 Investigación – Acción Es Orlando Fals Borda (Bosco, citado por Gajardo y Stronquist,

1985), el máximo representante de la Investigación – Acción; otra de las metodologías que

incorporan la praxis en su accionar. Su objetivo es estudiar la situación histórica y social de
los sectores más pobres y atrasados de la sociedad y hacer efectiva la vinculación de la
investigación con las acciones sociales y políticas desarrolladas por los grupos y
organizaciones más conscientes. Contra pone la ciencia popular – los saberes del pueblo,
culturalmente ancestrales, a la ciencia dominante, formal, positivista. En tal sentido, sus
principios metodológicos son los siguiente: la autenticidad y antidogmatismo; la
devolución sistemática; la retroalimentación a intelectuales orgánicos; el ritmo y equilibrio
entre acción y reflexión; el desarrollo de una ciencia modesta basada en técnicas
dialógicas; toma en cuenta el conocimiento que surge de 112 la comunidad; asume la
transformación social; involucra a los grupos oprimidos en generar su propio conocimiento
y en la sistematización de su propia experiencia y por lo cual los sujetos deben ser
totalmente conscientes de la actividad investigativa. Se tiene pues que determina que la
educación liberadora es formación de conciencia crítica para participación en el proceso
productivo con el fin de mejorar la calidad de vida. Por lo cual, las técnicas que introduce
de concienciación, análisis institucional, investigación militante, intervención sociológica,
utilizan el Análisis de Contenido y el papel del sociólogo es el de un facilitador, promotor,
motivador, clarificador del grupo y los temas, con el propósito de encontrar sus propias
estrategias para el cambio: Cambio Autoinducido. Se desarrolla en cinco etapas, a
continuación se mencionan: Etapa I. Formulación del problema Etapa II. Recolección de
datos Etapa III. Evaluación de la evidencia Etapa IV. Análisis e interpretación de la
información Etapa V. Presentación de los resultados (Bosco, citado por Gajardo y
Stronquist, 1985) En tal sentido se observa, que en ellas el autor recoge en rasgos
generales los momentos y etapas propuestas por Freire para la investigación temática.
Cabe destacar que esta metodología es aplicable en: soluciones a problemas de salud;
evaluación participativa de programas; suministro de servicios sociales gubernamentales a
poblaciones urbanas marginadas; organización de mujeres inmigrantes; ayuda a pequeños
propietarios campesinos con problemas de tierras y para la formación del campesino con
el fin de mejorar su producción económica. Mientras sus alcances son mayores que sus
limitaciones:  Gran capacidad para el cambio social (organización a nivel local);  Éxito en
áreas donde los servicios no son suministrados por el gobierno y en áreas donde la
autoayuda es posible y suficiente para resolver los problemas;  Soluciones micro para
elcambio macro social, cambios progresivos.

Primera fase, la cual corresponde al montaje institucional y metodológico. En tal sentido,

el equipo promotor más las organizaciones representativas de la comunidad, realizan las
siguientes tareas:  Información y discusión del proyecto.  Formulación del marco teórico.
 Delimitación de la zona a estudiar.  Organización del proceso de investigación. 
Selección y formación de los investigadores.  Elaboración del presupuesto.  Elaboración
del calendario de las principales etapas. Segunda fase. Se realiza el estudio preliminar y
provisional de la zona y la población de estudio. Trabajo del conocimiento de la realidad
permanente, se combinan tres tipos de información: la estructura social de la población, el
punto de vista de los habitantes las áreas geográficas y las estructuras sociales, y los
principales eventos de su historia más la información socio económica y técnica. Tercera
fase. Consta del análisis crítico de los problemas considerados como prioritarios y que
quieran estudiar los involucrados; la constitución de los ―Círculos 116 de Estudio‖ y la
formación del ―animador‖ de los círculos de estudio. Aplicando, entre otras técnicas: 
Metodología de investigación socio económica;  Sociología del conocimiento;  Dinámica
de grupos;  Tecnología;  Métodos y técnicas de educación popular;  Además,
conocimiento y experiencias del medio social, económico y cultural. Habida cuenta, por
análisis crítico se entiende la descripción de los problemas, explicación y búsqueda de
estrategias de acción para lo cual se realizan tres momentos:  Primer momento: hacer la
representación cotidiana del problema;  Segundo momento: cuestionamiento de la
representación de los problemas;  Tercer momento: replanteamiento del problema.
Cuarta fase. Programación y ejecución de un plan de acción, lo que significa enfrentar los
problemas planteados. El plan de acción, incluye:  Actividades educativas para analizar
mejor los problemas y las situaciones vividas  Medidas que pueden mejorar la situación a
nivel local  Acciones educativas que permitan cumplir estas medidas  Acciones para
promover las situaciones identificadas a mediano o largo plazo, al nivel local o a uno más
amplio En este orden de ideas, la investigación acción participante es un proceso
permanente que permite:  El análisis crítico de la realidad, la ejecución de las acciones
programadas conducen al descubrimiento de otros problemas, otras necesidades, otras
 dimensiones de la realidad;  La acción puede ser fuente de conocimientos y de nuevas
hipótesis.  Como es una metodología que se realimenta de las acciones derivadas de cada
una de las acciones de las diferentes fases, entonces se pueden decir los objetivos de esa
realimentación, según la fase donde se genere ésta. Por lo tanto, en la primera y la
segunda fases, los objetivos son los siguientes:  Promover en los involucrados y demás
habitantes un conocimiento más objetivo de su situación;  Identificar, con los
encuestados, los problemas considerados prioritarios y desean solucionarlos;  Conocer la
reacción de la población ante los resultados del diagnóstico, para orientar las fases
siguientes. Así, las actividades que se generan son la elaboración de medios de
comunicación sencillos, y las dinámicas de grupos. En la tercera fase, los objetivos son los
siguientes: Cada ―Círculo de Estudio‖ puede comunicar los resultados de su trabajo a
otros círculos y al conjunto de la comunidad En la cuarta fase, los objetivos es el siguiente:
La presentación del Plan de Acción. Su implementación debe dar lugar a una discusión y a
una evaluación permanente de su orientación, de su contenido y de su ejecución. 118
CAPÍTULO

 Describir los factores que inciden en las desviaciones policiales en el

Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Establecer qué tipo de responsabilidades incurren los funcionarios policiales

del Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Identificar el procedimiento para establecer la responsabilidad en el Cuerpo

de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Determinar las recomendaciones.a aplicar por parte de los supervisores

inmediatos, directo y la Inspectoría para el control de la actuación policial
para mejorar el ejercicio de las funciones en el Cuerpo de Policía del
Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro

En función del planteamiento antes descrito, se genera la principal

interrogante de esta investigación:
 ¿Cuál es el procedimiento a seguir para establecer la responsabilidad de los
funcionarios del Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro?

Para dar respuesta a lo planteado se formulan las siguientes interrogantes

secundarias:

¿Cuáles son los factores que inciden en las desviaciones policiales en el

Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro?

¿En qué responsabilidades incurren los funcionarios policiales del Cuerpo de

Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro?

¿Conocen los funcionarios sobre el procedimiento para establecer la

responsabilidad en el Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta
Amacuro?

¿Qué recomendaciones se deben aplicar por parte de los supervisores

inmediatos, directo y la Inspectoría para el control de la actuación policial para
mejorar el ejercicio de las funciones en el Cuerpo de Policía del Municipio
Tucupita, estado Delta Amacuro?

Objetivo de la Investigación.

Objetivo General.

Analizar el procedimiento a seguir para establecer la responsabilidad de los

funcionarios del Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

Objetivos Específicos.

 Describir los factores que inciden en las desviaciones policiales en el

Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Establecer qué tipo de responsabilidades incurren los funcionarios policiales

del Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.
  Identificar el procedimiento para establecer la responsabilidad en el Cuerpo
de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Determinar las recomendaciones.a aplicar por parte de los supervisores

inmediatos, directo y la Inspectoría para el control de la actuación policial
para mejorar el ejercicio de las funciones en el Cuerpo de Policía del
Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro

 Instaurar qué tipo de responsabilidades incurren los funcionarios policiales

del Cuerpo de Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Referir el procedimiento para establecer la responsabilidad en el Cuerpo de

Policía del Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro.

 Prescribir las recomendaciones.a aplicar por parte de los supervisores

inmediatos, directo y la Inspectoría para el control de la actuación policial
para mejorar el ejercicio de las funciones en el Cuerpo de Policía del
Municipio Tucupita, estado Delta Amacuro

Los funcionarios y funcionarias policiales responderán penal, civil, administrativa y

disciplinariamente por los hechos ilícitos, delitos, faltas e irregularidades
administrativas cometidas en el ejercicio de sus funciones

Los cuerpos policiales desarrollarán un sistema de supervisión continua y regular

de sus funcionarios y funcionarias policiales que permita identificar las posibles
desviaciones en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones, e intervenir en
forma temprana, oportuna y efectiva, a fin de corregirlas y subsanar las
situaciones que incidan en el deficiente desempeño de la Función Policial.

Las faltas disciplinarias de los cuerpos de policía se clasifican según su intensidad

en: más leves, leves, menos graves y graves.
Esta clasificación tiene por objeto orientar a los órganos de control interno de los
cuerpos de policía en la aplicación de las medidas, sin alterar el espíritu de este
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley.
El procedimiento de identificación e intervención de las faltas en el cumplimiento
de deberes y obligaciones de los funcionarios y funcionarias policiales estará
orientado por los principios de alerta temprana, continuidad, eficacia, celeridad,
imparcialidad, proactividad y garantía de los derechos humanos del funcionario o
funcionaria, sin que la identificación, el seguimiento, el registro y la documentación
de cada caso puedan interpretarse como parte de un procedimiento de tipo
acusatorio en contra del funcionario involucrado o funcionaria involucrada

Los cuerpos policiales desarrollarán un sistema de supervisión continua y regular

de sus funcionarios y funcionarias policiales que permita identificar las posibles
desviaciones en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones, e intervenir en
forma temprana, oportuna y efectiva, a fin de corregirlas y subsanar las
situaciones que incidan en el deficiente desempeño de la Función Policial.

El llamado de atención es una medida disciplinaria que consiste en el

señalamiento, a través de un reclamo a un funcionario o funcionaria, por haber
cometido uno de los supuestos establecidos en este Decreto con Rango, Valor y
Fuerza de Ley como falta más leves. El supervisor directo o supervisora directa
hará constar en un formato escrito el llamado de atención que se imponga a un
funcionario o funcionaria, recordando la obligación que debe cumplir en el ejercicio
de la función policial. Los reglamentos y resoluciones de este Decreto con Rango,
Valor y Fuerza de Ley establecerán los parámetros para la aplicación de esta
medida
La medida de asistencia voluntaria consiste en la participación del funcionario o
funcionaria policial en un programa corto de supervisión correctiva en el área a
que corresponda la falta leve detectada. Este programa podrá estar a cargo del
supervisor directo o supervisora directa del funcionario o funcionaria policial o de
algún otro supervisor o supervisora, o unidad de reentrenamiento y formación,
dentro del correspondiente cuerpo policial y tendrá una duración que no excederá
de ocho horas, sin perjuicio del servicio. Los reglamentos y resoluciones de este
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley establecerán los parámetros para el
desarrollo de este programa.

La medida de asistencia obligatoria consiste en el sometimiento del funcionario o

funcionaria policial a cumplir un programa de supervisión intensiva de corrección
en el área a que corresponda la falta menos grave detectada. Este programa
podrá estar a cargo del supervisor directo o supervisora directa del funcionario o
funcionaria policial o de algún otro supervisor o unidad de reentrenamiento y
formación dentro del correspondiente cuerpo policial, y tendrá una duración que no
excederá de cuarenta horas, sin perjuicio del servicio. Los reglamentos y
resoluciones de este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley establecerán los
parámetros para el desarrollo de este programa, incluyendo cualquier restricción
en la dotación o funciones del funcionario o funcionaria policial y los criterios para
evaluar sus resultados.

La medida de destitución comporta la separación definitiva del cargo del

funcionario o funcionaria policial. El Consejo Disciplinario de Policía ponderará,
para decidir sobre la medida de destitución, las circunstancias atenuantes y
agravantes que concurrieren en cada caso.

Reglamento del decreto con rango, valor y fuerza de ley del estatuto de la función
policial sobre el régimen disciplinario

El liderazgo: aproximaciones históricas

El liderazgo a través de la historia ha sido un fenómeno de interés, ya que desde
la antigüedad, diferentes pensadores como Platón, Aristóteles y Maquiavelo dejaron
plasmadas sus ideas y aproximaciones sobre este concepto.
Los líderes mediante la dirección de grandes sistemas como ejércitos, feudos y
colonias, permitieron generar actividades importantes dentro de las comunidades, a
través de la administración de recursos, planeaciones, estrategias y demás principios
dominantes para la ejecución y consecución de dichas actividades (Forero y Payan,
2012). Estrada (2007) manifiesta que en la civilización sumeria entre los siglos L yXLIX A.C. los
sacerdotes administraban sus bienes haciendo una presentación de estos
al sacerdote mayor, quien decidía dónde y cómo debían gastarse estos recursos; así el
entusiasmo inspirador hacia figuras proféticas y el surgimiento de corrientes religiosas
movilizaban y arrastraban a las masas hacia nuevas metas y nuevos caminos de
salvación, convirtiéndose así en un prototipo del liderazgo.
Contreras (2008) plantea que el liderazgo constituye un fenómeno complejo que
ha sido entendido desde distintas aproximaciones teóricas ligadas a las corrientes
epistemológicas imperantes y a los cambios históricos y culturales en los que se ha
desarrollado. En ese sentido, es importante mencionar que el liderazgo ha generado un
gran impacto a través de la historia, desde el momento en que se iniciaron las
civilizaciones, hasta la actualidad, así pues, se concluye que el liderazgo siempre ha
existido y evolucionado con el ser humano y su ejercicio es innegable en diversos
contextos, por esta razón es considerado como un fenómeno universal que involucra
una relación entre líder y seguidor.
Hasta el momento no existe una definición específica y ampliamente aceptada de
éste fenómeno, dada su complejidad es probable que nunca se alcance a consolidar una
definición unívoca de liderazgo. Sin embargo, Bass (1981, citado por Ares, 2007) realiza
la siguiente clasificación de las diferentes aproximaciones sobre las definiciones y
concepciones del liderazgo a lo largo de la historia:
1. Como foco o centro de los procesos de grupo. Estas definiciones tienden a ver
al líder como un punto de cambio y actividad del grupo. Esta tendencia del
pensamiento enfatiza la importancia de la estructura y procesos del grupo en el
estudio del liderazgo.
2. Como personalidad y sus efectos. Se intentan explicar por qué algunas
personas ejercen el liderazgo mejor que otras; tendían a concebir el liderazgo
como influencia efectiva en una dirección.
3. Como el arte de introducir la sumisión. Se tiende a considerar el liderazgo
como instrumento para modelar el grupo a voluntad del líder; expresa poco
interés por las necesidades de los miembros del grupo y por las normas del
grupo.
4. Como relación de poder, define el liderazgo en términos de relaciones de
poder entre miembros del grupo. El poder se considera como una forma de
relación de influencia.
5. Como instrumento para alcanzar el objetivo. El liderazgo se define en términos
de su valor instrumental para alcanzar los objetivos del grupo y la satisfacción de
necesidades.
6. Como efecto emergente de la interacción. El liderazgo surge del proceso de
interacción en sí mismo, que despierta la expectativa de que el individuo que
emerge como líder servirá al grupo de manera útil para la realización de sus
objetivos.
Liderazgo y sus concepciones
Como se mencionó anteriormente, el concepto y desarrollo del fenómeno del
liderazgo se ha llevado a cabo en su mayoría por visiones positivistas con aportes desde
los enfoques conductuales, sin embargo resulta importante destacar específicamente
algunos definiciones en la ciencia. Según Northouse (1997, citado por Castro y Nader,
2004) el liderazgo es considerado, como un fenómeno social en el que una persona
-líder- ejerce la influencia sobre un grupo de personas -seguidores- para el logro deciertos
objetivos. Por otro lado, Bass (1990, citado por Castro, 2006) afirma que el líder
transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una
motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen, conduce al logro de
estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del establecimiento de una
visión y una misión común.
Contreras, Barbosa, Juárez, Uribe y Mejía (2009) definen el liderazgo como la
contribución al implemento y adquisición de prácticas socialmente responsables, a partir
de las cuales se busca que los líderes generen cambios que permitan el bienestar del
capital humano así como su desarrollo y enriquecimiento.
Considerando los conceptos mencionados por estos autores, es posible indicar
que quien ejerce el liderazgo debe combinar habilidades técnicas, humanas y
conceptuales de acuerdo a las situaciones que se puedan presentar y guiar de esta manera
al recurso humano para el logro de las metas de la empresa.
Dependiendo de la forma como el líder desarrolla acciones efectivas en las
organizaciones, es posible alcanzar los objetivos propuestos, en coherencia con ello,
Castillo (1998, citado por Maican, 2004) señala que las funciones que debe ejercer un
líder son:
1. Fundamentar su acción en los principios y lineamientos planteados para la
organización, específicamente en el personal a su cargo, con el fin de propiciar
apoyo integral y el logro de los fines.
2. Propiciar en los subordinados la formación de valores consagrados en los objetivos
de la empresa.
3. Generar situaciones que propicien en el personal la adquisición de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores relativos al campo laboral.
4. Promover el desarrollo de la creatividad, desarrollo de habilidades y actitudes
favorables para el desempeño efectivo del personal.
5. Fundamentar la toma de decisiones en los resultados del proceso organizacional y
la productividad de acuerdo a la realidad de la empresa.
En coherencia con lo anterior, el buen desempeño del líder dentro de las
organizaciones se evidencia en el rendimiento satisfactorio del personal a su cargo,
aumentando así la productividad y alcanzando en su totalidad los objetivos individuales
y colectivos, quien ejerce el liderazgo debe proporcionar a sus seguidores confianza,
asegurándose que estos se sientan tomados en cuenta.
Se evidenciaron diferentes teorías referidas al liderazgo, las cuales serán
abordadas posteriormente, éstas alimentan el concepto mismo y permiten una mejor
comprensión de dicho fenómeno, estas concepciones han generado grandes impactos en
la formación de líderes, contribuyendo así al desarrollo de habilidades y competencias
que permitan a los seguidores adaptarse a situaciones idóneas según el contexto.
Liderazgo y algunas de sus teorías
Para el desarrollo de la investigación resulta importante abarcar aquellas
comprensiones sociales y emergentes en la construcción de liderazgo, sin embargo con
el fin de alcanzar tal objetivo es relevante reconocer las teorías que han aportado
significativamente al estudio del liderazgo, con fuertes implicaciones en la disciplina. A
continuación se mencionaran algunas de las mismas.
Teoría trayectoria a la meta
Según Martín (2009), los líderes efectivos son aquellos que ayudan a sus
subordinados a alcanzar sus metas, éstos tienen la responsabilidad de proveer a su grupo
de trabajo la información y el apoyo necesario para alcanzar los objetivos
organizacionales. Una forma de lograr esto es hacer relevante la relación esfuerzo –
recompensa, vinculando los resultados deseables para la consecución de objetivos (por
ejemplo, haciendo hincapié en los resultados positivos a los subordinados si ellos logran
sus objetivos) y/o el aumento de la creencia (la esperanza) que sus conductas de trabajo
puedan conducir a la consecución de objetivos (Evans, 1970).
La teoría de la trayectoria a la meta presenta dos variables situacionales o de
contingencia que moldean la relación entre el comportamiento del líder y los resultados,
éstas son: (a) estructura de la tarea; grado de repetición de las actividades. (b) autoridad
formal; grado de poder por posición y (c) grupo de trabajo; grado en que los compañeros
de trabajo contribuyen a la satisfacción por el trabajo, estas variables están fuera del
control del subordinado. Otras variables que se plantean, se refieren a las características
personales, como lo son: (a) locus de control; grado en que los empleados consideran
que lo consecución de los objetos esta bajo su control y (b) experiencia y habilidad
percibida; grado de competencia del subordinado para realizar la tarea Robbins (2004,
citado por Carvajal, 2009).
Por último la teoría tiene cuatro comportamientos que el líder puede tener frente
a su subordinado, los cuales se pueden presentar de acuerdo con la situación House y
Mitchel (1974, citados por Carvajal 2009).
- Directivo: brinda guía y estructura psicológica, le explica a los colaboradores
exactamente lo que tienen que hacer, establece metas de desempeño, normas decomportamientos,
hace énfasis en las reglas y les informa que es lo que espera de
ellos.
- Participativo: se caracteriza por hacer partícipe a sus subordinados en la toma de
decisiones, consultándoles y escuchando sus sugerencias.
- Considerado: este líder le brinda cuidados a sus colaboradores, los atiende de
forma personalizada, velando por satisfacer sus necesidades y bienestar, los ve
como iguales y evidencia un comportamiento amigable, atento y de apoyo,
generando así un buen clima de trabajo.
- Orientado a la meta: fomenta la excelencia en el desempeño, establece metas
orientadas a la búsqueda del mejoramiento, ofrece posibilidades de superación
pasando de un desempeño corriente a un desempeño con calidad.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Sarabia, Serralta y Velázquez (2006) plantean que el liderazgo situacional es una
teoría de contingencias que hace énfasis en los subalternos, desde esta perspectiva un
liderazgo eficaz se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado según el nivel
de madurez o disponibilidad de los subalternos.
Según Peris (1998) la teoría propone cuatro posibles estilos de liderazgo:
- Instructivo: (gran orientación a la productividad - poca orientación a las
relaciones interpersonales), el líder define los roles y le dice a las persona cuándo, cómo
y qué cosa hacer. Se pone en relieve el comportamiento directivo.
- Persuasivo: (gran orientación a la productividad - gran orientación a las
relaciones interpersonales), el líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la
vez. - Participativo: (poca orientación a la productividad - gran orientación a las
relaciones interpersonales), el líder y el seguidor participan en la toma de decisiones,
siendo la función principal del líder facilitar y comunicar.
- Delegativo: (poca orientación a la productividad - poca orientación a las
relaciones interpersonales), el líder brinda poca dirección y apoyo.
Evans y Lindsay (2008, citados por Ares, 2007) afirman, que el éxito de
cualquiera de estos estilos dependerá de la madurez de los subordinados, según el
modelo este puede ser:
M1. El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo.
No es competente, ni tiene seguridad en sí mismo.
M2. El individuo no puede pero quiere asumir las responsabilidades del
puesto. Se siente motivado, pero le falta habilidades apropiadas.
M3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.
M4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pideTeoría transformacional de Bass y Avolio
Lupano y Castro (2003) plantean que esta teoría es uno de los enfoques más
desarrollados y estudiados en la actualidad, su principal precursor es Bernadr M. Bass
(1985) quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y
transformacional de Robert House (1977) y James McGregor Burns (1978). Esta teoría
toma en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como las variables situacionales,
dando lugar a una perspectiva más abarcadora que el resto de orientaciones descritas
(Yukl y VanFleet, 1992, citados por Brunin, 2006).
Cuadra y Veloso (2007) y Molero, Saboya y Cuadrado (2010) señalan que este
modelo teórico propone la existencia de tres tipos de liderazgo: el transaccional, el
transformacional y laissez-faire.
Los dos primeros conceptos son independientes, pero no excluyentes entre sí, por
tanto, los mejores líderes podrían manifestar comportamientos de los dos estilos de
liderazgo. Balkundi, Kilduff y Harrison (2011) afirman que el liderazgo transaccional,
está basado en el intercambio de recompensas entre el líder y los miembros de su
equipo: los empleados realizan su labor y a cambio el líder o directivo les proporcionan
recompensas económicas u otro tipo de refuerzos. Este tipo de liderazgo, cuando es bien
aplicado, consigue efectos positivos en la satisfacción y el rendimiento de los
empleados. Sin embargo, no basta para explicar por qué ciertos líderes producen efectos
extraordinarios en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores.
Molero, Saboya y Cuadrado (2010) postulan las siguientes características de este
tipo de liderazgo:
- Recompensa contingente: mediante el uso de las conductas descritas en este
factor el líder clarifica las expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento
cuando se consiguen los objetivos.
- Dirección por excepción (activa): este tipo de líderes se centra en corregir los
fallos y desviaciones de los empleados a la hora de conseguir los objetivos propuestos
por la organización, Lupano y Castro (2003) reportaron evidencia suficiente para dividir
la dirección por excepción en: activa y pasiva. La diferencia entre éstas radica en el
tiempo en que el líder decide intervenir. Los líderes activos monitorean el
comportamiento del seguidor, anticipan problemas y toman acciones correctivas antes
que se creen serios problemas, los intercambios (transacciones) en este tipo de
estrategia están diseñados para animar activamente a los seguidores a evitar cometer
cualquier error.
Por otro lado, Martín y Castro (2007) describen el liderazgo transformacional a
partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes con
características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de la
concientización acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos
tras realizar las tareas asignadas. Además, el líder incita a que los seguidores trasciendan
sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera
confianza y respeto por parte de los seguidores, que son motivados a lograr más de
aquello originalmente esperado.
Molero et al. (2010) postulan las siguientes características de este tipo de
liderazgo:
-Influencia idealizada: el líder es admirado, respetado y obtiene la confianza de la
gente. Los seguidores se identifican con él y tratan de Imitarlo. También Cuadra y
Veloso (2007) y Molero et al. (2010) plantean que es el grado en que el líder enfatiza la
confianza, toma una posición en momentos y aspectos complicados, resalta la
importancia y propósito del compromiso, está consciente de las consecuencias éticas de
sus decisiones y se relaciona con sus seguidores a un nivel emocional.
- Motivación inspiracional: el líder es capaz de motivar a los miembros de su
equipo, proporcionando significado a su trabajo, formula una visión de futuro atractiva
para los empleados y la organización, así mismo, el líder transformacional desafía a sus
seguidores a obtener estándares altos, hablan con entusiasmo y optimismo.
- Estimulación intelectual: el líder estimula a sus colaboradores a ser
innovadores, creativos y buscar por sí mismos la solución a los problemas que puedan
plantearse.
- Consideración individualizada: el líder presta atención a las necesidades
individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando como
mentores o coachers; toma en cuenta las capacidades y aspiraciones individuales;
escucha con atención, aconseja y enseña (Cuadra y Veloso, 2007 y Molero, Saboya y
Cuadrado, 2010).
En suma Bass (1999, citado por Torres y Ortiz, 2006) plantea que el liderazgo
transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un
valor a cambio de su trabajo y confirma la existencia de una relación costo–beneficio, a
diferencia, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los
trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la
organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses
colectivos.
Por último, el liderazgo laissez-faire se refiere aquellos líderes que no asumen su
rol; Molero, Saboya y Cuadrado (2010) señalan que son aquellos líderes que evitan
tomar decisiones y verse implicados en los asuntos importantes. Así mismo, Lupano y
Castro (2003) afirman, estos líderes utilizan una estrategia de dirección pasiva, esperan
hasta que surjan los problemas para tomar acciones.
Teoría atribucional de liderazgo
El liderazgo desde la perspectiva atribucional, es el resultado de un proceso
perceptual llevado a cabo por el observador. Heider (1958, citado por Peris, 1998),
propone que las personas, movidas por la necesidad de tener una explicación sobre lo
que ocurre a su alrededor, atribuyen causas a los eventos que tienen lugar en un
momento determinado. Los individuos llevan a cabo atribuciones a partir de creenciasprevias, que
simplifiquen el proceso atributivo (Kelly y Michela, s.f. citados en Álvarez,
2009).
Peris (1998) concibe la teoría atribucional del liderazgo como un proceso
perceptivo, en donde los sujetos a partir de concepciones a priori realizan un proceso de
atribución que les lleva a percibir a otro individuo como líder. Álvarez (2009) también
manifiesta que este liderazgo existe sólo en la mente del espectador, normalmente en el
seguidor y que el liderazgo no es nada más que una etiqueta que colocamos a una serie
de resultados: es decir, observamos una serie de condiciones y sucesos y los atribuimos a
la ocurrencia o existencia del liderazgo.
En general, los estilos de liderazgo permiten describir la forma en la que un líder
adopta de manera adecuada actuaciones que le permita encaminar a su equipo de trabajo
hacia la consecución de las metas, que han sido propuestas con el fin de cumplirlas.
Pedraja y Rodríguez (2004) manifiestan que los estilos de liderazgo se relacionan con la
eficacia en empresas pequeñas, medianas y grandes, y en aquellas organizaciones con y
sin fines de lucro. Estos también influyen sobre los procesos, los productos, los servicios
y, consecuentemente, sobre los resultados (Rahman, 2001).
Enfoque social del liderazgo
De acuerdo con Cáceres (2005) si bien, el estudio del liderazgo propiamente en
el terreno organizacional ha promovido el desarrollo de diversas líneas de investigación
y múltiples modelos conceptuales, éstos se han dirigido principalmente al estudio de los
“líderes” o de los “seguidores”. No obstante, una revisión sistemática de estudios y
análisis sobre el liderazgo en otros campos, como el político, realizada por Martínez y
Morales (1998, citado en Cáceres, 2005) refiere que:
Este enfoque tradicional centrado en el individuo, líder o seguidor, está
cediendo espacio a la dimensión interactiva del liderazgo, para
contemplarlo desde una perspectiva interdependiente, que supere
empírica y conceptualmente dichas diferencias (…) y es desde la noción
de intersubjetividad que se podría superar esta dicotomía tan
característica de las producciones teóricas tradicionales en las ciencias
humanas, como son las dicotomías individuo-sociedad, objeto-sujeto,
afectivo-cognitivo, objetividad-subjetividad, externo-interno (p. 20).
Es importante explicitar la relación complementaria de las aproximaciones
cualitativas implícitas en los paradigmas como el construccionismo social, las cuales
permitirán aportar nuevas comprensiones de las dinámicas sociales en la empresa.
Consecuentes con este interés se desarrollara la teoría de liderazgo social expuesta por
González (2006) quien explica:
El liderazgo es un valor social en sí y, al mismo tiempo realiza la labor de
la identidad y la consolidación y aprecio de las formas sociales o si se
prefiere da fijeza a los procedimientos y a los sistemas de maduración y
seriedad del sistema, del grupo y de los miembros de dicho grupo (p. 37).
Esta concepción permite superar la atribución de características a un individuo o a una
colectividad, resalta el carácter sistémico del cual se generan procesos identitarios de los
miembros de una colectividad en las dinámicas sociales, de esta forma avanzamos en la
comprensión de lo dialógico, lo relacional; aquellos elementos propios de las
interacciones entre actores sociales inmersos en un contexto especifico.
El liderazgo debe reconocer e incorporar aspectos de la personalidad, la cultura,
los valores, las normas y las acciones de la colectividad. Es allí donde las sanciones,
laslegitimidades, las licitudes, así como los premios y reconocimiento, las deslegitimidades
y las ilicitudes, adquieren un mayor impacto (González, 2006).
El liderazgo como se ha visto hasta el momento resulta ser una categoría
abordada por diversas áreas del conocimiento, muchas expresiones han sido ganadas por
el uso común y popular, sin embargo es necesario precisar elementos propios de la
psicología, los cuales en su mayoría son resaltados por la psicología social de grupos en
sus diferentes dinámicas.
De acuerdo con la teoría social del liderazgo es importante resaltar algunas de sus
particularidades. A continuación explicitaremos algunos elementos que posibilitaran
una mayor comprensión de liderazgo:
- Representa una forma específica de hablar.
- Representa las interacciones y relaciones de los individuos de un grupo.
- Refleja una marca de identidad particular.
- Se distingue por ser competencia al interior de grupo.
- Es la expresión de una posición ante la sociedad.
- Es una condición estructuralmente integrada en el grupo social.
- Es una medida en cuanto implica una comparación.
- Es una forma ya que implica existencia e identidad.
En relación con el desarrollo de la investigación es importante comprender la
clasificación realizada por el autor, las cuales posteriormente se convertirán en el eje
central del análisis metodológico. Para González (2006) existen metodológicamente tres
aspectos fundamentales al aproximarnos al estudio de liderazgo desde una comprensión
social: 1) el ámbito histórico-genético. 2) El ámbito normativo y 3) El ámbito empírico.
1) El ámbito histórico-genético: este apartado nos muestra como el concepto líder
es el resultado de la modernidad. Como característica general el líder es la
persona que dirige u orienta a un grupo, que reconoce su autoridad. El líder es el
dirigente, el jefe. Es importante resaltar que su cargo si bien representa un
mando, la relación de liderazgo se teje en el reconocimiento de sus liderados.
2) El ámbito normativo: este apartado nos explica como desde las jerarquías
planteadas en la sociedad u organizaciones se asigna normativamente el
liderazgo, este se acredita colectiva e individualmente. Es importante señalar
que tales posiciones jerárquicas son propias de cargos establecidos, sin embargo
el reconocimiento se da más en términos de funciones / jerarquía que en sí
mismo por el liderazgo ante los grupos.
3) Ámbito empírico: este apartado hace referencia a la descripción y representación
del ejercicio de sus actividades y su condición de líder o cabeza de un grupo. El
actor social asume su posición de líder argumentando sus acciones propias de tal
atribución.
Esta clasificación en su conjunto representa la aproximación al análisis de la
información expuesta en los grupos focales y entrevistas realizadas.

Marco interdisciplinar
La temática del liderazgo ha sido abordada por diferentes disciplinas, pues es un
fenómeno que históricamente ha sido de interés para la sociedad, en esta investigación
se retomarán algunas comprensiones del liderazgo desde la filosofía, administración de
empresas, la economía y la sociología.
Desde la filosofía, según Peris (1998) el liderazgo se ha entendido desde las
teorías del gran hombre, se define al líder por su superioridad innata; este individuo
posee unos rasgos de personalidad privilegiados que lo diferencia ante los demás
miembros del grupo, tiene la capacidad de influir, persuadir y dominar; para el filosofo
Stuar Mill (s.f, citado en Peris, 1998) los lideres son grandes genios, que se
caracterizan por ser apasionados, tener poderosa voluntad, ser estrictos, enérgicos, con
ideales de perfección y luchadores abnegados por cambiar el mundo; para Friedrich
Nietzsche (s.f, citado en Peris, 1998) quien entendió las relaciones humanas en términos
de amo y esclavo, el líder sería el amo-genio, que se caracteriza por rebosar
de vitalidad, sentir afecto por el mando, trascender los valores de su época, ser un
guerrero y poseer sentimientos fuertes.
Desde la administración se habla de varias teorías del liderazgo, las cuales
toman en cuenta elementos situacionales y contextuales, a partir del enfoque de
liderazgo situacional se menciona que la efectividad del liderazgo depende de la
capacidad que tiene el líder para diagnosticar las condiciones de una situación y
reaccionar con una combinación adecuada de ciertos tipos de conducta (Sánchez, 2000,
citado en Forero y Payan, 2012).
Así mismo desde está disciplina de acuerdo con Forero y Payan (2012) las
decisiones que tome el líder deben estar enfocadas a facilitar a los subordinados el logro
de sus metas, el líder exitoso se caracteriza por ser un buen lector de la situación, un
buen interpretador del contexto y tener buena comunicación con su grupo, ya que de lo
contrario se dificultarían los procesos y su rango de líder se podría ver afectado e
incluso amenazado.
Desde este campo del saber también se postulan teorías como las de Ibrahim y
Kelly (s.f, citados por Peris, 1998) en la cual se definen cuatro estilos de liderazgo
(entrepreneur, profesional, care-take y visionario) y los relacionan con cuatro tipos de
estrategias empresariales (crecimiento, crecimiento estable, estabilidad y supervivencia).
También la teoría de McGregor (s.f., citado por Peris, 1998) propone la teoría X de la
dirección, el líder será responsable de la productividad de la empresa, debe dirigir los
esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar su acción y modificar su
comportamiento, sin esta intervención activa las personas serían pasivas a las
necesidades de la organización.
Manchola (2008) postula cuatro estilos de dirección basados en el análisis de dos
dimensiones a las que podría orientarse el dirigente: la primera, se refiere al énfasis en
las tareas (resultados), la segunda, al énfasis en las relaciones (personas), a partir de
dicha bidimensionalidad se evidenciaron los siguientes estilos; indiferente: estos
dirigentes se caracterizan por ser altamente permisivos, no llevar ningún tipo de control,
falta de interés por las relacionales con su grupo de trabajo. Tecnicista: estos dirigentes
son autócratas, se preocupan bastante por la definición de los objetivos, se ejerce control
a través de indicadores cuantitativos de desempeño y las relaciones que mantiene con
sus colaboradores son mínimas. Sociable: estos dirigentes son altamente participativos y
carismáticos, en ellos existe poca preocupación por la definición de objetivos, el control
es ejercido muy pocas veces. Sinérgico: los dirigentes son altamente participativos y se
orientan al proceso del equipo, los objetivos son establecidos la mayoría de veces por
cada uno de los colabores, siguiendo algunos lineamientos de la dirección, el trabajo en
equipo es considerado como esencial para el adecuado desempeño del área.
Por otro lado desde la economía Pitcher (1996) propone una caracterización de
los directivos interesante y diferente, la autora propone tres tipos de dirigentes,
tecnócratas: personas racionales y tercas con altos niveles de control emocional,
artista: sus estados de ánimo varían entre la excitación y la depresión cuando está en el
primer estado suele ser imaginativo, intuitivo en definitiva un genio administrativo y
artesanos: se reconoce a sí mismo como aprendiz respetando de esta manera las
tradiciones y la autoridad de sus superiores, también ejecuta las ideas de los artistas y
tiene un alto grado de respeto hacia los demás.
Desde la sociología se encontraron diferentes planteamientos como los expuestos
por Max Weber (s.f, citado por Peris, 1998) el cual, señala dos tipos de carisma;
institucional: el liderazgo esta otorgado por una posición jerárquica independiente a sus
características personales, conductas o habilidades; el otro tipo de carisma es el genuino
que hace referencia a cualidades extraordinarias del líder sin discriminar si estas son
reales, atribuidas o presuntas; oposición a las rutinas de la tradición, desprecio por el
intercambio y la ganancia económica y facilidad para demostrar emociones fuetes son
algunas de las cualidades de este carisma
Por otra parte, Durkheim (1912, citado por Peris, 1998) entiende el liderazgo
desde las dinámicas de grupo más no desde la figura del líder, “le interesa el ritual de lo
colectivo” (p. 124), en el cual las necesidades y deseos del grupo son relegadas ante las
necesidades del grupo, en este sentido el líder es simplemente una figura necesaria para
focalizar la energía y grandiosidad del grupo, es decir un representante de esa
colectividad, por tanto sus cualidades son simplemente atributos prestados al ser la
personificación del grupo.
Finalmente, Jiménez (2008) afirma:
Gran parte de los sociólogos han visto en el liderazgo el ejercicio del
poder o de influencia en colectividades sociales, este ejercicio estará
mediatizado por el carisma personal del líder, en la practica el poder de
los líderes se ha aplicado a las tres funciones siguientes muy generales y
relacionadas entre sí: fijar los fines metas y objetivos de la colectividad,
crear las estructuras necesarias para alcanzar los fines de esta; y mantener
o reforzar esas estructuras (p. 190).
En definitiva el liderazgo desde la sociología se entiende mas desde las
estructuras jerárquicas y el manejo del poder en los diferentes grupos sociales, elementos
pertinente al momento de comprender el fenómeno del liderazgo, sin embargo, es
relevante advertir para enriquecer estas comprensiones dadas desde la sociología es
importante acercarnos, como es la pretensión de este estudio a interpretar los
significados de liderazgo que se construyen en la cotidianidad a partir de las
interacciones de cada uno de sus miembros y de la historia tanto del sujeto como de la
misma organización en el caso de esta investigación.

Antecedentes investigativos
Actualmente el liderazgo es considerado como una habilidad o competencia
fundamental que favorece la dirección eficaz del talento humano en las organizaciones,
permitiendo así el alcance de los objetivos y metas trazadas; propiciando equipos de
trabajo efectivos, encaminados por el compromiso y la satisfacción laboral; además tal
como lo plantean Contreras et al. (2009) desde una perspectiva de la responsabilidad
social empresarial, el liderazgo contribuye al implemento y adquisición de prácticas
socialmente responsables, a partir de las cuales se busca que los líderes generen cambios
que permitan el bienestar del capital humano así como su desarrollo y enriquecimiento.
El liderazgo es un fenómeno alrededor del cual se ha generado diferentes
estudios que han favorecido al desarrollo teórico-conceptual del mismo, permitiendo
establecer comprensiones aplicables a los contextos organizacionales, evidenciando así
su importancia y la relación de esta competencia con otras variables que permiten la
efectividad y el desarrollo en las organizaciones. De acuerdo a Baztar (2006) la
evidencia del estudio del liderazgo como objeto de conocimiento remonta sus inicios a
Tecnólogolas ciencias sociales, siendo la psicología una de las disciplinas más interesadas en
explicar qué es y cómo funciona.
Diversos son los estudios que se encuentran enmarcados en una perspectiva de
liderazgo transformacional, generando así grandes avances respecto a esta propuesta
teórica, entre los cuales es posible mencionar a Cuadrado y Molero (2002) quienes
reportan un ejercicio investigativo enfocado al tema de género y liderazgo
transformacional, los autores afirman que los primeros estudios realizados en torno a
éste tema fueron los realizados por Rosener en 1990, quien encontró una gran variedad
de características de liderazgo transformacional en mujeres, mientras que en los hombres
se evidenciaba un estilo más transaccional. La autora halló evidencias de que dicha
situación tenía lugar, generalmente cuando la cultura organizacional lo permitía. Los
autores, en una muestra conformada por los directivos y directivas de compañías
españolas, encontraron que no existen diferencias significativas entre hombres y mujeres
en relación al liderazgo transformacional o transaccional, sin embargo, las mujeres
tienden a puntuar un poco más alto en los factores que componen el liderazgo
transformacional, sobre todo en el factor carisma. En contraste, Pérez y Camps del
Valle (2011) en un estudio llevado a cabo en un grupo de supervisores de empresas
puertorriqueñas, encontraron diferencias estadísticamente significativas en los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional manifestados en hombres y mujeres, en
donde en ambos casos son las mujeres quienes puntúan más alto, las dimensiones en
donde se encontraron diferencias fueron, la recompensa contingente y la estimulación
intelectual.
Duro, Fernández y San Martín (1999) en sus avances investigativos presentan
los resultados de la propuesta de un “modelo integrado de liderazgo organizacional” enlo referente
a los efectos del líder en sus subordinados y el alcance de los objetivos. La
muestra del estudio estuvo conformada por 64 subordinados quienes evaluaron a 11
supervisores (líderes); el modelo que desarrollan los autores, consiste en dicotomizar
las características del líder referentes a las “condiciones antecedentes del liderazgo
organizacional” , las cuales aluden a las condiciones que “causan” o provocan, que los
colaboradores en un equipo de trabajo generen altos o bajos índices de desempeño; en
“condiciones antecedentes estructurales” y “condiciones antecedentes funcionales”, en
donde la primera se refiere a las características particulares del líder (personales y
profesionales), sus características como miembro de un equipo de trabajo y como parte
de una organización; por otro lado las condiciones antecedentes funcionales, aluden a las
actuaciones del líder como supervisor o directivo en relación al alcance de los objetivos.
También plantean “las condiciones consecuentes del liderazgo organizacional”,
refiriéndose a los efectos y el impacto producidos por el líder, las cuales dicotomizan en
“condiciones consecuentes personales y condiciones consecuentes organizacionales”.
Los componentes de estructura, función y aquellos referidos a los subordinados,
se evaluaron a partir Cuestionario Multiescalar de Liderazgo Organizacional. A partir
de los resultados arrojados, es posible indicar que el componente de estructura tiene
efectos positivos sobre los subordinados (t=3,011), siendo éstos cuatro veces más
significativos que los efectos de función sobre subordinados (t=0,808). También se
evidencia que el componente función impacta de manera significativa en el componente
objetivos (t=2,333). Además es posible indicar que las características personales y
profesionales del líder y su rol en el grupo de trabajo y la organización tienen una alta
incidencia en la satisfacción y desempeño de aquellos que conforman su grupo detrabajo, en
contraste, se encontró que las condiciones funcionales del líder tienen un
menor impacto en los subordinados.
Por otro lado, un estudio realizado por Gutiérrez, Prieto y O’Connell (1999) en
España, cuya muestra estuvo conformada por 153 mandos intermedios, de los cuales
algunos pertenecían y al sector alimentario; Según los autores la investigación surge
como parte del proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness), el cual es una propuesta que ha sido acogida en distintos países del
mundo. La hipótesis que encaminó este estudio fue “(…) independientemente del estilo
adoptado por el líder, las suposiciones implícitas respecto al liderazgo organizacional
reflejan los valores y costumbres sociales y organizacionales” (p. 390). De acuerdo con
los resultados obtenidos por los autores, es posible indicar que las costumbres sociales
correlacionan de forma positiva con los valores sociales, así mismo, se halló una
correlación significativa entre los valores organizacionales y las costumbres
organizacionales, demostrando así que los valores y costumbres en la organización
reflejan los valores y costumbres de una sociedad. En cuanto a la variable cultura, esta
difiere significativamente entre las dos empresas que participaron en el estudio. También
se encontró que los atributos que caracterizan al líder como tal, en gran medida se
encuentran influenciados por los valores y costumbres de la sociedad y de la
organización a la que pertenece, lo cual evidencia el dominio de la cultura sobre el
liderazgo en una organización.
En un estudio realizado por Castro (2006) con población civil y militar, en donde
el principal objetivo era determinar las diferencias entre las concepciones del “líder” en
organizaciones civiles y militares, además de encontrar evidencia de si la cultura
organizacional influye en las teorías implícitas de liderazgo en contextos donde sedesenvuelven los
líderes; los resultados reportan que es posible que en ambas
poblaciones, aquellos líderes cuya actuación era considerada como efectiva, se
caracterizaban por ser carismáticos y tener una actitud orientada hacia el grupo de
trabajo, la población civil, comparada con los cadetes; considera de gran importancia las
dimensiones que aluden al carisma, el liderazgo participativo y el liderazgo orientado al
grupo, mientras que los militares, evidencian un mayor interés por el tipo de liderazgo
orientado hacia sí mismo. Finalmente es posible indicar que se halló poca evidencia en
cuanto a si la cultura organizacional incide en las teorías implícitas del liderazgo, ello ya
que la mayoría de los indicadores apuntan a que los datos no se ajustan al modelo
propuesto por los autores, el cual alude a la influencia del contexto, la cultura y práctica
organizacional para la formación las concepciones de líder de subordinados y jefes.
En relación a lo anterior se presenta un estudio desarrollado por Castro y
Benatuil (2007), que buscaba dar cuenta de la relación entre los estilos de liderazgo, la
inteligencia y el rendimiento académico y militar en una muestra que estuvo conformada
por 412 cadetes de una institución militar en Argentina; para medir las variables de
interés los autores utilizaron el Cuestionario de Estilos de Liderazgo de Castro Solano de
Nader y Casullo 2004, pruebas de razonamiento verbal y abstracto, también tomaron en
cuenta las notas de los cadetes en cada una de las asignaturas académicas y el
rendimiento militar fue evaluado a través de la prueba de conocimiento táctico militar de
Benatuil, Castro y Torres, 2005; a partir de un riguroso análisis de resultados se logró
agrupar a los estudiantes de la escuela en tres grandes grupos: “cadetes con un perfil de
liderazgo de rango completo”, con puntuaciones altas en transformacional, transaccional
y bajo laissez faire (grupo 1); “cadetes con un perfil de liderazgo predominantemente
transformacional”, alto transformacional, medio transaccional y bajo laissez faire (grupo

Marco metodológico

Diseño
Esta investigación se desarrolla desde el método cualitativo, el cual según
Martínez (2006) “(…) trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su
estructura dinámica, aquella que da razón plena de su comportamiento ymanifestaciones” (p. 128).
Este método nos permite comprender integralmente al ser
humano, ahondar en sus historias de vida y en la forma como se relacionan con las
estructuras sociales. Según Hernández (2008):
El seguimiento de métodos cualitativos para realizar investigaciones nos
permite abordar fenómenos reales de la vida humana tal y como éstos se
desarrollan cotidianamente; es decir, dentro de su contexto natural. Estos
métodos se enfocan a describir la esencia de alguna situación dada entre
sujetos, como actores de procesos sociales (…) la metodología cualitativa
concibe a la vida humana como un proceso de transformación
permanente, de tal manera que una situación actual puede cambiar en el
futuro por la propia injerencia de los sujetos (p. 18).
El método cualitativo permite realizar acciones investigativas con fuerte énfasis
en la transformación de dinámicas sociales, lo cual se convierte no solo en método
exhaustivo en la información, sino que trasciende a la generación de nuevos dispositivos
y transformaciones de una sociedad. Al respecto Martínez (2006) afirma: “El enfoque
cualitativo de investigación es por su propia naturaleza, dialéctico y sistémico” (p. 129).
De acuerdo con Taylor y Bogdan (2000) se enuncian las siguientes características
fundamentales en los procesos de investigación cualitativa:
1. La investigación cualitativa es inductiva. Los investigadores desarrollan
conceptos, intelecciones y comprensiones partiendo de pautas de los datos, y no
recogiendo datos para evaluar modelos, hipótesis o teorías preconcebidos.
2. En la metodología cualitativa el investigador ve al escenario y a las personas
en una perspectiva holística; las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a
variables, sino considerados como un todo.
3. Los investigadores cualitativos son sensibles a los efectos que ellos mismos
causan sobre las personas que son objeto de su estudio.
4. Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro del
marco de referencia de ellas mismas.
5. El investigador cualitativo suspende o aparta sus propias creencias,
perspectivas y predisposiciones.
6. Para el investigador cualitativo, todas las perspectivas son valiosas. Este
investigador no busca "la verdad" o "la moralidad" sino una comprensión detallada de
las perspectivas de otras personas.
7. Los métodos cualitativos son humanistas. Los métodos mediante las personas
necesariamente influyen sobre el modo en que las vemos. Cuando reducimos las
palabras y actos de la gente a ecuaciones estadísticas, perdemos de vista el aspecto
humano de la vida social. Si estudiamos a las personas cualitativamente, llegamos a
conocerlas en lo personal y a experimentar lo que ellas sienten en sus luchas cotidianas
en la sociedad.
8. Los investigadores cualitativos dan énfasis a la validez en su investigación.
Observando a las personas en su vida cotidiana, escuchándolas hablar sobre lo que
tienen en mente, y viendo los documentos que producen, el investigador cualitativo
obtiene un conocimiento directo de la vida social, no filtrado por conceptos, definiciones
operacionales y escalas clasificatorias.
9. Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de
estudio. Ningún aspecto de la vida social es demasiado frívolo o trivial como para no ser
estudiado. Todos los escenarios y personas son a la vez similares y únicos.
10. La investigación cualitativa es un arte. Los métodos cualitativos no han sido
tan refinados y estandarizados como otros enfoques investigativos. Se siguen
lineamientos orientadores, pero no reglas. Los métodos sirven al investigador; nunca es
el investigador el esclavo de un procedimiento o técnica (Taylor y Bogdan, 2000).
La metódica de la presente investigación parte de la etnografía la cual según
Murillo y Martínez (2010):
Trata de analizar e interpretar la información (…) cuyos datos (verbales y
no verbales) consisten en experiencias textuales de los protagonistas del
fenómeno o de la observación realizada en el ambiente natural para
comprender lo que hacen, dicen y piensan sus actores, además de cómo
interpretan su mundo y lo que en él acontece (p. 5).
De acuerdo a lo anterior se reafirma la importancia de comprender la
información en contextos particulares y activamente aportada por los sujetos participes
de la investigación.
Las características fundamentales de la etnografía son:
1) Permanencia relativamente persistente por parte del etnógrafo en el grupo o
escenario objeto de estudio por dos razones.
2) Tiene un carácter fenomenológico, describe e interpreta los fenómenos
sociales desde la perspectiva de los participantes del contexto social.
3) Es holística y naturalista
4) Tiene un carácter inductivo. Se basa en la experiencia y la exploración de
primera mano sobre un escenario social, a través de la observación

Estrategias

Para el desarrollo metódico de la investigación, correspondiente a los procesos de

acceso a la información de los actores sociales, se acudió al grupo focal y a la entrevista
semiestructurada.

Grupo focal
Para Arboleda (2008) “(…) es una técnica de investigación que permite
recolectar información a través de la interacción que desarrolla un grupo en torno a un
tema determinado por el investigador. Es básicamente una técnica interactiva grupal de
recolección de información” (p. 70). Esta técnica permite entrevistar en un mismo
momento un grupo particular y en su mayoría adquiere posiciones de discusión. En la
investigación la técnica se empleó para recoger las narraciones del área operativa,
compuesta por guardas de seguridad.
Entrevista individual semiestructurada
La entrevista se convierte en la herramienta fundamental en cuanto a las
aproximaciones cualitativas y la importancia de comprender significados en torno al
liderazgo. La entrevista entendida por López (2011) como “(…) es una conversación
de dos o más personas en un lugar determinado para tratar un asunto. Técnicamente es
un método de investigación científica que utiliza la comunicación verbal para recoger
informaciones en relación con una determinada finalidad” (p. 3). De acuerdo con esto
Murillo (2010) complementa:

Conclusiones
A continuación se pretende dar cuenta del cumplimiento de los objetivos de la
investigación propuesta y a su vez dar respuesta a la pregunta problema planteada
inicialmente ¿Cuáles son los significados de liderazgo que construyen los miembros de
una empresa de seguridad privada?
La investigación permitió comprender los significados que construyen
trabajadores de los diferentes niveles que conforman la estructura organizacional de la
empresa, de acuerdo con la categorías propuestas por González (2006) en su teoría del
liderazgo social, las cuales en su mayoría se encuentran ubicadas en lo normativo, allí se
identificó que existe una significación fuertemente elaborada del liderazgo a partir de
los cargos y funciones que desempeñan los miembros de la empresa en sus respectivas
jerarquías. Los significados que logran interpretarse en la categoría histórico-genético,
parten del reconocimiento a los líderes desde características propias de las relaciones
cálidas y armoniosas, en ocasiones con tendencia a mezclarse el liderazgo con otros
valores como la amistad. Los significados que emergen en lo empírico representan elconjunto
minoritario de narraciones expuestas en la empresa, pocos son los sujetos que
logran apropiar el liderazgo en sus vidas y en el desarrollo de actividades dentro de la
empresa, por ende las funciones descritas propias de tal posición son escasas. Surge una
nueva categoría propuesta por las investigadoras, denominada “sentido de liderazgo”, la
cual reúne aquellos relatos que expresan características esperadas y deseadas en el
mismo. Es importante reafirmar la fuerte dependencia en el acto de significar el
liderazgo a partir de las estructuras u organigramas impuestos por la empresa, así mismo
la escasa capacidad discursiva de involucrar y diferenciar características propias del
liderazgo en relación a otras formas de relacionase como la amistad y el compañerismo.
En cuanto a los objetivos de la investigación se puede concluir con satisfacción
el cumplimiento de cada uno de ellos.
En relación con el primer objetivo específico el cual refiere a la descripción de
los significados de liderazgo que construyen los miembros de la empresa de seguridad
privada; se puede afirmar la importancia de los mismos en la elaboración de la respuesta
a la pregunta problema. Esta descripción se realizó mediante el análisis del discurso
categorial por medio de tres categorías referenciadas teóricamente. Se destaca la forma
de comprender los significados de acuerdo con una teoría poco conocida como lo es el
enfoque social del liderazgo, mediante una aproximación cualitativa y propia del
socioconstruccionismo. Así mismo se concluye favorablemente al uso de un referente
psicológico como lo son: “los significados” los cuales permitieron dar cuenta de los
procesos de apropiación de cada sujeto ante un concepto tan abstracto como lo es el
liderazgo, como ya se ha mencionado anteriormente los significados construidos por la
empresa de seguridad privada hacen parte en su mayoría de la categoría normativa, lo
cual, muestra claramente la tendencia rígida a establecer relaciones en el marco de lasfunciones y
los cargos asignados, lo anterior, imposibilita la apropiación de roles de
liderazgo independientemente de ciertos cargos, limitando la potenciación de
habilidades y cualidades en los miembros de la empresa.
De igual forma en relación con el segundo objetivo el cual consistía en abordar
la teoría de liderazgo social desde las categorías propuesta Gonzales (2006),
correspondientes a: histórico-genético, normativo y empírico, se cumplió
satisfactoriamente, al ser estas categorías las que guiaron la construcción y el análisis de
la información. Se resalta la importancia de continuar investigando desde este enfoque,
ya que posibilita comprender el liderazgo vinculando los procesos de interacción y las
dinámicas colectivas implícitas en los escenarios organizacionales, a su vez permiten la
implementación de metodologías cualitativas en la aproximación a los estudios en el
área de la seguridad, poco estudiada en la actualidad. Las tres categorías propuestas por
el autor permiten no solo conocer las dinámicas en relación con el liderazgo en la
empresa, sino que trasciende en la compresión de historias de vida y sentido de
pertenencia hacia la organización. Resulta importante mencionar las tres categorías
propuestas por González (2006), como un elemento de gran importancia en el análisis de
las dinámicas en torno al liderazgo, también debemos mencionar la nueva categoría
propuesta por las investigadoras “sentido de liderazgo” lo cual señala una carencia
existente en tal aproximación y suscita una nueva reflexión en cuanto a los elementos
deseados en un líder, como parte esencial de las representaciones sociales que
construyen en torno al líder.
Con respecto al tercer objetivo el cual consiste en orientar nuevas
aproximaciones al estudio del liderazgo desde los paradigmas emergentes y cualitativos,
se aporta satisfactoriamente al fenómeno del liderazgo desde una mirada cualitativa yal contexto
organizacional. El construccionismo social representa un paradigma crítico
que permite abordar a profundidad conceptos como el liderazgo vinculando no solo los
parámetros de organización de una empresa si no las historias de vida de los miembros
de la empresa. En comparación con las epistemologías positivistas, la aproximación
construccionista social nos permite comprender directamente las realidades que
construyen los miembros de la empresa de seguridad privada, sus relatos nos enlazan
con historias de vida en la cotidianidad de la organización y directamente con las
problemáticas notorias por medio de cada encuentro, lo cual constituye una ganancia en
la posibilidad de mejorar el clima laboral, así como los canales de comunicación
existentes y poco visibles. Este enfoque epistemológico permite desarrollar con bases
solidas una metodología cualitativa en el contexto organizacional por medio de los
significados desde la psicología, lo cual constituye un avance valioso en el abordaje al
fenómeno del liderazgo por parte del campo de psicología de las organizaciones, la
facultad de psicología de la Universidad santo Tomas y en general de la academia; así
como de las empresas del sector y posibles investigadores en la población de seguridad
privada

Alcances y limitaciones
A partir del ejercicio investigativo desarrollado, es posible indicar que se
hicieron aportes a: la disciplina, ya que se fomentó una mirada rigurosa y novedosa
respecto al fenómeno del liderazgo, rescatando así los significados y las voces de los
actores sociales pertenecientes al sector de la vigilancia y la seguridad privada,
población sobre la cual se ha generado poca investigación en cuanto a este tema,
comprendiendo así el fenómeno del liderazgo desde una perspectiva psicosocial;
también se aportó al contexto en donde tuvo lugar la investigación, ya que se le brindóherramientas
que le permitirá conocer el estado de esta competencia en la organización y
a partir de ello generar programas de gestión que permitan su desarrollo; por último a la
academia, específicamente al Campo de Psicología del Trabajo y de las organizaciones y
a la línea de investigación “subjetividad e identidades”, se les brindó una aproximación
cualitativa y socioconstruccionista, ya que se comprendió la forma como se construye la
identidad de los líderes desde la interacción con los demás miembros de la organización
y las particularidades de dicho contexto, perspectiva que se ha implementado muy poco
en dicho campo para el estudio de fenómenos psicológicos en el ámbito organizacional.
Respecto a las limitaciones del estudio, se tuvieron las siguientes dificultades: no
fue posible contactar a la gerente general, debido a la poca disponibilidad de ésta para
realizar la entrevista; al pertenecer al nivel estratégico de la organización, la información
que ella hubiese suministrado podría haber enriquecido más los resultados de la
investigación. También, fue complicado convocar a los guardas para realizar el grupo
focal, ya que ellos están en diferentes puestos y tienen diferentes turnos y en las únicas
ocasiones en las que la mayoría se reunían era en las capacitaciones, las cuales se daban
esporádicamente, otro factor que no facilitó la recolección de la información, fue la
rotación de personal, en especial en el nivel táctico inferior y en el nivel operativo,
hecho que se puede relacionar con los pocos espacios de socialización y actividades que
incrementen el bienestar en los empleados y sentido de pertenencia .
Marco de Referencia

Dentro del marco teórico que se realizó del tema liderazgo se habla de dos corrientes: el
liderazgo centrado en el grupo y el centrado en la persona. Tal y como lo expone, Martínez (2007):
“Dentro de las teorías desarrolladas en torno al estudio del liderazgo, se pueden conseguir dos
grandes orientaciones: el liderazgo centrado en la persona y el liderazgo centrado en el grupo. En el
liderazgo centrado en la persona conseguimos la teoría del liderazgo como rasgo de personalidad
desarrollada por Stogdill quien manifiesta que el líder tiene rasgos como la inteligencia,
comprensión profunda de la situación, fluidez verbal, adaptabilidad, confiabilidad, responsabilidad,
participación social y posición socioeconómica” (Martinez, 2007).(p. 15).

Es por ello que se debe aprovechar estas lo más significativo de los líderes como son: la
capacidad de supervisión, la realización de planes, la inteligencia y su dominio de decisión, para
incluirlo dentro de los temas a difundir entre los policías de la institución, para crear lideres innatos
que fortalezcan sus competencias genéricasObservando con esto que existen muchos significados
diferentes de liderazgo y se puede
aprovechar incluyendo diversos temas de estudio enfocados a todos los perfiles de comportamiento
y personas que integran la institución.
Por su parte se define el liderazgo como:” El proceso por el cual un individuo influye a un
grupo de individuos lograr una meta común” (Northouse, 2004).
Por otra parte el holismo es definido “como la realidad como un todo, distinto de la suma de sus
partes” (Barrera, 1999). plantea lo siguiente al respecto:
“La voz griega hólos se expresa en castellano como prefijo, hol- u holo-, y significa entero,
completo, "todo"; indica también íntegro y organizado. Con hólos se significa totalidad, relaciones,
contexto o cualquier evento, aspecto, circunstancia, cualidad o cosa que en su momento esté siendo
estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o como totalidad” (Barrera, 1999).
(p. 1)

Lo holístico también comienza a percibirse desde lo psicosocial, en el momento en que el

ser humano interactúa con su contexto y esté influye en él, ya que es un ser social por naturaleza,
la institución está constituida por un personal de diferentes culturas, formas de actuar y pensar, que
tienen necesidades y maneras de vivir diferentes, pero todos cumplen un mismo objetivo laboral;
ofrecer un mejor servicio a la comunidad.
“Las necesidades básicas del individuo hacen parte del concepto “holístico” como un
instinto de supervivencia y de buscar el mejor bienestar para la persona y así generar un impacto
positivo en su labor” (Maslow, 1954).
De acuerdo al abordaje teórico presentado en esta investigación toma como referencia la
teoría situacional 3D (Reddin, 1983), identificada entre los modelos humanistas, como una
representación tridimensional de lo expuesto por la Universidad de Ohio. Esta teoría presenta el
liderazgo desde un enfoque gerencial, resaltando que “existen dos elementos básicos del
comportamiento que son: orientación a la tarea (OT) y orientación a las relaciones personales (OR)
permitiendo al individuo desde un amplio repertorio de estilos de liderazgo, comportarse
efectivamente a la situación que enfrente” (Revista Management, 1986).
Es así, como esta teoría se enmarca en la profesión de policía, ya que tiene un
componente, donde es posible afrontar todas las situaciones con un mismo estilo de liderazgo, pero
dicho ejercicio no garantiza la efectividad.
Según Reddin (1981), “la cuestión radica en encontrar si algunos tipos de comportamiento
están en función, únicamente, de la persona o de la situación, mientras que otros tipos de
comportamiento están en función de ambos”.
Por tal motivo la Policía nacional enmarcada dentro de su proceso de Direccionamiento
de Talento Humano, identifica las necesidades de personal, teniendo en cuentas los diferentes
entornos.
Al analizar las diferentes teorías de enfoque transformacional, transaccional, conductual,
de rasgo o personalidad, de contingencia, implícitas, interaccionistas, humanistas y situacionales,
se presenta en este último apartado la Teoría 3D, desarrollada por (Reddin, 1983).
Esta teoría desarrolla conceptos como: Primero, adaptabilidad, entendida como la forma
en que la persona se adapta o se comporta ante las situaciones. “Toda persona tiene un conjunto de
conductas con las que se enfrenta a la realidad, haciendo un manejo adecuado de estas, poniéndolas
al servicio de la situación; esto permite que se perciban como personas adaptables” (Reddin, 1983).
Segundo, efectividad ante la presión, entendiendo cómo la persona se comporta ante situaciones
elevadas de presión, existen individuos que ante niveles de presión baja su efectividad, pero hay
otros que bajo presión tienen una efectividad superior. Tercero, necesidad de estructuración,
cuando la persona requiere apoyarse de la estructura de poder formal que la organización provee o
un poder personal para ejercer una influencia. “Cuarto, competencias, dominadas por los directivos
de acuerdo con las especificaciones de la institución”(Reddin, 1983).

Mediante la siguiente propuesta se pretende posicionar a la Policía Nacional como una de

las mejores entidades del país, generando conciencia en los funcionarios para que ejerzan de
manera efectiva el liderazgo y el mando, que es lo que se dificulta, ya que son muchos los
planteamientos y definiciones que se pueden exponer del liderazgo, así como de las Gráficos de
líder y directivo. Aunque científicamente estos dos conceptos no tienen diferencias evidentes,
según Luthans (2008) “un individuo puede ser un líder sin ser un directivo y ser un directivo sin
ser un líder” (p. 409). En la tabla 1, se observan algunas diferencias y características del directivo
y del líder de modo comparativo:

“Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar
respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen
en todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y
cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a
éstos”(gestiopolis, 2017).
Es ahí donde la Entidad debe enfocar esfuerzos, aprovechando la preocupación desde el
alto gobierno, que en sus políticas establece “El Estado colombiano será más productivo, efectivoy
cercano al ciudadano. Se producirán sinergias entre todos los niveles de Gobierno impactando
positivamente la vida de los colombianos. Habrá mayor responsabilidad del gasto público y, los
servidores públicos estarán preparados, practicarán la ética en cada acto y estarán orgullosos de
hacer parte de la administración Pública” (Duque, 2018-2022). Y dando cumplimiento dentro del
Plan Nacional de Desarrollo al pacto por una gestión pública efectiva, “no existe una política de
formación profesional, ética, integridad y liderazgo para los servidores públicos y existen
diferencias importantes entre la formación y el desempeño de los servidores del nivel nacional y el
territorial, donde dentro de sus estrategias contempla el diseño de un plan nacional de
competencias laborales para servidores públicos”(Departamento Administrativo Nacional de
Estadistica, 2018-2022).
Convirtiéndose en un actor fundamental la Policía Nacional, consolidando desde su
proceso de Modernización y Transformación Institucional (Policia Nacional, 2018) y el Modelo de
Gestión del Talento Humano y Cultura Institucional, dando a conocer el Modelo Holístico de
Liderazgo Policial, que desarrolla un “concepto de ciencia de policía que permite integrar los
ámbitos personal, institucional y comunitario del uniformado con atributos claves, como el honor
policial, la visión, la innovación, la credibilidad, la confianza, la vocación de servicio, la
adaptabilidad y la efectividad, elementos esenciales para optimizar el servicio de policía y
movilizar la cultura institucional frente a los entornos sociales dinámicos y complejos de la
sociedad colombiana” (Policia Nacional, 2018).
“Estos atributos tienen una aplicación que recae sobre los ámbitos donde el uniformado
desempeña su función a diario. En lo personal: Yo lidero mi vida. En lo institucional: Yo lidero mi
Institución. Y en lo comunitario: Yo lidero mi comunidad” (CR. Nieto, 2018).
Es ahí, que de acuerdo con Hofer (1980), a través de una matriz de negocio, establecieron
el tipo de liderazgo que debe manejar un individuo de acuerdo con la estrategia de la organización,
en la que se cruza la posición competitiva de la empresa y el grado de atractivo de la industria;
estas características determinan el estilo de liderazgo y estrategia apropiada a seguir. De esta
manera, se pueden identificar nueve estilos de liderazgo (Gráfico 1

Es por esto que la aplicación de Modelo de gestión de Talento Humano (2018) partiendo
de la difusión a todo nivel, que permita precisar y dar un concepto claro institucional sobre el
liderazgo policial y determinar los atributos, prácticas efectivas y procesos mentales del líder
policial, que permitan garantizar un buen desempeño y a la correcta ejecución de este liderazgo.
(p. 24).
Poniendo en práctica los cinco atributos que componen el MHLP constituyen ejes
esenciales para el desarrollo de la función policial, (CR. Nieto, 2018):
(…) Honor policial: Hace referencia a que cada policía sienta y trasmita orgullo de sus
acciones y de su profesión, evite cualquier tipo de menoscabo a su dignidad policial y personal,
parta del principio de que sus actuaciones se basan en lo legal, lo ético y lo moral, fundamentado
en la honestidad, rectitud y coherencia en su saber, saber hacer y saber estar.
Adaptabilidad y efectividad: Se refiere a la habilidad que posee todo funcionario de policía
para ajustar su pensamiento, comportamiento forma de dirigir y orientar a las personas, con el fin
de desarrollar con efectividad las diferentes actividades que surjan de su función policial.
Vocación de servicio: Es la inspiración de cada integrante de la Institución en la
experiencia de brindar a los demás lo mejor de su esencia como persona y como funcionario
mediante el servicio; es cuando la mujer u hombre policía tiene convencimiento y pasión por
ejercer su profesión.
Credibilidad y confianza: Representa un eje para las relaciones con la sociedad y la
ciudadanía, dando al líder policial la capacidad necesaria para actuar con transparencia, rectitud,
responsabilidad y profesionalismo, siendo coherente con lo que se piensa, se dice y se hace.
Visión e innovación: Capacidad de entender y enfrentar los desafíos institucionales y el
cumplimiento de su función, de manera integral y vanguardista, como oportunidad para brindar un
servicio efectivo a la comunidad, en los ámbitos personal, institucional y comunitario. (…)
Con ello lograr realizar la difusión a través de la Dirección Nacional de Escuelas
(DINAE), como la Institución de Educación Superior (IES) de la Policía Nacional de Colombia,
quien lidera la política institucional misional de Educación e Innovación Policial, que busca
asegurar la calidad de su sistema educativo en concordancia con los nuevos escenarios del país. En
cumplimiento de este propósito, la educación policial debe garantizar la cobertura, oportunidad,
pertinencia y calidad de sus procesos.
“Actualmente el proceso de Modernización y Transformación Institucional (MTI) busca
a partir de cuatro premisas el fin de conflicto y los cambios del país, la construcción y edificación
de la paz, los retos del posconflicto y las transformaciones sociales, pretendiendo lograr los
siguientes resultados: Fijar un proceso de mejora y proyección de la institución, para el presente
yfuturo del país, en función de ajustar los cambios institucionales para el posconflicto y el
fortalecimiento de la seguridad y convivencia ciudadana.
• Consolidar un cuerpo de policía más humano, íntegro, disciplinado, innovador y
efectivo en su gestión y cercano al ciudadano. Todo tiene como propósito una oferta de valor
público diferencial para el ciudadano, sus expectativas y necesidades de seguridad y convivencia.
• Fortalecer la confianza social, a partir de un servicio de policía diferencial y de
impacto para el ciudadano, tanto en lo urbano como en lo rural.
• Generar una oferta de valor público, para enfrentar los retos y exigencias actuales y
futuras en el marco de la construcción de paz y las transformaciones sociales, potencia las
capacidades de prevención y control del crimen” (Policia Nacional, 2018).
Y a través del Proceso mental del modelo holístico de liderazgo policial “OCAM”, “que
consta en 4 pasos la observación sensorial, la conciencia situacional, la acción, La
retroalimentación y mejora que son procesos fundamentales dentro del modelo” (CR. Nieto, 2018).
Figura

Conclusiones

El objeto de la investigación ha sido encontrar la forma más eficaz de difundir el modelo

holístico de liderazgo policial, (MHLP), para lograr la movilización de la cultura institucional y así
mismo generar un proceso de innovación, modernización y transformación en la gestión del talento
humano. (CR. Nieto, 2018)
Para esto, se realizó una revisión detallada de la causa que generó que la institución no
haya difundido el MHLP, y por eso la mayoría de los funcionarios no lo conozcan, perdiendo esta
herramienta esencial para el desarrollo del ser, saber y saber hacer de los policías.
Por esto de acuerdo a los resultados obtenidos en la entrevista realizada en el mes de julio
de 2019 (Patiño, 2019), donde se resalta que se debe elaborar desde el marco operacional un plan
de estudios o diseñar un curso virtual para crear multiplicadores y hacer que el liderazgo se
convierta en un tema transversal y que fortalezca las competencias genéricas en todo momento del
policía, en los cursos de formación, en los cursos de ascenso y cuando el policía está trabajando,
para que cada uno asuma el modelo holístico de liderazgo policial, haciendo un esfuerzo por
unificar y establecer un solo ejercicio policial asociado a los niveles de responsabilidad y a los
ámbitos donde se desempeña el policía, transversal a los aspectos de la vida del uniformado,
tomando técnicas de enseñanza y aprendizaje aplicada a la estrategia institucional.
Se debe elaborar desde el nivel estratégico, un documento que exprese el sentir del alto
mando institucional, que despliegue el conocimiento a través del despliegue de los temas y
subtemas a tratar, mediante la Dirección Nacional de Escuelas con el procedimiento de Educación
continuada y los equipos móviles de capacitación, para formar multiplicadores íntegros y
competentes con el ánimo que estos repliquen el Modelo Holístico de liderazgo Policial.
El medio más eficaz teniendo como resultado de la entrevista (Torres, 2019), para llegar
a todos los niveles de la Policía Nacional desde la doctrina, es realizar una guía del Modelo
Holístico de Liderazgo Policial, la cual impactará uno de los componentes el saber, conociendo
cómo llegarle al policía con cosas prácticas y de fácil consulta como lo es esta, que podrá ser
consultada y descargada desde la polired, que tendrá de manera puntual la unificación de criterios
sobre liderazgo policial y como ponerlos en práctica.

Estrategia institucional

Por lo anterior, la propuesta es la aplicación de la estrategia para difundir el Modelo

Holístico de liderazgo Policial, enmarcado dentro del nivel estratégico a partir de la modernización
y transformación institucional, con el fin de mejorar sus procesos, a través del Sistema de Gestión
Integral, analizando las causas y los efectos de una efectiva implementación del MHLP, generando
un impacto positivo en el proceso de Direccionamiento de Talento Humano a través de su modelo
de gestión, el cual se actualiza de acuerdo con las necesidades de la institución en esta área.
Es necesario como objetivo principal sintetizar a través de un documento doctrinal los
temas a realizar, con el ánimo de difundir el Modelo Holístico de Liderazgo Policial, realizado por
el señor Coronel Juan Carlos Nieto Aldana, Doctor en Gestión, quien da a la institución una acción
de mejora a partir de la implementación de este modelo como una herramienta para la gestión del
talento humano en torno al desarrollo del ser, saber y saber hacer de los policías, en un ambiente
de trabajo que favorece la calidad de vida personal, laboral y familiar, con el fin de ser aplicado a
los clientes internos que son los funcionarios de la Policía Nacional.
Se diseñó una guía, que como recomendación se sugiere que sea publicada en la polired,
para que se convierta en un documento público que podrá ser consultado por todos los funcionarios
de la institución, con el fin de que sea un método de ayuda, para que se aplique el modelo en los
tres ámbitos: comunitario, personal e institucional, generando un impacto en el cliente externo qué
es el ciudadano, mejorando la imagen institucional y convirtiéndose en un líder ante su comunidad.
En el nivel táctico se sugiere a partir de la guía, se capaciten los equipos móviles de
capacitación y estos se conviertan en multiplicadores del Modelo Holístico de Liderazgo Policial,
a través de la cobertura que ofrece la Dirección Nacional de Escuelas, e igualmente con las
Jefaturas
de Talento Humano de las Unidades, esperando con esto se logre una capacitación del 100% de los
Policías de la Institución, lo anterior bajo el direccionamiento de la escuela de posgrados de Policía
Miguel Antonio Lleras Pizarro.
Sumado a lo anterior y en concordancia al nivel operacional la Dirección de Talento
Humano, a través del grupo de cultura institucional se encuentra desarrollando un módulo virtual,
que coadyuvará a desarrollar ambientes formativos para una correcta implementación del Modelo,
buscando la optimización del talento humano de las unidades, creando con esto una capacitación
para fortalecer las competencias genéricas y de esta forma llegar y crear un vínculo con
lacomunidad, con el equipo de trabajo y la familia, fortaleciendo y dando cumplimiento a los
principios institucionales y cadena de valor.
Por último, poder realizar conductas de entrada y verificar con factores de medición, la
debilidad de liderazgo que se presenta en cada uno de los grados que conforman la pirámide
institucional, la efectividad de la metodología aplicada, apropiación de los conceptos, y la
aplicación de lo aprendido en aula mediante la práctica de estos en ambientes controlados,
empleando los conceptos de aula y aprendizaje invertidos.
Referencias
Abello, L., Angarita, M. y Arango, L. (1998). Sentido de la transición del mundo académico al
mundo laboral. Tesis de Pregrado. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. D.C.,
Colombia.

Afanador, A. (2002). Estudio descriptivo de los estilos de liderazgo y clima organizacional en

dos pequeñas empresas de la ciudad de Bogotá. Tesis de pregrado. Universidad Católica
de Colombia. Bogotá, D.C., Colombia.

Aguilar, M. Calvo, A. y García, M. (2007). Valores laborales y percepción del estilo de

liderazgo en personal de enfermería. Salud Pública de México, 49(6), 401-407.

Álvarez, E., Castillejo, N., Cobarsi, P. y Trenard, K. (2009). Análisis de la narrativa y los
significados de la enfermera: conocer y reflexionar sobre la realidad de la enfermera.
Escuela Universitaria de Enfermería Santa Madrona de la fundación "La Caixa".
Tomado de http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/21601/1/2009_12.pdf.

Álvarez, J. (2009). Estilos de liderazgo en la policía local de la comunidad valenciana. Tesis

Doctoral. Universidad de Valencia, España.

Andorno, R. (2012). Bioética y dignidad de la persona. Madrid: Tecnos.

Arboleda, L. (2008). El grupo de discusión como aproximación metodológica en

investigaciones cualitativas. Revista de la Facultad Nacional de Salud Pública, 26(1),
69-77.
Arcila, P., Mendoza, Y., Cañón, O. y Jaramillo, J. (2010). Comprensión del significado desde
Vygotsky, Bruner y Gergen. Revista Diversitas: Perspectivas en Psicología, 6(1), 37-49.

Ares, A. (2007). El liderazgo en los grupos. Tomado de http://www.antonioares.es/documentos /

lecturas/Liderazgo_en_los_grupos.PDF.

Balkundi, P., Kilduff, M., & Harrison, D. (2011). Centrality and charisma: comparing how
leader networks and attributions affect team performance. Journal of Applied
Psychology, 96(6), 1209-1222.

Barbosa, G. y Jiménez P. (2010). Significados asignados al establecimiento de vínculos

afectivos y la posible conformación familiar por parte de jóvenes adultos homosexuales.
Revista Vanguardia Psicológica, 1(1), 33-51.

Baztar, S. (2006). Reflexiones iniciales para la construcción de un modelo Mexicano de

liderazgo organizacional. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
22(2), 203-225.

Bruner, J. (1990). Actos de significado. Madrid: Alianza.

Brunin, E. (2006) Plataforma de liderazgo. capacity.org, 2(28), 2-16.

Cáceres, S. (2005). El liderazgo organizacional: “entre imágenes, símbolos y significados.

Revista Comportamiento, 7(2), 13-22.

Carvajal, S. (2009). Análisis de la relación en las percepciones del estilo de liderazgo del jefe
inmediato con el desempeño laboral de los estudiantes en práctica de la universidad de
ICESI. Tesis de maestría. Universidad ICESI. Cali, Colombia.

Castro, A. (2006). Teorías implícitas del liderazgo, contexto y capacidad de conducción. Anales
de Psicología, 22(1), 89-97.

Castro, A., Becerra, L. y Lupano, L. (2006). Prototipos de liderazgo en población civil y militar.
Intedisciplinaria, 24(1), 65-94.

Castro, A. y Benatuil, D. (2007). Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento tácito. Anales

de Psicología, 23(2), 216-225.

Castro, A. y Martina, M. (2003). Concepciones de civiles y militares argentinos sobre el

liderazgo. Boletín de Psicología, 5(78), 63-79.

Castro, A. y Nader, M. (2004). Estilos de liderazgo contexto y cultura organizacional: un

estudio comparativo con población civil y militar. Boletín de Psicología, 13(8), 45-63.

Chongjian, W., Sheng, W., Hao, X., Jing, W., Yihua, X., Li, L. y Shaofa, N. (2008).
Development and evaluation of a leadership training program for public health
emergency response: results from a Chinese study. BMC Public Health, 8(377), 1-8.

Concha, P., Forero J., Claudi, N. y Moncriff, F. (2005). Significados de ciudadanía en las
narrativas de cinco jóvenes víctimas del acto terrorista llevado a cabo el 15 de
noviembre de 2003 en la Zona Rosa de Bogotá. Tesis de pregrado. Pontificia
Universidad Javeriana. Bogotá, D.C., Colombia.

Contreras, F. (2008). Liderazgo: perspectivas de desarrollo e investigación. International

Journal of Psychological Research, 1(2), 64-72.

Contreras, F., Barbosa, D., Juárez, F., Uribe, A. & Mejía, C. (2009). Estilos de liderazgo, clima
organizacional y riesgos psicosociales en entidades del sector salud. Un estudio
comparativo. Acta Colombiana de Psicología, 12(2), 13-26.

Cozby, P. (2005). Métodos de investigación del comportamiento. México: McGraw Hill.

Cuadra, A. y Veloso, C. (2007). Liderazgo, clima y satisfacción laboral en las organizaciones.

Universum Talca, 22(2), 40-56.

Cuadrado, I. y Molero, F. (2002). Liderazgo transformacional y género: autoevaluaciones de

directivos y directivas españoles. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 18(1), 39-55.

Cubero, P. (2005). Elementos básicos para un constructivismo social. Avances en psicología

Latinoamericana, 1(23), 6-43.

Den Hartog, D., y Belschak, F. (2012). When does transformational leadership enhance
employee proactive behavior. The role of autonomy and role breadth self-efficacy.
Journal of Applied Psychology, 97(1), 194-202.

Donoso, T. (2004). Construccionismo social: aplicación del grupo de discusión en praxis de

equipo reflexivo en la investigación científica. Revista de Psicología, 13(1), 9-20.

Duro, A., Fernández, M. y San Martín, R. (1999). Modelo integrado de liderazgo

organizacional: efectos sobre subordinados y desempeño en objetivos. Revista de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 15(3), 331-349.

Duygulu, S. y Kublay, G. (2011). Transformational leadership training programme for charge

nurses. Journal of Advanced Nursing, 67(3), 633-642.

Echeverría, R. (1994). Ontología del lenguaje. Chile: JCSáez editor.

Estrada, S. (2007). Liderazgo a través de la historia. Scientia et Technica, 13(1), 343-348.

Evans, M. (1970). El efecto de la conducta de supervisión en el camino-meta relación.

Comportamiento Organizacional y Rendimiento Humano, 5(1), 277-298.

Forero, D. y Payan, E. (2012). Análisis bibliométrico de los trabajos de grado sobre liderazgo
de las facultades de psicología en Bogotá adscritas a Ascofapsi. Tesis de pregrado.
Universidad Santo Tomás, Bogotá D.C., Colombia.

Fuentes, D. y Revilla, D. (2007) Consideraciones éticas para la realización de investigaciones

en comunidades nativas de la selva amazónica del Perú. Revista Peruana de Medicina
Experimental y Salud Publica, 24(1), 51-66.
García, M., Jaramillo, L. y Astaiza, C. (1998). Reflexión, propuesta y rediseño de un programa
de formación para líderes. Aplicación en una institución universitaria. Tesis de
posgrado. Universidad Católica de Colombia. Bogotá, D.C., Colombia.

Gergen, K. (1996). Realidades y relaciones. Aproximaciones a la construcción social.

Barcelona, España: Paidós.

González, V. (2006). El liderazgo social. Revista Galego-Portuguesa de Psicoloxía e

Educación, 11(13), 23- 41.

Gutiérrez, C., Prieto, J. y O'Connell, J. (1999). Prototipo de liderazgo en mandos intermedios

españoles. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 15(3), 385-406.

Hayes, J. (2007). Evaluating a leadership development program. Organization Development

Journal, 25(4), 89-94.

Hernández, P. (2008). Métodos cualitativos para estudiar a los usuarios de la información.

Tomado de http://libros.metabiblioteca.org/bitstream/001/384/8/978-607-02-0768-6.pdf.

Iñiguez L. (2007). Nuevos debates, nuevas ideas y nuevas prácticas en la psicología social de la
era “post-construccionista” FERMENTUM, Revista Venezolana de Sociología y
Antropología, 17(3), 523-534.

Jiménez, T. (2008). Enfoque sociológico para el estudio del liderazgo político. Tomado de
http://silente.es/wordpress/wp-content/uploads/2010/09/n9.12.jimenez.diaz_.08.pdf.

Leonard, H. y Goff, M. (2003). Leadership development as an intervention for organizational

transformation: a case study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research,
55(1), 58-67.

Ley 1090. (2006). Ley del Psicólogo. Bogotá: Colombia. Colegio Colombiano de Psicólogos
(Colpsic).

López, R. (2011) La entrevista cualitativa como técnica para la investigación en trabajo social.
Tomado de http://www.margen.org/suscri/margen61/lopez.pdf.

Lupano, M. y Castro, A. (2003). Estudios de liderazgo teoría y evaluación. México: Prentice

Hall.

Manchola, I. (2008). Los estilos de dirección y liderazgo. Propuesta de un modelo de

caracterización y análisis. Pensamiento y Gestión, 25(7), 1-39.

Maican, M. (2004). Análisis del proceso de liderazgo en la constructora Acomar, c.a., Maturin,
estado Monagas. Tesis de pregrado. Universidad de Oriente Escuela de Ciencias
Sociales y Administrativas. Caracas, Venezuela.

Martin, R. (2009). Teoría PathGoal de liderazgo. Enciclopedia de los Procesos Grupales y las
Relaciones Intergrupales, 5(9), 17-38.

Martín, N. y Castro, A. (2007). Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo: un
análisis según el modelo de liderazgo transformacional-transaccional de Bass.
Universitas Psychologica, 6(3), 689-698

Martínez, M. (2006). La investigación cualitativa (síntesis conceptual). Revista de Investigación

en Psicología, 9(1), 123-146.

Molero, F., Saboya, P. y Cuadrado, I. (2010). Liderazgo transformacional y liderazgo

transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema, 22(3), 495-501.

Montero, M. (1994). Construcción y crítica de la psicología social. Barcelona, España:

Anthropos.

Murillo, J. (2010). Metodología de investigación avanzada. Tomado de

http://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/Met_Inves_Avan/Presentaciones/Entr
evista_(trabajo).pdf.

Murillo, J. y Martínez, C. (2010). Métodos de investigación educativa. Tomado de

http://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/InvestigacionEE/Presentaciones/Curso
_10/I_Etnografica_Trabajo.pdf.

Nader, M. y Castro A. (2009). Relación entre los estilos de liderazgo, valores y cultura
organizacional: un estudio con líderes civiles y militares. Anuario de Psicología, 40(2),
37-254.
Noriega, M. (2008). La importancia del liderazgo en las organizaciones. Ciencia y Tecnología,
12(36), 25-29.

Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2004). Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las
organizaciones públicas. Revista Facultad de Ingeniería, 12(5), 63 - 73.

Pérez, J. y Camps del Valle, V. (2011). Manifestación del liderazgo transformacional en un

grupo de supervisores de Puerto Rico. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 27(1), 17-29.

Peris, R. (1998). El liderazgo organizacional un acercamiento desde las teorías implícitas.

Tomado de http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/10522/peris.pdf;jsessionid=9
E5F1EDD165 F5C17B8DD874C7CDF4967.tdx2?sequence=1.

Pineda, P. (2000). Evaluación del impacto de la formación en las organizaciones. Tomado de

http://congresochiapas08.codigosur.net/ponencias/CubaMesadedialogo02.pdf.

Pitcher, P. (1996). Si usted tiene la más mínima duda, escoja un artesano. Cuadernos de
Investigación, 23(1), 137-142.

Rahman, S. (2001). Total quality management practices and business outcome: evidencence
from small and medium enterprises in Western Australia. Total Quality Management,
12(2), 201-210.

Ramis, M., Manassero, M., Ferrer, V. y García, E. (2007). ¡No es fácil se un buen jefe/a!
Influencia de las habilidades comunicativas de la dirección sobre la motivación, la
autoeficacia y la satisfacción de sus equipos de trabajo. Revista de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, 23(2), 161-181.
Rodríguez, H. (2007). Del constructivismo al construccionismo: implicaciones educativas.
Revista Educación y Desarrollo Social, 2(1), 71-89.

Sarabia, A., Serralta, I. y Velázquez, L. (2006). El liderazgo en las organizaciones “Sociedad

Cooperativa Trabajadores de Pascual”. Ciudad de México, México: Metropolitana.

Serbia, J. (2007). Diseño, muestreo y análisis en la investigación cualitativa. Revista

Hologramática, 7(3), 123-146.

Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. (2012). Tomado de

http://www.supervigilancia.gov.co/.

Taylor, S. y Bogdan, R. (2000). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. La

búsqueda de significados. Barcelona, España: Paidós

Torres, M. y Ortiz, C. (2006). El Liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la

cultura organizacional y eficacia de las empresas. Revista Facultad de Ciencias
Económicas, 14(1), 118-134.

Referencias

Barrera. (1999).

Bunge y Manher . (2000). Fundamentos de Biofilosofia. Siglo veintiuno editores.

CR. Nieto, J. (2018). Modelo Holistico de Liderazgo Policial. MHLP.

Departamento Administrativo Nacional de Estadistica. (2018-2022). Plan Nacional de Desarrollo.

Diccionario de Ciencias de la Conducta . (1956).

Diccionario de la lengua española. (1986).

Duque, I. (2018-2022). Plan Nacional de Desarrollo.

gestiopolis. (2017). liderazgo-implementacion-estrategia-empresa.

Hofer, C. (1980). ). Strategic management: A .

Luthans, F. (2008). Organizational Behavior. Nueva York.

Martinez, S. (2007). Teoria.

Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. Nueva York.

Northouse. (2004).
Observatorio, Direccion de Talento Humano. (s.f.).
Patiño, T. J. (12 de julio de 2019). (M. P. Bonilla, Entrevistador)
Policia Nacional. (2018).

Policia Nacional. (2018). Modelo de Gestion del Talento Humano y cultura Institucional .
40

Policia Nacional. (2018). Modernizacion y Transformacion Institucional.

Reddin, W. J. (1981). Managerial Effectiveness. México.

Reddin, W. J. (1983).

Revista Management, T. e. (1986). Clásicos de la Gerencia”. Management, 40 – 42.

Toledo, R. F. (2014). La constitución de sindicatos con fines ilícitos y sus efectos jurídicos en el
derecho del trabajo chileno.
Torres, T. O. (29 de Julio de 2019). (M. P. Bonilla, Entrevistador)

BIBLIOGRAFÍA
Ander-Egg, E. (1980). Técnicas de investigación social. Buenos Aires. El Cid Editor.

Anguera, M.T. (1995). Métodos de investigación en psicología. Madrid. Síntesis.

Bardin, L. (1986). El análisis de contenido. Madrid. Akal.

Bogdan, R. y Biklen, D. (1982). Qualitative Research for Education. Boston. Allyn and
Bacon.

Buendía, L; Colás, M.P.; Hernández, F. (1998). Métodos de Investigación en

Psicopedagogía. Madrid. Mc Graw-Hill.

Cartwright, D.P. (1978). “Análisis del Material Cualitativo”, en Festinger y Katz (Eds).
Los Métodos de investigación en las Ciencias Sociales. Buenos Aires. Paidós.

Colás, M.P. y Buendía, L. (1994). Investigación educativa. Sevilla. Alfar.

Erickson, F. (1989). Métodos cualitativos de investigación sobre enseñanza, en

Wittrock, M: La investigación en la enseñanza II. Madrid . Paidós y M.E.C.

García, E., Gil, J. y Rodríguez, G. (1994). Análisis de datos cualitativos en la

investigación sobre la diferenciación educativa. Revista de Investigación Educativa, 23
(1), 183-195.

Gil, X. (1994). Categorización y complejidad en la investigación cualitativa. Revista de

Investigación Educativa 24 (1) , 535-537.

Goetz, J. y Lecompte, M. (1980). Etnografía y diseño cualitativo en investigación

cualitativa. Madrid. Morata.

Guba, E.G. y Lincoln, Y.S. (1985). Naturalistic Inquiry. Beverly Hills. Sage.

Gutiérrez, J. (1997). La lógica de la investigación interpretativa. Lección Magistral

para concurso a plaza de profesor titular de Facultad. Universidad de Granada. Inédito.

Huber, G. (1988). “Análisis de datos cualitativos: la aportación del ordenador”, en

Marcelo, C. (Edit). Avances en el estudio del pensamiento de los profesores.
Sevilla. Universidad de Sevilla, 77-85.

Kerlinger, F.N. (1985). Investigación del comportamiento. México. Nueva Editorial

Interamericana.

Krippendorf, K. (1990). Metodología del análisis de contenido. Teoría y práctica.

Barcelona.paito

Loflan, J. & Loflan, L.H. (1984). Analyzing social settings. Belmont, CA: Wadsmorth.

Miles, M. y Huberman, A.M. (1984). Qualitative data analysis. A source book of new
methods. Beverly Hills. Sage.

Miles, M. y Huberman, A.M. (1994). “Data management and analysis methods”, en

Denzin, N.K. & Lincoln, Y.S. ( Ed.): Handbook of qualitative research. London:
Sage Publication, 429-444.

Pérez Serrano, G. (1994). Investigación cualitativa. Retos e interrogantes. Madrid. La

Muralla.

Rodríguez, G. , Gil, J. y García, E. (1996). Métodos de investigación cualitativa.

Málaga. Aljibe.

Rodríguez Sabiote, C. (2001). Evaluación del potencial de innovación curricular de la

reforma de planes de estudio en la Facultad de Ciencias de la Educación de la
Universidad de Granada (1994-2000), desajustes organizativos e implicaciones
en la Licenciatura de Pedagogía. Tesis Doctoral. Departamento de Métodos de
Investigación y Diagnóstico en Educación de la Universidad de Granada.

Sánchez Carrión, J.J. (1985). Técnicas de análisis de los textos mediante codificación
manual. Revista Internacional de Sociología 43 (1), 89-118.

Spradley, J.P. (1980). Participant observation. New York. Rinehart & Winston.

Strauss, A. (1987). Qualitative analysis for social scientists. Cambridge. University

Press .

Strauss, A. y Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research. Grounded theory

procedures and techniques. Newbury Park. Sage.

Taylor, S. & Bogdan, R. (1986). Introducción a los Métodos de Investigación. Buenos

Aires. Paidós.

Tesch, R. (1990). Qualitative research: analysis types and software tools. The Falmer
Press. New York.

Wainer, H. (1992). Understanding graphs and tables. Educational Researcher, 21

(1),14-23.

BIBLIOGRAFÍA DE APOYO Y CONSULTA

1. Banister, P.; Burman, E.; Parker, I.; Taylor, M. y Tindall, C. (2004)
Métodos Cualitativos en Psicología. Una guía para la investigación.
México: Universidad de Guadalajara.

2. Cottet, Pablo. (s/f) Metodología Cualitativa. Documento Universidad

Diego Portales.

3. Delgado, Juan Manuel y Gutiérrez, Juan (1995) Métodos y técnicas

cualitativas de investigación social. Madrid: Ed. Síntesis.

4. Gil Flores, Javier (1994) Análisis de datos Cualitativos. Aplicaciones a la

investigación educativa. Barcelona: Editorial PPU.

5. Galindo Cáceres, Jesús (1998) Técnicas de Investigación en Sociedad,

Cultura y Comunicación. México: Pearson Editores.

6. Ibáñez, Jesús.( 1992) Más allá de la sociología. El grupo de discusión:

Técnica y crítica. Madrid: Siglo XXI Editores.

7. Navarro, P. y Díaz, C. (1995) Análisis de Contenido. En Delgado, Juan

Manuel y Gutiérrez, Juan (comp.) Métodos y técnicas cualitativas de
investigación social. Madrid: Ed. Síntesis.

8. Valles, Miguel. (1996) Técnicas cualitativas de Investigación social.

Reflexión metodológica y práctica profesional. Madrid: Editorial Síntesis.
Apuntes

riangulación teórica

Partiendo de las proposiciones de Díaz (2001); se señala que

existen diversas estrategias instruccionales que pueden incluirse
en la planificación, con la intensión de facilitar el aprendizaje
significativo en los alumnos entre ellas plantea las
preinstruccionales (antes) las cuales se aplican como generadoras
de conocimiento previo, coinstruccionales (durante) en ellas se
desarrolla la temática afianzando nuevos conocimientos,
posintruccionales (después) estas permiten al alumno formar una
visión sintética, integradora e incluso crítica del material.

Por lo que Carretero (1995) enfatiza que: (a) el estudiante debe ser
animado a conducir su propio aprendizaje; (b) la experiencia
adquirida por éste debe facilitar el aprendizaje; (c) las prácticas del
aprendizaje deben ocuparse más de los procedimientos y
competencias que de los conocimientos estrictos.

Puesto que como lo afirma Marín (2004), las estrategias

instruccionales son las que permitirán al estudiante el logro de los
objetivos propuestos para cada actividad, por tal motivo el docente
debe trabajar en función de los interés de los mismos, haciendo
uso del empleo de técnicas y recursos didácticos diseñados para
lograr una mayor eficiencia en el aprendizaje; todo esto sin perder
de vista las características individuales de los alumnos, las
realidades del entorno y la motivación en cada uno.

Los anteriores planteamientos confirman lo planteado por Barriga

(2001), quien señala  que la planificación implica un proceso de
toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación),
visualización (representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de
adivinar el futuro). Enfatiza que se trata de construir un futuro
deseado, no de adivinarlo.

En función a ello puede observarse que las teorías antes descritas

van en dirección de los cambios curriculares del Currículo Básico
Nacional, el cual según Rivas (2006) se concibió como la entidad
contextual encargada de dar las significaciones curriculares y
culturales al educando, definido, entre otros referentes, por su
desarrollo evolutivo y pensado desde las coordenadas de las
teorizaciones del constructivismo y un humanismo que enterraban
en el plano documental la preponderancia hegemónica de los
lineamientos del neoconductismo instalado en la educación
venezolana desde 1969.
 De ello se infiere que las técnicas métodos y estrategias de
instrucción deben ser elaboradas en función de los interés de los
estudiantes tomando como base los contenidos reflejados en el
currículo nacional sin perder de vista los objetivos u necesidades
propias del contexto socio-cultural del estudiante y su entorno. Esto
permitirá alcanzar en el educando: Motivación, curiosidad,
iniciativa, participación, emprendedurismo, aprendizaje
significativo. En caso contrario, o cuando la conducción del
aprendizaje es trasmisionista, enciclopedista u conductista, es
inversa la denominación de logros en el estudiante lo cual genera
como consecuencia la: poca motivación en el educando, carencia
de curiosidad y pragmatismo, falta de iniciativa, bajo estimulo hacia
la participación, limitación del emprededurismo, superficialidad del
Aprendizaje.

Por esta razón los docentes deben conocer los lineamientos

curriculares, y apegarse al procedimiento sugerido puesto que de
otro modo lo que hacen es obstaculizar el rendimiento y desarrollo
no solo de los estudiantes sino del país impidiendo el logro de los
objetivos generales de la nación.

En las Ciencias Sociales y Humanas, en general, la mayoría de las veces una confusa
delimitación metodológica de distintos aspectos de la investigación puede llevar a sesgos y
errores importantes. La propuesta y el interés sobre la precisión de las nociones abordadas han
surgido de su significación ambigua y de la necesidad de precisión conceptual para su correcta
comprensión y aplicación. Tener en cuenta estas definiciones aporta cierta elucidación al
momento de implementar y desarrollar investigaciones, de modo especial, cuando se trabaja en
diseños de campo en ámbitos de la Psicología.

La finalidad de la investigación científica es producir conocimiento científico, es

decir, conocimiento validado epistemológicamente desde los parámetros de
aquello que una comunidad científica considera ciencia en un determinado
momento histórico. El concepto de ciencia es por tanto un concepto históricamente
situado. Los referentes de validez y confiabilidad van cambiando, así como
también se van modificando dialécticamente los procedimientos para la
generación y validación del nuevo conocimiento. Esta modificabilidad de los
referentes para producir y validar conocimiento científico es lo que Kuhn estableció
con el concepto de “paradigma”, entendido éste término como “realizaciones
científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan
modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica". (KUHN, 1990).
Esta conceptualización será su aporte más relevante al desarrollo teórico de la
ciencia. La reflexión sobre la modificabilidad de la ciencia va acompañada de
preguntas que necesariamente la enmarcan como:
􀁹 ¿Cómo se lleva acabo la actividad científica

El proceso de construcción de conocimiento mediante investigaciones sostenidas

en el paradigma hermenéutico, que se expresa operacionalmente en las
denominadas metodologías cualitativas, es una herramienta poderosa para
develar en términos profundos los diversos fenómenos protagonizados por los
seres humanos, especialmente si se trata de fenómenos que son parte del mundo
de la educación. La experiencia acumulada en investigaciones cualitativas, que
tiene sus primeros avances significativos hacia la mitad del siglo pasado, no puede
ser pasada por alto, ni siquiera por quienes detentan posiciones epistemológicas
cercanas al más puro positivismo, es decir, a aquella visión cerrada que sólo
pretende encontrar objetividad en lo que es cuantificable y reducible a relaciones
estadísticas. Por el contrario, los avances actuales en el campo epistemológico
son cada vez más coincidentes en la idea de encontrar complementaciones entre
lo cualitativo y lo cuantitativo.(BERICAT, 1998)

Sin embargo, una de las carencias más comunes en la metodología cualitativa es

precisamente la ausencia de referentes que organicen la información y guíen a los
investigadores noveles en el proceso de investigación. Suplir de alguna forma
dicha carencia ha sido el principal esfuerzo de este trabajo, en el entendido que
su mejoramiento es una tarea siempre presente, porque

E l oficio del investigador-escritor-divulgador del conocimiento

ofrece innumerables posibilidades de aprendizaje

en diversos momentos del trabajo. Cada uno de los procesos
que lo conforman representa un reto importante que requiere de
esfuerzos continuos, gran dedicación y, sobre todo, un serio compromiso
por el trabajo científico que, en mi caso, lo he orientado
siempre con un profundo sentido social y humano.
Con el propósito de promover la generación crítica del conocimiento
científico y su amplia difusión comparto la antología
Investigación y exposición del conocimiento. Aspectos metodológicos
y sociales, que está conformada por diversos capítulos de
ocho de mis libros: