Informe de Actividades Santander Argentina 2020

Informe Consolidado
de Actividades y Banca
Responsable 2020
Informe Anual
de Actividades
Banco Santander Río S.A. Inscripta en el R.P.C el 14/5/68, N°1.215 F°64 L° 66 T° A de Estatutos Nac. Av. Juan de Garay 151, C.A.B.A. Agente de Liquidación y Compensación Integral registrado bajo Nº 72 CNV.
INFORME CONSOLIDADO DE ACTIVIDADES Y BANCA RESPONSABLE 2020
INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES
Informe Anual Entorno macro y político

de Actividades El año 2020 se caracterizó por el impacto en la economía
del COVID-19, un fenómeno que tuvo características glo-
bales. El país inició a fines de marzo una estrategia con-
1 2020 en Argentina
1 centrada en el aspecto sanitario con fuertes restricciones
a la movilidad que impactaron significativamente en la
actividad económica y en el mercado de trabajo. El aisla-
2 Estrategia Santander
2020 en
miento social, preventivo y obligatorio (ASPO) se fue ex-
tendiendo en el tiempo amplificando la recesión. A medi-
3 Nuestros Clientes
Argentina
da que las restricciones se fueron relajando la actividad
económica comenzó a mostrar signos de recuperación en
4 Integridad y ética el margen, aunque aún se ubica en un 7% por debajo del
nivel previo a la pandemia.
5 Nuestro equipo
En ese sentido, el gobierno tuvo que enfrentar una fuerte
caída de la recaudación en términos reales junto a un fuerte
6 Relación con la comunidad
aumento de expansión del gasto para minimizar el impacto
en la actividad y en los indicadores sociales. Sin tener acceso
7 Desempeño financiero
al financiamiento voluntario en el mercado de crédito, el Te-
soro tuvo que recurrir al financiamiento monetario del déficit
8 Organización y gobierno a través de la emisión de adelantos transitorios y las transfe-
rencias de utilidades del BCRA.*
* BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA
1 2020 en Argentina 2 Estrategia Santander 3 Nuestros Clientes 4 Integridad y ética 5 Nuestro equipo 6 Relación con la comunidad 7 Desempeño financiero 8 Organización y gobierno
Un hito importante del año fue el acuerdo con los acreedo-

res privados, donde el Gobierno luego de una extensa nego-
ciación que finalizó en el mes de septiembre, logró alcanzar
Actividad económica
un 99% de aceptación, tanto en la ley local como extranjera,
despejando así el perfil de vencimientos con el sector privado
hasta el 2023. Este año además comenzaron las negociacio-
nes con el FMI para rubricar un acuerdo para refinanciar los El shock negativo del COVID impactó fuertemente
USD 44.000 millones cuyos vencimientos están muy concen- en el segundo trimestre luego de las medidas de
trados entre el 2022 y 2023. Este acuerdo funcionaría como restricciones, donde el PBI cayó un 16% respecto al
un ancla para las expectativas, ya que contemplaría una pla- primer trimestre en términos desestacionalizados,
nificación plurianual con estimaciones de resultado fiscal y una de las mayores contracciones de corto plazo
crecimiento de la base monetaria. que tuvo Argentina en su historia. En dicho trimes-
tre, las importaciones se desplomaron 19.3%, el
En términos políticos fue un año de cambio de signo político consumo privado un 18.3%, el consumo público
con la asunción de la nueva coalición electoral que había ga- 9.1%, la inversión 27.5% y las exportaciones un
nado las elecciones el año pasado. Hacia adelante, el evento 7%, siempre respecto al trimestre anterior.
clave serán las elecciones legislativas de medio término que
comienzan a definirse de manera temprana, con elecciones
primarias en el tercer trimestre de 2021.
La política fiscal
En términos sectoriales las contracciones fueron masivas, Con estos datos, se espera que en promedio la actividad se Durante 2020, se observó que los ingresos crecieron un 23%
aunque heterogéneas en función a cuan cerrada estaba cada contraiga en 2020 un 10.7%, mientras que pronosticamos anual aproximado mientras que el gasto lo hizo a un ritmo
una de las actividades ante el aislamiento social, preventivo una recuperación en torno al 5% para el año 2021 producto cercano al 65% anual. Este incremento dispar entre ingresos
y obligatorio, siendo las de mayor caída en el segundo tri- del efecto rebote estadístico que deja el cierre del año 2020. y gastos se debió al impacto de la pandemia en las cuentas
mestre hoteles y restaurantes (-72.9% anual), actividades de Por supuesto que el escenario hacia adelante va a estar di- públicas, donde el paquete de ayuda fiscal para el COVID
servicios y comunitarias (-67.5%) y la construcción (-50.2%), rectamente relacionado con dos factores: por un lado, el alcanzó 3.5% del PBI (cerca de la mitad del desequilibrio
mientras que las de menor caída fueron intermediación fi- cambio de expectativas que genere la rúbrica del acuerdo de primario). Mayo fue un mes bisagra donde esta brecha en-
nanciera (-0.9% anual) y servicios públicos (-3.2% anual). la Argentina con el FMI y, por otro lado, el escenario sanita- tre la variación de ingresos y gastos fue el máximo alcanzan-
rio, teniendo en cuenta el riesgo de segunda ola que podría do 94 puntos, pero con datos de noviembre observamos que
Luego comenzó a verificarse una recuperación de la actividad eventualmente materializarse en el país como se observó en las diferencias fueron reduciéndose a 13 puntos producto de
a medida que las restricciones de movilidad fueron quedan- otros países del mundo. la recuperación de la actividad y menores gastos por el CO-
do atrás y varias actividades fueron abriéndose, donde en el VID (programas IFE** y ATP***, principalmente). Este escenario
tercer trimestre el PBI se recuperó 12.8% t/t *. llevó a que el déficit primario se incremente de 0.4% del PBI
a fines del año pasado al 5.5% PBI en los primeros 11 me-
En línea con la caída de la actividad económica también se ses, y a que finalmente el año cierre con un rojo primario (sin
evidenció un estrés en el mercado de trabajo con una tasa intereses) de 6.5% del PBI, un nivel que a pesar de ser muy
de desempleo que subió al 13.1% en el segundo trimestre, elevado es menor al 8% que el gobierno estimó para 2020
mientras que descendió a 11.7% en el tercer trimestre, nú- en el Presupuesto Nacional 2021.
mero que muestra la recuperación gradual en el mercado de
trabajo, aunque aún no de manera sólida ni sostenida.
** Ingreso Familiar de Emergencia (IFE)

* t/t: variación trimestral. *** Programa de Asistencia al Trabajo y la Producción (ATP)
Mercado cambiario, política monetaria e inflación

La estrategia general de la autoridad monetaria a lo largo del cambiaria que a fin del 2020 se ubicaba en torno al 70% (ha- tre octubre-diciembre. En este sentido, la inflación anual fue
2020 en el ámbito cambiario fue la de mantener devaluaciones biendo alcanzado picos de 130% en el año). Además, en línea 36,1% en 2020 mientras que para el año 2021 se prevé una
mensuales en línea con la tasa de inflación a fin de que el país con este punto, el Tesoro fue aumentando el rollover del finan- mayor nominalidad con una variación de precios en torno al
mantenga los niveles de competitividad externa. Sin embargo, ciamiento de la deuda en pesos desde el 58% observado en 50%, según el último REM (Relevamiento de Expectativas
el elevado nivel de emisión monetaria utilizado para financiar marzo, a un 152% en promedio entre septiembre y noviembre del Mercado) del BCRA*.
el déficit fiscal comenzó a presionar a los mercados paralelos con el objetivo de quitarle presión al BCRA.
(cuya brecha alcanzó un pico de 130% durante octubre), con- En lo referente a las cuentas externas, en el 2020 el tipo de
taminando el normal funcionamiento del mercado cambiario En términos de política monetaria, el BCRA fue subiendo las cambio real se ubicó prácticamente en un nivel similar al regis-
oficial. En este sentido durante el año vimos que la autoridad tasas de interés en pesos de corto plazo, donde por ejemplo la trado a fines del 2019. Observando el balance cambiario (con
monetaria tuvo que vender en total USD 4.600 millones en el tasa de pases a un día pasó del 19% al 32% y donde fue regu- once meses de datos), se registró un déficit externo de USD
mercado spot para evitar un mayor ritmo de depreciación del lando las tasas pasivas del sistema al alza para incrementar la 6.196 millones correspondiente a la caída de reservas inter-
peso. El BCRA tuvo que incrementar las restricciones cambia- demanda en moneda local. Así, la tasa Badlar pasó en abril del nacionales, donde la cuenta corriente fue deficitaria por solo
rias, fundamentalmente en el canal de dólar ahorro, pagos de 18% al 34% en la actualidad. A pesar de ello, se observó desde USD 84 millones con un superávit comercial base caja de USD
deuda e importaciones. La fuente de presión en los dólares al- agosto que dicha tasa de interés se ubica por debajo del ritmo 7.565 millones, con exportaciones que cayeron 12% y pagos
ternativos se dio en un contexto donde el BCRA transfirió du- de depreciación del peso en el mercado oficial y de la inflación. de importaciones que aumentaron 25% producto de la eleva-
rante el año al Tesoro en concepto de adelantos transitorios y da brecha cambiaria. Por el lado de la cuenta capital, las salidas
transferencias de utilidades 1.96 billones de pesos. La dinámica inflacionaria fue bien heterogénea durante el año. fueron por USD 6.113 millones, explicado por los pagos netos
Producto del cierre de actividades por la pandemia, la baja ve- de deuda por USD 7.359 millones. Producto del establecimien-
A partir de mediados de octubre se registró un cambio de es- locidad de circulación del dinero, el impacto de la recesión, y el to de los controles cambiarios a fines del año 2019 y que se
trategia del gobierno a fin de mejorar las expectativas, redu- congelamiento de tarifas de servicios públicos, se observó una profundizaron durante el 2020, la formación de activos exter-
ciendo los controles en el mercado de bonos, precancelando tasa de inflación promedio de 1.8% mensual entre abril y julio, nos alcanzó una salida de USD 3.142 millones entre enero y
adelantos transitorios con el BCRA, y reduciendo el ritmo de fi- pero a medida que la economía fue abriéndose nuevamente noviembre, cayendo un 88% respecto al año 2019.
nanciamiento monetario y aumentarlo a través de emisiones a se aceleró a una tasa mensual de 2.8% en el bimestre agos-
mercado, las cuales fueron exitosas en descomprimir la brecha to-septiembre acelerándose al 3.7% mensual en el trimes-
* Mirá más
El sistema financiero
La pandemia desatada por el COVID-19 llevó a que las en- En un entorno principalmente transaccional (12% de présta- En términos de rentabilidad, a noviembre 2020 el sistema
tidades financieras tuvieran que enfrentar un amplio aba- mos al PIB a septiembre 2020), el crédito se incrementó un acumulaba $ 200.140 millones de beneficio neto, equivalen-
nico de desafíos financieros y operativos. Con el objetivo 32% interanual (50% en la cartera en pesos), destacándose tes a 2,2% anualizado del activo (ROA) y a 14,7% anualizado
de continuar proveyendo los servicios de intermediación tarjetas de crédito y líneas especiales para pymes, mientras del patrimonio neto (ROE). Cabe aclarar que a partir del ejer-
financiera y de medios de pago con total normalidad, las que los depósitos mostraron una suba del 63% interanual cicio 2020, se informan las cifras conforme a las normativas
entidades financieras extremaron los recaudos y adecua- (82% en la cartera en pesos). contables aplicables referidas a Deterioro de Valor de Activos
ron sus procesos para no poner en riesgo la salud de sus Financieros (NIIF 9) y reexpresión por Inflación de los estados
empleados y clientes, y pusieron a disposición su estruc- La calidad crediticia del sistema se vio afectada por la flexi- financieros (NIC 29), incorporando el “resultado moneta-
tura física y digital para poder ser parte de la solución en bilidad temporal regulatoria del BCRA sobre la clasificación rio”, derivado de considerar el efecto de la inflación del
este contexto de crisis sanitaria. de deudores y la posibilidad de transferir cuotas impagas al mes sobre las “partidas monetarias”, y no haciendo ho-
final de la vida del préstamo devengándose sólo intereses mogénea la comparativa con las cifras de rentabilidad del
En este marco, el sistema financiero se mantuvo sólido, liqui- compensatorios. Sin embargo, los bancos realizaron provi- año anterior.
do, bien capitalizado y correctamente provisionado. siones adicionales relacionadas con COVID-19 para enfren-
tar un posible aumento en los NPL* una vez que se levante La pandemia desatada por el COVID-19 llevó a que las enti-
la exención. A noviembre el ratio de morosidad se ubicaba dades financieras tuvieran que enfrentar distintos desafíos
en 4.4% (-66bps interanual), mientras que el nivel de pre- financieros y operativos. Con el objetivo de continuar brin-
visiones alcanzó un 126% (+32pp. interanual) de la cartera dando servicios de intermediación financiera y de medios de
irregular. pago con total normalidad, las entidades financieras extre-
maron los recaudos y adecuaron sus procesos para no poner
Los ratios de liquidez se mantuvieron en niveles elevados y en riesgo la salud de sus empleados y clientes, y pusieron a
los niveles de solvencia se vieron incrementados, alcanzan- disposición su estructura física y digital para poder ser parte
do, a noviembre 2020, un ratio de integración de capital Ni- de la solución en este contexto de crisis sanitaria.
vel I de 21.3% (+577bps. Interanual) y un ratio de integración
de capital total de 23.2% (+565bps interanual).
* Non-performing loan (NPL) o préstamos dudosos
Nuestro foco estratégico

Durante los últimos años, el sistema financiero se encuentra Puntualmente en Argentina, este período de transformación
en un período de grandes cambios, desafiando a los Bancos ocurre dentro de un sistema financiero con un potencial de cre-
a replantear su modelo de negocio y también transformar cimiento significativo, si tomamos en cuenta que los niveles de
2 su relación con los stakeholders, con el objetivo de mante- bancarización e inclusión financiera continúan bajos compara-
ner un negocio sustentable y de largo plazo. dos a nivel regional e internacional.
Estrategia
Por un lado, la evolución de tecnología y la constante innova- Sobre Santander Argentina 2019 2020
ción en las formas de ofrecer productos y servicios financieros
Clientes (#) 3.5 millones 3.9 millones
Santander
generaron cambios en el comportamiento y expectativas de
Colaboradores (#) 9.062 8.960
los consumidores. Esto nos obliga a los Bancos a estar prepara-
dos para adaptarnos ágilmente al entorno cambiante para res- Provincias (#) 22 22
ponder (proactiva o reactivamente) a las nuevas necesidades, a Sucursales Tradicionales (#) 436 400
tiempo y con soluciones acertadas. Otros puntos de atención* (#) 294 272
Santander Express (#) 11.473 12.306

Por otro, la irrupción de nuevos competidores (como Bancos
Cajeros automáticos (#) 1.379 1.273
Digitales y Fintechs) impulsa también este nuevo contexto. En
Terminales autoservicio (#) 1.317 1.295
algún sentido, comienza a eliminar las tradicionales barreras
de entrada al mundo financiero, principalmente desde la ne- Préstamos hipotecarios (#) 21.264 millones 19.848 millones
cesidad de inversión y la infraestructura física (puntos de venta Préstamos personales (#) 26.500 millones 24.699 millones
para lograr penetración en el mercado), llevando el foco hacia
Tarjetas de crédito (#) 3.024.094 3.001.800
la experiencia de cliente, la velocidad de respuesta y al valor
agregado que brinda cada entidad hacia sus clientes.
* Incluye SIS + WC + Polos de negocio + PABs + Puestos Universitarios
Misión, Visión y Valores
Somos una empresa líder en el país con ex- Para reforzar este liderazgo y adaptarnos a los nuevos desafíos,
periencia en el sistema bancario, valorados reafirmamos nuestra visión estratégica, en busca de ampliar
por nuestros clientes y público en general. nuestro posicionamiento en el mercado y de continuar avan-
zando en la transformación de nuestro core bancario. Para ello
Al 31 de diciembre de 2020, contamos con contamos con un equipo que comparte la misma misión y vi-
400 sucursales tradicionales, más de 3.9 sión, comprometido con nuestros objetivos, y que desarrolla
millones de clientes (entre ellos más de una metodología de trabajo eficaz
315.000 PyMEs y 16.000 clientes empre-

sas y corporativos), 8.960 empleados y una Nuestra Misión: Contribuir al progreso de las personas y
presencia en 22 provincias y en la Ciudad las empresas.
Autónoma de Buenos Aires. Nos destaca- Nuestra Visión: Ser la mejor plataforma abierta de servicios
mos por nuestra posición de liderazgo en financieros, actuando responsablemente y ganando la confian-
medios de pago, servicios transaccionales y za y fidelidad de nuestros clientes, empleados, accionistas y de
cash management. Y también por ser uno la sociedad.
de los principales protagonistas en los mer- Nuestros Valores Culturales: Este posicionamiento se
cados de valores. complementa con los tres valores que deben guiar nuestra cul-
tura en Santander: un banco que sea sencillo, personal y justo.
Más de 3.9 millones.

Siendo responsables
todos los días.
Uso eficiente de datos.
Creando experiencias
El círculo virtuoso de 8.960 profesionales.

diferenciales.
Santander Argentina Con foco en una Cultura

compartida. Clientes
Con nuevas formas de trabajo.
… aumentamos la vinculación
Nuestro desempeño está marcado por un Código de Con- Con gestión de desempeño.
de los clientes …
Promoviendo la diversidad.
ducta, a través del cual delineamos la transparencia con
la que llevamos adelante el negocio y el cumplimiento
normativo que nos exigen el país y nuestros clientes. Este
código, aprobado por nuestro Directorio, actúa como mar-
co de referencia en cada instancia del ámbito corporativo.
Cumplimos con los regímenes normativos de la Comisión

Empleados Accionistas
Nacional de Valores (CNV), las normas del BCRA, las Con empleados comprometidos … lo que nos permite generar sólidos
regulaciones de Bolsas y Mercados Argentinos (BYMA), y motivados, ... resultados para nuestros accionistas …
la Ley de Entidades Financieras, la Ley de Mercado Capi-

tales, entre otras reglamentaciones aplicables a la activi-
dad que desarrollamos. Apoyo a la comunidad.
Huella ambiental. Consistente estructura
Creación de empleo. de Gobierno.
Sucursales de Integración Gestión prudente del riesgo.
Social. Cyber y cultura del riesgo.
Fundación Santander. Sociedad Reportes claros y
Santander Argentina … y apoyar a las comunidades transparentes.
Universidades. motivando a los empleados.
Unidades de negocio
Banca Comercial
La Banca Comercial se ocupa de gestionar la relación con clien-
Banca Privada y Colocación de Activos:
Nuestros pilares estratégicos tes individuos, empresas, pymes e instituciones. Cuenta con
Wealth Management
Para alcanzar nuestros objetivos, contamos con La Banca Privada diseña propuestas integrales de servicios ex-
400 sucursales tradicionales, 272 puntos de atención*, 12.306
estos lineamientos generales: clusivos y atención personalizada para clientes de gran patri-
Santander Express, 1.273 cajeros automáticos, 1.295 auto-
Experiencia del Cliente: Posicionar al cliente monio. De acuerdo con el perfil de cada cliente, recomienda
servicios, banca telefónica, por Internet y mobile banking. Con
en el centro de las decisiones, buscando fortale- cómo planificar sus inversiones.
6.006 colaboradores distribuidos por todo el país, y atiende a
cer el nivel de vinculación y ayudándolos a pro- 3.9 millones de clientes, un 10% más que al cierre de 2019.
gresar. El área de Colocación de Activos es responsable de gestionar
Dentro de ese colectivo, hay 100 mil clientes personas jurídicas.
Crecimiento rentable: Crecer en posiciona- fondos comunes de inversión y opera a través de Santander As-
En 2020 se unificaron las Bancas Pyme, Empresas e Institu-
miento con un uso óptimo del capital. set Management de Fondos Comunes de Inversión, una socie-
ciones. Actualmente la cartera total del segmento alcanza los
Nuevos Negocios: Continuar expandiendo/ dad independiente de Banco Santander, S.A.
103.000 clientes del sector público y privado, entre los que se
construyendo el ecosistema Santander Argenti- incluyen empresas pequeñas y medianas, fundaciones, ONGs,
na, para lograr ser la mejor plataforma de servi- asociaciones civiles, establecimientos educativos, instituciones
Corporate & Investment Banking
cios financieros. Corporate & Investment Banking gestiona la relación comercial
religiosas, clubes, municipalidades, entre otros.
Excelencia operacional: Llevar el Banco hacia con 1.772 empresas pertenecientes a 450 grupos económicos,
un modelo más simple y eficiente, apoyado en 3.9 millones buscando satisfacer sus necesidades crediticias y de servicios
de clientes totales financieros.
la transformación digital y cultural.
Cultura y talento: Ser ágiles y colaborativos,
100.000 clientes
con objetivos desafiantes y prioridades claras. personas jurídicas 1.772
clientes
103.000 clientes
del sector público y privado 450
Pyme, Empresas e Instituciones grupos económicos
* Incluye Sucursales de Inclusión Social, Work Café, Polos de Negocio, PABs

y Puestos Universitarios
Productos y servicios
Préstamos Financiaciones estructuradas
Ofrecemos propuestas diferenciales de financiación de présta- Brindamos asistencia crediticia a clientes importadores/expor-
mos personales, prendarios, comerciales, microcréditos y sus- tadores destinada a financiar operaciones comerciales a me-
tentables pensados para cada uno de nuestros segmentos de diano y largo plazo.
clientes.
Mercado de capitales
Seguros Ofrecemos acceso a financiamiento a través de la emisión de
A través de Santander Argentina los clientes pueden acceder a acciones en los mercados de capitales, desde la originación y
una amplia gama de coberturas como vivienda, automóviles, estructuración de ofertas públicas iniciales (IPOs), ofertas pú-
salud, accidentes personales, vida, desempleo, compra prote- blicas de adquisición (OPAs), transacciones en bloque (Block
gida, bicicletas, celulares y robo en cajeros automáticos entre Trades), emisiones de acciones para ampliaciones de capital y
otros, de Zurich-Santander Argentina Seguros Argentina S.A. y delisting de compañías cotizantes.
de otras compañías del mercado.
Servicios transaccionales
Tambien hemos generado un acuerdo comercial con S.O.S. S.A Contamos con una diversidad de productos destinados a las
para brindar distintos servicios de asistencias. operaciones y transacciones comunes de los clientes, a través
de instrumentos y servicios adaptados para la gestión de los
Comercio exterior cobros, pagos, comercio y gestión de activos.
Asesoramos a clientes en sus operaciones internacionales, tan-
to en recibir fondos como en la realización de transferencias y Tesorería
las comisiones que aplican. Ofrecemos soluciones para empresas corporativas e Inverso-
res Institucionales, incluyendo asesoramiento en inversiones,
operaciones de cambio, compra y venta de bonos, entre otras.
Temas clave II. Transformando la cultura organizacio-

nal con foco en nuestros clientes
Nuestras prioridades se centraron en 6 grandes hitos duran- Hace unos años comenzamos con una transformación cultural
te el año: Donamos 86 millones de pesos en respuesta a la en Santander Argentina, y en 2020 logramos avanzar de mane-
ayuda local de COVID-19 a Cruz Roja Argentina, Ca- ra profunda a lo largo de toda la organización. Las prioridades del
I. Gestión de la pandemia COVID-19 ritas y Cooperadora de Acción Social (COAS), entre año se definieron a través de la metodología OKR (Objectives and
En respuesta al contexto y el aislamiento decretado por el go- otras. Key Results) y fueron comunicadas a toda la organización de forma
bierno nacional desde el 23 de marzo, nos enfocamos en la frecuente. Esto mejoró la alineación entre todos los equipos, con
seguridad de nuestros colaboradores, así como en la atención Somos el primer banco del país en certificar un marco enfoque y agilidad para entregar resultados y una clara ambición.
al cliente. Más del 66% de nuestros colaboradores trabajaron de Préstamos Sociales, validado por Sustainalytics, Además, para impulsar la mentalidad ágil y la adopción de meto-
remoto durante la pandemia. En las sucursales trabajamos con que permite calificar bajo criterios globales de dología como nuestra forma de trabajar, se instaló una unidad ace-
un esquema de equipos reducidos. Asignamos y entregamos sostenibilidad los créditos otorgados a MiPyMES leradora Agile.
más de 6.500 laptops, brindando diferentes soluciones tecno- y al sector de salud para mitigar el impacto de la
lógicas para asegurar el trabajo remoto. pandemia, con un volumen superior a 70 millones La mejora de la experiencia del cliente ha sido una de las principales
de pesos. prioridades. En 2020 logramos reducir la baja de clientes más de
un 27%, y los reclamos un 22%, siendo los niveles más bajos
en una década.
En colaboración con ANSeS, más de 400.000 clientes recibie-
ron pagos del Ingreso Familiar de Emergencia. Para los autó- Para estar más cerca de nuestros clientes, creamos nuevas audien-
nomos, se procesaron digitalmente 69.000 créditos a tasa 0%, cias (Cuenta Blanca y Cuenta Senior), con beneficios exclusivos y
por un total de 8 mil millones de pesos. canales de atención prioritarios. El foco en el cliente y la preparación
del Banco nos permitió afrontar la pandemia de tal manera que
A su vez, para acompañar al personal de la salud, lanzamos aceleró nuestra digitalización. Lanzamos el onboarding digital para
Academia Salud en coordinación con Swiss Medical, para cuentas y paquetes, logrando dar de alta más de 330 mil cuentas
brindar capacitación; y Cuenta Blanca, con cursos, talleres, 100% digital durante el año. Además, desarrollamos nuevos pro-
prioridad y beneficios. ductos digitales como ECHEQ o Comex.
Todo esto nos permitió que el 89% de nuestros clientes simple brinda a comerciantes, emprendedores y profesionales
IV. Santander Consumer
operen digitalmente y un 73% de nuestras ventas sean por una opción superadora para recibir pagos. Con una inversión
Por consumo lanzamos “Todo en cuotas”: créditos personales
canales no presenciales. estimada de 20 millones de dólares para los próximos años y
en Rapipago y 100% Autogestivos a través de la página web.
la generación de 200 puestos de trabajo de calidad, Getnet es
Para apalancar el negocio de autos se implementó una nueva
En reconocimiento a todos estos esfuerzos, obtuvimos la me- la mejor opción para impulsar el crecimiento de los negocios.
plataforma de originación de préstamos para automóviles en
jor valoración de nuestra App entre las aplicaciones de finanzas Las comisiones más bajas, atención personalizada y el mejor
sucursales y concesionarios asociados, además de la integra-
tanto en Android como en iOS, y la prestigiosa revista especia- soporte tecnológico del mercado son los pilares fundamenta-
ción con OLX y DeMotores (Checkars/Kavak y Mercado Libre en
lizada LatinFinance nos premió como el mejor banco digital de les de esta herramienta que pone al cliente en el centro de la
desarrollo).
Argentina. mirada. A diciembre, contábamos con más de 13 mil clientes.
V. MODO
Junto a 21 bancos locales, lanzamos MODO, una nueva empre-
Queremos ser la mejor plataforma abierta de servicios fi-
sa de sistema que promueve los pagos digitales y aumenta la
nancieros. Por eso invertimos en nuevos negocios para ex-
inclusión financiera trabajando, entre distintas iniciativas, para
pandir la oferta de servicios y productos a clientes.
aminorar el uso de efectivo.
VI. Openbank
III. Getnet Openbank Argentina S.A logró obtener la licencia bancaria para
Reafirmando nuestro objetivo de profundizar nuestro com
operar el nuevo banco 100% digital del Grupo Santander, cuyas
promiso con ayudar al progreso de las personas y las empresas,
operaciones se planificaron para iniciar en 2021.
en 2020 lanzamos Getnet, una plataforma de cobros y servicios
para potenciar la experiencia del cliente. Esta solución de cobro
Principales
resultados
Principales indicadores 2019 2020 Información financiera * 2019 2020 Valor económico directo generado (VEG)* 2020
Eficiencia (%) 44.3% 46.8% Beneficio neto 12.665 12.325 Ingresos netos 111.757
Ratio de capitalización total (%) 14,2% 18.9% Activos 869.669 989.456 Valor económico distribuido (VED)
ROA* (%) 1.5% 1.3% Ingresos 129.818 111.757

Gastos operativos -51.281
ROE** (%) 12.5% 11% Capital total 59.208 116.278

Salarios y beneficios -25.433
* Rentabilidad sobre activos Capital básico 46.604 98.864

Pagos a proveedores de capital N/A
** Rentabilidad sobre capital invertido
Capital complementario 12.604 17.413

Pagos a gobiernos -28.418
Inversiones en la comunidad -205

* Cifras expresadas en millones de pesos
Total -105.338
c. Valor económico retenido (VER)
VEG - VED 6.419
* Cifras expresadas en millones de pesos
Crecimiento rentable Nuestros negocios
Apoyándonos en las nuevas tecnologías y la eficiencia opera- Banca Comercial

tiva, nos esforzamos y trabajamos para ser una plataforma de La Banca Comercial ofrece una amplia gama de productos y
servicios financieros dirigidos a individuos y a pequeñas y me-
3
servicios financieros eficiente, buscando brindar la mejor ca-
lidad de atención con productos y servicios innovadores, que dianas empresas a través de una red de sucursales con presen-
agreguen valor y acompañen a nuestros clientes en sus deci- cia en 22 provincias y la Ciudad de Buenos Aires y otros canales
siones. alternativos.
Nuestros En este sentido, el año 2020 se caracterizó principalmente por

3.58 millones
clientes
el foco en la adquisición de clientes. Las principales palancas
de clientes particulares
de nuestro crecimiento rentable son las Personas Físicas: nó-
minas, cuentas, seguros e inversiones, y las Personas Jurídicas:
Cuentas, cobros y pagos y calificación. 320 mil
clientes pymes
15.9 mil
clientes empresas e instituciones
2.16 millones
de clientes usan OLB
1.89 millones
de clientes usan APP
En 2020, la estrategia de la Banca Comercial se enfocó en 3 Wealth Management

ejes: La Banca Privada se enfocó en el desarrollo de nuevas funcio-
nalidades en la autogestión de clientes a través de los canales
La adquisición rentable de clientes y su vinculación a digitales, logrando un 100% de funcionalidad digital en indivi-
través de productos de alto valor y bajo riesgo: cuentas, duos y un 60% de funcionalidad en empresas.
planes sueldos, inversiones y seguros.
A su vez, el negocio dio un importante vuelco acorde a las nue-
La transformación de los distintos canales y modelos vas necesidades de los clientes y teniendo en cuenta el con-
de atención para alinearlos a cada audiencia y hacerlos finamiento producto de la pandemia, acompañando la estra-
más eficientes. tegia de desarrollar nuevos productos y tener mayor cercanía
con los clientes con desarrollos tecnológicos. De esta forma, el
Un fuerte impulso a la cultura centrada en el cliente objetivo es optimizar la relación entre el riesgo que asumen los
como diferencial para lograr una mayor vinculación. clientes y el retorno que obtienen por sus inversiones brindan-
do mayor operatividad y autogestión.
Corporate & Investment Banking Se optimizó el esfuerzo en materia operacional de la fuerza co-
Gestiona la relación comercial con 1.772 empresas pertene- mercial, logrando mayor foco en las actividades comerciales.
cientes a 450 grupos económicos, buscando satisfacer sus
necesidades crediticias y de servicios financieros. Durante el
2020, se mantuvo el liderazgo en penetración y valoración de
los clientes del segmento.
Nuevas unidades de negocio
Reafirmando nuestro objetivo de profundizar nuestro com OpenBank es el banco digital del Grupo Santander y tiene En junio de 2020 se lanzó Santander Consumer S.A., una
promiso con ayudar al progreso de las personas y las empre- como objetivo poder brindar soluciones digitales para las empresa dedicada exclusivamente a potenciar el negocio de
sas, en 2020 lanzamos Getnet, una plataforma de cobros y finanzas del día a día, de una manera más fácil y concentra- préstamos al consumo y prendarios en Argentina.
servicios para potenciar la experiencia del cliente. Esta solu- das en un solo lugar.
ción de cobro simple brinda a comerciantes, emprendedores El lanzamiento de los préstamos para el consumo bajo la marca
y profesionales una opción superadora para recibir pagos. Durante el 2020 se obtuvo la licencia bancaria por parte del “Todo en cuotas” consistió en la implementación en 10 locales
BCRA (02/07/20) y la autorización para el inicio de activida- Rapipago ubicados en CABA, GBA, Mar de Plata, Junín, Corrien-
Con una inversión estimada de 20 millones de dólares para los des en Argentina a partir del 04/01/21. Con foco en sus futu- tes, Formosa, La Rioja y Misiones. A su vez, para potenciar el
próximos años y la generación de 200 puestos de trabajo de ros clientes, brindará productos personalizados con alto nivel negocio en el contexto de pandemia, desarrollamos una solu
calidad, Getnet es la mejor opción para impulsar el crecimiento de servicio, buscando ayudarlos a crear futuro. El esfuerzo de ción de préstamos web, a través de la cual se puede solicitar
de los negocios. Comisiones más bajas, atención personaliza- OpenBank en Argentina estará centrado en que sus futuros créditos de forma autogestiva y 100% digital.
da y el mejor soporte tecnológico del mercado son los pilares clientes puedan optimizar sus tiempos, comprendiendo que
fundamentales de esta herramienta que pone al cliente en el este es un bien preciado para ellos. Por otro lado, a partir de Octubre comenzamos a promocionar
centro de la mirada. seguros de protección de cartera para no clientes del Banco re-
dirigiéndolos a la web pública desarrollada con este fin.
Por último, en noviembre lanzamos los préstamos para el fi- A fin de potenciar este negocio, Santander Consumer lanzó dos par en el comercio electrónico. A través de Superdigital cual-
nanciamiento de bienes con nuestros primeros 3 aliados para nuevos productos que permiten apalancar la relación con ter- quier persona mayor de 13 años con su DNI podrá acceder a
la compra de autos, motos, bicicletas y audífonos. minales automotrices y concesionarios: Floorplan, con el obje- una cuenta Super, sin restricciones.
tivo de financiar a los concesionarios la compra de inventarios;
Durante todo este año, trabajamos en el desarrollo de una pla- y Cockpit, un CRM que permite administrar leads y stock de au- Superdigital *Argentina busca incluir a las personas, pero tam-
taforma fuerte y sólida, en conjunto con la región, para poten- tos a las concesionarias. bién ofrecer servicios y productos realmente comprometidos
ciar el negocio. con mejorar sus vidas para permitir a las personas y a los due-
ños de negocios que transformen sus vidas a través de una
En cuanto al negocio automotor, lanzamos la nueva plataforma plataforma de bienestar financiero.
de onboarding de créditos prendarios, optimizando el proce
so de solicitud. La misma está disponible en los concesionarios La plataforma móvil de Superdigital permite a los usuarios rea-
adheridos, las sucursales, la web pública del Banco y en porta- lizar depósitos, retiros, transferencias y pagos sin la necesidad
les de autos donde hicimos alianzas para ofrecer financiamien- de una cuenta bancaria y tiene una ambiciosa hoja de ruta de
to en sus publicaciones. Superdigital productos (incluidas las soluciones de adquirencia, seguros,
Superdigital es una plataforma digital del Grupo Santander crédito e inversión).
Este desarrollo, no solo permitió seguir acompañando a nues- que se ha creado con el objetivo de promover la inclusión
tros concesionarios y terminales aliadas en el contexto COVID financiera en Argentina. Busca convertirse en el punto de Argentina es el primer país en conectarse a la plataforma glo-
con un proceso digital de calificación y otorgamiento de présta- acceso más importante a los servicios financieros para la bal de inclusión financiera del Grupo Santander durante el año
mos, sino también liquidar el 95% de los prestamos enviados población semi bancarizada y no bancarizada del país, ofre- 2020, actualmente transitando la etapa de pruebas para salir
en el día en los últimos meses del año. ciéndoles una cuenta virtual y una tarjeta prepaga física, así al mercado en el Q1 del 2021.
como tarjetas virtuales que permiten a las personas partici-
* Santander Argentina no tiene participación accionaria en esta sociedad.
Nuestros segmentos
Banca Vip Banca Select Santander DUO
Forman parte de esta cartera de clientes los CEO y presidentes Es la oferta diferenciada diseñada para clientes de alto valor, Santander Duo es para personas que trabajan de forma inde-
de empresas, y los clientes que por su rentabilidad y negocio con un modelo de atención personalizada, beneficios únicos, pendiente, son clientes exigentes que valoran el servicio y cali-
vinculado fueron identificados para formar parte de esta nueva experiencias y programas de fidelización. Durante 2020, el dad de atención, por lo que este año nos focalizamos en crecer
propuesta de valor. Durante 2020 se consolidó la propuesta de Banco se enfocó en maximizar su propuesta de valor exclusiva fuertemente en el Modelo DUO Online, el cual cuenta con un
valor para Banca Vip, con el fin de ofrecerles un modelo de aten- con nuevos beneficios y desarrollar nuevas experiencias dife- ejecutivo exclusivo, horario extendido y WhatsApp, incorporan-
ción exclusivo con foco en el servicio a cargo de un Ejecutivo de renciales, sumando además el formato de experiencias virtua- do el 80% de los clientes perfil Black & Platinum (+40.000).
Banca VIP, beneficios diferenciales y experiencias VIP pensadas les debido al contexto.
a medida para cada cliente. 232.000 clientes
El canal Select Online ya cuenta con 270.000 clientes Select car-
terizados, con un Ejecutivo Select Online con horario de aten-
ción extendido, canales de comunicación digitales y atención
personalizada a través WhatsApp. Además, los clientes Select Sector Público
que forman parte del Canal Online pueden contactar a su Eje- Esta oferta de valor fue lanzada durante marzo, destinada a
cutivo Select desde la plataforma de contacto en nuestra APP y empleados de la Administración Pública que no pueden co-
en Online Banking. brar sus haberes con nosotros. Les ofrecemos traer parte de su
sueldo para disfrutar los múltiples beneficios que tenemos en
Santander Argentina.
481.000 clientes Select
270.000 clientes Select

bajo modelo Online
15.700 clientes
Banca Women
Santander Argentina continúa acompañando a las mujeres Asimismo, continuamos acompañando la inclusión de la mujer
en su progreso desde Banca Women, con una propuesta in- con acceso al crédito y formación a través de Vía Bana, la Juani-
tegral que busca impulsar su autonomía financiera a través ta y distintas ONG como Pro mujer.
de formación, networking, beneficios, financiación y produc-
tos.
1.7 millones clientes mujeres
Desde su lanzamiento, en el 2019, ha alcanzado a más de
16.000 mujeres en procesos de formación y networking de 357.000 tarjetas emitidas
forma presencial y virtual, financiando más de 40 proyectos y Visa Women lidera la oferta financiera
otorgado 52 becas en tecnología. También se entregaron más

de 7.000 millones de pesos en líneas de crédito MiPyME para
emprendimientos liderados por mujeres.
Gracias a Santander Women, nos unimos por segundo año consecutivo como miembro destacado a la Financial
Alliance for Women, un exclusivo consorcio internacional de instituciones financieras que se dedican a apoyar a
las mujeres en diferentes roles. Con más de 60 miembros que operan en más de 135 países, Financial Alliance
for Women trabaja a nivel internacional para defender la economía de las mujeres y construir programas ren-
tables y sostenibles para el mercado de la mujer.
iU
iU es una propuesta para los jóvenes de entre 18 y 31 años, con-
formada por beneficios financieros, como una tarjeta de crédito
y una cuenta con ahorros exclusivos, y beneficios no financie-
ros, entre los que se destacan ciclos de charlas y mentoring; ta-
lleres; becas en diferentes casas de estudios y una plataforma
web.
Desde Santander Argentina, nuestro apoyo a los jóvenes se vie-

ne manifestando hace mucho. Tenemos vigente hace 15 años
el premio Emprendedor X, donde se eligen los proyectos más
innovadores y ayudamos a sus creadores a llevarlos adelante.
1 millón de clientes
Nova
El principal objetivo de Nova es estar más cerca de los jóvenes de
entre 13 y 17 años. La propuesta ofrece a través de una tarjeta re-
cargable, acceso a una plataforma de capacitación y beneficios.
Con Nova, los más jóvenes pueden empezar a administrar sus fi-
nanzas, ser responsables de sus consumos y los adultos tener un
control de sus gastos. Con la oferta no financiera, se busca poten-
ciar el desarrollo y acompañar en cada etapa de su vida.
40.000 clientes
Agro Santander Pymes, Empresas

En el transcurso del año 2020, se lanzó el segmento Agro. Los e Instituciones
clientes cuentan con una oferta de valor con foco en líneas de fi- Con el objetivo de acompañar a nuestros clientes Pymes, Em-
nanciación en pesos y un nuevo modelo de atención denominado presas e Instituciones durante la pandemia, se lanzaron lineas
Agro Online, que, a diferencia del resto de modelos, se atiende de de crédito para mitigar el impacto del COVID-19. Otorgamos
manera remota. Dentro del modelo se encuentran incluidos 6.500 líneas de crédito relacionadas al pago de sueldos (proceso di-
clientes de los segmentos Duo y Pymes. En paralelo, se continua gital a través del home banking), compra de insumos y equipa-
con la atención en sucursales para el resto de clientes de dicho miento de salud, financiamiento en mercadería y nuevas tec-
segmento. nologías para realizar teletrabajo, comprar bienes de capital y
préstamos para la inversión.
En cuanto a la oferta de valor, este año se hizo hincapié en líneas
en pesos para el sector creciendo la cartera total de activos más de Lanzamos la línea de inversión para MiPyMEs con una tasa de
un 50% versus año anterior en donde la Tarjeta Santander Agro 30% anual fija en pesos, destinando hasta 10.000 millones de
tuvo un rol fundamental. Continuamos teniendo presencia en los pesos, con plazo hasta 48 meses, sin gastos de otorgamiento
principales corredores, productos y economías regionales del país. ni comisiones. Los créditos podrán destinarse a la adquisición
de bienes de capital y la construcción de instalaciones nece-
sarias para la producción y/o comercialización de bienes y/o
16.800 clientes
servicios. Algunos ejemplos son compra de maquinaria, com-
putación, tornos, equipo médico, equipo industrial, entre otras
inversiones, y líneas de prendarios para camiones, utilitarios,
y maquinaria agrícola. Al mismo tiempo, existe una línea para
financiar capital de trabajo, como el pago de salarios o compra
de mercadería, con una tasa de 35% anual fija en pesos, sin co-
misión, y hasta 18 meses de plazo.
La cartera total del segmento Pymes, Empresas e Instituciones Abordamos 10 charlas y 2 talleres especializados.
alcanza los 103.000 clientes, 60% de los cuales, se encuentran
calificados para tomar líneas. Realizamos un concurso de Eficiencia Energética, que
permite reconocer a aquellas organizaciones argentinas
Durante el 2020, desarrollamos e implementamos un nuevo que durante 2018 y 2019 implementaron acciones con im-
canal de venta, a través de nuestra página web ofreciendo la pacto en el ahorro y el uso eficiente de la energía, otorgando
Lanzamos 3 Líneas de Crédito MiPyME: con posibilidad de obtener una cuenta pyme digital en simples pa- 950.000 pesos en premios. Con una amplia convocatoria, de
tasas del 20% para la compra de tecnología sos y la oportunidad de realizar toda la gestión de forma 100% la cual se seleccionaron 15 finalistas, surgieron tres ganado-
para trabajo remoto, del 24% para adelanto remota. Esto generó una gran aceptación en el mercado digi- res. Quien definió el podio fue un jurado formado por integran-
de cheques y capital de trabajo y del 35% tal y nos acercamos a las nuevas necesidades tecnológicas re- tes del Banco, representantes de la Universidad Fraternidad de
para equipamiento en general. queridas por las pequeñas y medianas empresas. Esta cuenta Agrupaciones Santo Tomás de Aquino (Universidad FASTA) y
Pyme y Empresa, ofrece al cliente una cuenta corriente en pe- académicos con experiencia en el estudio de la Eficiencia Ener-
De esta manera, Santander Argentina fue sos, ECHEQs, cheques, tarjeta de débito y cuenta títulos, ade- gética.
el primer banco en certificar sus préstamos más de otros servicios que puedan contratarse de forma adi-
de asistencia a la Pymes en el marco de la cional, como solicitar un préstamo, girar en descubierto, etc. En conjunto con Deloitte y la Universidad UCEMA, reali-
crisis sanitaria como Social Loans (Créditos zamos una encuesta llamada “Gestionando la incertidum-
Sociales) a través de Sustainalytics. bre bajo la nueva realidad” a nuestros clientes para iden-
Formación para Pymes tificar los retos que implica como empresario el COVID-19,
Continuamos aportando valor al desarrollo profesional y aca- con el fin de idear acciones que nos permitan enfrentarlos. Los
démico para nuestras Pymes, Empresas e Instituciones, otor- resultados se compartieron a través de un webinar, donde par-
gándoles capacitaciones digitales sobre diferentes temáticas ticiparon 527 pymes y empresas, con un referente del sector
relacionadas a economía, ciberseguridad, oratoria, financia- económico. La encuesta reunió opiniones de 3.081 pymes y
miento, usabilidad de nuestros productos y servicios, marke- empresas.
ting digital y emprendedurismo.
Cuenta Blanca
Al comienzo de la pandemia COVID-19, lanzamos Cuenta Blanca, la oferta de valor de Santander Argenti-
na para el personal de la salud. Con el objetivo de “priorizar a quienes nunca dejaron de priorizarnos” identifi-
camos a 246.000 mil clientes médicos, personal de farmacia, servicios de hospitales, servicios de ambulancias,
246.000 clientes
entre otros, y creamos una oferta de valor basada en un modelo de atención telefónico exclusivo, beneficios a
identificados
medida y dentro de la oferta no financiera, un pilar de formación apalancado en Academia Salud, una platafor-
ma digital y 100% gratuita integrada por contenidos específicos para este grupo de clientes.
Cuenta Senior
Nuevas Encontramos la oportunidad de ayudar a muchos jubilados. Cuenta Senior es la propuesta de valor diferen-
audiencias cial destinada a todas aquellas personas que deseen cobrar sus haberes jubilatorios en Santander Argentina.
Los acompañamos con una gran infraestructura a nivel país y beneficios exclusivos.
134.000 clientes
NPS promedio 56%

y un fuerte potencial de
crecimiento
Santander DUO Emprendedores

Lanzamos DUO Emprendedores para clientes personas físicas que trabajan de forma independiente y se
encuentran en la primera etapa de desarrollo de su Negocio (0 a 3 años). Esta nueva propuesta busca acom-
pañar a los emprendedores en su crecimiento basándose en SuperCuenta Negocio 100% digital, formación y
capacitación, préstamos a tasas preferenciales, promociones exclusivas y solución de cobro Getnet.
Canales
Sucursales Polo de Negocios
Tenemos presencia en 22 de las 23 provincias argentinas y en digital para individuos y pymes, que generó más de 354.000 al- Es un modelo de atención que ofrece un servicio de atención
la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Somos uno de los ban- tas de cuenta, de las cuales más del 90% fueron nuevos clientes. preferencial y especializado a los clientes Pymes, Empresas
cos privados líderes en cantidad de puntos físicos de atención, e Instituciones. Hoy contamos con 15 Polos de Negocios,
entre los que se incluyen con 400 sucursales tradicionales, 3 A su vez, con el foco en incrementar las ventas digitales, creamos habiendo completado la cobertura en todas las zonas co-
oficinas digitales y 2 Work Cafe, más 8 Sucursales de Inclusión 7 mesas de trabajo de metodología CRO (Optimización del ratio merciales del país. Con herramientas que desarrollan la mo-
Social) que dan servicio a 4 millones de clientes. Debido a la de conversión) dedicadas a la optimización del flujo de venta, las vilidad y optimizan la gestión diaria buscamos afianzar la
pandemia y los nuevos protocolos de atención instalamos un cuales nos permitieron superar las 102.000 ventas impactadas relación con nuestros clientes a través de oficiales especiali-
sistema de turnos en plataforma y caja para atender a nuestros por experimentos, representando el 19% del total de las ventas zados, asesorando de forma integral y enfocados en poten-
clientes. digitales obtenidas. ciar los negocios.
3.2 millones de personas Lanzamos la apertura de cuentas con una selfie: en menos de
atendidas en plataforma
dos minutos, Santander Argentina ofrece la posibilidad de ob- Banca Empresas
tener una cuenta tomando una selfie, capturando con una foto En 2020, lanzamos la Banca Empresas, nuestro modelo de
3.1 millones de personas el frente y dorso del DNI y completando unos pocos datos bá- atención para los 1.100 clientes Empresas más grandes e
atendidas en caja
sicos, desde cualquier lugar, a través del celular y las 24 horas importantes de la Banca Comercial, con un equipo de profe-
del día, todos los días del año. sionales con skills y know-how en los negocios de Agro, Em-
presas, Instituciones y Multilatinas. Con el desarrollo de una
Canales digitales La cuenta queda habilitada y lista para usar en el momento, a visión de ecosistema, surgen relaciones multiplicadoras que
Durante el 2020, la venta digital obtuvo un incremento del 47% través de un proceso simple, ágil y amigable. A su vez, quie- derraman negocios para toda la Banca Comercial.
en relación con 2019, representando el 72% de las ventas to- nes realicen la apertura de su cuenta en forma 100% digital
tales. La categoría con mayor crecimiento resultó ser Cuentas y cuentan con un beneficio especial de 50% de ahorro en el pago
Paquetes, que obtuvo 1.014% más de altas en comparación con de cualquier servicio, adhiriendo al débito automático (con un
el año anterior. Esto fue gracias al lanzamiento del Onboarding tope mensual de $400 y por los próximos 3 meses).
Contact Center
Durante 2020 continuamos la atención 7x24 en el Contact En mayo 2020 completamos el 100% del parque de termi-
25.2 millones +29,2%
Center, manteniendo el servicio preferencial a los clientes nales con la funcionalidad de extracción. Estas terminales
de contactos que el año anterior
Select y Black. están destinadas para el uso exclusivo de los clientes, y ope-
ran con la modalidad 24x7.
Alcanzamos 7.3 millones de contactos con un representante 7.3 millones 2 millones
de contactos telefónicos contactos en forma digital
telefónico y 2 millones de forma digital. Los contactos en re- Sumamos la funcionalidad de Recaudaciones Electrónicas:
presentantes tuvieron una disminución del 15% respecto al lo cual ampliará la oferta de derivación de transacciones de
año anterior y los contactos digitales tuvieron un incremento
NPS 47% a diciembre de 2020 caja. También completamos la instalación de lectores biomé-
del 660% respecto al 2019. La distribución del 2020 de IVR* tricos en 1 ATM por sucursal, facilitando así la operatoria de
(63%), Agentes telefónicos (29%) y Contactos digitales (8%) Extracción y Fe de Vida para el segmento jubilados.
muestra la estrategia orientada al cambio digital, respecto a
los resultados de 2019: IVR (55%), Agentes telefónicos (44%) En 2020 relanzamos las Campañas por ATM, realizando
y Contactos digitales (1%). Banca automática ofertas de Seguros, validación de datos de los clientes (ce-
Contamos con 1.273 cajeros automáticos (1.085 en Sucur- lular y mail) y de incentivos para la generación de claves de
Continuamos impulsando la mejora de la experiencia de sales y 188 en posiciones neutrales), lo que representa una canales.
nuestros clientes y evolucionando los controles de calidad cuota de mercado del 7,7% a nivel país, y una participación
con un modelo de mejora continua centrado en el cliente. En del 18,6% en la red Banelco. Y, por último, es necesario destacar que en contexto de pan-
2020, a pesar de la pandemia, logramos mejorar el nivel de demia llevamos adelante el recambio por obsolescencia
servicio, mejorando +7% el NPS transaccional (Net Promo- Además, disponemos de 1.295 terminales de autoservicio; de ATMs en sucursales y posiciones neutrales, llegando a
ter Score), principal indicador de experiencia, alcanzando los todas con tecnología inteligente y módulo reciclador, que completar el 95% en sucursales, quedando pendiente para
47% en diciembre. Ya en los atributos de atención, también permite el reconocimiento del efectivo, la acreditación al el 2021 el recambio en 5 filiales y en posiciones neutrales.
valorados por los clientes, obtuvimos una mejora de 18% en instante, y el dispensado de dinero, reutilizando el mismo Con esta iniciativa, todo nuestro parque está dentro de pa-
el promedio general. efectivo ingresado por las operaciones de depósitos y pagos. rámetros de obsolescencia óptimos, y bajo la plataforma de
Windows 10.
* IVR: Respuesta de Voz Interactiva
Productos y servicios
Plan Sueldo
Plan Sueldos sigue siendo un producto estratégico para el Ban-
co, manteniendo la oferta de valor competitiva. En 2020 se tra-
bajó en los siguientes ejes dado el contexto de la pandemia:
digitalización de todo el proceso de alta por los diferentes ca-
nales, mejoras en los procesos y promociones, poniendo en el
centro al cliente. Se alcanzó el objetivo propuesto para el año,
de obtener 100 mil clientes netos nuevos.
Por otro lado, se desarrollaron nuevas características del pro-

ducto para adecuarlo perfectamente a la audiencia Agro, brin-
dando un servicio a medida, único en el mercado.
Durante 2020, se otorgó un total bruto desembolsado de 93.500 millones de pesos,

Préstamos con un saldo de 36.400 millones al cierre de año, entre líneas COVID-19, Créditos ATP Seguros
y Líneas de inversión productiva. Santander Argentina cuenta con una cartera de pólizas que
asciende a 2.7 millones, de las cuales el 4% están relaciona-
das con la actividad crediticia y el 96% restante corresponden
Personales Pymes
a pólizas que fueron vendidas a mercado abierto (que cubren
Se comercializaron más de 400.000 préstamos personales por los riesgos relacionados con la vivienda, automóviles, acciden-
Se alcanzó una cartera de 15.400 millones de pesos (1.170 millones en
21.100 millones de pesos, ascendiendo a una cartera total de 28.190
descubiertos), representando un 4% de los préstamos totales del Banco; tes personales, vida, desempleo, protección cartera, protección
millones. Uno de los pilares principales fue el uso de canales digita-
mientras que los depósitos alcanzaron los 96.700 millones, un 13% del móvil, compra protegida y robo en cajeros automáticos, entre
les, como Online Banking y la App generando más del 90% de las
total. otros).
liquidaciones.
Instituciones Prendarios Durante este año se lanzaron nuevos productos y coberturas,

como ser: seguro de motos, mascotas dentro del seguro de vi-
Se otorgaron 8.792 millones en créditos de pesos, conservando el lideraz-
vienda, restyling del producto de vida, y también incorporamos
La financiación comercial asciende a 1.600 millones de pesos (60 mi- go del Banco para este segmento en el mercado, con una participación del
un nuevo negocio (Multiasistencias) en una alianza comercial
llones descubiertos), representando un 0,4% de los préstamos to- 15,6%%, abarcando financiaciones de automóviles, utilitarios, camiones,
tales del Banco, mientras que los depósitos alcanzaron los 17.150 autobuses y maquinaria agrícola. Esto fue gracias a la implementación de con S.O.S.
millones, un 2,3% del total. una nueva herramienta de financiación online y con un proceso digital de
documentación que permite liquidar los préstamos en el transcurso del día. Además, se comenzó a comercializar el producto de robo en ca-
jero en ATM y además salimos a ofrecer productos a no clientes
Hipotecarios Medianas y Grandes Empresas del Banco en forma digital.
Se alcanzó una cartera de 45.000 millones de pesos (2.500 millones en

El stock total ascendió a 26.220 millones de pesos, un 23% por enci-
descubiertos), representando un 12% de los préstamos totales, mientras
ma del año anterior.
que los depósitos alcanzaron los 47.750 millones, un 6% del total
Inversiones Servicios transaccionales

Inversiones tiene el objetivo de ser referente en los servicios y Con el objetivo de liderar el negocio de ECHEQ en el mercado y sión de hasta 500 ECHEQS por operación y la gestión masi-
alternativas de inversión, maximizando las oportunidades de acompañar la estrategia digital del Banco, se habilitó la emisión va para la recepción y el depósito, es decir que los clientes
negocio, creando nuevas funcionalidades y mejorando las he- masiva de ECHEQ a través del servicio de Pago a Proveedores pueden emitir, aceptar, custodiar o depositar muchos ECHE-
rramientas existentes basándose en la experiencia de usuario. y la aceptación y deposito/custodia automática de ECHEQ en Qs en un solo paso. También se sumó ECHEQ al servicio de
El foco comercial y de desarrollo está centrado en los clientes. el servicio de Recaudación. Con estos lanzamientos, se com- pago a proveedores y recaudación electrónica.
Busca continuamente identificar la propuesta de valor percibi- pletó la gama de productos y servicios con ECHEQ, generando
da por ellos. que nuestros clientes, tanto desde de la cuenta como a través Además, para simplificar la experiencia del cliente, se dispuso
de servicios de valor agregado, puedan emitir y recibir ECHEQs, una solución de cobranza que agrupa distintos servicios de co-
Por eso durante el año se generó un acercamiento a los usuarios siendo esta propuesta totalmente diferencial en el mercado. bro y que se adecúa a las necesidades de cada segmento de
a través de diferentes encuestas, charlas, acciones comerciales, clientes. También se mejoró la experiencia del usuario en el ser-
y adicionalmente se empezó a medir el NPS transaccional. Se El volumen de ECHEQs emitidos durante 2020 por nuestros vicio de Débito Directo y se permitió realizar reversiones desde
desarrollaron nuevas funcionalidades como agendamiento de clientes superó los 307.000 millones de pesos con casi 618.000 la plataforma web. En relación a transferencias se definió
fondos, poder de compra y apertura de cuenta títulos. ECHEQs emitidos. el modelo de usabilidad y alertas y se generaron los tableros
de datos.
Si bien en 2020 hubo varios cambios normativos, entre mar- En cuanto a la participación de ECHEQs en descuento de che-
gen y comisiones, se logró una rentabilidad total de 2.783 mi- ques, en diciembre se logró alcanzar un 24% de la cantidad Persiguiendo la premisa de poner al cliente en el centro y, con el
llones de pesos, donde Superfondos y Títulos Valores suman de cheques descontados y el 44% del monto total descontado objetivo de brindar una experiencia unificada, simple y perso-
600 millones. bajo este producto. nalizada para cada cliente, se construyó una nueva plataforma
para empresas que reemplazará y unificará los actuales cana-
Inversiones ha sido durante 2020 uno de los productos es- La evolución de ECHEQ en el año fue notable, sumó mucho les Online Banking Empresas y Online Banking Cash Manage-
tratégicos del Banco: con 315.000 clientes y un stock total de valor e implementó rápidamente distintos servicios además ment.
190.000 millones. del depósito y custodia, operaciones masivas como la emi-
International Desk Financiaciones Estructuradas

Uno de los puntos destacados del año fue la profundización del Por último, se organizaron 2 seminarios: “¿Cómo hacer nego- Financiaciones Estructuradas continuó manteniendo su posi-
servicio de International Desk, el servicio del Banco para la in- cios con España?” junto con la Cámara Española de Comercio ción de liderazgo en el mercado, principalmente a través de
ternacionalización de sus empresas clientes. Se consiguieron de la República Argentina y la Agencia Argentina de Inversio- préstamos sindicados y bilaterales. A pesar del contexto ma-
captar 126 empresas en Argentina con matrices en el extran- nes y Comercio Internacional, de la cual participaron más de croeconómico y particularmente durante los meses de mayor
jero dedicadas a inversiones productivas en diferentes rubros 100 empresas argentinas, y “Lanzamiento del Portal Santan- incertidumbre, fruto de el aislamiento social, preventivo y obli-
tales como servicios petroleros y mineros, productos químicos, der Trade” para clientes y prospectos, junto con la ampliación gatorio, Santander Argentina reforzó el compromiso con sus
desarrollo de software, productos alimenticios, energías reno- de servicios del International Desk. clientes de banca mayorista y comercial, otorgando y/o rees-
vables, maquinaria agrícola y empresas logísticas, entre otras. tructurando cerca de 40 operaciones por un equivalente cer-
Las reuniones presenciales fueron reemplazadas por video- cano a los 20.000 millones de pesos, originalmente otorgados
conferencias con contrapartes de países donde se encuentra el con fines de refinanciación, capital de trabajo, nuevas inversio-
Grupo Santander para asesorar a los empresarios del exterior nes o demás propósitos generales. Entre los sectores más acti-
sobre normativa cambiaria argentina. vos, se destacan Petróleo y Gas, Energía, Telecomunicaciones,
Agro y relacionados, Alimentación e Infraestructura.
Para brindar un servicio competitivo a nivel regional se creó el
Programa de Empresas Multilatinas, mediante el cual se orien- Asimismo, Santander Argentina lideró numerosos procesos de
ta y asesora a las empresas argentinas que deseen establecer reestructuración de deuda, en particular aquellos debido a si-
una filial en Brasil, Chile, Colombia, Perú y Uruguay o a ampliar tuaciones devenidas por el impacto de las restricciones sani-
sus negocios en dichos mercados. tarias, incluyendo préstamos sindicados en pesos y operacio-
nes en dólares estadounidenses mediante agencias de crédito
A su vez, International Desk participó en las reuniones del Gru- multilaterales.
po de Trabajo de Comercio Internacional e Inversiones del B-20
organizado por Arabia Saudita representando al Grupo Santan- A su vez, en 2020 fuimos el primer banco en la Argentina en
der. Entre los aportes más destacados del Grupo figuran la po- certificar un marco de Préstamos Sociales, que permite califi-
sibilidad de flexibilizar las normas de Basilea III y la creación de car bajo criterios globales de sostenibilidad los créditos otor-
herramientas digitales para ayudar a las Pymes y Micropymes gados por Santander Argentina a MiPyMES y al sector de sa-
a su internacionalización. lud para mitigar el impacto de la pandemia.
Comercio exterior Mercado de capitales Tesorería

Con una cuota de mercado del 18%, Santander Argentina En 2020 el Banco mantuvo una sólida posición de liderazgo Durante 2020 el Banco mantuvo en las primeras posiciones
conservó el primer puesto del ranking de entidades financie- en la emisión de Obligaciones Negociables, participando en liderazgo en el negocio FX con una cuota de mercado pro-
ras por volumen y cantidad de operaciones en el Mercado 63 transacciones en el mercado local por 200 billones de pe- medio anual del 15%, según el ranking de operaciones finan-
Libre de Cambios. sos. Las emisiones fueron principalmente de compañías de cieras con clientes que publica el BCRA. Asimismo, continuó
los sectores petrolero, agro, financiero y real estate. Particu- activa la oferta de cobertura de tipo de cambio. Se realizaron
Se consiguió completar la oferta de productos en canales di- larmente se destacaron las emisiones de Obligaciones Ne- operaciones con clientes corporativos y Pymes bajo la moda-
gitales tanto para empresas como personas físicas, llegando gociables Verdes de AES Argentina, Central Puerto y PCR que lidad de Non Delivery Forward, focalizadas en los importa-
gracias a la coyuntura marcada por la pandemia a operar en fueron destinadas al financiamiento de parques eólicos. dores para la cobertura de riesgo al alza del tipo de cambio.
un 95% por canales online. Y se cerraron también operaciones de Cross Currency Swap
Adicionalmente, se destaca la creación de un libro propieta- con clientes que cubrieron toda su exposición cambiaria re-
En un año con gran cantidad de cambios en lo normativo, rio exclusivo de Obligaciones Negociables que nos permitió lacionada con préstamos en moneda extranjera a través de
se reorganizaron los equipos con foco en el cliente, para que acompañar a los clientes en los procesos de emisión de Obli- un único contrato de derivados.
puedan operar de forma lo más ágil posible sin descuidar la gaciones Negociables en el mercado primario, potenciando
seguridad en su operatoria, incluso acompañándolos en pre- nuestras capacidades de colocación.
sentaciones ante el regulador. Se organizaron charlas virtua-
les con cada cambio o novedad de las que participaron más En el plano internacional, Santander Argentina participó en
de 10.000 clientes a lo largo del año. el ejercicio de Administración de Pasivos de la Municipalidad
de Córdoba y en todos los ejercicios corporativos que inclu-
yeron AA2000, YPF, Telecom y CGC.
Excelencia operacional
Tecnología y operaciones
El 2020 fue un año de grandes desafíos que enfrentamos des-
de Santander Argentina. Por un lado, dimos continuidad a la
transformación iniciada en el 2019 y por el otro, la pandemia
hizo que ajustemos nuestros planes y atendamos nuevas re-
gulaciones. Ante esta situación, establecimos cuatro frentes de
trabajo: Uno de nuestros focos fue mejorar la experiencia de perso-
nas usuarias, facilitando la autogestión desde dichos canales.
Red e infraestructura, aumentando 10 veces la capaci- Algunos de los servicios que destacamos son: onboarding de
dad de conexiones. nuevos clientes, comercio exterior, préstamos, ECHEQ, trans-
Desarrollo de sistemas para responder a requerimientos ferencias (QR), facilidad de pagos, resúmenes digitales, fondos
normativos con vigencia inmediata. comunes de inversión, acciones y bonos. En Santander Argen-
Atención a colaboradores, invirtiendo en la adquisición tina fuimos pioneros en la implementación de la fila virtual en
de equipamiento para garantizar la continuidad del servicio. los canales. Además, trabajamos en la digitalización de docu-
Priorizar y acelerar desarrollos vinculados a canales elec- mentación para la gestión de productos y servicios con la incor-
trónicos. poración de firmas electrónicas.
La repercusión de la emergencia sanitaria aumentó el volumen En 2020 alcanzamos la consolidación de la marca emplea-
de transacciones tecnológicas, lo cual hizo que se priorizaran dora Santander Tecnología, logrando visibilidad y recono-
iniciativas que apoyaron la gestión de los servicios bancarios, cimiento en la industria tecnológica incorporando a través
tanto de individuos como en empresas a través de canales elec- de un proceso de onboarding 100% digital. Contratamos
trónicos, incrementándose el volumen de personas usuarias en talento fuera de Buenos Aires para aprovechar los grandes
las plataformas de Online Banking y App Santander Argentina. nichos académicos y tecnológicos de otras provincias.
Eficiencia
La App Santander Argentina está valorada como la número En búsqueda de la excelencia operacional y para encontrar- Por otro lado, lanzamos el upgrade a paquetes también 100%
1 con respecto a otras apps de servicios financieros tanto en nos más cercanos al cliente, atendiendo sus inquietudes en los digital desde nuestra app, para clientes preseleccionados. En 3
Google Play como en App Store. El NPS del Online Banking nuevos contextos, nuestras principales palancas son los mo- minutos, con sólo 4 pantallas y sin necesidad que intervenga
obtenido supera el 60% y el de la App Santander Argentina, delos de atención remota (Select Online, Duo Online y Pyme un ejecutivo, hemos dado de alta 367 upgrades bajo un esque-
registró valores superiores al 70%. Online), corresponsalías (como Santander Express) y los pro- ma escalonado de implementación.
cesos autogestivos: onboarding digital, retiro de efectivo sin
Implementamos procesos en el Datalake que permitieron al- token, transferencias QR entre clientes, obtención y blanqueo Por el lado de las Pymes, habilitamos un nuevo proceso 100%
canzar un 70% de construcción del modelo CORE, definido de claves, préstamos COVID 100% digitales, aceptación digital digital para que puedan solicitar su cuenta corriente, sin nece-
como la fuente única de información de todo el Banco. de contratos, turnos de atención online, transferencias al exte- sidad de acercase a una sucursal. Asimismo, con la solicitud de
rior (COMEX) desde el canal digital, tarjeta virtual, modificación la cuenta, y sin necesidad de firmar o presentar documentación
En cuanto a la organización y cultura, afianzamos la dinámi- límites de extracción, entre otros. adicional, las Pymes también tienen disponible una cuenta tí-
ca de trabajo entre tecnología y el negocio, continuando con tulos para realizar inversiones a través del Banco. El 25% de las
la conformación de células autogestionadas y la implementa- Onboardings altas de cuentas Pymes se inician a través del nuevo canal web
ción de metodologías ágiles. En línea con la transformación de Ahora nuestros clientes individuos pueden abrir una cuenta de y el NPS de este Onboarding es de 77%.
los equipos de desarrollo, la arquitectura e infraestructura, nos manera 100% autogestiva, remota y simple. A su vez, hemos
organizamos por productos de manera que se construyan so- sumado más productos tales como SuperCuenta Negocio a fi- Por otra parte, también lanzamos un nuevo servicio web para
luciones con procesos automáticos e interfaces de uso seguro, nes de noviembre y con 112 altas, Cuenta Banca Privada y Caja que las Pymes pueden conocer, en minutos, la asistencia cre-
eficaz y ágiles minimizando el riesgo en las operaciones. Con la de Ahorro Gratuita Universal. Con este onboarding, logramos diticia que les otorga el Banco. Si la Pyme está interesada en la
implementación de nuevas arquitecturas obtuvimos una me- obtener un NPS de 58% y más de 330.000 altas, lo que repre- oferta, puede continuar la solicitud de forma online para abrir
jora significativa en el time to market. senta el 45% de las altas totales del 2020. su cuenta corriente en forma remota.
El cliente en el centro
Estrategia y experiencia de clientes
En 2020 se consolidó la estrategia C+Santander, la cual bus- Cuidar a nuestros clientes es primordial, por lo cual, frente al Lanzamos más de 30 cursos online donde nuestros propios
ca poner al cliente en el centro de todas las decisiones para contexto COVID-19 implementamos medidas de seguridad e colaboradores comparten sus buenas prácticas y enseñan los
brindarle la mejor experiencia. Nos lo reconocieron en las higiene más rigurosas; optimizamos el abastecimiento de bi- fundamentos principales de la Experiencia de Cliente, con un
encuestas, donde alcanzamos valores históricos en NPS in- lletes; aumentamos los límites de extracción; habilitamos el estilo innovador símil “youtubers”, por el cual ya pasaron más
terno, reclamos y attrition, y alcanzamos el Top3 en la en- alta del Token de manera remota e implementamos el proceso de 6.000 colaboradores.
cuesta de Benchmark, la cual compara al Santander Argen- de turnos web. Logramos que el Contact Center se mantenga Desarrollamos “Las Guías de Experiencia en Primera Perso-
tina con el resto de principales competidores del país. activo en todo momento mediante la incorporación de nue- na”, donde los colaboradores destacados en NPS de los distin-
vos equipos para el trabajo remoto. También lanzamos el sitio tos canales de atención comparten sus tips y aprendizajes con
A su vez, nos enorgullece haber sido destacados por PAMOIC “Centro de Ayuda”, con información y tutoriales para que nues- el resto de la organización.
(Premio Argentino a las Mejores Organizaciones de Interacción tros clientes puedan realizar sus operaciones. Implementamos el Programa “Promotores de Experiencia”,
con Clientes) con el premio Oro a la Mejor Estrategia de la Ex- donde representantes de las distintas áreas se vuelven emba-
periencia del Cliente: Caso “Experiencia de Clientes Santander. Hicimos un fuerte foco en capacitación y desarrollo, a través jadores de nuestra cultura. Contamos con 50 personas (cana-
Más cerca de nuestros clientes”, que evalúa la estrategia para de las siguientes iniciativas: les de atención y áreas centrales).
mejorar la experiencia del cliente, su implementación y los re- Lanzamos el programa C+ compuesto por 3 partes: un curso También nos enfocamos en la medición de la experiencia
sultados obtenidos. También recibimos el premio Plata a la online, un programa teatral interactivo, y un seguimiento para interna mediante la implementación del eNPS y la encuesta de
Mejor Operación Interna: Caso “Nuevo Modelo de Gestión de asegurar la incorporación y adopción de los conocimientos, cliente interno, a partir de la cual todos los colaboradores eva-
Calidad para el Contact Center”, sobre cómo pusimos al cliente donde se observó que aquellas sucursales que pasaban por la luaron el servicio de las otras áreas.
en el centro de nuestra gestión de calidad. capacitación mantenían una diferencia de 10% de NPS con res- Para incentivar el crecimiento, sorprendimos bimestral-
pecto a las que no tenían dicho aprendizaje. mente a los destacados en NPS, junto a nuestro CEO y los prin-
Continuamos acercándonos a nuestros clientes, generando es- Dictamos una capacitación semanal para los canales digita- cipales líderes.
quemas de monitoreo con nuevos sensores que permiten cap- les, sucursales y Contact Center para aquellas personas que se Seguimos trabajando para difundir la información de NPS
turar la voz del cliente. Nos adaptamos al contexto con mejoras encontraban por debajo del NPS promedio de su canal, viendo en toda la organización creando nuevos Dashboards, que ac-
para el acceso a los canales digitales, nuevos modelos de aten- un impacto positivo luego del mismo, con crecimiento en su tualmente consultan más de 45 áreas.
ción y nuevos canales de consulta. NPS.
Programa de fidelización
SuperClub, nuestro programa de fidelización para premiar a los clientes con puntos por sus compras realizadas en tar-
jeta de crédito, ofrece más de 2.200 opciones para canjear por descuentos y premios. Durante 2020 la actividad del pro-
grama se incrementó en un 25%, aumentando la valoración entre sus clientes.
Ampliamos la plataforma de viajes incorporando una nueva alianza con Almundo que refuerza la propuesta actual de
Despegar, y lanzamos el nuevo vertical de puntos por millas junto a la nueva alianza con Smiles. Lanzamos también una
nueva categoría de canjes de ahorros postcompras, que permite que el cliente cuente con la posibilidad de un reintegro
inesperado posterior a su compra, el cual lo sorprende gratamente y mejora el NPS.
Durante la pandemia el programa llevó a cabo iniciativas que fomentaron la integración social, el em-
pleo y el cuidado del medioambiente. Se amplió el catálogo de SuperClub Comprometidos, sumando a
30 emprendimientos de impacto social, y adicionando la posibilidad de canjear puntos por Donaciones
a ONG que colaboran con la asignación de recursos para enfrentar la problemática del COVID-19.
Adicionalmente lanzamos el proyecto de transformación hacia un nuevo modelo de fidelización, que potenciará a Super-
Club convirtiéndolo en un programa más ágil, moderno y atractivo.
Propuesta de valor
Nuestra propuesta de valor se encuentra diversificada y está orientada a brindar beneficios exclusivos a cada audiencia:
El programa Sorpresa Santander posee una amplia trayectoria ofreciendo un abanico diverso de beneficios. Cuenta
con más de 1 millón de adheridos, quienes hacen uso activo de las promociones.
Women posee más de 310.000 suscriptas al programa, que disfrutaron beneficios en Peluquerías, Delicias, For-
mación, Farmacia y one shot semanales en Indumentaria.
Dentro de nuestros segmentos jóvenes: IU (entre 18 y 31 años) contó con descuentos en Cabify, Patagonia y
PedidosYa; Nova (entre 13 y 17 años) en rubros Fast food e Indumentaria.
La cartera Select cuenta con una propuesta gastronómica exclusiva dentro del programa Dining, que ofrece todos
los días 25% de ahorro en los principales restaurantes del país. Este año se destaca la incorporación de Fabric Sushi
al programa.
Al igual que cada año, acompañamos fechas destacadas como Navidad, Día de la Madre, Padre y Vuelta al Cole; y tam-
bién con presencia los meses de verano en Ruta Gastronómica y Paradores. Los beneficios permiten ahorros adicionales
combinándolos con comodines Superclub.
Durante el 2020, nuestra estrategia estuvo orientada a la adaptabilidad y reconversión al nuevo contexto firmando alian-
zas con las principales plataformas de delivery, e-commerce y rubros de consumo diario. Nuestro compromiso #Que-
remosAyudarte se reafirma bajo la campaña “Súper Miércoles”, la cual alcanza a toda la cartera de clientes del Banco,
ofreciendo cada miércoles un beneficio diferente en los principales rubros de consumo masivo: Supermercado, Com-
bustible, Farmacia, Hogar e Indumentaria.
Seguridad integral de clientes

Ciberseguridad y privacidad de datos
Nuestro modelo de Gestión de Ciberseguridad asegura la pro- Debido a que los ataques o amenazas pueden tener origen en
tección de los sistemas y la información de los clientes, en lo cualquier lugar o zona geográfica y a que el impacto de un inci-
que respecta a la seguridad de la información y la privacidad dente puede alcanzar a todas las demás áreas del Grupo San-
de los datos. Nuestro objetivo es garantizar la confidencialidad, tander, incorporamos en el plan de Ciberseguridad diferentes
integridad y disponibilidad de la información, a través de dife- iniciativas de inversión, desarrollo y adopción de nuevas tecno-
rentes medidas de seguridad claves en todas las capas (activos logías asociadas a minimizar el riesgo.
físicos y controles integrados dentro de los procesos), que pro-
tegen nuestro negocio y a los clientes. Durante 2020, incrementamos las capacidades de detección,
contención y recuperación, las cuales en forma combinada
Contamos con un Comité de Ciberseguridad, que depende del mejoran el nivel de ciberresiliencia de la entidad. En lo que res-
Directorio, el máximo órgano responsable de la definición de pecta a las capacidades de protección, implementamos diver-
la estrategia de ciberseguridad, el cual se ocupa de supervisar, sas herramientas para proteger la información (de los clientes
garantizar y promover la aplicación del Marco Corporativo de e interna de la entidad), prevenir fraudes electrónicos y cibera-
Ciberseguridad y su utilización en las actividades del día a día. taques.
El modelo, así como sus políticas, estándares y procedimientos
aprobados por el Comité de Ciberseguridad, están alineadas a En 2020, no experimentamos incidentes relacionados con
las normativas locales vigentes de protección de datos perso- filtraciones, robos o pérdidas de datos personales, como
nales, requisitos normativos de entes reguladores tales como tampoco incidentes relacionados a Ciberseguridad. Tampo-
el Banco Central y la Comisión Nacional de Valores, y la alinea- co recibimos reclamos provenientes de organismos regula-
ción con los principales estándares internacionales de Seguri- torios.
dad: ISO 27.001 y el marco de referencia de Ciberseguridad del
NIST.
Capacitación y concientización Higiene y seguridad de clientes

Continuamos reforzando las tareas de concientización y capa- les incluyeron principalmente: posteos recurrentes en nues- En Santander Argentina buscamos preservar y mantener la in-
citación a todos los empleados mediante cursos obligatorios, tras redes sociales (Instagram, Facebook, Twitter y LinkedIn), tegridad psicofísica de las personas, tanto nuestros colabora-
charlas informativas sobre temáticas de ciberseguridad, con- envíos de e-mail, información en nuestra WEB, videos en los dores como nuestros clientes.
cientización sobre las medidas para proteger la información y monitores de Sucursales, cartelería en las áreas 24, mensajes
ejercicios de Ethical Phishing. en pantalla de ATM, Footers de Seguridad en nuestros e-mails Nuestro objetivo es prevenir, reducir, eliminar o aislar los ries-
y tips de seguridad en el Login del Home Banking. gos de las distintas áreas y establecimientos del Banco, desa-
Cada año, todas las personas que trabajan en nuestras sucur- rrollando planes de evacuación y análisis de carga de fuego,
sales, incluyendo al personal de seguridad, participan de varios PAT, Ruido e Iluminación, así como estimular y desarrollar una
cursos de actualización para contar con herramientas y estar actitud positiva respecto de la prevención de los accidentes o
preparados en caso de actividades delictivas contra Santander enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral.
Argentina o los clientes, o ante diversas situaciones de emer-
gencias y evacuación. Para ello, brindamos soporte a distintas áreas en materia de
higiene y seguridad, y contamos con el Manual de Higiene y
Para prevenir casos de inseguridad, difundimos de forma regu- Seguridad en cada actividad a realizar.
lar recomendaciones sobre cómo evitar robos y asaltos, y pro-
movemos prácticas seguras a través de nuestros canales de En 2020 realizamos los protocolos de actuación ante la pan-
comunicación, que alcanzan tanto a clientes como empleados. demia por COVID-19, incluyendo el desarrollo de planes de
Adicionalmente y dado el contexto de pandemia, este año se evacuación y carga de fuego en la totalidad de sucursales, y
generó una campaña de ciberseguridad, para concientización a coordinamos capacitaciones de distintas temáticas de Higiene
clientes para prevenirlos de estafas y fraudes digitales las cua- y Seguridad.
Cumplimiento y conducta
Nuestro Código de Conducta contempla los principios de éti- Alta Gerencia y los funcionarios cercanos al mercado de valo-
ca profesional con parámetros de actuación claros que rigen res, como de todos nuestros empleados.
4 nuestro trabajo: la igualdad de oportunidades, la no discrimi-
nación, el respeto a las personas, la conciliación de la vida la- Desde 2015 establecimos el Código de Conducta exigido
boral y personal y la protección del medioambiente. También para los Agentes de Liquidación y Compensación, requerido
contamos con una Política de Prevención de la Corrupción, por la Comisión Nacional de Valores. El documento contempla
Integridad reforzando el compromiso absoluto con el rechazo de cual-
quier práctica corrupta. Entre ambos se encuentran estableci-
pautas de conducta a seguir en caso de eventuales conflictos
de interés y manejo de información sensible, además de dis-
y Ética das las pautas y controles específicos con relación a ofertas de

regalos o invitaciones a funcionarios públicos, a particulares y
posiciones específicas relacionadas a conductas vinculadas a la
transparencia en la oferta pública y políticas de protección al
a empleados y directivos del Banco; reglas y procedimientos inversor.
para solicitar la colaboración de intermediarios, el refuerzo de
controles contables de los pagos; y un canal de denuncias para En 2019 se aprobó la Política de Conflictos de Interés que
que los empleados y proveedores puedan denunciar incumpli- proporciona a los empleados y directores pautas para prevenir
mientos a la normativa. y gestionar conflictos de interés que puedan producirse como
resultado de sus actividades.
La Dirección de Cumplimiento y Conducta es la encargada
de garantizar el cumplimiento del Código de Conducta en los Por último, estamos adheridos al Código de Prácticas Banca-
Mercados de Valores. El Código permite prevenir potenciales rias, ratificando estándares de calidad de atención, transparen-
conflictos de interés y manejar correctamente la información cia y profesionalidad en nuestra relación con los clientes.
confidencial, regulando y controlando la operatoria tanto de la
Capacitación y comunicación
En 2020, como todos los años, realizamos la

capacitación virtual obligatoria sobre el Có-
digo de Conducta para todo nuestro equipo:
98% del total de nuestro staff ya completó
el curso.
Adicionalmente, se les comunica a los pro-

veedores la Política de Prevención de la Co-
rrupción del Banco reforzando el compro-
miso absoluto con el rechazo de cualquier
práctica corrupta.
Prevención de conflictos
Canal de denuncias de interés
Contamos con un canal de denuncias anónimo para que nues- A su vez, cualquier empleado puede denunciar un desvío o vio- A través de la Gerencia de Cumplimiento y Conducta, vigilamos
tros proveedores y empleados puedan reportar cualquier des- lación en la Dirección de Cumplimiento y Conducta, asociado a los temas vinculados a la protección de la transparencia en el
vío o violación a las normas comprendidas en el Código de Con- la normativa de Anticorrupción. En caso de denuncia de fraude ámbito de la oferta pública, con el Código de Conducta en el
ducta. interno, el Comité de Prevención de dicho fraude es responsa- Mercado de Valores como mecanismo para regular y supervi-
ble de resolver la situación del empleado involucrado. Este ór- sar la operatoria por cuenta propia de los funcionarios próxi-
Vía telefónica: 011-4341-3304 gano está formado por miembros de distintas áreas del Banco: mos a los Mercados de Valores. De esta manera se prevén los
Vía mail: canaldedenuncias@santanderrio.com.ar Gerencias de Auditoría Interna, Gestión y Desarrollo de Perso- potenciales conflictos de interés y se gestiona el correcto uso
Vía correo: Banco Santander Río S.A., Cumplimiento nas, Asesoría Jurídica, Riesgo Operativo, Seguridad Transaccio- de la información confidencial.
Regulatorio, Av. Juan de Garay 151, 7° piso (CABA). nal, Legales, Gerente de Red o del área central donde ocurrió el
supuesto fraude.
Durante el año 2020 se recibieron 38 denuncias a través del

canal de denuncias de empleados y no se han recibido de-
nuncias a través del canal de proveedores. Todas fueron de-
bidamente atendidas y remediadas, siguiendo las normas y
procedimientos establecidos por Santander Argentina.
En 2020 no se registraron casos confirmados de corrupción.
Prevención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo Gestión integral de riesgos

Cumplimos con la normativa establecida por la Unidad de In- el objetivo de profundizar el compromiso frente al crimen orga- Nuestro modelo de gestión y control de riesgos se basa en de-
formación Financiera (UIF), el BCRA y la Comisión Nacional de nizado, mediante el cumplimiento de la normativa vigente. El terminados principios, teniendo en consideración los requisitos
Valores, como consecuencia de la reglamentación de las leyes Oficial de Cumplimiento Corporativo, con la asistencia del Co- normativos y las mejores prácticas del mercado:
del Congreso y decretos del Poder Ejecutivo en materia de pre- mité de Análisis y Resolución (CAR), vela por la implementación
vención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo. de dichos estándares con el apoyo de la Unidad de Prevención i. Todos los empleados son responsables de la gestión del
de Blanqueo de Capitales del Banco, la cual, entre otras funcio- riesgo.
Nuestro programa anti lavado evoluciona en forma permanen- nes, ejecuta las políticas, procedimientos y directrices, capacita La gestión del riesgo es responsabilidad de todos. En línea con
te para dar cumplimiento a un marco regulatorio dinámico de al personal y gestiona las mejoras continuas de los procesos. nuestra fuerte cultura de riesgos, todos los empleados deben
nuevas regulaciones Leyes Nacionales y resoluciones estable- tener en cuenta y entender los riesgos que generan sus activi-
cidas por la UIF, que modifican las políticas de Prevención de dades diarias. Son responsables de la identificación, gestión y
Blanqueo de Capitales, profundizando el enfoque basado en comunicación de los riesgos y deben evitar asumir riesgos cuyo
riesgos. El objetivo principal es la aplicación apropiada de la impacto se desconozca o exceda el apetito de riesgo.
“Política de Conozca a su Cliente”, para la detección temprana
de operaciones inusuales o sospechosas que deben ser repor- ii. Implicación de la Alta Dirección.
tadas a la UIF. El equipo de Alta Dirección debe fomentar, a través de su con-
ducta, sus acciones y sus comunicaciones, una gestión y con-
Contamos con un Manual de Prevención del Blanqueo de Capi- trol coherentes del riesgo. Deberán actuar de acuerdo con las
tales y demás directrices, políticas y procedimientos, aprobado leyes y regulación local aplicables e informar adecuadamente
por el Directorio, que contiene los estándares en la materia con de cualquier incumplimiento, y promover y evaluar regular-
mente la cultura de riesgos y supervisar que su perfil de riesgo
se mantenga dentro de los niveles establecidos por el apetito
de riesgo.
iii. Independencia de las funciones de gestión y control de Empleamos un modelo de “tres líneas de defensa” para la ges-
riesgos. tión y el control de riesgos: Desde hace unos años, continuamos evo-
Las funciones de control de riesgos deberán llevar a cabo sus lucionando hacia un modelo avanzado de
Línea 1.
actividades de forma independiente de las funciones respon- gestión del riesgo operacional adecuado a
Asunción de riesgos:
sables de la gestión de riesgos. Las funciones de control de las mejores prácticas internacionales, con
funciones de negocio, apoyo al negocio u otras que asumen riesgos y
riesgos deberán tener acceso directo a los órganos de gobierno foco en la profundización del modelo de las
que tienen la responsabilidad primaria en la gestión de esos riesgos.
que tengan la responsabilidad de la gestión de riesgos. tres líneas de defensa y eficiencia
Línea 2. en el proceso de identificación, escalado
iv. Enfoque integral de la gestión y el control de riesgos. Control y supervisión de riesgos: y seguimiento de los principales focos de
La gestión y el control de riesgos deben realizarse de forma ex- funciones de control de riesgos que controlan la exposición a los ries- riesgo.
haustiva en todos los negocios y para todos los tipos de riesgos, gos, efectúan su supervisión y cuestionamiento, y posibilitan una visión
holística de los riesgos en todo el negocio.
incluyendo cualquier impacto que pueda derivarse. El enfoque
debe ser de naturaleza prospectiva (forward-looking) y anali-
Línea 3.
zar las tendencias durante diferentes periodos de tiempo y en La creciente amenaza cibernética convierte a los riesgos de ci-
diversos escenarios.
Aseguramiento del riesgo: berseguridad en una de las principales taxonomías de riesgos
auditoría interna que proporciona un aseguramiento independiente.
no financieros. La protección de los sistemas, la información
v. Adecuada gestión de la información. y los datos personales de los clientes son una prioridad para
La gestión y el control de riesgos deben basarse en información Aunque cada una de las tres líneas de defensa tiene una es nosotros. Buscamos convertirnos en una organización cada vez
de gestión oportuna, exacta y suficientemente detallada. Esto tructura organizativa separada e independiente, deben colabo- más resiliente a eventos que busquen vulnerar las medidas de
permite que los riesgos se identifiquen, evalúen, gestionen y rar siempre que sea necesario para garantizar la consecución ciberseguridad, a través de los principios de “anticipación, de-
comuniquen al nivel adecuado. de los objetivos del negocio. tección, compromiso, protección y respuesta”.
Control interno Gerencia de Riesgos Control de Riesgo Operacional
Nuestro Modelo de Control (MC) es dinámico, y busca maxi- La Gerencia de Riesgos, como segunda línea de defensa, su- El riesgo operacional es aquel que se genera a partir de defi-
mizar la adaptabilidad de las distintas unidades a las exigen- pervisa y cuestiona de manera independiente las actividades ciencias o fallos de los procesos internos, los recursos huma-
cias regulatorias locales e internacionales. Hemos realizado la de gestión de riesgos realizadas por la primera línea de defen- nos y los sistemas, y también contempla aquellos riesgos deri-
identificación y documentación de tareas y controles en cum- sa. Vela, dentro de sus respectivos ámbitos de responsabilidad, vados de circunstancias externas, como catástrofes naturales.
plimiento con lineamientos previamente definidos, cubriendo para que los riesgos se gestionen de acuerdo con el apetito de El área de Control de Riesgo operacional evalúa y responde a
sustancialmente cada uno de los 17 principios establecidos riesgo definido por la alta dirección y promueve en toda la or- los requerimientos externos e internos en el ámbito del control
por el Committee of Sponsoring Organization of the Treadway ganización una fuerte cultura de riesgo. interno. Se encarga de coordinar las evaluaciones de riesgo de
Commission (COSO), en su modelo “Internal Control-Integrad los procesos de negocio sobre la base de las buenas prácticas
Framework 2013”. El Directorio aprueba anualmente, a propuesta del Comité de- del mercado, los supervisores y los auditores. Mensualmente
Gestión Integral de Riesgos, la propuesta del Apetito de Riesgo mide la evolución de los principales riesgos a partir de diferen-
Anualmente certificamos el adecuado funcionamiento del y los niveles aceptables para cada tipología de riesgo. tes indicadores que abordan todos los ámbitos de control interno.
control interno con relación a la generación y emisión de in-
formación contable, cumpliendo con requerimientos como los El Comité de Gestión Integral de Riesgos tiene por finalidad rea- A los fines de este proceso, se identifican los focos críticos y se
de la ley de Reforma de la Contabilidad de Compañías Públicas lizar el seguimiento de la gestión de todos los riesgos a los que actualiza el mapa de riesgos a través de tres niveles de control:
y Protección de los Inversores (Sarbanes-Oxley Act de Estados está expuesto el Banco con una visión integral de los mismos, las gerencias del Banco, que administran los riesgos en sus ac-
Unidos), la Securities Exchange Commission (SEC) y el BCRA*. observando cuidadosamente la interrelación existente entre tividades; la Gerencia de Riesgos, que supervisa a las demás y
ellos. El Comité asesora y reporta al Directorio. reporta a la Alta Gerencia; y la Auditoría Interna, que refuerza
con una tercera instancia de control.
En cuanto a la formación, Academia es nuestra plataforma de
formación, en la cual se encuentran disponibles contenidos de
formación en riesgos a través de e-learnings y talleres especí-
ficos disponibles para todas las áreas.
* BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA
Medidas implementadas en 2020
Durante el primer trimestre del año 2020, con enfoque re- conjunto de indicadores observables y umbrales asociados En relación a los riesgos de mercado y estructurales, profun-
trospectivo, se observaba una mejora gradual en la calidad para activar distintos escenarios con un conjunto de medidas dizamos en la medición de los riesgos de liquidez y de tasa
de la cartera de créditos, especialmente para el segmento (playbook) asociado; entre otras medidas realizadas. de interés mejorando los sistemas de aprovisionamiento de
Retail. Sin embargo, a partir del segundo trimestre y debido datos, automatizando los procesos de cálculo y el desarro-
a la situación de pandemia atravesada por el país, la cartera En ese contexto, el crecimiento anual de la cartera de crédi- llo de modelos, adecuándonos a los requisitos de Basilea y
de créditos presentó nuevos desafíos. tos se ubicó por debajo de la inflación (+34%) impulsado en estándares internacionales. Además, incorporamos nuevos
gran parte por la cartera de consumo (principalmente tarje- escenarios de estrés para el riesgo de tasa de interés.
Desde una fase temprana de la pandemia COVID-19, imple- tas) y el segmento Corporate. Nuevas originaciones en apoyo
mentamos un plan de acción trasversal a todos los segmen- a clientes dado el contexto actual de pandemia han contri- Adicionalmente, continuamos desarrollando diferentes he-
tos, con el fin de controlar y mitigar los riesgos con una vi- buido al aumento del volumen de cartera de los segmentos rramientas de seguimiento de liquidez intradía y del cálculo
sión anticipativa. Dentro del mismo, realizamos una revisión comerciales Pymes y Empresas. del ratio de financiación estructural. Contamos con un con-
exhaustiva y recurrente de las carteras, sectores y clientes, junto de métricas que capturan información específica rela-
identificando niveles de riesgos, adecuando las políticas de Medidas gubernamentales lanzadas dentro del marco de la cionada con nuestros flujos de efectivo, la estructura del ba-
admisión y seguimiento; incremento del nivel de granulari- emergencia sanitaria (COVID-19), como ser moratorias so- lance, los activos de garantías disponibles libres de cargas y
dad y frecuencia de indicadores de seguimiento de riesgo de bre asistencias crediticias** y flexibilización de parámetros de la concentración por moneda y productos significativos.
crédito, en particular sobre impactos de moratorias guber- clasificación de deudores establecida por el BCRA*** , genera-
namentales, e identificación de early warnings en carteras ron una baja en el ratio de morosidad. Sin embargo, el indica-
normales; adecuación de las estrategias de recuperaciones dor de costo de crédito se ha visto incrementado súbitamen-
para la gestión de este evento, con foco en una mayor digi- te producto de dotaciones de provisiones extraordinarias en
talización; implementación y seguimiento del programa de cobertura frente a los impactos potenciales derivados de la
Gestión Anticipada de Riesgos (GAR), el cual consiste en un pandemia.
** Skip sobre cuotas de préstamos hacia el final de la vida de préstamo y

cuotificación de saldos impagos sobre tarjetas de crédito en los meses de
Abr-20 y Sep-20.
*** Comunicación “A” 6938 BCRA.

Noreste Pampa Noroeste
Por segmento de clientes y zona geográfica* CABA Cuyo Patagonia Total
Argentino Húmeda Argentino
Exposición a riesgos Empresas 28% 4% 56% 6% 2% 4% 53.163
de créditos Santander
Pymes 26% 5% 57% 4% 4% 4% 51.054
Particulares 39% 3% 45% 4% 4% 5% 213.273
Argentina Hipotecarios 36% 3% 51% 4% 3% 3% 26.002
Prendarios 100% 0% 0% 0% 0% 0% 14.645
En función del segmento de clientes, el área geográfica y sec- Tarjetas 36% 3% 48% 4% 5% 5% 141.871
tor económico Personales 24% 5% 51% 5% 6% 9% 27.253
Cuenta Corriente 27% 4% 50% 4% 7% 8% 3.501

Por segmento de clientes* 2019 2020
Mayorista 87% 0% 9% 1% 0% 3% 83.072
Empresas 47.117 53.163
Total 45% 3% 41% 4% 3% 4% 400.562
Pymes 29.392 51.054

Por sector económico* Industria Agricultura Servicios Agroindustria Comercios Construcción Otros Servicios Total
Particulares 156.952 213.273
26% 35% 17% 10% 9% 3% 1% 100%
Empresas
Hipotecarios 21.041 26.002 13.727 18.397 8.938 5.111 4.533 1.781 675 53.163
16% 29% 28% 4% 16% 5% 2% 100%

Prendarios 12.976 14.645 Pymes
3.153 5.761 5.524 705 3.120 972 455 19.691
Tarjetas 92.652 141.871 6% 9% 50% 1% 27% 6% 2% 100%

Pyme Negocios
1.900 2.921 15.650 198 8.457 1.746 490 31.363
Personales 26.137 27.253
54% 5% 6% 11% 15% 4% 5% 100%
Cuenta Corriente 4.146 3.501 Mayorista
44.723 4.392 5.343 9.078 12.615 2.976 3.946 83.072
Mayorista 65.06 83.072

34% 17% 19% 8% 15% 4% 3% 100%
Total
Total 298.521 400.562 63.502 31.472 35.455 15.092 28.726 7.476 5.566 187.289
* Las cifras están expresadas en millones de pesos * Las cifras están expresadas en millones de pesos
Riesgos socioambientales Control de Riesgos Socioambientales las funciones de negocio de primera línea, y de emitir una eva-
luación y recomendación socioambiental sobre clientes y ope-
Asumimos el compromiso de considerar los riesgos sociales Las áreas de Banca Mayorista y Riesgos Corporate &Investment raciones de las áreas de Banca Mayorista y Riesgos Corporate
y medioambientales asociados a las inversiones que finan- Banking evalúan la naturaleza de la financiación requerida por & Investment Banking.
ciamos, basándonos en los Principios de Ecuador. Para ello, el cliente, y se introduce el riesgo socio-medioambiental den-
el Directorio del Banco adoptó políticas sectoriales socioam- tro de las políticas crediticias. Mediante formularios modelo que debe completar cada área
bientales que regulan el marco de actuación para los sectores de negocio, el E&S Champion analiza las actividades que rea-
de defensa, energía, minero-metalúrgico y soft commodities, A partir de 2019, con el objeto de mejorar los factores no finan- liza la compañía, qué grado de compromiso tiene en materia
con el fin de alinearse a las mejores prácticas internacionales y cieros evaluados habitualmente. Incorporamos el rol de Envi- social y ambiental, si cuenta con una política de sustentabili-
mejorar la gestión de la sostenibilidad de su actividad a largo romental & Social Champion (E&S Champion), integrado en la dad o un reporte anual, si cotiza en índices de sostenibilidad,
plazo, con los distintos grupos de interés. Estas políticas esta- Gerencia de Crédito a Pymes, Empresas y CIB. El E&S Champion y si cuenta con certificaciones internacionales. A su vez verifi-
blecen las prohibiciones de financiación en determinadas acti- está formado para analizar riesgos socioambientales, siendo ca en qué zonas opera el cliente, para corroborar las mismas
vidades, así como las restricciones a algunas otras. responsable de revisar la documentación proporcionada por con el listado de Áreas Protegidas de las Naciones Unidas (Si-
tios Ramsar, UNESCO, UICN). También realiza comprobaciones
externas relacionadas con la presencia web del cliente, redes
sociales, sitios web de ONG, búsquedas normativas (licencias,
multas, etc.)
Una vez finalizado el análisis, el E&S Champion emite una re-

comendación socioambiental: positiva, negativa o con condi-
ciones, teniendo en cuenta el cuestionario interno de revisión
socioambiental y otras fuentes. Toda la información del flujo de
trabajo socioambiental se vuelca en una aplicación web, que
funciona como repositorio de información de clientes y opera-
ciones, facilitando la gestión, revisión, seguimiento y la elabo-
ración de informes sobre riesgos socioambientales.
5
Formar parte de Santander Argentina es una puerta para:
Nuestro Trabajar con profesionales con talento en un ambiente dinámico y colaborativo; inspi-
equipo
rarse e inspirar a otros.
Alcanzar oportunidades de desarrollo personal y profesional, a través de una forma-

ción de primer nivel, beneficios diferenciales, un trabajo desafiante y en diferentes
funciones.
Ser parte de una empresa líder y global, con presencia en más de diez países clave, en
constante transformación.
Trabajar para una organización que cuida del bienestar propio, el de su familia y el de
la comunidad.
Ayudar a millones de personas a cumplir sus sueños y prosperar.
Acelerando exceptuado de medidas vinculadas con el aislamiento social,

preventivo y obligatorio dictado por el gobierno nacional ar-
Y, a consecuencia de los dos anteriores, profundizar nuestro
avance en el camino de la transformación. El COVID-19, lejos
la transformación gentino en marzo de 2020. de paralizarnos, nos motivó a poner la mirada en el futuro y
avanzar aún más rápido. Repensar la forma de hacer negocios
La pandemia por COVID-19 fue uno de los desafíos más gran- Ante todo, cuidar a nuestro equipo, compuesto por casi 9.000 y, de cara a nuestros equipos, repensar la forma de trabajar.
des que enfrentamos como humanidad en las últimas déca- personas a lo largo y ancho del país (casi 17.000 personas, si
das, e incluso siglos. Como plataforma de servicios financieros, contamos su núcleo familiar), lo que implicaba, a su vez, desde
la pandemia nos presentó varios retos simultáneos. restructurar la modalidad de trabajo permitiendo el resguar-
do en sus hogares de la mayor cantidad de personas posible,
Seguir manteniendo nuestras operaciones con la fluidez, cali- hasta ofrecerles un soporte adicional en temas de salud, tanto
dad y seguridad de siempre, al tratarse de un servicio esencial, física como mental.
Nos transformamos para Impulsamos esta transformación también dentro de la or- Establecimos una unidad Aceleradora Agile para impulsar
la transformación ganización: la mentalidad ágil y la adopción de metodología como nues-
tra forma de trabajar.
Nuestra misión es hacer realidad el propósito de Santander Uno de los primeros desafíos fue fortalecer el modelo de
Argentina a través de las personas. Para lograrlo, decidimos liderazgo que esperamos, trabajándolo en colaboración con Establecimos un proceso de calibración transparente para
iniciar la transformación nosotros mismos, hacia un modelos altos directivos. Todos los líderes de Santander Argentina toda la organización.
lo de trabajo por células y chapters, como tribu People Ex- fueron evaluados y desarrollados bajo este modelo.
perience, con equipos de especialistas ágiles y alineados por Aplicamos el modelo de evaluación de potencial y des-
objetivos y resultados clave. Siempre buscando trabajar de Formamos a toda la organización en OKRs (objectives and empeño de 9 BOX para asegurar la meritocracia.
manera colaborativa, compartiendo talento y conocimiento key results, por sus siglas en inglés), a través de talleres vir-
de manera abierta y transparente, en relaciones peer-to-peer. tuales y presenciales.
Nuestro equipo en números

Colaboradores por contrato laboral y por región Indeterminado Temporal Total
6.2%
Índice de
8.960 6.74%
Índice de Áreas centrales 4.723 20 4.743
contratación colaboradores rotación
Zona 2 Mar del Plata e interior Bs As (hasta La Plata) 270 2 272
Zona 3 Zona Sur de GBA 290 2 292

por genero
Zona 4 Zona Norte CABA (Av. Santa Fe / Recoleta/ Belgrano) 306 4 310
47,5% 52.5%
mujeres hombres Zona 5 Zona Norte GBA (Ramal Panamericana hasta Nordelta) 302 2 304
Zona 6 Mendoza / San Luis / La Pampa y Caballito (CABA) 305 6 311
por generación Zona 7 Santa Fe y Entre Ríos 229 3 232
Zona 8 Córdoba y CABA Centro 354 0 354

4,74% 32.67% 62.59%
Baby boomers Gen X Gen Y
(1946 a 1965)
Zona 9 Rosario y Norte Provincia Buenos Aires 241 3 244
(1965 a 1980) (1980 en adelante)
Zona 10 Microcentro, Tierra del Fuego y Misiones 275 0 275
Colaboradores por contrato laboral y por sexo Hombre Mujer Total

Zona 11 NOA y parte del NEA 293 0 293
Indeterminado 4.684 4.225 8.909 Zona 12 Zona Norte CABA y Ramal Constituyentes 290 1 291
Temporal 19 32 51
Zona 13 Interior de Buenos Aires y Zona Oeste CABA 246 3 249
Total 4.703 4.257 8.960
Zona 14 Interior de Buenos Aires y parte de Zona Oeste GBA 267 0 267
Colaboradores por tipo contrato laboral y por sexo Hombre Mujer Total
Zona 15 Pilar y Escobar 295 1 296
Jornada completa 4.492 3.665 8.157
Zona 16 Neuquén, Bahía Blanca y todo el sur hasta Tierra del Fuego 223 4 227
Media jornada 211 592 803
Total 4.703 4.257 8.960 Total 8.909 51 8.960
Estrategia de diversidad e inclusión

Reconocemos y valoramos la diversidad como motor para lo- Género: nuestro objetivo es la igualdad de oportunidades a
grar la transformación empresarial. Trabajamos la diversidad partir del empoderamiento de la mujer, de herramientas como
con una estrategia fundada en 3 niveles: los programas de desarrollo y del cierre de la brecha salarial
(Gender Gap Pay en cero es nuestro objetivo).
Comunicación: para contar con una identidad y poder po-
tenciar nuestras comunicaciones. Discapacidad: buscamos facilitar oportunidades de inserción
Formación y sensibilización: con el objetivo de trascender laboral y disponibilizamos herramientas para que los equipos
barreras culturales y hacer conscientes nuestros sesgos que brinden la mejor experiencia a sus compañeros y clientes, con
impiden generar espacios diversos e inclusivos. instancias de formación y sensibilización en la temática, traba-
Liderazgo inclusivo: repensar los paradigmas creando nue- jo sobre la cadena de valor, creación de políticas y procedimien-
vos modelos de liderazgo con foco en el valor de la diversidad tos, y fuerte foco en empleabilidad.
e inclusión.
LGBTIQ+: nos enfocamos en generar contexto y oportunida-
Para llevar adelante parte de nuestra estrategia hemos crea- des para este colectivo a partir de entender sus necesidades y
do 4 comunidades con personas de la organización que se han problemáticas. Lo hacemos a través de instancias de sensibili-
anotado de forma voluntaria. El objetivo de estas comunidades zación y formación en diversidad sexual, creación de políticas
es generar espacios donde se conversen sobre los diferentes y procedimientos, trabajo sobre la cadena de valor, educación
emergentes y oportunidades que podemos encontrar en estos financiera e inclusión financiera.
colectivos con el objetivo de impactar y generar valor a las per-
sonas que hacemos Santander Argentina, clientes y la comuni- Inclusión Financiera: apuntamos a lograr mayores índices de
dad. empleabilidad de personas en colectivos vulnerables, a través
de instancias de formación y desarrollo profesional, educación
financiera e inclusión financiera.
Acciones realizadas en 2020
Realizamos una revisión del Protocolo de actuación de Licencia por nacimiento: para nosotros, en Santander Argen- do o empleada que esté planificando o iniciando un proyecto
violencia de género. tina, es importante asegurar una igualdad de condiciones para de familia, ya sea en pareja o monoparental, y desee acceder
acompañar el desarrollo profesional de la mujer, entre otras a tratamientos vinculados con la fertilidad, diferida o asistida:
Implementamos un programa de mentoring con diferentes iniciativas, brindado tiempo a sus parejas para poder acompa- crio preservación de óvulos y de embriones, crio preservación
organizaciones. ñar el crecimiento de los hijos. En el caso de licencia por mater- de esperma o tratamientos y estudios para la reproducción
nidad, las empleadas mujeres cuentan con 14 semanas, es de- asistida de alta complejidad.
Vacaciones Santander Argentina: sin importar cargo ni anti- cir, 8 días más que los que se otorgan por ley, y ahora, además,
güedad y con el objetivo de empezar a trabajar en el banco con los hombres que se convierten en padres reciben una licencia De esta manera, contribuimos a que las personas puedan ha-
más días de vacaciones que los que marca la ley, establecimos de 30 días para acompañar la llegada del nuevo integrante a la cer realidad su deseo, construyendo con mayor libertad el pro-
días hábiles de vacaciones para todos los colaboradores. Ade- familia. Esta licencia se otorga también en caso de adopción, yecto familiar, independiente del género y elección sexual.
más, brindamos la posibilidad de sumar un día más de vacacio- independientemente de cómo esté conformado el grupo fami-
nes por cada año cumplido trabajado en el banco (acumulable liar, y aplica para todos los tipos de matrimonios, incluyendo Celebraciones y conmemoraciones: en Santander Argenti-
hasta cumplir los 8 años). uniones civiles o matrimonios igualitarios. Este es un hito en na conmemoramos el Día de la Mujer, el Día Internacional del
nuestro camino hacia una organización cada vez más diversa. Orgullo LGBTIQ+ y el Día Mundial de los Derechos de las Per-
sonas con Discapacidad. En cada fecha se realiza un ciclo de
Acompañamiento de tratamientos de fertilidad: ser mamá charlas, workshops y actividades con el propósito de formar y
o papá es una decisión importante en la vida de las personas. sensibilizar con cada temática para que sigamos deconstru-
Para acompañarlas en este camino, este año lanzamos un prés- yendo nuestros sesgos invitando a generar espacios diversos e
tamo a tasa preferencial que puede solicitar cualquier emplea- inclusivos.
Incorporamos en nuestros eventos internos masivos in-

térpretes de Lengua de señas argentinas (LSA) apuntando a
una comunicación fluida con la comunidad sorda. Hemos crea-
do nuestro primer curso de LSA en nuestra plataforma Acade- En 2020 fuimos reconocidos por la
mia. Es un curso de nivel 1, donde se aprenden las nociones Fundación Liderazgos y Organizacio-
básicas de esta lengua. nes Responsables (FLOR) por nuestra
labor en materia de Diversidad a San-
Incorporamos a la formación de Academia, 4 cursos online tander Argentina, especialmente en
de diversidad: Diversidad episodio 1; Diversidad episodio 2; cuanto a la formación y sensibilización
Liderazgo en la Diversidad y Equipos diversos. de equipos, los planes de desarrollo
en liderazgo inclusivo y el trabajo que
Multiplicadoras de Academia: este año tuvimos la oportu- realizan junto a las comunidades LGB-
nidad a través del programa de multiplicadores de Santander TIQ+, de género, de vulnerabilidad y
Argentina llegar a las personas con talleres presencial-virtual de discapacidad.
para conversar y sensibilizar sobre sesgos. También desde este
rol generamos capacitaciones de sesgos para Expo Joven y los
equipos de Pescar.
Diversidad Licencias parentales
de colaboradores Hombre Mujer Total Detalle de licencias parentales Hombre Mujer Total
por categorías laborales
y sexo Cantidad % Cantidad % Cantidad % Empleados que tienen derecho al permiso parental 100% de la nómina de colaboradores
Directivos* 62 81.58% 14 18.42% 76 0.85% Empleados que han gozado de su licencia en el período 182 281 463
Mandos Medios 1.106 61.65% 688 38.35% 1.794 20,02% Empleados que han regresado al trabajo en 2020,
179 200 379
luego de terminar su licencia
Colaboradores 3.535 49.86% 3.555 50.14% 7.090 79,13%
Empleados que se reincorporaron al trabajo y
Total 4.703 52,49% 4.257 47,51% 8.960 100.00% 179 200 379
conservaron su empleo al 31/12/2020
* Abarca los cargos de CEO, gerentes principales y departamentales.

Tasas de regreso al trabajo y de retención (%) Hombre Mujer Total
Menores Mayores de 50
de colaboradores Entre 30 y 50 años
de 30 años años Tasa de regreso al trabajo * 100% 100% 100%
por categorías laborales
y edad Cantidad % Cantidad % Cantidad % Tasa de retención de empleados **
97% 95% 96%
Directivos 0 0,00% 43 0,67% 31 2,88%

* Tasa de regreso al trabajo: total de empleados que han regresado al trabajo después del permiso parental,
Mandos Medios 36 2,43% 1.348 21,05% 410 38,07%
respecto del total de empleados que deben regresar al trabajo después del permiso parental.
Colaboradores 1.443 97,57% 5.013 78,28% 636 59,05%
** Tasa de retención de empleados: total de empleados retenidos 12 meses después de regresar al trabajo
tras un periodo de permiso parental, sobre el total de empleados que regresan del permiso parental en los
Total 1.479 100,00% 6.404 100,00% 1.077 100,00%
periodos objeto de informes anteriores.
Gestión del talento Mundo Santander:

Movilidad interna desarrollo internacional Búsquedas externas
A la hora de cubrir una vacante para un nuevo puesto, pri- La pandemia no impidió que sigamos trabajando en uno de La pandemia tampoco detuvo nuestros procesos de incorpo-
vilegiamos a las personas que ya forman parte de nuestra los puntos fuertes de nuestra propuesta de valor: la carrea ración de personal. Las búsquedas estuvieron enfocadas en
organización, a través de dos canales: Job posting en nuestro internacional. Históricamente, Argentina ha sido una usina perfiles digitales en función del proceso de reorganización de
Hiring Room, donde publicamos todas nuestras búsquedas de talento para el Grupo, a quien el país ha expatriado más nuestro equipo de tecnología y del desarrollo de un HUB de
para dar transparencia a los procesos, y mediante nuestro de 100 profesionales a todas las geografías donde Santan- programación para Latinoamérica y el Grupo. Una cifra que
equipo de HRBPs, que son quienes se encargan de identificar der tiene presencia. refleja este crecimiento es el staff de Santander Tecnolo-
a las personas de alto potencial, encontrando oportunidades gía, que creció de 230 personas en 2019 a 1.000 al cierre
de desarrollo y ayudando a construir planes de sucesión. A raíz de la pandemia por COVID-19, Mundo Santander, al de 2020.
igual que otros programas, se ha reformulado para seguir
En 2020, 450 personas tuvieron la oportunidad de tener adelante. En 2020, se llevó a cabo de manera remota: los Continuamos nutriendo nuestras búsquedas externas desde
movilidad vertical ya sea por nuevos desafíos o responsa- participantes trabajaron en proyectos internacionales de tres la Career Page de Santander en LinkedIn, conectada con la
bilidades dentro de Santander Argentina. a seis meses, pero desde su país de origen. web institucional donde los candidatos aplican de manera
online, como desde distintos portales de empleo para bús-
quedas masivas. También nos apoyamos en el vínculo con
las universidades, que nos brindan espacio en sus páginas de
empleo para estudiantes, y acompañamos el reclutamiento
con un fuerte posicionamiento en redes sociales, con foco en
LinkedIn como espacio destinado a compartir acciones que
distinguen nuestra cultura, mostrando nuestras prácticas y
beneficios. En 2020 recibimos más de 60 mil postulacio-
nes a las búsquedas publicadas externamente.
Onboarding 100% digital Nuevos ingresos del período Egresos del período
Adaptamos nuestro proceso de onboarding para brindar
una experiencia completa al colaborador a distancia:
Por sexo Cantidad Tasa de contratación (%) Por sexo Cantidad Tasa de contratación (%)
El ingresante recibe la notebook en su casa lista para poder Hombres 422 4.7% Hombres 361 4,02%
utilizar una semana antes de comenzar a trabajar. Si tiene te- Mujeres 134 1,5% Mujeres 243 2,71%
léfono asignado, también le llega al domicilio. Total 556 6,2% Total 604 6,74%
El día del ingreso, participa de una inducción virtual donde

Por edad Por edad
se le presenta la compañía, su negocio y la propuesta de valor.
Durante la primera semana se le pautan reuniones con sus Menores de 30 años 204 2,27% Menores de 30 años 93 1,04%
líderes o equipo a cargo. Y finalmente se le envía una encuesta Entre 30 y 50 años 342 3,82% Entre 30 y 50 años 369 4,12%
de NPS para que pueda dar feedback sobre cómo fue toda su Mayores de 50 años 10 0,12% Mayores de 50 años 142 1,58%
experiencia, desde el proceso de recruiting hasta el onboar-
Total 556 6,2% Total 604 6,74%
ding y la inducción.
Por región Cantidad Tasa de contratación (%) Por región Cantidad Tasa de contratación (%)
Al mes, participa de una instancia de Onboarding Cultural:
durante distintos espacios de media jornada, le transmitimos Áreas centrales 544 6,02% Áreas centrales 253 2,82%
la Cultura Santander Argentina a través de diferentes temas: Red de sucursales 16 0,18% Red de sucursales 351 3,91%
misión, pilares estratégicos, modelo de OKR, diversidad e in-
Total 556 6,2% Total 604 6,74%
clusión, la importancia del cliente en el centro, entre otros.
A través de este proceso, buscamos que cada persona encuen-

tre sentido a su trabajo, pueda sentirse a gusto en su entorno
laboral y se desarrolle personal y profesionalmente.
Academia: aprendizaje
continuo y agilidad
Academia es la clave para nuevas formas de trabajo más ágiles, Contamos con Rutas de aprendizaje, que son mapas guía que in-
combinando entre formas remotas y presenciales, permitiendo dican de manera ordenada cuáles son los cursos que cada colabo-
la innovación, el aprendizaje y el desarrollo de una mentalidad de rador debe realizar en su posición actual para poder desempeñar-
crecimiento en cada tarea. Nos estamos enfocando en desarro- se al 100%, contando con todos los conocimientos y habilidades
llarlo a través de e-learning, talleres, y aprendizaje en la práctica. necesarios para brindar una atención de calidad a los clientes.
En 2020 lanzamos Academia Santander, integrando una nueva
plataforma, con foco en cambio cultural, ágil y analítica de datos. Las rutas fueron construidas de manera colaborativa con áreas de
Productos, Segmentos, Riesgos, usuarios finales de estos cursos
Para promover la toma de decisiones basada en datos, la Acade- y líderes, y están 100% ajustadas a la necesidad del negocio. Por
mia de datos incluye programas enfocados en análisis de datos y ejemplo, incluyen contenidos para reconversión de algunos skills
negocios, ciencia de datos y Tableau. de cara a la transformación, como ser la atención de los clientes
de segmentos online. Si bien tienen un alcance de 82 puestos de
Además, agregamos un foco específico sobre cómo trabajar en Banca Comercial, que impactan en casi el 70% de la nómina del
modo remoto, con contenidos diseñados especialmente, inclu- Banco, todas las rutas están abiertas a todos los colaboradores.
yendo recomendaciones sobre home-office, balance vida-trabajo,
uso de herramientas tecnológicas y comunicación y gestión de los Por último, a través de Academia Salud, compartimos nuestras
equipos a distancia. herramientas y conocimientos con la comunidad sanitaria argen-
tina, como forma de colaborar en la lucha contra el COVID-19.
Academia, en cifras
85 colaboradores se convirtieron en Multiplicadores, a través de un programa de capacitación
y certificación, creando una red de conocimiento e impulsores de transformación cultural. Involucrados
6.200 personas alcanzadas actualmente por las Rutas de aprendizaje.
Involucrados es el proceso de fijación de objetivos y
Impacto de algunos cursos: 100% de los colaboradores
evaluación de desempeño para nuestros colaborado- cargaron sus objetivos en 2020
1.100 personas 630 personas res. Se trata de una herramienta 100% digital, ágil y
en Data Academy en Campus Santander
dinámica que permite registrar el desempeño de los 53% de los usuarios
brindaron feedback a través de la herramienta
500 personas 1.200 personas colaboradores y refuerza también los conceptos de
en Escuela de Idiomas en Programa en Finanzas
feedback y de proactividad en el propio desarrollo. Per-
100% de las personas
mite que cualquier persona de la organización reciba, tuvieron su valoración de desempeño
Academia alcanza 3.500 personas más a través de la cadena de valor del Banco: Contact Center
solicite o brinde feedback a todas las personas en el
externos, Comercializadoras de productos Santander, Corresponsalías, Concesionarias y Programa Pescar.
Banco, y el proceso concluye a fin de año con la valora-
ción de desempeño.
268.078 horas +63% 30,98 promedio
de formación que el año anterior por colaborador
Evaluaciones de desempeño Hombres Mujeres Total de
por categoría laboral y sexo* evaluados evaluadas evaluados
Horas de formación por categoría Total horas Total horas Promedio de Promedio de Promedio
laboral* y sexo hombres mujeres horas mujer horas hombres total Promontorio 1 0 1
Directorio 31.584 20.307 29,43 28,20 28,67

Faro 7 3 10
Promontorio 9 0 0 9 9
Solaruco 54 11 65
Faro 149 345 115 18,63 44,91
Colaboradores 4.641 4.243 8.884
Solaruco 2.721 616 56 50,39 51,34
Colaboradores 122.196 105.151 28,71 34,05 31,35

Total 4.703 4.257 8.960
Total 156.659 126.419 28,96 32,83 30,98

* El 100% de los colaboradores participó de la evaluación anual de desempeño
* Las clasificaciones “Promontorio” y “Faro” refieren al rango de Directivos, y “Solaruco” refiere a Mandos medios.
Compensación
Creemos que es importante valorar y reconocer el esfuerzo diario Acuerdo salarial 2020
de nuestros colaboradores. La propuesta de Santander Argentina Otorgamos a nuestros empleados un aumento escalonado de un
incluye un componente fijo, otro variable, y beneficios en produc- 26%, proporcionado en trimestres, 1° trimestre 6%, 2° trimes-
tos de la empresa, descuentos comerciales y propuestas para la tre 7%, 3° trimestre 6%, 4° trimestre 7%, bajo el acuerdo entre la
familia y la salud, dentro de los mejores valores de mercado. Asociación de Bancos de la Argentina y la Asociación Bancaria.
Remuneración fija La suma compensatoria en concepto de participación en las ga-

Se establece en función del valor del puesto, la maduración en el nancias globales del sistema financiero, que se paga en 12 meses
mismo, el posicionamiento del puesto en el mercado y los diferen- según el salario de cada persona, aumentó en el mismo porcenta-
tes modelos de carrera progresivos dentro de cada gerencia. je. Los distintos adicionales, como el de Día del Bancario, percibie-
ron un incremento de igual proporción, y un pago de 15.400 pesos
Remuneración variable para colaboradores Santander Argentina.
Consiste en un plan de pago en efectivo anual que está relaciona-
do con el nivel de cumplimiento de los objetivos fijados. Los indica- A su vez, otorgamos aumentos por performance en julio utilizando
dores que determinan el nivel de remuneración variable de todo el un 1,9 % del Payroll. Se hicieron aumentos en promedio de 14% a
Banco están asociados a la rentabilidad del mismo, al desempeño 934 personas (10% de la nómina).
con los clientes, a la performance en relación al resto de los stake-
holders y al cumplimiento de los objetivos individuales fijados en También generamos comunicaciones específicas para ayudar a los
cada caso. Por otro lado, poseemos una política de remunera- líderes a responder consultas y transmitir mensajes sobre el tema
Salario mínimo bancario* SMVM Ratio
ción variable diferida únicamente para las personas consideradas salarial con mayor claridad. Por ejemplo, creamos un cuadro de la
como tomadores de riesgo. * evolución salarial versus la inflación, que sirvió como información $ 78.373 $ 20.588 2.81
de respaldo a la hora de comunicar los premios variables de fin de
año a los equipos, y fue muy bien recibido.
* Ver el Capítulo 3.8. de Organización y gobierno para saber más sobre * El salario de categoría inicial estándar no varía por género.
la remuneración de tomadores de riesgo.
Beneficios
Potenciando la flexibilidad
La pandemia representó un desafío no esperado que, lejos Masterización de computadoras: en 48 horas, adquiri-
de convertirse en un obstáculo, aceleró los tiempos de im- mos y acondicionamos más de 1.500 computadoras portáti-
plementación de una transformación digital que veníamos les para que los colaboradores de la Red, que comenzaron a
encarando en los últimos años, lo cual nos permitió actuar concurrir a las sucursales de forma alternada por quincenas,
con celeridad y seguridad en el marco del aislamiento, social pudiesen trabajar desde sus hogares como si estuvieran en
obligatorio. la oficina.
En función del envío a casa de los colaboradores para res- Envío de la silla de escritorio: para favorecer el bienestar
guardarlos del COVID-19, sumamos las siguientes facilida- y la buena postura de los empleados, pusimos a disposición
des para trabajar remoto: la posibilidad de contar con una silla de escritorio proporcio-
nada por Santander Argentina, a partir de un relevamiento
Escritorio simplificado: modelo basado en notebooks, uno a uno. En total, enviamos más de 4.000 sillas ergonómi-
que permite movilidad, flexibilidad y conexión entre las per- cas al domicilio de los colaboradores que teletrabajan.
sonas. A diciembre 2020, el 90% de los equipos de áreas
centrales trabaja de forma remota (el 10% restante corres- Reintegro de conexión a Internet y telefonía: Santander
ponde a personal esencial de Seguridad o Mantenimiento, Argentina decidió reintegrar parte del gasto en el que hayan
entre otros servicios, y a personal que está asistiendo a la incurrido por conexión a internet y/o telefonía durante todo
oficina con todos los protocolos), al igual que al 100% de los 2020, acreditando un monto de 400 a 600 pesos según la
empleados de nuestro Customer Service Center. Adicional- duración de la jornada laboral.
mente, casi 2.000 personas tienen smartphone provisto por
el Banco.
Bienestar general Política de prejubilaciones

En Santander Argentina, nos comprometemos a proveer y un equivalente al 50% del sueldo normal, que se hace efectivo Los colaboradores que ya se encuentran cerca de la edad de
resguardar el bienestar general de cada uno de los emplea- con los haberes del mes del enlace o del siguiente. jubilación establecida por ley (unificada en 70 años) pueden
dos con distintas iniciativas y beneficios: acceder al beneficio que otorga nuestra Política de Prejubila-
Beneficio en supermercados y combustibles: 30% de re- Salud: plan de excelencia para todos los empleados y sus ciones. Además, hoy a quienes alcanzan los 57 años (mujeres)
integro para compras realizadas en supermercados y estacio- familias, igualitario e independiente de la escala salarial. A o 62 años (varones), siempre que esté consensuado y dadas
nes de servicio de todo el país. Actualmente el tope de reintegro ello se suma la presencia permanente de profesionales de la las condiciones, se pueden acoger a un retiro acordado basado
es de 2.700 pesos, lo que lo convierte en uno de los beneficios salud in company (médico, enfermera, kinesiólogo, dentista, en su trayectoria.
más valorados por los colaboradores, con una tasa de uso del psicóloga, asistente social, traumatólogo, dermatóloga, etc.);
98%. Al finalizar el año, cada empleado ahorra 32.400 pesos a el programa de bienestar BeHealthy, dedicado enteramente
través de este beneficio (aproximadamente). a promover la salud (con chequeos preventivos, clases de en-
trenamiento funcional, yoga, pilates y zumba, actividades an-
Préstamo UVA a tasa del 5% para la compra de bicicleta o ti-estrés, consultas nutricionales y antropometrías, videos para En 2020
moto, con el fin de contribuir a la movilidad. la alimentación saludable, campañas de vacunación gratuita
para empleados, etc.), botiquines y desfibriladores en todas las
Reintegro de conexión a Internet y telefonía y envío de si- oficinas y otros beneficios como el Plan de Ayuda Social. 35 72
hombres mujeres
lla ergonómica a domicilio, mencionados anteriormente, que
evitan al colaborador un gasto extra derivado del teletrabajo. Productos financieros: otorgamiento bonificado de los
fueron prejubiladas.
productos que brindamos a nuestros clientes: tasas más bajas,
Además, otorgamos otros beneficios relacionados con el gastos reducidos, tarjetas sin costo, movimientos ilimitados en
bienestar en los siguientes ejes: cajeros de toda la Red, acceso a paquetes con un ingreso infe-
Familia: subsidio por guardería, colonia de vacaciones y rior al exigido a los clientes y otros beneficios adicionales, como
becas a hijos de empleados fallecidos, entre otros. Como be- el acceso a créditos hipotecarios en condiciones preferenciales
neficio especial, brindamos a los colaboradores que se casan y tasas diferenciales en materia de inversión.
Gestión de clima laboral

El clima laboral es un factor clave para construir equipos sólidos, motivados, resilientes y capaces de en-
frentar los desafíos más difíciles. Por eso, fue uno de nuestros focos de atención desde el inicio de la pan-
demia, durante la cual garantizamos a cada colaborador que nos mantendríamos cerca y cuidando todas
sus necesidades.
Definimos cinco grandes ejes de acción con impacto directo en el Clima Laboral.
Creamos mesas de trabajo junto a los líderes y el equipo de HRBP.
Monitoreamos de forma mensual vía Pulsos el estado de ánimo de las personas.
Aplicamos la metodología de e-NPS para continuar potenciando la estrategia de escucha activa.
Definimos planes de acción y mejora para cada una de las gerencias principales del Santander Ar-
gentina.
Hoy, los resultados están a la vista. En un contexto complejo para gran parte de las empresas de Argenti-
na, logramos crecer tres puntos en el promedio general de la metodología y tuvimos un crecimiento en la
sentencia integradora, que alcanzó un 90% de favorabilidad. Los cinco ejes de acción que nos planteamos
a principios de año mostraron una mejora, en algunos casos incluso por encima del benchmark de los
Great Place to Work de +1000 empleados.
Celebramos, incluso a la distancia

En Santander Argentina, la celebración está presente en cada Sorteo de productos Arcor, Nespresso, Bimbo, entre otras cuales les entregamos el reconocimiento en primera perso-
gesto cotidiano. Festejamos a través de espacios informales grandes marcas. na de manos del CEO de Santander Argentina.
y distendidos y también a de celebraciones formales, siste-
matizadas, muy esperadas y disfrutadas por todos, compar- Charla con Manu Ginóbili, en el marco de la iniciativa StarMeUp: plataforma digital ágil y sencilla que pone el
timos algunas de ellas: #SeamosUno. El reconocido basquetbolista Manu Ginóbili reconocimiento en manos de los propios colaboradores.
conversó sobre la importancia del trabajo en equipo y cómo
La Semana Santander se vivió de manera virtual, a tra- adaptarnos a situaciones adversas. Puntos Flex: programa de beneficios flexibles y de alcance
vés de charlas sobre agilidad, diversidad e inclusión, y nacional, permite acompañar a los empleados en momentos
otras actividades vía remoto, como salas de escape para Para celebrar fin de año y llegar a todos los empleados especiales de sus vidas. En 2020, fruto de la pandemia, redi-
vivenciar los distintos aspectos que hacen al Santander Way. pese a la distancia, en diciembre enviaremos al domicilio de señamos íntegramente la oferta de beneficios y experiencias
Impulsamos desayunos y encuentros virtuales. Invitamos a cada empleado en todo el país una caja Navideña para que disponibles en Puntos Flex adaptados al nuevo entorno vir-
las personas que trabajan en Santander Argentina a activi- disfruten en familia. tual, como es el caso de las obras de teatro vía streaming.
dades artísticas exclusivas. Con el lanzamiento de la landing
page Juntos con Efecto Santander, ofrecimos distintos conte- Reconocimientos a la trayectoria: entregamos recono-
nidos y actividades sobre salud, cuidado de la familia y activi- Reconocemos el aporte de todos cimientos a la trayectoria a los empleados que cumplen 5,
dades lúdicas para los más chicos, que los acompañaron en En un contexto de altísima exigencia como nos planteó la 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40 y 45 años en el Grupo, no solo por
esta nueva virtualidad desde casa. También implementamos pandemia por COVID-19, otra decisión que tomamos sin du- su antigüedad, sino también por el desarrollo profesional lo-
una acción de Reconocimiento: los colaboradores tuvieron dar fue la de sostener los programas y espacios de reconoci- grado durante el camino transcurrido. Este año reconocimos
que reconocer a aquellos equipos/individuos que impulsan miento. Algunos de ellos fueron los que se describen a con- a 1.525 personas. Entregamos 80 relojes a elección entre 8
la transformación cultural con sus actos, contando el porqué; tinuación: modelos diferentes (para los reconocidos por 25 años) y 52
como cierre, reconocimos a cinco personas de un total de 80 millones de Puntos Flex.
postulados. Instancias de reconocimiento NPS: aquellos emplea-
dos que tienen altos grados de NPS (Net Promoter Score) en
Celebración del Día del Niño con Puntos Flex: los cola- su calidad de servicio de atención, los reconocemos por ser
boradores pudieron ingresar a la plataforma canjear los me- promotores de la cultura Customer Centricity. En contexto de
jores productos para sus hijos. pandemia, los invitamos a sesiones de zoom sorpresa, en los
Salud y bienestar en el trabajo

Una respuesta rápida frente a la emergencia
La crisis por COVID-19 fue, principalmente, una crisis sanitaria, cuyo impacto se hizo sentir en las distintas
esferas de la vida social, política y económica. La salud pasó a ocupar, por lo tanto, un lugar más prepon-
derante del que ya tenía; en Santander Argentina, fue el criterio primordial ordenador de las medidas que
tomamos de manera más urgente.
Actuamos rápidamente para terminar de identificar a todos los perfiles de riesgo y construir un mapa de
Salud que fue de vital importancia para la toma de decisiones y para resguardar a todos.
Más allá de la activación de los distintos protocolos de actuación, en línea con los requerimientos del Minis-
terio de Salud, contamos con un equipo de contención de situaciones críticas que fue clave para acompañar
todos los casos, tanto aquellos perfiles de riesgo, como los casos positivos que tuvimos entre empleados.
Estaba compuesto por el equipo de Salud, al cual se sumaron una médica corporativa, una infectóloga, una
asistente social y una psicóloga.
Lanzamos un Programa de orientación al colaborador y su familia en psicología, violencia de género, diver-

sidad y legal no laboral, con más de cien casos en seguimiento. Realizamos acompañamiento psicológico,
médico y económico para colaboradores varados en el exterior.
Ayuda ante situaciones críticas Actitud #BeHealthy

Implementamos una serie de acciones bajo el concepto de El equipo de salud cuenta entre sus integrantes con perso- Queremos ser la organización más saludable del mundo,
#ActitudBeHealthy, con sesiones online de mindfulness, nas destinadas a escuchar, contener, acompañar y ayudar apoyando y motivando a nuestros colaboradores en favor
charlas de autocuidado y resiliencia, pausas activas y conse- a los empleados en momentos difíciles de su vida, tanto de un estilo de vida más sano. El concepto Actitud BeHeal-
jos para cuidado postural en home office, entre otras. Asimis- a nivel laboral como personal. Contamos con una asisten- thy implica proponer a cada uno el asumir el compromiso
mo, contratamos los servicios de una infectóloga para brin- te social y una psicóloga, que trabajan sobre casos de situa- de sentirse bien, no solo mejorando y adaptando toda la
dar asesoramiento a los colaboradores y diseñar estrategias ciones traumáticas de origen personal, laboral, financiero o propuesta en salud a modelos virtuales, sino trabajándo-
de prevención a través de videos customizados según cada familiar. Desde su rol, intentan acompañar y contener a los la fuertemente desde una mirada de diversidad que nos
rol y el timing de la pandemia, sobre lavado de manos, co- empleados en las situaciones que les toca atravesar: desde permita llegar a distintos perfiles de forma customizada.
locación de elementos de protección, mitos y verdades del fallecimientos o enfermedades, hasta problemas familiares.
COVID-19. Y también gestionamos la provisión de reactivos A raíz de la emergencia sanitaria, adaptamos el Centro Médi-
para brindar la posibilidad de hisopado inmediato a todos los En 2020 sumamos una línea exclusiva para empleados de co propio que tenemos en el edificio corporativo de Garay para
colaboradores con sospecha de COVID-19. Santander Argentina, para brindar asistencia psicológica y atender online (telemedicina) exclusivamente a empleados
asesoramiento jurídico confidencial para colaboradores y sus de Santander Argentina de todo el país con profesionales de
Además gestionamos con las obras sociales la provisión de familias en todo el país, alineados con una necesidad que se la salud en gastroenterología, clínica médica, cardiología y
drogas oncológicas y tratamientos de rehabilitación prolon- incrementó desde el inicio de la pandemia. ginecología, para no descuidar la atención de patologías de
gados, sin dejar que el COVID-19 generara descuido de otras base o los tratamientos prolongados.
patologías que son tan complejas como este virus. En aquellos casos críticos, luego de la primera atención por
parte del equipo de Wellness Latina, hacemos seguimiento Por otro lado, en cuanto fue posible, habilitamos kinesiolo-
Por último, junto al equipo de Tecnología, customizamos una que puede incluir una licencia; en todos los casos, la infor- gía y odontología para el formato presencial en Garay, dos
app propia solo aplicable a edificios áreas centrales: Mi vuel- mación permanece reservada, ya que a los líderes solo se les especialidades muy requeridas por los colaboradores. A di-
ta, una encuesta de salud por autodiagnóstico que tiene el informa sobre la licencia del colaborador, no sobre los moti- ciembre 2020 ya se brinda servicio de atención presencial de
objetivo de prevenir el contagio y mantener un entorno de vos. De esta forma, logramos generar un espacio de confian- clínica médica, cardiología, ginecología y dermatología.
trabajo más seguro y sano para todos. Allí, los colaboradores za en el cual las personas se abren con mayor facilidad a la
de Santander Argentina pueden confirmar su estado antes consulta, logrando recibir ayuda con su problema.
de concurrir a trabajar a la oficina.
Enfermedades profesionales y accidentes de trabajo Índice de ausentismo por sexo y región Hombres Mujeres Total
Por la naturaleza de los servicios financieros, no contamos con actividades de

Áreas centrales 1,6% 4,6% 2,9%
riesgo significativo que pudieran promover un ambiente de trabajo insalubre
para nuestros colaboradores. El único equipo que podríamos considerar ex- Zona 2 Mar del Plata e interior Bs As (hasta La Plata) 2,7% 2,9% 2,8%
puesto a algún tipo de inconveniente en oídos y/o cuerdas vocales pertenece Zona 3 Zona Sur de GBA 4,6% 5,2% 4,9%
al Contact Center, donde se presenta menos de un 1% de incidencia. En este
Zona 4 Zona Norte CABA (Av. Santa Fe / Recoleta/ Belgrano) 3,1% 4,6% 3,9%
sentido, se implementan mejoras constantes para la atención telefónica me-
Zona 5 Zona Norte GBA (Ramal Panamericana hasta Nordelta) 3,6% 8,4% 6,3%
diante distintas herramientas de automatización.
Zona 6 Mendoza / San Luis / La Pampa y Caballito (CABA) 2,3% 4,1% 3,1%
Índices de salud y seguridad laboral por sexo Hombres Mujeres Total Zona 7 Santa Fe y Entre Ríos 1,1% 1,9% 1,4%
Cantidad de empleados que tuvieron accidentes Zona 8 Córdoba y CABA Centro 1,8% 2,6% 2,1%
21 45 66
de trabajo
Zona 9 Rosario y Norte Provincia Buenos Aires 2,1% 2,8% 2,5%
Índice de accidentes de trabajo* 0,4% 1,1% 0,7%
Zona 10 Microcentro, Tierra del Fuego y Misiones 3,1% 6,8% 4,8%
Tasa de incidencia de enfermedades
0 0 0 Zona 11 NOA y parte del NEA 1,6% 1,1% 1,4%
profesionales (TIEP)
Días de ausentismo 37.804 67.298 105.102 Zona 12 Zona Norte CABA y Ramal Constituyentes 5,6% 4,9% 5,2%
Zona 13 Interior de Buenos Aires y Zona Oeste CABA 4,3% 3,3% 3,8%
Índice de ausentismo** 2,2% 4,3% 3,2%
Zona 14 Interior de Buenos Aires y parte de Zona Oeste GBA 4,5% 4,0% 4,1%
Muertes por accidente laboral o enfermedad
0 0 0 Zona 15 Pilar y Escobar 4,2% 2,9% 3,4%
profesional
Zona 16 Neuquén, Bahía Blanca y todo el sur hasta Tierra del Fuego 2,3% 3,9% 3,1%
* Total de accidentados sobre total de empleados.
** Días totales de ausentismo sobre días de trabajo totales, teniendo en cuenta los días que puedan
estar asociados a un parte de enfermo, trámites o cuestiones personales que deben atenderse du-
rante las jornadas laborales.
Programas con la comunidad

Nuestra misión es contribuir al progreso de las personas y las compromiso del Banco con la cultura y la educación del país.
empresas, impulsando el crecimiento inclusivo y sostenible, Su gestión se desarrolla en tres ejes: exposición, educación y
por eso, en alianza con reconocidas organizaciones y funda- apoyos.
ciones, llevamos adelante iniciativas enfocadas en educación,
6 empleabilidad, medio ambiente, apoyo a emprendedores e in-

clusión financiera, con el voluntariado como eje transversal.
Educación ambiental: Generamos alianzas con organizacio-
nes enfocadas en impulsar la conciencia ambiental en distintos
públicos: alumnos, docentes, empleados de Santander Argen-
Educación primaria y secundaria tina, entre otros.
Relación con la Becas escolares: En alianza con distintas organizaciones, brin-

damos más de 150 becas y acompañamiento a jóvenes de todo
Educación superior
comunidad el país para que puedan continuar sus estudios escolares.
Generamos convenios con universidades públicas y privadas,
para generar acceso a los jóvenes a la educación superior y
brindar apoyo para que finalicen sus estudios, reconociéndolos
Innovación pedagógica: Colaboramos con programas que ca-
por sus esfuerzos.
pacitan a docentes y alumnos en el uso de tecnologías y herra-
mientas digitales.
1.342 beneficiarios de 6 programas locales, por convoca-
torias propias de Argentina.
Fomento de la lectura: Apoyamos proyectos que incentivan
4.681 argentinos, entre estudiantes, graduados y docen-
el hábito de la lectura, tanto de libros impresos como de textos
tes, beneficiarios de 19 programas creados por el corporativo.
digitales para niños y jóvenes, para que adquieran fluidez lec-
Convenios con 89 universidades públicas y privadas
tora en los primeros años de escolaridad.
Más de 80 universidades participan de programas de be-
cas, premios, prácticas o captación
Fundación Santander Argentina: Desde la intersección de las
42 universidades tienen servicio de TUI (Tarjeta Universi-
avenidas Juan de Garay y Paseo Colón, en el denominado Dis-
taria Inteligente)
trito de las Artes, la Fundación Santander Argentina reafirma el
Apoyo a emprendedores Empleabilidad

Impulsamos la cultura emprendedora, a través de distintos pro- Impulsamos iniciativas que fomentan el desarrollo de habili- end y python), comercio electrónico, soporte informático, em-
yectos, becas y premios. Articulamos distintos tipos de alianzas dades para el empleo y ofrecen acompañamiento en el proce- prendedorismo, educación financiera, habilidades socioemo-
estratégicas con organizaciones clave del ecosistema empren- so de formación e inclusión laboral de jóvenes y adultos. cionales, inglés digital y alfabetización digital.
dedor, con el fin de potenciar en conjunto líneas de trabajo para
acompañar e impulsar a los emprendedores. Centro Educativo Pescar Santander Además, brindamos cursos complementarios de habilidades
Junto a la Fundación Pescar llevamos adelante hace más de 13 para el trabajo sobre fotografía digital, redacción creativa de
años los Centros Educativos Pescar Santander. En los mismos CV, simulación de entrevistas y el taller en habilidades digitales
se brinda formación personal y laboral a jóvenes del último para personas desempleadas, donde participaron 91 alumnos
año del secundario, de escasos recursos y oportunidades, con de CABA.
el objetivo de favorecer su plena inclusión sociolaboral. Des-
de los inicios, 334 jóvenes se capacitaron en 17 Centros Pescar Acompañamos el programa “Programando la Inclusión” con la
Santander. Asociación Formar para 240 jóvenes de comunidades vulnera-
bles en conocimiento para programación y habilidades blan-
Potreros Digitales das.
Potrero Digital es una red de escuelas de oficios digitales orien-
tada a la integración social, la capacitación y la obtención de Capacitación en E-commerce en escuelas técnicas
trabajo para personas mayores de 16 años con escasas opor- Junto a la Fundación Construyamos llevamos adelante capa-
tunidades. Esta iniciativa es realizada en alianza con los refe- citaciones sobre comercio electrónico y educación financiera
rentes de las organizaciones territoriales ubicadas en cinco ba- para 3.951 alumnos de Chaco, Salta, Mendoza y Buenos Aires
rrios de CABA: Barrio 31, Barrio 15, Barrio 20, Barrio 1-11-14 y (Partido de La Matanza y Mar del Plata).
Barrio 21-24. Las especializaciones técnicas en oficios digitales
que se ofrecieron fueron: marketing digital (gestión de redes
sociales y publicidad en google), programación (front end, back
Sucursales de Integración Social (SIS)

Nuestras Sucursales de Integración Social (SIS) buscan facili- Santander y Vía Bana:
tar el acceso de sectores no bancarizados al sistema financie- 150 emprendedores de barrios vulnerables lograron acceder
ro, ofreciéndoles oportunidades de integración y crecimiento. al financiamiento a través de las SIS para poner su propia hela-
Ofrecen productos especialmente diseñados para la comuni- dería, generando puestos de trabajo y bancarización.
dad donde se encuentran ubicadas: Barrio La Juanita-Laferrere,
Ciudad Santa María-San Miguel, Castelar Sur, Don Orione-Al- Call Center de La Juanita:
mirante Brown, Barrio 31-Capital Federal, Barrio 20-Lugano, una iniciativa que propone oportunidades de trabajo, creci-
Barrio Itatí-Quilmes y Villa Jardín - Lanús. Previo a la apertura miento, integración y capacitación a los vecinos del barrio.
de cada una, se realizó un trabajo integral de aprendizaje re-
cíproco junto a los habitantes e instituciones locales para en-
tender las características y necesidades específicas de la comu-
nidad. Este proceso nos permite ofrecer productos y servicios
En conjunto, las 8 SIS han acercado al sis-
que satisfagan las demandas reales y potencien el desarrollo
tema bancario a más de 310.000 vecinos,
comunitario.
22.894 de los cuales ya son clientes que lo-
graron alcanzar mayores oportunidades de
crecimiento, y 159.000 no clientes que son
usuarios de nuestros servicios financieros.
También realizamos operaciones de finan-
ciación a los vecinos de estas comunidades
por 190 millones de pesos.
Voluntariado
En Santander Argentina promovemos la participación de nues- Red de Educadores Financieros: empleados del Banco se ca- Fundación Pescar – Charlas Multiplicadores: empleados
tros colaboradores en las actividades que llevamos adelante en pacitan para brindar charlas de educación financiera a la comu- Multiplicadores capacitados por Academia en distintas temáti-
distintas comunidades del país. Creemos que es indispensable nidad. Con el fin de brindarle a las personas los conocimientos cas dieron charlas virtuales a adolescentes que se encuentran
involucrarlos, ya que dedican su tiempo y sus conocimientos a necesarios para que puedan tomar decisiones responsables y finalizando los estudios secundarios, brindándoles herramien-
distintas iniciativas sociales que tienen un gran impacto positi- de manera independiente. tas para potenciar sus oportunidades de empleo.
vo en la comunidad. Este año tuvimos el desafío de adaptarnos
a la virtualidad y lo logramos a través de las siguientes iniciati- Mayores Cuidados: durante el aislamiento preventivo y obli- Coaching a mentores: empleados del Banco, que a su vez son
vas: gatorio, nos sumamos al Adultos Mayores, programa de volun- coach ontológicos, brindan a los mentores herramientas y co-
tariado del Gobierno de la Ciudad que busca colaborar con los nocimientos de manera virtual para que puedan desarrollar su
adultos mayores y personas de riesgo, brindándoles asistencia rol y acompañamiento del alumno de la mejor manera.
telefónica, compras en farmacias y comercios, entre otras ne-
cesidades. SAUN: es un ecosistema colaborativo que guía, conecta y em-
podera a quienes tengan la iniciativa de cambiar la vida de una
Fundación Pescar - Mentor: empleados brindan acompaña- persona o familia en situación de vulnerabilidad. Desde San-
miento y soporte virtual a adolescentes que se encuentran fi- tander Argentina dimos a conocer esta plataforma con el obje-
nalizando los estudios secundarios, brindándoles herramien- tivo de empoderar al empleado dándole la posibilidad de que
tas para potenciar sus oportunidades de empleo. elija como ayudar y en qué.
Iniciativas
COVID-19
Frente al nuevo contexto que planteó a nivel mundial la pan-
demia, Santander Argentina donó más de 86 millones de
pesos a diferentes organizaciones, universidades e inicia-
tivas, con el objetivo de contribuir a la lucha contra la pan-
demia del coronavirus COVID-19. Colaboramos con Cáritas,
COAS, Cruz Roja Argentina y la iniciativa “Seamos Uno”, las
cuales trabajan para brindar equipamiento a hospitales,
además de monitoreo y asistencia a población de riesgo y
abastecer de kits sanitarios y alimentos a las comunidades
más vulnerables. Realizamos una acción junto a nuestros
clientes y empleados, en la que Santander Argentina igualó
la donación de clientes y duplicó la de empleados.
Adicionalmente a las donaciones directas por parte del Banco, También se activó una acción de Asistencia Alimentaria territo- Presentamos “Cuenta Blanca”: todos los clientes de Santander
se activaron dos campañas con el fin de potenciar las donacio- rial, con el propósito de contribuir a las comunidades vulnera- Argentina que integren el servicio de hospitales, se desempe-
nes hacia las cuatro Instituciones: bles donde se encuentran emplazadas nuestras Sucursales de ñen como personal médico, en el servicio de ambulancias, per-
Integración Social, llegamos a 63 merenderos/comedores de sonal de farmacias o empleado en la fabricación de equipos y
Campaña call to action: donde igualamos las donaciones de las zonas con más de 25.500 platos de comida. medicamentos para la salud, ya cuentan con beneficios espe-
los clientes y duplicamos las de los empleados, de hasta 10 mi- ciales pensados para ellos, y una línea de atención exclusiva.
llones de pesos. Si bien la campaña finalizó, continuamos con En alianza con Seamos Uno y Caritas hemos alcanzado a 35.000
la recaudación de fondos a través de nuestro Online Banking. familias con bolsones de alimentos y elementos de higiene. Algunas otras iniciativas:
Nos sumamos a la iniciativa del GCBA de #mayorescuidados,
Campaña SuperClub Comprometidos: pusimos a disposición En el ámbito de la salud, junto con COAS Y Cruz Roja, hemos a través de nuestro programa interno de voluntariado corpo-
nuestro programa de puntos donde incluimos como opción de llegado a más de 14 hospitales con el propósito de ampliar la rativo, con una muy buena respuesta por el lado de nuestros
canje “donaciones”. capacidad instalada de los distintos centros hospitalarios del empleados
país.
Destinamos fondos a la investigación en fármacos y el desarro- Lanzamos Academia Salud, una plataforma de formación
llo de terapias, con el objetivo de fortalecer el sistema sanitario 100% digital, que se puso a disposición de Swiss Medical para
y también impulsar la capacidad tecnológica y de información el desarrollo de un programa virtual destinado al personal de
del sistema universitario. la salud.
Además, difundimos a toda la comunidad un sitio con

información y recursos para hacer frente al COVID-19
Iniciativas ambientales
Con el objetivo de impulsar el crecimiento sostenible y reducir
el impacto ambiental llevamos adelante diversas iniciativas.
Participación en proyectos de energía renovable Santander + Sero Electric

Participamos de forma indirecta en el proyecto Parque solar El departamento de créditos prendarios de Santander Con- Líneas de financiación
Cauchari II y III (Jujuy), liderando el proceso de un bono verde sumer lanzó financiación para acceder a automóviles de Sero sostenible para Pymes
en el mercado internacional por 210 millones de USD a 5 años Electric, un desarrollo nacional de movilidad urbana a partir de e individuos
(representando 25% aproximadamente). El parque se financió energía renovable. De esta manera, acompañamos a nuestros Lanzamos una línea de financiación destinada
mayoritariamente con un préstamo de EXIM Bank (China). El clientes en la transición hacia las energías renovables, incen- a productos que mejoran la eficiencia ener-
proyecto está conformado por tres parques solares, de los cua- tivamos el uso de combustibles sustentables y amigables con gética, el cuidado del medio ambiente y/o
les resta terminar el Cauchari I, que actualmente cuenta con el medio ambiente y sumamos acciones de financiación con proyectos de desarrollo sostenible: paneles
75% de los paneles solares montados. condiciones de tasa competitivas a clientes particulares como solares, monopatines, termotanque solar, cli-
empresas de logística y distribución. matización para piletas, tecnología invertir y
Por otro lado, lideramos las emisiones de AES Argentina Gene- bicicletas.
ración y de CP Manque y CP Los Olivos (subsidiarias de Central Premio Eficiencia Energética para Pymes Conocelos desde aquí
Puerto), los primeros dos bonos verdes emitidos en el mercado En 2020 lanzamos una nueva línea de financiación destinada a
Además, ofrecemos financiamiento para la
primario local. En el caso AES, el financiamiento fue utilizado productos que mejoran la eficiencia energética, el cuidado del
inversión en desarrollo sostenible para Mi-
para refinanciar la construcción del parque eólico “Vientos Neu- medio ambiente y/o proyectos de desarrollo sostenible: pa-
Pymes.
quinos” (Neuquén), de 100 MW de potencia, y para para finan- neles solares, monopatines, termotanque solar, climatización
ciar la construcción de parques eólicos en Central Puerto, en la para piletas, tecnología invertir y bicicletas. Descubri las opciones que hay desde aquí
Provincia de Córdoba por un total de 79,8 MW.
Mecenazgo Cultural
Mediante la Ley de Mecenazgo realizamos aportes a pro- Adhesión a iniciativas
yectos culturales a través del Régimen de Promoción Cultu-
ral-Mecenazgo, dependiente del Ministerio de Cultura del voluntarias
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires*.
Participamos de las siguientes iniciativas externas relacio-
nadas con el desarrollo sostenible:
A partir de 2020, la Fundación Santander Argentina acom-
Pacto Global de Naciones Unidas
paña en la selección y difusión de los proyectos como una
Principios de Ecuador
oportunidad para afianzar el vínculo de Santander Argentina
Principles for Responsible Investment (PRI)
con la comunidad artística y generar así, alianzas culturales a
Carbon Disclosure Project (CDP)
largo plazo.
Banking Environment Initiative (BEI)
Women Empowerment Principles (WEP)
Protocolo de Finanzas Sostenibles de Argentina
Este año acompañamos reasignando
Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
169 millones de pesos (UNEP)
a 148 proyectos culturales
y artísticos
a través de diferentes instituciones.
* conoce más sobre la nueva ley aquí
Premios y reconocimientos
The Banker: Mejor banco del año 2020
Afiliación a asociaciones Santander Argentina fue reconocido por la revista “The Banker”, una de las publicaciones más
prestigiosas del mundo, como Banco del Año 2020 en Argentina. Se destacó su capacidad para
Contribuimos con diferentes instituciones y espacios de diálogo
innovar y adaptar las soluciones desarrolladas a diversos negocios dentro del grupo, así como su
empresario:
habilidad para generar retornos, obtener ventajas estratégicas y atender múltiples mercados.
Asociación de Bancos de la Argentina (ABA)
Asociación Empresaria Argentina (AEA)
Euromoney:
Cámara de Comercio de Estados Unidos en Argentina (AMCHAM)
La prestigiosa revista inglesa Euromoney eligió a Santander Argentina como el mejor banco para
Cámara Argentina de Anunciantes (CAA)
las pymes y el mejor banco en diversidad e inclusión.
Cámara de Sociedades Anónimas (CSA)
Cámara Española de Comercio de la República Argentina (CECRA)
Ranking Great Place to Work:
Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (AMDIA)
Santander Argentina está en el Top 3 de lugar para trabajar en la Argentina entre todas las em-
Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS)
presas de servicios financieros. También se encuentra en el podio de los principales tres lugares
Consejo Publicitario Argentino
elegidos por millenials, y en el Top 5 de GPTW de trabajo para las mujeres.
Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE)
Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA)
Fundación FLOR:
Instituto Argentino de Responsabilidad Social (IARSE)
La Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables (FLOR) brindó el máximo reconocimien-
to en materia de Diversidad a Santander Argentina, destacando la labor del Banco en cuanto a la
formación y sensibilización de equipos, los planes de desarrollo en liderazgo inclusivo y el trabajo
que realizan junto a las comunidades LGBTIQ+, de género, de vulnerabilidad y de discapacidad.
Resultados 2020
12.325 11%
7 Beneficio neto (millones de pesos) ROE (%)
989.456 8.960
Activos (millones de pesos) Empleados (#)
Desempeño
46.8% 400
financiero Eficiencia (%) Sucursales tradicionales (#)
Los resultados del Banco Santander Argentina se reportan de A partir del 1 de enero de 2020, se introdujeron cambios en
acuerdo con el marco de las Normas Internacionales de Infor- las normativas contables aplicables referidas a Deterioro de
mación Financiera (NIIF), establecido por el Banco Central de la Valor de Activos Financieros (NIIF 9) y Reexpresión por In-
República Argentina en el marco de la Comunicación “A” 5541 flación de los estados financieros (NIC 29), las cuales fueron
y complementarias. La información presente y los datos conta- aplicadas con efecto retroactivo al 1 de enero de 2019, ade-
bles suministrados pueden diferir de los publicados a nivel de cuándose las cifras del ejercicio anterior.
Grupo Santander para Argentina, los cuales se elaboran, según
la normativa y criterios contables españoles.
2020 2019 Variación Yoy
Resultado neto por intereses 94.163 88.343 7%

El ejercicio económico 2020 de Santander Argentina concluyó
Estado de
Resultado neto por comisiones 23.877 29.063 -18%
con un beneficio de $ 12.325 millones, representando una dis-
Resultado neto de inst. fin. Y dif. De cotización 14.874 26.473 -44 %
minución del 3% respecto al obtenido en el ejercicio preceden-
te e implicando retornos de 11% y 1,3% sobre el patrimonio y resultados Resultado por la posición monetaria neta -10.932 -14.163 -23 %
los activos en promedio, respectivamente.

2020 Otros ingresos operativos 13.663 24.286 -44 %
Cargo por incobrabilidad -23.889 -24.185 -1 %

Por su parte, los Ingresos Operativos netos ascendieron a $
111.757 millones, 14 % inferior al año anterior, mientras que el Ingreso operativo neto 111.757 129.818 -14 %
Resultado Operativo se sitúa en $ 20.671 millones (-16% res-

Beneficios al personal -25.433 -27.811 -9 %
pecto 2019).
Gastos de administración -23.692 -27.048 -12 %
Depreciaciones y desvalorizaciones de bienes -14.371 -13.435 7 %
Otros gastos operativos -27.589 -36.823 -25 %
Resultado operativo 20.671 24.701 -16 %
Resultado por asociadas y negocios conjuntos 356 1.494 -76 %
Resultado antes del impuesto de las ganancias 21.027 26.196 -20 %
Impuesto a las ganancias -8.702 -13.531 -36 %
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 12.325 12.665 -3 %
Resultado neto por intereses Resultado Neto por Resultado por la posición
El margen de intereses presenta un resultado de $ 94.163 Comisiones monetaria
millones, incrementándose un 7% respecto del 2019, en
Las comisiones netas acumuladas a diciembre 2020 alcan- El impacto del ajuste por inflación dada la posición moneta-
términos reales.
zaron a $ 23.877 millones, lo que representa una disminu- ria activa frente a la pasiva arroja una pérdida en el ejercicio
ción del 18% respecto al año anterior, principalmente por de 10.932. La inflación acumulada del ejercicio alcanzó el
A diciembre de 2020 la cartera de préstamos al sector privado
las restricciones normativas impuestas por el BCRA durante 36,1% frente al 53,8% del año anterior.
asciende a $ 385.132 millones, ubicando a Santander Argenti-
el año.
na entre los primeros bancos por volumen de crédito al sector
privado de Argentina. Las financiaciones se incrementaron un
2% respecto del 2019, alcanzando una cuota de mercado en
préstamos al sector privado del 10,6% (a diciembre de 2020).
Instrumentos Financieros y Cargo por incobrabilidad
En particular, se destacó el crecimiento de las financiaciones Diferencia de Cotización Las dotaciones para insolvencias totalizaron $ 23.889 millo-
con tarjeta de crédito y los préstamos comerciales respecto del nes, disminuyendo 1% respecto de 2019. Se destacan en el
año anterior. El Resultado neto por medición de Instrumentos Financieros último ejercicio, la constitución de provisiones adicionales
fue de $ 5.662 millones, un 26% inferior al ejercicio anterior, vinculadas al impacto macroeconómico derivado de la ac-
Con una cartera de $ 739.274 millones de depósitos del sec- producido principalmente por la baja de títulos registradas tual situación pandémica.
tor privado no financiero, Santander Argentina mantiene una a costo amortizado.
cuota de mercado del 11,2% a diciembre 2020. El incremen- El ratio de mora asciende al 2,2% frente al 3,8% de diciembre
to de los depósitos en pesos fue del 35% comparado con di- Por su parte, la Diferencia de cotización de Oro y Moneda Extran- de 2019, y la cobertura de la cartera irregular fue del 269,8%,
ciembre 2019. Respecto a los depósitos en moneda extranjera, jera asciende a $ 9.213 millones, con una disminución del 51% frente al 119% de diciembre de 2019, afectado positivamen-
los mismos se redujeron en un 42% frente al ejercicio anterior, respecto del 2019, y obedece a la menor operativa de compra te por la flexibilización temporal regulatoria del BCRA sobre la
explicado principalmente por las salidas de depósitos dado el venta de dólares como consecuencia del cepo cambiario. clasificación de deudores.
entorno de inestabilidad, las fluctuaciones del tipo de cambio y
finalmente el cepo cambiario.
Costes
El total de costes –sin considerar las amortizaciones y de-
preciaciones- asciende a $ 76.714 millones, decreciendo un
16% respecto del año anterior.
Afectada por la revisión automática de los acuerdos salariales,

determinado por las negociaciones colectivas de trabajo, Gas-
tos de Personal fue de $ 25.433 millones, representando una
disminución del 9%, en términos reales respecto del año ante-
rior.
Los Gastos de Administración (-12%) y Otros Gastos Operati-

vos (-25%) inferiores al 2019; producto de eficiencias logradas.
Por su parte, las Amortizaciones y Depreciaciones fueron de $

14.371 millones, incrementándose en 7% versus 2019, princi-
palmente por inversiones realizadas en iniciativas de moderni-
zación de nuestra red de oficinas, canales digitales y actualiza-
ción tecnológica.
Política de dividendos
La declaración, monto y pago de dividendos son determi- Asimismo, tanto la Ley General de Sociedades N° 19.550 y sus cia de Entidades Financieras y Cambiarias, más el Margen de
nados por el voto de la mayoría de los accionistas reunidos modificatorias (“LGS”) como el Estatuto Social del Banco indi- Conservación de Capital equivalente al 3,5% de los APR. Con
en Asamblea Ordinaria, generalmente sobre la base de una can que ninguna ganancia puede ser distribuida hasta que se fecha 13 de enero de 2015, el BCRA comunicó al Banco que, en
propuesta del Directorio del Banco, la cual depende de los cubran las pérdidas anteriores y si se ha deteriorado la Reserva el marco de los principios del Comité de Supervisión Bancaria
resultados del ejercicio económico, de la situación financie- Legal, hasta que la misma alcance el nivel requerido. La Reserva de Basilea, es considerado a todos los efectos como entidad
ra del Banco en dicho momento, de sus eventuales requeri- Legal no se encuentra disponible para ser distribuida entre los financiera de importancia sistémica local.
mientos de liquidez y capital, de las regulaciones aplicables accionistas. Por otro lado, el texto ordenado vigente sobre “Dis-
y de cualquier otro factor que se considere relevante. tribución de Resultados” del BCRA establece que, a los efectos Asimismo, a partir del 30 de agosto de 2019, el BCRA dispuso
de la determinación del saldo distribuible, las entidades debe- que las entidades financieras deberán contar con la autoriza-
Consecuentemente, no se puede asegurar al inversor que el rán efectuar un cálculo extracontable, debiendo deducir a la su- ción previa del BCRA para la distribución de sus resultados. En
Banco abonará dividendos en el futuro, o que los montos sean matoria de los saldos registrados en la cuenta de resultados no dicho proceso de autorización, la Superintendencia de Enti-
similares a los abonados en el pasado. El artículo 21 del Estatu- asignados y la reserva facultativa para futuras distribuciones dades Financieras y Cambiarias tendrá en cuenta, entre otros
to Social del Banco establece un procedimiento en caso de que de resultados los conceptos previstos en la referida normativa. elementos, los potenciales efectos de la aplicación de las nor-
existan ganancias realizadas y líquidas al finalizar un ejercicio Adicionalmente a la exigencia de capital mínimo, se debe man- mas internacionales de contabilidad según la Comunicación
económico. En función de lo normado en la Ley de Entidades tener un Margen de Conservación de Capital, ampliado en un “A” 6430 y de la reexpresión de estados financieros prevista por
Financieras y las regulaciones del BCRA, las entidades financie- 1% para los bancos calificados como de importancia sistémica, la Comunicación “A” 6651.
ras deben asignar un 20% de su ganancia neta anual (con más y se incorpora un margen contracíclico. Por tal motivo, la exi-
o menos los ajustes de ejercicios anteriores) a la Reserva Legal. gencia de capital requerida para el pago de dividendos com-
Esta proporción se aplica independientemente de la relación prende la exigencia básica normativa equivalente al 8% de los
del fondo de Reserva Legal con el capital social. APR, incrementada por la importancia sistémica asignada a la
entidad según la evaluación efectuada por la Superintenden-
Evolución de la acción
Adicionalmente, con fecha 19 de marzo de 2020, el BCRA dis- Desde el año 1997 Santander Argentina realiza oferta pú- votos por acción. Sin embargo, mientras sus acciones coticen
puso a través de su Comunicación “A” 6939, la suspensión de blica de sus acciones en la Bolsa de Comercio de Buenos en la BYMA, no puede emitir acciones adicionales de ninguna
la distribución de resultados de las entidades financieras hasta Aires (BCBA), hoy Bolsas y Mercados Argentinos (BYMA), y clase que pudieran dar al tenedor de las mismas más de 1 voto
el 30.06.2020 en el marco de la emergencia sanitaria (Aisla- desde el año 1999 en la Bolsa de Valores Latinoamericanos por acción. Los tenedores de Acciones Clase A pueden conver-
miento social, preventivo y obligatorio) y modificatorias. Esta en EUROS (Latibex), en el Reino de España. tir sus acciones en Acciones Clase B, a razón de una por una a
medida ha sido prorrogada hasta el 30.06.2021 por la Comu- través del mecanismo detallado en el artículo cuarto del Esta-
nicación “A” 7181 del BCRA. En BYMA cotizan bajo el código BRIO las Acciones Ordinarias tuto Social. Asimismo, mediante oportunas resoluciones socie-
Clase B (1 voto por acción) y bajo el código BRIO6 las Acciones tarias, los tenedores de Acciones Preferidas del Banco cuentan
El Directorio ha determinado que en la reunión de Directorio Preferidas (sin derecho a voto). con el derecho de conversión en Acciones Clase “B” a razón de
que se convoque a la Asamblea de Accionistas, se proponga una por una. El 17 de mayo de 2011, la CNV autorizó el meca-
desafectar parcialmente la Reserva Facultativa para futura dis- nismo de conversión de las mencionadas acciones.
tribución de resultados, para dar tratamiento a los Resultados Composición Accionaria
No Asignados al 31.12.2020. El capital social de Santander Argentina, a la fecha de emisión A la fecha del presente Informe, la tenencia accionaria es la si-
de la presente Memoria, está compuesto de la siguiente forma: guiente:
V/N $4.397.500.060, representado por 142.447.025 Acciones
Ordinarias Clase A (5 votos), 3.619.307.593 Acciones Ordina-
Nombre % Capital % Votos Valor Nominal
rias Clase B (1 voto) y 635.745.442 Acciones Preferidas (sin de-
recho a voto), todas escriturales de V/N $1 cada una, las cuales Ablasa Participaciones, S.L. 95.67% 92.17% 4,207,235,013
se encuentran emitidas y totalmente integradas.
BRS Investments S.A. (*) 3.64% 7.09% 160,083,455
Las Acciones Preferidas podrán gozar de derecho a voto, a ra-

Accionistas Minoritarios 0.69% 0.74% 30,181,592
zón de 1 voto por acción, en los casos previstos por el artículo
217 de la LGS. Conforme a sus estatutos, el Banco puede emitir Totales 100.00% 100.00% 4,397,500,060
diferentes clases de Acciones Ordinarias con derecho de 1 a 5
En la Asamblea de Accionistas de fecha 29 de abril de 2020, se (Aislamiento social, preventivo y obligatorio) y modificatorias. Durante el 2020 el Banco: a) adquirió el 99 % del capital social
decidió aprobar la desafectación parcial de la Reserva Facul- Esta medida ha sido prorrogada hasta el 30.06.2021. y votos de Santander Consumer S.A. (antes Santander Río Ser-
tativa para futura distribución de resultados, por la suma de vicios S.A.); consecuentemente, el porcentaje de participación
$1.400.000.000 para la distribución de dividendos en efecti- Durante el año 2020 se negociaron en el BYMA 6.054.294 Ac- asciende al 99,95%; b) suscribió e integró el 49% del capital
vo, sujeto a la previa autorización del Banco Central de la Re- ciones Ordinarias de Santander Argentina y 64.123 Acciones social y votos de “Santander Merchant Platform Solutions S.A.”
pública Argentina, en forma proporcional a la tenencia nomi- Preferidas. El siguiente cuadro ilustra sobre la evolución de las cuyo objeto principal es el desarrollo de negocios relacionados
nal de cada accionista, equivalente a la suma aproximada de $ mismas: con los medios de pago y afines, y sobre la cual la Entidad po-
0,318362701 por acción. see la capacidad de dirigir sus actividades relevantes.
Ordinaria Preferida
A la fecha, los mencionados dividendos se encuentran pendien- Se detalla en el siguiente cuadro las entidades subsidiarias ob-
Cotización al inicio del año $ 16,20 $ 15,35
tes de pago, dado que el BCRA dispuso a través de su Comuni- jeto de consolidación
cación “A” 6939, de fecha 19 de marzo de 2020, la suspensión Precio máximo del año $ 24,50 $ 25,00
de la distribución de resultados de las entidades financieras Precio mínimo del año $ 11,00 $ 13,50 Porcentaje de participación
Fecha de
hasta el 30.06.2020 en el marco de la emergencia sanitaria Sociedad País cierre de
Cotización al cierre del año $ 21,00 $ 21,00 ejercicio 31.12.2020 31.12.2019
establecida por el Decreto de Necesidad y Urgencia N° 297/20
Santander Río Valores
Argentina 31.12 94,86% 94,86%
S.A.
Santander Tecnología
Argentina 31.12 94,9% 94,9%
Argentina S.A.
Santander Consumer
Argentina 31.12 99,95% 5%
S.A
Santander Merchant
Argentina 31.12 49% -
Platform Solutions S.A.
Openbank Argentina Argentina 31.12 49% -
Estructura Organizacional
Gobierno Societario
Santander Argentina cuenta con un Código de Gobierno Socie- tados en los mercados financieros. Asimismo, y junto al pre-
tario, aprobado por el Directorio en 2011, en cumplimiento con sente Informe, el Directorio aprueba el Anexo IV sobre el grado
la Comunicación “A” 5201 y modificatorias del BCRA. El mismo de cumplimiento del Código de Gobierno Societario requerido
8 constituye un conjunto de buenas prácticas de gobierno corpo- por la Comisión Nacional de Valores, que será publicado en la
rativo que orientan al Directorio, a la Alta Gerencia y a los Comi- Autopista de Información Financiera.
tés en la adopción de las políticas estratégicas, en la toma de
Organización
decisiones y en la gestión de los negocios y recursos del Banco. Acompañando el proceso de cambio de marca lanzado en
2019, la Asamblea de Accionistas del pasado 29 de abril re-
y gobierno
Dicho Código es revisado anualmente por el Directorio, y su im- solvió el cambio de denominación social por “Banco San-
plementación resulta muy valiosa para la entidad y marca un tander Argentina S.A.“, encontrándose a la fecha en trámite
rumbo de acercamiento a los estándares internacionales acep- de inscripción ante nuestros reguladores.
Directorio Comisión fiscalizadora
Comités del CEO

Directorio
Comités Alta
del CEO gerencia
25%
Presidente Vigencia mujeres
Directorio José Luis Enrique Cristofani 1 31.12.2022
Vicepresidente Primero
El Directorio es el máximo órgano de gobierno cor-
porativo, el cual define y aprueba tanto las diferen- Guillermo Rubén Tempesta Leeds 2 31.12.2022
75%
hombres
tes políticas como la estrategia anual del Banco. Es el
Directores Titulares
responsable de seguir el cumplimiento de sus obje-
Norberto Oscar Rodriguez 2 31.12.2021 Mónica Cueva 6 31.12.2022
tivos a través de las presentaciones de los gerentes
y los informes de los distintos Comités, e incorporar Ángel Oscar Agallano 3 31.12.2021 Laura Flavia Gé 6 31.12.2022 El currículum
los cambios que considera necesarios para asegurar vitae de cada
Alberto Remigio Abad 4 31.12.2020 Vanessa Lobato 6 31.12.2022
el buen desempeño de la entidad. uno de ellos
Gabriel Alonso 6 31.12.2022
se encuentra
Luis Miguel García Morales 5 31.12.2020
disponible acá.
La dirección y administración del Banco está a cargo Jorge Edgardo Thomas 5 31.12.2020 Mariano Wechsler 6 31.12.2022
de un Directorio compuesto por el número de miem-
Directores Suplentes
bros titulares que fije la Asamblea, entre un mínimo
(1) Aprobado por Resolución N° 140 del 28 de Febrero de 2002 del BCRA.
de cuatro (4) y un máximo de diecisiete (17), quienes (2) Aprobados por Resolución N° 102 del 01 de Abril de 2004 del BCRA.
(3) Aprobados por Resolución N° 423 del 27 de Octubre de 2016 del BCRA.
Luis Miguel Incera 3 31.12.2021
permanecen durante tres años en sus funciones. (4) Aprobado por Resolución N° 20 del 28 de enero de 2010 del BCRA.
(5) Aprobados por Resolución N° 224 del 26 de julio de 2018 del BCRA María Gabriela Grigioni 5 31.12.2020
(6) Aprobados por Resolución N°54 del 25 de febrero de 2021 del BCRA.
A la fecha, el Directorio se encuentra compuesto de

acuerdo con el cuadro adjunto, con mandato hasta Se deja constancia de que todos los integrantes del Directorio revisten la calidad de no ejecutivos, en
los ejercicios finalizados en las fechas indicadas. cumplimiento de la Comunicación “A” 5106 del BCRA y sus modificatorias, por la cual se dispuso la sepa-
ración de las funciones ejecutivas y las de dirección para aquellas entidades consideradas Grupo A. Las
entidades financieras que componen dicho grupo son aquellas en las cuales el importe de sus activos es
mayor o igual al 1% del total de los activos del sistema financiero.
Alta Gerencia
El equipo de la Alta Gerencia es el encargado de alinear y ejecutar las políticas
de Santander Argentina con la actividad comercial y sus negocios. A su vez, lleva
Capacitación
adelante el monitoreo de riesgos potenciales y controla que todos los procesos 27% Desarrollamos programas anuales de formación tanto para Directores como
mujeres
funcionen correctamente. Para ello, supervisa el trabajo de los Gerentes y del para los miembros de la Alta Gerencia y Key Positions. En 2020 los formamos
personal, y debe elevar al Directorio cualquier tema que pueda impactar en los en programas normativos locales y corporativos tales como Ciberseguridad,
resultados de la gestión. Gestión de Capital, Unidad de Prevención de Blanqueo de Capitales (UPBC),
A partir del 1 de abril del 2021, Alejandro Butti* asume el puesto de CEO de 73% Marco General de Riesgos tanto Financieros como No Financieros, Transfor-
hombres
Santander Argentina. A partir de la misma fecha, José Bandín estaría reem- mación Digital, entre otros. También potenciamos sus soft skills con progra-
plazándolo como Gerente Principal de Corporate and Investment Banking. mas de coaching, media training, OKR y clases personalizadas de inglés.
Nombre Cargo
Sergio Gabriel Lew ** Gerente General Directorio Mujeres Hombres

Promedio de horas de
Sergio Daniel Galván Gerente Principal de Wealth Management. formación de Directorio
El currículum
4,86
Horas totales 11 57
Verónica Climent
Gerente Principal de Gestión y Desarrollo de Personas, vitae de cada
Inmuebles y Costos uno de ellos
Adriana Moreyra Gerente Principal de Auditoría Interna se encuentra Promedio 2,75 5,7
disponible acá.
Juan Canel*** Gerente Principal de Intervención General y Control de Gestión
Alta Gerencia Promedio de horas
Roberto d'Empaire Muskus Gerente Principal de Riesgos de formación de Alta
Diego Hernán Salama Gerente Principal de Tecnología y Operaciones Gerencia
Horas totales 345 122
Silvia Graciela Tenazinha Gerente Principal de Banca Comercial *Aprobado por Resolución N° 69 del 4 de 42,45
marzo de 2021 del BCRA.
** Aprobado por Resolución N° 203 del 5 Promedio 115 15,25
Raúl Alejandro Butti Gerente Principal de Corporate & Investment Banking de julio de 2018 del BCRA.
*** En funciones desde el 3 de enero de
Marcos Devoto Gerente Principal de Gestión Financiera 2020
Federico Procaccini Gerente Principal de Proyecto Openbank
Órgano de fiscalización
De conformidad con la Ley General de Sociedades (LGS) y el Es- El siguiente cuadro muestra la composición de la Comisión Fis- Carácter de “independencia” o “no
tatuto, la fiscalización del Banco está a cargo de una Comisión calizadora, designada en la Asamblea Ordinaria y Extraordina- independencia”
Fiscalizadora, compuesta por tres Síndicos Titulares (los “Síndi- ria de Accionistas del Banco, celebrada el 29 de abril de 2020: Al 31 de diciembre de 2020, y de conformidad con las Normas
cos Titulares”) y tres Suplentes (los “Síndicos Suplentes”), ele- de la CNV, los Sres. José Luis Enrique Cristofani, Guillermo Ru-
Vencimiento
gidos en Asamblea Ordinaria por el término de un año, quienes Nombre Cargo bén Tempesta Leeds, Norberto Oscar Rodríguez, Luis Miguel
del mandato
de acuerdo con la normativa vigente deben ser abogados o con- García Morales, Jorge Edgardo Thomas, Mónica Cueva, Gabriel
Jorge Pérez Alati Síndico titular 31.12.2020
tadores matriculados o sociedades civiles de dichos pro- Alonso y Vanessa Lobato, designados como Directores Titula-
fesionales. Su función consiste en efectuar un control de lega- Diego María Serrano
Síndico titular 31.12.2020 res, y los Sres. Luis Miguel Incera y María Gabriela Grigioni, de-
Redonnet
lidad respecto del cumplimiento por parte del Directorio de las signados como Directores Suplentes, no son Independientes,
disposiciones de la LGS, del Estatuto y de las decisiones asam- Guillermo Eduardo Quiñoa Síndico titular 31.12.2020 en razón de encontrarse comprendidos en los criterios estable-
blearias. En el cumplimiento de sus funciones, la Comisión Fis- cidos en el artículo 11 del Capítulo III del Título II de las Normas
Santiago Daireaux Síndico suplente 31.12.2020
calizadora no efectúa un control de gestión, y, por lo tanto, no de la CNV. Por su parte, los Sres. Ángel Oscar Agallano, Alberto
evalúa los criterios y decisiones empresariales de las diversas Adela Alicia Codagnone Síndico suplente 31.12.2020 Remigio Abad, Laura Gé y Mariano Weschler designados como
áreas del Banco, dado que estas cuestiones son de responsa- Directores Titulares, son Independientes, debido a no encon-
bilidad exclusiva del Directorio. Las funciones de los Síndicos Vanina Mabel Veiga Síndico suplente 31.12.2020
trarse comprendidos en los criterios establecidos en el artículo
comprenden las de asistir a todas las reuniones de Directorio, 11 del Capítulo III del Título II de las Normas de la CNV.
preparar un informe para los accionistas y proveer información Tanto los Síndicos Titulares como los Suplentes pertenecen al
a pedido de los tenedores de al menos el 2% del capital accio- Estudio Pérez Alati, Grondona, Benites & Arntsen, el cual presta
nario de la Sociedad. servicios profesionales al Banco, y cumplen con el criterio de in-
dependencia del artículo 12, Capítulo III, Título II de las Normas
de la CNV.
Los Comités comunican sus decisiones a través de actas y se

reúnen con la periodicidad que establece su reglamento. Cada
Comité cuenta con su propio Secretario, quien es el responsa-
ble de llevar las actas y de informar en forma periódica sobre
las actividades del Comité al Directorio.
A continuación, se describen las tareas de los principales Co-

mités del Banco que reportan en forma directa al Directorio.
Comités Comité de Gestión Integral de Riesgos

Asesora sobre el apetito de riesgo y la estrategia general,
El Estatuto establece que el Directorio y/o el Gerente Gene- teniendo en cuenta el entorno financiero y macroeconómico
ral podrán constituir los Comités que sean necesarios para actual y previsible, y realiza el seguimiento de la gestión de los
gestionar los asuntos del Banco. Cada Comité cuenta con un riesgos a los que está expuesto el Banco con una visión integral
reglamento aprobado por el Directorio. De la misma mane- de los mismos. Propone al Directorio los niveles de tolerancia
ra, la integración de los Comités es aprobada por el Direc- para cada tipología de riesgo, y monitorea el cumplimiento del
torio. El Directorio fomenta el establecimiento de Comités, plan de acción vinculado a los “Lineamientos para la gestión de
con el objetivo de generar la buena práctica de la gestión riesgos en las entidades financieras” del BCRA. Está integrado
colegiada en la asunción de decisiones a partir del intercam- por Directores Titulares Independientes y Directores Titulares
bio de opiniones y criterios. no Independientes.
Comité de Auditoría de CNV Comité de Contabilidad e Información Comité de Banca Responsable,

Brinda opiniones acerca de la propuesta del Directorio para la Financiera y de Gestión Sostenibilidad y Cultura
designación de auditores externos a contratar por el Banco, su Asesora y asiste al Directorio sobre las políticas contables, fis- El Comité es el encargado de desarrollar la agenda concerniente
remuneración, y vela por su independencia frente al Banco. cales y de gestión; vela por la implementación de las decisio- a los proyectos corporativos en materia de Banca Responsable,
Además, proporciona información completa al mercado res- nes del Directorio en el área de su competencia; y realiza un Sostenibilidad y Cultura, con la finalidad de promover el
pecto de las operaciones con partes relacionadas, o en las cua- seguimiento de la gestión y planificación, control, coordinación progreso económico y social de las comunidades en las que el
les pueda existir conflicto de intereses con integrantes de los e impulso del cumplimiento de las políticas relacionadas. Está Banco está presente, asegurando que el desarrollo sostenible
órganos sociales o accionistas controlantes, entre otras funcio- Integrado por Directores Titulares Independientes y no Inde- esté firmemente integrado en la estrategia del Banco tanto en
nes. Está Integrado, actualmente, por Directores Titulares Inde- pendientes, un Gerente Principal y un Gerente Departamental. el corto como en el largo plazo. Está Integrado por el Presidente,
pendientes. el Vicepresidente Primero, Directores Titulares Independientes
Comité de Ciberseguridad y no Independientes, el Gerente General y Gerentes Principales
Comité de Auditoría del BCRA Asiste al Directorio en la implementación y control de políticas y Departamentales.
Es responsable de asistir al Directorio en el monitoreo de: (1) los de protección de sistemas y programas para mantener la
controles internos, gestión de riesgos individuales y corporativos confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información.
y el cumplimiento de normas establecidas por la entidad, Está Integrado por el Presidente, Directores Titulares no
por el Banco Central de la República Argentina y por las leyes Independientes, el Gerente General y Gerentes Principales y
vigentes, (2) el proceso de emisión de los estados financieros, Departamentales.
(3) la idoneidad e independencia del Auditor Externo, (4) el
desempeño de la Auditoría Interna y Externa, (5) la solución de Comité de Nombramientos
las observaciones emanadas de las Auditorías Interna y Externa, Asesora al Directorio acerca de todas las propuestas de
del BCRA y de otros organismos de contralor. Está Integrado, designaciones de los miembros del Directorio, Alta Gerencia,
actualmente, por Directores Titulares Independientes y el puestos claves y otros cargos de relevancia. Está Integrado por
Gerente Principal de Auditoría Interna. Directores Titulares Independientes y no Independientes.
Comité de Retribuciones Comité Estratégico de Transformación Comité de Análisis y Resolución (CAR)

Asesora al Directorio sobre todas las políticas de remuneración Digital e Innovación Tiene como objeto brindar apoyo al Oficial de Cumplimiento en
y los planes de incentivos al personal, así como también parti- El Comité tiene como función establecer la agenda digital y la adopción, planificación y cumplimiento de las políticas y pro-
cipa en las propuestas de retribución de los miembros del Di- las políticas estratégicas de organización, su simplificación, cedimientos necesarios para el buen funcionamiento del Siste-
rectorio y la Alta Gerencia. Está Integrado por Directores Titula- priorización e implementación, tratando lo concerniente a la ma de Prevención de Blanqueo de Capitales y Financiamiento
res Independientes y no Independientes. ejecución de dicha agenda. Está Integrado por el Presidente, del Terrorismo que haya establecido y aprobado el Directorio,
Directores Titulares no Independientes, el Gerente General y y velar por el cumplimiento de la normativa vigente en la ma-
Comité de Asesoría Jurídica, Gobierno Gerentes Principales. teria. Está Integrado por el Vicepresidente Primero, el Gerente
Societario y Cumplimiento General y por Gerentes Principales y Departamentales.
Coordina y monitorea lo concerniente a los temas jurídicos, a
las buenas prácticas de gobierno societario y de cumplimien- A continuación, se describen las tareas de los Comités del Comité de Activos y Pasivos (ALCO)
to normativo. Está integrado por Directores Titulares Indepen- Banco que reportan en forma directa al Gerente General: Tiene como misión coordinar lo concerniente a los temas rela-
dientes y no Independientes. cionados con la gestión diaria de los riesgos del banco y la de
Comité Ejecutivo velar por la implementación de las decisiones en el área de su
Comité de Sistemas Su función es la de velar por la implementación de las deci- competencia, haciendo un seguimiento de la gestión. El Comi-
El Comité tiene como funciones velar por el correcto funciona- siones y políticas del Directorio, efectuando un seguimiento de té analiza, ejecuta y recomienda las políticas sobre la gestión
miento de los sistemas de tecnología informática del Banco, la gestión de las áreas comerciales y de apoyo del Banco. Asi- de activos y pasivos del Banco, con el objeto de capitalizar las
y contribuir a la mejora de la efectividad de dichos sistemas, mismo, se encarga de ejecutar y realizar un seguimiento de los ventajas competitivas en operaciones de tesorería, maximizar
entre otras funciones. Está Integrado por Directores Titulares principales objetivos estratégicos del Banco, y de coordinar y tanto el ingreso neto de intereses como el retorno sobre acti-
Independientes y no Independientes, el Gerente General, Ge- supervisar a las diferentes Gerencias Departamentales. vos y capital, al tiempo que intentará limitar el riesgo de tasa de
rentes Principales y Gerentes Departamentales. interés y el riesgo de liquidez, dentro de los límites impuestos
Es el máximo órgano ejecutivo de la Entidad, el cual está inte- por la normativa bancaria argentina. Está Integrado por el Ge-
grado por el gerente general y todos los Gerentes Principales. rente General y por Gerentes Principales y Departamentales.
Desempeño
Anualmente, todos los Directores deben completar un cues- remuneraciones del management y personal consiste en una Banco posee una política de remuneración variable diferida
tionario que incluye aspectos cualitativos y cuantitativos de remuneración fija acompañada por una parte variable sujeta al únicamente para las personas consideradas como tomadores
la gestión para hacer una autoevaluación de su desempeño. cumplimiento de objetivos individuales y conjuntos, dentro de de riesgo. Dicha política supone la entrega diferida, por un pe-
los mejores valores de mercado, procurando que el Banco asu- ríodo de 3 años a 5 años, de parte de la retribución variable que
En el caso de la Alta Gerencia, el desempeño es evaluado por el ma niveles adecuados de riesgos en la estructura del sistema perciban en función de sus responsabilidades en el marco del
Directorio, quien fija a los diferentes gerentes objetivos a corto de incentivos económicos al personal. El Banco desea que su cual se les diferirá la misma, en un determinado porcentaje de
y largo plazo, tanto individuales como organizacionales. paquete retributivo sea competitivo a través de una remunera- efectivo y de acciones de Banco Santander, S.A. De esta mane-
ción adecuada, facilitando de esta manera la atracción y reten- ra, el Banco procura asumir niveles adecuados de riesgo en la
La evaluación se registra en una herramienta online que ad- ción del talento. La remuneración fija se establece en función Estructura del sistema de incentivos económicos al personal y
ministran las Gerencias de Estrategia y de Gestión y Desarro- del valor del puesto, la maduración en el mismo, el posiciona- que se privilegien resultados sostenibles, no solamente a cor-
llo de Personas. A su vez, Santander Argentina implementa un miento del puesto en el mercado y los diferentes modelos de to plazo sino también a mediano y largo plazo. Asimismo, no
sistema de incentivos económicos para los ejecutivos que ob- carrera progresivos dentro de cada gerencia. La retribución fija existen planes de opciones de preferencia para la compra de
tengan resultados sostenibles en el tiempo a los que beneficia representa una proporción significativa de la compensación to- acciones ni contratos de locación de servicio de los Directores
con una política de remuneración variable diferida a tres años tal, con la finalidad de evitar la asunción de riesgos innecesa- con el Banco que establezcan beneficios luego de la termina-
únicamente para las personas consideradas como tomadores rios y ponderando los diferentes riesgos que cada funcionario ción de sus mandatos.
de riesgo. asume en el desempeño de sus tareas.
Plan de pensiones
Remuneración del directorio y política de La remuneración variable consiste en un plan de pago en efec- En reconocimiento al compromiso y las contribuciones rea-
remuneración de los cuadros gerenciales tivo anual que está relacionado con el nivel de cumplimiento lizadas por los Directivos durante su carrera profesional en
La remuneración del Directorio está regulada por la Ley Gene- de los objetivos fijados. Los indicadores que determinan el nivel el Banco, contamos con una política de pensiones que ofrece
ral de Sociedades (LGS) y por las Normas de la CNV. De confor- de remuneración variable de todo el Banco están asociados a prestaciones adicionales a las de la seguridad social en caso de
midad con dicha regulación, los honorarios abonados a los Di- la rentabilidad del mismo, al desempeño con los clientes, a la jubilación, invalidez total y permanente o fallecimiento. El plan
rectores deben ser aprobados en Asamblea de accionistas, en performance en relación al resto de los stakeholders y al cum- cuenta con un aporte extraordinario del Santander por única
cumplimiento del artículo 261 de la LGS. La política general de plimiento de los objetivos individuales fijados en cada caso. El vez, un aporte mensual del empleado y su equivalente por par-
te del Banco.
Agradecimiento
El Directorio desea expresar su agradecimiento a todos sus clientes, a sus accionistas
y, muy especialmente, a todos sus empleados por el compromiso asumido durante el
ejercicio, lo que ha permitido cumplir con los objetivos trazados y confirmar -una vez
más- el liderazgo del Banco en el mercado financiero argentino. Buenos Aires, 18 de
marzo de 2021.
El Directorio.
Enrique Cristofani
Presidente

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Informe Consolidado

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Informe Anual Entorno macro y político

* BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Un hito importante del año fue el acuerdo con los acreedo-

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

** Ingreso Familiar de Emergencia (IFE)

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Mercado cambiario, política monetaria e inflación

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

* Non-performing loan (NPL) o préstamos dudosos

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Nuestro foco estratégico

Santander Express (#) 11.473 12.306

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Misión, Visión y Valores

millo­nes de clientes (entre ellos más de una metodolo­gía de trabajo eficaz

315.000 PyMEs y 16.000 clientes empre-

presencia en 22 provincias y en la Ciudad las empresas.

medios de pago, servicios tran­saccionales y za y fidelidad de nuestros clientes, empleados, accionistas y de

cash management. Y también por ser uno la sociedad.

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Más de 3.9 millones.

El círculo virtuoso de 8.960 profesionales.

Santander Argentina Con foco en una Cultura

Cumplimos con los regímenes normativos de la Comisión

la Ley de Entidades Financieras, la Ley de Mercado Capi-

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

* Incluye Sucursales de Inclusión Social, Work Café, Polos de Negocio, PABs

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Temas clave II. Transformando la cultura organizacio-

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

ROA* (%) 1.5% 1.3% Ingresos 129.818 111.757

ROE** (%) 12.5% 11% Capital total 59.208 116.278

* Rentabilidad sobre activos Capital básico 46.604 98.864

Capital complementario 12.604 17.413

Inversiones en la comunidad -205

c. Valor económico retenido (VER)

VEG - VED 6.419

* Cifras expresadas en millones de pesos

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Crecimiento rentable Nuestros negocios

Apoyándonos en las nuevas tecnologías y la eficiencia opera- Banca Comercial

Nuestros En este sentido, el año 2020 se caracterizó principalmente por

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

En 2020, la estrategia de la Banca Comercial se enfocó en 3 Wealth Management

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Nuevas unidades de negocio

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

* Santander Argentina no tiene participación accionaria en esta sociedad.

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

270.000 clientes Select

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

otorgado 52 becas en tecnología. También se entregaron más

INFORME ANUAL DE ACTIVIDADES

Desde Santander Argentina, nuestro apoyo a los jóvenes se vie-

millones de clientes (entre ellos más de una metodología de trabajo eficaz

medios de pago, servicios transaccionales y za y fidelidad de nuestros clientes, empleados, accionistas y de