 50% y para grandes empresas de un 40%.
Las cuatro empresas del consorcio PASUNA optarán a una intensidad máxima de la
ayuda del 50% al tratarse de pequeñas y medianas empresas cuyo número de empleados
es menor a los 250.
Los gastos subvencionables son los siguientes:
1.
Gastos de personal (investigadores, técnicos y demás personal de apoyo emplea-
do en la actividad de investigación perteneciente a la plantilla de la Entidad
solicitante).
2. Costes de instrumental y material, en la medida y durante el período en que se
utilice para el proyecto de investigación. En caso de que el instrumental no se
utilice en toda su vida útil para el proyecto, únicamente se considerarán sub-
vencionables los costes de amortización que correspondan a la duración del
mismo.
3. Costes de consultoría y de servicios equivalentes destinados de manera exclusiva
a la actividad de investigación (costes de investigación contractual, costes de
conocimientos técnicos y costes de patentes) adquiridos en fuentes externas a
precios de mercado.
4. Gastos generales suplementarios directamente derivados del proyecto de inves-
tigación.
El tipo de financiación es a Fondo Perdido.
5.
RIESGOS DEL PROYECTO QUE ESTABLECEN LA NECESIDAD
DE COOPERACIÓN
La necesidad de cooperación entre las distintas empresas que forman el consorcio

para el desarrollo tecnológico del nuevo producto se basa fundamentalmente en la exis-

tencia de un riesgo tecnológico elevado, la dificultad que tienen las empresas por si solas
en acceder de forma temprana a tecnologías novedosas y los altos costes de transacción
asociados a la generación de la tecnología.
A continuación nos vamos a centrar en los riesgos técnicos o tecnológicos que pue-
den afectar al proyecto PASUNA sin olvidarnos de los posibles riesgos de mercado.
5.1. Riesgos técnicos
De entre los posibles riesgos técnicos que puedan afectar a la calidad de la solución
a implementar, suponiendo posibles problemas de incertidumbre técnica, ambigüedad en
la especificación, obsolescencia técnica o tecnología puntera, verificación, mantenimiento,
etc. Se han identificado los siguientes:
• Corto alcance en los dispositivos de Animal Tracking. Que no se consiga desarrollar

dispositivos RFID que superen los inconvenientes actuales de dicha tecnología, sean capa-
ces de mejorar el alcance de lectura y puedan adaptarse, minimizando atenuación de señal
o interferencias, a la morfología de los animales bajo estudio.
• Falta de sensibilidad en el Sistema de captación de imágenes. Que no se consiga un

sistema de captación de imágenes lo suficientemente sensible como para que el tamaño
del animal no condicione su detección y su velocidad no sea lo suficientemente elevada
como para registrar la imagen del animal en movimiento.
• Falta de precisión en el Sistema de Reconocimiento de Imágenes. Que el sistema de

reconocimiento de imágenes no sea preciso a la hora de identificar el animal que utiliza el
paso de fauna.
• Falta de Sistemas de Alimentación adecuados. Que no se logre dotar al módulo de

sistemas de alimentación autónomos que sean lo suficientemente robustos frente a las
condiciones ambientales y al vandalismo.
• Falta de una adecuada formación. Una falta de una adecuada formación para la
implementación de la solución, puede provocar que los objetivos y expectativas marcados
para el proyecto no se vean alcanzados.
5.2. Riesgos de mercado
Ante desarrollos de I+D, todo el panorama comercial que se avecina siempre es una
cierta incertidumbre, ya que, desde que se toma la decisión de avanzar en un sentido u
otro hasta que el proyecto de investigación se pone en marcha, existe un tiempo donde el
mercado comercializador puede cambiar muy drásticamente.
En el proyecto PASUNA el principal riesgo de marcado vendría dado por posibles

cambios en la normativa medioambiental, es decir, que se relaje la actual normativa en
materia de medioambiente que exige un número determinado de pasos de fauna en las

infraestructuras de transporte. En ese caso el atractivo de los resultados del presente pro-
yecto disminuiría para los posibles compradores que no van a hacer una inversión en algo
a lo que no están obligados por ley. Sin embargo no es previsible que en la sociedad actual
se vaya a producir una merma en la preocupación por aspectos medioambientales.
6. PLANIFICACIÓN GLOBAL DEL PROYECTO Y FASES EN LAS QUE SE

ESTRUCTURA
El plazo de ejecución del proyecto está previsto que sea de 16 meses durante los
ejercicios 2011 y 2012.
El proyecto se ha dividido en dos fases en las que se abordan todos los objetivos del
proyecto, siendo su fecha de comienzo principios de septiembre de 2011 y su fecha de
finalización finales de diciembre de 2012.
La coordinación y control técnico y de calidad se realizará durante todas las fases

que comprende el proyecto.
Las fases generales en que se desglosa el proyecto son las siguientes:
Fase I: Especificación y diseño
Objetivos:
El objetivo fundamental de esta fase es realizar el desarrollo conceptual del proyecto

mediante el análisis de los requisitos que debe satisfacer, identificando, analizando y eva-
luando las diferentes alternativas existentes tanto a nivel tecnológico como a nivel
medioambiental y la realización del diseño del proyecto y la definición de los escenarios
de pruebas para la validación del sistema.
La duración de esta fase es de 5 meses, comenzando el 1 de septiembre de 2011 y

finalizando el 31 de enero de 2012, cumpliéndose los objetivos marcados.
Resultados:
• Especificación de requisitos de PASUNA.

• Análisis de Ingeniería Medioambiental.
• Análisis de las diferentes tecnologías existentes y su aplicabilidad.
• Selección de hardware apropiado para el desarrollo.
• Análisis de riesgos y plan de contingencias.
Fase II: Desarrollo y validación
Objetivos:
Durante esta fase se realizará el desarrollo y la validación del Sistema PASUNA. Para
la validación del sistema se le someterá a los escenarios de prueba definidos en la fase

anterior. En función de los resultados de la validación se irán efectuando ajustes al desa-

rrollo hasta obtener una aplicación funcionalmente correcta. Así mismo se realizará un
análisis de las oportunidades de explotación y comercialización del sistema PASUNA.
La duración de esta fase es de 12 meses, comenzando el 1 de enero de 2012 y finali-

zando el 31 de diciembre de 2012, cumpliéndose los objetivos marcados.
Entradas:
• Especificación de Requisitos de PASUNA.

• Análisis de Ingeniería Medioambiental.
• Análisis de las diferentes tecnologías existentes y su aplicabilidad.
• Análisis de Riesgos y Plan de Contingencias.
• Plan de Pruebas.
Resultados:
• Registro de Pruebas a nivel de subsistemas.

• Registro de Pruebas a nivel de sistema.
• Sistema PASUNA implementado y funcional.
• Plan de Explotación.
A continuación se muestra el siguiente diagrama de Gantt, con las diferentes tareas

y duración.
2011 2012
TAREAS S O N D E F M A M J J A S O N D
T. I
T. II
T. III
T. IV
T. V
T. VI
T. VII
T. VIII
T. I: Gestión y Coordinación del Proyecto.
La fase de dirección del proyecto es una fase cuya duración será la misma que la del
proyecto y cuyo objetivo es el de coordinar las actividades técnicas entre los paquetes de tra-
bajo, organizando y presidiendo las reuniones técnicas. De esta manera se asegurará el cum-
plimiento de los objetivos técnicos, realizando un seguimiento de actividades y entregables.
T. II: Estudios de Ingeniería Medioambiental.
Durante la fase de Especificación y Diseño se realizarán los estudios medioambien-

tales necesarios para identificar, analizar y evaluar las alternativas medioambientales exis-
tentes con el fin de seleccionar la solución más adecuada y proceder al diseño del proyec-
to en base a esta solución.

T. III: Estudios tecnológicos.
Durante la fase de Especificación y Diseño se realizarán los estudios tecnológicos

necesarios para identificar, analizar y evaluar las alternativas tecnológicas existentes de
modo que se pueda realizar la selección de la alternativa tecnológica más adecuada para
el proyecto PASUNA y proceder al diseño del proyecto a partir de esta solución.
T. IV: Desarrollo y validación tecnológica y medioambiental.
Durante esta fase del proyecto PASUNA se realizará la ejecución del software que
gestiona el centro de control y procesado de datos. Se realizará el acopio de materiales
necesarios para la implementación y configuración de cada uno de los subsistemas inter-
vinientes en el proyecto y se realizarán pruebas unitarias a nivel de cada uno de los sub-
sistemas.
T. V: Integración del sistema.
Durante la fase de integración del sistema se va a proceder al ensamblado e interco-

nexión entre los distintos subsistemas que componen el proyecto y se van a realizar las
pruebas necesarias a nivel de sistema para comprobar que el sistema cumple con los requi-
sitos especificados en etapas anteriores del proyecto.
T. VI: Prueba piloto en campo.
El objetivo de esta tarea es aplicar el sistema completo en un caso real que actúe de
caso piloto. Se analizarán las posibles alternativas para seleccionar un caso del que se
estudiarán las necesidades concretas. Posteriormente se aplicará el sistema. Si durante
esta fase de prueba se viese que hay cualquier aspecto no contemplado y que haya sortea-
do los controles realizados en fases anteriores, se volverá a la fase en la que se han especi-
ficado los requisitos del proyecto y de forma iterativa resolver los problemas que se hayan
encontrado. Durante esta fase también se realizará la formación de las personas que deben
interactuar con la aplicación durante la duración del piloto.
T. VII: Conclusiones.
Durante esta fase se realizará un análisis de todos los datos de campo que han sido
recopilados durante la fase anterior, para haciendo uso de las utilidades que aporta el
software del módulo de control extraer las conclusiones oportunas sobre el comportamien-
to de la fauna salvaje frente a un paso de fauna en función de las características estructu-
rales del mismo y proceder a la extrapolación de resultados.
T. VIII: Actividades de difusión.
Después de realizar un análisis de las oportunidades de explotación y comercializa-

ción del sistema resultante del presente proyecto, se elabora un plan detallado de los pasos
a realizar para conseguir difundir tanto el sistema PASUNA como los estudios realizados,
de forma que sirva de referencia a desarrollos posteriores. Se detallarán los eventos y con-
ferencias a realizar así como el material que se va a utilizar en ellos.

7. PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Presupuesto global por capítulos y por años:
Total Participante Rol Mano de Obra Inversión Gastos Viajes Subcont. Cen. Tec. Total
EMPRESA-A Líder 354.999,00 € 3.000,00 € - € 4.000,00 € 74.025,72 € 436.024,72 €

EMPRESA-B Part. 189.066,00 € 13.000,00 € - € 2.000,00 € 41.694,48 € 245.760,48 €
EMPRESA-C Part. 165.040,52 € - € - € - € 33.755,94 € -198.796,46 €
EMPRESA-D Part. 87.000,00 € - € - € 3.000,00 € 18.482,79 € 108.482,79 €
989.064,45 €
2011 Participante Rol Mano de Obra Inversión Gastos Viajes Subcont. Cen. Tec. Total
EMPRESA-A Líder 119.999,00 € 2.000,00 € 24.081,06 € 146.080,06 €

EMPRESA-B Part. 71.066,00 € - € - € 1.000,00 € 14.224,92 € 86.290,92 €
EMPRESA-C Part. 55.009,52 € - € - € - € 10.858,19 € 65.867,71 €
EMPRESA-D Part. 22.000,00 € - € - € 1.000,00 € 4.539,91 € 27.539,91€
325.778,60 €
2012 Participante Rol Mano de Obra Inversión Gastos Viajes Subcont. Cen. Tec. Total
EMPRESA-A Líder 235.000,00 € 3.000,00 € 2.000,00 € 49.944,66 € 289.944,66 €
EMPRESA-B Part. 118.000,00 € 13.000,00 € - € 1.000,00 € 27.469,56 € 159.469,56 €
EMPRESA-C Part. 110.031,52 € - € - € - € 22.897,75 € 132.928,75 €
EMPRESA-D Part. 65.000,00 € - € - € 2.000,00 € 13.942,88 € 80.942,88 €
663.285,85 €
Los gastos de subcontratación de CENTRO TEC-1 son:
2011 2012 TOTAL

Mano de obra 32.001,18 58.006,50 90.007,68
Horas 467 865 1332
Inversión
Gastos
Viajes
Subcontratación
TOTAL 32.001,18 58.006,50 90.007,68

Los gastos de subcontratación de CENTRO TEC-2 son:
2011 2012 TOTAL

Mano de obra 20.702,90 52.248,35
Horas 390 985 1375
Inversión 3000 3000
Gastos
Viajes 1000 1000 2000
Subcontratación
TOTAL 21.702,90 56.248,35 77.951,25
Los gastos de subcontratación anteriormente presentados serán costeados de la

siguiente manera:
Por parte de EMPRESA-A:
CENTRO CENTRO
Total
TEC-1 TEC-2
2011 14.349,42 9.731,64 24.081,06
2012 25.356,6 24.588,05 27.469,56
Total 39.706,02 34.319,70
Por parte de EMPRESA-B:
CENTRO CENTRO
Total
TEC-1 TEC-2
2011 8.476,34 5.748,58 14.224,92
2012 13.946,13 13.523,43 27.469,56
Total 22.422,47 19.272,01
Por parte de EMPRESA-C:
CENTRO CENTRO
Total
TEC-1 TEC-2
2011 6.470,17 4.388,01 10.858,19
2012 11.625,05 11.272,70 22.897,75
Total 18.095,22 15.660,71
Por parte de EMPRESA-D:
CENTRO CENTRO
Total
TEC-1 TEC-2
2011 2.705,24 1.834,67 4.539,91
2012 7.078,72 6.864,17 13.942,88
Total 9.783,96 8.698,83

8.
CONCLUSIONES DE LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS Y CENTROS
TECNOLÓGICOS EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO PASUNA
Como resultado de la cooperación establecida para la ejecución del proyecto PASUNA

entre las cuatro empresas que forman el consorcio y los dos centros tecnológicos que par-
ticipan como subcontratados, y una vez conseguida la subvención para apoyar el desarro-
llo del nuevo producto mediante el programa GAITEK, se extraen las siguientes conclu-
siones en cuanto a previsiones de explotación comercial y de beneficios para las empresas
que forman el consorcio:
• Las empresas que forman el consorcio pretenden explotar este nuevo producto
de seguimiento, control, evaluación y mejora de los pasos de fauna en infraestructuras de
transporte a través de la futura agrupación de interés económico que se genere entre las
empresas del consorcio.
• Dicho producto se podrá comercializar tanto en el mercado español como en un

futuro en el mercado europeo. De este modo, las empresas del consorcio amplían su cono-
cimiento y maestría dentro de este sector e incrementan y complementan su cartera de
productos, incorporando una herramienta muy innovadora y previsiblemente demandada
por los usuarios.
• Dentro de este contexto se fija el objetivo en conseguir un producto nuevo, adap-

tado a las demandas reales que el consorcio ha detectado en el sector de las empresas
gestoras de infraestructuras de transporte.
• Futura explotación de patentes, mediante el desarrollo de productos o servicios

patentables, con precios relativos más favorables. Estos productos vendrán derivados de
los productos y servicios explotables en el proyecto.
• Consolidarse y fortalecer esta nueva área de mercado, como consecuencia del

desarrollo e implantación de los nuevos productos desarrollados con la consecución de
este novedoso proyecto. Esta nueva área de mercado podría suponer un incremento del
6% en la facturación con respecto al volumen actual de las empresas que forman el con-
sorcio.
• Mejora en la posición competitiva de las empresas del consorcio frente a sus

posibles clientes puesto que atesoran un conocimiento avanzado frente a otras empresas
del sector y que puede suponer una importante mejora en la eficiencia de las inversiones
económicas realizadas por las empresas gestoras y promotoras de infraestructuras de
transporte.
• Aumento en el prestigio, al desarrollar un producto que ofrece importantes bene-

ficios tanto sociales, medioambientales como económicos para el conjunto de la sociedad
en general y para sus empresas cliente en particular.
• Refuerzo de la posición de liderazgo mediante su especialización en una materia

de gran proyección de futuro y fácilmente exportable fuera de nuestras fronteras.

• La cooperación entre los diferentes agentes en el desarrollo y absorción de la

tecnología propicia que como un consorcio de empresas puedan afrontar desarrollos e
innovaciones que suponen un importante beneficio para las propias empresas y una apor-
tación considerable al estado del arte que redunda en el beneficio de la sociedad en gene-
ral. Innovaciones que cada una de las empresas no hubiese podido realizar por separado.
Los Centros Tecnológicos habrán cumplido con su papel contribuyendo a incremen-

tar la competitividad de la industria a través del conocimiento, la innovación, la mejora
continua, la promoción y la difusión de la tecnología. Así mismo contribuirán a difundir
los avances tecnológicos desarrollados en el proyecto PASUNA de modo que faciliten la
transferencia de tecnología proporcionando servicios de asesoramiento, formación y
soporte tecnológico.

II
CASO DE BIOTECNOLOGÍA: COOPERACIÓN Y ABSORCIÓN DE TECNOLOGÍA
1. INTRODUCCIÓN
El sector de la biotecnología se caracteriza por su alto grado de complejidad, por el

continuo cambio en sus conocimientos, a un ritmo muy superior que el de otros sectores.
Las innovaciones son tan continuas y radicales que hacen que los ciclos de vida de
los productos sean relativamente cortos. Este hecho exige un continuo esfuerzo en inves-
tigación y una sólida base tecnológica. Esta situación provoca la demanda de una serie de
recursos y capacidades (financiación, personal altamente cualificado, acceso a conoci-
miento científico y tecnológico, habilidades de producción y comercialización, etc.) que
habitualmente la pyme no dispone en su totalidad. Este tipo de empresas deben establecer
acuerdos de cooperación para afrontar la continua incertidumbre y el rápido cambio tec-
nológico al que se enfrentan.
La gestión de este tipo de empresas debe hacer frente a diversos problemas estraté-
gicos relacionados con las perspectivas de crecimiento a largo plazo, ya que su ciclo de
vida puede ser corto si fracasa el proyecto empresarial, caracterizado por una elevada
incertidumbre o son absorbidas por grandes empresas para acceder a sus conocimientos
tecnológicos; ello dependerá de la habilidad de desarrollar sucesivas generaciones de pro-
ductos y servicios ajustadas a cada ciclo de vida.
Para lograr las ventajas competitivas necesarias para su supervivencia, este tipo de
empresas deben establecer una serie de alianzas de cooperación tecnológica:
• Acuerdos horizontales con competidores directos. Es una modalidad de coopera-

ción basada en la asociación. En este marco se desarrollan actividades de investigación,
producción comercialización conjunta, etc.
• Acuerdos verticales hacia atrás (con universidades, institutos y centros de inves-

tigación), a través de unidades interfaz (OTRI) que gestionan la transferencia de tecnolo-
gía. Las universidades y los centros de investigación constituyen los principales difusores
de conocimiento, sobre todo en investigación básica, dado que estos agentes suministran
información sobre descubrimientos y tecnologías emergentes de potencial comercializa-
ción realizados en sus propios laboratorios y transmiten conocimiento tácito y complejo
mediante la colaboración.
• Acuerdos verticales hacia delante (grandes empresas y compañías diversificadas

que son usuarias finales). Este tipo de acuerdo puede tomar la forma de asociación o de
consorcio para realizar actividades de I+D+i. En el ciclo de innovación es habitual que las
grandes compañías establecidas lleven a cabo las actividades relacionadas con los proce-
dimientos de aprobación legal de los productos, producción, comercialización internacio-
nal o participen en la financiación de los proyectos de I+D, a cambio reciben de las nuevas
EBT’s acceso directo a los últimos avances del sector.

Las empresas de este sector deben desarrollar una gestión eficiente de la innovación
lo que significa:
• Decisión de establecer los acuerdos de cooperación y la correcta elección de los

socios.
• Selección de los procesos y estrategias de aprendizaje organizacional.
• Identificación de las barreras al aprendizaje interorganizativo para su gestión.
• Estimación del rendimiento de la alianza.
Vamos a exponer el caso de una empresa del sector biotecnológico, que opera en el
sector agroalimentario y agroquímico constituida como una spin-off de una universidad
de la Comunidad Valenciana y que en adelante vamos a denominar Nutrac S.L.
2. ANTECEDENTES
La empresa Nutrac fue fundada a principios del año 2005, representando una spin-
off universitaria promovida por dos investigadores y con el apoyo financiero de Bancaja,
CAM y Caja Rural. Los investigadores disponían de una patente, por lo que se inicio un
proceso de transferencia de tecnología con la OTRI de la universidad en la que la propia
universidad tenía el 7% en forma de intangible, los investigadores y el resto de socios el
51%, mientras que el 39% restante está en manos de las entidades financieras. La moti-
vación surge de los dos investigadores principales deseosos de transferir tecnología en
forma de empresa. Las actividades de investigación pronto dan lugar a nuevos proyectos
propios de I+D+i.
La misión de Nutrac es desarrollar, proteger y comercializar productos de origen

biológico respetuosos con el medio ambiente y con la salud del consumidor, que sirvan
como alternativa a los productos químico que se usan actualmente en la agricultura. La
empresa está implicada en diversos proyectos de I+D para el desarrollo de herramientas
microbiológicas y moleculares con interés en agronomía: mejora vegetal y del rendimien-
to de las cosechas, sanidad vegetal, nuevas alternativas a los productos agroquímicos,
aditivos de bajo riesgo para la industria alimentaria y métodos innovadores de biorreme-
dación. El principal objetivo de estos proyectos es identificar y trasladar al mercado solu-
ciones innovadoras como: agentes de biocontrol, fitopatología molecular, genes implicados
en actividades microbianas, promotores y genes de origen vegetal.
El potencial de crecimiento del mercado de la biotecnología es muy elevado, además

en la actualidad se están adaptando los productos agroquímicos se están adaptando a las
normas de la Unión Europea de autorización y control de productos fitosanitarios. Las
empresas que disponen de sustancias activas y productos autorizados con anterioridad a
la misma se han de adaptar a los nuevos requisitos. Esta adaptación provocará que muchas
moléculas químicas y productos químicos que las contienen desaparezcan del mercado
fitosanitario.
Los objetivos de Nutrac es aprovechar las siguientes oportunidades del entorno y del
sector agrícola en particular:

• Necesidad
de investigación, innovación y desarrollo tecnológico para competir en
un mercado globalizado.
• Aplicar
el potencial de la biotecnología a sectores como el sanitario, medioam-
biental y agroalimentario.
• El
peso específico que tiene el sector agrícola y agroalimentario en la economía
española.
• Exigencia por parte de la sociedad de alimentos más sanos y seguros.
• En
la coyuntura económica de nuestro país hay una falta de empresas que se
impliquen junto con OPIs en el desarrollo tecnológico y puesta en marcha de
dichos desarrollos en el mercado.
Nutrac ya se ha introducido en varios países por medio de sus alianzas estratégicas.

La estrategia internacional de Nutrac es de carácter ofensivo y sobre todo de anticipación
ante la previsión de maduración del mercado. Las claves de su proceso de internacionali-
zación vienen dadas por:
• Estudio de los factores sociológicos y técnicos que afectan al sector.

• Implantación
mediante la colaboración con un socio local del país en el que se
intenta penetrar.
• Adaptación del producto o del servicio a cada país.
• Adaptación a la normativa y homologaciones de cada país.
En el ciclo de vida de la empresa están jugando un papel fundamental los acuerdos

de colaboración y transferencia de tecnología que mantiene con universidades, organis-
mos públicos de investigación y otras empresas. Estas alianzas se centran en diversas
líneas de actuación: investigación y desarrollo, transferencia de conocimiento, formación,
modelos de gestión y elaboración de normativa. Nutrac considera las alianzas como fun-
damentales para aunar las fortalezas de los agentes cooperantes, generar sinergias y redu-
cir el tiempo de inserción de las tecnologías más avanzadas.
El equipo es una parte fundamental de esta empresa, más del 75% del personal son
doctores y el resto son profesionales con titulaciones superiores. La mayor parte del pre-
supuesto se dedica a la investigación y desarrollo de nuevos productos.
3. I+D+i Y RECURSOS TECNOLÓGICOS
Los proyectos de I+D+i se desarrollan a partir de los recursos humanos de la empre-

sa y de su infraestructura. Los resultados obtenidos para las distintas líneas de negocio de
la empresa, son protegidos de forma rápida y eficiente, cubriendo tanto la tecnología base
como sus aplicaciones. La comercialización es apoyada por departamento de marketing.
Las investigaciones y desarrollos de cada área de negocio en el momento que alcan-

cen la madurez necesaria pueden constituir una spin-off. La empresa Nutrac actúa como
una incubadora de nuevas empresas de base tecnológica.

Las líneas de negocio son tres:
• Biocontrol de cultivos.
• Biología molecular y genómica aplicada al sector agrícola y agroalimentario.
• Servicios de diagnóstico genéticos.
El biocontrol de cultivos se especializa en la investigación, desarrollo y producción

de microorganismos de origen natural, para ser usados como agentes de control biológicos
frente a las enfermedades de los cultivos, siendo respetuosos con el medioambiente y la
salud humana. Nutrac desarrolla muchas líneas de investigación sobre este campo siendo
las principales:
• Control biológico de hongos (Fase de invención/precomercial).

• Insecticidas biológicos (Fase de desarrollo).
• Vacunas fitotécnicas (Fase de investigación).
• Activadores biológicos del crecimiento (Fase comercial).
• Fertilizantes y sustratos naturales (Fase de invención/precomercial).
En la actualidad, dentro de esta línea de negocio, la empresa cuenta con una cartera
de cinco productos en el mercado, dos de ellos son fruto de proyectos de investigación y
el resto son productos que distribuye de otras compañías con las que mantiene acuerdos
de cooperación.
Dentro de esta área de biocontrol de cultivos, Nutrac está desarrollando un innova-

dor sistema de gestión de cultivos de cítricos; el objetivo es la mejora de la calidad del
fruto y la obtención de cosechas excelentes. Todo el sistema de gestión se realiza a través
de internet.
En el área de biología molecular intenta aplicar las herramientas propias de la bio-

tecnología a los procesos agrarios. Estas herramientas se basan en microorganismos o
plantas que siempre son más beneficiosas que las obtenidas por síntesis química. Las
líneas de investigación que están desarrollando son las siguientes:
•
Identificación de proteínas y otras moléculas con aplicaciones agrícolas y
agroalimentarias.
• Estudio
e investigación de genes de microorganismos y plantas con aplicación en
la sanidad vegetal, mejora de la calidad de frutos.
• Dianas terapéuticas para el sector fitosanitario.
• Conocimiento del genoma de ciertas plantas.
• Proyectos
de conocimiento de genomas de microorganismos con interés agroali-
mentario o medioambiental.
La tercera línea de negocio ofrece un paquete de servicios genómicos que resuelve

todos los aspectos necesarios para el desarrollo de proyectos genómicos y post-genómicos.
Dentro de esta línea de negocio podemos distinguir:

• Diagnóstico molecular humano, para el desarrollo de este servicio se ha promo-

vido la creación de una spin-off Nutrac Genomics.
• Diagnóstico veterinario.
• Fitopatología
molecular: Nutrac ha desarrollado un proceso propio de fitopatolo-
gía molecular dándole una posición de monopolio dentro del mercado. Esta línea
le aporta un importante volumen de facturación.
Los componentes de este paquete integrado son: extracción automatizada de ADN a

partir de clones celulares, secuenciación capilar automatizada con gestión de muestras
rápidas (a través de internet), anotación de secuencias y microarrays.
La capacidad de Nutrac para abordar los proyectos de I+D+i de las tres líneas de
negocio está directamente relacionada con la capacidad tecnológica que posee. Además de
las tecnologías de conocimiento generadas, dispone de una cartera propia de tecnología
de genes.
Una vez finalizada la investigación, en la fase de desarrollo se llevan a cabo toda una
serie de estudios técnicos, controles, trámites administrativos para hacer posible la comer-
cialización de un producto. Estas fases suelen requerir más inversión que la fase de inves-
tigación. Por ejemplo, para la comercialización de un producto fitosanitario de control
biológico se requiere habitualmente:
a)
Protección de los resultados de investigación mediante patentes o secreto
industrial.
b) Ensayos de campo para demostrar la eficiencia y eficacia del producto.
c) Registro oficial del producto en la administración, demostrando que el producto
no perturba la salud humana ni el medioambiente.
d) Optimización de los sistemas de producción.
e) Constante adaptación del producto a las necesidades del mercado.
La cartera de patentes de Nutrac asciende a 26, tanto en régimen de cotitularidad

como licenciadas en exclusiva a la empresa. Esta cifra es muy superior a la media nacional
de empresas del sector biotecnológico.
En la fase de producción, Nutrac tiene en funcionamiento la fabricación a pequeña

escala de microorganismos, proteínas y demás compuestos de orden biológico. Para ello,
dispone de las técnicas y equipación más innovadoras del mercado.
La puesta en marcha de la planta ha contado con el apoyo del CDTI, a través del
programa CENIT y los programas de Investigación y Desarrollo (PID). La comercializa-
ción se desarrolla tanto a nivel nacional como internacional, mediante un departamento
propio y los acuerdos de distribución alcanzados con empresas de implantación interna-
cional.

4. REDES DE COOPERACIÓN DE NUTRAC
La organización de Nutrac ha sido fundamental para promover sus actividades

de+D+i. Nutrac consta de una estructura plana, escasamente formalizada, descentralizada
y con una cadena de mando corta. A continuación se muestra la organización:
La organización hace uso de números interfaces compuestos por equipos de trabajo

y grupos de analistas que combinan especialistas de distintas áreas de conocimiento, los
cuales son asignados ad hoc a cada proyecto de I+D+i. Estos interfaces interactúan con
unidades de enlace con otras instituciones como pueden ser las Universidades y sus grupos
de investigación. El elemento de enlace utilizado en este caso son las Oficinas de Transfe-
rencia de Tecnología que tratan todos los temas relacionados con los contratos de colabo-
ración, propiedad intelectual y la transferencia de tecnología. También, Nutrac realiza
muchas colaboraciones con otras empresas del sector a través de las unidades interfaz de
los parques científicos y tecnológicos y de los gestores de los clusters de biotecnología
presentes en distintas Comunidades Autónomas.
En la estructura mostrada en la figura anterior predomina la adaptación entre inter-

faces como estructura de coordinación, favoreciendo así el flujo de información.
La política de cooperación traspasa las fronteras de la empresa, ya que mantiene

acuerdos de colaboración con otras empresas y con más de 40 grupos de investigación
pertenecientes a centros públicos y universidades, constituyendo una auténtica red de
cooperación multidisciplinar (biología, biología molecular, microbiología, fitopatología,
entomopatología agrícola, etc.) que proporciona una diversidad de técnicas y conocimien-
tos tecnológicos.

Nutrac cuenta con su propio departamento de I+D+i, el cual, desde su nacimiento,

ha colaborado estrechamente con universidades, centros públicos de investigación como
el CSIC, fundaciones Universidad Empresa como el ADEIT de la Universidad de Valencia,
para la obtención de productos competitivos en el sector agrícola y agroalimentario. Ade-
más, Nutrac cuenta con un departamento propio de patentes biotecnológicas para asegu-
rar la solidez de las mismas y garantizar así los derechos de la compañía. La efectividad
de esta unidad es elevada puesto que el ritmo de crecimientos de la cartera de patentes es
de ocho al año.
El ciclo de I+D+i se completa con un departamento propio de comercialización

encargado de la puesta en el mercado de los productos desarrollados en el ámbito nacional
e internacional.
Como complemento a esta estructura funcional, Nutrac ha establecido un sistema

para valorar y orientar, tanto las líneas de I+D que inicia la compañía como las transfe-
rencias de tecnología desarrolladas por terceros. De esta forma se consigue minimizar
el riesgo tecnológico inherente a la actividad de investigación y desarrollo de nuevos
productos. Para ello se han creado grupos de análisis, estrechamente relacionados y
coordinados:
• Análisis científico: su función consiste en establecer las líneas de I+D para la

empresa y hacer una selección de los resultados de investigación que se ofrecen a Nutrac
para su desarrollo productivo y comercial. Este grupo está integrado por un equipo de
investigadores de la compañía y representantes de los distintos OPI’s con los que hay
acuerdo de cooperación, los cuales valoran la viabilidad científica y técnica de una deter-
minada línea de I+D.
• Análisis comercial: realizan planes de empresa estudiando la viabilidad económi-

co- financiera y comercial de la tecnología. En este equipo se encuentran técnicos de
diversas titulaciones que estudian el mercado de las innovaciones en cuestión. Una de las
funciones principales de este grupo es la de transmitir las demandas y necesidades del
mercado para orientar de forma efectiva la I+D de la empresa.
Nutrac ha establecido convenios de cooperación científica con 22 grupos de inves-

tigación de universidades y centros de investigación españoles y otros tantos de uni-
versidades europeas y norteamericanas. Las actividades que incluyen estos acuerdos
son investigación y desarrollo, transferencia de tecnología, producción y comercializa-
ción de invenciones desarrolladas por los OPI´s. Por otra parte, mantiene alianzas
internacionales con otras bioempresas y con otras empresas mixtas que realizan inves-
tigación biotecnológica pero no como principal línea de negocio. En estas colaboracio-
nes se comparten costes de registro, se desarrolla comercialización y distribución cru-
zada para compartir mercados geográficos, además de cooperar en investigación y
desarrollo.

A continuación, se muestra la red de cooperación tecnológica:
RED DE COOPERACIÓN TECNOLÓGICA
Agentes con los que coopera Acciones
Universidades y Universidad Politécnica de Valencia (Instituto de I+D, Licencias y transferencia

Centros de Inves- Biología Molecular y Celular de Plantas; Centro Avan- de tecnología, Producción y
tigación. zado de Microbiología de los Alimentos; Grupo de Mi- comercialización de invencio-
crobiología Ambiental y de los Alimentos). nes.
Universidad de Valencia (Instituto Cavanilles; Insti- I+D.

tuto de Ciencia Molecular).
Universidad de Alicante (Grupo de fitopatología) Licencias y transferencia

de tecnología, Producción y
comercialización de inven-
ciones.
I+D, Licencias y transferen-

cia de tecnología, Produc-
ción y comercialización de
invenciones.
Universidad Miguel Hernández de Elche (Insti-

tuto de Biología Molecular y Celular, Grupo de Inves-
tigación en fruticultura y técnicas de producción).
Universidad de Sevilla (Biotecnología de Plantas I+D.

y Microorganismos; Biología Molecular y Biotec-
nología de Plantas; Biotecnología de la Interacción
Planta- Microorganismo Beneficiosos; Instituto de
Bioquímica Vegetal).
Universidad Politécnica de Madrid (Centro de In- I+D, Licencias y transferen-

vestigación en Biotecnología y Genómica de Plantas; cia de tecnología.
Biotecnología y genómica de plantas, Biotecnología
de proteínas vegetales).
Universidad de Navarra (Instituto de Agrobiotec- Producción y comercializa-

nología). ción de invenciones.
Universidad Politécnica de Cataluña (Centro de I+D.

Biología Molecular).
Universidad de Santiago de Compostela (Instituto

de Investigaciones Agrobiológicas).
Licencias y transferencia
de tecnología, Producción y
comercialización de inven-
ciones.
Universidad Autónoma de Madrid (Centro de Bio- I+D.

logía Molecular; Bioquímica).

Agentes con los que coopera Acciones
Universidad Autónoma de Barcelona (Centro de Licencias y transferencia de

Biología Molecular de Plantas; Instituto de Biología tecnología.
Molecular).
Universidad de León (Instituto de Biología Mole- Producción y comercializa-

cular, Instituto de Biotecnología). ción de invenciones.
Universidades Universitè de Picardie Jules Verne (Laboratoire I+D.

y centros de in- d’Androgènese et Biotechnologie).
vestigación ex-
tranjeros.
Rutgers University (Department of Biology). Producción y comercializa-

ción de invenciones.
Vanderbilt University. I+D.
Universidad de Bonn (Instituto de Botánica Celular I+D, Licencias y transferen-

y Molecular). cia de tecnología.
Universidad de Gante. Licencias y transferencia de

tecnología.
Universidad de Copenhage. Producción y comercializa-

ción de invenciones.
Empresas bio- Bayer (Alemania). I+D.

tecnológicas y
mixtas.
Sorbial (Francia). Comercialización cruzada.
IOI Corporation (EE.UU.). Comercialización y distribu-

ción de productos.
Sigma Aldrich (EE.UU.). Comercialización y distribu-

ción de productos.
Novartis Seeds (Holanda). I+D.
Isagro (Italia). Comercialización cruzada.
20 empresas nacionales e internacionales para

distribución comercial.
Además, Nutrac es miembro de la asociación INVEGEN para el fomento, investiga-

ción y desarrollo tecnológico en el campo de la genómica vegetal. Actualmente, Nutrac
gestiona un proyecto de investigación de la Unión Europea. Para llevar a cabo este proyec-
to, Nutrac ha desarrollado un consorcio en el que participa la compañía francesa Sorbial
y cinco centros de investigación españoles y europeos. De acuerdo con el contrato serán
las dos compañías las encargadas de lanzar al mercado los frutos de las investigaciones,
mientras que el resto del consorcio recibirá parte de los beneficios.
Las redes de cooperación demuestran el esfuerzo llevado a cabo por Nutrac para pla-
nificar y coordinar sus alianzas estratégicas para obtener la sinergia necesaria para obtener
los objetivos que difícilmente podría obtener de forma individual. Nutrac considera su red
de colaboración como fundamental para la gestión de la innovación tecnológica.

En las etapas más próximas al mercado, Nutrac considera preponderante la colabo-

ración con las empresas de su red, además de impulsar las relaciones con los clientes y los
proveedores.
Por lo general, con la Universidad se trabaja en proyectos de investigación a largo

plazo, aunque son varios los casos en los que la Universidad contribuye con tecnologías y
know-how a proyectos de desarrollo y a otras tareas de más corto plazo.
El proceso de gestión de las alianzas de Nutrac para obtener la máxima eficacia y

eficiencia en la gestión del conocimiento consiste en:
• Elección de los socios.

• Establecer el acuerdo de cooperación.
• Selección de los procesos y estrategias de aprendizaje.
• Selección
de la estrategia de la gestión del conocimiento para vencer las barreras
al conocimiento organizacional.
• Establecimiento de los indicadores para medir el rendimiento.
Los acuerdos de cooperación son especialmente útiles para las empresas intensivas
en tecnología, dado que la gestión rápida de la información es clave para este tipo de
empresas. Además de compartir conocimientos, se comparten riesgos y recursos. Las
alianzas estratégicas tienen su máximo grado de efectividad cuando se crean joint venture
de I+D y de producción. Atendiendo al grado de madurez de la tecnología, las alianzas
alcanzan su máxima relevancia cuando se tratan tecnologías emergentes que tengan una
importancia estratégica en las líneas de negocio de la empresa.
La selección de socios depende del potencial de conocimiento percibido de los socios.

La alianza tendrá resultado cuando las organizaciones tengan conocimientos equiparables
en tecnologías base, pero difieran en tecnologías especializadas, es decir se ha de buscar
la compatibilidad y la complementariedad en la alianza. En cuanto a la dimensión de la
compatibilidad se da cuando exista similitud organizacional entre socios, la complementa-
riedad se produce cuando las organizaciones presentan líneas de negocio distintas que requie-
ren diferentes recursos y capacidades. Se realizan una serie de reuniones previas en las que
se profundiza sobre el conocimiento respectivo de las organizaciones. En algunas ocasiones,
Nutrac hace uso de los mapas tecnológicos para la identificación de sus posibles socios.
En una alianza es necesario garantizar el acceso al conocimiento generado, llegando

a acuerdos de propiedad industrial y transmitiendo el conocimiento tácito.
El sector de la biotecnología se caracteriza por su elevada complejidad y las rápidas

y radicales innovaciones que tienen lugar en el mismo que suelen convertir en obsoletos
los productos actuales en un periodo corto de tiempo. Como se muestra en la tabla ante-
rior, Nutrac ha sido capaz de generar un entramado de relaciones nacionales e internacio-
nales para completar todos los recursos y capacidades para llevar a cabo con éxito el ciclo
de investigación-desarrollo-innovación. Estas alianzas hacen referencia tanto a universi-
dades y centros de investigación como a empresas biotecnológicas.
No se debe olvidar que Nutrac y sus colaboradores establecen un marco formal que
sienta las bases de las actividades que deben desarrollar conjuntamente. Los elementos
que recogidos en dicho marco son:

Foco de colaboración. Motivación y objetivos generales.

Planificación temporal.
Actividades objeto de la colaboración.
Áreas tecnológicas de la colaboración.
Aspectos operativos. Alcance e hitos programados.

Desarrollo de los proyectos específicos.
Desarrollo y evolución de la colaboración.
Seguimiento y resultados.
Responsabilidades.
Explotación resultados. Propiedad industrial e intelectual.

Confidencialidad.
Transferencia de tecnología.
Otros aspectos. Condiciones buen funcionamiento.

Resolución de conflictos.
5. GESTIÓN DEL PROCESO DE APRENDIZAJE EN LA RED

DE COOPERACIÓN
Para conseguir los objetivos perseguidos en una alianza, hay que desarrollar con
éxito cuatro procesos críticos en el contexto de tales alianzas:
• Compartir tecnología.
• Interacción entre socios.
• Transferencia de personal.
• Integración estratégica.
La estrategia de compartir tecnología se lleva a cabo por medio de reuniones entre

los gerentes de las empresas y los responsables de las unidades de I+D. También las orga-
nizaciones comparten tanto las tecnologías de producto como de fabricación empleando
el mecanismo de las licencias. La estrategia de licencias es la más empleada por Nutrac en
sus relaciones con los OPI.
La interacción entre organizaciones es necesaria para amplificar el conocimiento. Se

consigue mediante la puesta en común de varios grupos de trabajo. Esta práctica ha sido
impulsada por los dos profesores fundadores de la empresa, y que están habituados a tra-
tar con grupos de investigación universitarios y pertenecientes a los OPI. Además, Nutrac
mantiene colaboraciones continuadas con la Universidad.
La transferencia de personal ayuda a poner en práctica el conocimiento adquirido y

a dar mayor fluidez al mismo y puesta en práctica dentro de la organización. Además de
la transferencia de personal se suelen contratar doctores que trabajan con las unidades de
investigación implicadas. La integración estratégica favorece el incremento del capital
relacional de la empresa.
Un aspecto fundamental que Nutrac ha tenido en gran consideración es la reducción

de las barreras al aprendizaje interorganizativo. Nutrac ha gestionando eficientemente las
diferencias culturales concernientes al lenguaje, clientela y estilo organizativo entre los
socios lo que ha potenciado una gran capacidad de comunicación entre ellos. Asimismo,

la confianza y el capital relacional alcanzado han promovido el establecimiento de rutinas

para aprender y compartir conocimientos que facilitan el proceso de acceso y generación
de información y know-how específicos.
6. INDICADORES DE RENDIMIENTO
Los principales indicadores de rendimiento son los siguientes:
• Tasa de crecimiento de las ventas facturadas e incremento de la cuota de merca-

do. El segundo indicador carece de relevancia en la industria biotecnológica, dado que las
nuevas empresas del sector suelen cubrir nichos de mercado muy específicos con una
tecnología desarrollada por ellas mismas; de este modo es fácil que alcancen la posición
de monopolio en determinados productos o servicios.
• Incremento del número de productos en el mercado, incremento del número de

productos en fase de desarrollo, incremento de la diversidad tecnológica, número de
patentes.
Indicadores Nutrac
2005 2006 2007 2008
Ventas facturadasi
0 110 545 1050
N.º clientes 0 24 98 250
N.º de productos 0 4 4 6
N.º de servicios 0 9 17 23
N.º productos en desarrollo 4 2 2 3
N.º patentes 1 9 18 26
7. CONCLUSIONES
La rápida renovación de los conocimientos en el sector de la biotecnología demanda

un complejo entramado de recursos y capacidades para el completo desarrollo de las acti-
vidades de I+D+i. Este hecho plantea la necesidad de cooperar y de crear redes de alianzas
con universidades, los OPI y otras empresas que complementen su actividad dentro de un
marco institucional que favorezca el flujo de conocimiento tecnológico.
Estas redes son el catalizador que permiten llevar el conocimiento científico al mer-
cado en forma de productos innovadores, desde la investigación hasta las actividades de
invención, diseño, producción y comercialización. Con este catalizador se pueden conse-
guir procesos continuos de intercambio de información que aceleran el proceso. Pero para
generar el efecto sinérgico deseado es necesario una planificación y coordinación eficiente
y eficaz, prestando especial atención a procesos y factores críticos. La gestión que consiga
una ventaja competitiva diferenciándose de la competencia proporcionará el liderazgo en
el mercado. Nutrac ha optado por la continua innovación en su modelo de negocio que
hace que las pequeñas diferencias que hoy existen entre los productos y servicios se acre-
cienten dándole una posición de liderazgo en el mercado. Nutrac es el resultado de una
correcta gestión de la innovación que es una condición necesaria que marca el éxito de
toda empresa que lo cumpla en la era de la globalización.

III
DESARROLLO DE HIS: COOPERACIÓN ENTRE AGENTES DEL SISTEMA
DE INNOVACIÓN
1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
El caso de que expone a continuación está basado en un caso real de un software

desarrollado por un Grupo de Investigación de la UUUU. Este software fue el trabajo de
base para el desarrollo posterior de un trabajo más amplio.
Así, el grupo de investigación de redes hidráulicas y sistemas a presión consiguió un

proyecto del Ministerio para el desarrollo de un proyecto de investigación con el objetivo
de realizar desarrollos basados en herramientas GIS al mundo del riego, basados en expe-
riencias ya realizadas para redes urbanas de abastecimiento. En dicho proyecto se decidió
colaborar con el centro de estudios, dada la experiencia que tenían en el manejo de las
variables agronómicas.
Durante aproximadamente 4 años estuvieron desarrollando y adaptando unos algo-

ritmos, de forma que nació el Software HIS. Tras consultar a la OTRI, se registró interna-
mente el software como resultado de la universidad, y se guardó el código fuente en una
caja fuerte. La OTRI no estimó necesario registrar el nombre del software. Para proteger-
lo de posibles copias ilegales se decidió fabricar una llave USB necesaria para su utiliza-
ción. Tampoco se prestó demasiada atención al diseño de una ninguna estrategia para su
comercialización o transferencia.
Además, se decidió que las empresas que adquieran el producto podrán ceder sus
datos, experiencias y resultados para la publicación de éstos a nivel científico. Se pensó
que esto supondría un beneficio mutuo tanto para la empresa como para los autores con
fines divulgativos.
2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO QUE INCORPORA LOS DESARROLLOS
El contexto social
El desempeño de la actividad agrícola compatible con un desarrollo sostenible, y

preservando el medio ambiente de la explotación excesiva de recursos, exige plantear
estrategias que garanticen un uso y gestión eficiente del agua, adecuando de la forma más
precisa posible las dotaciones aplicadas a las demandas reales, y garantizando la mayor
eficiencia de utilización por los cultivos tanto de agua como de fertilizantes.
El programa AGUA (Actuaciones para la Gestión y la Utilización del Agua) del Minis-
terio del Medio Ambiente se centra en las actuaciones de mejora de la gestión de los recur-
sos hídricos, donde se incluyen los regadíos. Las actuaciones sobre éstos van dirigidas a la
implantación de sistemas de riego a presión, y en particular del riego localizado. Los
objetivos que se pretenden alcanzar incluyen: el cambio de métodos de riego, la mejora en

la gestión de la regulación y el mayor control sobre el agua aplicada, lo que en síntesis

supone mejorar la gestión integral de los recursos disponibles.
El riego localizado, en condiciones óptimas, puede representar un ahorro de agua de

hasta un 20-30% frente a los tradicionales métodos de riego por gravedad. Estudios reali-
zados en campo muestran que la eficiencia media de los sistemas de riego localizado a
presión no supera el 65%, valor alejado de los rendimientos deseables.
Este hecho indica que la fuerte inversión económica que se está realizando en la
modernización de los regadíos debe también extenderse también en gran medida a la ges-
tión del riego localizado, y no sólo centrarse en la infraestructura en sí misma, puesto que
un buen diseño y una ejecución óptima del proyecto no son garantías suficientes de un uso
eficiente.
La asistencia de los Servicios de Asesoramiento al Regante (SAR) en distintas Comu-

nidades Autónomas permite disponer de información agroclimática actualizada a diario.
De esta manera es posible realizar la programación del riego con mayor precisión, ajus-
tando los requerimientos de los cultivos a las dotaciones aportadas. Sin embargo, se hace
necesaria una correcta gestión a nivel de parcela de los procesos que intervienen en el
riego para alcanzar altas eficiencias que justifiquen la inversión, no contemplada por aho-
ra en los SAR.
La gran cantidad de información necesaria, mucha de ella de carácter espacial, exige

el uso de un sistema de gestión de datos (DBMS) que los integre, y que además permita
procesar estos datos para generar información que asista al agricultor en la toma de deci-
siones a fin de realizar una programación del riego más racional.
La nueva dimensión que están cobrando los Sistemas de Información Geográfica

(SIG) gracias a la estandarización y la interoperabilidad, es decir, la posibilidad de dispo-
ner e intercambiar información de cualquier tipo a través de medios como Internet, per-
mite ensanchar el abanico de posibilidades de estos sistemas para la gestión de una Comu-
nidad de Regantes (CC. RR).
El software HIS
La necesidad descrita en el apartado anterior es la que ha conducido a la creación

del software HIS, una herramienta que engloba los procesos agronómicos e hidráulicos
con el fin de optimizar la gestión de Comunidades de Regantes. Las características más
destacables son:
• Está programado sobre la plataforma ArcGIS 9.x, la más difundida comercialmente.

• Este hecho permite ampliar y adaptar las prestaciones al cliente por sus caracte-
rísticas de estandarización e interoperabilidad.
• Dado que está implementado en un SIG permite la salida gráfica de cualquier con-
sulta en forma de mapa.

• Integra
toda la información necesaria para la gestión agronómica e hidráulica con
las herramientas apropiadas para facilitar su importación.
• Establece la programación de fertilizantes de manera global para toda la Comuni-
dad de Regantes. Esto es una gran ventaja, ya que los fertilizantes suponen un gran
parte de los insumos para los miembros de la Comunidad. No existe ninguna apli-
cación que contemple esta prestación.
• Optimiza económicamente los fertilizantes a utilizar, a fin de reducir sus costes.
• Permite comparar las necesidades reales con las teóricas para evaluar la gestión
del riego a través de la generación de indicadores.
• Permite la generación de calendarios de riegos, asignándole caudales y tiempos de
riego, según el grado de automatización. De esta forma se obtiene la información
necesaria para comunicarla al sistema de automatización
• Permite la conexión con EPANET para realizar simulaciones y validar los calenda-
rios de riego, teniendo en cuenta los requerimientos hídricos de cada una de las
subparcelas. A su vez permite evaluar la distribución de los fertilizantes en la red
y determinar la eficiencia con la que se lleva a cabo la fertirrigación, comparando
las necesidades con las aportaciones reales, lo que supone una gran innovación en
el campo de la fertirrigación colectiva.
Las prestaciones del producto se pueden dividir en cuatro módulos. Cada uno de
ellos se encuentra en un grado de desarrollo y posibilidad de comercialización distinta:
a) Fase A: Gestión agronómica del riego.

b) Fase B: Gestión hidráulica del riego.
c) Fase C: Optimización del riego.
d) Fase D: Conexión con automatismos y SCADA.
Dada la continua evolución y adaptación de las técnicas de riego a las nuevas tecno-
logías, HIS se presenta como una excelente plataforma para incorporar estos avances dado
su carácter abierto. De esta manera, se pueden aplicar, testear y validar técnicas de optimi-
zación en la gestión del riego y establecer conexiones con dispositivos externos (PDAs,
sistemas SCADA, sistemas de automatización, lectura automática de contadores…).
3. VIGILANCIA TECNOLÓGICA
En aquellos momentos no existía ninguna empresa en particular que poseyera un

software con los objetivos de HIS (optimizar la gestión agronómica e hidráulica del riego
localizado en redes colectivas a presión), con la excepción de Gest-AguaCap (aplicación
informática para la gestión hidráulica y administrativa de Comunidades de Regantes),
desarrollado por la Comunidad Autónoma, sin embargo, las ventajas y prestaciones que
ofrece HIS superan las prestaciones de Huragis.

Además existían empresas que han desarrollado software orientados a resolver deter-
minados aspectos de la gestión, especialmente la administrativa y el control de los auto-
matismos. A continuación se citan algunas aplicaciones de software extraídas de materia-
les de riego 2004-2005:
• Software administrativo: ADOR (Diputación General de Aragón), AGUAGES.

• Telecontrol: INELCOM, Gootem GR.
• Agronómico: Fertirrigación de Cítricos (FCIT V2.1).
Sin embargo, ninguna de ellos ofrece el alcance y nivel de detalle de HIS.
3.1. Identificación de los medios de promoción utilizados
Los medios utilizados para la promoción del software y su efectiva transferencia

fueron los siguientes:
1. Publicación en revistas científicas: Se enviaron artículos informativos a revistas

etc. Se consiguió que la revista Riegos y Drenajes publicaran un artículo sobre HIS en su
número especial sobre tecnología del riego que saldrá en febrero del 2007.
2. Ferias y congresos: El Grupo acudió a algunas de las ferias más importantes del
sector, como SMAGUA, el salón Internacional del Agua que se celebró en Zaragoza o el
Congreso Internacional sobre el Riego que se organizó en Huesca. En esta feria se dieron
citas las empresas más importantes del sector dónde se presentan las tecnologías más
avanzadas en el sector de la gestión del agua, e incluso se participó con alguna ponencia,
sin embargo, tampoco se lograron los resultados previstos.
3.2. Obstáculos encontrados
Sociológicos: El aumento de la eficiencia de riego es posible gracias a las tecnologías

existentes en la actualidad y a la continua aplicación de las novedades que van surgiendo.
Pero la agricultura se caracteriza por ser un mercado fuertemente subvencionado,

de escasa rentabilidad, que se mantiene por su valor estratégico y por las consecuencias
demográficas y ambientales que supone el abandono de la agricultura.
A esto hay que añadirle características intrínsecas de la agricultura en la Comunidad

Valenciana como es el minifundismo, cuyo tamaño medio de parcela es de 0.76 ha, y la
agricultura a tiempo parcial (apenas llegan al 20% las propiedades en manos de agriculto-
res profesionales).
Estos hechos hacen que la modernización de los regadíos sea menos eficaz por los
problemas de gestión que ello conlleva y la falta de interés por las mejoras sensibles en la
agricultura por parte de aquellos que no asumen la actividad como una profesión.
Técnicos: El principal aspecto técnico es la formación del personal. En general el

grado técnico de formación de los encargados de la gestión de una Comunidad de Regan-

tes no es muy elevado en aspectos relativos a la gestión, aunque sí lo es en cuestiones de

mantenimiento (fontanería, electricidad, mecánica).
Muchas Comunidades de Regantes cuentan sólo con un técnico que se encarga del
mantenimiento de la instalación, de la lectura de los contadores, de la programación del
riego, etc.
Para la utilización de HIS no se requieren grandes conocimientos informáticos ni

hidráulicos, pero sí que es necesario una familiaridad con el entorno para saber explotar
la herramienta de una manera correcta.
De la formación conseguida por el técnico encargado del mantenimiento y su impli-

cación con la herramienta, depende en gran parte el éxito. Es necesario que se comprenda
por parte del técnico las ventajas de realizar una gestión eficiente y de usar esta herramien-
ta. La formación va encaminada a salvar este obstáculo.
Financieros: Dada la estructura del grupo de investigación encargado del desarrollo

de HIS sin financiación externa, los recursos propios son muy limitados, dependiendo de
ayudas y subvenciones. Esto ha provocado que el Grupo no haya prestado demasiada
atención a las labores y estrategia de transferencia, campo, por otro lado, ajeno y desco-
nocido para una serie de personas con perfil de investigador.
Todo ello ha conllevado que en los primeros años de vida del producto su proceso de
transferencia no haya sido el deseado. Además, el hecho de que los desarrollos se conocie-
ran en el ámbito científico, a través de la lectura y publicación de la tesis doctoral del
becario FPI con los modelos desarrollados, hizo que otros grupos de investigación estén
intentando desarrollar productos parecidos, lo cual hacía imperativo acelerar el proceso
de transferencia.
4. EL PROCESO DE TRANSFERENCIA
Tal y como se ha descrito se puede apreciar como de unas tecnologías genéricas se ha

obtenido unos productos con potencial tecnológico industrial. Así, partiendo de tecnologías
basadas en GIS y SCADA, el grupo de investigación ha desarrollado una serie de software
para la gestión, simulación y definición de estratégicas de operación de redes hidráulicas
para abastecimiento con relativo éxito de transferencia (Software GISRed y SCARed - http://
www.iiama.upv.es/iiama/docs/Technological_Offer_of_IIAMA.pdf), ya que actualmente ha
sido transferido a varias empresas del sector que lo están utilizando en varias ciudades de la
geografía española.
Sin embargo, en el caso de HIS inicialmente no se consiguió con éxito dicha trans-
ferencia, fallando la fase de valoración sectorial de las tecnologías (estructura árbol tecno-
lógico).
A la vez que el grupo de investigación intentaba transferir el Software HIS ingresó

en el Instituto de Ingeniería del Agua y Medio Ambiente, IIAMA. El instituto cuenta con
un Staff de apoyo que entre sus funciones tiene la de dinamizar la transferencia de los

resultados de investigación, parecidas a las de una OTRI de universidad. Está situado en

el entorno del Parque Científico de la Universidad. El hecho de estar ubicado en este espa-
cio, permite al Instituto disponer de unos recursos que facilitan el proceso de transferen-
cia. A raíz de dicha colaboración se llevaron a cabo algunos estudios.
Análisis del sector
El mercado principal al que va dirigido HIS es de la gestión de las Comunidades de

Regantes. Así, la gestión del riego pertenece al sector agrícola, que se caracteriza por estar
fuertemente subvencionado por las administraciones públicas.
El programa AGUA (Actuaciones para la Gestión y la Utilización del Agua) del Minis-
terio del Medio Ambiente invertirá en la Comunidad Autónoma 592 millones de euros en
actuaciones de mejora de la gestión de los recursos hídricos, donde se incluyen los rega-
díos que afectarán a 115.519 ha.
Las actuaciones sobre éstos van dirigidas a la implantación de sistemas de riego a

presión, y en particular a riego localizado. Los objetivos que se pretenden alcanzar inclu-
yen el cambio de sistemas de riego, mejora de la gestión de regulación y mayor control
sobre el agua aplicada, lo que en síntesis supone mejorar la gestión integral de los recursos
disponibles.
La nueva Directiva Marco del Agua de la Comunidad Europea sostiene el principio

de la recuperación de los costes del agua, teniendo en cuenta los costes de financiación,
los costes medioambientales y los costes del recurso.
La aplicación de esta normativa en la agricultura española va a suponer un cambio

en la gestión del agua, cuyo precio real está muy por debajo del que se paga en la actuali-
dad en la mayor parte de las zonas.
El uso de herramientas que ayuden a racionalizar el consumo del agua y el de ferti-

lizantes es cada vez más necesario, pues el uso excesivo de ambos conlleva además un
coste medioambiental muy importante.
Las Comunidades de Regantes hasta ahora, en lo que a los consumos de agua se

refiere, no se gestionan de una manera óptima como demuestran numerosos estudios. En
la actualidad, dada la complejidad técnica de las instalaciones de riego, las Comunidades
están comenzando a delegar su gestión a empresas especializadas.
Las empresas de automatismos también pueden integrar su tecnología junto a

HuraGIS, mejorando las prestaciones de su producto, puesto que les permite conocer de
manera precisa las órdenes a trasmitir (tiempos de riego) a los dispositivos de control.
Otra posibilidad de mercado es conseguir la implicación de la Consejeria de Agricul-

tura, Pesca y Alimentación como sucede en Andalucía. De esta manera se alentaría al uso
eficiente del agua, no sólo en la fase de diseño como sucede hasta ahora, sino también en
la fase de gestión, ya que si ésta no se realiza de una manera eficiente, la otra no tiene
sentido. La Consejeria conoce el desarrollo del producto, puesto que el Servicio de Tecno-

logía del Riego (SAR), dependiente de ésta, ha colaborado transfiriendo sus conocimientos
y experiencias con los regantes.
Las comunidades de riego se agrupan en la Federación Nacional de Comunidades de

Regantes de España (FENACORE). La implicación de esta federación es esencial para su
difusión, bien para darles a conocer el producto, bien para que planteen su uso a las
empresas gestoras.
Como ya se ha reseñado, HIS es una plataforma de gran potencial científico, por lo

que otros posibles clientes van a ser los institutos de investigación interesados en utilizarlo.
En resumen, si bien los principales clientes serían las Comunidades de Regantes,

otros posibles clientes son:
• Empresas relacionadas con la gestión del agua.

• Empresas de automatismo.
• Organismos oficiales: Consellería d’Agricultura, Pesca i Alimentación, Sociedad
estatal de Infraestructuras Agrarias (SEIASA).
• FENACORE.
• Otros Institutos de Investigación.
Fases del proceso de Transferencia
1. Implementación.
La puesta en funcionamiento de HIS conlleva varias etapas para su implementación.

Aunque el producto dispone de una serie de herramientas que facilitan su puesta en prác-
tica, se requiere la participación de personal especializado para agilizar el proceso, que de
normal no dispondrá el cliente.
El tiempo dedicado a esta fase repercutirá sobre el coste a exigir, ya que dependien-
do de las fuentes de datos suministradas y su depuración, esta tarea puede suponer un
mayor o menor esfuerzo, pero siempre importante.
2. Personalización.
Dado el carácter abierto de HIS, es posible atender alguna petición de personaliza-

ción del software. Dependiendo del tiempo empleado, repercutirá en un mayor coste sobre
el cliente.
3. Formación.
El producto ha sido concebido para que pueda ser usado de la manera más amigable,
si bien es cierto que la gestión óptima de una Comunidad de Regantes a través de las herra-
mientas desarrolladas necesita un cierto conocimiento para la óptima explotación del
producto. El proceso de formación se adaptará dependiendo del nivel de partida del per-
sonal involucrado. Se centrará en:
• Gestión del riego.

• Sistemas de Información Geográfica.

• Software de simulación hidráulica (EPANET 2).

• Uso de HIS.
4. Mantenimiento.
Este servicio debe asegurar el perfecto funcionamiento de la herramienta a lo largo

del tiempo.
Mecanismos de transferencia identificados
Los mecanismos de transferencia a identificados inicialmente, fueron los siguientes:
1. Licencias.
Adquisición de una licencia de uso por parte de la empresa, donde ésta tendría dere-
cho a las actualizaciones realizadas, siempre que suscribiera un contrato de mantenimien-
to del producto.
La licencia de uso del producto iría ligada con la declaración de alta de una nueva
Comunidad de Regantes, de modo que por cada nueva comunidad el usuario del producto
deberá sufragar el coste de una nueva licencia a los propietarios del producto. Así la herra-
mienta HIS podría ser explotada directamente por sus autores o a través de empresas
gestoras especializadas, sin perder en ningún caso los derechos sobre resultados.
Las empresas que dispusieran de licencias de uso de HIS no podrían realizar ningu-
na modificación de la aplicación, así como ninguna copia adicional sin previa autorización
de los autores.
2. Acuerdos de colaboración.
Otra opción ligada a la Licencia era llegar a algún tipo de acuerdo de colaboración
con alguna empresa para su comercialización conjunta: licencias de comercialización,
acuerdos de explotación, etc.
3. Formación y asistencia técnica.
Otra opción era ofrecer un servicio de la asistencia técnica a los clientes del produc-
to y la formación de personal a través de cursos de carácter general o específico se trans-
ferirán los logros que se vayan alcanzando.
4. Spin-offs.
Si el volumen de negocia alcanzado podría justificar en algún momento la creación

de una spin-off, por lo que se abordaría la creación de una empresa de tales características
utilizando las vías de financiación y apoyo establecidas en la UPV.

5. Análisis del caso. Perfil de los actores implicados y papel de cada uno de ellos.
Una vez analizada la información obtenida, el Staff de Transferencia decidió llevar

a cabo un análisis DAFO del producto. Se llegó a la conclusión que éste presenta una
clara innovación de producto, ya que prácticamente es tecnológicamente nuevo en el
mercado, presentando diferencias significativas respecto a los producidos con anteriori-
dad en cuanto a su finalidad, prestaciones, tecnología, propiedades o materiales. Ade-
más, el Software va dirigido a un mercado objetivo tecnológicamente poco desarrollado,
por lo que su implementación obligaría además a que estos clientes adoptaran una inno-
vación de proceso, ya que implica la adopción de métodos de producción tecnológica-
mente nuevos o sensiblemente mejorados y a una innovación organizacional, ya que
obliga de alguna forma a la introducción de un nuevo método organizativo en las prác-
ticas de la empresa, en la organización del lugar de trabajo o en las relaciones exteriores
de la empresa. Estos hechos conllevan que su comercialización se encuentre con impor-
tantes barreras.
También se apreciaron las actividades del proceso de innovación tecnológica, clara-

mente fundamentado en un proceso lineal. Así, por un lado se tenían las actividades de I+D
(Investigación básica, Investigación aplicada y desarrollo tecnológico), y por otro se iden-
tifica la forma de comercialización elegida que es que la empresa incorpore la tecnología
bajo la fórmula de adquisición de tecnologías no incorporadas o inmateriales, es decir, la
adquisición de tecnología bajo forma de patente, invenciones no patentadas, licencias,
informes secretos (know-how), marcas de fábrica, diseños, modelos de utilidad, compra
de servicios de I+D, etc. También se identificó un intento de proceso de comercialización
(marketing) ya que ha habido un conjunto de actividades asociadas al lanzamiento de un
producto nuevo.
Por otro lado no se identificó como ventaja, sino más bien como obstáculo el que las
empresas que adquieran el producto podrían ceder sus datos, experiencias y resultados
para la publicación de éstos a nivel científico. Las empresas del sector no estaban por la
labor de publicar estos datos por temas de confidencialidad, por lo que se eliminó esa
cláusula.
Con todo ello, se llegó a la conclusión de que era necesario implicar a los clientes en
proceso de transferencia del producto y que, probablemente, sería necesario una redefini-
ción de las atribuciones y características del Software, ya que por alguna razón el mercado
no era receptivo. Por razones estratégicas y de conocimiento del sector se focalizaron los
esfuerzos en intentar conseguir una primera transferencia del producto a entidades ubi-
cadas en el ámbito territorial de la Comunidad Autónoma. Además se llegó a la conclusión
de que sería necesario un apoyo económico inicial importante, hasta que la comercializa-
ción del producto produjera los resultados esperados. El IIAMA proporcionó sus recursos
para financiar el proceso de transferencia.
Se rediseñaron inicialmente las herramientas de transferencia, adoptando las

siguientes:

Elaboración de material de promoción.
Se elaboró material para la difusión de HIS, creando un logo comercial, un DVD

informativo, trípticos, etc. que sirvieran de soporte a las demás herramientas de transfe-
rencia. Además, se incluyó amplia información en una página web. El objetivo de estas
acciones eran «vestir» y darle una imagen de profesionalidad y de producto acabado al
Software, alejándole de todo aquello que pudiera identificarlo como un resultado de inves-
tigación no testeado y sin concluir.
Encuentros con empresas.
Una de las principales labores y esfuerzos que se llevaron a cabo fue identificar al
cliente objetivo, así las herramientas o foros más adecuados para lograr la transferencia
del producto, ya que se había comprobado que la difusión hecha en los foros científicos y
de alto nivel no había dado resultados.
Así, se participó en determinados encuentros con empresas para dar a conocer el

producto en el sector. El Instituto contactó con la Asociación de Fabricantes de Materia-
les de Riego, AFRE, y la Plataforma del Riego, para dar a conocer el producto entre los
asociados. Además, el Grupo, a través del Instituto de Ingeniería del Agua y Medio
Ambiente y gracias a los recursos que proporcionaba, organizó jornadas como la «Jor-
nada Técnica sobre la Gestión Eficiente de los Sistemas de Riego en la Agricultura», en
la que se aprovechó para dar a conocer el producto. En las jornadas, se invitó a partici-
par tanto a empresas como posibles clientes de éstas. Se consiguió juntar a las Comuni-
dades de Regantes y a las empresas encargadas de la gestión para que conocieran HIS y
lo que les puede aportar.
Encuentros con organismos.
Se dedujo que los avances debían ser conocidos y promocionados en parte por la
Administración Pública, más que por la iniciativa propia de los agricultores. Se identificó
a los agentes clave del sector, concertando diversas reuniones. Estos agentes fueron los
siguientes:
• Consellería de Agricultura, Pesca y Alimentación.

• FENACORE (Federación Nacional de Comunidades de Regantes de España).
• Confederación hidrográfica del Júcar.
Fruto de estas reuniones, en concreto a raíz de las jornadas que se hicieron, la empre-
sa RIEGVA, dedicada a la gestión y explotación de sistemas de riego, se interesó por el
producto. Hacia ya unos años que esta empresa estaba intentando desarrollar una solución
paquetizada que ofreciera prestaciones parecidas a HIS, y estaba muy interesada en firmar
alguna especie de acuerdo de transferencia.
Finalmente se firmó un acuerdo de colaboración que incluía una licencia de explo-

tación y comercialización con la empresa, no exclusiva a cambio de unos royalties. De esta
forma, la empresa adquiría ciertos derechos sobre el producto y se implicó conjuntamen-
te con el IIAMA en su comercialización. El negocio principal de la empresa sería, aparte

del porcentaje en la venta de la licencia, el servicio que les ofrecería a los regantes de ges-
tión y explotación del sistema de riego. Fruto de ello, se detectaron los siguientes puntos
débiles:
La propia gestión de los datos manejados.
Los datos que se manejan son múltiples y variados, siendo ardua su adquisición, ya
que muchos de estos datos requieren una labor cartográfica y de campo, otros datos de
carácter dinámico requiere la potenciación del sistema de comunicaciones con otros
entornos, etc. La aplicación HIS trabajaba contra una geodatabase personal, residente en
un ordenador de sobremesa, y soportada por el software comercial ArcGIS © desarrolla-
do por ESRI. La introducción de los datos en la geodatabase actual requería la dedicación
de una persona experta, al tiempo que la integridad de su soporte informático no estaba
garantizada. Además, la aplicación era monousuario. Una difusión e implantación de HIS
a mayor escala, exigía el soporte de los datos a través de un sistema cliente/servidor, y una
gestión de los mismos más fácil y dinámica que permitiera el uso de nuevas tecnologías,
particularmente Internet, PDAs, etc para la introducción y consulta de todos los datos
manejados por la aplicación. Ello exigía claramente contactar con una empresa especia-
lizada en Sistemas de Información.
Al mismo tiempo dicha empresa podría garantizar el mantenimiento y seguridad de

los datos, así como la permanente accesibilidad al servidor desde distintos puntos. Asimis-
mo la empresa debía encargarse de resolver cualquier problema de concurrencias en la
edición y captura de los datos.
HuraGIS tenía una precaria comunicación con los sistemas de control local de las
instalaciones de riego. Estos sistemas están normalmente configurados por una o varias
estaciones maestras, comunicadas en estrella con una serie de unidades remotas, que, en
redes de riego importantes, pueden superar el centenar. La información de campo es reco-
gida en algunas instalaciones por un sistema SCADA, en la mayoría de los casos ubicado
en las oficinas centrales de la instalación, provisto de una interfaz de comunicación con el
usuario de carácter local a través de consola o pantallas gráficas provistas de sinópticos
sencillos.
El uso más importante que se hace de estos sistemas de control locales es con vistas
a la recogida de los datos de lectura de los contadores y su posterior facturación. No suele
hacerse uso de los datos de consumos para regular la programación de los riegos. Conse-
cuencia de todo ello es que el alcance y finalidad de los automatismos implantados es
normalmente limitado, no existiendo en muchos casos protocolos para la transmisión y
recepción de datos desde un Centro de Operación y Gestión de las instalaciones. Si a ello
se une la gran diversidad de fabricantes de automatismos, y el hecho de que los protocolos
de comunicación, cuando existen, son propietarios de la casa comercial. Se entiende la
dificultad que ello generaba a la hora de implantar una solución eficiente para el ahorro
de agua y energía en una determinada Comunidad de Regantes, gestionada por un sistema
centralizado como sería HIS.
Por este motivo exigía contactar también con una empresa con gran experiencia en
la implantación de automatismos de distintas casas comerciales, tanto a nivel industrial

como a nivel de empresas de servicios, la cual debía contribuir a desarrollar los procedi-
mientos necesarios para llevar a cabo la comunicación de HIS con la gran diversidad de
automatismos que actualmente hay instalados en las redes de riego.
Así pues, se contactó con una empresa con experiencia en automatización en el sec-
tor del riego y otra empresa del sector implantación de sistemas de información on line de
experiencia internacional. Estas empresas mostraron enseguida su interés en participar
en lo que sería un proyecto de mejora del Software HIS, de forma que éste se convirtiera
en una solución integral en un proyecto de modernización de sistemas de riego. Entre
todas ellas se firmó un Acuerdo de Consorcio que regularía la explotación del producto
final.
Posteriormente, y tras analizar el producto, se planificaron las acciones de mejora y

se estudió la forma de financiar el proceso. Se acordó que la mejor forma era planteando
un proyecto ambicioso y solicitar algún tipo de subvención a los programas de ayudas
públicas que articulan los diferentes organismos. Por las características del proyecto,
inversión a realizar, plazos, empresas, y tal y como estaba configurado el consorcio se
decidió acudir a un programa de ayudas para proyectos, y posteriormente a otro programa
del Centro de Desarrollo Tecnológico e Industrial, CDTI. Además se decidió plantear un
proyecto con unos resultados prácticos, planteando un caso piloto para probar el progra-
ma y además sirviera de ejemplo a las demás Comunidades de Regantes. Es decir, que el
sector pudiera ver que el software desarrollado funcionaba con éxito y que la inversión era
rentable.
Meses más tarde, comunicaron concesión de la primera de las subvenciones, y pos-

teriormente, tras los primeros resultados, la segunda. El proyecto se desarrolló según lo
previsto, y al cabo de un tiempo, el Software HIS fue implantado en una Comunidad de
Regantes con éxito. Paralelamente, y tal y como se ha comentado, se fueron organizando
reuniones con agentes clave del sector y grupos de interés, así como jornadas y cursos de
formación relacionados con el mundo del riego, donde se aprovechaba para difundir los
resultados obtenidos con HIS y se enseñaban algunos conceptos sobre el manejo de este
tipo de herramientas. Al cabo de un tiempo otras Comunidades de Regantes se mostraron
interesadas en el desarrollo y no se tardó tiempo en firmar otras licencias de explotación
y contratos de asesoría, asistencia, provisión de automatismos, gestión de la explotación
de riego, etc., entre las empresas del consorcio y las Comunidades de Regantes. Con ello,
todas las empresas del consorcio obtuvieron sus retornos. En estos momentos son varias
las Comunidades de Regantes que basan su gestión y funcionamiento en HIS y los auto-
matismos instalados que se comunican con el Software, modernizando todo el sistema de
riego, su funcionamiento y su gestión.
Así, se puede decir que se pasó a un modelo interactivo. El modelo interactivo con-
sidera que la innovación es un proceso dinámico que tiene lugar en la empresa durante el
cual se produce una interacción continua entre los distintos partícipes, tanto de la propia
empresa como de empresas o entidades externas, con efectos de retroalimentación conti-
nuos entre las distintas etapas; además, todo este proceso se desarrolla en un ambiente
cambiante, donde los protagonistas y competidores reaccionan a cada uno de los cambios.
RIEGVA había detectado esa necesidad en el mercado, e inicialmente intentó desarrollar
sin éxito una solución informática. Este enfoque sitúa a la empresa en el centro del proce-
so, pues es donde se identifica la necesidad del mercado que se pretende satisfacer y don-

Así, se puede decir que se pasó a un modelo interactivo. El modelo interactivo considera
que la innovación es un proceso dinámico que tiene lugar en la empresa durante el cual se
produce una interacción continua entre los distintos partícipes, tanto de la propia
empresa como de empresas o entidades externas, con efectos de retroalimentación
continuos entre las distintas etapas; además, todo este proceso se desarrolla en un
ambiente cambiante, donde losLaprotagonistas y competidores
innovación continua reaccionan a cada uno de
en el éxito empresarial
los cambios. RIEGVA había detectado esa necesidad en el mercado, e inicialmente intentó
desarrollar sin éxito una solución informática. Este enfoque sitúa a la empresa en el centro
deldeproceso, pues
se elabora la es donde se analítica
concepción identifica del
la necesidad del mercado
nuevo producto que seAlpretende
o proceso. llegar a un acuerdo
satisfacer y donde se elabora la concepción analítica del nuevo producto o proceso. Al
con la empresa RIEGVA, ésta asumió el rol de agente de comercialización y, por lo tanto,
llegar a un acuerdo con la empresa RIEGVA, ésta asumió el rol de agente de
de transferencia al cliente último.
comercialización y, por lo tanto, de transferencia al cliente último.
INVESTIGACIÓN
CONOCIMIENTOS CIENTÍFICOS Y
TECNOLOGICOS DISPONIBLES
INVENCIÓN Y / DISEÑO DISTRIBUCIÓN Y

MERCADO REDISEÑO Y
O DETALLADO COMERCIALIZACIÓN
POTENCIAL PRODUCCIÓN
REALIZACIÓN Y PRUEBAS
DE UN DISEÑO
ANALÍTICO
SECTORES PRODUCTIVOS
FiguraFigura 1. interactivo

1. Modelo Modelo interactivo
de procesode
de proceso de innovación
innovación
En este modelo,
En estecuando
modelo, la empresa
cuando no la dispone
empresa deno
los dispone
conocimientos
de loscientíficos o técnicoscientíficos o
conocimientos
que precisa, acude al exterior y realiza o subcontrata actividades de
técnicos que precisa, acude al exterior y realiza o subcontrata actividadesinvestigación cuando
de investigación
nocuando
existen no
los conocimientos que necesita, tal
existen los conocimientos y como
que lo hizotalRIEGVA.
necesita, y como Enlo
cualquier etapa En cual-
hizo RIEGVA.
delquier
proceso de innovación
etapa del procesose producen interacciones
de innovación entre la empresa
se producen que innova
interacciones y otras
entre la empresa que
innova y otras empresas o entidades y estas interacciones serán más abundantes y, sobre
todo, más fructíferas si los diversos elementos las gestionan adecuadamente y lo hacen
184
conociendo el contexto general en el que se desenvuelven. Todos estos procesos se pueden
apreciar en lo descrito anteriormente.
Por otro lado, esta es la razón de que haya tenido lugar, desde el punto de vista con-
ceptual, una evolución hacia la noción de «Sistema Nacional de Innovación». Los Sistemas
Nacionales de Innovación constituyen un enfoque apropiado al carácter interactivo, com-
plejo e imprevisible de los procesos innovadores y adicionalmente, permiten tener en cuen-
ta la dimensión sociocultural de los mismos y facilita la profundización en las relaciones
entre Ciencia, Tecnología, Economía y Sociedad. Se definen como una red de instituciones
en los sectores público y privado cuyas actividades e interacciones inician, importan y
difunden nuevas tecnologías.

Figura 2. Modelo de Sistema de Innovación
Un Sistema de Innovación se caracteriza, tal como se representa en la figura 2, por:

a) Los elementos y las estructuras que contiene. b) Las relaciones que se producen
entre los elementos que lo configuran. c) El marco legal e institucional en el que operan
los agentes.
Los modelos interactivos sobre el proceso de innovación colocan en el primer nivel

de importancia las relaciones entre diferentes actores presentes en los procesos de inno-
vación y sus constantes retroalimentaciones. El modelo que se ha descrito presenta, como
una aproximación para poder identificar tales interacciones, dos tipos de mecanismos:
los Instrumentos de Fomento de la Interacción y las Estructuras de Interfaz, que se defi-
nen más adelante. Todos estos elementos se pueden identificar claramente en el caso
propuesto.
Por otro lado, en el modelo que se propone, los Elementos del Sistema de Innovación
se agrupan, por razón de su función principal en el sistema, en cuatro subsistemas o entor-
nos, en el que cada uno de los cuales se define por el conjunto de elementos homogéneos
que intervienen de una manera específica en los procesos de innovación:
• El Entorno Científico, en el que mayoritariamente se realiza la producción de

conocimientos científicos. En él se incluye básicamente a los grupos de investigación de
los centros públicos de investigación, es decir, universidades y organismos públicos de
investigación. En este caso, el entorno científico sería el grupo de los investigadores que
desarrollaron HIS.
• El Entorno Tecnológico y de servicios avanzados, en el que se desarrollan tecnolo-

gías que son utilizadas por otras empresas productivas. Dentro de él se considera que
actúan las unidades de I+D de las grandes empresas, las empresas de bienes de equipo, las
de instrumentación, las de ingeniería, las de servicios de análisis y ensayos y los institutos
tecnológicos. En este caso, una aproximación de este tipo de agente sería el Instituto de
Ingeniería del Agua y Medio Ambiente que, aunque proviene de la universidad, tiene una
filosofía de servicio y transferencia parecida a la de un instituto tecnológico.

• El Entorno Productivo, que producen bienes y servicios innovadores o realizados

mediante procesos innovadores, aportando un valor añadido, en el cual se encuentran las
empresas industriales y de servicios (empresas productivas de base tecnológica o tecnolo-
gías maduras). En el caso presentado serían las empresas mencionadas.
• El Entorno Financiero, que ofrece recursos económicos a los elementos de los

demás subsistemas o entornos para el desarrollo de sus respectivas actividades. En el
Entorno Financiero se consideran incluidas tanto las entidades financieras privadas, que
ofrecen recursos para proyectos de innovación (bancos, cajas, entidades de capital riesgo,
capital semilla, etc.), como las entidades públicas que otorgan subvenciones o créditos
para el fomento de la actividad innovadora dentro del SI (administración central, comu-
nidades autónomas, administraciones locales, Unión Europea).
Para fomentar las interrelaciones y, más aún, la cooperación entre los elementos del
Sistema de Innovación es preciso poner en práctica los mecanismos de fomento adecua-
dos, que pueden ser de dos tipos:
Estructuras de interfaz (EDI).
Una Estructura de Interfaz es una unidad establecida en un entorno o en su área de

influencia, que dinamiza en materia de innovación tecnológica a los elementos de dicho
entorno o de otros y fomenta y cataliza las relaciones entre ellos. Una estructura interfaz
que se podría identificar en el caso es el Parque Científico de la UPV.
que se podría identificar en el caso es el Parque Científico de la UPV.
ENTORNO CIENTÍFICO ENTORNO TECNOLÓGICO

Fundaciones U-E Centros Técnicos de Formación
OTRI Centros de Servicios Técnicos
Unidades especializadas Institutos Tecnológicos
Consultores Tecnológicos
EDI
ENTORNO PRODUCTIVO ENTORNO FINANCIERO
Incubadoras Agencias Innovación de las AAPP
Parques Tecnológicos Entidades de Capital Riesgo
Unidades Interfaz Empresariales
Figura 3. Tipología de Estructuras de Interfaz

Figura 3. Tipología de Estructuras de Interfaz
INSTRUMENTOSDEFOMENTODELAINTERACCIÓN
Instrumentos de fomento de la interacción.
Se denomina así a los incentivos o ayudas que las administraciones o instituciones ponen
Se denomina
en práctica, así ade
en el marco lossus
incentivos
políticas odeayudas quede
fomento laslaadministraciones
innovación, con eloobjetivo
instituciones
de
ponen en práctica, en el marco de sus políticas de fomento de la innovación, con el obje-
favorecer el desarrollo de relaciones o de estructuras de cooperación, más o menos
tivo de favorecer el desarrollo de relaciones o de estructuras de cooperación, más o menos
duraderas, entre los elementos del Sistema de Innovación.
duraderas, entre los elementos del Sistema de Innovación.
Los mecanismos de apoyo más empleados por las administraciones para la financiación de
la I+D son los proyectos (de investigación, desarrollo o innovación tecnológica,
individuales o en cooperación entre agentes diversos),Josélas becas
Manuel deRuiz
Bermejo formación
y Máxima J. y
López Eguilaz
perfeccionamiento de personal dedicado a actividades de I+D, la movilidad de personal
investigador, las dotaciones de equipamientos e infraestructuras y otras acciones donde
se incluyen actividades diversas como redes, actividades de difusión, etc. Para las
Los mecanismos de apoyo más empleados por las administraciones para la financia-
ción de la I+D son los proyectos (de investigación, desarrollo o innovación tecnológica,
individuales o en cooperación entre agentes diversos), las becas de formación y perfeccio-
namiento de personal dedicado a actividades de I+D, la movilidad de personal investiga-
dor, las dotaciones de equipamientos e infraestructuras y otras acciones donde se incluyen
actividades diversas como redes, actividades de difusión, etc. Para las empresas también
constituye un apoyo importante las desgravaciones fiscales por actividades de I+D.
Las administraciones pueden emplear diversos tipos de ayudas para financiar los
mecanismos anteriores. Éstas se resumen en:
• Subvención.
• Crédito reembolsable.
• Participación en capital.
En España hay tres niveles de actuación en materia de política científica y tecnoló-

gica (la Administración del Estado, los gobiernos de las Comunidades Autónomas y la
Unión Europea) y que sus planes políticos contemplan diversos tipos de programas y ayu-
das en función de las actividades que se pretenden desarrollar o de las entidades que soli-
citan las ayudas.
En el caso expuesto, ha sido el gobierno autónomo, en primer lugar, y luego la Admi-

nistración del Estado, a través del CDTI quienes subvencionaron el proyecto y, por lo
tanto el proceso de transferencia, por medio de los programas de ayudas públicas articu-
lados.
Todos los agentes descritos han contribuido de una forma u otra al éxito de transfe-
rencia del Software HIS.

IV
COOPERACIÓN ENTRE AGENTES, EN EL SISTEMA DE INNOVACIÓN
Los principales agentes del sistema español de innovación son las empresas (grandes
pequeñas y medianas), centros públicos de investigación y centros tecnológicos. Este caso
de cooperación en este contexto, quedando definidos los actores que forman parte del
mismo (tres empresas privadas, una entidad dependiente de la administración pública y
una universidad pública), de la siguiente manera:
• Empresa Alfa. Gran empresa multinacional del sector de las telecomunicaciones

e IT de origen y CIF español, líder mundial en telefonía fija y datos con presencia en los
cinco continentes. Dispone de una red internacional de comunicaciones capaz de trans-
portar todo tipo de tráfico IP (Internet Protocol), es decir, voz fija, voz móvil y datos. Sus
principales clientes son grandes empresas multinacionales independientemente del sector
en el que se muevan.
• Empresa Beta. Empresa española mediana (PYME) especializada en el diseño y

fabricación de equipos y componentes electrónicos de alto valor añadido, aplicados a las
comunicaciones sobre redes de datos. Así mismo, en su portafolio de servicios se encuen-
tra el suministro, instalación y mantenimiento de todos los equipos que fabrican y en
todos aquellos países en los que sean necesarios estos servicios.
• Empresa Gamma. Empresa pequeña española (PYME) dedicada a labores de

consultoría y especializada en Procesos.
• UPE, Universidad Pública Española. Ofrece diferentes Ingenierías entre las que
se encuentran la Escuela de Ingeniería Técnica Superior de Telecomunicaciones y la
Escuela Técnica Superior Industrial, ambas de gran prestigio internacional. Dicho presti-
gio proviene de los éxitos en investigaciones software y desarrollo asociados al campo de
la conmutación de paquetes de datos en redes de telecomunicaciones y a CODECs34 de voz
aplicados a la telefonía sobre redes IP de datos.
• CGAI, Centro Gubernamental de Apoyo a la Innovación. Responsable de la

financiación de proyectos y empresas innovadoras, así como de la creación de unidades
de interfaz específicas para favorecer la cooperación en la innovación entre la empresa
privada y las Universidades. Centro dependiente de la administración pública.
Alfa vivía hace un año una situación difícil. Debido a la globalización de la economía
mundial, y por tanto de las empresas, a la fuerte competencia existente en el mundo de las
telecomunicaciones y a una profunda crisis económica de carácter mundial, el liderazgo
de Alfa estaba en serio peligro. Este peligro se vería reflejado con total seguridad en una
gran bajada de ingresos que provocaría perder su liderazgo e incluso tener que bajar cos-
tes para no poner en peligro su existencia como empresa en algunos mercados. Esta baja-
34
CODEC es un software específico de compresión de la voz utilizado para que esta ocupe menos ancho de banda en
las redes de datos.

da de costes se reflejaría en una pérdida de puestos de trabajo con la repercusión social

que esto implicaría. Evidentemente, la junta directiva de Alfa no estaba dispuesta a asumir
este dicho riesgo.
Si nos trasladamos un año atrás…
La principal amenaza de Alfa viene de la voz fija. Uno de sus competidores ha con-
seguido comercializar un servicio de voz fija que por un precio mucho menor que el de
Alfa, ofreciendo a sus clientes las mismas funcionalidades y en las mismas geografías que
la empresa. Ésta no puede competir y está en riesgo económico.
Alfa se ve en la necesidad de poner en el mercado un servicio de similares caracterís-

ticas a un precio menor o igual que el de su principal competidor. Debido a que este ya
está comercializando el servicio, se ve obligada a actuar de la manera más rápida posible
para no perder su posición de mercado e incurrir en los problemas comentados anterior-
mente. No tienen tiempo de desarrollar una tecnología que les haga competitivos y saben
que tienen que buscarla en el exterior.
Si nos trasladamos cinco años atrás…
Beta es una empresa con carácter innovador y con visión de futuro, que hace ya
algunos años consiguió ver la futura caída de precios de la voz fija y que esta se convertiría
en la comóditi que es hoy en día. Empezó entonces a trabajar en el desarrollo de unos
equipos que integraran la voz fija, con la móvil y los datos. Esto repercutiría en un ahorro
de costes para los fabricantes, puesto que por los mismos equipos se podría transportar la
voz (fija y móvil) y los datos de usuarios a través de las redes de telecomunicaciones. En
lugar de tres redes, una para cada servicio como ocurría en ese momento, se utilizaría una
sola con los ahorros derivados del mantenimiento (menos equipos que suministrar y man-
tener) y sin ver mermadas las funcionalidades ofrecidas a sus clientes. Sabían que este
hecho les ayudaría a posicionar sus equipos en las operadoras sin ningún problema.
Posteriormente, aproximadamente cuando se encontraban a mitad del desarrollo de

los equipos, vieron que su idea no era suficiente para cumplir el objetivo de desarrollar una
tecnología que repercutiera en ahorro de costes para sus clientes, operadores de telecomu-
nicaciones. Al ser Beta una PYME, sólo disponía de departamento de I+D para todo lo
relativo al hardware, vía sobre la que entendían ya habían avanzado todo lo posible. Enten-
dieron que la única manera de seguir adelante en su objetivo fijado era desde el punto de
vista del software, pero no disponían de los recursos económicos suficientes para crear
este departamento. Fue entonces cuando vieron en UPE un potencial colaborador en su
visión.
Si nos trasladamos siete años atrás…
UPE, como universidad con un gran prestigio conseguido a pulso en el desarrollo

sobre diferentes campos asociados a la voz sobre redes de datos, es conocida perfectamen-
te por Beta. Después de unos años de duro trabajo, consiguieron desarrollar un software,
CODEC (compresión de la voz sobre redes IP), que hacía que el ancho de banda ocupado
por la voz fuera un 30% menor que hasta ese momento. Dicho CODEC era el software que

Beta buscaba para sus nuevos equipos, ya que hacía que su solución fuera un 30% más
económica al abaratar este factor en el ancho de banda utilizado en red. De esta forma,
Beta y la UPE ven la necesidad de cooperar para, de un lado Beta poder tener su equipo
de red comercializable en las condiciones especificadas, y la UPE «sacar» al mercado su
software.
La UPE firmó un acuerdo de cooperación con Beta, mediante el cual la segunda

utilizaba licencias el software de la UPE para incluir el software en sus equipos.
Para facilitar dicha cooperación, El Centro Gubernamental de Apoyo a la innovación
genera una unidad de interfaz entre la universidad y Beta con el objetivo de hacer realidad
la transferencia tecnológica asociada al software definido anteriormente. Las unidades de
cooperación entre ambos agentes fueron los siguientes:
• Por
parte de la UPE los departamentos de software de comunicaciones de las
escuelas de telecomunicaciones e industriales que trabajaron conjuntamente en
su desarrollo.
• Por
parte de Beta, el Departamento de Investigación y Desarrollo de Comunica-
ciones.
La estructura de interfaz fue la Oficina de Transferencia de Resultados de Inves-

tigación, que apoyó a las funciones de transferencia entre la UPE y Beta y, por tanto, a la
cooperación entre ellas.
La siguiente gráfica muestra los desarrollos de forma cronológica:
Desarrollo
Lanzamiento y desarrollo
Servicio Beta
Desarrollo Hardware
Beta
Desarrollo software
UPE
Año 2003 Año 2004 Año 2006 Año 2007 Año 2010 Año 2011
Tiempo
Como toda multinacional potente, Alfa dispone de un departamento de Vigilancia

Tecnológica y ha encontrado en Beta un potencial aliado en su estrategia para no perder
el liderazgo y decide llegar a un acuerdo de transferencia tecnológica con esta empresa.
Dicho acuerdo le proporcionará licencias de uso de la tecnología que Beta ha desarrollado
(hardware + software) para poderlas incorporar a sus servicio de integración de voz fija-
móvil y datos con el objetivo de bajar costes sin bajar las funcionalidades ni la calidad del
servicio ofrecido a sus clientes. Así mismo, y como proveedor de servicios, Beta podrá
formar parte del conjunto de proveedores homologados de Alfa mediante la firma de una
alianza estratégica a largo plazo.

Como toda multinacional potente, Alfa dispone de un departamento de Vigilancia
Tecnológica y ha encontrado en Beta un potencial aliado en su estrategia para no perder
el liderazgo y decide llegar a un acuerdo de Transferencia Tecnológica con esta empresa.
Dicho acuerdo le proporcionará licencias de uso de la tecnología que Beta ha desarrollado
(hardware + software) para poderlas
La innovación incorporar
continua en el aéxito
sus servicio de integración de voz fija-
empresarial
móvil y datos con el objetivo de bajar costes sin bajar las funcionalidades ni la calidad del
servicio ofrecido a sus Clientes. Así mismo, y como proveedor de servicios, Beta podrá
formar parte del conjunto de Proveedores homologados de Alfa mediante la firma de una
Por otroAlianza
lado,estratégica
y debidoa a la necesidad
largo plazo. de incorporar la tecnología de Beta de la mane-
ra más eficiente y rápida posible, decide subcontratar el proceso de absorción tecnológica
Por otro lado, y debido a la necesidad de incorporar la tecnología de Beta de la manera
a una empresa especializada en procesos, Gamma.
más eficiente y rápida posible, decide subcontratar el proceso de absorción tecnológica a
una empresa especializada en procesos, Gamma.
El proceso cronológico de transferencia tecnológica queda reflejado en la siguiente
gráfica: El proceso cronológico de transferencia tecnológica queda reflejado en la siguiente
gráfica:
Cooperación
entre los agentes
Cooperación entre Alfa y Beta

Transferencia tecnológica
Cooperación entre
UPE y Beta
Transferencia tecnológica Cooperación entre Alfa y Gamma
No hay Transferencia Tecnológica
Año 2003 Año 2009 Año 2010 Año 2011

Año 2008 Tiempo
De esta manera, el sistema de innovación queda reflejado de forma esquemática en la

De estasiguiente
manera, figura:
el sistema de innovación queda reflejado de forma esquemática en
la siguiente figura:
Proceso de Cooperación Tecnológica UPE Universidad Pública

BETA UPE Universidad
Escuelas Pública
de Ingeniería e I+D
Fabricante y distribuidor de Escuelas
Referentedemundial
Ingeniería e I+D
software
equipos Referente mundial software
de comunicación
Especialista Fabricación de comunicación
y suministro hardware
Cooperación mediante
Acuerdo de Transferencia Tecnológica.
ALFA OTRI
Sector IT y Telecomunicaciones Apoyo a las funciones
Comercializa servicios voz 192
de transferencia y protección
de la tecnología
Cooperación
mediante subcontratación
Administración
Apoyo a la innovación GAMMA
Financiación y legal.
Consultora
Especialista en Procesos y Proyectos
En la figura anterior, se pone de manifiesto que a lo largo del tiempo se establecen tres
En la figura anterior, se pone de manifiesto que a lo largo del tiempo se establecen
relaciones de cooperación:
tres relaciones de cooperación:
1. Cooperación mediante acuerdo de transferencia tecnológica entre ALFA y BETA
con el objetivo de que la primera pueda adquirir mediante licencia el uso de los
1. Cooperación
derechos de mediante acuerdo
propiedad en dede
los equipos transferencia tecnológica entre Alfa y Beta
red de la segunda.
con el objetivo de que la primera pueda adquirir mediante licencia
2. Proceso de cooperación tecnológica entre la UPE y BETA para el que
uso la
desegunda
los derechos
de propiedadabsorba
en loslaequipos deasociada
tecnología red de laal segunda.
software desarrollado por la primera mediante el
apoyo de OTRIS.
3. Cooperación mediante subcontratación, por el cual ALFA y GAMMA han firmado
un acuerdo contractual para que esta segunda se responsabilice de los procesos de
absorción tecnológica en la primera. José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz
Las dos primeras relaciones de cooperación, Alfa-Beta y UPE-Beta, llevan asociados la

incorporación de una nueva tecnología a la organización mediante procesos de
2. Proceso de cooperación tecnológica entre la UPE y Beta para que la segunda

absorba la tecnología asociada al software desarrollado por la primera mediante el apoyo
de OTRIS.
3. Cooperación mediante subcontratación, por el cual Alfa y Gamma han firmado

un acuerdo contractual para que esta segunda se responsabilice de los procesos de absor-
ción tecnológica en la primera.
Las dos primeras relaciones de cooperación, Alfa-Beta y UPE-Beta, llevan asociados

la incorporación de una nueva tecnología a la organización mediante procesos de transfe-
rencia tecnológica.
En ambos casos han encontrado la tecnología necesaria para su negocio fuera de sus
organizaciones. Al ser «nueva incorporación» el software de la UPE en Beta, no necesitan
de ningún proceso adicional para la retirada de una tecnología antigua a las que pudieran
sustituir o del mantenimiento de las mismas. Para el caso de Alfa, y al disponer actualmen-
te de equipos en red con las mismas funcionalidades, sí serán necesarios procesos de
sustitución de la tecnología antigua por la nueva, así como el mantenimiento de la antigua
mientras que esta exista y no sea totalmente sustituida por la nueva.
Así mismo, en ambos casos las entidades proveedoras disponen de tecnologías madu-
ras, con lo que no son necesarios proyectos pilotos que den tiempo a desarrollarlas com-
pletamente.
Voy a describir el proceso de transferencia tecnológica que se da en las dos primeras

relaciones de cooperación descritas anteriormente. En la tercera, y aunque hay coopera-
ción entre dos empresas, no existe transferencia de tecnología entre ambas.
• Proceso de transferencia tecnológica entre Alfa y Beta que asegure que la

nueva tecnología es usada correctamente en la entidad destino.
Al disponer Beta de una tecnología que Alfa necesita, Beta se comporta como pro-
veedor y Alfa como Cliente. La transferencia tecnológica será descrita desde dos puntos de
vista: transferencia desde Beta hasta Alfa, de proveedor a cliente, y la absorción en Alfa de
la tecnología que proviene desde Beta, es decir, la adopción por parte del receptor, cliente.
Desde el punto de vista de Alfa, hay que señalar que se tuvieron que superar fuertes
barreras personales a la hora de adoptar la tecnología. Debido a que gran parte de las per-
sonas que trabajan en el departamento de Tecnología (departamento receptor) eran de
edad avanzada, rechazaban el trabajar con una nueva tecnología. Su principal argumento
se basaba en defender que la nueva tecnología no era la más adecuada para competir. En
realidad, su rechazo venía del sobreesfuerzo que suponía aprender el uso de las nuevas
tecnologías incorporadas, y por tanto, el probable cambio en el modo de trabajo. Final-
mente, se impuso la argumentación de la Junta Directiva que aseguraba una bajada de
costes en los servicios con la nueva tecnología que se deseaba adquirir. Evidentemente,
este hecho repercutiría en el aumento de competitividad que se estaba buscando y en ase-
gurar los puestos de trabajo que estaban en riesgo. Resaltar, que los primeros de la empre-
sa que estaban convencidos del éxito del nuevo software era la Junta Directiva puesto que

cumplía las necesidades de su principal valor, los Clientes, a la vez que bajaban costes. Así
mismo, se puso de manifiesto que los colaboradores confiaban en dicha Junta, porque a lo
largo de los años habían demostrado valores que les hacía estar motivados:
• La dirección estaba implicada en el proyecto de referencia.

• Promovía la comunicación entre los colaboradores.
• Justa y transparente.
• Inspiraba confianza.
• Sincera Coherente y respetuosa.
La absorción de la tecnología, equipos de red, de Beta en Alfa implicaba por tanto

incorporar también una serie de paquetes tecnológicos:
• C onocimiento sobre el funcionamiento y configuración de los equipos de red, diri-

gido al departamento de Tecnología de Alfa.
• Soporte ante incidencias que pudieran surgir hasta la implementación final de la
tecnología.
Para el proyecto de transferencia Tecnológica, se asignó en Gamma a un jefe de

proyecto (recordar que Alfa delega en un especialista en procesos como es Gamma esta
función mediante un acuerdo de subcontratación), responsable de que la absorción de la
tecnología se realizara en los tiempos y forma exigidos por el mercado y aprobados por la
Junta Directiva de Alfa, junto con un equipo de trabajo con individuos pertenecientes a
diferentes departamentos de Alfa como son:
• F inanzas. Responsables de reservar presupuesto para pagar las licencias al pro-

veedor.
• Compras. Responsables de ejecutar los pagos de las licencias con carácter men-
sual.
• Procesos. Responsable de definir los procesos y procedimientos internos de la
compañía, que indiquen los flujos de información, responsables y herramientas
informáticas que soportará la organización cuando la nueva tecnología esté imple-
mentada. Así mismo, definió los procesos de Formación tan necesarios en la orga-
nización.
• Legal. Responsable de estudiar el impacto en la legislación legal de cada país de
la nueva tecnología.
• Departamento de Tecnología. Responsable de implementar y operar la nueva
tecnología en red.
• Directivo UPE. Responsable de tomar las decisiones más trascendentes y sumi-
nistrar los recursos necesarios en sus respectivas organizaciones que pudieran no
haberse contemplado en la planificación inicial. También fue el encargado de apo-
yar al jefe de proyecto para dinamizar el proceso de transferencia.
Así mismo, el jefe de proyecto se responsabilizó de que los costes no sobrepasaran

los 35 M€ presupuestados, en el tiempo comprometido (un año, febrero 2010 a febrero 2011),
y con un exhaustivo análisis de riesgos que fueron «atacados» y resueltos con ayuda del
equipo de trabajo (10 personas). Según se comentó con anterioridad, el principal riesgo
que se encontró fue debido ha que la nueva tecnología tenía que ser «adoptada» en un

numeroso grupo de personas poco colaborativas y dispuestas al cambio. También se esta-

blecieron diferentes puntos de control a lo largo del tiempo, para asegurar que todo el
proceso de transferencia hacía de la forma planificada.
Todo el equipo de trabajo era consciente, que para el proceso de transferencia era
imprescindible el valor de calidad, y que la comunicación entre todo el equipo debía ser
fluida para tener éxito. Así mismo, tenían muy arraigada en la cultura de la empresa la
importancia del trabajo en grupo y las ventajas derivadas de las aportaciones individua-
les, de personas con diferentes perfiles y conocimientos aplicados a sus respectivos depar-
tamentos. Todo ello, junto con la experiencia que les aportó otros proyectos de transferen-
cia tecnológica similares hace ya algunos años, fueron pilares claves del éxito de la
transferencia tecnológica.
Beta, también incorporó al equipo de trabajo a las siguientes personas:
• U n directivo de Beta. Responsable de tomar decisiones trascendentes de forma

rápida y escalada de problemas dentro de su organización.
• Tres personas del departamento de I+D. Responsable de proveer toda la infor-
mación y conocimientos necesarios a Alfa. Este departamento conocía en profun-
didad la tecnología puesto que no sólo habían desarrollado el hardware, sino que
también habían sido los responsables de absorber la tecnología software prove-
niente de la UPE.
El grupo de trabajo formado por ambas entidades, se denomina Grupo de Transi-

ción, se responsabilizó del Proceso de Transferencia Tecnológica de la entidad proveedora
a la entidad receptora hasta que esta fue totalmente adoptada.
Una vez que Alfa detectó la necesidad, equipos (hardware + software) que disminu-
yeran los costes del servicio de integración (voz fija, voz móvil y datos):
• ncontró mediante vigilancia tecnológica al proveedor.

E
• Evaluó el uso de la tecnología.
• Compró las licencias.
• Generó los procedimientos tanto de uso de la tecnología como de adopción de la
misma.
• Formó a su departamento de Tecnología.
Posteriormente pasaron a incorporar la tecnología a la red de datos. Nos encontra-

mos ante un proceso largo, tedioso y complicado con multitud de iteraciones que permi-
tían el control del proceso de transferencia resolviendo todos y cada uno de los problemas
encontrados.
Aunque aparentemente la tecnología era muy madura, se adoptó un modelo no

lineal para adopción de la tecnología debido a la complejidad y a la necesidad de sacar al
mercado el servicio de la forma más segura posible. Debido a la presión de la competencia,
Gamma (y evidentemente su cliente Alfa) no se podía permitir sacar un servicio que no
ofreciera una calidad similar a la de su competidor, por lo que se optó por introducir de
forma progresiva y segura la tecnología, asegurar que su incorporación no interactuaba

negativamente con la antigua (equipos actuales) y poder detectar potenciales fallos de

diseño o desarrollo al llevarlos a producción. Tres ciclos (planificación, aprendizaje, adop-
ción y evaluación) fueron más que suficientes para adoptar la tecnología, debido a que en
ningún momento se encontró ningún problema que hubiera hecho necesario otro ciclo
adicional.
Uno de los principales objetivos durante todo el proceso de transferencia tecnológica

era sustituir los equipos antiguos desplegados por la red, con la complejidad derivada de
la globalidad de la empresa con presencia en más de 30 países, es decir, suministrarlos,
instalarlos y configurarlos en tantos países y con realidades tecnológicas tan diferentes. Se
establecieron fases de actualización por coberturas geográficas sustituyendo paulatina-
mente los equipos antiguos por los nuevos y asumiéndose por el centro de control remoto.
La difusión de la tecnología dentro de la organización se hizo mediante semilla múl-

tiple, activando varios grupos simultáneamente.
Desde el punto de vista del proveedor Beta, y como veía el gran negocio que le ofrecía
la necesidad de Alfa, decidió una estrategia ofensiva que le hiciera rentabilizar en un
«corto» plazo de tiempo las inversiones en Investigación y desarrollo. Así mismo, incre-
mentaría el EBIBDA y parte de los beneficios se utilizarían para financiar nuevos proyectos
de I+D. La estrategia de Beta era vender su tecnología mediante licencias para asegurarse
una larga relación con Alfa.
Finalmente, la tecnología fue adoptada con éxito. En este momento, Alfa vuelve a ser
líder indiscutible en su sector a nivel mundial gracias a Beta, a la UPE y a su departamen-
to de vigilancia tecnológica.
• Proceso de transferencia tecnológica entre UPE y Beta, que asegure que el

nuevo software es adoptado correctamente en la entidad destino, es decir, por parte de
Beta.
Como Beta sabía a ciencia cierta que la tecnología que buscaba era la desarrollada
por la UPE, y no tenía que sustituir a ninguna antigua con un comité ejecutivo enfocado
a la innovación con presencia de los valores de calidad, comunicación y teniendo claro su
perfil de cliente (operadoras de telecomunicaciones), al contrario que en el caso anterior
no se encontraron con ninguna barrera que pusiera impedimentos al proceso de transfe-
rencia tecnológica.
La absorción del software de la UPE en Beta implicaba incorporar también una serie
de paquetes tecnológicos:
• S istema operativo sobre el que corre el CODEC de la UPE. Dicho sistema operati-
vo también era propiedad de la UPE.
• Conocimiento sobre el funcionamiento y configuración del software en los equipos
de red dirigido al departamento de Tecnología de Beta.
• Soporte ante incidencias, como por ejemplo parches que pudieran surgir hasta la
implementación final de la Tecnología.

Para el proyecto de transferencia tecnológica desde la UPE a Beta, se formó un equi-

po de trabajo conjunto que se responsabilizara del éxito del proceso. Al igual que en el caso
anterior, estaba formado por personas de los siguientes departamentos:
• J efe de proyecto de Beta. Responsable de gestionar el proyecto y asegurar la

existencia de procesos, recursos humanos y de la planificación.
• Finanzas. Responsables de reservar presupuesto para pagar las licencias al pro-
veedor.
• Compras. Responsables de ejecutar los pagos de las licencias con carácter mensual.
• Procesos. Responsable de definir los procesos y procedimientos internos de la
compañía, que indiquen los flujos de información, responsables y herramientas
informáticas que soportará la organización cuando la nueva tecnología esté imple-
mentada. Así mismo, definió los procesos de Formación tan necesarios en la orga-
nización.
• Legal. Responsable de estudiar el impacto en la legislación legal con OTRI.
• Departamento de Tecnología de Beta. Responsable de implementar y operar la
nueva tecnología en red.
• Directivo Beta, responsable de tomar las decisiones más trascendentes y suminis-
trar los recursos necesarios en sus respectivas organizaciones que pudieran no
haberse contemplado en la planificación inicial. También fue el encargado de apo-
yar al Jefe de Proyecto para dinamizar el proceso de transferencia.
• Directivo UPE. Responsable de que se dispusieran todos los recursos necesarios
para la Transferencia, dentro de la Universidad.
Así mismo, el Jefe de Proyecto se responsabilizó de que los costes no sobrepasaran

los 10 M€ presupuestados, en el tiempo comprometido (un año, junio de 2008 a junio
de 2011), y con un exhaustivo análisis de riesgos que fueron «atacados» y resueltos con
ayuda del equipo de trabajo (8 personas).
Al igual que en el caso anterior, el grupo de trabajo formado por ambas entidades, se
denomina Grupo de Transición, se responsabilizó del Proceso de Transferencia Tecnológi-
ca de la entidad proveedora a la entidad receptora hasta que esta fue totalmente adoptada.
Como la tecnología era madura, la UPE terminó de desarrollarla cuatro años antes
de que Beta la necesitara, se adoptó un modelo LINEAL para adopción de la tecnología.
Dicho modelo indicaba que no se necesitaba realizar ningún esfuerzo especial sobre el
software que la universidad había desarrollado, permitía realizar un control exhaustivo de
los costes sin descuidar la gestión de actividades y anticipándose a los posibles riesgos. Se
consiguió el apoyo de la dirección de Beta para formar el grupo de transición comentado
anteriormente, se ejecutaron los procesos de transferencia definidos por el departamento
de Procesos de Beta (documentándolos) para posteriormente proceder a estandarizar la
nueva tecnología en la entidad receptora.
Desde el punto de vista del proveedor UPE, y aun siendo universidad, decidió adop-
tar una estrategia de alianza tecnológica, con el objetivo de buscar un socio que comple-
mentara sus capacidades y seguir evolucionando como universidad de prestigio. Al fin y al
cabo Beta era líder en un campo complementario al que la UPE era un referente y veían
una potencial colaboración cruzada de licencias.

Hay que señalar, que en ambos procesos de Transferencia Tecnológica fueron apoya-
dos por la Oficina de Transferencia Tecnológica tal y como se ha comentado anteriormente.
Como conclusión, comentar que los dos procesos de transferencia tecnológica tuvie-
ron éxito porque tanto Alfa como Beta tenían claro quiénes eran sus Clientes y lo que
necesitaban. Disponían de unos excelentes departamentos de Vigilancia Tecnológica. Así
mismo, tenían el apoyo de una junta directiva con claro foco en la innovación y en los
valores de calidad y comunicación mediante trabajo en equipo. Ambas juntas directivas
habían conseguido construir empresas innovadoras que les aseguraría éxito a largo plazo.

V
SITUACIÓN DE LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA EN ESPAÑA
1. INTRODUCCIÓN
Casi todos los economistas que estudian la actual situación económica de España
coinciden en afirmar que aparte de medidas de política fiscal sería necesario una revisión
de las políticas de I+D y su orientación hacia la empresa.
Nuestra exportación de mercancías, por ejemplo, es de una debilidad tecnológica

considerable.
A su vez, es importante que las medidas en política regional e innovación, entre

otras, que están llevando los distintos países y regiones de la Unión Europea sean con-
gruentes unas con otras para conseguir la unidad del mercado europeo.
2. OBJETIVOS
La actual demanda junto con una mejora en la calidad de la producción industrial

mejora del déficit público y del desempleo.
Las políticas de innovación, en la fase que nos encontramos, van en el proceso de

construcción de una nueva base teórica que reconcilie el micro y macro y pase a ver los
comportamientos diferentes de las empresas en las que unas crecerán y otras se estanca-
rán o desaparecerán.
Así mismo es importante comprender el cambio tecnológico relacionado con el cam-

bio en la productividad, y, por consiguiente, en el crecimiento.
El papel de la I+D y la innovación es más significativo en los sectores de alta tecno-

logía, pero también en las otras empresas tiene un efecto importante.
La competitividad de un país a largo plazo depende de su capacidad innovadora y de

la mejora de la productividad, más que de los costes unitarios relativos.
Y además ésta competencia permite un mayor crecimiento y bienestar a nivel global.
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
El desarrollo de nuevos productos sustitutivos de las fuentes naturales va a producir

la cada vez más importante colaboración entre todos los agentes del conocimiento tecno-
lógico. Este tema cambiará la tendencia actual de aprovechamiento de recursos naturales
y coste de mano de obra de países originarios.

Con este planteamiento es donde cobra importancia el análisis de las medidas y

recursos actuales para que el conocimiento tecnológico prospere a la vez que se hace cada
vez más necesaria una mejora en las capacidades cualificadas de las personas involucradas
en investigación de un país.
En concreto, aparece la necesidad de construir cualificaciones específicas para acti-

vidades concretas en cada territorio. Se deberá promover el incremento de conocimientos,
en innovación, en los sectores en los que ese territorio esté especializado, incluso en sec-
tores tradicionales. Buscando una reorientación de la innovación, no solo en los productos
a corto plazo sino buscando una innovación mayor en ámbitos como (la redistribución del
empleo y renta, las pautas de consumo, etc.).
4. CRECIMIENTO E INNOVACIÓN EN ESPAÑA
La situación de la innovación tecnológica en España es de un cierto retraso respecto

a la media europea.
En casi todos los valores de gasto público en I+D, solicitud y concesión de patentes,
funcionamiento del capital riesgo, etc., España está por debajo de la media de la UE.
La fundación COTEC hace un resumen de los principales problemas de la innova-

ción tecnológica española:
1. La I+D como elemento de competitividad tiene una baja consideración entre los
empresarios españoles.
2. Escasa dedicación de recursos financieros y humanos para la I+D empresarial.
3. Escasa cultura de colaboración entre las empresas y entre éstas y los centros de
investigación.
4. Insuficiente apoyo de las AA. PP.
5. Falta de cultura de los mercados financieros españoles para la financiación de la
innovación.
6. La demanda interna no actúa de modo suficiente como elemento tractor de la
innovación.
7. La I+D de las universidades y de los centros públicos de investigación no está
orientada de modo suficiente cara a las necesidades tecnológicas de la empresa.
8. Falta de financiación pública de proyectos multidisciplinares con participación
de las empresas.
También habría que observar los desafíos técnicos y demanda de los clientes que
hacen que el ciclo de vida actual de los productos sea cada vez más corto.
A su vez habría que observar dentro de las políticas de innovación de cada empresa
las estrategias de innovación que son las iniciativas de la empresa para introducir en el
mercado nuevos o mejorados productos o servicios. Y las estrategias tecnológicas que son
el conjunto de medidas para que las empresas aprovechen los recursos tecnológicos que
poseen con el objetivo de apoyar su estrategia competitiva.
Por lo que se refiere a estrategias de innovación, en algunos casos son bastante

dependientes de otros países.

Dentro de las estrategias tecnológicas hay que destacar la innovación organizativa:

el contract manufacturing que permitirá a las empresas industriales centrarse en investigar,
diseñar y vender el producto, dejando la fabricación en manos de los contract manufactu-
rers.
Y es la única forma para que las empresas minimicen sus costes y continuar en la
línea de la especialización.
Este proceso ya ha tenido lugar en la industria de la electrónica de consumo, y debi-

do a la reducción en los costes de intercambio y en la eliminación de otras barreras técni-
cas y legales, se está produciendo en otros sectores.
La tendencia será que los beneficios del contract manufacturing harán que se exter-
nalice la producción por ejemplo en el sector de automóviles —tecnológicamente menos
complejos— a países emergentes mientras que en los mercados maduros permanezcan las
fábricas flexibles (porque las ventajas de especialización no sean tan grandes o los costes
de intercambio no tan pequeños).
Las políticas públicas en innovación deben ir encaminadas a ser diseñadas conjun-

tamente con las empresas para que la compra e inversiones en tecnología lleven a las
empresas locales a ser más innovadoras que los proveedores que generan dicha tecnología.
Así mismo se deberían mejorar canales del sistema educativo universitarios (como
start up’s, spin off’s) para generar productos sustitutivos o más novedosos como ya se están
llevando a cabo en regiones como Cataluña o Navarra.
4.1. El papel de los clusters de alta tecnología en España
Los clusters son un elemento fundamental para que los empresarios puedan crear
vínculos empresariales, fomenten la innovación y reviertan en una mayor productividad.
Algunos de los clusters en los que España participa activamente a nivel europeo son:
CELTIC, para fortalecer la competitividad europea en el campo de las telecomunica-

ciones.
ITEA2, para la creación de plataformas para el desarrollo de sistemas de software.
MEDEA para la creación de plataformas para el desarrollo de tecnologías en

microelectrónica.
Hay que destacar, no obstante, la conveniencia de diseñar una política industrial

acorde con las características locales, para cumplir el compromiso adoptado en la Cum-
bre de Lisboa: compromiso de los gobiernos locales y regionales, dentro de un marco
europeo, que facilite la creación de un mercado europeo de bienes, servicios, tecnologías
y conocimiento.

Para ello, es necesaria la flexibilidad institucional de los organismos locales y supra-

nacionales para adaptarse al entorno global y favorecer la respuesta de las empresas a los
cambios en las nuevas condiciones de costes y demanda.
de hecho, por poner un ejemplo, en los clusters económicos claves en España, éstos
compran y venden cantidades significativas de bienes y servicios, lo que produce una reac-
tivación económica significativa.
Las empresas establecen relaciones más intensas con el sistema productivo local: los
nuevos factores de competitividad requieren organizaciones empresariales más flexibles,
más especializadas, con una mayor participación de personal cualificado y un mayor acce-
so a los servicios avanzados disponibles en el entorno local donde opera la empresa.
Los sectores económicos cuya expansión propulsaría la economía española son el

químico-energético, el metal mecánico y los servicios intermedios, sin contar con el gran
peso que tienen los clusters en biotecnología, según un informe de IcE: Revista de Econo-
mía LXvI: 183-207 (2008).
Tejido empresarial
Política industrial
Campeones nacionales
Diversificación
Sistema Sistema financiero

de Capital riesgo
I+D
Política tecnológica
y de innovación
Infraestructuras
Sistema educativo tecnológicas
y Compras públicas
formación
Sector público
Regulación incentivos,
políticas macro
Esta alineación de la política de innovación con las políticas regionales va evolucio-

nando como la propia innovación que pasa de la visión neoclásica de innovación como
medio para suplir «fallos del mercado» a la visión actual de innovación para solucionar
«fallos del sistema». En este proceso de innovación es de máxima importancia la coopera-
ción entre elementos de un mismo entorno así como de entornos diferentes.
El mercado puede ser un buen mecanismo de cooperación transformando necesida-

des en demanda y capacidades en oferta.
El papel de la política regional e innovación sería:
• Identifi car en cada territorio cuales son los campos con oportunidades relevantes.
• Detectar cuáles pueden ser elementos cuya ausencia priva de conocimientos esen-
ciales.
• Poner en marcha la creación de esa organización o crear las condiciones para que
se creen a través de mecanismos de mercado.

Esta sería la segunda fase de innovación tecnológica centrada especialmente en las

infraestructuras y creación y transferencia de conocimiento (ej. creación de parques tec-
nológicos, centros tecnológicos específicos, etc.).
La fase actual de la política industrial y regional va más en línea con fomentar la

competitividad, no tanto las ayudas directas a empresas sino una serie de medidas para
crear economías externas, promover la innovación y la apropiación local de la misma.
El papel del Gobierno debería orientarse a evitar una excesiva concentración de la

actividad innovadora en un reducido número de grandes empresas y fomentar los acuer-
dos, clusters, organizaciones cooperativas para afrontar las necesidades de las pequeñas
empresas, así como una descentralización de las iniciativas innovadoras e infraestructuras
para ayudar a cada comunidad.
Se deberían crear instrumentos de financiación privada o públicos para promocionar

la creación de empresas para asumir los riesgos iniciales.
A su vez sería conveniente la creación de la figura de un interlocutor entre las empre-

sas y centros tecnológicos o universidades con el fin de hacer más fácil el diálogo y con-
creción de objetivos.
4.2. El papel de los centros tecnológicos como instrumentos de

intervención pública en los sistemas regionales de innovación
Una forma de solventar el problema de la apropiabilidad de la información e inver-

sión en tecnología definido por los neoclásicos es la creación de una organización inde-
pendiente al servicio de todas las empresas que se encargue de investigar.
Este es el papel de los centros tecnológicos, entidades de innovación sin fines de

lucro. Es muy importante la intervención pública y la dimensión regional de los CT.
La mayoría han sido creadas con participación de la administración pública y finan-

cian el 41,5% de sus ingresos totales.
Los CT pueden contribuir también a incrementar las relaciones entre los distintos
agentes del sistema.
Así mismo, para saber si los CT están cumpliendo los objetivos de la política tecno-
lógica, se emplean algunos indicadores como el grado de competencia percibido por los
CT, la naturaleza de los competidores, etc., para ver si los CT están ocupando un espacio
que el mercado no logra cubrir.
Desde el punto de vista evolucionista, los CT contribuyen a la difusión y gestión acti-

va de las actividades de marketing, generación de nuevos productos, servicios y procesos,
apoyo a las pymes y fortalecimiento de vínculos con las universidades y los OPI.

Si observamos la adecuación al sistema regional de innovación se observa que los CT

gallegos están más orientados a la pequeña empresa, los CT vascos los más orientados a
la gran y mediana empresa.
Por otra parte, los CT vascos son los más orientados a la IDT (investigación en desa-
rrollo tecnológico), el 80% de sus ingresos y 72% de sus recursos humanos.
Orientación a la IDT de los CT.
% ingresos actividades
%RR.HH. En tareas de IDT
IDT
Galicia 56% 37%
País Vasco 80% 72%
Comunidad Valenciana 53% 43%
También es interesante ver la implicación de los agentes en la creación de los CT.
% % % gasto IDT
Esfuerzo en
gasto IDT gasto IDT enseñanza
IDT
empresarial AA.PP superior
Galicia 0,63% 32,1% 17,2% 50,2%
País Vasco 1,2% 78,2% 2,9% 18,4%
Comunidad Valenciana 0,74% 42,2% 8,5% 50,2%
4.3. La financiación de la innovación
El riesgo tecnológico es evaluado por diferentes vías:
• Por
los emprendedores innovadores que conciben los proyectos, les proporcionan
fondos, asumen todos los riesgos y los controlan.
• Por delegación:
• Delegación a inversores controlados, que se da cuando la definición de los porta-
folios de inversión tiene que ser previamente aceptada por los propietarios de los
fondos.
• A este modelo responden las sociedades y fondos de capital riesgo y los Business
Angels (BB. AA.) que invierten en pymes con vocación especialmente innovadora
y grandes expectativas de crecimiento.
• Delegación a los mercados de valores. Los inversores no tomarán posiciones en
función de los tipos de retorno del capital invertido, sino del esperado mayor
valor futuro de las acciones.
• Por
medio de la inversión crediticia, que una entidad financiera realiza para com-
plementar los fondos aportados por el promotor.

• Por
instituciones dependientes de los gobiernos, especializadas en la gestión de
riesgo industrial.
• Asumiendo
riesgos rechazados por los inversores privados.
• Concesión, a través de sociedades de garantía recíproca de carácter público o
semipúblico, garantías a los prestamistas para aminorar el riesgo de los proyectos
de elevado riesgo de insolvencia.
• Concediendo subsidios a los tipos de interés y colaborando al acortamiento del
tiempo necesario para que los proyectos generen retornos.
• Concediendo créditos participativos de modo que los tipos de interés y los gastos
financieros tengan una graduación sobre los proyectos vinculada a su capacidad
de generación de retorno.
Los modelos bancarios en la financiación de la innovación son:
• El
anglosajón, sistemas basados en los mercados financieros.
• Sistemas
de modelo continental basados principalmente en el crédito, lo que
concede mayor protagonismo a las entidades financieras.
• Las cuestiones claves en la financiación de la innovación están relacionadas con
la capacidad de captación de capitales por medio de sus sociedades, agentes y
mercados específicos y en segundo lugar, el destino que el sistema define para los
recursos captados, o proyectos en los que se invierten los fondos captados y como
contribuyen a la innovación.
• El
volumen de financiación captada es muy superior en los países de modelo
financiero anglosajón, porque han desarrollado agentes y mercados específicos
para la financiación en todas las fases del desarrollo del proyecto y por su cotiza-
ción en valores específicos que permiten la rápida conversión en liquidez de los
fondos invertidos.
• A su vez, los sistemas basados en los mercados permiten financiar inversiones
de gran riesgo, porque alcanzar un elevado beneficio por un mecanismo espe-
culativo.
• En
los países europeos de modelos financieros continentales la provisión de
recursos procede del Venture capital cuyos recursos consiguen a través de los
bancos que son muy lentos en tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.
• La
financiación de los proyectos depende cada vez más de la autofinanciación,
aportación de los fondos de los BB.AA., de la provisión de fondos públicos que
tratan de potenciarse por medio del Programa Marco Europeo para la Innovación
y Competitividad 2007-2013.
• Así, el sistema financiero como centro para evaluación del riesgo tecnológico, debe
estructurarse, definiendo nuevos productos, agentes y mercados adecuados para
desarrollar la intermediación entre empresas innovadoras y ahorradoras de forma
eficiente.
• El
modelo financiero español de la innovación es una mezcla entre el anglosajón
y el continental, pero considerando por ejemplo, el capital riesgo español, ha
habido una evolución positiva.
La mayoría de procedencia es bancaria, hay un escaso recurso a los mercados ban-

carios.

— Origen de los recursos por fuentes:
• Entidades
financieras: 45%.
• Fondos
de pensiones: 17%.
• Fondos
de fondos: 8%.
• Bolsa:
1,7%.
— Inversión por fase de desarrollo de la empresa:
• Expansión:
50,3%.
• LBO/MBO:
20%.
— Inversión más habitual:
• 0-1
millones € (72%).
• Entre
1-10 millones de € (20%).
— Procedimientos más habituales de desinversión:
• Venta
a terceros:38% (fuera de la Bolsa).
• Compra
apalancada LBO, MBO: 23%.
• Reembolso
de préstamos: 14%.
• Venta
a otras entidades de VC: 11%.
Sin embargo, la importancia de los Business Angels (BB.AA.) para las pequeñas y
medianas empresas está ampliamente reconocida por emprendedores en la Unión Euro-
pea (UE).
Los BB.AA. suelen ser emprendedores que han alcanzado éxito en sus propios proyec-
tos y que invierten en riesgo una parte de su patrimonio personal, exigiendo a cambio una
participación en el capital de la nueva empresa, implicándose en la gestión del negocio.
En España es importante la figura de las BAN regionales, adecuadas para colaborar

con entidades financieras, Cámaras de Comercio, Agencias de Desarrollo Regional. Pro-
porcionan aparte de financiación, apoyo publicitario e infraestructura para colaborar en
la organización de eventos, etc.
En España, existe también una red de BB.AA., el ESBAN y el miembro más activo
de la misma es la organización de Cataluña (BANC).
Es imprescindible que las autoridades públicas interesadas en la capacidad tecnoló-

gica del país y las entidades financieras alcancen un acuerdo para dotar de más fondos a
entidades especializadas, entidades de capital riesgo y sociedades de garantía recíproca e
impulsar nuevas figuras como los BB.AA.
Y es todavía más necesario fomentarlas en los circuitos y empresas regionales.

5. RESULTADOS FINALES
El proceso de innovación implica una cadena de interacciones entre comercializa-

ción, producción, investigación, etc.
En la medida en que estas interacciones tengan lugar, tenemos un sistema nacional

de innovación.
El sistema nacional/regional tiene un importante papel porque cuando las partes

implicadas proceden del mismo entorno nacional resulta más fácil desarrollar una inte-
racción de aprendizaje e innovación.
El sistema nacional de innovación.
Elementos del sistema
Organización interna de las empresas. • Fluidez información y conocimientos.

• Colaboración entre departamentos.
• Peso relativo departamentos técnicos
Relaciones interempresariales. • Competencia.

• Cooperación, networks.
Papel del sector público. • Política I+D, política tecnológica e industrial.

• Apoyo directo a I+D.
• Regulación y estándares.
• Compras tecnología como usuario.
Entramado institucional del sector financiero. • Relaciones banca industria.

• Mercado de valores.
• Capital riesgo.
Intensidad de I+D y organización de I+D. • Recursos de I+D.

• Competencias, especializaciones.
• Organización: sistema ciencia-tecnología.
Sistema educativo y de formación. • Recursos.

• Especializaciones.
• Calidad.
6. CONCLUSIONES
Es urgente un cambio en el modelo económico, en varios aspectos:
• En nuestra balanza de pagos, aunque las importaciones ahora mismo están para-
lizadas, con lo cual ilusoriamente es la primera vez que en varios años nuestra balanza de
pagos está creciendo, nuestras exportaciones están basadas en el sector automóvil, en
agricultura con altos costes medioambientales y en turismo entre otras.
• Esto unido al paro que están generando sectores como la construcción y servicios
está poniendo en grave riesgo nuestro nivel de bienestar a largo plazo.

• Es necesario una nueva dotación de factores, desarrollo de mercados y sector

público.
• Respecto a la fuerza de trabajo, debería acometerse una reforma de la enseñanza,

desde la primaria hasta la Universidad para integrar a personas mejor preparadas en com-
prensión escrita y cultura matemática a un mundo de alto nivel tecnológico.
• Así mismo, la población actualmente está creciendo a más de un primero anual,

pero se está produciendo la entrada masiva de personas con escasa formación y capacida-
des al mercado laboral lo cual no ayuda a la estructura de la producción y nivel de empleo.
• Por el lado de la formación de capital, se ha elevado un 30% la formación de

capital, pero hacia una producción orientada al bienestar de los ciudadanos, en vez de a
la producción de otros bienes que es lo que constituye el auténtico capital.
• Tampoco la inversión productiva se ha materializado en bienes de capital de alta

calificación tecnológica y tampoco se ha impulsado la generación de energía barata para
las producciones.
• En relación al tema de mercados, existen bastantes barreras interiores que limi-

tan la competencia.
• A su vez, para incrementar las exportaciones habría que redefinir la política de

gastos públicos reduciendo los corrientes para incrementar los de inversión productiva.
• Habría que mejorar el sistema de IRPF e IVA para reducir las cotizaciones socia-
les, lo cual ayudaría mucho a las exportaciones.
• Y por supuesto, hacer frente al déficit público que ya se encuentra en un 10% de

nuestro PIB.
• Esta necesaria reactivación de la economía y los análisis realizados respecto de

la mejora de la innovación y tecnología en España serían imprescindibles para la obten-
ción de recursos y capacidades para una mejora en la competitividad en los productos de
cara a nuestra promoción económica, industrial, etc., en el exterior.

Juan del Rosal, 14
28040 MADRID
Tel. Dirección Editorial: 913 987 521

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IDEAS

Máxima J. López Eguilaz

José Manuel Bermejo Ruiz

JOSÉ MANUEL BERMEJO RUIZ

universidad nacional de educación a distancia

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la

© Universidad Nacional de Educación a Distancia

© José Manuel Bermejo Ruiz,

ISBN electrónico: 978-84-362-6796-9

Edición digital: marzo de 2014

José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

1. InfluencIa de la capacIdad Innovadora en la competItIvIdad empresarIal

2. La innovación en un contexto de transformación económico, empresarial y de

2.1 Impacto de los servicios en la economía

2.5.1 creación y gestión de experiencias desde la innovación

3 fundamentos de la InnovacIón orIentada al servIcIo

3.1 capacidad innovadora del sector servicios

3.3.1 Promotores de la innovación en los servicios

3.4 Identificación de estrategias de innovación

3.4.1 Enfoque de ignorancia

4. catalIzadores de la InnovacIón contInua

4.1 El cambio de paradigma de la innovación

4.1.1 El conocimiento externo como estrategia de innovación

4.2 Organizaciones basadas en la cultura de la innovación

4.2.1 Employee driven innovation (EdI)

José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

4.3 El proceso innovador basado en la tecnología

4.3.1 Evaluación de recursos y capacidades innovadoras

5. fInancIar la InnovacIón, el dIlema de valorar IntangIbles

5.1 capital intelectual

5.1.1 Metodología para la valoración del capital intelectual

5.2 Mercado del conocimiento

6 la cultura organIzatIva, promotor de la InnovacIón contInua

6.1 cultura organizativa e innovación

casos de dIvulgacIón de cooperacIón en InnovacIón y tecnología

I. caso de cooperacIón dInámIca Innovadora

José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

En la actualidad somos testigos del cambio progresivo que se está realizando en el

La universalización de las TIC y su influencia en el desarrollo de la sociedad del

En los próximos capítulos se presentará cómo gestionar la innovación en una orga-

El elemento fundamental sobre el que gravita este nuevo escenario de la innovación,

Con esta perspectiva, la cadena de valor y la innovación en los servicios deben de

José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

Fuente: Adaptado Porter (1985)

Figura 1. Cadena de valor (orientada en el producto)

Fuente: Adaptado Drucker & Levitt

Figura 2. Cadena de valor basada en servicios

También el proceso de innovación funciona de diferente modo en los servicios. Pocas

José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

Orientar una compañía de servicios hacia una innovación abierta, democratizada y

• Trabajar cerca del cliente-usuario para el desarrollo de nuevas soluciones.

Para las empresas tradicionales, orientadas al producto, esta modalidad de innova-

• Cambiar los precios de los servicios, frecuentemente incluidos en el precio del

Al proveer los servicios de un valor, disminuye la probabilidad de que los clientes se

El proceso de valorización de los servicios se fortalece con el conocimiento de los

Para la mayoría de las empresas, la innovación en servicios se presenta como una

José Manuel Bermejo Ruiz y Máxima J. López Eguilaz

Puesto que es un tema de actualidad, es conveniente dedicar atención especial a esta

La empresa de consultoría Booz & Company realiza anualmente un estudio, deno-

© Universidad Nacional de Educación a Distancia

© José Manuel Bermejo Ruiz,

• Cambiar los precios de los servicios, frecuentemente incluidos en el precio del

• I dentificar y desarrollar las competencias esenciales, es decir, aquellos conocimientos