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J Ü R G EN K LA R IC
APRENDER ES MUY FÁCIL,
DESAPRENDER ES MUY DIFÍCIL Lo que también he visto en la gran mayoría de los mer- cadólogos es que, cuanto más preparados y formados están, más llenos están también de paradigmas, tabúes y estructuras de pensamiento rígidas, que muchas veces los llevan al fracaso.
“La dificultad se basa no en las ideas nuevas,
sino en escaparse de las viejas ideas”. —Guy Kawasaki. Después de los 30 o 40 años aprender sigue siendo fácil, pero desaprender sí nos cuesta muchísimo. Nos cuesta mucho hacer las cosas de forma diferente, independiente- mente de que nos sirvan o no.
Para que este método funcione, debes ser capaz de
desaprender lo que has aprendido en el pasado, y hacer y ver las cosas de una forma totalmente diferente y con una perspectiva distinta, pues de otra manera no funcionará.
Todos los mercadólogos llevamos años aprendiendo de
éxitos y fracasos, cada día que pasa tenemos criterios más completos del consumidor. Pero de un momento a otro perdemos el sentido y la sensibilidad por ellos. No somos conscientes de que ese consumidor es tan cam- biante y evoluciona tan constantemente, que muchas veces responde y conecta diferente a esas percepciones y conexiones hacia los productos y servicios. Aun así des- cansamos en esa hamaca de conocimiento y de placer donde damos todo por sentado. El tiempo pasa y es normal que los productos y los ser-
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vicios que eran solicitados antes por el consumidor ya no
tengan tanta demanda. Entonces, volvemos a estudiar e investigar. Pero como ya tenemos una idea hecha, prees- tablecida, de cómo pensaba ese consumidor, entonces, se nos hace difícil asimilar la nueva información. La clave está en desaprender lo vivido y sentido para restablecer el proceso de estudio del consumidor, y hacerlo simul- táneamente con nuestra estrategia de innovación o con- exión emocional.
El mercadeo ha avanzado a pasos veloces en los últimos
años. Sin embargo, la academia sigue enseñando lo que ya no es vigente.
Es duro aceptarlo, pero la academia confunde a sus alum-
nos, y bastante. Esto pasa hasta en las mejores escuelas, desde las universidades norteamericanas y europeas, hasta las más pequeñas.
Aun las universidades más prestigiosas como Kellog,
Harvard, UCLA o Columbia están un par de años retrasa- dos. Es por esto que muchas veces un universitario puede aprender más en un semestre trabajando para una top marketing company, que en un par de años de universi- dad. O por qué no aceptar que en el mismo YouTube uno puede aprender de temas que ni siquiera están en los programas académicos de las universidades.
“La gente no sabe lo que quiere,
hasta que se lo muestras”. —Steve Jobs.
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Esta lentitud y falta de innovación en los programas
educativos se da mayoritariamente por cuestiones bu- rocráticas, y lentitud de los ministerios o secretarías de educación. También se da porque aún no existe un plan académico que pueda correr a la misma velocidad que el vertiginoso mundo del marketing. Es por esto que muchas veces lo que enseñan en las escuelas es exactamente lo contrario a lo que hacemos en la vida real.
Si existe una carrera compleja, exigente y estresante
dentro de los grandes corporativos, definitivamente es la carrera de un mercadólogo, quien no solo tiene una profe- sión muy compleja, sino un estilo de vida muy peculiar. Su estilo de vida tiene que ser congruente con esa imagen de gurú, sabio, intuitivo y de persona agresiva que debe transformar los productos y además debe saber de todo para llegar a un público enorme.
Regularmente los mercadólogos son personas con alta
capacidad de comunicación, tercos y llenos de formas propias. Un mercadólogo que no crea una idea, pelee por su idea y hasta imponga su idea a las buenas o a las malas, no es un mercadólogo exitoso.
Entre más innovadora sea la idea, más proactivo debe ser
en convencer a todos para que la sigan. Es arduo el reto de motivar a los integrantes del equipo interno y externo para ejecutar una idea.
El mercadólogo de hoy tiene un estereotipo complejo,
sofisticado; tiene una mente muy veloz pero al mismo tiempo una emocionalidad complicada, y es por esto que cambia los planes constantemente y en ocasiones se
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enreda en él mismo. Es bueno por intuitivo pero también
por agresivo; es un producto de todas esas grandes exi- gencias y del yugo de su puesto.
El nivel de estrés que maneja es de lo más absurdo y
complejo, él sabe que está en una posición que lo puede hacer pronto presidente, pero también sabe que puede estar desempleado el siguiente corte trimestral.
Hoy la rotación de este puesto es de las más altas. El
promedio de supervivencia en una empresa es de solo 18 meses. Además, a los mercadólogos nos miden por resultados, por los éxitos. Es muy visible por los mandos laterales y superiores, además es un gestor y responsable importante de las grandes inversiones. Si algo le sobra son responsabilidades.
A ello, se le suma la difícil relación con el área comer-
cial, una posición que siempre compite con él. Cuando algo falla, empieza la disputa por encontrar un culpable. Esta es una relación muy compleja, que desgasta tremendamente.
A todo lo anterior, hay que añadir la complejidad del
reporte trimestral. En el caso del área de mercadeo, se refiere a hacer marketing solo con estrategias de corto plazo, como exigen en muchas ocasiones los cortes trimestrales.
Es probable que un mercadólogo pueda cumplir sus me-
tas trimestrales, pero construir amor por la marca y fideli- zar a través de estrategias trimestrales no es nada fácil.
