Los silos organizativos

[6.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[6.2] Definición de silo y clasificación

[6.3] Estrategias de gestión de los silos

[6.4] Organizaciones resilientes o auxéticas

[6.5] Social computing para el tratamiento de los silos

[6.6] Resumen

TEMA
 Teoría de la coordinación

Esquema

TEMA 6 – Esquema 2
 Teoría de la coordinación

Ideas clave

6.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar esta lección lee las páginas 157-188 del manual de referencia de la
asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra
(EUNSA). 2011, de José María Berenguer.

Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación
al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los
conocimientos que se exponen en el tema.

El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo

de la asignatura se considerará, no solo el campo de la gestión de empresas, sino
otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable
impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre
el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista
obligado a lo largo de todos los temas.

Los caracteres de las personas y de los líderes de una organización moderna son,
frecuentemente, los responsables de la aparición de silos que obstaculizan la
comunicación y la coordinación entre departamentos a base de impermeabilizarlos hasta
extremos insospechados. De dar un tono negativo que provoca, en las unidades que
dirigen, una falta de motivación o desgana de trabajar en equipo con las demás. A final, son
pocos los que se salvan de contraer la enfermedad del aislamiento y de la falta de
colaboración.

Es posible que la aparición de los silos sea provocada por una estrategia de
descentralización que se ha ido de las manos. Ceder responsabilidad de coordinación y
control a las unidades periféricas (no centrales) de cualquier organización es una decisión
alabable en la medida que esto facilita su acercamiento al mercado. Pero, por otro lado, es
“poner un arma en las manos” de los responsables de dichas unidades.

Por ejemplo, en mercados más dinámicos, con fronteras más difusas y en evolución, los
clientes llegan indefectiblemente a exigir ofertas que integren las de varios silos de

TEMA 6 – Ideas clave 3

 Teoría de la coordinación

productos que son complementarios. Baste para ello ponerse en la situación de una
gran organización que demande a su proveedor de servicios de telecomunicaciones una
oferta integral de servicios de telefonía nacional e internacional, trasmisión de datos y
móviles, cuando éste apoya sus operaciones en una estructura organizativa
diversificada horizontalmente en estas cuatro líneas de producto.

6.2. Definición de silo y clasificación

En relación al concepto de silo se haya elaborado una extensa variedad de

descripciones en las que se enfatiza la faceta negativa que antes se ha apuntado:

«Una metáfora para designar unidades organizativas que disponen de su propio

equipo y talento de dirección y a las que les falta motivación o ganas de trabajar o
comunicarse con otras unidades organizativas».
«Barreras que existen entre los departamentos de una organización y que provocan
que personas -a las que se supone están “en el mismo bando”- trabajen unas en
contra de otras».
«El obstáculo nº1 a una comunicación efectiva dentro de la organización o entre
organizaciones».
«El destructor nº2 de la productividad y del espíritu humano en las organizaciones».

Todas estas descripciones coinciden en que el efecto principal de los silos es la falta de
ganas de comunicación y de colaboración de los grupos que se han están encastillado en
ellos. Esto los hace ineficientes e insulares; más amantes del control interno que de la
coordinación con los demás; competitivos, más entre sí que con los reales competidores
de la organización; y, a la postre, más fieles a sí mismos que a la organización.

El efecto más evidente de los silos es que ralentizan o interrumpen el flujo

normal de las operaciones de la organización, sobre todo, las que son
interfuncionales, de las cuales se presenta un ejemplo en la siguiente figura.

TEMA 6 – Ideas clave 4

 Teoría de la coordinación

En la siguiente figura se ve cómo se forman los silos (las unidades de ventas, entrada
de pedidos, logística de almacén y contabilidad) y cómo ocasionan la ralentización o
interrupción del flujo de operaciones.

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 Teoría de la coordinación

Otras descripciones, en contraste, aportan una visión más neutra y hasta positiva:

“Subgrupos, dentro de una organización más grande, que tienen sus propias
funciones soporte (RRHH, marketing, etc.). En otras palabras: empresas dentro de
otra empresa”.
«Unidades organizativas que se ha creado una posición influente dentro de la
cadena de valor de la organización, porque añaden -fiable y eficientemente- un valor
claramente definido a más de uno de los procesos estratégicos de dicha
organización”.
“La manifestación de la ventaja competitiva de un modelo de negocio y el ADN de la
organización”.

Según estas últimas concepciones, en los silos pueden residir las competencias
esenciales de la organización. No es perjudicial, en consecuencia, que una
organización tenga silos. Lo que puede ser desastroso es que desarrollen patologías
propias de un silo enfermo. Entonces, las competencias esenciales pueden “degenerar”
en rigideces esenciales.

Los silos no son el problema, lo es la “siloitis”. El peligro reside en que un silo sano,
que satisface eficiente y calladamente la demanda de uno o varios procesos de negocio
estratégicos (u operaciones clave) de la organización, desarrolle patologías enfermizas,
motivado por algunas de sus competencias esenciales (por ejemplo; el ser y saberse

TEMA 6 – Ideas clave 6

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imprescindible en algún proceso u operación de la organización hace que el silo

anteponga sus objetivos locales a los globales de la organización). Esto le convierte en
un silo disfuncional, enfermo.

Los efectos de la siloitis se pueden percibir tanto a nivel del trabajo personal y de las
relaciones que éste genera, como a nivel de las incidencias que esta enfermedad de la
organización ocasiona en su normal desempeño. Cuando se habla en la necesidad de
gestionar el “white space” de la organización se está haciendo hincapié, en definitiva, en
la urgencia de luchar contra estas incidencias aplicando los oportunos mecanismos de
coordinación. En las dos figuras siguientes se detallan algunos de los principales efectos
a estos dos niveles: personal y organizativo.

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 Teoría de la coordinación

En la práctica, todas las organizaciones son colecciones de silos, que admiten la

siguiente clasificación:

Silos de producto en unidades de negocio responsables de la oferta de un

producto o servicio.
Silos geográficos en unidades territoriales responsables de países o regiones.
Silos de mercado, definidos por fronteras de mercado, como pueden ser las de
sectores industriales.
Silos de cliente, responsables de los tipos que maneja la organización.
Silos funcionales, que se corresponden con departamentos o agrupaciones
organizativas de menor nivel.
También se puede hablar de silos entre equipos o silos horizontales: “silos de
procesos” y “silos de proyectos”.
Pueden existir silos en un departamento o entre departamentos.
Pueden existir silos entre organizaciones.
Pueden existir silos dentro de otro silo.

No es extraño que en una gran organización existan cientos de silos y en una mediana
decenas.

6.3. Estrategias de gestión de los silos

En la primera década de los 2000 se han planteado las primeras recetas para
solucionar lo que se ha llamado “el problema de los silos” o “la mentalidad de silo”.

Estas son: derribarlos, sustituirlos, aceptarlos o coordinarlos. Se ordenan en

un crescendo de comprensión de la doble cara -buena y mala- de los silos. Unos dicen
que hay que definir un objetivo común que desencadene atención y energía y los haga
desaparecer, como lo haría una crisis. Otros, se inclinan por remplazarlos por otros que
se perciban como “un frente único” de buen servicio. Los terceros se decantan por
aceptarlos, reconociendo que los silos son algo natural y “como la vida misma” y que, si
se gestionan adecuadamente, son beneficiosos. Otro grupo apuntilla la necesidad de
coordinarlos, haciendo que los silos se conviertan en piezas clave de la organización,
para evolucionar de la “siloitis” a la sinergia.

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La receta de Patrick Lencioni es derribar los silos. Otros expertos se suman a su

causa aunque utilizan otros términos sinónimos a cuál más fuerte: destruir, abatir,
combatir contra… Lencioni recomienda:

Establecer una “meta temática” -única, cualitativa, temporal y compartida- del

equipo de dirección de una organización aquejada de este problema.
Determinar los “objetivos definidores” que deben conseguirse para alcanzarla
(cualitativos, temporales y compartidos) y que, usualmente variarán entre 4 y 6.
Concretar estos objetivos en otros “objetivos estándar operativos” que se
referirán a tópicos como: ingresos y gastos, satisfacción del cliente o productividad,
que podrán ser supervisados por el equipo de directores.
Establecer reuniones regulares del equipo de directores en las que se midan
los resultados, se hagan sugerencias… y se aprenda a ofrecer y compartir recursos.

Ranjay Gulati sugiere reemplazar los silos, fórmula que comparten otros expertos
utilizando términos alternativos: trascender, sustituir, sincronizar... La fórmula de
Gulati se apoya en cuatro Cs: coordinación, cooperación, [desarrollo de] capacidades y
conexión. Esto significa:

Establecer mecanismos de coordinación lateral y procesos que permitan a los

empleados mejorar su orientación hacia el cliente, sincronizando la información y
actividades entre unidades.
Animar a las personas en todas las partes de la organización -recurriendo a cambios
de cultura, incentivos o reasignaciones de roles directivos- a trabajar juntos para el
interés del cliente.
Asegurar que suficientes personas en la organización tienen las habilidades para dar
soluciones orientadas al cliente (una mezcla de conocimientos multi-dominio que
faciliten la coordinación interfuncional).
Definir con claridad su carrera profesional; y finalmente, desarrollar relaciones con
aliados o socios externos para aumentar el valor de las soluciones.

La tesis de Julie LaNasa es aceptar los silos y para defenderla propone, en 2003, una
metodología para el caso de coordinar dos o más silos, alineándolos con una nueva
estrategia de la organización.

Julie sugiere:

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 Teoría de la coordinación

Lograr una vista de conjunto, listar los silos que se consideran críticos, y evaluar en
qué medida están abiertos a abrazar la nueva estrategia.
Conocer a fondo los silos (comprendiendo su visión, sus prioridades, sus fortalezas y
debilidades, sus valores, etc.) y de esta forma construir la confianza en ellos.
Ver los puntos que comparten los silos y preparar una agenda consensuada por la
organización y por los silos.
Identificar las áreas conflictivas entre los silos y con la organización, asumiendo que
estas áreas, como los silos, son inevitables, naturales y posiblemente buenas para la
organización y para su estrategia.
Plantear los conflictos irresolubles entre silos, que comprometen el éxito de la
implantación de la nueva estrategia, para su resolución por la dirección.
Definir los recursos y conocimientos que cada silo va a aportar para implantar la
estrategia, con el conocimiento y aprobación de los silos.

La opción que defiende David Aaker es conectarlos, establecer puentes entre ellos… o
más brevemente: coordinarlos. Aaker centra su reflexión en el caso de una empresa que
quiere integrar toda su actividad de marketing y en los nuevos roles del Chief
Marketing Officer (CMO) y considera necesario:

Determinar el rol del coordinador y el ámbito de actuación de su equipo

Ganar credibilidad y aliados, afrontando el reto del coordinador a ser escuchado y a
influir.
Usar los equipos y otros mecanismos para tender puentes entre silos.
Desplegar un proceso de planificación y un sistema de información, que promueva el
profesionalismo y los intercambios de información.
Adaptar los criterios generales a las especificidades de los silos, para mantener la
consistencia, a la vez que se facilita la adaptación a las condiciones locales.
Establecer métodos de añadir silos, priorizando lo general y adhiriendo lo local.
Promover programas brillantes con la participación de los silos, fomentando la
acción coordinada y el trabajo de conjunto.

De Lencioni a Aaker va una apreciable diferencia: de querer eliminarlos a aceptarlos.

De pensar en ellos como una lacra, a valorar su esencia como ADN de la organización.
Sin embargo, cada uno de estos “gurús de los silos” tiene su punto de razón, y de la
suma de sus pensamientos se deriva una forma de abordar el problema de los silos. En
la figura siguiente y en los párrafos que siguen se detalla la forma citada de tratamiento
de los silos.

TEMA 6 – Ideas clave 10

 Teoría de la coordinación

Es necesario de partida un campeón. Un líder que se enfrente a la necesidad de cambio.

El líder deberá responder las preguntas que surgen inmediatamente: ¿Cuáles son los
silos que existen en mi organización? ¿Son pocos? ¿Tal vez decenas?; y actuar en
consecuencia para contestarlas. Este relevamiento del mapa de los silos será tanto más
eficaz cuanto más intervengan las unidades afectadas de “siloitis” y por la “siloitis”.
Detectados los silos, hay conocerlos para valorarlos… y para confiar en ellos. Hay
que determinar en primer lugar cuáles son sus competencias y cuáles sus
habilidades de firma. Luego, la información sobre el silo se centrará en cómo se ha
alineado históricamente el silo con el resto de la organización
También hay que analizar cuáles son los puntos de fricción entre los silos. Cuáles los
que, por el ser y actuar virtuoso de los silos, son fácilmente subsanables, y en cuáles
la desavenencia tiene que ser negociada recurriendo “a instancias superiores”.
En estas instancias superiores se perfilará un banderín de enganche que, concitando
voluntades e ilusiones, tienda puentes entre las unidades. El campeón y la dirección
de la organización se implicarán en la construcción de esos puentes, desplegando los
mecanismos de coordinación, formales o informales, más adecuados e impulsando
los cambios de cultura, incentivos o reasignaciones de roles más pertinentes.
Poco a poco se irán incorporando voluntarios al banderín y la cascada de leales al
cambio será mayor. Los silos abandonarán su estado de disfunción. Nuevas metas
implicarán a otros silos.

Lean UX y su estrategia de abordar los silos

En 2014 la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) ha publicado la traducción del

libro de Jeff Gothelf y Josh Seiden Lean UX. Applying Lean Principles to Improve User
Experience, y resulta muy revelador el énfasis que tanto los autores como el prologuista

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 Teoría de la coordinación

(Eric Ries, que es el director de la colección Lean de O’Reilly) ponen en el problema de

los silos inter-funcionales.

En su presentación del libro, Ries, denuncia el hecho de que aunque los departamentos
de las organizaciones valoren el dinamismo y la agilidad, existe entre ellos una tal falta de
coordinación y comunicación (sus “conexiones no están lubricadas” en palabras de Ries)
que les lleva a actuar como silos o torres, pensando localmente en lugar de cooperar
integrados con un pensamiento global.

Ajustándose a la temática de Lean UX, Ries pone el ejemplo de un equipo de diseño que
recibe el encargo de recomendar nuevos e innovadores productos, y que después de un
intenso trabajo en donde interaccionan con los clientes, presentan un documento de
especificaciones que los ingenieros usan para proceder al desarrollo de los nuevos
productos.

La cuestión, como señala Ries, es que el documento elaborado por diseño es inamovible,
rígido, no admite cambios. Diseño está actuando con la visión del silo. Ha hecho su
trabajo y no piensa interactuar con Ingeniería (¡qué ellos se las apañen como puedan!).
Han echado por tierra, con su visión limitada y raquítica el estupendo trabajo que habían
realizado con los clientes.

Con esta mentalidad de silo, es muy difícil reaccionar ante un fallo de las
especificaciones, ante una actitud de indiferencia de los clientes potenciales en relación al
prototipo (que, sin embargo, podría haber funcionado bien en laboratorio) o ante un
cambio de las condiciones que inicialmente se detectaron en el mercado

El error, termina Ries diciendo, no es de los diseñadores, ni de los ingenieros, ni de los

ejecutivos, sino de la visión excesivamente funcional de la organización, que permite la
aparición (y la supervivencia) de los silos y que la hace lenta y descoordinadas. Esta
visión es lo que en el caso analizado lleva a no hacer un buen diseño de la experiencia de
usuario.

¡Bien!, puede alguien decir, ¡esto es una revelación importante! Sí, pero no una reflexión
innovadora, si se tiene en cuenta que Deming en su libro “Out of the Crisis”. Quality,
Productivity and Competitive Position (1982) señala que “romper las barreras entre las
áreas funcionales” es uno de sus “14 principios de la calidad”, e ilustra este hecho con un
ejemplo de falta de coordinación entre los departamentos de I+D, producción y ventas a

TEMA 6 – Ideas clave 12

 Teoría de la coordinación

la hora de desarrollar un nuevo producto, muy semejante al de Ries,… ¡pero descrito casi
treinta años antes! Señal clara de que todavía hay en las organizaciones personas muy
confortables con su hipermetropía funcional que actúa decididamente a favor de su cuota
de poder.

De cualquier forma, el comentario de Ries es una oportuna introducción a los principios

de Lean UX que se detallan en el libro de Gothelf y Seiden, en especial al que se refiere,
como se ha anticipado ya, a los “equipos multifuncionales”.

La idea, derivada de los principios del pensamiento lean, que a su vez (como se ha visto
en la caja “Kaizen, reingeniería de procesos y kaikaku”) es la síntesis norteamericana del
pensamiento kaizen japonés, es clara: hay que formar equipos multifuncionales en los
que se incluyan personas que representen a todas las disciplinas que intervienen en el
desarrollo de un producto (diseño de interacciones, diseño gráfico, ingeniería de
software, gestión de contenidos, control de calidad…).

Con estos equipos se evita el seguir el modelo de carrera de relevos que implica el
tradicional desarrollo de productos en cascada y se emigra a un modelo más ágil y menos
rígido, tipo melé de rugby, en el que todas las disciplinas aportan desde el principio sus
conocimientos que son compartidos por todos, desbaratando los silos y aumentando la
eficiencia del equipo.

En otro lugar de su obra, Gothelf y Seiden señalan un nuevo aspecto que mejora la
coordinación: equipos pequeños, dedicados y co-ubicados, que no es más que una
fórmula sencilla para facilitar la comunicación entre los miembros del equipo, el foco en
el proyecto y en sus prioridades, las relaciones más estrechas entre colegas y… ¡qué duda
cabe!... para desactivar los silos organizativos.

6.4. Organizaciones resilientes y auxéticas

Hace años que se habla de organizaciones resilientes. Este anglicismo, derivado

del latín resilire (=rebotar, ser rechazado), se empezó a utilizar en el campo de la
ingeniería para designar la propiedad de un material que le posibilita volver a su forma
original después de ser doblado, estirado o comprimido. Posteriormente, fue aceptado
por la biología, la psicología, la economía y un largo etcétera de otras áreas del saber.

TEMA 6 – Ideas clave 13

 Teoría de la coordinación

La resiliencia, a semejanza con la sostenibilidad, es un concepto todavía difícil de

captar para las organizaciones. Es la aptitud para prevenir que ante una crisis ocurran
consecuencias negativas. Es la aptitud para prevenir que las consecuencias negativas
que se produzcan empeoren con el tiempo. Y es también, la aptitud de recuperarse de
dichas consecuencias negativas. La resiliencia es el arte de encontrar la frontera mágica
en la que, durante una crisis, se puede resurgir más fuerte y mejor que antes.

La organización con silos disfuncionales tiene forzosamente baja resiliencia. Estos silos
son fallas en su elasticidad y flexibilidad. En esos puntos la organización es
exasperantemente frágil. Ahí se concentran y repiten todos los problemas. Los
impactos de una crisis, de cualquier crisis, acentúan la descoordinación de unidades en
esa organización. La mentalidad funcional puede ante el sentido de que la colaboración
es urgentemente necesaria. Es el momento del desconcierto, de las inhibiciones y de la
impotencia. El pensamiento local se extiende a más y más áreas de la organización. La
recuperación se hace imposible o muy difícil.

La necesidad de resiliencia surge al compás de la complejidad del entorno de las

organizaciones por efectos de la globalización de los mercados, de la hipercompetencia,
de las redes sociales y de la reata de fenómenos mencionados en páginas anteriores.

La resiliencia implica que ante una deformación o alteración de la normalidad de la

organización se seguirá una rápida (o lenta) vuelta a ella. La resiliencia no es, por eso,
una metáfora que fomente la actitud proactiva. Acepta el daño, el desajuste… la
ineficiencia de partida. Casi, casi se puede decir que, al pensar en “resiliencia”, se

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 Teoría de la coordinación

asume el hecho de “que no se está preparado para soportar la crisis”, de que se

producirá inevitablemente una patente deformación; porque, ya de entrada, se convive
con la idea de que habrá que volver al estado de confort primitivo.

Años después de que Poisson descubriera el coeficiente que recibe su nombre,

Woldemar Voigt y otros colegas encontraron materiales que tenían una ν negativa:
ensanchaban cuando eran sometidos a un estiramiento y adelgazaban bajo compresión.
Ken Evans, profesor de la Universidad de Exeter los denominó materiales auxéticos,
inspirándose en la palabra griega αύξητικός (auxetikos) que significa “aquello que
tiende a aumentar”.

La organización auxética no se prepara para rehacerse de la crisis, sino para

minimizar lo más posible sus consecuencias. No reacciona concitando a la colaboración
de todos para los tiempos difíciles, sino que estructura y acumula un potencial de
colaboración a la espera de usarlo cuando este sea necesario. No vive sosegadamente el
presente, sino que se ejercita proactivamente para lo que le depare el futuro. La
organización auxética persigue aminorar la deformación aneja a toda crisis y ser más
rápida en la recuperación.

Las organizaciones auxéticas -sean entes individuales o formen un grupo- cuidan de

que sus unidades sean fuertes, idóneas; se preocupan de que estén mentalizadas para
acudir prontas a reforzar los puntos débiles; las entrenan para que brinden su ayuda
con rapidez rayana, a ser posible, en la instantaneidad; y se hacen responsables de crear
el clima y cultura más aptos para que las ayudas mutuas entre unidades sean fáciles de
prestar.

Una organización auxética necesita unos mimbres especiales para desarrollarse. Debe
sublimar sus objetivos y metas poniéndolos al servicio de una causa noble aceptada por
todos. Debe desarrollar las capacidades -las que necesita cada unidad y las que le demanda
el resto de la organización- que luego estas unidades aportarán generosamente y con
espíritu de compromiso y complementariedad. Debe fomentar la colaboración y
coordinación lateral entre las unidades, desterrando opacidades y agendas escondidas. Y,
finalmente, debe premiar la actitud de “responder de uno mismo” (y de los recursos que
gestiona, que bien pudieran haber sido asignados a otro) ante los iguales.

Auxeticidad y resiliencia no están reñidas. Ambas son metáforas que plantean estrategias
para abordar la falta de coordinación que socava la eficiencia de organizaciones aisladas y

TEMA 6 – Ideas clave 15

 Teoría de la coordinación

de grupos. Son formas de abordar las disfuncionalidades de los silos organizativos. Se

complementan en la medida que la primera es una forma mejorada de la segunda. En
tiempos frágiles, en circunstancias de incertidumbre por lo que puede sobrevenir, la
auxeticidad es la más recomendada por ser más exigente. En la auxeticidad prima la
filosofía del coeficiente de seguridad, del “mejor prevenir que curar”.

6.5. Social computing para el tratamiento de los silos

Los debates sobre la implicación del social computing a los problemas de

coordinación de una organización, o de un grupo de ellas, son irremediablemente
encendidos. Como se ha visto, los foros, la colaboración, el blogging, los perfiles o los
mensajes son algunos de sus conceptos. Son sus herramientas. Y no se puede decir que
estas herramientas de la Web 2.0 formen estrictamente parte del marco de la
Enterprise 2.0 o de la “organización de la nueva generación”.

Web 1.0 y antes Web 2.0

Web services, wikis,
Blogs, podcasts,
VoIP, video P2P, social netwoks,…
conferencia,…
Teléfono, e‐mail, chats,
Lotus Notes,…  Team room
solutions, 
BPMS,  CMS,…
WfMS,..

Los verdaderos protagonistas de la Enterprise 2.0 son los proveedores de aplicaciones

verticales que ofrecen soluciones a problemas específicos de las organizaciones -mejorando
o sustituyendo sus procesos de negocio- con ayuda de las herramientas del social
computing. De ellos se deriva una larga lista de utilidades en campos como la gestión de los
tiempos de ciclo de los procesos (lead management), el marketing viral, el desarrollo de
productos (crowdsourcing), el servicio al cliente o la gestión de marcas comerciales.

TEMA 6 – Ideas clave 16

 Teoría de la coordinación

Por esto, se puede aventurar que, en un próximo futuro, la web social impactará en más
y más procesos de negocio de las organizaciones acelerando su transformación. Los
conceptos de Web 2.0 o Enterprise 2.0 serán de obligado seguimiento para los
responsables de la coordinación en las organizaciones.

Las redes sociales se presentan como un nuevo mecanismo de coordinación. Su uso

puede transmutar los silos aislados, siempre en peligro de disfuncionalidad, en una
colmena formada por una estructura integrada de panales. Estos se corresponderán
con las unidades o entes -internos o externos- que tienen intereses en, o son afectados
por las operaciones de la organización. En la colmena -que simboliza una arquitectura
de empresa extendida- los flujos de trabajo y de información tendrán el mínimo
rozamiento. La interacción será máxima. El alcance global.

6.6. Resumen

Los silos pueden ser una pesadilla a la hora de intentar mejorar la arquitectura de
coordinación. Sin embargo, bien gestionados se convierten en parte esencial del ADN de la
organización. Ante esta aparente paradoja cabe plantear algunas consideraciones:

Las organizaciones tienen que anticiparse a los problemas de la mentalidad

funcional o de la “siloitis”.
Las organizaciones tienen que disponer de un observatorio de sus silos internos y
externos que les permita elaborar un mapa de los silos, conocer sus puntos fuertes y
evaluar su potencial de colaboración.
Progresar en la resiliencia y auxeticidad de la organización supone unir los silos -
especialmente los disfuncionales- con los mecanismos de coordinación más adecuados a
las circunstancias.
No es previsible que en las organizaciones aparezcan formas emergentes de
coordinación que sustituyan roles ya admitidos tradicionalmente o de nuevo cuño: la
figura del coordinador será cada vez más valorada.

TEMA 6 – Ideas clave 17

 Teoría de la coordinación

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Lecciones magistrales

El caso "Anábasis": matrices

En esta conferencia se profundiza en el hecho de que las modernas organizaciones se

enfrentan, lo mismo que Jenofonte y Quirísofo, a la necesidad de gestionar
equilibradamente dos o más dimensiones críticas de su negocio (funciones, productos,
servicios, mercados, proyectos, o procesos) en circunstancias de incertidumbre.
Además, tienen que realizar tareas complejas e interdependientes y lograr economías
de escala en términos de recursos humanos, y excelencia en términos de costes y
beneficios. El objeto de la conferencia es provocar la reflexión en torno al hecho de que,
para hacer frente a estos retos, alguna de las más innovadoras recurren a uno de los
más potentes y complejos mecanismos de coordinación: las estructuras matriciales. Se
debe leer con atención las páginas 131-134 y 152-156 de La Fuerza del grupo.
Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones,
EUNSA, 2011.

El vídeo está disponible en el aula virtual

TEMA 6 – Lo + recomendado 18
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Redarquía: el nuevo orden emergente

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artículo, José Cabrera plantea algunos de los interrogantes a los que se enfrentan las
empresas aquejadas de la existencia de silos organizativos.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://redarquia.files.wordpress.com/2011/03/cm_redarquia2.pdf

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de que, en muchas ocasiones, la
capacidad de innovar y desarrollar
soluciones innovadoras por parte de
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aporten la mejor solución para el reto se les da un premio o recompensa

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.youtube.com/watch?v=Ppj-khrs7v4

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preparado por IBM, se presenta una interesante reflexión sobre la estrategia de abordar
los problemas que se derivan de la aparición de barreras entre los departamentos de
una organización.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www-05.ibm.com/services/es/cio/pdf/CIO_Series_0403.pdf

TEMA 6 – + Información 21
 Teoría de la coordinación

Bibliografía

AAKER, D. (2008). Spanning Silos. The New CMO Imperative, Harvard Business
Press, Boston, Massachusetts.

GULATI, R. (2007). «Silo Busting. How To Execute on the Promise of Customer

Focus», Harvard Business Review, Mayo 2007.

LANASA, J. (2003). «Embrace Your Internal Silos», Velocity, Vol. 5, nº 1, pages. 13 - 16.

LENCIONI, P. (2006). Silos, Politics and Turf Wars. A Leadership Fable About
Destroying the Barriers Than Turn Colleagues Into Competitors, Jossey-Bass, San
Francisco, California.

TEMA 6 – + Información 22
 Teoría de la coordinación

Actividades

Haz un censo de los silos que existen en tu organización

Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las
páginas 156-160 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las
páginas 184-188 del referido manual. El ejercicio que se te pide es realizar un
censo de los silos que existen en la organización en la que trabajas o en la que haces
las prácticas.

Además, se te pide que los caracterices en silos sanos y silos disfuncionales. No debes
olvidarte de indicar:

Los departamentos que actúan con la mentalidad de silo y con qué otros
departamentos ejercitan preferentemente esta mentalidad.
Los departamentos que, actuando como silos, constituyen el ADN de la organización
Las causas más plausibles por la que dichos departamentos actúan como silos.

Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas
de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12.

Con este trabajo vas a comprobar que los problemas de “siloitis” que sufren las
organizaciones actuales se extienden a varias áreas y son provocados frecuentemente
por las personas.

TEMA 6 – Actividades 23
 Teoría de la coordinación

Test

1. ¿Cuáles de las siguientes son características propias de la “siloitis”?

A. Que es una enfermedad degenerativa.
B. El miedo por la pérdida del trabajo.
C. La defensa del territorio.
D. Ninguno de las anteriores.

2. ¿Cuáles de estos son tipos de silos?

A. Disfuncionales.
B. Horizontales.
C. Transversales.
D. Ninguno de los anteriores.

3. ¿Cuáles de los siguientes son también tipos de silos?

A. Geográficos.
B. De proceso.
C. De cliente.
D. Ninguno de los tres anteriores.

4. Entre las funcionalidades de la matriz como mecanismo de coordinación destaca:

A. El que elimina los problemas de dependencia jerárquica.
B. El que facilita la coordinación de dos (o más) prioridades estratégicas de la
organización.
C. El que facilita la gestión de recursos compartidos.
D. Ninguna de los anteriores.

5. ¿Qué tipos de estrategias se pueden aplicar a los silos que no actúan alineados con la
estrategia de la organización?
A. Derribarlos.
B. Potenciarlos.
C. Coordinarlos.
D. Sustituirlos.

TEMA 6 – Test 24
 Teoría de la coordinación

6. ¿Cuáles de las siguientes son elementos fundamentales de una estrategia de gestión

de los silos organizativos?
A. Nombramiento de un campeón.
B. Conocimiento y análisis de los silos.
C. Enrolamiento de leales a la idea del cambio.
D. Restructuración de los silos disfuncionales.

7. ¿Cuáles de las siguientes son características de las organizaciones resilientes?

A. Prevenir las consecuencias negativas de las crisis.
B. Partir de la base que esas consecuencias no empeorarán.
C. Recuperarse de las consecuencias negativas.
D. Ninguna de las anteriores.

8. ¿Qué factores abonan la necesidad de resiliencia de las organizaciones?

A. La dejadez de sus responsables.
B. La hipercompetencia.
C. La globalización de los mercados.
D. La suma de B y C.

9. ¿Cuáles de las siguientes son consecuencias de la existencia de silos disfuncionales?

A. La falta de auxeticidad en la organización.
B. La eficiencia de las operaciones de la organización.
C. La baja resiliencia de la organización.
D. Ninguna de los tres anteriores.

10. ¿Cuáles de las siguientes serán puestos clave de las empresas en la Era de la
Colaboración?
A. El Chief Information Officer.
B. El Chief Financial Officer.
C. El Chief Coordinator Officer.
D. El Chief Orchestration Officer.

TEMA 6 – Test 25