Ficha Didactica 0.4 PDF

InnoGuía: Guía para innovar en la Junta de Andalucía
Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP)
Ficha Didáctica 0.4

Sistematizar la innovación
El embudo (funnel) de innovación
La innovación hay que verla como un proceso. Por A ese “embudo” se le llama “funnel de innovación”, y
supuesto que los resultados son importantes, pero el refleja cómo al principio entra en el proceso un número
proceso también. amplio de ideas que después van pasando por distintos
filtros que sirven para descartar las menos válidas y
Podríamos decir que la innovación es como la felicidad: madurar a las mejores.
“
más un camino que se recorre que un sitio al que se
llega, porque se deja nunca de innovar.
En cada etapa o momento del
Los procesos de innovación tienen un orden habitual, embudo, mientras más se avanza
unos pasos que conviene entender desde una visión hacia la derecha, más progresan
global. La metáfora visual que resume la lógica de estos los proyectos hasta que después
procesos tiene la apariencia de un embudo. El proceso de superar todos los filtros, se
comienza a la izquierda, por la parte más ancha, y culmina convierten en una innovación real
a la derecha, por el orificio más estrecho del embudo. con impacto.
Hay muchas formas de dibujar y describir gráficamente
ese “embudo”. Una de ellas puede ser esta:
1
Las distintas fases del funnel que vamos a reconocer en Implementación:

esta metodología de innovación pública, descritas de Cuando la innovación está a punto gracias a la
izquierda a derecha, son las siguientes: fase anterior, el prototipo ya se ha convertido en
una solución extensible a toda la organización, y
Generación de ideas: a otros ámbitos de la Administración que tengan
Como indica su nombre, es la fase más creativa un problema parecido. Es cuando la innovación
en la que los participantes sugieren todas las se implementa en la realidad. Se replica y escala
ideas que les parecen interesantes para innovar. para generar un verdadero impacto en los
Aunque el resultado final va a depender también colectivos beneficiarios bien sea a través de un
de otros factores, a más cantidad de ideas entren proceso, servicio o política pública.
al embudo, más probable es que se consiga
calidad al final del funnel. Visto el funnel desde una perspectiva más transversal,
podríamos decir que en la gestión de los procesos de
De ideas a oportunidades: innovación pública tenemos tres grandes retos, que
Primer filtrado de las ideas, que estaban tienen una naturaleza bastante diferente. Son tres fases
planteadas todavía muy en genérico y en gran en las que podríamos dividir el embudo que venimos
cantidad, para convertirlas en oportunidades describiendo:
(“retos”) porque según el diagnóstico realizado,
responden a necesidades de innovación que RETO DE ATENCIÓN: El primer reto es de
tiene realmente la organización. captación de la atención, o sea, de conseguir la
participación del mayor número de personas
De oportunidades a proyectos: posibles. Aquí buscamos “cantidad”, para
Por razones de recursos y de tiempo, no es posible conseguir un porcentaje alto de notoriedad y
atender a la vez a todas las “oportunidades” participación dentro del colectivo beneficiario.
identificadas, así que hay que evaluarlas y
jerarquizarlas, para entonces abordar un número RETO DE ENGAGEMENT: El segundo reto consiste
manejable de proyectos. En esta fase nos en convertir cantidad en “calidad”. Aquí buscamos
centramos en la parte operativa de gestionar que la atención se traduzca en implicación.
equipos para dar respuesta y avanzar en la
solución del reto de innovación. RETO DE CONVERSION: El tercer reto es pasar
de una participación de calidad a la ejecución de
De proyectos a prototipos: proyectos con impacto. Es el momento de hincar
De los proyectos sale una primera versión de los codos y demostrar capacidad de acción. Aquí
solución que hay que testar y mejorar a través de vemos qué % de las oportunidades identificadas
lo que a menudo llamamos “experiencias piloto”. se han convertido en proyectos con resultados
En esta fase probamos en un entorno controlado reales.
si la solución funciona, y le introducimos
sucesivas mejoras hasta ponerla a punto. Estas tres fases necesitan un enfoque estructurado.
Cada una exige competencias y estrategias distintas
que hay que sistematizar en las organizaciones públicas,
como se verá en el siguiente apartado.
2
¿Cómo sistematizar la innovación? que la innovación apunte en la misma dirección y

de forma coordinada.
Lo más difícil de la innovación, para que cale realmente
en el sector público de una forma sostenible, es Personas:
sistematizarla. Si no hay un esfuerzo claro de Tiene que haber algún mecanismo que permita
“sistematización”, es improbable que el esfuerzo identificar y visibilizar el talento innovador de
innovador se convierta en un hábito, en una práctica la organización. Hay que implementar algún
natural, que es lo que hay que buscar. procedimiento que ayude a conseguir que esas
personas “salgan de su escondite” y se ofrezcan.
Cuando hablamos de “sistematizar”, nos referimos a Asimismo, hace falta un dispositivo que las
fijar un conjunto de rutinas y protocolos que se integren aglutine, las ponga en contacto, para que se
de forma fluida y permanente en la organización, de refuercen mutuamente y exploten sinergias en
tal modo que se conviertan en prácticas habituales y proyectos comunes. Si estas “comunidades”
aceptadas por sus miembros. funcionan bien, sus propios participantes se
“
preocupan de sistematizar una cultura. Y por
último, hay que implementar una sistemática de
La clave está en generar reconocimiento de las personas que innovan para
estructura, un cierto orden, que que se conviertan en modelos que inspiren a los
se termine asumiendo como una demás.
costumbre o una cultura.
Competencias:
Cuando esa sistemática no existe, como ocurre en la A las personas que innovan hay que formarlas de
gran mayoría de las entidades públicas, la innovación forma continua. Se necesita un plan de formación
aparece como una actividad desconectada de la práctica del talento basado en competencias (“i-skills”)
cotidiana. Se acomete sólo por impulsos irregulares o claramente identificadas. Las organizaciones
por la iniciativa de personas aisladas. Sin una estructura públicas deben tener una estrategia de desarrollo
que marque unas pautas, reconocidas formalmente, es del talento innovador, un itinerario formativo
difícil que se reserve el tiempo y el espacio para innovar en innovación, bien estructurado, tanto para la
que necesita el sector público. mejora de la aCtitud como de la aPtitud que se
requiere para innovar más y mejor.
Veamos entonces lo que hay que hacer para “sistematizar
la innovación” en las entidades públicas:
Estrategia:
Hay que ponerse de acuerdo en unas prioridades
(dónde poner el foco, en qué necesidades) a
partir de un diagnóstico adecuado de los retos
de innovación que existen en cada contexto. No
es posible hacer de todo, ni es bueno atender
demasiados frentes a la vez. Solo se consiguen
resultados con un esfuerzo acumulativo y
para esto hay que evitar la dispersión. Eso es
estrategia: saber a qué decir que sí, y a qué decir
que no, en cada momento. Además, es lo que
aporta armonía a los esfuerzos colectivos, para
3
Protocolos: se encuentre y se conecte, no es un asunto

Hay que definir procesos y mecanismos simples, baladí. Esto incluye poner a disposición de los
ágiles y prácticos que conviertan los procesos de participantes buenas metodologías que ayuden a
innovación en una práctica común y embebida optimizar los esfuerzos.
de forma natural en las actividades habituales
de la organización. Es lo que llamamos “gestionar Evaluación:
el funnel” (“poner orden”) siguiendo un protocolo Un sistema no lo es sin activar mecanismos de
reconocido y aceptado. Por ejemplo, que la feedback. Hay que sistematizar protocolos de
“comisión de innovación” que evalúa y filtra las evaluación para intentar comprender el impacto
propuestas de proyectos se reúna todos los de todo lo que se hace, corregir desviaciones y
primeros miércoles de cada mes, o que quede reforzar las cosas que se hacen bien.
estipulado como norma que los “equipos de
innovación” que están gestionando proyectos Liderazgo:
reconocidos por el sistema dispongan de media Si bien en innovación hay mucho de liderazgo
jornada los jueves alternos para trabajar en informal, para que haya realmente un sistema que
sus propuestas. Este tipo de pautas, repetidas sea sostenible en el tiempo, se necesita delimitar
en el tiempo, hacen que el proceso termine responsabilidades. Hacen falta personas, con
funcionando como un sistema y se transformen nombres y apellidos, que se encarguen de cuidar
en cultura. del funcionamiento del sistema y con tiempo
suficiente para hacerlo. No estamos hablando
Herramientas: de constreñir la innovación a un departamento
Se necesitan dispositivos para apoyar, dar porque es algo que debe ser transversal, pero sí
soporte, al sistema. Nos referimos, por ejemplo, que haya gente dedicada en exclusiva a gestionar
a herramientas digitales que faciliten el y facilitar que la innovación suceda, y si esa
trabajo en equipo o la gestión colaborativa del estructura está descentralizada, mucho mejor.
conocimiento que se necesita para innovar. Que El liderazgo innovador hay que institucionalizarlo
haya sitios físicos y digitales (intuitivos y fáciles desde los niveles más altos de dirección, pero
de usar) para que la gente con ganas de innovar esto no se consigue sólo con buenas intenciones,
sino que debe estar integrado de forma
orgánica y formal en las agendas y obligaciones
directivas. Lo que queremos decir es que aparte
de la aportación innovadora que aflora de la
participación informal, hace falta un liderazgo
formal que sea reconocido institucionalmente.
Es importante cuidar estos siete ejes o dimensiones para

que la innovación se sistematice en las organizaciones
públicas.

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