PRINCIPALES DEFICIENCIAS DE LA GESTION PÚBLICA EN EL PERU

El 2013, la Secretaría de Gestión Pública de la PCM publicó la “Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública al 2021”. En ella se identifican ocho razones
que explican las principales deficiencias de la gestión pública en el Perú. Estas son:

1. Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación

con el sistema de presupuesto público;
2. Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones;
3. Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos;
4. Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente;
5. Inadecuada política y gestión de recursos humanos;
6. Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y
monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y
actividades;
7. Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el
conocimiento; y
8. Débil articulación intergubernamental e intersectorial.

La política que debía caracterizar a ese Estado Moderno tenía la visión de

constituirlo en aquél que estuviera orientado al ciudadano, que fuera eficiente,
unitario y descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).

El alcance de la política de modernización al Estado alcanzaba a todas las

instituciones públicas sin afectar los nieles de autonomía de cada una de ellas de
acuerdo a ley y se basaba en los siguientes 14 objetivos:

1. Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten
con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes con las Políticas
Nacionales y Sectoriales.
2. Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos
presupuestales para financiar los resultados que los ciudadanos esperan y
valoran.
3. Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de
las entidades en concordancia con el proceso de descentralización.
4. Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación
administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados
 positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los
ciudadanos y empresas.
5. Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización
de la función pública a fin de contar con funcionarios y servidores idóneos
para el puesto y las funciones que desempeñan.
6. Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los
insumos, en los productos y resultados que los ciudadanos demandan.
7. Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de
seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión pública, que permita
obtener lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores
prácticas para un nuevo ciclo de gestión.
8. Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías
de información y comunicación (TIC) como soporte a los procesos de
planificación, producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su
vez consolidar propuestas de gobierno abierto.
9. Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración
ciudadana en el debate de las políticas públicas y en la expresión de opinión
sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.
10. Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional
con entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para
multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos
mediante la articulación de políticas, recursos y capacidades institucionales.
11. Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se
analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoran promoviendo el
debate y la participación ciudadana.
12. Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr
una coordinación eficiente entre las entidades públicas de los tres niveles de
gobierno.
13. Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades,
capacidades y recursos de las entidades públicas en los tres niveles de
gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes
y servicios públicos que los ciudadanos demandan.
14. Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento
que considere la heterogeneidad de las entidades públicas en lo referente a
 sus funciones, tamaño y capacidades.

Los principios que rigen a esta política son: Orientación al ciudadano, Articulación
intergubernamental e intersectorial; Balance entre flexibilidad y control de la gestión;
Transparencia, rendición de cuentas y ética pública; Innovación y aprovechamiento
de las tecnologías; Principio de sostenibilidad.

El punto medular de esta política es la gestión pública orientada a resultados al

servicio del ciudadano basada en la formulación del presupuesto público en función
de los objetivos establecidos en los planes. Todo ello cimentado en la teoría de Mark
Moore en su obra “Creando valor Público” (1998).

Consiste en determinar metas específicas de producción acorde a los objetivos

intersectoriales articulados que consisten en desarrollar y mejorar los procesos
fundamentales de la “cadena de valor”. Se debe establecer asimismo un sistema de
indicadores de desempeño y resultados para monitoreo del cumplimiento de las
mismas. Toda esta reorganización funcional basada en la cadena de valor y en una
visión de gestión por procesos retroalimentada por el benchmarking fue un sueño
diseñado al 2021 pero que no llegó a cristalizarse.

Sin embargo, ha pasado casi una década de la publicación de este valioso

documento y poco o casi nada se ha avanzado para resolver las citadas
deficiencias. En algunos casos se ha retrocedido.

Empezare detallando los motivos por los cuales los avances no han sido los
esperados, desarrollando cada uno de los citados puntos a continuación:

AUSENCIA DE UN SISTEMA EfiCIENTE DE PLANEAMIENTO Y PROBLEMAS DE

ARTICULACIÓN CON EL SISTEMA DE PRESUPUESTO PÚBLICO

Cuando la secretaria de la PCM redacto el documento, las políticas y objetivos

prioritarios del Gobierno no tenían un derrotero claro. Se habían identificado serios
problemas en la definición de objetivos. Además, no se garantizaba el
alineamiento entre las políticas públicas nacionales y sectoriales con las territoriales
de responsabilidad de los gobiernos descentralizados. Así como tampoco de:

 Planes de Desarrollo Concertado (PCD)

  Planes Estratégicos Institucionales (PEI)

 Planes Operativos Institucionales (POI)

Actualmente el Estado sigue con la misma dinámica. No llega a aproximarse a las

necesidades de la población para quien diseña las políticas de gobierno. Realiza
planes desarticulados con las brechas que debe cubrir. Por lo tanto, el planeamiento
no se constituye en una herramienta efectiva de gestión y pues su alineamiento con
el presupuesto público no cubre dichas brechas.

Este sistema de planeamiento desconectado genera limitaciones en relación a las

capacidades de las entidades para identificar y priorizar los programas y proyectos
de gran relevancia y alto impacto en la calidad de vida ciudadana.  

DEfiCIENTE DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

En muchas instituciones públicas la estructura de organización y funciones no viene

siendo coherente con las funciones que deben cumplir. Ni tampoco con los objetivos
diseñados en el marco de sus procesos de planeamiento estratégico-operativo y su
presupuesto. Este dilema se vive debido a que las organizaciones fueron
diseñadas bajo un modelo de gestión funcional departamentalizado. Este
modelo se caracteriza por sus estructuras jerárquicas, estamentales y sin claridad en
los procesos que deben llevar a cabo.

Hasta el momento la gestión funcional con su aparato burocrático fundamentado en

los organigramas verticales continúa siendo la principal tecnoestructura de la gestión
estatal. Desplegar un enfoque de gestión por procesos es imperante para poder
garantizar la calidad de los outputs de su responsabilidad con la pertinencia y
alcance requeridos para el bienestar de la población, quien es el “cliente” final y
destinatario del proceso.

INADECUADOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

PÚBLICOS

Los procesos se definen como una secuencia de subprocesos que transforman una
entrada (input) en una salida (output), añadiéndole un valor en cada etapa de la
cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades públicas no cuenta hasta el
momento con las capacidades o los recursos para trabajar en la optimización
de sus procesos de producción de bienes y servicios públicos, es más debido a
la gestión funcional que apaña al aparato burocrático, la implementación de la
gestión por procesos se hace una labor titánica con gran resistencia al cambio.

Por otro lado, uno de los problemas más resaltantes es también la desarticulación de
los sistemas administrativos, sobre todo para los Gobiernos Locales.

Es por ese motivo que en la gran mayoría de los casos la gestión solo se enfoca en
el mero cumplimiento de metas con resultados alineados a la definición operacional
presupuestal de PPR y no a las funciones u objetivos en sí para la satisfacción de
las necesidades del ciudadano.

INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y GESTIÓN LOGÍSTICA INSUfiCIENTE

Las capacidades de gestión de las entidades públicas también se ven limitadas por
una deficiente infraestructura y equipamiento. En muchos casos la infraestructura es
precaria, y el equipamiento, es obsoleto. Además, muchas entidades tienen varias
sedes de trabajo y su personal se encuentra disperso y fraccionado entre ellas. Esto
ocasiona una serie de costos de gestión y coordinación como resultado de
una deficiente gestión del tiempo. Además están las carencias de planificación y
gestión de tecnologías de información. Las áreas a cargo de éstas son percibidas
como responsables del soporte técnico y no como un área que puede aportar al
planeamiento y gestión de la institución.

Nos ha costado caro como país descuidar este punto en el marco de la Pandemia.
Hospitales inmensos con infraestructura y diseño arquitectónico del siglo pasado, sin
insumos ni equipamiento suficiente para soportar la demanda de salud que generó el
COVID19, es una amarga medicina que a nuestros órganos públicos y en sí, al
gobierno, le toca asimilar.

INADECUADA POLÍTICA Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En mayo del 2012, SERVIR identificó que en nuestro país existen 15 regímenes
laborales en las entidades del Estado. Esta gran cantidad de regímenes es una de
las principales razones por la cual nuestra administración pública es desordenada,
desmotivada, lenta, burocrática, y en algunos casos corrupta. Es importante recordar
que cada régimen implica distintos derechos y deberes para los servidores públicos.
Además, aún existen los “terceros” quienes cumplen con todas las funciones de los
trabajadores dependientes, pero no son reconocidos como tales, ya que emiten
recibos por honorarios, pues están fuera de la planilla y no tienen vínculo laboral con
la entidad del Estado en la que laboran. En los últimos cuatro años el porcentaje de
terceros ha subido como la espuma, sin embargo carecen de todos los derechos
laborales como CTS, vacaciones, gratificaciones, entre otros. Durante la pandemia
se llegó al extremo de tener médicos y enfermeras bajo el régimen de terceros,
emitiendo recibos por honorarios para recibir su sueldo.

La Ley Nº 30057 – Ley del Servicio Civil, de julio 2013, fue aprobada con el objetivo
de ordenar el caos de los regímenes laborales dentro del Estado. Han pasado ya
siete años de su promulgación y poco se ha avanzado

Toda esta problemática junto a la inadecuada determinación de los perfiles de

puesto, se ha exacerbado por inadecuados procesos de planificación, selección,
contratación, evaluación del desempeño, incentivos, desarrollo de capacidades y
desincorporación de las personas o alta rotación del puesto. Estos problemas se
ven incrementados por la falta de políticas de capacitación y de desarrollo de
capacidades y competencias. Ya sea debido a que las autoridades no valoran la
gestión del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello, la
problemática de la gestión del potencial humano en las entidades públicas ha
empeorado.

LIMITADA EVALUACIÓN, SEGUIMIENTO Y MONITOREO

A consecuencia de la ausencia de un sistema de planificación que defina objetivos

claros y mesurables, las entidades no cuentan con tableros de indicadores
cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en los distintos niveles de
objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Asimismo, se identifica que la
información para la toma de decisiones no pasa por rigurosos procesos de
control de calidad. Los datos no están centralizados en bases consolidadas,
ordenadas y confiables. Estos se encuentran dispersos entre distintas áreas,
personas y en bases de datos desvinculadas.

Además, hay información que se procesa a mano, lo cual propicia las fallas del
factor humano. Esta situación provoca que existan altos costos de transacción y
coordinación para obtener información.. El vernos enfrentados a tener que gestionar
el trabajo remoto en las instituciones ha develado lo mucho que nos falta.
CARENCIA DE SISTEMAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y
EL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento conlleva la transferencia del conocimiento y el desarrollo

de competencias necesarias al interior de las instituciones para compartirlo y
utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en
el exterior de estas. En relación con el problema anterior, en el Estado no existe un
sistema unificado y transversal de gestión de la información y el conocimiento
. Tampoco existe un sistema de recojo y transferencia de buenas prácticas. Las
lecciones aprendidas de la propia experiencia no se registran. Esto provoca que se
repitan los mismos errores y se busquen soluciones a problemas que ya habían sido
resueltos. Esto genera pérdidas de tiempo, ineficiencias, además de que las mejores
prácticas no se aplican, ni se comparten.

El contexto de la Pandemia nos ha enfrentado cara a cara con nuestra imagen

precaria de un uso casi cavernario de las TIC´s en la función pública. El tener que
enfrentar el contexto de la pandemia ha puesto de manifiesto la brecha de gestión
de las tecnologías de la información a nivel de las instituciones del estado. De un
momento a otro nos hemos visto obligados a diseñar puesto de trabajo remoto, firma
electrónica de documentos, mesa de partes virtual, sesiones de trabajo decisorias
via plataformas de teleconferencia como zoom, meet, etc. Ante la imagen que nos
ha mostrado el espejo de la pandemia hemos visto descubierta nuestra carencia de
gestión de las tecnologías de la información y conocimiento junto a las diversas
herramientas que se usan a nivel internacional.

DÉBIL ARTICULACIÓN INTERGUBERNAMENTAL E INTERSECTORIAL

La coordinación como proceso apunta a vincular entre sí a diversas entidades y

agentes públicos. El objetivo es el de complementar sus recursos y
capacidades, y articular objetivos y acciones en espacios intersectoriales e
intergubernamentales. Esta es una necesidad inevitable en el contexto del proceso
de descentralización en curso. No obstante, la coordinación intergubernamental e
intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difícil, costosa y muy poco
efectiva. Los mecanismos de coordinación establecidos en nuestro marco legal
suelen contar con limitaciones en su diseño y han sido poco efectivos al momento de
la articulación entre instituciones. Estos errores y vacíos en el diseño legal deben
solucionarse para que la descentralización nacional pueda ser una realidad.

Ha pasado casi una década desde la publicación de los diagnósticos sobre las
debilidades en materia de gestión pública por parte del Estado peruano y los
resultados no son nada satisfactorios. La pandemia ha demostrado sin anestesia
que es prioritario retomar estos procesos con seriedad y a profundidad. El país
requiere de un Estado moderno y eficiente orientado a servir al ciudadano, no a
servirse de un presupuesto por resultados donde quien puede “llegar a la meta” y no
necesariamente al objetivo es a quien le toca la tajada más grande en la próxima
asignación presupuestal.
BIBLIOGRAFIA

1. DECRETO SUPREMO Nº 004-2013-PCM Politica nacional de modernizacion

de la gestión pública al 2021..https://sgp.pcm.gob.pe/wp-
content/uploads/2017/04/PNMGP.pdf .
2. Pliscoff -Varas, Cristian. (2017). Implementando la nueva gestión pública:
problemas y desafíos a la ética pública. El caso
chileno. Convergencia, 24(73), 141-164. Recuperado en 08 de septiembre de
2020, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1405-
14352017000100141&lng=es&tlng=es.
3. Begazo Villanueva, J., & Fernandez Baca, W. (2017). Gestión por procesos y
su relación con el plan estratégico en un contexto de modernización de la
gestión pública peruana. Gestión En El Tercer Milenio, 19(37), 25-30.
Recuperado a partir de
https://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/administrativas/article/vi
ew/13773