Marketing Strategy Spanish Complete

LIBRO
Guía SMstudy®
ESTRATEGIA DE
COMERCIALIZACIÓN
Edición 2017
Una Guía Para el Conocimiento de Sales y Marketing (Guía SMstudy®)

SMstudy® Guide
MARKETING STRATEGY
(Estrategia de Comercialización)
2017 Edition
Una Guía Integral para la Estrategia de Comercialización
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización.

© 2017 SMstudy®, una marca de VMEdu, Inc. Todos los derechos reservados.
ISBN: 978-0-9899252-0-4
Información de catalogación de la Biblioteca del Congreso: 2015942774
Publicado por:
SMstudy™, una marca de VMEdu, Inc.
410 N 44th Street, Suite 240
Phoenix, Arizona 85008 USA
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Correo electrónico: smbok@smstudy.com
Sitio web: www.smstudy.com
"SMBOK", el logotipo de SMstudy, son marcas comerciales de SMstudy (una marca de VMEdu, Inc.) Para obtener una lista
completa de las marcas SMstudy, póngase en contacto con el Departamento Jurídico de SMstudy.
Se proporciona Una guía para el conocimiento de Sales y Marketing (Guía SMBOK) con fines educativos. SMstudy™ o
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SMstudy™ da la bienvenida a las correcciones y los comentarios sobre sus libros. No dude en enviar comentarios sobre
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electrónica, manual, fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento y recuperación, sin el permiso previo y
por escrito de la editorial.
10 9 8 7 6 5 4 3 2

PREFACIO
La Guía SMstudy® (conocida también como Guía para el cuerpo de conocimiento de ventas y
comercialización o SMBOK®) es un marco integral orientado a procesos para la planeación y ejecución de
actividades asociadas con todas las facetas de ventas y comercialización. Se puede utilizar como fuente de
referencia para profesionistas expertos en la materia o bien, como una guía para personas o alumnos con
poca experiencia o conocimiento previo en ventas y comercialización. La Guía SMstudy® se puede aplicar a
cualquier organización o industria: desde pequeñas empresas con solo unos cuantos empleados, hasta
grandes organizaciones y complejas con numerosas unidades empresariales, múltiples líneas de productos y
miles de empleados en varios países.
La Guía SMstudy® consiste en seis libros para todos los ámbitos de ventas y comercialización: Estrategia de
comercialización, Estudio de mercado, Comercialización digital, Ventas corporativas, Publicidad y fijación de
marcas, así como Comercialización al menudeo. Cada libro aborda un componente clave de comercialización
y se puede utilizar como recurso independiente o como parte de un programa más integral que utilice
cualquier número de los seis libros según lo requiera el negocio. De esta forma, la Guía SMstudy® ofrece un
marco flexible que se puede confeccionar para abordar necesidades específicas de cada organización.
El primer libro: Estrategia de comercialización, brinda un marco para su uso en la planeación y ejecución de
la estrategia de comercialización para los productos, servicios o marcas de una empresa. Además de ofrecer
herramientas para identificar las principales fortalezas de la organización, se brindan modelos para señalar
necesidades específicas, así como oportunidades de comercialización para el crecimiento del negocio. Se
brindan también las herramientas para definir los segmentos del mercado, analizar el panorama competitivo y
establecer un posicionamiento diferenciado. Finalmente, se analizan las estrategias de fijación de precios y
distribución, seguido de las directrices para establecer los objetivos de comercialización así como los
parámetros clave de desempeño y la fijación de metas y presupuestos para otros ámbitos de
comercialización. Todos los procesos se analizan con una visión hacia la integración, a fin de garantizar el
desarrollo de una estrategia de comercialización que sea tanto integral en su enfoque, como alineada con las
metas corporativas globales.
Se busca que el uso efectivo del marco de la estrategia de comercialización conlleve a un amplio análisis y
deliberación en la planeación y ejecución de iniciativas de ventas y comercialización. Una mayor
consideración y uso práctico de los procesos y herramientas detallados en la Guía SMstudy® contribuirán a la
expansión y enriquecimiento del cuerpo de conocimiento y conducirán, en consecuencia, a futuras adiciones
y mejoras a este marco.
Quiero agradecer a los 42 coautores, expertos en la materia y revisores que contribuyeron de gran manera a
la creación de este cuerpo de conocimiento. La combinación de su esfuerzo y colaboración ha resultado en
un enfoque único y altamente efectivo para entender, planear e implementar las iniciativas de ventas y
comercialización.
Tridibesh Satpathy
Autor principal, Guía SMstudy® Libro 1 (Estrategia de comercialización)

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................................................. I

LISTADO DE FIGURAS ................................................................................................................................. IV
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................ 1
1.1 ¿Cómo utilizar la Guía SMstudy®?.................................................................................................. 2
1.1.1 Enfoque orientado en el proceso con entradas, herramientas y salidas definidas ......................... 2
1.1.2 Uso de la Guía SMstudy® con el sitio de Internet SMstudy.com y la aplicación VMEdu® para
dispositivos móviles ........................................................................................................................ 2
1.1.3 Esquema de certificación SMstudy® .............................................................................................. 3
1.2 ¿Por qué utilizar la Guía SMstudy®? .............................................................................................. 5
1.3 Evolución de las ventas y la comercialización ................................................................................ 7
1.3.1 Sistema del trueque........................................................................................................................ 7
1.3.2 Mercado tradicional ........................................................................................................................ 8
1.3.3 Mercado de vendedores ................................................................................................................. 8
1.3.4 Comercialización en los medios masivos de comunicación tradicionales ...................................... 9
1.3.5 Comercialización fragmentada de la nueva era o New-Age Marketing ........................................ 10
1.3.6 Modelos empresariales innovadores por Internet ......................................................................... 14
1.3.7 Ventas y comercialización como continuación ............................................................................. 16
1.4 Estrategia corporativa y su relación a ventas y comercialización ................................................. 18
1.5 Ámbitos de ventas y comercialización .......................................................................................... 21
1.6 Niveles de la estrategia de ventas y comercialización .................................................................. 24
1.6.1 Enfoque en el producto o estrategia de comercialización a nivel de marca ................................. 28
1.7 Resumen de las estrategias de comercialización ......................................................................... 29
1.7.1 Análisis de oportunidades de mercado......................................................................................... 31
1.7.2 Definición de competencia, objetivos y posicionamiento .............................................................. 32
1.7.3 Determinación de estrategia de fijación de precios y distribución ................................................ 33
1.7.4 Determinación de parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria
35
2. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO ...................................................................... 37
2.1 Identificación de fortalezas y debilidades...................................................................................... 39
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. I

TABLA DE CONTENIDO
2.1.1 Entradas ....................................................................................................................................... 40

2.1.2 Herramientas ................................................................................................................................ 43
2.1.3 Salidas.......................................................................................................................................... 52
2.2 Identificación de oportunidades y amenazas ................................................................................ 54
2.2.1 Entradas ....................................................................................................................................... 56
2.2.2 Herramientas ................................................................................................................................ 57
2.2.3 Salidas.......................................................................................................................................... 69
2.3 Definición de mercado e identificación de sus segmentos............................................................ 71
2.3.1 Entradas ....................................................................................................................................... 72
2.3.2 Herramientas ................................................................................................................................ 74
2.3.3 Salidas.......................................................................................................................................... 81
3. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA, OBJETIVOS Y POSICIONAMIENTO ................................... 84
3.1 Identificación de la competencia ................................................................................................... 86
3.1.1 Entradas ....................................................................................................................................... 87
3.1.2 Herramientas ................................................................................................................................ 89
3.1.3 Salidas.......................................................................................................................................... 92
3.2 Selección de segmentos meta ...................................................................................................... 95
3.2.1 Entradas ....................................................................................................................................... 96
3.2.2 Herramientas ................................................................................................................................ 97
3.2.3 Salidas........................................................................................................................................ 108
3.3 Creación de posicionamiento diferenciado ................................................................................. 109
3.3.1 Inputs.......................................................................................................................................... 110
3.3.2 Herramientas .............................................................................................................................. 114
3.3.3 Salidas........................................................................................................................................ 119
4. DETERMINACIÓN DE FIJACIÓN DE PRECIOS Y ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN ......... 123
4.1 Determinación de la estrategia de fijación de precios ................................................................. 125
4.1.1 Entradas ..................................................................................................................................... 127
4.1.2 Herramientas .............................................................................................................................. 133
4.1.3 Salidas........................................................................................................................................ 151
4.2 Determinación de la estrategia de distribución ........................................................................... 152
4.2.1 Entradas ..................................................................................................................................... 154
4.2.2 Herramientas .............................................................................................................................. 157
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. II

TABLA DE CONTENIDO
4.2.3 Salidas........................................................................................................................................ 165

5. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS, OBJETIVOS, ÁMBITOS DE COMERCIALIZACIÓN Y
ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA ............................................................................................................ 166
5.1 Determinación de parámetros ..................................................................................................... 167
5.1.1 Entradas ..................................................................................................................................... 171
5.1.2 Herramientas .............................................................................................................................. 174
5.1.3 Salidas........................................................................................................................................ 201
5.2 Determinación de objetivos ......................................................................................................... 203
5.2.1 Entradas ..................................................................................................................................... 204
5.2.2 Herramientas .............................................................................................................................. 206
5.2.3 Salidas........................................................................................................................................ 210
5.3 Decisión sobre ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria ................................. 212
5.3.1 Entradas ..................................................................................................................................... 215
5.3.2 Herramientas .............................................................................................................................. 216
5.3.3 Salidas........................................................................................................................................ 220
APÉNDICE A. ESTRATEGIA CORPORATIVA ........................................................................................... 222
A.3 Estrategia de comercialización ................................................................................................... 242
APÉNDICE B. AUTORES Y REVISORES .................................................................................................. 282
REFERENCIAS ........................................................................................................................................... 285
GLOSARIO .................................................................................................................................................. 287
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. III
LISTADO DE FIGURAS
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1-1: Esquema de Certificación SMstudy® ............................................................................................ 3
Figura 1-2: Guía cronológica de la evolución de las ventas y la comercialización .......................................... 7
Figura 1-3: Componentes de la estrategia corporativa .................................................................................. 19
Figura 1-4: Niveles de estrategia ................................................................................................................... 20
Figura 1-5: Ámbitos de venta y comercialización .......................................................................................... 21
Figura 1-6: Relación entre los niveles de estrategia de ventas y comercialización ....................................... 24
Figura 1-7: Resumen de las estrategias de comercialización........................................................................ 30
Figura 1-8: Resumen del Análisis de oportunidades de mercado ................................................................. 31
Figura 1-9: Resumen de Definición de competencia, objetivos y posicionamiento ....................................... 33
Figura 1-10: Resumen de la Determinación de estrategia de fijación de precios y distribución .................... 34
Figura 1-11: Resumen de la Determinación de parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y
asignación presupuestaria ............................................................................................................................. 36
Figura 2-1: Resumen del Análisis de oportunidades de mercado ................................................................. 38
Figura 2-2: Identificación de fortalezas y debilidades: Entradas, herramientas y salidas .............................. 39
Figura 2-3: Matriz de crecimiento-participación ............................................................................................. 48
Figura 2-4: Identificación de oportunidades y amenazas: Entradas, herramientas y salidas ........................ 55
Figura 2-5: Modelo de las cinco fuerzas de Porter ........................................................................................ 62
Figura 2-6: Definición de mercado e identificación de sus segmentos: Entradas, herramientas y salidas .... 71
Figura 3-1: Resumen de Definición de competencia, objetivos y posicionamiento ....................................... 85
Figura 3-2: Identificación de la competencia: Entradas, herramientas y salidas ........................................... 86
Figura 3-3: Selección de segmentos meta: Entradas, herramientas y salidas .............................................. 95
Figura 3-4: Matriz de atracción de segmentos del mercado .......................................................................... 98
Figura 3-5: Creación del posicionamiento diferenciado—Entradas, herramientas y salidas ....................... 109
Figura 4-1: Resumen de Determinación de la fijación de precios y distribución* ........................................ 124
Figura 4-2: Determinación de la estrategia de fijación de precios: Entradas, herramientas y salidas ......... 126
Figura 4-3: Ejemplo de la curva de experiencia/aprendizaje de un producto .............................................. 139
Figura 4-4: Determinación de la estrategia de distribución: Entradas, herramientas y salidas .................... 153
Figura 4-5: Análisis del punto muerto .......................................................................................................... 161
Figura 4-6: Comparación de rentabilidad de distintos canales en distintos niveles de ingresos.................. 162
Figura 5-1: Determinación de parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y asignación
presupuestaria ............................................................................................................................................. 167
Figura 5-2: Parámetros en los distintos niveles de la empresa ................................................................... 170
Figura 5-3: Determinación de parámetros: Entradas, herramientas y salidas ............................................. 170
Figura 5-4: Ciclo de vida del producto ......................................................................................................... 174
Figura 5-5: Marco SMART para la determinación de parámetros ............................................................... 178
Figura 5-6: Determinar objetivos: Entradas, herramientas y salidas ........................................................... 203
Figura 5-7: Marco SMART para la determinación de objetivos ................................................................... 209
Figura 5-8: Decisión sobre ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria—Entradas,
herramientas y salidas ................................................................................................................................. 214
Figura A-1: Niveles de estrategia ................................................................................................................ 224
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. IV

LISTADO DE FIGURAS
Figura A-2: Resumen de la estrategia corporativa ...................................................................................... 225

Figura A-3: Dirección y opiniones de la alta gerencia: Entradas, herramientas y salidas ............................ 226
Figura A-4: Estrategia de producto vs. Innovación ...................................................................................... 233
Figura A-5: Estrategia de producto: Entradas, herramientas y salidas ........................................................ 234
Figura A-6: Matriz GE-McKinsey ................................................................................................................. 238
Figura A-7: Matriz de ventaja competitiva BCG ........................................................................................... 240
Figura A-1: Estrategia de comercialización: Entradas, herramientas y salidas ........................................... 243
Figura A-2: Estrategia de operaciones: Entradas, herramientas y salidas .................................................. 254
Figura A-3: Matriz producto-proceso ........................................................................................................... 259
Figura A-4: Estrategia de finanzas: Entradas, herramientas y salidas ........................................................ 263
Figura A-5: Análisis por árbol de decisión ................................................................................................... 271
Figura A-6: Estrategia de recursos humanos: Entradas, herramientas y salidas ........................................ 274
Figura A-7: Análisis de brechas ................................................................................................................... 279
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. V

1 – INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
La Guía para el cuerpo de conocimiento de ventas y comercialización (Guía SMBOK™) —conocida también
como Guía SMstudy®—, es una serie de libros que ofrecen las guías para la venta y comercialización de
productos y servicios. Ofrece un marco completo que se puede utilizar para la gestión de esfuerzos en el
área de ventas y comercialización con eficiencia para cualquier organización. El propósito de esta guía es
ofrecer un acercamiento práctico y orientado en los procesos en ventas y comercialización que haga énfasis
en la forma en cómo los diversos elementos en la materia se pueden integrar a fin de desarrollar un plan de
ventas y comercialización integral y efectivo en términos de organización.
Los conceptos en la Guía SMstudy® se pueden aplicar en forma efectiva a cualquier empresa y en cualquier
industria, desde pequeñas empresas con pocos empleados, hasta grandes organizaciones complejas con
numerosas unidades empresariales, múltiples líneas de productos y miles de empleados en varios países.
El término producto en la Guía SMstudy® puede ser utilizado para hacer referencia tanto a un producto
como a algún servicio que ofrece una empresa.
El presente capítulo introductorio incluye el significado de terminología clave, así como el objetivo y el
marco de la Guía SMstudy®. Incluye también una descripción de los ámbitos de venta y comercialización
analizados en la guía, así como el esquema de certificación de SMstudy®, la evolución de ventas y
comercialización y una descripción general del contenido de este primer libro en materia de estrategias de
comercialización. Este capítulo analiza también brevemente la estrategia corporativa y su relación con
ventas y comercialización. El apéndice, por su parte, ofrece una descripción más detallada de las
estrategias corporativas y de cómo los conocimientos adquiridos y la dirección superior administrativa se
integran con cinco estrategias corporativas básicas: estrategia corporativa de producto, estrategia
corporativa de comercialización, estrategia corporativa de operaciones, estrategia corporativa de finanzas y
estrategia corporativa de recursos humanos.
El capítulo se divide en las siguientes secciones:
1.1 ¿Cómo utilizar la Guía SMstudy®?
1.2 ¿Por qué utilizar la Guía SMstudy®?
1.3 Evolución de ventas y comercialización
1.4 Estrategia corporativa y su relación a ventas y comercialización
1.5 Ámbitos de ventas y comercialización
1.6 Niveles de ventas y estrategias de comercialización
1.7 Descripción de las estrategias de comercialización
©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 1

1 – INTRODUCCIÓN
1.1 ¿Cómo utilizar la Guía SMstudy®?
La Guía SMstudy® se puede utilizar como referencia y guía de conocimiento por parte de practicantes de
ventas y comercialización, así como personas con poca experiencia o conocimiento previo en las tareas de
ventas y comercialización. Debido a que la Guía SMstudy® brinda un marco integral sobre la materia,
muchos habrán de encontrar valor en el uso de este recurso para guiar la toma de decisiones y planear
todas las facetas de venta y comercialización; sin embargo, el contenido de la guía cuenta con una
organización que permite una revisión fácil y rápida para aquellas personas que tengan interés en ella o
para las personas que realizan estudios en alguna faceta específica de ventas o comercialización.
Asimismo, la Guía SMstudy® brinda una valiosa herramienta para aquellas personas que ya desempeñan
alguna función en las áreas de ventas y comercialización (por ejemplo: gerente de comercialización digital),
ya que permite un enfoque principal en los ámbitos específicos más relevantes a sus respectivas
actividades.
1.1.1 Enfoque orientado en el proceso con entradas, herramientas y salidas

definidas
A fin de facilitar una aplicación óptima del marco de la Guía SMstudy®, se define en ella un enfoque del
proceso orientado en acciones encaminados a ventas y comercialización, el cual ofrece una guía específica
para profesionistas en la materia. Dicha guía describe la forma más efectiva y eficiente de administrar sus
actividades de ventas y comercialización. La Guía SMstudy® define ventas y comercialización en términos
de procesos que conforman una serie de acciones que llevan a un resultado en particular. Cada proceso
requiere entradas específicas y utiliza después herramientas para generar resultados específicos. La Guía
SMstudy® ha diferenciado las entradas altamente recomendadas, las herramientas y las salidas de aquellos
que son recomendados pero opcionales; lo anterior a efectos de satisfacer las necesidades de distintos
mercados con diversos niveles de experiencia en ventas y comercialización. Las entradas, herramientas y
salidas acompañados por un asterisco (*) son altamente recomendadas, mientras que aquellos sin
asteriscos son recomendadas, aunque opcionales. Se sugiere a aquellas personas que inician en las áreas
de ventas y comercialización que se enfoquen primeramente en entradas, herramientas y salidas
recomendadas para cada proceso, mientras que aquellas personas con mayor experiencia obtengan un
conocimiento íntegro de todas las entradas relevantes, las herramientas y las salidas en cada proceso.
1.1.2 Uso de la Guía SMstudy® con el sitio de Internet SMstudy.com y la

aplicación VMEdu® para dispositivos móviles
El sitio de Internet SMstudy.com y la aplicación VMEdu® para dispositivos móviles ofrecen recursos
adicionales para ayudar a las personas a obtener un mejor conocimiento y aplicar el marco de ventas y
comercialización definido en la Guía SMstudy®. El sitio de Internet y la aplicación incluyen lo siguiente:
 Un esquema de certificación que ayuda a los estudiantes a prepararse en las materias de

comercialización en forma estructurada, así como la examinación en los conceptos relevantes por
medio de exámenes supervisados de certificación y obtener así certificaciones relevantes que

1 – INTRODUCCIÓN
demuestren su conocimiento y experiencia en las distintas áreas de ventas y comercialización

(véase la sección 1.1.3 donde se muestra un esquema de certificación).
 Videos de alta calidad con ejemplos relevantes y de interés que pueden ayudar a las personas a
obtener un conocimiento completo de conceptos específicos.
 Estudios de casos que ilustran la forma en cómo el marco de la Guía SMstudy® se aplica en casos
de la vida real.
 Recursos adicionales para estudiantes que permiten obtener capacitación experta por medio de
clases presenciales, sesiones guiadas por instructores virtuales y cursos de alta calidad en línea.
 Un glosario de terminología, tarjetas didácticas y material adicional.
1.1.3 Esquema de certificación SMstudy®
La página de Internet SMstudy.com administra las certificaciones relacionadas a la Guía SMstudy®. El

esquema de certificación se describe en la Figura 1-1.
Figura 1-1: Esquema de Certificación SMstudy®

1 – INTRODUCCIÓN
A continuación, se presenta una breve descripción de cada nivel de certificación.
 Certificaciones a nivel de asociado—Los módulos introductorios están disponibles sin costo

alguno para quienes estén interesados. Todos los ámbitos de ventas y comercialización cuentan
con una certificación a nivel de asociado (ejemplo: asociado en estrategia de comercialización,
certificado por SMstudy®). Los exámenes de certificación son gratuitos; se aplican sin supervisión,
y los candidatos cuentan con una hora para tomar cada examen. En el prerrequisito se pide que el
candidato cuente con conocimiento de las entradas altamente recomendadas, las herramientas y
las salidas para cada proceso con relevancia a algún ámbito particular de ventas y
comercialización. No existen requisitos de experiencia laboral previa, ni acumulación obligatoria de
horas de formación académica adicionales a los estudios que se recomiendan.
 Certificaciones a nivel profesional—Todos los ámbitos de ventas y comercialización cuentan con

una certificación a nivel profesional (ejemplo: profesionista en estrategia de comercialización con
certificación SMstudy®). Los exámenes de certificación se aplican bajo supervisión y los candidatos
cuentan con dos horas para tomar el examen. Como prerrequisito se requiere el estudio de la Guía
SMstudy® correspondiente y con un mayor énfasis en las entradas altamente recomendadas, las
herramientas y salidas para cada proceso relacionado a un aspecto particular de comercialización.
Aparte de los estudios recomendados, no existen requisitos de experiencia laboral previa ni
acumulación obligatoria de horas de formación académica. Quienes aprueben los exámenes de
certificación de tres o más módulos profesionales, recibirán una certificación adicional denominada:
Profesionista en ventas y comercialización certificado por SMstudy®.
 Certificaciones a nivel de especialista—Todos los ámbitos de ventas y comercialización cuentan

con una certificación a nivel de especialista (ejemplo: Especialista en estrategia de
comercialización certificado por SMstudy®). Los exámenes de certificación se aplican bajo
supervisión y los candidatos cuentan con tres horas para tomar el examen. Como prerrequisito se
requiere contar con estudios en todas las entradas, herramientas y salidas relevantes para cada
proceso. Se requieren también tres años de experiencia laboral en la materia y veinte horas
obligatorias de formación académica. Quienes aprueben los exámenes de certificación para tres o
más módulos de especialista recibirán una certificación adicional denominada: Especialista en
ventas y comercialización certificado por SMstudy®.
 Certificación de nivel experto —Todos los ámbitos de ventas y comercialización cuentan con una
certificación asociada a nivel de experto (ejemplo: experto en estrategia de comercialización
certificado por SMstudy®). Los exámenes de certificación se aplican bajo supervisión y los
candidatos cuentan con cuatro horas para tomar el examen. Como prerrequisito se requiere haber
obtenido la certificación a nivel especialista en el ámbito específico, así como estudios de todas las
entradas relevantes, herramientas y salidas para cada proceso. Se requieren también siete años
de experiencia laboral en la materia; cuarenta horas obligatorias de formación académica y cartas
de recomendación de dos compañeros y un gerente.

1 – INTRODUCCIÓN
Quienes aprueben los exámenes de certificación de tres o más módulos de nivel experto recibirán
una certificación adicional denominada: Experto en ventas y comercialización certificado por
SMstudy®.
Además de las certificaciones que se mencionan anteriormente, SMstudy® brinda certificaciones

adicionales en las áreas de ventas y comercializaciones, tales como: comercialización de afiliación,
comercialización por correo electrónico, optimización de motores de búsqueda, comercialización de
búsqueda, analíticas de Internet y redes sociales. En la página de Internet de SMstudy.com podrá
encontrar información sobre estas certificaciones.
1.2 ¿Por qué utilizar la Guía SMstudy®?

A continuación se describen algunos beneficios clave derivados del uso de la Guía SMstudy®:
1. Experiencia consolidada—La Guía SMstudy® está desarrollada por VMEdu, Inc., un proveedor de
cursos de certificación global que ha ofrecido formación académica a más de 400,000 estudiantes
alrededor del mundo en más de 3,500 empresas. En vez de ofrecer únicamente asesoramiento
teórico, VMEdu ofrece los mejores ejercicios prácticos comprobados por la industria.
2. Gestión orientada a procesos—La Guía SMstudy® ofrece una explicación sobre los conceptos de
ventas y comercialización a través de enfoques prácticos y orientados a procesos. Esto ayuda a los
profesionistas en ventas y comercialización a entender los procesos específicos que deben seguir
a fin contar con mayor eficiencia en sus tareas en la materia. Cada proceso cuenta con las
entradas correspondientes, las herramientas y las salidas que son altamente recomendadas para
su uso. Las entradas altamente recomendadas, herramientas y salidas se señalan con un asterisco
(*) en cada caja de proceso y en el proceso que se analiza en esta sección.
3. Aplica a toda industria—Los autores, asesores y editores de la Guía SMstudy® han trabajado en
numerosas áreas de ventas y comercialización en regiones geográficas en una amplia variedad de
industrias. Por lo tanto, las perspectivas que recibieron hacen de este conjunto de conocimientos
una obra independiente.
4. Aplica a cualquier empresa independientemente de su dimensión—La Guía SMstudy® cuenta

con un estilo de redacción que permite cumplir con las necesidades de toda empresa,
independientemente de su dimensión. Las pequeñas empresas que apenas inician y que cuentan
con menos de diez empleados —así como grandes organizaciones con miles de empleados y
múltiples líneas de producción y unidades empresariales—, pueden beneficiarse de igual forma con
la información que se presenta en la Guía SMstudy®. De igual forma, el contenido que ofrece la
guía es altamente relevante para organizaciones lucrativas y para aquellas sin fines de lucro.

1 – INTRODUCCIÓN
5. Es una guía integral—La Guía SMstudy® se organizada en seis ámbitos de ventas y

comercialización: Estrategia de comercialización (MS, por sus siglas en inglés), estudio de
mercado (MR, pos sus siglas en inglés), comercialización digital (DM, por sus siglas en inglés),
ventas corporativas (CS, por sus siglas en inglés), publicidad y fijación de marcas (BA, por sus
siglas en inglés) y ventas minoritas (RM, por sus siglas en inglés). Cada ámbito se detalla en un
libro por separado. Si se llevan en forma conjunta, la serie ofrece un conocimiento integral sobre de
ventas y comercialización. Los videos y estudios de caso que se encuentran disponibles en la
página de Internet SMstudy.com permiten reforzar los conceptos incluidos en la Guía SMstudy®.
6. Aplica tanto a principiantes como a expertos—La Guía SMstudy® presenta los conceptos
recomendados que los principiantes deben conocer, así como los conceptos destacados y
avanzados para personas que cuentan con mayor experiencia y están en preparación para
convertirse en expertos en la materia. Quienes lean la guía pueden decidir cuál de los seis ámbitos
de ventas y comercialización le parece más relevante y seleccionarlo de conformidad con los libros
disponibles.
7. Se ajusta a las funciones laborales—Los ámbitos que se incluyen en la Guía SMstudy® se

encuentran organizados de tal forma que permiten ajustarse a las funciones laborales más
comunes o típicas así como a los ámbitos profesionales en ventas y comercialización.
8. Mejoramiento continuo—Los conceptos relacionados a ventas y comercialización evolucionan

continuamente, por lo tanto, la Guía SMstudy® será sometida a revisión constante a fin de
actualizarse para garantizar que permanezca relevante.

1 – INTRODUCCIÓN
1.3 Evolución de las ventas y la comercialización

Considerando que el concepto de venta y comercialización ha evolucionado significantemente con el
tiempo, es importante presentar una descripción de alto nivel sobre la historia de la materia a fin de
comprender y apreciar su relevancia en el mundo hoy en día.
La figura 1-2 describe la línea cronológica de la evolución de las ventas y la comercialización.
Figura 1-2: Guía cronológica de la evolución de las ventas y la comercialización
1.3.1 Sistema del trueque
Hace más de mil años, cuando aún no se popularizaba el uso de monedas y las demás formas de dinero, la
manera típica y más común en la cual las personas conseguían los productos y servicios era por medio del
sistema de trueque; es decir, el intercambio de bienes y servicios sin el uso de dinero. Por ejemplo, un
granjero podía intercambiar parte de su cosecha con un carpintero a cambio de muebles de madera.
Las ventas y comercialización dentro del sistema del trueque dependen de un contacto con las personas
adecuadas con quienes se puedan realizar intercambios con valor mutuo para ambas partes.
Ejemplos del sistema del trueque:
 El trueque se sigue utilizando hoy en día. Las personas y países continúan con el intercambio
de bienes y servicios sin el uso de dinero.
 El sistema del trueque puede reemplazar el uso de dinero en tiempos de crisis monetaria
cuando, exista, por ejemplo, una inestabilidad en el intercambio usual de la moneda (debido a
altos índices inflacionarios), o simplemente no esté disponible para el comercio.
 Un comerciante, ya se carpintero o electricista, que opera su propio negocio pudiera brindar
servicios gratuitos a su contador a cambio de servicios de contabilidad.
 Hoy en día, muchas páginas de Internet brindan espacios para que las personas vendan
servicios para propósitos de trueque. Una persona que planea la reubicación de un local
saturado en el centro de la ciudad pudiera ofrecer su automóvil a cambio de un vehículo más
adecuado para el transporte en el centro de la ciudad, tal como una motocicleta o un scooter.

1 – INTRODUCCIÓN
1.3.2 Mercado tradicional
Las monedas y demás formas de dinero se empezaron a popularizar desde hace quinientos a mil años
como medio de intercambio entre las personas. Esto llevó a la creación del mercado tradicional donde los
productores (granjeros, artesanos y carpinteros) crean productos, permanecen en sus talleres con su
mercancía, anunciando a la multitud de clientes en potencia en el mercado a fin de promover y vender sus
productos.
Los mercados tradicionales son por lo general pequeños mercados donde las negociaciones de precio y
demás decisiones relacionadas a las ventas se hacen con rapidez, por lo regular entre una o dos personas.
Pudiera haber una flexibilidad significante en relación a los descuentos y beneficios de productos
adicionales. Hay un mayor enfoque en las ganancias a corto plazo y no tanto en relaciones o transacciones
a largo plazo. El uso de publicidad y fijación de marcas es casi nulo; y, por el contrario, el objetivo es vender
lo que se ha producido.
Ejemplos del mercado tradicional:
 El mercado tradicional sigue en uso hoy en día y, en algunos casos, bajo denominaciones
específicas, tales como los bazares de Turquía, los haats de la India, los mercados flotantes de
Tailandia, los mercados húmedos de Hong Kong, los mercados de «pulgas» en Alemania, los
zocos del Medio Oriente, los mercados de granjeros en los Estados Unidos y los tianguis en
México.
1.3.3 Mercado de vendedores
La Revolución Industrial en los siglos XVIII y XIX marcó un cambio en la producción masiva en fábricas
(ejemplo: producción de textiles). Durante este periodo, la infraestructura del transporte mejoró
considerablemente con invenciones tales como el motor de vapor y barcos de mayor eficiencia. El sistema
bancario también mejoró y con lo cual se facilitó el intercambio de la moneda. Mejoraron también en forma
substancial las comunicaciones a través del desarrollo del sistema postal y el uso del telégrafo. Asimismo,
se producían bienes con mayor eficiencia y a menos costo en fábricas, y se podían vender a un mercado
más amplio. Ello permitió la del denominado mercado de vendedores.
El principal objetivo del mercado de vendedores es establecer una cadena de producción para obtener
productos y establecer así un canal de producción con el propósito de vender los productos a una amplia
variedad de clientes; lo cual se conoce comúnmente como mercado masivo. En dicho mercado existe un
énfasis mínimo en la creación de marcas o en publicidad.

1 – INTRODUCCIÓN
Ejemplos de mercado de vendedores:
 El mercado de vendedores aún existe hoy en día en países donde el gobierno adquiere
productos agrícolas. El gobierno, a su vez, administra la distribución de los productos a distintos
mercados.
 El mercado de vendedores también prevalece en industrias donde el gobierno controla la
competencia de empresas privadas, por ejemplo, la distribución de productos derivados del
petróleo o licencias que únicamente permiten a algunas empresas la manufactura de un
producto en particular dentro del país.
 En casos de que un desastre natural, o cuando las condiciones climáticas adversas puedan
causar insuficiencias en las cosechas, el vendedor que cuente con tiendas de algún producto
en particular, pudiera beneficiarse en el mercado de vendedores debido a que habría más
consumidores que la producción disponible.
1.3.4 Comercialización en los medios masivos de comunicación tradicionales
Conforme crecía el número de productores o industrias de productos específicos en el siglo XX, los
consumidores optaban por comprar a distintos productores. A diferencia del mercado de vendedores donde
el vendedor tiene ventaja sobre el cliente, la comercialización en los medios masivos de comunicación
cuenta con múltiples productores, cambiando, por lo tanto, el equilibro de poder a favor del consumidor. Los
productores crearon precepciones diferenciadas para sus productos por medio del desarrollo de marcas o
nombres para productos específicos o servicios, logrando así un posicionamiento o mensaje específico.
Empezaron también a dar publicidad a sus productos o marcas para lograr con ello un mayor alcance en el
mercado.
Los principales canales implementados para la comercialización en medios masivos, incluyen publicidad
impresa (periódicos, revistas, inserciones o anuncios en diarios), correo masivo (volantes, tarjetas postales),
televisión (redes, cable o redifusión) y radio (nacional, local, vía satélite o podcast), así como publicidad
exterior (letreros espectaculares, estaciones de transporte urbano, estadios). Los canales viables para la
comercialización en los medios masivos de comunicación tradicionales pudieran estar restringidos en
ciertos casos (en algunos canales el costo pudiera ser prohibitivo o simplemente no estar disponible en
algunos mercados); sin embargo, una empresa puede llegar a un amplio segmento de consumidores
utilizando uno o más canales en forma efectiva. Por ejemplo, una empresa pude optar por el uso de
únicamente la publicidad en periódicos y envíos masivos por correo para efectos de publicitar el
lanzamiento de un nuevo negocio. También es importante destacar que la identificación del ingreso
generado a partir del gasto en la comercialización en los medios masivos de comunicación puede ayudar a
evaluar el éxito o el fracaso de campañas específicas de comercialización por este medio.

1 – INTRODUCCIÓN
El objetivo de una comercialización en medios masivos es generar lazos fuertes para las empresas, así
como la creación de percepciones diferenciadas de marcas a fin de que el consumidor opte por la compra
de sus productos en vez de elegir el producto de la competencia. Por lo tanto, la comercialización en los
medios masivos de comunicación generalmente utiliza la repetición acumulativa con el tiempo para influir en
la actitud de los clientes y en las acciones de compra. La comercialización en los medios masivos de
comunicación incluye también la creación de canales de distribución y precios apropiados, así como
estrategias de posicionamiento para asegurar que el producto deseado esté disponible para el cliente en
puntos específicos de precio.
En años recientes, algunas de estas empresas han reducido sus presupuestos para la comercialización en
medios masivos de comunicación y, en cambio, han incrementado la asignación presupuestal al
denominado New-Age Marketing, o comercialización de la «nueva era», o bien, hacia modelos
empresariales por Internet. Una de los impulsos claves en este cambio es el hecho de que los
consumidores generalmente pasan más tiempo utilizando el Internet (usando computadores, tabletas
electrónicas y dispositivos móviles) de lo que lo hacían anteriormente; por lo tanto, resultaría menos
favorable llegar a ellos por medio de los medios masivos de comunicación tradicionales.
Ejemplos de comercialización en medios masivos de comunicación tradicionales:
 La comercialización en los medios masivos de comunicación se sigue utilizando hoy en día,

particularmente por empresas con marcas establecidas y con presupuestos para
comercialización relativamente altos y con un mercado amplio y específico. Empresas tales
como PepsiCo, Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever, McDonald’s y Walmart siguen
utilizando la comercialización en medios masivos de comunicación para publicitar sus marcas y
productos.
1.3.5 Comercialización fragmentada de la nueva era o New-Age Marketing
En fechas recientes, los medios de comunicación se han fragmentado en forma incremental con la llegada
de cientos de canales de radio y televisión, así como la amplia variedad de medios impresos, incluyendo
periódicos, revistas y publicaciones comerciales. Asimismo, desde mediados de la década de los noventa,
con una creciente popularidad del Internet y, más reciente aún, con los teléfonos inteligentes, existen más
opciones que permiten a los publicistas llegar a una audiencia global por medio de métodos de
comercialización en los medios digitales tales como aplicaciones para dispositivos móviles, Google,
Facebook, Twitter, LinkedIn y YouTube, códigos QR, video juegos y mercadeo de proximidad (ejemplo:
Foursquare). Con todas estas opciones, muchos comerciantes consideran de gran beneficio el uso de un
enfoque integrado a la comercialización impulsando las fortalezas de varios tipos de medios de
comunicación. Las empresas deben evaluar a todos los medios para determinar cuál es la audiencia meta y
cuál medio tiene mayor resonancia. En muchos casos, deberán hacerse suposiciones e incorporarse al
marco de evaluación de los medios (ejemplo: para cada periodo de planeación, una empresa puede asignar

1 – INTRODUCCIÓN
un determinado recurso de su presupuesto para comercialización a efectos de poner a prueba los nuevos
métodos).
Estas son algunas características de la comercialización de la nueva era o New-Age Marketing:
 Es un hecho que la gente hoy en día pasa más tiempo en Internet utilizando teléfonos inteligentes,
tabletas electrónicas o computadores en vez de consultar los medios masivos de comunicación
tradicionales tales como la televisión, la radio o los periódicos. Esto resulta específicamente cierto
para el segmento de clientes de menos de treinta años. Debido a que las ventas y la
comercialización resultan más exitosas cuando cumplen las demandas del consumidor, este
cambio en las preferencias del consumidor altera significativamente el panorama de ventas y
comercialización de las empresas ya establecidas. Las empresas están descubriendo que la
comercialización en medios masivos tradicionales tiene un efecto limitado y que incluso es
imposible llegar a algunos segmentos del mercado por medio de las formas tradicionales de
comunicación.
 La comercialización fragmentada de la nueva era o New-Age Marketing es compatible con marcas

nuevas y pequeñas que cuentan con reducidos presupuestos dirigidos directamente a clientes en
el mercado global. Ello representa una distinción considerable de los medios masivos de
comunicación tradicionales en la comercialización, donde hubiera resultado excesivamente caro
lograr un alcance global para una pequeña empresa.
 Mientras que una comercialización en los medios masivos de comunicación está menos enfocada y
se dirige principalmente a actitudes emocionales sobre la marca, la comercialización de la nueva
era se maneja por medio de datos y se enfoca primordialmente en llamadas específicas para la
toma de acciones. De igual forma, mientras que la comercialización en los medios masivos de
comunicación típicamente tiene interrupciones en su difusión (por ejemplo, las personas que ven
algún programa de televisión que se «interrumpe» por los comerciales), la comercialización de la
nueva era, por su parte, incluye una participación activa (por ejemplo, ofrece contenido relevante y
de valor para las personas).
 A diferencia de las antiguas opciones de medios donde la comunicación de ventas y

comercialización estaba dirigida principalmente en un solo sentido (de productores a
consumidores), las comunicaciones han ido creciendo constantemente hasta convertirse en una
vía de múltiples direcciones (de productores a consumidores; de consumidores a productores y de
consumidor a consumidor). Existen, por ejemplo, sitios disponibles de «evaluación variada», donde
el consumidor puede ofrecer una calificación independiente de los productos o servicios de una
empresa. Existen también sitios donde la empresa misma puede dar respuesta o abundar más
sobre la calificación. Aunque por lo general, esto es un beneficio tanto para el productor como para
el consumidor, la tendencia puede convertirse en un reto para las empresas al momento de
administrar una determinada marca si los clientes —o posibles prospectos—, tienen la percepción
de que el producto no refleja el mensaje que la marca buscaba transmitir mediante los esfuerzos
de mercadotecnia.

1 – INTRODUCCIÓN

1 – INTRODUCCIÓN
 Debido a la naturaleza de la comercialización de la nueva era —que consistente en múltiples

formas de comunicación y en la habilidad de generar una cantidad considerable de información—,
existen hoy en día enormes cantidades de datos (conocidas comúnmente en inglés como big data)
que ahora se encuentran disponibles para las empresas. La habilidad de procesar dicha
información por medio de ejercicios analíticos y asimilar tal información a fin de generar
conocimientos valiosos, puede convertirse en un diferenciador considerable que asegure a las
empresas su participación en comercialización inteligente, o smart marketing en inglés (por
ejemplo, a efectos de generar mayores ganancias con presupuestos de comercialización
relativamente menores).
Ejemplos de comercialización fragmentada de la nueva era o New-Age Marketing:
 Las redes sociales (Facebook, Google+, YouTube, etc.) y los sitios de Internet de las
compañías ayudan a presentar sus productos a un bajo costo o incluso en forma gratuita. Las
empresas pueden compartir cierto contenido que involucre al cliente. Dicho contenido puede
diseminarse en forma viral permitiendo así promover su marca y alcanzar con ello a una
audiencia global. Las marcas pueden también producir contenido informativo e instructivo por
medio de publicaciones en blogs, foros, etc.
 La publicidad pagada en Internet (Google AdWords, actualizaciones auspiciadas por LinkedIn,

anuncios en Facebook, etc.) —a diferencia de los medios masivos de comunicación
tradicionales—, permite que las empresas comercialicen con bajo presupuesto sus productos o
servicios a la audiencia. Para muchas empresas, la publicidad pagada en Internet está
reemplazando la comercialización en medios masivos de comunicación tradicionales. Es
importante destacar que, a diferencia de los medios masivos de comunicación que consisten en
difusión en una sola vía dirigida de la marca al consumidor, la comercialización de la nueva era
incluye una interacción de dos vías entre la marca y el consumidor. Por ejemplo, en el caso de
Google AdWords, el cliente hace clic en el anuncio, el cual, a su vez, lo lleva a la página de
Internet de la marca que se anuncia. Es en este momento, cuando la marca probablemente
solicite que el cliente decida (por ejemplo, solicitar que se descargue algún tipo de material o
haga un pedido). Si el cliente acepta, la empresa ofrece información adicional sobre el producto
mismo. En este sentido, la transacción se convierte en una interacción entre la empresa y el
posible cliente.
 La comercialización de la nueva era facilita la comunicación multidireccional. Los clientes
pueden ofrecer retroalimentación o incluso consultar lo que otros clientes opinan sobre
productos específicos por medio de blogs, por Twitter y evaluaciones en Google, entre otras.
TripAdvisor ofrece un foro para viajeros entusiastas a fin de que compartan sus opiniones sobre
experiencias durante la estancia en hoteles. Este tipo de retroalimentación puede tener un
impacto significativo en el comportamiento de futuros turistas que leen las evaluaciones antes
de optar por alguna opción de viaje.

1 – INTRODUCCIÓN
1.3.6 Modelos empresariales innovadores por Internet
La creciente popularidad del Internet, de los teléfonos inteligentes y de los medios electrónicos de
comunicación, brindan a las empresas la oportunidad de utilizar no solo la comercialización de la nueva era,
o New-Age Marketing para promocionar sus productos ya existentes, sino también la oportunidad de
elaborar nuevos e innovadores métodos empresariales en los cuales, por medio del Internet, se puedan
hacer demostraciones del producto, hacer adquisiciones o realizar pedidos.
Los innovadores modelos empresariales podrían incluir lo siguiente:
 Mercados en línea—Varias empresas que conducen sus actividades comerciales por medio
Internet, han creado mercados globales en dicho medio para la venta de libros, bienes para el
consumidor y demás productos. En tales modelos empresariales, las adquisiciones del cliente se
inician, por lo general, a través del sitio de Internet de la propia empresa. La empresa, por su parte,
se coordina con sus múltiples proveedores a efectos de ofrecer productos. El sitio de Internet
ofrece muestras, demostraciones y evaluaciones del producto; el cliente realiza sus compras por
Internet y el artículo se envía directamente al consumidor.
Ejemplos de mercados en línea:
 La publicación de libros y el comercio al por menor, que históricamente obtuvieron bastante

éxito en el uso de los modelos empresariales tradicionales, se han visto afectados
considerablemente por la llegada de los mercados en línea como lo son Amazon, eBay, Alibaba
y Flipkart.
 Los procesadores de pagos en línea, como PayPal, Stripe, Braintree y Google Wallet han
simplificado la forma en la que las empresas procesan los pagos y han permitido que incluso
pequeñas empresas que apenas inician puedan vender sus productos a nivel global.
 Servicios en línea—Los servicios en línea han impactado significativamente a las distintos
industrias tradicionales de bienes y servicios a través de la transformación de los modelos
empresariales ya existentes y mediante la creación de nuevos métodos de hacer negocio.
Ejemplos de servicios en línea:
 El Sistema de Posicionamiento Global (GPS, por sus siglas en inglés), así como los mapas en
línea, han hecho que los mapas tradicionales sean cosa del pasado.
 Las herramientas de aprendizaje en línea han obtenido popularidad y, en ocasiones, pueden
complementar, o incluso reemplazar la formación académica en aulas tradicionales.
 La industria de los videojuegos se ha transformado principalmente en una comunidad en línea
con opciones para que los participantes puedan jugar en línea con oponentes de distintos
lugares.
 Las reservaciones de viaje ahora se hacen por medio de portales de viaje en Internet en vez de
realizarse por medio de agencias de viaje tradicionales.

1 – INTRODUCCIÓN
 Relacionarse en línea (networking)—El Internet ha hecho del mundo un lugar más pequeño.
Ahora las personas pueden tener acceso a sus contactos en cualquier momento. Este cambio ha
generado un impacto significante en la comunicación entre personas y ha creado a su vez nuevas
posibilidades para el desarrollo de modelos empresariales innovadores.
Ejemplos de relaciones (networking) en línea:
 Las distintas redes sociales, tales como LinkedIn, Twitter, WhatsApp, Facebook y Google+ han
cambiado en forma significativa la forma de comunicación entre las personas.
 Los motores de búsqueda en Internet, tales como Google, Yahoo y Bing han facilitado la
búsqueda de información, así como la ubicación de empresas a nivel global.
 Las llamadas, mensajes y aplicaciones para conferencias por medio de Internet, tales como
Skype, WhatsApp, Viber y WebEd han facilitado mejor que nunca la comunicación en
virtualmente cualquier lugar en forma más económica.
 Modelos empresariales mediante el uso de teléfonos inteligentes—Los teléfonos inteligentes,

o smartphones en inglés, son teléfonos celulares habilitados por medio de Internet que también
permiten a las personas tener una conexión constante al Internet. Ya que las personas por lo
regular cargan consigo sus teléfonos inteligentes, las aplicaciones para dispositivos móviles han
incrementado en su popularidad. Los modelos empresariales innovadores basados en el uso de
teléfonos inteligentes pueden desplazar a ciertos modelos ya existentes, más aún, a aquellas
industrias que dependen en otras formas de comunicación y creación de redes.

1 – INTRODUCCIÓN
Ejemplos de modelos empresariales mediante el uso de teléfonos inteligentes:
 Varias aerolíneas y portales de viaje cuentan con aplicaciones para dispositivos móviles que
facilitan la reservación de viajes mediante un smartphone.
 Algunas redes sociales como Instagram, Twitter, Facebook y LinkedIn cuentan con aplicaciones
para dispositivos móviles que facilitan al usuario compartir fotografías, actualizaciones, así
como charlas con amigos.
 Ciertas aplicaciones permiten que el usuario ubique restaurantes cercanos y ofrecen la

posibilidad de evaluar dichos lugares con base a su propia experiencia.
 Las aplicaciones para realizar transacciones bancarias permiten que el cliente revise el saldo,
realicen transferencia de fondos, pago de facturas y otras actividades bancarias comunes.
 Los teléfonos inteligentes se pueden utilizar para escanear los códigos QR que se utilizan en
materia de comercialización.
1.3.7 Ventas y comercialización como continuación
Es importante resaltar que la llegada del siglo XXI no significa que los anteriores métodos de ventas y
comercialización sean obsoletos. Algunas empresas que comercializan sus productos aún invierten
cantidades significativas de su presupuesto de comercialización en medios tradicionales de comunicación.
En algunos casos, el mercado de vendedores sigue siendo una realidad para ciertos de productos que
cuentan con una cantidad limitada de productores o en lugares donde la producción se encuentra altamente
regulada por el gobierno o en control de monopolios o duopolios. De igual forma, siguen prosperando los
mercados tradicionales en algunos países regiones del mundo.
En vez de ver estos cambios como un remplazo total de las practicas anteriores, los enfoques de ventas y
comercialización se deberían ver como una continuación donde las recientes innovaciones puedan coexistir
con las prácticas que se utilizaban anteriormente. Es responsabilidad de los equipos de venta y
comercialización de una empresa tomar las decisiones estratégicas que funcionarán de la mejor forma para
lograr los resultados deseados, considerando la realidad de los mercados y las preferencias particulares del
consumidor.
Los estudiantes de ventas y comercialización que lean material en sobre el tema, notarán con frecuencia
que es algo confuso ya que los autores presentan varias perspectivas que pudieran ser difíciles de asimilar
y entender en el contexto de hoy en día. La perspectiva de cada autor puede también variar dependiendo
de la época en la que se redactó el material didáctico (dependiendo en qué etapa se encontraba el autor
durante la evolución del tema). La perspectiva del autor puede también variar con base en la experiencia o
preferencias industriales y demás factores.

1 – INTRODUCCIÓN
Por el contrario, los conceptos que se analizan en este conjunto de conocimientos sobre ventas y
comercialización (Guía SMstudy®) no se limitan a la perspectiva de alguna industria o de algún autor en
particular.
La Guía SMstudy® fue desarrollada por parte de VMEdu, Inc., un proveedor educativo que ha formado a
más de 400,000 estudiantes alrededor del mundo en más de 3,500 empresas. Los más de cincuenta
autores, asesores y editores de este libro han trabajado en diversos ámbitos de mercadotecnia y en
regiones geográficas en una amplia variedad de industrias. Por ello, la perspectiva que se presenta en el
libro ofrece detalles integrales sobre los principios y conceptos relacionados a ventas y comercialización.
Articula también un enfoque de proceso orientado en acciones que puede ser utilizado por practicantes de
ventas y comercialización a efectos de obtener un mejor conocimiento sobe la materia y construir con ello
una estrategia efectiva de ventas y comercialización para la empresa, incluyendo todos los ámbitos
relevantes sobre el tema.

1 – INTRODUCCIÓN
1.4 Estrategia corporativa y su relación a ventas y comercialización

La estrategia corporativa es la dirección global de la empresa (tal como se define por la alta gerencia) que
considera un asesoramiento de las capacidades ya existentes de la empresa, así como las oportunidades
externas y posibles amenazas. La estrategia corporativa por lo general coincide con el ejercicio fiscal
inmediato o puede desarrollarse también con una visión a largo plazo (por ejemplo, un plan de tres años).
Es importante conocer la estrategia corporativa global y su relación a las ventas y la comercialización ya
que la estrategia de comercialización va de la mano con la dirección que ofrece la estrategia corporativa
global de la empresa e interactúa también con otros elementos de la misma.
La estrategia corporativa es una combinación de los siguientes factores:
1. Dirección y opiniones de la alta gerencia—Este factor lo presenta la alta gerencia con base en
su experiencia y perspectiva relacionada a la industria.
2. Estrategia corporativa de producto—Define los productos y servicios que ofrece la empresa, así
como los esfuerzos de investigación y el desarrollo que se requiere para su creación.
3. Estrategia corporativa de comercialización—Define la forma en la que la empresa habrá hacer

llegar, posicionar, comercializar y vender los productos ya planificados. Define también los
parámetros, los objetivos y presupuestos para sus actividades de comercialización.
4. Estrategia corporativa de operaciones—Define la forma en la que la empresa manejará las

actividades operativas, la manufactura de sus productos (o la oferta de servicios) y ofrece apoyo y
garantía a sus respectivos clientes.
5. Estrategia corporativa de finanzas—Define la forma en la que la empresa administrará sus

finanzas, la captación de recursos y la forma de sostener financieramente sus operaciones. La
estrategia financiera debe incluir pronósticos y proyecciones, así como un resumen de costos,
ingresos e inversiones.
6. Estrategia corporativa de recursos humanos—Delinea las capacidades de recursos humanos

dentro de la empresa y considera la gestión de talentos y las adquisiciones necesarias para lograr
un crecimiento sostenido.

1 – INTRODUCCIÓN
La figura 1-3 muestra los componentes de la estrategia corporativa.
Figura 1-3: Componentes de la estrategia corporativa
Por lo regular, las empresas cuentan con documentación sobre su estrategia corporativa y de producto, así
como su estrategia corporativa de comercialización, su estrategia de operaciones corporativas, la estrategia
financiera corporativa y la estrategia de recursos humanos. Dichas estrategias se deben considerar en
forma íntegra a fin de contar con una estrategia corporativa definida. El nivel de complejidad de la
documentación para tales estrategias puede variar dependiendo del tamaño de la empresa y de qué tan
amplia sea la cartera de productos y de su alcance geográfico. Si no existe una documentación formal de
estas estrategias (ejemplo: en una empresa que apenas inicia), los equipos involucrados en la planeación
deberían considerar distintas estrategias mediante el uso de la Guía SMstudy® y optar por una estrategia
corporativa global que pudiera convertirse en la norma para la ejecución de planes a futuro.
La cristalización de la estrategia corporativa de una empresa se puede prolongar, incluso llegar a

convertirse en un ejercicio riguroso que requiera la participación (opiniones o aportación) de los distintos
socios y en particular de la alta gerencia. Se sugiere que los ejercicios de planeación estratégica se lleven a
cabo en momentos apropiados y en intervalos de tiempo específicos (una o dos veces por año) para
finalizar después una estrategia corporativa en la cual estén de acuerdo tanto la alta gerencia como las
personas que encabecen los equipos de estrategia. Dar seguimiento a este proceso asegurará que el
equipo de liderazgo cuente con metas y estrategias definidas que se puedan alienar con las metas
estratégicas de la organización.
La estrategia corporativa se puede subdividir en estrategias de nivel inferior dependiendo de la complejidad

de la organización. La estrategia corporativa para la totalidad de las empresas se puede dividir, por ejemplo,
en estrategias para cada unidad empresarial o región geográfica (por ejemplo, país, estado o ciudad) y
dividirla después en estrategia de marca o producto para cada marca o producto en una unidad empresarial
o región geográfica. La estrategia de marca o producto ocupa el nivel más bajo en la jerarquía.

1 – INTRODUCCIÓN
La figura 1-4 ilustra la relación entre la estrategia corporativa, la estrategia de unidad empresarial o
geográfica y la estrategia de marca o producto.
Figura 1-4: Niveles de estrategia
En el Apéndice A encontrará información adicional sobre estrategias corporativas.

1 – INTRODUCCIÓN
1.5 Ámbitos de ventas y comercialización
La Guía SMstudy® describe los seis ámbitos de ventas y comercialización de la siguiente forma:
1. Estrategias de comercialización
2. Estudio de mercado
3. Comercialización digital
4. Ventas corporativas
5. Publicidad y fijación de marcas
6. Comercialización al menudeo
Considerando que la Guía SMstudy® está dirigida a profesionistas en ventas y comercialización o a aquellas
personas que desean desempeñarse en dichas áreas, los seis ámbitos se basan en las seis áreas
académicas más comunes y con frecuencia más distintivas relacionadas a ventas y comercialización.
La figura 1-5 ilustra los seis ámbitos de ventas y comercialización y cómo interactúan entre sí.
Figura 1-5: Ámbitos de venta y comercialización

1 – INTRODUCCIÓN
Los dos ámbitos de comercialización que se muestran en las líneas punteadas en la parte superior de la
figura 1-5 (Estrategia de comercialización y Estudio de mercado) se consideran «ámbitos esenciales de la
comercialización». Ambos ámbitos son obligatorios y deben utilizarse para definir, medir y ofrecer una
dirección para el esfuerzo global de comercialización de la empresa.
A los cuatro ámbitos restantes (comercialización digital, ventas corporativas, publicidad y fijación de marcas,
y comercialización al menudeo) se les llama «Ámbitos opcionales de comercialización» debido a que las
empresas pueden implementar uno o más de ellos a fin de lograr sus metas comerciales y, en ciertos
casos, no todos son aplicables. Una pequeña empresa, por ejemplo, que se dedica a la elaboración de
aplicaciones para dispositivos móviles o videojuegos en línea, puede optar por el uso exclusivo de la
comercialización digital. Otra empresa dedicada a la producción de equipo pesado puede utilizar
únicamente ventas corporativas; una gran empresa de productos para el consumidor o una cadena mundial
de moda pudieran optar por el uso de la totalidad de los cuatro ámbitos opcionales a efectos de alcanzar
sus metas comerciales.
Estrategia de comercialización. Este ámbito es el enfoque del libro y describe la forma en la que el ámbito
sobre estrategia de comercialización se alinea con la estrategia corporativa global de una empresa y de
cómo actúa como un marco unificador para definir y analizar los demás ámbitos de ventas y
comercialización. Respalda también la alineación de todos los recursos comerciales entre todos los
aspectos. La estrategia de comercialización ayuda a determinar cuáles son las fortalezas y debilidades
internas de una organización, así como posibles amenazas y las oportunidades externas. Ayuda también a
identificar y ubicar a posibles compradores en segmentos comerciales con base en necesidades comunes.
Define además un posicionamiento competitivo para satisfacer las necesidades del cliente, creando la
fijación de precios y las estrategias de distribución y ayuda a definir los parámetros, objetivos y los
presupuestos correspondientes para la implementación, evaluación y mejoramiento de todas las actividades
comerciales.
Estudio de mercado. Define los conceptos en la materia y ofrece un marco para llevar a cabo un estudio
de mercado que permita analizar la información sobre ventas y comercialización. Señala también la forma
en la que las salidas del estudio de mercado pueden ayudar al equipo de comercialización a conceptualizar
y finalizar las características de un producto, así como los demás componentes de la estrategia de
comercialización de la empresa. Asimismo, analiza las herramientas de evaluación que se pueden
implementar para medir los factores que puedan ayudar a tomar mejores decisiones corporativas y con ello
tomar acciones comerciales decisivas. El estudio de mercado se puede llevar a cabo en cualquier otro
ámbito de ventas y comercialización. Se utiliza comúnmente para evaluar varias hipótesis a fin de entender
mejor el conocimiento del consumidor, para finalizar productos, definir los parámetros para medir los
esfuerzos de comercialización y dar seguimiento y mejorar las actividades de mercadotecnia.
Comercialización digital. Incluye todas las actividades de comercialización que utilizan dispositivos
electrónicos con acceso a Internet (ejemplo: computadoras, tabletas electrónicas, smartphone, etc.) para
interactuar con el cliente. Ello incluye actividades relacionadas a la creación y administración efectiva de
sitios de Internet y aplicaciones para dispositivos móviles, así como la promoción de la marca y productos
de la empresa por medio de varios canales de Internet que ayuden a cumplir con los objetivos de
comercialización.

1 – INTRODUCCIÓN
Algunas herramientas de la comercialización digital incluyen la optimización de motores de búsqueda,

comercialización de motores de búsqueda, comercialización para dispositivos móviles, comercialización de
redes sociales y de correo electrónico. Este ámbito demuestra también la forma en la que la efectividad de
la estrategia de comercialización digital puede convertirse en un multiplicador de los demás ámbitos de
venta y comercialización.
Ventas corporativas. Delinea las mejores prácticas y procesos a seguir para lograr ventas efectivas de
empresa a empresa (B2B, por su acrónimo en inglés). Ofrece una guía para las actividades relacionadas
con la construcción de conexiones (relaciones) empresariales fuertes. Ayuda a comprender la gestión de
adquisiciones; a llevar a cabo negociaciones efectivas con otras organizaciones y asegurar la generación
de prospectos, cualificación, seguimiento y demás actividades relacionadas a la materia. Hace énfasis
también en la forma en cómo las ventas corporativas deben interrelacionarse con los demás ámbitos de
ventas y comercialización.
Publicidad y fijación de marcas. Incluye conceptos de fijación de marcas para productos; del
comportamiento del consumidor, la comunicación relacionada a la comercialización y las relaciones
públicas. La fijación de marcas, conocida también como branding, es un anglicismo utilizado para describir
el proceso que permite crear en la mente del consumidor una imagen distintiva de un producto o gama de
productos. Dicha imagen comunica la promesa del valor que el cliente habrá de recibir tras la adquisición
del producto(s). La fijación de marcas debe ser consistente en todos los canales de comunicación que se
dirigen al cliente. La Guía SMstudy® define el concepto de publicidad como cualquier forma de
comunicación pagada y dirigida en forma impersonal hacia clientes potenciales o ya existentes a efectos de
promover los productos de la empresa por medio de todos los medios de comunicación, tales como la radio,
televisión y medios impresos. La publicidad por Internet se analiza en el libro sobre comercialización digital.
Comercialización al menudeo. Presenta el concepto de todas las actividades de comercialización

encaminadas a convencer al cliente de comprar los productos de las empresas en un establecimiento físico,
así como la gestión efectiva de la cadena de suministro y los canales de distribución a fin de mejorar el
alcance y las ventas de los productos. Este ámbito incluye también la forma en la que la comercialización al
menudeo se interrelaciona con los demás conceptos de ventas y comercialización.

1 – INTRODUCCIÓN
1.6 Niveles de la estrategia de ventas y comercialización
La estrategia corporativa de comercialización —misma que forma parte de la estrategia corporativa global—
se divide en varias unidades empresariales o estrategias geográficas, las cuales, a su vez, se dividen en
estrategias de fijación de marca y publicidad para cada marca o producto. La figura 1-6 ilustra la relación
que existe entre la estrategia corporativa de comercialización, la estrategia de unidad empresarial y
comercialización geográfica y la estrategia de comercialización de marca o producto.
Figura 1-6: Relación entre los niveles de estrategia de ventas y comercialización
La estrategia corporativa de comercialización se define en el nivel corporativo. Esta estrategia define las
metas globales de comercialización para una empresa. Dichas metas generales de comercialización
conducen las estrategias de comercialización más específicas para cada unidad empresarial o geográfica
de la empresa. Cada unidad empresarial o geográfica define, a su vez, sus propias metas, mismas que
representan las contribuciones relevantes para cada área en particular de las estrategias de
comercialización de marca o de producto. Cada una de estas estrategias (que en este libro se denominan
«estrategias de comercialización» en la Guía SMstudy®), define los objetivos de ventas y comercialización
para cada producto o marca, los cuales, por su parte, conducen las tácticas específicas que se alinean y en
ocasiones dependen de otros ámbitos de comercialización (estudio de mercado, comercialización digital,
ventas corporativas, publicidad y fijación de marcas y comercialización al menudeo).

1 – INTRODUCCIÓN
Ejemplos de los distintos niveles de estrategia de comercialización:
Empresa automotriz a nivel global
 Nivel corporativo: Una empresa automotriz a nivel global que se especializa en la producción de
automóviles de lujo cuenta con la meta corporativa de crecer en un 8 % el próximo año por medio
del lanzamiento de nuevos modelos automotrices y mediante el acceso a nuevos segmentos del
mercado.
 Nivel de unidad empresarial y geográfica: La empresa automotriz se ha estado organizando en
múltiples unidades empresariales en áreas geográficas donde lleva a cabo el negocio. Cada unidad
empresarial cuenta con una meta en particular (a fin de que la empresa pueda lograr sus metas
corporativas globales). Las unidades empresariales importantes y sus respectivas metas para el
año entrante podrían incluir un crecimiento empresarial del 5 % en los Estados Unidos, un 10 % en
China, 4 % en el Reino Unido, 12 % en la India y un 6 % en Alemania.
 Nivel de marca o producto: A fin de cumplir con su meta de crecimiento del 10 % en China, el
equipo de estrategia comercial de la empresa en ese país elabora su estrategia para las tres
marcas existentes en el mercado (Ceres, Pallas y Vesta) y contempla el lanzamiento de una nueva
marca denominada «Juno». Cada una de estas marcas va dirigida a distintos segmentos entre los
clientes. La marca Ceres es el nivel básico de un sedán y va dirigida hacia aquellos profesionistas
que buscan tener un automóvil de lujo. Pallas es una minivan cuya comercialización va dirigida
hacia familias con hijos. Vesta, por su parte, es un vehículo estilo deportivo de doble tracción para
aquellas personas que disfrutan de largos viajes en todo terreno. Los automóviles Juno son
vehículos convertibles, mismos que la empresa busca lanzar al mercado juvenil que busca un auto
divertido y con estilo.
Cada equipo encargado del diseño de estas marcas elabora para cada una la estrategia de
comercialización. Dicha estrategia incluye las fortalezas, debilidades, oportunidades y posibles
amenazas para cada una. Los equipos determinan también los segmentos del mercado y el
mercado al cual se dirige cada marca; definen el mercado e identifican los distintos segmentos de
mercado. Se encargan también de identificar a la competencia de cada marca y definen el
segmento del mercado meta para cada marca; analizan el mercado meta y elaboran un
posicionamiento diferenciado para la marca, así como el precio final y las estrategias de
distribución. Posteriormente, cada equipo determina los objetivos y parámetros apropiados que
ayudarán a alcanzar la meta de crecimiento y se le asigna un presupuesto a cada ámbito de
comercialización. El parámetro clave para «Juno» son las ventas y el principal objetivo es vender
25,000 automóviles en el mercado chino el año posterior al lanzamiento. El equipo de estrategia de
comercialización para el modelo Juno decide utilizar la comercialización digital, publicidad y fijación
de marcas, así como comercialización al menudeo para llegar a su segmento meta del mercado. El
equipo de estrategia del producto para dicho modelo fija un presupuesto de un millón de dólares
para la comercialización digital a fin de vender 3,000 automóviles; diez millones para publicad y
fijación de marcas para logar la venta de 10,000 unidades y quince millones para la
comercialización al menudeo para la venta de 12,000 automóviles.

1 – INTRODUCCIÓN
Ejemplos de los distintos niveles de estrategia de comercialización (continuación):
Empresa automotriz a nivel global
 Nivel de aspecto de comercialización: El parámetro, los objetivos y presupuestos asignados

a cada ámbito de la comercialización se convierten en contribuciones para el ámbito comercial
respectivo. Por ejemplo, el equipo de comercialización digital podría optar por la creación de un
sitio de Internet de alta calidad con su presupuesto de un millón de dólares para la venta de
3,000 automóviles.

1 – INTRODUCCIÓN
Ejemplos de los distintos niveles de estrategia de ventas y comercialización:
Empresa de desarrollo territorial
 Nivel corporativo: Una empresa de desarrollo territorial busca crecer y posicionarse como una
de las tres empresas más importantes en el ramo en el estado.
 Nivel de unidad empresarial y geográfica: La empresa de desarrollo territorial opera en dos

unidades empresariales: residencial y minorista. La meta de la unidad empresarial a nivel
residencial es hacer crecer la unidad en un 12 % en un periodo de un año. La meta de la
unidad empresarial minorista es hacer crecer dicha unidad en un 10 % en el mismo periodo.
 Nivel de marca o producto: Dentro de la unidad empresarial a nivel residencial, la empresa

vende tres productos: condóminos, viviendas conjuntas (denominadas townhomes en la cultura
anglosajona) y unidades individuales. La estrategia de comercialización del producto individual
se fija la meta hacer crecer en un 15 % las ventas de unidades individuales. Para lograr dicha
meta, el equipo a cargo de diseñar la estratega con los varios ámbitos de comercialización
establece objetivos específicos diseñados para dar soporte a los objetivos globales del
producto y lograr una alineación entre ellos.
 Nivel de aspecto de comercialización: La principal fortaleza de la empresa es su reconocido

liderazgo en el desarrollo ambiental sustentable. Por lo tanto, el equipo de publicidad y fijación
de marcas desarrolla tácticas específicas que incorporan el crecimiento del alcance de su
mensaje en el tema de desarrollo sustentable. Una de estas tácticas específicas es hacer
crecer la publicidad en anuncios espectaculares y periódicos a fin de incrementar en un 30 %
su mensaje ecológico.
El equipo de comercialización digital incorpora tácticas que ayudan a lograr la meta de

incrementar el mensaje de desarrollo ecológico haciendo énfasis en la importancia de esta
tendencia y posicionando a la empresa como líder en la industria por medio del uso de varias
redes sociales. Una de estas estrategias es aumentar las publicaciones de blogs y las
relaciones públicas en línea a fin de hacer crecer la clasificación —o ranking— en las salidas
que se obtienen cuando se busca el término «desarrollo sustentable». Las estrategias de
comercialización tienen como meta alcanzar objetivos propios específicos; sin embargo, ambas
ofrecen ayuda a los objetivos de las estrategias de productos individuales que buscan lograr un
crecimiento del 15 % en ventas para esta línea de producción.

1 – INTRODUCCIÓN
1.6.1 Enfoque en el producto o estrategia de comercialización a nivel de marca
No obstante el análisis sobre la estrategia corporativa de comercialización que se presenta en este capítulo
y en su apéndice a nivel corporativo, los siguientes capítulos y demás publicaciones sobre los ámbitos de
ventas y comercialización (que juntos forman parte integral de la Guía SMstudy®) se enfocan principalmente
en estrategias de comercialización, mismas que están relacionadas a los conceptos incluidos en el nivel de
marca o producto. El objetivo de contar con un enfoque en el aprendizaje de estos conceptos y desarrollar
estrategias en el nivel granular. Sin embargo, en dichos conceptos se pueden aplicar conclusiones
obtenidas en un campo a otro y el conocimiento aplicado para el desarrollo de estrategias en los altos
niveles (ejemplo: niveles corporativos o niveles de unidad empresarial o región geográfica).

1 – INTRODUCCIÓN
1.7 Resumen de las estrategias de comercialización

Todo producto o marca que resulta ser un éxito necesita contar con estrategias de comercialización bien
planificadas a fin de garantizar que satisfagan las metas establecidas por la correspondiente unidad
empresarial o de región geográfica, y en consecuencia, la estrategia corporativa global. La estrategia de
comercialización es por lo tanto uno de los aspectos más importantes en la materia. Define la posición del
valor exclusivo de la marca, los mercados meta y las estrategias específicas que habrán de utilizarse para
logar una conexión con audiencias ya identificadas. Especifica también la fijación de precios y las
estrategias de distribución para un producto o marca, delineando los parámetros específicos, los objetivos y
los presupuestos para la conducción de sus actividades comerciales.
La estrategia de comercialización incluye una serie de salidas de los once procesos de comercialización
descritos en este libro. Estas salidas se incorporan a través de la planeación estratégica y ayudan a brindar
una dirección general a las iniciativas de comercialización diseñadas para ayudar en la promoción de los
productos o marca de la empresa.

1 – INTRODUCCIÓN
La figura 1-7 muestra un resumen de los procesos y salidas importantes relacionadas a la estrategia de
comercialización.
Figura 1-7: Resumen de las estrategias de comercialización

1 – INTRODUCCIÓN
1.7.1 Análisis de oportunidades de mercado
El análisis de oportunidades de mercado es el segundo capítulo de este libro sobre estrategia de

comercialización. El capítulo analiza los conceptos relacionados al análisis del ambiente externo y la
evaluación de las capacidades internas de la empresa, así como los factores en el entorno externo que
tienen un impacto en el negocio. Un análisis de las oportunidades de mercado es de suma importancia
debido a que las empresas operan en un ambiente dinámico y en constante evolución, por lo tanto, el
entendimiento del cambio de panorama y las tendencias que impactan la industria ayudan en el desarrollo
de estrategias efectivas de comercialización. Ese capítulo explica también los factores cruciales a
considerar a la vez que analiza las oportunidades de mercado tales como su ubicación dentro del cual se
pretende operar, así como aquellos segmentos del mercado a fin de identificar a los clientes potenciales
para la cartera de productos de la empresa.
Los procesos asociados con el análisis de oportunidades de mercado son los siguientes: Identificación de
fortalezas y debilidades, identificación de oportunidades y amenazas, y Definición de mercado e
identificación de sus segmentos. Cada proceso se explica a detalle por medio de las entradas, herramientas
y salidas correspondientes. El análisis de oportunidades de mercado ayuda a que una organización cuente
con un entendimiento claro sobre lo que debe ofrecer para poder satisfacer las necesidades del cliente.
La figura 1-8 presenta un resumen del proceso asociado al análisis de oportunidades de mercado, mismo
que se analiza a detalle en el segundo capítulo.
2.1 Identificación de fortalezas 2.2 Identificación de 2.3 Definición de mercado e

y debilidades oportunidades y amenazas identificación de sus segmentos
ENTRADAS ENTRADAS ENTRADAS
1. Dirección y opiniones de la alta 1. Dirección y opiniones de la alta 1. Fortalezas y debilidades*
gerencia* gerencia* 2. Oportunidades y amenazas*
2. Capacidades organizacionales* 2. Informes existentes sobre estudios de 3. Informe de atracción en el mercado*
3. Presuposiciones y limitaciones* mercado 4. Metas existentes
4. Informes existentes sobre estudios de 3. Informes genéricos 5. Informes existentes sobre estudios de
mercado HERRAMIENTAS mercado
HERRAMIENTAS 1. Reuniones y discusión* HERRAMIENTAS
1. Reuniones y discusión* 2. Atracción por el análisis Porter de las 1. Reuniones y discusión*
2. Análisis de la gama de productos* cinco fuerzas de la industria 2. Segmentación demográfica
3. Matriz de crecimiento-participación, o 3. Investigación de mercado 3. Segmentación psicográfica
Matriz BCG por sus siglas en inglés 4. Estudio de mercado 4. Segmentación basada en
4. Análisis de cadenas de valor 5. Análisis PESTEL* comportamiento
5. Estudio de mercado 5. Segmentación basada en las
SALIDAS
SALIDAS 1. Oportunidades y amenazas* características de la empresa
1. Fortalezas y debilidades* 2. Informe de atracción en el mercado* 6. Evaluación de futuros casos de
2. Informes de estudio de mercado 3. Informes sobre estudio mercado mercado*
SALIDAS
1. Identificación del mercado*
2. Segmentos del mercado*
Figura 1-8: Resumen del Análisis de oportunidades de mercado

1 – INTRODUCCIÓN
1.7.2 Definición de competencia, objetivos y posicionamiento
El tercer capítulo de la estrategia de comercialización aborda el tema de la identificación de la competencia,

objetivos y posicionamiento. El capítulo aborda en primera instancia la identificación del concepto de
competencia, el conocimiento de las tendencias en la industria y la creación de futuros escenarios
competitivos que ayuden a seleccionar los segmentos meta en el mercado. Aborda después la creación de
una declaración de posicionamiento diferenciado para los productos o servicios que la empresa ofrece a los
segmentos metas seleccionados. Las herramientas para el posicionamiento competitivo ayudan a la
empresa a definir la forma en la que podrá diferenciar la oferta de su producto a fin de crear valor en el
mercado por medio del conocimiento integral de los segmentos meta así como el panorama competitivo.
Existen tres procesos delineados que ayudan a que una organización tenga conocimiento sobre la
competencia en el mercado; llegar a los segmentos meta del mercado y definir las características del
producto que ayudan a crear mensajes o declaraciones de posicionamiento diferenciado para los productos
o marcas que ofrece la empresa. Los procesos que se analizan en este capítulo son: Identificación de la
competencia, selección de segmentos meta y la creación de posicionamiento diferenciado.
La figura 1-9 presenta un resumen de los procesos analizados en el capítulo 3: Definición de competencia,
objetivos y posicionamiento.

1 – INTRODUCCIÓN
3.1 Identificación de la 3.2 Selección de segmentos 3.3 Creación de posicionamiento

competencia meta diferenciado
1. Dirección y opiniones de la alta 1. Fortalezas y debilidades* 1. Selección de segmentos meta*
gerencia* 2. Oportunidades y amenazas * 2. Fortalezas y debilidades *
2. Segmentos de mercado* 3. Segmentos del mercado* 3. Oportunidades y amenazas *
3. Informes existentes sobre estudios de 4. Listado de competidores* 4. Listado de competidores
mercado 5. Detalles sobre los productos de la 5. Detalles sobre los productos de la
4. Información publicada por la competencia* competencia*
competencia 6. Referencias de la industria e 6. Referencias de la industria e
HERRAMIENTAS indicadores claves de gestión logística indicadores claves de gestión logística
1. Criterios de selección de la (KPIs, por sus siglas en inglés). (KPIs, por sus siglas en inglés).
competencia* 7. Futuras situaciones (escenarios) de 7. Informes de estudio sobre mercado
2. Análisis competitivo a futuro* competencia 8. Retroalimentación por parte del cliente
3. Estudio de mercado HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS
4. Reuniones y discusiones* 1. Matriz de atracción de segmentos de 1. Selección de diferenciación de puntos
SALIDAS mercado de paridad*
1. Listado de competidores* 2. Estrategia no diferenciada 2. Mapas perceptuales*
2. Detalles sobre los productos de la 3. Estrategia focalizada o concentrada 3. Categorías del producto
competencia* 4. Estrategia diferenciada 4. Reuniones y discusión*
3. Referencias de la industria e 5. Cuadricula mercado-producto* 5. Estudios de mercado
indicadores claves de gestión logística 6. Prototipo del comprador* SALIDAS
(KPIs, por sus siglas en inglés). 7. Reuniones y discusión* 1. Declaración de posicionamiento*
4. Futuras situaciones (escenarios) de 8. Estudios de mercado 2. Características del producto*
competencia SALIDAS 3. Estrategia corporativa actualizada
5. Informes sobre estudios de mercado 1. Selección de segmentos meta* 4. Informes sobre estudios de mercado
Figura 1-9: Resumen de Definición de competencia, objetivos y posicionamiento
1.7.3 Determinación de estrategia de fijación de precios y distribución
Las estrategias de fijación de precios y distribución forman parte del cuarto capítulo en este libro sobre
estrategia de comercialización. Esta estrategia asigna apropiadamente los precios de los productos o
servicios que ofrece una empresa a efectos de que pueda sostener su rentabilidad mientras conserva o
incrementa su cuota de mercado. El desarrollo de una estrategia de fijación de precios implica la evaluación
de los productos de la empresa con base a sus características; analizando la fijación de precios y las
características de productos competitivos en el mercado; en el análisis de la mentalidad del consumidor —
mismo que considera las expectativas y demandas de precio para el producto—, y por último, se basa en la
unidad anticipada de ventas y por consecuente en la rentabilidad. Una estrategia de distribución define la
forma en la que la empresa traslada un producto de la fase de creación hasta su fase de consumo en forma
económica sin perder de vista las necesidades del usuario. La estrategia de distribución es importante
debido a que el entendimiento de las formas de atender las necesidades de la totalidad del canal de
distribución externo de la empresa, asegura que el producto o servicio se entregue y se venta al cliente de
la mejor forma posible para que el negocio prospere.

1 – INTRODUCCIÓN
El capítulo ofrece una explicación de dos procesos asociados a la fijación de precios y distribución de
estrategias, es decir: Estrategia de fijación de precios y distribución. La estrategia de fijación de precios se
aplica a los distintos productos y servicios de una empresa. El objetivo final es la rentabilidad sostenida y la
estabilidad o crecimiento de una cuota saludable de mercado. La estrategia de distribución asegura una
entrega más eficiente de los productos o servicios al cliente y que la estrategia seleccionada se base en la
evaluación que elabora la empresa sobre los varios canales alternativos de distribución. Estos procesos se
explican con la ayuda de las entradas asociadas, herramientas y salidas.
La figura 1-10 presenta un resumen del proceso descrito en el capítulo 4: Determinación de fijación de
precios y estrategias de distribución
4.1 Determinar la estrategia de 4.2 Determinar la estrategia de

fijación de precios distribución
ENTRADAS ENTRADAS
1. Informe de atracción del mercado* 1. Declaración de posicionamiento*
2. Información de costos y ganancias 2. Características del producto*
anteriores* 3. Estrategia de fijación de precios*
3. Declaración de posicionamiento * 4. Oportunidades y riesgos
4. Informes existentes sobre estudios de 5. Informes existentes sobre estudios de
mercado mercado
5. Tiempos de compras 6. Desempeño miembros existentes del
6. Garantías existentes canal
7. Oportunidades y amenazas HERRAMIENTAS
8. Detalles sobre los productos de la 1. Planificación de la cadena de
competencia* demanda
9. Características del producto 2. Análisis de red de valor
HERRAMIENTAS 3. Evaluación de los modelos de
1. Estudios de mercado canales de distribución*
2. Elasticidad precio de la demanda* 4. Costo total de distribución
3. Costo total de propiedad* 5. Estudio de mercado
4. Economías de escala 6. Reuniones y discusión*
5. Curva de experiencia y aprendizaje SALIDAS
6. Costo objetivo 1. Estrategia de distribución*
7. Análisis del punto muerto* 2. Estrategia actualizada de fijación de
8. Fijación de precios con base en el valor precios
percibido 3. Informes de estudios de mercado
9. Fijación de precios con base al valor
10. Fijación de precios por tasa vigente y
fijación de precios neutros
11. Subastas
12. Fijación de precios con base a
ganancias compartidas y riesgos
compartidos
13. Variantes entre identificación geográfica
del producto
14. Descuentos y ofertas*
SALIDAS
1. Estrategia de fijación de precios*
2. Informes sobre estudio de mercado
Figura 1-10: Resumen de la Determinación de estrategia de fijación de precios y distribución

1 – INTRODUCCIÓN
1.7.4 Determinación de parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y

asignación presupuestaria
Este capítulo analiza los distintos parámetros y objetivos implementados en el área de ventas y
comercialización. Dichos objetivos incluyen el alcance, la precepción de marca, disponibilidad de producto,
ventas y rentabilidad. El capítulo ofrece también una descripción de los distintos ámbitos de ventas y
comercialización, incluyendo estudios de mercado, comercialización digital, ventas corporativas, publicidad
y fijación de marcas, así como comercialización al menudeo. Presenta además un marco para la asignación
de presupuestos y objetivos para cada uno de estos ámbitos.
El capítulo en mención describe tres procesos que utilizan sus correspondientes entradas, herramientas y
salidas. Los procesos son: Determinación de parámetros, determinación de objetivos y decisión sobre
ámbitos de comercialización y asignación presupuestal. En el primero de estos procesos se determinan los
diversos parámetros en ventas y comercialización, es decir, el alcance, la precepción de marca,
disponibilidad de producto, ventas y rentabilidad. Este parámetro ayuda a medir el éxito o el fracaso de la
estrategia de comercialización. En el proceso sobre determinación de objetivos se determinan los objetivos
factibles, cuantificables y basados en el tiempo para todo aquel parámetro seleccionado en el proceso
previo. En el proceso final, los equipos de ventas y comercialización seleccionan los ámbitos de
comercialización que ayudarán a la empresa a lograr sus objetivos globales en la materia. Posteriormente,
se determinan objetivos específicos para cada ámbito de comercialización. Durante este proceso se
realizan también las asignaciones presupuestarias para cada ámbito.
La figura 1-11 presenta un resumen de los procesos analizados en el capítulo 5: Determinación de

parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria.

1 – INTRODUCCIÓN
5.1 Determinación de 5.2 Determinación de objetivos 5.3 Decisión sobre ámbitos de

parámetros comercialización y asignación
ENTRADAS ENTRADAS presupuestaria
1. Declaración de posicionamiento* 1. Parámetros selectos* ENTRADAS
2. Estrategia de fijación de precios* 2. Dirección y opiniones de la alta 1. Objetivos selectos*
3. Estrategia de distribución* gerencia* 2. Dirección y opiniones de la alta
4. Referencias de la industria e 3. Información sobre desempeño anterior gerencia*
indicadores claves de gestión logística 4. Informe de atracción de marcado 3. Presupuesto disponible
(KPIs, por sus siglas en inglés). 5. Castos competitivos a futuro 4. Información sobre desempeño anterior
5. Metas de alto nivel 6. Metas de alto nivel 5. Detalles sobre productos de la
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS competencia
1. Reuniones y discusiones* 1. Reuniones y discusiones * HERRAMIENTAS
2. Análisis del ciclo de vida del producto* 2. Análisis de tendencia 1. Reuniones y discusiones *
3. Marco específico, cuantificable, factible, 3. Marco específico, cuantificable, 2. El retorno sobre la inversión (RSI o
realístico y con escala de tiempo factible, realístico y con escala de ROI, por sus siglas en inglés) de los
(SMART, por sus siglas en inglés) tiempo (SMART, por sus siglas en ámbitos*
4. Parámetros de alcance al consumidor* inglés)* 3. Análisis de los ámbitos de
5. Parámetros de percepción de la marca* SALIDAS comercialización de la competencia
6. Parámetros de disponibilidad de 1. Objetivos selectos* SALIDAS
producto*
1. Objetivos y ámbitos selectos de
7. Parámetros de venta y rentabilidad*
comercialización*
SALIDAS 2. Presupuesto asignado*
1. Parámetros selectos* 3. Objetivos actualizados
Figura 1-11: Resumen de la Determinación de parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria

2 – ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO
2. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

El presente capítulo incluye una descripción de los factores ambientales externos, así como las capacidades
organizacionales internas que impactan la forma en la que una empresa opera a fin de crear exitosamente un
producto o marca. Considerando que las empresas operan en ambientes dinámicos, el conocimiento de los
cambios de panorama en las tendencias actuales que impactan a la industria ayuda a desarrollar una
estrategia sólida de comercialización.
El análisis de cualquier oportunidad de mercado debe incluir una definición del mercado interno en el cual la
empresa busca operar e identificar después los segmentos dentro de ese mercado que incluyan a los clientes
clave que habrán de adquirir los productos de la empresa. Mientras se desarrolla la estrategia de mercado, es
importante considerar los posibles riesgos que pudieran impactar los cambios de la estrategia meta y, una vez
identificados, crear en forma activa los planes de respuesta a fin de asegurar que la empresa mantenga el
éxito, así como las ventajas competitivas.
La figura 2-1 presenta una descripción de los procesos relacionados al análisis de oportunidades de mercado,
mismo que se analiza en el presente capítulo y que a continuación se describe:
2.1 Identificación de fortalezas y debilidades—En este proceso se identifican las capacidades internas de la
empresa (fortalezas y debilidades) que le permiten competir en un mercado y satisfacer las expectativas del
cliente.
2.2 Identificación de oportunidades y amenazas—En este proceso se identifican los factores externos que
pudieran tener un impacto en el cumplimiento de las metas corporativas de la empresa. Se consideran
oportunidades aquellos factores que permiten a la empresa lograr sus objetivos; y se consideran amenazas los
factores que pudieran frenarlos.
2.3 Definición de mercado e identificación de sus segmentos—En este proceso, la empresa define el tipo
de mercado (o industria) en la cual pretende operar. Después se identifican los varios segmentos dentro de ese
mercado en particular.

2.1 Identificación de fortalezas 2.2 Identificación de 2.3 Definición de mercado e

y debilidades oportunidades y amenazas identificación de sus segmentos
1. Dirección y opiniones de la alta 1. Dirección y opiniones de la alta 1. Fortalezas y debilidades*
gerencia* gerencia* 2. Oportunidades y amenazas*
2. Capacidades organizacionales* 2. Presuposiciones y limitaciones 3. Informe de atracción en el mercado*
3. Presuposiciones y limitaciones* 3. Informes existentes sobre estudios de 4. Metas existentes
4. Informes existentes sobre estudios de mercado 5. Informes existentes sobre estudios de
mercado 4. Informes genéricos mercado
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS
1. Reuniones y discusión* 1. Reuniones y discusión* 1. Reuniones y discusión*
2. Análisis de la gama de productos* 2. Atracción por el análisis Porter de las 2. Segmentación demográfica
3. Matriz de crecimiento o Matriz BCG por cinco fuerzas de la industria 3. Segmentación psicográfica
sus siglas en inglés 3. Investigación de mercado 4. Segmentación basada en
4. Análisis de cadenas de valor 4. Estudio de mercado comportamiento
5. Estudio de mercado 5. Análisis PESTEL* 5. Segmentación basada en las
SALIDAS SALIDAS características de la empresa
1. Fortalezas y debilidades* 1. Oportunidades y amenazas* 6. Evaluación de futuros casos de
2. Informes de estudio de mercado 2. Informe de atracción en el mercado* mercado*
3. Informes sobre estudio mercado SALIDAS
1. Identificación del mercado*
2. Segmentos del mercado*
Figura 2-1: Resumen del Análisis de oportunidades de mercado
Nota: El asterisco (*) indica las entradas, las herramientas y las salidas altamente recomendadas para los procesos correspondientes.

2.1 Identificación de fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades de una empresa determinan sus capacidades internas que le permiten competir en
un mercado y satisfacer las expectativas del cliente. Las fortalezas ofrecen a una empresa una ventaja
competitiva que puede incluir factores tales como recursos humanos capacitados, marcas existentes, patentes,
experiencia en tecnología, así como capacidades de distribución. Las debilidades, por el contrario, colocan a la
empresa en desventaja. Por ejemplo, factores tales como recursos incompetentes, estructura de
organizaciones sin flexibilidad, atraso en actualizaciones tecnológicas y proceses operativos ineficientes.
La identificación de fortalezas y debilidades —aunada a las oportunidades y amenazas que se analizan en el

siguiente proceso—, constituyen lo que comúnmente se conoce como Análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o SWOT, por sus siglas en inglés. Dicho análisis ofrece una
descripción de la disponibilidad de una empresa para competir en un mercado en particular y satisfacer las
demandas del cliente. En última instancia, la meta es llevar las salidas del análisis y convertirlos en acciones
específicas que permitan el éxito de una organización.
Una organización debe esforzarse por identificar y trabajar en sus fortalezas y a la vez atender sus debilidades.
El conocimiento de sus fortalezas generalmente revela oportunidades que la organización pudiera explorar. La
examinación de las debilidades permite identificar cuáles amenazas deben ser eliminadas a fin de que la
organización pueda competir exitosamente en el mercado. Si se desconocen de las fortalezas y debilidades, el
equipo de estrategia de mercadotecnia pudiera terminar diseñando una estrategia equivocada y difícil de
implementar. A la vez, dicho equipo pudiera perder las oportunidades que se presenten debido una
combinación específica de capacidades.
El objetivo primordial de la estrategia de comercialización es satisfacer las necesidades del cliente. Un requisito
clave para lograr dicho objetivo es el conocimiento de lo la organización puede ofrecer. La figura 2-2 muestra
las entradas, herramientas y salidas del proceso de identificación de fortalezas y debilidades.
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS
1. Dirección y aportaciones de la alta 1. Reuniones y discusiones* 1. Fortalezas y debilidades*

gerencia* 2. Análisis de la gama de productos* 2. Informes de estudio de mercado
2. Capacidades organizacionales* 3. Matriz de crecimiento o Matriz BCG
3. Presuposiciones y limitaciones* por sus siglas en inglés
4. Informes existentes sobre estudios 4. Análisis de cadenas de valor
de mercado 5. Estudio de mercado
Figura 2-2: Identificación de fortalezas y debilidades: Entradas, herramientas y salidas

2.1.1 Entradas
2.1.1.1 Dirección y opiniones de la alta gerencia*
Considerando que el equipo de la alta gerencia por lo general recibe información de los equipos funcionales de
estrategia, adquiere una visión íntegra de la empresa y ello, como resultado, le permite ofrecer aportaciones en
relación a las fortalezas y debilidades de la empresa en su conjunto. Dichas opiniones permiten al equipo de la
alta gerencia ofrecer una visión íntegra para la empresa, misma que no pudiera haber sido identificada por los
equipos en función. Dados sus conocimientos sobre la industria, así como una visión a largo plazo de la visión
de la empresa, la alta gerencia pudiera optar por respaldar aquellos productos que pudieran ser
responsabilidades a corto plazo, pero que a largo plazo se espera se traduzcan en beneficios. Sin la
perspectiva de la alta gerencia, el equipo de mercadotecnia se arriesga a pasar por alto las fortalezas y
debilidades en otras áreas funcionales. Pudiera también apoyar o desarrollar capacidades que con coincidan
con la estrategia corporativa y/o pudieran también encaminarse en una dirección distinta a las metas
corporativas generales.
2.1.1.2 Capacidades organizacionales*
Las capacidades organizacionales en una compañía son aquellas que le permiten lograr sus metas
organizacionales logrando con ello ventajas competitivas. Las capacidades se pueden originar desde cualquier
función o pudieran ya ser fundamentales para una empresa. Ellas determinan lo que una empresa espera
lograr y se consideran por lo tanto determinantes clave en la estrategia corporativa y estrategia de mercado.
Por ejemplo, una empresa de videojuegos PC no pudiera buscar convertirse en líder en la industria de
videojuegos para dispositivos móviles a menos que desarrolle capacidades tecnológicas a fin de crear
videojuegos móviles modernos.
Las capacidades organizacionales deben ser consideradas en cada nivel estratégico en la empresa:
Corporativo, unidad empresarial o geográfico, así como marca o producto. A continuación, se muestra un
ejemplo de capacidades organizacionales que pudieran ser factores en cada nivel de estrategia para una
empresa que inicia en la industria de los videojuegos.

Ejemplo de las capacidades organizacionales de una empresa que inicia en la industria de los
videojuegos:
La estrategia de mercado de una empresa para cierto producto o marca debe considerar las capacidades
organizacionales en todas las áreas de la industria, las cuales pudieran incluir lo siguiente:
 Finanzas (ejemplo: contratación de crédito a menores tasas de interés)

 Operaciones (ejemplo: lograr una producción más eficiente y/o procesos de apoyo al cliente)
 Recursos humanos (ejemplo: contratación de empleados capacitados)
 Ubicación (ejemplo: establecer un restaurante en una ubicación estratégica o en una calle muy
transitada)
 Propiedad intelectual (ejemplo: adquisición de patentes y derechos de autor que permitan a la
empresa crear mejores productos)
 Cultura organizacional (ejemplo: contar con una cultura corporativa emprendedora)
Entender las capacidades organizacionales es uno de los primeros pasos para determinar si la empresa cuenta
o no con la capacidad de cumplir con las demandas del cliente. El contar con un conocimiento amplio de las
capacidades específicas disponibles en todas las áreas funcionales es parte fundamental del análisis del
ambiente interno de la organización. Dichas capacidades pueden derivan de los activos tangibles (ejemplo:
instalaciones para la producción, maquinaria y demás equipo; materias primas y personal), así como activos
intangibles (ejemplo: imagen de la marca, cultura corporativa, así como habilidades y conocimientos de la
fuerza laboral). Otras áreas a considerar al momento de evaluar las capacidades organizacionales incluyen la
capacidad de la empresa de desarrollar nuevos productos y conducir hacia la innovación; incluye también la
habilidad de ofrecer una respuesta ágil a las demandas del cliente, así como la fortaleza de las relaciones con
el cliente y del conocimiento general y la sustentabilidad de la fuerza laboral. Asimismo, pudieran existir
capacidades que no permitan el crecimiento de las ventajas competitivas. Por ejemplo, si la organización
consume bastantes recursos costosos únicamente para sostenerse, a estos se les puede considerar como
pasivos.

Conocer cuáles capacidades contribuyen en al crecimiento de la empresa y cuáles no, permite que esta se
enfoque en las que en realidad necesita.
2.1.1.3 Presuposiciones y limitaciones
Una presuposición se puede definir como aquello que se considera cierto aún sin poder comprobarlo. Por
ejemplo, se pudiera suponer que dentro de una empresa existen que todas las habilidades necesarias para las
actividades de venta y comercialización. Se puede suponer también que un nuevo producto podrá capturar un
diez por ciento de la cuota de mercado en un segmento particular del mismo. Considerando que la planeación
estratégica por lo general enfrenta incertidumbre inherente en eventos futuros, es necesario hacer
presuposiciones al momento de considerar las fortalezas y debilidades; sin embargo, las presuposiciones
relacionadas a ventas y comercialización deben ser claras y señaladas en forma explícita; deben ser variadas y
aceptadas antes de tomar decisiones sobre alguna estrategia específica o plan de mercadotecnia.
Una limitación es también una restricción que genera ciertas barreras u obstáculos. Pudiera existir, por
ejemplo, una restricción de seis meses para el lanzamiento de un producto, o quizás la creación de un producto
podría depender en la necesidad del proceso de diseño e investigación. Las limitaciones son particularmente
relevantes al momento de considerar las debilidades durante la evaluación de las oportunidades de mercado ya
que, por lo general, limitan las decisiones y habilidades el equipo de ventas y comercialización.
Las presuposiciones y limitaciones se pueden definir en los distintos niveles de estrategia. Los participantes de
cada nivel deben verificar y aceptar dichas presuposiciones y limitaciones.
Ejemplo de presuposiciones y limitaciones en relación a los pronósticos de crecimiento de una empresa:

2.1.1.4 Informes existentes sobre estudios de mercado
Existen dos tipos de informes sobre estudio de mercado que pueden convertirse en entradas al momento de
analizar las fortalezas y debilidades internas de una empresa:
1. Informes de la industria—Estos informes pueden incluir referencias de la industria —conocidas en

inglés como benchmarks—, que se utilizan para determinar los parámetros para medir las fortalezas y
debilidades de una empresa. Pueden también incluir factores clave de éxito en la industria (áreas en
las cuales las empresas necesitan sobresalir a fin de conseguir más clientes) en el nivel mínimo de
desempeño que una empresa debe lograr a fin de desencadenar las compras del cliente. Los informes
de la empresa se publican, por lo general, por firmas consultoras o por asociaciones de la industria y
se encuentran disponibles para cualquier empresa, por lo general bajo un precio determinado.
2. Informes comisionados por la empresa—Son informes creados por una empresa a fin de conocer
áreas específicas de las fortalezas y debilidades que puedan tener un impacto significante en las
decisiones a tomar por los equipos de estrategia de comercialización. Pueden existir diferentes puntos
de vista dentro de un equipo de mercadotecnia sobre las capacidades de una empresa. Los informes
comisionados por la empresa permiten poner a prueba las distintas hipótesis de comercialización
basadas en puntos de vista más objetivos sobre sus fortalezas y debilidades.
Para mayores informes sobre la conducción efectiva del estudio de mercado, por favor consulte el libro de
Estudio de Mercado en la serie de la Guía SMstudy®.
2.1.2 Herramientas
2.1.2.1 Reuniones y discusiones*
Las reuniones y discusiones son de mucha utilidad para obtener opiniones sobre la disponibilidad que tiene una
empresa para satisfacer las demandas del cliente. Dichas reuniones son de utilidad no solamente para el
equipo de mercadotecnia, sino también para la alta gerencia, así como otros equipos funcionales, consultores
externos, expertos en distintas materias, participantes y grupos de la industria. Cada una de estas entidades
tiene su propio valor:
 La alta dirección se asegura que se atiendan las metas corporativas.

 Los demás equipos funcionales se aseguran que los aspectos internos que afectan sus funciones
respectivas sean considerados.
 Los consultores externos pueden ofrecer puntos de vista independientes y objetivos sobre las
capacidades de la empresa.
 Los expertos en distintas materias ofrecen un análisis más profundo en las discusiones, así como
perspectivas en capacidades específicas sobre el mapa empresarial para las demandas del cliente.
 Los participantes o socios (del inglés: stakeholders), es decir clientes, accionistas y miembros del
mercado meta, ofrecen perspectivas particulares tales como información sobre tendencias del
mercado o recomendaciones para ser una empresa ecológicamente responsable.
 Los grupos en la industria ofrecen sus opiniones sobre la industria, retos y oportunidades.

Las reuniones y discusiones pueden ayudan también al equipo de mercadotecnia a sintetizar las salidas de los
análisis elaborados utilizando una o más herramientas presentadas en esta sección. Ayudan también a que el
equipo prepare un informe integral sobre las fortalezas y debilidades de la empresa. Un método que sugieren
los autores Lehmann y Winer (2008)1 incluye la elaboración de un listado de las fortalezas y debilidades,
mismas que se acomodan después en cinco habilidades clave:
1. Habilidad para concebir y diseñar

2. Habilidad para producir
3. Habilidad para comercializar
4. Habilidad para financiar
5. Habilidad para administrar
Este enfoque ayuda también a que el equipo identifique y compare las habilidades de la competencia utilizando
los mismos parámetros y desarrollando a la vez un análisis competitivo en la Identificación de oportunidades y
amenazas (sección 2.2). Al momento de hacer un listado de las fortalezas, también es útil considerar si estas
ofrecen —o si tienen la posibilidad de ofrecer— una ventaja competitiva que la competencia no pueda
reproducir con facilidad. Una ventaja competitiva puede resultar en un punto clave de diferenciación. La
identificación de puntos clave de diferenciación (véase la sección 3.3.2.1) es un componente de la Creación de
posicionamiento diferenciado descrita en la sección 3.3. Los puntos de diferenciación pueden incluir la cantidad
de materia prima, eficiencias operacionales o un servicio superior al cliente entre otros. Tales factores pueden
ofrecer a una empresa una ventaja competitiva substancial y pueden permitir la competencia a largo plazo.
2.1.2.2 Análisis de la cartera de productos*
El conocimiento de la cartera general de una empresa, así como la evaluación de la línea de productos actual y
futura, es un componente importante de la estrategia de comercialización. El autor Peter Drucker (1973)2
propone un método de clasificación para analizar la cartera de productos de una empresa basándose en la
expectativa de rentabilidad actual y futura de cada producto. Después del ejercicio de clasificación, el equipo de
mercadotecnia puede señalar los productos que contribuyen a las fortalezas, así como aquellos que no aportan
a dicho fin. Asimismo, se puede decidir sobre el apoyo e inversión para cada uno de los productos.
El método de Drucker clasifica a los productos en siete categorías:
1. El sostén económico de hoy en día—Estos productos contribuyen en su mayor parte a las

ganancias actuales. La empresa debe respaldar estos productos o cuando menos sostener los
actuales niveles de inversión.
2. El sostén económico del mañana—Estos productos representan la inversión en el futuro de la

empresa. No contribuyen de momento en forma significativa en las ganancias, pero tienen el potencial
de ser rentables en un futuro. La empresa debe respaldar estos productos y tal vez destinar mayores
recursos en su inversión.
1 Lehmann, D.R. y Winer, R.S. (2008). Analysis for Marketing Planning. Nueva York: McGraw Hill/Irwin.
2 Drucker, P. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Nueva York: Harper & Row.

3. El sostén económico del pasado—Estos productos fueron el respaldo económico de la empresa en

el pasado, pero en la actualidad no contribuyen en forma significativa a sus ganancias. Se debe
mantener un mínimo nivel de apoyo y de inversión en estos productos hasta que resurjan nuevamente
logrando generar ganancias considerables. Como alternativa, se puede tomar la decisión de
descontinuar tales productos.
4. Desarrollos—Estos productos se encuentran actualmente en desarrollo y pueden generar ganancias

a futuro, sin embargo, se requiere una mayor inversión a fin de lograr dichas ganancias. Después de
un detallado análisis del retorno sobre la inversión (RSI), se debe decidir si se continúa o no con su
financiamiento.
5. Durmientes—Conocidos en inglés como sleepers, estos productos han existido por algún tiempo sin
lograr establecerse. La empresa necesita analizar los motivos del mal desempeño y decidir cuál el
curso a seguir.
6. Inversiones en el ego empresarial—Estos productos —respaldados por gerentes influyentes—,

cuentan con muy poca demanda comprobable en el mercado y por lo general desperdician gran
cantidad de recursos funcionales. Queda a consideración de la alta gerencia asegurarse de que todos
estos productos que se han creado sean viables y cumplan con las demandas del cliente; de lo
contrario deben ser descontinuados.
7. Fracasos—Estos productos han fracasado en el pasado y no cuentan con un futuro en su actual

estado. Lo ideal sería descontinuarlos a menos de que exista una forma para reposicionarlos con
éxito.
Los productos en las primeras tres categorías: sostén económico de hoy en día, sostén económico del mañana
y sostén económico del pasado son fortalezas de una empresa, mientras que las últimas dos categorías:
inversiones en el ego de los gerentes y los fracasos son debilidades. Los desarrollos y durmientes —o
sleepers—, deben ser analizados con mayor detalle a fin de poder clasificarlos como fortalezas o debilidades.

Ejemplos de análisis de la cartera de productos:
Una empresa en la industria de los refrescos realiza un análisis de la cartera del producto y clasifica sus
productos en la siguiente forma:
 Sostén económico de hoy en día: Refrescos regulares

 Sostén económico del mañana: Bebidas sin calorías
 Sostén económico del pasado: Limonadas
 Desarrollos: Jugos
 Durmientes: Aguas minerales
 Fracasos: Bebidas deportivas y energizantes
Un análisis de la cartera para una empresa que produce teléfonos podría presentarse de esta forma:
 Sostén económico de hoy en día: Teléfono celular sensible al tacto

 Sostén económico del mañana: Híbridos de teléfono celular y tabletas electrónicas
 Sostén económico del pasado: Teléfono estacionario (de casa)
 Desarrollos: Tecnología que se pueda portar
 Durmientes: Biotecnología implantada
 Inversiones en el ego empresarial: Teclados extensibles
 Fracasos: Receptores auditivos
La clasificación de sus productos mediante el análisis de la cartera de productos permite que una empresa
identifique sus fortalezas y debilidades y poder con ello planificar su estrategia de comercialización.
2.1.2.3 Matriz de crecimiento-participación (Matriz BCG, por sus siglas en inglés)
La Matriz de crecimiento-participación (Matriz BCG, por sus siglas en inglés o Matriz de Boston Consulting
Group)3 —conceptualizada originalmente por Boston Consulting Group a finales de la década de 1960 para
evaluar las distintas unidades empresariales—, puede ser utilizada en igual forma en productos o servicios.
Consiste de una matriz de 2 X 2 que contiene cuatro cuadrantes en cuyos ejes verticales se muestra la tasa de
crecimiento y la cuota de mercado en el eje horizontal. La matriz de crecimiento-participación permite que las
empresas evalúen las fortalezas y debilidades de su cartera de productos y decidan la estrategia para cada
producto en su interior. Ofrece una forma para determinar la forma en cómo atraer a cada unidad empresarial,
la cual, a su vez, se puede utilizar para determinar la cantidad de recursos que se deben invertir en caso de ser
necesarios para cada producto.
3 Henderson, B. D. (1970). ―The Product Portfolio.‖ Boston Consulting Group: Perspectives, 66.

La matriz clasifica los productos en cuatro categorías:
1. Productos vaca (o vaca lechera)—Estos productos cuentan con una alta cuota de mercado, pero su
tasa de crecimiento de su mercado es baja. Son por lo regular líderes en mercados maduros. Debido a
su posición como líder en el mercado, estos productos son rentables y representan una buena fuente
de flujo de fondos para la empresa. Sin embargo, la cuota de mercado para los productos «vaca» debe
ser monitoreada de cerca a fin de asegurar que no salgan de esta categoría y se posicionen en la
categoría de productos clasificados como «perros».
2. Productos estrella—Estos productos cuentan con una alta cuota en los mercados con altas tasas de
crecimiento. Son, por lo regular, líderes en mercados nuevos y emergentes. Generan flujo de fondos,
pero requieren de altas inversiones a fin de crear el producto y administrar las operaciones
empresariales en las actividades de comercialización que respalden el producto. Cuando disminuye su
crecimiento, normalmente se convierten en productos «vaca» y son por lo tanto aptos para la
supervivencia a largo plazo.
3. Productos perro—Estos productos cuentan con una baja cuota en los mercados estancados o que
van a la baja. Cuando mucho, este tipo de productos se equilibran. En ocasiones ofrecen distintos
beneficios a la empresa incluyendo el liderazgo en pérdidas que atrae nuevos clientes. Sin embargo, si
no ofrece beneficios a la empresa, este tipo de productos debe ser descontinuado.
4. Productos incógnita—Estos productos se encuentran en mercados con altas tasas de crecimiento,

pero cuentan de momento con baja cuota de mercado. Si tuvieran un buen desempeño, se
convertirían en productos «estrella» y con el paso del tiempo —una vez que el mercado se
desacelera—, se convierten en productos «vaca». Sin embargo, si siguen logrando bajas cuotas de
mercado, y una vez que el mercado disminuye, se convierten en productos «perro». Esta categoría de
productos representa una incógnita para la gerencia debido a que en algún punto se debe tomar la
decisión de invertir en el producto o retirarlo del mercado.

La Figura 2-3 ilustra los cuatro cuadrantes de la matriz de crecimiento-participación.
Figura 2-3: Matriz de crecimiento-participación
Los productos «estrella» y productos «vaca» contribuyen al fortalecimiento de la empresa mientras que los
productos «perro» son, por lo general, las debilidades. Los productos «incógnita» deben ser analizados con
más detalle para determinar si se clasifican como fortalezas o debilidades.
Ventajas:
 La matriz es fácil de entender y ofrece una buena evaluación sobre la situación de la cartera de
productos.
 Revela las fuentes que generan el flujo de fondos, así como las pérdidas y ayuda, por lo tanto, a tomar
decisiones difíciles como lo son la descontinuación de la línea de producto.
 Ayuda a evaluar en qué productos se debe invertir.
Desventajas:
 Tanto la cuota de mercado como la tasa de crecimiento pueden ser difíciles de definir en muchas
industrias y en especial en aquellas que apenas inician.

 Los productos que se clasifican como perro no son necesariamente negativos para una empresa.
Pueden ser líderes en pérdidas o pueden forzar a la competencia a mantener sus precios bajos, lo
cual afectará la rentabilidad y reducirá su habilidad de competir en otros frentes. Los productos perro
se pueden convertir también en productos vacas en ciertos casos.
 La correlación que existe entre una alta cuota de mercado y alta rentabilidad no es universal. Puede
haber situaciones en las cuales una empresa con baja cuota de mercado puede ser seguir siendo
rentable o, en forma alternativa, una empresa puede contar con una alta cuota de mercado y seguir
sufriendo pérdidas.
 El avance de un producto estrella a producto vaca o de vaca a perro es muy incierto. Por ejemplo, una
empresa con fuertes lazos, o con una ventaja significativa sobre su competencia, puede seguir siendo
líder en el mercado por periodos sostenidos sin que sus productos se conviertan el producto perro.
Ejemplos de la matriz de crecimiento-participación:
Para una empresa líder en la industria de productos electrónicos, se utiliza la matriz de crecimiento-
participación para clasificar los productos en la siguiente forma:
 Vaca: Laptops que cuentan con una alta cuota de mercado, pero una baja tasa de crecimiento.
 Estrella: Teléfonos inteligentes —o smartphone— y tabletas electrónicas con alta tasa de
crecimiento y alta cuota de mercado.
 Perro: Reproductores de música y computadoras de escritorio con una baja cuota de mercado
o una cuota que va a la baja.
 Incógnita: Televisores y sistemas de teatro en casa que cuentan con una baja cuota de
mercado, pero cuentan con el potencial para lograr una alta cuota en un futuro.
Una pequeña aerolínea regional clasifica su oferta utilizando la matriz de crecimiento-participación de la
siguiente forma:
 Vaca: Viajes regulares programados entre destinos selectos

 Estrella: Pocos destinos tropicales de temporada o días festivos a los que se les da una
promoción considerable durante la temporada de invierno.
 Perro: Paquetes vacacionales con todo incluido operados por aerolíneas o resorts asociados.
Se generan pocas ganancias ya que estos paquetes incrementan el perfil de la aerolínea
debido al incremento visible de su oferta.
 Incógnita: Vuelos transcontinentales en un amplio mercado con posibilidades de crecimiento
pero que requieren de una mayor inversión.

2.1.2.4 Análisis de cadenas de valor
El análisis de cadenas de valor se utiliza para analizar el valor creado por las actividades actuales de una
empresa. Explora los lugares donde se puede agregar mayor valor, así como los lugares donde el valor no se
agrega a lo largo de las cadenas de actividades. Es una herramienta útil para hacer un análisis interno sobre
las fortalezas (actividades que agregan valor) y debilidades (actividades que no agregan).
El análisis de cadenas de valor es un proceso dividido en tres etapas:
1. Análisis de actividades—Este paso consiste en la identificación de todas las actividades clave de

una empresa que están involucradas en la entrega del producto final o servicio al cliente. Una forma
popular de lograr este paso es la clasificación de actividades como «primarias» o «de apoyo» (o
soporte).
Michael Porter —quien acuñó el término «cadena de valor»—, identificó cinco actividades principales
de la empresa (que se explican a detalle en la sección 2.2): 1. Logística de entrada, 2. Operaciones, 3.
Logística de salida, 4. Ventas y comercialización y 5. Servicio (Porter, 1985)4. Las actividades
primarias se fortalecen mediante el apoyo a actividades tales como las adquisiciones, el desarrollo de
recursos humanos y el desarrollo tecnológico e infraestructura. En caso de ser necesario, la empresa
puede realizar ajustes a la lista de actividades en cada clasificación. Por ejemplo, para empresas que
laboran únicamente en línea, las logísticas de entrada y de salida pudieran no se relevantes.
Una vez que se identifican todas las actividades, se deben especificar los vínculos que existen entre
ellas. Por ejemplo, el servicio que brinda apoyo al cliente se vinculará con las funciones operativas que
satisfacen las solicitudes de apoyo del cliente. La función de ventas y comercialización, por su parte,
analiza la retroalimentación a fin de mejorar la oferta.
Este conjunto de actividades, aunado a los vínculos que entre existen entre sí, forman parte de la
estructura de la cadena de valor.
2. Análisis del valor creado por las actividades antes mencionadas—En este paso se incluye la
identificación del lugar, la forma y la cantidad del valor que se genera a lo largo de la cadena. Siempre
se debe explorar el valor desde el punto de vista del cliente. Una característica del producto o
componente del servicio que no beneficia al cliente no agrega ningún valor. Tal actividad representa
una oportunidad de liberar recursos que pudieran en otro caso contribuir a agregar valor por medio de
alguna otra actividad. Por ejemplo, dentro de un ambiente de producción, cada proceso de
manufactura que transforma materias primas en productos terminados, agrega valor ya que asegura la
funcionalidad del producto terminado. Las actividades que aseguran calidad agregan valor al producto,
ya que con ellas se asegura que los productos cumplan con los estándares que requiere el cliente. El
esfuerzo que realiza del equipo de ventas agrega también valor, ya que alientan al cliente a que
compre los productos. Las actividades de apoyo al cliente agregan también valor mediante la atención
que se le da a las preguntas e inquietudes del cliente manteniendo con ello un alto nivel de
satisfacción.
4 Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nueva York: Simon and Schuster.

3. Determinar cómo crear valor adicional—Este paso incluye el desarrollo de distintas ideas a fin de
agregar valor a las actividades a lo largo de la cadena de valor y evaluar cada una de ellas con el
propósito de determinar cuáles son factibles y que deben implementarse. La lluvia de ideas es una
herramienta muy común que se puede utilizar para generar ideas que permitan incrementar el valor de
las distintas actividades. El incremento de valor se puede lograr mediante la reducción de costos y el
mejoramiento de una actividad determinada. Por ello, durante la evaluación de las ideas para mejorar
las actividades, se debe de tomar en cuenta si estas acciones representan un cambio o si se puede
logar la reducción de costos.
2.1.2.5 Estudio de mercado
Cuando los informes existentes sobre estudios de mercado son insuficientes para tener conocimiento del
ambiente interno de la empresa, esta puede optar por la conducción de nuevos estudios a fin de cubrir los
vacíos en la inteligencia de mercado. Tales proyectos de estudio de mercado entran por lo general en dos
categorías: Estudios primarios y estudios secundarios. Estas dos categorías se pueden clasificar también como
categorías cuantitativas (es decir, información obtenida de una muestra de la población meta, utilizando para
tales efectos cuestionarios o encuestas con escalas o sistemas para calificar, y después analizar dicha
información utilizando técnicas de estadística para identificar tendencias, condiciones y opiniones); o
cualitativas (es decir, información obtenida de un pequeño grupo de participantes y que no se analiza con
técnicas de estadística, sino se utilizan para definir algún problema, generar o validar hipótesis, explotar algún
asunto y/o revelar causas u opiniones).
1. El estudio primario (de mercado) sobre las fortalezas y debilidades de una empresa incluye el
desarrollo de un más amplio conocimiento de las percepciones y actitudes hacia los productos de la
empresa por medio del uso de herramientas tales como entrevistas, grupos de enfoque y cuestionarios
de sondeo. Estos proyectos de investigación no se limitan únicamente al conocimiento de las
percepciones del cliente y de su comportamiento. Puede incluir también el conocimiento de las
percepciones que tienen los proveedores sobre las políticas y productos de la empresa. Incluye de
igual forma la elaboración de sondeos a fin de conocer mejor las capacidades ya existentes, así como
las necesidades de capacitación, y por último, puede incluir una evaluación de la tecnología que se
utiliza en el mercado. Existe una mayor disponibilidad en los medios para recopilar información en una
variedad de áreas donde la empresa necesite tener más conocimiento, sin embargo, el enfoque se
debe centrar en el conocimiento de aquellas áreas de mejoramiento, así como en la consolidación de
las áreas de fortaleza.
2. El estudio secundario (de mercado) incluye el uso de la información y el contenido que actualmente
se encuentra disponible dentro de la empresa o en el mercado por medio de estudios primarios que ya
se han realizado y que se encuentran disponibles por medio de informes de la empresa, publicaciones
comerciales e industriales y/o de Internet. El estudio secundario incluye la recopilación de información
existente a fin de contar con un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Ejemplo de estudio de mercado:
2.1.3 SUna empresa proveedora de material quirúrgico busca expandir su línea de productos en el área de
a glucómetros. La empresa presupone que la edad promedio en la que inicia la diabetes tipo 2 es menos
l de 55 años, y planea por lo tanto llevar a cabo un estudio primario de mercado, así como recopilar
información del estudio secundario a fin de validar o descartar dicha suposición.
i
d  El estudio primario de mercado puede incluir una conferencia e invitar a un grupo de médicos
a familiares especializados en el ramo. La información que brinden los médicos puede ayudar a
conocer las actuales tendencias.
s
 La empresa puede considerar también los estudios secundarios de mercado ya existentes por
medio del estudio de publicaciones médicas, para ver si se han registrado tendencias y análisis
2.1.3.1 F estadísticos que respalden la teoría de que se está desarrollando la diabetes tipo 2 entre la
o población más joven.
Si rla información recopilada indica que la población en realidad muestra un incremento en el inicio de la
t
diabetes tipo 2 a una edad más temprana, la nueva línea de productos podría incluir su comercialización
enaun mercado de compradores más jóvenes. Lo anterior se puede lograr mediante el uso de las
l
tecnologías más apropiadas para los sectores más jóvenes de la población. Las aplicaciones para
e
celulares, las denominadas clouds —o almacenamiento en nube—, y el famoso like o «Me Gusta»
z
pudieran ser de utilidad para este creciente grupo de la población.
a
s y debilidades*
Conocer las fortalezas y debilidades de una empresa con relación a su habilidad para cumplir con las
demandas del consumidor y enfrentar a la competencia, ayuda al equipo de mercadotecnia a determinar el
posicionamiento competitivo de los productos de la empresa. Se debe de documentar una lista detallada de las
fortalezas y debilidades para que se pueda utilizar como entrada en otro proceso dentro de la estrategia de
comercialización, así como en otras estrategias funcionales. El documento puede también incluir un plan de
cómo atender cualquier debilidad y de cómo capitalizar las fortalezas.

Ejemplo de fortalezas y debilidades:
 A continuación se presenta una descripción general de las fortalezas y debilidades de una

imprenta local establecida:
 Fortalezas: Marca reconocida, buen conocimiento del mercado local, tecnología,
personal calificado, gerencia experimentada y buenos procedimientos operativos.
 Debilidades: Habilidad limitada para respaldar (apoyar) los requerimientos del cliente
cuando solicita impresión el mismo día, impresión bajo demanda, impresiones
pequeñas, así como falta de la infraestructura para realizar ventas y comercialización
por internet.
 Las fortalezas y debilidades de una pequeña tienda de ropa pudieran ser las siguientes:
 Fortalezas: Una base de clientes leales, un excepcional servicio al cliente y diversidad
de productos.
 Debilidades: Débil imagen de su marca (a comparación de la marca de la
competencia), altos costos asociados con la cadena de suministro y una falta de
capacidades para comercializar en línea.
2.1.3.2 Informes sobre estudios de mercado
Los equipos de ventas y comercialización pueden crear informes sobre estudios de mercado en caso de que la
empresa recopile estudios primarios y secundarios con el propósito de obtener un mejor conocimiento sobre
sus fortalezas y debilidades.

2.2 Identificación de oportunidades y amenazas

Una empresa necesita identificar los factores externos que puedan impactar el cumplimiento de sus metas
corporativas. Se le consideran oportunidades a los factores externos que permiten a la empresa a cumplir con
sus metas; y se consideran amenazas todos aquellos factores que obstaculizan sus esfuerzos. La identificación
de oportunidades y amenazas, aunado a las fortalezas y debilidades analizadas en el proceso anterior,
constituyen lo que se conoce comúnmente como Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) o SWOT, por sus siglas en inglés. Dicho análisis ofrece una descripción de la disponibilidad de una
empresa para competir en un mercado en particular y satisfacer las demandas del cliente. La meta final es
llevar las salidas del análisis y convertirlas en acciones específicas que permitan el éxito de una organización.
Una organización debe esforzarse por trabajar en sus fortalezas, atender sus debilidades, capitalizar
oportunidades y evitar o mitigar amenazas.
La habilitad que tiene una empresa para construir ventajas competitivas sustentables depende no solamente
del desarrollo, creación y entrada de productos o servicios según las demandas del cliente, sino en administrar
y aprovechar para su ventaja los factores externos. Los ambientes externos dentro de los cuales se clasifican
los factores son: macroambiente y microambiente.
Macroambiente
Son factores del macroambiente aquellos sobre los cuales la empresa no tiene suficiente control o suficiente
influencia. Incluye factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. Este conjunto de
factores conforma el marco del denominado análisis PESTEL, mismo que se analiza a detalle en la sección
2.2.2.5. Las empresas deben considerar todos estos factores al momento de desarrollar la estrategia de
comercialización. Aunque pudiera ser difícil de influir en estos factores, los informes de tendencia de mercado y
los estudios secundarios por lo general ayudan a que una empresa prediga el efecto que pueda tener en la
estrategia de comercialización de la empresa.
Microambiente
El microambiente de una empresa consiste en los factores ambientales que tienen un impacto más directo en
las operaciones y en el éxito del negocio. Algunos de estos factores están relacionados al cliente, los
distribuidores, proveedores y otros socios en el proceso. Las empresas por lo regular poseen cierto control e
influencia significativa sobre estas entidades y deben por lo tanto aprovechar estas relaciones a fin de competir
exitosamente en el mercado.

La figura 2-4 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de identificación de oportunidades y
amenazas.
1. Dirección y opiniones de la alta 1. Reuniones y discusiones* 1. Oportunidades y amenazas*

gerencia* 2. Atracción por el análisis Porter de 2. Informe de atracción en el mercado*
2. Presuposiciones y limitaciones* las cinco fuerzas de la industria 3. Informes sobre estudio mercado
3. Informes existentes sobre 3. Investigación de mercado
estudios de mercado 4. Estudio de mercado
4. Informes genéricos 5. Análisis PESTEL*
Figura 2-4: Identificación de oportunidades y amenazas: Entradas, herramientas y salidas
Note: El
Nota: Anasterisco
asterisk (*)
(*) denotes
indica lasa highly recommended
entradas, input, ytool,
las herramientas las or outputaltamente
salidas for the corresponding
recomendadas process.
para los procesos correspondientes.

2.2.1 Entradas
2.2.1.1 Dirección y opiniones de la alta gerencia*
La alta gerencia cuenta con un conocimiento integral de los negocios de la empresa. Dicho conocimiento le
ayuda a identificar amenazas y oportunidades de mercado. La alta gerencia puede también identificar
atractivos segmentos de mercado para la empresa.
2.2.1.2 Presuposiciones y limitaciones*
Una presuposición se puede definir como aquello que se considera cierto aún sin poder comprobarlo.
Considerando que el área de ventas y comercialización enfrentan incertidumbre en eventos a futuro, es
necesario hacer presuposiciones al momento de considerar oportunidades y amenazas.
Una limitación es también una restricción que genera ciertas barreras u obstáculos. Las limitaciones son
particularmente relevantes al momento de considerar las debilidades durante la evaluación de las
oportunidades de mercado ya que, por lo general, limitan las decisiones y habilidades el equipo de ventas y
comercialización.
Ejemplos de presuposiciones y limitaciones:
Presuposiciones: Al momento de evaluar las oportunidades y las limitaciones, el equipo de estrategia de

comercialización por lo general hace presuposiciones relacionadas al tamaño del mercado; sobre la
habilidad que tiene el producto de capturar un cierto porcentaje de un segmento del mercado; sobre los
productos de la competencia y de su posible crecimiento; sobre el comportamiento del consumidor para
un segmento meta del mercado y sobre las percepciones del cliente en relación a algún nuevo producto
en el mercado, entre otras.
Limitaciones: Al momento de identificar oportunidades y amenazas, el equipo encargado de la estrategia

de comercialización necesita tomar en cuenta los limitantes tales como la cantidad limitada de
proveedores de materias primas para la producción o tal vez un tamaño limitado del mercado o
demanda para algún producto en particular. El equipo encargado de la estrategia de comercialización
debe identificar y estar preparado para trabajar bajo estas limitaciones a fin de asegurar que se cumplan
las metas en general a pesar de los limitantes.
En la sección 2.1.1.3 podrá encontrar más información sobre presuposiciones y limitaciones.

2.2.1.3 Informes existentes sobre de estudio de mercado
Existen dos tipos de informes sobre estudios de mercado que tienen la función de entradas y sirven para
identificar oportunidades ya amenazas:
1. Informes de la industria—Son los informes específicos sobre la industria en la que opera una
empresa. Pueden contener las tendencias actuales de la industria, dificultades actuales, normas
jurídicas y regulatorias, así como desarrollos futuros prometedores. Los informes de la industria se
publican, por lo general, por firmas consultoras o por asociaciones de la industria y se encuentran
disponibles para cualquier empresa, por lo general bajo un precio determinado.
2. Informes comisionados por la empresa—Son informes creados (mandados a hacer) por una
empresa en el pasado a fin de tener conocimiento sobre la competencia, distribución, proveedores y
clientes. Pueden consistir en formularios ordenados y resumidos o derivarse de varias fuentes internas
tales como datos del cliente o informes financieros.
2.2.1.4 Informes genéricos
Son informes derivados de una investigación que no son propios de una empresa o de la industria en la que se
opera. Contienen información sobre tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, regulatorias y
ambientales que pudieran impactar la estrategia de comercialización de una empresa. Se encuentran
publicados por lo general en revistas, periódicos, publicaciones gubernamentales (como informes del censo)
y/o en publicaciones de investigación.
2.2.2 Herramientas
2.2.2.1 Reuniones y discusiones
Las reuniones y discusiones son útiles para identificar y analizar los factores externos, así como su impacto
relativo en la empresa. Al igual que en el proceso anterior: Identificación de fortalezas y debilidades (sección
2.1), muchas entidades pueden estar involucradas en estas discusiones ya que cada un ofrece valor adicional.
Tales entidades incluyen lo siguiente:
 La alta gerencia, quien asegura que se atiendan las metas corporativas.

 Los demás equipos funcionales que se aseguran de que se tomen en cuenta los aspectos internos que
afectan sus funciones respectivas.
 Los consultores externos que brindan puntos de vista independientes y objetivos sobre las
capacidades de la empresa.
 Los expertos en distintas materias que ofrecen un análisis más profundo en las discusiones, así como
perspectivas en capacidades específicas sobre el mapa empresarial para las demandas del cliente.
 Los participantes o socios (del inglés: stakeholders) como clientes, accionistas y miembros del
mercado meta, quienes ofrecen perspectivas particulares tales como información sobre tendencias del
mercado o recomendaciones para ser una empresa ecológicamente responsable.

 Los grupos en la industria que ofrecen sus opiniones sobre asuntos en la industria, sobre retos y
oportunidades.
2.2.2.2 Las cinco fuerzas de Porter para atracción de la industria
El modelo de las cinco fuerzas de Porter5 se utiliza para analizar la atracción a largo plazo de una industria. El
conocimiento sobre la interacción de estas fuerzas con las organizaciones competidoras ya existentes permite
explicar las diferencias en rentabilidad entre las industrias. Ayuda también a una empresa a decidir si entra o
no a una industria en particular. Si cuenta ya con presencia en una industria, el uso de este modelo le permite
desarrollar estrategias para logar y mantener la rentabilidad. Una empresa debe tener la capacidad de aplicar
sus competencias centrales, modelos empresariales o canalizar sus redes y contactos a fin de lograr una
ventaja competitiva en el negocio.
A continuación se describen las cinco fuerzas de Porter:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores—El ingreso de nuevos competidores a la industria

incrementa el nivel de competencia debido a que los nuevos actores involucrados intentan defender su
cuota de mercado. Entre más alta sea la amenaza de entrada de nuevos competidores, más baja es la
atracción de una industria. Los mercados con alta rentabilidad tienden a atraer a nuevos operadores. No
obstante, para los nuevos actores en la industria en donde los operadores ya establecidos tienen ventaja
de economías de escala y alta diferenciación de producto, existen varios obstáculos adicionales que hacen
poco atractiva la entrada a la industria; ello incluye requisitos iniciales de inversión, así como el tiempo y
costos que conlleva establecer canales de distribución.
5 Porter, M.E. (1998). ―The Five Competitive Forces that Shape Strategy.‖ Competitive Advantage. Nueva York: The Free Press.

Ejemplos de amenaza de entrada de nuevos competidores:
Bajo nivel amenaza de nuevos competidores:

 Los monopolios naturales (ejemplo: servicios públicos básicos y asociaciones mineras) presentan
altas barreras de entrada para los nuevos actores que buscan aventurarse en la industria. Tales
industrias requieren de considerables inversiones iniciales, así como mano de obra capacitada,
largos periodos de gestación y la capacidad de adaptarse a circunstancias locales geo-políticas.
Alto nivel de amenaza de nuevos competidores:
 La industria restaurantera por lo general cuenta con pocos obstáculos debido a que es relativamente
fácil y económicamente factible abrir un nuevo restaurante. Por lo tanto, los nuevos competidores
son una amenaza considerable en esta industria.
 Las empresas que resultan exitosas al abrir nuevos mercados se enfrentan casi de inmediato con
fuertes competidores. Por ejemplo, el gran éxito del juego de mesa «Colonos de Catán» trajo
rápidamente al mercado a docenas de juegos similares. De igual forma, WebCrawler fue uno de los
primeros motores de búsqueda en indexar todas las páginas de Internet; sin embargo, a un año de
su lanzamiento, por lo menos otros tres motores de búsqueda ya competían dentro del mismo
espacio.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos—Los productos o servicios substitutos son aquellos que
cumplen con las mismas necesidades que otros productos, pero que pertenecen a distintas industrias o
categoría de productos. Los substitutos ofrecen al consumidor varias opciones en la industria donde la
demanda es superior a la oferta y como resultado de ello, se limita la rentabilidad dentro de la industria. Si
los productos substitutos ofrecen beneficios iguales o similares a un menor costo, tales productos pueden
hacer que toda una industria sea obsoleta. Asimismo, los factores como lo son los altos costos de
conversión y el bajo valor de percepción, resultan en una disminución en la disponibilidad de conversión
por parte del comprador y por consecuencia en una baja amenaza de productos sustitutos.
Ejemplos de amenaza de ingreso de productos sustitutos:
 Las latas de aluminio y las botellas de plástico son substitutos el uno del otro, ya que ambos
cumplen con la necesidad de embasamiento, pero se producen por industrias que cuentan con un
proceso de producción y materia prima completamente distintos. Es importante señalar que este
ejemplo de substitutos puede pertenecer a diferentes industrias o categoría de productos.
 De forma similar, los beneficios de los teléfonos celulares más económicos eliminaron la industria
del antiguo beeper (o localizador).

3. Poder de negociación de los consumidores—Los clientes, por lo general demandan productos de alta
calidad, costos bajos, entrega rápida y atención personalizada al cliente entre otras necesidades. Como
resultado de ello, se crea una competencia en la industria conforme los actores involucrados en el mercado
intentan satisfacer estas demandas. Los clientes utilizan esta competencia para obtener el mejor valor.
Asimismo, un número de factores puede reducir el poder de negociación para clientes; por ejemplo, los
altos costos asociados con el cambio de proveedores, la escasa variedad de proveedores, segmentos
fragmentados de clientela, ausencia de productos substitutos y una baja amenaza de integración reversible
(situación en la cual el cliente desempeña las funciones del proveedor, eliminando con ello su necesidad).
Ejemplos del poder de negociación de los consumidores:
 En la industria de alimentos y bebidas, los clientes por lo general cuentan con una mayor fuerza de
negociación debido a que tienen la opción de elegir con facilidad los productos o substitutos de la
competencia. Por ejemplo, el cliente pudiera tener la opción de sustituir el café con el té. Por lo
tanto, un incremento significativo en los precios del café podría resultar en una baja demanda de
dicho producto y, en consecuencia, un incremento en el consumo de té.
 En la industria manufacturera existen varias empresas que producen tuercas, tornillos y tachuelas.
Por ello, las empresas que compran ese tipo de productos cuentan con mayor poder de negociación
ya que pueden llegar a acuerdos con múltiples proveedores a fin de obtener el mejor precio.
 El bajo costo de entrega y la relativa facilidad de acceso hace que los mercados en línea sean
particularmente susceptibles al poder de negociación del consumidor. El mejor ejemplo es la
industria musical, la cual en su momento vio cómo caía el valor de su producto con el inicio de
dispositivos para compartir música gratuitamente tales como Napster. El valor percibido de una
canción cayó prácticamente a cero. Las leyes en materia de derecho de autor y la estabilidad que
ofrecen servicios como iTunes han incrementado el valor percibido, aunque la industria sigue
teniendo dificultades para superar este nuevo mercado que orientado al consumidor.
 De igual forma, la asesoría jurídica —que en alguna ocasión fue un servicio caro y controlado—, ha
visto una caída en su valor debido a los servicios jurídicos que se ofrecen en línea. La elaboración
de testamentos, la preparación personal de declaración de impuestos y documentación corporativa
se pueden hacer por Internet. La facilidad de compras comparativas ha resultado una mayor
cantidad de opciones para el consumidor y, por lo tanto, en menores precios por dichos servicios.
4. Poder de negociación de los proveedores—Los proveedores pueden tener influencia sobre el costo de
producción. Dicha influencia se puede lograr mediante la modificación de precios de materias primas o de
bienes intermedios. Un incremento significativo en los precios de las materias primas puede obligar a las
pequeñas empresas menos rentables a salir del mercado, ya que no se encuentran tan bien posicionadas
como las grandes empresas que cuentan con una mejor posición en el mercado. Ello no les permite
absorber los cambios de precios en una forma tan drástica. Aunado a lo anterior, el número de factores
puede resultar en un bajo poder de negociación para proveedores.

Por ejemplo, la disponibilidad de sustitutos de bajo precio, el bajo costo de cambiar de proveedor, la baja
amenaza de integración reversible (situación en la cual el proveedor llega directamente al último cliente) y
una baja demanda de los productos del proveedor en el producto final de la organización.
Ejemplos del poder de negociación de los proveedores:
 Históricamente, los periódicos que contaban con un alcance considerable de distribución tenían
poder de negociación para fijar los precios de la publicidad clasificada. Sin embargo, la llegada del
Internet disminuyó el poder de negociación debido a que los clientes cuentan ahora con la
flexibilidad de publicar anuncios en línea a un menor costo o incluso en forma gratuita.
 Es silicón es un material necesario para productos de alta demanda como semiconductores de
paneles solares. Aunque la arena —elemento base del silicón—, se puede encontrar con
abundancia, debe refinarse para que pueda ser útil. Debido a la cantidad limitada de refinerías y el
alto costo de la construcción de plantas, el silicón sigue siendo una fuente de gran impacto en el
precio de los productos.
 El combustible es una fuente que impacta significativamente el precio de muchos servicios para el
cliente. La industria aeronáutica está prácticamente a merced de los cambios de precio de los
combustibles; es por ello que los países productores de petróleo tienen con amplio poder de
negociación al momento de fijar el precio y la cantidad del petróleo que se suministra en el mercado
global. El incremento en el costo del combustible obliga a las aerolíneas a incrementar el precio de
sus vuelos y/o agregar cargos adicionales. Considerando que no existen opciones alternas que
puedan reemplazar su comodidad, el uso de aerolíneas debe contar con otros medios si buscan
mantener precios bajos para el cliente.
5. Rivalidad entre competidores—Este concepto hace referencia a la intensa competencia entre las
organizaciones que existen en la industria. Un alto grado de competencia reduce la rentabilidad de la
industria, haciendo que esta sea menos atractiva para posibles nuevas empresas. Existen otros factores
que pueden resultar en un bajo nivel de competencia; por ejemplo, altos precios fijos, altos niveles de
diferenciación del producto, altos costos de conversión para el cliente y la existencia de algún monopolio,
duopolio u oligopolio.

La figura 2-5 ilustra el modelo de las cinco fuerzas de Porter
Figura 2-5: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

2.2.2.3 Análisis de mercado
Este concepto incluye un análisis de la información del mercado a fin de identificar patrones y predecir eventos
futuros. El propósito de realizar un estudio de mercado es para entender la atracción de un mercado. El
consultor y autor David Aaker6 delineó las siguientes dimensiones de un análisis de mercado:
1. Tamaño del mercado—Esta dimensión define el tamaño y el potencial de los mercados que están bajo
consideración. El tamaño del mercado se calcula con base en los volúmenes actuales de ventas para el
mercado. Otra consideración importante para medir el tamaño del mercado es el potencial futuro de
crecimiento, de tal forma que se deben realizar las presuposiciones apropiadas en relación a su tasa de
crecimiento.
Ejemplos del tamaño de mercado:
 El mercado de los teléfonos inteligentes presenta una buena oportunidad para las empresas que
desarrollan distinto tipo de productos, así como empresas dedicadas a la producción de artículos
electrónicos. Algunos parámetros claves utilizados para medir el potencial del mercado son: el
número existente de usuarios de teléfonos móviles, la frecuencia con la que los usuarios cambian de
teléfono móvil y el incremento del poder adquisitivo del consumidor desde distintas áreas
geográficas.
 El crecimiento de la industria dedicada a la recopilación de información sobre taxis se puede atribuir
en buena medida a la creciente demanda global de taxis, así como a las posibilidades de innovación
mediante el uso de teléfonos inteligentes y el Internet.
 El mercado para equipo deportivo varía por lo general de región a región. En áreas con veranos más
prolongados, la demanda de tenis y equipo de golf es generalmente más alta. En las regiones
montañosas existe una mayor demanda de vestuario para el alpinismo o para esquiar. La población
en algunas regiones puede ser similar, pero el tamaño del mercado para cada una puede variar
significativamente para cada línea específica de productos.
2. Tendencias del mercado—Las tendencias muestran el crecimiento o la caída general de un mercado, las
actividades de la competencia y el comportamiento del consumidor con el paso del tiempo. Las actuales
tendencias del mercado pueden ayudar a predecir futuras tendencias del mismo.
6 Aaker, D. A. (2010). Marketing Research. Nueva Jersey: John Wiley and Sons.

Ejemplos de tendencias del mercado:
 Con el paso de los años se ha observado que el consumidor prefiere dispositivos electrónicos que
ocupen menos espacio; que pesen menos y que sean portátiles. Las computadoras de escritorio
incluyen generalmente una unidad por separado, así como dispositivos de procesamiento. Las
empresas respondieron con la elaboración de aparatos más pequeños que ocupan menos espacio.
Después llegó la era de la integración de varios componentes funcionales en uno solo. Las unidades
de proceso y monitores se integraron y se inventaron las laptops. En épocas recientes se
desarrollaron los teléfonos inteligentes, mismos que permitieron colocar en las manos del
consumidor una amplia cantidad de poder de la informática en forma móvil. Las empresas de
computadoras y productos electrónicos tienen conocimiento de estas tendencias en el mercado y
han cambiado su cartera de productos con el fin de alinearse a las preferencias cambiantes del
consumidor.
 El mercado del calzado deportivo y ortopédico va en incremento en América del Norte conforme su
población va envejeciendo, aunque este sector de la población cuenta aún con la capacidad y el
ingreso suficiente para mantener un estilo de vida activo.
 La sincronización de la mayoría de eventos deportivos por lo regular resulta en un incremento en la
demanda de productos específicos. Por ejemplo, la venta de balones de soccer con la marca
impresa o la venta de camisetas incrementa cada cuatro años conforme se va acercando la Copa del
Mundo.
3. Rentabilidad y tasa de crecimiento del mercado—Los pronósticos sobre la tasa de crecimiento del
mercado utilizan información previa e indicadores de futuras tendencias a fin de predecir la tasa de
crecimiento a futuro de los mercados. Las curvas de difusión del producto se utilizan para predecir los
puntos de inflexión en las proyecciones de crecimiento. La rentabilidad del mercado se evalúa mediante el
modelo de las cinco fuerzas de Porter (sección 2.2.2.2).
Ejemplos de rentabilidad y tasa de crecimiento del mercado:
La rentabilidad y la tasa de crecimiento del mercado son factores significantes que los
conglomerados de servicios de energía eléctrica consideran al momento de decidir su entrada a las
nuevas oportunidades empresariales. La mayoría de estas empresas ahora invierten en el desarrollo
de fuentes de energía no renovable, las cuales se han ido convirtiendo en opciones más viables en
términos económicos. La extracción de gas de esquisto se ha estado convirtiendo más
económicamente viable debido a las innovaciones técnicas en las perforaciones hidráulicas (fracking,
en inglés) y en las perforaciones horizontales.
Conforme aumenta el comercio internacional en países en vías de desarrollo, se facilita la evaluación

de las posibles tasas de aceptación de las características de alta tecnología en las bicicletas sobre
todo en mercados tradicionalmente dominados por versiones de bajo costo. Por ejemplo, observar
los patrones del uso de balatas de cerámica en Francia permite entender los patrones similares en
países como China.

4. Estructura de costos de la industria—Se puede utilizar el análisis de cadenas de valor (véase la sección
2.1.2.4) —en conjunto con la estructura de cosos de la industria—, a fin de identificar las actividades que
agregan valor y reducen los costos a través de la eliminación de las actividades que no agregan ningún
valor. Enfocarse en actividades críticas para la empresa puede ayudar a desarrollar ventajas competitivas y
prevenir con ello un desperdicio de recursos.
Ejemplos de estructura de costos de la industria:
 En el siglo XX, la industria bancaria dependía generalmente en sucursales físicas para atender las
demandas del cliente. Sin embargo, la estructura de costo para esta industria ha cambiado
significantemente en los últimos años debido a que muchos clientes prefieren realizar sus
transacciones bancarias por Internet o por medio de cajeros automáticos.
 El análisis de las actividades de comercialización en la cadena de valores permite entender mejor en
cuáles productos y en cuáles mercados debe haber un mayor enfoque. El ahorro de costos se puede
lograr si se asegura que las inversiones en publicidad se hacen en productos adecuados. Una
campaña de comercialización en línea dirigida a los surfistas en Australia podría resultar menos
costosa que una publicidad genérica que la totalidad de la línea de productos en una revista de
deportes. De igual forma, la producción de tablas de surf podría otorgarse a subcontratistas en
Indonesia a fin de tomar ventaja de su proximidad al mercado australiano. Este cambio debe resultar
en un menor costo en la producción y menores gastos de distribución.
5. Canales de distribución—El análisis y la efectividad de los canales existentes de distribución, así como la
identificación de canales emergentes, ayuda a una empresa a entender su habilidad de llegar al cliente e
identificar nuevas oportunidades a fin de obtener ventaja competitiva. Las empresas con canales existentes
de distribución pudieran lanzar con mayor facilidad productos similares orientados a segmentos similares
del mercado.
Ejemplos de canales de distribución:
 Una empresa global de bienes de consumo rápido (FMCG, por sus siglas en inglés) ha notado que
su canal de distribución podría utilizarse para lanzar nuevas líneas de alimentos o productos de
cuidado personal. La compañía —que inició como una empresa dedicada a la producción de
alimentos y bebidas—, pudo lanzar nuevos productos tales como artículos de higiene personal,
baterías, incluso material de envoltura mediante el uso de los canales existentes de distribución.
 Al igual que la mayoría de otras industrias, la venta y distribución en línea han impactado
considerablemente la venta y comercialización de artículos deportivos. La representación en línea
del valor del producto es fundamental para asegurar que el cliente esté lo suficientemente cómodo
con su adquisición aún sin poder tocarlo. La relación que existe con las empresas de envío adquirió
la misma importancia ya que el cliente espera una entrega rápida y confiable.

6. Factores claves del éxito—La identificación de los factores claves del éxito permite que una organización
se enfoque en las fortalezas existentes que han contribuido al éxito y aprovechamiento de oportunidades
que le dieron una ventaja competitiva. Tales factores podrían incluir el acceso a recursos esenciales,
canales de distribución, eficiencias operacionales, superioridad tecnológica, entre otros.
Ejemplos de factores claves del éxito:
 La industria de las aerolíneas sigue por lo general un modelo radial para sus vuelos con la mayor
parte de los estos controlados desde sus centros de control. Sin embargo, algunas empresas líderes
en América y Asia, han notado una enorme demanda de rutas de baja duración. Debido a esto
cambiaron sus planes de vuelos a fin de acercarse a un número máximo de aeropuertos tanto como
fuera posible. El resultado de este enfoque resultó en la decisión de cambiar de centros tradicionales
y estructuras radiales de movimiento de flotas a estructuras de red donde no era necesario que los
vuelos fueran al centro de control. Además, estos operadores de bajo costo notaron que el uso de
únicamente un tipo de nave reduciría los costos de entrenamiento de pilotos y personal de apoyo con
lo cual permitió mejorar la eficiencia. Por lo tanto, el cambio de vuelos y el uso de un solo tipo de
nave fueron factores de éxito clave para estas aerolíneas de bajo costo, lo cual les permitió
mantenerse rentables en tiempos difíciles.
 El éxito de un proveedor en línea de trajes de natación se puede cuantificar con pocos factores
claves tales como la habilidad del cliente de recibir ropa a la medida sin necesidad de probársela; la
habilidad de una empresa de mantener los costos de entrega lo suficientemente bajos para competir
con tiendas convencionales y la habilidad de ofrecer una amplia gama de opciones de productos
para aumentar con ello el gusto del cliente.
Cuando los informes existentes de la industria, los informes internos de la empresa o los informes genéricos
resultan insuficientes para comprender los factores externos que pudieran impactar a la empresa, esta puede
optar por realizar un estudio de mercado a fin de tener un mejor conocimiento sobre el mismo, reducir riesgos y
tomar mejores decisiones en materia de comercialización. Tales proyectos de estudio de mercado involucran,
por lo general, el conocimiento de las percepciones de varias entidades que tienen conocimiento de los
distintos factores externos que puedan tener un impacto en la empresa por medio de herramientas tales como
entrevistas, discusiones de grupo y cuestionarios de evaluación. Los nuevos mercados requieren comúnmente
una investigación más allá de la que ofrecen los informes existentes sobre estudio de mercado.

Ejemplos de estudio de mercado:
 Al momento de revisar la factibilidad de lanzar al mercado un automóvil eléctrico, tal vez sea
necesario llevar a cabo un estudio primario de mercado sobre la cantidad y la ubicación de
estaciones de servicio equipadas que permitan recargar este tipo de automóviles. El tamaño del
mercado podría reducirse a las ubicaciones geográficas con estaciones de carga o en aquellos
lugares donde se tenga planeado instalarlas.
 Una empresa de abastecimiento de petróleo utiliza el denominado «conteo de plataformas» a fin de
tener conocimiento sobre el volumen de las actividades de perforación en una ubicación geográfica
determinada. La información obtenida del conteo de plataformas se publica por medio de empresas
de servicio y se encuentra disponible al público con fácil acceso. Las salidas por lo general se
actualizan y ayudan a determinar las tendencias y anticipar los niveles de demanda.
2.2.2.5 Análisis PESTEL*
El análisis PESTEL7 (conocido también como PESTLE) se utiliza para analizar los factores macro ambientales
que representan una fuente de oportunidades y amenazas y pudieran por lo tanto impactar en forma positiva o
negativa a la organización, a sus clientes y/o a sus proveedores.
A continuación se describen los seis factores del marco de análisis PESTEL:
1. Factores políticos—Describen la forma en la que el gobierno y el sistema político influyen en la estrategia

corporativa de una empresa.
Ejemplos de factores políticos:
 En algunas regiones, los incentivos gubernamentales para el desarrollo empresarial pueden tener un
impacto en las decisiones sobre la ubicación de las fábricas.
 El presupuesto anual de un gobierno pudiera impactar significativamente las finanzas de una
empresa. Por ejemplo, un proveedor de refacciones en la industria del transporte que proyecte
ganancias en una región geográfica en particular, debe considerar la situación política actual y el
apoyo financiero que el gobierno tiene destinado para el transporte y el mejoramiento de la
infraestructura.
2. Factores económicos—Factores relacionados a la estructura económica y a las políticas de una

economía y de su interacción con otras economías. Influyen en la forma en cómo una empresa crece y
opera.
7 Aguilar, F.J. (1967). Scanning the Business Environment. Nueva York: The Macmillan Company.

Ejemplos de factores económicos:
 Las tasas de interés en los préstamos pudieran impactar las decisiones de financiamiento y de
inversión de una empresa.
 Las tasas de inflación afectan los costos de entradas (ejemplo: salarios, costos de materias primas,
costos inmobiliarios) por lo tanto se estas deben de considerar al momento de planificar la estrategia
de comercialización.
3. Factores sociales—Reflejan la situación social y cultural, así como la actitud y el comportamiento que
prevalece en un mercado. Los cambios en estos factores pueden tener un impacto en la demanda de un
producto en particular o una categoría de productos.
Ejemplos de factores sociales:
 Una población que va envejeciendo crea un mercado creciente para productos orientados a
personas de la tercera edad.
 Una creciente tendencia orientada en el núcleo familiar necesita de servicios tales como estancias
infantiles.
4. Factores tecnológicos—Describen las tecnologías y los esfuerzos encaminados hacia la investigación y

el desarrollo necesario para una empresa y para el ecosistema en el cuál operan dichas tecnologías.
Pueden ayudar a que una empresa obtenga ventajas sostenidas en su mercado por medio de la
innovación de productos o procesos.
Ejemplos de factores tecnológicos:
 Una red móvil más ágil permite llevar a cabo una videoconferencia en tiempo real con el equipo de
ventas de campo en una empresa.
 Un motor de turbinas para un jet con mayor eficiencia de combustible disminuye el costo de los
viajes por aire.
 Un aumento en la disponibilidad del Internet y del crecimiento y eficiencia del comercio por ese
medio y sus canales de distribución, permiten que más personas realicen compras en línea.
5. Factores ecológicos—Factores relacionados al ambiente ecológico e incluyen aspectos tales como el

cambio climático, la deforestación y contaminación entre otros, los cuales pueden afectar la forma en la
que algunas empresas operan.

Ejemplos de factores ecológicos:
 La industria de los electrodomésticos produce refrigeradores libres de clorofluorocarbonos (CFC) a

fin de prevenir más daños a la capa de ozono.
 Los fabricantes de automóviles reducen las emisiones a fin de reducir la contaminación del aire.
6. Factores legales—Factores relacionados al marco legal y regulatorio del mercado en el cual una empresa
opera o intenta operar. Las empresas deben apegarse a la ley y a las regulaciones existentes en sus
respectivos mercados, independientemente de qué tan restrictivas puedan ser. El marco legal puede
también dar pie a más oportunidades.
Ejemplos de factores legales:
 Las leyes que exigen el uso de cascos para motociclistas permiten un incremento en su producción.
 En varios países, las leyes anti monopolios no permiten que las grandes empresas tengan
competencia.
2.2.3 Salidas
2.2.3.1 Oportunidades y amenazas*
Es importante conocer las oportunidades y las amenazas de una empresa relacionadas a su ambiente externo
y su competencia. El objetivo es identificar primero los factores relacionados con las estrategias clave que
afectan a la empresa y desarrollar esas fortalezas clave; atender las debilidades; aprovechar las oportunidades
importantes y evitar o mitigar amenazas y, en última instancia, crear a largo plazo una posición competitiva
sustentable. Se debe de preparar un listado detallado de las oportunidades y amenazas y utilizarlo como
entradas en otros procesos que incluyan una creación de la estrategia de comercialización, así como demás
estrategias funcionales. Dicha documentación puede incluir también planes específicos a fin de aprovechar
oportunidades y mitigar amenazas.
Ejemplo de oportunidades y amenazas:
 La evolución tecnológica que permitió la producción de televisores de pantalla plana abrió la

oportunidad de producir y vender estructuras de soporte para pared y soportes de monitor. Presentó
también una amenaza a las tradicionales unidades de centro de entretenimiento. Un fabricante de
muebles que está consciente de este cambio, puede planear una nueva línea de productos
compatibles con esta nueva demanda.

2.2.3.2 Informe de atracción en el mercado*
El informe de atracción en el mercado contiene información detallada sobre mercados potenciales y de su

atracción relativa. Ofrece también un punto de inicio para el proceso siguiente: Definición de mercado e
identificación de sus segmentos (sección 2.3), en el cual se identifican los segmentos del mercado. Algunos
factores que se pueden identificar en el informe de atracción en el mercado, incluyen su tamaño, sus
tendencias, su tasa de crecimiento y rentabilidad, así como factores clave éxito. El informe de atracción en el
mercado debe incluir la información recopilada del análisis PESTEL y el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Los equipos de venta y comercialización pueden elaborar informes sobre estudio de mercado si la empresa
comisiona la elaboración de estudios primeros o secundarios a fin de tener un mejor conocimiento de las
oportunidades y amenazas de la empresa.

2.3 Definición de mercado e identificación de sus segmentos

Una vez que una empresa ha analizado sus capacidades internas y los factores ambientales externos que le
afectan, necesita definir ampliamente el tipo de mercado en el cual busca operar. Este proceso incluye la
identificación del tipo de cliente que busca y las categorías específicas de un producto que desea explorar.
Este paso es esencial para definir el enfoque de las actividades de comercialización de una empresa, así como
para determinar las necesidades del cliente que no se han cumplido y crear las barreras interiores que la
empresa puede tener en la búsqueda de nuevas oportunidades. También es importante considerar cómo
puede cambiar un mercado en el futuro y crear una definición del mercado que se pueda aplicar a largo plazo.
Si las metas de una empresa ya están definidas (al nivel corporativo o al nivel de unidad geográfica o
empresarial), estas ayudarán a definir el mercado para productos o marcas subyacentes (para mayores
detalles, consulte la sección 1.4: Estrategia corporativa y su relación a ventas y comercialización).
Una vez que se ha definido el mercado, la empresa puede entonces dividirlo en varios segmentos basándose
en criterios de segmentación cuidadosamente seleccionados. La segmentación del cliente se debe utilizar para
ayudar a la empresa a confeccionar ofertas específicas para aquellos segmentos que ofrecen distintas ventajas
competitivas. Esta información también es útil para determinar la asignación de recursos para el desarrollo de
un producto, comercialización y demás funciones dentro de la organización. Asimismo, este paso facilita
orientar los esfuerzos únicamente hacia aquellos segmentos del mercado donde la empresa pueda vender sus
productos en forma rentable. Esta sección incluye también un análisis de los distintos tipos de métodos de
segmentación, así como una explicación de la diferencia entre mercados de consumidor y mercados
empresariales.
La figura 2-6 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de definición de mercado e identificación
de sus segmentos.
1. Fortalezas y debilidades* 1. Reuniones y discusiones* 1. Identificación del mercado*

2. Oportunidades y amenazas* 2. Segmentación demográfica 2. Segmentos del mercado*
3. Informe de atracción en el mercado* 3. Segmentación psicográfica
4. Segmentación basada en
4. Metas existentes
comportamiento
5. Informes existentes sobre estudios 5. Segmentación basada en las
de mercado características de la empresa
6. Evaluación de futuros casos de
mercado*
Figura 2-6: Definición de mercado e identificación de sus segmentos: Entradas, herramientas y salidas

2.3.1 Entradas
2.3.1.1 Fortalezas y debilidades*
Las fortalezas y las debilidades de una empresa son el resultado del proceso de definición de mercado e
identificación de sus segmentos (analizado en la sección 2.1). Son entradas importantes para la segmentación
y metas debido a que una empresa busca, por lo general, orientar sus esfuerzos hacia aquellos segmentos del
mercado donde pueda impulsar y construir sus fortalezas y tal vez evitar incurrir en aquellas donde tenga
debilidades. Las fortalezas y debilidades pueden también ofrecer las bases para la segmentación ya que una
empresa puede clasificar a su clientela según su alineación con las fortalezas de la empresa.
Las oportunidades y amenazas de una empresa son salidas del proceso de identificación de oportunidades y
amenazas (analizado en la sección 2.2). Una empresa busca, por lo general, orientar sus esfuerzos hacia
aquellos segmentos del mercado donde tenga oportunidades de crecimiento y evitar tal vez aquellas donde las
amenazas sean mayores que los posibles beneficios. Las oportunidades y amenazas pueden también ofrecer
las bases para la segmentación ya que una empresa puede clasificar a su clientela según su alineación con las
oportunidades que han sido identificadas.
2.3.1.3 Informe de atracción en el mercado*
El informe de atracción en el mercado es otro resultado del proceso de identificación de oportunidades y

amenazas (analizado en la sección 2.2). Es un documento clave que ayuda a una empresa a determinar cuáles
segmentos del mercado debe buscar. Dicho informe contiene información sobre el potencial de varios
segmentos del mercado incluyendo su tamaño, tendencias, proyección de tasas de crecimiento y rentabilidad,
así como factores claves de éxito para el mercado. Una empresa debe dirigir sus esfuerzos a esos segmentos
con el mayor potencial considerando que otros factores relacionados a esos segmentos son también
favorables.
2.3.1.4 Metas existentes
La estrategia corporativa de comercialización (componente de la estrategia corporativa en general) se divide en

unidad empresarial o estrategia geográfica, misma que a su vez se divide en estrategia de marca o producto
para cada producto o marca. La sección 1.4 ilustra la relación que existe entre la estrategia corporativa de
comercialización, la estrategia de unidad empresarial o geográfica y la estrategia de marca o producto. Para
algunas empresas, las metas pudieran ya estar definidas a los niveles corporativos, de unidad empresarial o de
nivel geográfico. Tales metas —si estuviesen disponibles—, forman parte de las entradas válidas necesarias
para definir el mercado para una marca o producto.

Ejemplos de metas existentes:
 Una empresa automotriz en Alemania tiene la meta de convertirse en líder en la venta de automóviles
de lujo en la región de Asía y el Pacífico. Esta meta es parte de la información relevante para todos
los equipos de productos y/o marcas que se incluyen durante el proceso de definición de estrategia
de comercialización para los productos que se buscan lanzar en los países específicos de Asia y el
Pacífico tales como China, Jampón, India, Tailandia e Indonesia.
 Una empresa líder en la producción de bebidas sin contenido alcohólico define sus metas
corporativas a fin de lanzar varias marcas orientadas a clientes que prefieren bebidas saludables con
bajo contenido de azúcar. Esta meta corporativa general constituye información importante y
necesaria para los administradores de la marca que están a cargo de la identificación de los
segmentos de mercado para cada marca.
Existen dos tipos de informes sobre estudio de mercado que pueden convertirse en entradas para la
segmentación de mercado:
1. Informes de la industria—Estos informes están relacionados a los varios segmentos del mercado que
una empresa está considerando y puede contener un amplio rango de información sobre dichos
segmentos, desde atracción financiera hasta la estructura de distribución. Los informes de la empresa
se publican, por lo general, por firmas consultoras o por asociaciones de la industria y se encuentran
disponibles para cualquier empresa, por lo general bajo un precio determinado.
2. Informes comisionados por la empresa—Son informes creados por una empresa a fin de contar con
información específica sobre los mercados que están bajo consideración. Dicha información se puede
obtener únicamente mediante estos medios ya que otras fuentes no pudieran proporcionar a la
empresa la misma información en forma adecuada.
Se utilizan ambos tipos de informes a fin de conocer los varios segmentos del mercado que la empresa está
considerando y en qué forma han cambiado, lo cual puede ayudar a la empresa a identificar los segmentos
ideales del mercado a considerar.

2.3.2 Herramientas
Las reuniones y discusiones pueden ser de gran beneficio para determinar los criterios de segmentación e
identificar los segmentos ideales a considerar por los equipos de estrategia. Permiten traer a la mesa una
variedad de perspectivas, no solamente del equipo de mercadotecnia, sino también de los demás equipos
internos (ejemplo: equipo de producción y equipo de alta gerencia) que pudieran agregar valor al análisis.
Las reuniones y discusiones pueden ayudar también a analizar información de varias entradas mencionadas en
la sección previa (sección 2.3.1). Asimismo, el equipo de mercadotecnia aprovecha las reuniones a fin de
recopilar las salidas de los análisis realizados utilizando otras herramientas descritas en esta sección y también
para finalizar los segmentos de mercado meta.
2.3.2.2 Segmentación demográfica
Esta es la herramienta utilizada principalmente por los mercados de consumidor. Incluye la segmentación del
mercado aunado a uno o más variables demográficos incluyendo, pero sin limitarse a los siguientes factores:
 Edad
 Género
 Religión
 Ubicación
 Grupo étnico
 Idioma
 Ocupación
 Ingresos
 Escolaridad
 Estado civil
 Tamaño de la familia
 Estructura familiar (madre soltera, otros miembros de la familia extendida)
 Presencia de niños
 Nacionalidad
La segmentación demográfica ayuda a las organizaciones a entender al cliente y a satisfacer sus necesidades.
Debido a que la información se puede obtener y medir con facilidad, esta es de una naturaleza objetiva y se
correlaciona en buena forma con las necesidades del cliente. Es popular entre los profesionistas de la
mercadotecnia. Asimismo, el uso de una combinación de variables demográficos puede ofrecer al equipo de
mercadotecnia segmentos específicos que se puedan desarrollar.

Ejemplos de segmentación demográfica:
 Un diseñador de zapatos casuales caros para dama, realiza una segmentación del mercado con base
en el género y los ingresos a fin de identificar algún segmento económicamente viable para un nuevo
diseño de zapato cómodo.
 Una empresa dedicada a la producción de automóviles que está planeando el lanzamiento de una
minivan, realiza la segmentación de la clientela con base al ingreso y el tamaño familiar ya que
considera que sus minivans son más adecuadas para las familias de ingresos medios de hasta cinco
integrantes.
2.3.2.3 Segmentación psicográfica
Esta herramienta se utiliza principalmente para los mercados de consumidor e incluye la segmentación de los
compradores en una o más variables psicológicas, incluyendo, pero sin limitarse a los siguientes factores:
 Actitud
 Personalidad
 Valores
 Temores
 Estilo de vida
 Etapa de vida (primera infancia, juventud, juventud adulta, etapa de recién casados, casados con hijos
pequeños, casados y con hijos adolescentes, parejas sin hijos, personas de la tercera edad y
jubilados).
Debido a que estos variables son de naturaleza subjetiva —y dependiendo de cada situación específica—, una
empresa, por lo general, necesita crear categorías o nombres para cada variable en forma particular.

Ejemplos de segmentación psicográfica:
 Una empresa que está planeando el lanzamiento de una aplicación de redes sociales para
dispositivos móviles, pudiera definir y segmentar al mercado con base al nivel de extroversión de los
posibles clientes debido a que la empresa cree que habrá más probabilidades de que las personas
extrovertidas utilicen la aplicación.
 Uno de los mejores productores de bicicletas define y realiza una segmentación de su mercado con
base a qué tan aventurados y deportistas son las personas durante sus distintas etapas de vida.
 Una cadena de tiendas grandes (superstore en inglés) pudiera analizar la información de la
segmentación geo demográfica creada médiate la recopilación de análisis. La técnica estadística
agrega información demográfica y socioeconómica basada en ubicaciones particulares (código
postal, etc.). La conglomeración geo demográfica permite suponer que hay más posibilidades de que
las personas que viven en el mismo vecindario cuenten con las mismas características.
2.3.2.4 Segmentación basada en comportamiento
Esta herramienta involucra la segmentación de la clientela en base al comportamiento de su consumo o su

actitud hacia un producto; la herramienta considera incluso sus estilos de vida y patrones de compra y/o uso de
dicho producto. Este es un método más objetivo de segmentación que la segmentación psicográfica. Se utiliza
tanto para los mercados de consumidor como para mercados empresariales. Puede ser de utilidad para
considerar el comportamiento de compras usando para tales efectos la segmentación basada en actividades
recientes, su frecuencia y valor monetario —RFM por sus siglas en inglés—, mismo que se enfoca en lo
reciente (es decir, qué tan reciente fue la última compra de algún artículo en particular), su frecuencia (con qué
frecuencia se realiza una compra en particular) y valor monetario (cuánto gasta el cliente en una compra
específica).
Existen cinco variables que se pueden utilizar en el proceso de segmentación basada en comportamiento:
1. Necesidades: El usuario se segmenta en base a su necesidad del producto. A fin de formar una imagen
de cada usuario y de sus necesidades, es importante entender la categoría del usuario y los motivos de
compra de cierta marca, sus sistemas de valores y sus percepciones.

Ejemplos de segmentación basada en necesidades:
 En un mercado de consumidor, una crema facial puede satisfacer varias necesidades si ofrece
diferentes beneficios tales como humectación, protección UV, eliminación de manchas y limpieza.
Por lo tanto, un proveedor de crema facial realiza la segmentación del mercado basándose en estas
necesidades.
 En un mercado empresarial, la venta de pintura puede ofrecer varios beneficios tales como
decoración, protección contra la oxidación o protección contra moho y humedad. La industria de las
pinturas por lo general las clasifica en un alto nivel ya sea como «pintura decorativa» (utilizada con
proyectos manuales) o «pintura industrial» (utilizada en máquinas) dependiendo del beneficio que
ofrezca.
2. Comportamiento basado en el consumo: El comprador pudiera no ser el cliente directo, o quizá no sea
el único cliente de una variedad de productos. Por lo tanto, los patrones de consumo para estos productos
se deben considerar por separado.
Ejemplos de segmentación basada en comportamiento de consumo:
El comportamiento basado en el consumo se puede segmentar con base al patrón de uso como a
continuación se describe:
 Consumo intermitente: Mercado del consumidor: perfumes caros; mercado empresarial:
instalaciones con equipo para videoconferencias.
 Consumo diario: Mercado del consumidor: alimento para bebé; mercado empresarial: grapas
 Consumo escaso: Mercado del consumidor: medicamento para salvar vidas; mercado empresarial:
discos para almacenar y respaldar información.
3. Comportamiento de compra: El usuario se segmenta con base a su patrón comportamiento. Algunos de

los patrones son: no usuario, posible usuario, usuario por primera ocasión, usuario de una sola ocasión
(conocido también como «compras de una sola vez»), usuario repetitivo, usuario antiguo, usuario basado
en lealtad al producto o marca y «pionero» en la adquisición de un determinado producto.

Ejemplo de segmentación basada en comportamiento de compra:
 Una cadena de tiendas que busca introducir al mercado un programa de lealtad basado en
«puntaje», realiza la segmentación del mercado basándose en los patrones de compra. El programa
de lealtad ofrece varios niveles de puntuación y ofertas especiales a los clientes basándose en si
hacen compras de una sola ocasión, compras intermitentes (ejemplo: solo algunas veces por año) o
compras frecuentes.
 Las bebidas sin contenido alcohólico se venden generalmente basadas en la marca o en la lealtad
del cliente. Con estos productos, la estrategia de comercialización es un enfoque principal de la
estrategia corporativa.
4. Comportamiento comunicativo: El usuario se segmenta con base en qué tanto comunica el producto con
otras personas antes, durante y después de la compra. En tal sentido, los líderes de opinión están influidos
y a la vez tienen conocimiento sobre productos específicos o son consumidores frecuentes. Son también
muy comunicativos cuando se trata de su punto de vista sobre tales productos y llaman la atención de
otros posibles clientes. Asimismo, para hacer un análisis sobre cómo se comunican estos usuarios, es
importante también entender cómo prefieren recibir comunicación (saber qué tipo de medios utilizan para
comunicarse).
Ejemplos de segmentación basada en comportamiento comunicativo:
 En la industria de la moda, algunos diseñadores ofrecen su última línea de ropa y accesorios

complementarios a las celebridades a fin de animarlos a que ofrezcan su opinión sobre los
productos. Las celebridades pueden influir y generarle al diseñador(a) publicidad de boca en boca.
 Las películas se discuten y califican comúnmente entre amigos. Las opiniones del consumidor que
se comparten en páginas donde se califican las películas entre compañeros, podría influir más que
la opinión crítica de las celebridades. Los consumidores también califican películas en redes
sociales o en interacciones personales con familia y amigos.
5. Roles de los consumidores en las compras: Se puede clasificar al consumidor basado en su rol en el
proceso de compras. Las personas pueden desempeñar uno, varios o todos los siguientes roles en el
proceso de compras: el iniciador, el influyente, el que toma decisiones, el comprador o el usuario. Al
momento de segmentar con base en los roles que desempeña el consumidor en las compras, las
empresas por lo general buscan a los influyentes en vez del comprador. Lo anterior en un esfuerzo por
conectarse con aquellas personas con la mayor influencia en el comportamiento de compra del grupo.

Ejemplo del modelo de búsqueda del consumidor:
 Cuando se trata de juguetes de niños —aunque los padres u otras personas serían los que deciden
y hacen la compra—, son los niños mismos quienes inician, los que influyen y los que usan el
producto. Por lo tanto, las empresas dedicadas a la producción de juguetes por lo general orientan
su publicidad hacia los niños en vez de a sus padres, abuelos o demás personas que generalmente
realizan la compra.
2.3.2.5 Segmentación basada en las características de la empresa
Esta es una herramienta similar a la segmentación demográfica para el mercado de consumidores. Aquí, el
mercado empresarial se puede segmentar basándose en las diferentes características de una empresa,
incluyendo, pero sin limitarse a las siguientes características:
 Tipo de industria
 Tamaño de la empresa
 Ubicación de la empresa
 Tecnología
 Nivel de centralización
 Cómo se toman las decisiones de compra
También se puede utilizar una combinación de criterios para llegar a los segmentos importantes. Además de
observar las características de la empresa, también es importante que los comercializadores examinen a las
personas dentro de la empresa a fin de identificar si son los usuarios, influyentes, compradores, los que toman
las decisiones o «guardianes» (por ejemplo, un asistente ejecutivo que cuenta con autoridad para pasar
información a los ejecutivos). Los comercializadores deben también tener conocimiento sobre los puestos que
ocupan las personas dentro de la empresa, así como el poder de tomar decisiones, ambiciones en su carrera,
temores sobre la misma y sobre qué les ayudaría a avanzar en ellas.

Ejemplos de segmentación basada en características de la empresa:
 Un productor de muebles para oficina pudiera preferir buscar empresas con una estructura de poder
centralizada. En tales empresas, las oficinas regionales cuentan por lo general con la autoridad para
comprar sus propios muebles, lo cual facilita a los productores llegar directamente a las personas
encargadas de la toma de decisiones en esas oficinas regionales.
 Una empresa de software que desarrolla programas personalizados de reportes de venta puede
buscar otras empresas que cuentan con oficinas en varias ubicaciones con un equipo de ventas bien
distribuido. El software pudiera, por ejemplo, permitir que los vendedores individuales registren sus
actividades diarias, permitiendo que el equipo de administración pueda las rastrear desde su
ubicación central. Dicha característica atraería a la audiencia meta consideran las necesidades de
operaciones básicas de la empresa.
 Las corporaciones multinacionales pudieran contar con múltiples divisiones que requieran a sus
empresas segmentar a las empresas metas de tal forma que trate a las divisiones como si operaran
como entidades virtualmente separadas. Por ejemplo, el estar en la lista aprobada de vendedores en
el departamento de ingeniería, pudiera resulta en la lista de vendedores para la división de
investigación y desarrollo. Entender la jerarquía corporativa y buscar a los grupos administrativos en
los distintos niveles de toma de decisión pude ayudar a evitar tener que buscar a la misma
corporación en repetidas ocasiones.
2.3.2.6 Evaluación de futuros casos de mercado*
El significado de mercado y segmentos de mercado no deben limitarse al presente, sino que debe también
considerar los panoramas (situaciones/escenarios) a futuro, mismos que pudieran ser considerablemente
diferentes de la situación actual. Pueden surgir cambios debido a factores tales como cambios estructurales en
el mercado, los cuales pudieran a su vez incluir la consolidación de la cuota de mercado entre las partes
involucradas; cambios en la demanda del mercado dependiendo del ciclo de vida de la categoría de producto
y/o innovaciones tecnológicas que pudieran mover a la totalidad de la demanda del mercado hacia nuevas
categorías del producto. Una empresa necesita evaluar en forma anticipada todos los posibles escenarios y
elaborar un plan de respuesta para los panoramas con más posibilidades de presentarse.

Ejemplos de escenarios futuros de mercado:
 La industria bancaria ofrece una amplia gama de opciones en constante cambio; por lo tanto, las
instituciones financieras siempre están considerando los escenarios futuros de mercado, así como los
servicios de mercado que reflejan y predicen las tendencias del consumidor.
 La compra de acciones y bonos pasó de agencias de bolsa a compras individuales ya que la banca
en línea es cada vez más confiable.
 El fácil acceso a los mercados extranjeros ha aumentado la necesidad de las pequeñas empresas de
llevar a cabo transacciones en varios países y cambiar sus fondos a otro tipo de moneda. Los bancos
pueden confeccionar sus servicios a fin de cumplir con las necesidades emergentes y
comercializarse ellos mismos como institución internacional por medio de bajos costos de cambio de
moneda así como un más amplio alcance global.
 Varias formas de moneda virtual y pagos en línea pudieran convertirse en lo más común en un futuro.
Las instituciones financieras pueden evaluar esta posible tendencia y expandir sus servicios y
actualizar sus estrategias de comercialización a fin de atrapar a este posible nuevo mercado.
2.3.3 Salidas
2.3.3.1 Definición de mercado*
Se le conoce como «mercado» al conjunto de clientes potenciales con una demanda de categoría de productos
en los que se incluyen los productos de la empresa. Por lo tanto, la definición de mercado en esta etapa no es
un nivel específico de producto, sino un nivel de «categoría» de producto. Establece las barreras dentro de las
cuales se debe llevar a cabo la segmentación. Este significado debe ser lo suficientemente amplio a manera de
que la empresa tenga posibilidades razonables de adquirir una cuota del mercado dentro de un periodo que le
permita obtener ganancias en proporción a sus metas corporativas. En la definición de un mercado se deben
de considerar también los futuros escenarios con mayores posibilidades de presentarse a fin de que dicho
significado siga siendo válido a largo plazo.

Ejemplos de definición de mercado:
 A principios del siglo XX, los carruajes tirados por caballos dominaban la industria del transporte
personal. Las empresas —que en su definición de mercado habían incluido a clientes que buscaban
carruajes—, se encontraban en desventaja cuando los automóviles empezaron a reemplazar a este
medio de transporte. La situación fue diferente para aquellas empresas que habían definido sus
mercados como clientes que buscaban un medio de transporte más práctico. El último significado
de mercado tiene una fortaleza: incluye las futuras posibilidades de automóviles.
Por muchos años, la mejor forma te contar con acceso a noticias de última hora era por medio de
los periódicos locales. Muchos periódicos eran altamente rentables ya que los clientes los
compraban a diario a fin de estar enterados de las últimas noticias en sus comunidades locales. Los
comercializadores, por lo tanto, empezaron a buscar la misma audiencia utilizando el periódico
como medio de publicidad. Sin embargo, a principios de la década de los noventa, el mundo
empezó a cambiar a raíz de la introducción del Internet. Con el paso del tiempo, los consumidores
empezaron a tener acceso rápido a una variedad e contenido e información en línea. Muchos
publicadores de periódicos no se prepararon para la revolución digital y empezaron pronto perder
ganancias por concepto de publicidad conforme iban perdiendo suscritores que optaban por leer
publicaciones electrónicas. Algunos publicistas de periódicos definieron debidamente sus mercados
y sus segmentos y atendieron debidamente el cambio en el hábito del consumidor y en la
tecnología. Con la llegada de publicaciones digitales, cambiaron la forma de hacer negocio y
adaptaron su modelo empresarial a fin de cubrir las nuevas tecnologías. Como consecuencia de
ello, los publicistas cuentan hoy en día con un negocio sostenido.
 Un productor de teléfonos móviles que busca vender teléfonos inteligentes a bajo precio —en vez
de limitar el mercado meta a teléfonos de bajo precio—, puede definir su mercado como posibles
clientes que adquieren teléfonos móviles por primera ocasión. Este enfoque permite que la empresa
explote la totalidad del mercado de los denominados smartphones en busca de posibles
oportunidades. Con ello, la empresa podría darse cuenta que durante la segmentación de marcado
y el proceso de búsqueda, puede obtener ganancias de los clientes meta que buscan teléfonos de
alto costo en vez de modelos baratos. Si la empresa reduce su definición del mercado en las
primeras etapas, se pueden perder tales oportunidades. Al mismo tiempo, al excluir modelos de
teléfonos que no son «inteligentes», la empresa coloca barreras que aseguran el desarrollo del
producto que no sea muy reducidos los esfuerzos de comercialización.

2.3.3.2 Segmentos de mercado*
Las salidas del uso de cualquier herramienta de segmentación son una descripción de los varios segmentos de
mercado que una empresa desea considerar. Las descripciones deben contar con las características de cada
segmento que diferencia uno del otro. Los segmentos que no son muy diferentes uno del otro necesitan tal vez
unirse o tener diferentes criterios de segmentación. Un ejercicio muy común es mostrar los segmentos en una
gráfica donde se presenten los diferentes criterios a fin de ayudar a entender las diferencias en los ellos.
Ejemplo de segmentos de mercado:
Una empresa consultora busca ofrecer sus servicios en la industria petrolera en una región geográfica
específica. En cada ubicación hay unidades con diferentes necesidades. La tabla que se muestra a
continuación muestra las similitudes y diferencias entre estas unidades.
Empresas grandes Empresas medianas Empresas en desarrollo

 Aumentar al máximo los  Desarrollo de yacimientos de
 Desarrollo de yacimientos
Enfoque activos existentes bajo costo
 Adquisición de nuevos
 Venta de yacimientos a  Descubrimiento de posibles
yacimientos
grandes empresas nuevos yacimientos
Presupuesto para el
Más de $10,000,000 Más de $1,000,000 Menos de $1,000,000
desarrollo del negocio
 Unidades empresariales  Unidades empresariales
Recursos internos establecidas establecidas  Conocimiento de exploración
 Analistas empresariales  Algunos analistas  Pocos analistas empresariales
formales empresariales
Basándose en este análisis de segmentación, la empresa consultora decide que es mejor enfocarse en
compañías que aún están en desarrollo, ya que este tipo de empresas tienen una mayor necesidad de
consultorías encaminadas hacia una dirección corporativa. A pesar de los bajos presupuestos, este tipo
de empresas (en desarrollo) ofrecen mejores oportunidades.

3 – DEFINICIÓN DE COMPETENCIA, OBJETIVOS Y POSICIONAMIENTO
3. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA, OBJETIVOS Y

POSICIONAMIENTO
El presente capítulo analiza en primera instancia los factores involucrados en la identificación de la
competencia, el conocimiento de las tendencias de la industria y una consideración a futuro de los casos o
situaciones competitivas que ayudan a seleccionar los segmentos de mercado meta. Se analiza después la
creación de una declaración de posicionamiento diferenciado para los productos o servicios de la empresa que
va dirigido a los segmentos meta que fueron seleccionados. Las herramientas de posicionamiento competitivo
ayudan a una empresa a explorar la forma en la que puede diferenciar su producto u ofertas de servicio a fin de
crear en ellos una posición de valor en el mercado.
La figura 3-1 ofrece una descripción de los siguientes procesos que se analizan en este capítulo:
3.1 Identificación de la competencia—En este proceso, se conduce un detallado análisis competitivo.
3.2 Selección de segmentos meta—En este proceso, se seleccionan los segmentos meta apropiados
basados en su atracción.
3.3 Creación de posicionamiento diferenciado—En este proceso se definen las características del producto
que ayudan a crear un mensaje de posicionamiento diferenciado para los productos de la empresa.

3.1 Identificación de la 3.2 Selección de segmentos 3.3 Creación de posicionamiento

competencia meta diferenciado
5. Dirección y opiniones de la alta 8. Fortalezas y debilidades* 9. Selección de segmentos meta*
gerencia* 9. Oportunidades y amenazas * 10. Fortalezas y debilidades *
6. Segmentos de mercado* 10. Segmentos del mercado* 11. Oportunidades y amenazas *
7. Informes existentes sobre estudios de 11. Listado de competidores* 12. Listado de competidores
mercado 12. Detalles sobre los productos de la 13. Detalles sobre los productos de la
8. Información publicada por la competencia* competencia*
competencia 13. Referencias de la industria e 14. Referencias de la industria e
HERRAMIENTAS indicadores claves de gestión logística indicadores claves de gestión logística
5. Criterios de selección de la (KPIs, por sus siglas en inglés). (KPIs, por sus siglas en inglés).
competencia* 14. Casos competitivos a futuro 15. Informes de estudio sobre mercado
6. Análisis competitivo a futuro* HERRAMIENTAS 16. Retroalimentación por parte del cliente
7. Estudio de mercado 9. Matriz de atracción de segmentos de HERRAMIENTAS
8. Reuniones y discusión* mercado 6. Selección de diferenciación de puntos
SALIDAS 10. Estrategia no diferenciada de paridad*
6. Listado de competidores* 11. Estrategia enfocada o concentrada 7. Mapas perceptuales*
7. Detalles sobre los productos de la 12. Estrategia diferenciada 8. Categorías del producto
competencia* 13. Cuadricula mercado-producto* 9. Reuniones y discusión*
8. Referencias de la industria e 14. Prototipo del comprador* 10. Estudios de mercado
indicadores claves de gestión logística 15. Reuniones y discusión* SALIDAS
(KPIs, por sus siglas en inglés). 16. Estudios de mercado 5. Mensaje (declaración) de
9. Futuras situaciones (escenarios) de SALIDAS posicionamiento*
competencia 2. Segmentos meta selectos* 6. Características del producto*
10. Informes sobre estudios de mercado 7. Estrategia corporativa actualizada
8. Informes sobre estudios de mercado
Figura 3-1: Resumen de Definición de competencia, objetivos y posicionamiento

3.1 Identificación de la competencia

El primer paso para definir el posicionamiento competitivo para los productos o servicios de una empresa, es la
identificación de los principales competidores de esos productos o servicios. Ello implica la elaboración de un
listado de todos los posibles competidores y el análisis de sus fortalezas, las características clave de sus
productos, la excelencia operativa y la información de su cuota de mercado a fin de identificar mejor a los más
cercanos rivales desde el punto de vista del cliente. Esta información se utiliza para enfocar las energías de la
empresa en competir únicamente contra uno o varios competidores en vez de intentar competir contra todos.
Una vez identificada la competencia, se genera un listado de productos competitivos clave potenciales a futuro,
incluyendo sus características. Esta información es una contribución de vital importancia en el desarrollo del
posicionamiento del producto debido a que ayuda a definir una posición de valor que ofrece una ventaja
competitiva sostenida y puede, a su vez, atraer clientes de la competencia.
Mientras se identifican a los competidores y productos competitivos, una empresa debe también considerar
productos substitutos, entrada de posibles nuevos competidores, cambios tecnológicos que pudieran
representar una amenaza en el futuro. Las empresas que se enfocan únicamente en los actuales rivales en su
propia industria pudieran no reaccionar ante los competidores emergentes en otras áreas y salir perdiendo a
largo plazo. Al momento de identificar a la competencia, es importante realizar un análisis competitivo a futuro
que identifique escenarios competitivos.
La figura 3-2 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de identificación de la competencia.
1. Dirección y opiniones de la alta 1. Criterios de selección de la 1. Listado de competidores*

gerencia* competencia* 2. Detalles sobre los productos de la
2. Segmentos de mercado* 2. Análisis competitivo a futuro* competencia*
3. Informes existentes sobre 3. Estudio de mercado 3. Referencias de la industria e
estudios de mercado 4. Reuniones y discusión* indicadores claves de gestión
4. Información publicada por la logística (KPIs, por sus siglas en
competencia inglés).
4. Casos futuros de competencia
5. Informes sobre estudios de
mercado
Figura 3-2: Identificación de la competencia: Entradas, herramientas y salidas

3.1.1 Entradas
3.1.1.1 Dirección y aportaciones de la alta gerencia*
La alta gerencia cuenta con un conocimiento completo de los mercados y de la competencia de la empresa.
Dicho conocimiento ayuda a identificar a la competencia actual y la posible competencia futura. Por medio de
su conocimiento de la industria y conexiones (relaciones) en el mercado, la alta gerencia por lo general está
consciente de las fortalezas relativas de los distintos competidores y puede identificar aquellos que representan
una amenaza para la empresa. La alta gerencia pudiera también identificar substitutos, la posible entrada de
nuevos competidores y desarrollos tecnológicos que representen una amenaza para el éxito de los productos
de una empresa.
Los segmentos de mercado son una salida en el proceso de Definición de mercado e identificación de sus
segmentos que se analiza en la sección 2.3. Una empresa debe interesarse únicamente en los competidores
de los segmentos de mercado a los que busca llegar, por lo tanto, conocer los segmentos de mercado ayuda a
reducir la lista de posible competencia. Tal como se analizó en la sección 2.3.2, la segmentación se puede dar
con base a las características demográficas (ejemplo: edad, género, nivel de ingreso), psicográficas (ejemplo:
estilos de vida, valores, actitudes), comportamiento (ejemplo: necesidades, conducta de consumo,
comportamiento de compra, comportamiento comunicativo) y/o características de la empresa (ejemplo: tipo de
industria, tamaño y ubicación de la empresa, tecnología). Sin embargo, es también importante entender en su
totalidad los productos que está utilizando el mercado meta, así como los beneficios derivados de tales
productos. Conocer las necesidades de los distintos segmentos permite también que una empresa analice qué
actores en la industria cumplen con dichas necesidades, lo cual facilitará la identificación de competidores y la
intensidad competitiva en cada segmento.
Existen dos tipos de informes sobre estudio de mercado que pueden convertirse en entradas para identificar a
la competencia:
1. Informes de la industria—Una empresa puede utilizar los SALIDAS de investigación elaboradas por
agencias externas sobre sus segmentos meta a fin de identificar a clientes actuales así como a
posibles clientes, así como información clave. Los informes de la empresa se publican, por lo general,
por firmas consultoras o por asociaciones de la industria y se encuentran disponibles para cualquier
empresa, por lo general bajo un precio determinado.
2. Informes comisionados por la empresa—Una empresa pudo en el pasado haber realizado ya un

estudio de mercado en algún segmento en particular. Puede utilizar los SALIDAS de esa investigación
o comisionar nuevos estudios primarios a fin de conocer a los competidores y revisar su cartera de
productos. Si se realiza una investigación periódica en los segmentos previamente identificados, la
empresa puede también identificar las tendencias y cambios en el ambiente competitivo.

3.1.1.4 Información publicada por la competencia
Muchas empresas llegan a sus clientes por medio de canales promocionales accesibles al público en general,
tales como la televisión, la radio, periódicos, directorios públicos, así como sitios controlados por la empresa
(por ejemplo: sitios de Internet, redes sociales y puestos en exposiciones comerciales). Dicha información se
puede utilizar para identificar a los competidores debido a que muestra la forma en la cómo otros han
diferenciado y posicionado productos similares en segmentos de mercado meta.

3.1.2 Herramientas
3.1.2.1 Criterios de selección de la competencia*
Esta herramienta incluye la selección y evaluación de posibles competidores y sus productos por medio del uso
de criterios específicos y objetivos. Los criterios son generalmente factores críticos de éxito en la industria. A
cada criterio se le otorga un peso relativo para indicar su significancia en la mente del cliente típico. Todos los
productos que compiten se califican sobre cada criterio y cada calificación se multiplica por su peso asignado.
Los productos con las calificaciones más elevadas son los más grandes competidores para los productos de
una empresa.
Ejemplos de criterios de selección de la competencia:
La empresa Acme, Inc. tiene una tienda de zapatos al por menor que busca instalar una sucursal en una
nueva ubicación. La empresa busca atraer la mayor cantidad posible de clientes en esa ciudad y quieren
identificar a los competidores claves. Un estudio de mercado realizado por la empresa reveló que
existen tres factores importantes que justifican el 90 % de las decisiones de compra del cliente:
 Variedad del calzado (40 %)

 Calidad del servicio (30 %)
 Ubicación práctica (20 %)
Acme decide calificar a las empresas competidoras en estos factores en dos formas distintas: llevando a
cabo «compras misteriosas» (del inglés: mystery shopping) y solicitando a clientes selectos que realicen
evaluaciones subjetivas (también se puede llevar una iniciativa específica de estudio de mercado a cabo
con el mismo propósito). La escala de calificación empieza en el número 1, que representa una
calificación «muy pobre» y termina en el número 5, siendo este un grado «muy bueno». Se utiliza una
tabla para determinar las calificaciones para cada competidor en los tres parámetros. La tabla 3-1
muestra el total de las calificaciones de los tres más grandes competidores.
Peso relativo Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

Variedad del calzado 0.4 4 3 2
Calidad del servicio 0.3 3 5 3
Ubicación práctica 0.2 3 4 4
(0.4 × 4) + (0.3 × 3) + (0.4 × 3) + (0.3 × 5) (0.4 × 2) + (0.3 × 3)
Totales (0.2 × 3) = 3.1 + (0.2 × 4) = 3.5 + (0.2 × 4) = 2.5
Tabla 3-1: Criterios de selección de la competencia
Debido a que el competidor No. 2 cuenta con la calificación más alta, la empresa Acme Inc. debe
orientar sus recursos de tal forma que permita determinar la forma en cómo medir o tener un mejor
desempeño que el competidor No. 2. Sin embargo, debe de estar consciente de las alternativas
disponibles para posibles clientes (ejemplo: competidores 1 y 3).

3.1.2.2 Análisis competitivo a futuro*
La realización de un análisis competitivo a futuro incluye una exploración (análisis) activo de la industria que
permita ubicar a competidores de nuevo ingreso, tecnologías emergentes y demás desarrollos que representen
una seria amenaza competitiva para una empresa o a sus productos a largo plazo. Este ejercicio es de gran
importancia para el éxito a largo plazo de la empresa, debido a la mayor competencia podría llegar desde fuera
de la industria y, en algunos casos, podría tornar obsoleta a toda una industria.
Ejemplos de análisis competitivo a futuro:
 Un fabricante de cámaras probablemente incluya teléfonos móviles en su análisis competitivo a

futuro debido a que la mayoría de estos teléfonos incluyen cámara y otras características que
las cámaras tradicionales no ofrecen. Aunque la cámara de un teléfono tal vez no produzca
fotografías con la misma calidad que las cámaras tradicionales, considerando los posibles
avances tecnológicos, las cámaras de teléfonos móviles deberían considerarse como posible
amenaza a futuro para los fabricantes de cámaras tradicionales.
 La introducción de reproductores de música digital a finales de la década de 1990 y a principios
de la década del 2000 vino a eliminar el reproductor portable de cintas de audio (casetes) ya
que los nuevos dispositivos ofrecían una alternativa más compacta con la capacidad de
almacenar una mayor cantidad de canciones.
 La llegada de empresas dedicadas a la transmisión de videos de entretenimiento en tiempo real
bajo pedido (del inglés: streaming video) ha reemplazado la renta de videos en tiendas.
 Las agencias tradicionales de viaje (con establecimientos físicos) para reservar viajes, están
perdiendo relevancia en los últimos años debido a la introducción de portales en línea y sitios
de Internet para viajes que permiten comparar y reservar viajes con mayor facilidad.
El análisis competitivo a futuro se debe llevar a cabo en forma estructurada. Un posible método es la
elaboración una matriz de probabilidad e impacto para evaluar los eventos de riesgo competitivo a futuro. Bajo
este método, se hace un listado de todos los posibles casos futuros con una probabilidad de que sucedan, así
como un grado de impacto esperado que se le asigna a cada caso o situación (en una escala numérica, entre
más elevado sea el impacto, mayor es el número). Multiplicar la probabilidad de que el evento suceda por el
grado de impacto, da como resultado una cifra que indica la posible amenaza del caso (situación) o evento
para la empresa. Entre más elevada sea la cifra, mayor será la amenaza.
El nivel de amenaza se evalúa y se clasifica como «alto», «moderado» o «bajo», lo cual permite facilitar su
referencia y reducir su enfoque (ejemplo: únicamente eventos de amenaza de un «alto» grado). Por ejemplo,
un producto de la competencia recientemente lanzado al mercado pudiera amenazar con reducir en un 5 % las
ganancias de la empresa. Ello puede representar un evento de altas probabilidades, pero con un bajo grado de
impacto, por lo tanto, la amenaza generalizada probablemente se clasifique como «moderada».

No obstante, la comercialización de una nueva tecnología comprobada cuya implementación resulta costosa —
pero que pudiera amenazar la existencia misma de los principales productos de la empresa—, sería calificada
como un evento de probabilidad moderada con un alto grado de impacto; por lo tanto, la amenaza generalizada
se clasificaría como «alta».
Ejemplo de análisis competitivo a futuro utilizando una matriz de probabilidad e impacto:
En la tabla 3-2 se puede observar un ejemplo de cómo se puede utilizar esta herramienta.
Grado de
Probabilidad impacto (Escala del Nivel de
Posible evento Categoría de
de que suceda 1 al 5; siendo el 5 el amenaza =
competitivo a futuro amenaza
(P) grado más elevado) P×I
(I)
Ingreso de la
0.8 2 1.6 Moderada
Empresa A
Comercialización de
0.6 5 3.0 Alta
tecnología B
Lanzamiento de
producto C en otra 0.4 1 0.4 Baja
industria
Según la información contenida en esta gráfica, el segundo evento, comercialización de la tecnología B,

es un caso que empresa debe intentar evitar o mitigar, ya que se encuentra en la categoría de amenaza
«alta». La empresa puede también elaborar un plan de respuesta para estos casos o situaciones en la
categoría de amenaza «moderada», particularmente si aquellos en la categoría «alta» ya han sido
atendidos. Los que se encuentran en la categoría «baja» por lo general se aceptan como amenazas
debido a que presentan una baja amenaza para la empresa.
Es importante destacar que la efectividad del análisis competitivo a futuro como herramienta depende en gran
medida del conocimiento y la experiencia del equipo que lleva a cabo el análisis. Un equipo maduro con una
percepción bien desarrollada sobre lo que sucede en el ambiente externo de la empresa puede, por lo general,
visualizar situaciones más realistas y hacer mejores predicciones de futuras posibilidades. Se le puede también
solicitar a la alta gerencia que brinde sus sugerencias y puntos de vista durante el análisis.
El estudio de mercado es una herramienta común que brinda a las empresas información específica sobre la
competencia. Por ejemplo, una compañía puede llevar a cabo un ejercicio de estudio de mercado mediante el
cual analice a los clientes potenciales respecto a los productos con más posibilidades de ser adquiridos para
satisfacer las necesidades que la empresa busca atender con sus propios productos. Las búsquedas en
Internet de otros productos en la misma categoría pueden también ayudar a la empresa a determinar cuáles
productos representan la mayor competencia.

Los estudios de mercado se pueden utilizar también para identificar los criterios específicos que usa el cliente
para hacer sus decisiones de compra. Dicha información será utilizada con la herramienta de criterios de
selección de la competencia descrita en la sección 3.1.2.1.
Las reuniones y discusiones pueden ser de gran utilidad para identificar los criterios apropiados para la
selección de la competencia, así como para hacer un listado de los competidores y determinar cuáles deben
monitorearse de cerca. Pueden ser también de utilizad para obtener la perspectiva de los expertos respecto a
la probabilidad y valores de impactos de futuros escenarios competitivos. Es altamente recomendado incluir a
la alta gerencia en estas discusiones ya que la selección de los competidores puede influir o influenciarse
mediante la estrategia corporativa de la empresa en su conjunto.
3.1.3 Salidas
3.1.3.1 Lista de competidores*
Cada compañía debe identificar y monitorear a sus competidores. Una lista de competidores resulta útil para
determinar y rastrear la carrera contra su competencia. A excepción de los mercados en los cuales la empresa
tiene el monopolio, todos tienen varios competidores; por ello, una ganancia para una empresa en particular
(por ejemplo: incremento en las ganancias, cuota de mercado, rentabilidad) puede ser a expensas de sus
competidores. Las empresas astutas generalmente identifican a todos sus competidores y mantienen vigilada a
la competencia; deben, por ejemplo, saber si sus competidores están consolidados (mediante fusión y
adquisición), o si se están expandiendo hacia nuevos mercados, saliendo de otros, lanzando nuevos productos
o retirando progresivamente ciertas líneas de producto.
3.1.3.2 Detalles de productos competitivos*
Además de crear una lista de los competidores, tal como se describe en la sección 3.1.3.1., las compañías
deben también identificar explícitamente y abundar en los productos competitivos asociados a sus
competidores. Por lo tanto, al considerar a la competencia, se elabora un documento que contenga detalles
sobre los productos competitivos dentro de varios segmentos del mercado que está bajo consideración. Dichos
detalles deben incluir el desempeño de los productos competitivos en criterios de selección, así como sus
segmentos meta; la declaración de posicionamiento, los precios de los productos y los volúmenes de venta. Se
pueden usar estimaciones en caso de no contar con cifras exactas. Esta información identifica también cuáles
productos presentan la mayor amenaza competitiva y, por lo tanto, deban monitorearse con mayor diligencia.

3.1.3.3 Indicadores claves de gestión logística (KPIs por sus siglas en inglés) y referencias de
la industria
Referenciar a la industria (del inglés: industry benchmarking) es el proceso de comparación del proceso
empresarial de una empresa y las métricas de desempeño a las de las empresas líderes en la industria. Los
indicadores claves de gestión logística (KPIs por sus siglas en inglés) se utilizan para evaluar y comparar los
niveles actuales de desempeño. Los denominados KPIs son los parámetros que se utilizan para mostrar la
forma en la que una empresa se desempeña durante ciertos aspectos críticos que son clave para su éxito en la
industria. Las dimensiones que típicamente se miden incluyen: calidad, tiempo y costo. Para establecer una
referencia (benchmark), la gerencia identifica a las mejores compañías en la industria o a una industria donde
exista un proceso similar. A partir de ello se comparan las prácticas y procesos de la propia empresa a las
prácticas y procesos en las organizaciones líderes que se han analizado. De esta forma, cuando las empresas
tienen conocimiento de qué tan bien se desempeñan las organizaciones metas y, más importante aún, los
procesos empresariales que contribuyen al éxito de dichas organizaciones. Los indicadores claves de gestión
logística y las referencias de la industria se elaboran como resultado del estudio de mercado que se llevó a
cabo según se describe en la sección 3.1.2.3 y en los criterios de selección de la competencia previstos en la
sección 3.1.2.1.
Ejemplos de indicadores claves de gestión logística (KPIs) y referencias de la industria:
 Siguiendo el ejemplo señalado en la sección 3.1.2.1, los tres criterios: variedad de zapatos, calidad
del servicio y conveniencia de ubicación, se pudieran considerar indicadores claves de gestión
logística para una tienda de zapatos en esa ciudad y la calificación total para el Competidor 2 se
pudiera considerar como la referencia para el desempeño global.
 En un centro de atención al cliente, los indicadores pudieran incluir el tiempo promedio de espera,
el tiempo promedio de atención y los índices de satisfacción del cliente.
3.1.3.4 Casos competitivos a futuro
Esta salida identifica los futuros eventos o escenarios (casos) que presentan una seria amenaza competitiva
para la empresa. Dichos casos son aquellos que fueron clasificados como amenazas «altas» o «moderadas»
como parte de un análisis competitivo a futuro previsto en la sección 3.1.2.2. Toda la información relacionada a
dichos eventos, tales como fechas de ocurrencias esperadas y factores que pudiera mitigar o favorecer estos
eventos debe también ser documentada. Los detalles de los casos deben monitorearse y actualizarse con
frecuencia para reflejar los cambios en el ambiente competitivo.
Los informes sobre estudios de mercado pueden ser elaborados por el equipo de ventas y comercialización en
caso de que sea comisionado un estudio de mercado primario o secundario o bien que la empresa a fin de
contar un mejor entendimiento de la competencia de la empresa.


3.2 Selección de segmentos meta

Una vez que la empresa ha identificado todos los segmentos del mercado, explorado la competencia y reunido
los detalles de productos competitivos, debe entonces analizar los distintos segmentos, así como las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que enfrente a fin de identificar los segmentos del mercado en los
cuales el negocio pudiera ser más competitivo. Dicho proceso incluye la identificación del tipo de clientes a los
cuales la empresa busca llegar, así como las categorías bajo los cuales busca elaborar productos. También es
importante considerar la forma en la que pudieran cambiar los escenarios de mercado en un futuro.
Una vez que se han identificado los segmentos del mercado, la compañía lleva a cabo un análisis de atracción
del mercado para identificar la atracción relativa de cada segmento. El equipo de comercialización debe
también elaborar «prototipos del cliente» (del inglés: personas) que describan a los clientes ideales en cada
segmento. Después se seleccionan los segmentos del mercado dependiendo del tamaño del mercado en cada
segmento y de la habilidad de la empresa de elaborar productos para cada prototipo.
La figura 3-3 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de Selección de segmentos meta.
1. Fortalezas y debilidades* 1. Matriz de atracción de 1. Selección de segmentos meta*

2. Oportunidades y amenazas* segmentos de mercado*
3. Segmentos de mercado* 2. Estrategia no diferenciada
4. Lista de competidores* 3. Estrategia enfocada o
5. Detalles de productos concentrada
competitivos* 4. Estrategia diferenciada
6. Indicadores claves de gestión 5. Cuadricula mercado-producto
logística (KPIs por sus siglas en 6. Prototipo de comprador*
inglés) y referencias de la 7. Reuniones y discusión*
industria 8. Estudios de mercado
7. Casos competitivos a futuro
Figura 3-3: Selección de segmentos meta: Entradas, herramientas y salidas

3.2.1 Entradas
Las fortalezas y debilidades (identificadas durante el proceso de Identificación de fortalezas y debilidades)

permiten a una empresa identificar sus capacidades internas, así como aquellos procesos que busca ejecutar
mejor que la competencia. La alta gerencia puede consultar las fortalezas y debilidades al momento de
considerar los tipos de productos que brindan una ventaja competitiva para la compañía e identificar por lo
tanto los segmentos de mercado a los que la empresa busca llegar. Si la compañía ya ha decidido llegar a un
mercado específico, las fortalezas y debilidades pueden entonces ayudar a identificar las capacidades y
procesos que necesita elaborar a fin de competir satisfactoriamente con ese segmento del mercado.
Las oportunidades y amenazas (identificadas durante el proceso de Identificación de oportunidades y

amenazas), ayudan a una empresa a reflexionar sobre cualquier cambio en las demandas del mercado o
demás factores externos a fin de destacar las formas de beneficiarse de dichas necesidades de cambio. Una
compañía debe considerar áreas de posible crecimiento que se pueden aprovechar, así como posibles
amenazas que deben ser mitigadas o evitadas. Para que un negocio permanezca exitoso, debe estar siempre
consiente de las oportunidades y amenazas del mercado y debe, en ocasiones, reinventarse a sí mismo para
permanecer relevante ante las necesidades cambiantes del mercado. Tanto los análisis externos donde se
identifican oportunidades y amenazas, así como los internos, mediante los cuales se examinan las fortalezas y
debilidades, permiten a la empresa tomar las mejores decisiones respecto a los segmentos más atractivos del
mercado que mejor se asimilen a sus capacidades.
Los segmentos de mercado que se obtienen como resultado del proceso de Definición de mercado e
identificación de sus segmentos, contienen una descripción de varios segmentos del mercado que una
empresa debe considerar al momento de seleccionar sus segmentos de mercado. La descripción en cada
segmento contiene estas características que las diferencian de otros segmentos. Debido a que esta entrada es
una exhaustiva lista de todos los segmentos de mercado, se utiliza como punto de referencia para cualquier
análisis en la atracción relativa de cada segmento para la compañía. El excluir detalles de todos los segmentos
de mercado pudiera dar como resultado que la empresa pierda una oportunidad viable al momento de
seleccionar los segmentos de mercado (debido a que no consideró todos los posibles segmentos).
3.2.1.4 Lista de competidores*
La lista de competidores se obtiene como resultado del proceso de Identificación de la competencia. Dicha lista
identifica los competidores importantes para una compañía y es por lo tanto una valiosa entrada que ayuda a la
empresa a determinar los segmentos meta para sus productos o servicios.

3.2.1.5 Detalles de productos competitivos
La lista de productos competitivos se obtiene como resultado del proceso de Identificación de la competencia.
Dicha lista identifica los productos que le empresa considera que son los más similares a sus propios productos
para cumplir con las necesidades del cliente. Cada producto competidor se describe a profundidad y a detalle
en cuanto a sus características, segmentos del cliente meta, precios y la información sobre ventas. La
compañía analiza a fondo dicha información, lo cual ayuda a identificar los segmentos meta correctos para sus
propios productos. Si no se incluyen los detalles de productos competitivos como entrada a este proceso, la
compañía puede buscar un segmento en cual un producto competitivo proporcione una mejor posición de valor
al cliente, resultando en ventas no óptimas y en consecuencia poca rentabilidad para la compañía.
la industria
Las referencias de la industria (del inglés: industry benchmarks) representan los niveles típicos de desempeño
en una industria para criterios de métrica específicos e importantes en esa industria en particular. Los
indicadores clave de gestión logística (KPIs, por sus siglas en inglés) son parámetros que demuestran cómo se
desempeña una empresa en ciertos factores críticos que son importantes para el éxito en su industria. Se
elaboran como resultado de un estudio de mercado y de la evaluación de productos competitivos. Las
referencias de la industria y los indicadores claves de gestión logística ayudan a identificar las fortalezas y
debilidades relativas de la empresa, mismas que después se consideran al momento de determinar los
segmentos meta óptimos para la compañía.
Los casos competitivos a futuro son eventos potenciales que presentan una seria amenaza competitiva a una
empresa o sus productos. Tales casos son aquellos que fueron clasificados como amenazas «altas» o
«moderadas» como parte de un análisis competitivo a futuro previsto en la sección 3.1.2.2. Debido a que los
casos competitivos se consideran en todos los segmentos del mercado, resulta una entrada importante que
ayuda a la compañía a analizar si un segmento en particular tiene o no una seria amenaza competitiva que
pudiera afectar la rentabilidad a largo plazo.
3.2.2 Herramientas
3.2.2.1 Matriz de atracción de segmentos de mercado*
Después de segmentar el mercado, la compañía necesita identificar los más atractivos segmentos a seguir.
Esta herramienta implica primordialmente la necesidad de trazar las fortalezas de la compañía contra la
atracción de cada segmento de mercado y después seleccionar únicamente aquellos segmentos que brinden
las mejores expectativas de crecimiento.

Una matriz de 2 x 2, como la que se muestra en la figura 3-4 es una buena forma de trazar las fortalezas
organizacionales con la atracción de segmentos del mercado.
Atracción de segmentos del mercado

Alta Baja
Mejores prospectos Malos prospectos
Los segmentos se alinean Piense antes de seguir

bien con las fortalezas este segmento
Alta
organizaciones. Enfóquese
en este segmento
Posibles buenos Peores prospectos

Fortalezas
prospectos
organizacionales
Evite este segmento
El segmento tiene la
posibilidad de alinearse
Baja bien. Primero construya las
fortalezas y después
enfóquese en este
segmento
Figura 3-4: Matriz de atracción de segmentos del mercado
El uso de esta matriz incluye la clasificación de cada segmento del mercado en una de cuatro celdas. Para
cada una de las celdas en la matriz, se indica la acción sugerida relacionada al enfoque y se puede resumir de
la siguiente forma:
 Mejores prospectos—Los mejores segmentos de mercado son claramente aquellos donde las
fortalezas organizacionales y la atracción de segmentos de mercado se consideran altas. Estos
segmentos definitivamente deben ser una meta.
 Peores prospectos—Se deben de evitar los segmentos donde la atracción de segmentos del
mercado y las fortalezas organizacionales sean bajas.
 Malos prospectos—Los segmentos donde la organización tenga las fortalezas necesarias, pero
donde la atracción de mercado es baja, son generalmente malos prospectos debido a las bajas
expectativas de rentabilidad. Si una compañía cuenta con objetivos secundarios tales como la creación
de un producto líder de perdidas, puede considerar buscar dichos segmentos.
 Posibles buenos prospectos—Los segmentos donde las fortalezas organizaciones son bajas, pero la
atracción del mercado es alta, necesitan ser investigados más a fondo. Estos segmentos deben ser
explotados únicamente si la compañía elabora primero sus fortalezas hacia niveles competitivos.

Es muy común que una compañía busque llegar a múltiples segmentos a la misma vez en caso de contar con
los recursos necesarios o una gama de productos que puedan hacer un llamamiento a múltiples segmentos.
Ejemplo de Matriz de atracción de segmentos del mercado:
 Una matriz de atracción para una boutique de ropa de diseñador para dama con una sucursal
en un famoso centro comercial en Brooklyn, Nueva York se pudiera elaborar de la siguiente
forma:
Atracción de segmentos del mercado

Alta Alta
Mejores prospectos Malos prospectos
 Ropa de moda
 Precios Turistas en edad de 20 a Menos de 18; más de 50
competitivos Alta 45 años, así como
 Lealtad a la mujeres profesionistas en
marca la localidad
 Buena calidad Posibles buenos Peores prospectos

 Fabricación prospectos
Hombres
confiable Baja
Estudiantes en edad de 18
a 25 años

Ejemplo de Matriz de atracción de segmentos del mercado:
 Una reconocida empresa farmacológica tiene una competencia interna en el área de

elaboración de fármacos. Los cuatro segmentos de mercado que está explorando la compañía
son tratamientos de alta gama para el cáncer, medicamentos sin receta médica para el
resfriado común, prótesis y cosmética médica. Los cuatro segmentos se pueden clasificar con
base en la Matriz de atracción de segmentos del mercado de la siguiente forma:
 Mejor prospecto: El mercado de medicamentos para el cáncer es un segmento muy
atractivo con una demanda global, misma que pudiera también permitirle a la empresa
una prima. Sobre la base de estudios de mercado, la empresa puede decidir colocar
medicamentos contra el cáncer en la categoría de mejor prospecto debido a que la
empresa cuenta con las fortalezas de la organización para el desarrollo de los
medicamentes, contando también con una muy alta atracción de mercado.
 Mal prospecto: Los medicamentos sin receta médica para el resfriado común se
elaboran relativamente rápido y cuentan con bajos costos de investigación y
desarrollo. Dicho tipo de medicamente se puede considerar un mal prospecto debido a
que la compañía cuenta con las fortalezas organizacionales necesarias, pero la
atracción de mercado es baja debido a los altos niveles de competencia.
 Posible buen prospecto: Los productos de cosmética médica cuentan con una alta
atracción de mercado dada la creciente demanda de tales productos; no obstante, la
compañía no cuenta con las capacidades organizacionales en esta área. La compañía
debe enfocarse primero en elaborar capacidades internas en el desarrollo de
cosmética médica si desea aventurarse en este mercado.
 Peor prospecto: Las prótesis son difíciles de sintetizar y requieren de capacidades
específicas para su elaboración. Las capacidades tecnológicas existentes de la
compañía son insuficientes para desarrollar prótesis. La atracción de mercado del
segmento es también baja ya que se considera un nicho de mercado.
3.2.2.2 Estrategia no diferenciada
Si una organización selecciona a todo un mercado como su segmento meta para un producto en particular, se
dice que habrá de utilizar una estrategia no diferenciada. En este tipo de estrategia, la compañía supone que
todos los clientes en el mercado meta para un producto en específico tienen los mismos deseos y necesidades
y pueden, por lo tanto, quedar satisfechos con una sola mezcla de comercialización, conocida también como
«mezcla de mercadotecnia».
A fin de utilizar una estrategia no diferenciada, una organización debe garantizar que se satisfagan las
siguientes dos condiciones:
1. El mercado debe ser homogéneo. En otras palabras, una gran parte de los clientes en todo el mercado
deben contar con deseos y necesidades similares respecto al producto.
2. La organización debe poder desarrollar y crear una sola combinación de comercialización que
satisfaga las necesidades del cliente y debe, por lo tanto, contar con la posibilidad de atender a todo el
mercado mediante un solo producto, precio, promoción y estrategia de distribución.
Mezcla única de Totalidad del mercado meta

Organización
comercialización
Ejemplo de estrategia no diferenciada:
 Se utiliza una estrategia no diferenciada se utiliza comúnmente en empresas que producen

comodidades y productos alimenticios básicos tales como sal y azúcar, para los cuales los
requerimientos de los segmentos metas son homogéneos.
Los clientes son heterogéneos para la mayoría de los productos. Sus deseos y necesidades son diferentes
entre sí, basados en características tales como geografía, edad, ingresos y demás variables demográficas y de
estilo de vida. En tales casos, una empresa debe utilizar una estrategia diferenciada o focalizada.
3.2.2.3 Estrategia focalizada o concentrada
Cuando una organización orienta todos sus esfuerzos de comercialización hacia un solo segmento de mercado
utilizando una mezcla de comercialización, se dice que utiliza una estrategia focalizada o concentrada para
tales efectos. La principal ventaja de esta estrategia es que permite a la organización especializar y enfocar
todas sus energías para satisfacer las demandas de ese particular segmento de mercado a fin de generar un
gran volumen de ventas. El éxito de esta estrategia depende de las habilidades de la organización para
identificar un solo segmento de mercado que tenga la suficiente demanda para su producto; que sea lo
suficientemente amplia para que la empresa concentre sus esfuerzos de comercialización y que sea
homogénea en el sentido de que todo el segmento tenga una demanda similar.
A fin de utilizar una estrategia focalizada, una organización debe garantizar que se satisfagan las siguientes
dos condiciones:
1. El mercado debe ser heterogéneo. En otras palabras, debe estar compuesto por clientes con deseos y
necesidades similares respecto al producto. Sin embargo, el segmento de mercado meta identificado
es homogéneo, por lo tanto, todos los clientes en tal segmento generalmente cuentan con deseos y
necesidades similares respecto al producto.
2. La organización debe alcanzar el segmento seleccionado con una particular mezcla de

comercialización.
Mezcla única de Segmento único

Organización
comercialización de mercado
Ejemplos de estrategia enfocada o concentrada:
 Videos de yoga para personas en edad de 30 años en adelante que trabajan en oficina y que
están conscientes de su salud, pero no tienen el tiempo o los recursos suficientes para tomar
clases de yoga. Esto es un ejemplo de estrategia enfocada basada en factores demográficos.
 Las llantas para el invierno se venden generalmente con una estrategia muy focalizada. Los
comerciales de temporada por televisión se utilizan principalmente para recordarle a los clientes
prospectos del valor y la necesidad de dicha comodidad. El segmento se enfoca en propietarios
de carro en edades de 30 años en adelante que viven en climas muy fríos, ya que este
segmento demográfico hace más consciencia respeto a su seguridad que los conductores más
jóvenes.
 Un producto con garantía de por vida puede dirigirse hacia padres trabajadores de edades
entre 30 y 50 años con un ingreso anual de entre 50,000 a 100,000 dólares.
3.2.2.4 Estrategia diferenciada
Una estrategia diferenciada se utiliza cuando una organización orienta sus esfuerzos de comercialización hacia
dos o más segmentos mediante el desarrollo de una mezcla de comercialización distinta para cada uno. Cada
mezcla de comercialización, o «mezcla de mercadotecnia», para esta estrategia varía típicamente dependiendo
en las características del producto, los métodos de distribución, de promoción y de la asignación de precios.
Una vez que se ha implementado exitosamente una estrategia focalizada en un segmento del mercado, la
organización pude expandirse hacia otros segmentos, cambiando con ello a una estrategia diferenciada.
Múltiples mezclas de Múltiples segmentos

Organización
comercialización de mercado
Una organización con una capacidad excedente de producción puede encontrar mayor ventaja en la estrategia
diferenciada debido a que la venta de sus productos a segmentos adicionales puede absorber la capacidad
excedente. Por otra parte, operar bajo esta estrategia puede demandar más procesos, personal y materiales,
incrementando por lo tanto los costos generales que pudieran no ser de beneficio a largo plazo.
Ejemplos de estrategia diferenciada:
 Los fabricantes de automóviles tienden a desarrollar distintas marcas de carros para llegar a
distintos segmentos dependiendo del ingreso. Para ello, pudieran elegir una estrategia de
comercialización diferenciada con dos segmentos de mercado basándose en ingresos.
 Un estudio de cine generalmente utiliza una estrategia diferenciada mediante la clasificación de
géneros específicos para atraer a distintos segmentos de consumidores (por ejemplo: género
romántico, comedia, acción).
 Las bebidas energéticas se comercializaron en un principio con una estrategia enfocada en
jóvenes, patrocinando principalmente eventos de deporte extremo. Para incrementar su
distribución y alcance en el mercado, se agregó una amplia campaña publicitaria por televisión
y el patrocinio a centros nocturnos. Las bebidas energéticas —que en alguna ocasión se
distribuían principalmente en tiendas de conveniencia—, se encuentran ahora disponibles en
grandes supermercados, licorerías y bares. Además, ahora se busca directamente a los
segmentos de mercado doméstico y en edad para el consumo de alcohol.
3.2.2.5 Cuadrícula mercado-producto
Una cuadrícula mercado-producto8 es una herramienta que se utiliza para relacionar los segmentos de
mercado de compradores potenciales con las ofertas de productos o acciones potenciales de comercialización.
Es particularmente útil cuando se utiliza una estrategia diferenciada en un mercado heterogéneo. En su
elaboración, se colocan en el eje vertical los distintos segmentos de mercado y en el eje horizontal las distintas
ofertas de producto o las opciones.
La elaboración de una cuadrícula mercado-producto implica los siguientes pasos:
1. Identificar los segmentos potenciales de mercado, así como los productos o demás opciones que
están a consideración. Dicha información se puede obtener a partir de las salidas del proceso de
Definición de mercado e identificación de sus segmentos, así como del proceso de Identificación de la
competencia, analizados en las secciones 2.3 y 3.1.
2. Colocar los varios segmentos de mercado en el eje vertical y los productos o las opciones en el eje
horizontal.
8 Ansoff, I. (1957). Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 (5), Sep‒Oct, p. 113‒124.
3. Evaluar cada combinación mercado-producto y clasificar el tamaño en: grande, mediano, pequeño o
insignificante. Esta clasificación se puede representar también en términos numéricos (Desde 0 para
insignificante a 3 para grande).
Una vez elaborada, la cuadrícula de mercado-producto ayuda a la compañía a cuantificar los segmentos más
atractivos del mercado para sus productos o servicios.
Ejemplo de una cuadrícula mercado-producto:
Un promotor inmobiliario ha decidido construir un complejo de entretenimiento. El lugar incluirá dos

conceptos de entretenimiento que habrán de elegirse a partir de varias opciones: cine, parque temático,
teatro cultural, centro deportivo, centro comercial o cancha de basquetbol. Los segmentos de mercado
se dividen en las siguientes categorías: niños menores de 16 años, hombres en edad de 16 a 30,
mujeres de 16 a 30, hombres de 31 a 55, mujeres de 31 a 55, hombres mayores de 56 años, mujeres
mayores de 56 años. Basando en la investigación, el promotor inmobiliario analiza la demanda de las
varias opciones de entretenimiento en cada segmento de mercado y clasifica aquellas combinaciones
de mercado-producto en una escala del 0 al 3, siendo el 0 el nivel insignificante, el 2 el nivel bajo o
pequeño, el 3 siendo el nivel más alto.
La figura 3-5 ilustra la cuadrícula de mercado-producto del promotor inmobiliario.

Opciones de entretenimiento
Segmento de
mercado Parque Teatro Centro Centro Cancha de
Cine
temático cultural deportivo comercial basquetbol
Niños menores
2 3 1 0 2 1
de 16 años
Hombres 16–30 2 2 1 3 2 3
Mujeres 16–30 3 2 2 3 3 2
Hombres 31–55 1 0 2 2 2 2
Mujeres 31–55 2 0 3 2 3 1
Hombres 56+ 3 1 2 1 1 1
Mujeres 56+ 2 1 2 1 2 0
TOTAL 15 9 13 12 15 10
Basado en las posibles combinaciones de mercado-producto, el promotor inmobiliario puede decidir

arrancar con las dos opciones de entretenimiento más atractivas: cine y centro comercial.
3.2.2.6 Prototipos del cliente*
Los prototipos de cliente son personajes ficticios muy detallados que representan a un particular tipo de usuario
en un segmento de mercado. Se elaboran para ayudar al equipo de comercialización a identificar quienes son
los compradores potenciales, cuál es su forma de pensar, qué buscan lograr, qué metas guían su
comportamiento, cómo realizan sus compras y por qué toman ciertas decisiones. En un entorno corporativo, un
prototipo del comprador (del inglés: persona) puede incluir el puesto del empleado, sus funciones,
responsabilidades, requisitos de empleo, conferencias a las que ha asistido y los tipos de medios informativos
que utiliza.
Con prototipos detallados, los usuarios se convierten en personajes más personales y reales para el equipo, y
por lo tanto entienden mejor las metas y requisitos particulares de un segmento de mercado, mismo que se
puede seleccionar eficazmente cuando se detallan y se entienden los prototipos.
La elaboración de prototipos incluye la asignación de un nombre ficticio y de preferencia una fotografía para el
personaje. El prototipo debe estar basado en investigación y debe incluir atributos demográficos altamente
específicos, así como un estilo de vida que incluya edad, sexo, escolaridad, entorno, intereses y metas. Se
puede incluir también una cita textual que ilustre los requerimientos de la persona.
Ejemplos de prototipo de cliente:
 Prototipo de cliente elaborado para un sitio de viajes:
Vanessa tiene 39 años y vive en San Francisco.

Después de una exitosa carrera como abogada,
ahora se dedica a su pasión por viajar. Le gusta
tener opciones en alojamiento y viajes aéreos y
así poder elegir las mejores y más económicas
opciones. Le molestan las páginas de Internet
lentas y desordenadas.
 Un banco que está lanzando al mercado un producto relacionado a seguros hipotecarios ha

identificado a este tipo de personas:
Adán es un hombre de 35 años de edad que lleva cinco años casado; tiene dos niños, uno de
tres y el otro de un año. Es dueño de una casa de dos pisos y tres recamaras en un suburbio
de clase media. Cuando nació su segundo hijo, su esposa dejó su trabajo de tiempo completo,
quedando Adán como el único sostén del hogar. Le preocupa la estabilidad de su empleo como
programador computacional ya que su patrón ha estado recortando personal como parte de las
medidas para el ahorro en el gasto. Aunque que él y su esposa tienen un presupuesto limitado,
han dado prioridad al seguro hipotecario como gasto necesario debido a la incertidumbre sobre
la falta de ahorros disponibles para sostener sus pagos de hipoteca en caso de una
enfermedad o desempleo.
 Una compañía de empresa a empresa dedicada a la elaboración de software para
administración de fuerza laboral ha identificado a este tipo de cliente:
Julia es una mujer de 45 años de edad; vicepresidente de recursos humanos de una grande
empresa de contabilidad. Ella tiene la última palabra respecto a las compras de software en su
área de trabajo. Su conocimiento técnico es adecuado para sus funciones, pero ella no se
considera una persona con muchas capacidades técnicas y por lo tanto, sus decisiones de
compra de software están influenciadas por el departamento técnico y los gerentes de recursos
humanos que son los que usan del sistema y se reportan con ella. Para considerar las posibles
compras, Julia asiste a conferencias de recursos humanos y regularmente lee revistas de
comercio a fin de mantenerse actualizada sobre las nuevas tecnologías.
Después de identificar todos los segmentos como parte del proceso de Definición de mercado e identificación
de sus segmentos, el equipo de comercialización se reúne para analizar la información obtenida sobre los
patrones de comportamiento derivados de la información interna y del estudio de mercado. El equipo decide
también si el mercado es homogéneo o heterogéneo y, basándose en esa información, decide si la empresa
procederá con una estrategia no diferenciada, focalizada o diferenciada. Los socios relevantes en la
organización se reúnen y discuten la atracción de todos los segmentos y eligen los segmentos meta con base
en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Además del informe sobre atracción del mercado, que brinda información sobre el crecimiento potencial de
todo el mercado, se lleva a cabo un estudio de mercado para identificar claramente los segmentos meta y sus
características asociadas. Por ejemplo, los variables, tales como preferencias específicas, grupos de edad,
nivel de ingreso y representación geográfica deben estar detallados para los varios segmentos de mercado. El
estudio de mercado ayuda también a identificar el comportamiento de compra y los criterios de compra de los
clientes en los distintos segmentos. Una vez que se identifican los criterios de compra, la empresa puede
después analizar qué tan bien cumple con dichos criterios. El estudio de mercado ayuda también a identificar el
tamaño de las combinaciones de producto-mercado en la cuadrícula de mercado-producto.
3.2.3 Salidas
3.2.3.1 Selección de segmentos meta
Entender los segmentos meta es un factor clave para determinar la estrategia de posicionamiento y los
posibles cambios en la mezcla de comercialización para un producto. El equipo de estrategia de
comercialización debe elaborar un documento que contenga los segmentos meta ya identificados, así como
toda la información relevante sobre dichos segmentos. El documento debe incluir lo siguiente:
 Las necesidades específicas de cada segmento meta que el producto busca satisfacer.
 Todas las características relevantes de cada segmento meta que las diferencia de los demás
segmentos; estas se pueden tomar de los ejercicios de segmentación llevados a cabo en la sección
2.3, Definición de mercado e identificación de sus segmentos
 Los prototipos de clientes típicos en cada segmento meta
 Fortalezas organizacionales que ayudan a la compañía a competir exitosamente en cada segmento
 Cualquier producto existente de la compañía más adecuado para los varios segmentos meta
Para los segmentos de mercado del consumidor, se puede incluir información adicional sobre factores
demográficos, geografía, ingresos disponibles, fisiografía y comportamiento de compra. Para los segmentos de
mercado empresarial, se puede agregar también información respecto a ubicaciones, ganancias, jerarquías en
la toma de decisiones y etapa de adopción de las tecnologías para las compañías en los segmentos meta
Definir claramente los segmentos del mercado meta, permite a una compañía enfocar sus esfuerzos de
comercialización en únicamente los segmentos relevantes y, a su vez, ayuda a lograr los objetivos de
comercialización.
3.3 Creación de posicionamiento diferenciado

Este proceso incluye la creación de una declaración de posicionamiento que articule claramente, en una frase
concisa, la forma en la que la empresa quiere que los clientes en sus mercados meta selectos perciban sus
productos. Este ejercicio ayuda a mantener en enfoque en cada producto y su posición de valor al momento de
desarrollar los elementos clave en la mezcla de comercialización, en la asignación de precios y en la estrategia
de distribución. Asimismo, durante este proceso también se elabora una lista de las más importantes
características del producto para ayudar a los clientes a tomar sus decisiones de compra.
Al momento de elaborar la declaración de posicionamiento, es importante determinar la forma en cómo se

colocan sus productos en la mente del cliente en comparación a los productos de la competencia, así como los
varios segmentos meta difieren en sus preferencias. Para el desarrollo de la estrategia de comercialización y a
su vez de la estrategia corporativa en su conjunto, es importante tomar en cuenta los segmentos meta
seleccionada, las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, productos competitivos, referencias de la
industria y las opiniones del cliente y el proceso de Creación del posicionamiento diferenciado.
La figura 3-6 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de Creación del posicionamiento
diferenciado
1. Selección de segmentos meta* 1. Selección de diferenciación de 1. Declaración de posicionamiento*

2. Fortalezas y debilidades * puntos de paridad* 2. Informes sobre estudios de
3. Oportunidades y amenazas * 2. Mapas perceptuales* mercado
4. Listado de competidores
3. Categorías del producto 3. Características del producto*
5. Detalles sobre los productos de la
competencia*
4. Reuniones y discusión* 4. Estrategia corporativa actualizada
6. Referencias de la industria e 5. Estudios de mercado
indicadores claves de gestión
logística (KPIs, por sus siglas en
inglés).
7. Informes de estudio sobre mercado
8. Retroalimentación por parte del
cliente
Figura 3-5: Creación del posicionamiento diferenciado—Entradas, herramientas y salidas
3.3.1 Inputs
3.3.1.1 Selección de segmentos meta*
Los segmentos meta se determinan en el proceso de Selección de segmentos meta, analizado en la sección
3.2. El proceso describe la información sobre los segmentos meta seleccionados, tales como deseos y
necesidades específicas, prototipos del cliente y tamaños de segmentos, etcétera.
Una compañía analiza la información del segmento meta para determinar las áreas donde tenga o pueda crear
una ventaja competitiva al momento de posicionar sus productos.
Las fortalezas y debilidades de una empresa son salidas del proceso de Identificar fortalezas y debilidades,
descrito en la sección 2.1. Las capacidades internas pueden ofrecer a una empresa los diferenciadores clave
que ayuden a posicionar exitosamente sus productos. A la vez, se debe evitar o fortalecer cualquier debilidad
interna si se considera importante para el posicionamiento de los productos de la compañía.
Ejemplos de fortalezas y debilidades:
 Una compañía de comida rápida con fuertes capacidades logísticas puede resaltar sus rápidos
servicios de entrega a domicilio como parte de su estrategia de posicionamiento. Un competidor de
esta empresa no puede garantizar una entrega rápida, pero ha invertido en una amplia variedad de
productos, por lo tanto, esta empresa puede resaltar —como parte de su estrategia de
posicionamiento—, el hecho de que brinda más opciones a sus clientes. Ambas empresas pueden
ser exitosas si sus estrategias de posicionamiento resaltan sus propias fortalezas en vez de intentar
copiar las fortalezas de la otra empresa, exponiendo así sus debilidades.
 Una cadena de tienda de cámaras cuenta con la fortaleza de sucursales físicas donde los clientes
pueden ver y tocar sus productos, así como el personal que puede ayudar con las compras. Con la
proliferación de compras en línea, las sucursales físicas (tiendas tradicionales) se han convertido en
una debilidad en comparación con los competidores en línea, debido a que estas no tienen costos
de arrendamiento ni empleados. A fin de conservar su éxito, las tiendas de cámaras han dirigido su
enfoque principalmente a productos de alta tecnología donde se considera más valiosa la
experiencia y el servicio al cliente y no necesariamente el precio.
Las oportunidades y amenazas de una compañía son salidas del proceso de Identificación de oportunidades y
amenazas, descrito en la sección 2.2. Para que la compañía pueda tomar ventaja de futuras oportunidades y
evitar amenazas, es útil tomar en cuenta las oportunidades y amenazas al momento de posicionar sus
productos. La declaración de posicionamiento debe aplicar también a probables casos futuros de mercado de
tal forma que no sea generalmente muy específico a la actual situación del mercado. Con un posicionamiento
apropiado, las empresas pueden también convertir las amenazas en oportunidades.
Ejemplos de oportunidades y amenazas:
 Una compañía de cosméticos ha identificado una creciente tendencia donde los clientes están
haciendo más conciencia sobre la protección al medio ambiente. La compañía ve esto como una
oportunidad en vez de una amenaza y decide, en consecuencia, reposicionar sus productos como
«naturales», elaborados con materias primas obtenidas mediante actividades ecológicas (por su
puesto, esto es posible solo después de que la compañía ha implementado los cambios apropiados
en su proceso de producción). Decide detener las pruebas de sus productos con animales e incluye
el hecho de que es una nueva estrategia de posicionamiento. Al ver una posible amenaza como
una oportunidad, la compañía ha creado una nueva estrategia de posicionamiento relevante para
las futuras demandas del cliente.
 Existe la oportunidad de que las empresas aprovechen la imagen pública positiva de una celebridad
al momento de comercializar sus productos. Las empresas inteligentes buscarán figuras con una
popularidad creciente y rasgos característicos percibidos en forma positiva. Sin embargo, existe la
amenaza de que el éxito o la imagen de la celebridad pudiera decaer antes o después de concluir la
compaña de comercialización. Una cuidadosa selección de apoyos puede ayudar a maximizar la
oportunidad y mitigar la amenaza.
 Una empresa dedicada a la producción de textiles puede ver la oportunidad de aprovechar los
incentivos gubernamentales para expandir sus operaciones y abrir nuevas maquiladoras en otros
países. Sin embargo, al operar en el extranjero, se pueden considerar las fluctuaciones de la
moneda como una amenaza.
3.3.1.4 Lista de competidores
La lista de competidores es una salida en el proceso de Identificación de la competencia, descrito en la sección

3.1. La información sobre los competidores ayuda a un negocio a establecer su posicionamiento relativo a los
competidores y puede proporcionar información útil que se puede reflejar en la estrategia de comercialización
de la compañía, tales como asignación de precios y mercados meta. Más importante aún es el buen
entendimiento del panorama competitivo, mismo que permite a la compañía determinar diferenciadores clave y,
en forma específica, una declaración de posicionamiento diferenciada para el negocio entre sus competidores.
3.3.1.5 Detalles de productos competitivos
Los detalles respecto a los productos competitivos son una salida del proceso de Identificación de la
competencia, descrito en la sección 3.1. La información sobre los productos competitivos ayuda a una
compañía a entender el actual posicionamiento de sus competidores a fin de elaborar un posicionamiento único
que esté ampliamente alineado con los segmentos meta ya seleccionados de la empresa.
Los detalles tales como la asignación de precios, las características del producto, ventas y el desempeño en
ciertos parámetros clave son también ejemplos de información competitiva de productos que se consideran
útiles durante este proceso. La compañía puede también analizar la información sobre los productos
competitivos a fin de evaluar cualquier criterio de diferenciación adicional que los competidores pudieran haber
pasado por alto o decidido sobre cualquier parámetro que quiera complementar o exentar, negando con ello la
ventaja de la competencia. Además, si un competidor está comercializando un producto cuya declaración de
posicionamiento no se está cumpliendo, la compañía pudiera ver como una oportunidad la brecha que existe
entre lo que promete al cliente y lo que entrega. Con ello puede crear una estrategia de posicionamiento similar
enfocada en el cumplimiento de esa promesa.
Ejemplos de detalles de productos competitivos:
 La apertura de un nuevo restaurante es una aventura empresarial que se define generalmente por
productos competitivos. El establecimiento que se propone, se debe revisar y comparar con la
competencia existente en cualquier ubicación. Se deben considerar los factores tales como
opciones del menú, factores demográficos y asignación de precios. Una franquicia enfocada en la
promoción de opciones saludables pudiera optar por el arrendamiento de un local en un centro
comercial si ahí predominan las franquicias competentes que ofrecen comida rápida alta en
calorías, a pesar de las similitudes en precios y factores demográficos.
 Una cadena de tiendas busca incursionar en un mercado específico, identifica a dos principales
competidores: uno con una estrategia de posicionamiento enfocada en la oferta de productos a bajo
costo y la otra, con una estrategia de posicionamiento que resalta su gama de productos de calidad.
La cadena de tiendas debe crear un posicionamiento distinto de las otras dos, enfocándose, tal vez,
en un servicio al cliente mejor y más personalizado. Si la cadena de tiendas cuenta con una mejor
estructura de costos que la competencia y garantizando mejores precios, pudiera también
posicionar el negocio incluso con menores precios que sus competidores.
 Un fabricante de productos electrónicos puede decidir que su más reciente smartphone no está en
condiciones de competir con base en precios bajos, tomando en cuenta el posicionamiento de su
competencia. No obstante, debido a que el smartphone cuenta con más características que el de
los competidores, puede diferenciarlo basándose en funcionalidad.
la industria
Los indicadores clave de gestión logística y las referencias de la industria son salidas del proceso de
Identificación de la competencia, descrito en la sección 3.1. Pueden ser de gran valor al momento de elaborar
una estrategia de posicionamiento enfocada en factores claves importantes para el éxito en una particular
industria. El comparar el desempeño de la empresa con las referencias de la industria y los indicadores clave
de gestión logística, ayuda a prevenir que una empresa enfoque sus esfuerzos de posicionamiento en la
elaboración de diferenciadores de poca importancia para los clientes en la industria. Además, las referencias
proporcionan indicadores de los actuales estándares en la industria y, por lo tanto, proporcionan los medios
mediante los cuales una empresa determina si se cumplen o se superan esos estándares. En caso de que se
superen, se pueden entonces elaborar diferenciadores competitivos adicionales.
3.3.1.7 Informes existentes sobre estudio de mercado
En el pasado, una compañía pudo haber realizado un estudio de mercado sobre las actitudes de los clientes y
de su comportamiento respecto a sus propios productos y los de la competencia. El estudio puede ayudar a
identificar las mejores posibles características del producto, así como el posicionamiento asociado del producto
con base en la variación de las intenciones de compra con los cambios a las características particulares del
producto. Además, el análisis de las actitudes del cliente hacia los productos de la competencia brinda
información adicional a la funcionalidad de las estrategias de posicionamiento de la competencia y si existen
algunas brechas en tal posicionamiento que la compañía pudiera aprovechar.
Ejemplo de informe sobre estudios existentes de mercado:
Un fabricante de camisas pudo haber realizado en el pasado un estudio sobre los atributos que los
clientes valoran más en una camisa, así como el incremento que están dispuestos a pagar por los
atributos que más desean. Si el cliente está dispuesto a pagar un poco más por camisas que no se
arrugan (del inglés: wrinkle-free), pero el fabricante no cuenta con la tecnología para producirlas, puede
reconsiderar incluir esta característica cuando tenga la tecnología disponible y crear después un nuevo
posicionamiento sobre este nuevo producto.
3.3.1.8 Retroalimentación por parte del cliente
Entender la experiencia del cliente y obtener su opinión sobre los productos existentes (un concepto conocido
como la «voz del cliente») ayuda a una empresa a determinar el posicionamiento de sus productos. La
retroalimentación del cliente incluye sugerencias de mejoramiento, elogios y quejas. Los reclamos y las
sugerencias de mejoramiento resaltan las áreas en las cuales se necesitan realizar cambios y ajustes en las
áreas donde el actual posicionamiento tal vez no funcionó tal como se esperaba. Los elogios o cumplidos
resaltan, por el contrario, señalan las áreas donde la empresa tiene buen desempeño.
Si estas áreas forman parte de la estrategia existente de posicionamiento, el anterior proceso de

posicionamiento por lo tanto se valida y se establece una línea de base para la creación de uno nuevo. En caso
de que estas áreas no formen parte del posicionamiento existente, la compañía entonces puede considerar su
inclusión en la declaración actualizada de su posicionamiento.
3.3.2 Herramientas
3.3.2.1 Selección de puntos de paridad y diferenciación
Los puntos de paridad para un producto son aquellas características de los productos de una empresa, que en
vez de ser exclusivos, están a la par de los productos de la competencia. Los puntos de diferenciación son las
áreas en las cuales los productos de una empresa superan a los de la competencia. La compañía debe decidir
cuáles características de producto quiere diferenciar y cuáles beneficios quiere igualar a los productos de la
competencia. No es factible ni recomendable que una empresa diferencie sus productos en todos los aspectos.
Aunque los puntos de diferenciación brindan a la compañía una ventaja competitiva sobre la competencia,
también es importante elegir cuidadosamente los puntos de paridad. Los clientes deben poder relacionar los
productos de la compañía con cierta categoría de producto a fin de entender en un nivel más amplio el tipo de
necesidad que el producto puede satisfacer. Por lo tanto, algunas características básicas del producto deben
ser similares a otros productos en su categoría. El cliente pudiera incluso no considerar la compra de cierto
producto, si este no cumple con las características básicas que busca en productos de esa categoría,
independientemente de qué tan bien se diferencia en otras características.
De igual forma, una compañía puede elegir igualar un producto de la competencia en un punto de
diferenciación para suavizar eficazmente la ventaja que tiene el producto. Por lo tanto, si logra la paridad en
todas las características básicas y minimiza la ventaja competitiva de la competencia mediante el enfoque
hacia sus puntos de diferenciación, —incluso en un punto de diferenciación relativamente menor—, puede por
lo tanto brindarle a la empresa una ventaja competitiva.
En las categorías de productos donde existen muchas opciones de diferenciación (como en la industria de
software), es lógico enfocarse en la creación de diferenciadores sustentables en vez de minimizar los puntos de
diferenciación de la competencia. Por ello, los esfuerzos se pueden dirigir mejor a la elaboración de puntos de
elaboración más a fondo. Asimismo, la diferenciación no siempre se logra mediante las características del
producto. Se puede crear mediante la oferta de mejores servicios, de envolturas únicas o mediante la
implementación más y mejores procesos que brindar una ventaja en el costo.
Ejemplos de puntos de paridad y diferenciación:
 La competencia en el mercado de rastrillos de afeitar para hombre ha seguido un patrón de paridad

a diferenciación y viceversa. Cada compañía agrega características nuevas a fin de diferenciar su
producto hasta el punto en que dichas características se convierten en el estándar que debe
adoptar la competencia a fin de lograr la paridad. Algunas compañías en la industria, en vez de
intentar competir con las innovaciones en las características, han optado por utilizar una estrategia
que busca lograr el nivel mínimo de paridad y diferenciar después el precio. Otras compañías
compiten principalmente en la innovación y en su estrategia garantizan al cliente la disponibilidad de
un producto de alta calidad, aunque a un precio más elevado.
 En el pasado se hubiera considerado como punto de diferenciación la habilidad que tenían las
tiendas más reconocidas para brindar al cliente opciones en la compra de productos en línea. Sin
embargo, conforme crece la popularidad de las compras por Internet y las compañías desarrollan
sus capacidades de comercio electrónico para igualar la demanda del consumidor, la habilidad de
facilitar las compras en línea se ha convertido en un punto de paridad entre los principales
vendedores.
 Hasta años recientes, la conexión gratuita a Internet por medio de Wi-Fi era un punto de
diferenciación en algunos cafés; sin embargo, conforme más clientes buscan este servicio, la
habilidad de conectarse libremente se ha convertido rápidamente en un punto de paridad en la
industria.
 Por ejemplo, un producto de agua embotellada necesita asegurarse de que los envases sean
botellas de plástico transparente, ya que dicho producto se vende principalmente en esa modalidad.
Si por el contrario decide envasar el agua en botellas oscuras como otras bebidas, algunos clientes
tal vez no se den cuenta que es agua embotellada, incluso si el producto es mejor que el de la
competencia.
3.3.2.2 Mapas perceptuales*
Los mapas perceptuales son una técnica que se utiliza para mostrar visualmente las percepciones del cliente y
examinar la posición de los productos de una compañía en relación a los de su competencia. Son mapas
bidimensionales donde se colocan en cada eje dos parámetros que indican las percepciones del cliente sobre
los distintos productos que se miden. Los segmentos del cliente se trazan en el mismo mapa según el grado de
preferencia de cada uno de los dos parámetros. Ambos parámetros se representan en el mismo mapa a fin de
que la empresa pueda visualizar cuáles marcas cumplen más de cerca las necesidades en cada segmento. Si
las necesidades de uno de los segmentos no se atiendan adecuadamente mediante los productos existentes,
ello brinda una oportunidad de posicionamiento diferenciado. Puede haber también segmentos donde una
cantidad de productos estén cerca el uno del otro, representando con ello un alto grado de competencia en ese
segmento. En tal virtud, la compañía puede optar por diferenciarse a sí misma en parámetros adicionales de
importancia para tales segmentos, así como en los productos competitivos que no se están atendiendo.
Ejemplos de mapas perceptuales:
 Un fabricante de automóviles que busca lanzar al mercado un nuevo modelo, ha identificado

cuatro segmentos: A, B, C y D. Identificó también a sus principales competidores: X, Y y Z. El
«W» es su modelo actual y cumple con las necesidades de los cuatros segmentos. En los
segmentos meta, el «diseño» (tradicional vs. vanguardista) y la «imagen» (fuerza vs. eficiencia
en el rendimiento del combustible) son dos parámetros clave que el cliente utiliza para formular
su decisión. A continuación se muestra el mapa perceptual de los segmentos y productos en
los dos parámetros:
Fuerza
Diseño Diseño
tradicional vanguardista
Eficiencia en el rendimiento de
combustible
Tal como se muestra en el mapa perceptual, ninguno de los modelos en el mercado atiende las
necesidades del segmento D, lo cual representa una oportunidad que debe ser explorada. El
fabricante puede considerar una variante del modelo W, o incluso un modelo nuevo con más
diseños tradicionales y más caballos de fuerza. Así podrá avanzar hacia las necesidades del
segmento D en la gráfica. A la vez, el segmento A enfrenta bastante competencia entre los
modelos X y Y.
Un enfoque en el segmento A, requeriría de la creación de una variante que cuente con un diseño
más tradicional y con mayor eficiencia en el combustible que el modelo W, y después posicionarlo
en forma adecuada. Este enfoque pudiera requerir también de gastos adicionales de
mercadotecnia debido a los altos niveles de competencia que ya existen con los modelos X y Y. El
segmento B se puede abordar mediante el lanzamiento de una variante con un diseño más
vanguardista y un motor con más fuerza. En algunos casos, la compañía puede optar por no lanzar
nuevas variantes y enfocarse en el reposicionamiento de los productos ya existentes mediante la
comunicación apropiada de mercadotecnia. Por ejemplo, para atraer al segmento A, la compañía
podría destacar los resultados en la eficiencia en el combustible si están a la par o mejor que los
de la competencia.
 También se puede utilizar un mapa perceptual para entender la mezcla ideal del cliente en cada
segmento de comercialización. Los puntos de información en la gráfica que se muestra a
continuación muestran la agrupación de la mezcla deseada entre la medicina curativa y la
preventiva, así como los métodos científicos y homeopáticos. Si se analiza y se clasifica la
mezcla de clientes más dominante en cada agrupación, el mapa perceptual puede brindar la
información necesaria para atraer clientes con requerimientos similares.
Medicina curativa
Lesiones causadas
por deportes
Dolor crónico
Científica Homeopática
Revisión constante
Consulta médica
Medicina preventiva
Una cadena de clínicas quiroprácticas busca determinar la mejor forma de posicionar su mensaje
de mercadotecnia. Revisan el mapa perceptual y deciden enfocarse en una estrategia de
comercialización que haga énfasis en los aspectos científicos del tratamiento quiropráctico. Tal vez
quieran expandir el enfoque de su posicionamiento destacando los aspectos curativos si
consideran que el segmento de las lesiones causadas por deportes es un mercado que no se
atiende lo suficiente.
3.3.2.3 Categoría de productos
Es útil que una compañía identifique una categoría apropiada para cada producto al momento de definir la
declaración de posicionamiento. La identificación de la categoría de producto adecuada ayuda también a que la
empresa determine su mensaje de marca y articule claramente la posición de valor sobre sus productos.
Ejemplos de categoría de productos:
 Un fabricante de automóviles caros de alta tecnología para clientes selectos pudiera no clasificar
sus productos como «automóviles». Por el contrario, si identifica su categoría de productos como
«automóviles de lujo y alta tecnología», le ayudaría a redactar una declaración (mensaje) de
posicionamiento más enfocada en sus productos.
 Algunos productores de fármacos y artículos de belleza clasifican sus productos como «naturales»
para distinguirse así de la competencia. Esta estrategia de comercialización se enfoca en los
ingredientes del producto y no en las características de su estilo. Por ejemplo, los productores de
protectores labiales pueden clasificar su producto como «cera natural de abeja» en vez de «sabor
cereza».
 Los boletos de avión de primera clase y clase ejecutiva son categorías de productos con precios
más elevados que los boletos de clase económica. Considerando que el mercado meta para estas
categorías de productos es distinto, las aerolíneas generalmente diseñan un posicionamiento
diferenciado para estas dos categorías.
Las reuniones y discusiones son útiles al momento de determinar el posicionamiento de los productos.
Después de explorar múltiples opciones de posicionamiento, las reuniones son útiles al momento de decidir por
la mejor opción. Además, se pueden utilizar para considerar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas a fin de que la compañía esté en condiciones de entregar lo que promete en su declaración de
posicionamiento. Las reuniones ayudan también a determinar las referencias base de la declaración de
posicionamiento que la compañía busca cumplir. Por ejemplo, una empresa con un posicionamiento basado en
«la mejor calidad en su clase» debe asegurarse que en verdad ofrezca productos y servicios con estándares
mínimos mejores que las referencias ya existentes en la industria. Las reuniones y discusiones de
posicionamiento ayudan a decidir cuáles deben ser los estándares mínimos.
Si no existen estudios de mercado anteriores, o si los existentes son ya obsoletos, la compañía puede optar por
llevar a cabo un nuevo estudio sobre las percepciones del cliente respecto a los productos existentes y a los de
la competencia. Este estudio se puede utilizar con otras herramientas que se analizan en esta sección, tales
como la selección de puntos de paridad y diferenciación, así como la creación de mapas perceptuales.
Las herramientas de investigación se utilizan generalmente para el posicionamiento, e incluyen un análisis de

los factores para condensar un amplio número de variantes en los parámetros clave (mismos que se pueden
utilizar en los ejes del mapa perceptual) y un análisis grupal para aglomerar a los clientes en distintos
segmentos (lo cual se puede trazar sobre el mapa perceptual). Dichas herramientas se analizan a detalle en el
libro sobre investigación de comercialización.
3.3.3 Salidas
3.3.3.1 Declaración de posicionamiento*
La declaración de posicionamiento es la principal salida en el proceso de Creación de posicionamiento

diferenciado. Es por lo general una oración o frase breve que encapsula la esencia del valor que los productos
de la compañía ofrecen a sus clientes. La declaración de posicionamiento debe crear una imagen del producto,
resaltando los beneficios más específicos que los diferencian de los productos de la competencia, pero debe
ser a la vez lo suficientemente amplia para que pueda permanecer relevante para las variantes del producto,
así como futuros casos de mercado. Una declaración de posicionamiento bien definida debe reflejar lo
siguiente:
 La categoría específica del producto.

 Los segmentos meta para los cuales se está posicionando el producto, así como las características
clave de los segmentos.
 Los puntos de paridad y diferenciación para los productos.
 Los mapas perceptuales del producto
 Informes sobre estudios de mercado que brinden un conocimiento adicional sobre el comportamiento y
las percepciones del cliente.
 Los beneficios específicos del producto en comparación a los que ofrece la competencia y en
particular los beneficios que diferencian a los productos de la compañía de otros productos.
 Cualquier garantía respecto a las cualidades del producto
Ejemplos de declaración de posicionamiento:
 Si un fabricante de excepcionales cuchillos de concina quiere lanzar una nueva gama de cuchillos
para clientes que les gusta experimentar en la cocina, puede optar por la siguiente declaración de
posicionamiento: «Los increíbles y filosos cuchillos de XYZ son útiles para clientes hábiles en la
cocina que disfrutan cocinar con utensilios de precisión para preparar platillos exóticos en casa».
Este ejemplo resalta las características más importantes que busca el cliente en cualquier cuchillo:
es filoso y se describe como «increíble» para enfatizar que son más filosos de lo normal y por lo
tanto cuentan con una característica excepcional. Además, la declaración de posicionamiento crea
la imagen de un cliente preparando varios platillos exóticos en casa con el uso de estos filosos
cuchillos. De esta forma, se abordan las necesidades específicas del segmento meta. Este mensaje
es lo suficientemente específico para llevar el producto a cocinas exóticas como el beneficio clave,
aunque es también lo suficientemente genérico en el sentido de que no menciona la tecnología
específica para sacar filo ni tampoco un tipo de comida específica.
 Un proveedor de juguetes educativos para niños puede elegir una declaración de posicionamiento
breve y presentarlo de la siguiente forma: «Los niños tienen siempre mucha curiosidad, déjelos
jugar a su manera». Este mensaje identifica al mercado meta, al tipo general de productos y el
diferenciador clave, sin ser muy limitado.
 Una empresa comercial de alfombras pudiera elaborar su mensaje de posicionamiento para definir
la audiencia meta, la categoría de producto, la posición de valor y la promesa que busca entregar.
El resultado fue el siguiente: «Para oficinas muy ocupadas y con mucho tráfico, XYZ Carpeting
brinda alfombras atractivas y duraderas en una amplia variedad de colores. A diferencia de otras
compañías de alfombras, XYZ Carpeting garantiza su producto por diez años».
 Los hoteles o complejos turísticos se enfocan generalmente en la oferta de un alto nivel de calidad
o de un bajo precio. Las siguientes declaraciones de posicionamiento se enfocan en los mismos
factores demográficos generales: clientes de clase alta y media que toman vacaciones anualmente.
El enfoque de cada mensaje brinda a los posibles clientes distintas expectativas y un conocimiento
de los costos del hotel.
 «Nuestro complejo turístico le brinda todas las comodidades que busca. Goce de sus
vacaciones a cuerpo de rey. Disfrute de actividades frente al mar durante el día y de una
elegante cena por la noche».
 «Disfrute al máximo sus vacaciones. Hospédese con nosotros y recibirá la atención que usted
merece. Nuestras económicas suites le brindan confort y seguridad a una corta distancia de la
playa».
Ambos mensajes enfatizan lo atractivo del destino vacacional que brinda el hotel, sin embargo, la
primera opción promete lujos, mientras que la segunda garantiza precios módicos.
3.3.3.2 Características del producto
El ejercicio de posicionamiento identifica las características del producto que más busca el cliente. Tales
características salen a la luz durante la creación de mapas perceptuales y también durante la selección de
puntos de paridad y diferenciación. Los mapas perceptuales muestran la combinación de parámetros clave que
un producto debe presentar a un segmento meta específico. Los puntos de paridad y diferenciación muestran
las características que un producto debe tener para identificarlo como parte de una categoría de producto, así
como aquellos que debe tener a para diferenciarse de la competencia. Estas características son las entradas
más importantes para diseñar el producto final.
Ejemplo de característica del producto:
 Después de analizar la competencia y las expectativas ideales del cliente, una cadena
quiropráctica que se encuentra revisando su estrategia de comercialización llega a la conclusión
de que existe un nicho en el mercado para clínicas quiroprácticas en el servicio a atletas y adultos
activos. Actualmente este grupo se atiende con fisioterapeutas o en clínicas deportivas. La
cadena quiropráctica necesitará reforzar la idea de que su servicio brinda todas las características
científicas y orientadas a resultados que ofrece un fisioterapeuta, pero brinda además
características médicas para prevenir futuras lesiones. Deciden resalar características tales como
una reducción en la tensión en la espalda, mayor flexibilidad y un comprobado método para
atender daños al cuerpo causados a consecuencia de hacer demasiado ejercicio. Estas
características ayudarán también a diferenciar a la cadena de la clínica de otras clínicas
quiroprácticas que se enfocan principalmente en cuidado continuo y medicina general.
3.3.3.3 Estrategia corporativa actualizada
La creación de una declaración de posicionamiento para los productos de una compañía —así como la
identificación de las características de un producto—, son pasos críticos para la creación y entrega de
productos y servicios al cliente. Por lo tanto, la declaración de posicionamiento contribuye significativamente a
la estrategia corporativa global y, más específicamente aún, impacta a las estrategias de producto, de
operaciones y financieras.
 Estrategia de producto: Las características del producto son entradas clave para los equipos de
desarrollo e investigación, cuyas actividades están guiadas por la estrategia de producto de la
compañía. Por lo tanto, dicha estrategia se debe actualizar a fin de reflejar cualquier modificación a las
características de los productos ya existentes, o bien, agregar características para productos nuevos.
Además, con la creación de nuevos productos tal vez se deban retirar del mercado los ya existentes,
cambiando con ello la cartera de productos de la empresa, misma que también debe también
actualizarse en la estrategia de producto.
 Estrategia operativa: La modificación y adición de nuevos servicios que diferencian la oferta de la

empresa de sus competidores generalmente necesita cambios a las operaciones de servicios de la
compañía. Asimismo, la modificación o adición de características de producto requiere generalmente
de cambios al proceso de fabricación y ayuda al cliente. Dichos cambios deben ser actualizados en la
estrategia operativa.
 Estrategia financiera: Las decisiones de posicionamiento pueden impactar lo que los clientes están
dispuestos a pagar por un producto. Cualquier cambio subsecuente a los precios de un producto
tendrá un impacto directo en forma directa los aspectos financieros de ese producto. Además,
cualquier cambio en la expectativa de ganancias afectará las proyecciones financieras de la compañía,
por ello deben ser actualizadas en la estrategia financiera. Existen muchos otros costos asociados de
producto, tales como el costo de desarrollo y análisis de nuevos prototipos de producto, costos para
implementar cambios en el proceso operativo o la ejecución de una amplia gama de investigación de
mercadotecnia para comprender mejor la percepción del cliente.
Como parte del proceso para establecer un posicionamiento diferenciado, las empresas identifican con
frecuencia la necesidad de realizar estudios adicionales. Por lo tanto, entre las salidas del proceso de Creación
de posicionamiento diferenciado, se encuentran los informes sobre estudios de mercado donde se documenta
el conocimiento obtenido mediante dicho informe. Los informes sobre estudios de mercado pueden incluir
opiniones fundamentales que deberán reflejarse en la declaración de posicionamiento del producto. Tales
detalles incluyen puntos identificados de paridad, puntos establecidos de diferenciación, características claves
del segmento meta, así como tendencias en el comportamiento, entre otros. La recopilación de dicha
información garantiza que el equipo de comercialización incorpore componentes clave del segmento meta y del
panorama competitivo en el diseño de la declaración de posicionamiento, y tales informes puede fungir como
información para la producción futura de estrategias de desarrollo y comercialización.
4 – DETERMINACIÓN DE FIJACIÓN DE PRECIOS Y ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
4. DETERMINACIÓN DE FIJACIÓN DE PRECIOS Y ESTRATEGIAS

DE DISTRIBUCIÓN
Este capítulo explora los procesos para determinar las estrategias de fijación de precios y distribución de los
productos o servicios de una compañía. Cuando el precio del producto, la posición del valor y el
posicionamiento están óptimamente alineados, la compañía está en condiciones de maximizar sus ingresos y
ganancias. Una estrategia de fijación de precios asigna debidamente los precios de los productos o servicios a
fin de que la compañía pueda sostener la rentabilidad y a la vez mantener o incrementar su cuota de mercado.
El desarrollo de una estrategia de fijación de precios incluye una evaluación del valor de los productos,
basándose en sus características; analizando la fijación de precios y las características de los productos
competitivos en el mercado; se analiza también el pensamiento del consumidor, que toma en cuenta la
demanda y expectativas de precios para los productos y considera costos unitarios anticipados, así como
ventas y por lo tanto la rentabilidad. Una estrategia de distribución define la forma en la que la empresa
traslada un producto de la fase de creación hasta su fase de consumo en forma económica sin perder de vista
las necesidades del usuario. Se define después de un detallado análisis de la cadena de suministros de la
compañía, incluyendo la red de conexiones dentro de la misma que le permite entregar valor al usuario final.
Además, el poder entender y abordar las necesidades de todo el canal de distribución ajeno a la compañía,
ayuda a garantizar que los productos y servicios se entreguen y se vendan al cliente de la manera más efectiva
y eficiente posible con el fin de lograr el éxito en el negocio.
La figura 4-1 brinda una descripción del proceso analizado en este capítulo:
4.1 Determinación de la estrategia de fijación de precios—En este proceso, se determina la estrategia de

fijación de precios para los distintos productos o servicios de una compañía. El objetivo final es la rentabilidad
sostenida mientras se incrementa o se mantiene una sana cuota de mercado.
4.2 Determinación de la estrategia de distribución—En este proceso, se selecciona una estrategia de

distribución que garantice al cliente la entrega más eficiente de los productos o servicios de una empresa con
base a la evaluación que esta realice de los varios canales alternativos de distribución.
4.1 Determinación de la 4.2 Determinación de la

estrategia de fijación de precios estrategia de distribución
ENTRADAS ENTRADAS
10. Informe de atracción del mercado* 7. Declaración de posicionamiento*
11. Información de costos y ganancias 8. Características del producto*
anteriores* 9. Estrategia de fijación de precios*
12. Declaración de posicionamiento* 10. Oportunidades y riesgos
13. Informes existentes sobre estudios de 11. Informes existentes sobre estudios de
mercado mercado
14. Tiempos de compras 12. Desempeño de miembros existentes
15. Garantías existentes del canal
16. Oportunidades y amenazas HERRAMIENTAS
17. Detalles sobre los productos de la 7. Planificación de la cadena de
competencia* demanda
18. Características del producto 8. Análisis del valor de la red
HERRAMIENTAS 9. Evaluación de los modelos de
15. Estudios de mercado canales de distribución*
16. Elasticidad precio de la demanda* 10. Costo total de distribución
17. Costo total de propiedad* 11. Estudio de mercado
18. Economías de escala 12. Reuniones y discusiones*
19. Curva de experiencia y aprendizaje SALIDAS
20. Costo objetivo 4. Estrategia de distribución*
21. Análisis del punto muerto* 5. Estrategia actualizada de fijación de
22. Fijación de precios con base en el valor precios
percibido 6. Informes de estudios de mercado
23. Fijación de precios con base al valor
24. Precio de tasa vigente y precio neutral
25. Subastas
26. Fijación de precios con base a
ganancias compartidas y riesgos
compartidos
27. Variantes entre identificación geográfica
del producto
SALIDAS
3. Estrategia de fijación de precios*
4. Informes sobre estudio de mercado
Figura 4-1: Resumen de Determinación de la fijación de precios y distribución*
4.1 Determinación de la estrategia de fijación de precios

Determinar la estrategia de fijación de precios para productos y servicios incluye un extenso análisis de las
características, posicionamiento y fijación de precios de los productos y servicios relativos a los de la
competencia. A fin de desarrollar una estrategia integral de fijación de precios, una empresa debe entender y
evaluar en forma específica las tendencias y dinámicas en muchas áreas tales como las siguientes:
 Las características y fijación de precios de productos competitivos en el mercado.

 El posicionamiento deseado de la compañía, trazado en comparación con el de la competencia a fin
de identificar la fijación de precios de productos posicionados en forma similar.
 La forma de pensar del cliente a fin de entender la demanda y capacidad de pago para cada producto.
 El costo, las ventas unitarias proyectadas y los niveles meta de rentabilidad para cada producto.
 Lo innovador de cada producto.
 La capacidad de los equipos de producción y operación para elaborar productos de alta calidad a
precios razonables.
 El conocimiento de la actual cuota de mercado y la que se desea obtener para cada producto.
Aunque es posible para una empresa mejorar su cuota de mercado mediante la disminución del precio de
un producto o servicio en particular, la estrategia para la fijación de precios debe estar orientada hacia la
creación de una percepción sostenida de la marca, así como una rentabilidad sostenida para la misma,
mientras que a la vez mantiene o incrementa una sana cuota de mercado.
La figura 4-2 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso para Determinar la estrategia de fijación
de precios.
1. Informe de atracción del 1. Estudios de mercado 1. Estrategia actualizada de fijación

mercado* 2. Elasticidad precio de la demanda* de precios*
3. Costo total de propiedad* 2. Informes sobre estudio de
2. Información de costos y
4. Economías de escala
ganancias anteriores* mercado
5. Curva de experiencia y aprendizaje
3. Declaración de posicionamiento* 6. Costo objetivo
4. Informes existentes sobre 7. Análisis del punto muerto*
estudios de mercado 8. Fijación de precios con base en el
5. Tiempos de compras valor percibido
6. Garantías existentes 9. Fijación de precios con base al valor
7. Oportunidades y amenazas 10. Fijación de precios por tasa vigente
y fijación de precios neutros
8. Detalles sobre los productos de la
11. Subastas
competencia* 12. Fijación de precios con base a
9. Características del producto ganancias compartidas y riesgos
compartidos
13. Variantes entre identificación
geográfica del producto
Figura 4-2: Determinación de la estrategia de fijación de precios: Entradas, herramientas y salidas
4.1.1 Entradas
4.1.1.1 Informe de atracción del mercado*
El informe de atracción del mercado contiene información detallada sobre los mercados meta potenciales, así
como su atracción relativa. Dicho informe indica cualquier cambio en las tendencias de compra del consumidor,
lo cual ayuda a un negocio a decidir sobre una sólida estrategia de fijación de precios para los segmentos meta
seleccionados. Si una compañía no toma en cuenta el informe de atracción del mercado, tal vez no pueda
estimar adecuadamente la demanda de los mercados meta y ni fijar los precios de sus productos a un nivel que
permita la rentabilidad máxima.
4.1.1.2 Información de costos y ganancias anteriores*
La información sobre las ganancias anteriores que generó un producto en puntos determinados de precio
dentro de varios mercados meta, es una valiosa entrada al momento de decidir sobre la futura estrategia de
fijación de precios. Para industrias maduras, la demanda del consumidor, así como el impacto del gasto del
cliente, típicamente no varían en forma significativa de un año a otro; por lo tanto, el precio de venta es
generalmente similar a la fijación anterior de precios. No obstante, los costos incurridos en la elaboración y
distribución de un producto son también factores importantes a considerar debido a que cualquier cambio en
producción, materias primas o demás costos de la cadena de suministros, son por lo general directamente
proporcionales a los cambios requeridos en el precio al momento de mantener el nivel deseado de rentabilidad,
lo cual es una meta clave.
Tal como se mencionó anteriormente, la información de costos debe incluir los gastos de producción y
distribución del producto, así como los costos asociados con el mantenimiento y la garantía. Los costos de
distribución se analizan a detalle en la sección 4.2.3.1.
Ejemplos de información de costos y ganancias anteriores:
 Los promotores de bienes raíces en mercados maduros consultan sus anteriores ganancias y su
estrategia de fijación de precios para proyectar la futura demanda del mercado y asignar
adecuadamente los precios de sus proyectos inmobiliarios. Sin embargo, deben también tomar en
cuenta los actuales costos de materias primas, tales como el cemento, acero, mano de obra y los
índices inflacionarios antes de decidir el punto de precio para cualquier inmueble que busquen
desarrollar.
 Los fabricantes que producen refacciones importantes para una industria específica, generalmente
agregan con frecuencia nuevas variantes a su línea de producción. La fijación de precios para
estos nuevos componentes se basa por lo general en ganancias anteriores, así como en la
información de costos. Un fabricante de herramientas para la industria petrolera puede desarrollar
una o dos variaciones nuevas por año. La asignación histórica de precios, ganancias y costos de
producción de productos similares se toman en cuenta en el nuevo precio unitario. Los costos de
investigación y desarrollo también se toman en consideración, ubicados generalmente como
porcentaje de las unidades empresariales.
 Las empresas editoriales cuentan con una amplia cantidad de información histórica que les ayuda
a fijar los precios de libros nuevos. Las categorías de productos están bien definidas, los costos de
producción son predecibles y la información de ganancias anteriores se encuentra disponible. A un
nuevo libro de cocina, por ejemplo, se le asignará un precio apropiado debido a la madurez de la
industria y la disponibilidad de información confiable.
Es importante considerar la declaración de posicionamiento al momento de determinar la fijación apropiada de

precios para los productos de una compañía. La forma en la que una empresa comercializa un producto tiene
un impacto en qué tanto están dispuestos a pagar los consumidores para adquirirlo. Une empresa que busca
atender a un segmento sensible al precio, se convierte típicamente en un producto masivo, por lo tanto, se
enfoca generalmente en brindar el mejor precio posible al consumidor para efectos de calidad aceptable.
Aunque las ganancias pudieran ser bajas por cada unidad vendida, este posicionamiento ayuda a la compañía
a obtener réditos, así como una significante cuota de mercado. Por el contrario, una compañía que busca
atender a un segmento pudiente del mercado que cuenta con ingresos disponibles relativamente elevados,
busca crear un posicionamiento principal del producto mediante el enfoque en calidad de los bienes y servicios,
en mensaje de marca y la presentación.
Los informes existentes sobre estudios de mercado (de una investigación secundaria), que contienen
información de investigaciones anteriores realizadas en los segmentos del mercado meta, ayudan a una
compañía a obtener un mejor entendimiento de la demanda en el mercado, así como de las preferencias del
consumidor. Estos informes ayudan también a la empresa a entender las percepciones del consumidor
respecto a su marca y de cómo se compara a la competencia. Adicionalmente, los informes sobre estudios de
mercado ayudan también a la compañía a referenciar sus precios en comparación a los de la competencia,
ayudándole por lo tanto a determinar el punto de precio apropiado para generar los réditos deseados de la
compañía.
El uso de un estudio secundario brinda la ventaja de una rápida disponibilidad y un bajo costo debido a que
incluye el uso de información gratuita o a bajo costo. Si una empresa analiza los informes anteriores de estudio
de mercado y reconoce que la percepción del valor que tiene el cliente respecto a su producto es mejor que los
productos a precios similares de los competidores, puede optar por incrementar el precio de un producto sin
impactar en forma significativa la demanda y mejorando por lo tanto la rentabilidad general.
4.1.1.5 Tiempo de compra
Es importante considerar el tiempo al momento de elaborar la estrategia de fijación de precios. Por ejemplo, los
festivales, acontecimientos culturales y demás eventos similares pueden impactar las ventas de un producto y
son, por lo tanto, importantes consideraciones para el equipo de comercialización. Tales eventos brindan por lo
general una buena avenida para incrementar el conocimiento de la marca, introducir productos de prueba y
mejorar las ventas de los productos a largo plazo. Las empresas utilizan eventos relevantes como
oportunidades para incrementar la venta de sus productos a nuevos clientes quienes, en ciertas instancias,
pudieran no estar expuestos a sus marcas. Los restauranteros, por ejemplo, compran puestos (espacios) en
festivales y eventos culturales a fin de llegar a las grandes audiencias que asisten a tales concentraciones. Las
empresas pueden ofrecer sus productos a precios bajos o brindar muestras complementarias del producto a fin
de introducir sus marcas a posibles clientes e incrementar posiblemente futuras ventas del producto mediante
el incremento de la base total de clientes.
Ejemplos de tiempo de compra:
 Aunque el chocolate se consume con regularidad durante todo el año, las ventas se elevan
típicamente durante los festivales y celebraciones. Los estudios señalan que aproximadamente el
treinta por ciento del chocolate que se consume anualmente se vende en fechas de Pascua, el Día
de San Valentín y Navidad. Durante estas fechas, los chocolateros y distribuidores lanzan una
variedad de nuevas unidades de mantenimiento de existencias (SKUs, por sus siglas en inglés) y
brindan descuentos especiales para atraer a más clientes. Durante estas temporadas introducen
pruebas o nuevas características del producto. Durante la Pascua, por ejemplo, las compañías
introducen una variedad de chocolates en forma de conejos y huevos de Pascua.
 Las temporadas del año afectan considerablemente a la industria de fabricación de prendas. Debido
a que la ropa de invierno se usa en temporadas de frío y la ropa ligera de verano se usa en
temporadas de calor, los proveedores y vendedores de ropa generalmente brindan descuentos
después de cada temporada a fin de depurar sus inventarios.
 Las aerolíneas típicamente también se ven impactadas por las temporadas, aunque el impacto varía
por región geográfica. La demanda de los clientes que buscan climas más cálidos en los meses
fríos —combinada con el incremento de los costos de operación durante periodos de condiciones
climáticas relativamente impredecibles—, puede afectar el precio de los vuelos. Por el contrario,
durante las temporadas de calor, las aerolíneas pueden ofrecer substanciales descuentos en los
vuelos a fin de alentar a los vacacionistas a viajar durante una temporada relativamente lenta para
la aerolínea.
 Los vendedores de empresa a empresa regularmente alinean sus ventas y campañas de
mercadotecnia ya sea con el inicio o con el cierre del ejercicio fiscal. Las compañías que ofrecen
productos de diseño de oficina o servicios de renovación, que pudieran no considerarse como una
necesidad, intentarán capturar las porciones restantes del presupuesto anual mediante la
comercialización de sus ofertas hacia el final del ejercicio fiscal. Por ejemplo, los proveedores de
papel generalmente buscan clientes nuevos o reestablecen contratos existentes de abastecimiento
al iniciar el año.
4.1.1.6 Garantías existentes
Muchas compañías ofrecen garantías en sus productos o servicios. Una garantía es una promesa que se le
hace al cliente respeto al producto o servicio. Una garantía puede ser una simple protección en problemas de
calidad del bien o el producto, un reembolso total por el producto en caso de que el cliente no esté satisfecho.
La oferta de este tipo de garantías para un producto puede ser una ventaja de mercadotecnia significativa para
una empresa. Por ejemplo, un fabricante de herramientas puede tener una reputación basada en «si se
descompone, lo arreglamos», o en la oferta de una garantía gratuita de por vida, misma que los clientes ven
conveniente al momento de hacer sus decisiones de compra.
Las compañías que ofrecen garantías en sus productos, deben tomar en cuenta los detalles de dichas
garantías, así como el costo promedio que implica la prestación de las garantías durante la vida de cada
producto. La rentabilidad general de una empresa puede disminuir si no se entiende debidamente el costo de
las garantías de los productos y si no se toman en cuenta tales costos al momento de fijar los precios de un
producto. Si incrementa el precio general de venta del producto a un nivel mayor al valor percibido por el
cliente, la compañía puede optar por una modificación en los términos de la garantía a fin de reducir los costos
para la empresa y para el consumidor, alineando con ello el precio del producto con el valor percibido.
Ejemplos de garantías existentes:
 Las empresas que fabrican productos electrónicos generalmente brindan una garantía completa o
limitada en sus productos, tales como un reembolso o el remplazo de refacciones, así como servicios
gratuitos. El precio del producto queda establecido después de considerar el costo promedio de la
garantía.
 Las garantías opcionales extendidas en productos costosos, tales como automóviles y
electrodomésticos, se pueden también ofrecer a un costo adicional para el cliente. Las garantías
extendidas brindan protección adicional a quienes la solicitan; sin embargo, debido a que los clientes
pagan costos adicionales por las garantías extendidas, los negocios las pueden ofrecer sin elevar el
costo base del producto. Las garantías las puede cumplir el mismo fabricante o una tercera agencia
aseguradora contratada para el efecto. Las garantías externas son también una oportunidad para
que el fabricante ofrezca un servicio adicional y generar por lo regular altos márgenes de ganancia.
 Las tiendas pueden ofrecer al consumidor garantías de cobertura aumentada en el punto de venta.
Tales garantías generalmente no son responsabilidad del fabricante. Una agencia de carros, por
ejemplo, puede brindar una cobertura aumentada para el estéreo del automóvil. Una compañía de
estéreos para carro querrá entender los términos de las garantías adicionales que se compran en el
punto de venta. Si el fabricante determina que los consumidores optan por agregar las garantías
adicionales que brinda la agencia, puede entonces determinar que el costo del mantenimiento de sus
propias garantías es innecesario o que se puede reducir. Esto se puede tomar en cuenta al momento
de pronosticar los costos de garantía y verse reflejado en la fijación de precios de los productos.
4.1.1.7 Oportunidades y amenazas
La identificación y el análisis de las oportunidades y amenazas ayudan a la compañía a considerar los factores
externos que pudieran influir en los costos de elaboración de un producto o servicio e impactar
subsecuentemente la fijación de los precios. La información relacionada a los incentivos del gobierno, los
niveles de inflación y las políticas fiscales son algunas de las oportunidades y amenazas externas que
impactan la fijación de precios de los productos.
4.1.1.8 Detalles de productos competitivos*
Entender los productos de la compañía que son relativos a productos similares en el mercado, permite a la
compañía fijar debidamente los precios de sus productos. Conocer los detalles de los productos competitivos y
los precios a los que se ofrecen, dicta el precio que el mercado habrá de aceptar considerando las
características específicas que ofrecen los productos competitivos. Para fijar correctamente los precios en
relación a los productos de sus competidores, el negocio debe identificar las características de los productos
competitivos, determinar el valor asociado de tales características y establecer un precio que refleje el producto
y sus características destacadas.
Por ejemplo, una categoría de producto de nuevo ingreso puede brindar una versión simplificada de un
producto existente que ya ofrece un competidor, y ofrecer su producto a un menor precio que los existentes en
el mercado, ofreciendo, por lo tanto, una alternativa a más bajo costo a los consumidores que buscan un
modelo básico del producto. Asimismo, el mercado puede estar dispuesto a pagar una prima adicional por un
producto similar que brinda un valor percibido más elevado que el que ofrece la competencia. La fijación de
precios por encima del límite que el mercado está dispuesto a sobrellevar por un producto que no ofrece valor
percibido más allá de lo que brinda la competencia probablemente no dé resultado en el mismo mercado.
4.1.1.9 Características del producto
Las características del producto son entradas clave para establecer el precio de un producto pues las
características no solo incluyen un costo de operación o producción, sino que reflejan por lo general un valor
percibido por cliente. Algunos productos, por ejemplo, presentan durabilidad y resistencia, dos características
que probablemente requieran más materias primas en algunas de las propiedades. Tales materiales pueden
estar disponibles con poca oferta y por lo tanto a un precio más elevado. Otros productos ostentan las últimas
tecnologías y, a fin de estar en condiciones de contar con estas características, la compañía debe invertir en
investigación y desarrollo, así como en el entrenamiento para estar a la par de los avances en el campo y a la
vanguardia en cuestión de competencia. En ambos ejemplos, la compañía debe tomar en cuenta el costo de la
característica del producto como factor en el precio de producto a fin de cumplir con los niveles deseados de
rentabilidad.
En muchos casos, una característica del producto pudiera no reflejarse en costos adicionales al negocio, sino
que pudiera concebirse como una característica con un valor elevado en la percepción del cliente. Por ejemplo,
una compañía que anualmente lanza un nuevo «modelo» de un producto similar, cobrará un costo adicional por
el modelo reciente, independientemente de los costos operativos o de producción. La característica en este
caso es simplemente la «novedad» del modelo. De hecho, la producción del nuevo modelo puede costar lo
mismo o tal vez menos que su antecesor, pero el valor percibido de la característica dicta el precio. Asimismo,
el modelo del año anterior, sin esta característica, se ofrece típicamente con un descuento.
4.1.2 Herramientas
Si una empresa planea lanzar un nuevo producto, o modificar substancialmente las características de un
producto ya existente, y si no existen informes de mercado relevantes (de estudios secundarios), la empresa
puede realizar un estudio primario (por medio de sondeos, cuestionarios, discusiones con grupos de enfoque,
etc.) a fin de determinar el valor percibido del producto para llegar a los clientes. Este nuevo estudio ayuda a la
empresa a determinar las actitudes del cliente hacia el cambio potencial del precio y proyectar la demanda
anticipada para un producto en varios puntos de precio. También se pueden llevar a cabo estudios primarios
para determinar la fijación de precios de la competencia, la percepción del cliente hacia el producto o marca, el
poder adquisitivo del cliente, sus tendencias de compra y la percepción del valor que tiene el cliente respecto a
la fijación de los precios. Las empresas generalmente llevan a cabo estudios de mercado constantemente para
monitorear las innovaciones de la industria y obtener información sobre productos substitutos. A diferencia de
los estudios secundarios, los estudios primarios brindan la ventaja de ser muy específicos en la materia que se
analiza, aunque son, por lo general, más tardados y más costosos de realizar que los estudios secundarios.
Ejemplo de estudio de mercado:
 Las compañías con un mercado meta conocido en una industria en particular, pueden organizar
eventos para promover un nuevo producto potencial, y realizar en forma simultanea estudios
primarios y secundarios de mercado. Una empresa de biotecnología que desarrolla nuevo equipo
para laboratorio, pudiera organizar un «almuerzo de trabajo» e invitar a los jefes de departamentos
apropiados de todas las universidades en la región. La naturaleza interactiva de estos eventos
puede brindar un entendimiento sobre las necesidades y expectativas de costo de la base de
clientes.
4.1.2.2 Elasticidad precio de la demanda*
La elasticidad precio de la demanda (EPD) mide la capacidad de respuesta de la demanda de un producto al

cambio en su precio. Mide específicamente el cambio porcentual en la cantidad de la demanda en respuesta a
un cambio equivalente al uno por ciento en el precio del producto cuando todos los demás factores que
determinan la demanda permanecen constantes.
Matemáticamente la EPD se calcula de la siguiente forma:
Elasticidad precio de la demanda = % variación de la cantidad demandada

% variación en el precio
Dependiendo del grado de elasticidad, la demanda de un producto se clasifica como «elástica», «inelástica» o
«elasticidad unitaria».
Demanda elástica—Una demanda elástica es aquella en la cual la variación en el precio impacta

significativamente la cantidad de demanda de un producto o servicio. La demanda de un producto o servicio es
elástica cuando el coeficiente de la EPD tiene un valor absoluto mayor de uno. Los productos que muestran
una demanda elástica son por lo general bienes de consumo para los cuales el cliente pospone su decisión de
compra o reduce la cantidad comprada (ejemplo: computadoras y zapatos). Cuando el costo de cambio es
bajo, la elasticidad de la demanda es alta debido a que los clientes tienen la capacidad económica de optar por
productos similares. Por lo tanto, la presencia de substitutos o productos competitivos incrementa la elasticidad
de la demanda, ya que los consumidores cuentan con opciones alternativas en caso de que la compañía
incremente el costo de su producto.
Ejemplos de demanda elástica:
 Si el precio del Producto A incrementa de $20 a $25, y la cantidad demandada se reduce de 200 a
80 unidades, la demanda es elástica.
Ejemplo:
% variación de la cantidad demandada = [(200 – 80) / 200] × 100 = 60 %
% variación en el precio = [(25 – 20) / 20] × 100 = 25 %
Elasticidad precio de la demanda = 60 % / 25 % = 2.4
 El mercado inmobiliario generalmente es elástico. Si se incrementa en un diez por ciento el precio
promedio de las casas, generando como resultado una disminución del quince por ciento en las
nuevas ventas, se podría expresar como una EPD de 1.5. En este caso, hay más posibilidades de
que los compradores posterguen la compra de una nueva casa hasta que disminuyan los precios, o
pudieran también buscar precios más bajos ya sea a manera de renta o condominios.
Demanda inelástica—La demanda inelástica es una situación en la cual no existen variaciones significativas a
la cantidad demandada debido a los cambios en el precio del producto o servicio. La demanda de un producto
es inelástica cuando el coeficiente de la EPD tiene un valor absoluto menor a uno. Generalmente, los productos
que pueden considerarse como necesidad para el cliente, muestran una demanda inelástica. Por ejemplo, se
dice que ciertos productos tales como la energía, el combustible, el agua y ciertas comidas tienen una
demanda inelástica debido a que son generalmente productos necesarios que el cliente no puede evitar
comprar. Debido a que muchos de estos productos se proporcionan mediante industrias reguladas por el
gobierno y con estructuras de fijación de precios, por lo general no existen substitutos apropiados, por lo que
los clientes tal vez no tengan la posibilidad de optar por otros productos para satisfacer sus necesidades
básicas.
Ejemplos de demanda inelástica:
 Si el Producto B incrementa de $8 a $16 y la cantidad demandada disminuye de 50 unidades a 40

unidades, la demanda es inelástica.
En este ejemplo,
% variación de la cantidad demandada = (50 – 40) / 50 × 100 = 25 %
% variación en el precio = (16 – 8) / 8 × 100 = 100 %
Elasticidad precio de la demanda = 20 % / 100 % = 0.20
En este caso, aunque existe una reducción en la demanda, la disminución no es proporcional al
incremento en el precio.
 En años recientes, los gobiernos de varios países han incrementado el impuesto al tabaco a fin de
disuadir el consumo de cigarros. Sin embargo, debido a que la mayoría de los fumadores son
adictos al tabaco, su consumo no ha reducido en razón del incremento al precio. Se puede decir
que los cigarros tienen un precio inelástico ya que la demanda no cambia en forma significativa al
aumentar el precio.
 Los precios de la gasolina son hasta cierto punto inelásticos. Los pequeños y medianos cambios en
el precio de la gasolina tienen poco efecto en las ventas. Un incremento del siete por ciento pudiera
resultar únicamente en una reducción del uno por ciento en el consumo. En este ejemplo, la EPD
sería de 0.14 y se consideraría inelástica.
Elasticidad unitaria de la demanda—Si el cambio porcentual en la demanda de un producto o servicio es

directamente proporcional a la variación porcentual en su precio, el producto o servicio cuenta con una
elasticidad unitaria. El coeficiente de la EPD de un producto o servicio con elasticidad unitaria es exactamente
uno.
Ejemplos de elasticidad unitaria de la demanda:
 Si una reducción del cincuenta por ciento en el precio del Producto C (ejemplo: de $10 a $15)
incrementa la demanda en un 50 % (ejemplo: de 50 a 75 unidades), el producto tiene una demanda
elástica unitaria.
 Los vinos y demás licores generalmente cuentan con una demanda elástica. Los restaurantes por lo
general venden más botellas de vino de $40 que botellas de $80. La estrategia de mercadotecnia
de un distribuidor de vinos pudiera incluir en veinticinco por ciento el descuento de una marca en
particular a una cadena de restaurantes. Con ello se intenta incrementar las ventas unitarias de esa
marca en un veinticinco por ciento e incrementar el consumo y el reconocimiento público de la
misma. En tal caso la EPD sería de 1 y se consideraría elástica.
Cómo impacta la elasticidad del precio en la fijación de precios del producto
Las compañías utilizan información anterior sobre ventas, información de la competencia, así como estudios
primarios de mercado a fin de analizar la sensibilidad que tiene el cliente respecto al precio en sus segmentos
meta del mercado. La elasticidad del precio es un factor fundamental para determinar la asignación de precios
de los productos o servicios de una compañía. Una demanda inelástica generalmente permite una más variada
mezcla de fijación de precios, incluyendo descuentos y precios promocionales. Se puede realizar un estudio de
mercado utilizando varios puntos de precios para identificar las demandas correspondientes para un producto o
servicio. La fijación específica de precios de un producto o servicio se decide con base en la rentabilidad
requerida y en la cuota de mercado deseada.
4.1.2.3 Costo total de propiedad*
El costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) de un producto o servicio es el costo neto en el que
incurre el cliente durante la vida del producto. El costo total de propiedad brinda las bases del costo del tiempo
de vida para el análisis financiero de una inversión actual o anticipada. Incluye cálculos tales como el retorno
previsto sobre la inversión, así como los costos de mantenimiento. Algunos compradores influyen su decisión
únicamente en el precio inicial de un producto o servicio sin tomar en cuenta los costos totales generados
durante la vida del producto. Sin embargo, al momento de elaborar la estrategia de fijación de precios, la
empresa que vende el producto debe siempre tomar en cuenta los costos totales que se generan durante la
vida del producto.
Ejemplos de costo total de propiedad:
 El costo total de propiedad asociado con la compra de una casa incluye: el anticipo, los pagos de
hipoteca con los respectivos intereses, el pago de facturas por servicios básicos (por ejemplo: gas,
electricidad, agua), el seguro, los impuestos sobre la propiedad, así como los demás costos de
mantenimiento.
 Las compañías que hacen subcontrataciones para la elaboración de sus productos, evalúan el
costo total de propiedad a fin de incluir los costos de producción, de transporte (incluyendo cambios
de precio como resultados de fluctuaciones en el combustible), costos de inventario, de manejo, de
mantenimiento y garantía.
 El costo total de propiedad de cualquier sistema grande de hardware o software puede ser
considerablemente más alto que su precio de compra en un periodo de cinco años. Incluye los
costos substanciales adicionales asociados con instalación, despliegue, entrenamiento, operación,
actualización y mantenimiento de los sistemas.
Cómo impacta el costo total de propiedad en la fijación de precios del producto
El costo total de propiedad puede influir en la disposición que tiene el cliente para pagar por adelantado los
costos de adquisición de un producto o servicio. Si el producto o servicio requiere de bajos costos de operación
y mantenimiento, la compañía puede incrementar su precio inicial sin perder una cantidad significativa de
clientes, incrementando por lo tanto la rentabilidad general del producto.
Por ejemplo, una gran empresa fabricante de automóviles ha obtenido una significante cuota de mercado en
los Estados Unidos mediante la oferta de carros extremadamente confiables. Una confiabilidad elevada ayuda
a disminuir los costos de servicio y refacciones durante la vida del vehículo, disminuyendo con ello el costo total
de propiedad para el cliente. Debido a que los clientes reconocen el valor de esta confiabilidad, el fabricante
puede decidir vender sus carros a un precio elevado. Además, si la confiabilidad afecta la reventa de valor
durante un periodo extendido, los compradores pueden también beneficiarse de precios de reventa más
elevados.
4.1.2.4 Economías de escala
Las economías de escala se presentan cuando existe una disminución significativa en el costo unitario de
producción con un incremento en la escala de operaciones o producción. Cuando una compañía opera a gran
escala, el costo por unidad de producción se reduce debido a que los costos fijos se extienden hacia más
unidades de producción. Las economías de escala pueden también surgir de otras situaciones debido al
tamaño de la compra, por ejemplo. Cuando una compañía opera a gran escala, compra materias primas y
consumibles en grandes cantidades, con lo cual recibe grandes descuentos de los proveedores. Estos
descuentos son el resultado directo de las economías de escala con el proveedor y/o resulta en un poder
adquisitivo aumentado con grandes pedidos. Las economías de escala permiten a algunas compañías a lograr
grandes ventajas de costo sobre sus competidores.
Ejemplos de economías de escala:
 En la industria de la impresión, el productor generalmente transmite al cliente algunos beneficios de

economías de escala mediante la oferta de impresión por volumen. La imprenta tiene los mismos
costos iniciales de preparación independientemente de la cantidad que se ordene. Pero una vez
que se cubren los costos, hay únicamente un costo marginal extra de impresión. Por lo tanto, las
compañías que se dedican a ofrecer servicios de impresión brindan grandes descuentos en grandes
cantidades de ejemplares.
 En la industria del comercio, las compañías que venden por mayoreo pueden ofrecer productos a
un precio más bajo que los minoristas debido a las economías de escala. Los grandes comercios
hacen pedidos al por mayor a los proveedores y tienen, por lo tanto, más poder adquisitivo y mayor
control sobre los canales de distribución que los pequeños comercios, de tal modo que les permite
obtener mejores descuentos por parte de los fabricantes.
 Los artículos de marca, tales como camisas de golf, regalos promocionales y tazas para el café
basan su precio bajo este principio. El cliente recibe varias opciones de precios con base al
volumen. El precio por unidad disminuye ya que los primeros costos del diseño inicial y de la
instalación se distribuyen en grandes volúmenes.
4.1.2.5 Curva de experiencia/aprendizaje
Una curva de experiencia (conocida también como curva de aprendizaje) explica la disminución en el costo por
unidad en razón de la experiencia acumulada en la producción. El concepto de la curva de experiencia fue
inicialmente una hipótesis presentada por Bruce Henderson, del grupo de consulta Boston Consulting Group en
1966, como resultado de las observaciones que realizó sobre el mercado semiconductor. La teoría de
Henderson9 supone que los costos de producción unitaria de una empresa se reducirían en una cantidad
predecible: típicamente entre veinte a treinta por ciento en términos reales, por cada vez que se duplica la
«experiencia» o el volumen acumulado de producción.
Cuando una compañía lanza al mercado por primera vez un producto nuevo, su costo promedio inicial es
elevado. El costo promedio por unidad del producto se reduce con el tiempo con un incremento en las ventas,
ya que los costos fijos involucrados en el desarrollo inicial del producto, así como los costos de instalación de
centros de producción, se distribuyen en un amplio volumen de ventas. Con el incremento en la madurez, una
empresa elabora mejoras a su proceso de producción y encuentra métodos más económicos para producir un
producto y llevarlo al mercado. Como resultado de ello, el costo de producción de un producto típicamente se
reduce con el tiempo conforme la empresa acumula experiencia en su fabricación. Tal como se muestra en la
figura 4-3, la gráfica que muestra esta relación se traza en una línea recta con coordenadas logarítmicas.
9Stern, C.W. & Deimler, M.S. (2006). The Boston Consulting Group on Strategy: Classic Concepts and New Perspectives. Nueva Jersey:
Wiley & Sons.
El costo reducido con el tiempo se debe a las mejorías y eficiencias en elementos tales como investigación y
desarrollo, costos de venta, de publicidad y gastos generales. Con el tiempo, los consumidores también se ven
beneficiados debido a que los fabricantes típicamente transmiten al consumidor una porción de estos ahorros
en el costo, con lo cual se disminuyen los precios conforme crece el volumen de ventas.
Costos por unidad
Años de experiencia/Volumen acumulado de producción
Figura 4-3: Ejemplo de la curva de experiencia/aprendizaje de un producto
Cómo afecta la curva de experiencia a la fijación de precios del producto
Las compañías maduras que cuentan con mayor experiencia generalmente toman ventaja de las eficiencias y
bajos costos de producción y, por lo tanto, pueden fijar en forma competitiva el precio de sus productos. Debido
a que estas compañías están a la vanguardia en la curva de experiencia, pueden utilizar la fijación de precios
bajos para crear una barrera de entrada a los nuevos competidores y proteger o aumentar con ello su cuota de
mercado. Para un mercado con una demanda elástica, una compañía puede incrementar aún más su
rentabilidad debido a los costos reducidos y a la habilidad de brindar con el tiempo mejores precios de punto
para un producto.
Ejemplos de curva de experiencia/aprendizaje:
 La curva de experiencia tiene un gran impacto en la industria de los refrescos y bebidas. Las
empresas bien establecidas en esta industria se han beneficiado de la curva de experiencia y
continúan modificando sus procesos, operaciones y canales de distribución, dando como resultado
en la eficiencia y el ahorro en costos, lo cual les permite ofrecer sus productos a precios
relativamente más bajos. En razón de lo anterior, resulta difícil para las nuevas compañías entrar a
estos segmentos de mercado.
 Con el tiempo, las empresas tecnológicas logran bajos costos por unidad debido al incremento en
las eficiencias que surgen del aprendizaje y la experiencia que se obtiene de las actividades
repetidas y los procesos mejorados. Por lo tanto, estas empresas cuentan con la capacidad de
disminuir con el tiempo el precio de sus productos, mientras que brindan a la vez mejores
características y niveles de desempeño.
 Uno de los fabricantes de muebles que están a la vanguardia, ha utilizado con éxito la fijación de
precios de la curva de experiencia para la mayoría de sus productos. La compañía ha logrado
disminuir el precio de venta de varios muebles con el paso del tiempo mediante el desarrollo de
mejores productos a menor precio por medio del uso de mejores herramientas, procesos y
habilidades. Mediante la reducción de precios en los artículos que ofrece, la compañía ha logrado
competir con mucha efectividad en la industria.
4.1.2.6 Costeo objetivo
Un costeo objetivo es la cantidad máxima de costo en el que se incurre para elaborar un producto mientras que
se sigue percibiendo el margen de ganancia requerido. El costeo de objetivos incluye la determinación del
costo actual de un producto o servicio después de considerar el margen de ganancia deseado.
Matemáticamente, el costeo objetivo se calcula de la siguiente forma:
Costeo objetivo = Precio de venta previsto – Ganancia pretendida
El costeo objetivo se realiza tomando en cuenta dos principales objetivos:
 Identificar el costo para la producción del producto a fin de que cumpla con el margen de ganancia
meta en el precio meta de venta.
 Desglosar el proceso de producción y establecer después las metas de costo para cada elemento de
producción a fin de lograr el costeo objetivo general deseado.
El costeo objetivo es una valiosa herramienta que se puede utilizar si una compañía identificó ya su precio
meta de venta y deba garantizar la optimización de costo a fin de mantener la rentabilidad deseada.
Ejemplos de costeo objetivo:
 En la industria automotriz, es común que las compañías decidan sobre un punto de precio aún
antes de diseñar un nuevo modelo. La empresa trabaja entonces sobre el diseño total del proceso
de producción a fin de que se pueda cumplir el punto de precio previsto.
 El costeo objetivo es tan relevante en el sector de servicios como en el de producción. Por ejemplo,
cuando un subcontratista de procesos de negocios obtiene un contrato de material y tiempo para
brindar a un cliente ciertos servicios, necesita entregar dichos servicios al costo acordado.
 Los nuevos participantes en una categoría de producto, por lo general observan el panorama
competitivo a fin de establecer un punto de precio en el cual deben vender sus productos a fin de
brindar a los clientes una alternativa competitiva y razonable. En tales instancias, se establece el
precio meta, debiendo permanecer los costos de producción por debajo del límite a fin de garantizar
que se cumplan los márgenes de ganancia al momento en que el producto llegue al mercado.
 Los presupuestos de producción en el cine se basan generalmente en un costeo objetivo. Las
ganancias pronosticadas en cines y de ventas en DVD se miden en comparación con la ganancia
deseada. El presupuesto de producción se basa después en esa diferencia y se confecciona el nivel
de efecto, la selección de ubicaciones y la calidad de logística para que estén a la altura del
presupuesto.
4.1.2.7 Análisis del punto muerto*
El análisis del punto muerto describe la cantidad de ventas (que se miden ya sea en unidades vendidas o en
ganancias) requeridas a fin de cubrir el costo total de producción (todos los costos fijos y variables). El punto
muerto (conocido en inglés como Break-Even Point) describe el punto en el cual las rentas son iguales al costo,
resultando en cero ganancias. Cada unidad que vende la compañía por encima del punto muerto agrega a la
rentabilidad del producto.
El análisis del punto muerto ayuda a las empresas a identificar la cantidad mínima de un producto que debe
vender en un punto determinado para cubrir sus costos. Debido a que el principal objetivo de un negocio es
maximizar la rentabilidad, el equipo de negocios típicamente simula los distintos casos de fijación de precios
para hacer una estimación de las cantidades que pueden vender a precios respectivos y poder elegir después
el precio más rentable.
El volumen de punto muerto se calcula de la siguiente forma:
Volumen de punto muerto = Costo fijo / (Precio ‒ Costo variable)
Ejemplos de análisis del punto muerto:
 Si para un fabricante de automóviles el costo fijo para operar una línea de producción es de
$10,000,000 mensuales, el costo variable para producir un carro específico es de $10,000 y el
precio de venta para el mismo carro es de $15,000, el punto muerto (en términos de unidad) se
calcula entonces de la siguiente forma:
Volumen de punto muerto = Costo fijo / (Precio ‒ Costo variable)
= 10,000,000 / (15,000 ‒ 10,000)
= 10,000,000 / 5,000
= 2,000
En este ejemplo, la compañía necesita fabricar y vender 2,000 carros para llegar a un punto de
equilibrio. Por cada carro adicional que se fabrica y se vende, la compañía logrará una ganancia de
$5,000 por cada uno.
 Durante la Gran Recesión en Estado Unidos, muchos comerciantes tuvieron que cerrar sus
negocios, principalmente debido a sus elevados costos fijos. El gasto de los clientes se redujo
drásticamente y las ventas de los comerciantes cayeron por debajo del punto muerto. Los
comerciantes que sobrevivieron a la recesión tuvieron probablemente una mayor proporción entre
costos variables y costos fijos. Las compañías con más costos variables en vez de los costos fijos,
pueden ser menos susceptibles a cambios súbitos en el volumen de ventas.
4.1.2.8 Fijación del precio con base en el valor percibido
La fijación del precio con base en el valor percibido incluye la fijación de precios de bienes y servicios con base
en el valor que los clientes les otorgan y en el precio que están dispuestos a pagar, en vez de los costos de
traerlos al mercado. La percepción de valor se crea en la mente del cliente debido a factores tales como la
calidad del producto, la garantía, el servicio al cliente, el diseño, la presentación y la imagen de la marca. Las
compañías utilizan varios puntos de contacto con el cliente tales como presentación, publicidad, su personal de
ventas y su presencia en tiendas a fin de crear la percepción deseada del valor.
Ejemplos fijación de precios con base en el valor percibido:
 Los fabricantes de relojes de lujo en ocasiones lanzan variaciones de una edición limitada de sus
marcas para brindar exclusividad a los dueños de los relojes y, durante este proceso, crean una
percepción de alto valor para el producto especial.
 Las líneas de perfumería de personajes famosos tienen un valor percibido elevado debido a que la
marca está asociada a una celebridad, aunado a una marca cara y su publicidad. El alto precio de
estos perfumes finos se basa en el valor percibido y no en los costos de producción.
 Muchos vendedores y productores de ropa deportiva se benefician de la fijación del precio con base
en el valor percibido, ya que regularmente tales artículos brindan la misma calidad en materiales y
producción como las alternativas a precios más económicos. Sin embargo, hay clientes que están
dispuestos a pagar altos costos por usar una marca en particular basada únicamente en el nombre.
El valor percibido eleva el precio.
 El lanzamiento de ediciones limitadas de un determinado producto puede incrementar su valor
percibido. Un fabricante de motocicletas de lujo puede comercializar un modelo de edición limitada
cada diez años. A esta edición limitada de motocicletas se le puede asignar un precio más elevado
basado en la percepción de la peculiaridad.
4.1.2.9 Fijación de precios con base al valor
Algunas compañías adquieren clientes mediante la fijación de precios bajos en sus productos o servicios,
incluso si lo que se ofrece es de alta calidad. La fijación de precios con base al valor no significa simplemente
una reducción en los precios; incluye una reingeniería en las operaciones y la reducción de costos a fin de ser
en un proveedor de bajo costo. Las empresas que están por encima de la competencia en la curva de
experiencia son generalmente las que fijan los precios con base al valor. Estas empresas cuentan con una
significante cuota de mercado en la industria y han trabajado lo suficiente para optimizar sus procesos de
operación a fin de minimizar costos y beneficiarse también de las economías de escala. La fijación de precios
con base al valor es una barrera de entrada para los nuevos participantes en la industria, debido a que
generalmente se les dificulta reestructurar sus operaciones para brindar precios competitivos sin sacrificar la
calidad.
Ejemplos de fijación de precios con base al valor:
 Las aerolíneas de bajo costo pueden brindar boletos a precios bajos si disminuyen sus costos
operativos. Ejemplos:
 Eliminación de servicios y características no esenciales como alimentos y asientos reclinables.
 Contar con menos auxiliares de vuelo.
 Reducción del tiempo de retorno y de inactividad en los vuelos a fin de que los aviones puedan
permanecer en el aire el mayor tiempo posible.
 Cargos por elementos extra, tales como alimentos, abordaje prioritario, selección de asientos y
equipaje facturado.
 Operación de vuelos estandarizados que ayuden en la reducción de costos de mantenimiento y
de capacitación del personal.
 Implementación de procesos innovadores.
Debido a que cuentan con una estructura de operación de menor costo que sus contrapartes de
servicio completo, varias aerolíneas de bajo costo han podido capturar una mayor cuota de
mercado en el sector aéreo.
 Los productos genéricos o sin marca de los supermercados, así como los productos para el hogar,
permiten a las cadenas de supermercados ofrecer productos a precios económicos para clientes
ahorradores. Dichos productos brindan valor comparado a productos similares de marca, pero
considerando la sencilla presentación de los productos genéricos, estos se pueden ofrecer a
precios significativamente más bajos.
4.1.2.10 Fijación de precios por tasa vigente y fijación de precios neutros
En las industrias oligopólicas que venden productos, tales como sal, aceros o focos, todas las compañías
cobran aproximadamente el mismo precio debido a que no existe una gran variedad del producto, innovación u
opciones para reducir los costos de producción. Generalmente, en este caso, un pequeño número de
productores controlan la oferta de los productos y logran influir en los precios y afectar directamente la posición
de los competidores. Las pequeñas empresas siguen a los líderes del mercado y cambian sus precios
adecuadamente en vez de hacerlo cuando se les exija o cuando cambien sus propios costos. Algunas
compañías pueden brindar pequeños descuentos o cobrar un pequeño cargo adicional por valor adicional, pero
la fijación generalizada en la industria es más o menos similar.
Ejemplos de fijación de precios por tasa vigente y fijación de precios neutros:
 Una compañía que vende sal en una mejor presentación que la empresa líder en el mercado, pude
fijar sus precios a cinco por ciento más que el precio que ofrece la empresa líder.
 El precio del petróleo en el mercado internacional es el precio de contado del barril de crudo. El
precio del petróleo depende de los factores macroeconómicos globales y varía constantemente. Se
considera fijación de precios basada por tasa vigente (del inglés: going rate pricing) ya que en la
industria, el precio del petróleo es generalmente fijo en cualquier tiempo determinado.
4.1.2.11 Subastas
Con el rápido crecimiento del mercado electrónico para hacer negocios, la fijación de precios mediante
subastas se está convirtiendo en algo muy popular. Existen tres tipos de subastas:
1. Subasta inglesa—En las subastas inglesas hay únicamente un vendedor y múltiples compradores
prospectos. El vendedor presenta un artículo con la cantidad inicial de oferta (el más bajo precio al que
el vendedor está dispuesto a vender el producto) y los postores aumentan la cantidad de oferta al
precio que están dispuestos a pagar por el artículo. El proceso sigue hasta que un posible comprador
ofrece una cantidad que nadie está dispuesto a superar. El producto se vende al mejor postor.
Ejemplos de subasta inglesa:
 La subasta inglesa es el tipo de subasta más comúnmente usada en la actualidad. Por lo regular se
lleva a cabo en una comunidad cerrada y se utiliza generalmente para la venta de productos
excepcionales tales como antigüedades, obras de arte y demás productos que no cuentan con un
precio determinado.
2. Subasta holandesa—En las subastas holandesas puede haber un solo vendedor y muchos posibles
compradores, o bien, un solo comprador y muchos posibles vendedores. En el primero de los casos, el
subastador anuncia el precio más alto de un producto y va reduciendo el precio hasta que un
comprador está listo para comprar el artículo a ese precio. En el segundo caso, el comprador anuncia
el artículo que busca comprar y los posibles vendedores compiten para ofrecer el más bajo costo.
Ejemplos de subasta holandesa:
 La subasta holandesa obtuvo su nombre de la subasta de tulipanes en los Países Bajos. Se usa
tradicionalmente para la venta de productos perecederos tales como pescado y tabaco.
3. Subasta cerrada—Este tipo de subastas, conocidas en inglés como sealed-bid auctions, cuentan con
un comprador y muchos posibles vendedores. El vendedor envía solamente una oferta (puja) sin tener
conocimiento de las ofertas que presentan otros vendedores. El contracto se le otorga generalmente al
postor más económico que cuente con las cualificaciones para cumplir con los criterios relevantes
según se menciona en los documentos del contrato de la subasta. La administración de grandes
proyectos por lo general se adquiere por medio de subastas cerradas. Las empresas constructoras por
lo general invierten gran parte del presupuesto de ventas en la elaboración de propuestas para estas
subastas.
Ejemplos de subastas cerradas:
 Los gobiernos y organizaciones utilizan más ampliamente la subasta cerrada para la adquisición de
bienes y servicios. Al proceso de adquisición se le conoce comúnmente como licitación. La mayoría
de los gobiernos licitan proyectos de infraestructura, tales como sistemas de transporte masivo,
aeropuertos, autopistas y puentes, e invitan a ofertas cerradas a los posibles compradores.
4.1.2.12 Fijación de precios con base a ganancias compartidas y riesgos compartidos (Gain-
Sharing and Risk-Sharing Pricing)
En este tipo de casos, tanto el vendedor como el comprador comparten cualquier ganancia generada por
encima del límite determinado. La fijación de precios con base a las ganancias compartidas (del inglés: gain-
sharing) es una estrategia que implementan los negocios cuando existe la posibilidad de que los clientes eviten
comprar un determinado artículo debido a un riesgo que se percibe en el producto. En el caso de riesgos
compartidos (del inglés: risk-sharing), el vendedor comparte con el comprador parte del riesgo o asume la
totalidad del riesgo a fin de inducir una decisión favorable de compra.
Ejemplos de fijación de precios con base a ganancias compartidas y riesgos compartidos (Gain-Sharing
and Risk-Sharing Pricing):
 En áreas propensas a terremotos, las compañías inmobiliarias pueden ofrecerse a pagar parte del
costo adicional al año por concepto de seguro contra temblores para dueños de casa a fin de
compartir el riesgo asociado con la compra.
 Los vendedores pueden estructurar su fijación de precios a fin de obtener algún beneficio en caso
de que los compradores excedan las ganancias pronosticadas del producto. Por ejemplo, una
empresa publicitaria que elabora un video comercial para un cliente puede hacerle un cobro fijo por
el video, así como un dólar adicional por cada cien veces que se reproduce el video una vez que
alcance las 100,000 visitas en una red social por Internet. La estrategia reafirma el compromiso que
tiene el comprador para crear un buen video que se propague con rapidez.
 Muchas compañías de medios ahora utilizan la estrategia conocida en inglés como Pay for Play, o
«pago por reproducción», donde los publicistas pagan por resultados en vez de pagar por
adelantado el medio de publicidad. Por ejemplo, si una compañía lanza publicidad impresa que
incluye un número telefónico gratuito para ordenar un producto, pudiera pagarle a la empresa
publicitaria con base en la cantidad de llamadas recibidas como resultado directo del anuncio, o
bien, con base en la cantidad de productos que se compraron.
4.1.2.13 Variantes entre identificación geográfica del producto
Para organizaciones globales, la estrategia de fijación de precios varía en forma significativa por región
geográfica dependiendo de varios criterios, tales como el precio de productos competitivos en esas regiones,
diferencias en la propensión de compras del cliente, en los impuestos y demás gravámenes, en envíos y
cargos aduanales, así como en el valor del producto para los clientes en esos lugares. Un producto en una
región geográfica puede tener en cualquier momento una percepción de valor más elevada para el cliente que
en otras regiones.
Un concepto importante que se debe considerar al momento de fijar los precios de los productos en varios
países es la «Paridad de poder adquisitivo» (PPA). La PPA se basa en la premisa de que el precio de bienes
idénticos —que en ausencia de costos de transacción, impuestos y restricciones comerciales—, debe ser el
mismo en distintos mercados al momento de medirlos utilizando la misma moneda. Varios economistas creen
que el concepto de la PPA brinda un mejor indicador para fijar los precios del mismo producto en varios países
(y por lo tanto se debe utilizar) al momento de hacer la comparación utilizando las actuales tasas de cambio.
Aunque existen múltiples medidas de la PPA, un estándar popular es el llamado «Índice Big Mac»10.
Dicho índice compara el precio de una hamburguesa Big Mac en los restaurantes McDonald’s en distintos
países para determinar el precio apropiado de otros productos en esos países.
10 Woodall, P. (1986). ―The Big Mac Index.‖ Londres: The Economist, Edición de septiembre.
Ejemplos de variantes entre identificación geográfica del producto:
 Por ejemplo, la ropa de invierno tiene más valor para las personas que viven en regiones frías que
para aquellas personas que viven en climas cálidos; por lo tanto, la disponibilidad del consumidor en
el gasto de ropa de invierno es más elevada en regiones frías.
 Las compañías farmacéuticas internacionales venden los mismos fármacos y vacunas a distintos
precios en distintos países, dependiendo de varios factores socioeconómicos. Por lo tanto, las
áreas con bajos ingreso tienen acceso a fármacos esenciales y vacunas que de otra manera serían
difíciles de adquirir si se fijara un precio uniforme en todos los países. En dos estudios por
separado, Plahte (2005) y Outterson (2006), estimaron que los países con personas de ingresos
elevados contribuyeron en un ochenta y dos por ciento a los ingresos de la industria de las vacunas,
pero representó únicamente el doce por ciento de las vacunas compradas. El restante ochenta y
dos por ciento de las vacunas representaba países con una mayor población de clase media y baja
que cuentan con acceso a vacunas de bajo costo debido principalmente a la fijación de precios con
base a la ubicación geográfica.
 Los precios de algunos productos o servicios son a veces más elevados en áreas urbanas costosas
tales como Nueva York o Londres, donde los costos inmobiliarios y los salarios de los trabajadores
elevan el costo total de los negocios en esas ciudades. Estos altos costos se transmiten al
consumidor.
4.1.2.14 Descuentos y ofertas*
Las compañías utilizan descuentos en la fijación de precios con varios propósitos. Los descuentos
generalmente se ofrecen para fomentar la compra anticipada de un producto o servicio, para obtener nuevos
clientes o promover las ventas en volumen. La estrategia de descuentos que se utiliza depende de la industria,
del mercado meta y de los factores socioeconómicos. Los descuentos en la fijación de precios incluyen, pero
no se limitan a lo siguiente:
 Fijación de precios para eventos especiales—Las compañías pueden ofrecer precios de

promociones especiales para generar ventas adicionales durante eventos especiales.
Ejemplos de precios para eventos especiales:
 Las compañías brindan precios basados en eventos especiales para aprovechar el alto tráfico
generado durante eventos especiales tales como festivales, presentaciones musicales o conciertos
de artistas reconocidos, así como eventos deportivos tales como las Olimpiadas o la Copa Mundial.
 Los comerciantes ofrecen descuentos especiales durante eventos como el llamado «Viernes
Negro» (del inglés: Black Friday) y durante las compras de regreso a clases en el otoño.
 La predisposición en la fijación de precios se puede utilizar para atraer al cliente antes de que el
producto esté disponible. Por ejemplo, previo al lanzamiento de videojuegos, generalmente se
ofrecen descuentos de pre compra.
 Fijación de precios de temporada—Algunas compañías pueden hacer descuentos a sus productos

con base en la temporada del año.
Ejemplos de precios de temporada:
 En tiempo de frío, una marca comercial de ropa para invierno puede ofrecer descuentos en su
inventario a fin de generar ventas adicionales durante ese periodo. Algunas compañías brindan
ofertas después de la temporada al fin de depurar su mercancía y abrir espacio para nuevos
artículos. Por ejemplo, la colección de verano se vende a precios reducidos al final de la temporada
para poder limpiar el inventario de verano y abrir espacio para la llegada de la ropa de otoño.
 Los hoteles ofrecen precios significativamente más bajos fuera de temporada para incrementar los
niveles de ocupación.
 Fijación de precios para clientes especiales—Para ciertas marcas, algunos clientes se consideran
más «valiosos» y leales que otros con el paso del tiempo. Para recompensar la lealtad, las compañías
por lo general brindan ofertas especiales exclusivamente para sus clientes leales.
Ejemplos de precios para clientes especiales:
 Los bancos brindan ofertas especiales o recompensas a los dueños de tarjetas de crédito que
tienen una buena calificación crediticia o a quienes les cobran una cantidad específica por sus
tarjetas de crédito.
 Las aerolíneas ofrecen programas a usuarios frecuentes que permiten a los viajeros que usan sus
servicios con frecuencia acumular millas que puedan utilizar en viajes futuros o intercambiar por
recompensas. Además, las aerolíneas generalmente retiran los cargos de equipaje facturado o
permiten equipaje adicional para clientes con tarjetas de viajero frecuente.
 Reembolsos en efectivo—Las compañías ofrecen rembolsos en efectivo durante ciertos periodos

para vender con rapidez sus productos y limpiar el inventario sin reducir el precio de lista.
Ejemplos de reembolsos en efectivo:
 Las franquicias automotrices generalmente ofrecen reembolsos en efectivo en modelos atrasados a

fin de vender su inventario existente cuando llegan nuevos modelos. Sin tales reembolsos en
efectivo, los clientes pudieran optar por la compra de nuevos modelos dejando a la franquicia
automotriz con una sobreoferta en su inventario de modelos atrasados sin vender.
 Algunos bancos ofrecen a sus clientes reembolsos en tarjetas de crédito para recompensarlos por
el uso de sus tarjetas a fin de fomentar las compras en esa modalidad. En algunos casos, los
consumidores son recompensados cuando el cobro anual de sus tarjetas llega a ciertos límites,
incrementando con ello el porcentaje de recompensa en cada límite de gasto. En otros casos, el
porcentaje del efectivo que se le regresa a cliente varía con base en el tipo de compras realizadas,
recibiendo las más grandes compras las mejores ofertas.
 A veces es preferible un reembolso en efectivo a un descuento en el precio por unidad, ya que los
fabricantes saben que no todos los compradores van a canjear el reembolso. Esto les brinda a los
fabricantes la habilidad de anunciar precios bajos, aunque incurren con ello en menos pérdida por
las bajas ganancias.
 Financiamiento a bajo interés—Para mejorar las ventas de productos en un punto de precio elevado,
las compañías generalmente ofrecen financiamiento con un bajo interés a los clientes que prefieren
realizar pagos mensuales en vez de una sola cantidad por anticipado.
Ejemplos de financiamiento a bajo interés:
 Los bancos con frecuencia ofrecen ofertas de financiamiento con bajo interés para los nuevos
compradores de casa con buen crédito.
 Las compañías automotrices regularmente ofrecen financiamiento a bajo interés a los clientes que
compran sus vehículos.
 Las mueblerías ofrecen opciones de interés bajo o sin intereses por periodos de hasta un año en
compras de alto valor a fin de promover a los clientes la compra de grandes cantidades.
 Descuentos psicológicos—Las compañías pueden fijar altos precios de lista en sus productos,
creando la percepción de que son artículos de alta calidad. Después ofrecen enormes descuentos
haciendo creer a los clientes que obtendrán una gran oferta.
Ejemplos de descuentos psicológicos:
 Las cadenas de tiendas minoristas con frecuencia promueven ofertas tales como: «Compre uno y
llévese otro gratis», o bien: «Ofertas por tiempo limitado» a fin de atraer clientes. Tales ofertas
buscan crear en la mente del cliente la percepción de un descuento generoso, aunque limitado a fin
de agilizar la decisión de compras.
 Los supermercados con frecuencia ofrecen descuentas en la compra por volumen, donde el cliente
paga el costo total de una unidad, pero obtendrá substanciales ahorros en la compra de dos o más
unidades del mismo artículo.
4.1.3 Salidas
4.1.3.1 Estrategia de fijación de precios*
La estrategia para la fijación de precios de una organización debe estar orientada hacia la creación de una
percepción sostenida de la marca, así como una rentabilidad sostenida para la misma, mientras que a la vez
mantiene o incrementa una sana cuota de mercado. Típicamente incluye la siguiente información:
 La fijación de precios recomendada para los productos o servicios durante un periodo en distintos
segmentos de mercado, así como un razonamiento para el punto de precio.
 Una indicación de cómo la estrategia de fijación de precios está alineada con la declaración de
posicionamiento del producto y con la estrategia corporativa general de la compañía.
 El número de unidades que se deben vender para llegar al equilibrio; las unidades proyectadas que la
compañía anticipa vender y la rentabilidad esperada del producto.
 La estrategia a tratar con posibles cambios en el entorno, tales como en los precios que ofrece la
competencia y los incrementos en los costos de producción.
 La estrategia para cualquier descuento, ofertas especiales o reembolsos, así como su costo asociado.
 El costo total de propiedad, incluyendo el costo de garantías y servicio después de la compra.
Una estrategia de fijación de precios bien articulada puede ayudar a una compañía a «etiquetar correctamente»
un producto para maximizar rentas y ganancias y, en consecuencia, lograr sus metas corporativas.
El equipo de ventas y comercialización puede elaborar informes sobre estudios de mercado si la empresa
comisiona un estudio primario o secundario de mercado a fin de obtener un mejor conocimiento de su
estrategia de fijación de precios.
4.2 Determinación de la estrategia de distribución

La estrategia de distribución de un producto o servicio, identifica las áreas claves involucradas en la entrega del
servicio o del producto al cliente. La formulación de la estrategia de distribución incluye la revisión total de la
cadena de suministros de la compañía, incluyendo la red de conexiones dentro de la misma que le permite
entregar el producto o servicio al cliente final. El objetivo principal de la estrategia de distribución es garantizar
que los canales de distribución estén bien organizados, que los márgenes y pagos a todos los socios en la
cadena de suministros sean razonables y en proporción al valor que se entrega, y que no existan problemas
que amenacen con interrumpir la distribución de las ofertas de la empresa. La empresa debe también decidir
qué tipo de métodos de canales de distribución debe usar y el tipo de clientes a servir por medio de cada canal.
Al elaborar la estrategia de distribución, la empresa debe también explorar oportunidades futuras que pudieran
mejorar los procesos de distribución y considerar cualquier obstáculo que amenace con interrumpir algunos
canales o volverlos obsoletos. La estrategia de distribución debe estar orientada hacia la construcción de
fuertes relaciones con los socios de la empresa para la entrega de valor (incluyendo entidades de la cadena de
suministros) a fin de poder brindar consistentemente satisfacción al cliente en todos los aspectos relacionados
a la entrega.
La figura 4-4 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de Determinar la estrategia de
distribución.
1. Declaración de posicionamiento* 1. Planificación de la cadena de 1. Estrategia de distribución*

2. Características del producto* demanda 2. Estrategia actualizada de precios
3. Estrategia de fijación de 2. Análisis de red de valor 3. Informes de estudios de mercado
precios* 3. Evaluación de los modelos de
4. Oportunidades y riesgos canales de distribución*
5. Informes existentes sobre 4. Costo total de distribución
estudios de mercado 5. Estudio de mercado
6. Desempeño de miembros 6. Reuniones y discusiones*
existentes del canal
Figura 4-4: Determinación de la estrategia de distribución: Entradas, herramientas y salidas
4.2.1 Entradas
La declaración de posicionamiento es una salida del proceso de Creación de posicionamiento diferenciado,

descrito en la sección 3.3. El proceso para Determinar la estrategia de distribución ayuda a determinar el
número ideal de intermediarios que deben estar presentes en los canales de distribución. La estructura de los
canales de distribución se puede incluir en la misma declaración de posicionamiento. En tal caso, el éxito del
posicionamiento se puede determinar hasta cierto punto mediante la forma en la que la estrategia de
distribución puede diseñar una estructura de distribución que respalde el posicionamiento. Un buen
posicionamiento puede necesitar de un alto grado de control sobre los intermediarios y que estos sean pocos a
fin de que la calidad del servicio y la experiencia de compra sean consistentes con el posicionamiento. Por otra
parte, el posicionamiento para el mercado masivo, requerirá que el producto de la empresa esté presente en
tantos puntos de distribución como sea posible. Por ejemplo, una tienda de ropa en línea puede tener una
declaración de posicionamiento donde exprese que los clientes puedan regresar cualquier producto dentro de
treinta días si no están completamente satisfechos. Tal posicionamiento requerirá que se incluya en la
estrategia de distribución la habilidad de manejar los productos enviados.
4.2.1.2 Características del producto*
La naturaleza de un producto y sus características específicas son entradas significantes en la estrategia de

distribución. Las mercancías pesadas, como maquinaria industrial, requieren de manejo especial para su
transporte durante la entrega, caso contrario con los bienes ligeros tales como material de oficina. Asimismo,
un producto con componentes sensibles que se puedan dañar durante el envío, necesita manejarse con más
cuidado que artículos que nos son frágiles. En el caso de servicios, su naturaleza y su mercado meta
determinan los canales de distribución utilizados por la empresa. El número y el tipo de intermediarios de
distribución se determinan también si un servicio está diseñado para un grupo selecto de clientes o por todos
los clientes. Por ejemplo, una empresa que se dedica a brindar servicios financieros puede optar por
comunicarse directamente con sus más valiosos clientes por medio de un gerente de relaciones al momento de
vender sus mejores servicios. Sin embargo, puede optar por vender sus servicios genéricos, dirigidos a un alto
volumen de pequeños clientes por medio de un centro de llamadas centralizado o por medio de un portal de
Internet.
En la estrategia de fijación de precios se toman en cuenta los costos estimados de distribución. Por lo tanto, la
estrategia de distribución debe de considerar tales costos al momento de definir los canales específicos de
distribución. Sin considerar la fijación de precios, la estrategia de distribución puede proponer el uso de un
canal de distribución de alto costo que pueda afectar la rentabilidad en forma adversa, o la estrategia de
distribución puede representar un intermediario económico que no ofrezca el nivel deseado de servicio,
afectando por lo tanto los ingresos y con ello la rentabilidad.
Los descuentos también se pueden considerar al establecer la estrategia de distribución. Si se ofrecen

descuentos en órdenes por mayoreo, la estrategia de distribución debe garantizar que las órdenes de
distribución por mayoreo cuesten menos que la distribución de órdenes individuales. Por ejemplo, si la
estrategia de fijación de precios de un producto destina solamente diez por ciento del precio para cubrir los
costos de distribución, pero los canales de distribución envían los productos por medio de un socio encargado
de la paquetería que cobra un quince por ciento del precio del producto, ello afectara en forma adversa la
rentabilidad del producto. Alinear la estrategia de distribución con la estrategia de fijación de precios
garantizará que se cumplan tanto las proyecciones de ingresos como las metas de rentabilidad.
4.2.1.4 Oportunidades y amenazas
Una compañía debe estar al tanto de las leyes, normas industriales y de las relaciones existentes respecto a la
estructura de las redes de distribución. Las relaciones ejecutivas entre los grandes fabricantes y las grandes
empresas de distribución pueden ser cuestionadas bajo las leyes de antimonopolio. Las normas industriales
pueden también determinar la facilidad con la que la empresa establece cierto tipo de red de distribución. En
algunas industrias existen algunos intermediarios que llevan a cabo las actividades de distribución para
empresas bien establecidas, y los nuevos participantes deben tener conocimiento de tales relaciones a fin de
entrar a dicha red de distribución. Puede existir oportunidad para una empresa en caso de que el segmento
meta en cierta industria esté abierto a la idea de ventas directas, lo cual podría incrementar la rentabilidad para
la empresa si elimina la necesidad de intermediarios. Puede haber también factores políticos en juego que
favorezcan o se opongan a ciertos métodos de distribución. Por ejemplo, en el sector comercial, algunos
pueden argumentar que las grandes cadenas representan una seria amenaza a los pequeños comercios. Una
compañía necesita evaluar la situación que prevalece a fin de decidir si debe enfocarse en las grandes
cadenas o en un número de pequeños comercios para la distribución de sus productos.
Cada vez más, el comercio electrónico permite a las compañías vender sus productos o servicios en forma
directa a los clientes finales sin la necesidad de intermediarios. El comercio electrónico (del inglés: e-
commerce) puede ser muy disruptivo para las compañías ya existentes que han invertido significativamente en
el establecimiento de redes de distribución con múltiples intermediarios. Por ejemplo, en los últimos años, los
comerciantes establecidos de libros con tiendas físicas y redes de franquicias, han visto una disminución en
sus ingresos y en su rentabilidad. Las compañías bien fundadas que venden libros por Internet —que venden
directamente al cliente y brindar mejores descuentos debido a que no tienen que pagarle a varios
intermediarios o a tiendas físicas por almacenar sus libros—, alteran considerablemente el modelo tradicional
de distribución para venta de libros en la industria editorial mediante múltiples sucursales físicas.
Existen dos tipos de informes sobre estudios secundarios (estudios de mercado realizados anteriormente) que
pueden estar disponibles a una compañía y que sirven de entradas para determinar la estrategia de
distribución:
1. Informes de la industria—Una compañía puede utilizar los informes publicados por firmas
consultoras o asociaciones industriales para ayudarle a entender los elementos de distribución desde
la perspectiva de la industria. Puede incluir estudios realizados sobre particulares problemas o
inquietudes respecto a la distribución o bien, opiniones sobre la actual estructura de distribución, así
como cualquier cambio estructural anticipado para el cual empresa debe estar preparada.
2. Informes comisionados por la empresa—Una empresa puede comisionar la elaboración de

nuevos estudios de investigación o utilizar estudios realizados anteriormente para explorar los costos
relativos de distintos canales de distribución a fin de obtener información específica sobre los canales
existentes, o entender mejor las características relacionadas de canal de distribución deseadas por el
cliente (por ejemplo: conveniencia, proceso rápido y opiniones particulares sobre el servicio). La
compañía puede utilizar estos informes para determinar si es necesario implementar cambios en la
actual estrategia de distribución y aprovecharlos para planificar más efectivamente a futuro.
4.2.1.6 Desempeño de miembros existentes del canal
Una compañía generalmente recopila información sobre sus miembros del canal por medio de transacciones
financieras y operacionales que realiza con ellos. Esta información puede incluir información sobre cuotas,
niveles de inventario, tiempos de entrega, así como su respuesta a cambios súbitos en la oferta (suministros).
Esta información, que generalmente se encuentra en los sistemas de gerencia de cadena de suministros y de
planificación de recursos empresariales, ayuda a determinar cuáles miembros existentes deben quedarse, a
cuáles miembros confiarles productos críticos y cuáles deben ser reemplazados.
Ejemplo de desempeño de miembros existentes del canal:
 Una compañía de hostelería especializada en eventos corporativos se puede enfocar en la

preparación y en la calidad de alimentos que brinda y supervisar el desempeño de la distribución. Si
el producto se entrega tarde, frío, o en una mala presentación, disminuirá la satisfacción del cliente.
La supervisión constante del desempeño de este canal de distribución minimizará los problemas.
4.2.2 Herramientas
4.2.2.1 Planificación de la cadena de demanda
La planificación de la cadena de demanda incluye una revisión de los detalles de la cadena de suministro con
los clientes para después trabajar a la inversa a fin de garantizar que las demandas del cliente se cumplan en
forma adecuada. Una necesidad clave para llevar a cabo esta revisión es el entendimiento completo de la
demanda del producto; por ello, la información contenida en el informe de atracción del mercado es muy útil al
momento de utilizar esta herramienta. La planificación de la cadena de demanda juega un papel importante en
la compañía, ya que tiene un impacto en las actividades de venta y producción. La falta de una planificación
adecuada puede dar como resultado en una producción mayor a lo que hay en demanda, generando con ello
una sobreoferta en el inventario, o bien, una producción menor a la demanda, dando como resultado en una
posible pérdida en ventas. En la industria de servicios, las circunstancias similares pudieran dar como resultado
en la contratación de personal en exceso respecto a la demanda o en personal insuficiente al momento de que
surja demanda.
Debido a que la cadena de demanda incluye partes externas, como proveedores de materias primas, en ella se
muestra donde se genera el mayor valor y permite a la empresa decidir si quiere integrarse en forma regresiva
o asumir las funciones de algunos de sus proveedores. En situaciones donde el cliente de una compañía no es
el cliente final, la compañía puede también considerar integrarse hacia adelante y asumir las funciones del
cliente actual realizando así la distribución en forma directa al cliente final.
Mediante una planificación apropiada de la cadena de demanda, generalmente es fácil identificar las brechas
en el cumplimiento de la demanda debido a los controles y equilibrios colocados en varias etapas en la cadena.
Muchas empresas líderes en distintas industrias rastrean en línea su relación con distintas entidades en la
cadena demanda para asegurarse de que exista una comunicación al instante y que se aborden los problemas
tan pronto como surjan.
Ejemplos de planificación de la cadena de demanda:
 Algunos bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG, por sus siglas en inglés), así como
empresas farmacéuticas utilizan herramientas en línea y fuera de línea (offline) en la gestión de
relación con el cliente y en la planificación de recursos empresariales para administrar en forma
efectiva la demanda y la distribución. Estas herramientas de software se utilizan en los
principales establecimientos de los socios, incluyendo distribuidores y proveedores a fin de
obtener información constante en factores como lo son las ventas, la demanda del cliente y el
inventario.
 La mayoría de las grandes empresas cuentan con departamentos de adquisiciones que

evalúan a los proveedores y negocian contratos. Conforme se acerca el plazo para la
renovación de los contratos, el departamento de adquisiciones puede solicitar ofertas de
múltiples proveedores que compiten por obtener el contrato con base al valor general. El valor
general no se limita únicamente a los actuales costos de entrega del servicio, sino que incluye
también las eficiencias del proceso y la habilidad de agregar valor futuro.
4.2.2.2 Análisis de la red de valor
El análisis de la red de valor implica no solo la observación de la cadena de suministros de una compañía y sus
clientes, sino también de las cadenas de suministros de los vendedores de la compañía y sus respectivos
clientes. El valor para el cliente final se genera mediante las interrelaciones de estas entidades. Todas estas
relaciones forman en su conjunto la red de valor. En representaciones gráficas, una red de valor se muestra por
medio de nodos que representan a los miembros y flechas representando las relaciones. Durante el análisis de
la red de valor, la compañía identifica todas sus redes y relaciones y analiza después dónde, cómo y cuánto
valor se crea en cada nodo en la red.
Este tipo de relaciones benéficas son difíciles de desarrollar si cada entidad observa únicamente a sus
relaciones inmediatas en la cadena de distribución. El análisis de la cadena de valor brinda una visión holística
de cómo se crea valor para el cliente final. Si las entidades están conscientes de cómo encajan en la totalidad
de la red, pueden crear más valor operando en forma aislada.
Ejemplo de análisis de la red de valor:
En el siguiente diagrama se muestra una red de valor:
En esta red de valor, la Compañía A tiene una relación directa con el Vendedor A, con su
compañía de licencias tecnológicas y con el Cliente 1. Tiene relación indirecta con otras entidades
tales como la Compañía B, que también es otro proveedor para el Cliente 1. Si analiza la cadena
de valor, la Compañía A puede entender como su negocio puede verse impactado por las
relaciones en la red.
Por ejemplo:
 Si el Vendedor B enfrenta grandes problemas en la producción, los proveedores de la
Compañía B para el Cliente 1 pueden resultar impactados en forma adversa. El Cliente 1, en
cambio, puede reducir la demanda de la Compañía A en tanto se resuelven los problemas con
el Vendedor B. La Compañía A analiza proactivamente la red y puede decidir buscar al
Vendedor B directamente para ofrecerle ayuda con sus problemas de producción.
 Existe una relación indirecta entre la Compañía A y los expertos en compras que asesoran al
cliente final. Si la Compañía A considera que los expertos en compras asesoran a los clientes
respecto al uso de nuevas tecnologías, la Compañía A puede intentar utilizar las tecnologías
de su compañía de licencias de tecnología o contactar a otra empresa que pueda brindar la
tecnología que se requiere. De esta forma, puede fortalecer la relación con el Cliente 1
mediante la oferta de productos que cuenten con la tecnología que buscan los clientes finales.
Mediante el uso de la red de valor, las compañías pueden identificar problemas actuales o potenciales
en la red y ofrecer proactivamente una solución, así como sacar a la luz oportunidades a fin de crear
valor no solamente para sus clientes inmediatos, sino para el cliente final.
4.2.2.3 Evaluación de los modelos de canales de distribución*
Si una empresa cuenta con opciones en varios modelos de canales de distribución, debe decidir cuál modelo
de distribución es el ideal para su negocio. La compañía puede elegir de entre varios niveles de intermediarios
entre sí misma y el cliente, o bien, decidir si debe utilizar un modelo de distribución intensivo, exclusivo o
selectivo. Cada uno de estos modelos se define a continuación: Grabación
 Distribución intensiva. Estrategia en la cual una compañía coloca sus productos y servicios en tantas
tiendas o canales de distribución como sea posible. Por ejemplo, los productores de refrescos o las
grandes empresas de bienes para el consumidor utilizan una estrategia de distribución intensiva.
 Distribución exclusiva. Estrategia en la cual una compañía utiliza únicamente un socio distribuidor
para vender sus productos en un determinado mercado. Es lo opuesto a la distribución intensiva y se
puede utilizar para productos y servicios especiales tales como perfumería cara o marcas de prestigio
y bien reconocidas.
 Distribución selectiva. Es una aproximación intermedia en la cual una compañía utiliza pocos
canales de entrega para distribuir una cantidad moderada de productos. Por ejemplo, un fabricante de
computadores puede optar por vender sus computadoras por medio de unas cuantas tiendas grandes
selectas.
La evaluación y selección de una estrategia apropiada de distribución para el negocio requiere de un análisis
del negocio y la selección de una estrategia que esté alineada con las fortalezas específicas y las necesidades
del negocio. La compañía debe considerar los siguientes tres factores que están relacionados al negocio y sus
posibles canales de distribución:
1. Nivel de ventas y rentabilidad—Implica el mapeo de varios tipos de clientes hacia los canales
apropiados de distribución. Los distintos modelos de distribución pueden tener costos específicos
asociados a ellos. Por ejemplo, una compañía puede determinar que contar con un equipo de ventas
directas es más costoso, pero resulta más efectivo que la venta por medio de publicidad en línea. Por
lo tanto, un equipo de ventas directas debe utilizarse idealmente solo para aquellos clientes que
representan los mayores ingresos (y con ello ganancias), mientras que la publicidad en línea se puede
utilizar para aquellos clientes que representan menores ingresos.
De igual forma, un modelo de distribución selectiva con pocos puntos de venta y limitados miembros
de canal puede ser más útil para productos nicho de alta calidad tales como equipo médico de alto
costo o equipo de alpinismo. Por el contrario, un modelo de distribución intensiva con un amplio
alcance y múltiples socios del canal pudiera ser más útil para productos de comercialización masiva
tales como bienes para el consumidor, refrescos y productos de belleza.
Una herramienta útil para analizar los niveles de ventas y rentabilidad es el análisis del punto muerto.
El análisis del punto muerto (descrito a detalle en la sección 4.1.2.7) determina el ingreso mínimo
necesario que debe generarse en cada canal para que se considere rentable. La figura 4-5 muestra un
ejemplo:
Figura 4-5: Análisis del punto muerto
El eje vertical muestra el costo total (que incluye costos fijos y variables) y los ingresos asociados con
la venta de cierta cantidad de unidades de un producto. La cantidad total de unidades vendidas se
muestra en el eje horizontal. La línea diagonal representada por la I, muestra cómo los ingresos
cambian con la cantidad de unidades vendidas. La línea representada por CT muestra cómo el costo
total cambia con la cantidad de unidades vendidas. Tal como se muestra en este ejemplo, las líneas I y
CT se cruzan cuando la cantidad de unidades vendidas es equivalente a Q1. Por lo tanto, al llegar a
Q1, el costo total, representado por CT1 equivale al ingreso, representado por I1. El canal resulta
rentable únicamente en los niveles de ingresos y costos mayores a la cantidad Q1.
El análisis del punto muerto se puede también utilizar para comparar la rentabilidad de varios canales
en distintos niveles de ingresos a fin de que una empresa pueda determinar el canal apropiado que
debe utilizarse basado en las proyecciones de ingresos. La figura 4-6 muestra un ejemplo.
Figura 4-6: Comparación de rentabilidad de distintos canales en distintos niveles de ingresos
El eje vertical muestra el costo total de cada canal de distribución asociado con cierto nivel de ventas.
El eje horizontal muestra las ventas. La línea diagonal denominada «Fuerza laboral» representa el
cambio en el costo total asociado al uso de personal de ventas como canal de distribución con los
ajustes en ventas de este canal. La línea llamada «Centro de llamadas» representa la forma en la que
el costo total asociado con el uso de un centro de llamadas cambia con el aumento o disminución en
ventas de este canal al utilizarse como canal de distribución.
La figura 4-6 muestra también que, en bajos volúmenes, un equipo de ventas directas puede ser un
mejor canal de distribución dado que los costos fijos para establecer un centro de llamadas pueden ser
elevados y pudiera no ser de utilidad para bajos volúmenes de venta. Sin embargo, por encima de
ciertos volúmenes de venta, un centro de llamadas sería una buena opción debido a que los costos
incrementales son mucho más bajos que los costos de un equipo de ventas directas.
Este análisis evalúa también el impacto de varios porcentajes de comisiones de venta en la

rentabilidad de cada canal, guiando así la decisión respecto a la cantidad exacta de comisión que debe
ser asignada a cada uno de ellos.
2. Nivel de control—Contar con distintos canales de distribución permite la variación en los niveles de
control. En ciertas situaciones, una compañía puede necesitar mayor control sobre un canal de
distribución cuando, por ejemplo, el componente de servicio de la oferta es clave para el proceso de
ventas o cuando la compañía lanza un nuevo producto y requiere de mayor control sobre las tiendas
que participan en el lanzamiento.
3. Nivel de flexibilidad—La facilidad y velocidad con la cual un canal de distribución se puede adaptar a
los cambios en la oferta y demanda son factores importantes para evaluar distintos modelos de
distribución. Los canales en línea son generalmente más flexibles que los canales físicos debido a que
se pueden realizan cambios fácilmente al portal de Internet de la compañía o en las campañas
publicitarias por Internet. La flexibilidad puede ser un factor clave en ambientes inciertos del mercado
donde la oferta y la demanda pueden cambiar súbitamente y los canales deben subir o bajar según
sea el caso.
4.2.2.4 Costo total de distribución
El costo total de distribución debe incluir todos los costos en los que se incurren para entregar los productos o
servicios de la compañía al usuario final. Se debe calcular el costo total de cada canal de distribución en caso
de que existan múltiples canales para cierto producto o servicio. Esto ayuda a la compañía a determinar el
canal de distribución más eficiente y a garantizar que en la fijación de precios de los productos se incluyan los
costos de distribución.
Si no existen informes sobre estudios secundarios de mercado relacionados a los canales de distribución, o si
los que existen son ya obsoletos o irrelevantes, la compañía pudiera necesitar llevar a cabo un estudio primario
de mercado. Este estudio se realiza a fin de determinar los costos relativos de distintos canales de distribución
y obtener información específica sobre canales existentes, así como identificar características clave
relacionadas a los canales que desea el cliente (por ejemplo: conveniencia, procesamiento rápido y opciones
particulares de servicio). La compañía puede también llevar a cabo un estudio a fin de encontrar retos
específicos que enfrentan sus socios distribuidores o bien, para descubrir oportunidades adicionales. Algunas
herramientas utilizadas para dicho estudio primero pueden incluir entrevistas, sondeos, así como grupos de
enfoque y discusión.
Ejemplos de estudios de mercado:
 Las empresas minoristas y los proveedores de alimentos llevan a cabo entrevistas y sondeos para
entender las necesidades del consumidor y el comportamiento de compras a fin de decidir sobre
posibles canales de distribución, incluyendo avenidas en línea para la venta directa a los clientes.
 Previo al lanzamiento de un producto, algunas empresas hacen grupos de enfoque compuestos por
personas que cumplen con las características demográficas y psicográficas del mercado meta para
el producto. Se les puede solicitar a los grupos de enfoque que prueben a ciegas ciertos alimentos
o bebidas. En otros casos, se les puede solicitar que utilicen cierto producto por un tiempo y que
después contesten preguntas de una encuesta sobre su experiencia con el producto.
 En las industrias de fabricación de productos electrónicos y tecnológicos para el consumidor, las
pruebas de usabilidad se realizan con una muestra representativa de usuarios para garantizar que
los productos sean fáciles de utilizar. El resultado no solo mejora el diseño del producto, lo cual
lleva a una mayor aceptación y lealtad por parte del cliente, sino que reduce también la cantidad de
preguntas de soporte técnico que la compañía tiene que abordar posterior a la venta.
Las reuniones y discusiones ayudan a asimilar información de las entradas y de las distintas herramientas
mencionadas anteriormente a fin de crear una estrategia integral de distribución. Ayudan a evaluar y finalizar el
modelo del canal de distribución para garantizar la entrega efectiva de los productos y servicios de la compañía
al cliente final. Se deben considerar varios factores en estas discusiones, entre ellos, el desempeño anterior en
los canales de distribución existentes, la rentabilidad y potencial de ingresos, así como el nivel deseado de
control y flexibilidad. El desempeño de los canales existentes se evalúa en varios aspectos, tales como el
ingreso y las ganancias, la respuesta a las fluctuaciones de oferta y demanda, así como a la información que
se recibe por parte del cliente. Las reuniones y discusiones se utilizan también para determinar si el modelo de
distribución debe ser intensivo, exclusivo o selectivo. La decisión depende de un número de factores tales
como la capacidad de producción, percepción de la marca (por ejemplo: mercados de alta gama vs. mercados
masivos) y la demanda en el mercado meta, entre otros.
4.2.3 Salidas
4.2.3.1 Estrategia de distribución*
La estrategia de distribución para los productos o servicios de una empresa, debe garantizar que los productos
o servicios se entreguen al cliente a tiempo, de la mejor manera posible y con precios que se estén alineados a
la estrategia de fijación de precios. La estrategia de distribución debe incluir la siguiente información:
 Modelo específico de distribución que busca implementarse (intensivo, exclusivo o selectivo)

 Los niveles de intermediarios que habrá entre la compañía y cada uno de los mercados meta
 Los canales específicos de distribución que se implementarán en cada mercado meta
 Las etapas en el canal de distribución donde se utilizarán miembros de canales externos
 Las entidades en la cadena de valor que tienen el mayor impacto en la estrategia de distribución y las
medidas que deben tomarse para minimizar cualquier impacto negativo y maximizar cualquier impacto
positivo que resulte del uso de tales entidades.
Una estrategia de distribución bien definida impacta positivamente las rentas y costos mediante el logro de un
nivel meta de satisfacción del cliente basado en las necesidades y requerimientos del mercado meta a costos
razonables.
4.2.3.2 Estrategia actualizada de fijación de precios
La estrategia de distribución tiene un impacto en la estrategia de fijación de precios para los productos y
servicios debido a que los distintos canales de distribución tienen costos diferentes. Una compañía puede
optar, por ejemplo, por brindar incentivos a manera de descuentos u ofertas especiales a clientes por el uso de
un canal en particular. Por ejemplo, algunos bancos les cobran a sus clientes por el uso una sucursal física
para la realización de transacciones que pudieran hacerse por medio de Internet o en portales automatizados.
Tales cargos son, por lo regular, necesarios debido a que el costo del servicio al cliente en persona en una
ubicación física es más elevado que el costo por el servicio en línea o en portales automatizados. Estos costos
deben tomarse en cuenta y deben actualizarse en la estrategia de fijación de precios.
El equipo de ventas y comercialización puede elaborar informes sobre estudios de mercado si se comisiona la
elaboración de un estudio primario o secundario específico o en caso de que la empresa quiera contar con un
mejor entendimiento de la estrategia de distribución.
5. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS, OBJETIVOS, ÁMBITOS

DE COMERCIALIZACIÓN Y ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA
El presente capítulo aborda el tema de selección de los parámetros que se utilizan en los esfuerzos de venta y
comercialización, tales como el alcance al cliente, percepción de la marca, disponibilidad del producto, así
como ventas y rentabilidad. El capítulo aborda el proceso para determinar los objetivos de cada una de estos
parámetros y brinda una descripción de los varios ámbitos de ventas y comercialización que debe considerar
una organización para determinar la estrategia general de comercialización, principalmente: estudio de
mercado, comercialización digital, ventas corporativas, publicad y marcas y comercialización al menudeo.
También se incluyen en este capítulo los detalles respecto a la fijación de metas y la asignación presupuestara
para cada uno de los ámbitos seleccionados.
La figura 5-1 brinda una descripción de los procesos descritos en el presente capítulo. Dichos procesos son los
siguientes:
5.1 Determinación de parámetros—En este proceso, se determinan los distintos parámetros que evalúan el
alcance al cliente, la percepción de la marca, la disponibilidad del producto, así como ventas y rentabilidad.
5.2 Determinación de objetivos—En este proceso se determinan los objetivos alcanzables y basados en
tiempo para todos los parámetros seleccionados en el proceso anterior. El enfoque de este proceso es
cuantificar los resultados deseados de las varias actividades de ventas y comercialización.
5.3 Decisión sobre ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria—En este proceso, los
equipos de ventas y comercialización seleccionan los ámbitos de comercialización que ayudarán a la empresa
a lograr sus objetivos generales de venta y comercialización. Subsecuentemente, las metas específicas se
determinan para cada ámbito de comercialización y se asigna el presupuesto de comercialización a cada uno.
5.1 Determinación de 5.2 Determinación de objetivos 5.3 Decisión sobre ámbitos de

parámetros comercialización y asignación
ENTRADAS ENTRADAS presupuestaria
6. Declaración de posicionamiento* 7. Parámetros selectos* ENTRADAS
7. Estrategia de fijación de precios* 8. Dirección y opiniones de la alta 6. Objetivos selectos*
8. Estrategia de distribución* gerencia* 7. Dirección y opiniones de la alta
9. Referencias de la industria e 9. Información sobre desempeño anterior gerencia*
indicadores claves de gestión logística 10. Informe de atracción de mercado 8. Presupuesto disponible
(KPIs, por sus siglas en inglés). 11. Casos competitivos a futuro 9. Información sobre desempeño anterior
10. Metas de alto nivel 12. Metas de alto nivel 10. Detalles sobre productos competitivos
8. Reuniones y discusiones* 4. Reuniones y discusiones * 4. Reuniones y discusiones*
9. Análisis del ciclo de vida del producto* 5. Análisis de tendencia 5. Comparación del RSI de los ámbitos
10. Marco específico, cuantificable, factible, 6. Marco específico, cuantificable, 6. Análisis de los ámbitos de
realístico y con escala de tiempo factible, realístico y con escala de comercialización de la competencia
(SMART, por sus siglas en inglés) tiempo (SMART, por sus siglas en
SALIDAS
11. Parámetros de alcance al consumidor* inglés)*
4. Objetivos y ámbitos selectos de
12. Parámetros de percepción de la marca* SALIDAS comercialización*
13. Parámetros de disponibilidad de 2. Objetivos selectos* 5. Presupuesto asignado*
producto*
6. Objetivos actualizados
14. Parámetros de venta y rentabilidad*
SALIDAS
2. Parámetros selectos*
Figura 5-1: Determinación de parámetros, objetivos, ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria
5.1 Determinación de parámetros

En este proceso, el equipo de ventas y comercialización determina los parámetros apropiados que habrán de
utilizarse para cuantificar los objetivos o resultados después de ejecutar la estrategia de comercialización. Las
entradas en el proceso de Determinación de parámetros incluyen la declaración de posicionamiento, misma
que describe el valor que un producto o marca ofrece a sus clientes meta; incluye también la estrategia de
fijación de precios, la estrategia de distribución, referencias de la industria y los indicadores claves de gestión
logística (KPIs, por sus siglas en inglés), así como las metas que están definidas en la unidad corporativa o
empresarial, o en niveles geográficos. Los parámetros para medir la efectividad de las actividades de ventas y
comercialización se pueden clasificar más ampliamente en cuatro categorías: alcance al cliente, percepción de
la marca, disponibilidad del producto y ventas y rentabilidad. Además de estas categorías de parámetros, el
análisis del ciclo de vida del producto es también una herramienta importante en este proceso ya que identifica
los parámetros importantes en cada fase del cronograma de ventas y comercialización. Los parámetros
seleccionados pueden depender del tamaño y complejidad de la empresa, del tipo de industria, de las
preferencias de los equipos de ventas y comercialización y demás factores.
Existen muchos posibles parámetros que se pueden utilizar para medir la efectividad de la estrategia de
comercialización. Sin embargo, el objetivo del proceso para Determinar los parámetros es seleccionar y
priorizar solo unos cuantos parámetros que puedan determinar apropiadamente el éxito o fracaso de los
objetivos plasmados en la estrategia de comercialización. Si una empresa define una cantidad innecesaria
grande de parámetros que van a utilizarse, la cantidad substancial de tiempo pudiera perderse en la
recopilación y análisis de la información generada por demasiados parámetros, lo cual pudiera no agregar valor
al análisis final de la estrategia de comercialización. Además, tener demasiados parámetros para monitorear el
desempeño puede causar confusión debido a que algunos pueden crear resultados finales en conflicto. Por
ejemplo, una empresa productora de bienes para el consumidor puede definir los ingresos y la rentabilidad
como parámetros para medir el desempeño de las ventas de un producto en particular. Sin embargo, un
incremento en la rentabilidad que se presenta como resultado de un incremento en el precio, puede tener un
efecto en la disminución general de las unidades vendidas (y por lo tanto, menores ingresos) si menos clientes
compran el producto a un precio más elevado. El uso de estos dos parámetros en conflicto puede resultar difícil
de entender y manejar para el equipo de ventas. Por lo tanto, la empresa puede resolver el problema mediante
la selección del ingreso como parámetro único para medir el desempeño del equipo de ventas y asignar el
parámetro de rentabilidad a otra unidad empresarial (por ejemplo: equipos operativos o de finanzas).
A la vez, varias unidades empresariales o departamentos dentro de la empresa deben trabajar en conjunto
para garantizar que sus parámetros selectos estén alineados. Por ejemplo, si el equipo de ventas y
comercialización utiliza los ingresos como parámetro —y el equipo resulta exitoso en el cumplimiento de las
metas de ingresos—, pero los costos de producción han incrementado, entonces la rentabilidad resultará
impactada. Para abordar este problema, el equipo de producción puede tener como objetivo la reducción de los
costos de producción a fin de cumplir con los objetivos de rentabilidad. En ocasiones, la alta gerencia puede
involucrarse para garantizar que los parámetros estén debidamente alineados en las distintas unidades
empresariales o los departamentos al interior de la empresa a fin de ayudarle a que logre sus objetivos
corporativos generales.
Idealmente, la cantidad de parámetros que se utilizan para medir la efectividad de la estrategia de

comercialización para cualquier producto, marca o servicio debe ser menor a cinco. En ocasiones, una
empresa puede seleccionar uno o dos parámetros para medir el desempeño de la estrategia de
comercialización. La clave del éxito es tener alineada todas las áreas afectadas de la empresa a fin de lograr
los objetivos definidos e implementar procesos que puedan monitorear y medir con facilidad el desempeño.
Cuando un comerciante elige demasiados parámetros como indicadores clave de desempeño, los resultados
generalmente terminan diluidos y, en consecuencia, resulta difícil medir el éxito. Es aceptable contar con
mucha información, pero debe haber una clara jerarquía para entender el valor de los parámetros.
Esencialmente, es preferible contar con unos cuantos parámetros; otros parámetros secundarios están
diseñados simplemente para respaldar e influenciar los parámetros clave seleccionados.
Otro factor que debe considerarse en el proceso de Determinación de parámetros es la habilidad que tiene el
equipo de ventas y comercialización para influir los posibles resultados. Por ejemplo, un equipo de ventas
directas en un centro de llamadas es responsable de promover una tarjeta de crédito en particular. Los
miembros del equipo llaman proactivamente e intentan convencer a los clientes de solicitar una nueva tarjeta,
pero no tienen ningún control sobre los ingresos generados mediante el uso de la tarjeta; los ingresos
dependen de los equipos de comercialización, de operaciones y de finanzas, así como otras áreas dentro de la
empresa.
Por lo tanto, uno de los parámetros del equipo de ventas directas debe ser el número de tarjetas que solicitaron
los clientes, ya que el equipo puede influir y controlar este parámetro; sin embargo, no tiene control alguno
sobre los ingresos.
En las grandes organizaciones puede haber varios equipos de comercialización para distinticas actividades
relacionadas a un producto; por ello, pueden existir parámetros por separado para monitorear el desempeño de
las distintas actividades de comercialización. Por ejemplo, el equipo de estrategia de comercialización en una
empresa productora de bienes para el consumidor puede tener parámetros tales como la rentabilidad y el
alcance en el mercado para un producto en particular, pero el equipo de comercialización al menudeo puede
tener parámetros distintos, tales como el número de distribuidores del mismo producto.
En empresas que cuentan con múltiples unidades empresariales o varias divisiones definidas por región
geográfica, los parámetros se definen por lo general en forma jerárquica. Tradicionalmente, con tales
estructuras, la alta gerencia determina los parámetros de la estrategia corporativa global. Los líderes de cada
unidad empresarial o región geográfica elaboran las estrategias de sus unidades empresariales o región
geográfica y garantizan que los parámetros correspondientes estén alineados con los parámetros definidos en
la estrategia corporativa. De igual forma, los líderes de cada producto o marca elaboran la estrategia de
comercialización que incorpora los parámetros de su producto específico o marca a fin de garantizar que estén
alineados con los parámetros de la unidad empresarial o región geográfica.
La figura 5-2 muestra la forma en la que los parámetros se pueden definir en distintos niveles en la jerarquía de
la empresa.
Figura 5-2: Parámetros en los distintos niveles de la empresa
La figura 5-3 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso para Determinar los parámetros.
ENTRADAS HERRAMIENTA SALIDAS

S
1. Declaración de posicionamiento* 1. Reuniones y discusiones* 1. Parámetros selectos*
2. Estrategia de fijación de precios* 2. Análisis del ciclo de vida del
3. Estrategia de distribución* producto*
4. Referencias de la industria e 3. Marco específico, cuantificable,
factible, realístico y con escala de
indicadores claves de gestión tiempo (SMART, por sus siglas en
logística (KPIs, por sus siglas en inglés)
inglés). 4. Parámetros de alcance al
5. Metas de alto nivel consumidor*
5. Parámetros de percepción de la
marca*
6. Parámetros de disponibilidad de
producto*
7. Parámetros de venta y
rentabilidad*
Figura 5-3: Determinación de parámetros: Entradas, herramientas y salidas
5.1.1 Entradas
La declaración de posicionamiento es una de las salidas de la Creación del posicionamiento diferenciado

descrito en la sección 3.3. Describe el valor que un producto o marca ofrece a sus clientes meta y establece
por lo tanto el contexto para seleccionar los parámetros que reflejen el éxito del desempeño del producto en
relación al posicionamiento previsto para dicho producto. Los parámetros deben estar en línea con lo que la
declaración de posicionamiento buscar lograr para el producto o la marca.
Ejemplos de cómo la declaración de posicionamiento ayuda a determinar los parámetros:
 Si la declaración de posicionamiento indica que un producto es un «producto nicho de lujo», el

parámetro más importante sería entonces la percepción de la marca y las ganancias.
 Si la declaración de posicionamiento define al producto con las características básicas de
«etiquetado blanco» (del inglés: white-labeled product) y deba por lo tanto presentarse a una
variedad de clientes del negocio, entonces el parámetro más importante sería el número de
clientes y ventas.
 Para una marca de red social bien establecida donde la declaración de posicionamiento esté
dirigida a los profesionistas trabajadores, el parámetro más importante durante las etapas
iniciales del ciclo de vida del producto pudiera ser el número de usuario inscritos de empresas
reconocidas, de tal forma que las ventas se convierten en parámetros en lo absoluto.
La estrategia de fijación de precios es una salida en el proceso para Determinar la estrategia de fijación de
precios descrita en la sección 4.1. Ya que la fijación de precios de un producto determina la rentabilidad e
influye en factores tales como ventas, percepción de la marca y alcance en el mercado, se convierte en una
consideración clave para la selección de los parámetros que serán utilizados para medir la efectividad de la
estrategia de comercialización. Los parámetros deben alinearse con los objetivos de la estrategia de fijación de
precios.
Ejemplos de cómo la estrategia de fijación de precios ayuda a determinar los parámetros:
 Si la estrategia de fijación de precios implica la oferta de descuentos al cliente para que

prueben un producto, los parámetros claves serían entonces las ventas y el número de clientes
adquiridos.
 Si la fijación del precio de un producto se basa en el valor percibido y su intención es lograr
márgenes más elevados por medio de una mejor percepción de valor, los parámetros claves
serían entonces las ganancias y la cuota de mercado.
 Un pequeño comerciante de productos deportivos por menudeo que introduce una estrategia
de fijación de precios por temporada para liquidar la existencia pudiera elegir como parámetros
la cantidad de clientes adquiridos, los ingresos, el volumen de inventario, etcétera.
5.1.1.3 Estrategia de distribución*
La estrategia de distribución es una salida del proceso para Determinar la estrategia de distribución, descrita en
la sección 4.2. Una empresa necesita monitorear el desempeño de sus canales de distribución para garantizar
que sus ofertas se entreguen de tal forma que maximicen la satisfacción del cliente. Por lo tanto, los
parámetros utilizados deben estar alineados con los objetivos de la estrategia de distribución a fin de identificar
y resolver cualquier problema con rapidez en los canales de distribución. Tales parámetros ayudan además en
la evaluación comparativa del desempeño de los distintos canales.
Ejemplos de cómo la estrategia de distribución ayuda a determinar los parámetros:
 Si una compañía vende sus productos directamente a los clientes por medio de un sitio de
Internet y de comerciantes, el desempeño de los dos canales puede entonces compararse en
parámetros tales como los niveles promedios de inventario y las tasas de incidencia de
productos que no están en existencia.
 Si un banco busca expandir su red de distribución mediante la instalación de cajeros
automáticos en nuevas ubicaciones, algunos parámetros clave incluirían entonces la cantidad
de cajeros automáticos instalados en un mes, así como la cantidad de transacciones en cada
uno de ellos.
 Las compañías de televisión por cable generalmente requieren la instalación de receptores en
casa. La satisfacción del cliente se basa en la disponibilidad de la agenda y la experiencia en la
calidad del servicio. Los parámetros basados en la instalación del servicio pueden incluir el
tiempo de espera, rapidez en la instalación y el número de quejas u opiniones positivas respeto
al servicio.
5.1.1.4 Referencias de la industria e indicadores claves de gestión logística (KPIs, por sus
siglas en inglés)
Las referencias de la industria e indicadores claves de gestión logística (KPIs, por sus siglas en inglés) indican
los parámetros que habrán de utilizase en la industria de una empresa en particular para medir el desempeño
en parámetros importantes para el éxito en esa industria. Una empresa debe medir su propio desempeño en
estos parámetros a fin de poderse comparar a otras empresas y tomar las medidas correctivas en caso de ser
necesario. Las referencias de la industria e indicadores claves de gestión logística pueden ser especialmente
útiles si una empresa es nueva en la industria y no cuenta con la experiencia, los recursos o el tiempo para
determinar los parámetros ideales para medir el desempeño.
Ejemplos de referencias de la industria e indicadores claves de gestión logística:
 Las expectativas del cliente respecto al alojamiento web (del inglés: online hosting) son
generalmente muy elevadas. Por lo general, se espera que un sitio de alojamiento tenga un
tiempo activo promedio superior al 99.2 %. El tiempo activo perfecto se presenta únicamente en
aproximadamente el 85 % de los sitios. Una empresa cuyo enfoque de mercadotecnia es la
confiabilidad, puede utilizar estos indicadores claves de gestión logística para medir el
desempeño activo.
 La industria de centros de llamadas utiliza parámetros estándares que permiten al negocio
monitorear la efectividad de los servicios de la compañía con el paso del tiempo. Tales
indicadores clave de gestión logística pueden incluir el volumen de las llamadas, los tiempos de
espera y los índices de resolución de llamadas. En las industrias del servicio, las referencias
(en inglés: benchmarks) son muy comunes y los clientes esperan que las empresas cumplan o
superen tales referencias a fin de mantener el negocio.
5.1.1.5 Metas de alto nivel
Al momento de establecer los parámetros con los que habrá de medirse el éxito de la estrategia de
comercialización, el equipo de comercialización debe trabajar con la alta gerencia y los demás departamentos a
fin de garantizar que se reúna la información apropiada y relevante, y que los criterios de éxito sean
consistentes con las metas globales de la organización. Si no se toman en cuenta las metas de alto nivel del
negocio, puede dar como resultado un enfoque en parámetros que no contribuyen al éxito global del negocio o
que contradiga los parámetros en otros niveles en otras divisiones o áreas funcionales del negocio. Una
empresa, por ejemplo, puede identificar una oportunidad para posicionarse como líder en innovación y
tecnología, estableciendo la investigación y desarrollo como criterios claves del éxito para la sustentabilidad
futura del negocio. Si, por el contrario, el equipo de comercialización enfoca sus esfuerzos y su presupuesto en
el aumento de los ingresos en vez del desarrollo del producto, el equipo puede retrasar las expectativas de
desarrollo del producto en el negocio.
5.1.2 Herramientas
Las reuniones y discusiones son herramientas esenciales para determinar los parámetros. Se pueden utilizar
para definir y acordar los parámetros clave; para determinar cuáles parámetros se pueden monitorear con
facilidad; cuáles se pueden controlar e influenciar los equipos de ventas y comercialización, así como para
garantizar que los parámetros y objetivos estén en armonía con las distintas divisiones de la organización o
bien, con la estrategia corporativa general. Se recomienda que estas discusiones incluyan a la gerencia y al
personal de los niveles adecuados del negocio (corporativo, unidad empresarial, de región geográfica o
producto/marca). Los parámetros de cada equipo de comercialización de producto o marca deben estar
alineados con aquellos en el nivel de los negocios o con los de otros departamentos y unidades empresariales
a fin de garantizar el éxito de la estrategia de comercialización.
5.1.2.2 Análisis del ciclo de vida del producto11
El análisis del ciclo de vida del producto es una herramienta útil para determinar los parámetros y objetivos que
se alinean con la etapa actual del producto en su ciclo de vida. Un ciclo de vida de un producto se divide en
cuatro etapas, tal como se muestra en la figura 5-4.
Figura 5-4: Ciclo de vida del producto
Cada una de las etapas en el ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento, madurez (o saturación) y
declive (o terminación) tiene retos y beneficios que deben considerar los equipos de ventas y comercialización
al momento de establecer los parámetros apropiados para un desempeño satisfactorio.
11 Wasson, C.R. (1978). Dynamic Competitive Strategy and Product Life Cycles. Austin, TX: Austin Press.
1. Etapa de introducción
La etapa de introducción es la etapa en el ciclo de vida del producto donde el equipo de comercialización
hace énfasis en la promoción y la distribución inicial del producto. El lanzamiento de un nuevo producto es,
con frecuencia, la etapa más costosa del ciclo de vida para una empresa. La venta de productos es
relativamente baja durante esta etapa, aunque deben incrementar con el tiempo. Si se trata de un producto
innovador, o si el producto pertenece a una nueva categoría de producto, este puede tener pocos
competidores o ninguno durante esta etapa.
Retos:
 Ventas bajas
 Altos costos debido a un incremento en gastos para el equipo de ventas y comercialización,
promoción e iniciativas de inversión, así como los costos asociados con la investigación y el
desarrollo
 Pérdidas o bajas ganancias
Beneficios:
 Competencia limitada para los productos innovadores

 Precios elevados: a los productos nuevos generalmente se les asigna un precio más elevado que
el precio a largo plazo en el mercado de productos ya establecidos
2. Etapa de crecimiento
En la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto, el mercado acepta el producto y empiezan a
aumentar las ventas. Este crecimiento permite a la empresa invertir más recursos en la distribución,
promoción y publicidad a fin de maximizar el potencial de esta etapa en el ciclo de vida. La empresa puede
también optar por realizar mejoras al producto a fin de que permanezca competitivo. A este punto, puede
haber aún pocos competidores, aunque otras compañías pueden iniciar con la introducción de productos
similares. En esta etapa, el enfoque es mantener a los compradores existentes a fin de que la empresa
pueda incorporar descuentos o promociones únicas de venta a los consumidores, así como el posible
patrocinio de eventos en el mercado para ayudarle a mantener la lealtad del cliente.
Retos:
 Incremento en la competencia
 Bajos precios: el precio del producto disminuye conforme entran más competidores al mercado
Beneficios:
 Mayor conocimiento, lo cual puede llevar a un incremento en ventas

 Costos reducidos: por medio de economías de escala
 Incremento en las ganancias
3. Etapa de madurez
En esta etapa del ciclo de vida del producto, las ventas llegan a su punto máximo. El producto está bien
posicionado y la mira de la empresa está en mantener una considerable cuota de mercado. La empresa
debe también considerar cualquier modificación futura al producto, así como mejoramientos al proceso de
producción que pudieran brindar al producto una ventaja competitiva. En esta etapa, algunos competidores
pudieran estar todavía entrando al mercado con soluciones alternativas haciendo el mercado aún más
competitivo.
Retos:
 Mantener la cuota de mercado: el aumento en la competencia y la disponibilidad de alternativas

dificultan a una empresa mantener su cuota de mercado.
 Saturación del mercado: se retrasa el crecimiento global del mercado
Beneficios:
 Reducción continua en costos debido a la eficiencia en la producción y a las economías de escala
4. Etapa de declive
En la etapa de declive, el proyecto llega a su punto de saturación y tanto el mercado como las ventas
empiezan a caer. Al llegar a este punto, la mayoría de los productos está desfasada del mercado debido a
la disminución en ventas, al incremento en la presión de la competencia y a la disponibilidad de más
productos innovadores a los cuales cambian los clientes. Aun cuando este declive pudiera ser inevitable,
existe todavía la posibilidad de que las empresas generen rentas si optan por métodos de producción
menos costosos o si utilizan componentes o materias primas más económicas. Asimismo, conforme las
compañías competitivas salen del mercado, se presentan oportunidades para que las compañías que aún
quedan incrementen su cuota de mercado.
Retos:
 Disminución de ventas y ganancias

 Reducción en la demanda en el mercado
Beneficios:
 Costos más bajos en la producción: en esta etapa se logra la máxima eficiencia de producción
Ejemplos de análisis del ciclo de vida del producto:
Las compañías involucradas en el desarrollo de productos innovadores tienden a utilizar parámetros

específicos para distintas etapas en el ciclo de vida del producto.
1. Introducción: Durante la etapa de producción, las compañías se enfocan en la promoción y

distribución inicial del producto. El alcance, la efectividad publicitaria y la cobertura en el mercado
son parámetros comúnmente utilizados durante esta etapa.
2. Crecimiento: En esta etapa, las compañías invierten mayores recursos en la promoción y
distribución, y disminuyen generalmente el precio de producción. El alcance, la efectividad
publicitaria, el margen neto, los ingresos, el costo de adquisición de clientes y la cobertura en el
mercado son parámetros clave durante esta etapa.
3. Madurez: Conforme las ventas alcanzan un punto máximo, las empresas empiezan a invertir más
en la investigación para aumentar la lista existente de características del producto. En esta etapa, la
cuota del mercado, el margen neto, los ingresos y el índice de recordación son los parámetros más
importantes.
4. Declive: Durante esta etapa, las empresas generalmente reducen los costos e intentan incrementar
las eficiencias a fin de sostenerse en el mercado. Los ingresos, la rentabilidad y la cuota de
mercado pueden utilizarse como parámetros relevantes en esta etapa.
Una empresa de productos electrónicos que busca lanzar al mercado una línea de bocinas inalámbricas,
sabe que los productos electrónicos para el consumidor tienen ciclos de vida relativamente breves, por lo
cual la empresa planifica esta situación en su estrategia de comercialización.
1. Introducción: Esta etapa se enfoca en la publicad en los medios masivos de comunicación a fin de
desarrollar el conocimiento público del producto. Esta etapa puede preceder la disponibilidad actual
del producto a fin de generar demanda. Las órdenes de pre disponibilidad o solicitudes de
disponibilidad en distribuidores selectos se pueden utilizar para medir el reconocimiento del cliente y
el deseo de la marca.
2. Crecimiento: Conforme incrementa la demanda, la empresa se enfoca en los canales de
distribución para garantizar que el producto esté disponible con facilidad. En este punto, la
distribución limitada resulta en pérdida de ingresos. La comercialización masiva puede incrementar
si la capacidad producción y distribución es menor a la demanda.
3. Madurez: Es difícil encontrar nuevas ventas ya que el mercado está saturado, por lo tanto, el
enfoque ahora es en las características innovadoras para atraer actualizaciones y reemplazos. La
estrategia de comercialización es similar a los medios masivos en la etapa de introducción, pero
ahora se enfoca en las nuevas características en vez del reconocimiento general del producto. La
cuota de mercado y la rentabilidad se utilizan para determinar el nivel de innovación de la línea de
productos, así como la mercadotecnia asociada. Las estrategias de fijación de precios y las
promociones se consideran importantes conforme aumenta la competencia.
4. Declive: Conforme cambia la tecnología, las características principales de la línea original de
productos se hace menos atractiva. La compañía ahora toma decisiones basándose en la
percepción de la marca. Debe decidir si descontinúa le línea o utiliza la marca existente para lanzar
una nueva.
5.1.2.3 Marco específico, cuantificable, factible, realístico y con escala de tiempo

(SMART, por sus siglas en inglés)12
La estructura SMART es un método que puede ayudar a determinar los parámetros y objetivos adecuados para
medir el desempeño de la estrategia de comercialización. SMART es un acrónimo en inglés que se traduce
como: específico (specific), cuantificable (measurable), factible (attainable), relevante (relevant) y con escala
de tiempo (time-bound). La figura 5-5 muestra los cinco componentes del marco SMART.
Figura 5-5: Marco SMART para la determinación de parámetros
Lo específico, lo cuantificable y lo relevante son atributos del marco SMART que están relacionados a los
parámetros y se analizarán en esta sección; lo factible y lo relacionado a la escala de tiempo son atributos
asociados con objetivos, mismos que se analizarán en la sección 5.2.2.
Específico—Los parámetros selectos deben ser específicos, es decir, deben estar claramente definidos y
tener la capacidad de cuantificar el área deseada del desempeño en la comercialización. Los parámetros
vagamente definidos crean confusión y pueden resultar perjudiciales para las iniciativas de venta y
comercialización de la empresa. También se debe determinar el proceso mediante el cual se monitorean los
parámetros. Por ejemplo, los equipos dedicados a la estrategia de comercialización deben determinar si un
parámetro seleccionado será medido por una persona dentro de la organización o por una agencia externa.
Ejemplos de parámetros específicos:
 Una empresa que quiere conocer su posición competitiva en el mercado, debe determinar
ciertos parámetros específicos para tal propósito. El negocio puede elegir la evaluación de su
posicionamiento utilizando el parámetro de percepción de la marca, tal como el denominado
Share of Mind, conocido también como lo «primero que se viene a la mente», o el Share of
Heart, que se utiliza para describir el indicador que muestra la cantidad de clientes o posibles
clientes que mencionan primero la marca cuando se les ofrece una pista relevante; puede
incluir también los parámetros de venta tales como la cuota de mercado.
 Las empresas públicas comúnmente utilizan el incremento de la cotización bursátil como su
principal indicador de éxito. Los parámetros selectos de comercialización habrán de reflejarlo
utilizando el aumento en los ingresos como parámetro específico. El parámetro de aumento en
los ingresos es más efectivo para empresas establecidas donde existen pocos variables
adicionales. Es fácil de monitorear y puede estar directamente correlacionado a la efectividad
de cualquier actividad específica de comercialización.
12 Meyer, P. J. (2003). ―Attitude is Everything: If You Want to Succeed Above and Beyond.‖ Attitude & Motivation, 2.
Cuantificable—Los parámetros también deben ser cuantificables, permitiendo al equipo de ventas y

comercialización medir el desempeño con relativa facilidad y sin incurrir en costos significantes. Existen
algunos parámetros que una empresa quiera cuantificar, pero el obtener la información base para el parámetro
puede resultar difícil y costoso. En tales casos, pudiera ser preferible reemplazar los parámetros con los que
sean más fáciles de cuantificar.
Ejemplos de parámetros cuantificables:
 Una empresa que necesita medir el valor porcentual de la cuota de mercado en su producción,
debe conocer las ventas globales de la industria para poder hacer el cálculo. Sin embargo, en
algunas industrias, la información sobre ventas industriales no se encuentra disponibles con
facilidad (o se encuentran disponibles únicamente como estimaciones), y la recopilación de tal
información puede resultar costosa y prolongada. Determinar los ingresos de todos los
competidores en una industria puede resultar difícil y costoso, por ello, la empresa pudiera
considerar el remplazo de este parámetro con otro más fácil de cuantificar y donde la
información esté disponible con mayor facilidad. Pudiera utilizar, por ejemplo, el crecimiento en
la cantidad de unidades vendidas de un producto cada mes.
 El alcance de la publicidad por televisión se puede medir mediante el análisis de los ratings de
la programación de entretenimiento que gira en torno al comercial que aparece en televisión. El
éxito de los programas televisivos se puede medir comparando la cantidad de audiencia que
tiene un programa en comparación a la totalidad de espectadores. Este parámetro hace posible
el alcance de la medida de la publicidad televisiva que lleva a cabo la empresa.
Relevante—Los parámetros también deben ser relevantes. Específicamente, los equipos de ventas y
comercialización deben elegir los parámetros apropiados para los objetivos que deben ser cuantificados. Los
equipos deber de monitorear la información que indique el desempeño y sea útil para las decisiones actuales y
futuras. Medir variables irrelevantes es una pérdida de tiempo y de recursos, y no contribuye a mejorar el
desempeño del producto.
Ejemplos de parámetros relevantes:
 Un equipo de telemercadeo que vende productos a precios fijos vía telefónica puede considerar
como su parámetro el índice de llamadas realizadas en relación a los clientes que se
consiguieron. Sin embargo, las ganancias de los productos vendidos pudieran no ser
parámetros relevantes para este equipo si se considera que el personal de telemercadeo no
tiene control, ni influye en las ganancias obtenidas por concepto de venta de los productos.
 Los sistemas de calificación de la audiencia para la programación regular televisiva no serían
considerados relevantes para los infomerciales que aparecen a altas horas de la noche.
Aunque los infomerciales, que además del aspecto de ventas tienen un contenido de
entretenimiento, la cantidad de usuarios no es un parámetro relevante como lo es la cantidad
de pedidos durante la programación.
 Una gran empresa de medios de comunicación pudiera enfocarse en la generación de ingresos
y en la cantidad de unidades vendidas como sus parámetros clave, pero si el personal de
ventas cuenta con la habilidad de negociar los precios a discreción, la empresa debe entonces
considerar la incorporación de la rentabilidad como parámetro relevante para garantizar que la
empresa aumente sus rentas.
5.1.2.4 Parámetros de alcance al consumidor
Para poder generar los niveles deseados de ventas, un producto debe alcanzar la cantidad correcta de posibles
clientes en un mercado meta específico y a la frecuencia correcta. Los parámetros de alcance al consumidor
indican a cuántos clientes existentes y a posibles nuevos clientes debe llegar una iniciativa de ventas y
comercialización por medio de los distintos ámbitos de comercialización tales como publicidad y fijación de
marcas, comercialización al menudeo, ventas corporativas y comercialización digital.
Una vez que los posibles clientes están expuestos a las comunicaciones de mercadotecnia de un producto, tal
vez pueden hacer la transición hacia la nueva etapa, que típicamente es una acción deseada tal como la
prueba, compra o registro con el fin de percibir la información sobre el producto. Llegar a muy pocos clientes da
como resultado en ventas menores a las programadas. Llegar a demasiados clientes o consumidores que no
se encuentran en el mercado meta preferido, pudiera resultar en la indisponibilidad, lo cual lleva a pérdidas en
el presupuesto de ventas y comercialización y en costos innecesarios.
La frecuencia en el alcance al cliente es también un parámetro importante a considerar. Si no se llega a los

clientes con frecuencia, puede dar como resultado en el olvido del producto al momento que estén listos para
realizar una compra, afectando con ello las ventas. Estar en contacto muy seguido con los clientes actuales o
futuros puede percibirse como molesto y podría causar una percepción negativa de la marca. Una empresa,
por lo tanto, debe adoptar una estrategia equilibrada y adecuada para llegar al cliente, y el éxito de dicha
estrategia se puede determinar únicamente si los parámetros de alcance al cliente se monitorean
constantemente.
Algunos de los parámetros más ampliamente utilizados para llegar a los clientes son los siguientes:
1. Alcance—Este parámetro representa el porcentaje de clientes únicos o el número de clientes en

el mercado meta que han estado expuestos a la comunicación por medio de cualquier ámbito de
comercialización (publicidad y fijación de marcas, comercialización al menudeo, ventas
corporativas o comercialización digital). Al alcance se le puede denominar con otros nombres
dependiendo del particular ámbito de comercialización o del tipo de industria (por ejemplo: los
«seguidores» o followers, brindan un parámetro de alcance para los comerciantes en redes
sociales). Es importante destacar que una visita individual, o el estar expuesto a un anuncio
publicitario por más de una vez solo aumenta su frecuencia, mas no su alcance.
Ejemplos de alcance:
 En la publicidad en línea, a cada exposición de un anuncio en línea que va dirigido al mercado

meta, se le conoce como impresión y brinda una indicación del alcance.
 Para la comercialización por correo electrónico, la cantidad de suscriptores por este medio es
un indicador del alcance.
 Para la publicidad por televisión, los puntos meta de rating (TRPs, por sus siglas en inglés) son
un parámetro relevante para cuantificar el alcance que se logra mediante la campaña
publicitaria entre las personas meta dentro de una amplia población.
 Una empresa dedicada a la venta de equipo dental, sabe que existen 500 consultorios dentales
en una región geográfica determinada. Los contactos clave que se expresan como porcentaje
de todos los consultorios sería un parámetro específico y un indicador del alcance.
 En un periódico o en una revista publicitaria, el número de subscriptores combinado con el
cálculo en ventas ad hoc de una publicación son los indicadores del alcance.
2. Frecuencia—Este parámetro representa el número de ocasiones que una comunicación

específica ha sido visualizada por los clientes en mercados meta mediante alguno de los ámbitos
de comercialización. Los clientes por lo general no recuerdan los anuncios u otros mensajes
promocionales si están expuestos a ellos únicamente una vez. Además, no todos los posibles
clientes en los mercados metas tendrán acceso o podrán ver el comunicado la primera vez. Los
mensajes comunicativos de comercialización que se lanzan repetidamente a los mercados meta
ayudan a alcanzar a más clientes y fortalecen el posicionamiento de un determinado producto. La
frecuencia se puede aumentar por medio de anuncios repetitivos durante una campaña
publicitaria. También es importante garantizar que exista un espacio suficiente entre cada
exposición. Una alta frecuencia de exposiciones pudiera ser innecesaria y podría dar como
resultado en la búsqueda de cada vez menos posibles clientes con cada exposición adicional,
dando como resultado en la disminución de los retornos y en la pérdida de recursos.
Tal exposición puede resultar también en la irritación de los clientes, lo cual pudiera tener un
impacto negativo en el consumidor y afectar la percepción de la marca.
Ejemplos de frecuencia:
 En la comercialización por correo electrónico, el envío de correos promocionales con mucha

frecuencia pudiera causar que los prospectos clientes marquen los correos promocionales
como spam. Por otra parte, una frecuencia moderada puede ser benéfica ya que con ella se
expone al cliente a la publicidad de la empresa en varias ocasiones, permitiendo con ello que el
mensaje pueda permear, generar conocimiento e incrementar el valor de la marca.
 Una empresa dedicada a servicios de plomería que ha decidido implementar una campaña
directa por correo a fin de ubicar a los residentes, debe decidir si envía correspondencia a toda
la ciudad a la vez o enviar correspondencia al mismo tiempo o en lotes a una cuarta parte de la
ciudad.
 Debido a que cierta frecuencia es necesaria para las campañas exitosas de mercadotecnia,
una empresa que planea una campaña directa por correo, probablemente tendría mejor
resultado si envía correspondencia a 2,500 persona en cuatro ocasiones en vez de enviar
correspondencia a 10,000 personas en una sola ocasión.
3. Cantidad de puntos de venta del producto—Este parámetro representa la cantidad de tiendas

(físicas) o en línea para un determinado producto. Se puede utilizar para estimar el alcance
cuando no se cuenta con información precisa. Las tiendas en línea pueden incluir el propio sitio de
Internet de la empresa para ventas o un sitio en Internet para distribución en línea de un vendedor,
donde la empresa venda sus productos. Puede incluir también aplicaciones para dispositivos
móviles, que permiten a los clientes comprar los productos o servicios de una compañía. Debido a
que existen costos relativamente más elevados en el mantenimiento de tiendas físicas, muchas
empresas están invirtiendo más en los portales de Internet y aplicaciones móviles, ya que estos
medios permiten a la empresa llegar a una base de clientes más amplia a costos
significativamente más bajos.
Ejemplos de cantidad de puntos de venta del producto:
 Muchos bancos han lanzado aplicaciones móviles que permiten a los clientes realizar la mayor
parte de sus transacciones sin tener que acudir a una sucursal bancaria. De hecho, algunos
bancos han implementado desincentivos en forma de cobros que se le imponen al cliente
cuando visita una sucursal en vez de utilizar otras modalidades para realizar sus transacciones,
ya sea vía telefónica, en Internet o por medio de aplicaciones para dispositivos móviles.
 Una empresa dedicada al desarrollo de software puede utilizar como parámetro la cantidad de
sitios de Internet donde su software se encuentra disponible para descargarse.
4. Cobertura en redes sociales—Este parámetro representa el número de veces que una actividad
o contenido relacionado a un producto se comparte en varios canales de redes sociales. Puede
incluir también el número de clientes suscritos a una red social de la compañía. El parámetro
específico que habrá de implementarse dependerá de cuál red social en específico se está
analizando, ya que cada canal mide en forma distinta la cobertura en redes sociales. Los canales
de redes sociales brindan una plétora de parámetros fácilmente disponibles, mismos que en
ocasiones dificultan la selección del indicado. Por lo tanto, es importante considerar
cuidadosamente las opciones más adecuadas para medir el desempeño al momento de
determinar los parámetros más relevantes en redes sociales.
Ejemplos de cobertura en redes sociales:
 Una compañía que utiliza Facebook para efectos de mercadotecnia en redes sociales, puede
contabilizar la cantidad de likes o la cantidad de veces que usuarios comparten las
publicaciones. Una empresa que utiliza Twitter puede contar la cantidad de seguidores,
retweets y el número de veces que el tweet fue marcado como «favorito». Una empresa que
utiliza actualizaciones de LinkedIn puede monitorear los likes, las veces compartidas y el
número de impresiones.
 Los videos en línea son una forma popular de llegar a la audiencia meta. Una empresa que
promueve una cámara sumergible puede solicitar a los usuarios que publiquen videos con su
experiencia a fin de que los videos tengan una amplia aceptación entre la audiencia. Un video
de un pez raro o un hermoso arrecife de coral resaltaría las características de la cámara y la
promovería en una amplia audiencia a un bajo costo publicitario. Las visitas a los videos se
pueden monitorear y utilizarse para medir la cobertura en redes sociales.
5. Cobertura en medios de comunicación—Este parámetro representa la cantidad de menciones,

artículos o historias sobre un producto en los medios de comunicación, incluyendo periódicos,
radio, revistas, televisión y sitios digitales. Las empresas con frecuencia eligen la subcontratación
de agencias para sus actividades relacionadas a medios de comunicación. Dichas agencias
utilizan también los parámetros apropiados de alcance en los medios para ayudar a definir sus
propios objetivos de desempeño. La cobertura debe estar alineada y ser relevante a los objetivos
de comercialización de un producto. La cobertura en medios de comunicación generalmente se
traduce en boletines de prensa que emite la empresa por medio de un servicio de cable que
notifica a los periodistas para que cubran el tema. En forma alternativa, la empresa o su agencia
de relaciones públicas pueden acercarse directamente a los periodistas con una idea o una
propuesta. En otros casos, la cobertura en los medios pudiera no resultar positiva o deseable para
la empresa como en el caso de eventos adversos tales como el cierre de instalaciones, despido de
empleados, pérdidas financieras, bancarrota o el retiro del mercado de ciertos productos.
Ejemplos de cobertura en medios de comunicación:
 Los parámetros de cobertura en medios de comunicación con frecuencia analizan la cantidad y

calidad de las actividades dirigidas a crear conciencia sobre un mercado específico. Las
noticias sobre la más reciente investigación médica de una empresa farmacéutica pudieran no
aparecer en los canales de noticias convencionales en televisión, pero pudieran aparecen en
revistas de comercio que cubren noticias sobre la industria farmacológica, lo cual se puede
percibir como una audiencia meta más valiosa para los mensajes de la empresa en medios de
comunicación.
 Una empresa de químicos puede establecer un parámetro de cobertura en medios de
comunicación enfocada en un tema muy específico como por ejemplo la reutilización y
eliminación segura de químicos, con la meta de garantizar que el negocio haga llegar mensajes
clave en temas que se han identificado como importantes para el consumidor. Al mismo tiempo,
el negocio puede contratar a una agencia de relaciones públicas para mantener al negocio
fuera de los medios de comunicación en otros temas tales como la producción de gases del
efecto invernadero.
 Los expertos en la industria con frecuencia publican listas específicas de la industria donde
muestran cualidades tales como liderazgo o innovación dentro de la industria. Algunas
empresas establecerán, como parámetros de cobertura en medios de comunicación, el
respaldo de esos expertos en la industria o bien la calificación en tales listas reconocidas.
5.1.2.5 Parámetros de percepción de la marca
La precepción de la marca describe la reacción de los clientes prospectos y actuales al momento de ver o
escuchar algo sobre la marca o producto de la empresa; describe también cómo la empresa se percibe en el
mercado. Las organizaciones líderes en la industria saben que una marca fuerte es uno de sus más
importantes activos empresariales y deben por lo tanto realizar un gran esfuerzo para mantener una percepción
positiva de la marca, ya que ello ayuda a incrementar las ventas y mejorar la rentabilidad.
La percepción de la marca se puede medir utilizando una variedad de métodos, pero se mide principalmente a
través de sondeos de investigación mediante los cuales se pregunta a los participantes sobre la percepción que
se tiene de la compañía y de sus productos. Los sondeos generalmente recopilan información cuantitativa y
cualitativa. Se llevan a cabo a fin de ayudar a las empresas a entender cómo se percibe su marca en el
mercado y para ayudar también a identificar los atributos que prefieren los clientes en la marca. Los sondeos
ayudan también a determinar cómo los clientes perciben los productos o servicios de la empresa en
comparación a los productos de la competencia. Los clientes pueden asociar atributos positivos con una
compañía; atributos que se describen como: confiables, innovadores, ágiles, seguros, agradables; o bien,
pudieran percibirlos en forma negativa y brindar atributos tales como: inconsistencia, frustración, lentitud o
mediocridad al momento de describir sus percepciones. La percepción de la marca determina si el cliente
compra un producto, si recomienda el producto o la marca a otros o si elige un producto de la competencia.
La información precisa relacionada a la percepción de la marca puede ayudar a un negocio a tomar las
medidas correctivas para fortalecer con el tiempo el posicionamiento competitivo de un producto.
La precepción de la marca debe medirse desde el punto de vista de los clientes tanto existentes como
potenciales. La percepción de la marca no es el resultado de una sola interacción entre la empresa y el cliente,
pues se genera durante varias interacciones: antes y después de la compra, o incluso cuando no se realiza
alguna compra. Los distintos tipos de interacciones incluyen, pero no se limitan a: las vistas al sitio de Internet
de la empresa, la visita de tiendas u oficinas, encuentros con empleados, pláticas de atención al cliente,
experiencias o pruebas con el producto o ver publicidad. Mediante la medición y cuantificación de estas
interacciones individuales, o puntos de contacto, una empresa puede determinar la forma en que su marca se
percibe en comparación con la percepción de su competencia.
Aunado a los métodos tradicionales para medir la percepción de la marca, la retroalimentación por parte del
cliente aumenta cada vez más en las redes sociales (por ejemplo: Facebook, Twitter, Google+, foros de
discusión, blogs y sitios de calificación). Sin embargo, la información disponible por medio de foros en redes
sociales pudiera no estar bien estructurada; por lo tanto, se requiere el uso adecuado de un estudio de
mercado, mercadotecnia analítica y demás herramientas para recopilar información de estas plataformas.
Una percepción de marca cuantifica la impresión general de la marca de un producto en la mente del cliente;
sirve para alertar a los equipos de comercialización sobre posibles grandes problemas, mismos que pudieran
surgir como resultado de una acumulación de problemas menores que no hubieran dado señal de alarma si se
hubieran monitoreado efectivamente en forma individual. Por ejemplo, un pequeño aumento en quejas de los
clientes, errores en el sitio de Internet y una cantidad de entregas atrasadas pudieran no indicar que existe
algún error si se monitorean y se atienden individualmente. Sin embargo, para los clientes, la acumulación de
dichos problemas puede resultar en una cantidad considerable de percepción negativa de la marca, misma
que, de no ser rectificada, pudiera tener un impacto negativo en las ventas.
A continuación se describen algunos parámetros más populares de percepción de marcas:
1. Recuerdo de marca—Este parámetro indica cuántos clientes o clientes prospectos mencionan

una marca cuando se les proporciona una señal. La marca no necesariamente debe ser la única
que se menciona, ya que también se pueden mencionar las marcas de la competencia. La señal
puede ser una categoría de producto, las necesidades que cumple la marca o cualquier señal
relevante a la marca. La forma más común de medir el recuerdo de marca es llevando a cabo
sondeos entre el mercado meta una vez que este ha estado expuesto a los mensajes
promocionales de comercialización de un producto o marca particular. Una empresa puede
también medir el recuerdo de marca mediante la cuantificación en el incremento de búsquedas de
esas marcas en Internet durante y después del periodo cuando se transmitía una campaña de
comercialización en particular. Este método se puede utilizar tanto para campañas en línea y fuera
de línea (offiline). El recuerdo de marca puede medirse también cuando se detecta un incremento
en ventas durante o después del periodo en el cual la campaña de comercialización estaba en
marcha, siempre y cuando otros factores permanezcan constantes. Sin embargo, este método
funciona con mayor efectividad en productos donde el tiempo para tomar de decisiones es breve y
los productos son relativamente más baratos.
Ejemplos de recuerdo de marca:
Para medir el recuerdo de marca, las empresas en la industria automotriz con frecuencia utilizan foros
de discusión donde los moderadores reúnen información utilizando preguntas de «recuerdo sin ayuda»
y «recuerdo asistido».
 Recuerdo sin ayuda: El moderador pide a los interrogados que recuerden información sin la
ayuda de alguna pista o indicación. Las preguntas sin ayuda se hacen siempre antes de las
preguntas asistidas a fin de minimizar la parcialidad.
 «Indique por favor todas las marcas de automóviles que pueda recordar».
 Recuerdo asistido: El moderador proporciona indicaciones específicas a los interrogados y
después hace las preguntas. Por ejemplo:
 «¿Conoce usted las marcas A, B, C y D?»
 «¿A qué están relacionadas las marcas A, B, C, X, Y y Z?»
 «Al momento de comprar un automóvil, ¿cuáles son los factores más importantes que
usted considera? Por ejemplo: precio, características, especificaciones, calidad, garantía,
servicio, etc.»
Este tipo de preguntas ayudan a las empresas a medir el conocimiento y recuerdo de la marca.
2. Lealtad a la marca—Este parámetro refleja cuántos clientes compraron una marca

repetidamente. Indica el compromiso que tienen los clientes hacia una marca y representa las
bases de una fuerte relación entre la marca y sus clientes. Los parámetros básicos para la lealtad
hacia la marca pueden ser el porcentaje de clientes constantes en relación a la totalidad de
clientes, así como la frecuencia de compras repetidas y el grado al cual se compran también otras
marcas junto con la marca que está bajo análisis. Un alto grado de compras de otras marcas
revela una baja lealtad hacia la marca que está a consideración. Otra manera de medir la lealtad
hacia la marca es analizando la respuesta del cliente a situaciones donde cierto producto no se
encuentra disponible. Si los clientes son leales a la marca, van a esperar hasta que el producto
esté disponible o comprarán alguna variante del producto (por ejemplo: una versión del producto
que fue lanzada anteriormente) en vez de cambiar de marca.
Ejemplos de lealtad hacia la marca:
 Algunos fabricantes de automóviles cuentan con clientes leales que apartan con anticipación
sus vehículos y están dispuestos a esperar durante varios meses para que se entregue el
pedido.
 Las empresas de comercio electrónico miden la lealtad hacia la marca mediante el análisis de
la frecuencia y consistencia de las visitas de los clientes a su sitio de Internet y también
mediante la cantidad de productos que se compraron directamente del sitio de Internet.
 Algunos fabricantes de relojes de lujo tienen clientes leales que están dispuestos a pagar
precios elevados por un reloj de lujo debido a su estatus y percepción única. Estos
consumidores tienden a ser muy leales y no aceptan productos substitutos.
3. Share of Mind—Este parámetro, conocido también como «lo primero que se viene a la mente»,
es una expresión en inglés que se utiliza para describir el indicador que muestra la cantidad de
clientes o posibles clientes que mencionan primero la marca cuando se les ofrece una pista
relevante, ya sea la industria, categoría de producto, situación de uso o necesidad del cliente.
Aunque pudiera ser similar al recuerdo de marca, en este caso, debe mencionarse primero la
marca para que se pueda considerar como «lo primero que se viene a la mente». En algunos
casos, las marcas con un alto grado de share of mind se convierten en sinónimo de la totalidad de
la categoría del producto. El método más confiable para medir el share of mind es mediante la
realización de sondeos, mismos que se pueden llevar a cabo en línea, por medio de una llamada
telefónica o en persona. A este parámetro se le conoce también como «cuota de mente» o «grado
de conocimiento».
Ejemplos de Share of Mind:
 Entender el share of mind es fundamental para empresas de bienes de consumo

empaquetados (CPG, por sus siglas en inglés) ya que el tiempo en la decisión de compras es
muy breve y el cliente generalmente compra el producto que primero se le viene a la mente.
Las empresas de bienes de consumo empaquetados con frecuencia interceptan personas para
realizar encuestas o realizan sondeos en línea para entender el share of mind de sus
productos. Si tal empresa realiza un sondeo y los resultados muestran que los consumidores
piensan en la marca de la empresa con mayor frecuencia que la marca de la competencia
cuando consideran una compra de un tipo de producto, la marca ha logrado satisfactoriamente
un mayor share of mind. Esta empresa debe continuar construyendo y protegiendo su share of
mind mediante una comunicación y posicionamiento efectivo.
4. Share of Heart—Parecida al share of mind, este parámetro se utiliza para describir el indicador
que muestra la cantidad de clientes o posibles clientes que mencionan primero la marca cuando
se les ofrece una pista relevante, ya sea en la industria, categoría de producto, situación de uso o
necesidad del cliente. Sin embargo, además de lo anterior, el denominado share of mind es una
expresión en inglés que indica la cantidad de consumidores que identifican la marca como la que
van a comprar. Este parámetro indica una conexión más fuerte entre la marca y sus clientes en
comparación con el share of mind. Un alto grado de share of heart indica que la estrategia de
comercialización es efectiva en su meta de comunicar y entrega el valor que necesita el cliente. El
share of heart se construye no solamente por medio de la comunicación de mercadotecnia de una
empresa, sino más importante aún, por medio de qué tan firmemente los clientes existentes
recomiendan a otros los productos de una empresa. Por lo tanto, un buen indicador para medir
cambios en el share of heart es cuantificar los cambios en las referencias y recomendaciones del
cliente. Las referencias que hacen los clientes se pueden medir mediante el lanzamiento de un
programa de referencias. En algunas industrias, los foros o entidades externas reúnen
recomendaciones del cliente sobre los productos y servicios de varias compañías. A este
parámetro se le conoce también como «cuota de corazón».
Ejemplos de share of heart:
 En la industria de viajes y turismo, existe una cantidad de sitios de Internet bien establecidos
donde los viajeros publican sus evaluaciones, fotografías y consejos sobre los lugares que han
visitado. Por lo tanto, un aumento en las evaluaciones positivas para un hotel, generalmente
lleva a un incremento en las reservaciones, lo cual indica un mayor share of heart.
 Un fabricante y distribuidor de zapatos de rendimiento, pudiera enfocarse en el manejo del
share of heart mediante el desarrollo de un anuncio que genere emociones a fin de persuadir a
los posibles clientes de que compren sus productos. Cuando las personas están
emocionalmente apegadas a un producto, por lo general lo comprarán inmediatamente y no se
conformarán con un producto substituto. También es probable que recomienden a otros el
producto.
5. Puntuación neta de promoción—La puntuación neta de promoción13 es un parámetro que se

utiliza para medir la lealtad del cliente. Fue desarrollada en el año 2003 por Fred Reichheld of Bain
& Company en colaboración con Satmetrix. Se mide por medio de preguntas que se le hacen al
cliente sobre qué posibilidades hay de que recomiende los productos de una empresa a un amigo,
familiar o colega. Los clientes responden con una calificación en escala del 0 al 10, siendo el 10 la
probabilidad más alta de recomendación. Con base a su respuesta, los clientes se agrupan en tres
categorías:
 Promotores: Aquellas personas con una calificación de 9 o 10. Estas personas tienen más
probabilidades de promover el producto de una empresa.
13 Reichheld, F. (2003). ―One Number You Need to Grow‖. Harvard Business Review, diciembre.
 Pasivos: Aquellos que dieron una calificación de 8 o 7. Se puede asumir que estas personas
son ambivalentes sobre un producto o no tienen un sentimiento fuerte para promover o
limitarse de un producto. No se contabilizan en el cálculo de la puntuación neta de promoción.
 Detractores: Aquellos con una calificación de 6 o menos. Estas personas tienen más
posibilidades de comunicar los aspectos negativos de un producto a otras personas en sus
círculos sociales.
La puntuación neta de promoción (NPS por sus siglas en inglés) se calcula utilizando la siguiente
formula:
NPS = Porcentaje de promotores – Porcentaje de detractores
Aunque el NPS se calcula como valor porcentual, se expresa en unidades absolutas, omitiendo el
signo de porcentaje, indicando si la calificación es positiva o negativa. Por ejemplo, si el porcentaje de
promotores es treinta, el porcentaje de pasivos es cuarenta y cinco, y el porcentaje de detractores es
25, entonces el NPS se calcula así:
NPS = Porcentaje de promotores – Porcentaje de detractores = 30% – 25% = +5
Con base en esta fórmula, el NPS varía de -100 a +100. Un NPS elevado y positivo indica un alto
grado de lealtad del cliente y percepción de la marca, y viceversa.
La puntuación NPS se utiliza ampliamente en industrias como indicador de cómo la empresa es

percibida por sus clientes. Sin embargo, este parámetro tiene también sus desventajas, mismas que
deben ser consideradas en su aplicación. Algunas desventajas son:
 Se calcula únicamente mediante sondeos con los clientes aculates; sin embargo, existen muchas
personas que no son clientes y que actúan también como promotores o detractores y pudieran ser
tan influyentes sobre la percepción de la marca como los clientes actuales.
 Agrupa en la misma categoría a clientes que dan calificaciones de cero y a aquellos que dan
calificación de 6. Se supone que existe mucha diferencia en la forma de sentir de estos dos grupos
y se toman decisiones sobre el producto con base en ello. Un grupo de detractores con un alto
porcentaje de clientes que dan una calificación de cero tiene más posibilidades de impactar más
negativamente a una empresa que un grupo con un alto porcentaje de clientes que dan una
calificación de 6.
 Generalmente es más efectivo cuando se evalúa el impacto de las percepciones de los clientes en
una empresa en categorías de industrias y productos donde las referencias y recomendaciones
juegan un papel importante en la decisión de comprar un producto.
 Es un parámetro de alto nivel y no incluye la causa ni las relaciones internas entre los distintos
factores que contribuyen al puntaje total del NPS.
5.1.2.6 Parámetros de disponibilidad de producto
Los parámetros de disponibilidad de producto indican si un producto está disponible para su compra en el
momento y en el lugar donde los clientes buscan realizar la compra de dicho producto o de productos
competitivos de la competencia. No es suficiente que un producto esté almacenado en una tienda, el producto
debe estar visible con facilidad y accesible al cliente en un área de la tienda donde el cliente tenga más
probabilidades de ir a buscarlo. Las tiendas pueden ser físicas, como las tiendas por menudeo o bien, pueden
ser tiendas en línea tales como sitios de comercio electrónico. Para páginas de Internet de comercio
electrónico, la disponibilidad de producto describe si el producto está incluido en las categorías adecuadas, si
aparece en los resultados de búsqueda, si toda la información aparece correctamente y también si está
disponible para su compra. Para el caso de tiendas físicas, se deben tomar decisiones importantes respecto a
los niveles de inventario, la colocación de un producto en la tienda y el espacio necesario que debe haber en la
estantería. Para un servicio, la disponibilidad del producto describe si funcionan adecuadamente los recursos
humanos, la tecnología y los elementos físicos para entregar el servicio al cliente.
Algunos parámetros de disponibilidad de producto que se utilizan más comúnmente son los siguientes:
1. Nivel promedio de inventario—Este parámetro representa la cantidad promedio de inventario

que se encuentra disponible durante cierto periodo. Se calcula de la siguiente forma:
Nivel promedio de inventario = (Inventario al inicio del periodo + inventario al final del periodo) / 2
Un nivel promedio de inventario menor al promedio de la demanda durante un periodo, indica ventas
perdidas. Por el contrario, un nivel promedio de inventario que es considerablemente más elevado que
el promedio de demanda durante un periodo, puede resultar en costos de almacenamiento y
posiblemente en pérdidas, mismas que pudieron haber sido evitadas.
Ejemplos de nivel promedio de inventario:
 En la industria minoritaria, los productos de movimiento rápido cuentan con un nivel promedio
de inventario más elevado que los productos de movimiento lento.
 En tiendas de ropa, el nivel promedio de inventario de ropa de invierno es más elevado durante
el invierno que durante el verano.
 En situaciones donde una tienda minorista tiene un exceso de inventario de un producto en
particular (por ejemplo: alimentos perecederos en una tienda de abarrotes o un accesorio en
tendencia o una prenda), el inventario en exceso pudiera provocar un descuento innecesario a
fin de reducir el inventario y disminuir la posible pérdida del producto.
 Las pequeñas empresas y negocios con alimentos perecederos utilizan un modelo de ejecución
de inventario denominado «justo a tiempo» a fin de mantener el nivel promedio de inventario
bajo y poder administrar los costos de almacenamiento y desperdicio. Algunos negocios, como
los que ofrecen servicios de impresión bajo demanda, optan por eliminar completamente los
costos de inventario mediante la oferta de un producto únicamente cuando se hace un pedido.
2. Cantidad de inventario agotado—El inventario agotado, o el «agotado», describe la situación

donde el actual nivel de inventario no es suficiente para satisfacer la demanda. Una empresa debe
tener como meta minimizar o eliminar la cantidad de inventario agotado en un determinado
periodo. Sin embargo, quizás no sea posible eliminar completamente el inventario agotado en
casos donde la demanda no pueda calcularse con exactitud y/o donde los costos de
almacenamiento sean elevados, haciendo muy costoso mantener altos niveles de inventario para
hacer frente la incertidumbre de demanda.
Ejemplos de cantidad de inventario agotado:
 En la industria hotelera existen comúnmente inventarios agotados durante la temporada más

ocupada cuando muchos hoteles cuentan con un cien por ciento de índice de ocupación.
Debido a que la disponibilidad de cuartos está limitada para cada hotel, se puede lograr cierto
control sobre el «agotado» mediante la oferta de descuentos y paquetes especiales fuera de
temporada, así como un aumento a los precios durante las temporadas más ocupadas.
 En la industria aérea, un ejemplo de inventario agotado es la reservación excesiva de vuelos.
Las aerolíneas generalmente manejan su inventario agotado mediante la oferta de vuelos
gratuitos o con descuentos a personas que están dispuestas a cambiar su vuelo al corto plazo.
 En el comercio, los inventarios agotados se deben típicamente a una deficiente administración
del inventario o escasez de los proveedores, aunque la mayoría de los agotados se puede
evitar. Para los comerciantes, los inventarios agotados no son buenos para el negocio, ya que
la mayoría de los consumidores, al enfrentarse con un inventario agotado, típicamente no
esperan a que el inventario esté nuevamente en existencia para realizar su compra.
Simplemente hacen la compra en otro lugar. Afortunadamente, un software para administrar
inventarios puede brindar a los negocios las herramientas necesarias para minimizar el
agotamiento de inventarios.
3. Tasa de ejecución o tasa de satisfacción de demanda—Este parámetro describe el porcentaje

de demanda (representada mediante los pedidos del cliente) que se satisface con los productos
en existencia. Indica la habilidad del inventario actual para satisfacer la demanda. Una empresa
debe buscar una tasa de ejecución muy elevada o incluso del cien por ciento, pero no debe
almacenar en exceso el inventario ya que pudiera resultar en altos costos de almacenamiento.
Ejemplos de tasa de ejecución o tasa de satisfacción de demanda:
 La tasa de ejecución es un parámetro extremadamente importante en la industria publicitaria.

En la publicidad, la tasa de ejecución se calcula con el número de anuncios entregados en
contraste con el número de anuncios solicitados.
Tasa de ejecución = Número de anuncios entregados / Número de anuncios solicitados
 Una baja tasa de ejecución para una empresa publicitaria significa que se está enviando un
amplio número de solicitudes de anuncios a una fuente de anuncios o una red de anuncios en
comparación a la cantidad de solicitudes que se regresan con un anuncio. La baja tasa de
ejecución implica la pérdida de ingresos. Para incrementar la tasa de ejecución y maximizar los
ingresos en la industria publicitaria, los editores de anuncios trabajan con una amplia red de
socios de entrega de publicidad y utilizan distintos algoritmos para la solicitud de anuncios. Un
algoritmo perfecto reenviará las solicitudes de publicidad a las redes que cuentan con mayores
posibilidades de regresar con anuncios con los que se puedan lograr los mejores ingresos.
 En la industria aérea, la reservación excesiva de vuelos indica que la disponibilidad actual de
los vuelos no está a la altura de la demanda; mientras que los vuelos casi vacíos representan la
pérdida de ganancias. Como resultado, las aerolíneas ofrecen vuelos económicos en
temporadas menos atractivas en un esfuerzo por lograr cerca del 100 % de tasa de ejecución
en todos sus vuelos.
4. Tasa de utilización del recurso—Este parámetro mide el tiempo que duran las personas
trabajando en tareas y proyectos. La utilización del recurso mide la asignación de un recurso a una
serie específica de trabajo, incluyendo el trabajo del cliente y el trabajo interno (mismo que
impacta directamente la eficiencia del trabajo del cliente). No incluye el tiempo «en la banca»,
durante el cual las personas están sin ocupación en trabajos facturables y no facturables. Conocer
la tasa de utilización del recuso de la empresa puede ayudar a la alta gerencia a tomar mejor y
más informadas decisiones respecto a la disponibilidad del producto. Las tasas muy altas de
utilización del recuso pueden impactar negativamente el servicio o la disponibilidad del producto,
ya que pudiera haber recursos insuficientes disponibles para entregar el servicio o el producto. Se
puede, por lo tanto, tomar la decisión de contratar personal o reasignar los recursos
apropiadamente.
Ejemplos de tasa de utilización del recurso:
 En la industria de subcontratación de procesos de negocios (BPO por sus siglas en inglés), las
empresas utilizan un parámetro de utilización y disponibilidad para optimizar los requerimientos
del recurso. Generalmente las siguientes variables se miden en un proceso de negocio
orientado en las personas:
 Utilización: HHA / HHS
 Disponibilidad: (HHA ‒ Total de pérdidas) / HHA
 HHS representa las horas-hombre estándar, es decir, la cantidad de horas que una
persona debe laborar un día de trabajo (8 horas para la mayoría de las compañías)
 HHA representa las horas-hombre actuales, es decir, cuánto trabajó en realidad una
persona durante el día.
 El total de pérdidas se refiere a reuniones, entrenamientos, trabajo administrativo, etcétera
(el almuerzo de una hora pudiera no estar incluido).
 Una empresa consultora de obras de ingeniería factura a los clientes con base en la utilización
de recursos. A fin de mantener el proyecto dentro de los límites presupuestarios y dentro del
límite de tiempo, la utilización de recursos debe ser óptima. De lo contrario, el proyecto puede
resultar sin suficientes recursos y el equipo de trabajo pudiera trabajar en exceso o bien, el
proyecto pudiera terminar con recursos excesivos y el cliente tuviera que pagar los recursos
ociosos.
5. Capacidad máxima—Este parámetro describe las unidades cuantificables de servicio en un

determinado periodo que una empresa puede manejar con una tasa de utilización de recursos del
cien por ciento. Algunos ejemplos de cómo se puede medir en distintas situaciones son las
siguientes:
 Cantidad total de posibles órdenes por día en el sitio de Internet de un comercio

electrónico.
 Duración total posible de la creación de contenido videográfico para una empresa
productora de producción de video.
 Cantidad total de llamadas telefónicas que se pueden atender a diario en un centro de
llamadas.
Conocer la capacidad máxima de cualquier servicio puede ser útil al compararse con las actuales
unidades de servicios facturados durante un periodo determinado.
Ejemplos de capacidad máxima:
 El sistema de transporte subterráneo de Londres aumenta su capacidad máxima durante las

horas pico por medio de la operación de un mayor número de trenes durante estas horas en
comparación con las horas sin mucho tráfico.
 Una empresa fabricante de refacciones debe examinar la capacidad máxima a fin de
asegurarse de que pueda cumplir con las demandas de sus clientes y socios, particularmente si
la empresa es una entre muchos contribuidores de un particular proceso de fabricación donde
el tiempo es fundamental para la producción.
6. Periodo de inactividad (Downtime)—Las empresas pueden depender de algún sistema o de

infraestructura técnica para continuar brindando un servicio. El periodo de inactividad, conocido en
inglés como downtime, describe los periodos en los que un sistema no está disponible o cuando
no cumple con su función de brindar o desempeñar su principal actividad. La indisponibilidad es la
proporción de tiempo en la cual un sistema está inaccesible o fuera de línea (offline). El periodo de
inactividad generalmente es el resultado de una falla del sistema debido a una situación
inesperada, aunque pudiera deberse también a un evento planificado como un mantenimiento de
rutina. El anglicismo downtime, se aplica comúnmente a redes y servidores. Las razones comunes
para la inactividad o interrupción, son las fallas en los sistemas (como las caídas en el sistema) o
fallas en la comunicación (conocidas comúnmente como interrupción en la red o network outage).
Ejemplos de periodo de inactividad:
 Para los operadores de taxis —que cumplen los requisitos del cliente ya sea por medio de un
sitio de Internet o vía telefónica—, la indisponibilidad de cualquiera de estos canales por
motivos de problemas técnicos, resulta en un periodo de inactividad, o downtime del servicio,
así como pérdida de ingresos.
 Un periodo de inactividad para sitios de Internet de comercio electrónico resulta generalmente
en pérdida de ventas y ganancias. Estas empresas destinan recursos considerables para
garantizar un periodo de inactividad mínima o inexistente mediante la elaboración de
redundancias y un manejo efectivo de desastres.
 En tiendas minoristas, una falla en las máquinas de punto de venta o de la terminal de tarjetas
de crédito o débito resulta en periodos de inactividad, ya que muchos clientes no están
preparados para hacer sus pagos en efectivo.
 En la industria de la construcción, se anticipan periodos de inactividad en condiciones húmedas
o frías. Por lo tanto, las empresas de desarrollo urbano deben tomar en cuenta las metas de
producción durante la temporada de invierno.
5.1.2.7 Parámetros de venta y rentabilidad
La generación de ganancias es el principal objetivo de cualquier empresa con fines de lucro. Los parámetros de
ventas y rentabilidad se utilizan para garantizar que un producto genere para la empresa el nivel requerido de
ventas y rentabilidad. Todas las empresas en las industrias monitorean estos parámetros, ya que las ventas y
ganancias son el resultado final de las actividades de comercialización de una empresa y generan los recursos
económicos necesarios para financiar el crecimiento y las operaciones de la empresa.
Algunos parámetros de ventas y rentabilidad más comúnmente utilizados son los siguientes:
1. Crecimiento en ventas—Este parámetro representa el crecimiento en ingresos de un producto

durante cierto periodo. Se puede representar, ya sea como un crecimiento porcentual o en
términos absolutos. Es uno de los parámetros que utilizan los equipos de comercialización para
determinar el éxito de la estrategia de comercialización y es también el más fácil de medir. Si
resulta difícil asignar con exactitud los costos de distintos productos, las ventas pueden ser
también un parámetro indicador de ganancias, considerando que la empresa es generalmente
rentable. En tales empresas, las finanzas, las operaciones y los equipos de comercialización
finalizarán la fijación de precios mientras que los equipos de ventas se enfocarán en ventas (y no
en las ganancias) como parámetros relevantes a fin de medir su desempeño. Asimismo, se debe
observar el crecimiento en ventas de los distintos productos dentro de una empresa a fin de
determinar el crecimiento relativo de productos con distintos niveles de rentabilidad y tomar
acciones correctivas en caso de ser necesario. Al momento de examinar el crecimiento en ventas,
los comerciantes deben considerar todos los factores que pudieran impactar las ventas. Por
ejemplo, factores tales como un incremento en los precios, el lanzamiento de nuevos productos y
las temporadas, pueden tener un impacto considerable en las ventas, por cual los equipos de
comercialización deben asegurarse de que tales factores sean tomados en cuenta a fin de
entender la fuente del crecimiento de ventas (por ejemplo: si el crecimiento se puede atribuir o no
al éxito de las campañas de comercialización o simplemente a un incremento en el precio).
Ejemplos de crecimiento en ventas:
 Las empresas fabricantes de automóviles calculan el crecimiento en ventas de un particular

modelo de carros mediante la comparación de cifras en ventas trimestrales con el mismo
trimestre del año anterior. Generalmente no se calcula comparando el ingreso del último
trimestre con los ingresos del trimestre previo debido a los factores de temporada que afectan
la adquisición de automóviles.
 Si se lanza al mercado una versión muy anticipada de un producto existente, el crecimiento en
ventas probablemente resulte impactado. Considerando que los esfuerzos de comercialización
para el lanzamiento de un nuevo producto son por lo general únicos e independientes de los
esfuerzos de comercialización para la cartera existente de productos, los negocios con
frecuencia separan el crecimiento de ventas que consideren como resultado directo del
lanzamiento del producto a fin de evaluar el éxito del nuevo lanzamiento y poder entender
también el impacto de otras actividades de comercialización en la venta de la línea existente de
productos.
 Los negocios generalmente implementan aumento en los precios de un año a otro, lo cual
típicamente resulta en un crecimiento en ventas (a menos que los precios se establezcan a un
nivel demasiado elevado que no pueda soportar el mercado). Si el porcentaje de crecimiento en
ventas de un año a otro es igual al porcentaje en el incremento del precio, la empresa debe
establecer mejores formas de generar crecimiento ya que el crecimiento en ventas que se basa
en un aumento en los precios no es una estrategia adecuada.
2. Cuota de mercado—Este parámetro se refleja típicamente en el promedio de ventas de un

producto en relación a las ventas totales en el mercado meta. Refleja la posición relativa del
producto y de su marca en la mente de los clientes meta. Una elevada cuota de mercado
incrementa el poder de negociación de una empresa respecto a sus proveedores y clientes, y
dificulta el ingreso al mercado a los nuevos participantes.
La cuota de mercado se puede medir en términos de volumen o de valor. El volumen de la cuota de

mercado describe la cantidad vendida de unidades como promedio de todos los productos vendidos en
esta categoría de producto. El valor de la cuota de mercado describe los ingresos generados por un
producto como promedio del total de los ingresos de la categoría de producto. Una empresa cuya cuota de
valor sea más elevada que la cuota de volumen, es generalmente más rentable que sus competidores,
pues se supone que vende un menor volumen a un precio más alto. Por el contrario, una empresa cuya
cuota de volumen sea más elevada que su cuota de valor —aunque es menos rentable que la
competencia—, pudiera considerar la opción de aumentar los precios una vez que haya obtenido suficiente
cuota de mercado.
Ejemplos de cuota de mercado:
 En la industria bancaria, las instituciones financieras planifican cuidadosamente las estrategias

para mejorar su cuota de mercado mediante la atracción de nuevos clientes y garantizando la
retención de los ya existentes por medio de procesiones de estabilidad y seguridad. Los bancos
se enfocan primordialmente en la elaboración de una marca fuerte y en el mejoramiento
constante de las relaciones con sus clientes a fin de capturar una cuota de mercado.
El volumen de la cuota de mercado se puede utilizar para la venta al mayoreo de productos
agrícolas como granos de semillas. Las hectáreas de tierras permanentes de cultivo se pueden
determinar y utilizarse para medir la cantidad total de semillas que pueden venderse en esas
áreas. El costo publicado de cosecha y la información de retorno se pueden utilizar para
calcular el costo promedio de semilla por hectárea, mismo que se puede implementar para
determinar el valor de la cuota de mercado.
3. Rentabilidad—Este parámetro se calcula con base a la proporción de las ganancias a las ventas,
cuyo resultado se representa en forma de porcentaje. Una empresa debe decidir un nivel deseado
de rentabilidad para cada uno de sus productos y debe trabajar después para lograr ese nivel. No
es necesario que cada producto genere una alta rentabilidad, pero sí es importante que se logre la
rentabilidad planeada. La rentabilidad se puede calcular en forma distinta, dependiendo si se
utilizan los ingresos netos, las ganancias brutas o bien, las ventas netas o brutas. Se pueden
utilizar otras variantes, dependiendo si se incluyen o se excluyen impuestos, depreciación,
amortización y componentes de interés.
Ejemplos de rentabilidad:
 La rentabilidad es un parámetro clave que se debe considerar al momento de comparar varios

artículos en una línea de productos o múltiples líneas de productos en una cartera. Por ejemplo,
una compañía óptica vende monturas de lentes, así como lentes para leer y lentes para el sol
para distintos grupos de edad. En promedio, la compañía vende 1,000 monturas, 100 lentes
para leer y 300 lentes para el sol diariamente. El precio promedio por montura, lentes para leer
y lentes para el sol es de $70, $50 y $100, respectivamente, mientras que el costo promedio de
producción, distribución y venta de monturas, lentes para leer y lentes para el sol es de $50,
$30 y $50, respectivamente.
El margen de ganancia diario para cada línea de producto es el siguiente:
 Monturas = 1,000 x ($70 ‒ $50) = $20,000
 Lentes para leer = 100 x ($50 ‒ $30) = $2,000
 Lentes para sol = 300 x ($100 ‒ $50) = $15,000
Las ganancias que se muestran en estas cifras no indican que la línea de productos de «monturas»
sea la más rentable. En este caso, aunque las monturas generan más ganancias, la rentabilidad de
la línea de «lentes de sol» es más elevada.
 Rentabilidad de monturas en términos de ingresos = ($20,000 / $70,000) x 100 % = 29 %

 Rentabilidad de lentes para leer en términos de ingresos = ($2000 / $5,000) x 100 % = 40 %
 Rentabilidad de lentes para sol en términos de ingresos = ($15,000 / $30,000) x 100 % = 50 %
Por lo tanto, la rentabilidad es importante ya que en ella se refleja el buen estado de un producto o
línea de producto.
4. Costo de adquisición de nuevo cliente—Este parámetro representa el costo total en el que

incurre una empresa para convencer a un solo cliente de que compre su producto; representa
también el costo de compras repetidas dentro de un periodo específico. El costo para convencer a
un cliente de que compre por primera vez es generalmente mayor al costo para convencerlo de
que realice compras repetidas si la experiencia del cliente fue positiva la primera vez. Sin
embargo, atraer nuevamente a los clientes insatisfechos puede implicar costos considerables. El
costo de adquisición de nuevos clientes no debe exceder el valor del tiempo de vida del cliente
(ambos valores descontinuados al día de hoy para efectos de comparación) ya que la brecha
resultará en pérdidas para la empresa.
Ejemplo de costo de adquisición de nuevo cliente:
 Los costos de adquisición para nuevos clientes son generalmente gastos primarios en modelos
de empresa a empresa (B2B por sus siglas en inglés). Una empresa de tecnologías de la
información que intenta atraer a nuevos clientes, invierte una amplia porción de su presupuesto
para la ubicación, comercialización y oferta en propuestas. Sin embargo, después de que se
establece la relación inicial empresarial, el costo de retención para cada cliente es mucho
menor.
5. Valor del tiempo de vida del cliente—El valor del tiempo de vida del cliente, conocido también
como «valor de vida del cliente», coloca un límite superior en los montos de inversión de una
empresa para la adquisición de nuevos clientes. El valor del tiempo de vida del cliente representa
las ganancias totales que genera un cliente para la empresa o producto durante cierto periodo.
Visualiza a los clientes desde una perspectiva a largo plazo y permite descubrir oportunidades,
mismas que pudieran no ser aparentes y la rentabilidad del cliente se evaluó con base a las
transacciones. Por ejemplo, si se busca que un cliente genere ganancias de $100 mensuales
durante cinco meses para obtener un total de $500 en ganancias, la empresa puede entonces
invertir hasta $500 (lo cual representa el costo de adquisición de nuevo cliente) para la adquisición
de dicho cliente a fin de que la compañía llegue a un punto de equilibrio. Cualquier gasto que
sobrepase los $500, representa una pérdida global para la compañía respecto a ese cliente.
Todas las ganancias y costos relacionados al cliente deben descontarse a las cantidades de hoy
en día utilizando una tasa apropiada de descuentos antes de calcular si un cliente es rentable con
el paso del tiempo. Generalmente, la tasa de descuentos es el costo promedio ponderado de
capital para una empresa.
El valor del tiempo de vida del cliente ayuda también a determinar cuáles categorías de clientes
son más rentables para una empresa y cuáles generan menos réditos. Esta decisión ayuda a la
empresa a clasificar a los posibles clientes en distintas categorías a fin de determinar el costo
necesario para adquirir y retener a tales clientes.
Ejemplos de valor del tiempo de vida del cliente:
 En muchas industrias, el análisis de adquisición y retención de clientes por sí solo no indica la

efectividad de los programas de comercialización. Este parámetro brinda una mejor claridad al
momento de combinarse con el valor del tiempo de vida del cliente. Las tiendas de bienes de
consumo para el cliente consideran el valor de un cliente en su duración en la interacción de
tiempo de vida en relación al costo incurrido para adquirir a dicho cliente. En algunos casos, el
costo de adquisición de cliente pudiera ser elevado, sin embargo, la compañía puede obtener
más valor de tiempo de vida. Por ello, las empresas intentan crear formas de reducir el costo de
adquisición de clientes. Esto ayuda también a evaluar el desempeño de varias campañas de
comercialización.
 El valor del tiempo de vida del cliente, conocido también como «valor de vida del cliente», es
diferente para distintos grupos de clientes y es, por lo general, un factor importante en la
estrategia de segmentación en la comercialización dentro de una empresa. Por ejemplo, un
banco minorista siempre tendrá clientes de bajo valor que no llevan balances en sus tarjetas de
crédito o realizan pagos hipotecarios con altos intereses. En el extremo opuesto, los bancos
también cuentan con clientes de alto valor que realizan pagos de interés considerables mes con
mes. Este último grupo cuenta con un elevado valor del tiempo de vida del cliente y puede
recibir más ofertas de productos y descuentos, así como mayores incentivos para conservar la
lealtad hacia la institución bancaria.
 Las empresas de servicios tecnológicos debes determinar el valor de tiempo de vida promedio
de sus servicios. Existen con frecuenta contratos de servicio y mantenimiento, mismos que
brindan ingresos que exceden las instalaciones iniciales de servicios o productos tecnológicos.
El valor general esperado se puede entonces utilizar para determinar los presupuestos
apropiados de adquisición.
5.1.3 Salidas
5.1.3.1 Parámetros selectos
La salida de este proceso es una lista de parámetros selectos para cada una de las cuatro principales
categorías bajo las cuales la empresa mide sus actividades de comercialización para su marca o producto.
Existe el alcance al cliente, la percepción de la marca, la disponibilidad del producto, así como ventas y
rentabilidad. Como se mencionó anteriormente, es importante que la lista selecta de parámetros permanezca
manejable: es decir, que no sean muy pocos o demasiados, a fin de que se evalúen únicamente los parámetros
más relevantes. Los parámetros selectos deben estar claramente definidos y no debe de haber ambigüedad
sobre el significado de cada uno. Cada uno de los parámetros selectos debe tener bien definidas las siguientes
características:
 Propósito—Los parámetros deben abrir acceso únicamente a los aspectos relevantes para logar la
comercialización de una empresa y con ello los objetivos corporativos. La clara explicación del
propósito de cada parámetro ayuda a garantizar que se eviten parámetros irrelevantes.
 Método de medida—Las empresas deben identificar las herramientas o fuentes de información
necesarias para evaluar cada parámetro y determinar la disponibilidad y costos de dichas herramientas
y fuentes de información.
 Responsabilidad de medida—Se debe comisionar a una persona o equipo específico para que
monitoree y sea responsable de la precisión y validez de la información recopilada, así como las
presunciones realizadas durante el proceso de medición.
 Periodo de tiempo—Los parámetros deben ser medidos con relación a periodos específicos. La
duración del periodo idealmente debe mantenerse entre cada medición a fin de que se puedan realizar
comparaciones apropiadas y poder identificar las tendencias.
Los parámetros selectos deben estar completamente alineados con todos los demás ámbitos de la estrategia
de comercialización para el producto o servicio que está a consideración, así como con la estrategia
corporativa global.
Ejemplos de parámetros selectos:
 Las empresas dedicadas al comercio electrónico utilizan parámetros tales como costos de
adquisición de clientes, valor promedio de pedidos, frecuencia de compra, crecimiento en la
frecuencia de compras, lealtad, volumen del negocio, entre otros a fin de medir la eficiencia y
efectividad de sus esfuerzos de comercialización. También consideran otros parámetros tales
como la cantidad total de visitas a un sitio de Internet, páginas consultadas, tiempo transcurrido
en el sitio, descargas, tasa de rebote, etcétera, mismos que son, por lo general, parámetros
basados en actividad. Estos parámetros no unen las actividades de comercialización con los
objetivos empresariales o las salidas. Por el contrario, los parámetros tales como la cuota de
mercado y la rentabilidad, brindan una mejor correlación a los objetivos empresariales
deseados.
 Una cadena establecida de centros de jardinería puede decidir que el volumen de su cuota es
lo suficientemente amplio que las ganancias en esa área son improbables. Por lo tanto, decide
enfocarse en el valor de la cuota para incrementar la rentabilidad y la percepción de la marca a
fin de ayudar en la implementación en el incremento de precios.
5.2 Determinación de objetivos
Una vez que se deciden los parámetros con los que habrá de medirse el desempeño, el siguiente paso es
determinar los objetivos respectivos para cada uno de ellos. Determinar los objetivos es una actividad esencial
en cualquier estrategia de comercialización ya que el éxito de la estrategia se evalúa con base en el
desempeño del producto en su mercado en comparación con los objetivos. Por lo tanto, establecer los objetivos
debe ser realizarse con cuidado para garantizar que los objetivos sean realistas y estén alineados con la
estrategia de comercialización. Asimismo, si los objetivos se establecen correctamente pueden fungir como
motivadores y guías para el equipo de comercialización al momento de implementar la estrategia de
comercialización. Por otra parte, los objetivos establecidos deficientemente pueden desmoralizar al equipo,
causar confusión y llevar a un bajo desempeño del producto en el mercado.
La figura 5-6 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso para la Determinación de objetivos.
ENTRADA HERRAMIENTA SALIDAS

S S
1. Parámetros selectos* 1. Reuniones y discusiones* 1. Objetivos selectos*
2. Dirección y opiniones de la alta 2. Análisis de tendencia
gerencia* 3. Marco específico, cuantificable,
3. Información sobre desempeño factible, realístico y con escala de
anterior tiempo (SMART, por sus siglas en
4. Informe de atracción de mercado inglés)*
5. Casos competitivos a futuro
6. Metas de alto nivel
Figura 5-6: Determinar objetivos: Entradas, herramientas y salidas
5.2.1 Entradas
5.2.1.1 Parámetros selectos
La lista de parámetros selectos es una salida en el proceso para Determinar parámetros, descrito en la sección
5.1. El listado de parámetros selectos contiene parámetros específicos para cada una de las cuatro principales
categorías bajo las cuales se miden las actividades de comercialización de una empresa. Estas categorías son:
alcance al cliente, percepción de la marca, disponibilidad del producto, así como ventas y rentabilidad. Los
parámetros selectos deben estar alineados no solamente con todos los ámbitos de la estrategia de
comercialización, sino con la estrategia corporativa global y deben tener en cuenta otras divisiones y
departamentos que contribuyen al éxito de la estrategia de comercialización. El equipo de comercialización
debe contar con un conocimiento integral de los parámetros seleccionados y de su impacto en todas las áreas
del negocio, y debe determinar los objetivos razonables y apropiados para cada uno de estos parámetros a fin
de monitorear la habilidad que tiene la empresa para lograrlos y contribuir finalmente al éxito del negocio. Si no
se entienden los detalles de los parámetros seleccionados, los equipos de venta y comercialización no tendrían
la posibilidad de asignar objetivos bien definidos y a largo plazo que estén alineados con todas las áreas del
negocio y que aborden todas las áreas de la conexión de la marca con los clientes.
5.2.1.2 Dirección y opiniones de la alta gerencia
La alta gerencia brinda información y opiniones sobre al mercado actual, los panoramas competitivos actuales
y futuros, así como la preferencia de los consumidores. Los equipos de comercialización se basan en el
conocimiento y en la experiencia del equipo de la alta gerencia al momento de determinar los objetivos realistas
para los parámetros definidos. Por ejemplo, en casos donde la empresa decida lanzar un nuevo producto, la
alta gerencia puede brindar el conocimiento del mercado y las tendencias del consumidor, así como
conocimiento sobre el panorama competitivo, con lo cual se informa al equipo que busca proyectar los futuros
objetivos de cuota de mercado. Además, la alta gerencia cuenta con un entendimiento íntegro de todo el
negocio, así como las contribuciones, actividades y limitaciones de los distintos departamentos. Todo ello se
debe tomar en cuenta durante el proceso para establecer objetivos. Por ejemplo, al establecer un objetivo de
rentabilidad, el equipo de comercialización debe entender los costos anticipados de fabricación. Sin la dirección
y opiniones de la alta gerencia, las empresas pudieran no tener un entendimiento claro y preciso sobre el
panorama competitivo o sobre los recursos disponibles, lo cual pudiera resultar en la fijación de objetivos
incorrectos o inalcanzables.
5.2.1.3 Información sobre el desempeño anterior
La información sobre el desempeño anterior incluye datos tales como objetivos pasados que se establecieron
para un producto, para las ventas actuales y la rentabilidad para el producto, así como la cuota de mercado
adquirida. En la mayoría de los mercados —a menos que un competidor introduzca alguna innovación
tecnológica o de servicio en la categoría de producto—, el desempeño anterior es un buen indicador para
establecer los objetivos futuros de ventas para la empresa. La información sobre el desempeño anterior sirve
como base para un documento sobre las «enseñanzas aprendidas», mismo que explica lo que la empresa hizo
bien en el pasado y dónde y por qué no fue capaz de lograr sus objetivos. La información sobre desempeño
anterior no se encuentra disponible cuando una empresa lanza un producto nuevo. En tal caso, la empresa
dependerá más en dirección y opiniones de la alta gerencia, así como en el informe de atracción de mercado,
descrito en la sección 2.2.3.2. Es importante que las empresas tengan conocimiento sobre las industrias dentro
de las cuales operan a fin de que puedan hacer el mejor uso de la información disponible. Por ejemplo, en las
industrias guiadas por la tecnología, tales como el mercado de teléfonos celulares que se caracteriza por una
alta tasa de innovación guiada por las necesidades cambiantes del consumidor, la información sobre el
desempeño anterior por sí sola no es un buen indicador de ventas futuras, ya que un competidor pudiera lanzar
un producto innovador que incremente considerablemente su cuota de mercado.
5.2.1.4 Informe de atracción de mercado
El informe de atracción de mercado es una salida en el proceso para Determinar oportunidades y amenazas,
descrito en la sección 2.2. El informe de atracción de mercado contiene información sobre la cuota de mercado
de los distintos participantes, las tasas de crecimiento previstas de los distintos segmentos de mercado y el tipo
y nivel de la competencia en los distintos segmentos. Estas entradas son clave para establecer objetivos
realistas en una empresa. Por ejemplo, en un segmento de mercado donde existe un oligopolio, pudiera ser
muy difícil para los nuevos participantes obtener una amplia cuota de mercado en un breve periodo. Por lo
tanto, los objetivos de cuota de mercado para tal segmento serían significativamente menores que en un
segmento donde existe mayor competencia. De igual forma, en un segmento de mercado donde se calcula una
tasa anual de crecimiento del treinta por ciento, una empresa que busca permanecer por encima de la
competencia, necesitará lograr más de un treinta por ciento en la tasa anual de crecimiento. Por lo tanto, los
objetivos para la tasa de crecimiento para la empresa necesitarían tomar en cuenta esta elevada tasa de
crecimiento del segmento de mercado.
Los casos competitivos a futuro son una salida en el proceso de Identificación de la competencia, descrito en la
sección 3.1. Esta salida identifica los futuros eventos o escenarios (casos) que presenta una seria amenaza
competitiva para la empresa. Durante este proceso se documenta toda la información relativa a estas
situaciones, tales como fechas de posible ocurrencia y factores que pudieran mitigar o favorecer estos eventos.
Al momento de establecer los objetivos, el equipo de comercialización debe tomar en cuenta tales casos a fin
de establecer objetivos razonables y apropiados. Si no se toman en cuenta los casos competitivos a futuro al
momento de establecer los objetivos de comercialización, puede resultar en el incumplimiento de los objetivos
debido a factores imprevistos, tales como innovación tecnológica por parte de un competidor o un nuevo
integrante en el mercado. Los detalles de los casos deben ser monitoreados y actualizados periódicamente a
fin de que reflejen el ambiente competitivo.
5.2.1.6 Metas de alto nivel
Al momento de determinar los objetivos para la estrategia de comercialización, el equipo de comercialización

debe trabajar con la alta gerencia y los demás departamentos a fin de garantizar que los objetivos de
comercialización estén alineados con las metas globales de la organización. Si no se toman en cuenta las
metas de alto nivel de la organización, puede resultar en esfuerzos que no cumplan con los objetivos clave
diseñados para contribuir al éxito global del negocio.
En situaciones donde el crecimiento en los ingresos es un criterio clave para el éxito —si las metas de alto nivel
de la organización incluyen, por ejemplo, un diez por ciento de crecimiento en los ingresos, y la estrategia de
comercialización refleja un objetivo del ocho por ciento de crecimiento en ingresos—, las metas de la
organización probablemente no se cumplan a pesar del éxito percibido del equipo de comercialización.
Por lo tanto, el entendimiento de las metas de alto nivel permite a los equipos de comercialización alinear sus
objetivos con otros departamentos y divisiones, así como los objetivos del negocio en su conjunto a fin de
garantizar que todas las áreas del negocio lo impulsen de conformidad con las metas globales de la
organización.
5.2.2 Herramientas
Las reuniones y discusiones que involucran a expertos y a la alta gerencia, pueden ser útiles para determinar
los objetivos relacionados a la marca, la distribución y ventas para un producto. Los socios clave en una
organización se reúnen para analizar el producto o servicio de la empresa, para comparar la marca o productos
de la competencia y proyectar el futuro crecimiento del segmento de mercado. Con base en este conocimiento,
la gerencia proyecta la cuota de mercado prevista. Las discusiones también se llevan a cabo para revistar la
forma en la que la empresa ha proyectado anteriormente los objetivos y ver si han cambiado los casos
competitivos. Esto puede llevar a que la gerencia reevalúe el proceso de proyección de objetivos. El negocio
puede también llevar a cabo entrevistas y discusiones en grupos de enfoque con algunos clientes prospectos
para determinar su disponibilidad de comprar un producto o servicio; esta información puede impactar
directamente los objetivos proyectados para el producto o servicio.
5.2.2.2 Análisis de tendencia
Un análisis de tendencia del mercado es un estudio del comportamiento anterior y actual del mercado y de los
patrones dominantes del mercado y los consumidores. Un aspecto importante para realizar un análisis de
tendencia para una organización es obtener opiniones sobre la situación de mercado, las preferencias del
cliente y el entorno macroeconómico. Los métodos de estudio de mercado tales como sondeos, entrevistas y
observaciones sobre el comportamiento del consumidor, ayudan a entender las tendencias y el
comportamiento en el mercado. El análisis de tenencia es un subgrupo del análisis PESTEL: una examinación
de las implicaciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales del mercado y de cómo
se relacionan a las tendencias del consumidor. Este análisis brinda una perspectiva general de los factores
externos que impacta el negocio. El análisis PESTEL se analiza en la sección 2.2.2.5.
Al momento de determinar los objetivos futuros para un producto o servicio, el análisis de tendencia se utiliza
como base para realizar futuras proyecciones del mercado. El análisis de tendencia del mercado incluye el
estudio de las siguientes áreas:
 Tendencia en el comportamiento y necesidades del consumidor—Un negocio capaz de identificar

una tendencia específica en las necesidades cambiantes y en el comportamiento del consumidor
puede atender dichas necesidades y proyectar tasas más elevadas de crecimiento.
 Cambios en la percepción del valor por parte del consumidor—El análisis de tendencia incluye un
estudio a tiempo sobre las necesidades del consumidor y el posicionamiento del producto o servicio en
la mente del consumidor. Un aspecto de un producto o servicio, que en cierto punto haya contribuido a
la percepción del cliente, pudiera después perder valor si la competencia la reproduce. Por ejemplo, si
la tienda A en cierta ciudad era la única tienda departamental que brinda entrega gratuita a domicilio
en los pedidos del cliente, pudiera contar con una mejor percepción en la mente del consumidor
debido a este servicio adicional. Sin embargo, si la competencia empieza a brindar el mismo servicio,
la percepción del valor de la tienda A probablemente disminuya.
 Tendencias en los factores de costo en la industria—Los negocios deben conocer los cambios en
las composiciones de los factores de costo y también en las innovaciones que conducen a alternativas
más bajas de costo. Las empresas que logran encontrar mejores alternativas, que resultan más
económicas u ofrecen características adicionales, pueden obtener una ventaja competitiva y lograr
objetivos más elevados.
 Cambio y evolución de la industria—Las compañías analizan constantemente las tendencias en

términos de innovación de productos, características en los productos de la competencia y nuevos
métodos de operación y entrega. Dicho análisis ayuda a los negocios a permanecer a la vanguardia en
la curva y entender las tendencias cambiantes del mercado y proyectar los objetivos según sea el
caso.
El análisis de tendencias es una herramienta estratégica muy común para entender la madurez del mercado (si
el mercado está en una etapa de crecimiento o declive) para medir el futuro potencial del mercado y la posición
global de un negocio en el mercado.
Como se mencionó anteriormente, debido a que el análisis de tendencia implica el entendimiento del
comportamiento anterior del mercado y las innovaciones proyectadas a futuro para el mercado, se dedica un
mayor esfuerzo para realizar el análisis de tendencia hacia la recopilación de información relevante. La
autenticidad de esta información determina la precisión de las proyecciones, que subsecuentemente impactan
los objetivos establecidos para un particular servicio o producto.
Ejemplo de análisis de tendencia:
 Una empresa manufacturera pudiera reconocer una disminución en los precios de combustible,
lo cual resultará en una reducción en los costos de producción. Puede haber también una baja
tasa de cambio pronosticada para el siguiente ejercicio fiscal. Estos factores tendrán un
impacto en los objetivos de la empresa. Por ejemplo, la empresa puede decidir incrementar la
capacidad de producción y explorar mercados extranjeros.
5.2.2.3 Marco específico, cuantificable, factible, realístico y con escala de tiempo

(SMART, por sus siglas en inglés)
Tal como se analizó en la sección 5.1.2.3, el marco SMART brinda un modelo para analizar los parámetros y
establecer los objetivos. En este último proceso, tanto el componente factible como el de escala de tiempo, son
ambos modelos relevantes. La figura 5-7 muestra el modelo del marco SMART.
Figura 5-7: Marco SMART para la determinación de objetivos
Al establecer objetivos, la gerencia deber garantizar que todos los objetivos en lo que se incluyan los recursos
de la empresa, la distribución del producto y el alcance al cliente, sean factibles. Aunque los objetivos deben
ser competitivos, deben también ser realistas. La alta gerencia establece objetivos después de haber
considerado el panorama competitivo, los factores macroambientales, el potencial del segmento, así como las
fortalezas, debilidades y capacidades de la empresa. Una fijación de objetivos irrealistas puede desalentar a la
fuerza laboral y conllevar a mayores pérdidas a largo plazo.
Cuando los objetivos se consideran con un límite de tiempo (con escala de tiempo), están unidos a un periodo
específico que genera una sensación práctica de urgencia. Asegurar que los objetivos cuenten con una escala
de tiempo ayuda a la alta gerencia a monitorear el producto para ver si va encaminado rumbo al cumplimiento
de sus objetivos y si es necesario cualquier ajuste correctivo a fin de lograr los objetivos proyectados.
Ejemplos de objetivos SMART:
 Considerando los pronósticos y presunciones del mercado y la naturaleza dinámica de la

industria de teléfonos inteligentes, o smartphones, un fabricante de este tipo de teléfonos puede
establecer una conservadora meta de crecimiento equivalente al tres por ciento en el
crecimiento de ingresos para mercados maduros donde el crecimiento del mercado es lento y el
ingreso es guiado principalmente por ventas de reemplazo, y un objetivo más retador pero más
factible es el crecimiento del quince por ciento en mercados emergentes que muestran mayores
oportunidades de crecimiento.
 La mayoría de las empresas establecen objetivos de ingresos con un periodo anual o trimestral,
aunque las actualizaciones mensuales o semanales pueden garantizar que el equipo
permanezca enfocado y encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos anuales o
trimestrales ya que le permite realizar ajustes para atender cualquier deficiencia.
 Los objetivos de lanzamiento en medios de comunicación coinciden típicamente con las fechas
de publicación de comunicados meta o con eventos especiales anuales o conferencias. Una
empresa de fármacos pudiera establecer como objetivo el lanzamiento de información en
medios de comunicación equivalente a cierta cantidad de boletines de prensa a una industria
publicitaria durante meses específicos durante el año a fin de mostrar que su negocio está a la
vanguardia en investigación en temas clave en las investigaciones farmacológicas.
5.2.3 Salidas
5.2.3.1 Objetivos selectos
La salida de este proceso es una lista de objetivos para cada una de las cuatro principales categorías bajo las
cuales se pueden medir las actividades de comercialización de una empresa: alcance al cliente, percepción de
la marca, disponibilidad del producto, así como ventas y rentabilidad. Tal como se mencionó anteriormente en
la sección 5.2.2.3, los objetivos selectos deben ser factibles con base en el entendimiento de los recursos
existentes y la escala de tiempo a fin de brindar al equipo de comercialización una herramienta para monitorear
el progreso y determinar la necesidad de cualquier ajuste.
Estos objetivos determinan cómo se asignan recursos a los distintos ámbitos de ventas y comercialización.
Fungen como puntos de referencia para medir el desempeño de un producto o marca de la estrategia de
comercialización. Por ello es importante que estén alineados con la estrategia general y a largo plazo de la
marca para cada producto o servicio, así como la estrategia corporativa global de la empresa.
Ejemplos de objetivos selectos para una empresa de bienes de consumo empaquetados (CPG, por sus
siglas en inglés) utilizando varios parámetros:
Alcance al cliente  Aumentar el número de distribuidores y tiendas en una determinada

cantidad o porcentaje.
 Aumentar el número de tiendas exclusivas en una determinada
cantidad o porcentaje.
 Aumentar en un cierto porcentaje la cantidad de visitas a un sitio de
Internet.
 Aumentar la presencia en redes sociales en términos de número de
seguidores, conexiones, los likes a la página de la empresa y la
membresía en grupos o foros propiedad de la empresa.
 Redactar cierta cantidad de boletines de prensa cada trimestre y
garantizar que aparezcan en cierto número de revistas de la
industria.
Percepción de la  Aumentar en cierto porcentaje la lealtad de los clientes hacia la
marca marca.
 Coordinar el desarrollo de nuevas campañas publicitarias con una
agencia de publicidad con la meta de incrementar el reconocimiento
de la marca en una determinada cantidad o para cierta fecha.
Disponibilidad del  Aumentar en un determinado porcentaje el nivel promedio de
producto inventario en una tienda.
 Mantener en 0 % la cantidad de producto agotado en todas las
tiendas exclusivas.
 Reducir en cierto porcentaje los costos de inventario.
Ventas y  Cumplir o superar las metas de ventas trimestrales.
rentabilidad  Aumentar en un determinado porcentaje la cuota general de
mercado en valor de cierta línea de productos.
 Aumentar en una fecha y porcentaje determinado la cuota de
mercado de cierto producto.
5.3 Decisión sobre ámbitos de comercialización y asignación

presupuestaria
Una vez que se establecen los parámetros selectos, las empresas deben decidir cuál ámbito de
comercialización en particular ayudará a alcanzar tales objetivos. Los restantes cinco ámbitos (aparte de la
estrategia de comercialización) se explican a detalle en los libros respectivos que forman parte de la serie en la
Guía SMstudy®. A continuación se describen a detalle:
1. Estudio de mercado—Explica los conceptos del estudio de mercado (conocido en inglés como Marketing
Research, MR) y brinda la estructura para realizar el estudio y analizar información sobre ventas y
comercialización. El estudio de mercado se puede llevar a cabo para cualquier otro ámbito de
comercialización. Se utiliza comúnmente para analizar las distintas hipótesis de comercialización y obtener
el conocimiento para entender a los clientes, para finalizar las características del producto, para definir los
parámetros de cuantificación de objetivos de comercialización y para monitorear y mejorar las actividades
de mercadotecnia.
2. Comercialización digital—Incluye todas las actividades de mercadotecnia que utilizan dispositivos

electrónicos con acceso a Internet (por ejemplo, computadoras, tabletas y teléfonos celulares) a fin de
interactuar con el cliente. Examina los conceptos relacionados a la elaboración y manejo efectivo de sitios
de Internet y aplicaciones para dispositivos móviles para la promoción de la marca y los productos de una
empresa mediante varios canales, a fin de ayudar a cumplir con los objetivos de comercialización. Una
estrategia efectiva de comercialización puede ser un factor para multiplicar los demás ámbitos de
comercialización.
3. Ventas corporativas—Las ventas corporativas incluyen las mejores prácticas y procesos a seguir para
lograr efectivas ventas corporativas. Brinda una guía para las actividades relacionadas a persuadir a otros
negocios a que compren los productos de la empresa; para entender la gestión de adquisiciones; llevar a
cabo negociaciones efectivas y asegurar la generación de contratos, cualificación y seguimiento. Hace
énfasis también en la forma en cómo las ventas corporativas deben interrelacionarse con los demás
ámbitos de ventas y comercialización.
4. Publicidad y fijación de marcas—Incluye conceptos de fijación de marcas, del comportamiento del

consumidor, la comunicación relacionada a la comercialización y las relaciones públicas. La fijación de
marcas, conocida también como branding, es un anglicismo utilizado para describir el proceso que permite
crear en la mente del consumidor una imagen distintiva de un producto o gama de productos. Esta imagen
comunica la promesa de valor que el cliente habrá de recibir tras la adquisición de un producto o gama de
productos. La fijación de marcas debe ser consistente en todos los canales de comunicación que se dirigen
al cliente. La Guía SMstudy® define el concepto de publicidad como cualquier forma de comunicación
pagada y dirigida en forma impersonal hacia clientes potenciales o ya existentes a efectos de promover los
productos de las empresas por medio de todos los medios de comunicación, tales como la radio, televisión
y medios impresos. La publicidad por Internet se analiza en el libro sobre comercialización digital.
5. Comercialización al menudeo— Presenta el concepto de todas las actividades de comercialización

encaminadas a convencer al cliente de comprar los productos de las empresas en un establecimiento
físico, así como la gestión efectiva de la cadena de suministro y los canales de distribución a fin de mejorar
el alcance y las ventas de los productos de la empresa.
Las empresas deben decidir qué tan relevante es cada ámbito de comercialización para su negocio, y con base
en ello, determinar la forma en la que será utilizado para comercializar sus productos. Algunos productos son
más adecuados para un ámbito en comparación a otros.
Ejemplos de ámbitos de comercialización adecuados para cumplir con los objetivos de comercialización:
 Los productos de ingeniería pesada dependen principalmente en ventas corporativas para sus
actividades clave de comercialización y no tanto en la comercialización digital. Los bienes de
consumo, por otra parte, dependen en una combinación de comercialización al menudeo,
comercialización digital, publicidad y fijación de marcas para su promoción y venta, y utilizan
extensamente el estudio de mercado para entender el comportamiento del consumidor. La
dependencia de ventas corporativas en este último ejemplo sería mínima.
 Una empresa constructora cuyo objetivo de comercialización es expandir su alcance,
probablemente sería una mezcla de publicidad y fijación de marcas a fin de incrementar el
conocimiento sobre la marca y también de ventas corporativas a efectos de establecer
relaciones. Aunque requieren de una presencia en Internet, esto pudiera no ser tan importante,
y por ello la comercialización digital tendría una menor prioridad presupuestaria.
Además del análisis cualitativo de la importancia relativa de los distintos ámbitos de comercialización, se debe
llevar a cabo también un análisis cuantitativo a fin de determinar la forma de la que se habrá de fijar el
presupuesto en los distintos ámbitos. Esta fijación se logra mediante la herramienta denominada «Comparación
del RSI de los ámbitos». Cabe destacar que pudiera existir una superposición entre los distintos ámbitos, lo
cual debe tomarse en cuenta al momento de asignar los presupuestos. Por ejemplo, una demostración en línea
de un producto que va dirigido a los clientes del negocio, forma parte tanto de la comercialización digital como
de ventas corporativas, de tal forma que el presupuesto necesita estar idealmente compartido entre los equipos
que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades en ambos ámbitos.
La figura 5-8 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso de Decisión sobre ámbitos de
comercialización y asignación presupuestaria.
ENTRADA HERRAMIENTA SALIDAS

S S
1. Objetivos selectos* 1. Reuniones y discusiones 1. Objetivos y ámbitos selectos de
2. Dirección y opiniones de la alta 2. Comparación del RSI de los comercialización*
gerencia* ámbitos* 2. Presupuesto asignado*
3. Presupuesto disponible 3. Análisis de los ámbitos de 3. Objetivos actualizados
4. Información sobre desempeño comercialización de la
anterior competencia
5. Detalles sobre productos
competitivos
Figura 5-8: Decisión sobre ámbitos de comercialización y asignación presupuestaria—Entradas, herramientas y salidas
5.3.1 Entradas
5.3.1.1 Objetivos selectos
Los parámetros y objetivos selectos permiten a las empresas desarrollar un mejor entendimiento sobre los
distintos ámbitos de comercialización que pudieran utilizar para monitorear el éxito y fracaso de su marca. Una
vez que se establecen los parámetros para los objetivos, los equipos de la empresa trazan los parámetros
hacia los ámbitos relevantes de comercialización y asignan los presupuestos según sea el caso. En algunas
instancias, los parámetros de comercialización incluyen una combinación de ámbitos de comercialización que
deben ser gestionados en forma simultánea a fin de lograr los objetivos para el parámetro correspondiente. Por
ejemplo, a fin de cumplir los objetivos relacionados a ventas y comercialización una empresa fabricante de
aeronaves tal vez tenga que invertir en el ámbito de publicidad y fijación de marcas, de comercialización digital
y ventas corporativas. Sin una empresa no tiene conocimiento de los objetivos selectos, pudiera tener
dificultades al momento de decidir sobre la asignación correcta de los distintos ámbitos y terminar invirtiendo
más en uno que genere un bajo retorno sobre la inversión (RSI).
5.3.1.2 Dirección y opiniones de la alta gerencia
La alta gerencia tiene conocimiento considerable sobre la industria y puede, por lo tanto, brindar información
sobre la presencia cambiante de los consumidores meta en los distintos ámbitos de comercialización. Por
ejemplo, si una empresa decide modificar su posicionamiento a fin de centrase más en los jóvenes, y la alta
gerencia reconoce que los nuevos clientes pasan más tiempo en Internet, la empresa pudiera asignar una
porción relativamente más amplia de su presupuesto para mercadotecnia hacia la comercialización digital a
efectos de interactuar más efectivamente con su audiencia meta.
5.3.1.3 Presupuesto disponible
En la mayoría de los casos, los equipos de comercialización cuentan con un presupuesto disponible fijo con el
cual deben llevar a cabo todas las actividades de comercialización y lograr los objetivos correspondientes. El
presupuesto es, por lo tanto, una entrada necesaria para determinar la asignación presupuestaria apropiada y
adecuada a los distintos ámbitos de comercialización y a los distintos esfuerzos y actividades dentro de tales
ámbitos. Si no se toma en consideración el presupuesto disponible al momento de ejecutar la estrategia de
comercialización, puede dar como resultado en gastos que superen los límites aceptables, impactando con ello
la rentabilidad de la empresa.
5.3.1.4 Información sobre desempeño anterior
Los informes sobre desempeño anterior incluyen datos sobre el desempeño anterior de la empresa respecto a
los objetivos identificados tales como los logros de alcance y distribución al cliente, los ingresos a la fecha y el
porcentaje adquirido del ingreso meta. Esta información ayuda a los negocios a entender la efectividad de su
anterior ámbito de comercialización en cuanto al logro de sus objetivos. Esta información ayuda al proceso
presupuestal, mismo que incluye actividades tales como:
 Identificar si se le debe asignar un presupuesto mayor o menor a un particular ámbito de

comercialización.
 Brindar información sobre la combinación de ámbitos y objetivos anteriores que fueron establecidos
por la empresa.
 Determinar el retorno sobre la inversión y la efectividad de distintos ámbitos para cada parámetro.
 Recopilar información aprendida en términos de la mejor combinación para un parámetro.
 Definir las mejores prácticas para cada parámetro y combinación de ámbitos.
Si no se cuenta con información sobre desempeño anterior, el negocio podría perder información valiosa, que
pudiera analizarse y trazarse en comparación a las tendencias futuras a fin de identificar la combinación
correcta de ámbitos para cara parámetro.
5.3.1.5 Detalles sobre productos competitivos
La información sobre el gasto de la competencia en los distintos ámbitos de comercialización puede ser útil
para que una empresa pueda referenciar constantemente la efectividad de su propia combinación de ámbitos e
implementar las mejores prácticas en la industria. Este ejercicio permite a las empresas posicionar sus
productos o servicios con mayor efectividad, lo cual ayuda a lograr sus objetivos de la mejor manera posible. La
información competitiva es especialmente importante cuando una empresa lanza un producto nuevo,
particularmente en un segmento desconocido para la empresa. En tal caso, la empresa pudiera no contar con
su propia información de desempeño anterior en la cual basarse. Si no se pueden identificar productos
competitivos similares, se puede utilizar información de la competencia para ayudar a trazar su propia
combinación de parámetros y ámbitos de tal forma que sea lo más adecuado para el segmento del mercado
meta. Por ejemplo, una empresa que lanza al mercado un nuevo producto puede trazar el nuevo producto o
servicio en comparación con los productos de la competencia con un posicionamiento y parámetros meta
similares. La información sobre la competencia también mantiene a la organización alerta sobre las últimas
tendencias en la comercialización del producto o servicio. Las empresas pueden adoptar estas tendencias a
efectos de poder anular cualquier posible pérdida en ventas.
5.3.2 Herramientas
Los equipos de comercialización se reúnen para analizar la información del desempeño anterior y considerar la
efectividad de los ámbitos de comercialización que se utilizaron para comercializar el producto o servicio.
Determinan también los objetivos de cada uno de los ámbitos seleccionados y garantizar que estén alineados
con los objetivos globales especificados en el proceso para Determinar objetivos, descrito en la sección 5.2.
Otra discusión clave en estas reuniones es el presupuesto asignado para cada uno de los ámbitos que fueron
seleccionados. Pudiera haber otros factores aparte del RSI que incluyen en la asignación presupuestaria, tales
como el potencial futuro de un ámbito en particular. El equipo considera también a los competidores que
cuentan con productos posicionados en forma similar y compara la asignación presupuestaria con una
asignación presupuestaria estimada de los distintos ámbitos para sus competidores más importantes.
5.3.2.2 Comparación del RSI de los ámbitos
La información sobre el desempeño anterior de un producto se analiza a fin de determinar cuán efectivo fue
cada aspecto al momento de ayudar a que el producto lograra sus objetivos anteriores. Si un producto es
nuevo, entonces los productos similares se pueden evaluar para la efectividad de los distintos ámbitos.
El retorno sobre la inversión (RSI) de los ámbitos se calcula mediante lo siguiente:
 El análisis de los parámetros más relevantes

 El análisis del gasto
 Entender la asignación presupuestaria
 Examinar la contribución hacia un parámetro principal tales como ventas y rentabilidad. Este principal
parámetro se determina con base en factores tales como combinación específica de producto-
mercado en la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto.
Ejemplos de comparación del RSI de los ámbitos:
 El siguiente es un ejemplo del cálculo comparativo del RSI con los principales parámetros de
ventas:
Comercialización Comercialización al
digital menudeo
Ventas $100,000 $300,000
Gasto $20,000 $100,000

= $100,000 / $20,000 = $300,000 / $100,000
RSI
= 500 % = 300 %
Asumiendo que los clientes meta están divididos en los dos ámbitos de comercialización digital y
comercialización al menudeo, y pueden cambiarse libremente entre ambos, el 100 % del
presupuesto debe asignarse a la comercialización digital ya que esta tiene un más elevado retorno
sobre la inversión. Sin embargo, si los clientes son distintos para la comercialización digital y la
comercialización al menudeo y no pueden intercambiarse libremente entre ambos, el presupuesto
debe entonces de tal forma que se llegue a los clientes de la comercialización digital y el balance
debe asignar a la comercialización al menudeo. Esto garantiza el mejor retorno sobre la inversión
general.
 Una empresa que vende productos duraderos ligeros para el consumidor, tales como celulares,
impresoras y cámaras puede percatarse por medio de la información sobre el desempeño
anterior que la comercialización al menudeo brinda un mayor retorno sobre la inversión que la
comercialización digital y decide, por lo tanto, invertir más en comercialización al menudeo.
 Una empresa que se dedica a la venta de material didáctico en línea pudiera deducir a partir de
información anterior que la comercialización digital brinda un mejor RSI que publicidad y
asignación de marcas. La empresa decide, por lo tanto, asignar un mayor presupuesto para las
actividades de comercialización digital.
 Una firma consultora enfocada en servicios corporativos puede considerar aumentar su
presupuesto para comercialización digital. La compañía compara los ingresos de las ventas que
se generan de ventas en línea con las ventas generadas mediante llamadas directas. Las
firmas consultoras se dan cuenta que las ventas realizadas por medio de comercialización
digital son menores por volumen, pero cuentan con un mayor RSI debido a los bajos costos de
personal.
5.3.2.3 Análisis de los ámbitos de comercialización de la competencia
Los negocios analizan continuamente las actividades de comercialización de la competencia a fin de

asegurarse de tener conocimiento sobre las últimas innovaciones en la comercialización de productos o
servicios similares. El equipo de comercialización compara los productos de la competencia e identifica los que
están posicionados en forma similar. Estos se analizan después más a fondo para poder entender lo siguiente:
 Sus combinaciones de ámbito y parámetros

 Los presupuestos asignados a cada ámbito de comercialización
 Le efectividad de cada competidor en su alcance al cliente y la influencia en el comportamiento de
compras
 El RSI de los ámbitos de comercialización
Aunque toda esta información sobre la competencia pudiera no estar disponible con facilidad, una estimación
de dicha información que elaboren los equipos de comercialización puede ser información valiosa para finalizar
los ámbitos de comercialización de la empresa. Debido a que cada compañía debe elaborar un
posicionamiento único en el mercado a fin de llegar a sus clientes y lograr el éxito a largo plazo, no siempre es
posible o factible encontrar un producto con un posicionamiento igual o similar, así como clientes meta, por lo
tanto, la información sobre el desempeño anterior de la empresa puede ser entonces un mejor indicador que la
información sobre la competencia. Sin embargo, la información de la competencia es útil en casos donde la
empresa decide lanzar al mercado un nuevo producto sin contar con información anterior de consulta.
La recopilación de información sobre los ámbitos de comercialización de la competencia, es un paso importante

para entender sus esfuerzos de comercialización. Davidson (1997)14 agrupó las fuentes de información en tres
categorías:
 Información registrada—Consiste en datos publicados que están disponibles con facilidad. Algunos
ejemplos de información registrada son: reportes anuales, información gubernamental y boletines de
prensa.
 Información observable—Incluye información que no está disponible con facilidad, por lo tanto, se
tienen que realizar esfuerzos para recopilar dicha información de distintas fuentes. La fijación de
precios de la competencia y las campañas publicitarias son ejemplos de información observable.
 Información oportuna—Requiere el mayor esfuerzo y planeación para recopilarse. Las discusiones
con los distintos socios, tales como clientes, proveedores, distribuidores, entre otros, pueden brindar
información oportuna. Se puede asistir a ferias culturales para buscar clientes y observar los ámbitos
de comercialización de la competencia. La distribución de folletos puede ofrecer información
relacionada a los precios y a los mensajes publicitarios. Las charlas con los participantes en ferias
comerciales y el personal de la competencia puede brindar información oportuna útil.
14Davidson, H. (1997). Even More Offensive Marketing: An Exhilarating Action Guide to Winning in Business. Londres: Penguin
Business.
5.3.3 Salidas
5.3.3.1 Objetivos y ámbitos selectos de comercialización
Además de las metas respectivas para cada ámbito, se deben de documentar también las ventas y los ámbitos
de comercialización que se consideren los más relevantes y efectivos para lograr los objetivos definidos para
cierta marca o producto. Al momento de seleccionar las metas y los ámbitos más apropiados de
comercialización, se debe considerar y documentar lo siguiente para cada uno:
 El razonamiento de selección—Cada uno de los ámbitos selectos deben de estar respaldados por un
razonamiento apropiado para su selección, misma que no deberá basarse únicamente en opiniones
personales y preferencias, o solamente porque un equipo del ámbito necesita recibir trabajo. La
observación del razonamiento garantiza que exista una justificación correcta y que un ámbito en realidad
sea útil para ayudar a una marca o producto lograr sus objetivos de desempeño. En algunos casos, todos
los ámbitos de ventas y comercialización son seleccionados y en tales casos el razonamiento debe
también documentarse para cada uno.
 Metas—Una vez que se definen los objetivos globales en el proceso para Determinar objetivos, descrito en
la sección 5.2, es importante asignar metas específicas a cada uno de los ámbitos seleccionados a fin de
garantizar que estén en línea con los objetivos globales. Por ejemplo, si una empresa selecciona ventas
corporativas y comercialización digital como los ámbitos que habrán de ayudar a lograr una meta de un
millón de dólares en ventas, debe también decidir sobre metas específicas de ventas, tanto para ventas
corporativas y comercialización digital. Si no se definen las metas para los ámbitos seleccionados, puede
dar como resultado en una confusión y falta de enfoque. También es posible que exista una duplicación de
actividades en los ámbitos seleccionados. En este mismo ejemplo, si la empresa tiene un formulario para
cuestionamientos corporativos en su sitio de Internet por medio del cual el equipo de ventas corporativas
genera el diez por ciento de sus ganancias, la empresa debe por lo tanto tomar en cuenta la superposición
de los ingresos entre comercialización digital y ventas corporativas.
5.3.3.2 Presupuesto asignado
Esta salida brinda detalles sobre la asignación presupuestaria para los distintos ámbitos de comercialización a
fin de lograr sus respectivas metas. Se deben considerar y documentar lo siguiente para cada ámbito:
 Cantidad de presupuesto asignado—Representa los recursos financieros hacia el ámbito de ventas y

comercialización que se asigna para lograr los objetivos. Es generalmente una suma específica, aunque en
ocasiones puede haber cierta tolerancia para ajustarse a los cambios. Es muy importante identificar áreas
y niveles de superposición entre los distintos ámbitos a fin de que el presupuesto sea asignado
correctamente. Si lo anterior no se toma en cuenta pudiera resultar en asignaciones presupuestales
adicionales a algún ámbito para el trabajo que debe realizarse en otro ámbito, dando como resultado
ineficiencias.
 Razonamiento para la asignación presupuestaria—Es importante asignar presupuestos basados en un

sano razonamiento. Los presupuestos determinan la naturaleza y cantidad del trabajo que se debe hacer
mediante los varios ámbitos de comercialización e impactan, por lo tanto, el logro de los objetivos de la
marca o producto. La observación del razonamiento reduce la posibilidad de factores irrelevantes tales
como preferencias o posturas políticas que juegan un papel importante en asignación presupuestaria.
 Disponibilidad de asignación presupuestaria—Es importante también definir la forma en la que se

asignará y se habilitará el presupuesto a un ámbito específico. Durante cierto periodo no específico están
disponible muchos detalles, incluyendo el proceso para tener acceso a los fondos, las autorizaciones
necesarias para obtenerlos y los aumentos al presupuesto.
5.3.3.3 Objetivos actualizados
Conforme el equipo de comercialización obtiene un mejor entendimiento de su habilidad para lograr los
objetivos deseados de comercialización durante el proceso de Decisión sobre ámbitos de comercialización y
asignación presupuestaria, tal vez tenga que actualizar sus objetivos de comercialización para el producto o la
marca.
APÉNDICE A – ESTRATEGIA CORPORATIVA
APÉNDICE A. ESTRATEGIA CORPORATIVA

El equipo que integra la alta gerencia define la estrategia corporativa de la empresa. Brinda los principios que
guían a la organización en su conjunto tomando en cuenta una evaluación de las capacidades existentes de la
empresa, así como cualquier oportunidad externa o amenaza a fin de lograr los objetivos del negocio. La
estrategia corporativa aborda distintas interrogantes clave, tales como: ¿En dónde nos encontramos ahora?
¿Dónde queremos estar? ¿Cómo lo lograremos? Es importante resaltar que la estrategia corporativa no es de
una naturaleza estática; ya que incluye un espacio de retroalimentación donde se le da seguimiento a los
esfuerzos de ejecución y donde los resultados se utilizan para guiar la siguiente ola de planeación estratégica.
La figura A-1 muestra una descripción de la estrategia corporativa, misma que se compone de la siguiente
combinación:
1. Dirección y opiniones de la alta gerencia: Esto lo brinda la alta gerencia con base en la
disponibilidad y asignación de recursos, así como una evaluación general de las fortalezas y
debilidades internas de la empresa; un análisis del entorno externo en el cual opera la organización,
así como su experiencia y opiniones respecto al negocio.
2. Estrategia de producto: Define los productos o servicios que busca la empresa. Detalla la forma en la
que cada producto o servicio será elaborado inicialmente por medio de la investigación y desarrollo, y
brinda los planes para la fabricación y el mantenimiento de cada producto para sus mercados metas.
La estrategia de producto incluye información sobre cada mercado meta del producto, la cuota
esperada de mercado y la rentabilidad proyectada.
3. Estrategia de comercialización: Establece la posición de valor única, los mercados meta y las
estrategias para lograr una conexión con audiencias definidas. Especifica las estrategias globales de
fijación de precios y distribución de la empresa y delinea las metas, los parámetros y los presupuestos
para todas las actividades de comercialización de la compañía.
4. Estrategia de operaciones: Define la forma en la que la empresa habrá de administrar las actividades
operativas y la fabricación de sus productos (o la oferta de sus servicios). Garantiza que los recursos
de la empresa estén en línea con la estrategia global corporativa e identifica cómo, dónde y cuándo
construir operaciones físicas. Define también las tecnologías que habrán de utilizarse para operar el
negocio.
5. Estrategia de finanzas: Define el enfoque financiero que habrá de utilizar la empresa para lograr sus
metas y objetivos económicos. Se enfoca en la gestión de las finanzas generales, los gravámenes, los
pagos, la adquisición de recursos, la planificación de deuda y capital, etcétera.
6. Estrategia de recursos humanos: Detalla las capacidades de recursos humanos necesarias para
cumplir con los objetivos definidos en la estrategia corporativa. En la estrategia de recursos humanos
se toman en cuenta los planes para la gestión de talentos y la adquisición de recursos humanos
capacitados.
Delinea las iniciativas específicas diseñadas para atraer, desarrollar y retener al personal a fin de que
la organización pueda competir satisfactoriamente en el mercado y finalmente cumplir con las metas
corporativas globales.
Por lo regular, las empresas cuentan con documentación sobre su estrategia corporativa y de producto, así
como su estrategia corporativa de comercialización, su estrategia de operaciones corporativas, la estrategia
financiera corporativa y la estrategia de recursos humanos, y reconocen que estas deben tomarse en cuenta en
forma íntegra a fin de definir una estrategia cohesiva para la empresa. El nivel de detalle y complejidad de la
documentación relacionada a estas estrategias puede variar, dependiendo del tamaño de la empresa, de la
extensión de la cartera de productos y del alcance geográfico. Si no se cuenta con una documentación sobre
las estrategias específicas, como parte de una empresa que inicial, los equipos respectivos deben considerar
su elaboración utilizando el marco que aquí se analiza y después formular una estrategia corporativa global que
pudiera convertirse en la norma para la ejecución de planes a futuro.
El desarrollo de la estrategia corporativa de una empresa se puede prolongar, incluso llegar a convertirse en un
ejercicio riguroso que requiera la participación de los varios accionistas y en particular de la alta gerencia, así
como de los jefes de los varios equipos dentro del negocio. Las actividades de planeación estratégica deben
llevarse a cabo en momentos apropiados y en intervalos de tiempo específicos (una o dos veces por año). El
equipo líder debe definir claramente las estrategias específicas que se alinean con las metas estratégicas
globales y la visión de la organización. Eventualmente, se debe finalizar una estrategia corporativa integral en
la cual estén de acuerdo todas las partes involucradas. Periódicamente (una o dos veces al año) —y
ciertamente cuando sucede o se pronostica un significativo cambio interno o externo—, es importante que el
equipo de comercialización vuelva a revisar la estrategia corporativa ya existente. Este esfuerzo incluye el
análisis del proceso y la medición de la importancia e impacto de cualquier gran cambio, ya sea aquellos que
ya sucedieron o los que se pronosticaron, y mejorar la estrategia corporativa según sea el caso.
Mientras que la estrategia corporativa se define al nivel de la empresa, la estrategia se puede formular también
en niveles inferiores dependiendo del tamaño y complejidad de la organización. La estrategia corporativa para
la totalidad de las empresas puede dividir, por ejemplo, en estrategias para cada unidad empresarial o región
geográfica (por ejemplo, país, estado o ciudad) y dividirla después en estrategia de marca o producto para
cada marca o producto en una unidad empresarial o región geográfica. La estrategia de marca o producto
ocupa el nivel más bajo en la jerarquía.
Figura A-1: Niveles de estrategia
En este apéndice, la estrategia corporativa se describe en un alto nivel y, por lo tanto, únicamente se brinda un
resumen de los conceptos relacionados a la materia. En este apéndice no se analizan a gran detalle las
entradas, herramientas y salidas de la estrategia corporativa. El objetivo es brindar un resumen general de los
conceptos y elementos de dicha estrategia. Para una visión más detallada sobre las entradas, herramientas y
salidas específicas de la estrategia corporativa, se pueden consultar los libros especializados en la Guía
SMBOK™ que brindan un análisis más profundo sobre estrategia y de cómo se relaciona a cada ámbito
particular de ventas y comercialización.
La figura A-2 presenta un resumen de los componentes de la estrategia corporativa, así como las entradas,
herramientas y salidas de las distintas estrategias que deben alinearse.
A.1 Dirección y opiniones de la A.2 Estrategia de producto A.3 Estrategia de

alta gerencia comercialización
1. Estrategia corporativa* 1. Estrategia corporativa* 1. Estrategia corporativa*
2. Factores externos 2. Factores externos 2. Factores externos
3. Capacidades organizacionales 3. Capacidades organizacionales 3. Capacidades organizacionales
4. Presuposiciones 4. Presuposiciones 4. Presuposiciones
5. Limitaciones 5. Limitaciones 5. Limitaciones
1. Reuniones y discusiones* 1. Reuniones y discusiones * 1. Reuniones y discusiones*
2. Análisis del entorno 2. Matriz de crecimiento-participación 2. Análisis FODA
3. Consultores estratégicos externos 3. Matriz GE-McKinsey 3. Segmentación del mercado
4. Técnicas de priorización 4. Matriz de la ventaja competitiva BCG 4. Análisis competitivo
SALIDAS SALIDAS 5. Posicionamiento del producto
1. Estrategia corporativa actualizada* 1. Estrategia corporativa actualizada* 6. Fijación de precios y distribución
7. Parámetros y objetivos
8. Asignación presupuestaria
SALIDAS
1. Estrategia corporativa actualizada*
A.4 Estrategia de operaciones A.5 Estrategia de finanzas A.6 Estrategia de recursos

humanos
1. Estrategia corporativa* 1. Estrategia corporativa* 1. Estrategia corporativa*
2. Factores externos 2. Factores externos 2. Factores externos
3. Capacidades organizacionales 3. Capacidades organizacionales 3. Capacidades organizacionales
4. Presuposiciones 4. Presuposiciones 4. Presuposiciones
5. Limitaciones 5. Limitaciones 5. Limitaciones
1. Reuniones y discusiones * 1. Reuniones y discusiones * 1. Reuniones y discusiones *
2. Análisis de fortalezas y debilidades 2. Flujo de fondos descontados 2. Análisis de brechas
3. Marco de Hill para la formulación de la 3. Retorno sobre la inversión SALIDAS
estrategia de operaciones 4. Análisis por árbol de decisión 1. Estrategia corporativa actualizada *
4. Matriz producto-proceso SALIDAS
5. Mapa de flujo de valor 1. Estrategia corporativa actualizada *
6. Modelo RATER
SALIDAS
1. Estrategia corporativa actualizada *
Figura A-2: Resumen de la estrategia corporativa
Nota:
Note: El
Anasterisco (*) denotes
asterisk (*) indica lasa entradas, las herramientas
highly recommended input, ytool,
las salidas
or outputaltamente recomendadas
for the corresponding para los procesos correspondientes.
strategy.
A.1 Dirección y opiniones de la alta gerencia

La dirección y opiniones de la alta gerencia —que pueden brindar los fundadores, el director general y demás
personas en puestos de alta gerencia—, brindan orientación a los empleados respecto a la visión estratégica y
las metas futuras. La complejidad del entorno empresarial, la innovación en la industria, el entorno competitivo
y los cambios en las capacidades internas de la empresa presentan un reto para capturar la esencia de la
estrategia corporativa mediante el uso de modelos empresariales tradicionales o herramientas cuantitativas que
comúnmente se utilizan. Dichas herramientas ofrecen, por lo general, una buena guía para extrapolar de lo que
ha sucedido anteriormente, pero no ofrece un método para predecir el futuro. La alta gerencia, por medio de
sus opiniones, puede ayudar a determinar los cambios en el mercado o prever nuevos mercados o
necesidades del cliente, incluso antes de que tales necesidades se puedan articular por medio de un estudio de
mercado o a través de estudios sobre el comportamiento del consumidor.
La figura A-3 muestra las entradas, herramientas y salidas para Dirección y opiniones de la alta gerencia.
1. Estrategia corporativa* 1. Reuniones y discusiones* 1. Estrategia corporativa actualizada*

2. Factores externos 2. Análisis del entorno
3. Capacidades organizacionales 3. Consultores estratégicos
4. Presuposiciones externos
5. Limitaciones 4. Técnicas de priorización
Figura A-3: Dirección y opiniones de la alta gerencia: Entradas, herramientas y salidas
A.1.1 Entradas
A.1.1.1 Estrategia corporativa*
1. Estrategia de producto
La estrategia existente de producto, el conocimiento de los productos que actualmente fabrica la

empresa, los patentes, la marca registrada, así como las capacidades de investigación y desarrollo, —
combinadas con una visión externa de la competencia y las posibilidades de innovación—, pueden
brindarle a la alta gerencia información considerable sobre el futuro del negocio. Si no se involucra la
alta gerencia con su liderazgo, visión y opiniones, es posible que prevalezca la mentalidad habitual y
que los productos anteriores sigan a futuro simplemente con base en la historia de éxitos anteriores.
Sin embargo, existen numerosos ejemplos de empresas que lanzan al mercado productos innovadores
adelantados para su época, pero que eventualmente resultaron ser altamente exitosos, aunque los
estudios tradicionales de mercado no pudieron haber visualizado su necesidad. El análisis continuo de
la estrategia existente del producto puede brindar información importante a la alta gerencia para la
elaboración y soporte de una sana estrategia corporativa, garantizado que todas las actividades estén
alineadas para asegurarse de que se cumplan los objetivos generales del negocio.
2. Estrategia de comercialización
La estrategia existente de comercialización de la empresa, el estudio de mercado, los sondeos del

comportamiento del consumidor y los éxitos anteriores de comercialización, así como los éxitos y
fracasos de la competencia, pueden ayudar a la alta gerencia a decidir el curso futuro de la estrategia
general de la empresa. La estrategia de comercialización puede incluir la exploración de nuevos
mercados, el desarrollo de nuevos productos o la extensión de los ya existentes. Si la alta gerencia no
realiza una revisión integra de toda la información de comercialización, la empresa pudiera estar en
peligro de lanzar productos basados únicamente en una creencia o intuición, mismas que pueden
exponer a la empresa a considerables riesgos si el producto no es bien recibido por el cliente. Por
ejemplo, la decisión de diversificar un negocio y entrar a nuevos mercados con sus nuevos productos
está impulsada en la mayoría de los casos por la alta gerencia mediante la información que brinda la
estrategia existente de comercialización.
3. Estrategia de operaciones
La estrategia existente de operaciones, así como el entendimiento de los principales retos que se
enfrentan durante la producción o entrega, la retroalimentación o quejas del cliente respecto a la
atención al cliente y los cambios tecnológicos en la industria relacionados a las operaciones, pueden
ayudar a la alta gerencia a desarrollar planteamientos innovadores y soluciones a los obstáculos, o
bien, rediseñar procesos operativos claves. Sin la participación activa de la alta gerencia, se pueden
pasar por alto grandes oportunidades de mejoramiento en las operaciones generales de la empresa
mediante la adopción de pequeños cambios incrementales.
4. Estrategia de finanzas
La estrategia existente de finanzas, las necesidades proyectadas de inversión, las tendencias de

inversión en la industria, las regulaciones financieras, el costo de pasivo y capital, así como las
expectativas de los socios, pueden ayudar a la alta gerencia a entender los variables financieros
importantes que puedan impactar los objetivos corporativos a corto y a largo plazo. La alta gerencia
brinda orientación para determinar metas financieras clave, la relación pasivo-capital, y las opciones
viables de financiamiento. Sin la información de la alta gerencia, una empresa corre el riesgo de
enfocarse únicamente en el sostenimiento del negocio con los recursos existentes y pudiera perder
oportunidades financieras tales como el aprovechamiento de flujos de inversión para financiar nuevos
proyectos innovadores.
5. Estrategia de recursos humanos
La estrategia existente de recursos humanos, las habilidades de los actuales empleados, las
tendencias de la fuerza laboral en la industria y las regulaciones laborales, pueden ayudar a la alta
gerencia a tender los requerimientos actuales y futuros en materia de recursos humanos, como por
ejemplo: la elaboración o actualización de políticas para horas flexibles de trabajo y conducta
profesional, o bien, los planes de capacitación, el desarrollo y la adquisición de empleados. También
se considera la habilidad de iniciar grandes cambios estructurales, tales como ajustes al equipo de alta
gerencia o la restructuración de la organización a fin de hacerla más efectiva. La alta gerencia también
es responsable de establecer una cultura en la empresa y brindar una visión de ella en su conjunto.
Sin la información y autorización de la alta gerencia, el equipo de estrategia de recursos humanos
pudiera mostrarse reacio a la realización de cambios significativos a las políticas existentes en materia
de recursos humanos, aun cuando el cambio fuera exactamente lo que la empresa necesita.
A.1.1.2 Factores externos
Los factores externos juegan un papel importante en el desarrollo de una estrategia corporativa sólida e
integral. Algunos de los ejemplos de factores externos que juegan un papel importante en la planeación
estratégica incluyen regulaciones gubernamentales, condiciones del mercado, tecnología emergente, cultura
regional, cambios demográficos y la economía global. El equipo de la alta gerencia comparte sus opiniones
sobre una variedad de factores externos, brinda orientación sobre el impacto al negocio y toma decisiones
sobre cómo abordarlas.
A.1.1.3 Capacidades organizacionales
Los objetivos de la estrategia corporativa se pueden cumplir únicamente si la organización cuenta con las
capacidades organizacionales para lograrlos. La alta gerencia determina si la empresa posee las capacidades
requeridas para cumplir con los objetivos de la estrategia corporativa, identifica cualquier brecha y determina la
viabilidad de lograrlos. Una estrategia que evalúe incorrectamente las capacidades organizacionales puede
resultar en el fracaso del aprovechamiento de las oportunidades que se pudieron haber explotado, o en su
caso, en el impulso de la empresa hacia áreas donde no pudiera contar con una ventaja competitiva.
A.1.1.4 Presuposiciones
La alta gerencia realiza varias presuposiciones razonables y de alto nivel sobre los distintos elementos de la
estrategia corporativa y de los factores externos que pudieran dar forma a las expectativas para el futuro
desempeño de la empresa. Lo ideal sería que todas las presuposiciones estuvieran explícitamente
establecidas, validadas y aprobadas.
A.1.1.5 Limitaciones
En el nivel corporativo existe generalmente un número de limitaciones, mismas que incluyen el alcance que la
alta gerencia busca lograr por medio de la estrategia corporativa. Mientras que estos limitantes no presentan
limitaciones a la planeación estratégica, ayudan también a la alta gerencia a enfocar sus esfuerzos únicamente
en aquellos proyectos o actividades que se encuentran dentro de las limitaciones definidas, garantizando, por
lo tanto, una eficiente toma de decisiones y el establecimiento de metas estratégicas factibles y realistas.
A.1.2 Herramientas
A.1.2.1 Reuniones y discusiones*
La alta gerencia se comunica frecuentemente con otros dentro de la organización para discutir, por ejemplo, la
forma en cómo crear mejores productos, mejorar el retorno sobre la inversión, mejorar las eficiencias
operativas, capacitación y desarrollo de empleados y el reclutamiento y promoción de talento humano de alta
calidad.
A.1.2.2 Análisis del entorno
El análisis del entorno —conocido en inglés como environmental scanning—, consiste en la realización de una
evaluación completa de factores del entorno exterior, la recopilación de información relevante y la
consideración de oportunidades y amenazas que pudieran impactar a la empresa. El análisis del entorno
describe el uso de información sobre patrones, tendencias y la relación con el entorno externo de la
organización. Mediante el uso de esta información, la alta gerencia puede pronosticar el camino futuro de la
organización e implementar actividades para mantener el negocio en marcha. Tales actividades pueden incluir
la asistencia a congresos y seminarios, así como pláticas con los distintos colaboradores, competidores y
demás socios a fin de obtener toda la información posible sobre la economía, gobierno, leyes, competidores y
factores demográficos. Una vez que se reúne suficiente información, la empresa debería estar en condiciones
de responder mediante la refinación sus estrategias conforme sea necesario.
A.1.2.3 Consultores estratégicos externos
La alta gerencia comúnmente contrata consultores estratégicos externos que ayudan en la planeación
estratégica. Además de organizar y dirigir las sesiones, los consultores externos pueden brindar opiniones
expertas e independientes sobre decisiones estratégicas clave.
Aparte de brindar su conocimiento experto, se espera que los consultores brinden información completa sobre
la investigación durante el proceso estratégico de toma de decisiones. Si la empresa utiliza consultores, debe
disponer del tiempo para que aprendan el negocio, desarrollen conclusiones, formulen las recomendaciones y
después las presenten a la alta gerencia.
A.1.2.4 Técnicas de priorización
Existe una cantidad de técnicas de priorización que puede utilizar la alta gerencia al momento de optar por las
iniciativas o las actividades más importantes y que por lo tanto deban implementarse primero. Algunas de las
herramientas más comunes de priorización son las siguientes:
1. Técnica de votación múltiple: Los miembros de la alta gerencia emiten su voto sobre una lista de
iniciativas en rondas múltiples. En cada ronda, se retira la iniciativa que recibe la menor cantidad de
votos. Después de algunas iteraciones, permanecen únicamente las iniciativas más importantes.
2. Cuadrícula de estrategia: Se elaboran una o dos cuadrículas en cuyos ejes se incluyen la
«factibilidad» y la «necesidad» como las dos categorías en las cuales se califican las iniciativas. Tales
iniciativas se colocan en la cuadrícula y se atienden primero las que queden en «alta necesidad» y
«alta factibilidad».
3. Matriz de priorización: Se utilizan los criterios y las evaluaciones para determinar la importancia
relativa de distintas iniciativas. A cada una se le asigna una calificación para cada criterio y después se
aplican las evaluaciones. A las iniciativas con las calificaciones más elevadas se les da mayor
prioridad.
A.1.3 Salida
A.1.3.1 Estrategia corporativa actualizada*
La alta gerencia toma en cuenta las entradas de todas las estrategias existentes y agrega mayor información
durante el proceso de planeación estratégica. La dirección que decidan tomar impacta todos los elementos de
la estrategia corporativa actualizada de la siguiente forma:
 Estrategia de producto: Las decisiones que impactan la cartera existente de productos, tales como
diversificación o reposición de productos, se pueden realizan como resultado de las opiniones y guía
de la alta gerencia al momento de actualizar la estrategia de producto.
 Estrategia de comercialización: Las decisiones respecto a los cambios a los canales existentes de
ventas; sobre el establecimiento y revisión de los parámetros de comercialización, tales como
indicadores clave de gestión logística y la determinación de metas de comercialización y presupuesto,
se toman típicamente al nivel corporativo después de que la alta gerencia ha realizado un análisis de
alto nivel.
 Estrategia de operaciones: Las decisiones que se toman al nivel de la alta gerencia y que implican el
ingreso a nuevos territorios geográficos, o el inicio o terminación de una unidad empresarial o línea de
producto, la actualización del servicio al cliente o políticas de garantía y los mejoramientos a las
tecnologías existentes pueden impactar considerablemente la estrategia existente de operaciones.
Los cambios pueden incluir la instalación de una nueva planta de producción, conseguir de nuevos
vendedores o la implementación de cambios operativos específicos que impacten la forma en la que la
empresa realiza sus actividades diarias.
 Estrategia de finanzas: La alta gerencia toma las principales decisiones financieras tales como la
obtención de recursos, la asignación de participación accionaria a los empleados o la adquisición de
una nueva empresa. Dichas decisiones pueden tener repercusiones considerables en la situación
financiera de la empresa, por lo tanto, la estrategia de finanzas debe actualizarse a fin de tomar en
cuenta tales situaciones.
 Estrategia de recursos humanos: Las principales decisiones estratégicas que toma la alta gerencia
tiene un impacto invariablemente en la fuerza laboral, ya sean nuevas contrataciones, reestructuración
o recortes. Tales decisiones implementadas por el equipo que conforma la alta gerencia son variables
clave que impactan a la estrategia de recursos humanos de la empresa.
A.2 Estrategia de producto

La estrategia de producto brinda la ruta que define los productos que la empresa debe buscar o descontinuar.
Define también las capacidades de investigación y desarrollo de la organización, incluyendo la forma de
manufacturar los productos de la empresa o entregar sus servicios a los mercados meta y la dirección de la
visión del producto.
La estrategia de producto debe definir los productos en un muy alto nivel con detalles adicionales, tales como
características específicas que se definen cuando se finaliza la estrategia de comercialización. Por ejemplo,
una compañía productora de teléfonos celulares pudiera, a un muy alto nivel, decidir sobre una línea específica
de teléfonos celulares para un mercado durante los próximos dos años, pero las características detalladas del
producto quedarían determinadas después una vez que se tome en cuenta el estudio de mercado en las
funcionalidades y características deseadas, así como la habilidad de los equipos de operación para fabricar las
especificaciones selectas y otras consideraciones de producción.
La industria específica en la que opera la empresa puede ser un factor determinante en la forma de elaborar la
estrategia de producto y permite ver si la empresa debe considerar principalmente actualizaciones menores a
los productos existentes o visualizar innovaciones considerables. Típicamente, la dirección y opiniones de la
alta gerencia juegan un papel mucho más importante en aquellas industrias donde existen frecuentes cambios
de producto debido a la innovación y tendencias de la industria ya que la historia o el comportamiento del
consumidor pudieran no ser necesariamente buenos indicadores del futuro. Pudieran existir algunas
características intrínsecas en ciertas industrias que las hacen más orientadas por las innovaciones que otras.
Por ejemplo, la Ley de Moore —cuyo nombre proviene de Gordon E. Moore, cofundador de Intel, quien
describió una tendencia particular en su obra publicada en 196515 y que generalmente aún se sigue
aplicando—, observa que la cantidad de transistores en cada circuito integrado se duplica aproximadamente
cada dos años y, por lo tanto, mejora exponencialmente la fuerza computacional disponible a los clientes a
menores precios (Moore, 1965).
15 Moore, G. E. (1965) ―Cramming more components onto integrated circuits.‖ Electronics: 114‒117.
Ese rápido cambio en una característica intrínseca para la innovación constante en la industria de
semiconductores. De igual forma, los cambios rápidos en el Internet, el comercio electrónico, las
telecomunicaciones, redes sociales y en tecnologías no contaminantes, pueden ser muy perjudiciales para las
empresas existentes en estas áreas, pero pueden generar también oportunidades significativas para la
innovación. Asimismo, los rápidos avances en el cambio de la ciencia médica pueden crear oportunidades de
investigación considerable, desarrollo e innovación en la industria farmacéutica.
La analítica y los estudios de mercado juegan un papel prominente en la definición de la estrategia de producto
en aquellas industrias con productos relativamente estables (por ejemplo: cadenas de supermercados, bienes
para el consumidor, construcción y fabricación de automóviles) donde el análisis sobre el comportamiento del
consumidor y el estudio de mercado pueden ayudar a definir la estrategia de producto para un mercado futuro.
Por ejemplo, las cadenas de supermercados realizan extensivos estudios de mercado y de comportamiento del
consumidor a fin de determinar una estrategia de producto apropiada al momento de entrar a un nuevo
mercado, a una nueva área o a otro país. Esto ayuda a determinar la fórmula perfecta para que coincida con
los alimentos que prefiere el cliente, lo cual generalmente varía dependiendo de la ubicación geográfica. De
igual forma, los fabricantes de automóviles utilizan sondeos regulares con los clientes fin de determinar cuáles
son las opciones personalizadas que estén en línea con las necesidades y preferencias del cliente.
La figura A-4 muestra el nivel relativamente más alto de la dirección y opiniones de la alta gerencia, necesaria
en industrias con mucha innovación.
Figura A-4: Estrategia de producto vs. Innovación
Para los nuevos productos o mercados nuevos, algunas empresas utilizan también programas calibrados o
piloto donde el producto se expone, por tiempo limitado, a una muestra de la población a fin de determinar la
reacción del consumidor. Este enfoque experimental ayuda a las empresas a obtener un mejor entendimiento
de la aceptación del cliente respecto a sus productos antes de utilizar esfuerzos y recursos en su producción
masiva.
La figura A-5 muestra las entradas, herramientas y salidas la estrategia de producto.
1. Estrategia corporativa* 1. Reuniones y discusiones * 1. Estrategia corporativa actualizada*

2. Factores externos 2. Matriz de crecimiento-
3. Capacidades organizacionales participación
4. Presuposiciones 3. Matriz GE-McKinsey
5. Limitaciones 4. Matriz de la ventaja competitiva
BCG
Figura A-5: Estrategia de producto: Entradas, herramientas y salidas
A.2.1 Entradas
1. Estrategia existente del producto
La estrategia existente de producto, así como la cartera existente de productos, fungen como base
para las decisiones futuras. Dependiendo del actual desempeño de varios productos en términos de
cuota de mercado, volumen, crecimiento y demás parámetros, el equipo del producto decide el curso
de acción que se debe seguir para cada uno de los productos. Cuando se presenta una brecha que la
actual cartera de productos no puede atender, el equipo tomar decisiones respecto a la línea de
productos y optar por la creación de una nueva o el reposicionamiento de la ya existente. Por ejemplo,
la disminución de ventas, aunada a una baja cuota de mercado para un modelo de automóvil que
antes era popular, pudiera causar que el fabricante descontinúe el modelo y rediseñe una versión
actualizada.
2. Dirección y opiniones de la alta gerencia
La alta gerencia se basa en las opiniones de los distintos equipos en la empresa y utiliza la experiencia
anterior y su conocimiento en la industria para definir una visión de los productos futuros de la
empresa. Sin la dirección y opinión de la alta gerencia, la empresa pudiera tener dificultades para
establecer una estrategia de producto cohesiva y bien articulada. Existen buenos ejemplos de ello,
particularmente en industrias guiadas por la innovación tales como la producción de smartphones y
redes sociales, donde los equipos de alta gerencia han definido satisfactoriamente las estrategias de
producto que estuvieron adelantadas para su época o que pudieron no estar previstas por sus clientes.
El equipo de comercialización brinda —principalmente por medio de la analítica de mercado, de

estudios de mercado y de estudios sobre el comportamiento del consumidor—, información sobre los
tipos de productos que buscan los clientes y su posible venta en sus mercados apropiados. Sin esta
información, la empresa pudiera crear productos que los clientes no quieren ni aprecian, o bien,
pudiera elaborar un producto excepcional, pero sin la habilidad de venderlo. Las empresas exitosas
que producen bienes para el consumidor generalmente realizan considerables estudios de mercado
para determinar la combinación apropiada de estudios de mercado, así como la estrategia de producto
que sea del interés específico de sus clientes en los mercados aplicables.
El equipo de operaciones debe contar con la capacidad de elaborar y dar servicio a los productos de la
organización en los mercados meta. No es suficiente visualizar un buen producto o servicio; la
empresa debe tener la habilidad de crear el producto o servicio para el mercado meta y brindar
también un servicio efectivo al cliente para respaldarlo. La estrategia de operaciones puede incluir el
establecimiento de una estrategia de producción o contratación para los productos o servicios
identificados, estableciendo para teles efectos una cadena de suministros para vender los productos, e
identificar el apoyo al cliente o los requerimientos de garantía. Una estrategia fuerte de operaciones
garantiza una ejecución satisfactoria de la estrategia de producto y genera también considerables
ahorros en los costos con eficiencias y calidad mejorada. Por ejemplo, en las décadas de 1970 y 1980,
lo fabricantes de vehículos japoneses fueron pioneros en los conceptos conocidos como producción
«justo a tiempo» y Kanban, mismos que ayudan considerablemente a mejorar la calidad del producto y
disminuir los costos de producción, haciéndolos más competitivos con empresas más grandes en
Estados Unidos.
La fijación de una sana estrategia de finanzas permite a la empresa destinar los recursos apropiados
para el desarrollo y respaldo de toda la cartera de productos, y a la vez, calcular la proyección del
retorno sobre la inversión (RSI) para un producto específico o combinación de productos. La estrategia
de producto de la empresa no debe ser muy ambiciosa, a fin de que se pueda sostener
financieramente. Al momento de desarrollar la estrategia de producto, se debe de tomar en cuenta la
capacidad financiera y los recursos de la empresa, así como su habilidad de obtener fondos para la
implementación de sus distintos planes.
La estrategia de recursos humanos (RH) describe a las personas cuyo conocimiento, destrezas y
habilidades se utilizan para desarrollar y entregar productos y servicios a nombre de la organización.
Sin las capacidades organizacionales de recursos humanos, un producto se puede únicamente
conceptualizar. Una estrategia apropiada de comercialización permite a la empresa desarrollar la
capacidad para innovar, crear y brindar servicios a los productos de la empresa mediante el
reclutamiento, contratación, capacitación y retención de una fuerza laboral efectiva y cualificada.
El equipo dedicado a la estrategia de producto debe conocer los factores externos que impactan la estrategia
de producto, tales como las últimas tecnologías en la industria, la etapa en el ciclo de vida de la categoría del
producto y los cambios en las percepciones del consumidor hacia ciertos productos en la industria. Si se toman
decisiones sobre la estrategia de producto sin considerar el impacto de dichos factores externos, puede dar
como resultar en la pérdida de oportunidades para desarrollar características útiles del producto o bien, pasar
por alto las innovaciones tecnológicas que pueden hacer que los actuales productos terminen siendo obsoletos.
Por ejemplo, las empresas farmacéuticas deben estar constantemente alertas sobre los fármacos que se
encuentran en desarrollo ya que la introducción de nuevos medicamentos puede hacer obsoletos a los
productos ya existentes en la industria.
El desarrollo de nuevos productos o la adición de características del producto dependen en buena medida de
las capacidades organizacionales de la empresa. El equipo de estrategia de producto debe primero identificar y
obtener la autorización para conseguir tales oportunidades y, segundo, garantizar que existan las capacidades
en la empresa a fin de diseñar y coordinar tales actividades. Por ejemplo, has habilidades técnicas superiores
del equipo de producción de un vendedor en línea de productos para el consumidor, pudieran permitir que la
empresa introduzca, analice e implemente en su sitio de Internet las características enfocadas en el cliente con
mayor rapidez que sus competidores, atrayendo con ello a más clientes y generando mayores ventas.
El equipo de la estrategia de producto hace ciertas presuposiciones respecto a los distintos aspectos de la
cartera de productos, tales como el futuro desempeño o la atracción del mercado de los productos. Ello puede
presentar un reto en las tecnologías que evolucionan rápidamente. Por ejemplo, el equipo de producción de un
fabricante de teléfonos celulares hace presuposiciones sobre la forma en la que los consumidores habrán de
percibir cierta funcionalidad. Con frecuencia, la tecnología cambia muy rápidamente y la competencia es tan
intensa que las nuevas características y funcionalidades se lanzan al mercado sin el tiempo de realizar una
investigación sustancial. La validez de estas presuposiciones puede conducir al éxito o al fracaso del producto.
Existe una cantidad de limitaciones dentro de las cuales debe operar el equipo de estrategia de producto. Los
limitantes del desarrollo del producto pueden incluir la falta de tecnología disponible para la elaboración de
características del producto o la viabilidad económica para fabricar y dar servicio a un producto a los precios
que está dispuesto a pagar el consumidor. Por ejemplo, los fabricantes de teléfonos inteligentes están limitados
por el tamaño promedio de la mano humana al momento de diseñar el smartphone. A la vez, deben incluir una
cantidad de características mínimas requeridas. Su meta es por lo tanto incluir todas las características que
demanda el cliente dentro de las dimensiones establecidas.
A.2.2 Herramientas
Las ideas iniciales sobre la estrategia de producto se brindan mediante una combinación de direcciones y
opiniones de la alta gerencia, así como la orientación que ofrecen los equipos de comercialización sobre su
conocimiento acerca del comportamiento del consumidor y las preferencias por medio de la analítica y el
estudio de mercado. Después de la conceptualización inicial, debe seguir el diálogo con el grupo de estrategia
de producto y el de investigación y desarrollo respecto a la capacidad de la empresa para elaborar el producto
o establecer el servicio; con el equipo de operaciones, respecto a su habilidad de producir y dar servicio al
producto; con el equipo de RH, respecto a la capacidades existentes de RH y la habilidad de construir o
adquirir el talento humano necesario y con el equipo de finanzas respecto al apoyo financiero para la estrategia
de producto.
A.2.2.2 Matriz de crecimiento-participación16
La matriz de crecimiento-participación ayuda a las empresas a evaluar la cartera de sus productos y optar por
las estrategias para cada producto en ella. El eje vertical muestra la tasa de crecimiento del mercado y el eje
horizontal muestra la cuota de mercado. En dicha matriz se clasifica a los productos en cuatro categorías:
1. Productos vaca: Estos productos cuentan con una alta cuota de mercado, pero con una baja tasa de
crecimiento en sus mercados. Son típicamente líderes en mercados maduros.
2. Productos estrella: Estos productos cuentan con una alta cuota de mercado y se encuentran en
mercados con una alta tasa de crecimiento.
3. Productos perro: Estos productos cuentan con una baja cuota de mercado y se encuentran en
mercados estancados o en decadencia.
4. Productos incógnita: Estos productos se encuentran en mercados con altas tasas de crecimiento,
pero cuentan actualmente con una baja cuota de mercado.
La matriz de crecimiento-participación se analiza a detalle en el capítulo dos: Análisis de oportunidades de

mercado (sección 2.1.2.3).
A.2.2.3 Matriz GE-McKinsey17
La Matriz GE-McKinsey se desarrolló en respuesta a las deficiencias que presentaba la Matriz de crecimiento-
participación, misma que no toma en cuenta varios factores. Se utilizó originalmente como representación
visual de las 150 unidades de General Electric (GE) a fin de determinar cuáles unidades empresariales están
en mejor estado, cuáles necesitan atención y cuáles se deben descontinuar. Sin embargo, la matriz puede
aplicarse también a la cartera de productos. En ella se evalúa cada producto en dos parámetros: atracción de
mercado y posición del producto, mismos que se determinan con base al valor calificado de todos los factores
relevantes que contribuyen a cada uno.
16 Henderson, B. D. (1970) ―The Product Portfolio.‖ Boston Consulting Group: Perspectives, 66.
17 Kotler, P. (1994) Marketing Management 8th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall: 72‒75.
Existen tres niveles para cada parámetro: alto, mediano y bajo; con lo cual se forma una matriz de nueve
celdas. La colocación de cada producto en la matriz determina la estrategia que habrá de utilizarse para el
producto. La figura A-6 muestra la Matriz GE-McKinsey.
Figura A-6: Matriz GE-McKinsey
Los productos que caen por encima de la línea diagonal son de alto desempeño, o con el potencial de
crecimiento o flujo de efectivo. Son productos en los que la empresa se debe de enfocar. Los productos que
caen por debajo de la línea diagonal, son aquellos que por lo general agotan los recursos de la empresa, con
pequeños retornos y bajo potencial de crecimiento. Dichos productos deben ser analizados a detalle para
determinar cuáles se pueden beneficiar de una inversión selectiva a fin de trasladarlos hacia la parte superior
de la línea diagonal en la gráfica o bien, optar por descontinuarlos.
Los factores que se utilizan para determinar la atracción del mercado son: crecimiento del mercado, tamaño del
mercado, oportunidad para diferenciar de otros el producto y/o servicio en el mercado, la rentabilidad, la
intensidad de la competencia, el riesgo de los retornos, las tendencias en el precio, las barreras de entrada, la
viabilidad del producto, la estructura de distribución y los desarrollos tecnológicos. Estos factores implicados en
la determinación de la posición del producto son fortalezas de activos y competencias, lealtad del cliente,
posición del costo relativo a los competidores, fortaleza de distribución, registro de innovaciones tecnológicas,
fortaleza relativa de la marca, cuota de mercado y acceso a recursos financieros o demás inversiones.
Existen algunas ventajas y desventajas notables respecto a la Matriz GE-McKinsey:
Beneficios:
 En esta matriz se toman en cuenta una cantidad de factores que no se consideran en la Matriz de
crecimiento-participación.
 A comparación de la Matriz de crecimiento-participación, la Matriz GE-McKinsey es visualmente más
fácil de entender y brinda mayores opciones para colocar un producto debido a la inclusión de la
categoría «baja» en ambos ejes.
 Conceptualmente es similar a la Matriz de crecimiento-participación, de tal forma que cualquier
persona que esté familiarizada con ella puede utilizar fácilmente la Matriz GE-McKinsey.
Desventajas:
 En esta matriz no se toma en cuenta la sinergia entre los distintos productos. La descontinuación de
uno pudiera impactar adversamente a otro.
 La calificación de los distintos factores mediante el uso de valor calificado es subjetiva y deja la
herramienta abierta a la parcialidad.
 No ayuda a la asignación de la inversión relativa para cada producto.
A.2.2.4 Matriz de la ventaja competitiva BCG18
La Matriz de la ventaja competitiva BCG es una matriz de 2 X 2 que fue desarrollada para clasificar las
unidades empresariales en dos parámetros: el tamaño de la ventaja y la cantidad de mecanismos para lograr la
ventaja. Se puede aplicar también a los artículos en la cartera de productos. El tamaño de la ventaja describe el
enfoque para obtener economías de escala para cierto producto. La cantidad de mecanismos para lograr la
ventaja es la medida de la cantidad de formas en la que un producto se puede diferenciar de la competencia.
Hay cuatro categorías en la matriz que representan cuatro etapas distintas caracterizando la condición actual
de cada producto: fragmentada, especializada, estancada y volumen.
La figura A-7 ilustra la Matriz de ventaja competitiva BCG
18 Lochridge, R. (1981) ―Strategy in the 1980s.‖ Boston Consulting Group.
Figura A-7: Matriz de ventaja competitiva BCG
Fragmentada: El tamaño de la ventaja para estos productos es pequeña, aunque las oportunidades de
diferenciación son muchas. Estos productos necesitan sobrevivir mediante ofertas diferenciadas, pero
conforme los productos diferenciados abordan a pequeños mercados por separado, no comparten recursos en
común y no pueden impulsar las economías de escala. El éxito depende de un elevado nivel de diferenciación
dirigido hacia el cumplimiento de las necesidades de segmentos específicos de clientes.
Especializada: El tamaño de la ventaja es amplia para estos productos y existen muchas oportunidades de
diferenciación. Dichos productos logran el éxito, pues son distintos a otros cuando abordan el mismo mercado
amplio. El éxito depende en el liderazgo que tiene el producto en el mercado en segmentos específicos. Los
productos diferenciados comparten recursos e impulsan las economías de escala.
Estancada: El tamaño de la ventaja es bajo al igual que el enfoque de diferenciación. Para que estos
productos continúen, de deben explorar nuevos mercados para incrementar el volumen. Otra alternativa sería
optar por descontinuarlos.
Volumen: El tamaño de la ventaja para estos productos es grande, aunque son pocos los mecanismos para
incrementar la ventaja. Las pocas ventajas de diferenciación implican bajos márgenes de ganancias; por lo
tanto, estos productos necesitan lograr amplios volúmenes de ventas para lograr el éxito ya que el costo total
se puede dividir entre un amplio número de unidades, incrementando con ello la rentabilidad unitaria.
Existen varias ventajas y desventajas del uso de la Matriz de ventaja competitiva BCG:
Beneficios:
 Esta matriz resalta la ventaja competitiva como factor crítico del éxito para los productos.
 Resalta el hecho de que la sinergia entre los distintos productos puede brindar una considerable
ventaja de costo por medio de economías de escala. Este hecho no se aborda en la Matriz de
crecimiento-participación o en la Matriz GE-McKinsey.
Desventajas:
 Esta matriz no es tan fácil de entender como la Matriz de crecimiento-participación. El hecho que el
tamaño de la ventaja describe la habilidad de la empresa para obtener economías de escala no es
intuitiva.
 No es tan popular como la Matriz BCG y, por lo tanto, no es tan ampliamente aceptada.
 No toma en cuenta la cantidad de factores que se abordan en la Matriz GE-McKinsey.
 No brinda un indicador sobre los posibles flujos de efectivo para los distintos productos.
A.2.3 Salidas
1. Estrategia actualizada del producto
La estrategia de producto describe la estrategia general de crecimiento para distintos productos en sus
respectivos mercados o mercados nuevos, estrategias de diversificación y lanzamiento de nuevos
productos incluyendo iniciativas de investigación y desarrollo para nuevos productos, así como
documentos y planes para descontinuar los productos que actualmente se producen con pérdidas. Los
parámetros para medir el éxito de cada iniciativa de producto deben especificarse a fin de evaluar la
efectividad de la implementación.
2. Actualizaciones a otros elementos de la estrategia corporativa
La estrategia de producto tiene un impacto sobre otros elementos de la estrategia corporativa, por lo
tanto, tales elementos deben también actualizarse en consecuencia.
 Estrategia de comercialización: Se basa en las estrategias generales de crecimiento para

las distintas combinaciones de producto-mercado; se determinan las estrategias corporativas
de comercialización y se elabora el presupuesto global de comercialización, así como la
estrategia corporativa de fijación de marcas. Además, tal vez sea necesario elaborar o
actualizar una estrategia específica de comercialización para cada producto.
 Estrategia de operaciones: El equipo de operaciones pudiera necesitar un incremento de

producción de elementos que cuenten con mayor demanda en el mercado o bien, prepararse
para descontinuar la producción de productos actuales o líneas de producto. El equipo de
operaciones debe también hacer planes para productos nuevos mediante la adquisición de
materias primas, la colaboración con nuevos vendedores, la garantía de que las capacidades
internas cumplan con las expectativas de producción y la capacitación en materia de atención
al cliente a fin de atender las interrogantes del cliente.
 Estrategia de finanzas: Los productos que están programados para descontinuarse

permitirán que se liberen recursos económicos que pueden utilizarse en otras iniciativas. Los
productos que requieren mayor inversión necesitarán abordarse por medio de financiamiento
adicional o mediante el uso de flujo de efectivo de otros productos.
 Estrategia de recursos humanos: Para nuevos productos o líneas de producto, el equipo de

recursos humanos probablemente tenga que planificar la contratación de recursos
adicionales. La estrategia de RH también debe ajustarse a efectos de reflejar la adquisición de
talento humano, la capacitación sobre los productos nuevos y demás cambios a en materia de
recursos humanos a fin de que estén en línea con las actualizaciones a la estrategia de
producto y la estrategia de recursos humanos.
A.3 Estrategia de comercialización
La planeación de la estrategia de comercialización ayuda a una organización a determinar los recursos y

actividades en la materia que son necesarios para cumplir con los objetivos de mercadotecnia. Las estrategias
de comercialización son típicamente planes a largo plazo guiados por la visión de la alta gerencia, por los
recursos de la empresa, por el panorama competitivo, las demandas del cliente y demás factores. La creación
de la estrategia de comercialización implica un análisis de las características del producto, las necesidades del
cliente, los clientes meta y la combinación de comercialización. Una vez desarrollados, el equipo de
comercialización la lleva a cabo mediante los canales selectos de distribución. La estrategia de
comercialización es el impulso que influye en la percepción que tiene el cliente respecto a la empresa y sus
productos y es, por lo tanto, extremadamente importante para el éxito de la organización.
La figura A-8 muestra las entradas, herramientas y salidas de la estrategia de comercialización.

2. Factores externos 2. Análisis FODA
3. Capacidades organizacionales 3. Segmentación del mercado
4. Presuposiciones 4. Análisis competitivo
5. Limitaciones 5. Posicionamiento del producto
6. Fijación de precios y
distribución
7. Parámetros y objetivos
8. Asignación presupuestaria
Figura A-1: Estrategia de comercialización: Entradas, herramientas y salidas
Nota: El asterisco (*) indica las entradas, las herramientas y las salidas altamente recomendadas para los procesos
correspondientes.
A.3.1 Entradas
1. Estrategia corporativa existente
La estrategia corporativa existente de la empresa, que incorpora investigaciones anteriores, sondeos

sobre el comportamiento del consumidor, retroalimentación del cliente, la cartera de productos de la
competencia y todo lo aprendido de las iniciativas anteriores, puede influir en la estrategia de
comercialización de la organización. Dicha estrategia contiene también los planes para comercializar y
promover a los consumidores los productos de la empresa por medio de varios canales, incluyendo la
publicidad tradicional, ventas corporativas, comercialización al menudeo y comercialización digital. La
estrategia de comercialización ya existente brinda también información sobre las fortalezas y
debilidades de la empresa, mismas que pueden ayudar a la elaboración del posicionamiento que se
busca tener en los productos de la empresa. Sin un análisis integral de la información sobre
mercadotecnia, una empresa pudiera desperdiciar sus recursos en la recopilación de información que
ya se logró reunir mediante estudios anteriores. Por ejemplo, si una empresa buscaba lanzar un
producto diseñado para un sector demográfico similar a otro producto en la cartera de la empresa, la
estrategia de comercialización para ese producto ya existente brindaría información importante y
relevante a la estrategia de comercialización para el lanzamiento del nuevo producto.
El conocimiento del macroambiente, de las fortalezas y debilidades de la competencia, de los recursos

de la empresa y de los presupuestos disponibles, colocan al equipo que conforma la alta gerencia en
una posición única para analizar las capacidades de la empresa y determinar el posicionamiento ideal
para sus productos. La alta gerencia brinda también una visión a largo plazo que proporciona
orientación y liderazgo para la creación de la estrategia de comercialización.
El conocimiento de las características del producto, las nuevas patentes y las capacidades de
investigación y desarrollo del equipo del producto, son entradas importantes para determinar la
geografía y factores demográficos meta para el lanzamiento de un producto. Esta información es
también útil para identificar el posicionamiento del producto y el desarrollo de mensajes que serán
utilizados en las actividades de comercialización. Cualquier oferta única que brinda el producto se
convierte en componente clave del mensaje de comercialización que será dirigido a los clientes. Si no
se tiene conocimiento de la estrategia de producto, la organización no podría identificar el mensaje de
comercialización apropiado para posicionar al producto y, por lo tanto, no pudiera elaborar una
estrategia de comercialización indicada que sea efectiva.
Por ejemplo, si un fabricante de productos electrónicos ha elaborado un nuevo producto con una
tecnología patentada —misma que pudiera mejorar considerablemente la experiencia del consumidor
con el producto—, entonces, tanto la propiedad de la patente como las nuevas capacidades del
producto, serían entradas importantes para determinar la estrategia de comercialización del producto.
La estrategia existente de operaciones, en la cual se consideran las capacidades de fabricación, la

velocidad en la entrega del producto, los procesos de atención al cliente, la retroalimentación de los
clientes y los cambios tecnológicos en la industria relacionados a las operaciones, pueden ayudar al
equipo de comercialización a decidir sobre la posición de valor del producto.
Un fuerte enfoque en el apoyo excepcional al cliente puede ser una fuerza multiplicadora para la
estrategia de comercialización y puede ayudar considerablemente a mejorar la percepción de la marca
y la lealtad del cliente. Por ejemplo, algunas empresas de comercio electrónica están incrementando el
uso de capacidades operativas tales como entregas el mismo día, servicio posterior a las ventas y
garantizas de devolución como factores clave en la elaboración de una ventaja competitiva.
La estrategia existente de finanzas, las necesidades proyectadas de inversión, las tendencias de

inversión en la industria, las regulaciones financieras y las expectativas de los socios, pueden ayudar a
determinar la fijación presupuestaria para la ejecución de la estrategia de comercialización. Dicha
información puede también ayudar a determinar los ingresos proyectados y el RSI de los distintos
canales de comercialización. Si no se toma en cuenta la estrategia de finanzas, la empresa corre el
riesgo de gastar en exceso el presupuesto asignado a algunos canales, teniendo que hacer recortes a
otros.
La estrategia existente de recursos humanos, la serie de habilidades de los actuales empleados, las
tendencias de la fuerza laboral en la industria y el conocimiento de las regulaciones en materia laboral,
ayudan al equipo de comercialización a determinar si es necesaria cualquier capacitación adicional o si
es necesaria la adquisición de mayor personal a fin de poder llevar a cabo la estrategia de
comercialización. Si no se cuenta con información de recursos humanos, el equipo de comercialización
pudiera enfrentar dificultados para evaluar las habilidades disponibles en la organización,
dificultándose la adquisición de personal con las destrezas necesarias para implementar los esfuerzos
en materia de comercialización. Por ejemplo, si una empresa que promueve sus productos
principalmente por medio de la televisión, publicidad impresa o en la radio, decide agregar
comercialización digital a sus canales de promoción, debe primer entender el impacto que tal decisión
pudiera en la estructura organizacional y decidir después si se deben contratar empleados con
destrezas específicas en comercialización digital o bien, si se contratan a agencias externas para llevar
a cabo la estrategia de comercialización digital.
El equipo de comercialización debe considerar la cantidad de factores externos que pudieran impactar las
actividades de comercialización, tales como la actitud del cliente hacia el producto o su categoría, las
regulaciones de precios, las campañas de comercialización de los competidores, así como los incentivos del
gobierno a ciertas industrias. Por ejemplo, una empresa que decide comercializar sus productos en otro país
debe asegurarse que sus mensajes de comercialización sean aceptables en las normas culturales y sociales
de ese país y que se encuentren dentro de su marco jurídico y regulatorio.
Los objetivos de la estrategia de comercialización se pueden cumplir únicamente si la organización cuenta con
las capacidades internas necesarias para lograrlos. Por ello, el equipo de comercialización debe determinar si
la organización posee las capacidades organizacionales requeridas, tales como como la experiencia y los
recursos operativos a fin de llevar a cabo la estrategia de comercialización. De lo contrario, necesitan evaluar la
viabilidad de adquirirlos, considerando los limitantes tales como el tiempo, el costo, la calidad y disponibilidad.
Si no se evalúan las capacidades organizacionales, existiría un riesgo considerable de no poder llevar a cabo
adecuadamente la estrategia de comercialización.
El equipo de comercialización debe hace presuposiciones razonables de alto nivel en relación a los varios
elementos de la estrategia de comercialización que darán forma a las expectativas de futuros ingresos y RSI de
las iniciativas de comercialización. Tales presuposiciones pudieran incluir proyecciones de ingresos generados
por productos específicos, por servicios o por las líneas de productos; proyecciones en el crecimiento de
segmentos o la sensibilidad de los de los clientes hacia el precio. Si no se utiliza una buena información para
hacer presuposiciones razonables, el equipo de comercialización pudiera establecer metas poco realistas,
impactando en consecuencia la salud financiera de la empresa en caso de que el actual desempeño no cumpla
con esas metas. Por ejemplo, un fabricante de automóviles que lanza un modelo de transmisión automática en
un país donde los mercados con trasmisión manual dominan el mercado, una presuposición realista sobre el
porcentaje de propietarios de vehículos manuales dispuestos a cambiarse a vehículos automáticos sería una
de las entradas importantes para la proyección de ventas.
Existe una cantidad de limitaciones en el nivel corporativo que definen el ámbito de lo que el equipo de
comercialización espera lograr por medio de la estrategia de comercialización. Estos limitantes pueden estar
relacionados a asuntos financieros, operativos o de recursos humanos y —aunque no presentan alguna
limitación—, pueden también ser útiles para el equipo de comercialización al momento de establecer metas
razonables. Por ejemplo, el presupuesto es generalmente un limitante para definir la forma en la que le
empresa pueda llevar a cabo la estrategia adecuada y para definir la cantidad del presupuesto que la empresa
puede asignar a las distintas actividades de comercialización.
A.3.2 Herramientas
La estrategia de comercialización es un componente clave de la estrategia corporativa global, ya que guía las
iniciativas clave que van dirigidas a lograr los objetivos empresariales. El equipo de comercialización se reúne
periódicamente con los miembros de la alta gerencia de otras divisiones, así como con miembros que
desempeñan otras funciones dentro de la organización a fin de garantizar que todas las actividades de
mercadotecnia estén diseñadas para impulsar al negocio y que todas las demás funciones del negocio estén
posicionadas adecuadamente para respaldar tales iniciativas. Por ejemplo, si la innovación en el desarrollo de
un producto es un diferenciador clave que guía el negocio y en consecuencia también a la estrategia de
comercialización, el equipo de desarrollo del producto y de operaciones deben estar bien posicionados y contar
con recursos a fin de cumplir con las expectativas de desarrollo. Las reuniones y discusiones no solamente
brindan un foro para que los distintos equipos garanticen la alineación entre sí, sino que permiten también que
el equipo de comercialización obtenga información de la alta gerencia, que por lo general cuenta con un
entendimiento integral sobre la competencia, la industria y los líderes en la industria. Finalmente, el establecer
al negocio como líder innovador en la industria, requiere de una inversión substancial en investigación y
desarrollo, impactando con ello el presupuesto general de la organización. Si no se realizan reuniones y
discusiones periódicas, las áreas funcionales pudieran no estar óptimamente alineadas para garantizar que se
puedan lograr los objetivos de comercialización y los objetivos globales del negocio. Las reuniones y
discusiones son, por lo tanto, una herramienta clave para garantizar que la estrategia de comercialización esté
alineada con las demás divisiones y departamentos, así como con los objetivos globales del negocio.
A.3.2.2 Análisis FODA
Un análisis FODA incluye la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que

posiblemente pudieran impactar el éxito del equipo de comercialización al tratar de cumplir con los objetivos de
comercialización. La realización de un análisis FODA requiere que el equipo de comercialización examine las
capacidades internas y externas del negocio a fin de identificar fortalezas y debilidades, así como factores
externos que pudieran presentar posibles oportunidades o amenazas para el éxito de la empresa. La
identificación de tales factores puede brindar información considerable para que el negocio identifique su
posición relativa a la competencia. Por ejemplo, si una empresa determina que un producto ya existente cuenta
con una considerable cuota de mercado y es, por lo tanto, una fortaleza para el negocio, la empresa puede
optar por aprovechar la fortaleza de ese producto en su estrategia de comercialización mediante una inversión
en la promoción del producto como líder en la industria fortaleciendo con ello la percepción de la marca. El
negocio puede reconocer a la vez una posible amenaza al éxito continuo de la línea de producto en los
productos de la competencia y, por lo tanto, planificar iniciativas de comercialización dirigidas a mejorar al
producto líder con nuevas características a fin de proteger la cuota de mercado del producto y la fortaleza de su
marca. Un análisis FODA, por lo tanto, brinda información considerable que puede ayudar al equipo de
comercialización a definir la estrategia de comercialización para respaldar los objetivos corporativos globales.
A.3.2.3 Segmentación del mercado
La identificación los mercados y segmentos específicos en los cuales compite el negocio es crítico para
establecer y llevar a cabo una estrategia enfocada de comercialización. El mercado es el escenario de posibles
clientes con una demanda de los productos o servicios de la empresa, y la segmentación le permite diseñar
iniciativas de mercadotecnia para aprovechar las características clave de cada segmento. Si no se identifican
los mercados clave y los segmentos de mercado, dará como resultado en la falta de enfoque en la estrategia
de comercialización. En la sección 2: Definición de mercado e identificación de sus segmentos, se describen
varias herramientas que se pueden utilizar para definir los segmentos del mercado que son relevantes para el
negocio. El proceso de identificación de los segmentos de mercado debe tomar en cuenta futuros escenarios
del mercado a fin de garantizar el éxito del negocio a largo plazo dentro de los segmentos definidos. Con un
entendimiento integral de los segmentos del mercado, el equipo de comercialización puede establecer una
estrategia que exprese y cumpla las demandas específicas de los segmentos definidos en los cuales compite y,
por lo tanto, garantizar que los mensajes y actividades de comercialización estén diseñados para respaldar los
objetivos corporativos globales.
A.3.2.4 Análisis competitivo
El análisis competitivo implica al análisis del panorama competitivo para los productos en competencia con una
mira encaminada a entender la actual cartera de productos de la empresa en relación a otros productos
similares, determinando oportunidades para diferenciar productos e identificar nuevas opciones para el
desarrollo de productos. Un buen entendimiento del panorama competitivo requiere que la empresa utilice su
conocimiento de los competidores existentes en los segmentos de mercado relevantes y continuar con
evaluando el entorno en búsqueda de nuevas amenazas a fin de garantizar que la empresa esté bien
posicionada para evitar cualquier amenaza al éxito de la estrategia de comercialización y finalmente al éxito del
negocio.
A.3.2.5 Posicionamiento del producto
La creación de un posicionamiento diferenciado del producto incluye la identificación del valor que ofrecen los
productos de la empresa para llegar a los clientes en su relación al valor que ofrece la competencia. El
posicionamiento del producto crea una imagen para los clientes una imagen de los productos de la empresa,
resaltando los beneficios más importantes que lo diferencian de productos similares en el mercado. El
posicionamiento del producto implica la identificación de puntos de paridad y puntos de diferenciación que
permitan al producto de la empresa cumplir los estándares del mercado y a la vez ofrece valor adicional al
cliente en dimensiones clave tales como calidad, innovación, precio, liderazgo, entre otros. Con segmentos
meta bien definidos, el posicionamiento del producto permite a la empresa cumplir con necesidades muy
específicas de un particular segmento del mercado, ofreciendo valor que pudiera no ofrecer la competencia.
Una empresa que identifica la alta calidad, por ejemplo, como diferenciador clave, habrá de resaltar este
posicionamiento en su estrategia de comercialización, haciendo mayores inversiones en materiales de alta
calidad y la elaboración con elevados estándares y mostrando tales características en sus mensajes de
comercialización. El precio del producto reflejaría su calidad, y dado su posicionamiento, el negocio podría
ordenar un precio óptimo para el producto si el consumidor está dispuesto a pagar un costo adicional por el
valor que recibe.
Es importante que el negocio incorpore el posicionamiento del producto en todas las facetes del negocio,
incluyendo la producción y el servicio al cliente a fin de garantizar la consistencia del posicionamiento desde el
punto de vista del consumidor. Además, el posicionamiento no solamente debe alinearse con otras divisiones y
con los actuales objetivos corporativos, sino que debe también brindar una sustentabilidad a largo plazo y
permanecer relevante para variantes del producto y para futuros escenarios del mercado. El uso de un fuerte
posicionamiento del producto es un componente clave en el éxito de la estrategia de la comercialización en el
cumplimiento de los objetivos corporativos globales.
A.3.2.6 Fijación de precios y distribución
La fijación de precios y distribución son herramientas importantes para ayudar al establecimiento de una
estrategia efectiva de comercialización para respaldar los objetivos corporativos. La fijación de precios es el
reflejo del entendimiento que tiene la empresa sobre las características de sus productos en relación a las
características de productos competitivos en el segmento del mercado y tomar en cuenta el análisis de la
empresa sobre necesidades y demandas del consumidor, así como los costos que implica el llevar un producto
al mercado. Todos estos factores que impactan la estrategia global de comercialización. Los productos con un
precio justo no solo habrán de reflejar la demanda del consumidor y el posicionamiento del producto, sino que
habrán también de maximizar los ingresos y ganancias a fin de ayudar al negocio a lograr sus objetivos
corporativos.
La distribución incluye una visión de la red de relaciones de la empresa que le permite entregar valor al cliente
final. Entender la red de distribución y trabajar con socios clave contribuye considerablemente a una estrategia
exitosa de comercialización. Varios factores que están relacionados a la distribución del producto pueden
impactar la estrategia de comercialización, así como una estrategia de distribución bien conceptualizada puede
garantizar la satisfacción del cliente, expandir el alcance y mejorar la marca por medio de alianzas estratégicas
y sociedades con canales de distribución establecidos. Tanto la fijación de precios como la distribución pueden,
por lo tanto, brindar información significativa, siendo valiosos componentes de la estrategia de
comercialización.
A.3.2.7 Parámetros y objetivos
Los parámetros y objetivos brindan al negocio los medios para cuantificar el éxito de la estrategia de
comercialización y de la estrategia corporativa global. Los parámetros y objetivos de años anteriores brindan
referencias con las cuales el negocio puede medir el progreso y brindar un punto de inicio con el cual se
construyen las proyecciones para el avance de la estrategia de comercialización. Los parámetros para medir la
efectividad de las actividades de ventas y comercialización se pueden clasificar más ampliamente en cuatro
categorías: alcance al cliente, percepción de la marca, disponibilidad del producto y ventas y rentabilidad. Con
el uso del desempeño anterior que se mide mediante parámetros y objetivos ya existentes, el equipo de
comercialización puede diseñar una estrategia de comercialización que se construya a partir de éxitos anterior
y que aborde cualquier insuficiencia, que establezca objetivos de comercialización retadores pero realistas
hacia el futuro, que se alinea con los parámetros y objetivos en todas las divisiones y departamentos de la
organización y que contribuya al éxito general del negocio.
A.3.2.8 Asignación presupuestaria
Todas las facetas de la estrategia de comercialización requieren de una inversión financiera. Al momento de
fijar la estrategia de comercialización, el equipo de comercialización hace uso del presupuesto asignado a cada
campaña de mercadotecnia a fin de garantizar que se mantengan los límites del gasto. La fijación y el apego a
las limitaciones presupuestarias garantizan que los esfuerzos de comercialización conserven el rumbo para
asegurar la rentabilidad el negocio y contribuir con ello al éxito de la estrategia corporativa.
A.3.3 Salidas
1. Estrategia actualizada de comercialización
La estrategia de comercialización establece la posición única de valor de la empresa, los mercados

meta y las estrategias para conectar con audiencias definidas. Especifica la fijación global de precios y
las estrategias de distribución de la empresa; delinea los parámetros clave y los objetivos para medir la
efectividad de las actividades de comercialización e identifica la disponibilidad del presupuesto para
cada esfuerzo comercial. La principal salida de este proceso es la estrategia actualizada de
comercialización, misma que define la estrategia adecuada para el avance de la organización. La
estrategia de comercialización toma en cuenta las operaciones internas y los recursos, así como las
condiciones externas del mercado y debe, por lo tanto, justificar los cambios en las condiciones
internas y externas. Conforme suceden los cambios, la estrategia de comercialización se actualiza
para garantizar que todas las actividades estén enfocadas en asegurar que el negocio cumpla con los
objetivos corporativos globales.
La estrategia de mercado tendrá in impacto en otros elementos de la estrategia corporativa, por lo

tanto, dichos elementos deben ser actualizados en consecuencia.
1. Estrategia de producto: Por lo general se toman decisiones tales como la diversificación de

productos o el reposicionamiento de los ya existentes como resultado de la información comercial.
Tales decisiones pueden requerir actualizaciones a la estrategia de producto ya existente.
2. Estrategia de operaciones: La estrategia de operaciones delinea la forma en la que la

organización habrá de implementar los recursos en la producción de los servicios o productos de
la empresa. Las decisiones que se toman en relación a la búsqueda de nuevos mercados del
consumidor, el desarrollo de nuevos canales de comercialización y el mejoramiento en la
satisfacción del cliente, entre otros, tienen un impacto considerable a la estrategia de operaciones.
Por lo tanto, la estrategia actualizada de operaciones debe tomar en cuenta las decisiones de
comercialización.
3. Estrategia de finanzas: Muchas decisiones que toma el equipo de comercialización tienen un

impacto en los objetivos financieros de la empresa; por ejemplo: los cambios a las comisiones
para los distribuidores de los productos de la empresa, las ventas proyectadas de los productos y
la asignación presupuestara para la promoción y publicidad. La estrategia de finanzas debe
actualizarse de conformidad con dichos cambios.
4. Estrategia de recursos humanos: Todos los cambios en la estrategia se guían y se implementan

por los empleados de la empresa; por lo tanto, las principales decisiones estratégicas reflejadas
en la estrategia de comercialización impactan invariablemente a la fuerza laboral existente. En
consecuencia, pudiera haber una necesidad de implementar iniciativas dirigidas a retener al
personal existente, contratar nuevo personal o recordar áreas del negocio. Tales cambios a los
niveles del personal, a la serie de habilidades necesarias, a la conformación de la fuerza laboral,
etcétera, requieren que la estrategia de recursos humanos sea actualizada.
A.4 Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones incluye la creación de un plan a largo plazo para el uso óptimo de los recursos y
las capacidades de la empresa. La estrategia de operaciones aborda los factores concernientes a las
operaciones de la empresa, tales como la identificación de ubicaciones y capacidades ideales para las
instalaciones de manufactura de la empresa, la estructuración de la cadena de suministros, para determinar el
uso óptimo de las tecnologías de producción, el diseño de procesos eficientes de atención al cliente, la
identificación de oportunidades de reducción de costo y mejoramiento de calidad y la estructuración de
operaciones de la fuerza laboral.
La función del equipo de estrategia de operaciones no está limitada al uso de recursos y al cumplimiento de los
requerimientos de recursos humanos de la mejor manera posible. El equipo debe también considerar las
oportunidades de ventaja competitiva por medio de procesos mejorados de operaciones. El equipo de
estrategia de comercialización puede también incorporarlos en el posicionamiento competitivo de la empresa.
Por ejemplo, en un segmento del mercado de bajo precio, las grandes firmas tienden a ser más rentables que
las pequeñas empresas, ya que sus costos por unidad son menores en razón de las operaciones a gran
escala. La ventaja competitiva puede ser difícil de replicar para pequeñas empresas.
Las ventajas competitivas que surgen como resultado de las capacidades operativas de una empresa brindan
uno o más de los siguientes beneficios:
1. Bajo costo
2. Alta calidad
3. Entre rápida
4. Flexibilidad
5. Servicio superior
La globalización, los avances en la tecnología —especialmente con respecto a la velocidad de la conectividad y

el acceso a la información—, y el enfoque en servicios integrados con operaciones, crean oportunidades para
que las organizaciones brinden servicios mejorados para el cliente sin tener que equilibrar entre los cinco
beneficios como pudo haber sucedido en el pasado.
La figura A-9 muestra las entradas, herramientas y salidas de la estrategia de operaciones.

2. Factores externos 2. Análisis de fortalezas y
3. Capacidades organizacionales debilidades
4. Presuposiciones 3. Marco de Hill para la formulación
5. Limitaciones de la estrategia de operaciones
4. Matriz producto-proceso
5. Mapa de flujo de valor
6. Modelo RATER
Figura A-2: Estrategia de operaciones: Entradas, herramientas y salidas
A.4.1 Entradas
1. Estrategia existente de operaciones
La actual estrategia de operaciones funge como base sobre la cual se identifican las oportunidades de
mejoramiento en las actuales operaciones. Tales oportunidades se descubren identificando primero las
actuales capacidades operativas y analizando después la brecha entre los objetivos corporativos y lo
que puede lograr las capacidades.
El equipo que conforma la alta gerencia utiliza su conocimiento y experiencia pasada para definir la
visión para mejorar los procesos operativos y las capacidades en áreas donde la empresa desea lograr
la excelencia operativa. Por ejemplo, el equipo de la alta gerencia en varias empresas manufactureras
han sido pioneros o han adoptado el uso de mejores prácticas tales como el control del inventario y
estándares de gestión de cadenas de suministro, lo que ha reducido considerablemente los costos o
mejorado las eficiencias operativas mismas que, al momento de implementarse en forma óptima,
pueden brindar oportunidades para una ventaja competitiva.
El equipo de estrategia de operaciones debe planear la producción y la entrega de los productos

definidos en la estrategia de producto. Por lo tanto, dicha estrategia afecta las decisiones operativas
relacionadas a las instalaciones de fabricación y procesos, tecnología, atención al cliente y actividades
de calidad, entre otros. Si no se cuenta con una estrategia de producto bien articulada, el equipo de
estrategia de operaciones no podría planear la infraestructura de fabricación y apoyo al cliente
necesarios para garantizar el lanzamiento satisfactorio de un nuevo producto o adaptar cambios a la
producción de un producto existente.
La estrategia existente en materia de ventas y comercialización de una empresa, el estudio de

mercado, el comportamiento del consumidor, la información sobre ventas y el análisis competitivo son
importantes al momento de determinar el valor que se puede agregar a los productos a fin de brindar
una ventaja competitiva sobre otros productos en el mercado. La adición de nuevas características de
productos impacta al actual proceso de producción, mientras que el pronóstico de demanda de un
producto impacta directamente los planes de producción de la empresa. Sin no se cuenta con un
pronóstico de demanda, las capacidades existentes de producción pudieran no respaldar
adecuadamente la demanda de productos populares o reducir apropiadamente la producción de
bienes con una demanda en disminución. Por ejemplo, en el sector automotriz existen instancias
donde el fabricante no tiene la capacidad de cumplir con la demanda para un modelo en particular,
dando como resultado en largos periodos de espera para el modelo en particular y en la pérdida de
clientes. Si el pronóstico de demanda se realiza correctamente, las operaciones pueden entonces
cumplir con dicho pronóstico por parte del equipo de comercialización incrementado y/o mejorando las
capacidades de producción.
La estrategia existente de finanzas, las necesidades de inversión proyectadas, las tendencias de

inversión en la industria y las regulaciones financieras ayudan al equipo de operaciones a tomar las
decisiones apropiadas encaminadas a la elaboración y mejoramiento de las capacidades de
fabricación, servicio y entrega. Sin una adecuada estrategia de finanzas y el conocimiento del
presupuesto disponible, el equipo que conforma la estrategia de operaciones no podrá planificar la
atención y el mejoramiento alas capacidades operativas.
En la estrategia existente de recursos humanos se toman en cuenta las capacidades de recursos

humanos actuales y necesarios en la empresa, mismas que son determinantes clave para las
capacidades operativas. Algunas habilidades necesarias para los equipos de operación incluyen el
diseño de procesos operativos, la planificación de procesos de mejoramiento, la identificación de
instalaciones ideales y la ejecución de operaciones diarias eficientes y efectivas con el equipo correcto
del personal en el lugar. Si no se tiene un entendimiento de las capacidades de recursos humanos en
la empresa, el equipo de operaciones tal vez no pueda lograr los niveles de desempeño que se
requieren al interior de la empresa y por los clientes.
Algunos ejemplos de factores externos que pudieran afectar la estrategia de operaciones incluyen
requerimientos jurídicos y regulatorios para el establecimiento de nuevas instalaciones en una región o país en
particular; restricciones en la importación o exportación de bienes, cambios tecnológicos que conducen a
comunicaciones mejoradas y la globalización de cadenas de suministros, entre otros. Si no se toman en cuenta
los factores externos existentes, existe la posibilidad que se paralice el proyecto de operaciones o que se pase
por alto una oportunidad para mejorar las eficiencias.
Las capacidades organizacionales necesarias para llevar a cabo operaciones diarias en forma eficiente y
evaluar e implementar nuevas iniciativas de operaciones son entradas clave para elaborar la estrategia de
operaciones. Algunos de ejemplos de tales capacidades incluyen: la fabricación según estándares o referentes
de calidad específicos, el desarrollo de productos dentro de un periodo determinado y la oferta de altos niveles
de satisfacción al cliente. La ausencia de ciertas capacidades clave puede inhibir la habilidad de una empresa
para llevar a cabo sus objetivos corporativos. En ocasiones, el equipo de la estrategia de operaciones pudiera
incluso no darse cuenta que la empresa posee una capacidad específica que brinda una posible ventaja
competitiva, causando que la empresa pierda una oportunidad. Entender todas las capacidades
organizacionales es clave para tomar decisiones relacionadas a la estrategia de operaciones. Por ejemplo, las
empresas petroleras que buscan una producción de esquisto pudieran no contar con la capacidad técnica o los
recursos humanos necesarios para llevar a cabo satisfactoriamente un proceso más complicado que la
perforación tradicional de petróleo. Por lo tanto, necesitarían ya sea destinar recursos financieros para la
adquisición de tal capacidad o bien, abandonar la idea.
El equipo de la estrategia de operaciones debe expresar y entender las presuposiciones que se utilizan como
base para la planeación estratégica, así como la lógica detrás de cada una de ellas. Si no se cuenta con unas
presuposiciones bien razonadas, la estrategia de operaciones pudiera correr el riesgo de no alinearse con los
cambios en la demanda a futuro, en el volumen de la producción en las directrices de costo.
Los procesos de producción y atención al cliente están sujetos a una cantidad de limitaciones que el equipo de
estrategia de operaciones debe tomar en cuenta. Si se ignoran o se evalúan incorrectamente estas limitaciones
puede dar como resultado en una situación que puede impactar varios factores operativos y, eventualmente,
impactar el éxito del producto, y en última instancia afectando adversamente a la empresa. Por ejemplo, el
equipo de logística de una empresa exportadora que utiliza barcos mercantes para la exportación de bienes
pesados a otros países, tiene una limitación relacionada a la cantidad de días requeridos para pasar la
inspección de las aduanas y llegar al puerto de destino. Si se ignora esta limitación, puede causar que la
empresa prometa a los clientes fechas de entrega que no puede cumplir satisfactoriamente.
A.4.2 Herramientas
El equipo de la alta gerencia se reúne con los miembros del equipo de la estrategia de operaciones para
discutir los factores que conciernen a las operaciones de la empresa y aconsejar sobre las mejores prácticas y
oportunidades para mejorar del proceso operativo. El equipo dedicado a la estrategia de operaciones se reúne
internamente para identificar los cambios requeridos a las prácticas existentes a fin de implementar las mejores
prácticas y mejoramientos a los procesos operativos. Analizan también la factibilidad de cambios, la
disponibilidad de recursos y el tiempo necesario para afectarlos cambios a los procesos operativos existentes.
Las reuniones y discusiones pueden también llevarse a cabo con otros equipos funcionales basados en el
impacto que los cambios operativos tienen en otras áreas funcionales. Por ejemplo, las reuniones y discusiones
se llevan a cabo con el equipo de finanzas para ver si los fondos necesarios para la implementación de
cambios están dentro de los límites del presupuesto de la empresa. Las reuniones se celebran con el equipo de
la estrategia de comercialización para discutir los mejoramientos al proceso operativo a efectos de que se
puedan incorporar en la oferta competitiva de la empresa.
A.4.2.2 Análisis de fortalezas y debilidades
El análisis de las fortalezas y debilidades implica la identificación de los activos operativos de la empresa (por
ejemplo: planta, maquinaria), recursos intangibles (por ejemplo: patentes para procesos operativos, secretos de
fabricación comercial) y capacidades (por ejemplo: tiempos rápidos de entrega, altos niveles de satisfacción del
cliente) y determinar después cuáles contribuyen a la elaboración de una ventaja competitiva y cuáles se
pueden mejorar. Este análisis incluye también la búsqueda de cualquier brecha en los criterios de desempeño
que necesaria completar en el marcado y la habilidad del equipo de operaciones para cumplir con tales
criterios. Por ejemplo, es posible que una empresa cuente con productos similares a la competencia, pero
supere el desempeño de los competidores debido a las ventajas competitivas que ha desarrollado en las
eficiencias operativas.
A.4.2.3 Marco de Hill para la formulación de estrategias de operaciones19
El marco de Hill para la formulación de estrategias de operaciones incluye los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos corporativos

2. Desarrollo de la estrategia de comercialización necesaria para cumplir con los objetivos corporativos
3. Identificación de factores competitivos basados en cuáles clientes prefieren a una empresa sobre otra
y clasificarlos después en «calificadores de pedidos» y «ganadores de pedidos»
4. Definir la estructura operativa para la entrega de tales productos
5. Especificación de la infraestructura y los recursos necesarios para implementar las operaciones
19 Hill T. (2005) Operations Management, 2nd ed. Basingstoke, RU: Palgrave Macmillan.
Paso 1: Analizado en la sección 1.4, Estrategia corporativa y su relación a ventas y comercialización
Paso 2: Analizado en la sección A.3, Estrategia de comercialización
Paso 3: Este paso incluye un mapeo de la estrategia de comercialización para establecer los factores
competitivos necesarios para ganar órdenes de los clientes. Los factores competitivos se clasifican
después en dos categorías:
a. Calificadores de pedidos: Estos factores son aquellos que permiten que un producto reúna los
requisitos para su compra. Sin embargo, la superación de estos factores pudiera no brindar
necesariamente alguna ventaja. Por ejemplo, la habilidad de personalizar un paquete de software
puede ser un calificador de pedido para un cliente del negocio.
b. Ganadores de pedidos: Estos factores son motivos clave detrás de la compra del cliente, por
ello, si se superan estos factores, se mejoran las oportunidades de la empresa para cerrar la venta
y conseguir nuevas ventas. Por ejemplo, el acceso a soporte técnico instantáneo las veinticuatro
horas para una pieza fundamental se puede considerar un factor que diferencie significativamente
un producto de la empresa de los productos de otra.
Los factores competitivos determinan los cinco objetivos de desempeño en los cuales se miden los
procesos de operaciones: costo, calidad, velocidad, dependencia y flexibilidad. Por ejemplo, la
habilidad de personalizar un producto (factor competitivo) está directamente relacionado a la
flexibilidad de las operaciones (criterio de desempeño).
Paso 4: Este paso incluye la fijación de la estructura necesaria para cumplir y exceder los criterios de
desempeño. Estos incluyen lo siguiente:
a. Selección del tipo de proceso de manufactura: proyecto, empleo, lote, masa o continuo
b. Selección del tipo de proceso de servicio: profesional, taller de servicio o servicio masivo (similar a
la selección del tipo de proceso de manufactura, pero se aplica a los servicios)
c. Determinación del esquema de operaciones: posiciones fijas, procesos, célula o producto
d. Determinación de la ubicación de las instalaciones
e. Determinación de la tecnología de procesos
f. Diseño de productos/servicios y los procesos relacionados
g. Determinación el diseño de la tarea y el trabajo
Paso 5: Se requiere que todas las decisiones que se tomen en materia de infraestructura permitan que la
estructura definida en el paso 4 puedan crear y entregar los productos de la empresa. Las áreas
claves en las cuales se toman las decisiones incluyen lo siguiente:
a. Control y planeación
b. Gestión de inventario
c. Gestión de capacidad
d. Gestión de cadena de suministros
A.4.2.4 Matriz producto-proceso20
Robert Hayes y Steven Wheelwright fueron los primeros en introducir la Matriz producto-proceso para analizar
la relación que existe entre el ciclo de vida del producto y el proceso de manufactura. Dicha matriz incluye dos
dimensiones denominadas: estructura del producto o ciclo de vida del producto y la estructura del proceso o
proceso del ciclo de vida.
Este modelo se utiliza para identificar en cuál etapa del ciclo de vida se encuentra el producto y trazar después
la estrategia adecuada de proceso a esa etapa. La dimensión de la estructura del producto/ciclo de vida del
producto indica la etapa del ciclo de vida («muy bajo volumen» a «muy alto volumen») y el grado se
estandarización necesaria para el producto («estandarización baja» a «estandarización alta»). La dimensión del
proceso de estructura/proceso del ciclo de vida muestra la estructura del proceso («flujo revuelto» a «flujo
continuo») y la opción del proceso («taller de trabajo» a «flujo continuo»).
La Matriz producto-proceso ayuda a las empresas a comprar su posición con la de los competidores mediante
el mapeo de sus posiciones actuales y deseadas en la matriz. La posición en la que desee posicionarse la
empresa depende de su proceso de producción en la escala de producción.
La figura A-10 ilustra la Matriz producto-proceso.
Figura A-3: Matriz producto-proceso
La franja diagonal creada con las celdas sombreadas muestra el movimiento ideal de la empresa en su ciclo de
vida. Al inicio, debido a que los volúmenes son bajos y la empresa por lo general fabrica únicamente un
producto, se genera un flujo revuelto. Conforme crece la organización, se incrementa su volumen, así como su
cartera de productos y la organización avanza adoptando con ello un flujo continuo.
20Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C. (1979). ―Link Manufacturing Process and Product Life Cycles.‖ Harvard Business Review, Enero‒
Febrero: 133‒140.
A.4.2.5 Mapa de flujo de valor21
El mapa de flujo de valor incluye una descripción a detalle del actual flujo de información y de los materiales
necesarios para entregar al cliente el producto o servicio y analizar después el flujo a fin de identificar
oportunidades para reducir los desperdicios, disminuir los tiempos de producción y entrega y mejorar otros
parámetros operativos.
Típicamente, el mapa de flujo de valor incluye la elaboración del estado actual del mapa de valor, en el cual se
incluyen los flujos, la información sobre flujos y los retrasos. El equipo analiza el mapa para identificar posibles
áreas de mejoramiento y, con base en los mejoramientos propuestos, se desarrolla un mapa de flujo de valor a
futuro.
El mapa de flujo de valor utiliza símbolos especiales tales como «lenguaje lean» (del inglés: language of lean)
para mostrar el flujo de información y material. Estoy ayuda a las empresas a identificar y eliminar desperdicio
por medio de su sistema mediante el enfoque en el gasto de los recursos para cualquier meta que genera valor
para el cliente final y la eliminación de tareas agregadas sin valor.
A.4.2.6 Modelo RATER22
El modelo RATER, que se utiliza ampliamente para establecer criterios en la calidad del servicio, ayuda a medir
la eficiencia de la entrega de servicio al cliente.
El modelo resalta cinco áreas que los clientes consideran importantes al momento de usar el servicio:
 Reliability (Confiabilidad): La habilidad de la organización para brindar a tiempo consistentemente el

servicio que promete.
 Assurance (Seguridad): Conocimiento, habilidades y experiencia de los empleados para crear
confianza y credibilidad.
 Tangibles (Tangibles): La entrega física del servicio brindado
 Empathy (Empatía): La relación entre empleados y clientes
 Responsiveness (Prontitud de respuesta): La competencia para brindar al cliente un servicio rápido y
de alta calidad.
El uso del modelo implica reunir retroalimentación del cliente en los criterios de calidad para cada una de las
cinco áreas. Por ejemplo, para la confiabilidad (reliability) el criterio de calidad puede ser la puntualidad y
consistencia y, para seguridad (assurance) pudieran ser credibilidad y seguridad. Los criterios específicos de
calidad utilizados por una empresa dependerán de la naturaleza del producto y de la industria en la que opera.
Se puede reunir la retroalimentación del cliente mediante el uso de una o más herramientas, tales como
cuestionarios, entrevistas y formularios de opinión posteriores a la compra.
21 Hines P. and Rich N. (1997) ―The Seven Value Stream Mapping Tools.‖ International Journal of Operations and Production
Management 17(1): 46‒64.
22Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., and Berry L.L. (1990) Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations.
Nueva York: The Free Press.
Algunos beneficios del uso del Modelo RATER se mencionan a continuación:
 El modelo permite la evaluación de la calidad desde la perspectiva del cliente

 Permite una comparación con los competidores en aspectos comunes
 Puede ayudar a monitorear las expectativas del cliente y las percepciones con el tiempo
 Ayuda a una organización a canalizar sus esfuerzos para unir la brecha entre el servicio percibido y el
servicio esperado
Sin embargo, la aplicación uniforme del Modelo RARTER en todos los sectores de servicios pudiera ser difícil.
A.4.3 Salidas
1. Estrategia de operaciones actualizada
La estrategia corporativa actualizada detalla la forma de utilizar mejor las capacidades operativas
necesitas, los recursos, las instalaciones y la tecnología a fin de optimizar los procesos operativos de
la empresa, tales como la cadena de suministros y el cumplimiento, la producción y manufactura y el
servicio al cliente. Este documento funge como el plan diario de actividades operativas y la fuente para
la toma dediciones operativas clave. Brinda también información clave para que el equipo de
operaciones planifique nuevas actividades.
La estrategia de operaciones pudiera impactar otros elementos de la estrategia corporativa que tal vez
deba ser actualizada.
 Estrategia de producto: La estrategia de producto indica las capacidades requeridas de la

organización para elaborar, entregar y respaldar los productos y servicios. Las capacidades
insuficientes pudieran obstaculizar la producción de ciertos productos o bien, la existencia de
capacidades adicionales pudiera permitir que se elaboren nuevos productos que también se
resaltarían en la estrategia. En cualquiera de los casos, la estrategia de producto necesitaría
ser actualizada.
 Estrategia de comercialización: El servicio al cliente es un requisito crítico para mejorar la
imagen de la marca de una empresa. Los cambios en la forma en la que una empresa brinda
a sus clientes apoyo de pre venta y posterior a la venta podría alterar la imagen de la marca
de la empresa. Una empresa puede también mejorar el posicionamiento de su producto en el
mercado por medio de capacidades operativas.
 Estrategia de finanzas: Las mejoras a las eficiencias operativas pudieran aumentar las
ganancias de una empresa por medio del ahorro en costos, brindando al equipo de finanzas
los fondos adicionales para invertir en otras áreas. Además, cualquier cambio de proceso
autorizado por la alta gerencia pudiera resultar en un cambio en los recursos financieros
necesarios. Se necesita realizar las actualizaciones correspondientes a la estrategia de
finanzas.
 Estrategia de recursos humanos: Los cambios realizados a las distintas actividades
operativas tales como el mejoramiento de procesos, la adición de plantas de producción o el
mejoramiento de la atención al cliente pudiera impactar los niveles de personal y las
habilidades requeridas. El resultado a los cambios relacionados a la fuerza laboral pudiera
requerir de actualizaciones a la estrategia de RH.
A.5 Estrategia de finanzas

La estrategia de finanzas a un nivel corporativo tiene un impacto en todas las funciones, unidades
empresariales y productos en la organización y juega, por lo tanto, un papel importante en el crecimiento de la
empresa. La estrategia de finanzas dicta por lo general si los recursos se pueden movilizar o si se pueden
iniciar actividades en una empresa.
La estrategia de finanzas de una empresa trata con dos aspectos:
1. Garantizar que la empresa cuenta con los recursos financieros adecuados para cumplir con los
objetivos corporativos.
2. Monitorear el uso de tales recursos financieros para garantizar que logren los resultados deseados
El primer aspecto implica una variedad de actividades y decisiones que abordan varios departamentos y
equipos que trabajan en la creación de la estrategia. Ejemplos de estas actividades incluyen la asesoría de la
alta gerencia y el equipo de comercialización sobre la viabilidad financiera de varias estrategias corporativas y
de comercialización, de esta forman se toman únicamente aquellos proyectos que tiene más sentido financiero.
Dichas actividades incluyen también la determinación de todos los recursos necesarios para todos los
proyectos acordados; la decisión sobre la tasa ideal de pasivo-capital; el mantenimiento de una buena
calificación crediticia; brindar orientaciones sobre la estrategia de precios y brindar asesoramiento sobre los
beneficios financieros y las desventajas de fusiones y adquisiciones.
El segundo aspecto de la estrategia de finanzas incluye el monitoreo del desempeño de la empresa mediante
el uso de una variedad de parámetros financieros relacionados a la rentabilidad, crecimiento, flujo de efectivo,
gravámenes, entre otros. Implica también hacer informes periódicos sobre la situación financiera de la
empresa, la asignación de varios tipos de cosos entre las distintas entidades dentro de la empresa y auditorías
periódicas para garantizar que los recursos se utilicen correctamente.
La figura A-12 muestra las entradas, herramientas y salidas de la estrategia de finanzas.

2. Factores externos 2. Flujo de fondos descontados
3. Capacidades organizacionales 3. Retorno sobre la inversión
4. Presuposiciones 4. Análisis por árbol de decisión
5. Limitaciones
Figura A-4: Estrategia de finanzas: Entradas, herramientas y salidas
correspondientes.
A.5.1 Entradas
1. Estrategia existente de finanzas
La estrategia existente de finanzas brinda información valiosa en términos del desempeño anterior de
la empresa y de qué tan efectiva fue la estrategia de finanzas al cumplir con los objetivos corporativos.
Incluye el análisis de los informes financieros, tales como la balanza de comprobación, cuenta de
resultados y el flujo de efectivo, con detalles sobre el nivel de rentabilidad y crecimiento que la
empresa pudo lograr. La estrategia existente de finanzas determina, en buena medida, la cantidad de
recursos disponibles a una empresa a largo plazo e influye en los proyectos a corto plazo. Resalta
también cuáles productos y unidades empresariales tuvieron un buen desempeño, cuáles requieren de
un mayor apoyo económico para lograr el éxito y cuáles deben ser descontinuados. Si no se
consideran las entradas de la estrategia existente finanzas, las lecciones aprendidas del desempeño
anterior no se tomarán en cuenta, resultando potencialmente en la repetición de los errores anteriores.
Por ejemplo, el desempeño financiero anterior es un parámetro clave que consulta la alta gerencia al
momento de anunciar a los socios los planes futuros. La confianza de los socios, en cambio, se basa
principalmente en la habilidad del desempeño de la empresa en los parámetros financieros en el
pasado.
La alta gerencia utiliza su conocimiento y juicio experto para calcular las tasas de crecimiento y demás
parámetros para las distintas unidades empresariales y productos. Tales estimaciones se encuentran
entre las más importantes entradas en las proyecciones financieras. Si una estimación precisa de los
parámetros clave tales como la tasa de crecimiento, la asignación de fondos para futuros proyectos
pudiera ser más elevada o más pequeña de lo necesario, resultando potencialmente en una situación
ya sea de desperdicio o de escasez, respectivamente. Por ejemplo, la alta gerencia decide los
presupuestos anuales para comercialización con base en su evaluación de cuáles productos o
unidades empresariales requerirán inversión en mercadotecnia.
La estrategia de producto contiene los productos en los que la empresa intenta enfocase y determina
el nivel de los recursos financieros necesarios para apoyar la investigación y desarrollo, el lanzamiento
del producto, así como la comercialización y las operaciones de servicio al cliente para tales productos.
Si se descontinúa un producto, se liberan los recursos que fueron destinados a ese proyecto y
pudieran entonces estar disponibles para otras iniciativas. Sin el conocimiento de cuáles productos
habrán de impulsar el crecimiento de la empresa, el equipo de finanzas no podrá asignar
adecuadamente los fondos, dando como resultado en una baja asignación de recursos para los
productos clave. Por ejemplo, la mayoría de las empresas tecnológicas que han conservado por
décadas su posición líder en el mercado, inviertan un porcentaje considerable de sus ingresos en
investigación y desarrollo en nuevos productos. Ello es clave en su habilidad para mantener su

posición de liderazgo.
El equipo de comercialización brinda varios tipos de información financiera al equipo de finanzas a fin
de ayudar al desarrollo de la estrategia de finanzas. Tales entradas incluyen el potencial de
crecimiento para cada uno de los productos existentes y planeados de la empresa, así como las
inversiones respectivas que requerirá cada uno de los productos. Incluye también información sobre
cuota de mercado, de transacciones y detalles sobre fijación de precios, entre otros. Estas entradas
ayudan al equipo de finanzas a tomar decisiones sobre cuáles inversiones tienen mayor sentido
económico, cuáles deben disminuir y cuáles se deben posponer o descartarse totalmente. Sin estas
entradas, el equipo de finanzas no sabría qué cantidad de los fondos de la empresa deberían
asignarse a cada inversión o bien, si se requiere la captación de ingresos adiciones, resultando ya sea
en insuficiencias de superávit o en iniciativas con un bajo desempeño debido a la falta de recursos
suficientes. Los equipos de comercialización, por ejemplo, por lo regular cuentan con planes creativos
y ambiciosos para los productos y servicios que quieran ofrecer en un futuro. Estos planes se
comunican al equipo de finanzas quienes, después de discutirlo con la alta gerencia, determina cuáles
productos y servicios tienen sentido económico. Los fondos necesarios se asignan después según
corresponda a fin los equipos de comercialización hagan uso de ellos.
El equipo de operaciones brinda información relacionada a cualquier iniciativa planeada de

operaciones. Tales iniciativas pudieran incluir la implementación de medidas para mejorar el
desempeño de la producción. El equipo de operaciones desarrolla también estimaciones sobre
cambios anticipados en los principales gastos en relación a las operaciones tales como combustible,
materiales, energía y transporte. Esta información es necesaria para que el equipo de finanzas
conozca la cantidad de recursos necesarios para cada actividad y evitar así obstáculos operativos. Por
ejemplo, si se solicita una nueva fábrica para estar al día con la demanda, el equipo de finanzas debe
llevar a cabo un análisis integral sobre el nivel necesario de inversión para las posibles ventas con
base en la información del equipo de operaciones a fin de decidir cuál lugar tiene mayor lógica en
cuestión financiera.
La estrategia de RH incluye cualquier plan para contrataciones, recortes, reestructuración, referencias

para el análisis de salaries, etcétera. Esta información permite al equipo de finanzas asignar los
recursos requeridos para los gastos relacionados a los empleados, así como los fondos suficientes
para recompensar a los mejores empleados: algo clave para el crecimiento de muchas empresas. Sin
este conocimiento, el equipo de finanzas terminaría utilizando únicamente la información anterior para
determinar la asignación presupuestaria para el sueldo de los empleados, aumentos y bonos. Sin
embargo, es importante analiza también las actuales tendencias y expectativas del mercado y alinear
los salarios según sea el caso.
Los factores económicos tales como las tasas de cambio y de inversión, además de otros factores externos
tales como requerimientos jurídicos, regulaciones industriales y políticas e incentivos gubernamentales
impactan la planificación estratégica en materia financiera. Tales factores deben tomarse en cuanta al
momento de elaborar la estrategia de finanzas. Por ejemplo, los gobiernos en ocasiones brindan incentivos
financieros tales como condonaciones fiscales o reducciones para la constitución de empresas en áreas rurales
a fin de promover el desarrollo en esas áreas. El equipo de finanzas, en conjunto con otros equipos de
estrategia, debe considerar tales incentivos al momento de decidir si se arrancan operaciones en tales áreas.
Si no se toman en cuenta esos factores, la empresa pudiera perder oportunidades de ahorro fiscal que ofrezca
el gobierno o bien, invertir en proyectos que ofrecer una baja tasa de interés o de retorno.
La estrategia de finanzas toma en cuenta si el equipo de financiero cuenta con las habilidades y capacidades
necesarias para realizar tareas financieras rutinarias, así como tareas más especializadas según lo solicite la
alta gerencia. Un ejemplo de un proyecto especial podría ser la valoración de posibles empresas para su
adquisición. Las grandes organizaciones que crecen principalmente por medio de adquisiciones cuentan con
personal o equipo dedicado dentro de la empresa que se especializa en la búsqueda de tales oportunidades. Si
se ignoran las capacidades existentes o la necesidad de desarrollar capacidades adicionales pudiera resultar
en una estrategia de finanzas enfocada hacia el interior y sin buscar, por lo tanto, oportunidades financieras
lucrativas.
El equipo de finanzas debe por lo general hacer una cantidad de presuposiciones relacionadas a una variedad
de parámetros mientras de desarrollan proyecciones para el siguiente ejercicio fiscal. Deben también
especificar claramente tales presuposiciones a fin de monitorear el desempaño e informar a la alta gerencia y a
los inversionistas. Por ejemplo, las presuposiciones sobre el crecimiento de los ingresos para el siguiente
ejercicio fiscal son determinantes clave para el desarrollo de la estrategia de finanzas en todas las industrias y
empresas de todo tamaño. Las presuposiciones incorrectas que se realizan durante la creación de
proyecciones pueden tener un impacto de mayor alcance en la empresa resultando tal vez en el bajo
financiamiento de proyectos críticos o un superávit de efectivo sin utilizar.
El equipo de finanzas enfrenta una cantidad de limitantes, tales como los recursos financieros existentes, los
límites mínimos de rentabilidad y la declaración fiscal corporativa obligatoria, remisión de impuestos y requisitos
de auditoria. El equipo de finanzas, por ejemplo, no puede autorizar un proyecto que requiera de mayores
recursos que los que están actualmente disponibles en la empresa o que se puedan captar dentro de un
periodo específico. Si se ignoran las limitaciones tales como los requisitos obligatorios de auditorías
relacionadas al reporte de gastos, pudiera resultar en el desempeño satisfactorio, aunque con violaciones a las
regulaciones jurídicas o corporativas.
A.5.2 Herramientas
La alta gerencia y los líderes financieros establecen la estrategia de finanzas después de discutir con los
equipos funcionales de la gerencia que representan a otras áreas dentro de la empresa. Las discusiones deben
enfocarse en los recursos necesarios para la elaboración, comercialización y apoyo a los productos y servicios
de la empresa. Además de lo anterior, el equipo de finanzas de discutir internamente cualquier asunto
relacionado a las auditorías, la selección de entre varias fuentes de financiamiento y la gestión de riesgos
financieros tales como riesgos crediticios y riesgos en la fluctuación de la moneda.
A.5.2.2 Flujo de fondos descontados
Esta herramienta se utiliza para determinar la atracción financiera de una posibilidad de inversión en particular,
misma que pudiera variar de un solo producto hasta una unidad empresarial completa. Determina el valor
actual de un futuro flujo de fondos que se espera que sea generado por esa oportunidad (el flujo de fondos
operativos menos los gastos de capital que representa el actual flujo disponible para futuras oportunidades),
mismas que se descuentan después utilizando el costo promedio ponderado de capital. Este costo promedio
ponderado de capital es el promedio de los componentes de las finanzas utilizada para la oportunidad, la
proporcionalidad ponderada respecto al tamaño de los componentes. El valor presente del futuro flujo libre de
fondos se compara después con la cantidad de inversión necesaria en el presente. Si el valor del futuro flujo
libre de fondos es más elevado, la oportunidad se considera útil. La fórmula para calcular el flujo de fondos
descontados es la siguiente:
∑
( )
FLF para Oportunidad t = Flujo libre de fondos para la oportunidad en el periodo t
CPPC = Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC por sus siglas en inglés)
Beneficios:
 Esta herramienta utiliza el libre flujo de fondos como parámetro para determinar los retornos y es, en
general, un cálculo confiable del efectivo que en realidad se cuenta disponible para la inversión, a
diferencia de las ganancias contables, que pudieran ser más que el efectivo actual disponible y, por
ello, pudiera brindar una imagen distorsionada.
 Resulta muy poco afectada por cambios en las prácticas contables debido al uso de libre flujo de
fondos.
 Se pueden evaluar en forma independiente los productos y las unidades empresariales.

 Es una estimación más realista para la valoración, ya que se enfoca en las entradas futuras y no aplica
conclusiones con información pasada.
Desventajas:
 La exactitud de esta herramienta se decide ampliamente por la exactitud de los cálculos del libre flujo
de fondos, el costo promedio ponderado del capital y el valor terminal, si se espera que el producto
genere flujos de fondos sin fin. Esta herramienta, por lo tanto, será únicamente tan adecuada como lo
sean los cálculos.
 Para nuevos productos, puede ser muy difícil estimar los flujos de fondos, incluso para unos cuantos
meses a futuro, más aún para un año o más. Por ello, esta herramienta se aplica generalmente a
productos establecidos donde las proyecciones son más confiables.
A.5.2.3 Retorno sobre la inversión (RSI)
El retorno sobre la inversión (RSI) es una herramienta ampliamente utilizada que mide los beneficios que una
empresa recibe a partir de una inversión específica, como el lanzamiento de un producto, en comparación al
costo de inversión. Es una herramienta muy flexible donde el beneficio y el costo están representados por
cualquier parámetro que sea el más adecuado para el análisis disponible. El RSI se representa de la siguiente
forma:
Retorno sobre la inversión = (Beneficio de la inversión – Costo de la inversión) / Costo de la inversión
Por ejemplo, con un producto para el cual los ingresos y los costos de comercialización son indicadores clave
de gestión (por lo general un nuevo producto cuya meta es la generación de ventas), el equipo de finanzas
puede optar por calcular así el RSI:
Retorno sobre la inversión = (Ingresos – Costos de comercialización) / Costos de comercialización
Para productos más estables cuyo indicador clave de gestión pudieran ser las ganancias y los costos de
comercialización, la formula se modificará en consecuencia.
Beneficios:
 Es una herramienta versátil que se puede utilizar en una amplia variedad de casos.
 Esta herramienta es muy fácil de usar y de entender, por eso se utiliza como indicado clave de gestión
en muchos casos.
Desventajas:
 La flexibilidad de la herramienta deja también espacio para su uso equivocado. Si se implementan los
parámetros incorrectos para determinar el desempeño de un producto, las decisiones que se tomen
mediante el uso de esta herramienta serían inválidas.
 La popularidad de este parámetro resulta en ocasiones en su uso como parámetro único para evaluar
el desempeño de un producto. Puede llevar, por ejemplo, a hacer un mal juicio cuando se descontinúa
un producto debido a las bajas expectativas del RSI, aun cuando se espera que su futuro desempeño
sea mejor.
A.5.2.4 Análisis por árbol de decisión
El análisis por árbol de decisión se utiliza para evaluar la mejor opción de una cantidad de opciones
mutualmente exclusivas cuando una organización se enfrenta a una decisión en materia de inversiones. La
herramienta, tal como se muestra en la figura A-13 toma en cuenta el costo para conseguir cada opción en
particular, así como las probabilidades de los distintos resultados y el beneficio económico de cada uno.
El equipo calcula después el valor general de cada opción.
Figura A-5: Análisis por árbol de decisión
Beneficios:
 Esta herramienta permite al equipo exponer y considerar todas las opciones disponibles, incluyendo la
opción de «No hacer nada», misma que generalmente se ignora, aunque en ocasiones, pudiera ser la
mejor opción.
 Es relativamente más fácil para visualizar costos, beneficios y responsabilidades enlazadas a todas las
opciones para ayudar a facilitar una toma de decisiones focalizada.
 Se pueden agregar opciones adicionales sin que impacten la evaluación de las demás ramas en el
árbol.
Desventajas:
 En aquellos casos donde existan muchas opciones a considerar y donde cada opción cuenta con
varios posibles resultados, la elaboración de árboles de decisión se convierte en un proceso
complicado y pudiera requerir del uso de un software, resultado en una herramienta menos útil para las
discusiones estratégicas.
 En algunos árboles, incluso una pequeña variación en el resultado esperado en la rentabilidad puede
resultar en un cambio completo en los resultados del análisis. Por lo tanto, es importante obtener
información precisa para que la herramienta sea útil.
 Esta herramienta en ocasiones requiere de una preparación compleja, así como tiempo y esfuerzo
extra para determinar los distintos posibles resultados para cada opción y para delinear explícitamente
cada nodo de decisión y posibles resultados y opciones de los nodos.
A.5.3 Salidas
A.5.3.1 Estrategia corporativa actualizada
1. Estrategia actualizada de finanzas
La estrategia actualizada de finanzas describe el nivel de recursos y financiamiento de todos los

productos e iniciativas que la organización pretende seguir brindando en el futuro. Debe incluir también
los parámetros satisfactorios actualizados, así como los criterios finales de desempeño de los varios
productos de la empresa y de la empresa en su conjunto.
La estrategia de finanzas tendrá un impacto en otros elementos de la estrategia corporativa, misma

que se debe actualizar como resultado de ello.
 Estrategia de producto: Con base a la asignación de fondos para la investigación y

desarrollo de un producto, el equipo de producto necesita priorizar las iniciativas para
determinar cuáles proyectos de investigación deben ser enfatizados. También se deben tomar
decisiones respecto a la cantidad de investigación que se debe realizar en posibles nuevos
productos con la cantidad de recursos disponibles.
 Estrategia de comercialización: Con base en el análisis de cuáles productos son
financieramente viables, así como el presupuesto general de comercialización asignado a
tales productos, el equipo de comercialización establece un plan específico de
comercialización para cada producto y determina la cantidad a gastar en cada canal de
promoción y distribución.
 Estrategia de operaciones: La cantidad de recursos etiquetados para actividades operativas
es un factor en el nivel y extensión de las eficiencias que el equipo de operaciones debe logar
para cumplir sus metas en materia financiera. La asignación de fondos a las principales
iniciativas, tales como nuevos centros de atención al cliente, centros de servicio y plantas
manufactureras, pueden resultar en el inicio de grandes proyectos para crear y operar la
nueva infraestructura.
 Estrategia de recursos humanos: La cantidad de fondos destinados a las varias actividades
operativos y de comercialización, determina el nivel necesario de recursos para mantener una
fuerza laboral adecuada para tales actividades. Dichas actividades pudieran necesitar
contratación adicional, restructuración o tal vez algún recorte. Además, la rentabilidad de la
empresa puede impactar los niveles de pago a los empleados en toda la organización.
A.6 Estrategia de recursos humanos

La estrategia de recursos humanos de una empresa se enfoca principalmente con la alineación de la capacidad
de recursos humanos de la organización con los objetivos corporativos. Define la estructura organizativa y
considera la asignación de recursos humanos entre los equipos y unidades empresariales de la compañía.
Además de planes de reclutamiento, se deben considerar también los planes de desarrollo, de evaluación del
desempeño y de compensación.
La estrategia de recursos humanos tiene tres principales objetivos:
1. Retener el talento deseado

2. Atraer el talento requerido
3. Mejorar el talento de los empleados ya existentes
La figura A-14 muestra las entradas, herramientas y salidas de la estrategia de recursos humanos.

2. Factores externos 2. Análisis de brechas
3. Capacidades organizacionales
4. Presuposiciones
5. Limitaciones
Figura A-6: Estrategia de recursos humanos: Entradas, herramientas y salidas
correspondientes.
A.6.1 Entradas
1. Estrategia existente de recursos humanos
La estrategia existente de recursos humanos define la actual estructura organizacional y las

capacidades existentes según sean necesarias para las actuales operaciones de la empresa. El
análisis del impacto de la estrategia existente de recursos humanos mediante el uso de indicadores
claves de gestión, tales como la tasa de deserción y la tasa de utilización del empleado, puede ser útil
para identificar el mejoramiento de oportunidades que se pueden incorporar a la estrategia existente
de recursos humanos. En las empresas que operan en mercados estables, las actuales estrategias
corporativas pudieran no diferir considerablemente de la estrategia del año anterior, de tal forma que la
función de recursos humanos requeriría únicamente de una pequeña modificación a la estrategia
existente de RH para cumplir con los nuevos objetivos corporativos. Si no se cuenta con un
entendimiento de la actual estrategia de RH, la organización pudiera tener dificultades para
comprender su estructura organizacional, su cultura y los procesos existentes. Por ejemplo, las
empresas en el sector manufacturero en industrias estables tienen una amplia porción de su fuerza
laboral involucrada en las actividades operativas en curso que no cambian considerablemente año con
año. El uso de la estrategia existente de RH como entrada en tales casos, ayuda considerablemente a
reducir el tiempo requerido para elaborar una nueva estrategia de recursos humanos.
El equipo que conforma la alta gerencia utiliza su experiencia y conocimiento de la industria para influir
en la forma en la que la organización debe estar estructurada, así como las capacidades clave de
recursos humanos necesarias para lograr sus objetivos corporativos. El equipo pudiera tener
experiencia en distintas industrias y pueda contar con la capacidad de brindar opiniones sobre las
mejores prácticas en materia de recursos humanos en otras industrias que pudieran ser incorporadas
a la estrategia de RH de la empresa. Sin la dirección y opiniones de la alta gerencia, la función de
recursos humanos pudiera no tomar en cuenta factores tales como la cultura deseada dentro de la
empresa, el entorno macroeconómico y las futuras amenazas que pudieran impactar la estructura de la
organización, así como las actividades de reclutamiento. La función de recursos humanos puede
también utilizar la información de la alta gerencia y a la vez decidir sobre la planificación sobre
sucesión para todos los empleados a fin de garantizar que dichas sucesiones estén en línea con la
estrategia corporativa.
La estrategia de producto define los productos a los que se debe dedicar la empresa, así como las
capacidades de investigación y desarrollo necesarias para el desarrollar nuevos productos. Esta
información es útil para determinar las necesidades dentro de los equipos de producto y de
investigación e identifica también los requerimientos para el desarrollo de habilidades para los
empleados existentes dentro de estos dos equipos.
Debido a que los productos exitosos son importantes para lograr la estrategia de la empresa, si no se
incluye información de la estrategia de producto, pudiera dar como resultado en la falta de las
habilidades necesarias para planificar, diseñar y producto los productos requeridos.
La estrategia de comercialización incluye los canales de comercialización que la empresa busca

utilizar, así como las ventas proyectadas de productos de cada canal. Esta información es útil para
determinar la fortaleza ideal de la fuerza laboral, así como los niveles de habilidad necesarios en cada
canal para implementar la estrategia. La estrategia de comercialización identifica también a los
principales competidores de la empresa. Esto ayuda al equipo de RH a referenciar los salarios y
demás factores relacionados para atraer al mejor talento. Sin no se cuenta con información de la
estrategia de comercialización, la empresa pudiera no contratar a la cantidad correcta de empleados o
la experiencia relevante a fin de crear, comercializar y vender sus productos.
La estrategia de operaciones brinda información sobre cómo la empresa planea crear o dar servicio a
sus productos en los mercados meta. Esta información ayuda a determinar la fortaleza de la fuerza
laboral, así como la serie de habilidades requeridas para los empleados operativos. Para las empresas
multinacionales, la estrategia de operaciones pudiera variar en cada país. La función de recursos
humanos debe tomar en cuenta cualquier diferencia geográfica a fin de atraer y retener el talento local.
Un fabricante de automóviles, por ejemplo, puede tener plantas de producción en ciertos países. Los
empleados requeridos en esos países pudieran necesitar habilidades particulares de manufactura. En
otros países, las operaciones de la empresa pudieran incluir solamente la venta de automóviles,
necesitando únicamente de empleados con habilidades para ventas y comercialización en vez de
destrezas para la manufactura.
6. Estrategia financiera
La estrategia existente de finanzas incluye detalles sobre la habilidad con la que cuenta la
organización para financiar la contratación de recursos humanos adicionales, así como la prestación
de capacitación y realización de actividades encaminadas a retener a la actual fuerza laboral. La actual
posición económica de la organización y las ganancias financieras proyectadas son un factor
importante al momento de decidir la futura contratación de empleados, así como la retención y
desarrollo de los actuales. Sin la estrategia de finanzas, la función de RH pudiera decidir sobre una
estrategia de contratación a gran escala para una nueva línea de negocio, pero pudiera no tener la
capacidad de respaldar financieramente esa decisión. La estrategia de finanzas se decide a un alto
nivel por la alta gerencia. Especifica el presupuesto de recursos humanos a una unidad empresarial
específica y nivel de producto.
Algunos ejemplos de factores externos que afectan la estrategia de recursos humanos incluyen el cambio
climático, los cambios en las regulaciones gubernamentales y las leyes en materia laboral que pudieran afectar
la forma en la que opera una organización. Si no se toman en cuenta estos factores ambientales y jurídicos, se
puede dañar la percepción que el consumidor tiene sobre la marca y pudiera impactar severamente las ventas.
Este tipo de leyes son por lo general específicas en el país donde opera la empresa; por lo tanto, el equipo de
RH debe garantizar el apego a las leyes y regulaciones del país. Por ejemplo, las leyes en algunos países
prohíben a las empresas liquidar a los empleados existentes de una empresa adquirida por cierto periodo
después de la adquisición. El desconocimiento de tales leyes pudiera resultar en demandas y multas para la
empresa.
En la estrategia de recursos humanos se toman en cuenta las capacidades del equipo de RH para desempeñar
todas sus funciones, incluyendo un análisis de brecha de habilidades, la gestión del proceso de entrada y
salida de empleados, así como la preservación de la capacitación y el desarrollo de los empleados actuales. En
la estrategia de RH también se identifican los requerimientos de subcontratación. Por ejemplo, la
subcontratación para las funciones del proceso de nómina de pago en muchas organizaciones —grandes y
pequeñas—, se está expandiendo a terceras empresas debido a que requiere de conocimiento especializado
de las leyes y regulaciones relacionadas a impuestos y salarios. Asimismo, si no se toma en cuenta la
experiencia interna, así como aquello que se puede manejar mejor en forma externa, pudiera resultar en
errores o descuidos en funciones claves tales como compensaciones o bonos, mismos que pudieran distanciar
a los empleados o infringir regulaciones en materia de recursos humanos.
El equipo de recursos humanos debe hacer una serie de presuposiciones relacionadas a la disponibilidad de
habilidades, necesidades de reclutamiento y expectativas de salarios, entre otras. Estas son entradas
importantes para decidir la futura estrategia de la función de RH. Las presuposiciones racionales basadas en
información pasada, en elementos de la estrategia corporativa, en sondeos con los empleados y en información
sobre el mercado, ayuda al equipo de RH a mitigar riesgos y a implementar medidas que estén alineadas con
los objetivos corporativos. Por ejemplo, la función de RH pudiera presuponer que el incremento promedio a los
salarios en su industria será del cinco por ciento y utiliza este factor para determinar la política en materia de
incrementos salariales para su propia fuerza laboral. La exactitud de las presuposiciones se convierte en factor
clave que impacta la tasa de deserción.
Existen ciertas limitaciones relacionadas a las habilidades de los empleados, la disponibilidad, la estructura
organizacional y cultura corporativa que deben considerar el equipo de RH al momento de desarrollar la
estrategia de recursos humanos.
Si estas limitaciones no se toman en cuenta, el equipo de RH pudiera dar inicio a actividades contrarias a la
cultura o los objetivos corporativos. Por ejemplo, si un gran lanzamiento está calendarizado para seis meses,
existe un limitante para el equipo de RH para reclutar, contratar personal capacitado y brindar después acceso
al entrenamiento adecuado para poder respaldar el lanzamiento dentro de esos seis meses.
A.6.2 Herramientas
El equipo de la alta gerencia se reúne con miembros del equipo de estrategia de RH y demás equipos de
estrategias a fin de discutir los procesos y capacidades existentes sobre recursos humanos en la organización.
Una vez que la alta gerencia describe su visión corporativa global, el equipo de producto brindar información
sobre su visión del producto y los requerimientos de habilidad; el equipo de estrategia de comercialización
explica los mercados y canales en los que quieren operar; el equipo de estrategia de finanzas delinea las
limitaciones presupuestarias; y el equipo de estrategia de operaciones compare su habilidad para fabricar y dar
servicio al producto. Estas reuniones brindar una clara dirección para determinar la estrategia de recursos
humanos.
A.6.2.2 Análisis de brechas
El equipo de recursos humanos puede realizar un análisis de brechas para comprar el estado actual de la
organización con el estado deseado a fin de identificar cualquier cambio requerido. El análisis de brechas es un
proceso que consta de tres pasos.
1. La función de RH compara el estado actual de la organización con la situación deseada.

2. Con base a la comparación antes mencionada, la función de RH determina las brechas que se deben
cerrar a fin de lograr el estado al que se busca llegar. Tales brechas pudieran incluir brechas en
habilidades, una escasez en la cantidad de empleados necesarios o brechas en la composición de los
equipos.
3. La función de recursos humanos realiza los cambios requeridos.
El análisis de brechas debe ser realizado por la función de recursos humanos en los tres niveles descritos en la
figura A-15.
Figura A-7: Análisis de brechas
1. Análisis a nivel de empleado
La función de recursos humanos debe garantizar que los empleados con las habilidades necesarias se
coloquen en las funciones adecuadas dentro de la empresa, y que la gerencia posea las capacidades
necesarias para cumplir con los objetivos corporativos. En análisis a nivel de empleado incluye una
evaluación general de las habilidades de los empleados y aborda los impactos de los cambios
organizaciones, debido a que los cambios típicos en la estructura organizacional por lo general
requieren un cambio correspondiente en el tipo de habilidades necesarias de empleados, misma que
pudiera impactar también en la cantidad general de empleados.
2. Análisis a nivel organizacional
La estructura organizacional es un factor clave en el desempeño para cualquier organización ya que

define las funciones y responsabilidades de todos los empleados en la organización. Con los cambios
a los objetivos corporativos, la composición de los equipos también puede cambiar. Es responsabilidad
de la función de RH comunicar tales cambios a todos los socios. Como parte del análisis a nivel
organizacional, la función de recursos humanos recomienda la estructura organizacional para una
nueva unidad empresarial; identifica también la composición correcta del equipo basada en
información de la estrategia de producto, de comercialización y de finanzas y garantiza que cada
individuo conozca su función en la organización.
3. Análisis a nivel de proceso
En análisis a nivel de proceso se lleva a cabo a fin de analizar los procesos existentes en la empresa y
evaluar si están alineados con la estrategia corporativa. Tal como se mencionó anteriormente, el
análisis a nivel organizacional brinda la nueva estructura organizacional, de habilidades y de
composición de equipos requerida para cumplir con los objetivos corporativos. Como parte del análisis
a nivel de proceso, la función de recursos humanos determina la capacitación requerida para equipar a
los empleados con las habilidades necesarias; decide también la nueva estructura de compensaciones
y define los indicadores clave de gestión logística para las evaluaciones de empleados.
A.6.3 Salidas
1. Estrategia actualizada de recursos humanos
La estrategia actualizada de recursos humanos incluye la estructura organizacional actualizada, la

composición actualizada de equipos, las más recientes funciones y responsabilidades de los
empleados y los detalles relacionados a los requerimientos de capacitación para empleados y/o
equipos específicos. La estrategia de RH define también metas específicas para las varias funciones
de RH y los planes para cumplir con tales metas.
La estrategia de RH tendrá un impacto en otros elementos de la estrategia corporativa, y tales

elementos deben ser actualizados en consecuencia.
 Estrategia de producto: La estrategia de RH brinda información sobre los tipos de

habilidades disponibles en la organización y ello habrá de impactar la estrategia de producto.
Debido a que la función de RH se desempeña dentro del presupuesto previsto por la
estrategia de finanzas, habrá ocasiones cuando la adquisición de ciertas habilidades pudiera
no ser posible. Como resultado, el equipo de producto tal vez tenga la necesidad de modificar
las características de sus productos para adecuarlos a los niveles existentes en la fuerza
laboral.
 Estrategia de comercialización: La estrategia de comercialización resulta impactada por las
variables de RH tales como la viabilidad o el reclutamiento de empleados de comercialización
que cuenten con habilidades deseadas (por ejemplo: la baja viabilidad pudiera resultar en una
lenta ampliación de varias iniciativas de comercialización), o la fusión del actual equipo de
ventas con el equipo de ventas de una empresa adquirida (misma que pudiera brindarle al
equipo de comercialización recursos adicionales para acelerar el lanzamiento del producto).
 Estrategia de operaciones: La función de RH lleva a cabo evaluaciones periódicas de los
empleados y de habilidades e identifica la capacitación que será brindada a los empleados en
varias funciones. Con una fuerza laboral mejor capacitada, la función de operaciones puede
conseguir una productividad y eficiencia más elevada. Dado que los requerimientos de
personal para el equipo de operaciones se brindan también en la estrategia actualizada de
RH, la estrategia de operaciones tal vez deba ser actualizada a fin de que refleje cualquier
nuevo requerimiento identificado.
 Estrategia de finanzas: La función de RH brinda información sobre las tasas predominantes
en el mercado para la adquisición de empleados en funciones importantes. Si estas
adquisiciones superan el presupuesto asignado, el equipo de finanzas tendría tal vez que
buscar nuevas formas de asegurar recursos económicos para la contratación de empleados
necesarios.
APPENDIX B – AUTHORS AND REVIEWERS
APÉNDICE B. AUTORES Y REVISORES
Este apéndice incluye una lista de las personas que contribuyeron al desarrollo y producción de la Guía
SMBOK®.
SMstudy® agradece a todas estas personas por su constante apoyo y reconoce su contribución hacia el
desarrollo de la Guía SMBOK®
B.1 Lead Author

Tridibesh Satpathy
B.2 Co-authors and Subject Matter Experts

Shawna Sheldon
Trent Fogg
Ruth Kim
Jaimie Rush
Ayan Ghosh
Elizabeth Airhart
Joanne Morrison
Holly Bowyer
Leslie Sloan
Lawrence Hourihan
Derek Davidson
Karen Lyncook
Ahmed Touseefullah Siddiqui
Melissa Lauro
James Pruitt
Nathan K. Cartmell
Gaurav Garg
Alexis Carnegie Dunham
Amit Pradhan
Anusuya Kannabiran
Carrie Ann Barrow
Daniel K Wentzel
Dr. Giridhar Thirumalai
Eduardo Barraza
Ernesto Ibarra
Ganesh Watve
Imran K Malik
Jacqueline Grant
James Paul
Javier Contreras
Joel Serrano
John Katsiris
Kim Essendrup
Micheal Olufemi Falodun
Mukul Gupta
Praveen George Jomy
Prayas Kad
Ralf Buhl
Sasan Nikookar
Warren Krams
Zimele Cele
REFERENCIAS
REFERENCIAS
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GLOSARIO
GLOSARIO
Alcance al cliente
Los parámetros de alcance al cliente son un indicador de cuántos clientes existentes y posibles nuevos clientes
puede alcanzar la iniciativa de ventas y comercialización por medio de ámbitos de comercialización tales como
publicidad y fijación de mecas, comercialización al menudeo, ventas corporativas y comercialización digital.
Ámbitos de venta y comercialización
Conocidos también como «Ámbitos de comercialización». Los ámbitos de ventas y comercialización se basan
en los seis campos de carrera más comunes y más significativos relacionados a ventas y comercialización.
Incluyen: Estrategia de comercialización, estudio de mercado, comercialización digital, ventas corporativas,
publicidad y marcas, ventas minoritas.
Análisis competitivo a futuro
La realización de un análisis competitivo a futuro incluye una exploración (análisis) activa de la industria que
permita ubicar a competidores de nuevo ingreso, tecnologías emergentes y demás desarrollos que representen
una seria amenaza competitiva para una empresa o a sus productos a largo plazo. Este ejercicio es de gran
importancia para el éxito a largo plazo de la empresa, debido a la mayor competencia podría llegar desde fuera
de la industria y, en algunos casos, podría tornar obsoleta a toda una industria.
Análisis de brechas
Análisis que se utiliza para comparar la situación actual de sistema con el escenario más deseado a fin de
identificar cambios necesarios.
Análisis de cadenas de valor
El análisis de cadenas de valor se utiliza para analizar el valor creado por las actividades actuales de una
empresa. Explora los lugares donde se puede agregar mayor valor, así como los lugares donde el valor no se
agrega a lo largo de las cadenas de actividades. Es una herramienta útil para hacer un análisis interno sobre
las fortalezas (actividades que agregan valor) y debilidades (actividades que no agregan).
Análisis de competencia
El análisis de competencia incluye la evaluación del panorama competitivo de los productos de la competencia
con el fin de conocer la relación que existe la relación que existe entre la cartera actual y la producción de
productos similares. Este análisis se realiza mediante la identificación de oportunidades de diferenciación del
producto y la identificación de nuevas opciones de desarrollo para el mismo.
GLOSARIO
Análisis de la cartera de productos
El conocimiento de la cartera general de una empresa, así como la evaluación de la línea de productos actual y
futura, es un componente importante de la estrategia de comercialización. El autor Peter Drucker (1973)
propone un método de clasificación para analizar la cartera de productos de una empresa basándose en la
expectativa de rentabilidad actual y futura de cada producto. Después del ejercicio de clasificación, el equipo de
mercadotecnia puede señalar los productos que contribuyen a las fortalezas, así como aquellos que no aportan
a dicho fin. Asimismo, se puede decidir sobre el apoyo e inversión para cada uno de los productos.
Análisis de mercado
Este concepto incluye un análisis de la información del mercado a fin de identificar patrones y predecir eventos
futuros. El propósito de realizar un estudio de mercado es para entender la atracción de un mercado.
Análisis de oportunidades de mercado
Conceptos relacionados al análisis del ambiente exterior y la evaluación de las capacidades internas de una
empresa.
Análisis de tendencia del mercado
Un análisis de tendencia del mercado es un estudio del comportamiento anterior y actual del mercado y de los
patrones dominantes del mercado y los consumidores. Un aspecto importante para realizar un análisis de
tendencia para una organización es obtener opiniones sobre la situación de mercado, las preferencias del
cliente y el entorno macroeconómico.
Análisis del ciclo de vida del producto
El análisis del ciclo de vida del producto es una herramienta útil para determinar los parámetros y objetivos que
se alinean con la etapa actual del producto en su ciclo de vida. Un ciclo de vida de un producto se divide en
cuatro etapas de desarrollo:
1. Introducción
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declive
Análisis de la red de valor
El análisis de la red de valor implica no solo la observación de la cadena de suministros de una compañía y sus
clientes, sino también de las cadenas de suministros de los vendedores de la compañía y sus respectivos
clientes. El valor para el cliente final se genera mediante las interrelaciones de estas entidades. Todas estas
relaciones forman en su conjunto la red de valor.
GLOSARIO
Análisis del entorno
El análisis del entorno, conocida también como «escaneo ambiental», «escaneo del entorno» o «vigilancia
ambiental», consiste en la realización de una evaluación completa de los factores ambientales externos, la
recopilación de información relevante y la consideración de oportunidades y amenazas que pudieran impactar a
una empresa.
Análisis del punto muerto
El punto muerto, conocido también «punto de equilibrio» o «umbral de rentabilidad», describe la cantidad de
ventas (calculadas ya sea en unidades vendidas o ganancias generadas) necesarias para cubrir la totalidad del
costo de producción (Ejemplo: Totalidad de los costos fijos o variables). El punto muerto o punto de equilibrio,
(conocido en inglés como Break-Even Point), describe el punto donde el ingreso es igual al costo y donde la
ganancia por lo tanto es de cero. Cada unidad que vende la compañía por encima del punto muerto agrega a la
rentabilidad del producto. El análisis del punto muerto ayuda a las empresas a identificar la cantidad mínima de
un producto que debe vender en un punto determinado para cubrir sus costos.
Análisis FODA
Un análisis FODA incluye la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que

posiblemente pudieran impactar el éxito del equipo de comercialización al tratar de cumplir con los objetivos de
comercialización.
Análisis PESTEL
El análisis PESTEL (conocido también como PESTLE) se utiliza para analizar los factores macro ambientales
que representan una fuente de oportunidades y amenazas y pudieran por lo tanto impactar en forma positiva o
negativa a la organización, a sus clientes y/o a sus proveedores. Los seis factores del análisis PESTEL son
factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
Análisis por árbol de decisión
Análisis que se utiliza para evaluar la mejor opinión sobre un número de opciones exclusivas similares cuando
una empresa debe tomar decisiones en materia de inversión.
Asignación de precios basada en riesgos compartidos
Estrategia que los negocios pudieran implementar cuando existe la posibilidad de que el cliente evite comprar
un artículo en particular debido al riesgo percibido asociado al producto.
GLOSARIO
Aspectos esenciales de comercialización
A la estrategia de comercialización y al estudio de mercado se les conoce como «aspectos esenciales de

comercialización». Ambos aspectos son obligatorios y se deben utilizar para definir, medir y ofrecer dirección
para los esfuerzos generalizados de comercialización de una empresa.
Calificadores de pedidos
Estos factores son aquellos que permiten que un producto reúna los requisitos para su compra.
Canal de distribución
Es una red mediante la cual los productos y servicios se conducen del vendedor al consumidor final. Un canal
de distribución puede tener dos modalidades: directa e indirecta. Una canal de distribución directa consiste
generalmente en el vendedor y el consumidor final. Un canal de distribución indirecta consiste de varios
intermediarios entre ambos.
Cantidad de inventario agotado
El inventario agotado, o el «agotado», describe la situación donde el actual nivel de inventario no es suficiente
para satisfacer la demanda.
Capacidad máxima
Este parámetro describe las unidades cuantificables de servicio en un determinado periodo que una empresa
puede manejar con una tasa de utilización de recursos del cien por ciento.
Capacidades organizacionales
Las capacidades organizacionales en una compañía son aquellas que le permiten lograr sus metas
organizacionales logrando con ello ventajas competitivas. Las capacidades se pueden originar desde cualquier
función o pudieran ya ser fundamentales para una empresa.
Categoría de productos
Es útil que una compañía identifique una categoría apropiada para cada producto al momento de definir la
declaración de posicionamiento. La identificación de la categoría de producto adecuada ayuda también a que la
empresa determine su mensaje de marca y articule claramente la posición de valor sobre sus productos.
GLOSARIO
Casos competitivos a futuro
Los casos competitivos a futuro son posibles casos futuros que presentan una seria amenaza competitiva a
una empresa o a sus productos.
Cliente especial
Ciertos clientes son más valiosos y tienen más lealtad hacia una marca que otros durante su vida. Para
recompensar esa lealtad, las empresas por lo regular ofrecen ofertas especiales únicamente para sus clientes
leales.
Cobertura en las redes sociales
Este parámetro representa el número de veces que una actividad o contenido relacionado a un producto se
comparte en varios canales de redes sociales. Puede incluir también el número de clientes suscritos a una red
social de la compañía.
Cobertura en medios de comunicación
Este parámetro representa la cantidad de menciones, artículos o historias sobre un producto en los medios de
comunicación, incluyendo periódicos, radio, revistas, televisión y sitios digitales.
Comercialización en los medios masivos de comunicación tradicionales
A diferencia del mercado de vendedores donde el vendedor tiene ventaja sobre el cliente, la comercialización
en los medios masivos de comunicación cuenta con múltiples productores, cambiando, por lo tanto, el equilibro
de poder a favor del consumidor. Los principales canales implementados para la comercialización en medios
masivos, incluyen publicidad impresa (periódicos, revistas, inserciones o anuncios en diarios), correo masivo
(volantes, tarjetas postales), televisión (redes, cable o redifusión) y radio (nacional, local, vía satélite o podcast),
así como publicidad exterior (letreros espectaculares, estaciones de transporte urbano, estadios).
Comercialización fragmentada de la nueva era (del inglés New-Age Marketing)
En fechas recientes, los medios de comunicación se han fragmentado en forma incremental con la llegada de
cientos de canales de radio y televisión, así como la amplia variedad de medios impresos, incluyendo
periódicos, revistas y publicaciones comerciales. Asimismo, desde mediados de la década de los noventa, con
una creciente popularidad del Internet y, más reciente aún, con los teléfonos inteligentes, existen más opciones
que permiten a los publicistas llegar a una audiencia global por medio de métodos de comercialización en los
medios digitales tales como aplicaciones para dispositivos móviles, Google, Facebook, Twitter, LinkedIn y
YouTube, códigos QR, video juegos y mercadeo de proximidad (ejemplo: Foursquare). Con todas estas
opciones, muchos comerciantes consideran de gran beneficio el uso de un enfoque integrado a la
comercialización impulsando las fortalezas de varios tipos de medios de comunicación.
GLOSARIO
Consultores estratégicos externos
La alta gerencia comúnmente contrata consultores estratégicos externos que ayudan en la planeación
estratégica. Además de organizar y dirigir las sesiones, los consultores externos pueden brindar opiniones
expertas e independientes sobre decisiones estratégicas clave. Aparte de brindar su conocimiento experto, se
espera que los consultores brinden información completa sobre la investigación durante el proceso estratégico
de toma de decisiones
Costo de adquisición de nuevo cliente
Este parámetro representa el costo total en los que incurre una empresa al tratar de convencer individualmente
a los clientes de que adquieran su producto, así como el costo de compras constantes dentro de un periodo
específico.
Costo total de distribución
El costo total de distribución debe incluir todos los costos en los que se incurren para entregar los productos o
servicios de la compañía al usuario final. Se debe calcular el costo total de cada canal de distribución en caso
de que existan múltiples canales para cierto producto o servicio. Esto ayuda a la compañía a determinar el
canal de distribución más eficiente y a garantizar que en la fijación de precios de los productos se incluyan los
costos de distribución.
Costeo objetivo
Un costeo objetivo es la cantidad máxima de costo en el que se incurre para elaborar un producto mientras que
se sigue percibiendo el margen de ganancia requerido. El costeo de objetivos incluye la determinación del
costo actual de un producto o servicio después de considerar el margen de ganancia deseado.
Matemáticamente, el costeo objetivo se calcula de la siguiente forma:
Costeo objetivo = Precio de venta previsto – Ganancia pretendida
Costo total de propiedad
El costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) de un producto o servicio es el costo neto en el que
incurre el cliente durante la vida del producto.
Crecimiento en ventas
Este parámetro representa el crecimiento en ingresos de un producto durante cierto periodo. Se puede
representar, ya sea como un crecimiento porcentual o en términos absolutos. Es uno de los parámetros que
utilizan los equipos de comercialización para determinar el éxito de la estrategia de comercialización y es
también el más fácil de medir.
GLOSARIO
Criterios de selección de competidores
Esta herramienta incluye la selección y evaluación de posibles competidores, así como sus productos
competitivos por medio del uso de criterios objetivos específicos. Los criterios son generalmente los factores
críticos del éxito en la industria.
Cuadrícula de estrategia
Es una estrategia de priorización que se utiliza con frecuencia. Se elaboran una o dos cuadrículas en cuyos
ejes se incluyen la «factibilidad» y la «necesidad» como las dos categorías en las cuales se califican las
iniciativas. Tales iniciativas se colocan en la cuadrícula y se atienden primero las que queden en «alta
necesidad» y «alta factibilidad».
Cuadrícula mercado-producto
Una cuadrícula mercado-producto es una herramienta que se utiliza para relacionar los segmentos de mercado
de compradores potenciales con las ofertas de productos o acciones potenciales de comercialización. Es
particularmente útil cuando se utiliza una estrategia diferenciada en un mercado heterogéneo.
Cuota de mercado
La cuota de mercado se refleja por lo general en el promedio de ventas de un producto en relación a las ventas
totales en el mercado meta.
Curva de experiencia/aprendizaje
La curva de experiencia, conocida también como «curva de aprendizaje», explica la caída en el costo por
unidad debido a la experiencia acumulada de producción.
Declaración de posicionamiento
Es, por lo general, una oración o frase breve en la cual se captura la esencia del valor de la oferta de los
productos que una empresa ofrece a sus clientes.
Definición de mercado
Se le conoce como «mercado» al conjunto de clientes potenciales con una demanda de categoría de productos
en los que se incluyen los productos de la empresa. Establece las barreras dentro de las cuales se debe llevar
a cabo la segmentación. Este significado debe ser lo suficientemente amplio a manera de que la empresa
tenga posibilidades razonables de adquirir una cuota del mercado dentro de un periodo que le permita obtener
ganancias en proporción a sus metas corporativas. En la definición de un mercado se deben de considerar
también los futuros escenarios con mayores posibilidades de presentarse a fin de que dicho significado siga
siendo válido a largo plazo.
GLOSARIO
Demanda elástica
Una demanda elástica es aquella en la cual un cambio en el precio impacta considerablemente la cantidad
demandada de un producto o servicio.
Demanda inelástica
La demanda inelástica es una situación en la cual no existen variaciones significativas a la cantidad

demandada debido a los cambios en el precio del producto o servicio.
Descuentos psicológicos
Las compañías pueden fijar altos precios de lista en sus productos, creando la percepción de que son artículos
de alta calidad. Después ofrecen enormes descuentos haciendo creer a los clientes que obtendrán una gran
oferta.
Dirección y opiniones de la alta gerencia
Esto lo brinda la alta gerencia con base en su experiencia y en información relacionada al negocio.
Disponibilidad de producto
Los parámetros de disponibilidad de producto indican si un producto está disponible para su compra en el
momento y en el lugar donde los clientes buscan realizar la compra de dicho producto o de productos
competitivos de la competencia.
Distribución exclusiva
Estrategia mediante la cual una empresa utiliza solamente un socio de distribución para vender su producto en
algún mercado.
Distribución intensiva
Estrategia en la cual una compañía coloca sus productos y servicios en tantas tiendas o canales de distribución
como sea posible.
Distribución selectiva
Es una aproximación intermedia en la cual una compañía utiliza pocos canales de entrega para distribuir una
cantidad moderada de productos.
GLOSARIO
Economías de escala
Las economías de escala se presentan cuando hay una caía significativa en los costos unitarios de producción
con un incremento en la escala de operación o producción.
Elasticidad precio de la demanda
La elasticidad precio de la demanda (EPD) mide la capacidad de respuesta de la demanda de un producto al

cambio en su precio. Mide específicamente el cambio porcentual en la cantidad de la demanda en respuesta a
un cambio equivalente al uno por ciento en el precio del producto cuando todos los demás factores que
determinan la demanda permanecen constantes.
Matemáticamente la EPD se calcula de la siguiente forma:
Elasticidad precio de la demanda = % variación de la cantidad demandada

% variación en el precio
Elasticidad unitaria de la demanda
Si el cambio porcentual en la demanda de un producto o servicio es directamente proporcional a la variación

porcentual en su precio, el producto o servicio cuenta con una elasticidad unitaria.
Enfoque orientado en el proceso
A fin de facilitar una aplicación óptima del marco de la Guía SMstudy®, se define en ella un enfoque del proceso
orientado en acciones encaminados a ventas y comercialización, el cual ofrece una guía específica para
profesionistas en la materia. Dicha guía describe la forma más efectiva y eficiente de administrar sus
actividades de ventas y comercialización. La Guía SMstudy® define ventas y comercialización en términos de
procesos que conforman una serie de acciones que llevan a un resultado en particular. Cada proceso requiere
entradas específicas y utiliza después herramientas para generar resultados específicos.
Estrategia corporativa de comercialización
Define la forma en la que la empresa habrá de posicionar, dirigir, comercializar y vender los productos ya
planificados. Define también los parámetros, los objetivos y presupuestos para sus actividades de
comercialización.
Estrategia corporativa de comercialización
Define las metas generales de la empresa y describe la forma en cómo lograrlas.
GLOSARIO
Estrategia corporativa de producto
Define los productos y servicios que la empresa desea ofrecer, incluyendo también los esfuerzos de
investigación y el desarrollo que se requiere para su creación.
Estrategia corporativa de recursos humanos
Delinea la capacidad de recursos humanos dentro de la empresa y considera la gestión de talento humano y
las adquisiciones necesarias para lograr un crecimiento sostenido.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es la dirección global de la empresa (según lo defina la alta gerencia) que incluye un
asesoramiento de sus capacidades ya existentes, así como las oportunidades externas y posibles amenazas.
Estrategia de distribución
La estrategia de distribución para un producto o servicio identifica las áreas claves implicadas en la entrega del
producto o servicio al cliente.
Estrategia de fijación de precios
La estrategia para la fijación de precios de una organización debe estar orientada hacia la creación de una
percepción sostenida de la marca, así como una rentabilidad sostenida para la misma, mientras que a la vez
mantiene o incrementa una sana cuota de mercado. Típicamente incluye la siguiente información:
 La fijación de precios recomendada para los productos o servicios durante un periodo en distintos
segmentos de mercado, así como un razonamiento para el punto de precio.
 Una indicación de cómo la estrategia de fijación de precios está alineada con la declaración de
posicionamiento del producto y con la estrategia corporativa general de la compañía.
 El número de unidades que se deben vender para llegar al equilibrio; las unidades proyectadas que la
compañía anticipa vender y la rentabilidad esperada del producto.
 La estrategia a tratar con posibles cambios en el entorno, tales como en los precios que ofrece la
competencia y los incrementos en los costos de producción.
 La estrategia para cualquier descuento, ofertas especiales o reembolsos, así como su costo asociado.
 El costo total de propiedad, incluyendo el costo de garantías y servicio después de la compra.
GLOSARIO
Estrategia de marca o producto
Cada una de estas estrategias (que en este libro se denominan «estrategias de comercialización» en la Guía
SMstudy®), define los objetivos de ventas y comercialización para cada producto o marca, los cuales, por su
parte, conducen las tácticas específicas que se alinean y en ocasiones dependen de otros ámbitos de
comercialización (estudio de mercado, comercialización digital, ventas corporativas, publicidad y fijación de
marcas y comercialización al menudeo).
Estrategia corporativa de operaciones
Define la forma en la que la empresa manejará las actividades operativas, la manufactura de sus productos (o
la oferta de servicios) y ofrece apoyo y garantía a sus respectivos clientes.
Estrategia de unidad empresarial
La estrategia corporativa, que a su vez es un componente de la estrategia corporativa global, se puede dividir
en varias unidades empresariales o estrategias geográficas, las cuales, a su vez, se subdividen en estrategias
particulares de producto o de marca para cada marca o producto.
Estrategia diferenciada
Una estrategia diferenciada se utiliza cuando una organización orienta sus esfuerzos de comercialización hacia
dos o más segmentos mediante el desarrollo de una mezcla de comercialización distinta para cada uno. Cada
mezcla de comercialización, o «mezcla de mercadotecnia», para esta estrategia varía típicamente dependiendo
en las características del producto, los métodos de distribución, de promoción y de la asignación de precios.
Una vez que se ha implementado exitosamente una estrategia focalizada en un segmento del mercado, la
organización pude expandirse hacia otros segmentos, cambiando con ello a una estrategia diferenciada.
Estrategia financiera corporativa
Define la forma en la que la empresa administrará sus finanzas, la captación de recursos y la forma de sostener
financieramente sus operaciones. La estrategia financiera debe incluir pronósticos y proyecciones, así como un
resumen de ingresos, costos e inversiones.
Estrategia focalizada o concentrada
Cuando una empresa orienta todos sus esfuerzos de comercialización hacia un solo segmento de mercado
utilizando una mezcla de comercialización, se dice que utiliza una estrategia focalizada o concentrada para
tales efectos.
GLOSARIO
Estrategia geográfica
La estrategia corporativa (que es a su vez un componente de la estrategia corporativa global) se puede dividir
en varias unidades empresariales o estrategias geográficas, las cuales, a su vez, se subdividen en estrategias
particulares de producto o de marca para cada marca o producto.
Estrategia no diferenciada
Si una organización selecciona a todo un mercado como su segmento meta para un producto en particular, se
dice que habrá de utilizar una estrategia no diferenciada. En este tipo de estrategia, la compañía supone que
todos los clientes en el mercado meta para un producto en específico tienen los mismos deseos y necesidades
y pueden, por lo tanto, quedar satisfechos con una sola mezcla de comercialización, conocida también como
«mezcla de mercadotecnia».
Estudio primario de mercado
Cuando los informes existentes de la industria, los informes internos de la empresa o los informes genéricos
resultan insuficientes para comprender los factores externos que pudieran impactar a la empresa, esta puede
optar por realizar un estudio de mercado a fin de tener un mejor conocimiento sobre el mismo, reducir riesgos y
tomar mejores decisiones en materia de comercialización. Tales proyectos de estudio de mercado involucran,
por lo general, el conocimiento de las percepciones de varias entidades que tienen conocimiento de los
distintos factores externos que puedan tener un impacto en la empresa por medio de herramientas tales como
entrevistas, discusiones de grupo y cuestionarios de evaluación.
Estudio secundario de mercado
El estudio secundario de mercado incluye el uso de la información y el contenido que actualmente se encuentra
disponible dentro de la empresa o en el mercado por medio de estudios primarios que ya se han realizado y
que se encuentran disponibles por medio de informes de la empresa, publicaciones comerciales e industriales
y/o de Internet.
Etapa de crecimiento
En la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto, el mercado acepta el producto y empiezan a
aumentar las ventas. Este crecimiento permite a la empresa invertir más recursos en la distribución, promoción
y publicidad a fin de maximizar el potencial de esta etapa en el ciclo de vida.
Etapa de declive
En la etapa de declive, el producto llega a su punto de saturación y empieza a caer su mercado y sus ventas.
GLOSARIO
Etapa de madurez
En esta etapa del ciclo de vida del producto, las ventas llegan a su punto máximo. El producto está bien
posicionado y la mira de la empresa está en mantener una considerable cuota de mercado.
Etapa de introducción
La etapa de introducción es la etapa en el ciclo de vida del producto donde el equipo de comercialización hace
énfasis en la promoción y la distribución inicial del producto.
Factores externos
Los factores externos juegan un papel importante en el desarrollo de una estrategia corporativa sólida e
integral. Algunos de los ejemplos de factores externos que juegan un papel importante en la planeación
estratégica incluyen regulaciones gubernamentales, condiciones del mercado, tecnología emergente, cultura
regional, cambios demográficos y la economía global.
Fijación de precios bajos (del inglés value pricing)
Estrategia implementada por empresas para obtener clientes mediante la reducción de precios en sus
productos o servicios aun cuando la oferta es de un alto valor. La fijación de precios bajos constituye una
barrera para las nuevas empresas que inician en la industria.
Fijación de precios con base al valor
Algunas compañías adquieren clientes mediante la fijación de precios bajos en sus productos o servicios,
incluso si lo que se ofrece es de alta calidad. La fijación de precios con base al valor no significa simplemente
una reducción en los precios; incluye una reingeniería en las operaciones y la reducción de costos a fin de ser
en un proveedor de bajo costo. Las empresas que están por encima de la competencia en la curva de
experiencia son generalmente las que fijan los precios con base al valor.
Fijación de precios en para clientes especiales
Para ciertas marcas, algunos clientes se consideran más «valiosos» y leales que otros con el paso del tiempo.
Para recompensar la lealtad, las compañías por lo general brindan ofertas especiales exclusivamente para sus
clientes leales.
Fijación de precios en para eventos especiales
Las empresas pueden brindar precios promocionales para generar ventas adicionales durante eventos
especiales.
GLOSARIO
Fijación de precios con base a ganancias compartidas y riesgos compartidos
En este tipo de casos, tanto el vendedor como el comprador comparten cualquier ganancia generada por
encima del límite determinado.
Fijación de precios con base a riesgos compartidos
La fijación de precios con base a las ganancias compartidas (del inglés: gain-sharing) es una estrategia que
implementan los negocios cuando existe la posibilidad de que los clientes eviten comprar un determinado
artículo debido a un riesgo que se percibe en el producto. En el caso de riesgos compartidos (del inglés: risk-
sharing), el vendedor comparte con el comprador parte del riesgo o asume la totalidad del riesgo a fin de
inducir una decisión favorable de compra.
Fijación de precios por tasa vigente
En las industrias oligopólicas que venden productos, tales como sal, aceros o focos, todas las compañías
cobran aproximadamente el mismo precio debido a que no existe una gran variedad del producto, innovación u
opciones para reducir los costos de producción.
Fijación de precios de temporada
Algunas compañías pueden hacer descuentos a sus productos con base en la temporada del año.
Financiamiento a bajo interés
Para mejorar las ventas de productos en un punto de precio elevado, las compañías generalmente ofrecen
financiamiento con un bajo interés a los clientes que prefieren realizar pagos mensuales en vez de una sola
cantidad por anticipado.
Flujo de fondos descontados
Esta herramienta se utiliza para determinar la atracción financiera de una posibilidad de inversión en particular,
misma que pudiera variar de un solo producto hasta una unidad empresarial completa. Determina el valor
actual de un futuro flujo de fondos que se espera que sea generado por esa oportunidad (el flujo de fondos
operativos menos los gastos de capital que representa el actual flujo disponible para futuras oportunidades),
mismas que se descuentan después utilizando el costo promedio ponderado de capital.
Frecuencia
Este parámetro representa la cantidad de veces que los consumidores han visto un mensaje específico por
medio de cualquier ámbito de comercialización.
GLOSARIO
Ganadores de pedidos
Estos factores son motivos clave detrás de la compra del cliente, por ello, si se superan estos factores, se
mejoran las oportunidades de la empresa para cerrar la venta y conseguir nuevas ventas.
Garantía
Una garantía es una promesa que se le hace al cliente respeto al producto o servicio.
Guía SMBOK®
La Guía de SMstudy del conjunto conocimiento para ventas y comercialización (Guía SMBOK ®) —conocida
también como Guía SMstudy®—, es una serie de libros que ofrecen las guías para la venta y comercialización
de productos y servicios. Ofrece un marco completo que se puede utilizar para la gestión de esfuerzos en el
área de ventas y comercialización con eficiencia para cualquier organización.
Identificación a la competencia
El primer paso para definir el posicionamiento competitivo para los productos o servicios de una empresa, es la
identificación de los principales competidores de esos productos o servicios. Ello implica la elaboración de un
listado de todos los posibles competidores y el análisis de sus fortalezas, las características clave de sus
productos, la excelencia operativa y la información de su cuota de mercado a fin de identificar mejor a los más
cercanos rivales desde el punto de vista del cliente.
Indicadores claves de gestión logística (KPIs por sus siglas en inglés)
Los indicadores claves de gestión logística (KPIs por sus siglas en inglés) se utilizan para evaluar y comparar
los niveles actuales de desempeño. Los denominados KPIs son los parámetros que se utilizan para mostrar la
forma en la que una empresa se desempeña durante ciertos aspectos críticos que son clave para su éxito en la
industria.
Informe de atracción en el mercado
El informe de atracción en el mercado contiene información detallada sobre mercados potenciales y de su

atracción relativa. Algunos factores que se pueden identificar en el informe de atracción en el mercado,
incluyen su tamaño, sus tendencias, su tasa de crecimiento y rentabilidad, así como factores clave éxito. El
informe de atracción en el mercado debe incluir la información recopilada del análisis PESTEL y el modelo de
las cinco fuerzas de Porter.
Informes comisionados por la empresa
GLOSARIO
Son informes creados o comisionados por una empresa a fin de conocer áreas específicas de las fortalezas y
debilidades que puedan tener un impacto significativo en las decisiones a tomar por los equipos de estrategia
de comercialización.
Informes de la industria
Son los informes específicos sobre la industria en la que opera una empresa. Pueden contener las tendencias
actuales de la industria, dificultades actuales, normas jurídicas y regulatorias, así como desarrollos futuros
prometedores. Los informes de la industria se publican, por lo general, por firmas consultoras o por
asociaciones de la industria y se encuentran disponibles para cualquier empresa, por lo general bajo un precio
determinado.
Informes genéricos
Son informes derivados de una investigación que no son propios de una empresa o de la industria en la que se
opera. Contienen información sobre tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, regulatorias y
ambientales que pudieran impactar la estrategia de comercialización de una empresa.
Lealtad a la marca
Este parámetro refleja en la cantidad de clientes que compran una determinada marca en repetidas ocasiones.
Indica el compromiso que tienen los clientes hacia una merca y funge como base para una fuerte relación entre
la marca y sus clientes. El parámetro fundamental utilizado en estos casos, puede ser el porcentaje de clientes
que compran el producto constantemente (tomada como muestreo de la totalidad de clientes); la frecuencia de
compras del mismo producto y la medida (grado) en la cual se adquieren también otras marcas junto con la
marca que se analiza.
Limitaciones
Una limitación es una restricción que genera ciertas barreras u obstáculos.
Macroambiente
Son factores del macroambiente aquellos sobre los cuales la empresa no tiene suficiente control o suficiente
influencia. Incluye factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
Mapa de flujo de valor
El mapa de flujo de valor incluye una descripción a detalle del actual flujo de información y de los materiales
necesarios para entregar al cliente el producto o servicio y analizar después el flujo a fin de identificar
oportunidades para reducir los desperdicios, disminuir los tiempos de producción y entrega y mejorar otros
parámetros operativos.
GLOSARIO
Mapas perceptuales
Los mapas perceptuales son una técnica que se utiliza para mostrar visualmente las percepciones del cliente y
examinar la posición de los productos de una compañía en relación a los de su competencia. Son mapas
bidimensionales donde se colocan en cada eje dos parámetros que indican las percepciones del cliente sobre
los distintos productos que se miden.
Marco de Hill
El marco de Hill para la formulación de estrategias de operaciones incluye los siguientes pasos:
6. Definir los objetivos corporativos

7. Desarrollo de la estrategia de comercialización necesaria para cumplir con los objetivos corporativos
8. Identificación de factores competitivos basados en cuáles clientes prefieren a una empresa sobre otra
y clasificarlos después en «calificadores de pedidos» y «ganadores de pedidos»
9. Definir la estructura operativa para la entrega de tales productos
10. Especificación de la infraestructura y los recursos necesarios para implementar las operaciones
Marco SMART
La estructura SMART es un método que puede ayudar a determinar los parámetros y objetivos adecuados para
medir el desempeño de la estrategia de comercialización. SMART es un acrónimo en inglés que se traduce
como: específico (specific), cuantificable (measurable), factible (attainable), relevante (relevant) y con escala
de tiempo (time-bound).
Matriz de atracción de segmentos de mercado
Después de segmentar el mercado, la compañía necesita identificar los más atractivos segmentos a seguir.
Esta herramienta implica primordialmente la necesidad de trazar las fortalezas de la compañía contra la
atracción de cada segmento de mercado y después seleccionar únicamente aquellos segmentos que brinden
las mejores expectativas de crecimiento.
Matriz de crecimiento-participación
La Matriz de crecimiento-participación, conceptualizada originalmente por el grupo de consulta Boston

Consulting Group a finales de los años 60 para evaluar las distintas unidades empresariales, se puede aplicar
de igual forma a productos y servicios. Consiste en una matriz de 2 X 2 que contiene cuatro cuadrantes; en el
eje vertical se muestra la tasa de crecimiento del mercado y en el eje horizontal se muestra la cuota de
mercado.
GLOSARIO
Matriz de la ventaja competitiva BCG
La matriz de la ventaja competitiva BCG es una matriz de 2 X 2 que fue diseñada para clasificar a las unidades
empresariales en dos distintos parámetros: la dimensión de la ventaja y el número de los distintos enfoques
utilizados para lograrla.
Matriz de priorización
Técnica de priorización en la cual se utilizan los criterios y las evaluaciones para determinar la importancia
relativa de distintas iniciativas.
Matriz GE-McKinsey
La Matriz GE-McKinsey se desarrolló en respuesta a las deficiencias que presentaba la Matriz de crecimiento-
participación, misma que no toma en cuenta varios factores. Se utilizó originalmente como representación
visual de las 150 unidades de General Electric (GE) a fin de determinar cuáles unidades empresariales están
en mejor estado, cuáles necesitan atención y cuáles se deben descontinuar. Sin embargo, la matriz puede
aplicarse también a la cartera de productos. En ella se evalúa cada producto en dos parámetros: atracción de
mercado y posición del producto (los dos ejes en la matriz).
Matriz producto-proceso
Robert Hayes y Steven Wheelwright fueron los primeros en introducir la Matriz producto-proceso para analizar
la relación que existe entre el ciclo de vida del producto y el proceso de manufactura. Dicha matriz incluye dos
dimensiones denominadas: estructura del producto o ciclo de vida del producto y la estructura del proceso o
proceso del ciclo de vida. Este modelo se utiliza para identificar en cuál etapa del ciclo de vida se encuentra el
producto y trazar después la estrategia adecuada de proceso a esa etapa.
Mercado de vendedores
La Revolución Industrial en los siglos XVIII y XIX marcó un cambio en la producción masiva en fábricas
(ejemplo: producción de textiles). Durante este periodo, la infraestructura del transporte mejoró
considerablemente con invenciones tales como el motor de vapor y barcos de mayor eficiencia. El sistema
bancario también mejoró y con lo cual se facilitó el intercambio de la moneda. Mejoraron también en forma
substancial las comunicaciones a través del desarrollo del sistema postal y el uso del telégrafo. Asimismo, se
producían bienes con mayor eficiencia y a menos costo en fábricas, y se podían vender a un mercado más
amplio. Ello permitió la del denominado mercado de vendedores.
El principal objetivo del mercado de vendedores es establecer una cadena de producción para obtener
productos y establecer así un canal de producción con el propósito de vender los productos a una amplia
variedad de clientes; lo cual se conoce comúnmente como mercado masivo. En dicho mercado existe un
énfasis mínimo en la creación de marcas o en publicidad.
GLOSARIO
Mercado meta
El mercado meta para de empresa es el grupo de clientes al cual se busca para venderle sus productos o
servicios.
Mercado tradicional
Los mercados tradicionales son por lo general pequeños mercados donde las negociaciones de precio y demás
decisiones relacionadas a las ventas se hacen con rapidez, por lo regular entre una o dos personas.
Mercados en línea
Varias empresas que conducen sus actividades comerciales por medio Internet, han creado mercados globales
en dicho medio para la venta de libros, bienes para el consumidor y demás productos. En tales modelos
empresariales, las adquisiciones del cliente se inician, por lo general, a través del sitio de Internet de la propia
empresa. La empresa, por su parte, se coordina con sus múltiples proveedores a efectos de ofrecer productos.
El sitio de Internet ofrece muestras, demostraciones y evaluaciones del producto; el cliente realiza sus compras
por Internet y el artículo se envía directamente al consumidor.
Metas de alto nivel
Al momento de establecer los parámetros con los que habrá de medirse el éxito de la estrategia de
comercialización, el equipo de comercialización debe trabajar con la alta gerencia y los demás departamentos a
fin de garantizar que se reúna la información apropiada y relevante, y que los criterios de éxito sean
consistentes con las metas globales de la organización. Si no se toman en cuenta las metas de alto nivel del
negocio, puede dar como resultado un enfoque en parámetros que no contribuyen al éxito global del negocio o
que contradiga los parámetros en otros niveles en otras divisiones o áreas funcionales del negocio.
Microambiente
El microambiente de una empresa consiste en los factores ambientales que tienen un impacto más directo en
las operaciones y en el éxito del negocio. Algunos de estos factores están relacionados al cliente, los
distribuidores, proveedores y otros socios en el proceso.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter para atracción de la industria
El modelo de las cinco fuerzas de Porter se utiliza para analizar la atracción a largo plazo de una industria. El
conocimiento sobre la interacción de estas fuerzas con las organizaciones competidoras ya existentes permite
explicar las diferencias en rentabilidad entre las industrias. Las cinco fuerzas son: Amenaza de entrada de
nuevos competidores, amenaza de entrada de productos sustitutos, poder de negociación de los
consumidores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre competidores.
GLOSARIO
Modelo RATER
El modelo RATER, que se utiliza ampliamente para establecer criterios en la calidad del servicio, ayuda a medir
la eficiencia de la entrega de servicio al cliente.
El modelo resalta cinco áreas que los clientes consideran importantes al momento de usar el servicio:
 Reliability (Confiabilidad): La habilidad de la organización para brindar a tiempo consistentemente el

servicio que promete.
 Assurance (Seguridad): Conocimiento, habilidades y experiencia de los empleados para crear
confianza y credibilidad.
 Tangibles (Tangibles): La entrega física del servicio brindado
 Empathy (Empatía): La relación entre empleados y clientes
 Responsiveness (Prontitud de respuesta): La competencia para brindar al cliente un servicio rápido y
de alta calidad.
Nivel promedio de inventario
Este parámetro representa la cantidad promedio del inventario en existencia durante cierto periodo. Se calcula
de la siguiente forma: (Inventario al inicio del periodo + Inventario al final del periodo) / 2
Niveles de estrategia de venta y comercialización
La estrategia corporativa de comercialización —misma que forma parte de la estrategia corporativa global— se
divide en varias unidades empresariales o estrategias geográficas, las cuales, a su vez, se dividen en
estrategias de fijación de marca y publicidad para cada marca o producto.
Paridad de poder adquisitivo
Un concepto importante que se debe considerar al momento de fijar los precios de los productos en varios
países es la «Paridad de poder adquisitivo» (PPA). La PPA se basa en la premisa de que el precio de bienes
idénticos —que en ausencia de costos de transacción, impuestos y restricciones comerciales—, debe ser el
mismo en distintos mercados al momento de medirlos utilizando la misma moneda. Varios economistas creen
que el concepto de la PPA brinda un mejor indicador para fijar los precios del mismo producto en varios países
(y por lo tanto se debe utilizar) al momento de hacer la comparación utilizando las actuales tasas de cambio.
Aunque existen múltiples medidas de la PPA, un estándar popular es el llamado «Índice Big Mac».
Percepción de la marca
La percepción de la marca describe la forma en la que los posibles clientes y los compradores actuales
reaccionan cuando ven o escuchan detalles sobre un producto o marca y la percepción que se tiene de la
empresa dentro del mercado.
GLOSARIO
Periodo de inactividad (del inglés downtime)
El periodo de inactividad describe los periodos en los que un sistema no está disponible o no brinda ni
desempeña su función principal.
Planificación de la cadena de demanda
La planificación de la cadena de demanda incluye la revisión con el cliente de los detalles de la cadena de
suministro. Después se realiza un trabajo en retroceso a fin de asegurar que se cumplan adecuadamente las
demandas del cliente.
Posicionamiento del producto
La creación de un posicionamiento diferenciado del producto incluye la identificación del valor que ofrecen los
productos de la empresa para llegar a los clientes en su relación al valor que ofrece la competencia. El
posicionamiento del producto crea una imagen para los clientes una imagen de los productos de la empresa,
resaltando los beneficios más importantes que lo diferencian de productos similares en el mercado.
Presuposiciones
Una presuposición se puede definir como aquello que se considera cierto aún sin poder comprobarlo.
Prototipo del comprador (del inglés customer persona)
Los prototipos del comprador son personajes ficticios altamente detallados que representan un particular tipo
de usuario en un segmento de mercado. Se elaboran para ayudar al equipo de comercialización a identificar
quienes son los posibles compradores, qué quieren lograr, qué es lo que piensan, qué es lo que guía su
comportamiento, cómo compran y por qué toman ciertas decisiones.
Puntos de paridad
Los puntos de paridad para un producto son aquellas características de los productos de una empresa que, en
vez de ser exclusivos, están a la par de los productos de la competencia.
Puntuación neta de promoción
La puntuación neta de promoción es un parámetro que se utiliza para medir la lealtad del cliente. Fue
desarrollada en el año 2003 por Fred Reichheld of Bain & Company en colaboración con Satmetrix. Se mide
por medio de preguntas que se le hacen al cliente sobre qué posibilidades hay de que recomiende los
productos de una empresa a un amigo, familiar o colega.
GLOSARIO
Recordación de marca
Este parámetro es un indicador que señala cuántos clientes o posibles clientes mencionan la marca cada vez
que se les proporciona una señal o pista del mismo.
Reembolsos en efectivo
Las compañías ofrecen rembolsos en efectivo durante ciertos periodos para vender con rapidez sus productos
y limpiar el inventario sin reducir el precio de lista.
Referencias de la industria (del inglés industry benchmarks)
Referenciar a la industria (del inglés: industry benchmarking) es el proceso de comparación del proceso
empresarial de una empresa y las métricas de desempeño a las de las empresas líderes en la industria. Para
establecer una referencia (benchmark), la gerencia identifica a las mejores compañías en la industria o a una
industria donde exista un proceso similar. A partir de ello se comparan las prácticas y procesos de la propia
empresa a las prácticas y procesos en las organizaciones líderes que se han analizado.
Relacionarse en línea (networking)
El Internet ha hecho del mundo un lugar más pequeño. Ahora las personas pueden tener acceso a sus
contactos en cualquier momento. Este cambio ha generado un impacto significante en la comunicación entre
personas y ha creado a su vez nuevas posibilidades para el desarrollo de modelos empresariales innovadores.
Retroalimentación por parte del cliente
La retroalimentación del cliente incluye sugerencias de mejoramiento, elogios y quejas. Los reclamos y las
sugerencias de mejoramiento resaltan las áreas en las cuales se necesitan realizar cambios y ajustes en las
áreas donde el actual posicionamiento tal vez no funcionó tal como se esperaba. Los elogios o cumplidos
resaltan, por el contrario, señalan las áreas donde la empresa tiene buen desempeño.
Rentabilidad
Este parámetro se calcula con base a la proporción de las ganancias a las ventas, cuyo resultado se
representa en forma de porcentaje.
GLOSARIO
RSI
El retorno sobre la inversión (RSI) es una herramienta ampliamente utilizada que mide los beneficios que una
empresa recibe a partir de una inversión específica, como el lanzamiento de un producto, en comparación al
costo de inversión. Es una herramienta muy flexible donde el beneficio y el costo están representados por
cualquier parámetro que sea el más adecuado para el análisis disponible. El RSI se representa de la siguiente
forma:
Retorno sobre la inversión = (Beneficio de la inversión – Costo de la inversión) / Costo de la inversión
Segmentación basada en comportamiento
Esta herramienta incluye la segmentación del cliente con base al comportamiento de su consumo o su actitud
hacia a un producto. La herramienta toma en cuenta incluso los estilos de vida, patrones de compra y/o uso de
dicho producto.
Segmentación de mercado
La identificación los mercados y segmentos específicos en los cuales compite el negocio es crítico para
establecer y llevar a cabo una estrategia enfocada de comercialización. El mercado es el escenario de posibles
clientes con una demanda de los productos o servicios de la empresa, y la segmentación le permite diseñar
iniciativas de mercadotecnia para aprovechar las características clave de cada segmento.
Segmentación demográfica
Herramienta utilizada principalmente por los mercados de consumidor. Incluye la segmentación del mercado
aunado a uno o más variables demográficos.
Segmentación psicográfica
Esta herramienta se utiliza principalmente para los mercados de consumidor e incluye la segmentación de los
compradores en una o más variables psicológicas.
Segmentos de mercado
Las salidas del uso de cualquier herramienta de segmentación son una descripción de los varios segmentos de
mercado que una empresa desea considerar. Las descripciones deben contar con las características de cada
segmento que diferencia uno del otro.
GLOSARIO
Segmentos de mercado
Subdivisión de consumidores, negocios o países que cuentan con necesidades y prioridades en común. Es una
estrategia de comercialización para dividir la totalidad del mercado en varios segmentos basándose en distintos
criterios.
Segmentos meta
Una vez que la empresa ha identificado todos los segmentos del mercado, explorado la competencia y reunido
los detalles de productos competitivos, debe entonces analizar los distintos segmentos, así como las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que enfrente a fin de identificar los segmentos del mercado en los
cuales el negocio pudiera ser más competitivo. Dicho proceso incluye la identificación del tipo de clientes a los
cuales la empresa busca llegar, así como las categorías bajo los cuales busca elaborar productos.
Share of Heart
Expresión en inglés que se utiliza para describir el indicador que muestra la cantidad de clientes o posibles
clientes que mencionan primero la marca cuando se les ofrece una pista relevante, ya sea la industria,
categoría de producto, situación de uso o necesidad de cliente. El share of heart indica también la cantidad de
consumidores que identifican la marca del producto que van a adquirir. A este parámetro se le conoce también
como «cuota de corazón».
Share of Mind
El denominado Share of Mind —conocido también como lo «primero que se viene a la mente»—, es una
expresión en inglés que se utiliza para describir el indicador que muestra la cantidad de clientes o posibles
clientes que mencionan primero la marca cuando se les ofrece una pista relevante, ya sea la industria,
categoría de producto, situación de uso o necesidad de cliente. A este parámetro se le conoce también como
«cuota de mente» o «grado de conocimiento».
Sistema del trueque
Hace más de mil años, cuando las monedas y demás formas de dinero aún no se popularizaban, el método
típico y más común en el que las personas conseguían sus productos o servicios era por medio del sistema del
trueque: el intercambio directo de bienes y servicios sin el uso de dinero.
Subasta
Venta pública de bienes que se hace al mejor postor (comprador), o donde los posibles vendedores compiten
para ofrecer el menor precio.
GLOSARIO
Subasta cerrada
Este tipo de subastas, conocidas en inglés como sealed-bid auctions, cuentan con un comprador y muchos
posibles vendedores. El vendedor envía solamente una oferta (puja) sin tener conocimiento de las ofertas que
presentan otros vendedores. El contracto se le otorga generalmente al postor más económico que cuente con
las cualificaciones para cumplir con los criterios relevantes según se menciona en los documentos del contrato
de la subasta.
Subasta holandesa
En las subastas holandesas puede haber un solo vendedor y muchos posibles compradores, o bien, un solo
comprador y muchos posibles vendedores. En el primero de los casos, el subastador anuncia el precio más alto
de un producto y va reduciendo el precio hasta que un comprador está listo para comprar el artículo a ese
precio. En el segundo caso, el comprador anuncia el artículo que busca comprar y los posibles vendedores
compiten para ofrecer el más bajo costo.
Subasta inglesa
En las subastas inglesas hay únicamente un vendedor y múltiples compradores prospectos. El vendedor
presenta un artículo con la cantidad inicial de oferta (el más bajo precio al que el vendedor está dispuesto a
vender el producto) y los postores aumentan la cantidad de oferta al precio que están dispuestos a pagar por el
artículo. El proceso sigue hasta que un posible comprador ofrece una cantidad que nadie está dispuesto a
superar. El producto se vende al mejor postor.
Tamaño de mercado
Esta dimensión define el tamaño y el potencial de los mercados que están bajo consideración. El tamaño del
mercado se calcula con base en los volúmenes actuales de ventas para el mercado.
Tasa de crecimiento del mercado
Los pronósticos sobre la tasa de crecimiento del mercado utilizan información previa e indicadores de futuras
tendencias a fin de predecir la tasa de crecimiento a futuro de los mercados.
Tasa de ejecución
Este parámetro describe el porcentaje de demanda (representada en los pedidos del cliente) que se satisface
con los productos en existencia. Indica la habilidad del inventario actual para satisfacer la demanda.
GLOSARIO
Tasa de utilización del recurso
Este parámetro mide el tiempo que duran las personas trabajando en tareas y proyectos. La utilización del
recurso mide la asignación de un recurso a una serie específica de trabajo, incluyendo el trabajo del cliente y el
trabajo interno (mismo que impacta directamente la eficiencia del trabajo del cliente).
Técnica de votación múltiple
Los miembros de la alta gerencia emiten su voto sobre una lista de iniciativas en rondas múltiples. En cada
ronda, se retira la iniciativa que recibe la menor cantidad de votos. Después de algunas iteraciones,
permanecen únicamente las iniciativas más importantes.
Técnicas de priorización
Existe una cantidad de técnicas de priorización que puede utilizar la alta gerencia al momento de optar por las
iniciativas o las actividades más importantes y que por lo tanto deban implementarse primero. Algunas de las
herramientas más comunes de priorización son las siguientes:
1. Técnica de votación múltiple

2. Cuadrícula de estrategia
3. Matriz de priorización
Tendencias del mercado
Las tendencias muestran el crecimiento o la caída general de un mercado, las actividades de la competencia y
el comportamiento del consumidor con el paso del tiempo. Las actuales tendencias del mercado pueden ayudar
a predecir futuras tendencias del mismo.
Tiempo de compra
Las empresas utilizan eventos relevantes como oportunidades para incrementar la venta de sus productos a
nuevos clientes quienes, en ciertas instancias, pudieran no estar expuestos a sus marcas. Las empresas
pueden ofrecer sus productos a precios bajos o brindar muestras complementarias del producto a fin de
introducir sus marcas a posibles clientes e incrementar posiblemente futuras ventas del producto mediante el
incremento de la base total de clientes.
Valor del tiempo de vida del cliente
El valor del tiempo de vida del cliente, conocido también como «valor de vida del cliente», coloca un límite
superior en los montos de inversión de una empresa para la adquisición de nuevos clientes. El valor del tiempo
de vida del cliente representa las ganancias totales que genera un cliente para la empresa o producto durante
cierto periodo.
La Guía SMstudy® fue desarrollada por VMEdu, Inc., un proveedor de cursos de certificación global que
ha ofrecido formación académica a más de 400,000 estudiantes alrededor del mundo en más de 3,500
empresas. Es el resultado de un esfuerzo conjunto de una amplia cantidad de expertos en ventas y
comercialización con extensa experiencia, conocimiento e información de una variedad de industrias y
disciplinas.
Este primer libro en la serie de la Guía SMstudy® se enfoca en la estrategia de comercialización,

brindando un marco único orientado a procesos que, cuando se utiliza eficientemente, garantiza un
enfoque reflexivo y metódico para elaborar e implementar iniciativas de comercialización, produciendo
una estrategia de comercialización integral, alineada con todos los departamentos y funciones del
negocio, así como diseñada para el éxito.
La estrategia de comercialización es el primero de seis libros en la serie. Los demás en la serie de la Guía
SMstudy® que se pueden utilizar para complementar las iniciativas y herramientas detalladas en este
libro son: Estudio de mercado, Comercialización digital, Ventas corporativas, Publicidad y fijación de
marcas y Comercialización al menudeo.
SMstudy® es una marca de VMEdu, Inc.

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LIBRO

Una Guía Para el Conocimiento de Sales y Marketing (Guía SMstudy®)

Una Guía Integral para la Estrategia de Comercialización

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización.

Información de catalogación de la Biblioteca del Congreso: 2015942774

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización.

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización.

TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................................................. I

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. I

2.1.1 Entradas ....................................................................................................................................... 40

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. II

4.2.3 Salidas........................................................................................................................................ 165

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. IV

Figura A-2: Resumen de la estrategia corporativa ...................................................................................... 225

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. V

El capítulo se divide en las siguientes secciones:

1.1 ¿Cómo utilizar la Guía SMstudy®?

1.2 ¿Por qué utilizar la Guía SMstudy®?

1.3 Evolución de ventas y comercialización

1.4 Estrategia corporativa y su relación a ventas y comercialización

1.5 Ámbitos de ventas y comercialización

1.6 Niveles de ventas y estrategias de comercialización

1.7 Descripción de las estrategias de comercialización

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 1

1.1 ¿Cómo utilizar la Guía SMstudy®?

1.1.1 Enfoque orientado en el proceso con entradas, herramientas y salidas

1.1.2 Uso de la Guía SMstudy® con el sitio de Internet SMstudy.com y la

 Un esquema de certificación que ayuda a los estudiantes a prepararse en las materias de

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 2

demuestren su conocimiento y experiencia en las distintas áreas de ventas y comercialización

1.1.3 Esquema de certificación SMstudy®

La página de Internet SMstudy.com administra las certificaciones relacionadas a la Guía SMstudy®. El

Figura 1-1: Esquema de Certificación SMstudy®

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 3

A continuación, se presenta una breve descripción de cada nivel de certificación.

 Certificaciones a nivel de asociado—Los módulos introductorios están disponibles sin costo

 Certificaciones a nivel profesional—Todos los ámbitos de ventas y comercialización cuentan con

 Certificaciones a nivel de especialista—Todos los ámbitos de ventas y comercialización cuentan

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 4

Además de las certificaciones que se mencionan anteriormente, SMstudy® brinda certificaciones

1.2 ¿Por qué utilizar la Guía SMstudy®?

4. Aplica a cualquier empresa independientemente de su dimensión—La Guía SMstudy® cuenta

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5. Es una guía integral—La Guía SMstudy® se organizada en seis ámbitos de ventas y

7. Se ajusta a las funciones laborales—Los ámbitos que se incluyen en la Guía SMstudy® se

8. Mejoramiento continuo—Los conceptos relacionados a ventas y comercialización evolucionan

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 6

1.3 Evolución de las ventas y la comercialización

La figura 1-2 describe la línea cronológica de la evolución de las ventas y la comercialización.

Figura 1-2: Guía cronológica de la evolución de las ventas y la comercialización

1.3.1 Sistema del trueque

Ejemplos del sistema del trueque:

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1.3.2 Mercado tradicional

Ejemplos del mercado tradicional:

1.3.3 Mercado de vendedores

©2017 VMEdu®, Inc. SMstudy® Guide. Book One. Estrategia de Comercialización. 8

Ejemplos de mercado de vendedores:

1.3.4 Comercialización en los medios masivos de comunicación tradicionales

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