Practica 1.2

Carlos Ernesto Zapien Diaz 18002284
IDGS 902 Administración de Proyectos
Caso de practica “Un movimiento más allá de las

computadoras”
Personalmente la visión que maneja Barret es una visión realmente revolucionaria por poder en
todos los productos electrónicos un microprocesador, si bien esto fue en el año 2004 , actualmente
se encuentran con teléfonos, pantallas, refrigeradores y lavadores con microprocesadores algunos
ya son hasta dispositivos inteligentes se conectan vía bluetooth o wifi para mantener conectado al
dispositivo.
Su enfoque tiene que estar ciertamente solo en uno y ver si funciona , si logra tener éxito se vuelve
a invertir y tienen mas probabilidades de éxito, Barret tiene una visión futurista ejemplar ya que no
solo se enfoca en las computadoras que hoy en día son uno de los mejores procesadores teniendo
Intel dentro, esto se habla por sí solo dando hechos y no solo palabras.
Caso de practica “La estrategia de Apple “

El tener una visión y sobre todo un enfoque ubicado teniendo en cuenta los productos que realiza
Apple , en este caso se menciona como se creo ¡Tunes donde se podrá tener todos los archivos
multimedia de ese tiempo como lo son MP3, DVD, Cd , iPod Imágenes , etc.
Y claro que se vio su ventaja en contra otras competencias ya que fue el primero en donde podían
escuchar o ver archivos , debido a esto se encontraron varias ventajas en las cuales personalmente
siento que las siguientes fueron las más evidentes:
• Facilidad de uso.
• Alta calidad en imágenes,
• Software gratuito
• Clientes .
Caso de practica “Una visión descarrilada”

Personalmente siento que se olvidaron del mayor enfoque de todos los proyectos que son los
clientes, el cómo ayudaría eso a los clientes y si para ellos esa creación les brinda un buen servicio
o como se sienten con durante su paseo.
Es una gran arquitectura y un avance extraordinario, pero si no cubre la mayor necesidad de los
proyectos es un fracaso , además de que como lo menciona tiene que sacar el mínimo provecho
para la ganancia de lo invertido en esos casos se menciono anteriormente sobre proyectos
frustrados y su inversión para ello se necesita una visión especialidad y sobre todo un enfoque.
Resumen
Múltiples proyectos en competencia, recursos con capacidades limitadas, equipos virtuales
dispersos, presiones del tiempo para comercializar y capital limitado son algunas de las fuerzas que
han promovido el surgimiento de la administración del portafolio de proyectos, el cual proporciona
la infraestructura necesaria para manejar proyectos múltiples y para relacionar la estrategia de
negocios con la selección de proyectos. El elemento más importante de este sistema es la creación
de un sistema de clasificación que utilice criterios múltiples que reflejen la misión y estrategia de la
empresa. Es crucial comunicar los criterios de prioridades a todos los interesados en la organización,
de tal manera que los criterios puedan ser la fuente de inspiración para nuevas ideas de proyectos.
Es necesario clasificar cada uno de los proyectos importantes seleccionados, así como publicar los
resultados correspondientes. La alta dirección debe desempeñar un papel activo en el
establecimiento de un sistema de prioridades, así como en su apoyo. Si se le da la vuelta, se destruirá
su eficacia. El equipo de prioridades del proyecto debe contar con gerentes expertos capaces de
formular preguntas difíciles y distinguir entre los hechos y la ficción. Los recursos (la gente, el equipo
y el capital) deben asignarse con claridad, sin entrar en conflicto con las operaciones diarias y sin
que se termine con un exceso de tareas por desarrollar.
El equipo encargado de las prioridades debe analizar con cuidado los proyectos importantes no sólo
por su valor estratégico, sino también por cómo encajan en el portafolio de proyectos que estén en
proceso en un momento determinado. Es posible retrasar los proyectos de alto nivel, o hasta
rechazarlos, si afectan el equilibrio entre los riesgos, los recursos y las iniciativas estratégicas. La
selección de los proyectos debe basarse no sólo en los méritos del proyecto específico, sino también
en sus contribuciones a la mezcla actual del portafolio de proyectos. Para esto se necesita un
enfoque holístico, a fi n de coordinar los proyectos con la estrategia y los recursos de la organización.
La importancia de hacer esto último es fundamental. Se han analizado dos modelos que existen en
la práctica. Los de lista de verificación son fáciles de desarrollar y se justifican sobre todo por la
flexibilidad que permiten para divisiones y ubicaciones diversas. Por desgracia, los modelos de listas
de verificación con cuestionarios no permiten comparar el valor relativo (nivel) de los proyectos
alternativos en la contribución que hacen a la estrategia de la empresa. Ésta es la principal razón
por la que los autores prefieren los modelos de selección de criterios múltiples. Estos últimos
mantienen la selección de proyectos muy en línea con la estrategia de la organización. Asimismo,
requieren de un mayor esfuerzo para establecer los criterios y los valores por asignar.
Conclusión
Para el termino de este documento se llega a la conclusión que para crear un buen proyecto
y tener buenas visiones no solo se necesita que sea bonito, que este en una sola área si no
tener visiones del éxito o del fracaso.
Como se vio con el caso de Apple fue creciendo ya que dio lo que el cliente realmente
necesitaba y eso ayudo a estar arriba de su competencia ya que tenia un enfoque y visión
como un cliente esto cubría las necesidades claras de sus clientes, esto es un claro ejemplo
de éxito con una visión concentrada.
Como se leyó anteriormente es necesario clasificar los proyectos de cuales son claras ideas
y cuales no lo son , además de publicar resultados de los proyectos esto ayuda a que futuros
proyectos puedan mejoras en caso de exista un fracaso.
Referencias
Gray, C. F. (2008). Project Management (4.a ed.). McGraw-Hill.

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