Mejora de Metodología RCM

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
MEJORA DE METODOLOGÍA RCM A PARTIR DEL AMFEC E

IMPLANTACIÓN DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO EN PLANTAS
DE PROCESOS
TESIS DOCTORAL
Presentada por:
D. Marc Gardella González
Dirigida por:
D. Dr. Luis José Amendola
1
2
Índice
_________________________________________________________________________
AGRADECIMIENTOS…….…………….……..…………………………………..……11
1 RESUMEN ............................................................................................... 13
2 INTRODUCCIÓN ................................................................................... 25
2.1 OBJETIVOS DE LA TESIS DOCTORAL .............................................. 26
2.2 HIPÓTESIS ............................................................................................ 27
2.3 APORTACIONES Y CONTENIDO POR CAPÍTULOS DE LA TESIS

DOCTORAL ................................................................................................. 28
2.4 DEFINICIONES ...................................................................................... 30
2.5 DEFINICIÓN DE NECESIDAD .............................................................. 37
2.6 RESEÑAS HISTÓRICAS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ......... 38
2.6.1 ANTIGUAS CIVILIZACIONES...................................................... 38
2.6.2 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ....................................................... 38
2.6.3 DÉCADAS 40 Y 50 ....................................................................... 39
2.6.4 INICIOS DEL TPM EN DÉCADA DE LOS 50 (INDUSTRIA

MANUFACTURERA)............................................................................. 39
2.6.5 CREACIÓN DE TPM EN DÉCADAS DE LOS 60 Y 70

(INDUSTRIA MANUFACTURERA) ....................................................... 40
2.6.6 TEROTECNOLOGÍA, DÉCADA DE LOS 60 ............................... 40
2.6.7 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO DÉCADAS 50,

60 Y 70 (INDUSTRIA DE PROCESOS) ................................................ 40
2.6.8 INTRODUCCIÓN DEL GMAO DÉCADA DE LOS 80 .................. 41
2.6.9 RCM, INICIO EN DÉCADA DE LOS 70 ....................................... 41
2.6.10 ACTUALIDAD ............................................................................ 42
3 ESTADO DEL ARTE ............................................................................ 45

3.1 OBJETIVOS........................................................................................... 45
3
Índice
_________________________________________________________________________
3.2 RCM ((RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE) MANTENIMIENTO

CENTRADO EN LA FIABILIDAD)) ............................................................. 46
3.2.1 CÁLCULO DE CRITICIDADES .................................................... 47
3.2.2 AMFEC (ANÁLISIS DE MODOS DE FALLOS EFECTOS Y

CRITICIDAD) ......................................................................................... 47
3.2.3 NPR (NÚMERO DEL PONDERACIÓN DEL RIESGO) ................ 48
3.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO ............................... 49
3.3.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................ 49
3.3.2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO ................................................. 49
3.4 KPI’s (KEY PERFORMANCE INDICATORS). INDICADORES DE

GESTIÓN ..................................................................................................... 50
3.5 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL)) .............................................................................. 51
3.6 LCC (LIFE CYCLE COST (COSTE DEL CICLO DE VIDA)) ................. 51
3.7 PUBLICACIONES AUTOR TESIS......................................................... 52
3.8 CONCLUSIONES .................................................................................. 54
4 DEFINICIÓN DEL MÉTODO RCM EN LA ACTUALIDAD .......... 55

4.1 OBJETIVOS........................................................................................... 55
4.2 INTRODUCCIÓN ................................................................................... 56
4.3 LAS 7 PREGUNTAS BÁSICAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE RCM

[JOHN MOUBRAY] ..................................................................................... 57
4.3.1 FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO EN LA

UBICACIÓN OPERATIVA ..................................................................... 58
4.3.2 FALLOS FUNCIONALES ............................................................. 60
4.3.3 MODOS DE FALLOS ................................................................... 62
4.3.4 EFECTOS DE FALLO .................................................................. 65
4.3.5 CONSECUENCIAS DE FALLO.................................................... 65
4.3.6 VALORACIÓN DE CADA FALLO................................................ 66
4.3.6.1 GRAVEDAD .................................................................... 66
4
Índice
_________________________________________________________________________
4.3.6.2 FRECUENCIA DE FALLO .............................................. 67
4.3.6.3 DETECTABILIDAD ......................................................... 68
4.3.6.4 NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR) .............. 68
4.3.7 ACTIVIDADES PROACTIVAS PARA PREVENIR LOS FALLOS 69
4.4 METODOLOGÍAS .................................................................................. 85
4.5 RESULTADOS ...................................................................................... 87
4.6 CONCLUSIONES .................................................................................. 88
5 DESARROLLO DE LA MEJORA DEL MÉTODO RCM ............. 91

5.1 OBJETIVOS........................................................................................... 91
5.2 DESARROLLO ...................................................................................... 91
5.3 RESULTADOS Y CONCLUSIONES ..................................................... 93
6 ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS .................................................. 95

6.1 OBJETIVOS........................................................................................... 95
6.2 DESARROLLO ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS ............................. 96
6.3 CASO DE ESTUDIO SISTEMAS POR NIVELES .................................. 98
6.4 RESULTADOS Y CONCLUSIONES ................................................... 100
7 CÁLCULO DE CRITICIDADES ....................................................... 103

7.1 OBJETIVOS......................................................................................... 103
7.2 DESCRIPCIÓN .................................................................................... 104
7.3 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN ASPECTOS LEGALES Y

PUNTOS CRÍTICOS DE LAS INSTALACIONES ...................................... 105
7.3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 105
7.3.2 DESARROLLO Y PROCESO DE CÁLCULO ............................ 105
7.3.3 CASO DE ESTUDIO ................................................................... 110
5
Índice
_________________________________________________________________________
7.4 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN ASPECTOS OPERATIVOS Y

NIVELES DE IMPACTO ............................................................................ 114
7.4.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 114
7.4.3 CASO DE ESTUDIO ........................................................ 119
7.5 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN CARACTERÍSTICAS DE LOS

EQUIPO ..................................................................................................... 132
7.5.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 132
7.5.3 CASO DE ESTUDIO ................................................................... 139
7.5.3.1 FIABILIDAD 1 ............................................................... 140
7.5.3.2 FIABILIDAD 2 ............................................................... 142
7.5.3.3 FIABILIDAD 3 ............................................................... 147
7.5.3.4 APLICACIÓN A EQUIPOS DE UNA PLANTA

INDUSTRIAL............................................................................. 148
7.6 RESULTADOS .................................................................................... 153
7.6.1 ASPECTOS LEGALES Y PUNTOS CRÍTICOS ......................... 153
7.6.2 ASPECTOS OPERATIVOS Y NIVELES DE IMPACTO ............. 153
7.6.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS .................................. 154
7.7 CONCLUSIONES ................................................................................ 155
8 AMFEC. APORTACIONES Y MEJORAS AL MÉTODO ACTUAL .. 157

8.1 OBJETIVOS......................................................................................... 157
8.2 IMPLEMENTACIÓN BASES DE DATOS DE MODOS DE FALLOS .. 158
8.2.2 CASO DE ESTUDIO ................................................................... 162
8.3 ESTUDIO NPR (NÚMERO DE PONDERACIÓN DEL RIESGO) ......... 168
8.3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 168
6
Índice
_________________________________________________________________________
8.3.2 NPR MACROSCÓPICO ............................................................. 169
8.3.2.1 GRAVEDAD .................................................................. 169
8.3.2.2 FRECUENCIA DE FALLOS.......................................... 170
8.3.2.3 CÁLCULO ..................................................................... 171
8.3.3 NPR MICROSCÓPICO ............................................................... 172
8.3.3.1 CÁLCULO ..................................................................... 174
8.3.3.2 CASO DE ESTUDIO DE NPR MICROSCÓPICO.

CÁLCULO DE NPR DEL MODO DE FALLO RODAMIENTO
DETERIORADO EN UNA BOMBA CENTRÍFUGA .................. 176
8.3.4 PONDERACIÓN DE NPR .......................................................... 179
8.3.5 RANGO NPR .............................................................................. 184
8.4 RESULTADOS .................................................................................... 185
8.5 CONCLUSIONES ................................................................................ 186
9 PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO...................................... 189

9.1 OBJETIVOS .................................................................................. 189
9.2 MATRIZ DE DECISIONES ............................................................ 190
9.3 PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO ................................... 190
9.3.1 DEFINICIÓN ............................................................................... 190
9.3.2 CASO DE ESTUDIO ................................................................... 192
9.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ....................................................... 196
9.4.1 DEFINICIÓN ............................................................................... 196
9.4.2 CÁLCULO DE COSTES ............................................................. 197
9.4.3 CASO DE ESTUDIO ................................................................... 200
9.5 RESULTADOS .................................................................................... 207
9.6 CONCLUSIONES ................................................................................ 207
7
Índice
_________________________________________________________________________
10 INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................... 209

10.1 OBJETIVOS....................................................................................... 209
10.2 INTRODUCCIÓN ............................................................................... 209
10.3 CONCEPTO REPETITIVIDAD ........................................................... 211
10.4 INCIDENCIAS Y COSTES ................................................................. 211
10.4.1 PROCESO DE CÁLCULO........................................................ 211
10.4.1.1 INCIDENCIAS ............................................................. 211
10.4.1.2 COSTE ........................................................................ 213
10.4.1.3 COSTE - INCIDENCIAS.............................................. 214
10.4.2 CASO DE ESTUDIO ................................................................. 216
10.5 MAPA DE VALORES CRÍTICOS E INDICADORES ......................... 222
10.5.1 BOMBA .................................................................................... 222
10.5.1.1 PROCESO DE CÁLCULO BOMBA............................ 222
10.5.1.1.1 INCIDENCIAS BOMBA ................................. 222
10.5.1.1.2 COSTE BOMBA ............................................ 224
10.5.1.2 CASO DE ESTUDIO BOMBA ..................................... 225
10.5.2 REACTOR ................................................................................ 229
10.5.2.1 PROCESO DE CÁLCULO REACTOR ....................... 229
10.5.2.1.1 INCIDENCIAS REACTOR ............................. 229
10.5.2.1.2 COSTE REACTOR ........................................ 230
10.5.2.2. CASO DE ESTUDIO REACTOR................................ 231
10.6 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN INDUSTRIAS DE

PROCESOS ............................................................................................... 235
10.7 RESULTADOS .................................................................................. 239
10.8 CONCLUSIONES .............................................................................. 241
11 CONCLUSIONES .............................................................................. 243
8
Índice
_________________________________________________________________________
12 REFERENCIAS ................................................................................. 247
13 ANEXO I: NOMENCLATURA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
14 ANEXO II: ECUACIONES ...... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
15 ANEXO III: TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS ............... ¡ERROR!

MARCADOR NO DEFINIDO.
9
10
Agradecimientos
_________________________________________________________________________
AGRADECIMIENTOS
Para empezar quisiera agradecer el apoyo que me ha dado Lucia, Martina y Paula; ya
que sin ellas no hubiera realizado esta Tesis Doctoral.
Agradecer al Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación, por la

oportunidad de leer la Tesis en su departamento; así como, a la Universidad
Politécnica de Valencia por abrirme sus puertas.
Agradezco al Dr. Luís Amendola por brindarme la posibilidad de dirigir mi estudio,

siendo él una de mis referencias tanto en la vida académica como profesional.
Agradezco al equipo de PMM Institute For Learning y en especial a Tibaire Depool, por
darme su apoyo y consejos, cuando los he necesitado, en las tareas difíciles de
encaminar los planteamientos en mantenimiento y gestión de activos, que he barajado
durante todo este tiempo.
Quiero agradecer al Dr. Aitor Goti Elordi, que con su ayuda y confianza, me ha abierto
un mundo enriquecedor de relaciones profesionales y humanas.
Por último, agradezco al Comité de Confiabilidad de la Asociación Española para La

Calidad, por acogerme en sus congresos y facilitar que pudiese presentar mis
estudios.
11
12
Resumen
_________________________________________________________________________
1 RESUMEN
RESUMEN
La tesis doctoral que nos acontece, muestra las premisas básicas acerca de la
investigación que se realiza sobre la implantación de Mantenimiento Preventivo y
Predictivo en industrias de Proceso, gracias al desarrollo y personalización de la
metodología RCM a partir del AMFEC. La metodología RCM, sirve para determinar las
actividades de mantenimiento reactivas y proactivas, con objeto de optimizar la
fiabilidad de los activos industriales.
Como antecedentes de la tesis doctoral se comenta que la metodología RCM, sirve

para determinar las actividades de mantenimiento reactivas y proactivas, con objeto
de optimizar la fiabilidad de los activos industriales. Se basa en la obra de John
Moubray, donde se basa la implantación del RCM en 7 preguntas. Los métodos de
cálculo de criticidades que actualmente se reflejan en los estudios actuales, denotan la
oportunidad de desarrollo de métodos de cálculo donde se tengan en cuenta multitud
de variables. El número de ponderación del riesgo (NPR) para cada modo de fallo,
viene calculándose en función de tres parámetros gravedad, frecuencia de fallos y
detectabilidad, siendo habitualmente valorados de 1 a 10, pero invariantes ante
variaciones de parámetros técnicos y de operación. Los planes de mantenimiento,
aunque bien definidos por las obras de expertos, se vislumbra la oportunidad de
desarrollarlos en función de tipos de equipo, tipos de mantenimiento y criticidad de
NPR de modos de fallos. Los estudios de indicadores de gestión, son amplios y muy
13
Resumen
_________________________________________________________________________
bien desarrollados, aunque para la detección de repeticiones de incidencias en el

Mantenimiento Correctivo, se requiere de una definición o desarrollo.
El objetivo principal del presente estudio es ayudar a la implantación de un método de

gestión técnica y económica de activos, basado en la actual implantación de RCM,
Mantenimiento Peventivo e indicadores de gestión y definir un método para implantar
Mantenimiento Preventivo y Predictivo, controlar las incidencias, costes y aplicar
soluciones técnico-económicas; conseguir de este modo, optimizar la gestión de
mantenimiento en industrias de proceso. Los objetivos de la tesis doctoral son definir
la metodología RCM según John Moubray; definición de un protocolo para la
implantación de las mejoras aportadas a la metodología RCM a través del AMFEC y
Mantenimiento Preventivo y Predictivo; estructurar los equipos o activos de estudio por
sistemas y grupos de sistemas; desarrollar exhaustivos métodos de cálculo de
criticidades, sistematizar la base de datos de modos de fallos para facilitar la
realización de AMFEC’s; desarrollar un sistema de valoración del riesgo del modo de
fallo (NPR) de forma concreta, por tipologías de equipo y además variables en función
de cambios en variables técnicas y de operación; diseñar sistemas de medición de
frecuencias de fallos por tipologías de equipos; facilitar el diseño del plan de
Mantenimiento Preventivo por intervenciones, tipologías de equipos y frecuencias de
actuación; y definición de dos nuevos indicadores de gestión, número de incidencias y
costes asociados, para controlar la repetición de su aparición en activos de industrias
de procesos en Mantenimiento Correctivo.
La metodología adoptada en el presente estudio se basa en el análisis de las

diferentes partes que engloban el método RCM; así como, la planificación de
mantenimiento, el Mantenimiento Preventivo e indicadores de gestión. Cada una de
estas partes y más en concreto las partes más relevantes del RCM, cálculo de
criticidades, modos de fallos y NPR; se han utilizado para implantar un sistema de
gestión de activos, consiguiendo resultados exitosos, pero denotando oportunidades
de mejora en cada una de estas partes. Es cuando se han desarrollado mejoras en
cada una de estas partes y se han integrado formando la presente tesis doctoral.
Además, para facilitar la comprensión de las mejoras aportadas, para cada desarrollo
se muestran ejemplos con casos de estudio reales de la industria de procesos.
Se ha mostrado un ejemplo detallado de aplicación de AMFEC y matriz de decisiones

a un grupo motor-bomba, con la metodología actual de RCM. Se ha definido un
protocolo a través de un diagrama, acerca de la integración de las mejoras aportadas
14
Resumen
_________________________________________________________________________
tanto a RCM, como Mantenimiento Preventivo e indicadores de gestión, consiguiendo

una realimentación del protocolo ajustando aquello que se debiera si los resultados
son mejorables. Se ha definido una forma de estructurar activos por sistemas y grupos
de sistemas, mostrando un ejemplo con 11 niveles, para facilitar la implantación de las
mejoras aportadas según sectores industriales, zonas geográficas, tipos de procesos,
tipologías de equipos y elementos, y con ello disponer de una identidad clara de los
activos de estudio cuando se empieza a implantar las mejoras.
Se han diseñado tres métodos de cálculo de criticidades, uno según aspectos legales
y puntos críticos de las instalaciones, buenos resultados para tener en cuenta los
aspectos que rigen una empresa industrial, pero resultados de criticidad catalogados
como cualitativos. Otro según aspectos operativos y niveles de impacto se hace
hincapié en la importancia del impacto en seguridad, medio ambiente, producción y
mantenimiento. El tercero y último es según características de los equipos, donde se
ponderan infinidad de variables técnicas, legales, económicas, productivas, etc., que
tienen interacción con los activos de estudio, siendo éste método el que da resultados
más fiables ya que se pudiéndose variar la cantidad de variables utilizadas en función
de la complejidad de las instalaciones de estudio y la precisión en el resultado que se
quiera obtener.
Se han definido bases de datos de modos de fallos en tres niveles, para 4 tipos de
equipo máquinas rotativas, depósitos, intercambio de calor y valvulería. Se ha
realizado un estudio exhaustivo del NPR, con diferentes definiciones de gravedad y
frecuencia de fallos; así como, desarrollado dos formas de valorar el NPR una
macroscópica y la otra microscópica, además de mostrar como varía el NPR según
variaciones de variables técnicas y de operación. Los diferentes parámetros de
ponderación y rangos de NPR, sirven para diferenciar su valoración según tipologías
de equipos.
Se ha definido el plan Estratégico de Mantenimiento, por tipologías de equipos, tipos

de mantenimiento y criticidad de NPR, mostrando frecuencias de intervención de las
actividades de mantenimiento. Con la extracción de la información del plan a través de
rutas por frecuencia y áreas o plantas industriales, y la valoración económica de cada
actividad de mantenimiento, se ha conseguido calcular cada ruta de Mantenimiento
Preventivo por frecuencia, áreas o zonas y tipologías de equipo. Con ello, se indica
una forma de conseguir resultados para compararlos con los presupuestos de
mantenimiento asignados.
15
Resumen
_________________________________________________________________________
Definiendo los indicadores de cantidad de aparición de una misma incidencia y coste

asociado, se ha podido realizar el cuadro de mando de las incidencias y costes del
Mantenimiento Correctivo. Se ha mostrado un caso de estudio real de una industria de
procesos, en los tipos de equipo bombas y reactores. También se ha definido una
forma de la organización la información en industria de procesos, con varios
diagramas y esquemas, para acabar en las soluciones técnico-económicas que cierra
el ciclo.
Como conclusiones se ha definido la filosofía RCM, Mantenimiento Preventivo y

Predictivo e indicadores de gestión, se han encontrado necesidades de desarrollo de
algunas de sus partes. Si se asignan recursos de Mantenimiento Preventivo y
Predictivo en la matriz de decisiones de forma general al activo, se reduce el tiempo
de estudio pero no es tan fiable, ya que el valor de NPR por modo de fallo es el
objetivo de esta parte del RCM. Definir un protocolo de implantación de las mejoras del
método RCM ayuda a visualizar como se quiere trabajar paso a paso, para conseguir
los resultados deseados. Estructurando los activos en sistemas y grupos de sistemas,
definiendo características similares, facilita implantar más adecuadamente RCM.
El método de cálculo de criticidad por ponderación de características es más flexible y

adaptable a cualquier tipo de entorno industrial, donde se pueden utilizar desde unas
pocas decenas de variables hasta algunas decenas de miles, según se quiera mayor o
menor precisión; un ejemplo de ello, es la criticidad de maquinaria de una carpintería o
de una industria nuclear. Las bases de datos de AMFEC y el estudio exhaustivo de
NPR, aportan mejoras de valor considerable a la metodología RCM, ya que además
de facilitar la confección de AMFEC’s, tiene en cuenta variación de parámetros en
activos de industrias de procesos.
La estructuración de las actividades de Mantenimiento Preventivo y Predictivo en el

plan Estratégico de Mantenimiento, la posterior definición de rutas y el cálculo de
costes asociados a ellas, es una forma de controlar con rigurosidad la explotación del
mantenimiento de un entorno industrial. La definición de indicadores que midan la
repetición de las incidencias y sus costes asociados, facilitan la observación de
problemas técnicos y económicos en equipos con mucha presencia en industria de
procesos, como son bombas y reactores.
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Resumen
_________________________________________________________________________
RESUM
La tesi doctoral que tractem, mostra les premisses bàsiques sobre la recerca que es
realitza de la implantació de Manteniment Preventiu i Predictiu en indústries de procés,
gràcies al desenvolupament i personalització de la metodologia RCM a partir del
AMFEC. La metodologia RCM, serveix per determinar les activitats de manteniment
reactives i proactives, a fi d'optimitzar la fiabilitat dels actius industrials.
Com antecedents de la tesi doctoral es comenta que la metodologia RCM, serveix per
determinar les activitats de manteniment reactives i proactives, a fi d'optimitzar la
fiabilitat dels actius industrials. Es basa en l'obra de John Moubray, on es defineix la
implantació del RCM en 7 preguntes. Els mètodes de càlcul de criticitats que
actualment es reflecteixen en els estudis actuals, denoten l'oportunitat de
desenvolupament de mètodes de càlcul on es tinguin en compte multitud de variables.
El nombre de ponderació del risc (NPR) per cada mode de fallada, es calcula en funció
de tres paràmetres gravetat, freqüència de fallades i detectabilitat, i habitualment
valorats d'1 a 10, però invariants davant variacions de paràmetres tècnics i d'operació.
Els plans de manteniment, encara que ben definits per les obres d'experts, s'entreveu
l'oportunitat de desenvolupar en funció de tipus d'equip, tipus de manteniment i
criticitat de NPR de modes de fallades. Els estudis d'indicadors de gestió, són amplis i
molt ben desenvolupats, encara que per la detecció de repeticions d'incidències en el
Manteniment Correctiu, es requereix d'una definició o desenvolupament.
17
Resumen
_________________________________________________________________________
L'objectiu principal d'aquest estudi és ajudar a la implantació d'un mètode de gestió

tècnica i econòmica d'actius, basat en l'actual implantació de RCM, Manteniment
Peventivo i indicadors de gestió i definir un mètode per implantar Manteniment
Preventiu i Predictiu, controlar les incidències, costos i aplicar solucions tècnico-
econòmiques; aconseguir d'aquesta manera, optimitzar la gestió de manteniment en
indústries de procés. Els objectius de la tesi doctoral són definir la metodologia RCM
segons John Moubray; definició d'un protocol per a la implantació de les millores
aportades a la metodologia RCM a través de l'AMFEC i Manteniment Preventiu i
Predictiu, estructurar els equips o actius d'estudi per sistemes i grups de sistemes;
desenvolupar exhaustius mètodes de càlcul de criticitats, sistematitzar la base de
dades de modes de fallades per facilitar la realització de AMFEC's; desenvolupar un
sistema de valoració del risc de la mode de fallada (NPR) de forma concreta, per
tipologies d'equip i a més variables en funció de canvis en variables tècniques i
d'operació, dissenyar sistemes de mesura de freqüències de fallades per tipologies
d'equips; facilitar el disseny del pla de Manteniment Preventiu per intervencions,
tipologies d'equips i freqüències d'actuació, i definició de dues nous indicadors de
gestió, nombre d'incidències i costos associats, per controlar la repetició de la seva
aparició en actius d'indústries de processos en Manteniment Correctiu.
La metodologia adoptada en el present estudi es basa en l'anàlisi de les diferents parts

que engloben el mètode RCM, i també, la planificació de manteniment, el Manteniment
Preventiu i indicadors de gestió. Cadascuna d'aquestes parts i més en concret les
parts més rellevants del RCM, càlcul de criticitats, modes de fallades i NPR, s'han
utilitzat per implantar un sistema de gestió d'actius, aconseguint resultats amb èxits,
però denotant oportunitats de millora en cadascuna d'aquestes parts. És quan s'han
desenvolupat millores en cadascuna d'aquestes parts i s'han integrat formant la
present tesi doctoral. A més, per facilitar la comprensió de les millores aportades, per a
cada desenvolupament es mostren exemples amb casos d'estudi reals de la indústria
de processos.
S'ha mostrat un exemple detallat d'aplicació de AMFEC i matriu de decisions a un grup

motor-bomba, amb la metodologia actual de RCM. S'ha definit un protocol a través
d'un diagrama, sobre la integració de les millores aportades tant a RCM, com
Manteniment Preventiu i indicadors de gestió, aconseguint una realimentació del
protocol ajustant allò que es degués si els resultats són millorables. S'ha definit una
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Resumen
_________________________________________________________________________
manera d'estructurar actius per sistemes i grups de sistemes, mostrant un exemple

amb 11 nivells, per facilitar la implantació de les millores aportades segons sectors
industrials, zones geogràfiques, tipus de processos, tipologies d'equips i elements, i
amb això disposar d'una identitat clara dels actius de estudi quan es comença a
implantar les millores.
S'han dissenyat tres mètodes de càlcul de criticitats, un segons aspectes legals i punts
crítics de les instal·lacions, bons resultats per tenir en compte els aspectes que
regeixen una empresa industrial, però resultats de criticitat catalogats com qualitatius.
Un altre segons aspectes operatius i nivells d'impacte es posa l'accent en la
importància del impacte en seguretat, medi ambient, producció i manteniment. El
tercer i últim és segons característiques dels equips, on es ponderen infinitat de
variables tècniques, legals, econòmiques, productives, etc., que tenen interacció amb
els actius d'estudi, sent aquest mètode el que dóna resultats més fiables ja que es
poden variar la quantitat de variables utilitzades en funció de la complexitat de les
instal·lacions d'estudi i la precisió en el resultat que es vulgui obtenir.
S'han definit bases de dades de modes de fallades en tres nivells, per a 4 tipus d'equip
màquines rotatives, dipòsits, intercanvi de calor i valvuleria. S'ha realitzat un estudi
exhaustiu del NPR, amb diferents definicions de gravetat i freqüència de fallades i,
també, desenvolupat dues formes de valorar el NPR macroscòpica i l'altra
microscòpica, a més de mostrar com varia el NPR segons variacions de variables
tècniques i de operació. Els diferents paràmetres de ponderació i rangs de NPR,
serveixen per diferenciar la seva valoració segons tipologies d'equips.
S'ha definit el pla Estratègic de Manteniment, per tipologies d'equips, tipus de

manteniment i criticitat de NPR, mostrant freqüències d'intervenció de les activitats de
manteniment. Amb l'extracció de la informació del pla a través de rutes per freqüència i
àrees o plantes industrials, i la valoració econòmica de cada activitat de manteniment,
s'ha aconseguit calcular cada ruta de Manteniment Preventiu per freqüència, àrees o
zones i tipologies d'equip. Amb això, s'indica una forma d'aconseguir resultats per
comparar-los amb els pressupostos de manteniment assignats.
Definint els indicadors de quantitat d'aparició d'una mateixa incidència i cost associat,
s'ha pogut realitzar el quadre de comandament de les incidències i costos del
19
Resumen
_________________________________________________________________________
Manteniment Correctiu. S'ha mostrat un cas d'estudi real d'una indústria de processos,
en els tipus d'equip bombes i reactors. També s'ha definit una forma de l'organització
la informació en indústria de processos, amb diversos diagrames i esquemes, per
acabar en les solucions tècnico-econòmiques que tanca el cicle.
Com a conclusions s'ha definit la filosofia RCM, Manteniment Preventiu i Predictiu i

indicadors de gestió, s'han trobat necessitats de desenvolupament d'algunes de les
seves parts. Si s'assignen recursos de Manteniment Preventiu i Predictiu en la matriu
de decisions de forma general a l'actiu, es redueix el temps d'estudi però no és tan
fiable, ja que el valor de NPR per manera d'error és l'objectiu d'aquesta part del RCM .
Definir un protocol d'implantació de les millores del mètode RCM ajuda a visualitzar
com es vol treballar pas a pas, per aconseguir els resultats desitjats. Estructurant els
actius en sistemes i grups de sistemes, definint característiques similars, facilita
implantar més adequadament RCM.
El mètode de càlcul de criticitat per ponderació de característiques és més flexible i

adaptable a qualsevol tipus d'entorn industrial, on es poden utilitzar des d'unes poques
desenes de variables fins algunes desenes de milers, segons es vulgui major o menor
precisió, un exemple d'això, és la criticitat de maquinària d'una fusteria o d'una
indústria nuclear. Les bases de dades de AMFEC i l'estudi exhaustiu de NPR, aporten
millores de valor considerable a la metodologia RCM, ja que a més de facilitar la
confecció de AMFEC's, té en compte variació de paràmetres en actius d'indústries de
processos.
L'estructuració de les activitats de Manteniment Preventiu i Predictiu en el pla

Estratègic de Manteniment, la posterior definició de rutes i el càlcul de costos associats
a elles, és una forma de controlar amb rigor l'explotació del manteniment d'un entorn
industrial. La definició d'indicadors que mesuren la repetició de les incidències i els
seus costos associats, faciliten l'observació de problemes tècnics i econòmics en
equips amb molta presència en indústria de processos, com són bombes i reactors.
20
Resumen
_________________________________________________________________________
ABSTRACT
The doctoral thesis that happens to us, shows the basic assumptions of the research
on the introduction of preventive and predictive maintenance industries process, thanks
to the development and customization of the RCM of the AMFEC methodology. The
RCM, methodology used to determine maintenance activities reactive and proactive in
order to optimize the reliability of the industrial assets.
The background of the doctoral thesis says that the methodology RCM, serves to
identify the reactive and proactive, peacekeeping activities in order to optimize the
reliability of industrial assets. It is based on the work of John Moubray, where the
introduction of RCM is based on seven questions. Methods of calculation of criticalities
currently reflected in current study denote the opportunity to develop methods of
calculation where many variables are taken into account. Risk (NPR) for each mode of
failure, weighting number comes severity, frequency of failures and discoverability be
calculated based on three parameters, being usually rated from 1 to 10, but invariant to
variations of technical parameters and operation. Maintenance plans but well defined
by the work of experts, develop depending on types of equipment, types of
maintenance and criticality of NPR failure modes in sight. Studies of management,
indicators are spacious and very well developed, although for the detection of repetition
of incidents in the corrective maintenance, requiring a definition or development.
21
Resumen
_________________________________________________________________________
The main objective of this study is to assist the implementation of a method of technical
and economic management of assets, based on the current implementation of RCM,
Preventive Maintenance and management indicators and define a method to
implement preventive and predictive maintenance, control incidents, costs, and
implement technical solutions; thus, optimizing the management of maintenance in
process industries . The doctoral thesis aims to define the RCM according to John
Moubray; methodology definition of a protocol for the implementation of the
improvements made to the RCM the AMFEC and preventive maintenance
methodology and predictive; structure study by groups of systems and systems assets
or computers; develop comprehensive methods of calculation of criticalities,
systematize the modes to facilitate AMFEC bug database's; develop a system of
assessment of the risk of failure (NPR) mode specifically for computer and also
variables depending on changes in technical variables and operational typologies;
designing measuring frequency bug by typologies of equipment systems facilitate the
design plan preventive maintenance interventions, types of equipment and frequencies
of performance; and two new indicators management, number of incidents and costs
associated to control repetition of his appearance in assets of industries of corrective
maintenance processes definition.
The methodology adopted in this study is based on the analysis of parts that
encompass the RCM; method as well as, maintenance, preventive maintenance
planning and management indicators. Each of these parties, and in particular more
relevant parts of the RCM, calculation criticalities, failures and NPR; modes have been
used to implement a system of asset management, achieving successful results, but
denoting opportunities for improvement in each of these parts. This is when
improvements in each of these parts have been developed and integrated forming the
present thesis. In addition, to facilitate understanding of the improvements made, for
each development examples with real case studies from the process industry.
A detailed example AMFEC application and making a group matrix motor-pump current
methodology RCM has shown. Set a protocol on a diagram, on the integration of both
improvements to RCM, such as preventive maintenance and management, indicators
and a feedback protocol adjusting what it should be if the results are improved. Set a
way of structuring assets by groups of systems, showing an example with 11 levels, to
22
Resumen
_________________________________________________________________________
facilitate the implantation of contributed improvements in industrial sectors,

geographical areas, types of processes, types of equipment and supplies, and thereby
have a clear identity study asset when you begin to implement improvements.
It designed three methods of calculation of criticalities, one depending on legal issues

and results to take into account aspects governing a company industrial, but results of
criticality catalogued as qualitative critical facilities, good points. Other according to
operational aspects and impact levels emphasizing the importance of the impact on
safety, environmental protection, production and maintenance. The third and last is
according to characteristics of the equipment, where countless variables technical,
legal, economic, productive, etc., which have interaction with assets of study, and this
method which results in more reliable since it can be weighted vary the number of
variables used depending on complexity of facilities study and accuracy in the result to
be obtained.
It defined database failures on three levels, modes for 4 types of equipment rotary
machines, deposits, exchange of heat and valves. Completed a study in-depth the
NPR with different definitions of severity and frequency of faults; as well as, developed
two ways of assessing the NPR macroscopic and microscopic, and show how varies
the NPR depending on changes in technical variables and operation. Different
weighting parameters and ranges of NPR, serve to differentiate its valuation according
to types of computers.
Set the types of equipment, maintenance and criticality of NPR, strategic maintenance
plan showing frequencies of peacekeeping intervention. Checking information plan
routes frequency areas or industrial plants and the economic valuation of each
maintenance activity has been calculating each path of preventive maintenance by
frequency, areas or zones and types of equipment. This indicates a way of achieving
results for comparison with the assigned maintenance budgets.
Defining number of occurrence of a same incidence and associated cost indicator,

could be performed box control incidents and the corrective maintenance costs. A case
23
Resumen
_________________________________________________________________________
study real industry processes, types of equipment has been bombs and reactors. Also
set a form of the organization information in industry processes, with multiple diagrams
and schemes, to finish in the technical solution that closes the cycle.
Conclusions set the RCM, preventive maintenance and predictive philosophy and
management, indicators were found development needs of some of its parts. If
provision of preventive and predictive maintenance in the matrix of decisions generally
to the asset, it reduces the time to study, but is not as reliable as NPR by crash mode
is the objective of this part of the RCM. Define a protocol implementation of
improvements to the RCM method helps to visualize as it wants to work step by step,
to achieve the desired results. It structuring assets in groups of systems, and systems
defining similar characteristics, makes it easy to deploy more adequately RCM.
The method of calculation of criticality by weighting features is more flexible and

adaptable to any industrial environment, where can be used from a few tens of
variables until some tens of thousands, as we want more or less precision; an example
of this is a carpenter or a nuclear industry machinery criticality. AMFEC databases and
the exhaustive study of NPR, bring improvements of considerable value to the RCM,
methodology since apart from facilitating AMFEC clothing's, given variation of
parameters in assets of process industries.
The structuring of the activities of preventive and predictive maintenance plan strategic
maintenance, the subsequent definition of routes and the calculation of costs
associated with them, is a way to control the exploitation of the maintenance of an
industrial environment with rigor. The definition of indicators to measure the repetition
of incidents and their associated costs, facilitate observation teams with great presence
in industry processes, economic and technical problems such as pumps and reactors.
24
Introducción
_________________________________________________________________________
2 INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El Mantenimiento es un conjunto de actividades técnicas de aplicación directa,

estructurales y de control económico que satisfacen diversas condiciones. Entre ellas,
conseguir que el ciclo de vida, la vida útil de las instalaciones, máquinas y edificios sea
lo más prolongado posible; lo que permite que el valor de las inversiones permanezca
activo durante el tiempo de amortización e incluso después.
De otra parte, el mantenimiento ha de procurar que durante esta vida útil los costes de
explotación sean mínimos, aplicando en cada caso y momento, las técnicas y métodos
óptimos, para garantizar un coste razonable y la continua disponibilidad de máquinas
e instalaciones.
Se pueden establecer como principales objetivos del Mantenimiento:
a. Reducir al mínimo los costes debidos a las paradas por averías accidentales de
la maquinaria que componen pérdidas de producción o de servicios, incluyendo
en tales costes los correspondientes al propio Mantenimiento.
b. Limitar el deterioro de la maquinaria y, en consecuencia, el incremento de

rechazos o la degradación de calidad del producto.
c. Proporcionar conocimientos y asistencia, a partir de la experiencia adquirida, a

todos aquellos que intervienen en el proyecto y gestión de nuevas
instalaciones.
25
Introducción
_________________________________________________________________________
2.1 OBJETIVOS DE LA TESIS DOCTORAL

Mostrar las aportaciones al método RCM; así como, al Mantenimiento Preventivo en
su faceta de planificación y control económico; y a indicadores de gestión en su
vertiente de control de repetición de incidencias en activos de industrias de procesos.
El objetivo principal es ayudar a la implantación de un método de gestión técnica y
económica de activos, basado en la actual implantación de RCM, Mantenimiento
Preventivo e indicadores de gestión. Para conseguir estos objetivos totales, se
determinan una serie de objetivos parciales que se desarrollan en cada uno de los
capítulos mostrados en la tesis doctoral.
Para poder aportar mejoras o desarrollos, primero se deben definir como son cada
unos de estos métodos; por tanto, uno de los objetivos será éste.
Gran parte del desarrollo de la investigación se basa en la metodología RCM, en su

vertiente definida por John Moubray [176], por ello uno de los objetivos es explicar en
qué consiste las 7 preguntas del RCM. También, se tiene por objetivo mostrar otras
metodologías de gestión de activos.
Al realizar aportaciones en los métodos comentados, uno de los objetivos es el diseño

de un diagrama o protocolo para la implantación tanto de los métodos existentes como
de las mejoras aportadas, todo definido en un diagrama que muestre dicho proceso.
Debido a la rigurosidad de RCM, Mantenimiento Preventivo e indicadores de gestión,

existe el objetivo de definir de forma exhaustiva a qué activos y de qué forma se
organizan, para tener una estructuración de activos que determine la amplitud de la
aplicación de las aportaciones de la tesis doctoral.
Una de los objetivos más importantes, es el diseño de un método de cálculo de la

criticidad de activos, para dar prioridad a los recursos de mantenimiento que se deben
aportar a los mismos. Como con los activos interactúan infinidad de variables y
parámetros, se deben diseñar varios métodos de cálculo de la criticidad que hagan
relacionar dichas variables y parámetros, y en función de los resultados obtenidos en
los casos de estudio, se seleccionará el más adecuado, más fiable o riguroso.
Dada la gran diversidad de modos de fallos que pueden aparecer en los activos de
industria de procesos, la confección de AMFEC’s es muy laboriosa; por tanto, uno de
los objetivos es la creación de bases de datos de modos de fallos comunes para
diferentes activos, definiendo frecuencia de fallos y detectabilidad. Otro objetivo dentro
26
Introducción
_________________________________________________________________________
del AMFEC, es el desarrollo de cómo se trabaja con el número de ponderación del

riesgo (NPR), para considerar conceptos técnicos-económicos o ecuaciones
fundamentales de fenómenos físico-químicos; así como, definir la variabilidad del NPR
de cada modo de fallo, en función de variación de variables de proceso y variables
técnicas.
Otro objetivo es la definición del Plan Estratégico de Mantenimiento, que es la

extracción de las actividades y frecuencias definidas en la matriz de decisiones, en
función de los modos de fallos aparecidos y su nivel de criticidad del modo de fallo.
Una vez se defina el plan, las rutas de Mantenimiento Preventivo deben organizar la
actividades de mantenimiento por frecuencia, especialidad, área o zona, tecnología,
etc. La cuantificación económica de las rutas serán la base de la toma de decisiones,
para ajustes de presupuestos asignados al mantenimiento y con ello un objetivo a
cumplir.
El último objetivo, es definir indicadores de gestión que midan y controlen las

incidencias y su repetición, en activos de industria de procesos, para ver donde se
deben aportar mejoras técnicas y económicas.
Para cada uno de los objetivos comentados, desarrollados en los capítulos de la

presente tesis, se vislumbran casos de estudio para facilitar al lector la compresión del
su desarrollo.
2.2 HIPÓTESIS
Para llegar a las conclusiones indicadas en los capítulos de la tesis doctoral, las
hipótesis que la sostienen se basan en el desarrollo de mejoras de la metodología
RCM, Mantenimiento Preventivo e indicadores de gestión, se necesita el desarrollo de
ecuaciones y series para definir los comportamientos de los activos y su entorno, a
nivel técnico y económico, para alcanzar una correcta gestión de mantenimiento.
Existen métodos de implantación de metodología RCM, Mantenimiento Preventivo e
indicadores de gestión, son en ellos que se basan para desarrollar ecuaciones y series
de estructuración de activos, cálculos de criticidades, modos de fallos, NPR,
planificación de mantenimiento e indicadores de gestión.
En el desarrollo de la tesis, se basa en que los activos pueden fallar tanto mecánica
como eléctricamente en cualquiera de sus componentes, también se basa en que
27
Introducción
_________________________________________________________________________
pueden existir infinitas variables que impacten en la criticidad de un activo, pero

inicialmente se basa en que el impacto mayormente es en seguridad, medio ambiente
y pérdidas operativas por producción o mantenimiento.
Las ecuaciones y series, parten de la base que para definirlas se estructura desde la
hipótesis de una población infinita de activos que se puede estructurar y agrupar en
sistemas, y es a cada uno de ellos se le puede aplicar la mejora de la metodología
RCM, Mantenimiento Preventivo e indicadores de gestión en cada una de las partes
indicadas en la presente tesis.
2.3 APORTACIONES Y CONTENIDO POR CAPÍTULOS

DE LA TESIS DOCTORAL
Capítulo 3: Estado del Arte. Este capítulo muestra las tendencias en la actualidad en
la gestión de activos e indica las necesidades de aportar desarrollos y mejoras en la
implantación de la metodología RCM, Mantenimiento Preventivo e indicadores de
gestión. Se indican las publicaciones del autor de la tesis doctoral.
Capítulo 4: Definición del método RCM en la actualidad. Se define la metodología

RCM definida por John Moubray [176] con sus 7 preguntas, se muestran ejemplos de
hoja AMFEC y matriz de decisiones de un grupo motor-bomba con tres niveles de
modos de fallo y tres niveles de criticidad del NPR. Se indican dos metodologías de
gestión de activos una es la estrategia de SAMI (Strategic Asset Management Inc.) y la
otra el modelo BMM (Business Maintenance Model) de Asset Management de PMM
Institute For Learning. La aportación de la tesis en este capítulo es el diseño, por parte
del autor de la tesis doctoral, del modelo de gestión de activos utilizado que es el
esquema de implantación de Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
Capítulo 5: Desarrollo de la mejora del método RCM. Tanto el contenido como la

aportación de la tesis en este capítulo, es la definición del protocolo de la mejora de la
metodología RCM a partir del AMFEC.
28
Introducción
_________________________________________________________________________
Capítulo 6: Estructuración de activos. El contenido la forma de estructurar y agrupar

los activos, para facilitar la implantación de la metodología RCM. Se muestra ejemplo
de niveles y grupos de sistemas. La aportación es la definición en la estructuración de
sistemas y grupos de activos; así como, en su cuantificación.
Capítulo 7: Cálculo de criticidades. Se muestran tres métodos para el cálculo de la

criticidad, al ser novedosos forman parte de la aportación de la tesis en este capítulo.
Éstos son:
a. Cálculo de criticidades según aspectos legales y puntos críticos de las

instalaciones.
b. Cálculo de criticidades según aspectos operativos y niveles de impacto.
c. Cálculo de criticidades según características de los equipos.
Con sus casos de estudio se vislumbran ejemplos para cada método.
Capítulo 8: AMFEC. Aportaciones y mejoras al método actual. Contiene bases de

datos de modos de fallos de equipos de industria de proceso, desarrollo de NPR
según aspectos técnico-económicos y ecuaciones de fenómenos físico-químicos; así
como, variabilidad de NPR en función de variación de variables y parámetros
operativos y técnicos. La ponderación y rango de NPR, pone fin a un desarrollo
exhaustivo del NPR, que se convierte en la aportación más interesante de la tesis en
este capítulo.
Capítulo 9: Planificación de mantenimiento. Contiene la definición del Plan

Estratégico de Mantenimiento, siendo la forma de organizarse la mejor aportación. Se
define como se extraen rutas de Mantenimiento Preventivo del plan y como se
cuantifican económicamente, por frecuencias, tipos de equipo y plantas.
Capítulo 10: Indicadores de gestión: Se muestra tipologías de incidencias, para

poder ubicar las órdenes de trabajo según causa, así se mide la repetición de las
incidencias y su impacto económico. Los casos de estudio son muy elaborados, a
partir de una base de datos muy extensa, obteniendo resultados muy interesantes, se
29
Introducción
_________________________________________________________________________
muestran para bombas y reactores; siendo, ésta la mejor muestra de aportación de la

tesis en este capítulo. Dentro del capítulo, también se define la forma de organizar la
información en industrias de procesos y la toma decisiones técnicas y económicas,
para solventar los desajustes.
2.4 DEFINICIONES
En el subcapítulo de definiciones, se ha colocado al principio de la tesis doctoral para
facilitar la comprensión del texto y darle a las definiciones de mantenimiento, una
entidad propia dentro de la estructura de capítulos de desarrollo, dada su importancia;
en lugar de colocarlas al final en un glosario.
Activo: Conjunto de ítems de carácter permanente que una empresa o entidad utiliza
como medio de explotación.
AMFEC (Análisis de Modos de Fallos Efectos y Criticidad): Parte principal del

método RCM, donde se definen los modos de fallos y su impacto en el sistema que se
esté estudiando.
Árbol de fallos: Sistema lógico secuencial de acontecimientos utilizado para el

análisis de fiabilidad de un ítem.
Avería: Cese de la capacidad de un ítem para realizar su función específica. Equivale

al término Fallo.
Calorifugado: Capa de elemento aislante del calor, que se coloca en equipos que en
su proceso de funcionamiento está sometido a temperaturas elevadas. Su función
además de aumentar la eficiencia energética de un equipo, lo protege contra posibles
contactos humanos.
Ciclo de vida: Tiempo durante el cual un ítem conserva su capacidad de utilización. El

período abarca desde su adquisición hasta que es sustituido o es objeto de
restauración / rehabilitación.
30
Introducción
_________________________________________________________________________
Control de Condición: Comprobación del estado real de un ítem mediante control

sistemático periódico o continuo de un parámetro significativo. Equivale a los términos
control de estado y condition monitoring.
Coste directo de mantenimiento: Gastos en mano de obra propia, materiales de

repuesto, servicios contratados, parte proporcional de los costes de supervisión y
medios empleados en la reparación de la avería o reposición de un ítem. También se
puede definir como el coste de evitación del daño o el coste de disponibilidad.
Coste indirecto de mantenimiento: Gastos derivados de las pérdidas de producción,

rendimiento y calidad, y los daños a la seguridad y medio ambiente ocasionados por la
avería de un ítem también se puede definir como el coste de la indisponibilidad.
Disponibilidad: Capacidad de un ítem para desarrollar su función en un determinado

momento, o durante un determinado período de tiempo, en unas condiciones y con un
rendimiento definidos. Puede expresarse como la probabilidad de que un ítem pueda
encontrarse disponible para su utilización en un determinado momento o durante un
determinado período de tiempo. La disponibilidad de un ítem no implica
necesariamente que esté funcionando, sino que se encuentra en condiciones de
funcionar. Una medida práctica de la disponibilidad de un ítem como parámetro de
referencia es la definida por la relación entre tiempo de operación (tiempo real de
funcionamiento correcto produciendo) y el tiempo total que se necesita que funcione
(tiempo durante el que hubiese querido producir).
Equipo: Unidad compleja de orden superior integrada por conjuntos, componentes y

piezas, agrupados para formar un sistema funcional (intercambiador de calor,
transformador eléctrico). Equivale al término máquina.
Fallo: Cese de la capacidad de un ítem para realizar su función específica. Equivale al

término avería.
Fiabilidad: Capacidad de un ítem para efectuar su función específica en unas

condiciones y con un rendimiento definidos durante un período de tiempo determinado.
Puede expresarse como la probabilidad de que funcione correctamente en las
condiciones operativas de diseño durante un determinado período de tiempo.
31
Introducción
_________________________________________________________________________
Ficha histórica: Registro de las incidencias, averías, reparaciones y actuaciones en

general que conciernen a un determinado ítem. Equivale al término historial.
Gestión de mantenimiento: Actuaciones con las que la dirección de una

Organización de Mantenimiento sigue una política determinada.
GMAO: Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador.
Ingeniería de mantenimiento: Organismo consultivo que constituye el sistema de

control de la dirección del mantenimiento, para corregir y mejorar la gestión. Su misión
es perfeccionar las técnicas organizativas y los métodos y procedimientos de trabajo,
favoreciendo la implantación de la Política de Mantenimiento más adecuada y el
desarrollo de nuevas ideas.
Ítem: Sistema, subsistema, instalación, planta, máquina, equipo, estructura, edificio,

conjunto, componente o pieza que pueda ser considerada individualmente y que
admita su revisión o prueba por separado.
Mantenibilidad: Facilidad con la que puede realizarse una intervención de

mantenimiento. Se puede expresar como la probabilidad de que un ítem averiado
puede ponerse de nuevo en un estado operativo en un período de tiempo dado,
cuando el mantenimiento se realiza con condiciones determinadas y se efectúa con los
medios y procedimientos establecidos.
Mantenimiento: Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad es

conservar, o restituir, un ítem en/a las condiciones que le permitan desarrollar su
función.
Mantenimiento por avería: Mantenimiento efectuado a un ítem cuando la avería ya

se ha producido, restituyéndole a condición admisible de utilización. Equivale al
término Mantenimiento Correctivo (de preferible uso).
Mantenimiento Centralizado: Organización de Mantenimiento en la que el ámbito de

actuación de cada uno de los oficios, especialidades o talleres se extiende a todo
centro de trabajo.
32
Introducción
_________________________________________________________________________
Mantenimiento Contratado: Mantenimiento realizado por personal ajeno a la plantilla

propia.
Mantenimiento Correctivo: Mantenimiento efectuado a un Ítem cuando la avería ya

se ha producido, restituyéndole a Condición Admisible de utilización. El Mantenimiento
Correctivo puede, o no, estar planificado.
Mantenimiento Descentralizado: Organización de Mantenimiento consistente en

dividir el puesto de trabajo en áreas, zonas, plantas, etc., a cada una de las cuales se
asigna un determinado personal.
Mantenimiento de Emergencia: Mantenimiento Correctivo que es necesario efectuar

inmediatamente para evitar graves consecuencias.
Mantenimiento de Mejoras: Este tipo de mantenimiento abarca desde las pequeñas

mejoras por la antigüedad de equipos (obsolescencia), mejoras procedentes de
adecuación de instalaciones a fabricación de nuevos productos; así como, adecuación
de instalaciones procedentes de nuevos proyectos.
Mantenimiento en operación: Acciones de mantenimiento que pueden efectuarse

mientras el ítem está en operación.
Mantenimiento planificado: Mantenimiento organizado y efectuado con previsión y

control. El Mantenimiento Preventivo siempre se planifica. El Mantenimiento Correctivo
puede, o no, estar planificado.
Mantenimiento Predictivo: Mantenimiento Preventivo basado en el conocimiento del

estado de un ítem por medición periódica o continua de algún parámetro significativo.
La intervención de mantenimiento se condiciona a la detección precoz de los síntomas
de avería.
Mantenimiento Preventivo: Mantenimiento que consiste en realizar ciertas

reparaciones, o cambios de componentes o piezas, según intervalos de tiempo, o
según determinados criterios, prefijados para reducir la probabilidad de avería o
pérdida de rendimiento de un ítem. Siempre se planifica.
33
Introducción
_________________________________________________________________________
Mantenimiento Programado: Mantenimiento Preventivo que se efectúa a intervalos

predeterminados de tiempo, número de operaciones, recorrido, etc.
Mantenimiento de rotura: Mantenimiento efectuado a un ítem cuando la avería ya se

ha producido, restituyéndole a condición admisible de utilización. Equivale al término
Mantenimiento Correctivo (de preferible uso).
Mantenimiento según Condición: Mantenimiento Preventivo basado en el

conocimiento del estado de un ítem por medición periódica o continua de algún
parámetro significativo. Equivale al término Mantenimiento Predictivo (que es
preferible).
Mantenimiento de Seguridad: Mantenimiento que está relacionado con las

actuaciones en ámbito de seguridad y medio ambiente, ya bien puedan afectar a
bienes y/o personas, de acuerdo con planes previamente establecidos.
Mantenimiento de urgencia: Mantenimiento Correctivo que es necesario efectuar

inmediatamente.
Manual de Mantenimiento: Recopilación de la información, datos y recomendaciones

necesarias para el correcto mantenimiento de un Ítem.
Máquina: Unidad compleja de orden superior integrada por conjuntos, componentes y

piezas, agrupadas para formar un sistema funcional (torno, compresor). Equivale al
término equipo.
Mejora: Alteración efectuada a un ítem de la que se espera/obtiene un

perfeccionamiento en su función.
Niveles de Criticidad: Niveles de severidad que se otorgan a un sistema cuando

puede adoptar varios estados en los que puede surgir un suceso con mayores o
menores consecuencias en medio ambiente, seguridad, calidad, producción y
mantenimiento.
Operación: Situación de un ítem que está efectuando su función. Equivale a los

términos en marcha y servicio.
34
Introducción
_________________________________________________________________________
Orden de trabajo: Instrucción escrita que define el trabajo que debe llevarse a cabo
por la Organización de Mantenimiento.
Parada General: Situación de un conjunto de ítems al que se efectúa periódicamente

revisiones y reparaciones concentradas y programadas en un determinado período de
tiempo. Equivale al término reparación general cuando éste se refiere a una instalación
o planta y tiene carácter periódico.
Parada programada: Parada debida a la interrupción no programada de operación de

un ítem.
Parametrizado: Sistema compuesto por variables a los cuales se les ha determinado

un parámetro o valor.
Plan de Mantenimiento: Relación detallada de las actuaciones de mantenimiento que

requiere un ítem y de los intervalos con que deben efectuarse.
Planificación del Mantenimiento: Análisis y decisión previa de las actuaciones,

secuencia, métodos de trabajo, materiales y repuestos, útiles y herramientas, mano de
obra y tiempo necesario para la reparación de un ítem.
Procesista: Persona que utilizan métodos para implantar sistemas de gestión en una
organización.
Proactivo: Método que supone trabajar de forma activa constantemente con el

objetivo de mejora continua. El Mantenimiento Proactivo; además de utilizar los
métodos más avanzados cuestiona constantemente los resultados que se obtienen y
así se consigue mejorarlos.
Programa Mantenimiento: Documento que define la fecha prevista de realización de

determinados trabajos de mantenimiento.
Reactivo: Método que se pone en marcha inmediatamente cuando ha surgido un

suceso. Mantenimiento Reactivo, es cuando se actúa de forma solamente y de forma
inmediata cuando ha surgido en suceso o avería.
35
Introducción
_________________________________________________________________________
Reparación: Restitución de un ítem a condición admisible de utilización mediante el

arreglo o reposición de las partes dañadas, desgastadas o consumidas.
Repuesto: Pieza, componente, conjunto, equipo o máquina perteneciente a un ítem

de orden superior que sea susceptible de sustitución por rotura, desgaste o consumo.
Equivale al término recambio.
RCM ((Reliability Centered Maintenance) Mantenimiento Centrado en la

Fiabilidad)): Método que busca sistematizar y viabilizar las posibles formas de fallar
de un sistema en su fase de diseño o de funcionamiento.
Terotecnología: Conjunto de prácticas de dirección, financieras, técnicas y de otros

tipos que se aplican a activos físicos para reducir los costes del ciclo de vida.
Comprende la especificación y diseño de Ítems teniendo en cuenta su fiabilidad y
mantenibilidad, incluyendo su construcción, montaje, instalación, puesta en operación,
mantenimiento, reposiciones, mejoras y reformas, con retro-información sobre diseño,
rendimiento, comportamiento y costes.
Tiempo de Ejecución: Período de tiempo en que una o más personas, o un sistema

automático, están realizando a un ítem trabajos de mantenimiento.
Tiempo de inactividad de mantenimiento: Período de tiempo en el que el

mantenimiento no trabaja en un ítem que está fuera de servicio a causa de una avería,
por razones ajenas al propio mantenimiento (horario de trabajo establecido, huelgas,
etc.).
Tiempo de inactividad de operación: Período de tiempo en el que un ítem está

disponible para desarrollar su función, pero no es utilizado por falta de mercado,
huelgas, falta de materias primas o energía, etc.
Tiempo de operación: Período de tiempo en el que un ítem está realizando su

función.
Tiempo de parada: Período de tiempo en el que un ítem no está en operación.
Tiempo de preparación y espera: Período de tiempo en el que el mantenimiento no

trabaja en un ítem que está fuera de servicio a causa de una avería, por razones
36
Introducción
_________________________________________________________________________
atribuibles al propio mantenimiento (falta de personal, útiles, herramientas o repuestos,

desplazamientos, etc.).
Tiempo medio entre fallos (MTBF): Tiempo medio entre averías sucesivas de un
ítem reparable. Se representa como TMEF y es inverso a la tasa de fallos.
Tiempo medio de reparación (MTTR): Tiempo medio necesario para reparar un ítem.
Se representa como TMDR.
Tiempo de parada: Período de tiempo en el que un ítem no está en operación.
Tiempo de reparación y de espera: Período de tiempo en el que mantenimiento no

trabaja en un ítem que está fuera de servicio a causa de una avería, por razones
atribuibles al propio mantenimiento (falta de personal, útiles, herramientas o repuestos,
desplazamientos, etc.).
TPM: Sistema de organización de trabajo en el que el parte de mantenimiento

(limpiezas, engrases, aprietes, cambios de herramientas y piezas de desgaste,
pequeñas reparaciones y comprobaciones, inspección visual) lo realiza el operador del
equipo o máquina, quedando a cargo de la propia organización del mantenimiento las
inspecciones, revisiones y reparaciones de mayor entidad.
Tribologías: Conjunto de conocimientos, técnicas y prácticas relativas al rozamiento y

la lubricación.
Vibración: Movimiento oscilante respecto a una posición de referencia de las

partículas de un cuerpo sólido.
2.5 DEFINICIÓN DE NECESIDAD

Debido a la gran demanda de competitividad en las industrias españolas y a la
amenaza de la des-localización de las mismas hacia Europa del Este a causa del bajo
coste de la mano de obra; existe la necesidad de que todos los departamentos de una
empresa sean cada vez más competitivos. El caso que ocupa dicho trabajo de tesis
doctoral, basa sus esfuerzos en mejorar la competitividad del departamento de
mantenimiento de las industrias de proceso.
37
Introducción
_________________________________________________________________________
Gracias a las numerosas publicaciones sobre gestión de mantenimiento, se hace más

ameno diseñar un camino a seguir para llegar a la excelencia de la actuación sobre los
activos de una industria de proceso.
Las incidencias de mantenimiento causan un gasto a las empresas, que normalmente

quieren reducir o eliminar bajo cualquier concepto. Es difícil demostrar las causas que
provocan las averías en las máquinas, ya que están sometidas a muchos factores
aleatorios relacionados con fiabilidades de aparición de roturas, desgastes, deterioros,
etc. Como normalmente el mantenimiento no se considera un bien más de los activos
de las empresas, no se realizan estudios profundos de causalidad, fiabilidad y
repetición de incidencias. Por ello, se crea la necesidad de establecer un protocolo o
camino a seguir, para extraer la información necesaria para poder visualizar con
claridad los puntos críticos y costosos del mantenimiento de un centro industrial o
productivo. Una vez detectados hay que aplicar soluciones tecnológicas y
cuantificarlas económicamente, para ver su rentabilidad tanto económica como
técnica.
2.6 RESEÑAS HISTÓRICAS DEL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL
2.6.1 ANTIGUAS CIVILIZACIONES
El concepto del mantenimiento es tan antiguo como la Humanidad. Los egipcios tenían
sistemas de mantenimiento cuando construían las pirámides. El éxito de la extensión
de la primera civilización más potente que fue la del Imperio Romano, es debido a la
construcción de las vías de comunicación; las uniones se hacían con plomo y había
cuadrillas de mantenimiento de la calzada. El declive del Imperio se debió a la dejadez
de mantenimiento, ya que los Bárbaros robaban el plomo.
2.6.2 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La época cuando reflota el mantenimiento es en la Revolución Industrial, nace el
concepto de máquina industrial, es en esta época el concepto de máquina es un bien
preciado. Las máquinas se diseñan para durar siempre y su estructura es muy rígida y
por tanto muy fiable, lo es porque son máquinas muy elementales, con pocas piezas y
38
Introducción
_________________________________________________________________________
muy robustas. El concepto es el de Mantenimiento Autónomo, el artista es su amo, no

existe el concepto de la actividad de mantenimiento que se debe realizar a parte del
diseño y construcción de la máquina; este concepto pervive hasta bien adentrado el
siglo XX.
2.6.3 DÉCADAS 40 Y 50
La expansión del Mantenimiento Industrial es en la 2º posguerra mundial, sobre las
décadas de 40 y 50. Hablar de mantenimiento sin desarrollos productivos no tiene
sentido. Se empieza a producir en masa para satisfacer las necesidades de gente; se
tiene que empezar a producir; se crea el concepto de líneas de manufactura,
sobretodo en la Europa devastada por la Guerra. Esta gran industrialización, implica la
construcción de máquinas más complejas y menos robustas, se entra en el concepto
de la competitividad. Antes no existían las velocidades de producción y en esta época
empieza a introducirse este concepto (turbomáquinas, máquinas rotativas, etc.), a
mayor velocidad mayor desgaste y abrasión; por tanto las máquinas empiezan a
necesitar intervenciones de mantenibilidad. Las máquinas se van complicando. Antes
de mantenimiento hay que hablar de fiabilidad (mayor número de piezas, mayor
complejidad, diseños más ajustados,...), ahora nace el concepto de avería.
2.6.4 INICIOS DEL TPM EN DÉCADA DE LOS 50 (INDUSTRIA

MANUFACTURERA)
En los años 50 nace el primer concepto de Mantenimiento Preventivo por Reposición
(se pierde dinero si tengo que esperar a solucionar la avería y no produzco);
estadísticamente el Mantenimiento Preventivo Planificado es caro, empieza bien pero
su efectividad es cuestionable. Es el empresario que ve la primera luz de la no eficacia
de dicho mantenimiento.
Los primeros que se preocupan de esto son los Japoneses, al final de la década de los
50 ya empiezan a imitar y a aprender de mantenimiento. La primera empresa que
implanta una industria manufacturera en Japón es Toyota, otro tipo de industria es la
de procesos (energía, petroquímicas, químicas, etc.).
39
Introducción
_________________________________________________________________________
2.6.5 CREACIÓN DE TPM EN DÉCADAS DE LOS 60 Y 70

(INDUSTRIA MANUFACTURERA)
En el sector manufacturero se paran mucho las líneas y se entra en el concepto de
Mantenimiento Productivo, donde se vuelven a los orígenes del siglo XIX, los operarios
protagonizan las intervenciones de primer nivel. En los años 60 y 70 se convierte en
Mantenimiento Productivo Total (TPM), su creador es Seiichi Nakajimi (vicepresidente
de JIPM). Actualmente el TPM o su variante pragmática Mantenimiento Autónomo es
el modelo de referencia en el sector del automóvil y en muchas industrias
manufactureras (farmacéuticas, alimentarías, metal-mecánicas,...). El problema
fundamental es su concepción original; el TPM está sustentado en 12 fases y una de
ellas contempla el Mantenimiento Planificado, no obstante el Mantenimiento Autónomo
contempla la intervención que puede realizar el operario y no las intervenciones
complejas y duraderas.
2.6.6 TEROTECNOLOGÍA, DÉCADA DE LOS 60

Las primeras nociones sobre la problemática integral industrial nace en el Reino Unido
en los años 60, donde se anuncia una nueva disciplina llamada Terotecnología.
Diversos estudios demuestran que alrededor de 80% de los costes de explotación
producción y mantenimiento de un activo industrial se determinan en la fase de
Ingeniería. Por ello como complemento del TPM, en Japón, desde hace varias
décadas se maneja el concepto de prevención del mantenimiento, que implica la
realimentación de las experiencias del mantenimiento hacia la ingeniería.
2.6.7 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO DÉCADAS

50, 60 Y 70 (INDUSTRIA DE PROCESOS)
En la industria de procesos el desarrollo desde los años 50 empieza por otro camino,
el modelo más avanzado que suple la carencia de Mantenimiento Planificado, aparece
el concepto de sobremantenimiento, nace como una secuela negativa de demasiados
paros planificados que aparte de costosas no resuelven el problema de baja fiabilidad
de muchos activos; por ello, en los años 60 y 70 se introduce el modelo del
mantenimiento basado en estado o condiciones reales de activos industriales,
popularmente llamado Mantenimiento Predictivo.
40
Introducción
_________________________________________________________________________
Los primeros pasos en este sentido, se dan cuando las intervenciones planificadas con
reposiciones de elementos de máquinas a frecuencia fija, se empiezan a sustituir por
las inspecciones cualitativas (gamas de preventivo). El Mantenimiento Predictivo da
otra dimensión a dichas inspecciones, ya que se basa en mediciones periódicas de
variables de estado técnico (amplitudes de vibración y sus frecuencias, impulsos de
choque, temperatura, presión, espesores, etc.), observando la tendencia del cambio
de niveles medidos en su comparación con ciertos patrones de referencia (ejemplo:
normas de severidad de vibración). De esta manera, se organizan sistemas de
auscultación de activos en operación para determinar sus necesidades reales de
intervención correctiva, preventiva o de mejora, todo ello sin interferencia con la
disponibilidad productiva de la instalación.
Al principio el Mantenimiento Predictivo, no es asequible debido a los altos costes de

la instrumentación analógica. Se expande por los sectores estratégicos de la industria
de procesos petroquímicas y energéticos, pero posteriormente a medida que pasa el
tiempo y gracias a las mejoras tecnológicas se expande a químicas, cementeras,
papeleras y gracias a una gran oferta tecnológica de instrumentos portátiles se
implanta en los sectores manufactureros.
2.6.8 INTRODUCCIÓN DEL GMAO DÉCADA DE LOS 80

El siguiente hito importante es el desarrollo del Mantenimiento Asistido Por Ordenador.
Representa la introducción de la información de usuario a principios de los 80, que
conlleva el desarrollo de aplicaciones informáticas denominadas GMAO (Gestión del
Mantenimiento Asistido por Ordenador). El procesamiento de datos y elaboración de
informes de gestión técnicos y administrativos del mantenimiento, abren nuevos
horizontes para reconocer el mantenimiento como una función industrial con entidad
propia, más allá de un simple servicio. En esta línea, en los últimos años aparece un
nuevo concepto Gestión de Activos (Asset Managment), donde se involucran
principios de gestión integral de activos extendida hacia la ingeniería y producción.
2.6.9 RCM, INICIO EN DÉCADA DE LOS 70

Probablemente el modelo más avanzado en el contexto del proceso de mantenimiento
es el de Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM), que nace en los años 70 en la
41
Introducción
_________________________________________________________________________
industria aeronáutica civil de EE.UU. A raíz de una iniciativa de viabilidad económica,

el avión comercial más grande del mundo (Boing-747) que según los preceptos de
Mantenimiento Planificado, válido para las aeronaves hasta entonces exigía excesivos
costes y tiempos de mantenimiento de B-747 que cuestionaba su rentabilidad. A raíz
de los estudios realizados, se elaboró una metodología que ofrecía una reducción
selectiva de tareas de mantenimiento sin poner en peligro la fiabilidad y seguridad del
aparato.
Dicha metodología, que luego fue perfeccionada por John Moubray, consiste en
aplicar el conocido método de AMFEC (Análisis Modal de Fallos Efectos y Criticidad)
aplicado al diseño y proceso en la industria, ampliándolo en la valoración de
consecuencias. Se parte de las necesidades de cumplimiento de una misión por cierto
activo expresado en términos de parámetro, preferiblemente medibles, luego se
plantean posibles desviaciones de este cuadro paramétrico en términos de modos de
fallos, luego se plantean los posibles efectos, consecuencias y su criticidad.
El RCM es un nuevo modelo de mantenimiento, es una metodología racional para

determinar la integración óptima de los modelos conocidos de Mantenimiento
Reactivo, Proactivo, Mejoras e incluso mantenimiento por detección de fallos ocultos;
este enfoque representa un cambio radical en el desarrollo histórico del
mantenimiento; porque antes del RCM, el Preventivo y Planificado se centraba en los
activos y el RCM se centra en las ubicaciones y procesos productivos. Antes el
Mantenimiento Preventivo, por ejemplo de una bomba era clónico independientemente
de la función y el proceso donde interviniese. Ahora el mismo activo tiene distintas
aplicaciones y frecuencias de intervenciones de mantenimiento dependiendo de la
criticidad del proceso donde intervenga.
2.6.10 ACTUALIDAD
El escenario actual de mantenimiento económicamente rentable, se sustenta en el
mantenimiento autónomo en el sector manufacturero y Mantenimiento Planificado
como su complemento obligatorio. En el sector de procesos, la baza principal es el
Mantenimiento Proactivo, basado en las intervenciones planificadas que emanan de
las gamas del Preventivo y rutas del Predictivo, todo ello en ámbito tecnológico.
42
Introducción
_________________________________________________________________________
En el ámbito administrativo y económico, el Proceso de Mantenimiento es equiparable

a los demás procesos del área industrial y en un futuro deberá tener la propia cuenta
de resultados; es decir, no ser considerado solo como un centro de coste (o varios),
sino también un centro de beneficios.
43
44
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
3 ESTADO DEL ARTE
ESTADO DEL ARTE
3.1 OBJETIVOS
Uno de los objetivos del estado del arte, es presentar y definir brevemente algunos
métodos utilizados para la gestión de activos en entornos industriales. El objetivo es
presentar el RCM, definiendo la necesidades de criticidades, AMFEC y NPR;
Mantenimiento Preventivo, expresando la necesidad de estructurar las actividades de
mantenimiento en planes y Mantenimiento Predictivo, que se define; indicadores de
gestión (KPI’s), indicando la necesidad de controlar las incidencias y costes asociados.
Para el TPM (Total Productive Manintenance (Mantenimiento Productivo Total)) y el
LCC (Life Cycle Cost (Coste del Ciclo de Vida)), el objetivo es definirlos en el estado
del arte, pero no van a intervenir más en el desarrollo de la tesis doctoral, se definen a
modo de interés del lector para que tenga conocimiento de dichos métodos.
Otro de los objetivos es mostrar las publicaciones del autor de la tesis doctoral, para
que se muestre que el presente estudio lo soportan varias publicaciones nacionales e
internacionales.
Los métodos hallados en las referencias bibliográficas ayudan a comprender la

organización y funcionamiento de los departamentos de producción y mantenimiento,
sus necesidades y sus objetivos. Pero, existe un vacío en la definición de un método
para la demostración práctica de las ineficiencias productivas causadas por fallos en
equipos o sistemas y la forma de presentar dichos resultados que haga trabajar en
equipo a los dos departamentos. Se encuentra a faltar una metodología práctica que
45
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
relacione los modos de fallos de sistemas y equipos, con la cantidad de aparición de

los fallos y su coste económico. De aquí, la estructuración del estado del arte en los
objetivos comentados inicialmente en este capítulo.
3.2 RCM ((RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD))
[13], [15], [26], [30], [35], [46], [57], [63], [64], [65], [66], [67],
[69], [75], [78], [79], [82], [87], [88], [89], [90], [91], [105], [109],
[111], [117], [124], [128], [136], [144], [148], [150], [152], [165], [176], [187],
[191], [193], [194], [199], [201], [205], [209], [211], [214], [217], [227], [229],
[230], [231], [232], [237], [258].
Como muy bien define Moubray [175] y [176] y August [12] y [13] el RCM es una
metodología para determinar las actividades de mantenimiento, reactivas y proactivas,
con objeto de optimizar la fiabilidad de los activos industriales, minimizando los fallos
operacionales y/o sus consecuencias para la seguridad y medio ambiente, calidad,
producción y mantenimiento de las instalaciones industriales. Se trata de un análisis
inductivo/deductivo que de hecho todos hacen intuitivamente, en mayor o menor
medida, en un ámbito industrial. La diferencia es que con esta metodología se
“sistematiza el pensamiento” para evitar omisiones, prejuicios o juicios precipitados,
conclusiones prematuras, falta de detalle y rigor y otras deficiencias que surgen de la
fiabilidad limitada de un análisis no sistemático.
El método RCM basa sus modelos y teorías aplicables de forma genérica para
cualquier tipo industria; pero, hace referencia a partes del sistema de gestión de
mantenimiento o no hacen una profundidad exhaustiva del tipo de maquinaria y
actuación para cada tipo de industria. Las necesidades y deficiencias encontradas en
el sistema RCM para poder implantar este método en industrias de proceso se indican
en los siguientes apartados del subcapítulo 3.2.
46
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
3.2.1 CÁLCULO DE CRITICIDADES

[34], [44], [59], [181].
El método contempla varios aspectos operativos como pueden ser seguridad y medio
ambiente, calidad, producción y mantenimiento; varios niveles de impacto, que pueden
ser 4; con lo que se utiliza una matriz de 4x4 para calcular la criticidad de plantas,
procesos, subprocesos y equipos. Ello, es insuficiente para plasmar la complejidad del
funcionamiento de las instalaciones de proceso, ya que en lugar de tender a obtener
unos resultados objetivos, se obtienen unos resultados superficiales y subjetivos a la
valoración de la criticidad de las instalaciones.
Se vislumbra la necesidad de tomar toda la instalación como un conjunto y definir una

cantidad de variables que participan con el activo, no solo variables de diseño y
proceso (temperatura, presión, caudal, intensidad, tensión, productividad, fluido,
reacción, almacenaje,...) sino también comerciales, calidad, legales, variables de
disponibilidad,… (Satisfacción del cliente, valor producto, ISO 14000, ATEX,
intercambiable, recambios disponibles en almacén, previsión futura del producto,…).
3.2.2 AMFEC (ANÁLISIS DE MODOS DE FALLOS EFECTOS Y

CRITICIDAD)
[10], [12], [21], [36], [51], [53], [60], [61], [92], [110], [113], [125],
[127], [143], [154], [164], [166], [171], [173], [183], [188], [195], [196], [197],
[198], [202], [216], [218], [226], [240], [249].
AMFEC es la parte de RCM, expresado mediante una hoja, que determina todos los
fallos que pueden surgir en el funcionamiento de un activo, así como su impacto en
seguridad y medio ambiente, calidad, producción y mantenimiento. Posibilita asimismo
una valoración de cada uno de estos fallos y cuantificarlos con un número que agrupa
dicha valoración, llamado Número de Ponderación del Riesgo (NPR).
La realización de una hoja AMFEC de un activo es costosa en tiempo. Cuando se llega

a una cantidad de aplicación de hojas AMFEC de equipos, se tiene del orden de un 90
% de todos los posibles modos de fallos que ocurren en un centro industrial o
47
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
productivo. Por tanto, existe la necesidad de crear bases de datos de modos de fallos
tipo de industrias de proceso, para minimizar el tiempo de realización de la hoja
AMFEC de un equipo. Siendo el tiempo aplicado para definir:
• Función proceso
• Parámetros
• Fallos funcionales
• Modos de fallos específicos a la localización del equipo
• Efectos y consecuencias características
• Impacto en seguridad, medio ambiente, calidad, producción y mantenimiento
3.2.3 NPR (NÚMERO DEL PONDERACIÓN DEL RIESGO)

[106], [120], [132], [210].
El Número de Ponderación del Riesgo (NPR) lo forman tres elementos:
• Gravedad: Define la gravedad de los efectos ocurridos si sucede el fallo en la

máquina o instalación de estudio.
• Frecuencia de Fallos: Número de sucesos ocurridos en un intervalo de

tiempo.
• Detectabilidad: Mayor o menor facilidad de detectar una causa de fallo según

recursos humanos y técnicos disponibles
Se multiplican los valores de Gravedad x Frecuencia de Fallo x Detectabilidad y se

obtiene el NPR para cada modo de fallo. Su utilidad consiste en alertar en menor o
mayor medida al analista a reforzar los métodos de mantenimiento. Cada parte del
NPR se pondera del 1 al 10 según la importancia; por tanto el NPR va desde 1 hasta
1000.
En la propia operativa de utilización de la herramienta RCM, surge la necesidad de

poder agrupar los órdenes de magnitud de las frecuencias de fallos por tipos equipos
Por ejemplo un rodamiento se puede cambiar cada 6 meses, o un engrase se debe
realizar una vez al mes en una máquina rotativa (grupo motor-bomba) y en cambio,
48
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
una fuga en la tubuladura de un intercambiador de calor provocada por la corrosión del

vapor que circula por ella, puede surgir al cabo de unos 10 años; con lo que estas
frecuencias de fallos no son comparables y medibles bajo la misma regla. Ya que se
encuentra dificultad en llegar a valores de NPR altos debido a que la frecuencia de
fallos es muy variable. Una fuga de amoniaco que ocurre cada 10 años, tiene un valor
de frecuencia de fallos 2, detectabilidad 2 y gravedad 10, con lo que el NPR = 2x2x10
= 40; siendo un fallo con consecuencias graves muy lejos del valor 1000. Con los
ejemplos indicados, se vislumbra la oportunidad de crear valores de rangos de
frecuencia de fallos diferentes para tipos de equipo, que haga equiparar la disparidad
de tiempos de aparición de fallos entre tipos de equipo.
3.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO

3.3.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
[2], [31], [39], [45], [52], [68], [103], [112], [135], [151], [184], [215],
[220].
Es aquél que consiste en realizar ciertas reparaciones o cambios de piezas, al vencer

un período de tiempo prefijado, con la finalidad de disminuir la probabilidad de daños y
pérdidas de producción.
Dada la diversidad tecnológica de los equipos de las industrias, las publicaciones

sobre Mantenimiento Preventivo se enfocan a tratar qué tipos de gamas preventivas
(por frecuencia, por especialidad, por riesgo, por tipo de actuación,…) boletines de
inspección,…, existen; pero, no se diseñan planes de Mantenimiento Preventivo con
sus intervenciones, y sus frecuencias; así como, su coste asociado al plan. Por ello, se
encuentra a faltar planes de Mantenimiento Preventivo para industrias de procesos.
3.3.2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

[16], [19], [29], [55], [58], [73], [77], [93], [94], [118], [137], [147],
[161], [170], [179], [182], [213], [225], [236], [246], [259].
49
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
Se trata de un Mantenimiento Preventivo realizado en base a un profundo

conocimiento del estado real de las máquinas y sus componentes, analizando el
comportamiento y funcionamiento de las mismas mediante controles sistemáticos
periódicos o continuos y actuando cuando en los parámetros observados se detectan
valores anormales.
3.4 KPI’s (KEY PERFORMANCE INDICATORS).

INDICADORES DE GESTIÓN
[1], [3], [4], [5], [6],[7], [8],[9],[11],[14], [17], [18], [20], [22], [23], [24], [25],[27],[28], [32],
[33], [37], [40],[41], [42],[43], [47], [48], [49], [50], [54], [56], [62], [70], [71], [72], [74],
[76], [80], [81],[83], [84], [85], [86], [95], [96], [97], [98], [99], [100], [101], [102],[104],
[107], [108], [114], [115], [116], [119], [121], [122], [123], [126], [129], [130], [131],
[133], [134], [138], [139], [140], [142], [145], [146], [149], [153], [155], [156], [157], [158],
[159], [160], [162], [163], [167], [168], [169], [174], [175], [177], [178], [185], [186],
[189], [190], [192], [200], [203], [204], [206], [207], [208], [219], [221], [222], [223],
[233], [234], [235], [238], [239], [241], [242], [243], [244], [245], [247], [248], [250],[251],
[253], [254], [255], [257], [260], [261], [262], [263], [264], [265].
Los indicadores de gestión ayudan a conocer la situación de departamentos de la

empresa. En la época informatizada en la que vivimos es muy fácil tener acceso a
grandes volúmenes de información que a su vez nos dan más información si se
relaciona entre sí; pero, es muy importante conocer la que nos ayuda a dirigir y decidir
sobre acciones en la empresa. Por ello, se han establecido numerosos indicadores de
gestión tecnológicos, recursos humanos y materiales, económicos, de proactividad,
etc. Lo más importante es diferenciar entre la información que ayuda a decidir y la que
simplemente sirve para controlar, no dando ningún valor añadido y consumiendo
recursos de forma innecesaria.
Se crea la necesidad de relacionar los indicadores de aparición del fallo y su coste

económico, aplicado a diferentes tipos de equipos y para diferentes estados de
implantación de Mantenimiento Proactivo. Para cubrir dicha deficiencia, se define la
metodología en el apartado 5.
50
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
El tiempo medio entre averías sucesivas de un ítem reparable. Se representa como

TMEF y es inverso a la tasa de fallos. El MTBF se aplica para un tipo de avería
concreto y no se suele utilizar tipos de MTBF para tipo de averías distintas. Con ello,
se encuentra a faltar tipologías de MTBF para diferentes tipos de equipos y valores de
ellos mismos estableciéndose que valores son adecuados y cuáles no para industrias
de proceso.
3.5 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

(MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL))
[38], [141], [172], [180], [212], [224], [228], [252], [256].
El TPM es un sistema de organización del mantenimiento que, aunque originado en

EEUU, ha sido divulgado a partir de experiencias japonesas. Como comenta Nakajima
el método TPM, además del mantenimiento, abarca otras áreas del sistema productivo
y, básicamente, consiste en dividir las actuaciones de mantenimiento según el nivel de
complejidad de las mismas, asignándose al personal de operación los niveles de
menor contenido técnico y al personal de mantenimiento el resto de las actuaciones. A
través de la mayor implicación con sus máquinas y equipos, se pretende una mejora
de métodos, sistemas y rendimientos. En algunas ocasiones, se presenta
erróneamente, como un sistema que suprime el mantenimiento. La aplicación del TPM
no es viable en aquellas instalaciones altamente automatizadas en que el personal de
operación no existe o está reducido a la mínima expresión.
3.6 LCC (LIFE CYCLE COST (COSTE DEL CICLO DE

VIDA))
El Coste de Ciclo de Vida (LCC) es una metodología que busca la minimización del
coste de toda la vida de un sistema o equipo (minimización del Life Cycle Cost) y la
maximización del cumplimiento de sus objetivos (maximización del beneficio). En
consecuencia, en el LCC se deben considerar simultáneamente tanto el coste como la
efectividad de un sistema o equipo ya desde su diseño conceptual. El LCC considera
los costes de:
51
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
• Investigación y desarrollo del sistema.

• Manufacturación e instalación del sistema.
• Operación y mantenimiento.
• Retirada y eliminación.
3.7 PUBLICACIONES AUTOR TESIS

Hydrocarbon Processing
• Managing costs and incidents in industrial plant equipment. January 2010. Pág.
55-61.
Revista Calidad
• Modelo de Gestión de Activos a través de Servicios de Mantenimiento para la

Industria de Procesos. Julio / Agosto 2008. 16-21.
Revista IGM (Ingeniería y Gestión de Mantenimiento) Editorial Alcion.
• Desarrollo del Manual de Mantenimiento en el contexto de la Norma

Internacional ISO 9000:2000. Enero/Febrero 2005.
• ISO 9000 / 2000 y su incidencia en el Proceso de Mantenimiento. Julio / Agosto

2005.
• Mejora del Método R.C.M. a partir del A.M.F.E.C. en Industrias Químicas

(tres entregas). Noviembre / Diciembre 2005; Enero / Febrero 2006 y Marzo /
Abril 2006.
• Incidencias en equipos de Plantas Químicas (dos entregas). Septiembre /

Octubre 2006 y Noviembre / Diciembre 2006.
• Cuadro de Mando y Benchmarking. Septiembre / Octubre 2006.
• Juric, Z. Ed., Conde, R., Gardella, M., Gómez-Acebo, C., & Goti, A. GMAO
Gestión del mantenimiento asistida por ordenador. Ingeniería y Gestión de
MANTENIMIENTO [50], 57-62. 2006a.
52
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
IADAT e-2006 International Conference on Education
• Maintenance Managers' Empowerment by using a Money Based RCM.

Barcelona 12-14 de Julio de 2006.
• Operations improvement and operators empowerment by using a RCM oriented

to lean-structured companies. Barcelona 12-14 de Julio de 2006.
IADAT Journal of Advanced Technology
• Gardella, M. & Goti, A. 2006, "Maintenance managers' empowerment by using

a Money Based RCM".
Maintenance Technology
• Goti, A., Egaña, M. M., Iturritxa, A., & Gardella, M. 2008, "RCM For Small- To
Medium-Sized and Lean Organizations". December, pp. 13-17.
VIII, IX, X y XI Congreso de Confiabilidad. II Jornadas Iberoamericanas de Asset

Management.
• Implantación y Gestión de Mantenimiento Preventivo en la Industria Química a

través de RCM. Madrid (España) 29-30 de Noviembre de 2006.
• Parametrización del número de ponderación del riesgo para el desarrollo de

AMFEC’s variables. San Sebastián (España) 28-29 de Noviembre de 2007.
• Modelos de Gestión de Activos a través de servicios de Mantenimiento para

Industria de Procesos. Lleida (España) 26-27 de Noviembre 2008.
• Gestión de proveedores de servicios y materiales para Mantenimiento en la

Industria de Procesos. Valencia 3-4 (España) 3-4 de Junio de 2009.
Revista electrónica PMM Institute for Learning

• Implantación y Gestión de Mantenimiento Preventivo en la Industria Química a
través de RCM. Enero 2007.
53
Estado del Arte
_________________________________________________________________________
3.8 CONCLUSIONES
Se ha descrito brevemente la filosofía del RCM, con sus secciones criticidad, AMFEC
y NPR; se ha definido el Mantenimiento Preventivo y Predictivo e indicadores de
gestión. A todos estos métodos se les ha encontrado necesidades de desarrollo de
algunas de sus partes, para facilitar la implantación de la gestión de activos en
industrias de procesos.
Definiendo los métodos TPM y LCC, se ha ilustrado al lector de otras formas de

gestión de activos que actualmente se utilizan.
Mostrando las publicaciones del autor de la tesis, se ha constatado que el estudio de

investigación desarrollado ha sido validado por revistas e instituciones dedicadas a la
gestión de activos, y mostrado el interés de ellas por las aportaciones de la tesis.
54
Definición del Método RCM en la actualidad
_________________________________________________________________________
4 DEFINICIÓN DEL MÉTODO RCM EN LA ACTUALIDAD
DEFINICIÓN DEL MÉTODO RCM EN

LA ACTUALIDAD
4.1 OBJETIVOS
El capítulo 4 de la presente tesis, define la metodología RCM que es muy bien
utilizada en muchas empresas de industria de procesos. Con esta definición, se
establece la base de donde emana las aportaciones de la tesis, ya que son mejoras a
dicha metodología. El trabajo de desarrollo de RCM ha sido realizado con mayor
difusión por John Moubray, al cual se hace referencia en este capítulo.
Un objetivo del capítulo es mostrar las 7 preguntas del método RCM definido por
Moubray, para determinar las funciones, fallos funcionales, efectos de los fallos,
consecuencias de los fallos, valoración de los fallos y actividades que se pueden
realizar para prevenir dichos fallos; de los activos o sistemas a los que se les aplica
RCM.
Para poder aclarar los pasos del RCM, se mostrarán ejemplos prácticos de ejecución
de los 7 pasos del RCM, a activos de una planta de procesos.
Interesante es que también se muestren otras metodologías, que tienen por objetivo
implantar modelos de gestión de activos, con el objetivo de optimizar recursos para
55
_________________________________________________________________________
lograr los mejores resultados en predecir y prevenir fallos, y controlar los costes
asociados. Para ello, se muestra la estrategia SAMI (Strategic Asset Management Inc)
y el modelo BMM (Business Maintenance Model) de Asset Management de PMM
Institute For Learning. También, se definirá un modelo de implantación de
Mantenimiento Preventivo y Predictivo, diseñado por el autor de la tesis.
4.2 INTRODUCCIÓN
En la aplicación del método RCM (Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento
Centrado en la Fiabilidad)), la parte de AMFEC (Análisis de Modos de Fallos Efectos y
Criticidad) es una metodología bien establecida desde antes del RCM y de hecho se
utiliza en la Ingeniería de Diseño y de Procesos para optimizar las instalaciones desde
hace años. Su aportación principal es la valoración de riesgos (NPR). Con ello, se
consigue analizar todas las causas que provocan un daño en una máquina o
instalación. De muy buena ayuda ha servido esta herramienta analítica, para plantear
las bases de una correcta actuación de los departamentos de mantenimiento de
muchas industrias.
Se puede llegar a dimensionar, la causa o causas que provocan cualquier fenómeno

físico o químico en cualquier máquina, instalación o proceso productivo, puede ser
estudiado y analizado desde varios niveles de precisión y detalle.
a- Visión generalista: En una planta industrial está parada por indisponibilidad de

las instalaciones, sin saber muy bien el motivo de esta parada.
b- Visión detallada: El retén que separa el circuito de refrigeración del de

vehiculación de vapor de la bomba de la caldera, que suministra vapor a todas
las plantas de proceso; tiene una rigidez provocada por envejecimiento o fatiga,
el cual le ha hecho perder sus propiedades elásticas. Esto ha provocado un
calentamiento progresivo de la bomba; así como, sus rodamientos, en los
cuales se ha perdido una calidad de lubricación (perdiendo viscosidad el aceite
a causa del aumento de temperatura) y provocando un gripaje de los mismos,
provocando una parada de la bomba, caldera y en consecuencia suministro de
vapor a todos los procesos de la planta industrial, que en este caso está
parada por indisponibilidad de las instalaciones, comentado anteriormente.
56
_________________________________________________________________________
c- Visión microscópica: Variación de las fuerzas moleculares de la cadena

polimérica del material del retén de la bomba, en función de una variación de
un grado celsius de temperatura o un ciclo de compresión-descompresión del
material.
El objetivo de la aplicación del método RCM, es conseguir descubrir y analizar las

causas más detalladas, en el caso comentado anteriormente, cada cuanto se debe
cambiar el retén de la bomba antes de que pierda sus propiedades elásticas, teniendo
en cuenta su degradación en función del tiempo, fatiga mecánica y térmica debido a
que es un material polimérico. Esto es una simple explicación del grado de magnitud
de detalle, que se necesita conocer de las causas de fallos en equipos para utilizar la
herramienta método RCM. Pero, como deben haber comprobado los lectores, se les
ocurren enésimos detalles y comportamientos físicos y químicos que ocurren en
diferentes equipos, máquinas o instalaciones de las industrias donde trabajan.
Como se llegaría al absurdo de llegar al detalle microscópico del análisis de causas de

fallos (punto c), se queda en el detalle en el cual se comenta que el retén de la bomba
esta rigidizado e inservible (punto b). Aun así, llegando a este nivel de detalle, la
aplicación del análisis de causas de fallos, para cada máquina necesita de un gran
esfuerzo de varios técnicos e ingenieros; porque a cada máquina se debe estudiar su
comportamiento desde el principio, con los consecuentes costes asociados.
Lo que se propone, es el análisis de varias máquinas e instalaciones, que engloben la

mayor parte de las tecnologías aplicadas en una industria, descubriendo y analizando
las causas de fallos; así como, ponderando sus criticidades, detectabilidades y
gravedades. Con lo que se desarrolle un sistema parametrizado de análisis de causas
de fallos e intervenciones de mantenimiento, necesarias para tener un óptimo
comportamiento de máquinas e instalaciones, con las consecuentes reducciones de
costes asociados.
4.3 LAS 7 PREGUNTAS BÁSICAS PARA LA

IMPLANTACIÓN DE RCM [JOHN MOUBRAY]
1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de funcionamiento en la ubicación
operativa?
57
_________________________________________________________________________
2. ¿Cómo se puede dejar de cumplir las funciones?
3. ¿Qué puede originar cada fallo funcional?
4. ¿Qué efectos provocan los fallos?
5. ¿Qué consecuencias provocan los fallos?
6. ¿Qué valoración tienen los fallos?
7. ¿Qué actividades se pueden realizar para prevenir o evitar que aparezcan los
fallos?
4.3.1 FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO EN

LA UBICACIÓN OPERATIVA
La primera pregunta en la secuencia metodológica del RCM es: ¿Cuáles son las
funciones y estándares de funcionamiento en la ubicación operativa?, dicho de otro
modo ¿Para qué sirve el activo bajo estudio? Hay que definir, de manera concisa la
función primaria del activo, pero también funciones secundarias relevantes. Por
ejemplo, la función de una bomba es transportar fluidos, pero también es contener
líquido, aunque aparentemente esto sea secundario; cuando se manejan productos
tóxicos, explosivos y peligrosos en general, la estanqueidad puede ser más importante
que sus características funcionales primarias.
Si se bombea agua en un entorno sin peligro, las fugas por el cierre mecánico pueden
ser un fallo funcional de segundo o tercer orden de importancia, al fin y al cabo es una
pérdida energética, mientras tenemos caudal y presión satisfactorios, no es
preocupante.
Si la bomba transporta alguna sustancia peligrosa, seguridad e impacto ambiental, una

fuga puede ser un fallo funcional de primerísimo orden de importancia. Hay que ser
muy incisivo en este primer paso, ya que si aquí se omite algo, el análisis será
incompleto. Otro ejemplo: un calorifugado tiene como función primaria el aislamiento
térmico, una cuestión de economía energética; no obstante, la protección de personas
puede ser igual o más importante. Incluso funciones aparentemente disparatadas
como declarar la función de “no caerse” para un activo, puede ser relevante en
58
_________________________________________________________________________
algunos casos, tratándose de situaciones de gran riesgo (aun con probabilidades de

ocurrencia bajas). Lo importante es efectuar una “tormenta de ideas”, donde varios
participantes puedan hacer aflorar las funciones primarias o secundarias desde
diversos puntos de vista. Claro está, este desglose tiene un límite racional, por ello se
requiere de sentido común y experiencia. No efectuaremos una revisión anual de la
mecánica de suelos de un edificio de oficinas en una zona normal donde nunca ha
habido terremotos. Sería una “Gama Preventiva” irracional. ¿Pero qué tal una Planta
Nuclear en California? Seguramente que cambia de sentido. Intuitivamente pensamos
en la probabilidad y en las consecuencias.
Acto seguido hay que asociar parámetros a las funciones, cuantitativos, de ser posible
refiriéndose a los parámetros relevantes de proceso, por ejemplo:
• Variables termodinámicas: presión, temperatura, caudal, densidad, humedad

relativa.
• Variables químicas: pureza, ph, % mezcla.
• Variables mecánicas o dimensionales: espesores, niveles de vibración

permitidos, desalineación / desnivelación.
• Variables acústicas: nivel de presión sonora
• Variaciones permitidas de cierto parámetro: pulsaciones de presión,

diferencial de temperatura.
Cuanto mejor definido o parametrizado sea el funcionamiento, la secuencia del análisis

RCM será más directa y la selección del tipo de mantenimiento adecuado más fácil. En
este lugar hay que destacar el aspecto tal vez más importante de la filosofía RCM: los
parámetros de proceso que describan las funciones del activo bajo estudio, tienen que
ser valores que debe cumplir el activo, no los que puede dar. No confundir la demanda
con la capacidad de proceso.
59
_________________________________________________________________________
PARÁMETROS O DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

DESCRIPTORES DEL
PROCESO
Múltiples Varios parámetros que Calentar 2 Ton de un
describen el funcionamiento producto a 126ºC en 1 hora.
Cuantitativos Todo valor de operación. Si no Cualquier magnitud física

se conoce, no se podrá exigir al relevante (p, t, caudal, etc.)
Mantenimiento que lo garantice.
Cualitativos Algunas veces no se Respuestas: “ACEPTABLE”

puede cuantificar o así
Absolutos Se aplica a alguna Típico para bombas o

condición imprescindible depósitos: “contener
líquido” o similar
Variables Se refiere a una “ventana P.e.: “la bomba debe
de funcionamiento” dar entre 1000 y 2000 l/h”
Máximo / mínimo Variaciones dentro de Por ejemplo: “asegurar el

un rango cualitativo máximo nivel posible”
Tabla 4.1- Ejemplos de parámetros
4.3.2 FALLOS FUNCIONALES

La segunda pregunta en la secuencia metodológica del RCM es: ¿Cómo se puede
dejar de cumplir las funciones? Es evidente que cualquier desviación operativa del
activo de las funciones previamente bien definidas y parametrizadas, constituye un
Fallo Funcional. He aquí una gran diferencia del enfoque tradicional del mantenimiento
que es sensible a la avería, cese total de función.
En una cultura esencialmente reactiva, el nivel de negligencia es alto y se empieza a

reaccionar cuando, en muchas ocasiones, los daños y perjuicios ya se han
experimentado. Una necesaria sutileza de observación, debe ser reflejada en los
procedimientos operativos del Mantenimiento Preventivo, claro está, según los niveles
de criticidad.
Si una bomba no da caudal ó presión exactamente según lo especificado en

Funciones y Parámetros de Proceso (4.3.1), es un caso anómalo al que habrá que
60
_________________________________________________________________________
hacer frente en los pasos subsiguientes del análisis RCM. Por ello hay que recalcar
nuevamente que una exhaustiva descripción del paso número 1 (4.3.1) del método, es
la clave para determinar qué es un Fallo Funcional. Si se define que la función de una
bomba es “suministrar fluido”, sin más, toda fuga, variaciones de presión, caudal, etc.
no serán considerados fallos y serán omitidos de los siguientes puntos del método.
Otro detalle a destacar es que la definición del fallo funcional debe, en lo posible,
declararse en términos cuantitativos, refiriéndose a los parámetros funcionales. Por
ejemplo, si la bomba en cuestión debe suministrar un fluido a 10 bar de presión, tanto
se considera fallo funcional si la presión observada es mayor, como si es menor de la
especificada, luego los análisis pueden o no tener el mismo cauce y métodos de
solución. Tampoco serán de misma gravedad y riesgo.
Si la presión es mayor de la especificada, algo puede explosionar, reventar, etc. (o no

necesariamente, porque algún procesista puede decir que a lo mejor es más crítico un
fallo funcional que la presión baje porque las condiciones de vacío en el sistema,
pueden provocar una entrada de aire exterior, que luego puede formar una mezcla
explosiva con el producto bombeado).
Se subraya la necesidad de enfoque multidisciplinar, máxima creatividad e

imaginación, ausencia de un enfoque de burocracia rutinaria.
El concepto de Riesgo debe ser bien comprendido en la metodología RCM, sin

tampoco exagerar ni ser demasiado precavido, porque esto conllevaría la
irracionalidad del método. En todos los pasos del RCM surgen dudas de tipo
cuantitativo “¿cuánto mucho es mucho?”. Por ello hay que consensuar, debatir,
confrontar constructivamente las opiniones y obtener una conclusión dentro de lo
razonable. El RCM no es infalible. Es un proceso vivo.
61
_________________________________________________________________________
FALLOS FUNCIONALES DESCRIPCIÓN
Fallos parciales o totales Funciona completamente o no funciona

Funciona parcialmente, incumpliendo
alguno de los parámetros de proceso
Límites superiores o inferiores Salida de cualquier parámetro de proceso
fuera de las horquillas o tolerancias
aceptables
Fallos de “falseo” Asociado a la instrumentación – indicadores
de cuadros de control y similares, donde
fallo de display puede ser verdadero o falso
Fallos funcionales en el contexto Ejemplo: una bomba tiene capacidad nominal para
operacional entregar 100 l/min. Por alguna razón, esta
capacidad está limitada a 90 l/min. Se coloca la
bomba en un proceso que demanda 85 l/min. No
hay fallo funcional. Si se coloca la bomba en otro
proceso que demanda 95 l/min, sí hay fallo
funcional. En ambos casos “se contaba” con el
dato técnico de capacidad máxima de la bomba.
Tabla 4.2- Familias de Fallos Funcionales frecuentes
4.3.3 MODOS DE FALLOS

La tercera pregunta en la secuencia metodológica del RCM es: ¿Qué puede originar
cada fallo funcional? Es, sin duda alguna, el paso más técnico de toda la secuencia del
RCM. Se trata de encontrar las causas más probables para cada fallo funcional.
En este paso hay que aunar los esfuerzos de distintos participantes expertos en
diversas áreas, mecánica, eléctrica, instrumentación, control, etc.
El tema no es trivial en absoluto, porque algunas causas (modos de fallo) son

manifestaciones (síntomas) de unos males más profundos o elementales. Por ejemplo,
si como fallo funcional declaramos en la bomba en cuestión “presión menor de 10 bar”,
suponiendo que el parámetro de proceso correcto son los 10 bar.
Los modos de fallo pueden ser diferentes; si se establece como modo de fallo (causa)
“avería de bomba” y como la “causa de esta causa” desgaste de rodete, y luego en el
siguiente “ejercicio de profundización”, causa de esta causa”, cavitación (puede haber
62
_________________________________________________________________________
otras dos causas de raíz, abrasión o corrosión), la problemática es diferente. Si la

causa más primitiva es la cavitación, probablemente se trata de un fallo de ingeniería
debido al cálculo incorrecto de “NPSH” o algún estrangulamiento en la succión o
también temperatura de evaporación del líquido más baja etc.; si la causa primitiva es
la corrosión, la cuestión es de un material inadecuado para el fluido que se maneja; si
la cuestión de raíz es la abrasión, pueden haberse mezclado con el fluido algunos
sólidos en forma de contaminante.
Sea lo que sea, el tratamiento que propondrá el RCM en el análisis subsiguiente será
diferente, no es lo mismo que a la hora de plantear métodos de fiabilización del activo
se plantee una revisión por ingeniería de los materiales, que una gama de verificación
diaria de temperatura de fluido o una mejora, poniendo un filtro para controlar la
entrada de arenilla a la bomba con el fin de impedir la abrasión. Un mismo modo de
fallo (causa) visto superficialmente no revelaría estas diferencias. Ahondando, se llega
a mayor profundidad.
Por ello, tal y como se sugiere en la “Hoja de AMFEC” en este documento, es

recomendable subdividir la columna de modos de fallo en tres niveles: nivel A, nivel B,
nivel C; por supuesto, no necesariamente hay que desglosar siempre hasta el tercer
nivel; también a veces, la complejidad es tal que no basta profundizar a tres niveles.
Es lo más engorroso del RCM.
Por experiencia, se ha observado que en este punto empiezan las divergencias entre
las áreas industriales implicadas: los de producción tienden a “echar la culpa” a los de
mantenimiento, señalando causas de “averías clásicas”, del dominio mecánico o
eléctrico, a la vez que se olvidan que hay muchas causas (modos de fallo) originadas
por una maniobra errónea, una práctica operativa inadecuada del personal de
producción y similares. También los de mantenimiento tienden a llegar a raíz del
problema buscando en la mayoría de los casos fallos provenientes de diseño, “el
culpable es ingeniería”. No hay que olvidar que el RCM, en primera instancia debe
dotar de métodos de mantenimiento eficaz a una instalación existente tal cual. Por
supuesto, si en uno de los pasos siguientes se observa una necesidad imperante e
ineludible de reformar algo, habrá que tener en cuenta que el mantenimiento por
reformas o modificativo también entra en este conjunto de métodos proactivos, pero
siempre y cuando sea imprescindible.
63
_________________________________________________________________________
Para facilitar el progreso en este crítico paso del RCM, que suele ser un auténtico
escollo y donde se consume la mayor parte del tiempo de análisis y por lo que muchos
han desistido declarando el RCM demasiado engorroso, se recomienda:
• Considerar como caso de clasificación nivel A, fallos de los activos a nivel

general, por ejemplo: fallo motor, fallo bomba, fallo variador, fallo instalación,
fallo depósito etc.
• La clasificación a nivel B desglosa el nivel A en componentes y elementos. En

el caso de una bomba, serían: fallo de rodamiento, fallo de empaquetadura o
cierre mecánico, sobrecalentamiento, devanados etc.
• La clasificación a nivel C, si precisa, descendería aun más: mal montaje de

rodamientos, fallo de lubricación, entrada de suciedad, humedad, rotura por
desgaste o fatiga; también hay que salirse a veces de la tesitura técnica,
puede ser fallo de maniobra; válvula accidentalmente cerrada, etc.
En la siguiente tabla se presenta el caso de Modos de Fallo de un motor de velocidad

variable desglosado a tres niveles:
MODOS DE FALLO
CLASIFICACIÓN NIVEL A CLASIFICACIÓN NIVEL B CLASIFICACIÓN NIVEL C
Fallo variador Por regulación
Por potencia
Fallo motor Rotura eje
Fallo rodamientos Mal montaje
Fallo de lubricación
Entrada de suciedad / agua
Sobrecalentamiento Suciedad en las aletas de enfriamiento

de la carcasa del motor
Tabla 4.3- Modos de fallos de un motor con variador de velocidad
64
_________________________________________________________________________
4.3.4 EFECTOS DE FALLO

La cuarta pregunta en la secuencia metodológica del RCM es: ¿Qué efectos provocan
los fallos? Se refiere a los efectos de cada uno de los modos de fallos.
No confundir con las consecuencias de fallo. Los efectos de fallo responden a la

pregunta ¿qué ocurre?, mientras las consecuencias de fallo responden a la pregunta
¿qué tanto importa el efecto?
Cuando se rellena el formato de AMFEC, en la columna efectos de fallo hay que

anotar de manera concisa:
• ¿Cuál es la evidencia (si existe) del fallo ocurrido?
• ¿De qué manera (si procede), el fallo amenaza la seguridad y medio

ambiente?
• ¿De qué manera (si procede) afecta la producción y operaciones en general, o

si origina daños secundarios?
• ¿Qué daño físico (si alguno) origina en el sistema?
• ¿Qué dificultades (si alguna) habrá para reparar el daño a mantenimiento?
4.3.5 CONSECUENCIAS DE FALLO

La quinta pregunta en la secuencia metodológica del RCM es: ¿Qué consecuencias
provocan los fallos? Es la mayor contribución del RCM, más allá del análisis AMFEC.
La gestión de consecuencias de fallos, representa más que la simple predicción,
prevención o mejora en sí. Es decir, puede matizarse la anterior pregunta: ¿qué
secuela práctica tendría el fallo si no se hiciera nada para detectar, predecir o
prevenirlo? El Mantenimiento Proactivo moderno, está dirigido hacia la eliminación o
disminución de consecuencias negativas de fallos, más que hacia la prevención de los
mismos.
65
_________________________________________________________________________
En la metodología RCM suelen subdividirse las consecuencias de fallos en las

siguientes categorías:
1. Seguridad y medio ambiente.
2. Impacto en la producción.
3. Impacto en el mantenimiento.
4. Fallo oculto (no evidente para el personal operativo en condiciones normales).
5. Consecuencias no operacionales.
El fallo de una bomba que suministra el agua a un poblado falla. Su efecto es que la
gente se quede sin agua. La consecuencia puede ser que el alcalde sea destituido. Si
falla un proceso productivo, el efecto es no suministrar al cliente a tiempo; la
consecuencia puede ser la pérdida del cliente. La valoración de consecuencias en
términos económicos, en términos de coste de oportunidad, seguridad, etc. puede
incrementar la importancia de un pequeño fallo enormemente.
4.3.6 VALORACIÓN DE CADA FALLO

A cada modo de fallo hay que asignar un Número de Ponderación de Riesgo (NPR)
que conducirá al analista en la selección adecuada de métodos de predicción,
prevención o detección de fallos y también las necesidades de mejora. Es la típica
valoración de un AMFEC, tanto de proceso como de diseño, aunque en el caso de
RCM está orientado hacia el control de fallos y/o sus consecuencias.
4.3.6.1 GRAVEDAD
Valor 1: Las consecuencias del fallo son despreciables. Ninguna trascendencia para la
seguridad y afines, producción y calidad. Eventualmente pueden tener alguna mínima
consecuencia para el coste directo del Mantenimiento.
66
_________________________________________________________________________
Valor 2 y 3: No hay consecuencias para seguridad y afines, producción y calidad;

puede tener alguna consecuencia baja o moderada para los costes directos del
mantenimiento.
Valor 4, 5 o 6: Los efectos tienen consecuencia importante en los costes directos del
mantenimiento y una pequeña influencia adversa en la producción y/o calidad,
pudiendo causar paradas cortas no programadas, ciertas mermas o rechazo de
calidad. Pueden causar pequeños fallos secundarios ocultos de poca importancia.
Ninguna influencia en la seguridad y medio ambiente.
Valor 7 y 8: Importante impacto del efecto de fallo en la producción y/o calidad y/o
elevados costes directos de mantenimiento. También se consideran en este rango
importantes fallos en cadena ocultos. Se consideran también pequeños o moderados
efectos negativos para la seguridad y afines.
Valor 9 y 10: Se trata de graves consecuencias para seguridad y afines. También

entran interrupciones muy costosas por concepto de impacto en la producción y/o
calidad.
4.3.6.2 FRECUENCIA DE FALLO
Si se dispone de datos históricos, pueden analizarse los MTBF. Pueden hacerse

análisis tipo Weibull u otros, en casos muy críticos. También pueden ayudar los datos
del fabricante. En la mayoría de los casos ocurridos se aplica la estimación por
experiencia.
Valor 1: Tasa de fallos: menos de 1 en más de 10 años.

Valor 2: Tasa de fallos: entre 1 y 3 en más de 10 años.
Valor 3: Tasa de fallos: entre 1 y 3 en 10 años.
Valor 6: Tasa de fallos: entre 1 y 3 por año.
Valor 7: Tasa de fallos: entre 1 y 3 cada seis meses.
Valor 8: Tasa de fallos: entre 1 y 3 cada dos meses.
Valor 9: Tasa de fallos: entre 1 y 3 cada semana.
Valor 10: Tasa de fallos: entre 1 y 3 por día.
67
_________________________________________________________________________
4.3.6.3 DETECTABILIDAD
Este aspecto es uno de los principales méritos del RCM. Hasta un 40% de fallos en
una industria de procesos altamente automatizada son de tipo oculto. Además, el
diagnóstico acapara hasta un 80% del tiempo total de reparación. Por lo tanto,
actualmente más de un tercio de actividades de mantenimiento pueden canalizarse
hacia el diagnóstico de fallos ocultos.
Un Mantenimiento Preventivo tradicional en raras ocasiones plantea necesidad de

búsqueda y detección de fallos ocultos, secundarios, ocurridos por un fallo reparado
en precario o por el falseo de la indicación (sistemas de seguridad, aviso, alarma etc.
tienen su propia fiabilidad). El tema de la detectabilidad es la clave para seleccionar
correctamente el método de mantenimiento.
Valor 1: No hay ninguna duda de que el fallo será detectado de inmediato, por
cualquier persona y sin ambigüedad.
Valor 2: La detección es prácticamente certera. Probablemente habrá que verla algún

técnico u operario especializado.
Valor 3, 4, 5: La detección es razonablemente fiable. Hay que aplicar algún método,

técnica o instrumento y/o tardar algún tiempo en diagnosticar definitivamente.
Valor 6, 7, 8: La detección entraña riesgos de no acertar, se necesitan medios y

tiempo relativamente largo para diagnosticar el fallo.
Valor 9 y 10: La detección es extremadamente difícil, o prácticamente inviable en las

condiciones tecnológicas actuales.
4.3.6.4 NÚMERO DE PONDERACIÓN DE RIESGO (NPR)
Se multiplican los valores de Gravedad x Frecuencia de Fallo x Detectabilidad y se

obtiene el NPR para cada modo de fallo. Su utilidad consiste en alertar en menor o
mayor medida al analista a reforzar los métodos de mantenimiento. Aunque no es
necesario cuantificar cuánto mantenimiento es necesario para cada nivel de NPR, la
influencia de un mayor NPR puede requerir de:
68
_________________________________________________________________________
• Mejoras constructivas para favorecer la detectabilidad.
• Mayor número de métodos cruzados para el diagnóstico técnico o

Mantenimiento Predictivo (mayor fiabilidad de diagnóstico).
• Gamas preventivas más exhaustivas y/o frecuentes.
• Materiales y elementos de máquinas de mayor calidad.
• Etc.
4.3.7 ACTIVIDADES PROACTIVAS PARA PREVENIR LOS

FALLOS
Una vez se han analizado las causas y efectos de las causas de fallos provocados en
máquinas e instalaciones y ponderado el riesgo, se debe responder a la pregunta
¿Qué actividades se pueden realizar para prevenir o evitar que aparezcan los fallos?
Lo que se pretende es prevenir el efecto y que las repercusiones a la seguridad, medio
ambiente, calidad del producto, indisponibilidad de instalaciones por paradas de
máquinas (producción) y mantenimiento realizado, sean las mínimas. Con todo ello,
una buena implantación del sistema descrito lleva a una reducción de costes, que es la
base de la filosofía de la implantación del Mantenimiento Proactivo.
Se recomienda establecer un código auxiliar de modos de fallo; así como, de las

actividades de mantenimiento por realizar.
Del algoritmo RCM siguiente, ver figura 4.1, puede concluirse cuál es la práctica de
control de fallos y sus consecuencias. Todo depende de la:
• Detectabilidad.
• Tendencia que pueda acusar la anomalía.
• Facilidad de aplicar técnicas predictivas y preventivas.
• Criticidad del activo.
En el diagrama de flujo, se observa que definiendo tres rangos de NPR pueden

encauzarse las decisiones sobre los tipos de mantenimiento. Los valores de NPR
pueden variar desde 1 (valor mínimo) hasta 1000 (valor máximo). Pueden clasificarse,
por ejemplo, los siguientes rangos:
69
_________________________________________________________________________
• Poco Importante: NPR < 200

• Normal: 200 a 700
• Crítico: 700 a 1000
No obstante el valor total del NPR para cada modo de fallo, se debe examinar por
separado cada uno de los tres factores que lo constituyen: gravedad, frecuencia de
fallo y detectabilidad.
MODO DE FALLO
SI NO
¿ Se espera tendencia de fallo?
SI Poco importante
NO Crítico
¿ Es inspeccionable ? NPR = ?
Mto.
Normal
Reactivo
SI NO ¿ Es cuantificable el
¿ Podría serlo con pequeñas
síntoma de predictivo? SI ¿ El fallo es evidente
mejoras?
de inmediato?
NO SI
NO
PROPONER MTO. PREV.. GAMA DE ANALIZAR LAS ESTUDIO DE

Y REALIZAR POR REPOSICIÓN INSPECCIÓN ALTERNATIVAS NO ALTERNATIVAS
LA MEJORA. PERIÓDICA DE MANTO. ¿ Impacto económico SI
TECNOLÓGICAS
(REVISIÓN Y PREVENTIVO; es importante ?
PARA
Su misión es RECAMBIO); Extensión y * Rediseño
MANTENIMIENTO
aumentar la Profundidad profundidad
según NPR; PREDICTIVO
Mantenibilidad y extensión según * Equipo duplex en
para MP / MPr utilizar medios Stand-by
el NPR NO
técnicos en lo
posible ¿ Es viable algún dispositivo de
detección ? * Sustitución por
otro diseño (menor
SI MTBF)
Crítico Poco
NPR = ? import.
PEQUEÑA
MANTENIMIENTO Normal MEJORA Toma de
PREDICTIV:O MANTENIMIENTO (dispositivo de
MANTENIMIENTO PREDICTIVO detección)
decisió
decisión
•Multiparamétrico PREDICTIV:O
•Mayor número de puntos ELEMENTAL
•Una o dos variables de
de inspección estado Predictivo,
•Nº. puntos y frecuencia
reducido Preventivo,
Reactivo
Figura 4.1- Algoritmo RCM
Es necesario conocer métodos e instrumental disponible para el diagnóstico técnico,

con el fin de evitar redundancias a la hora de seleccionar actividades preventivas
(inspecciones cualitativas) o actividades predictivas (mediciones periódicas de
variables de estado técnico con extrapolación de tendencias). Por supuesto, ello
implica adquirir el instrumental y formar a los usuarios. Todo solape entre las
70
_________________________________________________________________________
inspecciones cualitativas y el predictivo no es rentable. De hecho, los preceptos del

RCM rezan que es más racional emplear métodos cuantitativos donde sea posible.
La tabla 4.4 muestra una hoja AMFEC vacía, donde se pueden utilizar para responder
a las 7 preguntas básicas del método RCM formuladas en el apartado 4.3. Es la hoja
que determina todos los fallos que pueden surgir en el funcionamiento de un activo;
así como, su impacto en seguridad y medio ambiente, calidad, producción y
mantenimiento. Posibilita asimismo una valoración de cada uno de estos fallos y
cuantificarlos con un número que agrupa dicha valoración.
Una vez se ha definido en la hoja AMFEC, todas las posibles formas en las que puede
dejar de cumplir las funciones el sistema que se esté estudiando, es necesario definir
las acciones que se deben llevar a cabo para prevenir dichas formas de fallar. Para
ello se muestra en la tabla 4.5 la hoja Matriz de Decisiones; donde se definirá qué
acciones, con qué tecnologías y con qué frecuencias se intervendrá en el sistema para
tener la mayor fiabilidad de no aparición de ninguno de los modos de fallos que se han
definido en la Hoja AMFEC. Existen tipos de mantenimiento definidos:
a- Mantenimiento Predictivo: Se utiliza ese tipo de mantenimiento, cuando se

puede cuantificar numéricamente variables que determinan el funcionamiento
de un equipo. Los valores de dichas variables se guardan y se dispone de un
registro en el tiempo de la evolución de los valores; así cuando llega a un punto
se puede determinar un nivel de alarma, definido como zona peligrosa del valor
de la variable y cuando aumenta dicho valor llega a un valor no aceptado o de
paro del sistema. La evolución de los valores siguen tendencias con las cuales
se puede prever los valores y tomar acciones antes de que surjan las averías
destructivas del sistema.
b- Mantenimiento por inspección: Se utiliza ese tipo de mantenimiento, cuando

no se puede cuantificar numéricamente ninguna variable, pero se puede
inspeccionar el estado cualitativo del elemento o componente del equipo de
estudio. Se deberá especificar el tipo de inspección que se requiere y su
frecuencia.
c- Mantenimiento por reposición o acción periódica: Se utiliza ese tipo de

mantenimiento, cuando no se puede cuantificar numéricamente ninguna
variable, ni el elemento o componente son inspeccionables, pero se conoce
71
_________________________________________________________________________
con qué frecuencia se debe hacer la actuación sobre el equipo. Se especificará

en este caso la operación a hacer y la frecuencia necesaria que se establezca.
d- Rediseño o mejora: Cuando no es aplicables ninguno de los mantenimientos

anteriores, esto quiere decir que se debe hacer un rediseño o mejora en el
equipo. Esta opción tendrá sentido en el momento que el mantenimiento que
se necesite suponga un coste muy alto o una dificultas extrema producto del
diseño del propio producto. En este caso, y sólo si hay opción de mejorar
rediseñando, se opta por esta opción.
La ponderación que se da al NPR (Número de Ponderación de Riesgo), está formado

por el multiplicativo ponderado del 1 al 10 de la gravedad, frecuencia de fallos y
detectabilidad. El valor máximo de NPR es 1000 (10 x 10 x 10) y el número mínimo 1
(1 x 1 x 1).
Las tablas 4.6a a 4.6d se puede observar unas hojas de AMFEC de un grupo motor-
bomba. A continuación se indican dos ejemplos de dichas tablas.
Ejemplo 1
En la tabla 4.6a, el modo de fallo del nivel C desalineación conjunto; perteneciente al

modo de fallo de nivel B rodamiento clavado, perteneciente al modo de fallo de nivel A
fallo motor; dispone de un NPR de 140 (5 x 7 x 4):
- Asignado a la gravedad: 5
- Asignado a la frecuencia de fallos: 7
- Asignado a la detectabilidad: 4
Siendo medianamente grave y con una considerable alta frecuencia de fallos, el valor
de NPR no llega ni a una quinta parte del valor total, que es 1000.
Ejemplo 2
En la tabla 4.6c, el modo de fallo del nivel C contaminación aceite; perteneciente al

modo de fallo de nivel B fallo estanqueidad equipos, perteneciente al modo de fallo de
nivel A presión mayor; dispone de un NPR de 180 (9 x 5 x 4):
72
_________________________________________________________________________
- Asignado a la gravedad: 9
- Asignado a la frecuencia de fallos: 5
- Asignado a la detectabilidad: 4
Siendo altamente grave y con una media frecuencia de fallos, el valor de NPR no llega
ni a una quinta parte del valor total, que es 1000.
Los dos ejemplos muestran unos valores de NPR bajos. Uno de los motivos es que
para determinar el valor que se asigna a la frecuencia de fallos, es la misma para
todos los tipos de equipos; con lo que con una escala de 1 a 10 se debe cubrir una
gran variedad de frecuencias distintas. Una de las mejoras que se aportan al presente
estudio, es la definición de varias escalas de frecuencias de fallos, para cada uno de
los tipos de equipos que tienen características similares entre ellos.
La hoja se debe cumplimentar entera desde el principio, para cada máquina o

instalación, con un elevado tiempo de análisis de técnicos que participan en la
configuración de dicha hoja.
Las tablas 4.7a a 4.7d, son las hojas Matriz de Decisiones de las Hojas AMFEC
definidas en las tablas 4.6a a 4.6d. Ellas, muestran las diferentes modalidades de
mantenimiento, con sus tecnologías y frecuencias de intervención, que hay que aplicar
al grupo motor-bomba para prevenir los posibles fallos que puedan surgir.
La nomenclatura de la frecuencia de intervención se define en el capítulo 9 apartado

9.2.2.
Si se observa la tabla 4.7a, dentro del tipo de mantenimiento Predictivo, en el modo

de fallo de nivel A fallo bomba; modo de fallo de nivel B rodamientos clavados,
aparecen modos de fallos de nivel C:
- Fallo de engrase: Frecuencia de intervención de Análisis Frecuencial 3

meses.
- Desalineación conjunto: Frecuencia de intervención de Análisis

Frecuencial 1 mes.
73
_________________________________________________________________________
- Mal montaje: Frecuencia de intervención de Análisis Frecuencial 6

meses.
Para prevenir estos tres modos de fallos, se utiliza una técnica de mantenimiento
predictivo que es el análisis de espectros de vibración de la bomba; pero, con
frecuencias de intervención distintas. Ello es debido a que los valores de NPR son
respectivamente, 50, 140 y 50. El caso de los valores de NPR = 50, siendo frecuencias
de intervención distintas (3 meses y 6 meses), es a criterio de las personas que
diseñan la hoja Matriz de Decisiones y consideran oportuno establecer dichos
parámetros. Es obvio, que la frecuencia de intervención de la técnica de
Mantenimiento Predictivo análisis de espectros de vibración será la más crítica, en
este caso 1 mes, ya que engloba a las demás.
74
Centro Industrial: Nº Proyecto - Ingeniería: Fecha elaboración:
AMFEC Sección/Planta/Código: Subsistema: Elaborado por: (versión): 1
Instalación / Activo: Código: Revisado por:
Criticidad Primer Nivel: Criticidad Segundo Nivell: Autoritzado por: HOJA: 1 de 4
Activo: Código: Criticidad Tercer Nivell:
BREVE DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN / PROCESO DONDE INTERVIENE EL ACTIVO EN EL CONTEXTO OPERATIVO:
VALORACIÓN DE
MODOS DE FALLO CONSECUENCIAS DE FALLO
RIESGO
FUNCIÓN / FALLOS EFECTOS DE
SEGURIDAD Y
PROCESO FUNCIONALES FALLO FALLO
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C MEDIO PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO CALIDAD
OCULTO
N.P.R.
AMBIENTE
PARÁMETRO
DE FALLOS
GRAVEDAD
FRECUENCIA
DETECTABILIDAD
Tabla 4.4- Hoja AMFEC

_________________________________________________________________________
75
76
MATRIZ DE Centro Industrial: Nº de proyecto - ingeniería:
Sección/Planta/Código: Subsistema: Fecha de elaboración: Elaborado por:
DECISIONES Instalación/Activo: Código: (versión): 1 Revisado por:
Criticidad Primer Nivel: Criticidad Segundo Nivel: HOJA: de Autoritzado por:
Activo: Código: Criticidad Tercer Nivel:
MTO PREV. POR MTO PREV. POR ACTUACIÓN
MODO DE FALLO MANTENIMIENTO PREDICTIVO
INSPECCIÓN PLANIFICADA REDISEÑO / MEJORA
EFECTOS DE FALLO INSPECCIÓN / DETECCIÓN RECAMBIO / MATERIAL
OPERACIÓN A PUNTO DE
N.P.R.
A B C FREC.
REALIZAR APLICACIÓN OPERACIÓN FREC. FREC. DESCRIPCIÓN
OPERACIÓN REF.
Tabla 4.5- Hoja Matriz de Decisiones

_________________________________________________________________________
VALORACIÓN DE
RIESGO
FUNCIÓN / FALLOS
EFECTOS DE FALLO
PROCESO FUNCIONALES
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C
N.P.R.
PARÁMETRO
CALIDAD
GRAVEDAD
PRODUCCIÓN
SEGURIDAD Y
DETECTABILIDAD
FREC. FALLOS
FALLO OCULTO
MANTENIMIENTO
SALTA PROTECCIÓN TÉRMICA POR MEDIO AMBIENTE

FALLO DEVANADO DEL MOTOR NO NO SI SI NO 5 3 2 30
AUMENTO DE CONSUMO
EL MOTOR FUNCIONA
SALTA PROTECCIÓN TÉRMICA POR
SÓLO CON DOS FALLO CONEXIONES EN EL MOTOR NO NO SI SI NO 5 3 2 30
AUMENTO DE CONSUMO
FASES
FALLO DE ALIMENTACIÓN NO NO SI SI NO 5 3 2 30
AUMENTO DE CONSUMO
CALENTAMIENTO DEL MOTOR Y SE QUEMA
OBTURACIÓN REJILLA FILTRO SI NO SI SI NO 5 3 1 15
EL DEVANADO
FALLO VENTILACIÓN
CALENTAMIENTO DEL MOTOR Y SE QUEMA
FALLO MOTOR ROTURA DEL VENTILADOR SI NO SI SI NO 5 2 2 20
EL DEVANADO
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 3 4 60
FALLO DE ENGRASE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 4 4 80

RODAMIENTOS
CLAVADOS
DESALINEACIÓN CONJUNTO RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 7 4 140
MAL MONTAJE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 2 4 40

VEHICULAR ROTURA
EL CONJUNTO NO GIRA PARO BOMBA SI NO SI SI NO 5 3 2 30
PRODUCTO CHAVETEROS
FALLO
FALLO FIJACIÓN DESAPRIETE TORNILLOS PARO BOMBA SI NO SI SI NO 5 4 2 40
ACOPLAMIENTO
FALLO ELEMENTO ROTURA TOTAL ELEMENTO
PARO BOMBA SI NO SI SI NO
ACEITE TÉRMICO
5 4 2 40
ELÁSTICO ELÁSTICO
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 5 2 50
FALLO DE ENGRASE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 5 2 50

RODAMIENTOS
CLAVADOS
DESALINEACIÓN CONJUNTO RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 7 4 140
Tabla 4.6a- AMFEC de un grupo motor-bomba

MAL MONTAJE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 2 5 50
FALLO BOMBA
INSERCIÓN DE PARTÍCULAS EN LA
RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 2 4 40
HOLGURA RODETE-CARCASA
CLAVADA DE
RODETE DESEQUILIBRADO RODETE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 4 5 100
ROTURA DE ANILLOS DE
RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO SI SI NO 5 5 4 100
SEGURIDAD
_________________________________________________________________________
77
78
VALORACIÓN DE
RIESGO
FUNCIÓN / FALLOS
EFECTOS DE FALLO
PROCESO FUNCIONALES
O
N.P.R.
MEDIO
PARÁMETRO
CALIDAD
AMBIENTE
GRAVEDAD
PRODUCCIÓN
SEGURIDAD Y
DETECTABILIDAD
FREC. FALLOS
FALLO OCULTO
MANTENIMIENT
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 5 2 30
FALLO DE ENGRASE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 5 3 45

FALLO
RODAMIENTOS
DESALINEACIÓN CONJUNTO RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 7 5 105
FALLO MOTOR MAL MONTAJE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 2 5 30
SOBRECARGA CALENTAMIENTO DEL MOTOR SI NO NO SI NO 2 6 5 60

VELOCIDAD MENOR
NO SE CUMPLEN CONDICIONES DE
BAJA TENSIÓN SI NO NO NO NO 1 4 5 20
SERVICIO
NO SE CUMPLEN CONDICIONES DE
FALLO DEVANADO PAR MOTOR MENOR SI NO NO SI NO 3 3 5 45
SERVICIO
FALLO FALLO ELEMENTO ROTURA PARCIAL ELEMENTO
RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 2 5 2 20
ACOPLAMIENTO ELÁSTICO ELÁSTICO
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 5 2 30
VEHICULAR
EL CONJUNTO GIRA FALLO DE ENGRASE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO
PRODUCTO FALLO
3 5 3 45
RODAMIENTOS
DESALINEACIÓN CONJUNTO RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 7 5 105
ACEITE TÉRMICO
MAL MONTAJE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 2 5 30
FALLO EJE EJE RAYADO RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 5 3 45

FALLO BOMBA ABRASIÓN ÁLAVES RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 4 5 60
FALLO RODETE
DESEQUILIBRADO RODETE RUIDO, VIBRACIONES Y CALENTAMIENTO SI NO NO SI NO 3 4 5 60
Tabla 4.6b- AMFEC de un grupo motor-bomba

LA BOMBA GIRA EN CAMBIO SECUENCIA DE FASES
MENOR CAUDAL / MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 1 2 2 4
SENTIDO CONTRARIO MOTOR
LA BOMBA ESTÁ FORZADA FATIGA RODAMIENTOS SI NO NO SI NO 3 6 6 108

ESFUERZOS EMPUJE AXIAL ELEVADO FATIGA RODAMIENTOS SI NO NO SI NO 3 6 6 108
EXCESIVOS LOS TORNILLOS NO ESTÁN BIEN
FATIGA RODAMIENTOS SI NO NO SI NO 1 6 2 12
APRETADOS
_________________________________________________________________________
VALORACIÓN DE
RIESGO
FUNCIÓN / FALLOS
EFECTOS DE FALLO
PROCESO FUNCIONALES
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C O
N.P.R.
MEDIO
PARÁMETRO
CALIDAD
AMBIENTE
GRAVEDAD
PRODUCCIÓN
SEGURIDAD Y
DETECTABILIDAD
FREC. FALLOS
FALLO OCULTO
MANTENIMIENT
MANIPULACIÓN
CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE NODRIZA /
ERRÓNEA DE NO NO NO SI NO 2 4 2 16
POSIBLE VAPORIZACIÓN INSTANTÁNEA
VÁLVULAS
FALLO VÁLVULA DE
DISPARO VÁLVULAS SEGURIDAD SI NO NO SI NO 2 4 2 16
AUMENTO DE LA ALIVIO
PRESIÓN DE FALLO DEL
SELLADO AUTOREGULADOR DISPARO VÁLVULAS SEGURIDAD SI NO NO SI NO 2 6 2 24
DE NITRÓGENO
FALLO CONTROL DE AUMENTO DE
CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE NODRIZA /
TEMPERATURA TEMPERARTURA NO NO NO SI NO 3 4 2 24
CALDERA ACEITE
DISPARO VÁLVULA SEGURIDAD
CONTAMINACIÓN AGUA POR E-204 SI SI SI SI SI 9 5 4 180
FALLO EXPANSIONADOR
CONTANINACIÓN
PRESIÓN MAYOR ESTANQUEIDAD
ACEITE CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE NODRIZA /
EQUIPOS CONTAMINACIÓN PRODUCTO SI SI SI SI SI 7 1 4 28
OBSTRUCCIÓN CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE NODRIZA /

FALLO INSTALACIÓN SI NO SI SI NO 3 3 2 18
PARCIAL CIRCUITO POSIBLE VAPORIZACIÓN INSTANTÁNEA
MANTENER ACEITE TÉRMICO
PRESIÓN DE DENSIDAD O VISCOSIDAD DEL FLUIDO
FUERA DE
TRABAJO DIFIERE DE LAS CONDICIONES DE NO NO NO NO NO 1 6 2 12
CONDICIONES DE
FALLO ACEITE SERVICIO
6,1-8,9 kg/cm2
SERVICIO
DEGRADACIÓN PÉRDIDA DE RENDIMIENTO DE
SI SI SI SI NO 7 3 5 105
FLUIDO TÉRMICO CALEFACCIÓN
OBSTRUCIÓN EN LA
FALLO BOMBA AUMENTO DE PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 2 18
IMPULSIÓN
ABRASIÓN MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 3 27
DESGASTE RODETE CAVITACIÓN MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 3 27
CORROSIÓN MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 3 27
FALLO BOMBA BOLSAS DE GAS EN NPSH DE LA INSTALACIÓN MUY
MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 2 6 2 24
TUBERÍA BAJO
Tabla 4.6c- AMFEC de un grupo motor-bomba

OBSTRUCIÓN EN LA FILTRO DE ASPIRACIÓN
PRESIÓN MENOR CAVITACIÓN, RUIDO, VIBRACIONES SI NO NO SI NO 2 6 2 24
ASPIRACIÓN OBSTRUIDO
SOBRECARGA CALENTAMIENTO DEL MOTOR SI NO NO SI NO 3 6 3 54
FALLO MOTOR VELOCIDAD MENOR NO SE CUMPLEN CONDICIONES DE
BAJA TENSIÓN SI NO NO SI NO 1 1 3 3
SERVICIO
VÁLVULAS
MENOR PÉRDIDA DE MAYOR CONSUMO / SALTA PROTECCIÓN
CERRADAS FUGAN SI NO SI SI NO 4 4 4 64
CARGA IMPULSIÓN TÉRMICA
INTERNAMENTE
_________________________________________________________________________
79
80
VALORACIÓN DE
RIESGO
FUNCIÓN / FALLOS
EFECTOS DE FALLO
PROCESO FUNCIONALES
N.P.R.
PARÁMETRO
CALIDAD
GRAVEDAD
PRODUCCIÓN
SEGURIDAD Y
DETECTABILIDAD
FREC. FALLOS
FALLO OCULTO
MANTENIMIENTO
MEDIO AMBIENTE
ABRASIÓN MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 3 27
DESGASTE RODETE CAVITACIÓN MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 3 27
CORROSIÓN MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 3 27
BOLSAS DE GAS EN NPSH DE LA INSTALACIÓN MUY
FALLO BOMBA MENOR PRESIÓN SI NO NO SI NO 2 6 2 24
TUBERÍA BAJO
OBSTRUCIÓN EN LA
AUMENTO DE PRESIÓN SI NO NO SI NO 3 3 2 18
IMPULSIÓN
CAUDAL MENOR OBSTRUCIÓN EN LA FILTRO DE ASPIRACIÓN
MANTENER CAVITACIÓN, RUIDO, VIBRACIONES SI NO NO SI NO 2 6 2 24
CAUDAL DE ASPIRACIÓN OBSTRUIDO
TRABAJO ACEITE TÉRMICO
DENSIDAD O VISCOSIDAD DEL FLUIDO
FUERA DE
65-105 m3/h
DIFIERE DE LAS CONDICIONES DE NO NO NO NO NO 1 6 2 12
CONDICIONES DE
FALLO ACEITE SERVICIO
SERVICIO
DEGRADACIÓN
CONTAMINACIÓN SI SI SI SI NO 7 3 5 105
FLUIDO TÉRMICO
VÁLVULAS
MENOR PÉRDIDA DE MAYOR CONSUMO / SALTA PROTECCIÓN
CAUDAL MAYOR CERRADAS FUGAN SI NO SI SI NO 4 4 4 64
CARGA IMPULSIÓN TÉRMICA
INTERNAMENTE
ROTURA DE CUERPO
FUGAS DE ACEITE NO SI SI SI NO 9 2 1 18
BOMBA
DESGASTE CARAS DE ROCE FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 6 2 72
ESTANQUEIDAD
ENVEJECIMIENTO FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 4 2 48
ESTOPADA Y CIERRE
MAL MONTAJE FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 4 2 48
ENVEJECIMIENTO FUGAS DE ACEITE NO SI NO SI NO 6 4 2 48
ESTANQUEIDAD
DESAPRIETE TORNILLOS FUGAS DE ACEITE NO SI NO SI NO 6 4 2 48
FALLO BOMBA JUNTAS CUERPO Y/O
PALIER BOMBA MAL MONTAJE FUGAS DE ACEITE NO SI NO SI NO 6 4 2 48
JUNTA INADECUADA FUGAS DE ACEITE NO SI NO SI NO 6 4 2 48
CONTENER
FUGAS AL EXTERIOR FALLO TAPONES DE
ACEITE
DESAIREACIÓN O FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 4 4 2 32
Tabla 4.6d- AMFEC de un grupo motor-bomba

LLENADO
ACEITE TÉRMICO
TAPÓN DE VACIADO FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 1 1 6
FALLO JUNTA FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 4 2 48
FALLO EMBRIDADO DESAPRIETE
FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 6 2 72
ASPIRACIÓN Y/O TORNILLOS
IMPULSIÓN DESALINEACIÓN FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 6 3 2 36
MAL MONTAJE
NO HAY JUNTA FUGAS DE ACEITE NO NO NO SI NO 8 3 2 48
_________________________________________________________________________
MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR MANTENIMIENTO
MODO DE FALLO MANTENIMIENTO PREDICTIVO REDISEÑO /
INSPECCIÓN PREVENTIVO POR
EFECTOS DE FALLO MEJORA
OPERACIÓN A PUNTO DE INSPECCIÓN / DETECCIÓN RECAMBIO / MATERIAL
N.P.R.
A B C REALIZAR APLICACIÓN
FREC.
OPERACIÓN FREC. OPERACIÓN FREC.DESCRIPCIÓNREF.
MEDICIÓN DE
30 FALLO DEVANADO DEL MOTOR AISLAMIENTO 1A
AUMENTO DE CONSUMO EL MOTOR
DEVANADO
FUNCIONA
SALTA PROTECCIÓN TÉRMICA POR FALLO CONEXIONES EN EL INSPECCIÓN VISUAL ABRIENDO
30 SÓLO CON DOS 3A
AUMENTO DE CONSUMO MOTOR LA CAJA
FASES
SALTA PROTECCIÓN TÉRMICA POR INSPECCIÓN DEL CUBÍCULO
30 FALLO DE ALIMENTACIÓN 1A
AUMENTO DE CONSUMO ARRANCADOR Y COMPRBAR
CALENTAMIENTO DEL MOTOR Y SE
15 OBTURACIÓN REJILLA FILTRO LIMPIEZA 1A
QUEMA EL DEVANADO FALLO
CALENTAMIENTO DEL MOTOR Y SE FALLO MOTOR VENTILACIÓN INSPECCIÓN
20 ROTURA DEL VENTILADOR 1A
QUEMA EL DEVANADO VISUAL/ESTROBOSOPiA
RUIDO, VIBRACIONES Y ENTRADA DE AGUA O ANÁLISIS
60 1A
CALENTAMIENTO SUCIEDAD FRECUENCIAL
RUIDO, VIBRACIONES Y ANÁLISIS ENGRASE Y
80 FALLO DE ENGRASE 1A 1A
CALENTAMIENTO RODAMIENTOS FRECUENCIAL LUBCHECKER
RUIDO, VIBRACIONES Y CLAVADOS ANÁLISIS
140 DESALINEACIÓN CONJUNTO 1A
CALENTAMIENTO FRECUENCIAL
RUIDO, VIBRACIONES Y ANÁLISIS
40 MAL MONTAJE 1A
ROTURA
PARO BOMBA 30
CHAVETEROS
FALLO
PARO BOMBA 40 FALLO FIJACIÓN DESAPRIETE TORNILLOS INSPECCIÓN ESTROBOSCÓPICA 1A
ACOPLAMIENT
O FALLO
ROTURA TOTAL ELEMENTO
PARO BOMBA 40 ELEMENTO INSPECCIÓN VISUAL 1A
ELÁSTICO
ELÁSTICO
RUIDO, VIBRACIONES Y ENTRADA DE AGUA O
50 INSPECCIÓN DE TAPONES 6M
CALENTAMIENTO SUCIEDAD
RUIDO, VIBRACIONES Y ANÁLISIS CAMBIAR
50 FALLO DE ENGRASE 3M 3M
CALENTAMIENTO RODAMIENTOS FRECUENCIAL ACEITE
RUIDO, VIBRACIONES Y CLAVADOS ANÁLISIS
140 DESALINEACIÓN CONJUNTO 1M
50 MAL MONTAJE 6M
FALLO BOMBA
INSERCIÓN DE PARTÍCULAS EN REVISAR Y
RUIDO, VIBRACIONES Y
40 LA HOLGURA RODETE- LIMPIAR 6M
CALENTAMIENTO
CARCASA FILTRO
CLAVADA DE
RUIDO, VIBRACIONES Y RODETE EQUILIBRADO
100 DESEQUILIBRADO RODETE 1A
Tabla 4.7a- Matriz de Decisiones de un grupo motor-bomba

CALENTAMIENTO DEL RODETE
RUIDO, VIBRACIONES Y ROTURA DE ANILLOS DE CAMBIO
100 1A
CALENTAMIENTO SEGURIDAD ANILLOS EN
_________________________________________________________________________
81
82
MODO DE FALLO MANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR MANTENIMIENTO REDISEÑO /
EFECTOS DE FALLO OPERACIÓN A PUNTO DE INSPECCIÓN / DETECCIÓN RECAMBIO / MATERIAL MEJORA
A B C FREC.
N.P.R.
REALIZAR APLICACIÓN OPERACIÓN FREC. OPERACIÓN FREC.DESCRIPCIÓNREF.
RUIDO, VIBRACIONES Y ENTRADA DE AGUA O ANÁLISIS
30 1A
CALENTAMIENTO SUCIEDAD FRECUENCIAL
RUIDO, VIBRACIONES Y ANÁLISIS ENGRASE Y
45 FALLO DE ENGRASE 1A 1A
CALENTAMIENTO FALLO FRECUENCIAL LUBCHECKER
RUIDO, VIBRACIONES Y RODAMIENTOS ANÁLISIS
105 DESALINEACIÓN CONJUNTO 1A
RUIDO, VIBRACIONES Y FALLO MOTOR ANÁLISIS
30 MAL MONTAJE 1A
CALENTAMIENTO DEL MOTOR 60 SOBRECARGA
VELOCIDAD
NO SE CUMPLEN CONDICIONES DE MENOR
20 BAJA TENSIÓN
SERVICIO
NO SE CUMPLEN CONDICIONES DE FALLO MEDICIÓN
45 PAR MOTOR MENOR 1A
SERVICIO DEVANADO CONSUMO
FALLO FALLO
RUIDO, VIBRACIONES Y ROTURA PARCIAL ELEMENTO
20 ACOPLAMIENT ELEMENTO INSPECCIÓN ESTROBOSCÓPICA 1A
CALENTAMIENTO ELÁSTICO
O ELÁSTICO
RUIDO, VIBRACIONES Y ENTRADA DE AGUA O
30 INSPECCIÓN DE TAPONES 6M
CALENTAMIENTO SUCIEDAD
RUIDO, VIBRACIONES Y ANÁLISIS CAMBIAR
45 FALLO DE ENGRASE 3M 3M
CALENTAMIENTO FALLO FRECUENCIAL ACEITE
RUIDO, VIBRACIONES Y RODAMIENTOS ANÁLISIS
105 DESALINEACIÓN CONJUNTO 1M
30 MAL MONTAJE 6M
45 FALLO EJE EJE RAYADO VERIFICAR ESTADO DE EJE 1A
CALENTAMIENTO
60 ABRASIÓN ÁLAVES VERIFICAR ESTADO RODETE 1A
CALENTAMIENTO
FALLO RODETE
60 FALLO BOMBA DESEQUILIBRADO RODETE VERIFICAR ESTADO RODETE 1A
CALENTAMIENTO
LA BOMBA GIRA
CAMBIO SECUENCIA DE FASES
MENOR CAUDAL / MENOR PRESIÓN 4 EN SENTIDO
MOTOR
CONTRARIO
MEDICIÓN
FATIGA RODAMIENTOS 108 1A
LA BOMBA ESTÁ FORZADA CONSUMO
MEDICIÓN
ESFUERZOS
FATIGA RODAMIENTOS 108 TEMPERATURA DE 1A
EXCESIVOS
RODAMIENTOS
EMPUJE AXIAL ELEVADO
Tabla 4.7b- Matriz de Decisiones de un grupo motor-bomba

LOS TORNILLOS NO ESTÁN ANÁLISIS
FATIGA RODAMIENTOS 12 1M
BIEN APRETADOS FRECUENCIAL
_________________________________________________________________________
MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR MANTENIMIENTO
MODO DE FALLO MANTENIMIENTO PREDICTIVO REDISEÑO /
INSPECCIÓN PREVENTIVO POR
EFECTOS DE FALLO MEJORA
OPERACIÓN A PUNTO DE INSPECCIÓN / DETECCIÓN RECAMBIO / MATERIAL
N.P.R.
FREC.
OPERACIÓN FREC. OPERACIÓN FREC.DESCRIPCIÓNREF.
CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE MANIPULACIÓ COMPROBAR

NODRIZA / POSIBLE VAPORIZACIÓN 16 N ERRÓNEA PRESIÓN 2H
INSTANTÁNEA DE VÁLVULAS MANÓMETRO
FALLO VÁLVULA INSPECCIÓN PRESIÓN DE

DISPARO VÁLVULAS SEGURIDAD 16 6M
DE ALIVIO SELLO
AUMENTO DE
LA PRESIÓN FALLO DEL
DE SELLADO AUTOREGULAD INSPECCIÓN PRESIÓN DE
DISPARO VÁLVULAS SEGURIDAD 24 6M
OR DE SELLO
NITRÓGENO
FALLO
CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE AUMENTO DE
CONTROL DE COMPROBAR
NODRIZA / POSIBLE VAPORIZACIÓN 24 TEMPERARTUR 2H
TEMPERATUR TEMPERATURA
INSTANTÁNEA A ACEITE
A CALDERA
DISPARO VÁLVULA SEGURIDAD CONTAMINACIÓN AGUA POR E- ANÁLISIS DE
180 1A
EXPANSIONADOR FALLO 204 ACEITE
CONTANINACIÓ
CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE ESTANQUEIDA
N ACEITE ANÁLISIS DE
NODRIZA / POSIBLE VAPORIZACIÓN 28 D EQUIPOS CONTAMINACIÓN PRODUCTO 1A
ACEITE
INSTANTÁNEA
CIRCULACIÓN ACEITE A TANQUE OBSTRUCCIÓN COMPROBAR
FALLO
NODRIZA / POSIBLE VAPORIZACIÓN 18 PARCIAL PRESIÓN 2H
INSTALACIÓN
INSTANTÁNEA CIRCUITO MANÓMETRO
ACEITE
DENSIDAD O VISCOSIDAD DEL TÉRMICO
FLUIDO DIFIERE DE LAS 12 FUERA DE
CONDICIONES DE SERVICIO CONDICIONES
FALLO ACEITE
DE SERVICIO
DEGRADACIÓN
PÉRDIDA DE RENDIMIENTO DE ANÁLISIS DE
105 FLUIDO 1A
CALEFACCIÓN ACEITE
TÉRMICO
OBSTRUCIÓN COMPROBAR
AUMENTO DE PRESIÓN 18 FALLO BOMBA EN LA PRESIÓN 2H
IMPULSIÓN MANÓMETRO
MENOR PRESIÓN 27 ABRASIÓN VERIFICAR ESTADO RODETE 1A
COMPROBAR
MENOR PRESIÓN DESGASTE CAVITACIÓN PRESIÓN 2H
27
RODETE MANÓMETRO
MENOR PRESIÓN 27 CORROSIÓN VERIFICAR ESTADO RODETE 1A
FALLO BOMBA COMPROBAR
BOLSAS DE GAS NPSH DE LA INSTALACIÓN MUY
MENOR PRESIÓN 24 PRESIÓN 2H
EN TUBERÍA BAJO
MANÓMETRO
OBSTRUCIÓN COMPROBAR LIMPIAR Y
FILTRO DE ASPIRACIÓN
Tabla 4.7c- Matriz de Decisiones de un grupo motor-bomba

CAVITACIÓN, RUIDO, VIBRACIONES 24 EN LA PRESIÓN 2H REVISAR 6M
OBSTRUIDO
ASPIRACIÓN MANÓMETRO FILTRO
CALENTAMIENTO DEL MOTOR 54 SOBRECARGA
VELOCIDAD
NO SE CUMPLEN CONDICIONES DE FALLO MOTOR
3 MENOR BAJA TENSIÓN
SERVICIO
MENOR VÁLVULAS
VERIFICACIÓN
MAYOR CONSUMO / SALTA PÉRDIDA DE CERRADAS CUANDO
64 CONSUMO
PROTECCIÓN TÉRMICA CARGA FUGAN OCURRA
ELÉCTRICO
IMPULSIÓN INTERNAMENTE
_________________________________________________________________________
83
84
MODO DE FALLO MANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR MANTENIMIENTO REDISEÑO /
EFECTOS DE FALLO OPERACIÓN A PUNTO DE INSPECCIÓN / DETECCIÓN RECAMBIO / MATERIAL MEJORA
FREC. OPERACIÓN FREC.
N.P.R.
OPERACIÓN FREC.DESCRIPCIÓNREF.
COMPROBAR
MENOR PRESIÓN 27 CAVITACIÓN PRESIÓN 2H
MANÓMETRO
MENOR PRESIÓN 27 CORROSIÓN VERIFICAR ESTADO RODETE 1A
COMPROBAR
BOLSAS DE GAS NPSH DE LA INSTALACIÓN MUY
MENOR PRESIÓN 24 PRESIÓN 2H
EN TUBERÍA BAJO
MANÓMETRO
OBSTRUCIÓN COMPROBAR REVISAR Y
AUMENTO DE PRESIÓN 18 EN LA PRESIÓN 2H LIMPIAR 6M
IMPULSIÓN MANÓMETRO FILTRO
OBSTRUCIÓN COMPROBAR REVISAR Y
FILTRO DE ASPIRACIÓN
CAVITACIÓN, RUIDO, VIBRACIONES 24 EN LA PRESIÓN 2H LIMPIAR 6M
OBSTRUIDO
ASPIRACIÓN MANÓMETRO FILTRO
ACEITE
DENSIDAD O VISCOSIDAD DEL TÉRMICO
FLUIDO DIFIERE DE LAS 12 FUERA DE
CONDICIONES DE SERVICIO CONDICIONES
FALLO ACEITE
DE SERVICIO
DEGRADACIÓN
ANÁLISIS DE
CONTAMINACIÓN 105 FLUIDO 1A
ACEITE
TÉRMICO
MENOR VÁLVULAS
VERIFICACIÓN
MAYOR CONSUMO / SALTA PÉRDIDA DE CERRADAS CUANDO
64 CONSUMO
PROTECCIÓN TÉRMICA CARGA FUGAN OCURRA
ELÉCTRICO
IMPULSIÓN INTERNAMENTE
PRUEBAS DE
ROTURA DE
FUGAS DE ACEITE 18 APARATOS A 10A
CUERPO BOMBA
PRESIÓN
FUGAS DE ACEITE 72 ESTANQUEIDAD DESGASTE CARAS DE ROCE VERIFICAR CHIVATO DE FUGAS 2H
ESTOPADA Y
FUGAS DE ACEITE 48 ENVEJECIMIENTO VERIFICAR CHIVATO DE FUGAS 2H
CIERRE AL
FUGAS DE ACEITE 48 MAL MONTAJE VERIFICAR CHIVATO DE FUGAS
ARR
FUGAS DE ACEITE 48 ESTANQUEIDAD ENVEJECIMIENTO VERIFICAR FUGAS 2H
FUGAS DE ACEITE 48 FALLO BOMBA JUNTAS DESAPRIETE TORNILLOS VERIFICAR FUGAS 2H
AL
FUGAS DE ACEITE 48 CUERPO Y/O MAL MONTAJE VERIFICAR FUGAS
ARR
FUGAS DE ACEITE 48 PALIER BOMBA JUNTA INADECUADA VERIFICAR FUGAS 2H
DES
FALLO
PUÉ
TAPONES DE
FUGAS DE ACEITE 32 VERIFICAR FUGAS S DE
DESAIREACIÓN
INTE
O LLENADO
RVE
TAPÓN DE
FUGAS DE ACEITE 6 VERIFICAR FUGAS 2H
VACIADO
FUGAS DE ACEITE 48 FALLO JUNTA VERIFICAR FUGAS 2H
Tabla 4.7d- Matriz de Decisiones de un grupo motor-bomba

FALLO
DESAPRIETE DES
FUGAS DE ACEITE 72 EMBRIDADO REAPRIETE
TORNILLOS PUÉ
ASPIRACIÓN DES
FUGAS DE ACEITE 36 DESALINEACIÓN VERIFICAR ALINEACIÓN
Y/O IMPULSIÓN MAL MONTAJE PUÉ
DES
FUGAS DE ACEITE 48 NO HAY JUNTA VERIFICAR QUE HAYA JUNTA
PUÉ
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4.4 METODOLOGÍAS
Este apartado indica la metodología diseñada para la implantación de Mantenimiento
Preventivo y Predictivo en centros industriales o productivos. Para poder diseñar dicha
metodología, mostrada en la figura 4.4, ésta se ayuda de otras metodologías ya
implantadas como son la Estrategia de SAMI (Strategic Asset Management Inc.),
mostrada en la figura 4.2, la cual indica la pirámide de métodos, tecnologías y
sistemas necesarios de forma ordenada, para conseguir la adecuada gestión de
activos en plantas industriales.
La figura 4.3, muestra el modelo BMM (Business Maintenance Model) de Asset

Management de PMM Institute For Learning, donde se muestran las diferentes fases
necesarias para la implantación de un sistema de gestión de activos, empezando por
cuestionario de diagnóstico, siguiendo por implantación de métodos y tecnologías,
KPI’s (Key Performance Indicators (Indicadores de gestión)), para acabar
implementando la estrategia.
La metodología planteada en la presente tesis doctoral, basa su implantación en 4

fases, que son:
1- Detección de incidencias y necesidades.
2- Planificación y ejecución de trabajos de Mantenimiento.
3- Medida de resultados de los trabajos con KPI’s.
4- Toma de decisiones.
La metodología, se delimita en una revisión cíclica de las variables utilizadas en la

metodología, hasta encontrar el óptimo; y también se delimita en la viabilidad
económica. Las casillas de plan proyecto, manual de mantenimiento, informes
mensuales, gestión almacenes de mantenimiento, formación; son piezas auxiliares de
la metodología que hay que tener en cuenta, ya que ayudan a su implantación.
85
_________________________________________________________________________
Excelencia Operacional
Ingeniería de Confiabilidad
Excelencia Organizacional
Mantenimiento Proactivo
Mantenimiento
Planeado
Figura 4.2- Estrategia de SAMI (Strategic Asset Management Inc.)
Figura 4.3- Modelo BMM (Business Maintenance Model) de Asset Management de

PMM Institute For Learning
86
_________________________________________________________________________
PLAN PROYECTO
ESTRUCTURACIÓN CÁLCULO DE 1
DE MAQUINARIA CRITICIDADES
CAUSAS DE
FALLOS AMFEC CRÍTICOS NPR VARIABLE
AJUSTE VARIABLES DEL SISTEMA
MATRIZ DE SELECCIÓN DE
DECISIONES TECNOLOGÍAS
VIABILIDAD ECONÓMICA
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO
2
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

PREVENTIVO CORRECTIVO PREDICTIVO
CÁLCULO DE COSTES DE MANTENIMIENTO

3
INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES

COSTES INCIDENCIAS HUMANOS PROACTIVOS
TOMA DE DECISIONES
4
SOLUCIONES SOLUCIONES
TÉCNICAS ECONÓMICAS
MANUAL DE INFORMES GESTIÓN ALMACENES FORMACIÓN

MANTENIMIENTO MENSUALES DE MANTENIMIENTO
Figura 4.4- Esquema de implantación de Mantenimiento Preventivo y Predictivo
4.5 RESULTADOS
Dado que el presente capítulo se basa en la definición de un método, no se puede
decir nada relevante acerca de los resultados obtenidos; pero, si que se puede
destacar los resultados obtenidos en los ejemplos de implantación de RCM de un
87
_________________________________________________________________________
grupo motor bomba. Las hojas AMFEC y matriz de decisiones, son una base para
poder plasmar las 7 preguntas del método RCM tal y como define Moubray en su obra.
En ellas, se observa en las tablas 4.6a, 4.6b, 4.6c, 4.6d, 4.7a, 4.7b, 4.7c y 4.7d el
desglose de tres niveles de modos de fallos para poder definir efectos y
consecuencias de los fallos; así como, la valoración del riesgo que ocasionan. Pero,
solo existen 4 funciones básicas del grupo motor-bomba y 7 fallos funcionales.
Funciones básicas:
• Vehicular producto
• Mantener presión de trabajo
• Mantener caudal de trabajo
• Contener aceite
Fallos funcionales:
• El conjunto no gira
• El conjunto gira
• Presión mayor
• Presión menor
• Caudal menor
• Caudal mayor
• Fugas al exterior
Hay que indicar que aunque no parezca un fallo funcional el conjunto gira, se ha
definido como tal para definir un estado del grupo motor-bomba donde aparecen
modos de fallos, aunque la bomba y motor giren; de aquí, se extrae que un equipo
rotativo aunque esté girando no quiere decir que funcione correctamente.
Las metodologías muestran modelos diferentes para conseguir objetivos comunes al

método RCM y gestionar correctamente los activos bajo estudio.
4.6 CONCLUSIONES
La conclusión principal que se extrae es que el método RCM, es una herramienta muy
útil para determinar los posibles fallos que pueden aparecer en activos y sistemas, es
muy metódica y que hay que seguir paso a paso, según marcan las 7 preguntas para
la implantación de RCM.
88
_________________________________________________________________________
En el caso de estudio mostrado, tanto hojas AMFEC como matriz de decisiones, se

observa cómo se puede detallar hasta donde se quiera el nivel del fallo a estudiar. A
cada fallo se determinan sus efectos, consecuencias y se valora el riesgo de cada fallo
en gravedad, frecuencia de aparición y detectabilidad. Esta información es la idónea
para asignar recursos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo al activo de estudio.
En el caso de de estudio, se determinan recursos para solventar cada uno de los
fallos; pero, también se pueden asignar recursos de forma general al activo para
prevenir los fallos, esta forma reduce el tiempo de análisis de la matriz de decisiones,
pero no es tan fiable, ya que el detalle que se ha logrado en el cálculo del NPR por
fallo, pierde un poco de valor al tomar una decisión global.
Las diferentes metodologías mostradas indican que es posible diseñar maneras

diferentes de gestionar los activos, todo depende de la habilidad de los diseñadores de
métodos en crearlos.
89
90
Desarrollo de la mejora del método RCM
_________________________________________________________________________
5 DESARROLLO DE LA MEJORA DEL MÉTODO RCM
DESARROLLO DE LA MEJORA DEL

MÉTODO RCM
5.1 OBJETIVOS
El objetivo es definir unas etapas para hacer aportaciones al método RCM y diseñar
un método para implantar RCM, con las mejoras que se irán desarrollando capítulo a
capítulo en la presente tesis doctoral.
No se aportan mejoras en todos los pasos de implantación de RCM, solo los pasos
que se indican son los que se aportan cambios o complementos, para que sin perder
el rigor de la metodología RCM, sea más fácil y en algunos casos nivel de desarrollo.
5.2 DESARROLLO
El protocolo de la Mejora de la Metodología RCM a partir del AMFEC e implantación
de Mantenimiento Preventivo y Predictivo en plantas de procesos, descrito para
plantear una correcta estrategia de mantenimiento, se puede visualizar en la figura 5.1,
donde se observan las diferentes etapas que se debe seguir para tipificar las
incidencias que aparecen en la operativa diaria de una empresa industrial y como
91
solucionarlas con el menor número de recursos consumidos; tareas que realiza el
equipo de trabajo de mantenimiento de dicha empresa.
Las etapas a seguir son las siguientes:
1- Definir el tipo de industria donde está colocada el centro industrial o

productivo de estudio (química, petroquímica, nuclear, farmacéutica,
alimentaria, automoción, logística, servicios, agricultura, etc.)
2- Tipo de maquinaria que se utiliza en el centro industrial o productivo de

estudio (líneas de montaje, máquinas rotativas, maquinaria del sector
energético (intercambiadores de calor, tuberías, depósitos, bombas,...),
robótica, maquinaria de obra civil, instrumentación, aparatos de calibración,
transporte, computación,...).
3- Número de equipos que se dispone.
4- Estructuración de los equipos por familias, con características de frecuencia

de fallos y detectabilidad parecidos.
5- Estudio de la criticidad de los equipos y ponderarlos según uno de los

métodos mencionados anteriormente.
6- Definir los tipos de fallos tipo y su frecuencia, para poder parametrizar que
incidencias se pueden encontrar en el tipo de industria donde se realiza el
estudio.
7- Plan Estratégico de Mantenimiento para generación de rutas preventivas y

predictivas por plantas y por frecuencias de actuación.
8- Diseñar la estructura de indicadores de gestión y recogida de datos que den

valor añadido a la gestión de las actuaciones de Mantenimiento.
9- Toma de decisiones para retocar la planificación y estrategia de

mantenimiento con el fin de optimizar los costes asignados al departamento.
Se puede observar en figura 5.1, como de la etapa 9 emana 4 salidas en función de la

mejora en la actuación de en Mantenimiento se deba realizar.
92
Desarrollo de la mejora del método RCM
_________________________________________________________________________
Salida 4
7-PLAN
ESTRATÉGICO DE
1-TIPO DE 3-NÚMERO MANTENIMIENTO
INDUSTRIA EQUIPOS
5-ESTUDIO 6-TIPOS DE
9-TOMA DE
DE FALLOS Y
CRITICIDAD FRECUENCIA DECISIONES
2-TIPO DE 4-ESTRUCTURACIÓN
8-INDICADORES
MAQUINARIA EQUIPOS
DE GESTIÓN
Salida 1 Salida 2 Salida 3
Figura 5.1 Protocolo de Mejora de Metodología RCM a partir del AMFEC e

implantación de Mantenimiento Preventivo y Predictivo en Industrias de Procesos.
5.3 RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Observando las etapas en las que se ha dividido el desarrollo de la mejora del método
RCM, las 4 primeras etapas son una aportación nueva al método RCM, que no
aportan valor a la detección del modo de fallo o su valoración; pero, ayudan mucho en
la etapa de criticidad, donde es necesario tener muy claro los tipos de activos a los
cuales se les va a aplicar el RCM y según sea de un tipo o de otro, el enfoque puede
ser diferente.
Uno de los centros de gravedad de la figura 5.1 es el cálculo de la criticidad, que como
se verá en el capítulo 7, se desarrollan varias formas de calcular qué tan crítico es un
activo, para poder intensificar más o menos en RCM.
La etapa 6, ayuda a definir modos de fallos similares de diferentes activos y valorar su

frecuencia de aparición. En la etapa 7, es muy necesaria para organizar y ordenar
todas las actividades planificadas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo que se
han definido en las matrices de decisiones, estructuradas por frecuencias, plantas,
tecnologías, especialidades, etc.
93
La etapa 8, determina los indicadores de gestión necesarios para controlar cantidad de
aparición de fallos similares y cuantificar sus costes. Con ello, se determina donde hay
una repetitividad innecesaria, que debe resolverse.
Para cerrar el ciclo, está la etapa 9, que en función de la información de control de

costes e incidencias o fallos, se debe retocar o cambiar parámetros en la etapa de
cálculo de criticidad, tipos de fallos y frecuencias, plan estratégico de mantenimiento o
indicadores de gestión.
94
Estructuración de activos
_________________________________________________________________________
6 ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS
ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS
6.1 OBJETIVOS
Dado la gran variedad tecnológica que engloba la industria de procesos; se crea la
necesidad de estructurar y agrupar los activos, para que sea de mayor facilidad en el
momento de la implantación de la metodología RCM y en especial de los planes de
Mantenimiento Preventivo y Predictivo. Dicha agrupación vendrá definida por similitud
de características constructivas y funcionales. De tal modo, previo a la agrupación de
activos, se definirá el tipo de industria en la cual se requiere realizar la implantación de
la metodología RCM.
Posteriormente, se determinarán los niveles de detalle en los que se divide los activos
o instalaciones de la industria, que se haya elegido como estudio. Como es lógico, el
sector industrial, aparte de estar dividido por tipos de industrias, la forma legal y
jurídica de agruparse es en empresas. Por tanto, una vez se defina el sector de
industrial de trabajo, se debe definir la empresa donde se realiza el estudio de
implantación del método. Una vez llegado al nivel de empresas, se debe establecer la
necesidad de llegar a un nivel de detalle superior o inferior; como puede ser, un
sistema de bombeo formado por una bomba, dos válvulas, un by-pass, tuberías,
bomba de lubricación de la bomba, etc., o llegar al detalle del componente de un
elemento de uno de los activos de la empresa; como por ejemplo la junta tórica del
cierre mecánico de la bomba.
95
_________________________________________________________________________
6.2 DESARROLLO ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS

Se define sistema a todo aquel grupo de elementos que son susceptibles de aplicarle
la metodología RCM; se muestra en la serie 6.1 los diferentes niveles a los cuales se
puede aplicar RCM.
S , S , ... , S , ... , S 
 1 n (6.1)
 
2 i
Siendo:
• S i : Nombre del nivel del sistema i susceptible de aplicar RCM; por ejemplo:
tipo de industria, empresa, centro industrial, proceso, equipo, componente,…
Siguiendo la misma estructuración, en cada uno de los niveles de sistemas

susceptibles de aplicar RCM, se definen sistemas de cada nivel. Ello es definido en la
serie 6.2.
S , S , ... , S , ... , S 
 11 12 1m 
 
1j
S , S , ... , S , ... , S 
 21 22 2m 
 
2j
...
(6.2)
S , S , ... , S , ... , S 
 i1 im 
 
i2 ij
...
S , S , ... , S , ... , S 
 n1 nm 
 
n2 nj
Siendo:
• S ij : Nombre del sistema j de cada uno de los niveles i .
• j : Sistemas de cada uno de los niveles.
• i : Niveles para estructurar los activos de una industria.
La cantidad de sistemas que se pueden seleccionar para aplicar la metodología RCM,

viene definido por la ecuación 6.3.
96
_________________________________________________________________________
n n n
CS =  CSi +  CSi + ... +  CSi + CSn (6.3)
i =1 i =2 i = n −1
Siendo:
• C S : Cantidad total de sistemas susceptibles de aplicar la metodología RCM.
• C Si : Cantidad de sistemas de un nivel S i susceptibles de aplicar la
metodología RCM.
Una vez definidos los niveles de los sistemas susceptibles de aplicar la metodología
RCM, es necesario agrupar dichos sistemas por similitud de características. Por tanto,
se define:
• GiE : Grupos con características similares de cada uno de los sistemas
susceptibles de aplicar RCM para cada uno de los niveles.
Realizando el cambio de variable mostrado en la ecuación 6.4, se muestra la ecuación

6.5.
C
GiE
=  CSi iai
GiE GE
C S (6.4)
ai =1
n n n
CS =  CSGi i +  CSGi i + ... +  CSGi i + CSGni
GE E E E E
(6.5)
i =1 i =2 i = n −1
Siendo:
GE
• C S : Cantidad total de sistemas susceptibles de aplicar la metodología RCM
para todos los grupos y niveles.

E
• C S i i : Cantidad de sistemas
G
de un nivel S i susceptibles de aplicar la
metodología RCM para todos los grupos G E del nivel S i .
GE
• CSi iai : Cantidad de sistemas de un nivel S i susceptibles de aplicar la
metodología RCM para un grupo G E del nivel S i .
97
_________________________________________________________________________
• C G E : Cantidad de grupos de los sistemas de un nivel S i .

i
• ai : Número de grupo de los sistemas de un nivel S i .
6.3 CASO DE ESTUDIO SISTEMAS POR NIVELES

Las tablas 6.1 y 6.2, indican un ejemplo de niveles de sistemas y agrupación.
NIVELES EJEMPLOS DE SISTEMAS POR NIVELES

1 TIPO DE INDUSTRIA Nuclear Petrolera Petroquímica Química Farmaceútica Alimentaria Cementera Siderúrgica
Productos
Extracción de Distribución Captación de
Refino de Construcción Químicos Farmaceútica
2 SECTOR INDUSTRIAL Petróleo y Gas Energía Agua para Química Fina
Petróleo de Maquinaria para de base
Natural Eléctrica Suministro
Agricultura
3 EMPRESA Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H
4 PAÍS EEUU Canadá Japón Alemania Francia España Reino Unido Italia
5 REGIÓN Cataluña Valencia Madrid Andalucia Castilla País Vasco Galicia Asturias
6 CENTRO INDUSTRIAL C.I. 1 C.I. 2 C.I. 3 C.I. 4 C.I. 5 C.I. 6 C.I. 7 C.I. 8
7 PROCESO Secundario Desgasificación Reacción Destilación Depuración Laminación Envasado Almacenaje
Máquinas Intercambio de Equipos

8 TIPO DE EQUIPO Transporte Depósitos Válvulería Instrumentación Control
Rotativas calor Electrónicos
9 EQUIPO Bomba Compresor Reductor Intercambiador Reactor Válvula Filtro PLC

Cierre Carter de Pistón
10 COMPONENTE Tren de Engranajes Homocinética Tarjeta Caudalímetro Presostato
mecánico Aceite hidráulico
11 ELEMENTO Junta Tórica Membrana Rueda Dentada Rodamiento Eje Fotocélula Piezoeléctrico Cable
Tabla 6.1- Niveles de sistemas y ejemplos
NIVELES EJEMPLOS DE GRUPOS DE SISTEMAS POR NIVELES

Alta Seguridad Base Química Destino final consumidor y construccióm
1 TIPO DE INDUSTRIA
Nuclear Petrolera Petroquímic Química Farmaceútica Alimentaria Cementera Siderúrgica
Derivados del Petróleo a
Maquinaria Energía y Agua Derivados Químicos
Productos
2 SECTOR INDUSTRIAL Extracción de Construcción Distribución Captación de
Refino de Químicos Farmaceútica
Petróleo y Gas de Energía Agua para Química Fina
Petróleo para de base
Natural Maquinaria Eléctrica Suministro
Agricultura
Norte Centro Sur
3 EMPRESA
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H
América del Norte Asia Europa
4 PAÍS
EEUU Canadá Japón Alemania Francia España Reino Unido Italia
Levante Centro y Sur Norte
5 REGIÓN
Cataluña Valencia Madrid Andalucia Castilla País Vasco Galicia Asturias
Producción Oficinas Diseño
6 CENTRO INDUSTRIAL
C.I. 1 C.I. 2 C.I. 3 C.I. 4 C.I. 5 C.I. 6 C.I. 7 C.I. 8
Producto
Nuclear Manipulación producto en forma fluiídica Logística
7 PROCESO sólido
Secundario Desgasificación Reacción Destilación Depuración Laminación Envasado Almacenaje
Tipos de Equipos Dinámicos Tipos de Equipos Estáticos Tipos de Equipos Eléctricos
8 TIPO DE EQUIPO Máquinas Intercambio de Equipos
Transporte Depósitos Válvulería Instrumentación Control
Rotativas calor Electrónicos
Equipo
Equipos rotativos Equipos de reacción física y química
Eléctrico
9 EQUIPO
Bomba Compresor Reductor Intercambiador Reactor Válvula Filtro PLC
Estanqueidad Transmisión de Movimiento Control de Procesos

10 COMPONENTE
Cierre Carter de Pistón
Tren de Engranajes Homocinética Tarjeta Caudalímetro Presostato
mecánico Aceite hidráulico
Elemento Polimérico Elemento Mecánico Metálico Elemento Eléctrico
11 ELEMENTO Rueda
Junta Tórica Membrana Rodamiento Eje Fotocélula Piezoeléctrico Cable
Dentada
Tabla 6.2- Ejemplos de grupos de sistemas por niveles

98
_________________________________________________________________________
Un listado de atributos de sistemas susceptibles de aplicar la metodología RCM se

muestra a continuación:
a. Función técnica
b. Función productiva
c. Dimensión
d. Peligrosidad
e. Objeto de consumo
En capítulos posteriores, se hablará de las posibles averías o modos en que puede

fallar un sistema. Uno de los niveles más utilizados para aplicar la metodología RCM y,
más en concreto, la detección de las averías o modos de fallos es el nivel de tipos de
equipo. Por ello, la tabla 6.3 muestra la estructura de grupos de tipos y las tablas 6.4,
6.5, 6.6 y 6.7 los equipos de cada tipo de equipo. Esta estructura es la que se utiliza
para definir la aplicación de la implantación de la mejora de la metodología RCM en
industrias de procesos.
TIPOS DE EQUIPO
MÁQUINAS ROTATIVAS
INTERCAMBIO DE CALOR
DEPÓSITOS
VALVULERÍA
Tabla 6.3- Sistemas del nivel tipos de equipo
Intercambiador de calor
Condensador
MÁQUINAS ROTATIVAS Reboiler
Soplante Torre Refrigeración
Ventilador Caldera aceite
Agitador Caldera vapor
Mezclador Frigorífica
Bomba Climatizador
Compresor Columna Destilación
Bomba vacío Scrubber
Tabla 6.4- Equipos de Máquinas Rotativas Tabla 6.5- Equipos de intercambio de

Calor
99
_________________________________________________________________________
VALVULERÍA
Válvula manual
Válvula de seguridad
Válvula de alivio
Válvula reductora de presión o autorreguladora
Disco de ruptura
Mirilla
Apagallamas
TIV – Válvula control lazo temperatura
DEPÓSITOS LIV – Válvula control lazo nivel
Tanque PIV – Válvula control lazo presión
Reactor FIV – Válvula control lazo caudal
Recipiente WIV - Válvula control lazo peso
Tolva AIV - Válvula control lazo análisis
Demister HOV – Válvula automática
Tabla 6.6- Equipos de Depósitos Tabla 6.7- Equipos de Valvulería
La agrupación de los equipos en estos tipos de equipos, va relacionada con similitudes

de funcionamiento, modos y frecuencias de fallos. Esta forma, hace más adecuada y
sencilla la mejora de la implantación de la metodología RCM en industrias de
procesos. El tipo de equipos Máquinas Rotativas, son aquellos equipos que su función
principal la realizan haciendo mover un eje con una serie de accesorios y mecanismo,
su objetivo es vehicular, comprimir, mezclar fluido. El tipo de equipo Intercambio de
Calor, como su nombre indica, son todos aquellos equipos donde existe transferencia
de calor por conducción, convección o radicación; y tienen como fin variar las
propiedades térmicas de fluidos que pasan a través de ellos. El tipo de equipo
depósitos, son aquellos equipos donde en su estructura albergan una cantidad finita
de fluido o materia, puede ser materia prima, producto semielaborado o producto
acabado. El tipo de equipo Valvulería, lo forman todo tipo de válvulas de control,
regulación y distribución, así como, sus accesorios.
6.4 RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Tanto el número de sistemas como grupos de sistemas en el caso de estudio son 11,
se hace difícil encontrar estudios que utilicen una cantidad similar de niveles; pero,
implícitamente hay esa cantidad de niveles, lo que sucede es que la empresa que lo
implanta está ubicado en sectores industriales, regiones, tipos de industrias, países,
que hace que su estudio empiece en un nivel 6 o 7.
100
_________________________________________________________________________
Pero lo interesante del desarrollo de la estructuración de activos, es que se puede y

debe estructurar los activos en grupos que definan características similares para
implantar más adecuadamente RCM. Por tanto, esta agrupación de activos en
sistemas se ha definido y formalizado una forma de cuantificar, para posteriormente
mostrar un ejemplo práctico de aplicación.
101
102
Cálculo de criticidades
_________________________________________________________________________
7 CÁLCULO DE CRITICIDADES
CÁLCULO DE CRITICIDADES
7.1 OBJETIVOS
Basándose en los antecedentes que determinan la criticidad de activos, en relación al
impacto en seguridad, medio ambiente e indisponibilidad de instalaciones; así como,
sus consecuencias económicas; el objetivo del presente capítulo 7 es diseñar métodos
de cálculo de la criticidad de activos, tomando como referencia más variables. El
objetivo es determinar los recursos de mantenimiento, que se deben aplicar a los
activos para que no aparezcan fallos con diferentes impactos.
El objetivo es llegar a la conclusión que expertos en operación de los activos, llegan

con su experiencia; pero, determinarlo de forma cuantitativa, metódica, parametrizada,
ponderada y sobretodo fiable.
Para ello, se muestra tres métodos de calcular la criticidad de equipos en plantas de

procesos:
a. Cálculo de criticidades según aspectos legales y puntos críticos de las

instalaciones.
b. Cálculo de criticidades según aspectos operativos y niveles de impacto.
c. Cálculo de criticidades según características de los equipos.
103
_________________________________________________________________________
Cada uno de estos métodos muestra una forma de llegar a una valoración ponderada
de la criticidad de equipos y con ello poder confeccionar el plan de mantenimiento
anual del centro industrial o productivo de estudio.
7.2 DESCRIPCIÓN
La base para poder realizar una buena planificación y estrategia de mantenimiento es
responder a la pregunta ¿cuánto es cuánto?. Una vez se ha podido cuantificar cuánto
o qué cantidad de crítico es un activo, o elemento en una planta industrial; se estará
en disposición de asignar recursos materiales y humanos a la prevención de averías
que puedan suceder en dicho activo.
Es importante disponer de un listado de puntos críticos de las instalaciones; así como,

de una correcta ponderación del valor de su criticidad. Esto es la base de una óptima
planificación de los recursos de mantenimiento, facilitando a que los costes de los
mismos se reduzcan y aumente la eficiencia tanto de dicho departamento como otros
que colaboren con él, como producción, ingeniería, seguridad, calidad, compras.
Un protocolo adecuado de las actuaciones que realiza el departamento de

mantenimiento y una claridad de ideas en el momento de recogida de datos de dicha
actuación, facilitará la construcción de una buena base de indicadores de gestión, que
ayude a tomar las decisiones adecuadas en el momento justo sobre la estrategia que
debe seguir mantenimiento.
El estudio de criticidades de equipos es esencial para estructurar y establecer la

estrategia de la actuación de un departamento de mantenimiento. Con este análisis se
puede determinar las prioridades en la utilización de los recursos humanos y
tecnológicos. El propósito común en una industria de fabricación continuo, es el
mínimo de paradas de las plantas al mínimo coste posible; para llegar a la máxima
eficiencia.
104
_________________________________________________________________________
7.3 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN ASPECTOS

LEGALES Y PUNTOS CRÍTICOS DE LAS
INSTALACIONES
7.3.1 INTRODUCCIÓN
El primer método para calcular la criticidad, es considerar aspectos por los cuales se
debe regir una empresa industrial, como son los aspectos legales y puntos que se
consideren críticos en las instalaciones del centro de estudio.
Los aspectos legales de una planta de proceso, son las normas por las cuales hay que
regirse y que emite el Ministerio de Industria del Estado Español, como por ejemplo el
Real Decreto 1244 (Aparatos a Presión), Real Decreto 1215 (Protección en Máquinas),
Accidentes Graves, RD 379 (Almacenamiento de Líquidos Combustibles e
Inflamables), etc.
Los puntos críticos son los que se toman como referencia para controlar, detectar,
avisar, medir y calcular variables de los procesos. Ya sean niveles, alarmas,
instrumentos, instalaciones de protección contra incendios, elementos de seguridad,
rutas de servicios, etc. Son los puntos más críticos de las plantas de estudio y pueden
afectar a la seguridad y medio ambiente, calidad del producto, fabricación,
mantenimiento de instalaciones.
Cuando se eligen estos conceptos se pondera la criticidad de forma relativa entre unos
y otros. Se selecciona a que equipos afecta cada uno y se calcula a través de la suma
la valoración de la criticidad resultante a cada equipo. Es ya con este valor con el que
se pueden tomar decisiones de la estrategia a seguir en la planificación de
mantenimiento.
7.3.2 DESARROLLO Y PROCESO DE CÁLCULO

El desarrollo del cálculo de la criticidad de sistemas, se basa en dos conceptos los
cuales son:
a. Aspectos Legales
105
_________________________________________________________________________
b. Puntos Críticos
Cada uno de ellos dispondrá de un listado de requisitos, normas, acciones,

condiciones, etc., por las cuales se define y se valora su criticidad. Para cada nivel de
sistemas susceptibles de aplicar la metodología RCM, existen diferentes requisitos,
normas, acciones, condiciones, etc. De tal modo, se define en las series 7.1 y 7.2 los
aspectos legales y puntos críticos por niveles de sistemas.
 C C C C 
 LS11 , LS1 2 , ... , LS1b1 , ... , LS1C Lc 
 S1 
 C C C C 
 LS 2 1 , LS 2 2 , ... , LS 2b2 , ... , LS 2C Lc 
 S2 
...
(7.1)
 C C C C 
 LSi 1 , LSi 2 , ... , LSi bi , ... , LSi C Lc 
 Si 
...
 C C C C 
 LS n 1 , LS n 2 , ... , LS nbn , ... , LS nC Lc 
 Sn 
 C C C C 
 PS11 , PS1 2 , ... , PS1c1 , ... , PS1C Pc 
 S1 
 C C C C 
 PS 2 1 , PS 2 2 , ... , PS 2c2 , ... , PS 2C Pc 
 S2 
...
(7.2)
 C C C C 
 PSi 1 , PSi 2 , ... , PSi ci , ... , PSi C Pc 
 Si 
...
 C C C C 
 PS n 1 , PS n 2 , ... , PS n cn , ... , PS nC Pc 
 Sn 
106
_________________________________________________________________________
Siendo:
• LCS i bi : Aspectos legales de cada nivel y cada sistema susceptibles de
aplicar RCM.
• PSCi ci : Puntos críticos de cada nivel y cada sistema susceptibles de
aplicar RCM.
• bi : Número de aspecto legal de sistemas del nivel i .
• ci : Número de punto crítico de sistemas del nivel i .
• C LC : Cantidad de aspectos legales de cada nivel de sistemas susceptibles de

Si
aplicar RCM.
• C P C : Cantidad de puntos críticos de cada nivel de sistemas susceptibles de

Si
aplicar RCM.
Para conocer la cantidad de aspectos legales y puntos críticos de todos los niveles de
los sistemas de forma genérica, para todos los sistemas se debe recurrir a las
ecuaciones 7.3 y 7.4.
n
C LC =  C LC (7.3)
Si
i =1
n
CPC =  CPC (7.4)
Si
i =1
Siendo:
• CLC : Cantidad de aspectos legales de todos los niveles de sistemas
susceptibles de aplicar RCM.
• CPC : Cantidad de puntos críticos de todos los niveles de sistemas susceptibles
de aplicar RCM.
• S i : Niveles de los sistemas susceptibles de aplicar RCM.
Para conocer la cantidad de aspectos legales y puntos críticos de todos los niveles de
los sistemas, calculado para cada uno de los sistemas de cada uno de los niveles, se
debe recurrir a las ecuaciones 7.5 y 7.6.
107
_________________________________________________________________________
n m
CLMC =  CLMC (7.5)
Sij
i =1 j =1
n m
CPMC =  CPMC (7.6)
Sij
i =1 j =1
Siendo:
• C LMC : Cantidad de aspectos legales de todos los niveles, por sistemas, de
sistemas susceptibles de aplicar RCM.
• C LMC : Cantidad de aspectos legales de cada nivel y cada sistema susceptibles

Sij
de aplicar RCM.
• CPMC : Cantidad de puntos críticos de todos los niveles, por sistemas, de
• C PMC : Cantidad de puntos críticos de cada nivel y cada sistema susceptibles de

Sij
aplicar RCM.
Sea:
• VLMC : Valor de criticidad del aspecto legal LC Sij .

Sij
• VPMC : Valor de criticidad del punto crítico P C Sij .

Sij
• VLC : Valor de criticidad de aspectos legales, para cada nivel S i para todos los
Si bi
sistemas S ij .
• VP C : Valor de criticidad de puntos críticos, para cada nivel S i para todos los
Sici
sistemas S ij .
El valor de criticidad calculado con el método de aspectos legales y puntos críticos,

para un sistema S ij de un nivel S i , es como se indica en la ecuación 7.7.
108
_________________________________________________________________________
 C LCSi C C

 
P
Si
R =   VLC  PLC +  VP C  PP C
L
S ij  (7.7)
 bi =1 Sibi Sibi
ci =1
Sici Sici

  Sij
Siendo:
• RSLij : Valor de criticidad de un sistema S ij , por el método de aspectos
legales y puntos críticos.
• PLC : 1 ó 0, según corresponda la existencia o no del aspecto legal

Si bi
LC Si para el sistema S ij .
• PP C : 1 ó 0, según corresponda la existencia o no del aspecto legal

Sici
P C S i para el sistema S ij .
Una vez se ha definido la criticidad, es el momento de establecer niveles de severidad

de criticidad por los cuales se considera que un sistema es más o menos crítico que
otro. Para ello, se define en la serie 7.8 niveles de criticidad para niveles de sistemas.
 L L L L 
 N S11 , N S1 2 , ... , N S1g1 , ... , N S1C N L 
 S1 
 L L L L 
 N S 2 1 , N S 2 2 , ... , N S 2 g 2 , ... , N S 2C N L 
 S2 
...
(7.8)
 L L L L 
 N Si 1 , N Si 2 , ... , N Si g i , ... , N SiC N L 
 Si 
...
 L L L L 
 N S n 1 , N S n1 2 , ... , N S n g n , ... , N S nC N L 
 Sn 
Siendo:
• N SLi g i : Nivel de criticidad.
• g i : Número del nivel de criticidad de un nivel de sistemas susceptibles
de aplicar RCM.
109
_________________________________________________________________________
• C N L : Cantidad de niveles de criticidad de un nivel de sistemas susceptibles de

Si
aplicar RCM.
Sea:
• VNI L : Valor inferior del nivel de criticidad de un nivel de sistemas susceptibles

Si gi
de aplicar RCM.
• VNSL : Valor superior del nivel de criticidad de un nivel de sistemas susceptibles

Si gi
de aplicar RCM.
Se cumple el sistema de ecuaciones 7.9.

 I 

VN SLi 1 = 0; VNI L = VNSL + 1; VNI L = VNSL + 1; ...; VNI L = VNSL + 1 (7.9)


Si 2 Si 1 Si 3 Si 2 SiC L
N
Si
SiC L −1
N
Si 

7.3.3 CASO DE ESTUDIO

Debido a la rigurosidad de las normas que velan por la seguridad de la industria de
procesos, se utiliza en este caso de estudio, el modelo de cálculo de criticidad de
aspectos legales y puntos críticos. Es muy útil para tener una imagen de la importancia
que conlleva trabajar con productos corrosivos, cancerígenos, abrasivos, inflamables y
explosivos.
Las tablas 7.1 y 7.2 muestran los aspectos legales y los puntos críticos de una planta
de proceso del sector químico. En ellas se pueden observar qué conceptos se trabajan
para calcular la criticidad de equipos.
En el caso que se puede observar en la tabla 7.3, se muestra un valor de número de

aspectos legales de todos los niveles de sistemas susceptibles de aplicar RCM y un
valor de número de puntos críticos de todos los niveles de sistemas susceptibles de
aplicar RCM:
CLC = 7
CPC = 19
110
_________________________________________________________________________
Haciendo referencia a la tabla 6.1, el nivel de sistemas del caso de estudio pertenece
al de Equipo. Por tanto, el nivel de los sistemas de caso de estudio es:
i=9
Si = S9 = Equipo
Los aspectos legales de cada nivel y cada sistema susceptibles de aplicar RCM; así
como, los puntos críticos son, se corresponden con las siguientes variables:
LC S9b9
P C S 9b9
Las variables de valor de criticidad de aspectos legales, para cada nivel S i para todos
los sistemas S ij , y valor de criticidad de puntos críticos, para cada nivel S i para todos
los sistemas S ij , son los que se muestran en la tabla 7.3.
b9 C VLC
ASPECTOS LEGALES L S9b9 CRITICIDAD S9b9
1 APQ 4
2 REBT 4
3 APARATOS A PRESIÓN 5
4 RD-1215 2
5 ISO 9000 RUTA MECÁNICA 1
6 ISO 9000 RUTA INSTRUMENTACIÓN 2
7 ISO 9000 RUTA CCM 1,5
Tabla 7.1- Aspectos legales para el cálculo de la criticidad
111
_________________________________________________________________________
c9 P C S 9b9 VP C
PUNTOS CRÍTICOS CRITICIDAD S9c9
1 RUTA SEGURIDAD 3
2 RUTA INSTRUMENTOS 4
3 MANGUERAS CARGA / DESCARGA 8
4 NIVELES 4
5 PUENTES ELECTROESTÁTICOS 2
6 TOMAS A TIERRA 1
7 GRUPOS DE FRÍO 4
8 OSMOSIS 3
9 SISTEMA DE PROTECCIÓN CONTRAINCENDIOS 6
10 DEPURADORA 5
11 SERVICIOS 3
12 HOJA DE ENGRASE 0,5
13 PLANTA PILOTO 0,5
14 INSTALACIÓN DE BT 3
15 INSTALACIÓN DE AT 2
16 AUDITORÍA ELÉCTRICA 3
17 FUGAS 2
18 CIRCUITOS AGUA SANITARIA 2
19 CIRCUITOS AGUAS TORRES REFRIGERACIÓN 4
Tabla 7.2- Puntos críticos para el cálculo de la criticidad
112
_________________________________________________________________________
ASPECTOS LEGALES PUNTOS CRÍTICOS CRITICIDAD
EQUIPO j VLC , V LCS

S9 1 92
... VL ... V L
C
S9b9
C
S9 7
VP C
S9 1
, VPC
S9 2
... VP C
S9c9
... VP C
S9 19
(R )
S9 S9 j
AGITADOR 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 12
AGITADOR 2 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 12
AGITADOR 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 12
BÁSCULA 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 10
BOMBA 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 16
BOMBA 2 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 16
BOMBA 3 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 16
BOMBA 4 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 13
BOMBA 5 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 14
BOMBA 6 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 14
CALDERA 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 27
CALENTADOR 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 6
CCM 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 12
CCM 2 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 12
COLUMNA 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 11
CONTADOR 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
ET 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 5
ET 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 5
FILTRO 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 28
FILTRO 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 12
FRIGORÍFICA 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 18
FRIGORÍFICA 2 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 18
INTERCAMBIADOR 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 16
INTERCAMBIADOR 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 11
MANÓMETRO 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
MANÓMETRO 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
NIVEL 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8
REACTOR 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 38
REACTOR 2 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 38
REACTOR 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 36
REACTOR 4 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 12
TANQUE 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9
TANQUE 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17
TERMÓMETRO 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
TORRE REFRI. 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 10
TORRE REFRI. 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 10
Tabla 7.3- Caso de estudio valores de criticidad para una empresa del sector químico
Como se observa en tabla 7.3; la criticidad de los equipos definidos en la columna de

la izquierda, corresponde a la suma de criticidades de aspectos legales y puntos
críticos que correspondan a la operativa de cada equipo. Por ello, se representa con
un 1, cuando el aspecto legal o el punto crítico interviene en la operativa de un equipo
en concreto; por el contrario, si no interviene se representa con un 0. En la columna de
la derecha, se muestra la criticidad total de cada equipo.
De cara a ver otro punto de vista del cálculo de criticidad de activos, se muestra en el
apartado 7.4. Esta forma de cálculo de criticidad es más difundida.
113
_________________________________________________________________________
Si se quiere realizar un cálculo de criticidad donde los resultados obtenidos atraviesen

la barrera de cualitativos y entren en una valoración cuantitativa y más precisa; se
puede observar el apartado 7.5.
7.4 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN ASPECTOS

OPERATIVOS Y NIVELES DE IMPACTO
7.4.1 INTRODUCCIÓN
El presente método de cálculo de criticidades, se basa en la valoración numérica de
variables que definen la criticidad de un sistema, por medio de aspectos operativos
que rigen la política de un sector industrial o de una compañía. Cada aspecto
operativo, dispone de una cantidad de niveles de impacto; según afecte más o menos
dicho aspecto operativo en el sistema de estudio.
Para poder valorar numéricamente los aspectos operativos y los niveles de impacto,
se utilizan tablas donde se define con un valor numérico, la criticidad del nivel de
impacto del aspecto operativo correspondiente al sistema que se está calculado la
criticidad. Una vez se dispone de la tabla, es cuando se debe utilizar para definir la
criticidad de sistemas.
Dicho método, se puede utilizar para cualquier nivel de sistemas susceptibles de

aplicar metodología RCM. De hecho, es este método el más adecuado para definir la
criticidad de sistemas de diferentes niveles; hasta llegar a un nivel de sistemas que se
considere que ya es adecuado aplicar toda la metodología RCM.
Para cada nivel de sistemas, los valores numéricos de las variables que definen la
criticidad de sistemas a través de los niveles de impactos de los aspectos operativos,
varían en función del nivel con el que se trabaje. Esto, es debido a que si se elige un
nivel de sistemas alrededor del uno; como por ejemplo, sector industrial, se encuentra
la situación que la valoración de un aspecto operativo como puede ser la seguridad,
tenga un criterio mucho más elevado en consecuencias a personas, medio ambiente y
a la economía; que no sistemas de niveles de los más bajos, donde el valor de la
criticidad del aspecto operativo seguridad, para elementos tiene un criterio menor en
114
_________________________________________________________________________
consecuencias a personas, medio ambiente y economía. En el apartado 7.4.3 se

puede observar un caso de estudio donde, donde se explica este fenómeno.

Como se ha comentado en el apartado anterior, el presente método de cálculo de
criticidad se basa en:
a. Aspectos operativos
b. Niveles de impacto de cada uno de estos aspectos operativos.
Por ello, se definen los aspectos operativos y los niveles de impacto en las series 7.10
y 7.11.
 C C C C 
 AS11 , AS1 2 , ... , AS1d1 , ... , AS1C Ac 
 S1 
 C C C C 
 AS 2 1 , AS 2 2 , ... , AS 2 d 2 , ... , AS 2C Ac 
 S2 
... (7.10)
 C C C C 
 ASi 1 , ASi 2 , ... , ASi d i , ... , ASi C Ac 
 Si 
...
 C C C C 
 AS n 1 , AS n 2 , ... , AS n d n , ... , AS nC Ac 
 Sn 
 C C C C 
 I S11 , I S1 2 , ... , I S1e1 , ... , I S1C I c 
 S1 
 C C C C 
 I S 2 1 , I S 2 2 , ... , I S 2e2 , ... , I S 2C I c 
 S2 
... (7.11)
 C C C C 
 I Si 1 , I Si 2 , ... , I Si ei , ... , I Si C I c 
 Si 
...
 C C C C 
 I S n 1 , I S n 2 , ... , I S n en , ... , I S nC I c 
 Sn 
Siendo:
• ASCi d i : Aspectos operativos de cada nivel de sistemas susceptibles de
aplicar RCM.
115
_________________________________________________________________________
• I SCi ei : Niveles de impacto de cada nivel de sistemas susceptibles de
aplicar RCM.
• d i : Número de aspecto operativo de sistemas del nivel i .
• ei : Número de nivel de impacto de sistemas del nivel i .
• C AC : Cantidad de aspectos operativos de cada nivel de sistemas susceptibles

Si
de aplicar RCM.
• C I C : Cantidad de niveles de impacto de cada nivel de sistemas susceptibles de

Si
aplicar RCM.
Para conocer la cantidad de aspectos operativos y niveles de impacto de todos los

niveles de los sistemas de forma genérica, para todos los sistemas se debe recurrir a
las ecuaciones 7.12 y 7.13.
n
C AC =  C AC (7.12)
Si
i =1
n
C I C =  CI C (7.13)
Si
i =1
Siendo:
• C AC : Cantidad de aspectos operativos de todos los niveles de sistemas
• CI C : Cantidad de niveles de impacto de todos los niveles de sistemas
El cálculo del valor de criticidad de sistemas, con el método de aspectos operativos, se

realiza de forma empírica y es a razón de la experiencia de técnicos e ingenieros que
se determina un valor de dicha criticidad. Por ello, existen numerosas formas de
valorar las variables de criticidad de sistemas. De tal modo se define en la serie 7.14
métodos de valoración de variables de criticidad.
116
_________________________________________________________________________
T 1
C
, T2C , ... , T fC , ... , TFC  (7.14)
Siendo:
• T fC : Método de valoración de variables de criticidad.
• F : Cantidad de métodos de valoración de variables de criticidad.
Sea:
( ) IC
• VA CSiei
Si d i T fC
: Valor de criticidad de un método de valoración de variables de
criticidad, para un aspecto operativo y un nivel de impacto concreto y un nivel

de sistemas susceptibles de aplicar RCM dado.
El valor de criticidad de un sistema de un nivel concreto, viene expresado mediante la

ecuación 7.15.
 (V )
C C
(R )
AC IC
Si Si
I SCi ei
A
S ij T C = ASCi di
 PI C (7.15)
f
d i =1 ei =1 T fC Si di ei
Siendo:
( )
• RSAij
T fC
: Criticidad de un sistema de un nivel concreto, para un método de
valoración de variables de criticidad escogido.
• PI C : 1 ó 0, según corresponda el nivel de impacto del aspecto operativo

Si diei
correspondiente al sistema S ij .
Una vez se ha definido la criticidad, es el momento de establecer grupos de severidad

de criticidad, por los cuales se considera que un sistema es más o menos crítico que
otro. Para ello, se define en la serie 7.16 niveles de criticidad para niveles de
sistemas.
117
_________________________________________________________________________
 A A A A 
 N S11 , N S1 2 , ... , N S1h1 , ... , N S1C N A 
 S1 
 A A A A 
 N S 2 1 , N S 2 2 , ... , N S 2 h2 , ... , N S 2C N A 
 S2 
...
(7.16)
 A A A A 
 N S i 1 , N S i 2 , ... , N S i hi , ... , N S i C N A 
 Si 
...
 A A A A 
 N S n 1 , N S n1 2 , ... , N S n hn , ... , N S n C N A 
 Sn 
Siendo:
• N SAi hi : Grupo de severidad de criticidad.
• hi : Número del grupo de severidad de criticidad de un nivel de sistemas
• C N A : Cantidad de grupos de severidad de criticidad de un nivel de sistemas

Si
Sea:
• VNI A : Valor inferior del grupo de severidad de criticidad de un nivel de

Si hi
• VNS A : Valor superior del grupo de severidad de criticidad de un nivel de

Si hi

 I 

VN SAi 1 = 0; VNI A = VNS A + 1; VNI A = VNS A + 1; ...; VNI A = VNS A + 1 (7.17)


Si 2 Si 1 Si 3 Si 2 SiC A
N
Si
SiC A −1
N
Si 

118
_________________________________________________________________________

El caso que se muestra, trata de cómo se establecen las criticidades de niveles de
sistemas de una empresa dedicada a la fabricación de productos químicos.
Los aspectos operativos utilizados son:
a. Seguridad.
b. Calidad.
c. Producción.
d. Mantenimiento.
Y los niveles de impacto:
a. Gran impacto.
b. Impacto considerable.
c. Impacto normal.
d. Impacto reducido o nulo.
Los niveles de los sistemas con los que se trabajan son:
S7 = proceso
S8 = tipo de equipo
S 9 = equipo
Se definen 3 métodos de cálculo de variables de criticidad:
a. Logarítmica.
b. Números Primos.
c. Base 2.
Los valores de criticidad de cada uno de estos tres métodos, se muestran en las tablas
7.4, 7.5 y 7.6.
119
_________________________________________________________________________
MÉTODO LOGARÍTMICA
ASPECTOS OPERATIVOS
NIVEL IMPACTO SEGURIDAD CALIDAD PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
Gran impacto 1000 8 6 4
Impacto considerable 100 7 5 3
Impacto normal 10 6 4 2
Impacto reducido o nulo 1 1 1 1
Tabla 7.4- Valores de criticidad del método de cálculo Logarítmica
MÉTODO NÚMEROS PRIMOS

ASPECTOS OPERATIVOS
Tabla 7.5- Valores de criticidad del método de cálculo Números Primos
MÉTODO BASE 2
ASPECTOS OPERATIVOS
Tabla 7.6- Valores de criticidad del método de cálculo Base 2
Para poder escoger uno u otro método de cálculo de la criticidad, se realiza una
comparación. Consiste en escoger una serie de procesos de un centro industrial o
productivo y ordenar la criticidad resultante bajo cada uno de los métodos propuestos
en las tablas 7.4, 7.5 y 7.6. Se numera la posición resultante de la criticidad, de cada
unas de los procesos para cada método de cálculo, y se compara con las demás.
El método que tenga menos dispersión respecto los demás será el escogido. Para ello,
se suman las variaciones de posiciones de criticidad de cada uno de los procesos,
para cada uno de los métodos de cálculo respecto al método de cálculo de referencia.
Se repite dicha operación, para todos los métodos de cálculo y es de esta forma que
120
_________________________________________________________________________
aparece un valor que indica la variación o dispersión de un método de cálculo respecto

de los demás.
Dicho proceso de comparación, se puede observar en las ecuaciones 7.18, 7.19 y

7.20; así como las gráficas 7.1, 7.2, 7.3 y 7.4.
W V
C
CLOGARÍTMIC
A
=  yvL − xvw
L
(7.18)
w=1 v =1
W V
C
CPRIMOS =  yvP − xvw
P
(7.19)
w=1 v =1
W V
2 =  yv − xvw
C B2 B2
CBASE (7.20)
w=1 v =1
Siendo:
• CLOGARÍTMIC
C
A
: Valor indicativo de la dispersión del método Logarítmica respecto
los demás.
• CPRIMOS
C
: Valor indicativo de la dispersión del método Números Primos respecto
los demás.
• CBASE
C
2 : Valor indicativo de la dispersión del método Base2 respecto los demás.
• V : Cantidad de procesos con los cuales se realiza el estudio de comparación.
• W : Cantidad de métodos de cálculo de la criticidad con los cuales hay que

compararse.
• v : Número del proceso.
• w : Número del método de cálculo.
• yvL : Posición ordenada del valor de criticidad, del método de cálculo de
referencia que es Logarítmica.
• yvP : Posición ordenada del valor de criticidad, del método de cálculo de
referencia que es Número Primos.
• yvB 2 : Posición ordenada del valor de criticidad, del método de cálculo de
referencia que es Base2.
121
_________________________________________________________________________
• xvw
L
: Posición ordenada del valor de criticidad de cada uno de los proceso y de
cada uno de los métodos de cálculo, respecto al de referencia que es

Logarítmica.
• xvw
P
cada uno de los métodos de cálculo, respecto al de referencia que es Número

Primos.
• xvw
B2
cada uno de los métodos de cálculo, respecto al de referencia que es Base2.
De cara a simplificar la denominación del valor de criticidad de variables de aspectos

operativos y niveles de impacto, se muestra la tabla 7.7 donde se indica las
abreviaturas de aspectos operativos y grado de los niveles de impacto. Adecuado para
facilitar el proceso de cálculo del valor de criticidad de cada uno de los sistemas del
caso de estudio.
SEGURIDAD S
CALIDAD C
PRODUCCIÓN P
MANTENIMIENTO M
Gran impacto 1
Impacto considerable 2
Impacto normal 3
Impacto reducido o nulo 4
Tabla 7.7- Abreviaturas de aspectos operativos y grado de nivel de impacto
La tabla 7.8, muestra los procesos que se utilizan para el caso de estudio de una
industria de procesos, con sus valores de criticidad para cada uno de los 3 métodos de
cálculo. La posición en que están colocados los procesos, es la posición ordenada de
la criticidad de mayor a menor, por el método de Base2.
Las abreviaturas de los métodos de cálculo son:
• Logarítmica = L
• Números Primos = Pr
• Base2 = B
122
_________________________________________________________________________
La tabla 7.9, indica las posiciones ordenadas de la criticidad de los procesos, de cada
uno de los métodos de cálculo; la posición del proceso que queda respecto al método
de cálculo de referencia y el valor absoluto de la variación de la posición de la
criticidad, de cada proceso de cada método de cálculo respecto al que se toma de
referencia, para cada método de cálculo.
Con los valores absolutos de la tabla 7.9, es como se confeccionan las gráficas 7.1,
7.2 y 7.3. Las cuales representan, la variación de posición de cada proceso por cada
método de cálculo de la criticidad, respecto a un método de cálculo de la criticidad de
referencia; todo ello, para todos los métodos de cálculo de la criticidad mencionados
en el caso de estudio.
123
_________________________________________________________________________
CRITICIDAD DE PROCESOS POR LOS 4 MÉTODOS

ASPECTOS OPERATIVOS CRITICIDAD POR MÉTODOS DE CÁLCULO
PROCESOS S C P M LOGARÍTMICA Nº PRIMOS BASE 2
MP 1 1 1 1 2 144.000 864.000 536.870.912
MP 2 1 1 1 3 96.000 432.000 268.435.456
A1 1 1 1 4 48.000 216.000 134.217.728
A2 1 1 2 3 80.000 144.000 67.108.864
A3 1 1 2 3 80.000 144.000 67.108.864
A4 1 2 1 2 126.000 216.000 67.108.864
A5 1 2 1 2 126.000 216.000 67.108.864
B1 2 1 1 1 19.200 345.600 67.108.864
B2 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
B3 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
B4 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
C1 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
C2 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
C3 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
C4 2 1 1 2 14.400 172.800 33.554.432
C5 2 1 1 3 9.600 86.400 16.777.216
B5 1 3 1 2 108.000 54.000 8.388.608
B6 1 3 1 2 108.000 54.000 8.388.608
D1 2 1 2 2 12.000 57.600 8.388.608
D2 1 2 3 2 84.000 24.000 4.194.304
D3 1 1 4 4 8.000 8.000 2.097.152
D4 1 2 3 3 56.000 12.000 2.097.152
ALMACENAMIENTO 1 1 3 2 2 90.000 18.000 2.097.152
ALMACENAMIENTO 2 1 3 2 2 90.000 18.000 2.097.152
ALMACENAMIENTO 3 1 3 1 4 36.000 13.500 2.097.152
ALMACENAMIENTO 4 1 4 1 1 24.000 27.000 2.097.152
ALMACENAMIENTO 5 1 4 1 1 24.000 27.000 2.097.152
ALMACENAMIENTO 6 2 1 3 2 9.600 19.200 2.097.152
ALMACENAMIENTO 7 2 1 3 2 9.600 19.200 2.097.152
ALMACENAMIENTO 8 2 1 3 2 9.600 19.200 2.097.152
ALMACENAMIENTO 9 3 1 1 2 1.440 34.560 2.097.152
ALMACENAMIENTO 10 1 3 2 3 60.000 9.000 1.048.576
ALMACENAMIENTO 11 1 3 2 3 60.000 9.000 1.048.576
ALMACENAMIENTO 12 1 3 2 3 60.000 9.000 1.048.576
ALMACENAMIENTO 13 2 1 3 3 6.400 9.600 1.048.576
ALMACENAMIENTO 14 3 1 1 3 960 17.280 1.048.576
ALMACENAMIENTO 15 1 3 3 2 72.000 6.000 524.288
ALMACENAMIENTO 16 1 3 3 2 72.000 6.000 524.288
SERVICIOS 1 3 1 2 2 1.200 11.520 524.288
SERVICIOS 2 3 1 2 2 1.200 11.520 524.288
SERVICIOS 3 3 1 2 2 1.200 11.520 524.288
SERVICIOS 4 1 3 3 3 48.000 3.000 262.144
SERVICIOS 5 1 3 3 3 48.000 3.000 262.144
SERVICIOS 6 2 1 4 3 1.600 3.200 262.144
SERVICIOS 7 2 2 3 2 8.400 4.800 262.144
SERVICIOS 8 2 2 3 2 8.400 4.800 262.144
SERVICIOS 9 2 2 3 2 8.400 4.800 262.144
SERVICIOS 10 2 2 3 2 8.400 4.800 262.144
SERVICIOS 11 2 1 4 4 800 1.600 131.072
SERVICIOS 12 2 4 1 1 2.400 5.400 131.072
SERVICIOS 13 3 1 3 3 640 1.920 65.536
SERVICIOS 14 3 2 2 2 1.050 2.880 65.536
SERVICIOS 15 1 4 4 1 4.000 1.000 32.768
E1 1 4 4 1 4.000 1.000 32.768
E2 3 2 2 3 700 1.440 32.768
E3 3 2 2 3 700 1.440 32.768
E4 1 4 4 2 3.000 500 16.384
E5 2 4 3 1 1.600 600 8.192
E6 3 3 2 2 900 720 8.192
E7 3 3 2 3 600 360 4.096
E8 4 1 3 3 64 384 4.096
E9 4 1 3 4 32 192 2.048
E10 3 2 4 4 70 80 1.024
E11 4 4 4 3 2 2 2
Tabla 7.8- Criticidad de procesos por los 3 métodos de cálculo
124
_________________________________________________________________________
POSICIONES ORDENADAS DE LA CRITICIDAD DE LOS PROCESOS

ORDENADOS DE CRITICIDAD VARIACIÓN POSICIONES
L Pr B L Pr B
PROCESOS L Bi Pr B Pr Bi L B B Bi L Pr Pr B L B L Pr
MP 1 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 0 0 0 0 0 0
MP 2 62 57 59 58 62 62 58 62 62 62 58 62 3 4 4 0 4 0
A1 61 56 58 57 61 36 40 56 61 61 46 60 3 4 21 5 15 1
A2 60 53 46 47 60 61 46 61 60 60 54 50 14 13 14 1 6 10
A3 59 52 45 46 59 57 62 58 59 59 53 49 14 13 3 1 6 10
A4 58 62 62 62 58 56 61 57 58 57 62 59 4 4 3 1 4 1
A5 57 50 37 41 57 35 39 55 57 56 61 58 20 16 18 2 4 1
B1 56 49 36 40 56 34 38 54 56 36 40 61 20 16 18 2 16 5
B2 55 55 41 44 55 33 37 53 55 35 39 57 14 11 18 2 16 2
B3 54 60 50 60 54 32 36 52 54 34 38 56 4 6 18 2 16 2
B4 53 59 49 59 53 31 35 51 53 33 37 55 4 6 18 2 16 2
C1 52 45 24 27 52 30 34 50 52 32 36 54 28 25 18 2 16 2
C2 51 44 23 26 51 29 33 49 51 31 35 53 28 25 18 2 16 2
C3 50 48 28 32 50 60 54 60 50 30 34 52 22 18 4 10 16 2
C4 49 47 27 31 49 59 53 59 49 29 33 51 22 18 4 10 16 2
C5 48 46 26 30 48 28 31 48 48 28 31 48 22 18 17 0 17 0
B5 47 54 33 42 47 27 32 45 47 53 60 46 14 5 15 2 13 1
B6 46 61 60 61 46 53 60 47 46 52 59 45 14 15 14 1 13 1
D1 45 43 16 22 45 52 59 46 45 27 32 47 29 23 14 1 13 2
D2 44 42 15 21 44 14 15 33 44 55 55 41 29 23 29 11 11 3
D3 43 51 34 39 43 41 42 38 43 58 23 25 9 4 1 5 20 18
D4 42 41 43 38 42 40 41 37 42 54 47 33 1 4 1 5 5 9
ALMACENAMIENTO 1 41 40 42 37 41 55 55 44 41 50 57 37 1 4 14 3 16 4
ALMACENAMIENTO 2 40 36 61 56 40 26 30 36 40 49 56 36 21 16 10 4 16 4
ALMACENAMIENTO 3 39 35 57 55 39 25 29 35 39 51 43 34 18 16 10 4 4 5
ALMACENAMIENTO 4 38 34 56 54 38 24 28 34 38 41 42 43 18 16 10 4 4 5
ALMACENAMIENTO 5 37 33 55 53 37 50 57 41 37 40 41 42 18 16 20 4 4 5
ALMACENAMIENTO 6 36 32 54 52 36 49 56 40 36 26 30 40 18 16 20 4 6 4
ALMACENAMIENTO 7 35 31 53 51 35 13 10 28 35 25 29 39 18 16 25 7 6 4
ALMACENAMIENTO 8 34 30 52 50 34 51 43 39 34 24 28 38 18 16 9 5 6 4
ALMACENAMIENTO 9 33 29 51 49 33 54 47 42 33 14 15 44 18 16 14 9 18 11
ALMACENAMIENTO 10 32 27 47 45 32 12 14 25 32 48 50 28 15 13 18 7 18 4
ALMACENAMIENTO 11 31 28 48 48 31 11 13 24 31 47 49 27 17 17 18 7 18 4
ALMACENAMIENTO 12 30 26 40 36 30 10 12 23 30 46 48 26 10 6 18 7 18 4
ALMACENAMIENTO 13 29 25 39 35 29 23 22 29 29 23 22 29 10 6 7 0 7 0
ALMACENAMIENTO 14 28 24 38 34 28 48 50 32 28 13 10 35 10 6 22 4 18 7
ALMACENAMIENTO 15 27 20 21 19 27 47 49 31 27 45 52 24 6 8 22 4 25 3
ALMACENAMIENTO 16 26 19 20 18 26 46 48 30 26 44 51 23 6 8 22 4 25 3
SERVICIOS 1 25 18 19 17 25 58 23 43 25 12 14 32 6 8 2 18 11 7
SERVICIOS 2 24 17 18 16 24 45 52 27 24 11 13 31 6 8 28 3 11 7
SERVICIOS 3 23 58 25 43 23 44 51 26 23 10 12 30 2 20 28 3 11 7
SERVICIOS 4 22 23 29 29 22 16 18 14 22 43 45 16 7 7 4 8 23 6
SERVICIOS 5 21 39 9 11 21 20 27 19 21 42 44 15 12 10 6 2 23 6
SERVICIOS 6 20 38 8 10 20 19 26 18 20 22 17 17 12 10 6 2 3 3
SERVICIOS 7 19 37 5 7 19 18 25 17 19 20 27 21 14 12 6 2 8 2
SERVICIOS 8 18 16 22 14 18 17 24 16 18 19 26 20 4 4 6 2 8 2
SERVICIOS 9 17 22 17 20 17 22 17 20 17 18 25 19 0 3 0 3 8 2
SERVICIOS 10 16 15 6 6 16 43 45 22 16 17 24 18 10 10 29 6 8 2
SERVICIOS 11 15 14 44 33 15 42 44 21 15 21 8 12 29 18 29 6 7 3
SERVICIOS 12 14 12 32 25 14 8 11 12 14 16 18 22 18 11 3 2 4 8
SERVICIOS 13 13 11 31 24 13 9 5 13 13 9 5 13 18 11 8 0 8 0
SERVICIOS 14 12 10 30 23 12 21 8 15 12 8 11 14 18 11 4 3 1 2
SERVICIOS 15 11 8 14 12 11 7 7 9 11 39 21 9 3 1 4 2 10 2
E1 10 13 35 28 10 6 6 8 10 38 20 8 25 18 4 2 10 2
E2 9 4 7 5 9 39 21 11 9 7 7 11 2 4 12 2 2 2
E3 8 21 12 15 8 38 20 10 8 6 6 10 4 7 12 2 2 2
E4 7 7 11 9 7 4 9 5 7 37 19 5 4 2 2 2 12 2
E5 6 6 10 8 6 15 16 6 6 15 16 6 4 2 10 0 10 0
E6 5 9 13 13 5 37 19 7 5 4 9 7 8 8 14 2 4 2
E7 4 3 3 4 4 2 2 3 4 3 4 3 1 0 2 1 0 1
E8 3 5 1 1 3 3 4 4 3 2 2 4 2 2 1 1 1 1
E9 2 2 4 3 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 0 1 0
E10 1 1 2 2 1 5 3 1 1 5 3 1 1 1 2 0 2 0
E11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 7.9- Posiciones ordenadas de la criticidad de los procesos
125
_________________________________________________________________________
70
POSICIÓN DE PROCESOS DE MÉTODOS DE CÁLCULO
N. PRIMOS
60
BASE 2
50 LOGARÍTMICA
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70
POSICIÓN DE PROCESOS DEL MÉTODO DE CÁLCULO LOGARÍTMICA
Gráfica 7.1- Comparación de métodos de cálculo de la criticidad respecto la

logarítmica
70
POSICIÓN DE PROCESOS DE MÉTODOS DE CÁLCULO
LOGARÍTMICA
60
BASE 2
50 N. PRIMOS
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70
POSICIÓN DE PROCESOS DEL MÉTODO DE CÁLCULO NÚMEROS PRIMOS
Gráfica 7.2- Comparación de métodos de cálculo de la criticidad respecto al Números

Primos
126
_________________________________________________________________________
70
POSICIÓN DE PROCESOS DE MÉTODOS DE CÁLCULO LOGARÍTMICA

60 N. PRIMOS
BASE 2
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70
POSICIÓN DE PROCESOS DEL MÉTODO DE CÁLCULO BASE2
Gráfica 7.3- Comparación de métodos de cálculo de la criticidad respecto al Base2
En las gráficas 7.1, 7.2 y 7.3 se observa como la recta con pendiente positiva de color
verde, indica el método de referencia. Es de pendiente positiva ya que representa el
orden en criticidad en que quedan los procesos de la planta industrial de estudio. Las
demás curvas, indican la variación de posiciones del orden de criticidad de los
diferentes métodos, respecto al de referencia.
A continuación, es el momento de calcular la criticidad de los niveles de sistemas Tipo

de Equipo y Equipo. La tabla 7.10 y la 7.13, muestran la criticidad de tipos de equipo y
de equipos respectivamente, de procesos de la industria de procesos.
CRITICIDAD DE TIPOS DE EQUIPO

ASPECTOS OPERATIVOS
TIPO DE EQUIPO Seguridad Calidad Producción Mantenimiento CRITICIDAD
Depósitos 1 2 2 2 16.777.216
Intercambio de Calor 1 3 2 2 2.097.152
Máquinas Rotativas 1 3 2 3 1.048.576
Instrumentación 2 2 2 3 524.288
Valvulería 2 2 4 3 32.768
Control 2 3 4 3 4.096
Equipos Electrónicos 2 3 4 4 2.048
Transporte 3 4 3 1 512
Tabla 7.10- Criticidad de tipos de equipos
127
_________________________________________________________________________
Una vez se conoce los valores de criticidad de sistemas de diferentes niveles, es

necesario establecer en cuantos grupos es necesario dividir la criticidad de cada nivel.
Dicho de otro modo, se debe conocer la severidad de la criticidad en función de los
resultados obtenidos.
En el caso de estudio que nos acontece, se divide la criticidad en tres grupos de

severidad:
a. N SA7 1 = N SA8 1 = N SA9 1 = Alta criticidad
b. N SA7 2 = N SA8 2 = N SA9 2 = Media criticidad
c. N SA7 3 = N SA8 3 = N SA9 3 = Baja criticidad
Por tanto, la cantidad de grupos de severidad de criticidad por cada nivel de sistemas
son:
CN A = CN A = CN A = 3
S7 S8 S9
Los valores de criticidad para cada grupo de severidad y para cada nivel del caso de
estudio, se muestra en la tabla 7.11. Dicha tabla, corresponde a la valoración
utilizando el método de cálculo de criticidad Base2.
NIVELES Baja Criticidad Media Criticidad Alta Criticidad
Procesos VNI A = 0 VNSA = 499 .999 VNI A = 2.499 .999 VNI A = 5  105 VNI A  2,5 106
S7 1 S7 1 S7 2 S7 2 S7 3
Tipo de
VNI A = 0 VNSA = 49.999 VNI A = 999 .999 VNI A = 5  10 4 VNI A  106
S8 1 S8 1 S8 2 S8 2 S8 3
Equipo
Equipos VNI A = 0 VNSA = 49.999 VNI A = 999 .999 VNI A = 5 10 4 VNI A  106
S9 1 S9 1 S9 2 S9 2 S9 3
Tabla 7.11- Rangos de grupos de severidad de criticidad para el método de cálculo

Base2
Una forma habitual de expresar más visualmente la severidad de la criticidad, es

otorgando un color a cada grupo de severidad. Es por ello, que la distribución de
colores es como muestra en la tabla 7.12.
128
_________________________________________________________________________
SEVERIDAD DE CRITICIDAD COLOR REPRESENTATIVO

Alta Criticidad ROJO
Media Criticidad AMARILLO
Baja Criticidad VERDE
Tabla 7.12- Representación en colores de los grupos de severidad de criticidad
En el presente caso de estudio, se divide en tres grupos de severidad de criticidad;

pero, se puede dividir en la cantidad de grupos que se crea oportuno. Es aconsejable,
que se divida en un número de grupos no superior a 10 para que sea cómoda su
identificación.
La tabla 7.13, muestra la criticidad de los equipos del proceso MP1, calculada con el
método Base2. Se puede observar como para cada equipo, se le asigna un nivel de
cada aspecto operativo. Cada uno de los niveles de cada unos de los aspectos
operativos, corresponde a un valor numérico del método Base2. Estos cuatro valores
numéricos de cada aspecto operativo, se multiplican entre si y surge la criticidad de
cada equipo.
No importa que surjan valores de criticidad con valores numéricos muy dispersos,
desde pequeños hasta muy grande; puesto que posteriormente se establecen sus
rangos de criticidad.
La distribución de los diferentes sistemas de los tres niveles del caso de estudio en
grupos de severidad de criticidad; así como, su representación en colores, de define
en la tabla 7.14.
129
_________________________________________________________________________
CRITICIDAD DE EQUIPOS
ASPECTOS OPERATIVOS
EQUIPO Seguridad Calidad Producción Mantenimiento CRITICIDAD
Tuberías 1 1 1 2 2 134.217.728
Reactor 1 1 1 2 2 134.217.728
Plc 1 1 1 2 3 67.108.864
Termómetro 1 1 1 2 3 67.108.864
Agitador 1 1 2 2 3 8.388.608
Controlador 1 1 2 2 3 8.388.608
Intercambiador 1 1 3 2 2 2.097.152
Caldera 1 1 3 2 2 2.097.152
Nivel 1 1 3 2 2 2.097.152
Nivel 2 1 3 2 2 2.097.152
Manómetro 1 1 3 2 2 2.097.152
Tuberías 2 1 3 2 2 2.097.152
Manómetro 2 1 3 2 3 1.048.576
Reactor 2 1 2 3 4 1.048.576
Intercambiador 2 3 1 2 2 524.288
Compresor 1 1 4 2 1 524.288
Columna destilación 1 1 3 3 3 262.144
Tanque 1 1 4 2 2 262.144
Reactor 3 1 4 2 2 262.144
Controlador 2 1 4 2 3 131.072
Manómetro 3 1 4 2 3 131.072
Tanque 2 1 4 2 3 131.072
Tuberías 3 1 4 2 3 131.072
Tuberías 4 1 4 2 3 131.072
Bomba 1 3 2 2 3 32.768
Compresor 2 3 3 2 2 8.192
Compresor 3 3 3 2 2 8.192
Bomba 2 3 3 2 3 4.096
Registrador 1 4 1 3 3 4.096
Columna destilación 2 3 3 3 2 2.048
Termómetro 2 4 2 2 3 2.048
Agitador 2 3 3 3 3 1.024
Nivel 3 3 3 3 3 1.024
Bomba 3 4 2 2 4 1.024
Reactor 4 2 4 3 4 1.024
Nivel 4 3 3 3 4 512
Bomba 4 4 2 3 3 512
Manómetro 4 3 3 3 4 512
Termómetro 3 3 3 3 4 512
Reactor 5 3 3 3 4 512
Reactor 6 3 4 2 4 256
Bomba 5 3 4 3 3 128
Polipasto 1 3 4 3 3 128
Intercambiador 5 4 3 3 4 32
Bomba 6 4 4 2 4 16
Termómetro 4 4 3 4 4 8
Registrador 2 4 4 3 3 8
Columna destilación 3 4 4 4 4 1
Tabla 7.13- Criticidad de equipos
130
_________________________________________________________________________
SEVERIDAD DE SISTEMAS POR NIVELES

PROCESOS TIPO DE EQUIPO EQUIPO
MP 1 Depósitos Tuberías 1
MP 2 Intercambio de Calor Reactor 1
A1 Máquinas Rotativas Plc 1
A2 Instrumentación Termómetro 1
A3 Valvulería Agitador 1
A4 Control Controlador 1
A5 Equipos Electrónicos Intercambiador 1
B1 Transporte Caldera 1
B2 Nivel 1
B3 Nivel 2
B4 Manómetro 1
C1 Tuberías 2
C2 Manómetro 2
C3 Reactor 2
C4 Intercambiador 2
C5 Compresor 1
B5 Columna destilación 1
B6 Tanque 1
D1 Reactor 3
D2 Controlador 2
D3 Manómetro 3
D4 Tanque 2
ALMACENAMIENTO 1 Tuberías 3
ALMACENAMIENTO 2 Tuberías 4
ALMACENAMIENTO 3 Intercambiador 3
ALMACENAMIENTO 4 Bomba 1
ALMACENAMIENTO 5 Intercambiador 4
ALMACENAMIENTO 6 Compresor 2
ALMACENAMIENTO 7 Compresor 3
ALMACENAMIENTO 9 Registrador 1
ALMACENAMIENTO 10 Columna destilación 2
ALMACENAMIENTO 11 Termómetro 2
ALMACENAMIENTO 12 Agitador 2
ALMACENAMIENTO 13 Nivel 3
ALMACENAMIENTO 15 Reactor 4
ALMACENAMIENTO 16 Nivel 4
SERVICIOS 1 Bomba 4
SERVICIOS 2 Manómetro 4
SERVICIOS 3 Termómetro 3
SERVICIOS 4 Reactor 5
SERVICIOS 5 Reactor 6
SERVICIOS 6 Bomba 5
SERVICIOS 7 Polipasto 1
SERVICIOS 8 Intercambiador 5
SERVICIOS 9 Bomba 6
SERVICIOS 10 Termómetro 4
SERVICIOS 11 Registrador 2
SERVICIOS 12 Columna destilación 3
SERVICIOS 13
SERVICIOS 14
SERVICIOS 15
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
Tabla 7.14- Distribución de sistemas de niveles por grupos de severidad expresado
con colores
131
_________________________________________________________________________
7.5 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPO
7.5.1 INTRODUCCIÓN
Este método consiste en definir una cantidad de características que tienen los equipos
y ponderar su criticidad. Estas características son de todo tipo desde geométricas,
hasta comerciales pasando por productivas.
Cada uno de estos tipos de características se desglosa en una serie de características

o variables, propias del los equipos de estudio.
El objetivo final es calcular la criticidad de una cantidad de equipos y ver cuál es el

orden de criticidad de los mismos.
De forma general los pasos a seguir para calcular las criticidades de equipos son:
1- Definir los tipos de características con los cuales trabajan los activos de los
centros de trabajo de estudio.
2- Analizar para cada tipo de característica las variables que se interaccionan con
dichos activos.
3- Ponderar de cada variable en relación a todas las variables de todos los tipos
de características del estudio, para que no haya desviaciones importantes.
4- Escoger una cantidad de activos críticos y definir que variables participan.
5- Sumar el valor de la ponderación de las variables y comprobar el valor final de

criticidad obtenido.
6- Realizar un estudio comparativo y cualitativo del resultado obtenido; con

personal con gran experiencia en la compañía. Se sugiere que participe
personal de varios departamentos (mantenimiento, ingeniería, producción,
calidad, seguridad, comercial, finanzas e incluso si fuese necesario recursos
humanos); así se consigue una comparación más objetiva.
7- Retóquese el valor de la ponderación de variables que se consideren

necesarios.
132
_________________________________________________________________________
8- Vuelva a realizar el cálculo con los mismos equipos.
9- Repítase el ciclo las veces necesarias hasta que se consiga unos resultados
satisfactorios.
10- Con todo ello se conseguirá tener parametrizado el cálculo de criticidades para
el tipo de industria y centro de trabajo de estudio. Por ello, se puede conocer la
criticidad de cualquier otro equipo instalado o la de un nuevo equipo. Muy útil
para conocer el nivel de recursos tecnológicos y humanos en mantenimiento
asignado a dicho equipo.

El desarrollo y proceso de cálculo, se basa en la asignación de un valor de criticidad a
variables de tipos de características de sistemas de niveles de sistemas, los cuales se
quiere conocer su criticidad total. Para ello, se define tipos de características de cada
nivel de sistemas con la serie 7.21. Las variables englobadas en cada una de los tipos
de características, se definen con la serie 7.22.
Existirán tantos tipos de características y tantas variables de cada tipo de

características, como se requiere para conseguir mayor o menor precisión en el
cálculo de criticidad. Cuantas más variables de tipos de características se definan,
mayor será la fiabilidad y precisión en el resultado de la criticidad de sistemas; pero,
mayor será el esfuerzo y coste necesario para llegar a dicho resultado. De ahí, que se
defina en las series 7.25 y 7.26, rangos de cantidad de variables por tipos de
características y con ello su correspondiente fiabilidad del resultado de criticidad de
sistemas.
133
_________________________________________________________________________
 C C C C 
TS11 , TS1 2 , ... , TS1k1 , ... , TS1CT C 
 S1 
 C C C C 
TS 2 1 , TS 2 2 , ... , TS 2 k 2 , ... , TS 2CT C 
 S2 
... (7.21)
 C C C C 
TSi 1 , TSi 2 , ... , TSi ki , ... , TSiCT C 
 Si 
...
 C C C C 
TS n 1 , TS n 2 , ... , TS n k n , ... , TS nCT C 
 Sn 
 

( ) , (D )
 DTSC11 TSC1 2
( )
, ... , DT C

, ... ,  DT C
 S1CT C





  CS1C C 
l S11 l S1 2 S1k1 l S1k1
S1
 T
S1 
 

( ) , (D )
 DTSC2 1 TSC2 2
( )
, ... , DT C

, ... ,  DT C
 S2CT C





  CS2C C 
l S2 1 l S2 2 S 2k2 l S 2k 2
S2
 T
S2 
...
 

( ) , (D )
 DTSCi1 TSCi 2
( )
, ... , DT C

, ... ,  DT C
 SiCT C





  CSiC C 
l Si 1 l Si 2 Si ki l Si ki
Si
 T
Si 
...
 

( ) , (D )
 DTSCn 1 TSCn 2
( )
, ... , DT C

, ... ,  DT C
 SnCT C




 (7.22)
  CSnC C 
l Sn 1 l Sn 2 S n kn l S n kn
Sn
 T
Sn 
Siendo:
• TSCi ki : Tipos de características de cada nivel de sistemas susceptibles de
aplicar RCM.
( )
• DT C
Si ki l Si ki
: Variables de criticidad de cada tipo de característica por cada
nivel de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
• k i : Número del tipo de característica de sistemas del nivel i .
• l S i k i : Número de variable de criticidad de cada tipo de características, por cada
nivel de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
134
_________________________________________________________________________
• CT C : Cantidad de tipos de características de cada nivel de sistemas

Si
• C S i C C : Cantidad de variables de criticidad de cada tipo de característica, por

T
Si
cada nivel de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
Para conocer la cantidad de tipos de características y tipos de variables de criticidad,

por cada tipo de característica de todos los niveles de los sistemas de forma genérica,
para todos los sistemas, se debe recurrir a las ecuaciones 7.23 y 7.24.
n
CT C =  CT C (7.23)
Si
i =1
C
Tc
n

Si

C SC C =   C S i C c  (7.24)
i =1 k i =1  Si 
T T
ki
Siendo:
• CT C : Cantidad de tipos de características de todos los niveles de sistemas
• C SC C : Cantidad de variables de criticidad de todos los niveles de sistemas

T
135
_________________________________________________________________________
 
( ) , (E ) ( )
   
I
 ETSC11
I
TSC1 2
, ... , ETI C , ... ,  E I C 
 
 
m S11 m S1 2 S1k1 m S1k1 T
 C S1C
S1C c
T

S1
Mc
S1 
 
( ) , (E ) ( )
   
I
 ETSC2 1
I
TSC2 2
, ... , ETI C , ... ,  E I C 
 
 
m S2 1 m S2 2 S 2k2 m S2k2 T
  C S 2C
S 2C c
T
S2
 Mc
S2 
...
 
( ) , (E ) ( )
   
I
 ETSCi1
I
, ... , ETI C , ... ,  E I C 
 
 m Si 1
TSCi 2
m Si 2 S i ki m S i ki  TSiCT c 
 Si  C Si C
 Mc
Si 
...
 
( ) , (E ) ( )
   
I
 ETSCn 1
I
, ... , ETI C , ... ,  E I C 
 
(7.25)
 m Sn 1
TSCn 2
m Sn 2 Sn kn m S n kn  TSnCT c 
 Sn  C S nC
 Mc
Sn 
 
( ) , (E ) ( )
   
S
 ETSC11
S
, ... , ETSC , ... ,  E SC 

TSC1 2  TS1C c 
 
m S11 m S1 2 S1k1 m S1k1
 T
 C S1C
 
S1
Mc
S1
 
( ) ( ) ( )
   
S
 ETSC2 1 , ETSC , ... , ETSC , ... ,  E SC 
 
 
m S2 1 S2 2 m S2 2 S 2k2 m S 2k2 T
  C S2C
S 2C c
T
 
S2
Mc
S2
...
 
( ) , (E ) ( )
   
S
 ETSCi1
S
TSCi 2
, ... , ETSC , ... ,  E SC 
 
 
m Si 1 m Si 2 Si ki m Si ki T
  C Si C
Si C c
T
Si
 Mc
Si 
...
 
( ) ( ) ( )
   
S
 ETSCn 1 , ETSC , ... , ETSC , ... ,  E SC 
 
(7.26)
 
m Sn 1 Sn 2 m Sn 2 S n kn m S n kn T
  C S nC
S nC c
T
Sn
 Mc
Sn 
136
_________________________________________________________________________
Siendo:
( )
• ETI C
Si ki mSiki
: Rangos inferiores de tipos de características de cada nivel de
( )
• ETSC
Si ki mSiki
: Rangos superiores de tipos de características de cada nivel de
• mSi ki : Número del rango inferior y rango superior del tipo de característica de
sistemas del nivel i .
• C SiC : Cantidad de rangos inferiores y superiores de tipos de características,

Mc
Si
de cada nivel de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
Para conocer la cantidad de rangos de criticidad de variables de criticidad, por cada

tipo de característica de todos los niveles de los sistemas de forma genérica, para
todos los sistemas se debe recurrir a la ecuación 7.27. Dichas cantidad de rangos,
definirá la cantidad de grados de fiabilidad de cálculo de la criticidad.
C
Tc
n Si
 
F =   C Si C c 
C
R
(7.27)
i =1 k i =1  Si 
M
ki
Siendo:
• FCR : Cantidad de tipos de fiabilidad por tipos de características, para todos los
niveles de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
Sea:
• V 
: Valor de criticidad de cada variable, de tipos de variables de niveles
D C 
 TS k 
 i i  lS k
i i
de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
El valor de criticidad de un sistema de un nivel concreto, viene expresado mediante la

ecuación 7.28.
137
_________________________________________________________________________
C C Si C
Tc Tc
Si Si
RT
S ij = V  
 P 
(7.28)
k i =1 l Si ki =1 D C  D C 
 TS k   TS k 
 i i  lS k  i i  lS k
i i i i
Siendo:
• RS ij : Criticidad de un sistema de un nivel concreto, para todos los tipos de

T
características.
• P 
: 1 ó 0, según corresponda o no la variable de criticidad de un tipo de
D C 
 TS k 
 i i  lS k
i i
característica para un nivel y sistema dado S ij .
Una vez se ha definido la criticidad, es el momento de establecer grupos de severidad

de criticidad, por los cuales se considera que un sistema es más o menos crítico que
otro. Para ello, se define en la serie 7.29 niveles de criticidad para niveles de
sistemas.
 T T T T 
 N S11 , N S1 2 , ... , N S1 p1 , ... , N S1C N T 
 S1 
 T T T T 
 N S 2 1 , N S 2 2 , ... , N S 2 p2 , ... , N S 2C N T 
 S2 
...
(7.29)
 T T T T 
 N S i 1 , N S i 2 , ... , N S i pi , ... , N S i C N T 
 Si 
...
 T T T T 
 N S n 1 , N S n1 2 , ... , N S n pn , ... , N S n C N T 
 Sn 
Siendo:
• N STi pi : Grupo de severidad de criticidad.
• p i : Número del grupo de severidad de criticidad de un nivel de sistemas
• C N T : Cantidad de grupos de severidad de criticidad de un nivel de sistemas

Si
138
_________________________________________________________________________
Sea:
• VNI T : Valor inferior del grupo de severidad de criticidad de un nivel de

Si hi
• VNST : Valor superior del grupo de severidad de criticidad de un nivel de

Si hi

 I 

VN STi 1 = 0; VNI T = VNST + 1; VNI T = VNST + 1; ...; VNI T = VNST + 1 (7.30)


Si 2 Si 1 Si 3 Si 2 SiC T
N
Si
SiC T −1
N
Si 


El presente caso de estudio muestra una organización de cálculo de criticidades, por el
método de características de los equipos. Los tipos de características se pueden
observar en la tabla 7.15. Los tipos de fiabilidad del cálculo de la criticidad son 3, y la
cantidad de variables por tipo de característica se representa en la tabla 7.16.
TIPOS DE CARACTERÍSTICAS
1 Tipo de Equipo
2 Tipo de Proceso
3 Producto de Trabajo
4 Variables Técnicas
5 Variables Funcionales
6 Variables Legales
7 Variables Económicas
8 Variables de Intercambiabilidad
Tabla 7.15- Tipos de Características
139
_________________________________________________________________________
CANTIDAD DE VARIABLES
TIPOS DE CARACTERÍSTICAS FIABILIDAD 1 FIABILIDAD 2 FIABILIDAD 3
Tipo de Equipo 5 60 490
Tipo de Proceso 5 20 150
Producto de Trabajo 3 15 40
Variables Técnicas 10 85 1.200
Variables Funcionales 3 12 44
Variables Legales 3 25 250
Variables Económicas 4 50 300
Variables de Intercambiabilidad 2 15 100
Total 35 282 2.574
Tabla 7.16- Cantidad de variables por tipos de fiabilidad
Como se observa en la tabla 7.16, para cada tipo de fiabilidad de la criticidad tiene una
cantidad diferente de variables de cada tipo de características. Con ello, se consigue
mayor precisión utilizando el tipo de fiabilidad 3 que el de fiabilidad 2 y el de fiabilidad
1; pero, por contrapartida, se necesita más recursos para utilizarlo.
7.5.3.1 FIABILIDAD 1
Se muestran en las tablas 7.17 a 7.24 las variables de cada tipo de característica y su
ponderación en criticidad, del tipo de fiabilidad 1.
TIPOS DE EQUIPO
Nº ORDEN VARIABLES CRITICIDAD
1 Equipos Rotativos 80
2 Intercambio de Calor 110
3 Depósitos 75
4 Valvulería 45
5 Equipos Eléctricos 60
Tabla 7.17- Tipos de equipos de fiabilidad 1
TIPOS DE PROCESO
1 Producción 210
2 Logística 280
3 Calidad 190
4 Servicios 325
5 Auxiliares 170
Tabla 7.18- Tipos de procesos de fiabilidad 1
140
_________________________________________________________________________
PRODUCTO DE TRABAJO
1 Materia Prima 400
2 Producto Acabado 420
3 Productos de Servicios 450
Tabla 7.19- Producto de trabajo de fiabilidad 1
VARIABLES TÉCNICAS
1 Geometría 38
2 Transmisión 18
3 Estanqueidad 50
4 Dinámica 15
5 Estática 100
6 Materiales 40
7 Eléctricas 100
8 Requerimiento Productivo 140
9 Seguridad 150
10 Confiabilidad 210
Tabla 7.20- Variables técnicas de fiabilidad 1
TIPOS DE PRODUCCIÓN
1 Continuo 150
2 Discontinuo 110
3 Bajo pedido 90
Tabla 7.21- Tipos de producción de fiabilidad 1
VARIABLES LEGALES
1 Reglamentación Industrial 120
2 Medio Ambiente 180
3 Seguridad 160
Tabla 7.22- Variables legales de fiabilidad 1
141
_________________________________________________________________________
VARIABLES ECONÓMICAS
1 Coste 235
2 Valor activo 135
3 Stock disponible 230
4 Precio producto 310
Tabla 7.23- Variables económicas de fiabilidad 1
VARIABLES DE INTERCAMBIABILIDAD
1 Reparable 45
2 Existencia de recambio 75
Tabla 7.24- Variables de intercambiabilidad de fiabilidad 1
Se muestran en las tablas 7.25 a 7.32 las variables de cada tipo de característica y su
ponderación en criticidad, del tipo de fiabilidad 2.
142
_________________________________________________________________________
TIPOS DE EQUIPO
Nº ORDEN VARIABLES CRITICIDAD Nº ORDEN VARIABLES CRITICIDAD
1 Soplante 25 31 Climatizador 35
2 Ventilador 55 32 Columna de destilación 135
3 Agitador 120 33 Scrubber 110
4 Mezclador 80 34 Columna Intercambio 45
5 Bomba rotodinámica 100 35 Horno 170
6 Bomba alternativa 110 36 Chimenea 90
7 Bomba de vacío 125 37 Tanque 240
8 Compresor 100 38 Reactor 140
9 Reductor 90 39 Recipiente 55
10 Turbina 150 40 Tolva 17
11 Motor eléctrico 85 41 Demister 75
12 Motor de combustión 95 42 Válvula de respiración 20
13 Cinta transportadora 115 43 Disco de ruptura 30
14 Bis-sin-fin 71 44 Válvula de alivio 50
15 Husillo 30 45 Válvula autorreguladora 25
16 Polipasto 45 46 Válvula de seguridad 190
17 Laminadora 160 47 Válvula manual 25
18 Trefiladora 155 48 Válvula rotativa 26
19 Máquinas de artes gráficas 140 49 Mirilla 74
20 Intercambiador de calor de tubos 120 50 Mirilla con luz 70
21 Intercambiador de calor de placas 130 51 Apagallamas 62
22 Intercambiador de calor de aletas 135 52 Cuadro eléctrico 115
23 Condensador 60 53 Generador 240
24 Reboiler 25 54 Transformador 220
25 Torre de refrigeración 150 55 Alternador 190
26 Estufa de vapor 35 56 Diferencial 205
27 Estufa de aire 30 57 Magnetotérmico 180
28 Caldera de aceite 150 58 Motor 150
29 Caldera de vapor 180 59 Batería 130
30 Frigorífica 150 60 Lámpara 60
Tabla 7.25- Tipos de equipos de fiabilidad 2
TIPOS DE PROCESO
1 Reacción 280
2 Transformación 250
3 Destilación 220
4 Fusión 310
5 Mezcla 190
6 Recepción materia prima 150
7 Almacenaje producto semielaborado 240
8 Almacenaje producto elaborado 195
9 Empaquetado 140
10 Etiquetado 180
11 Calidad de producto 260
12 Calidad de proceso 200
13 Calidad humana 230
14 Agua 250
15 Gas 280
16 Electricidad 265
17 Comunicación 350
18 Oficinas 125
19 Laboratorio 210
20 Mantenimiento 190
Tabla 7.26- Tipos de procesos de fiabilidad 2
143
_________________________________________________________________________
PRODUCTO DE TRABAJO
1 Agua 220
2 Mineral 165
3 Líquido 140
4 Grasa 110
5 Sólido 150
6 Plancha 120
7 Gas 390
8 Pieza 180
9 Mecanismo 190
10 Equipo 240
11 Nitrógeno 400
12 Hidrógeno 500
13 Amoníaco 500
14 Aceite 380
15 Electricidad 350
Tabla 7.27- Producto de trabajo de fiabilidad 2
144
_________________________________________________________________________
VARIABLES TÉCNICAS
1 Longitud >10 m 70 44 Presión de diseño 1 100
2 Longitud 1 a 10 m 40 45 Presión de diseño 2 55
3 Longitud < 1 m 25 46 Presión de diseño 3 20
4 Diámetro >1 m 90 47 Temperatura de trabajo 1 295
5 Diámetro 250 a 1 m 60 48 Temperatura de trabajo 2 240
6 Diámetro 50 a 250 mm 35 49 Temperatura de trabajo 3 130
7 Diámetro < 50 mm 10 50 Temperatura de trabajo 4 90
8 Altura > 3 m 60 51 PxV 1 90
9 Altura 500 a 3 m 35 52 PxV 2 40
10 Altura < 500 mm 15 53 DN 1 25
11 Volumen 1 110 54 DN 2 15
12 Volumen 2 80 55 DN 3 8
13 Volumen 3 50 56 DN 4 6
14 Peso 1 33 57 PN 1 30
15 Peso 2 20 58 PN 2 16
16 Peso 3 12 59 PN 3 9
17 Tipo transmisión 1 25 60 PN 4 7
18 Tipo transmisión 2 20 61 Material 1 90
21 Tipo cierre 1 130 64 Material 4 25
22 Tipo cierre 2 50 65 Material 5 15
23 Tipo cierre 3 30 66 Intensidad 1 120
24 Material junta 1 210 67 Intensidad 2 90
25 Material junta 2 155 68 Intensidad 3 60
26 Material junta 3 110 69 Voltaje 1 150
29 Potencia 1 180 72 Caudal 1 140
32 R.P.M. 1 10 75 Caudal 4 35
33 R.P.M. 2 5 76 NPSH 1 140
34 Tipo reductor 1 30 77 NPSH 2 100
35 Tipo reductor 2 15 78 NPSH 3 70
36 Rendimiento 1 110 79 Producción horaria 180
37 Rendimiento 2 75 80 Disponibilidad/anual 310
38 Presión de trabajo 1 230 81 Productividad 280
39 Presión de trabajo 2 170 82 Protección IP 1 140
40 Presión de trabajo 3 120 83 Protección IP 2 95
41 Presión de prueba 1 150 84 Fiabilidad 250
42 Presión de prueba 2 90 85 Mantenibilidad 205
43 Presión de prueba 3 40
Tabla 7.28- Variables técnicas de fiabilidad 2
145
_________________________________________________________________________
TIPOS DE PRODUCCIÓN
1 Continuo 365 días / año 350
2 Continuo 300 a 364 días / año 200
3 Continuo 24 horas/día 180
6 Discontinuo > 75 % ocupación 290
7 Discontinuo 50 a 75 % ocupación 220
8 Discontinuo 25 a 50 % ocupación 140
9 Discontinuo < 25 % ocupación 50
10 Pedidos semanales 120
11 Pedidos mensuales 80
12 Pedidos anuales 40
Tabla 7.29- Tipos de producción de fiabilidad 2
VARIABLES LEGALES
1 Aparatos a presión (1) 300
2 Aparatos a presión (2) 220
3 Almacenaje productos químicos (1) 450
6 Reglamentación petrolera (1) 450
9 Reglamentación nuclear (1) 800
12 REBT (1) 220
13 REBT (2) 180
14 REBT (3) 120
15 RD-1215 64
16 ISO 9000:2000 (1) 210
17 ISO 9000:2000 (2) 180
18 ISO 14000 (1) 240
19 ISO 14000 (2) 200
20 ISO 18000 (1) 250
21 ISO 18000 (2) 190
22 RD 786 / 2001 50
23 RD 2200 / 1995 50
24 CE 80
25 Ex 150
Tabla 7.30- Variables legales de fiabilidad 2
146
_________________________________________________________________________
VARIABLES ECONÓMICAS
1 Valor producto 1 340 26 Precio equipo 9 15
2 Valor producto 2 310 27 Precio equipo 10 4
3 Valor producto 3 240 28 Coste Mantenimiento 1 230
10 Stock disponible 1 290 35 Coste Mantenimiento 8 2
11 Stock disponible 2 230 36 Coste insatisfacción cliente 1 440
18 Precio equipo 1 250 43 Coste insatisfacción cliente 8 150
21 Precio equipo 4 110 46 Plazo de entrega 1 90
Tabla 7.31- Variables económicas de fiabilidad 2
VARIABLES DE INTERCAMBIABILIDAD
1 Hay recambio 2
2 Poco recambios 90
3 No hay recambio 150
4 Intercambiable 1
5 Baja intercambiabilidad 55
6 No Intercambiable 80
7 Reparable 15
8 Poco reparable 30
9 No reparable 40
10 Testeable 18
11 Poco testeable 40
12 No testeable 55
13 Detectable 10
14 Poca detectabilidad 25
15 No detectable 35
Tabla 7.32- Variables de intercambiabilidad de fiabilidad 2
Dado la gran cantidad de variables de los tipos de características del tipo de fiabilidad
3, no se muestra su desarrollo en tablas. Una vez mostrado el desarrollo de los tipos
147
_________________________________________________________________________
de fiabilidad 1 y 2; se indica, que el desarrollo del tipo de fiabilidad 3 resulta de definir

más cantidad de intervalos de las variables mostradas e en el tipo de fiabilidad 2.
7.5.3.4 APLICACIÓN A EQUIPOS DE UNA PLANTA INDUSTRIAL
Se calcula la criticidad a 10 equipo (2 reactores, 2 tanques, 3 bombas, 1

intercambiador, 1 agitador y 1 polipasto). El valor de criticidad para cada uno de los
equipos, calculado con el tipo de fiabilidad 1 es el que se muestra en la tabla 7.33.
El valor de criticidad para cada uno de los equipos, calculado con el tipo de fiabilidad 2
es el que se muestra en las tablas 7.34a y 7.34b. Para el tipo de fiabilidad 3 es el que
se muestra en las tablas 7.35a y 7.35b.
CÁLCULO DE CRITICIDAD DEL TIPO DE FIABILIDAD 1 PARA 10 EQUIPOS
INTERCAMBIADO
2453 REACTOR 1
2493 REACTOR 2
798 POLIPASTO
1793 AGITADOR
2833 TANQUE 1
2833 TANQUE 2
1763 BOMBA 1
2428 BOMBA 2
1728 BOMBA 3
2433 R
CRITICIDAD
TIPO CARACTERÍSTICA VARIABLES
tipos de equipo Equipos Rotativos 80 1 1 1 1 1
tipos de equipo Equipos de Intercambio de Calor 110 1 1 1
tipos de equipo Depósitos 75 1 1
tipos de equipo Valvulería 45
tipos de equipo Equipos Eléctricos 60
tipos de procesos Producción 210 1 1 1 1
tipos de procesos Logística 280 1
tipos de procesos Calidad 190
tipos de procesos Servicios 325 1 1 1 1
tipos de procesos Auxiliares 170 1
productos de trabajo Materia Prima 400 1
productos de trabajo Producto Acabado 420 1 1 1 1
productos de trabajo Productos de Servicios 450 1 1 1 1
variables técnicas Geometría 38 1 1 1 1 1
variables técnicas Transmisión 18 1 1 1 1 1
variables técnicas Estanqueidad 50 1 1 1 1 1 1 1
variables técnicas Dinámica 15 1 1 1 1 1
variables técnicas Estática 100 1 1 1 1 1
variables técnicas Materiales 40 1 1 1 1 1 1 1
variables técnicas Eléctricas 100 1 1 1 1 1
variables técnicas Requerimiento Productivo 140 1 1 1 1 1 1
variables técnicas Seguridad 150 1 1 1 1 1 1
variables técnicas Confiabilidad 210 1 1 1 1 1 1 1 1 1
tipos de producción Continuo 150 1 1 1 1 1
tipos de producción Discontinuo 110 1
tipos de producción Bajo pedido 90 1 1 1
variables legales Reglamentación Industrial 120 1 1 1 1 1 1
variables legales Medio Ambiente 180 1 1 1 1 1 1
variables legales Seguridad 160 1 1 1 1 1 1
variables económicas Coste 235 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
variables económicas Valor activo 135 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
variables económicas Stock disponible 230 1 1
variables económicas Precio producto 310
variables de intercambiabilidad Reparable 45 1 1 1 1 1 1 1
variables de intercambiabilidad Existencia de recambio 75 1 1 1
Tabla 7.33- Valor de criticidad de 10 equipos con el tipo de fiabilidad 1
148
_________________________________________________________________________
2850 INTERCAMBIADOR
4100 REACTOR 1
3530 REACTOR 2
587 POLIPASTO
1200 AGITADOR
4425 TANQUE 1
4035 TANQUE 2
1557 BOMBA 1
2916 BOMBA 2
1276 BOMBA 3
TIPO CARACTERÍSTICA VARIABLES CRITICIDAD
tipos de equipo Agitador 120 1
tipos de equipo Bomba rotodinámica 100 1 1 1
tipos de equipo Polipasto 45 1
tipos de equipo Intercambiador de calor de tubos 120 1
tipos de equipo Tanque 240 1 1
tipos de equipo Reactor 140 1 1
tipos de proceso Reacción 280 1 1 1 1 1
tipos de proceso Transformación 250
tipos de proceso Destilación 220 1
tipos de proceso Almacenaje producto elaborado 195 1
tipos de proceso Agua 250 1 1
tipos de producto Agua 220 1 1
tipos de producto Líquido 140 1 1
tipos de producto Grasa 110 1
tipos de producto Hidrógeno 500 1
tipos de producto Amoníaco 500 1 1 1
variables técnicas Diámetro >1 m 90 1
variables técnicas Volumen 1 110 1 1 1
variables técnicas Volumen 2 80 1
variables técnicas Tipo transmisión 2 20 1
variables técnicas Tipo transmisión 3 10 1 1 1
variables técnicas Tipo cierre 1 130 1 1 1
variables técnicas Material junta 1 210 1 1 1
variables técnicas Material junta 2 155 1
variables técnicas Potencia 2 120 1 1
variables técnicas Potencia 3 55 1 1 1
variables técnicas Presión de trabajo 1 230 1
variables técnicas Presión de trabajo 2 170 1 1 1
variables técnicas Temperatura de trabajo 1 295 1 1 1
variables técnicas Temperatura de trabajo 2 240 1
variables técnicas PxV 2 40 1
variables técnicas Material 1 90 1 1
variables técnicas Material 2 65 1 1 1
variables técnicas Intensidad 3 60 1 1 1 1
variables técnicas Caudal 2 90 1
variables técnicas Caudal 3 60 1 1
variables técnicas Producción horaria 180 1
variables técnicas Disponibilidad/anual 310 1 1 1
Tabla 7.34a- Valor de criticidad de 10 equipos con el tipo de fiabilidad 2
149
_________________________________________________________________________
2850 INTERCAMBIADOR
4100 REACTOR 1
3530 REACTOR 2
587 POLIPASTO
1200 AGITADOR
4425 TANQUE 1
4035 TANQUE 2
1557 BOMBA 1
2916 BOMBA 2
1276 BOMBA 3
TIPO CARACTERÍSTICA VARIABLES CRITICIDAD
variables técnicas Productividad 280 1 1
variables técnicas Protección IP 2 95 1
variables técnicas Fiabilidad 250 1 1 1 1
variables técnicas Mantenibilidad 205 1 1 1 1 1 1
tipos de producción Continuo 365 días / año 350 1 1 1
tipos de producción Continuo 24 horas/día 180 1
tipos de producción Discontinuo > 75 % ocupación 290 1 1 1
tipos de producción Discontinuo 50 a 75 % ocupación 220 1
tipos de producción Discontinuo 25 a 50 % ocupación 140 1
variables legales Aparatos a presión (1) 300 1 1 1 1
variables legales Aparatos a presión (2) 220 1
variables legales Almacenaje productos químicos (1) 450 1 1 1
variables legales Almacenaje productos químicos (2) 380 1
variables legales REBT (2) 180 1
variables legales ISO 14000 (1) 240 1
variables legales ISO 18000 (1) 250 1 1 1 1 1
variables económicas Valor producto 1 340 1
variables económicas Valor producto 6 100 1 1
variables económicas Stock disponible 5 80
variables económicas Precio equipo 3 125 1
variables económicas Precio equipo 4 110
variables económicas Precio equipo 5 100 1 1 1
variables económicas Coste Mantenimiento 4 110 1
variables económicas Coste Mantenimiento 6 35 1 1 1
variables económicas Coste insatisfacción cliente 1 440 1
variables económicas Plazo de entrega 1 90 1
variables de intercambiabilidad Hay recambio 2 1
variables de intercambiabilidad Intercambiable 1 1 1
variables de intercambiabilidad Baja intercambiabilidad 55 1 1
variables de intercambiabilidad No Intercambiable 80 1 1
variables de intercambiabilidad Reparable 15 1 1 1
Tabla 7.34b- Valor de criticidad de 10 equipos con el tipo de fiabilidad 2
150
_________________________________________________________________________
3022 INTERCAMBIADOR
4553 REACTOR 1
3518 REACTOR 2
572,5 POLIPASTO
1195 AGITADOR
5161 TANQUE 1
4170 TANQUE 2
1471 BOMBA 1
3118 BOMBA 2
1372 BOMBA 3
CRITICIDAD
tipos de equipo Agitador 7 144 1
tipos de equipo Bomba rotodinámica 1 150 1
tipos de equipo Polipasto 3 44 1
tipos de equipo Intercambiador de calor de tubos 3 168 1
tipos de procesos Reacción 1 420 1
tipos de procesos Reacción 2 400 1 1
tipos de procesos Destilación 1 330 1
tipos de procesos Almacenaje producto elaborado 6 183 1
tipos de procesos Agua 8 179 1
tipos de procesos Agua 9 151 1
productos de trabajo Agua 2 220 1 1
productos de trabajo Líquido 2 140 1 1
productos de trabajo Grasa 1 165 1
productos de trabajo Hidrógeno 2 500 1
productos de trabajo Amoníaco 2 500 1 1
productos de trabajo Amoníaco 3 250 1
variables técnicas Diámetro >1 m 9 88 1
variables técnicas Tipo transmisión 56 7,5 1
variables técnicas Tipo cierre 2 158 1
variables técnicas Potencia 43 126 1 1
variables técnicas Potencia 44 124
variables técnicas Potencia 45 122 1 1 1
variables técnicas Presión de trabajo 27 182 1 1
variables técnicas PxV 28 56 1
variables técnicas Material 7 104 1
variables técnicas Intensidad 28 86 1
variables técnicas Intensidad 36 70 1
variables técnicas Intensidad 42 58 1 1
variables técnicas Producción horaria 7 180 1
variables técnicas Disponibilidad/anual 5 340 1
Tabla 7.35a- Valor de criticidad de 10 equipos con el tipo de fiabilidad 3
151
_________________________________________________________________________
3022 INTERCAMBIADOR
4553 REACTOR 1
3518 REACTOR 2
572,5 POLIPASTO
1195 AGITADOR
5161 TANQUE 1
4170 TANQUE 2
1471 BOMBA 1
3118 BOMBA 2
1372 BOMBA 3
CRITICIDAD
variables técnicas Protección IP 14 108 1
variables técnicas Fiabilidad 4 266 1
variables técnicas Mantenibilidad 8 210 1 1
variables técnicas Mantenibilidad 9 200 1 1
variables técnicas Mantenibilidad 10 190 1
variables técnicas Mantenibilidad 13 160 1
tipos de producción Continuo 365 días / año 2 408 1
tipos de producción Continuo 365 días / año 3 291 1 1
tipos de producción Continuo 24 horas/día 2 210 1
tipos de producción Discontinuo > 75 % ocupación 2 338 1 1
tipos de producción Discontinuo > 75 % ocupación 3 241 1
tipos de producción Discontinuo 50 a 75 % ocupación 2 220 1
tipos de producción Discontinuo 25 a 50 % ocupación 2 140 1
variables legales Aparatos a presión 3 362 1
variables legales Almacenaje productos químicos 3 544 1
variables legales REBT 16 180 1
variables legales ISO 14000 6 270 1
variables de intercambiabilidad Hay recambio 3 2 1
variables de intercambiabilidad Intercambiable 2 1 1 1
variables de intercambiabilidad Reparable 3 25 1
variables de intercambiabilidad Reparable 4 15 1 1
Tabla 7.35b- Valor de criticidad de 10 equipos con el tipo de fiabilidad 3
152
_________________________________________________________________________
7.6 RESULTADOS
7.6.1 ASPECTOS LEGALES Y PUNTOS CRÍTICOS
Con el cálculo de criticidades según aspectos legales y puntos críticos de las
instalaciones, se obtienen unos resultados muy adecuados para la representación de
los diferentes aspectos por los cuales se rige una empresa industrial. Pero, el valor de
criticidad se puede catalogar como cualitativo, ya que cada aspecto legal y punto
crítico se valora con un único valor numérico.
7.6.2 ASPECTOS OPERATIVOS Y NIVELES DE IMPACTO

En el método de cálculo de criticidades según aspectos operativos y niveles de
impacto, los valores de la variación de posiciones de la criticidad de los métodos de
cálculo, para el caso de estudio son:
C
CLOGARÍTMIC
A
= 1.408
C
CPRIMOS = 970
2 = 874
C
CBASE
Por tanto, el menor valor de la variación o dispersión de posiciones de la criticidad, por

los diferentes métodos de cálculo, es el método Base2. Es éste, el que se utiliza para
mostrar el caso de estudio.
Lo que se está midiendo es la posición o grado de importancia de un activo, ello se

mide con la criticidad. Pero, para cada método de cálculo resultará una posición u otra
del orden de importancia de un activo respecto de los demás. Para poder seleccionar
uno de los métodos de cálculo y presentar un caso de estudio, se comparan las
posiciones en orden de importancia de la criticidad de una cantidad de activos,
calculado para todos los métodos. Es por ello, que el método que hacia variar menos
la posición del orden de importancia de la criticidad de los activos, respecto de los
demás métodos; o sea, que tiene menor dispersión, es el método de Base2.
153
_________________________________________________________________________
7.6.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Los resultados del caso de estudio del cálculo de criticidades según características de
los equipos, para tres fiabilidades diferentes se muestran en la tabla 7.36, donde se
indica una variación del resultado provocado por la mayor precisión de cada una de las
variables que participan en cada uno de los estudios.
CRITICIDAD EQUIPOS POR TIPOS DE FIABILIDAD

FIABILIDAD 1 FIABILIDAD 2 FIABILIDAD 3
REACTOR 1 2.453 4.100 4.553
REACTOR 2 2.493 3.530 3.518
TANQUE 1 2.833 4.425 5.161
TANQUE 2 2.833 4.035 4.170
BOMBA 1 1.763 1.557 1.471
BOMBA 2 2.428 2.916 3.118
BOMBA 3 1.728 1.276 1.372
INTERCAMBIADOR 2.433 2.850 3.022
AGITADOR 1.793 1.200 1.195
POLIPASTO 798 587 573
Tabla 7.36- Valores de criticidad de 10 equipos para tipos de fiabilidad 1, 2 y 3
La diferencia entre valores de fiabilidad 1 y 2 es notable, ya que los resultados de

fiabilidad 1 son obtenidos con poca cantidad de variables. Pero, en el caso de
fiabilidad 2 al utilizar 282 variables los resultados ya son satisfactorios.
Existe diferencia entre los valores de criticidad de fiabilidad 2 y 3; pero, ya no son tan
grandes como antes; ello debido, a que aunque se tenga mayor precisión en fiabilidad
3 es a partir de unas 250 variables cuando el resultado entra en la franja satisfactoria.
Obteniendo una mayor calidad y precisión en el estudio de fiabilidad 3, en el que
participan más de dos millares de variables.
Es necesario destacar, que se deben utilizar una cantidad de variables en

concordancia con la diversidad y cantidad de equipos a los que se mide la criticidad. Si
se calcula la criticidad a unas pocas decenas de equipos y muy diferentes entre sí, no
es necesario un gran volumen de variables; pero, si se mide la criticidad a varios
millares de equipos y muy parecidos, es necesario una gran cantidad de variables para
poder expresar las diferencias entre ellos y determinar la criticidad de cada uno.
154
_________________________________________________________________________
7.7 CONCLUSIONES
Una vez vistos tres métodos para calcular la criticidad; se llega a la conclusión, que el
más idóneo es el de ponderación de características de equipos; ya que permite más
flexibilidad en la precisión de los resultados según se tome una u otra población de
variables existentes.
Los otros dos métodos de cálculo de la criticidad, son válidos para utilizarlos en
entornos industriales donde hay una elevada presencia de características singulares
de gran impacto, como es la seguridad y medio ambiente; donde, las legalizaciones de
aparatos a presión son muy importantes tenerlos muy bien controlados. Estos
métodos, son más pragmáticos y necesitan menos recursos para llegar a unos
resultados adecuados del nivel de criticidad.
El método de cálculo de criticidad por ponderación de características es más flexible y

adaptable a cualquier tipo de entorno industrial, donde se pueden utilizar desde unas
pocas decenas de variables hasta algunas decenas de miles, según se quiera mayor o
menor precisión. Un ejemplo de extremos para pocas decenas de variables es una
carpintería que hace muebles a medida, donde la maquinaria no es muy sofisticada,
además de pocas unidades; un ejemplo de necesidad de varias decenas de miles de
variables es una industria nuclear donde la maquinaria es compleja, además de
manejar muchos parámetros operacionales con grandes precisiones.
155
156
AMFEC. Aportaciones y mejoras al método actual
_________________________________________________________________________
8 AMFEC. APORTACIONES Y MEJORAS AL MÉTODO ACTUAL
AMFEC. APORTACIONES Y
MEJORAS AL MÉTODO ACTUAL
Para conocer el método actual del AMFEC, ver capítulo 3 (apartado 3.1) y capítulo 4.
8.1 OBJETIVOS
A menudo, la realización de un AMFEC requiere de mucho tiempo de varias personas
de varios departamentos industriales; ello es debido, a la gran variedad de formas por
las cuales puede fallar una instalación, equipo o componente.
A pesar de la diversidad de los modos de fallos, se denota una repetición de algunos

de ellos para diferentes equipos. Por tanto, una de las mejoras aportadas a la
realización de un AMFEC, es la creación de bases de datos de modos de fallos para
diversos equipos y valorar su frecuencia de fallos y detectabilidad. La gravedad no se
valora, ya que se considera que es intrínseco de la situación en la que se haya el
equipo de estudio.
Se establece la forma de definir modos de fallos en función de la estructuración de

activos definida en el capítulo 6; así como, la valoración en frecuencia de fallos y
detectabilidad.
157
_________________________________________________________________________
Un objetivo es mostrar varios modos de fallos de tipos de equipos característicos de la

industria de procesos como son máquinas rotativas, intercambio de calor, depósitos y
valvulería. En cada uno de ellos se mostrarán fallos típicos y valoración de frecuencia
de fallos y detectabilidad. Para todos los equipos de un mismo tipo de equipo no
proceden todos los modos de fallos, si es así no existirá valoración del riesgo.
En la presente investigación se realiza un desarrollo del NPR con al objetivo de

interactuar fenómenos físicos y químicos ocurridos en máquinas e instalaciones con
conceptos de NPR (Gravedad, Frecuencia de Fallos y Detectabilidad). También se
presentan dos formas de trabajar con NPR. La vertiente macroscópica considera
conceptos técnico-económicos para la evaluación del NPR. Por su parte, la vertiente
microscópica, considera ecuaciones fundamentales de fenómenos físico-químicos.
Se encuentra la necesidad de desarrollar un método, que valore el NPR de un modo

de fallo, en función de las diferentes situaciones en que se puede encontrar un equipo
o instalación; determinadas por las variaciones de variables que rigen fenómenos
físicos y químicos de su operatividad y funcionamiento, sin la necesidad de
confeccionar otro AMFEC para la situación nueva.
Por último, la ponderación y rango de NPR es una muestra de la versatilidad que tiene
este parámetro para determinar el riesgo del fallo. Mediante dos subcapítulos se indica
cómo puede variar la ponderación del NPR en sus tres variables (gravedad, frecuencia
de fallos y detectabilidad), según el entorno donde se aplique lo solicite. Los diferentes
valores de rangos de NPR indican las franjas más a menos críticas que se deben
definir, para catalogar el fallo según el impacto en riesgo que tenga.
8.2 IMPLEMENTACIÓN BASES DE DATOS DE MODOS

DE FALLOS

La mejora que se aporta en la realización de AMFEC se realiza con un nivel de
sistemas que corresponde al de equipos.
158
_________________________________________________________________________
Por ello, se definen las clasificaciones de modos de fallos en la serie 8.1.
 MF MF MF MF 
C S11 , C S1 2 , ... , C S1q1 , ... , C S1CC MF 
 S1 
 MF MF MF MF 
C S 2 1 , C S 2 2 , ... , C S 2 q2 , ... , C S 2CC MF 
 S2 
...
(8.1)
 MF MF MF MF 
C Si 1 , C Si 2 , ... , C Si qi , ... , C SiCC MF 
 Si 
...
 MF MF MF MF 
C S n 1 , C S n 2 , ... , C S n qn , ... , C S nCC MF 
 Sn 
Siendo:
• CSMF
i qi
: Clasificaciones de modos de fallos de cada nivel de sistemas
• qi : Número de clasificación de modo de fallo de sistemas del nivel i .
• CC MF : Cantidad de clasificaciones de modos de fallos de cada nivel de

Si
Para conocer la cantidad de clasificaciones de modos de fallos de todos los niveles de

los sistemas de forma genérica, para todos los sistemas se debe recurrir a la ecuación
8.2.
n
CC MF =  CC MF (8.2)
Si
i =1
Siendo:
• CC MF : Cantidad de aspectos clasificaciones de modos de fallos de todos los
niveles de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
La serie 8.3 muestra los modos de fallos de las clasificaciones para todos los niveles
de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
159
_________________________________________________________________________
 

( ) , (F )
 FCSMF11 C SMF
( )
, ... , FC MF

, ... ,  FC MF
 S1CC MF





 12
  CSMF1 C 
u S11 u S1 2 S1q1 u S1q1
S1
 C MF
S1 
 

( ) , (F )
 FCSMF2 1 C SMF
( )
, ... , FC MF

, ... ,  FC MF
 S2CC MF





 22
 CSMF2 C 
u S2 1 u S2 2 S2q2 u S2q2
S2
 C MF
S2 
...
 

( ) , (F )
 FCSMFi1 C SMF
( )
, ... , FC MF

, ... ,  FC MF
 SiCC MF





 i2
 CSMFi C 
u Si 1 u Si 2 Si qi u Si qi
Si
 C MF
Si 
...
 

( ) , (F )
 FCSMFn1 C SMF
( )
, ... , FC MF

, ... ,  FC MF
 SnCC MF




 (8.3)
 n2
 CSMFn C 
u Sn 1 u Sn 2 Sn qi u Snqn
Sn
 C MF
Sn 
Siendo:
( )
• FC MF
Si qi uSiqi
: Modos de fallos de clasificaciones de modos de fallos de niveles de
• u Si qi : Número de modo de fallo de cada clasificación de modo de fallo, por
cada nivel de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
• CS
MF
: Cantidad de modos de fallos de cada clasificación de modo de fallo,
i
C MF
C
Si
por cada nivel de sistemas susceptibles de aplicar RCM.
La valoración de la frecuencia de fallos y la detectabilidad se realiza mediante valores

enteros entre 1 y 10. Las series 8.4 y 8.5 muestran las variables de valoración
indicados.
160
_________________________________________________________________________
 
 
( ) , (V ) ( )
 
 F 
 VCSMF11
F
, ... , VCFMF , ... , V FMF 

C SMF  CS1C MF 
 12

u S11 u S1 2 S1q1 u S1q1
 C
S1 CSMF1 C
 C MF
S1

 
 
( ) , (V ) ( )
 
 F 
 VCSMF2 1
F
, ... , VCFMF , ... , V FMF 

 22

u S2 1 u S2 2 S2q2 u S2q2
 C
S2 CSMF2 C
 C MF
S2

...
 
 
( ) , (V ) ( )
 
 F 
 VCSMFi1
F
C SMF
, ... , VCFMF , ... , V FMF 
 
 i2

u Si 1 u Si 2 Si qi u Si qi C
 CSMFi C
SiC MF
C
Si
 C MF
Si

...
 
 
( ) , (V ) ( )
  (8.4)
 F 
 VCSMFn1
F
, ... , VCFMF , ... , V FMF 

C SMF  CSnC MF 
 n2

u Sn 1 u Sn 2 Snqi u Snqn
 C
Sn CSMFn C
 C MF
Sn

 
 
( ) , (V ) ( )
 
 D 
 VCSMF11
D
, ... , VCDMF , ... , V DMF 

 12

u S11 u S1 2 S1q1 u S1q1
 C
S1 CSMF1 C
 C MF
S1

 
 
( ) , (V ) ( )
 
 D 
 VCSMF2 1
D
, ... , VCDMF , ... , V DMF 

 22

u S2 1 u S2 2 S2q2 u S2q2
 C
S2 CSMF2 C
 C MF
S2

...
 
 
( ) , (V ) ( )
 
 D 
 VCSMFi1
D
C SMF
, ... , VCDMF , ... , V DMF 
 
 i2

u Si 1 u Si 2 Si qi u Si qi C
 CSMFi C
SiC MF
C
Si
 C MF
Si

...
 
 
( ) , (V ) ( )
  (8.5)
 D 
 VCSMFn1
D
, ... , VCDMF , ... , V DMF 

C SMF  CSnC MF 
 n2

u Sn 1 u Sn 2 Snqi u Snqn
 C
Sn CSMFn C
 C MF
Sn

161
_________________________________________________________________________
Siendo:
 
• V FMF  : Valor entre 1 y 10 de frecuencia de fallos de cada modo de fallo de
 C
Si qi uSiqi
clasificaciones, de modos de fallos de niveles de sistemas susceptibles de
aplicar RCM.
• V D  : Valor entre 1 y 10 de detectabilidad de cada modo de fallo de

 C MF
Si qi uSiqi
aplicar RCM.

Las tablas 8.1, 8.2, 8.3a, 8.3b y 8.4 muestran modos de fallo típicos, para los equipos
de los tipos de equipo del presente estudio. Estas bases de datos, son recogidas de la
experiencia, del histórico y de las bases de datos de hojas AMFEC realizadas en la
industria de proceso. Las bases de datos, no representan todas las posibles causas de
fallos; pero, si un alto porcentaje, con ello son muy útiles para utilizarlas en posteriores
estudios de modos de fallos y facilitar la implantación del método RCM.
162
_________________________________________________________________________
MODOS DE FALLO DE MÁQUINAS ROTATIVAS
Compresor
Mezclador
Bomba de
Ventilador
Soplante
Agitador
Bomba
vacío
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C F D F D F D F D F D F D F D
FALLO DEVANADO DEL MOTOR 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5
EL MOTOR FUNCIONA SÓLO
CON DOS FASES FALLO CONEXIONES EN EL MOTOR 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3
FALLO DE ALIMENTACIÓN 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2
OBTURACIÓN REJILLA FILTRO 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4
FALLO VENTILACIÓN
ROTURA DEL VENTILADOR 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2
FALLO MOTOR
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
RODAMIENTOS CLAVADOS FALLO DE ENGRASE 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4
DESALINEACIÓN CONJUNTO 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6
MAL MONTAJE 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
SOBRECARGA 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4
VELOCIDAD MENOR
BAJA TENSIÓN 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4
ROTURA CHAVETEROS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
FALLO FALLO FIJACIÓN DESAPRIETE TORNILLOS 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3
ACOPLAMIENTO ROTURA TOTAL ELEMENTO
FALLO ELEMENTO ELÁSTICO 2 6 2 6 2 6 2
ELÁSTICO
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
RODAMIENTOS CLAVADOS FALLO DE ENGRASE 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4
DESALINEACIÓN CONJUNTO 4 6 4 6 4 6 4 6 4 6
MAL MONTAJE 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
INSERCIÓN DE PARTÍCULAS EN LA
7 7 5 7 5 7
HOLGURA RODETE-CARCASA
CLAVADA DE RODETE
DESEQUILIBRADO RODETE 6 8 4 8 4 8
ROTURA DE ANILLOS DE
6 6 5 6 5 6
SEGURIDAD
ABRASIÓN 4 8 5 8 5 8 5 8
DESGASTE RODETE CAVITACIÓN 8 5 8 5 8 5 8
CORROSIÓN 3 8 5 8 5 8 5 8
NPSH DE LA INSTALACIÓN MUY
BOLSAS DE GAS EN TUBERÍA 3 2 3 2 9 2 9 2
FALLO BOMBA BAJO
OBSTRUCIÓN EN LA IMPULSIÓN 3 2 3 2 7 2 7 2 7 2
OBSTRUCIÓN EN LA
FILTRO DE ASPIRACIÓN OBSTRUIDO 3 2 3 2 7 2 7 2 7 2
ASPIRACIÓN
ROTURA DE CUERPO BOMBA 2 2 2 2 3 2 2 3 2
DESGASTE CARAS DE ROCE 7 3 7 3 7 3 7 3
ESTANQUEIDAD ESTOPADA Y
ENVEJECIMIENTO 5 4 5 4 5 4 5 4
CIERRE
MAL MONTAJE 6 6 6 6 6 6 6 6
ESTANQUEIDAD JUNTAS DESAPRIETE TORNILLOS 2 2 4 2 4 2 4 2
CUERPO Y/O PALIER BOMBA MAL MONTAJE 4 3 8 3 8 3 8 3
JUNTA INADECUADA 4 4 6 4 6 4 6 4
FALLO TAPONES DE
4 2 4 2 5 2 5 2 5 2
DESAIREACIÓN O LLENADO
TAPÓN DE VACIADO 3 2 3 2 5 2 5 2 5 2
FALLO JUNTA 4 4 4 4 4 4 4 4
FALLO EMBRIDADO
DESAPRIETE TORNILLOS 4 3 4 3 4 3 4 3
ASPIRACIÓN Y/O
DESALINEACIÓN 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6
IMPULSIÓN MAL MONTAJE
NO HAY JUNTA 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4
ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6
RODAMIENTOS CLAVADOS FALLO DE ENGRASE 6 5 6 5 4 5 6 5 6 5 6 5 6 5
DESALINEACIÓN EJES 4 6 4 6 2 6 4 6 4 6 4 6 4 6
MAL MONTAJE 6 7 6 7 4 7 6 7 6 7 6 7 6 7
FALLO REDUCTOR ENTRADA DE AGUA O SUCIEDAD 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6
FALLO DE ENGRASE 6 5 6 5 4 5 6 5 6 5 6 5 6 5
ENGRANAJES CLAVADOS DESALINEACIÓN EJES Y/O RUEDAS
3 7 3 7 2 7 3 7 3 7 3 7 3 7
DENTADAS
MAL MONTAJE DE EJES Y/O RUEDAS 5 6 5 6 3 6 5 6 5 6 5 6 5 6
ROTURA PALAS ROTURA POR ENVEJECIMIENTO 3 4 3 4 3 4 4

FALLO PALAS
DESGASTE PALAS EROSIÓN PALAS 3 5 3 5 3 5 5
FALLO REFRIGERACIÓN 8 5 5 7 5 8 5 9 5 6 5 9 5
FUGA CIERRE
ROTURA CIERRE FALTA PRESIÓN EN CIERRE 7 5 5 6 5 7 5 7 5 5 5 7 5
MECÁNICO
ERROR MONTAJE 8 4 4 7 4 8 4 10 4 6 4 10 4
MENOR PÉRDIDA DE VÁLVULAS CERRADAS FUGAN
5 4 5 4 4 4 4 4 4 4
CARGA IMPULSIÓN INTERNAMENTE
Tabla 8.1- Modos de fallos y valoración en frecuencia de fallos y detectabilidad, para

tipo de equipo Máquinas Rotativas
163
_________________________________________________________________________
MODOS DE FALLO DE INTERCAMBIO DE CALOR
Condensador
Refrigeración
Intercambiad
Climatizador
destilación
Frigorífica
o de calor
Scrubber
Columna
Reboiler
Caldera
Caldera
aceite
vapor
Torre
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C F D F D F D F D F D F D F D F D F D F D
ENSUCIAMIENTO EXTERIOR ACUMULACIÓ DE
7 3 7 3 6 3 7 3 4 3 4 3 3 5 3 5 3
DEL HAZ TUBULAR PRODUCTO
ACUMULACIÓ DE
INTERCAMBIO DE ENSUCIAMIENTO INTERIOR IMPUREZAS POR
8 5 8 5 7 5 8 5 3 5 3 5 3 5 3 5 4 5 4 5
CALOR DEFICIENTE DEL HAZ TUBULAR CONTAMINACIÓN DE
VAPOR
FALLO SUMINISTRO VAPOR FALLO CALDERA 10 2 10 2 10 2 10 2 8 2 8 2 8 2 8 2
FALLO
CIRCULACIÓN DE FALLO PURGADOR 6 1 6 1 6 1 1 5 1 5 1 5 1 5 1 1 1
VAPOR
ERROR MONTAJE 6 4 6 4 6 4 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 6 4
FATIGA 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 3 5 3 5 3 5 4 5 4 5
FUGA EN ROTURA JUNTA DILATACIÓN POR
7 6 7 6 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 7 6
TUBULADURA TEMPERATURA
ENVEJECIMIENTO 6 5 6 5 6 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 5 6 5
DESAPRIETE BRIDAS FALLO MECÁNICO 6 4 6 4 6 4 6 4 5 4 5 4 5 4 5 4 6 4 6 4
CORROSIÓN DE SOLDADURAS 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 2 4 2 4
PORO EN CARCASA
CORROSIÓN CARCASA 3 1 3 1 3 1 2 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1
POROS 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3
FUGA EN
CORROSIÓN 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3
SOLDADURAS DE
EROSIÓN 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
PLACA DEL HAZ
ROTURA DE FATIGA POR
TUBULAR 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
DILATACIÓN
PORO CUERPO TUBERÍA 8 4 8 4 5 4 6 4 6 4 6 4 6 4 4 4 4 4
POROS
PORO SOLDADURA 7 7 7 7 5 7 5 7 5 7 7 3 7 3 7
INTERNA POR VAPOR 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 2 8 2 8
CORROSIÓN
FUGA EN HAZ INTERNA POR PRODUCTO 5 8 5 8 5 8 5 8 5 8 5 8 8 3 8 3 8
TUBULAR
ALTA VELOCIDAD DE
EROSIÓN 6 9 6 9 2 9 6 9 6 9 6 9 6 9 4 9 4 9
PARTÍCULAS EN EL FLUIDO
5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
DILATACIÓN

tipo de equipo Intercambio de Calor
164
_________________________________________________________________________
MODOS DE FALLO DE DEPÓSITOS
Recipientes
Reactores
Demister
Tanques
Tolva
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C F D F D F D F D F D
BOCA DE HOMBRE FUGA JUNTA 5 1 6 1 5 1 5 1 5 1
JUNTA EMBRANQUE / VAINA 6 4 6 4 6 4 6 4 6 4
TOMA TI
VAINA 8 5 8 5 8 5 8 5 8 5
ROSCA TANQUE/VALVULA 7 6 7 6 7 6 6 7 6
CUERPO 7 2 7 2 7 2 7 2 7 2
VALVULA CIERRE 7 4 7 4 7 4 7 4 7 4
PIS ESTOPADA 7 4 7 4 7 4 7 4 7 4
ROSCA VÁLVULA/INSTRUMENTO 6 5 6 5 6 5
INSTRUMENTO 6 2 6 2 6 2
JUNTA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
LI
INSTRUMENTO 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4
FUGA JUNTA BRIDA CIEGA 5 3 5 3
FUGA JUNTA EMBRANQUE 5 3 5 3
CUERPO 5 2 5 2
DRENAJE TANQUE FUGA VÁLVULA CIERRE 5 5 5 5
FUELLE/ESTOPADA 5 5 5 5
FALLO VÁLVULA EXCESO DE
5 3 5 3
FLUJO
FUGA JUNTA EMBRANQUE
5 4 5 4 5 4
VÁLVULA / LÍNEA ENVIO
5 4 5 4 5 4
DEPOSITO / VÁLVULA
ENTRADA / SALIDA FASE
CUERPO 5 2 5 2 5 2
LÍQUIDA
FUGA VÁLVULA CIERRE 5 5 5 5 5 5
FUELLE/ESTOPADA 5 5 5 5 5 5
5 3 5 3 5 3
FLUJO
4 4 4 4 4 4
VÁLVULA/LÍNEA ENVIO
FUJA JUNTA EMBRANQUE
4 4 4 4 4 4
DEPOSITO/VÁLVULA
SALIDA A CARGA FASE GAS CUERPO 4 2 4 2 4 2
4 3 4 3 4 3
FLUJO
4 6 4 6 4 6
VÁLVULA/LÍNEA ENVIO
4 5 4 5 4 5
DEPOSITO/VÁLVULA
SALIDA A PLANTA/TRASVASE A
CUERPO 4 2 4 2 4 2
TANQUE FASE GAS
4 4 4 4 4 4
FLUJO
FUGA JUNTA
4 2 4 2 4 2
INSTRUMENTO/EMBRANQUE
LI DE CAMPO
CORROSIÓN TAPA
3 1 3 1 3 1
INSTRUMENTO
FUGA POR CUERPO TANQUE 2 2 2 2 2 2
CORROSIÓN INTERNA 3 9 3 9
CORROSIÓN EXTERNA 3 7 3 7
PORO EN SOLDADURA SOLDADURA DEFICIENTE 4 8 4 8
FUGA DEL SERPENTÍN INTERNO DEFORMACIONES POR
5 6 5 6
FATIGA
ROTURA
GOLPE POR ELEMENTO
4 7 4 7
MECÁNICO (AGITADOR)
FUGA DEL SERPENTÍN
EXTERNO ACEITE
ROTURA FATIGA 5 6 5 6
ROTURA JUNTAS 4 4 4 4
FUGA DEL SERPENTÍN
EXTERNO VAPOR
ROTURA FATIGA 5 6 5 6
ROTURA JUNTAS 4 4 4 4
Tabla 8.3a- Modos de fallos y valoración en frecuencia de fallos y detectabilidad, para

tipo de equipo Depósitos
165
_________________________________________________________________________
MODOS DE FALLO DE DEPÓSITOS
Recipientes
Reactores
Demister
Tanques
Tolva
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C F D F D F D F D F D
PORO EN REACTOR CORROSIÓN 2 7
FALLO AISLADOR
8 6 8 6
INDICACIÓN ERRÓNEA FALLO TRANSMISOR GALVÁNICO
TEMPERATURA PRODUCTO TEMPERATURA FALLO SONDA
8 4 8 4
TEMPERATURA
FALLO AISLADOR
8 6 8 6
TEMPERATURA ACEITE TEMPERATURA FALLO SONDA
8 4 8 4
TEMPERATURA
HOMOGENIZACIÓN DEL
FALLO AGITADOR 6 2
PRODUCTO DEFICIENTE
FALLO AISLADOR
8 6 8 6
TEMPERATURA PRODUCTO TEMPERATURA FALLO SONDA
8 4 8 4
TEMPERATURA
FALLO AISLADOR
8 6 8 6
TEMPERATURA ACEITE TEMPERATURA FALLO SONDA
8 4 8 4
TEMPERATURA
ENSUCIAMIENTO EXTERIOR DEL ACUMULACIÓ DE
4 3
SERPENTÍN PRODUCTO
ENSUCIAMIENTO INTERIOR DEL ACUMULACIÓ DE
INTERCAMBIO DE CALOR 4 6
SERPENTÍN IMPUREZAS ACEITE
DEFICIENTE
ACEITE FRÍO FALLO CALDERA 7 2
INSUFICINENTE CIRCULACIÓN
FALLO BOMBA IMPULSIÓN 9 3
DE ACEITE
FALLO EN ENTRADA DE
FUGA VÁLVULA NITRÓGENO 7 4
NITRÓGENO
FALLO AISLADOR
INDICACIÓN ERRÓNEA 8 6 8 6
FALLO TRANSMISOR PRESIÓN GALVÁNICO
PRESIÓN
FALLO SONDA PRESIÓN 6 4 6 4
FALLO AISLADOR
6 6
GALVÁNICO
FALLO VÁLVULA REGULADORA
AUMENTO CANTIDAD DE
FALLO ACTUACIÓN VÁLVULA 6 4
AMONIACO
FALLO ESTANQUEIDAD
FALLO HOV 6 5
VÁLVULA
FUGA DEL SERPENTÍN INTERNO
FATIGA 3 6 3 6
ROTURA GOLPE POR ELEMENTO
3 5 3 5
MECÁNICO (AGITADOR)
FALLO COMPRESOR PARO COMPRESOR 8 1
ENTRADA DE AGUA EN
FUGA DEL CONDENSADOR 5 3 5 3
REACTOR
FUGA EXTERIOR 5 1 5 1
FALLO AISLADOR
INDICACIÓN ERRÓNEA 8 6 8 6
FALLO TRANSMISOR PRESIÓN GALVÁNICO
PRESIÓN
FALLO SONDA PRESIÓN 8 4 8 4
FALLO AISLADOR
7 6
GALVÁNICO
DISMINUCIÓN CANTIDAD DE FALLO VÁLVULA REGULADORA
AMONIACO FALLO ACTUACIÓN VÁLVULA 7 4
FALLO HOV NO ABRE 7 3
FALLO VARIADOR DE
FALLO COMPRESOR 8 5 8 5
FRECUENCIA
Tabla 8.3b- Modos de fallos y valoración en frecuencia de fallos y detectabilidad, para

tipo de equipo Depósitos
166
_________________________________________________________________________
MODOS DE FALLO DE VALVULERÍA
Válvula reductora
Válvula de alivio
autorreguladora
Válvula manual
Apagallamas
o de presión
Mirilla
CLASIFICACIÓN A CLASIFICACIÓN B CLASIFICACIÓN C F D F D F D F D F D F D
FALLO ACTUADOR
8 2
PNEUMÁTICO
FALLO ACTUACIÓN VÁLVULAS
BOLA SUCIA 4 6
AUTOMÁTICAS
BOLA CLAVADA
BOLA RAYADA O DEFORMADA 4 7
ERROR MONTAJE 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3
FATIGA 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5
ROTURA JUNTA DILATACIÓN POR
7 5 7 5 7 5 7 5 7 5 7 5
FALLO BRIDAS TEMPERATURA
ENVEJECIMIENTO 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3
DESAPRIETE BRIDAS FALLO MECÁNICO 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2
FALLO MONTAJE 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
FALLO JUNTAS 2 4 4
PRESIÓN DE DISPARO MUY
FALLO VÁLVULA DE CERCA DE PRESIÓN DE 3 3
FUGA VÁLVULA
SEGURIDAD TRABAJO
FALLO MUELLE 3 5
FALLO ASIENTO 2 6
ERROR MONTAJE 4 7 4 7 4 7
FATIGA 4 6 4 6 4 6
FUGA EN TUBULADURA 4 6 4 6 4 6
TEMPERATURA
ENVEJECIMIENTO 4 3 4 3 4 3
DESAPRIETE BRIDAS FALLO MECÁNICO 4 2 4 2 4 2
PORO CUERPO TUBERÍA 3 2 3 2 3 2 3 2
POROS
PORO SOLDADURA 3 3 3 3 3 3 3 3
INTERNA POR PRODUCTO 2 7 2 7 2 7 2 7
CONTAMINACIÓN DE
CORROSIÓN MATERIALES (CONT. DEL
2 8 2 8 2 8 2 8
ACERO AL CARBONO AL
FUGA EN TUBERÍAS ACERO INOXIDABLE)
ALTA VELOCIDAD DE
EROSIÓN 2 8 2 8 2 8 2 8
PARTÍCULAS EN EL FLUIDO
4 6 4 6 4 6 4 6
DILATACIÓN
FALLO ESTOPADA 4 4 4 4 4 4 4 4
FALLO JUNTA CUERPO 4 3 4 3 4 3 4 3
EROSIÓN CRISTAL 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2
FALLO MIRILLA
ROTURA JUNTA 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3
FALLO VÁLVULAS Y ENVEJECIMIENTO 4 4 4 4 4 4 4 4
ACCESORIOS FATIGA 5 5 5 5 5 5 5 5
ROTURA DILATADOR
CORROSIÓN EN SOLDADURA 3 5 3 5 3 5 3 5
FALLO VÁLVULA DE
ROTURA JUNTA 4 5 4 5 4 5 4 5
RETENCIÓN
DEFECTO PROCESO
FUGA EN SOLDADURA 2 9 2 9 2 9 2 9
SOLDADURA
CONTAMINACIÓN DE
COMUNICACIÓN DEL
MATERIALES (CONT. DEL
TRACEADO DE VAPOR CON LA CORROSIÓN 4 7 4 7 4 7 4 7
ACERO AL CARBONO AL
LÍNEA DE PRODUCTO
ACERO INOXIDABLE)
FALLO VÁLVULA ENTRADA
SOLIDIFICACIÓN DE 4 4 4 4 4 4 4 4
INSUFICIENTE CIRCULACIÓ VAPOR
PRODUCTO QUÍMICO EN
DE VAPOR FALLO CALDERA 4 2 4 2 4 2 4 2
TUBERÍAS O VÁLVULAS
FALLO PURGADOR 4 2 4 2 4 2 4 2
ROTURA DE FUELLE 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5
ESTANQUEIDAD EJE DESGASTE JUNTAS POR
3 6 3 6 3 6 3 6 3 6
ENVEJECIMIENTO
FALLO VÁLVULA DE FONDO FALLO ESTANQUEIDAD 6 3 6 3 6 3 6 3 6 3
FALLO VÁLVULAS
ERROR MONTAJE 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
FATIGA 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
TEMPERATURA
ENVEJECIMIENTO 3 6 3 6 3 6 3 6 3 6
FALLO VÁLVULA DE ALIVIO 6 2 6 2 6 2 6 2
AUMENTO DE LA PRESIÓN DE
FALLO DEL
SELLADO
AUTOREGULADOR DE 6 2 6 2 6 2 6 2
NITRÓGENO

tipo de equipo Valvulería
167
_________________________________________________________________________
En cada tabla se recogen modos de fallos y se pondera su frecuencia de fallos (F) de

1 a 10 y su detectabilidad (D) de 1 a 10. Se considera que la gravedad es intrínseca de
cada proceso operativo y no se puede automatizar.
Los valores de los modos de fallos en frecuencia de fallos y detectabilidad, son valores
medios de procesos productivos de industria de proceso y se tomó como ejemplo para
ilustrar el caso de estudio. En otro tipo de industria en otras situaciones, aparecen y
desaparecen modos de fallos a los que se muestran y es posible con valores
diferentes. Pero, para la industria de proceso, para cada tipo de equipo, los modos de
fallos indicados son los más habituales en un % muy elevado.
8.3 ESTUDIO NPR (NÚMERO DE PONDERACIÓN DEL

RIESGO)
8.3.1 INTRODUCCIÓN
En la realización de un estudio de AMFEC (Análisis de Modos de Fallos Efectos y
Criticidad), se determina todos los fallos que pueden surgir en el funcionamiento de un
activo; así como, su impacto en seguridad y medio ambiente, calidad, producción y
mantenimiento. Posibilita asimismo una valoración de cada uno de estos fallos y
cuantificarlos con un número que agrupa dicha valoración. Éste es el NPR, Número de
Ponderación de Riesgo. Utilizado para cuantificar el riesgo que conlleva un fallo en
una máquina o instalación. Se divide en tres componentes:
• GRAVEDAD: Impacto en seguridad y medio ambiente según el fallo ocurrido.
• FRECUENCIA DE FALLOS: Inversa del periodo o tiempo transcurrido entre

fallos ocurridos en un equipo o instalación.
• DETECTABILIDAD: Mayor o menor dificultad de asociar un suceso ocurrido, a

una causa o modo de fallo.
La ecuación 8.6 indica el valor del NPR para un modo de fallo determinado.
168
_________________________________________________________________________
NPR 
= G 
 F 
 D  (8.6)
 F MF   F MF   F MF   F MF 
 CS q   CS q   CS q   CS q 
 i i  uS q  i i  uS q  i i  uS q  i i  uS q
i i i i i i i i
Siendo:
• NPR 
: Número de Ponderación del Riesgo de un modo de fallos de
 F MF 
 CS q 
 i i  uS q
i i

aplicar RCM.
• G 
: Gravedad. Valor entero entre 1 y 10.
 F MF 
 CS q 
 i i  uS q
i i
• F 
: Frecuencia de Fallos. Valor entero entre 1 y 10.
 F MF 
 CS q 
 i i  uS q
i i
• D 
: Detectabilidad. Valor entero entre 1 y 10.
 F MF 
 CS q 
 i i  uS q
i i
Uno de las desventajas de utilizar la ecuación 8.6 para calcular el NPR, es que su
valoración es fija para la situación determinada en el AMFEC. Por ello, en los
apartados 8.3.2 y 8.3.3 se desarrollan NPRMACROSCÓPICO y NPRMICROSCÓPICO se
desarrollando formas diferentes de valoración de NPR.
8.3.2 NPR MACROSCÓPICO

El presente estudio, se apoya en la industria de proceso (petroleras, petroquímicas,
químicas, farmacéuticas, alimentarías, cementeras,…) para realizar su estudio.
8.3.2.1 GRAVEDAD
Impacto en seguridad y medio ambiente según el fallo ocurrido. Además, puede tener
implicación en:
• Compras: Disponibilidad de instalaciones a través de sistemas productivos.
• Logística: Disponibilidad de instalaciones y clientes.
169
_________________________________________________________________________
• Calidad: Desviaciones de parámetros cualitativos.

• Producción: Desviaciones de parámetros productivos.
• Ingeniería: Afecta a instalaciones, debiendo aplicar reingeniería.
• Mantenimiento: Afecta a variables de mantenimiento y fiabilidad.
Cada concepto se puede dividir en el tipo de impacto ocurrido. La tabla 8.5 muestra
diversos tipos de gravedad en función de diferentes conceptos técnico-económicos.
8.3.2.2 FRECUENCIA DE FALLOS
Inversa del periodo o tiempo transcurrido entre fallos ocurridos en un equipo o

instalación. Puede acotarse en todo su valor de forma proporcional o de 0 a ∞ según el
tiempo ocurrido entre sucesos. A cada valor de la escala de 1 a 10 se corresponde con
una frecuencia de fallos, pero desde la presente investigación y debido a la
experiencia adquirida en diversas implantaciones, es necesario utilizar escalas de
frecuencias de fallos para tipologías de equipos. Un ejemplo de ello, se muestra en la
tabla 8.6, para tecnología de la industria de procesos.
TIPOS DE GRAVEDAD Y SU VALORACIÓN DE 1 A 10

MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD
NUBE TÓXICA 10 EXPLOSIÓN 10
CONTAMINACIÓN FLUVIAL 9 FUGA 8
CONTAMINACIÓN DE SUELOS 9 MUERTE PERSONA 10
CALIDAD BAJA PERSONA 9
PÉRDIDA CLIENTE 8 ACCIDENTE SIN BAJA 7
INSATISFACCIÓN CLIENTE 7 PROBABILIDAD ACCIDENTE 8
PÉRDIDA DE LOTE/STOCK 6 INGENIERÍA
DESVIACIÓN PARÁMETRO 5 NO FUNCIONAMIENTO INSTALACIÓN 6
PRODUCCIÓN PROBLEMAS DE PUESTA EN MARCHA 5
PLANTA PARADA 5 PROBLEMAS DE EFICIENCIA 7
AFECTACIÓN OPERABILIDAD 4 MALA OPERABILIDAD 6
AFECTACIÓN EFICIENCIA kg/tiempo 5 MALA MANTENIBILIDAD 6
COMPRAS MANTENIMIENTO
GESTIÓN ALMACENES 4 MANTENIBILIDAD 5
GESTIÓN COMPRAS 4 LISTADO DE RECAMBIOS CRÍTICOS 7
GESTIÓN PRECIOS 3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO 4
GESTIÓN PROVEEDORES 3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO 4
LOGÍSTICA INDICADORES DE GESTIÓN 5
GESTIÓN STOCKS 6 SERVICIOS
GESTIÓN MATERIA PRIMA 7 FLUIDOS 4
GESTIÓN PRODUCTO ACABADO 5 ELECTRICIDAD 5
GESTIÓN PRODUCTO SEMIELABORADO 5 COMUNICACIÓN 7
OFICINAS 2
Tabla 8.5-Tipos de gravedad en función de conceptos técnico-económicos
170
_________________________________________________________________________
FRECUENCIA DE FALLOS EN Nº SUCESOS / AÑO, PARA

DIFERENTES GRUPOS DE EQUIPOS
VALORACIÓN MÁQUINAS INTERCAMBIO
DEPÓSITOS VALVULERÍA
DE 1 A 10 ROTATIVAS DE CALOR
1 0-0,1667 0-0,0667 0-0,05 0-0,2
2 0,1667-0,25 0,0667-0,1 0,05-0,0667 0,2-0,3333
3 0-25-0,5 0,1-0,1429 0,0667-1 0,3333-0,5
4 0,5-1 0,1429-0,2 0,1-0,1429 0,5-1
5 1-2 0,2-0,3333 0,1429-0,2 1-2
6 2-8 0,3333-1 0,2-0,5 2-8
7 8-24 1-2 0,5-1 8-24
8 24-52 2-4 1-2 24-52
9 52-156 4-12 2-4 52-156
10 165-365 12-24 4-12 156-365
Tabla 8.6- Frecuencias de fallos de tipologías de equipos de industria de procesos
8.3.2.3 CÁLCULO
A continuación se muestra como calcular el NPRMACROSCÓPICO, a partir de la gravedad,

frecuencia de fallos y detectabilidad.
a) Gravedad: decidir a qué tipo de gravedad corresponde el modo de fallo. Si se

pueden asociar varias afectaciones; o sea, varios tipos de gravedad, entonces
se procederá a realizar una media aritmética de los valores de gravedad. Ver
tabla 8.5.
b) Frecuencia de fallos: dado un tipo de equipo al cual se le está realizando el

estudio; la frecuencia de fallos vendrá determinado por la valoración que se le
dé utilizando su escala correspondiente. Ver tabla 8.6.
c) Detectabilidad: en la presente investigación, la detectabilidad no se realiza un

desarrollo nuevo al que ya está postulado.
La serie 8.7 los tipos de gravedad.
T NPRMACRO , T NPRMACRO , ... , T NPRMACRO , ... , T NPRMACRO 

1    (8.7)
 
2
Siendo:
• T
NPRMACRO
: tipos de gravedad
171
_________________________________________________________________________
•  : Número de tipo de gravedad a los que afecta al modo de fallo de

estudio.
•  : Cantidad de tipos de gravedad que afecta al modo de fallo de estudio.
Dado un modo de fallo concreto, se calcula el valor del NPR macroscópico con la
ecuación 8.8.

1
NPRMACROSCÓPICO =   GNPRMACRO  F NPRMACRO  D NPRMACRO (8.8)
  =1
Siendo:
• NPRMACROSCÓPICO : Valor del Número de Ponderación del Riesgo, calculado

con el método macroscópico.
• GNPRMACRO : Gravedad de cada tipo de gravedad que afecta al modo de fallo
concreto. Valorado de 1 a 10.
• F NPRMACRO : Frecuencia de fallos. Valorado de 1 a 10.
• D NPRMACRO : Detectabilidad. Valorado de 1 a 10.
8.3.3 NPR MICROSCÓPICO

En los equipos e instalaciones industriales existen fenómenos físico-químicos, cada
uno de estos fenómenos disponen de ecuaciones para definirlos, que a su vez
contienen variables científicas.
Los fenómenos físico-químicos con los cuales se trabaja en la presente investigación

son:
• Transferencia de calor: Estudio de la transmisión de calor a través de un

medio o a través de diferentes cuerpos.
172
_________________________________________________________________________
• Dinámica de fluidos ó mecánica de fluidos: Estudio del comportamiento de

fluidos al moverse y su interacción con estructuras de equipos.
• Fatiga de materiales: Estudio de la resistencia y fatiga de los materiales,

sometidos a cargas estáticas o fluctuantes en el tiempo.
• Reacciones químicas: Estudio del comportamiento de las moléculas de cada

una de las sustancias que participan en la reacción química.
Para aclarar, el funcionamiento del método de cálculo del NPR en la vertiente

microscópico se observa la figura 8.1.
DIMENSIÓN 1: GRAVEDAD, FRECUENCIA DE FALLOS, DETECTABILIDAD
DIMENSIÓN 5
DIMENSIÓN 2 FENÓMENO FÍSICO- VARIACIÓN DE
QUÍMICO VARIABLES
110 % VARIACIÓN DE VARIABLES

DIMENSIÓN 3 ECUACIONES

TRANSFERENCIA DE CALOR MECÁNICA DE FLUIDOS
ECUACIÓN 1 V1 V2 V3 V4 V5 V6 ECUACIÓN 1 V1 V2 V3 V4 V5 V6
FATIGA DE MATERIALES REACCIONES QUÍMICAS
DIMENSIÓN 4 VARIABLES
Figura 8.1- Espacio vectorial R5 para el cálculo del NPRMICROSCÓPICO
La figura 8.1 expresa la estructura del espacio vectorial en el que se integra el

NPRMICROSCÓPISCO; desde la dimensión 5 que es la variación en % de las variables
(dimensión 4) que participan en las ecuaciones (dimensión 3), de los fenómenos físico-
quimicos (dimensión 2), de las tres partes en las que se dividen el NPR (gravedad,
frecuencia de fallos y detectabilidad (dimensión 1)).
173
_________________________________________________________________________
Por tanto, una variación en el porcentaje del valor de una variable produce una
variación en el NPRMICROSCÓPICO del modo de fallo de estudio, a través de influenciarles
en las demás dimensiones del espacio vectorial R5 definido.
8.3.3.1 CÁLCULO
La ecuación que rige el valor del NPRMICROSCÓPICO de un modo de fallo específico, tiene
en cuenta en el presente desarrollo los términos gravedad, frecuencia de fallos y
detectabilidad. Los dos primeros términos muestran un espacio vectorial R 5, donde
cada dimensión es respectivamente gravedad ó frecuencia de fallos, fenómeno físico-
químico, ecuación, variable y variación de variable.
La ecuación 8.9, indica de qué depende el NPRMICROSCÓPICO de un modo de fallo en

concreto, para los diferentes conceptos mencionados en la descripción de la ecuación.
NPRMICROSCÓPICO =
(8.9)
G NPRMICRO
G( NPRMICRO
G ( NPRMICRO
G ( NPRMICRO
G ( NPRMICRO
G g  ( NPRMICRO
( NPRMICRO
)))))) ; 
 
(
= f  FNPRMICRO FNPRMICRO F (
NPRMICRO NPRMICRO
F ( NPRMICRO
F (
NPRMICRO
F (
NPRMICRO
f  ( )))))) ;
 
 DNPRMICRO D
 (
NPRMICRO
(
NPRMICRO
D NPRMICRO
D ( NPRMICRO
D (
NPRMICRO
d  ( ))))) 

Siendo:
•  : tipo de gravedad (nube tóxica, pérdida cliente, mantenimiento, gestión de

stocks, etc.).
•  : modo de fallo de un equipo del estudio AMFEC.
•  : tipo de frecuencia de fallos por tipos de equipos.
•  : fenómenos físico-químicos del equipo (transferencia de calor, mecánica de

fluidos, fatiga de materiales, reacciones químicas).
•  : ecuaciones de los fenómenos físico-químicos.

174
_________________________________________________________________________
•  : variables de proceso (temperatura, presión, potencia, masa,...).
•  : punto de trabajo de variables de proceso respecto punto de diseño (…50%,

60%,…, 100%,…, 130%, 140%,…).
• NPRMICRO
g  : valor de gravedad (1…10).
• NPRMICRO
f  : valor de frecuencia de fallos (1…10).
• NPRMICRO
d  : valor de detectabilidad (1…10).
• GNPRMICRO : Gravedad. Calculado con la ecuación 8.10.
• FNPRMICRO : Frecuencia de fallos. Calculado con la ecuación 8.11.
• DNPRMICRO : Detectabilidad. Calculado con la ecuación 8.12.
    

    
g  NPRMICRO
• P
GNPRMICRO =     
(8.10)

    
P
P : 0 ó 1 en función que aparezca la variable  en la ecuación  , para los tipos de

gravedades.
    

    
f  NPRMICRO
• P
FNPRMICRO =      (8.11)

    
P
P : 0 ó 1 en función que aparezca la variable  en la ecuación  , para los tipos de

frecuencias de fallos.
175
_________________________________________________________________________
   

   
d  NPRMICRO
• P
D NPRMICRO
=    
(8.12)

   
P
P : 0 ó 1 en función que aparezca la variable  en la ecuación  en la

detectabilidad.
Siendo:
•  : tipo de gravedad (nube tóxica, pérdida cliente, mantenimiento, gestión de
stocks, etc.).
•  : modo de fallo de un equipo del estudio AMFEC.
•  : tipo de frecuencia de fallos por tipos de equipos.
•  : fenómenos físico-químicos del equipo (transferencia de calor, mecánica de

fluidos, fatiga de materiales, reacciones químicas).
•  : ecuaciones de los fenómenos físico-químicos.
•  : variables de proceso (temperatura, presión, potencia, masa,...).
•  : punto de trabajo de variables de proceso respecto punto de diseño (…50%,

60%,…, 100%,…, 130%, 140%,…).
La ecuación 8.13, indica el valor del número de ponderación de riesgo microscópico.
NPRMICROSCÓPICO = GNPRMICRO  FNPRMICRO  DNPRMICRO (8.13)
8.3.3.2 CASO DE ESTUDIO DE NPR MICROSCÓPICO. CÁLCULO DE NPR

DEL MODO DE FALLO RODAMIENTO DETERIORADO EN UNA BOMBA
CENTRÍFUGA
Cálculo de la variación del NPR del modo de fallo rodamiento deteriorado, en una
bomba centrífuga. Para ello, se hace servir la fuerza de empuje radial. Aparece
176
_________________________________________________________________________
cuando se trabaja con caudales que difieren del punto óptimo que da el máximo
rendimiento de la bomba.
La tabla 8.7 y la gráfica 8.1 muestran el comportamiento de la fuerza de empuje radial

en función de la desviación del caudal de la bomba respecto al de diseño.
CONDICIONES DE TRABAJO DE UNA

BOMBA CENTRÍFUGA
Q (m3/h) Hm (m.c.a.) Rend.(%) Fo (kN)
3,32 33,12 7,06 274,09
17,19 32,87 33,13 245,19
24,77 32,75 42,82 217,41
38,03 32,27 56,25 178,24
53,55 31,69 68,02 141,35
65,49 30,82 72,32 102,75
73,96 29,90 74,64 83,77
83,08 28,08 76,79 60,08
89,87 27,06 76,47 38,99
96,22 25,42 73,28 17,07
99,25 24,23 71,09 3,75
103,70 22,29 67,15 19,24
107,97 20,47 62,08 43,25
115,21 16,95 52,68 69,02
119,53 10,62 33,90 104,14
120,08 5,37 17,35 122,97
EMPUJE RADIAL
300,00
250,00
FUERZA (kN)
200,00 PRESIÓN (m.c.a)
RENDIMIENT O (%)
150,00
100,00
50,00
0,00
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 140,00
CAUDAL (Q (m3/h))
Tabla 8.7 y gráfica 8.1 - Fuerza de empuje radial respecto el caudal de trabajo
Siendo:
• Q: Caudal de la bomba en m3/h.
177
_________________________________________________________________________
• Hm: Altura manométrica (presión) a la cual es impulsado el fluido por la bomba

en m.c.a. (metros de columna de agua).
• Rend.: Rendimiento de la bomba para cada regulación de caudal en %.
• Fo: Fuerza de empuje radial, en kN.
Con los valores de la fuerza de empuje radial, se puede estudiar el comportamiento

del mayor o menor desgaste de rodamientos a través de su vida, gracias a la ecuación
8.14.
C10 (LR nR 60 ) = FD (LD nD 60 )

1/ a 1/ a
(8.14)
Siendo:
• C10 = Carga clasificada del rodamiento en kN.
• LR = Vida nominal en horas del rodamiento.
• n R = Velocidad nominal en rev. / min.
• a = Coeficiente de tipo de rodamientos; 3 para rígidos de bolas.
• FD = carga radial del rodamiento en kN
• LD = Vida deseada del rodamiento en horas.
• n D = Velocidad deseada en rev. / min.
178
_________________________________________________________________________
VIDA DE RODAMIENTOS EN FUNCIÓN DEL PUNTO DE TRABAJO DE

UNA BOMBA CENTRÍFUGA. SU IMPLICACIÓN EN EL NPR A TRAVÉS
DEL MODO DE FALLO RODAMIENTO DETERIORADO
Q (m3/h) Fd (kN) Ld (horas) G F D NPR
3,32 274,09 37,19 7 10 8 560
17,19 245,19 51,95 7 9 7 441
24,77 217,41 74,52 6 9 7 378
38,03 178,24 135,24 6 8 7 336
53,55 141,35 271,13 5 8 6 240
65,49 102,75 706,02 5 7 6 210
73,96 83,77 1.302,74 4 6 5 120
83,08 60,08 3.530,65 4 5 5 100
89,87 38,99 12.916,63 3 3 4 36
96,22 17,07 153.933,16 2 2 4 16
99,25 3,75 14.533.249,84 1 1 4 4
103,70 19,24 107.537,91 2 2 4 16
107,97 43,25 9.465,66 2 3 5 30
115,21 69,02 2.328,67 3 5 5 75
119,53 104,14 678,14 4 7 6 168
120,08 122,97 411,80 5 8 6 240
NPR EN FUNCIÓN DEL PUNTO DE TRABAJO DE UNA

BOMBA CENTRÍFUGA
600,00
500,00
FUERZA (kN)
400,00 NPR
300,00
200,00
100,00
0,00
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 140,00
CAUDAL (Q (m3/h))
Tabla 8.8 y gráfica 8.2 - Vida y NPR del modo de fallo rodamiento deteriorado, para
diferentes puntos de trabajo respecto del punto de diseño de una bomba centrífuga
8.3.4 PONDERACIÓN DE NPR

El Número de Ponderación del Riesgo (NPR) lo forman tres elementos que se
multiplican entre sí gravedad, frecuencia de fallos y detectabilidad.
179
_________________________________________________________________________
Todos ellos se ponderan del 1 a 10. Pero, es posible que en algunos casos sea
necesario ponderar de forma más importante un concepto que otro. Lo normal es que
una máquina o instalación, se deba valorar más su gravedad que la frecuencia de
fallos o detectabilidad. De esta forma se han confeccionado las tablas 8.9a, 8.9b y
8.9c, donde se selecciona una combinación de ponderación del NPR en función de
cada máquina.
Véase las diferentes combinaciones que se muestran, la multiplicación de los tres

valores debe dar 1, con ello se demuestra que el decremento de la ponderación de un
concepto del NPR es el incremento de otro.
Aparecen un total de 158 combinaciones. La frecuencia de fallos y la detectabilidad se

varían entre 0,5 y 1, con incrementos de 0,1; en las combinaciones que se fuerzan a
ser estos valores y de 1 a 2, también en incrementos de 0,1 en la gravedad. Para
establecer toda la combinación, la fórmula consiste en una ecuación de primer grado
con una incógnita, que es la variable que se deja dependiente de las otras dos. En las
combinaciones, los 3 conceptos son sometidos a todas las situaciones.
Las combinaciones marcadas en rojo son consideradas no aconsejables de escoger;

pero no por ello, se deben dejar de escoger si la instalación lo requiere.
La selección de la combinación por cada máquina es un ejemplo de selección,

pudiéndose escoger otra, si se cree conveniente. Lo que hay que tener en cuenta, que
la selección de las combinaciones se ha realizado con un criterio lógico de
funcionamiento de las máquinas y por tanto es una selección estándar utilizable en la
mayoría de instalaciones de plantas de procesos.
180
_________________________________________________________________________
PONDERACIÓN DE FACTORES DE VALORACIÓN DEL RIESGO EN FUNCIÓN DEL EQUIPO DE ESTUDIO

NPR MÁQUINAS INTERCAMBIO CALOR DEPÓSITOS VALVULERÍA Y OTROS
PIV – Válvula control lazo presión
AIV - Válvula control lazo análisis

FIV – Válvula control lazo caudal
WIV - Válvula control lazo peso
LIV – Válvula control lazo nivel
Válvula reductora o de presión
FRECUENCIA DE FALLOS
HOV – Válvula automática

Columna Destilación
DETECTABILIDAD
Torre Refrigeración
nº COMBINACIÓN
Disco de ruptura
Válvula de alivio
Válvula manual
Caldera aceite
Caldera vapor
Bomba vacío
Condensador
Apagallamas
GRAVEDAD
Climatizador
Compresor
Recipiente
Mezclador
Ventilador
Frigorífica
Scrubber
Demister
Soplante
Agitador
Reboiler
Reactor
Tanque
Bomba
Mirilla
Tolva
1 1,00 0,50 2,00
2 1,10 0,50 1,82
3 1,20 0,50 1,67
4 1,30 0,50 1,54
5 1,40 0,50 1,43
6 1,50 0,50 1,33
7 1,60 0,50 1,25
8 1,70 0,50 1,18
9 1,80 0,50 1,11
10 1,90 0,50 1,05
11 2,00 0,50 1,00 X
12 1,00 0,60 1,67
13 1,10 0,60 1,52
14 1,20 0,60 1,39
15 1,30 0,60 1,28
16 1,40 0,60 1,19
17 1,50 0,60 1,11
18 1,60 0,60 1,04
19 1,70 0,60 0,98 X
20 1,80 0,60 0,93 X
21 1,90 0,60 0,88
22 2,00 0,60 0,83 X
23 1,00 0,70 1,43
24 1,10 0,70 1,30
25 1,20 0,70 1,19
26 1,30 0,70 1,10
27 1,40 0,70 1,02
28 1,50 0,70 0,95
29 1,60 0,70 0,89 X X
30 1,70 0,70 0,84
31 1,80 0,70 0,79
32 1,90 0,70 0,75
33 2,00 0,70 0,71
34 1,00 0,80 1,25
35 1,10 0,80 1,14
36 1,20 0,80 1,04
37 1,30 0,80 0,96 X X X
38 1,40 0,80 0,89
39 1,50 0,80 0,83 X
40 1,60 0,80 0,78
41 1,70 0,80 0,74
42 1,80 0,80 0,69
43 1,90 0,80 0,66
44 2,00 0,80 0,63
45 1,00 0,90 1,11
46 1,10 0,90 1,01
47 1,20 0,90 0,93 X
48 1,30 0,90 0,85
49 1,40 0,90 0,79
50 1,50 0,90 0,74
51 1,60 0,90 0,69
52 1,70 0,90 0,65
53 1,80 0,90 0,62
54 1,90 0,90 0,58
55 2,00 0,90 0,56
56 1,00 1,00 1,00
Tabla 8.9a – Ponderación NPR en función de variación de factores, por equipos
181
_________________________________________________________________________



DETECTABILIDAD
nº COMBINACIÓN
Disco de ruptura
Válvula de alivio
Válvula manual
Caldera aceite
Caldera vapor
Bomba vacío
Condensador
Apagallamas
GRAVEDAD
Climatizador
Compresor
Recipiente
Mezclador
Ventilador
Frigorífica
Scrubber
Demister
Soplante
Agitador
Reboiler
Reactor
Tanque
Bomba
Mirilla
Tolva
57 1,10 1,00 0,91
58 1,20 1,00 0,83
59 1,30 1,00 0,77
60 1,40 1,00 0,71
61 1,50 1,00 0,67
62 1,60 1,00 0,63
63 1,70 1,00 0,59
64 1,80 1,00 0,56
65 1,90 1,00 0,53
66 2,00 1,00 0,50
67 1,00 2,00 0,50
68 1,10 1,82 0,50
69 1,20 1,67 0,50
70 1,30 1,54 0,50
71 1,40 1,43 0,50
72 1,50 1,33 0,50
73 1,60 1,25 0,50
74 1,70 1,18 0,50
75 1,80 1,11 0,50
76 1,90 1,05 0,50
77 2,00 1,00 0,50
78 1,00 1,67 0,60
79 1,10 1,52 0,60
80 1,20 1,39 0,60
81 1,30 1,28 0,60
82 1,40 1,19 0,60
83 1,50 1,11 0,60
84 1,60 1,04 0,60
85 1,70 0,98 0,60
86 1,80 0,93 0,60 X
87 1,90 0,88 0,60
88 2,00 0,83 0,60
89 1,00 1,43 0,70
90 1,10 1,30 0,70
91 1,20 1,19 0,70
92 1,30 1,10 0,70
93 1,40 1,02 0,70
94 1,50 0,95 0,70 X
95 1,60 0,89 0,70
96 1,70 0,84 0,70
97 1,80 0,79 0,70
98 1,90 0,75 0,70
99 2,00 0,71 0,70
100 1,00 1,25 0,80
101 1,10 1,14 0,80
102 1,20 1,04 0,80
103 1,30 0,96 0,80
104 1,40 0,89 0,80 X X
105 1,50 0,83 0,80 X
106 1,60 0,78 0,80 X X
107 1,70 0,74 0,80
108 1,80 0,69 0,80
109 1,90 0,66 0,80 X
110 2,00 0,63 0,80
111 1,00 1,11 0,90 X
112 1,10 1,01 0,90
Tabla 8.9b – Ponderación NPR en función de variación de factores, por equipos
182
_________________________________________________________________________



DETECTABILIDAD
nº COMBINACIÓN
Disco de ruptura
Válvula de alivio
Válvula manual
Caldera aceite
Caldera vapor
Bomba vacío
Condensador
Apagallamas
GRAVEDAD
Climatizador
Compresor
Recipiente
Mezclador
Ventilador
Frigorífica
Scrubber
Demister
Soplante
Agitador
Reboiler
Reactor
Tanque
Bomba
Mirilla
Tolva
113 1,20 0,93 0,90 X X
114 1,30 0,85 0,90 X X
115 1,40 0,79 0,90
116 1,50 0,74 0,90 X
117 1,60 0,69 0,90
118 1,70 0,65 0,90
119 1,80 0,62 0,90
120 1,90 0,58 0,90
121 2,00 0,56 0,90
122 1,00 1,00 1,00
123 1,10 0,91 1,00
124 1,20 0,83 1,00
125 1,30 0,77 1,00
126 1,40 0,71 1,00
127 1,50 0,67 1,00
128 1,60 0,63 1,00
129 1,70 0,59 1,00
130 1,80 0,56 1,00
131 1,90 0,53 1,00
132 2,00 0,50 1,00
133 4,00 0,50 0,50
134 3,33 0,60 0,50
135 2,86 0,70 0,50
136 2,50 0,80 0,50
137 2,22 0,90 0,50
138 2,00 1,00 0,50
139 3,33 0,50 0,60
140 2,78 0,60 0,60
141 2,38 0,70 0,60
142 2,08 0,80 0,60
143 1,85 0,90 0,60 X X
144 1,67 1,00 0,60
145 2,86 0,50 0,70
146 2,38 0,60 0,70
147 2,04 0,70 0,70
148 1,79 0,80 0,70
149 1,59 0,90 0,70
150 1,43 1,00 0,70
151 2,50 0,50 0,80
152 2,08 0,60 0,80
153 1,79 0,70 0,80
154 1,56 0,80 0,80
155 1,39 0,90 0,80
156 1,25 1,00 0,80
157 2,22 0,50 0,90
158 1,85 0,60 0,90 X X
159 1,59 0,70 0,90
160 1,39 0,80 0,90
161 1,23 0,90 0,90
162 1,11 1,00 0,90
163 2,00 0,50 1,00
164 1,67 0,60 1,00
165 1,43 0,70 1,00
166 1,25 0,80 1,00
167 1,11 0,90 1,00
168 1,00 1,00 1,00 X X X X X X X
Tabla 8.9c – Ponderación NPR en función de variación de factores, por equipos
183
_________________________________________________________________________
8.3.5 RANGO NPR

Para conocer la magnitud de la criticidad de un efecto producido por una causa de
fallo, con una valoración de riesgo, se debe poder diferenciar en nivel crítico, normal o
poco importante. Con lo que se tiene un intervalo de valores para el NPR.
Como el comportamiento de máquina es diferente y por tanto los efectos producidos

también son diferentes, se pondera el NPR de forma personalizada para cada
máquina, tal y como se muestra en la tabla 8.10. Estos valores pueden ser variados e
incluso debe ser un sistema dinámico, para que después de unas pruebas en las
instalaciones de diferentes centros industriales o productivos, se retoquen según las
necesidades. Lo que si debe quedar claro, es que es necesario separar en tres
niveles, para tener un criterio de selección de la intervención de mantenimiento que se
crea conveniente y declarar una frecuencia de actuación de dichas intervenciones.
Los valores de rango de NPR van desde 1 hasta 1000; valorando de 1 a 10 la

gravedad, frecuencia de fallos y detectabilidad y siendo el valor de NPR una
multiplicación de cada uno de ellos.
La diferencia de valores en los rangos de NPR para diferentes tipos de equipo,

principalmente son causados por las diferentes consecuencias que pueden provocar
para seguridad y medio ambiente los equipos de estudio. Ello se transforma en un
valor más o menos elevado de gravedad; con lo que NPR varía en proporción a éste.
En térmicos de frecuencia de fallos y detectabilidad no le afecta tanto la diversidad de
tipos de equipo.
184
_________________________________________________________________________
RANGO NPR
TIPO POCO
EQUIPO EQUIPO CRÍTICO NORMAL IMPORTANTE
Soplante 600-1000 599-200 0-199
Ventilador 600-1000 599-200 0-199
ROTATIVAS
MÁQUINAS
Agitador 600-1000 599-200 0-199

Mezclador 600-1000 599-200 0-199
Bombas 800-1000 799-300 0-299
Compresores 800-1000 799-300 0-299
Bombas de Vacío 700-1000 699-300 0-299
Intercambiado de Calor 800-1000 799-300 0-299
Condensador 800-1000 799-300 0-299
Reboiler 600-1000 599-200 0-199

Torre Refrigeración 600-1000 599-200 0-199
Estufa Vapor 600-1000 599-200 0-199
Estufa Aire 600-1000 599-200 0-199
Caldera Aceite 700-1000 699-300 0-299
Caldera Vapor 700-1000 699-300 0-299
Frigorífica 600-1000 599-200 0-199
Climatizador 500-1000 499-200 0-199
Columna Destilación 800-1000 799-300 0-299
Scrubber 700-1000 699-300 0-299
Columna Intercambio 700-1000 699-300 0-299
Tanques 800-1000 799-300 0-299
DEPÓSITOS
Reactores 800-1000 799-300 0-299

Recipientes 600-1000 599-200 0-199
Tolva 400-1000 399-150 0-149
Demister 600-1000 599-200 0-199
Válvula manual 500-1000 499-200 0-199
Válvula de seguridad 800-1000 799-300 0-299
Válvula de alivio 700-1000 699-300 0-299
Válvula reductora autorreguladora 800-1000 799-300 0-299
Disco de ruptura 600-1000 599-200 0-199
VALVULERÍA
Mirilla 700-1000 699-300 0-299

Apagallamas 700-1000 699-300 0-299
TIV – Válvula control lazo temperatura 800-1000 799-300 0-299
LIV – Válvula control lazo nivel 700-1000 699-300 0-299
PIV – Válvula control lazo presión 800-1000 799-300 0-299
FIV – Válvula control lazo caudal 700-1000 699-300 0-299
WIV - Válvula control lazo peso 700-1000 699-300 0-299
AIV - Válvula control lazo análisis 800-1000 799-300 0-299
HOV – Válvula automática 800-1000 799-300 0-299
Tabla 8.10 – Rango NPR en función de tipo de equipos
8.4 RESULTADOS
Los resultados de modos de fallos de los 4 tipos de equipos mostrados, se desglosan
en el caso de estudio en tres niveles; pero, podría desarrollarse más niveles, aunque
no es recomendable más de 3 ya que el nivel de detalle al que se llegaría sería
demasiado grande y difícil de gestionar. Estos modos de fallos aunque sean de
185
_________________________________________________________________________
diferente naturaleza y nombramiento, se basan en conceptos similares, como son el

movimiento o no movimiento de elementos de equipos rotativos, las fugas de varios
fluidos, obstrucción u obturación de conductos, rotura de elementos de medida y
regulación, etc. Pero, aunque sean conceptos similares la forma en la que aparece un
fallo es distinta de un tipo de equipo a otro, diferente es la fuga por el asiento de una
válvula que la fuga por el cierre mecánico de una bomba; también es muy importante
el tipo de fluido con el que se trabaja, muy diferentes es el impacto en seguridad y
medio ambiente del agua en poco volumen que el amoniaco. De ahí la diversidad de
modos de fallos y las diferentes valoraciones de NPR.
En la tabla 8.6, se puede observar las diferencias de valoración de frecuencia de

fallos, si se desarrollan más escalas según los tipos de equipos. Con ello, se precisa
más en la valoración de NPRMACROSCÓPICO. Las diferentes definiciones de gravedad, con
sus valoraciones, de la tabla 8.5, indican un ejemplo de diversidad de impactos
potenciales en la industria de procesos.
Para el caso de estudio de NPRMICROSCÓPICO, los resultados de la gráfica 8.2 indican,

que a medida que hay una variación de la variable caudal de trabajo de la bomba
centrífuga; se transforma en una variación del NPR MICROSCÓPICO para el modo de fallo
rodamiento deteriorado en la cantidades mostradas tanto en la tabla 8.8 y gráfica 8.2.
La ponderación de NPR, indica que hay multitud de combinaciones posibles para

ponderar cada variable del NPR y la selección de cada una es función del entorno
industrial y de la valoración que se le dé de 1 a 10.
Los valores de los rangos NPR, son más elevados para tipos de equipos que
contienen fluidos explosivos e inflamables, y más bajos para mecanismos donde los
fallos tienen impactos menores.
8.5 CONCLUSIONES
Una definición y estructuración de modos de fallos, facilita la implantación de RCM, ya
que ésta es una de las partes más laboriosas. Se llega a la conclusión que más de 3
niveles de detalle en la definición de modos de fallos, es difícil de trabajar y que dos
186
_________________________________________________________________________
niveles también es una buena estructuración para equipos no muy complejos, donde
los modos de fallos aparecen de forma visual y no se necesitan medios tecnológicos
avanzados para su detección.
Se ha conocido la frecuencia de aparición de modos de fallos en equipos e

instalaciones, función de la variabilidad de condiciones de proceso. Se ha planteado
un método para ver cómo evoluciona el valor del NPR, función de variación de
variables; aplicable a la variación, respecto a la de diseño, del punto de trabajo de un
equipo.
Se plantean infinidad de comportamientos físicos y químicos de equipos e

instalaciones, donde se puede utilizar la valoración del NPR, función de la dinámica de
operatividad.
En el caso de estudio de NPR, se puede observar cómo se parametriza el NPR en

función de la variación de una variable y con ello se llega a la conclusión de integrar
diferentes situaciones para el desarrollo de AMFEC’s; de esta forma, se dispone de un
estudio AMFEC en la que su situación de trabajo es variable.
El trabajo futuro de investigación del NPR, es conseguir curvas de fiabilidad de modos

de fallos, variando el punto de trabajo del equipo de estudio. De esta manera, se
conocerá la frecuencia de aparición del modo de fallo; que será la base de una
excelente planificación de mantenimiento, para prevenir los fallos y el camino hacia la
optimización de sus costes.
La utilización de las herramientas de ponderación y rango NPR, es decisión del

implantador de RCM, el cual se puede ayudar para encontrar mayor precisión en los
resultados de NPR de modos de fallos críticos. Si la implantación de RCM, no se
realiza en un entorno industrial con grandes impactos causados por sus fallos, estas
herramientas pueden ser gratuitas en su utilización, no así en entornos industriales
altamente exigentes con la seguridad, medio ambiente y disponibilidad de
instalaciones.
187
Planificación de mantenimiento
_________________________________________________________________________
9 PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTO
9.1 OBJETIVOS
El presente capítulo tiene por objetivo mostrar la forma lógica y ordenada, de las
actividades en mantenimiento que se deben realizar en la implantación de la mejora
del método RCM. Para ello, se cuenta con las matrices de decisiones, que son el
reflejo de las decisiones que se han tomado al definir las actividades idóneas, para
cada activo de cada instalación, en función de su criticidad y necesidad.
Las actividades de mantenimiento a realizar, deben estar ordenadas por criticidad de

los activos de estudio y por tipologías de mantenimiento; la información contenida será
la frecuencia de actuación de cada actividad, que será función de la criticidad del
activo y vendrá definido por la criticidad del NPR de los modos de fallos que aparezcan
en dicho activo. Este sistema de información, es el llamado Plan Estratégico de
Mantenimiento.
Una vez definido el Plan Estratégico de Mantenimiento, se deben extraer de él las

rutas de Mantenimiento Preventivo, por frecuencias, plantas, tipologías de
mantenimiento y especialidades. Si interesa alguna estructuración más se puede
definir, como por ejemplo actividades para inspección legal de aparatos a presión o
baja tensión.
189
_________________________________________________________________________
Para poder realizar gestión económica acerca de la planificación diseñada, se deben

cuantificar las rutas de Mantenimiento Preventivo, actividad por actividad. Este
apartado tiene como objetivo cuantificar económicamente las rutas por plantas y
tipologías de equipo. Esta herramienta es la que se utiliza para compararla con los
presupuestos asignados a cada área y realizar los ajustes oportunos.
9.2 MATRIZ DE DECISIONES

El presente subcapítulo indica la definición de la matriz de decisiones, haciendo
referencia al capítulo 4, donde se ha definido y mostrado ejemplos. Ver en capítulo 4,
apartado 4.3.7; figura 4.1 y tablas 4.7a, 4.7b, 4,7c y 4.7d.
Aunque no se indique nada más en este subcapítulo, es necesario estructurarlo de

esta forma, para establecer las bases de la aportación del presente capítulo.
9.3 PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Una vez se han analizado las causas y efectos de las causas de fallos provocados en
máquinas e instalaciones y ponderado el riesgo, se debe realizar un plan estratégico
para prevenir dichas causas y reducir así la probabilidad de provocar esas causas de
fallos que derivan en efectos no deseados. Lo que se pretende es prevenir el efecto y
que las repercusiones a la seguridad, medio ambiente, calidad del producto,
indisponibilidad de instalaciones por paradas de máquinas (producción) y
mantenimiento realizado, sean las mínimas. Con todo ello, una buena implantación del
sistema descrito lleva a una reducción de costes, que es la base de la filosofía de la
implantación del Mantenimiento Proactivo.
9.3.1 DEFINICIÓN
El plan estratégico de mantenimiento se divide en tres niveles:
1- Tipo de mantenimiento
2- Especialidad
3- Intervención
190
_________________________________________________________________________
En las series 9.1, 9.2 y 9.3 se definen los tipos de mantenimiento, las especialidades y
las intervenciones, respectivamente, del plan estratégico de mantenimiento.
M E , M E , ... , M E , ... , M E 
 1    (9.1)
 
2
Siendo:
• M E : Tipo de mantenimiento aplicado en los sistemas de todos los niveles
•  : Número de tipo de mantenimiento.
•  : Cantidad de tipos de mantenimiento.
 E E , E E , ... , E E , ... , E E 
 1   (9.2)
 
2
Siendo:
• EE : Especialidad aplicada en los sistemas de todos los niveles susceptibles

de aplicar RCM.
•  : Número de especialidad.
•  : Cantidad de especialidades.
I E , I E , ... , I E , ... , I E 
1   (9.3)
 
2
Siendo:
• I E : Intervención aplicada en los sistemas de todos los niveles susceptibles de
aplicar RCM.
•  : Número de intervención.
•  : Cantidad de intervenciones.
191
_________________________________________________________________________
Las frecuencias de intervención pueden ser infinitas; pero, para poder trabajar de
forma más cómoda y concreta, se define una cantidad finita de frecuencias de
intervención. Por ello, en la serie 9.4 se define la frecuencia de intervención para el
plan estratégico de mantenimiento.
F E , F E , ... , F E , ... , F E 
 1    (9.4)
 
2
Siendo:
• FE : Tipo de frecuencias de intervención aplicado en los sistemas de todos los
niveles susceptibles de aplicar RCM.
•  : Número de frecuencia de intervención.
•  : Cantidad de frecuencias de intervención.

Las Tablas 9.1, 9.2 y 9.3 muestran planes de mantenimiento para diferentes
criticidades del NPR de modos de fallos. Las tablas están divididas por tipos de
mantenimientos (diferentes tipos preventivos), en cada uno de los cuales se tipifican
las intervenciones que se pueden realizar y según corresponda a cada máquina se
indica con un número y una letra que indican la frecuencia de actuación. Esta
simbología representa:
• D = día
• S = semana
• M = mes
• A = año
• V = variable, no sujeto a periodicidad
El número indica la cantidad de periodos temporales definidos por letras, que deben
transcurrir entre cada intervención de mantenimiento. Por tanto, se tiene que por
ejemplo 6M, se realiza una actuación cada 6 meses.
192
_________________________________________________________________________
Se debe indicar que las tablas son el reflejo de la actuación que se debe realizar para
valores de NPR críticos, siendo menores las intervenciones para equipos de criticidad
normales o poco importantes.
• E: Eléctrico
• I: Instrumentación
• Insp.: Inspección
• Rev.: Revisión
193
_________________________________________________________________________
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO PARA MODOS DE FALLOS CON NPR CRÍTICO

MÁQUINAS ROTATIVAS INTERCAMBIO CALOR DEPÓSITOS
MANTENIMIENTO
Intercambiador de
Bombas de vacío
TIPO DE
Caldera Aceite
Caldera Vapor
Condensador
Climatizador
Compresor
Destilación
Recipiente
Mezclador
Ventilador
Frigorífica
Scrubber
Demister
Columna
Soplante
Tanques
Agitador
Reboiler
Reactor
Bomba
Tolva
Calor
INTERVENCIÓN
Medición del aislamiento del devanado 6M 6M 6M 6M 4M 4M 6M 6M 4M 6M
E
Verificar consumo eléctrico 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M

MANTENIMIENTO
Análisis amplitud de impulsos de choque 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M

PREDICTIVO
Análisis amplitud de vibraciones 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M

MECÁNICO
Análisis frecuencial de vibraciones 4M 4M 4M 6M 6M 6M

Análisis de aceite 3M 3M 3M 3M 3M 6M 6M 6M
Comprobación presión manómetro 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M
Ferrografía en análisis de aceite 6M 6M
Medición consumo 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
Medición de temperatura 3M 3M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
Medición del salto térmico 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
Inspección según ruta de calibraciones
I
Alineación ejes 6M 4M 6M 6M
Análisis de aceite 6M 6M 6M 6M 6M 6M
MANTENIMEINTO PREVENTIVO POR
Chequeo actuación válvula 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M

Comprobar presión manómetro 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M
Comprobar temperatura 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
Equilibrado del rodete 2A
MECÁNICO
Inspección auditiva de ruidos 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S 1S

INSPECCIÓN
Inspección estroboscópica 6M 4M
Inspección por ultrasonidos 4M 4M 6M 5M 5M 5M 5M
Inspección presión de sello 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
Lubchecker 2M 3M 1M 3M 1M 1M 1M 2M 2M 2M
Medición presión 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S
Verificar alineación 3M 3M 3M
Verificar estado de rodete 1A
Verificar estado de eje 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A
Verificar fugas 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S
Inspección de condiciones de variables de
3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
INSP.
circuito
Inspección visual 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D 4D
Inspección 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
Revisar válvulas 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SUSTITUCIÓN PLANIFICADA
Limpiar filtros PC
I
Revisión de lazo
Calibración
Revisión según plan de mantenimiento 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
E
Actividad programada V V V V V V V V V V
V V V V V V V V V V V V
Cambio aceite V V V V
Cambio de junta 2A 2A 2A 1A 1A 5A 2A 2A 5A 5A 5A 5A 5A
Cambio filtro 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A
Cambio rodamientos 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A
Lubchecker y engrase 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
Lapeado 4A 4A 4A 4A 4A
Limpiar y revisar filtro 6M 6M 6M 6M 4M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
MECÁNICO
Limpieza 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
Poner aislamiento entre dos materiales en
5A 5A 5A 5A
contacto
Prueba de recipiente a presión 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A
Pruebas de aparatos a presión 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A
Reapriete 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A 2A
Reparación válvula 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A 4A
Sustitución del dilatador 10 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A
Sustitución del muelle
Sustitución en retimbrado 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A
Vaciado, limpieza y sustitución de fluido 6M 6M
Verificar que haya junta 3A 3A 3A 3A 3A 3A 3A 3A 3A 3A 3A 3A
Revisión en el retimbrado 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A
Control de servicios 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D 1D
REV.
Revisión de un elemento 6M 1A 6M 1A 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
Revisión oficial 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A 10A
Ruta mensual 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M
Tabla 9.1- Plan estratégico de mantenimiento para NPR crítico
194
_________________________________________________________________________
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO PARA MODOS DE FALLOS CON NPR NORMAL

MANTENIMIENTO
Intercambiador de
Bombas de Vacío
TIPO DE
Caldera Aceite
Caldera Vapor
Compresores
Condensador
Climatizador
Recipientes
Destilación
Mezclador
Reactores
Ventilador
Frigorífica
Scrubber
Demister
Columna
Soplante
Tanques
Agitador
Reboiler
Bombas
Tolva
Calor
INTERVENCIÓN
Medición del aislamiento del devanado 6M 6M 6M 6M 4M 4M 6M 6M 4M 6M
E
Verificar consumo eléctrico 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M

MANTENIMIENTO
Análisis amplitud de impulsos de choque 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M

PREDICTIVO
Análisis amplitud de vibraciones 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M

Análisis frecuencial de vibraciones
MECÁNICO
Análisis de aceite
Comprobación presión manómetro 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M
Ferrografía en análisis de aceite
Medición consumo 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
Medición de temperatura 3M 3M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
Medición del salto térmico 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
I
Alineación ejes 6M 4M 6M 6M
Análisis de aceite
Chequeo actuación válvula

Comprobar presión manómetro 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M
Comprobar temperatura 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
Equilibrado del rodete 2A
MECÁNICO

INSPECCIÓN
Inspección estroboscópica 6M 4M
Inspección por ultrasonidos 4M 4M 6M 5M 5M 5M 5M
Inspección presión de sello 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
Lubchecker 2M 3M 1M 3M 1M 1M 1M 2M 2M 2M
Medición presión 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S
Verificar alineación
Verificar estado de rodete 1A
Verificar estado de eje 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A
Verificar fugas 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S 2S
Inspección de condiciones de variables 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
INSP.
Inspección
Revisar válvulas 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
Limpiar filtros PC
I
Revisión de lazo
Calibración
Revisión según plan de mantenimiento 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
E
Actividad programada V V V V V V V V V V
V V V V V V V V V V V V
Cambio filtro
Lubchecker y engrase 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M 2M
Lapeado
MECÁNICO
Limpiar y revisar filtro

Limpieza 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M
Poner aislamiento entre dos materiales 5A 5A 5A 5A
Prueba de recipiente a presión 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Pruebas de aparatos a presión 10A A 10
10 A A
10 A
10 A
10 A
10 A
10 A A A
Reapriete 2A A 2A
2A A A
2A A
2A A
2A A
2A A
2A 2A 2A 2A
Sustitución del dilatador 10 10 10 10A 10 10 10 10
Sustitución del muelle A A A A A A A
Sustitución en retimbrado 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Vaciado, limpieza y sustitución de fluido 6M 6M A A A A A A A A A A
Verificar que haya junta
Revisión en el retimbrado 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Control de servicios 1D 1D 1D 1D 1D A
1D A
1D 1D A
1D A
1D 1D 1D A
1D A
1D A
1D A
1D A A
1D
REV.
Revisión de un elemento 6M 1A 6M 1A 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M 6M
Revisión oficial 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Ruta mensual 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M 1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M A
1M 1M 1M
Tabla 9.2- Plan estratégico de mantenimiento para NPR normal
195
_________________________________________________________________________
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO PARA MODOS DE FALLOS CON NPR POCO IMPORTANTE
MANTENIMIENTO
Intercambiador de
Bombas de Vacío
TIPO DE
Caldera Aceite
Caldera Vapor
Compresores
Condensador
Climatizador
Recipientes
Destilación
Mezclador
Reactores
Ventilador
Frigorífica
Scrubber
Demister
Columna
Soplante
Tanques
Agitador
Reboiler
Bombas
Tolva
Calor
INTERVENCIÓN
Medición del aislamiento del devanado
E
Verificar consumo eléctrico

MANTENIMIENTO
Análisis amplitud de impulsos de choque

PREDICTIVO
Análisis amplitud de vibraciones

MECÁNICO
Análisis de aceite
Comprobación presión manómetro
Medición consumo
Medición de temperatura
Medición del salto térmico
I
Alineación ejes
Análisis de aceite

Comprobar presión manómetro
Comprobar temperatura
Equilibrado del rodete
MECÁNICO

INSPECCIÓN
Inspección estroboscópica
Inspección por ultrasonidos
Inspección presión de sello
Lubchecker
Medición presión
Verificar estado de rodete
Verificar estado de eje
Verificar fugas
Inspección de condiciones de variables
INSP.
Inspección
Revisar válvulas
Limpiar filtros PC
I
Revisión de lazo
Calibración
Revisión según plan de mantenimiento
E
Actividad programada V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Cambio filtro
Lubchecker y engrase
Lapeado
MECÁNICO
Limpiar y revisar filtro

Limpieza
Poner aislamiento entre dos materiales
Prueba de recipiente a presión 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Pruebas de aparatos a presión 10A A
10 A
10 A
10 A
10 A
10 A
10 A
10 A A A
Reapriete 2A A
2A A
2A A
2A A
2A A
2A A
2A A
2A 2A 2A 2A
Sustitución del dilatador 10 10 10 10A 10 10 10 10
Sustitución del muelle A A A A A A A
Sustitución en retimbrado 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Vaciado, limpieza y sustitución de fluido 6M 6M A A A A A A A A A A
Verificar que haya junta
Revisión en el retimbrado 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Control de servicios A A A A A A A A A A
REV.
Revisión de un elemento
Revisión oficial 10A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Ruta mensual A A A A A A A A A A A A
Tabla 9.3- Plan estratégico de mantenimiento para NPR poco importante
9.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

9.4.1 DEFINICIÓN
El siguiente paso es desglosar las actuaciones de mantenimiento por grupos de
frecuencias similares. Así, se podrán realizar rutas según la misma frecuencia y para
196
_________________________________________________________________________
la misma planta. La idea es optimizar el tiempo en que un oficial (ya sea mecánico,
eléctrico, instrumentista o de sistemas), que está en una de las plantas del centro
industrial o productivo donde trabaje; por ello, el tiempo efectivo del oficial se verá
incrementado considerablemente, al no tener que desplazarse de planta para realizar
las actuaciones diarias que le acontece.
En la planificación anual se debe agrupar muy claramente las rutas que coinciden en
fechas. Si se parte de la semana 1 del año, en la semana 4 se debe agrupar la ruta
semanal más la primera ruta mensual, las dos para la misma planta; en la semana 26
(6 meses), se agrupa la ruta semanal, la mensual, la bimestral, la trimestral y la
semestral. Las rutas surgidas generarán una cantidad de grupos por solapamiento de
fechas de actuación.
Las rutas también se pueden realizar por tipos de equipos, por tipos de intervención,
por criticidad de equipos, etc. Hay multitud de combinaciones que se pueden realizar,
en función de la combinación de las variables que se quieran manejar. Es a criterio de
la estrategia del departamento de mantenimiento, elegir una combinación u otra, con el
objetivo de realizar un mayor análisis en una variable u otra, para poder tener una
reducción de costes en las actuaciones de mantenimiento, que es el objetivo principal
de toda la implantación.
9.4.2 CÁLCULO DE COSTES

El punto donde se deben centrar todos los esfuerzos por mejorar de forma continua la
actuación de mantenimiento es en la reducción de su coste. A continuación, se
muestra el cálculo realizado para obtener los costes de mantenimiento en función de
cada intervención.
La ecuación 9.5 muestra el coste de Mantenimiento Preventivo por plantas.
( )
 
MP
C
TP =  CPMP  • FA (9.5)
 =1  =1
Donde:
•
MP
CTP : Coste total de Mantenimiento Preventivo por plantas.
197
_________________________________________________________________________
•  : Cantidad de frecuencias de actuación (semanal, mensual, bimestral,

trimestral, etc.).
•  : Cantidad de plantas.
•  : Número de frecuencia de actuación (semanal, mensual, bimestral, trimestral,
etc.).
•  : Número de plantas.
• FA : Número de actuaciones anuales por frecuencia (ej. hay 365 actuaciones
anuales de la frecuencia diaria y 0,2 de la frecuencia quinquenal).
• (C )
MP
P 
: Coste de la ruta de Mantenimiento Preventivo de una frecuencia y
planta dada. Se calcula con la ecuación 9.6.
 
MP 
(C ) ( )

MP
P  =   CIMP  •  E 
 (9.6)
 =1   =1 
Siendo:
•  : Cantidad de equipos por planta.
•  : Cantidad de intervenciones de Mantenimiento Preventivo.
•  : Número de equipo por planta.
•  : Número de intervención de Mantenimiento Preventivo.
• (C )
MP
I  : Coste de intervención. Ver ecuación 9.14.
• MP
E  : Valor 0 o 1 en el caso que para la intervención y el equipo dado no se
deba o si se deba actuar, respectivamente.
Sustituyendo 9.6 en 9.5, queda el coste total por plantas en la ecuación 9.7.
     
( ) •E

MP
CTP =     C IMP MP
  • FA
 (9.7)

 =1  =1   =1 
 
 =1  
Para llegar a conocer el coste anual de Mantenimiento Preventivo del centro industrial
o productivo donde se implanta, a través de las rutas por tipos de equipos, se debe
consultar la ecuación 9.8.
198
_________________________________________________________________________
( )
 
MP
CTE =  C EMP  •FA (9.8)
 =1  =1
Donde:
• MP
CTE : Coste total de Mantenimiento Preventivo por tipo de equipos.
•  : Cantidad de frecuencias de actuación (semanal, mensual, bimestral,

trimestral, etc.).
•  : Cantidad de tipos de equipos.
•  : Número de frecuencia de actuación (semanal, mensual, bimestral, trimestral,
etc.).
•  : Número de tipo de equipo.
• FA : Número de actuaciones anuales por frecuencia (ej. hay 365 actuaciones
anuales de la frecuencia diaria y 0,2 de la frecuencia quinquenal).
• (C )MP
E 
: Coste de la ruta de Mantenimiento Preventivo de una frecuencia y tipo
de equipo dado. Se calcula con la ecuación 9.9.
 
(C ) ( ) •E
 
MP
E  =   CIMP 
MP
  (9.9)
 =1   =1 
Siendo:
 : Cantidad de equipos por tipos de equipo.
 : Número de equipo por tipos de equipo.
Sustituyendo 9.9 en 9.8, queda el coste total por plantas en la ecuación 9.10.
   MP MP  
( )
  
C MP
TE =     CI  •  E
   • FA (9.10)
 =1  =1   =1   =1  
Las dos formas de calcular el coste anual de Mantenimiento Preventivo dan el mismo
resultado, pero por caminos diferentes. Si las rutas por plantas y por tipos de equipos
199
_________________________________________________________________________
se quieren combinar, para reducir el tamaño de la ruta y posteriormente se quiere

calcular el coste anual, se debe utilizar la ecuación 9.11.
( )
  
MP
CTPE =  CPE
MP
 • FA (9.11)
 =1  =1  =1
Donde:
 
(C ) ( ) •E
 
MP
PE  =   CIMP 
MP
  (9.12)
 =1   =1 
Siendo
•  : Cantidad de equipos por tipo de equipo y planta.
•  : Número de equipo por tipo de equipo y planta.
Sustituyendo 9.12 en 9.11, resulta la ecuación 9.13 combinación de costes de

Mantenimiento Preventivo por plantas y tipos de equipos.
   MP  
( )
   
MP
CTPE =     CIMP  •  E   • FA (9.13)
 =1  =1  =1   =1   =1  

En la tabla 9.4 se muestra un ejemplo de ruta de Mantenimiento Preventivo por
plantas, en este caso la planta es la 1 y la frecuencia 3 meses. Pero deben existir
tantas rutas como frecuencias y plantas se haya definido en el plan de mantenimiento
Preventivo del centro industrial o productivo donde se esté implantando. Por tanto, el
número de rutas es R = N • T .
Siendo:
• R = Número de rutas del Plan de Mantenimiento Preventivo del centro industrial
o productivo
• N= Número de frecuencias definidas
• T= Número de plantas del centro industrial o productivo
200
_________________________________________________________________________
Para el ejemplo con el cual se trabaja, y que servirá para establecer las bases de
cálculo de costes, existen 16 frecuencias y 25 plantas. Por tanto, el número de rutas
es 400 = 16 x 25 .
La ruta indicada en la tabla 9.4, indica las actividades a realizar dentro de dicha ruta.
Las casillas correspondientes a las actividades para los equipos dados marcados con
1, indica que se debe realizar, las marcadas con 0 indica que se deben omitir. Dicha
ruta no es la orden de trabajo con las indicaciones a poner en caso para realizar las
actividades; es la parte del Plan Estratégico de Mantenimiento correspondiente a una
frecuencia dada, en este caso 3 meses. Dicho de otro modo, las personas encargadas
de realizar la ruta, llevarán consigo el listado de actividades a realizar por cada
intervención.
201
_________________________________________________________________________
RUTA POR PLANTAS CON FRECUENCIA 3 MESES

MANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMEINTO PREVENTIVO POR INSPECCIÓN
E MECÁNICO I MECÁNICO INSP.
Inspección condiciones variables de circuito

Análisis amplitud de impulsos de choque

Medición del aislamiento del devanado
Comprobación presión manómetro


Análisis amplitud de vibraciones
Comprobar presión manómetro
Inspección auditiva de ruidos
Inspección por ultrasonidos

Inspección presión de sello
Verificar consumo eléctrico
Inspección estroboscópica
Medición del salto térmico
Verificar estado de rodete

Medición de temperatura
Comprobar temperatura
Verificar estado de eje

Equilibrado del rodete
Medición consumo
Análisis de aceite
Análisis de aceite
Inspección visual
Medición presión
Alineación ejes
Verificar fugas
MATRÍCULA
Lubchecker
Inspección
PLANTA
1 C-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 C-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 E-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 E-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 E-003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 E-004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 E-005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 E-012 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 F-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 FI-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 FI-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 FI-003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 FI-004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 FI-005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 LI-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 LI-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 LI-003 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
1 P-001 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
1 P-002 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
1 P-003 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
1 P-004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 P-005 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
1 P-006 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 P-007 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 P-012 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 PI-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 PI-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 PI-003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 TI-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 TI-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 TR-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 TR-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 TR-003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 TR-004 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 V-001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 V-002 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 V-003 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 9.4- Ruta de mantenimiento preventivo con frecuencia 3 meses
El coste de cada intervención de Mantenimiento Preventivo por equipo se puede ver

en la ecuación 9.14.
(C ) = (t )  (m )  (p ) + (h ) + (c ) + (s )
MP
I 
MP
I 
MP
I 
MP
I 
MP
I 
MP
I 
MP
I  (9.14)
202
_________________________________________________________________________
Siendo:
• (C )
MP
I 
: Coste de intervención en €.
• (t ) : Tiempo de intervención en horas.

MP
I 
• (m ) : Coste mano de obra en €/hora.

MP
I 
• ( p ) : Número de personas en unidades.

MP
I 
• (h )
MP
I 
: Coste de las herramientas empleadas en la intervención en €.
• (c )
MP
I 
: Coste de los consumibles (tornillos, juntas, arandelas, conectores, etc.)
utilizados en la intervención en €.
• (s )
MP
I 
: Coste de los servicios utilizados por intervención en €.
Se muestra en las tablas 9.5a y 9.5b los costes de cada intervención de

Mantenimiento Preventivo.
La tabla 9.6 muestra los costes de mantenimiento por frecuencia y planta. A modo de
muestra, solo se observan en la tabla 9.6 5 de las 25 plantas del caso de estudio. Para
llegar a conocer el coste anual de Mantenimiento Preventivo del centro industrial o
productivo donde se implanta, a través de las rutas por plantas, se debe consultar la
ecuación 9.13.
La tabla 9.7 muestra los costes de mantenimiento por frecuencia y tipos de equipo.
203
_________________________________________________________________________
COSTES DE INTERVENCIONES POR EQUIPO
MANO DE OBRA €/h
HERRAMIENTAS (€)
MANO DE OBRA (€)
CONSUMIBLES (€)
Nº PERSONAS
SERVICIOS (€)
TIEMPO (h)
TOTAL(€)
INTERVENCIÓN
Medición del aislamiento del devanado 0,5 25 1 12,5 0 0 0 12,5
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Verificar consumo eléctrico 0,5 25 1 12,5 0 0 0 12,5

Análisis amplitud de impulsos de choque) 0,6 25 2 30 0 0 0 30
Análisis amplitud de vibraciones 0,6 25 2 30 0 0 0 30
Análisis frecuencial de vibraciones 1,5 25 2 75 0 0 0 75
MECÁNICO
Análisis de aceite 0,5 25 1 12,5 0 0 200 212,5

Comprobación presión manómetro 0,3 25 1 7,5 0 0 0 7,5
Ferrografía en análisis de aceite 0,5 25 1 12,5 0 0 400 412,5
Medición consumo 0,4 25 1 10 0 0 0 10
Medición de temperatura 0,2 25 1 5 0 0 0 5
Medición del salto térmico 0,2 25 1 5 0 0 0 5
Inspección según ruta de calibraciones 0,3 25 1 7,5 0 0 5 12,5
I
Alineación ejes 2 25 2 100 0 0 0 100

MANTENIMEINTO PREVENTIVO POR INSPECCIÓN
Análisis de aceite 0,5 25 1 12,5 0 0 200 212,5

Chequeo actuación válvula 0,7 25 2 35 0 0 0 35
Comprobar presión manómetro 0,3 25 1 7,5 0 0 0 7,5
Comprobar temperatura 0,2 25 1 5 0 0 0 5
Equilibrado del rodete 2 25 2 100 0 0 600 700
MECÁNICO
Inspección auditiva de ruidos 0,2 25 1 5 0 0 0 5

Inspección estroboscópica 0,8 25 1 20 0 0 0 20
Inspección por ultrasonidos 1 25 1 25 0 0 0 25
Inspección presión de sello 0,6 25 1 15 0 0 0 15
Lubchecker 0,5 25 1 12,5 0 0 0 12,5
Medición presión 0,2 25 1 5 0 0 0 5
Verificar alineación 1,5 25 2 75 0 0 0 75
Verificar estado de rodete 2 25 2 100 0 0 0 100
Verificar estado de eje 3 25 2 150 0 0 0 150
Verificar fugas 1 25 1 25 0 0 0 25
Inspección condiciones variables circuito 0,1 25 2 5 0 0 0 5
INSP.
Inspección visual 0,1 25 1 2,5 0 0 0 2,5

Inspección 0,2 25 1 5 0 0 0 5
Tabla 9.5a- Costes de intervenciones por equipo
204
_________________________________________________________________________
COSTES DE INTERVENCIONES POR EQUIPO
MANO DE OBRA €/h
HERRAMIENTAS (€)
MANO DE OBRA (€)
CONSUMIBLES (€)
Nº PERSONAS
SERVICIOS (€)
TIEMPO (h)
TOTAL(€)
INTERVENCIÓN
Revisar válvulas 0,5 25 1 12,5 0 0 10 22,5
Limpiar filtros PC 0,5 25 2 25 0 0 10 35
I
Revisión de lazo 0,7 25 2 35 0 0 10 45

Calibración 1 25 2 50 0 0 20 70
Revisión según plan de mantenimiento
E
eléctrico 1 25 2 50 0 0 0 50
Actividad programada 1 25 1 25 0 0 0 25
Cambio aceite 0,5 25 1 12,5 0 60 0 72,5
Cambio de junta 1 25 2 50 0 20 0 70
Cambio filtro 1 25 2 50 0 10 0 60
Cambio rodamientos 0,5 25 2 25 0 30 0 55
Lubchecker y engrase 1 25 1 25 0 20 0 45
Lapeado 2 25 2 100 0 0 400 500
Limpiar y revisar filtro 1 25 2 50 0 20 0 70
Limpieza 1 25 2 50 0 0 0 50
MECÁNICO
Poner aislamiento entre dos materiales en

contacto 2 25 2 100 0 60 0 160
Prueba de recipiente a presión 15 25 4 1.500 0 1.200 1.200 3.900
Pruebas de aparatos a presión 15 25 4 1.500 0 1.200 1.200 3.900
Reapriete 4 25 3 300 0 0 0 300
Reparación válvula 2 25 2 100 0 0 100 200
Sustitución del dilatador 6 25 2 300 0 2.000 0 2.300
Sustitución del muelle 4 25 2 200 0 200 0 400
Sustitución en retimbrado 8 25 3 600 0 1.500 0 2.100
Vaciado, limpieza y sustitución de fluido
barrera 1 25 1 25 0 40 0 65
Verificar que haya junta 1,5 25 2 75 0 0 0 75
Revisión en el retimbrado 15 25 2 750 0 0 250 1.000
Control de servicios 0,1 25 2 5 0 0 0 5
REV.
Revisión de un elemento 1 25 1 25 0 0 0 25
Revisión oficial 15 25 2 750 0 0 0 750
Ruta mensual 0,5 25 2 25 0 0 0 25
Tabla 9.5b- Costes de intervenciones por equipo
205
_________________________________________________________________________
COSTE DE MANTENIMIENTO POR PLANTAS
FRECUENCIA ANUAL
COSTE (€) PLANTA-1

COSTE UNITARIO (€)
COSTE (€) ANUAL

FRECUANCIA DE
ACTUACIÓN
Nº ORDEN
1 1D 2.020 365,0 737.300 20.075 12.775 14.600 78.475 38.325

2 4D 1.323 91,25 120.678 3.650 1.825 2.509 15.513 8.441
3 1S 775 52,00 40.300 1.300 0 780 3.380 1.820
4 2S 9.100 26,00 236.600 5.460 5.460 4.290 26.910 12.220
5 1M 20.788 12,00 249.450 7.620 3.660 5.040 30.420 16.200
6 2M 24.728 6,00 148.365 4.995 1.665 3.210 14.535 8.235
7 3M 80.780 4,00 323.120 10.900 3.260 6.740 34.170 19.590
8 4M 29.343 3,00 85.185 4.163 150 1.695 8.535 5.708
9 5M 1.205 2,40 2.892 60 228 60 492 204
10 6M 87.833 2,00 175.665 5.185 1.110 3.285 17.985 10.025
11 8M 163 1,50 244 0 38 0 56 19
12 1A 44.700 1,00 44.700 1.683 13 998 3.990 2.440
13 2A 164.880 0,50 82.440 2.928 910 1.603 8.770 4.795
14 3A 20.400 0,33 6.799 150 175 125 775 350
15 5A 38.850 0,20 7.770 206 184 188 892 496
16 10A 2.795.200 0,10 279.520 9.045 5.810 6.420 34.950 16.375
17 V 14.168 0,00 0 0 0 0 0 0
TOTAL 2.541.028 € 77.418 € 37.262 € 51.542 € 279.848 € 145.242 €
Tabla 9.6- Costes de mantenimiento por frecuencia y planta
COSTE DE MANTENIMIENTO POR TIPOS DE EQUIPO

FRECUANCIA DE ACTUACIÓN
COSTE (€) INTERCAMBIO DE
COSTE (€) INDICADORES DE

COSTE (€) TRANSPORTES
COSTE (€) MÁQUINAS DE
VARIABLES DE ESTADO
COSTE (€) VALVULARÍA
COSTE (€) AUXILIARES

COSTE (€) DEPÓSITOS
COSTE (€) MÁQUINAS
COSTE (€) VÁLVULAS

FRECUENCIA ANUAL
COSTE UNITARIO (€)
CONTROLADORAS
COSTE (€) ANUAL
Nº DE ORDEN
ROTATIVAS
SERVICIO
CALOR
1 1D 2.020 365,0 737.300 184.325 131.400 330.325 12.775 0 20.075 18.250 40.150 0
2 4D 1.323 91,25 120.678 27.603 17.109 41.519 1.597 228 4.106 2.966 25.322 228
3 1S 775 52,00 40.300 28.600 2.600 1.300 780 260 1.300 2.600 2.860 0
4 2S 9.100 26,00 236.600 17.030 54.600 137.410 3.120 0 9.750 910 13.780 0
5 1M 20.788 12,00 249.450 71.280 34.800 86.820 2.820 300 7.890 4.830 40.410 300
6 2M 24.728 6,00 148.365 82.395 20.010 24.375 2.355 450 5.640 3.570 9.570 0
7 3M 80.780 4,00 323.120 163.380 29.950 71.230 2.510 360 11.150 8.000 36.300 240
8 4M 28.395 3,00 85.185 76.523 1.080 0 0 0 1.290 773 5.520 0
9 5M 1.205 2,40 2.892 348 1.260 84 72 0 876 60 192 0
10 6M 87.833 2,00 175.665 90.440 19.470 21.545 3.555 315 9.245 4.240 26.655 200
11 8M 163 1,50 244 0 0 19 56 0 113 0 56 0
12 1A 44.700 1,00 44.700 32.670 3.238 1.063 430 85 1.430 2.088 3.685 13
13 2A 164.880 0,50 82.440 36.830 12.045 26.415 683 28 973 810 4.658 0
14 3A 20.400 0,33 6.799 125 1.550 4.400 100 0 325 25 275 0
15 5A 38.850 0,20 7.770 28 1.660 5.248 198 0 254 0 382 0
16 10A 2.795.200 0,10 279.520 26.485 87.300 135.930 3.100 0 5.120 1.700 19.810 75
17 V 14.168 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 2.541.028 € 838.062 € 418.072 € 887.682 € 34.151 € 2.026 € 79.536 € 50.821 € 229.625 € 1.056 €
Tabla 9.7- Costes de mantenimiento tipos de equipo
Una vez calculados los costes directos e indirectos de cada intervención, se calculan
los costes por frecuencia y planta, multiplicando cada coste de cada intervención por la
cantidad de veces que aparecen en un año. Con lo que la tabla 9.6 indica los costes
de frecuencias y plantas para la intervención de un año del plan de mantenimiento. Del
206
_________________________________________________________________________
mismo modo, la tabla 9.7 indica los costes de las frecuencias de intervención por tipos
de equipos, para el plan de mantenimiento de un año también.
9.5 RESULTADOS
Cada una de las tablas 9.1, 9.2 y 9.3 del Plan Estratégico de Mantenimiento para NPR
crítico, normal y poco importante, tienen una intensidad de recursos aportados para
realizar mantenimiento en los tipos de equipos definidos. La intensidad de recursos, se
transforma en frecuencia de actuación y complejidad tecnológica de los aparatos de
medida. Por tanto, se observa que en el NPR crítico se verifica el consumo eléctrico de
bombas cada 3 meses; en cambio, en NPR poco importante ni tan solo se verifica el
consumo eléctrico.
En las tablas 9.5a y 9.5b, algunas de las actividades tienen una parte económica que
no es proporcional a las horas de intervención, ya que son servicios especializados
subcontratados o necesitan de materiales para su intervención. Los costes totales
resultantes, son los directos e indirectos que intervienen en cada actividad; por ello, en
el cálculo de costes por plantas y frecuencias de actuación, se pueden comparar
directamente con los presupuestos asignados.
En la tabla 9.7, se observa como la frecuencia más cara es la diaria, ya que tiene
muchas repeticiones durante el año, aunque no tenga unos costes de intervención
muy elevados. Las intervenciones son de tipo revisión de valores de procesos, como
temperatura o presión, de forma visual. Las frecuencias de una semana a 6 meses,
son del tipo más tecnológicas con una media coste intervención un poco más elevada
que el tipo diario. Pero las intervenciones más caras son las de frecuencias muy bajas;
o sea, periodo muy alto, 5 años y 10 años. Se atribuyen a revisiones de ámbito legal
regidas por el Ministerio de Industria.
9.6 CONCLUSIONES
Las conclusiones que se extraen del capítulo, es para que el plan de mantenimiento se
pueda organizar, se debe partir de las actividades que se han determinado en la matriz
de decisiones y separarlas según la criticidad del NPR. De este modo, se agrupa
207
_________________________________________________________________________
frecuencias de intervención de actividades de mantenimiento por criticidad de NPR en

cada uno de los activos de estudio.
La extracción de las rutas por frecuencias y plantas del Plan Estratégico de

Mantenimiento, es clave para su distribución entre los encargados de su ejecución; así
como, para su cuantificación económica. Dividir las actividades de mantenimiento en
mano de obra, materiales y servicios externos, hace que se disponga de la totalidad de
los costes directos e indirectos, necesario para la comparación de los presupuestos
asignados con los costes del plan.
Esta forma de planificar el mantenimiento de un centro industrial o productivo, es la

forma en la que se implanta en la presente investigación, no descartando que haya
otras formas de planificar el mantenimiento; pero, dentro del contexto de la mejora de
la metodología RCM, es la más idónea.
208
Indicadores de gestión
_________________________________________________________________________
10 INDICADORES DE GESTIÓN
10
INDICADORES DE GESTIÓN
10.1 OBJETIVOS
Los objetivos se basan en la definición de una manera de extracción de información de
incidencias de mantenimiento, a través de bases de datos de incidencias de
mantenimiento, con descripción de la incidencia ocurrida de forma indefinida. Para
ello, se agrupan las incidencias en tipos de incidencias, para establecer la base de la
estructuración de la información técnica y económica.
Se quiere conocer la repetición en la aparición de incidencias iguales o similares en

activos bajo estudio, para detectar problemas de operación, diseño, mantenimiento
montaje, y con ello gestionar los activos reduciendo dicha repetición y así sus costes
asociados.
10.2 INTRODUCCIÓN
El presente capítulo, quiere mostrar una forma de extraer información de las averías
ocurridas en equipos de plantas de procesos. El objetivo, es contabilizar
económicamente las incidencias repetitivas que producen descuadres en el
presupuesto asignado a mantenimiento, en el año en curso.
209
_________________________________________________________________________
Para poder configurar unos indicadores que muestren los costes de mantenimiento de
los equipos, es necesario construirlos desde la base de número de incidencias por
equipo y el coste del mismo. A partir de aquí, es cuando se pueden mostrar
indicadores más generales de tipos de equipos y tipos de incidencias. Interesante es
también disponer de la relación coste/incidencia, ratio que indica el coste de una
reparación en una máquina. Sus medias aritméticas por tipos de equipos y tipos de
incidencia darán una visión de donde se gastan los recursos de mantenimiento.
De cara a tener un buen control de los recursos disponibles por mantenimiento, se

muestran tablas de cantidad de incidencias y costes ocurridos en equipos de una
planta de proceso en un año. Resaltando valores de cantidad de incidencias y costes,
se observan los puntos críticos de la planta de estudio.
Se incluyen gráficas que muestran los recursos económicos que consumen cada tipo
de incidencia y cada tipo de equipo. La comparativa entre intervalos económicos y
cantidad de incidencias ocurridas en un tipo de equipos en concreto, es muy útil para
demostrar la famosa ley de Pareto, en este caso aplicado a las reparaciones de
mantenimiento de equipos de una planta industrial; el 80 % de las reparaciones
consumen un 20 % de los costes asignados a mantenimiento y el 20 % de
reparaciones de envergadura consumen el 80 % de los costes.
En el apartado 10.5, se indica un protocolo para implantar una sistemática para poder
identificar los puntos más críticos de una planta industrial. Se quiere huir de las pocas
reparaciones de envergadura que consumen un coste elevado, y que su realización no
es cuestionable; y acercarse a las enésimas reparaciones que tienen un coste
pequeño, pero al repetirse constantemente, consumen un recurso de mantenimiento
que no estaba planificado para el presupuesto y con ello el descontrol de la
contabilidad de mantenimiento.
Hay tipo de incidencias que se pueden desglosar más, para analizar más
concretamente que causas provocan la intervención de mantenimiento. Es el caso de
Genérico Mecánica que engloba los tipos de incidencias no incluidos (abrir/cerrar boca
de hombre de tanque, conectar/desconectar camión, cambiar rodamientos, medición
de vibraciones, etc.). Pero, para no inundar con una tabla llena de tipos de incidencias,
se selecciona 14.
210
_________________________________________________________________________
10.3 CONCEPTO REPETITIVIDAD

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:
Repetitividad: Cualidad de repetitivo.

Repetitivo: Que se repite o que tiene repeticiones.
Es por tanto, se utiliza el concepto repetitividad para explicar que hay muchas
intervenciones que realiza el departamento de mantenimiento que son iguales; o sea,
que se repiten. Si su repetición sobrepasa un número prudencial en un año, podría
decirse alrededor de 10, la repetición es sucesiva. Puede repetirse una intervención
dos o tres veces/año; pero, en el contexto del mantenimiento de una planta de proceso
no se considera que tenga repetitividad.
La repetitividad de intervenciones es muy importante descubrirla y mostrarla,

estructurarla, cuantificarla tanto numéricamente como económicamente.
Es muy importante concienciarse de que este concepto en según qué máquinas,

pasan inadvertidos y hacen descuadrar los presupuestos que se asignan cada año al
departamento de mantenimiento, para tener en condiciones las instalaciones a fin de
tener la mayor productividad posible. Cosa que se puede mejorar si se minora la
repetitividad de ciertos equipos.
10.4 INCIDENCIAS Y COSTES

Conocer la cantidad de apariciones ocurridas de un tipo de incidencia de
mantenimiento, es muy importante para visualizar la repetitividad que existe y así
aplicar recursos para reducir dicha cantidad.
10.4.1 PROCESO DE CÁLCULO

10.4.1.1 INCIDENCIAS
AA AB AC AD
CIIG =  I IIG aaabacad (10.1)
aa ab ac ad
Siendo:
• C IIG : Cantidad de incidencias ocurridas en una planta industrial.
211
_________________________________________________________________________
• I IIG vale 0 ó 1 según haya ocurrido ó no ocurrido incidencia del tipo de

incidencia y del equipo en concreto. Dicho de otro modo, si existe OT (orden
de trabajo) del tipo de incidencia y tipo de equipo dado aparecerá 1, sino 0.
• AA : Cantidad de tipo de equipos.
• AB : Cantidad de equipos de una planta industrial.
• AC : Cantidad de tipos de incidencias.
• AD : Cantidad de incidencias ocurridas en un equipo dado.
• aa : Número de tipo de equipo.
• ab : Número de equipo de una planta industrial.
• ac : Número de tipo de incidencia.
• ad : Número de incidencia ocurrida en un equipo dado.
Sea:
 N IGI , N IGI , ... , N IGI , ... , N IGI 

 1 AE  (10.2)
 
2 ae
Siendo:
• N ae
IGI
: Nivel de severidad de la cantidad de incidencias.
• AE : Cantidad de niveles de severidad de la cantidad de incidencias.
• ae : Número del nivel de severidad de la cantidad de incidencias.
Sea:
• ((R ) ) : Valor inferior del nivel de severidad de cantidad de incidencias.

I
C IIG aaac ae
• ((R ) ) : Valor superior del nivel de severidad de cantidad de incidencias.

s
C IIG aaac ae
El valor de la cantidad de incidencias, por el cual se cataloga su nivel de severidad de

cantidad de incidencias, se define en la ecuación 10.3.
(V )
I
C IIG aaac
 AB AD 
=   I IIG abad  (10.3)
 ab ad  aaac
Siendo:
• (V )
I
C IIG aaac
: Valor de la cantidad de incidencias.
212
_________________________________________________________________________
10.4.1.2 COSTE
AA AB AC AD
CTIG =  C aaabacad
IG
(10.4)
aa ab ac ad
Siendo:
• CTIG : Coste de mantenimiento de todas las incidencias ocurridas en un centro
industrial o productivo.
• IG
Caaabacad: Coste de mantenimiento de una incidencia dada en un equipo.
• AA : Cantidad de tipo de equipos.

• AB : Cantidad de equipos de una planta industrial.
• AC : Cantidad de tipos de incidencias.
• AD : Cantidad de incidencias ocurridas en un equipo dado.
• aa : Número de tipo de equipo.
• ab : Número de equipo de una planta industrial.
• ac : Número de tipo de incidencia.
• ad : Número de incidencia ocurrida en un equipo dado.
Sea:
 N IGC , N IGC , ... , N IGC , ... , N IGC 
 1 AF  (10.5)
 
2 af
Siendo:
• N af C : Nivel de severidad de la cantidad de incidencias.

IG
• AF : Cantidad de niveles de severidad de costes.
• af : Número del nivel de severidad de coste.
Sea:
• ((R ) )
I
CTIG aaac af
: Valor inferior del nivel de severidad de coste.
• ((R ) )
S
CTIG aaac af
: Valor superior del nivel de severidad de coste.
213
_________________________________________________________________________
El valor del coste de incidencias, por el cual se cataloga su nivel de severidad coste
de incidencias, se define en la ecuación 10.6.
(V )
C
CTIG aaac
 AB AD IG 
=   Cabad  (10.6)
 ab ad  aaac
Siendo:
• (V )
C
CTIG aaac
: Valor de coste.
10.4.1.3 COSTE - INCIDENCIAS

AA AB AC AD
CTIG C IG  C IG
aaabacad
M C IIG
= TIG = aa ab ac ad
AA AB AC AD
(10.7)
 I
CI IG
I aaabacad
aa ab ac ad
Siendo:
IG
• M CCTIG : Ratio entre el coste de mantenimiento y todas las incidencias de un
I
centro industrial o productivo.
Las ecuaciones 10.8 y 10.9, muestran el coste medio por tipo de equipo y por tipos de
incidencia, respectivamente.
AB AC AD
 C IG
(C )
abacad
IG
E aa = ab ac ad
AB AC AD
(10.8)
 I
ab ac ad
IG
I abacad
AA AB AD
 C IG
(C )
aaabad
IG
I ac
= aa ab ad
AA AB AD
(10.9)
 I
aa ab ad
IG
I aaabad
Siendo:
• (C )
IG
E aa : Coste medio por tipo de equipo.
214
_________________________________________________________________________
• IG
Cabacad : Coste de mantenimiento de tipo de equipo para todos los equipos,
incidencias y tipos de incidencias.

• I IIG abacad : Número de incidencias para todos los equipos, incidencias y tipos de
incidencias.
• (C )
IG
I ac : Coste medio por tipo de incidencia.
• IG
Caaabad : Coste de mantenimiento de tipo de incidencia para todos los equipos,
incidencias y tipos de incidencias.

• I IIG aaabad : Número de incidencias para todos los tipos de equipo, equipos e
incidencias.
Sea:
 N IGM , N IGM , ... , N IGM , ... , N IGM 

 1 AG  (10.10)
 
2 ag
Siendo:
• N ag
IGM
: Nivel de severidad de medias coste/incidencia.
• AG : Cantidad de niveles de severidad de la cantidad de incidencias.
• ag : Número del nivel de severidad de la cantidad de incidencias.
Sea:
• ((R ) )
I
M IG aaac ag
: Valor inferior del nivel de severidad de medias coste/incidencia.
• ((R ) )
s
M IG aaac ag
: Valor superior del nivel de severidad de medias coste/incidencia.

medias coste/incidencias se puede observar en la ecuación 10.11.
215
_________________________________________________________________________
 AB AD IG 
  Cabad 
(V )
IG
M aaac
=  ABab ADad



(10.11)
  I I abad 
IG
 ab ad  aaac
Siendo:
• (V )
IG
M aaac : Valor de la media coste/incidencia.

La tabla 10.1 muestra los tipos de incidencias y de equipos en los cuales se aplica el
estudio realizado. Estos tipos de equipos no son todos los que existen en una planta
de proceso, pero si los más significativos.
TIPOS INCIDENCIA TIPO EQUIPO

INSTRUMENTACIÓN 1 AGITADOR
SALTA TÉRMICO 2 BOMBA
GENÉRICO ELÉCTRICO 3 CALDERA
ILUMINACIÓN 4 COLUMNA DESTILACIÓN
SERVICIOS 5 FRIGORÍFICA
GENÉRICO MECÁNICA 6 INTERCAMBIADOR
FUGA CIERRE 7 SCRUBBER
FUGA JUNTA 8 DEPÓSITO
LUBRICACIÓN 9 REACTOR
REVISIÓN PLANIFICADA 10 TANQUE
TAPONAMIENTO 11 POLIPASTO
BOMBA CLAVADA 12 FILTRO
AYUDAS A PRODUCCIÓN 13 INSTRUMENTACIÓN
SEGURIDAD 14 BARREDORA
15 RUTA
Tabla 10.1- Tipos de incidencias y equipos
La tablas 10.2, 10.3 y 10.4 muestran el número de actuaciones que se han realizado
en mantenimiento, costes y medias entre costes y tipos de incidencias. Por tanto, la
cantidad de incidencias, el coste y las medias entre coste e incidencia total son:
AA AB AC AD
CIIG =  I IIG aaabacad = 10.211 incidencias
aa ab ac ad
216
_________________________________________________________________________
AA AB AC AD
CTIG =  Caaabacad
IG
= 2.025 .480 €
aa ab ac ad
AA AB AC AD
CTIG C IG  C IG
aaabacad
2.025 .480
M CIIG
= TIG = aa ab ac ad
AA AB AC AD
= = 1.983,59 €
 I
CI IG 10.211
I aaabacad
aa ab ac ad
INCIDENCIAS SURGIDAS PARA MANTENIMIENTO

TIPOS DE INCIDENCIA
SUMA TOTAL INCIDENCIAS

AYUDAS A PRODUCCIÓN
REVISIÓN PLANIFICADA
GENÉRICO ELÉCTRICO
GENÉRICO MECÁNICA
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
% INCIDENCIAS
TAPONAMIENTO
FUGA CIERRE
LUBRICACIÓN
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
TIPO DE EQUIPO
AGITADOR 0 29 15 0 0 40 9 1 26 3 0 1 0 0 124 1
BOMBA 104 728 68 2 0 786 165 146 256 580 10 7 13 9 2.874 28
CALDERA 44 5 146 9 0 95 0 5 1 16 0 0 0 2 323 3
COLUMNA DESTILACIÓN 38 1 5 3 17 81 1 54 5 32 3 0 1 0 241 2
FRIGORÍFICA 0 2 35 0 0 4 0 0 0 6 0 0 0 0 47 0
INTERCAMBIADOR 30 0 2 1 2 169 0 110 0 48 14 0 1 3 380 4
SCRUBBER 7 4 1 0 0 15 0 7 0 1 6 0 0 0 41 0
DEPÓSITO 5 12 1 0 0 69 1 10 2 1 0 0 2 0 103 1
REACTOR 347 23 7 106 0 1017 15 210 178 61 41 0 4 7 2.016 20
TANQUE 127 70 15 4 0 1461 3 79 0 160 37 1 1 0 1.958 19
POLIPASTO 0 2 0 0 0 10 0 0 0 13 1 0 0 0 26 0
FILTRO 17 4 4 10 9 284 0 23 4 0 1 0 2 0 358 4
INSTRUMENTACIÓN 871 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 871 9
BARREDORA 0 12 0 0 0 11 0 0 0 0 0 1 0 0 24 0
RUTA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 825 0 0 0 0 825 8
TOTAL 1.590 892 299 135 28 4.042 194 645 472 1.746 113 10 24 21 10.211 100
Tabla 10.2- Incidencias surgidas para mantenimiento durante un año
COSTE DE MANTENIMIENTO POR TIPO DE INCIDENCIAS Y EQUIPOS EN €

TIPOS DE INCIDENCIA
GENÉRICO MECÁNICA
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
TAPONAMIENTO
SUMA TOTAL €
PRODUCCIÓN
FUGA CIERRE
LUBRICACIÓN
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
AYUDAS A
% COSTE
TIPO DE EQUIPO
AGITADOR 0 5.089 4.330 0 0 96.765 1.193 25 4.762 1.624 0 8 0 0 113.797 6
BOMBA 7.614 27.779 34.189 58 0 238.042 70.590 32.560 18.693 60.548 626 4.201 661 3.513 499.074 25
CALDERA 12.086 19 5.128 170 0 19.382 0 377 10 23.974 0 0 0 493 61.639 3
COLUMNA DESTILACIÓN 4.038 1 1.646 110 46.441 28.242 45 8.251 5.155 29.979 282 0 0 0 124.190 6
FRIGORÍFICA 0 69 2.575 0 0 1.572 0 0 0 8.373 0 0 0 0 12.589 1
INTERCAMBIADOR 1.494 0 57 117 33 38.047 0 36.941 0 101.920 933 0 17 1.872 181.432 9
SCRUBBER 127 416 13 0 0 2.076 0 715 0 682 425 0 0 0 4.453 0
DEPÓSITO 594 191 0 0 0 4.052 283 8.507 86 293 0 0 0 0 14.006 1
REACTOR 42.199 1.126 1.535 2.670 0 140.661 457 59.555 3.974 163.220 20.438 0 69 5.794 441.698 22
TANQUE 13.839 1.258 1.370 298 0 111.372 538 13.771 0 6.570 2.009 60 49 0 151.135 7
POLIPASTO 0 124 0 0 0 3.331 0 0 0 1.646 87 0 0 0 5.189 0
FILTRO 687 67 117 105 335 88.853 0 4.456 0 0 0 0 73 0 94.695 5
INSTRUMENTACIÓN 60.591 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60.591 3
BARREDORA 0 806 0 0 0 3.073 0 0 0 0 0 6 0 0 3.885 0
RUTA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 257.108 0 0 0 0 257.108 13
TOTAL COSTE € 143.267 36.946 50.961 3.527 46.809 775.470 73.106 165.159 32.679 655.937 24.800 4.276 868 11.673 2.025.480 100
Tabla 10.3- Coste de mantenimiento durante un año
217
_________________________________________________________________________
COSTES MEDIOS POR TIPOS DE INCIDENCIAS Y EQUIPOS EN €

TIPOS DE INCIDENCIA
GENÉRICO MECÁNICA
INCIDENCIA DE TIPO
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
TAPONAMIENTO
MEDIA COSTE /
FUGA CIERRE
LUBRICACIÓN
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
EQUIPO €
TIPO DE EQUIPO
AGITADOR 0 175 289 0 0 2.419 133 25 183 541 0 8 0 0 472
BOMBA 73 38 503 29 0 303 428 223 73 104 63 600 51 390 221
CALDERA 275 4 35 19 0 204 0 75 10 1.498 0 0 0 247 263
COLUMNA DESTILACIÓN 106 1 329 37 2.732 349 45 153 1.031 937 94 0 0 0 529
FRIGORÍFICA 0 35 74 0 0 393 0 0 0 1.396 0 0 0 0 474
INTERCAMBIADOR 50 0 29 117 16 225 0 336 0 2.123 67 0 17 624 360
SCRUBBER 18 104 13 0 0 138 0 102 0 682 71 0 0 0 161
DEPÓSITO 119 16 0 0 0 59 283 851 43 293 0 0 0 0 238
REACTOR 122 49 219 25 0 138 30 284 22 2.676 498 0 17 828 409
TANQUE 109 18 91 75 0 76 179 174 0 41 54 60 49 0 84
POLIPASTO 0 62 0 0 0 333 0 0 0 127 87 0 0 0 152
FILTRO 40 17 29 11 37 313 0 194 0 0 0 0 37 0 75
INSTRUMENTACIÓN 70 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70
BARREDORA 0 67 0 0 0 279 0 0 0 0 0 6 0 0 117
RUTA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 312 0 0 0 0 312
MEDIAS COSTE /
INCIDENCIA DE TIPO DE 98 49 161 45 928 402 183 242 170 894 133 61 34 522
INCIDENCIA €
Tabla 10.4- Costes medios por tipos de incidencias durante un año
La tabla 10.5 muestra los valores inferiores y superiores de los rangos que se han
utilizado en las tablas 10.2, 10.3 y 10.4.
VALORES DE LOS RANGOS DE SEVERIDAD

SEVERIDAD
VARIABLES BAJA MEDIA ALTA
((R I
)
C IIG aaac ae
) 50 151
((R ) )
>500
s
C IIG aaac ae 150 500
((R I
)
CTIG aaac af
) 10 000 50 000, 001
((R S
)
CTIG aaac af
) 50 000 100 000
>100 000
((R ) ) I
M IG aaac ag 200 500,001
((R ) )
>1000
s
M IG aaac ag 500 1000
Tabla 10.5 – Valores de rangos de grupos de severidad
218
_________________________________________________________________________
INCIDENCIAS EN EQUIPOS
INSTRUMENTACIÓN
SALTA TÉRMICO
ILUMINACIÓN 1600
SERVICIOS
GENÉRICO MECÁNICA 1400
FUGA CIERRE
FUGA JUNTA 1200
LUBRICACIÓN
REVISIÓN PLANIFICADA 1000
TAPONAMIENTO
BOMBA CLAVADA 800
SEGURIDAD 600
400
CANTIDAD DE APARICIONES AYUDAS A PRODUCCIÓN

200 TAPONAMIENTO
LUBRICACIÓN
TIPO DE INCIDENCIA
FUGA CIERRE
0
SERVICIOS
INSTRUMENTACIÓN
TIPO DE EQUIPO
Gráfica 10.1 - Número de incidencias por tipos de equipos y tipos de incidencias
COSTE POR EQUIPOS

INSTRUMENTACIÓN
SALTA TÉRMICO
GENÉRICO ELÉCTRICO 300.000

ILUMINACIÓN
SERVICIOS
250.000
GENÉRICO MECÁNICA
FUGA CIERRE
FUGA JUNTA 200.000
LUBRICACIÓN
150.000
TAPONAMIENTO
BOMBA CLAVADA
100.000
SEGURIDAD
50.000 AYUDAS A PRODUCCIÓN
COSTE EN EUROS REVISIÓN PLANIFICADA
FUGA CIERRE
0
TIPOS DE INCIDENCIAS
ILUMINACIÓN
INSTRUMENTACIÓN
TIPO DE EQUIPO
Gráfica 10.2 - Coste por tipos equipo y tipos de incidencias
219
_________________________________________________________________________
INSTRUMENTACIÓN
COSTE MEDIO POR TIPO DE INCIDENCIA Y EQUIPO
SALTA TÉRMICO
ILUMINACIÓN 3.000
SERVICIOS
GENÉRICO MECÁNICA
2.500
FIGA CIERRE
FUGA JUNTA
LUBRICACIÓN 2.000
TAPONAMIENTO
1.500
BOMBA CLAVADA
1.000
SEGURIDAD
500 AYUDAS A PRODUCCIÓN

COSTE / INCIDENCIA EN FIGA CIERRE
EUROS / INCIDENCIA 0 TIPO DE INCIDENCIA
ILUMINACIÓN
INSTRUMENTACIÓN
TIPO DE EQUIPO
Gráfica 10.3 – Coste medio por tipos de incidencia y tipo de equipo
COSTE POR TIPOS DE INCIDENCIAS
800.000
700.000
600.000
500.000
COSTE € 400.000
300.000
200.000
100.000
TIPO DE INCIDENCIA
Gráfica 10.4 – Coste por tipo de incidencias
220
_________________________________________________________________________
% COSTE-INCIDENCIAS POR TIPOS DE EQUIPO
COSTE
30
INCIDENCIAS
25
20
% 15
10
COSTE
TIPO DE EQUIPO
Gráfica 10.5 – Comparativa % coste y % incidencias para tipos de equipo
MEDIAS COSTE POR INCIDENCIA DE TIPO DE INCIDENCIA
1000
900
800
700
600
COSTE €
500
400
300
200
100
TIPO DE INCIDENCIA
Gráfica 10.6 – Medias coste / incidencia por tipo de incidencia
221
_________________________________________________________________________
MEDIAS COSTE POR INCIDENCIA DE EQUIPOS
600
500
400
COSTE € 300
200
100
TIPO DE EQUIPO
Gráfica 10.7 – Medias coste / incidencia por tipo de equipo
10.5 MAPA DE VALORES CRÍTICOS E INDICADORES

Este apartado muestra unas tablas (mapas) de los puntos críticos de mantenibilidad de
equipos en una planta de proceso. Los puntos críticos, son aquellos donde la cantidad
de incidencias ocurridas o el coste asignado para mantener el equipo, son muy
elevados.
En este subcapítulo, se muestran los puntos críticos de una parte de todos los equipo
de dos tipos de equipo en concreto, como son la Bomba y el Reactor. Para poder
visualizar todos los puntos críticos de la planta de proceso, se debe confeccionar este
mapa para todos los equipos de todos los tipos de equipos. Por motivos de tamaño del
documento se muestran solo los puntos más interesantes.
10.5.1 BOMBA
10.5.1.1 PROCESO DE CÁLCULO BOMBA
10.5.1.1.1 INCIDENCIAS BOMBA
 AC AD 
(C )
IG
IB ab =   I IBIG acad  (10.12)
 ac ad  ab
222
_________________________________________________________________________
Siendo:
• (C )
IG
IB ab : Cantidad de incidencias ocurridas en una bomba para todos los tipos
de incidencias.
• I IBIG acad : vale 0 ó 1 según haya ocurrido ó no ocurrido incidencia en una bomba.
Sea:
 N IGIB , N IGIB , ... , N IGIB , ... , N IGIB 
 1 AH  (10.13)
 
2 ah
Siendo:
• N ah
IGIB
: Nivel de severidad de la cantidad de incidencias de bombas.
• AH : Cantidad de niveles de severidad de la cantidad de incidencias de

bombas.
• ah : Número del nivel de severidad de la cantidad de incidencias de bombas.
Sea:
( )
• RCI IG
IB ah
: Valor inferior del nivel de severidad de cantidad de incidencias de
bombas por tipo de incidencia.
( )
• RCs IG
IB ah
: Valor superior del nivel de severidad de cantidad de incidencias de

cantidad de incidencias de bombas por tipo de incidencia, se define en la ecuación
10.14.
(V )
I
IG
 AD 
=   I IBIG ad  (10.14)
 ad  abac
C IB abac
Siendo:
• (V )
I
IG
C IB abac
223
_________________________________________________________________________
• I IBIG ad : vale 0 ó 1 según haya ocurrido ó no ocurrido incidencia en una bomba y

tipo de incidencia.
10.5.1.1.2 COSTE BOMBA
 AC AD 
(C )
IG
TB ab =   C BIG acad  (10.15)
 ac ad  ab
Siendo:
• (C )
IG
TB ab : Coste de incidencias ocurridas en una bomba para todos los tipos de
incidencias.
• CBIG acad : Coste de incidencia ocurrida en una bomba.
Sea:
 N IGCB , N IGCB , ... , N IGCB , ... , N IGCB 
 1 AK  (10.16)
 
2 ak
Siendo:
• N ak
IGCB
: Nivel de severidad de la cantidad de incidencias de bombas.
• AK : Cantidad de niveles de severidad de coste de incidencias de

bombas.
• ak : Número del nivel de severidad de coste de incidencias de bombas.
Sea:
( )
• RCI IG
TB ak
: Valor inferior del nivel de severidad de coste de incidencias de
( )
• RCs IG
TB ak
: Valor superior del nivel de severidad de coste de incidencias de
224
_________________________________________________________________________
El valor de coste de incidencias, por el cual se cataloga su nivel de severidad de

coste de incidencias de bombas por tipo de incidencia, se define en la ecuación 10.17.
(V )
C
IG
 AD 
=   C BIG ad  (10.17)
 ad  abac
CTB abac
Siendo:
• (V )
C
IG
CTB abac
: Valor de coste de incidencias en una bomba y tipo de incidencia.
• CBIG ad : Coste de incidencia en una bomba y tipo de incidencia.
10.5.1.2 CASO DE ESTUDIO BOMBA
La tabla 10.6 se puede observar un mapa de la cantidad de incidencias por tipos de

incidencias ocurridas por las diferentes bombas. Este balance es referido un año.
El rango de gravedad que se toma para cada tipo de equipo varía, no siendo esta
variación muy grande. Al final, se selecciona unos valores de compromiso entre la
cantidad de incidencias surgidas y la cantidad de puntos críticos de equipos; no es
correcto que el 95 % de las máquinas tengan una o dos incidencias al año. Se trata de
una planta industrial, donde se quiere mejorar el mantenimiento con una cantidad de
recursos asignados.
La tabla 10.7 se puede observar un mapa del coste de mantenimiento por tipos de
incidencias de las diferentes bombas. Este balance es referido al año.
225
_________________________________________________________________________
INCIDENCIAS EN BOMBAS DE PLANTA DE PROCESO

GENÉRICO MECÁNICA
TOTAL INCIDENCIAS
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
TAPONAMIENTO
FUGA CIERRE
LUBRICACIÓN
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
BOMBAS
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 P-041
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 P-042
0 16 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 P-043
2 53 8 0 0 2 0 0 0 10 0 0 0 0 75 P-044
0 3 1 0 0 2 0 1 45 10 0 0 0 0 62 P-045
0 26 1 0 0 4 0 0 0 10 0 0 0 0 41 P-055
0 4 0 0 0 1 0 1 0 10 0 0 0 0 16 P-056
0 4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 P-057
1 0 0 0 0 0 1 4 0 0 0 0 0 0 6 P-058
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 P-059
1 1 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 6 P-060
8 42 0 0 0 1 0 0 0 9 1 0 0 0 61 P-061
4 1 0 0 0 1 8 1 0 0 1 0 0 0 16 P-062
0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 P-063
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 P-064
2 2 1 0 0 12 22 3 1 6 0 0 0 0 49 P-065
1 2 0 0 0 2 7 0 0 0 0 0 0 0 12 P-066
12 0 0 0 0 14 5 1 31 0 0 0 0 0 63 P-067
2 0 0 0 0 10 0 0 0 5 0 0 0 0 17 P-068
0 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 0 6 P-069
1 1 2 0 0 7 5 3 2 5 0 0 0 0 26 P-070
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 P-071
1 1 1 0 0 8 2 0 26 0 0 0 0 0 39 P-072
0 1 4 0 0 1 6 0 0 0 0 0 0 0 12 P-073
0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 3 P-074
Tabla 10.6 – Incidencias en bombas de una planta de proceso
226
_________________________________________________________________________
COSTE DE MANTENIMIENTO DE BOMBAS EN PLANTA DE PROCESO

TOTAL COSTE EN EUROS

GENÉRICO MECÁNICA
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
TAPONAMIENTO
LUBRICACIÓN
FUGA CIERRE
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
BOMBAS
39 0 0 0 0 0 0 0 0 95 0 0 0 0 133 P-040
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P-041
0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 P-042
0 199 0 58 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 257 P-043
268 994 1.045 0 0 284 0 0 0 1.052 0 0 0 0 3.642 P-044
0 154 1.592 0 0 6.574 0 373 2.114 298 0 0 0 0 11.105 P-045
0 318 1 0 0 3.442 0 0 0 1.051 0 0 0 0 4.812 P-055
0 49 0 0 0 50 0 1 0 1.193 0 0 0 0 1.294 P-056
0 184 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 185 P-057
4 0 0 0 0 0 11 38 0 0 0 0 0 0 52 P-058
378 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 378 P-059
109 119 0 0 0 0 0 533 0 0 0 0 0 0 762 P-060
195 441 0 0 0 47 0 0 0 2.011 29 0 0 0 2.723 P-061
269 0 0 0 0 311 2.775 25 0 0 48 0 0 0 3.427 P-062
0 0 0 0 0 18 364 0 0 0 0 0 0 0 383 P-063
0 0 0 0 0 261 0 0 0 0 0 0 0 0 261 P-064
41 256 1.971 0 0 2.737 18.274 4.202 479 139 0 0 0 0 28.101 P-065
62 28 0 0 0 0 2.779 0 0 0 0 0 0 0 2.868 P-066
677 0 0 0 0 1.233 2.153 31 1.464 0 0 0 0 0 5.558 P-067
251 0 0 0 0 3.574 0 0 0 26 0 0 0 0 3.851 P-068
0 0 0 0 0 72 1.604 0 0 0 0 0 0 0 1.675 P-069
201 0 1.832 0 0 2.470 5.791 186 173 21 0 0 0 0 10.675 P-070
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P-071
92 445 1.215 0 0 3.978 776 0 856 0 0 0 0 0 7.362 P-072
0 4 72 0 0 11 1.828 0 0 0 0 0 0 0 1.915 P-073
0 0 0 0 0 1.438 0 0 0 0 108 0 0 0 1.545 P-074
Tabla 10.7 – Costes en bombas de una planta de proceso
Como puede comprobarse, los resultados obtenidos derivan en un análisis profundo

de las causas de los mismos y como reducirlos para aumentar la eficiencia de la planta
de procesos.
227
_________________________________________________________________________
% INCIDENCIAS
20
18
16
14
12
% 10
0
1 2 3 4 5 6-10 11-20 21-50 >50
INTERVALO DE CANTIDAD DE INCIDENCIAS
Gráfica 10.8 - % Incidencias según intervalos de cantidades de incidencias en bombas
% COSTE-INCIDENCIA
COSTE
INCIDENCIAS
70
60
50
40
%
30
20
10
INCIDENCIAS
0
0-1200 COSTE
1200-6000
>6000
INTERVALOS EN EUROS
Gráfica 10.9 - Comparativa % coste respecto % incidencias en bomba
228
_________________________________________________________________________
10.5.2 REACTOR
10.5.2.1 PROCESO DE CÁLCULO REACTOR
10.5.2.1.1 INCIDENCIAS REACTOR
 AC AD IG 
(C )
IG
IR ab =   I IR acad  (10.18)
 ac ad  ab
Siendo:
• (C )
IG
IR ab : Cantidad de incidencias ocurridas en un reactor para todos los tipos de
incidencias.
• I IRIG acad : vale 0 ó 1 según haya ocurrido ó no ocurrido incidencia en un reactor.
Sea:
 N IGIR , N IGIR , ... , N IGIR , ... , N IGIR 

 1 AL  (10.19)
 
2 al
Siendo:
• N alIGIR : Nivel de severidad de la cantidad de incidencias de reactores.
• AL : Cantidad de niveles de severidad de la cantidad de incidencias de

reactores.
• al : Número del nivel de severidad de la cantidad de incidencias de reactores.
Sea:
( )
• RCI IG
IR al
: Valor inferior del nivel de severidad de cantidad de incidencias de
reactores por tipo de incidencia.
( ) : Valor superior del nivel de severidad de cantidad de incidencias de

• RCs IG
IR al
229
_________________________________________________________________________

cantidad de incidencias de reactores por tipo de incidencia, se define en la ecuación
10.20.
(V )
I
IG
 AD 
=   I IRIG ad  (10.20)
 ad  abac
C IR abac
Siendo:
• (V )
I
IG
C IR abac
• I IRIG ad : vale 0 ó 1 según haya ocurrido ó no ocurrido incidencia en un reactor y

tipo de incidencia.
10.5.2.1.2 COSTE REACTOR
 AC AD 
(C )
IG
TR ab =   C RIG acad  (10.21)
 ac ad  ab
Siendo:
• (C )
IG
TR ab : Coste de incidencias ocurridas en un reactor para todos los tipos de
incidencias.
• CRIG acad : Coste de incidencia ocurrida en un reactor.
Sea:
 N IGCR , N IGCR , ... , N IGCR , ... , N IGCR 
 1 AM  (10.22)
 
2 am
Siendo:
• N amCR : Nivel de severidad de la cantidad de incidencias de reactores.

IG
• AM : Cantidad de niveles de severidad de coste de incidencias de

reactores.
230
_________________________________________________________________________
• am : Número del nivel de severidad de coste de incidencias de reactores.
Sea:
( )
• RCI IG
TR am
: Valor inferior del nivel de severidad de coste de incidencias de
( )
• RCs IG
TR am
: Valor superior del nivel de severidad de coste de incidencias de
El valor de coste de incidencias, por el cual se cataloga su nivel de severidad de

coste de incidencias de reactores por tipo de incidencia, se define en la ecuación
10.23.
(V )
C
IG
 AD 
=   C RIG ad  (10.23)
 ad  abac
CTR abac
Siendo:
• (V )
C
IG
CTR abac
: Valor de coste de incidencias en una bomba y tipo de incidencia.
• CRIG ad : Coste de incidencia en una bomba y tipo de incidencia.
10.5.2.2. CASO DE ESTUDIO REACTOR
En la tabla 10.8 se puede observar un mapa de la cantidad de incidencias por tipos de

incidencias, ocurridas por los diferentes reactores. Este balance es referido a un año.
La tabla 10.9 se puede observar un mapa del coste de mantenimiento por tipos de
incidencias de los diferentes reactores.
231
_________________________________________________________________________
INCIDENCIAS EN REACTORES EN PLANTA DE PROCESO

TOTAL INTERVENCIONES
GENÉRICO MECÁNICA
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
TAPONAMIENTO
FUGA CIERRE
LUBRICACIÓN
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
REACTORES
10 2 0 0 0 24 0 4 0 0 0 0 0 0 40 V-039
4 7 0 6 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 21 V-040
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-041
4 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 8 V-042
8 0 1 0 0 2 0 2 0 2 0 0 0 0 15 V-043
30 0 0 0 0 15 0 1 0 2 0 0 0 0 48 V-044
1 2 0 0 0 4 0 1 0 1 0 0 0 0 9 V-045
1 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 5 V-046
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-047
3 0 0 0 0 18 0 7 0 0 0 0 0 0 28 V-048
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-049
0 0 0 0 0 36 0 2 0 0 0 0 0 0 38 V-050
0 0 0 0 0 4 0 8 12 0 0 0 0 0 24 V-051
0 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 4 V-052
3 0 0 6 0 15 0 1 0 0 0 0 0 0 25 V-053
2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 V-054
0 0 0 6 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 8 V-055
8 0 0 0 0 8 0 1 0 0 1 0 0 0 18 V-056
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-057
5 0 0 0 0 25 0 17 0 0 0 0 0 0 47 V-058
2 0 0 0 0 7 0 2 0 0 0 0 0 0 11 V-059
2 2 0 3 0 7 13 2 0 0 2 0 0 0 31 V-060
4 0 2 21 0 11 0 2 0 0 2 0 0 0 42 V-061
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-062
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 V-063
0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 V-064
11 0 0 2 0 49 1 16 1 0 8 0 0 0 88 V-065
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-066
2 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 8 V-067
0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 5 V-068
8 0 0 1 0 27 0 3 3 0 1 0 1 0 44 V-069
0 1 0 0 0 12 0 0 0 0 1 0 1 0 15 V-070
11 1 0 4 0 24 0 21 0 0 3 0 0 0 64 V-071
Tabla 10.8 – Incidencias en reactores en plantas de proceso
232
_________________________________________________________________________
COSTE EN REACTORES DE PLANTAS DE PROCESO

TOTAL COSTE EN EUROS

GENÉRICO MECÁNICA
INSTRUMENTACIÓN
BOMBA CLAVADA
SALTA TÉRMICO
TAPONAMIENTO
FUGA CIERRE
LUBRICACIÓN
ILUMINACIÓN
FUGA JUNTA
SEGURIDAD
SERVICIOS
REACTORES
567 57 0 0 0 1.543 0 150 0 0 0 0 0 0 2.317 V-039
82 224 0 54 0 477 0 0 0 0 0 0 0 0 837 V-040
29 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 V-041
29 0 0 0 0 301 0 0 0 0 0 0 0 0 330 V-042
154 0 25 0 0 4 0 592 0 42 0 0 0 0 817 V-043
3.795 0 0 0 0 547 0 9 0 56 0 0 0 0 4.408 V-044
23 -6 0 0 0 180 0 79 0 389 0 0 0 0 665 V-045
14 0 0 0 0 178 0 0 0 0 0 0 0 0 192 V-046
0 0 0 0 0 229 0 0 0 0 0 0 0 0 229 V-047
2.455 0 0 0 0 1.733 0 2.653 0 0 0 0 0 0 6.842 V-048
32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 V-049
0 0 0 0 0 930 0 254 0 0 0 0 0 0 1.185 V-050
0 0 0 0 0 482 0 525 717 0 0 0 0 0 1.725 V-051
0 0 0 0 0 64 0 11 128 0 0 0 0 0 203 V-052
272 0 0 50 0 366 0 21 0 0 0 0 0 0 709 V-053
71 0 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 102 V-054
0 0 0 112 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 131 V-055
48 0 0 0 0 172 0 33 0 0 1 0 0 0 254 V-056
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 V-057
293 0 0 0 0 1.157 0 5.026 0 0 0 0 0 0 6.476 V-058
31 0 0 0 0 104 0 10.809 0 0 0 0 0 0 10.945 V-059
46 51 0 31 0 769 373 0 0 0 259 0 0 0 1.530 V-060
20.316 0 44 172 0 411 0 326 0 0 622 0 0 0 21.891 V-061
0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 V-062
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 516 0 0 0 516 V-063
0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 19 V-064
1.077 0 0 14 0 9.479 5 2.400 0 0 419 0 0 0 13.396 V-065
0 0 0 0 0 118 0 0 0 0 0 0 0 0 118 V-066
18 0 0 0 0 727 0 0 0 0 0 0 0 0 744 V-067
0 13 0 0 0 87 0 0 0 0 134 0 0 0 233 V-068
532 0 0 110 0 6.595 0 2.294 166 0 6.085 0 0 0 15.781 V-069
0 1 0 0 0 551 0 0 0 0 108 0 2 0 661 V-070
718 22 0 84 0 1.655 0 8.068 0 0 199 0 0 0 10.746 V-071
Tabla 10.9 – Costes en reactores de plantas de proceso
La tabla 10.10 muestra los valores inferiores y superiores de los rangos que se han
utilizado en las tablas 10.6, 10.7, 10.8 y 10.9. Estos valores de cantidad de incidencias
y coste en euros, son similares tanto para las bombas como para los reactores.
233
_________________________________________________________________________
VALORES DE LOS RANGOS DE SEVERIDAD

SEVERIDAD
VARIABLES BAJA MEDIA ALTA

(RI
IG
C IB
)
ah = (R I
IG
CIR
)al
5 16
(R ) (R )
>25
s s
IG
C IB ah = IG
CIR al
15 25
(RI
IG
CTB
)
ak = (R I
IG
CTR
)am 1500 3000,001
(R ) (R )
>5000
s s
IG
CTB ak = IG
CTR am
3000 5000
Tabla 10.10 – Valores de rangos de grupos de severidad para bombas y reactores
% INCIDENCIAS
30
25
20
% 15
10
0
1 2 3 4 5 6-10 11-20 21-50 >50
INTERVALO INCIDENCIAS
Gráfica 10.10 - % Incidencias según intervalos de cantidades de incidencias en

reactores
234
_________________________________________________________________________
% COSTE-INCIDENCIAS
COSTE
INCIDENCIAS
80
70
60
50
%
40
30
20
10
0-3000
3000-6000
INTERVALO EN EUROS >6000
Gráfica 10.11 - Comparativa % coste respecto % incidencias en reactores
10.6 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN

INDUSTRIAS DE PROCESOS
La figura 10.1 muestra el esquema general del protocolo de implantación en industria
de proceso, que se ha desglosado en 4 etapas principales:
1- Organización de activos: Se pueden organizar los activos en sectores dentro

de la planta o en tecnologías utilizadas en la misma.
2- Selección de activos para estudio: Dos opciones, la primera por criticidades y la

segunda por tipos de máquinas. Siempre teniendo en cuenta el marco
económico de la selección.
3- Extracción de ratios y comparativa: Para poder resaltar los puntos más

perjudiciales para la mantenibilidad de la planta, es necesario extraer las
averías repetitivas, su coste y posteriormente se debe representar de forma
que se puedan detectar de forma visual.
235
_________________________________________________________________________
4- Selección del problema y soluciones: Una vez construido el mapa de puntos

críticos, se deben seleccionar problemas y estructurar sus posibles soluciones,
tanto a nivel tecnológico como a nivel económico.
Figura 10.1 Esquema Organización de la Información en Industria de Procesos
En la primera etapa del protocolo de implantación (organización de activos), se deben

seleccionar los activos de estudio por uno de los dos caminos que se muestran. En la
figura 10.2, se puede observar una forma de seleccionarlos por sectores o zonas
físicas dentro del centro industrial o productivo de estudio; donde, coexisten plantas
de proceso, almacenes de materia prima y producto acabado, tanques, depuradora,
cogeneración, etc. Lo que se pretende explicar es que cada uno de los sectores o
zonas, dan servicio a las plantas de proceso que generan la producción de los
productos que genera dicho centro industrial o productivo. Es en la zona de oficinas
236
_________________________________________________________________________
donde se gestiona todas las interacciones entre sectores, para dar sentido a la
actividad empresarial de la industria de procesos.
La figura 10.3 indica la otra forma de organizar los activos que se desean estudiar y es
haciéndolo a través de las diferentes tecnologías existentes. Parecido al esquema de
la figura 10.2, las diversas tecnologías dan servicio a los reactores e intercambiadores
de calor, que es donde se producen las reacciones y procesos químicos.
Figura 10.2 Etapa organización de activos. Sectores
Figura 10.3 Etapa organización de activos. Tecnologías
Una vez decidido la forma de organizar los activos, en la etapa 2 se deben seleccionar
los activos más críticos, para posteriormente extraer toda la información a nivel de
incidencias por mantenimiento ocurrido en un plazo de tiempo determinado. Es en la
figura 10.4 se indica que los activos que se seleccionen pueden ser bajo dos
perspectivas diferentes, una es según la criticidad del activo y otra según el tipo de
237
_________________________________________________________________________
máquina que sea (bomba, reactor, agitador, caldera, etc.); los dos criterios están bajo
la supervisión de la:
- Seguridad
- Medio ambiente
- Calidad
- Productividad
- Mantenibilidad
Cualquiera que sea el criterio de selección, hay que tener en cuenta que una parte
importante en la decisión, es el coste que representa la operativa de dicho activo y no
solo a nivel de mantenimiento, sino las repercusiones medio ambientales, de
seguridad, calidad y productivas; que normalmente son costes indirectos escondidos
en otros conceptos.
Figura 10.4 Etapa selección activos para estudio
Figura 10.5 Etapa extracción de ratios y comparativa
238
_________________________________________________________________________
La etapa 3 (ver figura 10.5) (extracción de ratios y comparativa) indica la necesidad de

extraer información de la evolución de la mantenibilidad, de los equipos que se han
seleccionado para su estudio. Los ratios se basan en la cantidad de incidencias
ocurridas en mantenimiento respecto sectores, tipos de máquinas y tipos de
incidencias. Para ver los porcentajes de cada ratio se pueden extraer respecto al total
o en %. Al confeccionar los mismos ratios; pero en lugar de incidencias, mostrar los
costes, ya se está en disposición de realizar una comparativa, para ver que coste por
incidencia es necesario aplicar para mantener cada uno de los activos estudiados.
Una vez mostrada toda la información acerca de la mantenibilidad de los activos, se

selecciona los más críticos y se definen varias soluciones de mejoras para su
funcionamiento. Las soluciones adoptadas se basan en dos grandes rasgos,
soluciones tecnológicas y soluciones económicas; de hecho, la solución final es una
combinación de ambas. Ver figura 10.6.
Figura 10.6 Etapa Selección de Problema y Soluciones
10.7 RESULTADOS
En la tabla 10.2, aparecen 580 incidencias (gravedad alta (rojo)) del tipo de incidencia
Revisión Planificada, del tipo de equipo Bomba. En la tabla 10.3, se observa que el
coste es 60.548 € (gravedad media (amarillo)) y un cociente 104,39 €/incidencia
(gravedad baja (verde)), ver tabla 10.4. Es ejemplo de la necesidad de disponer de
tres tablas de indicadores de gestión, para realizar una valoración de la situación de
funcionamiento del mantenimiento en la planta de proceso.
239
_________________________________________________________________________
Se observa las tablas 10.2, 10.3 y 10.4; el tipo de incidencia Salta Térmico del tipo de
equipo Bomba, tiene 728 incidencias (rojo) es muy elevado, con 27.779 € de coste
(verde) y un cociente de 38 € no considerado crítico. Dado los resultados obtenidos en
el estudio, se considera que el cociente entre coste e incidencia no es crítico; pero, si
su repetición.
En el tipo de equipo Reactor se han producido 61 (verde (poco crítico)) incidencias del
tipo de incidencia Revisión Planificada, con un coste total de 163.320 € (rojo (muy
crítico)), con un cociente coste/incidencia también crítica.
Las tablas 10.6 y 10.7 muestra 22 incidencias (amarillo) en la bomba P-065 del tipo de
incidencia Fuga Cierre; el coste total asociado es de 18.274 € (rojo); con un cociente
de 831 €/incidencia, valor no indicado. Cuando un cierre de una bomba está fugando,
se debe reparar el cierre; normalmente dicha operación tiene un coste elevado.
La gráfica 10.8 muestra el % de incidencias ocurridas en todas las bombas por

intervalos de cantidad de incidencias. Es normal que para mantener muchas bombas
se necesiten una cantidad de incidencias/año que no sobrepase 10. Ello quiere decir
que se interviene menos de una vez por mes. Destacar que aproximadamente el 20 %
de las bombas solo hay que intervenir una vez/año, y que la suma de todas las
bombas que hay que intervenir entre 1 y 5 veces/año es de alrededor del 50%.
Importante destacar es que algo más de un 2 % de las bombas hay que intervenir
más de 50 veces/año para su mantenimiento. La frecuencia de actuación del
departamento de mantenimiento es de más de una vez/semana, cosa que para
tecnología de industrias de procesos no se considera mantenimiento; se considera,
operatividad de la máquina. Realmente, en este 2 % de las bombas es donde existen
problemas de funcionamiento, mantenibilidad, diseño, etc., y hay que resolverlo con
relativa celeridad.
La gráfica 10.9 muestra la comparativa entre el % coste y % incidencias para

mantener las bombas. Como se puede observar, en el rango >6.000 euros, pocas
incidencias causan un gasto elevado a mantenimiento, es aquí donde hay que analizar
las causas de estos elevados costes.
240
_________________________________________________________________________
La tabla 10.8 muestra cantidad de incidencias elevada en tipo de incidencia

Generación Mecánica, ya que hay incidencias diversas mecánicas que afectan a la
funcionalidad o al estado del reactor, incluso no afectando a su producción. Pero, las
incidencias más costosas son las 2 del reactor V-059 con un coste de 10.809 € para el
tipo de incidencia Fuga Junta. Estas incidencias se resolvieron aplicando muchos
recursos, ya que hay que vaciar e inertizar el reactor, ponerlo en seguridad,
descalorifugar, reparar la fuga, volver a calorifugar, quitar las seguridades y realizar
pruebas de presión.
La gráfica 10.10 muestra el % de incidencias ocurridas en todos los reactores por

intervalos de cantidad de incidencias. Es normal que para mantener muchos reactores
se necesiten una cantidad de incidencias/año que no sobrepase 10. Esta reflexión es
la misma que para las bombas.
10.8 CONCLUSIONES
La reducción de número de incidencias y coste en el mantenimiento de un equipo, se
basa en encontrar la mejor combinación de soluciones tecnológicas y económicas,
para que la interacción entre proceso, mantenimiento, mejora técnica-económica dé el
máximo rendimiento.
Después de estudiar y analizar las causas del tipo de incidencia Salta Térmico, se
llega a la conclusión que puede ser por sobrecarga del equipo, falta de lubricación o
refrigeración, trabajar fuera de curva de diseño, etc. Este problema no debe ser
asumido por el departamento de mantenimiento, ya que la instalación está trabajando
incorrectamente y el coste total anual es muy elevado.
Indagando en la gestión de los reactores, se llegó a la conclusión, gracias a un

exhaustivo estudio, que las causas eran debidas a la reglamentación en Aparatos a
Presión que debe superar dichos equipos, y que obligan a realizar unas intervenciones
muy laboriosas y complejas.
Las gráficas de 10.1 a 10.7 muestran un reflejo de la diversidad de incidencias y

costes. Pero, se observa como poca cantidad en número de incidencias, generan
grandes costes de mantenimiento en equipos del tipo depósitos o intercambio de calor.
241
_________________________________________________________________________
Ello es debido, a que la frecuencia de aparición de fallos es baja, pero la solución es

costosa, es activos muy grandes, con complejas estructuras metálicas sometidas a
grandes fatigas térmico-mecánicas.
A raíz de las investigaciones en repetición de incidencias y costes asociados, se

concluyó que no se deben sobrepasar las 10 incidencias/año en Fuga de Cierre; ya
que si no se perjudica gravemente la rentabilidad de la gestión de mantenimiento,
reflejándose en el descuadre del presupuesto de mantenimiento. Por ello, 22
incidencias en fuga por el cierre, es un valor muy elevado aunque este en amarillo; es
así, ya que en los datos del estudio existen bombas con mayor cantidad de
incidencias/año que ésta y fue necesario poner el límite elevado.
A nivel tecnológico, no debe preocupar en exceso la gran cantidad de intervenciones

del rango 0-1.200 euros, puesto que le generan un % coste total de mantenimiento de
las bombas relativamente bajo. Pero, si que debe preocupar en el campo de la
gestión, puesto que la tramitación de una orden de trabajo para que mantenimiento
intervenga, tiene un coste no reflejado en este estudio. Dicho coste es el de las
personas que gestionan la OT (orden de trabajo) y que normalmente forman parte de
la plantilla fija de la compañía.
Lo que es muy relevante, aunque puede pasar inadvertido es que algo más de un 3 %
de los reactores, hay que intervenir más de 50 veces/año para su mantenimiento.
También la misma reflexión que en el caso de las bombas.
La gráfica 10.11 muestra la comparativa entre el % coste y % incidencias para

mantener los reactores. Como se puede observar, en el rango >6.000 euros, pocas
incidencias causan un gasto elevado a mantenimiento, es aquí donde hay que analizar
las causas de estos elevados costes.
Es importante configurar unas tablas bien organizadas para poder visualizar de forma
rápida, cuáles son los activos que consumen mayor coste y ocurren mayor número de
incidencias repetitivas en un periodo de tiempo establecido. Con la herramienta
denominada mapa o “mapping” se puede confeccionar las tablas mencionadas.
242
Conclusiones
_________________________________________________________________________
11 CONCLUSIONES
11
CONCLUSIONES
Se definen las conclusiones de la presente tesis doctoral, estructurado por puntos de

desarrollo y aportación
A la metodología RCM, con sus secciones criticidad, AMFEC y NPR; al Mantenimiento

Preventivo y Predictivo; y a los indicadores de gestión se les ha encontrado
necesidades de desarrollo de algunas de sus partes, para facilitar la implantación de la
gestión de activos en industrias de procesos.
La definición de la metodología RCM en la actualidad, muestra la potencia de analizar

los modos de fallos de un activo, siendo los niveles de desarrollo los que se quieran,
no recomendado más de 3. La valoración del riesgo (NPR), por modo de fallo necesita
más tiempo de análisis mayor que valorar de forma global el riesgo de un activo; pero,
da información más precisa y fiable de cada modo de fallo, pudiendo variar mucho su
impacto en riesgo de un modo de fallo a otro. Las diferentes metodologías mostradas,
la estrategia SAMI (Strategic Asset Management Inc), el modelo BMM (Business
Maintenance Model) de Asset Management de PMM Institute For Learning y el modelo
de implantación de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, diseñado por el autor de la
tesis; indican que es posible diseñar maneras diferentes de gestionar los activos, todo
depende de la habilidad de los diseñadores de métodos en crearlos.
Definir un protocolo de implantación de las mejoras del método RCM ayuda a

visualizar como se quiere trabajar paso a paso, para conseguir los resultados
deseados. Los 4 primeros pasos no aportan valor al desarrollo de la implantación;
243
Conclusiones
_________________________________________________________________________
pero, ayudan a situar el activo en la definición de su identidad geográfica, sector

industrial, tipo de equipo, etc., para estructurar los activos que se están estudiando.
Los siguientes pasos, aportan mejoras al método RCM, Mantenimiento Preventivo e
indicadores de gestión, realimentando el sistema con las salidas de toma de
decisiones.
Se ha definido y formalizado una forma de cuantificar la estructuración de activos,

creando sistemas y grupos de sistemas de activos, que definen características
similares para implantar más adecuadamente RCM.
De los tres métodos para calcular la criticidad, el más idóneo es el de ponderación de

características de equipos; ya que permite más flexibilidad en la precisión de los
resultados según se tome una u otra población de variables puestas en juego. Los
otros dos métodos son más pragmáticos y necesitan menos recursos para llegar a
unos resultados; son válidos para utilizarlos en entornos industriales donde hay una
elevada presencia de características singulares de gran impacto. Se ha aportado un
gran valor con esta parte de la tesis doctoral, ya que se ha desarrollado una
herramienta rigurosa y potente para definir la criticidad y con ello la prioridad de
activos industriales.
El desarrollo de bases de datos de modos de fallos, definiendo frecuencia de fallos y

detectabilidad para varios tipos de equipo de industria de procesos, facilita el
desarrollo de la hoja AMFEC. El trabajo realizado con el NPR, aporta herramientas
versátiles de trabajar con éste, como son el NPR macroscópico y NPR microscópico;
combinando con la personalización de ponderación y rangos NPR, dictamina una
mejora sustancial en esta parte de la metodología RCM.
El Plan Estratégico de Mantenimiento, es muy útil para organizar las actividades de las
diferentes tipologías de Mantenimiento Preventivo, desarrolladas en las hojas matriz
de decisiones de los activos de estudio. Gracias a la confección de rutas de
mantenimiento y a la valoración económica de cada actividad, se pueden comparar los
costes de la implantación del Mantenimiento Preventivo con los presupuestos
asignados.
244
Conclusiones
_________________________________________________________________________
Las incidencias de mantenimiento causan un gasto a las empresas que normalmente

quieren reducir o eliminar bajo cualquier concepto. Es difícil demostrar las causas que
provocan las averías en las máquinas, ya que están sometidas a muchos factores
aleatorios relacionados con fiabilidades de aparición de roturas, desgastes, deterioros,
etc. Como normalmente el mantenimiento no se considera un bien más de los activos
de las empresas, no se realizan estudios profundos de causalidad, fiabilidad y
repetitividad de incidencias. Se ha mostrado una forma de estudiar la aparición de
incidencias iguales en equipos de planta procesos, que surgen de manera periódica y
sin control, con el objetivo de reducirlas, controlarlas y sobretodo de controlar y
cuantificar sus costes.
Una de las conclusiones a la que se llega es que existen muchas averías que surgen
de forma repetida, a causa de la poca profundidad de estudio tecnológico cuando un
equipo tiene un cierto nivel de vida. Además de mostrar un análisis exhaustivo de las
incidencias aparecidas en la planta de estudio, se ha mostrado una comparativa entre
la cantidad de incidencias aparecidas por equipos y el coste asociado a ellas. Se ha
indicado que la relación de las incidencias con los costes asociados sigue la Ley de
Pareto, puesto que el 80 % de las incidencias aparecidas cuestan el 20 % del coste de
mantenimiento; así como, el 20 % de las incidencias más costosas, representan el otro
80 % del coste. Es en las incidencias más costosas en las que hay que incidir más,
una vez detectados hay que aplicar soluciones tecnológicas y cuantificarlas
económicamente para ver su rentabilidad tanto económica como técnica.
El presente estudio, ha reflejado el desarrollo de aportaciones a la metodología RCM,

Mantenimiento Preventivo e indicadores de gestión; basándose en la estructura de
dichos métodos y no reestructurándolos para poder encajar las aportaciones. Es por
ello, que la línea de investigación futura es la continuación del desarrollo de estudios
de criticidad, ampliación de bases de datos de modos de fallos, desarrollo del NPR
variable en su vertiente macroscópica y definición de indicadores que detecten
inoperancias de mantenimiento; tomando decisiones técnico-económicas para ajustar
las ineficiencias de mantenimiento y conseguir una implantación óptima de la gestión
de activos en la industria de procesos.
245
246
Referencias
_________________________________________________________________________
12 REFERENCIAS
12
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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

MEJORA DE METODOLOGÍA RCM A PARTIR DEL AMFEC E

2.2 HIPÓTESIS ............................................................................................ 27

2.3 APORTACIONES Y CONTENIDO POR CAPÍTULOS DE LA TESIS

2.4 DEFINICIONES ...................................................................................... 30

2.5 DEFINICIÓN DE NECESIDAD .............................................................. 37

2.6 RESEÑAS HISTÓRICAS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ......... 38

2.6.1 ANTIGUAS CIVILIZACIONES...................................................... 38

2.6.2 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ....................................................... 38

2.6.3 DÉCADAS 40 Y 50 ....................................................................... 39

2.6.4 INICIOS DEL TPM EN DÉCADA DE LOS 50 (INDUSTRIA

2.6.5 CREACIÓN DE TPM EN DÉCADAS DE LOS 60 Y 70

2.6.6 TEROTECNOLOGÍA, DÉCADA DE LOS 60 ............................... 40

2.6.7 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO DÉCADAS 50,

2.6.8 INTRODUCCIÓN DEL GMAO DÉCADA DE LOS 80 .................. 41

2.6.9 RCM, INICIO EN DÉCADA DE LOS 70 ....................................... 41

2.6.10 ACTUALIDAD ............................................................................ 42

3 ESTADO DEL ARTE ............................................................................ 45

3.2 RCM ((RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE) MANTENIMIENTO

3.2.1 CÁLCULO DE CRITICIDADES .................................................... 47

3.2.2 AMFEC (ANÁLISIS DE MODOS DE FALLOS EFECTOS Y

3.2.3 NPR (NÚMERO DEL PONDERACIÓN DEL RIESGO) ................ 48

3.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO ............................... 49

3.3.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................ 49

3.3.2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO ................................................. 49

3.4 KPI’s (KEY PERFORMANCE INDICATORS). INDICADORES DE

3.5 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (MANTENIMIENTO

3.7 PUBLICACIONES AUTOR TESIS......................................................... 52

3.8 CONCLUSIONES .................................................................................. 54

4 DEFINICIÓN DEL MÉTODO RCM EN LA ACTUALIDAD .......... 55

4.2 INTRODUCCIÓN ................................................................................... 56

4.3 LAS 7 PREGUNTAS BÁSICAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE RCM

4.3.1 FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO EN LA

4.3.2 FALLOS FUNCIONALES ............................................................. 60

4.3.3 MODOS DE FALLOS ................................................................... 62

4.3.4 EFECTOS DE FALLO .................................................................. 65

4.3.5 CONSECUENCIAS DE FALLO.................................................... 65

4.3.6 VALORACIÓN DE CADA FALLO................................................ 66

4.3.6.1 GRAVEDAD .................................................................... 66

4.3.6.2 FRECUENCIA DE FALLO .............................................. 67

4.3.6.3 DETECTABILIDAD ......................................................... 68

4.3.6.4 NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR) .............. 68

4.3.7 ACTIVIDADES PROACTIVAS PARA PREVENIR LOS FALLOS 69

4.4 METODOLOGÍAS .................................................................................. 85

4.5 RESULTADOS ...................................................................................... 87

4.6 CONCLUSIONES .................................................................................. 88

5 DESARROLLO DE LA MEJORA DEL MÉTODO RCM ............. 91

5.2 DESARROLLO ...................................................................................... 91

5.3 RESULTADOS Y CONCLUSIONES ..................................................... 93

6 ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS .................................................. 95

6.2 DESARROLLO ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVOS ............................. 96

6.3 CASO DE ESTUDIO SISTEMAS POR NIVELES .................................. 98

6.4 RESULTADOS Y CONCLUSIONES ................................................... 100

7 CÁLCULO DE CRITICIDADES ....................................................... 103

7.2 DESCRIPCIÓN .................................................................................... 104

7.3 CÁLCULO DE CRITICIDADES SEGÚN ASPECTOS LEGALES Y

7.3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................ 105