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RUSSELL WALKER Y MARK JEFFERY

Netflix a la cabeza con datos:

El surgimiento del video basado en datos

Reed Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix, Inc., se sentó en su escritorio a revisar el viaje que Netflix había tomado desde
una pequeña startup hasta una empresa que revolucionó la forma en que los consumidores veían las películas y humillaba a los jugadores
arraigados en la industria del alquiler de videos. Desde su fundación durante el apogeo del boom de las punto com a finales de la década de
1990, Netflix y su innovador modelo de negocio de alquiler de videos a domicilio y basado en la web habían reemplazado a las cadenas
tradicionales de ladrillo y cemento como Blockbuster y Hollywood Video de finales de la década de 2000. Una comparación de los precios de
las acciones de Netflix y Blockbuster a mediados de 2009 confirmó esto: Netflix se cotizaba a casi $ 39, en comparación con el precio de
Blockbuster de menos de $ 1.

Hastings, aunque orgulloso de los logros de su empresa, no podía dormirse en los laureles. Empresas como Amazon, Apple y Hulu
estaban comenzando a permitir a los consumidores transmitir películas y programas de televisión directamente a sus computadoras o
dispositivos de entretenimiento doméstico como Apple TV, lo que amenazaba el negocio de Netflix. Hastings acababa de reunirse con el
director de marketing de Netflix para intercambiar ideas sobre cómo Netflix debería responder a estas amenazas. Estuvieron de acuerdo
en que la distribución digital de películas se estaba volviendo cada vez más importante, pero sabían que mover Netflix hacia el video bajo
demanda requeriría inversiones significativas en investigación, desarrollo y operaciones, además de una reestructuración fundamental de
la organización. Hastings se preguntó cuál era la mejor manera de enfrentar estos desafíos mientras se mantenía el negocio principal
rentable de Netflix.

La industria del alquiler de videos

La industria del alquiler de videos en los Estados Unidos comenzó en la década de 1970. La base de esta nueva industria fue el desarrollo
de la tecnología VCR. Los estudios inicialmente se resistieron a la industria, temiendo la pérdida de control sobre la red de distribución (en ese
momento limitada a las salas de cine). Además, no creían que los consumidores estuvieran dispuestos a alquilar videos. En la década de 1990,
sin embargo, la aceptación por parte de los estudios de los videos de alquiler de viviendas fue total, ya que vieron la oportunidad de aumentar los
ingresos de las películas que se habían desempeñado mal en los cines. Varios estudios independientes que tenían dificultades para promocionar
sus películas en los cines se convirtieron en partidarios particulares del negocio de alquiler de vídeos.

Para el año 2000, la tecnología de DVD permitía a los estudios mejorar el producto entregado agregando escenas
adicionales, versiones extendidas y pistas de comentarios, aumentando así la rentabilidad. En 2010, la tecnología Blu-ray, que
permitía ver videos de alta definición, era un desafío para los DVD.

© 2010 por Kellogg School of Management, Northwestern University. Este caso fue preparado por Linus So '10, Sripad Sriram '10, Jon Nathanson '10, Joao Ferreira '10 y Julia
Feldmeier '09 bajo la supervisión de los profesores Russell Walker y Mark Jeffery. Los casos se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están
destinados a servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales,
llame al 800-545-7685 (o al 617-783-7600 fuera de los Estados Unidos o Canadá) o envíe un correo electrónico a custserv@hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación
puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida de cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico,
fotocopiado, grabación o de otro tipo) sin el permiso de Kellogg School of Management. .
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como el estándar de la industria para el alquiler de películas, aunque la baja penetración de los decodificadores Blu-ray limitó el crecimiento y
ayudó a mantener la posición del DVD.

Al mismo tiempo, otros canales de distribución de películas también estaban ganando adeptos. La distribución digital de películas (a través
de la transmisión por Internet) estaba ganando participación de mercado, comenzando con clientes más jóvenes y más conocedores de la
tecnología. A medio plazo, esta forma de distribución de películas suponía una gran amenaza para el alquiler físico de películas. Además de no
requerir que los clientes acudan a una tienda de alquiler de videos o buzón, la distribución digital permitió a los clientes ver una película
inmediatamente después de la compra y ofreció características adicionales, como la posibilidad de descargar avances de películas, lo que
permitió una mejor promoción de las películas y una mayor monetización. de algunos títulos (ver Exhibición 1

para obtener un retrato financiero del mercado de entretenimiento de medios de EE. UU.).

La cadena de valor de la industria del alquiler de videos

La industria del alquiler de videos incluyó a varios actores en su cadena de valor: creadores de contenido, distribuidores,
operadores de televisión y cable, cines, tiendas de alquiler de videos y puntos de venta. Después de que un estudio lanzara una película,
se esperaba que pasara a los canales de distribución de video doméstico y de cable de pago antes de pasar a las redes de televisión y
cable básicas.

Tradicionalmente, los creadores de contenido o productores de películas tenían un control significativo sobre el precio y la oferta de películas. Sin
embargo, el auge del mercado de alquiler de videos redujo en gran medida el poder de los grandes productores de películas, brindando oportunidades
para que los productores de películas más pequeños prosperen y obligando a que los precios de las películas se ajusten del modelo en el cine para
adaptarse a la experiencia de la película en el hogar.

Jugadores de la industria

Aunque la industria del alquiler de videos estaba muy concentrada, el mercado también estaba poblado por una serie de empresas
regionales y actores de nicho más pequeños. Por ejemplo, eHit se dirigió a las comunidades japonesa, china y coreana. Adult
DVDEmpire era la empresa de alquiler solo para adultos más grande y ofrecía una amplia gama de entretenimiento para adultos.
Redbox ofrecía alquiler de Blu-ray y DVD en línea, pero requería que los clientes recogieran los discos en quioscos ubicados
principalmente en supermercados, gasolineras, Wal-Marts y restaurantes de comida rápida. Varias soluciones de software, como
Graboid, permitieron a los clientes ver películas en línea.

El ascenso de Blockbuster

Blockbuster Inc. pronto emergió como la industria de alquiler de videos Goliath. Fundada en 1985, la cadena se había convertido
rápidamente en la más grande del mundo. El crecimiento se produjo principalmente a través de adquisiciones; la compañía apuntó a las tiendas
de videos locales con una participación de mercado dominante, garantizando así una sólida base de clientes instalados en ubicaciones
convenientes. Con sus raíces firmes en un modelo de escaparate, Blockbuster también compró cadenas regionales, incluidas Southern Video
Partnership, Movies to Go, Videoteca y Major Video. En 1987 Blockbuster tenía 133 tiendas; dos años más tarde tenía 1.000.

Blockbuster tenía un modelo de negocio de alquiler de videos tradicional; compró las licencias de las películas a los estudios,
almacenó los productos físicos (VHS, DVD, discos Blu-ray) en sus almacenes centrales,

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y luego difundirlos por toda su red de tiendas y franquicias. Además de alquilar videos, Blockbuster vendía otros
productos en sus tiendas, como videojuegos y botanas.

Como titán de la industria, Blockbuster fue un eslabón importante en la cadena de ganancias de los principales estudios. Los estudios le dieron a
Blockbuster la primera oportunidad de alquilar copias de películas en VHS antes de que el público en general pudiera comprar la película directamente. El
resultado fue enorme. Las ventas a Blockbuster representaron casi la mitad de todos los ingresos del estudio y fueron una fuente fundamental de sus ingresos
de alto margen.

Pero los contratiempos se produjeron a fines de la década de 1990: Blockbuster, que ahora tenía 3.400 tiendas, casi un tercio de ellas en el
extranjero, perdió personal clave de liderazgo y tuvo dificultades para almacenar nuevos lanzamientos a tiempo. Por primera vez, el gigante del
video fue vulnerable. El lanzamiento del formato DVD a fines de la década de 1990 fue sal en la herida: los estudios comenzaron a lanzar DVD a
canales minoristas y cadenas de alquiler al mismo tiempo, despojando a Blockbuster de su ventaja de ser el primero en alquilar. En consecuencia,
Wal-Mart reemplazó a Blockbuster en 2003 como la mayor fuente de ingresos para los estudios. 1

Mientras sus ingresos comerciales principales caían bajo el ataque de Wal-Mart y los competidores de alquiler de videos,
Blockbuster enfrentó otro desafío, esta vez de un servicio de alquiler en línea advenedizo que enviaba películas en llamativos sobres
rojos: Netflix.

Netflix

Netflix fue fundada en 1998 por Reed Hastings y Marc Randolph, antiguos colegas de Pure Software, una startup iniciada
por Hastings que luego fue comprada por Rational Software por $ 750 millones en 1997. 2 Hastings tramó la idea poco después
de vender Pure Software, cuando descubrió en una visita a una tienda de videos que debía una multa de $ 40 por Apolo 13, que
tenía seis semanas de retraso. Hastings recordó más tarde:

Había perdido el casete. Todo fue mi culpa. No quería contárselo a mi esposa. Y me dije a mí mismo: "¿Voy a
comprometer la integridad de mi matrimonio por una multa?" Más tarde, de camino al gimnasio, me di cuenta de
que tenían un modelo de negocio mucho mejor. Podrías pagar $ 30 o $ 40 al mes y ejercitarte tanto como
quisieras. 3

Hastings pronto ideó un plan para fusionar el amor de los estadounidenses por las películas con su deseo de comodidad. Aunque Netflix se
lanzó como una versión en línea de un modelo tradicional de pago por alquiler, cobrando $ 4 por alquiler más una tarifa de envío y cualquier cargo
por pago atrasado incurrido, rápidamente introdujo un modelo de suscripción mensual y eliminó las fechas de vencimiento y los correspondientes
cargos por atraso (ver Anexos 2
y 3 para los estados financieros de Netflix).

Cómo funcionó Netflix

El modelo de negocio de Netflix fue fácil de entender para los clientes. Los clientes se inscribieron para suscripciones
mensuales, eligiendo entre paquetes que les permitían alquilar una cantidad variable de

1 Edward Epstein, "El nuevo zombi de Hollywood", Revista pizarra, 9 de enero de 2006, http://www.slate.com/id/2133995.

2 "Pure Software Inc. anuncia oferta pública inicial de acciones ordinarias" Business Wire, 2 de agosto de 1995, http://findarticles.com/p/ articles / mi_m0EIN /

is_1995_August_2 / ai_17119769.
3 Chip Conley, Peak: cómo las grandes empresas obtienen su mojo de Maslow ( San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

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películas a la vez (ver Anexo 4). La membresía más popular permitía a los clientes alquilar hasta tres DVD a la vez. Los clientes
compilaron listas de películas que querían ver en el sitio web de Netflix. Cuando los DVD estuvieron disponibles, se enviaron por
correo a los clientes, quienes podían conservarlos todo el tiempo que quisieran sin la amenaza de cargos por mora. Con Netflix,
los clientes pueden ver películas en sus propios horarios (consulte Anexo 5). Aunque Netflix carecía de la inmediatez de la
experiencia de alquiler en la tienda, combatió esto creando una experiencia altamente personalizada para sus suscriptores al
recopilar cantidades masivas de datos sobre sus hábitos de visualización y aprovechar estos datos en un motor de recomendación
innovador. Los clientes no tenían que deambular por pasillos virtuales para encontrar películas que les atraían: los algoritmos de
Netflix hicieron esto por ellos.

El modelo de negocio de Netflix mostró una operación más ágil que la de Blockbuster, ya que envió las películas directamente desde su
almacén central a las casas de los clientes. En este sentido, el costo de abastecimiento de tiendas individuales (como en el modelo tradicional
de alquiler de videos) fue reemplazado por el costo de enviar películas directamente a los consumidores. Sin embargo, este modelo de
negocio permitió a Netflix mantener existencias más bajas (el almacén central redujo el stock mínimo requerido en comparación con el
almacenamiento de cientos de tiendas individuales) y el bajo costo negociado con el Servicio Postal de EE. UU. (Debido a su contrato a largo
plazo basado en economías de escala) ayudó a Netflix a volverse competitivo muy rápidamente.

Los consumidores respondieron favorablemente: el 25 de febrero de 2007, Netflix Inc. entregó su DVD número mil millones y solo dos
años después entregó el número dos mil millones (ver Anexo 6). 4

Comparación de impulsores de valor en el mercado de alquiler de videos

Las empresas de alquiler de medios como Netflix y Blockbuster podrían utilizar tres palancas para ofrecer valor a sus clientes:
selección, conveniencia y precio.

SELECCIÓN

La selección de películas disponibles para alquilar por una empresa podría definirse de dos maneras: la cantidad disponible de
películas populares o la diversidad de películas disponibles en todos los géneros. Blockbuster, restringido por las limitaciones físicas
impuestas por sus tiendas físicas, generalmente limitó su selección a títulos convencionales. Sin embargo, ofreció a los clientes una
forma excelente de buscar nuevas películas. Netflix no estaba restringido por limitaciones de almacenamiento físico en ubicaciones
individuales, por lo que podría transportar una cantidad y diversidad de títulos mucho mayor en todos los géneros, a pesar de no poder
igualar a Blockbuster en la capacidad de buscar fácilmente nuevas películas.

CONVENIENCIA

La conveniencia también podría definirse de dos maneras: espacial o temporal. La presencia física de Blockbuster en todo el país lo
hizo espacialmente conveniente. Sin embargo, inicialmente limitó los alquileres a uno a cinco días, lo que lo hacía temporalmente
inconveniente. Netflix también fue temporalmente inconveniente; tenía que enviar DVD por correo a los clientes, por lo que tuvieron que
esperar unos días antes de poder ver sus películas alquiladas. Sin embargo, al permitir que los clientes mantengan películas
indefinidamente mientras sus suscripciones estuvieran activas, Netflix redujo ese inconveniente temporal.

4 Steve Swaskey, "Netflix lanza la película número 2 mil millones", El Blog de Netflix, 1 de abril de 2009, http://blog.netflix.com/2009/04/netflix-ships-2- billionth-movie.html.

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PRECIO

El modelo de precios a la carta de Blockbuster significaba que los clientes tenían que pagar cada vez que alquilaban un video y pagar
una tarifa si lo devolvían tarde. Netflix, por otro lado, cobraba una suscripción fija y permitía a los clientes alquilar entre uno y cinco DVD a la
vez, sin límite en la cantidad que se podían alquilar en un mes y sin fecha de vencimiento. Los esquemas de precios de Netflix dieron a los
clientes la ilusión de una mayor flexibilidad, pero en esencia, los cargos por pagos atrasados se incluyeron en el precio de la suscripción.

Claves del éxito de Netflix

En 2010, Netflix se había convertido en el servicio de suscripción de alquiler de videos en línea más grande de Estados Unidos, una
posición que podría atribuirse, en parte, a su decisión estratégica de aprovechar la creciente presencia de Internet con la creciente ubicuidad
de los reproductores de DVD domésticos. (Solo tomó cinco años para que el DVD ingresara al 50 por ciento de los hogares
estadounidenses; en 2010, los DVD se vieron en más del 70 por ciento). 5 Pero la ventaja sostenible de Netflix podría atribuirse
principalmente a una estrategia clave: usar la tecnología para aprovechar los datos y, por lo tanto, servir mejor a los clientes y proveedores
por igual.

CONSTRUYENDO LA EXPERIENCIA Y LA FIDELIDAD DEL CLIENTE CON DATOS

Hay tres tipos de clientes en Netflix. A un grupo le gusta la conveniencia de la entrega gratuita a domicilio, los cinéfilos
quieren acceder a la más amplia selección de, digamos, películas de la Nueva Ola francesa o de Bollywood, y los
buscadores de gangas quieren ver 10 o más películas por 18 dólares al mes. Necesitamos mantener contentos a todas las
audiencias porque cuanto más alguien usa Netflix, es más probable que se queden con nosotros. 6

- Reed Hastings

La mayoría de los clientes veían Netflix como un servicio conveniente que entregaba rápidamente películas que podían conservar
todo el tiempo que quisieran. Pero subyacente a esa simple premisa había un vasto y complejo sistema de software que usaba más de un
millón de líneas de código para calcular quién recibió qué película a continuación, qué películas estarían en demanda y, sobre todo, qué
películas deberían recomendarse a clientes específicos. Así fue como Netflix mantuvo feliz a su audiencia dispar.

El software de recomendación patentado que desarrolló Netflix, llamado Cinematch, pidió a los clientes que realizaran un
ejercicio de calificación, preparando el sistema para comprender sus preferencias de películas. Cuantas más películas
calificaba un cliente, más precisas eran las recomendaciones de Netflix (ver Anexo 7).

Los empleados de nuestro almacén nunca interactúan directamente con el cliente, por lo que nos enfocamos en que el sitio
web sea el sitio web más personalizado del mundo. Si el secreto de Starbucks es una sonrisa cuando obtienes tu café con
leche, el nuestro es que el sitio web se adapta al gusto del individuo. 7

- Reed Hastings

5 Judson Coplan, “Diagnóstico de la decepción del DVD: una visión del ciclo de vida”, Instituto Glucksman de Investigación en Mercados de Valores, Escuela de Negocios Stern, 3 de

abril de 2006, http://w4.stern.nyu.edu/glucksman/docs/Coplan. pdf.

6 Patrick J. Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix", Revista Inc., 1 de diciembre de 2005, http://www.inc.com/magazine/ 20051201 / qa-hastings.html.

7 Jena McGregor, "triunfadora de la alta tecnología" Revista Fast Company, 19 de diciembre de 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/99/ open_customer-netflix.html? Page =

0% 2C1.

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Cada vez que los clientes visitaban el sitio de Netflix, su experiencia se personalizaba de forma única, y su comportamiento
en el sitio durante cada visita ayudó a personalizar aún más su próxima visita. Incluso Amazon, uno de los creadores de la
personalización en línea, no consideró las revisiones de compras pasadas al dar recomendaciones. Cuando los clientes usaron
el software de recomendación de Netflix (y aproximadamente el 60 por ciento de las películas en cola provenían de
recomendaciones), se creó una simbiosis entre Netflix y los clientes: se presentó a los miembros nuevas películas que podrían
gustarles y corrieron menos riesgo de alquilar películas que no disfrutarían, y Netflix pudo maximizar su inventario y evitar
recomendar películas agotadas.

CONSTRUYENDO MEJORES ALGORITMOS

En octubre de 2006, Netflix anunció el Premio Netflix, un concurso de $ 1 millón que invitaba al público a idear un algoritmo de
recomendación que pudiera superar al Cinematch de Netflix. En el transcurso del concurso de cinco años, Netflix juzgaría los algoritmos
por el porcentaje de mejora en la precisión de la predicción que cada uno tenía sobre los resultados de Cinematch. Netflix estableció el
objetivo de una mejora de la eficiencia del 10 por ciento para el premio. Para respaldar el concurso, Netflix lanzó una base de datos de
100 millones de calificaciones de clientes para cualquier equipo o individuo que estuviera interesado en descifrar el código. El interés en
el concurso se disparó, y Netflix recibió más de 160 presentaciones dentro de las dos semanas posteriores al anuncio del Premio
Netflix. 8 El 21 de septiembre de 2009, el equipo de BellKor ganó el primer premio Netflix con un algoritmo que superó el umbral de la
competencia de una mejora de la eficiencia del 10 por ciento. Este premio atrajo la atención internacional, aportando a Netflix enormes
recursos para I + D. (Ver Anexo 8 para la tabla de clasificación a partir de mayo de 2009.)

Esta competencia en el uso de la minería de datos para comprender a los clientes brindó a Netflix otra ventaja clave para
dirigirse a los clientes. Netflix rastreó los patrones de compra de los clientes para predecir los niveles de inventario necesarios para
ciertos tipos de películas y para fortalecer su motor de recomendación Cinematch. Este sistema innovador permitió a Netflix
involucrar a sus clientes de manera más efectiva que Blockbuster, que rastreaba a los clientes a nivel de franquicia. Netflix
aprovechó lo que parecían datos estrictamente operativos para mejorar las experiencias de los clientes y el marketing.

SELECCIÓN Y VARIEDAD DE COLA LARGA

La capacidad de Netflix para recomendar películas menos conocidas fue fundamental para su atractivo para el consumidor. Considere la
lista de alquileres de Netflix Top 100, que incluye no solo éxitos de taquilla de estudio muy publicitados, sino también películas de nicho como río
Místico y Nacido en burdeles.

Nuevamente, gran parte de esto se debió a la tecnología. Hastings dijo: “Nuestros compradores de películas son muy buenos.
Invertimos y mejoramos constantemente nuestra tecnología. Usando todas nuestras mediciones, sabemos dentro de un rango del 10
por ciento si una película será un éxito con un suscriptor ". 9 Esta tecnología incluía un sistema de búsqueda en profundidad: los clientes
podían buscar películas en más de doscientos subgéneros que iban desde el humor británico hasta quince variedades de anime y el
romance apasionante. Y Netflix estaba expandiendo y evolucionando continuamente esta capacidad: un nuevo componente llamado
Friends permitió a los cinéfilos compartir reseñas y recomendaciones.

8 Jordan Ellenberg, "Este psicólogo podría ser más listo que los cerebros matemáticos que compiten por el premio Netflix", Revista cableada, febrero

25 de 2008, http://www.wired.com/techbiz/media/magazine/16-03/mf_netflix.
9 Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

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RELACIÓN CON LAS CASAS DE CINE

El hecho de que Netflix pudiera exponer a los espectadores a una amplia gama de películas fue sin duda una bendición para los
estudios. También permitió a Netflix reducir la demanda de lanzamientos más nuevos (y por lo tanto más costosos). Solo el 30 por ciento
de los alquileres de Netflix fueron nuevos lanzamientos, en comparación con el 70 por ciento en Blockbuster. 10 Operar en un espacio en
línea permitió a Netflix trabajar con un espectro más amplio de películas. De hecho, Netflix creó audiencias para películas con las que
Hollywood a menudo no se molestaría: el 85 por ciento de las películas, incluso si se exhiben en festivales como Sundance, nunca se
distribuyeron en los cines y, por lo tanto, nunca recibieron la promoción o publicidad adecuadas. Dicha maniobra no solo ayudó a Netflix a
brindar a los clientes más opciones y más relevancia, sino que también ayudó a la empresa a construir y mantener sus relaciones con los
cines y los distribuidores. Netflix también aprovechó sus asociaciones con los grandes estudios para lanzar películas antes en la industria
de alquiler de videos, reduciendo el lapso de tiempo tradicional entre la fecha de lanzamiento de la película en los cines y la fecha en que
estuvo disponible para alquiler.

Además, la minería de datos proporcionó otros conocimientos valiosos que se utilizan en la adquisición de productos. Considere cómo los
datos de los clientes sobre el atractivo de las películas (habilitado por la minería de datos) ayudaron a Netflix a determinar cuánto pagar por
películas difíciles de comercializar. Por ejemplo, cuando compró derechos de DVD para Favela Rising, un documental sobre músicos en Río de
Janeiro, Netflix sabía que un millón de clientes habían alquilado 2003 Ciudad de dios, También ambientada en Río, unas 500.000 habían
alquilado el documental Nacido en burdeles, y 250.000 alquilados ambos. Así, Netflix asumió 250.000 alquileres por Favela Rising

y pagó una tarifa en consecuencia.

GESTIÓN DE EMPLEADOS

Para convertirse en una empresa de servicios basada en tecnología de éxito, Netflix aprovechó su base de empleados como
laboratorio para examinar los procesos de la empresa desde la perspectiva del consumidor. Para empezar, los trabajadores del almacén,
los más cercanos al cliente, obtuvieron suscripciones gratuitas a Netflix y reproductores de DVD para comprender mejor por qué pasaron
los clientes cuando Wall-E no llegó a tiempo para la fiesta de cumpleaños de su hijo. Se incentivó a los empleados corporativos a resolver
difíciles problemas de ingeniería que mejoraron la experiencia del usuario, con ventajas como vacaciones ilimitadas y un viaje gratis al
Festival de Cine de Sundance cada enero. Netflix también les pagó generosamente a sus trabajadores y les permitió estructurar sus
propios paquetes de compensación, todos los beneficios que vinieron con la expectativa de un desempeño ultra alto. Esto fue
especialmente crítico ya que Netflix se vio envuelto cada vez más en una guerra de dos frentes: luchar contra Blockbuster y Wal-Mart por
la cuota de mercado líder en alquiler de DVD físicos y competir con empresas como Apple por el mercado de servicios de transmisión
digital.

Competencia en el mercado de alquiler de DVD

ÉXITO DE TAQUILLA

Hasta que Netflix entró en escena con su ahora icónico sobre rojo, el logotipo azul y amarillo de Blockbuster era el símbolo más
asociado con el alquiler de videos. Que Netflix, que se lanzó cuando el VHS era el rey y los DVD todavía se confundían con los CD,
pudiera desafiar a Blockbuster fue una sorpresa para muchos. En última instancia, la fortaleza de Netflix se deriva de su éxito en la
ejecución de su modelo de negocio innovador y en la entrega de mayor valor a conjuntos de clientes más específicos que
Blockbuster.

10 Timothy J. Mullaney, "Netflix: La casa de películas de pedidos por correo que superó el éxito de taquilla", BusinessWeek, 25 de mayo de 2006,

http://www.businessweek.com/smallbiz/content/may2006/sb20060525_268860.htm.

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Primero, Netflix identificó una preferencia del consumidor no satisfecha: la flexibilidad. A los consumidores (quizás de manera inconsciente)
les molestaba verse paralizados por las fechas de vencimiento y los cargos por pagos atrasados. Blockbuster, limitado por el inventario en sus
tiendas, no podía ofrecer tal flexibilidad, dado que cada tienda tenía un inventario establecido, la empresa no podía permitir que los clientes
guardaran películas de manera indefinida. Netflix no tenía tales limitaciones; su modelo de negocio se basaba en almacenes de inventario, lo que
permitía a los clientes conservar películas todo el tiempo que quisieran. Esta diferencia fomentó el marketing diferenciable: Netflix presentó su
servicio como una alternativa conveniente a Blockbuster y sus cargos por pagos atrasados. El modelo de suscripción también proporcionó un flujo
de ingresos más confiable.

Blockbuster, por supuesto, se defendió. Primero, intentó contrarrestar a Netflix mediante la comercialización de un programa
"sin cargos por pagos atrasados" en 2005, una medida que le costó aproximadamente 400 millones de dólares. Sin embargo, la
política se aplicó solo a los primeros treinta días después de la fecha de vencimiento, después de la cual la empresa cobró al cliente
el precio total de compra del DVD. En 2006, Blockbuster lanzó “Total Access”, un programa que unía los beneficios de las tiendas
físicas con un servicio de alquiler de videos en línea similar al de Netflix: los DVD se podían alquilar en la tienda en línea y luego
devolverlos en una tienda Blockbuster local. Sin embargo, el programa no fue ampliamente aceptado por los consumidores porque las
limitaciones a la actividad de los clientes resultaron ser demasiado restrictivas. Por ejemplo, los consumidores debían mantener
cuentas separadas en el sitio web y la franquicia local,

WAL-MART

A finales de 2002, Netflix se encontró frente a un competidor nuevo y formidable: Wal-Mart. Cuando el gigante minorista inició
un servicio de suscripción de DVD en línea en noviembre de 2002, las acciones de Netflix se desplomaron a $ 2,50. El mercado se
sorprendió, al igual que Hastings: "Me sorprendió que ingresaran al mercado, pero sabía que no estarían tan enfocados como
nosotros". 11 Las dos firmas lucharon por la supremacía de las suscripciones durante 2003 y 2004, pero en la primavera de 2005,
Wal-Mart se había echado atrás. Hastings negoció un acuerdo simbiótico con el director ejecutivo de Walmart.com: Wal-Mart
volvería a su competencia principal de vender DVD y las dos compañías se promoverían entre sí.

Tras la finalización del acuerdo con Wal-Mart, Hastings miró hacia el futuro: “Sin embargo, no estamos celebrando la
victoria en Netflix porque Wal-Mart nunca dio su mejor oportunidad. Mientras que Blockbuster está gastando cientos de
millones de dólares, cuando los superemos, será una celebración ". 12

Competencia en el mercado de distribución digital

Incluso con el acuerdo con Wal-Mart y la presencia cada vez menor de Blockbuster, Netflix tuvo que seguir innovando.
Gracias a la proliferación de la distribución digital, en 2009 la industria del alquiler de videos se encontraba nuevamente en una
revolución revolucionaria. Así como el modelo de suscripción de Netflix había cambiado el enfoque de Blockbuster, la distribución
digital amenazaba con cambiar los alquileres por correo.

Para responder a esta amenaza, Hastings posicionó a Netflix como inversor cinematográfico y fuente de contenido de alta calidad.
“Nuestro objetivo es llegar a 5 millones, 10 millones, 20 millones de suscriptores y

11 Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

12 Ibídem.

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convirtiéndose en una empresa como HBO que transforma la industria del entretenimiento ”, dijo Hastings. "Queremos que los productores y
directores puedan encontrar la audiencia adecuada, para cambiar la experiencia de ayudar a las personas a encontrar películas que les
encanten". 13 Tal posicionamiento exigía un nuevo tipo de gestión de la cadena de suministro que sería fundamental para Netflix, ya que
buscaba ampliar sus ofertas de transmisión de video.

Los suscriptores actuales de Netflix tenían derecho a una visualización casi ilimitada de contenido en línea a pedido, con una calidad
similar a un DVD, a través de una función conocida como "Ver instantáneamente". En mayo de 2009, más de 12,000 películas y programas de
televisión estaban disponibles a través de este servicio. 14 En noviembre de 2008, Netflix firmó un acuerdo con Microsoft que permite a los
suscriptores transmitir películas bajo demanda a través de sus consolas de videojuegos Xbox 360. Y en enero de 2009, Netflix anunció un
acuerdo con los fabricantes de productos electrónicos Vizio y LG para permitir la transmisión instantánea de películas de Netflix a los televisores
de alta definición de los suscriptores.

Netflix también hizo algunas apuestas en el mercado de hardware de medios. En mayo de 2008 anunció que Roku, una empresa de
electrónica de consumo con sede en California, produciría el primer dispositivo de transmisión multimedia con decodificador de televisión que
llevaría la marca Netflix. El dispositivo Roku de la marca Netflix, que se vendió al por menor por tan solo $ 79.99 en febrero de 2010, brindaba
acceso ilimitado a toda la biblioteca de contenido de películas y televisión digitales de Netflix. Los analistas de la industria caracterizaron la
obra de Roku como un intento de Netflix de ingresar al codiciado espacio de la “sala de estar”, muy valorado porque los consumidores habían
mostrado preferencias claras por ver películas en sus televisores y equipos de audio de alta definición, en lugar de en las pantallas de sus
portátiles.

Pero la batalla por la sala de estar estaba lejos de terminar. En marzo de 2007, Apple ingresó al mercado a través de Apple TV,
un dispositivo de transmisión de medios diseñado para integrarse sin problemas con los ecosistemas de iTunes e iPod. De manera
similar, Amazon estaba explorando acuerdos con varios proveedores de cable para colocar su Amazon Video on Demand (VOD) en la
sala de estar. Si el Roku de Netflix iba a superar a estos retadores, tendría que diferenciarse de alguna manera significativa (ver Anexo
9).

En la batalla por nuevos suscriptores, y la lucha por mantener a los clientes existentes, Netflix se enfrentó a oponentes formidables. El ecosistema de

iTunes de Apple ofrecía miles de películas y programas de televisión además de música y podcasts. El VOD de Amazon, junto con su tienda MP3 y su lector

electrónico Kindle, fue otro ecosistema de contenido competitivo. El gigante de cable Comcast tenía un servicio de VOD incluido con muchos de sus paquetes de

suscripción de cable mensual. Sony y otros distribuidores de discos Blu-ray comenzaron a ofrecer descargas digitales gratuitas con cada compra de películas o

programas de televisión en Blu-ray. Además, el servicio en línea Blu-ray Live ofrecía actualizaciones a pedido del contenido del disco Blu-ray y podía evolucionar

hacia su propio canal directo para la distribución de películas y televisión digitales. Empresas de medios de entretenimiento como NBC-Universal, Twentieth

Century Fox, y Viacom (propietario de Paramount Pictures, MTV, Comedy Central y ex padre de Blockbuster) se asociaron para lanzar Hulu, un servicio de video

basado en la web que ofrece acceso gratuito y sin restricciones a una amplia biblioteca de títulos de películas y televisión. Google era propietario y operaba

YouTube, el sitio de videos más popular de Internet. Y, por supuesto, la propia Internet ha reducido las barreras de entrada para las nuevas empresas inteligentes

que desean unirse a la refriega. En medio de este caos, una cosa se había vuelto muy clara: Netflix necesitaría algo más que su valor de marca existente

(construido en gran parte en la era predigital) para establecerse como el principal distribuidor de contenido de cine y televisión digital. un servicio de video basado

en la Web que ofrece acceso gratuito y sin restricciones a una amplia biblioteca de títulos de películas y televisión. Google era propietario y operaba YouTube, el

sitio de videos más popular de Internet. Y, por supuesto, la propia Internet ha reducido las barreras de entrada para las nuevas empresas inteligentes que desean

unirse a la refriega. En medio de este caos, una cosa se había vuelto muy clara: Netflix necesitaría algo más que su valor de marca existente (construido en gran

parte en la era predigital) para establecerse como el principal distribuidor de contenido de cine y televisión digital. un servicio de video basado en la Web que

ofrece acceso gratuito y sin restricciones a una amplia biblioteca de títulos de películas y televisión. Google era propietario y operaba YouTube, el sitio de videos más popular de Internet. Y, por sup

(ver Anexo 10).

13 Ibídem.

14 http://en.wikipedia.org/wiki/Netflix.

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Sin embargo, Netflix tenía motivos para ser optimista. La distribución generalizada de contenido digital se vio limitada por el ancho de banda y la
velocidad de las conexiones domésticas a Internet. En agosto de 2008, la velocidad media de descarga en tiempo real para las conexiones a Internet de los
hogares estadounidenses era de 2,3 megabits por segundo (mbps). 15 Y estudios recientes habían demostrado que más del 15 por ciento de los hogares
estadounidenses todavía dependían de conexiones de Internet de acceso telefónico obsoletas. dieciséis

Aunque sabía que necesitaría una estrategia inteligente en el futuro, Hastings mantuvo la esperanza:

Netflix tiene la lealtad de sus clientes; es una marca de pasión. Siempre he pensado que intentar cambiar el comportamiento del
consumidor da miedo, y la mayoría de las empresas que promueven eso fracasan. Pero cuando funciona, como el iPod, funciona a
lo grande. . . . Queremos estar preparados cuando se produzca el vídeo bajo demanda. Es por eso que la empresa es Netflix, no
DVD-by-Mail. 17

El entretenimiento digital se había distribuido a millones de usuarios durante muchos años, pero los consumidores no estaban
fijos en sus hábitos de compra, alquiler y visualización. Sin embargo, sus preferencias determinarían el futuro de los negocios de
producción y distribución de medios digitales. ¿Preferirían comprar su música, películas, programas de televisión, libros y otro
contenido del mismo proveedor y por el mismo canal? ¿O seguirían viendo los diferentes medios de comunicación como productos
distintos con distintas ocasiones de compra y uso, por lo tanto comprados a diferentes proveedores? ¿Y los consumidores
preferirían en última instancia comprar su contenido a la carta, al estilo de iTunes, o pagar una tarifa mensual por contenido de
alquiler prácticamente ilimitado? Finalmente, ¿Los consumidores preferirían transmitir películas a sus televisores o preferirían la
movilidad que ofrecen los DVD, o exigirían ambas cosas? Se podrían presentar argumentos sólidos para cualquiera de estos
escenarios, y Netflix tenía que apostar por algunos ahora.

Mientras Hastings se sentaba en su escritorio, se preguntaba si Netflix debería continuar su impulso en el negocio de VOD, dada
la dura competencia que plantean Amazon y Apple. Decidió preguntarle al director de marketing cómo pensaba que Netflix debería
formar y mantener asociaciones para ejecutar una entrada en el mercado de VOD. Por último, Hastings se preguntó cómo Netflix
podría aprovechar las lecciones aprendidas en su competencia con Blockbuster en este nuevo espacio.

Análisis

1. En su competencia con Netflix, ¿dónde falló Blockbuster? ¿Cómo fue el uso de los datos de los clientes un
diferenciador clave? ¿Cómo podría Blockbuster haberse posicionado mejor frente a Netflix?

2. ¿Cuáles son las competencias básicas del modelo comercial actual de Netflix (principalmente DVD por correo con un componente
en línea)? Evalúe el valor del negocio de Netflix como se describe en el caso.

3. ¿Qué efectos probablemente tendrá el aumento del mercado de VOD en el modelo de negocio de Netflix? ¿Cómo amenaza el
VOD al negocio de Netflix? ¿Qué oportunidades presenta?

15 Communications Workers of America, “Estudio nacional de velocidades de conexión a Internet en tiempo real muestra que Estados Unidos se está quedando más atrás de otras naciones avanzadas”, 12

de agosto de 2008, http://www.cwa-union.org/news/national-study-of- Las velocidades de conexión a Internet en tiempo real nos muestran que nos quedamos más atrás que otras naciones

avanzadas.html.
dieciséis Ibídem.

17 Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

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4. ¿Cuál de las competencias actuales de Netflix puede aprovechar mejor como ventaja competitiva en VOD? ¿Cuáles podrían ser
pasivos? (Para esta pregunta, consulte la sección "Comparación de factores de valor en el mercado de alquiler de videos").

5. ¿Qué tipo de asociaciones debería priorizar Netflix: asociaciones con proveedores de contenido o con fabricantes de hardware /
dispositivos?

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Exhibición 1: Industria nacional de medios y entretenimiento ($ en millones)

2008 2007

Alquiler en tienda 5.797 6.215

Máquina expendedora 377 198

Alquiler por correo 2.128 1,789

Mercado de alquiler de películas físicas 8,302 8,202

Video por cable a pedido (VOD) 1,164 1.038

VOD digital 258 166

VOD de suscripción 468 277

Mercado de alquiler de películas digitales 1.890 1,481

Mercado total de alquiler de películas 10.192 9,683

Minorista físico 16.083 15.946

Minorista digital 437 269

Mercado minorista de películas 16,520 16,215

Software de juegos (alquiler y venta minorista) 8.886 6.667

Hardware y accesorios de juegos 7,975 7.000

Hardware, software y accesorios portátiles para juegos 4.469 4.309

Mercado total de juegos 21,330 17,976

Mercado total de entretenimiento de medios de EE. UU. 48,042 43,874

Fuente: Informe anual Blockbuster 2008

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Anexo 2: Declaración de ingresos de Netflix ($ en millones)

Final del periodo: 31-dic-08 31-dic-07 31-dic-06

Los ingresos totales 1.364.661 1.205.340 996,660

Costo de los ingresos 910,234 786,168 626,985

BENEFICIO BRUTO 454,427 419,172 369,675

Los gastos de explotación

Investigación y desarrollo 89.873 71,395 48,379

Vendedores, generales y administrativos No 249,375 270,812 261,679

recurrentes (6.327) (14.196) (4.797)

Otros - - -

Gastos totales de operación 332,921 328,011 305,261

INGRESOS O PÉRDIDAS OPERATIVAS Ingresos 121,506 91,161 64,414

por operaciones continuadas

Total de otros ingresos / gastos netos Ganancias 12,452 20,340 15,904

antes de intereses e impuestos Gastos por intereses 133,958 111.501 80,318

2,458 - -

Renta antes de pagar impuestos 131.500 111.501 80,318

Ingreso por gastos de impuesto 48,474 44,549 31,236

Interés minoritario - - -

Ingresos netos de operaciones continuas 83,026 66,952 49.082

Eventos no recurrentes

Operaciones discontinuadas - - -

Artículos extraordinarios - - -

Efecto de cambios contables Otros - - -

conceptos - - -

Lngresos netos 83,026 66,952 49.082

Acciones preferentes y otros ajustes - - -

Utilidad neta aplicable a acciones ordinarias 83,026 66,952 49.082

Fuente: Yahoo! Finanzas

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Anexo 3: Balance general de Netflix ($ en millones)

Final del periodo: 31-dic-08 31-dic-07 31-dic-06

ACTIVOS

Activos circulantes

Efectivo y equivalentes de efectivo 139.881 177,439 400,430

Inversiones a corto plazo 157,390 207,703 -

Créditos netos 5.617 2,254 3,155

Inventario - - -

Otros activos circulantes 58,559 29,136 24,833

Total de activos corrientes 361,447 416,532 428,418

Inversiones a largo plazo - - -

Fondo de comercio de propiedades, planta y 124,948 77,326 55.503

equipo - - -

Activos intangibles 106,091 132.455 105.877

Amortización acumulada - - -

Otros activos 3,051 4.465 3.381

Cargos de activos diferidos a largo plazo 22,409 16,242 15,600

Los activos totales 617,946 647,020 608,779

PASIVO

Pasivo circulante

Cuentas por pagar 131,738 140,911 123,769

Deuda a corto / largo plazo actual 1,152 - -

Otros pasivos corrientes 83,127 71.665 69,678

Total pasivos corrientes 216,017 212,576 193,447

Deuda a largo plazo 37,988 - -

Otros pasivos 16.786 3.695 -

Cargos por pasivos diferidos a largo plazo Intereses - - 1,121

minoritarios - - -

Fondo de comercio negativo - - -

Responsabilidad total 270,791 216,271 194,568

CAPITAL CONTABLE

Otras opciones sobre acciones garantizan - - -

acciones preferentes canjeables - - -

Acciones preferentes - - -

Acciones comunes 62 sesenta y cinco 69

Ganancias retenidas 108.452 26,363 (40.589)

Acciones de tesorería (100,020) - -

Excedente de capital 338,577 402,710 454,731

Otro capital contable 84 1,611 -

Capital contable total 347,155 430,749 414,211

Activos tangibles netos 241,064 298,294 308,334

Fuente: Yahoo! Finanzas

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Anexo 4: Resumen de los planes de suscripción de Netflix, mayo de 2009

Salida de DVD Límite de DVD por Horas de transmisión
Precio
a la vez Mes Medios de comunicación

$ 4,99 1 2 2

$ 8,99 1 Ilimitado Ilimitado

$ 13.99 2 Ilimitado Ilimitado

$ 16,99 3 Ilimitado Ilimitado

Fuente: Netflix.com

Anexo 5: Alquilar un DVD a través de Netflix

Fuente: Netflix.com

Anexo 6: El sobre de Netflix

El omnipresente sobre rojo de Netflix se convirtió en un símbolo de marketing reconocible para la empresa.

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Anexo 7: Plataforma de recomendación de Netflix

COLA DE NETFLIX

SECCIÓN "PELÍCULAS QUE TE ENCANTAN" DE NETFLIX

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Anexo 7 ( cont.)

La sección "Películas que te encantarán" de Netflix utiliza la plataforma Cinematch para identificar películas que probablemente
atraigan a clientes específicos. Estas recomendaciones se basan en:

• Las características de las películas en sí mismas, en comparación con las características de las películas ya alquiladas
por el consumidor.

• Las calificaciones de los clientes de películas alquiladas y en cola Las calificaciones

• acumulativas de todos los clientes de Netflix

La plataforma Cinematch utiliza herramientas de regresión multivariante para determinar la importancia de cada factor para el cliente.
Estas correlaciones se actualizan automáticamente por el sistema de Netflix, lo que permite a la empresa conocer continuamente las
preferencias del cliente y los hábitos de alquiler de películas.

Este conocimiento del mercado también permite a Netflix influir de manera decisiva en la demanda y los comportamientos de los consumidores mediante la

promoción de películas que de otro modo no se alquilarían.

Anexo 8: Tabla de clasificación de premios de Netflix, mayo de 2009

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Anexo 9: Resumen de ofertas de VOD seleccionadas

Número Pago
de títulos Contenido Escribe Disponibilidad Plataforma

Amazon Video on Demand 5,000 Largometrajes, TV Comprar / alquilar EE.UU Todos

programas

CinemaNow 1500 Largometrajes Comprar / alquilar Mundial Microsoft

Ventanas

Hulu 600 Largometrajes, TV Libre EE.UU Microsoft

programas Windows, Mac
OS X, TV

tienda Itunes 2000 Largometrajes, TV Comprar / alquilar Estados Unidos, Reino Unido, Mac OS X,
programas Australia, Microsoft
y canadá Windows, Apple
TV, iPod Touch,
iPhone

Movielink 1.800 Largometrajes Comprar / alquilar EE.UU Microsoft

Ventanas

Netflix > 12.000 Largometrajes, otros Suscripción EE.UU Microsoft

videos (2500 funciones Ventanas
películas de la biblioteca de
Starz Play; otro
9.500 videos de la biblioteca de
Netflix)

Rajshri.com > 500 Televisión de Bollywood Libre Mundial Todos

programas, musica
videos, largometrajes

ReelTime.com 2000 Largometrajes, TV Suscripción Mundial Microsoft

programas Ventanas

VUDU 15.000 Largometrajes, TV Comprar / alquilar EE.UU Caja VUDU

programas

ZML 3.950 Largometrajes Comprar Mundial Todos

Fuente: Sitios web de la empresa, Wikipedia

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Anexo 10: La cadena de valor del video a pedido

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