ACTIVIDAD 3: INFORME SOBRE EL PROCESO DE DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA SELECCIONADA

ELABORADO POR:

JENNIFER DENIS RAMIREZ

LOIDA PAHOLA MEMBACHE COPETE
YULEIDI MARIA CORDOBA ASPRILLA
EMMANUEL BUENAÑOS MAYO
MELIZA MANUELA MENA LEMOS

MODULO:

ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

DOCENTE:

LUIS FERNANDO JIMENEZ LONDOÑO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIÓS

APARTADÓ- ANTIOQUIA

02-11-2020
LECTURA CRÍTICA SOBRE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

RESUMEN CAPÍTULO 3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y

APLICACIONES

El Cambio Planeado de Kurt Lewin y Modelo de Faria Mello

Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: -Para resolver
problemas actuales-Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios- Para
impulsar futuros cambios

Los tres modelos de cambio planeado:

 a) El modelo de cambio de Kurt Lewin

b) El modelo de planeación

c) El modelo de investigación-acción

EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento
de un sistema estable. Siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:

Las que ayudan a que se efectué el cambio (fuerzas impulsoras) y Las que se resisten a que
el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu. Cuando ambas
fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se
logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi-estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi-
estacionario” se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las
fuerzas que lo impiden, o combinar ambas tácticas.

Tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

 1. DESCONGELAMIENTO:

 Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de

comportamiento
2. CAMBIO O MOVIMIENTO:

Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con
respecto apatrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. RECONGELAMIENTO:

Se estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente

necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacionales. Sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual

3. Se identifica la meta por alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndose

hacia la meta. Estos tres pasos o etapas, nos permiten lograr asimilar el cambio.

a) En la etapa de

Descongelamiento

 Imperaba una situación determinante, con el consiguiente derroche de horas- hombre y

tiempo. La posibilidad de cometer errores es muy alta

b) En el proceso de

Cambio, al principio se puede observar un decremento de la productividad

c) Dentro de ese mismo proceso de

Cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad

d) La etapa de Recongelamiento, El nuevo método se integra como una parte de la

actividad normal del trabajo.
W.J REDDIN

 Ofrece el “programa para la organización flexible”, que logra incrementar de manera

notable la competividad. El programa se sustenta en el talento de los líderes de la empresa,
con lo cual se logran una clara sinergia organizacional y un compromiso claro con las
soluciones. Pero las soluciones son las que generan un cambio real.[ CITATION Lui14 \l 9226 ]

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio
organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.
Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el
cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente

La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de

Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas

La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde

hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser»
quien no se adapte al cambio morirá en el camino».

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho, lo
único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa
hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo movimiento y es

dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse
a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado
las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la
organización.

EL PROCESO DEL CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

1. RECOLECCIÓN DE DATOS: determinación de la naturaleza y disponibilidad de

los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos
más importantes.

2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: del análisis de datos tomados se pasa a

su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3. ACCIÓN DE INTERVENCIÓN: se selecciona cuál es la intervención más

adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase
 final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos
que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas
cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de
ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de
cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso
humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la
forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno
y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar
un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación.

Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa. [ CITATION CIS03 \l 9226 ]

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y

disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La
transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con

el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también

pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y
valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mérito y los resultados excelentes.

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase
inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o extensión de la entrada”.

CONTACTO Y CONTRATO

Se puede decir que, ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración
del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del
sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que
estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con
relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema –
cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la
finalidad del contrato.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

Objetivo.

Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.

Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de
consultor externo.

Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la
marcha” puede necesitar modificaciones.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades más cotidianas

para nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja competitiva radica
en los conocimientos. En este artículo se examinan los conceptos relacionados con la
Gestión de Información y Conocimiento hacia el logro del Aprendizaje Organizacional y su
estrecha relación con el cambio en las organizaciones que se desarrollan en la llamada
“Sociedad del Conocimiento”.

CAMBIO - APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La gestión en la organización moderna se ha tornado muy compleja. El carácter sistémico

de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologías, la información y otros
elementos han influido en que la organización necesite constantemente de un proceso de
cambio; el cual ha sido tratado desde épocas pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado
grandemente el proceso del cambio a nivel global y dentro de la organización. La Gestión
de la Información, del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional son disciplinas o
enfoques que se encuentran en desarrollo y aportan resultados significativos en la
competitividad de la organización frente a los cambios del entorno y en su gestión eficiente
y eficaz, utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores que han
augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos defienden y
atesoran la información, otros administran el conocimiento, y se habla de lograr aprendizaje
no solo personal sino organizacional, muy pocas organizaciones, verdaderamente lo han
alcanzado, se necesita afrontar un proceso de cambio total dentro del modo de pensar una
organización.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 INTERNAS: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

 EXTERNAS: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.

RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
  LA FALTA DE COMUNICACIÓN SOBRE EL PROYECTO DE
CAMBIO. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que
consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

 LA VISIÓN DEMASIADO PARCIALIZADA DEL CAMBIO. En numerosas

ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta

resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad
que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

 el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

 la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de

interacciones que propone el cambio;

 la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

 la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del

cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas

sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos
tales como:
  EL DESACUERDO. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

 LA INCERTIDUMBRE. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

 LA PÉRDIDA DE IDENTIDAD. A veces, las personas edifican su identidad

sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;

 LA NECESIDAD DE TRABAJAR MÁS. Normalmente se percibe que deben

encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas
tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. [ CITATION Asl16 \l 9226 ]

RESUMEN CAPÍTULO 4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y

APLICACIONES.

Es una herramienta que permite a las organizaciones adaptarse a los cambios que se dan en
el medio.

DIVERSAS DEFINICIONES DE SISTEMAS: es una red de procedimientos

relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una
mayor actividad de las empresas.

ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO: dentro del enfoque de D.O. Esta el sistema

abierto (sistema orgánico). Los sistemas son adaptables y tienen un constante intercambio
con el medio, ya que se encuentran inmersos en una organización circundante.
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

OPERACIONALES. Se dedican a procesar información (que suele ser reiterativa) y a

elaborar reportes
DIRECTIVOS. Trabaja sobre datos que no fueron previamente seleccionados ni
transformados

DE CONTROL. Estos son las técnicas que se utilizan para recoger y organizar
información que permita planear y controlar en la empresa los procesos.

INFORMATIVO. Se encargan de almacenar y procesar datos y para tomar decisiones en

consonancia con las metas y objetivos de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: inducción al enfoque.

1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos

2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse

3. Conservar su equilibrio interno

4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados)

Cualquier sistema aun su naturaleza, tiene tres características básicas:

1. Todo sistema contiene otros subsistemas y a la vez está contenido en otros sistemas de
carácter superior. Esto da como resultado, haciendo hincapié en la idea, una auténtica
categorización de supra sistemas, sistemas y subsistemas.

2. Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y operan
orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los objetivos
constituyen el factor o elemento que direcciona todas las partes del conjunto.

3. La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en
el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las otras características, ésta
constituye uno de los soportes básicos para la construcción del modelo o matriz de análisis

Representar sistema abierto: tres aspectos entrada (inputs), operaciones y salidas (outputs).

Entrada: se considera como factor humano u otros como materia prima, energía, etc.

Operaciones. Procesos productivos o transformación de materia prima

Salidas. Resultados de lo que es transformado por el sistema

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL: puede ser diagnosticada en

tres niveles.
1. El nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la
compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como los
sistemas de recompensas y medición y la cultura organizacional.

2. El nivel siguiente involucra al grupo o departamento, incluye el diseño de grupo y

los diversos mecanismos para reestructurar las inter relaciones entre los miembros,
como normas y estrategias de trabajo.

3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Incluye las maneras

mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo a los requerimientos del trabajo.
LOS VALORES DEL D.O.

MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LIKERT: sistema interno que agrupa

dimensiones de la organización humana de la empresa en tres amplias categorías de
variables: causales, interventoras, y de resultado final; principales características:

1. Variables causales (VC). Determinan curso del desarrollo de la empresa y sus

resultados.

2. Variables interventoras (VI). Muestran estado interno y salud de la empresa.

3. Variables de resultado final (VRF). Son dependientes que muestran los logros de la
empresa.
FUERZAS IMPULSADORAS Y RESTRICTIVAS.

Según los expertos del D.O. se distingue una organización sana (en las que predominan las
fuerzas impulsadoras) de una organización enferma (dominada por fuerzas restrictivas) se
conoce como sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones.

CONCLUSIÓN

Desde la teoría de sistemas el desarrollo organizacional deja analizar la empresa bajo una
perspectiva profunda que deja ver los problemas y dar solución, utilizando un conjunto de
elementos y métodos relacionados unos con otros con el objetivo de llevar un control
administrativo en las organizaciones o empresas, correspondiente a la administración que es
organizar y garantizar recursos humanos y técnicos que brinden productividad.

Mediante el sistema se enfrenta un problema que toma una amplia visión, tratando de
abarcar todos los aspectos, que se concentra en las interacciones entre las partes de un
problema dentro de la empresa u organización, ya que la empresa se encuentra en un
entorno de cambios constantes y la organización debe estar adaptándose en todo momento a
este entorno. El D.O. hace énfasis en el organismo y globalismo de los sistemas
organizacionales, el nivel del cambio individual, la dinámica de las organizaciones está por
encima de la dinámica de los individuos en cualquier empresa u organización.

RESUMEN CAPITULO 6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y

APLICACIONES.
Para llevar a cabo una labor de recopilación de información, se debe tener en cuenta que en
ocasiones dicha tarea debe efectuarse desde la visión de un investigador que formula
hipótesis sobre un acontecimiento, realiza inferencias y se somete a un riguroso proceso
inductivo y deductivo para llegar a conclusiones que sean válidas para él y para la
organización. Algunos conceptos que se deben conocer para la realización de una
investigación son los siguientes:

a) INVESTIGACIÓN:

 INVESTIGACIÓN: Es la acción de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o

indicio) para descubrir algo
 INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA: es la búsqueda orientada, mediante un método viable
y confiable, a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la naturaleza o la
sociedad.

B) OBSERVACIÓN:

OBSERVACIÓN: Pieza clave de la investigación, que puede ser vaga o imprecisa (Ej.
Recordar el color de zapatos que tenía un amigo).

 OBSERVACIÓN CIENTÍFICA:

Consiste en examinar detenidamente los diferentes aspectos de un objeto o un proceso con

el fin de detectar, registrar y sistematizar sus respectivas características. Puede realizarse:

 Sobre un objeto y generalizar los datos obtenidos sobre otros similares.

 Sobre una muestra representativa de toda la población.
 Sobre todos los casos, lo cual es casi imposible y costoso.

 c) RECOPILACIÓN:

Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un acontecimiento. En

este caso, se deben estudiar patrones de comportamiento de un grupo o sector social, no los
hechos aislados. Estas generalizaciones realizadas en función de las acciones y situaciones
de muchas personas.

Variable:

Es un “grupo lógico de atributos”. Por ejemplo: el sexo es una variable

Relacionada con los atributos de hombre o mujer. Pueden clasificarse en:

VARIABLES INDEPENDIENTES:
El factor que el experimentador manipula, es la causa o el antecedente, por ejemplo:
cambiar un proceso de producción.

VARIABLE DEPENDIENTE:

Es aquella que se observa en relación con la variación de la variable independiente, es decir

el efecto. Ejemplo: Mejora de la productividad por cambio de un proceso de producción.

CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:

INDUCTIVO: está presente cuando, a partir de la observación de eventos individuales, se

llega a una ley general. Por ejemplo, un niño piensa inductivamente cuando decide, después
de experimentar muchas veces, qué nevería ofrece los mejores helados.

LA DEDUCCIÓN: involucra la derivación de expectativas o hipótesis a partir de una base

teórica. Es decir, que deducir implica obtener consecuencias o conclusiones. Por ejemplo:
Si se sabe que un equipo de tenis acepta solo estudiantes con un promedio mayor a 81
puntos y se sabe que Luis es miembro del equipo de tenis. Podemos deducir, que él tiene
buenas calificaciones. En la práctica actual la teoría y la investigación interactúan a través
de una interminable alternativa de deducción-inducción-deducción, etc. Walter Wallace ha
representado este proceso de la siguiente manera: El modelo sugiere, que el proceso puede
iniciar en cualquier punto, lo cual implica una situación muy importante: durante la fase
deductiva se razona a través de las teorías, mientras que durante la fase inductiva se razona
a partir de las observaciones.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN EN EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Para realizar un diagnóstico correcto sobre una organización, ya sea el consultor en DO

debe apoyarse en la información reunida mediante diversas herramientas. La recolección de
datos consiste en obtener información de diferentes áreas de la organización.
El análisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la información
recopilada y contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la
organización (comunicación, actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo,
autoridad, etc.). Esta información permite descubrir las causas de los problemas
organizacionales, así como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa.

CUESTIONARIOS

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y
cuantificables; por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico. Toda la información conseguida a través de
cuestionarios se debe complementar y verificar con la obtenida por medio de otros
instrumentos, como la entrevista directa. Los cuestionarios son un importante recurso para
detectar sentimientos, es decir, lo que está “bajo la superficie” y no es fácil descubrir.

ENTREVISTAS

Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en equipo o de una
reunión. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El propósito de la entrevista es
explorar los aspectos relacionados con la eficiencia del grupo. Las entrevistas descubren
opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos: claridad
de las metas individuales y de grupo, efecto del estilo administrativo y asuntos personales
jamás manifestados

GRUPOS DE ENFOQUE

Un grupo de enfoque se define como una técnica de recolección de datos que actualmente
se ha popularizado entre los consultores de DO con el fin de obtener información relevante
acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto a la situación imperante en un
departamento; área o la organización en su totalidad. El también conocido como focus
group se lleva a cabo por medio de una entrevista grupal en la que todas las personas
entrevistadas
se reúnen y mediante algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título
individual por escrito; como a nivel grupal; intercambiando puntos de vista. Un principio
básico del grupo de enfoque se basa en la psicología
clínica que ha comprobado que las personas escuchan; hablan y se comunican con más
facilidad cuando se encuentran en grupos.

INFORMACIÓN DOCUMENTAL (EXISTENTE EN UN ARCHIVO)

La información documental es un material histórico que constituye un apoyo inmediato

para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa; puede
consultar de manera rápida estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes, estudios
anteriores, etc.), organigramas y cuadros de procesos; lo que le evita
duplicar esfuerzos. Esta herramienta cuenta con beneficios un ejemplo es que  la
información Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo. También
puede representar muchas horas de “ahorro”; ya que la información existente en la empresa
no se duplica; dicha información Es fácilmente cuantificable.

LIMITACIONES
Puede presentarse el caso de que la información que se consulte sea obsoleta y, por ende,
no sea pertinente. Además, si se cuenta con demasiada información, el consultor se puede
“inundar” de datos irrelevantes que le impidan verificar los que son importantes para los
fines que se pretenden. Por otra parte, si la persona que controla
la información del archivo no es competente; podrían “traspapelarse” datos relevantes para
la elaboración del diagnóstico

Todos instrumentos comentados son herramientas esenciales para un consultor ya sea

externo o interno incluso se pueden utilizar para evaluaciones del clima laboral;
herramientas que toda empresa debe de realizar para una mejor organización interna.
[ CITATION Adl17 \l 9226 ]

RESUMEN CAPITULO 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: EVALUACIÓN

SISTEMÁTICA DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL.

VALORES
  Ética
 Participación y gestión corporativa
 Productividad y competitividad
 Desarrollo de nuestra gente
 Innovación
 Respeto
 Ciudadanía corporativa y responsable
 Alimentos confiables y vida saludable
 Buen gobierno corporativo
 Desarrollo de nuestra gente

MARCO CONCEPTUAL (DEFINICIONES DE DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL.

QUE ES UN PROCESO DE DIAGNÓSTICO: Se puede definir al diagnóstico como un

proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento
dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.

QUE SE EXAMINA EN EL DIAGNÓSTICO: En el diagnóstico se examinan y mejoran

los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos
sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. 

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos básicos:

1.Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de

cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a
las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento
de los acuerdos que haga con el consultor.

ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. GENERACIÓN DE INFORMACIÓN, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados. 
2.  La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
3. 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL: El diagnóstico funcional (su nombre debido a una

perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de
la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la
satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.

DIAGNÓSTICO CULTURAL: El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya

finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que
éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.

IMPORTANCIA DEL PROCESO DIAGNOSTICO AL INTERIOR DE UNA

EMPRESA: permite conocer la situación real que atraviesa una institución. El fin de
realizarlo es detectar problemas dentro del funcionamiento de la organización para
corregirlos, y descubrir áreas de oportunidad que puedan ser aprovechadas.

FUENTES DEL DIAGNÓSTICO: Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos

más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la
entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la
difusión de mensajes.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL DIAGNÓSTICO:

 Generación de información.
 Organización de la información.
 Análisis e interpretación de la información.
 Análisis de la competencia

CLÚSTER: Un clúster es una especie de concentración de empresas en una zona

geográfica determinada o la concentración de diferentes organizaciones relacionadas con
una materia concreta y que están presentes en un Estado o región. La razón de ser de estos
clústeres es que consiguen aumentar la productividad de las empresas.

OBJETIVOS DEL CLÚSTER EMPRESARIAL:

 Aumenta la capacidad de innovación.

 Incrementa la productividad.
 Reduce costes.

ANALISIS DE COMPETENCIA: El análisis de la competencia es un factor clave a la

hora de emprender un nuevo negocio. Normalmente cuando se emprende un nuevo negocio
ya hay otras empresas que se dedican a lo mismo, por lo que conocen la forma de trabajar
en ese mercado, ya están generando ingresos y tienen la confianza de sus clientes. Es por
eso por lo que resulta complicado emprender un nuevo negocio sin antes haber analizado a
las empresas que se dedican a lo mismo que la tuya para poder mejorar algunos aspectos y
conseguir una ventaja respecto a ellos.

CADENA PRODUCTIVA: es un sistema constituido por personas y empresas

relacionados entre sí, por una sucesión de operaciones de producción, transformación y
comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado.

AREAS DE OPORTUNIDAD: Las áreas de oportunidad son grupos de habilidades y

competencias ligadas a contextos con metas a alcanzar, y que pueden ser desarrolladas para
llegar a esos objetivos de manera más efectiva. Existen fundamentalmente de dos tipos de
áreas de oportunidad: las personales y las empresariales. Veamos de manera detallada en
qué consiste cada una de ellas.

MACROPROBLEMA: es una brecha entre una situación real y una situación deseada
ideal.

Macro es el conjunto de problemas parciales y se combinan sinérgicamente.

INFORME SOBRE EL PROCESO DE DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

SELECCIONADA (POSTOBÓN)
Teniendo presente las nuevas microempresas que nacen a diario en sus diferentes sectores
económicos se ha visto que las estrategias y liderazgos empresariales no son aplicados en
su pleno desarrollo, por ello muchas de ellas han caído en el proceso, no se hacen procesos
investigativos, capacitaciones empresariales/gerenciales, sin dejar atrás los operarios de
planta que deben conocer los procesos administrativos que maneja la empresa. Por eso con
esta propuesta de investigación gerencial se busca tener como ejemplo una empresa que ha
venido desarrollando en los ámbitos productivos bajo liderazgos empresariales que manejan
impactos positivos sobre los empleados y que además de esto ha generado gran desarrollo
económico a la sociedad con empleos, puntos de ventas, productos propios, estrategias de
mercados con alto impacto en la comunidad para aumentar sus ventas, red de distribución
propia, nuevas tecnologías en los procesos de elaboración de los productos, basados en la
normatividad legal del estado. Todos estos aspectos han permitido que Postobón S.A se
posicione como una de las empresas colombianas con mayor poder. Realizar un proceso de
investigación sobre las nuevas estrategias y liderazgo que manejan las empresas
colombianas y como Postobón lo ha aplicado a su sistema de liderazgo, con esta
investigación se quiere que otras microempresas que están surgiendo tomen como ejemplo
esta empresa para apliquen todos los aspectos positivos que lo han llevado a posicionarse
en el mercado nacional.

MISIÓN

Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas

refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores,
superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio.
Generamos oportunidades de desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento
humano organizado en equipos alrededor de los procesos. Trabajamos con los proveedores
para convertirlos en nuestros socios comerciales. Contribuimos decisivamente al
crecimiento económico de la Organización Ardila Lülle y del País, actuando con
responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad.

VISIÓN
 Ser una Compañía Multilaminar, con operaciones propias en el continente, reconocida por
su dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas de calidad,
penetrando otros mercados e incursionando en otras categorías de producto.

PRINCIPIOS Y VALORES

- El respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.

- Tenemos el liderazgo para transformar nuestra visión en realidad

- La Innovación es una tarea de todos

- Nos debemos al cliente y hacemos lo mejor por él.

- Trabajamos con gusto y por convicción

- Creemos en lo que hacemos y estamos comprometidos con la Compañía

- Actuamos con honestidad y ética

CLUSTER

Clientes
Proveedores de materia prima

Postobón S.A.
Distribuidores y
operadores
Proveedores envases, embalajes y logísticos.
auxiliadores.

Proveedores de máquinas e
instalaciones
ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La principal competencia es por influencia en el mercado, posicionamiento de la marca y

trayectoria en el proceso del mercado que es COCA COLA COMPANY," Llevamos
elaborando nuestra bebida más famosa desde 1886.

Además de 'Coca-Cola', que vendemos otras tres de las cinco principales marcas de bebidas
gaseosas sin alcohol del mundo 'Coca-Cola Light', 'Fanta' y 'Sprite' y más de otras
450 marcas(vínculo a Nuestras marcas), que cubren todas las variedades desde agua a
zumos, pasando por bebidas energéticas e incluso té y café. En total, eso asciende a más de
1.500 millones de bebidas servidas a diario.

PEPSICO: La compañía produce, distribuye y vende varias bebidas con y sin gas,
aperitivos dulces y salados y otros alimentos y es la segunda compañía de alimentación del
mundo. Se basan en el principio de ganar con la diversidad y la inclusión que crearon
asociaciones como: Comité de mujeres ejecutivas, Personas con capacidades diferentes y
Programa Golden Years.

BIG COLA: Big Cola se ha convertido en uno de los principales retadores a la

compañía POSTOBON, que tiene un mercado ya ganado. En términos de la industria, la
funcionaria ve que ese es un buen fenómeno, debido a que significa que existe una
diversificación de las bebidas de cola. Sin embargo, Big Cola tuvo una buena estrategia,
entrando en el marco tradicional antes que al moderno. "La estrategia tuvo éxito sobre todo
para la comercialización en las grandes ciudades
CADENA PRODUCTIVA DE POSTOBÓN:

El funcionamiento de la cadena de productividad de Postobón comienza con su

relacionamiento con los proveedores, allí se hacen negociaciones y se busca desarrollar una
capacidad de negociación alta con estos para ser más competitivos. Después de hace la
compara de las materias primas y de lleva a los centros de producción (23 plantas de
producción en todo el territorio nacional). Luego llevan estos productos, según la demanda
y disponibilidad, a los más de 45 CEDIS (Centros de Distribución) en todo el territorio
nacional, brindado así un cubrimiento y alcance difícilmente copiables este primer
transporte se denomina transporte primario que sumado al secundario son más de 1.700
camiones. Luego se procede a ser la venta de productos con una fuerza de ventas educada
en el mercado y que conoce y se relaciona efectivamente con los clientes. Después de la
venta, se hace el transporte secundario, se llevan los productos de los CEDIS a los
diferentes canales de distribución que tiene la empresa, dándole cumplimiento al ciclo y
generando así un valor agregado al producto o servicio.

IMPACTO SOCIAL DE POSTOBÓN HACIA LA COMUNIDAD

En 1986 Postobón inició el patrocinio del equipo Manzana Postobón, un equipo profesional
de ciclismo colombiano. Esto fue seguido de los éxitos del primer equipo de ciclismo
profesional colombiano Café de Colombia. En 1986 el equipo compitió en el Tour de
Francia y estuvo activo en el plano profesional durante diez (10) años.

En el fútbol también se ha hecho notar desde principios de los años 80´s patrocinando en su
momento varios equipos del rentado colombiano (América, Atlético Bucaramanga,
Cortulúa, Cúcuta Deportivo, Deportivo Cali, Deportes Quindío, Deportivo Pereira) por
medio de sus marcas Bretaña, colombiana, Hipinto y Jugos Hit. Actualmente patrocina
desde el año 1998 al club de fútbol Atlético Nacional de Medellín con su marca Postobón
(equipo que es de su propiedad), desde el año 2005 al equipo Millonarios de Bogotá con la
bebida multinacional Pepsi6 de la cual posee los derechos de fabricación, distribución y
comercialización en el país y desde el año 2013 patrocina a través de su producto Hipinto al
equipo Alianza Petrolera de Barrancabermeja (equipo con el cual Atlético Nacional
mantiene un convenio de cooperación). En el año 2014 Postobón patrocina al Deportivo
Cali7 e Independiente Santa Fe.8

Desde el año 2010 Postobón es el patrocinador oficial de la Primera División de fútbol

llamándose Liga Postobón y la Segunda División llamándose Torneo Postobón que otorga
el ascenso a la Liga. Patrocina además la Copa Colombia, llamada Copa Postobón, un
torneo donde juegan entre si los equipos de las dos categorías profesionales de fútbol del
país y la Superliga de Colombia, llamada Superliga Postobón que se juega en enero antes
del inicio de temporada donde se enfrentan en partidos de ida y vuelta los campeones de
Primera División (Apertura y Finalización) de la temporada anterior. A nivel amateur
patrocina desde el año 2009 el Campeonato Juvenil Sub-20, llamado Campeonato
Postobón, promoviendo las futuras estrellas del fútbol colombiano.

ANALISIS DE PRODUCTOS CON COSTOS BAJOS POSTOBÓN S.A.

Incrementando las ventas y por consiguiente la rentabilidad del negocio lo que le garantiza
que continuara liderando en el tiempo. Ha generado una optimización de los indicadores de
satisfacción con altas calificaciones repercutiendo en una imagen sólida y positiva frente a
la sociedad. Cuenta con un portafolio de productos mediante el cual han logrado penetrar
nuevos mercados y ha cautivado clientes potenciales de los diferentes sectores económicos,
lo que le ha permitido continuar con solidez empresarial.
El liderazgo en costos con ayuda de estrategias, además de cumplir con la regulación de
estos, permite que los productos se mantengan en el mercado, diferenciándose de la
competencia, en cuanto a calidad, servicio y precio

PRODUCTOS PRODUCIDOS DURANTE EL CRECIMIENTO DE POSTOBON

Las bebidas se fabrican bajo las tradicionales marcas Postobón, Lux, colombiana, Hipinto y
Bretaña; también cuenta con las franquicias para embotellar Pepsi Cola, Mountain Dew,
Seven Up y Canadá Dry. El portafolio de productos se distribuye bajo seis categorías y sub
categorías de cada producto. Las categorías de productos se comercializan de la siguiente
manera:

1) GASEOSAS - Manzana - colombiana - Pepsi - Naranja - Seven Up - Kola - Uva –

Limonada

2) AGUAS PLANAS Y CON GAS - Agua Cristal - Agua Oasis - Agua saborizada H2O -
Agua Windsor

3) JUGOS - Jugos Hit - Tutti Frutti

4) HIDRATANTES - Squash - Peak

5) ENERGIZ

ANTES - Peak

6) TE - Lipton - Mr. Tea

DIAGNÓSTICO CULTURAL (FUNCIONAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN).

La industria de alimentos y bebidas representa más del 20% de la industria total nacional,
su dinámica se concentra especialmente por el consumo de los hogares, además de estar
íntimamente ligada con el sector agropecuario, pues de allí provienen la mayoría de los
insumos que permiten la elaboración de muchos productos.
De acuerdo con el informe sectorial ofrecido por BPR Benchmarking, al cierre de 2011 la
producción del sector de gaseosas, cervezas y bebidas alcohólicas representó el 0,8% del
PIB total y contribuyó con el 6,32% del PIB industrial. El año 2011 fue un año bueno para
la industria, especialmente para el sector de bebidas, debido a que alcanzó un crecimiento
del 5,1%, luego de presentar una contracción del 2,5% en el año inmediatamente anterior
(2010) Entre tanto los principales productos que se ofrecen en el sector de las bebidas son
sin alcohol (cerveza, refrescos y zumos de frutas), agua embotellada y bebidas
estimulantes. Los principales actores de este sector son la cervecera Bavaria S.A. y los
productores y embotelladores de refrescos Postobón S.A. e Indaga S.A. (Coca-Cola
FEMSA)

La variación porcentual anual en relación con el PIB de bebidas muestra importantes y

alentadoras cifras de crecimiento en el 2011, como se mencionó este fue un año donde se
presentó un dinamismo importante de la industria que venía presentado contracciones en
2010, pero que en el último trimestre de 2010 logró recuperarse.

Según el reporte sectorial de BPR en relación a las ventas, en el año 2010 se presenta un
balance negativo de -18,79%, dado que el sector se vio afectado por tres factores
relevantes:

El impacto de la temporada de lluvias en el consumo de bebidas.

El incremento del impuesto sobre la cerveza.

Los niveles de competencia que no permitieron ningún ajuste de precios, debido a los bajos
precios que ofrecen nuevos jugadores, como por ejemplo el grupo Aje Colombia.

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL (VALORES Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA

ORGANIZACIÓN).

Desde 1927 hasta el año 1936, Postobón distribuyo los productos de Coca-Cola hasta que
esta empresa decidió establecerse en Colombia, Freskola y King cola fueron los productos
elegidos para enfrentar la competencia y principios básicos frente a la organización en el
mercado.
Durante la mitad del siglo 20, Postobón decide expandirse aún más con la compra de
Gaseosas Colombianas, empresa cuyo producto bandero era reconocido como colombiana.

Los años 60, una época de grandes cambios mundiales que también se dieron al interior de
la empresa con la llegada a la presidencia del Doctor Carlos Ardila Lulle, quien introdujo
acciones concretas para llevar a Postobón al liderazgo que aun hoy ostenta.

En los años 70 mediante la implementación del servicio residencial Postobón, la compañía

se afianzo más en el mercado y marco la senda de liderazgo que aun hoy se sigue en cada
una de sus empresas y fábricas.

En los años 80, llegaron las gaseosas dietéticas, Postobón fue la primera empresa en
Latinoamérica en lanzar una línea exclusiva de este tipo de bebidas.
En 1991, se inicia el servicio de preventa, para ser más eficiente el sistema de pedidos y
despachos, tener una mayor cobertura de mercado y optimizar recursos humanos y técnicos.

Hasta 1994 hacen su aparición en Colombia los jugos Postobón, jugos que se venían
produciendo únicamente en España, en ese mismo año también fue el año en el que inicio
operaciones la Cervecería Leona, con el montaje más moderno de América Latina. En 1997
se lanza Hit, la marca de bebidas a base de Frutas.

El 5 de marzo de 1997, Postobón S.A. obtiene el Sello de Calidad Icontec, siendo el primer
sector de bebidas en el país que recibía dicha certificación. Este mismo Sello fue otorgado a
la Cervecería Leona el 20 de octubre de 1998.

PLANES ESTRATEGICOS DE LA COMPAÑÍA EN LAS ÁREAS DE

OPORTUNIDAD.

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de

los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia
lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fechas más recientes, el término se ha usado
en el contexto de los negocios. Otro uso que se ha tomado de este término hace referencia a
los deportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. De acuerdo a sus raíces militares el
término estrategia, Proviene (del griego estrategos) se entiende como el “arte del general” y
hace referencia a las habilidades psicológicas y al carácter con que éste asume su papel. De
acuerdo, a la definición la estrategia empresarial se toma como la reunión de actividades
desarrolladas en una situación puntual. Lo que indica que para cada actividad debe existir
una estrategia o serie de estrategias que le permitan un adecuado manejo y mayor ventaja
competitiva.

Las organizaciones como Postobón S.A. que tienen que tratar con un medio ambiente
turbulento en el que existe una fuerte competencia, tiende a aplicar una planeación
estratégica con un diseño flexible y más informal.

Las del personal son más amplias y se respeta la experiencia, además se utiliza el control
formal e impersonal mediante la estadística y se dispone de fondos para emplear expertos
que permitan un desarrollo de productos altamente competitivos y con costos bajos
permitiendo de esta forma el reconocimiento del negocio, tanto nacional como
internacionalmente, debido a que cuenta con personal capacitado, siempre dispuestos al
servicio, con el fin de garantizar satisfacción total y agrado a los consumidores.

Desde su implementación hasta ahora se ha constituido en un puente con los procesos de

producción, un sistema que brinda oportunidades y advierte de peligros que pueden llegar a
surgir en el futuro. Ha ayudado a los gerentes y a la administración en general a evaluar los
riesgos que deben asumir, a tomar decisiones que permitan tener unas bases sólidas para el
futuro de la empresa.

AREAS DE OPORTUNIDAD PLANTEADO EN LA MATRIZ DOFA O FODA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
 Una de las mayores debilidades es  Mayor demanda que practican los
la competencia de las nuevas consumidores ante los productos
empresas internacionales con  Los consumidores frente al
nuevos productos, debido al producto cada vez aumentan mas
tratado de libre comercio  Los productos cumplen con las
 El mercado a nivel internacional es especificaciones técnicas
menor a nivel multinacional
 FORTALEZAS AMENAZAS
 Diversidad de los productos que  Inconvenientes en cuanto a la
ofrecen distribución de los productos en
 Su responsabilidad frente al algunas zonas del país debido al
cuidado de la naturaleza al realizar conflicto armado
sus productos

PROBLEMAS Y MACRO PROBLEMAS: el problema o el macro problema que puede

tener Postobón son:

 Alza en la materia prima de algunos productos.

 No disponer en ocasiones de un personal calificado.
 Problemas de congestión de tráfico, por la cual esto impide que los productos
lleguen a tiempo de destino.

MACRO PROBLEMAS DE SEGURIDAD: como lo puede ser el asalto de un carro que

transporte de consumo de bebidas refrescantes.

QUE LOS CONSUMIDORES BAJEN SU PEDIDOS: estos afectan mucho a Postobón,

ya que depende de que los clientes sean los principales consumidores del producto.

ESTRATEGIAS Y HABILIDADES EMPRESARIALES PARA LAS ÁREAS DE

OPORTUNIDAD CON ESTRATEGIAS DE SOLUCIONES.

Ahí es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su máximo

potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman.
Los líderes, vistos como agentes de cambio, logran agitar el sistema para que emerjan
nuevas formas y repertorios más acordes con las condiciones del momento y rompen el
equilibrio que puede ser precursor de la mortalidad empresarial. Son visionarios e impulsan
y nutren la acción colectiva.
Los líderes son, ante todo, agentes de cambio, cuyas aptitudes, conocimientos y habilidades
personales y directivas logran modificar, de forma deliberada y espontánea, la dinámica del
equilibrio que suele producirse en la interacción entre los agentes de la organización
(entendida esta como un sistema), flexibilizando su estructura y preparándola para hacer
frente a los cambios vertiginosos del ambiente, pero, estructural y radicalmente liderar los
cambios mismos caracterizados por niveles de incertidumbre creciente.

El liderazgo es una capacidad individual y organizacional, consistente en generar, con base

en ‘apuestas’, desafíos, innovación, creatividad y riesgo, exploraciones constantes de
espacios y posibilidades.

CONCLUSIÓN

Postobón S.A. en Colombia ha sido líder en la venta de productos que pertenecen al sector
de bebidas refrescantes no alcohólicas, sin embargo, dentro de este 2 recorrido ha tenido
una competencia que vale la pena resaltar, la multinacional Coca – Cola es una marca líder
a nivel mundial, presenta casos en que las ventas dentro de un país superan las de las
marcas propias o nacionales. Colombia es un caso único donde esta multinacional no ha
logrado posicionarse como líder, pues queda claro que Postobón S.A. ha conservado este
lugar dentro del territorio nacional, sin embargo, la lucha de mercadeo, precios y calidad
que se presenta entre estas dos organizaciones es ardua y constante, pues no se pretende
descuidar en ningún momento lo que se ha logrado a través de los años. “En el mercado
colombiano de bebidas, el crecimiento ha oscilado entre el 0,7% y el 6,3% anual durante
los últimos años y ha estado dominado por unas pocas empresas que cuentan con una alta
tradición y trayectoria. Se plantea por tanto que, además de ser una industria madura,
cuenta con un alto nivel de concentración.

Los dos principales competidores son Postobón y Coca-Cola, los cuales dominan los
segmentos más amplios (bebidas gaseosas, agua y jugos), y existe otro pequeño grupo de
competidores como Bavaria, Nestlé, Alpina, Alquería cuyo negocio principal no son las
bebidas suaves, pero han participado activamente en algunas de sus categorías. (…) La
estrategia Postobón se caracteriza igualmente por la diferenciación que está más enfocada
en atributos como la innovación, la amplitud del portafolio de productos y el sistema de
distribución propio a nivel nacional, que ha sido difícil de igualar para cualquier
competidor (incluido Coca-Cola). (Giraldo & Zapata, 2008).

La competencia más grande que tenía Postobón S.A. en el sector de refrescos de fruta era
Babaría, ésta competía fuertemente hace unos años con sus jugos TuttiFrutti, pero esta
competencia directa terminó cuando Postobón S.A. en el 2007 compró esta marca,
absorbiendo el mercado que tenía este producto.