Job Enrichment (Enriquecimiento Del Trabajo)

Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las

necesidades de los trabajadores.
El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores:
los factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia
genera insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el
origen de la satisfacción en el trabajo.
 
 Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la
estabilidad, las relaciones con los compañeros y superiores, etc.
 
Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones
laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca
malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se
producen fallos se origina una situación de insatisfacción. Si los trabajadores
perciben que los salarios son los correctos, el ambiento es grato pero no se va
a trabajar más ni mejor. Pero si los salarios son insuficientes hay insatisfacción
por lo que pueden aparecer conflictos y la productividad se resiente.
 
 Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y
mejor. Según Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la
tarea realizada.
 
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser
responsable de un puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a
los mismos define a los factores motivacionales.
 
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la
satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción profesional.

 
"Job Enrichment" o enriquecimiento del trabajo

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para

dar más contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se
trata de evitar la monotonía.

Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor

relevancia y la persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este
proceso dará lugar a que los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto
se conoce como "Job Enrichment" o enriquecimiento del trabajo. [ CITATION
Bar11 \l 3082 ]

Además esta teoría trata de diseñar los puestos de trabajo añadiéndoles

mayores dosis de responsabilidad, creatividad y autonomía. Se actúa sobre
elementos motivadores intrínsecos (Herzberg) de hacer la tarea más
apetecible, llena de retos y posibilidades. Esto le hace sentirse reconocido y
necesitado en la empresa, con lo que tratará de aportar lo mejor de sí mismo.
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

 Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales
como: métodos de trabajo, ritmo, rechazo/aceptación de los materiales.
 Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre
los trabajadores.
 Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las
tareas realizadas.
 Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como
su trabajo contribuye al producto terminado.
 Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el
desempeño de su trabajo antes que los supervisores.
 Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los
aspectos físicos del ambiente de trabajo.

Existen cinco técnicas básicas para realizar el Job Enrichment

1. Incrementar el empleo de las capacidades – En vez de tener el trabajo del

proyecto armado en tareas estilo “línea de ensamblaje” en donde el personal
sólo se encarga de una sección de la línea y no más; la gente desea tener
oportunidades de emplear todas sus capacidades profesionales en diferentes
áreas. Mientras más amplia sea la cartera de habilidades que la persona pueda
usar y sea interesante el trabajo, más motivado estará la persona.

Para incrementar el interés y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de

tal manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a sí mismo, y al
equipo, que puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus
compañeros.

2. Mostrar cómo las tareas se enlazan - Los miembros de un equipo se

motivan más si entienden como la ejecución de sus tareas contribuyen al
avance global del proyecto, y obviamente cómo están ayudando en la creación
del producto o servicio final. Hasta ahora ha parecido que el mejor método es
hacer ver que el personal está trabajando en una pequeña porción del proyecto
y ve cómo se produce su entregable desde el principio hasta el final; por lo que
el hecho de haber terminado satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente
para su motivación. Quizás, esta visión puede ajustarse un poco y dejar ver al
miembro del equipo cómo se interrelacionan sus actividades con otras, y qué
tanto trabajo en el futuro depende el que él o ella puedan culminar con éxito
sus asignaciones.mvgj,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

3. Revelar la importancia del proyecto – Es realmente poderoso si un

miembro del equipo de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una
manera positiva en algún proceso, producto, servicio o, en general, en la vida
de otras personas. Independientemente que su éxito impacte directamente en
la labor de su colega en la oficina o en algún cliente al otro lado del planeta,
asegúrese de que la persona tiene bien clara la visión general del proyecto,
especialmente de cómo puede producir beneficios internos en el equipo.
4. Alentar la auto-gestión – El empleo más satisfactorio es aquel donde la
gente se les permite tener un grado importante de libertad, independencia y
criterio en cuando programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cuál es
la mejor manera de llevarlo a cabo.

Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del
proyecto y enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser
miembro de un equipo, trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de
proyecto que en su mayoría les puedan interesar.

5. Crear lazos de realimentación – El mejor resultado y más alto desempeño

proviene de aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su
esfuerzo. Si al finalizar una asignación o tarea ellos pueden visualizar
información concreta acerca de su efectividad y desempeño, podrán entonces
corregir de forma automática y mejorar continuamente en el tiempo. 

En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelación de

sus tareas y a los que se les permiten hacer pequeñas piezas del proyecto
independientemente, serán capaces de ver claramente los resultados del
trabajo que han llevado a cabo.

En un ambiente global tan dinámico como el nuestro, las organizaciones con

los equipos más comprometidos y motivados siempre tendrán una enorme
ventaja. Observe qué ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la
manera en como divide, asigna y gestiona su trabajo para maximizar el poder
de los principios del Job Enrichment.
 Calidad de Vida Laboral
La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un
ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente
para los empleados, además de que contribuye a la salud económica de la
organización.

El clima laboral depende de las condiciones de la empresa, también de modo

determinante de la interacción que se establece entre ellas y el trabajador
como persona concreta y diferente.
El clima de una empresa es y se siente:
o Es: El conjunto de condiciones que caracterizan a la empresa y la hacen
diferente a las demás.
o Se siente: Cada empleado la siente de una manera distinta.

El clima también puede ser visto subjetivamente. Cada persona lo puede sentir
diferente. 
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional
del trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida
que evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y
la estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que
realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
 
De ahí el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al
trabajador más oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad
de utilizar técnicas avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus
ideas. En síntesis, el fenómeno expresado como "Calidad de vida laboral" se
refiere a la contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades
fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas
abordados en este fenómeno se encuentran: ¿Cómo aumentar sostenidamente
la productividad de las personas?; ¿cómo satisfacer las "necesidades"
humanas de los trabajadores al "mínimo" costo para la empresa?; ¿cómo no
sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar los resultados a que
aspira la organización?; ¿cómo aumentar la satisfacción de las personas ante
su trabajo?
 
 
La medición del clima laboral

 Lo mejor es escuchar a cada sujeto y ver cómo se siente trabajando en

la empresa
 La primera herramienta para medir es la pura observación, a veces con
recurrir a la lógica y al sentido común se sabe si las personas están a
gusto o no.
  A veces no se puede saber todo lo que ocurre, si una empresa tiene una
cierta dimensión se puede recurrir a encuestas.

o Encuestas:
• El contenido de las preguntas es fundamental:
comunicación interna, formación, compromiso con la
empresa, espíritu emprendedor...
• El tema de la comunicación es destacable, sin buena
comunicación es imposible que los empleados sepan
que van a realizar una encuesta, al estar informados les
anima a participar activamente en ella.
• El desconocimiento genera desconfianza, para dar a
conocer la realización de la encuesta en una empresa
grande se puede utilizar el correo electrónico, en
empresas más pequeñas es preferible una reunión
explicativa.

Relación entre el clima laboral y la motivación

El tiempo ha demostrado que el salario tiene un peso relativo, cuando se ha
alcanzado un nivel económico aceptable, se mueve por otros motivos.
El clima laboral influye en la motivación:

 En clima laboral positivo se dejará sentir una mejor actitud ante el

trabajo
 El clima laboral negativo, se tendrá menos ganas de ir a trabajar.
Las consecuencias del clima laboral son las siguientes:
Clima favorable

 Fácil adaptación al puesto de trabajo y al equipo.

 Conciencia de pertenencia al equipo y a la empresa.
 Deseos de contribuir con lo mejor de sí mismo a lograr los objetivos de
la empresa: participando, aportando ideas.
 Satisfacción de los trabajadores
 Más productividad y rendimiento para la organización
Clima desfavorable

 Inadaptación al entorno de trabajo.

 Ausencia de identificación con la empresa o el equipo.
 El individuo sólo trabaja por miedo a la sanción
 Realiza esfuerzos imprescindibles para concluir las tareas
recomendadas.
 Insatisfacción del trabajador.
 Baja productividad y rendimiento de la organización.
Técnicas para motivar en el ámbito laboral

 En el mundo de la empresa la motivación es vital, los miembros deben

sentir que forman parte que pueden satisfacer sus necesidades y
desarrollarse.
 Además del contrato de trabajo hay otro no impreso, se trata de las
expectativas que el empresario y el trabajador tienen uno con el otro,
Edgar Schein lo llama “contrato psicológico”
 Se espera poder explotar los propios potenciales, que se brinde
oportunidad de crecer profesionalmente y de desarrollarse y asumir
responsabilidades y tareas.
 El empresario que contrata desea que el trabajador se implique a fondo
en su tarea, que obedezca, pero también que aporte ideas y quiera
asumir responsabilidades, que de lo mejor de sí mismo.
 Teoría de las Tres Necesidades
 
Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades:
necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de
logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial
importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos
ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

Todos los individuos tienen estos tres tipos de necesidades, una de ellas es
sentida con más fuerza, dependiendo de la personalidad de cada uno. Esto
puede cambiar según el momento.

Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en

una forma en que no se comportarían. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores,
si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos obstinados,
exigentes, les gusta enseñar y hablar en público.

Necesidad de asociación (afiliación): el deseo de necesidades amistosas y

cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar
enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser
rechazados por un grupo social.
Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los demás. Las personas buscan una estrecha
asociación con los demás, buscan la estima y aceptación de otras personas.
Las personas con esta necesidad prefieren trabajar en equipo y cooperar en
vez de realizar tareas aislados y de forma competitiva.

Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un

grupo de estándares, la lucha por el éxito. Las personas con una gran
necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso
temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente
difíciles (no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean
temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta
obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen.
Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se
preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo
general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
Tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para
ejecutar sus tareas cotidianas, además que es la que impulsa a los individuos a
superarse a sí mismos, mejorar y perseguir nuevos retos.

Estas tres necesidades están generalmente presentes en todos los individuos,

son adquiridas y formadas con el tiempo por la vivencia cultural y por su
experiencia de vida, se puede utilizar un entrenamiento para modificar un perfil
de necesidad, sin embargo una de las necesidades es la dominante, también
dependiendo de cada personalidad.

La importancia de las necesidades de cada individuo depende de la posición

que cada individuo ocupa. La necesidad de poder y la necesidad de logro son
típicas en las gerencias medias y de plana mayor
Su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y
la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.
Significa que la gente busca tener buenas relaciones interpersonales con otras.
 Grid Gerencial (Rejilla Administrativa)

 El Doctor en Psicología Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y

Organizacional, y la Doctora en Matemáticas Jane Mouton, desarrollaron allá
por los años 60, el modelo del Grid Gerencial, el cual es un enfoque muy
conocido para definir los estilos de liderazgo, representando gráficamente
todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un
estilo con otro
Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban
como asesores en Exxon. Para ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un
recurso para encontrar el punto en que se encontraba la organización, con
respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

Modelo del Grid Gerencial

La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y
preocupación por la producción hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene
la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la
producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como
“cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia

una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en
un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso
personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más
que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.

Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las

respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje.
Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el

liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron
cinco tipos de liderazgo “puros”.
1.1 – Indiferente. No hay jefe.
Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen
los objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los
problemas, o expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para
que todo se mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de
protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará

a situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.

1.9. Complaciente. El club social

Centra su preocupación en las personas que forman su equipo, intentando
satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de
acción a su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.

Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de

trabajo, donde todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara
aparejado, un mayor rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso

de que pueda suponer un problema para el personal.

9.1. Dictatorial. Produce o muere

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y
eficiente, las personas que forman su equipo no son más que herramientas que
se deben de calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy

por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la

ejecución del trabajo de sus subordinados.

5.5. Punto medio. Algo corriente

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto,
que tiene una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de
su personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por
la tarea, ni por las personas de su equipo.
Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de
trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos “contentos”, siempre
y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9.  Ideal. Creador de equipos

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor.
En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y
las de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas
está equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que
su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del
objetivo se debe a su trabajo.

Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear
los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.

Oportunismo y paternalismo.
Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo
elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos
los tipos de líder, aunque no tenían tanta relación con los valores obtenidos en
los ejes.

Oportunista. Camaleón aprovechado

No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo
de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja,
dependiendo de lo que más le interese.

Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organización o de su

personal, sino que lo que realmente busca este tipo de líder es su propio
beneficio.

Paternalista. Manda y orienta

Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el
dictatorial, dependiendo de la situación.

Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen

las normas. Sin embargo, no permitirá que su mando, o sus ideas, sean
cuestionados.
 Empowerment

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
 
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y
"habilitar".
 
Otras traducciones relacionadas:
 
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de,
etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
 
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
 
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
 
Powered: potenciado.
 
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y  reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee
de elementos para fortalecer los procesos que  llevan a las empresas a su
desarrollo.
 
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que  da sentido al trabajo en equipo y que permite que
la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,  desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

 Poder = Responsabilidad (P=R)

 Si Poder > Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta
autocrática por  parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.
 Si Responsabilidad > Poder (R>P). El resultado sería la frustración por
parte de  los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempeñar las  actividades de las que son responsable.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos
los niveles, estas son:
  Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. 
 Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. 
 Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa. 
 Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales

 En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. 

 Sólo se reciben órdenes. 
 Su puesto no importa realmente. 
 No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores
no son claros. 
 Usted siempre tiene que quedarse callado. 
 Su puesto es diferente a lo que usted es. 
 Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

 Trabajo repetitivo y sin importancia. 

 Confusión en la gente. 
 Falta de confianza. 
 Falta de contribución en las decisiones. 
 No se sabe si se trabaja bien. 
 Nadie sabe lo que está sucediendo. 
 Poco tiempo para resolver los problemas. 
 Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. 
 Otros resuelven los problemas de uno. 
 No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. 
 Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

 El puesto le pertenece a cada persona. 

 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento. 
 Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. 
 La gente sabe dónde está parada en cada momento. 
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. 
 El puesto es parte de lo que la persona es. 
 La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

 Su trabajo es significativo 
 Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. 
 Su rendimiento puede medirse. 
  Su trabajo significa un reto y no una carga. 
 Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. 
 Participación en la toma de decisiones. 
 Se escucha lo que dice. 
 Saben participar en equipo. 
 Se reconocen sus contribuciones. 
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades. 
 Tienen verdadero apoyo.

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes
a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. 

El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar

la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido
es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance
de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto
permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en

todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto
incluye:

1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros;

2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo,

para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos;

3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y

entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. 
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo. 
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no
es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o
fuera de lo común. 

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan

las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergia. 

La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas,

tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio
se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros días.

¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

 Responsabilidad y autoridad.
 Diversidad.
 Reto.
 Rendimiento Significativo.
 Poder para la toma de decisiones.
 Cambios en las asignaciones de trabajo.
 Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir:

 Definir los elementos claves de cada trabajo

 Establecer y revisar periódicamente los indicadores
 Describir claramente los objetivos y resultados esperados
 Potenciar, enseñar, retroalimentar

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles

sus responsabilidades:

Mejorar calidad.

 Auditoria de calidad.
  Selección del líder.
 Rotación de puestos.
 Organización interna.
 Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.

El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de

desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a

centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no

sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo

participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una
comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos
creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo
por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se
traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente
para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en
todos los aspectos para la organización.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas,

que consisten en:

 Controlar conflictos.
 Resolver Problemas.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros.
 Ayuda en toma de decisiones.
 Participar en reuniones.
 Comunicar ideas.
 Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso
para empezar está bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

 Mantenga e incremente la autoestima.

 Escuche y responda con empatía.
 Pida ayuda y aliente la participación.
 Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
 Diseñar adecuadamente puestos.
 Crear sistemas que apoyen.
 Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
 Selección cuidadosa del personal.
 Dar entrenamiento.

Cambio y Empowerment

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si

se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el
efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar
debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

 La gente quiere más información.

 Se pregunta cómo el cambio los afectara personalmente.
 Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
 Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y depender de
otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben
considerar los siguientes tres factores:

 Decida lo que quiere lograr.

 Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
 Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas
formas de exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa,
pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que
también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad
e iniciativa para operar dentro de uno"
Beneficios de los equipos autodirigidos

 Aumento de la Satisfacción. 

 Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla". 
 Mayor compromiso de los empleados. 
 Mejor comunicación entre empleados y gerentes. 
 Proceso más eficiente de toma de decisiones. 
 Calidad Mejorada. 
 Costos de Operación Reducidos. 
 Una organización más rentable. ……………………………………………

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es
preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de
los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en
tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero
también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla

dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como
una mezcla de cuatro factores principales:

 El entendimiento de la psicología del ser humano.

 La manera en que la gente aprende.
 El sistema bajo el cual trabaja.
 El sistema de medición usado para identificar consistentemente la
variabilidad en la producción o prestación de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo

pensamiento que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin
importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio
sea general. La administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio,
desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".

Resultados del Empowerment:

 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre
hechos concretos.
 Incrementa la satisfacción de los clientes 
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
  Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas.
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.
 Faculta al empleado para tomar decisiones. 
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.

El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar

en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los
subordinados. 

Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global,

la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autónoma de parte de una fuerza de trabajo
mayor preparada. 

Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del

empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a
los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y
que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su
premio por ejercer su autoridad de decisión

“No se trata de delegar poder sino de darlo”.

Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder
reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera
prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirámide en
cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer
todo aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe
crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que
está a su alcance.M,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si
sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en
mucho más que el estudio de la información presentada; involucra un gran
esfuerzo por  parte de todas las personas que forman parte de la empresa que
se traducirá en  una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que
esta vida no sólo trae  esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para
sus integrantes, mayor  eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los
aspectos para la  organización.
 Diferencias entre líder y jefe

Los líderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas
diferentes, dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un líder
podría ser un jefe y un jefe podría ser un líder, pero no todos los jefes son
líderes. A continuación veremos las diferencias entre ambos.

Líder

Un líder es una persona que inspira, guía y dirige a un grupo de personas para
alcanzar un propósito o por una causa en común. Es alguien a quien se le
asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.

Aquél que es un líder no puede pensar únicamente en su beneficio, sino en el

de todas las personas a las cuales guía. Es una persona que dirige a otras sin
recurrir a la fuerza o a la violencia.

Algunas de las características atribuidas a los líderes son: responsables,

innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente,
encantadora, con principios morales y original.

En algunos casos, las personas que siguen a ciertos líderes pueden incurrir
en el fanatismo y la idolatría.

Jefe

Un jefe se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo
para dirigir su trabajo o sus actividades. . Podría ser directamente la cabeza de
la empresa o bien podría ser un gerente. Los empleados deben de responder
ante el jefe y del mismo modo éste debe responder ante los dueños (salvo en
los casos en los que el dueño es el mismo jefe).

Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que están directamente
encargados de velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La
autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las personas dirigidas,
sino que estas personas deben someterse a las decisiones del jefe; aunque
estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la
última palabra.

Un jefe puede también ser un líder si logra inspirar a quienes están bajo su
dirección. Además, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus
empleados y busca que el beneficio de éstos se traduzca en beneficio para la
empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por imponer su
autoridad, mientras que los líderes inspiran a sus seguidores.

A menudo los jefes sólo dan órdenes, mientras que los líderes dan ejemplos
con sus propias acciones. Se considera que un líder es más eficaz que un jefe,
ya que suele ser más productivo en comparación con el último.
Para estar a un paso más cerca del éxito, lo mejor es cuando en una persona
se da la mezcla entre liderazgo y jefatura.
Diferencias entre un jefe y un líder

1. La percepción sobre su autoridad

Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de

mando. Para un buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es
una herramienta útil para la organización. El jefe hace suya la máxima de “yo
soy el que mando aquí”; mientras que el líder encuentra su inspiración en la
frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe espolea al grupo y el buen líder se
mantiene al frente, los guía y se compromete día a día.

2. Imponer vs convencer

El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El
líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer
su posición dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida su
liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio,
usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no
buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.

3. Miedo vs confianza

El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le

ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando no
está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas,
genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas
labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el líder
persigue que la motivación impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior,
es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un líder.

4. La gestión de los problemas

El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de

buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien,
para advertir al culpable y al resto de personas. El líder sabe entender los
errores y calmadamente reorienta la situación. No se encarga de señalar los
errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y
ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.

5. Organización técnica vs organización creativa

El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes

están siendo seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja
codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo
que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean una obligación,
pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo proyecto. El líder
transmite ganas de vivir y de progresar.

6. Órdenes vs pedagogía

El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de

cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su secreto que le ha llevado al
éxito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan
desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la producción, pero el líder les
prepara para que alcancen todo su potencial.

7. El grado de cercanía personal

El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de

un tablero. El líder conoce personalmente a todos sus colaboradores, se
interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso
con la personalidad de cada uno, defiende a las personas independientemente
de su posición en la jerarquía.

8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo

El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la
estabilidad, el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal
y la formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el compromiso
sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y compartidos,
contagia a los demás con su esperanza y determinación.

9. Cumplir vs liderar

El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a los
colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida. El líder
quiere mantener siempre su presencia como un guía del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeño
aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo
despunte.

10. Poder vs inspiración

El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace que
la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansía la reverencia, pero el
líder logra comprometer a su equipo en una misión que les permite superarse y
trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el líder dota de significado e
inspiración a su trabajo su vida y la de los que le rodean.
 
 Otras diferencias clave entre líderes y jefes

 A los líderes, el poder se lo da la gente (sus seguidores), mientras que

los jefes imponen su autoridad; independientemente de las preferencias del
grupo que dirige.
 Los jefes dan órdenes, los líderes inspiran y dan ejemplos a seguir.
 Un líder es más eficaz que un jefe.
 Los jefes no son los encargados de velar por el bienestar de las
personas, pero los líderes toman en cuenta el bienestar de sus seguidores.

Bibliografía:

–“Administración: Una perspectiva global” Harold koontz/Heinz Weihrich 

-“Empowerment takes more than a minute” Ken Balnchard
-“10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people” Diane Tracy