UNIDAD DE TRABAJO_3er MOMENTO DE EVALUACION

PERIODO ESCOLAR 2020 – 2021

IDENTIFICACION DEL DOCENTE
Nombre del Docente: DAIBETH PRIMERA
Correo Electrónico: profesoradaibeth@gmail.com

N° de Teléfono del Docente: 04123688522

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA

Nombre del Área de Formación:
Técnicas y Prácticas de Administración y Turismo
Año: CUARTO Mención y Sección: INFORMATICA “A-B” / TURISMO “U”

INDICACIONES
 El Plan de Evaluación, los Contenidos, deben ser copiados en el cuaderno del
Las actividades deben realizarse en manuscrito (a mano) o en computadoras y
enviarlas al correo ( profesoradaibeth@gmail.com) si tiene wassap o face book,
entonces tiene correo, sino abra uno, son gratuitos.
 Para realizar las asignaciones, pueden utilizar hojas blancas, hojas de reciclaje,
hojas de block de rayas o hojas de examen.
 Las Hojas (Blancas, de Reciclaje o de Rayas) deben tener márgenes de 3 cm
por cada lado.

 EN CASO DE USAR PC, utilice letra tamaña 12, arial, time new Roman o
tahoma, justifique los párrafos, deje espacio de 1,5 entre líneas y 3 entre
parráfos.

 Toda actividad asignada debe tener Portada, en ella deben colocar los datos del
estudiante:
 Nombres Completos y Apellidos Completos
 N° de Cédula de Identidad (del estudiante)
 Año y Mención (que está cursando el estudiante)
 Nombre del Área de Formación (de la actividad que está presentando)
 Nombre del Docente (a quien va dirigida la tarea)
 Número de Teléfono del Estudiante o Representante.
 Usar lapicero azul o negro para la realización de las actividades a entregar.
 Colocar el instrumento de evaluación en cada actividad.
 Solo se recibirán actividades en la fecha pautada por el Departamento de
Evaluación.
 Los estudiantes deben seguir las instrucciones indicadas por el docente para
realizar las asignaciones solicitadas por cada área de formación.
 Las actividades que sean idénticas (entre los estudiantes) quedan sin
calificación y deben repetir la actividad, siguiendo las instrucciones del
profesor. NO SEA COPIÓN.

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 PLAN DE EVALUACION – 3er MOMENTO
PERIODO ESCOLAR 2020 – 2021
FECHAS DE PONDERACIÓN
ENTREGA CONTENIDOS – ESTRATEGIAS
DE LAS TEJIDO TEMÁTICO EVALUATIVAS % PTOS
ACTIVIDADES
Mapa
Principios de la administración Conceptual
25 % 5 Pts
Actividades 1 y 2 Científica (POWER
POINT)
Roles del Gerente y Habilidades Cuestionario
25 % 5 Pts
Administrativas
Elementos básicos de la
Estudio de caso 25 % 5 Pts
Actividades 3 y 4 administración Científica
Responsabilidad Social y ética
Cuestionario 25% 5Pts
Administrativa
TOTAL 100 % 20 pts

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 CONTENIDO N° 1
Tema (Contenido) : Principios de la administración Científica
Estrategia Evaluativa: Mapa Conceptual(POWER Ponderación: 25 % = 5 Pts
POINT)
Fecha de Entrega 4 DE MAYO 2021

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros Principios Implícitos de Administración Científica según Taylor
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.

3
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Perspectiva:
Los principios de Taylor.
1. - Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo
caótico.
4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción
restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no
en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atención del administrador.
Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes
para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus
datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún
problema.
Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los
desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil
utilización y visualización.
Principios de Eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más
razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que
popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre
selección y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

4
 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
 2. Establecer el predominio del sentido común.
 3. Mantener orientación y supervisión competentes.
 4. Mantener disciplina.
 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
 11. Establecer instrucciones precisas.
 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución
comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del
mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos
y productos.
A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le
permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación
del producto en el mercado.
 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico,
coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en
utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área
de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente política de precios.
 Administración Moderna (Fayol).

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Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más
distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede
aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del
proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas
funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del
"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration
Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba
sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas
dentro de éstas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
 1. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
 2. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
 3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
 4. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
 5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuación:
 1. División del trabajo.
 2. Autoridad y responsabilidad.
 3. Disciplina.
 4. Unidad de mando.
 5. Unidad de dirección.
 6. Interés general sobre el individual.
 7. Justa remuneración al personal.
 8. Delegación vs. centralización.
 9. Jerarquías.
 10. Orden.
 11. Equidad.
 12. Estabilidad del personal.
 13. Iniciativa.

6
 14. Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos,
ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la
mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo
de organización humana se pueden aplicar.
Para Fayol la falta de una enseñanza administrativa se debe a la "falta de doctrina":
no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública, sólo hay
doctrinas personales que recomiendan las prácticas más contradictorias, aunque a
veces estén "ubicadas bajo la égida de un mismo principio"; "necesidad y
posibilidad de una enseñanza administrativa": parte consagrada a la enumeración
de actividades de la empresa; "Principios y elementos administrativos".
Fayol trata de obtener una enumeración "todas las operaciones a que las empresas
dan lugar" y clasifica sus actividades:
 Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,
 Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
 Actividades financieras: captación y administración de capitales,
 Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,
 Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.,
 Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación,
control.
Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es c/ vez
mayor a medida que se asciende en la jerarquía.
Para que se cumplan las actividades administrativas deberá aplicarse en ellas cierto
Nº de principios administrativos:
 División del trabajo:
 Autoridad y responsabilidad
 Disciplina
 Unidad de mando
 Unidad de dirección
 Subordinación del interés individual al interés general
 Remuneración
 Grado de descentralización
 Jerarquía
 Orden
 Equidad

7
 Estabilidad del personal
 Iniciativa
 Unión del personal
Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.
Previsión: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de
acción. Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:
 Unidad
 Continuidad
 Flexibilidad
 Precisión
Fayol solicitó que el gobierno estableciera en Francia un programa económico.
Organización: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de
mando, una definición de las responsabilidades, con procedimientos de decisión
establecidos, y capacitación de los dirigentes,
Mando: al jefe corresponde:
Tener conocimiento de su personal,
Eliminar a los incapaces,
Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes.,
Dar buen ejemplo,
Inspeccionar el cuerpo social,
Efectuar reuniones con sus colaboradores,
No dejarse absorber por los detalles,
Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicación.
Coordinación: "armonizar los actos de una empresa". Fayol ve 2 medios de
coordinación:
la reunión semanal de los jefes de servicio
agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunión semanal.
Control: para verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las órdenes y
los principios.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 1
Fecha de Entrega: 0 4/ 0 5/ 2021

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 ELABORA UN MAPA CONCEPTUAL CON LA INFORMACIÓN QUE
ANTECEDIÓ A ESTA ACTIVIDAD. (Principios y elementos de la
administración)

SIGA ESTE ESQUEMA PARA REALIZAR EL MAPA CONCEPTUAL

¿Cómo se elabora un mapa conceptual?

1. Seleccionar. Una vez escogido el tema o texto a estudiar, se deben extraer de él
los conceptos clave y las ideas centrales, que no deberán repetirse, y se hará una
lista con ellos. ...
2. Agrupar. ...
3. Ordenar. ...
4. Representar. ...
5. Conectar. ...
6. Comprobar. ...
7. Reflexionar.

9
 EJEMPLO DE MAPA CONCEPTUAL

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN – ACTIVIDAD N° 1

Aspectos a Evaluar Puntaje Puntaje

Obtenido
Concepto Principal 2
Conceptos subordinados 2
Palabras de enlace y proposiciones 2
Enlaces cruzados 3
Jerarquía 4
Estructura 5
Presentación 2
Total 20 Ptos

10
 CONTENIDO N° 2
Tema (Contenido): Roles del Gerente y habilidades administrativas
Estrategia Evaluativa: Ponderación:
Cuestionario 25 % = 5
Pts
Fecha de Entrega: 4 DE MAYO 2021

Roles del Gerente y Habilidades Administrativas

“Los estudiantes de administración tienen que aprender a hacer las tareas
administrativas, así como aprender sobre la administración”

Roles del gerente

El destacado investigador de la administración, Henry Mintzberg, estudió a los
gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de describir lo que
hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo.
De sus estudios concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles muy relacionados.
La expresión roles del gerente se refiere a las categorías particulares del
comportamiento administrativo. (Piense en los roles que representa y las conductas
que se espera que tenga en sus roles de estudiante, hermano, empleado, voluntario,
etc.).
Los 10 roles de Mintzberg se agrupan en relaciones personales, transferencia de
información y toma de decisiones.
Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (subordinados
e individuos que no pertenecen a la organización) y otros deberes de índole
protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales son figura de autoridad, líder
y enlace.
Los roles informativos consisten en recibir, almacenar y difundir información. Los tres
roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el vocero.
Por último, los roles de decisión giran en torno a la toma de decisiones. Los cuatro
roles de decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de
recursos y negociador. Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg
concluyó que sus actividades consisten en relacionarse con los demás, con la
organización en sí misma y con el exterior de la organización.
Mintzberg postuló también que las actividades del gerente en estos roles se

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encuentran entre la reflexión (pensar) y la acción (actuar). Cuando los gerentes
están reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen algo, se
desempeñan, participan.
La validez de las categorías de roles de Mintzberg se ha probado en varios estudios
complementarios en diversas organizaciones y en distintos niveles de éstas. En
general, las pruebas respaldan la idea de que los gerentes representan roles
semejantes, cualquiera que sea la organización o el nivel.
Sin embargo, el acento que ponen los gerentes en los roles cambia con su nivel en
la organización. En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador,
enlace y vocero son más importantes en los niveles superiores de la organización, en
tanto que el rol de líder (según la definición de Mintzberg) es más importante en los
niveles inferiores que en los medios o superiores. Así, ¿qué enfoque es el correcto
para definir a los gerentes, por funciones o por roles? Cada uno tiene sus méritos;
sin embargo, el enfoque de las funciones es todavía la manera más útil de
conceptualizar el trabajo del gerente.
“Las funciones tradicionales proporcionan métodos claros y acabados para clasificar
los centenares de actividades que desempeñan los gerentes y las técnicas que
aplican de acuerdo con las funciones que desempeñan para alcanzar las metas”.
Muchos de los roles de Mintzberg concuerdan bien con una o más funciones. Por
ejemplo, la asignación de recursos es parte de la planeación, lo mismo que el rol de
emprendedor, y los tres roles personales son parte de la función de dirección.
La mayor parte de los demás papeles caben en una o más de las cuatro funciones,
pero no todos. La diferencia se explica por el hecho de que todos los gerentes hacen
trabajo que no es puramente administrativo.
Habilidades administrativas
El trabajo del gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas
habilidades para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo.
¿Qué habilidades necesita un gerente? Robert L. Katz encontró en sus
investigaciones que los gerentes necesitan tres habilidades básicas:
Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo
especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Estas
habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues
estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la
organización.
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Las habilidades de trato personal consisten en la capacidad de trabajar bien con
otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan
directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las
poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse,
motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas habilidades también son
importantes en todos los niveles de la administración.
Por último, las habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes para
pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los
gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones
entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades
son más importantes en los niveles administrativos superiores.
La Asociación Estadounidense de Administración, también ha identificado habilidades
importantes que abarcan aspectos conceptuales, de comunicación, eficacia y trato
personal
Al centro del trabajo actual, exigente y dinámico, los empleados que son invaluables
para la organización deben estar dispuestos a actualizar constantemente sus
habilidades y aceptar trabajo que no forme parte del campo específico de su puesto.
No hay duda que las habilidades seguirán siendo una manera importante de describir
lo que hace un gerente.

Habilidades conceptuales • Capacidad de aprovechar la información para resolver

problemas de las empresas • Identificar las oportunidades de innovación • Reconocer
los aspectos problemáticos y aplicar las soluciones • Elegir la información crucial en
grandes volúmenes de datos • Comprender las aplicaciones de la tecnología en la
empresa • Comprender el modelo comercial de la organización
Habilidades de comunicación • Capacidad de transformar las ideas en palabras y
acciones •Credibilidad entre los colegas, compañeros y subordinados • Capacidad de
escuchar y hacer preguntas • Capacidades de hacer presentaciones de palabra •
Capacidades de hacer presentaciones con textos y gráficas Habilidades de eficacia •
Capacidad de aportar a la misión de la corporación y los objetivos de su
departamento • Enfoque en los clientes • Capacidad de desempeñar varias tareas;
realizarlas a la vez •
Habilidades de negociación • Administración de proyectos • Capacidad de revisar las
operaciones y hacer mejoras • Fijar y mantener criterios de desempeño internos y
externos • Determinar prioridades de atención y actividad • Administración del
tiempo Habilidades de trato personal • Capacidades de director y tutor • Diversidad:
trabajar con personas y culturas diversas • Formar redes sociales dentro de la
organización • Formar redes sociales fuera de la organización •Trabajar en equipo;
cooperación y compromiso
Habilidades de eficacia • Capacidad de aportar a la misión de la corporación y los
objetivos de su departamento • Enfoque en los clientes • Capacidad de desempeñar
varias tareas; realizarlas a la vez
Basado en la encuesta de habilidades y competencias de la Asociación
Estadounidense de Administración, marzo-abril de 2000, en el sitio Web de
la asociación (www.ama.org), 30 de octubre de 2002.
Habilidades y funciones de la administración
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 HABILIDAD FUNCIÓN
PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
Adquisición de poder  
Escucha activa 
Elaboración de presupuestos  
Cómo elegir un estilo de liderazgo  
eficaz
Preparación 
Formación de equipos eficaces  
Delegación  
Diseño de puestos motivadores  
Cultivo de la confianza 
Disciplina  
Entrevistas  
Manejo de conflictos  
Manejo de la resistencia al cambio   
Tutelaje 
Negociación 
Cómo dar retroalimentación  
Interpretación de la cultura de la  
organización
Reconocimiento del entorno  
Fijación de metas  
Solución creativa de problemas    
Valoración de la diversidad    

Importancia de los clientes en el trabajo del gerente.

Todos los días hábiles, John Chambers, director ejecutivo de Cisco Systems,
escucha de 15 a 20 mensajes de voz de clientes insatisfechos. “Los correos
electrónicos serían más cómodos, pero quiero oír la emoción, la frustración, la
impresión que tiene el que llama acerca de nuestra estrategia. Eso no me lo da un
correo electrónico”.
Se trata de un gerente que reconoce la importancia de los clientes. Todas las
organizaciones necesitan clientes. Sin clientes dejarían de existir. Sin embargo,
durante mucho tiempo se pensó que ocuparse de los clientes era responsabilidad de
las personas de marketing. “Que los vendedores se preocupen de los clientes” —era
lo que pensaban los gerentes. Pero hemos descubierto que las actitudes y conductas
de los empleados tienen mucho que ver en la satisfacción de los clientes.
Por ejemplo, así lo confirmó un análisis de una encuesta de los pasajeros de
Qantas Airways. Se pidió a los pasajeros que calificaran sus “necesidades esenciales”
en los viajes aéreos. Casi todos los factores señalados por los pasajeros tenían
influencia directa en las acciones de los empleados de Qantas: entrega expedita de
las maletas, tripulación cortés y eficiente, ayuda con las conexiones, registros rápidos
y con amabilidad.
Los gerentes de todas partes comienzan a entender que prestar un servicio
sólido de calidad es esencial para el éxito y la supervivencia en el ambiente
competitivo actual, y que los empleados son parte importante de la ecuación.
La conclusión es evidente: deben crear una organización sensible a los
clientes en la que los empleados sean amistosos y corteses, accesibles, informados,
14
listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo
necesario para satisfacerlos.
Vamos a examinar en varios capítulos la administración del servicio a clientes
y su importancia para la planeación, organización, dirección y control. Importancia
de la innovación en el trabajo del gerente. “Nada es más arriesgado que innovar”
Innovar significa hacer las cosas de otra manera, explorar nuevos territorios y
correr riesgos. La innovación no es sólo para las organizaciones de alta tecnología.
Ejemplos de innovaciones exitosas pueden encontrarse en las organizaciones más
inesperadas. Por ejemplo, durante más de 25 años CSX Transportation (compañía
ferroviaria) transportó los productos de jugo de naranja Tropicana de las plantas
procesadoras al mercado.
Con el tiempo había crecido la desconfianza entre las dos organizaciones y la
relación era a veces de adversarios. Afectó todos los aspectos en cuanto a la manera
en que los empleados de ambas empresas hacían su trabajo. Un día un inspector de
vías de CSX propuso la idea de inspeccionar los carros en las instalaciones de
Tropicana en vez de trasladarlos kilómetros hasta el patio de CSX, como se había
hecho durante años. Razonó que llevar y traer los carros sólo para la inspección era
costoso y demorado. Ciertamente, la idea no era una revolución tecnológica, pero
era innovadora: otra manera de hacer las cosas. También era valiosa para las dos
partes. ¿Qué función cumplieron los gerentes? Alguien tenía que crear y mantener
un ambiente en el que los empleados se sintieran libres para innovar. Y alguien tenía
que materializar la idea.
Estas personas eran los gerentes. En el mundo moderno, los gerentes de las
organizaciones (en todos los niveles y todas las áreas) tienen que alentar a sus
empleados para que estén atentos a nuevas ideas y nuevas metodologías, no sólo
para los productos y servicios que proporciona la organización, sino para todo lo que
hace. Vamos a examinar en varios capítulos la innovación y su importancia para la
planeación, organización, dirección y control.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 2
Fecha de Entrega: 4 DE MAYO 2021
RESPONDE LAS SIGUIENTES INTERROGANTES ( 4 puntos cada respuesta
correctamente)

• Describa las cuatro funciones de la administración.

• Explique las funciones administrativas de Mintzberg.
• Describa las tres capacidades administrativas esenciales de Katz y cómo cambia
su importancia de acuerdo con el nivel administrativo.
• Comente los cambios que repercuten en el trabajo de los gerentes.
• Explique la importancia del servicio a clientes y la innovación para el trabajo del
gerente.

15
 INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN – ACTIVIDAD N° 2

Aspectos a Evaluar Puntaje Puntaje

Obtenido
Presenta la actividad en la fecha establecida 1
Responde correctamente las interrogantes 15
Se nota un análisis personal de lo que está 2
describiendo
Ortografía y Redacción 2
Total 20 Ptos

16
 CONTENIDO N° 3
Tema (Contenido): Elementos básicos de la administración
Estrategia Evaluativa: Ponderación:
Estudio de caso 25 % = 5 Pts
Fecha de Entrega: 01 de JUNIO 2021

Elementos básicos de la administración

División del trabajo

La división del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal; se
advierte en las sociedades humanas, en cuanto más complejo es el cuerpo social,
tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida
que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano
único primitivamente encargado de todas las funciones.
La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo
esfuerzo.
El obrero que fábrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata los mismos
negocios adquiere una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su
rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de
adaptación que disminuye la producción.
La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el máximo
provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trabajos,
que ponen en movimiento personas y que exigen de éstas varias clases de
capacidad. Tiende, a la especialización de las funciones y a la separación de los
poderes.
La división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida
enseñan a no franquear.
Autoridad – Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de
experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario
de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se
ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es
confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio
del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no
tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales
17
de una buena administración. Dicha sanción es difícil de aplicar, es necesario
establecer el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción.
La sanción es una cuestión de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe
tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión
que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y
firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento
de la responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida
como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas
y destruye buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las
responsabilidades.
Disciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y
los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
La disciplina, se presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones de
obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a
otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a
otra y de una época a otra.
El espíritu público está convencido de que la disciplina es necesaria a la buena
marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los
jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla
responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; el mal es una
consecuencia de la incapacidad de los jefes..
La fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una
de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.
El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina,
ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La
experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las
sanciones aplicadas. En su aparición es necesario tener en cuenta los individuos y
el medio.
La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la
asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella
se impone a los más altos jefes tanto como a los agentes más modestos.
Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
 Buenos jefes en todos los grados jerárquicos.
 Convenios claros y equitativos.

18
 Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de mando
Para la ejecución de una acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un
jefe.
La regla de la "unidad de mando", es de una necesidad general y permanente y
cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de
cualquier otro principio.
Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se
deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad
aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y
se observan las consecuencias siguientes:
La dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud
social renace; O el organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de
mando.
La dualidad de mando es frecuente.
 En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra
peligrosa el jefe 2 imparte sus órdenes a una agente C sin pasar por el jefe 1.
Los hombres no soportan la dualidad de mando.
 El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de
atribuciones entre 2 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde
el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo
igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a
sus consecuencias.
 Una imperfecta delimitación de los servicios conduce a la dualidad de mando: 2
jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le
pertenece, dan origen a la dualidad.
 Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las
funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de
dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones
de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios.
La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.
Unidad de dirección
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin
La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social;
la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de
19
ésta.
Subordinación del interés particular al interés general
En una empresa el interés de una agente, no debe prevalecer contra el interés de
la empresa.
Intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es
necesario encontrar la manera de conciliarlos.
Los medios de realizar esta conciliación son:
1° La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2° Convenios equitativos.
3° Una atenta vigilancia.
Remuneración del personal
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser
equitativa y, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado.
La tasa de remuneración depende, de circunstancias independientes de la voluntad
del patrón y del valor de los agentes. El modo de retribución del personal puede
tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su elección es, un problema
importante.
El modo de retribución busca lo siguiente:
1° Que asegure una remuneración equitativa.
2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
3° Que no pueda conducir a excesos de remuneración.
Obreros
 Pago por jornal
 Pago por tarea
 Pago por pieza.
Estos 3 modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar a variantes
mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, menciones
honoríficas, etc.
Pago por jornal
El obrero vende al patrón un día de trabajo. Este sistema tiene el inconveniente de
que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es
posible medir el trabajo efectuado.
Pago por tarea
El salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano.
Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea.

20
El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal.
Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de
los mediocres.
Pago por pieza
El salario es ilimitado, se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado en
los talleres donde se fabrica gran Nº de piezas iguales.
Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se
pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la
fabricación.
El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un
conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega
a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida.
Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante
cierto tiempo.
Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la
tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima.
La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas
para su obtención son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios.
Participación en los beneficios
Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy
seductora.
Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el
trabajos.
No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro.
El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la
empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneración del
obrero de un beneficio eventual y futuro.
Jefes medianos. No tienen necesidad de un estimulante pecuniario para
desempeñar íntegramente su función, pero no son indiferentes a las
satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio
adicional excite su celo.
El problema es fácil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades
económicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participación puede
aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento
del servicio a cargo del agente interesado.
Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe
mediano es poco visible en los resultados generales y es difícil establecer una
participación útil.
21
Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los
resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible
establecer una relación estrecha entre su acción personal y los resultados; sin
embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden
hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la acción
personal de aquél. La remuneración del jefe podría quedar reducida a cero si
dependiera de los beneficios.
Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación
en los beneficios.
La participación en las ganancias no es, una regla general de remuneración.
La participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar
excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del
problema.
Subsidios en especie – Instituciones de bienestar – Satisfacciones honoríficas
Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos
complementos, como ser: calefacción, víveres, con tal que el agente se halle
satisfecho.
No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos,
instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la
salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no
fuese en interés mismo del negocio.
Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren
únicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de él: en la familia, en
la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a ocuparse de sus
agentes fuera de la fábrica.
La acción patronal puede ser ejercida fuera del taller siempre que sea discreta y
prudente, que se haga desear más bien que imponer, que se halle en relación con
la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una
colaboración benévola.
La obra de bienestar que puede realizar el patrón es variada.
Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal
y estimular el celo de los agentes de todas las categorías deben ser objeto de una
continua atención por parte de los jefes.
Centralización
La centralización es un hecho del orden natural; consiste en que en todo
organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de
ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo.
La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí. La
cuestión de la centralización o descentralización es una cuestión de medida. Se
22
trata de hallar el límite favorable a la empresa.
En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los
agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en
que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las órdenes, pasan por una
serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, un poco de sí en la transmisión
y ejecución de las órdenes como en la transmisión de las impresiones recibidas. El
grado de centralización debe variar según las circunstancias.
Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal.
La medida de la centralización o descentralización puede ser variable, ya que el
valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes está sujeto a continua
transformación.
Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas
las categorías. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa
de sus subordinados.
Jerarquía
La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen,
las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas.
Este camino está impuesto por la necesidad de una transmisión segura y por la
unidad de mando. Pero no es siempre más rápido.
Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es
necesario conciliar, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar
rápidamente.
En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, el de la propia empresa,
pero el patrón está allí para recordar este interés a los que intentarán olvidarlo.
En el Estado el interés general es una cosa compleja, no es fácil formarse de él una
idea precisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los
funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento
del interés general se esfuma, y cada servicio tiende a considerarse como teniendo
en sí mismo su propósito y su fin.
El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los agentes
tratar en una sola entrevista, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá 20
veces la transmisión del mismo asunto a los distintos agentes que forman
la escala jerárquica.
Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad es una falta mucho mayor
seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última
situación puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias.
Orden
Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar.

23
Orden material
Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para
cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado.
El orden debe evitar las pérdidas materiales y de tiempo. Para que este propósito
sea alcanzado es necesario que las cosas estén en su lugar, y que el lugar halla
sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condición no se
cumple, el orden es solo aparente.
El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría suceder que un desorden
aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar
juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta
del orden real. La limpieza es un corolario del orden.
Orden social
Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya
reservado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sido
asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente
convenga al puesto. El orden social supone resueltas las 2 operaciones
administrativas más difíciles: una buena organización y un buen reclutamiento. Una
vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y
seleccionadas las personas que los desempeñarán, c/u de éstas ocupará el puesto
donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto.
El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos
sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos
recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y es más difícil
cuanto la empresa es más grande. En los negocios privados y en las empresas de
débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las
necesidades.
Equidad
¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realización de los
convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario
interpretarlos o suplir su insuficiencia.
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus
funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo
con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia
con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Anhelo de equidad y
de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el
personal.
Estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a
desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias.
Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje,

24
no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se
repite, la función no será desempeñada a satisfacción.
Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes
empresas, n las cuales el periodo de iniciación de los jefes es largo. Se necesita
mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran
empresa, para estar en condiciones de formular un programa de acción, para
adquirir la confianza en sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.
El personal dirigente de las empresas prósperas es estable, el de las empresas en
bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa
y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría
es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad
es, una cuestión de medida.
Iniciativa
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente
es concebir un plan y asegurar un buen éxito; es uno de los más poderosos
estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe
el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos
componentes de la iniciativa.
En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son
acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las
empresas.
La unión del personal
La unión hace la fuerza.
Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.
El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una
mala interpretación de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las
comunicaciones escritas
 No hay que dividir al personal.
 Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir
las propias es una falta grave contra la empresa.
Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa.
 Abuso de comunicaciones escritas.
Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser
completada mediante explicaciones es más simple y rápido proceder verbalmente.
Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían solucionarse en una
conversación se enconan por el uso de la correspondencia.
Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. En
algunas empresas los agentes de servicio que podrían encontrarse solo se
comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo complicaciones y
25
demoras perjudiciales para la empresa.
 Escuelas Administrativas.
Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han
dado como resultado diferentes enfoques de la administración los cuales han
originado el surgimiento de la "selva de las teorías administrativas". Más adelante
explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus
fundadores y las características principales de cada teoría.
Además de una breve reseña de los principales "padres" de la administración.
Frederick Winslow Taylor abandonó los estudios universitarios y se inició como
aprendiz de confección de moldes y mecánico en 1875. Tres años después, en
1878, entró a trabajar como mecánico a la Midvale Steel Company, empresa en la
que llegaría a ocupar el puesto de jefe de departamento de ingeniería tras haber
conseguido un título universitario en esta disciplina. Invento herramientas de
alta velocidad para el corte de acero y dedicó la mayor parte de su vida a
la consultoría en ingeniería. Se le reconoce como el "padre de la administración
científica".
Su experiencia como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecánico y después como
director de una empresa acerera le ofrecieron la oportunidad de conocer
los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes
posibilidades para la elevación de la calidad de la administración.
Escribió un libro titulado The principles of scientific management, en este postula
principios que determinó como la base del enfoque científico de la administración.
 Sustitución de reglas de reglas prácticas por preceptos científicos.
 Obtención de armonía en la acción grupal.
 Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo
caótico.
 Obtención mediante el trabajo la producción máxima.
 Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores.
Tal vez, el verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial
francés Henri Fayol, quien advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas
administrativas. En consecuencia, identificó 14 principios, aunque hizo notar que se
trataban normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo más allá de
la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Algunos de estos principios
son los siguientes:
 Autoridad y responsabilidad. Fayol señaló que la autoridad y responsabilidad
deben estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la
primera. Concebía a la autoridad como un conjunto de factores oficiales que se
derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales.
 Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de

26
 solo un superior.
 Cadena Escalar. Fayol decía que ésta como una cadena de superiores desde el
rango más alto hasta el más bajo, la cual, siempre y cuando no fueran ignorada
innecesariamente, debía de eliminarse en caso de que su escrupuloso
surgimiento fuera perjudicial.
 Espíritu de cuerpo. Éste es el principio de que la "unión hace la fuerza", así como
una prolongación del principio de unidad de mando, con particular insistencia en
la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia de este en la
comunicación.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 3
Fecha de Entrega: 01 DE JUNIO 2021
Estudio de caso
Lea el siguiente caso y responda las interrogantes que se encuentran
al final del mismo

27
 INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN – ACTIVIDAD N° 3

Aspectos a Evaluar Puntaje Puntaje

Obtenido
Redacción 1
Ortografía 2
Puntualidad 1
Claridad 1
Responde todas las interrogantes 1
Responde acertadamente las interrogantes 14

Total 20 Ptos

28
 CONTENIDO N° 4
Tema (Contenido): Responsabilidad Social y ética Administrativa
Estrategia Evaluativa: Ponderación:
Cuestionario 25 % = 5 Pts
Fecha de Entrega: 01 DE JUNIO 2021
Responsabilidad Social y ética Administrativa

Dos conceptos de responsabilidad social

¿Qué significa que la organización tenga responsabilidad social? Pocos conceptos se
han descrito de tantas maneras. Por ejemplo, se ha dicho que esa responsabilidad
consiste “únicamente en hacer ganancias”, “ir más allá de las ganancias”,
“actividades voluntarias”, “preocupación por el sistema social en su conjunto” y
“sensibilidad social”.
Se ha prestado mucha atención a los extremos. De un lado está el concepto clásico
(o puramente económico); del otro, la postura socioeconómica.
Concepto clásico
El concepto clásico reza que la única responsabilidad social de la administración es
obtener las mayores ganancias. El principal defensor de este punto de vista es el
economista y Premio Nobel, Milton Friedman.
Argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes es operar la empresa
de acuerdo con los mejores intereses de los accionistas (los dueños de la
corporación). ¿Cuáles son esos intereses?
Según Friedman, los accionistas tienen una sola preocupación: las utilidades
económicas. También asevera que cuando los gerentes deciden gastar los recursos
de la organización en el “bien social”, aumentan los costos de operar la empresa.
Estos costos tienen que trasladarse a los consumidores, en precios más elevados, o
bien los absorben los accionistas en la forma de menores utilidades, como
dividendos. Entiéndase que Friedman no dice que las organizaciones no deban
asumir su responsabilidad social, pues piensa que deben asumirla. Lo que dice es
que es responsabilidad de los gerentes llevar al máximo las ganancias de los
accionistas. Concepto socioeconómico El concepto socioeconómico es la idea de
que la responsabilidad social de la administración va más allá de hacer ganancias
para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
concepto socioeconómico: Idea de que la responsabilidad social de la
administración va más allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el
mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Responsabilidad social y ética administrativa de que las corporaciones no son

entidades independientes cuya única responsabilidad son los accionistas. También
tienen una responsabilidad con la sociedad que avaló su nacimiento mediante leyes
y normas, y que la apoya comprando sus productos y servicios. Además, los
defensores de este punto de vista piensan que las organizaciones comerciales no
son sólo instituciones económicas. La sociedad espera y alienta la participación de
las empresas en los ámbitos social, político y legal. Por ejemplo, quienes se
adhieren a la postura socioeconómica dirían que Avon Products, Inc., asumió su
responsabilidad social cuando inició la Cruzada Contra el Cáncer de Mama para

29
educar a las mujeres con ese mal y prestar servicios de detección precoz, el cual,
luego de 10 años, ha recolectado más de 250 millones de dólares en todo el
mundo.
Dirían también que los programas sociales emprendidos por la fábrica brasileña de
cosméticos, Natura Cosméticos, S.A., en las escuelas públicas de Sao Paulo para
mejorar las capacidades de lectura y de toma de decisiones de los niños es un acto
de responsabilidad social.5 ¿Por qué? Porque mediante esos programas, los
gerentes defienden y mejoran el bienestar de la sociedad.
Cada vez más organizaciones de todo el mundo asumen seriamente sus
responsabilidades sociales, sobre todo en Europa, donde la idea de que las
empresas deben enfocarse en algo más que las meras ganancias, tiene una
tradición más sólida que en Estados Unidos.
Comparación de las dos posturas Las diferencias fundamentales entre estos dos
puntos de vista se entienden fácilmente si pensamos en términos de las personas
ante las que son responsables las organizaciones.
Los clasicistas dirían que los accionistas o los propietarios son el único interés
legítimo. Otros responderían que los directores son responsables ante cualquier
grupo afectado por las decisiones y las acciones de la organización, es decir, las
partes interesadas.
De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad
Para entender mejor la responsabilidad social, comparemos primero dos conceptos
afines: obligación social y sensibilidad social.
La obligación social, es el deber de una empresa de cumplir con sus
responsabilidades económicas y legales. La organización hace únicamente lo que
está obligado a hacer y expresa una postura tradicional sobre la responsabilidad
social. En contraste con la obligación social, la responsabilidad y la sensibilidad
sociales dan un paso más que meramente cumplir con las normas básicas
económicas y legales.
La sensibilidad social: la capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de
las condiciones sociales. En el concepto de sensibilidad social se destaca que los
gerentes toman decisiones prácticas sobre sus propios actos sociales. Una
organización con sensibilidad social se guía por normas sociales y actúa de cierta
manera por su interés de satisfacer alguna necesidad social
Segunda parte, Delimitación del campo del gerente
A favor o En contra
Expectativas públicas: La opinión pública respalda a las empresas que persiguen
metas económicas y sociales. Utilidades a largo plazo Las compañías que asumen
su responsabilidad social aseguran más sus utilidades a largo plazo.
Obligación ética: Las compañías deben asumir su responsabilidad social porque los
actos morales son lo correcto.
Imagen pública: Las empresas proyectan una imagen pública favorable si se fijan
metas sociales.
Mejor ambiente: El compromiso de las empresas ayuda a resolver problemas
sociales difíciles.
Desaliento de nuevas normas gubernamentales: Al asumir su responsabilidad
social, las empresas tendrán menos normas gubernamentales.
30
 Equilibrio de responsabilidad y poder: Las empresas tienen mucho poder y se
requiere una responsabilidad igualmente grande para compensarlo.
Intereses de los accionistas: La responsabilidad social mejora a la larga el precio de
sus acciones.
Posesión de recursos: Las empresas tienen los recursos para respaldar proyectos
públicos y de asistencia que necesitan apoyo. Mejor prevenir que remediar Las
empresas debe abordar los problemas sociales antes de que se vuelvan graves y
sea costoso corregirlos.
ÉTICA ADMINISTRATIVA
Cuando uno ve gerentes como los que formaban parte de Enron, Worldcom, Tyco
International e Imclone, que son codiciosos y se entregan a manipulaciones
financieras, mienten y presionan en grupo para engañar a otros, concluiría que las
corporaciones estadounidenses no tienen sentido ético. Por supuesto, no es verdad
de ninguna manera, pero sí es cierto que los gerentes, de todos los niveles y las
áreas, en organizaciones de todas las clases y tamaños, han de enfrentar
problemas y disyuntivas morales
. Por ejemplo, ¿es ético que un representante de ventas ofrezca un soborno a un
empleado de compras como incitación para que compre? ¿Habría alguna diferencia
si el soborno sale de las comisiones del vendedor? ¿Es ético que alguien use el auto
de la compañía para actividades privadas? ¿Es ético que alguien envíe su
correspondencia personal a través del correo electrónico de la compañía o que
haga llamadas personales en el teléfono de la empresa? ¿Cómo manejaría estas
situaciones? Cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan, deben
considerar las dimensiones éticas. ¿Qué entendemos por ética? El término ética se
refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.
Cuatro nociones de ética
Las cuatro nociones de ética son: la utilitaria, la legalista, la teoría de la justicia y la
teoría de los contratos sociales integrados.
La noción utilitaria de la ética dice que las decisiones morales se toman de acuerdo
con sus resultados o consecuencias. La teoría utilitaria aplica un método
cuantitativo de toma de decisiones éticas con el que se busca conseguir el mayor
bien para el mayor número de personas. El gerente que se adhiere a la noción
utilitaria concluiría que despedir a 20% del personal de su planta se justifica porque
aumentará la rentabilidad de la empresa, mejorará la seguridad del 80% restante y
será de mayor interés para los accionistas. El utilitarismo favorece la eficiencia y la
productividad, y es congruente con la meta de la maximización de las utilidades.
Sin embargo, puede tergiversar la asignación de los recursos, en especial si los
afectados por la decisión no tienen representación ni voz en ella. En el utilitarismo
también se ignoran los derechos de algunas partes interesadas.
Otro punto de vista es la noción legalista, que se centra en el respeto y la
protección de las libertades y los privilegios, como el derecho de privacidad,
libertad de conciencia, libertad de expresión, derecho a la vida y la seguridad, y
juicio justo. Esto incluiría, por ejemplo, proteger la libertad de expresión de los
empleados que denuncian actos ilegales de sus patrones. El lado positivo de la
noción legalista es que defiende los derechos básicos de los individuos, pero el
inconveniente es que llega a entorpecer la productividad y la eficiencia porque crea
31
un ambiente más preocupado por defender los derechos de los individuos que por
hacer el trabajo.
La siguiente postura ante la moral es la noción ética de la teoría de la justicia.
Según esta postura, los gerentes imponen y hacen obedecer las reglas de manera
justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos legales. El gerente que actúa
según esta teoría de la justicia tomaría la decisión de ofrecer el mismo pago a
individuos que tienen niveles semejantes de destrezas, desempeño y
responsabilidad, y no sobre la base de diferencias arbitrarias, como género,
personalidad, raza o favoritismos personales. Acudir a criterios de justicia también
tiene ventajas y desventajas. Defiende los intereses de miembros mal
representados o sin poder, pero fomenta el sentimiento de ameritar ciertas
prerrogativas, lo que hace que los empleados no corran riesgos, no innoven y que
se reduzca la productividad.
La última postura ética, la teoría de los contratos sociales integrados, postula que
las decisiones éticas deben basarse en las normas éticas de las industrias y
comunidades para determinar lo que constituye lo correcto y lo incorrecto. Esta
concepción de la ética se basa en la integración de dos “contratos”: el contrato
social general con el que operan las empresas y definen las reglas básicas
aceptables, y un contrato más específico entre los miembros de una comunidad, en
el que se abordan las formas aceptables de conducirse.
Por ejemplo, al decidir qué salarios se pagarán a los obreros de una fábrica nueva
en Ciudad Juárez, México, los gerentes que siguen la teoría de los contratos
sociales integrados basarían su decisión en los niveles salariales de la comunidad.
La teoría contempla las prácticas del momento, pero algunas de estas prácticas
pueden ser inmorales.
¿Qué postura ética adoptan los empresarios? No causa sorpresa saber que casi
todos optan por la noción utilitaria. ¿Por qué? Porque es congruente con las metas
comerciales de eficiencia, productividad y utilidades. Sin embargo, este punto de
vista tiene que cambiar porque también cambia el mundo en el que trabajan los
gerentes. Las tendencias a los derechos individuales, la justicia social y las normas
de la comunidad significan que los gerentes tienen que afincar sus reglas morales
en criterios que no sean utilitarios. Naturalmente, es una dificultad para los
gerentes, porque tomar decisiones con tales criterios plantea más ambigüedades
que en el caso de recursos utilitarios como la eficiencia y las utilidades. Desde
luego, el resultado es que los gerentes se debaten cada vez más en medio de la
duda sobre qué es lo correcto.
Factores que inciden en la ética de los empleados
Que una persona actúe moral o inmoralmente ante una disyuntiva de carácter ético
es resultado de la relación compleja entre la etapa del desarrollo moral y variables
moderadoras, como las características del individuo, el diseño estructural de la
organización, la cultura de la empresa y la intensidad del tema de la ética. Quienes
carecen de un sentido moral firme tienen menos probabilidades de conducirse mal
cuando están obligados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas
culturales fuertes que desaprueban aquel comportamiento.
Por el contrario, los individuos más honorables pueden corromperse en
organizaciones con estructuras y culturas que toleren o favorezcan las prácticas
32
inmorales. Veamos más de cerca los factores que influyen en la conducta moral o
inmoral de los individuos.
Etapas del desarrollo moral En las investigaciones se ha confirmado la existencia de
tres planos del desarrollo moral, cada uno compuesto por dos etapas.
En cada etapa el juicio moral del individuo gana independencia respecto de las
influencias exteriores. Hay tres planos y seis etapas.
El primer plano es el preconvencional. En este plano, la opción personal entre
correcto e incorrecto depende de las consecuencias del acto, como castigos,
premios o intercambios de favores.
El razonamiento ético del plano convencional indica que los valores mora les
descansan en el mantenimiento de las normas esperadas y en responder a las
expectativas de los demás.
En el plano de los principios, los individuos se esfuerzan por definir principios
morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenezcan o de la
sociedad en general. Podemos sacar algunas conclusiones de las investigaciones
sobre los planos y etapas del desarrollo moral.
En primer lugar, las personas pasamos en secuencia por las seis etapas. Trepamos
paso a paso la escalera de la moral. En segundo lugar, no hay garantía de que el
desarrollo moral continúe: el progreso de un individuo puede detenerse en
cualquier etapa. Tercero, la mayoría de los adultos se encuentran en la etapa 4. Se
limitan a obedecer las reglas y se inclinan a actuar moralmente, aunque por
razones distintas. Por ejemplo, un gerente que se encuentre en la etapa 3 tratará
de ser un “buen ciudadano corporativo” y tomará decisiones que respeten las
reglas y procedimientos de la organización, al tiempo que un gerente de la etapa 5
pondrá en tela de juicio las prácticas de la organización que le parezcan
equivocadas.
Características de los individuos
Todas las personas entran en una organización con un conjunto relativamente
arraigado de valores.
Nuestros valores, adquiridos en los primeros años de los padres, los maestros, los
amigos y otros más, representan convicciones básicas sobre lo correcto y lo
incorrecto.
Así, los gerentes de la misma organización poseen valores personales muy
distintos. Aunque los valores y la etapa del desarrollo moral parezcan similares, no
lo son. Los valores son amplios y abarcan muchos aspectos. La etapa del desarrollo
moral, en particular, es una medida de la independencia de las influencias externas.
Se ha descubierto que dos variables de personalidad influyen en los actos del
individuo de acuerdo con sus ideas sobre lo correcto y lo incorrecto: la firmeza del
ego y la sede del control.
La firmeza del ego es una medida de personalidad de la fuerza de las convicciones
personales. Las personas que tienen gran firmeza del ego resisten los impulsos a
actuar inmoralmente y, por el contrario, se apegan a sus convicciones. Es decir, los
individuos con firmeza del ego hacen lo que consideran que es correcto. Esperamos
que los empleados con fortaleza del ego sean más congruentes en sus juicios y
actos morales que los demás. La sede del control es un atributo de la personalidad
que manifiesta el grado al que el individuo cree que controla su destino.
33
 Las personas con una sede de control interna piensan que controlan su destino;
quienes tienen una sede externa creen que lo que les pasa es obra de la casualidad
o de la suerte. ¿Cómo influye esto en la decisión de una persona de actuar de
manera ética o no? Quienes tienen una sede externa asumen menos la
responsabilidad por las consecuencias de su conducta y dependen más de las
fuerzas externas. Por su parte, los que tienen una sede interna asumen la
responsabilidad por las repercusiones de su comportamiento y recurren a sus
propios criterios de bien y mal para guiar su proceder.48 Asimismo, los empleados
con una sede de control interna son más congruentes en sus actos y sus juicios
morales que quienes tienen una sede externa.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 4
Fecha de Entrega: 01 DE JUNIO 2021
Responda el siguiente cuestionario CINCO (5) INTERROGANTES O
PLANTEAMIENTOS (valor 4 puntos cada uno) LEA BIEN EL MATERIAL O
CONTENIDO ESCRITO, COPIELO EN SU CUADERNO EN FORMA
RESUMIDA Y RESPONDA CADA INTERROGANTE PLANTEADA, LAS
MISMAS ESTAN FIELMENTE RELACIONADA CON EL CONTENIDO.

1-Compare las nociones clásica y socioeconómica de la responsabilidad social.

2-Comente el papel que representan los accionistas en las cuatro etapas de la
responsabilidad social.
3-Distinga obligación social, sensibilidad social y responsabilidad social.
4-Compare las cuatro nociones de ética.
5- Analice los factores que influyen en el comportamiento moral e inmoral.
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN – ACTIVIDAD N° 4

Aspectos a Evaluar Puntaje Puntaje

Obtenido
Presenta la actividad en la fecha establecida 1
Responde correctamente las interrogantes 15
Se nota un análisis personal de lo que está 2
describiendo
Ortografía y Redacción 2
Total 20 Ptos

34