Motivación

laboral

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 Indice

Presentación del curso..................................................................................3

Objetivos........................................................................................................3

Introducción...................................................................................................4

La motivación laboral: concepto....................................................................5

Variables del proceso motivacional...............................................................8

Teorías sobre la motivación laboral.............................................................11

Motivación del valor, expectativa y resultado del trabajo.............................25

Motivación de las metas profesionales........................................................27

Motivación de las comparaciones laborales................................................29

Técnicas de motivación laboral...................................................................30

Medios para evaluar la motivación..............................................................40

Esquema de las posiciones del comportamiento........................................43

Casos prácticos...........................................................................................44

Evaluación……………………………………………………………………….46

Resumen.....................................................................................................50

Glosario.......................................................................................................53

Bibliografía...................................................................................................55

Linkografía...................................................................................................56

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Presentación del curso

El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo

del siglo XX. Inicialmente, alineado al modelo de industrialización, se hablaba de mano
de obra, posteriormente, se introdujo el concepto de recursos humanos, que
consideraba al individuo como un recurso más a gestionar en la empresa.
Actualmente, vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda
índole. El fenómeno de la globalización está modificando la forma de hacer negocios y
obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para
sobrevivir y obtener el éxito.
Los clientes son ahora más exigentes que antes. Están más conscientes de sus
derechos y pretenden optimizar su dinero en cada transacción que realizan. Por ello,
quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse aún más
competitivos; deben emprender programas de incentivos que motiven al personal para
que éste desarrolle una labor más productiva y de mejor calidad, lo que redundará en
la entrega de mejores bienes y servicios y un mejor servicio a los clientes.
En estos días, se entiende la persona a partir de su motivación, talento y creatividad.
Un factor clave de la organización ya que en éstas reside el conocimiento y finalmente,
el desarrollo de aquella.
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el
desarrollo de las políticas de recursos humanos las organizaciones han de asumir
compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella
depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es
que todavía muchas organizaciones no han percibido la importancia de estas políticas
y continúan practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. Son
estos casos los que empiezan a tener un déficit de recursos y por eso, las empresas
buscan incorporar acciones de motivación en los empleados.
Para entender la importancia de la motivación laboral es indispensable profundizar en
los principales conceptos, teorías y análisis para aprovechar los recursos al máximo,
entendiendo que actualmente las principales razones de permanencia o abandono de
la empresa se centran en razones de tipo emocional, valorando la flexibilidad, la
autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la
vida personal y laboral, el buen ambiente laboral, entre otros.
En este material se presentarán los factores que constituyen la clave para la mejora en
la satisfacción de los empleados y su actitud hacia la consecución de estándares más
elevados en su desempeño y como consecuencia, el desarrollo de una gestión de
negocios altamente productiva, que contribuya a la obtención de un crecimiento
sostenible.

Objetivos

- Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones.

- Desarrollar y analizar las teorías.
- Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.
- Analizar los distintos tipos de motivaciones.
- Describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral.
- Proponer herramientas, técnicas de motivación y métodos de medición de la misma.

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Introducción

La motivación es un fenómeno difícil de definir acabadamente. La palabra motivación

deriva del verbo latino moveré, motum. Se puede definir como: "el conjunto de las
razones que explican los actos de un individuo", o " la explicación del motivo o motivos
por los que se hace una cosa".
Se suele usar la palabra motivar en forma muy amplia, para designar los intentos de
una persona "X", por hacer que otra persona "Y", quiera o haga determinada cosa. O
sea que la motivación está constituida por todos aquellos factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Es sumamente importante abarcar este concepto para poder aplicarlo y entenderlo en
el ámbito laboral ya que es una herramienta muy útil para aumentar el desempeño de
los empleados porque proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo
sus actividades con gusto lo cual supone un alto rendimiento de parte de la empresa.
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a
todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen
como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante
para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa.
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal
para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un
reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados,
con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero,
¿qué hacer para lograrlo?
Motivar es desarrollar un proceso que realiza cambios internos e inobservables en las
personas, los cuales se traducen en conductas que pueden ser percibidas a través de
los sentidos.
La motivación que alguien experimenta es una mezcla entre actitudes, preferencias,
valores y situaciones ambientales tales como la probabilidad de obtener un premio o
un castigo.
Se necesita desear aprender para poder hacerlo. El aprendizaje requiere un esfuerzo
mental y/o físico por parte de quien desea hacerlo, y este esfuerzo se inicia y se
perpetúa en el tiempo gracias al elemento motivacional.
Uno de los mayores activos que una empresa puede llegar a poseer es un personal
altamente motivado. Todo el tiempo y esfuerzo invertido en lograr esta situación es
pequeño comparado con los beneficios que se logran al contar con personas no sólo
capaces sino que deseen desarrollar sus tareas y obligaciones y lo hagan con el
máximo de calidad y productividad para la empresa.
Una buena motivación no sólo aumenta la productividad de la gestión empresarial sino
también un aumento en la eficiencia de los procesos y resultados, reduciendo al
mismo tiempo la rotación de personal y los costos por concepto de desperdicios y
reprocesamientos innecesarios.
Para mantener un importante grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones
tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada
para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las
metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y

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aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar
inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para
generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la
dirección deseada.
La motivación juega un papel fundamental en la situación actual en que vivimos, la
cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las "sobredosis" de información.
La motivación es uno de los medios a través de los cuales una organización pueda
asegurar la permanencia de sus empleados.
El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio
para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus
fundamentos psicológicos, pero por la experiencia y los conocimientos adquiridos
hasta el momento se podría trazar una analogía entre la motivación (extrínseca) y el
combustible. La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al
hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos
permitirá llegar al objetivo, pero si su calidad es baja en algún momento podemos
quedarnos a pie.

La motivación laboral: concepto

La Motivación posee aspectos biológicos y culturales de los que es difícil prescindir.

Así, muchos de los desafíos adaptativos a los que se enfrenta el ser humano tienen
connotaciones sociales, pues es la sociedad y su cultura, la que va imponiendo ciertas
condiciones que orientan las necesidades biológicas y las necesidades psicológicas en
un determinado sentido. Lo importante es que el medio ambiente interno y el medio
ambiente externo del individuo estén relacionados de forma coherente y adaptativa.
Las metas dirigen al individuo, dependiendo de las condiciones del estímulo, y la
motivación moviliza las acciones pertinentes.
La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un
mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil
definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo
es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos,
que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar
puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto,
motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.
Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de
individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes.
Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían
con el tiempo.
Es importante destacar que a pesar que los patrones de comportamiento varíen, el
proceso que los origina es básicamente el mismo para todas las personas. En ese
sentido, Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:

1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del

comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera
decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estímulos internos o externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe
una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está
dirigido u orientado hacia algún objetivo.

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 3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una
“tendencia”, expresiones que sirven para indicar los “motivos” del
comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni

está exento de finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito.
Podemos decir entonces, que la motivación laboral son todos los estímulos que guían
a la persona que los recibe, a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo.
Estos estímulos pueden provenir de distintas partes, no necesariamente deben de ser
siempre de su trabajo sino que también pueden ser externos a lo laboral, por ejemplo
de su familia o amigos. Es la fuerza que mueve a satisfacer necesidades. La
motivación afecta el aprendizaje porque es un proceso desencadenante de conductas.
Impulsan al sujeto motivado y lo preparan para la acción, tanto fisiológica como
psicológicamente. Proporcionan un propósito a la realización de las tareas. De esta
forma, las actividades se dirigen a cumplir con ese propósito. Determinan el grado de
persistencia y flexibilidad con los cuales se persigue el propósito.
El término motivación aplicado a una empresa consiste en dar al empleado las
oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de él mismo y
de la institución.
Para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir y coordinar al personal, se debe
tener en cuenta la complejidad de necesidades materiales y espirituales comunes a
todas las personas. La motivación laboral es un fenómeno muy ligado al clima
imperante en el lugar de trabajo y al tipo de liderazgo ejercido por los superiores,
gerentes o ejecutivos. Uno de los problemas es que éstos piensan que la motivación
de los trabajadores no es afectada por como actúan y se comunican ellos como
superiores.
Entonces, podemos decir que la motivación o la forma de reaccionar ante la
motivación, estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias
que tenga la persona. De allí la necesidad de que el jefe o el departamento de
Recursos Humanos de la empresa, sea capaz de diferenciar las distintas reacciones
frente a distintos estímulos.
Por ejemplo, a aquella persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí
o saber qué estímulo cuando un empleado esté atravesando una situación adversa
para se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.
Es posible distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles son los
factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del
sujeto.

Los motivos cumplen tres funciones que sirven para aprender conductas
determinadas:

1. La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto

producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. El ejemplo más cercano es
el de los deportes, los hobbies, el juego, la conversación con amigos. Nos interesan y
gozamos de estas actividades por su misma realización; no nos preocupan los
ulteriores beneficios que podrían acarrearnos. Pero, también, este tipo de motivación
puede estar presente en lo laboral. En verdad, es un desafío para las empresas, pero
también para cada persona, intentar convertir la jornada laboral en una ocasión de
disfrute, y no en una mera carga. Este tipo de motivación se asienta sobre dos
aspectos:
— Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocación o estilo personal de
quien ejecuta la tarea (así habrá gente más orientada a tareas ejecutivo-operativas;
otra, a tareas más analítico-administrativas, etc.).

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 — Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el
punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento.
Así las tareas menos enriquecidas, repetitivas, burocráticas, con poco margen para
ejercer creatividad e iniciativa personal, tenderán a producir menor motivación
intrínseca. Esta última hipótesis constituye una generalización, toda vez que se
encuentran personas que prefieran tareas más simples, que les resulten menos
exigentes. Por otra parte, la organización puede incrementar la motivación intrínseca
mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden
identificarse como factores de "calidad de vida laboral".

Estas condiciones pueden agruparse en cuatro tipos:

— Logísticas: Las herramientas con que se provee a la persona para realizar la tarea.
— Entorno físico: El lugar físico en el que se desempeña la persona, temperatura
ambiental, iluminación, ruidos, etc.
— Entorno humano: Corresponde al "clima" que se vive entre compañeros, superiores,
otros sectores, clientes y proveedores internos y externos de la organización.
— Resultados: Se trata de la percepción del lapso, producto o output del proceso
laboral en el que el sujeto participa. Se vincula con el orgullo y satisfacción que
produce ver culminada y bien hecha la propia tarea.

2. La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio

obtenido como resultado de su desempeño. Este resultado podrá ser satisfactorio
(dinero, premios, toda clase de reconocimientos), pero también puede tratarse de
evitar consecuencias desagradables (castigos, apercibimientos, accidentes, despidos).
Aquí importan fundamentalmente el sistema de incentivos (premios y castigos) que la
organización propone a la gente como contraprestación por su contribución. En
ocasiones extremas, la motivación extrínseca explica que muchas veces
desarrollemos tareas que nos exigen gran esfuerzo, o que nos resultan
desagradables, toda vez que exista un valor ulterior buscado. Un ejemplo de dicha
situación sería el de quien emprende un doloroso tratamiento para conservar su salud
o para evitar sufrimientos mayores.

3. La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales, muchos

de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio
extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o
satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él.
Esto verifica que el destino de los demás no nos es indiferente, sino que, en
condiciones normales, nuestra naturaleza humana nos lleva a actuar solidariamente
con o para otros. Esto explica el espíritu de servicio que se expresa en las más
diversas actividades humanas, desde la familia original, donde los padres se esfuerzan
en su trabajo para obtener un mejor nivel de vida para sus hijos, o de todas aquellas
personas que, se desempeñan como voluntarios (ad honorem) en organizaciones de
bien público, incluyendo al médico fiel a su juramento hipocrático.
Se ha discutido si este tipo de motivación es aplicable a la organización con fines de
lucro, haciendo una tajante escisión entre la búsqueda de rentabilidad (objetivo básico
de este tipo de organización) y las responsabilidades que ella tendría frente al bien
común de la sociedad circundante a la misma. Sin embargo, hoy en día se destaca
una creciente conciencia en la cultura ciudadana por determinados valores, tales como
la ecología, la contribución impositiva, la ética comercial o la responsabilidad social. En
relación con ello, es importante advertir que, cuando una empresa emprende acciones
para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad, también está
proyectando la misma imagen hacia adentro, es decir, hacia sus empleados y
funcionarios. Finalmente, entonces, es válido esperar que dichas personas se sientan
más motivadas para desempeñarse en una organización que contribuye efectivamente

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con el bien común general, que en una organización cuya legitimidad social resulta
dudosa.
Algo similar sucede ya no respecto de la organización en general, sino con la
significación que la persona percibe en una determinada tarea. Es conocida la
anécdota de aquellos tres albañiles que estaban desempeñando la misma tarea,
cuando un distraído transeúnte se acercó a ellos. El caminante le preguntó al primero:
"¿Qué está usted haciendo?". A lo que el albañil respondió: "¿No ve? ¡Apilando
ladrillos!", con un gesto molesto, consecuencia de una pregunta que éste percibió
como tonta y de respuesta obvia. El caminante repitió la misma pregunta al segundo
albañil. La respuesta no se hizo esperar: "¡Levantando una pared!". El tercer albañil
también respondió al particular interrogatorio, y con una amplia sonrisa de orgullo dijo:
"¡Construyendo el hospital de niños del pueblo!". Obsérvese que en esta historia, la
tarea es exactamente la misma, pero el grado de comprensión entre los tres albañiles
respecto de la significación y utilidad de su trabajo para otras personas es muy
distinto, tan distinto como distintos son sus respectivos niveles de motivación y
compromiso en la labor.
Es factible esperar entonces que, mientras crece la conciencia de la significación del
trabajo, crezca proporcionalmente la motivación y el compromiso de la persona.
Los tres tipos de motivación no se dan aislados: convergen en cada persona y en cada
tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones. Algunos
son muy sensibles a la satisfacción o insatisfacción que les produce la misma tarea;
otros se fijan preponderantemente en las recompensas que obtendrán por su
realización. Un tercer grupo es el de quienes se orientan fundamentalmente a la
contribución social que su trabajo significa. Por lo tanto, aquellas organizaciones que
logren obtener mejores condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral,
tendrán mayores posibilidades de contar con porcentajes relativamente extensos de
empleados motivados y brindarán a su personal mejores condiciones para una calidad
de vida laboral satisfactoria.

La motivación no es ni más ni menos que la capacidad que tiene la gente de actuar

con pasión. Es importante que a al hora de la práctica, la motivación laboral es un
proceso diario, continuo y de mucho esfuerzo.

Variables del proceso motivacional

La consideración de la motivación como proceso implica hacer referencia a la

interacción entre un individuo y su medio ambiente, ya que, en el caso de que ocurra
el proceso motivacional, éste acabará con una conducta motivada dirigida hacia una
meta particular en un momento concreto, por parte de un individuo concreto.
Por esta razón son tan importantes los componentes implicados en el proceso para
comprender cada vez mejor el concepto de motivación. Es necesario entender los
distintos cambios que tienen lugar a lo largo del proceso: la motivación es un proceso
básico relacionado con la consecución de objetivos que tienen que ver con el
mantenimiento o la mejora de la vida de un organismo.
El proceso se inicia con la presencia de algún estímulo o situación interna o externa
que desencadena en el individuo la necesidad o el deseo de llevar a cabo una
conducta para conseguir el objeto implicado en la situación; tras la evaluación y
valoración pertinentes, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos, la dificultad y
valor de incentivo referidos al objetivo a conseguir, más el estado actual del
organismo, el individuo decide llevar a cabo una conducta dirigida a la consecución de
un determinado objetivo -aquel que considere más apropiado en ese momento-; la
conducta motivada propiamente dicha consiste en las fases de aproximación y de
ejecución y, tras su ejecución, el individuo llevará a cabo la verificación de la
congruencia, la atribución de causas y la generalización.

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Para comprender y ampliar mejor esta explicación del proceso motivacional se puede
desarrollar cada uno de los conceptos claves:

Estímulo: Factor capaz de producir una reacción. Ese estímulo puede ser externo o
interno. Cuando el estímulo desencadenante es externo, nos referimos a algún
objetivo que se convierte en meta porque el individuo se siente atraído por alguna de
las características de ese objetivo. Hablamos, en este caso, de deseo o de necesidad.

Percepción del estímulo: la ausencia de la percepción -consciente o no consciente-

impide el inicio del proceso motivacional. La no existencia de percepción consciente
suprime la posibilidad de que un individuo note la existencia del estímulo y se sienta
motivado para llevar a cabo una acción apropiada.
Para que ocurra la percepción, se requiere la presencia de un estímulo, la existencia
de receptores apropiados y la suficiente intensidad presencial del estímulo para que
sea captado por los receptores.

Evaluación y valoración: hacen referencia a dos aspectos fundamentales en el proceso

motivacional. Cada vez que se detecta la existencia de un estímulo, o de una
necesidad, el individuo tiene que decidir qué hacer. En el proceso de tomar la decisión,
así como en el de la eventual elección del objetivo que se convertirá en meta para ese
individuo, se produce mucha actividad cognitiva, caracterizada por la evaluación de la
expectativa de conseguir un eventual objetivo, y por la valoración asociada a las
connotaciones que ese objetivo posee para el individuo. El individuo analiza las
características de los distintos objetivos que puede intentar conseguir, considerando la
dificultad que entraña cada uno de ellos, analiza el caudal de recursos y habilidades
disponibles para intentar conseguir alguno de los objetivos, y analiza el esfuerzo que
estima que tendrá que invertir en esa tarea de consecución (tensión) . El resultado de
estos procesos de análisis produce una expectativa de consecución para cada uno de
los distintos objetivos. Esta expectativa de consecución de un objetivo también podría
ser denominada probabilidad subjetiva de éxito, ya que refleja el resultado del análisis
subjetivo que realiza ese individuo.
Por lo que respecta a la valoración, el individuo asigna un determinado peso de
satisfacción o gratificación a cada uno de los posibles objetivos. Esa satisfacción
incluye las dimensiones cognitivas y afectivas, considerando también las eventuales

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connotaciones negativas, en el caso de que se fracase en la consecución del objetivo
que se convirtió en meta.

Decisión y elección de la meta: el valor del objetivo y la expectativa de conseguirlo son

los factores relevantes para entender cuál de los eventuales objetivos disponibles se
convierte en la meta que tratará de alcanzar un individuo.
Para entender plenamente cómo estos dos factores influyen sobre la motivación y la
conducta asociada a ella, es necesario considerar la interacción entre la necesidad o
deseo, el valor y la expectativa.

Conducta motivada: una vez que el individuo ha decidido cuál de los objetivos es el
que intentará conseguir, decide también cuál de las posibles conductas disponibles es
la más apropiada según la situación, las circunstancias y el momento en el que ese
individuo se encuentra. Dicha conducta tiene que ser considerada como una especie
de instrumento con el que el individuo intentará conseguir la meta que se ha propuesto
conseguir.

Control del resultado: el individuo comprueba si continua la incongruencia entre la

situación actual y la situación que espera obtener disminuyó. El resultado puede ser de
satisfacción o de frustración.

Podemos decir que los empleados motivados están en estado de tensión. Para aliviar
esta tensión, ejercen un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensión, más alto será el nivel
de esfuerzo. Se reduce la tensión si este esfuerzo lleva exitosamente a la satisfacción
de la necesidad. Ya que también debe dirigirse hacia las metas organizacionales. Por
tanto, unido a nuestra definición de la motivación está el requisito de que las
necesidades individuales sean compatibles y consistentes con las metas de la
organización. Cuando esto no ocurre, los individuos pueden ejercer altos niveles de
esfuerzo que van en contra de los intereses de la organización, lo cual no es tan
extraño. Algunos empleados regularmente dedican mucho tiempo a hablar con amigos
en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de
esfuerzo, pero no está dirigido hacia un fin productivo.

Cuando la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, puede originar

frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto,
persona o situación). Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la
tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo
que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el
organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico
(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante
lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración
porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de
compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene
un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

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Ciclo motivacional con frustración o compensación

Equilibrio Estímulo o Necesidad Tensión Barrera

interno Incentivo

Comporta-
miento
derivado

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la

motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van
apareciendo.

Teorías sobre la motivación laboral

En el estudio de la motivación se han desarrollado distintas teorías que se pueden

agrupar en dos grandes grupos: las centradas en el contenido (qué) y las centradas en
el proceso (cómo).

Las centradas en el contenido son:

 Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos
los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer;
fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto
desarrollo.

 Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que

impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

 Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de

Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de
existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.

 Teoría de los dos factores de Herzberg; higiénicos/ambientales y motivadores.

Las centradas en el proceso:

 Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales;

estimulo, respuesta, recompensa.

 Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los

individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que
realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa
(salidas).

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  Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las
personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de
su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una
relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de
trabajo.

 Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta,

y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.

Desarrollo:

 Jerarquía de las necesidades de Maslow:

Abraham Maslow clasifica las necesidades humanas en cinco niveles que deben
satisfacerse de forma progresiva; estas necesidades constituyen una fuente de
motivación que desaparece a medida que se satisface.
Según este autor el trabajador se ve impulsado en primer lugar por la motivación
económica, que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer las
necesidades básicas. Una vez quedan resueltas estas necesidades la motivación del
trabajador se dirige a la búsqueda de la seguridad, que le permita consolidar los logros
adquiridos y valora prioritariamente la seguridad en el trabajo, la protección ante la
vejez, el paro, entre otros ejemplos.
Una vez cubiertas las necesidades vitales y de seguridad se trata de consolidar un
estatus favorable dentro de la empresa intentando que los otros miembros lo
identifiquen con el rol que le corresponde, se persigue ocupar un puesto consolidado
dentro del grupo y ser aceptado por el mismo, de manera que las personas del grupo
lo consideren y respeten en el papel que desempeña.
En esta fase la motivación se dirige a la satisfacción de las necesidades sociales. El
paso posterior será desenvolver la autoestima, mediante el logro de objetivos que la
persona se proponga dentro de la empresa. En esta fase la motivación económica
podría desempeñar un papel importante ya que una remuneración elevada podría ser
un índice de la dirección de estima hacia el trabajador, siendo una forma de valorar
sus capacidades.
El último estadio corresponde a la motivación para buscar la autorrealización global
que satisfaga la capacidad de creación, el deseo de poder, la consecución del techo
profesional. Maslow se centro en las necesidades del hombre, es decir, lo que un
hombre necesita.
Desarrollo de la Pirámide de Maslow:

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1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera
prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de
éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la
alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la
maternidad o las actividades completas.

2. NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas
necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida
y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

3. NECESIDADES SOCIALES (Afiliación): una vez satisfechas las necesidades

fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas
tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo
y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con
otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la
de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él,
entre otras.

4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades

del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de
sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual
manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

5. NECESIDADES DE AUTO-REALIZACION: también conocidas como de

autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo.
En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al máximo.

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  Necesidades aprendidas (McClelland)

El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el psicólogo

americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo
de Henrio Murray, McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo
puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la
necesidad de logro, poder y de afiliación.

1. La necesidad de logro: es el grado al cual una persona desea realizar tares difíciles
y desafiadoras en un alto nivel.
Algunas características son:
- La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.
- La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las poco
arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas
porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado,
los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en
lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
- Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a
exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por
altos desempeños.

2. La necesidad de afiliación: significa que la gente busca buenas relaciones

interpersonales con otros.
Algunas características son:
- Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción
personal.
- Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
- Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y
comprensión mutua.
- Prefiere la cooperación sobre la competición.
- Se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en servicio al cliente.
McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de los
gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder es típica en la gente que le gusta estar a cargo como

responsable.
Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. La gente con
una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. Una
alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los
esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización
La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al
estatus.
Estas personas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas
a la gente, necesarias. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional
tienden a ser eficaces más eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder
personal.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas
y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida.
Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. A diferencia
de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las
necesidades en el trabajo, depende de la posición que cada individuo ocupa. La
necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias medias y de
la plana mayor.

14
Es importante una prueba temática de percepción (TAT) para ayudar a la persona a
descubrir qué tipo de trabajo sería preferible según su necesidad dominante.
Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide
desarrollar una historia espontánea para cada cuadro. La ausencia subyacente es que
la persona examinada proyectara sus propias necesidades en la historia. El análisis
del examen puede ser entonces utilizado para recomendar un tipo especial de trabajo
para el cual la persona puede estar bien adaptada.
Se dice que tiene PODER quien posee la capacidad de conseguir que otros hagan,
precisamente, lo que él desea que hagan.

Existen cinco TIPOS DE PODER:

— PODER DE RECOMPENSA: cuando se puede premiar a quienes actúan como

deseamos.
— PODER DE COERCIÓN: cuando se puede castigar a quienes no actúan como
deseamos.
— PODER JERÁRQUICO O LEGÍTIMO: que deriva de la posición jerárquica ocupada.
— PODER EXPERTO: consecuencia de los conocimientos o destrezas superiores.
— PODER DE REFERENCIA: cuando el superior se convierte en un modelo con el
que se identifica el subordinado, que trata de imitar sus actuaciones.

Un LÍDER es una persona que:

(i) posee la capacidad de hacer que otras personas se identifiquen con sus objetivos
particulares;
(ii) tiene la firme determinación de alcanzar esos objetivos con la colaboración de sus
seguidores. Un líder tiene un poder enorme, que es, principalmente, una combinación
de poder experto (pues sus subordinados le consideran una autoridad en ciertas
materias) y de poder de referencia (pues sus subordinados reconocen su honestidad,
su intuición, su ecuanimidad, etc.).
Ese poder, a menudo, suele estar reconocido jerárquicamente. Un líder consigue
extraer de sus subordinados el mayor rendimiento posible, pues, por un lado, les
motiva para cumplir con sus tareas, y, por otro, armoniza los intereses de todo el
colectivo al hacerlos coincidir con los suyos propios. Se ha escrito mucho sobre
liderazgo, y todos los autores reconocen su importancia para la empresa moderna,
pero sigue siendo un enigma como alcanzarlo.

 Modelo Jerárquico de Alderfer (Teoría ERG )

Clay Alderfer concuerda con Maslow en el sentido que los individuos poseen una
jerarquía de necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que, no son cinco, sino tres,
los grupos de necesidades fundamentales de las personas:
Necesidades Básicas: que son las necesidades materiales, que se satisfacen con el
alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de
trabajo adecuadas.
Necesidades de relación: se satisfacen al establecer y mantener relaciones
interpersonales con los compañeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y
la familia.
Necesidades de crecimiento: son aquellas que se expresan a través de las tentativas
de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace
contribuciones creativas o productivas al trabajo.
Las necesidades básicas corresponden a las necesidades fisiológicas de Maslow; las
de relación, corresponden a las de afiliación de Maslow; las de crecimiento
corresponden a las de estima y autorrealización de Maslow. Sin embargo, en lo que

15
difieren es en el sentido que poseen puntos de vista divergentes acerca de la
satisfacción de los grupos diferentes de necesidades. Pues mientras que Maslow
afirma que las necesidades no satisfechas motivan y que las necesidad siguiente de
nivel más alto no se activa mientras que no se satisfaga la de nivel inferior, la teoría
ERG propone que además de este proceso progresivo de satisfacción, opera uno de
frustración-regresión, que nos indica que si un individuo se frustra constantemente en
sus intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento, surgirá nuevamente en
estos la necesidad de satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer
necesidades de crecimiento.

La teoría ERG es más consistente que la teoría de Maslow acerca del conocimiento de
cada individuo de las diferencias entre los mismos. Las variables como la educación,
los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden alterar la fuerza de impulso
que un grupo de necesidades posee para un individuo en particular. Si bien es cierto
existe evidencia que apoya la teoría ERG, por ser más consistente que la de Maslow,
existen también evidencia de que no funciona en algunas organizaciones.

 Teoría de los dos factores (Herzberg)

Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las necesidades de

los trabajadores. El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de
factores: los factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia
genera insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el origen
de la satisfacción en el trabajo.

- Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la estabilidad, las

relaciones con los compañeros y superiores, entre otros.
Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones
laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar
en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se producen fallos
se origina una situación de insatisfacción. Si los trabajadores perciben que los salarios
son los correctos, el ambiento es grato pero no se va a trabajar más ni mejor. Pero si
los salarios son insuficientes hay insatisfacción por lo que pueden aparecer conflictos y
la productividad se resiente.

- Factores motivacionales: impulsan de forma directa a trabajar más y mejor. Según

Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la tarea realizada.

16
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de un
puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a los
factores motivacionales.

Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional.
A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más
contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía.
Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la
persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar a que
los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como job enrichment o
enriquecimiento del trabajo.

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como: métodos
de trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su
trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos físicos
del ambiente de trabajo.

En la práctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalmente

han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de
insatisfacción, en tentativas por elevar el desempeño y la satisfacción del personal. En
cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow, en que
los niveles más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la
motivación cuando el patrón de la vida es elevado. Mientras Maslow sustenta su teoría
de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el
interior), Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
(enfoque orientado hacia el exterior). Los enfoques de Herzberg y de Maslow,
concuerdan en que permiten una configuración más amplia y rica con respecto de la

17
motivación del comportamiento humano. No obstante, También presentan diferencias
importantes.

 Teoría del refuerzo (Skinner)

Es un planteamiento basado en la psicología conductista. La teoría conductista, desde

sus orígenes, se centra en la conducta observable intentando hacer un estudio
totalmente empírico de la misma y queriendo controlar y predecir esta conducta. Su
objetivo es conseguir una conducta determinada, para lo cual analiza el modo de
conseguirla. De esta teoría se plantearon dos variantes: el condicionamiento clásico y
el condicionamiento instrumental y operante. El primero de ellos describe una
asociación entre estímulo y respuesta contigua, de forma que si sabemos plantear los
estímulos adecuados, obtendremos la respuesta deseada. Esta variante explica tan
solo comportamientos muy elementales.
La segunda variante, el condicionamiento instrumental y operante persigue la
consolidación de la respuesta según el estímulo, buscando los reforzadores
necesarios para implantar esta relación en el individuo.
Para las Teorías Conductistas, lo relevante en el aprendizaje es el cambio en la
conducta observable de un sujeto, cómo éste actúa ante una situación particular. La
conciencia, que no se ve, es considerada como "caja negra". En la relación de
aprendizaje sujeto - objeto, centran la atención en la experiencia como objeto, y en
instancias puramente psicológicas como la percepción, la asociación y el hábito como
generadoras de respuestas del sujeto. No están interesados particularmente en los
procesos internos del sujeto debido a que postulan la “objetividad”, en el sentido que
solo es posible hacer estudios de lo observable.
La teoría del refuerzo de Skinner argumenta que los refuerzos condicionan el
comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los
comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto
desempeño y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados,
como el ausentismo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias.

Se analizan entonces dos tipos de refuerzos: positivo y negativo. A saber:

El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con

recompensas o retroalimentación, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo
zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado:
la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa económica. Esta
retroalimentación da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento
reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que
desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en
aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el
comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado.

En el refuerzo negativo la persona actúa para detener un estimulo desfavorable, es

decir, el individuo se retira de una situación indeseable cuando se presenta el
comportamiento no deseado.

- La supresión: en la supresión se elimina pasivamente un comportamiento no

deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo
positivo se logra que cesen los comportamientos que se quieran.

- El castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho

negativo después del comportamiento no deseado. Así, difiere del refuerzo negativo,
en el cual el sujeto actúa para detener o evitar un comportamiento no deseado.

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- Estimulo adverso; el castigo también puede tener consecuencia para los
observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede
reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.

 Teoría de la equidad (Adams)

El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del
individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría, las personas están
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el
esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparándolas con las recompensas que otros reciben.
Stacey Adams plantea "teoría de la equidad" que sostiene que la motivación,
desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las
relaciones de su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa
de otros en situaciones parecidas.
En otras palabras más simples, la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un
empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el
entusiasmo, etc.) y los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el
reconocimiento, etc.) según la teoría, la búsqueda de este equilibrio, sirve para
garantizar una sólida y productiva relación que se logra con el empleado.
El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe
de la misma (las entradas y salidas).
Estos fundamentos son que percibimos lo que nos da una situación de trabajo -
resultado- con relación a lo que aportamos, y después comparamos la razón entre
esfuerzo y resultado que obtuvimos en relación con otra persona que realizó la misma
actividad.

Modelo de Equidad:
A los individuos no sólo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino
también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus
aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese
margen con el de otras personas.

De las comparaciones sociales pueden derivarse tres combinaciones:

- Equidad
- Excesiva recompensa
- Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad, tratará de restaurar el balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también
internas o externas.
Se debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas
sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad (sensibilidad
para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el
modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en qué categoría
entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quién experimentara
desigualdad y qué tan importante sería eso para afectar su comportamiento y
desempeño. El modelo de equidad se asocia al de expectativas pues ambos se basan
en la percepción. Muy parecida a los cinco niveles de necesidades definidas por
Maslow, y los dos factores de motivación, según la clasificación por Herzberg
(higiénicos y motivacionales), la teoría de la equidad afirma que los resultados
positivos y un alto nivel de motivación sólo puede esperarse cuando los empleados
perciben un Trato justo. La idea detrás de Teoría de la equidad consiste en lograr un

19
equilibrio saludable. Si la balanza se encuentra demasiado lejos en favor del
empleador, algunos empleados pueden trabajar para lograr el equilibrio entre entradas
y salidas por sus propios medios, por más que solicite la indemnización o
reconocimiento. Otros se desmotivaran y otros buscarán alternativas de empleo.

Douglas Mc Gregor se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de

administración de recursos humanos, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la
naturaleza humana: La tradicional (a la que denominó Teoría "X") y la moderna (a la
que llamó Teoría "Y").

1.- Concepción tradicional de la administración: teoría "X". Se basa en las

siguientes premisas:
- La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
- El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado
por la organización.
- Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointerés del
individuo.
- Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las
características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
- El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
- Los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que se hace
necesario un rígido control.
- El hombre es básicamente incapaz de lograr el auto control y la disciplina.
Dentro de esa concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha
visto restringida al empleo y al control de la energía humana, únicamente, en la
dirección de los objetivos organizacionales. La concepción de administración es la
siguiente:
- La administración responde por la organización de los elementos de la empresa
productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en interés de los fines económicos.
- Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus
acciones y modificar su comportamiento según las necesidades de la organización.
- Sin la intervención activa de la organización, las serían pasivas frente a las labores
de la organización e inclusive se resistirían a ellas. Por consiguiente, sus actividades
deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en lograr que las personas
hagan las cosas.
- Detrás de esta teoría hay diversas creencias:
a.- El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible
y prefiere ser dirigido.
b.- La falta de ambición: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de
obligaciones.
c.- Es egocéntrico.
d.- Es crédulo, no es muy lúcido.
e.- Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansía la seguridad.

2.- Concepción moderna de la administración: teoría "Y". Se basa en un conjunto

de supuestos de la teoría de la motivación humana:
- El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una fuente de castigo.
- El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos
que se le confían.
- Confiar objetivos es una manera de premiar.
- El hombre común aprende, no sólo a aceptar, sino a buscar responsabilidades.
- La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación, ingeniosidad, en solución
de los problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población.

20
- En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del
hombre sólo se utiliza parcialmente.
- Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, patrones de
comportamiento adecuados y están capacitados para asumir responsabilidades.
La labor de la administración se vuelve mucho más amplia:
- La administración es responsable de la organización de los elementos de la
producción de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella
alcance sus fines económicos.
- Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organización.
- La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor
facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos de la
organización.
Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación;
es una administración por objetivos, no por controles.

Según uno de los motivadores más respetados en el mundo occidental, Aubrey C.

Daniels, hay dos clases de elementos que influyen en la conducta de los empleados
de una institución:
- Antecedentes
- Consecuencias

Esquema de Daniels para motivar

 Los antecedentes
Por lo general, los propietarios y gerentes empresariales intentan dirigir la efectividad
de los empleados diciéndoles qué hacer, cómo hacerlo, qué deben evitar y cuáles
deben ser sus rendimientos por período. También se les dice que deben trabajar más,
que tengan más iniciativa y creatividad.
Para llevar a cabo estas instrucciones, los mandos superiores y medios piden,
ordenan, envían memorandos, realizan juntas y reuniones, hacen sesiones

21
individuales y otros. Estos insumos que se pretenden transferir a los empleados se
denominan antecedentes.
El problema de los antecedentes para lograr que se desarrollen conductas laborales
permanentes es que no funcionan de forma excelente ni tampoco por mucho tiempo.
Los empleados pueden cambiar su comportamiento temporalmente, pero cuando no
hay nadie a su alrededor para supervisarlos, vuelven a sus viejos hábitos.
Hay, por tanto, una segunda posibilidad para influir en el comportamiento de los
subordinados. Además de proporcionarles uno o varios antecedentes para que se
desate la conducta, se les debe entregar algo extra para que dicha conducta se vuelva
a repetir.
Por ejemplo, además de pedir e incluso exigir que los empleados cumplan sus
obligaciones con puntualidad, también se puede ofrecer una recompensa,
reconocimiento o felicitación pública cuando presentan sus reportes a tiempo. Incluso
se puede penalizar o incluso separar de un cargo a un empleado que se retrasa
continuamente en esta actividad.
En este caso estaremos utilizando una consecuencia.
Los antecedentes desencadenan la conducta pero no la mantienen en el tiempo.

 Las consecuencias hacen que la conducta se repita una y otra vez o cese.

Tipos de consecuencias posibles:

Castigo: El garrote
Amenaza: Temor
Indiferencia: Extinción gradual de la conducta
Refuerzo positivo: La zanahoria

Castigo y amenaza
El castigo y la amenaza constituyen refuerzos de tipo negativo, que lamentablemente
son consecuencias utilizadas con mucha frecuencia en instituciones públicas y
privadas. Hay empresarios que piensan que son las únicas formas de lograr
resultados.
El problema principal que presentan es que las personas responderán solamente
hasta el punto en que puedan evitar la consecuencia negativa. No irán más
allá. Trabajar bajo amenazas no es agradable para nadie, ni para usted ni para mí, ni
para los empleados. Además, para conseguir su propósito, éstos últimos pueden llegar
a mentir, tergiversar los hechos, proyectar lo malo en otros o rechazar la
responsabilidad de sus actos.

Indiferencia
La indiferencia consiste en dejar pasar un comportamiento inadecuado de un
empleado, esperando que con el tiempo desaparezca o mejore. El problema es que
este tipo de actuación, por no ser una consecuencia motivadora, no contribuye a
mejorar el rendimiento de los empleados. Además, puede dar la impresión de que a la
empresa le importa un pepino las actividades y resultados de los trabajadores.
Pretender que no ha pasado nada no conduce a mejorar el pobre rendimiento de un
empleado; al contrario, lo empobrece aún más.

Refuerzo positivo como instrumento motivacional:

De los cuatro tipos de consecuencias, el reforzamiento positivo es mucho más útil que
el resto, ya que enseña a la gente lo que tiene que hacer, en vez de concentrarse en lo
que no tiene que hacer. Como resultado, los empleados aprenden y mejoran no por
miedo a una represalia sino por convicción propia, tratando de rendir por encima de los
estándares mínimos.

22
Formas de emplear el refuerzo positivo (RP)
Utilizado adecuadamente, el refuerzo positivo puede aumentar la efectividad de los
empleados. Las siguientes son sólo algunas sugerencias sobre la mejor forma de
utilizarlo en el campo laboral, aunque por tratarse de una actividad humana, también
sirven para mejorar la vida personal y familiar de los individuos.

El RP debe ser atractivo para quien lo recibe

Las personas tenemos diferentes gustos, aficiones y maneras de pensar y actuar.
También tenemos diferentes necesidades e intenciones. Todo refuerzo deberá ser de
interés para el tipo de empleado a quien irá dirigido o de lo contrario no tendrá ningún
efecto en su conducta.
Esto indica que antes de establecer el tipo o naturaleza del refuerzo, se deberá
indagar sobre los aspectos que interesan al grupo que se desea motivar.
Este planteamiento contrasta con la manera de pensar de algunos empresarios que
ofrecen refuerzos que a ellos les parecen motivadores, creyendo que lo serán también
para sus subordinados, cuando obviamente esto no siempre es así.

El RP debe estar asociado

No se debe reforzar por reforzar. Los paseos en grupo, las convenciones, los
aguinaldos o bonos extra que se acostumbran realizar en las empresas son
agradables para los empleados pero no constituyen refuerzos positivos porque no
dependen ni están asociados a ningún comportamiento específico. Es más, algunos
de estos beneficios o prestaciones ya se toman como situaciones normales.
Para que un refuerzo sea positivo, debe asociarse con un logro o conducta
determinada. Por ejemplo, la empresa puede estipular que si el empleado alcanza un
rendimiento X, obtendrá un beneficio Y.

El RP debe ser inmediato

El refuerzo a una conducta o rendimiento precisos debe otorgarse inmediatamente
después de que el empleado cumplió con su tarea. Si se deja pasar mucho tiempo
puede provocarse desmotivación y frenar el impulso logrado. Por esta razón, quienes
están más cerca del empleado deben motivarlo, reforzando positivamente su conducta
durante la ejecución de la tarea.

El RP debe aplicarse con frecuencia

Esta sugerencia parecerá exagerada pero es cierta. Creer que porque un empleado
fue reforzado positivamente en el mes de marzo bastará para que su rendimiento sea
excepcional en agosto es salirse de la realidad.
Los refuerzos positivos premian conductas específicas y por ello, ante nuevas
conductas exigidas por la empresa, los empleados necesitarán de nuevos refuerzos.
Es importante recordar que no se trata solamente de que los empleados realicen las
labores que les son asignadas sino de que vayan un poco más allá de esos
estándares.

El RP debe aplicarse a todo el grupo y sus integrantes

La empresa debe procurar extender el refuerzo positivo a todos los miembros del
grupo pero estableciendo tanto parámetros individuales como colectivos. Esto significa
que debe evitarse la práctica de establecer un premio único o bien premiar al grupo
únicamente. Se debe brindar a todo empleado la oportunidad de obtener el incentivo
si supera un estándar determinado. La opción de premiar al grupo contribuye a
mejorar el trabajo en equipo y la cooperación interpersonal. Todo el que consiga
determinada conducta o logro debe ganar algo.

El RP debe entregarse sin consejos

23
Un empleado que ha merecido una recompensa debe recibirla. Esto es un hecho que
no admite discusión. Pero algunas veces, su jefe inmediato, al comentar el esfuerzo
realizado expresa que “lo realizado está bien, pero podría haber estado mejor”.
Esta recomendación o consejo está fuera de orden y anula completamente todo el
objetivo y los esfuerzos desarrollados por la empresa cuando diseñó el programa de
incentivos. Además, predispone al empleado contra la empresa y obviamente contra
ese jefe. Si es necesario añadir algo a las felicitaciones y frases de aliento que se
incluyen en las sesiones de revisión del desempeño laboral, será preferible hacerlo en
otra ocasión. No se debe añadir nada que no sea positivo. No hay que estropear el
momento de triunfo del empleado.

El RP debe incluir una retribución monetaria

“Es muy fácil hablar de dar más dinero a los empleados cuando se está fuera de una
empresa”. Si bien el dinero es un factor que promueve y mantiene el clima interno de
una empresa, la persona que recibe un refuerzo de esta naturaleza pronto se
acostumbrará a su nuevo ingreso y se perderá la motivación obtenida. Sin embargo,
eliminarlo de los programas de incentivos es contraproducente y dañino para la
productividad individual. La solución apropiada es incluir dentro de cada programa de
incentivos una parte monetaria que dependerá del cargo actual, la habilidad individual,
el nivel salarial y el esfuerzo a desarrollar, tanto físico como intelectual.

Requisitos de los incentivos eficaces:

Relación Causa / Efecto

El empleado debe percibir que hay una relación directa entre el cumplimiento del
desempeño exigido o la conducta deseada y la posibilidad de recibir el premio
correspondiente.

Adecuación
Los incentivos deben estar en relación con la situación financiera de la empresa. No
debe otorgarse incentivos demasiado onerosos a los trabajadores si la institución está
pasando por un período aflictivo. En la medida en que la situación mejore, debería
mejorar el incentivo.

Medición simple
Las formas de medición de los incentivos deben ser sencillas y fáciles de comprender
por los empleados. Además de ser más aceptadas, las medidas simples permiten
calcular con mayor rapidez el rendimiento de cada persona. Los sistemas complicados
no funcionan y terminan por frustrar al personal.

Puntualidad
Los premios, reconocimientos y similares deben entregarse lo más pronto posible. Por
lo general, las empresas estipulan premios trimestrales. Espaciarlos más ya no es
conveniente.

Accesibilidad
Los individuos deben estar convencidos de que pueden alcanzar el incentivo. Si la
meta o parámetro es percibida como muy alta, difícil o complicada, se desmotivarán de
inmediato.

Compromiso
Todo programa de incentivos debe establecer un vínculo entre la empresa y sus
empleados. Los empleados deben comprometerse por convicción propia, no por
obligación, a mejorar el rendimiento de sus departamentos o secciones. Deben idearse
formas de trabajar mejor y a menor costo y no simplemente trabajar más duro.

24
Participación
Los empleados deben participar en la confección de los incentivos. Deben ser ellos
quienes se fijen los estándares de rendimiento.

Esto casi siempre es visto por los empresarios como peligroso, debido a la tendencia
que por lo general muestran los empleados relativa a subvalorar los parámetros y
estándares, de manera que se les facilite su cumplimiento. Sin embargo, un
parámetro en el cual el propio empleado ha participado será percibido como más real
que otro impuesto por la gerencia sin previa consulta con los interesados.
Una solución aceptable será la de construir el parámetro entre ambas partes y
negociar el incentivo. Siempre es preferible entenderse antes del hecho que después
de él.

Motivación del valor, expectativa y resultado del trabajo

La Teoría de la expectativa de valencia (centrada en el proceso) formulada por Víctor

Vroom establece que la motivación de las personas a hacer algo está determinada por
el valor que otorguen al resultado de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que
tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta; puesto que las
personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el
esfuerzo realizado.
Quiere decir que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor
del cumplimiento de una meta si "está " convencido del valor de esta y si comprueba
que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarlas.
Un ejemplo de esta teoría puede ser la toma estudiantil protagonizada por los
estudiantes de educación media hace algunos años, en que estaban motivados por
alcanzar ciertos objetivos porque creían que estos se podían lograr si todos
colaboraban y luchaban juntos como país. Pero, luego de un tiempo hubo desmanes,
estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus intereses no eran los mismos de
la organización o porque estaban agotados y no veían resultados. El problema es que
no se visualizó que las expectativas duran sólo un tiempo.

Lo contrario a la teoría de Vroom:

Desmotivación en la empresa.
Desinterés por conseguir metas.
Desinterés en aprender.
Desinterés al estudiar.
Desmotivación por objetivos inalcanzables.

Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo

pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y
la variabilidad de las fuerzas motivadoras.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de
la posibilidad de lograr el desempeño. Y que una vez alcanzado sea recompensado de
tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
La motivación se expresa entonces como el producto de estos factores:

- Valencia (valor): Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene

para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta
puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con
el surgimiento de otras.

25
- Expectativa: Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en
la realización de una tarea.

- Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

recompensa.

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por
alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un
determinado resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación

sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención

de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación
y de lo contrario baja.

Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor
del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que
sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.
La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará
determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la
certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta. En
otras palabras, sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo
atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida.
La teoría de Vroom podría formularse:

Donde fuerza es la intensidad de la motivación, valencia es la intensidad de la

preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta
acción conduzca al resultado deseado.
Para los teóricos de las expectativas, desde el punto de vista práctico, al analizar la
motivación laboral se requiere conocer lo que las personas buscan en la organización
y cómo creen poder obtenerlo.
La teoría establece que la importancia de lo deseado depende del valor psicológico o
nivel de deseo que se le concede al resultado (valencia), de la estimación de la
probabilidad o grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo
producirá un desempeño exitoso (expectativas) y de la probabilidad de que se valore
su desempeño y se le ofrezcan recompensas (instrumentalidad).
Es la combinación de estos tres elementos lo que produce la motivación, cuyo grado
varía de acuerdo a la fuerza que tenga cada uno de ellos.

El modelo propone dos vías para motivar a los trabajadores:

- Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la

probabilidad de recibirlas. Se tiene en cuenta el factor percepción partiendo de que la
cosmovisión del mundo es individualizada y fuertemente influida por los valores
personales.
- Fortalecer el valor real de las recompensas así como la relación entre esfuerzo y
desempeño y entre desempeño y recompensas. En este punto es importante
reconocer que el empleado no tiene total certeza que recibirá la recompensa de
acuerdo al desempeño, a la par que en este proceso existen resultados primarios y
secundarios a su acción que dependen de otros, lo que también puede provocar cierto
grado de incertidumbre.

26
La propuesta de Vroom, constituye una herramienta útil para el trabajo gerencial pues
pone a disposición del gerente, la valoración del ser humano en su verdadera
dimensión: un ser pensante con ideas, percepciones y estimaciones de probabilidad
capaces de influir en su conducta, por lo que tiene una connotación más realista que
otros modelos. Constituye un enfoque congruente con los conceptos de armonía entre
los objetivos y con el sistema de administración por objetivos; sin embargo, al modelo
se le critica que no existen mediciones confiables de los tres aspectos referidos por el
autor y que el modelo no es de fácil aplicación en la práctica.
La motivación constituye el centro de las teorías humanistas de la organización del
trabajo.
Las personas tienen una serie de necesidades que les crean insatisfacción y provocan
un estado de tensión que intentan reducir mediante la consecución de aquello que
desean; el impulso para colmar las necesidades y en consecuencia reducir la
insatisfacción que producen recibe el nombre de motivación.

Motivación de las metas profesionales

Con la Teoría de la finalidad o de las metas profesionales (centrada en el proceso), A.

Locke reconoce la fuerza motivadora de las metas profesionales, la importancia de las
intenciones que tienen los sujetos a la hora de acometer una tarea. Los objetivos o
metas que las personas se marcan y persiguen al desempeñar su trabajo determinan
el nivel de esfuerzo y dedicación que imprimirán a su ejecución. Los objetos marcados
son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto.

Locke formula una serie de principios:

- El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en comparación
con las situaciones en las que no se establecen objetivos claros.
- La participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos que han de
alcanzar incrementa la calidad y cantidad del rendimiento.
- Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, conducen a
mejores resultados que aquellos objetivos más fáciles de alcanzar. La satisfacción es
mayor al conseguir objetivos más difíciles.
La ya mencionada Teoría de los dos factores de Herzberg donde se afirma que existen
unos factores de mantenimiento (como cobrar un salario digno, o disponer de un
espacio de trabajo cómodo cuya ausencia causa una profunda insatisfacción a los
trabajadores, pero cuya existencia tampoco los motiva especialmente); y que también,
existen unos factores de motivación (como el reconocimiento por los superiores o la
delegación de responsabilidades) cuya presencia es la que realmente incentiva a los
trabajadores.

Dos aspectos esenciales para motivar a un trabajador son:

- la formación continua: al trabajador se le debe proporcionar la posibilidad de

actualizar sus conocimientos y destrezas, y de adquirir otros nuevos, con el paso del
tiempo. De esta forma, el trabajador sentirá que su cualificación laboral mejora y,
además, podrá prestar mejores servicios a la empresa.

- la carrera profesional: el trabajador tiene que tener claro cuál es su futuro profesional
en la empresa (hasta dónde podrá ascender, y el ritmo al que se producirá tal
ascenso) para incentivar su compromiso con la misma.
Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en sí; produce un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales.

27
El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento, y de
reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que
constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial;
cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de
satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen:

 Delegación de la responsabilidad
 Libertad de decidir como realizar un trabajo
 Ascensos
 Utilización plena de las habilidades personales
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
 Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)
 Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En síntesis, la teoría de los factores afirma que:

1- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.
2- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión,
de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores
higiénicos.

Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores
responsables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional,
no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma
manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción
profesional y no la satisfacción”.
Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el
enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar
deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos humanos, se
analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo.

El Enriquecimiento del puesto de trabajo de Hackman Y Oldman:

Hackman y Oldman encontraron cinco factores que permiten medir la riqueza de un
puesto de trabajo, cuya potenciación aumentará la motivación de los trabajadores:

(a) variedad: las tareas encomendadas al trabajador deben ser variadas, para evitar
situaciones rutinarias que produzcan tedio y frustración.

(b) identidad: es importante que el trabajador pueda identificar fácilmente cuál es su

aportación particular al proceso productivo global de la empresa.

(c) importancia: el trabajador debe considerar que su tarea es relevante.

(d) autonomía: si los trabajadores cumplen sus obligaciones con cierta independencia,
desarrollan su creatividad y se fomenta su sentido de la responsabilidad.

(e) realimentación: los trabajadores necesitan conocer la opinión de sus superiores

sobre el resultado de su trabajo.

28
La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que se
centra sobre el comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivación, la cual
se incrementa si además la persona recibe retroalimentación del decursar de su
conducta para alcanzar tales metas. La meta se constituye en un reforzador que
mantiene elevada la motivación.

De manera muy detallada, Hirschfeldt (2003) refiere las estrategias específicas

encaminadas a la consecución de metas:

1. Fijación de la meta partiendo de los criterios que las metas son intrínsecas o
extrínsecas, controlables e incontrolables.

2. Definición del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.

3. Determinación de los recursos tanto humanos como materiales que se requieren.

4. Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarán a cabo para el cumplimiento
de la meta.

5. Enfrentar los obstáculos. Este aspecto significa persistencia, lo que se expresa

cuando un motivo es verdaderamente intrínseco y contiene implícito además las
posibles variaciones en el curso de acción si aparecen barreras que impiden u
obstaculizan el alcance de la meta.

6. Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y estimulante

requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una ejecución perfecta.
Es importante buscar la satisfacción por hacer lo mejor en todas y cada una de las
metas propuestas.

Motivación de las comparaciones laborales

El análisis de este tipo de motivaciones se basa en que los individuos interactúan con
otros y están constantemente haciendo comparaciones.
La motivación en este caso, se da fundamentalmente por un proceso de comparación
social. Los factores que se evalúan son el esfuerzo que hace una persona en su
puesto de trabajo, el resultado que obtiene, la comparación con los logros de sus
compañeros. Esta comparación puede producir un sentimiento de igualdad o
desigualdad. La desigualdad provoca una tensión en el individuo que le motiva a
actuar con el fin de reducirla.
La teoría desarrollada por Festinger denominada Teoría de la disonancia cognitiva
afirma que los seres humanos buscan un estado de armonía.

1. Las cogniciones discrepantes causan tensiones psicológicas en los individuos.

2. Los individuos sienten estas tensiones como desagradables e incómodas.
3. Los individuos actúan para reducir estas tensiones.
4. Cuando la disonancia está presente, la persona tenderá a evitar aquellas
situaciones que incrementen o mantengan la disonancia.

El individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él

mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no son
coherentes entre sí, resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las
principales causas de comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y

29
cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se
denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión
que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos
pueden relacionarse de tres maneras distintas:

1. Relación disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa

fumando.
2. Relación consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar.
3. Relación irrelevante: el individuo sabe que fumar es nocivo y le gusta pasear.

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso

de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una búsqueda
interesante de reducción de disonancias
En la ya analizada teoría de la equidad de Adams, en el entorno laboral, los individuos
establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan y las
retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeros de trabajo.
Equidad (igualdad, justicia): el individuo considera que la relación entre los esfuerzos
propios y las retribuciones recibidas es equivalente a la relación que se da en sus
colegas de trabajo.
Inequidad (desigualdad, injusticia): no ve dichas relaciones como equivalentes. La
percepción de desigualdad puede ser: 1. Favorable: el resultado de la relación entre
inversiones y recompensas es superior al de otras personas. 2. Desfavorables: la
relación es menor que la de sus colegas. La falta de equidad es una tensión interna
que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad: aumentando o
disminuyendo sus inversiones; distorsionando cognitivamente sus inversiones o
resultados; abandonando la relación laboral; actuando directamente sobre la otra
persona; cambiando sus objetivos de comparación.

Técnicas de motivación laboral

Hasta este momento hemos cubierto muchas de las bases teóricas de la motivación
de los empleados. Comprender y predecir la motivación de los empleados sigue
siendo una de las áreas más populares de la investigación administrativa.
Para poder plasmar en práctica toda la teoría sobre motivación, es importante analizar
los motivadores o incentivos y finalmente, la satisfacción laboral.
Si aceptamos que la satisfacción influye en el buen funcionamiento de las
organizaciones, debemos considerar los incentivos o motivadores que las empresas
deben aplicar en sus políticas de gestión de recursos humanos.

Podemos reconocer dos niveles de recompensas como motivadores:

- Extrínsecas: fuera del individuo, salario status, seguridad, reconocimiento.

Instrumentos cuantitativos cualitativos, nivel de equidad.

- Intrínsecas: depende directamente de él, se conceden por la ejecución del trabajo,

satisfacción de realizar el trabajo bien hecho.

Cada empresa debe diseñar una política de personal adaptada a las necesidades
propias. Esta actitud debe partir del conocimiento de las personas que trabajan en la
entidad, de sus necesidades, inquietudes y expectativas, de modo que pueda utilizar
los incentivos necesarios que provoquen motivación.
Algunas técnicas de motivación implican la mejora de las condiciones laborales
(extrínsecas). Por ejemplo, los factores higiénicos, aquellos factores relacionados con

30
el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden
superior y que eviten la insatisfacción laboral: salarios razonables y equitativos;
políticas y normas de la compañía justas y aceptadas; condiciones físicas del entorno
laboral agradables; recursos materiales adecuados para la realización del trabajo.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es
importante analizar los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su
esfuerzo a una organización, se encontrara la existencia de muchos factores. Desde
querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta
aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen
diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la
motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en
consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el
trabajador y por otro lado la individualidad de éste.

Tipos de motivación en la organización

Factores específicos de la motivación en la organización

El identificar los distintos factores de motivación, desde el punto de vista de la
organización, permite una base para encarar diagnósticos del grado de motivación de
la gente en una organización o una parte de ella, habida cuenta de la importancia que
la motivación tiene sobre la productividad y la calidad de vida laborales.

A. Atracción de la tarea
La atracción de la tarea entraña no sólo la naturaleza de la tarea en sí, sino también:
1. Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea; por ejemplo, la
disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones físicas, etc.

B. Condiciones de la organización
Las condiciones de la organización pueden agruparse en dos campos fundamentales,
a saber:
1. La atmósfera o clima humano reinante en el sector y la organización.
2. Las políticas y demás aspectos de la administración del personal.

31
C. Calidad de vida
Por último, la calidad de vida está relacionada con:
1. La medida en que las demandas de la tarea y de la organización pueden atentar
contra la situación familiar, los objetivos personales, etc.
2. El grado en que la organización es receptiva al planteo de los problemas
personales.

Diferentes actitudes que la empresa puede asumir:

El enriquecimiento del trabajo. El trabajador no ejerce ningún papel en la

planificación ni en el diseño de las tareas, limitándose a desarrollar una actividad
mecánica y rutinaria. Las consecuencias que derivan de esta situación son que el
trabajador no emplea sus capacidades personales, y se siente un autómata, al tener
que realizar tareas monótonas y repetitivas que no le enriquecen personalmente. El
enriquecimiento se orientó hacia un enriquecimiento horizontal y posteriormente el
enriquecimiento vertical.

La formación y el desarrollo profesionales. Constituyen dos técnicas motivadoras

de primer orden. La transmisión de conocimientos y técnicas, se realiza para alcanzar
un mejor desempeño en el puesto de trabajo actual, y para permitir que las personas
con más capacidad puedan desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa.

La técnica adecuación persona/puesto persigue incorporar en un puesto de trabajo

concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencias
suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo. Es la técnica de
motivación más relevante en el entorno laboral, factores motivadores relacionados con
el contenido del trabajo en sí mismo. La técnica adecuación persona/puesto incorpora
en un puesto de trabajo a la persona que tenga las características más adecuadas
para desempeñarlo. Si una persona no está interesada en el puesto de trabajo, o no
tiene los conocimientos o la capacidad que el puesto exige, por muchas técnicas de
motivación que se empleen, no conseguirán resultados eficaces.

La participación y la delegación. Los trabajadores participan en la elaboración del

diseño y planificación de su trabajo. Los propios trabajadores son los que conocen su
trabajo y los que pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces. Las
ventajas de la participación y la delegación son las siguientes: una decisión tomada
por el grupo tiene mucha más calidad que la tomada por un solo individuo; las
personas se sienten mucho más predispuestas a seguir una decisión en la que han
tomado parte y de la que son responsables; los empleados se sienten mucho más
unidos a la empresa y su satisfacción laboral aumenta si sienten que han contribuido a
crear las normas de la compañía.

El reconocimiento del trabajo efectuado. Los empleados suelen quejarse

frecuentemente de que cuando hacen un trabajo bien especialmente bien, el jefe no
les comenta nada. Pero cuando cometen el primer error el jefe aparece
inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar. Esta técnica
consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien hecho o
siempre que haya una mejora en su rendimiento. El reconocimiento puede ser
económico o, unas palabras de reconocimiento y refuerzo del trabajo bien hecho. La
evaluación del rendimiento laboral Consiste en evaluar los resultados de la conducta
laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. El programa de valoración
del rendimiento laboral debe ser justo y objetivo. Ha de ofrecer al subordinado
información con respecto al trabajo que él ha realizado.

32
El establecimiento de objetivos. Consiste en llegar a un acuerdo periódico entre el
subordinado o grupo de subordinados y su jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
período de tiempo concreto. Las personas trabajan mejor teniendo unos objetivos que
alcanzar claros y definidos. El establecimiento de objetivos incrementa el nivel de
motivación y satisfacción. Los objetivos deben ser:
1. Realistas: que se pueden alcanzar.
2. Desafiantes: que exijan el esfuerzo de la persona para alcanzarlos.
3. Medibles: que puedan comprobarse con exactitud si se han alcanzado o no.
Estos incentivos además de ser los adecuados deben utilizarse en el momento
oportuno para conseguir el objetivo pretendido.

Elementos básicos de la efectividad laboral:

Según Thomas F. Gilbert, uno de los autores más respetados en temas sobre
Recursos Humanos, la efectividad de los empleados puede mejorarse a través de
desarrollar una filosofía de trabajo que comprenda los siguientes aspectos:

 Incremento de logros
El empleado más competente es aquél que produce más y mejores resultados en
menor tiempo y esfuerzo. Esto implica que a una persona se le debe medir por lo que
produce, más que por su conducta. Lo que importa realmente no son las horas que
trabaja sino lo que consigue como resultado de esas horas de trabajo.

 Relación costo / resultados

Los resultados no tendrán mucho valor para una organización si no van acompañados
de una reducción en los costos de los procesos o actividades desarrolladas para
obtenerlos.

 Medición del comportamiento

El comportamiento humano en las instituciones debe medirse una vez que se ha
medido el logro. De nada sirve un buen comportamiento si no se consiguen los logros
predeterminados.

 Niveles de competencia
Cuanto más incompetente es una persona o grupo de trabajo, más fácil será mejorar
su efectividad.

Diferentes incentivos que cada empresa debe considerar:

El dinero: con frecuencia se cree que el dinero es la mejor fórmula para incentivar a
los trabajadores. Esto es a medias cierto, el dinero puede ser un instrumento de
motivación puesto que permite satisfacer necesidades de compra y proporciona un
determinado estatus. Una remuneración alta otorga una posición social elevada a la
persona que la cobra, mientras que un salario bajo relega a la persona que lo recibe a
una posición social menos favorable. El deseo de contar con un estatus elevado
guarda relación con el grupo social de referencia. Para que el dinero constituya un
factor de motivación es necesario que el trabajador asocie parte de la retribución
percibida al esfuerzo que realiza, al mismo tiempo convine que el tratamiento
económico de la plantilla tenga en cuenta el esfuerzo, la preparación, dedicación.
El trabajador debe sentir que la empresa percibe sus esfuerzos y entusiasmo, que los
reconoce y en consecuencia que los remunera.
La remuneración del trabajador influye de forma especial sobre su motivación. Existen
múltiples SISTEMAS DE REMUNERACIÓN POR INCENTIVOS, que ligan los ingresos
del trabajador con su rendimiento.

33
Algunos ejemplos son:

- PAGO A DESTAJO: consiste en pagar una cantidad fija por cada unidad producida.
Sólo se puede emplear cuando la cantidad y la calidad de la producción de cada
individuo particular son fácilmente medible, como pasa en la agricultura, la
construcción, etc.

- COMISIONES SOBRE VENTAS: se emplean sobre todo para incentivar a los

agentes comerciales.
En realidad, la remuneración de éstos suele ser mixta, pues contiene una parte fija,
generalmente bastante reducida, que es independiente de sus resultados, más una
parte variable, las comisiones, que son un cierto porcentaje del volumen de ventas
alcanzado.

- PRIMAS POR PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS: son gratificaciones económicas

con que se premia exclusivamente a los trabajadores que superen unos determinados
objetivos.

- OPCIONES SOBRE ACCIONES O STOCK OPTIONS: consisten en ofrecer a ciertos

empleados (generalmente, a los directivos), el derecho (no la obligación) a adquirir una
cierta cantidad de acciones de la empresa, en un plazo determinado, y a un precio
fijado de antemano. Los empleados tienen incentivos para aumentar su esfuerzo
porque, si mejoran los resultados de la empresa, harán subir la cotización de las
acciones y, cuando ejerzan su opción de compra, podrán realizar importantes
plusvalías.

Las expectativas: la posibilidad de conseguir determinadas metas constituye un

importante incentivo para los trabajadores. Cuando una persona es consciente de que
los esfuerzos tienen posibilidad de traducirse en éxito profesional, esto se traduce en
un mejor nivel profesional con una mejor remuneración y mejora en el estatus. Se
siente motivado para seguir esforzándose y sus logros inciden de forma positiva en la
autoestima y en el deseo de superación.

Las diferencias compatibles con el trabajo que realiza cada uno, serán tenidas en
cuenta la dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de los trabajadores.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados
a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son
relativamente pequeños.

Hacer interesante el trabajo: el gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto

cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más
interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin
cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca
justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los

34
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en
otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios
responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o
algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: muy pocos gerentes se detienen

alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la
cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior
puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa
que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se
le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este
tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
además qué cosas valora el subordinado. Por ejemplo:

 Tratar a los empleados como personas: es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.

 Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

 Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo
tiene un efecto negativo en su rendimiento.

 Ambiente de trabajo positivo: Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la

iniciativa, las puertas abiertas.

 Sentido de pertenencia al grupo: Haga que el empleado se identifique con la

identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.

 Ayudar a crecer: Proporcione formación. Potencie habilidades.

 Escuchar: Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los
temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena
excusa.

 Agradecer: Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un

“¡Gracias!” manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.

35
  Premiar la excelencia: Reconozca y premie la los trabajadores que presenten
un desempeño extraordinario.

 Celebrar los éxitos: La celebración hace justicia a los esfuerzos

desempeñados para conseguir el éxito.

 Problemas contemporáneos de la motivación: Incluso los estudios actuales

de la motivación del empleado se ven influenciados por diversos problemas
más contemporáneos en el centro de trabajo: problemas como la motivación de
una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeño y planes de
participación en acciones, son algunos casos.

Motivar a una fuerza de trabajo diversa

Para optimizar la motivación de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los
gerentes deben pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen
que los hombres dan mayor importancia a tener autonomía en sus trabajos, que las
mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo
adecuados y buenas relaciones interpersonales son más importantes para las
mujeres. Los gerentes deben reconocer que lo que motiva a una madre soltera con
dos hijos que trabaja tiempo completo para sostener a su familia, pueden ser muy
diferentes a las necesidades de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo
o del empleado de mayor edad que trabaja sólo para complementar sus ingresos de
jubilación. Los empleados tienen diferentes necesidades y metas personales que
esperan satisfacer por medio de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas
para satisfacer estas necesidades diversas puede ser muy motivador para los
empleados.
Muchas de los llamados programas amables con la familia, y programas de trabajo
flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una respuesta a las distintas
necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Por ejemplo, un trabajo para la mayoría
de las personas en Estados Unidos significa salir de casa e ir a un centro de trabajo,
llegar a las 8 o 9 de la mañana, trabajar un número fijo de horas y seguir con esta
rutina cinco días a la semana. Sin embargo, no tiene que ser así. Dependiendo de las
condiciones del mercado laboral, el tipo de trabajo a realizar y las preferencias de los
empleados, los gerentes podrían considerar la puesta en práctica de una semana de
trabajo reducida, horas de trabajo flexibles, compartir el puesto o la telecomunicación.
Una semana de trabajo reducida costa de cuatro jornadas de diez horas. Sus
defensores afirman que estos programas "4-40" tienen un efecto favorable para
eliminar el ausentismo de los empleados, la satisfacción en el puesto y la
productividad. Sin embargo, los estudios de organizaciones los estudios de
organizaciones que emplean las semanas de trabajo reducidas también muestran
ciertas desventajas como una disminución en la productividad de los trabajadores al
final del día de trabajo más largo, un decremento en el servicio a clientes, la falta de
disposición para trabajar jornadas más largas si hay necesidad de cumplir con un
fecha de entrega y la baja utilización de los equipos. Ya que la semana reducida tiene
problemas para los empleados y los gerentes, muchas organizaciones han intentado
un enfoque dilferene par dar mayor libertad a sus empleados: horarios de trabajo
flexibles.

En una programación de horarios flexibles conocidas también como flextime los

empleados tienen que trabajar un número específico de horas a la semana, pero están
en libertad de variar esos horarios dentro de ciertos límites. En un programa flextime
siempre existen ciertas horas clave en que todos los empleados deben estar en sus

36
puestos, pero las horas de inicio, terminación y las horas del almuerzo son flexibles.
¿Qué tan difundido está el flextime? A principios de la década de los setenta, pocas
compañías contaban con esta opción de programación. Par mediados de la década de
los noventa, sin embargo, un 85 por ciento de las principales compañías ofrecían
cierto tipo de opciones de flextime. ¿Qué tan bien funciona el flextime? La mayor parte
de la evidencia muestra que tiende a reducir el ausentismo, mejora el clima laboral y la
productividad de los empleados. Ya que el flextime permite a los empleados programar
sus horas de trabajo para ajustarse mejor a sus necesidades personales, puede tener
un efecto motivante. Sin embargo, el flextime también tiene sus desventajas, en
especial para los gerentes. Algunos de éstos problemas consisten en que crea
dificultades para dirigir a los subordinados fuera de las horas clave en común, causa
confusión en el trabajo por turnos, aumenta las dificultades cuando alguien con una
habilidad particular no está disponible y vuelve más difícil y posible por la
interdependencia de tareas: puestos como un operador de línea de ensamble, un
vendedor en una tienda de departamentos y una recepcionista de oficina en el que los
ocupantes dependen de los demás dentro o fuera de la organización
Otra opción para programar el trabajo que puede ser efectiva para motivar una fuerza
de trabajo diversa, es compartir el puesto. Compartir el puesto es la práctica de tener
a dos o más personas que se reparten una semana de 40 horas de trabajo entre ellas.
Este tipo de programación puede ser atractivo, por ejemplo, par jubilados o personas
son hijos en edad escolar que quieren trabajar pero no quieren las exigencias y
problemas de un puesto de tiempo completo. Los beneficios individuales de tener un
trabajo que reúna sus necesidades y beneficie a la organización al contar con los tales
son de más de un individuo en un puesto determinado y adquirir empleados
capacitados que pudieran de otra forma no querer trabajar de tiempo completo.
Además, compartir el puesto puede incrementar la productividad. Quienes comparten
un puesto generalmente tienen mejores niveles de asistencia que los empleados
regulares de tiempo completo.

La tecnología de computación ha abierto una alternativa más para los gerentes en la

forma como diseñan puestos motivantes para una fuerza de trabajo diversa. Esa
alternativa es permitir que los empleados hagan su trabajo en casa mediante la
telecomunicación. Muchos puestos de oficina ahora pueden desarrollarse en casa, al
menos técnicamente. Los módems y las computadoras permiten a empleados que
trabajan en casa estar enlazados electrónicamente con sus compañeros de trabajo y
los gerentes en la oficina.
Para los empleados, las dos ventajas importantes de la telecomunicación son los
decrementos en tiempo y tensión de tener que trasladarse en áreas urbanas y el
incremento en flexibilidad para atender las necesidades familiares. Pero también
puede tener ciertas desventajas. Por ejemplo, ¿los trabajadores a distancia extrañaran
el contacto social regular que una oficina formal les proporciona? ¿Será menos factible
que sean considerados para incrementos salariales y promociones? ¿Serán capaces
de separar sus papeles de trabajo y los del hogar? ¿Es equivalente estar fuera de la
vista a estar fuera de la mente? Las respuestas a estas preguntas como éstas, son
básicas para determinar si la telecomunicación seguirá extendiéndose en el futuro.
Administrar una fuerza de trabajo diversa también requiere que los gerentes eran
flexibles al estar conscientes de las diferencias culturales.
¿Por qué trabajan la mayoría de las personas? Aún cuando puede haber muchos
motivos por los cuales las personas trabajan, la mayoría de nosotros lo hacemos
porque nos retribuye cierta cantidad de dinero que nos permite satisfacer nuestras
necesidades y deseos. Ya que el sueldo es una variable importante en la motivación
como un tipo de recompensa, esto explica el propósito y la lógica detrás de los
programas de pago por desempeño.

37
Los programas de pago por desempeño son planes de compensación que pagan a
los empleados con base en alguna medida de desempeño. Los planes de pago por
pieza producida, los planes de incentivos en sueldos, reparto de utilidades y bonos en
una sola exhibición son ejemplos de esto. Lo que distingue a estas formas de pago de
los pagos de compensación más tradicionales es que en lugar de pagar a una persona
que pasa en el puesto, su pago se ajusta para reflejar alguna medida de desempeño.
Estas medidas de desempeño podrían comprender elementos como productividad
individual, productividad de grupo de trabajo o equipo, productividad departamental o
el desempeño de utilidades general de la organización.
La compensación basada en desempeño es quizá más compatible con la teoría de las
expectativas. Específicamente, los individuos deben percibir una fuerte relación entre
su desempeño y las recompensas que reciben si es que la motivación se lleva a su
punto óptimo. Si las recompensas se asignan sólo por factores no relacionados con el
desempeño como antigüedad, título del puesto o incrementos de sueldo generales, es
probable que los empleados reduzcan su esfuerzo.
Sobra decir que los programas de pago por desempeño adquieren mayor popularidad.
Desde una perspectiva de motivación, hacer que parte o toda la paga de un empleado
esté condicionada a alguna medida de desempeño concentra su atención y esfuerzo
hacia esa medida, y por lo tanto, refuerza la continuación del esfuerzo con una
recompensa. Si el desempeño del empleado, el equipo o la organización decaen,
también bajarán las recompensas. Por tanto, existe un incentivo para mantener el
esfuerzo y la motivación. Además, los bonos basados en desempeño y otras
recompensas de incentivo evitan el gasto fijo de incrementos de salario permanentes
y, por tanto, ahorran dinero.

Planes de participación de acciones para los empleados

Muchas compañías emplean como un incentivo para mejorar y motivar el desempeño
del empleado. Un plan de participación de acciones para los empleados es un
programa de compensación en el cual los empleados se convierten en propietarios de
la organización al recibir acciones como un incentivo por su desempeño. También,
muchos planes de acciones permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa
a precios atractivos, por abajo del precio de mercado. Bajo un plan de participación,
con frecuencia los empleados se ven motivados a trabajar con mayor esfuerzo porque
los convierte en propietarios que participarán en las ganancias y pérdidas de la
empresa. El fruto de su labor ya no está yendo sólo al bolsillo de un propietario
desconocido, ¡los empleados son los propietarios!
¿Afectan los planes de participación de acciones en la productividad y la satisfacción
del empleado? Por supuesto. La investigación de los planes indica que incrementan la
satisfacción en el empleado y frecuentemente dan como resultado un desempeño más
alto. Por ejemplo, un estudio comparó cuarenta y cinco empresas con planes contra
238 empresas convencionales. Las firmas con programas de planes superaron en su
desempeño a las convencionales tanto en términos de empleo como incremento de
ventas. Sin embargo, otros estudios mostraron que la productividad en las
organizaciones con planes crece, pero el efecto es mayor conforme el plan ha estado
en operación. Así que las empresas no deben esperar resultados inmediatos en la
motivación y productividad del empleado por el simple hecho de poner el plan de en
práctica. Pero a la larga, la productividad y satisfacción de los empleados deberá
incrementarse. Si bien los planes tienen el potencial de incrementar la satisfacción en
el empleado y la motivación en el trabajo, los empleados deberán incrementarse.
Si bien los planes tienen el potencial de incrementar la satisfacción en el empleado y la
motivación en el trabajo, los empleados necesitan experimentar el sentido de
propiedad psicológico con el fin de comprender su potencial. O sea, además de
simplemente tener un interés financiero en la organización, los empleados necesitan
ser informados regularmente de la posición del negocio y tener la oportunidad de
ejercer influencia sobre el mismo. Cuando estas condiciones se reúnen los empleados

38
estarán más satisfechos con sus trabajos, más satisfechos con su identificación
organizacional, motivados para asistir al trabajo y motivados para desempeñarse bien
mientras están trabajando.

¿Por qué las recompensas suelen fallar?

 Demasiado énfasis en recompensas monetarias.

 Escaso efecto de apreciación.
 La habitualidad las transforma en obligación.
 Se recompensan comportamientos no productivos.
 Demora entre el comportamiento y la recompensa.
 Uso extendido de prácticas desmotivadoras: despidos, reducciones de costes,
reestructuraciones, pobre comunicación, excesiva recompensa a los directivos.

Algunos ejemplos concretos de motivación que mejoran el clima laboral:

- Todos los días, al inicio del día de trabajo, se puede realizar una reunión de mínimo
15´ para establecer objetivos y abrir la charla para que los empleados puedan
transmitir sus inquietudes.
- Generar entusiasmo mediante la repetición de refranes o saludos de guerra de la
empresa.
- Repetir formas positivas de saludar.
- Enseñar como recibir, atender y despedirse del cliente, personal y telefónicamente.
- Contar las buenas noticias, es decir los avances y resultados logrados por cada uno,
y si no hay buenas noticias, pues motivamos y proponemos soluciones.
- Contar anécdotas de trabajo.
- Cuando se superan los objetivos, la empresa puede regalar un almuerzo.
- Festejar todos los cumpleaños.
- Una vez al mes, poner cuotas y comprar alimentos para comer juntos.
- El empleado del mes tiene un almuerzo para dos personas en restaurantes 3 o 4
estrellas.
- Premios mensuales para los mejores compañeros.
- Si el personal tiene que salir a trabajar fuera de la ciudad, la empresa les paga
transporte, estadía y la comida.
- Cena o almuerzo por las fiestas de Navidad y fin de año.
- Utilización de una cartelera donde si alguien tiene un problema puedan ayudarlo.
- Cada mes la empresa asigna una cantidad de dinero para ayudar asilos de ancianos
y/o hogares para niños con carencias.
- Realizar reuniones de trabajo frecuentemente.
- Trato de camaradería y sin jerarquizaciones (incluido el gerente general).
- Si hay que cargar o alzar bultos, todos lo hacemos, no hay discrimen.
- Capacitación permanentemente.
- Cada año la empresa no trabaja al menos dos días para capacitarnos y planificar el
siguiente año.
- Todos los días tratar de innovar algo.
- Cuando entra una persona nueva al equipo presentarla a todos en una reunión y
darle la bienvenida.

Para muchos empleados, el trabajo en equipo puede ser motivacional o

desmotivacional. Lo cierto es que frente a la necesidad concreta de la empresa, es
interesante detectar dónde y en qué circunstancia esta forma de trabajo puede mejorar
la productivadad y el clima organizacional.
Gran parte de las tareas que se desarrollan en una empresa deben realizarse en
equipo. A menudo, esa labor en equipo se realiza en grupos de trabajo, que son

39
conjuntos de individuos que tiene asignada colectivamente una serie concreta de
tareas, para cuya realización deben coordinar, de forma autónoma, sus esfuerzos
individuales. Para ser eficaces, los grupos de trabajo tienen que tener:
(i) objetivos bien definidos
(ii) tamaño reducido
(iii) normas de funcionamiento razonables
(iv) jerarquía interna clara.

Los grupos de trabajo se llaman formales, si los crea la dirección de la empresa, e

informales, si surgen de modo espontáneo por el interés de sus miembros. Son
temporales si surgen para resolver una tarea puntual, o permanentes si realizan
actividades recurrentes.

Las principales VENTAJAS de los grupos de trabajo son:

— facilitar los flujos de información entre los miembros del grupo.
— fomentar la creatividad de los trabajadores, consiguiendo importantes sinergias.
— aumentar el grado de compromiso de los trabajadores con las decisiones
adoptadas.
— mejorar el ambiente de trabajo, si su funcionamiento es eficaz.

Los principales INCONVENIENTES de los grupos de trabajo son:

— riesgo de consumir un tiempo excesivo para alcanzar el consenso del grupo.
— posibilidad de que algunas decisiones sean incoherentes con los objetivos de la
empresa, si los miembros del grupo tienen intereses particulares que sean opuestos a
aquellos.
— potenciales conflictos entre los miembros del grupo, que empeoren el ambiente de
trabajo e imposibiliten alcanzar un acuerdo.
— peligro de manipulación por parte de alguno de los miembros del grupo, que por
algún motivo pueda llegar a controlar su funcionamiento.

Un tipo particular de grupos de trabajo son los llamados Círculos de calidad, que son
pequeños grupos de empleados que desempeñan un trabajo similar en la empresa, y
que se reúnen de forma voluntaria y periódica para identificar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. El
propósito de los círculos de calidad es:

— contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, con la intención no sólo de

aumentar su cifra de ventas, sino de hacerla crecer en calidad, innovación,
productividad, etc.
— lograr que el lugar de trabajo sea agradable, rico en contenido y adecuado para el
desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.
— aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo, pues el
factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa.

Medios para evaluar la motivación

Tanto antes como después de aplicar las distintas técnicas de motivación que mejor se
ajusten a cada caso, es importante medir la motivación laboral para poder saber si se
está yendo por un buen camino y que los esfuerzos tendrán frutos y por lo tanto,
repercusión en la producción.
Para eso es importante tener en cuenta distintos métodos para poder evaluar las
conductas.

40
Estos son:

1. La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.

Ésta es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo
de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.
Existen dos clases de observación: la no científica y la científica. La diferencia básica
entre una y otra está en la intencionalidad. Observar científicamente significa observar
con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea
observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente
la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin
objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
Pasos que debe tener la observación:
- Determinar el objeto, situación, caso, etc. (que se va a observar).
- Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar).
- Determinar la forma con que se van a registrar los datos.
- Observar cuidadosa y críticamente.
- Registrar los datos observados.
- Analizar e interpretar los datos.
- Elaborar conclusiones.
- Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación
se emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados
obtenidos en todo el proceso investigativo).
- Observación de actitudes. Experiencias cotidianas. Diálogo.

2. Los cuestionarios o listas de preguntas.

El cuestionario es uno de los instrumentos que sirve de guía o ayuda para obtener la
información deseada, sobre todo a escala masiva.
El mismo está destinado a obtener respuestas a las preguntas previamente
elaboradas que son significativas para la investigación social que se realiza y se aplica
al universo, o a muestra, utilizando para ello un formulario impreso, que los individuos
responden por sí mismos.
Mediante el cuestionario se aspira a conocer las opiniones, las actitudes, valores y
hechos respecto a un grupo de personas en específico.
El cuestionario es en fin un instrumento básico de observación en la encuesta y en la
entrevista; en este se formulan unas series de preguntas que permiten medir una o
más variables, posibilitando observar los hechos a través de la valoración que hace de
los mismos el encuestado o el entrevistado, limitándose la investigación a las
valoraciones subjetivas de este.
No obstante, a que este instrumento se limita a la observación simple del entrevistador
o del encuestado, puede ser masivamente aplicado a comunidades y otros grupos
sociales; pudiéndose obtener información sobre una amplia gama de aspectos o
problemas definidos. La estructura y el carácter del cuestionario lo definen el contenido
y la forma de las preguntas que se les formula a los interrogados.

3. Las entrevistas

La entrevista es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el que
pregunta (entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o
pautas de un problema o cuestión determinada, teniendo un propósito profesional.

41
Presupone la existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal dentro de un
proceso de acción recíproca. Como técnica de recolección va desde la interrogación
estandarizada hasta la conversación libre, en ambos casos se recurre a una guía que
puede ser un formulario o esquema de cuestiones que han de orientar la
conversación. Otra definición sencilla sería: es la comunicación interpersonal
establecida entre investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas
verbales a los interrogantes planteados sobre el tema propuesto.
El entrevistado deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad. El
entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que
transmitir.
El entrevistador es el que dirige la entrevista debe dominar el dialogo, presenta al
entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la entrevista.
Funciones de la entrevista:

Existen cuatro funciones básicas y principales que cumple la entrevista en la

investigación científica:

 Obtener información de individuos y grupos.

 Facilitar la recolección de información.
 Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una persona o grupo
(opiniones, sentimientos, comportamientos, etc.).
 Es una herramienta y una técnica extremadamente flexible, capaz de
adaptarse a cualquier condición, situación, personas, permitiendo la posibilidad
de aclarar preguntas, orientar la investigación y resolver las dificultades que
pueden encontrar la persona entrevistada.

4. Las encuestas

La encuesta es una técnica de recogida de información por medio de preguntas

escritas organizadas en un cuestionario impreso.
Se emplea para investigar hechos o fenómenos de forma general y no particular.
La encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el
cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona alguna de
las que colaboran en la investigación.
La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario no requiere de personal calificado
a la hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta
cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece inalterable a lo largo de todo
el proceso investigativo. Las repuestas se recogen de modo especial y se determinan
del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la
evaluación de los resultados por métodos estadísticos.

Según su estructura las encuestas pueden ser:

-Estandarizadas
-Semi estandarizadas
-No estandarizadas
-Según las vías de obtención de la información:
-Directa: Se aplica directa al sujeto.
- Indirecta: Se aplica por correo, teléfono, etc.

5. Análisis de las condiciones de trabajo

La descripción formal de una empresa, de su funcionamiento, de los posibles fallos de

organización, no es una tarea sencilla. Sólo una observación sistemática permitirá
detectar la gran cantidad de incidentes cotidianos que perturban o facilitan su buena

42
marcha. Para que los datos obtenidos de esta observación sean realmente útiles
deberán ser anotados lo más rigurosamente posible, de tal manera que sea posible su
comparación o el establecimiento de hipótesis a partir de los mismos.
La evaluación de las condiciones de trabajo consiste en analizar el medio en que se
encuentran, buscando sus consecuencias, con el fin de poder determinar cuáles son
los métodos más adecuados para paliar una situación no satisfactoria. El objetivo
último de su evaluación será armonizar las exigencias de la tarea -contenido del
trabajo, espacio físico, equipos, organización- con las capacidades físicas y mentales y
las necesidades psicosociales de los individuos.
Si en la interrelación trabajo/persona el equilibrio existente se ve amenazado, el
individuo pone en juego unos mecanismos de regulación que le permiten mantener un
nivel de adaptación satisfactorio, pero muchas veces esto no se consigue, lo que se
traduce en una serie de disfunciones (accidentes, errores, manifestaciones
patológicas, etc.) que reflejan la falta de adaptación de la persona a la situación
exigida.
Así pues, el objetivo del análisis de las condiciones de trabajo es descubrir dónde se
da, o puede darse, una situación crítica; se trata de establecer el diagnóstico de una
situación de trabajo y de las exigencias a las que está sometido el trabajador.
Ello supone la descripción de la organización de los sistemas hombre-máquina, y de
su funcionamiento. Se trata de conocer el trabajo mediante una recogida de datos que
irá progresivamente desde la visión global del conjunto hasta la visión detallada del
propio puesto. Desde esta perspectiva el análisis debe partir de una primera
apreciación general de la empresa (organigrama, proceso de producción, etc.), a partir
de la cual se enmarcarán los elementos que merezcan un estudio más detallado.
La multiplicidad de factores que deben tenerse en cuenta en el diagnóstico, la
diversidad de indicadores, el papel preponderante que juega el propio trabajador, el
conjunto de conocimientos necesarios para determinar las posibles soluciones,
implican una aproximación pluridisciplinar y participativa.

Esquema de las posiciones del comportamiento

El consultor Daniel Piestrak desarrolló un esquema basado en una matriz compuesta

por cuatro cuadrantes que se forman en función de dos ejes: pasividad-reactividad y
satisfacción-insatisfacción.

De esta manera clasifica y divide a los miembros del personal de una empresa en
cuatro categorías:

43
Insatisfechos activos: son las personas que expresan, a veces con agresividad, su
insatisfacción con la empresa. Piestrak señala que es este grupo el que “constituye la
presa de los sindicatos y el objetivo de sus dirigentes que, en términos generales,
también son insatisfechos activos”.
Insatisfechos pasivos: son personas que, a pesar de que están insatisfechas con la
empresa, no lo expresan públicamente, prefieren callar pero también se niegan a
reaccionar favorablemente. Para Piestrak: “La pasividad es más embarazosa que la
insatisfacción. Se puede reducir el nivel de insatisfacción adoptando medidas claras y
apropiadas, pero la pasividad depende, a menudo, de la personalidad del individuo”.
Satisfechos pasivos. Son personas que muestran niveles adecuados de satisfacción
con el trabajo que realizan, pero no están muy dispuestas a “ir más allá” de lo que sus
puestos les exigen ni son proclives a preocuparse por mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia; para reaccionar, necesitan de motivos y estímulos muy poderosos.
Satisfechos activos: constituyen la categoría ideal; son personas que no sólo están
satisfechas con la empresa sino que, además, están deseosas de mejorar y
evolucionar y reaccionan positiva y activamente en ese sentido.
El cuadrante de los satisfechos reactivos también se conoce como posición de
progreso, en la que sus integrantes además de estar satisfechos en términos de
remuneración, seguridad, reconocimientos, etcétera, también están deseosos de
mejorar y evolucionar. Por lo tanto, el propósito de la gestión de personal de toda
empresa debe ser el de convertir, de motivar, a los integrantes de las otras tres
categorías en satisfechos activos.

Casos Prácticos

Caso Práctico Nº1

Problema: En una PyME, una supervisora advierte que su responsable de atención al

cliente, que también hace trabajos administrativos, en ocasiones parece irritable con
los clientes. También les habla de mal modo a los proveedores que llaman.
La empleada hace dos meses se reincorporó luego de su licencia por maternidad.

Pregúntese: ¿Qué debo observar y analizar? ¿Cómo puedo motivar a la empleada

para que pueda dar una buena atención a los clientes y proveedores? Trate de no
pensar en una suba de sueldo necesariamente.

Solución: Aparentemente, el pago de facturas, la facturación y atender a los clientes al

mismo tiempo puede ser muy estresante durante los períodos de mayor ocupación.
Imponga una reunión de revisión de rendimiento semanal para que sienta la
importancia de su trabajo y dígale que desea convertir el servicio al cliente en la
máxima prioridad y, para alcanzar ese objetivo, quiere dejarle que trabaje en casa en
las tareas de contabilidad una tarde a la semana.
Claramente, cada empresa es distinta. Pero una cuestión que los propietarios o
responsables de pequeñas empresas tienen en común es la capacidad de convertir las
relaciones cercanas que tienen con los empleados en una ventaja de negocio que
todos desean conseguir.

Caso Práctico Nº2

Problema: En una cadena de comida rápida, un nuevo gerente ingresa con el objetivo
de reducir la rotación de personal que dejaba su puesto alrededor de cada tres a seis
meses. Advirtió que estos no tenían un jefe referente directo, los trabajadores que
atendían los teléfonos, hacían las hamburguesas y repartían a domicilio. La rotación

44
de personal provoca desgano en todo el personal y además, es trabajo extra y un gran
costo para la empresa.

Pregúntese: ¿Qué métodos puedo utilizar para conocer la situación laboral de los
empleados? ¿Cómo puedo motivar a los empleados de modo que quieran pertenecer
y quedarse en la empresa? Trate de no pensar en una suba de sueldo
necesariamente.

Solución: La primera opción es pensar en subir los sueldos, pero a la larga la

sensación será la misma. Es importante que el trabajo resulte agradable y haya
buenos gerentes. Pero aunque el salario es un factor a tomar en cuenta, no se puede
eliminar una mala idiosincrasia pagando más. La manera de atacar la rotación es
hacer una contratación más selectiva, motivándolos con la promesa de opciones de
compra de acciones y ascensos. Una alta rotación de personal perjudica los
resultados. Cuesta dinero buscar, contratar y capacitar al personal, y el servicio se
debilita cuando los empleados inexpertos no trabajan tan eficientemente. También,
hay un seguimiento personal de los trabajadores con mejor y peor desempeño,
poniendo por ejemplo, un sistema informático para que se pueda ve y actualizan
constantemente estadísticas como el tamaño promedio de los pedidos de cada
empleado y cuánto tiempo tarda una hamburguesa. Otra línea es comunicar que
muchos de los gerentes de la empresa empezaron desde abajo (contar casos
concretos) y que ellos pueden seguir ese mismo camino.

Caso Práctico Nº3

Problema: Supongamos que en su primer puesto gerencial al salir de la universidad,

usted es el responsable de administrar a un grupo de trabajo integrado por empleados
con salario mínimo. Ofrecer un mejor sueldo a estos empleados por altos niveles de
desempeño no es aplicable, la compañía simplemente no puede pagarlo.

Pregúntese: ¿Cuáles son sus opciones motivacionales en ese momento? ¿Qué tipo de
recompensas pueden emplear los gerentes? Uno de los retos de motivación más
difíciles que enfrenta un gerente es cómo alcanzar y mantener altos niveles de
desempeño entre trabajadores con salario mínimo.

Solución: Una trampa en la que con frecuencia caemos es pensar que a las personas
sólo las motiva el dinero. Y si bien el dinero es importante como motivador, no es la
única "recompensa" que las personas buscan y que los gerentes pueden emplear. Al
motivar a empleados con salario mínimo, los gerentes con frecuencia buscan otro tipo
de recompensas que cumplan la función de ayudar a motivar el desempeño de los
empleados.
Muchas empresas emplean programas de reconocimiento para los empleados como el
empleado del mes, ceremonias trimestrales de presentación de premios por el
desempeño de los empleados, u otras celebraciones de los logros de los empleados.
Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rápida o tiendas al menudeo, con
frecuencia se ven placas colocadas en lugares destacados que presentan al
"empleado del mes". Este tipo de programas cumplen el propósito de distinguir a los
empleados cuyo desempeño en el trabajador es del tipo y nivel que la organización
quiere fomentar en todos sus empleados.
Muchos gerentes también reconocen el poder de la alabanza. Sin embargo, debe estar
seguro de que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y se otorgan por los
motivos correctos. De otra forma los empleados pueden notar su falsedad y por tanto
pierden su poder motivacional. Pero sabemos de las teorías de la motivación

45
presentadas antes, que las recompensas son sólo parte del panorama de la
motivación.
¿Qué más pueden hacer los gerentes para motivar altos niveles de desempeño entre
empleados que ganan salario mínimo? De nuevo, podemos ver el diseño del puesto y
las teorías de las expectativas en busca de algunas respuestas. En industrias de
servicio como las de viajes y hotelería, ventas al menudeo, cuidado infantil y
mantenimiento, en el que el pago par los empleados de primera línea generalmente no
va más allá del nivel de salario mínimo, las compañías de éxito están delegando
facultad esa estos empleados de primera línea además de mayor autoridad para
atender los problemas de los clientes.
Si empleamos el modelo de características del puesto para examinar este cambio,
podemos ver que este tipo de rediseño del puesto proporciona un potencial
motivacional adicional porque los empleados ahora experimentan la diversidad de
actividades, identidad en la tarea, relevancia de la misma, autonomía y
retroalimentación. Por ejemplo, en Marriott Internacional, casi todos los puestos de sus
hoteles están rediseñándose para que los empleados tengan un mayor contacto con
los huéspedes en más ocasiones. Estos empleados ahora pueden hacerse cargo de
quejas y solicitudes de los clientes que anteriormente eran remitidas aun supervisor a
otro departamento. Adicionalmente, los empleados tienen al menos parte de su sueldo
aparejado a la satisfacción de los clientes, así que existe un vínculo claro entre el nivel
de desempeño y la recompensa (instrumentalidad de la teoría de las expectativas).
De esta manera, aunque motivar a empleados con salario mínimo puede ser un reto
mayor, todavía podemos emplear lo que sabemos acerca de la motivación a los
empleados para ayudarnos a obtener algunas respuestas.

Autoevaluación:

1. ¿Qué es la motivación y por qué es importante?

2. ¿Cómo se relaciona la jerarquía de las necesidades de Maslow con la motivación en

las organizaciones? ¿Cómo se aplica a la actualidad?

3. ¿Cuál es el enfoque de los dos factores de Herzberg para la satisfacción y la

insatisfacción en el trabajo?

4. ¿Defina la expectativa del desempeño-resultado, la valencia y la expectativa del

esfuerzo-desempeño. ¿Cómo pueden éstas afectar el nivel de desempeño del
trabajador?

5. ¿Qué propuestas se pueden emplear en una empresa con bajo nivel motivacional?
¿Cómo podemos medirlo y de qué dependen las distintas técnicas de motivación que
se pueden emplear?

46
Evaluación

Señalar si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

1. La motivación de los empleados es un elemento fundamental para el éxito
empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los
objetivos de la empresa.

2. Para que un individuo note la existencia del estímulo y se sienta motivado para
llevar a cabo una acción apropiada es necesaria la percepción conciente de la
necesidad.

3. Si la necesidad no está satisfecha, siempre habrá frustración y la tensión

represada se expresará mediante lo psicológico.

4. Se puede prescindir de los aspectos biológicos y culturales de la Motivación.

5. La motivación laboral es un fenómeno totalmente independiente al clima

imperante en el lugar de trabajo y al tipo de liderazgo ejercido por los
superiores, gerentes o ejecutivos.

6. La motivación extrínseca corresponde a la satisfacción que siente el sujeto

producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.

7. Lo que mueve a la persona en la motivación intrínseca es el beneficio obtenido

como resultado de su desempeño.

8. La Teoría de las necesidades de Maslow está centrada en el contenido.

9. Según la teoría de Maslow, obtener un cargo de más responsabilidad en una

empresa corresponde a una necesidad de reconocimiento.

10. Según la teoría de las necesidades aprendidas, cada individuo desarrolla un

solo tipo de necesidad. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un
perfil de necesidad.

11. La teoría de las Necesidades aprendidas plantea tres tipos de necesidades: de

logro, de afiliación y de poder.

12. Para McClelland, la gente con una alta necesidad de poder personal desea
dirigir e influenciar a otras personas.

13. En la teoría ERG, Clay Alderfer disiente completamente con Maslow en el

sentido que los individuos poseen una jerarquía de necesidades.

14. Alderfer propone que opera un proceso de frustración-regresión, que nos indica
que si un individuo se frustra constantemente en sus intentos por satisfacer las
necesidades de relación, surgirá nuevamente en estos la necesidad de
satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer necesidades de
crecimiento.

47
15. La Teoría de los dos factores de Herzberg; es una teoría de motivación laboral
centrada en el proceso de la motivación.

16. Herzberg dice que los factores motivacionales son el ambiente físico del
trabajo, el salario, la estabilidad, las relaciones con los compañeros y
superiores, entre otros.

17. Tanto Maslow como Herzberg sustentan su teoría de la motivación en las

diversas necesidades humanas.

18. Según la teoría de Skinner un empleador que motive a sus empleados

alentando los comportamientos deseados, que recompense la productividad, el
alto desempeño y el compromiso, logrará que el empleado responda mejor en
su labor.

19. Para la teoría de la equidad, equilibrio no necesariamente está en lo que el

empleado entrega a la empresa con lo que éste recibe de la misma.

20. Según Adams, los empleados comparten las mismas ideas y sensibilidad para
la equidad; buscan las mismas recompensas.

21. Para la concepción moderna de administración, el trabajo puede ser una fuente
de satisfacción o una fuente de castigo.

22. La Teoría “Y“ de Mc Gregor dice que las personas son pasivas por naturaleza y
renuentes a colaborar con las necesidades de la organización.

23. Además de proporcionar a los empleados uno o varios antecedentes para que
se desate la conducta (decirles qué hacer, cómo hacerlo, qué deben evitar y
cuáles deben ser sus rendimientos) se les debe entregar algo extra para que
dicha conducta se vuelva a repetir.

24. Antes de establecer el tipo o naturaleza del refuerzo, se deberá indagar sobre
los aspectos que interesan al empleado o grupo que se desea motivar.

25. De los cuatro tipos de consecuencias, el reforzamiento positivo es el de menor

utilidad ya que enseña a la gente lo que tiene que hacer, en vez de
concentrarse en lo que no tiene que hacer.

26. En la teoría de las metas profesionales (centrada en el proceso), Locke

reconoce que los objetivos o metas que las personas se marcan y persiguen al
desempeñar su trabajo determinan el nivel de esfuerzo y dedicación que
imprimirán a su ejecución.

27. Según la teoría del enriquecimiento del puesto de trabajo, las motivaciones se
dan por un proceso de comparación social.

28. El pago es la única recompensa por excelencia con la que cuentan los
administradores para motivar a sus empleados.

29. La práctica de compartir el puesto puede ser atractiva para las personas más
jóvenes y sin hijos que quieran trabajar tiempo completo.

48
 30. Un plan de participación de acciones para los empleados permite a los
empleados vender acciones a la empresa a precios atractivos, por abajo del
precio de mercado.

1 V
2 V
3 F
Respuestas correctas:
4 F
5 F
6 F
7 F
8 V
9 F
10 F
11 V
12 V
13 F
14 F
15 F
16 F
17 F
18 V
19 F
20 F
21 V
22 F
23 V
24 V
25 F
26 V
27 F
28 F
29 F
30 F

49
Resumen

La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y

realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. No obstante también es considerada objetivo y acción.
Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse
desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es
lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la
vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera
que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel
varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos
diferentes.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador. Sin ella sería
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y por ende
el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos por
entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin
antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado
y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador
deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la
realidad de su país, y al hacer esto deberá tomar en cuenta que la motivación es un
factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee
una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país
ciertas características sociales y culturales; para poder entender las motivaciones en
todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
La motivación en el personal es un factor esencial en la producción de una empresa,
ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la dirección en la
cual orientan sus esfuerzos.
Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus respuestas a
estas percepciones, las actividades que para un observador externo parecen ofrecer
niveles de variedad, autonomía, motivación etc., que pueden parecer rutinarias al
empleado.
La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos
de conducta deseados.
El hecho que el empleado esté satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se
encuentre motivado para ofrecer el máximo de esfuerzo.
La producción de la empresa se dará conforme al grado de motivación que presenta
cada empleado y éste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.

Condiciones
 Previa satisfacción general con la organización.
 Que el objetivo de la persona coincida con los objetivos de la organización, o
como mínimo sea en beneficio de ésta.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma

importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes.
Al hablar de satisfacción no podemos dejar de manifestar que la comunicación, es un
proceso significativo dentro de las relaciones laborales, situación que está
debidamente establecido, ya que con el segundo constructo se demuestra una
asociación directa entre la comunicación y la satisfacción, al ser conceptos propios del
hombre, la comunicación va más allá del simple sentido de la transmisión de
información, es decir, existe un interés por transmitir ideas, sentimientos,

50
pensamientos, todos estos conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan
la posibilidad de ser aplicados en algo de interés común o particular.
Además, se pudo observar que existen canales de comunicación como redes
formales, que están relacionadas con las actividades de la organización se lleva a
cabo de manera descendente. Al existir una buena comunicación se facilitan los
procesos de entendimiento en todos los escalones de la organización, por lo que se
respira un ambiente de cordialidad y armonía.
De los dos constructos se infiere que al existir una comunicación abierta y fluida, se
genera un sentido de integración y satisfacción, por ende debe reiterarse la existencia
de un liderazgo motivador, con la estimulación y reconocimiento necesario para que
las personas logren una relación de éxitos y coordinación tal que les permita el mejor
aprovechamiento de su trabajo, y como resultado de esa apertura existan
recompensas (incentivos) que sean valoradas por el trabajador.

Herramientas motivadoras
 Responsabilidades
 Delegación de la autoridad en el cumplimiento de las tareas del colaborador.
 No pueden superar ni ser menores que las capacidades de la persona.
 Tendrían que aumentar a medida que la persona desarrolle sus aptitudes
mediante el aprendizaje y la experiencia.
 Igualmente aumentarán según crezca el grado de motivación y de implicación
de la persona en su puesto.

Argumentos
Razones creíbles de lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo y por qué, para que
la persona que trabaja bajo sus órdenes sepa por qué actúa.
 Objetivos concretos (motiva y reduce la incertidumbre)
 Feedback (seguimiento aciertos-deficiencias)

Relaciones
Ambiente agradable con el cliente interno y externo. Fomentan la comunicación, la
motivación y los equipos.

Recompensas
Gratificaciones a las personas que realizan su trabajo de forma notable. Globales: se
obtienen por pertenecer a la organización.
Unidas al cumplimiento individual (por objetivos).
Por el cumplimiento de un papel específico: identificación personal con el trabajo que
se realiza.
Internas del individuo, que abarcan las metas de la organización: la actividad es
gratificante porque los objetivos del trabajador coinciden con los de la empresa.

Las recompensas...
 Tienen que ser individuales y grupales.
 Quién la recibe tiene que comprender por qué se le premia.
 Tiene que ser atractiva y responder a un valor/necesidad de la empresa.
 Se tiene que considerar justa para cualquier miembro de la organización. Tiene
que afirmar el comportamiento.

Equidad
 Basada en el proceso de comparación social realizado por las personas y en
su sentido innato de justicia.
 Cada vez que una persona percibe como desigual la relación entre su
contribución y su resultado, en comparación a los demás, se da una situación

51
 de inequidad. A las personas no solamente les interesa la cantidad absoluta de
premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que ésta tiene
con la que reciben los demás.
 Cuando se advierte un desequilibrio en la relación esfuerzo y resultados, al
hacer la comparación, el sentimiento de inequidad produce una tensión que el
sujeto tratará de reducir:
 Alterando sus aportaciones o resultados.
 Alterando las aportaciones o resultados ajenos.
 Escogiendo otro punto de referencia.
 Abandonando la ocupación cuando pueda.

Valorando este tipo de recompensa, lo más importante para el líder es saber

contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
trabajador.
Los empleados suelen preferir los trabajos que les permitan emplear sus facultades y
capacidades y que les ofrezcan una serie de actividades, libertad e información en
cuanto a su rendimiento. Estas características hacen que el trabajo represente un
mayor desafío para la mente. Ante un desafío moderado, la mayor parte de los
empleados se sienten complacidos y satisfechos.
Asimismo, los empleados quieren sistemas salariales y políticas de ascenso que
consideren justas, claras y afines a sus expectativas. Cuando se considera que el
sueldo es justo y que tiene fundamento en los requisitos del puesto, la cantidad de
conocimientos personales y las responsabilidades, se acepta la retribución recibida.
Con la asociación de las variables: Integración, Comunicación y Liderazgo como
conjunto independiente con el conjunto dependiente Satisfacción, se vislumbra la
existencia de un trato como personas hacia el trabajador y no como una máquina, ya
que es de suma importancia que los colaboradores sean tratados del mismo modo, ya
que en nuestro mundo tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los
empleados como si fueran cifras en las computadoras.
De lo anterior podemos reforzar y concluir que la motivación es el impulso y el
esfuerzo necesario para satisfacer un deseo o meta y por ende la satisfacción esta
referida al gusto que se experimenta una vez cumplido ese deseo, meta u objetivo, lo
que produce un estado de satisfacción natural e intrínseco que se ve reflejado en la
toma de decisiones, en el quehacer diario y en la vida de las personas, por lo que la
motivación es un paso anterior al resultado, puesto que ésta implica un impulso para
conseguirlo; debido a lo cual la asociación de todas las variables consideradas en este
curso, indican la validación de las propuestas y permite la evidencia suficiente y
significativa para la explicación del fenómeno observado en la investigación.
En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su
presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto número de
movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolución de
su corazón no se pueden comprar. Estas cosas hay que ganárselas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la
misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina, sino, como un ser
humano con necesidades, interés, vivencias únicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los
objetivos.
Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas y
motivadas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el
contexto en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de
comportamiento (como estímulos posibles para satisfacer las necesidades de los
empleados y además, satisfacer las de la empresa) que forma la cultura de esa
organización que llegará a convertirse en una organización productiva eficiente o

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improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones que se establezcan entre los
elementos de la organización.

Glosario

Motivación: Es un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento. Un

sentimiento interno que determina el continuar o cesar de una actividad. La motivación
está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo

Motivación intrínseca: Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida

por la misma conducta o tarea al ser realizada.

La motivación extrínseca: En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio

obtenido como resultado de su desempeño.

Motivación trascendente: Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de

nuestros comportamientos se explican por el beneficio o satisfacción que obtiene un
tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él.

Ciclo Motivacional: Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo
y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz
de descargar la tensión. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.

Necesidad: Insatisfacción que provoca un estado de tensión.

Homeostasis: Estado de equilibrio.

Estímulo: Es lo que aparece cuando se genera una necesidad.

Tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

Comportamiento: Al activarse, se dirige a satisfacer la necesidad.

Satisfacción: liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático

anterior.

Comunicación: actitud indispensable de la empresa para que cada empleado reciba

todas las instrucciones pertinentes y, a su vez, disponga de las vías de comunicación
suficientes para trasladar sus sugerencias, propuestas, reivindicaciones, etc.

Frustración: Resultado de una tensión que no ha encontrado satisfacción. La tensión

represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo
psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.).

Pirámide de las necesidades de Maslow: Maslow clasificó las necesidades humanas

en cinco niveles, desde las más básicas a las más elevadas: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima, de autorrealización. Según Maslow, necesitamos cubrir
las necesidades inferiores antes de preocuparnos por las superiores.

Teoría de la equidad de Adams: Sostiene que la motivación, desempeño y

satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones de

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su razón de esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en
situaciones parecidas.

Teoría X de McGregor: Afirma que a ciertas personas les disgusta el trabajo y lo

evitarían si pudieran, rehuyen las responsabilidades, tienen poca ambición y desean
sobre todo seguridad, por lo que deben ser controladas, dirigidas e incluso
amenazadas con castigos para obtener de ellas el esfuerzo requerido.

Teoría Y de McGregor: Se aplica a aquellas personas que buscan responsabilidades

y desean poner en práctica su creatividad, por lo que suelen disfrutar con el trabajo si
éste les proporciona cierta autonomía y se reconocen sus logros, satisfaciendo así sus
necesidades de autorrealización.

Teoría de McClelland: La motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda

de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de
afiliación.

Teoría ERG: Alderfer afirma que los individuos poseen una jerarquía de necesidades,
no pero no son cinco, sino tres, los grupos de necesidades fundamentales de las
personas: básicas, de relación y de crecimiento. Propone que opera un proceso de
frustración-regresión, que nos indica que si un individuo se frustra constantemente en
sus intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento, surgirá nuevamente en
estos la necesidad de satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer
necesidades de crecimiento.

Teoría de los dos factores (Herzberg): El autor considera que en la motivación

laboral existen dos grupos de factores: los factores higiénicos que no producen
motivación, pero que su carencia genera insatisfacción en la plantilla y factores
motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en el trabajo.

Job enrichment: (o enriquecimiento del trabajo): Proceso por el cual la persona que
desempeña un cargo se siente mejor valorada. Este proceso dará lugar a que los
puestos de trabajo tengan mayor contenido.

Antecedentes: insumos que se pretenden transferir a los empleados; lo que sucede

antes de una orden. Para llevar a cabo estas instrucciones, los mandos superiores y
medios piden, ordenan, envían memorandos, realizan juntas y reuniones, hacen
sesiones individuales y otros. Los antecedentes desencadenan la conducta pero no la
mantienen en el tiempo.

Consecuencias: lo que sucede después de lo exigido; hacen que la conducta se

repita una y otra vez o cese.

Conductismo: Se denomina así a la teoría del aprendizaje animal y humano que se

focaliza solo en conductas objetivas observables, descartando las actividades
mentales que ocurren por estos procesos. Los conductistas definen el aprendizaje solo
como la adquisición de nuevas conductas o comportamientos.

Teoría del refuerzo de Skinner: Argumenta que los refuerzos condicionan el

comportamiento, es decir, hay que alentar los comportamientos deseados y desalentar
los comportamientos no deseados.

Refuerzo positivo: Enseña a la gente lo que tiene que hacer, en vez de concentrarse
en lo que no tiene que hacer.

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Refuerzo negativo: La persona actúa para detener un estimulo desfavorable, es
decir, el individuo se retira de una situación indeseable cuando se presenta el
comportamiento no deseado.

Teoría de la expectativa de valencia de Vroom: La motivación de las personas a

hacer algo está determinada por el valor que otorguen al resultado de sus esfuerzos
multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento
de una meta; puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan
como recompensa por el esfuerzo realizado.

Valor: Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Puede variar con
el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento
de otras.

Expectativa: Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en

la realización de una tarea.

Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

recompensa.

Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger: Afirma que los seres humanos

buscan un estado de armonía. El individuo se esfuerza para establecer un estado de
consonancia o coherencia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí
mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, resulta un estado de
disonancia cognitiva que es una de las principales causas de comportamiento.

Meta: Objetivo, funciona como estímulo. Se constituye en un reforzador que mantiene

elevada la motivación.

Flextime: Programación de horarios flexibles. Técnica de motivación laboral.

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Bibliografía

- La Gestión De los Recursos Humanos, Ramón Valle; Simón Dolan (Ed. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S.A.U.).
- La Motivación Intrínseca en el Trabajo, Kenneth W. Thomas, profesor de gestión en
la Naval Postgraduate School, en Monterrey, California, Editorial Universitaria Ramón
Areces.
- El management según Maslow, Abraham Maslow, Editorial: Paidós Ibérica.
- Motivación y Emoción, C. Cofer. Ed. Paperback.
- Motivación: Teoría, investigación y aplicaciones, Herbert L. Petri y John M. Govern.
Ed. Paperback.
- Motivación y Personalidad, Abraham Maslow. Ed. Paperback.
- El gran secreto de la motivación, Francisco Muro. Ed. Paperback.
- Psicología de la Motivación, Isaac Garrido Gutiérrez. Ed. Paperback.
- Administración de Recursos Humanos, Chiavenato Adalberto. Colombia, Editorial Mc
Graw Hill., 1997
- 1001 Formas de motivar a los empleados, Bob Nelson, Ediciones Gestión 2000.
- Liderazgo y motivación, John Adair, Grupo Editorial Norma.
- Administración, James A. F. Stoner, Ed. Prentice Hall.

Linkografía

www.ideasapiens.com
www.rrhhmagazine.com
www.degerencia.com
www.rrhh-web.com
http://infodev.upc.edu.pe/mbernales/curso/motiva/index.htm
http://www.horizonteweb.com/jie99/valenzue/index.htm
http://www.unedaragon.org/conocelauned/modeloeducativo/tecnicasestudio.htm

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