GRUPO2

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO DE MEJORA CONTINUA

APLICANDO LA METODOLOGÍA 5S EN
UNA MYPE DEL SECTOR MUEBLERÍA,
VMT - PERÚ
INTEGRANTES:
INGENIERÍA DE MATERIALES
INTEGRANTES:
QUISPE HUAMANÍ, ELIZABETH

TREJO SALCEDO, SADITH SAMANTA
VILCA EUFRACIO, CINTHYA VANESSA
Lima, Perú
2020
I
ÍNDICE
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 4

1.1 Situación Problemática ................................................................................... 4
1.2 Formulación del Problema .............................................................................. 9
1.2.1. Problema general........................................................................................ 10
1.2.2. Problemas específicos ................................................................................ 10
1.3 Justificación de la Investigación .................................................................... 10
1.3.1 Justificación Teórica ................................................................................... 10
1.3.2 Justificación Práctica ................................................................................... 11
1.4 Objetivos de la Investigación ........................................................................ 11
1.4.1 Objetivo General ......................................................................................... 12
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 12
II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 13
2.1 Antecedentes del Problema ................................................................................ 13
2.2 Bases Teóricas ................................................................................................... 19
2.2.1. Gestión de Calidad ..................................................................................... 19
2.2.2. Gestión por Procesos .................................................................................. 19
2.2.3. Mejora continua ......................................................................................... 24
2.2.4. Kaizen ........................................................................................................ 27
2.2.5. Metodología 5S .......................................................................................... 29
2.2.6. Estudio de tiempos .................................................................................... 33
2.3 Marcos Conceptuales ......................................................................................... 35
III. HIPOTESIS Y VARIABLES ............................................................................. 38
3.1 Hipótesis general: .............................................................................................. 38
3.2 Hipótesis específicas:......................................................................................... 38
3.3 Identificación de variables: ................................................................................ 39
3.4 Operacionalización de variables:........................................................................ 39
3.5 Matriz de consistencia: ...................................................................................... 41
IV. METODOLOGÍA ............................................................................................... 44
4.1 Tipo y Diseño de Investigación .......................................................................... 44
4.2 Unidad de análisis.............................................................................................. 45
4.3 Población de estudio .......................................................................................... 45
4.4 Tamaño de muestra............................................................................................ 46
4.5 Selección de muestra ......................................................................................... 46
II
4.6. Técnicas de recolección de Datos...................................................................... 46

V. PRESUPUESTO................................................................................................... 48
VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 50
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 55
VIII. ANEXOS .......................................................................................................... 58
III
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la gestión enfocada en la mejora ......................... 26

Cuadro 2. Técnicas, prácticas y herramientas gerenciales en Kaizen ........................... 28
Cuadro 3. Operacionalización de la variable independiente ......................................... 39
Cuadro 4. Matriz de consistencia ................................................................................. 41
Cuadro 5. Presupuesto o Valorización de la propuesta de mejora ................................ 48
Cuadro 6. Cronograma de actividades ......................................................................... 51
4
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Situación Problemática
La mayoría de los países de América Latina se encuentran afectados por

problemas sociales, como los de extrema pobreza. Es en este contexto en el cual
se desarrollan la mayoría de micro y pequeñas empresas, las cuales se encuentran
en zonas urbanas, zonas rurales y en todos los sectores de la economía. Estas
empresas representan un gran potencial para el crecimiento económico,
desarrollo social y generación de empleo en la región. (Barraza, 2006, pág. 127)
Además de los problemas sociales, los países actualmente pasan por una
emergencia sanitaria mundial COVID-19. Situación que ha conllevado a un impacto
directo en la producción, interrumpiendo de esta manera a la cadena de suministro y el
mercado. Motivo por el cual muchos de los países, sobre todo los de américa latina, se
encuentran en proceso de recesión económica.
Actualmente las Micro y Pequeñas empresas (MYPE) en el Perú son de consideración

para la economía del país. Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
(MTPE), tienen una vital importancia porque se le atribuye un 24% al PBI, y con un 85%
de la oferta laboral; sin embargo, este sector no muestra grandes evidencias de desarrollo.
5
Por otro lado, para la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho), elaborada por el
Instituto de Estadística e Informática (INEI), en 2019, las micro y pequeñas
empresas (MYPE) representaron el 95% de las empresas peruanas y emplearon
a un 47.7% de la población económicamente activa (PEA), lo que equivale a un
crecimiento del 4% en el empleo. Las MYPE registran ventas anuales en
constante crecimiento y equivalen a un 19.3% del PBI, con un monto un 6%
mayor al registrado en 2018. Sin embargo, este pilar del tejido empresarial opera
bajo un contexto permanente de informalidad y en condiciones de desventaja
competitiva. Según la Enaho, la informalidad de estas empresas, medida por su
condición de registro frente a la SUNAT, alcanzó un 83.8% en 2019.
(ComexPerú, 2020)
En un estudio realizado por El Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica

del Perú se han identificado cinco factores: administrativos, operativos, estratégicos,
externos y personales, los cuales limitan la consolidación y el crecimiento de los
empresarios de las MYPE.
Para Avolio, Mesones y Roca (2011) Se ha podido evidenciar estos factores que dentro
de los factores administrativos que limitan el crecimiento de las MYPE, los temas
identificados más importantes tienen relación con la gestión de recursos humanos,
aspectos contables y financieros, la administración propia de sus negocios y la
capacitación. En relación con los factores de carácter operativo que limitan el crecimiento
de las MYPE, los factores identificados que limitan el crecimiento de las MYPE tienen
relación con aspectos de mercadeo, establecimiento de precios, control de la producción
y control de inventarios. Avolio et al. (2011) refieren que entre los factores externos que
más destacan, se identificaron el acceso a capital, la falta de una visión de largo plazo y
planeamiento y la investigación y conocimiento de mercados. Entre estos factores
personales, los de mayor incidencia aluden a la corrupción, informalidad y tecnología Los
factores personales identificados incluyen la motivación generada por terceros para
iniciar, crecer e implementar nuevos negocios, la educación en la gestión de empresas y
la experiencia de los empresarios.
Dentro de los diversos rubros de las MYPE están el sector manufactura dentro de ello
bienes de consumo, específicamente fabricación de muebles.
6
Según el INEI en el mes de setiembre del 2020, respecto a la producción nacional

el sector manufactura presentó una variación de -6,31%, respecto a similar mes
del año 2019, explicada por la menor actividad del subsector fabril no primario
en -7,67% y el subsector fabril primario en -1,69% creció. En cuanto a la
fabricación de muebles la fabricación de muebles vario su producción en
86,85%, registrando una variación positiva por cuarto mes consecutivo, como
resultado de la mayor fabricación de muebles de madera, muebles de mimbre,
tapizados de sillas y colchones para atender la demanda interna y externa (Chile
y Estados Unidos). (INEI, 2020)
Águila & Villaseca (2008) afirman:
El Perú es uno de los 10 principales países con potencial maderero en el mundo

porque posee extensas áreas de bosques y porque existen más de 2.500 especies
forestales en nuestra Amazonía. Sin embargo, estas características tan favorables
no son aprovechadas por la falta de capacidad para agregar valor a la madera
como materia prima. (pág. 3)
La industria mobiliaria en el Perú está integrada por pequeñas, medianas y grandes

empresas ubicadas en diversas regiones del país, pero tiene como punto de mayor
producción a Lima Sur, representado por los distritos de Villa El Salvador y Villa María
del Triunfo.
En Villa el Salvador se encuentra un conglomerado de MYPE dedicadas a la

fabricación de muebles formando el Parque Industrial de Villa el Salvador
(PIVES), donde principalmente se produce en base a madera, cuero y metal; así
como Villa María del Triunfo es foco principal de madereras y aserraderos,
principal materia primera para las empresas de producción del PIVES. (López,
2013, pág. 119)
Los productos que ofrecen en el PIVES van desde muebles, comedores, armarios, mesas
de oficinas hasta sillones de gerencia. Productos para la comodidad del hogar u oficinas.
Sin embargo, el anhelo por una buena calidad y alta productividad parece no haber
tomado una dirección por parte de la MIPYMES de Villa María del Triunfo. Esto
significa que los problemas de las organizaciones en estas materias aún no son superados.
7
López (2013) afirma:
Las MYPE necesitan contar con un modelo tecnológico de gestión estratégica

que les proporcione información adecuada, que ayude a tomar las decisiones
críticas que influirán en sus productos y/o servicios hacia el futuro, basándose
en información histórica generada por la oferta y demanda. Se necesita contar
con una herramienta que genere ventaja competitiva de manera inteligente,
basándose en información segura y confiable. Las empresas disponen de mucha
información con la cual pueden encarar el proceso de proyección, datos propios
y datos externos (pág. 121)
Uno de esos modelos de gestión estratégica es la mejora continua.
López, García, Batte, Elena (2015) aseguran:
La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el

aprendizaje permanente de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión y la participación activa de todas las personas. Las instituciones no
pueden seguir sin utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de su capital humano. López et al. (2015) indican que la excelencia
ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua, este debe ser el
objetivo permanente de la organización. Mejora en todos los campos: de las
capacidades del capital intelectual, de la eficiencia en el uso de los recursos, de
las relaciones entre los miembros de la organización y con la sociedad y en todo
cuanto se pueda avanzar, y que se traduzca en un incremento de la calidad del
producto o servicio que se presta.
En muchas de las diferentes organizaciones se empezó a implementar una cultura de

cambio persistente para establecer la situación actual y así poder mejorarla como
respuesta al reto en la que hoy se ven implicados debido al contexto globalización.
La mejora continua es una necesidad y más aún en estos tiempos. Hoy en día existen
distintos factores que determina el éxito de una empresa. Uno de estos es la aplicación de
metodologías que implica mejora continua.
Es de consideración entender que la mejora continua es fundamental para el desarrollo

de las competencias individuales, no solo es utilizado a nivel empresarial industrial. La
8
mejora continua personal implica realizar el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y

Actuar) buscando llegar a ser mejor humano.
Una de las herramientas de la mejora continua para lograr organizar una empresa es la
metodología 5S.
“Las 5S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos
en la dirección de conseguir una fábrica o taller limpia y ordenada” (Rey, 2005, pág. 17)
Es sumamente importante conocer que la esta metodología brinda diferentes beneficios.
Isayama (como se citó en Rey, 2005) dice que “Los beneficios que se generan con su
aplicación son: mayor productividad, mayor calidad, genera cultura organizacional,
calidad de trabajo, mejorar las condiciones de seguridad, reducción de tiempos muertos
entre otros, detectando a tiempo irregularidades en el lugar de trabajo” (Isayama, 2019,
pág. 38)
Actualmente existen programas como Premio Nacional 5S que impulsan la cultura de

calidad en el país, esto mediante la práctica de las 5S, una de las metodologías de mejora
continua. Este programa promueve el intercambio de experiencias en la aplicación del
sistema 5S generando así trabajo en equipo en las organizaciones.
Lamentablemente estos métodos aún no son aplicados en la mayoría de las MYPE del
Perú y esto provoca problemas que impiden que logren el éxito. Algunos de estos son
falta de una organización interna, falta de una producción planificada, mala distribución
del trabajo.
WASSIS E.I.R.L es una de esas pequeñas empresas que tienen un inicio de no hace más
de 10 años dedicado a la producción de comedor hechos de madera. Desde hace ya un
tiempo el dueño percibe la desorganización que existe dentro del tallar de tapizado, la
cual cree que estaría afectando a la producción y calidad de sus productos.
“En general, cuando se está trabajando en un taller u oficina existen situaciones en cuanto
a orden y limpieza que aparentemente se consideran normales; sin embargo, se está muy
lejos de la realidad” (Rey, 2005, pág. 9)
9
La desorganización en esta empresa, específicamente el área de tapizado podría tener

como causa raíz la no existencia de un modelo de la cual puedan guiarse u orientarse. Y
es que en la actualidad como muchas otras MYPE el sistema empresarial de muebles se
encuentra en un proceso de perfeccionamiento.
Zubia, Brito y Ferreiro (2018) evidencia que “Cuando una empresa adolece de una
cultura de mejora continua, desencadena ciertos problemas, los cuales tienen afectaciones
generales en la organización(…)” Zubia et al. (2018) refieren que “La falta de
concientización por parte de los líderes y colaboradores sobre la importancia de
implementar mejores prácticas en la organización, así como carencia de sistemas y de
control en la información(…)”también afirman que “ Los principales problemas con los
que se enfrentan los miembros de la organización, al momento de desarrollar sus
actividades cotidianas, tenían que ver con el desorden y suciedad que existían en el área
de producción(…)” (págs. 98-104).
Esto debido a que actualmente el ambiente no goza de principios de orden y distribución,

pues cada vez que ingresan los recursos al área los operarios colocan estos en cualquier
lugar donde haya espacio, sin ningún criterio de orden. No etiquetan los recursos
disponibles ni realizan clasificaciones. Esto genera a corto y largo plazo desorden,
disminución del rendimiento del personal, pérdida de espacio, accidentes, perdida de
insumos, estrés, y por ende dificulta el avance de los operarios y genera menores
ganancias para la empresa.
En base a ello se deduce que existe la necesidad de implementar un programa de mejora

continua, pero en la medida en que este se apoye en enfoques de la empresa y sean
aplicable. En este caso se realizará un modelado de mejora continua aplicando la
metodología 5S. Con el fin de mejorar la situación de los operarios como de la empresa
para poder entregar productos con mejores estándares de calidad. Razón por la cual la
investigación me permitirá responder la siguiente pregunta.
¿La aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en una MYPE del sector
mueblería, VMT - Perú?
1.2 Formulación del Problema

10
1.2.1. Problema general
¿La aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en una MYPE del sector
mueblería, VMT - Perú?
1.2.2. Problemas específicos
• ¿La aplicación de la metodología 5S logra la diferenciación entre elementos

necesarios e innecesarios en una MYPE del sector mueblería, VMT - Perú?
• ¿La aplicación de la metodología 5S logra una disposición ordenada de los
elementos necesarios en una MYPE del sector mueblería, VMT - Perú?
• ¿La aplicación de la metodología 5S logra un desarrollo de sentido de limpieza
permanente en una MYPE del sector mueblería, VMT - Perú?
• ¿La aplicación de la metodología 5S logra una estandarización de las prácticas
para mantener el orden y limpieza en una MYPE del sector mueblería, VMT -
Perú?
• ¿La aplicación de la metodología 5S logra una resistencia al cambio y un hábito
de las buenas prácticas en una MYPE del sector mueblería, VMT - Perú?
1.3 Justificación de la Investigación
1.3.1 Justificación Teórica
Hoy en día es muy fácil acceder a información respecto al mejoramiento de procesos

mediante la mejora continua. La podemos encontrar en revistas, páginas web, bibliografía
donde en su mayoría resalta la importancia de estas metodologías entre ellas la 5S. En
estos documentos podremos encontrar conceptos, características y pasos a seguir para una
correcta implementación de las diferentes metodologías con el fin de obtener resultados.
En muchos de ellos se indica que para lograr una mejor organización es necesario que los
operarios se concienticen y comprometan con sus respectivas funciones. Para ello aplican
una gestión basada en la mejora continua, el cual permitirá que la empresa opere con
mayor eficiencia
Atreves de la mejora aplicando la metodología de las 5S” se podrá lograr el objetivo y los
operarios del área de tapizado podrán tener conocimiento de cómo realizar las actividades
11
que se les asigne con una mejor organización y cuáles son las ventajas de mantener un
nivel apropiado de organización. Todo ello contribuir a obtener buenos resultados en
cuanto utilidad, productividad y al logro de objetivos proyectados como empresa.
1.3.2 Justificación Práctica
Cuando se implemente correctamente la metodología 5S, y otras herramientas adecuadas,

se logrará recopilar información mucho más específica sobre la causa raíz y las diferentes
consecuencias que afecta a la empresa mediante la baja productividad, en este caso
WASSIS E.I.L.R, con el propósito de que se tomen acciones me mejora, para así diseñar
y poner en práctica la propuesta de solución. Todo esto, con el fin de mejorar el proceso
de manera continua a través del tiempo, brindando comedores con estándares de calidad.
Donde el principal es mejorar la organización en el área de tapizado de WASSIS E.I.L.R,

pues se busca alcanzar el uso adecuado de espacios para el manejo correspondiente de
cada insumo y herramientas del operador en la respectiva área, reduciendo reprocesos,
minimizando tiempos, mejorar los recursos disponibles, logrando mejores ganancias. Los
operarios del área de tapizado podrán tener conocimiento de cómo realizar las actividades
que se les asigne con una mejor organización y cuáles son las ventajas de mantener un
nivel apropiado de organización.
La investigación buscará modelar una gestión de mejora continua del área de tapizado
para que así se tenga una mejor distribución de insumos y herramientas, facilitando la
búsqueda de estos. Con la cual se podrá generar un trabajo organizado, eficiente y
ordenado por parte de los operarios. Ello implica brindarles un mejor ambiente laboral,
limpio, ordenado y con sus herramientas de trabajo e insumos en un lugar accesible y
cerca al área de trabajo.
Se busca que la implementación de la mejora continua no solo se aplique a corto plazo

sino esto se mantenga y se vuelva parte del manejo la empresa. Para ello se involucrará
a los operarios para buscar ideas y así avanzar a buscar la mejora sobre el desempeño.
1.4 Objetivos de la Investigación

12
Las empresas manufactureras, más los de bienes de consumo, deben tener como propósito
satisfacer las necesidades del cliente. En las líneas de producción de bienes no se van a
cumplir las metas establecidas si no se logra identificar y resolver los diferentes
inconvenientes que no permiten el flujo adecuado de producción, que se presentan dentro
de una empresa. Estos inconvenientes tienen un impacto directo en la productividad y
calidad del producto, y por lo tanto en la utilidad y el vínculo con los operarios.
El presente trabajo se justifica, por la importancia de investigar temas de gran relevancia

para la mejora continua de las MYPE mobiliarias con el propósito de ser más
competitivos, ayudar con investigaciones que aporten conocimiento a empresarios
emprendedores que deseen ser más competitivos a través de metodología 5S, como es el
caso de dueño de la empresa WASSIS E.I.L.R.
1.4.1 Objetivo General
Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en una MYPE

del sector mueblería, VMT - Perú
1.4.2 Objetivos Específicos
• Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra la diferenciación entre

elementos necesarios e innecesarios en una MYPE del sector mueblería, VMT -
Perú
• Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una disposición ordenada
de los elementos necesarios en una MYPE del sector mueblería, VMT - Perú
• Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra un desarrollo de sentido de
limpieza permanente en una MYPE del sector mueblería, VMT - Perú
• Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una estandarización de las
prácticas para mantener el orden y limpieza en una MYPE del sector mueblería,
VMT - Perú
• Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una resistencia al cambio
y un hábito de las buenas prácticas en una MYPE del sector mueblería, VMT -
Perú
13
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del Problema
La globalización de los mercados no sólo ha aportado cambios profundos en las políticas,

la economía y la cultura, sino que también ha traído el libre comercio, con el libre flujo
de capital entre las naciones, trayendo también un aumento de la competitividad, con un
mercado que exige un mayor producto de calidad a precios competitivos (Moreira, et
al., 2018).
Esta concepción está enmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una
cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios mediante el constante
mejoramiento de la calidad (Centro Nacional de la Productividad y la Calidad [CNPC],
2003). Es así que la calidad se ha convertido en uno de los medios clave de la lucha
competitiva. Una de las formas de asegurar la calidad de los productos y servicios es
introducir las normas del sistema de gestión de la calidad de la ISO 9000, parte de
esta norma internacional es la mejora continua, hoy en día podemos decir que, si la
organización no mejora es como si fuera inexistente.
(Mĺkvaa, Prajováa, Yakimovichb, Korshunovb y Tyurin, 2016).
La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, ya que ella

se centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es proporcionar una mayor
14
calidad a menor costo (March, 2000). Es decir, busca que el empresario sea un verdadero
líder de su organización, asegurando la participación de todos e integrándose en todos los
procesos de la cadena productiva. Según la óptica de Eduardo Deming (1996) la
administración de la calidad total es un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se alcanza, pero siempre se busca. El mejoramiento
continuo es una herramienta fundamental para todas las empresas porque les permite
renovar sus procesos administrativos, lo cual hace que las organizaciones estén en
constante actualización; además permite que sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Es importante mencionar que este estudio se enfoca en las MYPE las cuales a diferencia
de las empresas tienen ciertas características que las hacen menos competitivas en el
mercado.
De acuerdo con el estudio de Avolio, Mesones y Roca (2011) utilizando un enfoque

cualitativo, a partir de la experiencia de los propios empresarios pretendieron identificar
los factores que han contribuido o limitado el crecimiento y la consolidación de las micro
y pequeñas empresas en el Perú. Dicho estudio permitió identificar los factores que
tienen influencia con el desarrollo de las MYPE en el Perú. Dentro de los factores
administrativos que limitan el crecimiento de las MYPE, los temas identificados más
importantes tienen relación con la gestión de recursos humanos, aspectos contables y
financieros, la administración propia de sus negocios y la capacitación. En relación con
los factores de carácter operativo que limitan el crecimiento de las MYPE, para poder
competir y mantenerse en el mercado, parecería que los empresarios desarrollan
estrategias relacionadas con la mejora de calidad de sus productos. Los conocimientos en
materia de logística son muy básicos respecto al planeamiento de las operaciones de
producción y el control de inventarios, la relación con los proveedores se basa en un nivel
de confianza mutua, el tema de precios lo manejan muy bien, estiman sus márgenes de
ganancia, llevan un concienzudo control de sus gastos de forma manual y cada cierto
tiempo observan cuánto tienen de capital en el banco, en caja y en mercaderías. En cuanto
a los factores de carácter estratégico, parecería que uno de los problemas más frecuentes
que afectan a los empresarios es su visión de corto plazo, que no suelen desarrollar planes
estratégicos que les sirvan de guía para la gestión de sus empresas, sino que administran
sus negocios sin tener una visión, misión y objetivos de largo plazo. Respecto de los
factores externos, parecería que la informalidad es una de las barreras que impide a estas
15
empresas convertirse en medianas. En relación con los factores de carácter personal que
limitan el crecimiento de las MYPE, parecería que no hay relación entre el grado de
instrucción y el crecimiento de los empresarios; muchas de las limitaciones se deben a la
falta de educación en la gestión de negocios; se basan en su experiencia previa, y por ello
no desean ni buscan ampliar sus conocimientos para lograr una mayor amplitud en sus
negocios.
En general, la preocupación de las pequeñas y microempresas es sobrevivir en el mercado

y obtener una rentabilidad que los mantenga en la constante inversión del negocio.Ante
estas dificultades muchas empresas pretenden alcanzar un nivel de calidad alto en medio
del desorden y la desorganización dentro de su fábrica, esto se debe a que continúan
haciendo uso de métodos y técnicas tradicionales, y en el caso de las MYPE guiados
por la experiencia y la falta de planes estratégicos a largo plazo se vuelve necesario un
plan de mejora que incremente su productividad y la calidad de sus productos o
servicios para hacerlas más competitivas en el mercado, de allí se toma como punto de
partida para mejorar la técnica 5S, la misma que a primera vista resulta ser muy
sencilla, más a lo largo de su desarrollo se puede notar que representa una de las técnicas
más importantes para alcanzar el mejoramiento continuo.
La metodología de 5S sigue siendo fundamental para las organizaciones, el orden

es y sigue siendo la base de cero fallos, reducción de costes, seguridad y
cero accidentes (Ho y Cicmil, 1998). Desde el punto de vista de la gestión de calidad, el
orden y la limpieza se han considerado como una parte para la mejora continua
(Yusuf y Aspinwall, 2001). Una herramienta que trata de establecer y estandarizar una
serie de rutinas de orden y limpieza en el puesto de trabajo (Manzano y Gisbert, 2016);
se utiliza para configurar y mantener la calidad del entorno de trabajo en una
organización (Ghodrati y Zulkifli, 2012). 5S es la metodología de creación y
mantenimiento de un lugar de trabajo bien organizado, limpio, de alta eficacia y de alta
calidad (Shaikh, et al, 2015).
Las 5S tiene por objetivo realizar cambios ágiles y rápidos con una visión a largo plazo,
en la que participan activamente todas las personas de la organización para idear e
implementar sus mejoras (Aldavert, Vidal, Lorente y Aldavert, 2016).
16
Las 5S representa una metodología de aplicación industrial de origen japonés, tienen éxito
en otros países porque son herramientas que han mostrado su efectividad. Estas
metodologías relacionadas con la gestión de actividades de operaciones poco tienen que
ver con factores culturales, pues la forma de dirigir una empresa no es cuestión de
nacionalidades, es asunto de mentalidad (Romero, López, Méndez y Pintor, 2016).
Además, Lefcovich (2008) indica que la aplicación de los cinco pilares es la base para la
aplicación del Just InTime (JIT), el mantenimiento productivo total (TPM), la gestión de
calidad total (TQM) y la excelencia.
En un estudio de caso de Gupta y Jain (2014) se implementó la técnica de las 5S y

los principios de Kaizen para ayudar a las organizaciones de fabricación a pequeña escala
a convertirse en más eficiente y productiva. Se utilizaron cuatro métodos para recopilar
datos: observación directa, observación participativa, análisis documental, y entrevistas
semiestructuradas. Utilizando estos cuatro métodos de recopilación de datos, se
identificaron problemas que afectan al sistema de fabricación de la empresa como no
poder encontrar cosas, material, equipo perdido o extraviado, indisponibilidad de
información, áreas de trabajo desorganizadas y la falta
de limpieza, demasiada distancia y tiempo de viaje debido a la mala distribución del
espacio de trabajo, no hacer las cosas bien la primera vez y que había un proceso caótico
en toda la fábrica. Luego de implementarse las 5s y eventos Kaizen se pudo notar un
mayor orden y reducción de tiempos para encontrar una herramienta o trasladarse de un
lugar a otro, se optimizó el espacio de trabajo cambiando el diseño de la planta, asimismo
se rescató la importancia del compromiso y la participación de la alta dirección. Se
menciona también que luego de la implementación el ambiente de trabajo se vuelve más
agradable, lo que resulta en la satisfacción laboral del empleado y la moral superior
de este ya que las actividades Kaizen enriquecen la experiencia laboral y sacan lo mejor
de cada persona.
Un estudio de caso de Babu y Kumar (2019) ejemplificó la aplicación de

la técnica 5S para las micro, pequeña y mediana empresas (MIPYME) en base a
un negocio de producción de herramientas y matrices para tornos, con el objetivo
de hacerla más eficiente, efectiva y productiva ya que se observó que la principal razón
del retraso del trabajo en las máquinas es por la pobre condición del lugar de trabajo, lo
que resulta en una baja eficiencia en la planta. Luego de la aplicación se notó una mejora
17
en la calidad del producto, el tiempo de entrega, así como reducción de costos. El

estudio mostró que entrenar a los trabajadores sobre las reglas del
5S es esencial. Además, se identificaron varias barreras en la aplicación de
la técnica de las 5S a través del estudio de la literatura y consultando a expertos
industriales, también se pudo desarrollar a través de la técnica de Modelado Estructural
Interpretativo (ISM) un modelo que mostraba las diversas las interrelaciones que existen
entre dichas barreras que afectan el proceso de implementación de las 5S en una
(MIPYME) de las cuales destacan la falta de compromiso de la alta dirección, la falta
de propósito al implementar las 5S, la baja disponibilidad de recursos, la cultura de la
empresa y la poca cooperación entre las áreas.
Domínguez (2019) expone en su tesis que el objetivo de su estudio es incrementar la

productividad en una MYPE fabricante de calzado infantil llamada Le Carré SAC en
Lima, Perú. Este estudio se llevó a cabo debido a que, en el último año la empresa
había incurrido en mayores costos por tercerizar pares de calzado, esto
porque logró alcanzar las cantidades que, como empresa, se ha proyectado para cubrir
con la demanda anual, asimismo, la aparición de distintos tipos de defectos durante los
procesos de fabricación de calzados generó la baja productividad y un impacto
económico de 6.91 % en la utilidad anual. Para solucionar o mitigar este problema se optó
por diseñar y desarrollar un programa de mejora, orientado en la gestión por procesos
y herramientas del lean manufacturing, tales como las 5S,
el Value Stream Mapping (VSM), y el estudio de métodos y tiempos. De esta manera, Le
Carré aumento su producción en un 12%, dejo de tercerizar 1316 pares al año lo cual
permitió el aumento de su utilidad anual en un 12.02 %.
Zubia, Brito y Ferreiro (2018) realizaron un estudio de caso en una microempresa

artesanal en Tecate, Baja California, México. Se plantearon el objetivo de aplicar la
metodología de las 5S en el área de producción con la finalidad de generar una cultura de
mejora continua, adoptando un área ordenada, limpia y con un grato ambiente de trabajo.
Esto debido a la falta de concientización por parte de los líderes y colaboradores sobre la
importancia de implementar mejores prácticas en la organización, así como carencia de
sistemas y de control en la información. La falta de la cultura de mejora continua se
evidencia en el comportamiento y acciones que realizan los
colaboradores; manifestándose mediante el desorden y la falta de aseo, lo que ha
desencadenado diversas consecuencias. Por ello la metodología se llevó a cabo en cinco
18
etapas, se inició con un diagnóstico de la microempresa, enseguida se trabajó con la

concientización y capacitación de los colaboradores, posteriormente se trabajó con un
plan para la aplicación y finalmente la implementación de la las 5S.Los resultados ilustran
que la microempresa logró ahorrar en costos de operación, una eficaz gestión de los
recursos, reducción de accidentes, mejora en el clima laboral debido al aumento de
motivación del personal al encontrarse más a gusto en su lugar de trabajo.
Además, incidió positivamente en el producto final al aumentar la calidad y mejorar el
tiempo necesario para su elaboración.
Hernández, Camargo y Martínez (2014) exponen por medio de un estudio de caso

realizado en una pequeña empresa ubicada en Bogotá, Colombia cuyo objetivo es evaluar
si la metodología de las 5S puede ser considerada como una herramienta eficaz de mejora
para las empresas manufactureras. En primera instancia se desarrolló un
diagnóstico observacional y se identificó el área que presentaba mayor cantidad de
desorden y suciedad en la organización. Una vez identificado el lugar, se realizaron
encuestas, medidas de rendimiento y panoramas de riesgo, centrándose en los factores de
estudio (calidad, productividad, seguridad industrial y clima organizacional), para
comprender la situación inicial de la zona. Posteriormente, se llevó a cabo la
implementación de 5S y se tomaron tres mediciones para supervisar el rendimiento de los
factores de estudio a fin de saber si presentaron una tendencia durante el período de
medición. Los resultados muestran la existencia de una relación positiva entre los factores
de estudio y la aplicación de la metodología 5S, ya que se evidenció un aumento en la
productividad y la calidad basado en las medidas de rendimiento, así como una mejora
del clima organizacional y una disminución de los riesgos identificados en el taller.
Quiroga y Aguirre (2015) exponen en su tesis que el objetivo de su caso de estudio es

mejorar los procesos de planeación y control de la producción en una empresa dedicada
a la producción de suelas, elaboración de suajes, fabricación y ventas de pegamento en la
industria del calzado en León, Guanajuato, México. Este estudio se llevó a cabo debido a
que el gerente general, como ya se ha mencionado, había identificado la necesidad de
volver eficientes los procesos de producción para cumplir en tiempo y forma con los
requerimientos de los clientes, así como para disminuir los costos derivados de cuellos de
botella y desperdicios excesivos de material. El aporte consiste en mejorar la carga de
estaciones de trabajo, con base en el estudio de tiempos y movimientos, se pueden crear
células de trabajo, y así disminuir tiempos de producción y, con base en el estudio del
19
trabajo, se puede eliminar algunas operaciones manuales repetitivas con lo que se logró
aumentar la productividad en más de 50%.
Marsch, J. 2000. Herramientas para la Mejora Continua. Madrid: Ediciones AENOR.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1. Gestión de Calidad
Para Marsch (2000), la esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora

continua, pues ella se centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es
proporcionar una mayor calidad a menor costo.
2.2.2. Gestión por Procesos
Debido que se intenta tener un enfoque más amplio y dentro de ello alcanzar un panorama
de gestión por procesos en la investigación, es necesario comprender los diversos
conceptos y apreciaciones por parte de estudiosos del tema. Es relevante decir, que
la gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión
de la calidad.
Conceptos y definiciones
A medida que las asociaciones y entes facultados van definiendo e instaurando sistemas
de gestión, se hace cada vez más visible la necesidad de simplificar los esfuerzos. Bravo
(2011) afirma:
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa

a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos
los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la
organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de
todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. (p.9)
Una empresa que no tiene conocimientos sobre la gestión por procesos probablemente
incurra en el fracaso, pues desconoce los procesos de organización, las cuales exigen
mayor participación y compromiso por parte de los todos los integrantes. Pérez (2010)
20
refiere que no se debe tomar a la gestión de procesos como un modelo ni forma de

referencia, si no como un agregado de conocimientos con principios y herramientas
específicas, las cuales van a permitir a la empresa hacer realidad la idea que la calidad sí
se gestiona. Cuando se llega a esta conclusión entonces se está entendiendo la importancia
de la gestión por procesos.
No podemos tomar a la gestión de procesos aplicable a solo a un campo, muchas veces

las definiciones de adecuan de acuerpo al campo, por ejemplo, en el campo de la de la
administración pública Medina (2005) afirma:
No existe entonces algo así como una única definición lo constituye, en todos sus
aspectos, la gestión por procesos en la Administración publica. Existen sí, una diversidad
de definiciones de mayor o menor utilidad en función del interés por vigilar su desempeño
frente a estándares normativos o de rendimiento, por estudiar las pautas de interacción
entre las personas que involucran su realización o su bien por el interés de comprender
entorno político en el cual estos se desenvuelven. (p.145)
Algunos puntos de las definiciones de gestión por procesos van variando en cierto grado
no so de acuerdo con el campo, sino de acuerdo con el contexto. El cambio más notorio
para las industrias es la globalización, el cual impulsa a conocer nuevos términos y
herramientas, como también priorizar factores que antes no poseían la relevancia
necesaria. Sánchez y Blanco (2014) afirman que la gestión por procesos tiene referencia
a dos puntos, por un lado, a realizar cambios en la eficiencia interna y, por el otro, tras la
aplicación de la gestión se procede a eliminar todo aquello que el cliente no valora. Es
por eso por lo que se le toma como una filosofía que las empresas deberían tener encuentra
sobre todo en estos tiempos de cambio como los ahora.
Es por eso por lo que es necesario el desarrollo de las investigaciones al respecto en el

mundo académico. Hasta ahora existen muchas publicaciones sobre el tema, tal vez es
necesario analizar cuál es el o en qué punto se encuentran las investigaciones y cuáles
serían los temas o áreas que aún no se desarrollan o no son suficientemente estudiados
aún. Sánchez y Blanco (2014)
Mapa de procesos
21
La organización en realidad es un sistema, compuesta de partes con características

comunes con una misma meta. Si se desea lograr la meta es necesario evitar todo tipo de
errores mediante la corrección de problemas propios al sistema y operaciones. Esto
desencadenara benéficos y seguramente mejoras tanto en la calidad como en la
productividad. Bravo (2011) afirma:
El mapa de procesos provee una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de todos
los procesos de la organización. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y
pegado en las paredes de cada gerencia, para comprender rápidamente el hacer de la
organización. Se trata de un mapa con un tamaño promedio de unos dos metros cuadrados
donde está todo el hacer a nivel de los tipos de procesos y de sus divisiones principales:
etapas y versiones. (p.14)
El mapa de procesos sirve como una especie de guía la cual debe ser cumplida dentro de
sus propias indicaciones. Se debe colocar en lugares visibles en cada respectiva área y/o
gerencia. En el contenido se debe mostrar los tipos de procesos y sus principales
divisiones. Vergara (2000) afirma:
El mapa de procesos, red de procesos o supuestos operacionales es la estructura donde se

evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para presentación de sus
servicios. Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entrada y salidas donde la
salida de cualquier proceso se convierte en entrada de otros; también podemos analizar
que una actividad específica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es un
proceso y otras veces es un proveedor. (p.91)
La estructura del mapa de procesos va a contar de entradas y salidas, donde las salidas
será la entrada de otro. Se podrá diferenciar qué o quienes son las actividades específicas,
los cuales podrían ser desde un proceso, proveedor y hasta un cliente. Si realizar un mapa
de procesos adecuadamente la empresa estará avanzando en términos de organización y
de esta manera por buen camino hacia el éxito.
Mejora continua y reingeniería de procesos
Otro de los conceptos que se debe dejar en claro es la mejora continua. Bravo (2011)
afirma:
22
La mejora continua de procesos es el conjunto de acciones de perfeccionamiento del

diseño del proceso que se realizan durante su vida útil, dirigidas por el dueño del proceso,
coordinadas por un área de mejora continua y con la participación de todos los actores
del proceso. (p.38)
Luego de diseñar el proceso y una vez puesto en marcha se debe hacer un seguimiento.
Todo esto con el propósito de perfeccionar cada etapa que se está realizando. Exigiendo
una cultura de participación por parte de todos los implicados en el proceso.
Algunas de las características de la mejora continua son:
· Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en aspectos bien
estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de atención, etc.
· El foco es la satisfacción del cliente, abandonando el antiguo concepto de cliente

interno, el cual es parte de ver la organización como una serie de partes en lugar de una
unidad orientada al cliente.
· Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa manera y mejor
aún, para qué se hace…
· Se aprecia una orientación al interior del proceso, a mejorar sus detalles.
· Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan y dirigen un
proceso.
A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos y hacen mejora
continua, son círculos o comités de calidad coordinados desde un departamento de gestión
de calidad. (Bravo,2011, pp.38-39)
En su Anexo B la Norma ISO 9004 determina que un objetivo estratégico para la

organización debería ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el
desempeño de la organización y beneficiar a las partes interesadas. (Senlle y Gutiérrez,
2005, p.222)
La mejora continua también debe regirse de principios básicos para poder orientarse a la
hora de planificarla. Senlle y Gutiérrez (2005) indican los siguientes principios:
23
• “Razón para la mejora.
• Situación actual.
• Análisis de la causa raíz del problema.
• Identificación de soluciones posibles.
• Evaluación de los efectos.
• Implementación y normalización de una nueva solución
• Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso” (p.223)
Año tras año se incrementa cada vez más la competitividad entre las empresas y demás
organizaciones, como también la globalización de los mercado y tendencias es cada vez
más precisa, más minuciosa en la personalización de los clientes. Todo ello crea una
obligación por parte de los altos mandos de una empresa a mantenerse constantemente en
un estado de sobre aviso, para impulsar y alentar al integrante de la organización para
poder aplicar una acción rápida y eficaz en respuesta a la competencia. Es vital entender
que las acciones con estas características siempre servirán para tener una delantera
respecto a sus rivales. (Alarcón,1998)
En el artículo de revisión de Ciencias de la información los autores Rafoso y Artiles

(2011) afirman: “La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la
reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una
gran ventaja competitiva para las organizaciones” (p.29)
Ponjuán y Villardefranco (como se citó en Rafoso y Artiles ,2011) reconocen los avances
aportados por parte de la reingeniería y estas se centran en:
1. Optimiza los procesos organizacionales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna de manera más rápida.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.

24
5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos. (p.33)
Beneficios de la Gestión por procesos
Anteriormente, se explicó las diferentes definiciones que algunos autores tienen sobre la
Gestión por procesos. Ahora bien, los beneficios que trae este tipo de gestión son los que
se detallan a continuación:
Líneas más arriba se ha definido los diferentes conceptos de la gestión por procesos, pero
cuales son realmente los beneficios y como ayuda a la empresa. Para Matos y Claudia
(2019) estos son:
· Ayuda a visualizar de forma global a la organización y sus relaciones internas
· La organización tendría mayor flexibilidad que una basada en jerarquías (de forma
vertical)
· Favorece la interrelación entre las personas (forma transversal u horizontal).
· Se establecen responsables o dueños para cada proceso. Cada uno conoce su rol y sus
funciones y saben cómo contribuir para lograr los objetivos.
· Se trabaja de forma conjunta, buscando un beneficio común.
· Se hace un mejor uso de los recursos (optimización), y a su vez, una reducción de los
costes operativos y de gestión.
· Se establecen indicadores los cuales medirán los procesos.
· Este enfoque orienta a la organización a preocuparse por los resultados en cuanto

satisfacción del cliente.
· Promoción de la mejora continua de los procesos. Siempre estar en búsqueda de

mejoras, identificando debilidades, deficiencias, puntos críticos, cuellos de botella, etc.,
de forma más rápida y metódica. (pp.32-33)
2.2.3. Mejora continua
25
La mejora continua comprende tanto una filosofía como un sistema destinado a mejorar
día a día las actividades ya sea elevando los niveles de calidad, productividad,
costos, satisfacción, seguridad, tiempos totales de los diversos ciclos, tiempos de
respuesta y grado de fiabilidad de los procesos.
Deming (1989) refiere que la administración de la calidad total requiere de un proceso

constante que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca
se logra, pero siempre se busca. Para Harrington (1993) mejorar un proceso significa
cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable; qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso. En tanto
para Kabboul (1994) el mejoramiento continuo es una conversión en el mecanismo viable
y accesible en el que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell (1994) da como concepto de mejoramiento continuo una mera extensión histórica
de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Taylor, que afirma que
todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Sullivan (1994) define el
mejoramiento continuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización y a lo que se entrega a clientes.
La mejora continua resulta por consiguiente una filosofía o enfoque de gestión que debe
tener en cuenta toda organización, sea empresarial o no empresarial. En consecuencia,
toda estrategia para elevar la calidad en la organización depende de la capacidad para
integrar armónica y diferencialmente los distintos componentes involucrados en toda
acción productiva, incluidos los aspectos éticos. De esta manera todo intento para aplicar
la mejora la continua a los procesos debe considerar las normativas, los procesos y los
resultados.
Ventajas y desventajas de la gestión con enfoque de mejora continua
Los autores anteriormente mencionados pese a sus diferentes conceptos acerca de la

mejora continua coinciden en que esta es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. De igual forma refieren las ventajas y aspectos a
considerar como desventajas de la gestión con enfoque de mejora continua.
26
Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la gestión enfocada en la mejora
Ventajas Desventajas
• Se concentra el esfuerzo en • Cuando el mejoramiento se
ámbitos organizativos y de concentra en un área específica de
procedimientos puntuales. la organización, se pierde la
• Se consiguen mejoras en perspectiva de la
un corto plazo y resultados interdependencia que existe entre
visibles. todos los miembros de la
• Incrementa la empresa.
productividad y dirige a la • Requiere de un cambio en
organización hacia la toda la organización, ya que para
competitividad, lo cual es de vital obtener el éxito es necesaria la
importancia para las actuales participación de todos los
organizaciones. integrantes de la organización y a
• Contribuye a la adaptación todo nivel.
de los procesos a los avances • En vista de que los gestores
tecnológicos. Permite eliminar institucionales son muy
procesos repetitivos conservadores, el mejoramiento
continuo se hace un proceso muy
largo
Fuente. Esquivel Valverde, Ángel Francisco, León Robaina, Rosario, & Castellanos
Pallerols, Graciela María. (2017). Mejora continua de los procesos de gestión del
conocimiento en instituciones de educación superior ecuatorianas. Retos de la

27
Dirección, 11(2), 56-72. Recuperado en 20 de noviembre de 2020,
de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2306-
91552017000200005&lng=es&tlng=es.
2.2.4. Kaizen
La Asociación de Relaciones Humanas del Japón (1992) señala que, para los japoneses,
la palabra Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y luchas de cada día, y del
modo en el que los empleados se enfrentan a todo ello. De hecho, en ocasiones
el Kaizen ha sido visto como una fuerza interna, que es capaz de resolver problemas en
el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria (Styrhe, 2001).
Es una palabra japonesa que significa mejoramiento en marcha que involucra a todas las
personas de la jerarquía administrativa. Es el punto de partida para reconocer una
necesidad (Masaaki, 1995).
Las actividades de Kaizen enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas
por equipos. Además, Kaizen no es una actividad realizada por especialistas, sino que
puede ser realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo (TOYOTA, 2017).
En base a la literatura realizada se puede entender por Kaizen una forma de gestionar la
calidad, innovación, orientación al cliente, optimización de procesos, minimización de
costos e incentivar constantemente el desarrollo personal y del equipo. Con
este último se trata de alcanzar mejoras en todas las actividades de la empresa y estas
deben estar orientadas al cumplimiento de los objetivos, de forma que se utilice el
potencial del trabajador de manera eficiente, con lo que se generan ventajas competitivas.
Técnicas, prácticas y herramientas gerenciales del Kaizen
Técnicas, prácticas y herramientas gerenciales del Kaizen Kaizen es un proceso de
resolución de problemas, en donde cualquier mejora debe ser estandarizada para alcanzar
28
el siguiente nivel de mejora. Dado que cualquier producto y actividad es objeto de mejora,
el Kaizen cubre diversas técnicas de gestión que han sido desarrollados durante los
últimos años para hacer visible el problema. Actualmente se conoce que gran parte de las
técnicas de gestión de calidad, así como sus principios fueron transferidos por Deming y
Juran (Imai, 1986). En la literatura se encuentra una diversidad de prácticas, técnicas y/o
herramientas utilizadas, mismas que en una revisión extensa han sido agrupadas como se
muestra en el cuadro 2.
Cuadro 2. Técnicas, prácticas y herramientas gerenciales en Kaizen
Autor Técnicas/Prácticas/Herramientas
Imai (1989) Control total de la calidad, círculos de
control de calidad, sistemas de
sugerencias, automatización,
mantenimiento total productivo,
Kanban, mejoramiento de calidad, justo
a tiempo, cero defectos.
Nonaka (1995), Dankbaar (1997), Gestión del conocimiento, equipos
De Treville y Antonakis (2006) multifuncionales, selección y formación
de los empleados, participación de los
trabajadores en programas de mejora
continua.
Ishikawa Lean, 5S, teoría de las restricciones, Seis
(1985), Liker (2004), Hino(2006), Sigma, historia de la calidad, equipos de
Suarez-Barraza y Dávila (2011) mejora, formación, rediseño de procesos,

29
principios de calidad, proceso de mejora
continua (PDCA), estandarización.
Fuente. Propia (a partir de la literatura existente).
2.2.5. Metodología 5S
5S es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para

mantener continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, lo que permite de forma
inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación
del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de
la organización.
Conceptos y definiciones:
Euskalit (2008) refiere que las operaciones de organización, orden y limpieza fueron
desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han
aplicado en diversos países con notable éxito.
Hiroyuki (1990) refiere que la denominación de 5S proviene de los cinco términos

japoneses: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, utilizados para designar las fases de
organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina. Todos los no japoneses
practican las 5S en su vida personal y en numerosas oportunidades, pero no lo notan. Se
practica el seiri y seiton cuando se mantine en lugares apropiados y se identifican los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves, etc.
Masaaki (1998) comenta que son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que
aplican en forma estandarizada las 5S de la misma manera en que se mantienen las
cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia y la
calidad de vida en el lugar de trabajo.
Salazar (2016) refiere que en cuanto a las famosas 5S tienen por objetivo implantar tanto
el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba), de manera tal de
hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminación de desperdicios,
30
como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminución en

los niveles de accidentes.
El concepto de las 5S no debería resultar nuevo para las empresas, pero

desafortunadamente sí lo es. El movimiento de estas es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación del
estadounidense Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que
se conoce como mejoramiento continuo. Se define a las 5s como un estado ideal en el
que los materiales y útiles innecesarios se han eliminado, todo se encuentra ordenado e
identificado, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe un control visual mediante
el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos y donde todo lo anterior se mantiene y
mejora continuamente.
Beneficios de las 5S:
Hiroyuki (1990) menciona que las 5S hace posible el cambio de herramientas más rápido,
tiempos de preparación más reducidos debido al buen estado de las herramientas y
equipos, el mejor ordenamiento de los elementos e instrumentos, y consecuentemente el
menor tiempo de búsqueda con todo lo que ello implica a la hora de aumentar las
posibilidades de producir mayor cantidad de productos. Las 5S permiten una mejor
inspección de las herramientas, equipos e instalaciones, una mejora en el control de los
insumos, productos en proceso y productos terminados, se evita la pérdida, extravío,
obsolescencia, destrucción y hurto de materiales, mercancías y herramientas, se
incrementa el espacio disponible, sirve a la mejora de la prevención en todos y cada uno
de sus aspectos. Asimismo, mejora tanto el layout como la ergonomía, incrementando en
gran forma los niveles de productividad, reduce, previene y elimina los excesos de stock y
facilita el movimiento interno de materiales, insumos y productos
terminados permitiendo un mejor control de los niveles de stock y sus faltantes o
excesos.
Salazar (2016) refiere que las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le
hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Por último, Hiroyuki (1990) menciona que la aplicación de las 5S también ofrece
beneficios en lo que se refiere al personal al hacer más grato el lugar o espacio de trabajo,
permite lograr mayor satisfacción en el trabajo, erradicar obstáculos y frustraciones,
31
mejorar las comunicaciones, hacer menos riesgosa su estadía en la planta o lugar de

trabajo y sentirse respetado por la empresa y sus directivos.
Técnicas de promoción del Sistema 5S
Hiroyuki (1990) expone que la implementación efectiva de las 5S en una empresa es una
gran tarea que requiere herramientas poderosas. Estas herramientas de promoción 5S no
es necesario que sean costosas. De hecho, herramientas tan simples como los boletines y
distintivos pueden ser muy efectivas para estimular la participación en el programa 5S.
A continuación, se nombran las herramientas de promoción más comunes:
1. Eslóganes 5S
2. Insignias y botones 5S
3. Mapas 5S
4. Cuadros de ciclos de trabajo 5S
5. Boletines y posters 5S
6. Exhibiciones de fotografías 5S
7. Manuales de bolsillo 5S
Descripción de la Metodología 5S
1. Seiri (clasificación): es la primera S y su principal objetivo es eliminar

los artículos innecesarios del lugar de trabajo. El etiquetado rojo se hace a
los artículos que son innecesarios. Los artículos que se utilizan
ocasionalmente se trasladan a un área de almacenamiento más
organizada fuera del área de trabajo. Los artículos que son completamente
innecesarios son desechados (Peterson y Smith, 2001). La clasificación
ayuda a eliminar la chatarra, las plantillas obsoletas y también
herramientas rotas (Harrington, 2000).
32
Especificar las áreas de trabajo e identificar el tipo de elementos que deben

ser evaluados. Al establecer los criterios de la etiqueta roja se deben hacer
las preguntas. ¿Cuánto se necesita? ¿Con qué frecuencia se
necesita? ¿Es útil? Después de que todas estas preguntas sean
respondidas, se coloca la etiqueta roja y se decide qué medidas se tomaran
(Dudek-Burlikowska, 2006).
La documentación del resultado es el siguiente proceso para medir las
mejoras y ahorros a través del proceso(Lancucki, 2001).
2. Seiton (puesto en orden): "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar" es una frase muy adecuada para la segunda S (Peterson y Smith,
2001). Se centra en el efectivo almacenamiento y se realiza la segregación
de las cosas (Harrington, 2000).
Las actividades incluidas en ello es etiquetar cada artículo, usar el color
para una rápida identificación, almacenar artículos similares juntos, y
almacenan diferentes artículos juntos, poniendo nombres y números
en todo, pintar los pisos, y el uso de estantes y tablas de sombra para las
herramientas (Dudek-Burlikowska, 2006; Lancucki, 2001).
3. Seiso (limpiar): la tercera S se centra en la limpieza. La limpieza diaria es

necesaria para tener una mejor área de trabajo. Un lugar de trabajo más
cómodo y seguro está asegurado en la tercera S (Peterson y Smith, 2001;
Harrington, 2000). Limpieza y organización del área de trabajo actúan
como factor de motivación para los empleados. Cada empleado disfruta de
su trabajo en un ambiente limpio y saludable que eleva su confianza
(Dudek-Burlikowska, 2006).
La gente tiene que hacer la tercera S como un hábito, hacer la limpieza sin
que se les diga. En cuanto a la zona las responsabilidades deben ser dadas
a los empleados. Algunas normas tienen que ser seguidas para asegurar
que las personas hagan la limpieza de manera efectiva (Lancucki, 2001).
4. Seiketsu (estandarizar): el alto nivel de organización del lugar de trabajo

puede ser asegurado mediante la estandarización (Peterson y Smith,
2001).
33
Los buenos estándares de trabajo tienen que ser mantenidos. McDonalds,

Pizza Hut son los mejores ejemplos de ello (Harrington, 2000). Los
empleados juegan un gran papel en el desarrollo de los estándares ya
que cada empleado lleva a cabo prácticas de trabajo y se encuentran
diferentes maneras de asegurar que todos realizan su actividad individual
en el lugar de trabajo (Dudek-Burlikowska, 2006; Lancucki, 2001).
5. Shitsuke (mantener): esta S se considera la más difícil de

implementar. Muchas empresas hacen las actividades de las 5S durante
meses. Pero se hace muy difícil mantener las actividades realizadas
durante un período de tiempo más largo (Peterson y Smith, 2001). Las
normas deben mantenerse año tras año de manera efectiva
(Harrington,2000; Dudek-Burlikowska, 2006). El asesoramiento y
capacitaciones de los empleados debe hacerse regularmente. Se debe
mantener una disciplina adecuada, también debe haber premios
y un sistema de recompensas para motivar a los empleados. Puede ser una
ganancia financiera o una presentación formal de un certificado
(Lancucki, 2001).
2.2.6. Estudio de tiempos
Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del trabajo la más
importante es el estudio de tiempos, o por lo menos es la que más nos permite confrontar
la realidad de los sistemas productivos sujetos a medición.
El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los
tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.
Herramientas para el estudio de tiempos
Salazar (2016) refiere que no hay nada más acertado que un ingeniero industrial
efectuando sus funciones con las herramientas indicadas y en el mejor estado. El estudio
de tiempos demanda cierto tipo de material fundamental:
34
A. Cronómetro
B. Tablero de observaciones (clipboard)
C. Formularios de estudio de tiempos
Los anteriores son los útiles que deberá portar en todo momento el especialista en
tiempos; sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deberá contar; por
ejemplo, en su oficina, como son las calculadoras e incluso ordenadores personales,
además de tener al alcance instrumentos de medición dependiendo de las operaciones que
incluya el proceso.
A. Cronómetro
La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de
tiempos dos tipos de cronómetros:
El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y
cronómetro de registro fraccional de segundos.
El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que
se encuentra integrado en un dispositivo de registro. Sea cual sea el cronómetro
elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un instrumento delicado,
que puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre (en el caso de
los mecánicos) o problemas de carga energética (en el 30 caso de los electrónicos).
Es recomendado que el cronómetro utilizado para el estudio de tiempos sea
exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se
paren en periodos de inactividad y periódicamente se deben mandar a verificar y
limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que
tienen un gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el tener un
cronómetro averiado puede afectar de forma muy negativa la labor del
especialista.
B. Tablero de observaciones
Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de
madera contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material
plástico. En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las
características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto último
deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande. Los
35
tableros (clipboard) pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronómetro,

de tal manera que el especialista pueda quedar con las manos libres y vea
fácilmente el cronómetro.
C. Formulario para el estudio de tiempos
Un estudio de tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos (descripción
de elementos, observaciones, duración de elementos, valoraciones, suplementos,
notas explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las observaciones
puedan consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada vez; sin
embargo, sería una gran contradicción que quien se encarga de la normalización
de un proceso no tenga estandarizada una metodología de registro, y esto incluye
los formularios. Por otro lado, los formularios normalizados prácticamente
obligan a seguir cierto método, minimizando el riesgo de que se escapen datos
esenciales.
Cada ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue de un
estudio de tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios; por ende, deben
existir tantos formularios como ingenieros; sin embargo, profesionales de gran
trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados en
materia de practicidad en los estudios de orden general. Los formularios pueden
clasificarse en dos categorías: formularios para consignar datos mientras se hacen
las observaciones y formularios para estudiar los datos reunidos.
2.3 Marcos Conceptuales
Estudio de casos: modelo de investigación que describe y analiza exhaustivamente

unidades sociales o entidades educativas singulares.
Unidad no conforme un producto o servicio que contiene al menos una no conformidad.
Alta dirección: persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al
más alto nivel
Organización: persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.
36
Cliente: persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o

un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de

los requisitos de la calidad.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto.
Proyecto: proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr
un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo,
costo y recursos.
Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Visión: aspiración de aquello que una organización querría llegar a ser, tal como lo
expresa la alta dirección
Misión: propósito de la existencia de la organización tal como lo expresa la alta

dirección.
Estrategia: plan para lograr un objetivo a largo plazo o global.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados
planificados.
Sistema de información: red de canales de comunicación utilizados dentro de

una organización.
Documento: información y el medio en el que está contenida.
Información documentada: información que una organización tiene que controlar y

mantener, y el medio que la contiene.
37
Especificación: documento que establece requisitos.
Validación: confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han

cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
las expectativas de los clientes.
Seguimiento: determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto, un

servicio o una actividad.
Reproceso: acción tomada sobre un producto o servicio no conforme para hacerlo

conforme con los requisitos.
Auditoria: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias

objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se
cumplen los criterios de auditoría.
Calidad: Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto

(producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los
requisitos.
38
III. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis general:
La Aplicación de la Metodología 5S logra una mejora continua en una MYPE del sector
mueblería, VMT – Perú
Variable independiente: Metodología 5S
Variable dependiente: Mejora continua en una MYPE del sector mueblería
3.2 Hipótesis específicas:
• La Aplicación de la Metodología 5S logra la diferenciación entre elementos

necesarios e innecesarios en una MYPE del sector mueblería, VMT – Perú
Variable dependiente: Diferenciación entre elementos necesarios e innecesarios
en una MYPE del sector mueblería
• La Aplicación de la Metodología 5S logra una disposición ordenada de los
elementos necesarios en una MYPE del sector mueblería, VMT – Perú
39
Variable dependiente: Disposición ordenada de los elementos necesarios en una

MYPE del sector mueblería
• La Aplicación de la Metodología 5S logra un desarrollo de sentido de limpieza
permanente en una MYPE del sector mueblería, VMT – Perú
Variable dependiente: Desarrollo de sentido de limpieza permanente en una
MYPE del sector mueblería
• La Aplicación de la Metodología 5S logra una estandarización de las prácticas
para mantener el orden y limpieza en una MYPE del sector mueblería, VMT –
Perú
Variable dependiente: Estandarización de las prácticas para mantener el orden y
limpieza en una MYPE del sector mueblería.
• La Aplicación de la Metodología 5S logra una resistencia al cambio y un hábito
de las buenas prácticas en una MYPE del sector mueblería, VMT – Perú
Variable dependiente: Resistencia al cambio y un hábito de las buenas prácticas
en una MYPE del sector mueblería
3.3 Identificación de variables:
Variable Independiente: Metodología 5S.
Variable dependiente: Mejora Continua en una MYPE del sector mueblería, VMT – Perú
3.4 Operacionalización de variables:
Cuadro 3. Operacionalización de la variable independiente

40
Escala de
Variable Etapas Indicadores
valorización
• Separación de ítems innecesarios
• Colocación de objetos en lugares

Seiri
correspondientes.
(Eliminar)
• Colocación de ítems con tarjeta
roja
Seiton • Mover los productos inoperativos.
(Orden)
• Limpieza del área en su totalidad.

Seiso
• Coordinación del recojo de basura
(Limpiar)
• Cronograma de limpieza
• Colocación de carteles, etiquetas y
cintas de seguridad
Seiketsu
Variable
• Procedimiento de orden y limpieza
(Estandarizar)
Independiente: • Lista de clasificación
1 al 20
Metodología • Lista de verificación
5S
• Supervisión e implementación de
Shitsuke las 5S
(Mantener) • Verificación del cumplimiento de
actividades de mejora continua

41
Fuente. Elaboración propia.
3.5 Matriz de consistencia:
Cuadro 4. Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS
G ¿La aplicación de la Determinar si la aplicación La Aplicación de la
e metodología 5S logra una de la metodología 5S logra Metodología 5S logra una
mejora continua en una una mejora continua en mejora continua en una

n
MYPE del sector una MYPE del sector MYPE del sector
e
mueblería, VMT - Perú? mueblería, VMT - Perú mueblería, VMT - Perú
r
¿La aplicación de la Determinar si la aplicación La Aplicación de la

E
metodología 5S logra la de la metodología 5S logra Metodología 5S logra la
s diferenciación entre la diferenciación entre diferenciación entre
p elementos necesarios e elementos necesarios e elementos necesarios e
e innecesarios en una innecesarios en una innecesarios en una
MYPE del sector MYPE del sector MYPE del sector

c
42
í ¿La aplicación de la Determinar si la aplicación La Aplicación de la
f metodología 5S logra una de la metodología 5S logra Metodología 5S logra una
disposición ordenada de una disposición ordenada disposición ordenada de

i
los elementos necesarios de los elementos los elementos necesarios
c
en una MYPE del sector necesarios en una MYPE en una MYPE del sector
a mueblería, VMT - Perú? del sector mueblería, VMT mueblería, VMT - Perú
s - Perú
metodología 5S logra un de la metodología 5S logra Metodología 5S logra un
desarrollo de sentido de un desarrollo de sentido de desarrollo de sentido de
limpieza permanente en limpieza permanente en limpieza permanente en
una MYPE del sector una MYPE del sector una MYPE del sector
metodología 5S logra una de la metodología 5S logra Metodología 5S logra una
estandarización de las una estandarización de las estandarización de las
prácticas para mantener el prácticas para mantener el prácticas para mantener el
orden y limpieza en una orden y limpieza en una orden y limpieza en una
MYPE del sector MYPE del sector MYPE del sector
metodología 5S logra una de la metodología 5S logra Metodología 5S logra una
resistencia al cambio y un una resistencia al cambio y resistencia al cambio y un

43
hábito de las buenas un hábito de las buenas hábito de las buenas
prácticas en una MYPE prácticas en una MYPE prácticas en una MYPE
del sector mueblería, del sector mueblería, VMT del sector mueblería,
VMT - Perú? - Perú VMT - Perú
Fuente. Elaboración propia.

44
IV. METODOLOGÍA
4.1 Tipo y Diseño de Investigación
El presente estudio utiliza el tipo de investigación: descriptiva.
Es descriptiva porque detalla las características de los sucesos que se presentan dentro del
marco de la aplicación de la metodología 5S en una MYPE del sector mueblería, VMT –
Perú. En relación, Arias (2016) afirma que “la investigación descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento”.
Asimismo, cabe resaltar que el tipo de investigación usado corresponde a algunas de las
características propias de un estudio de caso, el cual también será utilizado con el fin de
exponer todos los detalles de cómo se presentaba la empresa antes de la aplicación de la
metodología 5S.
Respecto al diseño de investigación, según Rojas, (2011) es “una descripción de las

estrategias y procedimientos, ideados según el método científico, mediante los cuales se
aborda una investigación. El diseño hace parte del plan general que se plasma en un
proyecto”.
45
En relación, la presente investigación adopta un diseño experimental, ya que se realizan

una serie de experimentos a partir de una variable independiente que con el tiempo altera
y modifica una variable dependiente. Asimismo, para Gómez (2009) el diseño
experimental se manifiesta por el manejo intencionado de una o más variables
independientes, de forma que una o más variables dependientes puedan ser observadas o
medidas con relación a cuánto fueron influenciadas.
En tanto al enfoque, se utilizó el enfoque cualitativo ya que nos basamos en

observaciones, descripciones y recolección de datos sin medición numérica. Al respecto,
Ortega (2018) refiere que “estos estudios se fundamentan en la observación y evaluación
de los fenómenos estudiados emitiendo conclusiones de lo encontrado en la realidad
estudiada”.
4.2 Unidad de análisis
Esta investigación tuvo como unidad de análisis a los trabajadores de la empresa de

muebles WASSIS del distrito VMT - Perú en los meses de noviembre y diciembre del
2020.
4.3 Población de estudio
Busot (1991) menciona que “la población constituye el conjunto de elementos afines en
una o más características, tomando como una totalidad sobre la cual se generalizan las
conclusiones de la investigación”. Mientras que Arias afirma que “la población de estudio
es un conjunto de casos, definido, limitado y accesible, que formará el referente para la
elección de la muestra, y que cumple con una serie de criterios predeterminados”.
El presente estudio tiene una población compuesta por los trabajadores de la MYPE
WASSIS de la ciudad de Villa María del Triunfo - Perú, que serán los referentes
inmediatos para la aplicación de la metodología las 5S en los meses de noviembre y
diciembre del año 2020.
46
4.4 Tamaño de muestra
Considerando que la muestra “es un subconjunto o parte del universo o población en que
se llevará a cabo la investigación. Hay procedimientos para obtener la cantidad de los
componentes de la muestra como fórmulas, lógica y otros … la muestra es una parte
representativa de la población”. (López, 2004)
El tamaño de la muestra de la presente investigación se enfoca específicamente en los

trabajadores del área de tapizado de la MYPE WASSIS de la ciudad de Villa María del
Triunfo – Perú, ya que solo se cuenta con el permiso para estudiar dicha área. Con un
total de 8 trabajadores, donde 4 son operarios y 4 los ayudantes de cada operario.
4.5 Selección de muestra
Como el tamaño de la población se conoce, así como el objetivo va dirigido a un área en

específico, la muestra que se seleccionó fueron los ocho trabajadores del área de tapizado
de MYPE WASSIS de la ciudad de Villa María del Triunfo - Perú.
4.6. Técnicas de recolección de Datos
Según Pelekais, Finol, Neuman & Parada (2005), las técnicas de recolección de datos son
procedimientos utilizados por la persona investigadora para recolectar información que
posteriormente se usará para generar resultados.
De esta manera, la técnica empleada principal para recolectar los datos en la presente
investigación será la encuesta, mediante la cual se tomará registros frecuentemente para
hacer un seguimiento más exhausto a nuestro estudio. Siendo la encuesta una de las
formas más factibles de recolectar datos, ya que es económica en cuestión de tiempo y
dinero.
47
Al respecto, Martín (2011) señala que “la encuesta es un instrumento de captura de la

información estructurada ... y no puede/debe utilizarse más que en determinadas
situaciones en las que la información que se quiere capturar está estructurada en la
población objeto de estudio”.
Asimismo, se utilizará la técnica de estudio de tiempo, para calcular el tiempo total que
se necesitará para desarrollar todas las actividades que involucra la metodología 5S. Al
respecto, Salvendy, citado por Andrade (2019) asegura que “el estudio de tiempos
consiste en la determinación del tiempo que requiere completar un proceso, actividad,
tarea o paso específico”.
Por último, cabe mencionar que constantemente se hará uso de la observación directa,
tanto antes como después de aplicada la metodología 5S.
4.7. Análisis e interpretación de la información
Para el análisis e interpretación de los datos, nos basaremos en Taylor (1986), quien
refiere que el tratamiento de los datos se realiza mediante un análisis comprensivo, así
como la búsqueda de particularidades fundamentales en los hechos que se describieron a
lo largo de las diferentes técnicas utilizadas en la presente investigación de enfoque
cualitativo.
En relación, se planteó hacer el análisis acorde a lo obtenido en la utilización de las

técnicas de recolección de datos como son las encuestas, el estudio de tiempo y la
constante observación. Para posteriormente, tomar las acciones respectivas para el caso
que se presente.
Para la elaboración de estudio de tiempo que se enfocará en analizar los tiempos de trabajo
que demoran los trabajadores en realizar sus funciones y después de aplicada la
metodología 5S, se utilizará la prueba de hipótesis de Chi cuadrado.
1) Ho: La aplicación de la metodología 5S no logra una mejora continua

reduciendo el tiempo de trabajo en el área de tapizado de una MYPE del sector
mueblería, VMT – Perú
48
𝜇1 = 𝜇2
Ha: La aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua reduciendo

el tiempo de trabajo en el área de tapizado de una MYPE del sector mueblería,
VMT – Perú
𝜇1 ≠ 𝜇2
Donde:
X= La aplicación de la metodología 5S
Y= El tiempo total del proceso de producción en una MYPE del sector mueblería,
VMT – Perú
2) El nivel de significancia es del 5%
3) Como los datos son no paramétricos, el estadístico a utilizar es el Chi cuadrado
4) Realizando una prueba con un grado de libertad de 7:
𝑆𝑖 𝑝 < 𝛼, 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎 𝑙𝑎 𝐻𝑜
𝑆𝑖 𝑝 ≥ 𝛼, 𝑠𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝐻𝑜
48
V. PRESUPUESTO
En este parte se expone una valoración del costo de implementación de la propuesta de mejora, los materiales que serán comprados para la
implementación de cada una de las 5 etapas de la metodología 5S. Se presenta la utilidad, la cantidad de cada material a comprar y su respectivo
costo.
Cuadro 5. Presupuesto o Valorización de la propuesta de mejora
Propuesta Concepto Utilidad Cantidad Costo (S/.)

Seiri ( Clasificar) Papel e Impresión de Clasificar elementos 20 10.00
Tarjetas Rojas innecesarios
Seiton ( Ordenar) Etiquetas para anaqueles y Localización efectiva de 20 10.00
rótulos elementos
Seiton ( Ordenar) Cinta adhesiva Adhesión de rótulos, 2 6.00
carteles, etiquetas, en la
ubicación correspondiente
Seiton ( Ordenar) Estantes de madera Ubicación correcta de 3 75.00
materiales
Seiton ( Ordenar) Envases de plástico ( P. Almacenado de piezas 3 15.00
Proceso) cosidas y plantillas
trabajadas
Seiton ( Ordenar) Pintura y/o cinta Delimitar áreas y zonas 1 15.00
demarcadora
Seiton ( Ordenar) Pizarra acrílica Colocar información de 1 30.00
avance de producción
Seiton ( Ordenar) Envases plásticos Colocar accesorios para 10 30.00
anaquel de Aparado
49
Seiton ( Ordenar) Tachos de desperdicios Depósito de desperdicios 1 25.00

Seiso ( Limpiar) Impresión Checklist y Controlar actividades Seiso 10 10.00
formatos
Seiso ( Limpiar) Escoba Limpieza de piso 1 12.00
Seiso ( Limpiar) Recogedor Limpieza de piso 1 8.00
Seiso ( Limpiar) Trapeador Limpieza de piso 1 4.00
Seiso ( Limpiar) Pinesol ( 5Lt) Limpieza de piso 1 12.00
Seiso ( Limpiar) Trapos/Paños Limpieza de Anaqueles 6 12.00
(fijos y móviles), máquinas y
mesas de trabajo
Seiso ( Limpiar) Jabón líquido antibacterial Limpieza de operarios 1 8.00
(1 lt)
Seiso ( Limpiar) Aromatizador Ambiente de áreas de trabajo 1 18.00
Shitsuke (Estandarizar) Tablero de madera para Tener organizado los 3 15.00
apuntes registros propuestos
Shitsuke (Estandarizar) Pioners Controlar documentación 1 20.00
recolectada
Shitsuke (Estandarizar) Impresiones ( formatos, Controlar actividades 30 15.00
manuales) Shitsuke
Costo Total S/. 350.00
Nota. Fuente. “Mejora de la productividad de una MYPE fabricante de calzado infantil a través de herramientas del lean manufacturing.”, de
Isayama, P. diciembre, 2019. Recuperado de
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/625793/dominguez_mm.pdf?sequence=1
Elaboración propia
50
VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El cronograma de actividades estará integrado por 6 fases, donde las 4 primeras serán de ayuda para realizar la observación de la causa matriz,
elección de la propuesta, realizar una reunión para revelar los resultados y propuesta y efectuar las actividades anteriores a la implementación. La
fase 5 será netamente la implementación de la metodología 5S, la cual consta de las siguientes etapas: Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y
autodisciplina. En cada una de estas etapas implica la reunión, implementación y evaluación. Por último, se realizará un documento donde se
indique los beneficios y resultados luego de la implementación de la metodología 5S, tomando un tiempo total de 8 semanas. El cronograma del
proyecto es el siguiente:
51
Cuadro 6. Cronograma de actividades
Cronograma de actividades
Actividad Tiempo S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
(semanas)
1.Realizar diagnóstico(Visita a empresa ,analizar el estado de la unidad e
identificación del problema)
1 X
2.Determinacion de la propuestas 1 X
3.Realizar una reunión para comunicar resultados del diagnóstico y
propuesta de la mejora 5S.
A. Sensibilización de parte del dueño y presentar propuesta de mejora 5S.
1 X
Formar el comité 5S
4. Realizar actividades preliminares de la implementación de la 5S.
A. Capacitación al líder y personal involucrado 1 X
B. Elaboración de las responsabilidades.
5. Ejecución del proyecto de 5S 52
Etapa 1 Clasificar
Reunión de coordinación con todos los trabajadores 1 X
Implementación de la etapa
• Separar los ítems necesarios con los otros que no son.
• Colocar insumos y herramientas en sus lugares correspondientes.
• Coordinar con el dueño donde serán colocados lo ítems con tarjeta
1 X
roja
Evaluación 1 X
Etapa 2 Ordenar

• Mover los productos inoperativos para ganar espacio
1 X
Evaluación
1 X
Etapa 3 Limpiar

• Realizar la limpieza del área en su totalidad. 1 X

• Coordinar con recolector el recojo de la basura
• Creación del cronograma de limpieza
Evaluación 1 X
53
Etapa 4 Estandarizar
Reunión de coordinación con todos los trabajadores

1 X
• Colocar las etiquetas, carteles y cintas de seguridad
• Colocar etiquetas a los insumos y herramientas
• Elaborar procedimiento de orden y limpieza
1 X
• Elaborar lista de clasificación
• Elaborar lista de verificación
Evaluación
1 X
Etapa 5 Autodisciplina
Reunión de coordinación con todos los trabajadores

1 X
• Supervisar implementación de la 5S
• Verificar que los colaboradores realicen las tareas de mejora
1 X
continua
Evaluación 1 X
6.Beneficios y resultados 1 X
Nota. Fuente: “Implementación de la metodología de las 5 s para mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa CASA
MITSUWA S.A.”, de Isayama, P. diciembre, 2019. Recuperado de
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/11229/Isayama_Nishimura_Paulo_Iv%C3%A1n.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Fuente: “MÉTODO 5S: APLICADO A LA INDUSTRIA DE LA MADERA Y EL MUEBLE”, de Barreto & Tudela, P. Noviembre, 2008.
Recuperado de https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/571591/01._5s.pdf
Elaboración propi
54
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Águila, E. d., & Villaseca, M. (Agosto de 2008). Obtenido de

https://www.academia.edu/7203733/Situacion_Industria_maderera_Lima_sur
Alarcon Gavilanes, J. C. (2017). Modelo de mejora continua basado en procesos y su
impacto en la calidad de los servicios que perciben los clientes de la empresa de
servicios ServiFreno de la ciudad de Quito - Ecuador.Tesis para obtener el grado
academico de doctor en Gestion de Empresas. Lima, Peru.
Andrade, A. M., Del Río, C. A., & Alvear, D. L. (2019). Estudio de Tiempos y
Movimientos para Incrementar la Eficiencia en una Empresa de Producción
de Calzado. Información tecnológica, 83-94. Obtenido de
https://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642019000300083
Arévalo, F., Castillo, P., Aguayo, J., Hernández, R., León, A., & Martínez, C. (2018). Las 5’s
como herramienta para la mejora continua en las empresas. Revista
Iberoamericana de Ciencias, 295-304.
Arias Gómez, J. (2016). El protocolo de investigación III: la población de estudio

(Vol. 63). Ciudad de México: Revista Alergia México.
Avolio, B., Mesones, A., & Roca, E. (2011). Factores que Limitan el crecimiento de
las Micro y Pequeñas empresas en el Perú (MYPES). Strategia, 76-78.
Barcia Villacreses, K., & Hidalgo Castro, D. (2006). Implementación de una
Metodología con la Técnica 5S para Mejorar el Área de Matricería de una
Empresa Extrusora de Aluminio. Revista Tecnológica ESPO, 69-75.
Barraza, B. J. (2006). Las MYPES en Perú. Su importancia y propuesta tributaria.
QUIPUKAMAYOC, 127.
Besterfield, D. H. (2009). Control de Calidad. México: Pearson Educacion.
Brito Laredo, J., Zubia Flores, S. G., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018). MEJORA
CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S. Revista Global de
Negocios, 97-110.
Busot, J. A. (1991). Investigación educacional. Univ. del Zulia, 5-8.
ComexPerú. (5 de julio de 2020). ComexPerú. Obtenido de
https://www.comexperu.org.pe/articulo/las-mype-peruanas-en-2019-y-su-
realidad-ante-la-
crisis#:~:text=De%20acuerdo%20con%20cifras%20de,lo%20que%20equival
e%20a%20un
Cárdenas Gómez, L., & Fecci Pérez , E. (2007). Propuesta de un modelo de gestión para
PYMEs, centrado en la mejora continua. Síntesis Tecnológica, 59-67.
55
ESQUIVEL VALVERDE, Ángel Francisco, LEON ROBAINA, Rosario, &

CASTELLANOS PALLEROLS, G. (2017). Mejora continua de los procesos
de gestión del conocimiento en instituciones de educación superior
ecuatorianas. Scielo, 56-72.
Gómez, D. R., & Roquet, J. V. (2009). Metodología de la investigación. Catalunya:
Universitat Oberta de Catalunya.
Guachisaca Guerrero , C. A., & Salazar Rodriguez, M. B. (2009). Implementacion de 5S como
una metodologia de mejora en una empresa de elaboracion de pinturas.
Quito,Ecuador.
Gupta , S., & Kumar Jain, S. (2014). The 5S and kaizen concept for overall
improvement of the organisation: a case study. Int. J. Lean Enterprise
Research, 22-40.
Hernández Lamprea, E. J., Camargo Carreño, Z. M., & Martínez Sánchez, P. M. (2015).
Impact of 5S on productivity, quality, organizational climate and industrial safety in
Caucho Metal Ltda. Ingeniare. Revista chilena de ingeniería, 107-117.
Hilario Ramos, D. D. (2017). Mejora de tiempos de Picking mediante la

implementación de la metodología 5S en el área de almacén de la empresa
Ipesa SAC sucursal Huancayo.Tesis para optar el título de Ingeniero
Industrial, Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial.
Huancayo, Perú: Universidad Continental.
INEI. (11 de Noviembre de 2020). Produccion nacional. Obtenido de INEI:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/11-informe-tecnico-
produccion-nacional-set-2020.pdf
Isayama, P. I. (Diciembre de 2019). Obtenido de
repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/11229/Isayama_Nish
i%20mura_Paulo_Iván.pdf?sequence=1&isAllowed=y
ISO 9000: 2015. (2015). Online Browsing Platform (OBP). Obtenido de
https://www.iso.org
López Abreu, O. L., García Muñoz, J. J., Batte Monter, I., & Cobas Vilches, M. E.
(22 de Agosto de 2015). La mejora continua: objetivo determinante para
alcanzar la excelencia en instituciones de educación superior. SciELO, 7(4).
Obtenido de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2077-
28742015000400014
López, J. (04 de Noviembre de 2013). MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
PARA LAS MYPES. Cultura, 15. Obtenido de
http://www.revistacultura.com.pe/imagenes/pdf/27_7_Jefferson_Lopez.pdf
Martín, F. A. (2011). La encuesta: una perspectiva general metodológica.
Montalbán, Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas.
56
Martinez Palacios, C. (2010). Propuesta para la implementacion de la Metodologia 5S en

una linea de produccion de panes de molde.Tesis de grado para la obtención del
título de Ingeniero Industrial. Guayaquil.
Mĺkvaa, M., Prajováa, V., Yakimovichb, B., Korshunov, A., & Tyurin, I. (2016).
Standardization - one of the tools of continuous improvement . ScienceDirect, 6-10.
Ortega, A. O. (2018). Enfoques de investigación. Google académico. Obtenido de

https://www. researchgate.
net/profile/Alfredo_Otero_Ortega/publication/326905435_EN
FOQUES_DE_INVESTIGACION_TABLA_DE_CONTENIDO_Contenido/l
i nks/5b6b7f9992851ca 650526dfd/ENFOQUES-DE-
INVESTIGACIONTABLA-DE-CONTENIDO-Contenido. pdf
Pelekais, C., Finol, M., Neuman, N., & Parada, J. (2005). El ABC de la
Investigación. Una aproximación teórico-práctica. Venezuela: Ediciones
Astrodata.
Pinto.G, Silva. F, Fernandes. N, . (2020). Implementing a maintenance strategic plan using
TPM methodology. International Journal of Industrial Engineering and
Management, 192-204.
Ram Babu, Verma, & Sanjay Kumar, Jha. (2019). Implementation of 5S Framework
and Barriers. International Journal of Recent Technology and Engineering
(IJRTE), 7010-7019.
Rey, S. F. (2005). Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: FC
Editorial.
Taylon, S., & Bogdan, R. (1992). Introducción a los métodos cualitativos de
investigación. La búsqueda de significados. Buenos Aires: Paidós.
Zubia Flores, S. G., Brito Laredo, J., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018). MEJORA
CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S. Revista Global de
Negocios, 6(5), 98. Obtenido de
https://www.theibfr.com/download/rgn/2018_rgn/rgn-v6n5-2018/RGN-
V6N5-2018.pdf#page=99
57
VIII. ANEXOS

GRUPO2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GRUPO2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

GRUPO2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MODELO DE MEJORA CONTINUA

QUISPE HUAMANÍ, ELIZABETH

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 4

4.6. Técnicas de recolección de Datos...................................................................... 46

Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la gestión enfocada en la mejora ......................... 26

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Situación Problemática

La mayoría de los países de América Latina se encuentran afectados por

Actualmente las Micro y Pequeñas empresas (MYPE) en el Perú son de consideración

En un estudio realizado por El Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica

Según el INEI en el mes de setiembre del 2020, respecto a la producción nacional

Águila & Villaseca (2008) afirman:

El Perú es uno de los 10 principales países con potencial maderero en el mundo

La industria mobiliaria en el Perú está integrada por pequeñas, medianas y grandes

En Villa el Salvador se encuentra un conglomerado de MYPE dedicadas a la

López (2013) afirma:

Las MYPE necesitan contar con un modelo tecnológico de gestión estratégica

Uno de esos modelos de gestión estratégica es la mejora continua.

López, García, Batte, Elena (2015) aseguran:

La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el

En muchas de las diferentes organizaciones se empezó a implementar una cultura de

Es de consideración entender que la mejora continua es fundamental para el desarrollo

mejora continua personal implica realizar el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y

Es sumamente importante conocer que la esta metodología brinda diferentes beneficios.

Actualmente existen programas como Premio Nacional 5S que impulsan la cultura de

La desorganización en esta empresa, específicamente el área de tapizado podría tener

Esto debido a que actualmente el ambiente no goza de principios de orden y distribución,

En base a ello se deduce que existe la necesidad de implementar un programa de mejora

1.2 Formulación del Problema

1.2.1. Problema general

1.2.2. Problemas específicos

• ¿La aplicación de la metodología 5S logra la diferenciación entre elementos

1.3 Justificación de la Investigación

1.3.1 Justificación Teórica

Hoy en día es muy fácil acceder a información respecto al mejoramiento de procesos

Cuando se implemente correctamente la metodología 5S, y otras herramientas adecuadas,

Donde el principal es mejorar la organización en el área de tapizado de WASSIS E.I.L.R,

Se busca que la implementación de la mejora continua no solo se aplique a corto plazo

1.4 Objetivos de la Investigación

El presente trabajo se justifica, por la importancia de investigar temas de gran relevancia

1.4.1 Objetivo General

Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en una MYPE

1.4.2 Objetivos Específicos

• Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra la diferenciación entre

II. MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes del Problema

La globalización de los mercados no sólo ha aportado cambios profundos en las políticas,

La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, ya que ella

De acuerdo con el estudio de Avolio, Mesones y Roca (2011) utilizando un enfoque

En general, la preocupación de las pequeñas y microempresas es sobrevivir en el mercado

La metodología de 5S sigue siendo fundamental para las organizaciones, el orden

En un estudio de caso de Gupta y Jain (2014) se implementó la técnica de las 5S y

Un estudio de caso de Babu y Kumar (2019) ejemplificó la aplicación de

en la calidad del producto, el tiempo de entrega, así como reducción de costos. El

Domínguez (2019) expone en su tesis que el objetivo de su estudio es incrementar la

Zubia, Brito y Ferreiro (2018) realizaron un estudio de caso en una microempresa

etapas, se inició con un diagnóstico de la microempresa, enseguida se trabajó con la