Así mismo, es reconocido que la 

Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de

esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es
un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización
identifican objetivos comunes

. Introducción
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la
insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas
rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se
transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se
mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de
lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde
ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar
nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el interés por las nociones
de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en
equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de
varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas
décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas.
La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar
con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas
funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de
la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones
interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de
actividades y su control.
2. Conceptos de gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la
"Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más
versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro
de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los
cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad
operativa de dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within
a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por
un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un
proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso
de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar
la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de
obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más
preocupadas en trabajas que en producir resultados.
3. Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y
plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su
aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la
época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida
sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento,
la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas
y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas
de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,
quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para
alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
4. Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la
organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige
diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales
"los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante
la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso
definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a
la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido
de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la
obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas
medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la
participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr
integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha
mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente
participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la
nueva cultura organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él
podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de
una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce
actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en
general.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo
de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el
grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya
básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten
evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados
previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a
través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el
cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes.
El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en
términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él
y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales,
estructurales y de comportamiento:

Principales Estructurales Del comportamiento

1. Establecimiento conjunto de 1. Los ejecutivos fijan propósitos a 1. Se da énfasis en el compromiso

objetivos entre el ejecutivo y su largo y corto plazo. Los de largo plazo propio de los subordinados en
superior, a fin de lograr mayor son en general establecidos por los relación con las metas, esto es, los
participación del personal. dirigentes de la alta administración. subordinados preparan sus
propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.

2. Establecimiento de objetivos 2. Los objetivos y metas son 2. Se da énfasis al autoanálisis del

para cada departamento o expresados como resultados finales y desempeño y en consecuencia al
posición, logrando la no como tareas o actividades. autocontrol, en relación con los
descentralización de decisiones. resultados obtenidos frente a las
metas predeterminadas.

3. Interrelación de los objetivos 3. Los objetivos y metas deben ser 3. Los desvíos de resultados en
departamentales, permitiendo coherentes, como también relación a las metas provocan
buenas relaciones entre el grupo coordinados con los sucesivos niveles y autocorrección en el desempeño, y
de trabajo. áreas de la organización. si es necesario, orientación
específica del superior.

4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en
la medida y control de los mismos.

5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

Ciclo De La Gerencia Por Objetivo

Autores críticos de la gerencia por objetivo
Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble,
son:
- No obtener participación de la alta gerencia.
- Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los
problemas.
- Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
- Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la
empresa.
- Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.
- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la
empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso
diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia
por objetivo, seña lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más
difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a
este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al
determinar previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado
realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la
empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta
más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de
una persona suele depender de los actos de otras personas.
Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que
haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". Esto
contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario,
podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión,
Objetivos, Metas y Planes.
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La
misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la
organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la
organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una
organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto
como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a
cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con
la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de
un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida
con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la
práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español)
6. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta
oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se
usarán después en las empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de
supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de
Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas
empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a
comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una
proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a
venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner
las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B:
"Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de
los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la
solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser
considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un
liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios
profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el
reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un
sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir
como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes,
los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema
de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-
administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa
estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de
la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de
un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón
por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se
mantenga el proceso emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año
1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación
de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y
administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al
Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una
respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente
de niños abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de
Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos
individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados,
para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una
dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende
indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a
los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que
explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las
exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las
exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados
-en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las
administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia,
que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus
limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos,
como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este
modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los
gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los
gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas
de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy
particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus
jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías para
diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos
gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han
sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y
locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la
Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de
dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a
través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer
estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel
colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso E: "La Banca venezolana"
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas,
transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado
a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde
el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas);
contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes
"todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que
seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su
trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende,
los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la
institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La
Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más
vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que
trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una
gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y
segura"; y ésto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los
gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare
constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una
institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener
éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del
subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y
cuando no se salga de las políticas de la institución.
7. Conclusiones
Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendí que definidamente la Gerencia por
objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y
profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero
aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización
y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo
coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo,
prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de
las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie
su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas
conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad,
posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero
necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas
puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a
ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este
Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo,
puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
8. Bibliografía
- Administración De Empresas Publicas
Banco Interamericano de Desarrollo, Escuela Interamericana de
Administración Pública, Fundación Gertulio Vargas
Autor: Christian Stephan
- Documentacion Administrativa
Técnicas Gerenciales en Administración Pública.
Angel Guillén Zanón y Elvira Ramírez de Prago. Caracas, 1990
- Internet:
Páginas El Universal y Revista Venezuela Now.
- Introducción A La Teoría General De La Administración
Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición
- Taller De Gerencia Por Objetivo
Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D.
Instituto de Estudios Superiores de Adm

La gerencia efectiva afectiva

Septiembre 07, 2016 // Dr. Renny Yagosesky Ph.D en Psicología, Conferencista y
Escritor @DoctorRenny 

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En términos básicos, podemos definir la gerencia como la disciplina que
se encarga de estudiar y aplicar las leyes o reglas que hacen posible la
dirección eficaz de una organización empresarial. Cuando decimos eficaz, nos
referimos a la capacidad de generar resultados de calidad previamente definidos.

La gerencia tradicional rinde culto a la efectividad, a la capacidad de producir los

efectos deseados, definidos en el proceso de planificación en sus diferentes
niveles. Sin embargo, no todas las culturas operan del mismo modo y las reglas
gerenciales pueden requerir cierta adaptabilidad para encajar en algunas
modalidades de comportamiento.

La sobriedad japonesa, el respeto estricto de las normas y la entrega al trabajo,

con el apoyo de valores como: la colaboración, la gratitud y la humildad, dista
mucho de los esquemas de funcionamiento de los empleados latinos
y específicamente los empleados venezolanos.

Hace varias décadas, a mediados de los años setenta, se realizó un estudio sobre

las motivaciones en más de 50 países. Se tomaron como base las motivaciones
de poder, afinidad y logro propuestas por David McClelland como ejes
motivacionales central en el ser humano.

En esa investigación, Venezuela figuró entre los primeros 5 países orientados al

poder y entre los últimos 5 orientados al logro. Siendo que el poder es la
verdadera motivación de la sociedad venezolana y que en segundo lugar se ubica
la motivación de afiliación, todo proyecto gerencial, debe considerar
estas variables.

Pensando en esto, diseñé un modelo de Gestión y Liderazgo que he denominado

Modelo Efectivo-Afectivo que pretende unificar los requerimientos del logro
concreto con las necesidades afectivas de los miembros de la organización.

En el lado efectivo del modelo, figuran los factores que pueden llevar a un gerente
a lograr sus metas: definir objetivos, planificar estrategias, ejecutar tareas, medir
resultados, realizar ajustes sobre la base de la necesidad y las
posibilidades reales, y seguir actuando y ajustando los planes hasta lograr las
metas.

En cuanto a los parámetros de la gerencia afectiva, se trata de cualidades que

deben considerarse y desarrollarse, para lograr que los empleados
se comprometan voluntariamente en la realización de la visión de los líderes.

Esta matriz afectiva, que es la otra mitad del modelo, incluye: empatía, motivación,
integración, persuasión, modelaje y resiliencia. Un gerente que entienda este
entorno, debe tener alta empatía, pues el empleado promedio se siente agobiado
y requiere un oído emocional que esté dispuesto a escucharlo. Además, demanda
un alto grado de conexión emocional.
Sin ese salvavidas simbólico, se sienten abandonados y su ánimo se debilita,
por lo que es necesario asegurarse que se sienta atendido en sus
requerimientos. Ignorar este factor es condenarse a tener una empresa fría con
empleados infelices.

La motivación es la clave número uno para activar la pasión de los empleados,

incluso por encima del salario. Motivar, en este contexto, significa encender los
detonantes mentales y emocionales que impulsan en la persona el deseo de ir a
trabajar y de hacerlo con entusiasmo. Y para saber, hay que observar y preguntar.

Los equipos empresariales que funcionan son equipos integrados, que

han superado la brecha del egoísmo, alineado la diversidad, y alcanzado un punto
de interdependencia que permite la sinergia y el éxito. Cuando no hay
integración reina el “yo”, se incrementan los conflictos y la energía se diluye en
luchas internas que bloquean el esfuerzo común y retrasan los logros.

Un buen gerente debe ser persuasivo, pues parte de su tarea es vender

los proyectos, animar al equipo y convencer a los jefes de que sus decisiones
y puntos de vista son correctos.

Además de decir, es necesario mostrar. El gerente debe modelar lo que predica

para ganar credibilidad. De lo contrario, sus palabras pierden peso y su imagen se
deprecia en la organización.

Y dado que vivimos tiempos tormentosos, debe el gerente desarrollar resiliencia.

Los entornos complejos y cambiantes producen muchas frustraciones, debido a la
dificultad para predecir y acertar. Los buenos gerentes hacen un balance de
aciertos y errores, trabajan por promedios, aprende de los errores y tienen alta
capacidad para resistir el estrés y para recuperarse de derrotas transitorias.

Esas son, pues, en modo resumido, las premisas de la gerencia efectiva

y afectiva, que integra una zona de gestión y una zona de relación. Si
desean ponerla en práctica en su organización, estamos a la orden para ampliar
los detalles del modelo.

Debemos recordar, y ese es el mensaje central aquí, que la mentalidad

del empleado venezolano incluye motivaciones de afiliación y poder, y que más
allá de los parámetro “duros”, debemos prestar atención a los
parámetros emocionales.

La función gerencial efectiva / El

gerente efectivo
Escrito por JAVIER ALFREDO BELANDRIA SANCHEZ el 26 septiembre 2010
Introducción:

Un Gerente Efectivo debe de seleccionar una serie de estrategias y programas que

sean plenamente compatibles con el análisis de la situación o realidades que
enfrentan las Empresas para el logro de cada uno de sus Objetivos Específicos, que
para alcanzarlos es importante el análisis y la interpretación de cada una de las
Teorías que conforman los diferentes Principios de la Administración donde
podamos obtener su valor agregado o contribución para poder comprender
realmente el significado de la Función Gerencial Efectiva.

Quisiera darle inicio a este Ensayo utilizando una historia que realmente me hizo
comprender y entender el significado de la palabra Efectiva narrada en el Libro de
de Stephen R. Covey Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva titulada “ La
Fabula de Esopo ” acerca de la Gallina de los Huevos de Oro.

“Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su gallina había
puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que se trataba de un fraude.
Pero cuando decidió deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez y se lo
llevo para comprobar su valor. El huevo era de oro puro, el granjero no podía
creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió al repetirse la
experiencia, día tras día se despertaba y corría tras su gallina para conseguir
otro huevo de oro. Llegó hacer un hombre muy rico; todo parecía demasiado
bonito para ser cierto, junto a su riqueza llego la impaciencia y la codicia.
Incapaz de esperar decide matarla para obtener los huevos todos de una vez.
Pero al abrirla la encontró vacía y ya no había modo de conseguir ninguno
más”. Stephen R. Covey; Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva
( Pág. 65).

A través de este cuento de fabula pude comprender una gran realidad de la vida ya
que muchos seres humanos ven la efectividad desde el Paradigma de los huevos
de oro es decir que cuando más se produzca, cuando más se hace, más efectivo se
es. Pero es importante aclarar que la real o verdadera efectividad se va ha
encontrar en función de lo que se produce haciendo la comparación con el cuento
eran los huevos de oro y los diferentes bienes o medios de producción que era la
gallina. La moraleja más importante del cuento adaptándolo a la realidad
Empresarial es que si uno se centra solamente en la producción y se olvida de los
medios o bienes pronto se encontraba sin la capacidad para producir y sin los
recursos económicos.

La efectividad es el equilibrio de los resultados deseados frente a la capacidad o

medios de producción.
Desarrollo:

A través de este ensayo como candidato a Magíster en el Área de Mercadeo

realmente lo que deseo transmitir es tener claramente definido el significado de la
Efectividad frente a la Función Gerencial una integración de palabras que para
poderlas entender tenemos que comenzar a estudiar el Comportamiento Humano
donde se maneja un elemento denominado Hábitos que nos permiten la libertad
para escoger respuestas ante los estímulos del medio ambiente, facultándonos
para responder de acuerdo con nuestros principios y valores siendo esta la
cualidad esencial que nos diferencia de los demás miembros del reino animal.
Todos estos conceptos me llevan a entender uno nuevo denominado Proactividad
que no es más que la esencia de lo que nos hace humanos permitiéndonos afirmar
que somos los constructores de nuestro propio futuro.

Un gerente verdaderamente eficaz debe de comenzar cada día dentro de una

organización con un fin en su mente que le va a permitir desarrollar el Hábito del
Liderazgo personal y sobre todo un sentido de pertenencia hacia la vida,
dedicándole tiempo a las actividades que verdaderamente le dan sentido a la
organización, creándose el hábito de la administración personal permitiéndole
priorizar lo importante frente a lo urgente.

La Función Gerencial Efectiva se caracteriza por que mantiene un balance entre sus
objetivos y los objetivos de los demás pata perseguir el bien común en la
Organización manteniendo el equilibrio entre su determinación frente a la
consideración para con los demás siendo estas las bases para la convivencia y la
equidad entre los seres humanos que siempre vamos a tener la necesidad de ser
entendidos siendo uno de los sentimientos más intensos de todas las personas.

La Gerencia Efectiva persigue a todo lugar el hábito de las relaciones humanas

efectivas en las organizaciones para poder llegar a crear acuerdos dentro de un
principio denominado ganar / ganar. Este principio trae como resultado la Sinergia
que no es mas sino el resultado de poder cultivar la actitud de valorar la diversidad
de ideas que van a estar por encima de las ideas individuales, creando un nuevo
habito denominado El Logro del Trabajo en Equipo que va a dar como resultado la
Innovación.

Un gerente Efectivo debe de usar toda su capacidad para estar siempre renovado
física, mental y espiritualmente es decir debe de mantener una visión Olística
permitiéndole establecer un balance entre todas las dimensiones que le permitan
ser efectivo en los diferentes roles que el desempeña en una sociedad.
Las Organizaciones que practican la Función Gerencial Efectiva se van a caracterizar
o son fácilmente de identificar por mantener proactivamente un Rumbo Estratégico
permitiendo que la Misión y visión se integren en la mente y en los corazones de
todas las personas directas o indirectas que forman parte de la Organización,
donde el personal esta plenamente facultado para corregir y prevenir el origen de
problemas y conflictos internos. Todas las actividades y los comportamientos
deben de estar sustentados por sistemas en línea con la misión clara de la
Organización. Los sistemas de información son piezas claves para poder
mantenerse al tanto de las necesidades y los puntos de vista de empleados,
clientes, proveedores, accionistas y el entorno de su comunidad donde operen;
propiciando el intercambio de la información y la cooperación entre
departamentos que conforman la Organización

Una Organización bajos los principios de la Función Gerencial Efectiva debe de

realizar grandes Inversiones para mantenerla constantemente Renovada tomando
en cuenta las dimensiones físicas, espirituales, intelectuales y sociales el cual sin
duda alguna y no lo confirma el Autor Tom Morell son los atributos claves y
necesarios para el Éxito de las Organizaciones Humanas en el siglo XXI y hay que
comenzar a desarrollar esta nueva Teoría Gerencial Administrativa.

Conclusión:

A través del desarrollo de este ensayo he podido observar y evaluar el

comportamiento de la Función Gerencial Efectiva donde el actualidad un gran
Autor llamado Peter F. Drucker en su libro titulado “ La Gerencia Efectiva» es el
primer libro que estudia estas teorías de un modo orgánico. También es autor de
«La Nueva Sociedad». En estas importantes Bibliografías Drucker nos enseña en
estas páginas a organizar las tareas administrativas de un modo sistemático y
racional que tenga en cuenta todos los posibles resultados. Aunque el libro es más
práctico que teórico tiene sin embargo una tesis de importancia básica: el resultado
económico es la función específica de la Empresa. No ha habido hasta ahora
ninguna otra obra sistemática sobre el tema, ninguna clasificación adecuada de los
distintos problemas económicos que se plantean al dirigente todos los días. «La
gerencia efectiva» es el primer libro que estudia estas cuestiones de un modo
orgánico fundado así lo que podría llamarse la Nueva Teoría Administrativa
denominada la Disciplina de la Administración Eficiente.

Para concluir es muy importante comparar si las Organizaciones Venezolanas están

aplicando la Función de la Gerencia Efectiva; al observar y evaluar el
comportamiento de los Gerentes Venezolanos y sus estrategias aplicadas dentro
de sus organizaciones podría concluir muy personalmente en primer lugar
felicitarlos por ser Valientes y soportar todas esas medidas Reguladoras que todos
los Empresarios ya manejamos en nuestro vocabulario como lo es el Control de
Cambio, Control de Precios, la Inamovilidad laboral, Limites a la Jornada Laboral,
Expropiaciones, Nacionalizaciones y me disculpan las que no pude nombrar. Por lo
tanto considero que el principio fundamental de Estrategia y me atrevo a decir de
la Función Efectiva de los Gerentes Venezolanos es de Convertir una Crisis en una
Oportunidad, es decir estamos aprendiendo a construir el futuro en el presente.
Los Gerentes Venezolanos estamos comprendiendo ya nuestras organizaciones y
sus realidades para de esta manera poder obtener recursos a través del enfoque de
las oportunidades utilizando diferentes programas para el logro de resultados pero
con mucha conciencia social y sentimiento nacionalista.

Bibliografía:

 STEPHEN R. COVEY, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA,

Capitulo I Paradigmas y Principios, la efectividad definida.
 STEPHEN R. COVEY, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA,
TOM MORELL, Prólogo,
 RAMON PIÑANGO, REGULADOS, PERO NO CAPADOS; DEBATES IESA,
Volumen XIII, Numero I, Enero- Marzo 2008, Revista Pág. 4.
 MARIELBA DE AVELLÁN Y LUD MÁRQUEZ, EL GERENTE VENEZOLANO
COMO LÍDER; DEBATES IESA, Volumen XIII, Numero I, Enero- Marzo 2008,
Revista Pág.. 62,63,64.65,66.