40 117 PB

ISSN: 2602-8506
www.visionariodigital.org Vol. 3, N°2.2., p. 1-308, abril - junio, 2019
Administración & Talento Página 1

ISSN: 2602-8506
VISIONARIO DIGITAL
La revista Visionario Digital es una revista científica evaluada por pares permitiendo la divulgación
de investigación en áreas de Ciencias sociales y del comportamiento, educación comercial y
administración, derecho, Periodismo e información, se publica en formato digital trimestralmente.
Misión.- Visionario Digital es una revista científica de relevancia académica e

investigativa, que tiene como fin la evaluación y la difusión de nuevo conocimiento
científico de alta calidad, fruto de la investigación de docentes, estudiantes y
profesionales, con criterios de excelencia académica, científica e investigativa que
demanda la comunidad científica y la sociedad en general.
Visión.- En el mediano plazo ser una revista reconocida por la comunidad científica,
nacional, por sus publicaciones de relevancia y pertinencia con énfasis en las Ciencias
Económicas, Administrativas y Jurídicas, además en ese periodo se deberá formar
parte de las bases bibliográficas más reconocidas en las áreas mencionadas.
Valores.- VISIONARIO DIGITAL se compromete a cumplir con los siguientes
valores que permitirán desarrollar de manera objetiva el fin de la gestión en la
academia e investigación:
Imparcialidad: Selección de los artículos científicos a publicar con alto criterio de
responsabilidad y equidad, sin favorecer a algún investigador.
Veracidad: Las investigaciones a publicar que serán tomadas en cuenta y revisadas
para verificar la veracidad de los daros que se presentan, de la misma manera es de
estricta responsabilidad la información que presentan los autores.
Compromiso: Encaminar a las investigaciones presentadas en la revista, su
divulgación pertinente, con el fin de dar a conocer a la comunidad científica la calidad
de los artículos científicos.
ISSN: 2602-8506 Versión Electrónica

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Los aportes para la publicación están constituidos por:

Artículos Originales, Artículos de Revisión, Informes Técnicos, Comunicaciones en
congresos, Comunicaciones cortas, Cartas al editor, Estados del arte & Reseñas de libros
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Teléfono: 0984058533 – (032)-511262
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Director General
Dra. Tatiana Carrasco Ruano

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“Investigar es ver lo que todo el mundo ha visto,

y pensar lo que nadie más ha pensado”.
Albert Szent-Györgyi
PRÓLOGO
El desarrollo educativo en Ecuador, alcanza la vanguardia mundial, procurando

mantenerse actualizada y formar parte activa del avance de la ciencia y la tecnología
con la finalidad de que nuestro país alcance los estándares internacionales , ha llevado
a quienes hacemos educación, a mejora y capacitarnos continuamente permitiendo ser
conscientes de nuestra realidad social como demandante de un cambio en la educación
ecuatoriana, de manera profunda, ir a las raíces, para así poder acceder a la
transformación de nuestra ideología para convertirnos en forjadores de personalidades
que puedan dar solución a los problemas actuales, con optimismo y creatividad de
buscar un futuro mejor para nuestras educación; por ello, docentes y directivos
tenemos el compromiso de realizar nuestra tarea con seriedad, respeto y en un contexto
de profesionalización del proceso pedagógico
DrC. Efraín Velasteguí López. PhD.
EDITORIAL REVISTA CIENCIA DIGITAL

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Índice.
La remuneración variable como eje estratégico de la gestión de Talento Humano en

7-27
la Unidad de Negocio Hidropaute
María Gabriela Cerón Miranda, Juan Carlos Erazo Álvarez, Jorge
Edwin Ormaza Andrade, Cecilia Ivonne Narváez Zurita
La gestión de operaciones como herramienta generadora de ventajas competitivas

28-49
en la industria alimentaria vegetariana
Rodrigo Andrés Escandón Cueva, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, Jorge Edwin Ormaza Andrade
Herramientas de contabilidad gerencial para la toma de decisiones financieras en la

50-80
empresa Tapitex M&B Cía. Ltda. de la ciudad de Cuenca
Bibiana Maribel Balcázar Sarmiento, Cecilia Ivonne Narváez Zurita,
Juan Carlos Erazo Álvarez
El balanced scorecard como herramienta de gestión para mejorar la productividad

de la industria camaronera: Caso camaronera Biocultivos del Mar (Biomar) Cía. 81-102
Ltda.
Bayron Manuel Jiménez Cueva, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, Jorge Oswaldo Quevedo Vázquez
Desarrollo organizacional como estrategia de modernización de la calidad del

103-119
servicio de alimentos y bebidas
Israel Fernando Montero Tapia, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Cuadro de mando integral, enfoque estratégico al proceso administrativo y

120-144
educativo
María Rosa Peralta Llivipuma, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita
Marketing mix de servicios de valor agregado de última milla. Valor y

145-172
trascendencia de las 4 P
Vilma Johana León González, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, Juan Bautista Solís Muñoz
Plan de negocio, proyecto constructora BellaTerra en la ciudad de Cuenca, Ecuador 173-191

José Ricardo Goercke Villarreal, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, Jorge Oswaldo Quevedo Vázquez

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Modelo de puesto de trabajo por competencias para el Gobierno Autónomo

192-215
Descentralizado (GAD) del cantón Déleg, Cañar - Ecuador
Silvia Elizabeth Ormaza Andrade, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Plan estratégico financiero para la óptima gestión de los ingresos en las

216-237
cooperativas de ahorro y crédito del sector financiero popular y solidario
José Santiago Ramón Saquicela, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Gestión administrativa, elemento clave para el desarrollo de las empresas de

238-260
servicio de transporte
Diana Patricia Orellana Palomeque, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, Moisés Marcelo Matovelle Romo
Plan de social media como estrategia de posicionamiento de marca aplicado a la

261-283
empresa Importadora Zumbauto
Verónica Alexandra Álvarez Álvarez, Juan Carlos Erazo Álvarez,
Cecilia Ivonne Narváez Zurita, Cristian Andrés Erazo Álvarez
Gestión del capital intelectual en las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad

284-308
de Loja aplicando el modelo Servqual
Mirian del Rocío Ramón Ochoa, Juan Carlos Erazo Álvarez, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, Moisés Marcelo Matovelle Romo

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 7-27, junio, 2019
www.visionariodigital.org
Recibido: 20-04-2019 /Aceptado: 20-05-2019/ Publicado: 20-06-2019
La remuneración variable como eje estratégico de la

gestión de Talento Humano en la Unidad de Negocio
Hidropaute
Fixed Remuneration as a Strategic Tool in Human Resource Management in

the Business Unit Hidropaute
María Gabriela Cerón Miranda.1, Juan Carlos Erazo Álvarez. 2, Jorge Edwin Ormaza
Andrade.3 & Cecilia Ivonne Narváez Zurita.4
DOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.596
Abstract.
Over the years, society has undergone a substantial evolution in different systems
including the administrative field, since organizations seek the performance
enhancement to achieve it, companies are carrying out new remuneration systems
pointing to attain objectives and goals, leaving behind traditional methods such as fixed
remuneration.
The research aims to identify a proposal for a variable remuneration model which
allows the Business Unit Hidropaute,” ensuring the staff compensation according to
their labor productivity. Therefore, it especially necessary to consider factors such as
knowledge and aptitude, responsibility, effort level (intellectual, physical, and mental)
to perform functions, efficiency, working conditions, but mainly personal skills and
competencies
Keywords: Human talent management, fixed remuneration, labor performance,

competencies.
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en Administración de Empresas, Cuenca,
Ecuador. mgceronm@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca – Ecuador,
jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca – Ecuador,
jormaza@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador,
inarvaez@ucacue.edu.ec
Administración y Talento Página 7

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Vol. 3, N°2.2., p. 7-27, junio, 2019
Resumen
En el transcurso de los años la sociedad ha experimentado una evolución en distintos
sistemas y dentro de estos se incluye el campo administrativo, pues las organizaciones
buscan el mejoramiento del desempeño y para ello están implementando nuevos
sistemas de remuneración direccionados a la consecución de los objetivos y metas,
dejando atrás los métodos tradicionales como ha sido la remuneración fija.
El propósito de esta investigación es identificar una propuesta de un modelo de

remuneración variable que permita a la Unidad de Negocio Hidropaute lograr que todo
el personal que labora en la organización, sean compensados en función a su
productividad laboral, tomando en consideración factores como: conocimientos y
aptitud, las responsabilidades de cada cargo, el esfuerzo (intelectual, físico, mental)
necesario para el buen desempeño de las distintas actividades ejecutadas por parte del
funcionario, la eficiencia en sus tareas, condiciones de trabajo y de manera principal
en las capacidades y competencias.
Palabras clave: gestión de talento humano, remuneración variable, desempeño

laboral, competencias.
Introducción.
En la última década en Ecuador, se han ejecutado proyectos emblemáticos cuyo objetivo es

generar energía renovable aprovechando la fuente de energía del agua con responsabilidad
social, lo cual implica un gran avance productivo y energético a nivel nacional, es así que
entre las prioridades actualmente establecidas por el Gobierno Nacional se contempla una
profunda modificación de la matriz energética, para reducir la participación del petróleo y
sus derivados, y propiciar el uso intensivo de las fuentes renovables de energía primaria, entre
las que se destaca la hidroeléctrica.
El Ecuador es un país que cuenta con un enorme potencial de fuentes renovables de energía
que auguran un futuro prometedor en el dominio energético. Las empresas hidroeléctricas
incorporan varios factores positivos al desarrollo del país como son: ventajas
medioambientales, uso de recursos locales, creación de puestos de trabajo y por ende exigen
altos niveles de productividad por parte de su talento humano. Entre las principales empresas
públicas del sector hidroeléctrico se encuentran: Coca Codo Sinclair, Enerjubones,
Hidronación, Hidroazogues, Hidroagoyán, Hidrotoapi e Hidropaute, siendo esta última
objeto de estudio del presente artículo sobre la cual se abordará lo concerniente a la
remuneración variable, pudiendo ser factible su aplicación en cualquier empresa del sector
hidroeléctrico.

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La Unidad de Negocio Hidropaute es una de las 13 unidades que conforman la Corporación
Eléctrica del Ecuador CELEC EP, su objetivo es la generación de energía eléctrica. Esta
empresa nació originalmente como compañía de generación hidroeléctrica Hidropaute S.A.
en el año de 1999, en el cual obtuvo independencia administrativa y financiera, tras la
extinción del Instituto Nacional Ecuatoriano de Electrificación (INECEL) bajo el cual estuvo
administrada desde 1973. Para el año 2009 se fusionan algunas empresas de generación para
constituir la Corporación Eléctrica del Ecuador CELEC S.A., a las mismas que se las
denominó unidades de negocio. El 14 de enero de 2010, mediante decreto ejecutivo 220 se
crea la empresa pública estratégica Corporación Eléctrica del Ecuador, CELEC EP.
En la actualidad, la Unidad de Negocio Hidropaute es la encargada del mantenimiento,

operación y construcción del Proyecto Paute Integral, el cual está conformado por Mazar,
Molino, Sopladora y Cardenillo, siendo la mayor generadora del país. Esta unidad en lo que
respecta al talento humano tiene establecidas herramientas en los procesos de selección de
personal, capacitación, evaluación del desempeño entre otras; sin embargo, al ser una de las
empresas públicas más importantes dentro de los sectores estratégicos y al estar sujeta a la
medición de su eficiencia operativa, administrativa y financiera resulta fundamental
incrementar la productividad laboral.
El problema de este estudio, radica en que a pesar de que la empresa cuenta con un personal
altamente calificado existen ciertas brechas en cuanto a la consecución de los objetivos de
determinadas áreas, debido a que no se pueden llevar a cabo todas las actividades que les
compete al personal, lo que imposibilita alcanzar los resultados esperados. Este particular ha
generado problemas en la productividad laboral, pues al ser la relación entre los resultados
que se espera obtener y el tiempo empleado para alcanzarlos se evidencia un retraso en el
alcance de los mismos, por lo que, se requiere de un mecanismo que permita de alguna
manera llevar a cabo las tareas encomendadas con un mayor esfuerzo y así ganar una
remuneración en la misma proporción en la que se labora, permitiendo un mejor y mayor
desenvolvimiento en el interior de la empresa.
En este sentido, el Estado ecuatoriano demanda mecanismos que permitan que los
organismos que componen el sector público, conserven índices de gestión con parámetros
sectoriales e internacionales, que sirvan de base para medir su eficacia operativa,
administrativa y financiera. Al respecto, la Ley Orgánica de Empresas Públicas, en su artículo
20 correspondiente a aquellos principios que direccionen la administración del talento
humano de las empresas públicas, numeral 4, así como en la Ley Orgánica de Servicio
Público, LOSEP, en su artículo 112 en relación a la remuneración variable indica que:
Los sistemas de remuneración variable, que se orientan a bonificar económicamente

el cumplimiento individual, grupal y colectivo de índices de eficiencia y eficacia,

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establecidos en los reglamentos pertinentes, cuyos incentivos económicos se
reconocerán proporcionalmente al cumplimiento de tales índices, mientras éstos se
conserven o mejoren, mantendrán su variabilidad de acuerdo al cumplimiento de las
metas empresariales (Asamblea Nacional, 2009, p. 11)
De la remuneración variable por eficiencia. - Son mecanismos retributivos variables

y complementarios a la remuneración mensual unificada, derivados de la
productividad y del rendimiento en el desempeño del puesto, para el cumplimiento de
objetivos y metas cuantificables en la consecución de productos, calidad del servicio,
ventas o niveles de control, la cual constituye un ingreso complementario y no forma
parte de la remuneración mensual unificada. (Asamblea Nacional, 2010, p. 46)
Al momento, existe una fuerte presión en todas las organizaciones, independientemente de

su naturaleza, por incrementar su productividad y de ello se desprende la necesidad de buscar
nuevas formas de gestionar sus procesos y recursos entre ellos el más importante que es el
recurso humano, por las consideraciones antes descritas, resulta de vital importancia la
aplicación de un modelo de remuneración variable que permita desarrollar la productividad
laboral, siendo una forma de motivar al capital humano logrando un nivel de compromiso al
interior de una empresa.
Por lo antes señalado, un modelo de remuneración variable puede constituirse como un

instrumento al momento de alcanzar los resultados comunes en una empresa pública, tales
como estandarizar procesos con el fin de satisfacer las necesidades del país, sin embargo, la
obtención de altos estándares de eficiencia y eficacia de estas empresas no sería sencillo ya
que está ligado a un aspecto como es la actitud del personal que responde a los estímulos que
percibe entre estos el pago por su esfuerzo.
Ampliando el tema y revisando diferentes estudios relacionadas con el tema de investigación

se detectó que el diseño de sistemas de compensación variable guarda una relación directa y
positiva con el desempeño (Chang y Chen, 2002). Santone, Sigler, y Britt (1993) indican que
muchos investigadores encontraron evidencia del rol tan importante que juega un pago
variable a la hora de alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas.
En concordancia a lo antes indicado el objetivo de este estudio, es contribuir con nuevos

conocimientos a los administradores de la empresa, proporcionando un modelo de
remuneración variable que permita incrementar la productividad laboral de todo el personal,
pues un esquema de remuneración adecuado que cumpla con las expectativas del empleado,
se verá reflejado en un mejor desempeño en su actividad laboral.

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Consideraciones teóricas sobre la remuneración variable
Las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados

y que interactúan entre sí, los cuales generan un valor añadido sobre una entrada para obtener
un resultado que satisfaga los requerimientos de los directivos, clientes internos y externos,
a esto se lo conoce como gestión por procesos siendo una forma de enfocar el trabajo, donde
se persigue la mejora continua de las actividades de una empresa a través de la identificación,
selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos. La gestión por
procesos genera un cambio de la forma en que se llevan a cabo las actividades en la empresa,
mediante la verificación de los procesos, que han estado presentes, alineando las metas u
objetivos funcionales con las metas de los procesos, uno de ellos se relaciona a la gestión del
talento humano como uno de los procesos de mayor realce dentro de una organización.
Desde otro ámbito, Cuesta (2017) señala que la gestión de talento humano se integra por un
conjunto de estrategias y acciones a nivel directivo, enfocado al aspecto organizacional, el
cual adquiere incidencia directa sobre el personal de la organización; en donde, el objetivo
principal es lograr la mejora continua. En la actualidad, la gestión de talento humano GTH,
abarca una gama de actividades concernientes a la organización laboral y la interacción con
las personas.
Por lo antes expuesto, se deduce que en un modelo de GTH, los sistemas relacionados a la
remuneración variable juegan un rol elemental a la hora de desarrollar la productividad
laboral, pues hay que considerar a los incentivos económicos como un factor que genera
resultados y motiva a las personas a superar objetivos, metas y mejorar constantemente las
actividades que desarrollan. Otro aspecto a ser tomado en cuenta es que la remuneración
constituye un medio primordial de subsistencia. Al respecto, Vargas (2016), afirma que
existe la necesidad de implementar una remuneración variable que facilite alcanzar la
eficiencia y la eficacia de las instituciones públicas, además destaca un aspecto muy
importante como es el reconocimiento del talento humano que contribuye sustancialmente al
logro de los objetivos de una organización, pues busca alcanzar el máximo de productividad
de todos sus empleados y a su vez los empleados también buscan el máximo de su bienestar,
por lo que, este tipo de pago juega un rol fundamental en la gestión de los recursos humanos
pues constituye una estrategia para mejorar la productividad (Mosquera, 2016).
La remuneración variable se refiere a un componente de la retribución total que se otorga a

un trabajador relacionándose directamente con un resultado medible y varía en función de
los resultados obtenidos (Elorduy, 1993). Por otra parte, Chiavenato (2002) la define como
una remuneración proporcionada periódicamente a un empleado que depende de los
resultados establecidos a través del trabajo en equipo o de forma aislada. La Remuneración

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Variable según Hidalgo (2011) es aquella que está directamente relacionada con los
resultados y su estrategia de pago puede plantearse desde tres elementos: conocimiento,
desempeño y resultados. Además señala que la remuneración variable se constituye como un
elemento fundamental en el sistema de control de gestión de una organización de cualquier
naturaleza, mientras que, Sales (2013) menciona que la retribución variable ligada al
desempeño ayuda a armonizar los intereses individuales del personal con los objetivos de la
empresa, de tal forma que, se convierte en una herramienta del sistema de control de gestión
que genera tres efectos: informar a los empleados sobre aspectos en los que focalizará sus
esfuerzos, incentivar por un esfuerzo adicional, retener e incorporar empleados.
Componentes de la remuneración
De acuerdo a Vértice, Editorial (2008) la remuneración comprende tres elementos, salario

base o fijo que percibe un empleado regularmente; incentivos salariales o programas
destinados a recompensar a aquellas personas que se han destacado por sus altos niveles de
rendimiento; y prestaciones o retribuciones indirectas que abarcan seguros médicos,
prestaciones o subsidios por desempleo o retribuciones en especie. El pago de una
remuneración no incluye únicamente el intercambio de un valor por el esfuerzo demostrado
por un empleado, sino que, abarca distintos componentes que facilitan la interacción entre la
dirección y los empleados a fin de obtener beneficios mutuos. Estos componentes deben estar
plasmados en un modelo de remuneración que registre reconocimientos de carácter fijo y
variable que la empresa tendrá como resultado del esfuerzo colectivo mediante la
participación con sus empleados, la disminución de costos e incrementos de productividad.
Dessler (2001) indica que la compensación tiene tres componentes:
- Pagos financieros directos, relacionados a sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos.

- Pagos indirectos, aquellos que perciben los empleados en forma de prestaciones financieras
como es el caso de los seguros y vacaciones pagadas por la empresa.
- Recompensas no financieras, relacionadas a horarios flexibles y una oficina más elegante
cuyo propósito es premiar al empleado y mantenerlo motivado.
En la presente investigación la autora se centrará en los pagos financieros directos que están
relacionados a la remuneración variable; sin embargo, es importante tener en claro los
siguientes conceptos : el salario nominal, que es el pago que se recibe por el esfuerzo del
empleado en un determinado periodo de tiempo; el salario real definido como la capacidad
adquisitiva del salario nominal; el salario mínimo vital que es el mínimo salario que los
trabajadores deben percibir por su jornada completa de trabajo y no puede ser inferior a dicho
valor; el salario digno que corresponde a la cantidad que cubre al menos las necesidades
básicas de un trabajador así como sus dependientes y corresponde al costo de la canasta

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básica familiar dividido para el número de integrantes del hogar que serán determinados por
el INEC cada año.
Resulta necesario además conocer algunas teorías sobre la gestión del desempeño ya que
brindarán ciertas directrices a los directivos al momento de vincular un modelo de
remuneración variable con el desempeño de sus colaboradores, por ello, a continuación, se
exponen las teorías más sobresalientes:
Teoría del refuerzo: según Huitt y Hummel (1997) una respuesta seguida de una
recompensa es más probable que se repita en el futuro (ley del efecto de Thorndike), lo que
significa que un buen desempeño de los trabajadores en conjunción con una recompensa
monetaria hará que este desempeño en un futuro sea más probable. En consecuencia, esta
teoría muestra como una remuneración variable vista como una recompensa generará un
resultado positivo de forma continua.
Teoría de las expectativas: Miller y Chen (1994) sostienen que la motivación laboral
depende de la asociación percibida entre el rendimiento y los resultados y así el individuo
modifica su comportamiento en relación de su cálculo de resultados esperados. En
correspondencia a la remuneración supone la existencia de la necesidad de una empresa de
relacionar ésta con el desempeño de tal forma que sea merecida acorde a su
desenvolvimiento.
Teoría del establecimiento de metas y objetivos: desarrollada por el Dr. Edwin Locke en
la década de los 60, su investigación reconoció la relación existente entre el establecimiento
de objetivos y el mejoramiento del desempeño, además indica que son los objetivos o metas
que las personas persiguen con la realización de la tarea, los que establecerán el nivel de
esfuerzo que emplearán en la ejecución de cada una de las tareas encomendadas dentro de la
empresa, mientras más específicos sean los objetivos se obtendrán resultados con altos
índices de eficacia para motivar el comportamiento (Latham y Locke, 2006).
Factores internos y externos en un modelo de remuneración
Si bien es cierto la remuneración es la recompensa que un individuo recibe a cambio de

ejecutar diversas tareas, ésta comprende salarios, bonos, premios, comisiones, vacaciones,
bonos, horas extras, participación de utilidades, prestaciones sociales, entre otras. Otro
aspecto a tratar es la importancia que constituyen los canales de comunicación y lo necesario
que es mejorarlos debido a que funcionarios altamente motivados y capacitados se involucran
constantemente en la función que desempeñan, en consecuencia la remuneración variable
está determinada por diversos factores que tienen una incidencia en su aplicación, es así que

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se puede distinguir aquellos aspectos que dependen de las políticas llevadas a cabo dentro de
la empresa y otros factores que son ajenos los cuales se indican a continuación:
Figura 1. Factores de un modelo de remuneración variable
Fuente: Chiavenato (2007)
Valuación y clasificación de los puestos
Dentro del proceso de la aplicación de un modelo de remuneración variable resulta

importante que una empresa aplique una valuación de puestos, la cual se define como el
proceso que analiza y compara el contenido de los puestos, para clasificarlos por orden de
categorías, las mismas que se constituyen como base para la aplicación de un modelo de
remuneración, por lo que representa una técnica de proyección para sugerir el desarrollo de
una nueva estructura de salarios que establece la relatividad entre los puestos, sobre una base
consistente y sistémica (Chiavenato, 2007). La valuación de puestos obtiene datos que
permiten conocer el precio que pertenece a cada puesto e indica las diferencias principales
que existen entre ellos ya sea de forma cuantitativa o cualitativa. Existen distintas formas de
determinar y administrar los sistemas de pago al personal y entre éstos podemos mencionar
los siguientes que permiten tomar decisiones:
Método de jerarquización (job ranking): este método, se caracteriza por ubicar los puestos
en una lista (por orden decreciente o creciente), acorde a algún criterio de comparación,
conocido también como comparación a pares dado que a cada uno de ellos se los compara
con los demás en función del criterio seleccionado como referencia básica y se lo aplica
mediante una definición de un límite superior e inferior de la jerarquización o través de la
definición previa de los puestos de referencia del criterio escogido (Chiavenato, 2007).

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Método de valuación por puntos: llamado también método de valuación de factores y
puntos, es el más utilizado por las empresas. Se emplea una técnica analítica: las partes
componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valuación. Por otro lado,
es también una técnica cuantitativa; pues los evaluadores atribuyen valores numéricos
(puntos) a cada factor específico del puesto y se obtiene el valor total a través de la suma de
estos valores numéricos (Mondy y Noe, 2005).
Método de escalas por grados predeterminados (job classification): se requiere dividir

los puestos a ser comparados en conjuntos de categorías previamente definidas. Una vez que
se ha definido la estructura organizacional y analizado los puestos, se comienza por definir
los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos con características comunes y que
son susceptibles de colocarse en una jerarquía establecida previamente, se tienen tres grados
principales así: puestos no calificados, calificados y puestos especializados (Vázquez, 2015).
Método de comparación de factores: este método emplea el principio del ordenamiento y

constituye una técnica analítica para efectuar comparaciones entre los puestos por medio de
factores de valuación, se consideran cinco factores generales: habilidades requeridas,
requisitos mentales, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo, todos ellos
enmarcados en distintas etapas (Chiavenato, 2007).
Para la implementación de un modelo de remuneración variable es esencial la aplicación de

la evaluación de desempeño con la finalidad de determinar y analizar las contribuciones que
la empresa recibe por parte de los empleados, orientándose a la medición de resultados para
los cuales los procesos deben contar con el apoyo de sistemas de control de gestión que
facilitarán la toma de decisiones en lo referente a los sistemas de remuneraciones
implementados en una organización.
La productividad laboral y su incidencia en el éxito empresarial
El crecimiento en una empresa se fundamenta principalmente en su capacidad para satisfacer

las necesidades de sus clientes, lo cual está ligado a la productividad que busca la mayor
gestión con menor tiempo y costo. La productividad en una empresa le permite ser reconocida
en el mercado objetivo. Desde el punto de vista de los recursos humanos la productividad del
trabajo humano según Chiavenato (2007) es el cociente de la relación de una producción
multiplicado por el tiempo utilizado para culminarla y dentro del campo laboral afirma
además que:

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La productividad del trabajo humano es igual al cociente entre dividir la producción
entre el tiempo empleado en ella. La productividad humana depende no sólo del
esfuerzo realizado y del método racional, sino, sobre todo, del interés y de la
motivación de las personas. (p. 405)
Acorde a las definiciones anteriores se puede indicar que la productividad permite a la

empresa mejorar su entorno laboral, disminuyendo la rotación del personal y favoreciendo el
trabajo en equipo, lo que conlleva a una disminución de costos de operación y optimización
de recursos. El personal experimenta una empatía con la empresa de tal forma que la apoya
en su desarrollo reduciendo gastos por desperdicio, duplicidad de funciones, errores en los
distintos procesos internos, entre otros. Cuando existen dos trabajadores con distinta
productividad que devengan una misma remuneración, el resultado es que, a un mediano
plazo, quien es productivo se nivele con el improductivo, como consecuencia de la falta de
un estímulo que genere un efecto contrario, de allí la importancia de una remuneración
variable que incentive la productividad, permitiendo que el personal cumpla con sus metas
dentro de cada una de las áreas en las que se desenvuelvan dentro de la empresa.
En este contexto, es relevante mencionar que los indicadores son primordiales a la hora de
mejorar los procesos en una empresa pues lo que no se mide, no se puede controlar, y lo que
no se controla no se puede gestionar. Los indicadores constituyen parámetros de medición
que reflejan un comportamiento observado de un fenómeno. De acuerdo con Heredia (2001)
un indicador se entiende: “como una medida utilizada para cuantificar la eficiencia y/o
eficacia de una actividad o proceso” (p. 60). Para definir los indicadores se requiere de una
metodología que permita relacionar los datos más relevantes que deben ser medidos para lo
cual se recomienda tomar en consideración la naturaleza del objetivo que se mide, el impacto
social de los procesos, el nivel jerárquico de quien lo emplea para la toma de decisiones, el
propósito y los datos que se emplean, por tanto, al momento de establecer una remuneración
variable resulta fundamental tomar en consideración indicadores adecuados.
Metodología.
El presente artículo se desarrolló bajo un diseño no experimental ya que no se manipularon

intencionalmente las variables de estudio. El enfoque de investigación fue mixto, puesto que,
mediante procesos sistémicos, empíricos y críticos se recolectaron y analizaron datos
cuantitativos y cualitativos relacionados con el desempeño laboral y la remuneración variable
en la Unidad de Negocio Hidropaute. A partir de estos resultados se logró la integración y
discusión conjunta de la información aportada por los funcionarios de la unidad de análisis,
para la posterior determinación de inferencias producto de la información recabada y mayor
entendimiento de la problemática expuesta.

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En cuanto a los métodos, en la investigación se utilizaron el inductivo – deductivo y el
analítico – sintético. Las técnicas empleadas fueron la encuesta y el análisis documental a
través de instrumentos como el cuestionario y guía de análisis documental. Como población
de estudio para el presente trabajo investigativo se consideró a los 324 funcionarios de las
distintas áreas de la Unidad de Negocio Hidropaute, y se determinó una muestra de 176
funcionarios, la formula aplicada se estableció bajo el método probabilístico aleatorio simple,
considerando un nivel de confianza del 95% y un error de estimación del 5%.
Resultados.
Mediante la aplicación de cada uno de los instrumentos a la muestra seleccionada se

obtuvieron los siguientes resultados:
• El 60% de los funcionarios consideran que la empresa no reconoce el desempeño

laboral, este resultado refleja que la empresa necesita implementar mecanismos que
reconozcan el buen desempeño laboral y que permitan que el personal se sienta
motivado en cada una de las actividades encomendadas a ellos.
• El 88% de los trabajadores indicaron que una remuneración extra por el buen
desempeño de sus funciones permitirá que se sientan satisfechos al ser incentivados,
por lo que, Hidropaute debe considerar la posibilidad de otorgar un pago extra a
quienes se destaquen por tener un buen desempeño, el mismo que se alineará con la
misión de la empresa.
• Ante la alternativa de percibir un reconocimiento a través de un pago variable,

aproximadamente el 85% de los funcionarios de Hidropaute se muestran de acuerdo
en recibirlo como reconocimiento a su trabajo, es así que los resultados obtenidos
reflejan que la empresa debe considerar la implementación de un pago variable como
un mecanismo de reconocimiento al esfuerzo demostrado por sus colaboradores.
• Sin duda alguna resulta importante que dentro de las organizaciones sean reconocidos
los talentos, habilidades y destrezas de su personal, no así el 82% de los colaboradores
de Hidropaute consideran que los aspectos antes mencionados no son reconocidos en
la empresa, lo que conlleva a una falta de motivación por lo que es fundamental que
se dé atención a estos temas.
• Ante la interrogante de si un rubro por remuneración variable puede incidir para

mejorar la productividad laboral, el 87% de la población está de acuerdo en que este
tipo de pago mejorará su productividad laboral, pues les ayuda a adoptar un perfil
independiente, haciéndoles responsables de sí mismos como recurso portador de un
valor agregado propio que invierte todo su potencial para alcanzar los resultados que
contribuyan a las metas de la empresa.

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• El 43% de los funcionarios afirman que la empresa no ha tomado en cuenta su grado
de satisfacción con la remuneración percibida, en vista de ello, consideran clave que
periódicamente sea medida su satisfacción, de tal forma que denote que el personal
está en condiciones de plantear los beneficios que espera recibir de la empresa en
correspondencia a cada una de las actividades ejecutadas.
• El 74% de los funcionarios reconocen que una remuneración variable beneficiará a la

empresa, en este sentido, se obtendrían beneficios como cumplimiento de objetivos
en menor tiempo, eficiencia y eficacia en las actividades encomendadas al personal,
mejoramiento del trabajo en equipo, incentivo a los colaboradores en la búsqueda de
ideas creativas para la mejora continua al interior de la empresa.
• Con respecto a la carga laboral se determinó que el 61% de los funcionarios han
experimentado reiteradamente situaciones de sobre carga laboral, la misma que en
algunas ocasiones limitan el cumplimiento de los objetivos, por ello, el personal
indicó que un reconocimiento a su esfuerzo los incentivaría para alcanzarlos y
distribuir de mejor manera sus funciones.
• Se verificó que el 66% de los funcionarios consideran que la remuneración es el factor

más importante para incrementar su productividad laboral, cabe mencionar que
dentro de la encuesta se tomaron en cuenta además factores como infraestructura,
ambiente de trabajo, formación y equipos modernos, los cuales el personal los
considera significativos después de la remuneración variable, por tanto la empresa
debe concentrar su esfuerzo en un pago variable como factor determinante a la hora
de promover la productividad laboral.
Las limitaciones identificadas en el análisis efectuado, evidencian la necesidad de estructurar

un modelo de remuneración variable, el cual para efectos de este trabajo se desarrolla sobre
dos ejes principales sobre los cuales se aplicará este tipo de remuneración como son: la
implementación de un escalafón salarial y el rendimiento laboral, teniendo como referencia
la valuación de puestos, el establecimiento de metas, la evaluación del desempeño y la
medición de indicadores.
En la figura 2, se muestra un esquema de propuesta para la aplicación de un modelo de

remuneración variable en la Unidad de Negocio Hidropaute, el mismo que se consolida como
un instrumento de incentivos para mantener la expectativa del personal ante un incremento
en su remuneración acorde a su productividad laboral. La conjugación de los aspectos
mencionados permitirá establecer una fórmula matemática que sirva de base para el modelo
de remuneración variable objeto de este trabajo de investigación.

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Figura 2. Modelo de Remuneración Variable
A
través del análisis FODA desarrollado en la figura 3, se ha realizado un análisis interno y

externo en el área de Talento Humano, sobre los aspectos positivos y negativos que pueden
tener una incidencia directa en la remuneración variable y por ende en la productividad
laboral. De esta forma se pretende llevar a cabo un proceso coordinado que permita la
consecución de los objetivos y metas mediante la reducción de las debilidades y amenazas
y el aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades.
Figura 3 Análisis FODA- Gestión del Talento Humano

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Valuación de puestos
Para realizar una buena administración de remuneraciones es necesario la valuación o

llamada también valoración de puestos de trabajo, el mismo que responde a un proceso
sistemático que busca evaluar y determinar el valor de los trabajos desempeñados dentro de
una organización, en base a ello, se ha considerado emplear el método de valuación de
factores y puntos cuyo fin es atribuir valores numéricos o puntos a ciertos factores de
valuación que estén relacionados con las competencias y responsabilidades de cada puesto
de trabajo, esto permitirá establecer un escalafón salarial acorde a las actividades ejecutadas
dentro de la empresa.
De forma previa a esta valuación se requiere de una descripción de puestos en los que se
detalle la representación de responsabilidades, tareas, riesgos, condiciones del ambiente de
trabajo y los requisitos mínimos que una persona debe cumplir para desempeñar un
determinado cargo. Es importante la selección de los factores y subfactores, los cuales serán
objeto de evaluación y facilitarán la aplicación del escalafón a todos los puestos de trabajo y
a su vez servirán para la aplicación de la remuneración variable. En el presente trabajo se han
considerado los siguientes:
Tabla 1. Factores y subfactores de valuación
Factores Subfactores
Experiencia
Instrucción
Requisitos Mentales-
Habilidades y destrezas
Conocimientos
Capacitación
Iniciativa
Mental
Esfuerzos Físico
Visual
Importancia de funciones
Relaciones internas y externas
Responsabilidad Manejo de información confidencial
Económica
Procesos
Ambiente de trabajo
Condiciones de trabajo
Horario
Proactividad y liderazgo
Competencias Calidad y cantidad
Trabajo en equipo

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Una vez que se han seleccionado los factores se procede a la ponderación que consiste en la
asignación de un valor numérico que refleja el peso o la importancia de cada uno, obteniendo
así una sumatoria del 100%. El porcentaje de ponderación se otorga tomando en cuenta la
importancia de cada factor para el desempeño de los cargos evaluados; es decir, en aquellos
cargos administrativos se considerará relevante el factor requisitos mentales, en segunda
instancia la responsabilidad, en tercer lugar, las competencias; seguido del esfuerzo y por
último las condiciones de trabajo. A continuación, se presenta la tabla de ponderación de los
factores de valuación considerados:
Tabla 2. Ponderación de Factores de Valuación
Factores Ponderación Puntaje máximo

Requisitos Mentales- Conocimientos 30% 300
Esfuerzos 10% 100
Responsabilidad 20% 200
Condiciones de trabajo 15% 150
Competencias 25% 250
Total 100% 1000
La fórmula matemática que podrá ser empleada para la aplicación de un pago variable se
expresa a continuación:
IR= P1 [(V1)] + P2[ (V2)]
En dónde:
IR= Índice de remuneración variable

P1 y P2= Ponderaciones administrativas
V1 = Valor por rendimiento
V1 = Valor resultante del escalafón salarial
En resumen, el índice de remuneración variable está en función de la sumatoria de dos

parámetros que son, por una parte, el valor que corresponda al rendimiento obtenido por el
funcionario en base al logro de metas las cuales se miden a través de indicadores (V1); y por
otra parte, un valor (V2) que resulta de la aplicación de un escalafón salarial, el cual se sirve
de los factores y subfactores indicados en las tablas 2 y 3. Cabe mencionar que la evaluación
del desempeño juega un papel preponderante, pues de los resultados que se desprendan de
ésta servirán de base para la medición del rendimiento y el cumplimiento de indicadores.
Ahora bien, las ponderaciones P1 y P2, son los pesos o relevancia que tiene para los directivos
los dos parámetros antes mencionados como son el rendimiento y el escalafón salarial, por

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lo tanto, puede variar en función del criterio de los expertos de una empresa cualquiera sea
su naturaleza, para esta investigación estas ponderaciones equivalen a P1 = 0.8 y P2 = 0.2, es
decir el rendimiento tienen un mayor peso para la empresa. A modo de ejemplo, se estructura
en base a los factores y subfactores el escalafón salarial para el puesto de bodeguero del área
de Inventarios y Bodegas de Hidropaute, en la cual se tiene:
Tabla 3. Escalafón salarial puesto Bodeguero – Unidad de negocio Hidropaute
% del % del Puntaje Puntaje

Factor Subfactor obtenido máximo
Requisitos Mentales- 30%
300
Conocimientos
Instrucción 25% 75 75
Experiencia 25% 45 75
Destrezas 20% 60 60
Capacitación 20% 60 60
Iniciativa 10% 30 30
Esfuerzos 10% 100
Mental 48% 48 48
Físico 16% 16 16
Visual 36% 36 36
Responsabilidad 20% 200
Importancia de funciones 30% 60 60
Relaciones internas y externas 10% 20 20
Manejo de información 10%
20 20
confidencial
Económica 20% 40 40
Procesos 30% 60 60
Condiciones de trabajo 15% 150
Ambiente de trabajo 40% 60 60
Horario 60% 90 90
Competencias 25% 250
Proactividad y liderazgo 20% 50 50
Calidad y cantidad 56% 140 140
Trabajo en equipo 24% 60 60
Suma de
890 1000
puntos
Acorde a los resultados obtenidos el funcionario que ocupa el cargo de bodeguero obtendría
un porcentaje equivalente al 89% que resulta de dividir el puntaje obtenido de la valoración

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de cada uno de los factores y subfactores, para el puntaje máximo que sería el óptimo; para
el caso del parámetro rendimiento se calcula en función del cumplimiento de metas cuya
medición se deriva del cumplimiento de ciertos indicadores:
Tabla 4. Rendimiento puesto Bodeguero – Unidad de negocio Hidropaute
% % Peso Peso
Indicador Fórmula
Óptimo obtenido óptimo obtenido
Eficacia # de transacciones sin errores
transaccional Total de transacciones realizadas 0,05 0,05 45% 45%
Facturas sin
problemas # de facturas generadas sin errores
0,05 2,00 25% 0%
Total de facturas
Cumplimiento
# de despachos cumplidos
despacho 100 100 30% 30%
Total de pedidos
Total 100 100% 75%
Reemplazando los valores en la fórmula antes indicada se tiene:
IR= P1 [(V1)] + P2[ (V2)]
IR= 0.8 [(0.89)] + 0.2[ (0.75)]= 0.86
El funcionario cuyo cargo es bodeguero del área de Inventarios y Bodegas obtendría un

índice de remuneración variable correspondiente al 86%, que el empleador determinará la
base sobre la que se aplicará dicho porcentaje, es preciso indicar que las ponderaciones P1 y
P2 pueden variar en función del grado de injerencia que los altos directivos consideren tiene
el rendimiento o el escalafón salarial sobre los intereses de la empresa.
Conclusiones
Se puede apreciar la existencia de algunas similitudes en las distintas definiciones de

remuneración variable y en términos generales los autores coinciden en que constituye un
mecanismo de motivación para el personal; destacándose la relación que guarda este tipo de
remuneración con los resultados que pueda alcanzar un trabajador en forma individual, sin
descartar la posibilidad de alcanzar los objetivos en forma grupal.
En la actualidad son más las organizaciones que integran en sus sistemas de remuneración
un componente variable, el mismo que está en función del rendimiento, desempeño y
competencias, prefiriendo estructuras salariales integradas por una diversidad de incentivos,
de tal forma que, las variaciones de las remuneraciones dependan de ciertos criterios

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previamente establecidos por la empresa en donde el área de Talento Humano tiene como
propósito el alinear a los funcionarios con la estrategia de la empresa, tomando en
consideración a las personas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
habilidades, conocimientos, destrezas, capaces de llevar al éxito organizacional.
Un alto porcentaje de los funcionarios de la empresa objeto de estudio de esta investigación,

mantienen una perspectiva positiva sobre la remuneración variable, como un factor
preponderante e influyente que coadyuva al incremento de su productividad laboral y a su
vez genera un alto compromiso y colaboración para que la empresa alcance las metas
planteadas.
En relación a las habilidades, destrezas y buen desempeño demostrado por el personal, no

son reconocidos internamente, pues así lo manifestó un porcentaje significativo de los
colaboradores, generando un descontento y malestar, ya que consideran que todo esfuerzo
personal es innecesario y pasa desapercibido por los altos directivos; situación que debe ser
contrarrestada con la implementación de un pago variable que otorgue un grado alto de
valoración a dichos aspectos y permita que el personal perciba que se aprecia sus aportes y
se sientan incentivados para un aprendizaje y crecimiento continuo.
El propósito de esta investigación fue presentar una propuesta sobre un modelo de
remuneración variable que favorezca el crecimiento de la productividad laboral considerando
dos parámetros importantes para los directivos de una empresa, como son: el rendimiento
laboral como resultado de la evaluación del desempeño laboral y un escalafón salarial, dentro
del cual el empleador podrá establecer y seleccionar de una amplia gama de factores y
subfactores los que tienen una injerencia alta en las funciones desempeñadas en cada cargo
mediante la valuación de puestos. De esta manera, se podrá emplear la fórmula desarrollada
a efectos de obtener un índice adecuado para la aplicación de un pago variable con la finalidad
de generar mayores resultados positivos para la empresa.
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Vol. 3, N°2.2., p. 7-27, junio, 2019
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Cerón Miranda, M., Erazo Álvarez, J., Ormaza Andrade, J., & Narváez Zurita, C. (2019).
La remuneración variable como eje estratégico de la gestión de Talento Humano en la
Unidad de Negocio Hidropaute. Visionario Digital, 3(2.2), 7-27.
https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.596
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente

reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en
otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.

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Vol. 3, N°2.2., p. 28-49, junio, 2019
La gestión de operaciones como herramienta generadora

de ventajas competitivas en la industria alimentaria
vegetariana
Operation Management as Generator a Competitive Advantages in the

Vegetarian Food Industry.
Rodrigo Andrés Escandón Cueva.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3, & Jorge Edwin Ormaza Andrade.4
Abstract.
In recent years, there has been a worldwide trend, that seeks to improve health and
lifestyle, especially in younger generations. One of the most common ways to do so is
by changing feeding habits. Reducing or leaving meat-based food is not only
considered a healthier way of alimentation but an environmentally-friendly practice;
consequently, most people have become vegetarians in recent years. This study was
developed through a non-experimental design using a qualitative-quantitative
approach, and a sequential, descriptive - explanatory research (DEXPLIS). The data
analysis methods used for the theoretical framework were inductive, deductive, and
analytic-synthetic. The main problem found in the company, Grantor located in Deled,
Ecuador, after analyzing surveys and interviews to the main distributors and production
manager was an improper estimate over the production costs, inventory accumulation,
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas,
Cuenca, Ecuador, raescandonc@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador.
jcerazo@ucacue.edu.ec
3
inarvaez@ucacue.edu.ec
4
jormaza@ucacue.edu.ec

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inefficient production policies, and the high cost of paying overtime. From these
conclusions comes the need to design a management approach based on a linear
programming model that guarantees the optimum cost-benefit result.
Keywords: production, operation management, linear programing, natural products,

production costs.
Resumen.
Existe en la actualidad una marcada tendencia a nivel mundial para mejorar la salud y
el estilo de vida de las personas, sobre todo en nuevas generaciones. Una de las
principales maneras de conseguir esto es cambiando los hábitos alimenticios
tradicionales, y es por ello que el vegetarianismo ha ganado una particular importancia
en años recientes, ya que reducir o eliminar el consumo de productos de origen animal
no solo implica una alimentación más saludable sino también un hábito más amigable
con el medio ambiente. La investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental,
con enfoque cuali-cuantitativo y un alcance descriptivo – explicativo secuencial
(DEXPLIS). Los métodos utilizados para el análisis de la literatura fueron el inductivo-
deductivo y el analítico-sintético. Entre los principales resultados obtenidos de la
aplicación de encuestas a los distribuidores de la empresa GranOrt ubicada en el cantón
Deleg, Ecuador, y de la entrevista al jefe de producción de la empresa, se determinó el
deficiente cálculo de los costos de producción, altos volúmenes de inventario,
inadecuadas políticas de producción y altos costos por horas extras. A partir de estas
derivaciones se propone diseñar un modelo de gestión de operaciones sobre la base de
la programación lineal con la finalidad de determinar el punto óptimo de costo
beneficio.
Palabras clave: producción, gestión de operaciones, programación lineal, productos

naturales, costos de producción.
Introducción.
La era de la información, comunicación y redes sociales, ha dado paso a una nueva

generación social caracterizada por la concientización ambiental y animal, trayendo consigo
varios cambios al mundo actual, que no solo se han visto reflejados en ámbitos sociales, sino
políticos, económicos y administrativos; esta conciencia ambiental se percibe llena de
oportunidades para un sin número de emprendimientos y demás cambios que las empresas
deben sobrellevar para adaptarse al cambiante y exigente mundo actual. Este es el caso del
aumento de personas que han optado por un cambio en su régimen alimenticio optando por
alimentos que no sean de origen animal.

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Varios estudios indican que el vegetarianismo ha aumentado considerablemente en la última
década principalmente en países como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, y otros países
Europeos; Aunque en menor medida los países latinoamericanos también son parte de este
cambio de pensamiento y específicamente Ecuador no se ha quedado atrás de esta tendencia,
en la actualidad es normal encontrar restaurantes con opciones vegetarianas además de
establecimientos dedicados completamente a este segmento de mercado, y como es normal
el aumento de empresas productoras de estos alimentos.
El objetivo del presente estudio es el desarrollo de un modelo matemático de programación

lineal que considere todos los aspectos relevantes a la gestión de operaciones en una empresa
productora de productos alimenticios vegetarianos de origen natural. Tras el diseño del
modelo matemático el estudio busca resolver un problema muy común en este tipo de
empresas que es la reducción de costos de producción con miras a aumentar la rentabilidad
del negocio. Para ello se realizó el análisis de cada etapa de un plan de gestión de operaciones,
posteriormente se definen las variables que forman parte del modelo de programación lineal
para finalmente aplicarla a una unidad de análisis que cumple con las características
deseadas. La reducción de los costos de producción, implica un análisis numérico que
conlleva a la optimización de los procesos productivos. Según la teoría del padre de la
programación lineal George Dantzig cuya hipótesis planteada en 1947 y utilizada en ámbitos
administrativos por L.V. Kantoróvich en 1975, la programación lineal es un conjunto de
técnicas para la resolución de problemas en decisiones sobre asuntos que intervienen en un
gran número de variables, las cuales serán desarrolladas a partir de un plan de gestión de
operaciones, con el objetivo ya mencionado de disminución de los costos de producción en
empresas que tengan las características mencionadas anteriormente, a continuación, se
expone el estado del arte de todos los conceptos necesarios para la elaboración del modelo.
El papel de la programación lineal en la gestión de operaciones.

La estrecha relación que la programación lineal comparte con el plan de gestión de
operaciones, es lo que permitirá establecer una correcta organización en los procesos
productivos al aplicar el modelo planteado; existen un sin número de publicaciones
relacionadas a la temática que anteceden al estudio y dan valor y realce al mismo. Al respecto,
se resaltan las siguientes afirmaciones: las organizaciones excelentes se gestionan mediante
procesos estructurados y alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos
y hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos (Bouza, 2010). Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso (Pesantez, 2016). La gestión por procesos le permite a la
organización generar productos o servicios de alta calidad con el fin es satisfacer las
necesidades y expectativas de las partes interesadas (Vidal, 2015). La programación lineal se

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la entiende como una técnica que trata la resolución de problemas optimizando los objetivos
basados en las variables del problema (Munier, 2011).
Plan de gestión de operaciones:

El plan de gestión de operaciones que pretende mejorar los procesos productivos tiene
además un carácter administrativo, este término académicamente descrito como
investigación de operaciones, es la respuesta a la creciente demanda de sistemas de
organización tras la revolución industrial. A decir de Hillier y Lieberman (2010): “el objetivo
de esta disciplina implica investigar sobre las operaciones. En consecuencia, esta disciplina
se aplica a la problemática relacionada con la conducción y la coordinación de actividades
en una organización” (p.1). Numerosas investigaciones describen la importancia e impacto
de la investigación de operaciones, entre los cuales se aprecian: Mora (2010) la investigación
de operaciones tiene un enfoque de optimización y por ello, normalmente se la asocia como
una herramienta matemática que en base a los cálculos proporcionados por la minería de
datos entregará un valor cuantitativo sobre el estado de las actividades y a partir de ahí
permitirá un proceso de mejoramiento. Ramos, Sánchez, Ferrer y Wogrin (2013) expresaron
que: “la investigación operativa se puede definir como la aplicación del método científico en
la mejora de la efectividad en las operaciones, decisiones y gestión, o como la ciencia de
aplicar los recursos disponibles para conseguir la satisfacción optima de un objetivo” (p.3).
Díaz (2016) desde una perspectiva científica la gestión es un método que contempla la
planificación y ejecución para incrementar la productividad del trabajo.
A decir de Chase, Jacobs, y Aquilano (2010) la gestión o administración de operaciones tiene

como objetivo el mejoramiento de un proceso productivo específico desde sus orígenes en el
suministro hasta su finalización en el transporte de mercadería. La administración de
operaciones es el diseño, operación y mejora continua de sistemas que crean y entregan
productos o servicios en una empresa. El diseño de un modelo matemático es el fundamento
de la investigación de operaciones, el cual está conformado por factores identificados como
problemas al interior de la empresa, el resultado es la solución a dichos inconvenientes y el
mejoramiento de los procesos relativos a los mismos (Taha, 2012). La identificación del
problema es lo más importante de la gestión de operaciones, más se deberá considerar
factores como el comportamiento organizacional en caso de una posible implementación. Es
así como un plan de gestión de operaciones se lo esquematiza de forma general como una
cadena productiva formada de todos los elementos necesarios para transformar la materia
prima a un producto terminado.

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Figura 1. Elementos de un plan de gestión de operaciones.
Fuente: Chase, Jacobs, y Aquilano (2010)

Un plan de gestión de operaciones debe ser sistematizado en las diferentes áreas que lo
constituyen, determinar un valor numérico para cada una después de identificado los
problemas permitirá el diseño de un modelo matemático que pueda ser utilizado para la
optimización de los procesos presentes en la cadena productiva. Al respecto, Eppen (2010)
afirma que las ecuaciones o expresiones matemáticas están compuestas por términos que son
identificables como actividades puntuales del proceso productivo que se requieren optimizar,
las mismas que dentro de la expresión matemática forman parte de la función objetivo.
Modelo matemático de programación lineal:
Los problemas de una empresa son fácilmente identificables tanto por los involucrados en el
proceso como por aquellos que pudieran observarlos desde fuera de él, utilizando
herramientas de observación directa o por levantamiento de información primaria (encuestas,
entrevistas, etc.); Al contrario, plantear matemáticamente un modelo presenta mayor
dificultad ya que es necesario encontrar las variables del modelo, las restricciones o
limitaciones del mismo y la función objetivo (Taha, 2012). Las variables que se deben
identificar para el modelo, son las que señalan la decisión que se debe tomar. En este sentido,
Perera, Martín y Martín (2008) señalan que estas variables son “las incógnitas del problema,
es decir, las cantidades a fabricar de cada producto para maximizar el beneficio” (p.7). Este
concepto trasciende si el objetivo es minimizar costos o encontrar una secuencia de procesos
óptima considerando a las variables como las incógnitas del problema independientemente
de la naturaleza del proceso o el problema planteado.
En este contexto, resulta conveniente analizar la logística de los procesos productivos, en tal
virtud, Mora (2010) afirma que: “La logística es un conjunto de actividades que son repetidas
muchas veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, desde que las materias primas son
convertidas en productos terminados y se agrega valor para los consumidores” (p.35). La
creación del modelo matemático no es sencilla, es de suma importancia el entendimiento
total de las variables que forman parte de este. A este respecto Eppen (2010) afirma que:

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“Como sabemos, un modelo no es el mundo real, sino una representación abstracta de la
realidad. Lo importante para quien formula el modelo es saber cuándo una versión idealizada
puede proporcionar una representación adecuada del mundo no lineal” (p.329). El éxito que
un modelo tenga dependerá de su correcta implementación y seguimiento.
La programación lineal no debe ser entendida como un término computacional sino más bien
como un sinónimo de planificación, adicionalmente el término “lineal”, implica que todos
los factores matemáticos que conforman la ecuación son funciones lineales, es decir que no
tienen valores cuadráticos o de un orden superior que pudieran describir gráficos circulares
o parabólicos (Hillier, 2010). Los componentes de un modelo de programación lineal son las
variables de decisión las cuales se entiende como las actividades que forman parte del
proceso productivo, la función objetivo, que se entiende como el valor que se desea obtener
de la suma algebraica de las variables de decisión es decir el aumento en las ganancias o
disminución de costos tras realizadas las actividades y las restricciones son aquellas
circunstancias que limitan a la función objetivo pudiendo ser de diferente naturaleza, tiempos
de máquina, uso de espacios, costos operativos o de mano obra etc. En conjunto las
ecuaciones descritas forman el modelo de programación lineal. Para el planteamiento del
problema de gestión, primeramente, se debe contar con recursos limitados como
equipamiento, trabajadores, dinero, etc. En segundo lugar, el objetivo debe ser explícito,
como la intención de reducir costos de producción, adicionalmente las ecuaciones deben ser
lineales, los procesos productivos deben ser homogéneos es decir que no existan cambios
entre un producto y el siguiente. Finalmente se consideran factores divisibles es decir que la
unidad de trabajo tanto para productos como para recursos sea divisible (Chase, 2010). Estas
limitaciones serán de gran utilidad al momento de definir las variables y construir el modelo
de programación lineal sabiendo de antemano que el proceso alcanzara su punto óptimo
posible.
Figura 2. Ejemplo de un modelo matemático de programación lineal y región factible
del modelo.
𝑃 = 𝐴𝑋1 + 𝐵𝑋2
𝑆𝑢𝑗𝑒𝑡𝑜 𝑎:
𝑋1 ≤ 4
2𝑋2 ≤ 12
3𝑋1 + 2𝑋2 ≤ 18
𝑋1 ≥ 0 𝑦 𝑋2 ≥ 0

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En el ejemplo antes citado la función objetivo P tiene como finalidad maximizar el resultado
que las variables X1 y X2 pueden tener para la empresa, normalmente ligado a la unidad
monetaria, los coeficientes que acompañan a las variables, A y B son el redito económico de
realizar una sola vez cada actividad y por separado; finalmente las restricciones estipulan
limitaciones de fabricación, realización, elementos necesarios que tienen las actividades,
entre otros. Estas ecuaciones vienen dadas del análisis y levantamiento de datos de los
procesos productivos que conforman un plan de gestión de operaciones. La región factible
es aquella representación gráfica de las posibles soluciones a la función objetivo del modelo
matemático, se expresa como la intersección de las rectas descritas por las ecuaciones de las
restricciones, el resultado para este caso de maximizar la ganancia es el punto más alto que
otorgue el mayor redito tras la culminación de las actividades.
El resultado óptimo de la función objetivo se realizará utilizando el método simplex,
desarrollado en el año de 1947 por George Dantzig, su uso permite la resolución de
problemas complejos por medio de un proceso basado en interacciones, por lo cual, se puede
implementar fácilmente en ordenadores (Hillier, 2010). La utilización de este método permite
aumentar una cantidad considerable de variables de decisión las mismas que se entienden
como valores específicos de un recurso como dinero, tiempo, número de productos, etc. Es
importante establecer que el método simplex impone una condición a las ecuaciones de
restricciones, y de objetivo al dar por sentado su no negatividad, matemáticamente se
entiende esta situación al especificar una condición de desigualdad de las variables que
pudiesen dar un valor inferior a cero a la ecuación que las contenga, además se da por
entendido que las ecuaciones tienen al menos una solución (Taha, 2012).
Una vez entendido los componentes de un modelo de programación lineal y su función
específica dentro del análisis de gestión por operaciones es necesario recalcar como se realiza
la construcción del mismo. Las variables se determinan en función de las actividades que son
de mayor interés, por lo que, es muy importante su correcta interpretación previo a la
inserción de las mismas en el modelo. “Los problemas reales requieren la recolección de los
datos relevantes, a menudo la recolección de datos exactos es difícil. Por lo tanto, es común
que el valor asignado a un parámetro sea, por necesidad, solo una estimación” (Hillier, 2010,
p.10). Estas estimaciones acumularan un error dependiendo del grado de exactitud con el
cual se realizó la minería de datos, se recomienda además realizar un análisis de sensibilidad
que indique el nivel de certeza que tendrá el modelo.
Análisis de costos de producción:

En un sentido general se entiende al costo como la cantidad de dinero invertido para la
fabricación de un producto, generación de un bien o adquisición de un servicio. Al respecto,
Jiménez (2010) señala que: “serán costos los desembolsos causados en el proceso de
fabricación o por la prestación de un servicio: sueldos y salarios del personal de la planta de

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producción, materias primas, servicios públicos relacionados con el proceso productivo, etc.”
(p. 11). En otras palabras, el análisis de costos de producción conlleva todo gasto inherente
a la fabricación o creación de un bien, y su estudio permite el cálculo acertado de un precio
de venta para el producto final.
Como herramienta para la toma de decisiones e identificación de las variables de un modelo
matemático, el estudio de los costos de producción se realiza en base a la contabilidad de
costos, la misma que proporciona información para la contabilidad administrativa y para la
contabilidad financiera (Horngren y Rajan, 2012). La contabilidad de costos mide, analiza y
reporta información financiera y no financiera relacionada con los costos de adquisición o
uso de los recursos dentro de una organización. Este enfoque permite utilizar los datos
adquiridos de costos como instrumentos de optimización identificando cuáles son las áreas
de mayor interés. Para identificar correctamente el costo real de producción, es necesario la
elección de un método de costeo, el mismo que se desarrolla en un curso de acción según la
clasificación de sus componentes (Rojas, 2014). En este sentido, es importante definir la
naturaleza de los costos que se consideran para el modelo.
Los costos generales de producción son aquellos que conllevan la fabricación de un producto,
normalmente se consideran la materia prima, costos de mano de obra y de transporte, mas es
de suma importancia definir otros costos que también incrementan el precio final del
producto o que pudieran afectar el cálculo final. Estos costos adicionales son conocidos como
generales o indirectos. A decir de Rojas (2014) los costos generales intervienen en el proceso
de transformación de la materia prima hasta la obtención del producto final. De forma general
se considera costos operativos, servicios públicos, mantenimiento y políticas de adquisición
de maquinaria.
Los costos de mano de obra son aquellos que involucran el pago de sueldos generales, horas
extras, pagos de seguros sociales, vacaciones, bonos, utilidades y sueldos extraordinarios de
todos los encargados de la transformación de la materia prima en el producto final. Se incluye
operadores de maquinaria o personal de planta ya que a decir de Arredondo (2015), no
importa que tan automatizada este una planta se considera como costos directos de mano de
obra el pago al personal que intervienen en el proceso productivo sin los cuales sería
imposible la producción del bien. Es importante considerar para el plan de gestión de
operaciones la reducción o la posible eliminación de tiempos no productivos, trabajo
indirecto, horas extras.
La materia prima es todo elemento que forma parte integral de un producto, como su nombre
lo indica este material se debe poder identificar fácilmente tanto en naturaleza como en costo.
Existen dos tipos de materia prima, la utilizada normalmente y en mayor medida conocida
como material directo, el segundo tipo de material es el indirecto que no necesariamente será
cuantificado con exactitud ya que la cantidad utilizada es muy pequeña o presenta una
dificultad considerable para ser medida exactamente. En este contexto, Rojas (2014) afirma

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que “si se observa con detenimiento, para considerar la materia prima como material directo,
se deben reunir dos condiciones que son: un importe considerable y saber cuánto de este
material hay en cada unidad del producto terminado. Lo anterior obedece al tratamiento que
se le da a cada uno de los materiales, ya que el material directo e indirecto tiene tratamiento
distinto” (p. 2). Dependiendo del volumen manejado de materia prima se puede agregar el
costo de manejo de inventario a este rubro.
Los costos de distribución son parte de los denominados, costos de operación, se consideran
valores de comercialización del producto al transporte de material, al personal y a los costos
de otras actividades de diversa naturaleza dependiendo del tipo de empresa en la cual se desee
hacer el análisis. Las actividades que suman a los costos de producción están dentro de la
denominada logística de salida, que incluyen órdenes de compra, embarque de productos o
servicios a locales de distribución o clientes finales, ventas por catálogo, por internet etc.
(Horngren, 2012). Este análisis es de suma importancia ya que las actividades que lo
conforman suelen ser descartadas y un enfoque adecuado permitirá sumar valor comercial al
producto, sin afectar desmedidamente el costo final del mismo.
Metodología.
La presente investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, puesto que no se
realizó una manipulación deliberada de las variables de estudio, en tal razón, se observó la
determinación de los costos de producción en la unidad de análisis en su contexto natural,
para posteriormente analizarlo. En cuanto al enfoque, la investigación se desarrolló bajo el
uso de métodos mixtos predominando el análisis cuantitativo sobre el análisis cualitativo, en
consecuencia, en una primera fase se describió el fenómeno de estudio, así como las
propiedades y características de la gestión de operaciones, la programación lineal y costos de
producción y se recolectó información a través de encuestas (dirigidas a los proveedores) y
entrevista (al jefe de producción) en la empresa GranOrt; en una segunda fase sobre los
resultados construidos del diagnóstico, se interpretó la información obtenida y se elaboró el
modelo de programación lineal.
Resultados:
La empresa GraOrt fue considerada como unidad de análisis ya que se enmarca con las
características deseadas para el estudio, se obtuvo la siguiente información como resultado:
• GranOrt es una empresa privada de producción alimentaria, dedicada a la fabricación
de alimentos vegetarianos.
• Los productos que ofrece son carne vegetal, granola, barras energéticas y queso de
soya, de los cuales la carne vegetal y las barras energéticas son los productos de
mayor comercialización.
• La empresa presenta durante el año 2018 un bajo índice de liquidez.

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• Incremento de la cartera de clientes y problemas en el cumplimiento de los pedidos.
• Elevados costos de producción consecuencia de un manejo de inventario inadecuado.
• Deficiente proceso de determinación de los precios de venta.
• Altos costos de mano de obra a consecuencia del incremento de horas extras.
• Falta de tecnificación y políticas de adquisición de maquinaria automatizada.
• El tiempo de respuesta a los clientes por parte de la empresa es aceptable.
• La rotación de los productos en la empresa es media.
• La empresa maneja óptimos procesos de almacenaje, cadena de frio y empaquetado.
• Los proveedores consideran que los precios de comercialización son aceptables.
A partir de los resultados expuestos se presenta el modelo de gestión de operaciones para la
empresa GranOrt.
Figura 3. Esquema de los elementos para la propuesta desarrollada.
Gestión de Operaciones
Levantamiento de procesos
Materia Prima.
✓ Harina de trigo.
✓ Frutos Secos.
✓ Granola.
✓ Condimentos.
✓ Otros.
Retroalimentación Productos Terminados.
✓ Granola.
✓ Carne Vegetal.
Programación Lineal ✓ Queso de soya.
✓ Barras de cereal.
Planificación y control Manual de Procedimientos
Reducción de costos de producción
Identificado el proceso mediante el cual se puede implementar el plan de gestión de

operaciones, se seguirá el camino planteado para determinar estrategias para la reducción en
los costos de producción. El primer paso es el levantamiento de procesos productivos los
mismos que se encuentran desarrollados en su totalidad en las áreas de soporte, los

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departamentos administrativos que tienen injerencia en la producción, desde el punto de vista
de ventas, solicitud de producción y sobre todo cálculo de costos de producción pudieran
considerarse en un plan organizacional global o de operaciones administrativas
posteriormente. El levantamiento de procesos dio como primer resultado un organigrama
estructural que permite observar el flujo de la información y como se realizan las solicitudes
de producción. Tanto el organigrama como el proceso para realizar una solicitud de
producción, mostrados a continuación son esquemas elaborados tras el levantamiento de
información, ya que la empresa carece de los mismos.
Figura 4. Propuesta de organigrama estructural para la empresa GranOrt.
Junta de
accionistas
Asesoria Legal
Gerencia General.
Administrativo Comercialización. Financiero. Producción.
Recursos
Compras Contabilidad Bodegaje
Humanos.
Elaboración de
Adquisiciónes Ventas Tesoreria
productos
Control de
Cartera
producción
Despachos
El proceso normal de producción inicia con la solicitud del producto, sea por medio de un
pedido directo de uno de los distribuidores, como resultado de una visita de los representantes
de ventas o un pedido calendarizado de un contrato de producción, se identifica tipo de
producto y cantidad requerida para posteriormente realizar la adquisición de materia prima

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por parte del jefe de producción a uno de los proveedores designados y en la cantidad
requerida para solventar el pedido especifico, a continuación se realizan los procesos propios
de producción dependiendo del pedido realizado y una vez terminado el proceso se realiza
una inspección del producto, un conteo de las unidades requeridas y la verificación de las
características del producto versus el pedido, para proceder al empaquetado e identificación
mediante, etiquetas, lote, fecha de caducidad y precio de venta, finalmente se realiza la
entrega de los productos al distribuidor, conjuntamente con una guía de remisión para
verificar lo entregado y dependiendo del tipo y principalmente del volumen del pedido se
puede realizar la cobranza el momento de realizar la entrega del producto o después de la
misma según la negociación.
Figura 5. Proceso de producción general en la empresa GranOrt.
Terminado el levantamiento de información se procede a realizar la identificación de los

coeficientes del modelo de programación lineal que se desea implementar. Estos valores
serán determinados a partir de las respuestas a la entrevista realizada al jefe de producción
conjuntamente con los criterios que especifican los elementos principales del plan de gestión
de operaciones, es decir: personas, planta, partes y procesos.
Costos relacionados al personal:
Como se especificó anteriormente los costos relativos al personal se deben considerar como
la suma de todos los pagos realizados a las personas involucradas en el proceso de
producción, incluyendo sueldos, bonificaciones, remuneraciones especiales, etc. En base a
los estatutos vigentes del ministerio del trabajo al año 2019 de la república del Ecuador en lo
concerniente a sueldos y salarios y roles de pago de la empresa se consideran los siguientes
valores para los dos involucrados en la producción, cuya remuneración es la base o sueldo
mínimo estipulado por la ley de $ 394,00 USD para el caso del operador de maquinaria y del
jefe de producción que es de $ 450,00 USD.

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Tabla 1. Costo total anual del personal de producción.
Costo Cantidad
No. Descripción del costo Total
unitario Anual
1 Remuneración mensual operador. $394,00 12 meses $4728,00
2 Décimo tercera remuneración operador. $394,00 1 Ocasión $394,00
3 Décimo cuarta remuneración operador. $394,00 1 Ocasión $394,00
4 Fondos de reserva operador. $32,83 12 Meses $394,00
5 Porcentaje de afiliación operador. $43,93 12 Meses $527,17
6 Vacaciones operador. $197,00 1 Ocasión $197,00
7 Remuneración mensual jefe de producción. $ 450,00 12 meses $5400,00
8 Décimo tercera remuneración jefe. $450,00 1 Ocasión $450,00
9 Décimo cuarta remuneración jefe. $394,00 1 Ocasión $394,00
10 Fondos de reserva jefe de producción. $37,50 12 Meses $450,00
11 Porcentaje de afiliación jefe de producción. $50,18 12 Meses $602,10
12 Vacaciones jefe de producción. $225,00 1 Ocasión $225,00
Total $14.155,27
Costos relacionados a maquinaria e instrumentos.
Los costos que influyen en el costo final de producción a más de la transformación de la
materia prima son los costos por financiamiento con entidades bancarias a largo plazo y la
depreciación de las maquinas, equipos, herramientas (ollas de tamaños industrial, centrifuga
para la separación del gluten, cocina industrial, empacadora al vacío, horno industrial,
congelador vertical, utensilios de cocina, entre otros).
Tabla 2. Costo total anual por depreciación de maquinaria.

No. Calculo lineal para la depreciación Valor
1 Costo de adquisición. $20.000,00
2 Costo de venta tras depreciación. $7.000,00
3 Costo de depreciación. $13.000,00
4 Tiempo de vida (años) 5
Costo total de depreciación anual. $2.600,00
El valor a cancelar mensualmente, por los préstamos relativos a la adquisición de la
maquinaria se lo considerará como un único valor mensual debido a la amortización elegida
tras la adjudicación del mismo. La suma de estos parámetros dará como resultado el costo
total anual en lo que respecta a maquinaria, instrumentos e infraestructura.

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Tabla 3. Costo total anual por planta (maquinaria, instrumentos y espacio físico).
No. Cálculo de costos de planta Valor
1 Costo total de depreciación anual. $2.600,00
2 Costo anual del interés bancario. $1,100.00
Total. $3.700,00
Al igual que los costos relativos al personal, los costos de planta se deberán considerar para
un cálculo correcto del precio de venta al público, más en relación al modelo de programación
lineal las ecuaciones de restricciones concernientes a este inciso serán diseñadas en base al
tiempo maquina necesario para la elaboración de los productos.
Costos relacionados a procedimientos.
Los costos relativos a procedimientos para la preparación de los productos toman en cuenta
los gastos operativos anuales reflejados en el uso de servicios básicos, siendo los únicos
insumos adicionales a la materia prima y mano de obra. Se centrará el análisis en el costo de
energía eléctrica, compra de gas, telefonía y agua potable mensual, calculados para un año.
Tabla 4. Costos operativos anuales.
No. Cálculo de costos operativos anuales Valor
1 Costos anuales por agua potable. $600,00
2 Costos anuales por energía electica. $2.400,00
3 Costos anuales por compra de gas. $100,00
4 Costos anuales por comunicaciones. $200,00
Costos operativos totales. $3.300,00
El costo de estos servicios básicos podría utilizarse junto con los valores de mano de obra y
materia prima para el cálculo correcto del precio de venta al público de los productos, más
las restricciones relativas a este parámetro no serán consideradas, ya que las cantidades varían
en función de la necesidad y no se pudiera establecer un límite restrictivo a estas.
Costos relacionados a la materia prima.
Los elementos para la elaboración de los productos ofrecidos por la empresa de estudio son
de diferente naturaleza, más existen ciertos elementos que pueden ser utilizados en más de
uno; los más importantes son harina de trigo, nueces, pasas, almendras, ojuelos de avena,
granos de soya, miel de abeja, harina de maca, sal, pimienta, orégano y stevia. Se considerará
un único valor intrínseco en la adquisición de estos proyectados a su producción anual.
Tabla 5. Costo total anual por producto.
No. Costos inherentes a materia prima Valor
1 Carne vegetal. $6.000,00
2 Granola. $5.000,00
3 Barras de cereal. $10.000,00
4 Queso de soya. $1.500,00
Costos totales anuales. $22.500,00

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Al no tener un registro detallado de las compras realizadas en materia prima ni históricos de
compra a proveedores, el valor mostrado refleja el costo actual de la materia prima que se
utiliza para la elaboración de cada unidad de cada producto de acuerdo a la información
proporcionada durante la entrevista al jefe de producción y en proyección a un periodo de
tiempo de un año. Es decir que se multiplico el costo de una libra de carne vegetal, 400gr de
granola, una barra de cereal o una libra de queso de soya por el promedio producido de cada
uno mensualmente y después por los doce meses del año. Los datos iniciales como el costo
de cada producto son de gran importancia ya que se convertirán en los coeficientes de las
variables de decisión de la función objetivo del modelo de programación lineal.
Modelo de programación lineal propuesto.

La función objetivo debe estar relacionada a los costos de cada producto obtenido durante el
levantamiento de información, por consiguiente, minimizar estos costos de producción es la
finalidad del estudio. Para ello, es necesario plantear la ecuación de la función objetivo con
las restricciones referentes a mano de obra, tiempos de producción y hora máquina necesaria
para la elaboración de cada producto. De esta forma el modelo de programación lineal se
describiría como se muestra a continuación:
Tabla 6. Variables de decisión y función objetivo del modelo de programación lineal.

Variables de decisión Función objetivo
𝑋1 = 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒 𝑣𝑒𝑔𝑒𝑡𝑎𝑙.
𝑋2
𝑀𝐼𝑁 = 𝑍 = 1,5𝑋1 + 1,25𝑋2 + 1,25𝑋3
= 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 400𝑔𝑟 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑜𝑙𝑎.
+ 0,25𝑋4
𝑋3 = 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑦𝑎.
𝑋4 = 𝐵𝑎𝑟𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙.
Cabe recalcar que la unidad de la función objetivo son dólares y tanto los coeficientes de las
variables como el resultado, se expresarán en esta unidad. De igual forma es necesario
especificar que los procedimientos adicionales que involucran el costo de mano de obra y
maquinaria, se visualizarán en las restricciones que complementan el modelo de
programación lineal. Estos costos inherentes a personas y planta serán considerados con
unidades diferentes no monetarias, debido a que estos no contemplan un valor específico
monetario para cada producto. Dicho de otra forma, el valor colocado en las restricciones
está en función del tiempo disponible que cada elemento tiene dentro de la planta durante un
año calendario sin sobrepasar los costos previamente identificados, los valores de las
restricciones serán descritos en la misma unidad: horas, este tiempo refleja la cantidad
necesaria que cada producto necesita de cada elemento del plan de gestión de operaciones.

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Tabla 7. Restricciones del modelo de programación lineal.
Carne Barras
Gestión de Granola Queso de
Sujeto a: Vegetal de cereal Recursos
operaciones X2 soya X3
X1 X4
Jefe de
0,124 0,125 0,440 0,010 1900
Personas producción
Operador 0,092 0,085 0,305 0,005 1900
Horno
0,000 0,040 0,000 0,000 1900
industrial
Centrifuga
0,016 0,000 0,000 0,000 1900
de gluten
Empacadora
Planta 0,024 0,020 0,033 0,002 1900
al vacío
Molino 0,000 0,000 0,033 0,000 1900
Prensa 0,000 0,000 0,066 0,000 1900
Cocina
0,032 0,000 0,100 0,000 1900
industrial
Las restricciones se expresan como ecuaciones, las mismas que completan el modelo. A partir
de la modelación se realiza el cálculo de la función objetivo por medio de una hoja de cálculo
electrónica y la aplicación del método de resolución por iteraciones simplex lineal. Los
resultados de la función objetivo mostraran cuantas unidades de cada producto debería
fabricarse anualmente para mantener el mínimo de producción requerida, obteniendo el
mayor provecho de los recursos.
Tabla 8. Ecuaciones de las restricciones del modelo de programación lineal.

Restricciones de personas y empaquetado Restricciones de planta
0,124 𝑋1 + 0,125 𝑋2 + 0,444 𝑋3 + 0,010 𝑋4 0,033 𝑋1 + 0,100 𝑋3 ≤ 1900
≤ 1900 0,040 𝑋2 ≤ 1900
0,092 𝑋1 + 0,085 𝑋2 + 0,305 𝑋3 + 0,005 𝑋4 0,016 𝑋1 ≤ 1900
≤ 1900 0,033 𝑋3 ≤ 1900
0,024 𝑋1 + 0,020 𝑋2 + 0,033 𝑋3 + 0,002 𝑋4 0,066 𝑋3 ≤ 1900
≤ 1900
Restricciones de producción
𝑋1 ≥ 4099,00 ; 𝑋2 ≥ 3689,10 ; 𝑋3 ≥ 1229,70 ; 𝑋1 ≥ 40990,00
Los valores mostrados en las restricciones de planta, obedecen al hecho de que existe
maquinaria especializada utilizada para un solo producto a diferencia de la mano de obra y

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la máquina de empaquetado que se utiliza en todos. Los coeficientes de las restricciones de
producción partieron de un valor obtenido durante el levantamiento de datos.
Figura 6. Parámetros de la herramienta solver para la resolución del modelo de

programación lineal.
Las restricciones fueron agregadas a la hoja de cálculo por medio de la herramienta solver 5,
como se muestra en la figura anterior, donde se especifica además las celdas para el cálculo
de la función objetivo y el valor para las variables de decisión.
5
Es un complemento del programa Microsoft Excel, usado para el cálculo del valor óptimo y análisis de datos.

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Figura 7. Resolución del modelo de programación lineal propuesto.
Funcion objetivo
Resultado obtenido:
Z 22544,5 MIN = Z = 1,5 X1 + 1,25 X2 + 1,25 X3 + 0,25 X4
Variables de decisión
Carne Vegetal Granola Queso de soya Barras de Cereal

X1 X2 X3 X4
4099 3689,1 1229,7 40990
Restricciones
Recursos Recursos
Suejeto a: Utilizados Disponibles
Jefe de producción 0,124 0,125 0,440 0,010 1899,89 1900
Operador 0,092 0,085 0,305 0,005 1270,69 1900
Horno Industrial 0,000 0,040 0,000 0,000 147,56 1900
Centrifuga de gluten 0,016 0,000 0,000 0,000 65,58 1900
Empacadora al vacio 0,024 0,020 0,033 0,002 294,72 1900
Molino 0,000 0,000 0,033 0,000 40,58 1900
Prensa 0,000 0,000 0,066 0,000 81,16 1900
Cocina industrial 0,032 0,000 0,100 0,000 254,14 1900
Minimo 4099,00 3689,10 1229,70 40990,00
Las celdas resaltadas son los valores calculados por el algoritmo de resolución simplex
interno en la hoja de cálculo. Se identifican tres áreas de interés: primero los recursos
utilizados, que se entienden como la cantidad en horas que se necesita de cada elemento del
plan de gestión de operaciones para lograr el mínimo referido por la empresa, segundo, el
valor en unidades de cada producto ofrecido por la empresa que se quiere realizar cumpliendo
el mínimo solicitado y, tercero, el valor económico mínimo posible para alcanzar el objetivo,
es decir, el resultado de la función objetivo. Los resultados evidencian que el modelo se
acoplo a los requisitos de la empresa respetando los valores máximos de costos de producción
planteados y mostrando exactamente cuál debería ser la producción para minimizar los costos
de producción. A partir de los resultados se pueden implementar varias estrategias que
reduzcan aún más el costo de producción o incrementen la ganancia una vez implementado
el plan de gestión de operaciones.

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Conclusiones:
Un plan de gestión de operaciones es una herramienta que permite la identificación completa
de todos los procesos productivos en una empresa, definirlos de manera correcta posibilita la
adecuada interpretación del estado actual de un área productiva y la optimización de aquellas
actividades donde se encuentran falencias u oportunidades de mejora.
El modelo de programación lineal apropiadamente interpretado y diseñado especifica valores

puntuales que otorgan información valiosa para la toma de decisiones o el planteamiento de
políticas de producción, añadido a un plan de gestión de operaciones forman un instrumento
de gran valor para un área productiva, cualquiera que sea el origen u objetivo de la empresa.
La herramienta de entrevista utilizada para el levantamiento de datos, permitió el cálculo

correcto de los costos de producción, que se convirtieron en los coeficientes de la función
objetivo del modelo de programación lineal. Los costos, así como la producción mínima
requerida admitida por el jefe de producción fueron esenciales para el cumplimiento del
objetivo planteado en la unidad de análisis y de gran ayuda para dar realce a la investigación.
Las encuestas realizadas a los distribuidores ampliaron la visión del estudio, trascendiendo
del modelo de programación y dando mayor realce al plan de gestión de operaciones ya que
la información recogida permitirá por si sola la aplicación de ciertas políticas y estrategias
de producción que beneficiaran a la unidad de análisis y que pudieran replicarse a otras
empresas de igual o similar naturaleza.
El resultado del modelo de programación lineal (función objetivo) ratifica que el mínimo de
producción solicitado por la unidad de análisis es posible lograrlo sin tener que incurrir en
costos adicionales por concepto de horas extras, para ello, se sugiere la implementación de
un programa de producción basado en proyecciones, y el aprovechamiento de las ventajas en
términos de costos bajo una producción de economías de escala, sustentada en compra a gran
escala de materia prima, incremento de la especialización de los gestores, obtención de
fuentes de financiamiento a bajos costos e incorporación de nuevas tecnologías.
Plantear un modelo matemático puntual considerando elementos del plan de gestión de

operaciones permitió una visión más específica y sostenida sobre valores de los componentes
que afectan económicamente a la transformación de la materia prima, además, propicio el
cálculo de los valores necesarios para proyectar de manera correcta la producción,
permitiendo una mejor administración de toda la cadena productiva.

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 28-49, junio, 2019
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Herramientas de contabilidad gerencial para la toma de

decisiones financieras en la empresa Tapitex M&B
Cía. Ltda. de la ciudad de Cuenca
Management accounting tools for making financial decisions in the company

Tapitex M & B Cía. Ltda. From the city of Cuenca
Bibiana Maribel Balcázar Sarmiento.1, Cecilia Ivonne Narváez Zurita.2 & Juan Carlos
Erazo Álvarez.3
Abstract.
The globalization of the economy imposes on small and medium-sized companies
increasingly hostile conditions to challenge the growing competitiveness that prevails
in most industries. In response to this scenario, managers are forced to propose
strategies that allow them to maintain or increase their position in the market.
Therefore, companies must choose, among other ways, to compete through a focus
on identifying key variables and cost leadership, thereby increasing their profit
margins and raising their levels of competitiveness.
The foregoing exposes a guideline where managers have the possibility to rely on
instruments and techniques that allow them to use accounting information as strategic
management tools. In the particular case of Ecuadorian SMEs, this is a factor of
fundamental importance; therefore, it is considered necessary to investigate all the
variables that may be key for companies, in terms of the context of their activities, to
design, implement and monitor the financial and non-financial indicators through the
scorecard prepared on the basis of managerial accounting. In this sense, the present
investigation has as purpose to provide a tooling portfolio that favors the participation
1Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en Contabilidad y Auditoría, Cuenca,

Ecuador, bmbalcazars956@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec

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Vol. 3, N°2.2., p. 50-80, junio, 2019
of the accountant of the company Tapitex Cía. Ltda in making financial decisions
based on the analysis of financial statements and the development of a balanced
scorecard.
Keywords: managerial accounting, decision making, scorecard, financial indicators,
non-financial indicators.
Resumen.
La globalización de la economía impone a las pequeñas y medianas empresas

condiciones cada vez más hostiles para desafiar la creciente competitividad que prima
en la mayoría de industrias. En respuesta a este escenario, los gerentes están forzados
a plantear estrategias que les permitan conservar o incrementar su posición en el
mercado. Por ende, las empresas deben optar, entre otras formas, por competir a través
de un enfoque de identificación de variables clave y liderazgo en costos, para con
ello, incrementar sus márgenes de utilidad y elevar sus niveles de competitividad.
Lo antes expuesto, marca una pauta en donde los gerentes tienen la posibilidad de
apoyarse en instrumentos y técnicas que les permitan utilizar la información contable
como herramientas estratégicas de gestión. En el caso particular de las PYMES
ecuatorianas, este es un factor de trascendencia fundamental; por lo que, se considera
necesario investigar todas las variables que pueden resultar claves para las empresas,
en cuanto al contexto de sus actividades, para posterior a ello, diseñar, implementar
y monitorear los indicadores financieros y no financieros a través del cuadro de
mando confeccionado sobre la base de la contabilidad gerencial. En este sentido, la
presente investigación tiene por finalidad proveer de un portafolio herramental que
propicie la participación del contador de la empresa Tapitex Cía. Ltda en la toma de
decisiones financieras con base en el análisis de los estados financieros y en la
elaboración de un cuadro de mando integral.
Palabras clave: contabilidad gerencial, toma de decisiones, cuadro de mando,

indicadores financieros, indicadores no financieros.
Introducción.
En la actualidad tomar decisiones se ha convertido en el rol más importante de la gerencia,

ello conlleva actitudes y aptitudes frente al escenario interno y externo en el que se
desenvuelve la empresa, en este sentido, la contabilidad gerencial desarrolla información
contable destinada a los procesos de planeación, ejecución y control a mediano y largo plazo.

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La contabilidad gerencial establece información clave para la toma de decisiones financieras
en las organizaciones, para ello, se sustenta en herramientas que ayudan a alcanzar los
objetivos propuestos por la organización, con base en la detección de falencias,
establecimiento de estrategias de acción y evaluación de los planes implementados.
Cano (2013) afirma que la contabilidad gerencial es un sistema de información que tributa a
cubrir las necesidades y estrategias de la administración desde una orientación práctica que
tiene por finalidad facilitar las funciones de planeación, dirección y control, por parte de los
gerentes de las empresas, en tal razón, la contabilidad gerencial o administrativa se ocupa de
la presentación de información cualitativa y cuantitativa para analizar los presupuestos,
costos, estrategias operativas y decisiones a largo plazo.
Al respecto, Ron (2015) define a la contabilidad gerencial como un proceso que identifica,
mide, analiza e interpreta la información financiera que es usada por la gerencia mediante el
uso adecuado de los recursos, bajo este escenario, Acuña (2015) plantea que el objetivo
principal de la contabilidad gerencial es ofrecer información como herramienta necesaria
para una correcta y acertada toma de decisiones, en tanto que, Ayvar ( 2016) señala que la
contabilidad gerencial genera alto grado de confiabilidad y excelencia para agilizar los
procesos contables presupuestarios, con la finalidad de evitar desviaciones en sus cálculos.
La importancia de la contabilidad gerencial radica en: producir información de uso interno
para formular, mejorar y evaluar las políticas organizacionales; identificar las áreas de la
empresa que son eficientes y aquellas que no lo son; planear y controlar las operaciones
diarias; y, orientar la planificación hacia el futuro mediante el diseño de acciones que
proyecten a la empresa hacia el porvenir. Para diseñar dichas acciones Ramírez (2008)
considera necesario disponer de información histórica que admita diagnosticar la situación
actual de la empresa, así como sus carencias y puntos fuertes, a fin de establecer las rutas y
estrategias que permitan alcanzar una ventaja competitiva.
La planeación basada en la contabilidad administrativa consiste en el diseño de acciones que
tiene por finalidad lograr los objetivos que se desea en un período determinado, a través del
empleo de diferentes herramientas tales como el análisis financiero, el sistema Dupont, el
Análisis FODA (fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas) y el cuadro de mando.
El análisis financiero constituye una herramienta imprescindible para que la contabilidad

cumpla su propósito de proveer información relevante que soporte la toma de decisiones
gerenciales y financieras, por tanto, permite evaluar la empresa tomando como base los datos
presentados en el estado financiero y estado de resultados, empleando para ello el análisis
horizontal y vertical (Alarcón y Ulloa, 2012).

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El análisis horizontal permite la comparación de los estados financieros de varios periodos,
revelando el incremento o disminución reflejado en cada una de las cuentas más
significativas, mostrando los resultados en porcentajes entre el año actual y el comparado,
proporcionando al gerente una visión más específica de los recursos de la empresa,
determinando como estrategia: su condición, variación y tendencia (Martinez, 2015).
✓ Condiciones: seleccionar el año base y comparado, estos deben ser similares para que la
información no se distorsione.
✓ Variaciones: comprobar las variaciones de un periodo a otro.
✓ Tendencias: es indispensable seleccionar dos periodos en adelante para que el análisis
sea más favorable a la empresa.
El análisis vertical determina la acción y efecto de cada cuenta sobre el total de activos,
pasivos y patrimonio del balance general, y ventas sobre el total de ingresos, costos y gastos
para el estado de resultados, es decir, analiza un factor interno de la empresa, siendo una
estrategia representativa y significativa que permite verificar la acción de inversión y
financiamiento entre las cuentas de grupo activo y pasivo, estimar las decisiones financieras
de la empresa y establecer nuevas políticas organizativas.
En lo referente al sistema Dupont, García (2014) afirma que el sistema de análisis Dupont
actúa como una técnica de investigación dirigida a localizar las áreas responsables del
desempeño financiero de la empresa; es decir, es un sistema empleado por la administración
como un marco de referencia para el análisis de los estados financieros y para determinar la
condición financiera de la compañía a través del ROE, ROI y ROA. Así mismo, permite
conocer cuando existen bajos márgenes netos de ventas con el propósito de enmendar los
errores que están generando esta situación, por tanto, resulta fundamental combinar esta
razón con otra para reflejar adecuadamente la realidad de la empresa.
El sistema Dupont combina los principales indicadores financieros con la finalidad de

establecer el nivel de eficiencia en cuanto al uso de activos, capital de trabajo y
apalancamiento financiero, mediante los siguientes indicadores:
✓ Margen operacional: este indicador de rentabilidad se define como la utilidad

operacional sobre las ventas netas y nos indica si la empresa es o no lucrativa, en sí mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado (Ramírez y Farra, 2011).
✓ ROI: Es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la
tasa de variación que sufre el monto de una inversión (o capital) al convertirse en
utilidades (0 beneficios

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✓ ROE: mide rentabilidad de una empresa con respecto al patrimonio que posee, este
indicador nos da una idea de la capacidad de una empresa para generar utilidades con el
uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado.
✓ Apalancamiento: es la oportunidad que tiene la empresa para medir la solvencia y se lo
calcula mediante el activo total sobre el patrimonio
✓ ROA: mide la rentabilidad de una empresa con respecto a los activos que posee, nos
presenta una idea de cuán eficiente es una empresa en el uso de sus activos para generar
utilidades.
Tabla 1. Índices para calcular el sistema Dupont
Periodos
Índices Fórmulas
Año 1 Año 2
Sistema Dupont Análisis Dupont = (utilidad neta/ventas) * (ventas/activo total) XXX XXX
Índice ROE ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100 XXX XXX
Índice ROI ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100 XXX XXX
Índice ROA ROA = (Utilidades / Activos) x 100 XXX XXX
Fuente: (Jimenez, 2014)
En cuanto al análisis FODA, Ponce (2006) afirma que esta herramienta se compone de
factores internos y externos, al analizar la parte interna y evaluar la situación externa de la
entidad, permitiendo conocer aspectos relevantes de la problemática existente, constituyendo
un indicador esencial para la gerencia. Por su parte, García (2014) manifiestan que se
consideran como factores claves estratégicos, las debilidades y fortalezas que cumplen una
misión interna para la empresa, juntamente con factores externos que están compuestos por
oportunidades y amenazas, produciendo un análisis FODA, en el cual se fundamentan las
fortalezas y examinan las oportunidades con el fin de disminuir las debilidades y estar en
capacidad de hacer frente a las amenazas. Las principales estrategias que surgen de este
análisis se constituyen por la combinación de fortalezas – oportunidades; debilidades –
oportunidades; fortalezas – amenazas; y debilidades –amenazas (ver tabla 2).
✓ FO: resulta de la combinación de las estrategias al utilizar las fortalezas internas de la

empresa para sacar provecho de las oportunidades que se le presenta a la entidad.
✓ DO: consiste en impulsar la mejora de las debilidades internas, empleando las
oportunidades externas, basándose en estrategias de armonía.

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✓ FA: utilización de las fortalezas de la compañía para menorar la intensidad de la
repercusión de posibles amenazas, la empresa debe ser muy fuerte para enfrentar las
amenazas que se presenten alrededor.
✓ DA.: esta estrategia permite determinar las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno de la empresa, más conocidas como estrategias de supervivencia.
Tabla 2. Modelo FODA cruzado

Externas
Internas
Amenazas Oportunidades
Debilidades (DA) Estrategias de debilidades y (DO) Estrategias de debilidades y
amenazas oportunidades
Sobrevivencia Adaptación
Fortalezas (FO) Estrategias de fortalezas y
(FA) Estrategias de fortalezas y amenazas
oportunidades
Defensivas
Ofensivas
Fuente: Sigüenza (2015)
Finalmente, el cuadro de mando integral (CMI), consiste en implementar herramientas

modernas para el equilibrio integral de las empresas, considerando para ello cuatro
perspectivas: crecimiento y aprendizaje, proceso interno, clientes y financiera; los mismos
que permitirán medir la visión y estrategia de una organización, con la utilización de
indicadores financieros y no financieros (Muñoz, 2014). Este modelo de gestión traduce las
estrategias de la organización en objetivos afines entre sí, los mismos que se miden a través
de indicadores relacionados con los planes de acción.
Tabla 3. Diagrama de cuadro de mando integral

Objetivo Indicador Factor clave
Situación económica- Balance y estado de
Financiero Económico
financiera. resultados.
Proveedores
Clientes Nacionales y extranjeros. Clientes
Visión Clientes
estratégica Procesos
Personal operativo Fidelización de informes. Procesos
internos
Aprendizaje y Desempeño,
Talento humano Personal
crecimiento capacitaciones.
Fuente: Kaplan y Norton (2008)

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El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton se sustenta en un cuadro de mando, donde
a más de la perspectiva financiera, toma en consideración tres áreas a nivel estratégico en la
organización: clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje, para los autores el
modelo es más que un sistema de medición, pues constituye una herramienta integral y
sistémica esencial para el control moderno.
✓ Perspectiva financiera: contribuye a una de las dimensiones de más alto nivel del CMI,
esto es, para la supervisión de la empresa, logrando manejar el lenguaje del efectivo,
mientras que el personal razona el lenguaje de las operaciones. Se debe contar
necesariamente con estos procesos dentro de la empresa y se debe operar de forma
oportuna la información pertinente económica y financiera.
✓ Perspectiva del cliente: abarca todos los procesos y nuevas tendencias de
comercialización, en la cual la producción de una empresa se tiene que ajustar a las
necesidades de los clientes, lográndose establecer objetivos empresariales orientados
hacia su satisfacción mediante productos de calidad, además de la verificación del
cumplimiento de indicadores acertados para su ejecución.
✓ Perspectiva del proceso interno: comprende al personal operativo encargado de los
procesos centrales internos dentro de la organización, pues con la calidad del proceso se
consigue obtener productos que llamen la atención de clientes, considerándose importante
para la decisión final de éstos, pues se logra la venta de los productos, y se puede alcanzar
una rentabilidad significativa para la organización.
✓ Perspectiva crecimiento y aprendizaje: el aprendizaje incluye, la selección de los
individuos mejor preparados para las tareas a desempeñar, garantiza que el personal posea
las capacidades para poner en marcha el desempeño diario de las actividades
empresariales.
En este contexto, es relevante mencionar que los indicadores aplicados en el CMI son
primordiales a la hora de mejorar la toma de decisiones financieras en una empresa pues lo
que no se mide, no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Los
indicadores constituyen parámetros de medición que reflejan un comportamiento observado
de un fenómeno (Erazo, Narváez, y Cerón, 2019)
Metodología.
El diseño del presente estudio fue no experimental, puesto que se analizaron las variables en
su estado natural, sin realizar ningún proceso de manipulación; según el enfoque, la
investigación fue mixta, ya que se combinó los métodos cuantitativos y cualitativos, en la

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primera etapa se recabaron y analizaron datos cualitativos provenientes de la revisión de la
literatura especializada en el tema de contabilidad gerencial, la segunda fase se construyó
sobre los resultados de la primera mediante un diagnóstico aplicado a la unidad de análisis
seleccionada. De acuerdo al alcance, la investigación fue descriptiva ya que se especificaron
las características y propiedades de la unidad de estudio y del personal que labora en la
empresa Tapitex, sometidos a análisis. Los métodos empleados fueren el analítico – sintético,
el histórico-lógico y el inductivo deductivo.
Según la finalidad el estudio fue transversal, ya que los datos se levantaron y analizaron en
un solo momento del tiempo, las técnicas empleadas para medir las variables de interés
fueron la encuesta y la entrevista. En el caso de la encuesta se diseñó un cuestionario con
preguntas cerradas, para lo cual se delimitó previamente las respuestas, en cuanto a las
entrevistas, las mismas fueron dirigidas al presidente y gerente, para ello, se elaboraron guías
de preguntas abiertas, dándole flexibilidad al entrevistador para manejarlas. Los datos
obtenidos se procesaron por medio de un ordenador, utilizando el programa SPSS23. Se
consideró como universo de estudio a las 70 personas que laboran en las distintas áreas de la
empresa (Tabla 4), en este sentido, no se procedió a determinar una muestra.
Tabla 4. Muestra de estudio de la empresa Tapitex Cía. Ltda.

Número de
Esquema Puesto de trabajo Instrumento
personas
Presidente y gerente 2 Entrevista y
Junta de accionistas
Asistentes de gerencia 3 cuestionario
Gestión contable Contador y auxiliar 2 Cuestionario
Talento humano Recursos humanos 1 Cuestionario
Cartera 5 Cuestionario
Facturación 5 Cuestionario
Jefes sucursales 3 Cuestionario
Ventas de mostrador 11 Cuestionario
Gestión operativa Ventas al por mayor 9 Cuestionario
Importaciones 2
Bodega 19 Cuestionario
Compras 2 Cuestionario
Choferes 6
Total 70
Fuente: Elaboración propia

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Con el fin de evaluar el grado de coherencia y conexión lógica entre el tema el problema, el
objetivo, las variables y los instrumentos empleados en la investigación, se elaboró la matriz
de consistencia que consta en la tabla 5.
Tabla 5. Matriz de consistencia
Variable dependiente
Toma de decisiones financieras Dimensiones Indicadores Instrumentos
Mercados a operar Encuesta
Inversiones y Ficha documental
Nivel estratégico
endeudamiento Encuesta
Sucursales Encuesta
Se realizan a través de un análisis
Talento humano Encuesta
de las inversiones o el Nivel táctico Gestión contable Encuesta
financiamiento de una empresa
Bodega Encuesta
Gestión cartera Encuesta
Nivel operativo
Facturación Encuesta
Ventas Encuesta
Variable independiente
Herramientas de contabilidad
Dimensiones Indicadores Instrumentos
gerencial
Análisis horizontal y análisis
Análisis financiero
vertical - balance y resultados
Sistema Dupont ROE, ROA, rentabilidad
Aplicación de indicadores FODA cruzado Factores internos y externos
oportunos y relevantes en la Encuesta
empresa. Perspectiva: financiera, clientes,
Cuadro de mando
proceso interno, aprendizaje y
integral
crecimiento
Resultados.
Los principales resultados obtenidos del diagnóstico efectuado en Tapitex Cía. Ltda., se
detallan a continuación:
✓ Mercados a operar
Las importaciones constituyen un instrumento estratégico para la empresa Tapitex Cía. Ltda.,
permitiéndole comercializar una gran diversidad de telas, mejorando la gama de productos
mediante la variedad, calidad y precio, a fin de obtener una rentabilidad empresarial
sustentable, cumpliendo con las normas legales y tributarias del país.
En tal sentido, se determinó que la empresa Tapitex busca expandirse en el mercado, con el
fin de incrementar su base de clientes, debiendo previamente realizar un análisis de los

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riesgos inherentes y de los riesgos de inversión para el acceso a éstos. Por lo que, se realizó
una encuesta al gerente y presidente de la empresa, ya que ellos son los encargados de tomar
las decisiones sobre la expansión de los mercados.
Para tal efecto, la empresa emplea estrategias con el fin de mantenerse en los mercados
actuales y a su vez ingresar en nuevos mercados, mediante una constante verificación de los
precios de comercialización, promociones, atención especializada a clientes representativos,
manejo de portafolios de productos actualizados y ventas a consignación.
✓ Inversión y endeudamiento.
La empresa Tapitex en estos últimos años proyecta su crecimiento y la expansión de

productos en un mercado de libre comercio. Sus procesos de inversión crecen
paulatinamente, siendo estos apoyados en un análisis, con el fin de mitigar los posibles
riesgos antes de emprender una actividad.
Es así que, se estableció que la empresa ha realizado inversiones, en propiedades, planta y
equipo, ejecutando adquisiciones de terreno, y edificios, de igual manera, adquirió un nuevo
software contable, incrementó su capital con el aporte de los socios, y mantiene una fuente
externa de financiamiento con el Banco del Pacífico.
✓ Sucursales
Cuenca es una ciudad importante desde el punto de vista comercial e industrial, por lo que
ha generado gran motivación a la empresa Tapitex Cía. Ltda. a satisfacer las múltiples
necesidades de los clientes en cuanto a la adquisición de productos, considerando su estilo
de vida acelerado. La empresa, actualmente cuenta con sus nuevas sucursales posicionadas
en sectores altamente comerciales, su matriz se encuentra ubicada en la Av. Hurtado de
Mendoza 217 y José Joaquín de Olmedo; Av. las Américas y Huacas; para mayoristas
cuentan con una Bodega en la Av. Torin y Carapungo, así como en la página web
www.tapitex.com.
En este aspecto, se determinó que la empresa se encuentra analizando la factibilidad de
implementar nuevas dependencias o sucursales en puntos estratégicos de la ciudad o región,
examinando previamente factores que influyen en un normal funcionamiento de cada
sucursal y en la posibilidad de emplazar nuevos productos y promociones acorde a los
análisis efectuados, es decir tipo de cliente, tipo de mercado, tiempo de la posesión de la
mercadería por el comercializador, entre otros.
De la misma manera, se determinó que los inventarios que poseen cada una de los locales
deben ser redistribuidos con base en la capacidad de comercialización de ellos, es decir no
deben mantener inventario inmóvil en un local cuando éste puede ser comercializado en otro,
aplicando para ello un sistema que controla las existencias por local y general y emite alertas

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sobre movilización de inventario al establecer que determinado producto se vende más en
otro local.
✓ Talento humano
Una adecuada gestión de talento humano genera un impacto positivo en el desarrollo

empresarial, en virtud que contar con personal altamente profesional y comprometido con
los objetivos de la organización contribuirá a la consecución de los mismos. Esta gestión
debe involucrar procesos para desarrollar las capacidades, evaluar el desempeño, capacitar
al personal, brindar refuerzo o retroalimentación en caso de requerirlo, incentivar y retener a
colaboradores catalogados como eficientes para la ejecución de las tareas organizacionales.
Respecto a este indicador, se determinó que la empresa Tapitex cuenta con un personal
eficiente, comprometido y calificado, pero que actualmente debe ser rotado (observando las
habilidades y conocimientos requeridos para el departamento) dentro de las diferentes áreas
de la organización, con el fin de gestionar conocimiento e incentivar el apoyo entre las
distintas áreas. A su vez se deben diseñar indicadores que permitan la evaluación y control
de las labores realizadas y metas alcanzadas.
✓ Gestión contable
La información financiera constituye una herramienta básica que requiere la empresa para la
toma de decisiones gerenciales, enfocadas a incrementar los niveles de rentabilidad y
eficiencia, y en estricto cumplimiento de las normas contables y tributarias vigentes.
Del diagnóstico efectuado sobre este indicador se estableció que la empresa Tapitex cuenta
con información contable confiable y oportuna, respaldada en los documentos reportados a
los organismos de control del manejo contable, financiero y tributario como la
Superintendencia de Compañías y el Servicio de Rentas Internas, a su vez se verificó que los
parámetros de información financiera se encuentran bien estructurados ya que disponen de
un sistema de gestión contable actualizado que facilita su ejecución.
En lo concerniente a los documentos que emplea la entidad para la toma de decisiones, se
encuentran los estados financieros como balance general y estado de resultados, pero no se
aplican índices financieros para su análisis y evaluación; en cuanto al cumplimiento de las
obligaciones, estas las ejecuta dentro de los plazos establecidos. En el área de importaciones,
la empresa cumple con los requisitos inherentes y ejecuta los procesos de desaduanización
sin inconvenientes, a fin de que las mercaderías se nacionalicen eficientemente y llegue en
los tiempos previstos para su disposición en el mercado local.

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✓ Gestión Bodega
El área de bodega representa uno de los eslabones más importantes de la empresa para el
servicio al cliente; puesto que se encarga de receptar los bienes previa verificación de las
especificaciones solicitadas en la adquisición, almacenar, proteger, informar cualquier
anomalía, y proveer las mercancías en condiciones adecuadas para su uso, mismas que a
través de su enajenación se constituyen en generadoras de valor añadido para la entidad. De
igual forma tiene la responsabilidad de mantener un control de las existencias de manera
permanente.
Es así que, en el área de bodega de la empresa se encuentran el mayor número de personal a

diferencia de las otras áreas, debido a que por el tipo de cliente con el que trabaja, requiere
tener una respuesta inmediata en el despacho de la mercadería, por ventas al por menor y
mayor. A pesar de ello, no se realizan capacitaciones sobre el correcto manejo de productos,
considerando que para una empresa comercializadora el tener inventario o stock dañado
afecta directamente a la rentabilidad, por tanto, se deben establecer una visión clara sobre
como ejecutar el trabajo encomendado. Con esta base, es indispensable contar con un sistema
de control interno, que detecte y verifique las fallas, con el fin de establecer correctivos,
proteger y resguardar los activos, verificando con exactitud los datos contables registrados.
✓ Gestión Cartera
La gestión de cobranzas es un pilar estratégico para asegurar que la empresa disponga de

liquidez suficiente para el normal desarrollo de sus operaciones, así como para garantizar su
estabilidad y permanencia en el mercado, en otras palabras, contribuye a la salud financiera
de la entidad, tomando en consideración que el retraso en los pagos por parte de los clientes,
si bien al inicio no tiene mayor incidencia, al no lograr una adecuada recuperación de las
cuentas por cobrar, se ve afectada la operatividad de la organización, corriendo el riesgo
incluso de colapsar. Por tanto, es vital una efectiva gestión de la cartera que posee una
empresa, tanto en el ámbito financiero como comerciales, esto debido a que un incorrecto
manejo de las políticas de crédito, acarrea posibles incumplimientos que las obligaciones
propias de la empresa o hasta tener que incurrir en créditos para cubrirlos.
En el diagnóstico de este indicador se pudo determinar que la empresa cuenta con políticas y
procedimientos para la recuperación de cartera, ya que brindan hasta 90 días de plazo, pero
al verificar el índice de rotación de cartera este muestra que efectivamente la recuperación se
da en un plazo de hasta 140 días para el 2017 y 191 días para el 2018, lo que significa que el
proceso de gestión de cobro ha sufrido un deterioro, debido a que no pueden ejercer presión
en el cobro por miedo a la pérdida de clientes. En lo concerniente a los instrumentos que

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emplea para su recuperación, destacan los acuerdos de pago administrativo, llamadas
telefónicas, cartas de solicitud de pago y cobro vía proceso jurídico como último recurso.
✓ Área de facturación
El área de facturación de una organización es de gran importancia, en razón que a través de

la emisión del comprobante de venta se materializa y respalda los ingresos de la entidad, así
mismo, porque en ella recae la responsabilidad de receptar y analizar detalladamente las
facturas para determinar si las mismas pueden ser aceptadas para su procesamiento,
dependiendo si cumplen o no las exigencias de la normativa establecida para el efecto. Es así
que, Tapitex Cía. Ltda. a lo largo de su trayectoria comercial ha gestionado un manejo óptimo
de las obligaciones de entregar y receptar este tipo de documento, debido a la importancia
que tiene dentro de la cuenta de gastos y ventas, al sustentar la deducción del gasto
relacionado con la actividad y al legalizar la transferencia de la mercadería de forma lícita.
En tal sentido, para llevar a cabo una correcta emisión de comprobantes de venta, la entidad
cuenta con una base donde detalla a los proveedores clasificados por su nivel de compra,
capacidad de cumplimiento de pago y tipo de bien que más adquieren y a si mismo cuenta
con un inventarío digitalizado de la mercadería perfectamente codificada y ubicada. Por otra
parte, para gestionar con mayor celeridad los pedidos de mercadería registra a sus
proveedores y los evalúan en cuanto a indicadores de cumplimiento en la entrega, calidad del
producto, plazos de crédito otorgado, entre otros que se consideren en su momento.
✓ Área de ventas
El área de ventas constituye un componente clave en la empresa, desempeñando una función

crucial para su éxito, puesto que garantiza la obtención de ingresos y por consiguiente el
incremento de la rentabilidad. En tal sentido, una organización depende en gran medida de
la capacidad de su staff de ventas para cumplir e incluso superar el pronóstico de ventas
planteado por los directivos para la generación de un volumen de ingresos razonable.
En tal contexto, cabe señalar que, la empresa Tapitex cuenta con un personal de ventas
distribuido entre los 3 puntos comerciales que posee (vendedores de mostrador y vendedores
al por mayor). Debido a esto maneja distintas políticas de promoción, liquidación, premios,
etc., todos aplicados tanto a productos nuevos como a los productos rezagados y dirigidos
para la totalidad de su clientela. En cuanto al manejo del producto a comercializarse en los
locales, se tiene una política encaminada a la constatación de que los precios exhibidos sean
los correctos, que los códigos sean visibles, que llamen la atención del comprador, que la
entrega sea oportuna y garantías de reposición por daño.
La empresa encamina su gestión a brindar productos de bajos precios, sin descuidar la calidad

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de los mismos y a la diversificación de su catálogo conforme a los constates cambios de
consumo, con el fin de ser líder en el mercado, para lo cual posee una ubicación en áreas
estratégicas para la venta y, emplea técnicas para lograr la fidelidad de los clientes, entre
éstas: campañas comerciales a través de la promoción de productos de poca rotación, a través
de anuncios en la página web, sorteos entre clientes, ofertas a clientes mayoristas y
minoristas, entregando el producto a precio de costo incluyéndolo como promoción de un
nuevo producto que sale a la venta y que tenga mejor acogida.
Así mismo mediante un análisis de población y vías de accesos, se determinaron los puntos
estratégicos para emplazar sus locales y acceder a un mayor mercado. Cabe indicar que los
inventarios rotan 6,22 veces durante un periodo (año), siendo para el tipo de mercado
razonable, ya que realizan importaciones en altos volúmenes desde lugares lejanos.
Propuesta.
La propuesta de implementación de herramientas de contabilidad gerencial para la empresa

Tapitex, integra técnicas con las cuales se logrará tener un mejor ambiente de control,
comercialización, manejo de personal, análisis eficiente del entorno financiero, entre otros,
con el fin de cumplir con los objetivos propuestos por la empresa. Para ello, se debe
implementar mecanismos que ayuden al control del proceso contable, financiero y tributario,
establecer estrategias acordes al comportamiento y preferencia del cliente, evaluar a los
proveedores y al competidor, evaluar e incentivar al personal y llevar un correcto manejo de
los documentos financieros, todo esto para contar con las herramientas necesarias en la toma
de decisiones.
En la primera etapa se realizó en análisis vertical y horizontal del balance general y del estado
de resultados. En la segunda fase se aplicó el sistema Dupont que permitió descomponer o
dividir la operación de una empresa por indicadores de Rentabilidad Operacional de
Endeudamiento (ROE) y Rentabilidad Operacional de Inversión (ROI), para determinar el
nivel de eficiencia de sus activos, capital de trabajo y su apalancamiento. Como tercera fase,
se elaboró un cuadro de mando integral que aporta estrategias para mejorar la rentabilidad de
la compañía.
✓ Análisis de estados financieros
Bajo este análisis se realizará una medición adecuada de los resultados obtenidos por la
administración de la empresa Tapitex a fin de contar con una base apropiada para emitir una
opinión idónea sobre las condiciones financieras de la empresa y de manera especial sobre la
eficiencia de la administración.

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Tabla 6. Análisis vertical del balance general 2017-2018 Empresa Tapitex
Interpretación de resultados
✓ La composición del total de activos en los años 2017-2018 es de la siguiente manera:
Año 2017 Año 2018

Activo corriente 73,57% Activo corriente 76,91%,
Activo fijo 25,25% Activo fijo 21,83%
Otros activos 0,84% Otros activos 0,73%
Activos intangibles 0,34% Activos intangibles 0,22%
Total 100,00% Garantías 0,01%
Seguros pre pagados 0,30%
Total 100,00%

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Se evidencia una alta concentración en activos corrientes a diferencia de los activos fijos, por
tanto, no existe un equilibrio entre estos dos rubros, situación razonable en empresas
comercializadoras e industriales, que requieren generalmente de una alta inversión corriente
principalmente en las siguientes cifras bases:
Año 2017 Año 2018
Caja 0,09% Caja 2,28%

Bancos 0,10% Bancos 2,87%
Clientes 26,81% Clientes 19,91%
Tarjetas de crédito 0,13% Tarjetas de crédito 0,04%
Cuentas por cobrar 0,46% Cuentas por cobrar 0,30%
Anticipo proveedores 23,27% Anticipo proveedores 5,95%
Impuesto al valor agregado 1,17% Impuesto al valor agregado 1,97%
Préstamo a empleados 0,12% Préstamo a empleados 0,17%
Anticipo a proveed varios 0,07% Inventarios 43,46%
Inventarios 21,05% Importaciones en tránsito - 0,04%
Total 73,57% Total 76,91%
Se pudo encontrar en los periodos 2017-2018 que clientes, anticipo a proveedores e

inventarios representan el 71,13% y 69,32% respectivamente del total del activo corriente.
El análisis del total pasivo y patrimonio, por su parte presenta la siguiente composición:
Año 2017 Año 2018

Pasivo corriente 13,84% Pasivo corriente 19,70%
Pasivo no corriente 73,77% Pasivo no corriente 66,09%
Patrimonio 12,35% Patrimonio 14,21%
Total 100,0 % Total 100,0%
Esta distribución refleja la política de financiación que la empresa disponía en ese momento,
se observa un desequilibrio entre los pasivos de corto y largo plazo y en menor participación
el patrimonio. Esto refleja una ineficiente política de financiamiento, donde los acreedores
en total son dueños del 87,61% y 85,79% de la empresa y los accionistas, por su parte poseen
el 8,92 y 10,63%.

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Tabla 7. Análisis vertical del estado de resultados 2017-2018 Empresa Tapitex
Análisis vertical Empresa Tapitex Cía. Ltda
Análisis Análisis
Código Estado de resultados Año 2017 Año 2018 vertical 2017 vertical 2018
4 Ingresos
411 Ventas general 9.828.868,86 10.659.490,26 100,00% 100%
501 Costo de ventas general 6.988.250,69 7.672.661,55 71,10% 71,98%
Utilidad bruta 2.840.618,17 2.986.828,71 28,90% 28,02%
611 Gastos administración 2.503.006,05 2.741.774,54 25,47% 25,72%
Utilidad del ejercicio 337.612,12 245.054,17 3,43% 2,30%
Participación 15% trabajadores 50.641,82 36.758,13 0,52% 0,34%
Utilidad antes de impuestos 286.970,30 208.296,04 2,92% 1,95%
Gastos no deducibles 160.464,33 232.183,08 1,63% 2,18%
Utilidad gravable 447.434,63 440.479,12 4,55% 4,13%
Impuesto a la renta causado 98.435,62 110.119,78 1,00% 1,03%
Utilidad neta 188.534,68 98.176,26 1,92% 0,92%
En lo que se refiere al estado de resultados, se observa la siguiente composición, tomando
como 100% el renglón de las ventas totales:
Año 2017 Año 2018
Ventas Netas 100,0% Ventas Netas 100,0%

(-) Costo de ventas 71,10% (-) Costo de ventas 71,98%
(=) Utilidad bruta 28,90% (=) Utilidad bruta 28,02%
(-) Gastos de operación 25,47% (-) Gastos de operación 25,72%
(=) Utilidad de ejercicio 0,03% (=) Utilidad de ejercicio 0,02%
(-) Participación a trabajadores 0,52% (+) Participación a 0,34%
trabajadores
(=) Utilidad antes de impuesto 2,92% (=) Utilidad antes de impuesto 2,00%
(+) Gastos no deducibles 1,63% (+) Gastos no deducibles 2,18%
(=) Utilidad gravable 4,55% (=) Utilidad gravable 4,13%
(-) Impuesto a la renta causado 1,00% (-) Impuesto a la renta causado 1,03%
(=) Utilidad Neta 1,92% (=) Utilidad Neta 1,00%

En el año 2017 a diferencia del año 2018 existe un equilibrio aceptable para la empresa en
relación al 100% de las ventas, en el cual el costo de ventas equivale al 71,10%, teniendo una
utilidad bruta que representa el 28,90%, misma que luego de deducir los gastos de

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administración incluyendo gasto de ventas y financieros en un total de 25,47% permitió
obtener la utilidad del ejercicio que representa el 0,03%. En cuanto a la participación de
trabajadores equivale al 0,52%, y una vez disminuida de la utilidad del ejercicio permitió
establecer la utilidad antes de los impuestos que representa el 2,92%. A esta utilidad se le
adicionó los gastos no deducibles con el 1,63% y se obtuvo una utilidad gravable de 4,55%,
la cual una vez disminuido el impuesto causado con el 1,00%, arroja como resultado la
utilidad neta de 1,92%.
Tabla 8. Análisis horizontal del balance general 2017-2018 Empresa Tapitex

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✓ Activo
Años 2017-2018
Caja 3236%
Bancos 3236%
Clientes -8%
Tarjetas de crédito -65%
Cuentas por cobrar -20%
Anticipo proveedores -68%
Préstamo a empleados 80%
Anticipo a proveed varios 100%
Inventarios 157%
Importaciones en tránsito 0%
Impuesto al valor agregado 67%
En el año 2018 existe un aumento de gran magnitud en las cuentas caja, bancos, inventarios
e impuesto al valor agregado, así mismo existe una disminución en clientes, tarjetas de
crédito, cuentas por cobrar y anticipos a proveedores, maquinarias y equipos, equipos de
oficina y de computación a diferencia del año 2017. Las variaciones en las cuentas pueden
haber sido originadas por un aumento mínimo en ventas, por un cambio de condiciones en
cuanto a plazos, descuentos, financiación, o por la eficiencia en la cobranza.
✓ Pasivo
Años 2017 -2018

Pasivo corriente 77%
Pasivo no corriente 12%
Patrimonio 43%
La variación existente en el año 2018 en relación al año 2017, se evidencia principalmente

en las cuentas del pasivo corriente que presentan un aumento del 77%, reflejadas en los
rubros de proveedores, acreedores varios, IESS por pagar, gastos por pagar y anticipos varios,
no obstante, se observa una disminución en impuestos por pagar; en cuanto al pasivo no
corriente tuvo un aumento del 12%, concentrado principalmente en provisiones
patrimoniales y acreedores varios; por su parte, el patrimonio incrementó el 43%, siendo los
rubros que fundamentan esta variación: el capital social, reservas y resultados acumulados.

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Tabla 9. Análisis horizontal estado de resultados 2017-2018 Empresa Tapitex
Años 2017 -2018

Ventas 8,00%
Costo de ventas 10,00%
Gastos 10,00%
Utilidad del ejercicio -27,00%
Participación trabajadores -27,00%
Impuesto a la renta causado 12,00%
Utilidad neta -48,00%
Se evidencia un incremento en los siguientes rubros: ventas generales con el 8% a nivel de

matriz y sucursales, el costo de ventas que representa el 10% en referencia al inventario
inicial, las compras netas e inventario final; los gastos totales con el 10%, de los cuales el
gasto de administración disminuye a diferencia de los gastos de ventas, gastos financieros
por obligaciones bancarias, y gastos no deducibles originados por descuentos y devoluciones,
servicios prestados, comisiones en ventas, bonos a empleados. Esta situación conlleva a la
disminución de utilidad del ejercicio en un 27% y participación trabajadores 27%, teniendo
un incremento del impuesto causado del 12%, generando finalmente la disminución de la
utilidad neta en un 48%.

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✓ Sistema Dupont
Tabla 10. Aplicación de la formula Dupont (ROE)
Razón 31-Dic-17 31-Dic-18 Variación

Rentabilidad (ROE) 68,8% 33,7% -51,08%
Integrada por:
Rendimiento sobre Activos Totales (ROA) 6,14% 3,58% -41,69%
Multiplicador del Apalancamiento
Financiero 8,10% 7,04% -13,09%
Rendimiento sobre la inversión (ROI) 366,67% 10,12% -97,24%
Interpretación
Registra una disminución de 51,08% sitios porcentuales en el retorno sobre el patrimonio o
inversión (ROE) al pasar de 68,8%% al 33,7%. Esto obedece principalmente a la disminución
del rendimiento sobre activos totales (ROA) 41,69% y la disminución en el multiplicador de
apalancamiento financiero -13,09%, existe disminución del -97,24% en el retorno sobre la
inversión (ROI) al exceder de 366,67% al 10,12%, vinculando la disminución de los activos
y consecuentemente en las ventas.
Tabla 11. Análisis del rendimiento sobre activos

Rendimiento sobre activos totales (ROA) 6,14% 3,58% -41,69%
Compuesto por:
Margen de utilidad de operación 3,43% 2,30% -32,94%
Rotación de activo total 1,79% 1,56% -12,85%
Interpretación
Existe una disminución en la rotación del activo total en un 12,85%, esto obedece a la
disminución en la utilidad del ejercicio 32,94% que a pesar de presentar un aumento en las
ventas también se evidencia un aumento de los costos y gastos.
El rendimiento sobre activos evalúa la eficiencia en la administración de la empresa para

lograr el nivel de ventas con menos costos y gastos, así como la utilidad obtenida, los activos
de la empresa, inventarios, activos fijos, y el uso del efectivo. Se identifican elementos fuertes
y débiles para alcanzar el ROA.

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Tabla 12. Análisis del margen de utilidad de operación

Margen de utilidad de operación 3,43% 2,30% -32,94%
Compuesto por:
Utilidad neta 188.534,68 98.176,26 -47,93%
Ventas totales 9.828.868,86 10.659.490,26 8,45%
Interpretación
En el margen de utilidad operacional mide el porcentaje de ganancia, por cada dólar vendido
una vez descontados los costos y gastos. Este decremento se debe principalmente a la
disminución en la utilidad en 47,93%, no obstante, las ventas aumentaron un 8,45%, y
también aumentaron los costos y gastos, por ende, no están siendo muy eficientes en controlar
y vigilar dichos recursos, como se indica en la siguiente tabla.
Tabla 13. Análisis de los costos y gastos con respecto de las ventas

Ventas 9.828.868,86 10.659.490,26 8,45%
Costo de ventas 6.988.250,69 7.672.661,55 9,79%
Gasto de ventas 1.034.998,72 1.278.395,44 23,52%
Gastos de administración 1.302.703,28 1.204.364,49 -7,55%
Gastos financieros 8.657,76 26.831,53 209,91%
Utilidad neta 188.534,68 98.176,26 -47,93%
Interpretación
Es importante tener el control sobre los inventarios que se venden y formar parte del costo
de ventas, los gastos de venta y administración sin descuidar las ventas, por otro lado, se debe
vigilar los presupuestos en ventas, para efecto de comparar las cifras presupuestadas al inicio
de cada periodo contra los resultados obtenidos, permitiéndonos determinar las diferencias
correspondientes.

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Tabla 14. Análisis de la rotación del activo total

Rotación de activo total 1,79% 1,56% -12,85%
Compuesto por:
Ventas totales 9.828.868,86 10.659.490,26 8,45%
Activos totales 5.498.647,63 6.844.633,21 24,48%
Interpretación
Dentro de los activos totales están incluidos tanto los activos disponibles como las
propiedades, planta y equipo que posee la empresa.
Tabla 15. Integración de los activos totales

Disponible 10.417,45 352.657,27 3285,26%
Propiedad, planta y equipo 1.388.201,09 1.493.871,11 7,61%
Activos Totales 5.498.647,63 6.844.633,21 24,48%
Interpretación
La rotación del disponible aumentó significativamente en un 3285,26% originario del

aumento en las ventas (8,45%) y de los activos totales que posee la empresa (24,48%), por
tal motivo es importante cuidar esta razón financiera, ya que un aumento en los activos se
debe traducir en un aumento en las ventas, de lo contrario estaríamos comprando activos fijos
ociosos u ocupándolos en un nivel inferior a su productividad. Las inversiones en activos de
larga duración muchas veces son adquiridas con financiamiento a largo plazo, modificando
el Multiplicador de Apalancamiento Financiero (MAF).
Se está empleando de manera inapropiada el endeudamiento ya que incluso los pasivos

representaron un aumento del 12% del 2018 con respecto al año anterior, lo cual revela que
los recursos de terceros como son proveedores, bancos, acreedores se utilizan para impulsar
a la empresa y generar utilidades.

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✓ Cuadro de Mando Integral
Tabla 16. Modelo Sistema de Control de Gestión - Cuadro de Mando (BSC)
Presentación de la empresa
La empresa Tapitex inició sus actividades en la ciudad de Cuenca en el año 1992, siendo su
actividad inicial la venta de telas en un pequeño local, a medida que se fue posicionando en la
colectividad cuencana, busco asociarse con proveedores de la ciudad de Quito, tales como:
Decortextiles, lo que permitió incrementar su volumen de ventas y por ende su capital, a partir
de ello, surgió la necesidad de disponer de un local propio ubicado en la Av. Hurtado de
Mendoza 2-17 y José Joaquín de Olmedo, sector Chola Cuencana.
Con el propósito de mantener la calidad y variedad de productos, la empresa se afilió en el año

2003 a la Cámara de Comercio del Azuay, con la finalidad de importar telas, maquinarias y
demás implementos utilizados en la industria de la tapicería, decoraciones entre otros,
consolidándose como distribuidor directo debido a su fuerza de ventas en provincias y ciudades
estratégicas del Ecuador como Loja, Zamora Chinchipe, El Oro, Guayaquil, Milagro, Ambato,
Santo Domingo y en ciertas ciudades de la Amazonia. Tapitex M&B Cía. Ltda., se registró en
la Superintendencia de Compañías en el año 2012, como grupo familiar conformado por dos
accionistas, la administración de la compañía recae sobre el presidente y gerente, actualmente
cuenta con 70 colaboradores que están distribuidos en las áreas de administración, ventas,
bodega y facturación, compras, cartera, recursos humanos y contabilidad.
Misión
Somos una empresa que comercializa telas, herramientas y equipos para la industria textil de
alta calidad destinados a la confección, tapicería y decoración del hogar, nuestro trabajo se basa
en una cultura que apoya a los integrantes de nuestro equipo para que sustentados en sus
capacidades puedan otorgar un servicio excepcional a nuestros clientes a nivel local y nacional.
Visión
Ser una empresa líder en la zona sur del Ecuador, reconocida por la calidad, excelencia e
innovación de acuerdo a las tendencias del mercado, impulsada por el talento de nuestro equipo
de trabajo, guiada por un modelo de negocio que mitiga los riesgos y maximiza el retorno de
sus accionistas, sin perder de vista el bienestar y la satisfacción de sus clientes internos y
externos.
Valores
Líderes con franqueza y optimismo.
Responsabilidad y perseverancia.
Disciplina y proactividad.
Honestidad y trabajo en equipo.
Temas estratégicos
Talento humano
Gestión empresarial
Ventas
Satisfacción de los clientes

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Competencia directa existente a nivel Posicionamiento en el
A1 O1
local, provincial y nacional. mercado nacional.
Alto costo de los aranceles aduaneros Acceso a herramientas
A2 O2
en las importaciones. tecnológicas dinámicas.
Nuevas técnicas de control,
Factores Sanciones por parte de la
A3 O3 presentación y exhibición de
externos Superintendencia de Compañías.
productos.
Ubicación estratégica de las
A4 Falta de fidelidad de los clientes. O4
bodegas.
Sanciones por parte del SRI, al
A5 O5 Innovación de productos.
deducir gastos no relacionados.
Daño de la mercadería por agentes Fácil acceso a instituciones
A6 O6
externos. financieras
Creación de industria de producción Generación de
A7 O7
nacional. responsabilidad social.
Debilidades Fortalezas
Disponibilidad de un sistema
D1 Ausencia de planificación financiera. F1
contable fiable.
Precios competitivos acordes
Falta de control interno de los
D2 F2 a la calidad del producto
inventarios.
ofertado.
Factores Limitado análisis y comparación de
D3 F3 Buena imagen corporativa.
internos índices financieros.
Eficiente y ágil sistema de
Falta de aplicación de la
D4 F4 adquisiciones de telas de
reglamentación interna.
origen extranjero.
Cumplimiento parcial de los Varios canales de
D5 F5
objetivos organizacionales. comercialización.
Deficiente presentación del producto Eficiente manejo de los
D6 F6
en las áreas de ventas. canales de publicidad.
Falta de políticas de promoción de
D7
producto.
Perspectiva Cod Objetivos Estratégicos Generales
I1 Mejorar la gestión del talento humano.
I2 Desarrollar competencias básicas en ventas y mercadotecnia.

Perspectiva de
innovación y Fomentar la productividad de los empleados con un excelente sistema de
aprendizaje I3 recompensas.
Alinear las metas individuales con las metas organizacionales.

I4

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I5 Mejorar la retención de los empleados que conlleven al éxito empresarial.

I6 Desarrollar competencias de trabajo en equipo.
Optimizar el proceso de gestión empresarial, introduciendo herramientas de
negocios que faciliten el análisis e interpretación de la información para la
P1 rápida toma de decisiones.
Diversificar las líneas de comercialización de acuerdo a las necesidades de
Perspectiva de P2 los clientes.
los procesos P3 Implementar manual de políticas y reglamentación interna.
internos
P4 Implementar modelos efectivos para el control de inventarios.
P5 Implementar un plan de protección y seguridad en el trabajo.
P6 Establecer alianzas estratégicas con proveedores.

C1 Incrementar los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes.
C2 Implementar canales de comercialización Online.
Perspectiva de C3 Consolidar el posicionamiento de la empresa en el sur del Ecuador.

los Clientes Implementar un sistema de solución inmediata a los problemas de los
C4 clientes.
C5 Implementar políticas de promoción por segmento de clientes.

C6 Desarrollar alianzas con clientes VIP.
Fomentar la gestión financiera sostenible que garantice el crecimiento
F1 económico de la empresa.
F2 Mejorar el control de los costos operacionales.
Mejorar el retorno de la inversión a través del posicionamiento de la marca e
Perspectiva F3 incremento de las ventas.
Financiera
F4 Equilibrar el flujo de efectivo.
F5 Mejorar la gestión de los activos.
F6 Mejorar la rotación de los inventarios.

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Perspectiva Cod Objetivos Estratégicos Generales Indicador Inductor Iniciativa
Responsable Implementar un modelo de
Mejorar la gestión del talento % de trabajadores gestión por competencias
I1 de talento
humano satisfechos
humano
% de trabajadores Responsable Implementar procesos de
Desarrollar competencias básicas formación por competencias
I2 que adquirierón las de talento
en ventas y mercadotécnia
competencias humano
Implementar un modelo de
Fomentar la productividad de los Responsable
Nro de trabajadores reconocimiento o compensación
I3 empleados con un excelente de talento
Perspectiva de compensados salarial en base al cumplimiento
sistema de recompensas humano
Innovación y de objetivos
Aprendizaje Responsable Estructurar un plan estratégico
Alinear las metas indivuduales con Nro de metas
I4 de talento institucional
las metas organizacionales cumplidas
humano
Mejorar la retención de los Responsable Evaluar las competencias del
Rotación del personal y retener a los mejores
I5 empleados que conlleven al éxito de talento
personal talentos
empresarial humano
% de trabajadores Responsable Ejecutar dinámicas grupales
Desarrollar competencias de como práctica de capacitación
I6 que adquirierón las de talento
trabajo en equipo interna
competencias humano
Optimizar el proceso de gestión Incorporar programas que
empresarial, introduciendo faciliten la toma de decisiones
herramientas de negocios que Nro de herramientas
P1 Gerente
faciliten el analisis e interpretación incorporadas
de la información para la rapida
toma de desiciones.
Implementar un estudio de
Diversificar las líneas de Nro de nuevos
mercado para determinar los
P2 comercialización de acuerdo a las productos Gerente
gustos y preferencias de los
necesidades de los clientes incorporados
clientes
Desarrollar un plan de
Perspectiva de P3 Mejorar la gestión de los activos Indicador de liquidez Gerente mantenimiento y evaluación de
los Procesos activos
Internos
Implementar modelos efectivos para Nivel óptimo de Implementar el método ABC para
P4 Gerente el control de inventarios
el control de inventarios inventario
Implementar un plan para la
Implementar un plan de protección % de aplicación del prevención de riesgos laborales
P5 Gerente orientado a mejorar las
y seguridad en el trabajo plan
condiciones de trabajo
Acordar actividades comerciales
en programación de pedidos ,
Establecer alianzas estratégicas % de proveedores atención y entrega de productos
P6 Gerente
con proveedores aliados en tiempos programados
Incrementar los niveles de % de clientes Implementar un estudio para

Gerente-
C1 satisfación y fidelidad de los satisfechos medir la satisfación de los
empleados
clientes clientes
Crear una pagina web comercial
Implementar canales de
C2 % de ventas online Gerente que incluya carrito de compras.
comercialización Online
Nro de impactos Implementar un plan de

Consolidar el posicionamiento de la
C3 publicitarios por Gerente marketing de social media.
empresa en el sur del Ecuador
clientes al mes
Implementar un sistema de % de quejas y Incluir un buzón web para
Perspectiva de
C4 solución inmediata a los problemas problemas Gerente mejorar la relación con los
los Clientes
de los clientes solucionados clientes
Establecer una campaña de
Implementar políticas de promoción Nro de promociones promoción con productos
C5 Gerente
por segmento de clientes ejecutadas complementarios.
Implementar cupones de
descuento y trato especial para
Desarrollar alianzas con clientes Nro de alianzas con premiar y recompensar a los
C6 Gerente
VIP clientes VIP clientes VIP y así motivar nuevas
acciones de compra.
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Perspectiva Cod Objetivos Estratégicos Generales Indicador Inductor Iniciativa
Disponer de buena información
Fomentar la gestión financiera contable y extracontable,
sostenible que garantice el calensario de pago a
F1 Indicador de liquidez Contador
crecimiento económico de la proveedores, antigüedad de
empresa saldos de clientes.
Mejorar el manejo y
% de reducción de manipulacion de las telas a fin
Mejorar el control de los costos
F2 costos Contador de evitar altos volúmenes de
operacionales
operacionales desperdicios
Mejorar el retorno de la inversión a Abrir nuevas sucursales en la
Perspectiva (ROI) Retorno de zona centro del Ecuador
F3 través del posicionamiento de la Contador
Financiera inversión
marca e incremento de la ventas
Elaborar trimestralmente un
Razón del flujo de
F4 Equilibrar el flujo de efectivo Contador análisis de liquidez y previsiones
efectivo
de flujo de efectivo
Administrar e implementar
(ROA) Retorno de
F5 Mejorar la gestión de los activos Contador planes eficientes de
los activos
mantenimiento delos activos
Minimizar el nivel de inventarios
Mejorar la rotación de los Rotación de que mantiene la empresa en sus
F6 Contador
inventarios inventarios bodegas
Conclusiones.
✓ La importancia de la contabilidad gerencial, radica en controlar la seguridad total de los

recursos de la empresa de forma coherente, con las personas que integran la misma,
ampliándose la expectativa de progreso diario y fortaleciendo el crecimiento personal y
éxito empresarial a futuro.
✓ El administrador o gerente actualmente gestiona cada una de las operaciones y áreas que
constituyen la organización, integrando la información que cada una de estas genera y que
a su vez se distribuyen a los diferentes tipos de usuarios (externos o internos) para la toma
de decisiones eficientes.
✓ El cuadro de mando integral es un sistema de gestión estratégico, que requiere de la
participación de cada uno de los empleados; la formulación de este modelo tendrá validez
siempre y cuando los directivos y colaboradores se vean identificados con los objetivos
estratégicos.
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El balanced scorecard como herramienta de gestión para

mejorar la productividad de la industria camaronera: Caso
camaronera Biocultivos del Mar (Biomar) Cía. Ltda.
The balanced scorecard as a management tool to improve the productivity of

the shrimp industry: shrimp case Biocultivos del mar (Biomar) Cía. Ltda.
Bayron Manuel Jiménez Cueva.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3 & Jorge Oswaldo Quevedo Vázquez.4
Abstract.
The BSC Balanced Scorecard is a very important tool that helps all companies reach the
dialectic of converting their strategies into feasible objectives, relating them to facilitate
human resource action and investments are optimized to achieve maximum functionality and
productivity; currently in organizations it has become a fundamental tool to efficiently
manage their resources. Under these concepts and with the interest of measuring, controlling
and improving the production phases in the operation centers is like Biocultivos del mar
Biomar Cía. Ltda., Sees the need to implement an integrated scorecard CMI or BSC that
guarantees an adequate and correct management of its resources and that reflects the
profitability on the investment in terms of its shrimp production; which is why it is intended
that with the application of the BSC and with the proposed indicators it is possible to
maximize the optimization of the investments and thus achieve a better profitability in the
shrimp farm.
Keywords: Balanced Scorecard, strategies, productivity, manage.
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador,
bmjimenezc@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador. jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador, joquevedov@ucacue.edu.ec

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Resumen.
El Balanced Scorecard (BSC) resulta una herramienta muy importante que contribuye a que
todas las empresas puedan llegar a la dialéctica de convertir sus estrategias en objetivos
factibles de realizar, relacionándolos para facilitar el actuar del recurso humano y las
inversiones se optimicen para lograr su máxima funcionalidad y productividad; actualmente
en las organizaciones se ha convertido en una herramienta fundamental para gestionar de
manera eficiente sus recursos. Bajo estos conceptos y con el interés de medir, controlar y
mejorar las fases productivas en los centros de operación es como Biocultivos del mar
Biomar Cía. Ltda., se ve en la necesidad de implementar un cuadro de mando integral CMI
o Balanced Scorecard BSC que garantice un adecuado y correcto manejo de sus recursos y
que refleje la rentabilidad sobre la inversión en cuanto a su producción de camarón; razón
por la cual se pretende que con la aplicación del BSC y con los indicadores propuestos se
logre maximizar la optimización de las inversiones y así lograr una mejor rentabilidad en la
camaronera.
Palabras claves: Balanced Scorecard, estrategias, productividad, gestión.
Introducción.
La industria camaronera en el Ecuador representa una de las principales fuentes de ingresos

económicos en cuanto a exportaciones tradicionales, ocupando el 23.2% de participación porcentual
de los productos de exportación (Banco Central del Ecuador, 2019). La producción del camarón en
nuestro país está establecida en varias provincias principalmente como son Guayaquil, el oro,
Manabí, Santa Elena y Esmeraldas. En el periodo de enero a diciembre del 2018, el Ecuador ha
logrado posesionar porcentualmente sus exportaciones en el mercado de la siguiente manera: las
exportaciones de camarón en mayor porcentaje se están dirigiendo al mercado asiático con un 62%,
seguidamente esta Europa con el 22%, mientras que EEUU ocuparía el tercer destino con mayor
porcentaje alcanzando el 14% y para América se estaría dirigiendo el 2% restante del total de
exportaciones.
La explotación camaronera en el mundo tiene un giro importante a partir del año 1970 con la
denominada “revolución azul” que consistía en la expansión de la acuicultura a través del cultivo
de especies acuáticas, vegetales o animales en agua dulce o de mar (Romero, 2014). En fin, la
camaronicultura no es más que una rama de la acuacultura que genero gran oferta debido a la
demanda existente en esos años por países del norte, y siendo una gran fuente de empleos y
rentabilidad para sus inversionistas. Su financiamiento para la explotación estuvo a cargo de los
gobiernos locales y de entidades financieras de nivel mundial, como el Banco Mundial, banco
Interamericano de Desarrollo y el propio Fondo Monetario Internacional.
En este sentido, es importante destacar que países como Ecuador, China, México, Bangladesh e
India han tenido el apoyo incondicional de la Corporación Financiera Nacional, luego de tener el

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visto bueno del banco Mundial o Fondo Monetario Internacional, siendo aliados estratégicos para
el desarrollo y fortalecimiento de este importante sector de la economía nacional. Con estos
antecedentes se puede establecer que este tipo de empresas, requieren de la mayor cantidad de
herramientas de control de sus recursos, debido a que se invierte una cantidad importante de
recursos y por lo tanto se espera que su retorno sea a través de incentivos económicos potenciales
es por ello que se hace imperante la necesidad del uso del Balanced scorecard en las operaciones
de esta industria.
Balanced Scorecard
De manera general, la herramienta del BSC ha sido reconocida en el mundo entero, desde que los
autores Kaplan y Norton implementaran la misma en empresas de Estados Unidos de Norteamérica,
en un momento en que las organizaciones productivas no rendían lo esperado por los accionistas,
y veían como sus aportaciones no estaban repercutiendo en utilidades, ya que solo se medían los
indicadores financieros, dejando la gestión o indicadores no financieros rezagados, siendo estos
últimos los que permiten medir en qué grado se están implementado las estrategias pertinentes para
alcanzar las metas propuestas. Su no aplicación supone un riesgo debido a que se tomaran
decisiones tomando en cuenta solo parte de la información que se requiere para las mismas,
limitando el potencial que puede tener la entidad en su contexto empresarial. Mendoza (2015)
señala que:
El Balanced Scorecard (BSC) o (CMI) es una herramienta que facilita la descripción y

comunicación de la estrategia que ha llegado a la alta gerencia de una forma clara y concisa,
tomando en cuenta que no se puede ejercer una estrategia que no se entienda (p.13).
Es un instrumento que permite que la gestión de los administradores se desarrolle de forma tal que
se aprovechen todos los recursos con el menor costo posible; en este sentido, la estrategia que se
implemente en base a las debilidades encontradas es lo que determina el camino que se debe seguir
en el corto o largo plazo para suplir deficiencias que están sucediendo en el presente y que requieren
de una gestión eficaz para alcanzar la visión deseada por los administradores. En este punto es
importante destacar que el concepto de estrategia es difícil de asimilar por las interpretaciones que
tiene, de aquí el reto de la alta gerencia para aplicarla en el sentido correcto en base a su realidad
determinada. Su evolución ha estado marcada por las necesidades internas de las empresas con el
fin de alcanzar los mejores resultados en el corto plazo.
Perspectivas y Objetivos Estratégicos
Las 4 perspectivas que identifican un BSC son la financiera, del cliente, procesos internos y de
formación y crecimiento, que son fundamentales para alcanzar los mejores resultados esperados
por todos los involucrados en la dirección y producción, ya que se benefician de los resultados
futuros.

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Perspectiva financiera. – permiten apreciar cómo está la empresa en cuanto a aspectos
cuantitativos como la liquidez, endeudamiento, rentabilidad y actividad, factores clave para
determinar si las estrategias implementadas han sido las más eficaces para mejorar situaciones o
contingencia que se presenten.
Perspectiva del cliente. – el cliente es considerado por muchos como un elemento clave para el
éxito de las organizaciones mercantiles, de servicios o productivas, en tal virtud su gestión
apropiada asegura que los niveles de venta no disminuyan y por el contrario se logre su fidelidad
gracias a la calidad de la oferta presentada. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior" (Kaplan y Norton, 2002, p. 34).
Perspectiva procesos internos. – la oferta que se presente al público debe estar acompañada por
proceso internos de calidad que aseguren que el producto o servicio este procesado en las mejores
condiciones, con tecnología de punta para ser competitivos en el mercado, donde existen grandes
empresas con ofertas similares y sin dejar de lado los productos sustitutos de manera ilegal.
Perspectiva de formación y crecimiento. – El personal que labora en la empresa debe estar en

constante evolución, formación y crecimiento en cuanto a los conocimientos que deben percibir y
que están de la mano con los adelantos tecnológicos y científicos que obligan a la dirección a
entrenar a su personal en nuevos procedimientos que repercuten en mejores ofertas, mejores
servicios e incluso puede ser a menores costos; son dejar de lado la motivación que tiene los
trabajadores por sentirse valorados por una empresa que piensa en el adiestramiento de sus
habilidades.
Los objetivos estratégicos son por definición de corto y largo plazo, siempre orientados al logro de
la misión empresarial (Andía, 2016); es el resultado más esperado por la administración, ya que
engloba la óptima utilización de los recursos, la aceptación del público y sobre todo excelentes
utilidades para los accionistas. Estos objetivos deben ser, cuantificables, es decir que se puedan
expresar en valores de lo que se desea lograr; realizable, deben ser posibles de realizar, de nada
sirve diseñar objetivos demasiado grandes y que no se puedan alcanzar; comprensibles, los
objetivos deben estar escritos con palabras lo más sencillas posibles, y motivadores, que estimulen
la mayor productividad en cada individuo de la empresa.
Robbins y Coulter (2014), señalan que en el entorno empresarial, parecería que las organizaciones
siempre tiene un solo objetivo, las empresas quieren ganar utilidades y las entidades sin fines de
lucro satisfacer una necesidad latente; por lo tanto manifiestan que se deben perseguir varios
objetivos y no solo uno, ya que seguir solo la rentabilidad, por ejemplo, puede acarrear actividades
antiéticas con el fin de lograrlo al final del periodo; otro aspecto de rescatar, es para los autores
existen dos tipos de objetivos, los establecidos y los reales, mientras los primeros son las

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descripciones de lo que se pretende hacer, los segundos son los que verdaderamente se están
alcanzando a medida que transcurre el tiempo para el cual fueros diseñados.
La herramienta del BSC, es un sistema integrado, y por lo tanto requiere la participación de todos
los niveles para brindar los mejores resultados a la empresa; su implementación y ejecución tiene
relación con diferentes parámetros inherentes a la organización, lo que conlleva al éxito de las
metas a corto y largo plazo. En el siguiente grafico se muestra como está articulada la visión,
misión, valores, objetivos estratégicos y objetivos y metas; que, integradas de manera oportuna,
brindan los resultados esperados por los accionistas en relación a la inversión efectuada en los
activos productivos.
• Claridad de la estrategia a ser implementada

• Lograr dirección
• Ampliar líderes empresariales
• Mediación estratégica
• Educar a todas las áreas de la empresa
• Establecer metas u objetivos estratégicos
• Planificar las inversiones necesarias
• Crear un sistema de incentivos
• Ampliar el sistema de indicadores actuales
• Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica
La estrategia empresarial
Es el contexto militar y de gobierno, el que da origen a la estrategia tal como se la conoce hoy en
día, y después de la segunda guerra mundial, es que tiene vinculación en el campo de las
organizaciones (Lozada, Gutiérrez y Arias, 2015); durante este transcurso el concepto de estrategia
ha ido evolucionando con los cambios sociales, políticos, culturales, económicos y tecnológicos,
campos donde la empresa debe responder con su diario accionar. Concluye que en el núcleo mismo
del concepto de estrategia. Subyacen o intervienen elementos como el entorno, la empresa, los
recursos y sus características, debido a que una estrategia óptima para una empresa, no
necesariamente es la mejor para otra organización.
La estrategia es cada día más importante dentro del éxito esperado por las compañías, se encarga
de hacer elegir entre dos o más alternativas, ya que, al elegir una estrategia, lo que está delineando
es el curso a seguir para una acción específica. Ahora bien, existen varios tipos de estrategias, pero
al nivel de los negocios, se la entiende como el conjunto integrado y coordinado de compromisos
asumidos y acciones que la empresa utiliza para obtener una ventaja competitiva en el mercado,

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explotando las competencias a su máximo nivel; la estrategia al nivel de los negocios señala la
forma en que la compañía ha decidido competir (Hitt, Duane y Hoskisson, 2015).
Los tipos de estrategias a nivel de mercado son las siguientes: estrategia de liderazgo en costos,
que consiste en las acciones que se realizan para producir bienes o servicios que sea de agrado del
cliente, pero que sean de menor costo para la empresa que los fabrica; estrategia de
diferenciación, consiste en crear productos o servicios, a bajos costos pero que son diferentes,
novedosos y necesarios para los clientes, de esta forma se asegura su comercialización; estrategias
enfocadas en una meta, son las acciones que realiza la compañía para satisfacer una necesidad de
un segmento especifico del mercado dentro de la competencia, y la estrategia de liderazgo en
costos y de diferenciación integrada, que consiste en lograr una producción a bajos costos, así
como bienes y servicios novedosos de gran aceptación para el cliente (p. 45).
Indicadores y metas
Uno de los últimos pasos de la administración estratégica, es precisamente la evaluación de los

resultados obtenidos al implementar una herramienta como el BSC, ¿ha servido su aplicación?,
¿trajo consigo más beneficios económicos?, ¿qué ajustes son necesarios?, ¿han surtido efecto las
estrategias implementadas?; entre otras interrogantes que el departamento administrativo debe
indagarse para conocer si la inversión en tiempo y recursos ha suplido las expectativas de los
accionistas; aquí la presencia de los indicadores financieros y no financieros para evaluar la gestión
realizada en el uso de los recursos y en base a lo encontrado en sus resultados plantear las
alternativas oportunas (Robbins y Coulter, 2014).
Como se lo explico anteriormente, el BSC es la unificación de indicadores financieros y no

financieros, que dan una orientación básica hacia donde deberían los administradores dirigir su
accionar dentro de la empresa, en cuanto a los indicadores que deben cumplir en relación a las
perspectivas estratégicas que integran el BSC (Kaplan y Norton, 2002). Entendida la visión y
estrategias de la empresa es posible determinar las estrategias que hay que cumplir para lograr los
objetivos y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos,
pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla
balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá
comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación
son indicadores previsionales."
El mapa estratégico ME
En cuanto al ME, González, Hernández y Palacios (2017), señalan lo siguiente:

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El éxito del BSC depende de la comprensión de la estrategia de la empresa, pues esta
herramienta a través de la relación coherente entre sus elementos, simplifica la gestión,
prioriza lo importante, promueve el aprendizaje y puede motivar mejoras innovadoras en
áreas tan críticas como productos, procesos, el cliente y el desarrollo del mercado (p. 86).
Es decir que el mapa estratégico ME es una representación visual de la estrategia que ha escogido
una empresa, describiendo el proceso que genera valor y a través de una serie de relaciones causa-
efecto. Él ME debe proporcionar un modelo simple coherente y uniforme para describir a la
estrategia de la empresa, permitiendo el establecimiento de los objetivos e indicadores que pueden
ser gestionados por la entidad en el corto y largo plazo, el ME se convierte en el eslabón que ha
faltado entre la formulación de la estrategia y su ejecución; facilitando la labor de los
administradores en la optimización adecuada de los recursos y por consiguiente la consecución de
las metas programadas.
Kaplan y Norton (2004) manifiestan que el mismo debe cumplir con los siguientes principios: la
estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias, hace referencia al equilibrio que debe
existir entre la reducción de costos al corto plazo y las nuevas inversiones con la debida capacidad
de generar riqueza en el futuro; la correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica
en el proceso estratégico, si los clientes satisfechos son los que dan valor sostenible a la empresa,
la dimensión de la estrategia se enfocara en la definición de los clientes objetivo y de la proposición
de valor; el valor nace en los procesos internos, para lograr un crecimiento externo se hace
necesario los proceso internos óptimos; la estrategia se relaciona con todo proceso interno, cundo
se formula una estrategia esta debe unificar todos los procesos de la empresa.
La construcción del Balance Scorecard.
Para que los objetivos del BSC funciones dentro de la organización que ha decidido su
implementación, primeramente se debe analizar la empresa en todo su entorno interno y externo,
solo así se podrán conocer las necesidades de la organización y por ende establecer la estrategia
adecuada que le permita a la empresa cubrir sus necesidades de financiamiento, inversión,
productividad y rentabilidad; que aseguren su permanencia en el contexto empresarial y sobre todo
el retorno de la inversión maximizada por sus operaciones.
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la
pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un
conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute,
tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y

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Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas.
Aspectos clave de implantación
Finali y Chacín, (2014) nos explica que uno de las características más innovadores, BSC no se
acaba cuando se realiza el análisis de los indicadores efectuados, sino que se debe de realizar un
estudio de lo realizado mediante la aplicación de un FEEDBACK, que no es otra cosa que realizar
la correcciones de las errores cometidos que no permiten cumplir con los objetivos fijos definidos,
donde los investigadores del tema debaten y recapacitan si el feedback propone un aprendizaje
estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
Las perspectivas: financiera cliente – mercado, procesos, aprendizaje y crecimiento.
BSC indica que las perspectivas cubren todos los procedimientos que la empresa necesita para
obtener el funcionamiento deseado por los accionistas de la empresa y estos tienen que ser
detallados en el concepto de los indicadores. Hay muchas características que se podrían tomar en
cuenta según el tipo de negocio, pero en ninguna empresa podrá haber menos de las siguientes
perspectivas:
▪ Dinámica organizacional (aprendizaje e innovación): está compuesta por lo que construye futuro
dentro de la empresa, aquí se observa la investigación, las competencias de los trabajadores, la
cultura organizacional, liderazgo y la tecnología implementada. Para Robbins y Coulter (2014),
la dinámica organizacional está ligada al desempeño de los miembros que integran la empresa,
es decir a la suma de los resultados de todas las actividades, que se lo mide a través de múltiples
facetas, pero que es necesario conocer, que factores han contribuido para el eficiente desempeño
organizacional.
▪ Procesos internos: hace mención a lo que realiza la empresa de forma interna para alcanzar sus
metas, aquí se pude encontrar la innovación aplicada, como son las relaciones con los clientes
y proveedores, los procesos productivos, alianzas estratégicas, entre otros.
▪ Clientes y socios estratégicos: se relaciona con la manera que los clientes ven a la empresa para
conseguir sus propios negocios; son los clientes reconocidos como líderes de los mercados más
rentables, y que por su condición son apreciados e influyentes en la comunidad. La perspectiva
del cliente no es más que la respuesta a la interrogante ¿cómo debe aparecer la organización
ante sus clientes para lograr su misión? Punto clave en la empresa, ya que de los clientes se
obtiene la liquidez inmediata para operar (Sánchez, Vélez y Araújo, 2016).
▪ Financiera: esa perspectiva involucra directamente los resultados económicos obtenidos en la
empresa, así se tiene los costos competitivos, las ventas a precios bajos, valor agregado, liquidez

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y endeudamiento. Para Finali y Chacín (2014), que citan a Kaplan y Norton (2004) esta
perspectiva tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, en su intención
de lograr una maximización de sus inversiones, a través de altos niveles de rentabilidad,
garantías de crecimiento y sostenibilidad a través del tiempo; solo así se puede afirmar que la
empresa permanecerá en el mercado escogido.
Figura 1: Modelo del Balance Scorecard
Financiero
Como debemos
mostrarnos a los
accionistas
Cliente
VISIÓN Y Procesos
Como debemos
ESTRATEGIA El proceso debe
mostrarnos ante el
cliente sobresalir
Aprendizaje
Habilidades para cambiar y
mejorar
Fuente: (Finali y Chacín, 2014),
Metodología.
El universo de estudio involucró a todo los colaboradores que prestan sus servicios en la compañía
camaronera (25 personas encuestadas), y al ser de carácter finito no se utilizó tratamiento muestral;
la investigación presenta un enfoque mixto, por cuanto se utilizan datos cualitativos en los
referentes teóricos y cuantitativa debido a que se enfoca en el estudio estadístico de la producción
con la finalidad de contribuir a la solución de problemas de eficiencia productiva en la camaronera
de la compañía Biocultivos del mar (Biomar), mediante la aplicación de soluciones estratégicas
planteadas del resultado de la encuesta realizada a todo el personal del objeto de estudio.
Este trabajo investigativo se empleó el método Analítico-Sintético para llegar a la verdad de las
cosas, a través de la recopilación de la información y posteriormente la separación de los elementos
para la realización de un análisis minucioso de cada uno de ellos; de la misma forma el método
Histórico-Lógico permitió el análisis de los hechos acontecidos en la producción y con ello realizar
el comparativo de los mismos en cada ciclo hasta la actualidad, con la finalidad de poder definir en
base a estándares generales productivos, el ciclo productivo más óptimo; adicionalmente el método
Inductivo-deductivo permitió realizar el análisis de la información de manera profundizada y

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lógica, basándose en hechos o resultados generales o particulares, finalmente el método Sistemático
sirvió para determinar las posibles debilidades y fortalezas de la compañía a través de la aplicación
de la entrevista, y encuesta al presidente de la compañía, por considerar su conocimiento sobre el
desempeño económico de la unidad económica.
Resultados.
Luego de haber analizado e indicado diferentes conceptos y definiciones relacionados con el BSC,
es pertinente ahora conocer el punto y la forma de aplicación de esta importante herramienta y para
ello como se menciona en su título, el escenario de estudio se trata de la Compañía camaronera
Biocultivos del mar (Biomar). Es una empresa ecuatoriana la cual fue fundada en 1979 con la
integración de tres socios fundadores y que con el pasar del tiempo se han cambiado y en la
actualidad pertenece a tres nuevos socios. Así mismo es importante indicar que la camaronera se
encuentra ubicada en Guayaquil mientras que sus oficinas en la ciudad de Machala.
Su misión
Biocultivos del Mar Biomar, somos una compañía dedicada a la producción y venta de Camarón a
empacadoras del mercado nacional, con altos estándares de calidad, con talento humano
comprometido y personal técnico especializado, los valores que nos fundamentan son el Respeto,
responsabilidad, Integridad, lealtad, solidaridad, seguridad, calidad y disciplina, alcanzando con
ello niveles óptimos de productividad y contribuyendo de manera sostenida el desarrollo del país.
Su visión
Ser la empresa líder en productividad y exportación de camarón, con altos indicadores productivos
y estándares de calidad, contando con la aplicación de plataformas tecnológicas vanguardistas y
personal especializado en el giro del negocio.
Desarrollo
Esta sección comprende el análisis de los resultados de las técnicas de investigación aplicadas, con
el fin de conocer puntos clave de la organización Biocultivos del mar (Biomar) y plantear posibles
alternativas de solución; en este sentido resulta imperante conocer datos importantes de la empresa
que se los presenta a continuación:
Entre los problemas de productividad más significativos esta de las instalaciones que por su
descuido alcanza el 32% de los resultados y seguido de la deficiente relación que existe entre los
compañeros con el 28%, lo que crea un ambiente laboral no tan propicio para la consecución de
los objetivos empresariales. Frente a ello es importante que los administradores de la empresa creen
las estrategias pertinentes con el fin de lograr un desempeño y ambiente de trabajo, indagando las
causas que los originan para invertir de manera eficiente y oportuna para solventarlos.

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Vol. 3, N°2.2., p. 81-102, junio, 2019
El 72% de las personas que están colaborando con la compañía han manifestado que los recursos
con los que cuenta la compañía le son suficientes para realizar su trabajo mientras que un 28%
opinan lo opuesto, por lo que es pertinente indagar que tipo de recursos están haciendo falta para
que ese menor porcentaje pueda trabajar eficientemente, en este sentido sería recomendable que la
gerencia de la empresa analice cuales son los factores negativos que observan los empleados que
afirman la insuficiencia de recursos, y se ser ciertos, cubrir al 100% de los requerimientos para su
productividad eficaz.
Se puede mencionar que el 52% de la población de colaboradores de la empresa no saben si la

empresa cuenta con la aplicación de indicadores productivos para medir su eficiencia productiva,
mientras que un 44% han respondido que si tienen, lo que da lugar a profundizar la investigación
en conocer los estándares con los cuales trabaja y en el caso de no tener se deberá analizar la
producción y sugerir los mismos, que deberían ser difundidos entre todos los colabores para tener
un horizonte económico común y alcanzar las metas propuestas en los tiempos programados.
En síntesis y producto de la aplicación de la encuesta y del análisis realizado a cada una de las
interrogantes planteadas en el cuestionario que fue resuelto por todos los colaboradores de la
compañía Biocultivos del mar Biomar, se puede indicar primeramente que existe en su mayor parte
colaboradores con poco tiempo de trabajo en la compañía y es precisamente porque la empresa
cuenta con índices altos de rotación de personal, lo que incide significativamente en la
productividad de la compañía. Por otra parte el clima laboral dentro de la compañía no es tan
favorable en la productividad del personal, puesto que hay varios aspectos que se debe centrar la
atención como es la relación entre compañeros, el liderazgo por parte de los administradores de
campo, instalaciones de la compañía (dormitorios, comedor, espacios de recreación, entre otros),
tomando en cuenta la jornada de trabajo que es de 22 días de trabajo y 8 días de descanso, por lo
que al ser su permanencia algo larga se debe tomar en cuenta estos factores y tratar de que el
trabajador se sienta bien emocionalmente.
De igual forma, algo que tiene mucha repercusión en la productividad de la empresa es que los
colaboradores no cuentan con políticas y procedimientos con los cuales desempeñen sus labores,
lo que da a lugar a que no sigan lineamientos laborales ni productivos y que el riesgo de obtener
pérdidas de recursos sea aún mayor. Así mismo el no tener aplicado estándares productivos en sus
diferentes etapas y procesos productivos hace perder mucha competitividad y se desconoce en
cierto grado la eficiencia productiva.
En base a los datos se presenta la siguiente matriz FODA y las debidas estrategias relacionadas
entre los factores internos y externos:

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Tabla 1: Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
F1 La empresa cuenta con personal operativo con O1 Existe un importante desarrollo de tecnología
experiencia en la producción de camarón para la industria camaronera
F2 O2 Existe una gran demanda a nivel mundial por el
Cuentan con capital de trabajo propio.
camarón ecuatoriano.
F3 La empresa mantiene una excelente relación O3 Políticas o leyes que benefician al sector
comercial con sus proveedores. camaronero.
F4 O4 Acuerdos comerciales entre Ecuador y otros
La empresa posee un terreno que mantiene un nivel países que generen el ingreso de materiales,
de salinidad óptimo para la producción del camarón. insumos y tecnología para la industria
camaronera
F5 La compañía cuenta con personal técnico O5 La ubicación geográfica del país es óptima para
especializado. la industria camaronera
Debilidades Amenazas
D1 La empresa no cuenta con un sistema estricto de A1
Fluctuación de los precios del camarón en el
control de inventarios de insumos, alimentos y
Mercado.
medicinas.
D2 A2 Existe un constante incremento en la
Deficiente seguridad en la plantación de camarón.
competencia de la industria.
D3 El personal operativo adolece de capacitación A3 Cambios climáticos bruscos, debido al
técnica. calentamiento global.
D4 La Compañía no cuenta con un sistema de costos A4 Inflación de productos alimenticios, insumos y
productivos. materiales requeridos para el giro productivo.
D5 Poco interés de inversión en innovación tecnológica A5
Inseguridad y Delincuencia en el sector.
para la producción.
D6 La Empresa no cuenta con servicio de energía A6 Cambio climático debido al calentamiento
eléctrica permanente. global.
D7 La Compañía no cuenta con gestión de información
productiva.
D8 Las condiciones de las instalaciones donde habitan
los trabajadores son precarias.
D9 Deficiente gestión en compras.

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Tabla 2: Matriz estrategias amenazas vs debilidades y fortalezas.
Amenazas
Fluctuación de los precios del camarón en el
Análisis externo
A1
Mercado.
Existe un constante incremento en la competencia
A2
de la industria.
Cambios climáticos bruscos, debido al
A3
calentamiento global.
Inflación de productos alimenticios, insumos y
Análisis
A4
Interno
materiales requeridos para el giro productivo.

A5 Inseguridad y Delincuencia en el sector.
A6 Presencia del fenómeno del niño y de Humboldt.
La empresa no cuenta con un Implementar una política estricta de gestión de

sistema estricto de control de inventarios, que garantice el manejo eficiente de
D1 D1A2
inventarios de insumos, los mismos y minimiza el riesgo a perdidas
alimentos y medicinas. innecesarias y reste competitividad en la industria.
Implementar un sistema de seguridad, control y

Deficiente seguridad en la vigilancia en las instalaciones de la camaronera,
D2. D2A5
plantación de camarón. con equipos y tecnología sofisticada, con el
manejo personal capacitado.
Elaborar un plan de capacitación por competencias
El personal operativo adolece
D3 D3A2 laborales con el fin de mejorar la productividad del
de capacitación técnica.
talento humano de la compañía.
Implementar un sistema de costos de producción

que le permita a la administración medir su
La Compañía no cuenta con un
Debilidades
D4 D4A1 rentabilidad de manera oportuna en la producción

sistema de costos productivos.
y con ello poder tomar decisiones acertadas en sus
operaciones.
Poco interés de inversión en Incrementar el uso de maquinaria y tecnología
innovación tecnológica para la vanguardista en las actividades productivas, con la
D5 D5A2
producción por parte de los finalidad de aportar significativamente a la
Socios. eficiencia y crecimiento de la compañía.
La Empresa no cuenta con
Colocar paneles solares en lugares estratégicos de
D6 servicio de energía eléctrica D6A5
las instalaciones de la compañía.
permanente.
Desarrollar registros de información productiva en
La Compañía no cuenta con
cada una de las etapas y procesos productivos, que
D7 gestión de información D7A2
permita el análisis y direccionamiento oportuna de
productiva.
la actividad.
Las condiciones de las Construir habitaciones y lugares recreacionales

D8 instalaciones donde habitan los D8A2 para el personal que contribuyan a un mejor clima
trabajadores son precarias. y desempeño laboral

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Implementar una política de compras que
D9 Deficiente gestión en compras. D9A4
garantice la acertada decisión de compra.
La empresa cuenta con
Implementar un plan de capacitación científico-
personal operativo con
F1 F1A2 técnico al personal operativo con la finalidad de
experiencia en la producción de
potencializar la productividad laboral.
camarón
Elaborar un plan de renovación e innovación de
Cuentan con capital de trabajo maquinaria y equipos, que aporten eficientemente
F2 F2A2
propio. al desarrollo de las actividades productivas de la
compañía.
Fortalezas
La empresa mantiene una Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores,

F3 excelente relación comercial F3A4 enfocadas a mantener cierta estabilidad y
con sus proveedores. sostenibilidad en precios de productos.
La empresa posee un terreno
que mantiene un nivel de Elaborar un plan de manejo ambiental que mitigue
F4 F4A3
salinidad óptimo para la el impacto ambiental que la actividad genera.
producción del camarón.
La compañía cuenta con Diseñar un plan de manejo o manual de procesos
F5 F5A2
personal técnico especializado. que permitan un acertado desempeño laboral.
Tabla 3: Matriz estrategias oportunidades vs debilidades y fortalezas.
Oportunidades
Existe un importante desarrollo de la tecnología para
O1
Análisis
externo
la industria camaronera
Existe una gran demanda a nivel mundial por el
O2
camarón ecuatoriano.
O3 Políticas o leyes que benefician al sector camaronero.
Análisis Interno
Acuerdos comerciales entre Ecuador y otros países

O4 que generen el ingreso de materiales, insumos y
tecnología para la industria camaronera
La ubicación geográfica del país es óptima para la
O5
industria camaronera
La empresa no cuenta con un
Diseñar un estricto sistema de manejo de inventarios
sistema estricto de control de
D1 D1O1 que responda a las necesidades contables y
inventarios de insumos, alimentos
Debilidades
direccionales.
y medicinas.
Mejorar la seguridad y vigilancia en las instalaciones
Deficiente seguridad en la
D2. D2O1 de la camaronera con el fin de precautelar la integridad
plantación de camarón.
del personal y el buen resguardo de la producción.
El personal operativo adolece de Incrementar la productividad laboral del personal
D3 D3O1
capacitación técnica. operativo mediante capacitaciones.

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La Compañía no cuenta con un Establecer un eficiente sistema de costos que provea

D4 D4O1
sistema de costos productivos. de información oportuna para la toma de decisiones.
Poco interés de inversión en

Concientizar a los socios de las facilidades que prestan
innovación tecnológica para la
D5 D5O1 las nuevas herramientas tecnológicas en la
producción por parte de los
productividad de la empresa.
Socios.
La Empresa no cuenta con Diseñar un plan de uso de energía en la camaronera
D6 servicio de energía eléctrica D6O4 que cumpla de mejor manera con las necesidades de la
permanente. actividad.
La Compañía no cuenta con
Aplicar el uso de herramientas tecnológicas para la
D7 gestión de información D7O1
gestión de información productiva.
productiva.
Las condiciones de las
Mejorar las instalaciones y la calidad de permanencia
D8 instalaciones donde habitan los D8O4
de los colaboradores.
trabajadores son precarias.
Gestionar el cumplimento de las políticas y de los
D9 Deficiente gestión en compras. D904
procesos de compras.
La empresa cuenta con personal Mejorar la productividad de la producción y la calidad
F1 operativo con experiencia en la F1O2 del producto con cierta reducción en el uso de
producción de camarón fármacos.
Cuentan con capital de trabajo Adquirir un nuevo software especializado para la
F2 F2O1
propio. industria camaronera
La empresa mantiene una Ampliar el plazo crediticio otorgado por sus
Fortalezas
F3 excelente relación comercial con F3O4 proveedores, con el fin de asegurar una aceptable
sus proveedores. solvencia y liquidez de la empresa.
La empresa posee un terreno que Usar tratamientos médicos que sean amigables con el
mantiene un nivel de salinidad medio Ambiente y que aporte significativamente a la
F4 F4O5
óptimo para la producción del producción con base a altos estándares de calidad en la
camarón. industria camaronera.
Implementar registros de información productiva que
La compañía cuenta con personal
F5 F5O2 permita al técnico (biólogo) tomar decisiones
técnico especializado.
oportunas en el manejo productivo.
En base a las estrategias planteadas se detallan los indicadores propuestos para mejorar
sustancialmente las debilidades encontradas y fortalecer los aciertos.

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Tabla 4: Matriz de indicadores
Objetivos
cód. Estratégicos Indicador Inductor Iniciativa Peligro Precaución Meta
Generales
Diseñar un estricto
Realizar Tomas
sistema de manejo de
Número de físicas de
inventarios que
tomas físicas inventarios en
F1 responda a las Dpto. Contable 5 8 12
de inventario al las bodegas e
necesidades
año instalaciones de
contables y
la compañía.
direccionales.
Implementar un
sistema de costos de
Realizar un
producción que le
registro
permita a la
productivo de
administración medir
% Rentabilidad todos los costos
F2 su rentabilidad de Dpto. Contable 1% 3% 5%
por piscina y gastos
manera oportuna en
incurridos en la
la producción y con
producción por
ello poder tomar
piscina.
decisiones acertadas
en sus operaciones.
Financiera
Incrementar
maquinaria y
tecnología Utilizar los
vanguardista en las equipos y
% Incremento
actividades tecnología
de la Dpto.
F3 productivas, con la disponible con 2% 4% 6%
productividad Producción
finalidad de aportar el fin de agilizar
por año
significativamente a los procesos
la eficiencia y productivos
crecimiento de la
compañía.
Presupuesto
Colocar paneles
destinado por Realizar
solares en lugares
mes para la Dpto. mensualmente
F4 estratégicos de las $0.00 $2000.00 $4000.00
compra de los Administración una reserva de
instalaciones de la
paneles presupuesto.
compañía.
solares.
Aplicar el uso de
Número de
herramientas
días para
tecnológicas para la Procesamiento
F5 procesar la Dpto. Contable 3 2 1
gestión de de información
información
información
productiva
productiva.

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Construir
Destinar
habitaciones y
anualmente
lugares % de utilidades
cierto
recreacionales para el destinados Dpto.
F6 presupuesto 5% 10% 20%
personal que como Administración
para
contribuyan a un reinversión.
construcción de
mejor clima y
estas obras
desempeño laboral
Mejorar la
productividad y la
Producción de
calidad del producto Disminución Dpto.
F7 calidad si 30% 20% 10%
con cierta reducción de fármacos Producción
fármacos
en el uso de
fármacos.
Desarrollar alianzas
estratégicas con
Convenios o Asegurar la
proveedores, Con todos
contratos Dpto. provisión de
F8 enfocadas a mantener 0 Parcialmente los
firmados con Administración insumos para la
cierta estabilidad y proveedores
proveedores producción
sostenibilidad en
precios de productos.
Adquirir un nuevo Software

software administrativo Dpto. Agilitar
F9 0 0 Total
especializado para la y contable Administración procesos
industria camaronera especializado
Ampliar el plazo
crediticio otorgado
Contar con
por sus proveedores, Políticas de
Dpto. mayor plazo
F10 con el fin de asegurar cuentas por 30 días 45 días 60 días
Administración para liquidar
una aceptable pagar
obligaciones
solvencia y liquidez
de la empresa.
Implementar una
política estricta de
gestión de
Procesos internos
inventarios, que
garantice el manejo Utilizar lo
Políticas de Dpto.
P1 eficiente de los estrictamente 0 En parte Total
inventarios Administración
mismos y minimiza necesario
el riesgo a perdidas
innecesarias y reste
competitividad en la
industria.

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Implementar un
sistema de seguridad,
control y vigilancia
Sistema de
en las instalaciones
seguridad en Contar con
de la camaronera, Dto.
P2 departamento mayor seguridad 0 En parte Total
con equipos y Administración
de producción en la empresa
tecnología
eficaz
sofisticada, con el
manejo personal
capacitado.
Establecer un
Facilidad en la
eficiente sistema de
Sistema de entrega de
costos que provea de
P3 costos Dpto. Contable reportes para 0 En parte Total
información oportuna
establecido toma de
para la toma de
decisiones
decisiones.
Concientizar a los
socios de las Número de Lograr la
facilidades que Socializaciones unificación de
prestan las nuevas de beneficios Dpto. criterios sobre
P4 0 En parte Total
herramientas de las Administración uso de
tecnológicas en la herramientas herramientas
productividad de la tecnológicas tecnológicas
empresa.
Desarrollar registros
de información
productiva en cada
una de las etapas y Canales de
Número de
procesos Dpto. información Todo
P5 Registros de 0 0
productivos, que Administración eficaz y registro
información
permita el análisis y oportuna
direccionamiento
oportuna de la
actividad.
Implementar una
política de compras Garantizar las
Política de Dpto.
P6 que garantice la necesidades de 0 0 Total
compras Administración
acertada decisión de compra
compra.
Número de
Evaluar el
Evaluaciones
Gestionar el cumplimiento
de
cumplimento de las Dpto. estricto de lo
P7 cumplimiento 0 0 Total
políticas y de los Administración establecido por
de políticas y
procesos de compras. la
procesos de
administración
compras

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Elaborar un plan de
manejo ambiental
Ser responsables
que mitigue el Plan de manejo Dpto.
P8 con el medio 0 En parte Total
impacto ambiental ambiental Administración
ambiente
que la actividad
genera.
Contar con una

Diseñar un plan de
guía para
manejo o manual de
Manual de Dpto. mejorar los
P9 procesos que 0 En parte Total
procesos Administración procesos
permitan un acertado
administrativos
desempeño laboral.
y productivos
Implementar
registros de
información Número de
Información
productiva que Registros de
Dpto. oportuna y
P10 permita al técnico información 0 0 Total
Producción eficaz para toma
(biólogo) tomar para técnico
de decisiones
decisiones oportunas biólogo
en el manejo
productivo.
Elaborar un plan de
capacitación por
Mejorar la
competencias Plan de
Dpto. Gestión productividad
laborales con el fin capacitación
A1 De Talento del 0% 50% 100%
de mejorar la por
Humano departamento
productividad del competencias
productivo
Aprendizaje
talento humano de la
compañía.
Implementar un plan
de capacitación
científico-técnico al Número de Adopción de
Dpto. Gestión
personal operativo capacitaciones nuevas
A2 De Talento 0 0 18
con la finalidad de a personal habilidades y
Humano
potencializar la operativo destrezas
productividad
laboral.
Realizar un registro
maestro de clientes
donde se compare Elegir
Clientes
diferentes factores Número de estratégicamente

Dpto.
C1 comerciales (precios registros sobre el mejor cliente 0 0 20
Administración
de ventas, plazos de clientes para la
pago, logística, compañía.
entrega de productos,
entre otros.)

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Vol. 3, N°2.2., p. 81-102, junio, 2019
Conclusiones.
La herramienta del Balanced Scorecard parte del conocimiento de la situación administrativa

de la Camaronera Biocultivos Del Mar Cía. Biomar con el objeto de establecer sus
debilidades y en base a ello brindar estrategias que en el corto plazo pueden ser aplicadas y
con ello alcanzar el horizonte económico deseado por sus inversionistas.
El no contar con un sistema de costos productivos, no permite que sus administradores
cuenten con los elementos necesarios para tomar decisiones gerenciales en función a la
realidad de la organización, situación que se la viene realizando en base a la experiencia del
personal al frente de la empresa, representando un riesgo significativo sobre el adecuado uso
de los recursos que dispone.
Una fortaleza de destacar de la empresa está en su capota propio para trabajar, índice que no
se debe descuidar para asegurar que la producción no se detenga y por lo tanto no se pueda
cubrir los compromisos asumidos con los clientes, tanto nacionales como las exportadoras,
con las cuales se tiene firmados contratos para el suministro de ciertas cantidades de
productos durante período de tiempo predeterminados.
Andía Valencia, W. (2016). Enfoque metodológico para los objetivos estratégicos en la

planificación del sector público. Industrial Data, 30. Obtenido de
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González Castillo, L. Y., Hernández Rodríguez, D. P., & Palacios Osma, J. I. (2017).
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Hitt, M., Duane Ireland, R., & Hoskisson, R. E. (2015). Administración estratégica. Santa
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Vol. 3, N°2.2., p. 81-102, junio, 2019
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Lozada, N., Gutiérrez Vargas, L., & Arias-Pérez, J. (2015). Perspectivas predominantes de
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Rosero, S. P. (2014). “Modelo de gestion basado en el cuadro de mando integral para el

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Sánchez Vázquez, J. M., Vélez Elorza, M. L., & Araújo Pinzón, P. (2016). balanced
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ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 81-102, junio, 2019
Jiménez Cueva, B., Erazo Álvarez, J., Narváez Zurita, C., & Quevedo Vázquez, J. (2019). El
balanced scorecard como herramienta de gestión para mejorar la productividad de la industria
camaronera: Caso camaronera Biocultivos del Mar (Biomar) Cía. Ltda. Visionario
Digital, 3(2.2), 81-102. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.617

reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 103-119, junio, 2019

Desarrollo organizacional como estrategia de

modernización de la calidad del servicio de alimentos y
bebidas
Organizational development as a strategy to modernize the quality of food and

beverages service
Israel Fernando Montero Tapia.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3 & Jorge Edwin Ormaza Andrade.4
Abstract.
Nowadays the needs and the level of demand of people have increased dramatically,
due to globalization, travel culture, peoples curiosity to consume new products and
the ease of access to information online; therefore, the quality of the service must
evolve according to these requirements; thus generating a holistic action framework
in the optimal provision of service for people, making every opportunity a meaningful
experience. The current investigation was developed under a non- experimental
design, with a qualitative and quantitative approach and a descriptive- explanatory
scope. For the analysis of the literature the inductive - deductive and the synthetic
analytic methods were used. Among the results obtained from the application of these
surveys to the internal client of the unit of pre-professional practices of the University
of Cuenca, deficiencies were detected in the service area of this unit such as: a high
number of claims, distorted hierarchical structures, duplicity of jobs and over load of
functions, which does not allow an adequate approach for the provision of a quality
service. Based on these premises, we propose to design an organizational
development model with the aim of improving the perception of service for the client
of the University of Cuenca.
Keywords: Organizational development, quality, service, internal client
1
Universidad Católica de Cuenca, Maestrante en Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador.
ifmonterot@psg.ucauce.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador. jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Ecuador. jormaza@ucacue.edu.ec

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 103-119, junio, 2019

Resumen.
Hoy en día las necesidades y el nivel de exigencia de las personas se han elevado de
manera exponencial, debido a la globalización, cultura de viajes, curiosidad y
facilidad para el acceso de información, por tanto, la calidad del servicio debe
evolucionar acorde a estos requerimientos; generando así un marco de acción
holístico en la prestación optima del servicio para las personas, haciendo de cada
oportunidad una verdadera experiencia. La presente investigación se desarrolló bajo
un diseño no experimental, con un enfoque cuantitativo y un alcance descriptivo –
explicativo. Para el análisis de la literatura se usaron los métodos inductivos –
deductivo y el analítico sintético. Entre los resultados obtenidos de la aplicación de
las encuestas al cliente interno de la unidad de prácticas pre profesionales de la
Universidad de Cuenca, se estableció falencias en el área de servicio, alto número de
reclamos, desvirtuada estructura jerárquica, duplicidad o sobre carga de funciones, lo
cual no permite un enfoque adecuado para la prestación de un servicio de calidad. A
partir de estas premisas se propone diseñar un modelo de desarrollo organizacional
con la finalidad de mejorar la percepción de servicio para el cliente de la Universidad
de Cuenca.
Palabras clave: desarrollo organizacional, calidad, servicio, cliente interno.
Introducción.
Debido al creciente movimiento turístico a nivel mundial, y con esto el conocimiento
gastronómico, la diversidad de culturas, variedad de productos y nuevas tendencias en la
nutrición, ha fomentado que las personas tengan más conocimiento sobre el tema de la
alimentación y la calidad de servicio, siendo cada vez más exigentes y buscando el
compromiso de los prestadores de los mismos, sobre todo, en la experiencia que se espera
vivir en el momento, ya que después de todo, para cerrar el círculo de una vivencia
gastronómica se debe cuidar de todos estos detalles, desde que se recibe al comensal, el
momento del paso de los alimentos, el seguimiento y verificación del correcto servicio, hasta
la retroalimentación final, marcan la importancia tanto para las personas o empresas que
brindan el servicio, y para el comensal o cliente que recibe el mismo.
Por tanto, debido al auge gastronómico en todo el mundo, se ha vuelto cada vez más frecuente
que las técnicas de servicio cambien, puesto que desde su concepción con la nueva cocina en
los años 70, donde Francia tenía sus bases en cuanto a los tipos de servicios, donde primaba
el alimento y su presentación, antes que la atención brindada, ha permitido que en la
actualidad España está marcando tendencia en el esnobismo de las formas de servicio, pues
las personas no solo esperan a ser atendidas y comer alimentos bien preparados, sino buscan
vivir una experiencia gastronómica holística.

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Vol. 3, N°2.2., p. 103-119, junio, 2019

En el Ecuador, país turístico por excelencia, el servicio de alimentos y bebidas tiene una
connotación importante, ya que según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
(2014), INEC, el 24 % de las personas ocupadas en el mismo lo hacen en hoteles y
restaurantes, tras la creación de nuevos establecimientos esta cifra va en aumento,
representando una fuerza laboral importante para el país, por tanto los prestadores de
servicios, deben poseer los conocimientos necesarios y adecuados para laborar en este
campo, pues son la primera impresión de como los comensales ven a la empresa y perciben
el servicio brindado.
El servicio de alimentación y bebidas, se ramifica en algunas clasificaciones; dentro de estas:
el servicio de restaurantes, eventos sociales, empresas de catering, alimentación masiva,
alimentación comercial, entre otros. Los mismos que se han diversificado a gran escala,
donde se ha visto una oportunidad transcendental dentro de esta área, dando paso a que
escuelas, institutos y universidades, promuevan la formación de profesionales competentes
capaces de cumplir con las exigencias del sector turístico nacional e internacional.
Debido a la exigencia de la calidad del servicio de alimentos y bebidas se ha dado paso a que
las empresas dedicadas a esta actividad tengan claros ciertos aspectos inherentes a la
administración adecuada de sus establecimientos, pues como elementos importantes para el
funcionamiento correcto es imperativo que: los colaboradores tengan presente para que
puestos son aptos y cuál es su papel dentro del área a la que pertenecen, deben estar prestos
a seguir normas y cumplir objetivos en pro de la organización, de igual manera saber a quién
reportar su trabajo y de que persona recibirán órdenes, y por último tener presente que su
iniciativa para cambiar o mejorar procesos es importante para fortalecer el ambiente de
trabajo y alcanzar metas, todos estos elementos componen la gestión administrativa, que
llevada de forma adecuada, asegura una evolución de la empresa en la ejecución de sus
actividades y una percepción favorable en la calidad del servicio apreciada por el comensal.
Por esta razón, dichas empresas al ser parte de la evolución de la sociedad y el avance
administrativo en distintas áreas, deben cambiar a medida que el mundo avanza,
promulgando una adecuación o mejoramiento dentro de cada sistema de manera planificada,
y más aun dentro del mundo de los servicios gastronómicos para poder estar alineada con el
mercado y mantenerse en constante competencia, siendo eficaz y eficiente dentro del entorno
donde se desenvuelve.
Consideraciones teóricas del desarrollo organizacional
Dentro de este marco, la humanidad desde sus orígenes ha tenido la necesidad de
desarrollarse dentro de un entorno, donde pueda desenvolverse en diferentes roles, ya sea en
la parte laboral, familiar, educativa, etc. Sea cual fuere el área donde el ser humano se
desenvuelve, va a estar ligada a la formación de grupos, las cuales tienen un papel
trascendental, “puesto que nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las

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organizaciones” (Guízar, 2013). Todas las personas están incluidas dentro de algún tipo de
organización y se puede vivir a cuenta de algunas de ellas ya sea directa o indirectamente.
Por consiguiente, toda organización debe estar en evolución paralela con el medio donde se
desarrolla, ésta debe someterse a los cambios que esto implica, pues se deben hacer de una
manera planeada y pensada, que se traduce a un modelo de desarrollo organizacional,
realizando un avance afín de los individuos que la conforman, y a su vez de las
organizaciones, proyectando así un fortalecimiento de todo lo que la institución puede
mejorar a nivel de recursos, competencias empresariales y sus alcances (Zamora, 2017).
Para el presente caso de estudio, el modelo de desarrollo organizacional se aplica a la unidad
de prácticas preprofesionales de la Universidad de Cuenca, que forma parte de la Facultad de
Ciencias de la Hospitalidad, está dedicada a prestar servicios de alimentación, planificación
y atención de eventos dentro de la universidad, creada en septiembre del 2015 dentro de la
comunidad universitaria, donde tuvo sus inicios con servicios de alimentación en eventos
puntuales y a partir de eso, amplió su margen de acción con el servicio de alimentación a un
centenar de becarios diariamente, a más del servicio de catering institucional, siendo apta
para realizar la aplicación de dicho modelo y mejorar la percepción de la calidad del servicio,
que a decir de González y Brea (2006), se logra luego de varios encuentros y en parecidas
condiciones, generando una visión global de la organización, dando una percepción de
calidad de servicio asociada a largo plazo. Desde esta perspectiva, se ha planteado como
objetivo: diseñar un modelo de desarrollo organizacional para el área de servicio de la unidad
de prácticas preprofesionales de la Universidad de Cuenca, que permita el mejoramiento de
su calidad de servicios de alimentos y bebidas.
En sus inicios el desarrollo organizacional conocida con las siglas D.O surge como un estudio
de comportamiento y conducta dentro del área de la psicología, y estos conceptos van
formando parte en la administración, donde el individuo como tal forma parte del área
laboral-profesional de las organizaciones donde autores como Elton Mayo, Mary Parker
Follet, entre otros, estudian el D.O para tener un conocimiento profundo del comportamiento
humano dentro del ámbito laboral y así poder tener conjeturas precisas y llegar así a una
explicación acertada.
Visto así el D.O. es una parte importante de estudio dentro del área administrativa, puesto
que ensambla al valor humano y la organización como un elemento indisoluble, procurando
así el avance paralelo de ambos elementos, para que se logre la meta que cada empresa se
plantee, que a bien ser, confluye en una relación simbiótica entre estructura, procesos,
estrategia, personas y cultura de la organización, permitiendo así que esta desarrolle
soluciones actuales e innovadoras para que esta consiga renovarse de manera propia. (Velez,
2018)

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Es importante considerar lo más significativo a lo largo del tiempo, siendo los años setenta,
el inicio de muchos criterios sobre el desarrollo organizacional desde su apreciación de la
realidad; y, como en ese entonces el mundo empresarial y las organizaciones empezaban a
desarrollarse, dichos conceptos se aplicaron a su realidad, y surge un conjunto de juicios y
saberes que los entendidos del tema propusieron, apuntando a un norte común, logrando
enriquecer estos conceptos, los cuales hoy por hoy son aplicados en las organizaciones.
Citando autores clásicos y sus definiciones sobre el D.O, Friedlander y Brown (1974),
manifiestan que es una forma de preparar cambios y generar desarrollo en los individuos, en
la tecnología, procesos y estructuras organizacionales, a decir de Vail (1989), el D.O en un
proceso, que ayuda a mejorar los pasos para realizar una tarea, dando cumplimiento a los
objetivos planeados; conceptos modernos aparecen sobre el D.O, donde Chiavenato (2004),
hace énfasis en que la alta gerencia es la que encamina a un proceso de cambio planificado
que ayudan a la solución de problemas, mientras que el autor Cummings (2007), menciona
que implica un crecimiento y reforzamiento de estrategias, procesos y estructuras que ayudan
a la eficiencia de la empresa, y finalmente para Sánchez (2009), es una herramienta que
mejora la competitividad y favorece la innovación del ser humano formando un capital
intelectual perdurable.
Como resultado del análisis de los autores existen similitudes en lo manifestado
anteriormente coinciden en que es un cambio planificado para mejorar procesos y con esto
maximizar la eficacia de la organización a largo plazo, en la cual el capital humano es el
principal participe del cambio, extendiendo el grado de unión trabajador-organización y
genera un ambiente de crecimiento conjunto.
Desarrollo organizacional una perspectiva de cambio
El D.O es un proceso de cambio con gran significancia, que se lo debe realizar de forma
planificada, implementando mejora continua, pues es un proceso que no termina de
evolucionar, y con ello también las personas, debido a que según Arias (2001) contribuye
que: “[…] no puede alcanzar esta meta aquella empresa u organización que no invierta
fuertemente en preparar y retener a su talento humano” (p. 47), es decir, hay que evolucionar
de forma paralela y constante, ya que de no hacerlo la permanencia y duración de la
organización se verá comprometida.
A este aspecto, el propósito de los cambios es mejorar la efectividad de las organizaciones,
logrando así acatar las metas que se proponen en los objetivos, de manera que es necesario
que la empresa comprenda cuándo se deben considerar estos cambios y saber manejarlos e
inculcar a las personas para que puedan aceptar, acatar y practicarlos, desde los niveles
gerenciales hasta los sectores operativos, de forma secuencial, debido que todo cambio debe
tener una fase de adaptación paulatina, para que el proceso de re culturalización sea digerible
para cada individuo, proceso y elemento de la organización.

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En tal virtud, el cambio dentro de una organización es una actividad que implica muchos
esfuerzos adicionales a los ya realizados en el diario vivir, por cuanto se debe aplicar una
socialización de manera correcta, dando a conocer las consecuencias positiva del mismo,
aproximando un alcance tangible de cambio, que dé como resultado una etapa satisfactoria
para la organización en su total dimensión y se cumpla con las expectativas planteadas por
el esfuerzo conjunto de todos los individuos.
Estos momentos son claves, donde muchos administradores no usan las técnicas
administrativas adecuadas para enfrentar dichos periodos, por lo cual actúan como lo han
hecho o han aprendido, dando una solución temporal y no trascendente, tras la evolución de
las herramientas administrativas, los líderes de las empresas con miras de evolución, utilizan
el desarrollo organizacional como un camino, mas no como un fin; donde, tomando como
cimiento las bases de la administración, para superarlas, se debe planificar y ejercer labores
para modificarlas, y luego se evalúa los efectos de las acciones y se realizan ajustes según
sea necesario. (Vail, 1989)
El someterse a un cambio implica que algunas fuerzas actúen sobre esta decisión, tanto
aspectos internos como externos, por lo cual la organización debe siempre estar pendiente de
dichos factores, ya que la mayor cantidad de factores provienen del exterior de la empresa y
que no se pueden controlar, como, por ejemplo: la tecnología, economía, cambios
demográficos, etc., y algunos factores internos como cambios administrativos, cambios
planteados por empleados, etc.
Como se puede deducir, el proceso de cambio es un momento donde la empresa puede
acarrear consecuencias, favorables o desfavorables por tanto se debe preparar a la
organización para poder adaptarse a dicha transformación. Muchas de estas decisiones
conducen a la resistencia por parte de los trabajadores, y aún más cuando estos desconocen
las decisiones de la alta dirección; todo cambio trae consigo una adaptación, lo cual lleva a
que lo conocido por el empleado se deje de lado, y se de paso a nuevos procesos y
procedimientos para llegar a los objetivos, de manera que, si algún problema llegase a
acontecer dentro de este cambio, va a representar esfuerzo para solucionar el mismo.
En cuanto a la resistencia al cambio, es un proceso normal dentro de las organizaciones
cuando se experimenta algún tipo de modificación a nivel de procesos o requerimientos
solicitados dentro de la empresa; dicho cambio sucede a nivel personal y organizacional. A
decir de Escudero, Delfín, y Arano (2014), cuando un sistema se ve influenciado por un
elemento ajeno del medio ambiente, pierde su equilibrio (homeostasis), por tanto, dicho
agente pone obstáculos, lo cual impide el reajuste necesario para poder regresar a su
equilibrio normal.
Existen algunos modelos planteados por autores sobre el D.O, entre algunos de ellos se
menciona al modelo de Kurt Lewin, quien propone tres fases para el modelo que son:

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descongelar, cambiar y recogerla, por otro lado el modelo de Lippitt, Watson y Westley,
propone siete pasos: exploración, entrada, diagnostico, planeación, acción, estabilización y
evaluación y terminación, donde la empresa adapta cada punto a su realidad, y como
siguiente, el modelo investigación-acción de French, que manifiesta que posee un accionar
cíclico y se enlaza a la colaboración de los miembros de la organización con un agente
externo o asesor, el cual se concentra en la captación de información y el respectivo análisis,
para después proceder con las etapas de acción, en base a lo obtenido en la etapa investigativa.
Como se puede ver, las bases del D.O. tiene como punto focal el cambio de las personas para
que así pueda darse una permuta a nivel de la organización, de manera que si se da un
tratamiento efectivo al individuo apuntalará los cimientos de la empresa; la persona así es el
eje principal de la organización, contraponiéndose a los sistemas mecanicistas que creían que
el ser humano es una máquina y que aporta simplemente con fuerza bruta mas no ideas,
conocimientos y sentimientos dentro del trabajo y que a su vez derivan en el clima laboral
necesario y apropiado para poder desempeñar sus funciones de manera eficiente.
Para empezar con la aplicación del D.O dentro de una organización, ésta debe evidenciar la
necesidad de cambio, por cuanto la alta gerencia será la veedora y promotora para dar inicio
al proyecto, para lo cual se debe realizar una planificación minuciosa y metódica, cuidando
aspectos importantes.
• Oportunidad: Los administradores deben tomar decisiones de manera oportuna, lo que

conlleva a discernir cual es el tiempo adecuado para realizarlo, ya que algunas
circunstancias necesitan medidas inmediatas y otras se las puede dar una holgura
determinada, por cuanto el entrenamiento y la experiencia de la persona a resulta de suma
importancia para encontrar el tiempo oportuno.
• Generación de apoyo: Luego de tomada la decisión de cambio, resulta importante acudir
a un agente externo “consultor”, para que desde una perspectiva diferente al de la
organización, intervenga en el proceso de evaluación y verificación de los posibles
problemas. Para este paso resulta aconsejable el uso de algunas actividades de apoyo.
Comunicación: De parte de la alta gerencia con todo su nivel y niveles inferiores.
Participación: Principalmente de los ocupantes de los lugares donde se han localizado los
problemas, dado que ellos son los conocedores de la realidad actual del área.
• Incentivos: Esto resulta beneficioso sobre todo para las áreas a ser intervenidas, puesto
que, luego del proceso de comunicación adecuado, las personas percibirán que, a más de
realizar un cambio, obtendrán un agradecimiento por ser parte del mismo lo cual
fortalecerá su compromiso y lo hará duradero.
• Capacitación y entrenamiento del personal: En esta etapa se deberá brindar a los
miembros de la organización, los saberes necesarios para que puedan asumir los cambios
preparados, y todos estos conocimientos sean aplicados al instante para que el proceso
madure rápidamente.

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• Aplicación de la planeación: Aquí se pone en marcha todo lo plasmado con la alta
gerencia y el consultor, teniendo en cuenta que el cumplimiento de cada una de las
estrategias sea el óptimo y medido para llevar un control.
• Seguimiento y evaluación: Después de aplicado todo lo planeado, es imperativo la
retroalimentación en cada una de las áreas intervenidas, conjuntamente con los sujetos
involucrados, de manera que de ser necesario se realicen los ajustes necesarios de forma
oportuna.
Metodología.
La presente investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, ya que no se manipuló
ninguna variable de estudio, de manera que se observó la realización del servicio en su forma
natural, para llevar a un posterior análisis. En cuanto al enfoque, la investigación se la realizó
bajo el uso de métodos mixtos cuali-cuantitativo, en consecuencia, como primer etapa se
determinó los aspectos del servicio que son vulnerables para afectar la calidad, siendo
evaluadas las variables de: capacidad de reacción, la comunicación con el cliente, los
materiales usados para brindar el servicio, determinación de funciones y coordinación entre
las áreas funcionales, así como las características y propiedades del desarrollo organizacional,
se recogió información a través de encuestas al cliente interno de la unidad de prácticas pre
profesionales en un número total de 31 personas, siendo esta una población finita; en una
segunda fase, los resultados obtenidos del diagnóstico, se interpretó y se elaboró un modelo
de desarrollo organizacional para mejorar el servicio de alimentos y bebidas. A bien decir el
trabajo de investigación tiene un alcance descriptivo-explicativo, de tipo transversal y se usó
el método inductivo – deductivo.
Resultados.
La unidad de prácticas pre profesionales de la Universidad de Cuenca fue tomada como la
organización de análisis, ya que posee las características adecuadas para el estudio, de la cual
se obtuvo la siguiente información:
El 71% de la población encuestada asegura no conocer sobre elementos que ayuden a medir
la satisfacción del cliente dentro de la unidad, en tal sentido se desconoce si el cliente se
encuentra satisfecho o no con el servicio brindado por los miembros de la unidad, resultando
en una falta de indicadores medibles para poder tomar las medidas correctivas en el servicio.
El 74,19 % de los clientes internos a quienes se realizó la encuesta, no mantiene una relación
con los comensales a quien se brinda el servicio para cerciorarse de que la atención se la está
realizando de manera adecuada, puesto que no existen parámetros ni políticas definidas para
la aplicación en el servicio.

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El 77,42 % de los colaboradores consideran que no se han realizado cambios sustanciales en
procesos que permita mejorar el servicio, ya que se han manejado de la misma forma desde
que la unidad inicio sus funciones, sin lograr una evolución.
El 50 % de la población, manifiesta que los materiales y elementos con los cuales se realiza
el servicio no son los adecuados para poder dar un servicio adecuado, evidenciando una falta
de planificación para la compra de materiales, utensilios y elementos útiles.
Para el 66,7 % de los miembros de la unidad de prácticas pre profesionales, no se brindan
soluciones oportunas a los reclamos de los usuarios, puesto que no se deben a una política de
solución de conflictos definida, lo cual deriva en confusión de los prestadores del servicio al
no saber cómo tratar algún problema que se pueda presentar, así como malestar del cliente
que ve una carencia de importancia en sus opiniones, inquietudes o reclamos.
El 75 % de las personas encuestadas pone en manifiesto que la unidad carece de una
estructura orgánica ni funciones definidas de cada miembro de la organización, lo cual deriva
en que los sub niveles no saben a qué mando inmediato superior regirse, comunicarse o que
función directa les compete realizar, lo que implica que en todo momento sienten confusión
y sin una persona a quien obedecer, afectando esto al momento del servicio.
Para el 66,7 % de los encuestados no existe una adecuada coordinación entre las área
funcionales de la unidad, administrativa, de producción y servicio, con lo cual se ve afectado
el cliente al momento de recibir la atención, puesto que la evidenciada falta de coordinación
no permite que el cliente sea servido a tiempo, tenga el producto que solicito, se le brinde el
servicio donde lo solicitó o que la cantidad solicitada sea la correcta, creando así un conflicto
de satisfacción del comensal.
El 83,8 % de los clientes internos, perciben que el servicio que brinda la unidad en un marco
general, no es el adecuado, ya que existen impedimentos a nivel de estructuras, de funciones
y personas, que frenan el desarrollo adecuado del servicio a brindar, generando así una baja
percepción de satisfacción por parte del cliente.
Luego de los resultados expuestos, para dar solución a los problemas identificados sobre la
calidad del servicio, se presenta un modelo de desarrollo organizacional para efectos de la
presente investigación, donde se trabajará sobre tres ejes principales: el primero, generar la
necesidad de cambio, determinando cual es la incidencia de los procesos que afectan al
servicio, el segundo, determinar una línea de mando, considerando que el cliente interno
desconoce una estructura orgánica estipulada y tercero, mejorar la capacidad de respuesta,
mediante medidores que ayuden a determinar la puntualidad, cumplimiento, solución de
conflictos y eventos servidos de forma efectiva, a más de determinar la satisfacción del
cliente con el servicio ofertado.

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En la figura 1, se evidencia un esquema para la aplicación del modelo de desarrollo
organizacional para la unidad de prácticas pre profesionales de la Universidad de Cuenca, el
mismo que motive un cambio planificado dentro de la unidad y logre un mejoramiento en la
efectividad con la que se realiza el servicio, aplicando indicadores, que demuestren de forma
numérica la aplicabilidad del modelo planteado, mediante el control y evaluación.
Figura 1: Modelo de cambio planificado, propuesta de cambio

Realizado el diagnóstico de la unidad, y conociendo la situación actual de la misma, se
seguirá el camino planteado para mejorar la percepción de la calidad de servicio. El primer
paso es la etapa de descongelar, donde la unidad empieza un rompimiento de los esquemas
de trabajo conocidos y se prepara para el cambio, para lo cual se debe generar la necesidad
de cambio, donde, mediante datos obtenidos de la empresa, concernientes a incidencias del
último año, permitió la identificación de procesos inmersos en el problema de la calidad de
servicio. La tabla de frecuencias se registró el porcentaje de las veces que cada evento sucedió
al año, generando dificultades en los eventos solicitados por los comensales.
Tabla 1. Incidencias de problemas en los servicios (en%)
Proceso tratado Incidencia %

Comunicación de los parámetros para solicitud de servicios de alimentación 4
Planificación de eventos solicitados 6
Pedidos solicitados fuera de tiempo por dependencias 24
Eventos solicitados en horas similares 31
Personal necesario para realizar el servicio 27
Implementos suficientes para la prestación del servicio 6

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Como se observa en la tabla 1, los procesos que mayor inciden en los problemas que afectan
a la calidad del servicio son tres: pedidos solicitados fuera de tiempo, eventos solicitados a
horas similares y personal necesario para realizar el servicio, donde se hace de notar que son
sucesos meritorios de análisis, demostrando que existe falencias en el servicio procediendo
a la siguiente etapa.
En la etapa de cambio como primer punto, la información obtenida, hace notar que la unidad
no posee una estructura formal definida, la cual viene dada de las funciones realizadas dentro
de la organización, con lo cual los procesos de socialización al momento de realizar el pedido,
formatos de solicitud, tiempos de cancelación, solicitud de servicios especiales, manejo y
planificación del personal, confirmación o rechazos de pedidos fuera de tiempo, determinarán
las funciones específicas a realizar, y con qué puestos se deben asociar para consultar sobre
cualquier imprevisto en el proceso de solicitud del pedido, ya que la unidad no cuenta con el
mismo.
Figura 2. Estructura orgánica funcional
Decano/a de la
facultad de Ciencias
de la Hospitalidad
Analista
Administrador/ra
administrativa/o
Asistente Chef panadero-

Chef ejecutivo Jefe de servicio
administrativo/a pastelero
Ayudante de servicio
Ayudante de cocina 1 Ayudante de cocina 2
1
Ayudante de servicio
2
Control de cambios
Para la presente investigación se propone establecer indicadores, los cuales demuestren un

cumplimiento adecuado de las acciones tomadas, de manera que se pueda sustentar
numéricamente el cumplimiento efectivo de los mismos, teniendo control sobre los aspectos
de la puntualidad de los colaboradores de la unidad, así como de los solicitantes de los
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eventos, ya que en cualquiera de los dos casos, afectará a la consecución de los evento
siguientes; se verificará el cumplimiento de los eventos solicitados marcando un parámetro
adecuado para dicho cumplimiento; un parámetro importante a controlar es la solución de
conflictos presentado por los comensales y la integración de las áreas funcionales para dar
seguimiento y respuesta a dichos problemas, y por último se medirá los servicios efectivos,
de manera que se puede prevenir el mal gasto de recursos y el factor hora/empleado para el
traslado, montaje y disposición de los elementos necesarios para realizar el servicio. Los
parámetros utilizados cuentan con valores efectivos de cumplimiento, creando así una
semaforización que nos dará información oportuna de los problemas detectados de forma
periódica, dichos indicadores se detallan a continuación:
Tabla 2. Indicadores para control de la calidad de percepción del servicio

Indicador Fórmula Valores efectivos Interpretación
Tolerabl
Deficien
Óptimo
te
e
Mide el cumplimiento de los
Cumplimiento
de eventos
𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠 90% 80% 70% eventos solicitados que se
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
*100 han realizados efectivamente
Mide la puntualidad con la

Puntualidad
que se realizan los eventos.
servicio
𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 100% 95% 90% Este indicador toma en
eventos *100
# 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 cuenta las variables de
personal
puntualidad del personal
Mide la puntualidad con la

que se inician los eventos.
Puntualidad
𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 Este indicador toma en
inicio eventos *100 100% 90% 80%
# 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 cuenta las variables de
cliente
puntualidad del cliente para
dar inicio al evento
Mide la capacidad de
Solución
𝑐𝑜𝑛𝑓𝑙𝑖𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 solución de conflictos,
conflictos *100 90% 75% 60%
# 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑙𝑖𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑣𝑐 brindada por el personal de
eventos
servicio
Mide la cantidad de
Servicios 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑟𝑖𝑔𝑒𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜 refrigerios solicitados,
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑟𝑖𝑔𝑒𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜
100% 90% 80%
efectivos contrarrestando con los
refrigerios servidos

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En la etapa de recogerla, se pretende perpetuar en el tiempo los cambios realizados mediante
un control establecido, evaluando la percepción de la calidad del servicio, para el cual se
aplicará un modelo basado en el índice de satisfacción al cliente con sus siglas CSAT, para
generar una semaforización, dando así información oportuna y con indicadores acertados
sobre la percepción real del servicio.
Figura 3. Indicadores para medición de la percepción del servicio 1 - 5
1 2 3 4 5
En este contexto el cliente debe dar respuesta a una pregunta, la cual expondrá su percepción
en cuanto al servicio recibido, siendo una única respuesta la que servirá para el cálculo de
satisfacción percibida, datos con los cuales se procederá a resaltar la información y la debida
construcción del semáforo, los cuales dispondrán las tomas de decisiones respectivas para el
mejoramiento o corrección oportuna de la calidad del servicio.
𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
CSAT (promedio) = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠
Figura 4. Fórmulas para la obtención del CSAT
Respuesta Puntaje entre 1 a 5

Sujeto A 3
Sujeto B 4
Sujeto C 1
Sujeto D 5
Sujeto E 2
Sujeto F 4
Sujeto G 2
Sujeto H 3
Sujeto I 5
Total 29

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29
CSAT (promedio) = 3
9
Se propone que para unidad de prácticas pre profesionales, los resultados adecuados a obtener
en la puntuación de satisfacción del cliente, marque colores verdes (4-5), resaltando que los
niveles son los adecuados, promoviendo mantener una mejora continua dentro de la
organización y cerciorar la calidad adecuada de percepción de calidad del servicio por parte
del cliente; cuando los parámetros cambien de color a los niveles inferiores, amarillo, naranja,
rojo, se optará por realizar encuestas con parámetros que ayuden a marcar cuales son las
falencias objetivas dentro del servicio, y generen resultados que se pueda parametrizar y
afrontar de manera adecuada en pro del comensal.
Conclusiones.
Un modelo de desarrollo organizacional es una herramienta que permite trabajar en tres

etapas para realizar un cambio planificado, asegurando que el trabajo a realizarse, empiece
con una base firme de reestructuración (descongelar) de personas, estructuras y procesos; se
instituya mediante el cambio en toda su magnitud, y brinde permanencia mediante el
recogerla, de manera que todos los recursos utilizados dentro del proceso, no se pierdan con
el tiempo.
La herramienta de encuesta usada para la obtención de datos, permitió conocer la opinión del
cliente interno, prestador del servicio, que se trasladó a una percepción inadecuada en el
trabajo de servicio que realiza, lo cual ayudó a entender que para la prestación de servicios
se necesita de elementos importantes como, personal capacitado y en un número suficiente,
retroalimentación e indicadores que solventen de manera tangible la percepción de calidad
del servicio que recibe el comensal, para tomar correctivos necesarios y concluir en una
asistencia adecuada.
Al tener una estructura orgánico funcional, el cliente interno entiende la jerarquía directa a
quien dirigirse, de manera que en la toma de decisiones se deberá incurrir a la aceptación del
mando inmediato superior; así mismo la formulación de puestos, conjuntamente con el
manual de funciones adecuado se mantendrá una distribución equitativa del trabajo, lo cual
permite seguir el camino marcado por la alta gerencia.
Al formular los indicadores para controlar los cambios propuestos para la calidad del
servicio, los datos obtenidos generan información medible y de fácil comprensión para todos
los miembros de la unidad, dando peso numérico en la toma de decisiones, y generan
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conocimientos asertivos para la organización, lo cual promulga la toma de decisiones en el
tiempo adecuado lo cual logra la adecuada percepción de la calidad del servicio.
Con el instrumento de evaluación generado para el cliente, este aportará con información
diaria sobre la percepción de la calidad del servicio, formando así una fuente de valoración
adecuada y con los elementos necesarios que permite realizar conclusiones sobre qué
aspectos influyen en que esta percepción sea alta o baja, permitiendo la generación de
estrategias para apuntar a niveles altos de evaluación continuamente.
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Cuadro de mando integral, enfoque estratégico al

proceso administrativo y educativo
Comprehensive scorecard, strategic tool for the management model in

educational administrative processes
María Rosa Peralta Llivipuma.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2 & Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3
Abstract.
Administrative processes, sometimes silent, represent a fundamental aspect in
business and institutional life, their success or failure depends on a strengthened
teamwork and contextualized reality. This research has a quantitative - descriptive
approach, the objective was to design a tool inspired by the Balanced Scorecard for
the improvement of the administrative processes of the Christian Verb Educational
Unit of the city of Cuenca. Four specific objectives were generated, starting from
the bibliographic review of studies, researches and authors that gave strength and
support to this study, later through the application of a survey the current situation
of the administrative processes was evaluated as well as proceeded to determine the
components of the management model of the investigated institution, through 4
indicators that reveal the internal processes, these are, strategic planning,
administrative management, assertive communication and knowledge of the
administrative process; these elements represented the basis for constructing said
tool. Finally, the proposal was validated by a group of experts. In this study all the
teaching and administrative staff of the Educational Unit participated. need to
generate generic models that support to strengthen the administrative management
of educational institutions.
Keywords: Integral Control Panel, management model, strategic tool,
Educational Unit.
Resumen.
Los procesos administrativos, a veces silenciosos, representan un aspecto
fundamental en la vida empresarial e institucional, su éxito o fracaso depende de
1
mperaltal@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Departamento Posgrados Cuenca – Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
3 Universidad Católica de Cuenca, Departamento Posgrados Cuenca – Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec

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un fortalecido trabajo en equipo y contextualizado a la realidad. La presente
investigación tiene un enfoque cuantitativo – descriptivo, el objetivo fue diseñar
una herramienta inspirada en el Cuadro de Mando Integral (CMI) para el
mejoramiento de los procesos administrativos de la Unidad Educativa Cristiana
Verbo de la ciudad de Cuenca. Se partió de la revisión bibliográfica de estudios,
investigaciones y autores que dieron fuerza y sostén a este estudio, posteriormente
mediante la aplicación de una encuesta estructurada se evaluó la situación actual de
los procesos administrativos así como también se procedió a determinar los
componentes del modelo de gestión de la institución indagada, a través de cuatro
indicadores que revelan los procesos internos, estos son, planificación estratégica,
gestión administrativa, comunicación asertiva y conocimiento del proceso
administrativo; estos elementos representaron la base para construir dicha
herramienta. En este estudio participaron la totalidad del personal docente y
administrativo de la Unidad Educativa.
Palabras Clave. - Cuadro de Mando Integral, modelo de gestión, herramienta
estratégica, proceso administrativo
Introducción.
La sociedad actual, muy compleja por el desarrollo tecnológico y los desafíos que
demanda, requiere que las organizaciones independientemente del rol que cumplan,
articulen elementos para que el personal administrativo trace sus metas con el fin de
fortalecer la cultura empresarial, el liderazgo, la gestión del conocimiento e innovación
como requisitos fundamentales para mantenerse en el mercado con un enfoque
competitivo y transformador. “Etimológicamente la palabra gestión (Management) deriva
del término latín Gestión o Gestiones, palabras que significan: acción o efecto de
administrar, hoy en día se le atribuye otros significados, pero su sentido puro implica el
manejo adecuado de recursos empresariales” (Riso, 2015, p. 533).
Desde esta perspectiva, es importante indicar que todo modelo de gestión debe considerar
el contexto y la realidad de cada población, así como también la participación activa de
sus actores quienes se convierten en la parte fundamental de los procesos implementados.
El análisis, la reflexión, la evaluación, la flexibilidad representan los indicadores básicos
hacia la construcción y el cambio. El principio fundamental de la gestión se centra en
procesos sistemáticos, coherentes y organizados, que permiten a la organización y a sus
actores cumplir con los objetivos planteados; su importancia radica en lograr un impacto
positivo en las mismas, más aún en el ámbito educativo donde se potencian las
capacidades del talento humano (Román, 2012; Martínez, 2013).
Es así que la gestión no es solamente inherente a organizaciones comerciales, sino
también a espacios sociales como el educativo. La sociedad del conocimiento, requiere
sistemas educativos con capacidad para aprender y desarrollar nuevas competencias, a
través de modelos de gestión y un adecuado liderazgo que los ubique en contextos de alta
competitividad, siendo así los individuos los responsables de conducir asertivamente a

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las organizaciones desde distintas modalidades y respondiendo a la diversidad de
programas educativos, sin dejar de lado los indicadores científicos referidos a las normas,
reglas, estrategias cuya función se centra en la resolución de problemas, en la toma de
decisiones en beneficio de una empresa para su desarrollo eficiente y el logro de sus metas
(Garbanzo y Orozco, 2010; González, 2014).
Un aspecto significativo dentro de la gestión es el referido al liderazgo y compromiso de

la alta dirección, donde se considera a todos los colaboradores de las organizaciones, a
través de actividades de capacitación, talleres de mapeo, sensibilización, promoción y
presentación de propuestas, así como también el manejo de informes que indiquen la
necesidad de cambio, la implementación de recursos e instrumentos metodológicos (mapa
de procesos, fichas de caracterización, flujogramas, procedimientos, entre otros); el
seguimiento a los procesos y como punto esencial el involucramiento de sus miembros,
mediante la utilización de un lenguaje claro y sencillo. Los formatos, símbolos y
documentos deben estandarizarse para constituirse en un único lenguaje para toda la
entidad. Este cambio implica, ruptura de paradigmas de aprendizaje organizacional, de
fortalecimiento de capacidades con resultados que se darán de manera gradual (Torres,
2015).
En este contexto, es pertinente analizar los modelos educativos que permiten organizar la
gestión; para ello, se consideró los aportes de Bush (2007):
• Modelo formal: Posee una estructura de mando fijo, jerarquía rígida, comunicación
unidireccional, control firme, procedimientos estrictos y un enfoque dogmático. Este
modelo sigue siendo generalizado a través de una gama de sistemas de gestión
educativa.
• Modelo colegiado: las políticas surgen por consenso a través de comités y grupos
informales, en los que se respetan: necesidades, ideas y opiniones de los
participantes; requiere una estructura organizacional descentralizada, con
procedimientos flexibles y comunicación multidireccional.
• Modelo político: las decisiones se toman de acuerdo con las relaciones de poder de
los participantes; departamentos, comités y grupos informales que promueven sus
propios intereses y objetivos.
• Modelo cultural: las normas informales y rituales de la organización pueden ser tan
importantes como las estructuras formales. Las autoridades comprenden e intentan
influir en los valores colectivos que tienen los que trabajan en la organización.
• Modelo de ambigüedad: Es un modelo que ofrece poca orientación, pero que ayuda
a explicar las acciones, a veces contradictorias, ambiguas y aparentemente
irracionales, que se toma en ocasiones; destaca las habilidades de las autoridades para
tomar decisiones racionales entre una variedad de alternativas que han sido
preparadas para enfrentar situaciones predecibles.

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La gestión educativa, entendida como un sistema flexible y dinámico, está formado por
un conjunto de procesos y principios direccionados al desarrollo curricular y enmarcados
en normas, valores, marco legal, teórico y filosófico que rige a las instituciones educativas
(Inciarte, Marcano y Reyes, 2006). Además, organiza, coordina, controla y retroalimenta
los procesos, se sustenta en la planificación, organización, dirección y evaluación.
Incluir a la gestión administrativa en la educación es un beneficio social actual,

considerando que vivimos en constante cambio y resulta fundamental ajustarse a las
necesidades que demanda el currículo actual (Garbanzo y Orozco, 2010). Las
instituciones educativas requieren de autonomía y descentralización responsable en el
manejo de recursos que respondan a las necesidades sociales. Los organismos estatales,
en el caso del Ecuador el Ministerio de Educación (MINEDUC), ha propuesto cambios
en los tres niveles de educación, inicial, básico y bachillerato, tanto a nivel público como
privado; los mismos que apuntan a la gestión, recursos, evaluación y clima institucional,
razón por la cual motivan a las instituciones educativas a la utilización efectiva de
herramientas que visibilicen su manejo administrativo y académico desde diferentes
ámbitos, es así que, entre uno de sus recursos se encuentra el Balance Scorecard (BSC)
o CMI.
El estudio de Umashankar (2007) analizó, a través de la herramienta Balance Scorecard

(BSC) o en español llamado CMI, la manera en que se deben aplicar los modelos de
gestión en programas e instituciones de educación en el contexto de la India. Se
observaron estrategias para construir la misión, el proyecto educativo, la construcción de
conocimiento, intercambio y utilización en un marco integral, coherente, comunicable y
movilizador. Esta investigación demostró que las instituciones que emplean modelos de
gestión tienden a superar a las organizaciones sin un enfoque formal, cuyos beneficios se
centraron en: mejoramiento de la planificación estratégica; comunicación y ejecución de
las estrategias; alineación de proyectos e iniciativas; información de gestión, alineación
de procesos.
En este contexto, los establecimientos educativos deben buscar sistemas de gestión

propios que fortalezcan su imagen y sobre todo garanticen la calidad de sus servicios,
enfrentándose a desafíos tales como la globalización, el aumento de la competencia, las
tecnologías emergentes, limitación de recursos y las consecuencias del comportamiento
no ético. Los líderes en negocios y educación reconocen con mayor frecuencia la
importancia de centrarse en sus beneficiarios, incorporando propuestas innovadoras y
manejando procesos de evaluación para valorar la efectividad de los mismos o generar
cambios necesarios (Casassus, 2008).
Desde esta perspectiva, la presente investigación tomó como institución de estudio a la

Unidad Educativa Cristiana Verbo, ubicada en la Parroquia Nulti del cantón Cuenca; la
misma que brinda su servicio a 375 estudiantes, cuenta con los niveles de Inicial, Básica
Elemental, Básica Media, Básica Superior, y Bachillerato General en Ciencias; cuenta
con infraestructura adecuada y posee un programa de intercambio estudiantil con The
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King´s School en New York, con un servicio de calidad a la comunidad (Verbo
Educación, 2018).
Se planteó como objetivo de esta investigación Diseñar un modelo de gestión basado en
el CMI para lograr el mejoramiento de los procesos administrativos en la Unidad
Educativa Cristiana Verbo. A partir de la formulación del objetivo se desprende la
siguiente pregunta de investigación, ¿cómo un programa basado en el CMI puede mejorar
y fortalecer los procesos administrativos de la Unidad Educativa Cristiana Verbo?, la
misma que encontrará respuestas, a través del levantamiento de la información, la
fundamentación teórica y la revisión de postulados propuestos por los diversos autores.
El cuadro de mando integral como herramienta de gestión
El CMI es un conjunto de medidas financieras y no financieras con respecto a factores

relacionados con el éxito de una empresa. Refleja la esencia de las actividades creadoras
de valor de la organización (Cárdenas,2007). Si bien originalmente fue adoptado por
grandes organizaciones, hoy en día se aplica a organizaciones de distinta índole. Un
número creciente de pequeñas empresas están adoptando por el método del cuadro de
mando integral logrando resultados y superando desafíos fundamentales como: medición
del rendimiento, aumento de los activos intangibles e implementación de la estrategia.
El CMI como herramienta de gestión, mide el rendimiento desde cuatro perspectivas

interrelacionadas: financiera, cliente, procesos de negocios internos, y el aprendizaje y
crecimiento. La capacitación de los empleados favorece el rendimiento en una empresa,
con lo cual se crean mejores productos y servicios; por lo tanto, se logra una mayor
satisfacción del cliente y una mayor participación de mercado, lo que se refleja en
medidas financieras. A su vez, este mando contribuye a iniciar con cuatro procesos de
gestión que vinculan iniciativas a corto, mediano y a largo plazo. El primer proceso
traduce la visión y la estrategia en pasos operacionales. El segundo paso comunica los
términos operacionales a varios departamentos. El tercer proceso es la planificación
comercial, esto ayuda a los gerentes a elegir las alternativas más efectivas hacia los
objetivos organizacionales. Finalmente, la retroalimentación y el aprendizaje ayudan a la
organización a adaptarse a las circunstancias cambiantes. Esto asegurará la supervivencia
a largo plazo de la organización (Rodríguez, 2012).
Harvard Business Review recomendó basar el CMI en cuatro áreas: el desempeño

financiero, el conocimiento de los clientes, los procesos de negocios internos, aprendizaje
y crecimiento. Destacaron que además de permitir el monitoreo del desempeño actual,
genera los siguientes beneficios:
• Capturar información sobre la organización y su posicionamiento
• Determinar los aspectos básicos y clave para el rendimiento innovador.
• Integrar varios programas corporativos, como la calidad, la reingeniería y las
iniciativas de servicio al cliente.

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• Desglosar las medidas estratégicas a niveles locales con la finalidad de que gerentes,
operadores y empleados de la unidad alcancen un desempeño adecuado (Kaplan &
Norton, 1996).
El CMI es un proceso que permite que los objetivos estratégicos de una empresa se
conviertan en resultados. También, se puede decir que es una técnica que mide la
satisfacción del cliente y el capital humano de una organización económica; por lo
que las desviaciones pueden corregirse. Se lo utiliza con el fin de adoptar
competencia frente a otras empresas y mejorar continuamente. El CMI está
conformado por los siguientes criterios: financieros, clientes, procesos internos y
aprendizajes. Entre los principales beneficios de esta herramienta se mencionan
algunos de ellos, tales como la flexibilidad que tiene para ajustarse al alcance de la
misión y la visión institucional, el desarrollo de la satisfacción y de la productividad
del personal, el fortalecimiento y el mejoramiento de los procesos internos en los
diferentes departamentos y con ello el crecimiento de la cartera de clientes (Junta de
Andalucía, 2007; Terán, Sánchez, y Ruíz, 2012).
Por otra parte, se puede indicar que, al ser un sistema balanceado, integrado y estratégico,
el CMI identifica progresos y provee acciones futuras. Es un sistema integrado porque
utiliza los cuatro criterios ya señalados (Urrea, Jiménez y Escobar, 2004). Este proceso
debe iniciar con un análisis de mercado y de las estrategias empleadas por los
administrativos de la empresa, dando como otro beneficio la incorporación de los
vínculos como las relaciones de causa-efecto, por ejemplo: incrementa la fidelidad de los
clientes o usuarios, lo que permite el incremento de ingresos; a su vez, se constituye en
una especie de inductor de actuación, para lo cual un CMI debe contar con una parte de
indicadores históricos y otra de indicadores provisionales; ya que, la relación entre estos
comunican la manera en la que se deben conseguir los resultados e indican de manera
oportuna si la estrategia es exitosa (Cárdenas, 2017).
Urrea, Jiménez y Escobar (2004), Cárdenas (2007), Rodríguez (2012), coinciden que el
cuadro de mando integral, supera a los sistemas estratégicos tradicionales, a través de un
sistema global que se fundamenta en la información relevante para el cumplimiento de
los objetivos, mide además los recursos intangibles que resultan difíciles de definir como
indicadores financieros, tal es el caso de los recursos humanos y los servicios. Es en este
momento que el CMI entra en acción, más cuando hoy en día las problemáticas están
presentes constantemente en las organizaciones. Se plantean las siguientes ventajas:
• Procesos de gestión decisivos.

• Aclarar y transformar la visión y la estrategia.
• Relacionar los objetivos con los indicadores estratégicos.
• Diseñar y determinar objetivos alineados a la iniciativa de las estrategias.
• Potenciar la retroalimentación.
• Esclarecer y verificar las estrategias de la organización.

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• Informar la estrategia a través de la organización.
• Relacionar las metas con la estrategia de la empresa.
• Identificar las iniciativas que forman la estrategia y alinearlas.
• Enlazar los objetivos con las metas y el presupuesto anual.
• Alinear las revisiones estratégicas y operacionales.
• Obtener retroalimentación sobre la estrategia.
Desde otra mirada, que resulta complementaria, Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos (2006)
plantean ventajas fundamentales del CMI, estas son:
a) Perspectiva del cliente: aquí entra en juego la perspectiva de los clientes, usuarios,
padres de familia y estudiantes que adquieren productos o servicios de una
organización. Para alcanzarla, es necesario determinar lo que se está ofertando; en el
caso de las entidades educativas, es necesario definir cada uno de los servicios
educativos ofertados para la satisfacción de las necesidades y los requerimientos de
los alumnos, que incluye 4 importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño,
servicio del producto y costo de la propiedad.
b) Perspectiva de los procesos: se refiere a cada uno de los procesos que la institución
hace para diferenciarse de otras, enfocando su acción en la excelencia. Permite
también identificar los procesos críticos internos, es decir focaliza el problema en
función al cliente y analiza si dicho proceso satisface al usuario, lo que implica tres
dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y productividad.
c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: diferenciar cada recurso que la organización
posee y potenciar para mejorar el crecimiento en un tiempo establecido. Es la base,
pues permite alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores, la organización
invertirá en capacitación, potenciará los sistemas y tecnologías de la información y
coordinará los procedimientos y rutinas del trabajo eficientemente, incluye también
tres dimensiones: innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua,
así como de activos intelectuales.
d) Perspectiva económica: el manejo eficiente del presupuesto, es esencial para el
desarrollo de una institución, es decir, se orienta a maximizar los beneficios y a definir
los objetivos; asegurando fondos continuos a la organización, tridimensional:
rentabilidad, crecimiento y valor del accionista.
Resulta fundamental resaltar aquellas desventajas que acompañan al CMI, pues

conocerlas representa para las instituciones un criterio de identificación de factores que
pudiesen poner en riesgo a las mismas. De acuerdo a Avalos y Paz (2015) entre estas
están:
• Falta de consistencia del proceso general de planeación.

• La falta de concreción de los objetivos.
• Indicadores incorrectamente definidos.
• Problemas en el ejercicio de autoevaluación.
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• Inconsistencia en la definición de las estrategias para la organización.
• Las estrategias desenfocadas en relación a los objetivos.
• Las metas imprecisas y la falta de conocimiento sobre la ejecución de un CMI
Cuadro de mando integral, como herramienta de gestión en unidades educativas.
El CMI, es una herramienta que se utiliza en organizaciones del sector social y público;
iniciativa que se desarrolló a partir de las empresas sociales de la escuela de Harvard
desde un enfoque socio-económico cuya función se enmarca dentro de un ejercicio sin
fines de lucro; para muchos investigadores se considera uno de los grandes avances de la
economía moderna. Desde esta perspectiva, las empresas sociales, las organizaciones no
gubernamentales (ONG) y unidades educativas públicas y privadas, tienen el fin de
concentrarse en el cumplimiento de una misión y visión de carácter sostenible y social,
que además requieren el mantenimiento de un objetivo económico a largo plazo; con la
finalidad de que estas instituciones no desaparezcan (Urrea, Jiménez, y Escobar, 2004;
Cárdenas, 2007).
En el ámbito educativo el empleo de esta herramienta ha sido reciente; para dicho entorno
existen modificaciones en los indicadores, diseño, aplicación y resultados, puesto que el
objetivo principal es responder a las demandas y las necesidades de la población
educativa, y su rol prioritario será la administración efectiva (Fitó y Llobet, 2012). En los
centros de educación, el CMI funciona para gestionar la calidad del talento humano, lo
que permitirá adquirir los resultados previstos en relación a los servicios ofrecidos, es una
estrategia básica, la representación gráfica de los objetivos y la relación de causa y efecto;
por lo que es más factible identificar a cada uno de los trabajadores y su rol en la
institución (Centeno y Guerrero, 2016; Pérez y Pirona, 2012)
Se ha utilizado el CMI en las instituciones educativas para reforzar el programa

académico, el proceso de planificación, la evaluación de los procesos académicos y
administrativo, con la finalidad de gestionar en lugar de solo monitorear el desempeño de
sus actores (Jiménez, 2014). En la educación, como en los negocios, existen indicadores
para medir la excelencia, sin priorizar el desempeño financiero, sino las medidas
académicas, como: número de docentes, de estudiantes, demografía, porcentajes de pases
estudiantiles y dispersión de puntajes, rango de clase, puntajes de percentil, tasas de
graduación. Un área que merece mayor atención en este proceso de medición es la
referida a las expectativas y los niveles de satisfacción del estudiante, el profesorado, el
personal y los padres de familia (Quintero, 2015).
Traducir el CMI al complejo mundo educativo es un desafío. Hay factores críticos dentro
de las instituciones educativas; considerados así porque al ejecutarse correctamente, la
institución alcanzará la excelencia en el campo elegido. Sirve el CMI como una fuerza
impulsora para mover las instituciones hacia sus objetivos. En este proceso, las
instituciones se enfrentan a barreras que son difíciles de superar, sin embargo, éstas se

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originan en los propios miembros institucionales de la organización a través de la
resistencia al cambio, miedo a la responsabilidad y la presión derivada, falta de
compromiso y miedo al fracaso. (Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos, 2006)
Según, Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos (2006); Jiménez (2014); Tejedor y Huerta
(2010) el CMI, se desarrolla en base a cuatro perspectivas:
a) Perspectivas estratégicas.- Para lograr la calidad y que los servicios académicos sean
de excelencia, es necesario plantear estrategias, por ejemplo, la Educación por
Competencias se halla en diferentes niveles de inserción, por medio del cual el CMI
constituye una herramienta necesaria que guía a la entidad hacia la consecución de sus
estrategias, a través de indicadores que miden el impacto de la gestión con la utilización
de intervalos de medición para cada indicador, empleando semáforos que visibilicen el
estado de cada indicador (Jiménez, 2014).
Las estrategias basadas en las perspectivas del personal son importantes. Las escuelas y
sus docentes deben estar en constante innovación, potenciar el pensamiento crítico, el
progreso y la búsqueda del rigor y la verdad a través de un aprendizaje significativo que
debe ser motivado desde las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la evaluación al
personal, especialmente a los docentes, es una de las técnicas más óptimas para formar
las estrategias de una institución educativa; más allá de analizar la infraestructura y la
tecnología, lo esencial del CMI llevado a la escuela es el análisis del talento humano
existente en dicha organización (Tejedor y Huerta, 2010).
b) Perspectivas financieras. - Las perspectivas financieras son esenciales para
desarrollar un CMI en las instituciones educativas, mejorar la gestión del presupuesto
implica indicadores como: a) número de partidas sin déficit anual, b) presupuesto sin
gastar, c) número de recibos impagados, d) reducción del gasto y despilfarro, e) niveles
de consumo de servicios básico e insumos. Por su parte, estos indicadores deberán tener
características como: fáciles de obtener, apropiados, fáciles de medir, claros y sencillos
para el entendimiento de todos (Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos, 2006).
Según Tejedor y Huerta (2010) la perspectiva financiera busca responder a las

expectativas de los inversionistas, las que están enfocadas en el crecimiento del valor y
el negocio. Por lo tanto, no solo se debe centrar en el valor agregado; sino también, en los
factores que lo conforman. Al construir un diagrama financiero se debe empatar con
factores de origen comercial; puesto que, estos posibilitan la relación de la perspectiva
financiera con la de perspectiva del usuario, en este caso estudiantes. Por otra parte,
también deben estar sometidos a factores de origen operacional, lo que permitirá vincular
la perspectiva financiera con la de excelencia. Algunos de los indicadores más empleados
en esta perspectiva son: 1) valor económico agregado, 2) retorno sobre capital empleado;
3) margen de operación; 4) ingresos; 5) rotación de activos; 6) retorno de la inversión, 7)
relación deuda/patrimonio; 8) inversión como porcentaje de las ventas.

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Las estrategias financieras relacionadas al ciclo de crecimiento de la empresa son:
• Fase de crecimiento o expansión. Etapa en la que se suele lanzar nuevos servicios

o productos, es decir, ofertarlos, por lo que se suele considerar nuevos mercados
geográficos o estratégicos.
• Fase de mantenimiento. El objetivo de toda empresa es ser la mejor frente a la
competencia en cuanto a rentabilidad y productividad, con la menor inversión
posible. En esta fase la determinación de los objetivos es clave, lo que se convierte
en un criterio fundamental en el mapa estratégico.
• Fase de madurez. Es la etapa más crítica, ya que la empresa se estanca por el
agotamiento del mercado, los directivos deberán hacer uso de las estrategias y
resultados obtenidos en las otras fases (Tejedor y Huerta, 2010).
c) Perspectivas de procesos y la calidad de los servicios internos. - En esta fase, se

procede a establecer las perspectivas de los servicios internos, las mismas que se deben a
varios factores. Esta permite captar y mantener el interés del público y los usuarios, por
lo que se identifican los procesos críticos de la organización para cumplir con el logro de
los objetivos en cuanto a los usuarios o clientes, entre ellos el personal y los actores que
lo conforman. Las perspectivas de los servicios internos son operaciones que agregan
valor al proyecto curricular. Entre otras están la construcción de infraestructura,
sensibilización comunitaria y educación ambiental (Tejedor y Huerta, 2010; Urrea,
Jiménez y Escobar, 2004).
d) Perspectivas de aprendizaje y crecimiento.- Se puede emplear un modelo definiendo

lo siguiente: sociedad, que implicaría el hecho de relacionar la escuela con su entorno;
actores, considerar a los alumnos y su accionar como personajes principales del proceso
de enseñanza y aprendizaje, al igual que a los egresados que ya laboran y a los que no
ayudarlos en la búsqueda de trabajos calificados; procesos, entender a los docentes y su
trabajo como un aspecto importante del modelo educativo por competencias, asimismo a
la administración de la entidad; formación y crecimiento, es decir, crear un clima de
cambio, con el fin de buscar esfuerzos y recursos para la buena implementación del
currículo (Jiménez, 2014).
Es importante que la organización mantenga a sus colaboradores capacitados, implante

nuevos valores, adquiera destrezas para dominar las nuevas tecnologías. Sin embargo, no
se trata únicamente de elegir a la persona más preparada o invertir en la mejor tecnología,
sino determinar y prever lo que actualmente se necesita. Se puede decir que esta
perspectiva es la más importante del CMI, ya que, los Recursos Humanos son claves para
la gestión de toda empresa (Urrea, Jiménez y Escobar, 2004)
Esta perspectiva engloba cuatro aspectos. El primero es la gestión estratégica, incluye

todos los departamentos que constituyen una empresa, los mecanismos, las estructuras
internas y los procesos de planificación. El segundo es el clima y la cultura para la acción

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que identifica todos los criterios relacionados al personal: motivación, formación,
liderazgo, remuneraciones, etc. Tecnología es el tercer aspecto, asegura la propiedad
intelectual del desarrollo interno de la empresa, así como las bases de datos y los
diferentes compositores tecnológicos. Por último, las competencias y el conocimiento,
formado por conceptos como la gestión de ese conocimiento y las buenas prácticas del
capital intelectual y humano (Jiménez, 2014).
Metodología
La investigación se basó en un diseño no experimental, bajo un enfoque mixto, con un
alcance descriptico explicativo, transversal ya que el levantamiento de la información fue
realizado en un solo momento del tiempo. En la primera fase se fundamentó teóricamente
el CMI como herramienta de gestión; en la segunda fase se especificó el comportamiento
de las variables de estudio de acuerdo a los datos obtenidos mediante la aplicación de las
encuestas a los docentes y al personal administrativo de la Unidad Educativa Cristiana
Verbo, localizada en la Ciudad de Cuenca, Ecuador.
Se empleó el método inductivo - deductivo. - para el análisis y la determinación correcta

de las variables, lo que condujo de una manera concreta al planteamiento de la propuesta.
Se utilizó además el método histórico – lógico, que permitió la interpretación cronológica
y secuencial de las teorías y tendencias sobre los modelos de gestión y la herramienta del
CMI, a través de la revisión bibliográfica de postulados que sostienen su importancia y
eficacia dentro de los modelos de gestión en el campo educativo. Finalmente se aplicó el
método analítico – sintético, que considero el estudio de hechos partiendo del análisis del
modelo de gestión actual, y el punto de partida para el diseño de una propuesta holística
e integral.
Se utilizó la técnica de la encuesta por medio del diseño de un cuestionario estructurado

con 15 ítems de selección múltiple. El universo de estudio estuvo conformado por los 44
miembros que constituyen todo el personal docente y administrativo de la Unidad
Educativa. Previamente se contó con el respectivo consentimiento informado de las
autoridades del plantel y de cada uno de los participantes. No se empleó un tratamiento
muestral.
Resultados
A partir de la aplicación de los instrumentos de investigación se obtuvieron los
siguientes resultados:
• El 64% de encuestados afirman que elaboran el proyecto educativo institucional

conjuntamente con el gobierno escolar. Este resultado muestra la necesidad de
organizar reuniones de planificación en la que participen todos sus actores.
• EL 55% de la población consultada, si desarrolla la metodología de autoevaluación
institucional, por lo tanto, se deberá tomar medidas para que los porcentajes restantes

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representados por el personal que dice hacerlo algunas o pocas veces se involucre
asertivamente en dicho proceso.
• El 77% de la población manifiesta aplicar efectivamente la normativa nacional que
regula las acciones en las áreas pedagógicas, administrativa y de servicios de apoyo,
el porcentaje que representa a valores inferiores deben constituirse en un referente de
alerta para las autoridades.
• El 65.9 % de los encuestados indican que el archivo maestro de la institución
educativa, contiene datos correctos, los mismos que se actualizan oportunamente, Es
necesario recalcar que, debido a los avances tecnológicos, el manejo de los archivos
institucionales requiere ser actualizado de forma periódica según lo dispone los entes
reguladores, aspecto que debe ser conocido por todos sus miembros.
• El 66% de la población conoce de la implementación de acompañamiento,
seguimiento y evaluación a la práctica docente, sin embargo, se muestra un porcentaje
menor que revelan su desconocimiento sobre estos procesos.
• El 52% de los encuestados elaboran el plan interno de desarrollo profesional educativo
en función de las necesidades de la institución y establecen mecanismos de
seguimiento a su implementación, aspecto que fortalece la calidad educativa, a través
de elementos como: la capacitación del personal de acuerdo a las normativas actuales,
personal docente con un título mínimo de tercer nivel, capacitación de contenidos
afines a las materias para el nivel básico y de bachillerato y la elaboración de un plan
de desarrollo profesional. Los otros porcentajes no dejan de ser importantes, ello
refleja que un grupo importante desconoce sobre estos procesos.
• El 52% de la población de encuestados conoce los procesos administrativos de la
institución educativa, mientras que un grupo representativo desconoce de los procesos
que mantiene la institución. Por lo que su accionar no se encamina al cumplimiento de
los objetivos trazados al inicio del año escolar.
• El 41% de los encuestados afirman que la institución cuenta con varios instrumentos
que permiten la evaluación de sus procesos administrativos.
Los resultados antes expuestos permiten valorar la necesidad de contar con una
herramienta que propicie la mejora de los procesos administrativos de la Unidad
Educativa Cristiana Verbo, la misma que se sustenta en un cuadro de mando integral que
incorpora las perspectivas de procesos internos, aprendizaje y crecimiento, de clientes y
financiero. (figura 1)

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Figura 1. Esquema del cuadro de mando integral.
La gestión de las instituciones educativas, demandan la interacción de los procesos

administrativos como eje central, con la utilización de herramientas que optimicen su
servicio y transparencia en el manejo de sus recursos. Una de esas herramientas la
constituye el CMI, que exige la convergencia entre la perspectiva de los procesos,
perspectiva del aprendizaje y crecimiento, perspectiva financiera y perspectiva del
cliente, es decir integra aquellos elementos que visibilizan la forma en qué se manejan los
protocolos de acción tanto a nivel académico como administrativo.
La Unidad Educativa Cristiana Verbo, se rige bajo los lineamientos del Ministerio de
Educación y sus organismos reguladores, cumpliendo el componente de perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, que se evidencia en las planificaciones académicas. La
perspectiva de los procesos, se convierte en la parte medular de la propuesta dentro de la
cual se evaluarán 4 componentes administrativos: la planificación estratégica no ajena a
la perspectiva de aprendizaje, la gestión administrativa, la comunicación asertiva y el
conocimiento del proceso administrativo.
En relación a la perspectiva del cliente, es necesario recalcar que, al ser un proceso, si
funcionan correctamente los demás elementos, la repercusión directa será en la
satisfacción de los clientes internos y externos. En cuanto a los procesos financieros estos

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no son analizados, pues al ser una institución particular que cumple los lineamientos de
los entes reguladores, se mantiene y respeta su autonomía.
Tabla 1. Desarrollo de la matriz FODA

Creación de nuevas unidades

Externas A1 O1 Acceso a créditos bancarios.
educativas.
Falta de compromiso en pago Crecimiento de demanda

A2 O2
puntual de pensiones. educativa.
Participación en actividades
A3 Reformas sistema educativo. O3
externas.
Relación con proyectos
A4 Consumo de estupefacientes. O4
comunitarios.
Falta de organización frente a Imagen positiva frente a la

A5 O5
desastres naturales. comunidad.
Desintegración familiar por

A6 O6 Personal capacitado.
migración.
A7 Reformas tributarias.
Desconocimiento de la
A8 normativa institucional por
Internas representantes.
Debilidades
Plan de Fortalecer el Plan de Reducción
Diseñar proyectos comunitarios
Reducción de de Riesgos que contemple la
D1 D1A5 D104 que permitan reducir los riesgos
Riesgos posibilidad de desastres
del sector.
incompleto. naturales.
Mejorar el plan de inducción
Mejorar el plan de inducción
Planes de dirigido a los docentes
dirigido a los docentes,
D2 inducción D2A3 D206 aprovechando las capacidades
incorporando las reformas
incompletos. profesionales de ciertos
educativas actuales.
colaboradores.
Mecanismos de Potencializar los mecanismos
Informar a la comunidad sobre
evaluación a de evaluación a los docentes,
D3 D3A3 D305 las evaluaciones realizadas a los
docente incorporando las exigencias
docentes.
incompletos. educativas gubernamentales.
Plan interno de
Completar el Plan interno de Incorporar al plan interno de
desarrollo
desarrollo profesional desarrollo profesional
D4 profesional D4A3 D406
incorporando las reformas al capacitaciones dictadas por los
educativo
sistema educativo. propios docentes.
incompleto.
Planes de Mejorar los planes de

desarrollo desarrollo personal y Establecer un cronograma de
D5 personal y D5A6 profesional a través del D503 actividades externas donde se
profesional fortalecimiento de los lazos involucren los propios docentes
incompletos. familiares.

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Implementar a cabalidad el
Sistema de Implementar un plan de
sistema de incentivos no
incentivos no capacitación al equipo docente
D6 D6A1 económicos con la finalidad de D606
económicos fundamentado en
fidelizar a docentes y
incompleto. reconocimientos curriculares.
colaboradores.
Procesos Desarrollar un programa de

administrativos socialización de los procesos
D7 D7A8
medianamente administrativos dirigido a
conocidos. representantes.
Sugerencias y Implementar un sistema de

D8 propuestas D8A8 sugerencias eficiente a ser
incompletas. utilizado por representantes.
Involucrar a todos los

Participación colaboradores en la toma de
irregular en ciertas decisiones, con la
D9 D9A1
toma de finalidad de asegurar su
decisiones. compromiso con los objetivos
institucionales.
Instrumentos de
Actualizar los instrumentos de
evaluación de
evaluación incorporando la
D10 sistema de D10A3
nueva información proveniente
gestión
de la reforma educativa.
incompletos.
Fortalezas
Gobierno
escolar
Actualizar el PEI considerando
F1 involucrado en F1A3
las reformas educativas.
la elaboración
del PEI.
Fortalecer la metodología de
Se desarrolla Implementar en la
autoevaluación institucional,
metodología de autoevaluación criterios
F2 F2A3 incorporando las sugerencias F2O4
autoevaluación relacionados al trabajo con la
apuntadas en las reformas
institucional. comunidad.
educativas.
Se desarrollan Desarrollar un curso de Acceder a un crédito bancario

planes de cuestiones tributarias con para destinarlo a un taller de
F3 F3A7 F3O1
mejora con colaboradores de actualización en estrategias de
autoridades. administración. aprendizaje.
Normativa que Diseñar una normativa que

regula acciones formalice entre los
F4 F4A2
en distintas representantes el pago puntual
áreas. de las pensiones.
Se actualiza Se incorporan al archivo Analizar el estado situacional de

F5 archivo F5A3 maestro las últimas reformas al F5O2 la competencia e incorporar los
maestro. sistema educativo. hallazgos al plan maestro.

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Calendario Incorporar al calendario
Socializar entre todos los
académico y académico las actividades
F6 F6A8 representantes el calendario F6O
carga horaria externas en las que participará la
académico.
organizados. institución.
Diseñar y socializar entre todos

Existen los miembros de la comunidad
F7 manuales de F7A5 educativa un manual de
procedimientos. procedimientos frente a
desastres naturales.
Participación
Incorporar al sistema de gestión
en elaboración
F8 F8A3 las reformas al sistema
de sistemas de
educativo.
gestión.
Tabla 2. Identificación de objetivos estratégicos
Perspectiva Cód. Objetivos estratégicos generales
Perspectiva
f1 Incrementar la efectividad en el cobro de pensiones.
financiera
Sostener el buen historial crediticio que faculte alguna necesidad de
f2
financiamiento futuro.
Mantener programas de monitoreo de las condiciones con las que opera la
f3
competencia a fin de conservar el plan maestro actualizado.
Perspectiva de
c1 Involucrar a los clientes en los procesos administrativos institucionales.
cliente
Implementar un sistema de sugerencias eficiente a ser utilizado por los
c2
representantes de los estudiantes.
Mantener canales de comunicación activos entre los representantes y la
c3
institución.
c4 Vincular a la comunidad en los procesos institucionales.
Retroalimentar permanentemente a las partes interesadas sobre los
c5
resultados de evaluación docentes.
Perspectiva
Involucrar a todos los colaboradores en la toma de ciertas decisiones, con la
interna p1
finalidad de asegurar su compromiso con los objetivos institucionales.
procesos
Mantener actualizados los instrumentos de evaluación incorporando la
p2
nueva información proveniente de la reforma educativa.
Mantener actualizado el archivo maestro en base a las últimas reformas al
p3
sistema educativo.
Elaborar un manual de procedimientos frente a desastres naturales para
p4
posterior difusión entre los actores de la institución.
Mantener actualizado el sistema de gestión con las reformas al sistema
p5
educativo.
Establecer un cronograma de actividades externas donde se evidencie el
p6
involucramiento de los docentes.
Implementar en la autoevaluación criterios relacionados al trabajo con la
p7
comunidad.
Incorporar al calendario académico las actividades externas en las que
p8
participará la institución.
Perspectiva
Fortalecer el Plan de Reducción de Riesgos que contemple la posibilidad de
innovación i1
desastres naturales.
aprendizaje

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Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes, incorporando las
i2
reformas educativas actuales.
Potencializar los mecanismos de evaluación a los docentes, incorporando
i3
las exigencias educativas gubernamentales.
Completar el Plan interno de desarrollo profesional incorporando las
i4
reformas al sistema educativo.
Mejorar los planes de desarrollo personal y profesional a través del
i5
fortalecimiento de los lazos familiares.
Implementar a cabalidad el sistema de incentivos no económicos con la
i6
finalidad de fidelizar a docentes y colaboradores.
i7 Actualizar el PEI considerando las reformas educativas.
Fortalecer la metodología de autoevaluación institucional, incorporando las
i8
sugerencias apuntadas en las reformas educativas.
Desarrollar un curso de cultura tributaria dirigido al personal involucrado
i9
en el proceso.
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes aprovechando las
i10
capacidades profesionales de los colaboradores.
Mantener programas de capacitación para impulsar el desarrollo
i11
profesional de los colaboradores.
Implementar un plan de capacitación al equipo docente fundamentado en
i12
reconocimientos curriculares.
Tabla 3. Matriz de metas e indicadores
Objetivos
Perspectiva Cód. estratégicos Indicador Inductor Peligro Precaución Meta
generales
Fortalecer el Plan
de Reducción de
Plan de
Riesgos que
Innovación Reducción de
i1 contemple la Rector 30% 50% 100%
aprendizaje Riesgos
posibilidad de
fortalecido.
desastres
naturales.
Mejorar el plan de
inducción dirigido
a los docentes, Plan de
i2 incorporando las Inducción Vicerrector 30% 50% 100%
reformas mejorado.
educativas
actuales.
Potencializar los
mecanismos de
Exigencias
evaluación a los
gubernamentales
docentes,
i3 incorporadas a Vicerrector 30% 50% 100%
incorporando las
los mecanismos
exigencias
de evaluación.
educativas
gubernamentales.
Completar el Plan
interno de
Plan Interno de
desarrollo
i4 Desarrollo Rector 30% 50% 100%
profesional
completado.
incorporando las
reformas al

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sistema
educativo.
Mejorar los
planes de
desarrollo
Plan de
personal y
Desarrollo
i5 profesional a Rector 30% 50% 100%
Personal
través del
mejorado.
fortalecimiento de
los lazos
familiares.
Implementar a
cabalidad el
sistema de
incentivos no Implementado el
i6 económicos con Sistema de Rector 30% 50% 100%
la finalidad de Incentivos.
fidelizar a
docentes y
colaboradores.
Actualizar el PEI
considerando las
i7 PEI actualizado. Rector 30% 50% 100%
reformas
educativas.
Fortalecer la
metodología de
autoevaluación
Fortalecida la
institucional,
Metodología de
i8 incorporando las Vicerrector 30% 50% 100%
autoevaluación
sugerencias
institucional.
apuntadas en las
reformas
educativas.
Desarrollar un
curso de cultura
tributaria dirigido Curso tributario
i9 Contador 30% 50% 100%
al personal desarrollado.
involucrado en el
proceso.
Mejorar el plan de
inducción dirigido
Plan de
a los docentes
Inducción
i10 aprovechando las Vicerrector 30% 50% 100%
dirigido a
capacidades
docentes.
profesionales de
los colaboradores.
Mantener
programas de
Capacitaciones
capacitación para
incorporadas al
i11 impulsar el Vicerrector 30% 50% 100%
Plan Interno de
desarrollo
Desarrollo.
profesional de los
colaboradores.

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Implementar un
plan de
capacitación al Plan de
i12 equipo docente Capacitación Vicerrector 30% 50% 100%
fundamentado en implementado.
reconocimientos
curriculares.
Involucrar a todos
los colaboradores
La totalidad de
en la toma de
los
ciertas decisiones,
Procesos colaboradores
p1 con la finalidad Rector 30% 50% 100%
internos participan en la
de asegurar su
toma de
compromiso con
decisiones.
los objetivos
institucionales.
Mantener
actualizados los
instrumentos de
evaluación
Instrumentos de
incorporando la
p2 evaluación Vicerrector 30% 50% 100%
nueva
actualizados.
información
proveniente de la
reforma
educativa.
Mantener
actualizado el
archivo maestro Reformas
p3 las últimas incorporadas al Rector 30% 50% 100%
reformas al archivo maestro.
sistema
educativo.
Elaborar un
Manual de
manual de
procedimientos
procedimientos
frente a desastres
frente a desastres
p4 naturales Rector 30% 50% 100%
naturales para
socializado entre
posterior difusión
todos los
entre los actores
colaboradores.
de la institución.
Mantener
actualizado el Reformas
sistema de gestión incorporadas al
p5 Rector 30% 50% 100%
con las reformas sistema de
al sistema gestión.
educativo.
Establecer un
cronograma de
Establecer un
actividades
cronograma de
p6 externas donde se Rector 30% 50% 100%
actividades
evidencie el
externas.
involucramiento
de los docentes.
Implementar en la Criterios
autoevaluación relacionados al
p7 Vicerrector 30% 50% 100%
criterios trabajo,
relacionados al implementados

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trabajo con la en la
comunidad. autoevaluación.
Incorporar al
calendario Actividades
académico las externas
p8 actividades incorporadas al Vicerrector 30% 50% 100%
externas en las calendario
que participará la académico.
institución.
Involucrar a los
clientes en los Programa de
Clientes c1 procesos socialización Rector 30% 50% 100%
administrativos desarrollado.
institucionales.
Implementar un
sistema de
Sistema de
sugerencias
c2 sugerencias Rector 30% 50% 100%
eficiente a ser
implementado.
utilizado por
representantes.
Socializar entre
todos los Calendario
c3 representantes el académico Rector 30% 50% 100%
calendario socializado.
académico.
Vincular a la
Proyectos
comunidad en los
c4 comunitarios Rector 30% 50% 100%
procesos
diseñados.
institucionales.
Retroalimentar
permanentemente
a las partes Comunidad
c5 interesadas sobre informada en su Rector 30% 50% 100%
los resultados de totalidad.
evaluación
docentes.
Incrementar la
Incrementar el
efectividad en el
Financiero f1 cobro de Rector 30% 50% 100%
cobro de
pensiones.
pensiones.
Sostener el buen
historial crediticio
Sostenibilidad el
que faculte alguna
f2 buen historial de Rector 30% 50% 100%
necesidad de
crédito.
financiamiento
futuro.
Mantener
programa de
monitoreo de las
condiciones con Mantener el plan
f3 las que opera la maestro Rector 30% 50% 100%
competencia a fin actualizado.
de mantener el
plan maestro
actualizado.

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Conclusiones
La gestión administrativa dentro del ámbito educativo tiene una relevancia significativa,
que generará resultados globales de impacto. La planificación estratégica debe abarcar la
participación activa de todos los involucrados; padres de familia, entes reguladores
(Ministerio de Educación) personal administrativo y autoridades institucionales, al
incluirlos se evidenciaría un modelo de gestión colegiado.
Tanto las instituciones educativas públicas como privadas, tienen la obligación de aplicar
normativas, archivos institucionales del personal, cumplimiento del calendario
académico y apego a las disposiciones de instituciones controladoras, en el presente caso
el Ministerio de Educación; ello garantizará la armonía de los procesos de la gestión
administrativa y a su vez la satisfacción de los usuarios internos y externos.
La comunicación asertiva es un elemento preponderante y cohesionador dentro de la
gestión; el personal docente, autoridades, personal administrativo y los usuarios, deben
mantener una comunicación bidireccional que apoye los procesos administrativos, en
búsqueda de soluciones o alternativas frente a dificultades de gestión que se presenten en
el camino.
La participación de todos los miembros de la institución, favorecerán y viabilizarán de
forma fluida los procesos administrativos vigentes en cualquier institución, es relevante
destacar que las instituciones educativas de sobremanera requieren de estos elementos
para su adecuado funcionamiento, la convivencia sana y resultados satisfactorios para los
beneficiarios directos del servicio educativo, tal como lo revelan los resultados de la
encuesta.
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necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total
en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.

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Marketing mix de servicios de valor agregado de última

milla. Valor y trascendencia de las 4 P
Marketing mix of value-added services of last mile. Value and
transcendence of the 4P
Vilma Johana León González.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3 & Juan Bautista Solís Muñoz.4
Abstract.
The present investigation has as general objective to design marketing strategies for
the positioning of mark of the company of Services, Technologies, Networks and
Communications “Cesacel Cia. Ltda”, in Azogues City; for which an analysis of the
problematic situation was made under the model of the 4p's of marketing (product,
price, place and promotion) based on the bibliographic review that allowed to
establish the theoretical bases of the study. The study approach is mixed (qualitative-
quantitative); for the analysis and diagnostic of the situation, the survey and interview
technique were applied to the company's clients and General Manager, respectively;
It allowed to contrast the criteria of users and the vision of the company. Therefore,
there is evidence of the need to execute marketing strategies based on functional,
corporate and competitive strategies that can establish the differentiating element in
the market and to improve its positioning.
Keywords: Marketing strategies, positioning, market, technology and

communications
Resumen.
La presente investigación tiene como objetivo general diseñar estrategias de

marketing para el posicionamiento de marca de la empresa de servicios Tecnologías,
Redes y Comunicaciones Cesacel Cia. Ltda., en el Cantón Azogues; para lo cual se
realizó un análisis de la situación problemática bajo el modelo de las 4p´s de
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador,
vjleong@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, jbsolizm@ucacue.edu.ec

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marketing (producto, precio, plaza y promoción) en base a la revisión bibliográfica
que permitió establecer las bases teóricas del estudio. El enfoque del estudio es mixto
(cuali-cuantitativo); para el análisis y diagnóstico de la situación se aplicó la técnica
de la encuesta y la entrevista, a clientes de la empresa y al Gerente General de la
empresa respectivamente; esto permitió contrastar los criterios de usuarios y la visión
de la empresa. Por lo tanto, se evidencia la necesidad de ejecutar estrategias de
marketing apoyadas en estrategias funcionales, corporativas y competitivas que
puedan establecer el elemento diferenciador en el mercado y así mejorar su
posicionamiento.
Palabras claves: Estrategias de marketing, posicionamiento, mercado, tecnología y

comunicaciones.
Introducción.
El desarrollo de toda empresa depende de la ejecución de una serie de planes estratégicos

que se determinan en base a los objetivos que se desean alcanzar y a la posición en el
mercado que se desee mantener; las empresas de telecomunicaciones actualmente,
dependen de una serie de factores para mantenerse en un mercado que es cada vez más
demandado y competitivo desde la calidad de sus servicios hasta la capacidad de respuesta
efectiva para atender a los clientes son algunas de las consideraciones que este tipo de
empresas debe considerar al momento de mantenerse en el mercado.
Cesacel Cia. Ltda., es una empresa de telecomunicaciones que se encuentra en expansión

en diversos cantones de la sierra ecuatoriana en provincias como Azuay y Cañar. A pesar
de ser una compañía pequeña, ha logrado un crecimiento que le ha permitido llegar cada
vez a más hogares y negocios debido a la variedad de servicios que presta, alcanzando en la
actualidad más de 2200 usuarios atendidos de los cuales 422 se encuentran en el cantón
Azogues. Sin embargo, el incremento acelerado de suscriptores y clientes en las diferentes
sucursales, les supone una preocupación a sus directores, pues es preciso implementar una
serie de estrategias que le permitan mejorar su posicionamiento en el mercado y atender a
la demanda cada vez mayor sin desmejorar sus servicios.
Las estrategias de marketing se constituyen como el recurso más adecuado para mejorar el
posicionamiento de una marca en el mercado debido a las ventajas competitivas que ofrece
para fortalecer a la organización. De esta manera, se presentan los fundamentos teóricos
que permiten abordar el tema considerando a las estrategias de marketing como el punto de
partida para definir los conceptos asociados a este estudio que van desde la marca hasta el
posicionamiento y su importancia.

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El marketing y sus estrategias:
Las estrategias de marketing representan la mejor alternativa para que una empresa entre a
un mercado y se mantenga en una posición que le genere rentabilidad a su negocio, pues se
trata de la manera en que la empresa define cómo cubrirá las necesidades y deseos de sus
clientes (Hartline, 2006). En este orden de ideas, es necesario considerar que el
posicionamiento es la percepción de la marca que tiene un consumidor en comparación con
la imagen de otras marcas competitivas (Montaña, 2013). Por eso, resulta fundamental que
la empresa configure su identidad corporativa en base a los objetivos que desea conseguir,
siendo esta la primera fase de toda planificación estratégica de marketing, pues se trata de
determinar quién es la empresa y qué desea transmitir, en otras palabras, cómo quiere que
los clientes logren percibirla.
Es así como el marketing es una alternativa idónea para atender e incrementar el

posicionamiento de una marca en el mercado, ya que a través de la aplicación de diversas
herramientas las empresas pueden crecer de manera significativa entendiendo que es un
proceso que permite planear y ejecutar la idea, la fijación de precios, la promoción y la
distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos
individuales y organizacionales (Kotler, 2003). Es por ello, que el marketing también
constituye una ayuda a la decisión administrativa que permite definir la combinación
óptima de características del producto que puede cumplir con estas expectativas del
consumidor de la manera más rentable, promoviendo entonces el control de los resultados
con respecto a los objetivos iniciales.
Existen actualmente diversos tipos de marketing como el social, digital, directo y de

servicios; cada uno de ellos caracterizados por variables que atienden a situaciones y
objetivos específicos; no obstante, es el marketing enfocado en los servicios el que más ha
ganado espacio en los mercados mundiales, ya que las empresas han atendido a la
necesidad de darle valor a los intangibles de su organización pues son estos servicios los
que permiten crear un vínculo de confianza con sus clientes en un mundo donde los
clientes tienen cada vez mayor información, poder y alternativas a su alcance (Villaseca,
2014).
Las diferentes estrategias de marketing son definidas para ejecutar acciones que permitan
encauzar las líneas de acción a largo plazo de una organización, diseñadas para lograr una
experiencia única de cliente, y al mismo tiempo, alcanzar sus metas (Kerin, Hartley, y
Rudelius, 2014). Partiendo de dicha consideración, se entiende que cualquier variante de
marketing que sea aplicada en una organización, lleva implícita un conjunto de pautas a

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implementar para su cumplimiento, y estas pautas pueden ser consideradas como
estrategias.
Para ejecutar las estrategias de marketing es necesario un plan que inicie con el detalle de
las necesidades específicas y expectativas de los clientes, y con la explicación del cómo la
empresa tiene la intención de cumplirlas al mismo tiempo que genera un nivel aceptable de
rendimiento. Por lo general, abarca un análisis de la situación actual del mercado
(oportunidades y tendencias), programas de acción, estrategias y otros aspectos
relacionados con los presupuestos y estados financieros de la organización (Sainz de
Vicuña, 2015).
Plan de marketing y las 4p:
El concepto de producto en un plan de marketing, consiste en encontrar el producto

adecuado y deseado por un mercado objetivo determinado, el cual podría ser una
combinación muy específica entre ciertos criterios, tales como grupos de edades, ubicación
geográfica, preferencias, entre otras (Alcaide, 2010). Por lo que, el producto también
atiende a su diversidad, calidad, rasgos, diseño, denominación de marca entre otros
elementos. Por su parte, el precio es uno de los factores de la mezcla de marketing, ya que
la organización debe crear algo de valor para el consumidor, teniendo así el producto un
precio por el cual dicho consumidor esté dispuesto a pagar (Rodríguez, 2011).
Un profundo análisis es necesario para determinar el precio que los clientes están
dispuestos a pagar por un producto específico, de manera que, si el precio es demasiado
bajo, no se obtienen beneficios (Arellano, Rivera, y Molero, 2013). Sin embargo, los
precios más altos que los otros proveedores del mercado del producto conducen a la
disminución de las ventas, lo que constituye una pérdida para la unidad económica (Ferrell
y Hartline, 2012). Vender su producto en el lugar correcto es otro aspecto importante de la
mezcla de marketing. En consecuencia, la plaza -también conocida como distribución-
constituye otro de los componentes del marketing mix. No importa qué tan bueno sea su
producto o servicio. Si el cliente no puede encontrarlo, no se realizarán compras (Kotler y
Amstrong, 2013).
Una vez que haya determinado el producto que va a vender, el precio que se cobra y el
lugar donde se vende, debe ser informado al mercado objetivo. Por lo que, es el momento
en el que interviene la promoción. Existe medios disponibles para promocionar un producto
o servicio para sus consumidores objetivo incluidos los medios tradicionales tales como: la
comunicación directa o el boca a boca, periódicos y otras publicaciones impresas,
televisión, anuncios de radio y publicidad en internet como medios modernos (Iniesta y

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alemán, 2010). La pertinencia y coherencia de los cuatro elementos que componen la teoría
del marketing mix: el producto correcto en el lugar, el precio y el momento adecuado
permiten garantizar la calidad y efectividad de las estrategias de marketing.
En cuanto a las principales cuestiones que debe responder el plan de marketing, se

distinguen básicamente seis pasos que son: análisis de la situación, objetivos, estrategia,
táctica, acción y control. En la primera etapa compuesta por los tres pasos iniciales- se debe
responder a las preguntas tales como: dónde se encuentra la organización en ese momento
en relación a la competencia, hacia dónde se quiere llegar y cómo se llega allí. En la
segunda etapa de este modelo, se deben concebir las estrategias detalladas mediante la
exposición de las tácticas relacionadas con las etapas. Por último, la tercera etapa consiste
en la implementación de las acciones elegidas y en controlar sus resultados (Smith y
Taylor, 2010).
Importancia de la marca para el posicionamiento en el mercado:
Marca es una de esas palabras que se usa ampliamente pero que se entiende de manera
desigual. ¿Qué significa, marca y cómo ha cambiado la aplicación de la palabra a lo largo
del tiempo? La primera definición de "marca" resulta en el nombre dado a un producto o
servicio que produce o brinda una determinada organización (Torres y García, 2013). Por
ello, que una marca puede crear y representar la lealtad, la confianza, la fe, la excelencia o
el atractivo del mercado masivo en la medida en que esta sea comercializada, publicitada y
promocionada. Por lo tanto, las marcas ayudan a los consumidores exhaustos en un
mercado abarrotado y complejo, representando ciertos beneficios y valor.
Uno de los elementos fundamentales que se encuentran relacionados con la marca, hace
referencia a su valor, entendida como aquel valor añadido de que se dota a productos y
servicios. Este valor se refleja en cómo piensan, sienten y actúan los consumidores respecto
a la marca, o en los precios, la participación de mercado y la rentabilidad que genera la
marca para la empresa (Kotler y Keller, 2012); por tanto, cuando una empresa busca
posicionamiento debe enfocarse en su marca, pues será esta la imagen que permitirá
permanecer en la mente de los clientes tanto tiempo como ésta logre impactar en cada uno
de ellos según el mensaje que transmita, los valores y las necesidades que el cliente perciba
que ésta es capaz de cubrir.
Al respecto, el posicionamiento es el proceso mediante el cual la información sobre una

determinada organización, los bienes y servicios que esta comercializa, así como su marca,
son comunicadas de tal manera que el consumidor (mercado objetivo) considera que dicha
organización se diferencia de la competencia para ocupar un espacio específico y propio en

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el mercado (Agueda y Mondejar, 2013). El posicionamiento tiene que ver con la visibilidad
y el reconocimiento de lo que un producto/servicio representa para un comprador. En los
mercados donde la intensidad de la rivalidad y la competencia aumentan, además del hecho
de que los compradores tienen más opciones de elección, la identificación y comprensión
de los valores intrínsecos de un producto o marca se vuelven factores críticos (Casado y
Sellers, 2010).
El objetivo del posicionamiento de la marca, consiste en explicar por qué los consumidores
deben comprar y usar los productos de una marca determinada, logrando así contar con
clientes activos y leales, lo que a su vez permitiría a las empresas cobrar primas de precio y
obtener programas de marketing más efectivos (Brujó y Clifton, 2010). El posicionamiento
de marca crea un vínculo entre el cliente y el negocio, por lo que la marca propiamente
dicha puede ser considerada como ese elemento aliado del cliente que siempre permanecerá
en su mente subconsciente y les hará recordar acerca de la compañía cada vez que escuchen
acerca de cualquiera de sus productos, así como una característica particular que lo
destaque (Kotler y Amstrong, 2013); por tanto, existen una serie de componentes
característicos del posicionamiento de la marca que resultan indispensables al momento de
establecer un plan de marketing. (Ver figura 1)
Figura 1. Componentes del posicionamiento de marca
Relevancia
Clásicas Credibilidad
Características del Diferenciación

posicionamiento de
marca Compromiso
Modernas Coherencia
Creatividad
En este sentido, uno de los objetivos más importantes del marketing es aumentar la
credibilidad de la marca, y por buenas razones, la implementación de tácticas de
credibilidad relacionadas a esta proporciona un valor significativo para las empresas, de ahí
que “resulta básico que el posicionamiento de la marca sea también verosímil, teniendo en

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cuenta que es importante tener en cuenta que el mejor posicionamiento es inadecuado si no
es creíble para la marca que hace la promesa (Recio y Abril, 2016).
Posicionar una marca en un mercado exige el uso de la comunicación formal e informal

para reforzar la percepción positiva y los valores de la marca en la mente del consumidor
objetivo (Mir, 2014). Por esta razón, los atributos de posicionamiento de una marca pueden
relacionarse en diferentes posiciones potenciales, tales como: atributos, usabilidad,
consumidor, categoría de producto, precio y calidad, y posicionamiento competitivo
(Yustas, 2014), donde además de estos puntos, la situación, el país de origen y la entrega
del servicio al cliente también pueden posicionar una marca en diferentes categorías
(Llopis, 2015).
La marca de la organización es considerada como una declaración de la personalidad y de

valores de esta, por lo que, con la estrategia de posicionamiento correcta, la marca crea una
impresión indeleble que permite a los consumidores interactuar con una empresa a un nivel
más personal y emocional (Recio y abril, 2016). La estrategia de posicionamiento de marca
se trata de encontrar un lugar adecuado para una marca en el mercado, así como en la mente
del consumidor (García, Gómez, y Molina, 2013), por lo que una estrategia de
posicionamiento de marca exitosa, se encuentra sustentada por los siguientes puntos que
son de suma importancia para las empresas: consumidor objetivo, principales competidores,
punto de similitud con los competidores y punto de diferencia con los competidores.
En este sentido, las estrategias de posicionamiento de la marca están compuestas por

elementos sumamente importantes para establecer el valor de la marca basado en el cliente,
encontrándose en estrecha sincronización con la metodología que hace parte del marketing
estratégico; entonces, una estrategia de posicionamiento eficaz transmite a los
consumidores el motivo por el cual el producto o servicio de una organización debe ser
preferido frente a otras opciones competitivas, según lo que la empresa sepa sobre las
necesidades del público objetivo. Posicionamiento basado en la infraestructura. La
ubicación, el tiempo y la infraestructura pueden impulsar la marca de una organización a
obtener posiciones de gran alcance; tales posiciones generalmente se construyen y protegen
a través de la innovación, la producción en masa pura o de escala (Campuzano, 2016).
De esta manera existen varios tipos de posicionamiento como son: el Posicionamiento

basado en productos y/o servicios donde la organización puede elegir posicionar su marca
específicamente en torno a una propuesta de valor atractiva para el cliente. Este es el
posicionamiento más directo y relevante desde una perspectiva comercia desarrollando los
elementos más auténticos, relevantes y diferenciadores del producto o servicio en relación

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con su usuario final, cliente o consumidor (Campuzano, 2016); incluso, si el producto o
servicio es difícil de duplicar, este posicionamiento ofrece muchos beneficios.
Por su parte, el posicionamiento basado en el proceso, significa tener un proceso único y

personalizado que permita la diferenciación, ocurriendo que el producto o servicio puede
ser similar a la competencia, pero la manera única en que la organización lo entrega permite
una ventaja competitiva que permite con la cual la organización puede generar un margen
de beneficios sustancial (Campuzano, 2016). En cuanto al posicionamiento dirigido por
valores puede proporcionar una buena plataforma para el posicionamiento, particularmente
en el sector de servicios generales o profesionales. Las ubicaciones, los servicios y los
procesos pueden ser similares, pero el tipo de persona que la organización atrae y la forma
en que aborda la prestación del servicio son elementos claves y decisivos (Ibídem).
Los diferentes tipos de posicionamiento sugieren que este pueda expresarse con la mayor
relevancia según el contexto empresarial en el que una organización se desenvuelve, así
como las características específicas de cada mercado (Sanna, 2013). Por lo que, algunas
organizaciones deciden conscientemente equilibrar diferentes tipos de posicionamiento,
utilizando en mayor sentido uno con respecto a otro en la búsqueda y combinación de
propuestas más tangibles sin crear confusión o conflicto (Ruiz y Parreño, 2013). La clave,
por supuesto, consiste en tener todo debidamente alineado.
Por su parte, en relación con los productos o servicios de calidad, la globalización, así como
el incremento sustancial de la oferta de productos y servicios, ha facilitado que los clientes
obtengan precios bajos, resultando entonces en ocasiones más difícil para las
organizaciones superar a sus distintos competidores. Sin embargo, aún es factible ocupar
una posición más alta sobre grandes empresas mediante la creación de una imagen de
marca que destaque los productos o servicios de calidad ofrecidos. En relación con las
grandes características, los responsables de marketing deben pensar detenidamente en las
características de los productos y/o servicios que harían que los clientes elijan en primer
lugar a la organización a la que pertenecen por encima de la competencia, y utilizar dicho
factor en toda su estrategia publicitaria (Escudero, 2014), por lo que debe ser desarrollada
una descripción oportuna de las características de los bienes y servicios que se ofrecen
(Velilla, 2012).
Por último, una estrategia de posicionamiento de marca que funciona bien, especialmente
durante tiempos económicos difíciles, consiste en centrar esfuerzos en la solución de
problemas que enfrenta el mercado objetivo de una organización (Escudero, 2014). De esta
forma, los clientes asociarán la capacidad de la empresa para resolver problemas con la
suficiencia de la misma para ahorrarles tiempo, dinero y situaciones incómodas,

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prefiriéndola a la organización por encima de la competencia; entonces, la autora puede
afirmar a partir de los enunciados anteriores que cuando se utilizan de forma apropiada
estas características principales de una estrategia de posicionamiento de marca, se pueden
mejorar las ventas y los resultados financieros de las organizaciones, por lo que, si no se
toma el tiempo suficiente para trabajar y afinar en una estrategia, las empresas atravesarán
disímiles dificultades, y sus esfuerzos de marketing serán contraproducentes.
Metodología.
La presente investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, analizando la

situación problemática bajo el modelo de las 4p´s de marketing en base a la revisión
bibliográfica que permitió establecer las bases teóricas del estudio. En cuanto al enfoque, la
investigación se efectuó bajo el uso de métodos mixtos (cuali-cuantitativo) en
consecuencia, se describió el fenómeno de estudio en base a las teorías y posturas de
autores e investigaciones científicas previas. Posteriormente se analizó el posicionamiento
de marca de la empresa Cesacel con la recolección de información a través de encuestas
(dirigidas a los clientes) y entrevista (al Gerente General) a una muestra de 201 personas.
Sobre los resultados obtenidos del diagnóstico, se interpretó la información y se elaboraron
las estrategias de marketing, así como el plan de acción.
Resultados.
En la fase de diagnóstico se establecieron los siguientes resultados:
• El 38% de los encuestados califican al servicio de internet que brinda la compañía como
bueno, mientras que, el 49% califica al servicio como regular. Estos resultados denotan
la percepción de baja calidad del servicio por parte de los usuarios
• El 56% de clientes consideran que la empresa no está posicionada en el cantón

Azogues; sin embargo, el 35% de los encuestados manifiestan que sí existe un
posicionamiento de la empresa, lo que sugiere que la marca no es del todo desconocida.
• En cuanto a las actividades y servicios que la empresa debe mejorar, la mayoría de los
encuestados sugieren que la cobertura, calidad de los servicios y promociones son las
cuestiones que más deben atenderse en la compañía.
• En referencia al precio el 80% de los clientes lo perciben entre los estándares normales,
mientras que un 11% estiman que es económico y sólo un 9% creen que es costoso.
Esto resulta ser una ventaja debido a que la empresa es competitiva en el mercado en
cuanto a precio.
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• Entre los medios más utilizados para acceder al servicio de Internet de la empresa
Cesacel Cia. Ltda. La mayoría de los encuestados manifestaron que lo hicieron
directamente en la empresa (83%) y otro tanto lo hizo a través de un vendedor que le
visitó directamente en su domicilio (17%). En este caso, los resultados demuestran la
necesidad de establecer nuevas estrategias de comercialización con más canales de
acceso al servicio.
• Cuando se abordó el tema de los medios promocionales por el que anhelan conocer el
servicio, la mayor respuesta fue la preferencia de los medios OTL con un 80%, un 57%
medios ATL y un 9% medios BTL.
En cuanto a otro de los instrumentos para obtener información relevante al estudio se aplicó
la técnica de la entrevista al gerente general de la compañía Cesacel Cia. Ltda, obteniendo
los siguientes resultados:
• Se evidenció la necesidad de mejorar la marca a través de una imagen renovada y

fundamentada en la identidad corporativa, que permita tener mayor presencia en los
diferentes medios de comunicación y publicitarios.
• Mejorar los niveles de satisfacción de los clientes.
A partir de los resultados expuestos se presenta el modelo de marketing mix de servicios de

valor agregado de última milla para la empresa Cesacel Cia. Ltda.
Figura 2. Modelo de marketing mix de servicios

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Análisis de la situación:
Dentro del análisis de la situación en la que se encuentra la empresa Cesacel Cia. Ltda. Es
necesario considerar un diagnostico interno y externo. Para el análisis externo se realizó un
análisis de los factores político, económico, social, tecnológico (PEST) y un análisis de
competencia que hace referencia a las 5 fuerza de Michael Porter, mientras que para
determinar el entorno interno se elaboró un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidad,
amenazas (FODA).
Análisis de la situación externa:
Análisis PEST
El análisis Pest permitió determinar factores que influyen de manera externa al desarrollo y
progreso de la empresa, por ende, son factores que son tomados en cuenta para tomar
alguna decisión estratégica. Dichos factores se desarrollan a continuación:
Factor Político – legal. - En relación a los factores político-legales, el sector de las

Tecnologías de la Información y la Comunicación está sometido a una regularización para
facilitar una normativa común, por lo que en Ecuador se definió la Ley Orgánica de
Telecomunicaciones, en la cual, se estipula en el Artículo 89.- Servicio universal. Es decir,
que: El Servicio Universal constituye la obligación de extender un conjunto definido de
servicios de telecomunicaciones, a todos los habitantes del territorio nacional, con
condiciones mínimas de accesibilidad, calidad y a precios equitativos, con independencia
de las condiciones económicas, sociales o la ubicación geográfica de la población. (Ley
Orgánica de Telecomunicaciones, 2015, p. 24)
También es importante mencionar que dentro de las políticas públicas implementadas por el
Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (MINTEL)
permitieron la reducción de las tarifas de la telefonía móvil en relación a los costos de
megas y el costo del minuto de llamada, adicional a ello, por medio de las políticas
adoptadas por el Ministerio se pudo realizar una expansión de la fibra óptica en el país,
“asimismo, del 2014 al 2015, gracias a los tres cables submarinos implementados en el país
como son: Cable Submarino Panamericano, SAm-1 y Cable PCCS, se pasó de 240 a 325
gigabytes por segundo. Esto incrementó considerablemente la velocidad de Internet”.
(MINTEL, 2017).
Factor Económico. - Los factores económicos pueden estar estrechamente relacionados

con los factores políticos, no obstante, los factores económicos analizan el impacto

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monetario, entre ellos está el producto interno bruto, la inflación, confianza del consumidor,
tasas de interés.
• Producto Interno Bruto (PIB)

Según un informe del diario el Telégrafo, el Fondo Monetario Internacional (FMI) redujo
para Ecuador las perspectivas de crecimiento y prevé que este 2019 el PIB Real del país
cierre en -0,5 %, mientras que para 2020 estima que será del 0,2 %, según un último
informe sobre Perspectivas Económicas Mundiales. Las proyecciones para Ecuador distan
de las estimaciones que el Fondo tuvo para este país en el informe de 2018, cuando
calculaba que en 2019 el producto interior bruto (PIB) de Ecuador crecería al 2,2 por
ciento.
Figura 3. Producto Interno Bruto
Según la información del Banco Central del Ecuador (BCE, 2018) indica que: en el año
2017, el VAB de Correo y Comunicaciones presentó un crecimiento anual de 6.7%. Dentro
de este sector se destacan las remesas recibidas que registraron una tasa de variación
positiva de 9%. Así mismo, de acuerdo a la información de Arcotel, las líneas activas de
servicio móvil en el 2017 se incrementaron en 3.4% y el número de cuentas pasó de 9.4
millones en diciembre de 2016 a 10.6 millones en diciembre de 2017, presentando un
crecimiento de 12.8%, en donde el internet fijo registró un aumento de 10.3% y el internet
móvil de 13.3%.
• Inflación
Según la Cámara de Comercio Guayaquil ( 2019), la inflación para el mes de febrero fue de
0.16%.

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Figura 4. Inflación mensual
• Confianza del Consumidor

En enero de 2018, el Índice de confianza del consumidor es mayor en aquellos hogares
cuyo jefe de familia tiene condición de jubilado, comparado con aquellos hogares cuyo jefe
es estudiante, rentista, ama de casa, discapacitado, en su orden. (Banco Central del
Ecuador, 2018)
Factor sociocultural. - Según la Agencia de Regulación y Control de las

Telecomunicaciones (Arcotel), la penetración de internet fijo en hogares es del 41,2%,
hasta marzo de 2018.
En una investigación del INEC (2017) indica que, del total de hogares investigados, el
36,0% a nivel nacional tienen acceso a internet, 13,5 puntos más que hace cinco años. En el
área urbana el crecimiento es de 13,2 puntos, mientras que en la rural de 11,6 puntos. El
54,1% de personas a nivel nacional usan internet en su hogar. En el área urbana el mayor
porcentaje de la población utiliza Internet en el hogar con el 59,5%, mientras el mayor
porcentaje de población del área rural lo usa en centros de acceso público con el 36,8%.
Factor Tecnológico. - El uso del internet se ha desarrollado desde lo militar, académico,

industrial hasta convertirse en algo indispensable, todo ello gracias al avance tecnológico
que actualmente se vive; en Ecuador, el servicio de internet ha crecido de forma potencial
desde el 2001 hasta 2018, debido a la innovación y desarrollo tecnológico y a las diversas
políticas gubernamentales que favorecieron a la conectividad y prestación de servicios de
internet (ARCOTEL, 2019).

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Figura 5. Cuentas de internet fijo a nivel nacional
Entre las diferentes formas de brindar el servicio de internet, una es la utilización de un

medio físico (cable) para conectar los dispositivos electrónicos a la red y entre los
materiales más utilizados para proveer servicio es el cobre y la fibra óptica.
Según INEC (2017) para el año 2017, el acceso a internet a nivel nacional se incrementó en
14,7 puntos más que en 2012; al igual que en área urbana, mientras que en la rural creció
11,8 puntos.
Figura 6. Hogares con acceso a internet
• Análisis de la competencia:
El análisis de la competencia permitió a la organización determinar las capacidades,

estrategias, ventajas, y demás características actuales y potenciales que los competidores
puedan tener y con ello llegar a tomar una decisión importante. Para realizar este análisis se
empleó el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter, como se presenta a continuación:
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Aplicación del modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Poder de negociación de los clientes.- Dentro de este apartado, se puedo determinar que
los clientes si tiene un poder de negociación pues en la actualidad existen varias empresas
que ofertan los mismos servicios de acceso a internet, razón por la cual, los clientes tienen
la facilidad de escoger a su servidor de internet, no obstante, la empresa Cesacel Cía. Ltda.,
debería analizar a detalle cada cliente y cada propuesta de negocio para conseguir la firmar
de un contrato de servicio, además de crear un valor agregado basado en la calidad y
servicios diferenciadores, con el propósito de captar la mayor parte de clientes.
Poder de negociación de los proveedores. - El poder de negociación de los proveedores es

importante ya que pueden ejercer un poder con relación a los servicios ofrecidos, que por
obvias razones también afecta a la empresa Cesacel Cía. Ltda. y por ende también influyen
en los clientes de la organización. En relación a ello los proveedores si tiene un dominio
dentro de este sector.
Amenaza de nuevos entrantes.- Al ser un sector atractivo, varias empresas han tratado de
incursionar en este ámbito del servicio de internet, no obstaste, para adentrarse en este
sector depende de la altura de las barreras de entrada y de la capacidad de los nuevos
competidores en sobresalir en el sector; Sin embargo, según el Ministerio de
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (MINTEL, 2019) indica que se han
considerado varias regulaciones en relación a las medidas regulatorias necesarias para
eliminar barreras regulatorias y políticas de mercado que limitan el acceso al servicio y
restringen el despliegue del mismo, en áreas rurales y zonas vulnerables, así como las
barreras que afectan los niveles de competencia.
Amenaza de productos sustitutivos. - En relación a la prestación de servicios de internet

de banda ancha no existe un producto sustituto especifico, no obstante, en el sector puede
presentar diferentes aspectos tales como: la facilitad para contratar servicios de internet, la
diferenciación de los precios de las distintas empresas en relación a la calidad, y los costos
bajos ofertados por los diferentes proveedores. Así también, el elevado grado de desarrollo
tecnológico ha permitido que, con la rapidez esta tecnología se quede obsoleta, razón por la
cual, emergen una infinidad de proveedores de servicios de internet.
Rivalidad entre los competidores. - En relación a los competidores, se puede determinar

que existe un número elevado de empresas que ofrecen el mismo servicio, razón por la cual
la rivalidad entre los competidores es muy agresiva, por lo que, la empresa Cesacel Cía.

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Ltda., debe fijarse como ventaja competitiva la obtención de una infraestructura adecuada
para la red, recurso humano capacitado, calidad en la banda ancha y velocidad.
Tabla 1. Análisis cualitativo de la competencia
Talento
Empresa Categoría Productos Ubicación Ambiente
humano
Cabletel Telecomunicaciones, Servicio de Emilio Abad 2-

redes eléctricas y obras telecomunicaciones 08 y Sucre Suficiente Agradable
civiles Servicio
Construcciones
Negsotel Servicio de internet Internet Banda Ancha Av. 24 de
mayo y Aurelio
Telefonía Jaramillo Suficiente Agradable
Troncal Net Servicio de internet Servicio de internet Av. 25 de

domiciliario agosto 1232 y Suficiente Agradable
10 de agosto
Seaute Servicio de internet Internet Banda Ancha Luis Cordero

Suficiente Agradable
207 y Serrano
CNT Servicio de internet Internet Banda Ancha Bartolomé

Serrano y
Telefonía fija y móvil Simón Bolívar Suficiente Agradable
Análisis de la situación interna:
El análisis interno tiene como propósito identificar capacidades y necesidades de la

empresa Cesacel Cía. Ltda. Así también, por medio de este análisis se detectó fortalezas y
debilidades con el fin de establecer estrategias que permitan potenciar la competitividad
empresarial por medio de la identificación de oportunidades y amenazas. Para este análisis
se consideró la herramienta FODA, la misma que se presenta a continuación:
• Matriz de evaluación FODA

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Tabla 2. FODA empresa Cesacel Cía. Ltda.
Fortalezas Oportunidades
F1 Liderazgo con capacidad de direccionamiento y O1 Crecimiento de la demanda en el sector de
experiencia telecomunicaciones.
F2 Servicios técnico oportuno ante fallas del sistema O2 Alianzas estratégicas con las empresas de los
de internet. diferentes medios.
F3 Eficiente proceso de logística O3 Posibilidades de crecimiento empresarial.
F4 Amplia cartera de productos en O4 Crecimiento económico y disminución del
telecomunicaciones. desempleo.
F5 Empresa controlada por ARCTEL O5 Políticas de Estado que impulsa la
universalización del acceso a las TICS
Debilidades Amenazas
D1 Posicionamiento de marca poco adecuado A1 Alta competencia en el mercado que dificulta la
fidelidad del cliente.
D2 Poca comunicación entre las diferentes áreas. A2 Falta de regulación con respecto a costos del
servicio de internet.
D3 Deficientes estrategias para mejorar la identidad A3 Aparición de nuevos competidores.
corporativa.
D4 El poco uso de las TIC en sectores de relevancia A4 La competencia oferta de servicios de internet a
de cada zona. costos bajos no apegados a la realidad.
D5 Poca accesibilidad para llegar a lugares rurales que A5 Competencias con grandes empresas
solicitan el servicio. multinacionales.
Tabla 3. FODA Cruzado empresa Cesacel Cía. Ltda.

Oportunidades Amenazas
O1 Crecimiento de la demanda en el A1 Alta competencia en el
sector de telecomunicaciones. mercado que dificulta la
O2 Alianzas estratégicas con las fidelidad del cliente.
empresas de los diferentes A2 Falta de regulación con
medios. respecto a costos del servicio de
O3 Posibilidades de crecimiento internet.
Matriz estratégica
empresarial. A3 Aparición de nuevos
O4 Crecimiento económico competidores.
empresarial y disminución del A4 La competencia oferta de
desempleo. servicios de internet a costos
O5 Políticas de Estado que impulsa la bajos no apegados a la realidad.
universalización del acceso a las TICS A5 Competencias con grandes
empresas multinacionales.
Debilidades Estrategias D.O. Estrategias D.A.
D1 Posicionamiento de marca
poco adecuado Intensificar la publicidad de la Investigar nuevos equipos y
D2 Poca comunicación entre empresa por medio de redes sociales servicios que den soporte al
las diferentes áreas. (Facebook, Instagram) a fin de servicio de internet que oferta
D3 Deficientes estrategias alcanzar el posicionamiento de marca. empresa Cesacel Cía. Ltda. (D5,
para mejorar la identidad (D1, O4) A1)
corporativa.
D4 El poco uso de las TIC en Crear alianzas estratégicas con Asistir de forma oportuna y
sectores de relevancia de empresas de otras provincias con el fin rápida a solucionar las dificultes
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cada zona. de expandir el servicio de internet (D4, del servicio demandadas por el
D5 Poca accesibilidad para O5) cliente (D3, A4)
llegar a lugares rurales
que solicitan el servicio.
Fortalezas Estrategias F.O. Estrategias F.A.
F1 Liderazgo con capacidad
de direccionamiento y Realizar un estudio de mercado para Mejorar los planes de precios
experiencia determinar nuevos nichos de mercado diferenciados acorde a los
F2 Servicios técnico oportuno (F1, O1) diferentes servicios que oferta la
ante fallas del sistema de empresa (F4, A3)
internet. Crear una base de datos de los clientes
F3 Eficiente proceso de para ofertar las promociones de forma Ofertar descuentos por
logística directa a través de llamadas telefónicas temporada (F4, A1)
F4 Amplia cartera de (F1, O3)
productos en
telecomunicaciones.
F5 Empresa controlada por
ARCTEL
Diagnóstico de la situación:
Acorde a los análisis realizados se puede determinar que la empresa Cesacel Cía. Ltda. se
encuentra inmersa en un ambiente en el cual es necesario aprovechar las oportunidades que
se presentan y las fortalezas que actualmente posee, con el fin de aplacar las amenazas y
fortalecer las debilidades, por lo que en base a este análisis se plantean las siguientes
estrategias de marketing con el fin de posicionarse en el mercado local y regional; Para la
determinación de las estrategias de marketing fue necesario aplicar las 4 ´P de marketing:
producto, precio, plaza, promoción, como se detallan a continuación:
La estrategia de producto se basa en los servicios que oferta la empresa Cesacel Cía. Ltda.,
direccionada a brindar servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y con ello
poder fidelizar a los mismos; mientras que la estrategia de precio se enfocó al mercado en
el cual las decisiones de subir o bajar el precio están sujetas a diversos factores
competitivos, además de la facilidad con la que los compradores pueden comparar los
precios entre las empresas competidoras hace fijar el monto desafiante para la competencia.
La plaza de la empresa Cesacel Cía. Ltda., abarcar un mercado geográficamente no muy
extenso, razón por la cual, se ha considerado fijar una estrategia que permita expandir la
empresa hacia lugares que necesiten de los servicios y por último la estrategia de
promoción se basa en la ejecución de la publicidad a través de medios comunicacionales
como actualmente son las redes sociales que admiten captar la atención de una gran parte
de clientes.

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Tabla 4. Estrategias de marketing - acciones
4P´s Objetivo Estrategias Acciones

Brindar un servicio de Investigar nuevos equipos y
internet rápido y servicios que den soporte al Averiguar sobre las nuevas tendencias en
Producto
oportuno que satisfaga servicio de internet que oferta servicios de internet.
a los clientes. empresa Cesacel Cía. Ltda.
Asistir de forma oportuna y
rápida a solucionar las Cotizar nuevos equipos que den soporte al
dificultes del servicio servicio.
demandadas por el cliente.
Obtener la
Mejorar los planes de precios
confiabilidad y
diferenciados acorde a los Recopilar la información de los planes
Precio fidelización de los
diferentes servicios que oferta ofertados por la competencia.
clientes y futuros
la empresa
clientes.
Ofertar descuentos por Verificar las posibilidades de mejorar los
temporada precios de los planes.
Plantear los nuevos planes y socializar
con los futuros clientes
Expandir la empresa a
Realizar un estudio de mercado
nuevos lugares fuera de Reunión con un especialista en estudio de
Plaza para determinar nuevos nichos
la ciudad y de la mercado.
de mercado.
provincia.
Fijar los nuevos puntos de mercado.
Indagar a las empresas que estén
dispuestos a formar una alianza
estratégica.
Posicionar la imagen Intensificar la publicidad de la
de la empresa en la empresa por medio de redes
Rediseñar la parte publicitaria en las redes
Promoción mente de los clientes y sociales (Facebook, Instagram)
sociales.
del mercado en a fin de alcanzar el
general. posicionamiento de marca.
Crear una base de datos de los
Difundir en las redes sociales sobre los
clientes para ofertar las
diferentes servicios que oferta la empresa
promociones de forma directa a
Cesacel Cía. Ltda.
través de llamadas telefónicas.
Recolectar la información de todos los
clientes actuales para consolidar una base
de datos.

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Tabla 5. Estrategias de marketing – presupuesto
Tiempo
4P´s Responsables Indicadores Recursos Presupuesto
ejecución
Técnico de
Producto 01/07/2019 Humano $300,00
instalación
Jefe de ventas 15/07/2019 Económico
Gerente
Precio Gerente 01/07/2019 Humano $250,00
Plaza Gerente 01/07/2019 Humano $600,00

Promoción Gerente 01/07/2019 C Humano $500,00

Total $1.650,00
Plan de acción:
Objetivos:
La empresa Cesacel Cía. Ltda., prevé incrementar el posicionamiento de la marca en el

Cantón Azogues, ya que, es importante llevar la imagen actual a una nueva que defina las
características de la misma empresa y que proyecte confianza al cliente, de esta manera,
poder cumplir con las expectativas y exigencias del consumidor.
• Posicionar la imagen de la empresa en la mente de los clientes y del mercado en general.

• Rediseñar y gestionar la parte publicitaria en las redes sociales (Facebook, Instagram).
• Activar el posicionamiento de la marca a través de la constante interacción con los
clientes por medio de las redes sociales.
Pautas de uso y estilo
Es importante determinar pautas para definir la adecuada aplicación de las estrategias, por
lo que la empresa Cesacel Cía. Ltda., ha dispuesto cumplir con las siguientes actividades:
• Se fijó un equipo de trabajo que se encargue específicamente de la aplicación, control y

evaluación de las plataformas sociales con el fin de mantener activas estas plataformas y
sobre todo interactuar con los clientes en todo momento de forma oportuna. Además, es
importante que este equipo se encuentre en constante comunicación interna para dar
respuestas rápidas y agiles a las inquietudes y requerimientos de los clientes.

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• Por otra parte, también se determinará la gestión de la reputación online que consiste en
el seguimiento las plataformas sociales, del contenido y sobre todo de las opiniones que
se generan sobre los contenidos en las redes sociales para dar respuesta en un proceso de
comunicación externa que preserve la imagen corporativa y asegure una percepción
alineada con la realidad.
• El contenido que tendrán las redes sociales es netamente acerca de los servicios que
oferta la empresa, es decir, que estas plataformas tendrán contenido audiovisual de los
siguientes servicios: Servicio de internet de banda ancha, instalaciones, mantenimiento y
reparación de redes eléctricas, transmisión de datos, monitoreo de enlaces, data center,
energías alternativas y estaciones de telecomunicaciones
Es importante mencionar que este contenido estará directamente relacionado con la

actividad económica principal de la empresa, además se cargará contenido específico que
logre captar la atención del cliente y con ello tener mayor comunicación con los mismos a
fin de solventar los requerimientos o sugerencias.
Estrategia de promoción:
• Intensificar la publicidad de la empresa por medio de redes sociales (Facebook,
Instagram) a fin de alcanzar el posicionamiento de marca.
Para desarrollar esta estrategia se prevé desarrollar las siguientes actividades:
Facebook. - La empresa Cesacel Cía. Ltda., tiene un perfil corporativo activo en la red
social Facebook, como un medio de comunicación e interacción con los clientes, no
obstante, se ha considerado rediseñar esta página para que sea más atractiva para los
clientes. En esta página se registran aspectos relevantes de la organización como:
ubicación, descripción de la empresa, servicios que oferta, promociones.
Figura 7. Información de la empresa en Facebook

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En el rediseño de la página de Facebook se prevé insertar un nuevo logotipo de la empresa
que sea llamativo para los clientes, además de crear chatbot para Messenger de Facebook a
través de ManyChat para configuración de mensajes automatizados para los clientes o
personas particulares que visiten este sitio. Así también, se creará un calendario de
contenidos que permitirá mantener la página activa ante los diferentes números de usuarios,
además de mantenerles informados de las diferentes promociones que oferta la empresa,
para lo cual se plantea el siguiente cronograma:
Tabla 6. Cronograma de contenido para la página Facebook
Días
Hora Contenido Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
8:00 am Promociones/ x X x
planes
10:00am Descripción de los x x x
servicios que
oferta.
14:00pm Contenido X x x
publicitario
17:00pm Contenido X
audiovisual
De acuerdo con lo antes indicado se desarrolló la siguiente página de Facebook:
Figura 8. Rediseño de la página Facebook
Instagram.- es otro medio de comunicación social por el cual la empresa Cesacel Cía.
Ltda. puede realizar publicidad y llegar a captar varios clientes a través de las imágenes, es
por ello que, se ha decidido refrescar la imagen de la empresa en esta página, para lo cual se
cambió el logotipo de la empresa, se agregó más información sobre los diferentes servicios
que oferta y se añadirá en la función Stories (permite visualizar contenido por un periodo
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de 24 horas, información diaria) de la misma aplicación de Instagram información sobre la
empresa y sus diferentes promociones, se realizara de forma diaria, además, se subirá
contenido promocional y publicitario en la sección principal de la página de la empresa. La
imagen de la empresa en Instagram se visualizará de la siguiente manera:
Figura 9. Rediseño de Instagram
Monitorización:
Se prevé realizar un proceso de seguimiento del contenido emitido por la empresa Cesacel
Cía. Ltda., en sus dos medios digitales. Es decir, conocer las estadísticas del
comportamiento de la interacción de la página con los clientes para realizar comparaciones
y tomar decisiones. Para eso se verificará el número de visitas realizadas a la página
Facebook e Instagram. Los comentarios de los clientes, entre otros parámetros que se fijan
a continuación:
Figura 10. Estadística automática

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Evaluación:
Para determinar un adecuado control de la aplicación de la estrategia expuesta
anteriormente serán necesario medir los resultados para lo cual se emplearán indicadores
como los que se detallan a continuación: Con respecto a la estrategia de promoción, esta se
medirá con el total de nuevos clientes obtenidos con la aplicación de la publicidad en las
redes sociales. Se fijarán valores estadísticos que arroje las Estadística automáticas de la
página de Facebook e Instagram.
Conclusiones.
Una vez realizada la investigación se llegó a la conclusión de que la empresa Tecnología

Redes y Comunicaciones Cesacel Cía. Ltda., a pesar de tener varios años en el mercado no
dispone de un buen posicionamiento de marca. Por lo que, se hace necesario diseñar
estrategias de marketing para cumplir con los requerimientos de la empresa.
Con relación a los análisis interno y externo de la empresa, se pudo denotar que
actualmente existen varias características y factores que favorecen al sector de las
telecomunicaciones, por lo que facilita a la empresa brindar sus servicios de internet y otros
servicios relacionados al mismo, de esta manera es imprescindible que la organización
aproveche estas oportunidades, no obstante, también se han identificado debilidades que
tiene la empresa como el débil posicionamiento de marca, para lo cual, se determina la
definición de estrategias de marketing en basa a las 4P de marketing (producto, precio,
plaza, promoción).
Con las estrategias ya establecidas se fija un plan de acciones, el objetivo de la estrategia,

las acciones a seguir para el cumplimiento de las estrategias, los responsables, el tiempo de
ejecución, los indicadores de medición de resultados luego de aplicar las estrategias, los
recursos necesarios para cumplir con el cometido, y el presupuesto requerido, mismo que se
estima un valor de total de $1.650,00.
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Vol. 3, N°2.2., p. 173-191, junio, 2019

Plan de negocio, proyecto constructora BellaTerra en la

ciudad de Cuenca, Ecuador
Business plan, BellaTerra construction project in the city of Cuenca, Ecuador
José Ricardo Goercke Villarreal.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3 & Jorge Oswaldo Quevedo Vázquez.4
Abstract.
The housing deficit that currently presents the city of Cuenca, presents a business
opportunity for the creation of a construction company, which allows the
development of entrepreneurship, so that this research work was aimed at making a
business plan that determines the feasibility of creating a construction company in the
city of Cuenca. For this, a market study was conducted with a quantitative approach,
with a sample of 383 people who were given a survey to determine the tastes and
needs of consumers. The development of the proposal was determined by the
commercial plan that included the strategic direction, economic activity and
marketing mix. The technical study allowed to identify the location of the project, the
layout and the definition of the good or services. On the other hand, the organizational
study identified the organizational and functional structure. The financial study
established that an investment of $108.653,83 dollars is required, which will be
financed with 30% of own resources and 70% through a loan through the CFN. The
financial evaluation estimated a positive NPV of 62,282.63 dollars and an TIR of
51,65% which shows the feasibility of the project.
Keywords: business plan, technical study, financial evaluation
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista de la Maestría en Administración de Empresas, Cuenca,
Ecuador. jgoerckev@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador. jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador. joquevedov@ucacue.edu.ec

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 173-191, junio, 2019

Resumen.
El déficit habitacional que posee actualmente la ciudad de Cuenca, presenta una
oportunidad de negocio para la creación de una empresa constructora, lo que permite
el desarrollo del emprendimiento. El presente trabajo de investigación estuvo orientado
a realizar un Plan de Negocios que determine la factibilidad de la creación de una
empresa constructora en la ciudad de Cuenca, para lo cual, se realizó un estudio de
mercado que tuvo un enfoque cuantitativo, con una muestra de 383 personas a quienes
se les aplicó una encuesta para determinar los gustos y necesidades de los clientes. El
desarrollo de la propuesta estuvo determinado por el plan comercial que incluyó el
direccionamiento estratégico, actividad económica y marketing mix. El estudio técnico
permitió identificar la localización del proyecto, el layout y la definición del bien o
servicios. Por otro lado, el estudio organizacional, identificó la estructura
organizacional y funcional. El estudio financiero estableció que se requiere de una
inversión de $108.653,83 dólares, que será financiado con un 30% de recursos propios
y el 70% mediante un crédito a través de la CFN. La evaluación financiera identificó
un VAN positivo de $62.282,63 dólares y una TIR del 51,65% que muestra la
factibilidad del proyecto.
Palabras claves: Plan de negocio, estudio técnico, evaluación financiera
Introducción.
El sector de la construcción siempre ha tenido un papel influyente en la economía

ecuatoriana, tanto del sector privado y mucho más del sector público, por el modelo
institucionalizado actualmente. Sin embargo, este tuvo un declive por varios factores que
perjudicaron la economía del país.
El dinamismo de la construcción se vio afectado, pues tiene una relación directa con
la inversión en obras públicas, así como en la oferta y demanda de vivienda, que se
ha contraído por los bajos ingresos del Estado y la contracción en los ingresos de los
hogares. De acuerdo a cifras provisionales del Banco Central de Ecuador, este sector
fue el de mayor reducción en términos de PIB (-10,3%) en el 2016. (Mundo
Constructor, 2017, p. 12)
En este mismo sentido, con la recuperación prevista para el 2018 y la decisión política del
actual gobierno nacional de fomentar la inversión privada nacional y extranjera, tuvo como
meta “incrementar de 53% a 95% el número de hogares con vivienda propia y digna que se
encuentran en situación de extrema pobreza a 2021” (SENPLADES, 2017). Según él (INEC,
2012) “los costos de viviendas varían dependiendo de varios factores cuyos costos van desde
25 mil hasta cientos de miles de dólares según la oferta inmobiliaria actual; su financiamiento
se lo calcula dependiendo de los ingresos de las familias” (p.6).

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 173-191, junio, 2019

Empresa constructora en la ciudad de Cuenca
La ciudad de Cuenca es la tercera ciudad más importante del país por su desarrollo y nivel
económico motivo por el cual resulta interesante y una oportunidad de evaluar y aprovechar
la demanda potencial de vivienda a través de la creación de una empresa que se dedique a la
construcción y comercialización de las mismas, para ello se fijó como objetivo general
realizar un Plan de Negocios que determine la factibilidad de la creación de una empresa
constructora en la ciudad de Cuenca, a través del cumplimiento de objetivos específicos
como; fundamentar teóricamente el proyecto, evaluar la factibilidad de la creación de una
empresa constructora, elaborar los estudios del plan de negocio y validar la propuesta
mediante método de expertos.
Además, entre las variables determinadas se estableció como variable independiente el plan
de negocios y como variable dependiente la factibilidad. En relación a ello, el plan de
negocios se alimenta del estudio de factibilidad, ya que, este tiene como finalidad de
investigar y descubrir si la idea de negocio es realmente viable, y si esta resulta positiva se la
presentará a los inversionistas y a su vez garantizará al empresario ejecutarla con alto factor
de éxito.
Plan de negocio
El proyecto es un instrumento de labor para todo individuo que desea desarrollar e iniciar
una nueva empresa. Es una herramienta escrita que analiza, describe e identifica una ocasión
de comercio, pudiendo surgir en esta etapa asuntos definitivos en los que primeramente no
se remedió Almoguera (2013).
Existen diferentes mercados en los que se puede desarrollar un negocio. En la creación de un

negocio, se busca satisfacer una necesidad mediante un producto o servicio. En la actualidad,
existen varios factores que se deben tomar en cuenta al ingresar en un mercado ya establecido
(Romo, 2013).
Entre las características más relevantes de un plan de negocio de acuerdo a Díaz de Santos
(2015) las principales características de un buen plan de negocios son:
• Lógico: Su elaboración responde a planeamientos racionales.

• Progresivo: Cada parte depende de la anterior siguiendo una "cadena" en secuencia
• Realista: Constituye un documento eminentemente práctico, basado en la “realidad” de la
empresa y sus potencialidades.
• Coherente: Todas las partes de un plan de negocios deben ser consistentes y armónicas
entre sí.
• Orientado a la acción: Todas las partes de un plan de negocios deben conducir a la
ejecución de acciones específicas, claras y precisas.

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Para la formulación del plan de negocios es necesario considerar todos los aspectos posibles
y seguir una metodología estructurada técnicamente, además de considerar varios escenarios
que diagnostiquen la situación actual donde la nueva empresa va a incursionar, dichos
componentes son: mercado, requerimientos legales, gestión administrativa, técnica y
financiera.
Componentes del plan de negocio
• Estudio de mercado
En relación al estudio de mercado, para Operagb (2017) este análisis “indaga como el
mercado se comporta ante el servicio o producto, con el propósito de planificar la maniobra
productiva más conveniente” (p.15). Dicho estudio de mercado se compone de la siguiente
manera: mercado, clientes, la competencia y las fuentes de información; cada una de estos
elementos de describen a continuación:
El estudio de mercado es una noción que puede parecer aterradora. En su propósito de

generación de la empresa, muchos se desaniman incluso antes de haber investigado para
saber qué obtendrán a cambio. El estudio de mercado está conformado por la identificación
del mercado (tamaño, cuota, estructura del mercado, mercado meta), clientes, competencia y
las fuentes de información.
Tamaño del mercado
Según Parmerlee (2012) indica que:
El propósito de intentar predecir el tamaño del mercado es decidir cómo se insertará en

ese mercado a partir de sus acciones de marketing. El tamaño del mercado se define en
cuatro niveles; los primeros dos niveles definen el mercado y los otros dos definen su
capacidad de venta en el mismo. (p. 2)
Entre los niveles que se mencionan en el tamaño de mercado se detallan a continuación:
• El nivel uno es el potencial del mercado; su propósito es establecer la máxima venta

posible de una categoría de producto, en moneda corriente o en unidades, para la totalidad
de las empresas.
• El nivel dos es el pronóstico de mercado; su propósito es establecer las ventas estimadas
de una categoría de producto, en moneda corriente o en unidades, de cada una de las
empresas presentes dentro de una zona específica y un periodo de tiempo definido.
• El nivel tres es el potencial de ventas; el propósito es establecer la máxima cantidad de
producto que, en moneda corriente o unidades de venta, la compañía será capaz de
producir y vender y para la cual podrá ofrecer servicio adecuado cada año.
• El nivel cuatro es el pronóstico de ventas: su propósito es predecir las ventas estimadas,
en moneda corriente o en unidades, de las líneas de producto para ese ejercicio.

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Estructura del mercado
La empresa está orientada a ejercicios comerciales dirigidos a la competencia. El mercado

objetivo está combinado por el conjunto de clientes viables que se pretenden transformar en
compradores según lo manifestado por (Operagb, 2017).
Clientes
Según lo manifestado por Rapahmell (2017) define a clientes como “el factor principal de
todo negocio, es por ello que las organizaciones le deben presentar mucha atención, el éxito
de una empresa radica en la demanda de sus clientes siendo ellos los verdaderos protagonistas
del desarrollo de la organización” (p. 53). Un cliente satisfecho volverá y se comunicará con
la empresa. No obstante, un comprador descontento desprestigiara la empresa, en sí,
comunicará a sus allegados su insatisfacción y no regresara al negocio.
La competencia
Según Zevallos (2016) para que el gerente pueda dirigir mejor la organización y la empresa
debe poseer las siguientes ventajas:
1. Conocer el mercado y el producto

2. Identificar el tipo de competencia
3. Formar o reformar la organización
4. Evaluar y comprobar lo realizado con lo planeado
5. Reaccionar rápidamente ante los hechos
Fuentes de información
Existen dos tipos de fuentes de información estas pueden ser primarias y secundarias: las
primarias son información que resuelve problemas determinados, no constando inicialmente
datos, este tipo de fuentes, generan, consiguen datos únicos, y, las fuentes secundarias, están
cimentados en datos ya históricos: se trata sólo de mejorar una búsqueda existente. La
particularidad habitual es que manejan datos ciertos. Se usa en si datos existentes Ferre
(2014).
• Estudio técnico
La complejidad de los proyectos es muy variada dependiendo de la dificultad de los mismos,

por lo que se recurrió a un mayor número de expertos técnicos para el diseño de la inversión
inicial necesaria. Acudir en estos casos a profesionales con solvencia (ingenieros, arquitectos,
abogados, etc.) es una estrategia necesaria que requiere cierta atención y detenimiento.

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Según Hamilyon y Pezo (2015) las partes que conforman un estudio técnico se describen de
la siguiente manera:
• Planos del conjunto y de detalle para que los trabajos a realizar queden definidos y
delimitados correctamente.
• Un pliego de prescripciones técnicas donde se describen los trabajos a realizar y su
ejecución. Un elemento importante es una descripción de cómo se llevará a cabo la
ejecución, mediciones, revisión de particularidad, así como una especificación de las
distintas obligaciones de los actuantes en los trabajos,
• Presupuesto. Expresión detallada de las partes con especificación de los precios unitarios,
así como todo lo que es objeto de valoración.
• Programa de desarrollo de los trabajos o plan de trabajo que incluya una previsión de
tiempos y costos reales, pues en ocasiones no se tienen en cuenta acontecimientos
imprevistos que pueden introducir retrasos en la ejecución de los trabajos.
• Información diversa que por motivos de una legislación concreta haya que aportar.
• Estudio de seguridad y salud. (p.6)
• Estudio administrativo y legal
Así también, el estudio administrativo y legal “se refiere al estudio del marco administrativo
y legal del proyecto es decir la estructura organizativa y los requerimientos legales del
proyecto” (Martínez, 2015, p. 36).
Estudio legal
La posibilidad legal de un plan establece la presencia o escases de reglas que lograran limitar
la ejecución del emprendimiento o estipular su realización al desempeño de algunas
obligaciones mínimas para poder efectuarlo Martínez (2015). El análisis legal de la
posibilidad financiera valorará las consecuencias que los estatutos establecidos adquirirán
sobre los beneficios y costos de un plan que ya es factible reglamentariamente. Dentro del
estudio legal según Almoguera (2013) es necesario tomar en cuenta los siguientes elementos
normativos:
• Permisos y patentes locales

• Producción de tratados comerciales y laborales.
• Análisis de propiedad y presencia y títulos de posesión
• Consumos relacionados con la inscripción en registros legales de pertenencia
• Empadronamiento de marcas
• Permisos y aranceles de importación
• Compensaciones de despidos
• Convenciones compañías de seguro laboral
• Deberes en caso de incidentes laborales
• Amortizaciones contables y procedimiento fiscal de devaluaciones.

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• Tributaciones al valor agregado, la propiedad y las ganancias.
• Regulaciones internacionales.
Estudio administrativo
Trata de instituir la estructura empresarial que administrará el proyecto, trazado aquella que
más se aplique a las exigencias. El estudio reside en establecer los puntos organizativos que
corresponderá generar una nueva empresa para su entidad como ejemplo su planeación
indispensable, su estructura comunitaria, sus puntos fiscales, legales, laborales, la creación
de las fuentes y metodologías de reclutamiento, el proceso de clasificación y la persuasión
que se dará a los trabajadores requerirles para su legalización (Baca, 2014).
Dentro del estudio administrativo es importante desarrollar varias características, con el fin
de direccionar las funciones, responsabilidades y obligaciones de los recursos humano:
• Organigrama: el organigrama personifica la organización formal de una distribución. Es

una figura combinada por una serie de cuadriláteros, que simbolizan a las asociaciones,
los mismos que se juntan entre sí por rayas, que interpretan a las analogías de
comunicación y atribución al interior de la empresa (Gilli, 2017).
• Manual de funciones: señala que tiene como objetivo primordial resaltar la estructura
empresarial las funciones, responsabilidades y relaciones de todas las dependencias al
interior de la organización debe ser estimado como una herramienta eficiente sumiso a
permutaciones que ocurren de las insuficiencias propias de cada negocio, y de la
investigación técnica constante para conservar su ventaja. (Martínez, 2015).
Estudio financiero
Según Guzmán (2016) indica que “el estudio económico financiero de un proyecto se ha
agrupado en tres aspectos las inversiones de los presupuestos de ingresos, costos y el
financiamiento” (p.107).
El estudio económico financiero sienta las bases para saber cuál será el costo de inversión de
la empresa, para conocer si es posible o no la ejecución de esta. Para ello, se calcularán los
estados de resultados, los ingresos, los costos, punto de equilibrio, y balance general.
Estado de resultados: muestra para un periodo dado, las entradas de la organización sus
salidas en conocimiento de precios. Si la discrepancia entre entradas menos precio es
efectiva, la organización consigue beneficios, no obstante, si este es negativo la asociación
alcanza desventajas (Fernández, 2013).
Ingreso: es la entrada o percepción de dinero en forma de efectivo, balances por recolectar

u otro activo que se recogen de los usuarios por impulso de la asistencia de un trabajo, la
venta de un producto o de inversiones en valores, (Brock y Palmer, 2016).

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Gasto: Es el costo que ocasiona el manejo de los servicios o cosas con el propósito de generar
entradas. No toda inversión es un consumo, ya que puede prorrogar en magnitud y tiempo,
(Brock y Palmer, 2016).
Punto de equilibrio: se basa en que todos los costos asociados con la generación de un
servicio o producto específico pueden dividirse en dos categorías: costos variables y costos
fijos (Jurado, 2016). El punto donde se intercepta la línea de los costos generales con la línea
de las entradas por comercializaciones, se conoce como el punto de equilibrio, por este
método el punto de equilibrio se expresa en unidades.
Balance general: Horngren, Sundem y Elliott (2016) indican que a un lado se sitúan los
activos, que personifica los recursos de la asociación. Al otro lado coloca capitales, que
simbolizan las fuentes de los recursos disponibles para adquirir el activo.
Evaluación económica
La formulación y evaluación de un proyecto de inversión implica una secuencia de acciones

o aproximaciones sucesivas para determinar la factibilidad de cada característica como
condición para continuar con el desarrollo y avance de otros aspectos del proyecto de
inversión.
En efecto, las particularidades de mercado y comercialización constituyen una evaluación

sobre los elementos sustantivos del mismo, la caracterización del bien, el segmento de
mercado, el comportamiento del consumidor, el comportamiento de la oferta, la estructura
prevaleciente en el mercado, el comportamiento de los precios, la comercialización, la
existencia y cuantificación de una demanda insatisfecha, etc. Algo similar ocurre con los
capítulos de carácter técnico y los de tipo jurídico administrativo, donde se plantean una serie
de alternativas que son evaluadas y analizadas, a fin de poder determinar su factibilidad
técnica administrativa y jurídica, (Gallardo, 2017).
En contexto, un plan de negocios es un documento escrito que describe en detalle cómo una
empresa, generalmente una nueva, va a lograr sus objetivos, establece un plan escrito desde
un punto de vista de marketing, financiero y operativo.
Metodología
Para poder obtener la información más relevante en el desarrollo de esta investigación fue
necesario establecer un diseño de investigación que determinó que este estudio tuvo un
enfoque cuantitativo, mediante la aplicación de mediciones objetivas aplicando el análisis
estadístico de los datos que fueron recolectados a través la aplicación de técnicas de
obtención de datos, para luego, mediante la aplicación de métodos estadísticos, reunir datos
numéricos y generalizarlos entre grupos de personas. Así también, se abordó una

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investigación de carácter descriptiva, que sirvió para analizar las características del fenómeno
en estudio, sobre la factibilidad de establecer una empresa constructora en la ciudad de
Cuenca.
Los métodos utilizados en esta investigación fueron: inductivo – deductivo que permitió el
razonamiento de las principales teorías, con el propósito de identificar algunas evidencias,
por otra parte, se usó el método sistemático que generó un sentido común, considerando que
la industria de la construcción es sistémico en sus componentes y realidades; y el método
histórico – lógico que facilitó la obtención de información de fuentes confiables,
estructuradas de una manera cronológica y lógica, para establecer los antecedentes de
investigación.
Se aplicó una encuesta, que es una de las técnicas más conocidas y utilizadas por los
investigadores de mercados, para obtener información precisa. Para la aplicación de la misma
se consideró al total de habitantes de la ciudad de Cuenca, conforme al VII Censo de
Población y Vivienda del año 2010, que es de 331.888 habitantes (158.365 hombres y
173.523 mujeres). De estos se tomó en consideración a las personas que pertenecen a la
Población Económicamente Activa (PEA), entre el rango de edad de entre los 20 a los 64
años de edad, puesto que de acuerdo a la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y
Subempleo (ENEMDU), estas personas se caracterizan por tener un empleo o una actividad
económica más estable, donde por lo general el padre y la madre trabajan, disponen de los
ingresos suficientes para mantener un hogar.
En este contexto, la población estuvo conformada por 189.316 habitantes, para lo que, fue
necesario extraer una muestra de la población total para obtener información más precisa a
través de la encuesta, para ello se aplicó a 383 habitantes de la ciudad de Cuenca y del mismo
se obtuvieron los siguientes resultados:
El 64% de los encuestados buscan adquirir una casa, el 18% un departamento, el 9,1% una
oficina, el 7.8% un local comercial y el 1% otros tipos de inmueble (generalmente terrenos o
edificios). El tipo de inmueble que busca una persona está relacionado principalmente con
los gustos del cliente, capacidad económica y el tipo de actividad económica, considerando
que en el mercado se encuentra una diversidad de inmuebles que se acoplan a cada necesidad.
Antes de adquirir algún tipo de inmueble el cliente toma en cuenta el precio (41%), luego la
localización (24%), después al tipo de financiamiento (18,8%), la plusvalía (14,1%) y
finalmente el 1% a la accesibilidad.
Además, en el mercado inmobiliario se conjugan una serie de factores que intervienen en los
procesos de comercialización, entre los que se puede resaltar el Asesoramiento Inmobiliario,
que generalmente se lo realiza mediante una empresa legalmente constituida, brindando
confiabilidad y validez al proceso de negociación de cualquier tipo de inmueble, en este

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sentido, de acuerdo con los encuestados un 78,07,% si ha utilizado los servicios de un Asesor
Inmobiliario, mientras el 21,9% no lo ha hecho.
También, se pudo constatar que, de existir una nueva empresa que brinde los servicios
inmobiliarios, la mayor parte de las personas (77%) harán uso de sus servicios. En referencia
a los resultados del estudio de mercado, se pudo establecer el perfil del cliente, determinando
necesidades y requerimientos que permitirán establecer lineamientos para diseñar un plan de
negocio para la creación de una empresa constructora en la ciudad de Cuenca.
Resultados
La industria de la construcción está altamente diversificada e involucra a numerosos clientes

como constructores de propiedades, promotores inmobiliarios, proveedores de materiales y
contratistas. En este sentido, la creación de una empresa constructora aportaría al desarrollo
económico de la ciudad de Cuenca, puesto que esta industria hace su contribución directa al
crecimiento económico, puesto que proporciona la base la producción y distribución de
bienes y servicios.
Para lograr esta meta, se requiere de la elaboración de un plan de negocios, que es una
herramienta estratégica muy importante para los empresarios, puesto que un buen plan de
negocios no solo ayuda a enfocarse en los pasos específicos necesarios para que las ideas de
negocios tengan éxito, sino que también ayuda a lograr objetivos a corto, mediano y largo
plazo, este plan consta de las siguientes etapas:
Figura 1. Esquema de la propuesta

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Primera etapa: Estudio de mercado
En el estudio de mercado se determina la oferta y la demanda dentro del sector inmobiliario.

Actualmente las propiedades varían entre $ 100.000 y $ 200.0000, no obstante, los proyectos
de Vivienda de Interés Público (VIP) ofertan casas de $ 70.000 a $ 90.000. Más de 100
empresas ofertan inmuebles de rango social, medio y de gama alta a nivel nacional según
(BIAU, 2019).
Para el presente proyecto se han definido más de 25 empresas que se dedican a la

construcción de viviendas en la ciudad de Cuenca como parte de la oferta, no obstante, la
Constructora “BELLATERRA” ofertará un total de 10 casas por año a un valor estimado de
$63.908,99.
Segunda etapa: Estudio técnico
Mediante el estudio técnico se determinó que el proyecto estará ubicado en la provincia del
Azuay, cantón Cuenca, Parroquia San Joaquín, en la Avenida Arizaga Toral y Pimienta. El
layout de la empresa se diseñó considerando cada una de las áreas funcionales, tales como
gerencia, contabilidad, ventas, recepción.
Figura 1. Layout de la empresa
Para la definición del bien o servicio, se consideran los procesos productivos, como se
muestra a continuación:

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Figura 3. Proceso productivo
Proceso productivo
Función 1 Función 2 Función 3 Función 4 Función 5
Inicio
Inspeccionar Colocar cercha para

Almacenar material Esperar fraguado Pintar casa
terreno el techo
Vaciar hormigón en
Preparar el terreno Hacer curado Colocar tejas Esperar secado
zanjas
Acoplar planchas
Realizar ajustes y
Nivelar el terreno Esperar fraguado prefabricadas entre Colocar cerámicas
revisiones
columnas
Comenzar Llenar juntas entre

Instalar columnas Colocar puertas y
excavaciones de planchas con Entregar obra
metálicas ventanas
cimentación mortero
Instalaciones Hacer revoques

Hacer instalaciones Traer cerámica para
hidráulicas y interiores y Fin
eléctricas piso
sanitarias exteriores
Transporte de Vaciar hormigón

Almacenar cerámica Esperar secado
materiales carpeta piso
Fase
Fuente: Datos obtenidos de la Cámara de la Construcción de Cuenca (2019)
Tercera etapa: Plan comercial
En relación a la etapa del plan comercial, se define que la empresa a crearse se denominará
Constructora “BELLATERRA” que de acuerdo al Código CIIU 4.0, la empresa estará en la
actividad denominada “F4100.10: Construcción de todo tipo de edificios residenciales: casas
familiares individuales, edificios multifamiliares, incluso edificios de alturas elevadas,
viviendas para personas de la tercera edad, casas para beneficencia, orfanatos, cárceles,
cuarteles, conventos, casas religiosas. Incluye remodelación o rehabilitación de estructuras
existentes”. Esta empresa se fijará una misión, visión y valores que se desarrollan a
continuación:
Misión: Empresa que combina experiencia e innovación en la creación, diseño y

construcción proyectos residenciales y comerciales, trabajando bajo técnicas y tecnología de
vanguardia con los más altos estándares de calidad internacional.
Visión: Para el año 2022 convertirse en la empresa constructora preferida en la ciudad de

Cuenca, reconocida por su alto nivel de calidad las actividades creación, diseño y
construcción proyectos residenciales y comerciales.

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Valores:
• Excelencia
• Trabajo en equipo
• Integridad
• Compromiso
• Sostenibilidad
• Responsabilidad
Por otra parte, para establecer un adecuado plan comercial se determinó el Marketing Mix,
es decir se fijó estrategias de precio, producto, promoción y plaza como muestra a
continuación:
• Precio
Negociar adecuadamente con los proveedores para alcanzar los mejores precios en la
adquisición de insumos, materiales y mano de obra. El precio está determinado por la
necesidad de cubrir los costos operativos, administrativos y comerciales, considerando
también los precios establecidos en la competencia y un margen de utilidad adecuado para
los inversionistas.
• Producto
El logotipo que refleja los productos y servicios de la empresa constructora, se muestra en la

siguiente figura:
Figura 4. Logotipo de la empresa
La estrategia de producto de la empresa, será el implementar un sistema propio de la empresa

para el desarrollo y la ejecución de los proyectos inmobiliarios. Además, se establecerá como
otra estrategia y valor agregado la construcción de viviendas innovadoras en relación a la
volumetría y en fachada, utilizando dos tipos de madera como son: Teka y Chonta, acorde al
tipo de vivienda que solicita el cliente y que está actualmente en el mercado.

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En contexto, el producto que ofertará la Constructora Bellaterra, no solo consistirá en
satisfacer las necesidades de los clientes con la edificación de su vivienda acorde a los
requerimientos, sino también, se plantea una idea innovadora en relación a la utilización de
materiales para la construcción como se indicó en el párrafo anterior.
• Promoción y publicidad
La venta de los proyectos se los iniciará mediante planos u obra gris. Se buscará que la
promoción y publicidad del proyecto se lo realice a través de instituciones financieras que
brinden altas posibilidades para la compra de vivienda con facilidades para los clientes.
• Plaza
Identificar permanentemente áreas de construcción en diferentes sectores de la ciudad, para

desarrollar nuevos proyectos y expandir el negocio.
Cuarta etapa: Estudio organizacional
En el estudio organizacional se estableció que la estructura organizacional estará acoplada a

las necesidades del cliente y las partes funcionales que requiere la organización. Se determinó
que la constructora tendrá: un gerente general, dentro del área administrativa se contratan un
contador y un auxiliar, en el área de proyectos inmobiliarios se encontrará dos personas que
se encarguen de la investigación y desarrollo, la construcción de proyectos; y el área
comercial estará formada por una persona de ventas y post venta. Es importante mencionar
que se elaboró un manual de funciones para las principales funciones de las áreas
organizacionales de la empresa
Quinta etapa: Estudio financiero
En relación a la parte financiera del proyecto se prevé una inversión total de $108.653,83.
No obstante, se buscará el financiamiento de la inversión, a través de un crédito de la
Corporación Financiera Nacional, para cubrir hasta el 70% del total de la inversión, con
cuotas semestrales y dos de gracia, a una tasa de interés del 9,33%. El otro 30% será
financiado con recursos propios del inversionista.
• Costos y gastos

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Tabla 1. Presupuesto de costos y gastos
Años
Detalle
1 2 3 4 5
Costo primo
Materia prima directa 491.607,65 492.689,19 493.773,10 494.859,41 495.948,10
Total costo primo 491.607,65 492.689,19 493.773,10 494.859,41 495.948,10
Gastos de operación
Ventas
Sueldos 19.337,60 19.380,14 19.422,78 19.465,51 19.508,33
Publicidad 800,00 801,76 803,52 805,29 807,06
Total gastos ventas 20.137,60 20.181,90 20.226,30 20.270,80 20.315,40
Administrativos
Sueldos 35.962,50 36.041,62 36.120,91 36.200,38 36.280,02
Arriendos 6.000,00 6.013,20 6.026,43 6.039,69 6.052,97
Servicios básicos 3.600,00 3.607,92 3.615,86 3.623,81 3.631,78
Materiales de oficina 439,20 440,17 441,13 442,11 443,08
Materiales de aseo 996,00 998,19 1.000,39 1.002,59 1.004,79
Amortización 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Depreciaciones 1.542,80 1.542,80 1.542,80 1.542,80 1.542,80
Total gastos administrativos 49.740,50 49.843,89 49.947,52 50.051,37 50.155,45
Financieros
Intereses préstamos 7.025,55 6.073,87 4.804,90 3.413,33 1.887,31
Total gastos financieros 7.025,55 6.073,87 4.804,90 3.413,33 1.887,31
Total gastos de operación 76.903,65 76.099,66 74.978,72 73.735,50 72.358,16
Total 568.511,31 568.788,85 568.751,82 568.594,90 568.306,25
• Ingresos
En relación a los ingresos, estos están proyectados en la construcción y venta de un proyecto

con 10 unidades habitacionales por año, cuyo precio ha sido proyectado de acuerdo a la tasa
de inflación del año 2018 (0,22%), de la siguiente manera:
Tabla 2. Proyección de ingresos totales

Año Tipo Unidades Costos de Utilidad Precio de Ingresos
producción Venta
Proyecto Casa de 75 m2 de 10 49.160,77 14.748,23 63.908,99 639.089,95
(año 1) construcción: 2 pisos, 3
dormitorios, 2 baños, sala
comedora, cocina
comedora, cocina
comedora, cocina
comedora, cocina
comedora, cocina

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• Evaluación financiera
Punto de equilibrio
Así también, el punto de equilibrio se producirá cuando la empresa trabaja a una capacidad
del 53,33% y tiene ventas por 340.828,07 dólares.
Valor Actual Neto

Para la determinación del Valor actual neto se realizó el siguiente calculo:
1
Factor de Actualización =
(1 + i)n
VAN = ƩFNA – INVERSIÓN INICIAL
VAN = 230.444,91 – 108.653,83
VAN = 121.791,09
Tasa Interna de Retorno
(VAN menor)
TIR = Tm + Dt
(VAN menor − VAN mayor)
1.052,81
TIR = 51 + 1 ( )
1.621,49
TIR = 51,65%
Es imprescindible indicar que los indicadores financieros son favorables para los
inversionistas, puesto que, según los criterios de decisión el VAN es mayor que cero y por
ende se acepta la inversión, al igual que el valor de la TIR también es aceptable para ejecutar
la inversión en la creación de la empresa Constructora “BELLATERRA”.
Conclusiones
Se concluye que existe una necesidad de crear una empresa constructora, ya que de acuerdo
a datos emitidos por organismos oficiales actualmente se presenta un déficit creciente de
viviendas, que presenta la necesidad de que se establezca este tipo de negocio. Mediante el
estado del arte se pudo establecer un fundamento teórico que facilitó la comprensión de
diversos términos conceptuales además de identificar los pasos que se requieren para
establecer la factibilidad del proyecto.
El estudio de mercado tuvo un enfoque cuantitativo, mediante un estudio descriptivo. Para la

determinación de la población se consideró al total de la población de la ciudad de Cuenca,
que de acuerdo al INEC es de 331.888 habitantes. De estos se identificó a las personas que
pertenecen a la PEA, entre los 20 a los 64 años de edad, reflejando una cantidad de 189.316

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habitantes. La aplicación de la fórmula de la muestra determinó un total de 383 personas a
quienes se les aplicó la encuesta.
El desarrollo de la propuesta se determinó por el plan comercial que incluyó el

direccionamiento estratégico, actividad económica y marketing mix. El estudio técnico
permitió identificar la localización del proyecto, el diseño de la planta (layout) y la definición
del bien o servicios. Por otro lado, el estudio organizacional, identificó la estructura
organizacional y funcional. El estudio financiero determinó que se requiere de una inversión
de $108.653,83 dólares, que será financiado con un 30% de recursos propios y el 70%
mediante un crédito a través de la CFN. La evaluación financiera identificó un VAN positivo
de $62.282,63 dólares y una TIR del 51,65%, demostrando así la factibilidad del proyecto.
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Modelo de puesto de trabajo por competencias para el

Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del cantón
Déleg, Cañar - Ecuador
Occupational Profiles Model by Competencies for the Decentralized

Autonomous Government (GAD) of Ecuador
Silvia Elizabeth Ormaza Andrade.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Abstract.
The main objective of this research is to design a competency profiling model to
identify the skills, aptitudes and skills of human talent that will be examined in the
selection of personnel and will be developed in the training of human resources,
specifically the target institution and reason for analysis is the Autonomous
Decentralized Government (GAD) of Canton Déleg, located in the province of
Cañar, Ecuador. It is intended that from the results obtained, give the necessary
guidelines to improve the work performance of the staff. The research is descriptive,
the article has a mixed (quail - quantitative) approach; presenting greater emphasis
on the qualitative, with non-experimental design, and with transversal and field
purpose. The methods used were inductive-deductive, analytic-synthetic and
historical-logical. The interview of the head of human talent and the questionnaire
to the administrative staff of the institution under study were used for data
collection. The results showed that the institution does not have a profile model
1
sormaza@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados Cuenca – Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados Cuenca – Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados Cuenca – Ecuador, jormaza@ucacue.edu.ec

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based on competencies, breaking down knowledge, skills, skills and other
competencies that are necessary to achieve the mission, vision, objectives and
organizational strategies.
Keywords: Competencies, management, performance, human talent, profile,
occupational position.
Resumen.
El objetivo central de esta investigación es diseñar un modelo de perfiles de cargo
por competencias para identificar las capacidades, aptitudes e idoneidades del
talento humano que se examinarán en la selección de personal y se desarrollarán en
la capacitación del recurso humano, específicamente la institución objeto y motivo
de análisis es el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del Cantón Déleg,
ubicado en la provincia del Cañar, Ecuador. Se pretende que a partir de los
resultados que se obtengan, dar las directrices necesarias para mejorar el desempeño
laboral del personal. La investigación es de tipo descriptiva, el artículo tiene un
enfoque mixto (cuali – cuantitativo); presentando mayor énfasis en lo cualitativo,
con diseño no experimental, y con finalidad transversal y de campo. Los métodos
empleados fueron inductivo-deductivo, analítico-sintético e histórico-lógico. Se
utilizó para la recolección de datos la entrevista al jefe de talento humano y el
cuestionario al personal administrativo de la institución en estudio. Los resultados
evidenciaron que la institución no dispone de un modelo de perfiles basado en
competencias desglosando conocimientos, habilidades, destrezas y otras
competencias que son necesarias para alcanzar la misión, visión, los objetivos y las
estrategias organizacionales.
Palabras clave: Competencias, gestión, desempeño, talento humano, perfil, cargo,

puesto
Introducción.
Los cambios permanentes que se han venido generando en el siglo XXI muestran que las
empresas como valor agregado y factor estratégico, deben contar con personal competente
para el crecimiento sostenido de las mismas. La gestión de talento humano por
competencias determina la importancia de las personas en todas las organizaciones
mediante el desarrollo de las competencias, y nuevas tendencias que forman parte de este
mundo laboral moderno, incrementando la productividad y alcanzando el éxito de cualquier
empresa, de tal modo, si se gestiona correctamente al personal con el diseño de perfiles de

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cargo por competencias, serán beneficiadas de una ventaja competitiva y, por consiguiente,
alcanzarán los objetivos organizacionales.
A manera de introducción, durante la Constitución de la República del Ecuador en el año de

1946 los municipios fueron reconocidos como entidades autónomas con potestad para
modificar, crear ordenanzas y suprimir tasas de contribuciones para mejoras, bajo este
escenario, en el año 2008 se reformó el marco jurídico a través de la constituyente en
Montecristi, haciéndose público el Código Orgánico de Organización Territorial
(COOTAD)(Ayala, Zaruma, & Barragán, 2017).
En relación con estas implicaciones se asignan las funciones y competencias para las
diferentes municipalidades, siendo de manera obligatoria el desarrollo de un modelo de
descentralización por medio del Sistema Nacional de Competencias. Por consiguiente, a
partir de esta normativa se originan los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD), los
mismos que poseen autonomía política, financiera y administrativa, bajo los principios de
solidaridad, subsidiaridad, equidad, interterritorial, integración y participación ciudadana.
Hay que señalar, además, que la elección de las autoridades de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados (GAD) se realiza mediante votación popular y al mismo tiempo cumplen
con las funciones ejecutivas, legislativas y de fiscalización, además, prestan servicios a
proyectos sociales, avalúos y catastros, planificación, comisaría, biblioteca municipal, y
están organizados de la siguiente manera:
El Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Regional tiene ocho años de ser creado a
partir de la aprobación de la Constitución con un nivel de carácter regional que busca
alcanzar los objetivos del buen vivir y del plan toda una vida, mediante una ejecución en
combinación entre los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) de la
circunscripción territorial regional y el Gobierno Central, siendo la autoridad el Gobernador
o Gobernadora Regional.
Así mismo el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Provincial se encarga de

planificar y ejecutar obras públicas, también otros servicios y está dirigido por el Prefecto o
Prefecta y la Vice prefecta o Vice prefecto. Finalmente, tanto el Gobierno Autónomo
Descentralizado (GAD) de la Ciudad como el Cantonal, son personas jurídicas de derecho
público y están precedidos por el alcalde o alcaldesa, de igual manera, por concejales o
concejalas y de ellos se elige al Vicealcalde o Vicealcaldesa.

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El artículo en mención se desarrollará en el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD)
del Cantón Déleg que se encuentra ubicado al sur de la Provincia del Cañar, es necesario
señalar que en la actualidad la institución carece de un sistema de organización, como es el
análisis de puestos y las funciones que ayuden a identificar al candidato idóneo y
competente para ocupar dicho cargo, lo cual apalanca un efectivo desempeño laboral. Las
evaluaciones de desempeños se realizan sin basarse en la toma de decisiones de formación,
retribución, promoción y planes de carrera para poder identificar al candidato a ser
promovido en la institución, lo que ocasiona que se reduzcan notablemente las
posibilidades de que las tareas se desarrollen eficientemente.
Asimismo, el personal dispone de pocas oportunidades vía ascenso y promociones internas,

disminuyendo drásticamente la motivación de cada colaborador, entre otras secuelas. Debe
señalarse, que las capacitaciones son limitadas, provocando deficiencias en los servicios
que presta la institución, de igual manera existe un fuerte impacto la alta rotación del
personal, afectando la imagen de la institución.
Bajo las consideraciones antes expuestas y por tal motivo la investigación ha considerado
que los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) del Ecuador cuenten con las
herramientas suficientes y necesarias en la elaboración de un Modelo de perfil de cargo por
competencias como punto de partida para el desarrollo del personal y marquen como
objetivo, tener servidores competentes y comprometidos no sólo consigo mismo, sino
también con la sociedad y el estado.
Ahora bien, la necesidad de contar con un modelo de perfiles de cargo por competencias
que opere bajo un esquema de enriquecimiento continuo en el desempeño laboral del
personal, debe ser reflexionada como una exigencia diaria. Siendo en este sentido el
objetivo central del documento científico: diseñar un modelo de perfiles de cargo por
competencias para identificar las capacidades, aptitudes e idoneidades del talento humano
que se examinarán en la selección de personal y se desarrollarán en la capacitación del
recurso humano para el mejoramiento del desempeño laboral del personal de los Gobiernos
Autónomos Descentralizados (GAD) del Ecuador.
Los lineamientos antes indicados conllevan a generar la principal interrogante del artículo
científico, ¿Cómo mejorar el desempeño laboral del personal en los Gobiernos Autónomos
Descentralizados (GAD) del Ecuador? misma que se desprende y tiene congruencia directa
con objetivo central de la presente investigación.

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En efecto, debido a la gran magnitud de exigencias de los puestos, la gestión por
competencias inicia con la determinación de las competencias laborales que se encuentran
anexas en los perfiles de cada puesto, que han existido desde la administración tayloriana,
pero únicamente expresados en funciones, pero hoy en día con el auge de la gestión por
competencias se manifiesta explícitamente en los perfiles de cargos por competencias,
existiendo diferentes métodos, aquí se destacará el MPC que significa Modelado de Perfiles
de Competencias que consiste en la obtención de todos los datos necesarios para que la
administración de talento humano cuente con un sistema basado en competencias en el
menor tiempo posible, con rapidez, eficiencia, sin afectar la calidad de los resultados,
siendo su objetivo principal el de impulsar un exitoso desempeño laboral.
Es evidente entonces, que el levantamiento de información de los perfiles de cargo por

competencias, constituye un cimiento sólido para la incorporación de los subsistemas; y
beneficiará a la administración de talento humano permitiendo, para empezar un
posicionamiento como área estratégica, gradualmente la tecnificación, la gestión
compartida de recursos humanos, y finalmente se identificarán áreas de oportunidad para
cada empleado; sin duda, impulsará a la formación progresiva y constante del capital
humano. De igual manera incentivará el trabajo en equipo; dado que, si se integran de la
mejor forma y desarrollan las actividades en un clima laboral satisfactorio estará dando
inicio al cambio organizacional, maximizando el desempeño del personal que se verá
reflejado en el efectivo y eficiente desempeño laboral en la institución.
Resulta interesante mencionar, que la gestión de talento humano ha evolucionado en las

últimas décadas, contribuyendo a la retención del personal y no atribuyendo solo
importancia en atraer el talento humano, entonces, constituye una exigencia que las
organizaciones cuenten con personas eficientes, efectivas, y con una preparación adecuada,
en consecuencia, se obtendrán sobresalientes resultados por parte de los colaboradores de la
empresa respecto al desempeño laboral.
De acuerdo a los razonamientos que se han venido realizando (Cabarcas, 2017) opina que
la gestión de talento humano, es clave en las administraciones empresariales modernas para
dirigir a las personas, con el propósito de enriquecer las contribuciones que los trabajadores
hacen a las organizaciones. En este sentido, la gestión de talento humano a través de la
inclusión del factor humano, y en función de las competencias de cada una de las personas
de la institución reforzarán el desempeño laboral.
Por las consideraciones anteriores (Hellriegel, Jackson, y Slocum, 2008) expresan que las
personas para ser eficientes en todas las actividades recreativas, laborales apelan a

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múltiples competencias. En este contexto (La Madriz y Parra, 2016) puntualizan que las
competencias están relacionadas con las habilidades, destrezas y atributos haciendo alusión
al comportamiento de las personas, lo cual definirá si tienen la capacidad de desenvolverse
en el entorno de trabajo.
En el marco de las observaciones anteriores, la competencia laboral es una aglomeración,

afín a conocimientos, destrezas y actitudes que afectan considerablemente a un cargo (rol o
responsabilidad) correlacionados con la productividad del puesto, que pueden ser medidos
contra estándares bien aceptados, y se mejoran vía entrenamiento y desarrollo (Parry,
1996).
Es también relevante, que para definir un modelo de gestión por competencias se debe
empezar verificando la información estratégica, así mismo definir y/o revisar la misión,
pero especialmente la visión de las organizaciones y todo lo que compete en relación con
las estrategias, para determinar si se encuentran vigentes y sociabilizar con todos los
participantes, con ello se quiere significar, que se sugiere involucrar a los directivos con la
aplicación de las mejores cualidades profesionales; en esta virtud, es evidente que son los
más indicados para la construcción de dicho modelo (Alles, 2016).
Por otra parte (Dota y Samaniego, 2015) exponen que la gestión de talento humano por
competencias es importante, ya que evita la alta rotación del personal, sobre todo impiden
que los empleados estén en un puesto que no es adecuado y finalmente elude la falta de
motivación y compromiso personal; es decir, impulsa la participación activa en un proceso
de desarrollo personal hacia las competencias y en efecto el logro de objetivos, siendo
considerados los autores del cambio.
En este orden de ideas(Sanchez, 2018) menciona que es indispensable saber seleccionar el

activo más valioso de las empresas para que no se quede únicamente condicionado a un
área de la organización. Dentro de este contexto, es de vital importancia para las empresas
de éxito, estar atentas a las nuevas concepciones, y las distintas técnicas que han
manifestado viabilidad, con el objetivo de encontrar al aspirante que mejor se acondicione a
las características solicitadas tanto presentes como futuras previsibles de un cargo y de una
empresa específica.
Por lo tanto, la gestión de talento humano al considerar como punto de inicio el

levantamiento de información de perfiles de cargo por competencias, dejará a un lado el
enfoque tradicional donde la persona pasa a ser de un simple trabajador a ser parte
elemental de la notoriedad de la empresa; es decir, optimiza el valor del capital humano de

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una organización, de igual modo, permite mejorar los diferentes componentes, asegurando
que éstos sean consistentes, de tal manera que el personal a más de tener conocimientos,
tenga habilidades, aptitudes e intereses compatibles con su función, además caracteres
psicológicos, grupales y sociales que sobresalen en el desempeño laboral en los puestos de
trabajos.
Esta nueva visión de gestión por competencias, es importante para alcanzar la misión, la
visión, las estrategias, y los objetivos propuestos, los trabajadores dejan de ser un coste y
pasan a ser el recurso más importante, y ellos al sentirse motivados generan grandes
beneficios en favor de las organizaciones, en virtud de aquello, existen empresas a nivel
mundial que están incorporando dentro de sus estados financieros el talento humano.
Dentro de este marco (Espín, Zula, Espín, y Carrión, 2015) mencionan que tanto las
estructuras como la tecnología se pueden imitar fácilmente, pero las personas en cualquier
tipo de empresa marcan la diferencia.
Sobre las bases de las ideas expuestas(Baldeón, 2015) expresa que los recursos
organizacionales no son fundamentales al no existir la intervención humana, sin duda, son
la personas que con su trabajo y esfuerzo potencian estos recursos, por consiguiente, es
primordial implementar un nuevo estilo de dirección de gestión de talento humano de
manera que los trabajadores estén participando activamente de un desarrollo constante en lo
personal y organizacional para que sean los protagonistas de la transformación y las
mejoras.
En este sentido los autores (Spencer & Spencer, 1993) indican que los perfiles o modelos
de competencias son el inicio o esencia de la administración de talento humano por
competencias. Con referencia a lo anterior, cabe indicar que, al obtener y organizar la
información con este método, quedan establecidas las bases para la gestión de talento
humano por competencias.
Con la aplicación de este método, las organizaciones tienen grandes ventajas, acelera el
proceso de selección, suministra insumos para ser desarrollados en capacitación; es decir,
simplifica los procesos de talento humano, por otra parte, clarifica el rendimiento de los
puestos en cuanto a expectativas, además, impulsa el trabajo en equipo.
Las competencias y su origen
Hoy en día, con la importancia que se genera a ésta gestión, las organizaciones están
reflexionando en implementarla, todo indica que es reciente este tema, sin embargo, su
origen ha de asignarse, esencialmente a David McClellan, cuando en el año de 1973 el

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Departamento del Estado norteamericano le asignó realizar un estudio para mejorar el
proceso de selección del personal para el éxito del desempeño laboral, el mismo considero
en primera instancia la necesidad del logro como resultados cuantitativos, y seguidamente
la calidad del trabajo como resultados cualitativos, en las mismas circunstancias, intercedía
para que las evaluaciones estén direccionadas hacia lo que el personal pueda hacer; es
decir, las competencias y las habilidades.
Posteriormente, el autor Boyatzis en el año de 1982 analizó las competencias mediante los
análisis críticos en el desempeño de los directivos, y usó la entrevista estructurada que la
nombró como “método de evaluación de competencias de trabajo”. Continuando con la
evolución de las competencias los esposos Spencer en el año de 1993 explican de manera
profunda las competencias para las organizaciones, mediante la obra “Competence at
work”, de igual modo otorgaron considerables ejemplos de modelos de competencias.
Dentro de este contexto, el término también aparece en 1997 con la aportación de Daniel
Goleman, quién relacionó la inteligencia emocional con el desempeño laboral; de acuerdo a
estos antecedentes que se ha venido realizando; en la actualidad, las competencias se han
integrado a la administración de talento humano, siendo consideradas como una
metodología que ofrece un rendimiento mayor en comparación con el sistema tradicional,
precisando de una vez, que, al realizar el levantamiento de perfiles de cargo por
competencias, vienen implícitas características apropiadas que debe poseer el personal
convirtiéndose en la directriz de la gestión de talento humano.
Fundamentación teórica
➢ Competencia Laboral
El autor(Cuesta, 2015) indica que la competencia laboral es un elemento determinante para

la gestión de talento humano que se expresa por el capital que posee cada individuo, con
esto se quiere decir que el talento de los empleados constituye un factor decisivo de la
competitividad. En esta perspectiva (Pereda y Berrocal, 1999) indican que existen dos
enfoques sobre competencias, el primer enfoque, el americano que expresa que el personal
está asociado a principios de alto rendimiento en un determinado cargo haciendo utilización
de las diferentes características subyacentes (Spencer & Spencer, 1993).
Vinculado al concepto anterior característica subyacente significa que una persona puede
ser un motivo, destreza, rol social, autoimagen, o un conglomerado de conocimientos que la
persona utiliza (Boyatzi, 1982). Y el segundo enfoque el europeo, menciona que las

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competencias son aquellos comportamientos visibles que responden a las exigencias
definidas por un empleo eficiente y efectivo (Pereda y Berrocal, 1999).
Volviendo la mirada hacia atrás y poniendo énfasis en los enfoques americano y europeo se
llega a una definición integral de modelo de competencias, pudiendo inferir que son todas
las características personales imprescindibles (conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos
de personalidad, motivos y actitudes) para ejercer actividades claves de mayor relevancia,
es decir no se enfoca en lo accesorio(Paredes, 2010).
Para facilitar la interpretación de las competencias (Alles, 2015) parte de las estrategias de
las organizaciones y propone el diccionario de competencias, en este tema es necesario
puntualizar que cuando se integra una competencia al directorio se debe conceptualizar,
asignar los requerimientos solicitados en los diferentes niveles, y mantener actualizado,
para que con la incorporación de las futuras competencias posibiliten la implementación de
la estrategia del mañana, siendo fundamental mencionar que a este diccionario también se
le conoce como directorio de competencias.
Por su parte (Alles, 2015) desde la perspectiva de la estrategia de la organización hace

referencia a los siguientes tipos de competencias: para comenzar las cardinales, que debe
señalarse que son las más relevantes para alcanzar la estrategia, seguidamente hace énfasis
en los valores y características que deben poseer todos los integrantes de la organización; a
continuación las específicas gerenciales, en torno a este tipo de competencias es cuando son
jefes de otros, es decir cuando tienen a su cargo a un grupo de personas en los puestos de
trabajo, y finalmente las específicas por áreas, son aquellas competencias dirigidas a un
conjunto de personas que se desempeñen en un área en particular en las organizaciones.
Esta investigación se enfocará en las sesenta competencias más utilizadas de la autora

Martha Alles que están a continuación:
Tabla 1. Sesenta competencias de la autora Martha Alles

Competencias Cardinales Competencias Específicas por Área
1. Adaptabilidad a los cambios del entorno 31. Adaptabilidad - Flexibilidad
2. Compromiso con la calidad de trabajo 32. Calidad y mejora continua
3. Conciencia organizacional 33. Capacidad de planificación y
4. Ética organización
5. Compromiso 34. Cierre de acuerdos
6. Compromiso con la rentabilidad 35. Colaboración
7. Ética y sencillez 36. Competencia “del náufrago”
8. Flexibilidad y adaptación 37. Comunicación eficaz

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9. Fortaleza 38. Conocimiento de la industria y el
10. Iniciativa mercado
11. Innovación y creatividad 39. Conocimientos técnicos
12. Integridad 40. Credibilidad técnica
13. Justicia 41. Desarrollo y autodesarrollo
14. Perseverancia en la consecución de del talento
objetivos 42. Dinamismo - Energía
15. Prudencia 43. Gestión y logro de objetivos
16. Respeto 44. Habilidades mediáticas
17. Responsabilidad personal 45. Influencia y negociación
18. Responsabilidad social 46. Iniciativa - Autonomía
19. Sencillez 47. Manejo de crisis
20. Temple 48. Orientación a los resultados con
Competencias Específicas Gerenciales calidad
21. Conducción de personas 49. Orientación al cliente interno y
22. Dirección de equipos de trabajo externo
23. Empowerment 50. Pensamiento analítico
24. Entrenador 51. Pensamiento conceptual
25. Entrepreneurial 52. Productividad
26. Liderar con el ejemplo 53. Profundidad en el conocimiento de
27. Liderazgo los productos
28. Liderazgo ejecutivo 54. Relaciones públicas
29. Liderazgo para el cambio 55. Responsabilidad
30. Visión estratégica 56. Temple y dinamismo
57. Tolerancia a la presión de trabajo
58. Toma de decisiones
59. Trabajo en equipo
60. Pensamiento estratégico
➢ Perfil de cargo por competencias
Los perfiles de cargo por competencias sobrepasan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que disciernen funciones detalladas en un plano puramente cognitivo.
Anteriormente el contenido del puesto de los trabajadores era únicamente expresado en
funciones o tareas, hoy en día es superado por las competencias(Cuesta, 2018). Dentro de
este contexto, el perfil se enfoca en la descripción de conocimientos, destrezas y otras
competencias (aptitudes, actitudes, capacidades, habilidades, rasgos, motivación) que
impactan en el desempeño laboral del personal, y se acondicionan en relación de los
objetivos que pretenda la institución. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo
desempeña son dos conceptos diferentes (Werther y Davis, 2008), de conformidad con lo

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expuesto, los perfiles de cargo deben poner énfasis en el puesto de trabajo y no en el
trabajador que está ocupando.
Según se ha visto, la manera en que las personas se desempeñan y llevan a cabo las labores
se ve influenciada por las particularidades que tiene el cargo. Tanto el rendimiento como la
índole de la vida laboral dependen en gran medida del diseño del perfil de cargo de las
organizaciones. En los últimos años, se han generado cambios sociales, tecnológicos y
económicos cambiando a gran rapidez el perfil de cargo en las organizaciones, en efecto,
también las competencias y habilidades requeridas para el desempeño (Werther & Davis,
2008).
Significa entonces, que el perfil de competencias necesita incluir: las actividades

esenciales que son las de mayor impacto en la organización y tienen criterio de rendimiento
superior; y las competencias requeridas determinando conocimientos, destrezas y otras
competencias (aptitudes, actitudes, capacidades, habilidades, rasgos, motivación) que están
asociadas a las actividades esenciales (Paredes, 2010).
➢ Selección del personal
La selección por competencias es evaluar y medir las capacidades, conocimientos,

competencias, experiencia en base al perfil de búsqueda a aquellos candidatos que
presentan mayor posibilidad de adaptarse y desempeñarse exitosamente en el cargo
disponible, es decir, de acuerdo a las necesidades de la empresa, es probable que esto
llegará a la cúspide si se ejerce las buenas prácticas con comportamientos éticos y logros de
resultados(Alles, 2016).Como resultado, para seleccionar por competencias el primer paso
es elaborar los perfiles de puestos por competencias.
➢ Capacitación del personal
En este proceso se fijan las necesidades reales, de este modo es fundamental proporcionar
planes de capacitaciones adecuados que contengan acciones formativas encaminadas a
corregir las carencias y potenciar lo positivo, en este sentido la información proviene de la
exigencia de puestos donde se determinan las competencias, habilidades, actitudes que
deben poseer los colaboradores (Berrocal, 2016). Atendiendo a estas consideraciones
(Sánchez y Calderón, 2012) señala que, al contar con personal altamente calificado, con
conocimientos y competencias específicas incrementan la competitividad en las
organizaciones y aumentan el nivel de calidad del talento humano, en consecuencia, las
empresas permanecerán en el mercado.

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Vol. 3, N°2.2., p. 192-215, junio, 2019

➢ Teorema de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano
Wilfredo Pareto, este teorema refuerza a la toma de decisiones sobre las causas que hay que
solucionarse preferentemente para lograr una considerable efectividad en la resolución de
problemas, la regla de este economista italiano es determinar que aproximadamente el 80%
de las consecuencias de un fenómeno se debe a mínimas y fundamentales causas, para
reconocer se ordenan de menor a mayor incidencia(Cuatrecasas, 2012).
➢ Dimensiones de las competencias
El enfoque de gestión de competencias hace relación a que los componentes de las

organizaciones deben adaptarse a los nuevos requisitos alineando el talento humano a la
estrategia de la empresa para mejorar el desempeño en los puestos de trabajo. Por su parte
(Pereda y Berrocal, 1999) destacan los siguientes componentes elementales, que forman
parte de las competencias basados en la definición de Spencer & Spencer; estos se
encuentran incluidos en los perfiles solicitados:
• Saber, son los conocimientos vinculados con los comportamientos, incluidos en las
competencias.
• Saber hacer, son las habilidades para poner en uso los conocimientos que tienen,
son las habilidades y destrezas.
• Saber estar, son las actitudes, valores que benefician o perjudican algunos
comportamientos, hace referencia a las actitudes e intereses.
• Querer hacer, son los intereses y los aspectos motivacionales encargados de que
las personas desarrollen o no los comportamientos inherentes a las competencias.
• Poder hacer, se identifica con dos cuestiones, la primera es lo individual que son
las aptitudes y los rasgos personales; y la segunda es la situacional que son los
impedimentos para enseñar un comportamiento dado.
De los considerables componentes explicados anteriormente, se deduce que son todas las
características imprescindibles para que el personal desempeñe actividades claves con el
más alto nivel de eficacia. Como seguimiento a esta actividad, de las aportaciones
realizadas por (McClelland, 1973); (Boyatzi, 1982) y (Mertens, 1996) se desprende, que en
las propias particularidades de estos componentes se encuentran dos rasgos básicos, el
primero hace referencia a la susceptibilidad que puede ser medida y observada, y el
segundo involucra a todas las posibilidades que permiten que los rasgos pueden ser
mejorados mediante los procesos de formación o entrenamiento, y son:

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• Los conocimientos, es la experiencia, información adquirida vía formal y
capacitación, son el tipo de competencias más sencillas de ser desarrolladas,
medidas, observadas y descritas en su actuación. Sobre la base de las ideas
expuestas (Alles, 2015) manifiesta que los conocimientos ayudan para que el
desarrollo de las funciones asignadas a los individuos se desempeñen de manera
exitosa y esto se cumple al tener las competencias necesarias, en efecto las
competencias y los conocimientos son fundamentales en la realización de las
actividades en cualquier tipo de trabajo, aunque su relación sea distinta.
• Las habilidades / actitudes, para que se desarrollen estos componentes es esencial
ciertos rasgos personales básicos y pueden ser desarrollados mediante el proceso del
entrenamiento. Cabe agregar, que habilidad para los autores (Spencer & Spencer,
1993) constituye la aptitud para desempeñar labores sean físicas o mentales y se
demuestran en competencias de conocimiento y de habilidades en efecto son
visibles en el personal de las organizaciones.
• Los rasgos personales básicos, son difíciles de ser modificados y medidos, el
progreso es pausado, dentro de este componente se distinguen los aspectos que en
principio son las capacidades cognitivas (resolución de problemas), luego
motivación y autoimagen (obligación al logro), y para terminar rasgos de la
personalidad (autocontrol), entre otros.
➢ Desempeño laboral
El desempeño laboral constituye el desarrollo del personal en las labores diarias que se
presentan en las organizaciones, para empezar, es el cumplimiento de las funciones,
seguidamente las responsabilidades asignadas, y finalmente los objetivos propuestos para
alcanzar el éxito tanto personal como organizacional, indiscutiblemente tienen que
realizarse las diferentes actividades de manera efectiva y eficiente (Palmar y Valero, 2014).
De las evidencias anteriores (Rojas y Vilchez, 2018) indican que las aptitudes, los
comportamientos de la disciplina y las cualidades personales son exigencias en el
desempeño de cualquier puesto de trabajo, por lo tanto, se refiere a lo que en realidad hace
el trabajador y no sólo lo que sabe hacer.
Dentro de este orden de ideas, el desempeño laboral es cuando los trabajadores expresan las
competencias laborales en referencia a las obligaciones productivas y de servicios, siendo
indispensable considerar aspectos como las actitudes, la disciplina, los comportamientos, y
finalmente las cualidades personales, resulta oportuno, agregar que para tener un bueno
desempeño laboral se tiene que empezar desde la selección del personal para que dispongan

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de la capacidad suficiente en el cargo asignado, y en el caso de ya estar insertados en la
empresas promoverán a cada de uno de los integrantes habilidades a través de
capacitaciones constantes y de igual modo, en base al desarrollo del personal, hay que hacer
notar, que es con la intención de alcanzar los más grandes niveles de éxito, siendo
indiscutiblemente los gerentes parte fundamental de contribución al desarrollo del
desempeño laboral.
Las dimensiones del desempeño laboral
➢ Eficiencia.
En referencia a este término existe relación entre recursos y logros alcanzados; es decir , al
utilizar menos recursos para alcanzar un objetivo común, o cumplir más objetivos con
menos recursos se está expresando eficiencia en cualquiera de los dos sentidos, en efecto,
tiene que ver definitivamente con los resultados que se obtengan y con la finalidad
planteada en base a la utilización de una serie de recursos humanos, físicos, tecnológicos
que en ocasiones se encuentran limitados (Casa, 2015).
➢ Eficacia.
Con respecto a la concepción eficacia significa que es hacer lo correcto, lo que quiere decir,
que impulsa a determinar el grado cumplimiento de los metas y objetivos organizacionales,
a través de las actividades laborales, entre los cuáles se debe cumplir la satisfacción del
cliente, simplificar las funciones del personal y otorgar un ambiente fiable, por
consiguiente, no sólo se perseguirán sino también se lograrán por las iniciativas sugeridas
de los empleados, en conclusión, eficacia es la obtención máxima cuando existe una
propuesta de conseguir un resultado (Robbins y Coulter, 2014).
➢ Relaciones interpersonales.
Al respecto(Bisquerra, 2003)indica que una relación interpersonal “es una interacción

recíproca entre dos o más personas” (pág. 23). Por otra parte (Fernández, 2003)expone que
“trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente importante para los empleados, ya
que un entorno saludable incide directamente en el desempeño que estos tengan y su
bienestar emocional” (pág.25). En base a lo expuesto anteriormente, en la actualidad las
empresas están empezando a valorar en la selección del personal, puesto que, influye para
que la organización disponga un eficiente y efectivo desempeño laboral, sobre todo, es
primordial que exista la habilidad del personal en relacionarse en el trabajo, de esta manera
existirá comunicación y un ambiente agradable de trabajo.

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Metodología
El presente artículo, se desarrolló dentro de un diseño no experimental, puesto que el autor

no manipuló ninguna variable del estudio; asimismo la investigación tuvo un enfoque
mixto presentando mayor énfasis en lo cualitativo; en consecuencia, se realizó en un
entorno específico, donde al grupo de interés se desarrollaron técnicas de documentación,
entrevistas a profundidad, encuestas, seguidamente las respuestas fueron analizadas,
interpretadas y fundamentadas. La investigación utilizó un alcance descriptivo-explicativo
en vista que se representaron las variables en un desarrollo teórico y se explicaron los
resultados; de igual manera el documento investigativo, con respecto a la finalidad fue
transversal, ya que el levantamiento y análisis de la información fueron en un momento
determinado. Los métodos que se utilizaron en el artículo son el inductivo-deductivo por
cuanto permitió ir de generalizaciones a ambientes específicos; el método analítico-
sintético ya que en primera instancia se separaron los elementos que contiene la estructura
de las variables para someterla a un análisis, y luego se procedió a realizar una síntesis y
por último el método histórico-lógico porque se adquirió la lógica objetiva del desarrollo
histórico. Para la recolección de datos se emplearon las siguientes técnicas: la encuesta,
utilizando una guía de 33 preguntas de opción múltiple, para dar continuidad a la
investigación, también se diseñó una guía de entrevista dirigida al jefe de talento humano,
la misma que estaba compuesta de 21 preguntas con el propósito de escudriñar de la
manera más objetiva posible y por último una revisión documental con información sobre
los procesos de talento humano y desempeño laboral del personal de la institución. La
unidad de análisis fue el Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Déleg, siendo
como universo total de estudio los 54 funcionarios que conforman el personal
administrativo.
Resultados
En la presente investigación se plantea el modelado de perfiles por competencias, teniendo

en consideración: actividades esenciales, perfiles de cargo por competencias a través de las
cuáles se identificarán las que son necesarias en selección y desarrolladas en capacitación, y
finalmente otros aspectos notables del perfil que se basa en las certificaciones de
competencias laborales a nivel internacional.
En la figura 1 se indica la propuesta del del Modelo de perfiles por competencias (MPC)
para los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) del Ecuador.

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Figura 1. Propuesta del Modelo de perfiles por competencias (MPC)
Fase 1. Identificar actividades esenciales del puesto

en la institución
Fase 2. Levantar el perfil por competencias del

puesto de trabajo
Fase 3. Determinar las competencias que se

evaluarán para selección y se desarrollarán en
capacitación
Fase 4. Otros aspectos notables del perfil,

requisitos ISO (Certificación de competencias)
Fase 1. Identificación de las actividades esenciales del puesto en la institución
En este proceso hace referencia a los criterios de rendimiento superior y se encuentran los
siguientes pasos:
• Registrar todas las actividades que requiere el puesto y escoger las de mayor
relevancia, dado que, los perfiles por competencias se elaboran a partir de las
actividades esenciales, las mismas que serán identificadas con la utilización del
Teorema de Pareto, de modo que se determinen el 20% de actividades críticas que
son las causas, que forman el 80% de los resultados para la institución.
• Luego se procede a realizar las calificaciones de las actividades, para lo cual se
presenta la mediante la utilización de siguiente fórmula, y se denominan las
actividades esenciales del puesto las que tengan el puntaje total más alto.
Fórmula total = (CE*CM) + F
En donde:

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F = Escalas de frecuencia.
CE = Consecuencias de no aplicar las actividades o ejecución errada.
CM = Complejidad o grado de dificultad.
Fase 2. Levantar el perfil de competencias del puesto
Una vez determinadas y transcritas las actividades esenciales, seguidamente, se procede a la

identificación de las competencias: desglosando conocimientos, destrezas, y otras
competencias (aptitudes, actitudes, capacidades, habilidades, rasgos, motivación)
• Identificar los conocimientos, tanto académicos que son adquiridos mediante

educación formal (Economía, Administración), como los informativos (nombre de
los compañeros con los que labora, lugar de trabajo).
• Identificar destrezas en relación las actividades esenciales, puede ser dominio de un
idioma, ofimática, utilización de equipos como fax, copiadora.
• Identificar otras competencias (aptitudes, rasgos, motivos), en este punto se
empleará las sesenta competencias más utilizadas por la autora Martha Alles, (tabla
1) que indican con su nombre y grado o nivel confeccionado a medida de cada
organización y propone las siguientes divisiones:
A. Alto
B. Bueno, por encima del estándar,
C. Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido, no indica una
subvaloración de la competencia)
D. Insatisfactorio.
Fase 3. Determina las competencias para ser evaluadas en selección y desarrolladas en

capacitación
Se ha completado el levantamiento de perfiles estableciendo las actividades esenciales,

identificación de conocimientos, destrezas y otras competencias, es factible especificar
cuáles deben ir en selección y cuáles a capacitación para que se conviertan en insumos para
el proceso de entrenamiento y desarrollo, aquí se enfoca únicamente en los conocimientos
y destrezas, porque es evidente que las otras competencias (aptitudes, actitudes,
capacidades, habilidades, rasgos, motivación) no necesitan calificación ya que al momento
de efectuar la encuesta de los requisitos en los procesos de selección y capacitación se
denominan poco modificables, resultando indispensable que los aspirantes las tengan y
deber ser evaluadas en el proceso de selección, para tal efecto se basa en la siguiente escala:
1 = Durante el desempeño del puesto (la organización capacita a la persona)

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2 = Antes y durante el desempeño del puesto.
3 = Antes de desempeñar el puesto (la persona debe tener la competencia)
Fase 4. Otros aspectos notables del perfil
Se basa en los requisitos de las certificaciones de competencias laborales a nivel

internacional (ISO).
• La misión del cargo: Se determina la razón de ser de la posición en la institución,

cual es la principal contribución de ese cargo al área o a la institución, cuáles son las
responsabilidades de la posición y los rendimientos que se deben lograr.
• Educación requerida: Se define la educación formal y capacitaciones adquiridas
para el desempeño del puesto, resaltando que no se hace alusión al personal actual
que se encuentre en ese puesto, sino a lo ideal para ese cargo.
• Experiencia requerida: Se indica, la trayectoria laboral requerida para ocupar la
posición, haciendo énfasis a lo ideal del cargo.
Con el propósito de neutralizar la fundamentación teórica, la entrevista, la encuesta y

revisión documental realizado al personal administrativo del Gobierno Autónomo
Descentralizado (GAD) del Cantón Déleg, es así que procedió a realizar la interpretación de
las respuestas a los cuestionarios, entrevista que se realizó al jefe de talento humano.
De un total de 54 encuestados, se pudo conocer que el tiempo de servicio del personal que
laboran en la institución predomina de 1 a 3 años con el 45%, proveyendo como resultado
alta rotación del personal.
El 62% de los encuestados señalaron que las técnicas de selección que se utilizaron para
valorarles fueron, solamente los conocimientos adquiridos vía formal y la experiencia
laboral. Por consiguiente, coincide con la entrevista que se realizó al jefe de talento
humano, quién respondió que no se ha efectuado un levantamiento de perfiles por
competencias desglosando conocimientos, destrezas y otras competencias (actitudes,
aptitudes, capacidades, rasgos, motivos), para que se utilicen en el proceso de selección.
Con referencia a lo anterior, la revisión documental reflejó que, en los perfiles de puestos
del personal que labora en la institución sólo constan competencias técnicas. En base a las
evidencias anteriores, es indispensable, que se identifiquen que técnicas son necesarias,
para ser evaluadas en selección y desarrolladas en capacitación, en tal sentido, se
proporcione insumos imprescindibles para los sistemas entrenamiento, desarrollo,
evaluación y retroalimentación del rendimiento.

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El 58% del personal contestó, que la institución solo algunas veces ayuda a promover el
desarrollo de competencias laborales (actitudes, aptitudes, capacidades, rasgos, motivos).
Además, el 51% de los encuestados manifestaron, que algunas veces desarrollan
habilidades y destrezas en los cargos que desempeñan en la institución materia de estudio.
Adicionalmente, el 65% del personal administrativo respondió que no reciben formación
continua para el desarrollo de habilidades y mejora de competencias.
Sobre la base de los análisis anteriores con los resultados obtenidos, se desprende, que no
existe el desarrollo competencias laborales (habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes,
rasgos, motivos, capacidades) debido a que no existe un levantamiento de perfiles por
competencias donde conste la especificación de las competencias que deben ser
desarrolladas, para el mejoramiento del desempeño laboral, lo que concuerda con el jefe
de talento humano y la revisión documental efectuada. En consecuencia, es primordial que
la institución considere este factor para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados
de la institución, de donde se infiere, realizar un levantamiento de perfiles por
competencias laborales, permitiendo marcar la diferencia y enfrentar con éxito.
El 48% de encuestados respondieron que solo algunas veces el jefe departamental les
permite la aplicación de los conocimientos para la mejora de las funciones en la institución,
y el 9% indicaron que nunca, siendo estos porcentajes los más significativos. Así mismo el
65% manifestó que algunas veces la institución le brinda la oportunidad de innovar para
hacer las cosas de manera diferente para alcanzar los objetivos de la empresa. Dadas las
consideraciones anteriores, es factible considerar este aspecto, dado que, al innovar,
desarrollar y compartir conocimientos en la institución, acrecienta el desempeño laboral
con eficiencia y eficacia.
El 63% de los trabajadores respondieron que no existe igualdad de oportunidades en

relación al desarrollo de la carrera profesional, igualmente alegó el jefe de talento humano,
agregando además que al existir una vacante usualmente no se realiza un análisis de puestos
del personal que labora en la institución, sino que en mayor porcentaje se contrata personal
externo.
Con referencia a lo anterior, las relaciones interpersonales toman una relevancia importante
al existir falta de equidad, reconocimiento, y promoción ya que repercute en el desempeño
laboral, en base a esto, el 52% del personal administrativo respondió que el nivel de
convivencia en la institución es regular. Es fundamental tratar sobre este punto por cuanto
se debe generar un ambiente de trabajo ideal y apropiado, con igualdad de oportunidades,
así que es mejor que entre todos exista una sana convivencia para hacer lo más grato

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Vol. 3, N°2.2., p. 192-215, junio, 2019

posible el tiempo en el trabajo, ya que esto repercute en el logro tanto de metas individuales
como comunes en la institución, y por ende en el desempeño laboral.
Conclusiones.
• La gestión de talento humano por competencias es una nueva visión del siglo XXI,
surge con la necesidad de formar un modelo con un nuevo estilo de dirección en la
administración del talento humano en las organizaciones, capaces de incentivar al
desempeño laboral y dejar atrás el enfoque tradicional, posicionando a las empresas
como gestoras de un perfeccionamiento continuo en todos los procesos que son
parte del talento humano.
• La gestión del talento humano por competencias, mediante el levantamiento de
perfiles, constituye un factor clave ya que se identifican las competencias haciendo
relevancia a los conocimientos, actitudes, comportamientos, destrezas, habilidades,
motivación del personal que son necesarias para alcanzar la misión, visión, los
objetivos y las estrategias de las organizaciones por cuanto posibilita la
identificación de candidatos con mayor potencial a la vez refuerza su desempeño y
optimiza su rendimiento.
• Con el levantamiento de información en base al perfil por competencias, facilita la
comparación con el perfil de exigencias del puesto, siendo considerado un método
efectivo ya que se ajusta al empleado en el puesto adecuado mediante la utilización
de competencias, conjuntamente con las debilidades y fortalezas de cada persona,
de igual manera constituye una herramienta fundamental donde el personal busca el
crecimiento profesional para ser reconocido y motivado con el cumplimiento y así
desempeñen de manera eficiente y efectiva sus labores cotidianas en los puestos de
trabajo,
• El MPC (Modelado de perfiles por Competencias) es de gran utilidad en cualquier
tipo de institución por cuanto incentiva a la permanencia del personal, así mismo
sirve para identificar las competencias a ser evaluadas en selección y para ser
desarrolladas en capitación, de tal modo, que al estar fundamentada por este método
tendrá gran incidencia en el desempeño laboral.
• La propuesta de Modelado de Perfiles por Competencias (MPC) se concentra en lo
fundamental que es mejorar el desempeño laboral, destacando la innovación y las
oportunidades de cambio; proporcionando a la entidad personal más comprometido,
motivado y con un mayor compromiso siendo los gestores competitividad y
productividad en las instituciones.

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• Según se ha visto, al no contar con un proceso de identificación de competencias de
los titulares de los cargos, todo el sacrificio que efectúa la institución en los
procesos de selección, capacitación para promover el desarrollo del personal,
determina que están mal enfocados y no contribuyen a potenciar el óptimo
desempeño.
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ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 216-237, junio, 2019

Plan estratégico financiero para la óptima gestión de los

ingresos en las cooperativas de ahorro y crédito del
sector financiero popular y solidario
Financial strategic plan for the optimal management of income in savings and
credit cooperatives in the popular and solidarity financial sector.
José Santiago Ramón Saquicela.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Abstract
The technological advance and the competition in the market that is increasingly
demanding makes today's organizations implement tools and methodologies that are
efficient and effective in order to obtain competitive advantages over their rivals in
the market segment where develops their activities. The present article has as case
study the Savings and credit cooperative “Alfonso Jaramillo León” of the Chamber
of Commerce of Cuenca also known as "CAJA". This institution was created on June
26, 1963 and consists of legal personality on May 17, 1967 according to the
ministerial agreement No. 8956; currently has 7 agencies in Cuenca city and one in
Gualaceo city, its portfolio placed amounts to 45 million United States dollars. Is
situated in the segment 2, under the measurement parameters of the control entity
SEPS. It is also important to emphasize that the study was carried out only in
Gualaceo city, focusing on the existing agency there. That is why it is strongly
explained how the use of a financial strategic plan helps to make the best decisions to
comply with the vision and mission of the entity to grow in a sustainable manner.
With this purpose, the methodology known as the Balanced Scorecard is applied,
where it relates the strategic plan and the financial plan very effectively through its
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador.
jsramons@psg.ucauce.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados, Cuenca, Ecuador. jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados, Cuenca, Ecuador. jormaza@ucacue.edu.ec

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 216-237, junio, 2019

four perspectives, forming a management chart that visibly shows through indicators
the fulfillment of the proposed objectives.
Keywords: Financial strategic plan, Balanced Scorecard, Savings and credit

cooperative, competitive adventage, optimize.
Resumen.
El adelanto tecnológico y la competencia en el mercado que cada vez es más exigente
hace que las organizaciones implementen herramientas y metodologías que sean
eficientes y eficaces con el objetivo de obtener ventajas competitivas frente a sus
rivales en el segmento de mercado en el que desarrolla sus actividades. El presente
artículo tiene como caso de estudio a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Alfonso
Jaramillo León de la Cámara de Comercio de Cuenca conocida como “CAJA”. Dicha
institución fue creada el 26 de junio de 1963 y consta de personería jurídica el 17 de
mayo de 1967 según el acuerdo ministerial No 8956, actualmente cuenta en la ciudad
de Cuenca con 7 agencias y una en la ciudad de Gualaceo, su cartera colocada
asciende a 45 millones de dólares de Estados Unidos de América. Bajo los parámetros
de medición de la entidad de control SEPS se encuentra en el segmento 2. Así también
es importante recalcar que el estudio se realizó únicamente en el Cantón Gualaceo
centrándonos en la agencia existente ahí.
Es por esto que se explica de manera contundente como la utilización de un plan

estratégico financiero coadyuva a tomar las mejores decisiones para cumplir con la
visión y misión de la entidad para crecer de manera sustentable. Con esta finalidad se
aplica la metodología conocida como Cuadro de Mando Integral donde relaciona de
manera muy eficaz el plan estratégico y el plan financiero a través de sus cuatro
perspectivas formando un cuadro de gestión que muestra de manera visible mediante
indicadores el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Palabras clave: Plan estratégico financiero, Cuadro de mando Integral, Cooperativa

de ahorro y crédito, ventaja competitiva, optimizar.
Introducción.
Ecuador no es nuevo en temas como el sistema cooperativista, sus inicios datan a finales del
siglo XIX, los autores Jácome, Ferraro y Sánchez (2004) manifiestan que las cooperativas de
ahorro y crédito (COAC) nacen con la única visión de atender a los menos favorecidos del
país, que por lo general son las personas con ingresos nada atractivos e inestables que la
banca tradicional no atiende o presta sus servicios. Las COAC basándose en las micro
finanzas de las naciones coadyuvan a tratar temas como la pobreza que si bien no es un
método que solvente en gran magnitud esta problemática, al contribuir en la generación de
empleo mediante la intermediación financiera reducen en algo el índice de pobreza, teniendo

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presente la sustentabilidad de la institución y la ayuda social como bases primordiales para
el cooperativismo. En el Ecuador las cooperativas de ahorro y crédito (COAC), son
reconocidas por el importante papel que desempeñan para lograr un desarrollo social y
económico, permitiendo que el cooperativismo genere factores positivos, son instituciones
que se dedican a realizar intermediación financiera para los socios por lo que su principal
actividad es captar recursos económicos y otorgar préstamos a corto y mediano plazo.
(Narváez, Erazo y Campos, 2019)
Dentro de este marco, el Estado ecuatoriano ha realizado grandes esfuerzos por crear normas,
políticas e instituciones con el fin de fortalecer la economía popular y solidaria (EPS), por lo
que la Constitución de la República explícitamente en el artículo 283 señala:
El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser humano como sujeto y fin;
propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y mercado, en
armonía con la naturaleza; y tiene por objetivo garantizar la producción y
reproducción de las condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el buen
vivir. El sistema económico se integrará por las formas de organización económica
pública, privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la Constitución
determine. La economía popular y solidaria se regulará de acuerdo con la ley e
incluirá a los sectores cooperativistas, asociativos y comunitarios. (Asamblea
Constituyente de Montecristi, 2008, p. 39)
Lo expuesto, respalda toda forma de organización social donde el ser humano está sobre el
capital y la búsqueda del beneficio económico no es su razón de ser, consiguiendo un
equilibrio económico en la sociedad, otro hecho importante a nivel de la EPS, es la creación
de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOEPS), en el año 2011, con el
objetivo de que las finanzas populares tomen fuerza y proporcionen seguridad a todos sus
participantes cuenta ahorristas, también se ha fortalecido en el marco institucional, con la
creación de un ente de control como la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria,
SEPS, que controla y da confianza a las finanzas populares; así también, existe el Instituto
de Economía Popular y Solidaria, IEPS, encargado de apoyar a las personas que realizan
emprendimientos; la Corporación Nacional de Finanzas Populares (CONAFIPS) cuya
función principal es otorgar fondos y fortalecer a las instituciones de las finanzas populares
a través de préstamos a las EPS. En el tema de regulación existe la Junta de Política y
Regulación Monetaria y Financiera responsable de la administración del riesgo financiero
(Basilea) de todas las organizaciones sociales que forman parte de este sector de la economía
(Superintendencia de Economia Popular y Solidaria, 2016).
Según la Corporación de Estudios para el Desarrollo (CORDES, 2018) a junio de 2017

existían 686 cooperativas en funcionamiento en el Ecuador, también menciona que a
noviembre de 2017, en el segmento 1 el Azuay es la segunda provincia después de Pichincha

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con mayor cantidad de cuenta ahorristas y créditos alcanzando el 14%; en el segmento 2, la
participación llega al 9.9% ocupando el tercer lugar después de Pichincha y Manabí, en las
colocaciones retoma el segundo lugar después de Pichincha con el 15.5%, una participación
mayor que el segmento uno donde llegaba solo al 14%. En el tema de captación de manera
general explica que en el 2006 representaban el 8.2% y en el 2017 incremento al 23.1% del
total depositado en los bancos lo que demuestra que en la actualidad la población prefiere el
sistema cooperativista al sistema bancario.
Las cooperativas de ahorro y crédito y su funcionalidad
La actividad principal de una organización que realiza sus actividades económicas en el

sector financiero es la intermediación financiera, cuyo fin primordial es captar el excedente
o el ahorro generado por las unidades de gasto con superávit, el mismo que es canalizado en
forma de préstamos hacia las unidades de gasto con déficit (Blanco, 2015). Lo antes expuesto,
permite identificar dos aspectos importantes; la colocación de dinero en la economía a través
de préstamos, se constituye en una fuente de generación de ingresos para la institución
mediante los intereses cobrados, de esta manera las COAC contribuyen al progreso de un
país, pues son intermediarias entre los que tienen déficit o les hace falta dinero y los que tiene
superávit o han generado ahorro, por otra parte, existe rentabilidad para las unidades de gasto
con superávit por la aparente tranquilidad y garantía que da la institución financiera por el
dinero ahorrado.
El escenario ideal de captar y colocar se ve opacado por la competencia y los organismos de

control quienes tienen injerencia en la tasa de interés, por supuesto que entre estos dos entes,
el que más sobresalta es la competencia pues con el objetivo de acaparar los ahorros provocan
que la tasa pasiva incremente y por el afán de colocar el dinero captado realizan préstamos a
tasas menores afectando la tasa activa y por ende reduciendo el margen financiero, es
importante recalcar que el dinero que la entidad paga a las unidades de gasto con superávit
en forma de interés también se la conoce como tasa pasiva y el dinero que cobra a las unidades
de gasto con déficit también se lo conoce como tasa activa (Chiriboga, 2010).
Las captaciones son operaciones pasivas debido a que las COAC para captar dinero del
público o segmento de mercado al cual están dirigidos, realizan una gama de productos
financieros que los ponen a su disposición para que obtengan algún tipo de rentabilidad. Los
mecanismos que comúnmente utilizan las cooperativas es la captación vía depósitos y
captación vía créditos en el mercado interbancario. Es decir, buscan financiamiento en
instituciones que le presten a una tasa menor que la captación vía depósitos logrando así
incrementar su margen financiero, cabe recalcar que para obtener este tipo de financiamiento

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se debe cumplir con rigurosos requisitos que en ocasiones varias instituciones no lo pueden
hacer.
La colocación de dinero en la economía a través de créditos o prestamos es también conocido

como operaciones activas ya que son productos financieros que generan ingresos a la
institución por lo que se las conoce como tasas activas, las operaciones comúnmente utilizadas
son los préstamos personales, un producto financiero que se le da a una persona a cierta tasa
de interés comprometiéndose a devolver de acuerdo a los plazos planteados en pagos
periódicos. Tienen el nombre de personales debido a que no se necesita de una garantía
especial y son destinados para bienes de consumo masivo, este producto financiero también
se lo conoce como préstamos quirografarios donde la garantía son bienes que posee el que se
beneficia del dinero a ese momento y en el futuro. (Chiriboga, 2010). Los préstamos y
créditos en una institución financiera representan su fuente principal de ingresos es por ello
que se debe realizar un análisis riguroso a los sujetos de crédito para minimizar el riesgo, con
el afán de precautelar los recursos captados de sus socios, evitando problemas de liquidez o
un índice de morosidad alto que afectan a la imagen de la institución tanto frente al público
como a los organismos de control.
La rentabilidad en las EPS se analiza desde un punto de vista de sustentabilidad en el tiempo

para dar seguridad a los que participan en ella, partiendo desde esta perspectiva, una buena o
mala gestión en este tipo de entidades es medida por un adecuado manejo de activos,
patrimonio, solvencia, liquidez y rendimientos financieros. En este aspecto Richardson,
(2009) hace referencia a una serie de indicadores destinados especialmente a las COAC
basándose en la metodología que ayudan a su administración y evaluación que fue
desarrollado por el Consejo Mundial de Cooperativas de ahorro y Crédito denominada
PERLAS, acrónimo de: protección, estructura financiera eficaz, rendimiento, liquidez,
activos, señales de crecimiento y que juntos explican la salud financiera de la misma.
➢ Protección: Las COAC destinan muchos esfuerzos a la protección de los activos,

básicamente se analiza si las provisiones existentes cubren eventos no previstos como
créditos incobrables.
➢ Estructura financiera eficaz: en este apartado lo que se analiza es el balance general y sus
cuentas recomendando una estructura ideal entre activos, pasivo y capital que coadyuvan
a generar rentabilidad y la posibilidad de crecer.
➢ Rendimiento: se centra especialmente en analizar los gastos que genera la entidad para
desarrollar sus actividades normales y los rendimientos sobre inversiones.
➢ Liquidez: hace referencia a una variable difícil de controlar y es la capacidad que tiene la
entidad para cubrir los retiros de sus socios, es decir, la facilidad con la que la empresa
convierte sus activos corrientes en efectivo para cubrir sus pasivos corrientes.

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➢ Señales de crecimiento: aquí se analiza la capacidad que la institución tiene para hacer
crecer sus activos junto con una rentabilidad sustentable con el pasar de los años.
La constante transformación que sufre la economía, el adelanto tecnológico y la competencia

global cada vez más agresiva hace que se vuelva indispensable para las COAC contar con
estrategias e indicadores que les permita pronosticar y al mismo tiempo adaptarse a los
cambios, predecir las tendencias del mercado, mantener una imagen pulcra y obtener una
ventaja de los cambios para beneficio de la entidad. Esta planeación se la orienta desde la
perspectiva estrategia y financiera para cumplir con los requerimientos que la era actual
exige, entre ellas satisfacer a sus socios, cumplir con el requerimiento de inversiones en
activos, equipos tecnológicos, infraestructura y activo, etc. Por consiguiente, para realizar
esta inversión es necesario de recursos financieros, que debido a su naturaleza limitante se
requiere de una gestión ideal para lograr el mayor beneficio común en menor tiempo posible
(Morales y Morales, 2014). Es aquí donde la planificación estratégica financiera desempeña
un rol fundamental.
Ahora bien, la decisión de invertir siempre está acompañado por la decisión de que alguien
solicite un préstamo pagando un interés que el inversor recibe como premio, apareciendo así
el termino rendimiento y por ende el concepto de valor del dinero a través del tiempo, en la
actualidad las decisiones con respecto al aspecto financiero se analizan de manera coordinada
entre los diferentes departamentos de la empresa, esto conlleva a una toma de decisiones más
adecuada donde todos los departamentos son participes y tienen conocimientos sobre las
importancia de las finanzas y las consecuencias de las acciones tomadas (Ochoa, 2009). La
presente investigación busca dar herramientas y al mismo tiempo explicar la importancia que
un plan estratégico financiero tiene en las cooperativas de ahorro y crédito, resolviendo una
problemática que se presenta a menudo que es el optimizar los ingresos, para ello, es
indispensable identificar los aspectos que la población considera importantes para decidir ser
parte de una u otra institución financiera.
Llama la atención la escasez de libros que tengan un concepto de plan estratégico financiero
por lo que se realizó un análisis por separado de los conceptos de planeación estratégica y
planeación financiera para así poder comprender el significado de un plan estratégico
financiero; la planeación estratégica es un documento que da directrices para un mejor
funcionamiento de la organización, al respecto, Martínez y Milla (2005) afirman que el plan
estratégico “es un documento que sintetiza a nivel económico financiero, estratégico y
organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa” (p. 8). En lo que se refiere a
la planeación financiera se hace hincapié en el análisis y optimización del recurso financiero,
(Moreno, 2003) especifica que es un instrumento compuesto metodológicamente y que tiene
una serie de objetivos que coadyuvan a plantearse y cumplir metas que por lo general hacen

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referencia en términos económicos considerando los recursos existentes y los que hicieren
falta para cumplirlos.
El plan estratégico es de vital importancia para las organizaciones que quieren mantenerse
en el mercado y generar valor a largo plazo controlando el riesgo, generando una utilidad y
crecimiento sostenible, es por esto que toda planeación estratégica debe comenzar realizando
un examen exhaustivo del presente de la empresa analizando los factores internos y externos
que afectan su normal funcionamiento. La herramienta frecuentemente empleada para
analizar el presente de una organización se conoce como matriz FODA donde a nivel interno
se analizan los características particularmente fuertes y débiles existentes en la organización
y a nivel externo las oportunidades y amenazas donde la entidad realiza sus actividades y por
ende son incontrolables. Una vez terminado este proceso se procede con la filosofía de la
empresa estableciendo visión, misión, valores para la empresa, mismas que regirán las
acciones del personal (Münch, 2008).
La visión dicta hacia dónde quiere llegar la institución en el futuro, debe ser compartida y
todas las acciones individuales como colectivas deben estar encaminadas hacia ella para
cumplirla. La misión se convierte en la razón del porque existe dicha empresa, es una
declaración y amplía la intención de la entidad, los objetivos estratégicos hacen referencia a
resultados específicos que la dirección desea alcanzar con la empresa y estos son medibles y
cuantificables con el propósito de alcanzar la misión, para cumplir los objetivos estratégicos
se utilizan estrategias mediante la asignación de recursos y los esfuerzos que deban emplearse
terminan en la generación de políticas que guían el accionar al momento de tomar las
decisiones sobre los problemas que son frecuentes dentro de la organización. El proceso del
plan estratégico termina con la generación de programas donde se especifica los pasos a
realizar para conseguir los objetivos, el tiempo que se tardara y los responsables de esas
actividades (ibídem).
Una vez terminado el plan estratégico es importante realizar la fase de presupuesto

asignándolos recursos monetarios, por lo que se requiere una estimación de costos, capital,
ingresos, y es aquí donde el plan estratégico toma la forma de plan estratégico financiero, el
análisis financiero es mucho más amplio que solo medir los indicadores, todas las acciones
realizadas por la alta gerencia en diferentes áreas de la entidad se manifiestan en mayor o
menor relevancia en términos monetarios, es por ello que está presente en todas las decisiones
operativas y más aún en las decisiones de inversión. Los objetivos que persigue la
administración financiera son: primero el crecimiento sostenible medido por las ventas y el
beneficio en un periodo determinado de tiempo, el segundo objetivo de la administración
financiera es el dividendo, entendido como la parte que se paga al inversionista o dueño de
la entidad en análisis o también pude ser el pago que se realice por algún tipo de

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financiamiento, el tercer objetivo de la administración financiera es la rentabilidad que
analiza el beneficio versus la inversión realizada y el cuarto objetivo hace referencia a la
financiación donde se analiza el porcentaje que los acreedores participan de la financiación
total de la empresa (Pérez - Carballo, 2015).
Kaplan y Norton (2002) afirman: “si no puedes medirlo no puedes gestionarlo” (p.34). Por
lo que crearon una herramienta de gestión llamada cuadro de mando integral (CMI) o
Balanced ScoreCard (BSC) en el que transforma la visión, misión y las estrategias de una
empresa en indicadores coherentes que guían las acciones de los colaboradores y que al
mismo tiempo coadyuvan a la medición de cumplimientos de dichas estrategias cambiando
drásticamente el paradigma de medir a la empresa desde solo una perspectiva financiera,
actualizando a cuatro perspectivas que son:
➢ La financiera
➢ Del cliente.
➢ Del proceso interno
➢ Crecimiento y formación.
La herramienta BSC es idónea para unificar de manera óptima las metodologías de gestión
conocidas como plan estratégico y plan financiero, porque cuantifica mediante indicadores
el desvió o no en el cumplimiento de las metas planteadas desde la cúpula convirtiéndose en
un sistema de gestión. Es por esto que los múltiples indicadores que implementa el BSC se
deben integrar en algún momento para formular una sola estrategia, formando parte de una
serie de objetivos que se refuerzan entre sí. Para comprender esta vinculación se debe
considerar a cada objetivo como una causa que genera un efecto y su medición debe ser clara
y que así mismo de a entender la relación existente entre los indicadores de cada objetivo en
las diferentes perspectivas del BSC.
Kaplan y Norton (2002) hace referencia a que el resultado de una planeación estratégica debe
ser la toma de decisiones de calidad por lo que es necesario conocer a profundidad cada una
de las perspectivas sobre las que trabaja el BSC con el objetivo de que todos los indicadores
planteados ya sean a corto o largo plazo sean dirigidos hacia la consecución de la visión de
la empresa.
➢ Perspectiva financiera.
Vincula los objetivos estratégicos con los objetivos que enlaza el aspecto monetario de la
institución, aclarando el panorama que, si la estrategia está contribuyendo a la creación de
valor para la empresa, estos objetivos en su mayoría tienen que ver con la generación de
excedentes medida en términos de ingresos.

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➢ Perspectiva del cliente.
Hace referencia a la identificación de segmentación de mercado y relaciona mucho a las

decisiones adquiridas por los encargados de la dirección de la entidad (directivos) donde los
indicadores se centran en medir la satisfacción y la retención del cliente. También se incluyen
indicadores que se relaciona con el generar valor por parte de la empresa para sus clientes
con el fin de preservarlos evitando que se cambien hacia la competencia.
➢ Perspectiva del proceso interno.
La característica principal es que los encargados de decidir identifican los procesos críticos
que generan valor dentro de la institución y que deben ser desarrollados de manera perfecta
para la consecución de las metas de los que invierten en la entidad y clientes. Al hablar del
cliente su satisfacción es primordial y desde la perspectiva de los accionistas el incremento
de su patrimonio, partiendo de lo antes mencionado la innovación en los procesos o productos
que se entrega al cliente debe ser constante con el fin de satisfacer una necesidad antes que
la competencia lo haga o simplemente entregando el producto a tiempo a menor costo
posible.
➢ Perspectiva formación y crecimiento.
La última perspectiva en el BSC promueve a la empresa a pensar en el futuro a largo plazo

pues es improbable que se pueda alcanzar los objetivos de las tres perspectivas explicadas
anteriormente a largo plazo con la infraestructura, tecnología y capacidades instaladas en el
presente. Esta perspectiva en una empresa proviene de aspectos primordiales que
básicamente son tres: primero el área de talento humano ya que sin ellos nada funcionaria
dentro de la entidad, después la tecnología, donde los sistemas desarrollados o que se puedan
desarrollar ayudar a funcionar a la entidad de mejor manera y por último los procedimientos
que ayudan a unificar formas de hacer las cosas dentro de la institución.
Metodología.
Este artículo se desarrolló bajo un diseño no experimental (Hernández, Fernández, y

Baptista,2014) debido a que no se manipularon las variables que intervinieron en el
fenómeno, por lo contrario; se las estudio en su entorno natural, el enfoque utilizado fue de
carácter mixto, pues utilizó el enfoque cualitativo para el tratamiento de la literatura
especializada para la estructura de la investigación en tanto que, el enfoque cuantitativo se
refleja en el tratamiento de la información mediante el uso de SPSS versión 22, la aplicación
de métodos estadísticos y determinación del universo de estudio.

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Su alcance fue descriptivo – explicativo, cuyo énfasis fue especificar las propiedades,
características del objeto en análisis y las condiciones en las que se manifiesta, la finalidad
fue de tipo transversal ya que el levantamiento de información se llevó a cabo en un solo
momento del tiempo. Entre los métodos empleados están analítico – sintético, dando como
resultado el conocimiento verdadero ya que primero se analiza como un todo para después ir
profundizando en cada una de las variables, histórico – lógico, relacionando el pasado con el
presente con el fin de relacionar los hechos y tener conocimiento del desarrollo del tema en
estudio, inductivo - deductivo, a través de este método se llegó a una mejor apreciación de la
situación actual para tener una mejor visión del motivo por el que se dieron tale hechos y
proponer la mejor alternativa de solución. Las técnicas utilizadas para la recolección de datos
fueron encuestas y el análisis documental publicados por el organismo de control SEPS.
El universo para el presente trabajo se estableció ciertas particularidades como pertenecer al

Cantón Gualaceo, estar en el segmento de personas económicamente activa y cuenten con un
empleo. Según ENEMDU (encuesta nacional de empleo, desempleo y subempleo) (2018)
proporciona este dato a septiembre de 2018.
Tabla 1. Población con empleo Cantón Gualaceo.

Concepto Cantidad
Población Cantón Gualaceo 48286
Población en edad de trabajar 34310
PEA 23363
Población con empleo 22423
Fuente: ENEMDU (2018).
De la población existente en el Cantón Gualaceo el 71.1% están en edad de trabajar, pero

solo el 68.10% están económicamente activas y de estas el 96% tienen algún tipo de empleo,
entonces se aplicó la fórmula para celular la muestra con población finita, la misma que con
un nivel de confiabilidad del 95%, un margen de error del 5% da como resultado 378
personas.
Resultados.
La información más relevante que proporcionó la aplicación de las encuestas, así como el
análisis de las publicaciones realizadas por el organismo de control SEPS en lo que se refiere
en la colocación y captación a marzo de 2019 tenemos:
➢ Los habitantes del Cantón Gualaceo a la hora de decidir la apertura de una cuenta de
ahorros en una institución financiera valoran en primera instancia con un 34.66% la tasa
de interés pasiva, seguida de los servicios financieros que otorgan 31.75%, en tanto que,

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consideran como atributos menos relevantes el prestigio institucional y el horario de
atención.
➢ Los aspectos determinantes al momento de realizar un crédito en una u otra cooperativa
es la tasa de interés con un 65.34% y el servicio con un 17.46%.
➢ En el tema de ahorros e inversiones, la población de Gualaceo considera como aspecto
fundamental la tasa de interés pasiva en un 42.59%, en segundo lugar, influye la confianza
que la institución brinda con un 33.07% que también tiene mucho que ver con el prestigio
institucional.
➢ Las instituciones financieras aparte de su actividad principal que es la intermediación
financiera también se caracterizan por prestar servicios adicionales como el pago de
servicios básicos, SRI, IESS, entre otros. Para que un cliente decida utilizar este servicio
el aspecto más relevante con un 46.03% es la ubicación seguido por el costo del servicio
con un 21.69%, y con el 15.08% la agilidad, es decir que las filas no estén largas porque
prefieren agilidad.
➢ Los encuestados que fueron socios de la cooperativa CAJA calificaron su servicio como
excelente y bueno en un 71.21%.
➢ Un análisis realizado a los datos publicados por la SEPS en el mes de marzo de 2019 en
lo que se refiere a la captación se pudo identificar claramente el bajo nivel de participación
de la cooperativa de ahorro y crédito Alfonso Jaramillo León en relación al resto de
cooperativas que prestan sus servicios en el Cantón Gualaceo que se encuentran tanto en
el segmento uno, dos y tres, ver anexo 1.
➢ En el tema de colocación a marzo de 2019 la cooperativa CAJA tiene una participación
de 6.66% del total de préstamos en la zona de influencia, es importante recalcar que si
analizamos solo a las cooperativas de segmento 2 se encuentra en primer lugar, ver tabla.
Tabla 2. Colocación de las COAC en Gualaceo

N⁰ Socios Participación Participación
Razón Social Cartera Total
con Crédito Cartera N⁰ Socios
Jardín Azuayo $32,988,135.87 4,710 44.67% 46.07%
JEP $21,393,729.84 2,144 28.97% 20.97%
Fasayñan $6,956,859.89 1,453 9.42% 14.21%
Gañansol $4,918,155.49 736 6.66% 7.20%
CAJA $4,847,154.09 534 6.56% 5.22%
Coopac Austro $1,681,086.76 399 2.28% 3.90%
La Merced $1,068,017.38 247 1.45% 2.42%
TOTAL $73,853,139.32 10,223 100% 100%
Fuente: Elaboración propia – datos de página web SEPS
Una vez expuesto los resultados de las encuestas y analizada la documentación en cuanto a
la participación en la colocación y la capitación se propone para la Cooperativa Alfonso

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Jaramillo León un modelo de plan estratégico financiero que ayudara a un mejor desempeño
y cumplimiento de los objetivos planteados.
Figura 1. Esquema de indicadores Balanced Scorecard.
El esquema planteado comienza estableciendo la visión, misión, objetivos y estrategias que

serán la parte esencial sobre lo que se plasma el modelo, por lo que es indispensable explicar
que la visión y la misión ya están plasmadas por parte de la alta gerencia, por lo que en su
página web Cooperativa CAJA (2017) afirma que su visión es: “convertirnos en una de las
instituciones financieras cooperativista más destacada del Austro”, su misión es: “Brindar
servicios financieros agiles y modernos fomentando un crecimiento continuo, basado en
confianza, solvencia y experiencia que permita colaborar con el desarrollo de nuestro socios
y clientes internos, a la par con las necesidades de las localidades y la región” y los valores
corporativos que guían la institución son “responsabilidad, ayuda mutua, democracia,
igualdad, equidad, solidaridad”.
Los objetivos estratégicos a cumplir son:

➢ Alcanzar indicadores de solvencia, liquidez, manejo de activos y rendimientos financieros
que las COAC en el segmento unos están obligados a mantener en los próximos dos años.
➢ Incrementar la participación en la colocación y la captación en el Cantón Gualaceo en un
10% en los próximos dos años.
➢ Reducir el tiempo de entrega de créditos a 36 horas en el 50% de las solicitudes en los
próximo dos años.
➢ Mantener colaboradores satisfechos mínimo al 95% en los próximos dos años.
Con el fin de conocer la situación actual de la cooperativa CAJA en la agencia Gualaceo se

realizó un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas estableciendo

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cuan relacionados están cada una de las variables que conforman la matriz también conocido
como FODA ponderado, para esto se utilizó una escala de Likert donde 1 equivalía a nada
relacionado y 5 completamente relacionado, y se consideraron únicamente las estrategias
donde existe una relación de 5 es decir estén completamente relacionados
Tabla 3. Matriz FODA para la cooperativa CAJA

Perspectiva Fortalezas Debilidades
Indicadores aceptables por el
F1 D1 Poca participación en el mercado
organismo de control
Financiera Socios no son recíprocos con la
F2 Productos financieros asequibles D2
cooperativa
F3 Tasas activas competitivas D3 Tasas pasivas no competitivas
Gran parte de la población de
F4 Servicio personalizado D4
Del cliente. Gualaceo no conoce CAJA
F5 Imagen y excelente reputación D5 No atrae socios nuevos
Las transacciones en cajas son Tiempo de respuesta en los créditos
F6 D6
Del proceso agiles demasiado prolongados
interno Personal comprometido con la Falta de manuales de función y
F7 D7
institución procedimientos establecidos
Crecimiento F8 Mejora Continua D8 Locales arrendados
y formación. F9 Personal con conocimientos D9 Infraestructura
Tabla 4. Matriz FODA para la cooperativa CAJA

Perspectiva Oportunidades Amenazas
Fuerte competencia directa e
O1 Pertenecer al segmento 1. A1
indirecta
Disponibilidad de estadísticas de las Alto índice de morosidad en el
Financiera O2 A2
COAC segmento microcréditos
Sistema cooperativista con mayor Incremento en la morosidad y
O3 A3
aceptación frente al sistema bancario provisiones en las COAC.
Nuevas generaciones que no
O4 Variedad de productos financieros A4
conocen la cooperativa Caja
Del cliente. Facilidades para acceder a los
Socios que no trabajan aun en el
O5 A5 servicios financieros en la
sistema financiero
competencia
Acceso a los servicios financieros en
O6 Ente regulatorio exigente. A6
Del proceso tiempos récords
interno Aplicaciones de las mejores
O7 COAC más organizadas internamente A7
prácticas a un costo elevado
Sistema cooperativista respaldado por Ente regulatorio cada vez más
Crecimiento y O8 A8
el Estado exigente y burocrático
formación.
O9 Mano de obra capacitada A9 Cambios gubernamentales

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Para cumplir cada uno de los objetivos planteados es necesario establecer estrategias que
ayuden al cumplimento de las mismas, ahora bien, para medir este cumplimiento es necesario
definir indicadores que coadyuven a generar una visión clara del panorama por lo que
partiremos de la metodología del Balance Scorecard agrupando los indicadores en base a sus
perspectivas, entonces tenemos:
En lo que se refiere a la perspectiva financiera
Tabla 5. Indicadores perspectiva financiera
Perspectiva financiera
Valor Rangos de Alerta
Objetivo 1 Indicador
Actual Peligro Aceptable Excelente
Alcanzar indicadores de solvencia, liquidez, Solvencia 8% 7.99% 8%<=I>9% 9%
manejo de activos y rendimientos financieros
que las COAC en el segmento unos están Morosidad 3.5% 4% 4%>I<3% 3%
obligados a mantener en los próximos dos
Liquidez 2.5 2 2<I<2.49 2.5
años.
Tabla 6. Estrategias a realizar para cumplir con la perspectiva financiera
Estrategias
Implementar un plan de capacitación al personal en el área de créditos para fortalecer
sus competencias y metodologías crediticias.
Implementar un score crediticio que ayude a un mejor análisis del socio deudor.
Realizar una diversificación de productos financieros y de riesgo con créditos de montos
pequeños y en diferentes líneas.
Ajustar métodos y procesos a los tipos de socios que tiene la cooperativa.
Es importante tener conocimiento de la forma de cálculo indicadores.

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Tabla 7. Indicadores de la Perspectiva Financiera
Nombre del
No. Estrategia Para qué sirve el indicador Formula Meta
indicador
Mantener un
Mide la suficiencia patrimonial para
índice de Patrimonio
respaldar las operaciones actuales y
solvencia técnico / Activos
1 Solvencia futuras; y, cubrir las pérdidas no Mínimo 9%
equivalente ponderados por
protegidas por las provisiones de los
al segmento riesgo
activos de riesgo.
1
Alcanzar un
índice de Nivel de cartera total que presenta
Índice de Cartera vencida /
2 mora igual o problemas de recuperación y pueden Máximo 3%
morosidad Total de cartera
inferior al ocasionar pérdidas en la institución.
3%
Fondos
Primera línea >
Mantener un disponibles +
Capacidad de respuesta de la entidad 2
Indicador de índice Inversiones /
3 frente a los requerimientos de
liquidez liquidez Depósitos a la
efectivo de sus depositantes. Segunda Línea
adecuado vista + depósitos
> 2.5
a plazo
En lo que se refiere a la perspectiva clientes
Tabla 8. Indicadores de la perspectiva clientes

Perspectiva de Clientes
Rangos de Alerta
Objetivo 2 Indicador Valor Actual
Peligro Aceptable Excelente
Incrementar la
participación en la Participación
6.56% 5% 5%<I<10% 10%
colocación y la colocación
captación en el Cantón
Gualaceo en un 10% Participación
en los próximos dos 1.22% 5% 5%<I<10% 10%
Captación
años.
Estrategias
Fortalecer los proceso y políticas de servicio al cliente, obteniendo un plus frente a la competencia.
Implementar un área de captaciones
Publicidad en medios de comunicación de radio, televisión y aprovechar las plataformas tecnológicas
como Facebook e Instagram para que la población de Gualaceo conozca sobre CAJA.
Diseñar productos que estén orientados hacia las nuevas generaciones.
Realizar alianzas con el sector público y privado para brindar los servicios de la cooperativa, pago de
roles, tarjetas de debido, CAJA en line, ahorro programado.
Realizar una reingeniería de procesos en el área de créditos para optimizar el tiempo de entrega de
créditos.

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Vol. 3, N°2.2., p. 216-237, junio, 2019

Fortalecer las captaciones mediante convenios con empresas que pagan remesas para que el dinero se
deposite en las cuentas del socio en CAJA
Dar mayor importancia al pago de remesas.
Incentivar el uso de la página WEB y la aplicación móvil.
Tabla 9. Indicadores de la perspectiva clientes.
Nombre del Para qué sirve

No. Objetivo Formula Meta
indicador el indicador
Participación Incrementar el porcentaje de Mide el % de Colocación CAJA / Total Mínimo
4
colocación participación en colocación participación colocación en Gualaceo 10%
Participación Incrementar el porcentaje de Mide el % de Captación CAJA / Total Mínimo
5
Captación participación en la captación participación captación en Gualaceo 10%
En lo que se refiere a la perspectiva procesos internos
Tabla 10. Indicadores de la perspectiva procesos internos

Perspectiva procesos internos
Rangos de Alerta
Objetivo 3 Indicador Valor Actual
Peligro Aceptable Excelente
Créditos
despachados en 10.00% 30% 30%<I<50% 50%
menos 36 horas
Reducir el tiempo de
entrega de créditos a 36 % socios activos 50.00% 60% 60%<I<80% 80%
horas en el 50% de las
solicitudes en los Índice de
70.00% 60% 60%<I>20% 20%
próximo dos años. devolutivas
% Conocimiento
de políticas y 75.00% 70% 70%<I<90% 90%
procesos
Estrategias
Desarrollar indicadores que ayuden en la medición real del tiempo promedio de entrega de los créditos.
Implementar líneas de crédito.

Implementar manuales de políticas y procedimientos para el área de crédito para que exista una forma
homogénea de hacer las cosas.
Plan de capacitación para el área operativa con el fin de evitar devolutivas.
Fortalecer el control y seguimiento de metas para tomar medidas correctivas a tiempo.

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Nombre del Para qué sirve el
indicador indicador
Créditos Minimizar el Créditos despachados en
Mide la eficiencia Mínimo
6 despachados en tiempo de entrega menos de 36 horas / Total
en la colocación 30%
menos 36 horas de créditos de créditos despachado
Incrementar el % Mide el % de Socios activos / Total de Mínimo
7 % socios activos
de socios activos socios activos socios 80%

indicador indicador
Disminuir las Total, devolutivas /
Índice de Mide el porcentaje de Máximo
8 devolutivas de los Total de créditos
devolutivas devolutivas 20%
créditos despachados
%
Conocimientos Mide el porcentaje de Errores operativos /
Conocimiento Mínimo
9 de políticas y conocimiento de políticas y Total de procesos
de políticas y 90%
procesos procesos realizados
procesos
En lo que se refiere a la perspectiva aprendizaje y talento humano
Tabla 13. Indicadores de la perspectiva Aprendizaje y Talento Humano
Perspectiva Aprendizaje y Talento Humano
Valor Rangos de Alerta

Objetivo 4 Indicador
Actual Peligro Aceptable Excelente
Mantener % de personal
85.00% 60% 60%<I<95% 95%
colaboradores capacitado
satisfechos
% satisfacción
mínimo al 95% en
de clima 85.00% 80% 80%<I<90% 90%
los próximos dos
laboral
años.
Estrategias
Desarrollar un plan de carrera para los colaboradores en base a su desempeño.
Plan de formación y capacitación con miras a fortalecer sus competencias.
Implementar un sistema de reclutamiento y selección de mejores talentos.
Realizar procesos de inducción al personal nuevo.
Fortalecer la comunicación al interior de la cooperativa, haciéndola más participativa.

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Tabla 14. Indicadores de la perspectiva aprendizaje y Talento Humano
indicador indicador
Mantener Total, de colaboradores
% de personal Mide el porcentaje de Mínimo
10 colaboradores capacitados / total de
capacitado colaboradores capacitados 95%
capacitados colaboradores
%
Mantener un Evaluaciones
satisfacción Mide el porcentaje de Mínimo
11 clima laboral satisfactorias / Total de
de clima colaboradores satisfechos 90%
adecuado evaluaciones
laboral
Conclusiones
El plan estratégico financiero en las cooperativas de ahorro y crédito es de vital importancia,

debido a que relaciona el plan estratégico con el plan financiero; es decir, ayuda a tener claro
la misión, visión, y los objetivos que la entidad financiera persigue con el objetivo de crecer
de manera sustentable, optimizando sus ingresos y buscando el beneficio de todos los que
participan en ella como son los socios, empleados y directivos reconociendo al ser humano
como sujeto y fin y que es más importante que el capital
El Balace Scorecard o Cuadro de Mando Integral es más que una tabla de indicadores se
convierte en una tabla de gestión que ayuda en la administración, en la toma de decisiones
optimas y a medir el cumplimiento de los objetivos que la empresa se propuso. Los mismo
que al buscar su beneficio común los indicadores se basan en la metodología PERLAS que
fue desarrollado por el Consejo Mundial de Cooperativas de ahorro y crédito que ayuda en
la administración y control de la salud financiera de la institución.
Las encuestas realizadas explican que los habitantes del Cantón Gualaceo al momento de
realizar una apertura de una cuenta de ahorros valoran en primera instancia la tasa de interés
pasiva, seguida de los servicios financieros; así mismo, al momento de realizar un crédito en
una entidad financiera la tasa de interés activa y el servicio que recibe son los aspectos más
importantes, por otro lado al momento de ahorrar o realizar inversiones, la población
considera la tasa de interés pasiva y la confianza que la institución brinda y que tiene mucho
que ver con el prestigio institucional es lo más decisivo para dejar su dinero en institución .
Los datos publicados por el organismo de control SEPS en el mes de marzo de 2019 en temas
como la captación y la colocación permite identificar claramente que la cooperativa de ahorro
y crédito Alfonso Jaramillo León en relación al resto de cooperativas que prestan sus
servicios en el Cantón Gualaceo ya se encuentran en el segmento uno, dos y tres tiene una
baja participación lo cual hace imprescindible tomar medidas correctivas.

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La implementación del plan estratégico financiero en la agencia Gualaceo de la cooperativa
Alfonso Jaramillo león permite identificar claramente las estrategias que se debe
implementar para cumplir con los objetivos planteados y llegar a la visión que la entidad
tiene, orientándonos hacia el buen servicio, capacitación constante, con procesos bien
establecidos, llegando a la eficiencia y eficacia con indicadores clave para medir la salud
financiera de la entidad.
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Gestión administrativa, elemento clave para el desarrollo

de las empresas de servicio de transporte.
Administrative Management, a key element for the development of transport

service companies.
Diana Patricia Orellana Palomeque.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2,
Cecilia Ivonne Narváez Zurita.3 & Moisés Marcelo Matovelle Romo.4
Abstract
The area of transportation is an issue that has been poorly explored in studies of
administrative management in Ecuador, and despite of being a profitable business,
lots of companies show deficiencies in an organizational level that leads to the
discomfort of users, and low profit. An administrative management proposal based
on a technical analysis would allow transport companies to position themselves
within the market, be competitive, and be considered as respected organizations. The
case of the “Javier Loyola” Transport Cooperative of the Canton Azogues - Province
of Cañar in Ecuador has been taken for this research, with the general objective of
designing an administrative management model that improves customer service. The
methodology consisted in an internal analysis through interviews with the
transporters and administrative staff to elaborate a SWOT table in which the different
administrative problems were detected, and in a survey applied to the users to know
their perception regarding the Cooperative. As a result, it was shown that users are
not comfortable with the current service, and it allows to elaborate an administrative
management model according to the needs of the transport Company.
Keywords: Transportation; Administration; Management; User; Organization
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador,
email: dporellanap@psg.ucacue.edu.ec
2
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, email: jcerazo@ucacue.edu.ec
3
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, email: inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, email: mmmatoveller@ucacue.edu.ec

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Resumen
El tema del transporte ha sido poco explorado en los estudios de gestión
administrativa a nivel del Ecuador, y a pesar de ser un negocio rentable, muchas
compañías muestran deficiencias en el plano organizacional que provoca malestar de
los usuarios, y, por ende, los ingresos no sean los esperados. Una propuesta de gestión
administrativa fundamentada en un análisis técnico permitirá que las compañías de
transporte logren posicionarse dentro del mercado, sean competitivas, y se consideren
como organizaciones respetadas. Para esta investigación se ha tomado el caso de la
Cooperativa de Transporte Javier Loyola del Cantón Azogues-Provincia del Cañar en
Ecuador, planteando como objetivo general diseñar un modelo de gestión
administrativa que mejore el servicio al cliente. La metodología empleada en la
investigación consistió en un análisis interno mediante entrevistas con los
transportistas y personal para elaborar un diagnóstico FODA en el que se detectaron
los diferentes problemas administrativos, y una encuesta a los usuarios para conocer
su percepción respecto a la Cooperativa. Los resultados dejaron ver la insatisfacción
de los usuarios respecto al servicio actual, lo que dio paso a la creación de un modelo
de gestión administrativa acorde a las necesidades de la empresa de transporte.
Palabras claves: Transporte; Administración; Gestión; Usuario; Organización
Introducción
En la actualidad es evidente que existe un mundo competitivo en el plano empresarial, todos

los días las empresas se enfrentan a panoramas en donde se encuentran frente a nuevos
cambios, hablamos de cambios dentro de aspectos tecnológicos y de tipo social. Esto conlleva
a que la administración tiene que avanzar a la par con él, desde ámbitos concretos y
específicos tales como el científico y el tecnológico como lo habíamos mencionado
anteriormente.
Al hablar de cambios hablamos de acciones, nuevos desafíos que el empresario tendrá que
sobrellevar para fortalecer su empresa y por ende la aparición de paradigmas de gestión,
siempre bajo el objetivo de estar prestos a modificaciones conjuntamente con la evolución
de la sociedad, recordemos que lo que nosotros creemos que hoy es nuevo, mañana será
obsoleto.
Todas las empresas al momento deben implementar un modelo de gestión adecuado a su
misión, visión y objetivo. Deben tener presente que la evolución del mercado es constante y
actuar dentro de éste es fundamental, pero sobre todo conocer que el funcionamiento de la
empresa tanto externo como interno debe estar ligado a dicho cambio. Una correcta
implementación de modelo de gestión permitirá cumplir cada uno de los objetivos
planteados.

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Gestión Administrativa
La concepción de gestión como ideas estructuradas dentro de lo que es la organización del

trabajo surgieron a partir del siglo XX, en la que su exponente Max Weber emite su opinión
con respecto a la forma en la cual se gestionaba la burocracia de esta época, en el cual no
existía el orden racional para poder contribuir a la organización y fines generales.
Manteniendo la misma idea del precursor, Frederic Taylor se enfoca en perfeccionar la teoría,
añadiendo que la organización racional también es responsabilidad del trabajador y
administradores, los cuales por el contrario están motivados de forma económica cuando
realizan su trabajo; para Henri Fayol, por el contrario, todo el peso de la racionalización está
en manos de los directivos (Martínez y Briceño, 2013).
En cuanto a lo que es la administración, ésta tuvo sus inicios en la civilización sumeria donde
se establecieron registros de operaciones comerciales, posteriormente en Egipto se evidenció
el proceso administrativo en la construcción de la gran pirámide, poco a poco las
organizaciones fueron creciendo dando a lugar a otras necesidades que llevaron al
surgimiento de nuevos conceptos, estructuras organizacionales, técnicas y procesos, tomando
en consideración el recurso humano como parte importante de la organización.
Es a partir del siglo XXI los avances tecnológicos dan lugar al establecimiento de nuevos
procesos mediante la implementación de los mismos para mejorar la actividad gerencial,
actualmente se continúa en continuos cambios adaptados a la realidad y demandas del
entorno, es así como hoy en día la administración privada opera bajo la responsabilidad social
y la administración pública considera la equidad para lograr el bienestar social (Martínez y
Briceño, 2013).
La gestión administrativa es un auxiliar que garantiza a empresas y organizaciones
comerciales y empresariales conseguir el desenvolvimiento en todas las áreas que las
componen, así como verificar que existan no sólo los recursos, sino también el mantener la
línea de capacidad de crecimiento interna y externamente de la organización (Ramírez,
Ramírez, y Calderón, 2017).
Se hace de esta forma una exigencia el que se implementen procedimientos innovadores
dentro del ámbito administrativo que independicen la gestión por departamentos, con
objetivos nuevos pero que en conjunto se perfilen a la consecución del objetivo general de
la empresa (Fontalvo, y otros, 2013). De igual manera existe una fuerte presión en todas las
organizaciones, independientemente de su naturaleza, por incrementar su productividad y
de ello se desprende la necesidad de buscar nuevas formas de gestionar sus procesos y
recursos (Erazo, Narváez, & Cerón, 2019).
El objetivo de la implementación de un modelo de gestión administrativa conlleva además
un proceso de análisis de lo que sucede al interior y exterior de la empresa para la
elaboración de un diagnóstico inicial en el cual se determine cuáles serán las estrategias
para mejorar el rendimiento competitivo y el servicio al cliente, para de esta forma obtener

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resultados positivos a favor de la empresa u organización (Salazar, Díaz, Benalcázar, y
Acuña, 2018).
Es fundamental además el conocer lo que es la Gestión Administrativa, considerando que
dentro de este tema han sido muchos los exponentes que han estudiado la temática, siendo
por lo tanto variante de acuerdo a las posiciones que cada uno ha considerado que es su
campo de acción y cómo debe ser interpretado dentro del área de la administración.
A continuación, se presentan las definiciones que cinco expertos en el tema de la Gestión
Administrativa ofrecen para poder conocer y determinar qué aspectos comprende, cuál es su
importancia dentro de toda organización comercial y lograr obtener con su aplicación de
resultados efectivos en la consecución de los objetivos, metas y fines.
Autor Concepto
Salazar, Díaz, Entre los principales criterios que se deben considerar dentro
Benalcázar, y Acuña de la gestión administrativa (GA) se encuentran aquellas
(2018) acciones relacionadas a los procesos administrativos
fundamentales de planeación, organización, dirección control
y coordinación.
Ramírez, Ramírez, y Es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las

Calderón (2017) cuales se efectúa la administración. Mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Botero (2017) La gestión…se destaca como un factor clave detrás del

éxito de la empresa internacionalizada, ya que son los
estrategas quienes establecen la dirección de sus empresas.
Principios De Gestión
Los principios que caracterizan a la Gestión Administrativa están relacionados de forma

directa con lo que dice Henry Fayol, el cual menciona para el efecto 14 principios que señalan
y determinan las acciones de las empresas u organizaciones, estos principios son:
a) División del trabajo. - Consiste en designar tareas específicas a cada persona, permite que
exista coordinación ya que todos poseen conocimiento sobre sus competencias.
b) Autoridad y responsabilidad. - Comprende el derecho de dar una orden u órdenes y de que
otro obedezca, y la segunda enmarca las obligaciones y consecuencias que derivan de sus
acciones al aplicar el poder.
c) Disciplina. - El realizar las tareas en base a los acuerdos establecidos entre la empresa y
sus agentes.
d) Unidad de Mando. - Implica que cada persona tenga un superior a quién debe obedecer.

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e) Unidad de dirección. - En cada área debe existir un solo jefe que guie las acciones al
cumplimiento de un mismo objetivo.
f) Interés general. - Actuar bajo la premisa de interés general, subordinando el interés
personal.
g) Remuneración del personal. - Reconocer el esfuerzo, comprende la compensación
equitativa.
h) Centralización. - Comprende el equilibrio del poder entre las iniciativas del nivel táctico,
medio y del nivel gerencial.
i) Línea de autoridad. - Estableciendo niveles jerárquicos desde la más alta gerencia hasta los
inferiores u operativos.
j) Orden. - Los recursos deben permanecer en el lugar adecuado, manteniendo el respectivo
orden: humanos, materiales, etc.
k) Equidad. - Tratar a las personas con justicia y trato equitativo para con todos los
empleados.
l) Estabilidad del personal. - Mantener el recurso humano, de tal manera que permita la
consecución de los objetivos.
m) Iniciativa. - Implica permitir la participación de los trabajadores, esto incrementa el
desempeño de la organización.
n) Espíritu de trabajo. - Desarrollo de la cooperación, comunicación y apoyo entre todos los
integrantes de la empresa. (Espinoza, 2009)
Importancia De Aplicación
Los modelos de gestión administrativa cumplen con la finalidad de optimizar la ejecución de

los diferentes procesos que se realizan para lograr los objetivos, permitiendo de esta forma
una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.
Su importancia radica en la optimización de todos los procesos, lo que induce a lograr un

trabajo eficaz. Detrás de éste se visibiliza procedimientos de seguimiento y control y
posterior a ellos posibles resultados que facilitan la toma de decisiones en base al
conocimiento adquirido en todo el proceso y por supuesto permite establecer estrategias
basadas en experiencias reales en la búsqueda de soluciones también reales.
En los últimos años muchas organizaciones independientemente de su naturaleza, han

logrado incorporar sistemas de gestión que permiten cumplir eficazmente todos los servicios
que prestan. La aplicación de modelos de gestión administrativa han demostrado ser una
herramienta importante para mejorar el manejo de las empresas (Mendoza, 2017). De la
misma manera, se ha podido probar que, el manejo inadecuado de estos modelos, o peor aún,
su aplicación de una forma desorganizada, podría conllevar a que las compañías no

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produzcan las ganancias esperadas (Velásquez, Ponce, y Franco, 2016). En este sentido, los
modelos más eficaces en la actualidad, muestran un apego a mejorar el servicio al cliente y
la creación de una imagen institucional, además de establecer a la empresa como un sistema
organizacional conformado por personas que toman decisiones (Jiménez-Zarco y Torrent-
Sellen, 2009).
Debe reconocerse que el cliente del siglo XXI se encuentra en pleno conocimiento sobre las
leyes que lo protegen en sus derechos, los reclamos y la exigencia sobre el cumplimiento de
lo ofertado, por lo que escogen con rigurosidad entre las ofertas del mercado (Tubay, Peña,
Cedeño, y Chang, 2016; Díaz - Comesaña y Rodríguez-López, 2011), por ende, la existencia,
sostenimiento y crecimiento de toda empresa, industria u organización comercial o de
servicios, depende de su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente, en otras
palabras, es fundamental conocer cómo mejorar la percepción de los consumidores o usuarios
para aumentar la adquisición y retención de los clientes y de las ventas, adaptando los
productos o servicios a las necesidades de ellos e implementando estrategias para mejorar
productos complementarios (González-Miranda, 2014).
Modelos
En tal razón, antes de entender el funcionamiento de un modelo enfocado en mejorar el

servicio al cliente, es necesario considerar los modelos de gestión administrativa que se usan
en la actualidad. Al respecto, se evidencia la existencia de una serie de modelos sobre los que
se despliega la gestión administrativa en la actualidad. Están los modelos de Werther y Davis
de 1991 que consideran que cada sección de la empresa es un subsistema (Wether y Davis,
1996), noción que se fundamenta en lo trabajado de Katz y Kahn de 1966 sobre los sistemas
organizacionales y que usualmente son traspalados a la gestión administrativa (Katz y Kahn,
1966). Algo similar también plantea el modelo de Hax y Majluf de 1984 (Rodríguez y
Antolinez, 2015), quienes considera además que los cargos deben evolucionar según la
empresa y las complejidades que en la organización vayan surgiendo. El modelo de Beer y
sus colaboradores 1990, establece una importancia central en el predominio que tienen los
empleados en la empresa, influyendo de acuerdo a sus exigencias, necesidades y motivación,
en el funcionamiento de los ámbitos de la organización (Cuesta, 2016). En base a este modelo
han surgido otros, tales como el modelo de Diagnóstico, Proyección y Control (Cuesta,
2011). El modelo de Quintanilla 1991 muestra también la importancia de los factores
externos en la estructura de la empresa y los subsistemas que se organizan dentro de la
compañía (Da Gama, 2014). También se puede nombrar los modelos de Harper y Lynch 1992
basados en el papel que cumplen las oficinas de recursos humanos para seleccionar la persona
adecuada para cada cargo (Aruca, 2014).

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Uno de los teóricos de la gestión administrativa que ha desarrollado modelos contemporáneos
es Chiavenato, quien inclusive le da mucho más realce al departamento de talento humano,
al considerarlo como el punto medular para buscar una correcta interrelación entre los
miembros y funciones de la organización, estableciendo varios subsistemas que funcionan
vinculados (Naranjo, Mesa, y Solera, 2005).
De lo que muestra la revisión de la literatura especializada en el tema, se ve que existe una
evolución de los modelos de gestión administrativos enfocados a entender a las empresas
como sistemas organizados de personas, que tienen subsistemas en su interior, que a su vez
reciben influencia externa. El planteamiento de cualquier modelo en una empresa que
pretenda mejorar el servicio al cliente, debe primero realizar un análisis interno y externo
para comprender la forma en la que funcionan en la actualidad estos subsistemas, para
posteriormente, estructurar una organización más funcional que beneficie a trabajadores y
clientes evidenciando eficacia, eficiencia y calidad.
Eficacia:(logro de las metas y objetivos). Es el grado en que una actividad o programa alcanza
los objetivos y metas propuestas. Este aspecto tiene que ver con los resultados del proceso
de trabajo, respecto a la producción o servicio cumplido en la cantidad esperada.
Eficiencia: se considera como el uso inteligente de los recursos. Es alcanzar los objetivos al
menor costo posible con relación a los coeficientes o estándares de producción de bienes y
servicios (calidad del gasto). Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos)
y la producción de bienes y servicios.
Calidad: Satisfacción percibida por el usuario o cliente. (Castillo, Erazo, Narváez, & Torres,
2019)
Metodología
El enfoque mixto de la investigación implica un proceso de recolección, análisis y
vinculación de datos cualitativos y cuantitativos en un mismo estudio o una serie de
investigaciones para responder a un planteamiento del problema (Torres, Narváez, Erazo, &
Ormaza, 2019), por lo antes expuesto se diseñó un estudio descriptivo, no experimental,
transversal, de naturaleza cuantitativa y cualitativa. Los métodos utilizados fueron inductivo-
deductivo, al hacer el estudio particular del problema en la Cooperativa de Transportes Javier
Loyola en el cantón Azogues, provincia del Cañar, se emitieron recomendaciones generales
a otro tipo de empresas de transporte. Además, se utilizó el método analítico - sintético puesto
que se analizaron las posturas y experiencias sobre este problema se han sintetizado en
recomendaciones y argumentación del Modelo de Gestión Administrativa para la
Cooperativa de Transporte Javier Loyola. Finalmente, se aplicó el método de modelación, ya
que se creó un Modelo de Gestión Administrativa para mejorar la gestión empresarial y la
calidad del servicio, a través de la recomendación de estrategias de acción se ha satisfecho al
cliente de la Cooperativa de Transporte Javier Loyola, en el cantón Azogues, provincia del
Cañar.

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Como técnicas de recopilación de información, se aplicó una encuesta a los usuarios del
servicio de transporte. Para esto se tomó como base de usuarios promedio que tiene la
Cooperativa Javier Loyola diariamente, de lo que se obtuvo una muestra a través de la
fórmula estadística, aplicando además la Tabla de Error Z para asegurar la veracidad de los
datos. La población es de 960 usuarios, de los que se encuestaron a 277 personas. Teniendo
un 95% de confiabilidad y un error del 5%, la muestra a tratar sería de acuerdo a la siguiente
fórmula.
Además, se realizaron varias reuniones con distintos transportistas con los que se trabajó en
base a entrevistas y grupos focales, que ayudaron en la elaboración del FODA. Para esto se
trabajó en base a las siguientes preguntas ejes: 1) ¿Cuáles son los mayores problemas de la
Cooperativa? 2) ¿Qué hace falta en la Cooperativa para mejorar? 3) ¿Cuál es la relación de
la Cooperativa con los usuarios?
El análisis de la información se realizó luego de haber tabulado y organizado la información
obtenida, a través de herramientas como EXCEL y ATLAS Ti en sus últimas versiones. Los
resultados de esta investigación se presentan a continuación.
Resultados
Diagnóstico: Análisis cualitativo y cuantitativo
La gestión administrativa es importante para cualquier tipo de empresa, incluyendo las

empresas de transporte, área de la que se trata en este artículo. En el Ecuador, y
específicamente en la ciudad de Azogues de la provincia de Cañar, las empresas de transporte
tienen un amplio número de usuarios que realizan viajes en el área urbana y rural de la ciudad.
El negocio debería ser altamente lucrativo, pero en algunos casos esto no ocurre, debido a
factores internos y externos de las compañías. Respecto a esto, la bibliografía no es tan
amplia, y son pocos los artículos que se encuentran sobre gestión administrativa y empresas
de transporte (Yánez, 2016), y la mayoría son tesis de grado o posgrado, dirigidas a la
creación de planes de negocio (Reino, 2015) e implementación de sistemas de caja común
(Ruffo, Collaguazo, Cevallos, y Atiencia, 2018).
También es necesario entender que las empresas de transporte en Azogues, se consideran

cooperativas, es decir, no tienen necesariamente un dueño, sino socios que eligen un
administrador, pero cuyas decisiones importantes están supeditadas a las asambleas
generales. El caso de estudio principal para este trabajo es el de la Cooperativa “Javier
Loyola”, empresa de transporte público constituida mediante acuerdo ministerial Nro. 2985
de fecha 11 de noviembre de 1971, y que está conformada por 24 socios, y se encuentra
supervisada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, brindando sus
servicios de transporte en el casco Urbano y Rural del cantón Azogues. El principal objetivo
de este trabajo fue diseñar un modelo de Gestión Administrativa para mejorar el servicio al

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cliente de la Cooperativa de Transporte Javier Loyola del Cantón Azogues Provincia del
Cañar.
Tomando en cuenta todos estos factores, se vio necesario la implementación de un modelo

de gestión administrativa que permita que se mejore el servicio al cliente, y la ejecución de
los procesos en general, lo cual atraería más usuarios, y se incrementarían las ganancias de
la cooperativa beneficiando a las familias de los transportistas, a los usuarios, y a la misma
ciudad, que contaría con una opción para transportarse más eficiente y con una mejor imagen.
Los datos principales arrojados por la encuesta a los usuarios, mostraron que el usuario
común es el adulto joven entre los 19 y 39 años, seguido de adultos y adolescentes. La
mayoría de usuarios muestran tener nivel de educación secundaria y superior. Se determinó
también que el perfil del usuario es un empleado público o privado y estudiantes de colegios
y universidades.
Otros datos interesantes de la encuesta revelaron la insatisfacción de los clientes respecto a

la forma en la que se distribuyen las frecuencias, la ruta misma, la velocidad con la que
transitan los buses, la forma de conducir del chofer, el costo del pasaje, el número de asientos,
el número de pasajeros que llevan, los vendedores ambulantes, el volumen de la música, el
servicio recibido por el chofer, la seguridad, las paradas no oficiales que se realizan, las
condiciones físicas de la unidad.
En términos generales, puede notarse la insatisfacción de los clientes hacia el servicio que
brinda la Cooperativa de Transporte dentro del cantón Azogues y zonas aledañas; siendo está
insatisfacción una constante en cada uno de los aspectos que se le han consultado y sobre el
cual afirman que es debido a la falta de otras unidades que cubren esas rutas por las cuales
aún siguen haciendo uso del servicio, más no por el servicio que reciben.
A partir de la aplicación de las entrevistas a los transportistas cooperados se obtuvieron los

siguientes resultados:
• La deficiente calidad en el servicio al cliente, genera un déficit de ingresos por no tener el

número de clientes presupuestados para tener un manejo de flow cash adecuado para el
desarrollo normal de la empresa.
• La Cooperativa es poco competitiva en el Cantón Azogues, la competencia brinda más
servicios y al mismo precio, y mantienen altos estándares de calidad en el servicio al
cliente como resultado de capacitaciones continuas.
• La falta de liquidez no permite adquirir nuevas unidades para brindar un servicio de
calidad; lo que produce que los clientes prefieran a la competencia.

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• La falta de disponibilidad de dinero provoca que no se cancele a tiempo los salarios de los
conductores.
• No disponen de estudios que permitan valorar el grado de satisfacción del usuario.
Por otro lado, se procedió a la aplicación de la herramienta FODA, para diagnosticar
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en la Cooperativa, para ello, se realizó
reuniones y entrevistas con los transportistas y administrativos de la empresa de transporte.
Tabla 1. Tabla de Análisis FODA

MATRIZ FODA
Análisis Interno Análisis Externo
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
La cantidad de años de servicio Inexistencia de un Mercado amplio de Entrada de competencia
modelo usuarios
administrativo
La experiencia y el conocimiento Deficiente calidad en El incremento de rutas Mejoramiento de unidades
del mercado el servicio al cliente por parte de la
competencia
Clientes seguros Liquidez y flujo de Mejor servicio al La imagen dañada podría
caja cliente significaría afectar aún más las
mejores ingresos ganancias
Flota de unidades en constante Dificultad para Obtención de
mantenimiento adquirir nuevas certificaciones de
unidades calidad
El reconocimiento social de la Pérdida de Talleres de capacitación
Cooperativa credibilidad ante la al personal humano
sociedad
Rutas exclusivas de la La Cooperativa es
Cooperativa poco competitiva
respecto a otras
empresas
Modelo de gestión administrativa para la Cooperativa de Transporte “Javier Loyola”
Luego de realizar un estudio pormenorizado sobre las razones por las que los usuarios de la
Cooperativa de Transporte objeto de este estudio sienten insatisfacción, y establecer las
causas principales por las que el Modelo Administrativo tiene deficiencias, es necesario
plantear un Modelo de Gestión Administrativa que sea el fundamento esencial de la
transformación de los procesos. El modelo pretende básicamente el mejoramiento de los
procesos de servicio al cliente, estableciendo una tipología adecuada del personal humano
que debe enrolarse o ser capacitado en la empresa. El modelo tiene como características
esenciales considerar las organizaciones como sistemas sociales, tener en cuenta la
importancia de la cultura y el clima organizacional, establecer una dinámica del sistema,

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considerar la eficacia organizacional, y determina la organización como un sistema de
papeles que comprenda la eficiencia administrativa.
Basándose en diversos modelos y filosofías de gestión administrativa, se ha construido un

modelo específico para la empresa objeto de este estudio, en el cual se fundamentará la
misión, la visión, los objetivos, las estrategias, y los procesos de la empresa. Debe también
considerarse, que este modelo tiene como objetivo esencial el mejoramiento del servicio al
cliente. En este contexto, el esquema a seguir es el siguiente:
Figura 1. Esquema del Modelo de Gestión Administrativa de la Cooperativa de

Transporte “Javier Loyola”
Fundamentos
Para el mejoramiento del servicio que brinda la Cooperativa de Transporte Javier Loyola, se
presenta la siguiente propuesta enfocada en el servicio al cliente como el horizonte de
transformación de la misma, a partir de un Modelo Administrativo claro que contenga las
metas a largo plazo, los objetivos, las estrategias y las actividades a realizarse. Esta propuesta
permitirá que el personal administrativo, los choferes, auxiliares, los usuarios, la empresa
misma, y la ciudad de Azogues, cuenten con una cooperativa sólida que ayude a solucionar
los problemas de transporte de la ciudad. En base a esto, se plantea en esta propuesta los

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fundamentos sobre los que debe crecer la Cooperativa de Transporte Javier Loyola, esto es,
comprender su misión, visión, y objetivos empresariales y organizacionales.
Misión
Ofrecer a la ciudadanía azogueña un servicio de transporte de calidad y excelencia, y que se
fundamente en la calidez del trato al usuario.
Visión
En una década, convertirnos en la Cooperativa de transporte líder de la ciudad de Azogues,
siendo reconocidos a nivel local y regional por nuestros usuarios y competidores.
Objetivos
• Ofrecer un servicio de transporte de calidad por las diferentes rutas aprobadas por las
autoridades.
• Planificar de forma constante maneras de mejorar el servicio al cliente, tanto el transporte
como en las oficinas de la cooperativa.
• Crear políticas de control de acuerdo a la ley y estándares de cumplimiento para el recurso
humano que labore en la Cooperativa.
• Sistematizar la comunicación con el usuario a través del uso de redes sociales y la
eficiencia en las oficinas.
• Cumplir con leyes, ordenanzas, y demás normativa, planteada por las autoridades locales
y nacionales.
• Capacitar constantemente al personal de la Cooperativa, especialmente en el área de
servicio al cliente, para prestar un mejor servicio al usuario.
Esta propuesta permitirá un cambio de visión en la empresa, garantizando que el trato al
cliente y la imagen institucional sean los pilares sobre los que se pueda realizar un mejor
trabajo por el bien de los funcionarios, choferes, usuarios, y demás miembros de la
comunidad de la Cooperativa “Javier Loyola”. Precisamente uno de los problemas
encontrados es el servicio al usuario que no ha sido precautelado, pero que es totalmente
recuperable, si es que se logra que el proceso de servicio al cliente sea de calidad.
Procesos y procedimiento
El mejoramiento del servicio al cliente de la empresa depende en gran medida de los procesos
que se implementen. Se refieren a las dimensiones de trabajo de la empresa de transporte,
siendo los siguientes: a) gestión de talento humano; b) atención al usuario; c) servicio al
usuario; d) publicidad 2.0; e) seguridad; f) resolución de conflictos. Además, cada uno de los
procesos mantienen procedimiento que efectivizan los procesos. Estos se describen a
continuación:

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Figura 2. Procesos del Modelo de Gestión Administrativa de la Cooperativa de
Transporte “Javier Loyola”
Gestión del talento humano
Dentro de los procesos a mejorar, están los ligados a la dirección de la empresa, ya que es
donde se toman las decisiones de la empresa. La responsabilidad administrativa establece
características tales como el compromiso, el liderazgo, la creación de las estrategias, la
aplicación de las actividades, el control del cumplimiento de los procesos, entre otros.
No obstante, no es lo único que debe hacer la administración. También debe encargarse de
revisar que se estén cumpliendo adecuadamente los procesos de los que se ha hablado a lo
largo de todo el trabajo, es decir, debe encargarse del buen funcionamiento de las oficinas,
de garantizar la excelencia del servicio para los usuarios, velar por el bienestar de los
empleados, mejorar la imagen institucional, luchar por los derechos de los transportistas ante
las autoridades, y ayudar a mantener un clima de respeto. Debe elaborarse un mecanismo de
control de los procesos de capacitación, financieros y materiales, y demás, mediante
auditorías constantes.

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Para optimizar los procesos, es necesario un seguimiento y control a través de la evaluación
y las auditorías. Esta información vendría de las observaciones realizadas por el usuario
mediante el mecanismo que se había sugerido, y a partir de las auditorías que deben realizarse
en forma constante sobre el uso de los recursos financieros, materiales y humanos, con el fin
de tomar las acciones necesarias.
Cuando la estructura administrativa funciona, es posible mantener un talento humano que
esté de acuerdo a las necesidades de la Cooperativa. Es necesario poner estándares de calidad
para los conductores y ayudantes, ofreciéndoles constante capacitación sobre conducción,
leyes de tránsito, atención al cliente, manejo económico, y otros temas necesarios. Para esto
es importante, primeramente, establecer las temáticas de los talleres con sus contenidos, así
como un cronograma de aplicación. Entre las necesidades de capacitación se encuentran las
siguientes: actualización en conducción, tránsito y leyes, gestión y manejo económico,
imagen institucional, y seguridad. Luego de establecer necesidades y contenidos de
capacitación, se debe trabajar también en los resultados y en el seguimiento de la
capacitación, pues esto sirve para garantizar la calidad del servicio como tal, además de
colaborar en un adecuado cumplimiento de los procesos.
Atención al usuario
En cuanto a la atención del usuario, es menester decir que si es que la Cooperativa Javier
Loyola efectivamente logra cumplir con sus objetivos, no solamente beneficiaría a muchas
familias que dependen de este trabajo, sino también a los usuarios y la comunidad de Azogues
en general, por lo que conseguir el apoyo interno y externo para el cumplimiento de esta
propuesta no debería presentar mayor inconveniente, siempre y cuando se tome en cuenta la
gran cantidad de trabajo que debe hacer en todos los subsistemas descritos aquí. Habíamos
dicho también que la imagen de la Cooperativa se encuentra comprometida, por lo que es
primordial que se generen recursos para cambiar las unidades de transporte, por ende, pero
por problemas financieros, ha sido difícil el acceso a créditos para la renovación de las
unidades. Sin embargo, podría pensarse en diferentes organismos además de bancos tales
como el Banco de Desarrollo u otros más.
El conocimiento del usuario o cliente de la Cooperativa también es un punto importante, ya

que no ha sido posible hasta aquí conocer realmente lo que quiere el usuario, pero ahora que
se ha realizado una encuesta, es posible determinar sus necesidades y los reparos que tiene
sobre el servicio. Por lo tanto, debe atenderse a estas demandas a través de sus oficinas,
receptando quejas, solicitudes y sugerencias, a través de páginas de este tipo y servicios de
mensajería instantánea.

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Figura 3. Diseño de Encuestas en Línea y Mensajería Instantánea para la
Cooperativa de Transporte “Javier Loyola”
Por último, dentro de lo que se refiere a insumos, es necesario dividirlo en diferentes partes
de acuerdo a los requerimientos de la Cooperativa. Por un lado, están los elementos
tecnológicos necesarios para la modernización de la empresa. El análisis realizado muestra
que poco o nada se utiliza el Internet y las redes sociales para el funcionamiento de la
empresa, así como establecer una imagen ante la sociedad azogueña. De la misma manera,
estos elementos son necesarios para poder receptar las opiniones y sugerencias de los
usuarios.
Tabla 2. Insumos
Ítem Objetivo Lugar De Aplicación Responsable
Página Web Mejorar el servicio al Oficinas Administración
usuario Secretaría
Redes Sociales Receptar opiniones Oficinas Administración
Renovación de imagen Secretaría
GPS Mejorar la eficiencia del Unidades Chofer
servicio Ayudante
Secretaría
Comunicadores Mantener el constante Oficinas y unidades Chofer
flujo de información Ayudante
entre administrativos y Secretaría
choferes
Cámaras de Seguridad Garantizar la seguridad Unidades Chofer
de los usuarios y Ayudante
choferes

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Publicidad 2.0
Otra forma de realizar observaciones necesarias, debe venir de la opinión general que tiene
la ciudadanía sobre la imagen que presenta la Cooperativa, para lo que se necesita que existan
los canales de información necesarios, en este caso, una página web o redes sociales a través
de los que esté enviando encuestas sobre el cumplimiento de los parámetros de calidad del
personal humano y de las unidades en general. Además, la página web y las redes sociales
pueden servir para aclarar posibles inconvenientes presentados que difaman a la empresa,
impulsar nuevas rutas o servicios, e inclusive para mantener un vínculo constante con el
usuario sobre temas como la música que se coloca en el bus, las necesidades de las rutas, el
tiempo que se tardan las unidades en llegar a las paradas, y, por supuesto, realizar campañas
de imagen. A continuación, se propone un modelo de cambio de imagen de la Cooperativa.
Se ha trabajado precisamente con el diseño de una página web y redes sociales.
Figura 4. Página web

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Figura 5. Redes sociales mediante la utilización de Facebook
Figura 6. Redes sociales mediante la utilización de Instagram

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Servicio al usuario
El transportista debe cumplir con el servicio ofrecido por la Cooperativa con estándares altos
de calidad, logrando cubrir con las rutas en el tiempo determinado o la entrega de paquetes,
sin que esto signifique el maltrato al usuario y al mismo medio de transporte. La información
recibida del usuario, permite que la empresa pueda realizar los correctivos necesarios y armar
talleres de capacitación. Sin la información proporcionada por el usuario y la ciudadanía, es
imposible realizar mejoras en el servicio al cliente, por lo que el servicio comienza desde que
el usuario está en la parada de bus hasta que llega a su destino, y durante dicho trayecto, el
usuario puede dar fe del trato recibido y de lo sucedido en el trayecto. Si el cliente está
satisfecho llegará a su destino y lo hará saber a su entorno cercano, pero si sucede lo contrario,
debería tener la posibilidad de realizar su queja. De la misma manera, es necesario mejorar
la forma en la que se brinda el servicio a usuarios que deciden enviar paquetes u objetos a
través de las oficinas de la Cooperativa, proceso que actualmente presenta pocas garantías y
de las que también existen quejas por parte de los usuarios. Entre las cosas a tomarse en
cuenta, está el saludo y el trato al usuario, la comodidad con la que viajan, el tipo de música
y el volumen de la misma, el cobro del pasaje, entre otros
Seguridad
Entre los elementos que ayudan a que la confianza del usuario crezca, está el tema de la
seguridad. Los pasajeros deben sentir que viajan seguros y que cualquier conflicto que se
presente con personas peligrosas o con otras personas no deseadas en la unidad, tiene un
protocolo de seguridad a seguir. Para esto, las unidades de transporte deben contar con GPS
para determinar la ubicación de las unidades y los tiempos de sus recorridos, aparatos de
comunicación y cámaras que mejores la seguridad de los servidores y los usuarios. Si bien,
la empresa no cuenta con los recursos para estas adquisiciones, podría pensarse en créditos
para progresivamente ir consiguiendo estas herramientas que a la larga mejorarían la
confianza del usuario. También sería necesario tener protocolos de seguridad planificados
conjuntamente con la Policía Nacional, de tal manera que las eventualidades puedan
solucionarse inmediatamente.

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Figura 7. Diseño de GPS e Instalación de Cámaras de seguridad

Resolución de conflictos
Las encuestas en línea permiten que los usuarios puedan expresarse libremente sobre los
temas que le preocupan respecto al servicio que brinda la Cooperativa. No obstante, estos
conflictos deben tener una respuesta oportuna, que deben tener como centro de mediación
las oficinas de la empresa. Una vez que se haya estudiado el problema, que puede ir desde
un conflicto con el chofer hasta la entrega de un paquete en malas condiciones, o inclusive
incumplimiento en el horario o incomodidad durante el viaje, debe comunicarse
inmediatamente con el chofer y el dueño de la unidad para resolver el conflicto, y luego
recompensar al usuario de alguna u otra forma. Luego de que esto ocurra, los problemas
repetidos deben tratarse en la Asamblea de socios para buscar soluciones definitivas.
Conclusiones
• El análisis teórico mostró que la aplicación de la gestión administrativa es necesaria para

mejorar los procesos de servicio al usuario de las empresas de transporte en general. Los
modelos han evolucionado históricamente hacia el enfoque de la empresa como un
sistema y sub sistemas formados por personas que toman decisiones que afectan
constantemente los resultados que se obtengan.
• También debe considerarse que la construcción de un modelo de gestión administrativa
debe partir del conocimiento profundo de la empresa, tomando en cuenta sus fortalezas y
debilidades, así como la información que se tiene sobre el usuario y las personas que
brindan el servicio. De esta manera, el modelo de gestión administrativa establecerá el
mejor enfoque para determinar los procesos a seguirse, así como los procedimientos y
estrategias para hacer cumplir los objetivos que se plantean.
• Luego de realizado el estudio, los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas a
los usuarios y socios de la Cooperativa de Transporte “Javier Loyola” mostraron
precisamente deficiencias, más aún cuando los usuarios de la Cooperativa no están

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totalmente satisfechos con el servicio que reciben. Los usuarios mostraron su
disconformidad en aspectos como el trato recibido, el cumplimiento de horarios, entrega
de paquetes, la comodidad de las unidades, el precio del pasaje, entre otros.
• El análisis muestra que la posible salida a estos problemas está en la elaboración de un
modelo de gestión administrativo que canalice las observaciones de los usuarios, y las
transforme en una forma diferente de servicio, capacitación para los socios-choferes de
la cooperativa, la adquisición de nuevas unidades, y la presentación de una nueva
imagen institucional.
• Por lo tanto, se trabajó en un Modelo de Gestión Administrativa específica para la
Cooperativa de Transporte “Javier Loyola”, con una misión, visión, objetivos y
estrategias renovadas, y dirigidas al servicio al cliente, así como la elaboración de
procesos y procedimientos específicos que atiendan a los distintos procesos de la
empresa, y que, de seguirlos, serán fundamento para el crecimiento de la Cooperativa y
un mejor servicio en general. Se sugiere que la Cooperativa de Transporte “Javier
Loyola” aplique el Modelo aquí descrito, o al menos se discuta su aplicación en un
futuro mediato, puesto que necesita una transformación institucional dado que no están
obteniendo los resultados económicos esperados, además que las otras empresas de
transporte están comenzando a crecer.
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Plan de social media como estrategia de posicionamiento

de marca aplicado a la empresa Importadora Zumbauto
Social Media Plan as a Brand Positioning Strategy applied to the company

Importadora Zumbauto
Verónica Alexandra Álvarez Álvarez.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2 , Cecilia Ivonne
Narváez Zurita.3 & Cristian Andrés Erazo Álvarez.4
Abstract.
Some companies have a blurred vision of the need to implement a strategic image
using digital marketing due to the fact that they make the mistake of developing
strategies in the different social platforms without previously having set objectives
focused on the development of a social media plan. That is why the requirement of a
social media plan has its importance.
This article refers to the proposal of a social media plan as a brand positioning strategy
through the effective use of the social network Facebook from a business approach
applied to the automotive company Importadora Zumbauto. The main problem of the
company lies in the decline of demand, leading to an inconspicuous positioning of the
brand in the automotive market. The objective of this study is to propose a creative
and interactive social media plan that contains useful tools such as Pixton, Thinglink
and Social Tools; as well as a contents matrix structured in time and space with the
purpose of interacting with clients based on planning.
The methodology of this article had a non-experimental research with a mixed
approach where qualitative analysis prevails, with the inductive-deductive, analytical
– synthetic and historical logical methods. In addition, three research techniques
1
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador.
valvareza@psg.ucacue.edu.ec
2 Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
3 Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec
4 Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador. cristianerazo@ucacue.edu.ec

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 261-283, junio, 2019

applied to clients, employees and the company manager were used. Those lead to the
results that allowed to pose the final proposal of the investigation.
Keywords: Social media, Brand Positioning, strategy, Digital Marketing, Social
Network Facebook, Automotive Sector.
Resumen.
Algunas empresas tienen una visión borrosa sobre lo necesario que es implementar
una imagen estratégica utilizando un ángulo del marketing digital; ya que cometen el
error de construir estrategias en torno a las distintas plataformas sociales sin
previamente haber planteado objetivos enfocados al desarrollo de un plan de social
media; considerando que el avance de las mismas es de vital importancia para las
empresas.
El presente artículo se refiere a la propuesta de un plan de social media como

estrategia de posicionamiento de marca mediante el uso efectivo de la red social
Facebook desde un enfoque empresarial aplicado a la empresa automotriz
Importadora Zumbauto. El problema principal de la organización en estudio radica
en el estancamiento del crecimiento de la demanda conllevando a un posicionamiento
poco visible de la marca en el mercado automotriz.
El objetivo de este estudio consistió en proponer un plan de social media creativo e

interactivo que contenga herramientas útiles como Pixton, Thinglink y Social Tools;
así como también una matriz de contenidos estructurada en tiempo y espacio con la
finalidad de interactuar con los clientes en base a una planificación. La investigación
se desarrolló bajo un diseño no experimental con un enfoque mixto donde prevalece
el análisis cualitativo, los métodos empleados fueron el inductivo-deductivo,
analítico-sintético e histórico-lógico. Se emplearon como técnicas de investigación la
encuesta dirigida a clientes externos e internos y entrevista dirigida al gerente de la
empresa; los cuales conllevaron a los resultados que permitieron plantear la propuesta
final de la investigación.
Palabras claves: Social Media, Posicionamiento de Marca, Estrategia, Marketing

Digital, Red Social Facebook, Automotriz.
Introducción.
Vivir en una sociedad conectada a nivel mundial en altas velocidades se ha convertido en una
oportunidad sin tregua alguna para las organizaciones, por lo que, uno de los errores más
grandes que una empresa en la actualidad puede cometer es carecer de un plan de social
media. Con este preámbulo, Safko & Brake (2009) definen social media como las actividades

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y comportamientos entre personas de distintos lugares a través de una conexión en línea para
compartir opiniones, información y conocimiento con el uso de medios de conversación, los
cuales están correlacionados con aplicaciones que hacen posible una transmisión fácil de los
contenidos en forma de audios, videos, ilustraciones y/o palabras.
Al analizar el sector automotor ecuatoriano en el ámbito macroeconómico, se determina que

éste ha presentado una variación en el PIB nominal de 77.955 millones de USD entre enero
y septiembre del 2017, mientras que en el mismo período del año 2018 el PIB nominal
incrementó a 81.032 millones de USD, aportando al crecimiento económico del país. En
cuanto a la balanza comercial del sector automotor, presenta variaciones constantes, ya que
el Ecuador tuvo un total de 21.606 millones de USD FOB en exportaciones entre enero y
diciembre del 2018; mientras que, las importaciones en el mismo período sumaron un total
de 22.121 de USD FOB, dando como resultado una balanza comercial negativa de -515
millones de USD FOB (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador, 2019).
En este escenario, el parque automotor del Azuay tuvo un total de ventas de 7.181 unidades
de vehículos en el año 2017, aportando con un 6,8% de participación en la economía
nacional, siendo ello un antecedente de fuerte importancia en el sector automotriz en la
provincia, puesto que presenta una mejora en la participación en relación al año 2015 y 2016
con 6,1% y 6,3% respectivamente (Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador,
2017).
Bajo este marco, la empresa privada cuencana Importadora Zumbauto inició el giro de
negocio brindando servicio automotriz a vehículos livianos en el año 2011. La empresa
realizó una remodelación de las instalaciones en el año 2015, implementando maquinaria
automotriz nueva y un área exclusiva para la venta de repuestos automotrices que se habilitó
en el año 2017. Bajo este contexto, se identifica la problemática existente en el caso de
estudio. Ya que en el año 2018 la empresa sintió un estancamiento en la demanda en relación
a los años anteriores, puesto que el posicionamiento poco visible en el mercado lo ha logrado
principalmente por recomendaciones de terceros. Acotando a ello, la empresa carece de
planes de marketing útiles para determinar clientes leales a largo plazo, ya que el manejo del
marketing lo realiza de manera empírica por lo que no es factible reconocer un
posicionamiento de marca sólido en la mente de los clientes. Es así que se propone el
planteamiento de una estrategia de social media con la aplicación de herramientas definidas.
Surgimiento de los Social Media.

El fenómeno social media, término creado por Tim O'Reilly y Dale Dougherty, tiene origen
en la Web 2.0 en los primeros años del nuevo siglo y se diferencia de la Web. 1.0 porque
introduce el componente social como tal (Pérez y Clavijo, 2017). Fue en el año 1969 que
CompuServe Information Service se convirtió en el tercer proveedor de servicio de redes

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(Edosomwan, Kalangot, Kouame, Watson, & Seymour, 2011), llegando a ser el promotor de
los social media que atrajo miles de masas a través de la creación del primer periódico digital,
email, sistemas de anuncios públicos y almacenamiento de contactos en los correos
electrónicos (McIntyre, 2014).
Fue en los años 70 que los social media se desarrollaron con mayor fuerza. En 1978, Bulletin
Board Systems (BBS) fue un sistema de anuncios sin gráficos ni colores en el que los usuarios
podían registrarse para cargar o descargar noticias, software o intercambiar mensajes
relacionados a anuncios. En la década de los 90 se crearon algunas redes sociales como Six
Degrees, BlackPlanet, Asian Avenue y MoveOn; considerando en esa época una red social
como nichos en línea en páginas sociales donde la gente interactuaba en base a políticas
públicas y una red social basada en un modelo de contactos online (Edosomwan et al., 2011).
Hotmail apareció en el mundo de los social media en 1996 con un servicio de correo
electrónico gratuito, seguido por Google, el cual introdujo el correo electrónico Gmail
ofreciendo mayor espacio de almacenamiento que Hotmail. A inicios del siglo XXI los social
media tomaron impulso con la presencia de varias redes sociales esparcidas a nivel mundial.
En el 2001 se aperturó Fotolog, Sky blog y Friendster; en el 2003 hizo lo propio MySpace,
LinkedIn, LastFM, Hi5, entre otros (Edosomwan et al., 2011). MySpace, el más
representativo de la época, fue creada en el 2003, no obstante, la popularidad no duró mucho
debido a la aparición de Facebook en el 2004 (McIntyre, 2014).
Los estudiosos del tema ven el crecimiento del mundo virtual como un cambio trascendental
en la historia de la comunicación de masas, dando paso al surgimiento de la época
revolucionaria de internet (Dickey & Lewis, 2010). Después del 2012, una de las razones
principales de tan impresionante crecimiento fue que la publicidad en redes sociales tomó
ventaja de la información demográfica de los perfiles de usuarios; llevando a que las
oportunidades para los profesionales en marketing crezcan y por ende que la industria de
publicidad online se incremente a pasos agigantados (McIntyre, 2014). En el tercer trimestre
del año 2018, una de las redes más influyentes de los social media, Facebook, alcanzó hasta
el noveno mes del año 2.27 billones de usuarios que han ingresado a Facebook durante los
últimos 30 días (The Statistics Portal, 2018).
Concepciones básicas.
El marketing en la actualidad tiene como objetivo vincular y comprometer a todos los
departamentos de una empresa para el cumplimiento de los objetivos, basándose en la misión,
visión y planificación estratégica de la misma (Kotler y Keller, 2012). Por lo que Alcaide,
Bernúes, Díaz, Muñiz, y Smith (2013) aseveran que la aplicación correcta del marketing es
la clave para una competitividad empresarial estratégica que permita la activación de la
demanda y sea crucial para el desarrollo de la economía. Con ello, Joshi (2012) sintetiza que

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el marketing es la actividad humana que permite la satisfacción de las necesidades del cliente
a través de un proceso de intercambio.
Mientras que McPheat (2010) acota que se debe cumplir con las expectativas de los clientes
siempre y cuando el retorno de la inversión sea el planteado por la organización, además, es
indispensable que la empresa conozca a los clientes externos, mercado de desarrollo, precios
de la competencia, nivel de ventas y formas de distribución del producto o servicio mediante
el proceso de un plan de marketing que contenga una línea de investigación exhaustiva.
Marketing digital.
Años atrás, el éxito de un plan de marketing dependía de los medios tradicionales de
publicidad; sin embargo, hoy en día el panorama cambia dando paso al marketing digital, el
cual es distinto al tradicional en la forma que contacta con el consumidor, puesto que el digital
lo hace a través de contenidos de valor, utilidad y calidad, siendo bien percibido y nada
intrusivo; mientras que el marketing tradicional tiene un acercamiento más directo y
unidireccional con el cliente, siendo intrusivo y poco amigable. En este contexto, marketing
digital se refiere al uso de medios digitales como herramientas de comunicación que ayudan
a canalizar de mejor manera las ventas y sirven como un medio de prestación servicios
(Camarillo, 2018).
Social media.
La influencia de los social media en el momento decisivo de una compra, según Whalley
(2018), se ha visto atraída por los medios visuales; por lo que hoy en día la sociedad está en
la época del consumidor visual. En el mismo contexto, Kanwar & Taprial (2017) definen
social media como el grupo de aplicaciones de internet que permiten la creación o
intercambio de contenido, habilitando la interacción entre usuarios, presentándose en formas
de sitios de redes sociales, blogs, foros de Internet, sitios de marcadores, comunidades en
línea, sitios de preguntas y respuestas, aplicaciones de mensajería, etc. Por otro lado, la
Association of Independent Museums (2014) coincide que social media se refiere a cualquier
plataforma de internet en la que las personas pueden compartir contenidos o texto, audios,
videos y fotografías, opiniones, noticias internacionales, intercambiar perspectivas,
comunicarse e interactuar con otros.
Finalmente, los social media entregan la libertad de explorar diferentes opciones para que la
empresa tome decisiones más cercanas a la realidad de los clientes a través del uso de un
conjunto de herramientas relativamente económicas para realizar un marketing a la
vanguardia; puesto que si el presupuesto en publicidad asignado por la empresa es limitado,
se puede escoger el social media apto a tal presupuesto para el producto o marca determinada,
y poner todos los esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados utilizando potencialmente
los recursos definidos (Chopra, 2017).

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Clasificación de los social media.
Después de considerar las distintas definiciones de social media, se procede a señalar las
clasificaciones de acuerdo al punto de vista de dos autores. Según McPheat (2011), el tipo de
social media a utilizar depende completamente de la clase de empresa y producto que se
promociona, ya que lo que puede ser funcional para una empresa, puede ser obsoleta para
otra. Es así que el autor menciona esta clasificación:
Redes sociales: camino efectivo para establecer la presencia de una empresa sin la necesidad
de una página web. Las redes sociales son la forma más conocida de contacto en la web y
utilizadas masivamente, éstas van direccionadas a medida del tipo de público, a más de ello,
las redes sociales permiten la interacción con otros tipos de social media a través de links
compartidos, videos, fotos, foros y temáticas de discusión.
Servicios de intercambio social: estos sitios proponen a los usuarios crear un perfil parecido
a una red social, la diferencia es que estos son más rápidos y eficientes para compartir
contenido en internet a nivel mundial. Otra herramienta muy utilizada es el bookmarking, el
cual permite compartir y guardar contenido o enlaces de marcadores en la parte inferior de
ciertas páginas web, pudiendo los usuarios marcar la página por el nivel de importancia; ya
sean sitios web, blogs o páginas publicitarias.
Multimedia: Navegar por internet se ha convertido en una experiencia visual en la que están
inmiscuidas fotos y videos, complementado con contenido textual, como es el caso de
Youtube. Este tipo de social media permite incrustar, compartir y cargar videos en otros sitios
web.
Blogs: es un buen método para publicar contenido visual y/o escrito periódicamente.
Además, puede funcionar como un boletín empresarial o revista corporativa porque brindan
actualizaciones sobre la compañía y/o noticias sobre productos que estarán disponibles
próximamente.
En las mismas circunstancias, Kanwar & Taprial (2017) clasifican los social media de esta
manera: proyectos colaborativos como Wikipedia, blogs y microblogs como Twitter,
comunidades de contenido como Youtube, sitios de redes sociales como Facebook, juegos
virtuales como Warcraft y mundos sociales virtuales como Second Life.
Plan de social media como estrategia corporativa.

La realidad del acercamiento de los individuos a los social media no puede quedar
desapercibida por las empresas, puesto que, si los social media han llegado a ser un nuevo
entretenimiento de millones de personas, se ha convertido también en una plataforma de
negocios para dar apoyo a ciertas funciones empresariales. Hoy en día, más del 90 por ciento

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de la población en línea adulta está utilizando redes sociales, lo cual incluye a muchos de los
clientes a quienes las empresas tienen que considerar, o en su efecto se puede perder
oportunidades de posicionamiento de marca (Kanwar & Taprial 2017).
Para crear una estrategia de social media integral y exitosa la empresa debe identificar las
razones de implementación de un plan de social media: posicionamiento de marca, atracción
de clientes potenciales, incremento de ventas, promoción de productos y/o mejoramiento del
servicio al cliente. Los distintos social media tienen propias herramientas o métricas que se
pueden utilizar para medir los resultados o el nivel de interacción que tiene lugar en
determinadas plataformas (Fernández, 2017). Una de las más completas y prácticas es la
métrica Share of Voice o SOV, la cual mide la participación de la marca dentro de un ámbito
publicitario producido por varias marcas del mismo género (Bonta y Farber, 2002).
En esta misma dirección, las herramientas a aplicarse en base a la recomendación de Rivera

(2018) son Pixton (2019) con la creación de comics e historias, acompañado de una frase que
transmita al cliente un mensaje. Como segundo está Thinglink (2019) que es otra forma de
interactuar digitalmente con los usuarios mediante la creación de experiencias con imágenes
interactivas, videos y medios en 360 grados. Así mismo Social Tools (2019) se propone como
tercera herramienta que permita la creación de concursos y promociones dentro del fanpage
en Facebook. Y finalmente la elaboración y aplicación de una matriz de contenidos mensual
que permita tener una estructura organizada del día, hora, mensaje y arte que se desee
publicar en la fanpage en Facebook, mediante el uso de las distintas opciones como oferta,
evento, hito, nota, foto o actividad. La fanpage tiene la opción de programación de horas y
fechas para futuras publicaciones, por lo que facilita el manejo de tiempos de la matriz de
contenidos propuesta (Facebook, 2019).
De esta manera Fernández (2017) asevera que un plan de social media requiere de tres pasos
para alcanzar los objetivos planteados:
Definir la empresa desde el ámbito de social media.- La autora refiere cuán importante es
que una empresa disponga de un ADN propio, es decir una imagen y voz bien definidos que
permita el reconocimiento inmediato de la marca. Voz se refiere a la personalidad o forma
de comunicación de la marca, por ejemplo, puede ser animada, positiva, cínica, o profesional
(Fernández, 2017).
Definir el público. - Para definir a quien se dirige la marca es necesario conocer quién es el
público objetivo, y luego de ello adaptar el discurso de marketing para invertir
inteligentemente el presupuesto que se dispone, siendo una forma eficaz de llegar a clientes
potenciales y generar ventas al mismo tiempo (Fernández, 2017).

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Establecer objetivos en redes sociales. - Al tener ya definida la empresa con un ADN propio
y público objetivo, se desarrolla la última fase del plan de social media. Para lo cual se
cuestiona qué se quiere lograr con los canales sociales, entonces es necesario ser lo más
específico posible teniendo en mente que cada red social es diferente y tiene un público
distinto por lo que cada plataforma social requiere objetivos propios: posicionamiento de
marca, fidelización del cliente, análisis y mayor conocimiento al cliente (Fernández, 2017).
Posicionamiento de marca.
Se define posicionamiento como el diseño de la oferta y la imagen empresarial, de tal forma
que la empresa esté presente de una manera distintiva en la mente de los consumidores del
mercado meta (Kotler y Keller, 2012). Para Janiszewska & Insch (2012), posicionamiento es
diferenciar una marca de otras en el mercado; mientras que, marca es la promesa de un valor
o de un adjetivo calificativo positivo (Hector, 2018). En efecto, el posicionamiento de marca
es una forma estratégica utilizada en el proceso de gestión administrativa para indicar los
elementos diferenciadores de la marca en el contexto de las necesidades y expectativas del
público objetivo (Janiszewska & Insch, 2012). Es así que el posicionamiento en el mercado
requiere el logro de una imagen exitosa de los productos o servicios en base a la experiencia
del cliente; quien define el posicionamiento con una palabra adaptable a la imagen que la
empresa quiere proyectar: ingeniería, precio, confianza, etc. (Campuzano, 2018).
Posicionamiento en redes sociales.

El posicionamiento de los recursos web son parte de la e-Ciencia, refiriéndose a las prácticas
científicas a través de recursos distribuidos en internet (Sánchez y Alonso, 2013). Dentro de
este marco, el posicionamiento de marca en redes sociales depende en gran medida de cuán
efectivos son los esfuerzos por promocionar, expandir y divulgar exponencialmente
contenidos de calidad con máxima eficacia (Del Santo y Álvarez, 2012). Además, la
presencia de las empresas en las redes sociales trae beneficios plasmados en reputación,
visibilidad y posicionamiento, convirtiéndose a la larga en frutos económicos (Marquina,
2012), ya que el retorno de inversión más esperado al utilizar redes sociales es la contribución
al posicionamiento de bienes o servicios, por consiguiente, el incremento de ventas (Hütt,
2012).
Branding para pequeñas empresas.

En un entorno competitivo y con clientes exigentes, el posicionamiento de la marca juega un
papel importante para el triunfo de las pequeñas y medianas empresas (Alcaide, et al., 2013).
Es así que el branding, al referirse a la creación de marca, utiliza la gestión de atributos de
una empresa y la comunicación al público como elementos de importancia para identificar,
diferenciar y lograr la preferencia por parte del consumidor hacia la empresa (Capriotti,
2009). Con ello se confirma que el branding es el proceso de construcción de marca en el que

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incluye las bases de fortalecimiento de áreas internas y externas de la organización para que
el consumidor imagine positivamente a la marca (Martín del Campo y Sánchez, 2013).
Metodología.
Este estudio asumió un tipo de investigación no experimental puesto que el objetivo está
encaminado al diseño de un plan de social media como estrategia de posicionamiento de
marca. Así mismo, el estudio presentó un enfoque mixto prevaleciendo el análisis cualitativo,
con un alcance descriptivo – explicativo debido al minucioso desarrollo teórico de las dos
variables y de los resultados obtenidos. Por otro lado, se basó en el uso del método histórico
– lógico ya que presentó un desarrollo organizado de la evolución de los social media.
Siguiendo el hilo conductor de la metodología, el método inductivo – deductivo formó parte
de esta investigación, ya que permitió responder, desde lo general a lo particular, las
preguntas de investigación propuestas (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
El presente estudio utilizó tres técnicas de investigación, siendo estas la encuesta con un
cuestionario dirigido a clientes externos, otra dirigida a los clientes internos y una entrevista
mediante una guía de preguntas dirigida al gerente general de la organización. Las encuestas
estuvieron compuestas por dos partes: la primera con datos informativos y la segunda con el
desarrollo de las dimensiones de cada variable de estudio, mientras que la guía estuvo
compuesta por catorce preguntas previamente formuladas para la entrevista; todo ello con la
finalidad de triangular la información y relacionar las respuestas obtenidas (Hernández et al.,
2010). La unidad de análisis fue la empresa automotriz Importadora Zumbauto, considerando
como universo de estudio a los 202 clientes externos registrados hasta diciembre del año
2018, 4 clientes internos hasta abril del 2019 y 1 gerente general, según el sistema informático
BITS de la empresa investigada.
Esta investigación utilizó, por una parte, el muestreo probabilístico sin estratos, con un 95%
de confiabilidad y un 5% de error aplicado al universo de los 202 clientes externos,
obteniendo una muestra de 160 clientes externos, a quienes se aplicó 12 preguntas, tabuladas
en el software SPSS Statistics versión 23.0, dando un total de 25 ítems de análisis, de los
cuales 11 pertenecieron a la medida ordinal y la diferencia tuvieron una medida de escala de
Likert. Por otro lado, tanto los cuatro clientes internos de la empresa y el gerente fueron la
segunda y tercera muestra respectivamente (Hernández et al., 2010).
Se realizó la validación de los tres instrumentos por vía de expertos para verificar si cumplían
con lo requerido, los cuales fueron presentados a tres docentes de la Universidad Católica de
Cuenca, con cuyas sugerencias se realizaron los cambios pertinentes y la aprobación final
respectiva. La segunda validación de la encuesta dirigida a clientes externos se realizó a
través de una prueba piloto aplicando el instrumento a 16 personas, en cuyos resultados se

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midió la confiabilidad de consistencia interna mediante el uso del alfa de Cronbach, el cual
revela que un resultado igual o menor a 0,6 indica poca confiabilidad (Hernández et al.,
2010). En esta investigación se confirmó una confiabilidad alta del instrumento aplicado a
clientes externos ya que obtuvo un Alfa de Cronbach de 0,803.
Resultados.
A partir del estudio realizado sobre el posicionamiento de marca y las estrategias de social
media en la empresa Importadora Zumbauto, se establecieron como resultados principales,
los siguientes:
En referencia a los clientes externos, el 25,6% de encuestados indicaron pertenecer a un rango

de edad de 42 a 49 años, así mismo el 33,1% de encuestados tenían ingresos mensuales que
oscilaban entre 400 a 1000 dólares americanos. Por otro lado, el 31,3% mencionaron ser
clientes de la empresa en un tiempo de 3 a 4 años. Al consultar a los clientes externos
encuestados cómo llegaron a conocer la empresa, un 34,4% indicaron haber visualizado
físicamente a la misma, el 24,4% sostuvieron que la conocieron mediante recomendaciones
de otras personas, mientras que, el 19,4% han llegado a conocerla a través de la red social
Facebook, seguido por Instagram con un 8,8% y apenas el 6,3% mediante Google Business.
En referencia a los clientes internos, 4 personas forman parte de este grupo, siendo 2 de ellas
operarios, 1 de ventas y 1 persona administrativa. De éstas, 3 personas mencionaron tener
entre 26 a 33 años, mientras que la persona restante dijo tener entre 50 a 58 años. Así mismo
2 de ellas marcaron un nivel de instrucción de educación básica, 1 un posgrado cursado y la
última se encuentra estudiando un posgrado. Por otro lado, los clientes internos indicaron si
haber recibido capacitaciones en temas técnicos, atención al cliente, seguridad ocupacional
y capacitación motivacional. Este análisis de datos informativos permitió tener una base de
los elementos que se inmiscuyen para determinar el posicionamiento de marca de la empresa
Importadora Zumbauto.
Dimensión: productos/servicios:
En relación al indicador calidad perteneciente a esta dimensión, un 20,6% de encuestados

han sentido que la empresa siempre ha cumplido con las expectativas de bienes y/o servicios,
seguido por un 43,1% de clientes quienes han sentido que casi siempre la empresa ha
cumplido con tales expectativas, siendo estos dos valores los más representativos del análisis
como se puede observar en la figura 1. Es así que un 33,1% de clientes externos también
indican que el personal que le atendió mostró conocimientos muy altos sobre el bien o
servicio brindado, seguido por un 37,5% que indicaron que los conocimientos del cliente
interno que le atendió fueron altos, y finalmente un 15% de encuetados indicaron que el

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personal de la empresa mostró bajos conocimientos sobre el bien y/o servicio, de acuerdo a
la figura 2.
Figura 1. Calidad - pregunta 1 Figura 2. Calidad – pregunta 2

¿El servicio en bienes y/o servicios que ¿El personal que le atendió en su
Ud. recibe en la empresa ha cumplido última visita mostró conocimientos a
con sus expectativas? profundidad sobre el producto y/o
servicio que adquirió?
3,8% 5,0% 4,4% 15,0%

20,6% Nunca 10,0%
Nada
27,5% Rara vez 33,1%
Muy bajo
43,1% A veces
37,5% Bajo
Casi siempre
Alto
Siempre Muy alto
Al triangular la información, todos los clientes internos aseveraron tener contacto directo con
el cliente externo; sin embargo, al ser preguntados sobre el desempeño laboral en la empresa,
un cliente interno se consideró malo en el ámbito de desenvolvimiento con el cliente, el
segundo regular, el tercero bueno y el último se consideró excelente; quedando de esta
manera un indicador con bajas expectativas de buena atención; así mismo, en referencia a la
búsqueda de soluciones para los clientes externos, un empleado se catalogó malo en ello,
mientras dos empleados se calificaron como buenos y el empleado restante se consideró
excelente al buscar soluciones; teniendo el mismo comportamiento de respuestas en
referencia a los conocimientos de bienes y/o servicios que ofrecen.
El gerente de la empresa confirmó que el desenvolvimiento con el cliente externo no es el
más óptimo por parte de los colaboradores, indicando que ello ocurría porque dos de los
empleados no disponían de un nivel académico óptimo que les permita brindar una atención
a la cliente correcta. Por otro lado, el gerente dio a conocer que la búsqueda de soluciones
siempre es direccionada hacia él. Así mismo afirmó que los conocimientos sobre bienes y/o
servicios brindados por los colaboradores al momento de atender a un cliente son altos y no
han presentado mayor inconveniente.
Además de ello, fue importante determinar cómo los clientes externos visualizan los aspectos
que forman parte de la infraestructura de la empresa, resultando que casi siempre un 48,8%
de encuestados han sentido seguridad en el lugar, un 40% comodidad, así mismo un 46,3%
de encuestados indican que casi siempre la empresa ha mostrado organización interna en la
infraestructura y por último el 45,6% han verificado casi siempre limpieza en el lugar. Por lo

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que este punto de la empresa se considera como fortaleza para el posicionamiento de la marca
como tal.
Dimensión: branding
En esta dimensión se analizaron los indicadores: atributos de marca, oferta y canales de

comunicación. En referencia a los atributos de marca, un 42,5% de clientes externos
indicaron que la garantía en bienes y/o servicios es un atributo importante al momento de
adquirir los vehículos, sin embargo, al referirse a seguridad, precios, calidad y atención al
cliente demostraron un nivel de importancia medio en los 4 últimos aspectos mencionados.
Para finalizar el análisis de esta dimensión, fue necesario consultar al cliente externo la
frecuencia con la que el servicio postventa, ofertas y notificaciones digitales han formado
parte de la experiencia con la empresa Importadora Zumbauto, obteniendo los siguientes
resultados:
Figura 3. Servicio postventa, ofertas y canales de comunicación
¿Con qué frecuencia estos aspectos han formado parte de su

experiencia desde que es cliente de la empresa Importadora
Zumbauto?
50%
Porcentaje
40%
30%
20%
10%
0%
Casi
Rara A Siempr
Nunca siempr
vez veces e
e
Servicio postventa 6,90% 24,40% 41,30% 23,10% 4,40%
Ofertas 6,90% 28,80% 40,60% 19,40% 4,40%
Notificaciones digitales 25,60% 33,10% 28,10% 8,10% 5,00%
Con los resultados de la figura 3 se verificó que apenas un 4,4% de clientes externos
encuestados han evidenciado siempre un servicio postventa, seguido por un 23,1% que casi
siempre lo han confirmado, mientras que, un 41,3% han evidenciado solo a veces la presencia
de servicio postventa. La tendencia en la recepción de ofertas es similar a la anterior como
se verifica en la figura 3, en el que también un 40,6% de encuestados solo a veces han recibido
o tenido conocimiento sobre ofertas de la empresa. Por otro lado, en cuanto a las
notificaciones digitales los resultados fueron más alarmantes puesto que apenas un 5% de
encuestados han recibido siempre tales notificaciones, seguido por un 8,1% que casi siempre,
así como un 28,1% lo han recibido a veces, mientras que el 33,1% rara vez y una cifra alta

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Vol. 3, N°2.2., p. 261-283, junio, 2019

del 25,6% nunca han recibido notificaciones digitales sobre los bienes y/o servicios de la
empresa en estudio.
Esta dimensión adicionalmente comprende los canales de comunicación que forman parte de
la empresa, en el cual se obtuvo información mediante la entrevista al gerente, quien indicó
inicialmente que el posicionamiento de marca que la empresa tiene en el mercado cuencano
debido a la falta de planificación. Además, comentó que desde el año 2018 la empresa
Importadora Zumbauto optó por interactuar con los clientes a través de la fanpage Facebook,
sin embargo, consideraba que falta mucho por desarrollarla puesto a que ni siquiera han
pautado, y ello se evidencia con el resultado negativo por parte de los clientes en relación a
la falta de notificaciones digitales de la empresa.
Dimensión: imagen corporativa
Siendo la competencia el primer indicador de esta dimensión, el gerente dio a conocer que
Taller Hernán Maldonado es la principal competencia al tener un giro de negocio parecido al
de Importadora Zumbauto y estar ubicado a poca distancia de la localidad de la misma, con
la ventaja que la empresa en estudio cuenta con mejor tecnificación en maquinaria y mayor
espacio para la venta de repuestos.
Figura 4. Competencia
¿Cuál es el motivo principal que le llevaría a tomar la decisión de

cambiar de proveedor de repuestos y/o servicio automotriz?
Tiempo de entrega tardío
3,1% 4,4%
Inconvenientes en calidad
11,3%
21,9% Mala atención del personal
9,4%
1,9% Incumplimiento en garantía
14,4% 12,5% Incumplimiento con ofertas y/o
promociones
21,3% Desconocimiento técnico del
personal
Incumplimiento en el precio
pactado
Información falsa
Además, este indicador analizó cuál era el motivo principal por el cual los clientes externos
tomarían la decisión de cambiar de proveedor, dando como resultado que un 21,9% de
encuestados lo harían por recepción de información falsa sobre el bien y/o servicio, seguido
por un 21,3% que indicaron que el desconocimiento técnico del personal pudiera afectar a la

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fidelidad con determinado proveedor llevándolo a decidir por otro, siendo estos los valores
principales, como se puede observar en la figura 4.
Como segundo punto, al observar el indicador percepción de marca en la figura 5, los clientes
externos respondieron con cuál de las cualidades calidad, seguridad, confianza, garantía o tal
vez con ninguna identificaban con mayor fuerza a la empresa Importadora Zumbauto,
concluyendo que dos de las cualidades a favor de la empresa son la garantía optada por un
28,1% de encuestados, seguido con un 26,9% que escogieron la confianza como atributo de
la empresa.
Figura 5. Percepción de Marca
Según su percepción, ¿con cuál de las siguientes cualidades Ud.

identifica con mayor fuerza a la empresa Importadora Zumbauto?
2,5% 13,1%
15,6% Calidad
13,8% Seguridad
Confianza
28,1%
26,9% Garantía
Prestigio
Ninguna
Dimensión: publicidad
Siendo una dimensión con gran realce puesto al aporte importante que realiza para el
desarrollo de esta investigación, se observa en la figura 6 que un 4,4% de clientes externos
encuestados prefieren el uso de multimedia para visualizar ofertas y/o promociones, mientras
que, al 12,5% le gustaría el uso de blogs, seguido por un 23,1% quienes prefieren visualizar
en pautas publicitarias, siendo el correo electrónico el siguiente medio escogido por el 43,1%
de encuestados, llegando finalmente a un 78,7% de personas que evidentemente preferirían
el uso de redes sociales para visualizar las ofertas y/o promociones que dé a conocer la
empresa.

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Figura 6. Publicidad en Social Media
¿A través de qué medio le gustaría visualizar ofertas y/o

promociones de la empresa Importadora Zumbauto?
SI NO
87,5% 78,7%
56,9%
43,1%
21,3% 23,1%
12,5% 19,4%
4,4% 4,4%
Blogs Correo Redes sociales Pautas Multimedia

electrónico publicitarias
En relación a esta dimensión, el gerente aseveró que la empresa utiliza principalmente

Facebook, muy poco Instagram y recientemente la apertura de una página web en Google
Business con poca interacción. Sin embargo, indicó que no cuenta con una estructura de
contenidos para realizar promociones y/u ofertas en los medios sociales antes mencionados,
menos aún con un plan de social media para el mismo. Empero aseveró que, en un mundo
tan modernizado e influenciado por los medios digitales, los social media definitivamente sí
pueden influir en la decisión de compra de los clientes, por lo que sí estaría dispuesto a
invertir un 10% de las ganancias mensuales en el uso de medios sociales para publicitar la
empresa.
Los resultados antes expuestos ponen en evidencia la necesidad de disponer de un plan de

social media para la empresa Importadora Zumbauto.
Tabla 1. Datos previos al Plan Social Media

Tiempo a invertir: 6 meses Inversión: 2500,00 USD.
Alineamiento plan de Repuestos automotrices Métrica Share of voice

social media/negocio: – servicio automotriz recomendada:
La siguiente figura indica los pasos a seguir para el plan de social media:

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Figura 7. Pasos para el Plan de Social Media aplicado a la empresa Importadora
Zumbauto
1. ADN empresarial:
• Garantía
• Confianza
2. Público objetivo:
• Hombres y mujeres
• 42 a 49 años
• Ingresos 400 a 1000 USD
3. Objetivos:
• 3.1 Principal:
• Generar identificación de marca con un incremento mensual del 30%
de seguidores en la red social Facebook.
• 3.2 Secundarios:
• Examinar el alcance actual de la red social Facebook de la empresa
Importadora Zumbauto.
• Estudiar el share of voice de la red social Facebook de la empresa
Zumbauto Ingeniería Automotriz.
4 . Social media definida
• Red social: Facebook
En base al análisis realizado en la herramienta Fanpage Karma (2019) sobre el alcance actual
de la fanpage Facebook aplicado a la empresa en estudio, se obtiene lo siguiente:
Figura 8. Alcance actual de la fanpage de Importadora Zumbauto
Fuente: Fanpage Karma
En la figura 8 se observa que el rendimiento actual de la fanpage en Facebook de la empresa

Importadora Zumbauto es apenas del 1% con 176 fans y tiene una evolución semanal del

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0,14%. Además, al realizar directamente un análisis visual de la fanpage, se observa que ésta
tiene apenas tres opiniones de seguidores, dispone de una tienda virtual de repuestos sin
precios, tiene activado el botón para llamar y enviar mensajes, postea imágenes en relación
a los vehículos que se encuentran en el taller automotriz y el lugar de ventas, y finalmente no
da respuesta a los comentarios de los seguidores.
Acciones del Plan de Social Media aplicado a la red social Facebook:
Se propone una interacción activa de la fanpage en Facebook mediante el uso de páginas

creativas que permitan captar la atención del usuario, quien pueda observar un contenido
diferente al tradicional. Por lo cual se plantea el uso de:
• Pixton: Se puede evidenciar en la figura 9 un ejemplo de un comic relacionado al

servicio automotriz y acompañado con la frase: Estamos contigo 24/7.
Figura 9. Aplicación de la herramienta Pixton para la fanpage en Facebook de la

empresa Importadora Zumbauto.
• Thinglink: en este estudio se aplicó al lugar de venta de repuestos automotrices,

imagen en la cual se incluyó pestañas de compras, notas, ubicación y punto de
información como se puede observar en la figura 10.

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Figura 10. Aplicación de la herramienta Thinglink para la empresa Importadora
Zumbauto
• Social Tools: se indica un modelo de la propuesta de un concurso, el que se puede

evidenciar en la figura 11.
Figura 11. Aplicación de la herramienta Social Tools para la fanpage en Facebook

de la empresa Importadora Zumbauto
• Matriz de contenidos: finalmente se elabora una propuesta de matriz de contenidos

proyectada para la época navideña del año en curso, la misma que se puede verificar
en la Tabla 2.

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Conclusiones.
• El posicionamiento de marca en redes sociales debe mostrar efectividad mediante la

promoción y expansión de contenidos eficaces para obtener beneficios como reputación,
visibilidad, crecimiento económico e incremento de ventas. Es así que el plan de social
media se convierte en una estrategia óptima que da apoyo a ciertas funciones
empresariales convirtiéndose en una plataforma de negocios. Un plan de social media
debe identificar las razones de implementación del plan, elegir las herramientas o métricas
a utilizar y seguir los tres pasos que son definición de ADN propio, identificación de
público objetivo y planteamiento de los objetivos en redes sociales.
• A lo largo de los planteamientos expuestos se deduce que los clientes externos de la
empresa Importadora Zumbauto distinguen el posicionamiento de marca con una
percepción fuerte únicamente en las cualidades de confianza y garantía, siendo este el
ADN que la identifica. Sin embargo, consideran que el uso esporádico de notificaciones
digitales, planteamiento de ofertas y servicio postventa son un punto frágil que debilita el
posicionamiento de la marca de la empresa en estudio.
• Al determinar que la empresa Importadora Zumbauto tiene un posicionamiento de marca
poco visible en el mercado que se desenvuelve, se plantea un plan de social media
estructurado en acciones que permitan interactuar creativa y activamente en la fanpage
empresarial de Facebook mediante el uso de las herramientas Pixton, Thinglink, Social
Tools y el planteamiento de un ejemplo de matriz de contenidos estructurada en tiempo y
espacio.
• Una vez aplicado el plan de social media como estrategia de posicionamiento de marca,
la empresa debe utilizar la métrica recomendada share of voice para de esta manera llegar
a conocer el nivel de participación de la marca empresarial, y así determinar menciones
de usuarios, formas de participación, frecuencia y análisis de aspectos positivos y/o
negativos.
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Gestión del capital intelectual en las cooperativas de

ahorro y crédito de la ciudad de Loja aplicando el modelo
Servqual
Management of intellectual capital in savings and credit cooperatives in the city

of Loja applying the Servqual model
Mirian del Rocío Ramón Ochoa.1, Juan Carlos Erazo Álvarez.2, Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.3 & Moisés Marcelo Matovelle Romo.4
Abstract.
This article aimed to analyze the management of intellectual capital in Loja city credit
cooperatives by applying the model Servqual, in order to improve and evaluate the
quality of the service that users receive. Within the scope of the investigation was to
generate suggestions for improvement that will increase the level of service and
satisfaction of users, which allowed the institutions to obtain better results and thus the
achievement of organizational goals. The methodology used for the research was
descriptive since it allowed for a description and analysis of the most important
characteristics of the subject object of study; and a field investigation that consented
researcher direct contact with reality to obtain information, through direct observation
and surveys applied to cooperatives of savings and credit from the city of Loja, selected
through the sampling non-probability intentional since the population is finite. Finally,
the results showed the bad organization of human talent and flaws in institutions such
1 Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador,

mdramono@psg.ucacue.edu.ec
2 Universidad Católica de Cuenca, Posgrados, Cuenca, Ecuador. jcerazo@ucacue.edu.ec
3 Universidad Católica de Cuenca, Posgrados, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec
4
Universidad Católica de Cuenca, Posgrados, Cuenca, Ecuador, mmmatoveller@ucacue.edu.ec

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Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

as: the information that users are transmitting the contributors to users, breach with
featured, among others, the main problem the long answer to the complaints, the staff
of cooperatives of savings and credit from the city of Loja. For this reason, it is essential
to develop a model of human talent management, applying the model Servqual as a main
contribution to the growth and improvement of the quality of the service they offer to
users.
Keywords: Management, intellectual capital, improvement in service, quality, model

Servqual.
Resumen.
El presente artículo tiene como objetivo analizar la gestión del capital intelectual en las
cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja aplicando el modelo Servqual, con
el fin de mejorar y evaluar la calidad del servicio que reciben los usuarios. Dentro del
alcance de la investigación se pretende generar propuestas de mejora que incrementen
el nivel de servicio y satisfacción de los socios, que les permita a las instituciones
obtener mejores resultados y con ello el logro de las metas organizacionales. La
metodología que se utilizó para la investigación fue de carácter descriptiva ya que
permitió realizar una descripción y análisis de las características más importantes del
tema objeto de estudio; y una investigación de campo que consintió el contacto directo
de los investigadores con la realidad para obtener información, a través de la
observación directa y las encuestas aplicadas a las cooperativas de ahorro y crédito de
la ciudad de Loja, seleccionadas a través del muestreo no probabilístico intencional
debido a que la población es finita. Finalmente, en los resultados se evidenció la mala
organización del capital intelectual y fallas en las instituciones como: la información
que los usuarios están trasmitiendo los colaboradores a los usuarios, incumpliendo con
lo ofrecido, entre otras, siendo el principal problema el largo tiempo de respuesta a las
quejas, por parte del personal de las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de
Loja. Por tal razón es fundamental elaborar un modelo de gestión del capital intelectual,
aplicando el modelo Servqual como principal aporte para el crecimiento de las
cooperativas y mejoramiento de la calidad del servicio que ofrecen a los usuarios.

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

Palabras clave: Gestión, capital intelectual, mejora del servicio, calidad, modelo
Servqual.
Introducción.
En la actualidad la sociedad en la última década ha sufrido constantes cambios, donde los

capitales humanos son la columna vertebral de las organizaciones, es por ello que es
fundamental enfocarse en su gestión para lograr adaptarse a esta nueva corriente del mundo
moderno, donde la calidad del servicio refleja gran importancia en todas las organizaciones,
debido a que los usuarios/clientes hoy en día son más exigentes y la competencia es alta.
El desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, el complejo entretejido

económico y social, la globalización de los mercados, los vertiginosos avances científicos, el
papel creciente de la innovación y el protagonismo de la responsabilidad social hacen que el
conocimiento se incorpore a la economía empresarial como un activo. (Borras, 2014)
Las instituciones financieras como las cooperativas de ahorro y crédito no se escapan de esta
realidad, ya que, la evolución de estas organizaciones es cada vez mayor, lo que obliga a mejorar
su calidad de servicio para los usuarios. Es ahí, donde juega un papel fundamental la gestión
del capital intelectual, cuyo cargo es capacitar y formar al personal para su buen desempeño
laboral, considerando su influencia en el direccionamiento y los objetivos de la organización.
Al respecto, este artículo tiene como tema principal la gestión del capital intelectual en las
cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja aplicando el modelo Servqual, hoy en día
las organizaciones requieren de capital humano altamente competitivos, para elevar su
potencial a corto, mediano y largo plazo, y de esa manera mejorar la calidad de servicio a los
usuarios, mediante un mejor rendimiento en un ambiente saludable de trabajo.
En este sentido, una organización no puede ser competitiva si su equipo de trabajo, no es

competente, en este caso las cooperativas de ahorro y crédito deben invertir en capacitar su
capital humano para que puedan alcanzar metas significativas de eficiencia, ya que muchas de
las veces el departamento de recursos humanos se limita a reclutar, seleccionar y remunerar al
personal, mas no se preocupa por desarrollar el talento con el que cuenta.
En consecuencia, es trascendental que al fortalecer el capital intelectual en las organizaciones

se elevaría la rentabilidad para los socios, al incrementar sus utilidades mediante el logro de los

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

objetivos organizacionales. Por tal razón, es conveniente destacar que el presente trabajo tiene
como finalidad dar a conocer la importancia de aplicar una adecuada gestión de capital
intelectual aplicando el modelo Servqual para las cooperativas de ahorro y crédito, que brinden
las herramientas necesarias para mejora la calidad del servicio a los usuarios.
Es así como, este estudio aporta con lineamientos que contribuyen a una mejor gestión del
capital intelectual en las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja, en donde se
genere ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que se puede crear, es contar con
un capital humano con las competencias requeridas para enfocarse a la calidad de los servicios
y la satisfacción de los usuarios; significando esta investigación un aporte para los directivos
de las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja ya que ello les permite mejorar la
calidad de los servicios y procesos como un elemento importante para las mismas.
Desarrollo.
Marco teórico referencial.
Introducción a la gestión del capital intelectual
Los pioneros en la conceptualización y medición del capital intelectual (Edvinsson, 2007),

(Stewart, 2015) , (EUROFORUM, 1998) refieren dos grandes clasificaciones del capital
intelectual: capital humano, que incluye conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de
las personas que componen las organizaciones y capital estructural que contiene los
conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por el capital
clientes, procesos y capacidad de innovación.
Para (Stewart, 2015) y (EUROFORUM, 1998), también existe separado el capital cliente o
relacional, que se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro.
El capital Intelectual refleja activos menos tangibles, tales como la capacidad de una
organización para adaptarse a las nuevas tendencias de la administración con énfasis en la
gestión del conocimiento (Bezabel, Aguilera, & Pablos, 2010).
Según (Rivero D. , 2009), (Monagas, 2012) , el capital intelectual es un conjunto de activos
intangibles y aportaciones no materiales, es todo lo que ha conseguido en términos de

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Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, sistemas de formación, presencia en el
mercado e influencia y reconocimiento en la sociedad en una organización
En la actualidad el área del capital humano ha experimentado una serie de cambios en las
últimas décadas. El concepto de capital humano ha desaparecido debido a la importancia del
trabajador que representa para las organizaciones, considerándolo como un ente dotado de
habilidades, capacidades, virtudes y acciones que generan un aporte vital para la productividad
y el desarrollo de las mismas (Ramos, 2014).
Según la teoría de Chiavenato (2011), los seis componentes básicos en el área de recursos
humanos lo componen:
Figura 1. Componentes básicos de capital intelectual
Admisión
de personas
Aplicación de Compensación de
personas personas
Mantenimiento de las Desarrollo de

condiciones laborales personas
Monitoreo de
personas
Fuente: (Chiavenato, 2011)

1. Procesos para integrar personas: incluye a nuevas personas en la empresa, mediante el
reclutamiento y selección.
2. Procesos para organizar a las personas: diseñan actividades que las personas realizaran, para
orientar su desempeño.
3. Proceso para recompensar a las personas: incentivan a las personas satisfaciendo necesidades
individuales más elevadas.
4. Procesos para desarrollar a las personas: ayuda a capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal.
5. Proceso para retener a las personas: crean las condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas.

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Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

6. Procesos para auditar a las personas: Controlar las actividades de las personas, verificando
los resultados (Chiavenato, 2011).
Es decir, la gestión del capital intelectual está relacionada con la manera en que los gerentes
manejan el conocimiento, propiedad de la organización (conocimiento explícito) o de sus
miembros (conocimiento tácito) que crea o produce valor presente para la organización.
También, el apoyo a actividades de capacitación, desarrollo, bienestar, motivación y
participación (González, 2006).
Cultura organizacional
Una institución es eficiente cuando recibe la influencia de una cultura organizacional pues esta
afecta en forma directa las funciones administrativas como son: la planeación, organización,
integración, dirección y control.
El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de la institución o empresa. Está diseñado para solucionar los problemas que
disminuyen la eficiencia operativa en cualquier nivel. Tales problemas pueden ser la falta de
cooperación, la descentralización excesiva y la comunicación deficiente (Koontz, 2012).
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, se hizo hincapié al estudio de la
cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las instituciones.
Gestión del capital intelectual
La gestión del capital intelectual y capital humano en las organizaciones es la base fundamental
para su buen funcionamiento, la cual se apoya de un conjunto de operaciones en las
instituciones, para diseñar modelos de gestión, para atraer, desarrollar, motivar y retener al
personal.
Según los autores Medina, Areniz y Rico (2016) comentaron que es posible crear un modelo
de gestión del capital intelectual considerando su influencia en el direccionamiento estratégico
y los objetivos de la organización, a partir de su buen desempeño laboral, al afirmar que el éxito
de la formulación estratégica requiere de capacitación y formación al personal.

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Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

La gestión del capital intelectual depende de aspectos como la cultura de cada organización, su
estructura organizacional, característica del contexto, el negocio de la organización, la
tecnología, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
Según Benítez (2005) menciona que el capital intelectual constituye el activo más valioso de
las empresas, de ahí la importancia de evaluar constantemente su gestión, con pensamiento
administrativo y nuevos enfoques en el contexto.
Figura 2. Gestión del Capital intelectual
Fuente: Borras (2014)
Por tanto, el esfuerzo humano acompañado de una adecuada estructura, tecnología y cultura
resulta fundamental para el buen desempeño de cualquier organización; si el elemento humano
está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará de manera excelente, en
caso contrario no se obtendrán los resultados esperados (Chiavenato, 2011).
Dentro de la gestión de la cultura organizacional se ubican una serie de procesos para su buen
desempeño, así se menciona:
• Análisis y descripción de puestos.

• Reclutamiento y selección de personal.
• Contratación de candidatos seleccionados.

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• Orientación e integración de nuevos funcionarios (inducción).
• Administración de cargos y salarios.
• Incentivos salariales y beneficios sociales.
• Evaluación del desempeño de los empleados.
• Comunicación con los empleados.
• Capacitación, desarrollo personal y organizacional.
• Mejora el clima organizacional.
• Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo (Chiavenato, 2011).
Como es de conocimiento general, una empresa nace con la expectativa de lograr un éxito
financiero y crecimiento sostenible a través del tiempo; en este sentido, el capital intelectual
juega un papel fundamental en el logro de estas aspiraciones, ya que es el que manipula los
procesos y registros con el fin de tener un control de los recursos, optimizándolos al máximo
para alcanzar los mejores resultados con la menor inversión posible. El compromiso que asuma
cada integrante de la empresa, resulta vital para su desarrollo dentro de la misma (Alvarado y
Barba, 2016).
La atracción del capital humano en una empresa es fundamental, ya que es el primer proceso
de la gestión del capital intelectual, por medio de la cual la organización diseña estrategias y
lineamientos; y de esa manera obtener los mejores empleados en los distintos puestos, que
generen valor agregado al costo de su inversión, recordando que la meta de una organización,
siempre está ligada a la obtención de un lucro o rentabilidad. Para la selección e incorporación
del capital intelectual a la empresa, se debe contar con personal calificado para que practique
las evaluaciones pertinentes y evalúe su accionar.
Gestión por competencias como herramienta estratégica
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias específicas que requiere un puesto de trabajo en relación con la persona que lo
ejecuta. Si bien se conoce que las competencias son las características de personas que de una
u otra forma son necesarias para obtener una venta competitiva en el mercado, su medición y
evaluación no dejan de ser importantes, debido a que se trata de un procedimiento en el cual se
valoran los resultados obtenidos frente a las programaciones realizadas con anterioridad;

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adicionalmente la medición de competencias se relaciona con lo que se desea dentro de la
empresa y lo que ofrece el capital intelectual que se incorpora (Chiavenato, 2007).
Figura 3. Competencias laborales
Fuente: González (2006)
Administración del capital humano en las organizaciones
La administración del talento o capital humano, como lo denominan algunos autores, es un área
del conocimiento relativamente nueva. En ella el profesional del capital humano es concebido
como un integrante en empresas tanto pequeñas como grandes, y su administración no es
indiferente. Solo con una administración eficiente se puede alcanzar las metas propuestas, para
lo cual se hace necesario el estudio del carácter multivariado, situacional entre otros
(Chiavenato, 2007).
Un factor clave en la administración es precisamente la evaluación de su gestión por periodos

o dentro de ellos, misma que permite mejorar los sistemas de control de la empresa a nivel
direccional, lo que a su vez repercute en los elementos concernientes al anclaje, permitiendo,
además, atender a problemas relativos a que no se estén aprovechando las potencialidades
profesionales de cada individuo de la empresa (López, Díaz, Segredo, y Pomares, 2017).

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La calidad del servicio
La definición de calidad de servicio es sumamente amplia, según Robinat (2004), es una

filosofía empresarial en la que toda organización está en disposición de atender correctamente
al cliente, es un servicio y como tal se configura como un conjunto de elementos y/o actividades
realizadas por el hombre y destinados a la satisfacción de sus deseos y necesidades, no obstante
la calidad es un concepto subjetivo y estará en función de los atributos de la relación que más
valora cada cliente.
Además agrega, que la calidad de servicio al cliente se corresponde con las denominadas
técnicas de fidelización endógenas, es decir, todo aquello que puede hacer la empresa con las
relaciones con sus clientes para mantener e incrementar su satisfacción, es la esencia y la base
del llamado marketing relacional, por tanto deberá ser planificada a partir de un diagnóstico de
la situación y el contexto, a su vez ser gestionada y desarrollada en su día, sus estrategias deben
ser convertidas en hechos, y por último amerita ser controlada y revisada periódicamente para
conocer si se están alcanzando los objetivos fijados (Galbán, Clemenza, y Araujo, 2013).
Existen diversos modelos de medición de la calidad del servicio, sin embargo, el modelo
Servqual ha sido el método de investigación más nombrado y utilizado tanto en el mundo
académico como empresarial para incorporarlo con mayor facilidad a sus organizaciones. Esta
metodología entiende la calidad del servicio como una función de la discrepancia entre las
expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre
el servicio prestado por la organización (Colmenares, 2008).
Modelo de medición Servqual
El modelo Servqual se publicó por primera vez en el año 1998, y ha experimentado numerosas
mejoras y revisiones desde entonces. El modelo Servqual es una técnica de investigación
comercial, que permite realizar la medición de la calidad del servicio, conocer las expectativas
de los clientes, y cómo ellos aprecian el servicio. Este modelo permite analizar aspectos
cuantitativos y cualitativos de los clientes. Permite conocer factores incontrolables e
impredecibles de los clientes. El Servqual proporciona información detallada sobre; opiniones
del cliente sobre el servicio, comentarios y sugerencias de los clientes de mejoras en ciertos
factores, impresiones de los empleados con respecto a la expectativa y percepción de los
clientes (Nishizawa, 2014).

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Este modelo tiene como dimensiones subyacentes de la calidad de servicio:
• Los elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y

materiales de comunicación.
• La fiabilidad: habilidad para cumplir con el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
• La capacidad de respuesta: disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y
prestar el servicio.
• La seguridad: conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
mostrar credibilidad y confianza.
• La empatía: atención individualizada que le ofrecen las empresas a los consumidores
(Blanco y Rivero, 2009).
De esta manera, el modelo Servqual permite determinar lo que desean los clientes de la
organización y lo que perciben encontrar, así como las brechas de insatisfacción específicas y
el orden de los vacíos de calidad, desde el más grave y urgente hasta el menos grave
(Colmenares, 2008).
Es decir, el modelo Servqual de Calidad de Servicio indica la línea a seguir para mejorar la
calidad de un servicio y que, fundamentalmente, consiste en reducir determinadas
discrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada
una asociada a un tipo de discrepancia.
Metodología.
La metodología que se utilizó para la investigación fue de carácter descriptiva ya que se realizó
una descripción y análisis de las características más importantes del tema objeto de estudio; y
una investigación de campo que consintió el contacto directo del investigador con la realidad
para obtener información, a través de la observación directa y las encuestas aplicadas a las
cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja.
Dado que la población a investigar es finita se procedió a utilizar el muestreo no probabilístico

intencional donde el estudio de los elementos es escogido bajo las razones del investigador,
tomando en cuenta que la población en su totalidad es de 12 cooperativas de ahorro y crédito
en la ciudad de Loja para el año 2018, según datos de la Superintendencia de Bancos y Seguros;

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lo cual ayudó a identificar las necesidades de la gestión del capital intelectual y el modelo
Servqual poder mejorar la calidad del servicio.
Tabla 1. Cooperativas en la Ciudad de Loja
Cooperativas de Ahorro y Crédito en la Ciudad de Loja

Cooperativa de ahorro y crédito JEP juventud ecuatoriana progresista Ltda
Cooperativa de ahorro y crédito 29 de octubre Ltda
Cooperativa de ahorro y crédito Construccion, comercio y producción LTDA
Cooperativa de ahorro y crédito Cristo Rey
Cooperativa de ahorro y crédito Fortuna
CACPEG Cooperativa de ahorro y crédito de la pequeña empresa
Cooperativa de ahorro y crédito CREDIAMIGO LTDA
Cooperativa de ahorro y crédito suboficiales de la policia nacional
Cooperativa de ahorro y crédito cámara de comercio CADECOL
Cooperativa financiera de ahorro y crédito Profesionales de Loja
Cooperativa Manuel Esteban Godoy
CACPE Cooperativa de ahorro y crédito Biblián
Análisis e interpretación de resultados.
A continuación, se presenta el análisis e interpretación de las encuestas aplicadas a los gerentes

de las 12 cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja, con el afán de obtener la
información necesaria que sustente la presente investigación.
Se utilizó el modelo SERVQUAL como base de las encuestas que se aplicó, puesto que este
modelo identifica 5 dimensiones básicas para caracterizar un servicio, tales como: elementos
tangibles, fiabilidad, empatía, capacidad de respuesta y seguridad; para lo cual se diseñó un
cuestionario de 19 preguntas cerradas, los datos obtenidos permitieron identificar y cuantificar
el grado de satisfacción y la calidad de servicio.
En el tratamiento estadístico se utilizó el modelo Servqual, que según Parasuraman (1994)
propone un instrumento representado por un cuestionario, para medir la calidad de un servicio
con la escala Servqual respecto a las dimensiones más importantes de un servicio en particular.
Los resultados cuantitativos que presenta el modelo representan una pauta para determinar los
aspectos de la “mala calidad” en los servicios, y el valor de las inversiones que se pueden hacer
(económicas y humanas) para mejorar la calidad.
Para lo cual, se procedió con el análisis de los datos, para este procedimiento se utilizó
herramientas estadísticas como tablas, el cual será univariado por dimensiones. Con los
resultados obtenidos se pudo evidenciar la opinión de los directivos sobre la calidad del servicio
que las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja están transmitiendo a los usuarios.

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Dimensión: elementos tangibles
Tabla 2. Tabulación dimensión elementos tangibles
TOTALMENTE
TOTALMENTE
DESACUERDO
DESACUERDO
DE ACUERDO
DE ACUERDO
NEUTRAL
TOTAL
EN
EN
PREGUNTAS
1. ¿Las cooperativas cuentan con equipamiento actualizado y de

5% 9% 27% 41% 18% 100%
apariencia moderna?
2. ¿Las instalaciones físicas de las cooperativas son visualmente
0% 14% 27% 36% 23% 100%
atractivas?
3. ¿La imagen del personal de las cooperativas es presentable? 5% 9% 32% 36% 18% 100%
4. ¿Los elementos materiales y documentación relacionados con
el servicio que ofrecen las cooperativas son visualmente 14% 32% 18% 27% 9% 100%
atractivos y contienen información precisa?
Análisis e interpretación
En cuanto a esta interrogante los resultados fueron: En la pregunta 1. ¿Las cooperativas cuentan
con equipamiento actualizado y de apariencia moderna?; se resalta que el 41% están de acuerdo,
el 27% de forma neutral, el 18% totalmente de acuerdo, el 9% en desacuerdo, y por último el
5% totalmente en desacuerdo.
Continuando con la pregunta 2. ¿Las instalaciones físicas de las cooperativas son visualmente
atractivas?; se determinó que existe variación de criterios, puesto que el 36% de los encuestados
responden que están de acuerdo, el 27% neutral, el 23% totalmente de acuerdo, y en un menor
porcentaje el 14% en desacuerdo. En la pregunta 3. ¿La imagen del personal de las cooperativas
es presentable?; se verificó que el 36% están de acuerdo, el 32% responden de forma neutral,
el 18% totalmente de acuerdo, el 9% en desacuerdo, y por último el 5% totalmente en
desacuerdo.
Y finalmente en la pregunta 4. ¿Los elementos materiales y documentación relacionados con el

servicio que ofrecen las cooperativas son visualmente atractivos y contienen información
precisa?; del análisis de las encuestas se determinó que el 32% están en desacuerdo con los
materiales y documentación utilizada en la cooperativa, el 27% están de acuerdo, el 18%
responden de forma neutral, el 14% totalmente en desacuerdo, y por último el 9% totalmente
de acuerdo.

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Dimensión: seguridad
Tabla 3. Tabulación dimensión seguridad
TOTALMENTE
TOTALMENTE
DESACUERDO
DESACUERDO
DE ACUERDO
DE ACUERDO
NEUTRAL
TOTAL %
EN
EN
PREGUNTAS
1. ¿El personal de las cooperativas transmite confianza a los

0% 18% 32% 27% 23% 100%
usuarios?
2. ¿En las cooperativas los usuarios se sienten seguros en
5% 18% 36% 32% 9% 100%
sus transacciones?
3. ¿En las cooperativas el personal es educado, respetuoso y
0% 0% 23% 45% 32% 100%
amable con los usuarios?
4. ¿El personal de las cooperativas cuenta con el apoyo y la
0% 5% 18% 55% 23% 100%
capacitación necesaria?
Análisis e interpretación.
En las encuestas aplicadas los resultados fueron: En la pregunta 1. ¿El personal de las
cooperativas transmite confianza a los usuarios?; de la investigación realizada se verificó que
el 32% responden de manera neutral sobre si trasmiten confianza a los usuarios de la
cooperativa, el 27% están de acuerdo, el 23% totalmente de acuerdo, y por último el 18%
responden en desacuerdo.
Continuando con la pregunta 2. ¿En las cooperativas los usuarios se sienten seguros en sus
transacciones?; según los datos obtenidos de las encuestas existe variación de criterios, el 36%
expresa de forma neutral sobre si los usuarios se sienten seguros en las transacciones que
realizan en la cooperativa, el 32% están de acuerdo, el 18% en desacuerdo, el 9% totalmente de
acuerdo, y por último el 5% totalmente en desacuerdo.
En la pregunta 3. ¿En las cooperativas el personal es educado, respetuoso y amable con los
usuarios?; de acuerdo a las encuestas aplicadas se constató que el 45% están de acuerdo que el
personal es educado, respetuoso y amable con los usuarios de la cooperativa, el 32% están
totalmente de acuerdo, y por último el 23% responden de forma neutral.
En los resultados de la pregunta 4. ¿El personal de las cooperativas cuenta con el apoyo y la
capacitación necesaria?; del total encuestados el 55% expresan que están de acuerdo con el
apoyo y la capacitación necesaria por parte de la cooperativa, el 23% totalmente de acuerdo, el
18% responden de forma neutral, y por último el 5% están en desacuerdo.

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Dimensión: fiabilidad
Tabla 4. Tabulación dimensión: fiabilidad
TOTALMENTE
TOTALMENTE
DESACUERDO
DESACUERDO
DE ACUERDO
DE ACUERDO
NEUTRAL
TOTAL %
EN
EN
PREGUNTAS
1. ¿Cuándo los usuarios tienen problemas las

cooperativas muestra un interés sincero en 5% 32% 27% 23% 14% 100%
solucionarlo?
2. ¿Las cooperativas ofrecen seguridad y
9% 36% 23% 27% 5% 100%
fiabilidad a los usuarios?
3. ¿Las cooperativas proveen sus servicios en
5% 36% 27% 23% 9% 100%
el tiempo que prometen hacerlo?
Análisis e interpretación.
Respecto a esta interrogante los resultados fueron: En la pregunta 1. ¿Cuándo los usuarios
tienen problemas las cooperativas muestra un interés sincero en solucionarlo?; según los
resultados de las encuestas aplicadas, se observó que el 32% están en desacuerdo con el interés
que muestra el personal para solucionar un problema, el 27% responde de forma neutral, el 23%
están de acuerdo, el 14% totalmente de acuerdo, y por último el 5% totalmente en desacuerdo.
Continuando con la pregunta 2. ¿Las cooperativas ofrecen seguridad y fiabilidad a los

usuarios?; mediante los datos obtenidos, se verificó que el 36% están en desacuerdo con la
seguridad y fiabilidad que la cooperativa que ofrece a los usuarios, el 27% están de acuerdo, el
23% responden de forma neutral, el 9% totalmente en desacuerdo, y por último el 5%
totalmente de acuerdo. En la pregunta 3. ¿Las cooperativas proveen sus servicios en el tiempo
que prometen hacerlo?; según las encuestas aplicadas se determinó que el 36% están en
desacuerdo respecto a si la cooperativa provee sus servicios en el tiempo que promete hacerlo,
el 27% responden de forma neutral, el 23% están de acuerdo, el 9% están totalmente de acuerdo,
y por último el 5% totalmente en desacuerdo.

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Dimensión: Capacidad de respuesta
Tabla 5. Tabulación dimensión: capacidad de respuesta
TOTALMENTE EN
TOTALMENTE DE
DESACUERDO
ACUERDO
EN DESACUERDO
NEUTRAL
DE ACUERDO
TOTAL %
PREGUNTAS
1. ¿El personal de las cooperativas mantienen adecuadamente

0% 9% 32% 36% 23% 100%
informados a sus usuarios acerca de los servicios?
2. ¿El personal de las cooperativas ofrecen un servicio rápido
9% 18% 32% 27% 14% 100%
a sus usuarios?
3. ¿El personal de las cooperativas están dispuestos siempre a
5% 23% 32% 27% 14% 100%
ayudar a los usuarios?
4. ¿El personal de las cooperativas están dispuestos a
5% 27% 23% 36% 9% 100%
responder a las preguntas de los usuarios?
Análisis e interpretación:
En las encuestas aplicadas a las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja los
resultados fueron: En la pregunta 1. ¿El personal de las cooperativas mantienen adecuadamente
informados a sus usuarios acerca de los servicios?; del total de los encuestados el 36% están de
acuerdo que mantienen adecuadamente informados a sus usuarios acerca de los servicios que
ofrece la cooperativa, el 32% responden de forma neutral, el 23% están totalmente de acuerdo,
y por último el 9% en desacuerdo.
Continuando con la pregunta 2. ¿El personal de las cooperativas ofrecen un servicio rápido a
sus usuarios?; a través de los datos obtenidos en las encuestas se analizó que el 32% consideran
de forma neutral sobre el servicio rápido que la Cooperativa ofrece a sus usuarios, el 27% están
de acuerdo, el 18% en desacuerdo, el 14% totalmente de acuerdo, y por último el 9% totalmente
en desacuerdo. En la pregunta 3. ¿El personal de las cooperativas están dispuestos siempre a
ayudar a los usuarios?; se constató que el 32% responden de forma neutral en lo referente a si
están dispuestos siempre a ayudar a los usuarios de la cooperativa, el 27% están de acuerdo, el
23% en desacuerdo, el 14% totalmente de acuerdo, y por último el 5% totalmente en
desacuerdo.
En los resultados en la pregunta 4. ¿El personal de las cooperativas están dispuestos a responder
a las preguntas de los usuarios?; se detectó que el 36% están de acuerdo que, si ayudan a
responder las preguntas a los usuarios de la cooperativa, el 27% en desacuerdo, el 23%
responden de forma neutral, el 9% totalmente de acuerdo, y por último el 5% totalmente en
desacuerdo.

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Dimensión: empatía
Tabla 6. Tabulación dimensión empatía
TOTALMENTE EN
TOTALMENTE DE
EN DESACUERDO
DESACUERDO
DE ACUERDO
ACUERDO
NEUTRAL
TOTAL %
PREGUNTAS
1. ¿El personal de las cooperativas dan a sus usuarios una

5% 18% 23% 41% 14% 100%
atención personalizada?
2. ¿Las cooperativas tienen horarios de trabajos flexibles y
5% 18% 32% 36% 9% 100%
adaptados a los diversos tipos de usuarios?
3. ¿El personal de las cooperativas se interesan en conocer las
14% 18% 36% 23% 9% 100%
necesidades de los usuarios?
4. ¿Las cooperativas cumplen con todas las expectativas de los
14% 36% 23% 18% 9% 100%
usuarios?
Análisis e interpretación:
En cuanto a esta interrogante los resultados fueron: En la pregunta 1. ¿El personal de las
cooperativas dan a sus usuarios una atención personalizada?; se verificó que el 41% están de
acuerdo con la atención personalizada a los usuarios de la cooperativa, el 23% responden de
forma neutral, el 18% están en desacuerdo, el 14% totalmente de acuerdo, y por último el 5%
totalmente en desacuerdo.
Continuando con la pregunta 2. ¿Las cooperativas tienen horarios de trabajos flexibles y

adaptados a los diversos tipos de usuarios?; se constató que el 36% están de acuerdo con los
horarios de trabajo que tiene la cooperativa para los usuarios, el 32% responden de forma
neutral, el 18% están en desacuerdo, el 9% totalmente de acuerdo, y por último el 5% totalmente
en desacuerdo. En la pregunta 3. ¿El personal de las cooperativas se interesan en conocer las
necesidades de los usuarios?; se detectó que el 36% responden de forma neutral sobre si la
cooperativa se interesa en conocer las necesidades de los usuarios, el 23% están de acuerdo, el
18% en desacuerdo, el 14% totalmente en desacuerdo, y por último el 9% totalmente de
acuerdo.
Y finalmente en la pregunta 4. ¿Las cooperativas cumplen con todas las expectativas de los
usuarios?; el 36% están en desacuerdo con las expectativas de los usuarios por parte de la

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cooperativa, el 23% responden en forma neutra, el 18% están de acuerdo, el 14% totalmente en
desacuerdo, y por último el 9% totalmente de acuerdo.
Resultados.
En cuanto a los resultados obtenidos es evidente destacar la importancia de la gestión del talento
humano aplicando el modelo Servqual para mejorar el desempeño laboral y por ende la calidad
de los servicios en las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja, ya que les permitió
evaluar la calidad de servicio que actualmente brinda las cooperativas, con el propósito de
mejorar la calidad de los mismos.
En congruencia con lo anterior, se hace hincapié a que, en las cooperativas de ahorro y crédito
de la ciudad de Loja, no aplican adecuadamente los modelos de medición para la gestión de la
calidad del servicio, puesto que en la actualidad existen diversos modelos de la calidad del
servicio, siendo el modelo Servqual el método de investigación más utilizado para incorporarlo
con mayor facilidad a sus organizaciones.
Por lo tanto, de acuerdo a los resultados de la investigación, se establece que, dentro de las
cooperativas, es fundamental la aplicación del modelo Servqual para mejorar y evaluar la
calidad del servicio a lo largo de las cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad, empatía y elementos tangibles; dicho modelo está constituido por una escala de
respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un
servicio, como un instrumento de mejora.
En el análisis realizado sobre la calidad de servicio que ofrecen las cooperativa de ahorro y
crédito se concluyó que las instituciones tiene una gran acogida de los servicios, sin embargo
presentan un porcentaje de falencia en la capacidad de respuesta, debido a que cierta
información no está siendo transmitida de forma clara y entendible a los usuarios; tal es el caso
de las solicitudes, otorgamientos y entrega de créditos que tardan mucho en brindar respuesta
rápida a este tipo de servicios. Además, se evidencio que los usuarios no están satisfechos ya
que no les cumplen con lo que prometen en sus servicios, esta debilidad afecta a las instituciones
puesto que en el mercado existen otras instituciones financieras que buscan adquirir clientes
buscando falencias de otras.

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Finalmente se identificó algunas brechas de insatisfacción en la calidad de los servicios que
ofrecen las cooperativas, siendo necesario que capaciten continuamente a sus empleados, ya
que no todo el personal cuenta con los conocimientos y habilidades para ejercer su cargo, por
lo que necesitan mayor instrucción y adiestramiento según su puesto y función que desempeñan.
Además, se les debe brindar incentivos, ya que según los resultados adquiridos no se les
felicitan, o recompensan al personal por su buen desempeño laboral, por ello no existe
satisfacción en el personal ni compromiso con la institución para ofrecer servicios de calidad
Propuesta
Para la ejecución de la propuesta del modelo de gestión de talento humano aplicando el modelo
Servqual en las cooperativas de ahorro de crédito de la ciudad de Loja, se partió de los
resultados obtenidos en las encuestas; con el fin de mejorar la calidad del servicio que ofrecen,
de esta manera se elaboró el siguiente cuadro con enfoque en estrategias claramente definidas,
que permitan dar posibles soluciones a las falencias que se han detectado en la calidad del
servicio. A continuación, se detalla:
• Realizar un plan de mejora para evaluar las acciones y compromisos del personal para
verificar donde los colaboradores están fallando.
• Mejorar de forma continua los procesos internos.
• Promover la participación activa del personal en el plan de mejora.
• Mejorar el nivel de comunicación del personal enfocándose en brindar un servicio de
calidad al momento de tener contacto con el cliente.
• Planificar de usos de recursos, asignando al personal las herramientas necesarias para
poder cumplir de manera correcta sus actividades.
• Manejo adecuado del protocolo de atención al usuario.
• Mejorar la productividad en los procesos internos, a través de una adecuada atención al
cliente en cuanto a los servicios financieros de otorgamientos de créditos y comprobar
si han cumplido con lo que ofrecen a los clientes.
• Determinar las funciones y procedimientos de cada colaborador en el área de atención
al cliente mediante el mapeo de procesos.
• Medir la productividad del personal para cumplir con lo que promete al usuario.
• Motivar y capacitar al personal para su buen desempeño laboral.

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• Fomentar en el personal los valores corporativos mediante el fortalecimiento personal e
institucional.
Resultados.
En cuanto a los resultados obtenidos se destaca la importancia de la gestión del capital

intelectual para mejorar el desempeño laboral en las organizaciones ya que permite tener una
visión integral para poder optimizar las relaciones entre los trabajadores y la empresa y de esa
forma retener a los mejores colaboradores, los cuales ofrezcan servicios de calidad.
En congruencia con lo anterior, se hace hincapié a los modelos de medición para la gestión de
la calidad del servicio, en la actualidad existen diversos modelos de la calidad del servicio, sin
embargo, el modelo Servqual ha sido el método de investigación más nombrado y utilizado
tanto en el mundo académico como empresarial para incorporarlo con mayor facilidad a sus
organizaciones
De acuerdo a los resultados de la investigación, se establece que dentro de las cooperativas de

ahorro y crédito de la ciudad de Loja, es fundamental la aplicación del modelo Servqual para
mejorar y evaluar la calidad del servicio a lo largo de las cinco dimensiones: fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles; dicho modelo está
constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de
los clientes respecto a un servicio, como un instrumento de mejora y de comparación con otras
organizaciones.
En este sentido, se menciona que los servicios financieros que ofrecen las cooperativas en su
gran mayoría no son ágiles y oportunos, es el caso de las solicitudes, otorgamientos y entrega
de créditos tardan mucho en brindar respuesta rápida a este tipo de servicios; ello se debe a que
no le dan la debida prioridad al capital humano, lo que ocasiona que constantemente se sientan
afectadas las cooperativas por algunos colaboradores que no atienden de manera eficiente a los
usuarios.
Para la ejecución de la propuesta del modelo de gestión de capital intelectual aplicando el

modelo Servqual en las cooperativas de ahorro de crédito de la ciudad de Loja, se partió de los
resultados obtenidos en la investigación; con el fin de mejorar la calidad del servicio que

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ofrecen, de esta manera se elaboró el siguiente cuadro con enfoque en estrategias claramente
definidas que procurarán resolver el problema identificado.
Figura 4. Mejoramiento de la calidad del servicio
Conclusiones.
• Es fundamental elaborar un modelo de gestión del capital intelectual, como principal aporte
para el crecimiento de las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja que
contribuyan a mejorar el desempeño y rendimiento laboral.
• En los resultados de la investigación se evidenció que es importante aplicar procedimientos
diseñados para la evaluación de la calidad percibida de los servicios, entre ellos se encuentra
el modelo Servqual, el mismo que está basado en cinco dimensiones, tales como: fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles.
• Es necesario capacitar al personal para mejorar la calidad de los servicios, como por ejemplo
en las solicitudes, otorgamiento y entrega de créditos; ya que existe brechas de insatisfacción
en la calidad de los servicios percibidos por los clientes; y de esta manera facilitar la toma
de decisiones para proyectar acciones de mejora orientadas a elevar la calidad del mismo.

ISSN: 2602-8506
Vol. 3, N°2.2., p. 284-308, junio, 2019

• Así como también, el personal de las cooperativas de ahorro y crédito no reciben incentivos
ni se les motiva en reconocimiento a su labor, lo que ocasiona que no sientan comprometidos
con la institución y por ende su desempeño laboral sea bajo, ya que además no existe claridad
en las funciones de cada cargo.
• El presente estudio aporta con lineamientos que contribuyen a una mejor gestión del capital
intelectual en las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Loja aplicando el modelo
Servqual, en donde se genere ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que se
puede crear, es contar con un capital intelectual con las competencias requeridas para
enfocarse a la satisfacción del usuario y la auto-renovación continua, mejorando de esta
forma la calidad de los servicios.
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El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en otro
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Si bien es cierto la remuneración es la recompensa que un individuo recibe a cambio de

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Figura 1. Factores de un modelo de remuneración variable

Fuente: Chiavenato (2007)

Valuación y clasificación de los puestos