INTRODUCCION:

Una red es un conjunto de puntos y un conjunto de líneas que unen ciertos pares de
puntos. Los puntos se llaman nodos(o vértices) las líneas se llaman arco(o ligaduras,
aristas o ramas).

La familia de redes de los problemas de optimización incluye los

siguientes
Prototipos de modelos: Problemas de asignación, camino crítico, flujo máximo,
camino más corto, transporte y costo mínimo de flujos. Los problemas
son
establecidos fácilmente mediante el uso de arcos de redes y de los nodos.
El manejo correcto de las redes dentro de una empresa u organización, será de gran
utilidad ya que servirá para llevar el control y manejo de grandes proyectos.
Por lo tanto es de suma importancia saber cómo se construyen.
 UNIDAD 6 REDES.

6.1 GRAFICA DE GANTT.

Un popular método para la programación de proyectos es la gráfica de Gantt. Las
gráficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de
que:

Se planeen todas las actividades.

Se tome en cuenta el orden de desempeño.

Se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad

Se desarrolle el tiempo global del proyecto.

Como lo muestra la figura siguiente.

Gráfica de Gantt sobre las actividades de servicio para un avión de Delta durante una
estancia en tierra de 40 minutos
 6.2 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (PERT/CPM).

Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas en

inglés) como el método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fueron
desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los gerentes en la programación,
supervisión y control de proyectos grandes y complejos. El primero en llegar fue el
CPM, en 1957, implementado como una herramienta por J. E. Kelly de Remington
Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construcción y el mantenimiento de
las plantas químicas de duPont. La técnica PERT fue desarrollada de manera
independiente en 1958 por Booz,Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos.

Las técnicas PERT y CPM tienen entonces cierta ventaja sobre las más sencillas
gráficas de Gantt. Incluso en proyectos enormes, las gráficas de Gantt también pueden
usarse como resúmenes del estado del proyecto y pueden complementar los otros
métodos de redes.

6.2.1 TERMINOLOGÍA.
La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red. Para
encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para
cada actividad. Dichos tiempos se definen de la manera siguiente:

Inicio más cercano (IC) = el tiempo más cercano en que puede empezar una actividad,
suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas. Terminación
más cercana (TC) = el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar.

Inicio más lejano (IL) = tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin
retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.

Terminación más lejana (TL) = tiempo más lejano en que una actividad puede terminar
sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.
Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos
pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los
tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la
pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se
determinan durante la pasada hacia atrás.

Pasada hacia adelante

Para mostrar con claridad la programación de actividades en una red de proyecto,

usamos la notación que se muestra en la figura siguiente.

Notación usada en los nodos para las pasadas hacia adelante y hacia atrás

El IC de una actividad aparece en la esquina superior izquierda del nodo que

representa esa actividad. La TC aparece en la esquina superior derecha. Los tiempos
más lejanos, IL y TL, se muestran en las esquinas inferior izquierda e inferior derecha,
respectivamente.

Regla del tiempo de inicio más cercano

Antes de iniciar una actividad, todos sus precedentes inmediatos deben haber
terminado. • Si una actividad tiene sólo un precedente inmediato, su IC es igual a la TC
de su precedente. • Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples, su IC es el
máximo de todos los valores TC de sus precedentes. Es decir:

IC = Máx. {TC de todos los precedentes inmediato.

Regla de la terminación más cercana

El tiempo de terminación más cercano (TC) de una actividad es la suma de su tiempo

de inicio más cercano (IC) más la duración de la actividad. Es decir:

TC = IC + tiempo de la actividad

6.2.2 CONSTRUCCIÓN DE UNA RED.

PERT y CPM siguen seis pasos básicos:

Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.

Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y
cuál debe seguir a otras.

Dibujar la red que conecta todas las actividades.

Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.

Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.

Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

El paso 5, encontrar la ruta crítica, es una parte muy importante en el control de un

proyecto. Las actividades incluidas en la ruta crítica representan las tareas que
retrasarán todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo.

6.2.3 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA.

En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en actividades
significativas de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo. Existen dos
maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los nodos (AEN) y actividades
en las flechas (AEF). De acuerdo con la convención de AEN, los nodos representan
actividades. Según la convención de AEF, las flechas representan actividades. Las
actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia básica entre AEN y AEF es que,
en un diagrama AEN, los nodos representan las actividades en sí; pero en una red
AEF, los nodos representan los tiempos de inicio, y terminación de una actividad, y
también se denominan eventos. Por lo tanto, en una red AEN los nodos no consumen
tiempo ni recursos.
Actividad ficticia. Actividad que no tiene tiempo, la cual se inserta en la red para
mantener su lógica.

Figura: Comparación de las convenciones de red en AEN y AEF

Algunos antecedentes para entender las seis relaciones comunes que hay entre las
actividades incluidas en las redes. En la figura anterior (a), la actividad A debe terminar
antes de comenzar la actividad B, y a su vez B debe terminar antes de empezar C. La
actividad A puede representar el “descenso de pasajeros”, mientras que B es “limpieza
de cabina” y C “abordaje de nuevos pasajeros”. Las figuras anterior (e) y (f) ilustran que
a veces el enfoque de AEF requiere agregar una actividad ficticia para aclarar las
relaciones. Una actividad ficticia no consume tiempo ni recursos, pero se requiere
cuando una red tiene dos actividades con eventos idénticos de inicio y conclusión, o
cuando dos o más actividades siguen a algunas, pero no a todas, las actividades
“precedentes”.

En una red de proyecto AEF podemos representar las actividades mediante flechas. Un
nodo representa un evento, el cual marca el tiempo de inicio o terminación de una
actividad. Por lo general, identificamos un evento (nodo) con un número.
Ejemplo:

Supongamos que Milwaukee Paper estima el tiempo requerido para cada actividad en
semanas, como se muestra en la tabla. La tabla indica que el tiempo total para
completar las ocho actividades de la compañía es de 25 semanas. Sin embargo, como
se pueden realizar varias actividades en forma simultánea, queda claro que el tiempo
total para terminar el proyecto puede ser menor a 25 semanas. Para saber cuánto
tiempo tomará el proyecto, realizamos el análisis de ruta crítica para la red.

Actividad Descripción Tiempo

(semanas
)

A Construir componentes internos 2

B Modificar techos y pisos 3

C Construir pila de recolección 2

D Vaciar concreto e instalar marco 4

E Construir horno de alta temperatura 4

F Instalar sistema de control de contaminación 3

Instalar dispositivos para la contaminación del

G aire 5

H Inspeccionar y probar 2

Tiempo total (semanas) 25

Estimaciones de tiempo para Milwaukee Paper

 Manufacturing
Calcule los tiempos de inicio y terminación más cercanos para las actividades del
proyecto de Milwaukee Paper Manufacturing.

Elabore la red de proyecto para el proyecto de la compañía, junto con los valores IC y
TC para todas las actividades.

Solución:

Se describe cómo calcular estos valores. Como la actividad Inicio no tiene precedentes,
empezamos por establecer su IC igual a 0. Es decir, que la actividad Inicio puede
empezar al final de la semana 0, que es igual al inicio de la semana 1.2 Si la actividad
Inicio tiene un IC de 0, su TC también es 0, puesto que su tiempo de actividad es 0.
Enseguida consideramos las actividades A y B, ambas tienen sólo a Inicio como
precedente inmediato. Usando la regla del tiempo de inicio más cercano, el IC de las
actividades A y B es igual a 0, que es la TC de la actividad Inicio. Ahora, empleando la
regla del tiempo de terminación más cercano, la TC de A es 2 (= 0 + 2), y la TC de B es
3 (= 0 + 3). Como la actividad A precede a la actividad C, el IC de C es igual a la TC de
A (= 2). Por lo tanto, la TC de C es 4 (= 2 + 2). Ahora llegamos a la actividad D. Las
actividades A y B son precedentes inmediatos de D.

Siempre que A tenga una TC de 2, la actividad B tiene una TC de 3. Usando la regla

del tiempo de terminación más cercano, calculamos el IC para la actividad D en la
forma siguiente:

IC de D = Máx. (TC de A, TC de B) = Máx. (2, 3) = 3

La TC de D es igual a 7 (= 3 + 4). Después, tanto la actividad E como la F tienen a C

como único precedente inmediato. Por lo tanto, el IC de E y F es igual a 4 (= TC de C).
La TC de E es 8 (= 4 + 4), y la TC de F es 7 (= 4 + 3).

La actividad G tiene a las actividades D y E como precedentes. Por lo tanto, usando la

regla del tiempo de inicio más cercano, su IC es el máximo de la TC de D y de la TC de
E. Entonces el IC de la actividad G es igual a 8 (= máximo de 7 y 8) y su TC es igual a
13 (= 8 + 5). Por último, llegamos a la actividad H. Como también tiene dos
precedentes, F y G, el IC de H es el máximo de la TC de estas dos actividades. Es
decir, el IC de H es igual a 13 (= máximo de 13 y 7). Esto implica que la TC de H es 15
(= 13 + 2). Como H es la última actividad del proyecto, esto también implica que el
tiempo más cercano en el cual puede concluirse todo el proyecto es de 15 semanas.

Figura. Tiempos de inicio y terminación más cercanos para Milwaukee Paper

Razonamiento: El IC de una actividad que sólo tiene un precedente es simplemente la

TC de ese precedente. Para una actividad con más de un precedente, debemos
examinar con cuidado las TC de todos los precedentes inmediatos y elegir la más
grande.

6.2.4 COMPRENSIÓN DE REDES.

Los análisis PERT, CPM y otras técnicas de programación han probado ser
herramientas valiosas para el control de proyectos grandes y complejos.

Sin embargo, PERT y CPM no solucionan todos los problemas de programación y

administración de proyectos; también se necesitan buenas prácticas de administración,
tareas con responsabilidades claras, y sistemas con informes directos y oportunos.
 6.2.5 ANÁLISIS DE UNA RED PERT.

Como una crítica al análisis de PERT, a continuación presentamos algunas de las

características que los administradores de operaciones deben
tener en consideración:

Ventajas

Es especialmente útil para el control y la programación de grandes proyectos.

Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.

Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades
del proyecto.

6.3 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN

COSTOS.
CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o
estándar que empleamos en nuestros cálculos. Asociado con este tiempo normal
está el costo normal de la actividad. Sin embargo, otro tiempo considerado en la
administración de proyecto es el tiempo de aceleración, el cual se define como la
duración más corta necesaria para terminar la actividad. El tiempo de aceleración
se encuentra asociado con el costo de aceleración de la actividad. Usualmente,
podemos acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o
personal). Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad
sea mayor que su costo normal

De la misma forma, el costo de aceleración (o acortamiento) de una actividad

depende de la naturaleza de la actividad. Usualmente, los gerentes están
interesados en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Por lo tanto,
para elegir qué actividades acortar y por qué monto, debemos asegurar lo
siguiente:

La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.

En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el
proyecto en la fecha de entrega.

El costo total de aceleración es el menor posible.

La aceleración de un proyecto implica cuatro pasos:

Paso 1: Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada
actividad incluida en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el tiempo,
se puede usar la siguiente fórmula:

Paso 2: Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas
críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.

Paso 3: Si sólo existe una ruta crítica, seleccionar entonces la actividad que
todavía puede acelerarse y tiene el menor costo de aceleración por periodo.
Acelerar esta actividad en un periodo. Si existe más de una ruta crítica,
seleccionar entonces una actividad de cada ruta crítica en tal forma que (a) cada
actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y (b) el costo de aceleración
total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar
cada actividad en un periodo. Observe que una misma actividad puede ser común
a más de una ruta crítica.

Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de

entrega deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2.