Los desafíos

Las empresas tendrán la obligación de repensar la naturaleza de sus competen

Por C. K. Prahalad

A
l ingresar al siglo XXI, los des para las empresas. Pero la globa-
gerentes enfrentan nuevos En síntesis lización produce asimetrías geográfi-
desafíos. La calidad, la rapi - cas en los patrones de crecimiento.
dez y la agilidad de su trabajo serán ■ El próximo milenio será testigo China e India crecieron a razón del
atributos necesarios, pero no sufi - de drásticos cambios en el pano- 7 al 10 por ciento anual, mientras
cientes para competir con éxito. rama competitivo. Prahalad que Europa occidental lo hizo a me-
Tendrán que sumarles la capacidad identifica ocho grandes disconti- nos del 2 por ciento. Este fenómeno
para reconocer las principales dis - nuidades —globalidad, desregu- puede introducir cambios drásticos
continuidades emergentes —globali- lación, volatilidad, convergencia, en los recursos de una empresa mul-
dad, desregulación, volatilidad, con- fronteras industriales difusas, tinacional. No sería sorprendente
vergencia, fronteras industriales di- normas, desintermediación y que, para el año 2010, la mayoría de
fusas, normas, desintermediación y sensibilidad ecológica—, a las las multinacionales de Occidente tu-
sensibilidad ecológica—, y aprender que será necesario encarar si- viera más del 50 por ciento de sus
a ser innovadores. multáneamente. activos en China, el Sudeste Asiático
De hecho, las discontinuidades con - e India, con el consiguiente efecto
vierten algunas competencias cen- ■ Para hacer frente a los desafíos en el desarrollo de productos y el
trales en peligrosas rigideces. Por emergentes, los managers están manejo de los recursos humanos.
lo tanto, a fin de explotar las opor- obligados a repensar sus actua- Como es obvio, la composición de la
tunidades que irán surgiendo, están les perfiles de competencias. Y alta gerencia de esas empresas tam-
obligados a desarrollar nuevas com - a desarrollar nuevas en un am- bién será distinta.
petencias. En pocas palabras, tienen biente multicultural, más allá de Por su lado, el conocimiento técnico
que enfrentar la tarea simultánea los límites de sus unidades de industrial tiene focos geográficos
de “olvidar” ciertas cosas, y de negocios, cuyo manejo los obli- emergentes. Taiwán, por ejemplo,
“aprender” otras. gará a absorber e integrar diver- produce más del 50 por ciento del
sas corrientes de conocimiento. total de monitores de computado -
El panorama competitivo ras, el 72 por ciento de los mouses y
Las ocho discontinuidades mencio- alrededor del 60 por ciento de
nadas constituyen el panorama com- motherboards. La zona de la Bahía
petitivo emergente. Si se las encara de San Francisco (Silicon Valley) si-
de a una por vez, es imposible con- gue siendo el corazón de la indus-
tar con un cuadro general de la si- tria del software. Londres y sus alre-
tuación, porque la presión colectiva dedores dominan el software para
que ejercen sobre el equipo de ma- Profesor de la Escuela de Negocios de la Univer- videojuegos. Las industrias de la ci-
nagement pasa inadvertida. Hay que sidad de Michigan, Prahalad es mundialmente nematografía y de la música siguen
manejarlas simultáneamente. reconocido por sus contribuciones al pensa- teniendo como epicentros a los Es-
miento estratégico. Entre sus libros se cuentan tados Unidos y el Reino Unido. Es-
1. Globalidad The Multinational Mission: Balancing Local De- tos focos geográficos indican que,
Durante la última década, más de mands and Global Vision, escrito en colaboración para mantenerse actualizadas, las
3.000 millones de personas abando - con Yves Doz, y Compitiendo por el Futuro, con empresas deben estar presentes en
naron la ideología de una economía Gary Hamel. El siguiente artículo fue reproducido el lugar adecuado.
planificada, y se orientaron hacia va- con permiso del editor, de la edición mayo-junio No debería llamar la atención que
riantes de la economía de mercado, ‘98 de Research Technology Management. todas las empresas de alta tecnolo-
lo cual generó nuevas oportunida - gía —europeas, japonesas o surco-

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emergentes
cias centrales y adquirir las necesarias para delinear su futuro.
 gocios y se redimensionan, las priva-
tizaciones producen una marcada
fractura social. De hecho, los cam-
bios influyen en los flujos de capital,
el desempleo, y ponen en evidencia
la necesidad de que el crecimiento
absorba la fuerza laboral que la
reestructuración del sector público
dejó sin trabajo.

3. Volatilidad
Casi todas las industrias están experi-
mentando un nuevo nivel de volatili-
dad: la necesidad de aumentar y dis-
minuir la escala, y de reducir signifi-
cativamente el ciclo de desarrollo de
productos.
La combinación de volatilidad y esta-
cionalidad crea un nuevo conjunto
de exigencias para el management.
Por ejemplo, son difíciles de justifi-
car las plantas de fabricación espe-
cializadas en una única línea de ne-
gocios, cuando ese negocio está su-
“Los gerentes actuales enfrentan la tarea jeto a una gran volatilidad. Dado
que la demanda de productos y ser-
simultánea de olvidar de manera selectiva y vicios fluctúa, esas fábricas tendrán
que aumentar la escala, o cerrar. Es-
aprender nuevas habilidades.” ➙ te dilema fuerza a las empresas a
crear “fábricas flexibles”, que pue -
dan prestar servicio a múltiples uni-
reanas— hayan hecho inversiones desatado una carrera por revertir las dades de negocios.
en Silicon Valley. Pequeñas y desti- ineficiencias típicas de los monopo- Por su lado, el acceso privilegiado a
nadas a “tantear el terreno” en un lios creados por la regulación. los proveedores se está convirtiendo
principio, esas inversiones fueron También hay una carrera hacia la en un gran motivo de preocupación.
aumentando con el tiempo. Por globalización. Las empresas de elec - Las empresas deben mantener una
razones similares, la mayoría de las tricidad están expandiéndose hacia estrecha relación con sus proveedo -
empresas de electrónica y de servi- otros países. Libres de las restriccio- res, a fin de asegurarse que podrán
cios financieros están invirtiendo nes regulatorias, ésta y otras indus- hacer frente a la volatilidad de su
en Bangalore y otras regiones de la trias se globalizan con rapidez. Para- mercado de productos finales.
India, con el fin de acceder al talen- lelamente, es creciente el grado de
to del software. Por lo tanto, la glo- “desverticalización”. La generación 4. Convergencia
balización tendrá un impacto signifi- de energía, por ejemplo, se ha sepa- La convergencia de múltiples tecno-
cativo en la configuración de los re- rado de la transmisión y comerciali- logías representa una discontinuidad
cursos y en las habilidades de las zación. Y, en este mismo mercado, se aún mayor. Aunque la convergencia
multinacionales. advierte un intento de diferenciar, de la computación, las comunicacio -
mediante marcas, productos y servi- nes, la electrónica de consumo y el
2. Desregulación y privatizaciones cios que siempre se manejaron co- entretenimiento suele ser citada co -
Parece haber una tendencia irrefre - mo commodities. mo un ejemplo, en realidad es mu-
nable hacia la desregulación y las Junto con la desregulación hay un cho más penetrante. Los principales
privatizaciones en casi todos los paí- marcado avance hacia las privatiza- ejemplos son:
ses del mundo. Las telecomunicacio- ciones de las empresas del sector • Los productos para el cuidado per-
nes, los servicios de energía eléctri- público. Esta tendencia es obvia en sonal, como champúes y cremas fa-
ca, las líneas aéreas, los servicios fi- todo el mundo: desde la India y ciales, tendrán que incorporar disci-
nancieros y la atención de la salud China, hasta Chile, Polonia, Fran- plinas de las tecnologías farmacéuti-
son sólo algunos de los sectores en cia y Alemania. A medida que las cas, incluidos los ensayos clínicos. La
proceso de desregulación. En la ma- ineficientes empresas del sector industria de la moda deberá “casar-
yoría de estas industrias, las fusiones público se desprenden de sus ac- se” con la ciencia.
y adquisiciones son endémicas. Se ha tivos obsoletos, consolidan sus ne- • La soja, el maíz, las papas, el algo-

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 Sainsbury o Tesco, sin ir más lejos,
podrían ser los próximos rivales en
la industria de los servicios financie-
ros. Los límites difusos entre secto-
res sugieren que:
• No hay competidores claramente
identificables.
• Los competidores seleccionarán
oportunidades a partir de sus pro-
pios puntos de ventaja. Dell Compu-
ters puede ver la oportunidad en la
PC-TV, mientras que Sony o Philips
podrían verla en la TV-PC, lo que
reflejaría sus diferentes puntos de
partida. Por lo tanto, habrá múlti-
ples rutas de migración: es probable
que Dell y Philips no encaren la
migración a la PC-TV de la misma
manera, como tampoco lo harían
Microsoft e Intel.
• La competencia por esas “rutas de
migración” puede ser tan crítica co-
mo el resultado de la competencia
en sí misma.
“Ninguna industria puede posponer la necesidad Las herramientas analíticas tradicio-
nales para definir el lugar en el que
de comprender y explotar los beneficios se crea valor podrían ser inadecua-
das para el nuevo ambiente indus-
de la tecnología digital.” ➙ trial. De acuerdo con la visión tra-
dicional de la estrategia, siempre
hemos asociado tamaño con influen -
dón y otros commodities, tendrán ción “cosméticos + industria farma- cia en el mercado. En el panorama
que hacer frente a los nuevos desa- céutica”, en el primer caso; y de los competitivo que regirá las próximas
rrollos de la genética. alimentos tradicionales a las “dietas décadas, el tamaño no será sinónimo
• Las tecnologías química y electró- para cuidar la salud y lograr el bie- de influencia en la industria.
nica se están combinando. Cámaras nestar”, en el segundo. Del mismo modo, una posición do-
digitales, impresoras y fotocopiado- Es probable que la digitalización ha- minante no da derechos; probable -
ras son una interesante combinación ya tenido el efecto más profundo y mente, hasta sea una desventaja.
de ciencia de los materiales, quími- significativo en todo tipo de indus- Es imposible suponer la existencia
ca, electrónica y software. trias: desde la cinematografía hasta de fronteras industriales claras. Los
• Los automóviles ya son una mezcla los servicios financieros. No existe límites entre proveedores, competi-
de materiales, electrónica y software, una sola industria que pueda pospo- dores, clientes y colaboradores son
combinada con la ingeniería mecá- ner la necesidad de explotar los be- muy porosos. No hay posiciones
nica tradicional. neficios de la tecnología (de la infor- competitivas permanentes. La cues-
Es posible identificar un gran núme- mación) digital. tión estratégica ya no tiene que ver
ro de convergencias similares. La con optimizar, sino con retener la
cuestión clave será manejar e inte- 5. Fronteras industriales difusas capacidad para brindar una respues -
grar “herencias intelectuales” diver- Como resultado de esas convergen - ta rápida y flexible. La meta es crear
sas. Una empresa como Kodak, espe- cias, muchas de las fronteras tradi- una posición competitiva sólida.
cialista en la generación química de cionales están diluyéndose. La línea Dado que la configuración de recur-
imágenes, debe ser audaz para ma- divisoria entre las computadoras per- sos de las empresas individuales es
nejar la transición desde la ingenie- sonales y la televisión, sin ir más le- inapropiada para satisfacer una de -
ría química hacia la inclusión de la jos, es incierta. Como también lo es manda creciente y cambiante, las
electrónica y el software. la frontera entre la comunicación y alianzas se han convertido en la nor-
Revlon y Procter & Gamble, a seme- la computación o el entretenimien- ma general en la mayoría de las in-
janza de otras compañías, tienen to. La distinción entre lo que es un dustrias. Muchas de ellas pueden ser
que manejar una transición igual- negocio de servicios y un negocio de temporarias. A medida que las es-
mente compleja: de la industria de consumo es cada vez más difícil de tructuras de la industria evolucio -
la moda tradicional a la combina- establecer. Microsoft, AT&T, Sears, nan, la importancia de una alianza

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Las principales discontinuidades nidad de llegar directamente al
usuario final.
Debido a la proliferación de fabri-
cantes que ofrecen sus productos
Globalidad electrónicamente, es poco probable
Sensibilidad Desregulación y que se extinga la información a dis-
ecológica privatizaciones posición del usuario final. Sin em-
bargo, la información en sí misma
no garantiza la capacidad de tomar
Nueva buenas decisiones. Tal vez emerja
Desintermediación Volatilidad una nueva forma de intermediario:
economía el experto electrónico, que se encar-
gará de verificar la calidad y el costo,
y de hacer recomendaciones.
Normas Convergencia El proceso de desintermediación tie-
Fronteras ne enormes consecuencias para la
industriales estructura tradicional de costos de
difusas las industrias, especialmente en ma -
teria de costos de ventas y adminis-
trativos. También hará impacto en
los niveles de productos terminados,
el inventario y las cuentas por co-
“Se volverá crítica la necesidad de contar con brar. En definitiva, las empresas ten-
drán que repensar íntegramente sus
procesos que mejoren la capacidad de los equipos modelos de negocios.

para desarrollar habilidades especiales.” ➙ 8. Sensibilidad ecológica

Las empresas se moverán desde una
perspectiva orientada al cumplimien-
cambia. Por lo tanto, hay que adqui- de Sun Microsystems), tendrá que to de las normas, hacia una óptica
rir la capacidad para formar nuevas respaldarla por encima de las nor- de aprovechamiento de oportunida-
alianzas, aprender de ellas, y poner- mas de otros proveedores (NT, de des de negocios vinculadas con las
les punto final cuando han dejado Microsoft, por ejemplo). Es un caso cuestiones ambientales.
de ser estratégicas. de competencia entre coaliciones. La creciente riqueza de China conti-
• En una industria pueden coexistir nental influirá en el mix de alimen-
6. Normas varias normas durante cierto tiempo; tos consumidos por sus habitantes.
Mientras los mercados evolucionan, pero es muy costoso y crea incerti- Invariablemente, la riqueza está aso -
las nuevas industrias crean sus pro- dumbres, tanto para los consumido - ciada con mayor consumo de carne
pias normas. ¿Cuáles son las normas res como para las empresas. Con el y azúcar. Pero como China tiene es-
de seguridad y privacidad que se ne- tiempo, una norma se vuelve domi- casez de agua y de tierras cultivables,
cesitan para que el comercio electró- nante en la industria. el aumento de la demanda de ali-
nico se expanda? ¿Qué normas de • La competencia “entre coalicio - mentos deberá satisfacerse con im -
comunicación hacen falta para gene - nes” para fijar normas no es lo mis- portaciones. En otras palabras, no
rar un intercambio integrado de mo que la competencia “intracoali - agotará esos escasos recursos porque
imágenes y video en Internet? Hoy, ción” en términos de ganancias. recurrirá a los del continente ameri-
cuestiones de este tipo se resuelven Aunque Philips y Sony colaboraron cano, que son abundantes. Desde el
por las fuerzas del mercado, y no en la creación de la norma del DVD, punto de vista ecológico, es una so-
por disposiciones gubernamentales. compiten por las ganancias del ne- lución razonable para el mundo en
Algunos de los fenómenos genera - gocio del DVD. su conjunto.
dos por este cambio son:
• Los competidores colaboran para 7. Desintermediación La nueva economía
fijar las normas. Las normas de los En casi todas las industrias, la distan- En la nueva economía, las ocho dis-
proveedores no se convierten en cia entre el productor y el usuario continuidades harán impacto en las
normas de la industria, a menos que final se acortó. Las múltiples etapas empresas de manera simultánea (ver
logren suficiente poder de mercado del proceso de distribución —mayo- gráfico). Si se las encara de a una
como para imponerse. Esto significa ristas, distribuidores y minoristas— por vez, es imposible contar con un
que una coalición de empresas que
se suscriben a la norma propuesta
están reduciéndose a una sola. Y
surgieron nuevos canales. Internet
cuadro general de la situación, por-
que la presión colectiva que ejercen
➙
por un proveedor (es el caso de Java, brinda a los productores la oportu- sobre el equipo de management pa- 141

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 En el nuevo mercado globalizado, el
manejo de las competencias es una
tarea compleja. Exige, por lo menos,
cinco actividades distintas:
1. Acceder a nuevo conocimiento y
absorberlo. La manera más obvia es
contratar a gente que lo tenga. Por
ejemplo: especialistas en genética
en una empresa farmacéutica tradi-
cional, ingenieros de software en
una empresa netamente dedicada a
la manufactura. Pero cualquiera
que haya encarado este proceso de
adquisición de nuevas habilidades,
sabe lo difícil que resulta incorpo-
rarlas a la organización. Por lo ge-
neral se las rechaza, de manera si-
milar a la respuesta del sistema in-
munitario cuando lo invade un vi-
rus. A menos que se modifiquen
sus mecanismos, la organización no
las absorbe.
“Desplegar una competencia, para aprovechar En consecuencia, uno de los papeles
críticos de la alta gerencia será el de
nuevas oportunidades, significa que los equipos legitimar el nuevo conocimiento. No
sólo debe comunicar el rumbo estra-
deben aprender a transferirla y compartirla.” ➙ tégico de la empresa a todos los em-
pleados; tiene que identificar, ade-
más, el nuevo conocimiento que ayu-
sa inadvertida. Consideradas en con- Revisión de las competencias dará a crear el futuro. Por su lado,
junto, obligarán a las compañías a: Goza de generalizada aceptación la los distintos niveles de la organiza-
• Hacer negocios a escala mundial, idea de que además de ser una carte- ción deben aprender y aplicar la
lo cual implica tener múltiples ubi- ra de compañías distintas, la empre- “cultura” de ese conocimiento.
caciones geográficas, múltiples cul- sa diversificada es una cartera de La herencia intelectual limita y res-
turas, múltiples conjuntos de habi - competencias centrales. En pocas pa- tringe lo que el equipo gerencial es
lidades y múltiples perspectivas de labras, las competencias centrales capaz de hacer. A los ejecutivos que
negocios. son una combinación de: han operado en un entorno regula-
• Formar alianzas temporarias: aso - • Múltiples tecnologías (hard y soft). do, por ejemplo, les resulta difícil
ciaciones y acuerdos de coopera- • Aprendizaje colectivo (en niveles y comprender la cultura y la disciplina
ción destinados a transferir habili - funciones múltiples). del mercado de capitales.
dades entre empresas. En estas alian- • Capacidad para compartir (más 2. Integrar las múltiples corrientes
zas, aprender es tan importante co- allá de las fronteras geográficas y de de conocimiento. Más difícil que ad-
mo proteger la propiedad intelec- negocios). quirir nuevo conocimiento es inte -
tual crítica. Una competencia central puede re- grarlo al conocimiento tradicional, a
• Poner el acento en la velocidad; no presentarse como una función multi- fin de crear nuevas oportunidades
sólo para el desarrollo de productos, plicadora de estos tres elementos. Y de negocios.
sino también para la transferencia para poder manejar las discontinui- Las organizaciones aprenden hacien-
de conocimiento entre mercados y dades competitivas, los gerentes ten- do. Por lo tanto, es esencial que los
unidades de negocios. drán que: gerentes senior encaren proyectos
• Reevaluar el modelo de negocios • Incorporar nuevos paquetes de tec- específicos. Los proyectos son porta-
utilizado en el mundo desarrollado. nologías a los negocios tradicionales dores de nuevo conocimiento, y con-
Es probable que las creencias actua- de la empresa. centran la atención de la organiza-
les sobre “intensidad del capital” de • Ayudar a que los miembros de un ción en resolver los problemas de in-
un negocio, así como el “modelo de equipo, cuyas culturas serán diversas tegración entre el nuevo conoci -
ganancias” asociado a ese criterio, en virtud de la globalización, apren- miento y el viejo. Los equipos de
resulten insostenibles. Por lo tanto, dan a funcionar como grupo. proyectos formados por personas
habrá que adecuarlo para responder • Transferir conocimiento a múlti- que pertenecen a distintas discipli-
a los requerimientos de la nueva ples unidades de negocios y ubica- nas son críticos para el aprendizaje y
economía. ciones geográficas. para la aplicación exitosos.

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Base de competencias de una empresa variedad, si existía, era mínima. En
la competencia basada en el merca-
Conocimiento do, en cambio, el juego se da entre
consumidores, diferenciación, pre-
Encarnado en la gente Encarnado en el capital cio, innovación y competencia. El ac-
tual es un ambiente competitivo to-
Tácito Explícito Propietario De los proveedores talmente diferente. Para competir
en la nueva economía, es esencial ol-
• Socialización • Analítico • Menos dependiente • Conocimiento vidar los viejos patrones.
• No articulado • Documentado de la gente técnico 5. Expandir las competencias más
• Lo permitido y • Comprendido • Conjuntos de • Interno/externo? allá de los límites de la unidad de
lo prohibido • Transportable habilidades críticas negocios. Cuanto más se orientan las
• Parte de la a otras culturas • Capacitación organizaciones hacia estrategias cen-
cultura • Documentación tradas en la unidad de negocios
(UN), más difícil se vuelve compartir
Empresas arraigadas versus empresas nuevas competencias entre UNs. Para rever-
Industrias tradicionales versus industrias nuevas tir este problema, todas las UNs de-
Unica localización geográfica versus múltiples localizaciones ben tener una comprensión común
Cultura dominante versus múltiples culturas de la evolución de los patrones de
mercado y la tecnología. Sin esa
comprensión, no existe el marco
conceptual necesario para compar-
“Cuando la colaboración se inicia en un contexto tir. Pero sin sistemas de soporte or-
ganizacional, un marco conceptual
multicultural, hace falta conocer los patrones de tampoco servirá. Muchas empresas
invierten tiempo y energía en el de-
socialización de los grupos involucrados.” ➙ sarrollo de perspectivas sobre el fu-
turo, mientras siguen aferradas a sis-
temas administrativos que consoli-
3. Compartir, más allá de la distancia patrones de socialización de los gru- dan la orientación de la UN a ex-
y las diferencias culturales. Además pos involucrados se convierte en una cluir a todas las demás. Es como si se
de la diversidad intelectual, en una necesidad. aproximaran a una estrategia de
empresa global hay otra dimensión, 4. Aprender a olvidar. Es fácil exhor- cuarta generación con una base de
que es el resultado de múltiples cul- tar a un individuo o a una organiza- conocimiento de tercera generación,
turas nacionales. Y las diferentes cul- ción a aprender. Pero saber olvidar gerentes de segunda generación y
turas tienen diferentes prioridades puede ser igualmente importante. sistemas administrativos de primera
implícitas. Es probable, por ejemplo, La lógica dominante de la empresa, generación. En esta dimensión, hay
que la filosofía de desarrollo de pro- o las recetas a las que la gente de la un claro desfasaje entre deseo, retó-
ducto —es decir, las prioridades asig- organización apela para aprender, rica y realidad.
nadas a la calidad, el costo, el tiem- pueden convertirse en el principal
po, la seguridad y el rendimiento— impedimento para el aprendizaje. Composición de competencias
sea distinta para diseñadores euro - Primero hay que aprender a olvidar; La creación de nuevas competencias,
peos, japoneses y chinos entrenados y olvidar es mucho más difícil que mediante la integración de la base
en los Estados Unidos. aprender. En la mayoría de las orga- de conocimiento existente y las nue-
En algunas culturas, el aprendizaje nizaciones, la curva del olvido es pla- vas corrientes de conocimiento, ge -
es un proceso lineal, esencialmente na; un problema serio en la era de nera la necesidad de reevaluar los
analítico y basado en el esfuerzo in- las discontinuidades. dos grandes elementos del sistema
dividual. En otras sociedades, el La experiencia indica que demanda de competencias: conocimiento en-
aprendizaje es un esfuerzo secuen - un enorme esfuerzo, sin ir más le- carnado en la gente, tanto tácito
cial, basado en la experimentación y jos, dejar atrás la óptica del “costo +” como implícito; y conocimiento en -
en el trabajo en equipo, y en el que y adoptar la del “precio --”, cuyas carnado en el capital, tanto de la
la intuición juega un papel clave. respectivas fórmulas son: costo + ga- empresa como de los proveedores
Cuando la colaboración se inicia en nancias = precio; y precio -- ganan- (ver gráfico de esta página).
un contexto multicultural —equipos cias = costo. Para manejar eficazmente los diversos
de trabajo que provienen de varios Una situación similar se da en las in- elementos del perfil de competencias
continentes, por ejemplo—, es pro - dustrias desreguladas. En el pasado, de una empresa hay que entender su
bable que surjan conflictos y malen-
tendidos. En esos casos, una profun-
el proceso de regulación hizo que la
mayoría de las empresas de una in-
importancia relativa. El resultado será
diferente según se trate de:
➙
da y explícita comprensión de los dustria actuara del mismo modo. La • Empresas clásicas o empresas nue- 143

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Progresión de las competencias
Tecnología X Aprendizaje colectivo X Compartir sin fronteras

1. Individuos Equipos Organización

2. Tácita/Explícita Tácito/Explícito Explícito/Tácito

3. Excelencia personal Equipo con conocimiento técnico Capacidad organizacional

4. Conocimiento científico Comprensión de aplicaciones específicas Desarrollo de competencias

5. Creatividad e imaginación Proyectos/Capacidades especiales Nueva manera de competir

“Para satisfacer los requerimientos de la nueva terpersonales, debe haber un entre -

namiento exhaustivo en competen-
economía, las empresas tendrán que repensar cias interculturales.
2. Desarrollo de habilidades para
estratégicamente sus modelos de negocios.” ➙ aprender idiomas, por cuanto serán
esenciales en la transferencia de
competencias.
vas dentro de una misma industria. desarrollar habilidades especiales. 3. Una profusa documentación, que
• Industrias tradicionales o indus - Desplegar una competencia, para permita convertir lo tácito en explí-
trias nuevas. crear nuevas oportunidades inexplo- cito. Esto significa que debe haber
• Empresas instaladas en un solo lu- tadas, significa que los equipos de- preocupación por las normas y la
gar geográfico o empresas con múlti- ben aprender a transferirla y com- normalización. Entre otras cosas, un
ples localizaciones. partirla. Aunque los individuos, los sistema de diseño común, una arqui-
• Una única cultura dominante o equipos y toda la organización (es tectura informática común y un glo-
culturas múltiples. decir, colaboración entre equipos) sario de términos común y comparti-
No hace falta decir que el punto de son aspectos importantes del manejo do. Los gerentes senior deben iden-
equilibrio entre estos elementos es de una competencia, la piedra angu- tificar claramente aquello que no es
un blanco móvil. A medida que evo- lar del concepto es, y siempre será, compatible dentro de una empresa.
lucionen las discontinuidades en el la calidad de los individuos. De lo contrario, el objetivo de com-
panorama competitivo, su impacto Por lo tanto, el desarrollo de una partir será inalcanzable.
se hará sentir tanto en la naturaleza nueva competencia debe reconocer, 4. Profundo compromiso con la ca-
como en la composición de los ele- explícitamente, el papel que juegan pacitación, que siempre debe partir
mentos que integran la base de com- los individuos, los equipos de traba- de la alta gerencia.
petencias de una empresa. Los ge- jo, la organización en su conjunto, y Una nueva economía dominará el
rentes senior tendrán que evaluar y también el proceso mediante el cual panorama competitivo, caracteriza-
calibrar constantemente estos cam- la excelencia, el conocimiento cien - do por importantes discontinuida-
bios, y ajustar el enfoque cuando tífico, la creatividad y la imaginación des. Y si bien las discontinuidades re-
corresponda. de los individuos se transforman en presentan enormes oportunidades
conocimiento técnico de equipos y de negocios, sólo podrán ser aprove-
Progresión de las competencias en capacidad organizacional (ver chadas por las empresas que reconsi-
El desarrollo de una competencia cuadro de esta página). deren la naturaleza de sus compe-
tiene que ver con el aprendizaje, tencias centrales y adquieran las que
que se produce en tres niveles: indi- Creación de nuevas competencias necesitarán en los próximos años.
vidual, grupal y de la empresa como Un programa para desarrollar nue - El futuro pertenecerá a quienes ten-
un todo. El aprendizaje de procesos vas competencias debería incluir, gan imaginación, el coraje suficien-
y conductas es tan importante como como mínimo: te para superar las discontinuidades,
adquirir habilidades analíticas y 1. Una amplia socialización dentro y sepan rediseñar estratégicamente
científicas. A su vez, el concepto de de la empresa. Los viajes y las misio- sus empresas para enfrentar los desa-
equipo se enmarca en el de com- nes de trabajo en el exterior ayudan fíos de la nueva economía. ●
petencia central. Por lo tanto, son a los gerentes a ser más sensibles a
críticos los procesos que mejoran las diferentes culturas. Además de © Trend Management/
la capacidad de los equipos para la capacitación en competencias in - Research-Technology Management

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