8 claves para recuperar la confianza con los stakeholders en 2020

EXPLORAR. INSPIRAR.

INFORME

8 CLAVES PARA
RECUPERAR LA
CONFIANZA CON
LOS STAKEHOLDERS
EN 2020
Madrid, 20 de noviembre de 2019

llorenteycuenca.com
 8 claves para recuperar la confianza con los stakeholders en 2020

Los últimos meses se están prodigando de estas declaraciones y sus consecuencias

declaraciones de los CEO más importantes prácticas. Efectivamente, no dejan de ser
del mundo en pro de un modelo económico grandes manifiestos, pero no cabe duda de que
que tenga en cuenta a todos los stakeholders proporcionan un nuevo impulso al debate sobre
y que sea más sostenible. ¿Son creíbles estos la gestión empresarial multistakeholder que inició
manifiestos? ¿Estamos asistiendo realmente R. Edward Freeman4 en 1984, con su teoría sobre
al nacimiento de un nuevo modelo de gestión? los stakeholders recogida en el libro Strategic
¿Cómo aterrizar estas declaraciones? Management: A Stakeholder Approach

El pasado 20 de agosto, los principales medios

de comunicación en Estados Unidos (y en gran
parte del resto del mundo) se hacían eco en ¿UNA DECLARACIÓN MÁS?
sus portadas de una declaración firmada por La primera cuestión que se plantea es si estas
180 empresarios y CEO norteamericanos en declaraciones son realmente auténticas. Y la
pro de un modelo empresarial que estuviera respuesta parece clara: todo indica que las
al servicio de todos los grupos de interés empresas más importantes avanzan rápidamente
(stakeholders), no solo de los accionistas. “Cada hacia un esquema de liderazgo responsable, 2
uno de nuestros grupos de interés es esencial. que supera los esquemas asentados de la
Nos comprometemos a entregar valor a todos responsabilidad social corporativa, cuyo objetivo
ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, es fortalecer de forma mucho más proactiva la
nuestras comunidades y nuestro país” 1, concluye confianza de sus grupos de interés para poder
dicho manifiesto. competir y atraer recursos.

Unos días más tarde, el tres de septiembre, dos En realidad, las recientes declaraciones no
centenares de empresarios y CEO europeos han surgido de forma repentina sino que son
publicaron el manifiesto Por una Europa una culminación de un proceso de toma de
Sostenible, que situaba los Objetivos de Desarrollo conciencia por parte de los líderes empresariales
Sostenible de las Naciones Unidas 2 como marco mundiales. Un proceso que se inicia a raíz de
para la creación de valor para todos los grupos los movimientos antiglobalización a finales del
de interés en la próxima década. “Somos líderes siglo pasado, especialmente visibilizado en el
empresariales que tomamos los Objetivos movimiento “no logo” 5 que marcó las primeras
de Desarrollo Sostenible de las Naciones fases de “resistencia” al dominio empresarial.
Unidas como una brújula para conseguir la Este movimiento se ha ido desarrollando
transformación necesaria para enfrentar los intelectualmente6 durante dos décadas,
nuevos desafíos” 3. consolidando un vínculo (o marco mental) entre
las finanzas y el malestar social, especialmente a
Ambas declaraciones apuestan por la partir de la crisis económica de 2007.
redistribución del valor hacia los diversos grupos
de interés, haciendo hincapié en la necesidad En 1999, el inversor George Soros ya criticaba
de gestionar con una mirada a largo plazo. Es en La crisis del capitalismo global la deriva de
significativo que ambas declaraciones expresan, una lógica del mercado que niega los intereses
no solo un consenso de los líderes empresariales colectivos de la sociedad, los valores sociales
mundiales, sino también una llamada a la acción que no se expresan a través de los mercados.
(call to action) en la que se invita a todo el mundo “De este modo, todo puede reducirse a valores
empresarial e institucional a evolucionar en esa monetarios”, critica Soros. “Como actor de
misma dirección. mercado, intento maximizar mis beneficios.
Como ciudadano, me preocupan los valores
Esta secuencia está generando en pocas sociales”7 . Esta ruptura, derivada de una visión
semanas un intenso debate sobre la autenticidad exclusivamente financiera, que Soros señala

1
Business Roundtable.
2
https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/.
3
https://www.csreurope.org.
4
https://es.wikipedia.org/wiki/R._Edward_Freeman.

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de los riesgos reputacionales, potenciados por

la hipertransparencia y las fake news, tratados
abiertamente en el Foro Económico Mundial de
Davos en 2019, avala el diagnóstico contrario a
una visión financiera centrada únicamente en el
retorno a corto plazo para los accionistas. “Estamos
experimentando una creciente desigualdad social
y una disminución de la confianza en la política
dominante, figuras de autoridad tradicional y en
instituciones”, señalaba recientemente el CEO de
Solvay y promotor de la declaración europea, Ilham
Kadri 13 . Pese a que célebres autores (p. ej. Pinker)
han tratado de demostrar que realmente los
indicadores de progreso siguen siendo saludables,
ha prevalecido lo que Garrigues denomina un
“malentendido global” sobre la función de la
empresa en la sociedad, afectando a su reputación. 3

Por ello, todas las iniciativas mencionadas tratan

de poner en valor el modelo capitalista partiendo
de una premisa: el capitalismo ha sido eficaz y ha
contribuido a generar riqueza y empleo para toda
la sociedad. “Las empresas desempeñan un papel
vital en la economía al crear puestos de trabajo,
fomentar la innovación y proporcionar bienes y
como la raíz del desapego social del capitalismo, servicios esenciales. Las empresas crean y venden
se impuso a comienzos de este siglo. Y en productos de consumo; fabrican equipamiento
gran medida se ha mantenido, con sucesivas y vehículos; apoyan la defensa nacional; cultivan
correcciones durante los últimos 20 años: la y producen alimentos; proporcionan atención
responsabilidad social corporativa8, el valor médica; generan y suministran energía; y ofrecen
compartido9, el capitalismo a largo plazo10, el servicios financieros, de comunicación y de otro
sentido de propósito11, o el llamado “capitalismo tipo que sostienen el crecimiento económico”,
consciente”12, son algunas de las iniciativas señala el preámbulo de la declaración de Business
promovidas para recuperar la función social de la Roundtable.14
empresa.
Las declaraciones del pasado agosto y septiembre
El continuo deterioro de la reputación corporativa inciden en un punto adicional: para reconectar con
en la última década y el continuo incremento los stakeholders es necesario hacer más.

5
https://es.wikipedia.org/wiki/No_logo:_el_poder_de_las_marcas.
6
Ver, Chomsky, N., “Malestar Social”, Sexto Piso, 2017; Sandel, M., “Lo que el dinero no puede comprar”, Debate, 2018; o
GIRIDHARADAS, A., “Winner take all. The elite charade of changing the World”, Allen Lane, 2019.5 https://es.wikipedia.org/
wiki/No_logo:_el_poder_de_las_marcas.
7
Soros, G., “La crisis del capitalismo global”, p. 27.
8
https://es.wikipedia.org/wiki/No_logo:_el_poder_de_las_marcas.
10
https://www.harvard-deusto.com/entrevista-a-michael-porter-la-creacion-de-valor-compartido.11 https://
es.wikipedia.org/wiki/No_logo:_el_poder_de_las_marcas.
11
https://corpgov.law.harvard.edu/2018/01/17/a-sense-of-purpose/.
12
“We believe that business is good because it creates value, it is ethical because it is based on voluntary exchange, it is
noble because it can elevate our existence and it is heroic because it lifts people out of poverty and creates prosperity.
Free enterprise capitalism is the most powerful system for social cooperation and human progress ever conceived. It is
one of the most compelling ideas we humans have ever had. But we can aspire to even more”, Manifiesto del Capitalismo
consciente.
13
https://www.csreurope.org/sites/default/files/uploads/CEOs%20Call%20to%20Action%20Ilham%20Kadri%20
Speech%207%20May%202019.pdf.

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de capacidades, así como el desarrollo de sus

HACIA UN NUEVO MODELO funciones de control y cumplimiento (en relación
DE GESTIÓN con normas blandas de gobierno corporativo).
En el fondo, las declaraciones mencionadas al
inicio de este artículo inauguran una nueva etapa
en el desarrollo de un nuevo modelo de liderazgo
en las organizaciones. Una evolución desde el
“Las empresas más
modelo clásico de producir y vender en contextos
de cambio predecible al de anticipar y liderar
importantes avanzan
en entornos competitivos de incertidumbre y rápidamente hacia un
esquema de liderazgo
volatilidad como el actual.
Como se observa en el siguiente gráfico, las
organizaciones se estructuraban a comienzos del
siglo XXI como sistemas cerrados, organizados
responsable”
con criterios de máxima eficiencia a través de
la búsqueda de la máxima alineación entre la
misión y la política con la estrategia, la estructura El nuevo modelo de liderazgo responsable que se 4
y los sistemas de gestión. anticipa en 2020 con las recientes declaraciones
en Estados Unidos y Europa, profundiza mucho
A partir de 2010, como consecuencia del más en el esquema abierto de las organizaciones
desarrollo de las políticas de responsabilidad y, claramente, apuesta por liderar el proceso
social corporativa, las compañías líderes han de recuperación de la confianza a través de un
abierto sus organizaciones para mejorar nuevo modelo de gestión, caracterizado por un
su capacidad de adaptación a los cambios mayor compromiso de la empresa con todos
impredecibles del entorno. El esquema se ha sus grupos de interés para la consecución de un
basado en el establecimiento de ciertos límites propósito que realmente impacte en la sociedad.
voluntarios (balance entre responsabilidad Éste es un modelo que busca recuperar la
y beneficios, que se traslada a los códigos convivencia de la empresa en la sociedad y que
éticos voluntarios) y la mayor coordinación se afianza en la empatía corporativa .

Fuente: Juan Cardona (2019) basado en Arif Zaman (2010)

14
Business Roundtable

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El liderazgo corporativo es necesario para

propósito son capaces de ofrecer productos
tomar la iniciativa y cambiar, efectivamente,
o servicios que cubren necesidades nuevas o
el marco mental (frame) de escepticismo que
de una manera diferentes para las personas
existe en relación con el modelo capitalista de
que componen esa sociedad. Los Objetivos
empresa. “La movilización requiere, no solo que
de Desarrollo Sostenible (ODS) son un buen
las condiciones estructurales hayan madurado
marco para fijar las prioridades de contribución
(por ejemplo, el desarrollo de la responsabilidad
que se espera de las grandes empresas para
social en la empresa), sino también una masa
la próxima década. Y una oportunidad de
crítica de personas que definan colectivamente la
comunicación del propósito inmejorable. El
situación como madura y persuadan a otras de
propósito corporativo es una gran oportunidad
que su versión de la realidad suena bien” . Y este
para aportar valor a clientes, empleados y
es el movimiento que se ha iniciado con las dos
todos los stakeholders. Una herramienta clave
declaraciones de agosto y septiembre.
para alinear a todos los stakeholders, para
materializar la contribución de la empresa y
buscar nuevos espacios de conexión.
¿Y AHORA QUÉ? TAREAS
PARA 2020 “Avanzar en 5

el desarrollo
Avanzar en el desarrollo del modelo de liderazgo
y empatía con los grupos de interés que plantean
las dos declaraciones comentadas va a requerir
un mayor liderazgo en la estrategia, gestión y del modelo de
comunicación corporativa, para que las buenas
intenciones acaben traduciéndose en hechos
liderazgo y empatía
reales. Si bien existe un claro consenso de los
líderes, no está claro que la inercia corporativa
con los grupos de
permita obtener resultados tangibles de estas
declaraciones si no se abordan en profundidad
interés [...] va a
algunos cambios en los modelos de gestión. requerir un mayor
liderazgo en la
Desde nuestra perspectiva, este proceso
se debería asentar sólidamente en ocho
transformaciones principales:

1. Del propósito al propósito compartido. El

estrategia, gestión
“propósito corporativo” es uno de los “mantras” y comunicación
corporativa”
de la gestión empresarial más repetidos en
los últimos años. Si bien es cierto que muchas
compañías han adoptado en los últimos años
este concepto para revisar su misión, parece 2. Recuperar la mirada a largo plazo.
que este ejercicio no alcanza todo su potencial Necesariamente, construir la credibilidad en
porque se basa en muchos casos en una torno a una nueva propuesta de valor para
proyección de la visión de los propietarios o de cada uno de los grupos de interés, y no solo
la alta dirección, sin tener realmente en cuenta para los accionistas, pasa por recuperar una
las expectativas de los grupos de interés. Por mirada en los negocios a largo plazo. Los
tanto, muchas empresas deberán revisar o intereses de los diferentes grupos de interés
rediseñar su propósito corporativo con unas convergen en el largo plazo, mientras que, con
miras más elevadas. Y, sobre todo, con un frecuencia, colisionan en el corto plazo. De ahí
mayor sentido ético. Entender los nuevos su dificultad. En Estados Unidos este debate
dilemas éticos procedentes de los cambios sobre el corto y largo plazo se está centrando
sociales y la digitalización es preciso para poner en la supresión de los informes trimestrales
en el foco la función social de las empresas que las compañías cotizadas emiten a sus
como motor económico de la sociedad en su inversores. Cada vez son más las voces que
conjunto. Las empresas que cumplen con su se levantan contra “la tiranía de los informes

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serán capaces de adelantarse y aprovechar las

nuevas oportunidades que se crean alrededor
de los cambios. Ser el primero en leerlo, ser el
primero en llegar y ser el primero en satisfacer
esa nueva necesidad, da una ventaja con
respecto a los demás que cualquiera quisiera
para sí.

4. De la responsabilidad al compromiso. La
responsabilidad social se basa en un análisis
de impactos y beneficios y en el consiguiente
establecimiento de límites voluntarios. Pero
para trabajar para recuperar la confianza de
los grupos de interés se requiere un mayor
liderazgo. El punto de partida no es neutro:
es necesario remontar el escepticismo social
antes las propuestas empresariales en 6
relación con su función social. Y, para ello,
en primer lugar, será necesario desarrollar
sistemas de buen gobierno que evolucionen
del cumplimiento normativo al conocimiento
y valoración de las expectativas de los
stakeholders, tanto desde una perspectiva de
oportunidad como de riesgo reputacional . De
acuerdo con el modelo de reputación de LLYC,
para construir un liderazgo auténtico y creíble,
trimestrales”. Europa, a través de una directiva las compañías tienen que avanzar hacia una
publicada en noviembre de 2013, ya eliminó excelente gestión de las cinco expectativas
la obligación de los informes financieros básicas sobre las que se basa la confianza de
trimestrales para las empresas cotizadas, los stakeholders: la imagen, la credibilidad, la
si bien España fue el único país, junto con transparencia, la integridad y la contribución.
Polonia y Rumanía que lo siguen exigiendo. El establecimiento de metas y compromisos
En España, aunque la norma sigue vigente, para cada una de estas dimensiones será
el actual presidente de la CNMV, Sebastián fundamental para el avance de una verdadera
Albella, ha abogado por la supresión de dichos conexión con los grupos de interés.
informes trimestrales de resultados para las
compañías cotizadas. Suprimir los reportes 5. Del diálogo a la conversación. Otra
trimestrales puede ayudar sin duda a redirigir transformación importante es la referente a
el compromiso directivo hacia otros grupos de los canales de comunicación con los grupos de
interés, más allá de los accionistas e inversores. interés. En las últimas décadas, las compañías
líderes han mejorado y perfeccionado sus
3. De gestión de riesgos a gestión de canales bidireccionales de comunicación y
oportunidades. Mirando a largo plazo seremos diálogo con los grupos de interés. Muchas de
capaces de detectar macrotendencias y, si ellas, han desarrollado canales whistleblowing
somos capaces de generar una cultura de que permiten a los stakeholders denunciar
apertura a los cambios y de liderazgo en las malas prácticas. No obstante, el nuevo
innovación, seremos capaces de “surfear la paradigma de liderazgo social de las empresas
ola”, de disfrutar del riesgo que emana de exige avanzar de un proceso de diálogo
la gestión de oportunidades y de vivir en la a una auténtica conversación, a través de
frontera. Las organizaciones que entienden la creación de plataformas colaborativas,
que lo único permanente es el cambio, y están espacios de colaboración y compromiso,
escuchando constantemente a sus stakeholders, donde los stakeholders puedan participar
tendrán una ventaja competitiva inigualable, activamente en el desarrollo de las soluciones.

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La conversación es fundamental, por ejemplo, facilitar el acceso a un producto fresco de

para integrar realmente el propósito de caducidad corta al uperizarla y envasarla
forma transversal en la marca y en los en brik, así pasó con Google al dar acceso
productos y servicios a través de los procesos sencillo a los contenidos de la red, o a Apple
internos (cultura e innovación) y externos al convertir el teléfono en un smartphone.
(comunicación, marketing y responsabilidad Después vienen todos los demás impactos
social). en la sociedad, desde la creación de empleo,
a la creación de actividad económica con
6. De la creación de valor para, a la creación sus proveedores, al pago de impuestos, a la
de valor con los stakeholders. Uno de los generación de dividendos para los accionistas.
retos más apasionantes para cualquier CEO es Cuando una empresa deja de crear valor
cambiar una cultura centrada en el control y para y con sus stakeholders, estos dejan
en las estructuras de eslabones de la cadena de vincularse a ella y desaparece. Es una
de valor, que terminan siendo silos, a una versión de la ley de la evolución llevada a las
cultura donde el flujo de la construcción de organizaciones. En este capítulo, no obstante,
valor supera las “paredes” de la organización será necesario avanzar en la incorporación de
y somos capaces de cocrear el valor con indicadores que recojan el compromiso de los 7
los clientes, con los empleados, con los grupos de interés con el proyecto empresarial,
proveedores, con la sociedad o con los propios así como revisar los conceptos clásicos de
accionistas. Las posibilidades de crear valor materialidad y desde luego darles un alcance
sostenible, dejando que las personas para las superior a la organización de los contenidos en
cuales la empresa actúa, es el camino más un informe de gestión de la compañía.
corto hacia el acierto. Colaborar con ellos es
esencial, dejar de entender que la actividad 8. Sistematizar la gestión en busca de
empresarial es siempre competitiva y puede la excelencia. Todo esto funcionará si
ser colaborativa es un reto cultural. somos capaces de articular un sistema de
gestión que provoque la excelencia en el
7. Del resultado al impacto. Un eje clave del día a día, la capacidad de integrar la gestión
liderazgo responsable, que se está perfilando de stakeholders, los sistemas de escucha,
está relacionado con la gestión, medición la articulación del propósito, la cultura,
y comunicación del impacto de la actividad la estrategia, la gestión y el día a día de
empresarial en la sociedad. En los últimos la organización para buscar los mejores
años, las compañías han avanzado mucho en resultados posibles para el conjunto de
el desarrollo de modelos e indicadores que las personas que esperan algo de nuestra
permiten medir el impacto socioeconómico de organización. Nos hemos habituado a
sus actividades. El impacto en la sociedad de la gestión del capital económico de las
una empresa siempre vendrá por la creación organizaciones y ahora estamos ante el reto
de esos productos o servicios innovadores de gestionar el capital humano, ambiental,
que resuelven necesidades, así pasó con Ford relacional, el conocimiento, etc. Un reto
cuando socializó el coche, con Boeing cuando apasionante que necesita personas con visión
lo hizo con la aviación, con Leche Pascual al y aspiración de crear legado.

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AUTORES

Juan Cardona Soriano. Director Senior del Área de

Liderazgo de LLYC en Madrid.
Cuenta con 20 años de experiencia profesional en
las áreas de comunicación corporativa, reputación
y responsabilidad social, ha asesorado en la
estrategia de comunicación a numerosas compañías
internacionales y cotizadas. Ha sido director del Foro
de Reputación Corporativa, del think tank Corporate
Excellence y director de Responsabilidad y Reputación
Corporativa de Ferrovial.

Francisco Hevia Obras. Director Senior de

Comunicación Corporativa de LLYC.
Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la
Universidad Complutense de Madrid, cuenta con más
de 20 años de experiencia en comunicación, tanto en
el ámbito de la consultoría como en empresas. Entre
2000 y 2007 formó parte del equipo de LLYC para, a
continuación, incorporarse a Grupo Siro en calidad
de director Recursos Humanos, Responsabilidad
Corporativa y Comunicación hasta 2013. Hasta 2018
desempeñó responsabilidades análogas en Calidad
Pascual. En la actualidad, es consejero independiente
de empresas familiares y ha sido presidente de la
Asociación de Directores de Responsabilidad Social
Empresarial (DIRSE) durante dos años.

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