MF1789-3 DIRECCIÓN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN PEQUEÑOS NEGOCIOS O

MICROEMPRESAS

CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD CREACIÓN Y GESTIÓN DE MICROEMPRESAS

ADGD0210 (RD 1692/2011, DE 18 DE NOVIEMBRE)

MADRID 2019

E. VILLANUEVA MONTERO.
ECONOMISTA. ASESOR FISCAL. GESTIÓN DE EMPRESAS.

Página 1 de 22
1. Organización y control de la actividad en pequeños negocios o microempresas.

En este apartado vemos cómo debemos aplicar las técnicas de organización y control
durante la actividad diaria del pequeño negocio o microempresa, sabiendo programar acciones y
asignar recursos, teniendo en cuenta la naturaleza del negocio, si es de producción o prestación
de servicios.

1.1 Variables que intervienen en la optimización de recursos.

1.2 Los indicadores cuantitativos de control, a través del Cuadro de Mando Integral
1.3 La mejora continua de procesos como estrategia competitividad.

1.1. Variables que intervienen en la optimización de recursos.

Cada recurso con el que cuente una empresa debe rendir al máximo, y para ello la
organización debe saber sacar el máximo de su potencial. No vale de nada contratar a un
ingeniero si dentro de la organización va a realizar exclusivamente tareas administrativas.
Igualmente, no sirve de nada que un restaurante construya la mejor de las cocinas si va a servir
comida precocinada o congelada.
La organización debe sacar el máximo de los beneficios de cada recurso. No se trata solamente
de un recuento monetario de lo que cada recurso aporta, además entran en juego otras variables
como el tiempo que se puede empeñar en otras tareas gracias al empleo de unos recursos o la
adquisición de nuevos conocimientos en la organización, si bien es cierto que todas estas
variables tienen una traducción económica.

1.1.1 La automatización y/o la externalización de procesos

Para llevar a cabo los procesos que forman parte del proceso productivo de la
organización, esta puede optar por automatizarlos o externalizarlos:

 Automatizar es un proceso que supone asumir la tarea en la organización, para ello hay
que realizar los cambios estructurales necesarios para que se puedan realizar las tareas
oportunas.
 Externalizar supone subcontratar unas tareas a cambio de un importe de dinero.
 La empresa solamente debe pagar, no debe hacer ningún tipo de adaptación en la
organización para realizar estos procesos.
 La empresa debe analizar las posibilidades con las que cuenta y decidir lo que mejor
puede resultar para ella.

Para ello debe tener en cuenta algunos aspectos importantes:

1. Calidad total. Habrá que valorar como se obtiene la mejor calidad de los productos,
según los recursos que se empleen con ambos métodos.

2. Disponibilidad de factores.
Dentro de la empresa se pueden encontrar los factores necesarios para llevar a cabo los
distintos procesos. También puede haber una ausencia total de los mismos que haga difícil asumir
la tarea. Pueden ser factores humanos, económicos, técnicos, etc.

3. Potencial de la organización.
Se trata de evaluar las posibilidades de la empresa para adquirir los factores necesarios para la
producción.

4. Fiabilidad de las empresas externas.

Hay que evaluar con cuidado las posibilidades y fiabilidad que ofrecen, las empresas son
las que se pueden externalizar determinados servicios (calidad, garantía, etc.)

Página 2 de 22
1.1.2 Los perfiles profesionales y asignación de puestos de trabajo

Los perfiles profesionales definen un conjunto de características (conocimientos,

habilidades, etc.) que cada uno de los trabajadores posee, y constituyen las potenciales
aportaciones de un trabajador en la organización.
Cada puesto de trabajo, como parte del sistema de la organización, requiere unas capacidades
para que pueda funcionar correctamente la estructura empresarial.
Los perfiles de puestos de trabajos deben analizarse para lograr la máxima coincidencia entre las
capacidades de los candidatos y las necesidades de la organización. A mayor coincidencia, más
apto resultará un candidato para un puesto concreto.

En otros casos, detectar un trabajador con unas determinadas características puede ser el
hecho que determine la creación de un puesto de trabajo concreto, aún sin haber determinado
con anterioridad la necesidad.

Es imprescindible que las personas encargadas de la definición de los puestos de trabajo

lo hagan con eficacia, con una enumeración detallada de las características que requieren los
mismos, formando así los perfiles profesionales requeridos.
Un fallo en la definición de perfiles requeridos para un puesto de trabajo tiene un
importante coste para la empresa, por eso es importante que esta tarea se desarrolle con rigor, y
aunque no suele estar al alcance de pequeñas empresas, contar con profesionales en recursos
humanos, y concretamente en selección de personal, suele garantizar calidad en la realización de
las tareas.

Página 3 de 22
1.2 Los indicadores cuantitativos de control, a través del Cuadro de Mando Integral.

Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balance
scorecard.

La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para la planeación estratégica, tener

información actualizada y accesible para el control del cumplimiento de sus objetivos y metas
basados en criterios de medición y traducidos en indicadores para las diferentes áreas de la
empresa.

El tablero de control o Balance Scorecard (BSC) es una metodología gerencial que sirve como
herramienta para la planeación y administración estratégica de las empresas.

Es una aplicación de sistemas de autocontrol y mejora continua.

Lo podemos definir como una estructura de control de la administración y operación general de la

empresa, cuya fortaleza radica en su filosofía de mejora continua y en el trabajo en equipo basado
en una visión estratégica unificada.

Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medición e indicadores para controlar la

eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la visión, misión y objetivos de la empresa.

Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya que se tiene la
información de manera inmediata de las diferentes áreas y permite detectar inmediatamente las
desviaciones de los planes, programas y estrategias y decidir las medidas correctivas.

El tablero de control mide el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención,

relación y satisfacción de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.

Facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultáneamente el avance en el

desarrollo de capacidades y la adquisición de activos intangibles relaciones con clientes,
habilidades y motivación de los colaboradores, introducción de productos innovadores, etcétera,
requeridos parar competir con éxito.

Pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de

información para todos los niveles jerárquicos de la empresa.

Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios
fundamentales en las mismas.

Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo
general y la estrategia de la empresa.

Los objetivos principales del tablero de control son:

 Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las
estrategias de la empresa.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la empresa y
los indicadores y metas de las áreas.
 Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes operativos de las áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con
el plan estratégico.
 Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la
dirección.

Página 4 de 22
  Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control
del nivel jerárquico inmediato superior.
 Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de
entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.
 Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y de mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, empleados,
proveedores, comunidad y accionistas.

El tablero de control cuando de un “sistema de indicadores” pasa a ser un “sistema de

administración”, es cuando aporta sus máximos beneficios.

La parte más complicada es generar los indicadores útiles de cada área y proceso que permitan
medir objetivamente el logro de los objetivos y metas.

El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en términos cualitativos y

cuantitativos la administración y operación de la empresa.

La “norma” es la mejor práctica en el ramo: el nivel deseado de rendimiento y el “indicador” es el

nivel real de rendimiento obtenido.

La diferencia entre lo deseado y lo real es lo que origina una causa que son los factores que
ocasionan la variación respecto de la norma de rendimiento que puede ser favorable o
desfavorable y un efecto que es el impacto de la variación de los resultados esperados.

Lo que se busca es explorar diferentes alternativas para derivar las causas y efectos propios a los
hallazgos y traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, según sea el caso.

Conocer los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para tomar decisiones oportunas.

El grupo de evaluación deberá definir los indicadores que se usarán durante la etapa de ejecución.

La comparación entre los indicadores reales y las normas de rendimiento establecidas es la base
para detectar hallazgos. Hay que medir lo vital y no lo trivial.

Características que debe reunir un indicador

 Objetividad en los indicadores cualitativos.

 Precisión en los indicadores cuantitativos.
 Compatibilidad con otros indicadores.
 Que sea relevante para la toma de decisiones.
 Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
 Oportuno, confiable y verificable.
 Aceptado por los responsables, directivos y/o funcionarios de la empresa.
 Comparable con empresas del mismo giro.

Formulación de los indicadores

 Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

 Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados.
 Estar acordados mediante un proceso participativo.
 Formulación mediante el método deductivo.
 Implantación por el método inductivo. Validación a través del establecimiento de normas
de comportamiento de lo que se está midiendo.

Página 5 de 22
Las mediciones que se pueden obtener con la implantación de un tablero de control son las
siguientes:

 Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas y entes financieros.

 Medidas de desempeño interno relacionadas con las áreas, los procesos de negocio y los
recursos de la empresa.
 Medidas de control interno.
 Medidas que reflejan los resultados históricos e indicadores relacionados con el futuro a
corto, mediano y largo plazo.

Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son:

 ¿Qué es lo que se va a medir?

 ¿Quién realizará la medición?
 ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
 ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?
 ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?
 ¿Qué se hará con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medición de:

 El cumplimiento de los objetivos generales.

 El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas, proyectos y áreas.
 Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.
 La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la empresa.
 La productividad y el nivel de desempeño del personal.
 El cumplimiento de los estándares de servicio.
 La efectividad en el desarrollo de los procesos.
 El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.
 El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes.
 El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la empresa.
 El posicionamiento e influencia en el mercado.
 Procesos clave y de apoyo.
 El logro de las estrategias.
 La rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Página 6 de 22
Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.

Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas.

Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen información relevante para la
toma de decisiones y facilitar el proceso de monitoreo.

El alineamiento estratégico es un proceso continuo de vinculación entre los diferentes factores y

elementos que intervienen en una empresa hacia la estrategia de organización y orientado a
generar una visión y misión común de todos los integrantes.

Se divide en cuatro etapas: funcional, sincronización o alineamiento horizontal, cascadeo,

despliegue o alineamiento vertical e integración, que se tienen que vincular en un orden lógico
para integrar la estrategia de organización.

La definición de indicadores clave de desempeño (KPI’s) y la integración de planes, programas y

metas son piezas fundamentales en el alineamiento vertical y horizontal.

El alineamiento horizontal tiene que ver con la sincronización de esfuerzos a lo largo de los
procesos clave; significa sincronizar los procesos de la cadena de valor (procesos internos) y los
externos (cadena de suministro) hacia la consecución de la estrategia y satisfacción de todos los
actores, clientes, empleados, proveedores, directivos y accionistas.

En resumen es sincronizar el funcionamiento de todos los procesos clave y de apoyo que trabajan
conjuntamente para crear valor.

El alineamiento vertical es la conexión entre la estrategia de creación de valor y la actividad diaria

de todos los integrantes de la empresa.

Se debe involucrar a todos los integrantes hacia el logro de metas de valor común.

El alineamiento vertical sucede después de que los procesos internos están sincronizados a
través de los objetivos y metas de los procesos y las áreas.

Después de que el alineamiento horizontal de las áreas y procesos es implantado, se está en la

posibilidad de desarrollar los tableros de control en todos los niveles de la organización.

Se pretende que el tablero de control sea un instrumento que le sirva a las empresas para el
proceso de alineamiento de las desviaciones que se presentan del enfoque y rumbo planeado por
la empresa.

Página 7 de 22
A través de las mediciones se crea un sistema de información que permite detectar
inmediatamente las desviaciones a las metas o la estrategia planteada.

Procedimiento para implantar un tablero de control:

 Elaborar un diagnóstico estratégico integral.

 Desarrollar el plan estratégico estableciendo criterios de medición e indicadores.
 Capacitar a toda la empresa acerca de la estrategia, objetivo, funcionamiento y beneficios
del tablero de control.
 Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las diferentes áreas dentro de la
empresa.
 Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los objetivos estratégicos a través de
sistemas de evaluación del desempeño.
 Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos con el desempeño en
la realización de la estrategia.
 Alinear los procesos de planeación, ejecución y presupuestas, con el tablero de control.
 Utilizar matrices de contribución crítica para alinear y priorizar Kpi´s de procesos.
 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro.
 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor.
 Realizar un cascadeo de alineamiento multinivel. (cascadeo consiste, básicamente, en la
emisión de un mensaje desde arriba hacia abajo, en la estructura de la organización)

Beneficios:

 Determina la alineación que existe entre la empresa, su situación en el entorno y la visión y

misión de la empresa.
 Proporciona una metodología para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y
estrategias de toda la empresa.
 Planifica y establece objetivos, metas e indicadores.
 Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratégicos e indicadores en las diferentes
áreas y niveles jerárquicos de la empresa.
 Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de evaluación del personal y
compensación basada en el desempeño.
 Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de evaluación del desempeño.
 Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.
 Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
 Proporciona información para el control estratégico y operacional.
 Mejora la efectividad directiva, la toma de decisiones y genera una cultura organizacional y
de calidad
 Fomenta el cambio en la empresa.

Página 8 de 22
  Facilita el consenso y compromiso en el equipo de dirección.
 Mejora continua del desempeño de las áreas, procesos y personas.

En resumen el tablero de control sirve para alinear y realinear horizontal y verticalmente la

ejecución de la estrategia y encauzar a la empresa hacia los resultados proyectados.

Es la mejor herramienta para los socios y los ejecutivos de alta dirección para mejorar los
resultados de la empresa.

También es útil y funcional en todas las dependencias y entidades de la administración pública.

1.3 Estrategia competitiva para un entorno cambiante

Hoy en día vivimos en un entorno rápidamente cambiante. En el mundo de las organizaciones

provoca más de un dolor de cabeza a sus directivos.

¿Por qué? Porque los planes de ejecución empresariales pronto pueden quedar obsoletos y dar
lugar a resultados negativos para la compañía. Hay que tener en cuenta varios factores.

Primero, el mundo sigue girando y los competidores continúan avanzando. En segundo lugar, los
recursos se redistribuyen y lo que hoy es prioridad, mañana puede no serlo.

En un mundo globalizado donde predomina la economía digital y la información se transmite en

tiempo real, todo cambia a una velocidad increíblemente rápida y es necesario adoptar una
estrategia competitiva eficaz.

Entonces, ¿cómo puede hacerse frente a lo inesperado en el mundo empresarial? Emulando a

aquellos profesionales que más preparados están en ese sentido: los pilotos de combate.
¿Conoces la metodología que implementan en las operaciones aéreas para conseguir el éxito en
entornos inciertos? Se trata de la metodología de liderazgo y mejora continua. La experiencia de
los pilotos de combate los hacen expertos en la construcción de equipos completamente
cohesionados que estimulen la innovación y desarrollen una estrategia competitiva ventajosa.

Página 9 de 22
Liderazgo efectivo y aprendizaje continuo.

Conseguir una ejecución perfecta y sin fisuras está directamente ligado a la disciplina, la
responsabilidad y el apoyo mutuo entre empleados de un mismo equipo. De esta manera podrán
enfrentarse a cualquier brecha que el entorno cambiante provoque en los planes de la empresa.
¿Cómo conseguir una ejecución disciplinada en la organización? Desarrollando una estrategia
competitiva o, lo que es lo mismo, un modelo que todos los integrantes del equipo puedan
compartir y que les permita mantenerse unidos bajo un mismo enfoque.

De la misma manera, la toma de decisiones en la empresa debe estar completamente organizada.

Aprendiendo a crear planes alineados y a utilizar las herramientas necesarias, los miembros del
equipo podrán ejecutarlos durante todo el camino recorrido. Finalmente, es necesario beneficiarse
del bucle de aprendizaje continuo. Éste está basado en las técnicas de debriefing que los pilotos
de combate utilizan en sus entrenamientos diarios y que les permite ejecutar las acciones
rápidamente.

Establecimiento de metas y objetivos.

A través de talleres, los equipos pueden aprender a implementar la estrategia de liderazgo y

mejora continua de los pilotos de combate para conseguir una ejecución impecable en sus
compañías. ¿Qué beneficios aporta a las organizaciones? El establecimiento de un ROI inmediato
y la creación de un marco sostenible para la mejora continua de los procesos. (ROI significa
“Return on Investment”, que quiere decir Retorno de la Inversión.)

¿Quieres que éstos profesionales identifiquen los desafíos de tu compañía y aceleren su

rendimiento? A través de la planificación de una misión simulada, siguiendo los pasos de la
metodología de liderazgo y mejora continua y asesorados por pilotos de combate, los equipos
aprenderán a crear planes más fuertes, trabajando y colaborando con todos los miembros, y
descubrirán cómo aplicar inmediatamente el proceso a un proyecto real de su empresa.

Página 10 de 22
2. Reclutamiento, selección y contratación de personal en pequeños negocios o
microempresas.

2.1 Proceso de Reclutamiento, Selección y contratación de Personal

2.1. Proceso de Reclutamiento

Es el proceso, cuyo objetivo es atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar

puestos dentro de la organización

– Se inicia con el requerimiento del Departamento donde surge la vacante.

– Termina cuando se tiene a los candidatos que cumplen con los requisitos para el puesto.

Página 11 de 22
2.1.1. Importancia del proceso de reclutamiento de personal

Las organizaciones se esfuerzan por atraer a los profesionales y técnicos mas calificados,
para lo cual emplean diversos mecanismos de atracción.

2.1.2. Fuentes de reclutamiento

Son los lugares donde se encuentra la fuerza de trabajo disponible para ocupar los puestos
vacantes. Para realizar esta tarea, se requiere: identificar, seleccionar y mantener actualizadas
las fuentes que se consideren adecuadas para buscar candidatos que presenten posibilidades
para cubrir los requerimientos de la empresa. Pueden ser fuentes de reclutamiento interno y
externo. Interno, la empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa y
externo, la empresa recluta candidatos externos, no pertenecientes a la empresa.

2.1.2.1. Reclutamiento Interno

**Políticas de Reclutamiento Interno

-Se utiliza cualesquiera de las siguientes políticas:

– Promoción de personal (movimiento vertical)

– Trasladados de personal (movimiento horizontal) Para cubrir la vacante de un puesto

Ventajas del Reclutamiento Interno

• Más económico para la empresa

• Más rápido

• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados

• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal

Página 12 de 22
 Desventajas del Reclutamiento Interno

• Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.

• Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.

• Puede generar conflicto de Intereses.

• Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.

2.1.2.2. Reclutamiento Externo.

Reclutamiento externo, es cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de

llenarla con personas extrañas, o sea, con candidatos externos que son atraídos por las
técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.

Políticas de Reclutamiento Externo

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la

mayor parte de las compañías La norma universal para obtener el éxito profesional, es que los
reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva. El reclutador inicia su labor identificando
las vacantes que existen en la compañía mediante la planeación de los recursos humanos o a
petición especifica de los gerentes en línea.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización.
Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera. En el reclutamiento
externo existen 2 enfoques:
1. El enfoque directo, que es cuando la organización contacta de manera directa al mercado de
trabajo.
2. El enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a intermediarios (agencias
de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se encarguen de hacer el
reclutamiento.

A) Consulta de los archivos de candidatos.

Todos los candidatos que se presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados
en reclutamientos anteriores. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad
futura. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

B) Agencias de reclutamiento.

Con el fin de atender a pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de
niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas
otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de
agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.

Página 13 de 22
 C) Instituciones educativas.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema como
publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas empresas
desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a estas
instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una actitud favorable.

D) Sindicatos y asociaciones gremiales.

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como
estrategia de apoyo que como estrategia principal.

E) Otras organizaciones.

En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones llegan a formar cooperativas u

organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura
que si operan por separado.

Peculiaridades del reclutamiento interno y externo:

La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan combinadas. Los

factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más
indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un
candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede
disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
El resultado es trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de
personal nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la organización. La organización como sistema, se actualiza
con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las
inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos.
Toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la, en
el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de candidatos, en la
aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a la

Página 14 de 22
documentación, así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en preparar el
ingreso.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.
Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y
la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias
profesionales. Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa,
puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de
salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no están en equilibrio.

OTROS MEDIOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL (COMBINADOS):

a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos de la

empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información necesaria respecto a la
vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a dónde dirigirse.
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se coloca
solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización, además de que en
este caso el aviso debe contener información más detallada, como: descripción de la vacante, lista
de sus características (requisitos, supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente
este medio no es viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.
c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en hacer
llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo
que no se sobrecargue de información el mensaje, es mejor dar solo la información suficiente y
particularmente mencionar a quien deberán dirigirse los interesados para conocer más
información al respecto.
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín, comunicado
o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que considere adecuados de la
organización, o si se maneja una publicación interna (semanario, gaceta, etc.) puede presentar un
anuncio dentro de dicha publicación.
e) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo para atraer
candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se deben considerar 2
elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboración del anuncio. El periódico local es
la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus
plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es fácil de
ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva y tienen una baja calidad
de impresión.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan
mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien.
El objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las
necesidades de la organización.
Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los candidatos
reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.

a) Adecuación del hombre al cargo

b) Eficiencia del hombre en el cargo

Página 15 de 22
Las personas difieren tanto en la capacidad para realizar las siguientes dos variables:
a) aprender a realizar una tarea
b) como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la

selección. En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo un
diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas dos variables. No sólo debe dar una
idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparación. La decisión final de aceptar o rechazar los
candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es
responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del
organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante
que debe ser cubierta por él en síntesis, el candidato presentado debe ser admitido
sin objeción alguna.

b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno de
ellos podrá ocuparlo.

c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada

vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con
los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado
para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros
cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no
considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como un
candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus
características personales. El modelo de clasificación es superior a los modelos
de colocación y de selección en lo referente al aprovechamiento de candidatos,
eficiencia de los procesos y reducción de costos implicados.

Página 16 de 22
FORMA DE SOLICITUD DE EMPLEO:

Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de empleo que se

manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes verificables y
bastante precisos del candidato.
Por lo general incluye información sobre elementos como educación, historial de trabajo,
pasatiempos, etc.

Proporcionará cuatro tipos de información:

Primero: se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia
del candidato para realizar el trabajo.

Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante
(característica especialmente importante cuando se trata de candidatos a puestos gerenciales).

Tercero: se pueden también sacar algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del
aspirante con base en su historial de trabajo.

Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos tendrán éxito
en el puesto y cuáles no.

Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque
carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista
personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de
un candidato.

3. LA ENTREVISTA DE TRABAJO

La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que interactúan. Por un

lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el
enfoque de sistemas al candidato se le aplican determinados estímulos para verificar sus
reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento
frente a ciertas situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista contiene todos los males de la comunicación
humana.

Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez

de la entrevista a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción
del proceso de entrevista.

3.1 Entrenamiento de los entrevistadores.

El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están

entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha
sido la eliminación de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y
transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación.

Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:

a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado

b) Evitar la formulación de preguntas capciosas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él
d) Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa

Página 17 de 22
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalización): bueno,
regular o malo
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más atención al candidato

3.2 Construcción del proceso de entrevista.

Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la

conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede
dejarse a su libre voluntad.

Las entrevistas pueden clasificarse en cuatro tipos, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con

derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas
estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el entrevistador no
tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el candidato, ni
en su consecuencia, ya que todos están preparados de antemano. Es el tipo de entrevista
planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas
organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y guía para
conducir la entrevista estandarizada.

b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran

con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista
de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del candidato. La solicitud
de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera
estandarizada.

c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se

aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber
formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo
de respuesta o información requerida.

d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se

denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su desarrollo y
orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia
debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador
se mueve por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin
preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando

adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas
sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas están
a cargo de los gerentes, que son los entrevistadores finales.

Página 18 de 22
 3.3 Desarrollo de la entrevista de trabajo

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.

Su desarrollo comprende 5 etapas:

1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.

Tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los
siguientes aspectos: • Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella. • El
tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos. • Lectura preliminar
del currículum vitae del candidato por entrevistar. • La mayor cantidad posible de información
sobre el candidato por entrevistar. • La mayor cantidad posible de información acerca del cargo
por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.

2. Ambiente.

Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para
neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista.

El ambiente puede ser de 2 tipos:

• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni
interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que
puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o
temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones. En una entrevista, la espera es
inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Esta debe contar
con abundantes periódicos, revistas y textos, así como periódicos internos o información sobre la
organización.

3. Desarrollo de la entrevista.

La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambas
partes desean. Una parte importante de la entrevista consiste en proporcionar información al
aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle
una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están
estrechamente relacionados.

• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el

candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar,
condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta
información reposa en la solicitud de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la
cual se amplia y aclara en la entrevista.

• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona en

una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y
motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las características del
candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

http://noticias.universia.cr/en-portada/noticia/2013/10/04/1054261/entrevista-laboral-que-significa-
test-casa-arbol-persona.html

Página 19 de 22
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos aspectos para que la
evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible
para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la
entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe
durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista.

La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista
es una conversación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el
entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe
proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será contactado para el
resultado.

5. Evaluación del candidato.

A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de
inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su
memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o
aceptado, y cúal es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la
evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los
demás aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador

necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual que cuando se utiliza cualquier
otro instrumento de medida confiable.

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con

objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el
cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas.

Existen gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se

acostumbra clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de
elaboración.
• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista,
pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen como objetivo respuestas
orales específicas.
• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en
las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.
• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera
uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, taquigrafía, diseño, manejo
de un vehículo o de fabricación de piezas. Clasificación en cuanto al área de conocimientos
abarcados
• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales
• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo
en referencia.

Pruebas tradicionales.

De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un
número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden
la profundidad de los conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de
conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.

Página 20 de 22
Pruebas objetivas.

Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles.
Las pruebas objetivas o test, implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas
tradicionales en ítems de pruebas.
Los principales ítems son:
Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
Test con espacios abiertos para completar.
Test de selección múltiple.
Test de ordenamiento o apareamiento.

Pruebas mixtas.

Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.

El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba psicométrica es una
medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de
selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la
decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnostico de personalidad,
etc. las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del
comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas muestras, examinarlas en
condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.
El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los estándares de
resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles.
Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuánto de
estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese comportamiento en
determinadas formas de trabajo. Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias
individuales, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de
individuos tomado como patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación
con el patrón o estándar de comparación.

4. DINÁMICAS DE GRUPO.

El vocablo “Dinámica” proviene de una palabra griega que significa fuerza. Con dinámica de
grupo nos referimos, al estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo, es
decir: cómo funciona un grupo. Estas fuerzas se activan mediante la interacción de sus
miembros y por la influencia que ejercen, los objetivos, las actividades y las técnicas utilizadas
entre los participantes.

Las Dinámicas de Grupo son procesos de interacción entre personas, que, con objetivos
concretos, son planteadas mediante situaciones ficticias. En ellas se muestra la conducta global y
las variaciones de la conducta individual de sus miembros, bajo la influencia del grupo. Con el
término Dinámicas de Grupo también podemos hacer referencia al conjunto de métodos y técnicas
grupales que se aplican a individuos y a organizaciones sociales.

*Dinámicas de presentación.

*Dinámicas de confianza y cohesión grupal.

*Dinámicas para el contacto emocional.

*Dinámicas de comunicación.

*Dinámicas para la resolución de conflictos.

Página 21 de 22
Dinámicas de Presentación.

Se trata de juegos muy sencillos que permiten un primer acercamiento y contacto.

Fundamentalmente están destinados a aprender los nombres y alguna característica mínima. Son

Dinámicas de confianza y cohesión grupal

Son ejercicios físicos para probar y estimular la confianza en uno mismo y en el grupo.
Pretenden fomentar las actitudes de solidaridad para prepararse para un trabajo en común, un
taller que suponga exponerse o un trabajo que requiera interactuar en grupo.

Dinámicas para el contacto Emocional.

Son dinámicas que favorecen el contacto con el cuerpo e inducen al trabajo con el mundo interior,
los sentidos y emociones. Llevan al redescubrimiento de nuestras propias capacidades a partir de
lo que sentimos. Permiten tomar conciencia que estamos en condiciones de incorporar lo afectivo
a nuestra vida diaria y que esto es un paso importante en nuestro desarrollo personal.

Dinámicas de comunicación.

Son juegos que buscan estimular la comunicación entre los participantes e intentan romper la
unidireccionalidad de la comunicación verbal, en la que normalmente se establecen unos papeles
muy determinados. Estos juegos buscan favorecer la escucha activa en la comunicación verbal y,
por otra parte, estimular la comunicación no-verbal (expresión gestual, contacto físico, mirada...)
para favorecer nuevas posibilidades de comunicación.

Dinámicas para la resolución de Conflictos.

Son juegos en los que se plantean situaciones de conflicto, o que utilizan algún aspecto
relacionado con éstas. Permiten experimentar personalmente, con situaciones sacadas de la
realidad, las distintas alternativas que tenemos para resolver los problemas con que nos
enfrentamos. Desarrolla un importante grado de confianza en las potencialidades y capacidades
personales y ayuda a recuperarlas y ponerlas a disposición nuestra.

Página 22 de 22